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INTRODUÇÃO
A complexidade do contexto empresarial demanda que empreendedores, empresários e executivos, ao iniciarem um negócio ou projeto, tenham objetivos claros, estratégias definidas, competências, estruturas compatíveis e recursos. Temos por base, para o desenvolvimento de nosso trabalho pesquisas aplicadas, com o objetivo de gerar conhecimentos de problemas específicos que envolva verdades e interesses locais, para isso iremos apresentar a proposta de um planejamento estratégico para o empreendimento. O planejamento propõe uma ferramenta de ação que analisa com razoável nível de aproximação, o que poderá vir a ocorrer no curto, médio e longo prazo segundo Borenstein (2001):
Planejamento Estratégico é um processo formalizado (levando em conta os pontos fortes e fracos da organização, assim como as ameaças e oportunidades do ambiente) para produzir e articular resultados, estabelecendo objetivos, estratégias e ações, na forma de um sistema integrado de ações. (BORENSTEIN, 2001).

O empreendedor ou o empresário é conduzido a concentrar-se na análise do ambiente do negócio, através do plano de negócios, onde são declarados os objetivos, as estratégias, as competências, a estrutura, a organização, os investimentos e recursos necessários, bem como o estudo da viabilidade do negócio. O projeto Absoluta Home Care vem de encontro a uma tendência do mercado – a preocupação, cada vez maior, com a saúde e a beleza do corpo. Será uma empresa do ramo de serviço de atendimento salão de beleza em domicílios, empresas, hotéis e eventos, facilitando e agilizando os atendimentos. O aumento na produtividade e crescimento do setor ajuda o Brasil no crescimento da economia, por estar numa posição de privilegio segundo dados da Associação Brasileira das Indústrias de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC, 2008), atualmente ocupa o 3° lugar como principal consumidor de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosmética, movimentando mais de R$ 21 bilhões anuais nesse setor, que registrou um aumento de 8,6% em 2008, e uma grande capacidade de geração de emprego. Trata-se de um mercado em acelerado processo de expansão, oferece enorme espaço para profissionalização e melhoria da qualidade, tanto dos serviços prestados, quanto do atendimento ao cliente. Só em São Paulo estima-se que existam mais de 50 mil salões de beleza e clínicas de estética. Porém a muito espaço para novos negócios, é um mercado estável, não sofre de crises sazonais e está embalado pela crescente adesão do gênero masculino a serviços desse setor.

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Existe uma grande quantidade de salões que trabalha de forma precária, em instalações inadequadas, com profissionais despreparados e sem conhecimentos mínimos sobre a melhor forma de administrar um pequeno negócio. Para estabelecer o rumo que se quer dar ao empreendimento e a filosofia de trabalho, nada pode ser acidental, devendo-se considerar os tipos de serviços que serão oferecidos, a quem e como; qual o diferencial do negócio, quais preços poderão ser praticados, como fazer a divulgação, que marcas de produtos serão trabalhadas. O primeiro passo, portanto, é saber qual a vocação da empresa e cada detalhe, analisando e identificando ações para atingir os objetivos. O nosso objetivo ao abordarmos este tema é o de mostrar a cronologia necessária para a confecção de um plano de ações estratégicas e a importância do mesmo para o alcance dos objetivos de uma organização e que um dos principais fatores que contribuem para a mortalidade de Micro e Pequenas Empresas, é a falta de planejamento. Apresentamos proposições baseadas em pesquisas buscando a redução desta mortalidade, auxiliando o novo empreendedor no processo de abertura de uma empresa. No primeiro capítulo destacamos a importância do Tema escolhido, algumas fundamentações teóricas que justificam o sucesso de sua prática e a aplicabilidade no desenvolvimento do projeto. Segundo Oliveira (1998), planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando melhor grau de interação com o ambiente, considerando a capacitação da organização para este processo de adequação. O segundo capítulo está relacionado à Empresa, onde deparamos com aspectos fundamentais a serem cuidados através de conhecimentos técnicos dos Gestores, partindo da hipótese de que entre estes se traduz a administração como imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. No terceiro capítulo indicamos o Plano Operacional, onde mostramos como serão os serviços prestados, a importância da localização e os aspectos físicos e ambientais; a abordagem adotada para assegurar a qualidade dos atendimentos; o controle do sistema produtivo; as definições na administração da Estrutura Organizacional e, o sistema de gestão da Empresa. No quarto capítulo definem-se as Estratégias de Vendas, analisando esse modelo relacionando as necessidades e expectativas dos consumidores quanto à empresa; o processo de seleção e a relação comercial com os fornecedores; a pesquisa de mercado para a análise e definição dos preços a serem praticados. No quinto capítulo apresentamos o Plano de Marketing onde são identificadas as

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oportunidades que podem gerar bons resultados para a organização, mostrando como ingressar com sucesso e obter as posições desejadas no mercado, estabelecendo objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral, através de estudos de mercado, estratégias de preço, de propaganda, projeções das vendas e o serviço pós-vendas. O sexto capítulo contempla o Plano Financeiro onde apresentamos os tópicos referentes às necessidades de capital para os investimentos iniciais de mobilização da empresa, projetamos os resultados, consideramos as receitas, os custos previstos e as análises componentes da parte financeira do negócio, tais como o fluxo de caixa, o balanço patrimonial, finalizando com a análise do investimento projetado, utilizando-se de técnicas mais exigidas no mercado atualmente.

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1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento estratégico é um conceito que diz respeito a todos os setores de uma empresa. Uma decisão estratégica quer dizer que a empresa terá de ter uma nova maneira de distribuir ou utilizar todos os recursos básicos que dispõe, porém, nem toda decisão estratégica é de longo prazo. São decisões que podem ser de nível tático ou operacional, onde a participação é feita diretamente da parte superior da empresa. Segundo o autor Gray (1986):
Planejamento estratégico define-se normalmente pela alocação de recursos calculados para atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e dinâmico. Gerenciamento estratégico, por sua vez, encara o pensamento estratégico como fator inerente a condução dos negócios, e o planejamento estratégico como instrumento em torno do qual todos os demais sistemas de controle-orçamento, informações, estruturas organizacional - podem ser integradas. (cf. Dowel H. Gray, op. Cit.).

Em nosso plano de negócio faremos a demonstração do planejamento estratégico para a empresa ABSOLUTA HOME CARE, onde mostraremos nosso plano de preparação da empresa. Um dos pressupostos da estratégia empresarial que usaremos a nosso favor é o fato de que o raciocínio estratégico deve interligar a situação externa com a capacidade interna da organização. Em primeiro momento, faremos uma formulação estratégica para considerar as variáveis ambientais externas que influenciam a organização, para identificar aquelas que concorrem para sua vulnerabilidade interna e seus pontos fortes necessários para o aproveitamento das oportunidades que o mercado oferece. No momento seguinte faremos a definição estratégica apropriada para promover a inserção da organização no futuro desejado, que ocorrerá a partir da implantação de mudança organizacional. A necessidade de um processo decisório ocorrerá antes, durante e depois da elaboração e implementação na empresa. Esse processo de tomada de decisões deverá conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como tal ação deve ser orientada de maneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. Segundo pesquisa “Mortalidade de Empresas em São Paulo 1997- 2007”, realizada pelo SEBRAE, a cada ano, das 134 mil empresas abertas no estado de São Paulo, quase 88 mil não completam 12 meses de atividades. Ela indica ainda índices muito altos de mortalidade, e o crescimento da preocupação do empreendedor em avaliar melhor seu perfil pessoal, realizar o

.SP) As principais causas da mortalidade das empresas Paulistas foram: a) Comportamento empreendedor: mostra uma evolução positiva em relação as características empreendedoras. conhecimentos. O último levantamento realizado pelo SEBRAE-SP indica que 27% das empresas fecham no primeiro ano. 46% fecham antes do terceiro ano. 38% encerram suas atividades até o segundo ano. habilidades e atitudes vem sendo aprimoradas. b) Planejamento Prévio: ainda é deficiente para muitos empreendedores. Figura 1 – Taxa de Mortalidade das empresas (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE . antes da sua abertura. assim como a qualidade do planejamento.18 planejamento do negócio e buscar informação antes de investir seus recursos num empreendimento. com uma maior proporção de empresários realizando levantamento maior de informações sobre os principais itens do seu “plano de negócios”. 50% não concluem o quarto ano. 62% fecham até o quinto ano e 64% encerram suas atividades antes de completar seis anos de atividade (Figura 1). identificou-se no último levantamento um aumento no tempo médio de planejamento das empresas.

d) Políticas de Apoio: tributos. divulgação. localização. número de clientes e hábitos de consumo. fluxo de caixa. créditos e políticas de compras. No período anterior à abertura (Figura 2). 32% não conhecem quem seriam seus fornecedores ou como eles trabalham em termos de preços e prazos de pagamento. No aspecto do planejamento (Quadro 1). qualificação da mão-de-obra. Quadro 1 – Evolução do Planejamento (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE-SP) (*) Média de sete itens de planejamento (qualificação de mão-de-obra. etc. número de concorrentes. passando de sete meses para doze meses no levantamento e sistematização de informações. localização e valor do investimento.19 c) Gestão Empresarial: as deficiências na gestão do negócio. 29% não sabe qual seria o valor do investimento e os custos envolvidos para abrir e manter seu negócio. continuam presentes e precisam ser melhoradas (ex: aperfeiçoamento de produtos. aspectos legais do negócio. e) Conjuntura Econômica: crescimento da economia. verificou-se um aumento do período dedicado pelos empresários a esta atividade. 69% das empresas conheciam esses itens ou levantaram informações antes da abertura do negócio. aspectos legais do negócio. Os itens analisados foram: condições dos fornecedores. de sucessão e criminalidade continuam prejudicando os negócios. número de clientes e hábitos de consumo. verificou-se que 53% das empresas constituídas em 2000 conheciam ou levantaram informações antes da abertura do negócio. f) Problemas Pessoais: problemas de saúde. estabilidade de preços e recuperação da renda precisam ser mantidos. após a abertura. burocracia. podem ser aprimorados. com sócios. gestão de custos. número de concorrentes. antes da efetiva abertura do negócio. particulares. 46% desconhecem o número de clientes que teriam e seus hábitos de consumo.). Já nas empresas constituídas em 2005. 29% não tem conhecimento sobre o número de concorrentes que sua empresa teria . condições dos fornecedores e valor do investimento) Uma grande parcela dos empresários desconhece informações de grande importância sobre seu negócio. Levando em consideração esses sete itens.

Verifica-se que. . em relação a pesquisas anteriores onde 46% dos empresários não conheciam ou levantavam informações (SEBRAE 2004). em média. 31% dos empresários não conhecem e não levantam informações sobre os itens básicos do plano de negócios. que nem sempre é muito boa. Outro aspecto a considerar é a qualidade desse planejamento. um terço dos empresários). um reconhecimento das próprias falhas cometidas por esse grupo de empreendedores. seguido pelas políticas governamentais de apoio aos pequenos negócios (26%) e uma boa gestão do negócio após a abertura (19%). Porém. 27% ignoram qual seria a melhor localização para o negócio e 26% não conhecem e não levantam informações sobre a qualificação necessária da mão-de-obra.20 que enfrentar. 28% não levanta informações sobre os aspectos legais. um bom planejamento antes da abertura é o fator mais citado (32%). Observa-se que o fato do planejamento prévio ser o item mais citado pelas empresas encerradas implica de certa forma. Figura 2 – Falta de planejamento antes da abertura (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE – SP) Na avaliação sobre os fatores mais importantes para a sobrevivência das empresas (Figura 3). Isso mostra que houve uma melhora no aspecto dos itens que compõem um planejamento antes da abertura. ainda assim. a parcela de empresários que abrem seu negócio sem levantar informações continua muito elevada (em média.

a partir da análise das informações apresentadas até aqui. 1. Assim. antes da sua abertura a partir da elaboração de um Plano de Negócio.1 As cinco dimensões do planejamento Os conceitos usados na elaboração do planejamento estratégico serão as cinco dimensões estabelecidas por Steiner (1969): 1ª. a realizar o planejamento do negócio. estimulando o novo empreendedor. que permite sistematizar amplo conjunto de variáveis relevantes sobre o negócio.21 Figura 3 – Fatores Mais Importantes para a Sobrevivência da Empresa (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE – SP) A identificação das causas da mortalidade das empresas precisa ser feita a partir de uma perspectiva mais ampla. Ao contrário. A inserção de uma empresa no mercado. . freqüentemente está associado a um conjunto de fatores que. ampliando as chances de sucesso. é possível concluir que o fechamento das empresas não está associado a apenas um ou dois fatores principais. podem ampliar as chances de fechamento. de forma cumulativa. Dimensão: corresponde ao assunto abordado. possibilitando prever problemas e/ou gargalos sobre os quais é possível definir ações preventivas ou que permitam antecipar soluções. É possível evoluir no sentido de obter reduções adicionais de taxas de mortalidade.

eficaz e efetivo. maior eficiência. Steiner (1969) ainda salienta que elas permitam visualizar a amplitude do assunto planejamento. Recursos financeiros para garantir a expansão. Durabilidade tempo de inserção e mudanças empresariais. Dimensão: corresponde aos elementos do planejamento. Estágio da empresa no mercado Inserção no mercado Projeção de crescimento Declínio ou retomada Fator dominante das estratégias de maior êxito em cada estágio Procurar sempre qualidade baseada em lideranças inovadoras. Capacidade para formular e implementar estratégias solidas – Habilidade gerencial – Eficiência da organização/ estrutura. desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente. com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.2 Natureza e conceituação das fases do planejamento No quadro a seguir mostraremos uma projeção da empresa no mercado.2007). Quadro 2 . considerando os aspectos abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas. Por isso serão acompanhados os estágios de implementação no mercado.3 Tipos de planejamento . eficácia e efetividade – Princípios específicos – participativo. 4ª. 1. coordenado. Princípios gerais . maior penetração e abrangência. 1.Evolução da empresa no mercado e metas estipulados como objetivos. Fonte: (GRACIOSO. Dimensão: correspondem as características do planejamento. com fatores a serem seguidos e estimulados pelos gestores. Implementação de participações de pessoal no planejamento estratégico com participações no lucro.22 2ª. integrado e permanente. Ações dilatórias para conservar e manter a empresa no mercado.contribuição aos objetivos. 5ª. Dimensão: corresponde a dimensão do tempo do planejamento. precedência do planejamento. Ao mesmo tempo participativo e coordenado. com a intenção de não deixar a empresa entrar na última fase que é o declínio. Como conseqüência o planejamento pode ser conceituado como um processo. Dimensão: correspondem as unidades organizacionais. 3ª.

resultados expressivos e implementações estabelecidas pelo Plano de Negócio da empresa. Este padrão de estrutura foi definido com base em estudos e observação de empreendimentos reais. Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados na elaboração de um PN. 2007) De acordo com a tabela acima definimos como alternativas construtivas. Na tabela a seguir veremos como serão feitos e implantados os níveis de planejamento: Planejamento estratégico 1º fase do Planejamento Pesquisa de mercado 2º fase do Planejamento Plano de preços e produtos 3º fase do Planejamento Plano de promoção 4º fase do Planejamento Plano de vendas de serviços e revenda de produtos Plano de fluxo de caixa e investimento Capacidade de produção e controle de qualidade Plano de cargos e salários e promoções Plano de informações gerenciais e comunicações Tipo Mercadológico Tático Financeiro Tático Plano orçamentário Plano de Plano de investimento Plano de despesas Produção Operacional utilização de mãode-obra Plano de Plano de expedição de produtos Plano de recrutamento e seleção Plano de rotinas administrativas Plano de estoques Recursos humanos Tático capacitação interna Plano de estrutura organizacional Plano de treinamento Organizacional Tático Plano diretor de sistemas Quadro 3 .1 Plano de Negócio O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas.Fases do crescimento e implementação organizacional.23 Os planejamentos adotados pela empresa serão mercadológicos operacionais e organizacionais.3. O importante é aproveitar uma idéia aparentemente sedutora e saber como colocá-la em prática. 1. a busca de aplicações imediatas. Há uma grande . (Fonte: GRACIOSO. tais como: a) Identificar uma necessidade Só uma boa idéia não é suficiente para garantir o êxito do projeto.

c) Definir o Foco É preciso saber exatamente o que se quer fazer. Os problemas devem ser previstos ainda na elaboração. Basicamente. completamente fora da realidade. métodos gerenciais. com metas palpáveis. O planejamento deve ser realista. f) Analisar as conjecturas O plano de negócios é um exercício de conjecturas. estratégia de marketing. e) Mapear o Mercado Com mapeamento do mercado poderá descobrir brechas onde não atuam e conquistar essa fatia do mercado. d) Ser Realista Não adianta fazer um plano de negócios com números recheados de entusiasmo. a identificação dos pontos fracos. principalmente. b) Provar a Vantagem Competitiva É preciso provar por que o empreendimento é especial. Uma série de dificuldades surge inevitavelmente na trajetória de qualquer empresa. O que conta não é ser o primeiro a ter uma idéia. de distribuição. dentre tantos que existem por aí. em determinada época do ano. o que os patrocinadores ou potenciais associados querem é visualizar o retorno social e econômico do empreendimento. antes que os outros o façam. Estar preparado para enfrentar os problemas já é uma grande coisa. deve-se mostrar se a proposta vai atingir os diferentes objetivos. prove a vantagem competitiva. g) Expor todos os riscos no plano O risco é inerente ao mundo dos negócios. Um bom plano de negócios vai direto ao ponto e permite que até um leigo perceba o valor daquilo que está sendo proposto. baseadas em dados confiáveis e conhecimento de causa. Para chamar atenção para o projeto. mas não deve ser baseado em “achismo” e no “opiniático”. quem lidera. mas ser o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como atendê-la. é preciso expor todos os riscos no plano de negócios. Pode-se mapear como os competidores atuam. os riscos do negócio referem-se aos aspectos descritos a seguir: − Sazonalidade – caracteriza-se pelo aumento ou redução significativos da demanda pelo produto. qual sua política de preços. Assim. por que e.24 distância a ser percorrida entre imaginar um avião supersônico e fazê-lo decolar. Os negócios com maior sazonalidade são .

