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INTRODUÇÃO
A complexidade do contexto empresarial demanda que empreendedores, empresários e executivos, ao iniciarem um negócio ou projeto, tenham objetivos claros, estratégias definidas, competências, estruturas compatíveis e recursos. Temos por base, para o desenvolvimento de nosso trabalho pesquisas aplicadas, com o objetivo de gerar conhecimentos de problemas específicos que envolva verdades e interesses locais, para isso iremos apresentar a proposta de um planejamento estratégico para o empreendimento. O planejamento propõe uma ferramenta de ação que analisa com razoável nível de aproximação, o que poderá vir a ocorrer no curto, médio e longo prazo segundo Borenstein (2001):
Planejamento Estratégico é um processo formalizado (levando em conta os pontos fortes e fracos da organização, assim como as ameaças e oportunidades do ambiente) para produzir e articular resultados, estabelecendo objetivos, estratégias e ações, na forma de um sistema integrado de ações. (BORENSTEIN, 2001).

O empreendedor ou o empresário é conduzido a concentrar-se na análise do ambiente do negócio, através do plano de negócios, onde são declarados os objetivos, as estratégias, as competências, a estrutura, a organização, os investimentos e recursos necessários, bem como o estudo da viabilidade do negócio. O projeto Absoluta Home Care vem de encontro a uma tendência do mercado – a preocupação, cada vez maior, com a saúde e a beleza do corpo. Será uma empresa do ramo de serviço de atendimento salão de beleza em domicílios, empresas, hotéis e eventos, facilitando e agilizando os atendimentos. O aumento na produtividade e crescimento do setor ajuda o Brasil no crescimento da economia, por estar numa posição de privilegio segundo dados da Associação Brasileira das Indústrias de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC, 2008), atualmente ocupa o 3° lugar como principal consumidor de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosmética, movimentando mais de R$ 21 bilhões anuais nesse setor, que registrou um aumento de 8,6% em 2008, e uma grande capacidade de geração de emprego. Trata-se de um mercado em acelerado processo de expansão, oferece enorme espaço para profissionalização e melhoria da qualidade, tanto dos serviços prestados, quanto do atendimento ao cliente. Só em São Paulo estima-se que existam mais de 50 mil salões de beleza e clínicas de estética. Porém a muito espaço para novos negócios, é um mercado estável, não sofre de crises sazonais e está embalado pela crescente adesão do gênero masculino a serviços desse setor.

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Existe uma grande quantidade de salões que trabalha de forma precária, em instalações inadequadas, com profissionais despreparados e sem conhecimentos mínimos sobre a melhor forma de administrar um pequeno negócio. Para estabelecer o rumo que se quer dar ao empreendimento e a filosofia de trabalho, nada pode ser acidental, devendo-se considerar os tipos de serviços que serão oferecidos, a quem e como; qual o diferencial do negócio, quais preços poderão ser praticados, como fazer a divulgação, que marcas de produtos serão trabalhadas. O primeiro passo, portanto, é saber qual a vocação da empresa e cada detalhe, analisando e identificando ações para atingir os objetivos. O nosso objetivo ao abordarmos este tema é o de mostrar a cronologia necessária para a confecção de um plano de ações estratégicas e a importância do mesmo para o alcance dos objetivos de uma organização e que um dos principais fatores que contribuem para a mortalidade de Micro e Pequenas Empresas, é a falta de planejamento. Apresentamos proposições baseadas em pesquisas buscando a redução desta mortalidade, auxiliando o novo empreendedor no processo de abertura de uma empresa. No primeiro capítulo destacamos a importância do Tema escolhido, algumas fundamentações teóricas que justificam o sucesso de sua prática e a aplicabilidade no desenvolvimento do projeto. Segundo Oliveira (1998), planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando melhor grau de interação com o ambiente, considerando a capacitação da organização para este processo de adequação. O segundo capítulo está relacionado à Empresa, onde deparamos com aspectos fundamentais a serem cuidados através de conhecimentos técnicos dos Gestores, partindo da hipótese de que entre estes se traduz a administração como imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. No terceiro capítulo indicamos o Plano Operacional, onde mostramos como serão os serviços prestados, a importância da localização e os aspectos físicos e ambientais; a abordagem adotada para assegurar a qualidade dos atendimentos; o controle do sistema produtivo; as definições na administração da Estrutura Organizacional e, o sistema de gestão da Empresa. No quarto capítulo definem-se as Estratégias de Vendas, analisando esse modelo relacionando as necessidades e expectativas dos consumidores quanto à empresa; o processo de seleção e a relação comercial com os fornecedores; a pesquisa de mercado para a análise e definição dos preços a serem praticados. No quinto capítulo apresentamos o Plano de Marketing onde são identificadas as

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oportunidades que podem gerar bons resultados para a organização, mostrando como ingressar com sucesso e obter as posições desejadas no mercado, estabelecendo objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral, através de estudos de mercado, estratégias de preço, de propaganda, projeções das vendas e o serviço pós-vendas. O sexto capítulo contempla o Plano Financeiro onde apresentamos os tópicos referentes às necessidades de capital para os investimentos iniciais de mobilização da empresa, projetamos os resultados, consideramos as receitas, os custos previstos e as análises componentes da parte financeira do negócio, tais como o fluxo de caixa, o balanço patrimonial, finalizando com a análise do investimento projetado, utilizando-se de técnicas mais exigidas no mercado atualmente.

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1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento estratégico é um conceito que diz respeito a todos os setores de uma empresa. Uma decisão estratégica quer dizer que a empresa terá de ter uma nova maneira de distribuir ou utilizar todos os recursos básicos que dispõe, porém, nem toda decisão estratégica é de longo prazo. São decisões que podem ser de nível tático ou operacional, onde a participação é feita diretamente da parte superior da empresa. Segundo o autor Gray (1986):
Planejamento estratégico define-se normalmente pela alocação de recursos calculados para atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e dinâmico. Gerenciamento estratégico, por sua vez, encara o pensamento estratégico como fator inerente a condução dos negócios, e o planejamento estratégico como instrumento em torno do qual todos os demais sistemas de controle-orçamento, informações, estruturas organizacional - podem ser integradas. (cf. Dowel H. Gray, op. Cit.).

Em nosso plano de negócio faremos a demonstração do planejamento estratégico para a empresa ABSOLUTA HOME CARE, onde mostraremos nosso plano de preparação da empresa. Um dos pressupostos da estratégia empresarial que usaremos a nosso favor é o fato de que o raciocínio estratégico deve interligar a situação externa com a capacidade interna da organização. Em primeiro momento, faremos uma formulação estratégica para considerar as variáveis ambientais externas que influenciam a organização, para identificar aquelas que concorrem para sua vulnerabilidade interna e seus pontos fortes necessários para o aproveitamento das oportunidades que o mercado oferece. No momento seguinte faremos a definição estratégica apropriada para promover a inserção da organização no futuro desejado, que ocorrerá a partir da implantação de mudança organizacional. A necessidade de um processo decisório ocorrerá antes, durante e depois da elaboração e implementação na empresa. Esse processo de tomada de decisões deverá conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como tal ação deve ser orientada de maneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. Segundo pesquisa “Mortalidade de Empresas em São Paulo 1997- 2007”, realizada pelo SEBRAE, a cada ano, das 134 mil empresas abertas no estado de São Paulo, quase 88 mil não completam 12 meses de atividades. Ela indica ainda índices muito altos de mortalidade, e o crescimento da preocupação do empreendedor em avaliar melhor seu perfil pessoal, realizar o

habilidades e atitudes vem sendo aprimoradas. conhecimentos. 46% fecham antes do terceiro ano. antes da sua abertura. b) Planejamento Prévio: ainda é deficiente para muitos empreendedores. 50% não concluem o quarto ano. 38% encerram suas atividades até o segundo ano. identificou-se no último levantamento um aumento no tempo médio de planejamento das empresas. com uma maior proporção de empresários realizando levantamento maior de informações sobre os principais itens do seu “plano de negócios”. 62% fecham até o quinto ano e 64% encerram suas atividades antes de completar seis anos de atividade (Figura 1). . O último levantamento realizado pelo SEBRAE-SP indica que 27% das empresas fecham no primeiro ano.SP) As principais causas da mortalidade das empresas Paulistas foram: a) Comportamento empreendedor: mostra uma evolução positiva em relação as características empreendedoras. Figura 1 – Taxa de Mortalidade das empresas (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE . assim como a qualidade do planejamento.18 planejamento do negócio e buscar informação antes de investir seus recursos num empreendimento.

gestão de custos. antes da efetiva abertura do negócio. 46% desconhecem o número de clientes que teriam e seus hábitos de consumo. continuam presentes e precisam ser melhoradas (ex: aperfeiçoamento de produtos. No aspecto do planejamento (Quadro 1). 29% não tem conhecimento sobre o número de concorrentes que sua empresa teria . após a abertura. Levando em consideração esses sete itens. 29% não sabe qual seria o valor do investimento e os custos envolvidos para abrir e manter seu negócio. 32% não conhecem quem seriam seus fornecedores ou como eles trabalham em termos de preços e prazos de pagamento.19 c) Gestão Empresarial: as deficiências na gestão do negócio. localização e valor do investimento. e) Conjuntura Econômica: crescimento da economia. divulgação. aspectos legais do negócio. fluxo de caixa. estabilidade de preços e recuperação da renda precisam ser mantidos. verificou-se um aumento do período dedicado pelos empresários a esta atividade. número de clientes e hábitos de consumo. créditos e políticas de compras. com sócios. número de concorrentes. Quadro 1 – Evolução do Planejamento (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE-SP) (*) Média de sete itens de planejamento (qualificação de mão-de-obra. etc. burocracia. passando de sete meses para doze meses no levantamento e sistematização de informações. 69% das empresas conheciam esses itens ou levantaram informações antes da abertura do negócio. número de clientes e hábitos de consumo. aspectos legais do negócio. condições dos fornecedores e valor do investimento) Uma grande parcela dos empresários desconhece informações de grande importância sobre seu negócio. de sucessão e criminalidade continuam prejudicando os negócios. Já nas empresas constituídas em 2005. podem ser aprimorados. verificou-se que 53% das empresas constituídas em 2000 conheciam ou levantaram informações antes da abertura do negócio. número de concorrentes. f) Problemas Pessoais: problemas de saúde. Os itens analisados foram: condições dos fornecedores. particulares. d) Políticas de Apoio: tributos. localização. No período anterior à abertura (Figura 2). qualificação da mão-de-obra.).

Observa-se que o fato do planejamento prévio ser o item mais citado pelas empresas encerradas implica de certa forma. um bom planejamento antes da abertura é o fator mais citado (32%). ainda assim.20 que enfrentar. Isso mostra que houve uma melhora no aspecto dos itens que compõem um planejamento antes da abertura. . um terço dos empresários). 31% dos empresários não conhecem e não levantam informações sobre os itens básicos do plano de negócios. 28% não levanta informações sobre os aspectos legais. em relação a pesquisas anteriores onde 46% dos empresários não conheciam ou levantavam informações (SEBRAE 2004). em média. Outro aspecto a considerar é a qualidade desse planejamento. Verifica-se que. 27% ignoram qual seria a melhor localização para o negócio e 26% não conhecem e não levantam informações sobre a qualificação necessária da mão-de-obra. seguido pelas políticas governamentais de apoio aos pequenos negócios (26%) e uma boa gestão do negócio após a abertura (19%). um reconhecimento das próprias falhas cometidas por esse grupo de empreendedores. Figura 2 – Falta de planejamento antes da abertura (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE – SP) Na avaliação sobre os fatores mais importantes para a sobrevivência das empresas (Figura 3). que nem sempre é muito boa. Porém. a parcela de empresários que abrem seu negócio sem levantar informações continua muito elevada (em média.

A inserção de uma empresa no mercado. Assim. 1. de forma cumulativa. é possível concluir que o fechamento das empresas não está associado a apenas um ou dois fatores principais.21 Figura 3 – Fatores Mais Importantes para a Sobrevivência da Empresa (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE – SP) A identificação das causas da mortalidade das empresas precisa ser feita a partir de uma perspectiva mais ampla. Ao contrário. freqüentemente está associado a um conjunto de fatores que. Dimensão: corresponde ao assunto abordado. É possível evoluir no sentido de obter reduções adicionais de taxas de mortalidade. a partir da análise das informações apresentadas até aqui. ampliando as chances de sucesso. estimulando o novo empreendedor. antes da sua abertura a partir da elaboração de um Plano de Negócio. podem ampliar as chances de fechamento. a realizar o planejamento do negócio. que permite sistematizar amplo conjunto de variáveis relevantes sobre o negócio. . possibilitando prever problemas e/ou gargalos sobre os quais é possível definir ações preventivas ou que permitam antecipar soluções.1 As cinco dimensões do planejamento Os conceitos usados na elaboração do planejamento estratégico serão as cinco dimensões estabelecidas por Steiner (1969): 1ª.

2007). com fatores a serem seguidos e estimulados pelos gestores. desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente. considerando os aspectos abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas. 1. Capacidade para formular e implementar estratégias solidas – Habilidade gerencial – Eficiência da organização/ estrutura. 4ª. eficácia e efetividade – Princípios específicos – participativo. Dimensão: correspondem as características do planejamento. com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. Dimensão: corresponde a dimensão do tempo do planejamento. Dimensão: correspondem as unidades organizacionais.contribuição aos objetivos. precedência do planejamento. Fonte: (GRACIOSO. Ações dilatórias para conservar e manter a empresa no mercado. integrado e permanente. eficaz e efetivo. Implementação de participações de pessoal no planejamento estratégico com participações no lucro.2 Natureza e conceituação das fases do planejamento No quadro a seguir mostraremos uma projeção da empresa no mercado. Recursos financeiros para garantir a expansão. com a intenção de não deixar a empresa entrar na última fase que é o declínio. maior penetração e abrangência. Estágio da empresa no mercado Inserção no mercado Projeção de crescimento Declínio ou retomada Fator dominante das estratégias de maior êxito em cada estágio Procurar sempre qualidade baseada em lideranças inovadoras. Princípios gerais . 3ª. Ao mesmo tempo participativo e coordenado. Como conseqüência o planejamento pode ser conceituado como um processo. Durabilidade tempo de inserção e mudanças empresariais. Dimensão: corresponde aos elementos do planejamento.3 Tipos de planejamento .Evolução da empresa no mercado e metas estipulados como objetivos. maior eficiência. coordenado. Por isso serão acompanhados os estágios de implementação no mercado.22 2ª. Quadro 2 . 1. Steiner (1969) ainda salienta que elas permitam visualizar a amplitude do assunto planejamento. 5ª.

(Fonte: GRACIOSO. Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados na elaboração de um PN. tais como: a) Identificar uma necessidade Só uma boa idéia não é suficiente para garantir o êxito do projeto. 2007) De acordo com a tabela acima definimos como alternativas construtivas. resultados expressivos e implementações estabelecidas pelo Plano de Negócio da empresa.3.Fases do crescimento e implementação organizacional. Este padrão de estrutura foi definido com base em estudos e observação de empreendimentos reais. Há uma grande .1 Plano de Negócio O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. O importante é aproveitar uma idéia aparentemente sedutora e saber como colocá-la em prática.23 Os planejamentos adotados pela empresa serão mercadológicos operacionais e organizacionais. a busca de aplicações imediatas. Na tabela a seguir veremos como serão feitos e implantados os níveis de planejamento: Planejamento estratégico 1º fase do Planejamento Pesquisa de mercado 2º fase do Planejamento Plano de preços e produtos 3º fase do Planejamento Plano de promoção 4º fase do Planejamento Plano de vendas de serviços e revenda de produtos Plano de fluxo de caixa e investimento Capacidade de produção e controle de qualidade Plano de cargos e salários e promoções Plano de informações gerenciais e comunicações Tipo Mercadológico Tático Financeiro Tático Plano orçamentário Plano de Plano de investimento Plano de despesas Produção Operacional utilização de mãode-obra Plano de Plano de expedição de produtos Plano de recrutamento e seleção Plano de rotinas administrativas Plano de estoques Recursos humanos Tático capacitação interna Plano de estrutura organizacional Plano de treinamento Organizacional Tático Plano diretor de sistemas Quadro 3 . 1.

estratégia de marketing. os riscos do negócio referem-se aos aspectos descritos a seguir: − Sazonalidade – caracteriza-se pelo aumento ou redução significativos da demanda pelo produto. antes que os outros o façam. mas não deve ser baseado em “achismo” e no “opiniático”. Basicamente. Os problemas devem ser previstos ainda na elaboração. d) Ser Realista Não adianta fazer um plano de negócios com números recheados de entusiasmo. Um bom plano de negócios vai direto ao ponto e permite que até um leigo perceba o valor daquilo que está sendo proposto. Estar preparado para enfrentar os problemas já é uma grande coisa. de distribuição. Assim. Os negócios com maior sazonalidade são . mas ser o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como atendê-la. principalmente. O planejamento deve ser realista. é preciso expor todos os riscos no plano de negócios. baseadas em dados confiáveis e conhecimento de causa. Para chamar atenção para o projeto. b) Provar a Vantagem Competitiva É preciso provar por que o empreendimento é especial. deve-se mostrar se a proposta vai atingir os diferentes objetivos. por que e. Pode-se mapear como os competidores atuam. a identificação dos pontos fracos. prove a vantagem competitiva. Uma série de dificuldades surge inevitavelmente na trajetória de qualquer empresa. c) Definir o Foco É preciso saber exatamente o que se quer fazer. g) Expor todos os riscos no plano O risco é inerente ao mundo dos negócios. com metas palpáveis. métodos gerenciais. quem lidera. completamente fora da realidade. e) Mapear o Mercado Com mapeamento do mercado poderá descobrir brechas onde não atuam e conquistar essa fatia do mercado. O que conta não é ser o primeiro a ter uma idéia. qual sua política de preços. f) Analisar as conjecturas O plano de negócios é um exercício de conjecturas. o que os patrocinadores ou potenciais associados querem é visualizar o retorno social e econômico do empreendimento. dentre tantos que existem por aí.24 distância a ser percorrida entre imaginar um avião supersônico e fazê-lo decolar. em determinada época do ano.

