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INTRODUÇÃO
A complexidade do contexto empresarial demanda que empreendedores, empresários e executivos, ao iniciarem um negócio ou projeto, tenham objetivos claros, estratégias definidas, competências, estruturas compatíveis e recursos. Temos por base, para o desenvolvimento de nosso trabalho pesquisas aplicadas, com o objetivo de gerar conhecimentos de problemas específicos que envolva verdades e interesses locais, para isso iremos apresentar a proposta de um planejamento estratégico para o empreendimento. O planejamento propõe uma ferramenta de ação que analisa com razoável nível de aproximação, o que poderá vir a ocorrer no curto, médio e longo prazo segundo Borenstein (2001):
Planejamento Estratégico é um processo formalizado (levando em conta os pontos fortes e fracos da organização, assim como as ameaças e oportunidades do ambiente) para produzir e articular resultados, estabelecendo objetivos, estratégias e ações, na forma de um sistema integrado de ações. (BORENSTEIN, 2001).

O empreendedor ou o empresário é conduzido a concentrar-se na análise do ambiente do negócio, através do plano de negócios, onde são declarados os objetivos, as estratégias, as competências, a estrutura, a organização, os investimentos e recursos necessários, bem como o estudo da viabilidade do negócio. O projeto Absoluta Home Care vem de encontro a uma tendência do mercado – a preocupação, cada vez maior, com a saúde e a beleza do corpo. Será uma empresa do ramo de serviço de atendimento salão de beleza em domicílios, empresas, hotéis e eventos, facilitando e agilizando os atendimentos. O aumento na produtividade e crescimento do setor ajuda o Brasil no crescimento da economia, por estar numa posição de privilegio segundo dados da Associação Brasileira das Indústrias de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC, 2008), atualmente ocupa o 3° lugar como principal consumidor de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosmética, movimentando mais de R$ 21 bilhões anuais nesse setor, que registrou um aumento de 8,6% em 2008, e uma grande capacidade de geração de emprego. Trata-se de um mercado em acelerado processo de expansão, oferece enorme espaço para profissionalização e melhoria da qualidade, tanto dos serviços prestados, quanto do atendimento ao cliente. Só em São Paulo estima-se que existam mais de 50 mil salões de beleza e clínicas de estética. Porém a muito espaço para novos negócios, é um mercado estável, não sofre de crises sazonais e está embalado pela crescente adesão do gênero masculino a serviços desse setor.

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Existe uma grande quantidade de salões que trabalha de forma precária, em instalações inadequadas, com profissionais despreparados e sem conhecimentos mínimos sobre a melhor forma de administrar um pequeno negócio. Para estabelecer o rumo que se quer dar ao empreendimento e a filosofia de trabalho, nada pode ser acidental, devendo-se considerar os tipos de serviços que serão oferecidos, a quem e como; qual o diferencial do negócio, quais preços poderão ser praticados, como fazer a divulgação, que marcas de produtos serão trabalhadas. O primeiro passo, portanto, é saber qual a vocação da empresa e cada detalhe, analisando e identificando ações para atingir os objetivos. O nosso objetivo ao abordarmos este tema é o de mostrar a cronologia necessária para a confecção de um plano de ações estratégicas e a importância do mesmo para o alcance dos objetivos de uma organização e que um dos principais fatores que contribuem para a mortalidade de Micro e Pequenas Empresas, é a falta de planejamento. Apresentamos proposições baseadas em pesquisas buscando a redução desta mortalidade, auxiliando o novo empreendedor no processo de abertura de uma empresa. No primeiro capítulo destacamos a importância do Tema escolhido, algumas fundamentações teóricas que justificam o sucesso de sua prática e a aplicabilidade no desenvolvimento do projeto. Segundo Oliveira (1998), planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando melhor grau de interação com o ambiente, considerando a capacitação da organização para este processo de adequação. O segundo capítulo está relacionado à Empresa, onde deparamos com aspectos fundamentais a serem cuidados através de conhecimentos técnicos dos Gestores, partindo da hipótese de que entre estes se traduz a administração como imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. No terceiro capítulo indicamos o Plano Operacional, onde mostramos como serão os serviços prestados, a importância da localização e os aspectos físicos e ambientais; a abordagem adotada para assegurar a qualidade dos atendimentos; o controle do sistema produtivo; as definições na administração da Estrutura Organizacional e, o sistema de gestão da Empresa. No quarto capítulo definem-se as Estratégias de Vendas, analisando esse modelo relacionando as necessidades e expectativas dos consumidores quanto à empresa; o processo de seleção e a relação comercial com os fornecedores; a pesquisa de mercado para a análise e definição dos preços a serem praticados. No quinto capítulo apresentamos o Plano de Marketing onde são identificadas as

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oportunidades que podem gerar bons resultados para a organização, mostrando como ingressar com sucesso e obter as posições desejadas no mercado, estabelecendo objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral, através de estudos de mercado, estratégias de preço, de propaganda, projeções das vendas e o serviço pós-vendas. O sexto capítulo contempla o Plano Financeiro onde apresentamos os tópicos referentes às necessidades de capital para os investimentos iniciais de mobilização da empresa, projetamos os resultados, consideramos as receitas, os custos previstos e as análises componentes da parte financeira do negócio, tais como o fluxo de caixa, o balanço patrimonial, finalizando com a análise do investimento projetado, utilizando-se de técnicas mais exigidas no mercado atualmente.

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1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento estratégico é um conceito que diz respeito a todos os setores de uma empresa. Uma decisão estratégica quer dizer que a empresa terá de ter uma nova maneira de distribuir ou utilizar todos os recursos básicos que dispõe, porém, nem toda decisão estratégica é de longo prazo. São decisões que podem ser de nível tático ou operacional, onde a participação é feita diretamente da parte superior da empresa. Segundo o autor Gray (1986):
Planejamento estratégico define-se normalmente pela alocação de recursos calculados para atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e dinâmico. Gerenciamento estratégico, por sua vez, encara o pensamento estratégico como fator inerente a condução dos negócios, e o planejamento estratégico como instrumento em torno do qual todos os demais sistemas de controle-orçamento, informações, estruturas organizacional - podem ser integradas. (cf. Dowel H. Gray, op. Cit.).

Em nosso plano de negócio faremos a demonstração do planejamento estratégico para a empresa ABSOLUTA HOME CARE, onde mostraremos nosso plano de preparação da empresa. Um dos pressupostos da estratégia empresarial que usaremos a nosso favor é o fato de que o raciocínio estratégico deve interligar a situação externa com a capacidade interna da organização. Em primeiro momento, faremos uma formulação estratégica para considerar as variáveis ambientais externas que influenciam a organização, para identificar aquelas que concorrem para sua vulnerabilidade interna e seus pontos fortes necessários para o aproveitamento das oportunidades que o mercado oferece. No momento seguinte faremos a definição estratégica apropriada para promover a inserção da organização no futuro desejado, que ocorrerá a partir da implantação de mudança organizacional. A necessidade de um processo decisório ocorrerá antes, durante e depois da elaboração e implementação na empresa. Esse processo de tomada de decisões deverá conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como tal ação deve ser orientada de maneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. Segundo pesquisa “Mortalidade de Empresas em São Paulo 1997- 2007”, realizada pelo SEBRAE, a cada ano, das 134 mil empresas abertas no estado de São Paulo, quase 88 mil não completam 12 meses de atividades. Ela indica ainda índices muito altos de mortalidade, e o crescimento da preocupação do empreendedor em avaliar melhor seu perfil pessoal, realizar o

assim como a qualidade do planejamento. O último levantamento realizado pelo SEBRAE-SP indica que 27% das empresas fecham no primeiro ano. 38% encerram suas atividades até o segundo ano. Figura 1 – Taxa de Mortalidade das empresas (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE . 46% fecham antes do terceiro ano. b) Planejamento Prévio: ainda é deficiente para muitos empreendedores. conhecimentos. 62% fecham até o quinto ano e 64% encerram suas atividades antes de completar seis anos de atividade (Figura 1). com uma maior proporção de empresários realizando levantamento maior de informações sobre os principais itens do seu “plano de negócios”. antes da sua abertura. habilidades e atitudes vem sendo aprimoradas. . identificou-se no último levantamento um aumento no tempo médio de planejamento das empresas.18 planejamento do negócio e buscar informação antes de investir seus recursos num empreendimento.SP) As principais causas da mortalidade das empresas Paulistas foram: a) Comportamento empreendedor: mostra uma evolução positiva em relação as características empreendedoras. 50% não concluem o quarto ano.

etc. créditos e políticas de compras. de sucessão e criminalidade continuam prejudicando os negócios. com sócios. Levando em consideração esses sete itens. após a abertura. localização e valor do investimento. número de concorrentes.19 c) Gestão Empresarial: as deficiências na gestão do negócio. particulares. número de clientes e hábitos de consumo.). verificou-se que 53% das empresas constituídas em 2000 conheciam ou levantaram informações antes da abertura do negócio. No aspecto do planejamento (Quadro 1). No período anterior à abertura (Figura 2). qualificação da mão-de-obra. f) Problemas Pessoais: problemas de saúde. número de clientes e hábitos de consumo. podem ser aprimorados. antes da efetiva abertura do negócio. 32% não conhecem quem seriam seus fornecedores ou como eles trabalham em termos de preços e prazos de pagamento. e) Conjuntura Econômica: crescimento da economia. fluxo de caixa. 29% não sabe qual seria o valor do investimento e os custos envolvidos para abrir e manter seu negócio. burocracia. Quadro 1 – Evolução do Planejamento (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE-SP) (*) Média de sete itens de planejamento (qualificação de mão-de-obra. passando de sete meses para doze meses no levantamento e sistematização de informações. verificou-se um aumento do período dedicado pelos empresários a esta atividade. Já nas empresas constituídas em 2005. 29% não tem conhecimento sobre o número de concorrentes que sua empresa teria . Os itens analisados foram: condições dos fornecedores. aspectos legais do negócio. condições dos fornecedores e valor do investimento) Uma grande parcela dos empresários desconhece informações de grande importância sobre seu negócio. estabilidade de preços e recuperação da renda precisam ser mantidos. continuam presentes e precisam ser melhoradas (ex: aperfeiçoamento de produtos. 69% das empresas conheciam esses itens ou levantaram informações antes da abertura do negócio. número de concorrentes. aspectos legais do negócio. d) Políticas de Apoio: tributos. localização. gestão de custos. divulgação. 46% desconhecem o número de clientes que teriam e seus hábitos de consumo.

a parcela de empresários que abrem seu negócio sem levantar informações continua muito elevada (em média. 31% dos empresários não conhecem e não levantam informações sobre os itens básicos do plano de negócios. Observa-se que o fato do planejamento prévio ser o item mais citado pelas empresas encerradas implica de certa forma. Figura 2 – Falta de planejamento antes da abertura (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE – SP) Na avaliação sobre os fatores mais importantes para a sobrevivência das empresas (Figura 3). um reconhecimento das próprias falhas cometidas por esse grupo de empreendedores. um bom planejamento antes da abertura é o fator mais citado (32%). Porém. Outro aspecto a considerar é a qualidade desse planejamento. seguido pelas políticas governamentais de apoio aos pequenos negócios (26%) e uma boa gestão do negócio após a abertura (19%). que nem sempre é muito boa. Verifica-se que. um terço dos empresários). em média. ainda assim. Isso mostra que houve uma melhora no aspecto dos itens que compõem um planejamento antes da abertura. em relação a pesquisas anteriores onde 46% dos empresários não conheciam ou levantavam informações (SEBRAE 2004). 28% não levanta informações sobre os aspectos legais. . 27% ignoram qual seria a melhor localização para o negócio e 26% não conhecem e não levantam informações sobre a qualificação necessária da mão-de-obra.20 que enfrentar.

é possível concluir que o fechamento das empresas não está associado a apenas um ou dois fatores principais. ampliando as chances de sucesso. antes da sua abertura a partir da elaboração de um Plano de Negócio. É possível evoluir no sentido de obter reduções adicionais de taxas de mortalidade.1 As cinco dimensões do planejamento Os conceitos usados na elaboração do planejamento estratégico serão as cinco dimensões estabelecidas por Steiner (1969): 1ª. . de forma cumulativa. A inserção de uma empresa no mercado. estimulando o novo empreendedor. 1. a realizar o planejamento do negócio. que permite sistematizar amplo conjunto de variáveis relevantes sobre o negócio. a partir da análise das informações apresentadas até aqui. Ao contrário. podem ampliar as chances de fechamento. Dimensão: corresponde ao assunto abordado. freqüentemente está associado a um conjunto de fatores que. Assim.21 Figura 3 – Fatores Mais Importantes para a Sobrevivência da Empresa (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE – SP) A identificação das causas da mortalidade das empresas precisa ser feita a partir de uma perspectiva mais ampla. possibilitando prever problemas e/ou gargalos sobre os quais é possível definir ações preventivas ou que permitam antecipar soluções.

coordenado. Quadro 2 . 1. Ao mesmo tempo participativo e coordenado. 1. considerando os aspectos abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas. Princípios gerais . 5ª. Dimensão: correspondem as unidades organizacionais.2 Natureza e conceituação das fases do planejamento No quadro a seguir mostraremos uma projeção da empresa no mercado. com a intenção de não deixar a empresa entrar na última fase que é o declínio. 4ª. Durabilidade tempo de inserção e mudanças empresariais. Fonte: (GRACIOSO.Evolução da empresa no mercado e metas estipulados como objetivos. Estágio da empresa no mercado Inserção no mercado Projeção de crescimento Declínio ou retomada Fator dominante das estratégias de maior êxito em cada estágio Procurar sempre qualidade baseada em lideranças inovadoras. maior eficiência.2007). Ações dilatórias para conservar e manter a empresa no mercado. 3ª. Dimensão: corresponde a dimensão do tempo do planejamento. Steiner (1969) ainda salienta que elas permitam visualizar a amplitude do assunto planejamento. precedência do planejamento. desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente. eficácia e efetividade – Princípios específicos – participativo. Capacidade para formular e implementar estratégias solidas – Habilidade gerencial – Eficiência da organização/ estrutura. integrado e permanente. Como conseqüência o planejamento pode ser conceituado como um processo. eficaz e efetivo. Recursos financeiros para garantir a expansão. com fatores a serem seguidos e estimulados pelos gestores. Implementação de participações de pessoal no planejamento estratégico com participações no lucro.3 Tipos de planejamento .contribuição aos objetivos. Dimensão: corresponde aos elementos do planejamento. maior penetração e abrangência.22 2ª. com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. Dimensão: correspondem as características do planejamento. Por isso serão acompanhados os estágios de implementação no mercado.

Fases do crescimento e implementação organizacional. Há uma grande . Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados na elaboração de um PN.1 Plano de Negócio O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. 1. (Fonte: GRACIOSO. Na tabela a seguir veremos como serão feitos e implantados os níveis de planejamento: Planejamento estratégico 1º fase do Planejamento Pesquisa de mercado 2º fase do Planejamento Plano de preços e produtos 3º fase do Planejamento Plano de promoção 4º fase do Planejamento Plano de vendas de serviços e revenda de produtos Plano de fluxo de caixa e investimento Capacidade de produção e controle de qualidade Plano de cargos e salários e promoções Plano de informações gerenciais e comunicações Tipo Mercadológico Tático Financeiro Tático Plano orçamentário Plano de Plano de investimento Plano de despesas Produção Operacional utilização de mãode-obra Plano de Plano de expedição de produtos Plano de recrutamento e seleção Plano de rotinas administrativas Plano de estoques Recursos humanos Tático capacitação interna Plano de estrutura organizacional Plano de treinamento Organizacional Tático Plano diretor de sistemas Quadro 3 . O importante é aproveitar uma idéia aparentemente sedutora e saber como colocá-la em prática. tais como: a) Identificar uma necessidade Só uma boa idéia não é suficiente para garantir o êxito do projeto. 2007) De acordo com a tabela acima definimos como alternativas construtivas. Este padrão de estrutura foi definido com base em estudos e observação de empreendimentos reais. a busca de aplicações imediatas.23 Os planejamentos adotados pela empresa serão mercadológicos operacionais e organizacionais.3. resultados expressivos e implementações estabelecidas pelo Plano de Negócio da empresa.

métodos gerenciais. estratégia de marketing. Estar preparado para enfrentar os problemas já é uma grande coisa. em determinada época do ano. quem lidera. Para chamar atenção para o projeto. qual sua política de preços. Assim. por que e. a identificação dos pontos fracos. Pode-se mapear como os competidores atuam. O planejamento deve ser realista. Um bom plano de negócios vai direto ao ponto e permite que até um leigo perceba o valor daquilo que está sendo proposto. Basicamente. baseadas em dados confiáveis e conhecimento de causa. completamente fora da realidade. antes que os outros o façam. é preciso expor todos os riscos no plano de negócios. principalmente. os riscos do negócio referem-se aos aspectos descritos a seguir: − Sazonalidade – caracteriza-se pelo aumento ou redução significativos da demanda pelo produto. Os negócios com maior sazonalidade são . Os problemas devem ser previstos ainda na elaboração. com metas palpáveis. o que os patrocinadores ou potenciais associados querem é visualizar o retorno social e econômico do empreendimento. g) Expor todos os riscos no plano O risco é inerente ao mundo dos negócios. b) Provar a Vantagem Competitiva É preciso provar por que o empreendimento é especial. dentre tantos que existem por aí. e) Mapear o Mercado Com mapeamento do mercado poderá descobrir brechas onde não atuam e conquistar essa fatia do mercado. de distribuição. prove a vantagem competitiva. O que conta não é ser o primeiro a ter uma idéia. deve-se mostrar se a proposta vai atingir os diferentes objetivos. Uma série de dificuldades surge inevitavelmente na trajetória de qualquer empresa. mas ser o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como atendê-la. d) Ser Realista Não adianta fazer um plano de negócios com números recheados de entusiasmo. mas não deve ser baseado em “achismo” e no “opiniático”. c) Definir o Foco É preciso saber exatamente o que se quer fazer. f) Analisar as conjecturas O plano de negócios é um exercício de conjecturas.24 distância a ser percorrida entre imaginar um avião supersônico e fazê-lo decolar.