h) Avaliar a atratividade do negócio − O ramo de atividade – É preciso conhecer alguns dados elementares sobre o ramo em que se pretende atuar e as possibilidades de atuação no segmento. − Existência de monopólios – alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por atuar em áreas em que haja monopólios formados por operações que dominam o mercado. Essas são algumas indagações que podem ter respostas mais adequadas quando se conhece o mercado consumidor. por economias em recessão. por exemplo. a empresa depende de seus fornecedores (mercado fornecedor). ao contrário. alto e complexo conhecimento técnico. − O mercado consumidor – O estudo do mercado consumidor é importante para o empreendimento. − Setores em estagnação ou retração – nesses setores. O que produzir. oferecem grande grau de risco e são pouco atraentes para pequenos investidores. patentes e marcas que dificultam a legalização da empresa. qual o local adequado para a venda. Quando em alto grau. promovendo a abertura de novas empresas. No Brasil. O conhecimento desse .25 perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas. nos quais as regras podem mudar com freqüência. − O mercado fornecedor – Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial. considera-se fator negativo na avaliação do negócio. a comercialização de pneus. pois abrange as informações necessárias para a identificação dos prováveis compradores. Nas épocas de expansão e prosperidade de negócios. − Controles governamentais – setores submetidos a rigorosos controles do governo. produtos químicos em geral e tintas constitui exemplo de segmentos monopolizados. − Efeitos da economia – a análise da situação econômica constitui questão importante para a avaliação da oportunidade de negócio. o que torna a disputa mais acirrada. novos consumidores entram no mercado. já que alguns são gravemente afetados. definindo as regras do jogo comercial. dificuldades para obtenção de matéria-prima. − Barreiras à entrada de empresas – obstáculos relacionados com: exigência de muito capital para o investimento. exigência de licenças especiais. existência de contratos. de que forma vender. há procura menor que a oferta de bens/serviços. qual a demanda potencial para o produto.

com qual equipamento. As atividades de marketing podem ser classificadas em áreas básicas. mercadorias e outros materiais necessários ao seu funcionamento. − O mercado concorrente – O mercado concorrente compõe-se das pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes aos que se pretende oferecer. quais mercadorias ou serviços oferecem. − Conhecer marketing – Marketing é um conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa para que atenda desejos e necessidades de seus clientes. com que material. máquinas. − Projeção da necessidade de pessoal – Identificação do número de pessoas necessárias para o tipo de trabalho e que qualificação elas deverão ter. matéria-prima.É prudente que se considere a necessidade e a procura do mercado consumidor. Promoção (Comunicação) e Preço. quem fará. Essa escolha pode significar a diferença entre o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. a disponibilidade de pessoal. .26 mercado se reflete nos resultados pretendidos pela empresa. − Processo operacional – Este item trata do ‘como fazer’. − Analisar a localização da empresa – Onde montar o negócio. mercadorias. um profissional contratado etc. Pontos de Venda. que são traduzidas nos 4Ps: Produto. Esse mercado deve ser analisado de maneira que sejam identificados: quem são os concorrentes. − Projeção do volume de produção. de vendas ou de serviços . os tipos de mercadorias ou serviços a serem colocados no mercado. quais são as vendas efetuadas. embalagens e outros materiais necessários. quando será feito.máquinas. Devem ser abordadas questões como: que trabalho será feito e quais as fases de fabricação/venda/prestação de serviços. − Definir os produtos ou serviços a serem prestados – É importante conhecer e definir qual a utilização do seu produto/serviço e oferecê-los atendendo às necessidades de seu mercado. instalações. Mercado fornecedor é aquele que fornece à empresa os equipamentos. a capacidade dos recursos materiais . É preciso verificar quem possui conhecimento e experiência no ramo: o empreendedor. a disponibilidade de matéria-prima. quais os pontos fortes e fracos e qual o nível de fidelidade da clientela em relação à concorrência. a disponibilidade de recursos financeiros. um futuro sócio.

proporcionando um atendimento . empresas. definir produtos e analisar o local de estabelecimento constitui algumas medidas que o empreendedor tem de levar em consideração na hora de montar o seu negócio. bem como uma projeção do capital necessário para começar o negócio. Cada seção está explicada em detalhes visando tornar a tarefa de escrever o Plano de Negócios de uma maneira simples e organizada. Assim. Avaliar o ramo de atividade. acredita-se que esta estrutura proposta nos capítulos subseqüentes está adequada ao propósito deste trabalho. Um Plano de Negócios é essencial para alcançar o sucesso de uma empresa. a partir de dados projetados. 2 A EMPRESA A ABSOLUTA HOME CARE será uma empresa do ramo de serviço de atendimento de salão de beleza em domicílios. é um dos melhores instrumentos para traçar um retrato fiel do mercado e do produto. hotéis e eventos. O conhecimento de alguns aspectos da empresa permite avaliar o grau de atratividade do empreendimento. que foca a importância do Planejamento para um empreendimento. equipamentos. subsidiando a decisão na escolha do negócio que pretende desenvolver. pois há de fazer investimento em local. para instalação e funcionamento inicial da empresa.27 − Análise financeira – É uma estimativa do resultado da empresa. materiais e despesas diversas.

pelo valor cobrado. a venda tornar-se-a automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada. percebida pela sublimidade na prestação de serviços estéticos. a preocupação cada vez maior. ao contrário de nossa Empresa que tem o foco no atendimento domiciliar. com a distribuição adequada. o público com necessidades especiais. qualidade e inovação em produtos. Clubes. 2. mas executam eventualmente atendimentos domiciliares. e pela fidelidade dos clientes. ou seja. tais como: Shoppings. será localizada na cidade de Santos. Para determinar nossos preços. Tem como missão a inovação. no local escolhido por ele. para o cliente certo. Na cidade existem muitos concorrentes indiretos. A empresa firmará parceria com fornecedores cujo objetivo é manter e desenvolver relacionamentos de longo prazo e gerar benefícios mútuos. tomamos por base as três principais alternativas que são: a empresa limitada. tal local foi escolhido em função de proporcionar facilidade de acesso e um interessante nicho de mercado.1 Constituição Jurídica Para a descrição da forma jurídica de constituição da empresa e questões legais relacionadas. excelência no atendimento e lucratividade. Hospitais. etc. com a saúde e a beleza.28 diferenciado. O planejamento de marketing e a análise de mercado indicam um excelente nicho. conta com empreendimentos que usaremos a favor da construção de novas parcerias. Hotéis. A empresa está estruturada de forma a possibilitar inovação. disponibilizando seus serviços. ao menor custo possível. buscando maximizar seu valor e antecipar o melhor para o cliente. levamos em consideração os custos operacionais. Atualmente em processo de desenvolvimento o projeto. no momento e no local adequado de forma que seus clientes possam ter um atendimento personalizado. e o praticado pelos concorrentes. que demanda de um tratamento especialmente desenvolvido para acolhê-lo. a sociedade por . Peter Drucker (2008) afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo. satisfazendo assim. oferecendo praticidade. suas necessidades e/ou desejos com serviços diversificados. tem o propósito de inovar seguindo uma nova tendência do mercado. cujo posicionamento se assemelha ao padrão que pretendemos praticar. praticidade. com profissionais habilitados. por um preço adequado e no momento oportuno. verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero.

451/2008. para análise da possibilidade do enquadramento de regimes especiais de tributação. consideramos as questões mais importantes no âmbito da Constituição Jurídica. As sociedades que se enquadrarem no Estatuto da Micro e Pequena Empresa. a contar da data inicial da mesma. h) Que licenças/permissões podem ser exigidas. O uso da expressão ME ou EPP ao final do nome das empresas. regulamenta o art. poderão se caracterizar como Micro-Empresas ou Empresas de Pequeno Porte. Uma vez com toda documentação necessária. e) Que advogado ou escritório jurídico foi selecionado para representar a empresa. embora haja muitas variações que merecem destaque dentro destes tipos de constituição da empresa. A constituição de uma empresa se dá por ocasião da assinatura do seu contrato social. como o denominado imposto SIMPLES NACIONAL (Decreto 6.29 cotas e a sociedade anônima. d) Qual é a data da incorporação. e correspondente registro nos órgãos competentes no prazo de 30 dias. de 14 de dezembro de 2006. sociedade por quotas de responsabilidade limitada. significa dizer que as mesmas se enquadram nas características e condições de usufruir dos benefícios desse tipo de sociedade que tem faturamento dentro dos limites acima. c) Quais as vantagens e desvantagens tributárias dessa forma de constituição. 56 da Lei Complementar nº 123. b) Quais as implicações jurídicas dos débitos da forma de constituição escolhida. e com os respectivos talões de notas fiscais (de comercialização de produtos/mercadorias ou de serviços) a empresa está apta a se considerar no mercado. tais como: a) Como a empresa será juridicamente constituída (empresa individual. sociedade anônima comum ou unidade de negócios de uma corporação). f) Que tipo de relacionamento existe com esse advogado ou escritório jurídico. que dispõe sobre a constituição do Consórcio Simples por Microempresas e Empresas de . Quanto a possibilidade de utilização de regimes especiais de tributação observou-se as regras da legislação de regência. g) Que questões legais são significativas atuais ou potencialmente.

até o último dia útil da primeira quinzena do mês subseqüente àquele em que houver sido auferida a receita bruta. e Formalizar a opção pelo Simples Nacional. IPI. − Ser irretratável para todo o ano-calendário. Estados. − Vencimento: I . PIS/PASEP. ICMS. − Apuração e recolhimento dos tributos abrangidos mediante documento único de arrecadação. II . Distrito Federal e Municípios). O Simples Nacional possui as seguintes características: a) Abrange a participação de todos os entes federados (União. c) Para o ingresso no Simples Nacional é necessário o cumprimento das seguintes condições: − − − Enquadrar-se na definição de microempresa ou de empresa de pequeno porte. para os fatos geradores ocorridos até 28 de fevereiro de 2009. Cofins. CSLL. − Disponibilização às ME e às EPP de sistema eletrônico para a realização do cálculo do valor mensal devido. − Apresentação de declaração única e simplificada de informações socioeconômicas e fiscais. ISS e a Contribuição para a Seguridade Social destinada à Previdência Social a cargo da pessoa jurídica. dois dos Estados e do Distrito Federal e dois dos Municípios.até o dia 20 do mês subseqüente àquele em que houver sido auferida a receita bruta. − Abrange os seguintes tributos: IRPJ. para os fatos geradores ocorridos a partir de 1º de março de 2009. . Cumprir os requisitos previstos na legislação.30 Pequeno Porte optantes pelo Simples Nacional). b) É administrado por um Comitê Gestor composto por oito integrantes: quatro da Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB). d) Características principais do Regime do Simples Nacional: − Ser facultativo.

receita bruta superior a R$ 240. A estrutura de uma organização. desde que: I . para ser dinâmica precisa se utilizar dos elementos informacionais. operacional e gerencial que envolve esse tipo de empreendimento.400. receita bruta igual ou inferior a R$ 240. a pessoa jurídica.406.00 (dois milhões e quatrocentos mil reais). o empresário tende a subutilizar os serviços contábeis. Art.00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2. ou a ela equiparada. A ABSOLUTA HOME CARE será uma empresa do ramo de prestação de serviços. com relação às áreas administrativa e contábil-financeira.000.no caso das empresas de pequeno porte.no caso das microempresas. para o pequeno empresário.200. que instituiu o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. Por esse motivo. sendo constituída desta forma em razão de Empresa de Pequeno Porte (EPP).3º. Portanto. pois com o resultado desta serão elaborados demonstrativos que permitirão a análise dos custos e dos resultados da empresa. ou a ela equiparada. o que importa dizer que são as inúmeras informações oriundas dos diversos sistemas de informações. Pode-se entender que o desempenho da organização está vinculado fortemente à qualidade dos seus sistemas de informações e à capacidade de usar adequadamente as informações nas tomadas de decisão. Nas pequenas empresas. em particular. aufira. II . pois são eles que tornam possíveis os ciclos de planejamento. 3º Para os efeitos desta Lei Complementar. sobretudo o contábil.000. é que tornam viável o ciclo gerencial. os aspectos informacionais se tornam indispensáveis devido à fragilidade financeira. em cada ano-calendário. Art. em alguns casos.000. exigindo apenas as guias de impostos e folhas de pagamento . coordenação e controle das atividades. a sociedade simples e o empresário a que se refere o art. com seu limite de faturamento até R$ 1. compreender a importância da informação contábil é vital. em cada ano-calendário. 966 da Lei nº 10. (LEI COMPLEMENTAR Nº 123/2006). independentemente do porte. consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresária. o empresário. a pessoa jurídica. de 10 de janeiro de 2002. presentes na organização. aufira. conforme o caso. o empresário.00 (duzentos e quarenta mil reais). pois muitas das dificuldades encontradas nas organizações podem ser atribuídas à precariedade da utilização da informação ou até mesmo.31 Possibilidade de os Estados adotarem sublimites de EPP em função da respectiva participação no PIB.000 por ano. Daí surge à necessidade de que a escrituração contábil seja feita a tempo e de forma eficaz. a informação pode ser considerada como um dos ativos mais valiosos para esses. devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas. de acordo com a Lei Complementar 123/2006. à desinformação. Sem compreensão da importância da escrituração contábil atualizada e de qualidade.

com a regulação do Comitê Gestor do Simples Nacional (CGSN). reduzindo drasticamente o papel do contador a um simples “despachante”. que. em que são observados os critérios quanto às formalidades. Eles devem propagar o “orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados. daqui a cinco ou dez anos. A visão deve estar relacionada com o que a empresa quer se tornar no futuro. b) Deve deter o que torna a empresa capaz. A escrituração dos fatos contábeis deve refletir a realidade dos negócios efetivamente praticados e posteriormente resumidos e apresentados aos diversos usuários em forma de demonstrativos. Essa modalidade de escrituração. 2. c) Deve haver consenso entre os membros da organização. A empresa utilizará assessoria contábil. ela deve seguir os seguintes princípios: a) Em poucas palavras deve capturar a essência. não desobriga as empresas de manterem escrituração regular em consonância com os Princípios Fundamentais de Contabilidade e Normas Brasileiras de Contabilidade. durante um prazo de 10 (dez) anos. . filiais. temporalidade dos documentos. Os documentos serão identificados através de numeração seqüencial e arquivados em sistema eletrônico por data/mês. d) A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências atuais. Entretanto.32 de pessoal.2 Visão A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “Visão de Futuro” clara. balancete e contabilização em forma eletrônica. que criou a figura da “Contabilidade Simplificada”. podendo substituir a utilização do Livro Caixa. diferentemente das outras. com o advento da Lei Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006. a idéia central da visão. de alcançar a meta visualizada. Por ser uma das primeiras e mais importante fase do planejamento estratégico merece destaque e atenção. e) A visão deve ser real e compreensiva. nada mais é que a utilização de um plano de contas simplificado ou direcionado à especificidade desta ou daquela empresa. compreensiva. documentação. sucinta e realista. cujos trabalhos serão acompanhados através de Balanços Financeiros. Para que a declaração de Visão seja eficiente.

Mas. estatuto ou produto que faz. em um ambiente em crescente mutação. A Visão da ABSOLUTA HOME CARE é representada da seguinte forma: “Ser uma empresa reconhecida pelos colaboradores. orientação. Além disso.3 Missão A declaração de missão não estabelece ou expressa fins quantitativos. (COLLINS E PORRAS. imagem. como referência no tratamento estético e bem estar pessoal. enfatizar o que pode e esclarecer o que deve ser. e deve representar as maiores esperanças e sonhos da empresa. aponta um caminho para o futuro. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis. temos que motivar nossos colaboradores a lutar por uma causa empregando os valores como ferramenta. deve captar o propósito da empresa e traçar um quadro atraente da mesma. Portanto. A missão diz respeito ao relacionamento da empresa com seus clientes. faz com que a empresa queira chegar lá. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente. para ser realmente eficaz. assegurar que a visão não leve a empresa a uma zona de concorrência. e filosofia que guiam a empresa.” 2. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. mas prevê motivação. 2007. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm Visão.33 Através da Visão da Empresa. Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. claros e realistas os objetivos da empresa. fornecedores e colaboradores.) Uma visão pode fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo por essa direção. Pode estabelecer a ordem e fornecer critério para medição do êxito. fornecedores e clientes. Uma empresa não se define pelo seu nome. ser convincente e gerar comprometimento com o desempenho. A partir de uma MISSÃO bem clara e definida é possível estruturar a organização e nortear a atuação dos funcionários de forma que fique mais fácil a compreensão do todo e as estratégias percorridas para o seu alcance. ela se define pela sua missão. é fundamental dotá-la de . (DRUCKER. Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. 408 pgs. 2008). Como a Missão é a expressão da razão da existência da empresa. a visão deve ser coerente e criar uma imagem identificável do futuro. Superar expectativas e provocar encantamento e fidelização dos clientes. tornando mais objetiva a colaboração dos funcionários e os esforços mútuos na direção dos objetivos empresariais.

