Plano de Negócios Para Uma Empresa de

Logística

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quando solicitado.

Trata-se de um plano de negócios e não implica em oferta de valores mobiliários.

 Índice
1. Resumo Executivo 1
Oportunidade de Negócios
Descrição do Produto/Serviço

2. Histórico da Empresa 3
Descrição do Negócio História da Empresa

3. Plano de Negócios para uma Empresa de Logística 5

4. Serviços 6

5. Indústria, Concorrência e Mercado 7

Definição de Mercado
Principais concorrentes
Perfil do Cliente

6. Plano de Marketing 10

7. Plano Financeiro 12
Plano de Investimentos
Análise de Ponto de Equilíbrio
Plano de Liquidez
Análise de Risco do Plano de Resultados

8. Conclusão 20
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1. Resumo
Um serviço logístico mundial é um conceito que ultimamente mostrou um potencial de
crescimento significativo. Para os Estados Unidos e Canadá, a indústria espera que taxas de
crescimento significativas persistam no futuro próximo, de modo que os investimentos nesse
segmento sejam muito lucrativos. A rentabilidade esperada é de cerca de 15% e a taxa de
crescimento cerca de 8%, dependendo dos serviços específicos que serão oferecidos.

O objetivo desta start-up é a operação de uma empresa de logística que oferece uma gama
selecionada de serviços de logística, planejamento e transporte. Os serviços serão oferecidos
em todo o mundo, mas com foco nos mercados dos Estados Unidos. Além deste core
business, a empresa fornece um armazém e serviços técnicos para aumentar o faturamento.

1.1 Oportunidade de Negócios

O setor de logística apresenta atualmente um forte crescimento marcado por uma maior
demanda, mas também custos crescentes. O desenvolvimento de novas estratégias e
soluções de negócios parece fundamental para que novos players da indústria obtenham
participação de mercado e sobrevivam nesta indústria altamente competitiva. A escolha de
serviços, bem como o desenvolvimento de aplicações, pode ser uma estratégia neste
campo de negócios. Além disso, uma boa gestão de custos é de importância crítica para
um fluxo sólido de receitas. Grandes players do setor mostraram que, mesmo em um
mercado competitivo, taxas de crescimento de mais de 20% podem ser sustentadas.

A operação de uma empresa de logística que oferece os seguintes serviços é o núcleo

desta start-up:

serviços gerais de logística serviços de transporte serviços de planejamento de distribuição

planejamento de distribuição entrega just-in-time

Um forte foco deste negócio será colocado no desenvolvimento de estratégias novas e

inovadoras para os clientes que entregam um valor significativo. Como complemento,
uma ampla gama de serviços personalizados será oferecida, o que ajudará a utilizar a
capacidade da empresa e dos funcionários. A gama de produtos é selecionada para
proporcionar sólidos potenciais de crescimento.

A operação deste negócio requer um bom conhecimento dos mercados, bem como um
conceito de serviço logístico competitivo, para aumentar a satisfação do cliente. No
entanto, é fundamental que esse serviço seja oferecido com um forte foco na gestão de
custos.

Um objetivo central da estratégia de negócios proposta é o desenvolvimento de uma

identidade corporativa única. Essa identidade criará a fidelidade do cliente e ajudará a
obter uma vantagem competitiva. Por isso, planeja-se que, além da seleção de novos e
interessantes serviços, seja desenvolvido um design de empresa. Por esse motivo, o
serviço em torno dos aplicativos oferecidos e dos negócios adicionais é muito extenso.
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 2

O investimento necessário para o negócio proposto é moderado em comparação com

outras empresas do setor. Espera-se que a mão de obra seja o principal impulsionador de
custos, enquanto nenhum outro investimento substancial em ativos fixos é necessário.
Dependendo do local, o valor mínimo de investimento necessário varia entre US$ 50.000
e US$ 60.000 na fase de inicialização, com base em uma margem de receita média de 7-
10%. Este montante está bem dentro das necessidades financeiras observadas para outras
empresas comparáveis.

