Estratégia: Empresarial

Renato Ribeiro
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações

ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
UMA VISÃO
CONTEMPORÂNEA
DAS ORGANIZAÇÕES
Renato Ribeiro
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6235-5
58358 9 788538 762355

Estratégia empresarial:
uma visão contemporânea
das organizações
Renato Ribeiro
IESDE BRASIL S/A

2019
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
R372e Ribeiro, Renato
Estratégia empresarial : uma visão contemporânea das organi-
zações / Renato Ribeiro. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE Brasil,
2019.
232 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6235-5
1. Administração de empresas. 2. Planejamento empresarial. 3.

Planejamento estratégico. I. Título.
CDD: 658.4012
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CDU: 005.51
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Renato Ribeiro
Doutor em Engenharia da Produção – Gestão de Negócios pela Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR).
Bacharel em Administração pela Faculdade de Administração e Economia (FAE). Licenciado em
Disciplinas Especializadas pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR). Palestrante,
consultor e empresário. Professor no ensino superior, com experiência na área de administração
e nos seguintes temas: gestão estratégica, gestão empreendedora, gestão de marketing e gestão do
conhecimento. Avaliador do MEC/Inep.
Sumário
Apresentação 7
1 Fundamentos da estratégia 9
1.1 O que é estratégia? 10
1.2 Origem militar da estratégia 11
1.3 Conceito de estratégia 11
1.4 Os 5 Ps da estratégia 14
1.5 As escolas do pensamento estratégico 20
1.6 Uma visão crítica e integradora das escolas estratégicas 26
2 Análise do negócio e transformação empresarial por meio dos cenários 35

2.1 Conceito de negócio 36
2.2 Cenários e informação 41
2.3 Gestão estratégica: um novo modelo de organização 45
2.4 Etapas da gestão estratégica 48
3 O ambiente em que as empresas operam 55

3.1 Conceito de ambiente organizacional 55
3.2 Níveis de análise do ambiente empresarial 58
4 Análise do ambiente geral 63

4.1 Análise do ambiente geral ou macroambiente 64
4.2 Finalidade da análise do macroambiente 67
4.3 Macroambiente e estratégia organizacional 70
4.4 Desenvolvimento das ações: análise SWOT cruzada 76
5 Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 81

5.1 Compreendendo o ambiente operacional ou de tarefas 81
5.2 Componentes do ambiente operacional ou de tarefas 83
5.3 Análise estrutural da indústria (modelo das cinco forças de Porter) 85
5.4 O ciclo de vida do setor 96
5.5 Análise do tamanho e crescimento do mercado 102
5.6 Fatores-chave ou críticos de sucesso 109
6 Análise do ambiente interno 115

6.1 O que significa ambiente interno 115
6.2 Análise do ambiente interno de uma organização 116
6.3 Aspectos importantes do ambiente interno de uma organização 118
6.4 Pontos fracos e pontos fortes 121
6.5 Análise das competências organizacionais 123
6.6 Cadeia de valor 127
7 Ferramentas do diagnóstico estratégico 135

7.1 O que significa diagnóstico estratégico 135
7.2 Ferramentas do diagnóstico estratégico 136
7.3 Matriz GE/Atratividade do mercado 145
7.4 Matriz de Parentesco 147
7.5 Matriz SWOT (Análise SWOT) 148
7.6 Como fazer a Análise SWOT 152
8 O processo de formulação de estratégias 157

8.1 Estratégias genéricas 157
8.2 Formulação de estratégias organizacionais 164
8.3 Estratégias funcionais 168
9 O planejamento estratégico: a trilha para o sucesso 175

9.1 O processo estratégico 176
9.2 Evolução do planejamento estratégico 177
9.3 A importância do planejamento estratégico 183
9.4 Tipos de planos 184
9.5 A importância da missão e da visão 186
10 Decisões estratégicas: modelos 195

10.1 O que é uma decisão estratégica 195
10.2 Tipos de decisão estratégica 197
10.3 Níveis de decisões organizacionais 199
10.4 O processo de tomada de decisões 202
10.5 Modelos de tomada de decisões 205
11 Controle estratégico 209

11.1 Controle organizacional e controle estratégico 209
11.2 O processo de controle estratégico 215
11.3 Ferramentas de controle 219
Gabarito 225
Apresentação
Atualmente, um dos aspectos do meio organizacional mais discutido diz respeito ao processo
e à elaboração da estratégia empresarial. Qual seria, todavia, a razão dessa supervalorização do tema?
Por que esse interesse surgiu entre os empreendedores?
Uma leitura dessa situação pode indicar a saudável preocupação em promover uma maior
aproximação entre a empresa e a realidade social dos clientes. Registramos esse movimento, assim,
como um processo positivo e fundamental ao amadurecimento social.
Outra questão por muito tempo refletida foi a dinâmica do mercado atual, na qual o empresário
deve analisar seu empreendimento e responder à questão: “por que as pessoas comprariam da minha
empresa, e não da concorrente?”
Toda empresa, independentemente do porte, busca crescer e se destacar no mercado.

A competição, porém, está cada vez mais acirrada, os consumidores revelam-se mais exigentes e
têm muitas opções, além de as boas oportunidades parecerem não surgir continuamente. Existem
mais empresas, e as margens de lucro são cada vez menores. Ainda, os principais concorrentes
não são somente aqueles mais próximos ao seu negócio, ou com a mesma característica, tendo
em vista que a acessibilidade a produtos similares foi facilitada pela tecnologia.
Estar atento à concorrência é fundamental para qualquer empresa. Saber como o concor-
rente se relaciona com os clientes, ou se fará uma promoção importante na próxima semana, ou,
ainda, se abrirá uma nova filial por perto, pode fazer com que seu comércio tenha condições de
se antecipar e, assim, criar novos produtos ou até mesmo melhorar a qualidade do atendimento.
Nosso compromisso é apresentar a você os principais conceitos relativos à estratégia

operacional nas organizações. Para tanto, esta obra está organizada com base no processo
estratégico e sua implementação nas empresas. Assim, ela se estrutura em três etapas: análise,
formulação e implementação das estratégias.
Além disso, esta obra pretende responder a quatro questões fundamentais: (i) Como criar
valor para o cliente e ganhar dinheiro?; (ii) Como melhorar a competitividade diante dos atuais
ou potenciais concorrentes?; (iii) Como prever as mudanças que, favorável ou desfavoravelmente,
causarão impacto em seu negócio?; e (iv) Como escolher o melhor caminho a ser seguido no futuro
e garantir o crescimento a longo prazo? O objetivo é ajudá-lo na difícil tarefa de obter respostas
e implementar decisões que correspondam às dúvidas surgidas.
É importante ressaltar que essas percepções e reflexões propiciam a construção de

uma nova roupagem ao conhecimento estratégico empresarial. Uma roupagem mais contempo-
rânea e vinculada às mudanças em tempos de um novo ciclo de evolução, agregada às novas
tecnologias de gestão, sem perder de vista o sentido prático de sua aplicação no contexto das
organizações.
8 Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações
Por fim, Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações pretende
ainda contribuir com os empreendedores para melhor utilizarem a estratégia empresarial como
importante instrumento administrativo de tomada de decisões, garantindo, assim, a lucratividade
e a perpetuidade das empresas.
Bons estudos!
1
Fundamentos da estratégia
As empresas precisam, diante de uma série de indefinições políticas e econômicas com as

quais os empresários e executivos estão se deparando atualmente, vencer as incertezas e determinar
os procedimentos necessários para o seu desenvolvimento, isto é, crescer com inteligência e
competitividade. Esse é o ponto focal, a preocupação quanto ao seu futuro e suas relações com o
ambiente na busca do sucesso empresarial. E isso afeta diretamente a economia e os negócios. Pelo
menos por enquanto, nossa única certeza é de que haverá mais perguntas que respostas.
Diante desse cenário, essa busca acontece tendo em vista que alterações nos hábitos
de consumo da população, mudanças demográficas, surgimento de novas tecnologias e sua
incorporação em produtos e serviços causam impactos profundos nas organizações de negócios,
ameaçando sua sobrevivência ou oferecendo novas oportunidades de crescimento.
Um planejamento estratégico bem realizado torna-se indispensável como uma saída
efetiva no que diz respeito a se preparar para os desafios futuros. Assim, o papel da gestão
das empresas se modifica. Já não é mais possível continuar olhando somente para dentro das
organizações. Já não basta ter uma empresa que funcione muito bem em termos operacionais,
ou seja, só eficiência não é mais suficiente. É preciso saber o que está acontecendo no ambiente
empresarial em que se desenvolvem suas atividades, acompanhado pelas seguintes reflexões:
• Será que aquilo que minha empresa faz ainda é o que o mercado quer?
• Será que os consumidores ainda precisam do meu produto ou serviço?
• Será que eles ainda estão dispostos a pagar a mesma coisa por um produto ou serviço que
não se transformou e que não traz nenhuma novidade?
Para alcançar a situação de sucesso, as organizações precisam ser capazes de criar um
modelo competitivo que as diferencie e permita superar os concorrentes. É necessário que elas
estabeleçam uma estratégia adequada que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes
e compreensão do mercado em que o negócio está inserido. Em outras palavras, as empresas
precisam adotar um modelo de administração ou gestão que enfatize uma constante avaliação
das mudanças que estão acontecendo em seu ramo de atividades, uma reflexão contínua
sobre as tendências que essas transformações apresentam e seu impacto potencial no negócio,
acompanhadas de alterações na forma de condução da empresa, ou seja, em sua estratégia
competitiva.
Nesse contexto, o lançamento de um novo produto é uma questão estratégica? Sim,
porque, ao fazê-lo, é necessário efetuar uma série de análises no ambiente da empresa
(segmentação de mercado, análise de concorrentes, evolução tecnológica, estrutura de preços
etc.), bem como de fatores internos da empresa (capacidade instalada, tecnologia, estrutura
de custos, estrutura de comercialização etc.) e, posteriormente, efetuar a interligação entre
as análises dos fatores externos e as dos fatores internos da empresa. Feito isso, a questão
abordada pode ser considerada estratégica.
Em um mundo cada vez mais competitivo, é essencial que as organizações tenham uma
boa estratégia competitiva e corporativa. A estratégia competitiva é uma forma de atuação em
que uma empresa está em competição com outras e age em resposta às suas estratégias. Esse tipo
de estratégia pretende conferir vantagens à empresa em relação aos seus concorrentes.
Vídeo 1.1 O que é estratégia?

Estratégia é uma palavra com origem no termo grego strategia, que significa plano,
método, manobra ou estratagema, usado para alcançar um objetivo ou resultado específico.
Na sua origem, essa palavra estava estritamente relacionada com a arte de fazer
guerra de um líder militar, como um general, por exemplo. Mais tarde, passou a ser mais
abrangente, sendo que atualmente está relacionada com a vertente militar, econômica,
psicológica e política da preparação para a defesa de um país contra uma determinada
ameaça. Pode significar planejamento bélico, isto é, a combinação e aplicação dos recursos
bélicos no comando de grandes forças militares.
De acordo com o pensamento de Nicolau Maquiavel, presente em sua obra O Príncipe
(2007), a estratégia estabelecia a ligação próxima e óbvia entre a política e o militar durante um
conflito. Na altura da Segunda Guerra Mundial (1939-1945), os avanços tecnológicos mudaram
as estratégias militares, fato que criou novos tipos de conflitos, como a Guerra Fria (1947-1991),
a guerra revolucionária e a guerra subversiva.
A palavra estratégia tem vários significados e é um conceito presente em vários
contextos, sendo, por isso, de difícil definição. Em sentido figurado, uma estratégia
normalmente é estipulada para ultrapassar algum problema, e, nesse caso, pode ser
sinônima de habilidade, astúcia ou esperteza.
O pensamento estratégico é essencial para o ser humano e pode ser aplicado em várias
situações, tanto no âmbito laboral quanto no contexto pessoal.
Existem também vários jogos de estratégia, que servem para estimular e desenvolver
o pensamento estratégico dos jogadores. No xadrez, por exemplo, os bons jogadores têm
estratégias bem definidas e conseguem pensar no movimento das suas peças com várias
jogadas de antecedência.
Estratégia se refere a como fazer. Pode ser representada por caminhos, maneiras ou
ações formuladas e adequadas para alcançar – preferencialmente de maneira diferenciada
– metas, desafios e objetivos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.
Além disso, diz respeito à utilização de todos os recursos para atingir um objetivo a
longo prazo. Trata-se do programa geral para garantir o desempenho da organização que
a levará ao alcance de seu objetivo. Ela é desempenhada consciente e racionalmente pelos
administradores e determina uma mesma direção, ou melhor, um padrão de reação da
empresa ao contexto em que está inserida.
Fundamentos da estratégia 11
Diante disso, a estratégia empresarial corresponde ao conjunto de metas, finalidades,

fundamentos e planos que permitem chegar até esse objetivo. Ela é postulada com base nas
atividades da organização e na sua missão (que tipo de empresa pretende ser).
Vídeo 1.2 Origem militar da estratégia

Há 2.500 anos, Sun Tzu1, um general chinês, escreveu um li-
vro denominado A arte da guerra. Ele nos ensina que o méri-
to supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar.
O autor ainda nos mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater
qualquer inimigo: “se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de
uma centena de combates” (TZU, 2001).
A obra transmite, em sua essência, que o conhecimento do mercado, por meio
de pesquisa, da análise dos pontos fortes e fracos da empresa e do conhecimento das
ameaças que poderão ser enfrentadas, é o pressuposto da estratégia.
A palavra estratégia originalmente significava (em sua derivação do grego
strategos) general no comando das tropas. Seu uso já era conhecido 500 anos a.C. e,
com as mudanças advindas ao longo do tempo, a palavra passou a ser usada também
no ambiente empresarial, como uma habilidade gerencial.
A esse respeito, de acordo com Tavares (2007), o termo “tornou-se muito
comum nas diversas áreas do mercado. No período que antecedeu Napoleão
Bonaparte, estratégia significava arte ou ciência de conduzir forças militares para
derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota”.
Fazendo uma analogia da estratégia de guerra com a gerencial, podemos inferir
que existe, hoje, uma guerra empresarial, na qual a organização precisa definir a sua
tática baseada no autoconhecimento, bem como no estudo e na análise permanentes
dos ambientes competitivos e da concorrência.
Assim, ela é capaz de se impor em um posicionamento diferenciado, que é a
utilização da própria força para derrotar ou anular o oponente (concorrente), afinal:
“Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado. Se nos
conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos uma derrota. Se não nos
conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas” (TZU, 2001, p. 85).
Vídeo
1.3 Conceito de estratégia
Apesar de o termo ter origem no militarismo, precisamos entender
que os negócios não são uma guerra. Muitas vezes ouvimos declarações que
dizem o contrário, destacando o calor da batalha na concorrência empresarial.
1 Sun Tzu foi um general na antiga China, há mais de 2.500 anos. Sua obra A arte da guerra serviu de base para os círculos militares
da Rússia e da China. Foi primeiramente traduzido para o francês, em 1872, e, posteriormente, para o inglês, em 1905.
Essa é, portanto, uma expressão empresarial tolerável. Guerra e negócios podem até ter elementos
comuns, mas, na totalidade de seus aspectos, são distintos.
O conceito de estratégia é encontrado com diferentes conotações em diversos contextos,
seja na esfera teórica da academia ou na realidade das organizações. Além disso, é um conceito
que, ao ser incorporado ao vocabulário da ciência da administração, veio evoluindo ao longo
das últimas décadas, com as contribuições de diversos pesquisadores na área. Portanto, uma
definição exata, precisa e única para estratégia não será encontrada, mas, sim, uma miríade de
definições que foram surgindo nas últimas décadas, principalmente na academia, sendo que
várias delas têm sido validadas e utilizadas por muitas empresas da vida real, enquanto muitas
outras definições se constituíram em modismo passageiro e não se consolidaram.
Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o objetivo de alcançar ou
manter posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre um objetivo e
procurar condições favoráveis para alcançar objetivos específicos. Ou seja, refere-se ao programa
geral para a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de
sua missão.
Trata-se de uma forma de direcionar a empresa ao aproveitamento dos recursos que possui
e à orientação de um caminho a seguir, frente a diferentes objetivos.
Para Stoner (1985, p. 141)
Estratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma
organização e, portanto, para o desempenho de sua missão. A palavra
programa implica, em nossa definição, um papel ativo, consciente
e racional desempenhado por administradores na formulação da
estratégia da organização. Uma estratégia estabelece uma mesma direção
para a organização em termos de seus diversos objetivos e orienta o
aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em direção
a estes objetivos.
Ainda de acordo com Stoner (1985, p. 141), a estratégia também pode ser definida como “o
padrão de resposta da organização ao seu ambiente no tempo”, pois ela estabelece uma associação
entre os vários recursos de uma organização para enfrentar os desafios e riscos apresentados pelo
mundo exterior.
O autor também afirma que toda organização tem uma estratégia – não necessaria-
mente boa –, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Isto é, toda organi-
zação tem uma relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita: “Esta visão de estratégia
inclui organizações onde o comportamento dos administradores é de reação – de resposta e
ajustamento ao ambiente sempre que necessário” (STONER, 1985, p. 143).
Von Neumann e Morgenstern (1944, p. 137, tradução nossa) concluem que ela se refere a
“uma série de ações tomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situação particular”.
Para Drucker (1985), estratégia diz respeito à análise da situação presente e à sua mudança,
se necessário. Já Ansoff, na obra Administração estratégica (1983), descreve-a como a regra para
tomar decisões determinadas por fatores como escopo produto/mercado, vetor de crescimento,
vantagem competitiva e sinergia.
Por sua vez, em Implantando a administração estratégica (1993), Ansoff e McDonnel

afirmam que a estratégia está preocupada com os objetivos de longo prazo e com os meios para
alcançá-los, os quais afetam o sistema como um todo.
Michael Porter (1991) provocou uma revolução intelectual nas empresas atuais no que
diz respeito à estratégia, com os conceitos de estratégia e vantagem competitiva. O autor também
fundamentou conceitos de estratégias genéricas (custo, diferenciação e enfoque).
Segundo Porter (1991), se uma empresa busca a vantagem competitiva, deverá optar pelo
tipo de vantagem que buscará obter e como pretende alcançá-la. Essa especificação garantirá
sua real funcionalidade, já que o “tudo para todos” não fornecerá nada à empresa além da
mediocridade estratégica, ou seja, ela não obterá nenhuma vantagem competitiva real.
Ainda de acordo com Porter, em seu livro Estratégia competitiva (1991), o objetivo de uma
estratégia é encontrar uma posição dentro do mercado, de forma que a organização possa se
defender contra as forças competitivas dos concorrentes ou influenciá-las a seu favor.
Outro autor apresenta a sua definição:
Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente
conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não
haveria necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo
simples – ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posição única.
(TAVARES, 2007)
Dentro dessa perspectiva e considerando a visão e o pensamento dos diversos autores,

podemos conceituar estratégia como o conjunto de grandes propósitos, objetivos, metas, políticas
e planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas
pelo ambiente e os recursos da organização.
Contudo, essa palavra há muito tem sido usada implicitamente de várias maneiras. O reco-
nhecimento explícito de múltiplas definições pode ajudar as pessoas a manobrar pensamentos por
meio desse difícil campo.
Assim, estratégia é a orientação e o alcance de uma organização a longo prazo, que conquista
vantagens em um ambiente inconstante por meio da configuração de recursos e competências,
com o intuito de atender às expectativas dos stakeholders2.
Uma vez que não existe uma única definição para esse conceito, mas sim várias que
foram formuladas em função de um contexto específico, é possível identificar na literatura
autores consagrados que fizeram, por meio de sua ótica e experiência pessoal, sínteses dos
diversos conceitos existentes, analisando o que há de mais consistente e maduro sobre o
assunto e agrupando-as em famílias afins.
Desse modo, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) ampliaram o conceito de estratégia,
apontado aqui como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.
A seguir, alguns de seus inter-relacionamentos são considerados.
2 Pessoas, grupo de pessoas ou organizações que podem influenciar ou ser influenciados por uma organização,
a exemplo de: consumidores, usuários, empregados, proprietários, dirigentes, governo, instituições financeiras, opinião pública ou
acionistas.
Vídeo 1.4 Os 5 Ps da estratégia

Em um mercado cada vez mais volátil, facilmente influenciado pelas articulações políticas
e pautas midiáticas, além de sensível às interações com a opinião pública em redes sociais, é
essencial que as empresas tenham uma estratégia organizacional. Essa prática permite que
as corporações driblem os desafios para o seu crescimento e desenvolvam uma forte posição
perante o contexto mercadológico. A estratégia empresarial, talvez pela sua própria natureza
que a correlaciona a diversas áreas da organização, tem recebido inúmeras definições e formas
de entendimento.
Estratégia não é algo restrito somente à alta direção. Cada setor da empresa deve
desenvolver sua própria estratégia, desde que ela esteja alinhada aos objetivos do negócio,
visando bons resultados. Entre os diversos conceitos divulgados sobre o tema, podemos
mencionar os 5 Ps da estratégia de Mintzberg, que cita cinco formas de “ver” e aplicar a
estratégia, cada uma voltada para um cenário ou situação vivida pela empresa (MINZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) sugerem, ainda, que se questione às lideranças
das empresas quais foram as estratégias pretendidas em comparação à realizada ao longo dos
últimos anos. Caso a resposta informe que as intenções foram perfeitamente realizadas, deve-
se suspeitar da honestidade da informação. Se, por outro lado, a resposta afirmar que foram
muito diferentes do pretendido, deve-se suspeitar da capacidade das lideranças.
As estratégias plenamente atingidas podem ser consideradas como deliberadas, e as
que não foram podem ser chamadas de não realizadas. No entanto, as estratégias nunca serão
puramente deliberadas ou totalmente emergentes. Elas sempre cairão no continuum entre
esses extremos, dado que as primeiras implicam a não ocorrência de qualquer aprendizado, ao
passo que as segundas implicam a inexistência de qualquer controle sobre a implementação das
condições existentes, especialmente a capacidade para prever e reagir a eventos inesperados.
A Figura 1 exemplifica o caminho percorrido por uma estratégia pretendida e os pontos
nos quais ocorrem as interferências do ambiente.
Figura 1 – Estratégias deliberadas e emergentes
Estratégias pretendidas
Estratégias deliberadas
Estratégias realizadas
Estratégias não realizadas
Estratégias emergentes
Fonte: Adaptado de Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000.

Imagine um pequeno produtor de hortifrutigranjeiros que, diante de uma perspectiva

econômica favorável, decidiu aumentar sua receita vendendo para grandes cadeias de
supermercados, por representar um mercado maior. Por outro lado, seus vendedores acham
mais fácil trabalhar e vender para as pequenas redes e dedicam mais esforço a esse segmento,
procurando atingir as metas propostas. Como consequência, a receita pode até aumentar, conforme
idealizado no plano, porém, não da forma prevista, pois o crescimento se fixaria nas redes de
menor porte. Esse exemplo ilustra um caso típico de uma estratégia emergente.
De acordo com Mintzberg (2001), os 5 Ps dizem respeito a cinco possibilidades distintas de
enquadramento da estratégia, as quais agregam vantagem competitiva a uma empresa.
Ainda que envolva a ideia de planejar e pôr em prática métodos para que seja possível
alcançar determinados objetivos, a concepção de estratégia organizacional é bastante abrangente,
podendo abarcar uma série de técnicas e variadas ações. Nessa perspectiva, para ajudar você
a direcionar de modo adequado a sua visão corporativa estratégica, vamos abordar os 5 Ps da
estratégia organizacional.
1.4.1 Estratégia como um plano

A estratégia pode ser entendida como um plano quando observamos uma direção, um
guia ou um curso de ação conscientemente pretendido para chegarmos a algum lugar desejado.
Se temos um objetivo, surge a escolha de várias ações, as quais podem ser tomadas criando um
caminho até o objetivo.
Segundo Branco (2001), a estratégia pode ser entendida como um tipo de ação conscientemente
pretendida ou como a formulação de diretrizes que indicam caminhos para a resolução de questões,
algo intencional e planejado, por meio da qual se buscam objetivos predeterminados – como uma
organização que elabora estratégias para aumentar sua participação de mercado. A estratégia
consiste em uma linha de conduta ou em um guia de ação intencional que conduz os diferentes
níveis e áreas da empresa.
Outro exemplo é quando o empreendedor pode optar pela implantação de um sistema
informatizado de gestão financeira, pela contratação de uma assessoria de gestão e contabilidade
que melhore a qualidade nos controles e informações da empresa ou ainda pela captação de
recursos para modernizar o atendimento ao cliente.
Por essa definição, as estratégias têm duas características essenciais. Elas são criadas antes
das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente e propositalmente para:
• confecção: aplicação de acordo com seu propósito, antes das ações.
• desenvolvimento: consciente e específico (uso determinado).
Com base no objetivo inicial, surgem as atividades e ações que devem ser realizadas para se
conquistar o objetivo tão almejado, ou seja, surge a estratégia. Isso inclui, desse modo, com quem
falar, aonde ir, o que realizar, quando realizar e quem serão as pessoas envolvidas com o projeto.
1.4.2 Estratégia como pretexto

Para Montosa (2007), “a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou
comunicar uma mensagem, falsa ou não, aos concorrentes”. É uma espécie de manobra particular,
de “tática” que objetiva enganar, enfraquecer ou eliminar um oponente ou concorrente ou
competidor. É utilizada, assim, como um instrumento para lidar com a competição que a empresa
enfrenta na sua atuação no mercado.
Por exemplo, uma corporação pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja
expandir sua capacidade, na intenção de desencorajar um concorrente a construir uma nova
fábrica. A estratégia como plano é a ameaça, é um pretexto inibidor dos concorrentes, já que a
intenção real não é a expansão.
Outro exemplo é quando a empresa está passando por uma crise, mas não deseja demitir
funcionários. Desse fato pode surgir uma estratégia, como a redução de carga horária seguida da
redução dos salários, para que todos se mantenham empregados.
Em resumo, a estratégia como pretexto surge de uma necessidade, positiva ou negativa.
1.4.3 Estratégia como padrão

A estratégia como padrão é a consistência no comportamento, pretendida ou não,
especialmente em um fluxo de ações. Muitas empresas a utilizam, pois a consistência gera
confiabilidade, atributo valioso para o mercado. Um exemplo foi Henry Ford oferecer o modelo T
apenas na cor preta – esta foi a sua escolha: estratégia como padrão.
Ao obter resultados positivos, a tendência é incorporar determinado curso de ação
ao comportamento. Quando compreendidas como planos, as estratégias são propositais ou
deliberadas, porém elas se tornam emergentes, surgindo sem intenção, quando compreendidas
sem padrão. Se considerarmos que gradualmente a abordagem bem-sucedida transforma-se em
um modelo de ação que se torna nossa estratégia, então ela pode ser um padrão.
Por exemplo, uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais
dispendiosos da sua indústria segue a chamada estratégia de extremidade superior. Por sua vez,
uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora pode ser descrita como seguindo
uma estratégia de alto risco.
Para Andrews (1994), a estratégia é interpretada como um padrão consistente de
comportamento estabelecido por várias decisões tomadas por uma organização. O padrão de
comportamento inferido das decisões determina e mostra seus objetivos, propósitos ou metas,
dá as principais políticas e planos para obter essas metas e define o conjunto do negócio que a
companhia persegue, bem como o tipo de contribuição econômica que ela intenciona fazer para
seus acionistas, empregados, consumidores e comunidade.
Na tentativa de se adaptar ao ambiente, a empresa adquire um padrão de comportamento,
o qual forma a essência da estratégia. No decorrer desse percurso, a organização aprende
com suas falhas. Elas acontecem, pois são decisões e ações reativas que não têm estrutura e
formulação prévia. Na concepção de Mintzberg e Quinn (2001), uma ideia puxa a outra até que
um novo padrão é formado, a ação precedeu a racionalidade: uma estratégia emergiu, isto é, a
estratégia como padrão consolida um modelo de atuação empresarial que tende a proporcionar
credibilidade à companhia, o que é válido tanto em seu manejo com clientes e fornecedores,
quanto com seus funcionários.
1.4.4 Estratégia como posição

Refere-se à maneira como a organização se posiciona perante os ambientes externo
(clientes, fornecedores, concorrentes, governo, sindicatos etc.) e interno (empregados, acionistas,
administradores etc.).
Segundo Branco (2001), “este conceito trata da estratégia como a posição onde se localizam
as empresas e organizações, os ambientes onde estão inseridas”. Refere-se ao modo como a empresa
é percebida externamente pelo mercado e trata-se de um meio para localizar uma organização no
ambiente. É uma combinação de forças entre a empesa e o ambiente onde ela está, ou seja, entre os
ambientes externo e interno da organização.
Essa é uma estratégia compatível com as estratégias anteriores, pois pode ser pretendida
por meio de um plano e/ou alcançada em função de um padrão ou pretexto. São exemplos joint
ventures3, incorporação4 e franchising5.
Um exemplo de joint venture bastante conhecido no Brasil foi a Autolatina – uma cooperação
econômica da Volkswagen com a Ford entre 1987 e 1996. Nessa cooperação, foi realizado o
compartilhamento dos custos de montagem, produção e comercialização, além de parcerias
voltadas para o fortalecimento de ambas as marcas no país.
Outro exemplo aconteceu no sistema bancário, com a incorporação de uma rede de bancos,
o HSBC, pelo Bradesco. A operação só foi consolidada em função da aprovação do Banco Central,
que analisou possíveis prejuízos à concorrência devido à união. Após isso, estabeleceram--se
compromissos a serem cumpridos pelo Bradesco, favorecendo os correntistas do HSBC, a fim de
compensar o ganho de eficiência obtido com a incorporação da outra pessoa jurídica.
Como exemplo de franchising (traduzindo para o português, franquia) temos a rede
McDonald’s, sem dúvida, uma das maiores e mais tradicionais empresas de serviço rápido de
alimentação do mundo. No Brasil, a rede é operada desde 2007 pela Arcos Dourados, franqueada
3 “Entende-se por joint venture a associação econômica entre duas empresas, que podem ou não ser do mesmo ramo, durante um
período específico e limitado. Essa parceria pode operar de várias maneiras, executando-se para fins logísticos, industriais, comerciais,
tecnológicos e outros. Em muitos casos, a joint venture atua no sentido de ampliar o mercado consumidor de grandes multinacionais sem
demandar um grande investimento em infraestruturas e transportes” (PENA, 2019, grifo do original).
4 “A incorporação é o ato de absorção de uma ou mais empresas por outra organização. A pessoa jurídica da empresa incorporada
se extingue, transferindo direitos e obrigações para aquela que a incorpora. A natureza jurídica da incorporadora permanece inalterada, e
há apenas uma alteração de contrato no sentido de comunicar o aumento do patrimônio, que é passado integralmente de uma empresa
para a outra” (DICIONÁRIO FINANCEIRO, 2019).
5 Franchising é a forma de fazer negócio em parceria na qual uma empresa com sucesso comprovado concede a terceiros o direito
de explorar os seus produtos e serviços, de usar marca comercial e, ainda, de implementar os seus métodos de gestão, recebendo
contrapartidas financeiras. É uma estratégia em administração que utiliza um sistema de parceria no qual uma empresa (detentora de
uma marca) cede o direito de uso de sua patente, know-how e distribuição exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços. Trata-se
de uma estratégia que consiste em replicar um conceito de negócio (de sucesso) já existente.
da marca em toda a América Latina. Ela conta com as opções de restaurantes drive-thru, lojas e
quiosques de shopping e in-store. A franquia brasileira está entre as que mais crescem no mundo e
apresenta um faturamento de quase 4 bilhões de reais ao ano.
1.4.5 Estratégia como perspectiva

A estratégia como perspectiva é a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas.
De acordo com Peter Drucker (apud MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 19), esta
é a “teoria do negócio”. A estratégia como perspectiva diz respeito à maneira pela qual a empresa
percebe a si mesma diante das exigências do mercado e se relaciona diretamente com a cultura,
a ideologia e a percepção interna da organização. Ou seja, coloca parâmetros internos, em uma
forma de ação que define o modus operandi6 da empresa.
A estratégia como perspectiva se estabelece dentro da organização – na realidade, para
dentro das cabeças dos estrategistas, coletivamente. Como perspectiva, as estratégias são abstrações
que existem apenas nas mentes das pessoas interessadas, quer tenham sido concebidas como
uma intenção para regular o comportamento antes que aconteça ou inferidas como padrões para
descrever um comportamento já ocorrido.
Com o compartilhamento de ações e intenções pelos membros da organização por meio
de ideias vindas da sua imaginação, a estratégia se difunde pela uniformidade de pensamentos,
ideologias, valores, culturas e percepção interna da organização, sendo este um dos fatores mais
importantes para a estratégia como perspectiva.
De acordo com Coelho (1996), o conteúdo da estratégia consiste não apenas em uma
posição escolhida, mas também em uma maneira fixa de olhar o mundo. Nesse caso, a estratégia
consiste na perspectiva, não só de escolha de posição, mas de um modelo de entendimento do
mundo que cerca a empresa. Nesse sentido, ela procura nas lideranças internas da organização
mecanismos para formular estratégias de forma a ampliar e melhorar sua participação externa.
Por exemplo, quando não há alternativas a não ser reduzir o quadro de funcionários, é
possível adotar uma postura positiva e aberta a mudanças, realizando outsourcing, reestruturações
internas e adoção de tecnologias para a automação.
Obviamente, tal postura depende fortemente da cultura organizacional e das lideranças,
que devem ter o poder de influenciar os demais e promover mudanças sem muitos atritos. Nesse
caso, é fundamental fortalecer a comunicação interna, para que haja uma compreensão geral da
organização sobre a situação e o que está por vir.
A Hewlett-Packard desenvolveu a “maneira HP” com base em sua cultura de engenharia,
enquanto a rede McDonald’s tornou-se famosa por sua ênfase em qualidade, serviço e asseio.
Mintzberg (2001) propõe que os vários conceitos de estratégia, compreendida como plano,
como posição, como perspectiva, como pretexto ou como padrão, não são excludentes, mas, sim,
compatíveis. Isto é, a estratégia como posição e perspectiva é perfeitamente compatível com seu
6 É uma expressão em latim que significa modo de operação. É alguém ou algo que usa o mesmo jeito e aplicação em todas as coisas
que realiza, faz tudo de uma mesma forma, de maneira que se identifique por quem foi feito determinado trabalho.
plano, manobra e/ou procedimento. Porém, a relação entre eles é bem mais complexa. Para alguns
autores, as perspectivas da organização podem ser um plano; para outros, as primeiras originam o
segundo. Sendo assim, existe razão para se acreditar que, como planos, procedimentos e posições
são mutáveis ou dispensáveis, as perspectivas são imutáveis.
De acordo com Henry Mintzberg (2001), a estratégia não é simplesmente planejada, e sim
moldada. Como você deve ter percebido, o uso dos 5 Ps exige mudanças de comportamentos e
posturas, ou seja, é preciso desenvolver novas competências.
Ao aprofundar o conceito de estratégia, Mintzberg (2001) permitiu que os gestores
ampliassem o seu entendimento sobre o contexto no qual a empresa está inserida e como ela
se transforma ao interagir com o mercado. Portanto, a teorização sobre estratégia proposta
pelo estudioso foi fundamental para o ambiente corporativo, possibilitando a sua aplicação em
diferentes segmentos e com distintos objetivos mercadológicos.
Cada definição nos apresenta fundamentos importantes que colaboram e facilitam nossa
compreensão desse termo tão abrangente dentro da administração. Com as definições do termo
estratégia propostas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e denominadas 5 Ps da estratégia,
surge um facilitador para uma melhor visualização dentro da organização dos pontos relevantes
para sua elaboração e realização.
Embora apresentados separadamente, os 5 Ps da estratégia são, na verdade, ferramentas
que podem ser utilizadas de maneira individual ou combinadas. O emprego de qualquer tipo de
estratégia organizacional contribui para a melhoria dos resultados obtidos por uma corporação.
Em uma análise geral, é necessário que as organizações elaborem estratégias que as tornem
competitivas. Sob essa ótica, os 5 Ps da estratégia constituem um importante modelo para a
identificação da estratégia na organização. Cada P tem sua função específica nesse contexto.
O P que recebe maior importância pelos empresários é o plano, embora seja constantemente
esquecido após sua elaboração. Por sua vez, o pretexto permite à cúpula estratégica identificar
a manobra que permitirá conduzir a organização. Já o padrão se refere a tudo aquilo que já se
tornou estratégico na empresa e que não pode ser mudado. A posição identifica o nicho de
mercado em que a instituição pretende atuar. E, pelas análises realizadas, arriscamo-nos a colocar
como o P mais importante o da perspectiva, que diz respeito à estratégia interiorizada, sendo
este o menos valorizado pelos dirigentes, talvez pela sua intangibilidade ou pela dificuldade de
ser identificado.
Um diagnóstico estratégico da empresa se faz necessário na intenção de detectar possíveis
falhas e corrigir o rumo em tempo hábil, de modo que não ocorram danos graves, possibilitando à
organização se antecipar às mudanças dentro do ambiente interno e se precaver das alterações no
ambiente externo.
Ao se ter consciência desses cinco Ps da estratégia, pode-se projetar e encontrar respostas
para o futuro. Não existe um melhor caminho para se traçar a estratégia. O importante é elaborar
planos, estabelecer metas, mensurar os resultados e corrigir os pontos falhos. Enfim, o sucesso de
qualquer estratégia consiste em saber fazer bem muitas coisas e integrá-las umas às outras.
Vídeo 1.5 As escolas do pensamento estratégico

Para compreender o todo, também precisamos compreender as partes. Por outro lado,
o simples conhecimento das partes isoladas não leva ao conhecimento do todo por completo.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) falam sobre a estratégia tomando por base
uma fábula hindu. Para enfatizar a importância de se estudar os vários pensamentos
estratégicos, os autores comparam a formulação de uma estratégia com a percepção de
cegos que tateiam um elefante, os quais não conseguem compreender com exatidão do
que se trata devido ao enorme tamanho do animal.
Vejamos a parábola por meio do poema de John Godfrey Saxe (apud MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, adaptado):
Os cegos e o elefante7
Eram seis homens do Hindustão
Inclinados para aprender muito,
Que foram ver o elefante
(Embora todos fossem cegos)
Que cada um por observação,
Poderia satisfazer sua mente.
O Primeiro aproximou-se do Elefante,
E aconteceu de chocar-se
Contra seu amplo e forte lado
Imediatamente começou a gritar:
“Deus me abençoe, mas o Elefante
É semelhante a um muro”.
O Segundo, pegando na presa,
Gritou, “Oh! O que temos aqui
Tão redondo, liso e pontiagudo?
Para mim isto é muito claro
Esta maravilha de Elefante
é muito semelhante a uma lança!”
O Terceiro aproximou-se do animal
E aconteceu de pegar
A sinuosa tromba com suas mãos.
Assim, falou em voz alta:
“Vejo”, disse ele, “o Elefante
É muito parecido com uma cobra!”
O Quarto esticou a mão, ansioso
E apalpou em torno do joelho.
“Com o que este maravilhoso animal
Se parece é muito fácil”, disse ele:
“Está bem claro que o Elefante
É muito semelhante a uma árvore!”
7 Segundo Pereira (2016), o conceito de que a verdade apresenta muitos lados é um dos ensinamentos centrais do sábio
indiano Mahavira (599-527 a.C.), ser iluminado do Jainismo, uma das religiões mais antigas da Índia. Esse conceito foi difundido,
entre muitas maneiras, por meio da conhecida “parábola dos cegos e do elefante”, que se tornou popular especialmente no
poema do americano John Godfrey Saxe (1816-1887).
O Quinto, por acaso, tocou a orelha,

E disse: “Até um cego
Pode dizer com o que ele se parece:
Negue quem puder,
Esta maravilha de Elefante
É muito parecido com um leque!”
O Sexto, mal havia começado
A apalpar o animal,
Pegou na cauda que balançava
E veio ao seu alcance.
“Vejo”, disse ele, “o Elefante
é muito semelhante a uma corda!”
E assim esses homens do Hindustão
Discutiram por muito tempo,
Cada um com sua opinião,
Excessivamente rígida e forte.
Embora cada um estivesse, em parte, certo,
Todos estavam errados!
Com base nessa fábula, os autores tratam da estratégia dividida em dez escolas, e enfatizam
que, conforme indicado no início desta seção, para se conhecer o todo é preciso compreender as
partes, embora o simples conhecimento das partes isoladas não leve ao conhecimento do todo
completamente.
Por meio do conhecimento das escolas do pensamento estratégico, é possível observar
diferentes perspectivas e abordagens, o que sugere uma evolução no entendimento da formulação
do planejamento estratégico. Nesse sentido, abordamos a seguir duas escolas – a do design e a
do planejamento – que têm natureza prescritiva, preocupando-se mais com a maneira como as
estratégias devem ser formuladas do que como efetivamente são formuladas.
A formulação de estratégias não trata apenas de valores e visão, competências e capacidades,
mas também de militares e religiosos, de crise e empenho, de aprendizado organizacional e
equilíbrio interrompido, de organização industrial e revolução social.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) desenvolveram um conceito de divisão dos estudos
estratégicos em dez escolas, as quais estão constituídas em três grandes grupos:
• escolas prescritivas;
• escolas descritivas;
• escolas configuracionais.
Essas escolas não tratam somente da formulação da estratégia, mas de todo o processo que a
envolve. Cada uma delas representa uma maneira diferente de formular estratégias, como se pode
notar no Quadro 1 a seguir:
Quadro 1 – Características das escolas de pensamento estratégico
Processo Intenção Resultado Mensagem

Prescritivas e normativas
Design Concepção Ajustar Pensar Observe antes de agir
Planejamento Formal Formalizar Programar Não desperdice
Posicionamento Analítico Analisar Calcular Apenas os fatos
Descritivas e explicativas
Empreendedorismo Visionário Vislumbrar Centralizar Leve-nos ao líder
Cognitiva Mental Criar Preocupar Ver para crer
Aprendizado Emergente Aprender Jogar Tente, tente, tente
Poder Negociação Promover Concentrar Seja o nº 1
Cultural Social Combinar Perpetuar Uma fruta nunca cai longe do pé
Ambiental Reativo Reagir Capitular Tudo depende
Configuração Transformação Integrar Enrijecer Tudo tem seu tempo

Fonte: Mintzberg; Lampel adaptado por Chiavenato; Sapiro, 2009.
É difícil afirmar qual foi a primeira escola a enfileirar as seguintes. Assim, configuramos as
principais características de cada escola do pensamento estratégico.
1.5.1 Escolas prescritivas

As escolas prescritivas são baseadas em um processo de visão e concepção analítica formal,
matemática e conceitual. Além disso, preocupam-se com a forma de fazer, ou seja, há uma maior
preocupação quanto à maneira pela qual as estratégias devem ser formuladas do que em como elas
são efetivamente formuladas. São escolas prescritivas:
• Escola do design
Segundo essa escola, a formação da estratégia se dá como o ajuste entre as forças e as
fraquezas identificadas internamente e as ameaças e as oportunidades encontradas no
ambiente.
Para essa escola, a formação da estratégia é realizada pela gerência superior em um
processo deliberado de pensamento consciente, nem formalmente analítico nem
informalmente intuitivo, de modo que todos possam implementar a estratégia. Nela, a
formulação da estratégia é definida como um processo de concepção, ou seja, o gerente
sênior cria mentalmente estratégias deliberadas.
Em resumo, essa escola do pensamento estratégico separa o pensamento e a ação, negando
improvisações e caracterizando a criação da estratégia organizacional como simples e
basicamente formal.
• Escola do planejamento
Consiste nas ideias da escola do design somadas à concepção de que o processo da
formulação estratégica é também formal, e não somente cerebral.
Refere-se à reunião de elementos concretos e abstratos em um todo, tratando da
complexidade de um imenso volume de informações e assumindo que os riscos inerentes
são naturais. Dessa maneira, essa escola utiliza a intuição para o processo de tomada de
decisão e da criatividade para tratar de problemas antigos.
A estratégia e sua formação são definidas como um processo formal, o que representa
a necessidade de ter a consistência do comportamento ao longo do tempo. A técnica de
planejamento estratégico está incluída nessa escola.
• Escola do posicionamento
Incentivada por Michael Porter, a escola de posicionamento tem “a visão de que a
estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas
das situações da indústria, tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco
forças competitivas do citado autor” (CASSIANO, 2007).
Segundo essa escola, para a formulação da estratégia devem ser feitos, primeiramente,
estudos minuciosos dos ambientes internos e externos. Com isso, são evidenciadas
ameaças, oportunidades provenientes do ambiente externo e as forças e fraquezas
advindas do ambiente interno. A ideia principal de estratégia e formulação da escola do
posicionamento resume-se a um processo analítico.
1.5.2 Escolas descritivas

As escolas descritivas estão alicerçadas em processos de caráter situacional, cognitivo, de
aprendizagem e cultural. Preocupam-se menos com a prescrição do comportamento estratégico
ideal e mais com a descrição de como as estratégias são de fato e de que forma elas se desdobram.
• Escola empreendedora
A escola empreendedora contraria as anteriores, na medida em que baseia a construção
da estratégia na intuição. Nela, não existem planos e projetos precisos, baseados em
dados pesquisados. Além disso, ela não envolve perspectivas amplas, adotadas por meio
de metáforas. De acordo com Cassiano (2007, grifos do original), “nessa concepção
estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formulada,
sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a
um processo visionário do líder”.
• Escola cognitiva
Cassiano (2007) define do seguinte modo os parâmetros que embasam a escola cognitiva:
Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas,
a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas,
conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente
humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém

a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da
estratégia.
Essa escola também, em outra corrente, preocupa-se em estudar a maneira pela qual o
conhecimento e a interpretação são utilizados para a construção de estratégias. Ela analisa
o processo mental que ocorre na concepção das estratégias.
• Escola do aprendizado
A escola do aprendizado, chamada também de escola descritiva, afirma que a estratégia
se origina com a organização como um todo, tanto individual quanto coletivamente.
Desse modo, as estratégias seriam o aprendizado da empresa de acordo com o fluxo das
ações organizacionais e padrões comportamentais. Não haveria, assim, uma diferenciação
entre o processo de formulação e a implementação da estratégia.
• Escola do poder
Essa escola tem sua base em uma conjunção de interesses, coalizões e negociações tanto
no ambiente interno quanto no ambiente externo das empresas. Os centros de interesses
políticos são a base para a construção da estratégia.
Ela é utilizada como processo de negociação, que se divide em duas dimensões:
• micropoder: enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como
um fenômeno essencialmente político, de modo que o processo de formulação da
estratégia envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o
poder na empresa.
• macropoder: “visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre
os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de
relacionamento para negociar estratégias ‘coletivas’ de seu interesse” (CASSIANO, 2007).
O foco principal dessa escola é beneficiar, por meio de estratégias, grupos de interesse que
operam nos processos políticos da empresa. Esses ganham maior ênfase na caracterização
da formação de estratégias como um processo de influência.
Esse advento, poder e política têm sua configuração no desenvolvimento do
planejamento estratégico, indo até sua consumação. Percebem-se as várias fases dentro
desse itinerário, distintamente pelas “influências”, seja por parte da alta diretoria, dos
gerentes de projetos ou do próprio pessoal operacional, que muitas vezes tem alianças
com outros setores.
A escola do poder caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de
influência, enfatizando o uso do poder e da política para negociar estratégias favoráveis
a determinados interesses. A palavra poder é utilizada para descrever o exercício da
influência além de puramente econômica.
• Escola cultural
Na escola cultural ocorre o oposto em relação à escola do poder, pois a estratégia está
baseada no coletivo, no pensamento social e cultural da empresa. A escola do poder é
voltada para os interesses próprios e é dividida, já a cultural é orientada à organização
como um todo e aos interesses comuns.
A formação da estratégia é um processo de interação social baseado nas crenças e nas
interpretações comuns aos membros de uma organização. Assim, a cultura seria respon-
sável pela concepção da estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas.
A escola cultural pratica uma teoria baseada em recursos. Uma organização é vista como
um pacote desses recursos, os quais podem ser:
• capitais físicos: localização geográfica, tecnologia física, plantas, equipamentos etc.;
• capitais humanos: treinamento, experiência, relacionamentos, inteligência;
• capitais de organização: sistemas e estruturas formais, assim como relações informais

entre grupos.
A cultura organizacional está ligada à ideia de cognição coletiva caracterizada pela

“mente da organização”, expressa em crenças comuns que se refletem nas tradições,
nos hábitos e nas manifestações mais tangíveis relacionadas à história, aos símbolos e
até mesmo aos edifícios e produtos da empresa. Assim, a cultura seria responsável pela
formação da estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas.
• Escola ambiental
Esta escola considera que a estratégia somente reage perante as alterações ambientais.
Assim, é o ambiente que estabelece a ordem e a estratégia a ser seguida.
A escola ambiental provém da teoria da contingência, que surgiu para se opor às
afirmações conflitantes da administração clássica de que há uma maneira melhor de
dirigir uma organização. Para os teóricos contingenciais, tudo depende do porte da
empresa, de sua tecnologia, da estabilidade de seu contexto e da hostilidade externa.
Esses estudiosos começaram a identificar as dimensões do ambiente responsável pelas
diferenças nas organizações.
De acordo com Cassiano (2007), o ambiente se apresenta à instituição como um
conjunto de forças gerais que determina estratégias em função de estabilidades
e instabilidades, além de estabelecer as pressões institucionais de cunho político e
ideológico sofridas pela empresa. Dessa forma, é o ambiente que determina os critérios
de permanência no mercado.
1.5.3 Escolas configuracionais

São firmadas em processos estruturais e conjunturais, isto é, em forças ambientais externas
e internas. As escolas configuracionais reúnem dois aspectos fundamentais do fenômeno
organizacional: a descrição dos estados da organização e os contextos que a cercam; e a descrição

do processo de geração de estratégias.
• Escola da configuração
A escola da configuração aponta a estratégia como um processo de transformação. As
estruturas e os conceitos da organização vão se unindo em função das etapas do ciclo de
vida da empresa ou de seus produtos.
Por esse conceito, a instituição é constituída pelo agrupamento de comportamentos
e peculiaridades. As mudanças estratégicas se dariam a partir do momento em que a
organização mudasse de configuração. Para Cassiano (2007), “cada uma das configurações
descritas por esta escola suportaria um modo diferente de estratégia a ser seguida,
portanto o entendimento da configuração organizacional seria o ponto de partida para a
formulação da estratégia corporativa”.
Fica evidente que se trata de uma escola decorrente da vertente descritiva da
administração estratégica, pois essa parte da análise do contexto está presente, a fim de
traçar a estratégia para a mudança futura, próxima ou não.
Vídeo 1.6 Uma visão crítica e integradora das escolas estratégicas

Uma avaliação crítica das dez escolas estratégicas leva à conclusão de que qualquer
processo de formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais escolas de
pensamento estratégico. Assim, as estratégias empresariais existentes no mundo dos fatos
são formuladas por meio da combinação do conhecimento das várias escolas estratégicas,
tornando a formação da estratégia uma entidade híbrida que poderá ser dotada tanto de
processos cognitivo-conscientes, deliberados e analítico-formais quanto inconscientes,
não deliberados e intuitivo-informais.
Pode-se afirmar que a estratégia estaria impregnada de formulação cognitiva racional,
refletida, por exemplo, em planos preconcebidos, assim como que haveria um conteúdo
emergente na estratégia decorrente de processos menos formais ligados a percepções empíricas
do estrategista, imposições do meio externo e valores ligados às pessoas responsáveis pela
concepção e implementação da estratégia.
Nas palavras de Cassiano (2007), “a formulação estratégica precisa equilibrar os
diferentes conteúdos das escolas prescritivas, que incluem a lógica analítica de Porter, e as
visões descritivas das demais escolas, no intuito de se obter a melhor estratégia empresarial
ao caso concreto”.
Assim, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou
planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica, aprendizado cooperativo ou
politicagem competitiva, focalizando o conhecimento individual, a socialização coletiva ou
a simples resposta às forças do ambiente.
Entretanto, cada um desses elementos deve ser encontrado em seu próprio tempo
e contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre formação de estratégia
representam configurações particulares. As estratégias resultantes assumem a forma de planos

e padrões, posições ou perspectivas ou meios de iludir; porém, mais uma vez, cada uma deve ser
realizada a seu tempo e ser adequada à situação apresentada.
Portanto, a formulação estratégica precisa equilibrar os diferentes conteúdos das escolas
prescritivas, que incluem a lógica analítica de Porter (1991) e as visões descritivas das demais
escolas, no intuito de obter a melhor estratégia empresarial ao caso concreto.
Para concluir este tópico, serão comentadas as razões pelas quais as organizações e seus
gestores devem dar mais atenção e tempo à adaptação e à reformulação constante das estratégias,
nos dias atuais, como um diferencial competitivo.
1.6.1 Assumir o controle sobre o destino

Imagine um alpinista tentando chegar ao topo de uma montanha sem clareza sobre o
melhor trajeto para a subida e sem instrumentos de orientação. Não é difícil imaginar que seria um
caos total: a derrota iminente do atleta em seu intuito, nesse caso, seria inevitável.
Sob essa ótica, a estratégia estabelece objetivos, meios, instrumentos e formas de controle
para conduzir a organização à sua meta. Logo, estratégia implica estabelecimento de limites.
1.6.2 Visualizar com clareza as oportunidades

Quando focamos apenas nas ações cotidianas e operacionais do dia a dia, a tendência é
continuarmos a realizar coisas que sempre fizemos, talvez por força da qualidade, com algumas
melhorias.
Tomando como exemplo a Lei da gravitação universal de Isaac Newton: as pessoas sabiam
que os objetos caíam ao chão, assim como a maçã que caiu na cabeça do cientista; mas foi ele que,
atento e preocupado com esse fenômeno havia algum tempo, resolveu estudá-lo. A preocupação,
nesse contexto, relaciona-se à atenção com o mundo, isto é, com tudo que acontece ao seu redor e
com as relações entre os fatores que a mente é capaz de formular.
Para que se possa alcançar uma oportunidade, deve-se focar um objetivo, saber aonde se
deseja chegar. Ninguém chega ao sucesso real com pensamento pequeno. Competência e muito
trabalho são os ingredientes reais da vitória. Nesse sentido, é importante saber reconhecer,
escolher e estar preparado para aproveitar corretamente as oportunidades.
1.6.3 Transformar ameaças em oportunidades

Há uma história que merece ser compartilhada com você, leitor. Trata-se de um industrial
de calçados que teve a ideia de começar a exportar seus produtos para Angola. O executivo enviou
dois emissários a fim de explorar as oportunidades de negócio naquele país. Após uma semana, ele
recebeu o primeiro telefonema de um emissário que lhe apresentou um cenário catastrófico: “Nem
pense em vender sapatos aqui! Não há hipótese! Eles andam todos descalços! Vou voltar e tentamos
explorar outros mercados”. Rendido, o industrial telefonou ao segundo emissário e perguntou
quais seriam as hipóteses de exportação para aquele mercado. Do outro lado da linha, ouviu em
uma voz exultante: “Fantástico! Temos de começar a trazer sapatos imediatamente! Encontramos
um mercado gigantesco! Eles não têm sapatos! Andam todos descalços”.
Dessa história, podemos concluir que em meio à era da incerteza, nada estará garantido;
além de nos depararmos com uma constante competição, também nos deparamos com desafios
constantes. Por isso, temos de ser sábios para transformar cada desafio em grande oportunidade de
aprendizado e de negócio.
Dessa forma, ressalta-se também que o planejamento estratégico é de suma importância,
uma vez que servirá de “bússola”, dando rumo à caminhada e proporcionando que o profissional
seja ágil e proativo, tendo sabedoria para enfrentar as ameaças e aproveitando ao máximo as
oportunidades encontradas em meio à “destemperança” do mercado. Assim, visualizando e
transformando seus pontos fracos em fortes, o planejamento estratégico mantém o foco e o
direcionamento em prol do almejado, sem perder a agilidade em meio às mudanças.
As ameaças e os desafios serão constantes, portanto, em vez de reclamar, é importante
encarar os desafios, trabalhar suas ideias, olhar o que muita gente ainda não viu e que pode fazer a
diferença, de preferência agregando valores e construindo algo novo, diferenciado.
1.6.4 Definir novos rumos para a organização

Relacionado aos tópicos anteriores, esse motivo destaca a importância de um esforço
constante para sair da inércia de se repetir na maneira de se operar um negócio. Sem uma estratégia
definida, mesmo que implícita, talvez o site Google não tivesse entrado na chamada “internet
viva”8, em que as redes sociais9 entraram em cena, os blogs10 despontaram como a nova mídia de
informação e interação em massa, e a “cauda longa”11, auxiliada pelo marketing viral12, passou a
enfatizar a criação de produtos e serviços cada vez mais específicos, para um público mais exigente
e participativo, ansioso por aproveitar a inteligência gerada coletivamente.
É inegável que, com as novas tecnologias e exigências crescentes dos consumidores, o
mercado tenha passado a ser um novo método de regularização social, haja vista ser capaz de
instituir muitas características às vezes imperceptíveis em um primeiro plano. Segundo nos ensina
Oliveira (2007, p. 138),
A crença de que o mercado seria o novo fator de regularização social traduziu-
-se no chamado neoliberalismo, que trouxe a reboque a internacionalização
do mercado consumidor, na corrida incessante pela própria homogeneização
dos costumes. Personifica-se o mercado, que precisa ser considerado
um ente dotado de valor, de uma identidade, como se se tratasse de um
sujeito dotado de vontade e de ações conscientes, ainda que dentro de um
8 São redes de comunicação que envolvem a linguagem simbólica, os limites culturais e as relações de poder.
9 Página da web cujas atualizações (chamadas posts) são organizadas cronologicamente de forma inversa (como um diário).
10 Página de internet para uso pessoal, com atualização periódica, por meio da qual se podem trocar experiências e comentários com
os usuários.
11 Termo utilizado na estatística para identificar distribuições de dados da curva de Pareto, em que o volume de dados é classificado
de forma decrescente.
12 O marketing viral refere-se a técnicas de marketing que tentam explorar redes sociais preexistentes para produzir aumentos
exponenciais em conhecimento de marca, com processos similares à extensão de uma epidemia (SIGNIFICADOS, 2019a).
anonimato e sem um local definido. O mercado impõe o preço deste ou

daquele produto, do valor da mão de obra.
Com as novas contingências de mercado, as empresas precisam traçar estratégias para

lidar com as cobranças da sociedade globalizada, que ambiciona lucratividade. Assim é que surge
uma nova organização empresarial, em que a classe detentora de capital impõe a uma classe
desfavorecida suas requisições, colaborando para o aumento do trabalho informal, a diminuição
dos empregos ou, ainda, a imobilidade das classes sociais.
As empresas, portanto, têm que responder às exigências desse novo modelo de organização
empresarial, pois, caso contrário, serão levadas à margem e não terão sucesso. Nesse contexto,
surge a indiscutível influência do avanço tecnológico como um dos fatores que mais colaboraram
para as transformações na organização empresarial e para as relações trabalhistas. Isso porque,
com as novas exigências, as relações trabalhistas foram deixadas à margem e entraram em um
processo de coisificação da mão de obra em razão das imposições do mercado.
1.6.5 Aprender a pensar em longo prazo

Talvez um dos grandes méritos do planejamento estratégico, quando implantado
adequadamente, é criar na organização uma mentalidade de se pensar em longo prazo, em
detrimento do pensamento operacional que absorve praticamente a totalidade do tempo dos
gestores das organizações.
No mercado empresarial, a sobrevivência de empresas – principalmente em relação a
familiares na segunda geração – é muito pequena. A principal causa disso é a incapacidade de se
pensar a organização a longo prazo, baseando-se em três pilares fundamentais: tecnologia, gestão
e capital.
Alguns empreendedores e empresários ainda ficam surpresos ao perceber o quanto
precisam ser resilientes e persistentes ao longo de suas jornadas. Parece óbvio, mas o curioso é que
poucos agem dessa forma, afinal, tudo que é construído para ser duradouro precisa ser pensado a
longo prazo.
Por mais que um negócio seja promissor e esteja crescendo facilmente, não existem fórmulas
mágicas para alcançar o sucesso e conquistar o mercado mais rápido. Assumindo-se que já se
atingiu pelo menos o break-even13, o sucesso de uma empresa, para ser obtido, parece levar de duas
a três vezes mais tempo do que muitos imaginam.
Cada empresa tem uma estratégia distinta na hora de investir. Algumas preferem
diversificar e não colocar “todos os ovos na mesma cesta”. Outras renunciam à diversificação,
mas acompanham de perto sua “cesta”. Finalmente, existem aquelas que combinam essas duas
estratégias.
13 “Break-even (lê-se “breikíven”) é uma expressão inglesa que designa um ponto de equilíbrio nos negócios em que não há perda nem
ganho, nem lucro nem prejuízo” (SIGNIFICADOS, 2019b).
Considerando que as inovações são capazes de gerar vantagens competitivas a médio e longo
prazos, inovar é essencial para a sustentabilidade das empresas.
A inovação tem a capacidade de agregar valor aos produtos da empresa, trazendo uma
diferenciação, mesmo que momentaneamente, no ambiente competitivo. Ela é ainda mais
importante em mercados com abundância de commodities, como os que apresentam um elevado
nível de concorrência e cujos produtos são praticamente equivalentes entre os concorrentes.
Nesse sentido, a visão de longo prazo, alicerçada na inovação, faz com que as empresas sejam
mais comprometidas com seus stakeholders, afinal, existe uma preocupação com a perenidade
da organização. Em outras palavras, as ações tomadas atualmente são pautadas em um futuro
mais longínquo. Exatamente por isso, as empresas visionárias que realmente se preocupam com a
sobrevivência do negócio para as próximas gerações devem fazer uso do pensamento estratégico,
que nada mais é do que o processo de examinar o que será feito, sempre levando em consideração
as necessidades do grupo de pessoas que será atingido pelo processo/pela atividade.
A visão de longo prazo é uma vantagem das empresas, no sentido de que ela fortalece a
vontade de sobrevivência do negócio. Para sobreviver, a organização precisa ter uma gestão
profissionalizada e se preocupar com seu futuro.
1.6.6 Canalizar recursos para o objetivo

As empresas são organizações sociais que utilizam recursos para atingir objetivos. Os recursos
organizacionais se referem aos vários meios que as instituições têm para atingir seus objetivos, ou
seja, para poder produzir. São os bens ou serviços utilizados nas atividades organizacionais.
Quando se fala em recursos, não se está referindo apenas a dinheiro, mas também às
matérias-primas utilizadas nas produções e nos serviços prestados pelas organizações, bem como
aos equipamentos e colaboradores.
Quanto mais recursos as empresas tiverem ao seu alcance, melhores serão seu
funcionamento e seus resultados. Quanto menos recursos houver, maiores serão as dificuldades no
alcance dos objetivos. Porém, o excesso de recursos significa uma aplicação pouco rentável deles.
A administração procura a máxima rentabilização dos recursos necessários à obtenção
dos objetivos. Diante desse cenário, a estratégia auxilia a unificar os esforços (recursos) da
organização. Sem uma estratégia comum, os interesses particulares das diversas áreas prevalecerão
sobre o interesse coletivo. Os vendedores insistirão em produtos mais fáceis de vender em
detrimento dos que oferecem maior rentabilidade. O pessoal da fábrica provavelmente tenderá a
produzir produtos de menor complexidade e maior produtividade, e assim por diante.
A estratégia, bem como o planejamento estratégico, busca também dar um senso de direção
à empresa, identificando objetivos, táticas e metas que lhe permitem mensurar seu desempenho na
intenção de alcançar o objetivo final proposto.
Os empresários e os administradores das empresas com um bom “mapa” e uma boa “bússola”
na mão poderão fazer uma boa caminhada empreendedora. O mapa diz respeito ao planejamento
estratégico bem elaborado, ao passo que a bússola se refere à visão de futuro e à missão da empresa,
o norte aonde ela quer chegar.
Recorrer a ferramentas que façam o planejamento de recursos empresariais como uma
forma de alcançar os objetivos é uma ótima estratégia para tomar decisões assertivas e garantir
o resultado esperado. Isso porque, no meio corporativo, o sucesso não acontece por acaso. Ele é
consequência da utilização inteligente de meios direcionados para alcançar metas previamente
estabelecidas.
O segredo do fracasso ou sucesso depende essencialmente da administração realizada dos
materiais. O ideal é encontrar o equilíbrio na sua utilização. Eles podem tanto estar escassos como
também em grande quantidade para o futuro desenvolvimento da empresa. Por isso, o segredo
do sucesso de uma organização é a obtenção oportuna de recursos, considerando as melhores
condições de custo, bem como a quantidade e qualidade exigidas.
O estabelecimento de objetivos e desafios é básico para qualquer atividade ou negócio, uma
vez que, não se sabendo aonde se quer chegar com a empresa, qualquer caminho servirá. Muitos
executivos têm uma visão do futuro de suas instituições análoga à visão de uma criança sobre si
mesma. Quando são perguntados sobre o que desejam que suas empresas se tornem nos próximos
anos, simplesmente respondem: “maior”.
Entretanto, o que deve ser apreciado é que, para uma empresa, ser maior traz enormes
implicações para o seu modelo de gestão. Uma organização que no momento não está sendo
lucrativa pode obter mais sucesso ao procurar sua sobrevivência na redução dos custos do que
no crescimento das vendas. Portanto, na fixação de objetivos e desafios da empresa, maior nem
sempre é melhor.
A falta de objetivos empresariais é um dos principais fatores que levam as organizações à
falência. O importante é planejar, cumprir e seguir de maneira eficiente toda a estratégia traçada.
Assim, as chances de o negócio progredir serão bem maiores.
Assim, a gestão dos recursos que a empresa tem, de maneira efetiva, direcionada para os
objetivos, visa antecipar a instituição a fim de que ela tenha espaço no mercado competitivo e
crie produtos inovadores ou que tenham um valor percebido pelos consumidores. Mas para que
tudo isso ocorra, é preciso que a corporação tenha também a cultura de disseminar informações e
conhecimento, a fim de que sua inteligência competitiva possa auxiliar de fato a gestão de projetos
futuros.
1.6.7 Promover a mudança

Recentes transformações na ordem econômica, política, tecnológica e social representam
um forte estímulo às organizações para se adaptarem à realidade de competição.
Empresas que não se adaptam tendem ao fracasso. Elas devem estar preparadas para realizar
mudanças significativas a qualquer momento e para se organizarem estrategicamente. A fim de
envolver todos nesse pensamento, é importante propor um plano de ação e sensibilizar cada ator
do processo administrativo e organizacional quanto à importância da estratégia.
Para se organizar tendo em vista a mudança, a empresa requer de si um alto grau de

descentralização no processo de decisão – ou seja, autonomia. Isso porque precisa estar
estruturada de forma a tomar decisões rápidas, as quais necessitam ser baseadas na proximidade
em relação ao desempenho, ao mercado, à tecnologia e a todas as mudanças ocorridas na
sociedade, no ambiente, na demografia e no conhecimento, as quais provêm de oportunidades
para inovações, caso sejam vistas e utilizadas.
Considerações finais
Fazendo uma retrospectiva do pensamento estratégico, percebe-se que esse fenômeno
passou por diferentes fases e contextos semânticos. No seu princípio, o termo estratégia significava
uma forma de vencer o oponente, um instrumento de vitória na guerra. Posteriormente, ele foi
levado a outros contextos e campos do relacionamento humano: político, econômico, empresarial,
etc., contudo, sempre mantendo em todos os seus usos a raiz semântica: a de definir caminhos –
tendo em vista que as temáticas estratégia e gestão estratégica são relevantes para as organizações
da atualidade.
O objetivo deste capítulo foi mostrar que existe um entendimento para cada um dos temas
discutidos, apesar de se constatar que os futuros gestores têm alguma dificuldade de traduzir esses
conceitos para a realidade das organizações, o que pode implicar dificuldades no planejamento
e na gestão de estratégias nas empresas nas quais eles venham a trabalhar.
Essa relação entre teoria e prática pode contribuir para a competência dos novos
gestores do mercado, afinal, procurou-se mostrar neste capítulo que existe um equilíbrio entre
as correntes de pensamento sobre o conceito (evitando, assim, optar por uma escola e seguir
exclusivamente o que ela apregoa) e uma aproximação com a realidade da vida prática do gestor, o
que se apresenta como um grande desafio à área.
Ampliando seus conhecimentos

Para que possamos melhorar nosso entendimento a respeito do estudo e ampliar nosso
conhecimento, propomos assistir aos vídeos:
• A FÁBULA: os cegos e o elefante (Lições de vida, estratégia e gestão). 2018. 1 vídeo
(3 min). Publicado pelo canal Robson Pezzini. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=D95UbWDiQgk. Acesso em: 8 abr. 2019.
Por meio de uma fábula, este vídeo nos demonstra que tudo é uma questão de
perspectiva. As pessoas têm que coletar o máximo de informações, formar sua opinião e
não fazer qualquer militância para impor seus pontos de vista e formular as estratégias a
se utilizar.
• ESTRATÉGIAS empresariais. 2009. 1 vídeo (2 min). Publicado pelo canal Sebrae RS.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=6_TegknfvD4. Acesso em: 8 abr. 2019.
Este vídeo mostra o conhecimento atual sobre a definição de estratégia, mas apresenta
uma proposição prática e acessível para que todos possam entender e utilizar o conceito.
Atividades
1. Qual é o conceito de estratégia?
2. Quais são os cinco conceitos de estratégia de Henry Mintzberg? Faça uma explicação sucinta
de cada um deles.
3. Na dinâmica do mercado, a primeira pergunta a que um empresário deve responder para

analisar a viabilidade do seu negócio ou futuro negócio é a seguinte: por que comprariam de
minha empresa e não da concorrência? Explique por que isso acontece.
4. Para que serve a estratégia?
5. Cite e explique sucintamente as dez escolas do pensamento estratégico.
Referências
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ANSOFF, H. I. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1983.
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Sanvicente e Guilherme Ary Plonsky. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
BRANCO, G. C. Os 5 Ps da estratégia. 2001. Disponível em: http://www.usinadeletras.com.br/exibelotexto.

