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INTRODUO
A complexidade do contexto empresarial demanda que empreendedores, empresrios e executivos, ao iniciarem um negcio ou projeto, tenham objetivos claros, estratgias definidas, competncias, estruturas compatveis e recursos. Temos por base, para o desenvolvimento de nosso trabalho pesquisas aplicadas, com o objetivo de gerar conhecimentos de problemas especficos que envolva verdades e interesses locais, para isso iremos apresentar a proposta de um planejamento estratgico para o empreendimento. O planejamento prope uma ferramenta de ao que analisa com razovel nvel de aproximao, o que poder vir a ocorrer no curto, mdio e longo prazo segundo Borenstein (2001):
Planejamento Estratgico um processo formalizado (levando em conta os pontos fortes e fracos da organizao, assim como as ameaas e oportunidades do ambiente) para produzir e articular resultados, estabelecendo objetivos, estratgias e aes, na forma de um sistema integrado de aes. (BORENSTEIN, 2001).

O empreendedor ou o empresrio conduzido a concentrar-se na anlise do ambiente do negcio, atravs do plano de negcios, onde so declarados os objetivos, as estratgias, as competncias, a estrutura, a organizao, os investimentos e recursos necessrios, bem como o estudo da viabilidade do negcio. O projeto Absoluta Home Care vem de encontro a uma tendncia do mercado a preocupao, cada vez maior, com a sade e a beleza do corpo. Ser uma empresa do ramo de servio de atendimento salo de beleza em domiclios, empresas, hotis e eventos, facilitando e agilizando os atendimentos. O aumento na produtividade e crescimento do setor ajuda o Brasil no crescimento da economia, por estar numa posio de privilegio segundo dados da Associao Brasileira das Indstrias de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos (ABIHPEC, 2008), atualmente ocupa o 3 lugar como principal consumidor de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosmtica, movimentando mais de R$ 21 bilhes anuais nesse setor, que registrou um aumento de 8,6% em 2008, e uma grande capacidade de gerao de emprego. Trata-se de um mercado em acelerado processo de expanso, oferece enorme espao para profissionalizao e melhoria da qualidade, tanto dos servios prestados, quanto do atendimento ao cliente. S em So Paulo estima-se que existam mais de 50 mil sales de beleza e clnicas de esttica. Porm a muito espao para novos negcios, um mercado estvel, no sofre de crises sazonais e est embalado pela crescente adeso do gnero masculino a servios desse setor.

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Existe uma grande quantidade de sales que trabalha de forma precria, em instalaes inadequadas, com profissionais despreparados e sem conhecimentos mnimos sobre a melhor forma de administrar um pequeno negcio. Para estabelecer o rumo que se quer dar ao empreendimento e a filosofia de trabalho, nada pode ser acidental, devendo-se considerar os tipos de servios que sero oferecidos, a quem e como; qual o diferencial do negcio, quais preos podero ser praticados, como fazer a divulgao, que marcas de produtos sero trabalhadas. O primeiro passo, portanto, saber qual a vocao da empresa e cada detalhe, analisando e identificando aes para atingir os objetivos. O nosso objetivo ao abordarmos este tema o de mostrar a cronologia necessria para a confeco de um plano de aes estratgicas e a importncia do mesmo para o alcance dos objetivos de uma organizao e que um dos principais fatores que contribuem para a mortalidade de Micro e Pequenas Empresas, a falta de planejamento. Apresentamos proposies baseadas em pesquisas buscando a reduo desta mortalidade, auxiliando o novo empreendedor no processo de abertura de uma empresa. No primeiro captulo destacamos a importncia do Tema escolhido, algumas fundamentaes tericas que justificam o sucesso de sua prtica e a aplicabilidade no desenvolvimento do projeto. Segundo Oliveira (1998), planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando melhor grau de interao com o ambiente, considerando a capacitao da organizao para este processo de adequao. O segundo captulo est relacionado Empresa, onde deparamos com aspectos fundamentais a serem cuidados atravs de conhecimentos tcnicos dos Gestores, partindo da hiptese de que entre estes se traduz a administrao como imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes. No terceiro captulo indicamos o Plano Operacional, onde mostramos como sero os servios prestados, a importncia da localizao e os aspectos fsicos e ambientais; a abordagem adotada para assegurar a qualidade dos atendimentos; o controle do sistema produtivo; as definies na administrao da Estrutura Organizacional e, o sistema de gesto da Empresa. No quarto captulo definem-se as Estratgias de Vendas, analisando esse modelo relacionando as necessidades e expectativas dos consumidores quanto empresa; o processo de seleo e a relao comercial com os fornecedores; a pesquisa de mercado para a anlise e definio dos preos a serem praticados. No quinto captulo apresentamos o Plano de Marketing onde so identificadas as

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oportunidades que podem gerar bons resultados para a organizao, mostrando como ingressar com sucesso e obter as posies desejadas no mercado, estabelecendo objetivos, metas e estratgias do composto de marketing em sintonia com o plano estratgico geral, atravs de estudos de mercado, estratgias de preo, de propaganda, projees das vendas e o servio ps-vendas. O sexto captulo contempla o Plano Financeiro onde apresentamos os tpicos referentes s necessidades de capital para os investimentos iniciais de mobilizao da empresa, projetamos os resultados, consideramos as receitas, os custos previstos e as anlises componentes da parte financeira do negcio, tais como o fluxo de caixa, o balano patrimonial, finalizando com a anlise do investimento projetado, utilizando-se de tcnicas mais exigidas no mercado atualmente.

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1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Planejamento estratgico um conceito que diz respeito a todos os setores de uma empresa. Uma deciso estratgica quer dizer que a empresa ter de ter uma nova maneira de distribuir ou utilizar todos os recursos bsicos que dispe, porm, nem toda deciso estratgica de longo prazo. So decises que podem ser de nvel ttico ou operacional, onde a participao feita diretamente da parte superior da empresa. Segundo o autor Gray (1986):
Planejamento estratgico define-se normalmente pela alocao de recursos calculados para atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e dinmico. Gerenciamento estratgico, por sua vez, encara o pensamento estratgico como fator inerente a conduo dos negcios, e o planejamento estratgico como instrumento em torno do qual todos os demais sistemas de controle-oramento, informaes, estruturas organizacional - podem ser integradas. (cf. Dowel H. Gray, op. Cit.).

Em nosso plano de negcio faremos a demonstrao do planejamento estratgico para a empresa ABSOLUTA HOME CARE, onde mostraremos nosso plano de preparao da empresa. Um dos pressupostos da estratgia empresarial que usaremos a nosso favor o fato de que o raciocnio estratgico deve interligar a situao externa com a capacidade interna da organizao. Em primeiro momento, faremos uma formulao estratgica para considerar as variveis ambientais externas que influenciam a organizao, para identificar aquelas que concorrem para sua vulnerabilidade interna e seus pontos fortes necessrios para o aproveitamento das oportunidades que o mercado oferece. No momento seguinte faremos a definio estratgica apropriada para promover a insero da organizao no futuro desejado, que ocorrer a partir da implantao de mudana organizacional. A necessidade de um processo decisrio ocorrer antes, durante e depois da elaborao e implementao na empresa. Esse processo de tomada de decises dever conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como tal ao deve ser orientada de maneira que garanta certa confluncia de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. Segundo pesquisa Mortalidade de Empresas em So Paulo 1997- 2007, realizada pelo SEBRAE, a cada ano, das 134 mil empresas abertas no estado de So Paulo, quase 88 mil no completam 12 meses de atividades. Ela indica ainda ndices muito altos de mortalidade, e o crescimento da preocupao do empreendedor em avaliar melhor seu perfil pessoal, realizar o

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planejamento do negcio e buscar informao antes de investir seus recursos num empreendimento. O ltimo levantamento realizado pelo SEBRAE-SP indica que 27% das empresas fecham no primeiro ano, 38% encerram suas atividades at o segundo ano, 46% fecham antes do terceiro ano, 50% no concluem o quarto ano, 62% fecham at o quinto ano e 64% encerram suas atividades antes de completar seis anos de atividade (Figura 1).

Figura 1 Taxa de Mortalidade das empresas (Fonte: Observatrio das MPEs do SEBRAE - SP)

As principais causas da mortalidade das empresas Paulistas foram: a) Comportamento empreendedor: mostra uma evoluo positiva em relao as caractersticas empreendedoras, conhecimentos, habilidades e atitudes vem sendo aprimoradas; b) Planejamento Prvio: ainda deficiente para muitos empreendedores, identificou-se no ltimo levantamento um aumento no tempo mdio de planejamento das empresas, antes da sua abertura, assim como a qualidade do planejamento, com uma maior proporo de empresrios realizando levantamento maior de informaes sobre os principais itens do seu plano de negcios.

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c)

Gesto Empresarial: as deficincias na gesto do negcio, aps a abertura, continuam presentes e precisam ser melhoradas (ex: aperfeioamento de produtos, fluxo de caixa, divulgao, gesto de custos, etc.);

d)

Polticas de Apoio: tributos, burocracia, crditos e polticas de compras, podem ser aprimorados;

e)

Conjuntura Econmica: crescimento da economia, estabilidade de preos e recuperao da renda precisam ser mantidos;

f)

Problemas Pessoais: problemas de sade, particulares, com scios, de sucesso e criminalidade continuam prejudicando os negcios.

No aspecto do planejamento (Quadro 1), verificou-se um aumento do perodo dedicado pelos empresrios a esta atividade, antes da efetiva abertura do negcio, passando de sete meses para doze meses no levantamento e sistematizao de informaes. Os itens analisados foram: condies dos fornecedores, nmero de concorrentes, nmero de clientes e hbitos de consumo, qualificao da mo-de-obra, aspectos legais do negcio, localizao e valor do investimento. Levando em considerao esses sete itens, verificou-se que 53% das empresas constitudas em 2000 conheciam ou levantaram informaes antes da abertura do negcio. J nas empresas constitudas em 2005, 69% das empresas conheciam esses itens ou levantaram informaes antes da abertura do negcio.

Quadro 1 Evoluo do Planejamento (Fonte: Observatrio das MPEs do SEBRAE-SP) (*) Mdia de sete itens de planejamento (qualificao de mo-de-obra, nmero de clientes e hbitos de consumo, nmero de concorrentes, localizao, aspectos legais do negcio, condies dos fornecedores e valor do investimento)

Uma grande parcela dos empresrios desconhece informaes de grande importncia sobre seu negcio. No perodo anterior abertura (Figura 2), 46% desconhecem o nmero de clientes que teriam e seus hbitos de consumo, 32% no conhecem quem seriam seus fornecedores ou como eles trabalham em termos de preos e prazos de pagamento, 29% no sabe qual seria o valor do investimento e os custos envolvidos para abrir e manter seu negcio, 29% no tem conhecimento sobre o nmero de concorrentes que sua empresa teria

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que enfrentar, 28% no levanta informaes sobre os aspectos legais, 27% ignoram qual seria a melhor localizao para o negcio e 26% no conhecem e no levantam informaes sobre a qualificao necessria da mo-de-obra. Verifica-se que, em mdia, 31% dos empresrios no conhecem e no levantam informaes sobre os itens bsicos do plano de negcios. Isso mostra que houve uma melhora no aspecto dos itens que compem um planejamento antes da abertura, em relao a pesquisas anteriores onde 46% dos empresrios no conheciam ou levantavam informaes (SEBRAE 2004). Porm, ainda assim, a parcela de empresrios que abrem seu negcio sem levantar informaes continua muito elevada (em mdia, um tero dos empresrios). Outro aspecto a considerar a qualidade desse planejamento, que nem sempre muito boa.

Figura 2 Falta de planejamento antes da abertura (Fonte: Observatrio das MPEs do SEBRAE SP)

Na avaliao sobre os fatores mais importantes para a sobrevivncia das empresas (Figura 3), um bom planejamento antes da abertura o fator mais citado (32%), seguido pelas polticas governamentais de apoio aos pequenos negcios (26%) e uma boa gesto do negcio aps a abertura (19%). Observa-se que o fato do planejamento prvio ser o item mais citado pelas empresas encerradas implica de certa forma, um reconhecimento das prprias falhas cometidas por esse grupo de empreendedores.

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Figura 3 Fatores Mais Importantes para a Sobrevivncia da Empresa (Fonte: Observatrio das MPEs do SEBRAE SP)

A identificao das causas da mortalidade das empresas precisa ser feita a partir de uma perspectiva mais ampla. Assim, a partir da anlise das informaes apresentadas at aqui, possvel concluir que o fechamento das empresas no est associado a apenas um ou dois fatores principais. Ao contrrio, freqentemente est associado a um conjunto de fatores que, de forma cumulativa, podem ampliar as chances de fechamento. possvel evoluir no sentido de obter redues adicionais de taxas de mortalidade, estimulando o novo empreendedor, a realizar o planejamento do negcio, antes da sua abertura a partir da elaborao de um Plano de Negcio, que permite sistematizar amplo conjunto de variveis relevantes sobre o negcio, possibilitando prever problemas e/ou gargalos sobre os quais possvel definir aes preventivas ou que permitam antecipar solues, ampliando as chances de sucesso.

1.1 As cinco dimenses do planejamento

Os conceitos usados na elaborao do planejamento estratgico sero as cinco dimenses estabelecidas por Steiner (1969): 1. Dimenso: corresponde ao assunto abordado. A insero de uma empresa no mercado.

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2. Dimenso: corresponde aos elementos do planejamento. Princpios gerais - contribuio aos objetivos, precedncia do planejamento, maior penetrao e abrangncia, maior eficincia, eficcia e efetividade Princpios especficos participativo, coordenado, integrado e permanente. 3. Dimenso: corresponde a dimenso do tempo do planejamento. Durabilidade tempo de insero e mudanas empresariais. 4. Dimenso: correspondem as unidades organizacionais. Implementao de participaes de pessoal no planejamento estratgico com participaes no lucro. 5. Dimenso: correspondem as caractersticas do planejamento. Ao mesmo tempo participativo e coordenado. Steiner (1969) ainda salienta que elas permitam visualizar a amplitude do assunto planejamento. Como conseqncia o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas dimenses anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa.

1.2 Natureza e conceituao das fases do planejamento

No quadro a seguir mostraremos uma projeo da empresa no mercado, com fatores a serem seguidos e estimulados pelos gestores, com a inteno de no deixar a empresa entrar na ltima fase que o declnio. Por isso sero acompanhados os estgios de implementao no mercado.
Estgio da empresa no mercado Insero no mercado Projeo de crescimento Declnio ou retomada Fator dominante das estratgias de maior xito em cada estgio Procurar sempre qualidade baseada em lideranas inovadoras. Recursos financeiros para garantir a expanso. Capacidade para formular e implementar estratgias solidas Habilidade gerencial Eficincia da organizao/ estrutura. Aes dilatrias para conservar e manter a empresa no mercado.

Quadro 2 - Evoluo da empresa no mercado e metas estipulados como objetivos. Fonte: (GRACIOSO,2007).

1.3 Tipos de planejamento

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Os

planejamentos

adotados

pela

empresa

sero

mercadolgicos

operacionais

organizacionais. Na tabela a seguir veremos como sero feitos e implantados os nveis de planejamento:
Planejamento estratgico 1 fase do Planejamento Pesquisa de mercado 2 fase do Planejamento Plano de preos e produtos 3 fase do Planejamento Plano de promoo 4 fase do Planejamento Plano de vendas de servios e revenda de produtos Plano de fluxo de caixa e investimento Capacidade de produo e controle de qualidade Plano de cargos e salrios e promoes Plano de informaes gerenciais e comunicaes

Tipo

Mercadolgico

Ttico

Financeiro

Ttico

Plano oramentrio Plano de

Plano de investimento

Plano de despesas

Produo

Operacional

utilizao de mode-obra Plano de

Plano de expedio de produtos Plano de recrutamento e seleo Plano de rotinas administrativas

Plano de estoques

Recursos humanos

Ttico

capacitao interna Plano de estrutura organizacional

Plano de treinamento

Organizacional

Ttico

Plano diretor de sistemas

Quadro 3 - Fases do crescimento e implementao organizacional. (Fonte: GRACIOSO, 2007)

De acordo com a tabela acima definimos como alternativas construtivas, a busca de aplicaes imediatas, resultados expressivos e implementaes estabelecidas pelo Plano de Negcio da empresa. 1.3.1 Plano de Negcio

O Plano de Negcios composto por vrias sees que se relacionam e permitem um entendimento global do negcio de forma escrita e em poucas pginas. Este padro de estrutura foi definido com base em estudos e observao de empreendimentos reais. Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados na elaborao de um PN, tais como: a) Identificar uma necessidade S uma boa idia no suficiente para garantir o xito do projeto. O importante aproveitar uma idia aparentemente sedutora e saber como coloc-la em prtica. H uma grande