Esses valores devem ser coerentes com as necessidades de seus clientes e outras partes interessadas. o desenvolvimento da empresa e o bem-estar dos profissionais que nela trabalham. uma crença está sempre associada ao pensar. . f) Comprometimento: cultivando a lealdade e integrando as ações que priorizem os objetivos globais da empresa. por sua vez. justo ou bom. comunidade. g) Inovação: ser uma empresa sintonizada com as tendências do mercado.4 Valores Valores são os princípios que regem as ações e decisões da empresa. é preciso distinguir bem entre valores e crenças. Um valor. garantindo aos clientes soluções atuais e personalizada. h) Lucratividade: a rentabilidade é a medida do nosso desempenho. favorecendo a criatividade e a iniciativa. e) Disciplina: cumprindo normas e padrões que garantam a estabilidade dos processos. respeitando e satisfazendo clientes. funcionários e fornecedores. buscando continuamente maximizar seu valor e antecipar o melhor para o cliente. clientes e fornecedores. Portanto. como acionistas e funcionários. fornecedores. A ABSOLUTA HOME CARE atuará cumprindo a seguinte missão: “Fornecer serviços de elevada qualidade de forma responsável e ética. Uma crença é algo em que se acredita como sendo certo. atendendo às suas expectativas e reunindo os recursos para encantá-los.” 2. etc. b) Satisfação: trabalhando com orgulho e prazer c) Desempenho: promovendo resultados que atendam e superem as expectativas de nossos empregados. O lucro garante a remuneração dos sócios. é uma crença segundo a qual se age. Nosso sucesso é avaliado pela satisfação de nossos clientes. d) Participação e Coordenação: cultivando um ambiente onde prevaleça o trabalho em equipe e o respeito às opiniões. segundo os quais ela age. enquanto um valor sempre ao agir. Para alcançar nosso objetivo e visão atuamos com os seguintes valores: a) Competência: buscando níveis de conhecimento cada vez maiores.34 flexibilidade para que possa acompanhar as mudanças ambientais.

presidente. Biblioteca. Os órgãos possuem um responsável. supervisor. circular) .apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem definida na estrutura organizacional. cujo cargo pode ser chefe. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. Exemplos de órgãos: Tesouraria. etc. Portaria. . gerente. setograma) .apresentam. secretário.também chamado de vertical. maior a autoridade e a abrangência da atividade. A seguir alguns Tipos de Organogramas: a) Clássicos .o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial. − Lambda .35 2.5 Organograma Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. coordenador. governador. onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da autoridade que o representa. Diretoria Técnica. Departamento de Compras. − Bandeira . Gerência Administrativa. Setor de Produção. Em um organograma vertical.São todos os demais tipos como abaixo: − Em barras . elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles. b) Não clássicos . normalmente em quatro níveis. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. É o mais comum tipo de organograma. Secretaria. os quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central. Num organograma. os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles.são elaborados por meio de círculos concêntricos. grupos de órgãos que possuam características comuns. quanto mais alto estiver o órgão. − Radial (solar. − Em setores (setorial. diretor. etc. a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. onde localiza-se a autoridade maior da empresa.representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical. mostram como estão dispostas unidades funcionais. apenas.

− Informativo .apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. A ABSOLUTA HOME CARE adota um modelo que exige que todos na organização conheçam quem faz o que e como podem ser acionados para que o cliente seja atendido no menor espaço de tempo. A relação interfuncional é cíclica. possibilitando que ao se detectar uma necessidade de um cliente seja por um colaborador ou líder e que exija uma decisão ou ação de um gerente ou diretor. por esse motivo adotamos o Organograma Linear de Responsabilidades (OLR).possui um diferenciador em relação aos demais organogramas. não hierárquica. estes possam ser acionados diretamente por aquele que identificou a necessidade do cliente de forma que esta seja atendida no menor tempo possível.6 Análise Swot .36 − Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) . o que possibilita um nível de integração e velocidade na tomada de decisões adequadas às suas atividades. Organograma Linear de Responsabilidades . Figura 4 – Organograma da Empresa (Criado pelos Autores – 2009) 2. Hoje muitas empresas estão buscando transmitir a seus colaboradores a necessidade de se colocar os clientes no centro das atenções de toda a organização. pois a sua preocupação não é apresentar o posicionamento hierárquico. mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas.

embalagens agrotóxicos). se não eliminadas. Apesar de bastante divulgada e citada por autores. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa. tangíveis ou não.37 A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário ou análise de ambiente. mercado externo e subsídios (ALCA. que. e quando for percebido um ponto fraco. O pensamento de Sun Tzu (2004) pode ser utilizado para sintetizar o conceito de Análise do Ambiente Externo e Interno da empresa: Se conhecermos o inimigo e a nós mesmos não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. . atuais ou futuras. Os Pontos Fortes ou Forças são características da empresa. sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma empresa. se adequadamente aproveitadas pela empresa. mas não ao inimigo. Se nos conhecemos. ele deve ser ressaltado ao máximo. Desta forma. desde a criação de uma microempresa à gestão de uma multinacional.). minimizar seu efeito. As Ameaças são situações externas. As Oportunidades são situações externas atuais ou futuras que. tangíveis ou não. (TZU. reconheça as fraquezas. Exemplo: Leis acerca do meio ambiente (água. nem ao inimigo. Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise. ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário. por outro lado. que podem ser potencializadas para aperfeiçoar seu desempenho. algumas bibliografias indicam que a idéia já era utilizada há mais de três mil anos por um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes. 500 a. durante a análise. podem influenciá-la positivamente. Se não nos conhecemos. para cada vitória sofreremos uma derrota. mas podendo. reserva legal. sucumbiremos em todas as batalhas. devido a sua simplicidade. MERCOSUL). São situações concretas ou potenciais que podem afetar positivamente a empresa. minimizadas ou evitadas pela empresa. a organização deve agir para controlá-lo ou. pelo menos. é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. pode afetálas negativamente. Já os Pontos Fracos ou Fraquezas são características da empresa.C. que devem ser minimizadas para evitar influência negativa sobre o seu desempenho. quando for percebido um ponto forte. Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) que afetam a empresa no cumprimento de sua Missão. agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU. 2004).

O negócio especulado é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças desde que se capitalizem as oportunidades descobertas onde a empresa tem pontos fortes significativos. As ”ameaças” e “forças” representam à possibilidade de se investir na modificação do ”ambiente”. de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Entre “oportunidades” e “fraquezas”. É uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta se transforma. de modo a poder aproveitar melhor as “oportunidades”. A mudança é a única constante em qualquer negócio. monitore as áreas nas quais se identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes. . O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise (Quadro 3) provê uma moldura onde a empresa pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas. com a eliminação dos possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais surgiram ameaças graves de concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico. a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência.38 Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. apesar de não poder controlá-lo. Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez. podem-se estabelecer as bases para modificações no ambiente interno. de modo a torná-lo favorável à empresa. Mas. corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais e. Uma vez identificadas as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita. Apresentamos a Matriz SWOT como ferramenta de diagnóstico e a formulação estratégica da Empresa. tornou-se possível analisar sua atratividade. setor ou mercado. observadas no quadro a seguir.

equipamentos. de estética em Estratégia de desenvolvimento Inovação de serviços. Alta rotatividade de profissionais. Tipo de atendimento a domicílio. é fácil de determinar se um objetivo foi alcançado. Estratégia de Crescimento PONTOS FORTES Estratégia de Manutenção - Profissionais bem treinados e multicapacitados. fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. saúde e bem estar. Salões informais. - Mercado crescimento. revisão e administração dos objetivos em toda a empresa. Mão de obra especializada Pontualidade e excelência no atendimento. Determinar quem definirá os objetivos do negócio. Algumas diretrizes para a definição de objetivos: a. Taxas de juros elevadas para financiamento. sendo até bastante confusos.7 Objetivos Os objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta. Alto custo da mão-de-obra especializada. bufês. hospitais e clinicas de reabilitação. Não possuímos um veículo adaptado com lavatório e outros equipamentos Muitos salões na cidade e na região. b. e executivos diferenciados. Mix de serviços. Quadro 4 – Matriz SWOT (Criado pelos Autores – 2009) 2. com a aparência. Dessa forma. Número crescente de pessoas preocupadas. Qualidade dos produtos utilizados. eles têm significado restrito. devem contar com a participação de todos os funcionários.39 MATRIZ SWOT E X T E R N O S AMEAÇAS - PONTOS FRACOS Estratégia de Sobrevivência Alto investimento em veículos. a idosos. - OPORTUNIDADES Parcerias com hotéis. Atendimento a domicilio. não existem objetivos isolados. Desenvolver um sistema para definição. acamados. . Fora do contexto de suas metas mais amplas. os objetivos indicam o que e quando deve ser feito e. Agilidade e foco no cliente. Metas geralmente são associadas a números e datas.

em conjunto. Certificar-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente. para envolver todos os funcionários da empresa no processo contínuo de definição. e. A ABSOLUTA tem por objetivos: a) Estar sempre a par de todas as novidades do mercado de cosmetologia. O sucesso de um salão . etc. Será realizada a partir de três tempos específicos: − 1º O Tempo Administrativo: Atendimento a fornecedores. Problemas pessoais. através de parcerias com os fornecedores de produtos saber sobre agendas de cursos semestrais e garantir vagas antecipadas para atualização profissional. d. f.40 c. Contas pessoais. b) Referência em atendimento especializado e com qualidade. Gestão de funcionários. maquiagem. Garantir que os objetivos da empresa. Cativar. revisão e cumprimento dos objetivos de negócios. pois custa mais caro conquistar um cliente. conquistar e fidelizar nossos clientes. que mantê-lo existente. Fluxo de caixa. Considerar o uso de um método formal. pois eles se tornarão o maior veículo de propaganda do salão de beleza. Muitos salões não sabem qual o número de clientes atendidos no mês e nem quantos retornaram no mês seguinte. Revenda de manutenção e Atenção exclusiva. Criar objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da empresa. Organização. bijuterias. que serviço eles fazem e o que eles compram. como o gerenciamento por objetivos. A participação dos profissionais envolvidos pode trazer valiosas informações. Ficar sempre atento ao segmento de acessórios: Roupas. Saber quem são nossos clientes. Atualização profissional. − 2º O Tempo Pessoal: Cuidados pessoais. d) Ter uma campanha de divulgação eficaz e reconhecida no mercado. propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenções mais abrangentes. a briga de preço acontece quando você pode ser comparado. − 3º O Tempo do Cliente: Designer. Fugir da comparação sempre. Procurar sempre estar em contato com as novidades do mercado. Saúde física e emocional. c) Garantir a satisfação do cliente. jóias.

2. b) Desenvolver um procedimento para monitorar as metas regularmente. Algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas: a) Determinar quem participará da definição de metas de sua empresa. Usar as metas para comunicar as intenções a todos. em conjunto. c) Criar metas individuais que esclareçam as atividades sem restringir a flexibilidade e a criatividade. . revisando e reformulando a medida que as circunstâncias do negócio se modifiquem. onde o bom atendimento e a qualidade dos serviços sejam prioridades. conquistada através de um relacionamento. constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão. dentro e fora da empresa. declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos.41 é garantido por uma clientela fiel. a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos financeiros e pessoas necessárias para alcançar os resultados almejados. d) Certificar-se de que as metas. orientando o processo decisório em toda a organização. A competição exige que o plano de negócio seja o mais produtivo e rentável.8 Metas Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Como exemplo usaremos a tríplice aliança como forma de visualizarmos e entendermos as metas estabelecidas com a intenção de sermos os mais claros e objetivos possível. Para atingir suas metas. este grupo deve incluir os responsáveis por todas as principais atividades. Como as metas são o centro do negócio da empresa. e) f) As metas declaradas devem ter estreita ligação com a missão da empresa. O seu tempo e o tempo do cliente é o recurso mais caro do negócio. A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo.

apresentar o máximo de higiene tanto pessoal como em seus respectivos equipamentos utilizados. (Fonte: BERNARDI-2008) Como meta teremos o equilíbrio desses três fatores que são essenciais no nosso empreendimento: 1. 2. participação em eventos de cosmetologia (06 meses). mostrando sempre as variedades e atendimento especializado igual a todos e qualquer cliente independente de classe social. através de recursos próprios ou financiamento.9 Posicionamento Estratégico . 2. Produto Apresentar diversificação nos serviços oferecidos. 3. Comprar e equipar veículos com lavatório.42 Figura 5: Tríplice Aliança. Ampliação do campo de treinamento para os profissionais. e outro equipamentos para melhor atender aos clientes. Salão Ponto de prestação de serviços onde seu ambiente e estrutura deveram agradar aos clientes. Obter 5% do faturamento projetado para o mês. para divulgação e trabalhos promocionais. Cliente Estar sempre atento à necessidade dos clientes ao ponto de lhe oferecer o melhor sempre. (12 Meses).

onde uma empresa concorda em promover um produto/serviço de outra.. valorizada por grande parte do mercado. diferenciação e foco. a) Liderança total em custos: Aqui. onde uma ou mais empresas adotam acordos de preços. recursos e prazos definidos. onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto de outra. b) Alianças promocionais. Conforme Porter (1991). ou seja. oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de mercado. a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor. Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. em estilo. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis. Exemplos de alianças são: a) Alianças de produto/serviço. c) Alianças logísticas. em tecnologia etc. b) Diferenciação: Neste caso. Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa. em vez de ir atrás de um grande mercado. Pode esforçar-se para ser líder em serviços. podendo. Michael Porter (1991) resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos. mas não é possível liderar em todas as áreas. . Vejamos cada uma delas.43 É necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas. Essas empresas podem ainda estabelecer alianças estratégicas a fim de garantir sua fatia de mercado. c) Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores. assim. as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico. a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas. d) Parcerias de preço. onde uma empresa licencia outra para a produção de seu produto/serviço. em qualidade. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo. áreas envolvidas. a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição. devem-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros.

estratégias ou até objetivos. a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes internos e externos. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. condições para desenvolvimento e sustentação do crescimento do mercado. a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e.44 À medida que se programa a estratégia. prática de exploração de novas idéias. parcerias que ampliem a eficiência na busca por resultados. será necessário rever sua implementação. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. poderá transformar em benefícios para os clientes. qualidade de produtos e serviços prestados por colaboradores multicapacitados. A ABSOLUTA HOME CARE entende que sua cadeia de valores é representada por: diversidade e igualdade de oportunidades aos colaboradores. Não obstante. de maneira previsível. quando isso ocorrer. solidez financeira e competitividade. programas. Outros se desenvolvem lentamente. direcionamento de todas as ações para o atendimento às necessidades dos clientes e complementada pelas habilidades de atendimento personalizado e pessoal multicapacitado. a estratégia de diferenciação. .

Ele deve explicar a abordagem adotada para assegurar a qualidade da produção. certificações e localização? . As questões relativas às matérias-primas críticas também devem ser abordadas aqui. o controle do estoque e o uso de terceirização. As principais questões relativas ao Plano Operacional são: − Quais as vantagens e desvantagens da localização escolhida? − Como será a distribuição e operacionalização das tarefas? − Como serão produzidos os produtos ou serviços (indicar os principais processos de produção)? − Quais os principais processos de apoio? − Que processos serão terceirizados? − Quais instalações ou unidades de operação serão usadas? − Qual a capacidade dessas instalações? − Qual o método de produção e layout utilizados? − Quais os procedimentos de controle da produção? − Como será controlada a qualidade do produto e serviço? − Como serão controlados os estoques? − Qual o impacto ambiental resultante da produção ou da utilização dos produtos/serviços? − Quais os principais custos de produção? − Quais os materiais ou componentes críticos para a produção? − Quais as fontes de fornecimento existentes? − Quem são os principais fornecedores.45 3 PLANO OPERACIONAL O Plano Operacional mostra como serão produzidos os produtos e/ou prestados os serviços. suas qualificações.

Para Moreira (1990. pois impactam na competitividade e no lucro de uma organização. Muitos fatores influenciam nas decisões sobre localização. A literatura fornece diversos preceitos acerca do assunto. porém nem todos possuem a mesma importância. A proximidade aos fornecedores deve ser considerada. 1990) Os elementos que interferem na decisão podem ser diferentes dependendo da área de atuação da empresa. Conforme a visão de Moreira (1990). como a redução dos custos e a maximização do nível de serviço desejado. sendo este um problema específico para cada empresa. tanto quanto possível. sejam públicas ou particulares. A seguir alguns destes fatores e suas relevância para a prestação de serviços: a) Insumos: é importante para a empresa verificar se o local possui oferta de mão-de-obra em quantidade e qualidade suficiente. relacionando-a a fatores como insumos e mercado consumidor da empresa. onde exista facilidade de acesso e estacionamento. buscando atingir uma grande parcela da população . e preconiza a importância deste na tomada de decisão estratégica gerencial.1 Localização A análise da localização é ponto fundamental para uma boa administração. que visa diminuir riscos e maximizar resultados. decisões de localização aplicam-se a novos empreendimentos. Esta decisão faz parte do processo de planejamento. a redução de custos pode ser obtida através da busca pela proximidade a diversos fornecedores. p. b) Proximidade ao mercado consumidor: o cliente é a figura mais importante. Naturalmente. neste sentido deve-se ponderar o impacto dos custos e benefícios oriundos da escolha da localização sobre toda cadeia produtiva. as atividades de serviço se localizam próximas aos mercados que servem.176): As atividades de serviços. e localização dos competidores. orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clientes). a localização ideal é aquela que gera mais benefícios à empresa.46 − Que tipos de contratos de fornecimentos serão firmados? − Como será definida a logística de fornecimento? 3. tráfego (facilidade de acesso). A apreciação de tais teorias provê ao gestor informações acerca dos elementos que na prática podem interferir sobre a melhor localização. (MOREIRA.