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CASSIANO, L. Uma visão mais larga da estratégia empresarial para seu escritório. Insight estratégico, 19
mar. 2007. Disponível em: http://insightestrategico.blogspot.com/2007/03/resumo-das-10-escolas-de-
pensamento.html. Acesso em: 13 abr. 2019.
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para o segmento industrial têxtil. 224 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996. Disponível em: https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/
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DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor: entrepreneurship. 6. ed. São Paulo: Pioneira, 1985.
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STONER, J. A. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.
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VON NEUMANN; MORGENSTERN, O. The theory of games and economic behavior. Princeton, NJ:
Princeton University, 1994.
2
Análise do negócio e transformação
empresarial por meio dos cenários
Entender o negócio de uma organização é uma questão muito mais filosófica do que
econômica. Mas, afinal, como podemos entender o negócio de uma empresa?
As organizações fazem parte de nossas vidas, uma vez que existem para satisfazer as nossas
necessidades. São sistemas vivos, compostos de um grupo de pessoas que trabalham em conjunto
em uma tarefa comum. Assim, o negócio pode ser entendido como a essência do que a organização
faz, o que é produzido e entregue aos clientes.
Toda empresa tem um propósito, uma finalidade e uma missão que são as razões de
sua existência. Para conseguir atingi-los, é necessário desenvolver uma estrutura com regras,
procedimentos, cargos, funções e responsabilidades capazes de prover o arcabouço necessário para
que ela alcance seus objetivos. As organizações podem ser de vários tamanhos e existem com a
finalidade de fornecer todos os tipos de produtos e serviços.
As transformações políticas, sociais e econômicas, cada vez mais aceleradas, mudaram o
ambiente dos negócios no mundo inteiro e ofereceram novas e promissoras oportunidades de
empreendimento. Nesse sentido, estar em sintonia com as transformações mundiais é um passo na
busca de oportunidades.
As transformações relevantes nesse aspecto levam à pressuposição de que todos os
fenômenos a que assistimos, desde a globalização até a formação de mercados econômicos, é
uma tendência global. É a democratização da informação, ou melhor, a era do conhecimento, das
corporações estratégicas que não têm mais países ou fronteiras. Trata-se de um estágio avançado
do capitalismo: o processo de “mundialização” da economia.
A era da globalização traz mudanças que atingem todo o planeta e que, sem dúvida, devem
ser consideradas. É por meio dessas mudanças que surgem as tendências que influenciam o
ambiente com que as empresas interagem no dia a dia. Isso afeta diretamente o mundo empresarial:
as corporações tendem a se tornar flexíveis para suportar as frequentes mudanças do mercado.
Esse processo tem sido acompanhado de uma intensa revolução nas tecnologias de
informação. Isso faz com que os desdobramentos da globalização ultrapassem os limites da
economia e comecem a provocar certa homogeneização cultural entre os países.
Pode-se dizer que atualmente, nos cenários mundiais, a economia da informação e do
conhecimento é proposta, sem mais nem menos, como o novo conteúdo e referência da política
da informação.
Vídeo 2.1 Conceito de negócio

O conceito de negócio é fundamental para o sucesso empresarial. Entender o negócio
de uma organização é uma questão de cunho praticamente filosófico: por um lado, está muito
distante da empresa; por outro, é uma concepção que permeia todas as decisões de maior
abrangência.
O termo negócio provém do latim negotĭum, um vocábulo formado por nec- e -otium
(significando aquilo que não é lazer). Trata-se da ocupação, da atividade ou do trabalho
que se realiza com fins lucrativos. Por exemplo: “O meu pai dedica-se ao negócio da pesca”,
“Fernando é um homem de negócios” etc.
Para que se possa elaborar uma estratégia, é necessário empreender o conceito do que
é o negócio, pois ele transcende a formulação de uma simples ideia e precisa ser bem definido
em termos da compreensão do atendimento das necessidades de determinado segmento ou
público, com uma forma característica de atendimento segundo suas capacidades.
Assim, o negócio pode ser entendido como a arena onde uma organização compete ou,
de maneira mais ampla, atua: “Ontem, abriram um negócio de vestuário perto de minha casa”,
“Na próxima semana, vou começar a trabalhar num negócio de smartphones”, “No meu bairro,
não há grandes negócios, mesmo porque é uma zona essencialmente residencial”.
Um negócio é criado e gerenciado por pessoas, e não por forças. As forças econômicas
estipulam limites para o que a direção da empresa pode fazer, mas também criam oportunidades.
Mas elas, isoladas, não determinam o que um negócio é e o que a organização faz. Um
negócio não pode ser definido com base nos lucros da empresa, ele precisa ter como objetivo
a satisfação das necessidades de um determinado público consumidor com os produtos e/ou
serviços produzidos pela organização (negócio).
O que uma organização entende como seu negócio estabelece os limites de sua atuação.
Assim, a definição de negócio não deve ser muito ampla nem muito estreita. Em outras
palavras, o negócio de uma organização está relacionado com suas atividades principais. Uma
empresa complexa pode ter diferentes negócios divididos em unidades estratégicas distintas.
A importância de se compreender claramente o que é um negócio está baseada em três
elementos fundamentais a qualquer empreendimento:
• descrever claramente as necessidades dos grupos de clientes: Por que os clientes
buscam o produto ou serviço? Que necessidade ou desejo eles apresentam em relação
à área de atividade – alimentação, lazer, vestuário etc.?
• identificar o grupo de clientes: Quem são os clientes que demandam solução para
aquelas necessidades?
• compreender a forma de atendimento das necessidades dos clientes: Que tecnologia
ou processo operacional deve ser utilizado para satisfazer as necessidades deles?
Análise do negócio e transformação empresarial por meio dos cenários 37
Essa compreensão fica mais bem visualizada por meio da Figura 1 a seguir:
Figura 1 – O conceito do negócio
Necessidades
Possíveis necessidades
2
dos grupos de clientes
3 Possíveis grupos de clientes
Grupos
1 1 de clientes
2 3
2
3
Possíveis formas de como atender
as necessidades dos clientes
Formas de atendimento
Fonte: Dengen, 1989, p. 54.
A conceituação de negócio é importante por três motivos:

• descreve as necessidades do grupo de indivíduos, deixando claro para o empreendedor
qual a dimensão de seu negócio e estabelecendo os limites de sua atuação;
• identifica o produto certo quanto à tangibilidade e intangibilidade como forma de atender
às expectativas dos clientes, caracterizando que o negócio de uma organização está
relacionado com suas atividades principais;
• reconhece o preço justo considerando a percepção de valor e a disposição ao pagamento
por parte do cliente, fazendo com que a complexidade de uma organização permita que
ela possa ter diferentes negócios em unidades estratégicas distintas.
Com isso, pode-se definir um negócio como as atividades que direcionam o fluxo de
produtos/serviços ao mercado consumidor e que estabelecem e implantam decisões estratégicas
para assegurar essa continuidade.
Definir o negócio, portanto, é explicitar o âmbito de atuação da empresa. Para tanto, o
primeiro ponto a ser considerado se refere à observação das necessidades e dos problemas que um
grupo de clientes potenciais pode apresentar.
Uma boa concepção do conceito de negócio é o princípio de um projeto que se materializa
posteriormente por meio de um plano concreto. Ou seja, os clientes buscam adquirir uma solução
para um problema existente (necessidade), e não simplesmente comprar um produto.
A ideia de negócio indica o produto que será o eixo central da empresa ou o serviço
que será oferecido. Qualquer empresa pode ter sucesso quando desperta o interesse de clientes
potenciais. Por essa razão, uma ideia de negócio bem-sucedida é aquela que identifica uma
necessidade humana e que está ligada a um desejo de satisfação. Sede, frio, fome, conquista, afeto,
poder e realização pessoal são algumas das necessidades mais comuns que os seres humanos
seguramente têm, pois fazem parte de suas naturezas. Essas necessidades podem ser atendidas por
meio de um produto ou serviço oferecido por uma empresa.
Um negócio rentável e com projeção de futuro somente poderá existir se estiver baseado
na solução de problemas por meio da venda de bens e serviços. Com relação a esse aspecto, é
importante realizar uma análise da demanda, isto é, avaliar se há um grupo objetivo de indivíduos
dispostos a desembolsar dinheiro para a solução que está sendo oferecida.
O conceito de negócio é fundamental para o sucesso empresarial. Como mencionado,
entender o negócio de uma organização é uma questão de cunho praticamente filosófico: por um
lado, está muito distante da empresa; por outro, trata-se de uma concepção que permeia todas as
decisões de maior abrangência.
São necessárias várias análises para que essse conceito possa ser definido; a definição deve
ocorrer por meio de decisões tomadas com base em tópicos críticos. Pode-se dizer que é necessário
trabalhar com análises e decisões para chegar a esse conceito.
A definição do conceito e/ou a caracterização do negócio se dá à medida que são tomadas
decisões sobre mercado, posição competitiva e fórmula de produção. Segundo Herrera (2007):
A atividade principal de uma organização constitui o seu negócio e, através de
sua declaração, comunica ao mercado, de forma sintetizada, suas competências
principais e subjacentes. Quando dizemos forma sintetizada, queremos dizer:
a declaração do negócio tem de estar contida numa frase curta, assertiva e
comunicativa, não deixando margem à dupla interpretação. O negócio deve
ser definido em termos do benefício que irá oferecer para suas clientelas e
competências da empresa e não apenas do produto que fornece. A declaração
do negócio deve explicitar, além das competências de vanguarda da organização,
competências essenciais [...], ambas orientadas às necessidades e desejos do
cliente. A declaração deve ser abrangente, visando futuras expansões de portfólio
do negócio, posto que o negócio de uma organização pode ser abrangente,
satisfazendo clientelas distintas por meio de suas linhas de negócio, exigindo
por vezes declarações específicas para as diversas clientelas.
Apesar de a definição ser uma etapa mais permanente, não pense que será uma “camisa de
força” para sua empresa. O impacto das mudanças tecnológicas tem levado empresas a questionarem
e refletirem sobre os seus negócios, mesmo sendo líderes mundiais nos setores em que atuam.
Afinal, qual é o verdadeiro negócio da empresa? Em um mundo em constante transição e
mudança, não se pode ter ou manter um negócio sempre da mesma forma. O negócio precisa ser
flexível, mutável, porém, consistente e com identidade. Assim, não se resume ao produto ou serviço
que as empresas oferecem ao mercado, mas à finalidade maior que esse produto ou serviço oferece
para satisfazer as necessidades do cliente (consumidor). Logo, a definição do negócio depende
do que o consumidor percebe, pensa, acredita e quer em determinado momento. Trata-se de um
processo de satisfação do cliente, e não de um processo de produção de produtos/serviços. Dessa
forma, é preciso definir o negócio em função do mercado em que a organização atua, e não pelos
produtos que ela produz ou comercializa.
O mundo dos negócios implica, em sentido lato, várias noções relacionadas. Quando
a atividade dos negócios se desenvolve de modo formal e com certo volume, tende-se a criar
empresas. Uma empresa é uma unidade econômico-social, composta de elementos humanos,
técnicos e materiais, cujos objetivos consistem em obter utilidades mediante a participação no
mercado de bens e de serviços e satisfazer as necessidades dos clientes com o fruto da produção de
sua expertise.
2.1.1 Tipos de negócios (organizações)

Um dos maiores desafios que o mundo empresarial está enfrentando neste milênio é
compreender que, além das forças de mercado que projetam e melhoram a qualidade do ambiente,
é necessário também compreender o papel e o significado das organizações para a sociedade,
as quais dependem do uso racional dos recursos e das tecnologias de gestão, com a ajuda de padrões
baseados no desempenho e no uso criterioso de instrumentos econômicos, em um contexto de
regulamentação.
Se considerarmos que as necessidades humanas são a mola propulsora (ou força
motivadora) da atividade econômica, obrigatoriamente precisamos entender que essas
necessidades também são a fonte de inspiração para o surgimento das organizações (empresas
ou instituições). Afinal, de que serviria a existência de empresas que fazem a produção de bens
e/ou serviços se estes não fossem necessários para a satisfação dos seres humanos? Haveria
necessidade da construção de um hospital se as pessoas não precisassem de tratamento?
Seria necessário construir escolas se as pessoas não precisassem estudar? Enfim, a sociedade
é composta de organizações que, por meio de suas atividades, fornecem meios para o
atendimento das necessidades das pessoas.
As empresas estão por toda parte e fazem parte do cotidiano de todos. Elas são muito
diversificadas quanto a tamanho, forma, produtos e serviços, recursos e áreas de atuação.
Em termos de modelos estruturais e tecnológicos, elas diferem entre si, pois atuam em ramos
distintos e utilizam uma variedade de recursos possíveis.
O grande desafio que os negócios (organizações) enfrentam para se manterem sadios e
competitivos no mercado é a capacidade de adoção de uma tipologia específica e de uma ênfase
administrativa voltada à produção de bens e/ou serviços que os distinga claramente na sociedade.
As organizações podem ser lucrativas (empresas) e não lucrativas (Forças Armadas, igreja,
serviço público, entidades filantrópicas, organizações não governamentais – ONGs etc.). No caso
das organizações que não visam ao lucro, os objetivos para os administradores são mais difíceis de
serem definidos, como a efetividade de suas ações, a equidade e a justiça. Entende-se por efetividade
quando os resultados alcançados de modo eficiente pela organização trazem impactos positivos
para seus clientes – os quais, na maioria das vezes, representam a própria sociedade.
Nesse contexto, podemos agrupar as organizações em: instituições governamentais,
organizações privadas sem fins lucrativos e empresas com fins lucrativos. Assim, desdobramos
essa caracterização organizacional da seguinte forma:
• Os negócios (instituições) governamentais têm por objetivo a promoção do bem comum,

ou seja, a satisfação das necessidades públicas – como segurança, saúde e educação –, além
de gerir adequadamente todos os recursos do Estado para que o alcance dos objetivos seja
claro e eficaz, de acordo com a vontade política emanada da sociedade.
• Os negócios sem fins lucrativos (organizações privadas) objetivam basicamente a
transformação social, pautada em uma sociedade mais justa e igualitária, e podem ser
representados por ONGs, igrejas ou organizações religiosas, sindicatos etc. Sua atuação diz
respeito à utilização de recursos, públicos ou não, de modo a a satisfazer as necessidades
dos menos favorecidos. Quem define essas prioridades é o próprio ambiente sociocultural
que cerca essas corporações.
• Os negócios com fins lucrativos (empresas) referem-se às organizações intencionalmente
produzidas para atender às necessidades de um determinado e característico grupo
de consumidores, como a produção de bens ou a prestação de serviços. Para que esse
processo se efetive, a empresa desse ramo se insere em um processo mais ou menos
competitivo no mercado, objetivando um posicionamento estratégico que lhe garanta
maior quantidade de recursos econômicos e financeiros. Esse posicionamento ocorre em
razão da melhor oferta de produtos e, consequentemente, melhor comercialização com a
sociedade consumidora.
Como já citado, o negócio precisa ser flexível e mutável, porém, consistente e com identidade.
Não se resume ao produto/serviço que as empresas oferecem ao mercado, mas sim à finalidade
maior desse produto/serviço para satisfazer as necessidades do cliente (consumidor).
Logo, a definição do negócio depende do que o consumidor percebe, pensa, acredita e quer
em determinado momento. Trata-se de um processo de satisfação do cliente, e não de produção
de produtos/serviços. Em outras palavras, não adiantará construir uma ponte de modo eficiente
(conforme o projeto e com o mínimo de recursos possíveis) e dentro de um prazo estabelecido se
ela não estiver unindo dois pontos, isto é, se não houver efetividade na ação.
2.1.2 A oportunidade como determinante para a definição do negócio

Oportunidade é uma circunstância, ocasião ou rumo de ação que, dado o seu caráter
de adequação e conveniência, vale a pena ser seguida e explorada como forma de se criar um
núcleo de atividades de uma empresa. Para isso, devem-se seguir os critérios de grupos de clientes
almejados, necessidades atendidas e tecnologias utilizadas. A oportunidade não precisa nascer de
uma inovação radical. Às vezes, trata-se simplesmente de uma maneira mais simples, mais barata
de fazer as coisas, como um processo de trabalho aprimorado, um produto com mais qualidade ou
adaptado a um segmento específico de mercado, por exemplo.
Pessoas importantes no mundo dos negócios muitas vezes não enxergam ou não querem
ver uma oportunidade. Elas estão muito envolvidas com o dia a dia da empresa, por isso não
conseguem visualizar as possibilidades de mudança, melhorias ou uma nova forma de trabalhar e
realizar os processos.
Para detectar essas oportunidades, é importante estar atento ao ambiente externo, verificando
o que poderia melhorar a qualidade de vida das pessoas, reduzir custos e agilizar processos. Olhar
para o ambiente externo com espírito crítico e capacidade de análise é a melhor maneira de
estimular a criatividade para gerar oportunidades de negócios. No entanto, uma oportunidade não
é um bom negócio por si só.
Você sabia que no Japão, por exemplo, foi desenvolvida uma lata de refrigerante que tem
uma espiral interna com gás e, quando a lata é aberta, o líquido gela automaticamente? Você pode
pensar que esse produto é campeão de vendas, mas não é isso o que ocorre, pois o custo ainda é
muito alto.
Uma oportunidade de negócio não é por si só um bom negócio. Precisamos descobrir se
essa oportunidade tem mercado, se pode ser vendida a um preço atrativo, se é possível promovê-la,
distribuí-la, produzi-la com qualidade e em escala suficiente, bem como se o negócio será lucrativo
dado o determinado potencial de vendas.
Vídeo 2.2 Cenários e informação

A análise de cenários no âmbito organizacional compreende o estudo de tendências
futuras. Isso significa que cenários são possibilidades de acontecimentos que estão por vir. A
busca das empresas em prevê-los, antecipar-se e se preparar para eles é chamada de cenário
de um futuro possível. Schwartz (apud LOBATO et al., 2007, p. 51) define cenários como
“configurações de um sistema ou situação que se deseja conhecer, sempre vinculada a um
determinado período”.
O planejamento por cenários se apresenta como uma ferramenta que permite às
organizações desenvolverem melhorias na gestão, pois, com esse método, é possível obter
grandes benefícios, isto é, apresentar resultados não só interessantes, como também de
grande valia para as empresas no processo decisório. Um exemplo de benefício que pode ser
citado se refere à antecipação de ameaças e oportunidades.
Atualmente, no mundo dos negócios, o mercado está inserido em um ambiente
altamente competitivo e vulnerável às mutações da economia, da política, da legislação,
entre outros elementos importantes. De acordo com a influência das incertezas que se tem
do futuro, é importante simular e analisar os diversos cenários e suas tendências.
As mutações no mundo contemporâneo dos negócios propiciam incertezas e,
consequentemente, o mercado mundial se encontra fragilizado perante as mudanças dos
fatores macroambientais, os quais envolvem aspectos culturais, demográficos, econômicos,
ecológicos, legais, mercadológicos, políticos, sociais, tecnológicos, entre outros, que fazem
parte do ambiente externo da organização. Esses fatores têm grande influência e podem
interferir bastante nas decisões das empresas.
Sob essa ótica, conforme Silva et al. (2007, p. 32), “devido a esta complexidade de
influenciadores e incertezas, é necessário que se criem e se analisem os diversos cenários e
suas tendências”. Buarque (apud GRUMBACH; MARCIAL, 2008) complementa: “Quanto
maior a incerteza e a velocidade das transformações mais necessária se faz a antecipação de futuros,
de modo a preparar as empresas e os governos para as surpresas e descontinuidades”.
2.2.1 O que podemos entender por cenários?

O primeiro passo para começarmos a discutir a criação e o desenvolvimento de cenários é
procurar entender o que eles realmente são. Para Moço (1996, p. 29):
cenário, segundo definição do dicionário Aurélio, é o lugar onde decorre
uma ação ou parte da ação de uma peça, romance, filme etc. Numa avaliação
ergonômica, cenários são composições realistas da tarefa do usuário,
relacionadas com o objetivo da avaliação. São simulações de uma tarefa real,
onde o usuário interage com uma máquina e onde é registrado cada
procedimento tomado, com a finalidade de saber se essa interação é boa ou não.
A palavra cenário vem do latim scaenarium, que significa “local da cena”. Considerando
a etimologia do termo, podemos entender cenário como uma descrição que contém atores,
informação por trás deles, informações sobre o seu ambiente, seus objetivos, além de sequências
de ações e eventos. Trazendo para a linguagem dos negócios, o cenário é o próprio ambiente
competitivo no qual uma organização atua em busca de sobrevivência e crescimento.
Na abordagem do planejamento estratégico, o cenário é definido como o conjunto de
hipóteses quantitativas e qualitativas sobre características, condições e fatores predominantes no
ambiente externo que podem afetar as estratégias de uma organização e, assim, condicionar seus
planos de ação, bem como suas operações e seus resultados. Segundo Campbell (apud VILLAME,
1994, tradução nossa), por exemplo, “o termo cenário é designado globalmente como casos
representativos de interações entre usuário e o sistema técnico”. A representatividade desse cenário
depende do objetivo pelo qual é utilizado.
Em linhas gerais, cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da
empresa. Segundo Godet (1987, tradução nossa), trata-se do “conjunto formado pela descrição,
de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que
permitam passar da situação de origem à situação futura”. A finalidade essencial da construção de
cenários é apresentar aos gestores uma imagem significativa de prováveis futuros, em horizontes
de tempos diversos.
Conforme os autores citados nesta seção, compreende-se que os cenários consistem em uma
descrição detalhada de uma possível situação do ambiente no futuro, com base em informações
disponíveis no ambiente externo da organização. Uma vez estabelecido o cenário, procura-se
construir estratégias que respondam de maneira efetiva às necessidades da empresa, para que ela
atinja seus objetivos de negócios.
Por meio dos cenários, os gestores podem avaliar e fazer uma projeção do relacionamento
entre a empresa e o ambiente, sendo que este deve ser projetado pela construção dos cenários
dentro de alguns anos. Os cenários também podem estar atrelados à reflexão sobre possíveis
maneiras de alterar esse relacionamento, visando assegurar um posicionamento mais favorável
para o futuro da empresa.
2.2.2 Qual a compreensão de informação?

Atualmente, fala-se em era da informação, advento da era do conhecimento ou sociedade
do conhecimento. Dentro de um conceito mais abrangente de entendimento, o que seria
informação? Qual seria a utilidade de uma informação no planejamento estratégico das
organizações?
Como conceito geral, a informação é o resultado de processamento, manipulação e
organização de dados, de maneira que represente uma adição ao conhecimento de quem a obtém.
Segundo o Online Etymology Dictionary (INFORMATION, 2008), em tradução livre,
a palavra informação vem do latim informationen, que significa delinear, conceber ideia, ou seja,
moldar mentalmente, dar forma – por exemplo, em educação, treinamento e instrução.
Devido a essa vasta concepção que se pode ter desse termo não existe uma definição exata
para ele. Esse parecer é intuitivo, de senso comum. Porém, nos dicionários, informação aparece
relacionado à ação de informar. Com isso, conclui-se que a informação provém de uma ação (ato
de informar), mas não são traçadas características dessa ação.
Esse conceito, portanto, pode ser vago e amplo. Em praticamente todas as tarefas que
realizamos ou contatos que fazemos, estamos absorvendo, transmitindo e solicitando informações.
Por exemplo, em uma conversa, trocam-se informações. Ao assistir a um filme ou a um noticiário,
estamos recebendo informações. De acordo com Simon (1999), “usamos, absorvemos, assimilamos,
manipulamos, transformamos, produzimos e transmitimos informação durante o tempo todo,
durante todo o tempo”.
A informação diz respeito à ordenação e organização dos dados de modo a transmitir
significado e compreensão dentro de um determinado contexto. Refere-se, assim, ao conjunto ou à
consolidação dos dados a fim de fundamentar o conhecimento.
Atualmente, as empresas têm exatamente essa preocupação com a informação. Se antiga-
mente elas meramente necessitavam de dados, hoje em dia a inquietação se dá em transformar
uma grande quantidade de dados em informações decisivas, as quais serão o grande subsídio para
que os gestores tomem suas decisões pautados em dados precisos.
Com a competitividade atual, cada vez mais as empresas disputam para serem as líderes
de mercado e estar na mente de seus clientes. Essa competição, atrelada aos avanços tecnológicos
ocorridos nas últimas décadas, acarretou um aumento de informações que chegam aos destinatários
das mais variadas formas e com uma rapidez e volume nunca imaginados antes. Essa característica
mudou sobremaneira a vida das pessoas e das instituições a tal ponto de a era contemporânea ser
denominada como a era da informação e do conhecimento,
pois antes de qualquer outro benefício imediato, permitem e facilitam o
acesso às informações, com tal agilidade e rapidez, que hoje, a gestão dessas
informações é a compreensão da própria ocorrência da mudança, tendendo
sempre à imposição da assimilação de novos valores e novos conceitos.
(PORÉM, 2005, p. 26)
Como estamos entrando na era da informação, faz-se necessário que um significado do

termo comece a ser traçado mais precisamente. Entretanto, “a importância da informação em
nossas vidas e a forma como a estamos encarando estão sendo modificadas, e não temos muitos
estudos sobre a informação em si mesma, continuamos com um conceito vago do que é a
informação” (SIMON, 1999).
No ambiente organizacional, a informação pode ser considerada fator estratégico, desde que
seja desenvolvida a gestão da informação voltada para buscar vantagem competitiva. Valentim
(2006, p. 9) corrobora essa afirmação ao mencionar que
a informação e o conhecimento têm papel fundamental nos ambientes
corporativos, porque todas as atividades desenvolvidas, desde o planejamento
até a execução das ações planejadas, assim como o processo decisório, são
apoiadas por dados, informação e conhecimento.
Pode-se observar que, em cada setor de atividade humana, a palavra informação recebe um
diferente significado. Em especial nas organizações, ela é elemento primordial no que se refere a
processos de decisão.
Porém, não é importante somente ter a informação, mas saber como armazená-la, organizá-
-la e interpretá-la. Estabelecer o grau de importância de determinada informação, qual a melhor
e mais rápida forma de obtê-la, é um fator determinante na qualificação da eficiência da empresa
como um todo.
Ainda segundo Valentim (2006), a informação é entendida como a coordenação de todos os
dados importantes para a empresa, tanto para os gerados internamente como para os produzidos
externamente. Nesse sentido, de acordo com Braga (2019, p. 6):
À escala das organizações, a informação é um fator decisivo na gestão por
ser um recurso importante e indispensável tanto no contexto interno como
no relacionamento com o exterior. Quanto mais fiável, oportuna e exaustiva
for essa informação, mais coesa será a empresa e maior será o seu potencial
de resposta às solicitações da concorrência. Alcançar esse objetivo depende,
em grande parte, do reconhecimento da importância da informação e do
aproveitamento das oportunidades oferecidas pela tecnologia para orientarem
os problemas enraizados da informação. A revolução da informação exige,
assim, mudanças profundas no modo como vemos a sociedade na organização e
sua estrutura, o que se traduz num grande desafio: aproveitar as oportunidades,
dominando os riscos inerentes ou submeter-se aos riscos com todas as incertezas
que acarretam.
Na era da informação, ela tem a finalidade de se multiplicar e dinamizar os diversos

campos da economia. É a força que proporcionará o desenvolvimento tanto econômico quanto
social, cultural, político, tecnológico etc. Sob essa ótica, conforme Braga (2019, p. 6-7), “o acesso
à informação e a capacidade de, a partir desta, extrair e aplicar conhecimentos são vitais para
o aumento da capacidade concorrencial e o desenvolvimento das atividades comerciais num
mercado sem fronteiras”.
Atualmente, para que uma empresa tenha vantagem competitiva utilizando-se da infor-
mação, ela deve usá-la como uma rede que a conecta a outras empresas, clientes e fornecedores.
Vídeo 2.3 Gestão estratégica: um novo modelo de organização

A chamada gestão organizacional nada mais é do que a administração de um negócio,
empresa ou organização com o objetivo de alcançar metas e conquistar resultados positivos
e rentáveis.
A função desse tipo de conceito de gestão tem como finalidade conduzir pessoas
e processos de maneira eficaz, promover melhorias, criar um ambiente colaborativo e
motivado, propício ao autodesenvolvimento e, consequentemente, à conquista de resultados.
Mas, na prática, você sabe o que uma gestão organizacional faz? No contexto de uma
organização, a estratégia é um conjunto de ações que envolvem planejamento, execução,
coordenação e ajustes constantes, com o objetivo de levar a organização a se adaptar a um
ambiente de constantes mudanças, em busca de determinados objetivos. Assim, a estratégia
está diretamente associada a “pensar no futuro”.
As organizações têm de ser eficazes, sejam elas pequenas ou grandes. Toda empresa
tem por objetivo básico e fundamental a manutenção do seu processo de crescimento,
significando a possibilidade de aumentar, manter ou alterar variáveis, como faturamento,
rentabilidade, participação de mercado, área de atuação, agregação de valor, reconhecimento
social, legitimidade etc. A manutenção do processo de crescimento exige e requer eficiência
por parte da organização.
Captar e compreender as grandes tendências que estão se delineando para os próximos
anos é tão vital para a gestão estratégica das organizações quanto administrar os problemas do
dia a dia. Uma gestão estratégica desatrelada da realidade presente pode tropeçar em
obstáculos mais imediatos e comprometer a sobrevivência da organização.
2.3.1 Conceito de gestão estratégica

Segundo Daft (1998, p. 128, tradução nossa), gestão estratégica “é um conjunto de
decisões e ações usadas para formular e implantar estratégias que fornecerão um ajuste
competitivamente superior entre a organização e o seu ambiente para atingir as metas da
organização”.
Em outras palavras, refere-se à ação ou ao caminho mais adequado a ser executado
para alcançar os objetivos e desafios da empresa. Para Ansoff e McDonnell (1993, p. 295), a
gestão estratégica diz respeito à “mobilização de todos os recursos de uma organização, no
âmbito interno e externo, visando atingir objetivos em longo prazo”.
Poderíamos continuar enumerando conceitos a respeito de gestão estratégica nas
empresas. Afinal, nas últimas décadas, este tem sido um dos temas mais debatidos no
ambiente corporativo. Porém, com base nessas definições, você já pode formular sua própria
ideia de gestão estratégica nas empresas.
A ge st ã o e st r até g i c a é u m pro c e ss o c ont í nu o e
interativo que visa manter uma organização como um
conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente.
É um procedimento sistemático, planejado, dirigido e executado pela
alta direção da empresa, envolvendo todos os líderes e responsáveis, que busca

garantir a continuidade, a sobrevivência e o desenvolvimento da organização,
através da contínua adequação de suas estratégias, capacitação, estrutura
e infraestrutura às mudanças, tendências e descontinuidades observadas ou
previsíveis no ambiente externo. (ANSOFF; McDONNELL, 1993, p. 25)
Ainda de acordo com Ansoff e McDonnell (1993), a gestão estratégica é uma abordagem
sistemática à gestão de mudanças, compreendendo: posicionamento da organização por meio da
estratégia e do planejamento, resposta estratégica em tempo real por meio da gestão de problemas
e gestão sistemática da resistência durante a implantação da estratégia.
A gestão estratégica é um processo contínuo e integrado que visa auxiliar a administração no
gerenciamento da organização e se baseia em três pilares fundamentais: planejamento estratégico,
execução da estratégia e acompanhamento da estratégia. Ou seja, relaciona-se ao conjunto de
práticas e objetivos definidos pelos principais gestores de uma empresa, levando em consideração
os ambientes interno e externo da companhia.
A gestão estratégica é uma forma de otimizar e tornar mais eficaz a gestão de um negócio.
É o conjunto de ações de gerenciamento dos recursos da empresa, a fim de alcançar metas e objetivos.
Como fica claro pelo próprio nome, essa forma de gestão existe para administrar e conduzir um
negócio de acordo com algumas estratégias, passando por toda a estrutura da organização.
Atualmente, essa é uma das áreas do campo da gestão de maior destaque e relevância. Sua
importância reside no fato de se constituir em um conjunto de ações gerenciais que permitem aos
gestores de uma empresa mantê-la integrada ao seu meio e no curso correto de desenvolvimento,
possibilitando atingir seus objetivos e sua missão (CAMARGOS; DIAS, 2003).
Resumindo, a gestão estratégica é uma expressão aqui utilizada para englobar diversos
conceitos e disciplinas, como: planejamento estratégico, administração estratégica, sistemas como
balanced scorecard1, e deve passar pela definição de metas e objetivos, para em seguida serem
aplicadas técnicas de otimização em todas as áreas da estrutura da empresa. Assim, os objetivos
ficam mais fáceis de serem alcançados, bem como as metas de serem batidas e os resultados
maximizados.
Transmitindo tudo isso em palavras mais técnicas, gestão estratégica se refere ao
processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre os objetivos
e as capacidades da organização e as mudanças de suas oportunidades no mercado. Trata-se
de um processo contínuo e dinâmico que foca o gerenciamento organizacional, baseando-
se, como já citado, em três pilares fundamentais: planejamento, execução estratégica e
monitoramento estratégico. O primeiro estabelece uma direção com base na missão, na visão
e nos valores. Após definir-se o foco, são estabelecidas as metas. Já o segundo engloba o curso
de ação selecionado para o alcance dos objetivos propostos por meio de ações orientadas ao
1 Segundo Kaplan e Norton (apud OLIVEIRA, 2008), trata-se de uma ferramenta que “traduz a missão e as estratégia das empresas
num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica” a curto, médio
e longo prazos.
desempenho. Por sua vez, o terceiro lida com o acompanhamento de indicadores-chave sobre
o desempenho, propondo melhorias e incentivando o alcance das metas propostas.
2.3.2 Objetivos e importância da gestão estratégica

A gestão estratégica busca gerenciar as ações e os objetivos definidos anteriormente no
planejamento estratégico, sempre levando em conta os ambientes que envolvem a organização,
mantendo o trabalho alinhado aos objetivos estratégicos.
Além disso, ela abrange a maximização do desenvolvimento dos valores da corporação, a
capacidade gerencial, bem como as responsabilidades como organização inserida na sociedade e
seus sistemas administrativos.
O objetivo fundamental da gestão estratégica é a manutenção do crescimento da
organização, o que requer eficiência. Para atingi-la, é necessário que se viabilize a sobrevivência
organizacional em curto prazo de modo que assegure uma perspectiva de existência sólida em
longo prazo.
A gestão estratégica é importante para as empresas, pois auxilia o administrador a dedicar
tempo para criar, adaptar e reformular o posicionamento das organizações em relação a:
• assumir o controle sobre o destino;
• enxergar as oportunidades;
• transformar ameaças em oportunidades;
• definir novos rumos para a organização;
• introduzir a disciplina de pensar em longo prazo;
• desenvolver o processo educacional de incentivar a interação e a negociação;
• mobilizar recursos para um objetivo comum;
• promover a mudança;
• vender ideias.
Nesse contexto, a gestão estratégica nas empresas diz respeito à busca por um posicionamento
favorável no mercado, ou seja, competitividade. Assim, pretende transformar a ideia de negócio
em valor real para todos os stakeholders da organização, mediante um plano de ação contemplando
objetivos e metas que conduzam a empresa à lucratividade, competitividade e sobrevivência
mercadológica.
2.3.3 Principais benefícios da gestão estratégica

O mais importante benefício da utilização do modelo de gestão estratégica pelas instituições
é a tendência de aumentarem seus níveis de lucro.
Também é importante ressaltar o comprometimento dos membros da organização com a
realização das metas organizacionais de longo prazo e, ainda, a constante avaliação de mercado, o
que torna menos provável que a organização seja surpreendida por movimentos mercadológicos e
ações de seus concorrentes.
Se a gestão estratégica for implantada incorretamente, haverá:
• redução de lucratividade;
• baixa motivação dos funcionários;
• surpresas dentro do ambiente de trabalho que podem mutilar a organização.
Assim, uma boa gestão estratégica traz mais discernimento para identificar o que funciona
e orienta o resultado ao que realmente importa, impedindo que a empresa e seus colaboradores
percam o foco e permitindo que saibam realmente o que estão fazendo e para onde estão indo.
Vídeo 2.4 Etapas da gestão estratégica

A gestão estratégica é uma “metodologia” importante que visa assegurar o sucesso da
empresa no momento atual, principalmente seu sucesso no futuro. Ela inclui algumas etapas
distintas, as quais estão apresentadas nos tópicos que seguem.
2.4.1 Análise do ambiente

A análise do ambiente se refere ao processo de identificação de oportunidades,
ameaças, forças e fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua missão.
Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras, que se forem adequadamente
aproveitadas pela empresa, poderão influenciá-la positivamente. Essa etapa tem o
propósito de avaliar o ambiente organizacional de modo que a administração possa reagir
adequadamente e aumentar o sucesso.
O ambiente de uma organização é dividido em três níveis distintos:
• ambiente geral;
• ambiente operacional;
• ambiente interno.
Ao abordar sobre as organizações, é preciso considerar não só o que acontece

internamente nelas, mas também o que se passa externamente. Isso inclui, além das pessoas
que integram uma organização, seus equipamentos, instalações, processos e estruturas. Uma
empresa está inserida em um contexto com o qual interage direta ou indiretamente, por isso,
ela também é afetada por fatores econômicos, sociais, culturais, tecnológicos, climáticos,
legais e políticos.
O enfoque sistêmico propõe que as organizações, segundo Ferreira, Reis e Pereira
(2000), “sejam sistemas sociais abertos em constante interação com o ambiente, no
qual estão inseridas” e “os processos nelas desenvolvidos devem ser compatíveis com o
ambiente, ou seja, as necessidades dos mercados e a adaptação tecnológica”. A perspectiva
de organizações como sistemas abertos amplia os elementos que devem ser considerados
ao se pensar sobre elas.
2.4.2 Estabelecer a diretriz organizacional

As diretrizes organizacionais são compostas de missão, visão e objetivos da instituição.
Elas mostram a meta organizacional, o que confere à empresa um melhor aproveitamento dos seus
pontos fortes e das oportunidades que o mercado oferece. Ao mesmo tempo, abranda os pontos
fracos e os defeitos diante das ameaças que poderão afetar as atividades da empresa.
A missão se refere à finalidade de uma organização, a razão pela qual ela existe. Abrange
informações com relação ao tipo de produto ou serviço produzido, quem são seus clientes e quais
são os valores importantes da empresa.
Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum, uma vez que a missão
torna explícitos os principais alvos que a organização está tentando atingir. Também serve de base
lógica geral para alocar recursos organizacionais.
Os objetivos organizacionais, por sua vez, são metas para as quais a organização está
direcionada. Eles são importantes, pois os gestores podem usá-los como auxílio na tomada
de decisão e como guias para aumentar a eficiência da organização e conduzir avaliações de
desempenho.
Os objetivos analisam áreas como posição no mercado, inovação, produtividade, níveis
de recursos, lucratividade, desempenho e desenvolvimento do administrador, desempenho e
atitude do empregado e responsabilidade social. No estabelecimento da diretriz organizacional,
precisa-se ter em mente que sempre deve haver uma combinação consistente entre a missão e os
objetivos da instituição.
2.4.3 Formulação estratégica

Entende-se por formulação de estratégias as projeções e seleções estratégicas que levam à
realização dos objetivos organizacionais. Deve-se analisar o ambiente fornecendo informações
para a formulação da estratégia, a fim de analisar as questões críticas. Essa análise refere-se ao
estudo da situação atual da organização e à formulação das estratégias adequadas.
Para tanto, há algumas questões críticas que devem ser levadas em consideração, as quais
estão expostas a seguir:
• Quais são os propósitos e os objetivos da organização?
• Qual é o rumo que a organização está tomando?
• Que fatores ambientais críticos a organização está enfrentando?
• O que pode ser feito para alcançar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no
futuro?
Os administradores podem formular estratégias organizacionais somente quando
compreenderem claramente aonde a organização quer chegar, para onde está indo e em que
ambiente ela opera.
2.4.4 Implementação estratégica

Diz respeito ao processo de colocar as estratégias em ação. O sucesso das organizações
depende da implantação efetiva das estratégias.
A cultura organizacional é importante no que se refere à implementação da estratégia,
pois está condicionada aos valores, às crenças e às atitudes da empresa que são compartilhadas
pelos empregados. Por sua vez, a implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o
desempenho programado dentro do prazo previsto.
Os principais aspectos da implementação da estratégia são:
• desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com sucesso;
• elaborar orçamentos que direcionem os recursos a atividades internas críticas para o
sucesso estratégico;
• estabelecer políticas de apoio à estratégia;
• motivar as pessoas a perseguirem os objetivos energicamente e, se necessário, modifi-
carem seu comportamento de trabalho para melhor adequarem as necessidades à execução
da estratégia com sucesso;
• associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados programados;
• criar uma cultura corporativa e um clima de trabalho que conduzam à implementação da
estratégia de maneira bem-sucedida;
• instalar uma série de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal para executar
seu papel estratégico eficientemente todos os dias;
• instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua;
• exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação e continuar
melhorando a maneira de execução da estratégia.
São muitas as empresas, porém, que arriscadamente utilizam apenas ferramentas básicas,
a despeito de todos os instrumentos disponíveis para se navegar com mais tranquilidade nesses
turbulentos tempos de globalização.
2.4.5 Controle estratégico

Trata-se da principal etapa do processo de gestão estratégica e consiste em fazer com que
certas estratégias se desenvolvam da forma planejada.
Segundo Certo e Peter (1993), esse processo é subdividido em três etapas: medir
desempenho, comparar o desempenho medido com os padrões e tomar a atitude corretiva
necessária:
• Medir desempenho: de acordo com Titles (apud GHOBAD, 2003), é preciso questionar:
“a estratégia organizacional é consistente internamente? A estratégia organizacional é
consistente com seu ambiente? A estratégia organizacional é muito arriscada? A duração
da estratégia é apropriada?”.
• Comparar o desempenho medido com os padrões: os padrões indicam níveis aceitáveis

de desempenho organizacional? Nessa etapa, monta-se um caso para concluir se o que
ocorreu com o resultado do processo de administração estratégica é aceitável.
• Tomar a atitude corretiva necessária: se os eventos estiverem ocorrendo em sintonia
com os objetivos organizacionais estabelecidos dentro do processo de administração
estratégica, não haverá necessidade de ação corretiva. No entanto, se estiverem fora de
sintonia, a ação corretiva se fará necessária.
A utilização do modelo de gestão estratégica leva a empresa a realizar um diagnóstico
situacional, destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas, a fim de cruzar
essas realidades e descobrir suas inter-relações.
Com base nesse processo de autocrítica organizacional, a corporação encontrará plenas
condições de direcionar seu foco para o estabelecimento de visão de futuro, missão organizacional,
desafios estratégicos e estratégias gerais que nortearão os rumos do negócio para o curto, médio e
longo prazos.
Em síntese, o modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a empresa a se adequar
à realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro. Dessa forma, os processos
e investimentos serão realizados de maneira mais organizada, racional e profissional, contribuindo
para a redução do grau de incerteza e para o alcance de melhores resultados.
A visão do negócio e dos cenários de transformação empresarial passa a ser uma
ferramenta de extrema utilidade para administradores, pois quanto maior for o conhecimento
dos cenários idealizados, mais decisões concisas serão tomadas.
O problema é que para a formação de cenários lógicos faz-se necessário contar com uma
mão de obra que possua percepção e análise bem apuradas de ambientes externos, além de um
espírito de mudança forte, capaz de não obstruir sua ousadia e de preparar para os casos de os
cenários nunca se concretizarem, o que é difícil de encontrar nas organizações.
O diferencial presente nas empresas que adotam o sistema de planejamento de cenários
está justamente no preparo que elas têm para mudar. De nada adianta ter uma equipe dedicada ao
estudo do ambiente externo a fim de elaborar cenários e dispor de executivos que não acreditam
neles, pois dessa forma pode-se acabar tomando decisões que contradizem o planejamento.
Nesse sentido, é preciso estar sempre pronto para uma mudança tanto na vida pessoal
quanto na profissional, e nas corporações isso não é diferente. Sob essa ótica, o planejamento de
cenários se torna uma poderosa arma de vantagem competitiva quando combinada com uma mão
de obra ousada e capaz.
Portanto, quanto melhor se conhecer o território por onde a matilha andará, melhor será a
“caçada”, ou seja, quanto mais conhecimento for desenvolvido para o planejamento de um cenário,
melhores serão as oportunidades para a solução dos problemas.

Muitas são as pesquisas desenvolvidas nessa área, por isso é relevante acompanhar as
produções periodicamente. Entre os materiais para aprofundamento da temática, recomendamos:
• BORSAGLI, J. C. R. Cenários, tendências e o mundo do trabalho. Disponível em: http://
disciplinas.nucleoead.com.br/pdf/Livro_cenarios.pdf. Acesso em: 12 abr. 2019.
Este artigo faz uma explanação muito consistente dos cenários da atualidade e de sua
importância para as empresas.
• 5 FILMES que todo empreendedor deveria assistir | #Office 6. 10 set. 2016. 1 vídeo
(7 min). Publicado pelo canal Tiago Tessmann. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=vsuofi4DHfY. Acesso em: 12 abr. 2019.
Neste vídeo, descrevem-se alguns argumentos importantes sobre o negócio e a
comunicação.
Atividades
1. Como podemos definir a palavra cenário no mundo dos negócios?
2. Por que as empresas, na constante busca de oportunidades, devem estar em sintonia com as
transformações mundiais?
3. Por que os executivos das empresas devem sempre buscar o entendimento dos cenários?
4. Como podemos entender a palavra informação no contexto dos negócios?
5. Cite e explique quais são as cinco etapas da gestão estratégica.
Referências
ANSOFF, H. I.; McDONNELL, E. J. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.
BRAGA, A. A Gestão da informação. SIMA: gestão da informação memória e arquivo. Disponível em: http://
simagestao.com.br/wp-content/uploads/2016/04/Gestao-da-Informacao.pdf. Acesso em: 13 abr. 2019.
CAMARGOS, M. A. de; DIAS, A. T. Estratégia, administração estratégica e estratégia corporativa: uma

síntese teórica. Caderno de pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, n. 1, p. 27-39, jan./mar. 2003.
Disponível em: www.geocities.ws/occfi/estrategia.pdf. Acesso em: 23 maio 2019.
CERTO, S.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implementação da estratégia. São Paulo:
Makron Books, 1993.
DAFT, R. L. Organization theory and design. 6. ed. Cincinati, OH: Thomsen, 1998.
DENGEN, R. O empreendedor. São Paulo: McGraw-Hill, 1989.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias – evolução e
tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 2000.
GHOBAD, C. Administração estratégica nas organizações: o caso de uma empresa monopsônica no Paraná.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Centro tecnológico, Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis, 2003.
GODET, M. Scenarios and strategic management. London: Butterworths, 1987.
GRUMBACH, R. J. dos S.; MARCIAL, E. C. Cenários prospectivos. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
HERRERA, W. Missão e negócio. Portal do Marketing, 24 maio 2007. Disponível em: http://www.
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search?q=information. Acesso em: 2 jul. 2008.
LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
MOÇO, S. de S. O uso de cenários como técnicas de apoio para avaliação ergonômica de softwares interativos.
83 f. Dissertação (Pós-Graduação em Engenharia da Produção) – Centro tecnológico, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996. Disponível em: https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/
handle/123456789/76982/104165.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 18 mar. 2019.
PORÉM, M. E. A gestão da comunicação e da informação nas empresas contemporâneas sob a ótica da

responsabilidade social. 224 f. Dissertação (Mestrado em Comunicação) – Faculdade de Arquitetura, Artes e
Comunicação, Universidade Estadual Paulista de Bauru, São Paulo, 2005. Disponível em: https://repositorio.
unesp.br/bitstream/handle/11449/89392/porem_me_me_bauru.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso em:
13 abr. 2019.
SILVA, H. H. et al. Planejamento estratégico de marketing. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
SIMON, I. O que é informação? Como ela age? 24 maio 1999. Disponível em: http://www.ime.usp.br/~is/ddt/
mac333/aulas/tema-11-24mai99.html. Acesso em: 18 mar. 2019.
VALENTIM, M. L. P. Processo de inteligência competitiva organizacional. In: VALENTIM, M. L. P. (org.).

Informação, conhecimento e inteligência organizacional. 2. ed. Marília: Fundepe Editora, 2006. p. 9-24.
VILLAME, T. Les scénarios comme outil methodologique d’apport ergonomique à la conception. Paris:
Université de Paris, 1994.
3
O ambiente em que as empresas operam
A importância do estudo do ambiente consiste na possibilidade de verificar pontos críticos

de pressão ambiental e identificar prováveis tendências de mudança, além de aumentar o poder de
previsibilidade e controle, de proatividade (agência) da organização sobre os elementos externos e
de desenvolvimento de mecanismos de gestão de impactos ambientais.
Assim, o objetivo deste capítulo será discutir a importância de se entender o ambiente em
que as organizações operam e o modo que elas podem se tornar mais atrativas para a consecução de
seus objetivos como forma de sobrevivência. Para tanto, o conceito de ambiente será analisado de
acordo com seus níveis de atuação: ambiente geral (ou macro) e ambiente operacional (ou setor).
Vídeo 3.1 Conceito de ambiente organizacional

Uma importante etapa no processo estratégico é analisar o contexto em que a
empresa opera, ou seja, analisar o ambiente empresarial. Este nos revela como os homens
se organizam para a satisfação de suas necessidades: constituem diversos organismos sob a
forma de entidades industriais, comerciais, financeiras, recreativas, desportivas, religiosas,
familiares, entre outras (CATELLI, 2001).
Quando se fala em análise ambiental, muitas pessoas pensam no ambiente físico
(clima, vegetação, grau de urbanização etc.). Porém, ela diz respeito ao processo da
análise do ambiente organizacional, uma técnica administrativa que deu origem ao que
denominamos planejamento estratégico (FISCHMANN; ALMEIDA, 1995).
Segundo Motta (1982), o primeiro resultado da constatação de que as organizações
vivem em um ambiente de turbulência e constantes mutações foi a necessidade de
aperfeiçoarem seus processos de planejamento e se manterem em estado de alerta para
possíveis modificações futuras.
Nesse sentido, a atividade de monitoramento é entendida como a observação
sistemática das variáveis que podem influenciar o desempenho da organização. Trata-se de
uma maneira de coletar informações para o processo estratégico, seja na fase de elaboração
da estratégia, na implementação dos planos ou seja nas mudanças necessárias para adequar
organização e ambiente. Dessa forma, monitorar o ambiente externo da empresa pode
delinear a principal diferença entre uma gestão estratégica e outra não estratégica.
Em conformidade com esse raciocínio, Certo e Peter (1993) acreditam que a atividade
de análise do ambiente é a principal etapa do processo estratégico, indicando que as variáveis
ambientais devem ser constantemente examinadas pela empresa. Os autores afirmam que
a análise do ambiente consiste, exatamente, em “monitorar o ambiente organizacional para
identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras, que possam influenciar na capacidade

da empresa em atingir objetivos” (CERTO; PETER, 1993, p. 35).
Na mesma direção, Carvalho, Andrade e Escrivão Filho (2004, p. 4) afirmam que
a etapa de monitoramento do ambiente deve fornecer aos administradores
informações adequadas para reflexão, sendo que elas devem ser obtidas de
todos os níveis do ambiente organizacional e a análise dessas informações
deve estabelecer a relevância destes níveis ambientais e das várias questões
estratégicas para a organização.
Há uma multiplicidade de ameaças no ambiente empresarial, as quais devem ser

administradas de maneira conjunta para prevenir desequilíbrios. Assim, a análise do ambiente
nada mais é do que um processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas
que afetam a empresa no cumprimento de sua missão.
A organização deve se preocupar com fatores do ambiente externo, uma vez que ele cria
incertezas. É preciso responder a essas incertezas projetando a organização para se adaptar ao
ambiente e influenciá-lo (Figura 1). A incerteza aparece quando os gerentes não têm informação
suficiente sobre os fatores ambientais para compreender e antecipar as necessidades e mudanças
(DAFT, 1999).
Figura 1 – Estrutura da estratégia empresarial
Análise do ambiente
Macroambiente setorial
Econômico Modelo de Porter Objetivos
Social Atratividade Marketing
gerais
Político Ciclo de vida I
Tecnológico Concorrência A
M
I P
P
N R
Produção/ L
T E
operações E
E N
Ambiente M
G D
Negócio x Missão e Visão Estratégias E
R I
Organização gerais N
A Z
Recursos T
Ç A
humanos A
Ã G
Ç
O E
Ã
Análise da organização M
O
Cadeia de valor Finanças
Estratégias genéricas
Competências
Pontos fortes
Pontos fracos
Análise Formulação Implantação

Fonte: Fernandes; Berton, 2005, p. 3.
A ideia de ambiente é tratada de maneira muito vaga e imprecisa dentro da teoria

das organizações, como se fosse um conjunto de forças externas à empresa. Apesar disso,
historicamente, o ambiente tem sido considerado um elemento-chave na definição de estratégias
organizacionais.
O ambiente empresarial em seus diversos aspectos vem se modificando e se tornando mais
competitivo e exigente. As empresas, em resposta às novas exigências ambientais, estão passando
O ambiente em que as empresas operam 57
por mudanças profundas, e, como não poderia deixar de acontecer, os processos de mudança têm
impactado a economia e as instituições de modo geral.
Na esteira dessa afirmação, Robbins (2001, p. 89) argumenta que o “ambiente de uma
organização é composto por forças e instituições externas a ela que podem afetar o seu desempenho”.
O ambiente normalmente inclui fornecedores, clientes, concorrentes, sindicados, organismos
governamentais regulamentares e grupos de interesses especiais.
Em cada organização existe um ambiente diferente. Por isso, o caráter preciso desse
ambiente depende do nicho que a empresa demarcou para si mesma em relação à gama de
produtos ou serviços que oferece e aos mercados a que atende.
Podemos conceituar o ambiente empresarial como todos os elementos que envolvem a
empresa, correspondendo ao que está para além das fronteiras ou dos limites da organização.
Dessa forma, o ambiente é caracterizado por intensa competição, dificuldades econômicas,
mudanças tecnológicas, incertezas sobre políticas governamentais e outros fatores que ameaçam o
futuro da corporação.
Seguindo a mesma lógica, o ambiente funciona como um campo dinâmico de forças que
interagem entre si, provocando mudanças e influências positivas nas oportunidades que surgem,
ao mesmo tempo que amortece e absorve as influências negativas ou se adapta a elas. Dessa
forma, o ambiente consiste em uma fonte de recursos e oportunidades de onde a organização
extrai os insumos necessários ao seu funcionamento e subsistência, mas é também uma fonte
de restrições, limitações, coações, problemas, ameaças e contingências para a sua sobrevivência.
A organização identifica e aprende a se comportar frente a uma multiplicidade de forças
ambientais diferentes, de modo a saber aproveitar o embalo das forças favoráveis e a evitar o
impacto das forças desfavoráveis para manter sua sobrevivência e seu crescimento. O ambiente
empresarial é, assim, definido e entendido como aquele cujas forças impactam diretamente
os resultados da empresa e será abordado com base nas seguintes dimensões: munificência,
dinamismo e complexidade. Essas dimensões pressupõem que o estudo do ambiente passa por
uma discussão sobre:
• o grau no qual o número e a sofisticação dos elementos no ambiente tornam o
entendimento mais difícil (munificência);
• a estabilidade/previsibilidade de um ambiente (dinamismo);
• o nível de recursos disponíveis em um ambiente, relativo ao número de firmas
competindo por esses recursos (complexidade).
Além do exposto, de acordo com Marcovitch (1972), o ambiente traz o conceito de
eficácia, o qual “se refere ao êxito do sistema como um todo, tanto internamente como no seu
relacionamento externo. Por exemplo, de nada adianta uma organização prestar um serviço
eficientemente, se esse serviço não é relevante para a comunidade”.
Deve-se, portanto, abordar a organização como um sistema aberto, afirmando que ela é
um “organismo” ajustável que reage às influências do ambiente. Portanto, trata-se de um conceito
de ecologia empresarial que envolve a inserção do “organismo-empresa” em seu ambiente.
Sob esse prisma, de acordo com Oliveira (1991, p. 89), “o ambiente empresarial não é um
conjunto estável, mas um conjunto muito dinâmico”. Nele atuam grandes quantidades de forças,
de diferentes dimensões e naturezas constantemente mutáveis, pois cada uma delas interfere,
influencia e interage com as demais forças do ambiente. Nesse contexto, as empresas devem
procurar aproveitar as oportunidades, bem como amortecer as ameaças ou, simplesmente,
adaptar--se a elas.
Portanto, o ambiente empresarial de cada organização é diferente. Em qualquer momento, o
seu caráter preciso depende do nicho1 que a empresa demarcou para si mesma em relação à gama
de produtos ou serviços que oferece e aos mercados a que atende.
Vídeo 3.2 Níveis de análise do ambiente empresarial

A análise ambiental surgiu da compreensão de que as organizações humanas são
sistemas abertos e recebem influência do ambiente em que estão inseridas.
Somente é possível entender as organizações em sua imensa variedade depois de
analisar o que elas têm em comum e de fundamental. Assim, apenas após conhecer seus
constituintes é que se torna viável comparar diferentes organizações e empresas.
Desse modo, a partir de agora, será examinado o que é fundamental a todas as
organizações. Para isso, a metodologia sistêmica aplicada à administração será utilizada,
dentro de uma ideia filosófica da existência de uma estrutura para viabilizar uma função.
O conceito de sistema passou a dominar as ciências e, principalmente, a administração.
A abordagem sistêmica, em administração, é tão comum que, por vezes, é até difícil para
uma pessoa se dar conta de que está a utilizá-la a todo o momento.
A palavra sistema tem muitas conotações: um conjunto de elementos
interdependentes; um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado,
entre outras. O ser humano, por exemplo, é um sistema com certo número de órgãos e
membros, e é somente quando estes funcionam de modo coordenado que uma pessoa
consegue ser eficaz em sua vida. Similarmente, pode-se pensar que a organização é um
sistema que consiste em um número de partes integrantes.
Na realidade, segundo Chiavenato (2016), um sistema é “um todo organizado ou
complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo
ou um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo
ou unitário”. Assim, um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos
interativos e relacionados cada um ao seu ambiente, de modo a formar um todo. Além
disso, outra acepção pode ser um conjunto de elementos dinamicamente relacionados
entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas e
fornecendo saídas processadas.
1 Segmentos ou públicos cujas necessidades particulares são pouco exploradas ou inexistentes.