há procura menor que a oferta de bens/serviços. − O mercado consumidor – O estudo do mercado consumidor é importante para o empreendimento. qual a demanda potencial para o produto. O conhecimento desse . ao contrário. No Brasil. por economias em recessão. exigência de licenças especiais. considera-se fator negativo na avaliação do negócio. novos consumidores entram no mercado. já que alguns são gravemente afetados. Nas épocas de expansão e prosperidade de negócios. dificuldades para obtenção de matéria-prima. − Efeitos da economia – a análise da situação econômica constitui questão importante para a avaliação da oportunidade de negócio. h) Avaliar a atratividade do negócio − O ramo de atividade – É preciso conhecer alguns dados elementares sobre o ramo em que se pretende atuar e as possibilidades de atuação no segmento. por exemplo. de que forma vender. oferecem grande grau de risco e são pouco atraentes para pequenos investidores. − Controles governamentais – setores submetidos a rigorosos controles do governo.25 perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas. − Existência de monopólios – alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por atuar em áreas em que haja monopólios formados por operações que dominam o mercado. a empresa depende de seus fornecedores (mercado fornecedor). a comercialização de pneus. Essas são algumas indagações que podem ter respostas mais adequadas quando se conhece o mercado consumidor. patentes e marcas que dificultam a legalização da empresa. definindo as regras do jogo comercial. − O mercado fornecedor – Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial. produtos químicos em geral e tintas constitui exemplo de segmentos monopolizados. Quando em alto grau. alto e complexo conhecimento técnico. − Setores em estagnação ou retração – nesses setores. existência de contratos. qual o local adequado para a venda. O que produzir. o que torna a disputa mais acirrada. promovendo a abertura de novas empresas. − Barreiras à entrada de empresas – obstáculos relacionados com: exigência de muito capital para o investimento. pois abrange as informações necessárias para a identificação dos prováveis compradores. nos quais as regras podem mudar com freqüência.

a disponibilidade de matéria-prima. Mercado fornecedor é aquele que fornece à empresa os equipamentos. máquinas. com qual equipamento. Devem ser abordadas questões como: que trabalho será feito e quais as fases de fabricação/venda/prestação de serviços.26 mercado se reflete nos resultados pretendidos pela empresa. . − Conhecer marketing – Marketing é um conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa para que atenda desejos e necessidades de seus clientes. um profissional contratado etc. um futuro sócio. − Projeção do volume de produção. com que material. Pontos de Venda. Essa escolha pode significar a diferença entre o sucesso ou o fracasso de um empreendimento.máquinas.É prudente que se considere a necessidade e a procura do mercado consumidor. É preciso verificar quem possui conhecimento e experiência no ramo: o empreendedor. mercadorias e outros materiais necessários ao seu funcionamento. − Processo operacional – Este item trata do ‘como fazer’. instalações. matéria-prima. quando será feito. As atividades de marketing podem ser classificadas em áreas básicas. que são traduzidas nos 4Ps: Produto. quais são as vendas efetuadas. quais os pontos fortes e fracos e qual o nível de fidelidade da clientela em relação à concorrência. a capacidade dos recursos materiais . os tipos de mercadorias ou serviços a serem colocados no mercado. − Projeção da necessidade de pessoal – Identificação do número de pessoas necessárias para o tipo de trabalho e que qualificação elas deverão ter. − Analisar a localização da empresa – Onde montar o negócio. a disponibilidade de recursos financeiros. de vendas ou de serviços . quem fará. a disponibilidade de pessoal. − O mercado concorrente – O mercado concorrente compõe-se das pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes aos que se pretende oferecer. Esse mercado deve ser analisado de maneira que sejam identificados: quem são os concorrentes. quais mercadorias ou serviços oferecem. embalagens e outros materiais necessários. Promoção (Comunicação) e Preço. mercadorias. − Definir os produtos ou serviços a serem prestados – É importante conhecer e definir qual a utilização do seu produto/serviço e oferecê-los atendendo às necessidades de seu mercado.

acredita-se que esta estrutura proposta nos capítulos subseqüentes está adequada ao propósito deste trabalho. a partir de dados projetados. Avaliar o ramo de atividade. bem como uma projeção do capital necessário para começar o negócio. proporcionando um atendimento . equipamentos. Um Plano de Negócios é essencial para alcançar o sucesso de uma empresa. Cada seção está explicada em detalhes visando tornar a tarefa de escrever o Plano de Negócios de uma maneira simples e organizada.27 − Análise financeira – É uma estimativa do resultado da empresa. empresas. O conhecimento de alguns aspectos da empresa permite avaliar o grau de atratividade do empreendimento. definir produtos e analisar o local de estabelecimento constitui algumas medidas que o empreendedor tem de levar em consideração na hora de montar o seu negócio. Assim. é um dos melhores instrumentos para traçar um retrato fiel do mercado e do produto. subsidiando a decisão na escolha do negócio que pretende desenvolver. 2 A EMPRESA A ABSOLUTA HOME CARE será uma empresa do ramo de serviço de atendimento de salão de beleza em domicílios. para instalação e funcionamento inicial da empresa. pois há de fazer investimento em local. hotéis e eventos. materiais e despesas diversas. que foca a importância do Planejamento para um empreendimento.

A empresa firmará parceria com fornecedores cujo objetivo é manter e desenvolver relacionamentos de longo prazo e gerar benefícios mútuos. conta com empreendimentos que usaremos a favor da construção de novas parcerias. a venda tornar-se-a automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada. no local escolhido por ele. disponibilizando seus serviços. Atualmente em processo de desenvolvimento o projeto. o público com necessidades especiais. A empresa está estruturada de forma a possibilitar inovação. 2. Na cidade existem muitos concorrentes indiretos. a sociedade por . com a distribuição adequada. será localizada na cidade de Santos. pelo valor cobrado. no momento e no local adequado de forma que seus clientes possam ter um atendimento personalizado. oferecendo praticidade. buscando maximizar seu valor e antecipar o melhor para o cliente. O planejamento de marketing e a análise de mercado indicam um excelente nicho. com profissionais habilitados. ou seja. Tem como missão a inovação. tem o propósito de inovar seguindo uma nova tendência do mercado. Hotéis. que demanda de um tratamento especialmente desenvolvido para acolhê-lo. tal local foi escolhido em função de proporcionar facilidade de acesso e um interessante nicho de mercado. por um preço adequado e no momento oportuno. a preocupação cada vez maior. tais como: Shoppings. etc. percebida pela sublimidade na prestação de serviços estéticos. suas necessidades e/ou desejos com serviços diversificados. praticidade.28 diferenciado. ao menor custo possível. tomamos por base as três principais alternativas que são: a empresa limitada. excelência no atendimento e lucratividade. Para determinar nossos preços.1 Constituição Jurídica Para a descrição da forma jurídica de constituição da empresa e questões legais relacionadas. cujo posicionamento se assemelha ao padrão que pretendemos praticar. ao contrário de nossa Empresa que tem o foco no atendimento domiciliar. levamos em consideração os custos operacionais. Peter Drucker (2008) afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo. verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero. Hospitais. satisfazendo assim. com a saúde e a beleza. para o cliente certo. Clubes. qualidade e inovação em produtos. mas executam eventualmente atendimentos domiciliares. e pela fidelidade dos clientes. e o praticado pelos concorrentes.

a contar da data inicial da mesma. f) Que tipo de relacionamento existe com esse advogado ou escritório jurídico. poderão se caracterizar como Micro-Empresas ou Empresas de Pequeno Porte. As sociedades que se enquadrarem no Estatuto da Micro e Pequena Empresa. Quanto a possibilidade de utilização de regimes especiais de tributação observou-se as regras da legislação de regência. e) Que advogado ou escritório jurídico foi selecionado para representar a empresa. h) Que licenças/permissões podem ser exigidas. para análise da possibilidade do enquadramento de regimes especiais de tributação. O uso da expressão ME ou EPP ao final do nome das empresas. regulamenta o art. A constituição de uma empresa se dá por ocasião da assinatura do seu contrato social. que dispõe sobre a constituição do Consórcio Simples por Microempresas e Empresas de . como o denominado imposto SIMPLES NACIONAL (Decreto 6. g) Que questões legais são significativas atuais ou potencialmente. sociedade por quotas de responsabilidade limitada. de 14 de dezembro de 2006. c) Quais as vantagens e desvantagens tributárias dessa forma de constituição. significa dizer que as mesmas se enquadram nas características e condições de usufruir dos benefícios desse tipo de sociedade que tem faturamento dentro dos limites acima. embora haja muitas variações que merecem destaque dentro destes tipos de constituição da empresa.29 cotas e a sociedade anônima. sociedade anônima comum ou unidade de negócios de uma corporação). consideramos as questões mais importantes no âmbito da Constituição Jurídica. tais como: a) Como a empresa será juridicamente constituída (empresa individual. Uma vez com toda documentação necessária. b) Quais as implicações jurídicas dos débitos da forma de constituição escolhida. e correspondente registro nos órgãos competentes no prazo de 30 dias.451/2008. d) Qual é a data da incorporação. 56 da Lei Complementar nº 123. e com os respectivos talões de notas fiscais (de comercialização de produtos/mercadorias ou de serviços) a empresa está apta a se considerar no mercado.

− Disponibilização às ME e às EPP de sistema eletrônico para a realização do cálculo do valor mensal devido. CSLL.até o dia 20 do mês subseqüente àquele em que houver sido auferida a receita bruta. e Formalizar a opção pelo Simples Nacional. − Ser irretratável para todo o ano-calendário. II . ISS e a Contribuição para a Seguridade Social destinada à Previdência Social a cargo da pessoa jurídica.até o último dia útil da primeira quinzena do mês subseqüente àquele em que houver sido auferida a receita bruta. Distrito Federal e Municípios). O Simples Nacional possui as seguintes características: a) Abrange a participação de todos os entes federados (União. para os fatos geradores ocorridos até 28 de fevereiro de 2009. − Abrange os seguintes tributos: IRPJ. para os fatos geradores ocorridos a partir de 1º de março de 2009. IPI. d) Características principais do Regime do Simples Nacional: − Ser facultativo. − Vencimento: I . b) É administrado por um Comitê Gestor composto por oito integrantes: quatro da Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB). − Apuração e recolhimento dos tributos abrangidos mediante documento único de arrecadação. Estados. ICMS. dois dos Estados e do Distrito Federal e dois dos Municípios. PIS/PASEP. . Cofins.30 Pequeno Porte optantes pelo Simples Nacional). Cumprir os requisitos previstos na legislação. − Apresentação de declaração única e simplificada de informações socioeconômicas e fiscais. c) Para o ingresso no Simples Nacional é necessário o cumprimento das seguintes condições: − − − Enquadrar-se na definição de microempresa ou de empresa de pequeno porte.

Por esse motivo.400.406. receita bruta superior a R$ 240. Portanto.00 (duzentos e quarenta mil reais). o empresário.00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2. desde que: I . (LEI COMPLEMENTAR Nº 123/2006).00 (dois milhões e quatrocentos mil reais).no caso das empresas de pequeno porte. os aspectos informacionais se tornam indispensáveis devido à fragilidade financeira. pois muitas das dificuldades encontradas nas organizações podem ser atribuídas à precariedade da utilização da informação ou até mesmo. o que importa dizer que são as inúmeras informações oriundas dos diversos sistemas de informações.no caso das microempresas. A estrutura de uma organização. Sem compreensão da importância da escrituração contábil atualizada e de qualidade. exigindo apenas as guias de impostos e folhas de pagamento .31 Possibilidade de os Estados adotarem sublimites de EPP em função da respectiva participação no PIB. ou a ela equiparada. ou a ela equiparada.000. A ABSOLUTA HOME CARE será uma empresa do ramo de prestação de serviços. o empresário. à desinformação. para ser dinâmica precisa se utilizar dos elementos informacionais.3º. sobretudo o contábil. presentes na organização. receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000. em cada ano-calendário. com relação às áreas administrativa e contábil-financeira. para o pequeno empresário.000 por ano.000. devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas. de 10 de janeiro de 2002. que instituiu o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. independentemente do porte. em particular. Nas pequenas empresas. em alguns casos. conforme o caso. Pode-se entender que o desempenho da organização está vinculado fortemente à qualidade dos seus sistemas de informações e à capacidade de usar adequadamente as informações nas tomadas de decisão. com seu limite de faturamento até R$ 1. o empresário tende a subutilizar os serviços contábeis. pois são eles que tornam possíveis os ciclos de planejamento. a pessoa jurídica. consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresária. a informação pode ser considerada como um dos ativos mais valiosos para esses. sendo constituída desta forma em razão de Empresa de Pequeno Porte (EPP). compreender a importância da informação contábil é vital. operacional e gerencial que envolve esse tipo de empreendimento. Art. a pessoa jurídica. em cada ano-calendário. pois com o resultado desta serão elaborados demonstrativos que permitirão a análise dos custos e dos resultados da empresa. é que tornam viável o ciclo gerencial. coordenação e controle das atividades. Daí surge à necessidade de que a escrituração contábil seja feita a tempo e de forma eficaz. aufira. 3º Para os efeitos desta Lei Complementar. II . de acordo com a Lei Complementar 123/2006.200. aufira. 966 da Lei nº 10. a sociedade simples e o empresário a que se refere o art. Art.

e) A visão deve ser real e compreensiva. documentação. 2. Entretanto. Por ser uma das primeiras e mais importante fase do planejamento estratégico merece destaque e atenção. compreensiva. reduzindo drasticamente o papel do contador a um simples “despachante”. temporalidade dos documentos. A visão deve estar relacionada com o que a empresa quer se tornar no futuro. ela deve seguir os seguintes princípios: a) Em poucas palavras deve capturar a essência. de alcançar a meta visualizada. em que são observados os critérios quanto às formalidades.2 Visão A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “Visão de Futuro” clara. daqui a cinco ou dez anos. com o advento da Lei Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006. a idéia central da visão. diferentemente das outras. c) Deve haver consenso entre os membros da organização. d) A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências atuais. Essa modalidade de escrituração. nada mais é que a utilização de um plano de contas simplificado ou direcionado à especificidade desta ou daquela empresa. A empresa utilizará assessoria contábil. A escrituração dos fatos contábeis deve refletir a realidade dos negócios efetivamente praticados e posteriormente resumidos e apresentados aos diversos usuários em forma de demonstrativos. balancete e contabilização em forma eletrônica. não desobriga as empresas de manterem escrituração regular em consonância com os Princípios Fundamentais de Contabilidade e Normas Brasileiras de Contabilidade. com a regulação do Comitê Gestor do Simples Nacional (CGSN). filiais. Eles devem propagar o “orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados. Os documentos serão identificados através de numeração seqüencial e arquivados em sistema eletrônico por data/mês. durante um prazo de 10 (dez) anos. cujos trabalhos serão acompanhados através de Balanços Financeiros. . que. Para que a declaração de Visão seja eficiente. b) Deve deter o que torna a empresa capaz. podendo substituir a utilização do Livro Caixa. que criou a figura da “Contabilidade Simplificada”.32 de pessoal. sucinta e realista.

deve captar o propósito da empresa e traçar um quadro atraente da mesma. fornecedores e colaboradores. para ser realmente eficaz. a visão deve ser coerente e criar uma imagem identificável do futuro. e deve representar as maiores esperanças e sonhos da empresa. A missão diz respeito ao relacionamento da empresa com seus clientes. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis. (DRUCKER. Uma empresa não se define pelo seu nome. estatuto ou produto que faz. tornando mais objetiva a colaboração dos funcionários e os esforços mútuos na direção dos objetivos empresariais. faz com que a empresa queira chegar lá.) Uma visão pode fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo por essa direção. e filosofia que guiam a empresa. fornecedores e clientes. é fundamental dotá-la de . Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm Visão. Além disso. mas prevê motivação. claros e realistas os objetivos da empresa. ela se define pela sua missão. imagem. Superar expectativas e provocar encantamento e fidelização dos clientes. aponta um caminho para o futuro. Portanto. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente. enfatizar o que pode e esclarecer o que deve ser. em um ambiente em crescente mutação. Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. como referência no tratamento estético e bem estar pessoal. orientação. 2008). Mas. Como a Missão é a expressão da razão da existência da empresa. Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. temos que motivar nossos colaboradores a lutar por uma causa empregando os valores como ferramenta.” 2. ser convincente e gerar comprometimento com o desempenho. A Visão da ABSOLUTA HOME CARE é representada da seguinte forma: “Ser uma empresa reconhecida pelos colaboradores.33 Através da Visão da Empresa.3 Missão A declaração de missão não estabelece ou expressa fins quantitativos. 2007. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Pode estabelecer a ordem e fornecer critério para medição do êxito. A partir de uma MISSÃO bem clara e definida é possível estruturar a organização e nortear a atuação dos funcionários de forma que fique mais fácil a compreensão do todo e as estratégias percorridas para o seu alcance. assegurar que a visão não leve a empresa a uma zona de concorrência. 408 pgs. (COLLINS E PORRAS.

enquanto um valor sempre ao agir. funcionários e fornecedores. Uma crença é algo em que se acredita como sendo certo. fornecedores. d) Participação e Coordenação: cultivando um ambiente onde prevaleça o trabalho em equipe e o respeito às opiniões. Portanto. respeitando e satisfazendo clientes. uma crença está sempre associada ao pensar. é preciso distinguir bem entre valores e crenças. o desenvolvimento da empresa e o bem-estar dos profissionais que nela trabalham.4 Valores Valores são os princípios que regem as ações e decisões da empresa. etc. A ABSOLUTA HOME CARE atuará cumprindo a seguinte missão: “Fornecer serviços de elevada qualidade de forma responsável e ética. Nosso sucesso é avaliado pela satisfação de nossos clientes. como acionistas e funcionários. justo ou bom. garantindo aos clientes soluções atuais e personalizada. comunidade. h) Lucratividade: a rentabilidade é a medida do nosso desempenho. f) Comprometimento: cultivando a lealdade e integrando as ações que priorizem os objetivos globais da empresa. Um valor. b) Satisfação: trabalhando com orgulho e prazer c) Desempenho: promovendo resultados que atendam e superem as expectativas de nossos empregados. segundo os quais ela age. Para alcançar nosso objetivo e visão atuamos com os seguintes valores: a) Competência: buscando níveis de conhecimento cada vez maiores. . Esses valores devem ser coerentes com as necessidades de seus clientes e outras partes interessadas.” 2. clientes e fornecedores. g) Inovação: ser uma empresa sintonizada com as tendências do mercado. O lucro garante a remuneração dos sócios. atendendo às suas expectativas e reunindo os recursos para encantá-los. por sua vez. buscando continuamente maximizar seu valor e antecipar o melhor para o cliente. é uma crença segundo a qual se age. e) Disciplina: cumprindo normas e padrões que garantam a estabilidade dos processos. favorecendo a criatividade e a iniciativa.34 flexibilidade para que possa acompanhar as mudanças ambientais.