Serão analisados os fatores de localização da seguinte forma: − Estabelecer o perfil do consumidor que se pretende atingir. e serviços públicos (correio. c) Facilidade de acesso e infra-estrutura: Se o local possui uma boa infra-estrutura em termos de vias. isoladamente ou em conjunto. dando atenção a fatores como hábitos e comportamento de consumo. especialmente.47 visada. com prazo de retorno e movimento esperado. o que pode proporcionar aos clientes flexibilidade na escolha dos serviços. . que. água. Para localização da empresa. preços. − Verificação do preço e a compatibilidade com a capacidade de investimento. da visibilidade. A escolha do local deve basear-se em pesquisas sobre os consumidores potenciais e a renda da população. proximidade a empresas de utilidade pública (restaurantes. entre outros). e atendimento entre as opções do mercado. escola). da infra-estrutura (luz. possa interferir negativamente no sucesso da empresa. Assim. hospital. do nível de ruídos. possuem maior ou menor relevância. do local para estacionamento. − Observação da facilidade de acesso. serão consideradas as condições do ponto comercial e. a complexidade da decisão do local da empresa resulta de diversos fatores. bancos. − A facilidade de aquisição de matéria-prima e recrutamento de mão-de-obra especializada nas imediações do local. as condições de pagamento e o prazo do aluguel. farmácias. do volume de tráfego. − Definição do produto a ser oferecido. Tal proximidade possibilita também estarem atento as inovações dos concorrentes. Além disso. d) Localização dos concorrentes: com relação a prestadores de serviços. − Checagem da proximidade de concorrentes e similares. é importante analisar o perfil do consumidor. torna-se mais ágil a realização de algumas atividades. − Verificação das condições de higiene e de segurança. papelarias. − Avaliação do contrato. dependendo do ramo. a repercussão da escolha dos fatores que. telefone). qualidade. fidelidade e freqüência que utilizam os serviços. é ideal que se situe próximo a concorrentes.

Cuidados a serem tomados: − Evitar lojas em frente a ponto de ônibus. − Não limitar a atenção às áreas nobres. − Levantamento de várias alternativas de pontos para comparar e definir o melhor local. a fim de verificar possíveis impedimentos em relação à montagem do negócio. − Observar se o local transmite sensação de insegurança. locais que denigrem a imagem da empresa? Quando se analisa os fatores relevantes para a determinação do local. às escadas rolantes. proximidade com os mercados consumidores e fornecedores. − Verificar se há legislação específica sobre a localização do negócio que pretendemos abrir. nota-se que para uma empresa do ramo de prestação de serviços. − Solicitação junto à prefeitura de busca prévia da localização. seguindo alguns questionamentos: − Poucas pessoas transitam pela calçada do estabelecimento? − O fluxo de veículos é constante e os motoristas observam o estabelecimento? − A rua é de pouco movimento e a loja não atrai a atenção dos passantes? − O cliente pode estacionar facilmente nas proximidades do ponto? − Existem. observar o mapa da cidade em toda sua amplitude para detectar as principais necessidades locais. − Evitar últimos andares e corredores sem saídas. . em termos de área adequada aos serviços prestados. − Análise de pontos próximos à entrada principal. − Observação do movimento do local escolhido durante vários dias e em horas alternadas. nas imediações. à praça de alimentação ou junto a lojas-âncora nos shoppings. é necessário manter contato constante com seus consumidores finais. como ruas mal iluminadas.48 − Se o local atende as especificações do projeto. a aglomeração compromete a visibilidade. Para ter certeza de que nenhum ponto foi esquecido será realizada uma auto-avaliação. pois estes são os principais elementos da atividade da organização.

especificamente a Portaria CVC-11/93. etc. observando as instalações elétricas. O imóvel deverá ser adequado às necessidades físicas da empresa. do Centro de Vigilância Sanitária da Secretaria de Estado da Saúde. encanamentos. definiu-se a locação de um imóvel na região do Gonzaga para facilitar a logística dos funcionários e cujas dimensões atendam às necessidades do nosso negócio. II – piso de material liso. VII – estufa graduada até 200 graus . IV – compartimentos de atendimento separados por divisórias de no mínimo 2 metros de altura. VI – pia de água corrente. já inclusos os impostos e taxas imobiliárias. com tinta lavável.resistente e impermeável. Neste local funcionará o escritório administrativo. que estabelece entre outras coisas: Art.5 metros quadrados e com área mínima de 5 metros quadrados para cada cadeira adicional.2 Instalações A ABSOLUTA HOME CARE comprometida com a legislação vigente propõe-se a manter a perfeita condição de ordem e higiene. III – paredes e forros pintados de cor clara. 3.49 De acordo com a literatura pesquisada. Art. a proximidade com o mercado consumidor. agora denominado Gabinete de Podólogo (Pedicuro). local para estacionamento.800. 1º. fachada. identificaram-se os seguintes fatores na tomada de decisão quanto à instalação da empresa: FATORES VALOR ATRIBUÍDO Mão-de-obra Importante Transporte /Facilidade de Acesso Decisivamente Importante Infra-Estrutura Importante Proximidade com o mercado consumidor Decisivamente Importante Proximidade com a concorrência Importante Matéria prima Irrelevante Capital investido Irrelevante Tecnologia Importante Incentivos Fiscais Irrelevante Quadro 5 – Fatores Relevantes na tomada de decisão (Criado pelos Autores – 2009) Os elementos-chave no processo produtivo da empresa é a facilidade de acesso e. deverá possuir: I – área mínima total de 10 metros quadrados. De acordo com a legislação paulista. com largura mínima de 2.1º O Estabelecimento.além das exigências referentes a habitação e aos estabelecimentos em geral. O valor gasto com aluguel será de aproximadamente R$ 1. almoxarifado e sala de treinamento. evidenciado estes elementos na hora de escolher o local de implantação da empresa.00 (mil e oitocentos reais). V – instalações sanitárias apropriadas.

acetonas. secadores. tais como: Equipamentos: tesouras. bacias. 3. 1 impressora. unidades de trabalho para o alcance dos objetivos organizacionais.50 centígrados para esterilização. Sala de Treinamento – cadeiras. toucas de borracha. algodão. pinças. serão necessários diversos equipamentos. pincéis. escovas. babyliss. esmaltes. armários. Insumos: xampus. arquivos. toalhas. sofás.3 Estrutura Organizacional A estrutura organizacional é de fundamental importância na gestão de uma empresa. cremes e loções para limpeza de pele. cremes para massagem. vaporizadores. (Portaria CVC-11/93) Para a produção dos serviços. telefone. toucas térmicas. descolorantes. finalizador. toucas. etc. 1 impressora. Deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégia estabelecidos pela empresa. TV. cadeira. ceras depilatórias. pentes.230): “é uma forma pelas quais as atividades de uma organização são divididas. bandejas. 1 computador. organizadas e coordenadas”. sendo também uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela entidade. etc. p. Conforme Stoner e Freeman (1999. autoclave. capas descartáveis. que proporcione facilidade de trabalho para os colaboradores e conforto e bem estar para os clientes. espátulas. Representa a adequação de tarefas. Através do estudo das necessidades da empresa. etc. A Estrutura . 1 computador. pincéis. insumos e materiais descartáveis. etc. grampos. bancada com espelho. pranchas de alisamento. etc. uma vez que não sobrecarrega os colaboradores (funcionários) da organização e a coordenação representa a integração de todos os indivíduos com os setores. cadeiras. mesa para manicure. protetores para lava-pés. banqueta. tinturas. telefone. líquidos pós depilação. poderes e responsabilidades. departamentos. alicates. etc. Almoxarifado – mesa. toalhas para depilação e massagem. bacias. maca para depilação. se pretende criar um ambiente que seja ao mesmo tempo funcional e bonito. condicionador. A divisão do trabalho facilita a operacionalização das tarefas. hidratantes. máquinas de corte. pentes. Materiais Descartáveis: lixas. Escritório – mesas. palitos.

51 Organizacional constitui um ponto de convergências de inúmeros fatores de produção. são formadas por pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas respectivas missões. definindo as atribuições específicas que contribuirão para a tarefa total. é necessário estabelecer uma rede de relações entre indivíduos ou grupos. A função de organização compreende as decisões tomadas pelos administradores visando dividir o trabalho entre indivíduos ou grupos. entre indivíduos ou grupo de indivíduos. p153). seus cargos e respectivas responsabilidades. de forma que seus trabalhos sejam coordenados e coerentes. Existem quatro maneiras básicas de montar uma estrutura organizacional: por funções. os quais devem ser aplicados dentro da máxima eficiência e eficácia. as responsabilidades. por divisões. por empresas e por projetos.1981) O trabalho de organizar não termina com a divisão do trabalho e conseqüentemente escolha de uma estrutura. tem como objetivo apresentar a distribuição do trabalho. É essencialmente um esclarecimento de . Utilizamos a forma de estrutura por funções através da Matriz de Responsabilidades que destaca as pessoas chave. uma tarefa total. O quadro 6 exemplifica as principais diferenças entre eficiência e eficácia: EFICIÊNCIA Ênfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver Problemas Salvaguardar os recursos Treinar os colaboradores Manter as Máquinas e Equipamentos EFICÁCIA Ênfase nos resultados e fins Fazer as coisas corretas Atingir Objetivos Otimizar resultados e agregar valor Propiciar eficácia aos colaboradores Máquinas de Equipamentos Disponíveis Quadro 6 – Eficiência X Eficácia (Criado pelos Autores – 2009) As organizações. o planejamento e o controle unificado. (MAXIMIANO . considera que: A divisão do trabalho é o processo de distribuir. de recursos produtivos. mas também precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação. ou seja. de modo que cada um deles tenha um compromisso específico. Toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participação na organização. possibilitando a integração das diversas atividades. Conforme Maximiano (1985. portanto. é preciso avaliar constantemente esta estrutura a fim de ajustá-la e refinar seus detalhes a novas circunstâncias.

4 Sistema Produtivo Projetar e produzir bens e serviços com qualidade. e com isso. cumprindo data e horário de agendamento. Atender os clientes. a quantidade de serviços a executar será conforme quadros a seguir: . pela especificação dos materiais. Cada empresa adota um sistema de produção para realizar suas operações e produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira possível. seleção e administração de pessoal. e pelas compras. cumprindo data e horário de agendamento. atender as solicitações dos usuários.52 quem faz o que. É responsável pela produção. cumprindo data e horário de agendamento. efetuar planilhas entre outras atividades pertinentes ao cargo. Recepcionar os materiais entregues pelos fornecedores. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Atender os clientes. manter controles dos estoques. pelo controle dos custos. é vital que a mesma seja bem clara. pelo controle do estoque de produtos. Solicitação de materiais necessários. Realizar a limpeza e a conservação das instalações e equipamentos. deve refletir as expectativas e as responsabilidades das pessoas envolvidas. baixo custo. Solicitação de materiais necessários. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Atender os clientes. que tenham aceitação no mercado e atendam as necessidades dos clientes. cumprindo data e horário de agendamento. pela contabilidade. garantir sua eficiência e eficácia. Realizar atendimento ao público e telefônico. Solicitação de materiais necessários. Solicitação de materiais necessários. é um grande desafio. Para que seja eficaz. pelo controle da qualidade e pelas compras. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Cargo Administrador Gerente Responsabilidade É responsável pelo planejamento financeiro. solicitar reposição dos materiais. agendamento para atendimento. pela manutenção. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Atender os clientes. Uma cadeia produtiva focalizada é muito mais vantajosa que os métodos convencionais de organização. que não é superado sem um Sistema Produtivo eficiente. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Auxiliar Geral Auxiliar de Limpeza Recepcionista Cabeleireiro Podologo Manicure Esteticista Quadro 7 – Matriz de Responsabilidades (Criado pelos Autores – 2009) 3. fornecendo em tempo hábil os materiais e peças solicitadas. cadastro do cliente. organizar a estocagem dos materiais. Para atender a demanda estimada.

Tintura 8. Hidratação 6. Buço 8. Manicure 2. Rosto Quantidade/ Mês 48 12 96 48 36 72 36 12 6 TOTAL 366 Quadro 9 – Projeção de Serviços – Depilação/Mês (Criado pelos Autores – 2009) UNHAS 1. Escova 4. Sobrancelhas 9. Unha Artística TOTAL Quantidade/ Mês 432 216 24 108 780 Quadro 10 – Projeção de Serviços – Unhas/Mês (Criado pelos Autores – 2009) . Retoque 10. Completa 2. Tintura (Tinta Cliente) 9. Gestante 3. Shampoo 5. Meia Perna 4. Pedicure 3. Corte Simples 2. Virilha 7.53 CABELOS 1. Corte Completo 3. Perna Inteira 5. Retoque (Tinta Cliente) TOTAL Quantidade/ Mês 72 72 144 36 72 24 48 24 24 24 540 Quadro 8 – Projeção de Serviços – Cabelos/Mês (Criado pelos Autores – 2009) DEPILAÇÃO 1. Axila 6. Esmalte 4. Penteado 7.

aumentando a sua competitividade no mercado. Por se tratar de uma empresa do ramo de prestação de serviços. produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificaveis pelos clientes . A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização. num processo continuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas organizações a serem certificadas. Maquiagem 2. As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das práticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. Implementação dos registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade dos processos. Para o processo de certificação a organização deverá seguir alguns passos e atender a alguns requisitos dentre os quais destacamos: - Padronização dos processos-chave da organização. maior capacitação dos colaboradores.5 Sistema de Qualidade A família de Normas da Série ISO9000 designa um grupo de normas técnicas para estabelecer um modelo de gestão de qualidade para organizações em geral. - - . as próprias organizações é quem estabelecem essas metas. Limpeza de Pele 5. manteremos a junção da qualidade com a satisfação interligada com a eficácia e eficiência da produção de nossos serviços a fim de atender as expectativas de nossos clientes. monitoramento do ambiente de trabalho e mensuração da satisfação de clientes.. processos que afetam o produto e conseqüentemente ao cliente. colaboradores e fornecedores. Massagem TOTAL Quantidade/ Mês 24 6 144 24 108 306 Quadro 11 – Projeção de Serviços – Estética/Mês (Criado pelos Autores – 2009) 3. Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do produto/serviço. Sobrancelhas 4. Dia da Noiva 3.54 ESTÉTICA 1. através de indicadores de performance e desvios. estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos. colaboradores e fornecedores.

armazenamento de ambos.55 - Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário. alfanumérico ou código de barras.. sistemas de comunicação como linhas telefonicas. software. pagamentos de funcionários. planilhas financeiras. contas a pagar/receber. processamento dos dados em informação. O sistema foi escolhido devido à agilidade da gestão do salão e foi considerado adequado às condições operacionais da empresa. pessoas. O sistema permite controle de acesso de usuários com configuração de permissões. A empresa adota como um sistema de gestão o software da POLYVAN Informática Ltda. cadastro de fornecedores. manipulam e disseminam dados ou informação. e a produção de resultados. Os produtos em estoque podem ser organizados por grupos e subgrupos. onde serão levados em conta os que possuem Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade ou certificação na ISO 9001:2000. Um sistema de informação é composto por todos os componentes que recolhem. assim como as comissões de vendedores. controlando as áreas de: estoques. e os dados propriamente ditos. tipicamente baseado em computadores. etc. cadastrados por código numérico. Para manter atualizado seu Sistema da Qualidade. etc. como relatórios de gestão. Incluem-se tipicamente hardware. nos fornecerá controle físico total do estoque. cadastro de clientes. 3. utilizado na organização. As atividades envolvidas incluem a introdução de dados. a empresa selecionará os fornecedores através de um sistema de pontuação / classificação (Apêndice B). A seguir algumas imagens do Sistema adotado para a Gestão do Salão: . além do fluxo de caixa e orçamento. Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia.6 Sistema de Gestão Sistema de Informação de Gestão ou Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é um sistema de informação. cadastro de clientes e fornecedores.

56 Figura 6 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Controle de Comandas (Fonte: Software Beauty Polyvan) Figura 7 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Formas de Pagamento (Fonte: Software Beauty Polyvan) .

57 Figura 8 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Agendamento de Serviço (Fonte: Software Beauty Polyvan) Figura 9 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Controle de Estoque (Fonte: Software Beauty Polyvan) .

58 Figura 10 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Controle Movimento do Caixa (Fonte: Software Beauty Polyvan) .

políticas). O livre fluxo de informações na internet bem como o estabelecimento de novas formas de se fazer negócio faz com que uma das mais tradicionais atividades de mercado como a administração de vendas assuma importância cada vez maior. Analisar como a estrutura da empresa será impactada por cada pressuposição. a tecnologia está criando alguns novos desafios. Organizar: determinar quantas pessoas serão necessárias.59 4 ESTRATÉGIA DE VENDAS Com a menor diferenciação entre os produtos e maiores pressões dos clientes e da concorrência. Determinação dos fatores que podem ocorrer para mudar a demanda do setor (tecnologias em desenvolvimento. o trabalho de vendas torna-se cada vez mais difícil e complexo. é preciso ser mais profissional e criativo para ter a preferência dos consumidores. Estabelecer o curso para se beneficiar mais de cada situação. Independentemente do tamanho e do ramo de atividade do negócio. Um dos aspectos importantes é com o planejamento das vendas: Planejar: estabelecer objetivos. demográficas. Para organizar de forma pró-ativa os esforços de venda a atingir as metas.). . Determinar os pressupostos. etc. selecionar as pessoas e planejar todas as atividades relacionadas. de que tipo de material eles precisarão e estabelecer o cronograma das atividades. Trabalhar com pressuposições: Pessimista / otimista / realista. Controlar: acompanhar por meio dos relatórios se estão alcançando as metas e verificar se estão atendendo bem os clientes. agressividade dos novos palyers. focada na satisfação do cliente e no lucro da empresa. Executar: desenvolver as habilidades dos funcionários treiná-los de maneira que possam melhor exercer seu papel e motivá-los. Em meio às diversas transformações que impactam as empresas. Para garantir um mercado cada vez maior para os produtos. deve-se considerar a elaboração de alguns cenários: Identificação das incertezas (econômicas. a Absoluta Home Care organiza as forças de vendas e defini seus objetivos. sociais. Prever os resultados de cada cenário.

