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INTRODUÇÃO
A complexidade do contexto empresarial demanda que empreendedores, empresários e executivos, ao iniciarem um negócio ou projeto, tenham objetivos claros, estratégias definidas, competências, estruturas compatíveis e recursos. Temos por base, para o desenvolvimento de nosso trabalho pesquisas aplicadas, com o objetivo de gerar conhecimentos de problemas específicos que envolva verdades e interesses locais, para isso iremos apresentar a proposta de um planejamento estratégico para o empreendimento. O planejamento propõe uma ferramenta de ação que analisa com razoável nível de aproximação, o que poderá vir a ocorrer no curto, médio e longo prazo segundo Borenstein (2001):
Planejamento Estratégico é um processo formalizado (levando em conta os pontos fortes e fracos da organização, assim como as ameaças e oportunidades do ambiente) para produzir e articular resultados, estabelecendo objetivos, estratégias e ações, na forma de um sistema integrado de ações. (BORENSTEIN, 2001).

O empreendedor ou o empresário é conduzido a concentrar-se na análise do ambiente do negócio, através do plano de negócios, onde são declarados os objetivos, as estratégias, as competências, a estrutura, a organização, os investimentos e recursos necessários, bem como o estudo da viabilidade do negócio. O projeto Absoluta Home Care vem de encontro a uma tendência do mercado – a preocupação, cada vez maior, com a saúde e a beleza do corpo. Será uma empresa do ramo de serviço de atendimento salão de beleza em domicílios, empresas, hotéis e eventos, facilitando e agilizando os atendimentos. O aumento na produtividade e crescimento do setor ajuda o Brasil no crescimento da economia, por estar numa posição de privilegio segundo dados da Associação Brasileira das Indústrias de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC, 2008), atualmente ocupa o 3° lugar como principal consumidor de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosmética, movimentando mais de R$ 21 bilhões anuais nesse setor, que registrou um aumento de 8,6% em 2008, e uma grande capacidade de geração de emprego. Trata-se de um mercado em acelerado processo de expansão, oferece enorme espaço para profissionalização e melhoria da qualidade, tanto dos serviços prestados, quanto do atendimento ao cliente. Só em São Paulo estima-se que existam mais de 50 mil salões de beleza e clínicas de estética. Porém a muito espaço para novos negócios, é um mercado estável, não sofre de crises sazonais e está embalado pela crescente adesão do gênero masculino a serviços desse setor.

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Existe uma grande quantidade de salões que trabalha de forma precária, em instalações inadequadas, com profissionais despreparados e sem conhecimentos mínimos sobre a melhor forma de administrar um pequeno negócio. Para estabelecer o rumo que se quer dar ao empreendimento e a filosofia de trabalho, nada pode ser acidental, devendo-se considerar os tipos de serviços que serão oferecidos, a quem e como; qual o diferencial do negócio, quais preços poderão ser praticados, como fazer a divulgação, que marcas de produtos serão trabalhadas. O primeiro passo, portanto, é saber qual a vocação da empresa e cada detalhe, analisando e identificando ações para atingir os objetivos. O nosso objetivo ao abordarmos este tema é o de mostrar a cronologia necessária para a confecção de um plano de ações estratégicas e a importância do mesmo para o alcance dos objetivos de uma organização e que um dos principais fatores que contribuem para a mortalidade de Micro e Pequenas Empresas, é a falta de planejamento. Apresentamos proposições baseadas em pesquisas buscando a redução desta mortalidade, auxiliando o novo empreendedor no processo de abertura de uma empresa. No primeiro capítulo destacamos a importância do Tema escolhido, algumas fundamentações teóricas que justificam o sucesso de sua prática e a aplicabilidade no desenvolvimento do projeto. Segundo Oliveira (1998), planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando melhor grau de interação com o ambiente, considerando a capacitação da organização para este processo de adequação. O segundo capítulo está relacionado à Empresa, onde deparamos com aspectos fundamentais a serem cuidados através de conhecimentos técnicos dos Gestores, partindo da hipótese de que entre estes se traduz a administração como imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. No terceiro capítulo indicamos o Plano Operacional, onde mostramos como serão os serviços prestados, a importância da localização e os aspectos físicos e ambientais; a abordagem adotada para assegurar a qualidade dos atendimentos; o controle do sistema produtivo; as definições na administração da Estrutura Organizacional e, o sistema de gestão da Empresa. No quarto capítulo definem-se as Estratégias de Vendas, analisando esse modelo relacionando as necessidades e expectativas dos consumidores quanto à empresa; o processo de seleção e a relação comercial com os fornecedores; a pesquisa de mercado para a análise e definição dos preços a serem praticados. No quinto capítulo apresentamos o Plano de Marketing onde são identificadas as

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oportunidades que podem gerar bons resultados para a organização, mostrando como ingressar com sucesso e obter as posições desejadas no mercado, estabelecendo objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral, através de estudos de mercado, estratégias de preço, de propaganda, projeções das vendas e o serviço pós-vendas. O sexto capítulo contempla o Plano Financeiro onde apresentamos os tópicos referentes às necessidades de capital para os investimentos iniciais de mobilização da empresa, projetamos os resultados, consideramos as receitas, os custos previstos e as análises componentes da parte financeira do negócio, tais como o fluxo de caixa, o balanço patrimonial, finalizando com a análise do investimento projetado, utilizando-se de técnicas mais exigidas no mercado atualmente.

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1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento estratégico é um conceito que diz respeito a todos os setores de uma empresa. Uma decisão estratégica quer dizer que a empresa terá de ter uma nova maneira de distribuir ou utilizar todos os recursos básicos que dispõe, porém, nem toda decisão estratégica é de longo prazo. São decisões que podem ser de nível tático ou operacional, onde a participação é feita diretamente da parte superior da empresa. Segundo o autor Gray (1986):
Planejamento estratégico define-se normalmente pela alocação de recursos calculados para atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e dinâmico. Gerenciamento estratégico, por sua vez, encara o pensamento estratégico como fator inerente a condução dos negócios, e o planejamento estratégico como instrumento em torno do qual todos os demais sistemas de controle-orçamento, informações, estruturas organizacional - podem ser integradas. (cf. Dowel H. Gray, op. Cit.).

Em nosso plano de negócio faremos a demonstração do planejamento estratégico para a empresa ABSOLUTA HOME CARE, onde mostraremos nosso plano de preparação da empresa. Um dos pressupostos da estratégia empresarial que usaremos a nosso favor é o fato de que o raciocínio estratégico deve interligar a situação externa com a capacidade interna da organização. Em primeiro momento, faremos uma formulação estratégica para considerar as variáveis ambientais externas que influenciam a organização, para identificar aquelas que concorrem para sua vulnerabilidade interna e seus pontos fortes necessários para o aproveitamento das oportunidades que o mercado oferece. No momento seguinte faremos a definição estratégica apropriada para promover a inserção da organização no futuro desejado, que ocorrerá a partir da implantação de mudança organizacional. A necessidade de um processo decisório ocorrerá antes, durante e depois da elaboração e implementação na empresa. Esse processo de tomada de decisões deverá conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como tal ação deve ser orientada de maneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. Segundo pesquisa “Mortalidade de Empresas em São Paulo 1997- 2007”, realizada pelo SEBRAE, a cada ano, das 134 mil empresas abertas no estado de São Paulo, quase 88 mil não completam 12 meses de atividades. Ela indica ainda índices muito altos de mortalidade, e o crescimento da preocupação do empreendedor em avaliar melhor seu perfil pessoal, realizar o

50% não concluem o quarto ano. . b) Planejamento Prévio: ainda é deficiente para muitos empreendedores. habilidades e atitudes vem sendo aprimoradas.18 planejamento do negócio e buscar informação antes de investir seus recursos num empreendimento. 62% fecham até o quinto ano e 64% encerram suas atividades antes de completar seis anos de atividade (Figura 1). 46% fecham antes do terceiro ano. antes da sua abertura. identificou-se no último levantamento um aumento no tempo médio de planejamento das empresas. 38% encerram suas atividades até o segundo ano. Figura 1 – Taxa de Mortalidade das empresas (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE . O último levantamento realizado pelo SEBRAE-SP indica que 27% das empresas fecham no primeiro ano. assim como a qualidade do planejamento. com uma maior proporção de empresários realizando levantamento maior de informações sobre os principais itens do seu “plano de negócios”.SP) As principais causas da mortalidade das empresas Paulistas foram: a) Comportamento empreendedor: mostra uma evolução positiva em relação as características empreendedoras. conhecimentos.

continuam presentes e precisam ser melhoradas (ex: aperfeiçoamento de produtos. com sócios. burocracia. d) Políticas de Apoio: tributos. de sucessão e criminalidade continuam prejudicando os negócios. verificou-se que 53% das empresas constituídas em 2000 conheciam ou levantaram informações antes da abertura do negócio. No aspecto do planejamento (Quadro 1). número de clientes e hábitos de consumo. Já nas empresas constituídas em 2005. e) Conjuntura Econômica: crescimento da economia. créditos e políticas de compras. qualificação da mão-de-obra. 69% das empresas conheciam esses itens ou levantaram informações antes da abertura do negócio. aspectos legais do negócio. f) Problemas Pessoais: problemas de saúde. divulgação. etc. 29% não sabe qual seria o valor do investimento e os custos envolvidos para abrir e manter seu negócio. após a abertura. 46% desconhecem o número de clientes que teriam e seus hábitos de consumo. antes da efetiva abertura do negócio. gestão de custos. Os itens analisados foram: condições dos fornecedores. estabilidade de preços e recuperação da renda precisam ser mantidos. número de clientes e hábitos de consumo. verificou-se um aumento do período dedicado pelos empresários a esta atividade. número de concorrentes. 32% não conhecem quem seriam seus fornecedores ou como eles trabalham em termos de preços e prazos de pagamento. 29% não tem conhecimento sobre o número de concorrentes que sua empresa teria . condições dos fornecedores e valor do investimento) Uma grande parcela dos empresários desconhece informações de grande importância sobre seu negócio. localização. podem ser aprimorados.19 c) Gestão Empresarial: as deficiências na gestão do negócio. particulares. número de concorrentes.). localização e valor do investimento. aspectos legais do negócio. fluxo de caixa. No período anterior à abertura (Figura 2). Quadro 1 – Evolução do Planejamento (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE-SP) (*) Média de sete itens de planejamento (qualificação de mão-de-obra. Levando em consideração esses sete itens. passando de sete meses para doze meses no levantamento e sistematização de informações.

28% não levanta informações sobre os aspectos legais. ainda assim. em média. a parcela de empresários que abrem seu negócio sem levantar informações continua muito elevada (em média. um bom planejamento antes da abertura é o fator mais citado (32%). Figura 2 – Falta de planejamento antes da abertura (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE – SP) Na avaliação sobre os fatores mais importantes para a sobrevivência das empresas (Figura 3). em relação a pesquisas anteriores onde 46% dos empresários não conheciam ou levantavam informações (SEBRAE 2004). um reconhecimento das próprias falhas cometidas por esse grupo de empreendedores. . Verifica-se que. seguido pelas políticas governamentais de apoio aos pequenos negócios (26%) e uma boa gestão do negócio após a abertura (19%).20 que enfrentar. Observa-se que o fato do planejamento prévio ser o item mais citado pelas empresas encerradas implica de certa forma. 27% ignoram qual seria a melhor localização para o negócio e 26% não conhecem e não levantam informações sobre a qualificação necessária da mão-de-obra. um terço dos empresários). que nem sempre é muito boa. 31% dos empresários não conhecem e não levantam informações sobre os itens básicos do plano de negócios. Isso mostra que houve uma melhora no aspecto dos itens que compõem um planejamento antes da abertura. Porém. Outro aspecto a considerar é a qualidade desse planejamento.

A inserção de uma empresa no mercado.1 As cinco dimensões do planejamento Os conceitos usados na elaboração do planejamento estratégico serão as cinco dimensões estabelecidas por Steiner (1969): 1ª. possibilitando prever problemas e/ou gargalos sobre os quais é possível definir ações preventivas ou que permitam antecipar soluções. a realizar o planejamento do negócio. freqüentemente está associado a um conjunto de fatores que. podem ampliar as chances de fechamento. é possível concluir que o fechamento das empresas não está associado a apenas um ou dois fatores principais.21 Figura 3 – Fatores Mais Importantes para a Sobrevivência da Empresa (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE – SP) A identificação das causas da mortalidade das empresas precisa ser feita a partir de uma perspectiva mais ampla. ampliando as chances de sucesso. É possível evoluir no sentido de obter reduções adicionais de taxas de mortalidade. 1. Ao contrário. que permite sistematizar amplo conjunto de variáveis relevantes sobre o negócio. estimulando o novo empreendedor. . Assim. Dimensão: corresponde ao assunto abordado. a partir da análise das informações apresentadas até aqui. antes da sua abertura a partir da elaboração de um Plano de Negócio. de forma cumulativa.

maior penetração e abrangência. Implementação de participações de pessoal no planejamento estratégico com participações no lucro. com a intenção de não deixar a empresa entrar na última fase que é o declínio. com fatores a serem seguidos e estimulados pelos gestores. Princípios gerais . desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente. Quadro 2 . Ações dilatórias para conservar e manter a empresa no mercado. Durabilidade tempo de inserção e mudanças empresariais. coordenado. Como conseqüência o planejamento pode ser conceituado como um processo. Ao mesmo tempo participativo e coordenado. considerando os aspectos abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas. 4ª. 3ª. eficaz e efetivo. eficácia e efetividade – Princípios específicos – participativo.Evolução da empresa no mercado e metas estipulados como objetivos.3 Tipos de planejamento .2007). Capacidade para formular e implementar estratégias solidas – Habilidade gerencial – Eficiência da organização/ estrutura. integrado e permanente. Estágio da empresa no mercado Inserção no mercado Projeção de crescimento Declínio ou retomada Fator dominante das estratégias de maior êxito em cada estágio Procurar sempre qualidade baseada em lideranças inovadoras. Dimensão: correspondem as características do planejamento. Dimensão: corresponde aos elementos do planejamento.22 2ª. 1. Dimensão: corresponde a dimensão do tempo do planejamento. precedência do planejamento.2 Natureza e conceituação das fases do planejamento No quadro a seguir mostraremos uma projeção da empresa no mercado. Dimensão: correspondem as unidades organizacionais.contribuição aos objetivos. Steiner (1969) ainda salienta que elas permitam visualizar a amplitude do assunto planejamento. com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. maior eficiência. 5ª. 1. Fonte: (GRACIOSO. Recursos financeiros para garantir a expansão. Por isso serão acompanhados os estágios de implementação no mercado.

2007) De acordo com a tabela acima definimos como alternativas construtivas. Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados na elaboração de um PN. (Fonte: GRACIOSO. Na tabela a seguir veremos como serão feitos e implantados os níveis de planejamento: Planejamento estratégico 1º fase do Planejamento Pesquisa de mercado 2º fase do Planejamento Plano de preços e produtos 3º fase do Planejamento Plano de promoção 4º fase do Planejamento Plano de vendas de serviços e revenda de produtos Plano de fluxo de caixa e investimento Capacidade de produção e controle de qualidade Plano de cargos e salários e promoções Plano de informações gerenciais e comunicações Tipo Mercadológico Tático Financeiro Tático Plano orçamentário Plano de Plano de investimento Plano de despesas Produção Operacional utilização de mãode-obra Plano de Plano de expedição de produtos Plano de recrutamento e seleção Plano de rotinas administrativas Plano de estoques Recursos humanos Tático capacitação interna Plano de estrutura organizacional Plano de treinamento Organizacional Tático Plano diretor de sistemas Quadro 3 . Há uma grande .23 Os planejamentos adotados pela empresa serão mercadológicos operacionais e organizacionais. tais como: a) Identificar uma necessidade Só uma boa idéia não é suficiente para garantir o êxito do projeto.Fases do crescimento e implementação organizacional. a busca de aplicações imediatas.3. O importante é aproveitar uma idéia aparentemente sedutora e saber como colocá-la em prática.1 Plano de Negócio O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. resultados expressivos e implementações estabelecidas pelo Plano de Negócio da empresa. Este padrão de estrutura foi definido com base em estudos e observação de empreendimentos reais. 1.

métodos gerenciais. Estar preparado para enfrentar os problemas já é uma grande coisa. O planejamento deve ser realista. deve-se mostrar se a proposta vai atingir os diferentes objetivos. estratégia de marketing. qual sua política de preços. Para chamar atenção para o projeto. a identificação dos pontos fracos. O que conta não é ser o primeiro a ter uma idéia. Os problemas devem ser previstos ainda na elaboração. mas ser o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como atendê-la. prove a vantagem competitiva. baseadas em dados confiáveis e conhecimento de causa. Uma série de dificuldades surge inevitavelmente na trajetória de qualquer empresa. b) Provar a Vantagem Competitiva É preciso provar por que o empreendimento é especial. de distribuição. com metas palpáveis. Assim. completamente fora da realidade. por que e. principalmente. Basicamente. é preciso expor todos os riscos no plano de negócios. o que os patrocinadores ou potenciais associados querem é visualizar o retorno social e econômico do empreendimento. d) Ser Realista Não adianta fazer um plano de negócios com números recheados de entusiasmo. f) Analisar as conjecturas O plano de negócios é um exercício de conjecturas. quem lidera. e) Mapear o Mercado Com mapeamento do mercado poderá descobrir brechas onde não atuam e conquistar essa fatia do mercado. dentre tantos que existem por aí.24 distância a ser percorrida entre imaginar um avião supersônico e fazê-lo decolar. Um bom plano de negócios vai direto ao ponto e permite que até um leigo perceba o valor daquilo que está sendo proposto. c) Definir o Foco É preciso saber exatamente o que se quer fazer. mas não deve ser baseado em “achismo” e no “opiniático”. em determinada época do ano. Os negócios com maior sazonalidade são . Pode-se mapear como os competidores atuam. os riscos do negócio referem-se aos aspectos descritos a seguir: − Sazonalidade – caracteriza-se pelo aumento ou redução significativos da demanda pelo produto. g) Expor todos os riscos no plano O risco é inerente ao mundo dos negócios. antes que os outros o façam.