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distncia a ser percorrida entre imaginar um avio supersnico e faz-lo decolar. O que conta no ser o primeiro a ter uma idia, mas ser o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como atend-la, antes que os outros o faam. b) Provar a Vantagem Competitiva preciso provar por que o empreendimento especial. Para chamar ateno para o projeto, dentre tantos que existem por a, prove a vantagem competitiva, o que os patrocinadores ou potenciais associados querem visualizar o retorno social e econmico do empreendimento, deve-se mostrar se a proposta vai atingir os diferentes objetivos. c) Definir o Foco preciso saber exatamente o que se quer fazer. Um bom plano de negcios vai direto ao ponto e permite que at um leigo perceba o valor daquilo que est sendo proposto. d) Ser Realista No adianta fazer um plano de negcios com nmeros recheados de entusiasmo, completamente fora da realidade. O planejamento deve ser realista, com metas palpveis, baseadas em dados confiveis e conhecimento de causa. e) Mapear o Mercado Com mapeamento do mercado poder descobrir brechas onde no atuam e conquistar essa fatia do mercado. Pode-se mapear como os competidores atuam, qual sua poltica de preos, de distribuio, mtodos gerenciais, estratgia de marketing, quem lidera, por que e, principalmente, a identificao dos pontos fracos. f) Analisar as conjecturas O plano de negcios um exerccio de conjecturas, mas no deve ser baseado em achismo e no opinitico. Os problemas devem ser previstos ainda na elaborao. g) Expor todos os riscos no plano O risco inerente ao mundo dos negcios. Uma srie de dificuldades surge inevitavelmente na trajetria de qualquer empresa. Estar preparado para enfrentar os problemas j uma grande coisa. Assim, preciso expor todos os riscos no plano de negcios. Basicamente, os riscos do negcio referem-se aos aspectos descritos a seguir: Sazonalidade caracteriza-se pelo aumento ou reduo significativos da demanda pelo produto, em determinada poca do ano. Os negcios com maior sazonalidade so

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perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas. Quando em alto grau, considera-se fator negativo na avaliao do negcio. Efeitos da economia a anlise da situao econmica constitui questo importante para a avaliao da oportunidade de negcio, j que alguns so gravemente afetados, por exemplo, por economias em recesso. Controles governamentais setores submetidos a rigorosos controles do governo, nos quais as regras podem mudar com freqncia, oferecem grande grau de risco e so pouco atraentes para pequenos investidores. Existncia de monoplios alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por atuar em reas em que haja monoplios formados por operaes que dominam o mercado, definindo as regras do jogo comercial. No Brasil, a comercializao de pneus, produtos qumicos em geral e tintas constitui exemplo de segmentos monopolizados. Setores em estagnao ou retrao nesses setores, h procura menor que a oferta de bens/servios, o que torna a disputa mais acirrada. Nas pocas de expanso e prosperidade de negcios, ao contrrio, novos consumidores entram no mercado, promovendo a abertura de novas empresas. Barreiras entrada de empresas obstculos relacionados com: exigncia de muito capital para o investimento; alto e complexo conhecimento tcnico; dificuldades para obteno de matria-prima; exigncia de licenas especiais; existncia de contratos, patentes e marcas que dificultam a legalizao da empresa. h) Avaliar a atratividade do negcio O ramo de atividade preciso conhecer alguns dados elementares sobre o ramo em que se pretende atuar e as possibilidades de atuao no segmento. O mercado consumidor O estudo do mercado consumidor importante para o empreendimento, pois abrange as informaes necessrias para a identificao dos provveis compradores. O que produzir, de que forma vender, qual o local adequado para a venda, qual a demanda potencial para o produto. Essas so algumas indagaes que podem ter respostas mais adequadas quando se conhece o mercado consumidor. O mercado fornecedor Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial, a empresa depende de seus fornecedores (mercado fornecedor). O conhecimento desse

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mercado se reflete nos resultados pretendidos pela empresa. Mercado fornecedor aquele que fornece empresa os equipamentos, mquinas, matria-prima, mercadorias e outros materiais necessrios ao seu funcionamento. O mercado concorrente O mercado concorrente compe-se das pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes aos que se pretende oferecer. Esse mercado deve ser analisado de maneira que sejam identificados: quem so os concorrentes, quais mercadorias ou servios oferecem, quais so as vendas efetuadas, quais os pontos fortes e fracos e qual o nvel de fidelidade da clientela em relao concorrncia. Definir os produtos ou servios a serem prestados importante conhecer e definir qual a utilizao do seu produto/servio e oferec-los atendendo s necessidades de seu mercado. Analisar a localizao da empresa Onde montar o negcio. Essa escolha pode significar a diferena entre o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. Conhecer marketing Marketing um conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa para que atenda desejos e necessidades de seus clientes. As atividades de marketing podem ser classificadas em reas bsicas, que so traduzidas nos 4Ps: Produto, Pontos de Venda, Promoo (Comunicao) e Preo. Processo operacional Este item trata do como fazer. Devem ser abordadas questes como: que trabalho ser feito e quais as fases de fabricao/venda/prestao de servios; quem far; com que material; com qual equipamento; quando ser feito. preciso verificar quem possui conhecimento e experincia no ramo: o empreendedor, um futuro scio, um profissional contratado etc. Projeo do volume de produo, de vendas ou de servios - prudente que se considere a necessidade e a procura do mercado consumidor; os tipos de mercadorias ou servios a serem colocados no mercado; a disponibilidade de pessoal; a capacidade dos recursos materiais - mquinas, instalaes; a disponibilidade de recursos financeiros; a disponibilidade de matria-prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessrios. Projeo da necessidade de pessoal Identificao do nmero de pessoas necessrias para o tipo de trabalho e que qualificao elas devero ter.

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Anlise financeira uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem como uma projeo do capital necessrio para comear o negcio, pois h de fazer investimento em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalao e funcionamento inicial da empresa. Um Plano de Negcios essencial para alcanar o sucesso de uma empresa, um dos melhores instrumentos para traar um retrato fiel do mercado e do produto. O conhecimento de alguns aspectos da empresa permite avaliar o grau de atratividade do empreendimento, subsidiando a deciso na escolha do negcio que pretende desenvolver. Avaliar o ramo de atividade, definir produtos e analisar o local de estabelecimento constitui algumas medidas que o empreendedor tem de levar em considerao na hora de montar o seu negcio. Assim, acredita-se que esta estrutura proposta nos captulos subseqentes est adequada ao propsito deste trabalho, que foca a importncia do Planejamento para um empreendimento. Cada seo est explicada em detalhes visando tornar a tarefa de escrever o Plano de Negcios de uma maneira simples e organizada.

2 A EMPRESA
A ABSOLUTA HOME CARE ser uma empresa do ramo de servio de atendimento de salo de beleza em domiclios, empresas, hotis e eventos, proporcionando um atendimento

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diferenciado. Tem como misso a inovao, percebida pela sublimidade na prestao de servios estticos, buscando maximizar seu valor e antecipar o melhor para o cliente. Peter Drucker (2008) afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/servio certo, para o cliente certo, com a distribuio adequada, por um preo adequado e no momento oportuno, ver seus esforos de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a venda tornar-se-a automtica em funo de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada. Atualmente em processo de desenvolvimento o projeto, tem o propsito de inovar seguindo uma nova tendncia do mercado, a preocupao cada vez maior, com a sade e a beleza, disponibilizando seus servios, ao menor custo possvel, no momento e no local adequado de forma que seus clientes possam ter um atendimento personalizado, satisfazendo assim, suas necessidades e/ou desejos com servios diversificados, no local escolhido por ele, oferecendo praticidade, qualidade e inovao em produtos, com profissionais habilitados. A empresa firmar parceria com fornecedores cujo objetivo manter e desenvolver relacionamentos de longo prazo e gerar benefcios mtuos. O planejamento de marketing e a anlise de mercado indicam um excelente nicho, o pblico com necessidades especiais, que demanda de um tratamento especialmente desenvolvido para acolh-lo. Para determinar nossos preos, levamos em considerao os custos operacionais, e o praticado pelos concorrentes, cujo posicionamento se assemelha ao padro que pretendemos praticar. A empresa est estruturada de forma a possibilitar inovao, praticidade, excelncia no atendimento e lucratividade, ser localizada na cidade de Santos, tal local foi escolhido em funo de proporcionar facilidade de acesso e um interessante nicho de mercado, conta com empreendimentos que usaremos a favor da construo de novas parcerias, tais como: Shoppings, Hotis, Hospitais, Clubes, etc. Na cidade existem muitos concorrentes indiretos, pelo valor cobrado, e pela fidelidade dos clientes, mas executam eventualmente atendimentos domiciliares, ao contrrio de nossa Empresa que tem o foco no atendimento domiciliar.

2.1 Constituio Jurdica

Para a descrio da forma jurdica de constituio da empresa e questes legais relacionadas, tomamos por base as trs principais alternativas que so: a empresa limitada, a sociedade por

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cotas e a sociedade annima, embora haja muitas variaes que merecem destaque dentro destes tipos de constituio da empresa, consideramos as questes mais importantes no mbito da Constituio Jurdica, tais como: a) Como a empresa ser juridicamente constituda (empresa individual, sociedade por quotas de responsabilidade limitada, sociedade annima comum ou unidade de negcios de uma corporao); b) Quais as implicaes jurdicas dos dbitos da forma de constituio escolhida; c) Quais as vantagens e desvantagens tributrias dessa forma de constituio; d) Qual a data da incorporao; e) Que advogado ou escritrio jurdico foi selecionado para representar a empresa; f) Que tipo de relacionamento existe com esse advogado ou escritrio jurdico; g) Que questes legais so significativas atuais ou potencialmente; h) Que licenas/permisses podem ser exigidas. A constituio de uma empresa se d por ocasio da assinatura do seu contrato social, e correspondente registro nos rgos competentes no prazo de 30 dias, a contar da data inicial da mesma. Uma vez com toda documentao necessria, e com os respectivos tales de notas fiscais (de comercializao de produtos/mercadorias ou de servios) a empresa est apta a se considerar no mercado. As sociedades que se enquadrarem no Estatuto da Micro e Pequena Empresa, podero se caracterizar como Micro-Empresas ou Empresas de Pequeno Porte. O uso da expresso ME ou EPP ao final do nome das empresas, significa dizer que as mesmas se enquadram nas caractersticas e condies de usufruir dos benefcios desse tipo de sociedade que tem faturamento dentro dos limites acima. Quanto a possibilidade de utilizao de regimes especiais de tributao observou-se as regras da legislao de regncia, para anlise da possibilidade do enquadramento de regimes especiais de tributao, como o denominado imposto SIMPLES NACIONAL (Decreto 6.451/2008, regulamenta o art. 56 da Lei Complementar n 123, de 14 de dezembro de 2006, que dispe sobre a constituio do Consrcio Simples por Microempresas e Empresas de

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Pequeno Porte optantes pelo Simples Nacional). O Simples Nacional possui as seguintes caractersticas: a) Abrange a participao de todos os entes federados (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios). b) administrado por um Comit Gestor composto por oito integrantes: quatro da Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB), dois dos Estados e do Distrito Federal e dois dos Municpios. c) Para o ingresso no Simples Nacional necessrio o cumprimento das seguintes condies:

Enquadrar-se na definio de microempresa ou de empresa de pequeno porte; Cumprir os requisitos previstos na legislao; e Formalizar a opo pelo Simples Nacional.

d) Caractersticas principais do Regime do Simples Nacional: Ser facultativo; Ser irretratvel para todo o ano-calendrio; Abrange os seguintes tributos: IRPJ, CSLL, PIS/PASEP, Cofins, IPI, ICMS, ISS e a Contribuio para a Seguridade Social destinada Previdncia Social a cargo da pessoa jurdica; Apurao e recolhimento dos tributos abrangidos mediante documento nico de arrecadao; Disponibilizao s ME e s EPP de sistema eletrnico para a realizao do clculo do valor mensal devido; Apresentao de declarao nica e simplificada de informaes socioeconmicas e fiscais; Vencimento: I - at o ltimo dia til da primeira quinzena do ms subseqente quele em que houver sido auferida a receita bruta, para os fatos geradores ocorridos at 28 de fevereiro de 2009; II - at o dia 20 do ms subseqente quele em que houver sido auferida a receita bruta, para os fatos geradores ocorridos a partir de 1 de maro de 2009.

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Possibilidade de os Estados adotarem sublimites de EPP em funo da respectiva participao no PIB. A ABSOLUTA HOME CARE ser uma empresa do ramo de prestao de servios, com seu limite de faturamento at R$ 1.200.000 por ano, sendo constituda desta forma em razo de Empresa de Pequeno Porte (EPP), de acordo com a Lei Complementar 123/2006, Art.3, que instituiu o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte.
Art. 3 Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresria, a sociedade simples e o empresrio a que se refere o art. 966 da Lei n 10.406, de 10 de janeiro de 2002, devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurdicas, conforme o caso, desde que: I - no caso das microempresas, o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais); II - no caso das empresas de pequeno porte, o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais). (LEI COMPLEMENTAR N 123/2006).

Nas pequenas empresas, os aspectos informacionais se tornam indispensveis devido fragilidade financeira, operacional e gerencial que envolve esse tipo de empreendimento. Por esse motivo, a informao pode ser considerada como um dos ativos mais valiosos para esses. Da surge necessidade de que a escriturao contbil seja feita a tempo e de forma eficaz, pois com o resultado desta sero elaborados demonstrativos que permitiro a anlise dos custos e dos resultados da empresa. A estrutura de uma organizao, independentemente do porte, para ser dinmica precisa se utilizar dos elementos informacionais, pois so eles que tornam possveis os ciclos de planejamento, coordenao e controle das atividades, o que importa dizer que so as inmeras informaes oriundas dos diversos sistemas de informaes, sobretudo o contbil, presentes na organizao, que tornam vivel o ciclo gerencial. Pode-se entender que o desempenho da organizao est vinculado fortemente qualidade dos seus sistemas de informaes e capacidade de usar adequadamente as informaes nas tomadas de deciso. Portanto, compreender a importncia da informao contbil vital, para o pequeno empresrio, pois muitas das dificuldades encontradas nas organizaes podem ser atribudas precariedade da utilizao da informao ou at mesmo, em alguns casos, desinformao, em particular, com relao s reas administrativa e contbil-financeira. Sem compreenso da importncia da escriturao contbil atualizada e de qualidade, o empresrio tende a subutilizar os servios contbeis, exigindo apenas as guias de impostos e folhas de pagamento

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de pessoal, reduzindo drasticamente o papel do contador a um simples despachante. Entretanto, com o advento da Lei Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006, que criou a figura da Contabilidade Simplificada, que, com a regulao do Comit Gestor do Simples Nacional (CGSN), nada mais que a utilizao de um plano de contas simplificado ou direcionado especificidade desta ou daquela empresa, podendo substituir a utilizao do Livro Caixa. Essa modalidade de escriturao, no desobriga as empresas de manterem escriturao regular em consonncia com os Princpios Fundamentais de Contabilidade e Normas Brasileiras de Contabilidade, em que so observados os critrios quanto s formalidades, documentao, temporalidade dos documentos, filiais, balancete e contabilizao em forma eletrnica. A escriturao dos fatos contbeis deve refletir a realidade dos negcios efetivamente praticados e posteriormente resumidos e apresentados aos diversos usurios em forma de demonstrativos. A empresa utilizar assessoria contbil, cujos trabalhos sero acompanhados atravs de Balanos Financeiros. Os documentos sero identificados atravs de numerao seqencial e arquivados em sistema eletrnico por data/ms, durante um prazo de 10 (dez) anos.

2.2 Viso

A etapa mais importante do planejamento estabelecer uma Viso de Futuro clara, compreensiva, sucinta e realista. A viso deve estar relacionada com o que a empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco ou dez anos. Por ser uma das primeiras e mais importante fase do planejamento estratgico merece destaque e ateno. Para que a declarao de Viso seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princpios: a) Em poucas palavras deve capturar a essncia, a idia central da viso; b) Deve deter o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcanar a meta visualizada; c) Deve haver consenso entre os membros da organizao. Eles devem propagar o orgulho de trabalhar para empresa e transform-lo em resultados; d) A viso deve ir alm dos limites da organizao quando relacionados as suas competncias atuais; e) A viso deve ser real e compreensiva.

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Atravs da Viso da Empresa, temos que motivar nossos colaboradores a lutar por uma causa empregando os valores como ferramenta. Outro objetivo da viso articular como ser o ambiente competitivo. Portanto, assegurar que a viso no leve a empresa a uma zona de concorrncia.
Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas tm Viso. isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudana simultaneamente. (COLLINS E PORRAS, 2007, 408 pgs.)

Uma viso pode fornecer um mapa da direo futura e gerar entusiasmo por essa direo. Pode estabelecer a ordem e fornecer critrio para medio do xito. Mas, para ser realmente eficaz, a viso deve ser coerente e criar uma imagem identificvel do futuro, ser convincente e gerar comprometimento com o desempenho, enfatizar o que pode e esclarecer o que deve ser. A Viso da ABSOLUTA HOME CARE representada da seguinte forma: Ser uma empresa reconhecida pelos colaboradores, fornecedores e clientes, como referncia no tratamento esttico e bem estar pessoal. Superar expectativas e provocar encantamento e fidelizao dos clientes.

2.3 Misso
A declarao de misso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prev motivao, orientao, imagem, e filosofia que guiam a empresa. Alm disso, aponta um caminho para o futuro, faz com que a empresa queira chegar l, e deve representar as maiores esperanas e sonhos da empresa, deve captar o propsito da empresa e traar um quadro atraente da mesma. A misso diz respeito ao relacionamento da empresa com seus clientes, fornecedores e colaboradores.
Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa. (DRUCKER, 2008).

A partir de uma MISSO bem clara e definida possvel estruturar a organizao e nortear a atuao dos funcionrios de forma que fique mais fcil a compreenso do todo e as estratgias percorridas para o seu alcance, tornando mais objetiva a colaborao dos funcionrios e os esforos mtuos na direo dos objetivos empresariais. Como a Misso a expresso da razo da existncia da empresa, em um ambiente em crescente mutao, fundamental dot-la de

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flexibilidade para que possa acompanhar as mudanas ambientais. A ABSOLUTA HOME CARE atuar cumprindo a seguinte misso: Fornecer servios de elevada qualidade de forma responsvel e tica, respeitando e satisfazendo clientes, funcionrios e fornecedores, buscando continuamente maximizar seu valor e antecipar o melhor para o cliente.