5 Organograma Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. apenas. Exemplos de órgãos: Tesouraria. b) Não clássicos . mostram como estão dispostas unidades funcionais.35 2.apresentam. coordenador. Num organograma. grupos de órgãos que possuam características comuns. Setor de Produção. A seguir alguns Tipos de Organogramas: a) Clássicos . etc.apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem definida na estrutura organizacional. diretor. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. Biblioteca. supervisor. normalmente em quatro níveis. É o mais comum tipo de organograma. − Radial (solar. − Em setores (setorial.também chamado de vertical. Em um organograma vertical. quanto mais alto estiver o órgão. Secretaria. circular) . − Bandeira . Diretoria Técnica. . elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles. setograma) . onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da autoridade que o representa. − Lambda .São todos os demais tipos como abaixo: − Em barras .o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial. gerente. Portaria. os quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central. Os órgãos possuem um responsável. presidente. governador. secretário.representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical. a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes.são elaborados por meio de círculos concêntricos. Departamento de Compras. Gerência Administrativa. maior a autoridade e a abrangência da atividade. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. onde localiza-se a autoridade maior da empresa. os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. etc. cujo cargo pode ser chefe.

apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. Hoje muitas empresas estão buscando transmitir a seus colaboradores a necessidade de se colocar os clientes no centro das atenções de toda a organização. A ABSOLUTA HOME CARE adota um modelo que exige que todos na organização conheçam quem faz o que e como podem ser acionados para que o cliente seja atendido no menor espaço de tempo. A relação interfuncional é cíclica. pois a sua preocupação não é apresentar o posicionamento hierárquico. Figura 4 – Organograma da Empresa (Criado pelos Autores – 2009) 2.6 Análise Swot . possibilitando que ao se detectar uma necessidade de um cliente seja por um colaborador ou líder e que exija uma decisão ou ação de um gerente ou diretor.possui um diferenciador em relação aos demais organogramas. o que possibilita um nível de integração e velocidade na tomada de decisões adequadas às suas atividades. Organograma Linear de Responsabilidades . estes possam ser acionados diretamente por aquele que identificou a necessidade do cliente de forma que esta seja atendida no menor tempo possível. − Informativo . mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas. por esse motivo adotamos o Organograma Linear de Responsabilidades (OLR). não hierárquica.36 − Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) .

devido a sua simplicidade. Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) que afetam a empresa no cumprimento de sua Missão. mercado externo e subsídios (ALCA. ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário. minimizadas ou evitadas pela empresa. nem ao inimigo. uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. se não eliminadas. que devem ser minimizadas para evitar influência negativa sobre o seu desempenho. Exemplo: Leis acerca do meio ambiente (água. que. embalagens agrotóxicos).37 A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário ou análise de ambiente. algumas bibliografias indicam que a idéia já era utilizada há mais de três mil anos por um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes.C. que podem ser potencializadas para aperfeiçoar seu desempenho. agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU. Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise. Os Pontos Fortes ou Forças são características da empresa. a organização deve agir para controlá-lo ou. pode afetálas negativamente. tangíveis ou não. pelo menos. para cada vitória sofreremos uma derrota. ele deve ser ressaltado ao máximo. e quando for percebido um ponto fraco. Apesar de bastante divulgada e citada por autores. por outro lado. 500 a. mas não ao inimigo. sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma empresa. Desta forma. desde a criação de uma microempresa à gestão de uma multinacional. MERCOSUL). Se não nos conhecemos. As Oportunidades são situações externas atuais ou futuras que.). Já os Pontos Fracos ou Fraquezas são características da empresa. reconheça as fraquezas. (TZU. mas podendo. As Ameaças são situações externas. São situações concretas ou potenciais que podem afetar positivamente a empresa. é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. Se nos conhecemos. minimizar seu efeito. atuais ou futuras. quando for percebido um ponto forte. reserva legal. . 2004). sucumbiremos em todas as batalhas. podem influenciá-la positivamente. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa. se adequadamente aproveitadas pela empresa. tangíveis ou não. O pensamento de Sun Tzu (2004) pode ser utilizado para sintetizar o conceito de Análise do Ambiente Externo e Interno da empresa: Se conhecermos o inimigo e a nós mesmos não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. durante a análise.

O negócio especulado é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças desde que se capitalizem as oportunidades descobertas onde a empresa tem pontos fortes significativos.38 Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Apresentamos a Matriz SWOT como ferramenta de diagnóstico e a formulação estratégica da Empresa. a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência. O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise (Quadro 3) provê uma moldura onde a empresa pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas. é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta se transforma. com a eliminação dos possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais surgiram ameaças graves de concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico. podem-se estabelecer as bases para modificações no ambiente interno. de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. A mudança é a única constante em qualquer negócio. . A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita. observadas no quadro a seguir. de modo a poder aproveitar melhor as “oportunidades”. Entre “oportunidades” e “fraquezas”. tornou-se possível analisar sua atratividade. É uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. As ”ameaças” e “forças” representam à possibilidade de se investir na modificação do ”ambiente”. monitore as áreas nas quais se identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes. de modo a torná-lo favorável à empresa. Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez. Mas. setor ou mercado. corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais e. apesar de não poder controlá-lo. Uma vez identificadas as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa.

Não possuímos um veículo adaptado com lavatório e outros equipamentos Muitos salões na cidade e na região. revisão e administração dos objetivos em toda a empresa. é fácil de determinar se um objetivo foi alcançado. Atendimento a domicilio.7 Objetivos Os objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta. bufês. sendo até bastante confusos. e executivos diferenciados. hospitais e clinicas de reabilitação. Taxas de juros elevadas para financiamento. Mix de serviços. b. Agilidade e foco no cliente. eles têm significado restrito. Algumas diretrizes para a definição de objetivos: a. Determinar quem definirá os objetivos do negócio. Salões informais. equipamentos. Metas geralmente são associadas a números e datas. com a aparência. devem contar com a participação de todos os funcionários. Qualidade dos produtos utilizados. a idosos. . - Mercado crescimento. os objetivos indicam o que e quando deve ser feito e. Número crescente de pessoas preocupadas. fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. acamados. Estratégia de Crescimento PONTOS FORTES Estratégia de Manutenção - Profissionais bem treinados e multicapacitados. Alto custo da mão-de-obra especializada. Tipo de atendimento a domicílio. Alta rotatividade de profissionais. não existem objetivos isolados. - OPORTUNIDADES Parcerias com hotéis. Desenvolver um sistema para definição. Dessa forma.39 MATRIZ SWOT E X T E R N O S AMEAÇAS - PONTOS FRACOS Estratégia de Sobrevivência Alto investimento em veículos. saúde e bem estar. de estética em Estratégia de desenvolvimento Inovação de serviços. Mão de obra especializada Pontualidade e excelência no atendimento. Quadro 4 – Matriz SWOT (Criado pelos Autores – 2009) 2. Fora do contexto de suas metas mais amplas.

f. bijuterias. Muitos salões não sabem qual o número de clientes atendidos no mês e nem quantos retornaram no mês seguinte. Revenda de manutenção e Atenção exclusiva. conquistar e fidelizar nossos clientes. pois eles se tornarão o maior veículo de propaganda do salão de beleza.40 c. b) Referência em atendimento especializado e com qualidade. pois custa mais caro conquistar um cliente. jóias. Organização. − 3º O Tempo do Cliente: Designer. Contas pessoais. e. Garantir que os objetivos da empresa. d. para envolver todos os funcionários da empresa no processo contínuo de definição. − 2º O Tempo Pessoal: Cuidados pessoais. através de parcerias com os fornecedores de produtos saber sobre agendas de cursos semestrais e garantir vagas antecipadas para atualização profissional. Procurar sempre estar em contato com as novidades do mercado. Considerar o uso de um método formal. Problemas pessoais. Fugir da comparação sempre. Gestão de funcionários. revisão e cumprimento dos objetivos de negócios. Saber quem são nossos clientes. A ABSOLUTA tem por objetivos: a) Estar sempre a par de todas as novidades do mercado de cosmetologia. A participação dos profissionais envolvidos pode trazer valiosas informações. propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenções mais abrangentes. como o gerenciamento por objetivos. Criar objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da empresa. Será realizada a partir de três tempos específicos: − 1º O Tempo Administrativo: Atendimento a fornecedores. maquiagem. etc. Certificar-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente. que mantê-lo existente. a briga de preço acontece quando você pode ser comparado. c) Garantir a satisfação do cliente. Saúde física e emocional. Cativar. Atualização profissional. d) Ter uma campanha de divulgação eficaz e reconhecida no mercado. Fluxo de caixa. em conjunto. que serviço eles fazem e o que eles compram. Ficar sempre atento ao segmento de acessórios: Roupas. O sucesso de um salão .

2. onde o bom atendimento e a qualidade dos serviços sejam prioridades. c) Criar metas individuais que esclareçam as atividades sem restringir a flexibilidade e a criatividade. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio.8 Metas Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. revisando e reformulando a medida que as circunstâncias do negócio se modifiquem. a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos financeiros e pessoas necessárias para alcançar os resultados almejados. declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta. A competição exige que o plano de negócio seja o mais produtivo e rentável. Como exemplo usaremos a tríplice aliança como forma de visualizarmos e entendermos as metas estabelecidas com a intenção de sermos os mais claros e objetivos possível. d) Certificar-se de que as metas. Para atingir suas metas. e) f) As metas declaradas devem ter estreita ligação com a missão da empresa. A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos. . conquistada através de um relacionamento. O seu tempo e o tempo do cliente é o recurso mais caro do negócio. Como as metas são o centro do negócio da empresa. Usar as metas para comunicar as intenções a todos. constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções.41 é garantido por uma clientela fiel. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão. dentro e fora da empresa. Algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas: a) Determinar quem participará da definição de metas de sua empresa. b) Desenvolver um procedimento para monitorar as metas regularmente. em conjunto. este grupo deve incluir os responsáveis por todas as principais atividades. orientando o processo decisório em toda a organização.

participação em eventos de cosmetologia (06 meses). e outro equipamentos para melhor atender aos clientes. 2. Produto Apresentar diversificação nos serviços oferecidos. (Fonte: BERNARDI-2008) Como meta teremos o equilíbrio desses três fatores que são essenciais no nosso empreendimento: 1. 3. Comprar e equipar veículos com lavatório.9 Posicionamento Estratégico . Salão Ponto de prestação de serviços onde seu ambiente e estrutura deveram agradar aos clientes. mostrando sempre as variedades e atendimento especializado igual a todos e qualquer cliente independente de classe social. (12 Meses). 2. apresentar o máximo de higiene tanto pessoal como em seus respectivos equipamentos utilizados. Obter 5% do faturamento projetado para o mês. Ampliação do campo de treinamento para os profissionais. para divulgação e trabalhos promocionais.42 Figura 5: Tríplice Aliança. Cliente Estar sempre atento à necessidade dos clientes ao ponto de lhe oferecer o melhor sempre. através de recursos próprios ou financiamento.

a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição. onde uma empresa concorda em promover um produto/serviço de outra. Exemplos de alianças são: a) Alianças de produto/serviço. diferenciação e foco. devem-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis. em vez de ir atrás de um grande mercado. c) Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores. áreas envolvidas. em qualidade. em estilo. Pode esforçar-se para ser líder em serviços. Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa. . Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor. Michael Porter (1991) resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos. assim. onde uma ou mais empresas adotam acordos de preços. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico. a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas. recursos e prazos definidos. onde uma empresa licencia outra para a produção de seu produto/serviço.. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo. Conforme Porter (1991). a) Liderança total em custos: Aqui. mas não é possível liderar em todas as áreas. b) Alianças promocionais. Essas empresas podem ainda estabelecer alianças estratégicas a fim de garantir sua fatia de mercado. b) Diferenciação: Neste caso. valorizada por grande parte do mercado. ou seja.43 É necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas. c) Alianças logísticas. onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto de outra. oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de mercado. Vejamos cada uma delas. d) Parcerias de preço. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis. em tecnologia etc. podendo.

Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. . Outros se desenvolvem lentamente. condições para desenvolvimento e sustentação do crescimento do mercado. Não obstante. direcionamento de todas as ações para o atendimento às necessidades dos clientes e complementada pelas habilidades de atendimento personalizado e pessoal multicapacitado. estratégias ou até objetivos. parcerias que ampliem a eficiência na busca por resultados. programas. A ABSOLUTA HOME CARE entende que sua cadeia de valores é representada por: diversidade e igualdade de oportunidades aos colaboradores. a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes internos e externos. quando isso ocorrer. a estratégia de diferenciação. prática de exploração de novas idéias. a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e. de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. qualidade de produtos e serviços prestados por colaboradores multicapacitados. será necessário rever sua implementação.44 À medida que se programa a estratégia. poderá transformar em benefícios para os clientes. solidez financeira e competitividade.

o controle do estoque e o uso de terceirização. suas qualificações.45 3 PLANO OPERACIONAL O Plano Operacional mostra como serão produzidos os produtos e/ou prestados os serviços. certificações e localização? . Ele deve explicar a abordagem adotada para assegurar a qualidade da produção. As principais questões relativas ao Plano Operacional são: − Quais as vantagens e desvantagens da localização escolhida? − Como será a distribuição e operacionalização das tarefas? − Como serão produzidos os produtos ou serviços (indicar os principais processos de produção)? − Quais os principais processos de apoio? − Que processos serão terceirizados? − Quais instalações ou unidades de operação serão usadas? − Qual a capacidade dessas instalações? − Qual o método de produção e layout utilizados? − Quais os procedimentos de controle da produção? − Como será controlada a qualidade do produto e serviço? − Como serão controlados os estoques? − Qual o impacto ambiental resultante da produção ou da utilização dos produtos/serviços? − Quais os principais custos de produção? − Quais os materiais ou componentes críticos para a produção? − Quais as fontes de fornecimento existentes? − Quem são os principais fornecedores. As questões relativas às matérias-primas críticas também devem ser abordadas aqui.

tráfego (facilidade de acesso). como a redução dos custos e a maximização do nível de serviço desejado. Naturalmente. p. Conforme a visão de Moreira (1990). A apreciação de tais teorias provê ao gestor informações acerca dos elementos que na prática podem interferir sobre a melhor localização. Muitos fatores influenciam nas decisões sobre localização. as atividades de serviço se localizam próximas aos mercados que servem. porém nem todos possuem a mesma importância. 1990) Os elementos que interferem na decisão podem ser diferentes dependendo da área de atuação da empresa. buscando atingir uma grande parcela da população . Para Moreira (1990. onde exista facilidade de acesso e estacionamento. e preconiza a importância deste na tomada de decisão estratégica gerencial.176): As atividades de serviços. A proximidade aos fornecedores deve ser considerada.46 − Que tipos de contratos de fornecimentos serão firmados? − Como será definida a logística de fornecimento? 3. a redução de custos pode ser obtida através da busca pela proximidade a diversos fornecedores. neste sentido deve-se ponderar o impacto dos custos e benefícios oriundos da escolha da localização sobre toda cadeia produtiva. tanto quanto possível. b) Proximidade ao mercado consumidor: o cliente é a figura mais importante. (MOREIRA. relacionando-a a fatores como insumos e mercado consumidor da empresa. Esta decisão faz parte do processo de planejamento.1 Localização A análise da localização é ponto fundamental para uma boa administração. que visa diminuir riscos e maximizar resultados. sendo este um problema específico para cada empresa. orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clientes). decisões de localização aplicam-se a novos empreendimentos. a localização ideal é aquela que gera mais benefícios à empresa. pois impactam na competitividade e no lucro de uma organização. e localização dos competidores. sejam públicas ou particulares. A literatura fornece diversos preceitos acerca do assunto. A seguir alguns destes fatores e suas relevância para a prestação de serviços: a) Insumos: é importante para a empresa verificar se o local possui oferta de mão-de-obra em quantidade e qualidade suficiente.

a complexidade da decisão do local da empresa resulta de diversos fatores. − Observação da facilidade de acesso. . d) Localização dos concorrentes: com relação a prestadores de serviços. c) Facilidade de acesso e infra-estrutura: Se o local possui uma boa infra-estrutura em termos de vias. torna-se mais ágil a realização de algumas atividades. é importante analisar o perfil do consumidor. qualidade. entre outros). possuem maior ou menor relevância. hospital. Tal proximidade possibilita também estarem atento as inovações dos concorrentes. isoladamente ou em conjunto. o que pode proporcionar aos clientes flexibilidade na escolha dos serviços. − Definição do produto a ser oferecido. do local para estacionamento. e serviços públicos (correio. a repercussão da escolha dos fatores que. A escolha do local deve basear-se em pesquisas sobre os consumidores potenciais e a renda da população. proximidade a empresas de utilidade pública (restaurantes. com prazo de retorno e movimento esperado.47 visada. Assim. Serão analisados os fatores de localização da seguinte forma: − Estabelecer o perfil do consumidor que se pretende atingir. da visibilidade. dando atenção a fatores como hábitos e comportamento de consumo. − Avaliação do contrato. − Checagem da proximidade de concorrentes e similares. que. do volume de tráfego. telefone). água. − Verificação do preço e a compatibilidade com a capacidade de investimento. possa interferir negativamente no sucesso da empresa. papelarias. farmácias. escola). Para localização da empresa. bancos. é ideal que se situe próximo a concorrentes. − Verificação das condições de higiene e de segurança. Além disso. fidelidade e freqüência que utilizam os serviços. e atendimento entre as opções do mercado. as condições de pagamento e o prazo do aluguel. da infra-estrutura (luz. serão consideradas as condições do ponto comercial e. dependendo do ramo. especialmente. do nível de ruídos. − A facilidade de aquisição de matéria-prima e recrutamento de mão-de-obra especializada nas imediações do local. preços.