a empresa depende de seus fornecedores (mercado fornecedor). oferecem grande grau de risco e são pouco atraentes para pequenos investidores. promovendo a abertura de novas empresas. há procura menor que a oferta de bens/serviços. O que produzir. definindo as regras do jogo comercial. novos consumidores entram no mercado. dificuldades para obtenção de matéria-prima. por economias em recessão. já que alguns são gravemente afetados. ao contrário. No Brasil. pois abrange as informações necessárias para a identificação dos prováveis compradores. − Efeitos da economia – a análise da situação econômica constitui questão importante para a avaliação da oportunidade de negócio. − Controles governamentais – setores submetidos a rigorosos controles do governo. por exemplo. exigência de licenças especiais. Essas são algumas indagações que podem ter respostas mais adequadas quando se conhece o mercado consumidor. − Setores em estagnação ou retração – nesses setores. h) Avaliar a atratividade do negócio − O ramo de atividade – É preciso conhecer alguns dados elementares sobre o ramo em que se pretende atuar e as possibilidades de atuação no segmento. Nas épocas de expansão e prosperidade de negócios. − Existência de monopólios – alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por atuar em áreas em que haja monopólios formados por operações que dominam o mercado. O conhecimento desse . − O mercado fornecedor – Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial. − Barreiras à entrada de empresas – obstáculos relacionados com: exigência de muito capital para o investimento.25 perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas. existência de contratos. qual a demanda potencial para o produto. Quando em alto grau. qual o local adequado para a venda. considera-se fator negativo na avaliação do negócio. a comercialização de pneus. produtos químicos em geral e tintas constitui exemplo de segmentos monopolizados. o que torna a disputa mais acirrada. − O mercado consumidor – O estudo do mercado consumidor é importante para o empreendimento. de que forma vender. patentes e marcas que dificultam a legalização da empresa. alto e complexo conhecimento técnico. nos quais as regras podem mudar com freqüência.

É prudente que se considere a necessidade e a procura do mercado consumidor.máquinas. quais mercadorias ou serviços oferecem. máquinas. quem fará. a capacidade dos recursos materiais . Mercado fornecedor é aquele que fornece à empresa os equipamentos. quais os pontos fortes e fracos e qual o nível de fidelidade da clientela em relação à concorrência. a disponibilidade de recursos financeiros. Promoção (Comunicação) e Preço. mercadorias. instalações. um futuro sócio. os tipos de mercadorias ou serviços a serem colocados no mercado. a disponibilidade de pessoal. com qual equipamento. . embalagens e outros materiais necessários. − Projeção da necessidade de pessoal – Identificação do número de pessoas necessárias para o tipo de trabalho e que qualificação elas deverão ter. quando será feito. mercadorias e outros materiais necessários ao seu funcionamento. − Definir os produtos ou serviços a serem prestados – É importante conhecer e definir qual a utilização do seu produto/serviço e oferecê-los atendendo às necessidades de seu mercado. − Analisar a localização da empresa – Onde montar o negócio. Devem ser abordadas questões como: que trabalho será feito e quais as fases de fabricação/venda/prestação de serviços. − O mercado concorrente – O mercado concorrente compõe-se das pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes aos que se pretende oferecer. com que material. de vendas ou de serviços . Pontos de Venda. − Conhecer marketing – Marketing é um conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa para que atenda desejos e necessidades de seus clientes.26 mercado se reflete nos resultados pretendidos pela empresa. matéria-prima. As atividades de marketing podem ser classificadas em áreas básicas. É preciso verificar quem possui conhecimento e experiência no ramo: o empreendedor. Esse mercado deve ser analisado de maneira que sejam identificados: quem são os concorrentes. − Processo operacional – Este item trata do ‘como fazer’. a disponibilidade de matéria-prima. quais são as vendas efetuadas. que são traduzidas nos 4Ps: Produto. Essa escolha pode significar a diferença entre o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. − Projeção do volume de produção. um profissional contratado etc.

O conhecimento de alguns aspectos da empresa permite avaliar o grau de atratividade do empreendimento. Cada seção está explicada em detalhes visando tornar a tarefa de escrever o Plano de Negócios de uma maneira simples e organizada. bem como uma projeção do capital necessário para começar o negócio. acredita-se que esta estrutura proposta nos capítulos subseqüentes está adequada ao propósito deste trabalho. Assim. hotéis e eventos. Um Plano de Negócios é essencial para alcançar o sucesso de uma empresa. pois há de fazer investimento em local. é um dos melhores instrumentos para traçar um retrato fiel do mercado e do produto. definir produtos e analisar o local de estabelecimento constitui algumas medidas que o empreendedor tem de levar em consideração na hora de montar o seu negócio. Avaliar o ramo de atividade.27 − Análise financeira – É uma estimativa do resultado da empresa. proporcionando um atendimento . materiais e despesas diversas. para instalação e funcionamento inicial da empresa. subsidiando a decisão na escolha do negócio que pretende desenvolver. a partir de dados projetados. empresas. 2 A EMPRESA A ABSOLUTA HOME CARE será uma empresa do ramo de serviço de atendimento de salão de beleza em domicílios. equipamentos. que foca a importância do Planejamento para um empreendimento.

Atualmente em processo de desenvolvimento o projeto. Na cidade existem muitos concorrentes indiretos. ou seja. ao contrário de nossa Empresa que tem o foco no atendimento domiciliar. A empresa firmará parceria com fornecedores cujo objetivo é manter e desenvolver relacionamentos de longo prazo e gerar benefícios mútuos. qualidade e inovação em produtos. Para determinar nossos preços. Hotéis. a sociedade por . etc. ao menor custo possível.28 diferenciado. que demanda de um tratamento especialmente desenvolvido para acolhê-lo. será localizada na cidade de Santos. percebida pela sublimidade na prestação de serviços estéticos. buscando maximizar seu valor e antecipar o melhor para o cliente. conta com empreendimentos que usaremos a favor da construção de novas parcerias. Hospitais. e pela fidelidade dos clientes. com a distribuição adequada. praticidade. O planejamento de marketing e a análise de mercado indicam um excelente nicho.1 Constituição Jurídica Para a descrição da forma jurídica de constituição da empresa e questões legais relacionadas. Peter Drucker (2008) afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo. o público com necessidades especiais. a venda tornar-se-a automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada. pelo valor cobrado. 2. excelência no atendimento e lucratividade. Clubes. tem o propósito de inovar seguindo uma nova tendência do mercado. no local escolhido por ele. levamos em consideração os custos operacionais. satisfazendo assim. oferecendo praticidade. Tem como missão a inovação. com profissionais habilitados. a preocupação cada vez maior. tal local foi escolhido em função de proporcionar facilidade de acesso e um interessante nicho de mercado. cujo posicionamento se assemelha ao padrão que pretendemos praticar. tais como: Shoppings. no momento e no local adequado de forma que seus clientes possam ter um atendimento personalizado. suas necessidades e/ou desejos com serviços diversificados. por um preço adequado e no momento oportuno. e o praticado pelos concorrentes. A empresa está estruturada de forma a possibilitar inovação. mas executam eventualmente atendimentos domiciliares. para o cliente certo. com a saúde e a beleza. verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero. tomamos por base as três principais alternativas que são: a empresa limitada. disponibilizando seus serviços.

O uso da expressão ME ou EPP ao final do nome das empresas. c) Quais as vantagens e desvantagens tributárias dessa forma de constituição. como o denominado imposto SIMPLES NACIONAL (Decreto 6. sociedade anônima comum ou unidade de negócios de uma corporação). 56 da Lei Complementar nº 123. e correspondente registro nos órgãos competentes no prazo de 30 dias. e) Que advogado ou escritório jurídico foi selecionado para representar a empresa. embora haja muitas variações que merecem destaque dentro destes tipos de constituição da empresa. g) Que questões legais são significativas atuais ou potencialmente. b) Quais as implicações jurídicas dos débitos da forma de constituição escolhida. Quanto a possibilidade de utilização de regimes especiais de tributação observou-se as regras da legislação de regência. de 14 de dezembro de 2006. sociedade por quotas de responsabilidade limitada.29 cotas e a sociedade anônima. d) Qual é a data da incorporação. para análise da possibilidade do enquadramento de regimes especiais de tributação. a contar da data inicial da mesma. Uma vez com toda documentação necessária. significa dizer que as mesmas se enquadram nas características e condições de usufruir dos benefícios desse tipo de sociedade que tem faturamento dentro dos limites acima. h) Que licenças/permissões podem ser exigidas. tais como: a) Como a empresa será juridicamente constituída (empresa individual. regulamenta o art. f) Que tipo de relacionamento existe com esse advogado ou escritório jurídico. poderão se caracterizar como Micro-Empresas ou Empresas de Pequeno Porte. A constituição de uma empresa se dá por ocasião da assinatura do seu contrato social. e com os respectivos talões de notas fiscais (de comercialização de produtos/mercadorias ou de serviços) a empresa está apta a se considerar no mercado. que dispõe sobre a constituição do Consórcio Simples por Microempresas e Empresas de . consideramos as questões mais importantes no âmbito da Constituição Jurídica. As sociedades que se enquadrarem no Estatuto da Micro e Pequena Empresa.451/2008.

− Vencimento: I . IPI.até o último dia útil da primeira quinzena do mês subseqüente àquele em que houver sido auferida a receita bruta. ISS e a Contribuição para a Seguridade Social destinada à Previdência Social a cargo da pessoa jurídica. ICMS. − Abrange os seguintes tributos: IRPJ. Cofins. c) Para o ingresso no Simples Nacional é necessário o cumprimento das seguintes condições: − − − Enquadrar-se na definição de microempresa ou de empresa de pequeno porte. − Apuração e recolhimento dos tributos abrangidos mediante documento único de arrecadação.até o dia 20 do mês subseqüente àquele em que houver sido auferida a receita bruta. − Disponibilização às ME e às EPP de sistema eletrônico para a realização do cálculo do valor mensal devido. − Ser irretratável para todo o ano-calendário. Estados. . CSLL. Distrito Federal e Municípios). e Formalizar a opção pelo Simples Nacional. d) Características principais do Regime do Simples Nacional: − Ser facultativo. II . para os fatos geradores ocorridos a partir de 1º de março de 2009. b) É administrado por um Comitê Gestor composto por oito integrantes: quatro da Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB). dois dos Estados e do Distrito Federal e dois dos Municípios. O Simples Nacional possui as seguintes características: a) Abrange a participação de todos os entes federados (União.30 Pequeno Porte optantes pelo Simples Nacional). − Apresentação de declaração única e simplificada de informações socioeconômicas e fiscais. para os fatos geradores ocorridos até 28 de fevereiro de 2009. PIS/PASEP. Cumprir os requisitos previstos na legislação.

para o pequeno empresário. de acordo com a Lei Complementar 123/2006. desde que: I . Art. Daí surge à necessidade de que a escrituração contábil seja feita a tempo e de forma eficaz.000. 966 da Lei nº 10.000.no caso das microempresas.000. Portanto. II .200. sobretudo o contábil. pois são eles que tornam possíveis os ciclos de planejamento. ou a ela equiparada. consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresária.00 (duzentos e quarenta mil reais). ou a ela equiparada. A ABSOLUTA HOME CARE será uma empresa do ramo de prestação de serviços. em cada ano-calendário.31 Possibilidade de os Estados adotarem sublimites de EPP em função da respectiva participação no PIB. os aspectos informacionais se tornam indispensáveis devido à fragilidade financeira. Art. A estrutura de uma organização. sendo constituída desta forma em razão de Empresa de Pequeno Porte (EPP). aufira.no caso das empresas de pequeno porte. a sociedade simples e o empresário a que se refere o art. Por esse motivo.3º. o empresário tende a subutilizar os serviços contábeis. Nas pequenas empresas. é que tornam viável o ciclo gerencial. Pode-se entender que o desempenho da organização está vinculado fortemente à qualidade dos seus sistemas de informações e à capacidade de usar adequadamente as informações nas tomadas de decisão. em cada ano-calendário. a informação pode ser considerada como um dos ativos mais valiosos para esses. aufira. à desinformação. presentes na organização. o que importa dizer que são as inúmeras informações oriundas dos diversos sistemas de informações. 3º Para os efeitos desta Lei Complementar. conforme o caso.00 (dois milhões e quatrocentos mil reais). compreender a importância da informação contábil é vital. pois com o resultado desta serão elaborados demonstrativos que permitirão a análise dos custos e dos resultados da empresa.00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.406.400. pois muitas das dificuldades encontradas nas organizações podem ser atribuídas à precariedade da utilização da informação ou até mesmo. com seu limite de faturamento até R$ 1. em particular. a pessoa jurídica. que instituiu o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. independentemente do porte. exigindo apenas as guias de impostos e folhas de pagamento . Sem compreensão da importância da escrituração contábil atualizada e de qualidade. de 10 de janeiro de 2002. a pessoa jurídica. receita bruta superior a R$ 240. para ser dinâmica precisa se utilizar dos elementos informacionais. receita bruta igual ou inferior a R$ 240. operacional e gerencial que envolve esse tipo de empreendimento. o empresário. o empresário. devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas. (LEI COMPLEMENTAR Nº 123/2006). coordenação e controle das atividades. com relação às áreas administrativa e contábil-financeira. em alguns casos.000 por ano.

e) A visão deve ser real e compreensiva. que. A empresa utilizará assessoria contábil. A escrituração dos fatos contábeis deve refletir a realidade dos negócios efetivamente praticados e posteriormente resumidos e apresentados aos diversos usuários em forma de demonstrativos. compreensiva. filiais.2 Visão A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “Visão de Futuro” clara. cujos trabalhos serão acompanhados através de Balanços Financeiros. Eles devem propagar o “orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados. Entretanto. diferentemente das outras. durante um prazo de 10 (dez) anos. documentação. c) Deve haver consenso entre os membros da organização. temporalidade dos documentos. nada mais é que a utilização de um plano de contas simplificado ou direcionado à especificidade desta ou daquela empresa. 2. reduzindo drasticamente o papel do contador a um simples “despachante”. d) A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências atuais. Para que a declaração de Visão seja eficiente. não desobriga as empresas de manterem escrituração regular em consonância com os Princípios Fundamentais de Contabilidade e Normas Brasileiras de Contabilidade. . ela deve seguir os seguintes princípios: a) Em poucas palavras deve capturar a essência. podendo substituir a utilização do Livro Caixa. com a regulação do Comitê Gestor do Simples Nacional (CGSN). em que são observados os critérios quanto às formalidades. b) Deve deter o que torna a empresa capaz. A visão deve estar relacionada com o que a empresa quer se tornar no futuro. que criou a figura da “Contabilidade Simplificada”. a idéia central da visão. com o advento da Lei Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006. balancete e contabilização em forma eletrônica. Essa modalidade de escrituração. de alcançar a meta visualizada. Por ser uma das primeiras e mais importante fase do planejamento estratégico merece destaque e atenção.32 de pessoal. daqui a cinco ou dez anos. Os documentos serão identificados através de numeração seqüencial e arquivados em sistema eletrônico por data/mês. sucinta e realista.

aponta um caminho para o futuro. orientação. como referência no tratamento estético e bem estar pessoal. em um ambiente em crescente mutação. é fundamental dotá-la de . temos que motivar nossos colaboradores a lutar por uma causa empregando os valores como ferramenta. enfatizar o que pode e esclarecer o que deve ser. Portanto.33 Através da Visão da Empresa. Uma empresa não se define pelo seu nome. para ser realmente eficaz. A missão diz respeito ao relacionamento da empresa com seus clientes. fornecedores e clientes. imagem. e deve representar as maiores esperanças e sonhos da empresa. Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte.3 Missão A declaração de missão não estabelece ou expressa fins quantitativos. deve captar o propósito da empresa e traçar um quadro atraente da mesma. tornando mais objetiva a colaboração dos funcionários e os esforços mútuos na direção dos objetivos empresariais. 2008). a visão deve ser coerente e criar uma imagem identificável do futuro. faz com que a empresa queira chegar lá.” 2. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. A partir de uma MISSÃO bem clara e definida é possível estruturar a organização e nortear a atuação dos funcionários de forma que fique mais fácil a compreensão do todo e as estratégias percorridas para o seu alcance. Como a Missão é a expressão da razão da existência da empresa. 408 pgs. claros e realistas os objetivos da empresa.) Uma visão pode fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo por essa direção. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis. estatuto ou produto que faz. assegurar que a visão não leve a empresa a uma zona de concorrência. Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm Visão. mas prevê motivação. Além disso. 2007. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente. ela se define pela sua missão. A Visão da ABSOLUTA HOME CARE é representada da seguinte forma: “Ser uma empresa reconhecida pelos colaboradores. (COLLINS E PORRAS. ser convincente e gerar comprometimento com o desempenho. Mas. Pode estabelecer a ordem e fornecer critério para medição do êxito. e filosofia que guiam a empresa. fornecedores e colaboradores. Superar expectativas e provocar encantamento e fidelização dos clientes. (DRUCKER.

