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INTRODUÇÃO
A complexidade do contexto empresarial demanda que empreendedores, empresários e executivos, ao iniciarem um negócio ou projeto, tenham objetivos claros, estratégias definidas, competências, estruturas compatíveis e recursos. Temos por base, para o desenvolvimento de nosso trabalho pesquisas aplicadas, com o objetivo de gerar conhecimentos de problemas específicos que envolva verdades e interesses locais, para isso iremos apresentar a proposta de um planejamento estratégico para o empreendimento. O planejamento propõe uma ferramenta de ação que analisa com razoável nível de aproximação, o que poderá vir a ocorrer no curto, médio e longo prazo segundo Borenstein (2001):
Planejamento Estratégico é um processo formalizado (levando em conta os pontos fortes e fracos da organização, assim como as ameaças e oportunidades do ambiente) para produzir e articular resultados, estabelecendo objetivos, estratégias e ações, na forma de um sistema integrado de ações. (BORENSTEIN, 2001).

O empreendedor ou o empresário é conduzido a concentrar-se na análise do ambiente do negócio, através do plano de negócios, onde são declarados os objetivos, as estratégias, as competências, a estrutura, a organização, os investimentos e recursos necessários, bem como o estudo da viabilidade do negócio. O projeto Absoluta Home Care vem de encontro a uma tendência do mercado – a preocupação, cada vez maior, com a saúde e a beleza do corpo. Será uma empresa do ramo de serviço de atendimento salão de beleza em domicílios, empresas, hotéis e eventos, facilitando e agilizando os atendimentos. O aumento na produtividade e crescimento do setor ajuda o Brasil no crescimento da economia, por estar numa posição de privilegio segundo dados da Associação Brasileira das Indústrias de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC, 2008), atualmente ocupa o 3° lugar como principal consumidor de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosmética, movimentando mais de R$ 21 bilhões anuais nesse setor, que registrou um aumento de 8,6% em 2008, e uma grande capacidade de geração de emprego. Trata-se de um mercado em acelerado processo de expansão, oferece enorme espaço para profissionalização e melhoria da qualidade, tanto dos serviços prestados, quanto do atendimento ao cliente. Só em São Paulo estima-se que existam mais de 50 mil salões de beleza e clínicas de estética. Porém a muito espaço para novos negócios, é um mercado estável, não sofre de crises sazonais e está embalado pela crescente adesão do gênero masculino a serviços desse setor.

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Existe uma grande quantidade de salões que trabalha de forma precária, em instalações inadequadas, com profissionais despreparados e sem conhecimentos mínimos sobre a melhor forma de administrar um pequeno negócio. Para estabelecer o rumo que se quer dar ao empreendimento e a filosofia de trabalho, nada pode ser acidental, devendo-se considerar os tipos de serviços que serão oferecidos, a quem e como; qual o diferencial do negócio, quais preços poderão ser praticados, como fazer a divulgação, que marcas de produtos serão trabalhadas. O primeiro passo, portanto, é saber qual a vocação da empresa e cada detalhe, analisando e identificando ações para atingir os objetivos. O nosso objetivo ao abordarmos este tema é o de mostrar a cronologia necessária para a confecção de um plano de ações estratégicas e a importância do mesmo para o alcance dos objetivos de uma organização e que um dos principais fatores que contribuem para a mortalidade de Micro e Pequenas Empresas, é a falta de planejamento. Apresentamos proposições baseadas em pesquisas buscando a redução desta mortalidade, auxiliando o novo empreendedor no processo de abertura de uma empresa. No primeiro capítulo destacamos a importância do Tema escolhido, algumas fundamentações teóricas que justificam o sucesso de sua prática e a aplicabilidade no desenvolvimento do projeto. Segundo Oliveira (1998), planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando melhor grau de interação com o ambiente, considerando a capacitação da organização para este processo de adequação. O segundo capítulo está relacionado à Empresa, onde deparamos com aspectos fundamentais a serem cuidados através de conhecimentos técnicos dos Gestores, partindo da hipótese de que entre estes se traduz a administração como imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. No terceiro capítulo indicamos o Plano Operacional, onde mostramos como serão os serviços prestados, a importância da localização e os aspectos físicos e ambientais; a abordagem adotada para assegurar a qualidade dos atendimentos; o controle do sistema produtivo; as definições na administração da Estrutura Organizacional e, o sistema de gestão da Empresa. No quarto capítulo definem-se as Estratégias de Vendas, analisando esse modelo relacionando as necessidades e expectativas dos consumidores quanto à empresa; o processo de seleção e a relação comercial com os fornecedores; a pesquisa de mercado para a análise e definição dos preços a serem praticados. No quinto capítulo apresentamos o Plano de Marketing onde são identificadas as

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oportunidades que podem gerar bons resultados para a organização, mostrando como ingressar com sucesso e obter as posições desejadas no mercado, estabelecendo objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral, através de estudos de mercado, estratégias de preço, de propaganda, projeções das vendas e o serviço pós-vendas. O sexto capítulo contempla o Plano Financeiro onde apresentamos os tópicos referentes às necessidades de capital para os investimentos iniciais de mobilização da empresa, projetamos os resultados, consideramos as receitas, os custos previstos e as análises componentes da parte financeira do negócio, tais como o fluxo de caixa, o balanço patrimonial, finalizando com a análise do investimento projetado, utilizando-se de técnicas mais exigidas no mercado atualmente.

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1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento estratégico é um conceito que diz respeito a todos os setores de uma empresa. Uma decisão estratégica quer dizer que a empresa terá de ter uma nova maneira de distribuir ou utilizar todos os recursos básicos que dispõe, porém, nem toda decisão estratégica é de longo prazo. São decisões que podem ser de nível tático ou operacional, onde a participação é feita diretamente da parte superior da empresa. Segundo o autor Gray (1986):
Planejamento estratégico define-se normalmente pela alocação de recursos calculados para atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e dinâmico. Gerenciamento estratégico, por sua vez, encara o pensamento estratégico como fator inerente a condução dos negócios, e o planejamento estratégico como instrumento em torno do qual todos os demais sistemas de controle-orçamento, informações, estruturas organizacional - podem ser integradas. (cf. Dowel H. Gray, op. Cit.).

Em nosso plano de negócio faremos a demonstração do planejamento estratégico para a empresa ABSOLUTA HOME CARE, onde mostraremos nosso plano de preparação da empresa. Um dos pressupostos da estratégia empresarial que usaremos a nosso favor é o fato de que o raciocínio estratégico deve interligar a situação externa com a capacidade interna da organização. Em primeiro momento, faremos uma formulação estratégica para considerar as variáveis ambientais externas que influenciam a organização, para identificar aquelas que concorrem para sua vulnerabilidade interna e seus pontos fortes necessários para o aproveitamento das oportunidades que o mercado oferece. No momento seguinte faremos a definição estratégica apropriada para promover a inserção da organização no futuro desejado, que ocorrerá a partir da implantação de mudança organizacional. A necessidade de um processo decisório ocorrerá antes, durante e depois da elaboração e implementação na empresa. Esse processo de tomada de decisões deverá conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como tal ação deve ser orientada de maneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. Segundo pesquisa “Mortalidade de Empresas em São Paulo 1997- 2007”, realizada pelo SEBRAE, a cada ano, das 134 mil empresas abertas no estado de São Paulo, quase 88 mil não completam 12 meses de atividades. Ela indica ainda índices muito altos de mortalidade, e o crescimento da preocupação do empreendedor em avaliar melhor seu perfil pessoal, realizar o

habilidades e atitudes vem sendo aprimoradas. 46% fecham antes do terceiro ano. . Figura 1 – Taxa de Mortalidade das empresas (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE .SP) As principais causas da mortalidade das empresas Paulistas foram: a) Comportamento empreendedor: mostra uma evolução positiva em relação as características empreendedoras.18 planejamento do negócio e buscar informação antes de investir seus recursos num empreendimento. 38% encerram suas atividades até o segundo ano. 50% não concluem o quarto ano. O último levantamento realizado pelo SEBRAE-SP indica que 27% das empresas fecham no primeiro ano. assim como a qualidade do planejamento. 62% fecham até o quinto ano e 64% encerram suas atividades antes de completar seis anos de atividade (Figura 1). identificou-se no último levantamento um aumento no tempo médio de planejamento das empresas. conhecimentos. com uma maior proporção de empresários realizando levantamento maior de informações sobre os principais itens do seu “plano de negócios”. antes da sua abertura. b) Planejamento Prévio: ainda é deficiente para muitos empreendedores.

46% desconhecem o número de clientes que teriam e seus hábitos de consumo. particulares. podem ser aprimorados. estabilidade de preços e recuperação da renda precisam ser mantidos.). fluxo de caixa. verificou-se um aumento do período dedicado pelos empresários a esta atividade. 69% das empresas conheciam esses itens ou levantaram informações antes da abertura do negócio. créditos e políticas de compras. etc. número de clientes e hábitos de consumo. Levando em consideração esses sete itens. divulgação. de sucessão e criminalidade continuam prejudicando os negócios. antes da efetiva abertura do negócio. número de clientes e hábitos de consumo. após a abertura. condições dos fornecedores e valor do investimento) Uma grande parcela dos empresários desconhece informações de grande importância sobre seu negócio. No aspecto do planejamento (Quadro 1). passando de sete meses para doze meses no levantamento e sistematização de informações. 29% não sabe qual seria o valor do investimento e os custos envolvidos para abrir e manter seu negócio. verificou-se que 53% das empresas constituídas em 2000 conheciam ou levantaram informações antes da abertura do negócio. localização. f) Problemas Pessoais: problemas de saúde. No período anterior à abertura (Figura 2). e) Conjuntura Econômica: crescimento da economia.19 c) Gestão Empresarial: as deficiências na gestão do negócio. número de concorrentes. qualificação da mão-de-obra. número de concorrentes. Os itens analisados foram: condições dos fornecedores. com sócios. aspectos legais do negócio. d) Políticas de Apoio: tributos. Quadro 1 – Evolução do Planejamento (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE-SP) (*) Média de sete itens de planejamento (qualificação de mão-de-obra. localização e valor do investimento. continuam presentes e precisam ser melhoradas (ex: aperfeiçoamento de produtos. aspectos legais do negócio. burocracia. 29% não tem conhecimento sobre o número de concorrentes que sua empresa teria . Já nas empresas constituídas em 2005. gestão de custos. 32% não conhecem quem seriam seus fornecedores ou como eles trabalham em termos de preços e prazos de pagamento.

. um bom planejamento antes da abertura é o fator mais citado (32%). Observa-se que o fato do planejamento prévio ser o item mais citado pelas empresas encerradas implica de certa forma. um reconhecimento das próprias falhas cometidas por esse grupo de empreendedores. ainda assim. Isso mostra que houve uma melhora no aspecto dos itens que compõem um planejamento antes da abertura. a parcela de empresários que abrem seu negócio sem levantar informações continua muito elevada (em média. 31% dos empresários não conhecem e não levantam informações sobre os itens básicos do plano de negócios. em relação a pesquisas anteriores onde 46% dos empresários não conheciam ou levantavam informações (SEBRAE 2004). que nem sempre é muito boa. 27% ignoram qual seria a melhor localização para o negócio e 26% não conhecem e não levantam informações sobre a qualificação necessária da mão-de-obra. seguido pelas políticas governamentais de apoio aos pequenos negócios (26%) e uma boa gestão do negócio após a abertura (19%). em média. 28% não levanta informações sobre os aspectos legais. Outro aspecto a considerar é a qualidade desse planejamento.20 que enfrentar. Verifica-se que. Figura 2 – Falta de planejamento antes da abertura (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE – SP) Na avaliação sobre os fatores mais importantes para a sobrevivência das empresas (Figura 3). Porém. um terço dos empresários).

possibilitando prever problemas e/ou gargalos sobre os quais é possível definir ações preventivas ou que permitam antecipar soluções.21 Figura 3 – Fatores Mais Importantes para a Sobrevivência da Empresa (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE – SP) A identificação das causas da mortalidade das empresas precisa ser feita a partir de uma perspectiva mais ampla. ampliando as chances de sucesso. a partir da análise das informações apresentadas até aqui. É possível evoluir no sentido de obter reduções adicionais de taxas de mortalidade. freqüentemente está associado a um conjunto de fatores que. Assim. a realizar o planejamento do negócio. estimulando o novo empreendedor. é possível concluir que o fechamento das empresas não está associado a apenas um ou dois fatores principais.1 As cinco dimensões do planejamento Os conceitos usados na elaboração do planejamento estratégico serão as cinco dimensões estabelecidas por Steiner (1969): 1ª. podem ampliar as chances de fechamento. que permite sistematizar amplo conjunto de variáveis relevantes sobre o negócio. A inserção de uma empresa no mercado. Ao contrário. antes da sua abertura a partir da elaboração de um Plano de Negócio. de forma cumulativa. 1. . Dimensão: corresponde ao assunto abordado.

maior penetração e abrangência. Steiner (1969) ainda salienta que elas permitam visualizar a amplitude do assunto planejamento. Estágio da empresa no mercado Inserção no mercado Projeção de crescimento Declínio ou retomada Fator dominante das estratégias de maior êxito em cada estágio Procurar sempre qualidade baseada em lideranças inovadoras. 3ª.2007). 5ª. Implementação de participações de pessoal no planejamento estratégico com participações no lucro. Princípios gerais . Ações dilatórias para conservar e manter a empresa no mercado. 1. desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente. com a intenção de não deixar a empresa entrar na última fase que é o declínio. Como conseqüência o planejamento pode ser conceituado como um processo. Dimensão: correspondem as características do planejamento. integrado e permanente. Dimensão: correspondem as unidades organizacionais. maior eficiência. 1. Por isso serão acompanhados os estágios de implementação no mercado.22 2ª.3 Tipos de planejamento .Evolução da empresa no mercado e metas estipulados como objetivos. Quadro 2 . Ao mesmo tempo participativo e coordenado. eficaz e efetivo. Capacidade para formular e implementar estratégias solidas – Habilidade gerencial – Eficiência da organização/ estrutura. Recursos financeiros para garantir a expansão. eficácia e efetividade – Princípios específicos – participativo.2 Natureza e conceituação das fases do planejamento No quadro a seguir mostraremos uma projeção da empresa no mercado. com fatores a serem seguidos e estimulados pelos gestores. Durabilidade tempo de inserção e mudanças empresariais. coordenado. precedência do planejamento. Dimensão: corresponde a dimensão do tempo do planejamento. Dimensão: corresponde aos elementos do planejamento. 4ª. considerando os aspectos abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas. com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. Fonte: (GRACIOSO.contribuição aos objetivos.

O importante é aproveitar uma idéia aparentemente sedutora e saber como colocá-la em prática.23 Os planejamentos adotados pela empresa serão mercadológicos operacionais e organizacionais. a busca de aplicações imediatas. Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados na elaboração de um PN. Na tabela a seguir veremos como serão feitos e implantados os níveis de planejamento: Planejamento estratégico 1º fase do Planejamento Pesquisa de mercado 2º fase do Planejamento Plano de preços e produtos 3º fase do Planejamento Plano de promoção 4º fase do Planejamento Plano de vendas de serviços e revenda de produtos Plano de fluxo de caixa e investimento Capacidade de produção e controle de qualidade Plano de cargos e salários e promoções Plano de informações gerenciais e comunicações Tipo Mercadológico Tático Financeiro Tático Plano orçamentário Plano de Plano de investimento Plano de despesas Produção Operacional utilização de mãode-obra Plano de Plano de expedição de produtos Plano de recrutamento e seleção Plano de rotinas administrativas Plano de estoques Recursos humanos Tático capacitação interna Plano de estrutura organizacional Plano de treinamento Organizacional Tático Plano diretor de sistemas Quadro 3 . 1.3.Fases do crescimento e implementação organizacional. 2007) De acordo com a tabela acima definimos como alternativas construtivas. Há uma grande . Este padrão de estrutura foi definido com base em estudos e observação de empreendimentos reais.1 Plano de Negócio O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. resultados expressivos e implementações estabelecidas pelo Plano de Negócio da empresa. tais como: a) Identificar uma necessidade Só uma boa idéia não é suficiente para garantir o êxito do projeto. (Fonte: GRACIOSO.