qual a demanda potencial para o produto. há procura menor que a oferta de bens/serviços. ao contrário. alto e complexo conhecimento técnico. nos quais as regras podem mudar com freqüência. O que produzir. Quando em alto grau. − O mercado fornecedor – Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial. definindo as regras do jogo comercial. No Brasil. a empresa depende de seus fornecedores (mercado fornecedor). exigência de licenças especiais. − Barreiras à entrada de empresas – obstáculos relacionados com: exigência de muito capital para o investimento. h) Avaliar a atratividade do negócio − O ramo de atividade – É preciso conhecer alguns dados elementares sobre o ramo em que se pretende atuar e as possibilidades de atuação no segmento. o que torna a disputa mais acirrada. − O mercado consumidor – O estudo do mercado consumidor é importante para o empreendimento. pois abrange as informações necessárias para a identificação dos prováveis compradores. por economias em recessão.25 perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas. Nas épocas de expansão e prosperidade de negócios. existência de contratos. a comercialização de pneus. de que forma vender. patentes e marcas que dificultam a legalização da empresa. já que alguns são gravemente afetados. − Existência de monopólios – alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por atuar em áreas em que haja monopólios formados por operações que dominam o mercado. por exemplo. novos consumidores entram no mercado. O conhecimento desse . produtos químicos em geral e tintas constitui exemplo de segmentos monopolizados. qual o local adequado para a venda. − Controles governamentais – setores submetidos a rigorosos controles do governo. − Efeitos da economia – a análise da situação econômica constitui questão importante para a avaliação da oportunidade de negócio. considera-se fator negativo na avaliação do negócio. oferecem grande grau de risco e são pouco atraentes para pequenos investidores. Essas são algumas indagações que podem ter respostas mais adequadas quando se conhece o mercado consumidor. − Setores em estagnação ou retração – nesses setores. promovendo a abertura de novas empresas. dificuldades para obtenção de matéria-prima.

um profissional contratado etc. a disponibilidade de pessoal. . a capacidade dos recursos materiais . quem fará. quais mercadorias ou serviços oferecem. instalações. com qual equipamento. − Projeção da necessidade de pessoal – Identificação do número de pessoas necessárias para o tipo de trabalho e que qualificação elas deverão ter. Devem ser abordadas questões como: que trabalho será feito e quais as fases de fabricação/venda/prestação de serviços. Esse mercado deve ser analisado de maneira que sejam identificados: quem são os concorrentes. Pontos de Venda. − O mercado concorrente – O mercado concorrente compõe-se das pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes aos que se pretende oferecer. a disponibilidade de recursos financeiros. Essa escolha pode significar a diferença entre o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. − Processo operacional – Este item trata do ‘como fazer’. As atividades de marketing podem ser classificadas em áreas básicas. quais os pontos fortes e fracos e qual o nível de fidelidade da clientela em relação à concorrência. que são traduzidas nos 4Ps: Produto. Mercado fornecedor é aquele que fornece à empresa os equipamentos.26 mercado se reflete nos resultados pretendidos pela empresa. a disponibilidade de matéria-prima. de vendas ou de serviços . matéria-prima. − Definir os produtos ou serviços a serem prestados – É importante conhecer e definir qual a utilização do seu produto/serviço e oferecê-los atendendo às necessidades de seu mercado. máquinas. quais são as vendas efetuadas. − Projeção do volume de produção.máquinas. mercadorias e outros materiais necessários ao seu funcionamento.É prudente que se considere a necessidade e a procura do mercado consumidor. É preciso verificar quem possui conhecimento e experiência no ramo: o empreendedor. um futuro sócio. embalagens e outros materiais necessários. − Analisar a localização da empresa – Onde montar o negócio. mercadorias. − Conhecer marketing – Marketing é um conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa para que atenda desejos e necessidades de seus clientes. com que material. quando será feito. os tipos de mercadorias ou serviços a serem colocados no mercado. Promoção (Comunicação) e Preço.

Cada seção está explicada em detalhes visando tornar a tarefa de escrever o Plano de Negócios de uma maneira simples e organizada. Avaliar o ramo de atividade. hotéis e eventos. materiais e despesas diversas. definir produtos e analisar o local de estabelecimento constitui algumas medidas que o empreendedor tem de levar em consideração na hora de montar o seu negócio. para instalação e funcionamento inicial da empresa. bem como uma projeção do capital necessário para começar o negócio. Assim. subsidiando a decisão na escolha do negócio que pretende desenvolver. que foca a importância do Planejamento para um empreendimento. O conhecimento de alguns aspectos da empresa permite avaliar o grau de atratividade do empreendimento. a partir de dados projetados. 2 A EMPRESA A ABSOLUTA HOME CARE será uma empresa do ramo de serviço de atendimento de salão de beleza em domicílios.27 − Análise financeira – É uma estimativa do resultado da empresa. equipamentos. é um dos melhores instrumentos para traçar um retrato fiel do mercado e do produto. proporcionando um atendimento . acredita-se que esta estrutura proposta nos capítulos subseqüentes está adequada ao propósito deste trabalho. pois há de fazer investimento em local. empresas. Um Plano de Negócios é essencial para alcançar o sucesso de uma empresa.

Para determinar nossos preços. A empresa firmará parceria com fornecedores cujo objetivo é manter e desenvolver relacionamentos de longo prazo e gerar benefícios mútuos. ao contrário de nossa Empresa que tem o foco no atendimento domiciliar. para o cliente certo. Peter Drucker (2008) afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo. oferecendo praticidade. tomamos por base as três principais alternativas que são: a empresa limitada. com a saúde e a beleza. suas necessidades e/ou desejos com serviços diversificados. Hospitais. a sociedade por . Tem como missão a inovação. Na cidade existem muitos concorrentes indiretos. tal local foi escolhido em função de proporcionar facilidade de acesso e um interessante nicho de mercado. cujo posicionamento se assemelha ao padrão que pretendemos praticar. com a distribuição adequada. mas executam eventualmente atendimentos domiciliares. etc. O planejamento de marketing e a análise de mercado indicam um excelente nicho. conta com empreendimentos que usaremos a favor da construção de novas parcerias. A empresa está estruturada de forma a possibilitar inovação. no momento e no local adequado de forma que seus clientes possam ter um atendimento personalizado. verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero. a venda tornar-se-a automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada. Clubes. qualidade e inovação em produtos.28 diferenciado. ao menor custo possível. pelo valor cobrado. tem o propósito de inovar seguindo uma nova tendência do mercado. satisfazendo assim. e o praticado pelos concorrentes. Atualmente em processo de desenvolvimento o projeto. percebida pela sublimidade na prestação de serviços estéticos. 2. tais como: Shoppings. no local escolhido por ele. e pela fidelidade dos clientes. será localizada na cidade de Santos. Hotéis. que demanda de um tratamento especialmente desenvolvido para acolhê-lo.1 Constituição Jurídica Para a descrição da forma jurídica de constituição da empresa e questões legais relacionadas. praticidade. excelência no atendimento e lucratividade. disponibilizando seus serviços. com profissionais habilitados. o público com necessidades especiais. por um preço adequado e no momento oportuno. a preocupação cada vez maior. ou seja. levamos em consideração os custos operacionais. buscando maximizar seu valor e antecipar o melhor para o cliente.

tais como: a) Como a empresa será juridicamente constituída (empresa individual. regulamenta o art. embora haja muitas variações que merecem destaque dentro destes tipos de constituição da empresa. significa dizer que as mesmas se enquadram nas características e condições de usufruir dos benefícios desse tipo de sociedade que tem faturamento dentro dos limites acima. para análise da possibilidade do enquadramento de regimes especiais de tributação. d) Qual é a data da incorporação. consideramos as questões mais importantes no âmbito da Constituição Jurídica. Uma vez com toda documentação necessária.29 cotas e a sociedade anônima. f) Que tipo de relacionamento existe com esse advogado ou escritório jurídico. sociedade anônima comum ou unidade de negócios de uma corporação). como o denominado imposto SIMPLES NACIONAL (Decreto 6. a contar da data inicial da mesma. As sociedades que se enquadrarem no Estatuto da Micro e Pequena Empresa. h) Que licenças/permissões podem ser exigidas.451/2008. c) Quais as vantagens e desvantagens tributárias dessa forma de constituição. g) Que questões legais são significativas atuais ou potencialmente. e com os respectivos talões de notas fiscais (de comercialização de produtos/mercadorias ou de serviços) a empresa está apta a se considerar no mercado. b) Quais as implicações jurídicas dos débitos da forma de constituição escolhida. que dispõe sobre a constituição do Consórcio Simples por Microempresas e Empresas de . O uso da expressão ME ou EPP ao final do nome das empresas. 56 da Lei Complementar nº 123. e correspondente registro nos órgãos competentes no prazo de 30 dias. de 14 de dezembro de 2006. A constituição de uma empresa se dá por ocasião da assinatura do seu contrato social. sociedade por quotas de responsabilidade limitada. Quanto a possibilidade de utilização de regimes especiais de tributação observou-se as regras da legislação de regência. poderão se caracterizar como Micro-Empresas ou Empresas de Pequeno Porte. e) Que advogado ou escritório jurídico foi selecionado para representar a empresa.

− Ser irretratável para todo o ano-calendário. e Formalizar a opção pelo Simples Nacional. dois dos Estados e do Distrito Federal e dois dos Municípios. b) É administrado por um Comitê Gestor composto por oito integrantes: quatro da Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB). CSLL. . Estados. Cofins. c) Para o ingresso no Simples Nacional é necessário o cumprimento das seguintes condições: − − − Enquadrar-se na definição de microempresa ou de empresa de pequeno porte. − Disponibilização às ME e às EPP de sistema eletrônico para a realização do cálculo do valor mensal devido. para os fatos geradores ocorridos a partir de 1º de março de 2009. para os fatos geradores ocorridos até 28 de fevereiro de 2009.até o último dia útil da primeira quinzena do mês subseqüente àquele em que houver sido auferida a receita bruta. − Vencimento: I . − Apresentação de declaração única e simplificada de informações socioeconômicas e fiscais. − Abrange os seguintes tributos: IRPJ. O Simples Nacional possui as seguintes características: a) Abrange a participação de todos os entes federados (União. Distrito Federal e Municípios). d) Características principais do Regime do Simples Nacional: − Ser facultativo. II . IPI.30 Pequeno Porte optantes pelo Simples Nacional).até o dia 20 do mês subseqüente àquele em que houver sido auferida a receita bruta. ISS e a Contribuição para a Seguridade Social destinada à Previdência Social a cargo da pessoa jurídica. ICMS. Cumprir os requisitos previstos na legislação. − Apuração e recolhimento dos tributos abrangidos mediante documento único de arrecadação. PIS/PASEP.

sendo constituída desta forma em razão de Empresa de Pequeno Porte (EPP). operacional e gerencial que envolve esse tipo de empreendimento. os aspectos informacionais se tornam indispensáveis devido à fragilidade financeira.000 por ano. aufira. a pessoa jurídica. consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresária. II . ou a ela equiparada. conforme o caso. Art.00 (duzentos e quarenta mil reais). o empresário. Nas pequenas empresas. o empresário tende a subutilizar os serviços contábeis. compreender a importância da informação contábil é vital. com relação às áreas administrativa e contábil-financeira. em cada ano-calendário. Art.no caso das microempresas.400. em cada ano-calendário. exigindo apenas as guias de impostos e folhas de pagamento . pois com o resultado desta serão elaborados demonstrativos que permitirão a análise dos custos e dos resultados da empresa. com seu limite de faturamento até R$ 1. Por esse motivo. que instituiu o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte.406. Daí surge à necessidade de que a escrituração contábil seja feita a tempo e de forma eficaz. a sociedade simples e o empresário a que se refere o art. a pessoa jurídica. aufira. pois são eles que tornam possíveis os ciclos de planejamento. pois muitas das dificuldades encontradas nas organizações podem ser atribuídas à precariedade da utilização da informação ou até mesmo. receita bruta igual ou inferior a R$ 240. (LEI COMPLEMENTAR Nº 123/2006). desde que: I . independentemente do porte. em alguns casos. é que tornam viável o ciclo gerencial. de acordo com a Lei Complementar 123/2006. 3º Para os efeitos desta Lei Complementar. o empresário.000. Sem compreensão da importância da escrituração contábil atualizada e de qualidade. coordenação e controle das atividades. de 10 de janeiro de 2002.000.200. à desinformação. A estrutura de uma organização. presentes na organização. ou a ela equiparada. sobretudo o contábil. receita bruta superior a R$ 240.00 (dois milhões e quatrocentos mil reais).31 Possibilidade de os Estados adotarem sublimites de EPP em função da respectiva participação no PIB. para o pequeno empresário. o que importa dizer que são as inúmeras informações oriundas dos diversos sistemas de informações.00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2. Pode-se entender que o desempenho da organização está vinculado fortemente à qualidade dos seus sistemas de informações e à capacidade de usar adequadamente as informações nas tomadas de decisão. em particular.3º. A ABSOLUTA HOME CARE será uma empresa do ramo de prestação de serviços. Portanto. 966 da Lei nº 10.000.no caso das empresas de pequeno porte. para ser dinâmica precisa se utilizar dos elementos informacionais. a informação pode ser considerada como um dos ativos mais valiosos para esses. devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas.

c) Deve haver consenso entre os membros da organização. Por ser uma das primeiras e mais importante fase do planejamento estratégico merece destaque e atenção. nada mais é que a utilização de um plano de contas simplificado ou direcionado à especificidade desta ou daquela empresa. cujos trabalhos serão acompanhados através de Balanços Financeiros. e) A visão deve ser real e compreensiva. temporalidade dos documentos. a idéia central da visão. b) Deve deter o que torna a empresa capaz. filiais. documentação. que criou a figura da “Contabilidade Simplificada”.2 Visão A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “Visão de Futuro” clara. durante um prazo de 10 (dez) anos. 2. com o advento da Lei Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006. não desobriga as empresas de manterem escrituração regular em consonância com os Princípios Fundamentais de Contabilidade e Normas Brasileiras de Contabilidade.32 de pessoal. Entretanto. A visão deve estar relacionada com o que a empresa quer se tornar no futuro. Os documentos serão identificados através de numeração seqüencial e arquivados em sistema eletrônico por data/mês. com a regulação do Comitê Gestor do Simples Nacional (CGSN). ela deve seguir os seguintes princípios: a) Em poucas palavras deve capturar a essência. A escrituração dos fatos contábeis deve refletir a realidade dos negócios efetivamente praticados e posteriormente resumidos e apresentados aos diversos usuários em forma de demonstrativos. Para que a declaração de Visão seja eficiente. reduzindo drasticamente o papel do contador a um simples “despachante”. Essa modalidade de escrituração. compreensiva. diferentemente das outras. sucinta e realista. . d) A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências atuais. podendo substituir a utilização do Livro Caixa. balancete e contabilização em forma eletrônica. Eles devem propagar o “orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados. que. daqui a cinco ou dez anos. de alcançar a meta visualizada. A empresa utilizará assessoria contábil. em que são observados os critérios quanto às formalidades.

enfatizar o que pode e esclarecer o que deve ser. deve captar o propósito da empresa e traçar um quadro atraente da mesma.) Uma visão pode fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo por essa direção. fornecedores e colaboradores. e filosofia que guiam a empresa. A Visão da ABSOLUTA HOME CARE é representada da seguinte forma: “Ser uma empresa reconhecida pelos colaboradores. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm Visão. Uma empresa não se define pelo seu nome. Superar expectativas e provocar encantamento e fidelização dos clientes. imagem. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente. A partir de uma MISSÃO bem clara e definida é possível estruturar a organização e nortear a atuação dos funcionários de forma que fique mais fácil a compreensão do todo e as estratégias percorridas para o seu alcance. Além disso. é fundamental dotá-la de . 2007. em um ambiente em crescente mutação. para ser realmente eficaz. Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo.3 Missão A declaração de missão não estabelece ou expressa fins quantitativos. ela se define pela sua missão. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino.” 2. assegurar que a visão não leve a empresa a uma zona de concorrência. Pode estabelecer a ordem e fornecer critério para medição do êxito. tornando mais objetiva a colaboração dos funcionários e os esforços mútuos na direção dos objetivos empresariais. ser convincente e gerar comprometimento com o desempenho. Portanto. como referência no tratamento estético e bem estar pessoal.33 Através da Visão da Empresa. aponta um caminho para o futuro. 408 pgs. Como a Missão é a expressão da razão da existência da empresa. mas prevê motivação. e deve representar as maiores esperanças e sonhos da empresa. a visão deve ser coerente e criar uma imagem identificável do futuro. estatuto ou produto que faz. (COLLINS E PORRAS. orientação. temos que motivar nossos colaboradores a lutar por uma causa empregando os valores como ferramenta. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis. A missão diz respeito ao relacionamento da empresa com seus clientes. Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. 2008). fornecedores e clientes. (DRUCKER. Mas. faz com que a empresa queira chegar lá. claros e realistas os objetivos da empresa.