1.2 Descrição do Produto/Serviço

A empresa atuará no setor de logística e transporte com diversos serviços. Uma fonte
adicional de receitas é o desenvolvimento de novos serviços. Isso pode variar de sistemas
de planejamento de computador a serviços de distribuição. O cross selling é planejado
para ser uma das principais estratégias neste negócio, uma vez que todos os produtos são
direcionados para atender a uma necessidade semelhante e podem ser facilmente
combinados. A sinergia na venda de produtos entre segmentos de negócios provavelmente
aumentará ainda mais os ganhos. Espera-se que o lucro líquido seja pelo menos 3% acima
das empresas comerciais tradicionais com apenas um segmento de vendas.

A figura 1.1 mostra o mix de receitas entre segmentos na fase de arranque. Essa projeção
é baseada no direcionamento estratégico esperado, no valor do investimento e no
ambiente de negócios. Como core business, espera-se que o segmento de logística gere a
maior fatia no faturamento. A venda de serviços de planejamento e transporte deve ser
outro importante gerador de receitas, o que também ajuda a utilizar a capacidade
investida. A expectativa é que a venda de serviços de consultoria seja intensificada.

•logística

□transporte

•planejamento e
Consultoria

Figura 1.1 Participação das seções de

negócios
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 3

2. Histórico da Empresa
O objetivo desta start-up é a operação de um negócio de logística com diferentes serviços e
ofertas semelhantes. Além disso, a venda de serviços de planejamento e consultoria é
planejada para alcançar uma utilização ótima da capacidade de pessoal e da empresa. É
necessário um valor de investimento inicial de pelo menos US$ 50.000 a US$ 60.000, o que
permitirá a operação de uma pequena empresa com 4 a 5 funcionários. Espera-se que as
receitas de vendas variem entre US$ 550.000 e US$ 600.000 na fase de start-up e espera-se
que a operação gere lucros a partir do primeiro ou segundo ano comercial.

2.1 Descrição da Empresa

Espera-se que a gestão tenha um sólido conhecimento dos mercados e dos serviços
oferecidos para influenciar os clientes. O objetivo é criar um negócio inovador em que o
cliente experimente um atendimento competente. Uma seleção bem escolhida e
direcionada de ofertas complementará essa estratégia. Ambos os aspectos são requisitos
fundamentais para fidelizar o cliente. Espera-se que os clientes recorrentes gerem receitas
de 40% ou mais. Embora essa estratégia provavelmente exija investimentos adicionais,
espera-se que as receitas por cliente aumentem significativamente e variem acima da
média do setor. Além disso, esta estratégia proporcionará uma clara barreira de entrada
para potenciais concorrentes.

O desenvolvimento e a promoção de uma identidade corporativa é outra tarefa central

para a gestão. Dada a homogeneidade dos negócios neste setor, o desenvolvimento de
uma identidade corporativa aumentará significativamente as receitas de vendas e
construirá uma base de clientes. Além disso, uma identidade corporativa apoiará a
expansão do negócio para um mercado-alvo internacional maior.

2.2 História da Empresa

Na fase de arranque, o negócio é operado como uma empresa unipessoal. Esta
configuração comporta um certo potencial de risco devido à elevada participação
acionária que o gestor tem e à responsabilidade pessoal e estatutária assumida. No
entanto, essa configuração preserva um alto grau de flexibilidade na tomada de decisões
gerenciais.

O número de pessoal a ser empregado depende da complexidade estrutural das operações

e do tamanho desejado. A figura 2.1 mostra uma repartição dos custos na indústria.
Espera-se que o funcionário-alvo ganhe um salário mensal de US $ 4.500 a US $ 6.000
com base em 42 horas por semana. A área de vendas e serviços exige de 1 a 2
funcionários em média trabalhando em 2 turnos. Devido a doenças e férias, a longo prazo
será necessária uma média de 4 funcionários permanentes após a fase de arranque. Com o
aumento das vendas e melhor aproveitamento do tempo de trabalho dos funcionários, as
margens de receita aumentarão e, assim, os custos por funcionário diminuirão em média.
Com receitas que variam em torno de US$ 500.000, espera-se que a utilização da
capacidade seja de cerca de 85%.