Os problemas devem ser previstos ainda na elaboração. principalmente. prove a vantagem competitiva. Os negócios com maior sazonalidade são . deve-se mostrar se a proposta vai atingir os diferentes objetivos. f) Analisar as conjecturas O plano de negócios é um exercício de conjecturas. Basicamente.24 distância a ser percorrida entre imaginar um avião supersônico e fazê-lo decolar. Um bom plano de negócios vai direto ao ponto e permite que até um leigo perceba o valor daquilo que está sendo proposto. com metas palpáveis. c) Definir o Foco É preciso saber exatamente o que se quer fazer. Pode-se mapear como os competidores atuam. d) Ser Realista Não adianta fazer um plano de negócios com números recheados de entusiasmo. Uma série de dificuldades surge inevitavelmente na trajetória de qualquer empresa. Assim. baseadas em dados confiáveis e conhecimento de causa. mas ser o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como atendê-la. a identificação dos pontos fracos. é preciso expor todos os riscos no plano de negócios. em determinada época do ano. de distribuição. Para chamar atenção para o projeto. qual sua política de preços. completamente fora da realidade. Estar preparado para enfrentar os problemas já é uma grande coisa. antes que os outros o façam. por que e. estratégia de marketing. o que os patrocinadores ou potenciais associados querem é visualizar o retorno social e econômico do empreendimento. os riscos do negócio referem-se aos aspectos descritos a seguir: − Sazonalidade – caracteriza-se pelo aumento ou redução significativos da demanda pelo produto. b) Provar a Vantagem Competitiva É preciso provar por que o empreendimento é especial. e) Mapear o Mercado Com mapeamento do mercado poderá descobrir brechas onde não atuam e conquistar essa fatia do mercado. O planejamento deve ser realista. O que conta não é ser o primeiro a ter uma idéia. quem lidera. dentre tantos que existem por aí. métodos gerenciais. g) Expor todos os riscos no plano O risco é inerente ao mundo dos negócios. mas não deve ser baseado em “achismo” e no “opiniático”.

promovendo a abertura de novas empresas. O que produzir. ao contrário. − Existência de monopólios – alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por atuar em áreas em que haja monopólios formados por operações que dominam o mercado. a empresa depende de seus fornecedores (mercado fornecedor). oferecem grande grau de risco e são pouco atraentes para pequenos investidores. − Controles governamentais – setores submetidos a rigorosos controles do governo. produtos químicos em geral e tintas constitui exemplo de segmentos monopolizados. pois abrange as informações necessárias para a identificação dos prováveis compradores. existência de contratos. considera-se fator negativo na avaliação do negócio. Essas são algumas indagações que podem ter respostas mais adequadas quando se conhece o mercado consumidor.25 perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas. − Efeitos da economia – a análise da situação econômica constitui questão importante para a avaliação da oportunidade de negócio. por exemplo. O conhecimento desse . − Setores em estagnação ou retração – nesses setores. Quando em alto grau. − Barreiras à entrada de empresas – obstáculos relacionados com: exigência de muito capital para o investimento. qual o local adequado para a venda. dificuldades para obtenção de matéria-prima. o que torna a disputa mais acirrada. por economias em recessão. a comercialização de pneus. nos quais as regras podem mudar com freqüência. h) Avaliar a atratividade do negócio − O ramo de atividade – É preciso conhecer alguns dados elementares sobre o ramo em que se pretende atuar e as possibilidades de atuação no segmento. há procura menor que a oferta de bens/serviços. já que alguns são gravemente afetados. qual a demanda potencial para o produto. No Brasil. de que forma vender. novos consumidores entram no mercado. definindo as regras do jogo comercial. exigência de licenças especiais. Nas épocas de expansão e prosperidade de negócios. patentes e marcas que dificultam a legalização da empresa. − O mercado fornecedor – Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial. alto e complexo conhecimento técnico. − O mercado consumidor – O estudo do mercado consumidor é importante para o empreendimento.

− O mercado concorrente – O mercado concorrente compõe-se das pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes aos que se pretende oferecer. − Definir os produtos ou serviços a serem prestados – É importante conhecer e definir qual a utilização do seu produto/serviço e oferecê-los atendendo às necessidades de seu mercado. quando será feito. a disponibilidade de matéria-prima. instalações. quais são as vendas efetuadas. quem fará. Promoção (Comunicação) e Preço. . É preciso verificar quem possui conhecimento e experiência no ramo: o empreendedor. quais mercadorias ou serviços oferecem. Esse mercado deve ser analisado de maneira que sejam identificados: quem são os concorrentes. − Projeção do volume de produção. a disponibilidade de pessoal. os tipos de mercadorias ou serviços a serem colocados no mercado.26 mercado se reflete nos resultados pretendidos pela empresa. mercadorias. Mercado fornecedor é aquele que fornece à empresa os equipamentos. − Projeção da necessidade de pessoal – Identificação do número de pessoas necessárias para o tipo de trabalho e que qualificação elas deverão ter. máquinas. mercadorias e outros materiais necessários ao seu funcionamento. quais os pontos fortes e fracos e qual o nível de fidelidade da clientela em relação à concorrência. Devem ser abordadas questões como: que trabalho será feito e quais as fases de fabricação/venda/prestação de serviços. Essa escolha pode significar a diferença entre o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. − Processo operacional – Este item trata do ‘como fazer’. a capacidade dos recursos materiais .É prudente que se considere a necessidade e a procura do mercado consumidor. Pontos de Venda.máquinas. que são traduzidas nos 4Ps: Produto. a disponibilidade de recursos financeiros. com qual equipamento. − Analisar a localização da empresa – Onde montar o negócio. de vendas ou de serviços . um futuro sócio. embalagens e outros materiais necessários. matéria-prima. As atividades de marketing podem ser classificadas em áreas básicas. com que material. − Conhecer marketing – Marketing é um conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa para que atenda desejos e necessidades de seus clientes. um profissional contratado etc.

27 − Análise financeira – É uma estimativa do resultado da empresa. acredita-se que esta estrutura proposta nos capítulos subseqüentes está adequada ao propósito deste trabalho. hotéis e eventos. proporcionando um atendimento . para instalação e funcionamento inicial da empresa. materiais e despesas diversas. equipamentos. a partir de dados projetados. Um Plano de Negócios é essencial para alcançar o sucesso de uma empresa. pois há de fazer investimento em local. bem como uma projeção do capital necessário para começar o negócio. Assim. O conhecimento de alguns aspectos da empresa permite avaliar o grau de atratividade do empreendimento. 2 A EMPRESA A ABSOLUTA HOME CARE será uma empresa do ramo de serviço de atendimento de salão de beleza em domicílios. é um dos melhores instrumentos para traçar um retrato fiel do mercado e do produto. Cada seção está explicada em detalhes visando tornar a tarefa de escrever o Plano de Negócios de uma maneira simples e organizada. empresas. que foca a importância do Planejamento para um empreendimento. subsidiando a decisão na escolha do negócio que pretende desenvolver. Avaliar o ramo de atividade. definir produtos e analisar o local de estabelecimento constitui algumas medidas que o empreendedor tem de levar em consideração na hora de montar o seu negócio.

no local escolhido por ele. Atualmente em processo de desenvolvimento o projeto. Na cidade existem muitos concorrentes indiretos. para o cliente certo. será localizada na cidade de Santos. Peter Drucker (2008) afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo. com profissionais habilitados. e pela fidelidade dos clientes. tomamos por base as três principais alternativas que são: a empresa limitada. que demanda de um tratamento especialmente desenvolvido para acolhê-lo. percebida pela sublimidade na prestação de serviços estéticos. no momento e no local adequado de forma que seus clientes possam ter um atendimento personalizado. com a saúde e a beleza. e o praticado pelos concorrentes. Hotéis. a venda tornar-se-a automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada. disponibilizando seus serviços. Para determinar nossos preços. A empresa está estruturada de forma a possibilitar inovação. tais como: Shoppings. Tem como missão a inovação. buscando maximizar seu valor e antecipar o melhor para o cliente. praticidade. a preocupação cada vez maior. conta com empreendimentos que usaremos a favor da construção de novas parcerias. verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero. tem o propósito de inovar seguindo uma nova tendência do mercado. mas executam eventualmente atendimentos domiciliares. por um preço adequado e no momento oportuno. ao menor custo possível.1 Constituição Jurídica Para a descrição da forma jurídica de constituição da empresa e questões legais relacionadas. 2. levamos em consideração os custos operacionais. ou seja. a sociedade por . cujo posicionamento se assemelha ao padrão que pretendemos praticar. excelência no atendimento e lucratividade. O planejamento de marketing e a análise de mercado indicam um excelente nicho. tal local foi escolhido em função de proporcionar facilidade de acesso e um interessante nicho de mercado. com a distribuição adequada. etc. Clubes. qualidade e inovação em produtos. o público com necessidades especiais. suas necessidades e/ou desejos com serviços diversificados. oferecendo praticidade. Hospitais. ao contrário de nossa Empresa que tem o foco no atendimento domiciliar. pelo valor cobrado. A empresa firmará parceria com fornecedores cujo objetivo é manter e desenvolver relacionamentos de longo prazo e gerar benefícios mútuos. satisfazendo assim.28 diferenciado.

regulamenta o art. b) Quais as implicações jurídicas dos débitos da forma de constituição escolhida. e com os respectivos talões de notas fiscais (de comercialização de produtos/mercadorias ou de serviços) a empresa está apta a se considerar no mercado. poderão se caracterizar como Micro-Empresas ou Empresas de Pequeno Porte. de 14 de dezembro de 2006. h) Que licenças/permissões podem ser exigidas. f) Que tipo de relacionamento existe com esse advogado ou escritório jurídico. c) Quais as vantagens e desvantagens tributárias dessa forma de constituição. sociedade por quotas de responsabilidade limitada. d) Qual é a data da incorporação. As sociedades que se enquadrarem no Estatuto da Micro e Pequena Empresa. para análise da possibilidade do enquadramento de regimes especiais de tributação. que dispõe sobre a constituição do Consórcio Simples por Microempresas e Empresas de . sociedade anônima comum ou unidade de negócios de uma corporação). embora haja muitas variações que merecem destaque dentro destes tipos de constituição da empresa. A constituição de uma empresa se dá por ocasião da assinatura do seu contrato social.451/2008. a contar da data inicial da mesma. Uma vez com toda documentação necessária. como o denominado imposto SIMPLES NACIONAL (Decreto 6. tais como: a) Como a empresa será juridicamente constituída (empresa individual. O uso da expressão ME ou EPP ao final do nome das empresas. g) Que questões legais são significativas atuais ou potencialmente. Quanto a possibilidade de utilização de regimes especiais de tributação observou-se as regras da legislação de regência. e) Que advogado ou escritório jurídico foi selecionado para representar a empresa. consideramos as questões mais importantes no âmbito da Constituição Jurídica. e correspondente registro nos órgãos competentes no prazo de 30 dias. significa dizer que as mesmas se enquadram nas características e condições de usufruir dos benefícios desse tipo de sociedade que tem faturamento dentro dos limites acima.29 cotas e a sociedade anônima. 56 da Lei Complementar nº 123.

− Vencimento: I . b) É administrado por um Comitê Gestor composto por oito integrantes: quatro da Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB). e Formalizar a opção pelo Simples Nacional. O Simples Nacional possui as seguintes características: a) Abrange a participação de todos os entes federados (União. II . ICMS. − Apuração e recolhimento dos tributos abrangidos mediante documento único de arrecadação. d) Características principais do Regime do Simples Nacional: − Ser facultativo. Distrito Federal e Municípios). − Disponibilização às ME e às EPP de sistema eletrônico para a realização do cálculo do valor mensal devido. Estados. c) Para o ingresso no Simples Nacional é necessário o cumprimento das seguintes condições: − − − Enquadrar-se na definição de microempresa ou de empresa de pequeno porte. − Apresentação de declaração única e simplificada de informações socioeconômicas e fiscais.até o último dia útil da primeira quinzena do mês subseqüente àquele em que houver sido auferida a receita bruta.até o dia 20 do mês subseqüente àquele em que houver sido auferida a receita bruta. CSLL. Cofins. para os fatos geradores ocorridos até 28 de fevereiro de 2009. − Ser irretratável para todo o ano-calendário. ISS e a Contribuição para a Seguridade Social destinada à Previdência Social a cargo da pessoa jurídica.30 Pequeno Porte optantes pelo Simples Nacional). Cumprir os requisitos previstos na legislação. IPI. . dois dos Estados e do Distrito Federal e dois dos Municípios. − Abrange os seguintes tributos: IRPJ. PIS/PASEP. para os fatos geradores ocorridos a partir de 1º de março de 2009.

receita bruta superior a R$ 240. em cada ano-calendário. o que importa dizer que são as inúmeras informações oriundas dos diversos sistemas de informações. pois muitas das dificuldades encontradas nas organizações podem ser atribuídas à precariedade da utilização da informação ou até mesmo. presentes na organização. Pode-se entender que o desempenho da organização está vinculado fortemente à qualidade dos seus sistemas de informações e à capacidade de usar adequadamente as informações nas tomadas de decisão. ou a ela equiparada.406. conforme o caso. A ABSOLUTA HOME CARE será uma empresa do ramo de prestação de serviços.200. para o pequeno empresário. o empresário.00 (dois milhões e quatrocentos mil reais). de acordo com a Lei Complementar 123/2006.000 por ano. aufira. compreender a importância da informação contábil é vital. os aspectos informacionais se tornam indispensáveis devido à fragilidade financeira. para ser dinâmica precisa se utilizar dos elementos informacionais. a sociedade simples e o empresário a que se refere o art. o empresário tende a subutilizar os serviços contábeis. desde que: I . aufira.no caso das microempresas. pois com o resultado desta serão elaborados demonstrativos que permitirão a análise dos custos e dos resultados da empresa. o empresário. que instituiu o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. Art. pois são eles que tornam possíveis os ciclos de planejamento. a informação pode ser considerada como um dos ativos mais valiosos para esses. Nas pequenas empresas. receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000.000. 3º Para os efeitos desta Lei Complementar.400. em cada ano-calendário. operacional e gerencial que envolve esse tipo de empreendimento.00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2. em alguns casos. independentemente do porte. Art. de 10 de janeiro de 2002.000.31 Possibilidade de os Estados adotarem sublimites de EPP em função da respectiva participação no PIB. Daí surge à necessidade de que a escrituração contábil seja feita a tempo e de forma eficaz. com seu limite de faturamento até R$ 1. a pessoa jurídica. Por esse motivo. devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas. II . sendo constituída desta forma em razão de Empresa de Pequeno Porte (EPP). é que tornam viável o ciclo gerencial. coordenação e controle das atividades. consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresária. ou a ela equiparada.no caso das empresas de pequeno porte. à desinformação. em particular. (LEI COMPLEMENTAR Nº 123/2006). exigindo apenas as guias de impostos e folhas de pagamento . com relação às áreas administrativa e contábil-financeira.00 (duzentos e quarenta mil reais). a pessoa jurídica. Portanto.3º. sobretudo o contábil. Sem compreensão da importância da escrituração contábil atualizada e de qualidade. 966 da Lei nº 10. A estrutura de uma organização.

sucinta e realista. documentação. com a regulação do Comitê Gestor do Simples Nacional (CGSN). em que são observados os critérios quanto às formalidades. A empresa utilizará assessoria contábil. que.2 Visão A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “Visão de Futuro” clara. Por ser uma das primeiras e mais importante fase do planejamento estratégico merece destaque e atenção. Para que a declaração de Visão seja eficiente. d) A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências atuais. A visão deve estar relacionada com o que a empresa quer se tornar no futuro. balancete e contabilização em forma eletrônica. b) Deve deter o que torna a empresa capaz. podendo substituir a utilização do Livro Caixa. Entretanto.32 de pessoal. daqui a cinco ou dez anos. A escrituração dos fatos contábeis deve refletir a realidade dos negócios efetivamente praticados e posteriormente resumidos e apresentados aos diversos usuários em forma de demonstrativos. compreensiva. Eles devem propagar o “orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados. nada mais é que a utilização de um plano de contas simplificado ou direcionado à especificidade desta ou daquela empresa. cujos trabalhos serão acompanhados através de Balanços Financeiros. não desobriga as empresas de manterem escrituração regular em consonância com os Princípios Fundamentais de Contabilidade e Normas Brasileiras de Contabilidade. Os documentos serão identificados através de numeração seqüencial e arquivados em sistema eletrônico por data/mês. com o advento da Lei Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006. e) A visão deve ser real e compreensiva. Essa modalidade de escrituração. a idéia central da visão. . 2. que criou a figura da “Contabilidade Simplificada”. filiais. temporalidade dos documentos. ela deve seguir os seguintes princípios: a) Em poucas palavras deve capturar a essência. c) Deve haver consenso entre os membros da organização. reduzindo drasticamente o papel do contador a um simples “despachante”. diferentemente das outras. de alcançar a meta visualizada. durante um prazo de 10 (dez) anos.

Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. tornando mais objetiva a colaboração dos funcionários e os esforços mútuos na direção dos objetivos empresariais. fornecedores e colaboradores. (COLLINS E PORRAS. A partir de uma MISSÃO bem clara e definida é possível estruturar a organização e nortear a atuação dos funcionários de forma que fique mais fácil a compreensão do todo e as estratégias percorridas para o seu alcance. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente. estatuto ou produto que faz. Pode estabelecer a ordem e fornecer critério para medição do êxito. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm Visão. imagem.) Uma visão pode fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo por essa direção.3 Missão A declaração de missão não estabelece ou expressa fins quantitativos. faz com que a empresa queira chegar lá. claros e realistas os objetivos da empresa. Mas. em um ambiente em crescente mutação. Além disso. mas prevê motivação. enfatizar o que pode e esclarecer o que deve ser. e deve representar as maiores esperanças e sonhos da empresa. Uma empresa não se define pelo seu nome. a visão deve ser coerente e criar uma imagem identificável do futuro. ser convincente e gerar comprometimento com o desempenho. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Portanto. Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. para ser realmente eficaz. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis. fornecedores e clientes. Superar expectativas e provocar encantamento e fidelização dos clientes. temos que motivar nossos colaboradores a lutar por uma causa empregando os valores como ferramenta. deve captar o propósito da empresa e traçar um quadro atraente da mesma. Como a Missão é a expressão da razão da existência da empresa. orientação. e filosofia que guiam a empresa. como referência no tratamento estético e bem estar pessoal.33 Através da Visão da Empresa. aponta um caminho para o futuro. 408 pgs. A Visão da ABSOLUTA HOME CARE é representada da seguinte forma: “Ser uma empresa reconhecida pelos colaboradores. (DRUCKER. 2007. 2008).” 2. assegurar que a visão não leve a empresa a uma zona de concorrência. é fundamental dotá-la de . ela se define pela sua missão. A missão diz respeito ao relacionamento da empresa com seus clientes.