− Levantamento de várias alternativas de pontos para comparar e definir o melhor local. − Análise de pontos próximos à entrada principal. − Observação do movimento do local escolhido durante vários dias e em horas alternadas. pois estes são os principais elementos da atividade da organização. nota-se que para uma empresa do ramo de prestação de serviços. observar o mapa da cidade em toda sua amplitude para detectar as principais necessidades locais. − Verificar se há legislação específica sobre a localização do negócio que pretendemos abrir. − Solicitação junto à prefeitura de busca prévia da localização. Para ter certeza de que nenhum ponto foi esquecido será realizada uma auto-avaliação. . como ruas mal iluminadas. em termos de área adequada aos serviços prestados. a fim de verificar possíveis impedimentos em relação à montagem do negócio. seguindo alguns questionamentos: − Poucas pessoas transitam pela calçada do estabelecimento? − O fluxo de veículos é constante e os motoristas observam o estabelecimento? − A rua é de pouco movimento e a loja não atrai a atenção dos passantes? − O cliente pode estacionar facilmente nas proximidades do ponto? − Existem. − Não limitar a atenção às áreas nobres. − Observar se o local transmite sensação de insegurança. à praça de alimentação ou junto a lojas-âncora nos shoppings. nas imediações.48 − Se o local atende as especificações do projeto. − Evitar últimos andares e corredores sem saídas. Cuidados a serem tomados: − Evitar lojas em frente a ponto de ônibus. é necessário manter contato constante com seus consumidores finais. locais que denigrem a imagem da empresa? Quando se analisa os fatores relevantes para a determinação do local. a aglomeração compromete a visibilidade. às escadas rolantes. proximidade com os mercados consumidores e fornecedores.

etc. fachada.5 metros quadrados e com área mínima de 5 metros quadrados para cada cadeira adicional. 1º. identificaram-se os seguintes fatores na tomada de decisão quanto à instalação da empresa: FATORES VALOR ATRIBUÍDO Mão-de-obra Importante Transporte /Facilidade de Acesso Decisivamente Importante Infra-Estrutura Importante Proximidade com o mercado consumidor Decisivamente Importante Proximidade com a concorrência Importante Matéria prima Irrelevante Capital investido Irrelevante Tecnologia Importante Incentivos Fiscais Irrelevante Quadro 5 – Fatores Relevantes na tomada de decisão (Criado pelos Autores – 2009) Os elementos-chave no processo produtivo da empresa é a facilidade de acesso e. almoxarifado e sala de treinamento. 3. O valor gasto com aluguel será de aproximadamente R$ 1. III – paredes e forros pintados de cor clara. encanamentos.49 De acordo com a literatura pesquisada.além das exigências referentes a habitação e aos estabelecimentos em geral. II – piso de material liso. observando as instalações elétricas. IV – compartimentos de atendimento separados por divisórias de no mínimo 2 metros de altura. Art. VII – estufa graduada até 200 graus .1º O Estabelecimento. De acordo com a legislação paulista.800.resistente e impermeável. evidenciado estes elementos na hora de escolher o local de implantação da empresa.00 (mil e oitocentos reais). do Centro de Vigilância Sanitária da Secretaria de Estado da Saúde. O imóvel deverá ser adequado às necessidades físicas da empresa. local para estacionamento. V – instalações sanitárias apropriadas. deverá possuir: I – área mínima total de 10 metros quadrados. com tinta lavável. que estabelece entre outras coisas: Art.2 Instalações A ABSOLUTA HOME CARE comprometida com a legislação vigente propõe-se a manter a perfeita condição de ordem e higiene. especificamente a Portaria CVC-11/93. VI – pia de água corrente. já inclusos os impostos e taxas imobiliárias. definiu-se a locação de um imóvel na região do Gonzaga para facilitar a logística dos funcionários e cujas dimensões atendam às necessidades do nosso negócio. com largura mínima de 2. agora denominado Gabinete de Podólogo (Pedicuro). a proximidade com o mercado consumidor. Neste local funcionará o escritório administrativo.

escovas. espátulas.230): “é uma forma pelas quais as atividades de uma organização são divididas. pincéis. poderes e responsabilidades. Escritório – mesas. tais como: Equipamentos: tesouras. banqueta. mesa para manicure. bacias. alicates. bandejas. departamentos. organizadas e coordenadas”. algodão.50 centígrados para esterilização. máquinas de corte. autoclave. Almoxarifado – mesa. descolorantes. Sala de Treinamento – cadeiras. bancada com espelho. uma vez que não sobrecarrega os colaboradores (funcionários) da organização e a coordenação representa a integração de todos os indivíduos com os setores. etc. Insumos: xampus. telefone. Conforme Stoner e Freeman (1999. serão necessários diversos equipamentos. 3.3 Estrutura Organizacional A estrutura organizacional é de fundamental importância na gestão de uma empresa. etc. cadeiras. insumos e materiais descartáveis. se pretende criar um ambiente que seja ao mesmo tempo funcional e bonito. 1 computador. Deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégia estabelecidos pela empresa. A Estrutura . palitos. toalhas. finalizador. Através do estudo das necessidades da empresa. secadores. etc. que proporcione facilidade de trabalho para os colaboradores e conforto e bem estar para os clientes. Representa a adequação de tarefas. pincéis. p. condicionador. cremes e loções para limpeza de pele. acetonas. pentes. TV. tinturas. armários. cadeira. pranchas de alisamento. babyliss. telefone. bacias. cremes para massagem. hidratantes. unidades de trabalho para o alcance dos objetivos organizacionais. esmaltes. etc. toalhas para depilação e massagem. sendo também uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela entidade. líquidos pós depilação. grampos. capas descartáveis. pentes. protetores para lava-pés. 1 impressora. toucas térmicas. A divisão do trabalho facilita a operacionalização das tarefas. (Portaria CVC-11/93) Para a produção dos serviços. sofás. maca para depilação. 1 computador. pinças. arquivos. Materiais Descartáveis: lixas. etc. etc. ceras depilatórias. toucas. toucas de borracha. 1 impressora. vaporizadores.

Utilizamos a forma de estrutura por funções através da Matriz de Responsabilidades que destaca as pessoas chave. são formadas por pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas respectivas missões. uma tarefa total. é preciso avaliar constantemente esta estrutura a fim de ajustá-la e refinar seus detalhes a novas circunstâncias. por divisões. Toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participação na organização. tem como objetivo apresentar a distribuição do trabalho. Existem quatro maneiras básicas de montar uma estrutura organizacional: por funções. o planejamento e o controle unificado. considera que: A divisão do trabalho é o processo de distribuir. é necessário estabelecer uma rede de relações entre indivíduos ou grupos. os quais devem ser aplicados dentro da máxima eficiência e eficácia. portanto. p153). A função de organização compreende as decisões tomadas pelos administradores visando dividir o trabalho entre indivíduos ou grupos. É essencialmente um esclarecimento de . O quadro 6 exemplifica as principais diferenças entre eficiência e eficácia: EFICIÊNCIA Ênfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver Problemas Salvaguardar os recursos Treinar os colaboradores Manter as Máquinas e Equipamentos EFICÁCIA Ênfase nos resultados e fins Fazer as coisas corretas Atingir Objetivos Otimizar resultados e agregar valor Propiciar eficácia aos colaboradores Máquinas de Equipamentos Disponíveis Quadro 6 – Eficiência X Eficácia (Criado pelos Autores – 2009) As organizações. as responsabilidades.51 Organizacional constitui um ponto de convergências de inúmeros fatores de produção. definindo as atribuições específicas que contribuirão para a tarefa total. (MAXIMIANO . mas também precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação. de forma que seus trabalhos sejam coordenados e coerentes. Conforme Maximiano (1985.1981) O trabalho de organizar não termina com a divisão do trabalho e conseqüentemente escolha de uma estrutura. seus cargos e respectivas responsabilidades. de recursos produtivos. ou seja. de modo que cada um deles tenha um compromisso específico. possibilitando a integração das diversas atividades. entre indivíduos ou grupo de indivíduos. por empresas e por projetos.

fornecendo em tempo hábil os materiais e peças solicitadas. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Cargo Administrador Gerente Responsabilidade É responsável pelo planejamento financeiro. cumprindo data e horário de agendamento. Cada empresa adota um sistema de produção para realizar suas operações e produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira possível. Solicitação de materiais necessários. é vital que a mesma seja bem clara. cumprindo data e horário de agendamento. é um grande desafio. efetuar planilhas entre outras atividades pertinentes ao cargo. pelo controle da qualidade e pelas compras. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Auxiliar Geral Auxiliar de Limpeza Recepcionista Cabeleireiro Podologo Manicure Esteticista Quadro 7 – Matriz de Responsabilidades (Criado pelos Autores – 2009) 3. Solicitação de materiais necessários. Para atender a demanda estimada. e com isso. É responsável pela produção. e pelas compras. pela manutenção. Recepcionar os materiais entregues pelos fornecedores. Realizar atendimento ao público e telefônico. Solicitação de materiais necessários. Solicitação de materiais necessários. organizar a estocagem dos materiais. garantir sua eficiência e eficácia. Uma cadeia produtiva focalizada é muito mais vantajosa que os métodos convencionais de organização. a quantidade de serviços a executar será conforme quadros a seguir: . pela contabilidade. cadastro do cliente. pelo controle do estoque de produtos. que tenham aceitação no mercado e atendam as necessidades dos clientes. baixo custo. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Atender os clientes. cumprindo data e horário de agendamento. agendamento para atendimento. que não é superado sem um Sistema Produtivo eficiente. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Atender os clientes. pela especificação dos materiais. Para que seja eficaz. deve refletir as expectativas e as responsabilidades das pessoas envolvidas. solicitar reposição dos materiais. seleção e administração de pessoal. Atender os clientes.4 Sistema Produtivo Projetar e produzir bens e serviços com qualidade. manter controles dos estoques. Realizar a limpeza e a conservação das instalações e equipamentos. pelo controle dos custos.52 quem faz o que. cumprindo data e horário de agendamento. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Atender os clientes. atender as solicitações dos usuários.

Unha Artística TOTAL Quantidade/ Mês 432 216 24 108 780 Quadro 10 – Projeção de Serviços – Unhas/Mês (Criado pelos Autores – 2009) . Virilha 7. Escova 4. Axila 6. Tintura (Tinta Cliente) 9. Perna Inteira 5. Corte Simples 2. Meia Perna 4. Manicure 2. Shampoo 5. Rosto Quantidade/ Mês 48 12 96 48 36 72 36 12 6 TOTAL 366 Quadro 9 – Projeção de Serviços – Depilação/Mês (Criado pelos Autores – 2009) UNHAS 1. Hidratação 6. Penteado 7. Corte Completo 3. Retoque 10. Gestante 3. Retoque (Tinta Cliente) TOTAL Quantidade/ Mês 72 72 144 36 72 24 48 24 24 24 540 Quadro 8 – Projeção de Serviços – Cabelos/Mês (Criado pelos Autores – 2009) DEPILAÇÃO 1. Pedicure 3. Esmalte 4.53 CABELOS 1. Buço 8. Completa 2. Sobrancelhas 9. Tintura 8.

estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos. produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificaveis pelos clientes .54 ESTÉTICA 1. maior capacitação dos colaboradores.. As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das práticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. as próprias organizações é quem estabelecem essas metas. Maquiagem 2. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas organizações a serem certificadas. Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do produto/serviço. Sobrancelhas 4. Limpeza de Pele 5. Implementação dos registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade dos processos. monitoramento do ambiente de trabalho e mensuração da satisfação de clientes. colaboradores e fornecedores. através de indicadores de performance e desvios. processos que afetam o produto e conseqüentemente ao cliente. Massagem TOTAL Quantidade/ Mês 24 6 144 24 108 306 Quadro 11 – Projeção de Serviços – Estética/Mês (Criado pelos Autores – 2009) 3. Dia da Noiva 3.5 Sistema de Qualidade A família de Normas da Série ISO9000 designa um grupo de normas técnicas para estabelecer um modelo de gestão de qualidade para organizações em geral. Para o processo de certificação a organização deverá seguir alguns passos e atender a alguns requisitos dentre os quais destacamos: - Padronização dos processos-chave da organização. aumentando a sua competitividade no mercado. num processo continuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Por se tratar de uma empresa do ramo de prestação de serviços. A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização. manteremos a junção da qualidade com a satisfação interligada com a eficácia e eficiência da produção de nossos serviços a fim de atender as expectativas de nossos clientes. colaboradores e fornecedores. - - .

pagamentos de funcionários. A seguir algumas imagens do Sistema adotado para a Gestão do Salão: . Incluem-se tipicamente hardware. software. cadastro de clientes. a empresa selecionará os fornecedores através de um sistema de pontuação / classificação (Apêndice B). cadastro de fornecedores. etc. onde serão levados em conta os que possuem Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade ou certificação na ISO 9001:2000. e a produção de resultados.6 Sistema de Gestão Sistema de Informação de Gestão ou Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é um sistema de informação. como relatórios de gestão. além do fluxo de caixa e orçamento. e os dados propriamente ditos. alfanumérico ou código de barras. tipicamente baseado em computadores. armazenamento de ambos. Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia. Um sistema de informação é composto por todos os componentes que recolhem. Os produtos em estoque podem ser organizados por grupos e subgrupos. assim como as comissões de vendedores. manipulam e disseminam dados ou informação. Para manter atualizado seu Sistema da Qualidade. pessoas. 3. As atividades envolvidas incluem a introdução de dados. processamento dos dados em informação. O sistema permite controle de acesso de usuários com configuração de permissões. cadastrados por código numérico.. planilhas financeiras. O sistema foi escolhido devido à agilidade da gestão do salão e foi considerado adequado às condições operacionais da empresa. controlando as áreas de: estoques. contas a pagar/receber.55 - Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário. etc. utilizado na organização. sistemas de comunicação como linhas telefonicas. nos fornecerá controle físico total do estoque. cadastro de clientes e fornecedores. A empresa adota como um sistema de gestão o software da POLYVAN Informática Ltda.

56 Figura 6 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Controle de Comandas (Fonte: Software Beauty Polyvan) Figura 7 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Formas de Pagamento (Fonte: Software Beauty Polyvan) .

57 Figura 8 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Agendamento de Serviço (Fonte: Software Beauty Polyvan) Figura 9 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Controle de Estoque (Fonte: Software Beauty Polyvan) .

58 Figura 10 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Controle Movimento do Caixa (Fonte: Software Beauty Polyvan) .