Durante a fase de start-up, uma única pessoa cuidará de todas as tarefas de gerenciamento
necessárias, coordenará os funcionários e fornecerá direção estratégica para o negócio em
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 4

desenvolvimento. A manutenção contábil, administrativa e de máquinas será terceirizada

para um parceiro externo
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 5

, uma vez que essas tarefas normalmente podem ser fornecidas a melhores taxas
externamente. Sourcing e marketing exigirão um funcionário.
Encontrar a localização ideal para um negócio é um dos fatores de sucesso a curto e longo
prazo. Isso também é importante para as empresas internacionais, porque impostos,
funcionários e custos adicionais são cruciais para todas as empresas. A análise a seguir é
baseada em 10 empresas do setor de logística. Uma vez que uma pequena empresa está
recrutando seus clientes tipicamente do país de origem e, mais tarde, de uma área
mundial, uma localização nacional é considerada como o mercado principal.

Para o local com um mercado principal na região selecionada, os seguintes fatores são
relevantes:

Os impostos e outros custos administrativos são baixos.

Espera-se que os custos administrativos sejam comparativamente pequenos, dadas as
receitas previstas. A possibilidade de recrutar pessoal adicional é favorável.
Espera-se que as instituições públicas forneçam patrocínio adicional.
É fácil encontrar funcionários adequados.

Devido às perspectivas favoráveis de crescimento no mercado escolhido e às crescentes

atividades de investimento, esperamos realizar taxas de crescimento anual em receitas de
15-20%, dada uma taxa de crescimento econômico de 4%.

□ negócios
operacionais

□
serviços

□
administração
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 6

3. Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística

Um dos elementos-chave de um negócio de sucesso no setor de logística é a seleção de
serviços que sejam o mais lucrativos possível. Um elemento-chave de uma estratégia de
maximização de lucro é minimizar os custos e aumentar o volume de vendas. Os seguintes
serviços apresentam a maior demanda e a melhor rentabilidade, dependendo dos custos de
insumos, por um lado, e das receitas de vendas, por outro: serviços gerais de logística
transporte internacional distribuição de entrega just-in-time
otimização de custos

A seleção específica de serviços e aplicações oferecidas será monitorada constantemente e

variará de acordo com as necessidades do negócio. Essa estratégia proporciona uma
vantagem competitiva em relação a outras empresas do ambiente e deve gerar uma demanda
adicional e a possibilidade de um mark-up de preço.

O desenvolvimento de um armazém e de um sistema de armazenagem são dois elementos-

chave de um negócio de logística e transporte bem-sucedido. Serão oferecidos os seguintes
serviços neste segmento:

capacidade de armazenamento
serviços de transporte
Distribuição internacional

Todos os serviços serão monitorados para descobrir uma combinação ideal de serviços.
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 7

4. Serviços
Ofertas de serviços adicionais relacionadas ao negócio principal fornecem outros campos de
negócios. A competência disponível será utilizada para outras atividades empresariais que
gerarão receitas adicionais. Embora este não seja um segmento de core business, esse
conceito tem potencial de crescimento porque a demanda por serviços de planejamento e
consultoria está aumentando. Inicialmente, o investimento em estoque, equipamentos técnicos
e capacidade de pessoal desse segmento é limitado. Especialmente, o fornecimento de
planejamento logístico complexo com uma faixa de preço mais alta exigirá um serviço
extensivo. Essa estratégia ajudará a utilizar a capacidade em pessoal, uma vez que permite
uma coordenação ótima dos funcionários. Todos os funcionários serão treinados para cobrir
todos os aspectos dos serviços individuais para o cliente.
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 8

5. Indústria, Concorrência e Mercado

Uma análise cuidadosa do mercado e das forças competitivas nesta indústria é um elemento-
chave na avaliação do potencial de negócios do nosso projeto. Essa análise fornecerá dados
de marketing e vendas que são indispensáveis para desenvolver o potencial do negócio de
forma otimizada. Os principais concorrentes são empresas de logística de médio e grande
porte no ambiente internacional com uma seleção semelhante de produtos e serviços. Como o
projeto planejado é de abrangência internacional com uma única sede, a análise competitiva
terá que se concentrar no mercado internacional e local. A análise de mercado e da
concorrência será baseada em todo o mercado.