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Dessa forma analisa os dados de venda, mede o tamanho do mercado, orienta os planos de marketing. Considerarmos cuidadosamente a preparação e utilização das equipes, pois entendemos que quando estamos vendendo nossos produtos, a imagem da empresa é imediatamente associada a seu desempenho e comportamento.

4.1 Serviços Prestados
A empresa oferecerá novos serviços, sempre através da análise de oportunidades efetuadas no planejamento estratégico e detalhado em um plano de investimentos. Acompanhará o desempenho de seus produtos através de uma pesquisa de mercado (realizada semestralmente pelo SEBRAE), e pesquisa de mensuração da satisfação do cliente, que será realizada mensalmente através da Home Page do salão (preenchimento de um teste simples e rápido oferecido aos clientes).
Corte Simples Depilação para Gestante Corte Completo (incluso escova e lavagem) Depilação meia perna Escova Depilação perna inteira Xampu Depilação Axila Hidratação Depilação Virilha Penteado Depilação Buço Tintura Depilação Sobrancelha Tintura (Tinta Cliente) Depilação Rosto Retoque Tintura Maquiagem Retoque (Tinta Cliente) Sobrancelha Manicure Limpeza de Pele Pedicure Massagem Anti-Stress Esmalte Drenagem Manual Adicional Unha Artística Dia da Noiva Depilação Completa Estética Tabela 1 - Produtos/Serviços oferecidos (Criado pelos Autores – 2009)

4.2 Análise de Mercado
A Análise de Mercado é um dos componentes do Plano de Negócios, apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e o quanto a empresa conhece, em dados e informações, o mercado onde irá atuar. Permite ainda conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se encontra. 4.2.1 Pesquisa do Público Alvo Clientes

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A formulação do problema da pesquisa de mercado consistiu na identificação do público-alvo, ressaltando características demográficas tais como faixa etária, renda familiar e grau de instrução. O comportamento de consumo também é item a ser levantado através da investigação dos tipos de serviços e a freqüência com que são utilizados. Tendo em vista o atendimento em domicílio, um dos problemas a ser investigado na pesquisa é a sondagem acerca das dificuldades que impedem que os entrevistados possam utilizar os serviços de estética e cuidados pessoais com mais freqüência, conforme sua disponibilidade e necessidade. Coube-nos verificar a aceitação da nova modalidade de atendimento em que o cliente escolhe o local e o horário de atendimento dos serviços de beleza e estética. Consideramos essencial levantar a disposição do público-alvo em despender uma quantia maior quando o serviço é diferenciado, quantificando-a. Para finalizar, pedimos que o entrevistado destaque o que mais valorizava ao escolher uma empresa de prestação de serviço estético. Foram aplicados 124 questionários (Apêndice A) no mês de setembro de 2009, em locais públicos de Santos. O método utilizado foi o de amostra por quotas, ou seja, o público escolhido possuía as mesmas características do público-alvo do nosso negócio. O questionário consistia em 09 perguntas, 08 fechadas, nas quais o entrevistado deveria escolher apenas uma alternativa; e 01 aberta, a questão número 5 na qual ele poderia optar por mais de uma resposta, elencando os serviços de beleza e estética que mais procura. Foram contabilizadas as respostas utilizando o universo do total de questionários e estabelecendo as porcentagens relativas às respostas. No caso da questão 5, foram somadas as opções de cada item em todos os questionários e quantificada a sua representatividade na soma de todas as escolhas. 4.2.2 Resultados

Os resultados obtidos na pesquisa serviram para confirmar a existência de um nicho de mercado para os serviços oferecidos, além de delimitar o perfil do público alvo, que em sua maioria consiste em pessoas com faixa etária entre 19 e 29 anos e acima de 40 anos. A pesquisa indicou ainda que a maior parcela dos clientes potenciais pertencem à classe média e possui um bom nível cultural e intelectual, sendo que 58% deles procuram os serviços estéticos ou de beleza 2 vezes ao mês, principalmente para manicure ou pedicure. Um item bastante satisfatório para a empresa é a dificuldade de locomoção citada por 38% dos entrevistados, além de ser quase unânime a preferência de ter o salão à disposição, seja

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em local e/ou horário escolhido. Verificamos que nosso público alvo não é sensível a preço, mas trata-se de uma clientela exigente que deseja um tratamento diferenciado, principalmente quanto a excelência, pontualidade, higiene e saúde.

Gráfico 1 – Faixa Etária Público Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

Gráfico 2 – Renda Familiar Público Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

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Gráfico 3 – Qualificação Educacional Público Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

Gráfico 4 – Periodicidade de Utilização do Serviço (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

64 Gráfico 5 – Serviços mais Utilizados (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) Gráfico 6 – Dificuldades para Utilização do Serviço (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) .

65 Gráfico 7 – Prestação do Serviço Home Care (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) Gráfico 8 – Disposição a um maior custo com o serviço Home Care (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) .

de insumos. desde o fornecedor. assim como: formas de pagamentos. com Manuais e Procedimentos. em cada transação o fornecedor passará por uma avaliação de prazo. projetos. ações de melhorias futuras ou previsões. A empresa seleciona os fornecedores através de um sistema de pontuação / classificação (Apêndice B). materiais e serviços. passando pela empresa produtora e encerrando no cliente. com prazos informados. sem perder a agilidade do negócio. que possuem Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade ou certificação na ISO 9001:2000. Como qualidade não se garante sozinho. precisa também saber como seus fornecedores.66 Gráfico 9 – O que atrai o Público ao Serviço (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) 4. documentados. passíveis de inspeção. necessitamos obter de nossos fornecedores. . Os fornecedores com desempenho abaixo do limite definido como aceitável. preço. Uma vez estabelecida a relação comercial.2. no sentido de apresentarem planos. os Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade devem estar documentados. compromissos formais. ou seja. a ABSOLUTA HOME CARE. financiamentos e descontos de produtos. serão comunicados. é de uma Cadeia de Compromissos.3 Fornecedores Para manter atualizado seu Sistema da Qualidade. qualidade e tecnologia. Todos os fornecedores serão informados dos resultados de suas avaliações (Apêndice C). estão se preparando ou mantendo seus Sistemas e Programas da Qualidade. onde serão levadas em conta as melhores relações no custo x beneficio.

Depilação. dia da Noiva. penteado. Massagem. Escova. Escova. Luzes. Tintura. Luzes. Art Hair Mulher Bronzeamento a Jato. Chapinha. Corte masculino. etc. Maquiagem. Massagem. Pedicura. feminino. Limpeza de Pele. Maquiagem. Maquiagem. Escova. Penteado. Os concorrentes que tivemos oportunidade de conhecer melhor são: Salões Serviços Localização Gonzaga Corte masculino. mas não é como o nosso negócio cujo foco é o atendimento domiciliar. Eles concorrem sim.4 Concorrentes A posição da empresa no mercado tem de ser medida constantemente. Depilação. em todos os bairros existe pelo menos um salão de beleza convencional. Penteado. Luzes. Dia da Noiva. Depilação. Manicura. Massagem. feminino. Sobrancelha. Escova Definitiva. Sobrancelha. Magia Har Podóloga. Escova. Tintura. Limpeza de Pele. Maquiagem definitiva. Na cidade existem muitos concorrentes indiretos. Penteado. Tintura. e também pela fidelidade dos clientes. Escova Definitiva. Tintura. Tabela 3 – Concorrentes (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) Campo Grande Aparecida Boqueirão Os concorrentes diretos são os profissionais informais que também atendem em domicílio. Corte Feminino. Pedicura. Luzes. Hidratação. Estudos recentes têm demonstrado que a chave do sucesso de empresas rentáveis é conhecer e satisfazer os consumidores com ofertas competitivamente superiores.67 RELAÇÃO MATERIAIS COMPRADOS X FORNECEDORES Material Equipamentos Insumos Descartáveis Nº de fornecedores 3 4 3 Principal Fornecedor Sumirê Florença Sumirê Nota 8 9 8 Tabela 2 – Materiais/Fornecedores (Criado pelos Autores – 2009) 4. Manicura.2. Chapinha. Hidratação. Luzes. Pedicura. Podóloga. Limpeza de Pele. Maquiagem. Baby Har Podóloga. Sobrancelha. Escova Definitiva. . Limpeza de Pele. contra o desempenho dos fornecedores e serviços concorrentes. Chapinha. pelo valor cobrado. Sobrancelha. Manicura. etc. Pedicura. Depilação. de forma mais eficaz e eficiente do que os concorrentes. feminino. dia da Noiva. etc. Chapinha. Esses salões eventualmente executam serviços fora da empresa. Hidratação. Manicura. Corte masculino. seja a concorrência direta ou indireta. Toque de Anjo Depilação.

meios de comunicação. segundo a Teoria da Oferta. 4. como: avaliação de alternativas de preço para produtos novos. forma de deslocamento. quando já possuem uma clientela. roteiro e pontualidade. para isso traçaremos as seguintes estratégias: . Eles geralmente não fazem todos os tipos de serviços. Desta forma. E esta será a nossa especialidade. A inovação do nosso serviço de atendimento em domicílio. . e em horários diferenciados. pedicure e depilação. ou passam a atender nas casas dos clientes.Utilização de produtos “top” de linha no tratamento estéticos. O preço de mercado (ou de equilíbrio) de determinado bem representa o preço que se forma no mercado e que é compatível com os interesses dos consumidores.68 normalmente eles começam trabalhando num salão convencional e depois. Seus pontos fracos são: falta de planejamento logístico.1 Pesquisa Preço de Mercado Estas pesquisas subsidiam decisões relativas ao preço. etc. quanto maior o preço do bem maior será a quantidade oferecida. mesmo porque na cidade não sabemos de nenhum salão que somente faça este tipo de serviço. os mais comuns são manicure. O preço de mercado de um bem tende sempre para o seu equilíbrio. partem para trabalharem sozinhos. quanto maior o preço do bem menor será a quantidade procurada. Não é possível contabilizar a quantidade de concorrentes informais. pelo inverso. tais como: agenda. Jornais. coloca o nosso negócio numa posição superior aos concorrentes.).Pontualidade: trabalharemos com uma equipe suficiente para atender os clientes no horário combinado. a diversidade e treinamento contínuo dos profissionais. . cobrando um valor diferenciado. pois ofereceremos praticamente os mesmos serviços. internet (e-mail.é o chamado preço de equilíbrio. ou seja. modificações de preço propostas para produtos já existentes no mercado e decisões de nível de preço para estratégias de penetração no mercado.Publicidade agressiva: dedicaremos 5% do nosso faturamento mensal em publicidade nos canais especializados (Internet. Segundo a Teoria da Procura. Alguns montam salões em suas residências. pois a própria informalidade faz com que não haja registros. MSN).4.2. para o único preço em que as intenções de compra igualam as intenções de venda. existe apenas um preço em que as quantidades procuradas e oferecidas se igualam . A concorrência será árdua com os salões convencionais. Usaremos como meio de comunicação para agendamento: telefone. Mas o atendimento será personalizado. O preço é uma .

00 a R$250.00 a R$19. cujo posicionamento se assemelha ao padrão que pretendemos praticar: SERVIÇOS Corte Feminino Corte Masculino Escova Hidratação Tonalizante Tintura Luzes Penteado Maquiagem Manicure Pedicure Sobrancelha Dia da Noiva Magia Har R$18.00 R$200.00 a R$25.00 R$60.00 R$10.69 consideração extremamente importante.00 R$45.00 R$8.00 a R$30.00 Buço R$4.00 R$40.00 R$15.00 R$35.00 R$7.00 R$40.00 R$65.00 15.00 R$10.00 Não disponível Toque de Anjo R$20.00 a R$50.00 R$9.00 Não disponível Depilação: R$10.00 a R$400.00 R$250.00 R$10.00 Não disponível R$40.00 Não disponível Não disponível R$45.00 R$35.00 R$6.00 7.00 R$20. Realizamos pesquisa de preços de alguns serviços oferecidos pelos concorrentes.00 Não disponível R$60.00 R$18.00 R$40.00 Baby Har R$20.00 R$5.00 R$7.00 Não disponível Tabela 4 – Preços praticados pelo mercado (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) 5 PLANO DE MARKETING .00 a R$50.00 R$39.00 R$15.00 a R$100.00 R$10.00 R$30.00 R$10.00 R$30.00 perna R$20.00 Art Har Mulher R$30.00 R$35.00 R$30.00 R$9.00 R$150.00 R$20.00 R$7.00 R$45.00 R$45. incide diretamente na satisfação das necessidades e desejos dos consumidores.00 a R$10.00 R$40.00 R$8.00 Não disponível Rosto Não disponível R$10.00 a R$450.00 R$20.00 R$20.00 R$15.00 Virilha R$7.00 R$70.00 R$6.00 a R$45.00 R$5.00 a R$30.00 R$8.

Ao longo das últimas décadas o conceito de marketing tem evoluído e tem vindo a desenvolver-se de modo a acompanhar a transformação do mercado. Inúmeras empresas.70 O marketing é a função distinta e única de uma empresa. ficam literalmente perdidos por não possuírem um guia que oriente sua atuação no mercado. todos os setores da empresa devem estar envolvidos no processo. Será distribuído/vendido de que forma e em quais canais. Existem vários modelos e é impossível dizer que um único formato possa atender as necessidades de todo tipo de empresa. Peculiaridades do mercado de atuação e da própria organização devem ser consideradas na escolha ou construção do modelo do planejamento de cada empresa. será um negócio. de diversos tamanhos e setores. as modernas políticas de preços. utilizando que meios e com que mensagens. A que preço e condições serão comercializados. no entanto. por volta de 1850. Uma das ferramentas mais importantes no processo de desenvolvimento e gestão da empresa é o Plano de Marketing. qualquer organização que realize marketing para a colocação de um produto ou serviço no mercado. foi o primeiro a ver o marketing claramente como função central e única da empresa. O mais importante. é que a empresa adote um modelo que seja adequado às suas necessidades e crie a cultura do planejamento e ações baseadas no mesmo. Criou as ferramentas básicas do moderno marketing: a pesquisa e análise de mercado. visando o resultado final do ponto de vista do consumidor. pelo fato de levar ao mercado um produto/serviço. uma empresa. . o conceito da situação do mercado. Partindo de um processo de segmentação e posicionamento bem elaborado é possível definir as principais ações para o Composto de Marketing: Quais as principais características que o produto/serviço oferecido ao mercado deverá contemplar. Segundo a literatura existente. Como será feita a comunicação com o mercado. Os objetivos traçados para o Plano não devem ser estáticos e sim um processo dinâmico capaz de evoluir a qualquer momento através de idéias inovadoras. O marketing é tão essencial que não basta ter um departamento de vendas com a responsabilidade dos assuntos de mercado. Cyrus MacCormick. e a criação do consumidor como tarefa específica da Administração. o fornecimento de produtos e serviços aos clientes e a venda a prazo.

1 Estratégia de preço O preço de venda de um serviço/produto está mais relacionado aos fatores externos da empresa do que propriamente a seus custos. (BRUNSTEIN. ou. ainda. o que . acarretando diversos problemas. O preço obtido a partir do custo é uma referencia valiosa para comparar com o preço de mercado e determinar a conveniência ou não de vender o produto pelo preço que o mercado esta disposto a pagar. p. etc. Fabricação de produtos que dão pouco lucro. Dificuldades para identificar e fixar ações para redução de custos e despesas. a política de preços baseada na estrutura de mercado consiste em atribuir preços aos produtos tomando como referência um preço que esteja sendo praticado no mercado.. 2005).é denominada cost plus market.71 5. Esta política também é conhecida como política de fixação de preços com base no custo total. Muitas empresas não apuram seus custos e despesas de maneira precisa e os preços de venda são obtidos empiricamente. o que diminui os lucros da empresa. . ou de custo mais margem. em virtude de o custo comumente utilizado estar baseado no custo total. Essa prática mascara os custos e o lucro da empresa. ocasionando má alocação dos recursos. os empresários encontram algumas alternativas. em detrimento de outros mais rentáveis.98). Esforço de venda não orientado para produtos mais lucrativos. tais como: Aumentar as quantidades vendidas. existem dois métodos básicos para determinar o preço de venda: com base no custo e com base no mercado. o que dificulta as vendas. Conhecendo detalhadamente seus custos e o mercado concorrente. marcação acima. Preço de venda acima do real. Oferecer prestação de serviços diferenciada. Ter uma nova linha de produtos. tais como: Preço de venda abaixo do real.. Ainda segundo o autor. a política de preços baseada em custos. agregando valor para cobrar mais. Segundo Brunstein (2005.