2.4 Valores
Valores so os princpios que regem as aes e decises da empresa, segundo os quais ela age, preciso distinguir bem entre valores e crenas. Uma crena algo em que se acredita como sendo certo, justo ou bom. Um valor, por sua vez, uma crena segundo a qual se age. Portanto, uma crena est sempre associada ao pensar, enquanto um valor sempre ao agir. Esses valores devem ser coerentes com as necessidades de seus clientes e outras partes interessadas, como acionistas e funcionrios, fornecedores, comunidade, etc. Para alcanar nosso objetivo e viso atuamos com os seguintes valores: a) Competncia: buscando nveis de conhecimento cada vez maiores. b) Satisfao: trabalhando com orgulho e prazer c) Desempenho: promovendo resultados que atendam e superem as expectativas de nossos empregados, clientes e fornecedores. Nosso sucesso avaliado pela satisfao de nossos clientes, atendendo s suas expectativas e reunindo os recursos para encant-los. d) Participao e Coordenao: cultivando um ambiente onde prevalea o trabalho em equipe e o respeito s opinies, favorecendo a criatividade e a iniciativa. e) Disciplina: cumprindo normas e padres que garantam a estabilidade dos processos. f) Comprometimento: cultivando a lealdade e integrando as aes que priorizem os objetivos globais da empresa. g) Inovao: ser uma empresa sintonizada com as tendncias do mercado, garantindo aos clientes solues atuais e personalizada. h) Lucratividade: a rentabilidade a medida do nosso desempenho. O lucro garante a remunerao dos scios, o desenvolvimento da empresa e o bem-estar dos profissionais que nela trabalham.

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2.5 Organograma
Organograma um grfico que representa a estrutura formal de uma organizao, mostram como esto dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relaes de comunicao existentes entre estes. Os rgos ou departamentos so unidades administrativas com funes bem definidas. Exemplos de rgos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produo, Gerncia Administrativa, Diretoria Tcnica, Secretaria, etc. Os rgos possuem um responsvel, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretrio, governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionrios) e espao fsico definido. Num organograma, os rgos so dispostos em nveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o rgo, maior a autoridade e a abrangncia da atividade. A seguir alguns Tipos de Organogramas: a) Clssicos - tambm chamado de vertical. o mais comum tipo de organograma, elaborado com retngulos que representam os rgos e linhas que fazem a ligao hierrquica e de comunicao entre eles. b) No clssicos - So todos os demais tipos como abaixo: Em barras - representados por intermdio de longos retngulos a partir de uma

base vertical, onde o tamanho do retngulo diretamente proporcional importncia da autoridade que o representa. Em setores (setorial, setograma) - so elaborados por meio de crculos

concntricos, os quais representam os diversos nveis de autoridade a partir do crculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa. Radial (solar, circular) - o seu objetivo mostrar o macrossistema das empresas

componentes de um grande grupo empresarial. Lambda - apresentam, apenas, grupos de rgos que possuam caractersticas

comuns. Bandeira - apresentam grupos de rgos que possuem uma misso especfica e

bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro nveis.

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Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em

relao aos demais organogramas, pois a sua preocupao no apresentar o posicionamento hierrquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsveis por cada uma delas.

Informativo - apresenta um mximo de informaes de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa.

Hoje muitas empresas esto buscando transmitir a seus colaboradores a necessidade de se colocar os clientes no centro das atenes de toda a organizao. A ABSOLUTA HOME CARE adota um modelo que exige que todos na organizao conheam quem faz o que e como podem ser acionados para que o cliente seja atendido no menor espao de tempo, por esse motivo adotamos o Organograma Linear de Responsabilidades (OLR). A relao interfuncional cclica, no hierrquica, possibilitando que ao se detectar uma necessidade de um cliente seja por um colaborador ou lder e que exija uma deciso ou ao de um gerente ou diretor, estes possam ser acionados diretamente por aquele que identificou a necessidade do cliente de forma que esta seja atendida no menor tempo possvel, o que possibilita um nvel de integrao e velocidade na tomada de decises adequadas s suas atividades. Organograma Linear de Responsabilidades
.

Figura 4 Organograma da Empresa (Criado pelos Autores 2009)

2.6 Anlise Swot

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A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio ou anlise de ambiente, sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de uma microempresa gesto de uma multinacional. No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, por outro lado, algumas bibliografias indicam que a idia j era utilizada h mais de trs mil anos por um conselho de Sun Tzu: Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas (SUN TZU, 500 a.C.). Apesar de bastante divulgada e citada por autores, difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas) que afetam a empresa no cumprimento de sua Misso. As Oportunidades so situaes externas atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenci-la positivamente. So situaes concretas ou potenciais que podem afetar positivamente a empresa. As Ameaas so situaes externas, atuais ou futuras, que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, pode afetlas negativamente. Exemplo: Leis acerca do meio ambiente (gua, reserva legal, embalagens agrotxicos), mercado externo e subsdios (ALCA, MERCOSUL). Os Pontos Fortes ou Foras so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que podem ser potencializadas para aperfeioar seu desempenho. J os Pontos Fracos ou Fraquezas so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que devem ser minimizadas para evitar influncia negativa sobre o seu desempenho. O pensamento de Sun Tzu (2004) pode ser utilizado para sintetizar o conceito de Anlise do Ambiente Externo e Interno da empresa:
Se conhecermos o inimigo e a ns mesmos no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos, nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas. (TZU, 2004).

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

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J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita, com a eliminao dos possveis pontos fracos da empresa identificados em reas nas quais surgiram ameaas graves de concorrentes e tendncias desfavorveis em um ambiente de negcios dinmico. Uma vez identificadas as principais oportunidades e ameaas enfrentadas pela empresa, observadas no quadro a seguir, tornou-se possvel analisar sua atratividade. O negcio especulado alto tanto em termos de oportunidades como de ameaas desde que se capitalizem as oportunidades descobertas onde a empresa tem pontos fortes significativos, corrija possveis pontos fracos identificados em reas que contm oportunidades potenciais e, monitore as reas nas quais se identificou pontos fortes para no ser surpreendido no futuro por possveis riscos latentes. A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor ou mercado. Mudana constante significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez, preciso rever a matriz regularmente medida que seus concorrentes crescem e o ambiente sua volta se transforma. uma ferramenta extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. Apresentamos a Matriz SWOT como ferramenta de diagnstico e a formulao estratgica da Empresa. O cruzamento entre os quatro quadrantes de anlise (Quadro 3) prov uma moldura onde a empresa pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas. Entre oportunidades e fraquezas, podem-se estabelecer as bases para modificaes no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as oportunidades. As ameaas e foras representam possibilidade de se investir na modificao do ambiente, de modo a torn-lo favorvel empresa.

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MATRIZ SWOT E X T E R N O S AMEAAS -

PONTOS FRACOS Estratgia de Sobrevivncia Alto investimento em veculos, equipamentos; Alto custo da mo-de-obra especializada; Alta rotatividade de profissionais; No possumos um veculo adaptado com lavatrio e outros equipamentos Muitos sales na cidade e na regio; Sales informais; Taxas de juros elevadas para financiamento. Estratgia de Crescimento

PONTOS FORTES Estratgia de Manuteno

Profissionais bem treinados e multicapacitados. Tipo de atendimento a domiclio, a idosos, acamados, e executivos diferenciados;

OPORTUNIDADES

Parcerias com hotis, bufs, hospitais e clinicas de reabilitao. Nmero crescente de pessoas preocupadas, com a aparncia, sade e bem estar;

Mercado crescimento;

de

esttica

em

Estratgia de desenvolvimento Inovao de servios; Qualidade dos produtos utilizados. Mo de obra especializada Pontualidade e excelncia no atendimento; Agilidade e foco no cliente; Mix de servios; Atendimento a domicilio.

Quadro 4 Matriz SWOT (Criado pelos Autores 2009)

2.7 Objetivos
Os objetivos so declaraes especficas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Metas geralmente so associadas a nmeros e datas. Dessa forma, fcil de determinar se um objetivo foi alcanado, no existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles tm significado restrito, sendo at bastante confusos. Algumas diretrizes para a definio de objetivos: a. Determinar quem definir os objetivos do negcio, os objetivos indicam o que e quando deve ser feito e, devem contar com a participao de todos os funcionrios; b. Desenvolver um sistema para definio, reviso e administrao dos objetivos em toda a empresa;

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c. Certificar-se de que os objetivos podem ser alcanados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente; d. Criar objetivos de negcios claramente associados s metas mais abrangentes da empresa; e. Garantir que os objetivos da empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenes mais abrangentes; f. Considerar o uso de um mtodo formal, como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os funcionrios da empresa no processo contnuo de definio, reviso e cumprimento dos objetivos de negcios. A ABSOLUTA tem por objetivos: a) Estar sempre a par de todas as novidades do mercado de cosmetologia. Procurar sempre estar em contato com as novidades do mercado, atravs de parcerias com os fornecedores de produtos saber sobre agendas de cursos semestrais e garantir vagas antecipadas para atualizao profissional. Fugir da comparao sempre, a briga de preo acontece quando voc pode ser comparado. Ficar sempre atento ao segmento de acessrios: Roupas, bijuterias, jias, maquiagem, etc. b) Referncia em atendimento especializado e com qualidade. Ser realizada a partir de trs tempos especficos: 1 O Tempo Administrativo: Atendimento a fornecedores, Atualizao

profissional, Organizao, Gesto de funcionrios, Fluxo de caixa. 2 O Tempo Pessoal: Cuidados pessoais, Problemas pessoais, Sade fsica e

emocional, Contas pessoais. 3 O Tempo do Cliente: Designer, Revenda de manuteno e Ateno

exclusiva. c) Garantir a satisfao do cliente, pois custa mais caro conquistar um cliente, que mant-lo existente. Saber quem so nossos clientes, que servio eles fazem e o que eles compram. A participao dos profissionais envolvidos pode trazer valiosas informaes. Muitos sales no sabem qual o nmero de clientes atendidos no ms e nem quantos retornaram no ms seguinte. Cativar, conquistar e fidelizar nossos clientes, pois eles se tornaro o maior veculo de propaganda do salo de beleza. d) Ter uma campanha de divulgao eficaz e reconhecida no mercado. O sucesso de um salo

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garantido por uma clientela fiel, conquistada atravs de um relacionamento, onde o bom atendimento e a qualidade dos servios sejam prioridades. A competio exige que o plano de negcio seja o mais produtivo e rentvel. O seu tempo e o tempo do cliente o recurso mais caro do negcio.

2.8 Metas

Metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos financeiros e pessoas necessrias para alcanar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opes de negcio, orientando o processo decisrio em toda a organizao. As metas devem criar um elo indissolvel entre as aes da empresa e sua misso. Algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definio de metas: a) Determinar quem participar da definio de metas de sua empresa. Como as metas so o centro do negcio da empresa, este grupo deve incluir os responsveis por todas as principais atividades; b) Desenvolver um procedimento para monitorar as metas regularmente, revisando e reformulando a medida que as circunstncias do negcio se modifiquem; c) Criar metas individuais que esclaream as atividades sem restringir a flexibilidade e a criatividade; d) Certificar-se de que as metas, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcanar suas abrangentes intenes; e) f) As metas declaradas devem ter estreita ligao com a misso da empresa; Usar as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da empresa.

A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo. preciso que cada meta seja acompanhada de uma srie de objetivos; declaraes operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcanar a meta. Como exemplo usaremos a trplice aliana como forma de visualizarmos e entendermos as metas estabelecidas com a inteno de sermos os mais claros e objetivos possvel.

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Figura 5: Trplice Aliana. (Fonte: BERNARDI-2008)

Como meta teremos o equilbrio desses trs fatores que so essenciais no nosso empreendimento: 1. Salo

Ponto de prestao de servios onde seu ambiente e estrutura deveram agradar aos clientes, apresentar o mximo de higiene tanto pessoal como em seus respectivos equipamentos utilizados. Comprar e equipar veculos com lavatrio, e outro equipamentos para melhor atender aos clientes, atravs de recursos prprios ou financiamento. (12 Meses). Ampliao do campo de treinamento para os profissionais, participao em eventos de cosmetologia (06 meses). 2. Produto

Apresentar diversificao nos servios oferecidos, mostrando sempre as variedades e atendimento especializado igual a todos e qualquer cliente independente de classe social. Obter 5% do faturamento projetado para o ms, para divulgao e trabalhos promocionais. 3. Cliente

Estar sempre atento necessidade dos clientes ao ponto de lhe oferecer o melhor sempre.

2.9 Posicionamento Estratgico

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necessrio definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulao de estratgias para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael Porter (1991) resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao e foco. Vejamos cada uma delas. a) Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior participao de mercado. b) Diferenciao: Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas no possvel liderar em todas as reas. c) Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de diferenciao dentro desse segmento-alvo. Conforme Porter (1991), as empresas que adotam a mesma estratgia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratgico. Aquelas que aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianas estratgicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianas so: a) Alianas de produto/servio, onde uma empresa licencia outra para a produo de seu produto/servio; b) Alianas promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/servio de outra; c) Alianas logsticas, onde uma empresa oferece servios de apoio logstico ao produto de outra; d) Parcerias de preo, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preos.

Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, devem-se adotar programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e prazos definidos. Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inteis se a empresa falhar em sua implementao cuidadosa.

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medida que se programa a estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes internos e externos. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisvel. No obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser necessrio rever sua implementao, programas, estratgias ou at objetivos. A ABSOLUTA HOME CARE entende que sua cadeia de valores representada por: diversidade e igualdade de oportunidades aos colaboradores, prtica de explorao de novas idias, parcerias que ampliem a eficincia na busca por resultados, condies para desenvolvimento e sustentao do crescimento do mercado, solidez financeira e competitividade, direcionamento de todas as aes para o atendimento s necessidades dos clientes e complementada pelas habilidades de atendimento personalizado e pessoal multicapacitado, poder transformar em benefcios para os clientes, a estratgia de diferenciao, qualidade de produtos e servios prestados por colaboradores multicapacitados.

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3 PLANO OPERACIONAL

O Plano Operacional mostra como sero produzidos os produtos e/ou prestados os servios. Ele deve explicar a abordagem adotada para assegurar a qualidade da produo, o controle do estoque e o uso de terceirizao. As questes relativas s matrias-primas crticas tambm devem ser abordadas aqui. As principais questes relativas ao Plano Operacional so: Quais as vantagens e desvantagens da localizao escolhida? Como ser a distribuio e operacionalizao das tarefas? Como sero produzidos os produtos ou servios (indicar os principais processos de produo)? Quais os principais processos de apoio? Que processos sero terceirizados? Quais instalaes ou unidades de operao sero usadas? Qual a capacidade dessas instalaes? Qual o mtodo de produo e layout utilizados? Quais os procedimentos de controle da produo? Como ser controlada a qualidade do produto e servio? Como sero controlados os estoques? Qual o impacto ambiental resultante da produo ou da utilizao dos produtos/servios? Quais os principais custos de produo? Quais os materiais ou componentes crticos para a produo? Quais as fontes de fornecimento existentes? Quem so os principais fornecedores, suas qualificaes, certificaes e localizao?

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Que tipos de contratos de fornecimentos sero firmados? Como ser definida a logstica de fornecimento?