garantindo aos clientes soluções atuais e personalizada. enquanto um valor sempre ao agir. é uma crença segundo a qual se age. Nosso sucesso é avaliado pela satisfação de nossos clientes. . comunidade. como acionistas e funcionários. respeitando e satisfazendo clientes. Uma crença é algo em que se acredita como sendo certo. b) Satisfação: trabalhando com orgulho e prazer c) Desempenho: promovendo resultados que atendam e superem as expectativas de nossos empregados. Para alcançar nosso objetivo e visão atuamos com os seguintes valores: a) Competência: buscando níveis de conhecimento cada vez maiores. A ABSOLUTA HOME CARE atuará cumprindo a seguinte missão: “Fornecer serviços de elevada qualidade de forma responsável e ética.4 Valores Valores são os princípios que regem as ações e decisões da empresa. o desenvolvimento da empresa e o bem-estar dos profissionais que nela trabalham. d) Participação e Coordenação: cultivando um ambiente onde prevaleça o trabalho em equipe e o respeito às opiniões. justo ou bom. f) Comprometimento: cultivando a lealdade e integrando as ações que priorizem os objetivos globais da empresa. funcionários e fornecedores.” 2. O lucro garante a remuneração dos sócios. atendendo às suas expectativas e reunindo os recursos para encantá-los. Esses valores devem ser coerentes com as necessidades de seus clientes e outras partes interessadas. clientes e fornecedores. e) Disciplina: cumprindo normas e padrões que garantam a estabilidade dos processos. é preciso distinguir bem entre valores e crenças. favorecendo a criatividade e a iniciativa. por sua vez.34 flexibilidade para que possa acompanhar as mudanças ambientais. etc. segundo os quais ela age. h) Lucratividade: a rentabilidade é a medida do nosso desempenho. Portanto. uma crença está sempre associada ao pensar. Um valor. g) Inovação: ser uma empresa sintonizada com as tendências do mercado. fornecedores. buscando continuamente maximizar seu valor e antecipar o melhor para o cliente.

etc. − Lambda . Portaria. É o mais comum tipo de organograma. apenas. − Radial (solar. normalmente em quatro níveis. − Bandeira . grupos de órgãos que possuam características comuns. Setor de Produção. gerente. cujo cargo pode ser chefe.representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical. maior a autoridade e a abrangência da atividade.são elaborados por meio de círculos concêntricos.também chamado de vertical. a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. presidente. b) Não clássicos . Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. coordenador. secretário. Exemplos de órgãos: Tesouraria. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. supervisor. os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. governador. onde localiza-se a autoridade maior da empresa. A seguir alguns Tipos de Organogramas: a) Clássicos . mostram como estão dispostas unidades funcionais. os quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central. Gerência Administrativa. . circular) .35 2. Os órgãos possuem um responsável. etc. setograma) . Biblioteca. − Em setores (setorial. elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles. Diretoria Técnica. quanto mais alto estiver o órgão.o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial. Num organograma.apresentam. diretor. onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da autoridade que o representa.apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem definida na estrutura organizacional. Departamento de Compras.5 Organograma Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização.São todos os demais tipos como abaixo: − Em barras . Secretaria. Em um organograma vertical.

por esse motivo adotamos o Organograma Linear de Responsabilidades (OLR).36 − Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) .possui um diferenciador em relação aos demais organogramas. mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas. pois a sua preocupação não é apresentar o posicionamento hierárquico. A ABSOLUTA HOME CARE adota um modelo que exige que todos na organização conheçam quem faz o que e como podem ser acionados para que o cliente seja atendido no menor espaço de tempo.6 Análise Swot . Figura 4 – Organograma da Empresa (Criado pelos Autores – 2009) 2. não hierárquica. Organograma Linear de Responsabilidades . o que possibilita um nível de integração e velocidade na tomada de decisões adequadas às suas atividades. − Informativo . Hoje muitas empresas estão buscando transmitir a seus colaboradores a necessidade de se colocar os clientes no centro das atenções de toda a organização.apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. A relação interfuncional é cíclica. estes possam ser acionados diretamente por aquele que identificou a necessidade do cliente de forma que esta seja atendida no menor tempo possível. possibilitando que ao se detectar uma necessidade de um cliente seja por um colaborador ou líder e que exija uma decisão ou ação de um gerente ou diretor.

500 a. Exemplo: Leis acerca do meio ambiente (água. se adequadamente aproveitadas pela empresa. 2004). tangíveis ou não. O pensamento de Sun Tzu (2004) pode ser utilizado para sintetizar o conceito de Análise do Ambiente Externo e Interno da empresa: Se conhecermos o inimigo e a nós mesmos não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. podem influenciá-la positivamente. por outro lado. durante a análise. reconheça as fraquezas. agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU. minimizar seu efeito. embalagens agrotóxicos). Desta forma. Se não nos conhecemos. minimizadas ou evitadas pela empresa. mas não ao inimigo. algumas bibliografias indicam que a idéia já era utilizada há mais de três mil anos por um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes. As Ameaças são situações externas. pode afetálas negativamente. mercado externo e subsídios (ALCA. que devem ser minimizadas para evitar influência negativa sobre o seu desempenho. a organização deve agir para controlá-lo ou. As Oportunidades são situações externas atuais ou futuras que. para cada vitória sofreremos uma derrota. Os Pontos Fortes ou Forças são características da empresa. pelo menos. desde a criação de uma microempresa à gestão de uma multinacional. Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise. ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário. tangíveis ou não. Se nos conhecemos. ele deve ser ressaltado ao máximo. devido a sua simplicidade. quando for percebido um ponto forte. (TZU. uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. atuais ou futuras. sucumbiremos em todas as batalhas. é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.37 A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário ou análise de ambiente. Já os Pontos Fracos ou Fraquezas são características da empresa. nem ao inimigo. se não eliminadas. Apesar de bastante divulgada e citada por autores. . O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa.). MERCOSUL). sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma empresa. que podem ser potencializadas para aperfeiçoar seu desempenho. que. Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) que afetam a empresa no cumprimento de sua Missão. e quando for percebido um ponto fraco. reserva legal.C. São situações concretas ou potenciais que podem afetar positivamente a empresa. mas podendo.

Uma vez identificadas as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa. de modo a poder aproveitar melhor as “oportunidades”. . de modo a torná-lo favorável à empresa. O negócio especulado é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças desde que se capitalizem as oportunidades descobertas onde a empresa tem pontos fortes significativos. As ”ameaças” e “forças” representam à possibilidade de se investir na modificação do ”ambiente”. apesar de não poder controlá-lo. É uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito.38 Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita. podem-se estabelecer as bases para modificações no ambiente interno. Entre “oportunidades” e “fraquezas”. monitore as áreas nas quais se identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes. O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise (Quadro 3) provê uma moldura onde a empresa pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas. de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Apresentamos a Matriz SWOT como ferramenta de diagnóstico e a formulação estratégica da Empresa. setor ou mercado. Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez. tornou-se possível analisar sua atratividade. A mudança é a única constante em qualquer negócio. Mas. corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais e. é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta se transforma. com a eliminação dos possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais surgiram ameaças graves de concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico. a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência. observadas no quadro a seguir.

Número crescente de pessoas preocupadas. Agilidade e foco no cliente. Tipo de atendimento a domicílio. fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Algumas diretrizes para a definição de objetivos: a. Qualidade dos produtos utilizados. saúde e bem estar. não existem objetivos isolados. Salões informais. Alto custo da mão-de-obra especializada. Metas geralmente são associadas a números e datas. revisão e administração dos objetivos em toda a empresa. equipamentos. e executivos diferenciados. Mix de serviços. bufês. Mão de obra especializada Pontualidade e excelência no atendimento. Fora do contexto de suas metas mais amplas. Dessa forma. Desenvolver um sistema para definição. é fácil de determinar se um objetivo foi alcançado.39 MATRIZ SWOT E X T E R N O S AMEAÇAS - PONTOS FRACOS Estratégia de Sobrevivência Alto investimento em veículos. Alta rotatividade de profissionais. os objetivos indicam o que e quando deve ser feito e. sendo até bastante confusos. de estética em Estratégia de desenvolvimento Inovação de serviços. Atendimento a domicilio. Não possuímos um veículo adaptado com lavatório e outros equipamentos Muitos salões na cidade e na região.7 Objetivos Os objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta. com a aparência. acamados. - OPORTUNIDADES Parcerias com hotéis. a idosos. Quadro 4 – Matriz SWOT (Criado pelos Autores – 2009) 2. Estratégia de Crescimento PONTOS FORTES Estratégia de Manutenção - Profissionais bem treinados e multicapacitados. Taxas de juros elevadas para financiamento. - Mercado crescimento. hospitais e clinicas de reabilitação. devem contar com a participação de todos os funcionários. eles têm significado restrito. Determinar quem definirá os objetivos do negócio. b. .

que serviço eles fazem e o que eles compram. b) Referência em atendimento especializado e com qualidade. d. d) Ter uma campanha de divulgação eficaz e reconhecida no mercado. jóias. Revenda de manutenção e Atenção exclusiva. como o gerenciamento por objetivos. O sucesso de um salão . maquiagem. Muitos salões não sabem qual o número de clientes atendidos no mês e nem quantos retornaram no mês seguinte. através de parcerias com os fornecedores de produtos saber sobre agendas de cursos semestrais e garantir vagas antecipadas para atualização profissional. Fugir da comparação sempre. Ficar sempre atento ao segmento de acessórios: Roupas. Criar objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da empresa. Saúde física e emocional. − 3º O Tempo do Cliente: Designer. Problemas pessoais. − 2º O Tempo Pessoal: Cuidados pessoais. propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenções mais abrangentes. conquistar e fidelizar nossos clientes. Cativar. para envolver todos os funcionários da empresa no processo contínuo de definição. Contas pessoais. Procurar sempre estar em contato com as novidades do mercado. etc. A ABSOLUTA tem por objetivos: a) Estar sempre a par de todas as novidades do mercado de cosmetologia. c) Garantir a satisfação do cliente. bijuterias. Fluxo de caixa. Garantir que os objetivos da empresa. A participação dos profissionais envolvidos pode trazer valiosas informações. Organização. Será realizada a partir de três tempos específicos: − 1º O Tempo Administrativo: Atendimento a fornecedores. Certificar-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente. que mantê-lo existente. e. a briga de preço acontece quando você pode ser comparado. pois eles se tornarão o maior veículo de propaganda do salão de beleza. f. Gestão de funcionários. pois custa mais caro conquistar um cliente. em conjunto. Considerar o uso de um método formal.40 c. Saber quem são nossos clientes. Atualização profissional. revisão e cumprimento dos objetivos de negócios.

e) f) As metas declaradas devem ter estreita ligação com a missão da empresa. dentro e fora da empresa.8 Metas Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão. c) Criar metas individuais que esclareçam as atividades sem restringir a flexibilidade e a criatividade. b) Desenvolver um procedimento para monitorar as metas regularmente. 2. A competição exige que o plano de negócio seja o mais produtivo e rentável. Como as metas são o centro do negócio da empresa. onde o bom atendimento e a qualidade dos serviços sejam prioridades. . em conjunto. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos. d) Certificar-se de que as metas. a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos financeiros e pessoas necessárias para alcançar os resultados almejados. O seu tempo e o tempo do cliente é o recurso mais caro do negócio. constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções. Para atingir suas metas. Usar as metas para comunicar as intenções a todos. este grupo deve incluir os responsáveis por todas as principais atividades. conquistada através de um relacionamento.41 é garantido por uma clientela fiel. declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta. Como exemplo usaremos a tríplice aliança como forma de visualizarmos e entendermos as metas estabelecidas com a intenção de sermos os mais claros e objetivos possível. revisando e reformulando a medida que as circunstâncias do negócio se modifiquem. A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. orientando o processo decisório em toda a organização. Algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas: a) Determinar quem participará da definição de metas de sua empresa.

Ampliação do campo de treinamento para os profissionais. (12 Meses). Salão Ponto de prestação de serviços onde seu ambiente e estrutura deveram agradar aos clientes. através de recursos próprios ou financiamento. mostrando sempre as variedades e atendimento especializado igual a todos e qualquer cliente independente de classe social. Comprar e equipar veículos com lavatório. para divulgação e trabalhos promocionais. (Fonte: BERNARDI-2008) Como meta teremos o equilíbrio desses três fatores que são essenciais no nosso empreendimento: 1. apresentar o máximo de higiene tanto pessoal como em seus respectivos equipamentos utilizados. e outro equipamentos para melhor atender aos clientes. participação em eventos de cosmetologia (06 meses). Obter 5% do faturamento projetado para o mês.9 Posicionamento Estratégico . 2. 2. Produto Apresentar diversificação nos serviços oferecidos.42 Figura 5: Tríplice Aliança. 3. Cliente Estar sempre atento à necessidade dos clientes ao ponto de lhe oferecer o melhor sempre.

b) Alianças promocionais. onde uma empresa licencia outra para a produção de seu produto/serviço. Essas empresas podem ainda estabelecer alianças estratégicas a fim de garantir sua fatia de mercado. c) Alianças logísticas. em estilo. c) Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores. podendo. assim. a) Liderança total em custos: Aqui. a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição. mas não é possível liderar em todas as áreas. onde uma ou mais empresas adotam acordos de preços. Pode esforçar-se para ser líder em serviços. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo. d) Parcerias de preço. onde uma empresa concorda em promover um produto/serviço de outra. Michael Porter (1991) resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos. a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor. diferenciação e foco. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. valorizada por grande parte do mercado. em tecnologia etc. Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa. devem-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis. .43 É necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas. b) Diferenciação: Neste caso. ou seja. recursos e prazos definidos. em vez de ir atrás de um grande mercado. Conforme Porter (1991). oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de mercado. a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas. Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. Vejamos cada uma delas. áreas envolvidas.. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis. em qualidade. Exemplos de alianças são: a) Alianças de produto/serviço. onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto de outra. as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico.

a estratégia de diferenciação. . Outros se desenvolvem lentamente.44 À medida que se programa a estratégia. a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes internos e externos. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. estratégias ou até objetivos. condições para desenvolvimento e sustentação do crescimento do mercado. Não obstante. parcerias que ampliem a eficiência na busca por resultados. a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e. poderá transformar em benefícios para os clientes. quando isso ocorrer. de maneira previsível. prática de exploração de novas idéias. solidez financeira e competitividade. qualidade de produtos e serviços prestados por colaboradores multicapacitados. direcionamento de todas as ações para o atendimento às necessidades dos clientes e complementada pelas habilidades de atendimento personalizado e pessoal multicapacitado. A ABSOLUTA HOME CARE entende que sua cadeia de valores é representada por: diversidade e igualdade de oportunidades aos colaboradores. programas. será necessário rever sua implementação.

45 3 PLANO OPERACIONAL O Plano Operacional mostra como serão produzidos os produtos e/ou prestados os serviços. As principais questões relativas ao Plano Operacional são: − Quais as vantagens e desvantagens da localização escolhida? − Como será a distribuição e operacionalização das tarefas? − Como serão produzidos os produtos ou serviços (indicar os principais processos de produção)? − Quais os principais processos de apoio? − Que processos serão terceirizados? − Quais instalações ou unidades de operação serão usadas? − Qual a capacidade dessas instalações? − Qual o método de produção e layout utilizados? − Quais os procedimentos de controle da produção? − Como será controlada a qualidade do produto e serviço? − Como serão controlados os estoques? − Qual o impacto ambiental resultante da produção ou da utilização dos produtos/serviços? − Quais os principais custos de produção? − Quais os materiais ou componentes críticos para a produção? − Quais as fontes de fornecimento existentes? − Quem são os principais fornecedores. Ele deve explicar a abordagem adotada para assegurar a qualidade da produção. suas qualificações. certificações e localização? . As questões relativas às matérias-primas críticas também devem ser abordadas aqui. o controle do estoque e o uso de terceirização.

neste sentido deve-se ponderar o impacto dos custos e benefícios oriundos da escolha da localização sobre toda cadeia produtiva. A literatura fornece diversos preceitos acerca do assunto. Esta decisão faz parte do processo de planejamento. Naturalmente. p. orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clientes). as atividades de serviço se localizam próximas aos mercados que servem. buscando atingir uma grande parcela da população . tráfego (facilidade de acesso). porém nem todos possuem a mesma importância. sejam públicas ou particulares. tanto quanto possível. a localização ideal é aquela que gera mais benefícios à empresa. decisões de localização aplicam-se a novos empreendimentos. sendo este um problema específico para cada empresa. A proximidade aos fornecedores deve ser considerada. como a redução dos custos e a maximização do nível de serviço desejado. Para Moreira (1990. onde exista facilidade de acesso e estacionamento. Muitos fatores influenciam nas decisões sobre localização. A seguir alguns destes fatores e suas relevância para a prestação de serviços: a) Insumos: é importante para a empresa verificar se o local possui oferta de mão-de-obra em quantidade e qualidade suficiente.1 Localização A análise da localização é ponto fundamental para uma boa administração. relacionando-a a fatores como insumos e mercado consumidor da empresa. pois impactam na competitividade e no lucro de uma organização. 1990) Os elementos que interferem na decisão podem ser diferentes dependendo da área de atuação da empresa. A apreciação de tais teorias provê ao gestor informações acerca dos elementos que na prática podem interferir sobre a melhor localização. e preconiza a importância deste na tomada de decisão estratégica gerencial.176): As atividades de serviços. Conforme a visão de Moreira (1990). (MOREIRA. e localização dos competidores. a redução de custos pode ser obtida através da busca pela proximidade a diversos fornecedores. que visa diminuir riscos e maximizar resultados.46 − Que tipos de contratos de fornecimentos serão firmados? − Como será definida a logística de fornecimento? 3. b) Proximidade ao mercado consumidor: o cliente é a figura mais importante.