Dessas concepções, podemos concluir que sistema é um conjunto de partes interagentes

e interdependentes que compõem um todo unitário, com objetivo e função determinados.
O esquema de uma organização como um sistema aberto pode ser representado como na Figura 2:
Figura 2 – Representação de um sistema aberto (teoria dos sistemas)
Ambiente
Entradas Saídas
Transformação
Fonte: Elaborada pelo autor.
O conceito de ambiente remete ao de eficácia, que “se refere ao êxito do sistema como
um todo, tanto internamente como no seu relacionamento externo. Por exemplo, de nada adianta
uma organização prestar um serviço eficientemente, se esse serviço não é relevante para a
comunidade” (MARCOVITCH, 1972).
Deve-se, então, tratar a organização como um sistema aberto, um “organismo” ajustável que
reage às influências do ambiente. Ou seja, trata-se de um conceito de ecologia empresarial que
aborda a inserção do “organismo-empresa” em seu ambiente.
Para efeitos de gestão estratégica, o ambiente pode ser dividido em dois níveis:
• ambiente geral (macroambiente): relativo às grandes forças externas que influenciam
a organização;
• ambiente operacional (de tarefas)2: próximo à organização, constituído por clientes,
fornecedores, concorrentes e substitutos (Figura 3).
Figura 3 – Níveis de análise do ambiente
Elementos tecnológicos
Competidores Clientes
Elementos A Organização Elementos

internacionais Proprietários,
econômicos
empregados,
administradores e
Reguladores ambiente físico Fornecedores
Parceiros
estratégicos Elementos
Elementos políticos/
socioculturais legais
Fonte: Certo; Peter, 1993.
2 Alguns autores, como Certo e Peter (1993), designam a organização como ambiente interno. Nesta obra, para diminuir a confusão
terminológica, optou-se por focar a palavra ambiente nos fatores externos à organização, sendo que, para se referir a fatores internos,
deu-se preferência ao termo recursos.
É importante e necessário que se estabeleça uma relação direta entre os fatores externos e
internos à empresa. Entretanto, é interessante que essa interligação se faça depois da concretização
das análises dos fatores externos e internos de maneira isolada.
3.2.1 A teoria da contingência na organização

A teoria da contingência (Figura 4) surgiu por meio de várias pesquisas para verificar os
modelos das estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas, o que
resultou em uma nova concepção de organização cujo funcionamento é dependente da interface
com o ambiente externo.
As pesquisas e os estudos responsáveis pela posterior criação da teoria da contingência
procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condições,
que variavam de acordo com o ambiente ou contexto escolhido como domínio de operação.
Em outras palavras, essas condições são vistas “de fora” da empresa, isto é, do seu ambiente.
Essas contingências externas podem ser consideradas oportunidades/imperativos ou
restrições/ameaças que influenciam a estrutura e os processos internos da organização.
Figura 4 – A teoria da contingência do projeto organizacional
Organizações em
ambientes estáveis
escolhem uma
estrutura mecanística
Determinam o
Características do projeto da estrutura de
ambiente uma organização e os
sistemas de controle
Organizações em
ambientes mutantes
escolhem uma
estrutura orgânica
Fonte: Adaptada de Silva, 2001, p. 367.
Diante do exposto, pode-se afirmar que não existe um modo melhor de organizar; a
estrutura depende do ambiente no qual a organização opera. Como mencionado, a estrutura de
uma organização e o seu funcionamento são dependentes da relação da empresa com o ambiente
externo.
Dessa forma, o modelo mecanístico retrata a organização como uma máquina, para
conquistar seus objetivos e metas de maneira eficaz. Por sua vez, a estrutura orgânica estabelece
uma oposição à estrutura mecanística e descreve a organização como um organismo vivo, isto
é, busca o alcance de objetivos e metas por meio da satisfação máxima, da flexibilidade e do
desenvolvimento do potencial humano.
A conclusão é que a forma mecanicista de organização é mais apropriada sob condições
ambientais relativamente estáveis, enquanto a forma orgânica é mais apropriada para condições
ambientais de mudança e inovação. Em resumo, é o ambiente que determina a estrutura e o
funcionamento das organizações.
O contexto em que as empresas operam se refere a nada mais do que o ambiente em que
estão inseridas, a partir do qual se originam suas múltiplas ações.
Por essa razão, a importância da compreensão desse estudo ambiental consiste na
possibilidade de se identificar pontos críticos de pressão ambiental e de verificar prováveis
tendências de mudanças, além de aumentar o poder de previsibilidade e controle de proatividade
da organização sobre os elementos externos e o desenvolvimento de mecanismos de gestão de
impactos ambientais.
A estratégia de uma empresa deve fazer uma combinação perfeita da indústria com as
condições competitivas. Além disso, precisa ser direcionada para conquistar oportunidades de
crescimento. Do mesmo modo, a estratégia deve ser equipada para proporcionar a defesa do bem-
-estar da empresa e do seu desempenho futuro contra ameaças externas.
É importante ressaltar que esse processo não ocorre em um espaço vazio. Seguindo um
sentido contrário ao exposto neste capítulo, pode-se partir do ambiente e influenciar todos os
demais componentes do ciclo de interdependência, em que a organização produz seus outputs (ou
saídas – bens e serviços) e os resultados, os quais representam a junção do produto da ação/atuação
organizacional com a resposta ambiental.
Evidentemente, as contínuas transformações ambientais pressionam as organizações.
A depender da intensidade de tais alterações, esse processo poderá levar a mudanças na forma e na
atuação organizacional. Sob essa ótica, a grande dificuldade está em prever essas transformações
ambientais e sua possível influência nas organizações. Isso passa pela concepção predominante de
ambiente e pelas respectivas formas de se adquirir conhecimento desses mesmos ambientes.
Há uma certa concordância de que a relação entre organização e ambiente é complexa e
interdependente. Assim, o estudo das dimensões e dos fatores ambientais ajuda a compreender e
mensurar, ainda que de modo limitado, o grau de variação desses fatores e, consequentemente, as
possíveis influências sobre as organizações.
Desse modo, pensar no direcionamento e na atuação organizacional sem considerar de
modo consistente o ambiente é incoerente com a abordagem contemporânea da estratégia. Isso
significa levar em conta não somente os aspectos concretos e objetivos do ambiente, mas também
o que é o ambiente e como ele é percebido, pois essas duas situações influenciam diretamente a
formação das estratégias e a consequente ação das organizações.

Muitas são as pesquisas desenvolvidas na área de ambiente organizacional, por isso é
relevante acompanhar as produções periodicamente. Entre os materiais para aprofundamento da
temática, recomendamos:
• GAMA, C. Estratégia: conceito de ambiente organizacional. Administradores.com, João

Pessoa, 9 abr. 2013. Disponível em: https://www.administradores.com.br/artigos/academico/
estrategia-conceito-de-ambiente-organizacional/69858. Acesso em: 14 abr. 2019.
Este artigo enfoca o ambiente como o conjunto de todos os fenômenos externos à
população de organizações em análise que a influenciam de forma real e/ou potencial.
• GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO. Ambiente organizacional. 13 out. 2007. Disponível em:

https://gestaodoadministrador.wordpress.com/2017/10/23/ambiente-organizacional.
Acesso em: 15 abr. 2019.
O artigo em questão trata dos ambientes contextual, operacional e interno como
um conjunto de fatores, além de abordar de que maneira se pode aplicá-los na gestão
da organização.
Atividades
1. O que podemos entender por monitorar o ambiente geral em que a organização opera?
2. Quais são os níveis de análise ambiental, para efeito de compreensão estratégica?
3. Explique sucintamente por que a estrutura de uma organização e o seu funcionamento
são dependentes da relação da empresa com o ambiente externo, retratando a organização
como uma máquina.
Referências
CARVALHO, K. C.; ANDRADE, J. H.; ESCRIVÃO FILHO, E. Gestão estratégica da informação do ambiente
empresarial: um estudo de caso sobre o processo de monitoramento do ambiente externo em uma empresa
brasileira de grande porte. In: SEMEAD, 7., 10-11 ago. 2004, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: FEA-USP,
2004. Disponível em: http://sistema.semead.com.br/7semead/paginas/artigos%20recebidos/Adm%20Geral/
ADM30-_Gestao_estrategica_da_informacao.PDF. Acesso em: 15 abr. 2019.
CATELLI, A. (Coord.). Controladoria: uma abordagem de gestão econômica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
Makron Books, 1993.
CHIAVENATO, I. Fundamentos de administração: planejamento, organização, direção e controle para
incrementar competitividade e sustentabilidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.
DAFT, R. L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1999.
FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
MARCOVITCH, J. Contribuição ao estudo da eficácia organizacional. Tese (Doutorado) – Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1972.
MOTTA, P. R. Dimensões gerenciais do planejamento organizacional estratégico. In: VASCONCELLOS
FILHO, P. Planejamento estratégico: teoria e prática. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1982.
OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
ROBBINS, S. P. Administração, mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2001.
SILVA, R. O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
4
Análise do ambiente geral
Como já discutimos anteriormente, entender o negócio envolve a explicitação do âmbito

de atuação da empresa com foco nas suas competências fundamentais. Essa intenção visa
mostrar o produto/serviço que será oferecido ao mercado e que representará o eixo central
da empresa.
Precisamos ter em mente que qualquer organização consegue ter sucesso quando
desperta o interesse de clientes potenciais. Por isso, uma ideia de negócio bem-sucedida é aquela
que identifica uma necessidade específica do cliente, a qual pode ser atendida por meio de um
produto ou serviço oferecido pela empresa.
Para tanto, é essencial que a organização canalize suas forças na análise e identificação dos
grupos e de seus interesses e poderes de influência no que diz respeito à missão que a norteia.
Nesse sentido, Drucker (1994) afirma que a cada três anos, uma empresa precisa desafiar o status
quo por meio do seguinte questionamento: “Se eu estivesse nesse negócio, serviço, canal de
distribuição etc., entraria nele agora?”.
A resposta a essa simples pergunta de Drucker exige uma visão sistêmica de toda a
organização e de seus múltiplos negócios quando for o caso, pois o negócio desta reflete os elos
comuns que dão coerência e um caráter especial à empresa e, ao mesmo tempo, criam uma fronteira
em torno de suas ambições de expansão e diversificação.
O negócio, à luz desses pensamentos, consiste no ambiente com o qual a organização se
relaciona diretamente, em que ela atua de maneira competitiva e cujos principais elementos são:
mercado, clientes, produtos e/ou serviços, concorrentes e fornecedores – seus stakeholders. Esse é
o ambiente específico no qual uma organização interage para sobreviver e prosperar com grupos
e pessoas reais, e ele é diferente para cada organização, variando conforme os negócios no qual
ela atua.
O negócio de uma empresa pode ser definido, de maneira restrita, apenas pelos bens
produzidos e/ou serviços prestados por ela, o que é recomendável evitar, considerando o risco de
se tornar simplista demais e limitar a percepção de oportunidades ou ameaças à empresa.
Vídeo 4.1 Análise do ambiente geral ou macroambiente

A capacidade das empresas em monitorar o seu ambiente de negócios se constitui na
atualidade como um forte diferencial da condição competitiva. As empresas vivem dentro
de um contexto caracterizado por uma multiplicidade de variáveis e forças diferentes que
provocam mudanças e turbulências, conforme pode ser visto na Figura 1:
Figura 1 – Fatores que afetam as organizações
Fatores macroambientais
Organização
Fatores microambientais
O ambiente varia constantemente. É do ambiente que a empresa obtém seus recursos

materiais, financeiros, humanos e mercadológicos, e é nele que coloca e distribui o resultado
de suas operações, seja em forma de produtos ou de serviços.
Sob essa ótica, dois desafios principais – entre muitos dos existentes – são impostos
à empresa: o ambiente (e suas variáveis externas) e a tecnologia (e suas variáveis internas).
Ambos introduzem a incerteza dentro da organização.
Por incerteza entende-se a falta de informação ou de conhecimento a respeito de
alguma coisa. A incerteza traz o risco. Para sobreviver em um ambiente complexo e incerto
e para lidar com tecnologias que a empresa não consegue dominar totalmente, ela precisa
estabelecer uma estratégia.
Tornou-se crítico, para o sucesso de um empreendimento, acompanhar as mudanças
que dizem respeito a acontecimentos de ordem tecnológica, econômica, social e política, os
quais podem direta ou indiretamente afetar o seu desempenho. Essa, entretanto, não é uma
tarefa fácil, nem mesmo previsível. Monitorar o ambiente é um desafio, pois à dificuldade
de reunir informações realmente úteis soma-se o fato de que muitos dos dados captados são
imprecisos e, portanto, difíceis de interpretar, como demonstramos na Figura 2.
Análise do ambiente geral 65
Figura 2 – O ambiente empresarial
Elementos tecnológicos
Competidores Clientes
Elementos A Organização Elementos

internacionais Proprietários, econômicos
empregados,
administradores e
Reguladores ambiente físico Fornecedores
Parceiros
estratégicos Elementos
Elementos políticos/
socioculturais legais
Fonte: Certo; Peter, 1993.
Muitas das transformações e descontinuidades que acometem os setores são causadas por
mudanças no macroambiente, o qual consiste no ambiente geral das organizações em que se
encontram todos os fatores externos a elas, entre os quais se destacam: os fatores demográficos,
econômicos, socioculturais, político-legais, tecnológicos e ecológicos.
4.1.1 Fatores econômicos

São os fatores relacionados à economia do local onde a empresa deseja se estabelecer ou já
tem suas atividades estabelecidas. Assim, é importante ter conhecimento do poder de compra da
população, dos índices de desemprego, do Produto Interno Bruto (PIB), da distribuição de renda,
das taxas de juros e assim por diante. Entendendo os hábitos de gastos do consumidor, é possível
oferecer-lhe produtos e serviços que estejam de acordo com aquilo que ele pode comprar.
Os fatores econômicos refletem a situação econômica, bem como o estado geral da economia
em termos de inflação, os níveis de receita, o PIB, o desemprego, além de outros indicadores
responsáveis por grande parte das mudanças no ambiente externo.
As mudanças na economia trazem oportunidades e problemas às organizações, e cabe aos
seus gestores saber aproveitá-las ou contorná-las, além de continuamente monitorar as mudanças
dos indicadores-mestres da economia, buscando minimizar fraquezas e capitalizar oportunidades.
4.1.2 Fatores socioculturais

Os fatores socioculturais se referem a mudanças no sistema cultural e social que afetam
as ações de uma organização e a demanda por seus produtos ou serviços, como: direitos
humanos; hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições; crenças e aspirações pessoais;
relacionamentos interpessoais e estrutura social; estrutura educacional; preocupação com a saúde
e preparo físico, entre outros.
Esse é o ponto em que é necessário estar atento à população do local onde a empresa realiza
suas atividades, no sentido de conhecer a quantidade de pessoas existentes no lugar, sua idade
média, além de aspectos como gênero, raça, ocupações, costumes, crenças, religiosidade, hábitos,
valores e comportamentos que tenham a ver com as preferências de determinada sociedade e a
forma como ela enxerga o mundo a seu redor. Esse estudo é fundamental para que seja possível se
aproximar ainda mais do consumidor-alvo, visando oferecer-lhe exatamente aquilo que ele deseja
adquirir.
4.1.3 Fatores político-legais

Os fatores político-legais se caracterizam por numerosas leis e inúmeras autoridades que
exercem indiretamente uma forte influência sobre as organizações.
A legislação de um país, seja na esfera federal ou estadual, afeta salários e impostos pagos por
empresas, bem como os direitos dos empregados e as responsabilidades da organização por seus
produtos, serviços e clientes.
A influência política, legislativa e governamental no macroambiente de uma empresa
acontece por meio de incentivos fiscais, assim como das leis que regulamentam as atividades
empresariais de um país. Em outras palavras, a legislação ou determinada intervenção política
tem o poder de viabilizar ou não as operações organizacionais, independentemente do porte ou
segmento em que um negócio atue.
Esses fatores, como as leis de combate à poluição, ora representam oportunidades, ora
restrições. Por outro lado, as leis incentivam o aumento da qualidade de produtos e serviços para o
mercado em todo o mundo, além de aumentarem a eficiência e a competitividade das organizações.
4.1.4 Fatores tecnológicos

Os fatores tecnológicos podem influenciar o uso do conhecimento e de técnicas da
organização na produção de seus produtos e serviços, além de afetarem suas características.
Devido às constantes mudanças na tecnologia, a administração deve se manter à frente
das mais recentes novidades para seguir com a competitividade da organização, pois os avanços
tecnológicos têm levado os hábitos da população mundial a se modificarem constantemente.
A consequência disso é que os consumidores estão ficando cada vez mais exigentes,
desejando ter acesso ao processo produtivo da empresa como um todo para que possam escolher
uma em detrimento de outra.
Essa mudança de comportamento obriga as organizações a se adaptarem de maneira

acelerada, para que não percam posicionamento no mercado em que atuam. Esses fatores têm,
em geral, uma velocidade de mudança muito grande. Portanto, o grau de influência deles em uma
organização depende do grau de dependência desta em relação a eles.
Os fatores ou forças mencionados precisam ser acompanhados e monitorados constan-
temente, pois são altamente mutáveis e influenciam diretamente a tomada de decisão dentro da
organização e, consequentemente, seus resultados.
Tratam-se de variáveis que trazem à organização como um todo desafios que precisam
ser superados a todo momento – a exemplo da própria necessidade de ter que se adaptar a elas.
Somente assim uma empresa poderá se manter competitiva no mercado e encontrar oportunidades
de negócios e crescimento que não seriam tão fáceis de identificar se não fosse pela superação de
tais desafios.
Após essa leitura, é possível perceber o quanto a análise do macroambiente empresarial é
de extrema importância para que um negócio seja competitivo ou não no mercado em que atua.
Sendo assim, o acompanhamento e monitoramento constante de cada um dos pontos levantados
neste tópico se faz necessário para que sejam elaboradas estratégias eficientes e capazes de lidar
com esses desafios com eficácia e assertividade.
Vídeo 4.2 Finalidade da análise do macroambiente

A análise do macroambiente empresarial, conforme exposto na Figura 1, é realizada
para que uma empresa saiba como se comportam as forças do seu macroambiente
(ambiente demográfico, questões econômicas, ambiente natural, ambiente tecnológico,
questões políticas e legais e, também, ambiente cultural).
Dessa forma, para fazer a análise desse ambiente, é necessário realizar pesquisas e
estudos mais complexos a fim de obter todas as informações necessárias e, assim, desenvolver
ações estratégicas inteligentes. Em geral, a investigação e análise do macroambiente
organizacional é uma avaliação crítica de um conjunto de características, elementos e
fatores que compõem o universo de atuação da empresa. Essas ações são realizadas por
meio da identificação de oportunidades e ameaças, bem como de pontos fortes e fracos.
Oportunidades são eventos externos que podem auxiliar a empresa na forma de
atingir seus objetivos ou podem lhe trazer benefícios direta ou indiretamente. Ameaças,
por outro lado, também são eventos externos que tornam a vida da corporação mais difícil,
causando problemas na sua atuação no mercado e impedindo-a de atingir seus objetivos.
O ideal é que as empresas formulem estratégias socialmente responsáveis. Essa
tarefa significa:
• conduzir as atividades organizacionais eticamente e no interesse público geral;
• responder positivamente às prioridades e expectativas sociais emergentes;
• demonstrar boa vontade de executar as ações antes que ocorra um confronto legal;
• equilibrar os interesses dos acionistas com os interesses da sociedade como um todo;

• comportar-se como uma boa corporação na comunidade.
A estratégia de uma empresa deve fazer uma combinação perfeita da indústria com as
condições competitivas e, além disso, precisa ser direcionada para conquistar oportunidades de
crescimento. Do mesmo modo, a estratégia deve ser equipada para proporcionar a defesa do bem-
-estar da empresa e do seu desempenho futuro contra ameaças externas.
Nesse sentido, a análise do macroambiente é a atividade mais complexa e, na maioria
dos casos, a mais relevante do processo estratégico. O produto da análise do macroambiente é a
identificação das oportunidades e ameaças que envolvem uma organização e que serão a base para
que ela atinja sua eficácia organizacional.
Portanto, o objetivo da análise do ambiente geral é a identificação de ameaças e
oportunidades, levando em consideração que pretende definir estratégias:
• quanto à competitividade (como competir);
• quanto ao produto/mercado (como desenvolver);
• quanto à utilização dos meios (quanto investir).
Também é função da análise do macroambiente detectar, monitorar e analisar os eventos

correntes e as tendências potenciais que possam criar oportunidades e ameaças à empresa.
Os especialistas e gestores empresariais que utilizam o planejamento e a administração
estratégica – no tocante à análise do macroambiente – propõem quatro dimensões para analisar
o ambiente geral: política, econômica, social e tecnológica. Acrescenta-se que, somados a essas
dimensões, devem ser observados fatores internacionais.
Os primeiros tópicos a serem examinados ao se fazer uma análise do macroambiente de
uma empresa qualquer se referem ao levantamento dos principais eventos, correntes ou tendências
potenciais e das descontinuidades.
4.2.1 Tendências
Quando se avalia o mercado de uma organização, é preciso compreender claramente “para
onde os ventos sopram” ou ainda “para onde os ventos vão soprar”. Essa avaliação responderá aos
seguintes exemplos de questionamentos:
• Como está o ambiente onde atuamos?
• Como tal ambiente estava nos últimos três anos?
• Como estará no ano seguinte, daqui a três anos e nos próximos dez anos?
• Há surpresas no horizonte? Boas ou más?
Lembre-se de que o futuro não é uma mera extrapolação ou projeção do passado. O futuro
é o novo, o diferente, mais complexo e rico, cheio de ameaças, mas também de oportunidades para
quem souber identificá-las e aproveitá-las.
Assim, as tendências podem ser definidas como comportamentos emergentes – portanto
ainda em evolução – observáveis em uma parcela da população. Esses comportamentos são
potencialmente duradouros, ou seja, guardam a possibilidade de se manterem em voga por um

período de uma década ou mais, e são originados por transformações no macroambiente – isto
é, na cultura, na política, na economia, na tecnologia, etc. Elas podem ser identificadas a priori,
antes de eclodirem de maneira mais clara, bem como a posteriori, quando já se acumulam
evidências concretas de sua existência. Uma tendência é uma direção ou sequência de eventos que
tem determinados impulso e duração. Uma importante tendência é a crescente participação das
mulheres na força de trabalho, o que incentivou a abertura de creches, maior consumo de alimentos
para micro-ondas e o desenvolvimento de uma linha feminina de roupas mais adequadas para
serem usadas em escritórios.
Em outras palavras, tendências são variações no ambiente externo, lentas ou rápidas.
Sendo lentas, mas persistentes, podem afetar as atividades da organização, de seus clientes, de
seus fornecedores ou da sociedade em geral, positiva ou negativamente – por isso, precisam ser
acompanhadas e avaliadas continuamente. São, portanto, pensamentos, atitudes e ideias, e não
produtos ou serviços. Esses podem ser um indicativo da existência de uma tendência, mas não são
a tendência em si.
A oferta de alimentos orgânicos, por exemplo, não é propriamente uma tendência, mas
sim o reflexo de uma tendência comportamental que dá valor à alimentação saudável e natural.
Tendências são traduzíveis pelo universo do consumo, e é assim que os negócios e a sociedade
se movem.
Existem tendências facilmente perceptíveis, pois, em um período de um a dois anos, já
mostram variações significativas no ambiente. Essas são as chamadas tendências de evolução
rápida. São exemplos desse tipo de tendência:
• redução do emprego formal;
• aumento do nível de escolaridade;
• crescimento da ação das ONGs ambientalistas;
• disseminação do uso de computador entre as classes C e D;
• crescimento do papel da mulher na economia, nos negócios, bem como nas esferas
política e social.
Entretanto, algumas tendências só são perceptíveis em uma escala de tempo maior. São as
chamadas tendências de evolução lenta. São exemplos desse tipo de tendência:
• aumento da duração da vida média;
• aumento da temperatura média do planeta;
• esgotamento progressivo das reservas naturais;
• redução do índice de natalidade;
• aumento do consumo de drogas entre jovens, adolescentes e até crianças.
Cada uma dessas tendências, tanto as rápidas quanto as de evolução lenta, deve ser
acompanhada e medida, se possível, avaliando seu impacto sobre o ambiente externo das
organizações.
Mas é importante fazer distinções entre modismos, tendências e megatendências. Assim,

um modismo é imprevisível, de curta duração e não tem significado social, econômico e político.
As tendências são mais previsíveis e duradouras pois revelam como será o futuro. O desejo
de viver mais e de desfrutar mais a vida, por exemplo, é uma tendência, assim como as pessoas
agirem e se sentirem como se fossem mais jovens que sua idade cronológica. Esses exemplos são
apontados por Faith Popcorn, na obra O relatório Popcorn (1993).
Por sua vez, uma megatendência, segundo John Naisbitt (1982), são grandes mudanças
sociais, econômicas, políticas e tecnológicas que se formam lentamente e, uma vez estabelecidas,
nos influenciam por algum tempo – de 7 a 10 anos, ou mais. São exemplos de megatendências: o
surgimento do socialismo de livre mercado, a década das mulheres na liderança, a era da biologia,
entre outros.
4.2.2 Descontinuidades
Nas palavras de Costa (2002, p. 83), descontinuidades se referem a “mudanças bruscas no
ambiente externo da organização que podem afetar profundamente os seus negócios ou atividades,
como uma revolução, uma explosão, um terremoto, ou o falecimento de uma pessoa muito
importante”.
São alguns exemplos de descontinuidades:
• aprovação de alguma lei ou norma que afete os negócios;
• declaração de guerra ou acordo de paz;
• privatização de uma grande estatal;
• acordos internacionais, por exemplo: Área de Livre Comércio das Américas (Alca);
• mudanças de políticas econômicas, cambiais, monetárias ou tributárias.
Portanto, em razão das mudanças que ocorrem em uma velocidade cada vez maior, é preciso
muito esforço para entender “em que direção sopram os ventos” ou, principalmente, “para onde
eles soprarão”.
Nessa ótica, é necessário também refletir sobre o futuro das organizações, o que dependerá
da capacidade de os dirigentes resolverem os problemas e conflitos internos, buscando alinhar os
interesses econômicos, sociais e políticos às exigências do mercado e às tendências ambientais.
Como o planejamento estratégico procura delinear os passos a serem seguidos com base
em uma visão de futuro, o esforço para identificar essas variáveis passa a ser uma ferramenta-chave
na determinação das rotas a serem escolhidas e seguidas pela organização.
Vídeo 4.3 Macroambiente e estratégia organizacional

O planejamento estratégico e o macroambiente precisam ser analisados juntos e são inse-
paráveis. O conhecimento do macroambiente para a elaboração e aplicação é muito importante
porque ele expõe informações a respeito de variáveis (sendo elas boas oportunidades ou
ameaças) e sobre os fatores que influenciam a empresa. O gestor precisa conhecer em que
área a empresa atua, quais são os fatores que mais a influenciam e a dimensão em que ela opera. Se
a empresa é uma multinacional e está presente em vários países, por exemplo, seu planejamento
estratégico deve abranger o conhecimento do macroambiente de cada um desses países, porque
certamente constituirão fatores diferentes – em alguns locais, os fatores culturais exercerão mais
influência, ao passo que em outros, nem tanto.
Assim, o conhecimento do macroambiente possibilita um parâmetro para que a empresa
tenha uma previsão do que pode ou não ser aproveitado (ou seja, as oportunidades), para que
melhore seu desempenho e sua eficiência. Além disso, trata-se de um diferencial no caso de os
concorrentes não terem a mesma visão de oportunidade. Ainda, a noção exata do macroambiente
também traz previsões sobre as ameaças e, junto ao planejamento, permite que se busquem soluções
para minimizar esses impactos ou anulá-los por meio de propostas de soluções.
Desse modo, a empresa precisa investir na análise do macroambiente para que possa
conhecer melhor os fatores que influenciarão sua eficiência.
4.3.1 Ferramenta de análise do macroambiente

Em um ambiente empresarial, oportunidades surgem de todos os lados. Novas tecnologias
estão despontando neste exato momento e o uso delas pode ajudar uma empresa a atingir novos
clientes. Novas formas de investimento também podem ser desenvolvidas, as quais ajudarão no
fluxo de caixa e permitirão a uma organização investir em melhores equipamentos. Ou, quem sabe,
novas políticas governamentais podem levar uma corporação a novos mercados.
O mesmo ocorre com as ameaças. Um ano de eleições pode significar um freio em
investimentos e, consequentemente, quedas nas vendas. Ainda, um aumento nas taxas de juros
pode estar relacionado a complicações para o caixa de uma empresa, dificultando a quitação de
dívidas. Uma crise em outro país pode afetar diretamente o setor de uma organização e assim por
diante.
Considerando que no mundo corporativo tomadas de decisão são feitas com base em dados
e informações, você concordará que, como controller, quanto mais estudar as ameaças externas
que podem afetar a competitividade do seu negócio, mais preparado estará para apoiar gestores a
fazerem escolhas mais acertadas.
Assim como indicadores são utilizados para a análise de viabilidade de investimentos,
existem ferramentas gerenciais para avaliar fatores externos – algumas delas serão detalhadas
a seguir.
4.3.1.1 Análise PEST

A análise PEST é uma ferramenta utilizada para fazer análise macroambiental. Ela
identifica quatro dimensões de análise ambiental de natureza qualitativa de fenômenos
dificilmente quantificáveis: política, econômica, social e tecnológica.
A análise PEST representa o ponto de partida para a análise das influências ambientais
importantes no passado e de potenciais mudanças a ocorrer no presente, com repercussões
no futuro da organização e de seus concorrentes. O importante não é ressaltar essas quatro
dimensões, já bem conhecidas e exploradas em toda a literatura relevante de planejamento

estratégico, mas sim chamar a atenção para algumas regras a serem observadas para a sua
utilização.
A análise PEST é utilizada para avaliar mudanças políticas, econômicas, socioculturais
e tecnológicas no ambiente de negócios. Ajuda a trazer uma visão macro das ameaças e
oportunidades externas a que as empresas estão expostas, sendo amplamente utilizada para
esse fim.
Como instrumento de redução dos riscos estratégicos, esse modelo de análise adquire
maior utilidade quando é aplicada em conjunto com outros instrumentos analíticos, como o
modelo das forças competitivas1 de Michael Porter (1986, p. 22-48). A seleção das variáveis a serem
pesquisadas é limitada a cinco, para evitar uma dispersão da atenção entre um maior número de
fatores, sem dúvida importantes, mas de menor impacto.
A análise PEST é uma das ferramentas mais simples e, ao mesmo tempo, úteis que uma
empresa tem ao seu dispor para entender o ambiente em que está inserida e criar a base de
informações necessárias para planejar o futuro. Ela é amplamente utilizada tanto para auxiliar o
planejamento estratégico quanto para o processo de estruturação de um novo negócio.
Trabalhando com cada um de seus pontos-chave (política, economia, social e tecnologia),
a análise PEST dá um direcionamento na avaliação das estratégias e dos melhores caminhos a
serem seguidos. Além disso, auxilia a detectar oportunidades e ameaças significativas que poderão
interferir no rumo planejado, além de ajudar a desenvolver uma visão mais objetiva do ambiente
em que a organização pensa em se inserir (em termos de expansão empresarial).
Norburn (1997, p. 187-189) exemplifica os tipos de variáveis a serem pesquisadas nessas
quatro dimensões:
• Fatores políticos: referem-se a questões regulamentares que afetam a linha de produção
(isto é, questões ergonômicas2 e as regras regulamentares atuais) e aspectos legais como
patentes/direitos autorais ou apenas o atual ambiente político.
• Fatores econômicos: dizem respeito às forças financeiras atuais que agem no mercado-
-alvo. Atualmente estamos em recessão? O mercado de ações está em alta ou em baixa?
• Fatores sociais: relacionam-se às mudanças nas tendências sociais, modismos ou grupos
demográficos que afetam o mercado-alvo escolhido pela organização e suas opiniões
atuais. Isso pode incluir mudanças nos hábitos de compra, como o aumento das compras
via internet ou em shopping centers. Também podem se referir ao envelhecimento das
pessoas no mercado-alvo ou ao crescimento populacional no grupo acima dos 50 anos
de idade.
1 Segundo Porter (1986), a competitividade de uma indústria é determinada por cinco forças: 1. Entrantes potenciais;
novas empresas que poderão vir a concorrer com as atuais; 2. Produtos substitutos: produtos alternativos que poderão
vir a concorrer para a mesma necessidade; 3. Poder de barganha dos clientes: possíveis oligopólios e tendências
de verticalização a montante destes; 4. Poder de barganha dos fornecedores: possíveis oligopólios e tendências de
verticalização a jusante destes; 5. Rivalidade entre os competidores.
2 Métodos criados para otimizar o bem-estar humano e o desempenho geral de um sistema.
• Fatores tecnológicos: incluem todas as mudanças tecnológicas que afetam o produto,

o mercado ou os esforços de coleta de informações sobre esse mercado. Isso inclui a
internet, comunicações sem fio, aparelhos eletrônicos portáteis e tudo ligado à tecnologia
que afeta o produto ou serviço.
Todos esses fatores estão interligados e afetam os pontos fortes e fracos, bem como as
oportunidades e os riscos que a organização poderá identificar para seu produto e mercado.
O objetivo da análise PEST é apoiar as tomadas de decisão, proporcionando aos decisores
uma compreensão muito mais abrangente das mudanças que estão ocorrendo dentro do mercado
de atuação da empresa – ou seja, ajudar a organização a reagir às mudanças no seu ambiente
externo. Como sabemos, prever o momento de uma mudança fará com que a empresa consiga
reagir antecipadamente, tomando decisões muito mais acertadas.
Sob esse prisma, a análise PEST parte do pressuposto de que o sucesso de uma organização
não pode ser devidamente compreendido e estudado sem antes se recolher, analisar e perceber
toda informação existente relacionada ao setor onde a empresa atua e ao ambiente de negócio
externo existente (PENG; NUNES, 2007).
Portanto, cada uma das variáveis apresentadas se caracteriza por estar fora do controle
direto da empresa, sendo que seu conteúdo pode representar ameaças ou oportunidades que a
organização deverá procurar evitar ou aproveitar.
4.3.1.2 Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças

O resultado do exame criterioso e sistemático dos fatores ambientais que causam impacto ou
que podem influenciar os negócios da organização, bem como suas atividades, pode ser mapeado
por meio de um quadro esquemático (mostrado na Figura 3), em que o eixo vertical traz a dimensão
tempo (fatores atuais e fatores futuros), enquanto o eixo horizontal apresenta o tipo de impacto
para a organização (positivo e negativo).
Figura 3 – Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças
Positivo Catalisadores Oportunidades
Impacto
Negativo Ofensores Ameaças
Atual Futuro
Tempo
Fonte: Costa, 2002, p. 85.

A Figura 3 também indica a existência de quatro categorias básicas de fatores não

controláveis pela organização, que devem ser por ela avaliados:
• Catalisadores: fatores externos presentes, tanto tendências como descontinuidades, que
podem provocar impactos positivos à organização no cumprimento do seu propósito.
Exemplos: opinião pública favorável às atividades da organização; consumidores
contentes e fiéis à marca; barreiras legais aos novos concorrentes (competidores);
suprimento de recursos abundante e barato.
• Ofensores: fatores externos presentes – tanto tendências quanto descontinuidades –
que podem causar impactos negativos à organização no cumprimento do seu propósito.
Exemplos: legislação desfavorável ao negócio da organização; chegada de produtos/
serviços similares e mais baratos; mudança de hábitos do público-alvo; estreitamento de
recursos materiais ou humanos no mercado.
• Oportunidades: fatores externos futuros – tanto tendências quanto desconti-
nuidades – que podem causar impactos positivos à organização no cumprimento
do seu propósito.Exemplos: tendências dos clientes de terceirizar ou subcontratar
atividades; digitalização de processos, equipamentos e comunicação, barateando
os serviços; uso progressivo da internet para fazer negócios; abertura de mercados
atualmente fechados aos negócios.
• Ameaças: fatores externos futuros – tanto tendências quanto descontinuidades – que
podem causar impactos negativos à organização no cumprimento do seu propósito.
Exemplos: projeto de lei em tramitação que, se aprovado, restringirá a propaganda do
produto; uso progressivo da internet para fazer negócios; formação de blocos comerciais;
legislação mais restritiva quanto ao meio ambiente, qualidade ou cláusulas sociais.
Você há de concordar que para definir cada um desses pontos, se você estiver munido de
análises sobre fatores ambientais externos e internos, a empresa estará, com toda certeza, em uma
posição melhor para planejar uma estratégia mais efetiva – que atinja os objetivos estratégicos,
táticos e operacionais – e que minimize erros. A análise PEST proporciona a visão externa, mas
como fica a visão interna?
4.3.1.3 Análise SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para analisar o cenário (ou ambiente), sendo
usada como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Mas
devido à sua simplicidade, ela pode também ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário,
desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. É um sistema simples para posicionar
ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão.
Trata-se de uma análise dos ambientes externo e interno de uma empresa, como ferramentas
de apoio ao seu processo de planejamento estratégico. Refere-se às forças (strengths), fraquezas
(weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) que resumem os principais
aspectos do ambiente.
A matriz SWOT (Figura 4) avalia a empresa olhando para suas forças e fraquezas, levando
em consideração os seus fatores internos e externos.
Figura 4 – Matriz da análise SWOT
Fatores positivos Fatores negativos
S – Strengths W – Weaknesses
Fatores internos
F – Força F – Fraquezas
SWOT
FOFA
O – Opportunities T – Threats
Fatores externos
O – Oportunidades A – Ameaças
Fonte: Adaptado de Johnson; Scholes, 2002.
Os pontos fortes e fracos são decorrentes de variáveis internas e controláveis pelo órgão ou
programa. Por sua vez, as oportunidades e as ameaças são decorrentes de variáveis externas, mas
não são diretamente controláveis pela empresa – embora, por vezes, possam exercer influência
sobre essas variáveis.
As oportunidades podem propiciar condições favoráveis, desde que a empresa tenha interesse
e condições de usufruir delas. Já as ameaças podem criar condições desfavoráveis, portanto, a
empresa deve planejar como minimizá-las.
O objetivo da análise SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a
intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças. Seus
elementos podem ser descritos da seguintte maneira:
• Forças (strengths): correspondem aos recursos e às capacidades da empresa que podem
ser combinados para gerar vantagens competitivas com relação aos seus competidores.
Incluem:
• marcas de produtos;
• conceito da empresa;
• participação de mercado;
• vantagens de custos;
• localização;
• fontes exclusivas de matérias-primas;
• grau de controle sobre a rede de distribuição.
• Fraquezas (weaknesses): referem-se aos pontos mais vulneráveis da empresa em

comparação com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial. São
exemplos de fraquezas:
• pouca força de marca;

• baixo conceito junto ao mercado;
• custos elevados;
• localização não favorável;
• falta de acesso a fontes de matérias-primas;
• pouco controle sobre a rede de distribuição.
Deve-se atentar que, muitas vezes, forças e fraquezas se confundem. Uma força atual pode se
transformar em fraqueza no futuro, pela dificuldade de mudança que provoca.
• Oportunidades (opportunities): correspondem às oportunidades para crescimento,

lucro e fortalecimento da empresa, como:
• necessidades não satisfeitas do consumidor;
• aumento do poder de compra do mercado;
• disponibilidade de linhas de crédito.
• Ameaças (threats): são aspectos externos negativos que podem pôr em risco a vantagem
competitiva da empresa (por exemplo: novos competidores, perda de trabalhadores
fundamentais etc.). Além disso, as ameaças correspondem a mudanças no ambiente que
apresentam riscos à sobrevivência da empresa, como:
• mudanças nos padrões de consumo;
• lançamento de produtos substitutivos no mercado;
• redução no poder de compra dos consumidores.
Vídeo 4.4 Desenvolvimento das ações: análise SWOT cruzada

A análise SWOT cruzada consiste em cruzar as informações dos quatro quadrantes
para obter uma moldura que permita delinear estratégias importantes para o futuro da
empresa/instituição.
O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise provê uma moldura em que a
empresa pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas, “casando”, por exemplo,
oportunidades e forças. No caso do cruzamento entre oportunidades e fraquezas, pode-
se estabelecer as bases para modificações no ambiente interno para aproveitar melhor as
oportunidades.
O cruzamento entre ameaças e forças pode representar a possibilidade de investir na
modificação do ambiente, a fim de torná-lo favorável à empresa (embora não seja uma tarefa
fácil). Se no cruzamento entre ameaças e fraquezas houver situações de alta relevância para
a empresa, provavelmente se trata de uma ocasião para modificações profundas, incluindo
sua manutenção no próprio negócio.
Para a análise SWOT cruzada (Figura 5), primeiramente é preciso fazer uma avaliação
clara do ambiente, isto é, pesquisar profundamente as forças e as fraquezas e saber identificar as
oportunidades e as ameaças. Para cada cruzamento, é importante saber criar objetivos/estratégias:
• Pontos fortes x oportunidades: estratégia ofensiva/desenvolvimento das vantagens
competitivas.
• Pontos fortes x ameaças: estratégia de confronto para modificação do ambiente a favor
da empresa.
• Pontos fracos x oportunidades: estratégia de reforço para poder aproveitar melhor as
oportunidades.
• Pontos fracos x ameaças: estratégia defensiva com possíveis modificações profundas
para proteger a empresa.
Figura 5 – Representação gráfica da análise SWOT
Na conquista do objetivo
Ajuda Atrapalha
S W
(organização)
Interna
Forças Fraquezas
Origem do fator
O T
(ambiente)
Externa
Oportunidades Ameaças
Fonte: Adaptado de Johnson; Scholes, 2002.
A aplicação da análise SWOT permite sistematizar todas as informações disponíveis e obter

uma leitura transparente do “campo de batalha”, de modo a poder tomar uma decisão balanceada.
A comparação entre pontos fortes e fracos junto com as oportunidades de mercado e
ameaças permite ao gestor responder às questões:
• Como posso tirar vantagem das novas oportunidades, utilizando meus pontos fortes?
• Quais pontos fracos posso melhorar?
• Com quais pontos fortes é possível neutralizar as ameaças?
• Quais ameaças, aliadas às fraquezas, preciso temer mais?
A análise SWOT é uma excelente porta de entrada para implementar um modo de pensar
um pouco mais estratégico na empresa. Ela pode contribuir para a elaboração de uma boa
estratégia competitiva da organização por meio da identificação das forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades presentes no contexto organizacional em que é aplicada.
Em resumo, a análise SWOT é ferramenta para uma ampla análise ambiental corporativa,
que atua como um pilar da gestão e do planejamento estratégico de uma organização. É válido
ressaltar que devido à sua simplicidade, a matriz pode ser usada em empresas de qualquer porte
ou tamanho, não sendo exclusiva de grandes corporações ou multinacionais.
Ela também pode ser utilizada da maneira conhecida por SWOT cruzada, em que as
informações dos quatro quadrantes se cruzam, possibilitando delinear inúmeras estratégias para o
futuro da empresa, as possibilidades permitidas por esse modelo de análise são imensas e essenciais.
Ela deve ser usada por qualquer empresa que deseja se tornar competitiva no mercado em que atua.
A matriz consegue tornar clara e transparente a visualização externa e interna da
organização, permitindo ao gestor maximizar suas atividades de forma que consiga tirar proveito
das oportunidades e, ao mesmo tempo, proteger-se das ameaças que possam surgir.
Toda empresa que deseja minimizar suas dificuldades deve fazer uso desse tipo de análise,
principalmente para estabelecer uma posição estratégica forte e conseguir atingir o maior controle
possível sobre as variáveis que rodeiam seu ambiente.
As organizações interagem com o ambiente externo, o qual exerce nelas uma influência
interna direta. Devido a uma empresa ser frequentemente influenciada pelo ambiente externo,
mudanças nele ocorridas podem acarretar alterações em seu interior.
O ambiente traduz um contexto que apresenta uma enorme e complexa variedade de
condições extremamente variáveis, dinâmicas e mutáveis, difíceis de serem abordadas. Por esse
motivo, as organizações precisam explorar e enxergar o ambiente, para reduzir a incerteza a seu
respeito. Em outras palavras, as empresas devem mapear seus espaços ambientais.
A análise do ambiente organizacional constitui-se em uma importante ferramenta para o
desenvolvimento do planejamento estratégico, que, por sua vez, tem se mostrado como uma área
da administração que deixou de ser privilégio de poucas organizações para se tornar parte do
cotidiano inclusive de organizações menores.
No entanto, o processo de elaboração de uma análise ambiental poderá ser bastante
complexo e dispendioso, se forem utilizadas técnicas como cenários para analisar o ambiente
específico de uma organização. Mas ao se recorrer a estudos e pesquisas já disponíveis, a
utilização da análise ambiental pode se tornar perfeitamente realizável, inclusive em pequenas
empresas.
Usando um cenário previsto e compreendendo o que deverá acontecer com o ambiente

para atingi-lo, o administrador terá maior subsídio para realizar o planejamento estratégico de sua
empresa. Afinal, ele poderá antever as mudanças ambientais criando estratégias para aproveitar as
oportunidades e evitar as ameaças.
Além disso, o cenário facilita ao administrador a criação da visão da empresa, pois fornece
subsídios para que ele verifique o que a organização está tentando fazer e o que ela espera se tornar.
Assim, as ambições de uma empresa devem ser coerentes com os cenários ambientais
traçados. Se isso ocorrer, ficará mais fácil delinear um caminho que a leve a atingir seus objetivos
de crescimento. A consistência da projeção do futuro, bem como a visão de futuro da empresa, é
importante para disseminá-la e torná-la crível a todos os colaboradores.
Por fim, a avaliação e análise do macroambiente é muito importante para qualquer
organização, seja ela de pequeno ou grande porte. Ao conhecer o ambiente em que está inserida
e ter uma visão de futuro, a organização tem em mãos uma vantagem competitiva muito
grande diante de seus concorrentes, pois mesmo tendo objetivos e metas desafiadoras, ela formula
estratégias e consegue alcançar seus sonhos e objetivos.

Para melhorar e aprimorar seus conhecimentos, sugere-se um acompanhamento periódico
de produções que versam sobre o tema da estratégia, tendo em vista que essas pesquisas são muito
relevantes. Entre os materiais para aprofundamento da temática, recomenda-se:
• PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para
obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus-
-Elsevier, 2005.
Esta obra apresenta um notável painel sobre o que uma empresa deverá fazer se
quiser ocupar uma posição de liderança no futuro. Trata-se tanto de um manual para
empreendedores quanto de um guia para a criação de mercados futuros. Os autores,
nesta nova abordagem à estratégia, desafiam os executivos a desenvolver a capacidade
de previsão do setor, a definir uma intenção estratégica, a alavancar recursos e a
revitalizar o processo da criação de novos negócios.
• SENGE, P. M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.

O conceito da quinta disciplina tem como objetivo mostrar que é por meio dela que
todas as outras podem se encaixar e levar a organização a avançar na direção do futuro.
Ao disseminar novas maneiras de pensar no mundo corporativo, o autor coloca cinco
disciplinas como autocomplementares, a fim de que a organização atinja os objetivos
propostos.
Atividades
1. O que se pode entender por monitorar o ambiente geral em que a organização opera?
2. Quais são os níveis de análise ambiental para efeito de compreensão estratégica?
3. Qual é a função da análise do macroambiente?
4. Explique o que são tendências e descontinuidades para a gestão estratégica.
5. Explique sucintamente o que é análise PEST.
Referências
Makron Books, 1993.
COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2002.
DRUCKER, P. Administração de organizações sem fins lucrativos: princípios e práticas. São Paulo: Pioneira,
1994.
JOHNSON, G.; SCHOLES, K. Exploring corporate strategy: text and cases. 6. ed. Londres: Financial Times-
-Prentice-Hall, 2002.
NAISBITT, J. Megatrends, megatendências. São Paulo: Livros Abril; Círculo do Livro, 1982.
NORBURN, D. PEST analysis. In: DEREK, C. Blackwel Encyclopedia of Strategic Management. Oxford:
Oxford Blackwell, 1997.
PENG, G. C.; NUNES, M. B. Utilizando a análise de pragas como ferramenta para refinar e focar contextos
para pesquisa de sistemas de informação. In: CONFERÊNCIA EUROPEIA SOBRE METODOLOGIA DE
INVESTIGAÇÃO PARA OS ESTUDOS EMPRESARIAIS E DE GESTÃO, 6., jul. 2007. Lisboa. Anais [...].
Lisboa: 2007.
POPCORN, F. O relatório Popcorn. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro:
Campus-Elsevier, 1986.
5
Análise do ambiente empresarial
ou de tarefa
Não é difícil compreender que nenhuma organização está dissociada do meio em que atua.
As empresas são (ou podem ser) influenciadas pelo mercado, pelas concorrências, pela legislação,
por situações político-econômicas e até mesmo climáticas.
O ambiente é um contexto que apresenta uma enorme e complexa variedade de condições
extremamente diversificadas, dinâmicas e mutáveis, difíceis de serem abordadas. Assim, as
organizações precisam explorar e enxergar o ambiente para reduzir a incerteza a seu respeito. Em
outros termos, elas devem mapear o seu espaço ambiental.
A abordagem do ambiente externo no estudo das organizações vem ganhando importância
desde o final da década de 1950, quando o conceito de ambiente foi introduzido na administração
a partir das ideias da teoria dos sistemas.
O ambiente externo pode ser dividido em dois: ambiente geral ou macroambiente e
ambiente operacional. Neste capítulo, o estudo se concentrará neste último, também conhecido
como ambiente de tarefas.
O ambiente operacional é o mais próximo da organização e se constitui de stakeholders,
clientes, concorrentes, fornecedores, produtos e serviços substitutos etc., com os quais a empresa
interage diretamente por meio de transações de entrada e saída. Esse é o ambiente específico no
qual uma organização interage para sobreviver e prosperar com grupos e pessoas reais, sendo
também diferente para cada empresa e variando conforme os negócios em que ela atua.
Vídeo 5.1 Compreendendo o ambiente operacional ou de tarefas

Um dos aspectos com os quais as empresas devem se preocupar, sejam produtoras de
bens ou prestadoras de serviços, diz respeito a seus recursos produtivos1. Por isso, é
necessário que tenham atenção quanto à organização desses recursos. Mesmo que se trate
de uma corporação que somente presta serviços (portanto, seu produto é intangível), estes
são plenamente percebidos pelo mercado consumidor. Podemos citar como exemplo um
hospital, que deve ter recursos para prestar o serviço de atender os pacientes. Nesse caso, além
da estrutura e da medicação, os recursos também se referem à mão de obra, a enfermeiros
e à própria estrutura hospitalar (consultórios, laboratórios, quartos, centros cirúrgicos etc.).
O contexto ambiental mais próximo da organização é o responsável por fornecer as
entradas ou os insumos de recursos e informações, bem como a colocação e a distribuição
de suas saídas ou resultados. A diferença do macroambiente é que a organização tem maior
poder de influenciar.
1 São conhecidos como bens de produção, isto é, bens ou serviços adquiridos pelas empresas em seu processo
produtivo, com a finalidade de gerar outros bens ou serviços.
O ambiente operacional é definido como o conjunto de componentes externos objetivos,

de forma que a organização interage diretamente por meio de transações de fluxo de clientes,
fornecedores, concorrentes, grupos reguladores e grupos de interesses especiais (Figura 1). Esses
grupos estão englobados nesse ambiente, que é diretamente relevante para o alcance dos objetivos
da organização.
O ambiente de tarefa é constituído pelas partes do ambiente que são relevantes ou
potencialmente relevantes para a organização poder estabelecer e alcançar seus objetivos. O foco
do ambiente operacional é o mercado em que a empresa está inserida.
Figura 1 – Stakeholders do ambiente operacional da empresa
Distribuidores
e
ad
nid
Sin
mu
di
ca
Co
to
Aci
s
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stas ros
Out
Empresa
tes Forn
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oncorren res
C
o
Cl
rn
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Mídia
ve
tes
Go
Segundo Daft (2003), o ambiente de tarefa se refere ao meio ambiente específico da empresa
que corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e próximo dela. Além disso,
inclui setores com os quais ela interage diretamente e que têm impacto direto na capacidade de a
organização alcançar seus objetivos.
Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 83
Figura 2 – Ambiente operacional ou de tarefa
Ambiente geral
Variáveis Variáveis
tecnológicas políticas
Ambiente de tarefa
Variáveis Clientes Fornecedores Variáveis

econômicas legais
Empresa
Concorrentes Grupos reguladores
Variáveis Variáveis
sociais demográficas
Variáveis
ecológicas
É o ambiente de tarefas que fornece as entradas ou os insumos de recursos e informações,

como a colocação e a distribuição de saídas ou resultados. Cada organização tem seu próprio
ambiente de tarefa, do qual obtém suas entradas e no qual coloca suas saídas ou resultados.
A constituição do ambiente de tarefa ocorre pelas partes do ambiente que são relevantes para
a empresa poder estabelecer e alcançar seus objetivos. Assim, nesse ambiente estão as entradas e
saídas do sistema, ou seja, fornecedores de recursos (materiais, financeiros, humanos, atividades
terceirizadas etc.) de um lado, e os clientes/consumidores, de outro.
Vídeo 5.2 Componentes do ambiente operacional ou de tarefas

O ambiente operacional é composto de componentes que normalmente têm
implicações específicas e mais imediatas na empresa, como clientes, concorrentes, mão
de obra, fornecedores, reguladores, entre outros. Alguns desses componentes estão
detalhados nos tópicos a seguir.
• Componente cliente: reflete as características e o comportamento daqueles
que compram o produto ou serviço fornecido pela organização e que diferem
fortemente em diversas características, como educação, idade, renda e estilo de
vida; esse componente pode abranger até mesmo outras organizações.
Entender os perfis dos clientes ajuda a empresa a gerar ideias para melhorar a
aceitação de seus produtos e serviços.
• Componente concorrência: consiste no elemento que a organização tem que “combater”

para conseguir recursos. Os concorrentes dizem respeito às organizações com as quais
uma empresa compete por clientes, consumidores e recursos necessários. Existem dois
tipos de competidores: intratipos (diretos) e intertipos (indiretos)2.
Entender os concorrentes é fator-chave para um desenvolvimento estratégico efetivo. Para
isso, deve-se analisar o ambiente competitivo, com o propósito de ajudar a organização a
avaliar seus pontos fortes e fracos e a capacidade dos concorrentes existentes e potenciais,
além de predizer que estratégias eles provavelmente adotarão.
• Componente mão de obra: composto de fatores que influenciam a disponibilidade
de mão de obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias. Exemplos: nível de
conhecimento, treinamento, faixa desejada de salários, idade média dos trabalhadores
potenciais, desejo de trabalhar para uma organização especial, entre outros.
• Componente fornecedor: trata-se de todas as variáveis relacionadas aos fornecedores
de recursos financeiros, energia, equipamentos, serviços e materiais para a produção de
produtos ou serviços de êxito no mercado. A qualidade dos materiais fornecidos, os valores,
a credibilidade nas entregas e os termos de crédito são questões importantes consideradas
nesse componente. Em resumo, pode-se dizer que fornecedores são organizações que
proveem esses recursos, os quais são as suas saídas e as entradas dos compradores.
• Componente reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de
controlar, legislar ou influenciar as políticas e as práticas das organizações. Existem dois
tipos de reguladores: agências reguladoras (como órgãos governamentais criados para
proteger o público de certas práticas de negócios) e grupos de interesses (a exemplo de
uma união feita pelos próprios membros de uma organização com o objetivo de proteger
seus negócios).
• Componente internacional: refere-se a todas as implicações internacionais das operações
organizacionais. Exemplos: leis, práticas políticas, cultura e ambiente econômico que
prevalecem nos países estrangeiros com os quais a empresa faz negócios.
Diversas técnicas e metodologias podem ser utilizadas para mapear o ambiente operacional
de uma organização. São elas:
• análise estrutural da indústria (modelo das cinco forças de Porter);
• análise do ciclo de vida do setor;
• análise do tamanho e crescimento do mercado;
• análise da atratividade do setor;
• análise estratégica da concorrência.
Essas técnicas e metodologias serão abordadas nas demais seções deste capítulo.
2 “Os competidores diretos são organizações que produzem produtos ou serviços similares. Os competidores
indiretos são organizações indistintas que podem alterar o interesse do consumidor, desviando as suas intenções de
compra” (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Vídeo 5.3 Análise estrutural da indústria (modelo das cinco

forças de Porter)
A caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efetua-se pela
determinação dos fatores de competitividade determinantes da sua estrutura – terminologia
adaptada por Porter (2004) –, bem como da sua evolução e das relações que se estabelecem
entre tais fatores.
Porter (1986) define uma indústria como um grupo de empresas fabricantes de
produtos que são substitutos bastante próximos entre si. Além disso, a análise da estrutura
industrial é a base fundamental de seu modelo. Uma empresa ou indústria, para melhor
competir em um determinado segmento estratégico, deve decidir a sua estratégia com
base no conhecimento da estrutura do setor de atividade em que compete e na perfeita
identificação dos clientes-alvo.
A análise da estrutura industrial é a base fundamental do modelo proposto por Porter
(1986), uma vez que, segundo o autor, a estrutura industrial tem forte influência na
determinação das regras competitivas, as quais deverão ser observadas e compreendidas
ao se analisar uma indústria ou as empresas que a compõem.
Um dos pressupostos básicos da proposta do autor é que cada empresa que
compete em uma indústria deve ter uma estratégia competitiva, a qual pode tanto ser
desenvolvida explicitamente (por meio de um processo de planejamento) quanto pode ser
evoluída implicitamente (por meio das atividades dos vários departamentos funcionais da
organização).
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva determina o modo como a
empresa competirá, bem como quais deverão ser suas metas e políticas necessárias para
realizá-las. Esse desenvolvimento consiste em relacionar a empresa com a indústria ou
com as indústrias contra as quais ela compete, de modo a compreender a concorrência e,
assim, identificar as características estruturais que possibilitam a formulação de estratégias
na busca de vantagens competitivas.
Dessa maneira, a rentabilidade de uma indústria é função de sua estrutura, e é ela
que estabelece as regras da concorrência que, segundo Porter (2004), dependem de cinco
forças competitivas básicas.
5.3.1 O modelo das cinco forças de Porter

O modelo das cinco forças competitivas de Porter (2004) abrange os seguintes
fatores: rivalidade entre empresas concorrentes; poder de negociação dos fornecedores;
poder de negociação dos clientes; ameaça de entrada de novos concorrentes; ameaça do
aparecimento de produtos ou serviços substitutos (Figura 3).
Esses fatores, refletem o fato de que “a concorrência em uma indústria não está
limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos, e os entrantes
potenciais são todos ‘concorrentes’ para as empresas na indústria, podendo ter maior ou menor
importância, dependendo de circunstâncias particulares” (PORTER, 1986, p. 24).
Figura 3 – As cinco forças competitivas de Porter
Entrantes potenciais
Ameaças de novos Poder de negociação

concorrentes dos compradores
Concorrentes
na indústria
Fornecedores Compradores
Rivalidae entre
as empresas existentes
Poder de negociação Ameaça de produtos

dos fornecedores ou serviços substitutos
Substitutos
Fonte: Adaptado de Certo; Peter, 2005, p. 29.
Além disso, esse modelo apresenta um notável dinamismo na caracterização de uma

indústria.
As cinco forças competitivas, em conjunto, definem a intensidade da concorrência na
indústria, bem como dão subsídios para o posicionamento de uma empresa, destacando também
as áreas em que as tendências refletem ameaças e oportunidades. Determinadas características
técnicas e econômicas de uma indústria são críticas para a intensidade de cada força competitiva
(Figura 4), a saber:
• novos entrantes potenciais: necessidades de capital e economia;
• poder de barganha dos compradores: clientes informados tornam-se mais poderosos;
• poder de barganha dos fornecedores: concentração de fornecedores e disponibilidade
de fornecedores substitutos;
• ameaça dos produtos substitutos: o poder das alternativas e dos substitutos de um
produto de uma empresa pode ser afetado por mudanças de custos e tendências;
• rivalidade entre concorrentes: as disputas e jogadas para conseguir uma posição são
chamadas por Porter (2004) de artimanhas de promoção.
Figura 4 – Forças competitivas: modelo de Porter

Sindicatos Concorrentes potenciais Comunidade
(poder de pressão) (ameaça) (poder de influência)
Fornecedores Rivalidade Clientes

(poder de barganha) concorrentes (poder de barganha)
Distribuidores Produtos/serviços Governo

(poder de barganha) substitutos (poder de ingerêncai)
A lógica subjacente ao modelo é que, quanto maior for a força, menor será a rentabilidade
estrutural do setor e, consequentemente, da empresa. Assim, um setor com forte concorrência,
em que fornecedores e compradores poderosos impõem suas condições, com muitos produtos
substitutos e em um mercado onde é muito fácil entrar, dificilmente será rentável no longo prazo.
A seguir são descritas as características mais relevantes para a determinação da intensidade
de cada uma das forças competitivas.
5.3.1.1 Novos entrantes potenciais: ameaça de entrada

Se um determinado mercado é atrativo e não existem barreiras significativas para entrar
nele, corre-se o risco da entrada de novos competidores a qualquer momento. A ameaça de novos
entrantes caracteriza-se como a possibilidade de entrada de novas empresas que trazem recursos
geralmente substanciais, como nova capacidade de produção e um grande desejo de ganhar parcela
do mercado.
A entrada de novos concorrentes pode apresentar como consequência uma redução da
rentabilidade das empresas já existentes, visto que essa entrada implicará uma queda nos preços
e no aumento da demanda por insumos, o que levará a um inflacionamento nos custos do
produto final.
A ameaça de entrada pode ser considerada em função de diversos fatores, como:
• Economia de escala: refere-se aos declínios nos custos unitários de um produto à medida
que o nível de produção aumenta, obrigando as empresas entrantes a ingressarem em
larga escala ou a se sujeitarem a uma desvantagem de custo. Economias de escala podem
estar presentes em quase todas as funções de uma empresa, incluindo fabricação, compras,
pesquisa e desenvolvimento, rede de serviços, marketing, utilização de forças de vendas
e distribuição. As economias de escala podem se apresentar também nas economias de
escopo (utilização dos mesmos fatores para produzir bens diferentes) e em economias
monetárias (obtenção de fatores de produção com menores preços).
A integração vertical é também um tipo de barreira de entrada que gera economias de
escala nos estágios de produção ou de distribuição, uma vez que, nesta situação, a empresa
entrante deverá ingressar de forma integrada ou enfrentar uma desvantagem de custo,
assim como uma possível exclusão de insumos ou mercados para o seu produto, caso a
maioria dos concorrentes estabelecidos esteja integrada.
• Diferenciação do produto: a diferenciação tem origem na identificação de uma marca da
empresa, seja por meio do serviço ao consumidor, das diferenças dos produtos, do esforço
de publicidade ou pelo fato de ter entrado primeiro na indústria, entre outros fatores
que desenvolvem um sentimento de lealdade em seus compradores. A diferenciação cria
uma barreira de entrada, dado que os novos entrantes são forçados a investir pesado para
romper os vínculos estabelecidos entre os clientes e as empresas existentes.
• Necessidade de capital: a necessidade de investir recursos financeiros em grande
quantidade para poder competir cria uma barreira de entrada. O capital é essencial para
os investimentos em instalações de produção, bem como para manter estoques, cobrir
prejuízos iniciais e até mesmo para atividades de risco, como pesquisa e desenvolvimento
ou publicidade inicial.
• Custo de mudança: refere-se aos custos com os quais se defronta o comprador quando
este muda de um fornecedor para outro. Os custos de mudança podem incluir a
aquisição de novos equipamentos, treinamento de empregados, testes/qualificações de
nova fonte e até mesmo gastos psíquicos de desfazer um relacionamento. Quando esses
custos são altos, constituem uma barreira de entrada.
• Acesso aos canais de distribuição: ao entrar em uma indústria, uma nova empresa
precisa assegurar a distribuição de seu produto, fazendo desconto de preços para
convencer o varejista a ceder espaço por meio de promessas de promoções, por
exemplo. Se o acesso aos canais de distribuição (atacado e varejo) for limitado, quanto
maior for o controle dos concorrentes sobre esses canais, mais difícil será a entrada
na indústria.
• Desvantagem de custo independente de escala: Porter (1986) enuncia ainda alguns
fatores que apresentam vantagens plenas de custos para as empresas estabelecidas em uma
indústria, impossíveis de serem igualadas pelos entrantes potenciais, independentemente
de economia de escala. Tais fatores são os seguintes: a) tecnologia patenteada do produto
(protegido por patentes ou segredos); b) acesso favorável às matérias-primas (as empresas
estabelecidas têm o controle das fontes de matérias-primas mais favoráveis ou as têm
sob controle a preços muito mais baixos do que o total); c) localizações favoráveis;
d) subsídios oficiais (preferenciais do governo); e) curva de aprendizagem ou experiência
(os custos declinam na medida em que uma empresa acumula experiência na fabricação
do produto). Segundo Porter (1986), os efeitos da experiência refletem na redução dos
custos no marketing, na produção, na distribuição e, principalmente, nas ações que
envolvem alto grau de participação de mão de obra em operações e tarefas complicadas.
Por último, o governo, por meio de uma política governamental, pode também agir para
limitar ou impedir a entrada de novas empresas na indústria, como ao estabelecer limites para o
acesso de matérias-primas e licenças de funcionamento.
Além dessas barreiras, outros fatores podem desestimular a entrada de novos concorrentes
na indústria:
• retaliação esperada: quando os entrantes em potencial têm expectativas de vigorosas
retaliações, por parte das empresas já estabelecidas, a entrada pode ser dissuadida.
A ameaça de retaliação é maior quando as atuais empresas têm um passado de fortes
retaliações aos entrantes, alta liquidez, excesso de capacidade instalada, alto grau para
comprometimento com a indústria, ativos pouco líquidos ou ilíquidos e crescimento
lento da indústria.
• preço de entrada dissuasivo: indústrias nas quais a rentabilidade é muito baixa não
estimulam a entrada de novos competidores. A rentabilidade pode ser baixa por uma
imposição do mercado ou pode ser uma estratégia temporária das empresas estabelecidas
para impedir a entrada de novos concorrentes.
5.3.1.2 Rivalidade entre os concorrentes existentes