3.1 Localizao
A anlise da localizao ponto fundamental para uma boa administrao. A literatura fornece diversos preceitos acerca do assunto, e preconiza a importncia deste na tomada de deciso estratgica gerencial. A apreciao de tais teorias prov ao gestor informaes acerca dos elementos que na prtica podem interferir sobre a melhor localizao, relacionando-a a fatores como insumos e mercado consumidor da empresa. Naturalmente, a localizao ideal aquela que gera mais benefcios empresa, como a reduo dos custos e a maximizao do nvel de servio desejado. Conforme a viso de Moreira (1990), decises de localizao aplicam-se a novos empreendimentos, neste sentido deve-se ponderar o impacto dos custos e benefcios oriundos da escolha da localizao sobre toda cadeia produtiva, pois impactam na competitividade e no lucro de uma organizao. Esta deciso faz parte do processo de planejamento, que visa diminuir riscos e maximizar resultados. Muitos fatores influenciam nas decises sobre localizao, porm nem todos possuem a mesma importncia, sendo este um problema especfico para cada empresa. Para Moreira (1990, p.176):
As atividades de servios, sejam pblicas ou particulares, orientar-se-o mais para fatores como proximidade do mercado (clientes), trfego (facilidade de acesso), e localizao dos competidores. (MOREIRA, 1990)

Os elementos que interferem na deciso podem ser diferentes dependendo da rea de atuao da empresa. A seguir alguns destes fatores e suas relevncia para a prestao de servios: a) Insumos: importante para a empresa verificar se o local possui oferta de mo-de-obra em quantidade e qualidade suficiente. A proximidade aos fornecedores deve ser considerada, a reduo de custos pode ser obtida atravs da busca pela proximidade a diversos fornecedores. b) Proximidade ao mercado consumidor: o cliente a figura mais importante, as atividades de servio se localizam prximas aos mercados que servem, tanto quanto possvel, onde exista facilidade de acesso e estacionamento, buscando atingir uma grande parcela da populao

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visada. A escolha do local deve basear-se em pesquisas sobre os consumidores potenciais e a renda da populao. Alm disso, importante analisar o perfil do consumidor, dando ateno a fatores como hbitos e comportamento de consumo, fidelidade e freqncia que utilizam os servios. c) Facilidade de acesso e infra-estrutura: Se o local possui uma boa infra-estrutura em termos de vias, proximidade a empresas de utilidade pblica (restaurantes, bancos, papelarias, farmcias, entre outros), e servios pblicos (correio, hospital, escola), torna-se mais gil a realizao de algumas atividades. d) Localizao dos concorrentes: com relao a prestadores de servios, ideal que se situe prximo a concorrentes, o que pode proporcionar aos clientes flexibilidade na escolha dos servios, preos, qualidade, e atendimento entre as opes do mercado. Tal proximidade possibilita tambm estarem atento as inovaes dos concorrentes. Assim, a complexidade da deciso do local da empresa resulta de diversos fatores, que, dependendo do ramo, possuem maior ou menor relevncia. Para localizao da empresa, sero consideradas as condies do ponto comercial e, especialmente, a repercusso da escolha dos fatores que, isoladamente ou em conjunto, possa interferir negativamente no sucesso da empresa. Sero analisados os fatores de localizao da seguinte forma: Estabelecer o perfil do consumidor que se pretende atingir; Definio do produto a ser oferecido; Avaliao do contrato, as condies de pagamento e o prazo do aluguel; Verificao do preo e a compatibilidade com a capacidade de investimento, com prazo de retorno e movimento esperado; Observao da facilidade de acesso, da visibilidade, do volume de trfego, do local para estacionamento, do nvel de rudos, da infra-estrutura (luz, gua, telefone); Verificao das condies de higiene e de segurana; Checagem da proximidade de concorrentes e similares; A facilidade de aquisio de matria-prima e recrutamento de mo-de-obra especializada nas imediaes do local;

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Se o local atende as especificaes do projeto, em termos de rea adequada aos servios prestados, proximidade com os mercados consumidores e fornecedores; Solicitao junto prefeitura de busca prvia da localizao, a fim de verificar possveis impedimentos em relao montagem do negcio. Levantamento de vrias alternativas de pontos para comparar e definir o melhor local; Observao do movimento do local escolhido durante vrios dias e em horas alternadas; Anlise de pontos prximos entrada principal, s escadas rolantes, praa de alimentao ou junto a lojas-ncora nos shoppings. Cuidados a serem tomados: Evitar lojas em frente a ponto de nibus, a aglomerao compromete a visibilidade; Observar se o local transmite sensao de insegurana, como ruas mal iluminadas; Evitar ltimos andares e corredores sem sadas; No limitar a ateno s reas nobres, observar o mapa da cidade em toda sua amplitude para detectar as principais necessidades locais; Verificar se h legislao especfica sobre a localizao do negcio que pretendemos abrir. Para ter certeza de que nenhum ponto foi esquecido ser realizada uma auto-avaliao, seguindo alguns questionamentos: Poucas pessoas transitam pela calada do estabelecimento? O fluxo de veculos constante e os motoristas observam o estabelecimento? A rua de pouco movimento e a loja no atrai a ateno dos passantes? O cliente pode estacionar facilmente nas proximidades do ponto? Existem, nas imediaes, locais que denigrem a imagem da empresa? Quando se analisa os fatores relevantes para a determinao do local, nota-se que para uma empresa do ramo de prestao de servios, necessrio manter contato constante com seus consumidores finais, pois estes so os principais elementos da atividade da organizao.

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De acordo com a literatura pesquisada, identificaram-se os seguintes fatores na tomada de deciso quanto instalao da empresa:

FATORES VALOR ATRIBUDO Mo-de-obra Importante Transporte /Facilidade de Acesso Decisivamente Importante Infra-Estrutura Importante Proximidade com o mercado consumidor Decisivamente Importante Proximidade com a concorrncia Importante Matria prima Irrelevante Capital investido Irrelevante Tecnologia Importante Incentivos Fiscais Irrelevante Quadro 5 Fatores Relevantes na tomada de deciso (Criado pelos Autores 2009)

Os elementos-chave no processo produtivo da empresa a facilidade de acesso e, a proximidade com o mercado consumidor, evidenciado estes elementos na hora de escolher o local de implantao da empresa, definiu-se a locao de um imvel na regio do Gonzaga para facilitar a logstica dos funcionrios e cujas dimenses atendam s necessidades do nosso negcio. Neste local funcionar o escritrio administrativo, almoxarifado e sala de treinamento. O valor gasto com aluguel ser de aproximadamente R$ 1.800,00 (mil e oitocentos reais), j inclusos os impostos e taxas imobilirias. O imvel dever ser adequado s necessidades fsicas da empresa, observando as instalaes eltricas, encanamentos, fachada, local para estacionamento, etc.

3.2 Instalaes
A ABSOLUTA HOME CARE comprometida com a legislao vigente prope-se a manter a perfeita condio de ordem e higiene. De acordo com a legislao paulista, especificamente a Portaria CVC-11/93, Art. 1, do Centro de Vigilncia Sanitria da Secretaria de Estado da Sade, que estabelece entre outras coisas:
Art.1 O Estabelecimento, agora denominado Gabinete de Podlogo (Pedicuro),alm das exigncias referentes a habitao e aos estabelecimentos em geral, dever possuir: I rea mnima total de 10 metros quadrados, com largura mnima de 2,5 metros quadrados e com rea mnima de 5 metros quadrados para cada cadeira adicional; II piso de material liso,resistente e impermevel; III paredes e forros pintados de cor clara, com tinta lavvel; IV compartimentos de atendimento separados por divisrias de no mnimo 2 metros de altura; V instalaes sanitrias apropriadas; VI pia de gua corrente; VII estufa graduada at 200 graus

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centgrados para esterilizao. (Portaria CVC-11/93)

Para a produo dos servios, sero necessrios diversos equipamentos, insumos e materiais descartveis, tais como: Equipamentos: tesouras, capas descartveis, toalhas, secadores, pranchas de alisamento, mquinas de corte, bacias, pinas, alicates, autoclave, babyliss, esptulas, pincis, pentes, escovas, vaporizadores, toucas trmicas, toucas de borracha, etc. Insumos: xampus, condicionador, finalizador, tinturas, descolorantes, ceras

depilatrias, lquidos ps depilao, esmaltes, acetonas, hidratantes, cremes para massagem, cremes e loes para limpeza de pele, algodo, etc. Materiais Descartveis: lixas, palitos, bacias, toalhas para depilao e massagem, protetores para lava-ps, grampos, pentes, toucas, pincis, etc. Escritrio mesas, cadeiras, arquivos, TV, sofs, 1 computador, 1 impressora, telefone, etc. Sala de Treinamento cadeiras, bancada com espelho, mesa para manicure, banqueta, bandejas, maca para depilao, etc. Almoxarifado mesa, cadeira, armrios, 1 computador, 1 impressora, telefone, etc.

Atravs do estudo das necessidades da empresa, se pretende criar um ambiente que seja ao mesmo tempo funcional e bonito, que proporcione facilidade de trabalho para os colaboradores e conforto e bem estar para os clientes.

3.3 Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional de fundamental importncia na gesto de uma empresa. Representa a adequao de tarefas, poderes e responsabilidades. Deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratgia estabelecidos pela empresa, sendo tambm uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela entidade. Conforme Stoner e Freeman (1999, p.230): uma forma pelas quais as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. A diviso do trabalho facilita a operacionalizao das tarefas, uma vez que no sobrecarrega os colaboradores (funcionrios) da organizao e a coordenao representa a integrao de todos os indivduos com os setores, departamentos, unidades de trabalho para o alcance dos objetivos organizacionais. A Estrutura

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Organizacional constitui um ponto de convergncias de inmeros fatores de produo, ou seja, de recursos produtivos, os quais devem ser aplicados dentro da mxima eficincia e eficcia. Toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participao na organizao, mas tambm precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participao. O quadro 6 exemplifica as principais diferenas entre eficincia e eficcia:

EFICINCIA nfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver Problemas Salvaguardar os recursos Treinar os colaboradores Manter as Mquinas e Equipamentos

EFICCIA nfase nos resultados e fins Fazer as coisas corretas Atingir Objetivos Otimizar resultados e agregar valor Propiciar eficcia aos colaboradores Mquinas de Equipamentos Disponveis

Quadro 6 Eficincia X Eficcia (Criado pelos Autores 2009)

As organizaes, portanto, so formadas por pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas respectivas misses, necessrio estabelecer uma rede de relaes entre indivduos ou grupos, de forma que seus trabalhos sejam coordenados e coerentes. Conforme Maximiano (1985, p153), considera que:
A diviso do trabalho o processo de distribuir, entre indivduos ou grupo de indivduos, uma tarefa total, de modo que cada um deles tenha um compromisso especfico. A funo de organizao compreende as decises tomadas pelos administradores visando dividir o trabalho entre indivduos ou grupos, definindo as atribuies especficas que contribuiro para a tarefa total. (MAXIMIANO - 1981)

O trabalho de organizar no termina com a diviso do trabalho e conseqentemente escolha de uma estrutura, preciso avaliar constantemente esta estrutura a fim de ajust-la e refinar seus detalhes a novas circunstncias. Existem quatro maneiras bsicas de montar uma estrutura organizacional: por funes, por divises, por empresas e por projetos. Utilizamos a forma de estrutura por funes atravs da Matriz de Responsabilidades que destaca as pessoas chave, seus cargos e respectivas responsabilidades; tem como objetivo apresentar a distribuio do trabalho, as responsabilidades, o planejamento e o controle unificado, possibilitando a integrao das diversas atividades. essencialmente um esclarecimento de

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quem faz o que. Para que seja eficaz, vital que a mesma seja bem clara, deve refletir as expectativas e as responsabilidades das pessoas envolvidas.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Cargo Administrador Gerente Responsabilidade

responsvel pelo planejamento financeiro, pelo controle dos custos, pela contabilidade, pelo controle da qualidade e pelas compras. responsvel pela produo, pelo controle do estoque de produtos, pela especificao dos materiais, pela manuteno, seleo e administrao de pessoal, e pelas compras. Recepcionar os materiais entregues pelos fornecedores, organizar a estocagem dos materiais, manter controles dos estoques, solicitar reposio dos materiais, atender as solicitaes dos usurios, fornecendo em tempo hbil os materiais e peas solicitadas. Realizar a limpeza e a conservao das instalaes e equipamentos. Realizar atendimento ao pblico e telefnico, agendamento para atendimento, cadastro do cliente, efetuar planilhas entre outras atividades pertinentes ao cargo. Atender os clientes, cumprindo data e horrio de agendamento. Solicitao de materiais necessrios. responsvel pela conservao e solicitao de manuteno dos equipamentos e materiais Atender os clientes, cumprindo data e horrio de agendamento. Solicitao de materiais necessrios. responsvel pela conservao e solicitao de manuteno dos equipamentos e materiais Atender os clientes, cumprindo data e horrio de agendamento. Solicitao de materiais necessrios. responsvel pela conservao e solicitao de manuteno dos equipamentos e materiais Atender os clientes, cumprindo data e horrio de agendamento. Solicitao de materiais necessrios. responsvel pela conservao e solicitao de manuteno dos equipamentos e materiais

Auxiliar Geral Auxiliar de Limpeza Recepcionista Cabeleireiro Podologo Manicure Esteticista

Quadro 7 Matriz de Responsabilidades (Criado pelos Autores 2009)

3.4 Sistema Produtivo

Projetar e produzir bens e servios com qualidade, baixo custo, que tenham aceitao no mercado e atendam as necessidades dos clientes, um grande desafio, que no superado sem um Sistema Produtivo eficiente. Uma cadeia produtiva focalizada muito mais vantajosa que os mtodos convencionais de organizao. Cada empresa adota um sistema de produo para realizar suas operaes e produzir seus produtos ou servios da melhor maneira possvel, e com isso, garantir sua eficincia e eficcia. Para atender a demanda estimada, a quantidade de servios a executar ser conforme quadros a seguir:

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CABELOS 1. Corte Simples 2. Corte Completo 3. Escova 4. Shampoo 5. Hidratao 6. Penteado 7. Tintura 8. Tintura (Tinta Cliente) 9. Retoque 10. Retoque (Tinta Cliente) TOTAL

Quantidade/ Ms 72 72 144 36 72 24 48 24 24 24 540

Quadro 8 Projeo de Servios Cabelos/Ms (Criado pelos Autores 2009)

DEPILAO 1. Completa 2. Gestante 3. Meia Perna 4. Perna Inteira 5. Axila 6. Virilha 7. Buo 8. Sobrancelhas 9. Rosto

Quantidade/ Ms 48 12 96 48 36 72 36 12 6

TOTAL 366 Quadro 9 Projeo de Servios Depilao/Ms (Criado pelos Autores 2009)

UNHAS 1. Manicure 2. Pedicure 3. Esmalte 4. Unha Artstica TOTAL

Quantidade/ Ms 432 216 24 108

780 Quadro 10 Projeo de Servios Unhas/Ms (Criado pelos Autores 2009)

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ESTTICA 1. Maquiagem 2. Dia da Noiva 3. Sobrancelhas 4. Limpeza de Pele 5. Massagem TOTAL

Quantidade/ Ms 24 6 144 24 108 306

Quadro 11 Projeo de Servios Esttica/Ms (Criado pelos Autores 2009)

3.5 Sistema de Qualidade

A famlia de Normas da Srie ISO9000 designa um grupo de normas tcnicas para estabelecer um modelo de gesto de qualidade para organizaes em geral, estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, maior capacitao dos colaboradores, monitoramento do ambiente de trabalho e mensurao da satisfao de clientes, colaboradores e fornecedores, num processo continuo de melhoria do sistema de gesto da qualidade. As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das prticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. A ISO 9000 no fixa metas a serem atingidas pelas organizaes a serem certificadas; as prprias organizaes quem estabelecem essas metas. Por se tratar de uma empresa do ramo de prestao de servios, manteremos a juno da qualidade com a satisfao interligada com a eficcia e eficincia da produo de nossos servios a fim de atender as expectativas de nossos clientes, colaboradores e fornecedores. A adoo das normas ISO vantajosa para as organizaes uma vez que lhes confere maior organizao, produtividade e credibilidade elementos facilmente identificaveis pelos clientes - , aumentando a sua competitividade no mercado. Para o processo de certificao a organizao dever seguir alguns passos e atender a alguns requisitos dentre os quais destacamos:
-

Padronizao dos processos-chave da organizao, processos que afetam o produto e conseqentemente ao cliente; Monitoramento e medio dos processos de fabricao para assegurar a qualidade do produto/servio, atravs de indicadores de performance e desvios; Implementao dos registros adequados e necessrios para garantir a rastreabilidade dos processos;

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Inspeo de qualidade e meios apropriados de aes corretivas quando necessrio; Reviso sistemtica dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficcia.

Para manter atualizado seu Sistema da Qualidade, a empresa selecionar os fornecedores atravs de um sistema de pontuao / classificao (Apndice B), onde sero levados em conta os que possuem Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade ou certificao na ISO 9001:2000.

3.6 Sistema de Gesto

Sistema de Informao de Gesto ou Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) um sistema de informao, tipicamente baseado em computadores, utilizado na organizao. Um sistema de informao composto por todos os componentes que recolhem, manipulam e disseminam dados ou informao. Incluem-se tipicamente hardware, software, pessoas, sistemas de comunicao como linhas telefonicas, e os dados propriamente ditos. As atividades envolvidas incluem a introduo de dados, processamento dos dados em informao, armazenamento de ambos, e a produo de resultados, como relatrios de gesto. A empresa adota como um sistema de gesto o software da POLYVAN Informtica Ltda., controlando as reas de: estoques, pagamentos de funcionrios, cadastro de clientes, cadastro de fornecedores, planilhas financeiras, etc. O sistema foi escolhido devido agilidade da gesto do salo e foi considerado adequado s condies operacionais da empresa, nos fornecer controle fsico total do estoque, alm do fluxo de caixa e oramento, cadastro de clientes e fornecedores, contas a pagar/receber, etc. O sistema permite controle de acesso de usurios com configurao de permisses, assim como as comisses de vendedores. Os produtos em estoque podem ser organizados por grupos e subgrupos, cadastrados por cdigo numrico, alfanumrico ou cdigo de barras. A seguir algumas imagens do Sistema adotado para a Gesto do Salo:

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Figura 6 Imagem Sistema de Gesto Polyvan Controle de Comandas (Fonte: Software Beauty Polyvan)

Figura 7 Imagem Sistema de Gesto Polyvan Formas de Pagamento (Fonte: Software Beauty Polyvan)

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Figura 8 Imagem Sistema de Gesto Polyvan Agendamento de Servio (Fonte: Software Beauty Polyvan)

Figura 9 Imagem Sistema de Gesto Polyvan Controle de Estoque (Fonte: Software Beauty Polyvan)

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Figura 10 Imagem Sistema de Gesto Polyvan Controle Movimento do Caixa (Fonte: Software Beauty Polyvan)

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4 ESTRATGIA DE VENDAS

Com a menor diferenciao entre os produtos e maiores presses dos clientes e da concorrncia, o trabalho de vendas torna-se cada vez mais difcil e complexo. Independentemente do tamanho e do ramo de atividade do negcio, preciso ser mais profissional e criativo para ter a preferncia dos consumidores. Um dos aspectos importantes com o planejamento das vendas: Planejar: estabelecer objetivos, selecionar as pessoas e planejar todas as atividades relacionadas. Organizar: determinar quantas pessoas sero necessrias, de que tipo de material eles precisaro e estabelecer o cronograma das atividades. Executar: desenvolver as habilidades dos funcionrios trein-los de maneira que possam melhor exercer seu papel e motiv-los. Controlar: acompanhar por meio dos relatrios se esto alcanando as metas e verificar se esto atendendo bem os clientes. Em meio s diversas transformaes que impactam as empresas, a tecnologia est criando alguns novos desafios. O livre fluxo de informaes na internet bem como o estabelecimento de novas formas de se fazer negcio faz com que uma das mais tradicionais atividades de mercado como a administrao de vendas assuma importncia cada vez maior. Para organizar de forma pr-ativa os esforos de venda a atingir as metas, deve-se considerar a elaborao de alguns cenrios: Identificao das incertezas (econmicas, sociais, demogrficas, polticas); Determinao dos fatores que podem ocorrer para mudar a demanda do setor (tecnologias em desenvolvimento, agressividade dos novos palyers, etc.); Determinar os pressupostos; Trabalhar com pressuposies: Pessimista / otimista / realista; Analisar como a estrutura da empresa ser impactada por cada pressuposio; Estabelecer o curso para se beneficiar mais de cada situao; Prever os resultados de cada cenrio.