A ABSOLUTA HOME CARE atuará cumprindo a seguinte missão: “Fornecer serviços de elevada qualidade de forma responsável e ética.34 flexibilidade para que possa acompanhar as mudanças ambientais. . fornecedores. e) Disciplina: cumprindo normas e padrões que garantam a estabilidade dos processos. por sua vez. O lucro garante a remuneração dos sócios. Uma crença é algo em que se acredita como sendo certo. é uma crença segundo a qual se age. enquanto um valor sempre ao agir.” 2. favorecendo a criatividade e a iniciativa. Um valor. segundo os quais ela age. Esses valores devem ser coerentes com as necessidades de seus clientes e outras partes interessadas. atendendo às suas expectativas e reunindo os recursos para encantá-los. Portanto. b) Satisfação: trabalhando com orgulho e prazer c) Desempenho: promovendo resultados que atendam e superem as expectativas de nossos empregados. clientes e fornecedores. funcionários e fornecedores. buscando continuamente maximizar seu valor e antecipar o melhor para o cliente. Para alcançar nosso objetivo e visão atuamos com os seguintes valores: a) Competência: buscando níveis de conhecimento cada vez maiores. o desenvolvimento da empresa e o bem-estar dos profissionais que nela trabalham. garantindo aos clientes soluções atuais e personalizada. d) Participação e Coordenação: cultivando um ambiente onde prevaleça o trabalho em equipe e o respeito às opiniões. comunidade. h) Lucratividade: a rentabilidade é a medida do nosso desempenho. g) Inovação: ser uma empresa sintonizada com as tendências do mercado. etc. f) Comprometimento: cultivando a lealdade e integrando as ações que priorizem os objetivos globais da empresa. Nosso sucesso é avaliado pela satisfação de nossos clientes. como acionistas e funcionários. uma crença está sempre associada ao pensar. respeitando e satisfazendo clientes.4 Valores Valores são os princípios que regem as ações e decisões da empresa. justo ou bom. é preciso distinguir bem entre valores e crenças.

quanto mais alto estiver o órgão.o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial. b) Não clássicos . circular) . Em um organograma vertical. − Em setores (setorial. Os órgãos possuem um responsável.5 Organograma Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. normalmente em quatro níveis. Setor de Produção. A seguir alguns Tipos de Organogramas: a) Clássicos . maior a autoridade e a abrangência da atividade. Departamento de Compras. Diretoria Técnica.representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical. Portaria. Secretaria. apenas. grupos de órgãos que possuam características comuns. − Bandeira . − Lambda . . supervisor.apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem definida na estrutura organizacional. os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. etc. Gerência Administrativa. − Radial (solar. diretor. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles. É o mais comum tipo de organograma. cujo cargo pode ser chefe. setograma) . coordenador. etc. mostram como estão dispostas unidades funcionais.35 2.apresentam. presidente. Exemplos de órgãos: Tesouraria.também chamado de vertical. Biblioteca. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. os quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central. onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da autoridade que o representa. Num organograma. secretário. governador.são elaborados por meio de círculos concêntricos.São todos os demais tipos como abaixo: − Em barras . onde localiza-se a autoridade maior da empresa. gerente.

A relação interfuncional é cíclica. Organograma Linear de Responsabilidades . por esse motivo adotamos o Organograma Linear de Responsabilidades (OLR). o que possibilita um nível de integração e velocidade na tomada de decisões adequadas às suas atividades.36 − Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) . possibilitando que ao se detectar uma necessidade de um cliente seja por um colaborador ou líder e que exija uma decisão ou ação de um gerente ou diretor. não hierárquica.apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. pois a sua preocupação não é apresentar o posicionamento hierárquico. Hoje muitas empresas estão buscando transmitir a seus colaboradores a necessidade de se colocar os clientes no centro das atenções de toda a organização. A ABSOLUTA HOME CARE adota um modelo que exige que todos na organização conheçam quem faz o que e como podem ser acionados para que o cliente seja atendido no menor espaço de tempo.6 Análise Swot . estes possam ser acionados diretamente por aquele que identificou a necessidade do cliente de forma que esta seja atendida no menor tempo possível.possui um diferenciador em relação aos demais organogramas. mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas. Figura 4 – Organograma da Empresa (Criado pelos Autores – 2009) 2. − Informativo .

se adequadamente aproveitadas pela empresa. durante a análise. é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma empresa. (TZU. tangíveis ou não. As Oportunidades são situações externas atuais ou futuras que. embalagens agrotóxicos). MERCOSUL). e quando for percebido um ponto fraco. Se nos conhecemos. Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) que afetam a empresa no cumprimento de sua Missão. pelo menos. mercado externo e subsídios (ALCA.C. Já os Pontos Fracos ou Fraquezas são características da empresa.37 A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário ou análise de ambiente. minimizadas ou evitadas pela empresa. a organização deve agir para controlá-lo ou. nem ao inimigo. pode afetálas negativamente. para cada vitória sofreremos uma derrota. minimizar seu efeito. uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. O pensamento de Sun Tzu (2004) pode ser utilizado para sintetizar o conceito de Análise do Ambiente Externo e Interno da empresa: Se conhecermos o inimigo e a nós mesmos não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. reconheça as fraquezas. Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise. que devem ser minimizadas para evitar influência negativa sobre o seu desempenho. quando for percebido um ponto forte. Se não nos conhecemos. mas não ao inimigo. Os Pontos Fortes ou Forças são características da empresa. que. 2004). devido a sua simplicidade. agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU. ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário. algumas bibliografias indicam que a idéia já era utilizada há mais de três mil anos por um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes. Apesar de bastante divulgada e citada por autores. sucumbiremos em todas as batalhas. por outro lado. As Ameaças são situações externas. mas podendo. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa. desde a criação de uma microempresa à gestão de uma multinacional. se não eliminadas. tangíveis ou não. que podem ser potencializadas para aperfeiçoar seu desempenho.). São situações concretas ou potenciais que podem afetar positivamente a empresa. podem influenciá-la positivamente. ele deve ser ressaltado ao máximo. reserva legal. . Desta forma. atuais ou futuras. 500 a. Exemplo: Leis acerca do meio ambiente (água.

Entre “oportunidades” e “fraquezas”. monitore as áreas nas quais se identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes. A mudança é a única constante em qualquer negócio. apesar de não poder controlá-lo. O negócio especulado é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças desde que se capitalizem as oportunidades descobertas onde a empresa tem pontos fortes significativos. Uma vez identificadas as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa. observadas no quadro a seguir. a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência. de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. podem-se estabelecer as bases para modificações no ambiente interno. de modo a poder aproveitar melhor as “oportunidades”. As ”ameaças” e “forças” representam à possibilidade de se investir na modificação do ”ambiente”. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.38 Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. . com a eliminação dos possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais surgiram ameaças graves de concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico. Apresentamos a Matriz SWOT como ferramenta de diagnóstico e a formulação estratégica da Empresa. Mas. de modo a torná-lo favorável à empresa. Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez. é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta se transforma. corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais e. tornou-se possível analisar sua atratividade. setor ou mercado. É uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise (Quadro 3) provê uma moldura onde a empresa pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas.

de estética em Estratégia de desenvolvimento Inovação de serviços. b. Estratégia de Crescimento PONTOS FORTES Estratégia de Manutenção - Profissionais bem treinados e multicapacitados. Quadro 4 – Matriz SWOT (Criado pelos Autores – 2009) 2. . Atendimento a domicilio. sendo até bastante confusos. eles têm significado restrito. Salões informais. Mão de obra especializada Pontualidade e excelência no atendimento. Agilidade e foco no cliente. e executivos diferenciados. Alta rotatividade de profissionais. - Mercado crescimento. devem contar com a participação de todos os funcionários. bufês. a idosos. acamados. com a aparência. saúde e bem estar.7 Objetivos Os objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta. Desenvolver um sistema para definição. Algumas diretrizes para a definição de objetivos: a. Número crescente de pessoas preocupadas. Dessa forma. fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. - OPORTUNIDADES Parcerias com hotéis. Fora do contexto de suas metas mais amplas. Tipo de atendimento a domicílio. Qualidade dos produtos utilizados. revisão e administração dos objetivos em toda a empresa. Não possuímos um veículo adaptado com lavatório e outros equipamentos Muitos salões na cidade e na região.39 MATRIZ SWOT E X T E R N O S AMEAÇAS - PONTOS FRACOS Estratégia de Sobrevivência Alto investimento em veículos. Taxas de juros elevadas para financiamento. Mix de serviços. equipamentos. Determinar quem definirá os objetivos do negócio. Metas geralmente são associadas a números e datas. é fácil de determinar se um objetivo foi alcançado. os objetivos indicam o que e quando deve ser feito e. não existem objetivos isolados. hospitais e clinicas de reabilitação. Alto custo da mão-de-obra especializada.

Cativar. c) Garantir a satisfação do cliente. f. d. b) Referência em atendimento especializado e com qualidade. a briga de preço acontece quando você pode ser comparado. e. através de parcerias com os fornecedores de produtos saber sobre agendas de cursos semestrais e garantir vagas antecipadas para atualização profissional. A ABSOLUTA tem por objetivos: a) Estar sempre a par de todas as novidades do mercado de cosmetologia. maquiagem. − 2º O Tempo Pessoal: Cuidados pessoais. Procurar sempre estar em contato com as novidades do mercado. O sucesso de um salão . A participação dos profissionais envolvidos pode trazer valiosas informações. d) Ter uma campanha de divulgação eficaz e reconhecida no mercado. Problemas pessoais. Gestão de funcionários. para envolver todos os funcionários da empresa no processo contínuo de definição. propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenções mais abrangentes. conquistar e fidelizar nossos clientes. Garantir que os objetivos da empresa. revisão e cumprimento dos objetivos de negócios. que serviço eles fazem e o que eles compram. como o gerenciamento por objetivos. etc. Organização. Fugir da comparação sempre. Saber quem são nossos clientes. Criar objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da empresa. Será realizada a partir de três tempos específicos: − 1º O Tempo Administrativo: Atendimento a fornecedores. em conjunto. Saúde física e emocional. Certificar-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente. Considerar o uso de um método formal. bijuterias.40 c. Muitos salões não sabem qual o número de clientes atendidos no mês e nem quantos retornaram no mês seguinte. − 3º O Tempo do Cliente: Designer. que mantê-lo existente. Atualização profissional. Contas pessoais. jóias. Fluxo de caixa. Ficar sempre atento ao segmento de acessórios: Roupas. pois eles se tornarão o maior veículo de propaganda do salão de beleza. Revenda de manutenção e Atenção exclusiva. pois custa mais caro conquistar um cliente.

declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta.8 Metas Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo.41 é garantido por uma clientela fiel. A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. . a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos financeiros e pessoas necessárias para alcançar os resultados almejados. Para atingir suas metas. d) Certificar-se de que as metas. conquistada através de um relacionamento. 2. b) Desenvolver um procedimento para monitorar as metas regularmente. este grupo deve incluir os responsáveis por todas as principais atividades. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio. dentro e fora da empresa. onde o bom atendimento e a qualidade dos serviços sejam prioridades. revisando e reformulando a medida que as circunstâncias do negócio se modifiquem. orientando o processo decisório em toda a organização. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão. Usar as metas para comunicar as intenções a todos. c) Criar metas individuais que esclareçam as atividades sem restringir a flexibilidade e a criatividade. A competição exige que o plano de negócio seja o mais produtivo e rentável. e) f) As metas declaradas devem ter estreita ligação com a missão da empresa. em conjunto. Como exemplo usaremos a tríplice aliança como forma de visualizarmos e entendermos as metas estabelecidas com a intenção de sermos os mais claros e objetivos possível. O seu tempo e o tempo do cliente é o recurso mais caro do negócio. constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções. Algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas: a) Determinar quem participará da definição de metas de sua empresa. Como as metas são o centro do negócio da empresa.

2. através de recursos próprios ou financiamento. participação em eventos de cosmetologia (06 meses). mostrando sempre as variedades e atendimento especializado igual a todos e qualquer cliente independente de classe social. Salão Ponto de prestação de serviços onde seu ambiente e estrutura deveram agradar aos clientes. Cliente Estar sempre atento à necessidade dos clientes ao ponto de lhe oferecer o melhor sempre. Comprar e equipar veículos com lavatório. Ampliação do campo de treinamento para os profissionais. Obter 5% do faturamento projetado para o mês.9 Posicionamento Estratégico . 3. para divulgação e trabalhos promocionais. (12 Meses). Produto Apresentar diversificação nos serviços oferecidos.42 Figura 5: Tríplice Aliança. apresentar o máximo de higiene tanto pessoal como em seus respectivos equipamentos utilizados. e outro equipamentos para melhor atender aos clientes. 2. (Fonte: BERNARDI-2008) Como meta teremos o equilíbrio desses três fatores que são essenciais no nosso empreendimento: 1.

a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas.43 É necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas. a) Liderança total em custos: Aqui. recursos e prazos definidos. em tecnologia etc. oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de mercado. Vejamos cada uma delas. as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico. onde uma empresa concorda em promover um produto/serviço de outra. mas não é possível liderar em todas as áreas. em estilo. em qualidade. áreas envolvidas. a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição. Michael Porter (1991) resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos. b) Alianças promocionais. podendo. b) Diferenciação: Neste caso. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo. devem-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis. Exemplos de alianças são: a) Alianças de produto/serviço. onde uma ou mais empresas adotam acordos de preços. c) Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores. onde uma empresa licencia outra para a produção de seu produto/serviço. d) Parcerias de preço. Pode esforçar-se para ser líder em serviços. onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto de outra. Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa.. valorizada por grande parte do mercado. . ou seja. em vez de ir atrás de um grande mercado. Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa. a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor. c) Alianças logísticas. Conforme Porter (1991). assim. Essas empresas podem ainda estabelecer alianças estratégicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis. diferenciação e foco. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros.

parcerias que ampliem a eficiência na busca por resultados. Não obstante. A ABSOLUTA HOME CARE entende que sua cadeia de valores é representada por: diversidade e igualdade de oportunidades aos colaboradores. poderá transformar em benefícios para os clientes. estratégias ou até objetivos. . quando isso ocorrer. de maneira previsível. prática de exploração de novas idéias. programas. solidez financeira e competitividade. condições para desenvolvimento e sustentação do crescimento do mercado. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Outros se desenvolvem lentamente. a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e.44 À medida que se programa a estratégia. a estratégia de diferenciação. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. qualidade de produtos e serviços prestados por colaboradores multicapacitados. será necessário rever sua implementação. a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes internos e externos. direcionamento de todas as ações para o atendimento às necessidades dos clientes e complementada pelas habilidades de atendimento personalizado e pessoal multicapacitado.

suas qualificações. As principais questões relativas ao Plano Operacional são: − Quais as vantagens e desvantagens da localização escolhida? − Como será a distribuição e operacionalização das tarefas? − Como serão produzidos os produtos ou serviços (indicar os principais processos de produção)? − Quais os principais processos de apoio? − Que processos serão terceirizados? − Quais instalações ou unidades de operação serão usadas? − Qual a capacidade dessas instalações? − Qual o método de produção e layout utilizados? − Quais os procedimentos de controle da produção? − Como será controlada a qualidade do produto e serviço? − Como serão controlados os estoques? − Qual o impacto ambiental resultante da produção ou da utilização dos produtos/serviços? − Quais os principais custos de produção? − Quais os materiais ou componentes críticos para a produção? − Quais as fontes de fornecimento existentes? − Quem são os principais fornecedores.45 3 PLANO OPERACIONAL O Plano Operacional mostra como serão produzidos os produtos e/ou prestados os serviços. certificações e localização? . As questões relativas às matérias-primas críticas também devem ser abordadas aqui. Ele deve explicar a abordagem adotada para assegurar a qualidade da produção. o controle do estoque e o uso de terceirização.

A seguir alguns destes fatores e suas relevância para a prestação de serviços: a) Insumos: é importante para a empresa verificar se o local possui oferta de mão-de-obra em quantidade e qualidade suficiente. e preconiza a importância deste na tomada de decisão estratégica gerencial. que visa diminuir riscos e maximizar resultados. decisões de localização aplicam-se a novos empreendimentos.1 Localização A análise da localização é ponto fundamental para uma boa administração. relacionando-a a fatores como insumos e mercado consumidor da empresa. sejam públicas ou particulares. b) Proximidade ao mercado consumidor: o cliente é a figura mais importante. tanto quanto possível. Muitos fatores influenciam nas decisões sobre localização. Esta decisão faz parte do processo de planejamento. onde exista facilidade de acesso e estacionamento. e localização dos competidores. A apreciação de tais teorias provê ao gestor informações acerca dos elementos que na prática podem interferir sobre a melhor localização. como a redução dos custos e a maximização do nível de serviço desejado. orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clientes). pois impactam na competitividade e no lucro de uma organização. p. A literatura fornece diversos preceitos acerca do assunto. tráfego (facilidade de acesso). Naturalmente. Para Moreira (1990. neste sentido deve-se ponderar o impacto dos custos e benefícios oriundos da escolha da localização sobre toda cadeia produtiva.46 − Que tipos de contratos de fornecimentos serão firmados? − Como será definida a logística de fornecimento? 3. a localização ideal é aquela que gera mais benefícios à empresa.176): As atividades de serviços. A proximidade aos fornecedores deve ser considerada. porém nem todos possuem a mesma importância. Conforme a visão de Moreira (1990). sendo este um problema específico para cada empresa. as atividades de serviço se localizam próximas aos mercados que servem. buscando atingir uma grande parcela da população . (MOREIRA. 1990) Os elementos que interferem na decisão podem ser diferentes dependendo da área de atuação da empresa. a redução de custos pode ser obtida através da busca pela proximidade a diversos fornecedores.