A rivalidade entre os concorrentes de uma indústria pode ser definida como a disputa por
posição entre as empresas que já atuam em um mesmo mercado. Ela é caracterizada pelo uso de
táticas como: concorrência de preços, batalha de publicidade, introdução e aumento dos serviços
ou das garantias dos compradores (PORTER, 1986).
Cada tipo de setor apresenta um comportamento singular quando o assunto é a concorrência
entre as organizações. Por exemplo, as empresas do setor de cosméticos não competem com
companhias do setor farmacêutico. Muitas vezes, até empresas do mesmo setor não competem
entre si, simplesmente por não focarem o mesmo público – como ocorre com a Mercedes-Benz,
que dificilmente se preocupará com a Volkswagen, ainda que ambas atuem no setor de automóveis,
pois seus públicos-alvo são totalmente diferentes.
Segundo Porter (1986), as empresas de uma indústria são mutuamente dependentes,
portanto, os movimentos competitivos de uma organização têm efeitos imediatos nos seus
concorrentes, o que estimula a competitividade. Conforme esse autor, a concorrência de preços,
por exemplo, é altamente instável, e muito provavelmente deixa toda a indústria em pior
situação do ponto de vista da rentabilidade. A redução de preços é facilmente imitada pelos
concorrentes rivais, uma vez igualados, eles reduzem as receitas de todas as empresas, a menos
que a elasticidade-preço da indústria seja bastante alta.
Essa força se manifesta geralmente na forma de concorrência de preços, batalhas de
publicidade ou frequente introdução de produtos. A intensidade da rivalidade pode ser analisada
levando em consideração a interação de vários fatores, que são:
• concorrentes numerosos e bem equilibrados: quando o número de empresas em
uma indústria é grande, ou quando esse número é baixo, porém as organizações são
equilibradas em relação a tamanho e recursos, a rivalidade aumenta. Por outro lado,
quando a indústria é dominada por algumas poucas empresas, altamente concentradas,
as organizações líderes podem impor regras ou coordenar as ações das demais empresas
utilizando meios como liderança de preços.
• crescimento lento da indústria: normalmente, para as empresas que procuram

expandir sua participação no mercado, o crescimento lento da indústria transforma
a concorrência em um jogo, provocando uma situação muito mais instável do que
quando a condição é de um crescimento rápido da indústria.
• custos fixos ou de armazenamento altos: as empresas com custos fixos elevados,
quando existe excesso de capacidade, provocam uma forte pressão que resulta numa
rápida escalada de redução de preços.
• ausência de diferenciação ou custos de mudança: a diferenciação cria um sentimento de
lealdade no comprador, o que gera um isolamento contra a concorrência. Por outro lado,
a ausência de diferenciação faz com que a escolha dos compradores se baseie em grande
parte no preço e no serviço, o que resulta numa maior intensidade da competitividade
entre as empresas da indústria.
• capacidade da produção aumenta em grandes incrementos: as economias de escala
podem proporcionar acréscimos excessivos na capacidade de produção, rompendo
o equilíbrio entre oferta e procura da indústria, o que poderá determinar períodos
alternados de supercapacidade e reduções de preços para a indústria.
• concorrentes divergentes: referem-se às situações entre as empresas concorrentes de
uma indústria em que os objetivos e as estratégias são muito diferentes no que diz respeito
à competição, ocorrendo um relacionamento de choque contínuo ao longo do processo.
• grandes interesses estratégicos: dizem respeito a casos em que os objetivos de
determinadas empresas consistem no estabelecimento de uma posição sólida no mercado
em sacrifício da lucratividade, aumentando assim a instabilidade e a concorrência
na indústria.
• barreiras de saídas elevadas: algumas empresas operando em prejuízo não
abandonam a indústria, na esperança de conseguir o retorno do seu investimento.
Dada a dificuldade de saída dessas organizações, a rentabilidade de toda a indústria
pode ser permanentemente reduzida, pois as empresas com excesso de capacidade de
produção são forçadas a competir, contribuindo para aumentar a rivalidade existente.
São exemplos de situações dessa natureza: acordos trabalhistas muito altos, restrições de
ordem governamental e social, inter-relações estratégicas como acesso ao mercado etc.
As barreiras de entrada e de saída, quando analisadas conjuntamente, fornecem um

importante subsídio à compreensão do nível de risco e retorno dentro das indústrias. As orga-
nizações com barreiras de saída e de entrada baixas provavelmente apresentam retornos estáveis,
mas baixos.
Em resumo, a rivalidade entre os concorrentes não é para ser vista com dualidade. Analise
as outras empresas com um olhar crítico, levante os pontos em comum entre sua organização e
as corporações usadas como comparação e estabeleça as principais diferenças. Dessa forma, você
saberá como posicionar seu planejamento estratégico quando o assunto for a concorrência.
5.3.1.3 Poder de barganha dos compradores

O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de negociação
dos clientes para com as empresas do setor. Essa força competitiva tem a ver com o poder de decisão
dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade, ou
seja, analisa-se o impacto do consumidor em relação aos preços e à qualidade.
Assim, os compradores têm poderes quando as compras do setor são de grande volume; os
produtos a serem comprados são padronizados e sem grande diferenciação; as margens de lucro
do setor são estreitas; a opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.
Conforme Porter (1986), os compradores competem com a indústria forçando os preços
para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns
contra os outros, o que pode até comprometer a rentabilidade da indústria.
A maior ou menor pressão dos compradores no que se refere à redução dos preços depende
de certas características do grupo de compradores em relação à sua situação no mercado, bem
como da importância relativa de suas compras em comparação com seus negócios totais.
O conhecimento sobre o produto, suas características e até mesmo seu processo produtivo
pode influenciar diretamente a capacidade de negociação entre vendedores e clientes. Atualmente,
os consumidores têm se preparado cada vez mais para a mesa de negociação, comparando soluções
com as da concorrência e dando ênfase aos pontos mais relevantes.
É importante lembrar que com o advento da internet, um único cliente pode ganhar muita
força de barganha por meio das redes sociais. Com o avanço dessas plataformas, os consumidores
aumentaram seu poder de negociação sobre as empresas.
No entanto, essas são apenas algumas das características que envolvem o poder de barganha
dos compradores. Quando o faturamento de uma empresa é fortemente atrelado a poucos clientes,
ela se torna altamente dependente e sem poder de negociação. Caso não haja um real diferencial
competitivo em relação aos concorrentes, o custo para seu cliente trocar de fornecedor será
pequeno, aumentando ainda mais o risco e reduzindo as possibilidades de se atingir melhores
margens de lucro.
Os consumidores terão maior poder de barganha quando não houver muitos concorrentes,
mas, sim, muitos vendedores, bem como quando for fácil optar por produtos ou serviços de
empresas com ofertas similares. Portanto, um grupo de compradores tem grande poder de barganha
nas seguintes circunstâncias:
• volume de compra ou grau de concentração dos compradores em comparação com a
indústria ofertante: se uma grande parcela das vendas é adquirida por um determinado
comprador, isso faz com que aumente a sua importância nos resultados.
• participação do produto nos custos totais: quanto mais significativos forem os custos
pelos quais os compradores adquirem os produtos de que necessitam, maior será a pressão
para comprarem ao preço mais favorável possível. Ao contrário, quando o produto
vendido pela indústria representa uma fração pequena dos custos, o comprador é menos
sensível ao preço.
• padronização ou não diferenciação dos produtos: nesse caso, os compradores, diante

de muitas opções de vendedores, jogam uma empresa contra a outra na certeza de poder
contar sempre com fornecedores alternativos, forçando o preço para baixo.
• poucos custos de mudança: os compradores aumentam o seu poder de negociação
quando o vendedor se defronta com custos de mudança. Por outro lado, altos custos de
mudança prendem o comprador a determinados fornecedores.
• lucratividade dos compradores: quando os lucros dos compradores são reduzidos,
criam-se condições para eles buscarem a redução nos custos das compras. Porém,
compradores com elevada margem de lucratividade são, em geral, menos sensíveis
ao preço.
• ameaça de integração para trás: os compradores criam uma posição em que podem
negociar concessões quando eles são parcialmente integrados ou representam uma ameaça
real de integração para trás. Determinados compradores adotam uma integração para trás
parcial, isto é, produzem parte do que necessitam de um determinado componente ou
produto e compram o restante de fornecedores externos. Com isso, detêm um forte poder
de barganha, uma vez que as suas ameaças são concretas, reais. Além disso, a produção
parcial própria lhes proporciona um conhecimento detalhado dos custos.
O poder de compra é baixo quando os consumidores compram produtos em pequenas
quantidades e o produto do vendedor é muito diferente de qualquer um dos de seus concorrentes.
Por isso, é fundamental que a equipe comercial esteja altamente preparada para defender seus
produtos, oferecendo cada vez mais soluções a um problema real para o mercado.
O ideal ao analisar essa força competitiva é descobrir meios de atender às expectativas
dos clientes atuais da melhor maneira possível e explorar novos meios de se conseguir outros
potenciais compradores. Uma dica valiosa para aumentar o poder de barganha perante os clientes é
entender qual é a proposta de valor que a empresa oferece. Muitas organizações falham em relação
a esse ponto. A proposta de valor diz respeito aos atributos que os clientes enxergam ao consumir
os produtos e serviços de uma organização. Por exemplo: provavelmente, você prefere ir a uma
pizzaria em vez de outra, por um motivo “x” – esse motivo é a proposta de valor da pizzaria de sua
preferência.
O poder de negociação do comprador pode ser parcialmente neutralizado quando as
empresas na indústria ameaçam com uma integração para frente – ou seja, fabricar ou executar o
serviço dos compradores.
Por isso, é importante estar atento aos aspectos:
• importância da qualidade dos produtos: os compradores são menos sensíveis aos
preços quando a qualidade do seu produto é afetada pelo produto da indústria.
• disponibilidade de informações: quando o comprador tem todas as informações
relativas à demanda, aos preços reais de mercado e aos custos dos fornecedores, ele
aumenta o seu poder de negociação em relação a uma situação de informação deficiente.
Assim, com informação total, os compradores têm condição de assegurar o recebimento
dos melhores preços e contestar as queixas dos fornecedores de que sua rentabilidade está
ameaçada.
Essas fontes de informações, que dão poder de negociação ao comprador da indústria,
podem ter origem nos consumidores, bem como nos compradores industriais e comerciais.
Sob essa ótica, os consumidores tendem a ser mais sensíveis aos preços quando compram
produtos não diferenciados, mas que representam uma despesa relativamente alta em relação às
suas vendas, e menos sensíveis aos preços quando compram produtos cuja qualidade, por exemplo,
é importante para eles.
Os compradores industriais e comerciais são representados pelos atacadistas e varejistas,
que além de estarem sujeitos às mesmas regras dos consumidores, podem reforçar o seu poder
de barganha em relação aos fabricantes (os varejistas, quando podem influenciar as decisões de
compra dos consumidores; os atacadistas, quando podem influenciar as decisões de compra dos
varejistas ou de outras empresas para as quais vendem).
Diante disso, é importante ser direto ao oferecer uma proposta de valor. Descubra quais
são os diferenciais da sua organização em relação aos seus concorrentes.
5.3.1.4 Poder de negociação dos fornecedores

Sobre o poder de negociação dos fornecedores, Porter (1986) entende que os participantes
de uma indústria podem sofrer ameaças de elevação de preços ou redução da qualidade dos bens
e serviços de fornecedores, os quais pressionam a rentabilidade de um setor à medida que podem
aumentar seus preços e reduzir a qualidade de seus produtos.
Quanto custa? Quando entrega? Com qual qualidade? Essas questões são decididas pelos
fornecedores, e isso não é nada bom para os negócios, principalmente se o fornecedor decide
vender para um concorrente – ou pior ainda, exclusivamente para este.
De modo geral, um grupo de fornecedores é poderoso se:
• é dominado por poucas companhias e é mais concentrado que a indústria para a qual vende;
• não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos a fim de vender para a indústria;
• a indústria não é um cliente importante para ele;
• a produção dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador;
• os produtos que compram da indústria são diferenciados ou há custos de mudança;
• existe ameaça de integração futuramente.
Chiavenato e Sapiro (2009) complementam afirmando que esses fornecedores são

concentrados e vendem para compradores pulverizados, além de não concorrerem com produtos
substitutos. Os autores também mencionam que os produtos dos fornecedores são um insumo
importante para o negócio dos compradores.
Vamos supor que sua empresa depende de um único fornecedor para repor suas matérias-
-primas. Logo, esse fornecedor tem um grande poder de barganha sobre a sua empresa e, com isso,
ele estabelece os preços, as formas de negociar, as condições de pagamento, entre outros fatores.
Caso você esteja inserido nesse contexto, é importante pensar em formas reais de prospectar
novas fontes de fornecimento. Do contrário, você estará fadado a depender das estratégias de seus
fornecedores, e não das suas próprias.
Outro passo importante a ser tomado é estabelecer vínculos reais de parceria com os
seus fornecedores. Como uma rede de supermercados, por exemplo, se relaciona com os seus
fornecedores de alimentos orgânicos? A organização fornece aos produtores ajuda de profissionais
especializados, os quais auxiliarão os fornecedores orgânicos com informações sobre plantio,
logística e comercialização. Assim, a rede de supermercados consegue integrar as atividades dos
fornecedores com os resultados reais da empresa.
5.3.1.5 Ameaça de produtos substitutos

Essa força pode ser entendida como as chances de um cliente encontrar uma forma diferente
de fazer o que outra empresa já faz. Isso é, de fato, uma ameaça, afinal não existe produto tão
original que não tenha concorrência.
Produtos substitutos3 são um risco porque impõem um limite para os preços e demandam
mais vantagens ao portfólio da indústria. Um dos maiores erros que um empreendedor pode
cometer é entender que se seu produto é inovador, que não há concorrentes. Por mais inédito que
o produto seja, se ele resolve um problema existente, provavelmente deve haver outras formas,
pelo menos em parte, de solucionar a mesma questão. Um exemplo: um brinquedo entretém e/
ou educa uma criança. Que outros produtos fazem o mesmo? Livros, games, filmes e parques de
diversão contribuem para a educação ou divertem as crianças. Por isso, podem ser considerados
como soluções substitutas ao brinquedo.
Segundo Rowe (2002), os substitutos são mais perigosos quando são produzidos por
empresas que têm altos lucros e trazem inovações tecnológicas, apresentando vantagens quanto
a custos relativos e ganho na qualidade. A identificação de produtos substitutos é conquistada
por meio de pesquisa na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função na
indústria.
Os produtos substitutos podem limitar ou, até mesmo, reduzir as taxas de retorno de uma
indústria, ao forçarem o estabelecimento de um teto nos preços que as empresas podem fixar
como lucro. Em sentido amplo, todas as empresas em uma indústria estão competindo com as
indústrias de produtos substitutos, de modo que “quanto mais atrativa a alternativa de preço-
-desempenho oferecido pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da
indústria” (PORTER, 2004, p. 24). Assim, a força competitiva dos produtos substitutos representa
uma ameaça constante para as empresas estabelecidas de uma indústria.
3 Produtos substitutos são aqueles que não são iguais aos produtos da organização, porém satisfazem as mesmas
necessidades dos consumidores.
Segundo Porter (2004, p. 25), “os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles
que (1) estão sujeitos a tendências de melhoramento do seu trade-off de preço-desempenho com
o produto da indústria ou (2) são produzidos por indústrias com lucros altos”. Como exemplos de
produtos substitutos, podemos citar: águas minerais, que são substituídas por bebidas com gás;
margarinas, substitutas das manteigas; sites e blogs, substitutos de diários e revistas.
Os produtos substitutos podem entrar facilmente em uma indústria quando seus preços são
baixos ou menores que os dos produtos existentes; há pouca publicidade de produtos existentes; há
pouca lealdade entre os consumidores; o custo de trocar um produto por outro substituto é baixo
para os consumidores.
É importante considerar todos esses fatores dentro do seu segmento e se manter atento às
variações do mercado, utilizando estratégias de solidificação e posicionamento de mercado para
um crescimento sustentável. Cada uma dessas forças, quando analisadas profundamente, podem
gerar planos de ação que, se forem usados estrategicamente, interagirão com o mercado de forma
positiva.
Segundo Porter (2004), a meta final da estratégia competitiva é lidar com essas regras em
favor da empresa e, em termos ideais, modificá-las. Em qualquer indústria, seja ela doméstica
ou internacional, que produz um produto ou serviço, as regras da concorrência estão englobadas
nas cinco forças competitivas já citadas: entrada de novos concorrentes; ameaça de substitutos;
poder de negociação dos compradores; poder de negociação dos fornecedores; rivalidade entre os
concorrentes existentes.
Não se pode negar o peso das influências externas em uma empresa, independen-
temente de sua área de atuação. No entanto, o modelo das cinco forças de Porter permite
visualizar o cenário de maneira mais ampla e desenhar estratégias para se preservar das ameaças
e não perder as oportunidades que o mercado oferece.
Assim, o objetivo estratégico de cada empresa é encontrar uma posição nessa indústria que
lhe permita se defender dessas forças ou influenciá-las a seu favor. Como todos os concorrentes
conhecem, pelo menos superficialmente, a existência dessas forças, o importante para a formulação
da estratégia empresarial é fazer uma análise profunda das raízes dessas forças.
O conhecimento dessas raízes permite uma melhor utilização dos pontos fortes e a
correção dos pontos fracos da empresa, além de possibilitar a identificação das alterações
estratégicas mais aconselháveis e das áreas mais atraentes ou mais arriscadas resultantes da
evolução da indústria.
O objetivo do diagnóstico das cinco forças competitivas de Porter é criar uma posição
defensável ou uma vantagem competitiva para a empresa dentro da indústria. Esse objetivo pode
ser desdobrado em:
• posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa;
• influenciar o equilíbrio por meio de movimentos estratégicos (e melhorar a posição da
empresa);
• antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas antes dos rivais.
Para concluir a análise das forças competitivas, devemos lembrar que o objetivo da
organização é se posicionar no mercado em que ela está inserida, ou seja, criar uma posição
defensável ou uma vantagem competitiva dentro do seu segmento de mercado (indústria). Para
tanto, a empresa deve se posicionar de modo que suas capacidades proporcionem uma melhor
defesa e possibilitem uma antecipação às mudanças antes de seus rivais.
Vídeo 5.4 O ciclo de vida do setor

Um dos principais aspectos referentes ao mercado mundial é saber exatamente em qual
ponto do ciclo de vida está localizado o produto, algo raramente mensurável com facilidade,
pois existem alguns pontos que impedem essa percepção direta. Como o mercado sempre
está lançando e desenvolvendo produtos para seus consumidores, o ciclo de vida pode ser
muito menor do que o planejado.
Assim como as pessoas, as empresas passam por ciclos de vida: inicia-se com o
nascimento – com pouco ou nenhum ativo; depois, a empresa entra em crescimento; em
seguida, atinge um estágio de maturidade; finalmente, entra em declínio. Ao longo desse
caminho há uma abundância de barreiras a superar e ameaças à sua sobrevivência, bem como de
desafios que os investidores e gestores devem enfrentar à medida que a organização envelhece.
O quadro do ciclo de vida, ao mesmo tempo simples e intuitivo, é uma poderosa forma de
pensar os desafios na gestão, considerando de que forma uma empresa se move por meio
de seu ciclo de vida.
Ao disponibilizar, ou seja, introduzir seu produto ou serviço no mercado, uma
empresa deve estar atenta aos ciclos do mercado, do produto e da própria empresa (setor
em que atua), gerando uma base mais confiável de informações ao se deparar com estudos
orientados às variações do mercado e a suas tendências futuras.
5.4.1 Conceito de ciclo de vida

O conceito de ciclo de vida ou ciclo vital, segundo Martinelli (1995), origina-se
evidentemente da biologia, porém tem sido aplicado também a sistemas não biológicos. Na
bibliografia econômica, esse conceito encontrou diversas aplicações (PÜMPIN; PRANGE
apud MARTINELLI, 1995), como: ciclo de vida do produto, da organização, da tecnologia
e do potencial de lucro.
Na biologia, entende-se por ciclo de vida a alternância de gerações. No caso dos
organismos eucariotas4, a reprodução sexual apresenta uma alternância de fases nucleares:
da meiose deriva uma fase haploide5, e a fusão dos gametas dá origem a uma fase diploide6.
4 “Organismos vivos unicelulares ou pluricelulares constituídos por células dotadas de núcleo” (CONHECIMENTO
GERAL, 2016).
5 “Núcleo celular que possui n cromossomos (ou seja, a metade do número de cromossomos de um ovo fecundado),
como é o caso das células reprodutoras (gametas) ou de um organismo (prótalo dos fetos, espécie de musgo) formado
de células que têm esses núcleos” (DICIO, 2019a).
6 “Núcleo celular que possui um número par de cromossomos, o dobro do número de gametas” (DICIO, 2019b).
No cenário atual de mudanças, o conhecimento dos ciclos econômicos e empresariais

determina o aprimoramento dos processos de gestão com a definição de fatores-chave de sucesso
que podem ser utilizados pelas empresas a fim de vencer em ambiente competitivo.
O marketing reporta-se ao conceito de ciclo de vida para analisar as condições de um
produto no mercado. Posto isto, um produto passa por diversas etapas desde o seu nascimento até
seu fim (isto é, quando deixa de ser produzido/fabricado).
Na etapa de desenvolvimento, o produto é bastante caro, tendo em conta que não gera lucros.
Ao entrar no mercado, ele começa a ser comercializado, ainda que com baixo nível de vendas.
Na etapa de crescimento do produto, os custos começam a reduzir pela produção em escala e os
rendimentos aumentam.
O ciclo continua com uma etapa de maturidade em que se alcançam os níveis máximos de
vendas e maior rentabilidade. Finalmente, vem a etapa de declínio, em que as vendas, os preços e
os lucros caem.
As empresas podem ser consideradas organismos vivos porque nascem, crescem e podem
morrer. Elas têm um ciclo de vida exatamente como o dos seres humanos. Esse ciclo é caracterizado
pelas seguintes fases: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
O ciclo de vida pode ser definido como uma trajetória (de vida, de produto, da empresa etc.),
desde seu nascimento até seu declínio. Refere-se, nesse sentido, às fases pelas quais a organização
passa desde seu surgimento (ou introdução), até seu término. A cada período que corresponda a
uma fase, o modelo empresarial pode sofrer incrementos e alterações significativas que ditarão o
ritmo das atividades a serem desenvolvidas.
Nesse contexto, com base nos ciclos de vida econômicos existentes na literatura, o presente
tópico procurará desenvolver um novo ciclo de vida, o setorial, para identificar os estágios de
desenvolvimento dos setores e diagnosticá-los de modo a contribuir para um crescimento local
sustentável.
5.4.2 Análise do ciclo de vida do setor

Entender o ciclo de vida dos setores e verificar o que cada fase representa é essencial para o
planejamento das instituições integrantes do setor analisado, assim como para o direcionamento
das políticas públicas e para a promoção do desenvolvimento local sustentável e integrado, na
intenção de apontar o estágio de desenvolvimento ou dinamismo de um setor para estabelecer
estratégias e políticas apropriadas ao seu crescimento.
Conforme mencionado, assim como os seres vivos, as empresas nascem, crescem,
desenvolvem-se e morrem. Percebe-se que elas também têm um ciclo de vida marcado por
diferentes estágios, caracterizados por mudanças e padrões similares de comportamento. Segundo
Lezana (1996), o processo evolutivo de uma empresa compreende uma série de etapas que devem
ser superadas, desde sua criação até sua consolidação efetiva como instituição.
A análise do ciclo de vida do setor (ACV) é uma ferramenta metodológica para a gestão
estratégica nos negócios. Na realidade, ela constitui uma ferramenta técnica que pode ser utilizada
para uma grande variedade de propósitos. As informações coletadas na análise do ciclo de vida e
os resultados de sua análise e interpretações podem ser úteis nas tomadas de decisão (na seleção
de indicadores empresariais relevantes), na avaliação de desempenho de projetos ou reprojetos de
produtos, bem como em processos e/ou planejamentos estratégicos.
Assim como as pessoas, os produtos e as empresas, os diversos setores econômicos do
mercado apresentam estágios de desenvolvimento que caracterizam, com certo grau de
subjetividade, diferentes potenciais intertemporais.
Na Figura 5, a seguir, é possível observar a ideia do ciclo de vida para diferentes setores.
Independentemente de qualquer fator, toda indústria obedece a um ciclo composto de quatro
etapas: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Figura 5 – Ciclo de vida do setor
fase 01 fase 02 fase 03 fase 04

introdução crescimento maturidade declínio
Vendas
Tempo
A Avaliação do Ciclo de Vida (ACV) possibilita que empresas e organizações avaliem a

sustentabilidade de seus produtos, serviços e ações, levando em conta os impactos ao longo de seus
ciclos de vida. Ou seja, são contabilizados os consumos de recursos e a geração de emissões para
o meio ambiente, desde a extração das matérias-primas, passando pela manufatura, pela fase de
uso, até chegar à sua destinação final. Dessa forma, as organizações podem decidir quais estratégias
adotar para a redução dos impactos ambientais gerados por seus processos produtivos.
Quando surge uma nova tecnologia/um novo produto, o mercado é bastante restrito, sendo
que poucas são as organizações que vêm ofertá-lo. Com o passar dos anos e o desenvolvimento do
mercado, cresce também a concorrência, até o ponto em que o mercado se estabiliza e a demanda
passa a ser de reposição. Nessa fase, a escala se torna essencial. Assim, o setor em questão pode se
fixar nesse estágio, e o produto pode se transformar em uma commodity7. Também é possível que
surja uma nova tecnologia que relegue essa indústria ao declínio.
Sob esse prisma, o Quadro 1 ilustra os ciclos e as estratégias para cada uma das etapas
mencionadas (introdução, crescimento, maturidade e declínio):
7 Termo que significa mercadoria, utilizado em transações comerciais de produtos de origem primária nas bolsas de
mercadorias.
Quadro 1 – Ciclos e estratégias
Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Compradores de alta
renda. Ampliação do grupo Mercado de massa.
Clientes são
de compradores. Saturação.
Compradores e Inércia do comprador. compradores
Consumidor vai Repetição de compra.
comportamento Compradores devem sofisticados do
aceitar a qualidade A regra é escolher
ser convencidos a produto.
irregular. entre as marcas.
testar o produto.
Produtos têm Qualidade superior.

Qualidade inferior. diferenciação técnica Menor diferenciação
e de desempenho. técnica de Pequena
Projeto do produto
Confiabilidade desempenho. diferenciação
Produtos e é a chave para o
é básica para Confiabilidade do produto.
mudanças nos desenvolvimento.
produtos complexos. é básica para Qualidade
produtos Muitas variações Aperfeiçoamento produtos complexos. irregular do
diferentes no produto, competitivo no Aperfeiçoamento produto.
sem padronização. produto. competitivo do produto.
Boa qualidade. Boa qualidade.
Segmentação do
Muita publicidade, mercado.
mas porcentagem de Esforços para ampliar o
Publicidade/vendas vendas mais baixa do ciclo de vida.
(P/V) muito altas. que da introdução. Linha ampla.
P/V e outro tipo
Melhor estratégia de Maior promoção. Predominam
Marketing de publicidade
preços. Publicidade e os serviços, os
mais baixo.
Altos custos de distribuição são negócios. Embalagem
marketing. básicas para importante.
produtos não Concorrente de
técnicos. publicidade.
P/V mais alta.
Capacidade entre
ótima/saturada.
Crescente estabilidade
Supercapacidade. do processo de
Supercapacidade
Lotes de produção Subcapacidade. fabricação.
de substancial
pequenos. Mudança para a Mão de obra menos
produção em
Fabricação e Alto conteúdo de mão produção em massa. especializada.
massa.
distribuição de obra especializada. Luta para a Grandes lotes de
Canais de
Altos custos de distribuição. produção com
produtos
produção. Canais de massa. técnicas estáveis.
especiais.
Canais especializados. Canais de distribuição
reduzem suas linhas
para melhorar suas
margens.
Fonte: Adaptado de Fernandes; Berton, 2005, p. 86.
O Gráfico 1, a seguir, mostra como as etapas do ciclo de vida se inter-relacionam com as

cinco forças classificadas por Porter:
Gráfico 1 – Ciclo de vida dos setores
Gráfico do ciclo de vida dos setores 1. Possibilidade de entrada de concorrentes

2. Rivalidade entre as empresas do ramo
3. Ameaça deprodutos substitutos
3
4. Poder de negociação dos compradores
2 4 5. Poder de negociação dos fornecedores
3 1 5
2 4 3
2 4
1 5
1 5
3
2 4
1 5
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Fonte: Adaptado de Fernandes; Berton, 2005.
Como citado anteriormente, a ideia do ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda
indústria obedece a um ciclo composto de quatro etapas. Em cada uma delas, ocorre a atuação das
cinco forças de Porter com maior ou menor intensidade, fato que define a forma de caracterizar as
estratégias a serem implementadas.
5.4.3 Etapas do ciclo de vida de um setor

Neste momento, parte-se para a análise de cada uma das etapas que compõem o ciclo de vida
de um setor.
• Introdução ou nascimento
Geralmente, a etapa da introdução é um período lento de crescimento e, consequen-
temente, de pouco retorno financeiro, já que o volume de produção/vendas não permite economia
de escala. O público-alvo ainda não sabe da existência da empresa e dos seus produtos. Quase não
há margem para a organização, devido aos altos custos para introduzir o produto. É comum que
nessa fase haja prejuízo financeiro.
A empresa necessita se preocupar com a possibilidade de entrada de novos concorrentes,
de maneira bastante crítica, e com o poder de barganha dos compradores e o de negociação dos
fornecedores. Essas são as três forças que mais afetam a empresa na fase de introdução. Além disso,
o produto requer altos investimentos em tecnologia, propaganda, distribuição e embalagem/design.
• Crescimento ou desenvolvimento
Na segunda etapa do ciclo, a organização está na fase de crescimento, período de rápida
aceitação no mercado e de lucros crescentes à medida que mais pessoas adotam o produto. O
público-alvo passa a conhecer a empresa e descobre a existência de seus produtos, o que eleva seu
volume de vendas e favorece o surgimento da economia de escala. Em compensação, o número de

concorrentes tende a aumentar, devido ao sucesso das vendas e ao crescimento empresarial.
Esse é o momento de a empresa se preocupar intensamente com a possibilidade de novos
concorrentes entrarem no mesmo mercado, bem como – e de maneira mais contida – com a
rivalidade entre as empresas do ramo e, ainda, com o poder de negociação dos fornecedores. Por
esse motivo, é importante que a organização continue investindo para garantir uma liderança de
mercado.
• Maturidade
Na fase da maturidade, o mercado já apresenta uma forma de sedimentação com poucas
empresas, porém de tamanho grande, já que os consumidores potenciais foram conquistados e
já houve aceitação dos potenciais compradores, ou seja, a corporação já conseguiu cativar um
público-alvo. Os lucros se tornam mais estáveis e os gastos com marketing para defender o produto
da concorrência, cada vez mais elevados.
Nessa fase, a empresa continua se deparando com a rivalidade entre outras do ramo, tendo
em vista a luta para garantir espaço no mercado e o poder de barganha dos compradores, os quais
têm mais opções de compra.
Por sua vez, a organização também deverá se preocupar, de maneira pouco menos intensa,
com a ameaça de produtos substitutos. Por isso, é importante que ela não se acomode com esse
cenário e comece a tomar atitudes preventivas contra a fase de declínio.
• Declínio
Na quarta e última fase do ciclo, as vendas e os lucros começam a cair e o produto passa a se
tornar ultrapassado – ou novas tecnologias vão surgindo e o produto começa a entrar em desuso. Em
razão disso, nesse momento a empresa deve encontrar grandes dificuldades com relação à ameaça
de produtos substitutos, e com o poder de barganha dos compradores (com menor intensidade).
Dessa forma, é fundamental que a empresa redesenhe seu planejamento para que novas
alterações no produto sejam feitas na intenção de que ele seja relançado no mercado de maneira
atualizada e, assim, outro ciclo se inicie.
Em cada uma dessas etapas, há atuação das cinco forças de Porter com maior ou menor
intensidade, o que define a forma de se caracterizar as estratégias a serem implementadas. É preciso
observar que o tempo de cada etapa do ciclo é bem variado, pois depende muito do produto, do
mercado no qual ele está inserido, do seu grau de inovação, da aceitação do público-alvo, entre
outros fatores.
Logo, o ciclo não é o mesmo para todos, uma vez que alguns produtos não passam por
todas as etapas. É possível que o produto não passe das primeiras fases, caso ocorram erros de
planejamento, estratégia e posicionamento de mercado. Por sua vez, outros podem ter uma
aceitação tão grande de mercado que demorem mais no tempo de maturidade e posterguem a fase
de declínio.
Segundo Adizes (1990), a chave para administrar bem uma empresa em todas as fases é
se concentrar nos problemas que são mais pertinentes ao estágio atual da organização no ciclo
de vida. Como exemplo, podemos citar a empresa Nestlé, que inaugurou sua primeira fábrica
no Brasil em 1921, em Araras/SP. Certamente, nestes quase 100 anos de operações no território
nacional, a empresa passou por altos e baixos, mas sempre soube superar as dificuldades e sair da
fase de declínio. Conseguiu passar ao estágio seguinte e se fortaleceu ainda mais pelo aprendizado
da superação dos problemas.
Ainda conforme Adizes (1990), crescer significa a capacidade de lidar com problemas
maiores e mais complexos. Portanto, pode-se concluir que quando a empresa supera os obstáculos,
ela inicia um novo ciclo de vida. Assim, poderá colher bons frutos e aumentar sua rentabilidade.
Ao conhecer e entender o ciclo de vida do setor, a empresa é capaz de otimizar suas ações,
para garantir melhores resultados ao longo do tempo e, consequentemente, manter-se mais
competitiva. Quanto mais tempo o produto passa nas fases de crescimento e maturidade, maior é
o retorno sobre os investimentos no desenvolvimento, na introdução e nos custos com publicidade
para mantê-lo no mercado.
Vídeo 5.5 Análise do tamanho e crescimento do mercado

A análise de mercado se refere ao processo de obtenção de informações sobre o
mercado de atuação da empresa/ideia, bem como aos fatores que podem impactar o sucesso
ou fracasso desse empreendimento. O objetivo é perceber como funciona o mercado e quais
são os cenários de desenvolvimento mais prováveis no setor.
É por meio desse processo que se podem obter dados sobre o segmento e o contexto
nos quais uma organização vai atuar e sobre o potencial do público-alvo, a relação do produto
com os fornecedores e o posicionamento da concorrência. Trata-se da definição do market
share8 da empresa, um dos elementos da avaliação do ambiente operacional sem a qual é
impossível conhecer as necessidades do público-alvo, o perfil da concorrência e os melhores
fornecedores. Em outras palavras, a análise de mercado é uma atividade determinante para
o negócio. Só assim é possível entender as atividades que merecem a atenção do gestor e que
de fato são capazes de tornar o negócio um sucesso.
Por meio da análise de mercado, é possível identificar se existe o público-alvo necessário
para consumir um produto, se os concorrentes não estão fortes demais e se o produto está ou
não saturado. Além disso, por meio da análise dos fornecedores, o empreendedor terá uma
boa noção de preço do produto e, consequentemente, saberá da possibilidade de atingir ou
não os objetivos e as metas de lucros.
Essa análise ajuda a conhecer melhor o perfil do público-alvo, tanto pela perspectiva
quantitativa (tamanho do mercado e quantidade de clientes) quanto qualitativa (perfil de
consumo, estilo de vida, renda, faixa etária etc.).
A análise do tamanho e crescimento do mercado envolve os seguintes elementos:
8 Market share significa participação de mercado, em português, e diz respeito à fatia ou quota de mercado que uma
empresa tem no seu segmento ou no segmento de um determinado produto. O market share serve para avaliar a força e
as dificuldades de uma empresa, além da aceitação dos seus produtos.
• setor de atividade: descobrir como está o setor de atividade, bem como quais são os
fatores externos à empresa que afetam diretamente a sua atividade;
• mercado-alvo: diz respeito aos consumidores atuais e potenciais, os quais constituem o
mercado ou a procura;
• concorrentes: são os competidores atuais ou potenciais que satisfazem as mesmas
necessidades do mercado – constituem a oferta total;
• fornecedores: relativo aos agentes econômicos públicos e privados que prestam serviços
ou vendem produtos ao setor;
• comunidade: refere-se às organizações e aos indivíduos que partilham recursos e têm
interesses relacionados ao mercado e ao setor de atividade.
Com essa análise, pretende-se propor uma reflexão sobre o estado atual do setor de atividade
em que a empresa vai operar. Essa reflexão envolve os seguintes aspectos:
• vendas do setor/estrutura;
• quais empresas existem no mesmo setor e como elas se comportam;
• antecipação das tendências do setor;
• reconhecimento de estratégias vencedoras;
• identificação dos principais intervenientes;
• criação de novas oportunidades;
• atuação para prevenir e evitar riscos.
As estimativas de tamanho do mercado são importantes como indicadores das
possibilidades de crescimento de um negócio, pois sinalizam o teto de um setor e, portanto,
as possibilidades de ganho. Desse modo, trata-se de um dos indicadores mais importantes, utilizado
pelos empresários em suas decisões de entrar ou não em um novo negócio.
No geral, uma boa análise de mercado inclui uma avaliação dos principais fatores que
influenciam o negócio.
5.5.1 Como calcular a participação de mercado

Depois de descobrir o tamanho do mercado de um negócio, é hora de saber qual é a fatia desse
mercado que a empresa tem atualmente. Por exemplo, se você já tiver uma empresa funcionando e
que mantenha o histórico de vendas, essa tarefa será mais fácil. Mas, antes disso, é importante falar
da abrangência, um fator determinante para esse resultado.
A abrangência do negócio pode ser maior ou menor. Por exemplo, entre um fabricante
de roupas nacional e uma lanchonete numa praça de alimentação em um shopping do interior, a
abrangência é muito mais restrita no segundo caso do que no primeiro.
Para calcular o market share, é preciso ter claro que é o empreendedor quem define o
tamanho do mercado, com base no que ele considera como concorrência. Uma loja de sapatos
pode analisar seu desempenho em comparação com outras lojas da cidade, do estado ou do
Brasil, mas também pode definir seu desempenho comparando suas vendas com as de lojas
de rua/bairro. Acima de tudo, é preciso descobrir quem a empresa vê como concorrente,
quem está disputando o mercado com ela. Após definir isso, pode-se passar ao cálculo do
market share.
Com base no tamanho do mercado, a empresa pode estimar sua participação por meio
da seguinte fórmula:
Faturamento da empresa
Participação de mercado =
Estimativa de mercado
É preciso lembrar que números isolados podem levar a uma leitura errada do
desempenho da empresa. Por isso, é necessário contextualizar esses dados.
Vamos supor que um pequeno fabricante de chinelos, por exemplo, possa ter apenas 5%
do mercado – o que consideramos um bom resultado, pois está disputando espaço com empresas
gigantes do ramo no Brasil. Já uma escola de inglês tradicional em uma cidade do interior, por
exemplo, tendo 40% de participação no mercado pode ser um resultado negativo, pois está
estabelecida há 20 anos, enquanto seu novo concorrente, que abriu seu negócio há um ano, já
possui 20% do mercado. Ou seja, não basta calcular a participação no mercado (market share), é
preciso saber interpretá-lo.
Depois de definir o tamanho do mercado e a porcentagem dele que corresponde ao negócio
da organização, chega o momento de definir objetivos e metas para o crescimento desta. A lógica
é simples: você precisa tirar clientes dos seus concorrentes ou atingir os que ainda não foram
captados, no caso de novas demandas.
Existem algumas estratégias para aumentar o market share, sendo que as mais comuns
costumam ter efeitos de curto prazo, isto é, pouco duradouros. Novamente, reforça-se que um
planejamento bem elaborado é a chave do sucesso. As principais estratégias são:
• Preço: redução de preços, promoções e descontos chamam a atenção, mas não fidelizam o
cliente. Essa estratégia pode atrapalhar os lucros e ser copiada pela concorrência, podendo
gerar uma guerra de preços, o que muitas vezes leva organizações à falência.
• Inovação: inovar no que se vende ou na forma de vender também pode ser copiado e
melhorado pelo concorrente. Ou seja, a inovação é uma busca constante.
• Capacidade produtiva: ao perceber uma demanda de mercado que não é atendida, uma
empresa pode aumentar sua produção. Entretanto, essa escolha exige preparo, já que nem
sempre quantidade é sinônimo de qualidade.
• Marketing e publicidade: é preciso fazer com que os clientes conheçam os diferenciais de
uma empresa. Essa estratégia inclui construir uma imagem positiva do negócio. Mas, para
isso, é necessário garantir a imagem que é vendida aos consumidores.
Ao traçar estratégias, esteja ciente de como o aumento de market share pode impactar
sua capacidade instalada. Faça perguntas como: Minha estrutura física vai conseguir atender a
esse aumento de participação? Como isso vai afetar os custos fixos? Vou precisar contratar mais
funcionários? Qual será o reflexo no meu fluxo de caixa?
O que nem todo mundo pensa ao buscar atingir mais participação é que vender mais pode
significar que você vai precisar ter mais dinheiro em caixa para custear a reposição dos estoques e
as vendas a prazo.
Por fim, sempre foque no cliente. Busque excelência no atendimento, dê ouvidos ao que eles
falam, esteja preparado para atender às suas expectativas e se empenhe para ouvir reclamações
e resolver satisfatoriamente queixas eventuais. Lembre-se: é preciso conquistar o cliente para
aumentar o market share.
5.5.2 Análise da atratividade do setor

Frequentes debates na literatura sobre estratégia competitiva visam explicar por que algumas
empresas conseguem, ao longo do tempo, vantagens competitivas sobre seus concorrentes, o que
resulta na geração de retornos superiores, significativamente maiores do que a média do setor no
qual operam (RUMELT; SCHENDEL; TEECE, 1994).
Segundo o Sebrae (2019), o conhecimento de alguns aspectos da vida das empresas deve
permitir a avaliação do grau de atratividade do empreendimento, subsidiando a decisão do
empresário na escolha dos métodos que pretende desenvolver.
Se considerarmos que o nosso concorrente é todo aquele que pode influenciar
negativamente nossa capacidade de gerar receitas, teremos um conjunto de vetores mais amplo
nos ameaçando. A análise desses vetores permitirá às empresas monitorarem não só a intensidade
da concorrência, como também a atratividade do seu respectivo setor.
Aprender a analisar cenários e conhecer os riscos que o negócio enfrenta para criar
estratégias e alternativas de atuação no mercado que favoreçam o negócio é uma parte importante
do plano de negócios.
A atratividade do setor se refere ao grau de interesse de uma organização por certa área
estratégica, considerando-se a situação do ambiente competitivo, o estágio de vida da área estratégica,
as tendências e as descontinuidades que afetam a área, a presença e a força dos concorrentes, a
lucratividade ou os resultados, as oportunidades e as ameaças e a turbulência no setor.
A atratividade do mercado (fatores externos) substitui o crescimento do mercado como
dimensão para medir a atratividade da indústria e inclui uma gama maior de fatores do que apenas
o crescimento do mercado.
Diversas são as maneiras de se analisar a atratividade do setor dentro da gestão estratégica,
porém, de maneira geral, essa técnica consiste em: identificar os fatores externos críticos que
impactam a atratividade do negócio; avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores
identificados tanto para o presente quanto para o futuro; extrair dessa análise as oportunidades e
as ameaças associadas ao negócio.
Os fatores externos críticos são classificados em:

• fatores de mercado: tamanho e taxa de crescimento de mercado; diferenciação de
produtos; sensibilidade de preços; ciclos econômicos; sazonalidade; mercados cativos;
rentabilidade da indústria;
• fatores competitivos: intensidade competitiva; grau de concentração; barreiras para
entrada no mercado; barreiras de saída; volatilidade das ações; grau de integração;
existência de substitutos; utilização da capacidade de produção;
• fatores econômicos e governamentais: inflação; comércio exterior e valor do câmbio;
nível salarial; suprimento de matéria-prima e mão de obra; legislação; regulação do
mercado; taxação de impostos; apoio governamental;
• fatores tecnológicos: maturidade e volatilidade; complexidade do projeto; patentes;
exigências de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de produtos e processos;
• fatores sociais: impactos ecológicos; ética do trabalho; proteção ao consumidor;
demografia; sindicalização; interculturalidade.
A análise da atratividade do negócio é um processo extremamente importante em
qualquer mercado, regulamentado ou não. A correta identificação da concorrência pode livrar
as empresas de caírem em armadilhas e de alocarem erroneamente seus recursos às iniciativas de
pouco valor agregado.
A atratividade do negócio é uma das perspectivas da lucratividade que orientam os gestores
na busca de “oceanos azuis” (oportunidades de negócios) e em decisões radicais, como, entrar ou
sair de um negócio.
A atratividade é um “termômetro” que deve ser utilizado para medir a “temperatura” do
ambiente de negócios continuamente, conforme a dinâmica do setor. Assim, a empresa não precisa
envidar esforços de medição em todas as categorias de fatores de produção. Ela deve procurar
trabalhar com aquelas que mais se identificam com o seu modelo de negócios.
A medição da atratividade nas categorias de fatores de produção mais relevantes para o
negócio vai orientar os gestores com muita precisão na decisão corporativa estratégica sobre qual
postura estratégica deve ser adotada.
É importante lembrar que esse tipo de decisão precisa ser revisto todo dia, em função da
mudança de cenários no ambiente de negócios.
5.5.3 Análise estratégica da concorrência

Seja para quem está começando um novo negócio ou para quem já tem uma marca
consolidada, conhecer seus competidores é vital. A análise da concorrência é uma prática comum
do mercado e pode ser feita de diferentes formas.
Você provavelmente já entrou no site ou na página de Facebook de algum concorrente para
ver o que ele está fazendo. No entanto, é possível ir muito além disso e analisar a concorrência de
forma sistemática e estratégica.
A análise da concorrência procura não somente olhar para as forças genéricas e abstratas
de um setor, mas para cada concorrente que atua no mesmo setor. Segundo informações do Sebrae
(2019), é necessário que a empresa conheça, primeiramente, as próprias características, tais como
aquelas referentes aos produtos que comercializa, ao porte, aos locais de atuação e à capacidade de
atendimento. Somente depois é que se pode estabelecer uma comparação com outras organizações
que possuem características idênticas ou semelhantes.
Com a identificação dos concorrentes diretos da empresa, devem-se buscar informações
adicionais por meio de pesquisa de mercado ou de pura observação, a ser realizada pelo proprietário
e por seus colaboradores.
• Por que fazer análise estratégica da concorrência?
É fácil pensar em uma série de vantagens que a análise da concorrência pode trazer para um
negócio. Entender o cenário do mercado, descobrir como a empresa está posicionada em relação
aos concorrentes, encontrar oportunidades, pontos de melhoria e desafios são algumas.
Ao observar como as outras empresas estão se planejando e agindo, é possível avaliar quais
estratégias e ações estão dando certo e entender quais fariam sentido para o negócio. Mas será que
isso é correto? Muitas pessoas se perguntam a repeito imaginando que observar a concorrência
pode soar antiético. Se essa é uma preocupação para você, saiba que não só é correto, como
totalmente necessário e incentivado por grandes autores e empresários.
• Como fazer uma análise da concorrência
Pode parecer óbvio, mas o primeiro passo para analisar a concorrência é definir quem são os
concorrentes. E isso não é necessariamente uma tarefa simples.
Existem diferentes formas e métodos para analisar a concorrência. A seguir, serão
apresentados aqueles considerados essenciais, mas lembre-se de que isso pode mudar de acordo
com as particularidades do seu mercado ou da sua empresa.
Primeiramente, identifique os seus concorrentes diretos, ou seja, aqueles que têm produtos
iguais aos seus e que disputam o mesmo mercado que a sua marca. Em seguida, defina os seus
concorrentes indiretos, isto é, aqueles que oferecem produtos semelhantes ou que satisfazem as
mesmas necessidades ou desejos que o seu. Os concorrentes indiretos disputam o mesmo perfil de
consumidor que você.
Ao definir os concorrentes diretos ou indiretos, é importante buscar identificar quais são
aqueles que competem de maneira mais acirrada com o seu negócio. Podem ser empresas que
estão localizadas geograficamente mais próxima ou que praticam estratégias de comunicação
semelhantes à sua.
Por exemplo: imagine que você tem uma pizzaria. Teoricamente, todas as outras pizzarias da
cidade são concorrentes diretos, mas aquelas localizadas no mesmo bairro certamente apresentam
uma competitividade maior. Além disso, uma hamburgueria na mesma rua pode apresentar uma
ameaça maior do que muitas outras pizzarias.
Por outro lado, um supermercado que vende pizzas congeladas, em um primeiro
momento, pode ser considerado um concorrente indireto, já que comercializa um produto
semelhante. Mas é preciso avaliar que a pessoa a comprar uma pizza congelada em um
supermercado tem um objetivo diferente daquela que vai à sua pizzaria em busca de um bom
atendimento, de uma pizza de forno a lenha ou de um ambiente descontraído.
Com esse exemplo, fica claro que a definição dos concorrentes nem sempre é simples, mas
também não precisa ser um “bicho de sete cabeças”. Após definir sua lista de competidores, passe à
análise da concorrência propriamente dita.
• Níveis de concorrentes
Há diversos níveis de concorrentes, desde a concorrência ampla, que disputa os mesmos
desejos e necessidades do consumidor, até a concorrência imediata das empresas com
produtos e serviços extremamente próximos e que competem pelos mesmos clientes
e mercados.
São tipos de concorrências:
• concorrência de marca: concorrentes que oferecem aos mesmos consumidores
produtos e serviços similares a preços semelhantes;
• concorrência industrial: todas as empresas que fabricam um mesmo produto ou classe
de produtos;
• concorrência de forma: todas as empresas que fabricam produtos que prestam o
mesmo serviço;
• concorrência em geral ou de desejo: todas as empresas que concorrem pelo mesmo
dinheiro do consumidor.
A Figura 6 avalia esses diversos tipos de concorrentes tomando como exemplo uma indústria
de chocolates:
Figura 6 – Níveis de concorrência em uma indústria de chocolates
Qual desejo quero

O que comer? Qual tipo de doce? Qual marca eu quero?
satisfazer?
Concorrentes em geral Concorrentes Concorrentes Concorrentes

ou de desejo? de forma industriais de marca
Socialização Batatas fritas Barra de chocolate

Exercício Doces Bombom
Comida Refrigerantes Dropes
Fonte: Fernandes; Berton, 2005, p. 91.
O objetivo da análise da concorrência é encontrar informações, dados e indicadores que

apontem o que a empresa está fazendo para se destacar no mercado, como se comunica com seu
público-alvo, de que forma divulga seus produtos e que tipos de resultados está tendo.
Assim, é preciso fazer um mapeamento minucioso da marca que está sendo analisada em
diferentes pontos e de variadas formas.
• Grupos estratégicos de concorrentes

Uma maneira de afinar a análise da concorrência em uma indústria consiste no levanta-
mento do número de grupos estratégicos existentes nesse setor.
Um grupo estratégico é um conjunto de empresas pertencentes a um mesmo setor de
atividade e que adotam orientações estratégicas semelhantes em função de determinadas variáveis.
A análise da concorrência de uma indústria feita com a noção de grupo estratégico pressupõe
que uma dada empresa não está em concorrência com todas as outras na mesma intensidade. São
exemplos grupos de empresas concorrentes que disputam o mercado com base nos fatores-chave
de sucesso:
• Coca-Cola e Pepsi;
• Volkswagen, Fiat e Ford;
• Vivo e Tim;
• Walmart e Carrefour.
Há concorrentes próximos que atuam nos mesmos segmentos de mercado e buscam um
tipo de vantagem competitiva semelhante, assim como há concorrentes distantes que atuam
em outros segmentos e buscam uma vantagem competitiva diferente. Para a identificação dos
diferentes grupos estratégicos em um determinado setor, é necessário identificar as variáveis
estratégicas que melhor diferenciam as empresas.
Da mesma forma que os segmentos de mercado proporcionam a análise dos clientes,
os grupos estratégicos permitem analisar os concorrentes e retirar conclusões sobre os
posicionamentos estratégicos mais rentáveis, bem como a respeito dos movimentos estratégicos
dos concorrentes e dos principais fatores-chave de sucesso.
A essência dessa análise é que a empresa deve monitorar especialmente os concorrentes
pertencentes ao mesmo grupo estratégico.
Vídeo
5.6 Fatores-chave ou críticos de sucesso
A busca pelo sucesso mercadológico se torna mais eficaz quando se tem conhecimento
a respeito dos fatores-chave de sucesso, isto é, os tópicos que são imprescindíveis para o bom
andamento do negócio.
Também chamados de fatores de escolha, são pontos ou características desejáveis
pelos clientes que fazem com que eles decidam de quem, o quê, como ou quando vão optar
por determinado produto ou serviço. Esses fatores estão ligados à opinião dos clientes atuais
ou potenciais. Dependem de suas necessidades, preferências, conveniências e percepções
quanto às dimensões da qualidade do produto ou serviço que estão procurando.
5.6.1 O que são fatores-chave ou críticos de sucesso

O conceito é bastante simples. Basicamente, os fatores-chave são pontos cruciais para
que a companhia se desenvolva e cresça conquistando as suas metas.
Referem-se às áreas de atividades nas quais o alcance de resultados favoráveis é

absolutamente necessário para o êxito na implantação da visão da empresa. Os fatores-chave de
sucesso devem ser definidos no nível estratégico da organização.
São elementos essenciais para o sucesso competitivo em um determinado setor, como:
• consciência da marca;
• força de vendas;
• liderança;
• tecnologia;
• rapidez;
• tradição;
• preço;
• confiabilidade;
• atendimento;
• especialização;
• escala.
Um dos principais motivos para o fracasso de uma empreitada no mercado está justamente
na negligência desses fatores. Sendo assim, fica claro que estes são diferentes para cada empresa,
pois, de maneira geral, dependem dos objetivos traçados individualmente pelas organizações. No
momento de determinar esses fatores, o gestor do negócio deve ter em mente a visão, a missão e os
valores da companhia.
A longo prazo, o estabelecimento desses fatores contribui para a criação de diretrizes e a
implementação de processos administrativos mais bem geridos. Em cada negócio, existem alguns
(poucos) pontos em que a disputa é realmente travada, e as empresas de melhor desempenho
nesses fatores acabam sendo as mais bem-sucedidas no setor.
A ideia de fatores-chave de sucesso pode ser utilizada para comparar o desempenho de
concorrentes. Para tanto, alguns passos devem ser seguidos:
• identificar os principais atributos que os consumidores valorizam;
• avaliar as classificações de importância do consumidor em diferentes atributos;
• avaliar os desempenhos dos concorrentes sobre esses diferentes atributos;
• monitorar a mudança de importância dos atributos no decorrer do tempo.
A análise dos fatores-chave de sucesso pode ser representada conforme o Quadro 2:
Quadro 2 – Avaliação dos concorrentes
Escala de produção Preço Atendimento
Empresa
Concorrente A
Concorrente B
Concorrente C
No caso do Quadro 2, supõe-se que os fatores de sucesso são escalas de produção, preço
e atendimento, bem como que as empresas concorrem no mercado nesses fatores. Exemplo: a
fabricação de impressoras para computadores, considerando como fator-chave de sucesso a escala
de produção, a inovação, o preço e a durabilidade (Quadro 3).
Quadro 3 – Avaliação de concorrentes a respeito de fatores críticos de sucesso na fabricação de
impressoras
Força da marca Inovação Preço Durabilidade
HP
Epson
Compaq
Notas: 5 – excelente; 4 – bom; 3 – médio; 2 – fraco; 1 – muito fraco
A análise do Quadro 3 revela as “brechas” do setor ou, em outras palavras, que tipo de
atributo uma empresa pode enfatizar ao desenhar uma nova estratégia. Descobrir e identificar quais
são os fatores críticos de sucesso de um empreendimento faz parte do esforço de planejamento.
Se você não tiver tempo para mapear o que é chave para alcançar o sucesso em seus negócios, como
pretende garantir esse sucesso em primeiro lugar?
É relevante enfatizar que os fatores críticos de sucesso podem e devem ser traduzidos
em indicadores, atribuindo-lhes medidas de desempenho para compará-las com características
consideradas importantes em relação ao objetivo definido de acordo com a necessidade, a
complexidade e a criticidade dos negócios em uma organização.
Quando os fatores críticos de sucesso são bem definidos, eles tendem a se tornar um ponto
de referência de uma empresa para as pessoas que amam ou admiram a marca. Isso pode ser
extensível a um produto ou até mesmo à pessoa do empreendedor. Você percebe a importância de
conhecer os fatores críticos de sucesso?
Após serem identificados, esses fatores devem ser colocados hierarquicamente,
priorizando aquele fator que influencia diretamente no desenvolvimento da empresa e, logo em
seguida, os que têm impacto na satisfação do cliente.
O princípio básico do sucesso nos negócios é conseguir fazer as coisas da melhor maneira
possível, sempre em busca da excelência. Nesse sentido, conhecer bem os fatores críticos de sucesso
vai contribuir também para distanciar a organização em relação aos concorrentes.
Qualquer empresa tem fatores críticos de sucesso. A partir do momento em que seu
conceito é entendido e medidas são tomadas para que problemas relacionados a esses fatores sejam
solucionados, a organização em questão consegue ter um parâmetro para implementar medidas
de aprimoramento de desempenho, medir a evolução dos projetos e julgar as características que
podem auxiliar ou atrapalhar o alcance dos objetivos. Feito isso, a organização é capaz de se
distanciar das crises, garantindo vantagem competitiva e o sucesso que tanto deseja.
Esses fatores-chave em algumas áreas críticas são definidos na análise estratégica global da
organização decorrente do estudo dos macroambientes, da atratividade do mercado de inserção e
das forças estruturais (capital humano, processos, tecnologias etc.), enfim, dos cenários construídos.
Assim, entende-se que os fatores-chave de sucesso são variáveis relevantes para um conjunto
de orientações estratégicas e sem seus atendimentos a empresa fica fragilizada, tendendo ao fracasso.
O ambiente operacional é o nível do ambiente externo à organização composto de setores
que normalmente têm implicações específicas, relativamente mais imediatas na administração.
Ele constitui-se como um importante passo dentro da estratégia empresarial, afinal, a organização
vive em um ambiente e com ele se comunica, influenciando-o e sendo por ele influenciada.
Portanto, ela satisfaz seus fins entendendo esse ambiente em que se encontra.
No ambiente operacional ou de tarefas, os fatores que mais influenciam a empresa são
os concorrentes. Por exemplo, há um grande aumento de empresas atuantes no setor médico-
-hospitalar que estão dispostas a conquistar o mercado consumidor pela qualidade de seus produtos
e preços reduzidos. Porém, não só os concorrentes podem ser a principal influência à organização
como também os próprios consumidores, que são as peças fundamentais de qualquer empresa.

Muitas são as pesquisas desenvolvidas na área de ambiente empresarial. Por isso, é
relevante acompanhar periodicamente materiais para aprofundamento da temática, entre os quais
recomendamos:
• AMBIENTES empresariais: macro (geral), micro (tarefa) e interno. 2013. 1 vídeo
(10 min). Publicado pelo canal KAH ADM. Disponível em https://www.youtube.com/
watch?v=2dzGbKYyxoI. Acesso em: 26 abr. 2019.
Neste vídeo, o autor faz uma boa explanação a respeito dos ambientes da organização
sob o aspecto da estratégia, enfatizando os diversos elementos a serem considerados no
planejamento.
• VASCONCELLOS FILHO, P. de. Análise ambiental para o planejamento estratégico.
Revista Administração de Empresas, São Paulo, v. 19, n. 2, p. 115-127, abr./jun. 1979.
Disponível em http://www.scielo.br/pdf/rae/v19n2/v19n2a09.pdf. Acesso em 26 abr.
2019.
Este artigo traz uma boa explicação sobre os ambientes da organização. Seu enfoque é o
ambiente de tarefas com base em uma perspectiva de que, por meio de maior interação
com o ambiente no qual opera, este parece ser a melhor alternativa a uma organização que
procura garantir sua sobrevivência e seu desenvolvimento.
Atividades
1. O que você entende por ambiente operacional ou de tarefa?
2. Considerando as técnicas de mapear e analisar o ambiente de tarefas, explique sucintamente

o que é a análise estrutural da indústria (modelo das cinco forças de Porter).
3. Para que serve fazer a análise de atratividade do setor, em termos de realização do diagnóstico
do ambiente operacional?
4. Quais são os níveis de concorrência que você conhece? Explique cada um deles.
5. O que podemos entender por grupos estratégicos de concorrentes?
Referências
ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizações: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer
a respeito. São Paulo: Pioneira, 1990.
Makron Books, 1993.
CERTO, S.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico organizacional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CONHECIMENTO GERAL. Célula eucarionte. 30 jul. 2016. Disponível em: https://www.conhecimentogeral.

inf.br/celula_eucarionte/. Acesso em: 16 abr. 2019.
DAFT, R. L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 2003.
DICIO – Dicionário Online de Português. Haploides. Disponível em: https://www.dicio.com.br/haploides.

Acesso em: 16 abr. 2019a.
DICIO – Dicionário Online de Português. Diploides. Disponível em: https://www.dicio.com.br/diploides.