Portanto. segundo os quais ela age. O lucro garante a remuneração dos sócios. Esses valores devem ser coerentes com as necessidades de seus clientes e outras partes interessadas. fornecedores. é uma crença segundo a qual se age. A ABSOLUTA HOME CARE atuará cumprindo a seguinte missão: “Fornecer serviços de elevada qualidade de forma responsável e ética. clientes e fornecedores. etc.4 Valores Valores são os princípios que regem as ações e decisões da empresa. Nosso sucesso é avaliado pela satisfação de nossos clientes. atendendo às suas expectativas e reunindo os recursos para encantá-los. garantindo aos clientes soluções atuais e personalizada. enquanto um valor sempre ao agir. como acionistas e funcionários. comunidade. Uma crença é algo em que se acredita como sendo certo. justo ou bom. d) Participação e Coordenação: cultivando um ambiente onde prevaleça o trabalho em equipe e o respeito às opiniões. funcionários e fornecedores. f) Comprometimento: cultivando a lealdade e integrando as ações que priorizem os objetivos globais da empresa. . Um valor. o desenvolvimento da empresa e o bem-estar dos profissionais que nela trabalham. g) Inovação: ser uma empresa sintonizada com as tendências do mercado.” 2. e) Disciplina: cumprindo normas e padrões que garantam a estabilidade dos processos. b) Satisfação: trabalhando com orgulho e prazer c) Desempenho: promovendo resultados que atendam e superem as expectativas de nossos empregados. é preciso distinguir bem entre valores e crenças. Para alcançar nosso objetivo e visão atuamos com os seguintes valores: a) Competência: buscando níveis de conhecimento cada vez maiores.34 flexibilidade para que possa acompanhar as mudanças ambientais. favorecendo a criatividade e a iniciativa. buscando continuamente maximizar seu valor e antecipar o melhor para o cliente. uma crença está sempre associada ao pensar. por sua vez. h) Lucratividade: a rentabilidade é a medida do nosso desempenho. respeitando e satisfazendo clientes.

b) Não clássicos . os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Biblioteca. − Radial (solar. − Em setores (setorial. quanto mais alto estiver o órgão. Em um organograma vertical. Departamento de Compras. coordenador.o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial.35 2. apenas.também chamado de vertical. Num organograma. mostram como estão dispostas unidades funcionais. onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da autoridade que o representa. circular) . governador.São todos os demais tipos como abaixo: − Em barras . Portaria. etc. a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. Exemplos de órgãos: Tesouraria. − Bandeira .apresentam. presidente. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. etc. gerente. É o mais comum tipo de organograma. setograma) .5 Organograma Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. Gerência Administrativa. elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. diretor. cujo cargo pode ser chefe. os quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central. . grupos de órgãos que possuam características comuns. Os órgãos possuem um responsável. − Lambda . maior a autoridade e a abrangência da atividade.representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical. supervisor. onde localiza-se a autoridade maior da empresa.apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem definida na estrutura organizacional. A seguir alguns Tipos de Organogramas: a) Clássicos .são elaborados por meio de círculos concêntricos. normalmente em quatro níveis. secretário. Diretoria Técnica. Secretaria. Setor de Produção.

mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas.possui um diferenciador em relação aos demais organogramas. A relação interfuncional é cíclica.apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. − Informativo . A ABSOLUTA HOME CARE adota um modelo que exige que todos na organização conheçam quem faz o que e como podem ser acionados para que o cliente seja atendido no menor espaço de tempo. pois a sua preocupação não é apresentar o posicionamento hierárquico. Organograma Linear de Responsabilidades .36 − Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) . estes possam ser acionados diretamente por aquele que identificou a necessidade do cliente de forma que esta seja atendida no menor tempo possível. por esse motivo adotamos o Organograma Linear de Responsabilidades (OLR). não hierárquica. o que possibilita um nível de integração e velocidade na tomada de decisões adequadas às suas atividades. possibilitando que ao se detectar uma necessidade de um cliente seja por um colaborador ou líder e que exija uma decisão ou ação de um gerente ou diretor. Figura 4 – Organograma da Empresa (Criado pelos Autores – 2009) 2.6 Análise Swot . Hoje muitas empresas estão buscando transmitir a seus colaboradores a necessidade de se colocar os clientes no centro das atenções de toda a organização.

Se não nos conhecemos. uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. mas não ao inimigo. desde a criação de uma microempresa à gestão de uma multinacional. durante a análise. 500 a. As Oportunidades são situações externas atuais ou futuras que. (TZU. São situações concretas ou potenciais que podem afetar positivamente a empresa. se adequadamente aproveitadas pela empresa. Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise. Se nos conhecemos. é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. nem ao inimigo. para cada vitória sofreremos uma derrota. embalagens agrotóxicos). ele deve ser ressaltado ao máximo. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa. a organização deve agir para controlá-lo ou. Exemplo: Leis acerca do meio ambiente (água. sucumbiremos em todas as batalhas. tangíveis ou não. 2004). . podem influenciá-la positivamente. minimizar seu efeito. reserva legal. Desta forma. tangíveis ou não. por outro lado. atuais ou futuras. As Ameaças são situações externas.C. Os Pontos Fortes ou Forças são características da empresa. devido a sua simplicidade. que devem ser minimizadas para evitar influência negativa sobre o seu desempenho. ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário. agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU. Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) que afetam a empresa no cumprimento de sua Missão. Apesar de bastante divulgada e citada por autores. minimizadas ou evitadas pela empresa. Já os Pontos Fracos ou Fraquezas são características da empresa. se não eliminadas.37 A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário ou análise de ambiente. e quando for percebido um ponto fraco. que podem ser potencializadas para aperfeiçoar seu desempenho. pelo menos. mas podendo. O pensamento de Sun Tzu (2004) pode ser utilizado para sintetizar o conceito de Análise do Ambiente Externo e Interno da empresa: Se conhecermos o inimigo e a nós mesmos não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. que. MERCOSUL). algumas bibliografias indicam que a idéia já era utilizada há mais de três mil anos por um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes. pode afetálas negativamente. mercado externo e subsídios (ALCA.). quando for percebido um ponto forte. reconheça as fraquezas. sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma empresa.

A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita. observadas no quadro a seguir. corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais e. Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez. Entre “oportunidades” e “fraquezas”. podem-se estabelecer as bases para modificações no ambiente interno. de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Mas. de modo a poder aproveitar melhor as “oportunidades”. com a eliminação dos possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais surgiram ameaças graves de concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico. de modo a torná-lo favorável à empresa. Uma vez identificadas as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa. As ”ameaças” e “forças” representam à possibilidade de se investir na modificação do ”ambiente”. setor ou mercado.38 Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. . apesar de não poder controlá-lo. monitore as áreas nas quais se identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes. tornou-se possível analisar sua atratividade. A mudança é a única constante em qualquer negócio. é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta se transforma. É uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. O negócio especulado é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças desde que se capitalizem as oportunidades descobertas onde a empresa tem pontos fortes significativos. a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência. Apresentamos a Matriz SWOT como ferramenta de diagnóstico e a formulação estratégica da Empresa. O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise (Quadro 3) provê uma moldura onde a empresa pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas.

Alto custo da mão-de-obra especializada. com a aparência. Desenvolver um sistema para definição. Fora do contexto de suas metas mais amplas. bufês. Agilidade e foco no cliente. saúde e bem estar. Salões informais.39 MATRIZ SWOT E X T E R N O S AMEAÇAS - PONTOS FRACOS Estratégia de Sobrevivência Alto investimento em veículos. Atendimento a domicilio. equipamentos. - OPORTUNIDADES Parcerias com hotéis. eles têm significado restrito. - Mercado crescimento. Dessa forma. Quadro 4 – Matriz SWOT (Criado pelos Autores – 2009) 2. Não possuímos um veículo adaptado com lavatório e outros equipamentos Muitos salões na cidade e na região. não existem objetivos isolados. os objetivos indicam o que e quando deve ser feito e. Tipo de atendimento a domicílio. . acamados. fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. e executivos diferenciados. devem contar com a participação de todos os funcionários. Determinar quem definirá os objetivos do negócio. de estética em Estratégia de desenvolvimento Inovação de serviços. Metas geralmente são associadas a números e datas. sendo até bastante confusos. Taxas de juros elevadas para financiamento. Qualidade dos produtos utilizados. a idosos. Estratégia de Crescimento PONTOS FORTES Estratégia de Manutenção - Profissionais bem treinados e multicapacitados. revisão e administração dos objetivos em toda a empresa. é fácil de determinar se um objetivo foi alcançado. Mão de obra especializada Pontualidade e excelência no atendimento. Alta rotatividade de profissionais. Número crescente de pessoas preocupadas.7 Objetivos Os objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta. Algumas diretrizes para a definição de objetivos: a. b. hospitais e clinicas de reabilitação. Mix de serviços.

Será realizada a partir de três tempos específicos: − 1º O Tempo Administrativo: Atendimento a fornecedores. c) Garantir a satisfação do cliente. Fluxo de caixa. d. como o gerenciamento por objetivos. e. Atualização profissional. Cativar. jóias. propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenções mais abrangentes. a briga de preço acontece quando você pode ser comparado. pois eles se tornarão o maior veículo de propaganda do salão de beleza. etc. Saber quem são nossos clientes. para envolver todos os funcionários da empresa no processo contínuo de definição. Garantir que os objetivos da empresa. b) Referência em atendimento especializado e com qualidade. − 2º O Tempo Pessoal: Cuidados pessoais. Problemas pessoais. revisão e cumprimento dos objetivos de negócios. Ficar sempre atento ao segmento de acessórios: Roupas. Saúde física e emocional. que mantê-lo existente. através de parcerias com os fornecedores de produtos saber sobre agendas de cursos semestrais e garantir vagas antecipadas para atualização profissional. d) Ter uma campanha de divulgação eficaz e reconhecida no mercado. maquiagem. Contas pessoais. A ABSOLUTA tem por objetivos: a) Estar sempre a par de todas as novidades do mercado de cosmetologia. Muitos salões não sabem qual o número de clientes atendidos no mês e nem quantos retornaram no mês seguinte. em conjunto. que serviço eles fazem e o que eles compram. Organização. Procurar sempre estar em contato com as novidades do mercado. f. Fugir da comparação sempre. A participação dos profissionais envolvidos pode trazer valiosas informações. O sucesso de um salão . Revenda de manutenção e Atenção exclusiva.40 c. Criar objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da empresa. Gestão de funcionários. pois custa mais caro conquistar um cliente. bijuterias. Certificar-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente. conquistar e fidelizar nossos clientes. − 3º O Tempo do Cliente: Designer. Considerar o uso de um método formal.

orientando o processo decisório em toda a organização. revisando e reformulando a medida que as circunstâncias do negócio se modifiquem. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio. O seu tempo e o tempo do cliente é o recurso mais caro do negócio. e) f) As metas declaradas devem ter estreita ligação com a missão da empresa. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão. A competição exige que o plano de negócio seja o mais produtivo e rentável. conquistada através de um relacionamento.8 Metas Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. este grupo deve incluir os responsáveis por todas as principais atividades. onde o bom atendimento e a qualidade dos serviços sejam prioridades. Como as metas são o centro do negócio da empresa. .41 é garantido por uma clientela fiel. constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções. b) Desenvolver um procedimento para monitorar as metas regularmente. c) Criar metas individuais que esclareçam as atividades sem restringir a flexibilidade e a criatividade. Usar as metas para comunicar as intenções a todos. dentro e fora da empresa. A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. 2. declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta. Como exemplo usaremos a tríplice aliança como forma de visualizarmos e entendermos as metas estabelecidas com a intenção de sermos os mais claros e objetivos possível. Para atingir suas metas. em conjunto. Algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas: a) Determinar quem participará da definição de metas de sua empresa. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos. d) Certificar-se de que as metas. a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos financeiros e pessoas necessárias para alcançar os resultados almejados.

2. (Fonte: BERNARDI-2008) Como meta teremos o equilíbrio desses três fatores que são essenciais no nosso empreendimento: 1. 2.42 Figura 5: Tríplice Aliança. participação em eventos de cosmetologia (06 meses). para divulgação e trabalhos promocionais. através de recursos próprios ou financiamento. mostrando sempre as variedades e atendimento especializado igual a todos e qualquer cliente independente de classe social.9 Posicionamento Estratégico . Comprar e equipar veículos com lavatório. Produto Apresentar diversificação nos serviços oferecidos. Ampliação do campo de treinamento para os profissionais. Salão Ponto de prestação de serviços onde seu ambiente e estrutura deveram agradar aos clientes. (12 Meses). Cliente Estar sempre atento à necessidade dos clientes ao ponto de lhe oferecer o melhor sempre. e outro equipamentos para melhor atender aos clientes. Obter 5% do faturamento projetado para o mês. 3. apresentar o máximo de higiene tanto pessoal como em seus respectivos equipamentos utilizados.

Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo. c) Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores. podendo. Vejamos cada uma delas. a) Liderança total em custos: Aqui. onde uma empresa concorda em promover um produto/serviço de outra. Conforme Porter (1991). onde uma empresa licencia outra para a produção de seu produto/serviço. valorizada por grande parte do mercado. a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição. b) Alianças promocionais.43 É necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas. Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis. devem-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis. áreas envolvidas. Pode esforçar-se para ser líder em serviços.. . Essas empresas podem ainda estabelecer alianças estratégicas a fim de garantir sua fatia de mercado. d) Parcerias de preço. em estilo. Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. ou seja. assim. em qualidade. Michael Porter (1991) resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos. a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas. recursos e prazos definidos. Exemplos de alianças são: a) Alianças de produto/serviço. onde uma ou mais empresas adotam acordos de preços. diferenciação e foco. a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor. em tecnologia etc. oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de mercado. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto de outra. b) Diferenciação: Neste caso. em vez de ir atrás de um grande mercado. c) Alianças logísticas. as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico. mas não é possível liderar em todas as áreas.

quando isso ocorrer. a estratégia de diferenciação. A ABSOLUTA HOME CARE entende que sua cadeia de valores é representada por: diversidade e igualdade de oportunidades aos colaboradores. . de maneira previsível. solidez financeira e competitividade. poderá transformar em benefícios para os clientes. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. direcionamento de todas as ações para o atendimento às necessidades dos clientes e complementada pelas habilidades de atendimento personalizado e pessoal multicapacitado. programas.44 À medida que se programa a estratégia. parcerias que ampliem a eficiência na busca por resultados. Não obstante. Outros se desenvolvem lentamente. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. estratégias ou até objetivos. será necessário rever sua implementação. condições para desenvolvimento e sustentação do crescimento do mercado. qualidade de produtos e serviços prestados por colaboradores multicapacitados. prática de exploração de novas idéias. a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e. a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes internos e externos.

Ele deve explicar a abordagem adotada para assegurar a qualidade da produção. As questões relativas às matérias-primas críticas também devem ser abordadas aqui.45 3 PLANO OPERACIONAL O Plano Operacional mostra como serão produzidos os produtos e/ou prestados os serviços. suas qualificações. certificações e localização? . o controle do estoque e o uso de terceirização. As principais questões relativas ao Plano Operacional são: − Quais as vantagens e desvantagens da localização escolhida? − Como será a distribuição e operacionalização das tarefas? − Como serão produzidos os produtos ou serviços (indicar os principais processos de produção)? − Quais os principais processos de apoio? − Que processos serão terceirizados? − Quais instalações ou unidades de operação serão usadas? − Qual a capacidade dessas instalações? − Qual o método de produção e layout utilizados? − Quais os procedimentos de controle da produção? − Como será controlada a qualidade do produto e serviço? − Como serão controlados os estoques? − Qual o impacto ambiental resultante da produção ou da utilização dos produtos/serviços? − Quais os principais custos de produção? − Quais os materiais ou componentes críticos para a produção? − Quais as fontes de fornecimento existentes? − Quem são os principais fornecedores.

as atividades de serviço se localizam próximas aos mercados que servem. relacionando-a a fatores como insumos e mercado consumidor da empresa.1 Localização A análise da localização é ponto fundamental para uma boa administração. e localização dos competidores. Esta decisão faz parte do processo de planejamento. orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clientes). b) Proximidade ao mercado consumidor: o cliente é a figura mais importante. tráfego (facilidade de acesso). onde exista facilidade de acesso e estacionamento. buscando atingir uma grande parcela da população . p. decisões de localização aplicam-se a novos empreendimentos. (MOREIRA. 1990) Os elementos que interferem na decisão podem ser diferentes dependendo da área de atuação da empresa. a localização ideal é aquela que gera mais benefícios à empresa. Conforme a visão de Moreira (1990). como a redução dos custos e a maximização do nível de serviço desejado. porém nem todos possuem a mesma importância. A apreciação de tais teorias provê ao gestor informações acerca dos elementos que na prática podem interferir sobre a melhor localização. A seguir alguns destes fatores e suas relevância para a prestação de serviços: a) Insumos: é importante para a empresa verificar se o local possui oferta de mão-de-obra em quantidade e qualidade suficiente. Para Moreira (1990. neste sentido deve-se ponderar o impacto dos custos e benefícios oriundos da escolha da localização sobre toda cadeia produtiva. Naturalmente. A literatura fornece diversos preceitos acerca do assunto. Muitos fatores influenciam nas decisões sobre localização. que visa diminuir riscos e maximizar resultados. e preconiza a importância deste na tomada de decisão estratégica gerencial. pois impactam na competitividade e no lucro de uma organização. sendo este um problema específico para cada empresa. a redução de custos pode ser obtida através da busca pela proximidade a diversos fornecedores. A proximidade aos fornecedores deve ser considerada.176): As atividades de serviços.46 − Que tipos de contratos de fornecimentos serão firmados? − Como será definida a logística de fornecimento? 3. sejam públicas ou particulares. tanto quanto possível.