Para organizar de forma pró-ativa os esforços de venda a atingir as metas. Determinar os pressupostos. Prever os resultados de cada cenário. Para garantir um mercado cada vez maior para os produtos. a Absoluta Home Care organiza as forças de vendas e defini seus objetivos. Trabalhar com pressuposições: Pessimista / otimista / realista. de que tipo de material eles precisarão e estabelecer o cronograma das atividades. é preciso ser mais profissional e criativo para ter a preferência dos consumidores. Executar: desenvolver as habilidades dos funcionários treiná-los de maneira que possam melhor exercer seu papel e motivá-los. Controlar: acompanhar por meio dos relatórios se estão alcançando as metas e verificar se estão atendendo bem os clientes.). o trabalho de vendas torna-se cada vez mais difícil e complexo. a tecnologia está criando alguns novos desafios. Em meio às diversas transformações que impactam as empresas. demográficas. políticas). Determinação dos fatores que podem ocorrer para mudar a demanda do setor (tecnologias em desenvolvimento. Analisar como a estrutura da empresa será impactada por cada pressuposição. Estabelecer o curso para se beneficiar mais de cada situação. Independentemente do tamanho e do ramo de atividade do negócio. selecionar as pessoas e planejar todas as atividades relacionadas. O livre fluxo de informações na internet bem como o estabelecimento de novas formas de se fazer negócio faz com que uma das mais tradicionais atividades de mercado como a administração de vendas assuma importância cada vez maior.59 4 ESTRATÉGIA DE VENDAS Com a menor diferenciação entre os produtos e maiores pressões dos clientes e da concorrência. Um dos aspectos importantes é com o planejamento das vendas: Planejar: estabelecer objetivos. etc. . deve-se considerar a elaboração de alguns cenários: Identificação das incertezas (econômicas. Organizar: determinar quantas pessoas serão necessárias. focada na satisfação do cliente e no lucro da empresa. agressividade dos novos palyers. sociais.

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Dessa forma analisa os dados de venda, mede o tamanho do mercado, orienta os planos de marketing. Considerarmos cuidadosamente a preparação e utilização das equipes, pois entendemos que quando estamos vendendo nossos produtos, a imagem da empresa é imediatamente associada a seu desempenho e comportamento.

4.1 Serviços Prestados
A empresa oferecerá novos serviços, sempre através da análise de oportunidades efetuadas no planejamento estratégico e detalhado em um plano de investimentos. Acompanhará o desempenho de seus produtos através de uma pesquisa de mercado (realizada semestralmente pelo SEBRAE), e pesquisa de mensuração da satisfação do cliente, que será realizada mensalmente através da Home Page do salão (preenchimento de um teste simples e rápido oferecido aos clientes).
Corte Simples Depilação para Gestante Corte Completo (incluso escova e lavagem) Depilação meia perna Escova Depilação perna inteira Xampu Depilação Axila Hidratação Depilação Virilha Penteado Depilação Buço Tintura Depilação Sobrancelha Tintura (Tinta Cliente) Depilação Rosto Retoque Tintura Maquiagem Retoque (Tinta Cliente) Sobrancelha Manicure Limpeza de Pele Pedicure Massagem Anti-Stress Esmalte Drenagem Manual Adicional Unha Artística Dia da Noiva Depilação Completa Estética Tabela 1 - Produtos/Serviços oferecidos (Criado pelos Autores – 2009)

4.2 Análise de Mercado
A Análise de Mercado é um dos componentes do Plano de Negócios, apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e o quanto a empresa conhece, em dados e informações, o mercado onde irá atuar. Permite ainda conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se encontra. 4.2.1 Pesquisa do Público Alvo Clientes

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A formulação do problema da pesquisa de mercado consistiu na identificação do público-alvo, ressaltando características demográficas tais como faixa etária, renda familiar e grau de instrução. O comportamento de consumo também é item a ser levantado através da investigação dos tipos de serviços e a freqüência com que são utilizados. Tendo em vista o atendimento em domicílio, um dos problemas a ser investigado na pesquisa é a sondagem acerca das dificuldades que impedem que os entrevistados possam utilizar os serviços de estética e cuidados pessoais com mais freqüência, conforme sua disponibilidade e necessidade. Coube-nos verificar a aceitação da nova modalidade de atendimento em que o cliente escolhe o local e o horário de atendimento dos serviços de beleza e estética. Consideramos essencial levantar a disposição do público-alvo em despender uma quantia maior quando o serviço é diferenciado, quantificando-a. Para finalizar, pedimos que o entrevistado destaque o que mais valorizava ao escolher uma empresa de prestação de serviço estético. Foram aplicados 124 questionários (Apêndice A) no mês de setembro de 2009, em locais públicos de Santos. O método utilizado foi o de amostra por quotas, ou seja, o público escolhido possuía as mesmas características do público-alvo do nosso negócio. O questionário consistia em 09 perguntas, 08 fechadas, nas quais o entrevistado deveria escolher apenas uma alternativa; e 01 aberta, a questão número 5 na qual ele poderia optar por mais de uma resposta, elencando os serviços de beleza e estética que mais procura. Foram contabilizadas as respostas utilizando o universo do total de questionários e estabelecendo as porcentagens relativas às respostas. No caso da questão 5, foram somadas as opções de cada item em todos os questionários e quantificada a sua representatividade na soma de todas as escolhas. 4.2.2 Resultados

Os resultados obtidos na pesquisa serviram para confirmar a existência de um nicho de mercado para os serviços oferecidos, além de delimitar o perfil do público alvo, que em sua maioria consiste em pessoas com faixa etária entre 19 e 29 anos e acima de 40 anos. A pesquisa indicou ainda que a maior parcela dos clientes potenciais pertencem à classe média e possui um bom nível cultural e intelectual, sendo que 58% deles procuram os serviços estéticos ou de beleza 2 vezes ao mês, principalmente para manicure ou pedicure. Um item bastante satisfatório para a empresa é a dificuldade de locomoção citada por 38% dos entrevistados, além de ser quase unânime a preferência de ter o salão à disposição, seja

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em local e/ou horário escolhido. Verificamos que nosso público alvo não é sensível a preço, mas trata-se de uma clientela exigente que deseja um tratamento diferenciado, principalmente quanto a excelência, pontualidade, higiene e saúde.

Gráfico 1 – Faixa Etária Público Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

Gráfico 2 – Renda Familiar Público Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

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Gráfico 3 – Qualificação Educacional Público Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

Gráfico 4 – Periodicidade de Utilização do Serviço (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

64 Gráfico 5 – Serviços mais Utilizados (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) Gráfico 6 – Dificuldades para Utilização do Serviço (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) .

65 Gráfico 7 – Prestação do Serviço Home Care (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) Gráfico 8 – Disposição a um maior custo com o serviço Home Care (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) .

necessitamos obter de nossos fornecedores. Como qualidade não se garante sozinho. sem perder a agilidade do negócio.2. os Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade devem estar documentados. de insumos.3 Fornecedores Para manter atualizado seu Sistema da Qualidade. estão se preparando ou mantendo seus Sistemas e Programas da Qualidade. a ABSOLUTA HOME CARE. preço. projetos. documentados. Todos os fornecedores serão informados dos resultados de suas avaliações (Apêndice C). ações de melhorias futuras ou previsões. Os fornecedores com desempenho abaixo do limite definido como aceitável. com Manuais e Procedimentos. em cada transação o fornecedor passará por uma avaliação de prazo. que possuem Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade ou certificação na ISO 9001:2000. é de uma Cadeia de Compromissos. Uma vez estabelecida a relação comercial. onde serão levadas em conta as melhores relações no custo x beneficio. ou seja. qualidade e tecnologia. passando pela empresa produtora e encerrando no cliente. materiais e serviços. financiamentos e descontos de produtos. compromissos formais. com prazos informados. no sentido de apresentarem planos. precisa também saber como seus fornecedores. desde o fornecedor. A empresa seleciona os fornecedores através de um sistema de pontuação / classificação (Apêndice B).66 Gráfico 9 – O que atrai o Público ao Serviço (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) 4. assim como: formas de pagamentos. . serão comunicados. passíveis de inspeção.

Massagem. Escova Definitiva. Dia da Noiva. em todos os bairros existe pelo menos um salão de beleza convencional. Toque de Anjo Depilação. contra o desempenho dos fornecedores e serviços concorrentes. mas não é como o nosso negócio cujo foco é o atendimento domiciliar. Depilação. . Pedicura. Penteado. Penteado. Tabela 3 – Concorrentes (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) Campo Grande Aparecida Boqueirão Os concorrentes diretos são os profissionais informais que também atendem em domicílio. Chapinha. dia da Noiva. Manicura. Pedicura. Limpeza de Pele. Depilação. etc. etc. Maquiagem. etc. Massagem. e também pela fidelidade dos clientes. seja a concorrência direta ou indireta. Esses salões eventualmente executam serviços fora da empresa. Estudos recentes têm demonstrado que a chave do sucesso de empresas rentáveis é conhecer e satisfazer os consumidores com ofertas competitivamente superiores. Depilação. Limpeza de Pele. Escova Definitiva. Hidratação. Hidratação. feminino. Sobrancelha. Sobrancelha. Manicura. Eles concorrem sim. feminino. Chapinha. Penteado. Luzes. Pedicura. Depilação. pelo valor cobrado. Sobrancelha. Tintura. Tintura. Maquiagem. de forma mais eficaz e eficiente do que os concorrentes. Podóloga. Maquiagem definitiva. Hidratação. Sobrancelha. feminino. Escova. Corte masculino. Na cidade existem muitos concorrentes indiretos. Escova. Magia Har Podóloga. penteado. Luzes. Limpeza de Pele. Massagem. Tintura. Escova Definitiva. Manicura.4 Concorrentes A posição da empresa no mercado tem de ser medida constantemente. Escova. Chapinha. Baby Har Podóloga. Luzes. Corte masculino. Art Hair Mulher Bronzeamento a Jato. Chapinha. dia da Noiva. Escova.67 RELAÇÃO MATERIAIS COMPRADOS X FORNECEDORES Material Equipamentos Insumos Descartáveis Nº de fornecedores 3 4 3 Principal Fornecedor Sumirê Florença Sumirê Nota 8 9 8 Tabela 2 – Materiais/Fornecedores (Criado pelos Autores – 2009) 4. Maquiagem. Limpeza de Pele. Manicura. Os concorrentes que tivemos oportunidade de conhecer melhor são: Salões Serviços Localização Gonzaga Corte masculino. Corte Feminino.2. Tintura. Luzes. Pedicura. Luzes. Maquiagem.

ou passam a atender nas casas dos clientes. Alguns montam salões em suas residências.Pontualidade: trabalharemos com uma equipe suficiente para atender os clientes no horário combinado. Usaremos como meio de comunicação para agendamento: telefone. etc. A concorrência será árdua com os salões convencionais.). Não é possível contabilizar a quantidade de concorrentes informais.1 Pesquisa Preço de Mercado Estas pesquisas subsidiam decisões relativas ao preço. O preço de mercado (ou de equilíbrio) de determinado bem representa o preço que se forma no mercado e que é compatível com os interesses dos consumidores. quando já possuem uma clientela. e em horários diferenciados. tais como: agenda. E esta será a nossa especialidade. A inovação do nosso serviço de atendimento em domicílio. a diversidade e treinamento contínuo dos profissionais. Desta forma. para o único preço em que as intenções de compra igualam as intenções de venda.4. meios de comunicação. roteiro e pontualidade. Segundo a Teoria da Procura. existe apenas um preço em que as quantidades procuradas e oferecidas se igualam . pois ofereceremos praticamente os mesmos serviços.2. cobrando um valor diferenciado. para isso traçaremos as seguintes estratégias: . partem para trabalharem sozinhos.68 normalmente eles começam trabalhando num salão convencional e depois. pois a própria informalidade faz com que não haja registros. modificações de preço propostas para produtos já existentes no mercado e decisões de nível de preço para estratégias de penetração no mercado. . MSN). Eles geralmente não fazem todos os tipos de serviços. segundo a Teoria da Oferta. como: avaliação de alternativas de preço para produtos novos. O preço é uma . Seus pontos fracos são: falta de planejamento logístico.Utilização de produtos “top” de linha no tratamento estéticos. O preço de mercado de um bem tende sempre para o seu equilíbrio. forma de deslocamento.Publicidade agressiva: dedicaremos 5% do nosso faturamento mensal em publicidade nos canais especializados (Internet. pelo inverso. coloca o nosso negócio numa posição superior aos concorrentes. os mais comuns são manicure. pedicure e depilação. 4. quanto maior o preço do bem menor será a quantidade procurada. mesmo porque na cidade não sabemos de nenhum salão que somente faça este tipo de serviço. ou seja. Mas o atendimento será personalizado. quanto maior o preço do bem maior será a quantidade oferecida. Jornais. internet (e-mail. .é o chamado preço de equilíbrio.

00 R$45.00 R$7.00 R$150.00 a R$50.00 R$8.00 R$200.00 Não disponível R$40. incide diretamente na satisfação das necessidades e desejos dos consumidores.00 R$40.00 R$7.00 R$6. Realizamos pesquisa de preços de alguns serviços oferecidos pelos concorrentes.00 perna R$20.00 R$10.00 R$8.00 R$20.00 15.00 Não disponível Rosto Não disponível R$10.00 Virilha R$7.00 R$45.00 R$20.00 R$20.00 R$6.00 Não disponível Tabela 4 – Preços praticados pelo mercado (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) 5 PLANO DE MARKETING .00 R$10.00 R$10.00 R$5.00 R$9.00 R$60.00 R$70.00 R$7.00 a R$25.00 R$15.00 7.00 a R$450.00 a R$45.00 a R$100.00 R$35.00 R$9.00 R$35.00 R$30.00 R$8.00 a R$10.00 R$40.00 Não disponível R$60.00 Não disponível Não disponível R$45.00 Não disponível Depilação: R$10.00 a R$30.00 R$30.00 R$39. cujo posicionamento se assemelha ao padrão que pretendemos praticar: SERVIÇOS Corte Feminino Corte Masculino Escova Hidratação Tonalizante Tintura Luzes Penteado Maquiagem Manicure Pedicure Sobrancelha Dia da Noiva Magia Har R$18.00 R$35.00 R$15.00 R$20.00 Baby Har R$20.00 Art Har Mulher R$30.00 R$65.00 a R$400.00 R$15.00 R$40.00 R$10.00 R$10.00 a R$50.00 Não disponível Toque de Anjo R$20.00 R$18.00 R$45.00 R$5.00 R$250.00 R$30.69 consideração extremamente importante.00 a R$250.00 R$40.00 a R$19.00 a R$30.00 Buço R$4.

as modernas políticas de preços. Será distribuído/vendido de que forma e em quais canais. O marketing é tão essencial que não basta ter um departamento de vendas com a responsabilidade dos assuntos de mercado. e a criação do consumidor como tarefa específica da Administração. Ao longo das últimas décadas o conceito de marketing tem evoluído e tem vindo a desenvolver-se de modo a acompanhar a transformação do mercado. Partindo de um processo de segmentação e posicionamento bem elaborado é possível definir as principais ações para o Composto de Marketing: Quais as principais características que o produto/serviço oferecido ao mercado deverá contemplar. Uma das ferramentas mais importantes no processo de desenvolvimento e gestão da empresa é o Plano de Marketing. o conceito da situação do mercado. A que preço e condições serão comercializados. Criou as ferramentas básicas do moderno marketing: a pesquisa e análise de mercado. qualquer organização que realize marketing para a colocação de um produto ou serviço no mercado. Como será feita a comunicação com o mercado. todos os setores da empresa devem estar envolvidos no processo. Peculiaridades do mercado de atuação e da própria organização devem ser consideradas na escolha ou construção do modelo do planejamento de cada empresa. Os objetivos traçados para o Plano não devem ser estáticos e sim um processo dinâmico capaz de evoluir a qualquer momento através de idéias inovadoras. no entanto. Existem vários modelos e é impossível dizer que um único formato possa atender as necessidades de todo tipo de empresa. foi o primeiro a ver o marketing claramente como função central e única da empresa. será um negócio. visando o resultado final do ponto de vista do consumidor. . utilizando que meios e com que mensagens. O mais importante. é que a empresa adote um modelo que seja adequado às suas necessidades e crie a cultura do planejamento e ações baseadas no mesmo. Inúmeras empresas. ficam literalmente perdidos por não possuírem um guia que oriente sua atuação no mercado. de diversos tamanhos e setores.70 O marketing é a função distinta e única de uma empresa. Cyrus MacCormick. uma empresa. Segundo a literatura existente. pelo fato de levar ao mercado um produto/serviço. por volta de 1850. o fornecimento de produtos e serviços aos clientes e a venda a prazo.

o que diminui os lucros da empresa. Conhecendo detalhadamente seus custos e o mercado concorrente.. a política de preços baseada em custos. o que dificulta as vendas. a política de preços baseada na estrutura de mercado consiste em atribuir preços aos produtos tomando como referência um preço que esteja sendo praticado no mercado. (BRUNSTEIN. tais como: Preço de venda abaixo do real. Fabricação de produtos que dão pouco lucro. ou de custo mais margem. Ainda segundo o autor. . Muitas empresas não apuram seus custos e despesas de maneira precisa e os preços de venda são obtidos empiricamente.98). em detrimento de outros mais rentáveis. etc. Ter uma nova linha de produtos. Segundo Brunstein (2005.71 5. Oferecer prestação de serviços diferenciada. o que .. Esforço de venda não orientado para produtos mais lucrativos.é denominada cost plus market. em virtude de o custo comumente utilizado estar baseado no custo total. Dificuldades para identificar e fixar ações para redução de custos e despesas. Esta política também é conhecida como política de fixação de preços com base no custo total. acarretando diversos problemas. marcação acima. agregando valor para cobrar mais. 2005).1 Estratégia de preço O preço de venda de um serviço/produto está mais relacionado aos fatores externos da empresa do que propriamente a seus custos. tais como: Aumentar as quantidades vendidas. p. ainda. os empresários encontram algumas alternativas. O preço obtido a partir do custo é uma referencia valiosa para comparar com o preço de mercado e determinar a conveniência ou não de vender o produto pelo preço que o mercado esta disposto a pagar. Preço de venda acima do real. Essa prática mascara os custos e o lucro da empresa. ou. existem dois métodos básicos para determinar o preço de venda: com base no custo e com base no mercado. ocasionando má alocação dos recursos.