Para garantir um mercado cada vez maior para os produtos, a Absoluta Home Care organiza as foras de vendas e defini seus objetivos, focada na satisfao do cliente e no lucro da empresa.

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Dessa forma analisa os dados de venda, mede o tamanho do mercado, orienta os planos de marketing. Considerarmos cuidadosamente a preparao e utilizao das equipes, pois entendemos que quando estamos vendendo nossos produtos, a imagem da empresa imediatamente associada a seu desempenho e comportamento.

4.1 Servios Prestados

A empresa oferecer novos servios, sempre atravs da anlise de oportunidades efetuadas no planejamento estratgico e detalhado em um plano de investimentos. Acompanhar o desempenho de seus produtos atravs de uma pesquisa de mercado (realizada semestralmente pelo SEBRAE), e pesquisa de mensurao da satisfao do cliente, que ser realizada mensalmente atravs da Home Page do salo (preenchimento de um teste simples e rpido oferecido aos clientes).
Corte Simples Depilao para Gestante Corte Completo (incluso escova e lavagem) Depilao meia perna Escova Depilao perna inteira Xampu Depilao Axila Hidratao Depilao Virilha Penteado Depilao Buo Tintura Depilao Sobrancelha Tintura (Tinta Cliente) Depilao Rosto Retoque Tintura Maquiagem Retoque (Tinta Cliente) Sobrancelha Manicure Limpeza de Pele Pedicure Massagem Anti-Stress Esmalte Drenagem Manual Adicional Unha Artstica Dia da Noiva Depilao Completa Esttica Tabela 1 - Produtos/Servios oferecidos (Criado pelos Autores 2009)

4.2 Anlise de Mercado

A Anlise de Mercado um dos componentes do Plano de Negcios, apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e o quanto a empresa conhece, em dados e informaes, o mercado onde ir atuar. Permite ainda conhecer de perto o ambiente onde o produto/servio se encontra. 4.2.1 Pesquisa do Pblico Alvo Clientes

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A formulao do problema da pesquisa de mercado consistiu na identificao do pblico-alvo, ressaltando caractersticas demogrficas tais como faixa etria, renda familiar e grau de instruo. O comportamento de consumo tambm item a ser levantado atravs da investigao dos tipos de servios e a freqncia com que so utilizados. Tendo em vista o atendimento em domiclio, um dos problemas a ser investigado na pesquisa a sondagem acerca das dificuldades que impedem que os entrevistados possam utilizar os servios de esttica e cuidados pessoais com mais freqncia, conforme sua disponibilidade e necessidade. Coube-nos verificar a aceitao da nova modalidade de atendimento em que o cliente escolhe o local e o horrio de atendimento dos servios de beleza e esttica. Consideramos essencial levantar a disposio do pblico-alvo em despender uma quantia maior quando o servio diferenciado, quantificando-a. Para finalizar, pedimos que o entrevistado destaque o que mais valorizava ao escolher uma empresa de prestao de servio esttico. Foram aplicados 124 questionrios (Apndice A) no ms de setembro de 2009, em locais pblicos de Santos. O mtodo utilizado foi o de amostra por quotas, ou seja, o pblico escolhido possua as mesmas caractersticas do pblico-alvo do nosso negcio. O questionrio consistia em 09 perguntas, 08 fechadas, nas quais o entrevistado deveria escolher apenas uma alternativa; e 01 aberta, a questo nmero 5 na qual ele poderia optar por mais de uma resposta, elencando os servios de beleza e esttica que mais procura. Foram contabilizadas as respostas utilizando o universo do total de questionrios e estabelecendo as porcentagens relativas s respostas. No caso da questo 5, foram somadas as opes de cada item em todos os questionrios e quantificada a sua representatividade na soma de todas as escolhas. 4.2.2 Resultados

Os resultados obtidos na pesquisa serviram para confirmar a existncia de um nicho de mercado para os servios oferecidos, alm de delimitar o perfil do pblico alvo, que em sua maioria consiste em pessoas com faixa etria entre 19 e 29 anos e acima de 40 anos. A pesquisa indicou ainda que a maior parcela dos clientes potenciais pertencem classe mdia e possui um bom nvel cultural e intelectual, sendo que 58% deles procuram os servios estticos ou de beleza 2 vezes ao ms, principalmente para manicure ou pedicure. Um item bastante satisfatrio para a empresa a dificuldade de locomoo citada por 38% dos entrevistados, alm de ser quase unnime a preferncia de ter o salo disposio, seja

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em local e/ou horrio escolhido. Verificamos que nosso pblico alvo no sensvel a preo, mas trata-se de uma clientela exigente que deseja um tratamento diferenciado, principalmente quanto a excelncia, pontualidade, higiene e sade.

Grfico 1 Faixa Etria Pblico Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado Autores)

Grfico 2 Renda Familiar Pblico Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado Autores)

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Grfico 3 Qualificao Educacional Pblico Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado Autores)

Grfico 4 Periodicidade de Utilizao do Servio (Fonte: Pesquisa de Mercado Autores)

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Grfico 5 Servios mais Utilizados (Fonte: Pesquisa de Mercado Autores)

Grfico 6 Dificuldades para Utilizao do Servio (Fonte: Pesquisa de Mercado Autores)

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Grfico 7 Prestao do Servio Home Care (Fonte: Pesquisa de Mercado Autores)

Grfico 8 Disposio a um maior custo com o servio Home Care (Fonte: Pesquisa de Mercado Autores)

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Grfico 9 O que atrai o Pblico ao Servio (Fonte: Pesquisa de Mercado Autores)

4.2.3 Fornecedores Para manter atualizado seu Sistema da Qualidade, a ABSOLUTA HOME CARE, precisa tambm saber como seus fornecedores, de insumos, materiais e servios, esto se preparando ou mantendo seus Sistemas e Programas da Qualidade. Como qualidade no se garante sozinho, ou seja, de uma Cadeia de Compromissos, desde o fornecedor, passando pela empresa produtora e encerrando no cliente, necessitamos obter de nossos fornecedores, compromissos formais, documentados, passveis de inspeo, que possuem Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade ou certificao na ISO 9001:2000. A empresa seleciona os fornecedores atravs de um sistema de pontuao / classificao (Apndice B), onde sero levadas em conta as melhores relaes no custo x beneficio, assim como: formas de pagamentos, financiamentos e descontos de produtos. Todos os fornecedores sero informados dos resultados de suas avaliaes (Apndice C). Os fornecedores com desempenho abaixo do limite definido como aceitvel, sero comunicados, no sentido de apresentarem planos, projetos, aes de melhorias futuras ou previses, com prazos informados, os Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade devem estar documentados, com Manuais e Procedimentos. Uma vez estabelecida a relao comercial, em cada transao o fornecedor passar por uma avaliao de prazo, preo, qualidade e tecnologia, sem perder a agilidade do negcio.

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RELAO MATERIAIS COMPRADOS X FORNECEDORES Material Equipamentos Insumos Descartveis N de fornecedores 3 4 3 Principal Fornecedor Sumir Florena Sumir Nota 8 9 8

Tabela 2 Materiais/Fornecedores (Criado pelos Autores 2009)

4.2.4 Concorrentes A posio da empresa no mercado tem de ser medida constantemente, contra o desempenho dos fornecedores e servios concorrentes, seja a concorrncia direta ou indireta. Estudos recentes tm demonstrado que a chave do sucesso de empresas rentveis conhecer e satisfazer os consumidores com ofertas competitivamente superiores, de forma mais eficaz e eficiente do que os concorrentes. Na cidade existem muitos concorrentes indiretos, em todos os bairros existe pelo menos um salo de beleza convencional. Eles concorrem sim, pelo valor cobrado, e tambm pela fidelidade dos clientes. Esses sales eventualmente executam servios fora da empresa, mas no como o nosso negcio cujo foco o atendimento domiciliar. Os concorrentes que tivemos oportunidade de conhecer melhor so:
Sales Servios Localizao Gonzaga

Corte masculino, feminino, Tintura, Luzes, Hidratao, Depilao, Maquiagem, Penteado, Manicura, Pedicura, Magia Har Podloga, Limpeza de Pele, Escova, Chapinha, Massagem, Sobrancelha. Corte masculino, feminino, Tintura, Luzes, Hidratao, Toque de Anjo Depilao, Maquiagem, Penteado, Manicura, Pedicura, Podloga, Limpeza de Pele, Escova, Chapinha, Massagem, Sobrancelha, dia da Noiva, Escova Definitiva, etc. Corte masculino, feminino, Tintura, Luzes, Hidratao, Depilao, Maquiagem, Penteado, Manicura, Pedicura, Baby Har Podloga, Limpeza de Pele, Escova, Chapinha, Massagem, Sobrancelha, dia da Noiva, Escova Definitiva, etc. Corte Feminino, Manicura, Pedicura, Depilao, Sobrancelha, Maquiagem, penteado, Luzes, Dia da Noiva, Art Hair Mulher Bronzeamento a Jato, Depilao, Escova, Chapinha, Luzes, Tintura, Limpeza de Pele, Maquiagem definitiva, Escova Definitiva, etc. Tabela 3 Concorrentes (Fonte: Pesquisa de Mercado Autores)

Campo Grande

Aparecida

Boqueiro

Os concorrentes diretos so os profissionais informais que tambm atendem em domiclio,

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normalmente eles comeam trabalhando num salo convencional e depois, quando j possuem uma clientela, partem para trabalharem sozinhos. Alguns montam sales em suas residncias, ou passam a atender nas casas dos clientes. Eles geralmente no fazem todos os tipos de servios; os mais comuns so manicure, pedicure e depilao. No possvel contabilizar a quantidade de concorrentes informais, pois a prpria informalidade faz com que no haja registros. Seus pontos fracos so: falta de planejamento logstico, tais como: agenda, meios de comunicao, forma de deslocamento, roteiro e pontualidade. A inovao do nosso servio de atendimento em domiclio, a diversidade e treinamento contnuo dos profissionais, coloca o nosso negcio numa posio superior aos concorrentes, mesmo porque na cidade no sabemos de nenhum salo que somente faa este tipo de servio. E esta ser a nossa especialidade. Usaremos como meio de comunicao para agendamento: telefone, internet (e-mail, MSN). A concorrncia ser rdua com os sales convencionais, pois ofereceremos praticamente os mesmos servios, cobrando um valor diferenciado. Mas o atendimento ser personalizado, para isso traaremos as seguintes estratgias: - Utilizao de produtos top de linha no tratamento estticos; - Pontualidade: trabalharemos com uma equipe suficiente para atender os clientes no horrio combinado, e em horrios diferenciados. - Publicidade agressiva: dedicaremos 5% do nosso faturamento mensal em publicidade nos canais especializados (Internet, Jornais, etc.). 4.2.4.1 Pesquisa Preo de Mercado Estas pesquisas subsidiam decises relativas ao preo, como: avaliao de alternativas de preo para produtos novos; modificaes de preo propostas para produtos j existentes no mercado e decises de nvel de preo para estratgias de penetrao no mercado. O preo de mercado (ou de equilbrio) de determinado bem representa o preo que se forma no mercado e que compatvel com os interesses dos consumidores. Segundo a Teoria da Procura, quanto maior o preo do bem menor ser a quantidade procurada; pelo inverso, segundo a Teoria da Oferta, quanto maior o preo do bem maior ser a quantidade oferecida. Desta forma, existe apenas um preo em que as quantidades procuradas e oferecidas se igualam - o chamado preo de equilbrio. O preo de mercado de um bem tende sempre para o seu equilbrio, ou seja, para o nico preo em que as intenes de compra igualam as intenes de venda. O preo uma

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considerao extremamente importante, incide diretamente na satisfao das necessidades e desejos dos consumidores. Realizamos pesquisa de preos de alguns servios oferecidos pelos concorrentes, cujo posicionamento se assemelha ao padro que pretendemos praticar:

SERVIOS Corte Feminino Corte Masculino Escova Hidratao Tonalizante Tintura Luzes Penteado Maquiagem Manicure Pedicure Sobrancelha Dia da Noiva

Magia Har R$18,00 R$18,00 R$20,00 a R$30,00 R$30,00 R$45,00 R$39,00 a R$45,00 R$65,00 R$35,00 R$35,00 R$7,00 R$9,00 R$7,00 No disponvel

Toque de Anjo R$20,00 R$20,00 R$15,00 a R$25,00 R$30,00 a R$50,00 No disponvel No disponvel R$45,00 R$45,00 R$45,00 R$7,00 R$8,00 R$5,00 R$150,00 a R$250,00

Baby Har R$20,00 R$15,00 R$20,00 R$40,00 No disponvel R$40,00 R$40,00 R$40,00 R$40,00 R$8,00 R$9,00 R$6,00 R$200,00 a R$400,00

Art Har Mulher R$30,00 R$20,00 R$15,00 a R$30,00 R$30,00 a R$50,00 R$60,00 No disponvel R$60,00 a R$100,00 R$70,00 R$35,00 R$8,00 R$10,00 R$10,00 R$250,00 a R$450,00 R$10,00 R$10,00 R$5,00 No disponvel

Depilao: R$10,00 a R$10,00 a R$19,00 15,00 perna R$20,00 Virilha R$7,00 R$10,00 7,00 Buo R$4,00 R$6,00 No disponvel Rosto No disponvel R$10,00 No disponvel Tabela 4 Preos praticados pelo mercado (Fonte: Pesquisa de Mercado Autores)

5 PLANO DE MARKETING

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O marketing a funo distinta e nica de uma empresa, pelo fato de levar ao mercado um produto/servio, qualquer organizao que realize marketing para a colocao de um produto ou servio no mercado, ser um negcio, uma empresa. Segundo a literatura existente, por volta de 1850, Cyrus MacCormick, foi o primeiro a ver o marketing claramente como funo central e nica da empresa, e a criao do consumidor como tarefa especfica da Administrao. Criou as ferramentas bsicas do moderno marketing: a pesquisa e anlise de mercado, o conceito da situao do mercado, as modernas polticas de preos, o fornecimento de produtos e servios aos clientes e a venda a prazo. O marketing to essencial que no basta ter um departamento de vendas com a responsabilidade dos assuntos de mercado, todos os setores da empresa devem estar envolvidos no processo, visando o resultado final do ponto de vista do consumidor. Inmeras empresas, de diversos tamanhos e setores, ficam literalmente perdidos por no possurem um guia que oriente sua atuao no mercado. Uma das ferramentas mais importantes no processo de desenvolvimento e gesto da empresa o Plano de Marketing. Existem vrios modelos e impossvel dizer que um nico formato possa atender as necessidades de todo tipo de empresa. Peculiaridades do mercado de atuao e da prpria organizao devem ser consideradas na escolha ou construo do modelo do planejamento de cada empresa. O mais importante, no entanto, que a empresa adote um modelo que seja adequado s suas necessidades e crie a cultura do planejamento e aes baseadas no mesmo. Partindo de um processo de segmentao e posicionamento bem elaborado possvel definir as principais aes para o Composto de Marketing: Quais as principais caractersticas que o produto/servio oferecido ao mercado dever contemplar; A que preo e condies sero comercializados; Ser distribudo/vendido de que forma e em quais canais; Como ser feita a comunicao com o mercado, utilizando que meios e com que mensagens. Ao longo das ltimas dcadas o conceito de marketing tem evoludo e tem vindo a desenvolver-se de modo a acompanhar a transformao do mercado. Os objetivos traados para o Plano no devem ser estticos e sim um processo dinmico capaz de evoluir a qualquer momento atravs de idias inovadoras.

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5.1 Estratgia de preo

O preo de venda de um servio/produto est mais relacionado aos fatores externos da empresa do que propriamente a seus custos, existem dois mtodos bsicos para determinar o preo de venda: com base no custo e com base no mercado. Segundo Brunstein (2005, p.98), a poltica de preos baseada em custos,
... denominada cost plus market, ou de custo mais margem, ou, ainda, marcao acima, em virtude de o custo comumente utilizado estar baseado no custo total. Esta poltica tambm conhecida como poltica de fixao de preos com base no custo total. (BRUNSTEIN, 2005).

Ainda segundo o autor, a poltica de preos baseada na estrutura de mercado consiste em atribuir preos aos produtos tomando como referncia um preo que esteja sendo praticado no mercado. Conhecendo detalhadamente seus custos e o mercado concorrente, os empresrios encontram algumas alternativas, tais como: Aumentar as quantidades vendidas; Ter uma nova linha de produtos; Oferecer prestao de servios diferenciada, agregando valor para cobrar mais, etc.