. − Avaliação do contrato. qualidade. preços. Além disso. da visibilidade. do local para estacionamento. do nível de ruídos. − A facilidade de aquisição de matéria-prima e recrutamento de mão-de-obra especializada nas imediações do local. telefone). farmácias. com prazo de retorno e movimento esperado. escola). água. − Verificação do preço e a compatibilidade com a capacidade de investimento. é importante analisar o perfil do consumidor. papelarias. do volume de tráfego. − Definição do produto a ser oferecido. e serviços públicos (correio. possuem maior ou menor relevância. hospital. − Checagem da proximidade de concorrentes e similares. possa interferir negativamente no sucesso da empresa. proximidade a empresas de utilidade pública (restaurantes. torna-se mais ágil a realização de algumas atividades. Serão analisados os fatores de localização da seguinte forma: − Estabelecer o perfil do consumidor que se pretende atingir. Para localização da empresa. dando atenção a fatores como hábitos e comportamento de consumo. A escolha do local deve basear-se em pesquisas sobre os consumidores potenciais e a renda da população. bancos. c) Facilidade de acesso e infra-estrutura: Se o local possui uma boa infra-estrutura em termos de vias. da infra-estrutura (luz. fidelidade e freqüência que utilizam os serviços. que. serão consideradas as condições do ponto comercial e. − Observação da facilidade de acesso. é ideal que se situe próximo a concorrentes. as condições de pagamento e o prazo do aluguel. Tal proximidade possibilita também estarem atento as inovações dos concorrentes. dependendo do ramo. isoladamente ou em conjunto. Assim. e atendimento entre as opções do mercado. especialmente. entre outros). o que pode proporcionar aos clientes flexibilidade na escolha dos serviços. d) Localização dos concorrentes: com relação a prestadores de serviços. − Verificação das condições de higiene e de segurança. a complexidade da decisão do local da empresa resulta de diversos fatores. a repercussão da escolha dos fatores que.47 visada.

48 − Se o local atende as especificações do projeto. − Não limitar a atenção às áreas nobres. proximidade com os mercados consumidores e fornecedores. como ruas mal iluminadas. − Verificar se há legislação específica sobre a localização do negócio que pretendemos abrir. Cuidados a serem tomados: − Evitar lojas em frente a ponto de ônibus. − Análise de pontos próximos à entrada principal. − Levantamento de várias alternativas de pontos para comparar e definir o melhor local. em termos de área adequada aos serviços prestados. observar o mapa da cidade em toda sua amplitude para detectar as principais necessidades locais. às escadas rolantes. a aglomeração compromete a visibilidade. − Solicitação junto à prefeitura de busca prévia da localização. seguindo alguns questionamentos: − Poucas pessoas transitam pela calçada do estabelecimento? − O fluxo de veículos é constante e os motoristas observam o estabelecimento? − A rua é de pouco movimento e a loja não atrai a atenção dos passantes? − O cliente pode estacionar facilmente nas proximidades do ponto? − Existem. pois estes são os principais elementos da atividade da organização. é necessário manter contato constante com seus consumidores finais. a fim de verificar possíveis impedimentos em relação à montagem do negócio. Para ter certeza de que nenhum ponto foi esquecido será realizada uma auto-avaliação. nas imediações. nota-se que para uma empresa do ramo de prestação de serviços. à praça de alimentação ou junto a lojas-âncora nos shoppings. . − Evitar últimos andares e corredores sem saídas. − Observar se o local transmite sensação de insegurança. locais que denigrem a imagem da empresa? Quando se analisa os fatores relevantes para a determinação do local. − Observação do movimento do local escolhido durante vários dias e em horas alternadas.

V – instalações sanitárias apropriadas. a proximidade com o mercado consumidor. Neste local funcionará o escritório administrativo. II – piso de material liso. observando as instalações elétricas. encanamentos. almoxarifado e sala de treinamento.49 De acordo com a literatura pesquisada.1º O Estabelecimento. IV – compartimentos de atendimento separados por divisórias de no mínimo 2 metros de altura.2 Instalações A ABSOLUTA HOME CARE comprometida com a legislação vigente propõe-se a manter a perfeita condição de ordem e higiene. com tinta lavável. local para estacionamento. VI – pia de água corrente. O valor gasto com aluguel será de aproximadamente R$ 1. O imóvel deverá ser adequado às necessidades físicas da empresa. VII – estufa graduada até 200 graus . 3. definiu-se a locação de um imóvel na região do Gonzaga para facilitar a logística dos funcionários e cujas dimensões atendam às necessidades do nosso negócio. 1º. deverá possuir: I – área mínima total de 10 metros quadrados.resistente e impermeável.00 (mil e oitocentos reais).800. com largura mínima de 2. III – paredes e forros pintados de cor clara. etc. identificaram-se os seguintes fatores na tomada de decisão quanto à instalação da empresa: FATORES VALOR ATRIBUÍDO Mão-de-obra Importante Transporte /Facilidade de Acesso Decisivamente Importante Infra-Estrutura Importante Proximidade com o mercado consumidor Decisivamente Importante Proximidade com a concorrência Importante Matéria prima Irrelevante Capital investido Irrelevante Tecnologia Importante Incentivos Fiscais Irrelevante Quadro 5 – Fatores Relevantes na tomada de decisão (Criado pelos Autores – 2009) Os elementos-chave no processo produtivo da empresa é a facilidade de acesso e. De acordo com a legislação paulista. já inclusos os impostos e taxas imobiliárias. fachada. Art. especificamente a Portaria CVC-11/93.além das exigências referentes a habitação e aos estabelecimentos em geral. evidenciado estes elementos na hora de escolher o local de implantação da empresa. agora denominado Gabinete de Podólogo (Pedicuro).5 metros quadrados e com área mínima de 5 metros quadrados para cada cadeira adicional. que estabelece entre outras coisas: Art. do Centro de Vigilância Sanitária da Secretaria de Estado da Saúde.

bancada com espelho. escovas. banqueta. 3. espátulas. 1 impressora. Conforme Stoner e Freeman (1999. etc. pentes. organizadas e coordenadas”. descolorantes. etc. se pretende criar um ambiente que seja ao mesmo tempo funcional e bonito. babyliss. pincéis. palitos. etc. toucas. 1 computador. acetonas. serão necessários diversos equipamentos. mesa para manicure. pranchas de alisamento. bacias. 1 computador. TV. departamentos. cadeiras. insumos e materiais descartáveis. poderes e responsabilidades. pinças. 1 impressora. Materiais Descartáveis: lixas. hidratantes. toalhas para depilação e massagem. autoclave. sofás. Insumos: xampus. uma vez que não sobrecarrega os colaboradores (funcionários) da organização e a coordenação representa a integração de todos os indivíduos com os setores. alicates. arquivos. A Estrutura . protetores para lava-pés. finalizador. sendo também uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela entidade. cremes e loções para limpeza de pele. máquinas de corte. Através do estudo das necessidades da empresa. p. toucas térmicas. Escritório – mesas. bacias. armários. unidades de trabalho para o alcance dos objetivos organizacionais. tais como: Equipamentos: tesouras. toucas de borracha. esmaltes. algodão. pincéis.3 Estrutura Organizacional A estrutura organizacional é de fundamental importância na gestão de uma empresa.230): “é uma forma pelas quais as atividades de uma organização são divididas. bandejas. vaporizadores. capas descartáveis. toalhas. Representa a adequação de tarefas. telefone. A divisão do trabalho facilita a operacionalização das tarefas. Almoxarifado – mesa. etc. cadeira. secadores. Sala de Treinamento – cadeiras. tinturas. que proporcione facilidade de trabalho para os colaboradores e conforto e bem estar para os clientes. maca para depilação. cremes para massagem. líquidos pós depilação. (Portaria CVC-11/93) Para a produção dos serviços. condicionador. Deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégia estabelecidos pela empresa. grampos. etc. etc. ceras depilatórias. telefone. pentes.50 centígrados para esterilização.

considera que: A divisão do trabalho é o processo de distribuir. Conforme Maximiano (1985. as responsabilidades. A função de organização compreende as decisões tomadas pelos administradores visando dividir o trabalho entre indivíduos ou grupos. mas também precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação. entre indivíduos ou grupo de indivíduos. portanto.51 Organizacional constitui um ponto de convergências de inúmeros fatores de produção. por empresas e por projetos. Existem quatro maneiras básicas de montar uma estrutura organizacional: por funções.1981) O trabalho de organizar não termina com a divisão do trabalho e conseqüentemente escolha de uma estrutura. de recursos produtivos. possibilitando a integração das diversas atividades. p153). Utilizamos a forma de estrutura por funções através da Matriz de Responsabilidades que destaca as pessoas chave. são formadas por pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas respectivas missões. por divisões. uma tarefa total. tem como objetivo apresentar a distribuição do trabalho. seus cargos e respectivas responsabilidades. Toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participação na organização. o planejamento e o controle unificado. É essencialmente um esclarecimento de . (MAXIMIANO . de modo que cada um deles tenha um compromisso específico. é preciso avaliar constantemente esta estrutura a fim de ajustá-la e refinar seus detalhes a novas circunstâncias. de forma que seus trabalhos sejam coordenados e coerentes. é necessário estabelecer uma rede de relações entre indivíduos ou grupos. O quadro 6 exemplifica as principais diferenças entre eficiência e eficácia: EFICIÊNCIA Ênfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver Problemas Salvaguardar os recursos Treinar os colaboradores Manter as Máquinas e Equipamentos EFICÁCIA Ênfase nos resultados e fins Fazer as coisas corretas Atingir Objetivos Otimizar resultados e agregar valor Propiciar eficácia aos colaboradores Máquinas de Equipamentos Disponíveis Quadro 6 – Eficiência X Eficácia (Criado pelos Autores – 2009) As organizações. definindo as atribuições específicas que contribuirão para a tarefa total. os quais devem ser aplicados dentro da máxima eficiência e eficácia. ou seja.

agendamento para atendimento. Realizar atendimento ao público e telefônico. pela especificação dos materiais. cumprindo data e horário de agendamento. pelo controle do estoque de produtos. Solicitação de materiais necessários. seleção e administração de pessoal. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Cargo Administrador Gerente Responsabilidade É responsável pelo planejamento financeiro. Para atender a demanda estimada. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Atender os clientes. deve refletir as expectativas e as responsabilidades das pessoas envolvidas. efetuar planilhas entre outras atividades pertinentes ao cargo. pelo controle dos custos. Uma cadeia produtiva focalizada é muito mais vantajosa que os métodos convencionais de organização. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Auxiliar Geral Auxiliar de Limpeza Recepcionista Cabeleireiro Podologo Manicure Esteticista Quadro 7 – Matriz de Responsabilidades (Criado pelos Autores – 2009) 3. cumprindo data e horário de agendamento. a quantidade de serviços a executar será conforme quadros a seguir: . atender as solicitações dos usuários. Cada empresa adota um sistema de produção para realizar suas operações e produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira possível. Atender os clientes. garantir sua eficiência e eficácia. Solicitação de materiais necessários.52 quem faz o que. pela contabilidade. que tenham aceitação no mercado e atendam as necessidades dos clientes. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Atender os clientes. pelo controle da qualidade e pelas compras. cadastro do cliente. cumprindo data e horário de agendamento. Solicitação de materiais necessários. fornecendo em tempo hábil os materiais e peças solicitadas. Recepcionar os materiais entregues pelos fornecedores. solicitar reposição dos materiais. que não é superado sem um Sistema Produtivo eficiente. é um grande desafio. cumprindo data e horário de agendamento. e com isso. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Atender os clientes. é vital que a mesma seja bem clara.4 Sistema Produtivo Projetar e produzir bens e serviços com qualidade. pela manutenção. É responsável pela produção. manter controles dos estoques. e pelas compras. Realizar a limpeza e a conservação das instalações e equipamentos. baixo custo. Solicitação de materiais necessários. organizar a estocagem dos materiais. Para que seja eficaz.

Pedicure 3. Corte Simples 2. Penteado 7. Virilha 7. Tintura 8. Escova 4. Gestante 3. Retoque (Tinta Cliente) TOTAL Quantidade/ Mês 72 72 144 36 72 24 48 24 24 24 540 Quadro 8 – Projeção de Serviços – Cabelos/Mês (Criado pelos Autores – 2009) DEPILAÇÃO 1. Manicure 2. Esmalte 4. Meia Perna 4. Retoque 10.53 CABELOS 1. Sobrancelhas 9. Completa 2. Buço 8. Rosto Quantidade/ Mês 48 12 96 48 36 72 36 12 6 TOTAL 366 Quadro 9 – Projeção de Serviços – Depilação/Mês (Criado pelos Autores – 2009) UNHAS 1. Axila 6. Hidratação 6. Tintura (Tinta Cliente) 9. Corte Completo 3. Perna Inteira 5. Shampoo 5. Unha Artística TOTAL Quantidade/ Mês 432 216 24 108 780 Quadro 10 – Projeção de Serviços – Unhas/Mês (Criado pelos Autores – 2009) .

Limpeza de Pele 5. Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do produto/serviço. Sobrancelhas 4. aumentando a sua competitividade no mercado. num processo continuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. colaboradores e fornecedores. Por se tratar de uma empresa do ramo de prestação de serviços. estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos. colaboradores e fornecedores. A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização. - - . através de indicadores de performance e desvios. Maquiagem 2. Para o processo de certificação a organização deverá seguir alguns passos e atender a alguns requisitos dentre os quais destacamos: - Padronização dos processos-chave da organização. monitoramento do ambiente de trabalho e mensuração da satisfação de clientes. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas organizações a serem certificadas. Massagem TOTAL Quantidade/ Mês 24 6 144 24 108 306 Quadro 11 – Projeção de Serviços – Estética/Mês (Criado pelos Autores – 2009) 3.5 Sistema de Qualidade A família de Normas da Série ISO9000 designa um grupo de normas técnicas para estabelecer um modelo de gestão de qualidade para organizações em geral. maior capacitação dos colaboradores.54 ESTÉTICA 1. produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificaveis pelos clientes . processos que afetam o produto e conseqüentemente ao cliente. as próprias organizações é quem estabelecem essas metas. Dia da Noiva 3. manteremos a junção da qualidade com a satisfação interligada com a eficácia e eficiência da produção de nossos serviços a fim de atender as expectativas de nossos clientes. As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das práticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. Implementação dos registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade dos processos..

. onde serão levados em conta os que possuem Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade ou certificação na ISO 9001:2000. planilhas financeiras. além do fluxo de caixa e orçamento.6 Sistema de Gestão Sistema de Informação de Gestão ou Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é um sistema de informação. como relatórios de gestão. pagamentos de funcionários. etc. utilizado na organização. As atividades envolvidas incluem a introdução de dados. processamento dos dados em informação. cadastrados por código numérico. manipulam e disseminam dados ou informação. nos fornecerá controle físico total do estoque. Um sistema de informação é composto por todos os componentes que recolhem. cadastro de fornecedores.55 - Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário. controlando as áreas de: estoques. contas a pagar/receber. e os dados propriamente ditos. armazenamento de ambos. e a produção de resultados. Para manter atualizado seu Sistema da Qualidade. cadastro de clientes. sistemas de comunicação como linhas telefonicas. tipicamente baseado em computadores. cadastro de clientes e fornecedores. Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia. O sistema foi escolhido devido à agilidade da gestão do salão e foi considerado adequado às condições operacionais da empresa. alfanumérico ou código de barras. Os produtos em estoque podem ser organizados por grupos e subgrupos. A empresa adota como um sistema de gestão o software da POLYVAN Informática Ltda. assim como as comissões de vendedores. etc. pessoas. O sistema permite controle de acesso de usuários com configuração de permissões. A seguir algumas imagens do Sistema adotado para a Gestão do Salão: . software. Incluem-se tipicamente hardware. 3. a empresa selecionará os fornecedores através de um sistema de pontuação / classificação (Apêndice B).

56 Figura 6 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Controle de Comandas (Fonte: Software Beauty Polyvan) Figura 7 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Formas de Pagamento (Fonte: Software Beauty Polyvan) .

57 Figura 8 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Agendamento de Serviço (Fonte: Software Beauty Polyvan) Figura 9 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Controle de Estoque (Fonte: Software Beauty Polyvan) .