4 1 0 .0 2 0 .0 2 .9 .0 7 0 . serão também acrescidos os impostos (ISS.4 8 .0 5 0 45 0 4 .0 8 0 .0 1 0 .0 5 0 5 .0 1 0 .4 4 4 1 .0 1 0 .0 0 0 68 0 3 .0 8 0 6 0 .0 5 0 .0 2 0 4 .0 5 0 .0 7 0 . a política de preços da concorrência. manutenção de equipamentos e veículos de transporte.4 3 .0 3 0 .0 9 0 5 0 .5 9 0 .5 1 . Existem várias formas de se calcular os preços de venda de produtos e serviços.3 4 0 C BL A EO C orte S ples im C orte C pleto om E ova sc Xm a pu H ta ã idra ç o Pentea do T intura T intura(T intaC liente) R etoque R etoque (T intaC liente) S bT ta u o l U HS NA Ma ure nic Pedic ure E a sm lte Adiciona U l nhaArtística S bT ta u o l DP A Ã E IL Ç O C pleta om G nte .7 3 0 .0 0 0 2 .5 0 0 1 .0 1 .5 2 0 .0 3 0 .0 0 0 5 .0 8 0 15 0 3 .0 5 0 .5 7 0 1 . mão-de-obra.0 8 4 2 .0 2 0 .0 5 0 5 0 .0 0 0 1 .0 8 0 2 .0 7 0 .0 4 0 3 .5 4 0 .0 1 1 .0 6 0 2 .5 7 0 .0 4 0 20 0 4 .6 4 .0 6 0 2 .0 16 0 9 .4 2 .0 5 0 9 .0 6 0 7 .5 2 0 .0 5 0 5 0 .0 0 0 33 0 2 .0 9 0 3 .5 1 .0 1 4 2 .0 23 8 2 .0 8 0 6 .) (C m s o3 % o is ã 0 ) 1 2 . dentre eles: matéria – prima.0 2 0 6 0 .5 1 0 .2 5 6 Tabela 5 .0 1 0 .8 5 0 .0 3 .0 0 0 1 . para determinar seus preços a ABSOLUTA HOME CARE levará em consideração os custos operacionais.0 8 0 .5 0 2 3 2 .0 0 0 8 .0 2 0 6 0 .0 5 0 .0 1 .8 7 .0 3 .0 1 . Como conseqüência de um ou mais desses problemas.0 12 0 3 .0 4 0 .0 5 0 .4 2 0 .0 4 0 1 .0 0 0 40 0 5 .0 8 0 5 .8 0 0 2 .0 1 .0 1 .5 9 0 .5 2 0 .5 16 8 9 .0 9 0 .0 4 0 4 0 .0 3 0 .0 5 0 .2 9 0 .0 8 0 2 .0 0 0 6 .0 8 0 5 0 .0 5 0 2 .4 5 .0 1 0 .0 .0 0 0 6 . optamos pela utilização de planilhas (Tabela 5) o que torna bastante simples e fácil esses cálculos.2 2 0 .0 5 0 2 .0 0 0 3 . após analisar o perfil dos clientes e os fatores que influenciam suas decisões de compras.72 poderá levar a empresa a operar com custos e despesas mais altos do que deveria.0 4 0 1 .0 3 0 1 .0 4 0 4 . constituindo-se numa ameaça ao seu crescimento e até à sua própria estabilidade econômico-financeira.8 8 0 1 .0 0 0 3 .0 3 0 .5 1 .0 5 0 11 0 9 . P O Ç O D P E O AS R MP A IC D S R JE Ã E R Ç S E E R T A O C s -M t r l u to a e ia M o e ba ã -d -O r C s T ta (R ) u to o l $ (R U id $ n . Esta política será mantida por 1 (um) ano.0 2 0 .0 2 0 5 0 .0 1 0 .4 67 8 1 .5 2 0 .8 11 0 6 .0 7 .0 0 0 1 . Simples).9 Pe o rç P t ao ra ic d 2 .5 6 0 .2 Estratégia de Propaganda .5 1 .5 2 0 .0 5 0 2 .0 0 0 1 . O principal objetivo da empresa ao adotar esta estratégia de preços é alcançar o lucro desejado e aceito no mercado e com isso atingir as metas de participação no mercado.0 5 0 3 .0 5 0 5 0 .Projeção de Preços (Criado pelos Autores – 2009) 5.0 6 0 .5 9 2 .0 2 4 8 .0 1 2 .7 2 8 13 0 3 .8 1 3 .0 1 0 .5 1 0 .C pleta esta om MeiaPerna PernaInteira Axila Virilha B o uç S obra elha nc R osto S bT ta u o l ETT A S É IC Ma quia em g D daNoiva ia S obra elha nc L pezade Pele im Ma g ssa em S bT ta u o l TTL OA 1 0 L co 0% ur 1 .0 8 0 2 .5 1 0 .0 15 0 0 .0 4 0 .0 1 .0 0 0 8 0 .0 0 0 66 0 4 .2 5 0 .0 5 0 .0 7 0 4 .0 1 . a empresa terá um lucro e uma rentabilidade menor.5 6 2 .0 1 0 .0 0 0 1 . além de fixar a imagem da empresa junto ao cliente.5 1 0 .0 3 0 1 .5 2 0 6 . e após levantar todos os custos envolvidos na prestação dos serviços.0 5 0 2 .0 8 0 .2 2 2 1 2 .0 1 0 1 .0 0 0 8 .5 3 0 .0 6 .0 5 0 32 6 9 .0 8 0 40 0 8 .0 5 0 3 .0 6 0 .4 34 0 9 .

internet. distribuição de panfletos. . Através da análise do perfil do cliente-alvo. etc. supermercados. lojas de produtos de Beleza. banners nos distribuidores de produtos tais como. uma das primeiras preocupações relaciona-se com a quantidade de produtos/serviços. com a finalidade de: Informar. Dessa forma.3 Projeção de Vendas Quando uma empresa está iniciando suas atividades. aos níveis de qualidade e da prestação de serviços ao nome da empresa. podem ter efeitos importantes sobre a escolha dos consumidores. proporcionando um aumento das vendas através da modificação das preferências dos consumidores ou aumento do nível de informação dos mesmos com relação ao produto comercializado. Lembrar. A projeção de vendas deve ser feita tendo como base a análise de mercado e a estratégia de marketing da empresa. As campanhas publicitárias refletem as características e vantagens do produto. essa projeção será mais realista e terá maior probabilidade de ocorrer conforme o planejado. a informação passa a ser um componente importante da estratégia de comercialização da empresa quando associada às características do produto. Persuadir. em termos unitários ou em valor monetário.73 O principal objetivo da propaganda é poder dizer ao público que você tem aquele produto ou serviço que satisfaz sua necessidade. Este processo de informação e convencimento resulta na agregação de valor ao produto/serviço. definiu-se a publicidade da empresa através de Demonstrações dos serviços em Shoppings. sendo que um plano de divulgação poderá ser observado no quadro abaixo: MÊS: Panfletos Internet Banners Shoppings 01 02 03 04 X 05 06 07 08 09 10 11 12 X X X X X X X X Tabela 6 – Plano de divulgação (Criado pelos Autores – 2009) 5. farmácias.

percebido através das necessidades apontadas pela pesquisa e observação de mercado alvo. Tipos de produtos ou serviços a serem colocados no mercado. . 5. instalações. pois se estima um custo mais alto para conquistar um novo cliente do que manter o atual. projetaram-se as vendas de duas formas: uma otimista supondo-se que as metas serão plenamente alcançadas e outra pessimista supondo-se alterações na demanda devido às questões econômicas. pois a empresa necessita de tempo para adquirir experiência e tornar seus produtos ou serviços conhecidos no mercado. Disponibilidade de recursos financeiros.74 Para projetar o volume de produção ou serviços. sofrem quedas ou aumento da demanda devido à mudança nas estações do ano. Pela análise do potencial do mercado e pela participação de mercado esperada. É importante considerar também se os produtos/serviços estão sujeitos a oscilações do tipo sazonal. Capacidade dos recursos materiais – máquinas. é sempre aconselhável que a expectativa de vendas seja moderada. cria valor econômico. Disponibilidade de matéria-prima. No início das operações. Empresas que investem em suas atividades de pós-venda também conseguem a fidelização de seus clientes. um benefício significativo. ou seja. Quando ajustado apropriadamente.4 Serviço Pós Venda O serviço pós-venda é cada vez mais reconhecido como parte integrante da cadeia de valores. uma vez que representa a oportunidade de maior margem de lucro. pois. deve-se considerar: Necessidade e procura do mercado consumidor. Como estratégia estaremos adotando o monitoramento de preços da concorrência através de índices econômicos e aumento da inflação. embalagens e outros materiais necessários. pode ser utilizado para alimentar forte e crescentes relacionamentos com os clientes. devido à preferência dos clientes ou às limitações dos fornecedores. Mostra ser uma excepcional ferramenta para reunir informações sobre os clientes e acompanhar o desempenho dos produtos/serviços. Disponibilidade de pessoal. mercadorias.

Para isso seguiremos as seguintes açõeschave: Gerenciamento dos contatos com os clientes para aumentar a eficácia e a eficiência. A Internet cria novas oportunidades por meio do gerenciamento eficaz da informação. Pronta solução de quaisquer problemas junto aos Clientes. mesmo que mudem de um canal de comunicação para outro (por exemplo. e sim proporcionar total comodidade aos clientes. Desenvolvimento das competências dos colaboradores. Gerenciamento do desempenho para equilibrar custos. assim como respostas coerentes entre si para todas as perguntas que fizerem. utilizaremos um Call Center que nos possibilitará um sistema de diagnóstico para identificar e resolver dificuldades à distância. do telefone para o e-mail). Ao gerenciar nossos contatos com os clientes. a empresa oferecerá assistência através de rede de comunicação em sua Home Page e por Email.75 Como fazer um bom Pós . . Gerenciamento da força de trabalho para atender à demanda de modo confiável e eficaz. Consideramos que a estratégia de serviço pós-venda é algo que requer o mesmo grau de comprometimento e atenção que o planejamento da empresa. O nosso compromisso não está limitado ao fornecimento de um serviço.Venda: Implantando um Serviço de Atendimento aos Clientes – SAC. poderemos aumentar a eficiência e satisfazer as suas expectativas. Coerência é outra questão fundamental. qualidade e atendimento. Prestando Serviços complementares a Venda. com fácil acesso (Via Lojas. Incentivando Avaliação da Empresa pelo Cliente. Nosso diferencial competitivo está na capacidade de execução desta estratégia. Estruturamos a organização para esta ser mais voltada para o cliente. Cadastro dos Clientes e permanente comunicação com os mesmos. Telefone e Internet). os clientes devem receber o mesmo nível de serviço de todos os colaboradores da empresa. Treinando os Funcionários dos setores envolvidos. A informação sobre os serviços e o gerenciamento dessas informações serão tratados em canais diferentes quando apropriado.

. situação histórica. paga suas obrigações em dia. As funções de análise. demonstrativo de resultados. O plano financeiro deve apresentar como a empresa se comportará ao longo do tempo do ponto de vista financeiro. monitorar e avaliar todas as atividades da empresa. o planejamento e controle devem ocorrer em curto prazo. tais como: falta de capital de giro (indicando descontrole de fluxo de caixa). mensurando os riscos em relação ao retorno esperado. as informações administrativas e contábeis da empresa são de suma importância para sua correta elaboração. 2007). Uma empresa financeiramente saudável gera lucro e caixa permanentemente e. pressupostos críticos. destacando-se a deficiência na gestão empresarial. problemas financeiros (situação de alto endividamento). com o aumento do valor da empresa. ponto comercial inadequado e falta de conhecimentos sobre gestão. Na pesquisa “Mortalidade de Empresas em São Paulo 1997. planejando as atividades em longo prazo.76 6 PLANO FINANCEIRO Uma empresa é um sistema de geração de lucro. um dos motivos de mortalidade de uma empresa está ligado às falhas gerenciais. 11) O objetivo econômico e financeiro de uma empresa é a maximização de seu valor de mercado. (HOJI. Em seguida vêm as causas econômicas conjunturais e a alta tributação. principalmente a falta de conhecimentos financeiros essenciais aos seus administradores. projeções de balanços e outros indicadores. fluxo de caixa. por meio de geração contínua de lucro e caixa no longo prazo. análise do investimento. cotista de uma sociedade por cotas ou o proprietário de uma empresa individual) aumenta sua própria riqueza. bem como participar ativamente das decisões estratégicas. executando as atividades inerentes ao seu objetivo social. classificamos as atividades financeiras demonstradas nos posteriores subitens. pág. Durante a elaboração do planejamento estratégico.2007” – SEBRAE. A alta mortalidade das Micro e Pequenas Empresas poderia ser reduzida substancialmente se fossem eliminadas algumas deficiências de gestão empresarial. por meio de um Plano Financeiro. Segundo Hoji (2007. pois. descrições e cenários. o proprietário da empresa (acionista de uma sociedade anônima. planejamento e controle financeiro consistem em coordenar. No Projeto ABSOLUTA HOME CARE sob o aspecto financeiro.

00 431.00 809.0 .6 0 0 3 7 .891.3 2 0 2 7 .00 26 0 3 .00 1.513.00 68 0 3 .00 323.00 1.00 215.152.00 16.8 2 0 6 5 .00 45 0 5 .7 6 0 1 .025.00 25.00 144.00 100.0 3 0 6 7 .5 0 0 1. A quantidade de serviços prestados mensalmente é baseada num cenário realista.00 288.00 1.00 5.00 60.80 379.680.) $ 25. 2009) .00 90.177.0 9 0 50.00 30.5 8 0 1.00 5 4 .320.00 70.00 3 .00 1.20 161.0 5.00 30. O Lucro Bruto e/ou Operacional reflete o valor gerado pelo negócio antes das receitas e despesas financeiras.00 540.00 450.00 179.159.00 7 0 .035.00 8.00 6.00 720.00 1.00 2.151.00 60.40 27.00 1. a apuração deste valor tem significado importante para a análise de gestão empresarial.00 1 .00 2.00 202.0 60.619.00 1.00 8.00 1.8 .00 1.3 4 0 2.00 96.6 5 0 3 .6 .400.00 90.440.9 2 R eceitaB ruta(R ) $ 1.400.00 3.009.8 .0 12.781.00 3 0 .2 8 0 1.00 8.00 431.00 2.00 6 3 .200.00 3.00 505.20 1.00 50.S R OJE NS E VIÇOS CAB L EO Corte Simples Corte Completo Escova Xampu Hidratação Penteado Tintura Tintura (Tinta Cliente) Retoque Retoque (Tinta Cliente) S T l ub ota UNH AS Manicure Pedicure Esmalte Adicional Unha Artística S T l ub ota D P AÇÃO E IL Completa Gestante .00 10.00 600.00 1.77 6.00 1.00 80.689.00 15.00 431.00 253.00 3.840.009.00 1.00 5.0 Tabela 7: Projeção Mensal Receita/Lucro Bruto (Criado pelos Autores.1 Projeção da Receita e Lucro Bruto A Receita Bruta corresponde ao valor total da prestação de serviço que será cobrado dos clientes.00 1.00 7 1 .00 1.629.00 1.00 9 2 .00 107.440.00 431.60 503.041.0 (-) 3 % 0 com o issã 539.4 .420.456.00 30.7 3 0 719.009.295.3 5 0 431.Completa Meia Perna Perna Inteira Axila Virilha Buço Sobrancelha Rosto S T l ub ota ETT S É ICA Maquiagem Dia da Noiva Sobrancelha Limpeza de Pele Massagem S T l ub ota T AL OT (R Unid.00 360.00 215.00 540.00 720.00 2 9 .00 15.00 15.3 8 0 Qua ntida de 72 72 144 36 72 24 48 24 24 24 50 4 432 216 24 108 70 8 48 12 96 48 36 72 36 12 6 36 6 24 6 144 24 108 36 0 1 9 .00 161.00 2 6 .009.00 421.0 .00 505.00 757.00 647.00 807.0 L ucro B ruto 1.00 8 6 .00 3.080.440.700.60 68.800.00 5. PR ÇÃOME AL. As informações são baseadas nos preços a serem praticados.9 4 0 1.00 2.2 .0 1 6 .80 26.0 0 0 4 6 .00 30.0 .00 344.0 .00 1.00 2 .0 5 .00 379.00 1 .009.80 42.00 4.5 7 0 7 9 .00 7.20 101.2 .00 85.0 3. deduzindo a comissão de 30% sobre o preço praticado.160.20 64.80 2.40 1.261.440.554.681.440.184.00 10.