5.1 Definição de Mercado

A Figura 5.1 mostra os números médios de crescimento das receitas das empresas típicas
de logística nos últimos 10 anos. Muitas empresas deste setor têm experimentado taxas de
crescimento constantes de mais de 15% a 20% desde 1999. Para 2005, prevê-se um
crescimento de 17%, com uma forte evolução no terceiro e último trimestre.

Apesar da desaceleração do crescimento econômico e da diminuição da demanda dos

clientes, o setor de logística internacional passou por um desenvolvimento relativamente
favorável. Conceitos de negócios novos e inovadores no setor ainda apresentam alto
potencial de crescimento, enquanto as taxas de crescimento dos negócios tradicionais do
setor ficaram abaixo da média. O crescimento significativo de novos conceitos de
negócios deve-se principalmente ao controle de custos rigoroso e a estratégias de
negócios mais eficientes que representaram maiores números de receita e ganhos. De
acordo com estimativas do setor, 30% desses negócios inovadores ganharam com
atividades de cross-selling entre seus segmentos de negócios. A queda dos preços dos
insumos e dos custos dos serviços permitiu que a indústria compensasse parcialmente a
desaceleração da demanda. A economia nos custos de insumos também se deveu à
diminuição dos custos de mão de obra. No entanto, a partir de 2006, espera-se que esta
tendência se inverta e que as taxas de crescimento aumentem acentuadamente, apesar da
incerteza na evolução dos preços dos factores de produção e da evolução económica
mundial.

Figura 5.1 Taxas de crescimento

5.2 Principais concorrentes

O ambiente competitivo é determinado principalmente pela escolha dos grupos de itens,
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 9

mas também pela localização regional. Mas, independentemente da seleção de itens,

mark-ups altos não são viáveis a longo prazo, já que isso atrairá concorrentes que
concorrem fora de qualquer aluguel. Com uma alta densidade de negócios em um único
local, as empresas com o custo marginal mais alto serão expulsas do mercado. Tais locais
renderão um retorno de 12-14% em média. Este é o retorno de equilíbrio esperado em um
mercado saturado. Para analisar melhor o ambiente competitivo, é necessário definir os
atores nesse ambiente. Uma empresa que gera de US$ 300.000 a US$ 1.000.000 em
receitas e emprega de 5 a 10 pessoas deve considerar uma empresa com receita e pessoal
3 vezes esse número como um concorrente viável. Do lado dos produtos e serviços, as
empresas com uma selecção comparável de ofertas são consideradas concorrentes no
mesmo segmento de mercado. A figura 5.4 mostra o tamanho das empresas neste
segmento de mercado, que também inclui diferentes produtos e serviços que serão
vendidos em todo o mundo. Os números são baseados no faturamento médio das
empresas que operam seus negócios há mais de cinco anos.

5.3 Perfil do Cliente

A forma especializada de distribuição e ofertas são direcionadas principalmente para
grandes empresas internacionais. Uma possível segmentação para identificar diferentes
grupos de clientes é pela segmentação de diferentes linhas de negócios. A figura 5.2
mostra a demanda por serviços logísticos de diferentes linhas de negócios. Os números
são baseados em médias por empresa de um determinado grupo multiplicadas pelo
número de empresas do respectivo grupo. Isso dá uma participação total da demanda por
grupo. Como pode ser visto, empresas do segmento da indústria, como montadoras, têm
alta demanda por serviços logísticos, como entrega just-in-time e distribuição
internacional. Além disso, outras indústrias, como telecomunicações e tecnologia da
informação, têm uma demanda crescente, especialmente na área de transportes. A figura
5.3 mostra as receitas por receitas anuais de potenciais clientes. A figura mostra as
receitas geradas por grupo de lucro. Os números são baseados no lucro médio por cliente
e no número de clientes por grupo de lucro. Como pode ser visto, os clientes na faixa de
renda média geram os maiores fluxos de receita. Grupos de baixa renda muito
frequentados, como pequenas e médias empresas, geram fluxos de receita relativamente
baixos.
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 10