as condições de pagamento e o prazo do aluguel. da visibilidade. hospital. Serão analisados os fatores de localização da seguinte forma: − Estabelecer o perfil do consumidor que se pretende atingir. − Verificação das condições de higiene e de segurança. e serviços públicos (correio. possuem maior ou menor relevância. Tal proximidade possibilita também estarem atento as inovações dos concorrentes. o que pode proporcionar aos clientes flexibilidade na escolha dos serviços. qualidade. − A facilidade de aquisição de matéria-prima e recrutamento de mão-de-obra especializada nas imediações do local. torna-se mais ágil a realização de algumas atividades. dando atenção a fatores como hábitos e comportamento de consumo. do volume de tráfego. e atendimento entre as opções do mercado. . possa interferir negativamente no sucesso da empresa. a repercussão da escolha dos fatores que. − Observação da facilidade de acesso. com prazo de retorno e movimento esperado. é ideal que se situe próximo a concorrentes. dependendo do ramo. fidelidade e freqüência que utilizam os serviços. papelarias. − Definição do produto a ser oferecido. do local para estacionamento. A escolha do local deve basear-se em pesquisas sobre os consumidores potenciais e a renda da população. − Verificação do preço e a compatibilidade com a capacidade de investimento. Para localização da empresa. escola). da infra-estrutura (luz. − Avaliação do contrato. − Checagem da proximidade de concorrentes e similares. bancos. especialmente. c) Facilidade de acesso e infra-estrutura: Se o local possui uma boa infra-estrutura em termos de vias. d) Localização dos concorrentes: com relação a prestadores de serviços. telefone). entre outros). é importante analisar o perfil do consumidor. proximidade a empresas de utilidade pública (restaurantes. preços. Além disso. a complexidade da decisão do local da empresa resulta de diversos fatores.47 visada. água. Assim. serão consideradas as condições do ponto comercial e. do nível de ruídos. isoladamente ou em conjunto. que. farmácias.

a fim de verificar possíveis impedimentos em relação à montagem do negócio. locais que denigrem a imagem da empresa? Quando se analisa os fatores relevantes para a determinação do local. − Solicitação junto à prefeitura de busca prévia da localização. proximidade com os mercados consumidores e fornecedores. seguindo alguns questionamentos: − Poucas pessoas transitam pela calçada do estabelecimento? − O fluxo de veículos é constante e os motoristas observam o estabelecimento? − A rua é de pouco movimento e a loja não atrai a atenção dos passantes? − O cliente pode estacionar facilmente nas proximidades do ponto? − Existem. pois estes são os principais elementos da atividade da organização. − Observação do movimento do local escolhido durante vários dias e em horas alternadas. − Análise de pontos próximos à entrada principal. Cuidados a serem tomados: − Evitar lojas em frente a ponto de ônibus. − Evitar últimos andares e corredores sem saídas. − Levantamento de várias alternativas de pontos para comparar e definir o melhor local.48 − Se o local atende as especificações do projeto. Para ter certeza de que nenhum ponto foi esquecido será realizada uma auto-avaliação. . em termos de área adequada aos serviços prestados. a aglomeração compromete a visibilidade. − Verificar se há legislação específica sobre a localização do negócio que pretendemos abrir. nota-se que para uma empresa do ramo de prestação de serviços. observar o mapa da cidade em toda sua amplitude para detectar as principais necessidades locais. à praça de alimentação ou junto a lojas-âncora nos shoppings. é necessário manter contato constante com seus consumidores finais. às escadas rolantes. − Observar se o local transmite sensação de insegurança. como ruas mal iluminadas. nas imediações. − Não limitar a atenção às áreas nobres.

VI – pia de água corrente. com tinta lavável. 1º. especificamente a Portaria CVC-11/93. definiu-se a locação de um imóvel na região do Gonzaga para facilitar a logística dos funcionários e cujas dimensões atendam às necessidades do nosso negócio. IV – compartimentos de atendimento separados por divisórias de no mínimo 2 metros de altura.800. O imóvel deverá ser adequado às necessidades físicas da empresa. local para estacionamento. evidenciado estes elementos na hora de escolher o local de implantação da empresa. almoxarifado e sala de treinamento. etc.além das exigências referentes a habitação e aos estabelecimentos em geral.2 Instalações A ABSOLUTA HOME CARE comprometida com a legislação vigente propõe-se a manter a perfeita condição de ordem e higiene. fachada. que estabelece entre outras coisas: Art. 3.00 (mil e oitocentos reais). a proximidade com o mercado consumidor. III – paredes e forros pintados de cor clara. VII – estufa graduada até 200 graus . observando as instalações elétricas. deverá possuir: I – área mínima total de 10 metros quadrados. encanamentos. identificaram-se os seguintes fatores na tomada de decisão quanto à instalação da empresa: FATORES VALOR ATRIBUÍDO Mão-de-obra Importante Transporte /Facilidade de Acesso Decisivamente Importante Infra-Estrutura Importante Proximidade com o mercado consumidor Decisivamente Importante Proximidade com a concorrência Importante Matéria prima Irrelevante Capital investido Irrelevante Tecnologia Importante Incentivos Fiscais Irrelevante Quadro 5 – Fatores Relevantes na tomada de decisão (Criado pelos Autores – 2009) Os elementos-chave no processo produtivo da empresa é a facilidade de acesso e. Neste local funcionará o escritório administrativo. do Centro de Vigilância Sanitária da Secretaria de Estado da Saúde.resistente e impermeável.49 De acordo com a literatura pesquisada. De acordo com a legislação paulista. Art. V – instalações sanitárias apropriadas. agora denominado Gabinete de Podólogo (Pedicuro). II – piso de material liso. com largura mínima de 2. já inclusos os impostos e taxas imobiliárias.5 metros quadrados e com área mínima de 5 metros quadrados para cada cadeira adicional. O valor gasto com aluguel será de aproximadamente R$ 1.1º O Estabelecimento.

capas descartáveis. bacias. Materiais Descartáveis: lixas. babyliss. armários. toucas de borracha. bancada com espelho. insumos e materiais descartáveis. esmaltes. pinças. algodão. se pretende criar um ambiente que seja ao mesmo tempo funcional e bonito. Deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégia estabelecidos pela empresa. mesa para manicure.230): “é uma forma pelas quais as atividades de uma organização são divididas. toalhas. condicionador. Conforme Stoner e Freeman (1999. secadores. p. uma vez que não sobrecarrega os colaboradores (funcionários) da organização e a coordenação representa a integração de todos os indivíduos com os setores. 3. cadeira. toucas térmicas. sofás. departamentos. pincéis. Escritório – mesas. pentes. telefone. bandejas. cremes para massagem. alicates. etc. líquidos pós depilação. hidratantes. vaporizadores. 1 computador. A divisão do trabalho facilita a operacionalização das tarefas. Representa a adequação de tarefas. Almoxarifado – mesa. etc. etc. pentes. palitos. cadeiras. autoclave. (Portaria CVC-11/93) Para a produção dos serviços. maca para depilação. pincéis. Sala de Treinamento – cadeiras. serão necessários diversos equipamentos. etc. Insumos: xampus. toalhas para depilação e massagem. banqueta. 1 impressora. poderes e responsabilidades. organizadas e coordenadas”. descolorantes. tinturas. 1 impressora. protetores para lava-pés. telefone. TV. máquinas de corte. pranchas de alisamento. Através do estudo das necessidades da empresa. tais como: Equipamentos: tesouras. cremes e loções para limpeza de pele. grampos. arquivos. 1 computador. espátulas. acetonas. ceras depilatórias.3 Estrutura Organizacional A estrutura organizacional é de fundamental importância na gestão de uma empresa. A Estrutura . etc.50 centígrados para esterilização. que proporcione facilidade de trabalho para os colaboradores e conforto e bem estar para os clientes. unidades de trabalho para o alcance dos objetivos organizacionais. sendo também uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela entidade. finalizador. bacias. etc. toucas. escovas.

são formadas por pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas respectivas missões. de modo que cada um deles tenha um compromisso específico. ou seja.1981) O trabalho de organizar não termina com a divisão do trabalho e conseqüentemente escolha de uma estrutura. é necessário estabelecer uma rede de relações entre indivíduos ou grupos. A função de organização compreende as decisões tomadas pelos administradores visando dividir o trabalho entre indivíduos ou grupos. O quadro 6 exemplifica as principais diferenças entre eficiência e eficácia: EFICIÊNCIA Ênfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver Problemas Salvaguardar os recursos Treinar os colaboradores Manter as Máquinas e Equipamentos EFICÁCIA Ênfase nos resultados e fins Fazer as coisas corretas Atingir Objetivos Otimizar resultados e agregar valor Propiciar eficácia aos colaboradores Máquinas de Equipamentos Disponíveis Quadro 6 – Eficiência X Eficácia (Criado pelos Autores – 2009) As organizações. (MAXIMIANO . uma tarefa total. entre indivíduos ou grupo de indivíduos. é preciso avaliar constantemente esta estrutura a fim de ajustá-la e refinar seus detalhes a novas circunstâncias. tem como objetivo apresentar a distribuição do trabalho. o planejamento e o controle unificado. Utilizamos a forma de estrutura por funções através da Matriz de Responsabilidades que destaca as pessoas chave.51 Organizacional constitui um ponto de convergências de inúmeros fatores de produção. por empresas e por projetos. os quais devem ser aplicados dentro da máxima eficiência e eficácia. as responsabilidades. Conforme Maximiano (1985. É essencialmente um esclarecimento de . Existem quatro maneiras básicas de montar uma estrutura organizacional: por funções. definindo as atribuições específicas que contribuirão para a tarefa total. p153). possibilitando a integração das diversas atividades. portanto. de forma que seus trabalhos sejam coordenados e coerentes. de recursos produtivos. seus cargos e respectivas responsabilidades. por divisões. Toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participação na organização. mas também precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação. considera que: A divisão do trabalho é o processo de distribuir.

e com isso. que tenham aceitação no mercado e atendam as necessidades dos clientes. é um grande desafio. pela contabilidade. é vital que a mesma seja bem clara. Solicitação de materiais necessários. pelo controle da qualidade e pelas compras. seleção e administração de pessoal. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Atender os clientes. deve refletir as expectativas e as responsabilidades das pessoas envolvidas. Realizar a limpeza e a conservação das instalações e equipamentos. pela manutenção. Uma cadeia produtiva focalizada é muito mais vantajosa que os métodos convencionais de organização. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Auxiliar Geral Auxiliar de Limpeza Recepcionista Cabeleireiro Podologo Manicure Esteticista Quadro 7 – Matriz de Responsabilidades (Criado pelos Autores – 2009) 3. Para que seja eficaz. garantir sua eficiência e eficácia. atender as solicitações dos usuários. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Cargo Administrador Gerente Responsabilidade É responsável pelo planejamento financeiro. pela especificação dos materiais. Realizar atendimento ao público e telefônico. manter controles dos estoques. Solicitação de materiais necessários. organizar a estocagem dos materiais.52 quem faz o que. É responsável pela produção. Recepcionar os materiais entregues pelos fornecedores. cumprindo data e horário de agendamento. solicitar reposição dos materiais. cadastro do cliente. Para atender a demanda estimada. fornecendo em tempo hábil os materiais e peças solicitadas. que não é superado sem um Sistema Produtivo eficiente. pelo controle do estoque de produtos.4 Sistema Produtivo Projetar e produzir bens e serviços com qualidade. a quantidade de serviços a executar será conforme quadros a seguir: . É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Atender os clientes. agendamento para atendimento. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Atender os clientes. e pelas compras. efetuar planilhas entre outras atividades pertinentes ao cargo. cumprindo data e horário de agendamento. Cada empresa adota um sistema de produção para realizar suas operações e produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira possível. pelo controle dos custos. Solicitação de materiais necessários. cumprindo data e horário de agendamento. Solicitação de materiais necessários. Atender os clientes. baixo custo. cumprindo data e horário de agendamento.

Unha Artística TOTAL Quantidade/ Mês 432 216 24 108 780 Quadro 10 – Projeção de Serviços – Unhas/Mês (Criado pelos Autores – 2009) . Rosto Quantidade/ Mês 48 12 96 48 36 72 36 12 6 TOTAL 366 Quadro 9 – Projeção de Serviços – Depilação/Mês (Criado pelos Autores – 2009) UNHAS 1. Corte Completo 3. Gestante 3. Esmalte 4. Escova 4. Shampoo 5. Manicure 2. Retoque 10.53 CABELOS 1. Tintura (Tinta Cliente) 9. Hidratação 6. Retoque (Tinta Cliente) TOTAL Quantidade/ Mês 72 72 144 36 72 24 48 24 24 24 540 Quadro 8 – Projeção de Serviços – Cabelos/Mês (Criado pelos Autores – 2009) DEPILAÇÃO 1. Tintura 8. Completa 2. Axila 6. Sobrancelhas 9. Penteado 7. Pedicure 3. Buço 8. Perna Inteira 5. Meia Perna 4. Virilha 7. Corte Simples 2.

Limpeza de Pele 5.54 ESTÉTICA 1. Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do produto/serviço. Por se tratar de uma empresa do ramo de prestação de serviços. Maquiagem 2. maior capacitação dos colaboradores. monitoramento do ambiente de trabalho e mensuração da satisfação de clientes. Dia da Noiva 3. Para o processo de certificação a organização deverá seguir alguns passos e atender a alguns requisitos dentre os quais destacamos: - Padronização dos processos-chave da organização. Implementação dos registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade dos processos. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas organizações a serem certificadas. manteremos a junção da qualidade com a satisfação interligada com a eficácia e eficiência da produção de nossos serviços a fim de atender as expectativas de nossos clientes.. A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização. através de indicadores de performance e desvios. - - . aumentando a sua competitividade no mercado.5 Sistema de Qualidade A família de Normas da Série ISO9000 designa um grupo de normas técnicas para estabelecer um modelo de gestão de qualidade para organizações em geral. Massagem TOTAL Quantidade/ Mês 24 6 144 24 108 306 Quadro 11 – Projeção de Serviços – Estética/Mês (Criado pelos Autores – 2009) 3. As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das práticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos. produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificaveis pelos clientes . num processo continuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. colaboradores e fornecedores. processos que afetam o produto e conseqüentemente ao cliente. colaboradores e fornecedores. Sobrancelhas 4. as próprias organizações é quem estabelecem essas metas.

como relatórios de gestão. cadastro de clientes e fornecedores. Um sistema de informação é composto por todos os componentes que recolhem. A empresa adota como um sistema de gestão o software da POLYVAN Informática Ltda. sistemas de comunicação como linhas telefonicas. alfanumérico ou código de barras. utilizado na organização. O sistema permite controle de acesso de usuários com configuração de permissões. cadastro de clientes. pessoas.. nos fornecerá controle físico total do estoque. Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia. software. tipicamente baseado em computadores. controlando as áreas de: estoques. O sistema foi escolhido devido à agilidade da gestão do salão e foi considerado adequado às condições operacionais da empresa. etc.6 Sistema de Gestão Sistema de Informação de Gestão ou Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é um sistema de informação. processamento dos dados em informação. As atividades envolvidas incluem a introdução de dados. A seguir algumas imagens do Sistema adotado para a Gestão do Salão: . cadastrados por código numérico. pagamentos de funcionários. 3. a empresa selecionará os fornecedores através de um sistema de pontuação / classificação (Apêndice B). Os produtos em estoque podem ser organizados por grupos e subgrupos. etc. contas a pagar/receber. e os dados propriamente ditos. Para manter atualizado seu Sistema da Qualidade. planilhas financeiras. e a produção de resultados. assim como as comissões de vendedores. manipulam e disseminam dados ou informação. cadastro de fornecedores. além do fluxo de caixa e orçamento. onde serão levados em conta os que possuem Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade ou certificação na ISO 9001:2000. armazenamento de ambos. Incluem-se tipicamente hardware.55 - Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário.

56 Figura 6 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Controle de Comandas (Fonte: Software Beauty Polyvan) Figura 7 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Formas de Pagamento (Fonte: Software Beauty Polyvan) .

57 Figura 8 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Agendamento de Serviço (Fonte: Software Beauty Polyvan) Figura 9 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Controle de Estoque (Fonte: Software Beauty Polyvan) .