58 Figura 10 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Controle Movimento do Caixa (Fonte: Software Beauty Polyvan) .

deve-se considerar a elaboração de alguns cenários: Identificação das incertezas (econômicas. Determinação dos fatores que podem ocorrer para mudar a demanda do setor (tecnologias em desenvolvimento. é preciso ser mais profissional e criativo para ter a preferência dos consumidores. agressividade dos novos palyers. Trabalhar com pressuposições: Pessimista / otimista / realista. a Absoluta Home Care organiza as forças de vendas e defini seus objetivos. O livre fluxo de informações na internet bem como o estabelecimento de novas formas de se fazer negócio faz com que uma das mais tradicionais atividades de mercado como a administração de vendas assuma importância cada vez maior. o trabalho de vendas torna-se cada vez mais difícil e complexo. de que tipo de material eles precisarão e estabelecer o cronograma das atividades.59 4 ESTRATÉGIA DE VENDAS Com a menor diferenciação entre os produtos e maiores pressões dos clientes e da concorrência. Estabelecer o curso para se beneficiar mais de cada situação. sociais. Executar: desenvolver as habilidades dos funcionários treiná-los de maneira que possam melhor exercer seu papel e motivá-los. Prever os resultados de cada cenário. Organizar: determinar quantas pessoas serão necessárias. Analisar como a estrutura da empresa será impactada por cada pressuposição. etc. Controlar: acompanhar por meio dos relatórios se estão alcançando as metas e verificar se estão atendendo bem os clientes. políticas). Determinar os pressupostos. . a tecnologia está criando alguns novos desafios. Para organizar de forma pró-ativa os esforços de venda a atingir as metas.). Para garantir um mercado cada vez maior para os produtos. Em meio às diversas transformações que impactam as empresas. focada na satisfação do cliente e no lucro da empresa. Independentemente do tamanho e do ramo de atividade do negócio. demográficas. Um dos aspectos importantes é com o planejamento das vendas: Planejar: estabelecer objetivos. selecionar as pessoas e planejar todas as atividades relacionadas.

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Dessa forma analisa os dados de venda, mede o tamanho do mercado, orienta os planos de marketing. Considerarmos cuidadosamente a preparação e utilização das equipes, pois entendemos que quando estamos vendendo nossos produtos, a imagem da empresa é imediatamente associada a seu desempenho e comportamento.

4.1 Serviços Prestados
A empresa oferecerá novos serviços, sempre através da análise de oportunidades efetuadas no planejamento estratégico e detalhado em um plano de investimentos. Acompanhará o desempenho de seus produtos através de uma pesquisa de mercado (realizada semestralmente pelo SEBRAE), e pesquisa de mensuração da satisfação do cliente, que será realizada mensalmente através da Home Page do salão (preenchimento de um teste simples e rápido oferecido aos clientes).
Corte Simples Depilação para Gestante Corte Completo (incluso escova e lavagem) Depilação meia perna Escova Depilação perna inteira Xampu Depilação Axila Hidratação Depilação Virilha Penteado Depilação Buço Tintura Depilação Sobrancelha Tintura (Tinta Cliente) Depilação Rosto Retoque Tintura Maquiagem Retoque (Tinta Cliente) Sobrancelha Manicure Limpeza de Pele Pedicure Massagem Anti-Stress Esmalte Drenagem Manual Adicional Unha Artística Dia da Noiva Depilação Completa Estética Tabela 1 - Produtos/Serviços oferecidos (Criado pelos Autores – 2009)

4.2 Análise de Mercado
A Análise de Mercado é um dos componentes do Plano de Negócios, apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e o quanto a empresa conhece, em dados e informações, o mercado onde irá atuar. Permite ainda conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se encontra. 4.2.1 Pesquisa do Público Alvo Clientes

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A formulação do problema da pesquisa de mercado consistiu na identificação do público-alvo, ressaltando características demográficas tais como faixa etária, renda familiar e grau de instrução. O comportamento de consumo também é item a ser levantado através da investigação dos tipos de serviços e a freqüência com que são utilizados. Tendo em vista o atendimento em domicílio, um dos problemas a ser investigado na pesquisa é a sondagem acerca das dificuldades que impedem que os entrevistados possam utilizar os serviços de estética e cuidados pessoais com mais freqüência, conforme sua disponibilidade e necessidade. Coube-nos verificar a aceitação da nova modalidade de atendimento em que o cliente escolhe o local e o horário de atendimento dos serviços de beleza e estética. Consideramos essencial levantar a disposição do público-alvo em despender uma quantia maior quando o serviço é diferenciado, quantificando-a. Para finalizar, pedimos que o entrevistado destaque o que mais valorizava ao escolher uma empresa de prestação de serviço estético. Foram aplicados 124 questionários (Apêndice A) no mês de setembro de 2009, em locais públicos de Santos. O método utilizado foi o de amostra por quotas, ou seja, o público escolhido possuía as mesmas características do público-alvo do nosso negócio. O questionário consistia em 09 perguntas, 08 fechadas, nas quais o entrevistado deveria escolher apenas uma alternativa; e 01 aberta, a questão número 5 na qual ele poderia optar por mais de uma resposta, elencando os serviços de beleza e estética que mais procura. Foram contabilizadas as respostas utilizando o universo do total de questionários e estabelecendo as porcentagens relativas às respostas. No caso da questão 5, foram somadas as opções de cada item em todos os questionários e quantificada a sua representatividade na soma de todas as escolhas. 4.2.2 Resultados

Os resultados obtidos na pesquisa serviram para confirmar a existência de um nicho de mercado para os serviços oferecidos, além de delimitar o perfil do público alvo, que em sua maioria consiste em pessoas com faixa etária entre 19 e 29 anos e acima de 40 anos. A pesquisa indicou ainda que a maior parcela dos clientes potenciais pertencem à classe média e possui um bom nível cultural e intelectual, sendo que 58% deles procuram os serviços estéticos ou de beleza 2 vezes ao mês, principalmente para manicure ou pedicure. Um item bastante satisfatório para a empresa é a dificuldade de locomoção citada por 38% dos entrevistados, além de ser quase unânime a preferência de ter o salão à disposição, seja

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em local e/ou horário escolhido. Verificamos que nosso público alvo não é sensível a preço, mas trata-se de uma clientela exigente que deseja um tratamento diferenciado, principalmente quanto a excelência, pontualidade, higiene e saúde.

Gráfico 1 – Faixa Etária Público Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

Gráfico 2 – Renda Familiar Público Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

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Gráfico 3 – Qualificação Educacional Público Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

Gráfico 4 – Periodicidade de Utilização do Serviço (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

64 Gráfico 5 – Serviços mais Utilizados (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) Gráfico 6 – Dificuldades para Utilização do Serviço (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) .

65 Gráfico 7 – Prestação do Serviço Home Care (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) Gráfico 8 – Disposição a um maior custo com o serviço Home Care (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) .

compromissos formais. necessitamos obter de nossos fornecedores.2. Os fornecedores com desempenho abaixo do limite definido como aceitável. . em cada transação o fornecedor passará por uma avaliação de prazo. de insumos. sem perder a agilidade do negócio. é de uma Cadeia de Compromissos. assim como: formas de pagamentos. estão se preparando ou mantendo seus Sistemas e Programas da Qualidade. ou seja. Uma vez estabelecida a relação comercial. preço. onde serão levadas em conta as melhores relações no custo x beneficio. a ABSOLUTA HOME CARE. ações de melhorias futuras ou previsões.3 Fornecedores Para manter atualizado seu Sistema da Qualidade. passíveis de inspeção. no sentido de apresentarem planos. materiais e serviços. qualidade e tecnologia. que possuem Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade ou certificação na ISO 9001:2000. passando pela empresa produtora e encerrando no cliente. serão comunicados. os Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade devem estar documentados. projetos. desde o fornecedor. documentados. Todos os fornecedores serão informados dos resultados de suas avaliações (Apêndice C). precisa também saber como seus fornecedores. Como qualidade não se garante sozinho.66 Gráfico 9 – O que atrai o Público ao Serviço (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) 4. com prazos informados. A empresa seleciona os fornecedores através de um sistema de pontuação / classificação (Apêndice B). financiamentos e descontos de produtos. com Manuais e Procedimentos.

Maquiagem. Massagem. Depilação. Limpeza de Pele. Sobrancelha. Penteado. Pedicura. . Limpeza de Pele. etc. Toque de Anjo Depilação. Luzes.67 RELAÇÃO MATERIAIS COMPRADOS X FORNECEDORES Material Equipamentos Insumos Descartáveis Nº de fornecedores 3 4 3 Principal Fornecedor Sumirê Florença Sumirê Nota 8 9 8 Tabela 2 – Materiais/Fornecedores (Criado pelos Autores – 2009) 4. Esses salões eventualmente executam serviços fora da empresa. Depilação. Sobrancelha. Manicura.2. etc. Maquiagem. Escova Definitiva. Chapinha. Escova. Sobrancelha. Art Hair Mulher Bronzeamento a Jato. etc. Sobrancelha. feminino. Chapinha. dia da Noiva. e também pela fidelidade dos clientes. Escova Definitiva. Dia da Noiva. Pedicura. Penteado. Luzes. Escova. Tabela 3 – Concorrentes (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) Campo Grande Aparecida Boqueirão Os concorrentes diretos são os profissionais informais que também atendem em domicílio. Chapinha. Podóloga. feminino. pelo valor cobrado. Pedicura. Hidratação. Corte Feminino. Depilação. Massagem. de forma mais eficaz e eficiente do que os concorrentes. Luzes. Tintura. Baby Har Podóloga. Maquiagem. Maquiagem. Limpeza de Pele. Penteado.4 Concorrentes A posição da empresa no mercado tem de ser medida constantemente. Hidratação. Limpeza de Pele. Corte masculino. seja a concorrência direta ou indireta. Massagem. Magia Har Podóloga. Chapinha. Escova. feminino. Escova. Manicura. Manicura. Eles concorrem sim. dia da Noiva. mas não é como o nosso negócio cujo foco é o atendimento domiciliar. Tintura. Tintura. Pedicura. Os concorrentes que tivemos oportunidade de conhecer melhor são: Salões Serviços Localização Gonzaga Corte masculino. penteado. Estudos recentes têm demonstrado que a chave do sucesso de empresas rentáveis é conhecer e satisfazer os consumidores com ofertas competitivamente superiores. Maquiagem definitiva. Tintura. Na cidade existem muitos concorrentes indiretos. Escova Definitiva. Corte masculino. Luzes. Depilação. Hidratação. contra o desempenho dos fornecedores e serviços concorrentes. Manicura. Luzes. em todos os bairros existe pelo menos um salão de beleza convencional.

Usaremos como meio de comunicação para agendamento: telefone. quanto maior o preço do bem menor será a quantidade procurada. meios de comunicação. ou seja. A inovação do nosso serviço de atendimento em domicílio. Segundo a Teoria da Procura.1 Pesquisa Preço de Mercado Estas pesquisas subsidiam decisões relativas ao preço.Utilização de produtos “top” de linha no tratamento estéticos. e em horários diferenciados. internet (e-mail. pedicure e depilação. MSN). tais como: agenda. pelo inverso. mesmo porque na cidade não sabemos de nenhum salão que somente faça este tipo de serviço. Seus pontos fracos são: falta de planejamento logístico. os mais comuns são manicure. para o único preço em que as intenções de compra igualam as intenções de venda. A concorrência será árdua com os salões convencionais. partem para trabalharem sozinhos.Publicidade agressiva: dedicaremos 5% do nosso faturamento mensal em publicidade nos canais especializados (Internet. cobrando um valor diferenciado. . . O preço é uma . pois ofereceremos praticamente os mesmos serviços. Não é possível contabilizar a quantidade de concorrentes informais. para isso traçaremos as seguintes estratégias: .4. Alguns montam salões em suas residências.é o chamado preço de equilíbrio. a diversidade e treinamento contínuo dos profissionais. ou passam a atender nas casas dos clientes. pois a própria informalidade faz com que não haja registros.Pontualidade: trabalharemos com uma equipe suficiente para atender os clientes no horário combinado.68 normalmente eles começam trabalhando num salão convencional e depois. quando já possuem uma clientela. Mas o atendimento será personalizado. existe apenas um preço em que as quantidades procuradas e oferecidas se igualam . 4. etc. O preço de mercado de um bem tende sempre para o seu equilíbrio. Eles geralmente não fazem todos os tipos de serviços. modificações de preço propostas para produtos já existentes no mercado e decisões de nível de preço para estratégias de penetração no mercado.). roteiro e pontualidade. quanto maior o preço do bem maior será a quantidade oferecida. coloca o nosso negócio numa posição superior aos concorrentes. Desta forma.2. forma de deslocamento. segundo a Teoria da Oferta. como: avaliação de alternativas de preço para produtos novos. Jornais. E esta será a nossa especialidade. O preço de mercado (ou de equilíbrio) de determinado bem representa o preço que se forma no mercado e que é compatível com os interesses dos consumidores.

00 R$70.00 perna R$20.00 R$30.00 R$10.00 a R$10.00 R$6.00 Não disponível R$60.00 R$18.00 R$40.00 a R$25.00 7.00 Não disponível R$40.00 a R$50.00 R$15.00 R$20.00 a R$50.00 Não disponível Toque de Anjo R$20.00 a R$100.00 a R$250. incide diretamente na satisfação das necessidades e desejos dos consumidores.00 Não disponível Depilação: R$10.00 R$45.00 R$200.00 R$7.00 R$60.00 R$20.00 R$7. Realizamos pesquisa de preços de alguns serviços oferecidos pelos concorrentes.00 R$15.00 R$8.00 Não disponível Tabela 4 – Preços praticados pelo mercado (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) 5 PLANO DE MARKETING .00 Não disponível Rosto Não disponível R$10.00 R$5.00 R$30. cujo posicionamento se assemelha ao padrão que pretendemos praticar: SERVIÇOS Corte Feminino Corte Masculino Escova Hidratação Tonalizante Tintura Luzes Penteado Maquiagem Manicure Pedicure Sobrancelha Dia da Noiva Magia Har R$18.00 R$10.69 consideração extremamente importante.00 R$40.00 R$7.00 R$35.00 Não disponível Não disponível R$45.00 a R$30.00 R$8.00 R$40.00 R$65.00 R$9.00 R$10.00 R$35.00 15.00 R$10.00 R$6.00 a R$400.00 R$30.00 R$20.00 a R$450.00 R$35.00 Art Har Mulher R$30.00 R$20.00 Buço R$4.00 R$150.00 R$45.00 R$15.00 R$45.00 Baby Har R$20.00 a R$19.00 R$8.00 Virilha R$7.00 R$9.00 R$250.00 R$39.00 R$10.00 R$40.00 a R$30.00 R$5.00 a R$45.

Como será feita a comunicação com o mercado. foi o primeiro a ver o marketing claramente como função central e única da empresa. e a criação do consumidor como tarefa específica da Administração. todos os setores da empresa devem estar envolvidos no processo. A que preço e condições serão comercializados. Criou as ferramentas básicas do moderno marketing: a pesquisa e análise de mercado. Uma das ferramentas mais importantes no processo de desenvolvimento e gestão da empresa é o Plano de Marketing. por volta de 1850. visando o resultado final do ponto de vista do consumidor. de diversos tamanhos e setores. Segundo a literatura existente. Partindo de um processo de segmentação e posicionamento bem elaborado é possível definir as principais ações para o Composto de Marketing: Quais as principais características que o produto/serviço oferecido ao mercado deverá contemplar.70 O marketing é a função distinta e única de uma empresa. Cyrus MacCormick. O mais importante. . no entanto. uma empresa. Os objetivos traçados para o Plano não devem ser estáticos e sim um processo dinâmico capaz de evoluir a qualquer momento através de idéias inovadoras. Peculiaridades do mercado de atuação e da própria organização devem ser consideradas na escolha ou construção do modelo do planejamento de cada empresa. será um negócio. o fornecimento de produtos e serviços aos clientes e a venda a prazo. Ao longo das últimas décadas o conceito de marketing tem evoluído e tem vindo a desenvolver-se de modo a acompanhar a transformação do mercado. as modernas políticas de preços. qualquer organização que realize marketing para a colocação de um produto ou serviço no mercado. utilizando que meios e com que mensagens. Inúmeras empresas. é que a empresa adote um modelo que seja adequado às suas necessidades e crie a cultura do planejamento e ações baseadas no mesmo. ficam literalmente perdidos por não possuírem um guia que oriente sua atuação no mercado. Será distribuído/vendido de que forma e em quais canais. Existem vários modelos e é impossível dizer que um único formato possa atender as necessidades de todo tipo de empresa. pelo fato de levar ao mercado um produto/serviço. O marketing é tão essencial que não basta ter um departamento de vendas com a responsabilidade dos assuntos de mercado. o conceito da situação do mercado.