□ indústria

□ trading

□ fabricação de automóveis

□ Tecnologia

□ Outros

Figura 5.2 Segmentação de vendas por linhas de negócios

1000 1 0000
receita líquida em $000
Figura 5.3 Procura em função do rendimento
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 11

6. Plano de Marketing
Na fase de arranque, é uma tarefa central do conceito de marketing estabelecer o
reconhecimento do nome e uma marca única. Mais tarde, a estratégia será direcionada
principalmente para conquistar novos clientes e fidelizar clientes recorrentes. Diversas
estratégias de marketing e promoção de vendas estão disponíveis no setor de logística. A
figura 6.1 mostra diferentes elementos de marketing e seu uso em estratégias de marketing,
bem como seu fator de sucesso potencial estimado. A figura pode servir de direcionamento
para o planejamento de uma estratégia de marketing e promoção de vendas. Os números são
baseados em negócios típicos do setor de logística e transporte. Como pode ser visto, os
anúncios impressos visam um grande grupo de clientes em potencial, mas a um custo
relativamente alto. Anúncios impressos em jornais e revistas internacionais são considerados
muito benéficos na fase de start-up para atrair um grande grupo de potenciais clientes e
chamar a atenção para a variedade de artigos oferecidos. 49% das empresas do setor de
comércio usam anúncios impressos e cerca de 60% desse grupo consideram essa a forma
mais benéfica de marketing. As estratégias de promoção de vendas têm apenas efeitos
temporários. Eles são usados principalmente em aberturas de negócios e oferecem descontos
especiais. 49% das empresas utilizam estratégias de promoção de vendas com frequência e
81% dos usuários responderam que esse instrumento é bem-sucedido. Alianças de marketing
com outras empresas comerciais para gerar economia de custos e aumentar a eficiência são
usadas raramente. Tais estratégias incluem o uso mútuo de eventos de marketing e promoção
na web e acordos de promoção conjunta. Apenas 45% das empresas utilizaram estes
elementos e 55% consideram este instrumento benéfico. Web e e-mail marketing é usado
com frequência na indústria, embora isso seria um esforço adicional relativamente barato.
Malas diretas são uma estratégia muito eficiente que envia malas diretas para clientes
selecionados ou grupos de negócios. Uma vez que os custos de distribuição de tais
correspondências são muito baixos, este elemento de marketing fornece uma ferramenta útil
para promoções de ofertas especiais.

O uso de promoções de marketing e vendas ocorre da seguinte forma: como uma base ampla
para atrair novos clientes, a estratégia incluirá uma combinação de anúncios impressos e
ofertas especiais com descontos de abertura. Além disso, um grupo de clientes será
selecionado para malas diretas. Espera-se que essa estratégia continue por 3-4 meses, após os
quais o esforço se voltará para a fidelização de clientes regulares. Essa estratégia é
complementada por uma estratégia de marketing regular e malas diretas para clientes
regulares. Uma aliança de marketing e anúncios on-line também serão usados.
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Figura 6.1 Estratégias de marketing e sucesso de marketing

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7. Plano Financeiro
Um plano financeiro sólido é o fator-chave para o sucesso de uma empresa em fase de
arranque. Os investidores e os bancos basearão a sua decisão de financiamento nas
informações fornecidas neste plano. Além de um plano das necessidades financeiras, esse
plano deve garantir que o negócio seja sempre líquido e, em última análise, lucrativo. Como
as projeções de vendas e ganhos no plano de negócios são baseadas em expectativas, o plano
financeiro deve ser revisto e refinado constantemente para que as discrepâncias possam ser
descobertas e resolvidas instantaneamente. Os insumos para esse plano financeiro são
baseados em 22 negócios de diferentes portes e segmentos de mercado do setor logístico
nacional e internacional, que funcionam como um conjunto de empresas comparáveis, além
de estimativas próprias baseadas no ambiente de negócios planejado. As estimativas de
receita são conservadoras e as projeções de despesas incluem uma almofada para
contingências imprevistas.