− Definição do produto a ser oferecido. da infra-estrutura (luz. Para localização da empresa. do local para estacionamento. qualidade. Tal proximidade possibilita também estarem atento as inovações dos concorrentes. A escolha do local deve basear-se em pesquisas sobre os consumidores potenciais e a renda da população. . Além disso. do volume de tráfego. possa interferir negativamente no sucesso da empresa. farmácias. isoladamente ou em conjunto. escola). as condições de pagamento e o prazo do aluguel. Serão analisados os fatores de localização da seguinte forma: − Estabelecer o perfil do consumidor que se pretende atingir. do nível de ruídos. dependendo do ramo. − A facilidade de aquisição de matéria-prima e recrutamento de mão-de-obra especializada nas imediações do local. é importante analisar o perfil do consumidor.47 visada. com prazo de retorno e movimento esperado. da visibilidade. e serviços públicos (correio. a repercussão da escolha dos fatores que. entre outros). e atendimento entre as opções do mercado. o que pode proporcionar aos clientes flexibilidade na escolha dos serviços. dando atenção a fatores como hábitos e comportamento de consumo. − Avaliação do contrato. é ideal que se situe próximo a concorrentes. papelarias. telefone). a complexidade da decisão do local da empresa resulta de diversos fatores. − Verificação do preço e a compatibilidade com a capacidade de investimento. serão consideradas as condições do ponto comercial e. − Observação da facilidade de acesso. d) Localização dos concorrentes: com relação a prestadores de serviços. c) Facilidade de acesso e infra-estrutura: Se o local possui uma boa infra-estrutura em termos de vias. torna-se mais ágil a realização de algumas atividades. bancos. Assim. − Verificação das condições de higiene e de segurança. hospital. possuem maior ou menor relevância. água. especialmente. que. preços. − Checagem da proximidade de concorrentes e similares. proximidade a empresas de utilidade pública (restaurantes. fidelidade e freqüência que utilizam os serviços.

− Observação do movimento do local escolhido durante vários dias e em horas alternadas. pois estes são os principais elementos da atividade da organização. à praça de alimentação ou junto a lojas-âncora nos shoppings.48 − Se o local atende as especificações do projeto. como ruas mal iluminadas. − Levantamento de várias alternativas de pontos para comparar e definir o melhor local. seguindo alguns questionamentos: − Poucas pessoas transitam pela calçada do estabelecimento? − O fluxo de veículos é constante e os motoristas observam o estabelecimento? − A rua é de pouco movimento e a loja não atrai a atenção dos passantes? − O cliente pode estacionar facilmente nas proximidades do ponto? − Existem. − Não limitar a atenção às áreas nobres. − Solicitação junto à prefeitura de busca prévia da localização. às escadas rolantes. − Evitar últimos andares e corredores sem saídas. é necessário manter contato constante com seus consumidores finais. nota-se que para uma empresa do ramo de prestação de serviços. − Verificar se há legislação específica sobre a localização do negócio que pretendemos abrir. a aglomeração compromete a visibilidade. Cuidados a serem tomados: − Evitar lojas em frente a ponto de ônibus. observar o mapa da cidade em toda sua amplitude para detectar as principais necessidades locais. . locais que denigrem a imagem da empresa? Quando se analisa os fatores relevantes para a determinação do local. a fim de verificar possíveis impedimentos em relação à montagem do negócio. nas imediações. em termos de área adequada aos serviços prestados. Para ter certeza de que nenhum ponto foi esquecido será realizada uma auto-avaliação. − Observar se o local transmite sensação de insegurança. − Análise de pontos próximos à entrada principal. proximidade com os mercados consumidores e fornecedores.

1º. agora denominado Gabinete de Podólogo (Pedicuro). encanamentos. definiu-se a locação de um imóvel na região do Gonzaga para facilitar a logística dos funcionários e cujas dimensões atendam às necessidades do nosso negócio. O valor gasto com aluguel será de aproximadamente R$ 1. observando as instalações elétricas. VII – estufa graduada até 200 graus .2 Instalações A ABSOLUTA HOME CARE comprometida com a legislação vigente propõe-se a manter a perfeita condição de ordem e higiene. O imóvel deverá ser adequado às necessidades físicas da empresa.5 metros quadrados e com área mínima de 5 metros quadrados para cada cadeira adicional. etc. almoxarifado e sala de treinamento. deverá possuir: I – área mínima total de 10 metros quadrados. já inclusos os impostos e taxas imobiliárias. Neste local funcionará o escritório administrativo. que estabelece entre outras coisas: Art. local para estacionamento. III – paredes e forros pintados de cor clara.00 (mil e oitocentos reais). a proximidade com o mercado consumidor. especificamente a Portaria CVC-11/93. com largura mínima de 2. 3. De acordo com a legislação paulista. identificaram-se os seguintes fatores na tomada de decisão quanto à instalação da empresa: FATORES VALOR ATRIBUÍDO Mão-de-obra Importante Transporte /Facilidade de Acesso Decisivamente Importante Infra-Estrutura Importante Proximidade com o mercado consumidor Decisivamente Importante Proximidade com a concorrência Importante Matéria prima Irrelevante Capital investido Irrelevante Tecnologia Importante Incentivos Fiscais Irrelevante Quadro 5 – Fatores Relevantes na tomada de decisão (Criado pelos Autores – 2009) Os elementos-chave no processo produtivo da empresa é a facilidade de acesso e. evidenciado estes elementos na hora de escolher o local de implantação da empresa. II – piso de material liso. VI – pia de água corrente.49 De acordo com a literatura pesquisada.resistente e impermeável. V – instalações sanitárias apropriadas.800. Art. fachada. IV – compartimentos de atendimento separados por divisórias de no mínimo 2 metros de altura. do Centro de Vigilância Sanitária da Secretaria de Estado da Saúde.1º O Estabelecimento.além das exigências referentes a habitação e aos estabelecimentos em geral. com tinta lavável.

máquinas de corte. tais como: Equipamentos: tesouras. cremes e loções para limpeza de pele. bancada com espelho. 1 computador. bandejas. etc. etc. toucas de borracha. hidratantes. banqueta. TV. organizadas e coordenadas”. (Portaria CVC-11/93) Para a produção dos serviços. toalhas. telefone.230): “é uma forma pelas quais as atividades de uma organização são divididas. vaporizadores. 1 impressora. telefone. Insumos: xampus. arquivos.50 centígrados para esterilização. cremes para massagem. serão necessários diversos equipamentos. alicates. maca para depilação. 1 computador. 1 impressora. espátulas. Conforme Stoner e Freeman (1999. etc. etc. Sala de Treinamento – cadeiras. escovas. protetores para lava-pés. pranchas de alisamento. pentes. uma vez que não sobrecarrega os colaboradores (funcionários) da organização e a coordenação representa a integração de todos os indivíduos com os setores. ceras depilatórias. toucas térmicas. se pretende criar um ambiente que seja ao mesmo tempo funcional e bonito. algodão. capas descartáveis. pentes. Almoxarifado – mesa. p. Materiais Descartáveis: lixas. tinturas. esmaltes. finalizador. Através do estudo das necessidades da empresa. pincéis. 3. insumos e materiais descartáveis. líquidos pós depilação. mesa para manicure. descolorantes. acetonas. pinças. Representa a adequação de tarefas. A divisão do trabalho facilita a operacionalização das tarefas. departamentos. autoclave.3 Estrutura Organizacional A estrutura organizacional é de fundamental importância na gestão de uma empresa. sendo também uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela entidade. cadeiras. palitos. etc. secadores. cadeira. grampos. poderes e responsabilidades. pincéis. armários. babyliss. que proporcione facilidade de trabalho para os colaboradores e conforto e bem estar para os clientes. toucas. bacias. condicionador. bacias. Deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégia estabelecidos pela empresa. sofás. Escritório – mesas. A Estrutura . toalhas para depilação e massagem. etc. unidades de trabalho para o alcance dos objetivos organizacionais.

portanto. entre indivíduos ou grupo de indivíduos. definindo as atribuições específicas que contribuirão para a tarefa total. de modo que cada um deles tenha um compromisso específico. uma tarefa total. A função de organização compreende as decisões tomadas pelos administradores visando dividir o trabalho entre indivíduos ou grupos. de forma que seus trabalhos sejam coordenados e coerentes. É essencialmente um esclarecimento de . Toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participação na organização. é necessário estabelecer uma rede de relações entre indivíduos ou grupos.1981) O trabalho de organizar não termina com a divisão do trabalho e conseqüentemente escolha de uma estrutura. seus cargos e respectivas responsabilidades. os quais devem ser aplicados dentro da máxima eficiência e eficácia. são formadas por pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas respectivas missões. O quadro 6 exemplifica as principais diferenças entre eficiência e eficácia: EFICIÊNCIA Ênfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver Problemas Salvaguardar os recursos Treinar os colaboradores Manter as Máquinas e Equipamentos EFICÁCIA Ênfase nos resultados e fins Fazer as coisas corretas Atingir Objetivos Otimizar resultados e agregar valor Propiciar eficácia aos colaboradores Máquinas de Equipamentos Disponíveis Quadro 6 – Eficiência X Eficácia (Criado pelos Autores – 2009) As organizações. mas também precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação. (MAXIMIANO . possibilitando a integração das diversas atividades. por divisões. as responsabilidades. ou seja. Existem quatro maneiras básicas de montar uma estrutura organizacional: por funções. de recursos produtivos. tem como objetivo apresentar a distribuição do trabalho. Conforme Maximiano (1985. considera que: A divisão do trabalho é o processo de distribuir. Utilizamos a forma de estrutura por funções através da Matriz de Responsabilidades que destaca as pessoas chave. é preciso avaliar constantemente esta estrutura a fim de ajustá-la e refinar seus detalhes a novas circunstâncias. por empresas e por projetos.51 Organizacional constitui um ponto de convergências de inúmeros fatores de produção. p153). o planejamento e o controle unificado.

e com isso. Realizar atendimento ao público e telefônico. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Atender os clientes. manter controles dos estoques. Solicitação de materiais necessários. cadastro do cliente. Para atender a demanda estimada. Cada empresa adota um sistema de produção para realizar suas operações e produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira possível. Uma cadeia produtiva focalizada é muito mais vantajosa que os métodos convencionais de organização. agendamento para atendimento. é vital que a mesma seja bem clara. pelo controle do estoque de produtos. cumprindo data e horário de agendamento. a quantidade de serviços a executar será conforme quadros a seguir: . cumprindo data e horário de agendamento. é um grande desafio. fornecendo em tempo hábil os materiais e peças solicitadas. cumprindo data e horário de agendamento. deve refletir as expectativas e as responsabilidades das pessoas envolvidas.4 Sistema Produtivo Projetar e produzir bens e serviços com qualidade. Solicitação de materiais necessários. pelo controle da qualidade e pelas compras. Recepcionar os materiais entregues pelos fornecedores. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Auxiliar Geral Auxiliar de Limpeza Recepcionista Cabeleireiro Podologo Manicure Esteticista Quadro 7 – Matriz de Responsabilidades (Criado pelos Autores – 2009) 3. Para que seja eficaz. seleção e administração de pessoal. Solicitação de materiais necessários. Atender os clientes. atender as solicitações dos usuários. pela especificação dos materiais. cumprindo data e horário de agendamento. Solicitação de materiais necessários. efetuar planilhas entre outras atividades pertinentes ao cargo. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Cargo Administrador Gerente Responsabilidade É responsável pelo planejamento financeiro. Realizar a limpeza e a conservação das instalações e equipamentos. pela manutenção. que não é superado sem um Sistema Produtivo eficiente. e pelas compras. organizar a estocagem dos materiais. É responsável pela produção. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Atender os clientes. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais Atender os clientes. pela contabilidade. que tenham aceitação no mercado e atendam as necessidades dos clientes. solicitar reposição dos materiais. pelo controle dos custos.52 quem faz o que. garantir sua eficiência e eficácia. baixo custo.

Pedicure 3. Buço 8. Retoque 10. Completa 2. Axila 6. Corte Completo 3. Tintura 8. Meia Perna 4. Gestante 3. Esmalte 4. Unha Artística TOTAL Quantidade/ Mês 432 216 24 108 780 Quadro 10 – Projeção de Serviços – Unhas/Mês (Criado pelos Autores – 2009) . Penteado 7. Manicure 2. Hidratação 6. Rosto Quantidade/ Mês 48 12 96 48 36 72 36 12 6 TOTAL 366 Quadro 9 – Projeção de Serviços – Depilação/Mês (Criado pelos Autores – 2009) UNHAS 1. Tintura (Tinta Cliente) 9. Virilha 7. Shampoo 5. Retoque (Tinta Cliente) TOTAL Quantidade/ Mês 72 72 144 36 72 24 48 24 24 24 540 Quadro 8 – Projeção de Serviços – Cabelos/Mês (Criado pelos Autores – 2009) DEPILAÇÃO 1. Sobrancelhas 9. Perna Inteira 5. Escova 4.53 CABELOS 1. Corte Simples 2.

- - . maior capacitação dos colaboradores. Limpeza de Pele 5. A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização. Para o processo de certificação a organização deverá seguir alguns passos e atender a alguns requisitos dentre os quais destacamos: - Padronização dos processos-chave da organização. aumentando a sua competitividade no mercado. Dia da Noiva 3. Sobrancelhas 4. Massagem TOTAL Quantidade/ Mês 24 6 144 24 108 306 Quadro 11 – Projeção de Serviços – Estética/Mês (Criado pelos Autores – 2009) 3. as próprias organizações é quem estabelecem essas metas. Maquiagem 2. Por se tratar de uma empresa do ramo de prestação de serviços. colaboradores e fornecedores.54 ESTÉTICA 1. estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos. Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do produto/serviço. manteremos a junção da qualidade com a satisfação interligada com a eficácia e eficiência da produção de nossos serviços a fim de atender as expectativas de nossos clientes. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas organizações a serem certificadas. monitoramento do ambiente de trabalho e mensuração da satisfação de clientes. num processo continuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. processos que afetam o produto e conseqüentemente ao cliente.5 Sistema de Qualidade A família de Normas da Série ISO9000 designa um grupo de normas técnicas para estabelecer um modelo de gestão de qualidade para organizações em geral. colaboradores e fornecedores. através de indicadores de performance e desvios. As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das práticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total.. produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificaveis pelos clientes . Implementação dos registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade dos processos.

cadastro de fornecedores. Incluem-se tipicamente hardware. como relatórios de gestão. contas a pagar/receber. software. cadastrados por código numérico. alfanumérico ou código de barras. utilizado na organização. sistemas de comunicação como linhas telefonicas.55 - Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário. pagamentos de funcionários. cadastro de clientes e fornecedores. planilhas financeiras. manipulam e disseminam dados ou informação. tipicamente baseado em computadores. Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia. cadastro de clientes. e os dados propriamente ditos. a empresa selecionará os fornecedores através de um sistema de pontuação / classificação (Apêndice B).6 Sistema de Gestão Sistema de Informação de Gestão ou Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é um sistema de informação. pessoas. onde serão levados em conta os que possuem Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade ou certificação na ISO 9001:2000. 3. O sistema foi escolhido devido à agilidade da gestão do salão e foi considerado adequado às condições operacionais da empresa. Um sistema de informação é composto por todos os componentes que recolhem. etc. Para manter atualizado seu Sistema da Qualidade. além do fluxo de caixa e orçamento. O sistema permite controle de acesso de usuários com configuração de permissões. nos fornecerá controle físico total do estoque. A empresa adota como um sistema de gestão o software da POLYVAN Informática Ltda. assim como as comissões de vendedores. As atividades envolvidas incluem a introdução de dados. Os produtos em estoque podem ser organizados por grupos e subgrupos. A seguir algumas imagens do Sistema adotado para a Gestão do Salão: . controlando as áreas de: estoques. processamento dos dados em informação.. etc. armazenamento de ambos. e a produção de resultados.

56 Figura 6 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Controle de Comandas (Fonte: Software Beauty Polyvan) Figura 7 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Formas de Pagamento (Fonte: Software Beauty Polyvan) .

57 Figura 8 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Agendamento de Serviço (Fonte: Software Beauty Polyvan) Figura 9 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Controle de Estoque (Fonte: Software Beauty Polyvan) .

58 Figura 10 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Controle Movimento do Caixa (Fonte: Software Beauty Polyvan) .