0 9 .537.295.0 5 .00 1.719.960.640.121.80 344.210.5 2 0 3 6 .4 6 0 6 8 .00 2.00 2.800.208.00 25.681.0 17.00 2 .00 90.00 6.00 70.400.4 8.823.184 2.0 18.00 9 .00 12.00 6.00 8.40 12.0 1 6 .00 3 .280.00 86.00 18. 2009) .728 288 1.591.00 80.00 2.78 PR Ç ANUAL.480.00 25.00 8 .6 6 0 6 0 .919.0 9 0 50.0 60.00 1.00 8.943.S R OJE ÃO E VIÇOS CAB L EO Corte Simples Corte Completo Escova Xampu Hidratação Penteado Tintura Tintura (Tinta Cliente) Retoque Retoque (Tinta Cliente) S T l ub ota UNH AS Manicure Pedicure Esmalte Adicional Unha Artística S T l ub ota D P AÇÃO E IL Completa Gestante .00 2.00 30.5 4 0 4 3 .661.728.2 1 3 8 .00 15.097.80 14.0 0 .60 4.824.00 4.7 0 0 62.00 10.00 13.8 8 0 28.280.00 36.00 17.320.0 1 .00 5.041.159.183.00 2 2 1 .20 6.289.472.296 9 6 .00 17.40 757.200.00 4.6 12.00 4.00 15.00 8.400.152.00 51.481.035.40 1.00 15.00 50.00 100.049.640.0 4 .00 3 .00 45.9 4 3 0 R eceitaB ruta(R ) $ 21.60 323.00 9.00 6.479.00 7.9 8 0 4 6 .60 29.3 8 0 Qua ntida de 864 864 1728 432 864 288 576 288 288 288 68 40 5.00 17.4 5.047.00 16.00 46.183.) $ 25.943.00 45 0 5 .00 12.080.00 2 8 2 .00 17.20 807.40 1.00 9.456.800.097.00 68 0 3 .8 6 0 Tabela 8: Projeção Anual Receita/Lucro Bruto (Criado pelos Autores.0 8 .097.3 0 576 144 1152 576 432 864 432 144 72 49 32 288 72 1.00 1.00 60.00 1 3 2 .00 4 .00 12.00 41.00 1.160.280.00 3.4 1 0 8 8 .00 15.097.00 7.00 8.60 517.592 288 1.6 20.00 8.1 4 0 43.00 30.280.00 3.049.296 3 7 .00 20.00 12.00 26 0 3 .00 64.183.677.145.00 6 .257.00 3.183.546.025.Completa Meia Perna Perna Inteira Axila Virilha Buço Sobrancelha Rosto S T l ub ota ETT S É ICA Maquiagem Dia da Noiva Sobrancelha Limpeza de Pele Massagem S T l ub ota T AL OT (R Unid.097.00 1 8 6 .00 25.00 5.3 5 0 8 2 .280.00 30.00 7 .600.00 5.00 60.591.073.00 30.840.00 32.00 22.031.0 .1 4 0 L ucro B ruto 15.6 2 2 .00 1.9 9 0 4 0 5 .00 450.00 19.0 4 .080.439.551.00 5.00 32.00 12.480.8 0 .4 4 0 6 4 4 .00 5.0 0 0 (-) 3 % 0 com o issã 6.00 60.639.00 9.183.537.00 5.00 1.00 1 1 8 .420.920.00 6.775.887.00 6.113.161.00 10.440.0 12.361.146.00 13.

00 2.00 106.169.332.00 (26.905.740.65 296.97 2013 50.002.00 1.000.44 40.68 257.029.658.08 2010 36.963.140.670.79 6.742.1.2 Aplicações de longo prazo Total do Realizável à longo prazo 1.00 391.1.448.4.127.08 --50.00) 1.000.170.799.11 42.87 68.048.00 222.710.939.09 467.125.54 9.449.885.1.02 2011 43.061.3.93 142. Diferido Total ativo permanente ATIVO TOTAL 2.45 49.048.799. O artigo 178 da Lei nº 6.240. ATIVO 1.67 --50.09 220.011.07 324. Capital social 2. Na projeção dos balanços referente aos próximos 5 anos.1.33 546.00 1.912.51 232. Ativo permanente 1.715.00 48.062.227.071.811.00 23.39 102.227.38 107.725. é parte de um conjunto de relatórios que compõe as demonstrações contábeis da empresa.404/1976 .00 170.993.93 28.00 13. PASSIVO 2.95 65.1.38 124.19 82.1.29 --50.450.40 --50. Estoques Total ativo circulante 1.075.2 Realizável a longo prazo 1.74 142.00) 1.910.418.099.576.000.2.099.24 76.072.2.38 156.35 222.1.41 307.67 74.658.170. Ativo Circulante 1.2.633.26 270. Imobilizado 1.55 64.00 467.3. direitos e obrigações em um determinado momento.00 307.170. Impostos & Contribuições 2.3.646.000.016. Bancos 2.00 546.28 9. Exercício findo em: 1.00 (10.00 (16.00 629.25 233.29 78.00 320.36 113.14 208.277.189. Financiamentos 2.765. Passivo Circulante 2.029. Lucros/Prejuízos acumulados Total patrimônio líquido PASSIVO TOTAL 2009 96.962.43 --50. Caixa e bancos 1.570.814.153.434.746.170. foi feita uma padronização da disposição de seus dados para que se pudesse ter uma melhor visão da realidade financeira da empresa.92 338.224.3.3.15 28.2.039.60 9.19 .2.1.1. Patrimônio Líquido 2.075.922.005.1 Ações de outras empresas 1.340.75 358.3.86 220.1.075.075.1.08 67.00) 1.35 64.855.751.22 10.33 287.49 206.949. Duplicatas a receber 1.244.00 (21.2 Balanço Patrimonial O Balanço Patrimonial (BP) demonstra a situação estática dos bens.675.448.775.2.38 391.393.54 118.335.3.306.052. estabelece o seguinte: “No Balanço.061.715.15 208.00 7. as contas serão classificadas segundo os elementos do patrimônio que registrem e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a ánalise da situação financeira da companhia”.2.00) 1.41 244.76 629.148. Fornecedores 2.58 2012 48.000.95 28.65 320.40 71.227.78 10.65 98.63 1.575.434.052.45 65.69 271.91 47.76 357.170. Empréstimos Total do exigível à longo prazo 2.267.1.00 18.227.43 --28.56 2. Outros Total passivo circulante 2.5. (-) Depreciação acumulada 1.817.81 60.011.1.69 28.803.075. Salários e Encargos a pagar 2.2 Exigível a longo prazo 2.1.2.3.1.Lei das sociedades por ações (BRASIL – 1976).50 1.3.00 (5.035.08 136.306.317.971.50 271.00 237.00) 1.000.3.2.77 45.

.3 Análise Financeira do Balanço Patrimonial A análise de balanços transforma esses dados em informações e serão tanto mais eficientes quanto melhores informações produzir.80 Tabela 9 :Balanço Patrimonial com projeção para cinco anos. Também foram acrescentadas análises verticais e horizontais como parâmetro comparativo entre os valores. 1999) 6. Em linhas gerais podem-se listar as seguintes informações produzidas pela análise de balanços: Situação financeira Situação econômica Desempenho Eficiência na utilização de recursos Pontos fortes e fracos Tendências e perspectivas Quadro evolutivo Adequação das fontes às aplicações de recursos Causa das alterações na rentabilidade Evidências de erros na administração Providências que deveriam ser tomadas e não foram Avaliações de alternativas econômico-financeiras futuras. (Adaptado de DOLABELA. No entanto o estudo da evolução destes valores será mais bem apresentado no estudo dos Índices do Balanço apresentados no item 6.7.

Patrimônio Líquido 2.1.2.2.3. Pode ser simples para micro ou pequenas empresa que não requeiram dados pormenorizados para a tomada de decisão. Duplicatas a receber 20% 100% 16% 99% 13% 93% 13% 1. Impostos & Contribuições 32% 100% 28% 105% 24% 110% 22% 2.4.4% 100% 100% 100% 11% 197% 116% 116% 116% 116% 114% 116% - 13% 8% 20% 2% 0. PASSIVO 2.2. (-) Depreciação acumulada 0.1. .3. Estoques 108% 100% 79% 104% 70% 110% 62% Total ativo circulante 1. Financiamentos 2.5.3% 43% - 122% 122% 122% 122% 120% 122% - 100% 493% 293% 171% 8% 49% 57% 100% 100% 640% 365% 197% 6.4% 109% 0.2.2% 0. Passivo Circulante 2. Imobilizado 9% 100% 7% 100% 6% 100% 5% 1.3. Outros 69% 100% 59% 105% 52% 110% 47% Total passivo circulante 2.2 Realizável a longo prazo 1. Salários e Encargos a 21% 100% 18% 105% 16% 110% 14% pagar 13% 100% 11% 105% 10% 110% 9% 2. geralmente igual a um ano.1.7% 100% 0. Bancos 0.3. Empréstimos Total do exigível à longo prazo 2.1 Ações de outras empresas 17% 100% 30% 218% 38% 1. Caixa e bancos 43% 100% 53% 152% 47% 162% 41% 1. Lucros/Prejuízos 15% 100% 27% 221% 36% 353% 43% acumulados 31% 100% 40% 159% 47% 224% 53% Total patrimônio líquido 100% 100% 100% 122% 100% 146% 100% PASSIVO TOTAL Tabela 10: Análise Financeira do Balanço Patrimonial.1.3.1.2. Através dessa demonstração.2.3% 200% 0. ATIVO 1.1. Fornecedores 4% 100% 2% 105% 2% 110% 2% 2.4% 2. (Criado pelos Autores – 2009) 50% 163% 106% 114% 319% 319% 8% 37% 12% 57% 43% 43% 52% 170% 119% 121% 415% 415% 100% 100% 33% 171% 4% 0.2 Aplicações de longo prazo Total do Realizável à longo 17% 100% 30% 218% 38% prazo 1.3.1.1.1.81 Exercício findo em: 2009 AV AH 2010 AV AH 2011 AV AH 2012 AV AH 2013 AV AH 1.2% 300% 0.2.4% 100% 0.2% 1.3. A DRE completa.1.1. exigida pela Lei 6404/76.2 Exigível a longo prazo 2.2.1.1.3.4% 104% 0.3.2.4 Demonstração dos Resultados do Exercício (DRE) A DRE é um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa em determinado período.1. pode-se verificar o resultado que a empresa obteve (lucro ou prejuízo) no desenvolvimento de suas atividades durante um determinado período.3. Ativo Circulante 30% 100% 9% 38% 9% 46% 9% 1. Diferido 100% 100% 100% 7% 100% 5% 78% 3% 55% 1% Total ativo permanente 100% 100% 100% 122% 100% 146% 100% ATIVO TOTAL 2. Ativo permanente 1.1. Capital social 16% 100% 13% 110% 11% 100% 9% 2.

541.67 325.139. vários tipos de lucros.917.00 0.80) vendidos 5.039.563.031.55 340.171. com destaque ao ano 2010 (51%) em relação a 2009 (41%). O Lucro Bruto apresenta uma evolução ao longo do período estimado.67 Tabela 11: Demonstrativo de Resultados.43) (172.00 0.291. ou resultado.00 0.184.67 11.550.01 (180.165.005.43 0.210.419.4.26 (147.960.82 289.88) 6. e pode acusar imediatamente áreas de maior interesse para investigação.693.33) 3.41) (51.41 288. Receita bruta de vendas 644.55 6.449.62) (8.100.04) (173. (Adaptado de DOLABELA.1.00 0. destaque dos tributos.85 390.60 703.00 financiamento 10. Receitas financeiras 0.2.00) 339. (-) Juros de 0.335.040.931.243.R.73 51.68 2.658.60) administrativas 6.841. (-) IR alíquota – 15% 39.366.02 2013 782.931.633.92 (70.28 562. Despesas de marketing (26.96 392.00) 7.63 (156.147.810.633.454.66) 6.3.213. Despesas (11.19) (30.561. Margem de contribuição 312.449.532. que os analistas obtêm uma fotografia mais clara da situação e desempenho recente da empresa.763.20) (21.456. (-) Despesas operacionais (49.576. calculados a partir dos dados disponíveis na DRE.68) (29.92) (13.868.00 565.67 8.858.46 53.590.031.82 fornece maiores minúcias para a tomada de decisão: grupos de despesas. 263.762. (-) Deduções (193.432.50) (7. Despesas gerais (6.43 50.11) (26.00 9.987.592.72) 626.00 12.92 302.040.691. e nos anos subseqüentes mantém uma média de 45%.467. - A empresa opta em concentrar uma parte de seus recursos do ativo para investir em aplicações em longo prazo.405.5 Análise Financeira da DRE É através da análise destes indicadores.00 0.00 356. com expectativas de expansão futura através da concessão de franquias.75 48.35 4.32) (140.11) (7.765.791.620.774.856. Este tipo de análise é importante para avaliar a estrutura e a composição dos itens seja de balanço.18) (65.675.19) (12.25) 590.62) 6. Resultado antes do I.00) (133.00 669.00) (16.780. Resultado operacional 263.53) 434. Depreciação acumulada (5.357. devido a aplicação de recursos no ativo.92 276.00) (10.00 0. .00 339. Discriminação 2009 2010 2011 1.366.00) (11. 1999) 2012 738.652. Através da Análise Vertical da DRE podemos observar o valor relativo de cada conta em relação a Receita Bruta de Vendas.41) (22.039.990.552.491.67 325.805.18) (28. Lucro líquido 223.340.54 6.55 340. (-) Custo produtos (137. Receita líquida de vendas 450.837.142.801. Para o Projeto Absoluta optamos pela DRE Simples.670.00) 356.00) (12.38 (78.46 0. etc.00) (7.09) 409.91 (191.

4. mantendo-se estável nos anos subseqüentes. fixa o ano inicial como base 100.1.3. A Análise Horizontal permite que se avaliem demonstrações financeiras em determinado intervalo de tempo. resultante de uma expansão nas vendas 100% em 2009 e 121% em 2013. Receita bruta de vendas 2. devido a um crescimento nas despesas operacionais e administrativas. Receita líquida de vendas 4. Margem de contribuição 6. portanto o resultado positivo e o lucro operacional é conseqüência direta do acompanhamento dos gestores.83 - As despesas administrativas e de vendas mantiveram-se praticamente constantes.7% 4% 1% 3% 45% 139% 158% 121% 113% 121% 500% 135% - 1. Recomenda-se um melhor acompanhamento em relação aos custos de vendas e prazos os quais vem apresentando um crescimento que poderá impactar no Lucro Líquido ao final do período projetado. Despesas administrativas 6. Receitas financeiras 9. Resultado operacional 8.8% 4% 1% 3% 46% 131% 141% 116% 107% 115% 400% 129% 2013 AV AH 100% 121% 20% 81% 80% 139% 24% 139% 55% 10% 1. A margem de Lucro Líquido poderá ser revista através de alterações dos preços de venda e custos do produto. Depreciação acumulada 7.8% 41% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 2010 AV AH 100% 104% 20% 69% 84% 125% 26% 125% 59% 7% 2% 3% 1% 1% 51% 125% 104% 105% 84% 105% 200% 130% 2011 AV AH 100% 109% 20% 73% 80% 125% 24% 125% 56% 9% 1. Discriminação 2009 AV AH 100% 100% 30% 100% 70% 100% 21% 100% 49% 8% 2% 4% 1% 0. e os demais anos sucessivos variando em relação a este valor base. (-) Juros de . - Lucro Final apresenta oscilações apesar da variação positiva do Lucro Bruto. (-) Deduções 3. Despesas de marketing 6. Observamos que as Receitas Brutas do período avaliado vem evoluindo gradativamente dentro das expectativas projetadas. - Observa-se um bom desempenho em relação ao Lucro líquido que apresentou um crescimento em 2010 (43%) em relação a 2009 (35%).8% 4% 1% 2% 46% 125% 131% 110% 110% 110% 300% 124% 2012 AV AH 100% 115% 20% 76% 80% 131% 24% 131% 56% 9% 1. sendo que a sua investigação e respectiva resposta para o fato.2. (-) Custo produtos vendidos 5. ajudarão a compreender as decisões gerencias que culminaram no resultado do exercício. O Lucro Operacional apresenta uma variação de 135% superior ao Lucro Bruto de 121%. o desempenho final foi neutralizado pelo aumento das Despesas Financeiras que impactaram o Lucro. Despesas gerais 6. pontuando um acompanhamento direcionado para não refletir no Lucro Líquido. para tanto. (-) Despesas operacionais 6.

740.00 28.24 76.37% 2013 270.487.710.125.36 9.95% 2010 2011 324.000.332.775.905.993. 41% 100% 51% 130% 46% 11.775.099.039.670.099.54 10.227.54 1.658.725.91 47.45 49.127.170.33 544.00 Lucro/Prejuízo 48.00 (26.84 financiamento 10.87 68.14 48.00) 1.449. evidenciará o grau de eficiência da administração dos recursos da empresa.742.92 7.00 326.67 19.65 23.00 361.570.45 36.09 465.00 28.140.939.922.000.81 60. sob o ponto de vista analítico.910.949.22 1.963.000.393.00 28.00 9.08 136. ATIVO Circulante Caixa e Bancos Duplicatas a Receber (Clientes) Estoque Permanente Imobilizado Depreciação Acumulada (-) Diferido Total Variação Anual PASSIVO 2009 296.60 107.450.340.962.00 337.00 170. Lucro líquido 35% 100% 43% 130% 39% Tabela 12: Análise Financeira da DRE.74 3.000.41 18.05% 2013 358.075.803.048.77 45.244.35 64.814.68 287. (-) IR alíquota – 15% 6% 100% 7% 130% 7% 12.00 (5.576.153.633.45 1.000. Resultado antes do I.28 Outros 1.182.912.40 Variação Anual 43.75 2.971.575.646.39 Bancos 9.14 2.816.799.44 71.58 74.26 357.746.00 (16.277.19 15.075.448.39 40.38 Total 272.00 237.00 (21.00 (10.6 Fluxo de Caixa A importância do fluxo de caixa vai além do simples demonstrativo de entrada e saída de recursos num dado período.78 2.00 Fornecedores 102.035.86 220.38 10.127.00 1. A projeção visa antecipar sobras de caixa (para aplicar) ou falta de caixa (para financiá-la).715.50 113.061.48% 2012 257.240.65 156.765.00 50.170.170.170.267.51 232.09 50.08 2009 2010 307.00) 1.005.306.751.658.317.35 222.418.011.675.189.30 17.76 50. (Criado pelos Autores – 2009) 124% 124% 124% 46% 7% 39% 129% 129% 129% 45% 7% 38% 135% 135% 135% 6. Os índices de balanço são divididos em 4 grupos.00 28.061.00 307.016.56 124.002.316.55 64.00) 1.74 43.335.50 4.49 206.075.43 82.00 346.00) 1.02 Circulante Salários e Encargos 67.075.00 320.072.97 78.41 220.34% 222.11 Impostos e Contribuições 40.65 106.76 627.43 389.33 50.169.224.08 96.885. as formas de aplicação do lucro gerado pelas operações e até mesmo os motivos das eventuais variações do capital de giro.25 Exigível a Longo Prazo Financiamentos Empréstimos Patrimônio Líquido 98.50 50.000.38 Capital Social 50.148.07 13. que demonstram diferentes aspectos da empresa: Liquidez.00 28. permite avaliar as alternativas de investimentos e as razões que provocam as mudanças da situação financeira da empresa.47% 2011 244.21% Tabela 13: Fluxo Caixa (Criado pelos Autores – 2009) 6.811.00) 1.448.817.R.048. .43 233.32% 2012 338.075.062.071.170.7 Demonstrações dos Índices de Balanço Aqui podemos ter uma idéia mais clara da real situação da empresa.63 118.