O requisito de capital inicial é estimado em US$ 50.000 a US$ 60.000. Espera-se que a
margem de vendas seja de 7-10%, em que cada segmento de negócio contribui de forma
diferente para as vendas e ganhos. O segmento de logística clássica, de todos os segmentos,
terá uma contribuição média para as vendas em termos relativos (6,5%), mas dado o alto
volume de vendas, o maior em termos absolutos. As receitas dos serviços de transporte
podem ser diferenciadas daquelas de serviços únicos de baixo preço para transporte
abrangente e de longo prazo. A venda de serviços deve gerar uma margem de vendas de 12%
a 15%, enquanto a margem de vendas de serviços deve ficar mais próxima de cerca de 10%.
A figura 7.1 apresenta a origem das receitas por segmento durante a fase de arranque.

Dependendo da soma do investimento inicial, as estimativas de custo e receita variam. A

figura 7.2 mostra a relação esperada entre custos e receitas. Como pode ser visto, a relação
não é linear em todos os lugares, mas os custos diminuem em relação às vendas em um
investimento inicial de US$ 50.000. Esse efeito se deve à melhor utilização das capacidades
de pessoal em receitas crescentes a custo constante. Se a capacidade for plenamente utilizada,
pessoal adicional deve ser recrutado. Com uma soma de investimento de US$ 100.000,
espera-se que os custos administrativos retornem a uma relação linear de vendas. Em níveis
de vendas entre US$ 1.000.000 e US$ 2.000.000, os custos aumentam pelo fator 1,85. A
relação custo-receita é importante, não apenas durante a fase de start-up, mas também para a
expansão planejada. Muitas vezes, tais estratégias de expansão são baseadas nessa relação.
Outros setores são capazes de gerar economia de custos de 30 a 50% durante os períodos de
expansão, enquanto para o setor de logística, esse fator se aproxima de 15%. Em um tamanho
específico, essa relação se inverte porque os custos administrativos aumentam drasticamente.
Isso afeta mais severamente as pequenas empresas entre 10 e 20 funcionários.

Os detalhes do plano financeiro são apresentados mais detalhadamente da seguinte forma:

A seção 7.1 fornece um cronograma de investimentos. Isto inclui todos os investimentos

necessários durante a fase de arranque.

A seção 7.2 fornece uma análise de equilíbrio que mostra as receitas no ponto de equilíbrio.
Cada receita adicional de vendas aumenta o lucro e vice-versa.
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 14

A seção 7.3 fornece um plano de liquidez. Este plano é baseado em estimativas atuais de
custo e receita
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 15

da Seção 7.2. A liquidez deve ser sempre positiva.

A seção 7.4 contém uma projeção de lucro de longo prazo para os primeiros 4 anos de
negócios. A projeção mostra a quantidade crítica de receitas em que o negócio é lucrativo e
como o lucro se desenvolve ao longo do tempo.

A seção 7.5 fornece uma análise de risco. A análise de risco contém fatores críticos que
podem impactar os números financeiros apresentados neste plano.

7.1 Plano de Investimentos

O plano de investimentos compreende necessidades primárias de capital para a fundação e
operação de uma empresa de logística internacional com diferentes produtos e serviços
para venda. O plano também inclui despesas iniciais de marketing e promoção de vendas.