Determinação dos fatores que podem ocorrer para mudar a demanda do setor (tecnologias em desenvolvimento. a Absoluta Home Care organiza as forças de vendas e defini seus objetivos. selecionar as pessoas e planejar todas as atividades relacionadas. etc. Organizar: determinar quantas pessoas serão necessárias. . Um dos aspectos importantes é com o planejamento das vendas: Planejar: estabelecer objetivos. Em meio às diversas transformações que impactam as empresas. Trabalhar com pressuposições: Pessimista / otimista / realista. o trabalho de vendas torna-se cada vez mais difícil e complexo. Independentemente do tamanho e do ramo de atividade do negócio. Controlar: acompanhar por meio dos relatórios se estão alcançando as metas e verificar se estão atendendo bem os clientes. focada na satisfação do cliente e no lucro da empresa. Estabelecer o curso para se beneficiar mais de cada situação. Analisar como a estrutura da empresa será impactada por cada pressuposição. deve-se considerar a elaboração de alguns cenários: Identificação das incertezas (econômicas. O livre fluxo de informações na internet bem como o estabelecimento de novas formas de se fazer negócio faz com que uma das mais tradicionais atividades de mercado como a administração de vendas assuma importância cada vez maior. agressividade dos novos palyers.). políticas). a tecnologia está criando alguns novos desafios. sociais.59 4 ESTRATÉGIA DE VENDAS Com a menor diferenciação entre os produtos e maiores pressões dos clientes e da concorrência. demográficas. de que tipo de material eles precisarão e estabelecer o cronograma das atividades. é preciso ser mais profissional e criativo para ter a preferência dos consumidores. Para garantir um mercado cada vez maior para os produtos. Prever os resultados de cada cenário. Para organizar de forma pró-ativa os esforços de venda a atingir as metas. Determinar os pressupostos. Executar: desenvolver as habilidades dos funcionários treiná-los de maneira que possam melhor exercer seu papel e motivá-los.

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Dessa forma analisa os dados de venda, mede o tamanho do mercado, orienta os planos de marketing. Considerarmos cuidadosamente a preparação e utilização das equipes, pois entendemos que quando estamos vendendo nossos produtos, a imagem da empresa é imediatamente associada a seu desempenho e comportamento.

4.1 Serviços Prestados
A empresa oferecerá novos serviços, sempre através da análise de oportunidades efetuadas no planejamento estratégico e detalhado em um plano de investimentos. Acompanhará o desempenho de seus produtos através de uma pesquisa de mercado (realizada semestralmente pelo SEBRAE), e pesquisa de mensuração da satisfação do cliente, que será realizada mensalmente através da Home Page do salão (preenchimento de um teste simples e rápido oferecido aos clientes).
Corte Simples Depilação para Gestante Corte Completo (incluso escova e lavagem) Depilação meia perna Escova Depilação perna inteira Xampu Depilação Axila Hidratação Depilação Virilha Penteado Depilação Buço Tintura Depilação Sobrancelha Tintura (Tinta Cliente) Depilação Rosto Retoque Tintura Maquiagem Retoque (Tinta Cliente) Sobrancelha Manicure Limpeza de Pele Pedicure Massagem Anti-Stress Esmalte Drenagem Manual Adicional Unha Artística Dia da Noiva Depilação Completa Estética Tabela 1 - Produtos/Serviços oferecidos (Criado pelos Autores – 2009)

4.2 Análise de Mercado
A Análise de Mercado é um dos componentes do Plano de Negócios, apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e o quanto a empresa conhece, em dados e informações, o mercado onde irá atuar. Permite ainda conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se encontra. 4.2.1 Pesquisa do Público Alvo Clientes

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A formulação do problema da pesquisa de mercado consistiu na identificação do público-alvo, ressaltando características demográficas tais como faixa etária, renda familiar e grau de instrução. O comportamento de consumo também é item a ser levantado através da investigação dos tipos de serviços e a freqüência com que são utilizados. Tendo em vista o atendimento em domicílio, um dos problemas a ser investigado na pesquisa é a sondagem acerca das dificuldades que impedem que os entrevistados possam utilizar os serviços de estética e cuidados pessoais com mais freqüência, conforme sua disponibilidade e necessidade. Coube-nos verificar a aceitação da nova modalidade de atendimento em que o cliente escolhe o local e o horário de atendimento dos serviços de beleza e estética. Consideramos essencial levantar a disposição do público-alvo em despender uma quantia maior quando o serviço é diferenciado, quantificando-a. Para finalizar, pedimos que o entrevistado destaque o que mais valorizava ao escolher uma empresa de prestação de serviço estético. Foram aplicados 124 questionários (Apêndice A) no mês de setembro de 2009, em locais públicos de Santos. O método utilizado foi o de amostra por quotas, ou seja, o público escolhido possuía as mesmas características do público-alvo do nosso negócio. O questionário consistia em 09 perguntas, 08 fechadas, nas quais o entrevistado deveria escolher apenas uma alternativa; e 01 aberta, a questão número 5 na qual ele poderia optar por mais de uma resposta, elencando os serviços de beleza e estética que mais procura. Foram contabilizadas as respostas utilizando o universo do total de questionários e estabelecendo as porcentagens relativas às respostas. No caso da questão 5, foram somadas as opções de cada item em todos os questionários e quantificada a sua representatividade na soma de todas as escolhas. 4.2.2 Resultados

Os resultados obtidos na pesquisa serviram para confirmar a existência de um nicho de mercado para os serviços oferecidos, além de delimitar o perfil do público alvo, que em sua maioria consiste em pessoas com faixa etária entre 19 e 29 anos e acima de 40 anos. A pesquisa indicou ainda que a maior parcela dos clientes potenciais pertencem à classe média e possui um bom nível cultural e intelectual, sendo que 58% deles procuram os serviços estéticos ou de beleza 2 vezes ao mês, principalmente para manicure ou pedicure. Um item bastante satisfatório para a empresa é a dificuldade de locomoção citada por 38% dos entrevistados, além de ser quase unânime a preferência de ter o salão à disposição, seja

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em local e/ou horário escolhido. Verificamos que nosso público alvo não é sensível a preço, mas trata-se de uma clientela exigente que deseja um tratamento diferenciado, principalmente quanto a excelência, pontualidade, higiene e saúde.

Gráfico 1 – Faixa Etária Público Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

Gráfico 2 – Renda Familiar Público Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

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Gráfico 3 – Qualificação Educacional Público Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

Gráfico 4 – Periodicidade de Utilização do Serviço (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

64 Gráfico 5 – Serviços mais Utilizados (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) Gráfico 6 – Dificuldades para Utilização do Serviço (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) .

65 Gráfico 7 – Prestação do Serviço Home Care (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) Gráfico 8 – Disposição a um maior custo com o serviço Home Care (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) .

compromissos formais.2. passíveis de inspeção. ações de melhorias futuras ou previsões. que possuem Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade ou certificação na ISO 9001:2000. projetos. em cada transação o fornecedor passará por uma avaliação de prazo. documentados. . materiais e serviços.66 Gráfico 9 – O que atrai o Público ao Serviço (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) 4. com Manuais e Procedimentos. onde serão levadas em conta as melhores relações no custo x beneficio. A empresa seleciona os fornecedores através de um sistema de pontuação / classificação (Apêndice B). Como qualidade não se garante sozinho. preço. a ABSOLUTA HOME CARE. assim como: formas de pagamentos. passando pela empresa produtora e encerrando no cliente. desde o fornecedor. Os fornecedores com desempenho abaixo do limite definido como aceitável. necessitamos obter de nossos fornecedores. precisa também saber como seus fornecedores. Uma vez estabelecida a relação comercial. serão comunicados. com prazos informados. os Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade devem estar documentados. sem perder a agilidade do negócio. de insumos.3 Fornecedores Para manter atualizado seu Sistema da Qualidade. estão se preparando ou mantendo seus Sistemas e Programas da Qualidade. Todos os fornecedores serão informados dos resultados de suas avaliações (Apêndice C). no sentido de apresentarem planos. é de uma Cadeia de Compromissos. qualidade e tecnologia. ou seja. financiamentos e descontos de produtos.

etc. Sobrancelha. Baby Har Podóloga. Eles concorrem sim. Pedicura. Maquiagem. Limpeza de Pele. feminino. Maquiagem definitiva. Sobrancelha. Pedicura. Podóloga. Corte masculino. Massagem. Esses salões eventualmente executam serviços fora da empresa. Chapinha. Chapinha. Hidratação. Maquiagem. contra o desempenho dos fornecedores e serviços concorrentes. Hidratação. Tabela 3 – Concorrentes (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) Campo Grande Aparecida Boqueirão Os concorrentes diretos são os profissionais informais que também atendem em domicílio. Manicura. Corte Feminino. Depilação. Luzes.4 Concorrentes A posição da empresa no mercado tem de ser medida constantemente. seja a concorrência direta ou indireta. Dia da Noiva. Tintura. pelo valor cobrado. Escova. Penteado. etc. Escova Definitiva. Tintura. feminino. Penteado. Chapinha. Maquiagem. penteado. Os concorrentes que tivemos oportunidade de conhecer melhor são: Salões Serviços Localização Gonzaga Corte masculino. Manicura. Luzes. Hidratação. Tintura. Manicura. Luzes. mas não é como o nosso negócio cujo foco é o atendimento domiciliar. Manicura. Toque de Anjo Depilação. Limpeza de Pele. Escova Definitiva. Corte masculino. Escova. dia da Noiva. Magia Har Podóloga. Depilação. Estudos recentes têm demonstrado que a chave do sucesso de empresas rentáveis é conhecer e satisfazer os consumidores com ofertas competitivamente superiores. de forma mais eficaz e eficiente do que os concorrentes. Escova. em todos os bairros existe pelo menos um salão de beleza convencional. Massagem. Limpeza de Pele. Limpeza de Pele. dia da Noiva. Depilação. Sobrancelha. Maquiagem. Na cidade existem muitos concorrentes indiretos. Luzes. Massagem. Art Hair Mulher Bronzeamento a Jato.67 RELAÇÃO MATERIAIS COMPRADOS X FORNECEDORES Material Equipamentos Insumos Descartáveis Nº de fornecedores 3 4 3 Principal Fornecedor Sumirê Florença Sumirê Nota 8 9 8 Tabela 2 – Materiais/Fornecedores (Criado pelos Autores – 2009) 4. Escova Definitiva. e também pela fidelidade dos clientes. Pedicura. Escova. Sobrancelha. Tintura.2. . Pedicura. feminino. Luzes. Depilação. Chapinha. Penteado. etc.

pois ofereceremos praticamente os mesmos serviços. a diversidade e treinamento contínuo dos profissionais. quanto maior o preço do bem maior será a quantidade oferecida.4. tais como: agenda. existe apenas um preço em que as quantidades procuradas e oferecidas se igualam . O preço é uma .1 Pesquisa Preço de Mercado Estas pesquisas subsidiam decisões relativas ao preço. meios de comunicação. modificações de preço propostas para produtos já existentes no mercado e decisões de nível de preço para estratégias de penetração no mercado. . Não é possível contabilizar a quantidade de concorrentes informais. os mais comuns são manicure.). E esta será a nossa especialidade. pedicure e depilação. como: avaliação de alternativas de preço para produtos novos.68 normalmente eles começam trabalhando num salão convencional e depois. e em horários diferenciados. roteiro e pontualidade. cobrando um valor diferenciado. para o único preço em que as intenções de compra igualam as intenções de venda. MSN). quando já possuem uma clientela. forma de deslocamento. Jornais. . partem para trabalharem sozinhos. internet (e-mail.Utilização de produtos “top” de linha no tratamento estéticos. 4. O preço de mercado (ou de equilíbrio) de determinado bem representa o preço que se forma no mercado e que é compatível com os interesses dos consumidores. para isso traçaremos as seguintes estratégias: . A inovação do nosso serviço de atendimento em domicílio. ou passam a atender nas casas dos clientes. pois a própria informalidade faz com que não haja registros. Seus pontos fracos são: falta de planejamento logístico. Desta forma. Usaremos como meio de comunicação para agendamento: telefone. Alguns montam salões em suas residências. segundo a Teoria da Oferta. ou seja. mesmo porque na cidade não sabemos de nenhum salão que somente faça este tipo de serviço.Pontualidade: trabalharemos com uma equipe suficiente para atender os clientes no horário combinado. Segundo a Teoria da Procura. Mas o atendimento será personalizado. pelo inverso.Publicidade agressiva: dedicaremos 5% do nosso faturamento mensal em publicidade nos canais especializados (Internet. Eles geralmente não fazem todos os tipos de serviços. O preço de mercado de um bem tende sempre para o seu equilíbrio. coloca o nosso negócio numa posição superior aos concorrentes.2. quanto maior o preço do bem menor será a quantidade procurada. A concorrência será árdua com os salões convencionais.é o chamado preço de equilíbrio. etc.

00 R$10.00 a R$50.00 R$20.00 R$15.00 Não disponível Depilação: R$10.00 R$200.00 R$150.00 a R$400.00 Não disponível Tabela 4 – Preços praticados pelo mercado (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores) 5 PLANO DE MARKETING .00 R$20.00 R$20.00 R$7.00 a R$10. incide diretamente na satisfação das necessidades e desejos dos consumidores.00 R$35.00 R$7.00 a R$50.00 R$10.00 a R$30.00 a R$250.00 R$6.00 R$60.00 R$70.00 a R$45.00 R$45.00 7.00 R$8.00 R$30.00 R$35.00 R$8.00 a R$25.00 a R$30.00 R$10.00 Virilha R$7.00 Não disponível Não disponível R$45. cujo posicionamento se assemelha ao padrão que pretendemos praticar: SERVIÇOS Corte Feminino Corte Masculino Escova Hidratação Tonalizante Tintura Luzes Penteado Maquiagem Manicure Pedicure Sobrancelha Dia da Noiva Magia Har R$18.69 consideração extremamente importante.00 R$5.00 R$20.00 a R$450.00 R$40.00 R$6.00 Baby Har R$20.00 Não disponível Rosto Não disponível R$10.00 R$9.00 R$7.00 R$5.00 R$45.00 Não disponível Toque de Anjo R$20.00 R$30.00 R$30.00 15.00 R$39.00 Não disponível R$60.00 R$35.00 a R$100.00 R$15.00 R$40.00 R$40.00 R$9.00 R$40.00 R$15. Realizamos pesquisa de preços de alguns serviços oferecidos pelos concorrentes.00 R$8.00 R$45.00 Buço R$4.00 R$10.00 Não disponível R$40.00 a R$19.00 R$250.00 R$65.00 R$18.00 perna R$20.00 R$10.00 Art Har Mulher R$30.

70 O marketing é a função distinta e única de uma empresa. Será distribuído/vendido de que forma e em quais canais. A que preço e condições serão comercializados. o conceito da situação do mercado. Partindo de um processo de segmentação e posicionamento bem elaborado é possível definir as principais ações para o Composto de Marketing: Quais as principais características que o produto/serviço oferecido ao mercado deverá contemplar. Segundo a literatura existente. O mais importante. o fornecimento de produtos e serviços aos clientes e a venda a prazo. será um negócio. uma empresa. ficam literalmente perdidos por não possuírem um guia que oriente sua atuação no mercado. é que a empresa adote um modelo que seja adequado às suas necessidades e crie a cultura do planejamento e ações baseadas no mesmo. utilizando que meios e com que mensagens. Cyrus MacCormick. visando o resultado final do ponto de vista do consumidor. Como será feita a comunicação com o mercado. Criou as ferramentas básicas do moderno marketing: a pesquisa e análise de mercado. e a criação do consumidor como tarefa específica da Administração. foi o primeiro a ver o marketing claramente como função central e única da empresa. . Ao longo das últimas décadas o conceito de marketing tem evoluído e tem vindo a desenvolver-se de modo a acompanhar a transformação do mercado. Existem vários modelos e é impossível dizer que um único formato possa atender as necessidades de todo tipo de empresa. pelo fato de levar ao mercado um produto/serviço. de diversos tamanhos e setores. qualquer organização que realize marketing para a colocação de um produto ou serviço no mercado. todos os setores da empresa devem estar envolvidos no processo. Inúmeras empresas. as modernas políticas de preços. no entanto. O marketing é tão essencial que não basta ter um departamento de vendas com a responsabilidade dos assuntos de mercado. Uma das ferramentas mais importantes no processo de desenvolvimento e gestão da empresa é o Plano de Marketing. Os objetivos traçados para o Plano não devem ser estáticos e sim um processo dinâmico capaz de evoluir a qualquer momento através de idéias inovadoras. Peculiaridades do mercado de atuação e da própria organização devem ser consideradas na escolha ou construção do modelo do planejamento de cada empresa. por volta de 1850.

Dificuldades para identificar e fixar ações para redução de custos e despesas. ainda. (BRUNSTEIN. os empresários encontram algumas alternativas. Conhecendo detalhadamente seus custos e o mercado concorrente. 2005). etc. Fabricação de produtos que dão pouco lucro. Segundo Brunstein (2005. tais como: Aumentar as quantidades vendidas. ou. o que dificulta as vendas. O preço obtido a partir do custo é uma referencia valiosa para comparar com o preço de mercado e determinar a conveniência ou não de vender o produto pelo preço que o mercado esta disposto a pagar. marcação acima. Oferecer prestação de serviços diferenciada. Muitas empresas não apuram seus custos e despesas de maneira precisa e os preços de venda são obtidos empiricamente. agregando valor para cobrar mais. a política de preços baseada na estrutura de mercado consiste em atribuir preços aos produtos tomando como referência um preço que esteja sendo praticado no mercado. ocasionando má alocação dos recursos.é denominada cost plus market. p. existem dois métodos básicos para determinar o preço de venda: com base no custo e com base no mercado. Esforço de venda não orientado para produtos mais lucrativos. Ainda segundo o autor. em virtude de o custo comumente utilizado estar baseado no custo total. o que diminui os lucros da empresa. acarretando diversos problemas. ou de custo mais margem. em detrimento de outros mais rentáveis. a política de preços baseada em custos.. .98).71 5. Ter uma nova linha de produtos.. Essa prática mascara os custos e o lucro da empresa. tais como: Preço de venda abaixo do real.1 Estratégia de preço O preço de venda de um serviço/produto está mais relacionado aos fatores externos da empresa do que propriamente a seus custos. Preço de venda acima do real. Esta política também é conhecida como política de fixação de preços com base no custo total. o que .