Dificuldades para identificar e fixar ações para redução de custos e despesas. os empresários encontram algumas alternativas. em detrimento de outros mais rentáveis. tais como: Aumentar as quantidades vendidas. Muitas empresas não apuram seus custos e despesas de maneira precisa e os preços de venda são obtidos empiricamente. ocasionando má alocação dos recursos. Segundo Brunstein (2005. O preço obtido a partir do custo é uma referencia valiosa para comparar com o preço de mercado e determinar a conveniência ou não de vender o produto pelo preço que o mercado esta disposto a pagar. . Conhecendo detalhadamente seus custos e o mercado concorrente. tais como: Preço de venda abaixo do real. Oferecer prestação de serviços diferenciada. Fabricação de produtos que dão pouco lucro. ou de custo mais margem. p. etc. agregando valor para cobrar mais. Esta política também é conhecida como política de fixação de preços com base no custo total. o que diminui os lucros da empresa.. existem dois métodos básicos para determinar o preço de venda: com base no custo e com base no mercado. (BRUNSTEIN. ainda.1 Estratégia de preço O preço de venda de um serviço/produto está mais relacionado aos fatores externos da empresa do que propriamente a seus custos. ou. o que . o que dificulta as vendas. a política de preços baseada em custos. acarretando diversos problemas.é denominada cost plus market.98).71 5. Ter uma nova linha de produtos. Esforço de venda não orientado para produtos mais lucrativos. marcação acima. em virtude de o custo comumente utilizado estar baseado no custo total. 2005). Ainda segundo o autor.. Essa prática mascara os custos e o lucro da empresa. Preço de venda acima do real. a política de preços baseada na estrutura de mercado consiste em atribuir preços aos produtos tomando como referência um preço que esteja sendo praticado no mercado.

serão também acrescidos os impostos (ISS.0 4 0 .0 4 0 3 .0 8 0 2 .0 6 .0 1 0 .0 8 0 5 .0 0 0 1 . Existem várias formas de se calcular os preços de venda de produtos e serviços.0 0 0 8 0 .0 5 0 . constituindo-se numa ameaça ao seu crescimento e até à sua própria estabilidade econômico-financeira.2 Estratégia de Propaganda .0 23 8 2 .0 6 0 2 .5 2 0 .0 1 .0 8 0 5 0 .0 2 4 8 .0 5 0 3 .0 15 0 0 .8 1 3 .0 1 .0 3 .5 1 0 .0 7 0 .9 .8 0 0 2 .0 6 0 2 .0 2 0 6 0 .4 1 0 . após analisar o perfil dos clientes e os fatores que influenciam suas decisões de compras.0 5 0 2 .2 2 2 1 2 .4 3 .0 1 .5 2 0 .0 4 0 4 .0 0 0 1 . manutenção de equipamentos e veículos de transporte.0 3 0 1 .0 0 0 40 0 5 .0 5 0 .2 9 0 .0 9 0 5 0 .8 11 0 6 .0 0 0 5 .0 2 0 4 .7 3 0 . para determinar seus preços a ABSOLUTA HOME CARE levará em consideração os custos operacionais.0 1 0 .0 5 0 9 .0 2 .4 2 .5 7 0 1 .0 2 0 5 0 .7 2 8 13 0 3 .0 9 0 .0 1 2 .0 0 0 6 .Projeção de Preços (Criado pelos Autores – 2009) 5.0 3 0 .4 34 0 9 .0 1 0 .0 2 0 . e após levantar todos os custos envolvidos na prestação dos serviços.0 3 0 .4 67 8 1 .0 5 0 5 0 .0 16 0 9 .0 3 0 1 .2 2 0 .0 8 0 6 0 . a empresa terá um lucro e uma rentabilidade menor.0 5 0 5 0 .0 3 0 .0 4 0 4 0 . Esta política será mantida por 1 (um) ano.0 1 .0 0 0 1 .0 0 0 8 .0 0 0 2 . a política de preços da concorrência.4 4 4 1 .5 2 0 6 .5 1 .4 5 .0 1 1 .0 0 0 3 .0 5 0 .5 1 0 .0 0 0 66 0 4 .0 4 0 1 .0 7 0 .0 1 0 .0 8 0 .0 8 0 .0 5 0 .5 0 0 1 .C pleta esta om MeiaPerna PernaInteira Axila Virilha B o uç S obra elha nc R osto S bT ta u o l ETT A S É IC Ma quia em g D daNoiva ia S obra elha nc L pezade Pele im Ma g ssa em S bT ta u o l TTL OA 1 0 L co 0% ur 1 .5 6 2 .0 1 0 .6 4 .0 0 0 1 . além de fixar a imagem da empresa junto ao cliente.5 6 0 .5 1 0 .0 5 0 .0 2 0 6 0 .0 3 0 .0 0 0 1 .0 5 0 5 .0 8 0 40 0 8 .0 0 0 33 0 2 .0 4 0 20 0 4 .0 3 .0 1 0 1 .4 8 .0 5 0 2 . optamos pela utilização de planilhas (Tabela 5) o que torna bastante simples e fácil esses cálculos.0 1 .9 Pe o rç P t ao ra ic d 2 .5 16 8 9 .5 1 .0 1 0 .0 7 .0 .0 5 0 2 .0 1 0 .8 7 .5 4 0 .0 2 0 .0 5 0 .0 6 0 .4 2 0 .0 9 0 3 .0 8 0 15 0 3 .8 5 0 .2 5 0 .0 0 0 8 .0 2 0 .5 1 .0 8 0 .0 5 0 45 0 4 .0 4 0 1 . mão-de-obra.3 4 0 C BL A EO C orte S ples im C orte C pleto om E ova sc Xm a pu H ta ã idra ç o Pentea do T intura T intura(T intaC liente) R etoque R etoque (T intaC liente) S bT ta u o l U HS NA Ma ure nic Pedic ure E a sm lte Adiciona U l nhaArtística S bT ta u o l DP A Ã E IL Ç O C pleta om G nte .5 2 0 .0 1 4 2 . O principal objetivo da empresa ao adotar esta estratégia de preços é alcançar o lucro desejado e aceito no mercado e com isso atingir as metas de participação no mercado.0 7 0 .0 5 0 5 0 . dentre eles: matéria – prima.0 5 0 3 .0 1 .5 2 0 .5 2 0 .5 1 0 .0 6 0 7 .0 0 0 6 .0 8 0 6 . Como conseqüência de um ou mais desses problemas. P O Ç O D P E O AS R MP A IC D S R JE Ã E R Ç S E E R T A O C s -M t r l u to a e ia M o e ba ã -d -O r C s T ta (R ) u to o l $ (R U id $ n .0 1 0 .0 5 0 32 6 9 .5 7 0 .0 5 0 .0 0 0 68 0 3 .0 4 0 .72 poderá levar a empresa a operar com custos e despesas mais altos do que deveria.5 1 . Simples).) (C m s o3 % o is ã 0 ) 1 2 .0 8 4 2 .0 7 0 4 .0 1 .5 0 2 3 2 .2 5 6 Tabela 5 .0 5 0 2 .5 9 0 .0 8 0 2 .8 8 0 1 .0 0 0 3 .0 12 0 3 .0 6 0 .5 9 0 .5 3 0 .0 8 0 2 .0 5 0 11 0 9 .5 9 2 .

proporcionando um aumento das vendas através da modificação das preferências dos consumidores ou aumento do nível de informação dos mesmos com relação ao produto comercializado. Dessa forma. . essa projeção será mais realista e terá maior probabilidade de ocorrer conforme o planejado. em termos unitários ou em valor monetário. supermercados. Através da análise do perfil do cliente-alvo.3 Projeção de Vendas Quando uma empresa está iniciando suas atividades. uma das primeiras preocupações relaciona-se com a quantidade de produtos/serviços. internet. com a finalidade de: Informar. banners nos distribuidores de produtos tais como. a informação passa a ser um componente importante da estratégia de comercialização da empresa quando associada às características do produto. definiu-se a publicidade da empresa através de Demonstrações dos serviços em Shoppings. podem ter efeitos importantes sobre a escolha dos consumidores. distribuição de panfletos. As campanhas publicitárias refletem as características e vantagens do produto. lojas de produtos de Beleza. farmácias. Lembrar. aos níveis de qualidade e da prestação de serviços ao nome da empresa. sendo que um plano de divulgação poderá ser observado no quadro abaixo: MÊS: Panfletos Internet Banners Shoppings 01 02 03 04 X 05 06 07 08 09 10 11 12 X X X X X X X X Tabela 6 – Plano de divulgação (Criado pelos Autores – 2009) 5.73 O principal objetivo da propaganda é poder dizer ao público que você tem aquele produto ou serviço que satisfaz sua necessidade. A projeção de vendas deve ser feita tendo como base a análise de mercado e a estratégia de marketing da empresa. Persuadir. etc. Este processo de informação e convencimento resulta na agregação de valor ao produto/serviço.

Como estratégia estaremos adotando o monitoramento de preços da concorrência através de índices econômicos e aumento da inflação. pois a empresa necessita de tempo para adquirir experiência e tornar seus produtos ou serviços conhecidos no mercado. uma vez que representa a oportunidade de maior margem de lucro. cria valor econômico. 5. embalagens e outros materiais necessários. um benefício significativo. devido à preferência dos clientes ou às limitações dos fornecedores. pois. é sempre aconselhável que a expectativa de vendas seja moderada. Tipos de produtos ou serviços a serem colocados no mercado. Capacidade dos recursos materiais – máquinas.74 Para projetar o volume de produção ou serviços. Quando ajustado apropriadamente. projetaram-se as vendas de duas formas: uma otimista supondo-se que as metas serão plenamente alcançadas e outra pessimista supondo-se alterações na demanda devido às questões econômicas. pois se estima um custo mais alto para conquistar um novo cliente do que manter o atual. Mostra ser uma excepcional ferramenta para reunir informações sobre os clientes e acompanhar o desempenho dos produtos/serviços. . instalações. Disponibilidade de matéria-prima. Empresas que investem em suas atividades de pós-venda também conseguem a fidelização de seus clientes. Disponibilidade de pessoal. No início das operações. deve-se considerar: Necessidade e procura do mercado consumidor. É importante considerar também se os produtos/serviços estão sujeitos a oscilações do tipo sazonal. percebido através das necessidades apontadas pela pesquisa e observação de mercado alvo. pode ser utilizado para alimentar forte e crescentes relacionamentos com os clientes.4 Serviço Pós Venda O serviço pós-venda é cada vez mais reconhecido como parte integrante da cadeia de valores. mercadorias. sofrem quedas ou aumento da demanda devido à mudança nas estações do ano. Disponibilidade de recursos financeiros. ou seja. Pela análise do potencial do mercado e pela participação de mercado esperada.

. Treinando os Funcionários dos setores envolvidos. Cadastro dos Clientes e permanente comunicação com os mesmos. Prestando Serviços complementares a Venda. a empresa oferecerá assistência através de rede de comunicação em sua Home Page e por Email. Coerência é outra questão fundamental. Nosso diferencial competitivo está na capacidade de execução desta estratégia. Pronta solução de quaisquer problemas junto aos Clientes.Venda: Implantando um Serviço de Atendimento aos Clientes – SAC. Telefone e Internet). utilizaremos um Call Center que nos possibilitará um sistema de diagnóstico para identificar e resolver dificuldades à distância. poderemos aumentar a eficiência e satisfazer as suas expectativas. mesmo que mudem de um canal de comunicação para outro (por exemplo. Para isso seguiremos as seguintes açõeschave: Gerenciamento dos contatos com os clientes para aumentar a eficácia e a eficiência. Ao gerenciar nossos contatos com os clientes. Estruturamos a organização para esta ser mais voltada para o cliente. A informação sobre os serviços e o gerenciamento dessas informações serão tratados em canais diferentes quando apropriado. Incentivando Avaliação da Empresa pelo Cliente. Gerenciamento do desempenho para equilibrar custos. Consideramos que a estratégia de serviço pós-venda é algo que requer o mesmo grau de comprometimento e atenção que o planejamento da empresa. do telefone para o e-mail). os clientes devem receber o mesmo nível de serviço de todos os colaboradores da empresa. qualidade e atendimento. Gerenciamento da força de trabalho para atender à demanda de modo confiável e eficaz. A Internet cria novas oportunidades por meio do gerenciamento eficaz da informação. assim como respostas coerentes entre si para todas as perguntas que fizerem.75 Como fazer um bom Pós . e sim proporcionar total comodidade aos clientes. Desenvolvimento das competências dos colaboradores. O nosso compromisso não está limitado ao fornecimento de um serviço. com fácil acesso (Via Lojas.

Durante a elaboração do planejamento estratégico.2007” – SEBRAE. descrições e cenários. as informações administrativas e contábeis da empresa são de suma importância para sua correta elaboração. projeções de balanços e outros indicadores. bem como participar ativamente das decisões estratégicas. A alta mortalidade das Micro e Pequenas Empresas poderia ser reduzida substancialmente se fossem eliminadas algumas deficiências de gestão empresarial. No Projeto ABSOLUTA HOME CARE sob o aspecto financeiro. monitorar e avaliar todas as atividades da empresa. As funções de análise. pág. 11) O objetivo econômico e financeiro de uma empresa é a maximização de seu valor de mercado. pois. Em seguida vêm as causas econômicas conjunturais e a alta tributação. executando as atividades inerentes ao seu objetivo social. mensurando os riscos em relação ao retorno esperado. paga suas obrigações em dia. situação histórica. 2007). Segundo Hoji (2007. demonstrativo de resultados. o proprietário da empresa (acionista de uma sociedade anônima. . pressupostos críticos.76 6 PLANO FINANCEIRO Uma empresa é um sistema de geração de lucro. ponto comercial inadequado e falta de conhecimentos sobre gestão. destacando-se a deficiência na gestão empresarial. problemas financeiros (situação de alto endividamento). Na pesquisa “Mortalidade de Empresas em São Paulo 1997. o planejamento e controle devem ocorrer em curto prazo. (HOJI. análise do investimento. Uma empresa financeiramente saudável gera lucro e caixa permanentemente e. com o aumento do valor da empresa. planejamento e controle financeiro consistem em coordenar. classificamos as atividades financeiras demonstradas nos posteriores subitens. fluxo de caixa. um dos motivos de mortalidade de uma empresa está ligado às falhas gerenciais. principalmente a falta de conhecimentos financeiros essenciais aos seus administradores. por meio de geração contínua de lucro e caixa no longo prazo. por meio de um Plano Financeiro. O plano financeiro deve apresentar como a empresa se comportará ao longo do tempo do ponto de vista financeiro. planejando as atividades em longo prazo. cotista de uma sociedade por cotas ou o proprietário de uma empresa individual) aumenta sua própria riqueza. tais como: falta de capital de giro (indicando descontrole de fluxo de caixa).

025.80 379.00 8.456.00 540.0 60.00 807.513.00 757.) $ 25.00 100.00 25.60 503.261.009. A quantidade de serviços prestados mensalmente é baseada num cenário realista.00 45 0 5 .00 431.00 421.009.177.0 .00 431.00 3.00 1.80 26.0 (-) 3 % 0 com o issã 539.0 .3 5 0 431.7 3 0 719.00 1.00 9 2 .041.00 1.3 8 0 Qua ntida de 72 72 144 36 72 24 48 24 24 24 50 4 432 216 24 108 70 8 48 12 96 48 36 72 36 12 6 36 6 24 6 144 24 108 36 0 1 9 .184.00 431.00 505.6 .00 720.00 2.00 3 .00 344.00 1.S R OJE NS E VIÇOS CAB L EO Corte Simples Corte Completo Escova Xampu Hidratação Penteado Tintura Tintura (Tinta Cliente) Retoque Retoque (Tinta Cliente) S T l ub ota UNH AS Manicure Pedicure Esmalte Adicional Unha Artística S T l ub ota D P AÇÃO E IL Completa Gestante .400.0 .619.40 27.440.80 2. a apuração deste valor tem significado importante para a análise de gestão empresarial.8 .9 4 0 1.00 2.20 101.00 1.00 540.00 15.00 5.0 .00 10.00 8 6 .00 2.00 720.680.00 2 6 .00 8.00 1.440.Completa Meia Perna Perna Inteira Axila Virilha Buço Sobrancelha Rosto S T l ub ota ETT S É ICA Maquiagem Dia da Noiva Sobrancelha Limpeza de Pele Massagem S T l ub ota T AL OT (R Unid.152.00 161.781.1 Projeção da Receita e Lucro Bruto A Receita Bruta corresponde ao valor total da prestação de serviço que será cobrado dos clientes.891.00 1 .2 .00 30.689.00 90. PR ÇÃOME AL.00 15.00 431.00 70.77 6.00 1. 2009) .080.00 6 3 .0 12.00 7 1 .60 68.0 9 0 50.3 4 0 2.9 2 R eceitaB ruta(R ) $ 1.00 5.00 3.0 1 6 .035. deduzindo a comissão de 30% sobre o preço praticado.00 5 4 .159.2 8 0 1.840.800. O Lucro Bruto e/ou Operacional reflete o valor gerado pelo negócio antes das receitas e despesas financeiras.00 15.400.0 L ucro B ruto 1.00 16.00 2.00 288.00 323.00 647.00 68 0 3 .20 64.00 215.00 809.6 5 0 3 .00 60.00 10.00 7.5 0 0 1.00 8.00 30.20 1.00 90.00 7 0 .700.8 .00 450.00 30.00 1.00 505.00 179.20 161.00 60.00 96.00 3.00 30.00 80.00 1 .440.420.009.00 379.00 3.00 107.320.00 1.00 360.151.009.0 5 .00 4.009.0 3.00 6.0 3 0 6 7 .6 0 0 3 7 .00 1.200.3 2 0 2 7 .295.440.5 7 0 7 9 .00 600.00 202.4 .00 2 9 .629.00 5. As informações são baseadas nos preços a serem praticados.80 42.00 1.0 5.00 215.7 6 0 1 .440.554.00 253.00 50.00 85.00 3 0 .00 1.00 1.00 26 0 3 .160.5 8 0 1.8 2 0 6 5 .0 Tabela 7: Projeção Mensal Receita/Lucro Bruto (Criado pelos Autores.2 .00 144.00 1.0 0 0 4 6 .681.00 2 .40 1.00 1.00 1.