58 Figura 10 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Controle Movimento do Caixa (Fonte: Software Beauty Polyvan) .

focada na satisfação do cliente e no lucro da empresa.). etc. Determinar os pressupostos. políticas). Para organizar de forma pró-ativa os esforços de venda a atingir as metas. . agressividade dos novos palyers. Independentemente do tamanho e do ramo de atividade do negócio. Executar: desenvolver as habilidades dos funcionários treiná-los de maneira que possam melhor exercer seu papel e motivá-los. Trabalhar com pressuposições: Pessimista / otimista / realista. O livre fluxo de informações na internet bem como o estabelecimento de novas formas de se fazer negócio faz com que uma das mais tradicionais atividades de mercado como a administração de vendas assuma importância cada vez maior. Em meio às diversas transformações que impactam as empresas.59 4 ESTRATÉGIA DE VENDAS Com a menor diferenciação entre os produtos e maiores pressões dos clientes e da concorrência. Um dos aspectos importantes é com o planejamento das vendas: Planejar: estabelecer objetivos. Organizar: determinar quantas pessoas serão necessárias. deve-se considerar a elaboração de alguns cenários: Identificação das incertezas (econômicas. o trabalho de vendas torna-se cada vez mais difícil e complexo. Analisar como a estrutura da empresa será impactada por cada pressuposição. Prever os resultados de cada cenário. de que tipo de material eles precisarão e estabelecer o cronograma das atividades. selecionar as pessoas e planejar todas as atividades relacionadas. Estabelecer o curso para se beneficiar mais de cada situação. demográficas. Determinação dos fatores que podem ocorrer para mudar a demanda do setor (tecnologias em desenvolvimento. Para garantir um mercado cada vez maior para os produtos. Controlar: acompanhar por meio dos relatórios se estão alcançando as metas e verificar se estão atendendo bem os clientes. a Absoluta Home Care organiza as forças de vendas e defini seus objetivos. a tecnologia está criando alguns novos desafios. é preciso ser mais profissional e criativo para ter a preferência dos consumidores. sociais.

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Dessa forma analisa os dados de venda, mede o tamanho do mercado, orienta os planos de marketing. Considerarmos cuidadosamente a preparação e utilização das equipes, pois entendemos que quando estamos vendendo nossos produtos, a imagem da empresa é imediatamente associada a seu desempenho e comportamento.

4.1 Serviços Prestados
A empresa oferecerá novos serviços, sempre através da análise de oportunidades efetuadas no planejamento estratégico e detalhado em um plano de investimentos. Acompanhará o desempenho de seus produtos através de uma pesquisa de mercado (realizada semestralmente pelo SEBRAE), e pesquisa de mensuração da satisfação do cliente, que será realizada mensalmente através da Home Page do salão (preenchimento de um teste simples e rápido oferecido aos clientes).
Corte Simples Depilação para Gestante Corte Completo (incluso escova e lavagem) Depilação meia perna Escova Depilação perna inteira Xampu Depilação Axila Hidratação Depilação Virilha Penteado Depilação Buço Tintura Depilação Sobrancelha Tintura (Tinta Cliente) Depilação Rosto Retoque Tintura Maquiagem Retoque (Tinta Cliente) Sobrancelha Manicure Limpeza de Pele Pedicure Massagem Anti-Stress Esmalte Drenagem Manual Adicional Unha Artística Dia da Noiva Depilação Completa Estética Tabela 1 - Produtos/Serviços oferecidos (Criado pelos Autores – 2009)

4.2 Análise de Mercado
A Análise de Mercado é um dos componentes do Plano de Negócios, apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e o quanto a empresa conhece, em dados e informações, o mercado onde irá atuar. Permite ainda conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se encontra. 4.2.1 Pesquisa do Público Alvo Clientes

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A formulação do problema da pesquisa de mercado consistiu na identificação do público-alvo, ressaltando características demográficas tais como faixa etária, renda familiar e grau de instrução. O comportamento de consumo também é item a ser levantado através da investigação dos tipos de serviços e a freqüência com que são utilizados. Tendo em vista o atendimento em domicílio, um dos problemas a ser investigado na pesquisa é a sondagem acerca das dificuldades que impedem que os entrevistados possam utilizar os serviços de estética e cuidados pessoais com mais freqüência, conforme sua disponibilidade e necessidade. Coube-nos verificar a aceitação da nova modalidade de atendimento em que o cliente escolhe o local e o horário de atendimento dos serviços de beleza e estética. Consideramos essencial levantar a disposição do público-alvo em despender uma quantia maior quando o serviço é diferenciado, quantificando-a. Para finalizar, pedimos que o entrevistado destaque o que mais valorizava ao escolher uma empresa de prestação de serviço estético. Foram aplicados 124 questionários (Apêndice A) no mês de setembro de 2009, em locais públicos de Santos. O método utilizado foi o de amostra por quotas, ou seja, o público escolhido possuía as mesmas características do público-alvo do nosso negócio. O questionário consistia em 09 perguntas, 08 fechadas, nas quais o entrevistado deveria escolher apenas uma alternativa; e 01 aberta, a questão número 5 na qual ele poderia optar por mais de uma resposta, elencando os serviços de beleza e estética que mais procura. Foram contabilizadas as respostas utilizando o universo do total de questionários e estabelecendo as porcentagens relativas às respostas. No caso da questão 5, foram somadas as opções de cada item em todos os questionários e quantificada a sua representatividade na soma de todas as escolhas. 4.2.2 Resultados

Os resultados obtidos na pesquisa serviram para confirmar a existência de um nicho de mercado para os serviços oferecidos, além de delimitar o perfil do público alvo, que em sua maioria consiste em pessoas com faixa etária entre 19 e 29 anos e acima de 40 anos. A pesquisa indicou ainda que a maior parcela dos clientes potenciais pertencem à classe média e possui um bom nível cultural e intelectual, sendo que 58% deles procuram os serviços estéticos ou de beleza 2 vezes ao mês, principalmente para manicure ou pedicure. Um item bastante satisfatório para a empresa é a dificuldade de locomoção citada por 38% dos entrevistados, além de ser quase unânime a preferência de ter o salão à disposição, seja

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em local e/ou horário escolhido. Verificamos que nosso público alvo não é sensível a preço, mas trata-se de uma clientela exigente que deseja um tratamento diferenciado, principalmente quanto a excelência, pontualidade, higiene e saúde.

Gráfico 1 – Faixa Etária Público Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

Gráfico 2 – Renda Familiar Público Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

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Gráfico 3 – Qualificação Educacional Público Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

Gráfico 4 – Periodicidade de Utilização do Serviço (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

64 Gráfico 5 – Serviços mais Utilizados (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) Gráfico 6 – Dificuldades para Utilização do Serviço (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) .

65 Gráfico 7 – Prestação do Serviço Home Care (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) Gráfico 8 – Disposição a um maior custo com o serviço Home Care (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) .

é de uma Cadeia de Compromissos.66 Gráfico 9 – O que atrai o Público ao Serviço (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) 4. de insumos. sem perder a agilidade do negócio. financiamentos e descontos de produtos. com prazos informados. passíveis de inspeção. preço. precisa também saber como seus fornecedores. Uma vez estabelecida a relação comercial. Os fornecedores com desempenho abaixo do limite definido como aceitável. ou seja. com Manuais e Procedimentos. desde o fornecedor. no sentido de apresentarem planos. materiais e serviços. . passando pela empresa produtora e encerrando no cliente. assim como: formas de pagamentos. estão se preparando ou mantendo seus Sistemas e Programas da Qualidade. os Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade devem estar documentados. ações de melhorias futuras ou previsões. onde serão levadas em conta as melhores relações no custo x beneficio. necessitamos obter de nossos fornecedores. em cada transação o fornecedor passará por uma avaliação de prazo. Como qualidade não se garante sozinho. projetos.3 Fornecedores Para manter atualizado seu Sistema da Qualidade. que possuem Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade ou certificação na ISO 9001:2000. Todos os fornecedores serão informados dos resultados de suas avaliações (Apêndice C). compromissos formais. serão comunicados.2. documentados. A empresa seleciona os fornecedores através de um sistema de pontuação / classificação (Apêndice B). qualidade e tecnologia. a ABSOLUTA HOME CARE.

Escova Definitiva. Limpeza de Pele. Toque de Anjo Depilação. Dia da Noiva. Manicura. Tabela 3 – Concorrentes (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) Campo Grande Aparecida Boqueirão Os concorrentes diretos são os profissionais informais que também atendem em domicílio.2.67 RELAÇÃO MATERIAIS COMPRADOS X FORNECEDORES Material Equipamentos Insumos Descartáveis Nº de fornecedores 3 4 3 Principal Fornecedor Sumirê Florença Sumirê Nota 8 9 8 Tabela 2 – Materiais/Fornecedores (Criado pelos Autores – 2009) 4. Esses salões eventualmente executam serviços fora da empresa. Tintura. Escova. Maquiagem. e também pela fidelidade dos clientes. Os concorrentes que tivemos oportunidade de conhecer melhor são: Salões Serviços Localização Gonzaga Corte masculino. Maquiagem. em todos os bairros existe pelo menos um salão de beleza convencional. Chapinha. Corte masculino. Limpeza de Pele. etc. Maquiagem definitiva. etc. etc. pelo valor cobrado. Chapinha. Corte masculino. Baby Har Podóloga. Luzes. penteado. Sobrancelha. Chapinha. Chapinha. dia da Noiva. feminino. Massagem. Escova. Podóloga. Luzes. Escova Definitiva. Pedicura. Massagem. Maquiagem. Eles concorrem sim.4 Concorrentes A posição da empresa no mercado tem de ser medida constantemente. Tintura. Penteado. Escova Definitiva. . contra o desempenho dos fornecedores e serviços concorrentes. Escova. Depilação. Depilação. Limpeza de Pele. Maquiagem. Art Hair Mulher Bronzeamento a Jato. mas não é como o nosso negócio cujo foco é o atendimento domiciliar. Pedicura. feminino. Hidratação. Escova. Luzes. Tintura. Depilação. Sobrancelha. Hidratação. Luzes. Manicura. Penteado. Manicura. Magia Har Podóloga. Pedicura. dia da Noiva. Manicura. Corte Feminino. Depilação. Na cidade existem muitos concorrentes indiretos. Penteado. Estudos recentes têm demonstrado que a chave do sucesso de empresas rentáveis é conhecer e satisfazer os consumidores com ofertas competitivamente superiores. Sobrancelha. Tintura. Luzes. de forma mais eficaz e eficiente do que os concorrentes. seja a concorrência direta ou indireta. Sobrancelha. Pedicura. Hidratação. feminino. Limpeza de Pele. Massagem.

ou passam a atender nas casas dos clientes. cobrando um valor diferenciado. partem para trabalharem sozinhos. O preço é uma .Publicidade agressiva: dedicaremos 5% do nosso faturamento mensal em publicidade nos canais especializados (Internet.68 normalmente eles começam trabalhando num salão convencional e depois.).Utilização de produtos “top” de linha no tratamento estéticos. Segundo a Teoria da Procura. MSN). os mais comuns são manicure.é o chamado preço de equilíbrio. existe apenas um preço em que as quantidades procuradas e oferecidas se igualam . pois ofereceremos praticamente os mesmos serviços.Pontualidade: trabalharemos com uma equipe suficiente para atender os clientes no horário combinado. para isso traçaremos as seguintes estratégias: . Usaremos como meio de comunicação para agendamento: telefone. O preço de mercado (ou de equilíbrio) de determinado bem representa o preço que se forma no mercado e que é compatível com os interesses dos consumidores. quando já possuem uma clientela. etc. Desta forma. quanto maior o preço do bem maior será a quantidade oferecida. A inovação do nosso serviço de atendimento em domicílio. mesmo porque na cidade não sabemos de nenhum salão que somente faça este tipo de serviço. como: avaliação de alternativas de preço para produtos novos. Eles geralmente não fazem todos os tipos de serviços.1 Pesquisa Preço de Mercado Estas pesquisas subsidiam decisões relativas ao preço. Não é possível contabilizar a quantidade de concorrentes informais. meios de comunicação. ou seja. pelo inverso. para o único preço em que as intenções de compra igualam as intenções de venda. tais como: agenda. coloca o nosso negócio numa posição superior aos concorrentes. pois a própria informalidade faz com que não haja registros. pedicure e depilação.4. quanto maior o preço do bem menor será a quantidade procurada. e em horários diferenciados. Jornais. modificações de preço propostas para produtos já existentes no mercado e decisões de nível de preço para estratégias de penetração no mercado. forma de deslocamento. roteiro e pontualidade. . Alguns montam salões em suas residências. 4. a diversidade e treinamento contínuo dos profissionais.2. segundo a Teoria da Oferta. Seus pontos fracos são: falta de planejamento logístico. O preço de mercado de um bem tende sempre para o seu equilíbrio. E esta será a nossa especialidade. internet (e-mail. Mas o atendimento será personalizado. A concorrência será árdua com os salões convencionais. .

00 R$7.00 Não disponível R$60.00 R$20.00 R$35.00 R$39.00 R$250.00 a R$45. cujo posicionamento se assemelha ao padrão que pretendemos praticar: SERVIÇOS Corte Feminino Corte Masculino Escova Hidratação Tonalizante Tintura Luzes Penteado Maquiagem Manicure Pedicure Sobrancelha Dia da Noiva Magia Har R$18.00 Não disponível Depilação: R$10.69 consideração extremamente importante.00 R$10.00 R$15.00 R$8.00 R$20.00 a R$50.00 Não disponível Tabela 4 – Preços praticados pelo mercado (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) 5 PLANO DE MARKETING .00 7.00 a R$400.00 a R$450.00 R$20.00 R$10. Realizamos pesquisa de preços de alguns serviços oferecidos pelos concorrentes.00 R$45.00 a R$100.00 15.00 Não disponível Toque de Anjo R$20.00 a R$50.00 R$35.00 perna R$20.00 R$30.00 Buço R$4.00 R$65.00 a R$10.00 Art Har Mulher R$30.00 R$45.00 R$60.00 R$10.00 R$40.00 R$15.00 a R$250.00 R$10.00 R$70.00 R$200.00 R$6.00 R$7.00 R$40.00 R$8. incide diretamente na satisfação das necessidades e desejos dos consumidores.00 R$40.00 R$9.00 Virilha R$7.00 R$45.00 R$20.00 a R$30.00 R$150.00 R$15.00 R$30.00 a R$25.00 R$5.00 R$40.00 R$8.00 R$5.00 a R$30.00 Não disponível R$40.00 R$9.00 R$30.00 R$10.00 R$18.00 Não disponível Não disponível R$45.00 Baby Har R$20.00 R$35.00 a R$19.00 Não disponível Rosto Não disponível R$10.00 R$6.00 R$7.

Os objetivos traçados para o Plano não devem ser estáticos e sim um processo dinâmico capaz de evoluir a qualquer momento através de idéias inovadoras. Como será feita a comunicação com o mercado. as modernas políticas de preços. Uma das ferramentas mais importantes no processo de desenvolvimento e gestão da empresa é o Plano de Marketing. por volta de 1850. Inúmeras empresas. A que preço e condições serão comercializados. todos os setores da empresa devem estar envolvidos no processo. Existem vários modelos e é impossível dizer que um único formato possa atender as necessidades de todo tipo de empresa. utilizando que meios e com que mensagens. e a criação do consumidor como tarefa específica da Administração. pelo fato de levar ao mercado um produto/serviço. foi o primeiro a ver o marketing claramente como função central e única da empresa. Partindo de um processo de segmentação e posicionamento bem elaborado é possível definir as principais ações para o Composto de Marketing: Quais as principais características que o produto/serviço oferecido ao mercado deverá contemplar. Criou as ferramentas básicas do moderno marketing: a pesquisa e análise de mercado. é que a empresa adote um modelo que seja adequado às suas necessidades e crie a cultura do planejamento e ações baseadas no mesmo. O mais importante. no entanto. uma empresa.70 O marketing é a função distinta e única de uma empresa. de diversos tamanhos e setores. visando o resultado final do ponto de vista do consumidor. . será um negócio. o fornecimento de produtos e serviços aos clientes e a venda a prazo. o conceito da situação do mercado. Ao longo das últimas décadas o conceito de marketing tem evoluído e tem vindo a desenvolver-se de modo a acompanhar a transformação do mercado. O marketing é tão essencial que não basta ter um departamento de vendas com a responsabilidade dos assuntos de mercado. Será distribuído/vendido de que forma e em quais canais. ficam literalmente perdidos por não possuírem um guia que oriente sua atuação no mercado. Cyrus MacCormick. Segundo a literatura existente. qualquer organização que realize marketing para a colocação de um produto ou serviço no mercado. Peculiaridades do mercado de atuação e da própria organização devem ser consideradas na escolha ou construção do modelo do planejamento de cada empresa.

ocasionando má alocação dos recursos. Segundo Brunstein (2005. em virtude de o custo comumente utilizado estar baseado no custo total. ou de custo mais margem. Essa prática mascara os custos e o lucro da empresa. o que diminui os lucros da empresa. . (BRUNSTEIN. 2005). Fabricação de produtos que dão pouco lucro. existem dois métodos básicos para determinar o preço de venda: com base no custo e com base no mercado. em detrimento de outros mais rentáveis. tais como: Preço de venda abaixo do real. Conhecendo detalhadamente seus custos e o mercado concorrente.71 5.1 Estratégia de preço O preço de venda de um serviço/produto está mais relacionado aos fatores externos da empresa do que propriamente a seus custos. Esforço de venda não orientado para produtos mais lucrativos. etc. Oferecer prestação de serviços diferenciada.98). ainda. Preço de venda acima do real. Muitas empresas não apuram seus custos e despesas de maneira precisa e os preços de venda são obtidos empiricamente. tais como: Aumentar as quantidades vendidas. Dificuldades para identificar e fixar ações para redução de custos e despesas. a política de preços baseada na estrutura de mercado consiste em atribuir preços aos produtos tomando como referência um preço que esteja sendo praticado no mercado. o que dificulta as vendas. p.. marcação acima. agregando valor para cobrar mais. acarretando diversos problemas.é denominada cost plus market.. o que . O preço obtido a partir do custo é uma referencia valiosa para comparar com o preço de mercado e determinar a conveniência ou não de vender o produto pelo preço que o mercado esta disposto a pagar. Esta política também é conhecida como política de fixação de preços com base no custo total. ou. a política de preços baseada em custos. Ainda segundo o autor. os empresários encontram algumas alternativas. Ter uma nova linha de produtos.