P O Ç O D P E O AS R MP A IC D S R JE Ã E R Ç S E E R T A O C s -M t r l u to a e ia M o e ba ã -d -O r C s T ta (R ) u to o l $ (R U id $ n .5 7 0 1 .5 1 .0 2 4 8 .5 1 0 .7 2 8 13 0 3 . mão-de-obra.0 2 0 6 0 .0 4 0 20 0 4 .0 5 0 3 .0 5 0 2 .0 1 .0 8 0 15 0 3 .0 7 0 .0 5 0 .0 5 0 5 0 .0 0 0 3 .5 2 0 .0 2 0 6 0 .0 5 0 2 .0 1 0 1 .0 4 0 .9 Pe o rç P t ao ra ic d 2 .0 4 0 1 .0 2 0 .5 6 0 .0 0 0 1 .4 1 0 .0 1 0 .5 0 0 1 .0 0 0 1 .0 1 0 . serão também acrescidos os impostos (ISS.0 1 0 .8 11 0 6 .8 7 .0 0 0 33 0 2 .0 0 0 66 0 4 . a política de preços da concorrência.0 5 0 2 .0 0 0 40 0 5 .5 1 .0 23 8 2 .0 5 0 9 .4 2 0 .4 67 8 1 .0 3 0 .0 0 0 6 .8 0 0 2 . e após levantar todos os custos envolvidos na prestação dos serviços.0 5 0 45 0 4 .0 3 .5 2 0 6 .0 0 0 8 .0 6 .0 8 0 6 .5 4 0 .0 4 0 1 .2 5 6 Tabela 5 .72 poderá levar a empresa a operar com custos e despesas mais altos do que deveria.4 8 .0 1 .0 2 0 5 0 .0 8 0 40 0 8 . dentre eles: matéria – prima.0 4 0 4 . Esta política será mantida por 1 (um) ano.0 1 0 .0 2 0 .0 0 0 8 .0 4 0 3 .0 3 0 1 .0 5 0 5 . além de fixar a imagem da empresa junto ao cliente.0 12 0 3 .0 8 0 2 .0 0 0 68 0 3 .5 1 0 .) (C m s o3 % o is ã 0 ) 1 2 .0 0 0 2 .0 5 0 3 .0 4 0 4 0 .0 5 0 .5 9 0 . manutenção de equipamentos e veículos de transporte.0 3 0 .0 6 0 .0 8 0 5 0 .0 5 0 .0 1 1 . Existem várias formas de se calcular os preços de venda de produtos e serviços. a empresa terá um lucro e uma rentabilidade menor.0 3 0 .2 Estratégia de Propaganda .0 6 0 7 . Como conseqüência de um ou mais desses problemas.0 2 0 .5 6 2 .7 3 0 .5 1 .0 3 0 .0 1 .0 9 0 3 .5 7 0 .0 5 0 11 0 9 .4 34 0 9 .2 2 2 1 2 .0 5 0 .0 8 0 .0 6 0 2 .0 5 0 .5 2 0 .0 8 0 5 .5 9 0 .0 1 2 .0 1 .5 3 0 .0 8 0 6 0 .0 1 0 .0 1 0 .0 6 0 .0 8 4 2 .8 5 0 . constituindo-se numa ameaça ao seu crescimento e até à sua própria estabilidade econômico-financeira.0 5 0 5 0 .0 5 0 .0 0 0 5 .0 15 0 0 .0 1 4 2 .0 7 0 .0 2 0 4 .0 1 .0 7 .5 0 2 3 2 .0 3 .0 0 0 6 .0 4 0 .0 8 0 .0 8 0 2 .0 9 0 .0 5 0 .3 4 0 C BL A EO C orte S ples im C orte C pleto om E ova sc Xm a pu H ta ã idra ç o Pentea do T intura T intura(T intaC liente) R etoque R etoque (T intaC liente) S bT ta u o l U HS NA Ma ure nic Pedic ure E a sm lte Adiciona U l nhaArtística S bT ta u o l DP A Ã E IL Ç O C pleta om G nte .0 0 0 1 .5 2 0 .0 0 0 8 0 .4 2 .2 5 0 .5 16 8 9 .0 0 0 1 .0 0 0 3 .Projeção de Preços (Criado pelos Autores – 2009) 5.5 2 0 .5 9 2 .0 8 0 . O principal objetivo da empresa ao adotar esta estratégia de preços é alcançar o lucro desejado e aceito no mercado e com isso atingir as metas de participação no mercado. para determinar seus preços a ABSOLUTA HOME CARE levará em consideração os custos operacionais. após analisar o perfil dos clientes e os fatores que influenciam suas decisões de compras.0 5 0 2 .0 9 0 5 0 .5 1 .0 5 0 5 0 .8 8 0 1 .0 1 0 .4 3 .C pleta esta om MeiaPerna PernaInteira Axila Virilha B o uç S obra elha nc R osto S bT ta u o l ETT A S É IC Ma quia em g D daNoiva ia S obra elha nc L pezade Pele im Ma g ssa em S bT ta u o l TTL OA 1 0 L co 0% ur 1 .0 3 0 1 .0 5 0 32 6 9 .0 1 .6 4 . optamos pela utilização de planilhas (Tabela 5) o que torna bastante simples e fácil esses cálculos.4 4 4 1 .5 1 0 .0 1 .0 7 0 4 .4 5 .0 8 0 2 .2 9 0 .0 16 0 9 .9 .2 2 0 .0 7 0 . Simples).5 2 0 .8 1 3 .0 1 0 .0 2 .0 6 0 2 .0 .5 1 0 .0 0 0 1 .

internet. essa projeção será mais realista e terá maior probabilidade de ocorrer conforme o planejado. com a finalidade de: Informar. sendo que um plano de divulgação poderá ser observado no quadro abaixo: MÊS: Panfletos Internet Banners Shoppings 01 02 03 04 X 05 06 07 08 09 10 11 12 X X X X X X X X Tabela 6 – Plano de divulgação (Criado pelos Autores – 2009) 5. definiu-se a publicidade da empresa através de Demonstrações dos serviços em Shoppings.73 O principal objetivo da propaganda é poder dizer ao público que você tem aquele produto ou serviço que satisfaz sua necessidade. distribuição de panfletos. Lembrar. Dessa forma. proporcionando um aumento das vendas através da modificação das preferências dos consumidores ou aumento do nível de informação dos mesmos com relação ao produto comercializado. banners nos distribuidores de produtos tais como. uma das primeiras preocupações relaciona-se com a quantidade de produtos/serviços. . Através da análise do perfil do cliente-alvo. aos níveis de qualidade e da prestação de serviços ao nome da empresa. em termos unitários ou em valor monetário. supermercados. etc.3 Projeção de Vendas Quando uma empresa está iniciando suas atividades. Este processo de informação e convencimento resulta na agregação de valor ao produto/serviço. Persuadir. A projeção de vendas deve ser feita tendo como base a análise de mercado e a estratégia de marketing da empresa. lojas de produtos de Beleza. a informação passa a ser um componente importante da estratégia de comercialização da empresa quando associada às características do produto. podem ter efeitos importantes sobre a escolha dos consumidores. As campanhas publicitárias refletem as características e vantagens do produto. farmácias.

ou seja. Capacidade dos recursos materiais – máquinas. cria valor econômico. pois. é sempre aconselhável que a expectativa de vendas seja moderada. Disponibilidade de matéria-prima. Quando ajustado apropriadamente. embalagens e outros materiais necessários. mercadorias. Empresas que investem em suas atividades de pós-venda também conseguem a fidelização de seus clientes. Mostra ser uma excepcional ferramenta para reunir informações sobre os clientes e acompanhar o desempenho dos produtos/serviços. pois a empresa necessita de tempo para adquirir experiência e tornar seus produtos ou serviços conhecidos no mercado. É importante considerar também se os produtos/serviços estão sujeitos a oscilações do tipo sazonal. devido à preferência dos clientes ou às limitações dos fornecedores. Tipos de produtos ou serviços a serem colocados no mercado. percebido através das necessidades apontadas pela pesquisa e observação de mercado alvo. pois se estima um custo mais alto para conquistar um novo cliente do que manter o atual. instalações. pode ser utilizado para alimentar forte e crescentes relacionamentos com os clientes. Disponibilidade de pessoal.74 Para projetar o volume de produção ou serviços. deve-se considerar: Necessidade e procura do mercado consumidor.4 Serviço Pós Venda O serviço pós-venda é cada vez mais reconhecido como parte integrante da cadeia de valores. No início das operações. . 5. Como estratégia estaremos adotando o monitoramento de preços da concorrência através de índices econômicos e aumento da inflação. Pela análise do potencial do mercado e pela participação de mercado esperada. sofrem quedas ou aumento da demanda devido à mudança nas estações do ano. projetaram-se as vendas de duas formas: uma otimista supondo-se que as metas serão plenamente alcançadas e outra pessimista supondo-se alterações na demanda devido às questões econômicas. uma vez que representa a oportunidade de maior margem de lucro. Disponibilidade de recursos financeiros. um benefício significativo.

do telefone para o e-mail). utilizaremos um Call Center que nos possibilitará um sistema de diagnóstico para identificar e resolver dificuldades à distância. os clientes devem receber o mesmo nível de serviço de todos os colaboradores da empresa. O nosso compromisso não está limitado ao fornecimento de um serviço. com fácil acesso (Via Lojas. a empresa oferecerá assistência através de rede de comunicação em sua Home Page e por Email. Gerenciamento da força de trabalho para atender à demanda de modo confiável e eficaz. assim como respostas coerentes entre si para todas as perguntas que fizerem. Cadastro dos Clientes e permanente comunicação com os mesmos. Pronta solução de quaisquer problemas junto aos Clientes. Desenvolvimento das competências dos colaboradores. Consideramos que a estratégia de serviço pós-venda é algo que requer o mesmo grau de comprometimento e atenção que o planejamento da empresa. Estruturamos a organização para esta ser mais voltada para o cliente. Incentivando Avaliação da Empresa pelo Cliente. Treinando os Funcionários dos setores envolvidos. poderemos aumentar a eficiência e satisfazer as suas expectativas. Prestando Serviços complementares a Venda. Nosso diferencial competitivo está na capacidade de execução desta estratégia. . qualidade e atendimento. Coerência é outra questão fundamental. A informação sobre os serviços e o gerenciamento dessas informações serão tratados em canais diferentes quando apropriado. Ao gerenciar nossos contatos com os clientes. Para isso seguiremos as seguintes açõeschave: Gerenciamento dos contatos com os clientes para aumentar a eficácia e a eficiência. e sim proporcionar total comodidade aos clientes. A Internet cria novas oportunidades por meio do gerenciamento eficaz da informação.Venda: Implantando um Serviço de Atendimento aos Clientes – SAC.75 Como fazer um bom Pós . Telefone e Internet). mesmo que mudem de um canal de comunicação para outro (por exemplo. Gerenciamento do desempenho para equilibrar custos.

por meio de um Plano Financeiro. classificamos as atividades financeiras demonstradas nos posteriores subitens. por meio de geração contínua de lucro e caixa no longo prazo. Em seguida vêm as causas econômicas conjunturais e a alta tributação. o planejamento e controle devem ocorrer em curto prazo. cotista de uma sociedade por cotas ou o proprietário de uma empresa individual) aumenta sua própria riqueza. com o aumento do valor da empresa. descrições e cenários. análise do investimento.76 6 PLANO FINANCEIRO Uma empresa é um sistema de geração de lucro. situação histórica. No Projeto ABSOLUTA HOME CARE sob o aspecto financeiro. paga suas obrigações em dia. principalmente a falta de conhecimentos financeiros essenciais aos seus administradores. 11) O objetivo econômico e financeiro de uma empresa é a maximização de seu valor de mercado. bem como participar ativamente das decisões estratégicas. demonstrativo de resultados. pois. 2007). Durante a elaboração do planejamento estratégico. tais como: falta de capital de giro (indicando descontrole de fluxo de caixa). destacando-se a deficiência na gestão empresarial. O plano financeiro deve apresentar como a empresa se comportará ao longo do tempo do ponto de vista financeiro. fluxo de caixa. as informações administrativas e contábeis da empresa são de suma importância para sua correta elaboração. mensurando os riscos em relação ao retorno esperado. Na pesquisa “Mortalidade de Empresas em São Paulo 1997. (HOJI. ponto comercial inadequado e falta de conhecimentos sobre gestão. . pág. problemas financeiros (situação de alto endividamento). A alta mortalidade das Micro e Pequenas Empresas poderia ser reduzida substancialmente se fossem eliminadas algumas deficiências de gestão empresarial.2007” – SEBRAE. o proprietário da empresa (acionista de uma sociedade anônima. Segundo Hoji (2007. projeções de balanços e outros indicadores. monitorar e avaliar todas as atividades da empresa. Uma empresa financeiramente saudável gera lucro e caixa permanentemente e. um dos motivos de mortalidade de uma empresa está ligado às falhas gerenciais. planejamento e controle financeiro consistem em coordenar. executando as atividades inerentes ao seu objetivo social. pressupostos críticos. planejando as atividades em longo prazo. As funções de análise.

00 9 2 .00 344.00 253.00 1.8 .0 5.400.00 1.00 45 0 5 .00 1.00 26 0 3 .00 647.40 1.0 .0 L ucro B ruto 1.00 25.840.440. PR ÇÃOME AL.20 64.00 8. deduzindo a comissão de 30% sobre o preço praticado.151.159.5 0 0 1. O Lucro Bruto e/ou Operacional reflete o valor gerado pelo negócio antes das receitas e despesas financeiras. As informações são baseadas nos preços a serem praticados.456.00 2.00 431.00 2 6 .00 100.S R OJE NS E VIÇOS CAB L EO Corte Simples Corte Completo Escova Xampu Hidratação Penteado Tintura Tintura (Tinta Cliente) Retoque Retoque (Tinta Cliente) S T l ub ota UNH AS Manicure Pedicure Esmalte Adicional Unha Artística S T l ub ota D P AÇÃO E IL Completa Gestante .20 161.00 68 0 3 .00 80.00 1.7 3 0 719.00 7.9 2 R eceitaB ruta(R ) $ 1.00 431.00 30.60 503.00 757.0 Tabela 7: Projeção Mensal Receita/Lucro Bruto (Criado pelos Autores.00 323.080.629.0 (-) 3 % 0 com o issã 539.6 .00 3.Completa Meia Perna Perna Inteira Axila Virilha Buço Sobrancelha Rosto S T l ub ota ETT S É ICA Maquiagem Dia da Noiva Sobrancelha Limpeza de Pele Massagem S T l ub ota T AL OT (R Unid.320.00 10.00 85.0 9 0 50.184.009.0 0 0 4 6 .00 505.00 15.60 68.00 3.00 8.00 600.20 101.00 30.6 5 0 3 .3 5 0 431.9 4 0 1.00 2 9 .295.00 15.681.00 540.00 60.152.400.00 96.00 2.00 1.689.440.513.00 8 6 .80 26.00 5.20 1.00 2.00 179.800.0 .00 144.40 27.00 16.00 30.160.440.00 1.00 1.2 .0 3 0 6 7 .009.00 431.00 50.680.00 30.00 7 0 .440.) $ 25.00 15.00 215.5 8 0 1.700.00 720.891.00 4.3 2 0 2 7 .00 1.00 1.00 1 .3 8 0 Qua ntida de 72 72 144 36 72 24 48 24 24 24 50 4 432 216 24 108 70 8 48 12 96 48 36 72 36 12 6 36 6 24 6 144 24 108 36 0 1 9 .00 90.00 505. 2009) .00 6.00 421.00 5 4 .00 3 .554.2 . A quantidade de serviços prestados mensalmente é baseada num cenário realista.0 .00 1.80 379.00 450.00 90.00 360.041.00 1.5 7 0 7 9 .00 1 .8 .00 5.00 3.619.781.00 5.00 161.0 .00 60.2 8 0 1.1 Projeção da Receita e Lucro Bruto A Receita Bruta corresponde ao valor total da prestação de serviço que será cobrado dos clientes.00 1.00 720.177.009.8 2 0 6 5 .009.00 809.00 540.00 379.0 5 .00 107.77 6.0 60.00 288.80 2.440.0 12.00 3.3 4 0 2.200. a apuração deste valor tem significado importante para a análise de gestão empresarial.00 3 0 .00 1.00 215.00 8.00 10.00 7 1 .0 3.00 70.00 2.00 431.420.00 1.009.4 .00 6 3 .00 202.00 1.6 0 0 3 7 .025.00 807.035.0 1 6 .00 2 .80 42.00 1.7 6 0 1 .261.