Acesso em: 16 abr. 2019b.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência empreendedora à

avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
LEZANA, Á. Ciclo de vida das pequenas empresas. Florianópolis: Ed. UFSC, 1996.
MARTINELLI, D. A evolução da teoria da administração e a hierarquização de sistemas. Tese (Doutorado em

Administração) – Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 1995.
OLIVEIRA, J. F. de; SILVA, E. A. da. Gestão organizacional: descobrindo uma chave para os negócios. São
Paulo: Saraiva, 2006.
Campus-Elsevier, 1986.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
ROWE, W. G. Liderança estratégica e criação de valor. RAE: Revista de Administração de Empresas, v. 42, n.
1, p. 7-19, jan./mar. 2002.
RUMELT, R.; SCHENDEL, D.; TEECE, D. Fundamental issues in strategy. Cambridge: Harvard Business
School Press, 1994.
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio à Pequena e Microempresa. Disponível em: http://www.sebrae.com.

br/sites/PortalSebrae/. Acesso em: 25 abr. 2019.
6
Análise do ambiente interno
Durante toda a existência da humanidade, sempre foi muito mais simples conhecer e apontar
os defeitos dos outros. Para muitos, o autoconhecimento parece uma tarefa muito distante e difícil
de ser realizada.
A expressão de Sócrates “Conhece-te a ti mesmo”, apresentada há mais de 20 séculos, ainda é
motivo de incômodo para muitos. Diante disso, cabe a seguinte reflexão: por que é tão importante
analisar a situação interna da organização?
Todas as pessoas têm o que se costuma chamar de “pontos cegos”. Ou seja, uma pessoa
pode não conseguir identificar facilmente todas as suas falhas e seus defeitos, ao passo que outros
sujeitos podem vê-los com clareza na pessoa em questão. A situação ainda piora no momento que
esses pontos cegos se tornam conhecidos, mas o indivíduo se nega a reconhecê-los, colocando a
culpa em outra pessoa ou situação. Uma das principais causas disso se deve à falta de uma cultura
de análise do ambiente interno e da identificação de problemas para o aperfeiçoamento contínuo.
Sob essa ótica, a maneira mais eficaz de manter uma empresa à frente da concorrência é fazer
o melhor antes que o concorrente faça. Isso implica conhecer muito bem a própria organização,
suas forças e fraquezas, e buscar dados que permitam atender aos desejos dos clientes. Com base
nisso, surgem elementos que podem auxiliar a organização a evoluir, mantendo sua posição perante
os concorrentes ou colocando-se em uma posição melhor.
Esse conceito pode ser mais bem compreendido por meio do entendimento estratégico de
fazer a avaliação do ambiente externo para conhecer os concorrentes e também da própria empresa
(análise do ambiente interno). Dessa forma, não é necessário se preocupar com reveses na batalha
do mercado. Porém, se o gestor detém conhecimento da própria organização, mas nada sabe sobre
os concorrentes, a cada passo que avançar no mercado, retrocederá um. Por fim, se nenhuma
análise ambiental do mercado for realizada, significa que a empresa não conhece a si mesma e
muito menos seus adversários (concorrentes). Nessa situação, sucumbirá gradativamente.
Vídeo 6.1 O que significa ambiente interno

O ambiente interno se refere ao nível de ambiente da organização que está
dentro dela e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da
organização (CERTO; PETER, 1993).
Observe, na Figura 1, como o ambiente interno está localizado dentro de uma
organização.
Figura 1 – Ambiente interno ou microambiente
Macroambiente
Ambiente interno
Aspectos organizacionais
Aspectos de marketing
Aspectos financeiros
Aspectos de pessoal
Aspectos de produção
Identificação das competências da organização

Ambiente
Análise da cadeia de valor
operacional
Análise das estratégias genéricas
Análise das áereas funcionais da empresa
Fonte: Adaptado de Certo; Peter, 1993.
Assim, o ambiente interno diz respeito a:

• Recursos físicos: Qual é a estrutura existente na empresa em termos de espaço físico e
máquinas? As peças são desenvolvidas na própria empresa?
• Recursos humanos: Quantos e quem são os colaboradores? Eles recebem treinamento?
Se sim, é feito na empresa ou fora dela? Há estímulo à diversidade, ou seja, a organização
contrata funcionários considerados pertencentes a minorias? Há plano de carreira?
• Recursos financeiros: De que forma são obtidos os recursos para investir na atividade?
Tais recursos são próprios?
• Recursos tecnológicos: Há aplicação de algum recurso tecnológico na empresa, seja na
produção, na venda ou nos controles?
Logo, o ambiente interno ou microambiente diz respeito ao mais próximo e imediato de
uma organização. Cada empresa funciona em um ambiente competitivo mais próximo e imediato,
o qual compreende organizações específicas com as quais uma corporação interage.
Vídeo 6.2 Análise do ambiente interno de uma organização

O ato de aprender está diretamente ligado ao desempenho da organização, pois
muitas soluções simples – que nem sempre são percebidas ou então são ignoradas –
podem ser o maior diferencial de uma empresa em seus produtos ou serviços.
Talvez o maior desafio de uma organização não seja superar seus concorrentes, mas
sim, lidar com seu ambiente interno, já que há muitos aspectos a se considerar para que
todas as áreas estejam integradas e focadas em um objetivo comum. Uma empresa não
gera frutos quando alguns colaboradores acreditam que cada área está em competição
com as demais e que o êxito de um departamento, em detrimento do fracasso dos outros,
é o principal objetivo – essa postura contribui para destruir a organização aos poucos.
Análise do ambiente interno 117
A fim de se obter eficiência e eficácia no estabelecimento de metas, é necessário que se

proceda à autoavaliação. Nela identificam-se os fatores positivos que devem ser mantidos, bem
como as deficiências do sistema interno que de alguma maneira possam impedir o desempenho a
contento da missão institucional.
A análise interna objetiva colocar em evidência as deficiências e as qualidades da empresa,
ou seja, os pontos fortes e fracos que deverão ser determinados diante da posição atual de seus
produtos perante o mercado de atuação. Essa análise deve tomar como perspectiva de comparação
outras empresas do mesmo setor, sejam elas concorrentes diretas ou apenas potenciais.
A análise do ambiente interno é a última fase do diagnóstico estratégico e diz respeito a
fatores internos da empresa, desde sua estrutura de trabalho até os aspectos financeiros. De acordo
com Santos (1995, p. 152), “a análise interna equivale à avaliação do melhor posicionamento da
empresa, de maneira que se possam maximizar as potencialidades e reduzir a vulnerabilidade
frente ao ambiente, que é complexo”. Assim, ela compreende o diagnóstico no que tange às suas
forças e fraquezas, capacidades e competências.
Fazer a análise do ambiente interno de uma organização significa responder às seguintes
perguntas:
• De que recursos dispõe para cumprir sua missão e alcançar os objetivos?
• Quais capacidades e competências precisa desenvolver?
• Que características internas podem ser definidas como forças ou fraquezas no que se
refere ao cumprimento da missão?
Segundo Maximiano (2006), podemos conceituar a análise interna como a identificação de
pontos fortes e fracos dentro da organização em paralelo com a análise do ambiente. Portanto, o
estudo dos pontos fortes e fracos da organização é realizado por meio da análise das áreas funcionais
(como produção, marketing, recursos humanos e finanças) e da comparação do desempenho
dessas áreas com empresas de destaque (prática conhecida como benchmarking1).
Por meio desse processo, uma empresa pode observar em outras organizações as melhores
práticas para cada área funcional, adaptando suas tarefas e seus procedimentos de acordo com a
conduta das outras corporações.
Maximiano (2006) afirma que para fazer a análise interna, os administradores devem olhar
para dentro da própria organização à procura de pontos fortes e fracos. Para realizar o diagnóstico
organizacional interno, é necessário efetuar o levantamento de dados sobre diversos aspectos da
organização e de suas operações.
Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é ter as competências
necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, convém manter uma avaliação
periódica das forças e das fraquezas de cada negócio. A grande questão é se o negócio deve ficar
limitado a essas oportunidades em que tem as forças exigidas ou se deve adquirir forças para
explorar outras oportunidades melhores.
1 O benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o de outra
(MAXIMIANO, 2006).
Como esse ambiente é formado pelo conjunto de recursos tecnológicos, humanos,

financeiros e materiais sobre os quais é possível exercer controle – pois resultam de estratégias
definidas pelos gestores –, devem-se analisar os fatores essenciais à empresa, como o nível de
qualificação dos profissionais, a capacidade financeira, o modelo de gestão, o processo decisório e
as próprias características da companhia (conservadora, arrojada etc.).
Com o conhecimento das competências e das limitações dos recursos da empresa,
torna-se possível decidir que caminho se pretende seguir para alcançar os objetivos.
Vídeo 6.3 Aspectos importantes do ambiente interno

de uma organização
Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da companhia, o executivo
deve analisar uma série de aspectos importantes do ambiente interno, como:
• aspectos organizacionais: rede de comunicação; estrutura da organização; registro
dos sucessos; hierarquia de objetivos; política, procedimentos, regras e habilidades
da equipe administrativa;
• aspectos de marketing: segmentação do mercado; estratégia do produto, preço,
promoção e distribuição;
• aspectos do pessoal: relações trabalhistas; práticas de recrutamento; programas de
treinamento; sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; rotatividade
e absenteísmo;
• aspectos de produção: layout das instalações da fábrica; pesquisa e desenvolvimento;
uso de tecnologia; aquisição de matéria-prima; controle de estoques e uso de
subcontratação;
• aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades e oportunidades de
investimentos.
Existem diferentes aspectos que devem ser levados em consideração e que auxiliam
a administração a realizar uma análise efetiva e eficiente do ambiente. Nas subseções que
seguem, serão citados alguns deles.
6.3.1 Aspectos organizacionais

Os aspectos organizacionais dizem respeito à posição em que a empresa está
estruturada, considerando sistemas de informações confiáveis, sistemas de planejamento e
habilidade da administração.
Compõem os aspectos organizacionais:
• rede de comunicação;
• estrutura da organização;
• registro dos sucessos;
• hierarquia de objetivos;
• política, procedimentos e regras;

• habilidade da equipe administrativa.
Os aspectos organizacionais procuram responder às seguintes questões:
• A companhia delega autoridade de forma apropriada?
• A estrutura organizacional da companhia é adequada?
• As tarefas e as metas de desempenho estão claramente entendidas pelos trabalhadores?
6.3.2 Aspectos de marketing

Na área de marketing, deve-se diagnosticar o desempenho do sistema de distribuição,
o desenvolvimento de novos produtos, a força da marca e de vendas, promoção e propaganda,
políticas de preços e organização do departamento de marketing. É de grande importância também
fazer pesquisa de mercado, por ser relevante ao processo decisório.
Os aspectos de marketing, portanto, referem-se à força de venda do que é produzido pela
empresa (tanto atual quanto futuramente) na intenção de torná-la conhecida pelos consumidores.
Também são funções do marketing:
• segmentar o mercado;
• trabalhar políticas de preço;
• formular estratégias de produto, preço, promoções e distribuição.
Os aspectos de marketing procuram responder às questões:
• A pesquisa de mercado é usada para se obter melhores vantagens?
• As propagandas são usadas de maneira eficiente e efetiva?
• A companhia pode melhorar o sistema de distribuição do produto?
6.3.3 Aspectos de pessoal

A área de recursos humanos deve considerar as atitudes da alta administração quanto ao
fator humano da empresa, bem como em relação à rotatividade dos empregados, ao índice de
absenteísmo e à eficácia dos programas de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento.
Os aspectos de pessoal estão ligados à gestão de pessoas, além das questões motivacionais e
de comprometimento dos funcionários para com a empresa. Podemos listar as seguintes funções
dos aspectos de pessoal:
• relações trabalhistas;
• práticas de recrutamento;
• programas de treinamento;
• sistema de avaliação de desempenho;
• sistema de incentivos;
• rotatividade e absenteísmo.
Os aspectos de pessoal procuram responder às seguintes questões:

• Os programas de treinamento são adequados?
• Os procedimentos para recrutamento e seleção de empregados podem ser melhorados?
• O sistema de avaliação de desempenho da empresa é justo e preciso?
Apesar de todo o avanço tecnológico e das transformações propiciadas por ele, os recursos
humanos ainda são a principal fonte de sustentação das organizações, porque é com conhecimento
humano que surgem todos os inventos e descobertas.
Santos (1992) salienta que os recursos humanos são atualmente considerados
indispensáveis na estratégia de desenvolvimento da empresa. O autor ainda complementa que
a escola humanista2 defende a ideia de que o sucesso empresarial está ligado aos talentos de
que a empresa dispõe, os quais devem ser buscados no mercado de trabalho ou desenvolvidos
internamente. No último caso, a empresa deverá desenvolver o talento de seus funcionários
por meio de treinamentos, aproveitando os recursos humanos já existentes, pois isso evitará
desperdício de recursos humanos e financeiros (CARMO, 1999).
6.3.4 Aspectos de produção

Na área de produção, é preciso analisar a eficiência da capacidade produtiva da organização,
considerando os seguintes aspectos: instalação industrial; processo produtivo; programação
e controle da produção; qualidade; sistema de custos; pesquisa e desenvolvimento; cadeia de
suprimentos; processo produtivo.
Os aspectos de produção estão ligados ao custo da produção e à utilização da tecnologia
adequada para alcançar um produto ou serviço de qualidade.
São componentes dos aspectos de produção:
• layout das instalações da fábrica;
• pesquisa e desenvolvimento;
• uso da tecnologia;
• aquisição de matéria-prima;
• controle de estoques;
• uso de subcontratação.
Os aspectos de produção procuram responder às seguintes questões:
• A organização pode melhorar seu nível de tecnologia?
• O fluxo de trabalho dentro da fábrica pode ser mais eficiente?
• A organização pode diminuir sua taxa de rejeição?
2 As origens da escola humanista se encontram no desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente
a psicologia dinâmica, de Kurt Lewin, e a filosofia pragmática, de John Dewey. Ambas traduziram a necessidade de
humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da teoria clássica e
adequando-os aos novos padrões de vida do povo americano (RIBEIRO, 2007).
6.3.5 Aspectos financeiros

Podemos subdividir os aspectos financeiros em análise dos índices financeiros (índices de
lucratividade, de liquidez, de alavancagem, de giro e períodos de cobrança) e análise do sistema
de planejamento e controle financeiro/contábil (estrutura da área financeira, relatórios contábeis/
financeiros, fluxo de caixa, decisões e ações financeiras, controles e orçamentos etc.). Logo, eles se
referem aos meios de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras.
Para que uma organização possa permanecer no mercado de trabalho atuando de maneira
eficaz e obtendo lucros compatíveis com os investimentos realizados, ela precisa manter recursos
financeiros suficientes. Conforme Santos (1992), os recursos financeiros possibilitam que uma
organização possua maior ou menor flexibilidade defensiva, ou seja, capacidade interna para
enfrentar riscos inesperados.
Alguns dos aspectos financeiros são os seguintes:
• liquidez;
• lucratividade;
• atividades financeiras;
• oportunidades de investimento.
Esses aspectos procuram responder às seguintes questões:
• Uma análise do relatório de receitas da companhia pode indicar melhorias passíveis de
serem feitas?
• Uma análise do balanço pode indicar melhorias passíveis de serem feitas?
• A análise de ponto de equilíbrio pode ser usada para melhor alinhar custos em função
dos lucros?
A análise do ambiente interno ou autoanálise requer muita isenção de ânimo e
imparcialidade no julgamento, pois qualquer tentativa de encobrir fraquezas ou desempenhos
insatisfatórios poderá comprometer toda a estratégia futura. A avaliação pode ser conduzida por
pessoas da própria organização envolvidas com o planejamento estratégico ou ser realizada por
consultores externos. O importante é incorporar o exercício de autoanálise à rotina operacional,
para que ele funcione efetivamente como uma ferramenta de administração estratégica.
Vídeo 6.4 Pontos fracos e pontos fortes

Os pontos fortes e fracos compõem a análise do ambiente interno das empresas,
ao passo que as oportunidades e as ameaças dizem respeito à análise do ambiente
externo. Os pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis, enquanto as
oportunidades e as ameaças correspondem às variáveis não controláveis. Evidentemente,
o maior problema reside nas variáveis sobre as quais não se tem controle.
Nos tópicos a seguir, serão apresentados esclarecimentos com relação aos pontos fracos e
fortes de uma organização, além de uma breve explicação sobre o que vêm a ser os pontos neutros.
6.4.1 Pontos fracos

Os pontos fracos estão relacionados às características da organização que a tornam
vulnerável, dadas as ameaças do meio ambiente. Logo, são fatores ou características negativas de
destaque, presentes na organização, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito. Por essa
razão, merecem programas específicos para minorá-los ou eliminá-los.
Nas palavras de Cunha (1998, p. 43), os pontos fracos refletem uma “característica competitiva
da empresa que a coloca em desvantagem às concorrentes”. Exemplos:
• pessoal novo e mal treinado ou desmotivado;
• ausência de um manual do usuário, do produto ou do serviço;
• falta de local adequado para estacionamento dos clientes;
• ausência de recursos para pagamento via cartão de crédito;
• falta de integração entre departamentos e seções.
6.4.2 Pontos fortes

Pontos fortes são características competitivas da organização, que a colocam em vantagem
em relação ao setor ou ramo em que atua. São fatores ou características positivas de destaque, que
a favorecem a organização no cumprimento do seu propósito. Logo, devem ser levados em conta
na construção das estratégias corporativas, competitivas e de diversificação.
Retomando Cunha (1998, p. 43), referem-se a uma “característica competitiva da empresa
que a coloca em vantagem frente às concorrentes”. Exemplos:
• marca conhecida e respeitada;
• rede de distribuição de cobertura nacional;
• presteza no atendimento a reclamações;
• recursos industriais e de logística;
• pessoal de excepcional competência e motivação.
6.4.3 Pontos neutros

Os pontos neutros se traduzem em fatores ou características positivas de destaque, presentes
na organização, mas não em nível suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento
do seu propósito. Por essa razão, recomenda-se o desenvolvimento de programas específicos para
melhorá-los.
De acordo com Oliveira (1993, p. 281), trata-se de “uma variável identificada pela empresa,
mas que no momento não existem critérios de avaliação para a sua classificação como ponto forte
ou fraco”. Exemplos:
• qualidade da matéria-prima utilizada é boa, porém similar à da concorrência;

• controle de estoques para evitar faltas;
• clareza dos manuais e documentos para clientes;
• iluminação e indicações visuais nas lojas;
• formação do pessoal que lida diretamente com os clientes.
Vídeo 6.5 Análise das competências organizacionais

Uma tendência dos últimos anos no mundo organizacional tem sido a ideia de
compreender e resolver problemas que as organizações enfrentam tanto no dia a dia
quanto em relação ao planejamento futuro.
A sociedade contemporânea está atravessando um período de grandes
transformações sociais, econômicas, políticas e culturais que resultam num processo
de reestruturação produtiva. A intensa e crescente competição traz como consequência
o desenvolvimento e a incorporação ao ambiente empresarial de novas tecnologias e
modelos de gestão.
Portanto, constitui-se como um desafio para as organizações desenvolver e utilizar
instrumentos de gestão que lhes garantam certo nível de competitividade (atual e futuro).
Elas estão percebendo que o sistema tradicional de gestão não garante mais as respostas
adequadas às suas necessidades, pois não conseguem traduzir a realidade, que está cada
vez mais complexa.
Para buscar a excelência na produção no atual contexto socioeconômico, as
empresas definem como requisitos de qualidade a importância do fator humano e
o desenvolvimento organizacional, já que são esses aspectos que realmente fazem
diferença para a competitividade de uma instituição.
Conforme o paradigma da gestão de organizações orientado aos processos de
negócio, as atividades de negócio são realizadas por atores (VOM BROCKE; ROSEMANN,
2010). Sob essa ótica, um ator do negócio3 representa uma entidade organizacional, tal
como uma pessoa ou um sistema, capaz de ativamente produzir comportamento. Um
processo de negócio é composto de atividades que descrevem a operação desse ator.
Nessa perspectiva, um ator pode ser visto como uma entidade que presta um
serviço requerido por uma atividade de um processo de negócio. Como tal, a organização
deve ser capaz de entender como e por que os atores são atribuídos aos processos de
uma organização. Isso requer uma representação consistente dos serviços necessários à
operação dos processos da organização e dos serviços prestados pelos seus atores.
3 Trata-se de uma entidade organizacional capaz de (ativamente) desempenhar comportamento. Pode ser um
indivíduo (por exemplo, um cliente ou um funcionário), mas também um grupo de pessoas ou recursos que têm uma
posição permanente (ou pelo menos a longo prazo) dentro da organização.
6.5.1 Conceito de competências organizacionais

Antes de apresentar uma definição para competência organizacional, deve-se,
primeiramente, explicar o conceito de competência e, posteriormente, delimitar as perspectivas
estratégicas e de gestão de pessoas. O conceito de competência começou a ser definido na década
de 1980 como uma resposta às mudanças organizacionais e às alterações mais amplas que ocorriam
na sociedade à época.
Assim, define-se competência como a característica básica de um indivíduo que causa ou
pode prever o comportamento e o desempenho superiores em um trabalho ou situação (SPENCER;
SPENCER, 1993), sendo parte do que Davenport e Prusak (1998) classificam como conhecimento
tácito.
A sua representação é normalmente realizada por meio de estruturas hierárquicas ou de
árvores de competência que dizem respeito à decomposição funcional das competências em
subcompetências ou à simples relação de dependência entre competências distintas.
Pode-se associar a abordagem do conceito de competência a processos de negócio.
Categorizar as atividades conforme as competências de um negócio produz uma visão de alto nível
de componentes, de acordo com o tipo de valor que tais competências oferecem à organização.
Segundo Caetano, Pombinho e Tribolet (2007), competência organizacional refere-se ao
conjunto de experiências profissionais, valências4 e heurísticas5 dos recursos humanos, tanto na
perspectiva do indivíduo quanto na perspectiva do grupo e da organização. Esse conceito está
relacionado com os atributos internos de uma organização que lhe permitem atingir seus objetivos,
sendo que o número de atributos é grande (teoricamente ilimitado).
Diante dessas considerações, as competências podem ser explicadas como subsistemas
técnicos ou de negócio nos quais estão integrados diversas tecnologias, processos, recursos e know-
-how para a entrega de produtos e serviços, os quais conferem uma vantagem competitiva única e
sustentável, agregando valor à organização.
Para que uma competência se torne essencial, deve ser avaliada frente aos seguintes critérios:
• ser essencial para a sobrevivência da organização em curto e longo prazos;
• ser invisível para os competidores;
• ser difícil de ser imitada;
• ser única para a organização;
• ter um conjunto de habilidades, recursos e processos;
• ser essencial para o desenvolvimento de produtos também essenciais, entre outros.
O uso desse conceito se refere a um contexto específico, no qual o conjunto de
competências requeridas depende dinamicamente da situação (TAATILA, 2004).
4 “Ajuda que se presta a alguém; préstimo, valor, serventia” (HOUAISS, 2009).

5 “Arte de inventar, de fazer descobertas; ciência que tem por objeto a descoberta dos fatos” (HOUAISS, 2009).
6.5.2 Competência organizacional na perspectiva estratégica

A gestão de competências tem se tornado cada vez mais objeto de interesse devido à
sua reconhecida importância na perspectiva estratégica. Ela tem como objetivo aproveitar a
vantagem competitiva das organizações baseada no conhecimento, observando os funcionários
como ativos estratégicos e explicitamente integrando-os na estratégia de negócio e nos processos
da organização.
Esse modelo de gestão atua como uma ferramenta de desenvolvimento dos saberes críticos
dos funcionários para o sucesso de uma organização. Diz respeito a saber ser, conviver e agir na
empresa, ações que resultam em atitudes desejadas e contribuem para a formação de lideranças e
para o fortalecimento da imagem organizacional.
Trata-se de um novo modo de encarar o funcionamento das organizações que leva
os administradores a buscar e articular as teorias e os conceitos que fundamentam a noção
de competência tomada ao nível organizacional. Para isso, o referencial informado se apoia
extensivamente nos estudos e nas reflexões teóricas proporcionadas, no âmbito dos estudos
estratégicos, pela perspectiva da visão baseada em recursos (VBR) e em seus desdobramentos.
Considerada por muitos analistas como portadora de uma concepção da empresa que rompe
com as abordagens econômicas e estratégicas convencionais, a perspectiva da VBR se distingue
dessas abordagens, pelo fato de conferir à dimensão interna, aos recursos e às capacidades um
papel determinante no comportamento da empresa.
Centrada no conceito de competência, essa abordagem vem se desenvolvendo com o
firme propósito de se constituir como referência teórica de base para o pensamento e a prática da
estratégia. Vale observar que a referência original remete ao conceito de competências essenciais,
introduzido por Prahalad e Hamel (1998) no início dos anos 1990.
Essa abordagem emergente e em curso dentro do pensamento estratégico contemporâneo é
considerada a etapa avançada de um desenvolvimento conceitual progressivo que, expandindo as
ideias centrais da sua matriz de pensamento original (a VBR) e das capacidades organizacionais,
legitima-se no reconhecimento de que, na nova configuração das economias de mercado, as
forças competitivas das empresas repousam sobre capacidades organizacionais aprendidas
(CHANDLER, 2002).
As noções em torno desse conceito referem-se às fontes primárias da vantagem competitiva.
Prahalad e Hamel evocam a imagem de uma “árvore de competência” utilizada para desenvolver
essa ideia. De acordo com eles:
A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os principais galhos
são produtos centrais, os ramos menores são unidades de negócios: as folhas, as
flores e as frutas são produtos finais. O sistema de raízes que provê nutrientes,
sustento e estabilidade é a competência essencial. (PRAHALAD; HAMEL,
1998, p. 236)
Dessa forma, pode-se dizer que a vantagem competitiva deriva de capacidades profun-
damente enraizadas que estão por trás dos produtos de uma empresa. Além disso, as competências
são os resultados do processo de aprendizado coletivo da organização e, como tais, são “a cola que
une os negócios existentes” (PRALAHAD; HAMEL, 1998, p. 236).
Na esteira desse raciocínio, Rodríguez (2002) afirma:
a definição das competências necessárias a uma empresa precisa ser feita a
partir do seu plano estratégico e dos fatores críticos de sucesso para que os
objetivos estratégicos sejam atingidos. Por isso, é importante que a identificação
das competências seja feita inicialmente no nível estratégico da organização,
para, depois, serem desdobradas em competências específicas a cada nível
organizacional. O processo é, portanto, top-down6.
Essas competências identificadas estarão consequentemente atreladas ao sistema de avaliação

de resultados e de desempenho da empresa. Ou seja, o sistema balanceado de métricas – Balanced
Scorecard (BSC) –, uma ferramenta de acompanhamento e medição de resultados que pode ser a
base para a identificação das competências necessárias à organização.
As competências organizacionais são processos, funções, tecnologias e pessoas que
tornam possível a uma empresa entregar produtos e serviços de alta qualidade com velocidade,
eficiência e um serviço de elevado nível ao cliente. Como exemplos podem-se listar:
• 3M: conhecimentos tecnológicos de abrasivos e adesivos; gestão da inovação.
• Hewlett-Packard: velocidade de lançamento de novos produtos.
• Petrobras: tecnologia de produção em águas profundas.
• Eastman-Kodak: tecnologia de processamento de imagens fotográficas.
• Walmart: gestão de logística.
• Microsoft: desenvolvimento de software.
Ainda com base nas concepções de Rodríguez (2002), as competências organizacionais estão
relacionadas com a imagem da empresa perante o mercado. Ao realizar uma gestão adequada de
processos, tecnologias e talentos, a empresa estará desenvolvendo competências que fortalecerão
sua imagem junto ao mercado.
Sendo assim, conforme Rodríguez (2002), “não basta que a empresa possua funcionários
talentosos, é preciso que as estratégias da empresa sejam viabilizadas a partir do uso adequado
desses talentos, com a utilização dos seus recursos tecnológicos dentro de um modelo de
gestão alinhado aos objetivos estratégicos da empresa”. Essa perspectiva é considerada uma
importante alternativa para o desenvolvimento da competitividade, seguindo a ideia de que
os recursos internos da organização são seus principais fatores de competição, sendo este um
importante elemento para a escolha das estratégias.
6 Top-down refere-se ao processo sistemático que, a partir da decomposição de um todo, procura entender seus
subsistemas e/ou componentes.
Assim, na dimensão estratégica, o conceito de competência organizacional contribui como

referência e prioridade na gestão e no desenvolvimento das competências que devem sustentar a
competitividade da organização.
De um lado, a apropriação do conceito de competências no ambiente empresarial volta-se
para o indivíduo, referindo-se a conhecimentos, habilidades e atitudes; de outro, relaciona-se com
a organização em si, ou seja, suas características, performance e resultado.
O olhar para o movimento interno da organização passa primeiramente pelo entendimento
sobre a VBR, teoria que deu base à abordagem sobre competências organizacionais na medida em
que trouxe uma nova perspectiva estratégica para a organização. Prahalad e Hamel (1990) foram
os precursores dessa abordagem ao apontarem uma grande contribuição por meio do conceito
das core competences ou competências essenciais. Segundo os autores, “a corporação, como uma
árvore, cresce a partir de suas raízes” (PRALAHAD; HAMEL, 1990, p. 82). No exemplo, as raízes
são as competências que se formam a partir da capacidade de a empresa coordenar de maneira
sinérgica e integrada um conjunto de recursos comuns.
Cada organização tem uma maneira de construir suas competências, e é isso o que as torna
singulares perante outras, pois, dentro da complexidade das interações, são processadas diferentes
informações e vivências ao longo do tempo. Além disso, apenas uma parte desse fluxo é percebida
pelo cliente – notadamente, o que é revertido em valor para ele.
Vídeo 6.6 Cadeia de valor

A cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela
empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os
fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor
final. Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado.
A cadeia de valor interna, de acordo com Porter (1998, p. 31), “desagrega uma
empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o
comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação”.
Para obter vantagem competitiva utilizando a cadeia de valor como instrumento
estratégico, a empresa deve compreender toda a cadeia de valor na qual opera, bem com a
de seus principais concorrentes, buscando utilizar seus determinantes de custos de modo
que os concorrentes tenham desvantagens de qualidade e custo frente à sua liderança.
De acordo com Rocha (1999, p. 106-111), a cadeia de valor de qualquer empresa diz
respeito ao conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas
básicas, passando por fornecedores de componentes, até o produto final entregue nas
mãos do consumidor. Trata-se, portanto, de um enfoque externo à empresa. A Figura 2, a
seguir, traz uma representação da cadeia de valor, ilustrando a cadeia global de atividades
geradoras de valor:
Figura 2 – Representação da cadeia de valor de uma empresa de desenvolvimento de software
Cadeia de Valor – Empresa de Desenvolvimento de Software
Gerir Estratégia
Gestão de Portfólio de Projetos

de Gestão
Processos
Gestão Financeira
Governança Corporativa
Venda de Gestão de Implantação Suporte

Primários
Processos
Desenvolvimento
Desenvolvimento Qualidade do de Software Manutenção
de Software
de Software Produto no Cliente ao Software
de Suporte
Processos
Gerir
Gerir Gerir Gerir pessoas Gerir
infraestrutura
Projetos suprimentos (tático e operacional) apoio jurídico
física e tecnológica
Fonte: Silva, 2017.
É importante enfatizar que, em termos competitivos, conforme Porter (1998, p. 34),

“valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa
lhes fornece”. Portanto, para que uma organização consiga atingir um estado de competitividade
contínuo, ela precisa agregar valor ao cliente, o qual deve ser reconhecido pelo comprador.
Caso contrário, os custos se sobressairão. Há situações em que uma organização, para manter
competitividade por diferenciação, precisa aumentar seus custos e criar um valor maior.
Uma comparação das cadeias de valor dos concorrentes apresenta diferenças, permitindo
que a organização se decida em relação a seu posicionamento estratégico utilizando-se de
diferenciação ou de baixo custo, dependendo do que for concluído da análise dos concorrentes.
É a importância de ser feita uma análise com enfoque amplo que permite identificar na cadeia de
valor do cliente o que pode ser reestruturado para aumentar o valor oferecido.
6.6.1 Elementos da cadeia de valor

Na cadeia de valor de Porter, cada etapa do processo de desenvolvimento do produto ou
serviço é essencial para a sua valorização total, desde o modo como a relação com os fornecedores
da matéria-prima é mantida até a forma com que o produto final é entregue aos consumidores.
Com a cadeia de valor, a empresa consegue identificar quais são as etapas de produção
responsáveis por agregar valor ao produto e, com isso, desenvolver uma estratégia que ajude a
potencializar os setores envolvidos. Assim, os processos que não agregam valor podem ser
revistos, seja como alvo de reestruturação ou de corte (evitando desperdício de dinheiro e tempo
de produção).
De acordo com o esquema proposto por Porter e Millar (1985), a cadeia de valor pode ser
dividida em dois principais grupos de atividades:
• Atividades primárias: é possível identificar cinco atividades genéricas primárias em
qualquer indústria: logística interna; operações; logística externa; marketing e vendas;
prestação de serviços (Figura 3).
• Atividades de apoio: assim como as atividades primárias, as atividades de apoio podem
ser divididas em uma série de atividades de valor distintas, específicas a uma determinada
indústria, porém são classificadas de modo genérico em quatro categorias: infraestrutural
empresarial; gerenciamento de recursos humanos; desenvolvimento de tecnologias;
aquisição de insumos (Figura 3).
Figura 3 – Cadeia de valor de Porter
Infraestrutura empresarial
Gerenciamentos de recursos humanos

Atividades-meio
Desenvolvimento de tecnologias
Aquisição de insumos
Logística Logística Marketing Prestação

Atividades-fim Operações
interna externa e vendas de serviços
Fonte: Adaptado de Porter; Millar, 1985.
Nesse contexto, pode-se entender que a cadeia de valor corresponde ao resultado da

transformação dos insumos dos fornecedores em produtos e serviços de valor para os compradores.
Assim, a cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa
a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de
produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de
atividades está interligado. Sob esse prisma, a cadeia de valores é utilizada para um enfoque mais
eficiente e amplo, exógeno à empresa.
O objetivo desse modelo é identificar os principais fluxos de processos dentro de uma
organização. O modelo é essencialmente um fluxograma de processos específicos de alto nível,
interligados para mostrar fluxos de processo, os quais podem ainda ser divididos em subprocessos
e suas atividades de apoio.
As atividades primárias relacionam-se diretamente com a criação física, a venda, a
manutenção e o suporte de um produto ou serviço. As atividades primárias são as seguintes:
• Logística de entrada: refere-se a todos os processos relacionados com a recepção,
o controle de inventário e a marcação de transporte. Nesse ponto, as relações que a
organização tem com os fornecedores são um fator decisivo para a criação de valor.
• Operações: inclui maquinaria, embalagens, montagem, manutenção de equipamento,

testes e outras atividades de criação de valor que transformam inputs no produto final
para ser vendido aos clientes.
• Logística de saída: diz respeito às atividades associadas à entrega do produto ou serviço
ao cliente, incluindo sistemas de recolha, armazenamento e distribuição. Essas atividades
podem ser internas ou externas à organização.
• Marketing e vendas: relaciona-se aos processos que a empresa utiliza para convencer os
clientes a comprar seus produtos ou serviços. As fontes de criação de valor dessa atividade
se referem aos benefícios que a empresa oferece e ao modo como os transmite.
• Serviço: trata-se das atividades da organização que aumentam o valor dos produtos ou
serviços após a compra. Aqui, incluem-se o apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou
instalação, formação, atualizações etc.
Do exposto, conclui-se que a cadeia de valor é uma ferramenta de gestão que apresenta em
uma única imagem como uma organização que por meio de seus processos entrega valor a seus
clientes. Ela pode ser utilizada para entender como os processos se relacionam entre si, uma vez
que mostra a lógica de interdependência e temporalidade. É importante destacar que a cadeia de
valor é “viva” e está sujeita a alterações e atualizações periódicas.
Ao decompor uma organização nas suas atividades de relevância estratégica, torna-se
possível analisar o comportamento dos custos e as fontes existentes, assim como potenciais de
diferenciação em cada processo de negócio, otimizando o valor final que o produto representa
para o cliente. A liderança de custo e a diferenciação pela qualidade acrescem valor ao produto
e proporcionam vantagem competitiva à organização no contexto da indústria em que se insere.
A cadeia de valor de uma organização se insere em um contexto mais amplo de atividades e
constitui um sistema de valores em que estão integradas também as cadeias de valor de fornecedores
e de distribuidores.
Uma das técnicas mais utilizadas na atualidade para a realização de um planejamento
estratégico é a análise do ambiente interno da organização. Por meio de uma criteriosa análise desse
ambiente, muitas características ocultas podem ser identificadas. Essa análise é de fundamental
importância para a definição futura da análise SWOT.
Cabe, então, retomar a reflexão exposta no início deste capítulo: Por que é importante
analisar a situação interna da organização? Porque é exatamente por meio do conhecimento das
forças e das fraquezas da empresa que serão construídas as melhores estratégias corporativas e
competitivas.
A análise do ambiente interno propicia conhecer as habilidades e as competências da
organização, além de permitir a adequação do modelo organizacional ao que se pretende
desenvolver em face das oportunidades e das ameaças ambientais e dos relacionamentos.
Ela também auxilia na tomada de decisão, servindo como meio para avaliar a realidade
organizacional, e é realizada com o propósito de manter e ampliar as competências de uma
corporação.
A análise do ambiente interno ou autoanálise requer muita isenção de ânimo e imparcia-
lidade no julgamento, pois qualquer tentativa de encobrir fraquezas ou desempenhos insatisfatórios
poderá comprometer toda a estratégia futura.
A avaliação pode ser conduzida por pessoas da própria organização envolvidas com o
planejamento estratégico ou ser feita por meio de consultores externos. O importante é incorporar
o exercício de autoanálise à rotina operacional, para que ele funcione efetivamente como uma
ferramenta de administração estratégica.
Essa análise interna da empresa serve para determinar a estratégia mais compatível com os
recursos de que ela dispõe, na intenção de quantificar os hiatos existentes, bem como de compor
uma base para o plano de obtenção de recursos conforme escalas de prioridade e, ainda, para
constantes revisões da estratégia escolhida.
Ainda que seja possível encontrar diversos critérios para se classificar e avaliar o conjunto dos
componentes internos de uma empresa, há um núcleo comum que não varia. O que efetivamente
pode ser diferente se refere ao nível de sistematização, ao rigor, aos detalhes e à sofisticação que
uma proposta pode ter em relação a outra.
Essa é a forma mais comum e utilizada para as análises de potencialidades e fraquezas de
uma organização, feita a partir das suas áreas funcionais (marketing, finanças, recursos humanos e
produção) ou dos principais recursos que permitem a atuação da empresa, compostos de funções
adicionais como time gerencial, pesquisa e desenvolvimento e sistemas de informações gerenciais.
Nessas condições, partindo-se da hipótese de que o time gerencial realmente esteja
empenhado em pensar estrategicamente, é aconselhável que, para cada item descrito em cada um
dos grupos de variáveis abordados nas análises interna e externa, os membros da organização que
participam do processo decisório façam o julgamento no sentido de dizer o quanto cada item é
favorável ou desfavorável à empresa.

Para que você possa melhorar seu entendimento sobre o tema deste capítulo, recomendam-
-se as indicações culturais a seguir:
• ESTRATÉGIA e planejamento de empresas: Aula 03 – análise do ambiente
interno (AI). 2017. 1 vídeo (19 min). Publicado pelo canal UNIVESP. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?time_continue=10&v=MdaOUmPVSGA. Acesso em:
26 abr. 2019.
Este vídeo reforça a análise interna da organização, pelos pontos fortes e pontos fracos,
como forma de preparar as estratégias genéricas organizacionais.
• GP4US – Project Management Digital Magazine. Análise do ambiente interno:

identificação dos pontos fortes, fracos e a melhorar. 4 jul. 2015. Disponível em: https://
gp4us.wordpress.com/2015/07/04/analise-ambiente-interno-identificacao-dos-pontos-
fortes-fracos-e-a-melhorar/. Acesso em: 26 abr. 2019.
Este texto faz uma reflexão sobre por que é tão importante analisar a situação interna da
organização, explicitando que é por meio do conhecimento das forças e das fraquezas que
serão construídas as melhores estratégias corporativas e competitivas.
Atividades
1. Qual é o objetivo básico da análise do ambiente interno?
2. Quais são os aspectos mais importantes do ambiente interno de uma organização e que
devem ser analisados no diagnóstico estratégico?
3. O que você entende por pontos fortes e pontos fracos do ambiente interno de uma
organização?
4. O que são competências organizacionais?
Referências
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2007 ACM Symposium on Applied Computing, p. 1257-1262.
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ensino privado frente a um ambiente de mudanças contínuas. 147 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia)
– Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1999. Disponível em: https://repositorio.ufsc.br/
bitstream/handle/123456789/81136/143029.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 18 abr. 2019.
Makron Books, 1993.
CHANDLER, A. D. O século eletrônico. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
CUNHA, M. A. L. Gestão integrada de processos de negócio. In: SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA

PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INDUSTRIAIS. Anais [...]. São Paulo: FGV, 1998.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Working knowledge: how organizations manage what they know. Ubiquity,
Boston, v. I, 1998.
HOUAISS, A. (Org.). Houaiss eletrônico. Rio de Janeiro: Objetiva, 2009. 1 CD-ROM.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 1993.
OLIVEIRA, T. Balanced Scorecard como ferramenta para o planejamento estratégico de comunicação

organizacional. 2008. Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/balanced-scorecard-como-
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PORTER, M. E.; MILLAR, V. E. How information gives you competitive advantage. Harvard Business
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PORTER, M. E. Vantagens competitivas: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:

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ROCHA, W. Contribuição ao estudo de um modelo conceitual de sistema de informação de gestão estratégica.

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SPENCER, L. M.; SPENCER, S. M. Competence at work: models for superior performance. Nova Iorque:
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TAATILA, V. The concept of organizational competence: a foundational analysis. Jyväskylä: Jyväskylä Studies
in Computing 36, 2004.
VOM BROCKE, J.; ROSEMANN, M. (ed.). Handbook on business process management. Nova Iorque:
Springer, 2010.
7
Ferramentas do diagnóstico estratégico
Para a maioria das empresas brasileiras, nos últimos anos o mercado tem apresentado
mudanças drásticas na maneira de fazer negócios. Os gestores, assim, estão cada vez mais imersos
nas decisões do cotidiano e enfrentam dificuldades em formalizar planos estratégicos, dando
prioridade aos problemas de maior urgência. Uma alternativa para esse cenário é o planejamento
estratégico, construído a partir de um diagnóstico estratégico.
Sob essa ótica, neste capítulo serão demonstradas as principais ferramentas do diagnóstico
estratégico, que une o diagnóstico do ambiente externo ao da organização, para a formulação das
estratégias que definirão o planejamento da empresa.
Vídeo
7.1 O que significa diagnóstico estratégico
O planejamento estratégico pode ser definido como um processo para se alcançar
uma situação desejada com maior efetividade pela empresa. Logo, é de extrema relevância
realizar um diagnóstico estratégico na organização. Isso ocorre porque ele corresponde à
primeira fase do processo de planejamento estratégico, por meio da qual se busca verificar
qual é a realidade da empresa em relação a seus aspectos internos e externos. É possível,
então, observar as variáveis relevantes do ambiente no qual a empresa está inserida, de forma
a traçar aonde ela pretende chegar.
Realizado com base em dados e informações referentes aos ambientes externo e
interno de uma empresa, o diagnóstico estratégico objetiva fazer uma análise completa da
organização e do que pode influenciá-la. É extremamente importante para a tomada de
decisões, pois por meio dele o gestor é capaz de entender o cenário em que a empresa se
encontra e definir suas metas e estratégias de maneira acertada.
Compreender o negócio e suas variáveis (stakeholders) é uma forma de realizar o
diagnóstico estratégico. Trata-se de um processo sistemático que analisa criticamente a
situação da empresa, visando avaliar o seu grau de adequação estratégica.
O diagnóstico estratégico proporciona ao gestor informações básicas e pertinentes
para a verificação das vantagens do planejamento estratégico, por meio do tratamento
adequado dos pontos fortes, fracos e neutros da organização, assim como das oportunidades
e ameaças do ambiente externo. Nesse sentido, o diagnóstico estratégico fornece um
embasamento teórico com informações relevantes para a tomada de decisão. É importante
levar em consideração o desempenho da organização nos últimos períodos, bem como as
experiências, a situação e, claro, o objetivo futuro.
A necessidade de planejar reside na percepção do mercado em que a organização está

inserida (sendo este um ambiente competitivo), no qual ela deve buscar meios que proporcionem
a consecução assertiva dos objetivos e que facilitem a compreensão da realidade atual e da
consequência futura de ações presentes. Esse processo, unido a uma estratégia competitiva, torna-
-se o meio adequado para a empresa atingir seu objetivo final e se manter em um ambiente de
competição estratégica.
O diagnóstico estratégico é, portanto, o primeiro passo do processo de planejamento.
Por meio dele, a organização se municia de informações que nortearão seu direcionamento
estratégico. Trata-se de um processo formal e estruturado para avaliar uma organização, sendo
fundamental antes de iniciar uma intervenção estratégica, uma vez que verifica elementos como:
competitividade, portfólio1, flexibilidade, vulnerabilidade, capacitação, disponibilidade de recursos
estratégicos e sistema de vigilância estratégica; tudo isso para projetar e construir o futuro da
empresa.
O diagnóstico estratégico pode ser comparado a um radar digital ligado 24 horas por dia,
sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relação ao ambiente
e a si própria, visando identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que
afetam a sua performance. Com base nesse diagnóstico, a empresa pode se antecipar às mudanças
e se preparar para agir em seus ambientes internos e externos.
O diagnóstico estratégico pode ser realizado por meio de uma lista formal de perguntas
cujas respostas venham a dar suporte ao autodiagnóstico da situação estratégica da empresa. Tem
por objetivo oferecer ao administrador informações básicas e pertinentes para a verificação das
vantagens do planejamento, por meio do tratamento adequado dos pontos fortes, fracos e neutros
da organização, assim como das oportunidades e ameaças que o ambiente oferece.
Ao se deparar com rumores de uma nova crise mundial, por exemplo, a empresa precisa ter
um sistema de vigilância capaz de analisar se esse “tema estratégico” vai afetá-la. A organização terá
condições financeiras para enfrentar essas circunstâncias, caso ocorram? Que medidas deverão
ser adotadas?
Como se pode notar, essa etapa do processo mostra quais situações precisam de maior
atenção no que se refere a melhorias da organização, levando em conta os aspectos internos
e externos.
Vídeo 7.2 Ferramentas do diagnóstico estratégico

Até este momento, nos capítulos anteriores, procuramos fazê-lo entender o negócio,
analisar o ambiente e compreender a necessidade de uma avaliação da organização em função
de vários fatores que a levarão a se posicionar no mercado em que está inserida. Agora, vamos
concluir essa etapa de avaliação com o conhecimento das ferramentas que, junto das análises dos
ambientes externo, interno e de tarefa, fazem o fechamento do diagnóstico estratégico. Por meio
1 Lista de trabalho de um profissional ou de uma empresa. Pode também ser considerado um material acumulado
pelo desenvolvimento de um conjunto de ações de sucesso, voltado ao melhor resultado de uma pesquisa ou de um
trabalho.
Ferramentas do diagnóstico estratégico 137
desse conhecimento, será possível formular as estratégias de definição de um posicionamento

da empresa.
7.2.1 Matriz Produto/Mercado

A Matriz Produto/Mercado, também conhecida como Matriz de Ansoff, é um modelo
utilizado para determinar oportunidades de crescimento nas unidades de negócio de uma
organização. Representa como o autor, Igor Ansoff, acreditava ser possível aprimorar o negócio
de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: penetração de mercado,
desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação pura (MINTZBERG;
QUINN, 2001).
Assim, essa matriz é utilizada para identificar e determinar oportunidades de crescimento
de unidades de negócio de uma organização. Sua lógica está representada na Figura 1.
Figura 1 – Lógica do modelo de Igor Ansoff
Mudanças ambientais Novas estratégias
Reestruturação interna
A Matriz Produto/Mercado segmenta a análise em produtos existentes e novos produtos,

bem como em mercados atuais e futuros. Com base nisso, segundo o posicionamento da empresa
em relação aos seus produtos, podem-se identificar diferentes estratégias, conforme exposto no
Quadro 1.
Quadro 1 – Matriz Produto/Mercado
Produtos existentes Novos produtos
Mercados atuais Penetração de mercado Novos produtos
Novos mercados Desenvolvimento de mercado Diversificação
A Matriz de Ansoff é um quadrante composto de duas dimensões: produtos e mercados. Do

lado direito, encontram-se produtos novos; do esquerdo, existentes. Essa combinação forma quatro
estratégias para o crescimento e o desenvolvimento da empresa, a saber:
• Penetração de mercado: consiste em buscar maiores vendas para os clientes atuais
sem alterar os seus produtos, por meio de ações como redução de preço, aumento da
propaganda e busca de maior exposição. Pretende-se, então, desenvolver uma estratégia
para aumentar a presença da empresa em seu mercado de atuação. Seu foco está na
mudança de clientes ocasionais para clientes regulares, bem como destes para usuários
intensivos do produto. Essa estratégia pode ser desenvolvida por meio de liquidações,
fidelizações de clientes, promoções, entre outras ações.
• Desenvolvimento de mercado: visa identificar e desenvolver novos mercados para os

produtos já existentes, como mercados demográficos, geográficos ou institucionais.
A empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes
em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado. Imagine uma loja de
camisas on-line, por exemplo, que vende apenas em um estado; ela pode expandir suas
vendas para outras unidades federativas, incluindo serviços de entrega; se o público-alvo
dessa loja envolver homens de determinada faixa etária, a empresa poderá aumentar seu
desenvolvimento de mercado ao incluir outras idades.
• Desenvolvimento de produto: essa estratégia sugere o desenvolvimento de novos
produtos em mercados existentes. Por meio dela, procura-se oferecer produtos novos
ou modificados aos mercados já existentes. A empresa busca vender outros produtos a
clientes regulares, frequentemente intensificando os canais de comunicação. Isso pode
ser realizado por meio de aperfeiçoamento do produto e de melhorias tecnológicas. Um
exemplo pode se referir à ação de empresas que incluem versões diet e light em seu mix
de sucos e refrigerantes.
• Diversificação pura: busca iniciar ou adquirir negócios estranhos aos produtos
ou mercados atuais de uma organização. Essa estratégia objetiva a inovação, a qual
inevitavelmente proporciona riscos, pois a empresa está entrando em um campo
desconhecido. A corporação normalmente foca a comunicação na explicação do motivo
pelo qual está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar
credibilidade. Esta é a mais arriscada das estratégias.
Em desenvolvimentos posteriores dessa matriz, alguns autores optaram por inserir uma
posição intermediária de produtos e mercados relacionados. A Figura 2 demonstra essa opção.
Figura 2 – Matriz Produto/Mercado ou Matriz de Ansoff
Desenvolvimento de
Novos Diversificação
novos produtos
Produtos Aumento da linha

relacionados de produto
Penetração Expansão Desenvolvimento

Atuais
de mercado de mercado de mercado
Atuais Mercados relacionados Novos
Fonte: Adaptada de Fernandes; Berton, 2005, p. 129.
Observe que o conceito pode ser ampliado para os negócios. Assim, uma organização pode
posicionar um negócio em um novo mercado ou em um mercado no qual já atua. Desse modo, a
Matriz Produto/Mercado pode ser trabalhada em um nível mais abrangente.
Apesar do sucesso e da disseminação do modelo de Ansoff, algumas críticas a ele

foram levantadas:
• O modelo não considera importantes variáveis que influem na estratégia, como o poder
e a cultura na organização.
• A solução (estratégia) resolve apenas uma parte do problema, ou seja, aquela que relaciona
a organização ao ambiente, encerrando o processo (ciclo único) e se centrando no mix de
produto e mercado.
A proposta da matriz é prática. O modelo apresenta estratégias diferentes diante das
possibilidades da empresa em relação aos elementos produto e mercado.
As estratégias contidas na Matriz Produto/Mercado podem auxiliar no momento final do
plano de ação do planejamento estratégico. Diante das análises exigidas no processo estratégico, o
gestor será capaz de decidir qual será a melhor opção para o seu negócio.
Agora que você já conhece quais são as particularidades de cada estratégia de crescimento
de mercado e/ou produto da Matriz de Ansoff, torna-se possível aplicá-las em suas startups. Para
isso, a partir de agora, vamos definir em qual mercado sua startup se posiciona e como ela desejará
atuar para aproveitar toda a potencialidade das estratégias já apresentadas.
7.2.2 Matriz BCG

A Matriz BCG foi criada nos anos 1970 por Bruce Henderson para a empresa
americana Boston Consulting Group. Seu principal objetivo é auxiliar o processo de tomada
de decisão dos gestores de marketing e vendas. Esse modelo, como o próprio nome diz, é uma
matriz “2 por 2” para análises de portfólio de produtos e unidades de negócios, baseada no
conceito de ciclo de vida dos produtos.
Para que a empresa possa garantir a agregação de valor a longo prazo, deve ter um
portfólio de produtos que apresente tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no
mercado (que necessitam de investimentos) como com baixo crescimento (que geram receita).
Essa ferramenta administrativa é uma importante aliada no processo de tomada de decisão. Ajuda
na identificação de produtos do mix que precisam receber mais investimentos. Por outro lado,
também aponta quais seguem em movimento contrário, demandam menores esforços e, talvez, até
a descontinuidade.
Trata-se, portanto, do resultado de uma avaliação da atratividade e da competitividade de
cada área estratégica do portfólio. O resultado dessa análise é representado em um esquema gráfico
constituído de quatro quadrantes, chamados de nascedouro, estrelas, vacas leiteiras e abacaxis.
Assim, a ferramenta permite identificar, por meio da análise gráfica, quais produtos tiveram
bom desempenho e devem ser mantidos e quais estão requerendo muito esforço, além de não
gerarem os resultados esperados. A ideia central dessa ferramenta de análise de crescimento é
relacionar os vários negócios da empresa conforme sua participação relativa no mercado e
o crescimento deste, de modo a identificar os negócios ou a linha de negócios que serve como
geradora de caixa, bem como a linha de negócios que deverá ser desativada por estar consumindo
recursos da empresa.
A Matriz BCG tem duas dimensões: a primeira é relativa ao crescimento do mercado; a
segunda, à participação relativa de mercado. Refere-se à participação de mercado da empresa em
relação à de seu maior concorrente. Assim, quanto maior for a participação de mercado de um
produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto crescer, melhor será para a organização.
Cada eixo desse plano tem dois setores, o que resulta em quatro quadrantes ao todo, conforme
representação gráfica da Figura 3.
Figura 3 – Matriz BCG
Estrelas Pontos de interrogação/oportunidades

Tempo
Vacas leiteiras/Alimentadores de caixa Abacaxis/pets
Participação relativa no mercado

Fonte: Adaptada de Chiavenato; Cerqueira Neto, 2003, p. 143.
O eixo vertical indica, em termos anuais (atual ou previsto), a taxa de crescimento com a
qual o negócio opera. Por sua vez, o eixo horizontal se refere à participação relativa no mercado,
calculada dividindo-se a participação da empresa no mercado pela de seu maior concorrente.
Logo, o portfólio de produtos estará dividido em quatro quadrantes. As quatro células
apresentadas na Matriz BCG significam as possíveis combinações de participação e crescimento
no mercado. Ou seja, representam os tipos que compõem a carteira de negócios da empresa.
O quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de vacas leiteiras ou
alimentadores de caixa2. O quadrante inferior direito engloba os produtos chamados de abacaxis ou
pets (expressão generalizada para animais de estimação). Produtos no quadrante superior direito
são chamados de oportunidades ou interrogações. Já os que estão posicionados no quadrante
superior esquerdo são denominados estrelas.
2 Também conhecidos como geradores de caixa.

Para ajudá-lo a classificar cada produto, apresenta-se a seguir uma explicação do que cada
quadrante representa.
• Oportunidades ou interrogações: referem-se aos negócios ou produtos da empresa
que operam em um mercado de altas taxas de crescimento, mas com baixa participação
relativa. Os produtos desse quadrante são aqueles que ainda não geram muitos lucros,
mesmo com um certo grau de investimento em marketing e vendas. As oportunidades
geralmente envolvem produtos em fase de lançamento, os quais ainda não fornecem uma
base sólida para dados não muito conhecidos pelo público. Como exemplos, citam-se
os notebooks. Com a busca cada vez maior por mobilidade, trata-se de um produto que
exigirá muito investimento para ficar cada vez mais leve e portátil.
• Estrelas: como o próprio nome sugere, as estrelas dizem respeito aos principais produtos
do portfólio de uma organização, os quais geram uma receita alta. Referem-se a linhas
de negócios ou produtos que saem da condição de pontos de oportunidades e se tornam
bem-sucedidas. Porém, é necessário um alto investimento para que as estrelas alcancem
a performance desejada nas vendas. Como exemplo, indicam-se o sistema operacional
Windows, da Microsoft, e os smartphones, os quais se tornaram indispensáveis na vida
moderna. Há inúmeros concorrentes no mercado, mas as constantes melhorias exigem
aparelhos cada vez mais robustos e atualizações constantes.
• Vacas leiteiras ou alimentadores de caixa: são negócios ou produtos que estão inseridos
em mercados com pequenas taxas de crescimento, mas que têm uma boa participação.
São aqueles produtos que também geram uma alta receita, mas, ao contrário das estrelas,
a receita vem de forma orgânica e gratuita, sem alto custo para incentivar as vendas.
Geralmente, as vacas leiteiras se relacionam aos produtos que já estão bem estabelecidos
no mercado e que por terem uma boa percepção por parte dos consumidores acabam
se autopromovendo e gerando lucro naturalmente. Exemplos de vacas leiteiras são os
tablets, que estão se tornando instrumentos corporativos e substituindo os notebooks
nas residências.
• Abacaxis ou pets: referem-se aos negócios ou produtos que possuem participação fraca
em mercados com baixo crescimento e estão em fase de declínio, gerando baixos lucros
ou, até mesmo, perdas para a empresa. Esses produtos não vendem bem, não têm boa
margem de lucro, tampouco perspectivas de crescimento no mercado atual. Exemplos
claros desses produtos são os computadores de mesa. Apesar de se manterem relevantes
para áreas como design, produção audiovisual e fotografia, bem como para gamers, fora
desses nichos passaram a perder espaço para os notebooks, e a tendência é que o mercado
desses computadores diminua cada vez mais nos próximos anos.
Essas denominações podem ser mais facilmente entendidas ao se analisar os seguintes

extremos: certamente, um produto posicionado em um mercado crescente com alta participação só
pode ser uma estrela; por sua vez, um produto com participação baixa em um mercado estagnado
ou em declínio se trata, na realidade, de um abacaxi.
De fato, ao lançar os produtos ou serviços na matriz, os próximos passos envolvem definir

estratégias para trabalhar cada um deles no portfólio, da seguinte forma:
• Construir: itens com mercado em ascendência, como as estrelas ou aqueles
estabelecidos como interrogações, exigem a construção de presença, refletida no aumento
da participação no mercado.
• Manter: refere-se à parte do portfólio que já tem boa participação no mercado, em que
apenas é necessário preservar esse share. É o caso das vacas leiteiras.
• Colher: medida adotada quando a empresa deseja aproveitar o máximo de certos
produtos para depois descontinuá-los. O objetivo é gerar caixa no curto prazo com
vacas leiteiras no final do ciclo de vida, bem como com interrogações sem potencial de
conquistar o mercado ou com abacaxis.
• Abandonar: diz respeito aos itens que não têm condição de serem viáveis no mercado.
7.2.2.1 Como montar uma Matriz BCG

Para fazer uma Matriz BCG eficiente, é preciso seguir a primeira regra das análises
estratégicas: coletar dados precisos e confiáveis.
De modo geral, a Matriz BCG se aplica melhor aos negócios que têm algum tempo de
mercado, pois é preciso contar com dados sobre o desempenho dos produtos. Além disso,
recomenda-se que a empresa apresente um número limitado de produtos ou linhas, já que um
grande varejista com milhares de itens teria dificuldades em aplicar esse formato.
Agora que você entendeu os conceitos e a estrutura da Matriz BCG, sabe o que significa cada
quadrante e como ela funciona, já pode pensar em elaborar a do seu negócio. Para isso, siga este
passo a passo:
a. Liste seus produtos e serviços
O primeiro passo para começar a desenhar a Matriz BCG é listar seus produtos,
agrupando-os em linhas, serviços ou tipos de negócios específicos. Isso facilita no
momento da classificação dos quadrantes.
Qualquer solução pode ser aplicada na estrutura da matriz, desde que haja informações
consistentes sobre sua participação no mercado e sua contribuição no lucro do negócio.
b. Crie um gráfico cartesiano com uma linha horizontal e uma linha vertical
O formato básico da Matriz BCG é um gráfico cartesiano com uma linha horizontal e
outra vertical formando os quadrantes de classificação. Em outras palavras, uma linha
reta na horizontal cruzando com outra linha reta na vertical, formando ângulos de 90º.
Linha vertical = taxa de crescimento do mercado
Na linha vertical, você deve inserir o crescimento de mercado, que se refere a uma taxa
anual e constante em valor monetário relativa à evolução do PIB. A partir desse indicador,
a capacidade de o produto gerar caixa poderá ser analisada.
Linha horizontal = participação relativa do produto em relação a um competidor
Para preencher a linha horizontal, você deve calcular a participação relativa de

mercado a partir da comparação com o produto do maior concorrente da empresa.
Esse indicador é fundamental para obter os requisitos de caixa de cada produto e
ponderar investimentos.
c. Insira seus produtos e serviços na Tabela BCG

Com os valores calculados de cada parâmetro, basta inserir os produtos e serviços,
conforme exposto a seguir.
Quadro 2 – Modelo de Tabela BCG
Participação do mercado
Alto Baixo
Crescimento do Alto Produto estrela Produto interrogação

mercado Baixo Produto vaca leiteira Produto abacaxi
Fonte: Elaborado pelo autor.
Ao fazer esse processo, você já estará classificando cada produto em seu devido
quadrante.
d. Observe a classificação dos produtos e serviços

Com a inserção dos produtos na Tabela BCG, fica fácil visualizar a posição de cada
um nos quadrantes da matriz. A vantagem desse modelo simplificado é que você pode
analisar periodicamente o portfólio de produtos, estabelecendo metas para mudar itens
de posição.
Assim, é possível melhorar a oferta de produtos existentes e focar naqueles que trazem
resultados mais promissores para o crescimento da empresa – além de descartar os que
não têm futuro.
e. Analise os resultados
A análise de resultados é o passo final da sua Matriz BCG – e também o mais importante.
A movimentação dos produtos pelos quadrantes vai mostrar o caminho a ser seguido,
seja para aumentar os investimentos ou mudar totalmente de estratégia.
Ao olhar para sua Matriz BCG pronta, você pode tomar as seguintes decisões:
• Construir: investir para ampliar a participação de um determinado produto no
mercado, muitas vezes por meio de esforços de marketing e vendas.
• Manter: conservar a posição atual no mercado, o que é muito útil para os produtos do
tipo vaca leiteira.
• Colher: aproveitar ao máximo os resultados obtidos com o produto – nesse caso,
estrelas ou vacas leiteiras (que produzem receitas altas), as quais, em especial, oferecem
segurança para financiar novos projetos.
• Abandonar: decidir pelo abandono dos abacaxis, que quase sempre são mantidos
por questões emocionais. Quanto mais cedo a empresa se livrar dos produtos que
não contribuem para a sua saúde financeira, melhor será. Em alguns casos, é preciso
até mesmo descontinuar os produtos interrogação, antes que caiam para o quadrante
problemático.
7.2.2.2 Vantagens e desvantagens da Matriz BCG
Como qualquer ferramenta de análise, a eficácia da Matriz BCG depende da precisão com
que a tabela é preenchida e analisada.
Partindo de um cenário com dados confiáveis e uma classificação adequada, as principais
vantagens da matriz são:
• ampla visão da situação estratégica da empresa em relação a produtos;
• determinação das necessidades financeiras de cada unidade de negócio;
• informações que permitem o equilíbrio do fluxo de caixa;
• base para a formulação de diretrizes e políticas de investimento;
• manutenção de um portfólio de produtos competitivo.
Em termos de desvantagens, a Matriz BCG pode ser perigosa quando não há dados
precisos sobre a participação de mercado e contribuição dos produtos nos lucros da empresa.
Ela considera apenas a participação no mercado como fator de sucesso ou fracasso do produto.
Os problemas de interpretação também podem levar o gestor a um caminho prejudicial.
Um exemplo de erro é a desistência precoce de um produto no quadrante de interrogação,
especialmente quando se sabe que vários produtos de sucesso foram fracassos iniciais.
O mercado é muito dinâmico e, com o tempo, talvez um abacaxi se torne mais lucrativo que
uma estrela, por exemplo. Além disso, alguns produtos classificados como estrelas podem chegar a
dar prejuízo, caso seja necessário muito esforço para manter seus níveis de venda.
Para acertar na construção e análise da Matriz BCG, é preciso acompanhar constantemente
as mudanças de quadrante e aprender com os erros. Sem dúvida, nenhuma empresa é feita somente
de vacas leiteiras e estrelas: é preciso levar em conta o equilíbrio entre os quadrantes. Por isso, esse
método é mais bem aproveitado quando utilizado por empresas com certo tempo de mercado,
possuindo um histórico mais completo em relação à performance e ao volume de vendas de
cada produto.
Agora que você conhece a Matriz BCG, basta adaptar a ferramenta ao seu negócio.
Você deve ter percebido que os resultados que ela oferece repercutem diretamente no seu plano
de marketing. Afinal, as estratégias a serem adotadas certamente mudarão conforme o status do
produto ou o serviço em questão.
Vídeo 7.3 Matriz GE/Atratividade do mercado

A Matriz GE, também conhecida como Matriz McKinsey, foi criada na década de 1970
durante o desenvolvimento de um projeto realizado na empresa General Eletric. Semelhante
à Matriz BCG, seu objetivo é realizar a análise do portfólio de produtos ou negócio e sua
participação no mercado; porém, acrescenta cinco quadrantes que permitem fazer uma análise
mais aprofundada em função do nível de atratividade e da força competitiva.
Trata-se de uma técnica de análise e classificação de unidades de negócio que leva em
consideração dois fatores: atratividade do setor e posição competitiva da empresa. Assim, a
Matriz GE considera que o melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente
nos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e os mercados mais atrativos. Sob
essa ótica, os objetivos da análise do portfólio de negócios são:
• decidir qual unidade de negócio deve receber mais ou menos investimentos;
• desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio;
• escolher quais negócios ou produtos não deverão permanecer.
Diferentemente da Matriz BCG, que tem como objetivo a análise em quatro quadrantes
por meio de eixos nomeados como “participação de mercado” e “crescimento de mercado”, a
Matriz GE possui cinco quadrantes a mais (no total, nove quadrantes), formados pelos eixos que
avaliam a “atratividade” e a “força competitiva” em baixa, média e alta intensidade (Figura 4).
Figura 4 – Matriz GE ou McKinsey (Modelo 1)
Atratividade da indústria
Alta Média Baixa

Alta
Posição do negócio
Média
Baixa
Representa Representa
o tamanho a participação de
do mercado mercado
Fonte: Berton; Fernandes, p. 132; adaptada de Johnson; Scholes, 2002.