O preo obtido a partir do custo uma referencia valiosa para comparar com o preo de mercado e determinar a convenincia ou no de vender o produto pelo preo que o mercado esta disposto a pagar. Muitas empresas no apuram seus custos e despesas de maneira precisa e os preos de venda so obtidos empiricamente. Essa prtica mascara os custos e o lucro da empresa, acarretando diversos problemas, tais como: Preo de venda abaixo do real, o que diminui os lucros da empresa; Preo de venda acima do real, o que dificulta as vendas; Fabricao de produtos que do pouco lucro, em detrimento de outros mais rentveis, ocasionando m alocao dos recursos; Esforo de venda no orientado para produtos mais lucrativos; Dificuldades para identificar e fixar aes para reduo de custos e despesas, o que

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poder levar a empresa a operar com custos e despesas mais altos do que deveria. Como conseqncia de um ou mais desses problemas, a empresa ter um lucro e uma rentabilidade menor, constituindo-se numa ameaa ao seu crescimento e at sua prpria estabilidade econmico-financeira. Existem vrias formas de se calcular os preos de venda de produtos e servios, aps analisar o perfil dos clientes e os fatores que influenciam suas decises de compras, a poltica de preos da concorrncia, e aps levantar todos os custos envolvidos na prestao dos servios, para determinar seus preos a ABSOLUTA HOME CARE levar em considerao os custos operacionais, dentre eles: matria prima, mo-de-obra, manuteno de equipamentos e veculos de transporte, sero tambm acrescidos os impostos (ISS, Simples), optamos pela utilizao de planilhas (Tabela 5) o que torna bastante simples e fcil esses clculos. Esta poltica ser mantida por 1 (um) ano. O principal objetivo da empresa ao adotar esta estratgia de preos alcanar o lucro desejado e aceito no mercado e com isso atingir as metas de participao no mercado, alm de fixar a imagem da empresa junto ao cliente.
P O O D P E O AS R MP A IC D S R JE E R S E E R T A O C s -M t r l u to a e ia M o e ba -d -O r C s T ta (R ) u to o l $ (R U id $ n .) (C m s o3 % o is 0 ) 1 2 ,5 7 0 ,5 9 2 ,0 1 2 ,5 9 0 ,0 1 ,5 0 2 3 2 ,2 9 0 ,0 1 ,2 2 2 1 2 ,5 4 0 ,5 6 2 ,0 1 ,0 5 0 2 ,0 7 0 4 ,0 2 0 5 0 ,0 1 ,0 8 0 2 ,0 3 0 1 ,0 5 0 2 ,0 4 0 3 ,0 9 0 5 0 ,0 9 0 ,0 1 ,0 4 0 1 ,0 0 0 1 ,0 8 0 2 ,0 8 0 5 0 ,0 7 0 ,5 1 ,5 2 0 6 ,7 2 8 13 0 3 ,5 16 8 9 ,2 2 0 ,0 3 0 ,0 1 0 ,0 1 0 ,0 7 0 ,0 4 0 ,0 8 0 ,0 2 0 ,0 3 0 ,0 1 0 ,0 1 0 ,0 1 0 ,0 1 0 ,0 1 0 ,0 2 ,0 2 0 6 0 ,0 15 0 0 ,0 1 0 ,0 1 ,0 5 0 5 0 ,0 12 0 3 ,0 23 8 2 ,7 3 0 ,0 4 0 ,5 1 0 ,5 1 0 ,5 1 ,5 0 0 1 ,0 5 0 2 ,0 4 0 4 0 ,5 6 0 ,0 2 0 ,4 1 0 ,5 1 0 ,5 1 0 ,5 2 0 ,4 5 ,8 8 0 1 ,0 8 0 15 0 3 ,0 2 0 ,4 2 ,0 1 0 1 ,0 5 0 11 0 9 ,4 34 0 9 ,2 5 0 ,0 7 0 ,5 2 0 ,5 2 0 ,5 1 ,5 7 0 1 ,0 9 0 3 ,0 2 0 6 0 ,5 9 0 ,0 3 0 ,4 2 0 ,5 2 0 ,5 2 0 ,5 3 0 ,4 8 ,8 0 0 2 ,0 4 0 20 0 4 ,0 3 0 ,4 3 ,0 6 0 2 ,0 0 0 33 0 2 ,4 67 8 1 ,9 Pe o r P t ao ra ic d 2 ,0 5 0 3 ,0 0 0 3 ,0 0 0 1 ,0 5 0 9 ,0 0 0 6 ,0 0 0 8 ,0 0 0 3 ,0 0 0 6 ,0 0 0 2 ,0 5 0 45 0 4 ,0 1 ,0 0 0 1 ,0 5 0 5 0 ,0 5 0 ,0 3 ,0 5 0 5 ,0 0 0 8 ,0 0 0 1 ,0 5 0 2 ,0 0 0 8 0 ,0 5 0 ,0 5 0 ,0 5 0 ,0 8 0 ,0 16 0 9 ,0 6 ,0 0 0 40 0 5 ,0 8 0 ,0 7 ,0 0 0 5 ,0 0 0 68 0 3 ,0 1 1 ,0 .3 4 0

C BL A EO C orte S ples im C orte C pleto om E ova sc Xm a pu H ta idra o Pentea do T intura T intura(T intaC liente) R etoque R etoque (T intaC liente) S bT ta u o l U HS NA Ma ure nic Pedic ure E a sm lte Adiciona U l nhaArtstica S bT ta u o l DP A E IL O C pleta om G nte - C pleta esta om MeiaPerna PernaInteira Axila Virilha B o u S obra elha nc R osto S bT ta u o l ETT A S IC Ma quia em g D daNoiva ia S obra elha nc L pezade Pele im Ma g ssa em S bT ta u o l TTL OA

1 0 L co 0% ur 1 ,0 8 4 2 ,0 1 4 2 ,4 4 4 1 ,0 2 4 8 ,0 4 0 4 ,0 6 0 7 ,0 8 0 2 ,0 8 0 5 ,0 6 0 2 ,0 5 0 32 6 9 ,5 1 ,0 0 0 1 ,0 5 0 5 0 ,0 5 0 ,0 3 ,0 5 0 3 ,0 8 0 6 ,0 4 0 1 ,0 3 0 1 ,0 8 0 6 0 ,8 5 0 ,0 5 0 ,0 5 0 ,0 6 0 ,8 11 0 6 ,6 4 ,0 8 0 40 0 8 ,0 6 0 ,8 7 ,0 2 0 4 ,0 0 0 66 0 4 ,8 1 3 ,9 .2 5 6

Tabela 5 - Projeo de Preos (Criado pelos Autores 2009)

5.2 Estratgia de Propaganda

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O principal objetivo da propaganda poder dizer ao pblico que voc tem aquele produto ou servio que satisfaz sua necessidade, proporcionando um aumento das vendas atravs da modificao das preferncias dos consumidores ou aumento do nvel de informao dos mesmos com relao ao produto comercializado, com a finalidade de: Informar; Persuadir; Lembrar.

As campanhas publicitrias refletem as caractersticas e vantagens do produto, podem ter efeitos importantes sobre a escolha dos consumidores, a informao passa a ser um componente importante da estratgia de comercializao da empresa quando associada s caractersticas do produto, aos nveis de qualidade e da prestao de servios ao nome da empresa. Este processo de informao e convencimento resulta na agregao de valor ao produto/servio. Atravs da anlise do perfil do cliente-alvo, definiu-se a publicidade da empresa atravs de Demonstraes dos servios em Shoppings, distribuio de panfletos, internet, banners nos distribuidores de produtos tais como, supermercados, farmcias, lojas de produtos de Beleza, etc. sendo que um plano de divulgao poder ser observado no quadro abaixo:

MS: Panfletos Internet Banners Shoppings

01

02

03

04 X

05

06

07

08

09

10

11

12

X X X X X X X X

Tabela 6 Plano de divulgao (Criado pelos Autores 2009)

5.3 Projeo de Vendas

Quando uma empresa est iniciando suas atividades, uma das primeiras preocupaes relaciona-se com a quantidade de produtos/servios, em termos unitrios ou em valor monetrio. A projeo de vendas deve ser feita tendo como base a anlise de mercado e a estratgia de marketing da empresa. Dessa forma, essa projeo ser mais realista e ter maior probabilidade de ocorrer conforme o planejado.

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Para projetar o volume de produo ou servios, deve-se considerar: Necessidade e procura do mercado consumidor; Tipos de produtos ou servios a serem colocados no mercado; Disponibilidade de pessoal; Capacidade dos recursos materiais mquinas, instalaes; Disponibilidade de recursos financeiros; Disponibilidade de matria-prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessrios. importante considerar tambm se os produtos/servios esto sujeitos a oscilaes do tipo sazonal, ou seja, sofrem quedas ou aumento da demanda devido mudana nas estaes do ano, devido preferncia dos clientes ou s limitaes dos fornecedores. No incio das operaes, sempre aconselhvel que a expectativa de vendas seja moderada, pois a empresa necessita de tempo para adquirir experincia e tornar seus produtos ou servios conhecidos no mercado. Pela anlise do potencial do mercado e pela participao de mercado esperada, projetaram-se as vendas de duas formas: uma otimista supondo-se que as metas sero plenamente alcanadas e outra pessimista supondo-se alteraes na demanda devido s questes econmicas. Como estratgia estaremos adotando o monitoramento de preos da concorrncia atravs de ndices econmicos e aumento da inflao, percebido atravs das necessidades apontadas pela pesquisa e observao de mercado alvo.

5.4 Servio Ps Venda

O servio ps-venda cada vez mais reconhecido como parte integrante da cadeia de valores, pois, cria valor econmico, uma vez que representa a oportunidade de maior margem de lucro. Mostra ser uma excepcional ferramenta para reunir informaes sobre os clientes e acompanhar o desempenho dos produtos/servios. Quando ajustado apropriadamente, pode ser utilizado para alimentar forte e crescentes relacionamentos com os clientes. Empresas que investem em suas atividades de ps-venda tambm conseguem a fidelizao de seus clientes, um benefcio significativo, pois se estima um custo mais alto para conquistar um novo cliente do que manter o atual.

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Como fazer um bom Ps - Venda: Implantando um Servio de Atendimento aos Clientes SAC, com fcil acesso (Via Lojas, Telefone e Internet); Treinando os Funcionrios dos setores envolvidos; Pronta soluo de quaisquer problemas junto aos Clientes; Cadastro dos Clientes e permanente comunicao com os mesmos; Prestando Servios complementares a Venda; Incentivando Avaliao da Empresa pelo Cliente.

Consideramos que a estratgia de servio ps-venda algo que requer o mesmo grau de comprometimento e ateno que o planejamento da empresa. Nosso diferencial competitivo est na capacidade de execuo desta estratgia. Para isso seguiremos as seguintes aeschave: Gerenciamento dos contatos com os clientes para aumentar a eficcia e a eficincia. Estruturamos a organizao para esta ser mais voltada para o cliente. Gerenciamento da fora de trabalho para atender demanda de modo confivel e eficaz. Desenvolvimento das competncias dos colaboradores. Gerenciamento do desempenho para equilibrar custos, qualidade e atendimento.

A Internet cria novas oportunidades por meio do gerenciamento eficaz da informao, a empresa oferecer assistncia atravs de rede de comunicao em sua Home Page e por Email. A informao sobre os servios e o gerenciamento dessas informaes sero tratados em canais diferentes quando apropriado, utilizaremos um Call Center que nos possibilitar um sistema de diagnstico para identificar e resolver dificuldades distncia. Coerncia outra questo fundamental, os clientes devem receber o mesmo nvel de servio de todos os colaboradores da empresa, assim como respostas coerentes entre si para todas as perguntas que fizerem, mesmo que mudem de um canal de comunicao para outro (por exemplo, do telefone para o e-mail). O nosso compromisso no est limitado ao fornecimento de um servio, e sim proporcionar total comodidade aos clientes. Ao gerenciar nossos contatos com os clientes, poderemos aumentar a eficincia e satisfazer as suas expectativas.

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6 PLANO FINANCEIRO
Uma empresa um sistema de gerao de lucro, o planejamento e controle devem ocorrer em curto prazo, por meio de um Plano Financeiro. Uma empresa financeiramente saudvel gera lucro e caixa permanentemente e, paga suas obrigaes em dia. O plano financeiro deve apresentar como a empresa se comportar ao longo do tempo do ponto de vista financeiro, descries e cenrios, pressupostos crticos, situao histrica, fluxo de caixa, anlise do investimento, demonstrativo de resultados, projees de balanos e outros indicadores. Segundo Hoji (2007, pg. 11)
O objetivo econmico e financeiro de uma empresa a maximizao de seu valor de mercado, por meio de gerao contnua de lucro e caixa no longo prazo, executando as atividades inerentes ao seu objetivo social, pois, com o aumento do valor da empresa, o proprietrio da empresa (acionista de uma sociedade annima, cotista de uma sociedade por cotas ou o proprietrio de uma empresa individual) aumenta sua prpria riqueza. (HOJI, 2007).

Durante a elaborao do planejamento estratgico, as informaes administrativas e contbeis da empresa so de suma importncia para sua correta elaborao. Na pesquisa Mortalidade de Empresas em So Paulo 1997- 2007 SEBRAE, um dos motivos de mortalidade de uma empresa est ligado s falhas gerenciais, destacando-se a deficincia na gesto empresarial, tais como: falta de capital de giro (indicando descontrole de fluxo de caixa), problemas financeiros (situao de alto endividamento), ponto comercial inadequado e falta de conhecimentos sobre gesto. Em seguida vm as causas econmicas conjunturais e a alta tributao. A alta mortalidade das Micro e Pequenas Empresas poderia ser reduzida substancialmente se fossem eliminadas algumas deficincias de gesto empresarial, principalmente a falta de conhecimentos financeiros essenciais aos seus administradores. No Projeto ABSOLUTA HOME CARE sob o aspecto financeiro, classificamos as atividades financeiras demonstradas nos posteriores subitens. As funes de anlise, planejamento e controle financeiro consistem em coordenar, monitorar e avaliar todas as atividades da empresa, bem como participar ativamente das decises estratgicas, planejando as atividades em longo prazo, mensurando os riscos em relao ao retorno esperado.

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6.1 Projeo da Receita e Lucro Bruto

A Receita Bruta corresponde ao valor total da prestao de servio que ser cobrado dos clientes. As informaes so baseadas nos preos a serem praticados, deduzindo a comisso de 30% sobre o preo praticado. A quantidade de servios prestados mensalmente baseada num cenrio realista. O Lucro Bruto e/ou Operacional reflete o valor gerado pelo negcio antes das receitas e despesas financeiras, a apurao deste valor tem significado importante para a anlise de gesto empresarial.
PR OME AL- S R OJE NS E VIOS CAB L EO Corte Simples Corte Completo Escova Xampu Hidratao Penteado Tintura Tintura (Tinta Cliente) Retoque Retoque (Tinta Cliente) S T l ub ota UNH AS Manicure Pedicure Esmalte Adicional Unha Artstica S T l ub ota D P AO E IL Completa Gestante - Completa Meia Perna Perna Inteira Axila Virilha Buo Sobrancelha Rosto S T l ub ota ETT S ICA Maquiagem Dia da Noiva Sobrancelha Limpeza de Pele Massagem S T l ub ota T AL OT (R Unid.) $ 25,00 30,00 30,00 15,00 100,00 60,00 80,00 30,00 60,00 25,00 45 0 5 ,0 12,00 16,00 6,00 5,00 3 ,0 9 0 50,00 90,00 15,00 30,00 10,00 10,00 8,00 8,00 15,00 26 0 3 ,0 60,00 450,00 8,00 70,00 50,00 68 0 3 ,0 1 6 ,0 .3 8 0 Qua ntida de 72 72 144 36 72 24 48 24 24 24 50 4 432 216 24 108 70 8 48 12 96 48 36 72 36 12 6 36 6 24 6 144 24 108 36 0 1 9 .9 2 R eceitaB ruta(R ) $ 1.800,00 2.160,00 4.320,00 540,00 7.200,00 1.440,00 3.840,00 720,00 1.440,00 600,00 2 .0 0 0 4 6 ,0 5.184,00 3.456,00 144,00 540,00 9 2 ,0 .3 4 0 2.400,00 1.080,00 1.440,00 1.440,00 360,00 720,00 288,00 96,00 90,00 7 1 ,0 .9 4 0 1.440,00 2.700,00 1.152,00 1.680,00 5.400,00 1 .3 2 0 2 7 ,0 5 .6 0 0 3 7 ,0 (-) 3 % 0 com o iss 539,00 647,00 1.295,00 161,00 2.159,00 431,00 1.151,00 215,00 431,00 179,00 7 0 ,0 .2 8 0 1.554,20 1.035,80 42,20 161,00 2 9 ,2 .7 3 0 719,00 323,00 431,00 431,00 107,00 215,00 85,40 27,80 26,00 2 6 ,2 .3 5 0 431,00 809,00 344,60 503,00 1.619,00 3 0 ,6 .7 6 0 1 .0 3 0 6 7 ,0 L ucro B ruto 1.261,00 1.513,00 3.025,00 379,00 5.041,00 1.009,00 2.689,00 505,00 1.009,00 421,00 1 .8 2 0 6 5 ,0 3.629,80 2.420,20 101,80 379,00 6 3 ,8 .5 0 0 1.681,00 757,00 1.009,00 1.009,00 253,00 505,00 202,60 68,20 64,00 5 4 ,8 .5 8 0 1.009,00 1.891,00 807,40 1.177,00 3.781,00 8 6 ,4 .6 5 0 3 .5 7 0 7 9 ,0

Tabela 7: Projeo Mensal Receita/Lucro Bruto (Criado pelos Autores, 2009)