00 1.00 15.296 3 7 .0 0 0 (-) 3 % 0 com o issã 6.146.00 6 .719.280.60 29.0 60.00 2.00 5.00 3.551.479.00 30.00 30.00 6.00 2 2 1 .00 4.00 46.481.00 17.1 4 0 43.420.40 12.097.840.6 2 2 .00 2 8 2 .00 3 .00 25.0 .00 17.257.00 9.097.00 12.400.073.00 60.184 2.00 22.546.60 323.728.824.00 41.40 757.5 4 0 4 3 .537.0 18.8 8 0 28.00 2 .40 1.00 6.4 6 0 6 8 .3 5 0 8 2 .40 1.537.00 9.6 20.00 30.00 16.00 1.800.677.9 9 0 4 0 5 .00 68 0 3 .00 50.00 25.00 32.00 5.097.00 5.440.280.6 12.00 5.00 7 .Completa Meia Perna Perna Inteira Axila Virilha Buço Sobrancelha Rosto S T l ub ota ETT S É ICA Maquiagem Dia da Noiva Sobrancelha Limpeza de Pele Massagem S T l ub ota T AL OT (R Unid.9 4 3 0 R eceitaB ruta(R ) $ 21.00 6.00 26 0 3 .60 517.920.3 0 576 144 1152 576 432 864 432 144 72 49 32 288 72 1.) $ 25.049.289.00 15.400.00 12.00 1.0 12.00 60.600.591.00 100.00 8.00 30.320.2 1 3 8 .280.78 PR Ç ANUAL.0 5 .943.919.097.00 8.00 1 1 8 .943.480.00 10.00 4 .160.296 9 6 .00 7.00 18.00 2.00 15.00 45 0 5 .00 70.00 64.681.456.4 4 0 6 4 4 .439.00 3 .208.035.00 2.00 1.159.5 2 0 3 6 .960.661.121.080.0 9 .145.00 10.472.00 6.00 8.1 4 0 L ucro B ruto 15.00 80.00 6.887.210.00 8.20 807.00 90.20 6.00 450.152.80 344.00 17.049.3 8 0 Qua ntida de 864 864 1728 432 864 288 576 288 288 288 68 40 5.00 12.00 51.183.183.00 1 8 6 .183.00 60.161.280.025.0 0 .7 0 0 62.0 8 .280.592 288 1.80 14.4 1 0 8 8 .4 5.775.0 4 .00 19.00 36.113.00 3.0 9 0 50.047.00 45.041.0 17.0 1 6 .0 1 .00 5.00 1.295.00 25.00 86.640.00 9 .00 2.00 5.031.S R OJE ÃO E VIÇOS CAB L EO Corte Simples Corte Completo Escova Xampu Hidratação Penteado Tintura Tintura (Tinta Cliente) Retoque Retoque (Tinta Cliente) S T l ub ota UNH AS Manicure Pedicure Esmalte Adicional Unha Artística S T l ub ota D P AÇÃO E IL Completa Gestante .00 32.183.00 12.200.00 15.4 8.097.00 9.591.00 1.00 20.00 4.00 3.8 6 0 Tabela 8: Projeção Anual Receita/Lucro Bruto (Criado pelos Autores. 2009) .8 0 .00 8.60 4.823.00 4.00 13.361.6 6 0 6 0 .9 8 0 4 6 .639.640.080.00 7.00 13.800.0 4 .183.728 288 1.00 17.480.00 12.00 1 3 2 .00 8 .

1.40 --50.02 2011 43.00 (21.071.00 222.00 7.3.227.751. Ativo permanente 1.00 48. direitos e obrigações em um determinado momento.061.26 270.153.814.393.1. Diferido Total ativo permanente ATIVO TOTAL 2.240.742.448.33 546.09 220.048.000.799.2.404/1976 .78 10. Passivo Circulante 2.00) 1.072.1 Ações de outras empresas 1.710.36 113.00) 1.306.3.00 170.2 Aplicações de longo prazo Total do Realizável à longo prazo 1.922.633.340.00) 1.97 2013 50.993. Bancos 2.765. as contas serão classificadas segundo os elementos do patrimônio que registrem e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a ánalise da situação financeira da companhia”.15 28.75 358.35 64.65 98.317.93 28.000.19 82.07 324.011.277.910.1.035.227.08 --50. Salários e Encargos a pagar 2. Outros Total passivo circulante 2.658. Estoques Total ativo circulante 1.306.00 467.00 (26.35 222.87 68. Imobilizado 1.41 244.28 9.38 156.00) 1. foi feita uma padronização da disposição de seus dados para que se pudesse ter uma melhor visão da realidade financeira da empresa.2.434.08 67.00 1.075.000.50 271.061.1.775.740.1.91 47.2.2.56 2.905.1.799.22 10.016. Na projeção dos balanços referente aos próximos 5 anos.335.00 629.715.811.00) 1.1.170.Lei das sociedades por ações (BRASIL – 1976).002.92 338.54 118.939. Patrimônio Líquido 2.00 23.38 124. Fornecedores 2.14 208.00 18.15 208.670.1.227.099. Impostos & Contribuições 2.170.00 237.69 271.86 220.170.140.00 106. ATIVO 1.434.09 467.962.2.1.74 142.95 65.51 232.3.00 2.77 45.4.95 28.075.449.08 2010 36.127.00 (5.803.00 307.60 9.885.075. Lucros/Prejuízos acumulados Total patrimônio líquido PASSIVO TOTAL 2009 96.170.2 Balanço Patrimonial O Balanço Patrimonial (BP) demonstra a situação estática dos bens.189.029.39 102. (-) Depreciação acumulada 1.715.575.450.1.949.54 9.19 .49 206.224.646. é parte de um conjunto de relatórios que compõe as demonstrações contábeis da empresa.5.039.67 74. Financiamentos 2.55 64.76 629.3.81 60.1.79 6.000.125.3.00 13.65 296.38 107.075.43 --28.00 (16.29 78.267.000. Empréstimos Total do exigível à longo prazo 2.570.00 391.148.2 Exigível a longo prazo 2.725.3.332.1. Caixa e bancos 1.2.2.43 --50.44 40.93 142.50 1. O artigo 178 da Lei nº 6.40 71.048.41 307.68 257.69 28.418.244. estabelece o seguinte: “No Balanço.3.3.658.2.746.67 --50.63 1.25 233.169.08 136.170.00 (10.448.576.00 1.00 320.33 287.227.38 391.76 357.052.1.855.1.971.005. PASSIVO 2.963.675.075.3.45 49. Ativo Circulante 1.029.3.58 2012 48.052. Capital social 2.29 --50.000.912. Exercício findo em: 1.65 320.817.1.2 Realizável a longo prazo 1.11 42.24 76. Duplicatas a receber 1.011.45 65.099.00 546.062.2.

Em linhas gerais podem-se listar as seguintes informações produzidas pela análise de balanços: Situação financeira Situação econômica Desempenho Eficiência na utilização de recursos Pontos fortes e fracos Tendências e perspectivas Quadro evolutivo Adequação das fontes às aplicações de recursos Causa das alterações na rentabilidade Evidências de erros na administração Providências que deveriam ser tomadas e não foram Avaliações de alternativas econômico-financeiras futuras. No entanto o estudo da evolução destes valores será mais bem apresentado no estudo dos Índices do Balanço apresentados no item 6. . 1999) 6. Também foram acrescentadas análises verticais e horizontais como parâmetro comparativo entre os valores. (Adaptado de DOLABELA.3 Análise Financeira do Balanço Patrimonial A análise de balanços transforma esses dados em informações e serão tanto mais eficientes quanto melhores informações produzir.80 Tabela 9 :Balanço Patrimonial com projeção para cinco anos.7.

(Criado pelos Autores – 2009) 50% 163% 106% 114% 319% 319% 8% 37% 12% 57% 43% 43% 52% 170% 119% 121% 415% 415% 100% 100% 33% 171% 4% 0.3. Patrimônio Líquido 2. Fornecedores 4% 100% 2% 105% 2% 110% 2% 2. .81 Exercício findo em: 2009 AV AH 2010 AV AH 2011 AV AH 2012 AV AH 2013 AV AH 1.1.4 Demonstração dos Resultados do Exercício (DRE) A DRE é um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa em determinado período.2.2. geralmente igual a um ano.4% 104% 0.2.2 Realizável a longo prazo 1.1.1.7% 100% 0.2 Aplicações de longo prazo Total do Realizável à longo 17% 100% 30% 218% 38% prazo 1.1.1.2.2.3.2.3. Ativo Circulante 30% 100% 9% 38% 9% 46% 9% 1. (-) Depreciação acumulada 0. Diferido 100% 100% 100% 7% 100% 5% 78% 3% 55% 1% Total ativo permanente 100% 100% 100% 122% 100% 146% 100% ATIVO TOTAL 2.1 Ações de outras empresas 17% 100% 30% 218% 38% 1.1.4% 109% 0. Passivo Circulante 2.3.2.3.2.2% 300% 0. Através dessa demonstração. A DRE completa.1.2.1.3.4.1. Pode ser simples para micro ou pequenas empresa que não requeiram dados pormenorizados para a tomada de decisão. Duplicatas a receber 20% 100% 16% 99% 13% 93% 13% 1.5.3. Lucros/Prejuízos 15% 100% 27% 221% 36% 353% 43% acumulados 31% 100% 40% 159% 47% 224% 53% Total patrimônio líquido 100% 100% 100% 122% 100% 146% 100% PASSIVO TOTAL Tabela 10: Análise Financeira do Balanço Patrimonial. exigida pela Lei 6404/76.3% 200% 0.1. Imobilizado 9% 100% 7% 100% 6% 100% 5% 1. Impostos & Contribuições 32% 100% 28% 105% 24% 110% 22% 2.1. Bancos 0. Financiamentos 2.2% 1.3.3.4% 100% 100% 100% 11% 197% 116% 116% 116% 116% 114% 116% - 13% 8% 20% 2% 0. Ativo permanente 1.1. Outros 69% 100% 59% 105% 52% 110% 47% Total passivo circulante 2.2% 0. Empréstimos Total do exigível à longo prazo 2.2 Exigível a longo prazo 2. pode-se verificar o resultado que a empresa obteve (lucro ou prejuízo) no desenvolvimento de suas atividades durante um determinado período. Capital social 16% 100% 13% 110% 11% 100% 9% 2.3. Estoques 108% 100% 79% 104% 70% 110% 62% Total ativo circulante 1. ATIVO 1. PASSIVO 2.4% 100% 0.1.4% 2.1. Salários e Encargos a 21% 100% 18% 105% 16% 110% 14% pagar 13% 100% 11% 105% 10% 110% 9% 2.1. Caixa e bancos 43% 100% 53% 152% 47% 162% 41% 1.3% 43% - 122% 122% 122% 122% 120% 122% - 100% 493% 293% 171% 8% 49% 57% 100% 100% 640% 365% 197% 6.

858.541.917.456.2. etc.26 (147. calculados a partir dos dados disponíveis na DRE. Através da Análise Vertical da DRE podemos observar o valor relativo de cada conta em relação a Receita Bruta de Vendas.88) 6.931.00 565. (Adaptado de DOLABELA. com expectativas de expansão futura através da concessão de franquias.00) (11.92 302.43 0. .210.213.00 0.41) (51. (-) IR alíquota – 15% 39. Resultado operacional 263.868.960.165. Receita líquida de vendas 450.449.46 0.454.09) 409.20) (21. Despesas de marketing (26. destaque dos tributos.990.171.43 50. e nos anos subseqüentes mantém uma média de 45%. Depreciação acumulada (5.02 2013 782.550.R.763.592.405.55 340.00) (16.4.590.467.532.142. Discriminação 2009 2010 2011 1.810.184.00 0.35 4.75 48. Receitas financeiras 0.19) (30.11) (7.449.41 288.92) (13.432. 1999) 2012 738.5 Análise Financeira da DRE É através da análise destes indicadores.147.80) vendidos 5.491.633.72) 626. e pode acusar imediatamente áreas de maior interesse para investigação.366.040.693.25) 590.50) (7.63 (156.762.60) administrativas 6.33) 3. (-) Juros de 0.561. (-) Deduções (193.00) 7.00 0.68) (29.82 289.039.85 390.291. - A empresa opta em concentrar uma parte de seus recursos do ativo para investir em aplicações em longo prazo.18) (28.633.005.039.791.38 (78.00 financiamento 10. Para o Projeto Absoluta optamos pela DRE Simples.55 340. Receita bruta de vendas 644.837.00) 339.040.41) (22.54 6.01 (180. (-) Despesas operacionais (49.243.00 669.805. (-) Custo produtos (137.652. O Lucro Bruto apresenta uma evolução ao longo do período estimado.357.00) (12.00 0.82 fornece maiores minúcias para a tomada de decisão: grupos de despesas. Despesas gerais (6.53) 434.780.670.96 392. com destaque ao ano 2010 (51%) em relação a 2009 (41%).00 339.00 0.00) (10.46 53.552.04) (173. 263.19) (12. Despesas (11.765.62) 6.563.987.1.67 11.92 (70.67 8.11) (26.67 325.801.28 562.00 356.66) 6.031.18) (65.62) (8.031. Margem de contribuição 312.3.576.620.419. vários tipos de lucros.841.43) (172. que os analistas obtêm uma fotografia mais clara da situação e desempenho recente da empresa.675.00) (7.00 12. devido a aplicação de recursos no ativo.32) (140.55 6. ou resultado.931.73 51.139.100.91 (191.658.00) (133.67 325.67 Tabela 11: Demonstrativo de Resultados.335.92 276. Este tipo de análise é importante para avaliar a estrutura e a composição dos itens seja de balanço.856. Lucro líquido 223.774.68 2.340.366. Resultado antes do I.00 9.00) 356.00 0.691.60 703.

sendo que a sua investigação e respectiva resposta para o fato.8% 4% 1% 2% 46% 125% 131% 110% 110% 110% 300% 124% 2012 AV AH 100% 115% 20% 76% 80% 131% 24% 131% 56% 9% 1.83 - As despesas administrativas e de vendas mantiveram-se praticamente constantes.2. mantendo-se estável nos anos subseqüentes. Receita líquida de vendas 4. A margem de Lucro Líquido poderá ser revista através de alterações dos preços de venda e custos do produto. Receita bruta de vendas 2. o desempenho final foi neutralizado pelo aumento das Despesas Financeiras que impactaram o Lucro.7% 4% 1% 3% 45% 139% 158% 121% 113% 121% 500% 135% - 1. devido a um crescimento nas despesas operacionais e administrativas.8% 41% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 2010 AV AH 100% 104% 20% 69% 84% 125% 26% 125% 59% 7% 2% 3% 1% 1% 51% 125% 104% 105% 84% 105% 200% 130% 2011 AV AH 100% 109% 20% 73% 80% 125% 24% 125% 56% 9% 1. resultante de uma expansão nas vendas 100% em 2009 e 121% em 2013. e os demais anos sucessivos variando em relação a este valor base. (-) Custo produtos vendidos 5. Depreciação acumulada 7. ajudarão a compreender as decisões gerencias que culminaram no resultado do exercício. (-) Deduções 3. portanto o resultado positivo e o lucro operacional é conseqüência direta do acompanhamento dos gestores. Resultado operacional 8. (-) Juros de . A Análise Horizontal permite que se avaliem demonstrações financeiras em determinado intervalo de tempo. Margem de contribuição 6. - Lucro Final apresenta oscilações apesar da variação positiva do Lucro Bruto. fixa o ano inicial como base 100. pontuando um acompanhamento direcionado para não refletir no Lucro Líquido.1.8% 4% 1% 3% 46% 131% 141% 116% 107% 115% 400% 129% 2013 AV AH 100% 121% 20% 81% 80% 139% 24% 139% 55% 10% 1. - Observa-se um bom desempenho em relação ao Lucro líquido que apresentou um crescimento em 2010 (43%) em relação a 2009 (35%). Recomenda-se um melhor acompanhamento em relação aos custos de vendas e prazos os quais vem apresentando um crescimento que poderá impactar no Lucro Líquido ao final do período projetado. O Lucro Operacional apresenta uma variação de 135% superior ao Lucro Bruto de 121%. Despesas administrativas 6. Observamos que as Receitas Brutas do período avaliado vem evoluindo gradativamente dentro das expectativas projetadas. para tanto. Discriminação 2009 AV AH 100% 100% 30% 100% 70% 100% 21% 100% 49% 8% 2% 4% 1% 0. Despesas gerais 6.3. Despesas de marketing 6. (-) Despesas operacionais 6. Receitas financeiras 9.4.

40 Variação Anual 43.061.09 465.277.65 106.37% 2013 270.316.14 2.816.922. as formas de aplicação do lucro gerado pelas operações e até mesmo os motivos das eventuais variações do capital de giro. ATIVO Circulante Caixa e Bancos Duplicatas a Receber (Clientes) Estoque Permanente Imobilizado Depreciação Acumulada (-) Diferido Total Variação Anual PASSIVO 2009 296.00 320.00 346.87 68.75 2.50 4.393.38 10.30 17.746.418.039.28 Outros 1.751.00 (21.075.36 9.39 Bancos 9.41 220.775.963.00 28. 41% 100% 51% 130% 46% 11.125.35 222.000.08 96.55 64.170.00 28.00 337.140.33 50.7 Demonstrações dos Índices de Balanço Aqui podemos ter uma idéia mais clara da real situação da empresa.814.000.799.189.00 326.95% 2010 2011 324.633.267.244.19 15.306.170.38 Total 272.44 71.05% 2013 358.78 2.50 50.675.00 28.22 1.949.54 10.011.993.075.49 206.43 389.00) 1.224. Os índices de balanço são divididos em 4 grupos.071. sob o ponto de vista analítico.51 232.14 48.00) 1.43 82.000.062.075.76 627.45 36.335.715.170.170. Resultado antes do I. Lucro líquido 35% 100% 43% 130% 39% Tabela 12: Análise Financeira da DRE.92 7.658.240. permite avaliar as alternativas de investimentos e as razões que provocam as mudanças da situação financeira da empresa.02 Circulante Salários e Encargos 67.00 1.77 45.26 357.075.00 307.00 (16.08 136.R.74 43.86 220.169.35 64.002.74 3.00 Lucro/Prejuízo 48.332.153.50 113.65 156.227.740.81 60.127.072. que demonstram diferentes aspectos da empresa: Liquidez.765.67 19.97 78.449.91 47.00 28.65 23.34% 222.803.048.58 74.21% Tabela 13: Fluxo Caixa (Criado pelos Autores – 2009) 6.035.962.25 Exigível a Longo Prazo Financiamentos Empréstimos Patrimônio Líquido 98.54 1.576.575.00) 1.570.450.000.39 40.000.910.43 233.811.00 237.670.148.075.09 50.487.061.56 124.11 Impostos e Contribuições 40.905.00) 1.45 1.68 287.939. (Criado pelos Autores – 2009) 124% 124% 124% 46% 7% 39% 129% 129% 129% 45% 7% 38% 135% 135% 135% 6.127.00 50.41 18.38 Capital Social 50.170.646.48% 2012 257.099.710.07 13.00) 1. A projeção visa antecipar sobras de caixa (para aplicar) ou falta de caixa (para financiá-la).048.00 170.448.885.016.00 (5.725.00 361.33 544.099.182.24 76.00 9. .912.775.08 2009 2010 307.448.47% 2011 244.76 50.971.817.000.658.00 Fornecedores 102.6 Fluxo de Caixa A importância do fluxo de caixa vai além do simples demonstrativo de entrada e saída de recursos num dado período.317.00 (10.45 49.340.005.84 financiamento 10.00 (26.742. (-) IR alíquota – 15% 6% 100% 7% 130% 7% 12.63 118.60 107.00 28. evidenciará o grau de eficiência da administração dos recursos da empresa.32% 2012 338.