5 1 .0 3 0 .0 2 0 4 .0 9 0 5 0 .0 0 0 1 .0 8 0 .5 9 0 .0 8 0 6 .0 15 0 0 .4 1 0 .0 6 .0 7 0 .0 1 0 .4 5 .0 1 0 .0 8 0 2 .0 0 0 3 .0 1 .0 4 0 3 .0 5 0 .0 7 0 4 . dentre eles: matéria – prima.5 0 2 3 2 .0 8 0 15 0 3 .8 8 0 1 .0 3 0 1 .0 0 0 1 .0 3 0 1 .0 6 0 .0 1 4 2 .7 2 8 13 0 3 .0 5 0 2 .0 0 0 40 0 5 .0 0 0 66 0 4 .5 9 0 .0 5 0 .0 2 0 6 0 .5 2 0 .0 4 0 4 0 .8 11 0 6 .0 4 0 4 .0 8 0 5 0 .0 5 0 .0 5 0 .0 6 0 7 .0 5 0 11 0 9 .0 1 .0 6 0 2 .0 .0 0 0 33 0 2 .2 Estratégia de Propaganda .0 1 0 .0 5 0 2 .0 3 0 .5 1 0 .4 4 4 1 .0 3 0 .5 6 2 .0 12 0 3 .4 2 .5 2 0 . constituindo-se numa ameaça ao seu crescimento e até à sua própria estabilidade econômico-financeira.0 1 0 .7 3 0 .8 7 .0 1 0 .0 5 0 5 .0 0 0 8 0 .0 0 0 1 .0 4 0 1 .0 2 .0 9 0 .0 1 .0 2 4 8 .2 2 2 1 2 .0 0 0 2 .2 5 0 .0 2 0 .0 8 0 6 0 .5 2 0 .72 poderá levar a empresa a operar com custos e despesas mais altos do que deveria.5 0 0 1 .0 4 0 1 .0 2 0 5 0 .0 0 0 8 .0 8 0 2 .0 1 .0 5 0 .0 4 0 .0 0 0 5 .0 5 0 3 .0 1 1 .0 8 4 2 .0 8 0 40 0 8 .8 1 3 .0 5 0 5 0 .0 5 0 3 .0 8 0 .0 0 0 1 .0 6 0 2 . mão-de-obra.4 2 0 .5 9 2 .5 1 .C pleta esta om MeiaPerna PernaInteira Axila Virilha B o uç S obra elha nc R osto S bT ta u o l ETT A S É IC Ma quia em g D daNoiva ia S obra elha nc L pezade Pele im Ma g ssa em S bT ta u o l TTL OA 1 0 L co 0% ur 1 .0 8 0 5 .5 1 0 .5 1 .5 2 0 6 .2 5 6 Tabela 5 .0 0 0 6 . optamos pela utilização de planilhas (Tabela 5) o que torna bastante simples e fácil esses cálculos.4 3 . Existem várias formas de se calcular os preços de venda de produtos e serviços.8 5 0 .0 1 0 .) (C m s o3 % o is ã 0 ) 1 2 .0 3 .0 0 0 1 .2 9 0 .0 9 0 3 .8 0 0 2 .0 1 0 .0 5 0 9 .0 5 0 32 6 9 .5 4 0 .0 0 0 6 .4 34 0 9 .0 5 0 2 .9 Pe o rç P t ao ra ic d 2 .0 2 0 .5 1 0 .5 1 0 . manutenção de equipamentos e veículos de transporte.0 5 0 45 0 4 .0 0 0 68 0 3 .0 1 0 .0 0 0 3 . e após levantar todos os custos envolvidos na prestação dos serviços.0 8 0 .0 2 0 6 0 .0 5 0 .2 2 0 .5 7 0 1 .0 5 0 5 0 .0 5 0 2 .0 1 2 .0 1 .0 7 0 .0 8 0 2 .0 1 0 1 .0 1 .4 67 8 1 . a empresa terá um lucro e uma rentabilidade menor. Simples).6 4 .0 6 0 . além de fixar a imagem da empresa junto ao cliente.0 4 0 .9 .3 4 0 C BL A EO C orte S ples im C orte C pleto om E ova sc Xm a pu H ta ã idra ç o Pentea do T intura T intura(T intaC liente) R etoque R etoque (T intaC liente) S bT ta u o l U HS NA Ma ure nic Pedic ure E a sm lte Adiciona U l nhaArtística S bT ta u o l DP A Ã E IL Ç O C pleta om G nte .0 23 8 2 .0 2 0 .0 0 0 8 .4 8 .0 4 0 20 0 4 . para determinar seus preços a ABSOLUTA HOME CARE levará em consideração os custos operacionais.5 6 0 .0 3 0 .0 1 .0 16 0 9 .0 5 0 5 0 .0 3 .0 7 . P O Ç O D P E O AS R MP A IC D S R JE Ã E R Ç S E E R T A O C s -M t r l u to a e ia M o e ba ã -d -O r C s T ta (R ) u to o l $ (R U id $ n . O principal objetivo da empresa ao adotar esta estratégia de preços é alcançar o lucro desejado e aceito no mercado e com isso atingir as metas de participação no mercado.5 1 . serão também acrescidos os impostos (ISS.5 3 0 .5 2 0 . Esta política será mantida por 1 (um) ano.0 5 0 . Como conseqüência de um ou mais desses problemas.Projeção de Preços (Criado pelos Autores – 2009) 5.5 7 0 . a política de preços da concorrência.5 16 8 9 . após analisar o perfil dos clientes e os fatores que influenciam suas decisões de compras.5 2 0 .0 7 0 .

etc. sendo que um plano de divulgação poderá ser observado no quadro abaixo: MÊS: Panfletos Internet Banners Shoppings 01 02 03 04 X 05 06 07 08 09 10 11 12 X X X X X X X X Tabela 6 – Plano de divulgação (Criado pelos Autores – 2009) 5. Dessa forma. com a finalidade de: Informar. podem ter efeitos importantes sobre a escolha dos consumidores. em termos unitários ou em valor monetário. supermercados. farmácias. a informação passa a ser um componente importante da estratégia de comercialização da empresa quando associada às características do produto. lojas de produtos de Beleza. Lembrar.73 O principal objetivo da propaganda é poder dizer ao público que você tem aquele produto ou serviço que satisfaz sua necessidade. Através da análise do perfil do cliente-alvo. definiu-se a publicidade da empresa através de Demonstrações dos serviços em Shoppings. distribuição de panfletos. uma das primeiras preocupações relaciona-se com a quantidade de produtos/serviços. essa projeção será mais realista e terá maior probabilidade de ocorrer conforme o planejado. Persuadir. As campanhas publicitárias refletem as características e vantagens do produto. Este processo de informação e convencimento resulta na agregação de valor ao produto/serviço. aos níveis de qualidade e da prestação de serviços ao nome da empresa. . proporcionando um aumento das vendas através da modificação das preferências dos consumidores ou aumento do nível de informação dos mesmos com relação ao produto comercializado.3 Projeção de Vendas Quando uma empresa está iniciando suas atividades. A projeção de vendas deve ser feita tendo como base a análise de mercado e a estratégia de marketing da empresa. internet. banners nos distribuidores de produtos tais como.

Capacidade dos recursos materiais – máquinas. pois a empresa necessita de tempo para adquirir experiência e tornar seus produtos ou serviços conhecidos no mercado. é sempre aconselhável que a expectativa de vendas seja moderada. pode ser utilizado para alimentar forte e crescentes relacionamentos com os clientes. devido à preferência dos clientes ou às limitações dos fornecedores.4 Serviço Pós Venda O serviço pós-venda é cada vez mais reconhecido como parte integrante da cadeia de valores. pois. Disponibilidade de pessoal. uma vez que representa a oportunidade de maior margem de lucro. pois se estima um custo mais alto para conquistar um novo cliente do que manter o atual. Tipos de produtos ou serviços a serem colocados no mercado. mercadorias. 5. um benefício significativo. percebido através das necessidades apontadas pela pesquisa e observação de mercado alvo.74 Para projetar o volume de produção ou serviços. Mostra ser uma excepcional ferramenta para reunir informações sobre os clientes e acompanhar o desempenho dos produtos/serviços. embalagens e outros materiais necessários. Disponibilidade de recursos financeiros. Empresas que investem em suas atividades de pós-venda também conseguem a fidelização de seus clientes. Como estratégia estaremos adotando o monitoramento de preços da concorrência através de índices econômicos e aumento da inflação. É importante considerar também se os produtos/serviços estão sujeitos a oscilações do tipo sazonal. No início das operações. projetaram-se as vendas de duas formas: uma otimista supondo-se que as metas serão plenamente alcançadas e outra pessimista supondo-se alterações na demanda devido às questões econômicas. sofrem quedas ou aumento da demanda devido à mudança nas estações do ano. . Pela análise do potencial do mercado e pela participação de mercado esperada. Disponibilidade de matéria-prima. cria valor econômico. ou seja. deve-se considerar: Necessidade e procura do mercado consumidor. instalações. Quando ajustado apropriadamente.

Incentivando Avaliação da Empresa pelo Cliente. Gerenciamento do desempenho para equilibrar custos. com fácil acesso (Via Lojas. Nosso diferencial competitivo está na capacidade de execução desta estratégia. a empresa oferecerá assistência através de rede de comunicação em sua Home Page e por Email. Gerenciamento da força de trabalho para atender à demanda de modo confiável e eficaz. do telefone para o e-mail). Cadastro dos Clientes e permanente comunicação com os mesmos. Para isso seguiremos as seguintes açõeschave: Gerenciamento dos contatos com os clientes para aumentar a eficácia e a eficiência. Telefone e Internet). A Internet cria novas oportunidades por meio do gerenciamento eficaz da informação. Pronta solução de quaisquer problemas junto aos Clientes.Venda: Implantando um Serviço de Atendimento aos Clientes – SAC. Desenvolvimento das competências dos colaboradores. O nosso compromisso não está limitado ao fornecimento de um serviço. os clientes devem receber o mesmo nível de serviço de todos os colaboradores da empresa. Consideramos que a estratégia de serviço pós-venda é algo que requer o mesmo grau de comprometimento e atenção que o planejamento da empresa. Ao gerenciar nossos contatos com os clientes. Prestando Serviços complementares a Venda. e sim proporcionar total comodidade aos clientes. Treinando os Funcionários dos setores envolvidos. Estruturamos a organização para esta ser mais voltada para o cliente. poderemos aumentar a eficiência e satisfazer as suas expectativas. utilizaremos um Call Center que nos possibilitará um sistema de diagnóstico para identificar e resolver dificuldades à distância. A informação sobre os serviços e o gerenciamento dessas informações serão tratados em canais diferentes quando apropriado. . mesmo que mudem de um canal de comunicação para outro (por exemplo.75 Como fazer um bom Pós . qualidade e atendimento. Coerência é outra questão fundamental. assim como respostas coerentes entre si para todas as perguntas que fizerem.

11) O objetivo econômico e financeiro de uma empresa é a maximização de seu valor de mercado. as informações administrativas e contábeis da empresa são de suma importância para sua correta elaboração. projeções de balanços e outros indicadores. ponto comercial inadequado e falta de conhecimentos sobre gestão. Segundo Hoji (2007. planejando as atividades em longo prazo. A alta mortalidade das Micro e Pequenas Empresas poderia ser reduzida substancialmente se fossem eliminadas algumas deficiências de gestão empresarial. situação histórica. monitorar e avaliar todas as atividades da empresa. por meio de um Plano Financeiro. paga suas obrigações em dia. o planejamento e controle devem ocorrer em curto prazo. . por meio de geração contínua de lucro e caixa no longo prazo. Uma empresa financeiramente saudável gera lucro e caixa permanentemente e. com o aumento do valor da empresa. 2007). cotista de uma sociedade por cotas ou o proprietário de uma empresa individual) aumenta sua própria riqueza.2007” – SEBRAE. (HOJI. principalmente a falta de conhecimentos financeiros essenciais aos seus administradores. Na pesquisa “Mortalidade de Empresas em São Paulo 1997. análise do investimento. classificamos as atividades financeiras demonstradas nos posteriores subitens. bem como participar ativamente das decisões estratégicas. fluxo de caixa. No Projeto ABSOLUTA HOME CARE sob o aspecto financeiro. destacando-se a deficiência na gestão empresarial. o proprietário da empresa (acionista de uma sociedade anônima. As funções de análise. demonstrativo de resultados. um dos motivos de mortalidade de uma empresa está ligado às falhas gerenciais. Em seguida vêm as causas econômicas conjunturais e a alta tributação. pois. descrições e cenários. Durante a elaboração do planejamento estratégico. mensurando os riscos em relação ao retorno esperado. O plano financeiro deve apresentar como a empresa se comportará ao longo do tempo do ponto de vista financeiro. tais como: falta de capital de giro (indicando descontrole de fluxo de caixa).76 6 PLANO FINANCEIRO Uma empresa é um sistema de geração de lucro. planejamento e controle financeiro consistem em coordenar. executando as atividades inerentes ao seu objetivo social. pressupostos críticos. pág. problemas financeiros (situação de alto endividamento).

3 4 0 2.0 3 0 6 7 .440.00 90.151.00 1.00 1.20 161.184.00 253.00 421.00 288.009.00 30.025.619.20 1.00 2.80 379.00 647.5 8 0 1.8 2 0 6 5 .00 70.00 1.80 2.0 .3 5 0 431.456.00 50.3 8 0 Qua ntida de 72 72 144 36 72 24 48 24 24 24 50 4 432 216 24 108 70 8 48 12 96 48 36 72 36 12 6 36 6 24 6 144 24 108 36 0 1 9 .00 16.00 450.00 1.00 505.00 179.00 720.177.00 85.00 30.80 42.40 27.8 .0 0 0 4 6 .00 6 3 .261.1 Projeção da Receita e Lucro Bruto A Receita Bruta corresponde ao valor total da prestação de serviço que será cobrado dos clientes.781.800.513.00 379.00 600.00 202.080.2 8 0 1.440.035.80 26.00 807. As informações são baseadas nos preços a serem praticados.400.00 1.2 .00 3.00 80.00 1.440.00 6.77 6.689.00 215.680.00 1.840.400.00 15.00 7.00 809.152.00 2.00 431.00 3.00 215.0 5 .5 7 0 7 9 .7 6 0 1 .00 8.00 1.6 5 0 3 .320.041.00 5 4 . PR ÇÃOME AL.00 161.0 .8 .160.554.0 (-) 3 % 0 com o issã 539.00 3 .00 540.7 3 0 719.00 5.00 9 2 .9 2 R eceitaB ruta(R ) $ 1.00 344. A quantidade de serviços prestados mensalmente é baseada num cenário realista.00 100.4 .00 26 0 3 .0 5.00 360.00 3.891.00 25.00 1.00 68 0 3 .700.00 3 0 .0 .440.00 15.00 5.00 5.00 323.00 45 0 5 .00 96.0 9 0 50.00 7 1 .0 60.200.40 1.00 505.00 30.00 720.00 60.00 1 .00 30.420.6 0 0 3 7 .00 431.00 1.20 101.0 12.00 107.00 1. O Lucro Bruto e/ou Operacional reflete o valor gerado pelo negócio antes das receitas e despesas financeiras.00 2.629.00 431.00 2 .00 1.0 Tabela 7: Projeção Mensal Receita/Lucro Bruto (Criado pelos Autores.00 144.00 1.00 90.00 1.00 2 9 .00 3.0 1 6 .159.) $ 25.681.00 4.00 8.0 . deduzindo a comissão de 30% sobre o preço praticado.Completa Meia Perna Perna Inteira Axila Virilha Buço Sobrancelha Rosto S T l ub ota ETT S É ICA Maquiagem Dia da Noiva Sobrancelha Limpeza de Pele Massagem S T l ub ota T AL OT (R Unid.5 0 0 1.009.00 15.6 .00 1 .00 757. a apuração deste valor tem significado importante para a análise de gestão empresarial.20 64.00 10.009.295.2 . 2009) .60 68.00 431.3 2 0 2 7 .00 7 0 .00 1.0 L ucro B ruto 1.00 540.00 8.00 2.00 60.60 503.440.S R OJE NS E VIÇOS CAB L EO Corte Simples Corte Completo Escova Xampu Hidratação Penteado Tintura Tintura (Tinta Cliente) Retoque Retoque (Tinta Cliente) S T l ub ota UNH AS Manicure Pedicure Esmalte Adicional Unha Artística S T l ub ota D P AÇÃO E IL Completa Gestante .9 4 0 1.00 8 6 .00 1.00 2 6 .009.00 10.0 3.009.