4 5 .5 1 .0 23 8 2 .0 7 0 .4 67 8 1 .0 2 0 6 0 .0 0 0 1 .0 5 0 .5 7 0 .0 6 0 .0 2 0 . após analisar o perfil dos clientes e os fatores que influenciam suas decisões de compras.2 2 0 .0 5 0 .5 2 0 . serão também acrescidos os impostos (ISS.9 Pe o rç P t ao ra ic d 2 .0 0 0 3 .0 4 0 .0 1 0 .0 8 0 .2 5 6 Tabela 5 .0 8 0 2 .0 0 0 1 .0 5 0 5 0 . optamos pela utilização de planilhas (Tabela 5) o que torna bastante simples e fácil esses cálculos.0 4 0 .0 3 0 1 .0 5 0 2 .4 3 .5 1 .5 0 0 1 .4 2 .0 4 0 4 .0 0 0 68 0 3 . O principal objetivo da empresa ao adotar esta estratégia de preços é alcançar o lucro desejado e aceito no mercado e com isso atingir as metas de participação no mercado.5 4 0 .8 8 0 1 .0 0 0 8 0 .0 1 0 .0 6 0 7 .0 8 0 5 .72 poderá levar a empresa a operar com custos e despesas mais altos do que deveria.0 1 1 .5 3 0 .8 11 0 6 .5 9 2 .0 2 0 6 0 . Esta política será mantida por 1 (um) ano. dentre eles: matéria – prima.0 0 0 6 .0 .0 5 0 2 .0 3 .5 1 0 .0 3 0 .0 1 0 1 .5 2 0 .0 5 0 9 .5 7 0 1 .0 5 0 3 .0 0 0 3 .5 9 0 .5 2 0 .0 1 .0 8 0 .5 16 8 9 . Como conseqüência de um ou mais desses problemas.0 5 0 5 0 .0 1 .0 3 0 .0 4 0 3 .0 5 0 32 6 9 .5 6 2 .0 8 0 5 0 .0 2 .0 1 4 2 .5 6 0 .0 5 0 11 0 9 .0 9 0 5 0 .0 6 0 2 .0 1 0 .0 0 0 2 .0 7 0 4 .0 2 0 4 .0 8 0 6 .0 0 0 66 0 4 .7 2 8 13 0 3 .0 0 0 40 0 5 .4 8 .0 6 0 .2 2 2 1 2 . além de fixar a imagem da empresa junto ao cliente.0 5 0 .0 5 0 .Projeção de Preços (Criado pelos Autores – 2009) 5.0 12 0 3 .0 1 0 .0 5 0 .5 0 2 3 2 .0 1 0 .3 4 0 C BL A EO C orte S ples im C orte C pleto om E ova sc Xm a pu H ta ã idra ç o Pentea do T intura T intura(T intaC liente) R etoque R etoque (T intaC liente) S bT ta u o l U HS NA Ma ure nic Pedic ure E a sm lte Adiciona U l nhaArtística S bT ta u o l DP A Ã E IL Ç O C pleta om G nte . Simples).0 4 0 1 . manutenção de equipamentos e veículos de transporte.0 0 0 8 .0 5 0 .0 9 0 .0 1 . a empresa terá um lucro e uma rentabilidade menor.0 0 0 33 0 2 .5 1 0 . Existem várias formas de se calcular os preços de venda de produtos e serviços.0 1 0 .0 1 .9 .5 2 0 . a política de preços da concorrência.0 1 0 .6 4 .5 1 0 .0 7 0 .0 5 0 5 .0 1 .0 2 0 .0 8 4 2 .) (C m s o3 % o is ã 0 ) 1 2 .0 4 0 1 .0 8 0 2 .5 2 0 6 .5 1 .0 5 0 3 .C pleta esta om MeiaPerna PernaInteira Axila Virilha B o uç S obra elha nc R osto S bT ta u o l ETT A S É IC Ma quia em g D daNoiva ia S obra elha nc L pezade Pele im Ma g ssa em S bT ta u o l TTL OA 1 0 L co 0% ur 1 .4 1 0 .0 3 0 .0 3 0 .0 2 0 .2 Estratégia de Propaganda .0 1 0 .8 1 3 .0 5 0 2 .0 5 0 45 0 4 .0 1 .0 0 0 1 . P O Ç O D P E O AS R MP A IC D S R JE Ã E R Ç S E E R T A O C s -M t r l u to a e ia M o e ba ã -d -O r C s T ta (R ) u to o l $ (R U id $ n .4 2 0 .8 5 0 .0 8 0 2 .2 9 0 .0 5 0 2 .0 0 0 1 .0 15 0 0 .5 1 .0 0 0 8 .7 3 0 .0 16 0 9 .0 8 0 15 0 3 .0 0 0 1 .8 0 0 2 .5 1 0 .0 7 0 .8 7 .0 7 .0 6 0 2 . mão-de-obra.0 2 4 8 .4 4 4 1 .0 2 0 5 0 . e após levantar todos os custos envolvidos na prestação dos serviços. para determinar seus preços a ABSOLUTA HOME CARE levará em consideração os custos operacionais.0 8 0 6 0 .0 0 0 6 .0 8 0 40 0 8 .0 3 0 1 .0 5 0 5 0 .0 4 0 4 0 .4 34 0 9 .2 5 0 .5 2 0 . constituindo-se numa ameaça ao seu crescimento e até à sua própria estabilidade econômico-financeira.5 9 0 .0 8 0 .0 4 0 20 0 4 .0 6 .0 1 .0 5 0 .0 0 0 5 .0 9 0 3 .0 3 .0 1 2 .

a informação passa a ser um componente importante da estratégia de comercialização da empresa quando associada às características do produto. lojas de produtos de Beleza. uma das primeiras preocupações relaciona-se com a quantidade de produtos/serviços. em termos unitários ou em valor monetário. etc. internet. Este processo de informação e convencimento resulta na agregação de valor ao produto/serviço. banners nos distribuidores de produtos tais como. com a finalidade de: Informar. proporcionando um aumento das vendas através da modificação das preferências dos consumidores ou aumento do nível de informação dos mesmos com relação ao produto comercializado. aos níveis de qualidade e da prestação de serviços ao nome da empresa.3 Projeção de Vendas Quando uma empresa está iniciando suas atividades. definiu-se a publicidade da empresa através de Demonstrações dos serviços em Shoppings. Através da análise do perfil do cliente-alvo.73 O principal objetivo da propaganda é poder dizer ao público que você tem aquele produto ou serviço que satisfaz sua necessidade. As campanhas publicitárias refletem as características e vantagens do produto. Dessa forma. A projeção de vendas deve ser feita tendo como base a análise de mercado e a estratégia de marketing da empresa. farmácias. essa projeção será mais realista e terá maior probabilidade de ocorrer conforme o planejado. . supermercados. Lembrar. distribuição de panfletos. Persuadir. sendo que um plano de divulgação poderá ser observado no quadro abaixo: MÊS: Panfletos Internet Banners Shoppings 01 02 03 04 X 05 06 07 08 09 10 11 12 X X X X X X X X Tabela 6 – Plano de divulgação (Criado pelos Autores – 2009) 5. podem ter efeitos importantes sobre a escolha dos consumidores.

um benefício significativo. Tipos de produtos ou serviços a serem colocados no mercado. ou seja. Disponibilidade de pessoal. devido à preferência dos clientes ou às limitações dos fornecedores. cria valor econômico. pode ser utilizado para alimentar forte e crescentes relacionamentos com os clientes. É importante considerar também se os produtos/serviços estão sujeitos a oscilações do tipo sazonal. mercadorias. Como estratégia estaremos adotando o monitoramento de preços da concorrência através de índices econômicos e aumento da inflação. Capacidade dos recursos materiais – máquinas. instalações. uma vez que representa a oportunidade de maior margem de lucro.4 Serviço Pós Venda O serviço pós-venda é cada vez mais reconhecido como parte integrante da cadeia de valores. Quando ajustado apropriadamente. percebido através das necessidades apontadas pela pesquisa e observação de mercado alvo. 5. deve-se considerar: Necessidade e procura do mercado consumidor.74 Para projetar o volume de produção ou serviços. No início das operações. Empresas que investem em suas atividades de pós-venda também conseguem a fidelização de seus clientes. Pela análise do potencial do mercado e pela participação de mercado esperada. pois. sofrem quedas ou aumento da demanda devido à mudança nas estações do ano. é sempre aconselhável que a expectativa de vendas seja moderada. . pois se estima um custo mais alto para conquistar um novo cliente do que manter o atual. Disponibilidade de recursos financeiros. Disponibilidade de matéria-prima. projetaram-se as vendas de duas formas: uma otimista supondo-se que as metas serão plenamente alcançadas e outra pessimista supondo-se alterações na demanda devido às questões econômicas. embalagens e outros materiais necessários. Mostra ser uma excepcional ferramenta para reunir informações sobre os clientes e acompanhar o desempenho dos produtos/serviços. pois a empresa necessita de tempo para adquirir experiência e tornar seus produtos ou serviços conhecidos no mercado.

poderemos aumentar a eficiência e satisfazer as suas expectativas. Treinando os Funcionários dos setores envolvidos. Pronta solução de quaisquer problemas junto aos Clientes. Coerência é outra questão fundamental. e sim proporcionar total comodidade aos clientes. Ao gerenciar nossos contatos com os clientes.75 Como fazer um bom Pós . A Internet cria novas oportunidades por meio do gerenciamento eficaz da informação. a empresa oferecerá assistência através de rede de comunicação em sua Home Page e por Email. O nosso compromisso não está limitado ao fornecimento de um serviço.Venda: Implantando um Serviço de Atendimento aos Clientes – SAC. Incentivando Avaliação da Empresa pelo Cliente. Desenvolvimento das competências dos colaboradores. assim como respostas coerentes entre si para todas as perguntas que fizerem. . do telefone para o e-mail). Telefone e Internet). Nosso diferencial competitivo está na capacidade de execução desta estratégia. os clientes devem receber o mesmo nível de serviço de todos os colaboradores da empresa. mesmo que mudem de um canal de comunicação para outro (por exemplo. Gerenciamento do desempenho para equilibrar custos. Consideramos que a estratégia de serviço pós-venda é algo que requer o mesmo grau de comprometimento e atenção que o planejamento da empresa. utilizaremos um Call Center que nos possibilitará um sistema de diagnóstico para identificar e resolver dificuldades à distância. Estruturamos a organização para esta ser mais voltada para o cliente. com fácil acesso (Via Lojas. Gerenciamento da força de trabalho para atender à demanda de modo confiável e eficaz. Para isso seguiremos as seguintes açõeschave: Gerenciamento dos contatos com os clientes para aumentar a eficácia e a eficiência. A informação sobre os serviços e o gerenciamento dessas informações serão tratados em canais diferentes quando apropriado. Cadastro dos Clientes e permanente comunicação com os mesmos. qualidade e atendimento. Prestando Serviços complementares a Venda.

descrições e cenários. o planejamento e controle devem ocorrer em curto prazo. o proprietário da empresa (acionista de uma sociedade anônima. No Projeto ABSOLUTA HOME CARE sob o aspecto financeiro. . As funções de análise. Durante a elaboração do planejamento estratégico. A alta mortalidade das Micro e Pequenas Empresas poderia ser reduzida substancialmente se fossem eliminadas algumas deficiências de gestão empresarial. planejando as atividades em longo prazo. executando as atividades inerentes ao seu objetivo social. principalmente a falta de conhecimentos financeiros essenciais aos seus administradores. Em seguida vêm as causas econômicas conjunturais e a alta tributação. cotista de uma sociedade por cotas ou o proprietário de uma empresa individual) aumenta sua própria riqueza. análise do investimento. com o aumento do valor da empresa. projeções de balanços e outros indicadores. ponto comercial inadequado e falta de conhecimentos sobre gestão. paga suas obrigações em dia. fluxo de caixa. 2007). Uma empresa financeiramente saudável gera lucro e caixa permanentemente e. planejamento e controle financeiro consistem em coordenar. problemas financeiros (situação de alto endividamento). bem como participar ativamente das decisões estratégicas. (HOJI. monitorar e avaliar todas as atividades da empresa. as informações administrativas e contábeis da empresa são de suma importância para sua correta elaboração. por meio de um Plano Financeiro. por meio de geração contínua de lucro e caixa no longo prazo.2007” – SEBRAE. situação histórica. pois. um dos motivos de mortalidade de uma empresa está ligado às falhas gerenciais. Segundo Hoji (2007. classificamos as atividades financeiras demonstradas nos posteriores subitens. 11) O objetivo econômico e financeiro de uma empresa é a maximização de seu valor de mercado. destacando-se a deficiência na gestão empresarial. demonstrativo de resultados. pág.76 6 PLANO FINANCEIRO Uma empresa é um sistema de geração de lucro. pressupostos críticos. mensurando os riscos em relação ao retorno esperado. Na pesquisa “Mortalidade de Empresas em São Paulo 1997. tais como: falta de capital de giro (indicando descontrole de fluxo de caixa). O plano financeiro deve apresentar como a empresa se comportará ao longo do tempo do ponto de vista financeiro.

00 2.781.00 647.00 45 0 5 .00 1.60 503.00 15.00 107. 2009) .9 4 0 1.00 720.440. a apuração deste valor tem significado importante para a análise de gestão empresarial.7 3 0 719.00 2 .00 90.840.00 600.00 1 .00 26 0 3 .00 379.00 4.00 215.160.00 2.3 2 0 2 7 .3 4 0 2.80 2.00 344.00 1.261.184.00 253.8 .1 Projeção da Receita e Lucro Bruto A Receita Bruta corresponde ao valor total da prestação de serviço que será cobrado dos clientes.440.00 1.60 68.00 1.00 540.00 1.00 6 3 .5 7 0 7 9 .0 L ucro B ruto 1.00 10.00 215.00 3.00 5 4 .00 161. O Lucro Bruto e/ou Operacional reflete o valor gerado pelo negócio antes das receitas e despesas financeiras.00 15.00 807.00 8.00 144.689.5 8 0 1.009.00 25.400.2 .0 60.00 5.4 .009.2 8 0 1.00 2 9 .00 8.00 431.00 3 0 .00 505.00 9 2 .00 10.456.8 .700.00 70.041.0 .00 90.00 2 6 .891.0 3.6 .00 431.20 161.3 8 0 Qua ntida de 72 72 144 36 72 24 48 24 24 24 50 4 432 216 24 108 70 8 48 12 96 48 36 72 36 12 6 36 6 24 6 144 24 108 36 0 1 9 .00 5.Completa Meia Perna Perna Inteira Axila Virilha Buço Sobrancelha Rosto S T l ub ota ETT S É ICA Maquiagem Dia da Noiva Sobrancelha Limpeza de Pele Massagem S T l ub ota T AL OT (R Unid.00 2.00 60.00 360.00 431.00 540.3 5 0 431.7 6 0 1 .159.800.00 7.6 0 0 3 7 .00 30.009.00 60.00 3. As informações são baseadas nos preços a serem praticados.295.00 757.00 16.00 450.80 42.00 3.S R OJE NS E VIÇOS CAB L EO Corte Simples Corte Completo Escova Xampu Hidratação Penteado Tintura Tintura (Tinta Cliente) Retoque Retoque (Tinta Cliente) S T l ub ota UNH AS Manicure Pedicure Esmalte Adicional Unha Artística S T l ub ota D P AÇÃO E IL Completa Gestante .00 1.035.00 30.00 421.009.0 .152.00 809.00 323.00 30.80 379.00 202.2 .00 1 .009.00 30.00 15.0 Tabela 7: Projeção Mensal Receita/Lucro Bruto (Criado pelos Autores.025.554.40 27.151.20 64.00 6.00 1.0 1 6 .00 7 1 .9 2 R eceitaB ruta(R ) $ 1.177.420.0 9 0 50.513.77 6.00 431.200.0 .400.00 1.00 1. A quantidade de serviços prestados mensalmente é baseada num cenário realista.80 26.8 2 0 6 5 .0 (-) 3 % 0 com o issã 539.) $ 25.00 100.681.00 1.00 1.00 288.40 1. PR ÇÃOME AL.20 1.00 505.440.00 1.00 8 6 .0 12.0 .629.00 1.00 720.440.00 3 .5 0 0 1.00 96.00 5.00 1.00 1.320.00 1.00 7 0 .00 80.6 5 0 3 .00 2.619.0 3 0 6 7 .00 8.00 68 0 3 .00 85.0 5 . deduzindo a comissão de 30% sobre o preço praticado.080.00 3.680.0 0 0 4 6 .20 101.440.0 5.00 50.00 179.