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PR ANUAL- S R OJE O E VIOS CAB L EO Corte Simples Corte Completo Escova Xampu Hidratao Penteado Tintura Tintura (Tinta Cliente) Retoque Retoque (Tinta Cliente) S T l ub ota UNH AS Manicure Pedicure Esmalte Adicional Unha Artstica S T l ub ota D P AO E IL Completa Gestante - Completa Meia Perna Perna Inteira Axila Virilha Buo Sobrancelha Rosto S T l ub ota ETT S ICA Maquiagem Dia da Noiva Sobrancelha Limpeza de Pele Massagem S T l ub ota T AL OT (R Unid.) $ 25,00 30,00 30,00 15,00 100,00 60,00 80,00 30,00 60,00 25,00 45 0 5 ,0 12,00 16,00 6,00 5,00 3 ,0 9 0 50,00 90,00 15,00 30,00 10,00 10,00 8,00 8,00 15,00 26 0 3 ,0 60,00 450,00 8,00 70,00 50,00 68 0 3 ,0 1 6 ,0 .3 8 0 Qua ntida de 864 864 1728 432 864 288 576 288 288 288 68 40 5.184 2.592 288 1.296 9 6 .3 0 576 144 1152 576 432 864 432 144 72 49 32 288 72 1.728 288 1.296 3 7 .6 2 2 .9 4 3 0 R eceitaB ruta(R ) $ 21.600,00 25.920,00 51.840,00 6.480,00 86.400,00 17.280,00 46.080,00 8.640,00 17.280,00 7.200,00 2 8 2 ,0 8 .7 0 0 62.208,00 41.472,00 1.728,00 6.480,00 1 1 8 ,0 1 .8 8 0 28.800,00 12.960,00 17.280,00 17.280,00 4.320,00 8.640,00 3.456,00 1.152,00 1.080,00 9 .9 8 0 4 6 ,0 17.280,00 32.400,00 13.824,00 20.160,00 64.800,00 1 8 6 ,0 4 .4 4 0 6 4 4 ,0 4 .0 0 0 (-) 3 % 0 com o iss 6.479,00 7.775,00 15.551,00 1.943,00 25.919,00 5.183,00 13.823,00 2.591,00 5.183,00 2.159,00 8 .6 6 0 6 0 ,0 18.661,40 12.440,60 517,40 1.943,00 3 .5 2 0 3 6 ,4 8.639,00 3.887,00 5.183,00 5.183,00 1.295,00 2.591,00 1.035,80 344,60 323,00 2 .4 1 0 8 8 ,4 5.183,00 9.719,00 4.146,20 6.047,00 19.439,00 4 .5 4 0 4 3 ,2 1 3 8 ,0 9 .1 4 0 L ucro B ruto 15.121,00 18.145,00 36.289,00 4.537,00 60.481,00 12.097,00 32.257,00 6.049,00 12.097,00 5.041,00 2 2 1 ,0 0 .1 4 0 43.546,60 29.031,40 1.210,60 4.537,00 7 .3 5 0 8 2 ,6 20.161,00 9.073,00 12.097,00 12.097,00 3.025,00 6.049,00 2.420,20 807,40 757,00 6 .4 6 0 6 8 ,6 12.097,00 22.681,00 9.677,80 14.113,00 45.361,00 1 3 2 ,8 0 .9 9 0 4 0 5 ,0 5 .8 6 0

Tabela 8: Projeo Anual Receita/Lucro Bruto (Criado pelos Autores, 2009)

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6.2 Balano Patrimonial

O Balano Patrimonial (BP) demonstra a situao esttica dos bens, direitos e obrigaes em um determinado momento, parte de um conjunto de relatrios que compe as demonstraes contbeis da empresa. O artigo 178 da Lei n 6.404/1976 - Lei das sociedades por aes (BRASIL 1976), estabelece o seguinte: No Balano, as contas sero classificadas segundo os elementos do patrimnio que registrem e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a nalise da situao financeira da companhia. Na projeo dos balanos referente aos prximos 5 anos, foi feita uma padronizao da disposio de seus dados para que se pudesse ter uma melhor viso da realidade financeira da empresa.
Exerccio findo em: 1. ATIVO 1.1. Ativo Circulante 1.1.1. Caixa e bancos 1.1.2. Duplicatas a receber 1.1.3. Estoques Total ativo circulante 1.2 Realizvel a longo prazo 1.2.1 Aes de outras empresas 1.2.2 Aplicaes de longo prazo Total do Realizvel longo prazo 1.3. Ativo permanente 1.3.1. Imobilizado 1.3.2. (-) Depreciao acumulada 1.3.3. Diferido Total ativo permanente ATIVO TOTAL 2. PASSIVO 2.1. Passivo Circulante 2.1.1. Salrios e Encargos a pagar 2.1.2. Impostos & Contribuies 2.1.3. Fornecedores 2.1.4. Bancos 2.1.5. Outros Total passivo circulante 2.2 Exigvel a longo prazo 2.2.1. Financiamentos 2.2.2. Emprstimos Total do exigvel longo prazo 2.3. Patrimnio Lquido 2.3.1. Capital social 2.3.2. Lucros/Prejuzos acumulados Total patrimnio lquido PASSIVO TOTAL 2009 96.002,08 136.125,35 64.189,65 296.317,08 2010 36.949,49 206.814,55 64.148,41 307.912,45 65.227,95 65.227,95 28.075,00 (10.670,00) 1.170,00 18.575,00 391.715,40 71.393,11 42.855.38 107.765,28 9.450,00 1.803,25 233.267,02 2011 43.817,86 220.742,81 60.016,07 324.576,74 142.434,93 142.434,93 28.075,00 (16.005,00) 1.170,00 13.240,00 467.011,67 74.962,77 45.039,36 113.153,54 9.922,50 1.885,41 244.963,58 2012 48.035,35 222.071,87 68.169,92 338.277,14 208.029,15 208.029,15 28.075,00 (21.340,00) 1.170,00 7.905,00 546.306,29 78.710,91 47.332,54 118.811,22 10.418,63 1.971,68 257.244,97 2013 50.224,51 232.072,24 76.449,75 358.746,50 271.052,69 271.052,69 28.075,00 (26.675,00) 1.170,00 2.570,00 629.799,19 82.646,45 49.740,38 124.751,78 10.939,56 2.062,26 270.140,43

--28.075,00 (5.335,00) 1.170,00 23.910,00 320.227,08 67.993,44 40.775,39 102.633,60 9.000,00 1.725,00 222.127,43

--50.000,00 48.099,65 98.099,65 320.227,08

--50.000,00 106.448,38 156.448,38 391.715,40

--50.000,00 170.048,09 220.048,09 467.011,67

--50.000,00 237.061,33 287.061,33 546.306,29

--50.000,00 307.658,76 357.658,76 629.799,19

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Tabela 9 :Balano Patrimonial com projeo para cinco anos. (Adaptado de DOLABELA, 1999)

6.3 Anlise Financeira do Balano Patrimonial

A anlise de balanos transforma esses dados em informaes e sero tanto mais eficientes quanto melhores informaes produzir. Em linhas gerais podem-se listar as seguintes informaes produzidas pela anlise de balanos: Situao financeira Situao econmica Desempenho Eficincia na utilizao de recursos Pontos fortes e fracos Tendncias e perspectivas Quadro evolutivo Adequao das fontes s aplicaes de recursos Causa das alteraes na rentabilidade Evidncias de erros na administrao Providncias que deveriam ser tomadas e no foram Avaliaes de alternativas econmico-financeiras futuras.

Tambm foram acrescentadas anlises verticais e horizontais como parmetro comparativo entre os valores. No entanto o estudo da evoluo destes valores ser mais bem apresentado no estudo dos ndices do Balano apresentados no item 6.7.

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Exerccio findo em:

2009 AV AH

2010 AV AH

2011 AV AH

2012 AV AH

2013 AV AH

1. ATIVO 1.1. Ativo Circulante 30% 100% 9% 38% 9% 46% 9% 1.1.1. Caixa e bancos 43% 100% 53% 152% 47% 162% 41% 1.1.2. Duplicatas a receber 20% 100% 16% 99% 13% 93% 13% 1.1.3. Estoques 108% 100% 79% 104% 70% 110% 62% Total ativo circulante 1.2 Realizvel a longo prazo 1.2.1 Aes de outras empresas 17% 100% 30% 218% 38% 1.2.2 Aplicaes de longo prazo Total do Realizvel longo 17% 100% 30% 218% 38% prazo 1.3. Ativo permanente 1.3.1. Imobilizado 9% 100% 7% 100% 6% 100% 5% 1.3.2. (-) Depreciao acumulada 0,4% 100% 0,3% 200% 0,2% 300% 0,2% 1.3.3. Diferido 100% 100% 100% 7% 100% 5% 78% 3% 55% 1% Total ativo permanente 100% 100% 100% 122% 100% 146% 100% ATIVO TOTAL 2. PASSIVO 2.1. Passivo Circulante 2.1.1. Salrios e Encargos a 21% 100% 18% 105% 16% 110% 14% pagar 13% 100% 11% 105% 10% 110% 9% 2.1.2. Impostos & Contribuies 32% 100% 28% 105% 24% 110% 22% 2.1.3. Fornecedores 4% 100% 2% 105% 2% 110% 2% 2.1.4. Bancos 0,7% 100% 0,4% 104% 0,4% 109% 0,4% 2.1.5. Outros 69% 100% 59% 105% 52% 110% 47% Total passivo circulante 2.2 Exigvel a longo prazo 2.2.1. Financiamentos 2.2.2. Emprstimos Total do exigvel longo prazo 2.3. Patrimnio Lquido 2.3.1. Capital social 16% 100% 13% 110% 11% 100% 9% 2.3.2. Lucros/Prejuzos 15% 100% 27% 221% 36% 353% 43% acumulados 31% 100% 40% 159% 47% 224% 53% Total patrimnio lquido 100% 100% 100% 122% 100% 146% 100% PASSIVO TOTAL Tabela 10: Anlise Financeira do Balano Patrimonial. (Criado pelos Autores 2009)

50% 163% 106% 114% 319% 319%

8% 37% 12% 57% 43% 43%

52% 170% 119% 121% 415% 415%

100% 100% 33% 171%

4% 0,2% 0,4% 100%

100% 100% 11% 197%

116% 116% 116% 116% 114% 116% -

13% 8% 20% 2% 0,3% 43% -

122% 122% 122% 122% 120% 122% -

100% 493% 293% 171%

8% 49% 57% 100%

100% 640% 365% 197%

6.4 Demonstrao dos Resultados do Exerccio (DRE)

A DRE um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa em determinado perodo. Atravs dessa demonstrao, pode-se verificar o resultado que a empresa obteve (lucro ou prejuzo) no desenvolvimento de suas atividades durante um determinado perodo, geralmente igual a um ano. Pode ser simples para micro ou pequenas empresa que no requeiram dados pormenorizados para a tomada de deciso. A DRE completa, exigida pela Lei 6404/76,

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fornece maiores mincias para a tomada de deciso: grupos de despesas, vrios tipos de lucros, destaque dos tributos, etc. Para o Projeto Absoluta optamos pela DRE Simples.

Discriminao 2009 2010 2011 1. Receita bruta de vendas 644.040,00 669.801,60 703.291,68 2. (-) Dedues (193.184,00) (133.960,32) (140.658,33) 3. Receita lquida de vendas 450.856,00 565.841,28 562.633,35 4. (-) Custo produtos (137.987,04) (173.147,43) (172.165,80) vendidos 5. Margem de contribuio 312.868,96 392.693,85 390.467,55 6. (-) Despesas operacionais (49.837,41) (51.762,18) (65.100,88) 6.1. Despesas (11.040,00) (11.592,00) (12.171,60) administrativas 6.2. Despesas de marketing (26.652,41) (22.357,68) (29.432,66) 6.3. Despesas gerais (6.810,00) (7.142,50) (7.491,62) 6.4. Depreciao acumulada (5.335,00) (10.670,00) (16.005,00) 7. Resultado operacional 263.031,55 340.931,67 325.366,67 8. Receitas financeiras 0,00 0,00 0,00 9. (-) Juros de 0,00 0,00 0,00 financiamento 10. Resultado antes do I.R. 263.031,55 340.931,67 325.366,67 11. (-) IR alquota 15% 39.454,73 51.139,75 48.805,00 12. Lucro lquido 223.576,82 289.791,92 276.561,67 Tabela 11: Demonstrativo de Resultados. (Adaptado de DOLABELA, 1999)

2012 738.456,26 (147.691,25) 590.765,01 (180.774,09) 409.990,92 (70.541,19) (12.780,18) (28.563,11) (7.858,20) (21.340,00) 339.449,43 0,00 0,00 339.449,43 50.917,41 288.532,02

2013 782.763,63 (156.552,72) 626.210,91 (191.620,53) 434.590,38 (78.550,92) (13.419,19) (30.213,62) (8.243,11) (26.675,00) 356.039,46 0,00 0,00 356.039,46 53.405,92 302.633,54

6.5 Anlise Financeira da DRE

atravs da anlise destes indicadores, calculados a partir dos dados disponveis na DRE, que os analistas obtm uma fotografia mais clara da situao e desempenho recente da empresa. Este tipo de anlise importante para avaliar a estrutura e a composio dos itens seja de balano, ou resultado, e pode acusar imediatamente reas de maior interesse para investigao. Atravs da Anlise Vertical da DRE podemos observar o valor relativo de cada conta em relao a Receita Bruta de Vendas. O Lucro Bruto apresenta uma evoluo ao longo do perodo estimado, com destaque ao ano 2010 (51%) em relao a 2009 (41%), e nos anos subseqentes mantm uma mdia de 45%, devido a aplicao de recursos no ativo.
-

A empresa opta em concentrar uma parte de seus recursos do ativo para investir em aplicaes em longo prazo, com expectativas de expanso futura atravs da concesso de franquias.

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As despesas administrativas e de vendas mantiveram-se praticamente constantes, portanto o resultado positivo e o lucro operacional conseqncia direta do acompanhamento dos gestores.

Observa-se um bom desempenho em relao ao Lucro lquido que apresentou um crescimento em 2010 (43%) em relao a 2009 (35%), mantendo-se estvel nos anos subseqentes. A margem de Lucro Lquido poder ser revista atravs de alteraes dos preos de venda e custos do produto.

A Anlise Horizontal permite que se avaliem demonstraes financeiras em determinado intervalo de tempo, para tanto, fixa o ano inicial como base 100, e os demais anos sucessivos variando em relao a este valor base. Observamos que as Receitas Brutas do perodo avaliado vem evoluindo gradativamente dentro das expectativas projetadas, resultante de uma expanso nas vendas 100% em 2009 e 121% em 2013. Recomenda-se um melhor acompanhamento em relao aos custos de vendas e prazos os quais vem apresentando um crescimento que poder impactar no Lucro Lquido ao final do perodo projetado. O Lucro Operacional apresenta uma variao de 135% superior ao Lucro Bruto de 121%, devido a um crescimento nas despesas operacionais e administrativas, pontuando um acompanhamento direcionado para no refletir no Lucro Lquido.
-

Lucro Final apresenta oscilaes apesar da variao positiva do Lucro Bruto, o desempenho final foi neutralizado pelo aumento das Despesas Financeiras que impactaram o Lucro, sendo que a sua investigao e respectiva resposta para o fato, ajudaro a compreender as decises gerencias que culminaram no resultado do exerccio.
Discriminao 2009 AV AH 100% 100% 30% 100% 70% 100% 21% 100% 49% 8% 2% 4% 1% 0,8% 41% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 2010 AV AH 100% 104% 20% 69% 84% 125% 26% 125% 59% 7% 2% 3% 1% 1% 51% 125% 104% 105% 84% 105% 200% 130% 2011 AV AH 100% 109% 20% 73% 80% 125% 24% 125% 56% 9% 1,8% 4% 1% 2% 46% 125% 131% 110% 110% 110% 300% 124% 2012 AV AH 100% 115% 20% 76% 80% 131% 24% 131% 56% 9% 1,8% 4% 1% 3% 46% 131% 141% 116% 107% 115% 400% 129% 2013 AV AH 100% 121% 20% 81% 80% 139% 24% 139% 55% 10% 1,7% 4% 1% 3% 45% 139% 158% 121% 113% 121% 500% 135% -

1. Receita bruta de vendas 2. (-) Dedues 3. Receita lquida de vendas 4. (-) Custo produtos vendidos 5. Margem de contribuio 6. (-) Despesas operacionais 6.1. Despesas administrativas 6.2. Despesas de marketing 6.3. Despesas gerais 6.4. Depreciao acumulada 7. Resultado operacional 8. Receitas financeiras 9. (-) Juros de

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financiamento 10. Resultado antes do I.R. 41% 100% 51% 130% 46% 11. (-) IR alquota 15% 6% 100% 7% 130% 7% 12. Lucro lquido 35% 100% 43% 130% 39% Tabela 12: Anlise Financeira da DRE. (Criado pelos Autores 2009)