A empresa projeta uma posição positiva no período analisado quanto a liquidez de suas obrigações registradas no passivo circulante (Tabela 14).125.127.75 = 1.7.02 2012 270. Liquidez Seca 2009 96.08 244. que reflete a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo. 6.002. suprimindo a necessidade do esforço de “venda” para quitação das obrigações de curto prazo. Rentabilidade e Giro.1 Índices de Liquidez O Índice de Liquidez Seca (ILS) tem como objetivo apresentar a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo sem levar em conta os estoques.127.244.267.22 = 1.963.97 A simples divisão entre ativo circulante (AC) e passivo circulante (PC) produz o Índice de Liquidez Corrente (ILC). que são considerados como elementos menos líquidos do ativo circulante.58 2013 282.140. .04 = 1.05 222.43 222.764.127.05 233.43 Tabela 14: Índices de Liquidez Seca (Criado pelos Autores – 2009) 2010 243.296.08 + 136.35 = 232.85 Endividamento.05 257.67 = 1.05 270. ou seja de cada R$ 1.43 2011 264. a liquidez da empresa passa a não depender de elementos não-monetários.43 = 1. Refere-se a relação existente entre o ativo circulante e o passivo circulante.00 aplicados no ativo circulante a Empresa apresenta uma projeção positiva para cobrir o passivo circulante indicando a existência de um Capital de Giro Positivo.107. Após retirarmos os estoques do cálculo.560.

244.74 = 1.00 222. ela representa a saúde financeira da empresa.50 = 1. acompanhando sua evolução.127.14 = 1.317. De qualquer forma estes índices devem ser interpretados conjuntamente.576. mostrando a evolução econômica financeira da empresa.277.00 = 296. Sua função é indicar a liquidez da empresa em longo prazo.267.43 + 0.140.127.08 = 1.08 + 0.02 2012 338.746.127.33 270.43 2011 2010 373.43 = 1.33 222.912.32 244. Esta análise pode revelar-se prejudicada caso haja um grande desequilíbrio entre os itens componentes de longo prazo registrados no ativo e passivo.140.58 2013 358.86 Liquidez Corrente 2009 296.317.267.40 = 1.32 233.963.Os índices analisados (Tabela 16) apresentam uma tendência positiva na projeção de 5 anos.43 Tabela 15: Índices de Liquidez Corrente (Criado pelos Autores – 2009) 2010 307.60 233.317.00 = 1. Liquidez Geral 2009 296.33 222.02 2012 .32 257.97 O Índice de Liquidez Geral (ILG) é calculado a partir da divisão da soma dos ativos circulante (AC) e realizável em longo prazo (RLP) pela soma dos passivos circulante (PC) e exigível em longo prazo (ELP).43 2011 324.

267. Se esse índice for consistente e acentuadamente maior que 1. Observa-se (Tabela 17) que no segundo ano a empresa conseguiu recuperar o Capital Investido.65 2010 233.127.09 = 2.02 257.97 6.448.140.7. Capital Próprio / Terceiros 2009 222.11= 111% .963. menor o seu risco financeiro.33 270.43 + 0. apresentam alto índice de recursos de terceiros durante um longo período.38 2012 257.43 Tabela 16: Índices de Liquidez Geral (Criado pelos Autores – 2009) 546. nos oferecendo a possibilidade de não recorrer a capital de terceiros.2 Índices de Endividamento Estes indicadores relacionam as fontes de financiamento entre si. Sua importância reside no fato de demonstrar a dependência da empresa em relação a capital de terceiros.29 = 2.58 = 1.90= 90% 2011 244. A análise da empresa aponta para uma perspectiva positiva devido ao crescimento do patrimônio líquido.97 = 0.87 467.244.26= 226% 98.58 2013 629.127.02 = 1. quanto menor a dependência de capital de terceiros.099.963.799.43 = 2. identificam a posição relativa do capital próprio em relação a capital de terceiros.00 = 222. melhor a liquidez da empresa e.011.099.49= 149% 156. portanto.306.67 = 1.65 98.244.91 244. Este é um sintoma típico das empresas que vão à falência. indicaria uma dependência exagerada de recursos de terceiros.

33 Tabela 17: Índices de Endividamento – Capital Próprio / Terceiros (Criado pelos Autores – 2009) A Composição do Endividamento (Tabela 18) representa a composição total do endividamento relacionando a parcela que vence em curto prazo em relação aos vencimentos em longo prazo.267. estrutura. Não se evidencia comprometimento quanto a composição de endividamento em curto prazo em relação a vencimentos de longo prazo. o quanto a empresa pode disponibilizar para imobilização nos recursos não correntes: investimentos em equipamentos.09 2013 270.97 = 100% 257. espera-se que tenha condições de começar a amortizar suas dívidas.43 = 100% 222.061.43 2011 244.58 = 100% 244. à medida que ela ganha capacidade operacional.127. Imobilização do Patrimônio Líquido 2009 2010 .43 = 100% 270.048.244.43 + 0.02 2012 257.43 = 0. a empresa opta pela não utilização de Capital de Terceiros.127.00 222. Se a empresa está sendo financiada com recursos de longo prazo.58 2013 270. Composição do Endividamento 2009 222.140.127.76 287.02 = 100% 233. etc.658.43 Tabela 18: Composição do Endividamento (Criado pelos Autores – 2009) 2010 233.140.43 = 222. (Tabela 19 e 20).140.963. ou seja.88 220.267.963.127.76 = 76% 357.244.97 Os índices de Imobilização do Patrimônio Líquido indicam qual o percentual de recursos não correntes que foi destinado ao ativo permanente.

24 = 24% 98.099.00 = 0. no período analisado.12= 12% 156.03 = 3% 287. Margem Líquida 2009 2010 .240.24 = 24% 98.06 = 6% 220.00 = 0.061.00 = 0.575.448.00 = 0.76 Tabela 20: Imobilização dos Recursos não Correntes (IRNC) (Criado pelos Autores – 2009) 6.7% 357.448.658.07% 357.099.905.00 = 0.00 = 0.00 = 0.09 2013 2.65 18.09 2013 2.38 2012 7.00 98.658.575.03= 3% 287.01 = 0.7.910.905.76 18.00 = 0.65 + 0 = 23.38 2012 7. Observa-se uma projeção positiva de Rentabilidade (Tabela 21).061.3 Rentabilidade A margem líquida determina a porcentagem de lucro após a dedução de todas as despesas.65 2011 13.048. e é calculada como sendo o quociente entre o lucro líquido e a receita líquida de vendas da empresa.33 2011 13.00 = 0.910.33 Tabela 19: Imobilização do Patrimônio Líquido (Criado pelos Autores – 2009) Imobilização dos Recursos Não Correntes (IRNC) 2009 2010 23.910.570.570.06= 6% 220.01= 0.240.048.12 = 12% 156.89 23. inclusive o imposto de renda.099.00 = 0.

Rentabilidade Ativa 2009 223. a Empresa terá uma queda em sua capacidade de gerar lucro líquido.67 = 0.633.90 223.765.011. É uma medida do potencial de geração de lucro da parte da empresa.227. É ainda uma medida de desempenho de seu crescimento ano a ano.92 = 0.50 = 50% 450.35 2013 302.02 = 0. Os índices (Tabela 22) mostram que na projeção para 5 anos. não é exatamente uma medida de rentabilidade de capital.791.02 = 0.00 2011 276.59 = 59% 467.70 = 70% 320.01 Tabela 21: Rentabilidade – Margem Líquida (Criado pelos Autores – 2009) A Rentabilidade Ativa mostra o quanto a empresa obteve de lucro liquido em relação ao ativo.82 = 0.561.576. e assim poder capitalizar-se.74 = 74% 391.715.82 = 0.791.561.49 = 49% 590.54 = 0.49 = 49% 562.40 2012 288.28 2012 288.91 289.08 2011 276. capitalizando seus recursos no ativo.210.856.29 .51 = 51% 565.48 = 48% 626.92 = 0.306. e sim uma medida da capacidade da empresa de gerar o lucro liquido.53 = 53% 546.633.67 = 0.532.532.576.67 2013 2010 289.841.

. é imprescindível verificar se o que está sendo investido está sendo compensatório.532.561.4 Giro Ativo Demonstra quantas vezes o ativo girou como resultado ou efeito das vendas ou quanto a empresa vendeu para cada $ 1.448.91 302.67 = 1.799.048.28 = 228% 98.02 = 1. em relação às vendas. na análise de balanço. verificar qual a representatividade do faturamento em relação ao capital investido.33 6.658.576.19 Tabela 22: Rentabilidade Ativa (Criado pelos Autores – 2009) Os índices de Rentabilidade do Patrimônio Líquido é a verificação pura e simples do lucro líquido.54 = 0. a empresa investe capital esperando um bom retorno.26 = 126% 220.38 2012 288. fazer relação do volume de vendas com outros fatores a fim de se conhecer se o rendimento ou desempenho foi ou não satisfatório. desta maneira. ações.7.09 2013 302.82 = 2.76 Tabela 23: Rentabilidade do Patrimônio Líquido (Criado pelos Autores – 2009) 2010 289.54 = 0. É conveniente. letras de câmbio. é preciso comparar este valor com o capital próprio investido. mostrar qual a taxa de rendimento do capital próprio e compara-la com a de outros rendimentos alternativos de mercado tais como: caderneta de poupança. etc.791. Este índice é de extrema importância. CDBs.85 = 85% 357. avaliando se a empresa oferece rentabilidade superior ou inferior às demais opções de investimento.65 2011 276.099.01 = 101% 287. Na projeção anual (Tabela 24) fica .061.633.85 = 185% 156.00 de investimento total. Rentabilidade do Patrimônio Líquido 2009 223.92 = 1.633.48 = 48% 629.

00 = 1.02 2013 1.306.08 1. se são bons ou ruins.05 1.33 .32 2.91 2012 1.33 1.99 629.715.67 2013 626.765.40 2012 590.19 Tabela 24: Giro Ativo (Criado pelos Autores – 2009) 2010 565. estoques e prazos das duplicatas a receber.33 2010 1.210. utilizando a análise financeira baseada em índices. Gitman classifica estas comparações como "Análise série-temporal é a avaliação do desempenho financeiro da empresa ao longo do tempo. procura-se avaliar os índices de liquidez.91 = 0. Giro Ativo 2009 450.799.44 391.29 6. quando quer se avaliar em curto prazo. índices de capital giro e índices de rentabilidade.01 = 1.33 2.841. uma vez que estes índices fornecem informações que são críticas ao curto prazo.05 1.011.32 1.05 1.32 1.28 = 1. Descrição LIQUIDEZ Liquidez Seca Liquidez Corrente Liquidez Geral 2009 1. 1997) De um modo geral." (GITMAN p.35 = 1.105. Para responder questões como: os valores dos índices estão altos ou baixos.08 546.60 2011 1.5 Sumário de Índices A metodologia da análise de índices financeiros é a técnica de análise mais largamente utilizada e difundida no ambiente financeiro. é necessário ter uma base de comparação.05 1.20 467.92 evidente a queda do giro ativo da empresa. sinalizando a necessidade de acompanhamento e revisão de seus investimentos.31 320.856.7.633.08 2011 562.227.

210. consolida as demais. como podemos observar na tabela abaixo: Descrição Receita Líquida Despesas Operacionais Custo Mercadoria Vendida 2009 450.91 (51.633.8 Análise de Rentabilidade do Negócio Existem muitas formas de se avaliar a rentabilidade de uma empresa.201. visto que possui uma taxa de atratividade de 187% e um retorno do capital investido em 2 anos.620.35 (49.04) 2010 565. o investimento dos proprietários.7% 0.774.841.00 (44. às vendas. procura avaliar a forma pela qual a empresa atinge seus resultados econômicos.08 76% 100% 0.53) . ou ao valor das suas ações.987. Cada uma delas se relaciona a um tipo de retorno da empresa.165. que nesse caso.92) (191.856.765.01 (49.88) (172. ou o valor da ação.19) (180.31 149% 100% 12% 12% 51% 74% 185% 1." GITMAN (1997 p.07% 48% 48% 85% 0.99 Tabela 25: Sumário de Índices (Criado pelos Autores – 2009) 6.095. Os lucros são considerados na ordem de 31%.80) 2012 590. aos seus ativos. As informações necessárias para o desempenho destes índices concluem o sistema de informações econômico-financeiro da micro ou pequena empresa. tendo em vista que todas as atividades em uma empresa devem estar voltadas para o resultado econômico.09) 2013 626.092. 120). A gestão econômica é o conjunto de decisões e ações orientada por resultados.20 90% 100% 3% 3% 49% 53% 101% 1.18) (173.41) (137.147. "essas medidas permitem a quem analisa avaliar os lucros da empresa em confronto com um dado nível de vendas. um certo nível de ativos. são seus dados administrativos e contábeis. O Plano de Negócios desenvolvido para abertura da empresa é considerado viável.44 111% 100% 6% 6% 49% 59% 126% 1. e tem como ponto e sustentação o planejamento e o controle. Como um todo.28 (41. por exemplo.502. mensurados segundo conceitos econômicos.43) 2011 562. ao seu patrimônio liquido.875.93 ENDIVIDAMENTO Capital Próprio/Terceiros Composição do Endividamento Imobilização do PL IRNC RENTABILIDADE Margem Líquida Rentabilidade Ativa Rentabilidade do PL GIRO ATIVO 226% 100% 24% 24% 50% 70% 228% 1.

60 Valor Presente Líquido 219.82 355.43 (50.686.17 486.675.805.561.67 325. Vimos que no processo de gestão planejar é fundamental.405.382.576.039.75) (48.47 348.69 573. prever. tentando prever seu futuro.87 418.41) 288.434.67 IR 15% (39. Sendo assim.71 Pay Back 12 Meses 100% 159% 187% Tabela 26:Análise da Rentabilidade (Criado pelos Autores – 2009) (21.917.532.00) 356. princípios.00) Lucro Antes (IR) 263. vimos que o Planejamento Estratégico estabelecido através de um Plano de Negócios pode contribuir para a mudança desse quadro. poucas planejam um caminho a percorrer no papel. Estabelecer objetivos.92) 302.02 208.931.73) (51.171.576.340.024.95 222% (26.95 142.139.335.67 Investimentos 65. As pesquisas apontam que o principal problema enfrentado por estas empresas é a falta de planejamento antes e no decorrer da execução de suas atividades.633.670.34 256% CONSIDERAÇÕES FINAIS Com a realização desta pesquisa evidenciamos a problemática das micro e pequenas empresas as quais representam a grande maioria das empresas nacionais e.005.996.029.94 Depreciação (5.227.031.052.019.15 496. atingir metas.23 562.82 289.93 Fluxo do Projeto 223.449.366.46 (53.454.55 340. sugere o .00) (16.92 276.740.57 410.561. maior representatividade em termos quantitativos de empregados.776.54 271. conseqüentemente.791.00) Fluxo Operacional 223.00) (10.00) 339. fazendo anotações e cálculos.

visão e gestão estratégica que em muito podem contribuir para a reflexão dos administradores. os gestores saberão qual a melhor decisão a tomar operacional. Executar os planos e realizar a comparação entre o traçado e o realizado e. Disponível em: http://www. Antonio. 2001. BIAGIO. 2.3º. BORENSTEIN. art. 3ª reimp. O planejamento estratégico está diretamente relacionado com o futuro e. Luiz Antonio. Luiz Arnaldo. Carlos Raul. chegando assim a um resultado final. 2005.95 processo de gestão da organização. Só com esses planos traçados. Manual de Plano de Negócios – Fundamentos. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR 14724: Informação e documentação. Lei Complementar nº 123 de 2006.gov. Trabalhos Acadêmicos . financeira e economicamente. Processos e Estruturação. Plano de Negócios. BATOCCHIO.Apresentação. 2005. disciplina Planejamento Estratégico UFSC.fazenda. BRASIL. BERNARDI. 2009. Foram descritos alguns conceitos importantes sobre administração. Apostila de Mestrado. Rio de Janeiro: ABNT. Congresso Nacional.br. São Paulo: Atlas 2008. São Paulo: Manole. . eventualmente corrigir o processo. em uma estratégia para o alcance de resultados. Acesso em: 15 nov.receita. 2008. ed. mais importante ainda. Código Civil Brasileiro.

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