00 6 .025.00 2.3 0 576 144 1152 576 432 864 432 144 72 49 32 288 72 1.00 22.800.00 1.719.00 1 1 8 .047.296 9 6 .40 757.113.00 25.728 288 1.920.00 8 .20 807.639.0 60.40 1.097.400.00 30.00 30.6 2 2 .00 450.280.2 1 3 8 .320.6 6 0 6 0 .60 517.00 50.80 14.00 6.0 0 .472.00 19.00 3 .00 13.00 15.8 0 .S R OJE ÃO E VIÇOS CAB L EO Corte Simples Corte Completo Escova Xampu Hidratação Penteado Tintura Tintura (Tinta Cliente) Retoque Retoque (Tinta Cliente) S T l ub ota UNH AS Manicure Pedicure Esmalte Adicional Unha Artística S T l ub ota D P AÇÃO E IL Completa Gestante .00 12.6 20.592 288 1.00 2 .289.00 5.00 60.160.3 5 0 8 2 .080.073.00 32.210.1 4 0 43.00 5.00 9.00 26 0 3 .0 18.840.00 7.00 4.00 17.00 15.280.00 1.097.00 9 .00 4.161.480.537.480.00 36.00 12.00 7 .00 5.640.591.00 2 2 1 .00 17.00 32.Completa Meia Perna Perna Inteira Axila Virilha Buço Sobrancelha Rosto S T l ub ota ETT S É ICA Maquiagem Dia da Noiva Sobrancelha Limpeza de Pele Massagem S T l ub ota T AL OT (R Unid.481.9 9 0 4 0 5 .146.00 70.280.361.) $ 25.080.0 1 .60 29.00 1.097.8 8 0 28.183.031.20 6.00 100.00 15.00 20.00 60.00 90.00 8.041.00 25.00 2.824.0 5 .0 17.00 6.121.40 1.456.00 45 0 5 .728.681.537.00 2.00 10.00 2 8 2 .152.0 0 0 (-) 3 % 0 com o issã 6.661.600.943.280.440.40 12.00 6.00 12.00 46.049.420.00 30.097.4 6 0 6 8 .0 4 .677.9 4 3 0 R eceitaB ruta(R ) $ 21.800.257.00 18.4 8.775.8 6 0 Tabela 8: Projeção Anual Receita/Lucro Bruto (Criado pelos Autores.60 323.0 9 0 50.035.00 4 .0 9 .296 3 7 .159.208.00 12.00 9.00 2.1 4 0 L ucro B ruto 15.0 4 .183.00 3.183.00 3.943.00 1.00 4. 2009) .3 8 0 Qua ntida de 864 864 1728 432 864 288 576 288 288 288 68 40 5.0 12.4 1 0 8 8 .919.439.183.0 .960.280.5 2 0 3 6 .00 7.400.00 80.00 12.00 8.551.183.184 2.00 6.591.00 51.80 344.640.7 0 0 62.0 8 .00 45.00 86.4 4 0 6 4 4 .295.5 4 0 4 3 .00 15.00 64.097.145.00 8.479.00 9.00 68 0 3 .00 3 .00 25.6 12.00 8.00 60.4 5.00 5.00 13.00 41.00 3.00 1 3 2 .00 10.9 8 0 4 6 .00 5.78 PR Ç ANUAL.60 4.823.00 1 8 6 .200.00 1.00 8.546.887.00 17.00 1.00 6.049.00 5.00 30.00 17.0 1 6 .00 16.

048.09 220.075.43 --28. as contas serão classificadas segundo os elementos do patrimônio que registrem e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a ánalise da situação financeira da companhia”.55 64.00 (10.00 467. Ativo permanente 1. Bancos 2.76 357.60 9.65 320.725.340.58 2012 48.2 Balanço Patrimonial O Balanço Patrimonial (BP) demonstra a situação estática dos bens.715.35 64. foi feita uma padronização da disposição de seus dados para que se pudesse ter uma melhor visão da realidade financeira da empresa.1.41 307.2.00 (5.016.227.39 102.38 124.1.000.00 307.1.029. Na projeção dos balanços referente aos próximos 5 anos.799.77 45.5.062. estabelece o seguinte: “No Balanço.775.40 71.418.87 68.811.1.2 Aplicações de longo prazo Total do Realizável à longo prazo 1.00) 1.715.052.3.36 113. Impostos & Contribuições 2.2 Realizável a longo prazo 1.099.240.277.052.3. Estoques Total ativo circulante 1.646.38 156.67 --50.048.38 107.38 391.74 142.814.000.2.07 324. Patrimônio Líquido 2.56 2.751.449.061.08 2010 36.02 2011 43. Empréstimos Total do exigível à longo prazo 2.1.071.075.910.00 (21.169.00 106.1.75 358. Outros Total passivo circulante 2.00) 1.1.404/1976 .993.005.44 40.576.00 1.335.95 65.11 42.267.3. Capital social 2.00 170.075.00) 1.93 142.00 1.963.92 338.127.00) 1.00 48.3.00 23.08 67. é parte de um conjunto de relatórios que compõe as demonstrações contábeis da empresa.317.33 546.000.035.2.1. Exercício findo em: 1.67 74.50 271.2. Financiamentos 2. Ativo Circulante 1.1.51 232.227.65 98. (-) Depreciação acumulada 1.68 257.14 208.799.97 2013 50.1.1.675.633.125. Passivo Circulante 2.2.029. PASSIVO 2. Duplicatas a receber 1.170.49 206.803.40 --50.075.962.81 60.69 271.742.33 287.00) 1.971.43 --50.746.885.22 10.3.332.08 --50.148.79 6.25 233.011.45 49.86 220.2 Exigível a longo prazo 2.54 118.170.000.153.039.00 18.50 1.189.658.1.00 237.000.1.855.19 .922.4.00 2.65 296.740.306.817.26 270.54 9.575.09 467.170.670. direitos e obrigações em um determinado momento.3.227.002.072.434.78 10.2.1.140. ATIVO 1.939.905.3.00 13.Lei das sociedades por ações (BRASIL – 1976).3. O artigo 178 da Lei nº 6.00 (16.00 7.448.2.448.95 28.450.15 208. Diferido Total ativo permanente ATIVO TOTAL 2.227.00 629.08 136.099.24 76.28 9.3.1 Ações de outras empresas 1.949.29 --50. Lucros/Prejuízos acumulados Total patrimônio líquido PASSIVO TOTAL 2009 96.2.41 244.912.93 28.00 222. Salários e Encargos a pagar 2.075.00 546.170.15 28.658.170. Caixa e bancos 1.1.2.19 82.91 47.45 65.710.69 28.765.29 78.00 (26.011.434.061.00 320.393. Imobilizado 1.00 391.224.000.244.76 629.570.3. Fornecedores 2.63 1.35 222.306.

No entanto o estudo da evolução destes valores será mais bem apresentado no estudo dos Índices do Balanço apresentados no item 6.80 Tabela 9 :Balanço Patrimonial com projeção para cinco anos. . (Adaptado de DOLABELA.3 Análise Financeira do Balanço Patrimonial A análise de balanços transforma esses dados em informações e serão tanto mais eficientes quanto melhores informações produzir. 1999) 6. Também foram acrescentadas análises verticais e horizontais como parâmetro comparativo entre os valores. Em linhas gerais podem-se listar as seguintes informações produzidas pela análise de balanços: Situação financeira Situação econômica Desempenho Eficiência na utilização de recursos Pontos fortes e fracos Tendências e perspectivas Quadro evolutivo Adequação das fontes às aplicações de recursos Causa das alterações na rentabilidade Evidências de erros na administração Providências que deveriam ser tomadas e não foram Avaliações de alternativas econômico-financeiras futuras.7.

1. Lucros/Prejuízos 15% 100% 27% 221% 36% 353% 43% acumulados 31% 100% 40% 159% 47% 224% 53% Total patrimônio líquido 100% 100% 100% 122% 100% 146% 100% PASSIVO TOTAL Tabela 10: Análise Financeira do Balanço Patrimonial. Imobilizado 9% 100% 7% 100% 6% 100% 5% 1.1.1.4 Demonstração dos Resultados do Exercício (DRE) A DRE é um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa em determinado período. Caixa e bancos 43% 100% 53% 152% 47% 162% 41% 1.1.3% 43% - 122% 122% 122% 122% 120% 122% - 100% 493% 293% 171% 8% 49% 57% 100% 100% 640% 365% 197% 6.2% 0.3. A DRE completa.3.1. Empréstimos Total do exigível à longo prazo 2.2. Capital social 16% 100% 13% 110% 11% 100% 9% 2. (Criado pelos Autores – 2009) 50% 163% 106% 114% 319% 319% 8% 37% 12% 57% 43% 43% 52% 170% 119% 121% 415% 415% 100% 100% 33% 171% 4% 0.4% 100% 100% 100% 11% 197% 116% 116% 116% 116% 114% 116% - 13% 8% 20% 2% 0. Diferido 100% 100% 100% 7% 100% 5% 78% 3% 55% 1% Total ativo permanente 100% 100% 100% 122% 100% 146% 100% ATIVO TOTAL 2. Pode ser simples para micro ou pequenas empresa que não requeiram dados pormenorizados para a tomada de decisão.4% 2. PASSIVO 2.2.3. .1.2 Exigível a longo prazo 2. geralmente igual a um ano. ATIVO 1.4% 104% 0. Ativo Circulante 30% 100% 9% 38% 9% 46% 9% 1.1.3.2.1.1. Patrimônio Líquido 2.3.2.1.7% 100% 0. Fornecedores 4% 100% 2% 105% 2% 110% 2% 2. Salários e Encargos a 21% 100% 18% 105% 16% 110% 14% pagar 13% 100% 11% 105% 10% 110% 9% 2. Através dessa demonstração.1. Financiamentos 2.2 Aplicações de longo prazo Total do Realizável à longo 17% 100% 30% 218% 38% prazo 1.2.2.3. Ativo permanente 1. Outros 69% 100% 59% 105% 52% 110% 47% Total passivo circulante 2.1. Passivo Circulante 2.2% 1.1 Ações de outras empresas 17% 100% 30% 218% 38% 1. Duplicatas a receber 20% 100% 16% 99% 13% 93% 13% 1. (-) Depreciação acumulada 0.2.3.3% 200% 0.5.81 Exercício findo em: 2009 AV AH 2010 AV AH 2011 AV AH 2012 AV AH 2013 AV AH 1.1.2.1.4% 109% 0. Impostos & Contribuições 32% 100% 28% 105% 24% 110% 22% 2.1.3.4. Bancos 0.2% 300% 0. pode-se verificar o resultado que a empresa obteve (lucro ou prejuízo) no desenvolvimento de suas atividades durante um determinado período. Estoques 108% 100% 79% 104% 70% 110% 62% Total ativo circulante 1.3.3. exigida pela Lei 6404/76.2.4% 100% 0.2 Realizável a longo prazo 1.

09) 409.11) (7.633.142.532.039. - A empresa opta em concentrar uma parte de seus recursos do ativo para investir em aplicações em longo prazo.040.652.550. Receita líquida de vendas 450.18) (65.33) 3.031.43 0.3.4.00 0.92) (13.00 0.41) (51.67 11.00) 7.765.46 53.210.960.931.01 (180.031.00 0.67 325.38 (78.801.2.00) 339.11) (26.184.46 0. e nos anos subseqüentes mantém uma média de 45%.00 565. com expectativas de expansão futura através da concessão de franquias.243.693.00 financiamento 10.88) 6.67 8. .82 289.73 51.00) (11.810.213. vários tipos de lucros.762.563.04) (173.449.405. (-) IR alíquota – 15% 39. com destaque ao ano 2010 (51%) em relação a 2009 (41%).26 (147.60 703.00 12. Através da Análise Vertical da DRE podemos observar o valor relativo de cada conta em relação a Receita Bruta de Vendas.837.366.856. Resultado antes do I.291.467.19) (30.35 4. que os analistas obtêm uma fotografia mais clara da situação e desempenho recente da empresa.419.456. Resultado operacional 263.67 325. (-) Custo produtos (137.00) (10. (Adaptado de DOLABELA.62) (8. O Lucro Bruto apresenta uma evolução ao longo do período estimado.62) 6.675.868.858.92 (70. Para o Projeto Absoluta optamos pela DRE Simples.19) (12. 263.366.72) 626. calculados a partir dos dados disponíveis na DRE.68) (29. (-) Deduções (193.41) (22.774. Receitas financeiras 0.147.53) 434.91 (191.18) (28. Este tipo de análise é importante para avaliar a estrutura e a composição dos itens seja de balanço. etc. devido a aplicação de recursos no ativo.990.340.454. Margem de contribuição 312.592. (-) Despesas operacionais (49.00) (12.791. destaque dos tributos. Receita bruta de vendas 644.171. Lucro líquido 223.100.561.00 669.00 339.63 (156.691.00 0.68 2.763.00) (133.54 6.357.43 50.00 9.576.75 48.55 340.43) (172.805.00) 356.00) (16.005.335.20) (21.32) (140. Depreciação acumulada (5.987. Despesas (11.R.02 2013 782.841.00) (7.50) (7.66) 6.931. (-) Juros de 0.96 392.67 Tabela 11: Demonstrativo de Resultados.00 0.1.55 6.85 390.658. ou resultado.432.552.620.165.00 0.780.55 340. Discriminação 2009 2010 2011 1.25) 590. 1999) 2012 738.590.41 288.039. Despesas de marketing (26. e pode acusar imediatamente áreas de maior interesse para investigação.28 562.92 302.92 276.82 fornece maiores minúcias para a tomada de decisão: grupos de despesas.5 Análise Financeira da DRE É através da análise destes indicadores.670.139.541.60) administrativas 6.80) vendidos 5.491. Despesas gerais (6.449.00 356.917.040.633.

Despesas gerais 6.8% 4% 1% 3% 46% 131% 141% 116% 107% 115% 400% 129% 2013 AV AH 100% 121% 20% 81% 80% 139% 24% 139% 55% 10% 1. Receita bruta de vendas 2. resultante de uma expansão nas vendas 100% em 2009 e 121% em 2013.7% 4% 1% 3% 45% 139% 158% 121% 113% 121% 500% 135% - 1. Recomenda-se um melhor acompanhamento em relação aos custos de vendas e prazos os quais vem apresentando um crescimento que poderá impactar no Lucro Líquido ao final do período projetado.2.1. Receitas financeiras 9. mantendo-se estável nos anos subseqüentes. - Lucro Final apresenta oscilações apesar da variação positiva do Lucro Bruto. e os demais anos sucessivos variando em relação a este valor base.4. Receita líquida de vendas 4. (-) Despesas operacionais 6. Resultado operacional 8. A Análise Horizontal permite que se avaliem demonstrações financeiras em determinado intervalo de tempo. Discriminação 2009 AV AH 100% 100% 30% 100% 70% 100% 21% 100% 49% 8% 2% 4% 1% 0.83 - As despesas administrativas e de vendas mantiveram-se praticamente constantes. sendo que a sua investigação e respectiva resposta para o fato. para tanto. Margem de contribuição 6. Despesas de marketing 6. Depreciação acumulada 7. (-) Juros de . Observamos que as Receitas Brutas do período avaliado vem evoluindo gradativamente dentro das expectativas projetadas. A margem de Lucro Líquido poderá ser revista através de alterações dos preços de venda e custos do produto. (-) Deduções 3. (-) Custo produtos vendidos 5. Despesas administrativas 6. o desempenho final foi neutralizado pelo aumento das Despesas Financeiras que impactaram o Lucro. - Observa-se um bom desempenho em relação ao Lucro líquido que apresentou um crescimento em 2010 (43%) em relação a 2009 (35%). O Lucro Operacional apresenta uma variação de 135% superior ao Lucro Bruto de 121%. ajudarão a compreender as decisões gerencias que culminaram no resultado do exercício.8% 41% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 2010 AV AH 100% 104% 20% 69% 84% 125% 26% 125% 59% 7% 2% 3% 1% 1% 51% 125% 104% 105% 84% 105% 200% 130% 2011 AV AH 100% 109% 20% 73% 80% 125% 24% 125% 56% 9% 1.3. pontuando um acompanhamento direcionado para não refletir no Lucro Líquido. devido a um crescimento nas despesas operacionais e administrativas. portanto o resultado positivo e o lucro operacional é conseqüência direta do acompanhamento dos gestores. fixa o ano inicial como base 100.8% 4% 1% 2% 46% 125% 131% 110% 110% 110% 300% 124% 2012 AV AH 100% 115% 20% 76% 80% 131% 24% 131% 56% 9% 1.

38 Capital Social 50.43 233.224.016.25 Exigível a Longo Prazo Financiamentos Empréstimos Patrimônio Líquido 98.418.75 2.570. (Criado pelos Autores – 2009) 124% 124% 124% 46% 7% 39% 129% 129% 129% 45% 7% 38% 135% 135% 135% 6.11 Impostos e Contribuições 40.332.00 28.87 68.00 (5.746.05% 2013 358.00 307. que demonstram diferentes aspectos da empresa: Liquidez. A projeção visa antecipar sobras de caixa (para aplicar) ou falta de caixa (para financiá-la).153.170.633.675.306.41 220.51 232.971.993.00) 1.00 9. sob o ponto de vista analítico.58 74.09 465.910.54 1.169.49 206.00) 1.00) 1.817.07 13.60 107.316.48% 2012 257.54 10.00 28.24 76.39 Bancos 9.000.00 50.34% 222.244.6 Fluxo de Caixa A importância do fluxo de caixa vai além do simples demonstrativo de entrada e saída de recursos num dado período.86 220.039.43 389.00 28.56 124.448.00 (21.646. Os índices de balanço são divididos em 4 grupos.885.011.240.816.170.92 7.37% 2013 270.127. permite avaliar as alternativas de investimentos e as razões que provocam as mudanças da situação financeira da empresa.148.00 337. Lucro líquido 35% 100% 43% 130% 39% Tabela 12: Análise Financeira da DRE.14 48.075.061. (-) IR alíquota – 15% 6% 100% 7% 130% 7% 12.963.38 Total 272.68 287.048.00) 1.97 78.765.075.33 544.09 50.949.40 Variação Anual 43.099.00 326.14 2.65 106.74 43.658. ATIVO Circulante Caixa e Bancos Duplicatas a Receber (Clientes) Estoque Permanente Imobilizado Depreciação Acumulada (-) Diferido Total Variação Anual PASSIVO 2009 296.267.00 361.000.814.84 financiamento 10.50 50.742.00) 1.002.21% Tabela 13: Fluxo Caixa (Criado pelos Autores – 2009) 6.38 10.450.576. as formas de aplicação do lucro gerado pelas operações e até mesmo os motivos das eventuais variações do capital de giro.335.658.22 1.7 Demonstrações dos Índices de Balanço Aqui podemos ter uma idéia mais clara da real situação da empresa.000.775.00 (10.905.922. 41% 100% 51% 130% 46% 11.43 82.00 320.912.939.08 96.448.751.28 Outros 1.189.78 2.95% 2010 2011 324.075.63 118.50 113.715.170.227.00 Lucro/Prejuízo 48.075.725. .00 237.76 50.170.76 627.127.799.00 Fornecedores 102.062.81 60.075.50 4.670.77 45.00 28.811.317.071.35 64.048.39 40.74 3. Resultado antes do I.487.00 170.45 1.000.47% 2011 244.710.125.65 23.140.33 50.575.R.65 156.45 36.00 346. evidenciará o grau de eficiência da administração dos recursos da empresa.30 17.55 64.02 Circulante Salários e Encargos 67.35 222.803.000.775.449.45 49.170.393.41 18.182.08 2009 2010 307.00 1.061.740.962.00 (26.36 9.277.91 47.19 15.005.26 357.000.099.00 (16.08 136.340.67 19.00 28.035.32% 2012 338.072.44 71.