Em vez de considerar apenas o mercado de um determinado produto e a sua respectiva

participação, a Matriz GE analisa a atratividade de um mercado e a força competitiva de um
produto, serviço, empresa, marca ou unidade de negócios nesse determinado mercado, ampliando,
dessa forma, as oportunidades de análise.
A estrutura da Matriz GE é construída com o eixo X crescendo da direita para a esquerda e
com o eixo Y crescendo de baixo para cima. Isso faz com que o quadrante superior esquerdo seja o
que apresenta, por exemplo, um produto posicionado com uma grande força competitiva em um
mercado de grande atratividade.
Observe a Figura 5, por meio da qual é possível tomar algumas decisões preponderantes
para a empresa:
Figura 5 – Matriz GE ou McKinsey (Modelo 2)
Atratividade da indústria
Matriz GE ou McKinsey
Alta Média Baixa
Investimento
Alta
Crescimento seletivo Seletividade

e crescimento
Força competitiva
Colher/
Média
Crescimento seletivo Seletividade

desinvestir
Colher/ Colher/
Baixa
Seletividade
desinvestir desinvestir
Fonte: Adaptada de Fernandes; Berton, 2005, p. 133.
A figura sugere que os negócios com grande potencial e atratividade de mercado, em que
a empresa possui uma forte posição competitiva, devem receber uma atenção especial, além de
investimentos. Por sua vez, os negócios que não são atrativos e não possuem uma boa performance
atrativa no mercado devem ser vendidos ou “colhidos”, ou seja, eliminados do portfólio da empresa,
pelo menos momentaneamente. É preciso utilizar toda a capacidade disponível para a geração do
máximo de caixa, antes de encerrar as operações.
As decisões que se tornam mais complicadas e difíceis de serem tomadas dizem respeito
às posições intermediárias. Os gestores devem fazer uma minuciosa avaliação do porquê
do posicionamento da empresa nesses quadrantes e criar alternativas para tornar o negócio
mais atrativo.
Diversos fatores influem nas duas grandezas analisadas, fornecendo para a empresa
inúmeras chances de administração em diversas variáveis, como pode ser analisado no
Quadro 3.
Quadro 3 – Variáveis influenciadoras da atratividade e competividade
Fatores que influenciam a

Fatores que influenciam a força competitiva
atratividade do mercado
Tamanho do mercado
Força da marca
Segmentação do mercado
Força da empresa
Preços e tendências
Participação de mercado
Crescimento do mercado
Fidelidade do cliente
Rentabilidade do mercado
Força da logística
Oportunidade de diferenciar produtos e serviços
Inovação
Estrutura de distribuição e logística
A Matriz GE ou McKinsey é uma ótima ferramenta para empresas. Por meio dela,
é possível fazer uma análise dos negócios do portfólio, permitindo, assim, que os gestores
entendam quais unidades de negócio são mais importantes para a empresa, tendo em vista
as suas posições diante da atratividade da indústria em que operam, tornando mais fácil a
decisão de investir ou não nos negócios em questão.
Portanto, para colher bons resultados com a Matriz GE, é essencial que a organização
conheça muito bem o mercado. Para isso, deve se utilizar de benchmarking para compreender o
panorama total do mercado, bem como as tendências e a adoção de melhores práticas. Com esse
levantamento em mãos, o grau de confiabilidade da Matriz GE da empresa se torna muito maior.
Vídeo 7.4 Matriz de Parentesco

Trata-se de uma ferramenta de análise mercadológica que procura considerar as
competências organizacionais, sugerindo que as empresas busquem sempre negócios
que se encaixem bem na sua lógica empresarial. A Matriz de Parentesco (Figura 6)
dispõe a análise em duas dimensões:
• a adequação dos fatores-chave de sucesso no negócio e as competências organizacionais;
• as oportunidades derivadas do parentesco (ou da similaridade) dos negócios e as
habilidades e recursos da organização. Ou seja, quanto cada negócio se beneficia da
afiliação3.
3 Associar-se com os seus semelhantes para a satisfação de necessidades de comunicação, apoio, prestígio e
cooperação, entre outras, para que todos alcancem objetivos comuns.
Figura 6 – Matriz de Parentesco
Alto
Alimentos
Adequado entre os Fatores-Chave de Sucesso
do negócio e as competências, recursos
e características da organização
Detergentes Produtos
pessoais
Plantações
de chá
Produtos
especializados
Rações
de
animais
Baixo
Adequado entre as oportunidades de parentesco do negócio
e as competências, recursos e características da organização
Como se pode perceber na Figura 6, a Matriz de Parentesco procura considerar as

competências organizacionais e sugere que as corporações devem buscar negócios mais adequados,
que se encaixem bem na sua lógica produtiva. Observando o contexto exposto na imagem, assim
como o negócio de detergentes, que está se tornando global, os produtos de “plantação de chá e
de rações de animais [já] foram considerados de caráter global e, portanto, de baixa adequação às
competências organizacionais” (FERNANDES; BERTON, 2005, p. 141).
Essa matriz sugere que as corporações adéquem seus fatores-chave de sucesso no negócio
e dentro das competências organizacionais. A adequação dependerá de quanto cada negócio se
beneficia da afiliação, considerando as oportunidades derivadas do parentesco (ou similaridades)
dos negócios, bem como as habilidades e os recursos da organização.
Vídeo 7.5 Matriz SWOT (Análise SWOT)

Tente se lembrar da última vez em que você precisou tomar uma decisão importante,
que impactasse sua vida, seu destino. Provavelmente, não foi um momento fácil, você teve
que pensar na sua situação atual, pesar os prós e os contras, avaliar o impacto de sua decisão
para as pessoas próximas, entre outros fatores. Com essa análise, você deve ter ficado mais
seguro de que estava tomando a decisão mais acertada, não é verdade?
O mesmo acontece nas empresas. No momento de dar um passo importante, é preciso,
antes, avaliar a situação do negócio e o cenário em que a organização está inserida, para
entender qual será o caminho certo a seguir.
Nesse sentido, os ambientes que circundam a empresa devem sempre ser estudados
por seus gestores. Isso é necessário porque dispor de uma estratégia para analisar o ambiente
em que a organização está inserindo seu negócio é uma arma fundamental para ampliar o
ciclo de vida da empresa. Para se efetivar essa investigação, pode-se lançar mão da Matriz SWOT,
uma das ferramentas de análise mais utilizadas no planejamento estratégico das organizações.
Como já visto, a Matriz SWOT é uma ferramenta de análise de cenário (ou análise de
ambiente) utilizada como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma corporação
ou empresa. Mas devido à sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de
cenário, da criação de um blog à gestão de uma multinacional. Trata-se de um sistema simples para
posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão.
Portanto, a Matriz SWOT de refere a uma análise dos ambientes externo e interno de uma
empresa e atua como uma ferramenta de apoio ao processo de planejamento estratégico. Assim,
diz respeito às forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças
(threats) que resumem os principais aspectos do ambiente e as capacitações da empresa que têm
maior impacto para o desenvolvimento da estratégia.
O principal objetivo da Matriz SWOT é permitir um olhar objetivo das forças que compõem
o negócio, permitindo que o gestor possa desenvolver e firmar bem sua estratégia empresarial.
Trata-se, assim, de definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos
fracos, aproveitando as oportunidades e protegendo-se de ameaças.
A criação da Análise SWOT é creditada a Albert Humphrey e sua equipe de pesquisa
na Universidade de Stanford, nas décadas de 1960 e 1970. Em suas pesquisas, eles procuravam
entender por que o planejamento estratégico de empresas importantes havia falhado. Para avaliar
a organização na pesquisa, os autores utilizaram os seguintes critérios:
• O que é positivo, no presente, é uma força.
• O que é positivo, no futuro, é uma oportunidade.
• O que é negativo, no presente, é uma fraqueza.
• O que é negativo, no futuro, é uma ameaça.
Os fatores analisados foram agrupados e, assim, nasceu a Matriz SWOT, representada

graficamente a seguir:
Figura 7 – Matriz SWOT
Fatores positivos Fatores negativos
S W
Fatores internos
Strengths Weaknesses
(forças) (fraquezas)
O T
Fatores externos
Opportunities Threats
(oportunidades) (ameaças)

Com base na análise da Figura 7, pode-se visualizar que os pontos fortes e fracos são
decorrentes de variáveis internas e controláveis pelo órgão. Por sua vez, as oportunidades e as
ameaças decorrem de variáveis externas, não diretamente controláveis pela empresa, mas sobre as
quais por vezes pode exercer influência.
As oportunidades podem propiciar condições favoráveis, desde que a empresa tenha
interesse e condições de usufruir delas. Já as ameaças podem criar condições desfavoráveis, por
isso a organização deve planejar como minimizá-las.
7.5.1 Forças
Forças se referem a elementos internos do negócio que potencializam o objetivo estratégico
analisado. Outra maneira de pensar sobre elas é imaginar os elementos que estão sob o controle
da empresa.
Elas correspondem aos recursos e às capacidades da empresa que podem ser combinados
para gerar vantagens competitivas em relação aos seus competidores.
A seguir, estão listados alguns exemplos de forças:
• conceito da empresa;
• características da equipe, como união, proatividade e experiência;
• ativos, como imóveis, equipamentos e softwares;
• localização privilegiada;
• marcas de produtos;
• participação de mercado;
• relacionamentos estratégicos com grandes empresas;
• networking dos investidores, da equipe ou de parceiros;
• competências específicas da equipe;
• portfólio de clientes.
Dessa forma, são praticamente infinitas as forças que podem ser listadas em um negócio,
mas é importante focar no que realmente faz a diferença para o objetivo da análise realizada.
Se a empresa está avaliando o lançamento de um software, por exemplo, o conhecimento
da equipe em programação de computadores pode ser uma força. Já a localização privilegiada
dificilmente representará uma força.
7.5.2 Fraquezas
Referem-se a elementos internos da empresa que atrapalham o objetivo estratégico
analisado. São, portanto, pontos mais vulneráveis da empresa em comparação com os mesmos
pontos de competidores atuais ou em potencial. De modo complementar às forças, as fraquezas
dizem respeito às características dentro do controle da organização que não ajudam na realização
da missão. Exemplos:
• pouca força de marca;

• baixo conceito junto ao mercado;
• produto altamente perecível;
• localização não favorável;
• matéria-prima escassa;
• equipe pouco qualificada;
• tecnologia ultrapassada;
• custos elevados;
• processo de entrega falho;
• localização pouco acessível.
Retomando o exemplo do lançamento de um software, caso a equipe não seja qualificada em

programação de computadores, esse fator poderá ser considerado uma fraqueza.
De qualquer modo, deve-se atentar que, muitas vezes, forças e fraquezas se confundem. Uma
força atual pode se transformar em fraqueza no futuro, pela dificuldade de mudança que provoca.
Em linhas gerais, a ausência de uma força pode vir a ser uma fraqueza, e vice-versa.
7.5.3 Oportunidades
As oportunidades da Análise SWOT se referem às situações externas à empresa e que podem
afetar positivamente no objetivo analisado. Tais fenômenos não estão sob controle da organização,
mas existe uma chance de eles acontecerem. Correspondem às oportunidades para crescimento,
lucro e fortalecimento da empresa, tais como:
• necessidades não satisfeitas do consumidor;
• novas exigências sociais ou no mercado de trabalho;
• aumento do poder de compra do mercado;
• disponibilidade de linhas de crédito;
• mudanças na legislação;
• desenvolvimento de uma nova tecnologia.
As oportunidades são espécies de sonhos. Embora elas estejam fora do controle da empresa,
deve haver uma preparação mínima para o caso de ocorrerem.
7.5.4 Ameaças
Dizem respeito a situações externas à empresa e que podem atrapalhar o objetivo
estratégico analisado. Assim como as oportunidades, as ameaças estão fora do controle da
empresa, mas sabe-se que há uma chance de acontecerem.
As ameaças correspondem a mudanças no ambiente que apresentam ameaças à sobrevi-
vência da empresa, a exemplo de:
• mudanças nos padrões de consumo;

• lançamento de produtos substitutivos no mercado;
• redução no poder de compra dos consumidores;
• entrada de um concorrente internacional no mercado;
• pirataria de produtos;
• mudanças na legislação do setor;
• escassez de mão de obra;
• greves e paralisações.
As ameaças podem ser traduzidas pelos medos de parte da gestão da empresa. Assim
como ocorre com as oportunidades, deve-se considerar, mesmo que em linhas gerais, maneiras
de mitigá-las.
A Análise SWOT funciona bem antes de qualquer decisão estratégica, tática ou operacional
que precise ser tomada por uma equipe. Pode se referir à empresa inteira, a uma área ou a um time
menor que esteja envolvido em um projeto. Porém, antes de proceder a ela, a grande questão é
entender se a decisão não acabará sendo simples demais ou muito complexa para a análise.
Há decisões simplórias cujo envolvimento do time para confeccionar uma Matriz SWOT
acabará burocratizando mais o processo, em vez de trazer benefícios. Por exemplo, se um produto
estiver em falta em determinada empresa de revenda, não será necessário fazer uma Matriz SWOT
para proceder à reposição; basta fazer o pedido de compra.
No entanto, caso haja questionamentos sobre a relevância desse produto dentro do
portfólio da organização, talvez valha a pena avaliar uma mudança por meio da Análise SWOT.
Analogamente, há decisões que são muito complexas. O uso dessa ferramenta per se não resolverá
todos os fatores envolvidos. Será necessário um planejamento mais robusto.
Se você está pensando em dobrar o número de filiais nos próximos meses, por exemplo,
precisará abordar esse tema no contexto do plano estratégico da empresa, para traçar metas,
objetivos e planos de ação, além de verificar se a equipe atual disponível supre esse movimento.
Vídeo 7.6 Como fazer a Análise SWOT

O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise provê uma moldura em que a empresa
pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas, combinando oportunidades e forças.
No caso do cruzamento entre oportunidades e fraquezas, podem-se estabelecer
as bases para modificações no ambiente interno, na intenção de aproveitar melhor as
oportunidades. Por sua vez, o cruzamento entre ameaças e forças representa a possibilidade
de investir na modificação do ambiente, de modo a torná-lo favorável à empresa (não é
tarefa fácil de ser conseguida).
Se no cruzamento entre ameaças e fraquezas houver situações de alta relevância para
a empresa, provavelmente será uma ocasião para modificações profundas, incluindo sua
manutenção no próprio negócio.
Figura 8 – Quatro quadrantes da Análise SWOT
Na conquista do objetivo
Ajuda Atrapalha
S W
(organização)
Interna
Forças Fraquezas
Origem do fator
O T
(ambiente)
Externa
Oportunidades Ameaças
Fonte: Adaptada de Johnson; Scholes, 2002 apud Chiavenato; Cerqueira Neto, 2003, p. 143.
A aplicação da Análise SWOT permite sistematizar todas as informações disponíveis e obter

uma leitura transparente do “campo de batalha”, de modo a possibilitar uma tomada de decisão
balanceada. A comparação entre os pontos fortes e fracos, junto com as oportunidades de mercado
e as ameaças, possibilita que o gestor responda às questões:
• Como tirar vantagem das novas oportunidades, utilizando os pontos fortes da
organização?
• Quais pontos fracos podem ser melhorados?
• Por meio de quais pontos fortes é possível neutralizar as ameaças?
• Com quais ameaças, aliadas às fraquezas, precisa-se ter maior preocupação?
Dessa forma, após a realização de uma Análise SWOT, torna-se possível observar as
vantagens e os pontos fracos da organização de maneira mais transparente, bem como sua situação
perante o mercado.
Sob essa ótica, acompanhe uma aplicação prática da Análise SWOT:
Quadro 4 – Aplicação prática da Análise SWOT
Ambiente interno
Predominância de
Pontos fracos Pontos fortes

Ameaças
Sobrevivência Manutenção
Ambiente externo
Predominância de
Oportunidades
Crescimento Desenvolvimento

As forças e as fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam,

quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e as ameaças são antecipações do futuro e
estão relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que resulta
das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Dessa forma, durante
a análise, ao se perceber um ponto forte, ele deverá ser ressaltado ao máximo; por sua vez, diante
da percepção de um ponto fraco, a organização deverá agir para controlá-lo ou, pelo menos,
minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Apesar de não poder
controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, a fim de aproveitar as
oportunidades e evitar as ameaças.
Como já mencionado, outra possibilidade é proceder à Análise SWOT cruzada, que consiste
em cruzar fatores, caso haja sinergia, para equilibrá-los ou potencializá-los. Para cada cruzamento,
é importante saber criar objetivos/estratégias, tais como:
• Pontos fortes x oportunidades: estratégia ofensiva/desenvolvimento das vantagens
competitivas.
• Pontos fortes x ameaças: estratégia de confronto para a modificação do ambiente a favor
da empresa.
• Pontos fracos x oportunidades: estratégia de reforço para poder aproveitar melhor as
oportunidades.
• Pontos fracos x ameaças: estratégia defensiva com possíveis modificações profundas
para proteger a empresa.
Dessa forma, a Análise SWOT possibilita a elaboração de um plano de redução de riscos,

o que contribui para o aumento das chances de sucesso. Nesse sentido, as ferramentas de
diagnóstico estratégico são instrumentos que ajudam profissionais a conhecer a sua essência e o
ambiente em que a empresa está inserida. Logo, são essenciais para garantir a coesão e a verdade
para tudo que a marca deseja comunicar, bem como para identificar oportunidades que podem
ser exploradas pelas organizações.
Elas também são muito importantes para que os gestores possam conhecer todo o ambiente
de marketing de uma organização, incluindo elementos do macroambiente, como economia, além
de padrões culturais, políticos e tecnológicos.
Conhecer os instrumentos adequados para avaliar um negócio é fundamental para a
construção de um modelo de planejamento estratégico mais eficaz. Sob essa ótica, fazer o check-up
do empreendimento é essencial.
As ferramentas descritas e explicitadas neste capítulo possibilitam a avaliação de todas as
áreas do negócio, tais como: finanças, produção, recursos humanos, vendas, tecnologia, entre
outras. Assim, fica mais fácil identificar os pontos fracos e fortes, corrigir problemas e consolidar
qualidades, para sempre obter os melhores resultados.
Nesse sentido, essas ferramentas de análise são fundamentais no dia a dia de um executivo,
pois promovem uma visão completa, holística e exata da organização, simplificando a tomada de
decisões. Por isso, é de extrema importância ao gestor garantir que sua organização seja estratégica
e trabalhe com planejamento.
Logo, é necessária a conscientização de que todos os passos dados por uma organização,
independentemente do porte, devem suceder ações coordenadas que visam atingir um objetivo.

Para melhorar e aprimorar seus conhecimentos, sugere-se o acompanhamento periódico
de produções científicas sobre estratégia, tendo em vista sua relevância. Entre os materiais para o
aprofundamento dessa temática, recomendam-se:
• ANÁLISE SWOT (FOFA): o que é e como fazer – Palestra LUZ. 2016. 1 vídeo (35 min).
Publicado pelo canal LUZ | Planilhas Empresariais. Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=YyC4mc-dnLo. Acesso em: 6 maio 2019.
Vídeo proveniente de uma palestra que, além de auxiliá-lo na compreensão da necessidade
da Análise SWOT, apresentará um exemplo prático de como fazê-la.
• PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para

obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus-
-Elsevier, 2005.
Livro que apresenta um notável painel sobre o que a empresa deve fazer atualmente, se
quiser ocupar uma posição de liderança no futuro. Os autores, nessa nova abordagem
à estratégia, desafiam os executivos a desenvolver a capacidade de previsão e análise
empresarial, a fim de definir uma intenção estratégica, alavancar recursos e revitalizar o
processo de criação de novos negócios.
Atividades
1. Explique o que é a Matriz Produto/Mercado.
2. Para que serve a Matriz BCG?
3. Quais são os objetivos da análise do portfólio de negócios?
4. O que é a Análise SWOT?
5. No processo decisório, quais são as questões às quais a Análise SWOT procura responder?
Referências
CHIAVENATO, I.; CERQUEIRA NETO, E. P. de. Administração estratégica em busca do desempenho superior:
uma abordagem além do balanced scorecard. São Paulo: Saraiva, 2003.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência empreendedora à

avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
JOHNSON, G.; SCHOLES, K. Exploring corporate strategy: text and cases. 6. ed. Londres: Financial Times-
Prentice-Hall, 2002.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
8
O processo de formulação de estratégias
As organizações geralmente têm uma estratégia, seja ela planejada ou não (PORTER, 1991).
No entanto, muitas vezes o plano apresenta falhas, uma vez que o desempenho de uma empresa
no mercado é dado por diversos fatores, como social, político, econômico, setorial, entre outros.
Porter (1986; 1991) menciona que “o desenvolvimento de uma estratégia acontece entre a
firma e o ambiente a que pertence”, bem como que “o principal influenciador de uma empresa é
o setor ou indústrias em que ela compete”. O autor descreve a estratégia competitiva como um
sinônimo de tomada de decisões, por meio das quais devem ocorrer ações ofensivas ou defensivas
com a finalidade de criar uma posição que permita à empresa se defender em um setor, para
conseguir lidar com as cinco forças competitivas (ameaça de novos entrantes; poder de barganha
dos fornecedores; poder de barganha dos clientes da organização; ameaça de produtos substitutos;
intensidade da rivalidade entre concorrentes) e, assim, expandir o retorno sobre o investimento
(PORTER, 1991).
Sob essa ótica, este capítulo abordará o processo de formulação da estratégia. De fato, uma
vez que as possibilidades são analisadas, bem como os ambientes geral, de tarefa e interno, além
da compreensão dos fatores que auxiliam o diagnóstico estratégico, o próximo passo é pensar no
que fazer, isto é, em como decidir sobre a estratégia que deverá posicionar a organização em seu
mercado de abrangência.
Vídeo
8.1 Estratégias genéricas
As estratégias genéricas são utilizadas para superar os concorrentes em uma
indústria (mercado). Assim, as empresas devem escolher uma posição dentro da
estrutura da indústria, sendo que esse posicionamento abrange a abordagem geral da
empresa para competir, e não apenas o seu produto ou grupo consumidor objetivado
(PORTER, 1991).
Por meio da análise de cada posição, pode-se traçar um plano de ação que
incluirá o posicionamento da organização. Dessa forma, por meio de movimentos
estratégicos, as suas capacitações podem fornecer as melhores defesas contra as forças
competitivas e/ou a influência sobre o equilíbrio de forças, no intento de melhorar a
posição competitiva da empresa e/ou a antecipação às mudanças.
Diante desse quadro, para enfrentar as cinco forças competitivas (a análise
estrutural de indústrias), a organização pode adotar três estratégias genéricas: liderança
no custo total, diferenciação e enfoque, conforme exposto na Figura 1 a seguir.
Figura 1 – Estratégias genéricas

Vantagem estratégica
Unicidade observada
Posição de baixo custo
pelo cliente
Alvo estratégico
No âmbito de
diferenciação liderança no custo total
toda a indústria
Apenas um
particular segmento enfoque
Fonte: Salum, 2016.
Esse diagrama, estruturado na forma de quadrantes, demonstra teoricamente as diferenças

entre as três estratégias genéricas. No núcleo do posicionamento está a vantagem competitiva, da qual
há dois tipos básicos: o menor custo e a diferenciação. O menor custo diz respeito à habilidade de
projetar, produzir e vender um produto comparável com mais eficiência do que seus competidores.
Já a diferenciação se refere a proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em termos
de qualidade, características especiais ou serviços de assistência (PORTER, 1991).
Para Porter (1991), a estratégia competitiva significa uma escolha deliberada de um conjunto
diferenciado de atividades em relação aos concorrentes, para a entrega de um produto ou serviço de
valor único, o que, em outras palavras, pode ser definido também como posicionamento estratégico.
Outra forma de demonstrar as estratégicas genéricas, adotada por diversos autores, baseia-
se em um diagrama que compara cartesianamente a vantagem competitiva com o mercado
competitivo. Esse diagrama é dividido em um quadrante: menor custo e alvo amplo; menor custo
e alvo limitado; alvo amplo com diferenciação; alvo limitado com diferenciação. Os aspectos que
compõem tal quadrante são: liderança de custos; diferenciação; enfoque nos custos; e diferenciação
focalizada, conforme a Figura 2 a seguir.
Figura 2 – Tipos de estratégias genéricas
Vantagem competitiva
Menor custo Diferenciação

Alvo amplo
Liderança de custos Diferenciação

Âmbito competitivo
Alvo limitado
Enfoque nos custos Diferenciação focalizada
Fonte: Adaptada de Porter, 1991.

O processo de formulação de estratégias 159
Diante dessa representação, a empresa pode adotar algumas estratégias genéricas:

• se o posicionamento for de menor custo em alvo amplo, a estratégia genérica adotada será
a liderança de custos;
• se o posicionamento for de menor custo em alvo limitado, a estratégia genérica adotada
será enfoque nos custos;
• se o posicionamento for de diferenciação em alvo amplo, a estratégia genérica adotada
será a diferenciação;
• se o posicionamento for de diferenciação em alvo limitado, a estratégia genérica adotada
será a diferenciação focalizada.
8.1.1 Liderança de custos

A liderança de custos é uma estratégia que objetiva tornar uma organização mais competitiva,
com produtos mais baratos do que os concorrentes são capazes de oferecer. De acordo com a lógica
por trás dessa estratégia, uma organização terá condições de oferecer produtos a preços mais
baixos que os concorrentes, aumentando, assim, sua participação de mercado. Consiste em atingir
a liderança no custo total em uma indústria por meio de um conjunto de políticas funcionais
orientadas para esse objetivo.
Essa estratégia traz como tema principal o custo baixo em relação aos concorrentes, mas os
objetivos de qualidade e assistência, entre outros, não podem ser esquecidos. São exemplos de decisões
focadas na obtenção da liderança no custo total:
• construção agressiva de instalações em escala eficiente;
• perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência;
• controle rígido dos custos e das despesas gerais;
• minimização do custo em áreas como P&D, assistência, força de vendas e publicidade.
Uma posição de baixo custo possibilita à empresa obter retornos acima da média, apesar da
presença de forças competitivas. Esse fator lhe confere uma defesa contra os concorrentes, pois
com custos mais baixos, ela pode obter retornos depois que seus concorrentes tiverem consumido
seus lucros na competição.
Enfim, uma posição de baixo custo protege a empresa contra as cinco forças competitivas
porque a negociação só pode continuar a erodir os lucros até o ponto em que os lucros do próximo
concorrente mais eficiente tenham sido eliminados, bem como porque os concorrentes menos
eficientes sofrerão diante das pressões competitivas.
A estratégia de liderança de custos apresenta alguns riscos, além de vantagens e desvantagens.
Como riscos, podem-se citar:
• mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anterior;
• aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indústria ou por seguidores,
por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em instalações modernas;
• incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no marketing em virtude da

atenção colocada no custo;
• inflação em custos que estreitam a capacidade de a empresa manter um diferencial de
preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos
concorrentes ou outras formas de diferenciação.
Entre as vantagens encontradas nessa estratégia, estão:

• retornos acima da média apenas pela presença das forças competitivas;
• defesa da empresa contra compradores poderosos que exercem sua influência apenas
para baixar os preços ao nível do concorrente mais eficiente;
• defesa contra fornecedores poderosos por trazer maior flexibilidade no momento de
enfrentar o aumento dos custos dos insumos;
• barreiras para novos entrantes, principalmente em termos de economia de escala e
vantagens de custos;
• posicionamento favorável da empresa em relação aos produtos substitutos.
Por sua vez, algumas das desvantagens estão listadas a seguir:

• obter uma posição de custo total baixo exige uma alta parcela de mercado ou alguma
outra posição vantajosa para a empresa, como o fácil acesso a matérias-primas;
• exigir projetos que venham a simplificar a fabricação e a manutenção dos produtos,
bem como o atendimento aos clientes;
• presumir altos investimentos iniciais, principalmente em equipamentos atualizados,
o que pode acarretar prejuízos até que uma fatia considerável do mercado seja alcançada.
Após ser atingida, a posição de baixo custo tende a proporcionar à empresa margens altas
que podem compensar o prejuízo inicial e, ainda, viabilizar novos investimentos em equipamentos
e instalações modernas para que a liderança seja mantida.
Um exemplo bastante elucidativo da estratégia por custo total refere-se à entrada da Gol
Linhas Aéreas no Brasil, que de maneira avassaladora (pelo menos para seus concorrentes) tomou
o mercado de duas outras empresas comerciais: TAM e Varig.
Com a otimização das rotas aéreas, o sistema de vendas na internet e a redução dos serviços
prestados nos voos, a empresa reduziu drasticamente a quantidade de funcionários e de custos
operacionais (entre manutenção de aeronaves e pessoal em solo), posicionando-se como líder de
custos na aviação comercial no país.
Essa estrutura permitiu que a Gol, desde a sua fundação em 2000, cobrasse um preço mais
baixo que as concorrentes. Mesmo depois de dois anos, quando as empresas conseguiram reduzir
seus preços, ela manteve seus níveis, mas com uma margem de lucro maior, o que lhe permitiu
crescer vertiginosamente.
8.1.2 Diferenciação
Significa diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja
considerado único no âmbito de toda a indústria. A diferenciação ocorre em várias dimensões,
mas não permite à empresa ignorar os custos, mesmo este não sendo o alvo primário. Não consiste
em desconsiderar os custos, mas em não os tornar o alvo estratégico primário.
A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da média
em uma indústria, pois cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas.
Atingir a diferenciação pode tornar impossível a obtenção de uma alta parcela do
mercado. Se as atividades necessárias para criar uma diferenciação são dispendiosas, para alcançar
o objetivo faz-se necessário um trade-off1 com a posição de custo. Além disso, ela pode não ser
incompatível com os custos relativamente baixos e com preços comparáveis aos da concorrência.
Em alguns casos, a diferenciação pode ocorrer sem que necessariamente os custos sejam elevados.
Essa estratégia pode assumir alguns aspectos, entre os quais se destacam:
• Diversificação horizontal: a empresa concentra o seu capital pela compra ou associação
com empresas similares.
• Diversificação vertical: a organização passa a produzir um novo produto ou serviço que
se encontra entre seu mercado de matérias-primas e o consumidor final do produto.
• Diversificação concêntrica: diversificação da linha de produtos, com aproveitamento da
mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo uma quantidade maior de produtos no
mesmo mercado.
• Diversificação conglomerativa: diversificação de negócios em que a empresa não
aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas.
Assim como a liderança de custos, a estratégia de diferenciação também apresenta alguns

riscos, além de vantagens e desvantagens. Alguns dos riscos estão listados a seguir:
• o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se
muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à marca. Os compradores
sacrificam, assim, algumas características, serviços ou a própria imagem da empresa
diferenciada em troca de grandes economias de custos;
• a necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui, o que pode
ocorrer à medida que os compradores se tornam mais sofisticados;
• a imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a indústria
amadurece.
1 Expressão que define uma situação em que existe um conflito de escolha. Caracteriza-se por uma ação econômica
que visa à solução de um problema, mas acaba acarretando outro, obrigando a uma escolha. Ocorre quando se abre mão
de algum bem ou serviço para se obter outro bem ou serviço distinto.
Entre as vantagens dessa estratégia, estão:

• gerar retornos acima da média, por criar uma posição defensável para enfrentar as cinco
forças competitivas;
• proporcionar isolamento contra a rivalidade competitiva, devido à lealdade dos
consumidores;
• aumentar as margens, excluindo a necessidade de uma posição de baixo custo;
• gerar barreiras de entrada, em virtude da forte lealdade dos clientes;
• facilitar a relação com o poder dos fornecedores, por conta das altas margens;
• reduzir o poder dos compradores, pois lhes faltam alternativas comparáveis;
• a empresa que se destaca na diferenciação deverá estar mais protegida em relação aos
produtos substitutos do que os concorrentes.
Por fim, entre as desvantagens, podem-se listar as seguintes:

• a diferenciação pode inviabilizar a obtenção de uma alta parcela de mercado;
• até que a posição de diferenciação seja alcançada, os investimentos podem ser elevados,
como em pesquisas, projetos, materiais de alta qualidade, apoio intenso ao consumidor
etc., gerando um trade-off com a posição de custo;
• apesar da alta qualidade do produto resultante, nem todos os consumidores estarão
dispostos ou terão condições de pagar por ele.
De forma geral, a diferenciação deve caminhar para que os produtos não sejam
incompatíveis, com custos relativamente baixos e com preços que sejam comparáveis com os
da concorrência.
Como exemplo de empresa que trabalha com a diferenciação, pode-se indicar a Gillette.
Atuando no ramo de barbeadores, essa organização investe muito em pesquisa e desenvolvimento,
sempre lançando no mercado novos modelos de aparelhos de barbear. Os investimentos da empresa
permitem que seus produtos obtenham características físicas que os diferenciam de barbeadores
de outras marcas.
8.1.3 Enfoque
A estratégia genérica de enfoque significa, como o próprio nome sugere, focar um
determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico.
Sua premissa é de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito de maneira
mais efetiva ou eficiente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla.
Consequentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu
alvo particular, por conseguir custos mais baixos na obtenção desse alvo ou por ambos.
Essa estratégia implica algumas limitações na parcela total de mercado que pode ser atingida.
O enfoque envolve necessariamente um trade-off entre rentabilidade e volume de vendas. Como
na estratégia de diferenciação, o enfoque pode ou não envolver um trade-off com a posição global
de custo.
Entre os riscos atrelados a essa estratégia, podem-se citar:

• o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas
que adotam enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de
custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque;
• as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado
como um todo se reduzem;
• os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a
empresa como estratégia de enfoque.
Exemplos dessa estratégia a ganhar espaço no país são os supermercados especializados.

Lugares voltados para pessoas diabéticas, por exemplo, possuem um arranjo físico semelhante ao
de um supermercado tradicional, mas seus produtos são diferenciados (sem açúcar, nesse caso)
para atingir esse público específico. Se o público-alvo de um supermercado é composto de pessoas
diabéticas, para encontrar uma grande variedade de produtos específicos os consumidores vão se
deparar com preços mais altos do que em qualquer outro lugar.
Após a apresentação das três estratégias (liderança no custo total, diferenciação e enfoque),
é possível concluir que elas visam combater ofensiva e defensivamente as cinco forças competitivas
que afetam a organização, já mencionadas: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos
fornecedores; poder de barganha dos clientes da organização; ameaça de produtos substitutos;
intensidade da rivalidade entre concorrentes.
As estratégias genéricas podem requerer vários estilos de liderança e resultar em atmosferas e
culturas diversas nas empresas, pois tipos diferentes de pessoas são atraídos. Portanto, são métodos
alternativos e viáveis para combater as forças competitivas. No entanto, como afirma Porter (1991),
se a empresa fracassar no desenvolvimento de uma das direções, poderá acabar no “meio-termo”,
ou seja, em uma situação estratégica extremamente pobre e pouco rentável. O mesmo autor ainda
complementa que empresas em dificuldades tendem a migrar de uma estratégia genérica para
outra, o que representa uma abordagem fadada ao fracasso (PORTER, 1991).
Após analisar o ambiente externo e a disponibilidade de recursos internos, a empresa já
dispõe das informações necessárias para formular as suas estratégias. O principal aspecto da
definição de estratégias envolve o estabelecimento de cursos de ação para abordar essas questões.
De acordo com Maximiano (1995), os planos estratégicos podem possuir diferentes graus de
formalidade, abrangência, periodicidade de preparação, além de vários outros atributos. O autor
ainda cita que o plano estratégico “define a relação pretendida da organização com seu ambiente,
levando em conta suas competências e recursos” (MAXIMIANO, 1995).
Dessa forma, a empresa não possui escala suficiente para conquistar grande participação
de mercado e, assim, usufruir os benefícios das vantagens de baixo custo. Da mesma maneira,
não consegue fazer uma oferta diferenciada ao mercado, o que dificulta a conquista da lealdade
dos consumidores e pode gerar várias inconsistências. A indefinição estratégica, ainda, reduz a
rentabilidade da empresa e compromete as possibilidades de sucesso.
Vídeo 8.2 Formulação de estratégias organizacionais

A sobrevivência de uma organização no mercado está diretamente ligada à estratégia por
ela adotada. A maneira pela qual uma empresa se posiciona e se defende de ameaças é o que garante
sua competitividade. Nesse sentido, o planejamento estratégico é um processo gerencial que,
se bem feito, impulsiona o desenvolvimento da organização e garante sua longevidade.
Por meio desse processo, as organizações determinam sua visão e como alcançar
sua missão. Formular e implementar a estratégia são processos contínuos e integrados que
organizam sistematicamente as atividades da organização e sua tomada de decisões, como,
por exemplo, onde alocar seus recursos.
A estratégia de negócios é uma adequação da estratégia militar e tem como objetivo,
basicamente, criar um plano que garanta à empresa alcançar seus objetivos e melhorar o
seu posicionamento. Trata-se de uma ferramenta eficaz que deve ser utilizada nos bons e
nos maus momentos, tanto por empresas com vasta experiência no mercado quanto por
empresas novas. Pode ser útil para definir qual parcela do mercado se deseja atingir ou para
promover a organização, ganhando a proposta da concorrência.
O processo de formulação e implementação de estratégias empresariais representa um
mapa de informações antecipadas para a organização competir no mercado, constituindo-se
como um dos aspectos mais importantes que os administradores têm de enfrentar. Assim,
espera-se que esse processo seja desenvolvido da melhor maneira possível, resultando em
uma otimização dos resultados da empresa. Entre as ações relacionadas a ele, estão:
• determinar cursos de ação apropriados para alcançar os objetivos;
• promover atividades de análise;
• efetuar planejamento;
• selecionar as estratégias.
O processo de formulação de estratégias não resulta em nenhuma ação imediata; pelo

contrário, estipula as direções nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá.
Frequentemente, a organização precisa lidar com dois problemas muito difíceis: como
escolher as direções certas para o crescimento futuro, dentre muitas alternativas conhecidas
com precisão? e; de que forma mobilizar as energias de um grande número de pessoas na
nova direção escolhida? As respostas a essas questões representam a essência da formulação
e implantação de estratégias.
Nesse sentido, a estratégia passa a ser uma ferramenta de gestão essencial e de grande
necessidade à empresa para tentar responder às seguintes questões críticas:
• Quais são os propósitos e os objetivos da organização?
Esta questão indica aos administradores aonde a organização quer chegar.
Estratégias adequadas refletem as missões e os objetivos da organização.
• Para onde a organização está indo no momento?

A resposta a esta pergunta revela se uma organização está atingindo suas metas ou fazendo
progressos.
• Que fatores organizacionais críticos a organização está enfrentando atualmente?
Por exemplo, se uma equipe da média administração está mal treinada (ambiente interno);
se houve aumento na pressão da concorrência (ambiente externo), entre outros.
• O que pode ser feito para alcançar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva
no futuro?
A resposta para esta questão é a formulação de uma estratégia.
Os administradores só poderão formular estratégias apropriadas quando compreenderem

claramente aonde a organização quer chegar, para onde está indo e qual é a situação do ambiente
em que a organização opera. Nas subseções a seguir, serão analisadas: estratégia de concentração;
estratégia de estabilidade; estratégia de crescimento; estratégia de redução de despesas;
e estratégias combinadas.
8.2.1 Estratégia de concentração

Uma estratégia de concentração é uma abordagem utilizada em situações de investimento
e negócios. Envolve a opção de uma empresa por concentrar a maioria de seus esforços no
desenvolvimento de um produto (ou um grupo de produtos) destinado a um mercado específico.
Dias (2004) define que a estratégia de concentração ocorre quando a empresa seleciona um
único segmento como prioritário e concentra todos os seus esforços nele. Há uma tendência muito
grande ao foco na estratégia de concentração, exatamente porque ela permite uma margem de
lucro maior.
Como exemplo de estratégia de concentração pode-se considerar o conceito de lojas
especializadas, de produtos específicos, para atender a uma determinada característica de mercado.
O modelo mais conhecido dessa estratégia é o McDonald’s, com seu negócio na indústria de fast-
-food. Outro modelo são as lojas especializadas em roupas para pessoas obesas, as quais possuem
uma diferenciação em seu layout, com corredores amplos e manequins plus size. Mais importante
que isso são as roupas tamanho XXXL (extragrandes), projetadas especificamente para esse
público-alvo. Os consumidores desse segmento, quando procuram produtos em lojas genéricas,
têm dificuldade de encontrar roupas elegantes, com cortes que tenham o design desenvolvido para
seu porte.
Assim, nessas lojas, os clientes podem encontrar exatamente as roupas que procuram e no
tamanho correto. Como esse público normalmente não consegue seus produtos em lojas genéricas,
as especializadas podem cobrar um preço mais alto, acarretando uma maior margem de lucro.
Na intenção de procurar sanar o problema, graças à facilidade de divulgação e comercialização
pela internet, tornou-se mais fácil atingir mercados antes inexplorados, com os mesmos benefícios
da margem de lucro.
8.2.2 Estratégia de estabilidade

De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas muitas vezes são forçadas a utilizar
a estratégia de estabilidade por estarem em uma indústria com pouco ou nenhum crescimento,
sem outras opções viáveis. A estratégia de estabilidade descrita por Certo e Peter (2005) é focada
em concentrar as atividades da empresa, bem como em manter o que ela já possui e em buscar a
manutenção de sua estrutura atual.
Outro fator importante para que a empresa adote essa alternativa diz respeito ao custo-
benefício. Organizações que já dominam o mercado buscam a estabilidade para minimizar as
chances de serem processadas por práticas monopolistas.
Um último fator referente à escolha dessa estratégia se dá pelas empresas menores,
as quais se concentram em produtos e serviços especializados temendo que um crescimento
resulte na redução da qualidade e em um pior atendimento ao cliente. Dessa forma, a estratégia de
estabilidade procura, principalmente, a manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou seu
retorno, em caso de perda. Geralmente, o desequilíbrio afetado é o financeiro.
Para uma empresa que atua em mais de um setor, a estratégia de estabilidade corresponde
à manutenção do atual conjunto de empresas. Para uma corporação inserida em um único setor,
ela se refere à manutenção de praticamente as mesmas operações, sem buscar um crescimento
significativo nas receitas ou no tamanho da organização.
8.2.3 Estratégia de crescimento

Toda empresa deseja crescer, certo? Porém, nem toda organização sabe tornar isso uma
realidade. E não se está falando de falta de recursos, limitação de investimentos ou mercado
desfavorável. Normalmente, as organizações procuram crescimento em vendas, lucros, participação
no mercado ou, até mesmo, outras medidas como objetivos principais. No entanto, muitas das
empresas que desejam crescer não possuem uma estratégia para isso, não planejam o próprio
crescimento.
Sob essa ótica, uma organização pode ter predominância de pontos fracos, mas o ambiente
lhe proporciona situações favoráveis que podem se transformar em oportunidades. Nesse sentido,
algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são:
• Estratégia de inovação: a empresa está sempre procurando se antecipar a seus
concorrentes por meio de frequentes desenvolvimentos e lançamentos de novos
produtos e serviços.
• Estratégia de internacionalização: a organização estende suas atividades para fora do
país de origem. Embora o processo seja lento e, geralmente, arriscado, trata-se de uma
estratégia que pode ser bastante interessante para as empresas de maior porte, em virtude
da atual situação evoluída dos sistemas logísticos e de comunicações nos âmbitos nacional
e internacional.
• Estratégia de joint venture: usada para entrar em um novo mercado; por meio dessa
estratégia duas empresas se associam para criar um produto. Normalmente, uma entra
com a tecnologia, e a outra, com o capital.
A estratégia de crescimento pode ser obtida por meio de recursos distintos, tais como
crescimento interno, integração vertical, integração horizontal ou, até mesmo, fusões e alianças
estratégicas, além de joint ventures. A seguir, apresenta-se uma breve explicação de cada um
desses recursos.
• Crescimento interno: obtido por meio do aumento das vendas, da capacidade de
produção e da força de trabalho. Preserva melhor a cultura organizacional da empresa,
bem como sua eficiência, qualidade e imagem. Pode se referir a:
• Crescimento interno horizontal: envolve a criação de novas empresas que operam
em negócios relacionados ou não relacionados. Exemplo: a Blockbuster atuava
inicialmente no negócio de aluguel de fitas; em seguida, criou suas lojas de música e
passou a comercializar CDs.
• Crescimento interno vertical: refere-se à criação de negócios relacionados ou não
relacionados dentro do canal vertical de distribuição da empresa, criando um
relacionamento entre fornecedor e cliente. Exemplo: empresas aéreas normalmente
compram suas refeições de bordo de fornecedores externos. A United Airlines,
porém, criou seu próprio serviço de alimentação de bordo.
• Integração horizontal: ocorre quando a empresa adquire concorrentes em uma

mesma linha de negócios. A integração horizontal é adotada em um esforço para
aumentar o porte da organização, bem como suas vendas, seus lucros e sua participação.
Exemplo: Bradesco e HSBC.
• Integração vertical: envolve o crescimento por meio da aquisição de outras organizações
em um canal de distribuição. Quando uma corporação adquire outras empresas que a
suprem, ela se engaja na integração inversa. Por sua vez, a organização que adquire outras
empresas mais próximas dos usuários finais do produto (atacadistas e varejistas) está
engajada na integração direta. Exemplo: Sadia e Perdigão tornaram-se Brasil Foods.
• Fusões e alianças estratégicas: buscam parcerias externas para melhorar sua posição no
mercado. Na fusão, uma companhia se une a outra para formar uma nova organização.
Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de mesmo porte, combinam-se em uma
empresa por meio de permuta de ações. Exemplos: Vivo e GVT; Azul e Trip.
• Joint ventures: parcerias realizadas entre duas ou mais empresas que se engajam em
um projeto específico ou cooperam em determinada área de negócio. As organizações
partilham custos, riscos e benefícios. Tais alianças podem ser realizadas por vários
motivos, sejam eles políticos, econômicos ou tecnológicos. Exemplos: HP e Compac; SBT,
Record e RedeTV; Chery, Jaguar e Land-Rover.
8.2.4 Estratégia de redução de despesas (custos)

Quando a sobrevivência de uma organização está ameaçada e ela não está competindo com
eficiência, frequentemente estratégias de redução se fazem necessárias. Trata-se de um processo
quase natural para a sobrevivência e o crescimento das empresas, mas cortar custos não é tão
simples, pois exige planejamento, dedicação e abrangência para que os resultados sejam satisfatórios.
Os três tipos básicos de redução são os seguintes:
• Reviravolta: a empresa procura se tornar mais enxuta e eficaz, livrando-se de produtos
não lucrativos, reduzindo ativos, força de trabalho e canais de distribuição.
• Desinvestimento: envolve a venda de unidades de negócios ou, ainda, a separação dessas
unidades.
• Liquidação: implica o encerramento de um negócio e a venda de seus ativos.
A ação de cortar custos sempre requer uma boa tomada de decisão, para que essa redução
não implique a perda de qualidade ou a transformação do clima organizacional em um ambiente
mais tenso. É necessário, pois, que as empresas estruturem um planejamento para corte de custos
nos departamentos críticos, aqueles que exigem maior atenção, a fim de tornar possível obter um
melhor desempenho de custo-benefício.
Essa estratégia é utilizada quando uma organização está funcionando de forma deficiente,
mas não atingiu o estado crítico. Seu propósito é tornar a empresa mais enxuta e eficaz, envolvendo
a eliminação de produtos e resultados não lucrativos, além de reduzir a força de trabalho e cortar
custos com distribuição. Exemplos:
• Telefonia e internet: dois custos fixos (dependendo do ramo da empresa) essenciais para
o funcionamento de qualquer empresa.
• Água e energia: essas contas costumam ter valores bastante significativos e são essenciais.
Por isso, diminuí-los é considerado um dos bons exemplos de redução de custos nas
empresas.
Vídeo 8.3 Estratégias funcionais

As estratégias no nível funcional, também conhecidas como funcionais, referem-
se a ações, procedimentos ou, ainda, à descrição de tarefas específicas. São realizadas por
especialistas de cada área funcional (marketing, departamento pessoal, setor financeiro
etc.) para alinhar os recursos com as estratégias gerais, no sentido de se atingir os objetivos
propostos pela organização (gerais e/ou de negócio).
Dessa forma, os responsáveis pela estratégia funcional devem estar em harmonia com as
estratégias de negócios, para garantir que todas sejam consistentes. Uma estratégia funcional
possui uma abrangência mais restrita e adiciona detalhes mais relevantes ao plano de negócios,
estabelecendo ações, abordagens e práticas para a operação de uma área ou função do negócio.
Os objetivos da estratégia funcional são: fornecer apoio para a estratégia geral de negócios e
para a abordagem competitiva da empresa; descrever como a área funcional vai atingir seus
objetivos e sua função.
8.3.1 Principais áreas funcionais da empresa

Quando uma empresa adquire dimensões consideráveis, precisa se fragmentar em diferentes
departamentos, cada um dos quais deve se dedicar a uma atividade específica, contando, para
isso, com profissionais e especialistas. Dessa forma, cada área realiza com exclusividade aquilo
que faz melhor, dando lugar ao aparecimento de diferentes áreas funcionais: operações, finanças,
marketing e recursos humanos. A seguir, cada uma dessas áreas será brevemente explicada.
8.3.1.1 Estratégia de operações

A área operacional, que em alguns casos pode ser chamada de setor de produção ou técnico,
é a responsável por administrar todo o processo de transformação dos insumos no produto final.
Analisa a tomada de decisões sobre a capacidade necessária e a disposição da fábrica, considerando
os processos produtivos e as necessidades de estoques de matéria-prima, e o faz por meio do
controle de custos e da melhoria da eficiência das operações.
Sua função é garantir que a operação transcorra sem imprevistos, tendo como meta
garantir que a empresa obtenha a maior produção possível aplicando o mínimo de recursos. Para
isso, lança mão da maquinaria necessária e se encarrega de gerenciá-la da forma mais eficiente
possível. Suas atividades envolvem:
• produção de bens e serviços;
• design de produtos e serviços;
• manutenção da maquinaria e do lugar de produção;
• armazenamento do estoque;
• controle de qualidade.
As características e os riscos das estratégias de operações são os seguintes:

• rigoroso controle de todas as fases operacionais;
• melhorias da eficiência das operações da fábrica;
• falhas nos controles, que podem acarretar ônus de custos;
• falta de correspondência entre maior eficiência nas operações e melhoria na eficácia.
Pode-se concluir que a área de operações tem uma importância acadêmica cada vez maior,
e os conceitos e modelos de estratégia de operações têm apresentado significativo desenvolvimento
nos últimos anos. No entanto, a necessidade de que as organizações vejam a área de operações como
um fator relevante para o próprio sucesso é cada vez maior, tendo em vista a crescente demanda
dos consumidores por atributos como qualidade, velocidade, confiabilidade e custos. Aliado a isso,
existe um aumento numérico e qualitativo da concorrência em vários setores.
Portanto, de posse de uma estratégia corporativa bem definida e com o conhecimento de
qual é a estratégia de negócios, pode-se passar à estratégia funcional ou de operações. Para isso,
faz-se necessário definir os objetivos de desempenho pertinentes à empresa e também as áreas de
decisão para cada objetivo.
8.3.1.2 Estratégia financeira

Os especialistas em estratégia financeira cuidam da previsão e do planejamento financeiros,
bem como avaliam as propostas de investimentos e o controle dos custos. Na formulação da estratégia
financeira, deve-se considerar o impacto potencial dos lucros entre as diversas alternativas.
Nesse departamento, são realizadas todas as atividades referentes ao gerenciamento e
controle dos recursos econômicos, bem como o registro, nos livros contábeis, de onde tais recursos
provêm e em que se utiliza o dinheiro. Sob essa ótica, a estratégia financeira considera os seguintes
aspectos:
• créditos e empréstimos que a empresa deve realizar;
• relações de pagamento e cobrança com provedores e clientes;
• controle da taxa de juros dos empréstimos anteriores;
• declarações de impostos;
• investimentos da empresa em ativos financeiros;
Por sua vez, as características e os riscos das estratégias financeiras são os seguintes:
• deve garantir o financiamento para os investimentos;
• deve controlar todos os recursos financeiros;
• os encarregados devem avaliar o impacto sobre os lucros, dentre as estratégias
escolhidas;
• atrasos no suprimento de recursos podem comprometer a estratégia;
• erros nos planejamentos podem provocar impactos não previstos.
Com toda a estratégia financeira definida, é importante que ela não fique guardada apenas
entre os principais gestores. Se a meta é reduzir custos em determinados setores, por exemplo, isso
deve ser repassado para toda a equipe. Se a meta é aumentar a venda de um determinado produto,
a equipe comercial também precisa ficar ciente disso.
Logo, de nada adianta traçar a melhor das estratégias, mas mantê-la ao conhecimento de
poucos. Quanto mais as informações forem disseminadas, mais distribuída será a responsabilidade
de atingir os resultados esperados e, com efeito, maiores serão as chances de a empresa atingir,
na prática, seu planejamento financeiro.
8.3.1.3 Estratégia de marketing

A área de venda e marketing se encarrega de realizar todas as atividades necessárias para
que o produto chegue do lugar de produção às mãos do cliente, além de cumprir com todas as
necessidades e expectativas do consumidor.
Dessa forma, as estratégias de marketing ajudam na determinação dos mercados
apropriados para as ofertas da empresa e no desenvolvimento do mix de marketing.
Tais estratégias envolvem as seguintes ações:
• logística;
• gerenciamento de pontos de venda;
• mix de marketing: preço, promoção, produto e distribuição;
• comunicação com os clientes;

• investigação das necessidades dos consumidores.
Por sua vez, as características e os riscos das estratégias de marketing podem ser:
• ocupar-se em desenvolver os quatro elementos do mix de marketing (preço, produto,
promoção, distribuição);
• o custo pode ser elevado;
• as estratégias podem ser deturpadas pelas funções da propaganda.
Portanto, ter uma estratégia de marketing bem montada e segui-la de perto não é opcional
para quem realmente deseja se beneficiar do poder dessa área para os negócios. Isso porque tal
estratégia implica o planejamento de todas as ações que serão utilizadas para divulgar uma marca,
um produto ou serviço e, consequentemente, atrair mais clientes.
8.3.1.4 Estratégia de recursos humanos

Esta estratégia se encarrega de gerenciar tudo aquilo que é catalogado como documentação,
bem como qualquer tipo de trâmite burocrático e administrativo.
As funções da área de recursos humanos são atrair, avaliar, motivar e manter os funcionários
requeridos para conduzir um negócio. Dessa forma, os responsáveis por esse setor devem planejar
as ações positivas e avaliar a segurança do ambiente do trabalho.
Normalmente, as estratégias de recursos humanos costumam estar unidas às atividades
dessa área, já que o gerenciamento de tais recursos implica também uma grande quantidade de
trâmites. As atividades desenvolvidas por essa estratégia são as seguintes:
• recrutamento, seleção e contratação de pessoal, realizando todos os gerenciamentos,
tanto físicos quanto burocráticos;
• pagamento e gerenciamento de salários e políticas de compensação a empregados;
• alavancagem de boas relações trabalhistas e motivação apropriada dos empregados;
• gerenciamento de todos os trâmites necessários para realizar as atividades da empresa.
Por seu turno, as características e os riscos das estratégias de recursos humanos estão listados
a seguir:
• considerar a preocupação com as pessoas e definir claramente a posição dos empregados;
• oferecer oportunidades de capacitação e progressão na carreira;
• vislumbrar programas de manutenção de empregados e de baixa rotatividade;
• estabelecer bons canais de comunicação interna;
• promover um alto comprometimento da administração quanto às estratégias, aos
regulamentos, às leis e ao respeito aos sindicatos;
• encorajar os colaboradores a participarem dos processos, inclusive fazendo proposições
para mudança no clima organizacional;
• prever investimentos em programas específicos (produtividade, prevenção de
acidentes etc.);
• evitar os riscos de adotar políticas desatualizadas, dificultando a administração em

tempos difíceis, inconsistentes ou que não inibem a alta rotatividade.
O objetivo principal da estratégia de recursos humanos é ter funcionários mais satisfeitos,

eficazes, produtivos e estáveis. Isso tudo ainda deve estar atrelado à capacidade de adaptação e
flexibilidade dos colaboradores, observando-se o nível de comprometimento da equipe.
Com esse tipo de análise e desenvolvimento de estratégia específica, as empresas da
atualidade podem, de fato, ampliar o conhecimento e motivar ainda mais os funcionários,
por meio de um direcionamento específico de treinamento – fato que ajuda a reter funcionários e
a evitar frustrações.
As funções básicas para se obter bons resultados estratégicos são planejar, organizar,
influenciar e controlar. Essas ações possibilitam traçar caminhos que determinam a estruturação
de uma empresa.
Quando estabelecidos, os objetivos trazem algumas vantagens à organização, bem como
ajudam a concentrar esforços, prover indicadores de controle, gerar aprendizado e fornecer uma
base para a geração de estratégias.
Nesse sentido, investir em inovação e crescimento é uma atitude essencial para que uma
empresa sobreviva no mercado. Assim, é fundamental os gestores elaborarem estratégias de
crescimento que preparem o empreendimento para enfrentar as crises e os desafios que podem
surgir. São justamente essas estratégias que permitem à organização prosperar e reagir em
momentos difíceis.
As estratégias de crescimento consistem em métodos e processos utilizados para promover
o progresso de uma empresa. Assim, ter uma estratégia de crescimento define como a corporação
enxerga os seus objetivos e se posiciona no mercado.
Sob essa ótica, os investidores que se interessam por empresas de crescimento devem estar
conscientes de que o pagamento de dividendos no curto e/ou médio prazo para essas companhias
não deve ser uma prioridade em suas operações.
Entretanto, em um horizonte de longo prazo – o qual pode ser considerado mais
realista –, é muito provável que, de acordo com a estratégia de crescimento de uma empresa,
ela dirija seus esforços para aumentar suas participações no mercado em forma de remuneração a
seus acionistas. Isso remete ao fato de que, no longo prazo, investir em organizações denominadas
como de crescimento pode, de fato, se constituir como um excelente negócio.

Muitas são as pesquisas desenvolvidas na área de formulação de estratégias. Por isso, é relevante
acompanhar periodicamente as produções acadêmicas que versam sobre o assunto. Entre os materiais
para aprofundamento da temática, recomendam-se:
• PAIVA, E. L.; ROTH, A. V.; FENSTERSEIFER, J. E. Conhecimento organizacional e
o processo de formulação de estratégias da produção. ANPAD, Maringá, PR, 1998.
Disponível em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad1998-ols-12.pdf. Acesso
em: 7 maio 2019.
Esta pesquisa analisa empiricamente as inter-relações existentes entre os principais
aspectos que compõem o processo de formulação de estratégias da produção, sob a ótica
do conhecimento organizacional.
• PEREIRA, M. F. et al. Afinal, como se formam as estratégias? O processo de formulação

estratégica em uma organização do terceiro setor. Revista de Administração e Inovação,
São Paulo, v. 3, n. 1, p. 56-75, 2006. Disponível em: http://www.revistas.usp.br/rai/article/
view/79056/83128. Acesso em: 7 maio 2019.
Este artigo descreve como ocorre o processo de formulação estratégica em uma
organização pertencente ao terceiro setor – o Serviço Social do Comércio em Santa
Catarina (Sesc/SC).
Atividades
1. Ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas
potencialmente bem-sucedidas para superar outras empresas em determinado mercado.
Quais são elas?
2. Fundamentalmente, quais são os riscos de seguir estratégias genéricas?
3. Explique o que é uma estratégia genérica de liderança em custos.
4. Comente sobre a abordagem estratégica genérica de diferenciação.
5. Comente sobre a abordagem estratégica genérica de enfoque.
Referências
CERTO, S.; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
DIAS, S. R. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2004.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e concorrência. Rio de Janeiro:
Campus, 1986.
Campus, 1991.
SALUM, F. Planejamento estratégico: por onde começar? BM&FBOVESPA, 2016. Disponível em: http://
vemprabolsa.com.br/2016/04/22/757/. Acesso em: 1 maio 2019.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. Brasília: Atlas, 2000.
9
O planejamento estratégico:
a trilha para o sucesso
O mundo parece estar mudando com uma frequência cada vez maior, e a cada dia surgem
novidades que geram oportunidades e trazem ameaças para pessoas e organizações.
Nesse sentido, as empresas que obtêm sucesso – mesmo em períodos de crise – possuem
um fator em comum: um plano bem estruturado. Esse é o direcionamento necessário para que
uma corporação se guie rumo ao sucesso, pois lhe mostra o que e como fazer, no momento certo.
Além disso, um bom planejamento indica os passos que devem ser seguidos na hora de implantar
as estratégias em todas as suas formas e como organizá-los.
Quem busca alcançar patamares altos na vida empresarial já sabe que se planejar é não
só uma recomendação básica, mas também uma necessidade, visto que o planejamento e o
sucesso profissional andam lado a lado. Por isso, analisar as oportunidades para o futuro, o que foi
conquistado até o momento e quais são as principais metas é uma tarefa que deve ser executada
a cada novo ciclo, possibilitando traçar um caminho com maiores probabilidades de sucesso
e avanço.
Em qualquer área ou setor em que uma empresa se encaixe, para alcançar um objetivo
de forma rápida e eficiente, o melhor recurso é utilizar um planejamento que funcione, sendo
necessário, ainda, elaborar estratégias que resultem no cumprimento de metas e objetivos
estabelecidos. Assim, pode-se obter mais clareza para a tomada de decisão. Logo, não deixe que o
tempo passe e seu sonho e suas metas fiquem no meio do caminho.
Tais ações devem tornar realidade os pensamentos e as diretrizes traçadas pelo profissional
de administração. Planejamento de mercado, estratégias de marketing e aplicação de métodos
eficazes de negociações são temas a serem aprofundados e analisados pelas empresas que desejam
manter a sua competitividade (OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2002).
Mais do que nas décadas passadas, tornou-se imprescindível a implantação do planejamento
estratégico nas empresas, pois a internacionalização de economias, culturas e mercados se estabelece
dentro das organizações, criando raízes nelas. Sob essa perspectiva, este capítulo apresenta os
elementos essenciais para criar, formular e programar um caminho para se implantar a estratégia
organizacional, além de trazer informações sobre como planejar a estrutura da empresa a fim de
atingir essa finalidade.
Vídeo 9.1 O processo estratégico

Cada vez mais, ouve-se falar que o mercado está influenciando diretamente o
desempenho empresarial, exigindo que as organizações tenham um sistema bem elaborado a
direcionar as ações desenvolvidas. A aplicação das inovações dentro das empresas, no momento
de implantar novos conceitos, preparar funcionários e equipar-se para o futuro, deve ser feita
de forma correta, contando com o acompanhamento de um profissional especialista na área,
de modo que a estratégia lhe permita ser “intencionalmente oportunista” (DRUCKER, 1999,
p. 42).
Assim, o planejamento estratégico é apontado como uma ferramenta de gestão, sendo
um dos pontos essenciais para adequar problemas encontrados nas organizações. Ele revela
as medidas positivas que uma empresa deve tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as
oportunidades encontradas em seu ambiente.
9.1.1 Afinal, o que é planejamento?