677.00 45 0 5 .00 60.00 26 0 3 .00 6.40 1.00 1.3 5 0 8 2 .00 22.0 17.00 4 .00 36.0 9 .361.00 3.00 6.049.00 8.20 6.0 8 .080.887.00 2.257.183.3 0 576 144 1152 576 432 864 432 144 72 49 32 288 72 1.2 1 3 8 .) $ 25.00 1.591.60 29.00 10.0 1 .592 288 1.640.943.440.00 50.121.200.00 4.00 1 1 8 .00 86.6 20.00 2.00 7.00 5.78 PR Ç ANUAL.00 450.00 17.823.537.4 5.6 2 2 .4 8.210.00 15.00 46.00 25.159.00 5.183.00 20.00 5.00 17.160.40 12.00 1 3 2 .00 2 8 2 .20 807.640.800.60 517.40 757.097.00 6 .00 7.00 9.00 64.00 1.00 70.551.824.280.456.00 4.097.280.546.183.919.00 17.00 9.00 9.00 6.661.479.4 6 0 6 8 .00 41.00 68 0 3 .00 16.400.035.00 12.00 80.00 5.6 12.073.00 13.00 8.184 2.00 60. 2009) .280.728.00 8.00 30.295.00 6.097.537.0 0 0 (-) 3 % 0 com o issã 6.00 2.400.00 12.280.4 4 0 6 4 4 .0 60.00 60.289.183.80 14.0 5 .00 32.00 5.0 0 .0 .320.152.00 100.600.8 8 0 28.00 3.00 30.00 15.S R OJE ÃO E VIÇOS CAB L EO Corte Simples Corte Completo Escova Xampu Hidratação Penteado Tintura Tintura (Tinta Cliente) Retoque Retoque (Tinta Cliente) S T l ub ota UNH AS Manicure Pedicure Esmalte Adicional Unha Artística S T l ub ota D P AÇÃO E IL Completa Gestante .1 4 0 L ucro B ruto 15.420.296 9 6 .591.6 6 0 6 0 .472.681.113.00 30.1 4 0 43.280.00 32.025.800.00 12.840.00 7 .775.00 25.3 8 0 Qua ntida de 864 864 1728 432 864 288 576 288 288 288 68 40 5.8 6 0 Tabela 8: Projeção Anual Receita/Lucro Bruto (Criado pelos Autores.00 12.00 45.5 2 0 3 6 .00 8 .00 1.146.0 4 .00 3.00 5.9 4 3 0 R eceitaB ruta(R ) $ 21.4 1 0 8 8 .0 12.00 15.00 30.00 1.0 18.481.60 4.00 51.943.80 344.00 9 .145.960.00 4.097.00 19.00 25.920.049.9 9 0 4 0 5 .639.00 17.0 1 6 .00 1.097.00 6.00 3 .00 13.00 2 .7 0 0 62.00 2.9 8 0 4 6 .080.0 9 0 50.00 10.00 12.296 3 7 .Completa Meia Perna Perna Inteira Axila Virilha Buço Sobrancelha Rosto S T l ub ota ETT S É ICA Maquiagem Dia da Noiva Sobrancelha Limpeza de Pele Massagem S T l ub ota T AL OT (R Unid.161.00 15.00 18.00 1 8 6 .40 1.0 4 .208.00 8.728 288 1.047.8 0 .183.480.60 323.041.00 2 2 1 .5 4 0 4 3 .439.00 8.031.719.480.00 3 .00 90.

1.38 107.40 --50.44 40.00 629.00 237.799.011.224.54 118.74 142.22 10.2.67 --50.3.127.1.962. Caixa e bancos 1.1.78 10.41 244.45 65.08 2010 36.1.404/1976 . estabelece o seguinte: “No Balanço.675.00 106.1.189.1.1. Capital social 2.071.885.075.00 (16.029.3. Imobilizado 1.28 9.00 13.00) 1.08 67.00 307.170.50 271.993.2.2 Balanço Patrimonial O Balanço Patrimonial (BP) demonstra a situação estática dos bens.075.91 47.69 28.2.670.035.3.048.814.00 (26.658.075.38 391.002.332.95 28.072.2.061.68 257.751. Outros Total passivo circulante 2.33 287.00 170.971.00 1.715. Lucros/Prejuízos acumulados Total patrimônio líquido PASSIVO TOTAL 2009 96.49 206.69 271. as contas serão classificadas segundo os elementos do patrimônio que registrem e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a ánalise da situação financeira da companhia”.45 49.1.052. ATIVO 1.Lei das sociedades por ações (BRASIL – 1976).81 60. Ativo Circulante 1.08 --50.29 78.1.765.00 222.25 233.434.000.000.393.00 (5. Ativo permanente 1.00 7.60 9.062.75 358. Duplicatas a receber 1.570. direitos e obrigações em um determinado momento.38 156. Fornecedores 2.02 2011 43.2.448.15 28.099.00 2. Impostos & Contribuições 2.00 48.912.56 2.2.1.775.434.3.08 136.1.76 357.306. Bancos 2.939.2 Aplicações de longo prazo Total do Realizável à longo prazo 1.65 320.910.905.227.267.1.742.65 98. Estoques Total ativo circulante 1.576.00) 1.075.170.148.14 208.575.00 467.3.77 45.277.15 208.963.19 82.418.016.00 1.099.740.244.340.40 71. Salários e Encargos a pagar 2.170.061.1.76 629.2. Passivo Circulante 2.41 307.170.227.1.039.19 .00) 1.92 338.4.43 --50.922.00 320.227.000.50 1.39 102.00 546.448.35 64.09 220.00) 1.26 270.646.169.011. Empréstimos Total do exigível à longo prazo 2.65 296.811.2 Realizável a longo prazo 1.55 64.79 6.799.449.227.63 1. Na projeção dos balanços referente aos próximos 5 anos.00 23.86 220.00 (21. (-) Depreciação acumulada 1. Diferido Total ativo permanente ATIVO TOTAL 2.00 (10.2 Exigível a longo prazo 2.855.153.51 232.3.450.306.029.97 2013 50.633.35 222.09 467.3.3.803.58 2012 48.36 113.052.075.00) 1.5. PASSIVO 2.000.00 391.2.11 42.95 65.725. O artigo 178 da Lei nº 6.005.1 Ações de outras empresas 1.29 --50.949.140. foi feita uma padronização da disposição de seus dados para que se pudesse ter uma melhor visão da realidade financeira da empresa.1.048. Financiamentos 2.43 --28.3.710.67 74.24 76.335.000.87 68.93 28.817. Patrimônio Líquido 2.125.33 546.2.07 324.54 9.93 142. é parte de um conjunto de relatórios que compõe as demonstrações contábeis da empresa. Exercício findo em: 1.3.000.746.00 18.38 124.170.240.658.715.317.

3 Análise Financeira do Balanço Patrimonial A análise de balanços transforma esses dados em informações e serão tanto mais eficientes quanto melhores informações produzir. Em linhas gerais podem-se listar as seguintes informações produzidas pela análise de balanços: Situação financeira Situação econômica Desempenho Eficiência na utilização de recursos Pontos fortes e fracos Tendências e perspectivas Quadro evolutivo Adequação das fontes às aplicações de recursos Causa das alterações na rentabilidade Evidências de erros na administração Providências que deveriam ser tomadas e não foram Avaliações de alternativas econômico-financeiras futuras. Também foram acrescentadas análises verticais e horizontais como parâmetro comparativo entre os valores. . 1999) 6. No entanto o estudo da evolução destes valores será mais bem apresentado no estudo dos Índices do Balanço apresentados no item 6.80 Tabela 9 :Balanço Patrimonial com projeção para cinco anos.7. (Adaptado de DOLABELA.

1 Ações de outras empresas 17% 100% 30% 218% 38% 1.1.3.1. Financiamentos 2. Através dessa demonstração.3.1.2. Impostos & Contribuições 32% 100% 28% 105% 24% 110% 22% 2. (-) Depreciação acumulada 0.3.3. geralmente igual a um ano. (Criado pelos Autores – 2009) 50% 163% 106% 114% 319% 319% 8% 37% 12% 57% 43% 43% 52% 170% 119% 121% 415% 415% 100% 100% 33% 171% 4% 0.1.1.1.3% 43% - 122% 122% 122% 122% 120% 122% - 100% 493% 293% 171% 8% 49% 57% 100% 100% 640% 365% 197% 6.1.3.2.2 Exigível a longo prazo 2. Imobilizado 9% 100% 7% 100% 6% 100% 5% 1.4% 2.1. Empréstimos Total do exigível à longo prazo 2.1.4.2.2% 0. Estoques 108% 100% 79% 104% 70% 110% 62% Total ativo circulante 1.3% 200% 0. Duplicatas a receber 20% 100% 16% 99% 13% 93% 13% 1.4% 100% 100% 100% 11% 197% 116% 116% 116% 116% 114% 116% - 13% 8% 20% 2% 0. A DRE completa. pode-se verificar o resultado que a empresa obteve (lucro ou prejuízo) no desenvolvimento de suas atividades durante um determinado período.2. Ativo Circulante 30% 100% 9% 38% 9% 46% 9% 1. Lucros/Prejuízos 15% 100% 27% 221% 36% 353% 43% acumulados 31% 100% 40% 159% 47% 224% 53% Total patrimônio líquido 100% 100% 100% 122% 100% 146% 100% PASSIVO TOTAL Tabela 10: Análise Financeira do Balanço Patrimonial. .2.1.4 Demonstração dos Resultados do Exercício (DRE) A DRE é um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa em determinado período.7% 100% 0.1.81 Exercício findo em: 2009 AV AH 2010 AV AH 2011 AV AH 2012 AV AH 2013 AV AH 1.2% 1.1.3.5. PASSIVO 2. Fornecedores 4% 100% 2% 105% 2% 110% 2% 2.1.3. Salários e Encargos a 21% 100% 18% 105% 16% 110% 14% pagar 13% 100% 11% 105% 10% 110% 9% 2.2 Aplicações de longo prazo Total do Realizável à longo 17% 100% 30% 218% 38% prazo 1.4% 104% 0.3.2. Pode ser simples para micro ou pequenas empresa que não requeiram dados pormenorizados para a tomada de decisão. Ativo permanente 1. exigida pela Lei 6404/76.3. Caixa e bancos 43% 100% 53% 152% 47% 162% 41% 1.4% 109% 0.4% 100% 0.3.2.2. Bancos 0.2 Realizável a longo prazo 1. ATIVO 1. Patrimônio Líquido 2. Capital social 16% 100% 13% 110% 11% 100% 9% 2.1. Passivo Circulante 2.2% 300% 0.2.1. Diferido 100% 100% 100% 7% 100% 5% 78% 3% 55% 1% Total ativo permanente 100% 100% 100% 122% 100% 146% 100% ATIVO TOTAL 2. Outros 69% 100% 59% 105% 52% 110% 47% Total passivo circulante 2.

43 0.41 288.340.868.805.763.449.00 0.55 340.55 6.467.454.73 51.00 12.60 703.210.592.184.25) 590. Lucro líquido 223.765.100.41) (22. Receita bruta de vendas 644.541.33) 3.43 50.62) 6.72) 626.46 53. - A empresa opta em concentrar uma parte de seus recursos do ativo para investir em aplicações em longo prazo.00 356. Despesas gerais (6.11) (7.917. Depreciação acumulada (5. O Lucro Bruto apresenta uma evolução ao longo do período estimado.00 0. e nos anos subseqüentes mantém uma média de 45%. Despesas (11.491.552.00 565.35 4.040.039.171.335.419.837.R.85 390.67 Tabela 11: Demonstrativo de Resultados.620.841. (-) Custo produtos (137. (-) Deduções (193.00 financiamento 10. Discriminação 2009 2010 2011 1.18) (28.50) (7.00) (10.561.031.54 6.658.75 48. Através da Análise Vertical da DRE podemos observar o valor relativo de cada conta em relação a Receita Bruta de Vendas.774. que os analistas obtêm uma fotografia mais clara da situação e desempenho recente da empresa.00) (7.931.449.32) (140.931.63 (156.791.00) 7. Resultado antes do I.1.856.41) (51.46 0. Para o Projeto Absoluta optamos pela DRE Simples.633. com destaque ao ano 2010 (51%) em relação a 2009 (41%).405.00 0. 1999) 2012 738. Resultado operacional 263. Receita líquida de vendas 450.92 302.01 (180.987.005.66) 6.28 562.00 669.3.91 (191.576.040.633.213.031. etc.432.00 0.92 276.19) (30.96 392.960.670.780.00 9.26 (147.5 Análise Financeira da DRE É através da análise destes indicadores.68) (29.67 325.366.92 (70.990.09) 409. (-) Juros de 0. Despesas de marketing (26.532.00) 339.80) vendidos 5.810.11) (26.67 11. Margem de contribuição 312.20) (21. destaque dos tributos.550.00 339.291. 263.62) (8.147.357.00) (11. (-) IR alíquota – 15% 39. vários tipos de lucros. (Adaptado de DOLABELA. com expectativas de expansão futura através da concessão de franquias.00) 356.88) 6.67 325.139.00 0. devido a aplicação de recursos no ativo.142.67 8.60) administrativas 6.53) 434.693. e pode acusar imediatamente áreas de maior interesse para investigação. calculados a partir dos dados disponíveis na DRE.039.366.652.68 2.2.02 2013 782.00) (133.18) (65.762.456. ou resultado.00) (12.165.55 340.691.590. Receitas financeiras 0.675.92) (13.4. (-) Despesas operacionais (49.858. Este tipo de análise é importante para avaliar a estrutura e a composição dos itens seja de balanço. .82 fornece maiores minúcias para a tomada de decisão: grupos de despesas.43) (172.00) (16.801.243.563.00 0.82 289.38 (78.04) (173.19) (12.

Recomenda-se um melhor acompanhamento em relação aos custos de vendas e prazos os quais vem apresentando um crescimento que poderá impactar no Lucro Líquido ao final do período projetado. Receita bruta de vendas 2.4.8% 4% 1% 2% 46% 125% 131% 110% 110% 110% 300% 124% 2012 AV AH 100% 115% 20% 76% 80% 131% 24% 131% 56% 9% 1. Receitas financeiras 9. fixa o ano inicial como base 100. - Lucro Final apresenta oscilações apesar da variação positiva do Lucro Bruto. e os demais anos sucessivos variando em relação a este valor base.3. resultante de uma expansão nas vendas 100% em 2009 e 121% em 2013.2. devido a um crescimento nas despesas operacionais e administrativas. o desempenho final foi neutralizado pelo aumento das Despesas Financeiras que impactaram o Lucro. Depreciação acumulada 7. - Observa-se um bom desempenho em relação ao Lucro líquido que apresentou um crescimento em 2010 (43%) em relação a 2009 (35%). Observamos que as Receitas Brutas do período avaliado vem evoluindo gradativamente dentro das expectativas projetadas. Receita líquida de vendas 4.8% 4% 1% 3% 46% 131% 141% 116% 107% 115% 400% 129% 2013 AV AH 100% 121% 20% 81% 80% 139% 24% 139% 55% 10% 1. O Lucro Operacional apresenta uma variação de 135% superior ao Lucro Bruto de 121%. Despesas de marketing 6.8% 41% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 2010 AV AH 100% 104% 20% 69% 84% 125% 26% 125% 59% 7% 2% 3% 1% 1% 51% 125% 104% 105% 84% 105% 200% 130% 2011 AV AH 100% 109% 20% 73% 80% 125% 24% 125% 56% 9% 1. sendo que a sua investigação e respectiva resposta para o fato.83 - As despesas administrativas e de vendas mantiveram-se praticamente constantes. (-) Juros de . (-) Custo produtos vendidos 5. Discriminação 2009 AV AH 100% 100% 30% 100% 70% 100% 21% 100% 49% 8% 2% 4% 1% 0. Margem de contribuição 6. Despesas gerais 6. (-) Deduções 3.1.7% 4% 1% 3% 45% 139% 158% 121% 113% 121% 500% 135% - 1. Resultado operacional 8. ajudarão a compreender as decisões gerencias que culminaram no resultado do exercício. pontuando um acompanhamento direcionado para não refletir no Lucro Líquido. A Análise Horizontal permite que se avaliem demonstrações financeiras em determinado intervalo de tempo. A margem de Lucro Líquido poderá ser revista através de alterações dos preços de venda e custos do produto. portanto o resultado positivo e o lucro operacional é conseqüência direta do acompanhamento dos gestores. mantendo-se estável nos anos subseqüentes. para tanto. Despesas administrativas 6. (-) Despesas operacionais 6.

048.08 96.450.07 13.00 170.35 222. evidenciará o grau de eficiência da administração dos recursos da empresa.00 Fornecedores 102.09 50. Os índices de balanço são divididos em 4 grupos.140.576.905.182.48% 2012 257.00 28.43 233.00 9.153.67 19.002.170.922.39 40. sob o ponto de vista analítico.08 2009 2010 307.912.25 Exigível a Longo Prazo Financiamentos Empréstimos Patrimônio Líquido 98.76 50.45 36.316.00 320.05% 2013 358.963.00) 1.277.39 Bancos 9.005.19 15.393.26 357.38 Total 272.97 78.00 (5. permite avaliar as alternativas de investimentos e as razões que provocam as mudanças da situação financeira da empresa.86 220.21% Tabela 13: Fluxo Caixa (Criado pelos Autores – 2009) 6.075.817.011.00 (16.885.45 49.000.189.971.00 (10.814.43 82.949.061.048.00) 1.63 118.00 307.000.00 337.740.170.000.000.44 71.646.43 389.962.38 Capital Social 50.071.062.51 232.00 28.803.633.725.41 220.016.49 206.418.91 47.765.039.87 68.65 156.11 Impostos e Contribuições 40.14 48.35 64.487.335.125.127.240.332.448.170.40 Variação Anual 43.92 7.670.449.81 60.00 1.658.00 361.14 2.74 3.061.6 Fluxo de Caixa A importância do fluxo de caixa vai além do simples demonstrativo de entrada e saída de recursos num dado período.00 28.00 346.7 Demonstrações dos Índices de Balanço Aqui podemos ter uma idéia mais clara da real situação da empresa.45 1.099.34% 222.00 (26.22 1.37% 2013 270.939.710.76 627.448.244. que demonstram diferentes aspectos da empresa: Liquidez.570.169.317.50 113.54 1. .74 43.675.28 Outros 1.60 107.32% 2012 338.36 9.68 287.58 74.00 (21.00 237.84 financiamento 10.227.775.075.56 124.099.02 Circulante Salários e Encargos 67.910. ATIVO Circulante Caixa e Bancos Duplicatas a Receber (Clientes) Estoque Permanente Imobilizado Depreciação Acumulada (-) Diferido Total Variação Anual PASSIVO 2009 296.R.00) 1.50 50. (Criado pelos Autores – 2009) 124% 124% 124% 46% 7% 39% 129% 129% 129% 45% 7% 38% 135% 135% 135% 6.170.148.127.000.08 136.09 465.993.072.575. Resultado antes do I. A projeção visa antecipar sobras de caixa (para aplicar) ou falta de caixa (para financiá-la). 41% 100% 51% 130% 46% 11.811.035.38 10.55 64. (-) IR alíquota – 15% 6% 100% 7% 130% 7% 12.41 18.075.00 326.799.00 28.816.267.00 50.075.075.742.33 50.306.751.30 17.00 Lucro/Prejuízo 48.77 45.33 544.000.95% 2010 2011 324. Lucro líquido 35% 100% 43% 130% 39% Tabela 12: Análise Financeira da DRE.50 4.00) 1.75 2.746.170.47% 2011 244.65 23.65 106.00 28.775.24 76. as formas de aplicação do lucro gerado pelas operações e até mesmo os motivos das eventuais variações do capital de giro.224.340.54 10.715.78 2.658.00) 1.