43 Tabela 14: Índices de Liquidez Seca (Criado pelos Autores – 2009) 2010 243.7.127.58 2013 282. .85 Endividamento.43 2011 264.1 Índices de Liquidez O Índice de Liquidez Seca (ILS) tem como objetivo apresentar a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo sem levar em conta os estoques.43 222.00 aplicados no ativo circulante a Empresa apresenta uma projeção positiva para cobrir o passivo circulante indicando a existência de um Capital de Giro Positivo.002.05 257.43 = 1.267. ou seja de cada R$ 1.04 = 1.05 270. suprimindo a necessidade do esforço de “venda” para quitação das obrigações de curto prazo.296. Após retirarmos os estoques do cálculo.75 = 1.963. a liquidez da empresa passa a não depender de elementos não-monetários.08 + 136.107.05 222.08 244. que reflete a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo.127.02 2012 270.244.67 = 1.125. 6. A empresa projeta uma posição positiva no período analisado quanto a liquidez de suas obrigações registradas no passivo circulante (Tabela 14).127.22 = 1. Rentabilidade e Giro. Liquidez Seca 2009 96.140.560.35 = 232.764.05 233. Refere-se a relação existente entre o ativo circulante e o passivo circulante.97 A simples divisão entre ativo circulante (AC) e passivo circulante (PC) produz o Índice de Liquidez Corrente (ILC). que são considerados como elementos menos líquidos do ativo circulante.

08 + 0.127.140.317.08 = 1. Esta análise pode revelar-se prejudicada caso haja um grande desequilíbrio entre os itens componentes de longo prazo registrados no ativo e passivo.267.02 2012 .43 + 0.43 = 1. Sua função é indicar a liquidez da empresa em longo prazo.244.127.576. acompanhando sua evolução.140.32 244. mostrando a evolução econômica financeira da empresa.58 2013 358.00 = 296.33 270.43 2011 324.Os índices analisados (Tabela 16) apresentam uma tendência positiva na projeção de 5 anos.14 = 1.00 222. De qualquer forma estes índices devem ser interpretados conjuntamente.963.43 Tabela 15: Índices de Liquidez Corrente (Criado pelos Autores – 2009) 2010 307.60 233.746. ela representa a saúde financeira da empresa.86 Liquidez Corrente 2009 296. Liquidez Geral 2009 296.33 222.50 = 1.912.317.02 2012 338.277.317.32 257.267.127.97 O Índice de Liquidez Geral (ILG) é calculado a partir da divisão da soma dos ativos circulante (AC) e realizável em longo prazo (RLP) pela soma dos passivos circulante (PC) e exigível em longo prazo (ELP).32 233.43 2011 2010 373.40 = 1.00 = 1.33 222.74 = 1.

97 6.127.49= 149% 156.00 = 222.33 270.02 = 1.58 2013 629.29 = 2.127. portanto. Sua importância reside no fato de demonstrar a dependência da empresa em relação a capital de terceiros.38 2012 257. quanto menor a dependência de capital de terceiros.97 = 0. menor o seu risco financeiro. identificam a posição relativa do capital próprio em relação a capital de terceiros.65 98.011.7. Se esse índice for consistente e acentuadamente maior que 1.963. indicaria uma dependência exagerada de recursos de terceiros.91 244.799.140.11= 111% .099.306.90= 90% 2011 244. Capital Próprio / Terceiros 2009 222. A análise da empresa aponta para uma perspectiva positiva devido ao crescimento do patrimônio líquido.244. nos oferecendo a possibilidade de não recorrer a capital de terceiros.26= 226% 98.244.963.099. Este é um sintoma típico das empresas que vão à falência.67 = 1. melhor a liquidez da empresa e.2 Índices de Endividamento Estes indicadores relacionam as fontes de financiamento entre si.43 = 2.09 = 2.02 257.65 2010 233.43 Tabela 16: Índices de Liquidez Geral (Criado pelos Autores – 2009) 546.58 = 1. apresentam alto índice de recursos de terceiros durante um longo período.87 467.43 + 0. Observa-se (Tabela 17) que no segundo ano a empresa conseguiu recuperar o Capital Investido.267.448.

58 2013 270. Não se evidencia comprometimento quanto a composição de endividamento em curto prazo em relação a vencimentos de longo prazo.97 Os índices de Imobilização do Patrimônio Líquido indicam qual o percentual de recursos não correntes que foi destinado ao ativo permanente.43 = 100% 270.43 Tabela 18: Composição do Endividamento (Criado pelos Autores – 2009) 2010 233. à medida que ela ganha capacidade operacional.02 = 100% 233. Se a empresa está sendo financiada com recursos de longo prazo.963.127.43 = 100% 222.09 2013 270. estrutura.43 2011 244.127.140. etc.97 = 100% 257.00 222.43 + 0.76 = 76% 357.048.244.244. o quanto a empresa pode disponibilizar para imobilização nos recursos não correntes: investimentos em equipamentos. ou seja. (Tabela 19 e 20). a empresa opta pela não utilização de Capital de Terceiros.88 220.061.140.76 287.127.02 2012 257.43 = 222. Composição do Endividamento 2009 222. Imobilização do Patrimônio Líquido 2009 2010 .58 = 100% 244.267. espera-se que tenha condições de começar a amortizar suas dívidas.658.43 = 0.140.127.963.267.33 Tabela 17: Índices de Endividamento – Capital Próprio / Terceiros (Criado pelos Autores – 2009) A Composição do Endividamento (Tabela 18) representa a composição total do endividamento relacionando a parcela que vence em curto prazo em relação aos vencimentos em longo prazo.

570.3 Rentabilidade A margem líquida determina a porcentagem de lucro após a dedução de todas as despesas.048.240.905.01= 0.00 = 0.65 2011 13.24 = 24% 98.00 = 0. inclusive o imposto de renda.09 2013 2.448.7.658.099.07% 357.00 = 0.76 18.38 2012 7.575.76 Tabela 20: Imobilização dos Recursos não Correntes (IRNC) (Criado pelos Autores – 2009) 6.099.65 + 0 = 23.65 18.910.12= 12% 156.33 2011 13.061.00 = 0.89 23. Observa-se uma projeção positiva de Rentabilidade (Tabela 21).910.575.01 = 0.061.06= 6% 220.048. no período analisado.24 = 24% 98.570.03 = 3% 287.00 = 0.905.00 98.00 = 0.448.00 = 0.240.12 = 12% 156.099.658.03= 3% 287.33 Tabela 19: Imobilização do Patrimônio Líquido (Criado pelos Autores – 2009) Imobilização dos Recursos Não Correntes (IRNC) 2009 2010 23.910.09 2013 2. Margem Líquida 2009 2010 .00 = 0.06 = 6% 220. e é calculada como sendo o quociente entre o lucro líquido e a receita líquida de vendas da empresa.38 2012 7.00 = 0.00 = 0.7% 357.

49 = 49% 590.791. e assim poder capitalizar-se.53 = 53% 546.00 2011 276.70 = 70% 320.08 2011 276.532.576.50 = 50% 450.765.51 = 51% 565.40 2012 288.227.576.210.306. capitalizando seus recursos no ativo.02 = 0. não é exatamente uma medida de rentabilidade de capital.48 = 48% 626.28 2012 288.02 = 0.54 = 0.791.49 = 49% 562. e sim uma medida da capacidade da empresa de gerar o lucro liquido.92 = 0.92 = 0. É ainda uma medida de desempenho de seu crescimento ano a ano.715.74 = 74% 391.90 223.67 2013 2010 289.532.011.01 Tabela 21: Rentabilidade – Margem Líquida (Criado pelos Autores – 2009) A Rentabilidade Ativa mostra o quanto a empresa obteve de lucro liquido em relação ao ativo.841. Os índices (Tabela 22) mostram que na projeção para 5 anos. Rentabilidade Ativa 2009 223.67 = 0.67 = 0.82 = 0.82 = 0.633. a Empresa terá uma queda em sua capacidade de gerar lucro líquido.856.29 .91 289.561.59 = 59% 467.633.35 2013 302. É uma medida do potencial de geração de lucro da parte da empresa.561.

desta maneira.02 = 1. em relação às vendas.67 = 1.061.92 = 1.85 = 185% 156.791. na análise de balanço.01 = 101% 287.561.576.048.85 = 85% 357.82 = 2. letras de câmbio. Rentabilidade do Patrimônio Líquido 2009 223. fazer relação do volume de vendas com outros fatores a fim de se conhecer se o rendimento ou desempenho foi ou não satisfatório.54 = 0. Na projeção anual (Tabela 24) fica .633.76 Tabela 23: Rentabilidade do Patrimônio Líquido (Criado pelos Autores – 2009) 2010 289.54 = 0.099. etc.28 = 228% 98.448.799.26 = 126% 220. é imprescindível verificar se o que está sendo investido está sendo compensatório.633. a empresa investe capital esperando um bom retorno.7. CDBs. Este índice é de extrema importância.09 2013 302. avaliando se a empresa oferece rentabilidade superior ou inferior às demais opções de investimento.00 de investimento total.48 = 48% 629.65 2011 276. é preciso comparar este valor com o capital próprio investido.. É conveniente. verificar qual a representatividade do faturamento em relação ao capital investido.33 6.4 Giro Ativo Demonstra quantas vezes o ativo girou como resultado ou efeito das vendas ou quanto a empresa vendeu para cada $ 1.91 302.658.532. ações.19 Tabela 22: Rentabilidade Ativa (Criado pelos Autores – 2009) Os índices de Rentabilidade do Patrimônio Líquido é a verificação pura e simples do lucro líquido.38 2012 288. mostrar qual a taxa de rendimento do capital próprio e compara-la com a de outros rendimentos alternativos de mercado tais como: caderneta de poupança.

715. índices de capital giro e índices de rentabilidade." (GITMAN p.5 Sumário de Índices A metodologia da análise de índices financeiros é a técnica de análise mais largamente utilizada e difundida no ambiente financeiro. estoques e prazos das duplicatas a receber.765.08 546.44 391.33 1.28 = 1.105.856. Descrição LIQUIDEZ Liquidez Seca Liquidez Corrente Liquidez Geral 2009 1.92 evidente a queda do giro ativo da empresa. Para responder questões como: os valores dos índices estão altos ou baixos.227. uma vez que estes índices fornecem informações que são críticas ao curto prazo. é necessário ter uma base de comparação.29 6.011.20 467. se são bons ou ruins.633. Giro Ativo 2009 450. quando quer se avaliar em curto prazo.841.91 2012 1. sinalizando a necessidade de acompanhamento e revisão de seus investimentos.08 2011 562.91 = 0.05 1.05 1.7.32 1.306. Gitman classifica estas comparações como "Análise série-temporal é a avaliação do desempenho financeiro da empresa ao longo do tempo.08 1.40 2012 590.60 2011 1. utilizando a análise financeira baseada em índices.35 = 1.33 2010 1.01 = 1.05 1.32 1.799. procura-se avaliar os índices de liquidez.19 Tabela 24: Giro Ativo (Criado pelos Autores – 2009) 2010 565.32 2. 1997) De um modo geral.00 = 1.33 2.67 2013 626.210.02 2013 1.05 1.99 629.33 .31 320.

07% 48% 48% 85% 0. ou o valor da ação.01 (49. "essas medidas permitem a quem analisa avaliar os lucros da empresa em confronto com um dado nível de vendas. mensurados segundo conceitos econômicos.92) (191.53) .8 Análise de Rentabilidade do Negócio Existem muitas formas de se avaliar a rentabilidade de uma empresa. Os lucros são considerados na ordem de 31%.620.875.7% 0.18) (173. que nesse caso.08 76% 100% 0.93 ENDIVIDAMENTO Capital Próprio/Terceiros Composição do Endividamento Imobilização do PL IRNC RENTABILIDADE Margem Líquida Rentabilidade Ativa Rentabilidade do PL GIRO ATIVO 226% 100% 24% 24% 50% 70% 228% 1.774. Cada uma delas se relaciona a um tipo de retorno da empresa.91 (51.095. procura avaliar a forma pela qual a empresa atinge seus resultados econômicos. Como um todo.092.99 Tabela 25: Sumário de Índices (Criado pelos Autores – 2009) 6. ao seu patrimônio liquido.856. o investimento dos proprietários.210. ou ao valor das suas ações.841.987.41) (137.88) (172.31 149% 100% 12% 12% 51% 74% 185% 1.80) 2012 590. por exemplo. 120).19) (180.765.35 (49. A gestão econômica é o conjunto de decisões e ações orientada por resultados. aos seus ativos. são seus dados administrativos e contábeis. um certo nível de ativos. O Plano de Negócios desenvolvido para abertura da empresa é considerado viável.00 (44.165.04) 2010 565.633. visto que possui uma taxa de atratividade de 187% e um retorno do capital investido em 2 anos. consolida as demais.20 90% 100% 3% 3% 49% 53% 101% 1. tendo em vista que todas as atividades em uma empresa devem estar voltadas para o resultado econômico.201. e tem como ponto e sustentação o planejamento e o controle.28 (41. como podemos observar na tabela abaixo: Descrição Receita Líquida Despesas Operacionais Custo Mercadoria Vendida 2009 450. As informações necessárias para o desempenho destes índices concluem o sistema de informações econômico-financeiro da micro ou pequena empresa.502.44 111% 100% 6% 6% 49% 59% 126% 1.43) 2011 562." GITMAN (1997 p. às vendas.09) 2013 626.147.

917.02 208. sugere o .340.46 (53.405.019.996.039. princípios.675.00) 339.95 142.15 496.382.576. Sendo assim.561.633.93 Fluxo do Projeto 223.931. As pesquisas apontam que o principal problema enfrentado por estas empresas é a falta de planejamento antes e no decorrer da execução de suas atividades. Estabelecer objetivos.139.454.005.052.17 486.031.87 418.41) 288.227.434.67 Investimentos 65. atingir metas. poucas planejam um caminho a percorrer no papel. vimos que o Planejamento Estratégico estabelecido através de um Plano de Negócios pode contribuir para a mudança desse quadro.776.00) (10.532.57 410.71 Pay Back 12 Meses 100% 159% 187% Tabela 26:Análise da Rentabilidade (Criado pelos Autores – 2009) (21.23 562. Vimos que no processo de gestão planejar é fundamental.805.561.00) (16.55 340. tentando prever seu futuro.92 276.335.47 348.75) (48.92) 302.576.00) 356.791.171.00) Lucro Antes (IR) 263.95 222% (26.82 355.54 271.366. prever. maior representatividade em termos quantitativos de empregados.73) (51. fazendo anotações e cálculos.029.449.00) Fluxo Operacional 223.670.34 256% CONSIDERAÇÕES FINAIS Com a realização desta pesquisa evidenciamos a problemática das micro e pequenas empresas as quais representam a grande maioria das empresas nacionais e.67 325.60 Valor Presente Líquido 219. conseqüentemente.82 289.024.686.740.67 IR 15% (39.94 Depreciação (5.43 (50.69 573.

Lei Complementar nº 123 de 2006. Acesso em: 15 nov. Manual de Plano de Negócios – Fundamentos.Apresentação. Foram descritos alguns conceitos importantes sobre administração. 3ª reimp. BERNARDI.receita. visão e gestão estratégica que em muito podem contribuir para a reflexão dos administradores. 2009. chegando assim a um resultado final. Luiz Arnaldo.3º. disciplina Planejamento Estratégico UFSC. Apostila de Mestrado. NBR 14724: Informação e documentação. Luiz Antonio. mais importante ainda. Só com esses planos traçados. Carlos Raul. em uma estratégia para o alcance de resultados. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. O planejamento estratégico está diretamente relacionado com o futuro e. Plano de Negócios. São Paulo: Manole. 2001. 2008. Processos e Estruturação. . Antonio. financeira e economicamente. Congresso Nacional.fazenda. BORENSTEIN. BRASIL. art. 2005. ed. 2. BIAGIO. Disponível em: http://www.gov. Rio de Janeiro: ABNT. São Paulo: Atlas 2008. BATOCCHIO. Código Civil Brasileiro. os gestores saberão qual a melhor decisão a tomar operacional. 2005. Trabalhos Acadêmicos . Executar os planos e realizar a comparação entre o traçado e o realizado e.95 processo de gestão da organização. eventualmente corrigir o processo.br.

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