0 9 0 50.295.00 2.0 0 .640.00 45 0 5 .183.00 6.S R OJE ÃO E VIÇOS CAB L EO Corte Simples Corte Completo Escova Xampu Hidratação Penteado Tintura Tintura (Tinta Cliente) Retoque Retoque (Tinta Cliente) S T l ub ota UNH AS Manicure Pedicure Esmalte Adicional Unha Artística S T l ub ota D P AÇÃO E IL Completa Gestante .00 12.80 344.537.183.728 288 1.00 1.00 60.00 86.00 12.1 4 0 L ucro B ruto 15.00 13.00 36.0 1 6 .00 8.60 323.0 18.00 1.Completa Meia Perna Perna Inteira Axila Virilha Buço Sobrancelha Rosto S T l ub ota ETT S É ICA Maquiagem Dia da Noiva Sobrancelha Limpeza de Pele Massagem S T l ub ota T AL OT (R Unid.728.8 6 0 Tabela 8: Projeção Anual Receita/Lucro Bruto (Criado pelos Autores.60 517.00 2 2 1 .00 30.00 12.546.677.00 8 .00 8.00 8.00 80.00 7.) $ 25.320.00 32.591.40 757.00 46.00 12.0 4 .097.0 60.00 15.4 5.592 288 1.00 8.00 5.00 1.00 45.00 20.00 3 .097.200.9 9 0 4 0 5 .00 17.551.00 2.0 0 0 (-) 3 % 0 com o issã 6.00 1 8 6 .824.00 9 .00 3.296 3 7 .0 8 .00 15.00 68 0 3 .00 41.00 5.280.00 12.661.00 100.00 450.00 10.3 5 0 8 2 .00 30.160. 2009) .361.400.00 1 3 2 .00 70.3 8 0 Qua ntida de 864 864 1728 432 864 288 576 288 288 288 68 40 5.840.00 17.00 2 8 2 .4 8.00 32.920.9 4 3 0 R eceitaB ruta(R ) $ 21.00 1.6 12.8 0 .6 2 2 .20 807.5 2 0 3 6 .121.00 5.591.00 9.439.00 3 .152.00 1.3 0 576 144 1152 576 432 864 432 144 72 49 32 288 72 1.00 15.00 6 .00 17.420.440.8 8 0 28.00 25.960.280.6 20.145.9 8 0 4 6 .400.775.00 15.035.073.6 6 0 6 0 .00 90.00 13.00 5.40 1.00 2.681.097.00 30.00 6.210.00 25.80 14.00 17.0 .113.049.0 5 .943.4 4 0 6 4 4 .1 4 0 43.20 6.00 2.60 29.146.00 26 0 3 .943.800.00 6.00 4.00 9.031.208.00 5.887.00 8.00 6.183.00 7 .296 9 6 .00 30.00 50.800.00 3.480.919.00 60.481.097.0 9 .00 4.00 19.159.047.00 4.00 9.00 5.480.080.00 7.639.4 1 0 8 8 .472.097.0 17.00 51.78 PR Ç ANUAL.00 1.537.289.280.184 2.025.7 0 0 62.600.280.479.041.456.5 4 0 4 3 .00 16.2 1 3 8 .00 22.049.00 1 1 8 .60 4.00 3.00 18.40 12.640.00 10.40 1.823.0 4 .719.257.00 2 .161.0 12.00 60.183.280.00 25.00 6.080.0 1 .00 4 .183.00 64.4 6 0 6 8 .

5.029.817.646.00 2.434.670.25 233.3. Na projeção dos balanços referente aos próximos 5 anos.170.048.675.340. Imobilizado 1.2 Aplicações de longo prazo Total do Realizável à longo prazo 1.74 142.2 Realizável a longo prazo 1.50 1.885.570.28 9.00) 1.011.63 1.418.2.811. Bancos 2.170.3.91 47.905.1.2.062.1.061. Exercício findo em: 1.1.40 71.36 113.00 7.92 338.33 287. é parte de um conjunto de relatórios que compõe as demonstrações contábeis da empresa.039.79 6.814.26 270.00 1.000.41 244.450. estabelece o seguinte: “No Balanço.052.3.00) 1. Lucros/Prejuízos acumulados Total patrimônio líquido PASSIVO TOTAL 2009 96.2.332.67 --50.55 64. Estoques Total ativo circulante 1.76 357.3.633. Outros Total passivo circulante 2. Duplicatas a receber 1.2.029.335.65 320.765.00 391.00 320.448.14 208.3.43 --28.00 (21. Patrimônio Líquido 2.3.44 40.1.Lei das sociedades por ações (BRASIL – 1976).011.08 67.227. Diferido Total ativo permanente ATIVO TOTAL 2.65 98.11 42.306.775.67 74.751.00 23.912. (-) Depreciação acumulada 1.993.035.740.244.971.099. Passivo Circulante 2. as contas serão classificadas segundo os elementos do patrimônio que registrem e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a ánalise da situação financeira da companhia”.1.00 (16.00 467.075.576.50 271.449.267.00) 1.072.075.00 18.140.56 2. Ativo Circulante 1.35 64.38 391.1. Capital social 2.75 358.1 Ações de outras empresas 1.227.710.048.09 467.127.949.00) 1.24 76. Fornecedores 2.189.39 102.2 Exigível a longo prazo 2.00 1.68 257.317.00 48. foi feita uma padronização da disposição de seus dados para que se pudesse ter uma melhor visão da realidade financeira da empresa.3.00 13.1.3.02 2011 43.51 232.2.799.404/1976 .962.08 --50.725.38 107.00 629.075.2.1.00 222.00 (5.169. O artigo 178 da Lei nº 6.1.00 (26.000.099.86 220.38 156.29 --50.54 9.1.4.170.77 45.45 65. direitos e obrigações em um determinado momento.33 546.00 (10.97 2013 50.15 208.00 307. Salários e Encargos a pagar 2.000. Empréstimos Total do exigível à longo prazo 2.855.08 2010 36.575.41 307.1. Financiamentos 2.81 60.1.29 78.35 222.002.227.000.54 118.69 271.075.65 296.434.08 136.016.277.910.2.742.170.93 142. Caixa e bancos 1.922.95 28.1.2 Balanço Patrimonial O Balanço Patrimonial (BP) demonstra a situação estática dos bens.07 324.40 --50.148.15 28.224.00 106.69 28.45 49.803.76 629.58 2012 48.393. Ativo permanente 1.000.000.1.715.49 206.2.00 546.448.2. ATIVO 1.658.22 10.1.075.00 170.09 220. Impostos & Contribuições 2.715.658.306.87 68.3.95 65.43 --50.240.799.00 237. PASSIVO 2.125.061.939.071.005.963.227.60 9.153.170.93 28.052.78 10.3.19 .38 124.00) 1.746.19 82.

3 Análise Financeira do Balanço Patrimonial A análise de balanços transforma esses dados em informações e serão tanto mais eficientes quanto melhores informações produzir.7.80 Tabela 9 :Balanço Patrimonial com projeção para cinco anos. Em linhas gerais podem-se listar as seguintes informações produzidas pela análise de balanços: Situação financeira Situação econômica Desempenho Eficiência na utilização de recursos Pontos fortes e fracos Tendências e perspectivas Quadro evolutivo Adequação das fontes às aplicações de recursos Causa das alterações na rentabilidade Evidências de erros na administração Providências que deveriam ser tomadas e não foram Avaliações de alternativas econômico-financeiras futuras. 1999) 6. Também foram acrescentadas análises verticais e horizontais como parâmetro comparativo entre os valores. No entanto o estudo da evolução destes valores será mais bem apresentado no estudo dos Índices do Balanço apresentados no item 6. . (Adaptado de DOLABELA.

3. Impostos & Contribuições 32% 100% 28% 105% 24% 110% 22% 2. Patrimônio Líquido 2.1. Passivo Circulante 2.1. (Criado pelos Autores – 2009) 50% 163% 106% 114% 319% 319% 8% 37% 12% 57% 43% 43% 52% 170% 119% 121% 415% 415% 100% 100% 33% 171% 4% 0.2% 1.1. PASSIVO 2.2.4% 2. pode-se verificar o resultado que a empresa obteve (lucro ou prejuízo) no desenvolvimento de suas atividades durante um determinado período.4% 100% 0.1 Ações de outras empresas 17% 100% 30% 218% 38% 1.2.3.1. Salários e Encargos a 21% 100% 18% 105% 16% 110% 14% pagar 13% 100% 11% 105% 10% 110% 9% 2. A DRE completa.2 Exigível a longo prazo 2. Ativo Circulante 30% 100% 9% 38% 9% 46% 9% 1. Através dessa demonstração.1.4% 100% 100% 100% 11% 197% 116% 116% 116% 116% 114% 116% - 13% 8% 20% 2% 0. Estoques 108% 100% 79% 104% 70% 110% 62% Total ativo circulante 1.2 Aplicações de longo prazo Total do Realizável à longo 17% 100% 30% 218% 38% prazo 1.1.1. Pode ser simples para micro ou pequenas empresa que não requeiram dados pormenorizados para a tomada de decisão. .2.2% 300% 0.3. Fornecedores 4% 100% 2% 105% 2% 110% 2% 2. geralmente igual a um ano. Financiamentos 2.2. Duplicatas a receber 20% 100% 16% 99% 13% 93% 13% 1. Empréstimos Total do exigível à longo prazo 2. Imobilizado 9% 100% 7% 100% 6% 100% 5% 1. ATIVO 1.2.4% 109% 0.1.2.3% 43% - 122% 122% 122% 122% 120% 122% - 100% 493% 293% 171% 8% 49% 57% 100% 100% 640% 365% 197% 6. Ativo permanente 1.1.3.4. Diferido 100% 100% 100% 7% 100% 5% 78% 3% 55% 1% Total ativo permanente 100% 100% 100% 122% 100% 146% 100% ATIVO TOTAL 2.3. Capital social 16% 100% 13% 110% 11% 100% 9% 2.1.2.7% 100% 0.3.2. Bancos 0.3% 200% 0. (-) Depreciação acumulada 0.81 Exercício findo em: 2009 AV AH 2010 AV AH 2011 AV AH 2012 AV AH 2013 AV AH 1.4 Demonstração dos Resultados do Exercício (DRE) A DRE é um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa em determinado período.3.3.1.5.1. Outros 69% 100% 59% 105% 52% 110% 47% Total passivo circulante 2.2% 0.1.1. Lucros/Prejuízos 15% 100% 27% 221% 36% 353% 43% acumulados 31% 100% 40% 159% 47% 224% 53% Total patrimônio líquido 100% 100% 100% 122% 100% 146% 100% PASSIVO TOTAL Tabela 10: Análise Financeira do Balanço Patrimonial.2.1.3.4% 104% 0.3. exigida pela Lei 6404/76.2 Realizável a longo prazo 1. Caixa e bancos 43% 100% 53% 152% 47% 162% 41% 1.

etc. Receitas financeiras 0. vários tipos de lucros.00 0.00 0.00 339.04) (173.763.858.00) (10. Despesas gerais (6. com expectativas de expansão futura através da concessão de franquias.357.040.171.931.41) (22. Resultado antes do I.67 11.805.50) (7.432.96 392.3.633.139.75 48.00 9.454.43 50.67 325. 263. Receita líquida de vendas 450.68) (29.693.00 financiamento 10. (-) IR alíquota – 15% 39.762.810.53) 434.35 4.00 0.00) (11.652. destaque dos tributos.68 2.592. (Adaptado de DOLABELA.541.405.25) 590.19) (12.67 Tabela 11: Demonstrativo de Resultados.00) (133.41 288.46 0. que os analistas obtêm uma fotografia mais clara da situação e desempenho recente da empresa.691.765.43 0.366.92 (70. (-) Juros de 0.366.039.931.38 (78.563.960.00) (16.92) (13.00 12.00 0.00) (7.675. O Lucro Bruto apresenta uma evolução ao longo do período estimado.917.41) (51.491. Este tipo de análise é importante para avaliar a estrutura e a composição dos itens seja de balanço.868.1.5 Análise Financeira da DRE É através da análise destes indicadores. (-) Despesas operacionais (49.00 565.28 562.00 0.32) (140.54 6. devido a aplicação de recursos no ativo.02 2013 782.005.449.243. 1999) 2012 738. Despesas (11.633.837.213.11) (26. Resultado operacional 263.11) (7.33) 3.67 8.01 (180.80) vendidos 5.040.00) (12.92 302.590.467.26 (147. Margem de contribuição 312.335.576.60 703. .2.00 669.791.856.88) 6.456.780.552.550.532.4.46 53.670.291.419.18) (28.55 6.92 276.039. Através da Análise Vertical da DRE podemos observar o valor relativo de cada conta em relação a Receita Bruta de Vendas.801.031.147.210.20) (21.620.72) 626.00) 7. e nos anos subseqüentes mantém uma média de 45%. - A empresa opta em concentrar uma parte de seus recursos do ativo para investir em aplicações em longo prazo.561.18) (65.82 fornece maiores minúcias para a tomada de decisão: grupos de despesas.658. Discriminação 2009 2010 2011 1.91 (191. Para o Projeto Absoluta optamos pela DRE Simples. Lucro líquido 223.19) (30.774.142.165. ou resultado.85 390. (-) Custo produtos (137.62) 6.449.63 (156.184.00) 356.62) (8. e pode acusar imediatamente áreas de maior interesse para investigação.987.00 356. (-) Deduções (193.09) 409.00 0.60) administrativas 6.43) (172.841.031.66) 6.100.67 325. calculados a partir dos dados disponíveis na DRE.00) 339.55 340.73 51. Receita bruta de vendas 644. Despesas de marketing (26. com destaque ao ano 2010 (51%) em relação a 2009 (41%). Depreciação acumulada (5.R.990.82 289.55 340.340.

e os demais anos sucessivos variando em relação a este valor base. Receita líquida de vendas 4. Depreciação acumulada 7. Observamos que as Receitas Brutas do período avaliado vem evoluindo gradativamente dentro das expectativas projetadas. Resultado operacional 8. devido a um crescimento nas despesas operacionais e administrativas. (-) Deduções 3.83 - As despesas administrativas e de vendas mantiveram-se praticamente constantes. (-) Custo produtos vendidos 5. Discriminação 2009 AV AH 100% 100% 30% 100% 70% 100% 21% 100% 49% 8% 2% 4% 1% 0. o desempenho final foi neutralizado pelo aumento das Despesas Financeiras que impactaram o Lucro.8% 41% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 2010 AV AH 100% 104% 20% 69% 84% 125% 26% 125% 59% 7% 2% 3% 1% 1% 51% 125% 104% 105% 84% 105% 200% 130% 2011 AV AH 100% 109% 20% 73% 80% 125% 24% 125% 56% 9% 1. fixa o ano inicial como base 100. Despesas administrativas 6. ajudarão a compreender as decisões gerencias que culminaram no resultado do exercício.1. Receita bruta de vendas 2.3. para tanto. Recomenda-se um melhor acompanhamento em relação aos custos de vendas e prazos os quais vem apresentando um crescimento que poderá impactar no Lucro Líquido ao final do período projetado.8% 4% 1% 2% 46% 125% 131% 110% 110% 110% 300% 124% 2012 AV AH 100% 115% 20% 76% 80% 131% 24% 131% 56% 9% 1. A margem de Lucro Líquido poderá ser revista através de alterações dos preços de venda e custos do produto.4. - Lucro Final apresenta oscilações apesar da variação positiva do Lucro Bruto. portanto o resultado positivo e o lucro operacional é conseqüência direta do acompanhamento dos gestores. resultante de uma expansão nas vendas 100% em 2009 e 121% em 2013. sendo que a sua investigação e respectiva resposta para o fato. O Lucro Operacional apresenta uma variação de 135% superior ao Lucro Bruto de 121%. (-) Despesas operacionais 6. Receitas financeiras 9. A Análise Horizontal permite que se avaliem demonstrações financeiras em determinado intervalo de tempo. (-) Juros de . Margem de contribuição 6. - Observa-se um bom desempenho em relação ao Lucro líquido que apresentou um crescimento em 2010 (43%) em relação a 2009 (35%). pontuando um acompanhamento direcionado para não refletir no Lucro Líquido.7% 4% 1% 3% 45% 139% 158% 121% 113% 121% 500% 135% - 1. Despesas de marketing 6. Despesas gerais 6.8% 4% 1% 3% 46% 131% 141% 116% 107% 115% 400% 129% 2013 AV AH 100% 121% 20% 81% 80% 139% 24% 139% 55% 10% 1. mantendo-se estável nos anos subseqüentes.2.

sob o ponto de vista analítico.316.039.35 64.127.576. evidenciará o grau de eficiência da administração dos recursos da empresa.08 136.075.939.048.075.35 222.035.061.34% 222.016.00 9.775.33 50. Os índices de balanço são divididos em 4 grupos.44 71.277.000.39 40.910.099.814. Resultado antes do I.77 45.317.570.140.50 4.575.267.075. ATIVO Circulante Caixa e Bancos Duplicatas a Receber (Clientes) Estoque Permanente Imobilizado Depreciação Acumulada (-) Diferido Total Variação Anual PASSIVO 2009 296.811.74 3.658.00 28.75 2.41 220.00 1.00) 1.95% 2010 2011 324. (-) IR alíquota – 15% 6% 100% 7% 130% 7% 12.24 76.170.000.189.00 (26.000.65 106.670.08 2009 2010 307.224.76 50.170.633.49 206.740.65 23.487.00) 1.00 28.14 2.393.746.962.905.799.963.775.43 82.061.725.971.84 financiamento 10.19 15. permite avaliar as alternativas de investimentos e as razões que provocam as mudanças da situação financeira da empresa.005.81 60.78 2.000.45 36. as formas de aplicação do lucro gerado pelas operações e até mesmo os motivos das eventuais variações do capital de giro.340.658.170.00 Lucro/Prejuízo 48. A projeção visa antecipar sobras de caixa (para aplicar) ou falta de caixa (para financiá-la).816.02 Circulante Salários e Encargos 67. que demonstram diferentes aspectos da empresa: Liquidez.240.169.38 Capital Social 50.000. (Criado pelos Autores – 2009) 124% 124% 124% 46% 7% 39% 129% 129% 129% 45% 7% 38% 135% 135% 135% 6.09 50.45 49.765.14 48.646.38 10.63 118.125.40 Variação Anual 43.00 320.05% 2013 358.244.58 74.07 13.39 Bancos 9.56 124.00 28.048.7 Demonstrações dos Índices de Balanço Aqui podemos ter uma idéia mais clara da real situação da empresa.60 107.76 627.00 337.00 326.335.448.91 47.803.306.153.97 78.011.74 43.449.26 357.47% 2011 244.885.182.993.00 307.332.32% 2012 338.062.43 389.00 (10.45 1.54 10.742.00) 1.55 64.710.00 170.28 Outros 1. .00 (21.6 Fluxo de Caixa A importância do fluxo de caixa vai além do simples demonstrativo de entrada e saída de recursos num dado período.00 28.50 50.170.450.48% 2012 257.00) 1.33 544.50 113.00 (5.68 287.38 Total 272.41 18.071.54 1.227.912.37% 2013 270.25 Exigível a Longo Prazo Financiamentos Empréstimos Patrimônio Líquido 98.65 156.00 50.675.448.43 233.418.09 465.00 (16.715.67 19. Lucro líquido 35% 100% 43% 130% 39% Tabela 12: Análise Financeira da DRE.87 68.30 17.86 220.751.148.21% Tabela 13: Fluxo Caixa (Criado pelos Autores – 2009) 6.51 232.949.00 237.075.099.00 Fornecedores 102.072.08 96.00 346.817.22 1.170.36 9.11 Impostos e Contribuições 40.00 28.00) 1.00 361.000.92 7. 41% 100% 51% 130% 46% 11.R.127.002.922.075.