Com toda a evolução do mercado, é de extrema necessidade que as empresas definam os
objetivos e as estratégias para que consigam garantir melhores resultados, fortalecendo, assim,
seu desenvolvimento no mercado. Uma dúvida, então, surge: de que forma se pode manter
um negócio no ambiente atual do país e como fazer com que ele se desenvolva de maneira
sólida e eficaz, considerando as influências externas de mercado, bem como as exigências de
melhoramento interno?
Na perspectiva de Wright, Kroll e Parnell (2000), “estratégia são planos da alta administração
para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos da organização”. Por sua vez,
na concepção de Peter Drucker (1999), o futuro não é de quem o prevê, e sim de quem o faz.
Quando não há um plano estratégico para a orientação dos negócios, fica complicado
identificar as necessidades e as oportunidades que auxiliam na implementação de medidas,
as quais antecedem os problemas apresentados. Nesses termos, faz-se necessário entender e
conceituar o que é planejamento estratégico para as organizações.
Planejamento se refere à definição de metas organizacionais, ao estabelecimento de
uma estratégia para alcançá-las e ao desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos
para integrar e coordenar atividades. Assim, o planejamento estratégico enfoca as medidas
positivas que uma empresa pode tomar em relação ao ambiente em que está inserida, por
meio da análise interna e externa desse ambiente, a fim de identificar seus pontos fortes e
fracos, bem como as oportunidades e as ameaças.
Maximiano (2000) comenta que o planejamento estratégico consiste na definição
de objetivos para lidar com as ameaças e as oportunidades surgidas no ambiente. Trata-se
do processo de elaboração de estratégias (a relação pretendida pela organização com seu
ambiente), sendo a implementação e o controle relacionados ao processo de colocar em
O planejamento estratégico: a trilha para o sucesso 177
prática as estratégias, acompanhá-las e avaliá-las. Para esse autor, todas as organizações praticam o
planejamento estratégico, com maior ou menor grau de formalização, explícita ou implicitamente.
Diante dessas considerações, o planejamento estratégico pode ser definido como a forma de
determinar os objetivos certos e, em seguida, escolher os meios adequados para alcançá-los.
Vídeo 9.2 Evolução do planejamento estratégico

O planejamento estratégico evoluiu ao longo da história, tanto em sua forma quanto
em sua concepção, especialmente na medida em que a sociedade avançou da Era Industrial
para a Era da Informação e desta para a Era do Conhecimento. A evolução do planejamento
trouxe também o ato de projetar ações e estratégias de forma mais segmentada, buscando
atender a cada perfil de público e a suas necessidades específicas.
De acordo com West (2003), a década de 1970 foi profícua em artigos que
endeusavam o planejamento estratégico formal. Mas a sua origem remonta à publicação
do livro Corporate strategy, de Igor Ansoff, em 1965. Conforme afirmam Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000, p. 44), “em certo sentido, esse fato foi um enorme sucesso,
pois implantou nas mentes dos gerentes, em todas as partes, uma espécie de imperativo
a respeito do processo: que era moderno e progressivo e os gerentes deveriam querer ter
mais tempo para dedicar a ele”.
Assim, segundo os autores, as mensagens centrais da escola de planejamento
sintonizavam perfeitamente com toda a tendência em ensino de administração e com a
prática empresarial e governamental: procedimento formal, treinamento formal, análise
formal, muitos números etc. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Nesse sentido,
a estratégia devia ser guiada por um quadro de planejadores altamente educados, uma
parte de um departamento especializado de planejamento estratégico com acesso direto ao
executivo principal. A aparição da administração estratégica como campo oficial para cursos
e conferências coroava toda essa atividade.
Mas, na sua evolução, a escola enfrentou diversos problemas, dentre os quais estava o
crescimento, em termos quantitativos, da literatura de planejamento estratégico, a qual era
muito pobre em termos qualitativos. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 44) destacam:
um conjunto de ideias, enraizado no modelo básico da escola de design,
foi repetido nesta literatura em uma variedade infindável. Os
entusiastas do planejamento, quando não estavam propagando essas
ideias, pregavam a necessidade de as organizações se engajarem no
planejamento como uma espécie de imperativo ou alertavam para as
“armadilhas” que os impediam de fazê-lo – acima de tudo, os altos
dirigentes não estariam dando ao planejamento estratégico a atenção
que este merecia. Nunca falavam na possibilidade daqueles dirigentes
poderem estar lhe dando mais atenção do que ele merecia. Para muitos
desses autores, o planejamento tornou-se não apenas uma abordagem
à formação de estratégia, mas uma virtual religião, a ser pregada com o
fervor de missionários. Ao mesmo tempo, poucas pesquisas eram feitas
para descobrir como o planejamento funcionava, na prática.
Qual seria, então, o modelo básico de planejamento estratégico? Para Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel (2000, p. 45), existem centenas de modelos diferentes de planejamento estratégico. A esse
respeito, os autores afirmam:
todo livro-texto sobre o assunto, bem como toda “butique de estratégia”
de consultoria que se respeite, possui um. Porém, a maior parte se reduz
às mesmas ideias básicas: tome o modelo SWOT, divida-o em etapas
claramente delineadas, articule cada uma destas com muitas listas de
verificação e técnicas e dê atenção especial à fixação de objetivos, no
início, e à elaboração de orçamentos e planos operacionais, no final.
É claro que há, no mínimo, um e, frequentemente, vários diagramas para
mostrar o fluxo global. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000,
p. 45)
A escola do planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola do design, com
algumas exceções. O modelo simples e informal desta escola tornou-se uma elaborada sequência
de etapas, conforme o diagrama apresentado na Figura 1.
Figura 1 – Diagrama-sumário de Steiner
Premissas Planejamento Implementação e

revisão
Estudos de
planejamento
Finalidade
socioeconômica
fundamental
organizacional
Planejamento e Programação Planejamento e
planos e programas a planos de
estratégicos médio prazo curto prazo Organização
Valores dos principais Revisão
para
executivos Missões da Metas e avaliação
implementção
empresa; Subobjetivos Procedimentos de planos
de planos
objetivos a longo Subpolíticas Planos tácitos
prazo e políticas Subestratégias Planos
Avaliação de estratégicas programados
oportunidades e
problemas externos e
internos; e pontos fracos
e pontos fortes
da empresa
Testes de
visibilidade
Fonte: Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000, p. 46.
Steiner (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) afirma, ainda, a necessidade

de planejar o processo, ou seja, programar não só as etapas, mas também o cronograma segundo
o qual serão executadas, que deve abranger todos os níveis das organizações. De igual modo,
o autor aponta que os modelos, invariavelmente, levam à necessidade de selecionar as hierarquias
do planejamento, conforme demonstra a Figura 2.
Figura 2 – Hierarquia do planejamento
Controle de desempenho Planejamento de ações
Hierarquia Hierarquia Hierarquia Hierarquia

de orçamentos de objetivos de estratégias de programas
Declaração de receitas Objetivos globais
Estratégia corporativa
Administração projetadas etc. (p. ex. ROI)
(portfólio)
corporativa
Programas de
Administração Declarações de receitas Subobjetivos (p. ex. capital
Estratégia de negócios
de negócio e fluxos de fundos etc. crescimento, lucros.)
(posições)
Administração
Orçamento de planos Sub-subobjetivos Programas de
funcional Estratégia
operacionais e funcionais (p. ex. receitas, custos) capital e operacional
funcional
Administração
Orçamento de planos Sub-sub-subobjetivos
operacional Programas de
operacionais de (p. ex. metas de venda
subordinados reduções de custos) capital e operacional
Ações empreendidas pela organização
Fonte: Adaptado de Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000, p. 51.
Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001, p. 10-30) apresentam uma sinopse histórica da formulação
da estratégia. Entre os conceitos mencionados pelos autores, está a formulação da estratégia como
integração (WEST, 2003). As premissas essenciais dessa formulação são:
• A formação estratégica é um espaço complexo.
• A formação estratégica é um processo, pois é um conjunto sequencial e peculiar de ações
que objetivam atingir uma meta. É usada para criar, inventar, projetar, transformar,
produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas.
• As estratégias novas são, provavelmente, mais complexas, mais integradas, mais arti-
culadas e podem descartar direções estabelecidas em resposta a um ambiente em mutação.
• As ações decorrem da categorização1 de um mundo organizado e complexo.
De acordo com West (2003), “a trajetória apresentada na linha da estratégia empresarial
continua em busca de uma arquitetura empresarial que permita identificar competências amplas
a serem desenhadas”. Na esteira desse raciocínio, Cavalcanti, Gomes e Pereira (apud WEST, 2003)
ainda afirmam que a agenda do futuro deve fazer constar os seguintes elementos:
1 Divisão por categorias por meio de análise.

• transformar empregados de tarefas em profissionais pensantes;

• repensar os papéis dos administradores e dos empregados nas empresas estruturadas
por processos;
• reinventar os sistemas de gestão de recursos humanos desde os treinamentos até os
esquemas de reconhecimento de esforços;
• fazer com que o aprendizado seja parte do dia a dia dos negócios da empresa;
• moldar uma cultura que dê suporte à nova maneira de trabalhar.
A Figura 3 ilustra a evolução do pensamento estratégico construído por Cavalcanti, Gomes
e Pereira (2001), apontando o processo de elaboração da estratégia em redes multicêntricas.
Figura 3 – A evolução do pensamento estratégico
Futuro: estratégias em
100 redes multicêntricas
Competência essencial Mintzberg
90
Capacidade estratégica de mensuração da realidade
Hamel e Prahalad Safári

80
específica dos negócios corporativos
Mintzberg
5 configurações
70
Porter
60 Cadeia de Valor
50 Modelo de
PIMS (72) Porter (80)
40
30 Matriz
Boston (70)
20 Steiner (69)
10 Ansoff (65)
0 1960 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2001 2005

Anos
Fonte: Adaptada de Cavalcanti; Gomes; Pereira, 2001, p. 25.
As estratégias projetadas em redes multicêntricas resultam de um ambiente potencializado,

de uma sociedade em que o valor crescente reside no conhecimento, assumindo conotações não
apenas de um ambiente transformado pela tecnologia, mas também pelo papel estratégico do
conhecimento teórico na definição de novas formas de saber, como destacam Teixeira e Brandão
(apud CASTELLS, 1999). Os autores afirmam, ainda, que a mente humana é uma força direta de
produção, e não apenas um elemento decisivo no sistema produtivo.
Em síntese, Cavalcanti, Gomes e Pereira (apud WEST, 2003) mencionam que a agenda
do futuro transformará empregados de tarefas em profissionais pensantes, possibilitando que o
aprendizado constitua parte do cotidiano dos negócios da empresa.
A Figura 4, a seguir, representa a estrutura estratégica de Andrews, originalmente

proposta por Ghemawat (2000). Uma das principais características que permearam o processo de
formulação do planejamento estratégico foi a análise de ambiente, para que se tornasse possível a
elaboração da estratégia.
Figura 4 – Estrutura estratégica de Andrews
Condições e Competência
tendências distintiva
ambientais
Econômicas Capacidades:
Técnicas – Financeira
Físicas – Gerencial
Políticas – Funcional
Sociais – Organizacional
Comunidade Consideração de todas Reputação
Nação as combinações História
Mundo
Oportunidades Avaliação para determinar Recursos

e riscos a melhor combinação corporativos
de oportunidade e
Identificação recursos Aumentando ou
Pesquisa restringindo
Avaliação de oportunidades;
Riscos Escolha de produtos identificação de
e mercados forças e fraquezas;
Estratégia econômica programas para elevar
capacidade
Fonte: Adaptada de Mañas, 2001, p. 35.
Segundo Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001, p. 28), ao analisar o processo de evolução do

pensamento estratégico, as versões prescritivas do modelo tradicional do planejamento estratégico,
comuns até a década de 1980, deram lugar à complexidade descritiva. Isso se pode observar
nos Quadros 1 e 2, os quais relacionam os conceitos descritivos que apoiaram a remodelação
das empresas.
Quadro 1 – Evolução do pensamento estratégico: conceitos prescritivos
Ano Conceito Ação Proposições

Classificação de produtos ao longo
Guia para a empresa concretizar
1970 Matriz BCG da participação de mercado x taxa de
o portfólio de negócios.
crescimento do mercado.
1970 Alvin Toffler O choque do futuro. Reestruturação da empresa.
A participação de mercado é
Banco de dados empírico para
Profit impact of market impulsionada pela lucratividade
1972 determinar áreas de mercados
strategy (Pims) e deriva da melhor qualidade
atrativos.
relativa do produto.
Liderança: Curvas de experiência, barreiras

Michael Porter –
à entrada, posicionamento
Estratégia competitiva: 1. de custo;
1980 estratégico, sistema de
três estratégias 2. diferenciação;
inteligência sobre o concorrente,
genéricas
3. foco. estratégia de nicho.
Fonte: Adaptado de Cavalcanti; Gomes; Pereira, 2001, p. 26.
Quadro 2 – Conceitos descritivos que apoiaram a remodelação das empresas a partir da década de 1980
Ano Conceito Ação Proposições

Logística de entrada x operações x
logística de saída x marketing de vendas x
Cadeias de valor de Cinco atividades primárias e desenvolvimento de tecnologias x gestão
1985
Michael Porter quatro atividades de apoio. de recursos humanos x infraestrutura de
empresa, constituindo a cadeia de valor do
cliente de uma empresa.
H. Mintzberg – O fracasso do planejamento estratégico

ascensão e queda Distinção entre planejamento clássico e o fracasso da formalização de
1994 do planejamento estratégico e pensamento estratégias. Estratégia é um aprendizado:
estratégico com estratégico. se o planejamento estratégico é análise,
processos formais o pensamento estratégico é síntese.
A empresa é um portfólio de competências,

Competência Desenvolvimento de habilidade um novo plano; na verdade, trata-se de
1994 essencial – Gary e tecnologia que permite uma arquitetura estratégica que mostra as
Hamel e C. K. Prahalad oferecer benefícios ao cliente. competências a serem desenvolvidas para
interceptar o futuro.
Três disciplinas de
Excelência operacional x Contínuo investimento e excelência em
valor de Michael
1995 liderança de produto x pelo menos uma dessas três áreas de valor
Treacy e Fred
conhecimento do consumidor. para construir a reputação da companhia.
Wiersema
Tipologia de alianças entre não

Formação de alianças competidores (joint ventures), parceiros
Estratégia corporativa
estratégicas de como verticais etc. e entre competidores,
1999 de Pierre Dussauge e
participar, bem como sua alianças na cadeia de fornecimento,
Bernard Garrett
evolução e seus resultados. alianças de quase concentração e alianças
complementares.
Fonte: Adaptado de Cavalcanti; Gomes; Pereira, 2001, p. 26.
Vico Mañas (2001 apud WEST, 2003, p. 38) afirma que o planejamento estratégico se
desenha em nossa mente na forma de uma equação:
ao tratarmos de planejamento estratégico, o que logo se desenha em nossa
mente é uma equação, que não só considera os elementos objetivos conhecidos.
Na atividade das organizações, inserem-se diversos componentes que podem
ser previstos, imaginados e projetados. Faz parte de um pensamento estratégico
o elemento surpresa que os componentes da organização ou de seu ambiente
trazem consigo e que, por vezes, são impossíveis de detectar, analisar e controlar.
Poder-se-ia afirmar que são elementos subjetivos.
Por sua vez, Oliveira (1992) classifica as estratégias quanto a amplitude, concentração,
qualidade dos resultados, fronteira, recursos aplicados e enfoque. Sob essa ótica, segundo West
(2003), as estratégias, conforme sua amplitude, podem ser classificadas em:
• macroestratégias: referentes às ações da empresa perante o ambiente (normalmente,

estão relacionadas ao nível tático ou gerencial da empresa);
• microestratégias: correspondem à atuação operacional da organização em relação a uma
meta.
As estratégias podem ainda ter conotação forte ou fraca, de acordo com o impacto e as
mudanças que causam na empresa.
O planejamento estratégico não é essencialmente fixado em regras, procedimentos e
estruturas prontas. Seu objetivo é organizar ações que respondam eficazmente às mudanças do
ambiente externo, desenvolvendo recursos internos em busca de vantagem competitiva.
Assim, planejar de forma holística significa compreender toda a cadeia de valor, trabalhando
cada elo de maneira integrada, verificando se os valores definidos pela empresa regem o
comportamento organizacional. Aprender com as vantagens e as desvantagens de cada mudança
depende do grau de consciência, integração e dedicação de todos os envolvidos no processo rumo
à excelência.
Vídeo 9.3 A importância do planejamento estratégico
Um dos pontos específicos de maior importância no planejamento estratégico é a
análise de forças e fraquezas da empresa. Trata-se da possibilidade de visualização e análise
de melhorias.
Tais aspectos estão diretamente ligados aos processos internos da empresa e auxiliam
no entendimento do que pode ser feito para que se atinjam melhores resultados, ao passo
que a eliminação – ou redução – das fraquezas proporciona uma estrutura mais eficiente.
Além disso, identificar as forças e maximizá-las ajuda a alcançar diferenciais competitivos.
Outro aspecto abordado na elaboração de um planejamento estratégico é a
identificação dos influenciadores externos: oportunidades e ameaças. Diferentemente das
forças e fraquezas – que são inerentes ao ambiente interno –, as oportunidades e as ameaças
são influências que surgem no meio externo, mas possuem a capacidade de impactar os
resultados da organização.
Essas influências podem estar relacionadas aos concorrentes, bem como a alterações
e tendências de mercado, a iniciativas governamentais e ao surgimento de novas leis, por
exemplo. Ao conhecer esses aspectos, muitas vezes o gestor pode se preparar de forma que
as ameaças não afetem o negócio – ou que tenham o mínimo impacto –, a fim de aproveitar
as oportunidades, conseguindo resultados ainda melhores do que o planejado.
Não pode faltar em um bom planejamento estratégico a definição de objetivos e de quais
serão as estratégias adotadas pela empresa para que as metas possam ser alcançadas. Assim,
esse documento norteará o gestor quanto àquilo que precisa ser feito, especificando as estratégias.
Outro fator que justifica a importância do planejamento estratégico é a necessidade
de criar planos de ação, com as estratégias já definidas. Esses planos são os responsáveis
pela parte prática da execução das estratégias. Normalmente, são criados desdobrando os
objetivos em metas menores, fornecendo diretrizes aos processos e atingindo todos os níveis da
hierarquia da organização.
Por exemplo, define-se que o objetivo principal de uma corporação é alavancar as vendas.
A partir disso, são estabelecidas pequenas metas – e seus respectivos planos de ação – que, se bem
executadas, conduzem ao objetivo macro: aumentar o volume de vendas. Os pequenos objetivos
podem se referir à aquisição de uma máquina nova para a produção, ao investimento em divulgação,
à ampliação do público-alvo, entre outros.
Por fim, o planejamento estratégico, além de fornecer as premissas de que um gestor precisa
para conduzir seus negócios, indica o caminho que deve ser trilhado de acordo com as metas
estabelecidas. Dessa forma, pode-se dizer que o plano tem foco em resultados.
Vídeo 9.4 Tipos de planos

Toda empresa, independentemente de ser de pequeno, médio ou grande porte, precisa
ter um planejamento estratégico. Afinal, sem saber aonde se deseja chegar, qualquer caminho
serve.
Sob essa ótica, não existe um consenso quanto aos termos utilizados ou à forma
de se pensar a estratégia. Por um lado, expressões diferentes podem ser usadas para dizer
uma mesma coisa. Por outro, termos iguais podem se referir a elementos completamente
diferentes. De qualquer forma, é interessante classificar os tipos de planejamento estratégico,
para facilitar a compreensão de conceitos e fatos.
Na realidade, não existe um tipo único de planejamento que pode ser desenvolvido a
fim de cobrir todas as áreas e estratégias de uma empresa. Sempre haverá ações que precisarão
ser implementadas no dia seguinte e outras que levarão um ano até serem inteiramente
aplicadas.
Para compreender facilmente quais são os tipos de planejamento estratégico, basta
pensar nos períodos em que é preciso definir planos de ações na empresa. No dia a dia
organizacional, certas ações devem ser executadas durante a rotina diária ou semanal.
Outras completam-se ao longo de meses. Há, ainda, as principais, relacionadas ao sucesso
da empresa como um todo e que definem sua forma de atuação, as quais levam anos para
serem concluídas – em outras palavras: curto, médio e longo prazos.
De acordo com isso, os gerentes classificam os planos conforme a amplitude
(estratégicos versus operacionais) e o prazo de execução (curto, médio e longo prazos). A
seguir, estão apresentadas as características desses planos, contrapondo-se uns aos outros
quando conveniente.
9.4.1 Planos estratégicos x planos operacionais

O planejamento estratégico e o planejamento operacional envolvem duas maneiras
diferentes de pensar. Ambos mantêm um olhar e um modo de planejamento e escrita diferentes
na execução, porque deverão ser compreendidos por várias pessoas motivadas por distintas razões.
As decisões estratégicas são fundamentais e direcionais, mas também mais abrangentes. Já

as decisões operacionais afetam principalmente a execução do dia a dia nas decisões estratégicas.
Enquanto estas geralmente têm implicações de longo prazo, as decisões operacionais normalmente
revelam implicações imediatas.
Os gerentes de nível mais elevado desenvolvem planos estratégicos que se aplicam à
organização inteira, estabelecem objetivos globais e posicionam a organização em seu ambiente.
Por sua vez, os gerentes de nível mais baixo concentram-se em planos operacionais que especificam
como os objetivos globais serão alcançados.
Esses planos diferem em termos de prazo de execução e objetivos: os planos operacionais
têm extensão limitada e são avaliados em uma base diária, semanal ou mensal; em contrapartida,
os planos estratégicos são mais amplos, menos específicos e cobrem um período de cinco anos
ou mais.
9.4.2 Planos de curto, médio e longo prazos

Os planos de curto prazo abrangem menos de um ano, ao passo que os de médio prazo
cobrem de um a cinco anos e os de longo prazo, cinco anos ou mais.
Nesse sentido, o conceito de comprometimento é importante para a classificação dos planos,
uma vez que quanto mais os planos correntes afetarem compromissos futuros, mais longo será o
prazo para o qual os gerentes terão de planejar.
A amplitude do horizonte do planejamento aumenta a hierarquia gerencial, e as decisões da
alta administração implicam maior comprometimento de recursos do que as decisões de gerentes
de níveis mais baixos.
9.4.2.1 Planos de curto prazo ou operacionais

O planejamento operacional corresponde ao nível de onde partem as ações para que se
alcancem as metas determinadas no planejamento tático. Tais metas devem estar em consonância
com o planejamento estratégico. Nesse sentido, os envolvidos são aqueles que, de fato, executam as
iniciativas aplicadas em curto prazo – normalmente, no período de três a seis meses.
No planejamento operacional, todos os níveis da empresa são envolvidos, atentando-se para
o acompanhamento da rotina e assegurando que todas as tarefas e operações sejam realizadas em
conformidade com os procedimentos determinados.
9.4.2.2 Planos de médio prazo ou táticos

Enquanto o planejamento estratégico se refere ao todo da empresa, o planejamento tático
considera um foco mais restrito. Este diz respeito ao nível departamental e envolve, muitas vezes,
apenas um processo, do início ao fim.
No planejamento tático são criadas as metas. Nele também se constrói o ambiente adequado
para que as ações determinadas no planejamento estratégico possam se concretizar.
Tendo em vista que esse planejamento é mais pontual, as ações a ele relacionadas podem
ser decididas tanto por pessoas que ocupam posições na alta direção quanto no operacional
– por exemplo, membros da diretoria e gerentes. Outro atributo referente ao planejamento tático
corresponde ao tempo em que se esperam resultados das iniciativas: geralmente, no prazo de um
a três anos.
9.4.2.3 Planos de longo prazo ou estratégicos

É no planejamento estratégico que tudo começa. A visão do futuro da organização toma
forma, levando-se em consideração os fatores ambientais externos e internos e a definição dos
valores, das visões e da missão da empresa.
Em geral, o planejamento estratégico é de responsabilidade da alta administração da
organização. As decisões são tomadas por membros da alta direção, bem como pelo dono do
negócio, pelo presidente e pelos diretores.
Ao longo do planejamento estratégico, as ações desenvolvidas devem considerar o longo
prazo – normalmente, um período de cinco a dez anos –, sem iniciativas muito específicas, afinal,
seria muito difícil acertar tantos detalhes para um período tão longo.
Finalmente, é bom esclarecer que um planejamento estratégico não se concretizará se os
esforços dos níveis tático e operacional não forem bem-sucedidos, pois se trata de um processo
integrado. Não existe, dessa forma, um nível mais importante do que o outro. Todos são igualmente
relevantes: o estratégico é útil para definir uma visão; o tático é necessário para se orientar por essa
visão e desenvolver planos de ação mais focados; e o operacional, para levar todo o planejamento
à execução.
Vídeo
9.5 A importância da missão e da visão
Após a análise do planejamento estratégico de negócio, é preciso diagnosticar vários
elementos com os quais ele mantém algum tipo de relação. A essa altura, entra em cena um
elemento bastante subjetivo do processo estratégico: a criatividade. A boa estratégia é aquela
que surpreende os clientes (evidentemente, de forma positiva), os concorrentes e a sociedade
em geral.
Por isso, no planejamento estratégico, a criatividade é um elemento surpresa. Por
exemplo, uma estratégia em que os concorrentes consigam antecipar detalhes, criando assim
uma contraofensiva, não é muito interessante.
Nesse sentido, a criatividade na concepção da estratégia aparece em vários momentos.
Está na concepção do produto ou serviço, na comunicação interna ou externa – como forma
de alavancar as vendas –, bem como no processo de logística e distribuição, definindo
alternativas que ninguém havia enxergado até o momento. Ela se faz presente, também, nos
mercados em que a empresa escolhe operar.
Existem vários exemplos de criatividade, desde o tão aclamado post-it da 3M até a
invenção do smartphone. A inovação não precisa aparecer somente no produto final, mas
também em processos, como é o caso da cadeia de fast-food McDonald’s. Os produtos
dessa rede não apresentam novidade nenhuma, tampouco atributos que os diferenciem de
outra lanchonete. Porém, sua linha de montagem industrial, com procedimentos absolutamente
padronizados e estruturados, apresenta a originalidade que deu o toque necessário para o sucesso
da rede. Esse é um exemplo de utilização clara da criatividade.
9.5.1 Missão
A missão de uma empresa pode ser entendida como o seu propósito, o seu significado e a
sua razão de ser. Ela responde à pergunta mais básica que uma organização (e talvez uma pessoa)
deva se fazer: para que existimos? É verdade que essa pergunta está distante das operações do dia a
dia da empresa, no entanto é ela que lhes dá sentido.
A missão traduz as responsabilidades e as pretensões da organização junto ao ambiente,
além de definir o negócio, delimitando o ambiente de atuação da empresa. Revela também qual
é o papel da corporação na sociedade. Conforme Oliveira (2007), a missão deve ser definida de
maneira ampla e flexível, refletindo as habilidades essenciais da empresa.
Segundo Drucker (1984), uma empresa não se define pelo nome, estatuto ou produto que
faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é capaz de representar a
razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa.
Por ter um caráter inspirador e motivacional, pode ser conveniente expressar a missão de
forma criativa, por meio da utilização de metáforas que provoquem a imaginação das pessoas, que
mostrem como elas auxiliarão a construção de um propósito para o qual valha a pena empregarem
seu tempo e seus esforços. A fim de ser realmente efetiva, a missão de uma empresa deve:
• destacar as atividades da empresa, incluindo os mercados em que esta se enquadra,
as áreas geográficas nas quais atua e os produtos e serviços que oferece;
• enfatizar as atividades que a organização desempenha e que a diferenciam de todas as
outras do mercado;
• incluir as principais conquistas previstas para os próximos anos;
• transmitir o que se quer dizer de forma clara, concisa e interessante.
Sob essa ótica, Dornelas (2008) afirma que a missão deve responder ao que é a empresa.
Se você estivesse construindo a missão da sua, por exemplo, poderia iniciar com a seguinte
expressão: nossos produtos oferecem valor especial às pessoas, independentemente de quem
elas sejam.
Essa missão contém informações sobre o diferencial da empresa, porém não é completa.
Para comunicar as atividades, as realizações e os recursos da organização com mais clareza e
impacto, é necessário ampliar essa missão. Por exemplo: oferecemos os produtos da mais alta
qualidade, de valor incomparável, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam líderes em
seus próprios setores (DORNELAS, 2008).
Essa missão se mostra mais completa e revela o que a empresa faz (“oferecemos os produtos
da mais alta qualidade”), a quem ela serve (“a todo o setor”) e qual é o seu diferencial em relação aos
concorrentes (“valor incomparável, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios
setores”). Acompanhe exemplos de missão de algumas empresas:
• “Trabalhamos, diariamente, para sermos o restaurante favorito dos nossos consumidores”
(MCDONALD’S, 2019).
• “Somos uma família global e diversificada, com um legado histórico do qual nos
orgulhamos e estamos verdadeiramente comprometidos em oferecer produtos e serviços
excepcionais, que melhorem a vida das pessoas” (FORD, 2019).
• “Nossa missão é organizar as informações do mundo para que sejam universalmente
acessíveis e úteis para todos” (GOOGLE, 2019).
• “Comercializar produtos e serviços no varejo supermercadista, que atendam às
expectativas dos consumidores, da Família Zonta e colaboradores” (CONDOR, 2019).
9.5.2 Visão
De acordo com Collins e Porras (1998, p. 32), “os grandes navegadores sempre sabem onde
fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes
empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade
e a mudança simultaneamente”. Empresas como Pão de Açúcar, Sony e Petrobras, por exemplo,
sabem distinguir entre o imutável e o variável. Uma visão clara ajuda a reconhecer a diferença entre
esses dois estados.
Segundo Allen2 (1998), as grandes empresas compreendem a diferença entre o imutável e
o que deve estar aberto a mudanças. Essa rara habilidade de administrar continuidade e mudança
– que exige uma disciplina consciente – está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão.
É a visão que indica quais princípios básicos devem ser preservados e para qual futuro se deve
progredir. Mas o que vem a ser visão?
A visão trata de responder aonde a empresa quer chegar, enquanto a missão delimita sua
atuação no negócio escolhido. Refere-se, portanto, ao modo como a empresa vê o mundo. Indica
a imagem futura desejada e, alinhada com as aspirações da organização, pode definir e redigir o
que se pretende alcançar. Compreende algo que ainda não se tem, podendo ser um sonho ou uma
crença da empresa. Deve ser motivadora e mobilizadora, conduzindo para o futuro.
De acordo com Oliveira (2007), ela pode ser considerada como os limites que os principais
responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e
com uma abordagem mais ampla. Representa, portanto, o que a empresa quer ser em um futuro
próximo ou distante (OLIVEIRA, 2007).
Assim, a visão da empresa se refere a como ela vê, projeta e quer se relacionar com o
mercado a que pretende servir. Tem muito a ver com a sua visão estratégica, o que passa por uma
autoavaliação da qualidade de produtos, preços, custos, recursos humanos, bem como por planos
2 Professor e consultor do Departamento de Comunicações Discursivas da Central Michigan University, de Mount

Pleasant (Michigan, EUA).
de formação, tendências do mercado e o que a concorrência está fazendo quando coloca o mesmo
produto no mercado. Além disso, a visão se volta para o design dos novos produtos da organização
e para campanhas de marketing que visam à publicidade.
A visão guarda estreita relação com a imagem que a empresa quer ter ou manter perante o
público consumidor. Logo, refere-se à direção da empresa, à sua personalidade e ao seu caráter.
Assim, deve transparecer as pretensões e as crenças da organização, ajudando os consumidores a
visualizá-la como os donos a veem, e não de forma impessoal. Ela não constitui os fins quantitativos,
mas, sim, motivação e direcionamento. Ou seja, a filosofia da empresa deve representar as
expectativas e os sonhos dos administradores.
Pode-se dizer ainda que a visão representa um sonho de longo prazo que, essencialmente,
nunca será atingido. Essa afirmação pode parecer fora de propósito, mas o objetivo é justamente
este: que a visão esteja sempre um pouco fora de alcance. A perseguição desse sonho é o que deve
manter viva a organização. Por isso, a visão é muito importante para as empresas, porque ela é a base
de todo o planejamento estratégico que orienta as atividades cotidianas de sócios e funcionários.
Porém, antes de planejar, é necessário que se tenha um parâmetro, o qual deve ser, justamente,
a imaginação do futuro. Com isso, pode-se obter a vantagem de identificar oportunidades de
desenvolvimento de produtos, assim como de se antecipar às possíveis barreiras e tendências.
Por fim, é importante destacar que a visão de futuro bem estabelecida e aceita na empresa
amplia o leque de oportunidades de investimento em projetos inovadores. Caso contrário,
os investimentos somente ocorrerão para projetos que apresentem retorno em prazos curtos,
que nem sempre são os mais lucrativos. Alguns fatores devem ser considerados ao se projetar uma
visão do futuro, segundo Santos (2006):
• Conhecimentos atuais dos sócios e funcionários a respeito da empresa e do negócio.
Isso é fundamental para a tomada de decisão e para o constante realinhamento da
direção que a empresa está tomando. Aqui, também entra o feeling3 do empresário.
Com conhecimento, outras informações inseridas poderão ser mais bem avaliadas.
• Desejos individuais também devem ser considerados para determinar a visão de futuro.
As perguntas a se responder aqui são, por exemplo: para onde eu gostaria de ir? Quais são
as minhas necessidades e como o futuro poderá contribuir para elas?
• A análise da história do mercado e da empresa é importante, pois permite resgatar
características específicas do direcionamento dos negócios.
• Estudos setoriais e de prospecção podem fornecer informações relevantes para direcionar
ou alinhar os negócios da empresa no longo prazo. Esses estudos também são ferramentas
potentes de identificação de projetos para o longo prazo, de forma a compor a cesta
estratégica de projetos.
3 Sentimento, intuição, forma de percepção.

• O relacionamento com formadores de opinião, sejam eles pesquisadores, empresários,

clientes, governo ou outros parceiros, pode auxiliar as empresas a desenvolver melhor
a visão de futuro. Esses formuladores de opinião podem apontar boas dicas sobre
oportunidades de novos negócios ainda não vislumbrados pelo mercado.
Os fatores a serem considerados na construção da visão de futuro podem ser representados
na Figura 5 a seguir.
Figura 5 – Fatores na construção da visão de futuro
Análise
histórica Conhecimentos
Visão de
Estudos e futuro
pesquisas
Desejos
Relacionamentos
Fonte: Santos, 2006.
Acompanhe exemplos de visão de algumas empresas:

• “Ser a empresa que proporciona a melhor experiência para a vida das pessoas e promove
o desenvolvimento da sociedade, de forma inovadora, eficiente e sustentável” (BANCO
DO BRASIL, 2019).
• “Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e
serviços automobilísticos” (FIAT, 2019).
• “Ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessidades de produtos, serviços e
autorrealização das mulheres no mundo todo” (AVON, 2019).
• “Construir a companhia #1 do mundo em música e entretenimento” (SONY MUSIC,
2019).
9.5.3 Valores
Referem-se a princípios ou crenças que servem de guia ou critério para os comportamentos,
as atitudes e as decisões de todas e quaisquer pessoas que, no exercício das suas responsabilidades
e na busca de seus objetivos, estejam executando a missão para o atingimento da visão.
Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças, ou princípios que
definem e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da missão, da visão e dos
próprios valores. Eles ainda facilitam no comprometimento entre os próprios colaboradores e entre
estes e os clientes, a comunidade e a sociedade.
Ligados à cultura organizacional, os valores são um conjunto de sentimentos

relacionados às atividades/ações desempenhadas. Surgem a partir da missão, como crença ou
política organizacional, e representam os princípios que informam como as pessoas deverão
se comportar e comprometer na organização. De acordo com Tamayo e Gondim (1996, p. 63),
trata-se de “princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos a tipos de estrutura
ou a modelos de comportamento desejáveis que orientam a vida da empresa e estão a serviço
de interesses individuais, coletivos ou mistos”.
Os valores refletem, pois, a forma como a empresa deve se portar no mercado e na sociedade,
como ela pretende ser reconhecida. Definem até mesmo a conduta dos colaboradores. Algumas
organizações desejam ser reconhecidas pela qualidade do produto; outras, pela segurança de seus
serviços, pelo respeito ao cliente acima de tudo, por ações de sustentabilidade etc.
A seguir, listamos alguns exemplos de valores:
• ética;
• satisfação total dos clientes;
• trabalho em equipe;
• valorização das pessoas;
• melhoria contínua;
• contribuição ao desenvolvimento econômico-social da sociedade.
9.5.4 Objetivos
Segundo Rezende (2008), os objetivos podem ser definidos como as grandes metas a serem
atingidas. Relacionam-se com os resultados que a organização pretende obter em determinado
período, consolidando seu negócio ou atividade. São definidos de forma concreta e devem
apresentar características especificas mensuráveis, alcançáveis, realistas e temporais.
Os objetivos representam, portanto, uma bússola para o administrador que sente a
necessidade de determiná-los claramente, pois, assim, é possível estabelecer a estratégia necessária
para quaisquer situações (LAS CASAS, 2001). Um objetivo é o que move a organização para tomar
alguma decisão ou buscar suas aspirações. É sinônimo de alvo, como o ponto de mira de uma arma
ou como o fim a atingir.
Sob essa ótica, os objetivos correspondem aos resultados quantitativos e qualitativos que
a empresa precisa alcançar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir
sua missão. São, além disso, descrições concretas de aonde se está querendo chegar ou do que se
está tentando alcançar, ou seja, qual é o propósito da organização. Assim, o objetivo é estratégico
e abrangente.
Os objetivos, que podem ser enunciados como alvos bastante precisos, focalizam indicadores
de desempenho que permitem medir os resultados de determinada organização. No processo
de definição dos objetivos, é importante que sejam criados critérios quantificáveis (tais como
fatia de mercado, faturamento total, número de clientes etc.) que depois possam ser medidos
por indicadores, pois, assim, os resultados são avaliados na etapa de controle. Para atingir seus
objetivos, a empresa precisa alocar recursos que permitam alcançá-los ou realizá-los. Por exemplo:
aumentar o faturamento da organização em 30% para o ano de 2020 com base nos anos de 2018 e
2019, a fim de alcançar a autossustentabilidade financeira.
A falta de objetivos empresariais é um dos principais fatores que levam as empresas à falência.
O importante é planejar, cumprir e seguir de maneira eficiente toda a estratégia traçada, já que,
assim, as chances de o negócio progredir serão bem maiores.
Neste capítulo, buscou-se mostrar a facilidade e a comodidade que um bom planejamento
estratégico proporciona a uma organização empresarial. Vale lembrar que o plano estratégico,
se for realizado isoladamente, será insuficiente. Por isso, junto a ele, é necessária a integração com
outros planejamentos táticos e operacionais. Assim, a empresa precisa estimular o planejamento e
formalizar tais ações. No entanto, para essa excelência, cada passo a ser desenvolvido deve englobar
muita dedicação, atenção, responsabilidade e veracidade de todos os dados levantados.
Dessa premissa, verifica-se que o primeiro passo é desvendar tudo o que influencia a empresa,
isto é, todos os fatores que implicarão medidas a serem tomadas futuramente de acordo com as
necessidades apresentadas. Nesse sentido, o diagnóstico estratégico e suas análises permitem e
direcionam toda a distribuição das ações que devem ser executadas. Sem esse embasamento, não
há como tomar decisões despreocupadas, pois a inexistência de dados concretos acarreta a não
visibilidade da real situação e acaba direcionando esforços para metas erradas.
Esse conjunto de princípios também deverá ser o guia para o planejamento estratégico da
empresa, que determina o caminho a ser seguido para o alcance de objetivos. Os fundamentos
da atuação da empresa deverão ser usados para promover a convergência dos recursos humanos,
materiais e financeiros, em prol do alcance de objetivos.
Sob essa ótica, a missão, a visão e os valores da empresa devem ser lembrados a cada tomada
de decisão. Por exemplo, ao avaliar a possibilidade de lançar um novo produto, o gestor deve sempre
ponderar se esse lançamento está de acordo com a missão a que a empresa se propôs, se vai ajudá-
la a alcançar os objetivos definidos por sua visão e se respeita os valores que guiam a sua conduta.
Assim, o planejamento aliado ao processo de desenvolvimento de estratégias pertinentes
permite a análise real das capacidades da empresa, aumentado suas chances de sucesso e de
concretização de objetivos.

Para melhorar seu entendimento sobre este capítulo e ampliar suas noções de planejamento
estratégico, sugere-se a leitura dos seguintes artigos:
• SEBRAE. Planejamento estratégico. Espírito Santo, 2013. Disponível em: http:
//www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/ES/Anexos/es_planejamento
estrategico_17_pdf.pdf. Acesso em: 2 maio 2019.
Este mapa estratégico do Sebrae/ES retrata os desafios da instituição para o período de

2014 a 2022.
• SOUZA, J. V. P. de. Planejamento estratégico: o que é, como fazer e benefícios esperados.

16 jan. 2016. Disponível em: http://fluxoconsultoria.poli.ufrj.br/blog/gestao-empresarial/
planejamento-estrategico-o-que-e-como-fazer-beneficios/. Acesso em: 2 maio 2019.
Este artigo está presente no blog Fluxo Consultoria, que presta consultoria em engenharia
e procura ensinar como planejar e alavancar o crescimento de uma empresa.
Atividades
1. Como se podem classificar as estratégias segundo a metodologia do planejamento
estratégico?
2. O que se pode entender por missão e visão de uma empresa?
3. Explique quais fatores devem ser considerados na construção da visão de uma empresa.
Referências
ALLEN, R. O processo de criação da visão. HSM Management, São Paulo, jul./ago. 1998.
AVON. Visão, missão, valores e princípios da Avon. Disponível em: http://www.br.avon.com/PRSuite/static/

downloads/pdfs_releases/Release_VisaoMissao.pdf. Acesso em: 2 maio 2019.
BANCO DO BRASIL. Quem somos. Disponível em: https://www.bb.com.br/pbb/pagina-inicial/sobre-nos/

quem-somos#/. Acesso em: 6 maio 2019.
CASTELLS, M. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
CAVALCANTI, M.; GOMES, E.; PEREIRA, A. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro
para ação. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Construindo a visão da empresa. HSM Management, São Paulo, n. 7, ano 2,
p. 32-42, mar./abr., 1998.
CONDOR. Institucional. Disponível em: https://www.condor.com.br/institucional/nossa_historia. Acesso

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DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar na sua

empresa. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
DRUCKER, P. F. Introdução à administração. Trad. de Carlos A. Malferrari. São Paulo: Pioneira, 1984.
DRUCKER, P. F. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
FIAT. Gestão: visão. Disponível em: https://www.fiat.com.br/institucional/gestao.html. Acesso em: 6 maio

2019.
FORD. Sobre a Ford: missão. Disponível em: https://www.ford.com.br/sobre-a-ford/missao-visao-e-politica-

de-qualidade/. Acesso em: 2 maio 2019.
GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios: texto e casos. Porto Alegre: Bookman, 2000.
GOOGLE. About Google. Disponível em: https://about.google/?hl=pt-BR. Acesso em: 2 maio 2019.
LAS CASAS, A. L. Plano de marketing para micro e pequena empresa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
MAÑAS, A. V. Gestão de tecnologia e inovação. São Paulo: Érica, 2001.
MCDONALD’S. A nossa missão. Disponível em: https://www.mcdonalds.pt/mcdonalds/missao-valores/.

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MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
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OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico. 12. ed. São Paulo: Atlas, 1992.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico. 23. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JR., J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria estratégica. São Paulo: Atlas, 2002.
REZENDE, D. A. Planejamento estratégico para organizações privadas e públicas: guia prático para elaboração
do projeto do plano de negócios. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
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https://docplayer.com.br/6557610-A-visao-de-futuro-no-dia-a-dia-das-empresas.html. Acesso em: 5 maio
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v. 31, n. 2, p. 62-72, abr./jun. 1996. Disponível em: http://200.232.30.99/download.asp?file=3102062.pdf.
Acesso em: 2 maio 2019.
WEST, M. A. M. Planejamento estratégico: a influência da TI e da análise de stakeholder na implementação

de estratégias públicas. 185 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas) – Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003. Disponível em: https://repositorio.ufsc.br/bitstream/
handle/123456789/86368/228581.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 2 maio 2019.
WRIGHT, P., KROLL, M.; PARNELL, J. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
10
Decisões estratégicas: modelos
Tomar decisões estratégicas é um ato crítico da vida organizacional. Os pesquisadores que

estudaram essa ação aprenderam que os tomadores de decisões não treinados cometem erros
característicos. Em geral, os teóricos dessa área se perguntavam como as decisões deveriam
ser tomadas de modo ideal. Em seguida, criavam modelos matemáticos para serem seguidos.
Infelizmente, aqueles que utilizaram suas teorias constataram que o mundo real é tão complexo
que tais modelos raramente tinham utilidade.
Os estudos inovadores das duas últimas décadas enfrentaram a enorme complexidade do
mundo real, examinando como os bons pensadores lidam com a complexidade e de que maneira
as pessoas comuns podem se tornar ótimas tomadoras de decisões. Na esteira desse raciocínio,
este capítulo usa os seguintes métodos para analisar o processo de decisão:
• descrição de como devem ser tomadas as decisões, a partir de uma estratégia definida ou
a ser alcançada;
• discussão de como realmente são tomadas essas decisões;
• apresentação de sugestões específicas para melhorar a eficácia das decisões.
Tais métodos foram instrumentalizados para que você possa ter mais confiança no processo
de tomada de decisão, pois, conhecendo-o bem e internalizando-o, poderá se erguer para além do
estresse e da confusão.
Vídeo 10.1 O que é uma decisão estratégica

A estratégia é um modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus
objetivos, propósitos ou metas, bem como produz as principais políticas e planos para atingir
os resultados esperados e define o escopo de negócios que a empresa vai adotar, o tipo de
organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição
econômica e não econômica que ela busca fazer para seus acionistas, funcionários, clientes
e comunidades.
A decisão estratégica que contribui para esse modelo é eficaz por longos períodos,
mas afeta a empresa de diferentes formas, pois compromete uma parte significativa dos
recursos da organização para atingir os resultados esperados.
O modelo resultante dessas decisões provavelmente definirá o caráter e
a imagem central de uma empresa, sua individualidade para seus membros e
vários públicos e a posição que ocupará em seu segmento e mercado. Além disso,
permitirá a especificação de objetivos particulares a serem atingidos por meio de
uma sequência fixa de investimentos e decisões de implementação e governará
diretamente a disposição ou readequação de recursos para tornar as decisões efetivas.
É importante, porém, não interpretar a ideia de outra forma, ou seja, separar as metas das políticas
criadas para atingi-las.
A essência da definição de estratégia recém-registrada se refere a um modelo.
A interdependência de objetivos, políticas e ações organizadas é crucial para a particularidade
de uma estratégia individual e para assegurar uma oportunidade de identificar uma vantagem
competitiva.
Andrew Grove foi presidente da Intel Corporation, a maior fabricante

de chips do mundo. Em 1993, a Intel lançou o poderoso Pentium. No
prazo de um ano, esse chip havia se convertido nos cérebros de mais
de quatro milhões de PCs. Porém, em 1994, um professor descobriu
uma falha matemática no chip Pentium que apresentava uma solução
incorreta para operações de divisão envolvendo números muito grandes.
Os consumidores e analistas exigiram que a Intel substituísse os chips
defeituosos. Alegando que a falha era secundária, a empresa apenas
concordou em substituir os chips se os usuários demonstrassem que
necessitavam de uma margem extra de precisão. Logo depois disso, a
IBM anunciou que a falha era tão importante que estava suspendendo
as remessas de seus PCs contendo o chip Pentium. Em decorrência disso,
a reputação da Intel e o preço de suas ações desabaram.
Finalmente, no dia 12 de dezembro, a Intel anunciou que substituiria
todos os chips Pentium gratuitamente, o que lhe custou de 300 a 400
milhões de dólares em chips e danos inestimáveis à sua imagem pública.
Essa decisão da Intel representa a unidade, a coerência e a consistência
interna das decisões estratégicas de uma empresa e que a posicionam em
seu ambiente, conferindo-lhe identidade, poder para mobilizar forças e
possibilidade de sucesso no mercado.
É a inter-relação de um conjunto de metas e políticas que cristaliza, a partir da realidade sem

forma do ambiente, um conjunto de problemas que uma organização pode juntar e resolver.
Segundo Pereira e Fonseca (1997), a palavra decisão é formada pelo prefixo de- (prefixo
latino que significa parar, extrair, interromper), que se antepõe ao termo caedere (cindir, cortar).
Tomada ao pé da letra, a palavra decisão significa “parar de cortar” ou “deixar fluir”.
Assim, uma decisão estratégica se refere ao processo de escolha de uma determinada opção
em detrimento de outras existentes e representa a melhor alternativa para que uma organização
atinja algum resultado. Significa agir com base na informação, a qual, porém, nem sempre está ao
Decisões estratégicas: modelos 197
alcance. Em algumas ocasiões, é necessário desvendá-la, como em um jogo de xadrez, em que se

tenta antecipar a jogada do adversário para sobreviver.
Decisão é um curso de ação escolhido por uma pessoa, o meio mais

efetivo à sua disposição para alcançar os objetivos pretendidos.
As decisões estratégicas são as mais importantes no que diz respeito à direção da empresa
como um todo. Elas podem abranger novos produtos, fusões e alianças estratégicas. Geralmente,
são tratadas pelo CEO, pelo presidente ou pelo conselho de administração da empresa, cujos
integrantes estão envolvidos na criação de um fluxo contínuo de mudanças e de vantagens
competitivas em relação a outros concorrentes e aos mercados atendidos.
Embora o tema da estratégia tenha sido amplamente tratado na literatura, não há uma
definição que seja universalmente aceita. Mintzberg (1987) ressalta as diversas e complementares
dimensões da estratégia, defendendo que ela requer uma série de definições – em especial, as cinco
descritas no Capítulo 1 desta obra.
Para concluir, pode-se dizer que uma decisão estratégica é aquela cujo resultado depende da
combinação de escolhas dos tomadores de decisão. Em outras palavras, existe uma interdependência
de decisões.
A ironia com o incidente da Intel é que Andrew Grove adotou uma abordagem lógica e
analítica para tomar sua decisão, mas falhou na identificação correta do problema. Este já não
residia nos chips defeituosos, mas no fato de que os clientes já não confiavam mais em seus
computadores para executar cálculos seguros. Ou seja, Grove apresentou a solução correta para o
problema errado.
Vídeo 10.2 Tipos de decisão estratégica

Os líderes empresariais tomam diversos tipos de decisões em circunstâncias
diferentes. Por exemplo, frente à decisão de construir ou não um novo barracão para
a fábrica ou ampliar o prédio da administração, é preciso efetuar uma ampla busca de
alternativas e promover o exame de outras considerações. Por sua vez, a decisão do
salário a ser pago a um novo empregado requer uma análise menos ampla.
Da mesma forma, quando se toma uma decisão, as informações disponíveis variam.
Quando se escolhe um fornecedor com base no preço e no desempenho anterior, pode-
se ter uma razoável certeza de que o fornecedor escolhido atenderá às expectativas.
Mas quando se decide entrar em um novo mercado, tem-se muito menos certeza
quanto ao resultado.
É preciso um cuidado especial nas decisões a serem tomadas quando se tem
pouca experiência ou pouca informação que sirva de orientação.
Os líderes empresariais têm que ajustar suas maneiras de agir quanto à tomada de decisão
a depender do momento. No entanto, existem situações de rotina em que a própria organização
define e determina os passos para a tomada de decisão, não exigindo dos dirigentes um esforço
muito grande para a solução do problema. Em outras, os líderes empresariais estão às voltas com
problemas que não são frequentes na rotina de sua empresa e, portanto, necessitam de um grau de
risco muito maior por parte do tomador de decisão.
As distinções entre as situações as classificam em programadas e não programadas ou
em decisões tomadas em condições de certeza, risco e incerteza. O exemplo da Intel, exposto
anteriormente, mostra que uma boa decisão depende tanto da compreensão correta do problema
quanto da escolha da alternativa certa.
10.2.1 Decisões programadas

As decisões programadas se referem às decisões rotineiras e repetitivas, inerentes aos
problemas que são bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se
prestam a procedimentos e regras sistemáticos. São decisões tomadas de acordo com um hábito,
uma regra ou um procedimento.
Devido à sua peculiaridade, as decisões programadas devem ser tomadas por níveis
inferiores da administração: por exemplo, os gerentes de nível médio tomam decisões de
coordenação com consequências de curto prazo, e os gerentes de primeira linha tomam decisões
departamentais rotineiras para determinar o que precisa ser feito.
Assim, decisões programadas são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e
automatizadas, de forma que não necessitam de intervenção do decisor. Exemplos:
• a decisão de um gerente de supermercado sobre como deve organizar o estoque
diariamente;
• o processo de um hospital para admitir novos pacientes;
• a decisão de se fazer entregas em domicílio;
• o pagamento de duplicatas;
• o processo de emissão de holerites de pagamento.
Trata-se de uma ação rotineira, cujas variáveis são usualmente bem conhecidas, havendo
muitos precedentes na organização.
10.2.2 Decisões não programadas

As decisões não programadas tratam de problemas incomuns ou peculiares. Ocorrem
raramente, são imprevisíveis e se destinam aos problemas que não são bem compreendidos.
Além disso, carecem de estruturação, tendem a ser singulares, não se prestam a procedimentos
sistêmicos ou rotineiros e, por conta das variáveis diferentes, solicitam uma resposta diferente para
cada ocasião em que se fazem necessárias.
Em geral, há um caráter de ineditismo que reveste as decisões não programadas ou, ainda,
de rara ocorrência. Por isso, há uma lacuna de precedentes que possam servir de base para elas.
Normalmente, demandam uma maior capacidade de análise e de posicionamento do gestor.

Devem ser tomadas pela alta administração. Exemplos:
• decisões provenientes da fusão de empresas, da definição de objetivos estratégicos;
• busca por alternativas de financiamento;
• abertura de uma nova filial;
• aquisição de outra empresa;
• lançamento de um novo produto.
Entretanto, a realidade é diferente. Existem inúmeras histórias de pessoas e/ou

empresas que, ao se definirem por uma decisão, por um fato ou por um problema, se deram mal.
Portanto, há uma diferença acentuada entre a tomada de decisão fácil, ideal e impecável,
e a decisão imperfeita e forçada. Tanto é verdade que muitos pesquisadores do processo de tomada
de decisão afirmam que a realidade é mais uma questão de “intromissão”, de “estar sociado”.
Isso descreve o processo de tomada de decisões parciais ou graduais, uma após a outra, como um
curso de ações que produz resultados inesperados.
Essas ideias ajudam a explicar por que os líderes empresariais, de fato, não buscam decisões
ótimas e perfeitas, mas, ao contrário, agindo com um desconhecimento parcial, tentam encontrar
algo que pareça certo, de forma moderada.
Devido a essas diferenças, a versão ideal das decisões de forma racional, integrada, lógica
e de acordo com as metas é uma ficção útil, muito parecida com os personagens heroicos da
literatura. Versões ideais dos processos de decisão administrativa remetem a possibilidades de
maior sistematização e logicidade. Mas, ainda, é importante examinar com proximidade a tomada
de decisão para se ter certeza de que se sabe o que de fato acontece.
Duas tendências recentes têm influenciado a tomada de decisão organizacional. Em outros
tempos, a administração de nível médio canalizava as informações entre a alta administração
e os departamentos operacionais. Atualmente, no entanto, os sistemas computadorizados de
informações gerenciais permitem que os altos executivos se comuniquem diretamente com
supervisores, equipes e funcionários, reduzindo, assim, a necessidade do gerenciamento de
nível médio.
Além disso, a delegação de poder aos funcionários tem redistribuído a autoridade pela
decisão, embora a alta administração ainda seja responsável pelas decisões estratégicas.
Vídeo
10.3 Níveis de decisões organizacionais
A tomada de decisão é um processo de fazer escolhas a partir de várias alternativas
com base em premissas de fatos e de valor. Portanto, essa escolha se refere à intenção de
avançar para um estado desejado e implica comprometimento de recursos.
Por exemplo, a tomada de decisão de um gerente pode definir objetivos e
metas que afetem toda a empresa. Igualmente, pode se referir a decisões específicas
relacionadas às atividades do dia a dia. Algumas dessas decisões podem não somente
ter implicações de curto prazo, como também ser definidas para prazos mais elásticos. Sob o mesmo
ponto de vista, as decisões gerenciais podem ser classificadas em três categorias: estratégicas, táticas
e operacionais.
Os quatro níveis organizacionais são a alta gerência ou cúpula, a gerência de nível médio,
os supervisores e os funcionários operacionais. Sob essa ótica, a Figura 1 ilustra que tipo de decisão
cabe a cada nível organizacional.
Figura 1 – Decisões nos diversos níveis
Nível organizacional Tipo de decisão
Estratégica
Alto
Tática
Intermediário
Operacional
Nível de supervisão
Os níveis de decisão são amplamente dependentes, apesar de distintos, e trabalham de

forma integrada para alcançar resultados dentro da organização. Cada uma das três categorias
em que se enquadram as decisões (estratégica, tática e operacional) gerenciais se desdobra em
responsabilidades e focos diferentes. Por essa razão, é de suma importância que o profissional
conheça seu posicionamento dentro dessa estrutura de decisão, para que desempenhe suas
atividades de acordo com as expectativas que lhes são atribuídas.
Quanto maior for o nível da decisão, maior será a sua repercussão na estrutura
organizacional. Com isso, no nível estratégico (topo da pirâmide), a decisão possui o maior impacto
e, normalmente, alcança toda a empresa.
10.3.1 Nível de decisões estratégicas

As decisões estratégicas são escolhas de ações que influenciam toda ou uma parte importante
da empresa. Efetivamente, contribuem para o alcance de objetivos comuns do empreendimento.
Tais decisões têm implicações de longo prazo na organização. Com isso, no nível estratégico (topo
da pirâmide), a decisão possui o maior impacto e normalmente atinge toda a empresa.
Elas podem envolver grandes mudanças de práticas e procedimentos que estejam sendo
seguidos. Normalmente, a decisão estratégica é desestruturada, portanto um gerente deve aplicar
seu julgamento, sua avaliação e sua intuição na definição do problema.
As decisões estratégicas são baseadas no conhecimento parcial de fatores ambientais, tanto

incertos quanto dinâmicos, e são tomadas no nível superior de gerenciamento.
10.3.2 Nível de decisões táticas

O nível de decisões táticas, também chamado de gerencial, é o nível administrativo que
articula internamente os níveis estratégico e operacional, sendo constituído pelos gerentes.
Recebe as decisões globais e as transformam em programas de ação para o nível operacional.
Além disso, interpreta a missão e os objetivos fundamentais do negócio, traduzindo-os em meios de
ação para que o nível operacional possa transformá-lo em execução. Nesse nível, o administrador
deve possuir visão tática. Essas decisões têm direcionamento para o médio prazo, desdobrando as
decisões do nível estratégico. Assim, o gerente tem a responsabilidade de decidir o “como fazer” e,
geralmente, possui alcance departamental, sendo que os decisores apresentam funções similares às
de gerentes e/ou coordenadores.
10.3.3 Nível de decisões operacionais

O nível de decisões operacionais se refere ao nível administrativo mais baixo de todos.
Administra a execução e a realização das tarefas e atividades cotidianas. O administrador, nesse
nível, deve possuir visão operacional, isto é, conhecimento técnico para orientar e dirigir os
funcionários que realizam as tarefas. Profissionais de funções como as de analistas e técnicos, com
alcance essencialmente setorial dentro da empresa, nesse nível buscam direcionamento para ações
imediatas, de curto prazo.
A compreensão dos níveis permite, entre outras coisas, a efetiva permeação das
decisões em toda a organização e de forma consolidada e integrada. Além disso, essas divisas
proporcionam tomadas de decisões eficazes, pois desdobram grandes e complexas expectativas
de futuro em atividades exequíveis no ambiente empresarial por meio de ações nos diversos níveis
organizacionais. Certamente, o ciclo de toda essa articulação eleva a empresa a outro patamar, com
a maximização de recursos e o retorno à organização. O quadro a seguir demonstra esses níveis.
Quadro 1 – Níveis organizacionais de decisão
Nível de decisão Direcionamento Função Alcance Responsabilidade
Estratégico Longo prazo Diretores Organização Decidem o que fazer
Analítico Médio prazo Gerentes, coordenadores Departamento Decidem como fazer
Operacional Curto prazo Analistas, técnicos Setor Executam ações
Após todo o exposto, é fácil perceber que a inteligência de negócios promove a melhoria
contínua de atividades e processos com base em decisões assertivas. O que talvez não esteja ainda
tão claro é que as decisões possuem níveis fundamentais para a efetividade do negócio.
A tomada de decisão se refere à direção mais adequada que uma empresa pode adotar em
determinada circunstância. Sob essa ótica, o processo decisório exige que todos se envolvam
com escolhas e grandes responsabilidades. De um decisor, espera-se a capacidade de decidir,
que abrange não só o discernimento, mas também o conhecimento, o senso de justiça e, claro,
muita coragem.
Nesse sentido, os níveis de decisão são amplamente dependentes, apesar de distintos, e
trabalham de forma integrada para que seja possível atingir resultados dentro da organização.
É possível visualizar três níveis: estratégico, tático (ou analítico) e operacional, cada um deles se
desdobra em responsabilidades e focos diferentes. Por isso, é de suma importância que o profissional
reconheça seu posicionamento dentro dessa estrutura de decisão, para que desempenhe suas
atividades de acordo com as expectativas a ele atribuídas.
Logo, quanto maior for o nível de decisão, maior será a sua repercussão na estrutura
organizacional. Com isso, no nível estratégico (topo da pirâmide), a decisão possui o maior impacto
e, normalmente, alcança toda a empresa.
Vídeo 10.4 O processo de tomada de decisões

O processo de tomada de decisão nas organizações nem sempre segue uma
metodologia padronizada ou um processo modelado rigidamente e definido com
precisão. Essa inconsistência metodológica (e, portanto, de processos) ocorre em um
grau cada vez maior, conforme aumenta o nível hierárquico do decisor.
O processo decisório divide-se em um conjunto de passos que começa com a
análise e a identificação da situação e dos critérios de decisão; depois, é necessário
desenvolver, analisar e classificar o risco de uma alternativa que pode resolver o
problema; em seguida, deve-se escolher e executar a alternativa; por fim, avaliar a
eficácia da decisão.
Tal metodologia pode ser aplicada nas decisões pessoais e profissionais, seja
para definir onde passar as férias ou, até mesmo, optar pelo lançamento de um produto
ou serviço no mercado.
10.4.1 Análise e identificação da situação

Em primeiro lugar, precisa-se esclarecer a situação que se está tentando resolver.
Essa etapa é fundamental porque, ao final do processo, a decisão tomada deverá estar
de acordo com o problema identificado. Caso contrário, haverá grandes chances de se
tomar uma decisão incapaz de trazer uma solução. Portanto, qual problema precisa ser
solucionado? É necessário defini-lo racional e detalhadamente.
Por vezes, essa medida é simples. Para o caso de haver uma vaga no quadro de
auxiliares, por exemplo, será preciso escolher quem poderá preenchê-la. Entretanto,
outras situações podem não ser muito evidentes. Por exemplo, um departamento que
se encontra sob a responsabilidade de um gestor não está sendo bem-sucedido. Antes
de ele chegar a uma decisão para melhorar a situação, precisará levar em consideração
as circunstâncias, descobrir o que está errado, para, depois, agir.
10.4.2 Desenvolvimento das alternativas

Antes de tomar uma decisão, é importante identificar e analisar quais são as alternativas
disponíveis. Depois de identificar o problema e coletar informações, é bem provável que o gestor
encontre vários caminhos possíveis de ação.
Em todas as circunstâncias que exigem decisão, há pelo menos duas ações: agir ou não agir.
Mas, na maioria dos casos, há mais de duas medidas possíveis.
Para o desenvolvimento de alternativas, portanto, é necessário listar todas as alternativas
possíveis e desejáveis para solucionar determinado problema. Retomando o exemplo indicado ao
final da subseção anterior, para preencher uma vaga no quadro de auxiliares, o líder empresarial
poderá:
• deixá-la vaga;
• preenchê-la com pessoal de fora;
• promover o funcionário mais familiarizado com as obrigações que caberão ao ocupante
do posto;
• preparar algum tipo de teste que permita graduar as qualificações dos candidatos ao cargo;
• solicitar a apresentação de voluntários.
Nessa fase de desenvolvimento, ocorrem as rotinas anteriormente descritas. A função é
utilizá-la para se procurar soluções prontas ou semiprontas no ambiente externo à organização,
bem como para desenvolver soluções customizadas, concebidas especialmente para a decisão.
Essa rotina também pode ser utilizada para modificar soluções existentes fora da organização,
adaptando-as a situações particulares.
10.4.3 Comparação das alternativas

Há poucos casos em que o dirigente tem a sorte de ver à frente uma alternativa que
apresente probabilidade de satisfação integral, pois, geralmente, cada alternativa tem vantagens e
desvantagens. Escolher a mais adequada para o enfrentamento de um problema é uma das mais
importantes etapas do processo de tomada de decisão. Por isso, é preciso traçar possíveis cenários
para cada alternativa, na intenção de prever um resultado.
Por exemplo, uma alternativa escolhida pode ser cara demais ou pode ocorrer de a empresa
não contar com o pessoal necessário para executá-la. Ao se vir à frente de uma decisão crítica,
é importante se dar ao trabalho de relacionar as vantagens e as desvantagens de cada alternativa.
10.4.4 Classificação do risco

Uma das diferenças entre tomar decisão e resolver um problema é que a solução adequada
a ele é absolutamente satisfatória quando se mostra realmente correta. Ao tomar uma decisão,
entretanto, a situação habitual é que cada alternativa considerada inclui um fator de incerteza.
Como raramente as informações de que se dispõe atendem a uma situação enfrentada em sua
totalidade, nunca há certeza de que a decisão escolhida será satisfatória.
Dessa forma, ao considerar as alternativas, é importante analisar o grau de risco de cada

uma – evidentemente, trata-se de uma estimativa. Além disso, essa aproximação deve representar
parte das considerações que levarão o gestor à escolha da melhor alternativa.
Caso os passos anteriores tenham sido executados cuidadosamente, é possível que a
alternativa mais provável fique evidente. Porém, há outras possibilidades:
• Nenhuma alternativa se apresenta como desejável: o grau de risco de todas as alter-
nativas pode convencer o gestor a não tomar nenhuma iniciativa, porque as medidas
que poderão ser consideradas no momento não prometem bom resultado.
• Fusão de duas ou mais alternativas: em alguns casos, embora nenhuma das alterna-
tivas forneça, separadamente, as médias desejadas, a combinação dos elementos de duas
ou mais delas pode garantir ao gestor o plano com maior probabilidade de êxito.
10.4.5 Execução e avaliação

A execução da alternativa mais viável requer um passo importante, pois se trata do
momento de colocar a decisão em prática. Esse processo inclui transmitir a decisão a todos os
afetados por ela e, também, buscar o comprometimento de todos os envolvidos.
Muitas decisões tomadas, mesmo após dias ou semanas de esforço, deixam de produzir
quaisquer resultados; ou, ainda, uma decisão pode ser acompanhada de forma tão ineficaz que,
apesar de suas inúmeras qualidades, apenas resultados medíocres são atingidos.
Em resumo, uma decisão executada com energia e convicção pode produzir uma diferença
considerável no resultado final. Por exemplo, a maneira como uma decisão é comunicada às
pessoas envolvidas constitui, propriamente, um fator importante. O modo como as incumbências
resultantes da decisão são designadas às pessoas que executam o plano constitui o aspecto principal
para sua eficácia.
O último passo é avaliar a eficácia da decisão. Para isso, é importante analisar se ela
realmente solucionou o problema e se os objetivos desejados foram atingidos.
Porém, caso o problema persista ou não tenha sido resolvido, deve-se examinar,
cuidadosamente, se ele foi definido de forma adequada, se houve erros na avaliação das diversas
alternativas ou se a solução foi implementada de forma inadequada. Será necessário, então, reiniciar
o processo, conforme ilustrado pela Figura 2.
Figura 2 – O processo de decisão
Identificar e Tomar e
Desenvolver as Avaliar as Avaliar os
diagnosticar implementar as
alternativas alternativas resultados
o problema decisões
Feedback
O estudo sobre o processo decisório nas empresas tem sido objeto de investigação nos
últimos anos. A importância e a relevância de tal processo para os profissionais das
várias áreas envolvidas nas tomadas de decisão são inquestionáveis, mas o atual contexto
econômico-político--social – de globalização, intensa concorrência e desenvolvimento tecnológico

– tem exigido decisões mais acertadas em um espaço de tempo reduzido.
Esse panorama justifica a crescente importância de se tentar construir modelos que
permitam entender e/ou proporcionar uma melhor aplicabilidade de técnicas e regras ao processo
de tomada de decisão nas empresas.
Vídeo 10.5 Modelos de tomada de decisões

Os modelos organizacionais que envolvem as tomadas de decisões são importantes
para entender quais são suas características principais e quais poderão se adaptar a uma
possível resolução de problema. A seguir, serão apresentados alguns deles:
• Modelo racional de decisão
Também conhecido como modelo decisório racional da economia clássica
ou modelo burocrático, é considerado o pioneiro deles. Caracteriza-se por elevar os
objetivos da organização como um todo, levando em consideração as alternativas para
atingi-los. Esse modelo é baseado em um raciocínio técnico – o tomador de opinião se
ancora na lógica e na objetividade para a resolução de problemas.
• Modelo da racionalidade limitada ou modelo de Carnegie
Caracterizado pelo critério de que não é possível conhecer todas as possibilidades
para tomar uma decisão, devido à falta de recursos, de informações e de análises. Esse
modelo defende a tese de Herbert Simon, de que a racionalidade é baseada no tomador
de decisões e não existe uma racionalidade superior. Assim, as organizações seriam um
sistema de decisões e cada indivíduo faria parte do processo de tomada de decisões.
Esse modelo entra em contradição com o modelo decisório racional da economia
clássica, que se baseia em uma racionalidade absoluta. O modelo da racionalidade
limitada utiliza, como sugere o próprio nome, a racionalidade limitada e a heurística.
• Modelo incrementalista
• Simboliza-se pela praticidade e está aliado à realidade que cerca a organização.
Esse modelo demonstra que o racionalismo é limitado e que é necessário
focar nas informações essenciais para resolver um problema. Dessa forma,
não há somente uma decisão correta, mas várias que, por meio de análises e
testes, podem se tornar a melhor decisão para atingir um resultado esperado.
Modelo desestruturado
Designa-se pela tomada de decisões estratégicas desestruturadas que são
provenientes de problemas desconhecidos e de difícil resolução. No início da tomada
de decisões, o problema é desconhecido, isto é, não se conhecem alternativas ou
soluções para ele. Assim, o processo decisório é um pouco turbulento e sofre alterações
quando os gestores enfrentam dificuldades no processo e buscam uma alternativa que
se encaixe no contexto. Dessa forma, o modelo desestruturado é aplicado quando um
problema está em uma situação de incerteza extrema.
• Modelo da lata de lixo

Conhecido também como modelo da decisão por omissão, caracteriza-se pela tomada de
decisões em que as soluções pensadas não são analisadas criteriosamente. Inicialmente, o problema
não é analisado, mas as alternativas são delimitadas.
O modelo da lata de lixo é utilizado em ambientes ambíguos, chamados de “anarquias
organizadas”. Assim, a busca pelas soluções vem antes de o problema existir. As pessoas buscam na
“lata de lixo” os problemas para serem resolvidos.
• Modelo comportamentalista
Identifica-se como o modelo responsável pela tomada de decisão mais adequada e baseada
no comportamento dos indivíduos dentro das organizações. Os gestores devem prever o impacto
de suas decisões sobre os indivíduos para evitar conflitos.
Algumas das características do modelo de Carnegie se encontram neste, tais como: as
informações não são totalmente corretas, mas limitadas; algumas alternativas são desconhecidas e
o tomador de decisões deve escolher a mais aceitável.
Nesse modelo, o indivíduo é visto como homem administrativo e cada pessoa deve decidir, em
todas as áreas da organização. Assim, as decisões gerarão ações ou comportamentos diferenciados.
Existem diversos tipos de decisão e variadas definições para eles. É importante compreender
que o ato de tomar decisões faz parte da essência humana, sejam elas de pequeno, médio ou grande
porte, envolvam riscos e incertezas ou não.
A tomada de decisões pode aparecer em qualquer contexto da vida diária, em nível
profissional, sentimental, familiar etc. O processo, em sua essência, permite resolver os vários
desafios que uma pessoa ou organização deve enfrentar.
No momento de tomar uma decisão, diversos fatores entram em cena. O ideal é o sujeito
apelar à sua capacidade de raciocínio e ao bom senso para rumar pelo caminho correto. Supõe-se
que esse caminho levará a um conflito real ou potencial.
Dentro das organizações, por não haver um domínio completo de todas as informações
pelos gestores, algumas decisões não solucionarão determinado problema ou não chegarão ao
resultado desejado.
Assim, os gestores vivem em um misto de risco e incertezas na tomada de decisões em
situações estimulantes que os levam a analisar todos os níveis possíveis de alternativas. Para que
os riscos sejam minimizados, é necessário ter conhecimento do mercado em que a organização
se insere.
No âmbito das empresas e dos negócios, a tomada de decisões é uma parte muito importante
do management e da gestão. Cada decisão transcendente para uma companhia costuma implicar
uma grande reflexão ou investigação, bem como a colaboração entre equipes multidisciplinares.
Toda tomada de decisão pode ter o impacto de mudar o mundo, mas a decisão precisa ter
base, ser analisada, enfim, constituir, de fato, uma solução.
Sob essa ótica, as empresas sempre devem ser desafiadas na tomada de decisões, para que
seus gestores possam levá-las ao crescimento em nível organizacional, bem como à maximização
do plano de negócios, fazendo-as enfrentar a competitividade e o mundo globalizado.