127. que são considerados como elementos menos líquidos do ativo circulante.58 2013 282.02 2012 270.125.127.43 = 1.296.05 233.67 = 1. Rentabilidade e Giro.05 257. a liquidez da empresa passa a não depender de elementos não-monetários.00 aplicados no ativo circulante a Empresa apresenta uma projeção positiva para cobrir o passivo circulante indicando a existência de um Capital de Giro Positivo.97 A simples divisão entre ativo circulante (AC) e passivo circulante (PC) produz o Índice de Liquidez Corrente (ILC). A empresa projeta uma posição positiva no período analisado quanto a liquidez de suas obrigações registradas no passivo circulante (Tabela 14). Após retirarmos os estoques do cálculo.963.43 Tabela 14: Índices de Liquidez Seca (Criado pelos Autores – 2009) 2010 243.04 = 1.127.05 222.002. que reflete a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo.22 = 1.107.244.08 244.764.35 = 232.267.7.1 Índices de Liquidez O Índice de Liquidez Seca (ILS) tem como objetivo apresentar a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo sem levar em conta os estoques.43 222. ou seja de cada R$ 1.05 270.140. . 6.75 = 1.85 Endividamento.43 2011 264.560.08 + 136. suprimindo a necessidade do esforço de “venda” para quitação das obrigações de curto prazo. Refere-se a relação existente entre o ativo circulante e o passivo circulante. Liquidez Seca 2009 96.

De qualquer forma estes índices devem ser interpretados conjuntamente.317.00 222.43 2011 2010 373. Esta análise pode revelar-se prejudicada caso haja um grande desequilíbrio entre os itens componentes de longo prazo registrados no ativo e passivo.40 = 1.60 233. Liquidez Geral 2009 296.32 244.267.74 = 1.58 2013 358. Sua função é indicar a liquidez da empresa em longo prazo.127.317.317.00 = 1.140.267.02 2012 338.33 270.43 Tabela 15: Índices de Liquidez Corrente (Criado pelos Autores – 2009) 2010 307.02 2012 . acompanhando sua evolução.277.14 = 1.912.33 222.43 = 1.746.86 Liquidez Corrente 2009 296.Os índices analisados (Tabela 16) apresentam uma tendência positiva na projeção de 5 anos.140. ela representa a saúde financeira da empresa.32 233.08 + 0.127. mostrando a evolução econômica financeira da empresa.576.50 = 1.127.244.00 = 296.33 222.43 + 0.32 257.43 2011 324.97 O Índice de Liquidez Geral (ILG) é calculado a partir da divisão da soma dos ativos circulante (AC) e realizável em longo prazo (RLP) pela soma dos passivos circulante (PC) e exigível em longo prazo (ELP).08 = 1.963.

11= 111% .127.267.963.09 = 2.011. Se esse índice for consistente e acentuadamente maior que 1. melhor a liquidez da empresa e. A análise da empresa aponta para uma perspectiva positiva devido ao crescimento do patrimônio líquido. Sua importância reside no fato de demonstrar a dependência da empresa em relação a capital de terceiros. portanto. identificam a posição relativa do capital próprio em relação a capital de terceiros.91 244.963.29 = 2.02 = 1.58 2013 629. nos oferecendo a possibilidade de não recorrer a capital de terceiros.00 = 222. indicaria uma dependência exagerada de recursos de terceiros. Capital Próprio / Terceiros 2009 222.33 270.099.65 2010 233.7.43 = 2.2 Índices de Endividamento Estes indicadores relacionam as fontes de financiamento entre si. quanto menor a dependência de capital de terceiros.26= 226% 98.49= 149% 156.97 6.140. menor o seu risco financeiro.87 467.127.244.43 + 0.306.65 98.244. apresentam alto índice de recursos de terceiros durante um longo período.448.97 = 0. Observa-se (Tabela 17) que no segundo ano a empresa conseguiu recuperar o Capital Investido.099.02 257.43 Tabela 16: Índices de Liquidez Geral (Criado pelos Autores – 2009) 546.38 2012 257. Este é um sintoma típico das empresas que vão à falência.67 = 1.799.58 = 1.90= 90% 2011 244.

963.267.267. Se a empresa está sendo financiada com recursos de longo prazo. a empresa opta pela não utilização de Capital de Terceiros.00 222. etc.97 = 100% 257. Composição do Endividamento 2009 222.140. o quanto a empresa pode disponibilizar para imobilização nos recursos não correntes: investimentos em equipamentos.140.127.061.33 Tabela 17: Índices de Endividamento – Capital Próprio / Terceiros (Criado pelos Autores – 2009) A Composição do Endividamento (Tabela 18) representa a composição total do endividamento relacionando a parcela que vence em curto prazo em relação aos vencimentos em longo prazo.43 = 100% 270.58 = 100% 244.963.09 2013 270.02 = 100% 233.58 2013 270.43 2011 244.127.97 Os índices de Imobilização do Patrimônio Líquido indicam qual o percentual de recursos não correntes que foi destinado ao ativo permanente. espera-se que tenha condições de começar a amortizar suas dívidas. estrutura.43 = 100% 222.76 = 76% 357.43 + 0.88 220.658. Imobilização do Patrimônio Líquido 2009 2010 .02 2012 257.43 Tabela 18: Composição do Endividamento (Criado pelos Autores – 2009) 2010 233.43 = 222.244. Não se evidencia comprometimento quanto a composição de endividamento em curto prazo em relação a vencimentos de longo prazo. ou seja.048.140. (Tabela 19 e 20).43 = 0. à medida que ela ganha capacidade operacional.127.127.76 287.244.

38 2012 7.099.910.00 = 0.65 2011 13.240.76 Tabela 20: Imobilização dos Recursos não Correntes (IRNC) (Criado pelos Autores – 2009) 6.00 = 0.06= 6% 220.12= 12% 156.061.905.575.38 2012 7. e é calculada como sendo o quociente entre o lucro líquido e a receita líquida de vendas da empresa.00 98.575.048.00 = 0.33 Tabela 19: Imobilização do Patrimônio Líquido (Criado pelos Autores – 2009) Imobilização dos Recursos Não Correntes (IRNC) 2009 2010 23. inclusive o imposto de renda.00 = 0.905.658.06 = 6% 220.24 = 24% 98.910.24 = 24% 98.910.099.12 = 12% 156.09 2013 2.00 = 0.01 = 0.240.00 = 0.00 = 0. no período analisado.65 18.061.7.7% 357.099. Margem Líquida 2009 2010 .03 = 3% 287.448. Observa-se uma projeção positiva de Rentabilidade (Tabela 21).07% 357.570.33 2011 13.3 Rentabilidade A margem líquida determina a porcentagem de lucro após a dedução de todas as despesas.570.65 + 0 = 23.76 18.00 = 0.048.01= 0.658.00 = 0.448.89 23.09 2013 2.03= 3% 287.00 = 0.

40 2012 288.51 = 51% 565.532.67 2013 2010 289. e assim poder capitalizar-se.74 = 74% 391.35 2013 302.70 = 70% 320. a Empresa terá uma queda em sua capacidade de gerar lucro líquido.49 = 49% 590.715.841.00 2011 276.53 = 53% 546.01 Tabela 21: Rentabilidade – Margem Líquida (Criado pelos Autores – 2009) A Rentabilidade Ativa mostra o quanto a empresa obteve de lucro liquido em relação ao ativo.54 = 0. capitalizando seus recursos no ativo.791.92 = 0.633.576.92 = 0. É ainda uma medida de desempenho de seu crescimento ano a ano. Rentabilidade Ativa 2009 223.29 .210.67 = 0. Os índices (Tabela 22) mostram que na projeção para 5 anos.765. e sim uma medida da capacidade da empresa de gerar o lucro liquido.561.48 = 48% 626.90 223.227. É uma medida do potencial de geração de lucro da parte da empresa. não é exatamente uma medida de rentabilidade de capital.49 = 49% 562.576.856.011.91 289.59 = 59% 467.28 2012 288.02 = 0.82 = 0.532.67 = 0.791.08 2011 276.633.561.306.82 = 0.50 = 50% 450.02 = 0.

Na projeção anual (Tabela 24) fica .061.67 = 1.7.799. é imprescindível verificar se o que está sendo investido está sendo compensatório.65 2011 276. ações.576.38 2012 288. na análise de balanço.791.85 = 185% 156. em relação às vendas.28 = 228% 98.09 2013 302. fazer relação do volume de vendas com outros fatores a fim de se conhecer se o rendimento ou desempenho foi ou não satisfatório. Este índice é de extrema importância. É conveniente. letras de câmbio.099. CDBs. a empresa investe capital esperando um bom retorno.33 6.85 = 85% 357.82 = 2.26 = 126% 220.76 Tabela 23: Rentabilidade do Patrimônio Líquido (Criado pelos Autores – 2009) 2010 289. avaliando se a empresa oferece rentabilidade superior ou inferior às demais opções de investimento.633.02 = 1.633. é preciso comparar este valor com o capital próprio investido. desta maneira. verificar qual a representatividade do faturamento em relação ao capital investido.48 = 48% 629.01 = 101% 287.54 = 0. mostrar qual a taxa de rendimento do capital próprio e compara-la com a de outros rendimentos alternativos de mercado tais como: caderneta de poupança.048.91 302.54 = 0.658.4 Giro Ativo Demonstra quantas vezes o ativo girou como resultado ou efeito das vendas ou quanto a empresa vendeu para cada $ 1.19 Tabela 22: Rentabilidade Ativa (Criado pelos Autores – 2009) Os índices de Rentabilidade do Patrimônio Líquido é a verificação pura e simples do lucro líquido.532. etc.. Rentabilidade do Patrimônio Líquido 2009 223.561.448.00 de investimento total.92 = 1.

28 = 1.32 2.633.67 2013 626.5 Sumário de Índices A metodologia da análise de índices financeiros é a técnica de análise mais largamente utilizada e difundida no ambiente financeiro.01 = 1.33 2.08 1.32 1.799.44 391.7. Giro Ativo 2009 450.856.210. sinalizando a necessidade de acompanhamento e revisão de seus investimentos. uma vez que estes índices fornecem informações que são críticas ao curto prazo.02 2013 1.00 = 1.40 2012 590.91 = 0.20 467.35 = 1.227.05 1. quando quer se avaliar em curto prazo. utilizando a análise financeira baseada em índices.92 evidente a queda do giro ativo da empresa. Gitman classifica estas comparações como "Análise série-temporal é a avaliação do desempenho financeiro da empresa ao longo do tempo.91 2012 1.33 2010 1. 1997) De um modo geral. estoques e prazos das duplicatas a receber.105." (GITMAN p.05 1.011.08 2011 562.60 2011 1.29 6.19 Tabela 24: Giro Ativo (Criado pelos Autores – 2009) 2010 565.715.841.05 1. Descrição LIQUIDEZ Liquidez Seca Liquidez Corrente Liquidez Geral 2009 1.32 1. Para responder questões como: os valores dos índices estão altos ou baixos.99 629. se são bons ou ruins.33 1.306.05 1. procura-se avaliar os índices de liquidez.08 546.31 320. é necessário ter uma base de comparação.765. índices de capital giro e índices de rentabilidade.33 .

91 (51.01 (49. um certo nível de ativos.620. O Plano de Negócios desenvolvido para abertura da empresa é considerado viável. consolida as demais. tendo em vista que todas as atividades em uma empresa devem estar voltadas para o resultado econômico.502.765. às vendas.99 Tabela 25: Sumário de Índices (Criado pelos Autores – 2009) 6.93 ENDIVIDAMENTO Capital Próprio/Terceiros Composição do Endividamento Imobilização do PL IRNC RENTABILIDADE Margem Líquida Rentabilidade Ativa Rentabilidade do PL GIRO ATIVO 226% 100% 24% 24% 50% 70% 228% 1. Como um todo.04) 2010 565. ou ao valor das suas ações.08 76% 100% 0.856. o investimento dos proprietários.41) (137.210.8 Análise de Rentabilidade do Negócio Existem muitas formas de se avaliar a rentabilidade de uma empresa.19) (180." GITMAN (1997 p. por exemplo. como podemos observar na tabela abaixo: Descrição Receita Líquida Despesas Operacionais Custo Mercadoria Vendida 2009 450. Os lucros são considerados na ordem de 31%. procura avaliar a forma pela qual a empresa atinge seus resultados econômicos. "essas medidas permitem a quem analisa avaliar os lucros da empresa em confronto com um dado nível de vendas. visto que possui uma taxa de atratividade de 187% e um retorno do capital investido em 2 anos.28 (41. que nesse caso.88) (172.092.095.774.7% 0.00 (44. ao seu patrimônio liquido. e tem como ponto e sustentação o planejamento e o controle. Cada uma delas se relaciona a um tipo de retorno da empresa.07% 48% 48% 85% 0.35 (49. 120).53) . A gestão econômica é o conjunto de decisões e ações orientada por resultados. aos seus ativos.80) 2012 590.44 111% 100% 6% 6% 49% 59% 126% 1.18) (173.43) 2011 562. ou o valor da ação.31 149% 100% 12% 12% 51% 74% 185% 1.987.841. As informações necessárias para o desempenho destes índices concluem o sistema de informações econômico-financeiro da micro ou pequena empresa.633.147.165. mensurados segundo conceitos econômicos.20 90% 100% 3% 3% 49% 53% 101% 1.09) 2013 626.875.201. são seus dados administrativos e contábeis.92) (191.

93 Fluxo do Projeto 223. poucas planejam um caminho a percorrer no papel.57 410.454.139.052.92) 302.171.00) 339.67 325.54 271.405.633.95 222% (26. maior representatividade em termos quantitativos de empregados. tentando prever seu futuro. As pesquisas apontam que o principal problema enfrentado por estas empresas é a falta de planejamento antes e no decorrer da execução de suas atividades.532.005.791.47 348.686.019. conseqüentemente.00) (16.15 496.82 355.576.73) (51.434.561.67 IR 15% (39. Estabelecer objetivos. Sendo assim.00) Lucro Antes (IR) 263.94 Depreciação (5.227.340.92 276.87 418. atingir metas.82 289.805.69 573.576.17 486. vimos que o Planejamento Estratégico estabelecido através de um Plano de Negócios pode contribuir para a mudança desse quadro.024. sugere o .02 208.23 562.996.382.95 142. fazendo anotações e cálculos.039.34 256% CONSIDERAÇÕES FINAIS Com a realização desta pesquisa evidenciamos a problemática das micro e pequenas empresas as quais representam a grande maioria das empresas nacionais e. princípios.449.366.675.335.029.031.00) (10. Vimos que no processo de gestão planejar é fundamental.00) 356.43 (50.75) (48.67 Investimentos 65.776.41) 288.71 Pay Back 12 Meses 100% 159% 187% Tabela 26:Análise da Rentabilidade (Criado pelos Autores – 2009) (21.46 (53.60 Valor Presente Líquido 219.55 340. prever.917.931.00) Fluxo Operacional 223.561.740.670.

NBR 14724: Informação e documentação.Apresentação. Processos e Estruturação. Plano de Negócios. 2001. Só com esses planos traçados. 2005. BIAGIO. BRASIL. 2005. chegando assim a um resultado final. Carlos Raul. Foram descritos alguns conceitos importantes sobre administração. art.receita. Luiz Antonio. financeira e economicamente. Executar os planos e realizar a comparação entre o traçado e o realizado e. ed.gov. São Paulo: Atlas 2008. 2009. 2008. 2.95 processo de gestão da organização. Lei Complementar nº 123 de 2006. BORENSTEIN. Código Civil Brasileiro.br. Disponível em: http://www. Manual de Plano de Negócios – Fundamentos. BERNARDI. Trabalhos Acadêmicos . Antonio. BATOCCHIO. Apostila de Mestrado. mais importante ainda. Congresso Nacional. . São Paulo: Manole. eventualmente corrigir o processo. Rio de Janeiro: ABNT. O planejamento estratégico está diretamente relacionado com o futuro e. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. em uma estratégia para o alcance de resultados. os gestores saberão qual a melhor decisão a tomar operacional.fazenda. Acesso em: 15 nov. 3ª reimp.3º. disciplina Planejamento Estratégico UFSC. visão e gestão estratégica que em muito podem contribuir para a reflexão dos administradores. Luiz Arnaldo.

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