43 = 1.00 aplicados no ativo circulante a Empresa apresenta uma projeção positiva para cobrir o passivo circulante indicando a existência de um Capital de Giro Positivo. A empresa projeta uma posição positiva no período analisado quanto a liquidez de suas obrigações registradas no passivo circulante (Tabela 14). ou seja de cada R$ 1.125.43 Tabela 14: Índices de Liquidez Seca (Criado pelos Autores – 2009) 2010 243.85 Endividamento.08 + 136. Refere-se a relação existente entre o ativo circulante e o passivo circulante. suprimindo a necessidade do esforço de “venda” para quitação das obrigações de curto prazo.02 2012 270.244.7.963.58 2013 282. .05 222. 6.43 222.560.127.08 244.22 = 1.43 2011 264.05 270.002.67 = 1. que são considerados como elementos menos líquidos do ativo circulante.127. Após retirarmos os estoques do cálculo.140. a liquidez da empresa passa a não depender de elementos não-monetários.764.1 Índices de Liquidez O Índice de Liquidez Seca (ILS) tem como objetivo apresentar a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo sem levar em conta os estoques.107.97 A simples divisão entre ativo circulante (AC) e passivo circulante (PC) produz o Índice de Liquidez Corrente (ILC).35 = 232.296. Rentabilidade e Giro. Liquidez Seca 2009 96.05 233.05 257.04 = 1.267. que reflete a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo.75 = 1.127.

Liquidez Geral 2009 296.317.43 2011 324.60 233.43 + 0.43 2011 2010 373.576. acompanhando sua evolução. Esta análise pode revelar-se prejudicada caso haja um grande desequilíbrio entre os itens componentes de longo prazo registrados no ativo e passivo. mostrando a evolução econômica financeira da empresa.140.244.50 = 1.127.267.08 = 1.00 = 1.33 222.08 + 0.32 257.00 = 296.86 Liquidez Corrente 2009 296.40 = 1.127.32 233. De qualquer forma estes índices devem ser interpretados conjuntamente.317.58 2013 358.33 222.14 = 1. ela representa a saúde financeira da empresa.33 270.00 222.32 244.74 = 1.02 2012 338.127.43 = 1.267.277.912.43 Tabela 15: Índices de Liquidez Corrente (Criado pelos Autores – 2009) 2010 307.97 O Índice de Liquidez Geral (ILG) é calculado a partir da divisão da soma dos ativos circulante (AC) e realizável em longo prazo (RLP) pela soma dos passivos circulante (PC) e exigível em longo prazo (ELP).963.Os índices analisados (Tabela 16) apresentam uma tendência positiva na projeção de 5 anos. Sua função é indicar a liquidez da empresa em longo prazo.746.317.140.02 2012 .

963.00 = 222. Observa-se (Tabela 17) que no segundo ano a empresa conseguiu recuperar o Capital Investido.43 + 0. identificam a posição relativa do capital próprio em relação a capital de terceiros. A análise da empresa aponta para uma perspectiva positiva devido ao crescimento do patrimônio líquido.43 = 2.26= 226% 98.2 Índices de Endividamento Estes indicadores relacionam as fontes de financiamento entre si.244.140. apresentam alto índice de recursos de terceiros durante um longo período.65 98.43 Tabela 16: Índices de Liquidez Geral (Criado pelos Autores – 2009) 546.099.306.97 6.91 244.127. portanto. Sua importância reside no fato de demonstrar a dependência da empresa em relação a capital de terceiros.963.02 = 1.127. melhor a liquidez da empresa e. Capital Próprio / Terceiros 2009 222.799.011.67 = 1.244. indicaria uma dependência exagerada de recursos de terceiros.97 = 0.49= 149% 156.267.33 270. quanto menor a dependência de capital de terceiros. Se esse índice for consistente e acentuadamente maior que 1.7. nos oferecendo a possibilidade de não recorrer a capital de terceiros.65 2010 233.58 2013 629. menor o seu risco financeiro.58 = 1.11= 111% .09 = 2.90= 90% 2011 244.38 2012 257.448.099.87 467.29 = 2. Este é um sintoma típico das empresas que vão à falência.02 257.

33 Tabela 17: Índices de Endividamento – Capital Próprio / Terceiros (Criado pelos Autores – 2009) A Composição do Endividamento (Tabela 18) representa a composição total do endividamento relacionando a parcela que vence em curto prazo em relação aos vencimentos em longo prazo.43 + 0.88 220. a empresa opta pela não utilização de Capital de Terceiros.127.127. Composição do Endividamento 2009 222.43 Tabela 18: Composição do Endividamento (Criado pelos Autores – 2009) 2010 233.267.963.127.58 2013 270. estrutura. etc. espera-se que tenha condições de começar a amortizar suas dívidas.43 = 100% 222.048.43 = 222.244.43 2011 244.00 222.140.43 = 0.76 = 76% 357. o quanto a empresa pode disponibilizar para imobilização nos recursos não correntes: investimentos em equipamentos.140.061.43 = 100% 270. Se a empresa está sendo financiada com recursos de longo prazo.02 = 100% 233.244.58 = 100% 244.76 287. ou seja. (Tabela 19 e 20).267.127.09 2013 270. à medida que ela ganha capacidade operacional. Não se evidencia comprometimento quanto a composição de endividamento em curto prazo em relação a vencimentos de longo prazo.97 Os índices de Imobilização do Patrimônio Líquido indicam qual o percentual de recursos não correntes que foi destinado ao ativo permanente.140.02 2012 257. Imobilização do Patrimônio Líquido 2009 2010 .97 = 100% 257.963.658.

048.658. e é calculada como sendo o quociente entre o lucro líquido e a receita líquida de vendas da empresa.00 = 0.00 = 0.905.099.910.00 = 0.00 = 0.24 = 24% 98.448.448.570. Margem Líquida 2009 2010 .76 Tabela 20: Imobilização dos Recursos não Correntes (IRNC) (Criado pelos Autores – 2009) 6.00 = 0.910.01= 0.00 = 0.7.658.240.00 = 0.00 = 0.24 = 24% 98.240.575.65 2011 13.06 = 6% 220.06= 6% 220.099.33 Tabela 19: Imobilização do Patrimônio Líquido (Criado pelos Autores – 2009) Imobilização dos Recursos Não Correntes (IRNC) 2009 2010 23.00 = 0.00 = 0.89 23. inclusive o imposto de renda.33 2011 13.048.7% 357.07% 357.76 18.12 = 12% 156.575.09 2013 2.570.38 2012 7.01 = 0.099.910.38 2012 7.65 + 0 = 23.061.3 Rentabilidade A margem líquida determina a porcentagem de lucro após a dedução de todas as despesas.03= 3% 287.03 = 3% 287. Observa-se uma projeção positiva de Rentabilidade (Tabela 21).061.65 18.09 2013 2.12= 12% 156.905. no período analisado.00 98.

35 2013 302.82 = 0.48 = 48% 626.02 = 0.561.90 223.92 = 0.54 = 0.08 2011 276. É uma medida do potencial de geração de lucro da parte da empresa.856.92 = 0. e sim uma medida da capacidade da empresa de gerar o lucro liquido.532.791. Rentabilidade Ativa 2009 223.70 = 70% 320.011. a Empresa terá uma queda em sua capacidade de gerar lucro líquido. e assim poder capitalizar-se.67 = 0. Os índices (Tabela 22) mostram que na projeção para 5 anos.02 = 0.67 2013 2010 289.561.29 .50 = 50% 450.59 = 59% 467.82 = 0.00 2011 276.633.227. capitalizando seus recursos no ativo. não é exatamente uma medida de rentabilidade de capital.765.67 = 0.633.51 = 51% 565.01 Tabela 21: Rentabilidade – Margem Líquida (Criado pelos Autores – 2009) A Rentabilidade Ativa mostra o quanto a empresa obteve de lucro liquido em relação ao ativo.91 289.576.28 2012 288.841.49 = 49% 562.306.49 = 49% 590. É ainda uma medida de desempenho de seu crescimento ano a ano.576.74 = 74% 391.532.791.210.40 2012 288.53 = 53% 546.715.

448.561.33 6. é imprescindível verificar se o que está sendo investido está sendo compensatório.65 2011 276.85 = 185% 156. Rentabilidade do Patrimônio Líquido 2009 223.91 302.02 = 1. CDBs.. etc.38 2012 288.54 = 0.658.82 = 2.19 Tabela 22: Rentabilidade Ativa (Criado pelos Autores – 2009) Os índices de Rentabilidade do Patrimônio Líquido é a verificação pura e simples do lucro líquido.532.4 Giro Ativo Demonstra quantas vezes o ativo girou como resultado ou efeito das vendas ou quanto a empresa vendeu para cada $ 1.576.54 = 0.799. a empresa investe capital esperando um bom retorno.048.76 Tabela 23: Rentabilidade do Patrimônio Líquido (Criado pelos Autores – 2009) 2010 289.01 = 101% 287. Na projeção anual (Tabela 24) fica . é preciso comparar este valor com o capital próprio investido.099.48 = 48% 629.7.00 de investimento total. Este índice é de extrema importância. É conveniente.09 2013 302. letras de câmbio.67 = 1. ações. verificar qual a representatividade do faturamento em relação ao capital investido. em relação às vendas.26 = 126% 220.061. mostrar qual a taxa de rendimento do capital próprio e compara-la com a de outros rendimentos alternativos de mercado tais como: caderneta de poupança.92 = 1.28 = 228% 98. avaliando se a empresa oferece rentabilidade superior ou inferior às demais opções de investimento.85 = 85% 357.791.633.633. desta maneira. na análise de balanço. fazer relação do volume de vendas com outros fatores a fim de se conhecer se o rendimento ou desempenho foi ou não satisfatório.

40 2012 590.20 467.92 evidente a queda do giro ativo da empresa.105. Descrição LIQUIDEZ Liquidez Seca Liquidez Corrente Liquidez Geral 2009 1.799.05 1.32 1.633. sinalizando a necessidade de acompanhamento e revisão de seus investimentos.99 629. índices de capital giro e índices de rentabilidade.08 546.765.05 1.33 1.32 2.011.08 2011 562. procura-se avaliar os índices de liquidez.7.715.44 391.02 2013 1.01 = 1. é necessário ter uma base de comparação.33 . Para responder questões como: os valores dos índices estão altos ou baixos. quando quer se avaliar em curto prazo.33 2010 1.05 1.33 2.306. uma vez que estes índices fornecem informações que são críticas ao curto prazo.841. Gitman classifica estas comparações como "Análise série-temporal é a avaliação do desempenho financeiro da empresa ao longo do tempo.60 2011 1.91 = 0.31 320.08 1." (GITMAN p.5 Sumário de Índices A metodologia da análise de índices financeiros é a técnica de análise mais largamente utilizada e difundida no ambiente financeiro.28 = 1.29 6. se são bons ou ruins. utilizando a análise financeira baseada em índices.35 = 1. estoques e prazos das duplicatas a receber.32 1.05 1.210.91 2012 1. Giro Ativo 2009 450.856.67 2013 626.227.00 = 1.19 Tabela 24: Giro Ativo (Criado pelos Autores – 2009) 2010 565. 1997) De um modo geral.

875.53) .095.633.93 ENDIVIDAMENTO Capital Próprio/Terceiros Composição do Endividamento Imobilização do PL IRNC RENTABILIDADE Margem Líquida Rentabilidade Ativa Rentabilidade do PL GIRO ATIVO 226% 100% 24% 24% 50% 70% 228% 1. aos seus ativos. e tem como ponto e sustentação o planejamento e o controle.43) 2011 562.165.210. tendo em vista que todas as atividades em uma empresa devem estar voltadas para o resultado econômico.07% 48% 48% 85% 0.502.7% 0.841.18) (173.09) 2013 626. que nesse caso. como podemos observar na tabela abaixo: Descrição Receita Líquida Despesas Operacionais Custo Mercadoria Vendida 2009 450. o investimento dos proprietários.91 (51." GITMAN (1997 p. O Plano de Negócios desenvolvido para abertura da empresa é considerado viável.31 149% 100% 12% 12% 51% 74% 185% 1. ou o valor da ação. Cada uma delas se relaciona a um tipo de retorno da empresa.00 (44.92) (191. por exemplo.88) (172. um certo nível de ativos. ou ao valor das suas ações.80) 2012 590.201.765.20 90% 100% 3% 3% 49% 53% 101% 1. Os lucros são considerados na ordem de 31%.41) (137.8 Análise de Rentabilidade do Negócio Existem muitas formas de se avaliar a rentabilidade de uma empresa.01 (49.620. "essas medidas permitem a quem analisa avaliar os lucros da empresa em confronto com um dado nível de vendas. 120). Como um todo. visto que possui uma taxa de atratividade de 187% e um retorno do capital investido em 2 anos. às vendas. As informações necessárias para o desempenho destes índices concluem o sistema de informações econômico-financeiro da micro ou pequena empresa.147. consolida as demais. são seus dados administrativos e contábeis.092. ao seu patrimônio liquido. A gestão econômica é o conjunto de decisões e ações orientada por resultados.28 (41.44 111% 100% 6% 6% 49% 59% 126% 1.987.774.08 76% 100% 0.35 (49.04) 2010 565.99 Tabela 25: Sumário de Índices (Criado pelos Autores – 2009) 6.856. mensurados segundo conceitos econômicos.19) (180. procura avaliar a forma pela qual a empresa atinge seus resultados econômicos.

prever.805.92) 302.335.95 222% (26.00) (10.60 Valor Presente Líquido 219.69 573.382. princípios.005.94 Depreciação (5.366.532.00) 339. poucas planejam um caminho a percorrer no papel. vimos que o Planejamento Estratégico estabelecido através de um Plano de Negócios pode contribuir para a mudança desse quadro.47 348. fazendo anotações e cálculos.54 271. atingir metas.931.02 208.82 355.019.454.029.791.171.561.23 562.740.55 340.92 276.686. As pesquisas apontam que o principal problema enfrentado por estas empresas é a falta de planejamento antes e no decorrer da execução de suas atividades.67 Investimentos 65.73) (51.434.576.675. Vimos que no processo de gestão planejar é fundamental.75) (48.57 410.139.633.67 IR 15% (39.576.67 325.996. tentando prever seu futuro.917.449.34 256% CONSIDERAÇÕES FINAIS Com a realização desta pesquisa evidenciamos a problemática das micro e pequenas empresas as quais representam a grande maioria das empresas nacionais e.95 142.71 Pay Back 12 Meses 100% 159% 187% Tabela 26:Análise da Rentabilidade (Criado pelos Autores – 2009) (21.41) 288. Estabelecer objetivos.024.776.227.43 (50.00) Lucro Antes (IR) 263.039.46 (53. conseqüentemente.87 418.031.00) 356.00) Fluxo Operacional 223.670.00) (16.17 486.405.052.561.340. Sendo assim.93 Fluxo do Projeto 223.15 496. sugere o .82 289. maior representatividade em termos quantitativos de empregados.

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