Para ampliar seus conhecimentos ou buscar um conteúdo complementar, sugerem-se
as leituras:
• RUNRUN.IT. Tomada de decisão: dicas para acertar em cheio no momento mais
importante de uma gestão. Disponível em: https://blog.runrun.it/tomada-de-decisao/.
Acesso em: 19 abr. 2019.
Para muitos gestores, a tomada de decisão é um momento de angústia que envolve
sair da zona de conforto, assumir responsabilidades e, o que é mais grave, aceitar
consequências. O que empresas, colaboradores e os próprios gestores podem fazer
para que o processo decisório seja mais fácil?
• NEGÓCIOS E GESTÃO. As novas tecnologias da informação em gestão empresarial.
15 jul. 2006. Disponível em: http://negociosegestao.blogspot.com/2006/07/as-novas-
tecnologias-da-informao-e.html. Acesso em: 19 abr. 2019.
O texto indicado trata da tecnologia da informação como ferramenta auxiliar no processo
de tomada de decisão mais racional e assertiva. As organizações têm e gerem um sistema
de informação (SI) como insumo de suas atividades.
Atividades
1. O que é decisão estratégica?
2. O que é racionalidade? Os tomadores de decisão são racionais?
3. Explique como o tipo de decisão muda segundo os níveis hierárquicos dentro de uma
organização.
4. Cite os passos do processo racional de decisão.

Referências
MINTZBERG, H. The strategy concept 1: Five Ps for strategy. California Management Review, Berkeley, CA,
v. 30, n. 1, p. 11-24, 1987.
PEREIRA, M. J. L. B.; FONSECA, J. G. M. Faces da decisão: as mudanças de paradigmas e o poder da decisão.

São Paulo: Makron Books, 1997.
11
Controle estratégico
Para obter sucesso nos negócios, é necessário fazer um bom planejamento. Porém, se este
não possui meio de averiguação, todo o esforço será em vão. A premissa básica do gerenciamento
estratégico é que a estratégia escolhida por uma empresa, obrigatoriamente, deverá refletir sua
missão e seus objetivos.
Nas organizações, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar suas diversas atividades.
Controlar é fazer com que algo aconteça como foi planejado; refere-se ao processo de produzir e
usar informações para tomar decisões sobre a execução de atividades e para atingir os objetivos.
Consequentemente, o reexame de posições e ações passadas, bem como a comparação de resultados
reais com hipóteses mais adiantadas fazem parte do trabalho da gerência estratégica, como forma
de alcançar os objetivos e as metas organizacionais. Trata-se de uma maneira de garantir a posição
mercadológica da empresa no mercado concorrente.
As informações e as decisões de controle permitem manter uma organização ou sistema
orientado para seu objetivo. Ao exercer a função de controle, o trabalho é desenvolvido de forma a
estar sempre monitorando a organização, para que ela se mantenha no caminho certo, desviando
de incidentes, até que chegue ao seu objetivo.
O processo de controle fornece informações e possibilita tomar decisões sobre: quais
objetivos devem ser atingidos; o desempenho da organização em comparação com os objetivos;
riscos e oportunidades; o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos; a eventual
necessidade de mudar.
Sob essa ótica, neste capítulo, os assuntos abordados serão: a natureza do controle;
conceitos e exemplos de controle estratégico; controles estratégicos e as formas de ajustá-los;
elementos organizacionais que os gerentes buscam controlar; métodos de avaliação das estratégias;
desvantagens do controle como suporte estratégico e algumas ferramentas básicas de controle para
uma administração eficaz.
Vídeo
11.1 Controle organizacional e controle estratégico
Para falar em controles organizacionais e estratégicos, precisa-se compreender
que, a fim de as atividades serem executadas conforme os gestores realmente
planejaram, há necessidade de um monitoramento constante, tendo em vista que
o processo administrativo, organizacional e empresarial não é estagnado, mas
extremamente dinâmico e cíclico.
Nesse sentido, o que o dirigente deve fazer para obter o máximo dos recursos
dentro do quadro de suas atividades técnicas, burocráticas e gerenciais?
Primeiro, planejar adequadamente o uso dos recursos. Igualmente, precisa organizar as

atividades. Ainda, lidar com seus subordinados eficazmente, dirigir as atividades. Por fim, deve
fazer o controle para garantir que os objetivos sejam atingidos.
Esse é o chamado processo gerencial, ou ciclo gerencial – planejamento, organização, direção
e controle –, representado pela Figura 1 a seguir.
Figura 1 – Representação do processo administrativo
Planejamento
Controle Organização
Direção
É importante compreender que o dirigente não necessariamente atuará em planejamento,

organização, direção e controle, nessa sequência. É vital que o gerente proceda a essas atividades,
mas o modo como ele vai executar cada uma e a ênfase dada dependerão das circunstâncias.
Assim, os gerentes ou gestores das organizações lançam mão de uma ferramenta
administrativa que faz parte do processo administrativo – o controle. Ela permite que as atividades
administrativas (ou o resultado delas) sejam comparadas com aquilo que foi idealizado.
Controlar abrange acompanhar ou medir alguma coisa, comparar resultados obtidos com
o previsto e tomar as medidas corretivas cabíveis. Em outras palavras, compreende a medida do
desempenho em comparação com objetivos e metas predeterminados. Inclui, ainda, a coleta e
a análise de fatos e dados relevantes, a avaliação das causas de eventuais desvios e as medidas
corretivas, conforme demonstrado na Figura 2 a seguir.
Figura 2 – Representação da necessidade de uma ação corretiva de controle
Planejado ≠ Realizado
Ação de controle

Controle estratégico 211
Se houver uma discrepância muito acentuada entre objetivos traçados e resultados colhidos
após a execução do processo, haverá necessidade de algum tipo de ação corretiva, a qual garantirá
que os objetivos e as metas traçadas não sofram distorções.
Se o planejado for maior que o realizado, isso significa que os gestores superestimaram o
projeto, dando mais ênfase ao planejamento.
Planejado > Realizado = Superestima
Por sua vez, se o realizado for maior que o planejado, é porque os gestores subestimaram o
projeto, dando maior importância à execução em detrimento do planejamento.
Realizado > Planejado = Subestima
Em ambos os casos, há necessidade de uma ação corretiva, pois o ponto ótimo de um projeto
ou ação organizacional e/ou estratégica é que o planejado seja igual ao executado.
Planejado = Realizado
Por meio da comparação entre planejamento e desempenho, não se busca apenas localizar
os erros ou os desvios, mas predizer resultados. Nesse sentido, um bom sistema de controle,
além de proporcionar rápidas comparações, permite a localização de possíveis dificuldades ou
de tendências significativas para o futuro. Embora não seja possível modificar o passado, a sua
compreensão pode propiciar auxílio, de modo que, a partir do presente, criem-se condições para
que as operações futuras obtenham melhores resultados.
11.1.1 Controle organizacional: conceito

A palavra controle pode assumir vários e diferentes significados. Quando se fala em
controle, pensa-se em frear, regular, verificar, exercer alguma espécie de autoridade, estabelecer
uma comparação segundo um padrão ou critério etc. Todas essas conotações constituem meias
verdades a respeito do que é o controle.
Como citado, controle se refere ao processo de produzir e usar informações para tomar
decisões. O processo de controle aplica-se a toda a organização. Todos os aspectos do desempenho
desta devem ser monitorados e avaliados, conforme objetivos e critérios diferentes em cada um dos
níveis hierárquicos principais: estratégico, administrativo e operacional.
O Dicionário Aurélio (FERREIRA, 2004) traz algumas definições para a palavra controle,
entre as quais se destacam: “1. Ato, efeito ou poder de controlar [...]; 2. Fiscalização exercida sobre
as atividades de pessoas, órgãos, departamentos, ou sobre produtos etc., para que tais atividades,
ou produtos, não se desviem de normas preestabelecidas”. Com base nesses conceitos, pode-se
dizer que o ato de exercer controle proporciona uma noção de comando, no intuito de resguardar
o patrimônio próprio ou de outrem, um dos princípios primordiais do controle interno.
A palavra controle tem sua origem no idioma francês. Conforme Gomes, Assis e Barbosa
(2000, p. 3), significa “um conjunto de medidas exercidas sobre determinadas ações e processos de
um sistema, para que não se desviem das normas preestabelecidas”. Logo, controlar é garantir que
algo seja executado e que atinja o objetivo de acordo com o planejado.
No processo empresarial, o controle não tem o significado popular de fiscalização. Controle,
segundo Maximiano (2004, p. 360), “é o processo de produzir informações para tomar decisões,
sobre a execução de atividades e sobre os objetivos”. O processo de controle possibilita a tomada
de decisões, pois fornece as informações necessárias que alimentam os gestores da organização,
conforme pode ser visualizado na Figura 3.
Figura 3 – Informações produzidas pelo processo de controle.
Processo de controle
Resultados Como
comparados garantir o
com objetivos objetivo
Riscos e Necessidade
oportunidades de mudar
das atividades de objetivo
Fonte: Maximiano, 2004, p. 360.
Por exemplo, se uma organização planeja um crescimento de sua participação no mercado

em cinco por cento induzindo o aumento de sua demanda, controlar significa monitorar esse
crescimento e fazer as alterações e correções necessárias para garantir que esse objetivo seja
atingido.
Portanto, controlar significa verificar se tudo está saindo como o planejado, se algum
problema está afetando negativamente a produtividade, se o processo de trabalho transcorre
de forma ordenada e produtiva. Controlar requer uma constante busca de informações sobre o
andamento das ações, além de revisões periódicas e de avaliações de eficiência dos processos ou
resultados. Dessa forma, exige a tomada de medidas corretivas quando qualquer coisa se desvia
do caminho da produtividade.
Diante do exposto, pode-se concluir que controle se refere à fase do processo administrativo
que mede, avalia o desempenho e toma a ação corretiva necessária. Assim, trata-se de um processo
essencialmente regulatório.
Controle também pode se referir à função de comparar o desempenho atual com os padrões
predeterminados, isto é, com o planejamento. Assim, deve ter por finalidade o estabelecimento de
padrões, para que haja a medição do desempenho real. Agindo previamente, evita-se que erros se
transformem em uma realidade constante, por meio da identificação de suas causas, observando-
-se toda a rotina estabelecida, para que haja um aperfeiçoamento no processo.
Na prática diária das empresas, os gestores realmente controlam seguindo basicamente

três etapas:
• medição do desempenho da organização;
• comparação do desempenho medido com as metas e os padrões previamente
determinados;
• determinação da ação corretiva necessária para garantir que as ações planejadas
realmente ocorram.
A seguir, na Figura 4, acompanhe um esquema de como ocorre, geralmente, o processo de
controle:
Figura 4 – Modelo geral do processo de controle: subsistema de controle
O trabalho Não é necessária

continua a ação corretiva
Desempenho
equivalente aos padrões
Medição de Comparar
desempenho os padrões medidos
O controle
começa Desempenho
significativamente diferente
dos padrões
Tem início uma nova situação Tomar ação corretiva: mudar

de trabalho os planos, a organização ou os
métodos de influência
Fonte: Certo; Peter, 2005, p. 133.
De acordo com Chiavenato (2003, p. 613), o controle exerce uma função restritiva e
coercitiva, no sentido de coibir ou restringir desvios indesejáveis, e também pode ser “um sistema
automático de regulação no funcionamento de um sistema”.
11.1.2 Controle estratégico: conceito

O controle estratégico é tratado no nível institucional da empresa e se refere, geralmente,
aos aspectos globais que a envolvem em sua totalidade. Sua dimensão de tempo é o longo prazo e
seu conteúdo é geralmente genérico e sintético.
Controle é uma função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de
subordinados para assegurar que os objetivos e as metas da empresa sejam atingidos e os planos
formulados para alcançá-los sejam realizados. Por ser função do administrador, envolve ação,
isto é, medidas corretivas para fazer acontecer o que estava previsto, ou mudança das previsões e
controle do desempenho em relação a padrões determinados no planejamento.
Na esteira desse raciocínio, de acordo com Certo e Peter (2005, p. 139), “controle estratégico
é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do
processo de administração estratégica para garantir que ela está funcionando apropriadamente”.
Dessa forma, o controle estratégico é empreendido para assegurar que todos os resultados
planejados se materializem de fato.
As informações e as decisões de controle permitem manter uma organização ou sistema
orientado para seu objetivo. A finalidade básica do controle estratégico consiste em determinar
de que forma as medidas e estratégias da organização são eficazes para atingir os objetivos e os
resultados esperados.
Como já foi exposto, se os objetivos gerais e específicos não estão sendo atingidos como
o planejado, é porque os gestores da organização ou subestimaram ou superestimaram a
determinação de tais metas durante a realização do planejamento. A função do controle é modificar
as estratégias da empresa ou sua implementação, de modo a melhorar a capacidade da organização
para atingir resultados.
Qualquer empresa que pretende chegar a resultados eficazes deverá possuir uma rota
previamente estabelecida. Esta deve incluir metas claras e objetivas que proporcionem aos atores
do processo administrativo condições para manter o rumo sem se complicarem, conforme exemplo
a seguir.
Figura 5 – Critério para o controle e a avaliação da execução das atividades
Você está aqui
X Objetivo
Início das (você deveria
atividades estar aqui)
Nesse contexto, o controle estratégico, como forma de mensuração e avaliação,

consiste no estabelecimento do processo ideal de monitoração, bem como de manutenção da
execução e de avaliação dos resultados programados.
O controle da estratégia pode ocorrer como uma tarefa analítica e, muitas vezes, abstrata.
Porém, é parte integrante do processo de planejamento, revisão e controle da organização.
Em algumas empresas, o controle é informal, apenas ocasional, breve e apressado. Em outras,
que desenvolveram sistemas elaborados, aplicam-se periódicas sessões formais de revisão de
estratégia. Nos dois casos, a qualidade do controle da estratégia e, posteriormente, do desempenho
corporativo será determinada mais pela capacidade de a organização se autoavaliar e aprender do
que pela técnica analítica empregada.
Na maioria das médias ou grandes empresas, o controle da estratégia não é uma tarefa
puramente intelectual. As questões envolvidas são importantes demais e estão muito relacionadas
à distribuição de poder e autoridade na formulação ou avaliação da estratégia para acontecerem em
um ambiente de “torre de marfim”.
Na verdade, a maioria das empresas raramente se envolve com o controle de estratégia
formal e explícito. Pelo contrário, o controle da estratégia é um processo contínuo e difícil de
ser separado dos sistemas normais de planejamento, relatório, acompanhamento e recompensa
da empresa. Sob esse ponto de vista, é menos uma tarefa intelectual do que um processo
organizacional.
Vídeo 11.2 O processo de controle estratégico

A depender do autor indicado como base para o desenvolvimento do processo
de controle estratégico, é possível adotar abordagens que, a princípio, parecem
semelhantes. Wright, Kroll e Parnell (2000) sugerem três abordagens para exercer
o controle estratégico: controle por meio de critérios de desempenho multinível,
controle por meio do desempenho e controle por meio de variáveis organizacionais.
O processo de controle estratégico complementa o planejamento estratégico,
uma vez que este trabalha com a concepção de visão, missão e valores da organização,
determinando estratégias, objetivos e metas, bem como vantagens competitivas etc.
Sob essa ótica, o controle estratégico procura monitorar:
• o grau de realização da missão, das estratégias, de objetivos e de metas;
• a adequação da missão, dos objetivos, da visão, das ameaças e das
oportunidades que poderão se transformar em catalisadores e ofensores;
• o desempenho global da organização, medido por meio da satisfação
dos clientes, dos acionistas e/ou proprietários, da produtividade, da
lucratividade e do respeito e imagem da empresa perante a sociedade;
• a eficiência organizacional.
Por sua vez, Certo e Peter (2005) propõem o desenvolvimento do controle
estratégico em três etapas:
• medir o desempenho organizacional;
• comparar o desempenho organizacional com os objetivos estabelecidos;
• determinar a ação corretiva necessária.
Um sistema de controle é mais que simplesmente uma ferramenta; trata-se de
um processo por meio do qual os gerentes asseguram que os recursos necessários à
organização são obtidos e utilizados com eficiência e eficácia no cumprimento dos
objetivos da organização. Esse processo se desdobra em procedimentos formais que
mantêm ou alteram padrões da atividade organizacional, visando garantir o alcance de
suas estratégias, conforme demonstrado na Figura 6.
Figura 6 – Componentes de um sistema de controle
Objetivos Processo de execução
Atividades
Padrões Comparação Resultados
Feedback e ação corretiva
Na primeira etapa, o processo de medição deve ser iniciado com a avaliação do

desempenho atual da organização. Para isso, deve-se propor a adoção de uma auditoria estratégica,
que poderá recorrer a dois métodos principais de avaliação: as avaliações quantitativas e as
avaliações qualitativas. Também é possível adotar uma combinação desses dois métodos.
11.2.1 Medição do desempenho organizacional

Atualmente, com a enorme disponibilidade e capacidade dos sistemas de informação,
os investidores exigem maior nível de confiança sobre as organizações, o que faz da análise
aprofundada de informações sobre o desempenho das empresas uma prioridade para qualquer
decisão de investimento.
Desempenho se refere aos resultados obtidos nos principais indicadores de processos e de
produtos que permitem avaliá-los e compará-los em relação às metas, aos padrões, aos referenciais
pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfação
ou insatisfação, eficiência e eficácia e podem ser apresentados em termos financeiros ou não.
Todo sistema de medição do desempenho é formado por um conjunto de indicadores
previamente estabelecidos que verificarão o alcance ou não de determinados objetivos
organizacionais.
A esse respeito, conforme Luitz e Rebelato (2003, p. 1), “os diretores e gerentes, de posse
das informações sobre o desempenho global da organização e sobre o desempenho dos processos,
podem alinhar com mais eficiência suas ações à estratégia e missão da empresa”. Já de acordo com
Neely et al. (1996), a medição de desempenho significa o processo de quantificar a eficiência e
a eficácia das ações tomadas pela empresa. Para Miranda e Silva (2002), o processo de avaliação
de desempenho de uma empresa consiste em um conjunto de indicadores e relatórios que a
organização utiliza para avaliar como seus processos estão sendo encaminhados.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 21), “o que não é medido não é gerenciado”. Por essa
razão, qualquer ação a ser implementada em uma empresa precisa receber um acompanhamento
para saber se está em consonância com as metas estabelecidas e para se conhecer quais medidas
devem ser tomadas para eventuais correções de rumos (MIRANDA; SILVA, 2002).
Miranda e Silva (2002) ainda destacam as seguintes razões para as organizações investirem
em sistemas de medição de desempenho:
• controlar as atividades operacionais da empresa;
• alimentar os sistemas de incentivo dos funcionários;
• controlar o planejamento;
• criar, programar e conduzir estratégias competitivas;
• identificar problemas que necessitem de intervenção dos gestores;
• verificar se a missão da empresa está sendo atingida.
Assim, o desempenho organizacional reflete a estratégia em relação à sua formulação e
implementação, explicitando sua adequação frente às realidades externa e interna da empresa
e determinando o grau de variação entre os desempenhos real e padrão.
Embora alguma variação de desempenho seja normal, a administração precisa determinar
a faixa de variação aceitável. Variações para mais ou para menos devem merecer uma atenção
especial por parte do gerente.
Portanto, segundo Ghobad (2003), após terem sido executadas as medições de desempenho
organizacional, elas devem ser comparadas com marcas de desempenho preestabelecidas pelo
próprio processo de planejamento estratégico. Os padrões são desenvolvidos para refletir os
objetivos organizacionais.
Nesse sentido, os padrões são “marcos” que indicam níveis aceitáveis de desempenho
organizacional. Como regra, a administração deve desenvolver padrões em todas as áreas de
desempenho ligadas a objetivos organizacionais. Tais padrões podem se referir a posicionamento
no mercado, produtividade, desenvolvimento do pessoal, responsabilidade pública etc. Variam de
empresa para empresa e devem refletir o desempenho dos objetivos organizacionais. A seguir,
estão indicados alguns exemplos de padrões:
• lucratividade;
• produtividade;
• liderança do produto;
• desenvolvimento do pessoal;
• atitudes dos funcionários;
• equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos.
Diante disso, pode-se concluir que a característica fundamental de uma organização que
pretende ter uma posição de liderança no mercado é a capacidade de efetuar com sucesso a
medição de seu desempenho. A realização sistemática desse processo confere à empresa não só uma
melhor visão interior, como também a avaliação contínua da eficácia e eficiência de sua estrutura,
seus programas, processos e pessoas.
No entanto, tais organizações não se limitam a recolher e a analisar dados sobre o seu
desempenho. Elas também recorrem a essas métricas para promover melhorias efetivas na
transformação de suas estratégias em iniciativas concretas. Em outras palavras, utilizam a medição
do desempenho na sua gestão corrente.
11.2.2 Tomada de ação corretiva

O controle organizacional deve indicar quando o desempenho não está ocorrendo de acordo
com o padrão estabelecido e qual deve ser, nesse caso, a medida a ser adotada. O objetivo do
controle é exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correção.
Assim, a ação corretiva é tomada com base nos dados quantitativos gerados nas três fases
anteriores do processo de controle. As decisões quanto às correções a serem feitas representam a
culminação do processo de controle.
Pelo exposto, define-se ação corretiva como uma mudança feita pelo administrador no
modo de funcionamento de uma organização, para garantir que os objetivos organizacionais sejam
alcançados de forma mais efetiva e eficiente, conforme os padrões estabelecidos. A ação corretiva
pode ser tão simples quanto mudar uma peça de um produto ou tão complicada quanto demitir o
diretor-presidente de uma empresa.
Independentemente do nível, da área de atividade ou do problema envolvido, o processo de
controle que gera a ação corretiva segue aproximadamente as mesmas fases. O mecanismo pode
ser diferente, mas o processo é sempre igual. Sob essa ótica, os gerentes podem escolher entre três
cursos de ação:
• não fazer nada;
• corrigir o desempenho real;
• revisar o padrão.
Quanto à correção do desempenho, a ação corretiva pode incluir a mudança de estratégia,
a reorganização ou a provisão de treinamento dos funcionários. Nesse sentido, a ação corretiva
imediata corrige os problemas no momento em que eles surgem e retoma o desempenho. Por sua
vez, a ação corretiva básica determina como e por que o desempenho variou e, depois, corrige a
fonte do desvio.
Já em relação à revisão do padrão, se a discrepância for devida a padrões irreais, estes
deverão ser ajustados, e não o desempenho. Deve-se lembrar que os trabalhadores que não
satisfazem o padrão, em geral, reagem negativamente contra ele. Portanto, se o gestor acredita que
o padrão é realista, deve se manter firme em sua posição.
Assim, o controle contribui para as outras funções administrativas, estabelecendo um
estreito inter-relacionamento com todas elas, pois, sem um planejamento para fixar os objetivos
e especificar as atividades, o controle não teria qualquer propósito. Da mesma forma, sem a
organização, a orientação sobre quem deve fazer as avaliações e quem deve tomar as ações
corretivas não existiria. Por fim, sem a direção, todos os relatórios de avaliação não teriam
nenhuma influência sobre o desempenho atual da empresa.
Vídeo 11.3 Ferramentas de controle

Em tempos difíceis, os gestores buscam incessantemente descobrir o que é preciso
fazer para melhorar seu desempenho empresarial. A resposta é simples: ter controles
inteligentes e que podem ser facilmente aplicados. No entanto, colocá-los em prática
não é tarefa das mais básicas.
É impossível conceber uma empresa que não disponha de controles que possam
garantir a continuidade do fluxo de suas operações e informações propostas. Sabendo
disso, a seguir serão apresentadas algumas ferramentas poderosas que podem ser
usadas para promover uma administração eficaz: orçamentos, análise de redes Pert e
diagramas de controle.
11.3.1 Orçamentos
O tema orçamento é visto na atualidade como um grande fator de importância
nas organizações, por nortear a direção em que os gestores devem seguir. Esse
direcionamento para a organização poderá levá-la a resultados previamente definidos
no processo orçamentário, possibilitando que ela atinja os objetivos de geração de
empregos para a sociedade e obtenha lucro para os acionistas e/ou sócios.
O orçamento é uma ferramenta muito utilizada por grandes, médias e até mesmo
por pequenas empresas que objetivam melhores resultados. Simultaneamente, colabora
para que as organizações não sofram com imprevistos e estejam sempre prontas para
enfrentar uma crise ou crescer de forma sustentada.
Diversos autores tratam desse tema por ser uma ferramenta utilizada por inúmeras
empresas e, também, devido à sua importância no acompanhamento dos resultados.
Conforme Braga (1995), no processo orçamentário devem constar o desenvolvimento e
os resultados que a empresa almeja alcançar. Esses dados são apresentados observando-
se a estrutura da empresa e dos sistemas de contabilidade geral e de custos.
É importante estar atento para o fato de que orçar não significa apenas controlar
ou prever. Trata-se de uma análise exigente e rigorosa do passado e de um cálculo
cuidadoso das prováveis e desejadas operações futuras (BRAGA, 1995).
Nesse sentido, Figueiredo e Caggiano (2004) definem o orçamento como um
norteador direcional que deve ser seguido pelos gestores em busca do atingimento dos
objetivos organizacionais a curto prazo. Logo, o orçamento significa colocar tudo à
frente do que está acontecendo atualmente. Diz respeito a introduzir para o exercício
posterior todos os dados que constam no sistema de informação atual.
Pode-se dizer que o orçamento se refere à repetição dos dados gerenciais atuais, mas com
dados previstos. Ou seja, basta inserir no sistema de informação gerencial os dados que deverão
ser retomados no futuro.
A definição de orçamento ainda abrange um método que os gestores utilizam como apoio
para suas funções de planejamento e controle. Assim, é de grande auxílio para que os gestores
tracem seus objetivos.
De acordo com Horngren, Sundem e Stratton (2004), os orçamentos destacam
antecipadamente os problemas potenciais e as vantagens. Para esses autores, são três os principais
benefícios de um bom orçamento:
• levar os administradores a pensar no futuro por meio da formalização de suas
responsabilidades para planejar;
• fornecer previsões sobre o melhor meio de avaliar o desempenho futuro;
• apoiar os gestores na articulação de seus esforços, de modo que os planos das subunidades
da organização satisfaçam os objetivos de toda a organização.
O orçamento é um importante instrumento de planejamento para uma empresa de
qualquer natureza, pois representa o fluxo previsto de ingressos e de aplicação de recursos em
determinado período. Tem como finalidade projetar em forma de valores e quantidades os
objetivos listados no planejamento estratégico, servindo como base para o processo de tomada
de decisão. Dessa forma, trata-se de uma ferramenta imprescindível para a gestão.
11.3.2 Análise de redes Pert/CPM

As técnicas denominadas Pert e CPM foram independentemente desenvolvidas para o
planejamento e o controle de projetos em torno da década de 1950. Porém, a grande semelhança
entre elas fez com que o termo Pert/CPM passasse a ser utilizado corriqueiramente como apenas
uma técnica.
O método do caminho crítico (em inglês, critical path method) surgiu, inicialmente, para
gerenciar projetos mais extensos e complexos, como a fabricação de produtos que necessitavam
de grande infraestrutura e que geralmente eram construídos no sistema de layout fixo (navios e
aviões, por exemplo).
Porém, essa técnica representa uma metodologia muito versátil, que pode tranquilamente
ser utilizada para gerenciar qualquer tipo de projeto e, até mesmo, linhas de produção.
O método é utilizado em conjunto com o diagrama de redes Pert (em inglês, program
evaluation and review technique), organizando em conjunto com as tarefas e as etapas de um
projeto, para visualizar melhor as atividades e encontrar o tempo total de duração da atividade.
Com o Pert, é possível determinar melhor quanto tempo um projeto levará para ser
finalizado e compreender com mais exatidão quais atividades precisam ser feitas, bem como em
que ordem elas terão de ser executadas. Tal método também auxilia a direcionar melhor os recursos
que serão utilizados.
A seguir, estão listados alguns exemplos de projetos que podem utilizar Pert/CPM:
• construção de uma planta;
• pesquisa e desenvolvimento de um produto;
• produção de filmes;
• construção de navios;
• instalação de um sistema de informações;
• condução de campanhas publicitárias.
Tanto o Pert quanto o CPM, tomados isoladamente, utilizam principalmente os conceitos
de redes para planejar e visualizar a coordenação das atividades do projeto. Um exemplo
clássico de aplicação de Pert/CPM é o planejamento e o gerenciamento da construção civil.
As redes Pert são criadas em cinco passos:
• identificar as atividades e os eventos principais;
• determinar a ordem em que os eventos devem ser concluídos;
• diagramar o fluxo das atividades do início ao fim;
• calcular uma estimativa de tempo para completar cada atividade;
• determinar uma programação para as datas de início e encerramento de cada atividade e
do projeto inteiro.
Essa técnica auxilia muito no planejamento de projetos mais extensos, que dependem de
prazos muito específicos e não podem sofrer atrasos. Também ajuda a compreender melhor a
quais atividades ou tarefas é preciso dar mais foco, o que reduz significativamente a chance de um
projeto, processo ou produção parar.
Fazendo uma analogia com a produção de bens, por meio do método do caminho crítico
é possível descobrir os gargalos de um projeto, possibilitando que esforços sejam focados para
mantê-los em dia sem ignorar os outros pontos.
As redes Pert/CPM abordam o projeto de um ponto de vista sistêmico, já que fornecem
uma visão de totalidade devido à necessidade de se estabelecer interdependência entre todas as
atividades. Além disso, ressaltam as entradas, o processo ou o desenvolvimento das ações de acordo
com as relações de correspondência com as saídas – resultado desejado.
Ainda, as redes Pert/CPM conduzem a montagem de todo um esquema de feedback, por
meio do estabelecimento de um sistema de comunicações que abastece e permite à administração
– gerência do projeto – decidir, em função dos dados e das informações que convergem de diversos
setores, sobre o andamento do projeto.
Por fim, elas dão ênfase aos objetivos, visam à otimização política da performance, do prazo,
do preço e do risco (indicadores presentes em qualquer projeto) e constituem uma ferramenta
interdisciplinar e de comunicação, estabelecendo de forma clara as relações entre clientes
e fornecedores.
11.3.3 Diagramas de controle

Os diagramas de controle1 permitem verificar se os processos estão sendo bem controlados
e se há tendências de melhoria ou piora da qualidade. Sua utilidade reside em poder detectar
precocemente a existência de uma anomalia, para que sejam tomadas as medidas necessárias.
Dessa forma, tais diagramas sintetizam um amplo conjunto de dados, utilizando-se
de métodos estatísticos para observar as mudanças dentro do processo com base em dados de
amostragem. Eles podem informar, em determinado período, como o processo está se comportando
e se está respeitando os limites preestabelecidos, sinalizando, assim, a necessidade de procurar a
causa da variação, mas sem mostrar como eliminá-la. As funções dos diagramas de controle são:
Mostrar evidências de que um processo esteja operando em estado de controle
estatístico e dar sinais de presença de causas especiais de variação para que
medidas corretivas apropriadas sejam aplicadas.
Manter o estado de controle estatístico estendendo a função dos limites de
controle como base de decisões.
Apresentar informações para que sejam tomadas ações gerenciais de melhoria
dos processos. (INSPETOR DA QUALIDADE, 2017)
Portanto, os diagramas de controle fornecem uma forma muito simples de tomada de

decisão: se houver pontos dispostos fora dos limites de controle, diz-se que o processo está fora
de controle. Porém, caso tais pontos estejam dentro dos limites, considera-se que “não existem
evidências de que o processo esteja fora de controle” (INSPETOR DA QUALIDADE, 2017).
Por fim, os diagramas de controle são desenvolvidos em cinco etapas:
• reunir dados históricos;
• calcular uma média de processo e os limites superiores e inferiores;
• desenhar o diagrama de controle;
• introduzir no diagrama a média amostral mais recente;
• interpretar o diagrama.
O controle se constitui como uma ferramenta indispensável nas organizações,
principalmente no que diz respeito às estratégias, afinal estas devem ser não só avaliadas, mas
também controladas, pois somente assim será possível ter certeza de sua eficácia.
Portanto, uma estratégia sem critérios ou parâmetros pode representar “um tiro pela
culatra”. A organização em questão pode ser a vítima, já que o mercado é muito competitivo e
as empresas necessitam ser singulares, apresentando diferenciais competitivos.
Nesse sentido, o processo de controle deve ser aplicado em todos os setores de uma
corporação. Assim, os aspectos do desempenho de uma organização devem ser monitorados e
avaliados de acordo com objetivos e critérios diferentes para cada nível hierárquico.
1 Classes que modelam a sequência de controle específica de um caso de uso do sistema, ou seja, controlam a
execução dos eventos necessários.
Um sistema de controle apresenta os seguintes componentes: padrão de controle, aquisição

de informação e ação corretiva, sendo esta definida como uma mudança feita pelo administrador
quanto ao modo de funcionamento da organização, para garantir que os objetivos da empresa
sejam alcançados de forma mais efetiva e eficiente.
Sob essa ótica, o controle de inspeção visual é um dos métodos mais simples e conhecidos,
utilizado em linhas de montagem, lojas, escritórios e para os mais diversos fins. Suas vantagens
estão na simplicidade de aplicação e na rapidez de resposta, além de ser um método praticamente
sem custos.
A atividade de controle faz-se tanto mais necessária quanto maior é o tamanho da
organização. Dessa forma, a informação produzida pelo processo de controle permite tomar
decisões sobre novos objetivos e padrões de controle. Assim, como o controle complementa o
planejamento, só é possível planejar a partir de informações de controle, e não de projeções ou
previsões sobre o futuro.

Para que você compreenda definitivamente o que é controle e gestão estratégica, leia as
seguintes obras de Michael Porter, o guru americano de estratégia competitiva que criou o modelo
de análise de cinco forças que até hoje serve como base para a análise de mercado de muitas
empresas.
• PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnica para análise de indústrias e da concorrência.
Trad. de Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
Este livro traz comentários precisos a respeito de como uma empresa deve se portar
diante das características da economia e, especialmente, frente a empresas concorrentes.
Traz, de maneira ampla, uma metodologia que auxilia o administrador a analisar vários
aspectos do mercado concorrente. Assim, o empresário apresenta totais condições de se
antecipar e se preparar para as constantes oscilações e mudanças da economia.
• PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Trad. de Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de

Janeiro: Campus, 1990.
A obra aborda como uma empresa realiza atividades que incorrem em custos na esperança
de gerar valor. A vantagem competitiva e o lucro dependem das atividades ligadas à cadeia
de valor, ou seja, aos elementos de gestão que envolvem o planejamento, a organização,
a implementação ou a execução e o controle.
Ter atenção quanto à cadeia de valor permite que os gestores identifiquem os produtos
ou os serviços que os clientes mais desejam e pelos quais estão dispostos a pagar mais.
Assim, as empresas podem criar uma vantagem competitiva escolhendo quais atividades
vão exercer, como e onde. A estratégia a ser escolhida resultará de como tais atividades
serão configuradas.
Atividades
1. Qual é a relação entre planejamento e controle?
2. Um gerente de departamento alcança as metas de sua unidade gastando, porém, apenas 70%
do orçamento que lhe foi destinado. Com base no que foi aprendido neste capítulo, discuta
os prós e os contras desse resultado.
3. Compare as vantagens e as desvantagens do controle.
4. Quais ferramentas de controle consideradas eficazes são utilizadas pelos administradores?
5. Qual é a finalidade básica do controle estratégico?
Referências
BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1995.
CERTO, S.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed.
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
FERREIRA, A. B. de H. Novo dicionário eletrônico Aurélio: versão 5.0. 3. ed. Curitiba: Positivo, 2004.
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
GHOBAD, C. Administração estratégica nas organizações: o caso de uma empresa monopsônica no
Paraná. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2003.
GOMES, A. M.; ASSIS, J. V. de.; BARBOSA, A. Estudo da adequação do sistema de controle interno para
fundação de direito privado (Alfa) sob o enfoque dos conceitos de Attie como forma de determinar os
procedimentos de auditoria. In: XII JORNADAS LUSO-ESPANHOLAS DE GESTÃO CIENTÍFICA, 10.
Anais [...]. Covilhã: Universidade Beira Interior, 2000.
HORNGREN, C. T.; SUNDEM, G. L.; STRATTON, W. O. Contabilidade gerencial. São Paulo: Prentice Hall,
2004.
INSPETOR DA QUALIDADE. Carta de controle. 12 fev. 2017. Disponível em: http://cursoinspetordequalidade.
blogspot.com/2017/02/carta-de-controle.html. Acesso em: 23 abr. 2019.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
LUITZ, M. P.; REBELATO, M. G. Avaliação do desempenho organizacional. 2003. Disponível em: abepro.org.
br/biblioteca/enegep2003_tr0115_0751.pdf Acesso em: 23 abr. 2019.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2004.
MIRANDA, L. C; SILVA, J. D. G. da. Medição de desempenho. In: SCHMIDT, P. (Org.). Controladoria:
agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002.
NEELY, A. et al. Performance measurement system design. Should process based approaches be adopted?
International Journal of Production Economics, n. 46-47, p. 423-431, 1996.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. A administração estratégica: conceitos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
Gabarito
1 Fundamentos da estratégia
1. Estratégia é a arte de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar
ou manter posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre
determinados objetivos. Trata-se da arte de explorar condições favoráveis a fim de
alcançar objetivos específicos. Ou seja, é o programa geral para a consecução dos
objetivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua missão. Uma
estratégia estabelece uma mesma direção para a organização em termos de seus diversos
objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para que a empresa siga em
direção a esses objetivos.
2.
• Estratégia como um plano: algum tipo de curso de ação conscientemente pretendida,

uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação.
• Estratégia como um padrão: especificamente, refere-se a um padrão em uma corrente
de ações. Em outras palavras, consistência no comportamento, pretendido ou não.
• Estratégia como pretexto: a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de
confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou não aos concorrentes. Trata-
-se de uma manobra para enganar um oponente ou concorrente.
• Estratégia como uma posição: especificamente, refere-se a um meio de localizar uma
organização naquilo que os teóricos organizacionais gostam de chamar de “ambiente”.
• Estratégia como uma perspectiva: o conteúdo de uma estratégia como perspectiva
consiste não apenas de uma posição escolhida, mas, também, de uma maneira fixa de
olhar o mundo.
3. Isso acontece porque o consumidor atual tem muitas opções para comprar, seja o seu
cliente pessoa física ou pessoa jurídica. Existem muito mais empresas hoje do que
antigamente, mas as vendas não ocorrem mais como antes e as margens de lucro são
cada vez menores. Portanto, a determinação de uma estratégia específica, para que
uma empresa possa se posicionar no mercado de maneira competitiva, depende do
entendimento claro de quem são seus clientes, como agem seus concorrentes, de que
forma se comportam os fornecedores etc.
4. A estratégia fixa a direção, focaliza o esforço, define a organização e provê consistência.
5.
• Escola do design: estratégia como um processo de concepção.

• Escola de planejamento: estratégia como um processo formal.
• Escola de posicionamento: estratégia como um processo analítico.

• Escola empreendedora: estratégia como um processo visionário.
• Escola cognitiva: estratégia como um processo mental.
• Escola do aprendizado: estratégia como um processo emergente.
• Escola do poder: estratégia como um processo de negociação.
• Escola cultural: estratégia como um processo coletivo.
• Escola ambiental: estratégia como um processo reativo.
• Escola da configuração: estratégia como um processo de transformação.
2 Análise do negócio e transformação empresarial

por meio dos cenários
1. Podemos definir cenário como o próprio ambiente competitivo no qual uma organização
atua em busca de sobrevivência e crescimento.
2. Porque as transformações, cada vez mais aceleradas, mudam o ambiente dos negócios no
mundo inteiro e oferecem novas e promissoras oportunidades de empreendimento.
3. Porque o propósito essencial dos cenários é apresentar aos executivos uma imagem
significativa de futuros prováveis em horizontes de tempos diversos. Com base nos cenários,
os executivos podem projetar o inter-relacionamento de sua organização com o ambiente
daqui a alguns anos. Eles podem também projetar formas de alterar esse relacionamento,
visando assegurar um posicionamento mais favorável da empresa no futuro.
4. Genericamente, podemos entender informação como o resultado do processamento,

da manipulação e da organização de dados de tal forma que represente um acréscimo ao
conhecimento da pessoa que a recebe.
5.
• Análise do ambiente: a análise do ambiente tem o propósito de avaliar o ambiente or-

ganizacional de modo que a administração possa reagir adequadamente e aumentar o
sucesso organizacional.
• Estabelecimento das diretrizes organizacionais: as diretrizes organizacionais são for-
madas basicamente pela missão, pela visão e pelos objetivos organizacionais e apontam a
meta organizacional que proporcionará à empresa um maior aproveitamento dos pontos
fortes e das oportunidades que o mercado oferecer, minorando os pontos fracos e os efei-
tos das ameaças que poderão afetar negativamente as atividades dela.
• Formulação da estratégia: entende-se por formulação de estratégias as projeções e sele-
ções estratégicas que levam à realização dos objetivos organizacionais.
Gabarito 227
• Implementação da estratégia: refere-se à sua própria execução, a fim de se obter o

desempenho programado dentro do prazo previsto.
• Controle estratégico: consiste em fazer com que certas estratégias se desenvolvam da
forma planejada.
3 O ambiente em que as empresas operam

1. A atividade de monitoramento, entendida como a observação sistemática das variáveis que
podem influenciar o desempenho da organização, é uma maneira de coletar informações
para o processo estratégico, seja na fase de elaboração da estratégia, seja na implementação
dos planos e nas mudanças necessárias para adequar organização e ambiente.
2.
• Ambiente geral ou macroambiente: relativo às grandes forças externas que influenciam

a organização.
• Ambiente operacional ou de tarefas: mais próximo à organização, constituído por seus
clientes, fornecedores, concorrentes e substitutos.
3. A estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da relação

da empresa com o ambiente externo porque a forma mecanicista de organização é mais
apropriada sob condições ambientais relativamente estáveis, como uma maneira eficaz de
conquistar seus objetivos, ou seja, considerando o produto final e o processo.
4 Análise do ambiente geral

1. A atividade de monitoramento, entendida como a observação sistemática das variáveis que
podem influenciar o desempenho da organização, é uma maneira de coletar informações
para o processo estratégico, seja na fase de elaboração da estratégia, seja na implementação
dos planos e nas mudanças necessárias para adequar empresa e ambiente.
2. O ambiente geral ou macroambiente é relativo às grandes forças externas que influenciam a

organização. Por sua vez, o ambiente operacional ou de tarefas está mais próximo à empresa
e é constituído por clientes, fornecedores, concorrentes e substitutos.
3. A função da análise do macroambiente é detectar, monitorar e analisar os eventos correntes

e as tendências potenciais que possam criar oportunidades e ameaças à empresa.
4. Tendências são variações no ambiente externo e podem ser lentas ou rápidas. Por serem
persistentes, podem afetar as atividades da organização, de seus clientes, de seus fornecedores
ou da sociedade, tanto positiva quanto negativamente. Por isso, precisam ser acompanhadas
e avaliadas continuamente.
Descontinuidades são mudanças bruscas no ambiente externo da organização e que podem

afetar profundamente os seus negócios ou atividades, como uma revolução, uma explosão,
um terremoto, ou o falecimento de uma pessoa muito importante.
5. A análise PEST é uma ferramenta utilizada para fazer estudo macroambiental. Identifica
quatro dimensões de análise ambiental de natureza qualitativa de fenômenos dificilmente
quantificáveis: política, econômica, social e tecnológica. Representa o ponto de partida para
a análise das influências ambientais importantes que ocorreram no passado e das potenciais
mudanças que podem acontecer no presente, com repercussões ao futuro da organização e
dos seus concorrentes.
5 Análise do ambiente empresarial ou de tarefa

1. É o ambiente de interação mais próximo à organização, constituído por clientes,
fornecedores, concorrentes, produtos e serviços substitutos.
2. Trata-se de um modelo de diagnóstico e de avaliação da rentabilidade estrutural de um setor

que mede o desempenho de uma empresa por meio de dois fatores: o desempenho estrutural
do setor e o posicionamento da empresa nesse setor.
3. Basicamente, serve para: identificar os fatores externos críticos que impactam a atratividade
do negócio; avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto para o
presente como para o futuro; extrair dessa análise as oportunidades e as ameaças associadas
ao negócio.
4.
• Concorrência de marca: os concorrentes oferecem produtos e serviços similares aos

mesmos consumidores, a preços semelhantes;
• Concorrência industrial: todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou classe de
produtos;
• Concorrência de forma: todas as empresas que fabricam produtos ou que prestam o
mesmo serviço;
• Concorrência em geral ou de desejo: todas as empresas que concorrem pelo mesmo
dinheiro do consumidor.
5. Os grupos estratégicos de concorrência podem ser definidos como grupos de empresas

concorrentes que disputam o mercado com base nos fatores-chave de sucesso.
6 Análise do ambiente interno

1. A análise interna objetiva colocar em evidência as deficiências e as qualidades da empresa
analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos que deverão ser determinados diante da posição
atual de seus produtos perante o mercado de atuação.
Gabarito 229
2. Aspectos organizacionais; aspectos financeiros; aspectos de marketing; aspectos de recursos

humanos; e aspectos de produção.
3. Pontos fortes se referem às características competitivas da organização e servem para

colocá-la em vantagem com relação ao setor ou ramo em que atua. Pontos fracos são as
características da organização que a tornam vulnerável, dadas as ameaças do ambiente.
4. Competências organizacionais são processos, funções, tecnologias e pessoas que tornam

possível a uma empresa entregar produtos e serviços com alta qualidade, agilidade e
eficiência, prestando um serviço de elevado nível ao cliente.
7 Ferramentas do diagnóstico estratégico

1. A Matriz Produto/Mercado, também conhecida como Matriz de Ansoff, é um modelo
utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio em uma
organização. Ela visa identificar as oportunidades de crescimento e segmenta a análise em
produtos existentes e em novos produtos, bem como em mercados atuais e futuros.
2. A Matriz BCG se refere a um modelo utilizado para a análise de portfólio de produtos ou

de unidades de negócio com base no conceito de ciclo de vida dos produtos. Para garantir
a criação de valor a longo prazo, a empresa deve ter um portfólio que contenha tanto
mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimentos)
quanto mercadorias com baixo crescimento (que geram receita).
3. Entre os objetivos da análise do portfólio de negócios, estão: decidir qual unidade de

negócio deve receber mais ou menos investimentos; desenvolver estratégias de crescimento,
incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; decidir quais negócios ou produtos não
deverão permanecer.
4. A Análise SWOT é uma ferramenta para fazer análise de cenário (ou de ambiente), utilizada
como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma corporação e empresa –
entretanto, devido à sua simplicidade, ela pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de
cenário. É um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa
no ambiente em questão. Trata-se de uma análise do ambiente externo e interno de uma
empresa, como ferramentas de apoio ao processo de planejamento estratégico.
5. No processo decisório, a Análise SWOT procura responder às questões: como tirar

vantagem das novas oportunidades, utilizando os pontos fortes? Quais pontos fracos podem
ser melhorados? Com quais pontos fortes é possível neutralizar as ameaças? Quais ameaças,
aliadas às fraquezas, geram mais temor à organização?
8 O processo de formulação de estratégias

1. Liderança no custo total, diferenciação e enfoque.
2. Fundamentalmente, os riscos de seguir as estratégias genéricas são: primeiro, falhar em

alcançar ou sustentar a estratégia; segundo, o valor da vantagem estratégica proporcionada
pode ficar desgastado com a evolução do mercado.
3. A liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma

perseguição vigorosa de reduções de custo, um controle rígido do custo e das despesas gerais,
além da minimização do custo em áreas como pesquisa e desenvolvimento, assistência,
força de vendas, publicidade etc. Nesse sentido, uma intensa atenção administrativa ao
controle dos custos é necessária para atingir essas metas.
4. A estratégia da diferenciação, literalmente, se refere a diferenciar o produto ou serviço

oferecido pela empresa, criando algo considerado único no âmbito do mercado. Os métodos
para essa diferenciação podem assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca,
tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores etc.
Quando a diferenciação é alcançada, torna-se uma estratégia viável para obter retornos, pois
implica uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas, embora de um
modo diferente considerando-se a liderança de custo, a saber:
a) Proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva, devido à lealdade dos

consumidores com relação à marca, bem como a uma menor sensibilidade ao preço.
b) A lealdade resultante do consumidor e a necessidade de um concorrente superar a
supremacia colocam barreiras de entrada.
c) A diferenciação produz margens mais altas com as quais é possível lidar com o poder
dos fornecedores. Além disso, ela claramente ameniza o poder dos compradores,
pois lhes faltam alternativas comparáveis e, com efeito, menos sensíveis aos preços.
d) A empresa que se diferencia para obter a lealdade do consumidor certamente ficará
mais bem posicionada em relação aos substitutos do que a concorrência.
5. A estratégia do enfoque diz respeito a voltar esforços para um determinado grupo

comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. Essa estratégia
repousa na premissa de que a organização é capaz de atender ao seu alvo estratégico mais
efetiva e eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla.
Consequentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor às necessidades
de seu alvo particular, por obter custos mais baixos na conquista desse alvo ou, ainda,
por essas duas ações em conjunto, mesmo que a estratégia de enfoque não atinja baixo custo
ou diferenciação do ponto de vista do mercado como um todo.
Gabarito 231
9 O planejamento estratégico: a trilha para o sucesso

1. As estratégias podem ser classificadas quanto à amplitude, à concentração, à qualidade dos
resultados, à fronteira, aos recursos aplicados e ao enfoque.
2. A missão da empresa deve refletir sua razão de ser, bem como qual é o seu propósito e o que
faz. A visão diz respeito à direção que a empresa pretende seguir ou, ainda, ao que deseja
ser. Trata-se da personalidade e do caráter da empresa. Assim, a visão deve representar as
aspirações e as crenças da corporação.
3. Ao construir a visão de uma organização, é importante considerar:
• conhecimentos atuais dos sócios e funcionários sobre a empresa e o negócio;

• desejos individuais para determinar a visão de futuro;
• a análise da história do mercado e da empresa, já que possibilita o resgate de característi-
cas específicas do direcionamento dos negócios;
• estudos setoriais e de prospecção, pois também podem fornecer informações relevantes
para direcionar ou alinhar os negócios da empresa no longo prazo;
• relacionamento com formadores de opinião (pesquisadores, empresários, clientes, gover-
no ou outros parceiros), uma vez que eles podem apontar boas dicas sobre oportunidades
de novos negócios.
10 Decisões estratégicas: modelos

1. Decisão estratégica é o processo de escolha de uma determinada opção em detrimento de
outras existentes, a qual representa a melhor alternativa para que a organização atinja algum
resultado. Decisão se refere a um curso de ação escolhido por uma pessoa como o meio mais
efetivo para alcançar os objetivos pretendidos.
2. O tomador de decisão otimizador é racional. Ele usa o modelo das seis etapas para tomar
decisões que maximizem o valor dentro de limitações específicas, quais sejam: definir o
problema; identificar critérios de decisão; ponderar os critérios; gerar alternativas possíveis;
classificar cada alternativa segundo cada critério; calcular a decisão ótima. Racionalidade diz
respeito a decisões consistentes e que maximizam o valor dentro das limitações existentes.
3. Os três níveis gerenciais são alta administração, média administração e supervisão. Decisões
programadas (recorrentes ou rotineiras) devem ser tomadas pelos níveis inferiores da
administração. Por exemplo, os gerentes de nível médio tomam decisões de coordenação
com consequências de curto prazo, e os gerentes de primeira linha tomam decisões
departamentais rotineiras para determinar o que precisa ser feito. Decisões não muito
frequentes ou únicas – não programadas – devem ser tomadas pela alta administração.
4. O processo de decisão se constitui de seis passos:
• definir o problema;
• identificar critérios de decisão;
• pesar os critérios;
• gerar alternativas;
• classificar cada alternativa segundo cada critério;
• calcular a decisão ótima.
11 Controle estratégico
1. Planejar significa definir metas organizacionais, estabelecendo uma estratégia para alcançá-
-las e desenvolvendo uma hierarquia de planos para integrar e coordenar as atividades.
Controle, por sua vez, refere-se ao processo de monitorar atividades para garantir que elas
estejam sendo realizadas conforme o planejado, corrigindo divergências importantes, se
necessário.
2. Se o gerente trabalhar para uma organização que valorize os funcionários que aumentam
a produtividade, embora gerem custos, ele será recompensado pelo resultado. Entretanto,
justificar aumentos orçamentários para o próximo período será difícil e poderá exigir
uma extensa justificativa de custos. Além disso, a alta administração pode esperar uma
produtividade igual ou maior dessa unidade, mesmo com um orçamento 30% menor. Pode-
-se também concluir que o acompanhamento do projeto não foi bem executado, pois, caso
contrário, o ponto divergente seria encontrado, possibilitando a correção.
3. Os sistemas de controle eficazes apresentam várias vantagens. Em primeiro lugar, permitem

aos gerentes medir com precisão o desempenho real. Em segundo lugar, possibilitam aos
gerentes comparar o desempenho real em relação a uma ampla gama de critérios objetivos.
Por fim, auxiliam os gerentes a corrigir desvios ou padrões inadequados e a monitorar a
eficácia de suas ações. Já os sistemas de controle, sejam eficazes ou não, podem apresentar
desvantagens. Alguns trabalhadores, por exemplo, consideram todo sistema de controle
como um desafio, algo a ser derrotado ou contra o qual resistir. Assim, eles podem passar
informações inexatas para a administração, apenas na intenção de aparentar que são bons
funcionários. Além disso, alguns trabalhadores simplesmente obedecem às regras, fazendo
apenas o que é demandado e nada mais.
4. Orçamentos, análise de redes Pert/CPM e diagramas de controle.
5. A finalidade básica do controle estratégico é determinar de que forma as medidas e as

estratégias da organização serão eficazes para atingir seus objetivos e resultados.
Renato Ribeiro
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações

ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
UMA VISÃO
CONTEMPORÂNEA
DAS ORGANIZAÇÕES
Renato Ribeiro
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6235-5
58358 9 788538 762355

Estratégia: Empresarial

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Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações

Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

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IESDE BRASIL S/A

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

1. Administração de empresas. 2. Planejamento empresarial. 3.

Todos os direitos reservados.

IESDE BRASIL S/A.

2 Análise do negócio e transformação empresarial por meio dos cenários 35

3 O ambiente em que as empresas operam 55

4 Análise do ambiente geral 63

5 Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 81

6 Análise do ambiente interno 115

7 Ferramentas do diagnóstico estratégico 135

8 O processo de formulação de estratégias 157

9 O planejamento estratégico: a trilha para o sucesso 175

10 Decisões estratégicas: modelos 195

11 Controle estratégico 209

Toda empresa, independentemente do porte, busca crescer e se destacar no mercado.

Nosso compromisso é apresentar a você os principais conceitos relativos à estratégia

É importante ressaltar que essas percepções e reflexões propiciam a construção de

As empresas precisam, diante de uma série de indefinições políticas e econômicas com as

Vídeo 1.1 O que é estratégia?

Diante disso, a estratégia empresarial corresponde ao conjunto de metas, finalidades,

Vídeo 1.2 Origem militar da estratégia

Por sua vez, em Implantando a administração estratégica (1993), Ansoff e McDonnel

Dentro dessa perspectiva e considerando a visão e o pensamento dos diversos autores,

Vídeo 1.4 Os 5 Ps da estratégia

Fonte: Adaptado de Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000.

Imagine um pequeno produtor de hortifrutigranjeiros que, diante de uma perspectiva

1.4.1 Estratégia como um plano

1.4.2 Estratégia como pretexto

1.4.3 Estratégia como padrão

1.4.4 Estratégia como posição

1.4.5 Estratégia como perspectiva

Vídeo 1.5 As escolas do pensamento estratégico

O Quinto, por acaso, tocou a orelha,

Quadro 1 – Características das escolas de pensamento estratégico

Processo Intenção Resultado Mensagem

Design Concepção Ajustar Pensar Observe antes de agir

Planejamento Formal Formalizar Programar Não desperdice

Posicionamento Analítico Analisar Calcular Apenas os fatos

Empreendedorismo Visionário Vislumbrar Centralizar Leve-nos ao líder

Cognitiva Mental Criar Preocupar Ver para crer

Aprendizado Emergente Aprender Jogar Tente, tente, tente

Poder Negociação Promover Concentrar Seja o nº 1

Cultural Social Combinar Perpetuar Uma fruta nunca cai longe do pé

Ambiental Reativo Reagir Capitular Tudo depende

Configuração Transformação Integrar Enrijecer Tudo tem seu tempo

1.5.1 Escolas prescritivas

1.5.2 Escolas descritivas

humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém

• capitais humanos: treinamento, experiência, relacionamentos, inteligência;

• capitais de organização: sistemas e estruturas formais, assim como relações informais

A cultura organizacional está ligada à ideia de cognição coletiva caracterizada pela

1.5.3 Escolas configuracionais

organizacional: a descrição dos estados da organização e os contextos que a cercam; e a descrição

Vídeo 1.6 Uma visão crítica e integradora das escolas estratégicas

representam configurações particulares. As estratégias resultantes assumem a forma de planos

1.6.1 Assumir o controle sobre o destino

1.6.2 Visualizar com clareza as oportunidades

1.6.3 Transformar ameaças em oportunidades