124% 124%
124%

46% 7% 39%

129% 129%
129%

45% 7% 38%

135% 135%
135%

6.6 Fluxo de Caixa

A importncia do fluxo de caixa vai alm do simples demonstrativo de entrada e sada de recursos num dado perodo, permite avaliar as alternativas de investimentos e as razes que provocam as mudanas da situao financeira da empresa, as formas de aplicao do lucro gerado pelas operaes e at mesmo os motivos das eventuais variaes do capital de giro. A projeo visa antecipar sobras de caixa (para aplicar) ou falta de caixa (para financi-la), sob o ponto de vista analtico, evidenciar o grau de eficincia da administrao dos recursos da empresa.
ATIVO Circulante Caixa e Bancos Duplicatas a Receber (Clientes) Estoque Permanente Imobilizado Depreciao Acumulada (-) Diferido Total Variao Anual PASSIVO 2009 296.317,08 96.002,08 136.125,35 64.189,65 23.910,00 28.075,00 (5.335,00) 1.170,00 320.227,08 2009 2010 307.912,45 36.949,49 206.814,55 64.148,41 18.575,00 28.075,00 (10.670,00) 1.170,00 326.487,45 1,95% 2010 2011 324.576,74 43.817,86 220.742,81 60.016,07 13.240,00 28.075,00 (16.005,00) 1.170,00 337.816,74 3,47% 2011 244.963,58 74.962,77 45.039,36 9.922,50 113.153,54 1.885,41 220.048,09 50.000,00 170.048,09 465.011,67 19,32% 2012 338.277,14 48.035,35 222.071,87 68.169,92 7.905,00 28.075,00 (21.340,00) 1.170,00 346.182,14 2,48% 2012 257.244,97 78.710,91 47.332,54 10.418,63 118.811,22 1.971,68 287.061,33 50.000,00 237.061,33 544.306,30 17,05% 2013 358.746,50 50.224,51 232.072,24 76.449,75 2.570,00 28.075,00 (26.675,00) 1.170,00 361.316,50 4,37% 2013 270.140,43 82.646,45 49.740,38 10.939,56 124.751,78 2.062,26 357.658,76 50.000,00 307.658,76 627.799,19 15,34%

222.127,43 233.267,02 Circulante Salrios e Encargos 67.993,44 71.393,11 Impostos e Contribuies 40.775,39 40.775,39 Bancos 9.000,00 9.450,00 Fornecedores 102.633,60 107.765,28 Outros 1.725,00 1.803,25 Exigvel a Longo Prazo Financiamentos Emprstimos Patrimnio Lquido 98.099,65 156.448,38 Capital Social 50.000,00 50.000,00 Lucro/Prejuzo 48.099,65 106.448,38 Total 272.127,43 389.715,40 Variao Anual 43,21% Tabela 13: Fluxo Caixa (Criado pelos Autores 2009)

6.7 Demonstraes dos ndices de Balano

Aqui podemos ter uma idia mais clara da real situao da empresa. Os ndices de balano so divididos em 4 grupos, que demonstram diferentes aspectos da empresa: Liquidez,

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Endividamento, Rentabilidade e Giro. 6.7.1 ndices de Liquidez

O ndice de Liquidez Seca (ILS) tem como objetivo apresentar a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo sem levar em conta os estoques, que so considerados como elementos menos lquidos do ativo circulante. Aps retirarmos os estoques do clculo, a liquidez da empresa passa a no depender de elementos no-monetrios, suprimindo a necessidade do esforo de venda para quitao das obrigaes de curto prazo. A empresa projeta uma posio positiva no perodo analisado quanto a liquidez de suas obrigaes registradas no passivo circulante (Tabela 14).

Liquidez Seca 2009 96.002,08 + 136.125,35 = 232.127,43 = 1,05 222.127,43 222.127,43 2011 264.560,67 = 1,08 244.963,58 2013 282.296,75 = 1,05 270.140,43
Tabela 14: ndices de Liquidez Seca (Criado pelos Autores 2009)

2010 243.764,04 = 1,05 233.267,02 2012 270.107,22 = 1,05 257.244,97

A simples diviso entre ativo circulante (AC) e passivo circulante (PC) produz o ndice de Liquidez Corrente (ILC), que reflete a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo. Refere-se a relao existente entre o ativo circulante e o passivo circulante, ou seja de cada R$ 1,00 aplicados no ativo circulante a Empresa apresenta uma projeo positiva para cobrir o passivo circulante indicando a existncia de um Capital de Giro Positivo.

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Liquidez Corrente 2009 296.317,00 = 1,33 222.127,43 2011 324.576,74 = 1,32 244.963,58 2013 358.746,50 = 1,33 270.140,43
Tabela 15: ndices de Liquidez Corrente (Criado pelos Autores 2009)

2010 307.912,43 = 1,32 233.267,02 2012 338.277,14 = 1,32 257.244,97

O ndice de Liquidez Geral (ILG) calculado a partir da diviso da soma dos ativos circulante (AC) e realizvel em longo prazo (RLP) pela soma dos passivos circulante (PC) e exigvel em longo prazo (ELP). Sua funo indicar a liquidez da empresa em longo prazo, ela representa a sade financeira da empresa. Esta anlise pode revelar-se prejudicada caso haja um grande desequilbrio entre os itens componentes de longo prazo registrados no ativo e passivo. De qualquer forma estes ndices devem ser interpretados conjuntamente, acompanhando sua evoluo.Os ndices analisados (Tabela 16) apresentam uma tendncia positiva na projeo de 5 anos, mostrando a evoluo econmica financeira da empresa.

Liquidez Geral 2009 296.317,08 + 0,00 = 296.317,08 = 1,33 222.127,43 + 0,00 222.127,43 2011 2010 373.140,40 = 1,60 233.267,02 2012

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467.011,67 = 1,91 244.963,58 2013 629.799,09 = 2,33 270.140,43

Tabela 16: ndices de Liquidez Geral (Criado pelos Autores 2009)

546.306,29 = 2,02 257.244,97

6.7.2 ndices de Endividamento

Estes indicadores relacionam as fontes de financiamento entre si, identificam a posio relativa do capital prprio em relao a capital de terceiros. Sua importncia reside no fato de demonstrar a dependncia da empresa em relao a capital de terceiros, quanto menor a
dependncia de capital de terceiros, melhor a liquidez da empresa e, portanto, menor o seu risco financeiro. Se esse ndice for consistente e acentuadamente maior que 1, indicaria uma dependncia exagerada de recursos de terceiros. Este um sintoma tpico das empresas que vo falncia, apresentam alto ndice de recursos de terceiros durante um longo perodo. A anlise da empresa aponta para uma perspectiva positiva devido ao crescimento do patrimnio lquido, nos oferecendo a possibilidade de no recorrer a capital de terceiros. Observa-se (Tabela 17) que no segundo ano a empresa conseguiu recuperar o Capital Investido.

Capital Prprio / Terceiros 2009

222.127,43 + 0,00 = 222.127,43 = 2.26= 226% 98.099,65 98.099,65

2010 233.267,02 = 1.49= 149% 156.448,38 2012 257.244,97 = 0,90= 90%

2011 244.963,58 = 1,11= 111%

88

220.048,09 2013 270.140,43 = 0,76 = 76% 357.658,76

287.061,33

Tabela 17: ndices de Endividamento Capital Prprio / Terceiros (Criado pelos Autores 2009)

A Composio do Endividamento (Tabela 18) representa a composio total do endividamento relacionando a parcela que vence em curto prazo em relao aos vencimentos em longo prazo. Se a empresa est sendo financiada com recursos de longo prazo, medida que ela ganha capacidade operacional, espera-se que tenha condies de comear a amortizar suas dvidas. No se evidencia comprometimento quanto a composio de endividamento em curto prazo em relao a vencimentos de longo prazo, a empresa opta pela no utilizao de Capital de Terceiros. Composio do Endividamento 2009 222.127,43 = 222.127,43 = 100% 222.127,43 + 0,00 222.127,43 2011 244.963,58 = 100% 244.963,58 2013 270.140,43 = 100% 270.140,43
Tabela 18: Composio do Endividamento (Criado pelos Autores 2009)

2010 233.267,02 = 100% 233.267,02 2012 257.244,97 = 100% 257.244,97

Os ndices de Imobilizao do Patrimnio Lquido indicam qual o percentual de recursos no correntes que foi destinado ao ativo permanente, ou seja, o quanto a empresa pode disponibilizar para imobilizao nos recursos no correntes: investimentos em equipamentos, estrutura, etc. (Tabela 19 e 20).

Imobilizao do Patrimnio Lquido 2009 2010

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23.910,00 = 0,24 = 24% 98.099,65 2011 13.240,00 = 0,06 = 6% 220.048,09 2013 2.570,00 = 0,01 = 0,7% 357.658,76

18.575,00 = 0,12 = 12% 156.448,38 2012 7.905,00 = 0,03 = 3% 287.061,33

Tabela 19: Imobilizao do Patrimnio Lquido (Criado pelos Autores 2009)

Imobilizao dos Recursos No Correntes (IRNC) 2009 2010

23.910,00 98.099,65 + 0 = 23.910,00 = 0.24 = 24% 98.099,65

18.575,00 = 0.12= 12% 156.448,38 2012 7.905,00 = 0.03= 3% 287.061,33

2011 13.240,00 = 0.06= 6% 220.048,09 2013 2.570,00 = 0.01= 0,07% 357.658,76

Tabela 20: Imobilizao dos Recursos no Correntes (IRNC) (Criado pelos Autores 2009)

6.7.3 Rentabilidade A margem lquida determina a porcentagem de lucro aps a deduo de todas as despesas, inclusive o imposto de renda, e calculada como sendo o quociente entre o lucro lquido e a receita lquida de vendas da empresa. Observa-se uma projeo positiva de Rentabilidade (Tabela 21), no perodo analisado.

Margem Lquida 2009 2010

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223.576,82 = 0,50 = 50% 450.856,00 2011 276.561,67 = 0,49 = 49% 562.633,35 2013 302.633,54 = 0,48 = 48% 626.210,91

289.791,92 = 0,51 = 51% 565.841,28 2012 288.532,02 = 0,49 = 49% 590.765,01

Tabela 21: Rentabilidade Margem Lquida (Criado pelos Autores 2009)

A Rentabilidade Ativa mostra o quanto a empresa obteve de lucro liquido em relao ao ativo. uma medida do potencial de gerao de lucro da parte da empresa, no exatamente uma medida de rentabilidade de capital, e sim uma medida da capacidade da empresa de gerar o lucro liquido, e assim poder capitalizar-se. ainda uma medida de desempenho de seu crescimento ano a ano. Os ndices (Tabela 22) mostram que na projeo para 5 anos, a Empresa ter uma queda em sua capacidade de gerar lucro lquido, capitalizando seus recursos no ativo.

Rentabilidade Ativa 2009 223.576,82 = 0,70 = 70% 320.227,08 2011 276.561,67 = 0,59 = 59% 467.011,67 2013 2010 289.791,92 = 0,74 = 74% 391.715,40 2012 288.532,02 = 0,53 = 53% 546.306,29

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302.633,54 = 0,48 = 48% 629.799,19

Tabela 22: Rentabilidade Ativa (Criado pelos Autores 2009)

Os ndices de Rentabilidade do Patrimnio Lquido a verificao pura e simples do lucro lquido, preciso comparar este valor com o capital prprio investido, mostrar qual a taxa de rendimento do capital prprio e compara-la com a de outros rendimentos alternativos de mercado tais como: caderneta de poupana, CDBs, letras de cmbio, aes, etc., avaliando se a empresa oferece rentabilidade superior ou inferior s demais opes de investimento.

Rentabilidade do Patrimnio Lquido 2009 223.576,82 = 2,28 = 228% 98.099,65 2011 276.561,67 = 1,26 = 126% 220.048,09 2013 302.633,54 = 0,85 = 85% 357.658,76
Tabela 23: Rentabilidade do Patrimnio Lquido (Criado pelos Autores 2009)

2010 289.791,92 = 1,85 = 185% 156.448,38 2012 288.532,02 = 1,01 = 101% 287.061,33

6.7.4 Giro Ativo Demonstra quantas vezes o ativo girou como resultado ou efeito das vendas ou quanto a empresa vendeu para cada $ 1,00 de investimento total. conveniente, na anlise de balano, fazer relao do volume de vendas com outros fatores a fim de se conhecer se o rendimento ou desempenho foi ou no satisfatrio, verificar qual a representatividade do faturamento em relao ao capital investido. Este ndice de extrema importncia, a empresa investe capital esperando um bom retorno, desta maneira, imprescindvel verificar se o que est sendo investido est sendo compensatrio, em relao s vendas. Na projeo anual (Tabela 24) fica

92

evidente a queda do giro ativo da empresa, sinalizando a necessidade de acompanhamento e reviso de seus investimentos, estoques e prazos das duplicatas a receber.

Giro Ativo 2009 450.856,00 = 1,31 320.227,08 2011 562.633,35 = 1,20 467.011,67 2013 626.210,91 = 0,99 629.799,19
Tabela 24: Giro Ativo (Criado pelos Autores 2009)

2010 565.841,28 = 1,44 391.715,40 2012 590.765,01 = 1,08 546.306,29

6.7.5 Sumrio de ndices A metodologia da anlise de ndices financeiros a tcnica de anlise mais largamente utilizada e difundida no ambiente financeiro. Para responder questes como: os valores dos ndices esto altos ou baixos, se so bons ou ruins, necessrio ter uma base de comparao. Gitman classifica estas comparaes como "Anlise srie-temporal a avaliao do desempenho financeiro da empresa ao longo do tempo, utilizando a anlise financeira baseada em ndices." (GITMAN p.105, 1997) De um modo geral, quando quer se avaliar em curto prazo, procura-se avaliar os ndices de liquidez, ndices de capital giro e ndices de rentabilidade, uma vez que estes ndices fornecem informaes que so crticas ao curto prazo.

Descrio LIQUIDEZ Liquidez Seca Liquidez Corrente Liquidez Geral

2009 1,05 1,33 1,33

2010 1,05 1,32 1,60

2011 1,08 1,32 1,91

2012 1,05 1,32 2,02

2013 1,05 1,33 2,33

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ENDIVIDAMENTO Capital Prprio/Terceiros Composio do Endividamento Imobilizao do PL IRNC RENTABILIDADE Margem Lquida Rentabilidade Ativa Rentabilidade do PL GIRO ATIVO

226% 100% 24% 24% 50% 70% 228% 1,31

149% 100% 12% 12% 51% 74% 185% 1,44

111% 100% 6% 6% 49% 59% 126% 1,20

90% 100% 3% 3% 49% 53% 101% 1,08

76% 100% 0,7% 0,07% 48% 48% 85% 0,99

Tabela 25: Sumrio de ndices (Criado pelos Autores 2009)

6.8 Anlise de Rentabilidade do Negcio

Existem muitas formas de se avaliar a rentabilidade de uma empresa. Cada uma delas se relaciona a um tipo de retorno da empresa, por exemplo, s vendas, aos seus ativos, ao seu patrimnio liquido, ou ao valor das suas aes. Como um todo, "essas medidas permitem a quem analisa avaliar os lucros da empresa em confronto com um dado nvel de vendas, um certo nvel de ativos, o investimento dos proprietrios, ou o valor da ao." GITMAN (1997 p. 120). As informaes necessrias para o desempenho destes ndices concluem o sistema de informaes econmico-financeiro da micro ou pequena empresa, que nesse caso, so seus dados administrativos e contbeis. A gesto econmica o conjunto de decises e aes orientada por resultados, mensurados segundo conceitos econmicos, procura avaliar a forma pela qual a empresa atinge seus resultados econmicos, e tem como ponto e sustentao o planejamento e o controle, consolida as demais, tendo em vista que todas as atividades em uma empresa devem estar voltadas para o resultado econmico. O Plano de Negcios desenvolvido para abertura da empresa considerado vivel, visto que possui uma taxa de atratividade de 187% e um retorno do capital investido em 2 anos. Os lucros so considerados na ordem de 31%, como podemos observar na tabela abaixo:

Descrio Receita Lquida Despesas Operacionais Custo Mercadoria Vendida

2009 450.856,00 (44.502,41) (137.987,04)

2010 565.841,28 (41.092,18) (173.147,43)

2011 562.633,35 (49.095,88) (172.165,80)

2012 590.765,01 (49.201,19) (180.774,09)

2013 626.210,91 (51.875,92) (191.620,53)

94

Depreciao (5.335,00) (10.670,00) (16.005,00) Lucro Antes (IR) 263.031,55 340.931,67 325.366,67 IR 15% (39.454,73) (51.139,75) (48.805,00) Fluxo Operacional 223.576,82 289.791,92 276.561,67 Investimentos 65.227,95 142.434,93 Fluxo do Projeto 223.576,82 355.019,87 418.996,60 Valor Presente Lquido 219.171,47 348.024,57 410.740,71 Pay Back 12 Meses 100% 159% 187% Tabela 26:Anlise da Rentabilidade (Criado pelos Autores 2009)

(21.340,00) 339.449,43 (50.917,41) 288.532,02 208.029,15 496.561,17 486.776,95 222%

(26.675,00) 356.039,46 (53.405,92) 302.633,54 271.052,69 573.686,23 562.382,34 256%

CONSIDERAES FINAIS
Com a realizao desta pesquisa evidenciamos a problemtica das micro e pequenas empresas as quais representam a grande maioria das empresas nacionais e, conseqentemente, maior representatividade em termos quantitativos de empregados. As pesquisas apontam que o principal problema enfrentado por estas empresas a falta de planejamento antes e no decorrer da execuo de suas atividades, poucas planejam um caminho a percorrer no papel, fazendo anotaes e clculos, tentando prever seu futuro. Sendo assim, vimos que o Planejamento Estratgico estabelecido atravs de um Plano de Negcios pode contribuir para a mudana desse quadro. Vimos que no processo de gesto planejar fundamental. Estabelecer objetivos, princpios, prever, atingir metas, sugere o

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processo de gesto da organizao. S com esses planos traados, os gestores sabero qual a melhor deciso a tomar operacional, financeira e economicamente. Executar os planos e realizar a comparao entre o traado e o realizado e, eventualmente corrigir o processo, chegando assim a um resultado final. Foram descritos alguns conceitos importantes sobre administrao, viso e gesto estratgica que em muito podem contribuir para a reflexo dos administradores. O planejamento estratgico est diretamente relacionado com o futuro e, mais importante ainda, em uma estratgia para o alcance de resultados.

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