125.35 = 232.127. a liquidez da empresa passa a não depender de elementos não-monetários.05 233. Liquidez Seca 2009 96.244.04 = 1.296.05 222.75 = 1. que são considerados como elementos menos líquidos do ativo circulante.58 2013 282.05 257.764.08 244. que reflete a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo. suprimindo a necessidade do esforço de “venda” para quitação das obrigações de curto prazo.127. 6.05 270.002. .02 2012 270.22 = 1.43 2011 264. A empresa projeta uma posição positiva no período analisado quanto a liquidez de suas obrigações registradas no passivo circulante (Tabela 14).1 Índices de Liquidez O Índice de Liquidez Seca (ILS) tem como objetivo apresentar a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo sem levar em conta os estoques. ou seja de cada R$ 1.08 + 136.85 Endividamento.43 = 1.43 222.963.7.127.140. Após retirarmos os estoques do cálculo.67 = 1. Rentabilidade e Giro.43 Tabela 14: Índices de Liquidez Seca (Criado pelos Autores – 2009) 2010 243.267.97 A simples divisão entre ativo circulante (AC) e passivo circulante (PC) produz o Índice de Liquidez Corrente (ILC).560. Refere-se a relação existente entre o ativo circulante e o passivo circulante.107.00 aplicados no ativo circulante a Empresa apresenta uma projeção positiva para cobrir o passivo circulante indicando a existência de um Capital de Giro Positivo.

De qualquer forma estes índices devem ser interpretados conjuntamente.267.43 2011 324. acompanhando sua evolução.317.33 222. Sua função é indicar a liquidez da empresa em longo prazo.43 Tabela 15: Índices de Liquidez Corrente (Criado pelos Autores – 2009) 2010 307.140.50 = 1.32 257.43 + 0.60 233.86 Liquidez Corrente 2009 296.43 = 1.576.244.00 = 1.14 = 1.Os índices analisados (Tabela 16) apresentam uma tendência positiva na projeção de 5 anos.267.127.08 + 0.277. Liquidez Geral 2009 296.32 233.43 2011 2010 373.317.40 = 1.00 222.317.912.127.74 = 1.97 O Índice de Liquidez Geral (ILG) é calculado a partir da divisão da soma dos ativos circulante (AC) e realizável em longo prazo (RLP) pela soma dos passivos circulante (PC) e exigível em longo prazo (ELP).33 270.140.02 2012 . Esta análise pode revelar-se prejudicada caso haja um grande desequilíbrio entre os itens componentes de longo prazo registrados no ativo e passivo. ela representa a saúde financeira da empresa.127.963.746.32 244.00 = 296. mostrando a evolução econômica financeira da empresa.08 = 1.33 222.58 2013 358.02 2012 338.

indicaria uma dependência exagerada de recursos de terceiros. Se esse índice for consistente e acentuadamente maior que 1.97 6.09 = 2.00 = 222. nos oferecendo a possibilidade de não recorrer a capital de terceiros.33 270.90= 90% 2011 244.267. Este é um sintoma típico das empresas que vão à falência.65 2010 233.448. Capital Próprio / Terceiros 2009 222.43 Tabela 16: Índices de Liquidez Geral (Criado pelos Autores – 2009) 546.43 + 0.49= 149% 156. apresentam alto índice de recursos de terceiros durante um longo período.65 98. Observa-se (Tabela 17) que no segundo ano a empresa conseguiu recuperar o Capital Investido.02 = 1.127.43 = 2.127. A análise da empresa aponta para uma perspectiva positiva devido ao crescimento do patrimônio líquido.963. portanto.099. identificam a posição relativa do capital próprio em relação a capital de terceiros.29 = 2.97 = 0.099.02 257.140.87 467.963. quanto menor a dependência de capital de terceiros.7.2 Índices de Endividamento Estes indicadores relacionam as fontes de financiamento entre si.91 244.58 = 1.244.244. menor o seu risco financeiro. Sua importância reside no fato de demonstrar a dependência da empresa em relação a capital de terceiros.38 2012 257.67 = 1. melhor a liquidez da empresa e.11= 111% .799.58 2013 629.011.26= 226% 98.306.

à medida que ela ganha capacidade operacional.127. Se a empresa está sendo financiada com recursos de longo prazo.58 = 100% 244.127.048.43 = 100% 222. o quanto a empresa pode disponibilizar para imobilização nos recursos não correntes: investimentos em equipamentos. espera-se que tenha condições de começar a amortizar suas dívidas.43 Tabela 18: Composição do Endividamento (Criado pelos Autores – 2009) 2010 233.00 222.97 = 100% 257.43 = 222.02 2012 257. a empresa opta pela não utilização de Capital de Terceiros.127. estrutura.43 = 0. ou seja.88 220. Composição do Endividamento 2009 222.09 2013 270. Não se evidencia comprometimento quanto a composição de endividamento em curto prazo em relação a vencimentos de longo prazo.244.58 2013 270.140.140.02 = 100% 233.43 = 100% 270. Imobilização do Patrimônio Líquido 2009 2010 . (Tabela 19 e 20).658.33 Tabela 17: Índices de Endividamento – Capital Próprio / Terceiros (Criado pelos Autores – 2009) A Composição do Endividamento (Tabela 18) representa a composição total do endividamento relacionando a parcela que vence em curto prazo em relação aos vencimentos em longo prazo.127.97 Os índices de Imobilização do Patrimônio Líquido indicam qual o percentual de recursos não correntes que foi destinado ao ativo permanente. etc.43 2011 244.43 + 0.244.140.267.267.76 287.061.963.963.76 = 76% 357.

01= 0.7.448.910.575.570.910.575.76 Tabela 20: Imobilização dos Recursos não Correntes (IRNC) (Criado pelos Autores – 2009) 6. e é calculada como sendo o quociente entre o lucro líquido e a receita líquida de vendas da empresa.240.00 98.24 = 24% 98.00 = 0.38 2012 7.03 = 3% 287.06= 6% 220. Margem Líquida 2009 2010 .905.099.33 2011 13.00 = 0.09 2013 2.240.89 23.658.00 = 0.048.00 = 0.061.24 = 24% 98.65 18.061.00 = 0.905.07% 357. inclusive o imposto de renda.09 2013 2.00 = 0.76 18. no período analisado.00 = 0.099. Observa-se uma projeção positiva de Rentabilidade (Tabela 21).570.658.048.099.910.448.12 = 12% 156.12= 12% 156.33 Tabela 19: Imobilização do Patrimônio Líquido (Criado pelos Autores – 2009) Imobilização dos Recursos Não Correntes (IRNC) 2009 2010 23.01 = 0.65 + 0 = 23.03= 3% 287.00 = 0.38 2012 7.7% 357.00 = 0.65 2011 13.3 Rentabilidade A margem líquida determina a porcentagem de lucro após a dedução de todas as despesas.06 = 6% 220.00 = 0.

532. e assim poder capitalizar-se.35 2013 302.50 = 50% 450.90 223.210.715.00 2011 276.67 2013 2010 289.82 = 0.59 = 59% 467.82 = 0.51 = 51% 565.92 = 0.49 = 49% 562.576.011.53 = 53% 546.01 Tabela 21: Rentabilidade – Margem Líquida (Criado pelos Autores – 2009) A Rentabilidade Ativa mostra o quanto a empresa obteve de lucro liquido em relação ao ativo.67 = 0. e sim uma medida da capacidade da empresa de gerar o lucro liquido. capitalizando seus recursos no ativo.91 289. É uma medida do potencial de geração de lucro da parte da empresa. não é exatamente uma medida de rentabilidade de capital.40 2012 288. a Empresa terá uma queda em sua capacidade de gerar lucro líquido.765.02 = 0.856.791.54 = 0.561.306.02 = 0.841.49 = 49% 590.227.791. É ainda uma medida de desempenho de seu crescimento ano a ano.633. Rentabilidade Ativa 2009 223.532.29 .561.92 = 0.67 = 0.633.48 = 48% 626.74 = 74% 391.70 = 70% 320.08 2011 276. Os índices (Tabela 22) mostram que na projeção para 5 anos.28 2012 288.576.

etc.82 = 2.791.02 = 1.19 Tabela 22: Rentabilidade Ativa (Criado pelos Autores – 2009) Os índices de Rentabilidade do Patrimônio Líquido é a verificação pura e simples do lucro líquido. Este índice é de extrema importância. Rentabilidade do Patrimônio Líquido 2009 223.799. fazer relação do volume de vendas com outros fatores a fim de se conhecer se o rendimento ou desempenho foi ou não satisfatório. desta maneira.54 = 0. mostrar qual a taxa de rendimento do capital próprio e compara-la com a de outros rendimentos alternativos de mercado tais como: caderneta de poupança.26 = 126% 220.561.099. verificar qual a representatividade do faturamento em relação ao capital investido.. em relação às vendas.532.85 = 185% 156. letras de câmbio.00 de investimento total.448. É conveniente.4 Giro Ativo Demonstra quantas vezes o ativo girou como resultado ou efeito das vendas ou quanto a empresa vendeu para cada $ 1.67 = 1.76 Tabela 23: Rentabilidade do Patrimônio Líquido (Criado pelos Autores – 2009) 2010 289. é preciso comparar este valor com o capital próprio investido.38 2012 288.09 2013 302. ações.633. é imprescindível verificar se o que está sendo investido está sendo compensatório. a empresa investe capital esperando um bom retorno. Na projeção anual (Tabela 24) fica .85 = 85% 357. CDBs.048.33 6.7.01 = 101% 287.576.658. avaliando se a empresa oferece rentabilidade superior ou inferior às demais opções de investimento.91 302.54 = 0.061. na análise de balanço.48 = 48% 629.633.28 = 228% 98.65 2011 276.92 = 1.

02 2013 1. estoques e prazos das duplicatas a receber.715.31 320.28 = 1.05 1.856.32 1.05 1.210.841.32 2.67 2013 626. índices de capital giro e índices de rentabilidade.7.29 6. Descrição LIQUIDEZ Liquidez Seca Liquidez Corrente Liquidez Geral 2009 1.227. Para responder questões como: os valores dos índices estão altos ou baixos.44 391. se são bons ou ruins. quando quer se avaliar em curto prazo.05 1. é necessário ter uma base de comparação.08 1.011.60 2011 1. 1997) De um modo geral.32 1.99 629.105.19 Tabela 24: Giro Ativo (Criado pelos Autores – 2009) 2010 565.35 = 1.91 = 0.92 evidente a queda do giro ativo da empresa. procura-se avaliar os índices de liquidez.08 2011 562.306.40 2012 590.08 546." (GITMAN p.33 .20 467.01 = 1.5 Sumário de Índices A metodologia da análise de índices financeiros é a técnica de análise mais largamente utilizada e difundida no ambiente financeiro. Gitman classifica estas comparações como "Análise série-temporal é a avaliação do desempenho financeiro da empresa ao longo do tempo. sinalizando a necessidade de acompanhamento e revisão de seus investimentos.33 2.05 1. Giro Ativo 2009 450.00 = 1.765. uma vez que estes índices fornecem informações que são críticas ao curto prazo.33 1.91 2012 1.33 2010 1.633. utilizando a análise financeira baseada em índices.799.

774. visto que possui uma taxa de atratividade de 187% e um retorno do capital investido em 2 anos.875.092. As informações necessárias para o desempenho destes índices concluem o sistema de informações econômico-financeiro da micro ou pequena empresa.31 149% 100% 12% 12% 51% 74% 185% 1.620.07% 48% 48% 85% 0.44 111% 100% 6% 6% 49% 59% 126% 1.841. tendo em vista que todas as atividades em uma empresa devem estar voltadas para o resultado econômico.92) (191. o investimento dos proprietários. consolida as demais.04) 2010 565.80) 2012 590. Os lucros são considerados na ordem de 31%.165.095. como podemos observar na tabela abaixo: Descrição Receita Líquida Despesas Operacionais Custo Mercadoria Vendida 2009 450.765. por exemplo.35 (49. Como um todo.20 90% 100% 3% 3% 49% 53% 101% 1.43) 2011 562.88) (172.01 (49.987.53) . ou ao valor das suas ações.7% 0.28 (41.91 (51.8 Análise de Rentabilidade do Negócio Existem muitas formas de se avaliar a rentabilidade de uma empresa.08 76% 100% 0.19) (180. um certo nível de ativos. ou o valor da ação.210. são seus dados administrativos e contábeis. A gestão econômica é o conjunto de decisões e ações orientada por resultados. que nesse caso. ao seu patrimônio liquido. mensurados segundo conceitos econômicos.00 (44.09) 2013 626.93 ENDIVIDAMENTO Capital Próprio/Terceiros Composição do Endividamento Imobilização do PL IRNC RENTABILIDADE Margem Líquida Rentabilidade Ativa Rentabilidade do PL GIRO ATIVO 226% 100% 24% 24% 50% 70% 228% 1.201. e tem como ponto e sustentação o planejamento e o controle." GITMAN (1997 p. 120).41) (137.18) (173. aos seus ativos. procura avaliar a forma pela qual a empresa atinge seus resultados econômicos. "essas medidas permitem a quem analisa avaliar os lucros da empresa em confronto com um dado nível de vendas.147. às vendas.856.502.99 Tabela 25: Sumário de Índices (Criado pelos Autores – 2009) 6. Cada uma delas se relaciona a um tipo de retorno da empresa.633. O Plano de Negócios desenvolvido para abertura da empresa é considerado viável.

686. tentando prever seu futuro.561.805. maior representatividade em termos quantitativos de empregados.69 573.54 271.00) 356.019.00) Fluxo Operacional 223.94 Depreciação (5.46 (53.931.449.82 289.340.335. conseqüentemente.576.41) 288.02 208. sugere o . poucas planejam um caminho a percorrer no papel.00) (10. atingir metas.75) (48.00) 339.561.00) (16.67 Investimentos 65.776.670.917.996.71 Pay Back 12 Meses 100% 159% 187% Tabela 26:Análise da Rentabilidade (Criado pelos Autores – 2009) (21.024.23 562.95 142.17 486. Estabelecer objetivos.029.434.227. prever. princípios. As pesquisas apontam que o principal problema enfrentado por estas empresas é a falta de planejamento antes e no decorrer da execução de suas atividades.57 410.92 276.039. fazendo anotações e cálculos.382.95 222% (26.405.60 Valor Presente Líquido 219.82 355.171.47 348.675.93 Fluxo do Projeto 223.576. vimos que o Planejamento Estratégico estabelecido através de um Plano de Negócios pode contribuir para a mudança desse quadro.139.454. Sendo assim.031.15 496.052.73) (51.43 (50.67 325.005.532. Vimos que no processo de gestão planejar é fundamental.34 256% CONSIDERAÇÕES FINAIS Com a realização desta pesquisa evidenciamos a problemática das micro e pequenas empresas as quais representam a grande maioria das empresas nacionais e.740.366.55 340.791.67 IR 15% (39.00) Lucro Antes (IR) 263.633.92) 302.87 418.

BIAGIO. Foram descritos alguns conceitos importantes sobre administração. Plano de Negócios.gov. São Paulo: Atlas 2008. mais importante ainda. Só com esses planos traçados.fazenda. São Paulo: Manole. 2008. Luiz Antonio. BERNARDI. Antonio. 2009. Apostila de Mestrado. 3ª reimp. eventualmente corrigir o processo. . Processos e Estruturação. em uma estratégia para o alcance de resultados. 2005. 2005. Luiz Arnaldo.Apresentação. Executar os planos e realizar a comparação entre o traçado e o realizado e.3º. NBR 14724: Informação e documentação. os gestores saberão qual a melhor decisão a tomar operacional. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. Disponível em: http://www.95 processo de gestão da organização. BRASIL. Código Civil Brasileiro. Manual de Plano de Negócios – Fundamentos. visão e gestão estratégica que em muito podem contribuir para a reflexão dos administradores. BATOCCHIO. O planejamento estratégico está diretamente relacionado com o futuro e.br. disciplina Planejamento Estratégico UFSC. Carlos Raul. Acesso em: 15 nov. Lei Complementar nº 123 de 2006. 2001. BORENSTEIN. art. Trabalhos Acadêmicos . ed.receita. chegando assim a um resultado final. 2. Rio de Janeiro: ABNT. financeira e economicamente. Congresso Nacional.

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