Os números são baseados em uma empresa com 3-5 funcionários e receitas esperadas de
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 16

$950.000 no ano 2-3.

investimento no desenvolvimento de negócios

Construindo Investimentos
mobiliário 3,000.00
Armazém 3,000.00
equipamento técnico 10,000.00
software 5,000.00
Equipamento adicional 2,000.00
1,000.00

investimento no desenvolvimento de negócios operacionais

bens 10,000.00
alugar (3 meses) 4.000,00
despesas adicionais de propriedade (3 meses) 1,000.00
c ontent (3 meses) 4,000.00
despesas de locação 1,000.00

marketing
iniciar promoção 2,500.00
aplicação online 500.00

custos com funcionários

Recrutamento de Funcionários 500.00
Investimento inicial em funcionários (1 mês) 3,000.00

custos de fundação
Consultoria 200.00
Taxa de fundação 200.00
seguro (1 mês) 500.00

custos financeiros
juros (3 meses) 1,200.00
liquidez 2,300.00

7.2 Análise de Ponto de Equilíbrio

A análise de equilíbrio mostra como os ganhos aumentam em função das vendas. O ponto
de equilíbrio é o ponto em que as receitas de vendas cobrem os custos totais (custos fixos
e custos crescentes com as vendas). Essa análise é importante para o desenvolvimento do
plano de liquidez. Se o ponto de equilíbrio não for alcançado, a longo prazo a empresa
perde liquidez e pode tornar-se insolvente. Isso requer que uma quantidade crítica de
receitas seja gerada.

Com uma receita de venda de US$ 600.000 e considerando os custos fixos, o negócio
gerará lucro. Os custos fixos são estimados em US$ 120.000 a US$ 130.000 e os custos
variáveis em US$ 480.000.

Com uma receita realizável de US $ 1.000.000, após 2-3 anos os lucros subirão para US $
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 17

70.000 antes dos impostos. Isso representa uma margem de lucro de 10% antes de
impostos e 7% após impostos. Estas estimativas são realistas neste segmento de mercado.
O aumento do volume de vendas aumentará as
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 18

margens de lucro antes de impostos, mas essa evolução se reverte quando os custos
administrativos começam a aumentar acentuadamente. Até um volume de vendas de US$
3.000.000, as margens de lucro sobem para 12,5%, após o que a margem diminui para
11,5% constantes.
A figura 7.3 mostra em que volume crítico de vendas a empresa gera lucro. Isso serve como base
para uma estratégia de preços. Além disso, o gráfico mostra a quantidade de vendas em que uma
campanha de marketing pode ser executada de forma lucrativa.

Figura 7.3: Análise de equilíbrio

7.3 Plano de Liquidez

O plano de liquidez mostra a quantidade de recursos financeiros necessários para garantir
a liquidez permanente do negócio. O plano é baseado em 4 meses representativos de um
negócio típico com 3 a 5 funcionários, vendas anuais de US $ 1.300.000 e lucros líquidos
de cerca de US $ 300.000. As estimativas de receita são elaboradas a partir de uma
distribuição normal padrão.
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 19

1 mês 26,000.00 2 mês 3 mês 4 Mês

lucro operacional líquido lucro de juros 200,00 SOO .00 33.000,00 48.000,00 28.000,00
receita adicional 200.00 400.00 300.00
400.00 200.00 200.00

Receita total 27,000.00 33,600.00 43,600.00 28,500.00

- armazenagem e logística 12,000.00 18,000.00 24,000.00 13,000.00

-empregados 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00
- custos de locação 500.00 500.00 500.00 500.00
- vendas/marketing 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
-alugar 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
- custos adicionais de aluguel 200.00 200.00 200.00 200.00
-software 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
- equipamento técnico 100.00 100.00 100.00 100.00
-seguro 250.00 250.00 250.00 250.00
-administração 100.00 100.00 100.00 100.00
- custos de capital 500.00 500.00 500.00 500.00
-imposto 1,500.00 7,000.00 9,000.00 6,500.00
-Outros 500.00 500.00 500.00 500.00

total de despesas 22,650.00 34,150.00 42,150.00 28,650.00

Renda total 27,000.00 38,600.00 48,600.00 28,500.00

- despesas totais 22,650.00 34,150.00 42,150.00 28,650.00

excedente/perda 4,350.00 4,450.00 6,450.00 -150.00

+/- depósito bancário 0.00 4,350.00 8,800.00 15,250.00
+/- dinheiro 0.00 0.00 0.00 0.00

liquidez 4,350.00 8,800.00 15,250.00 15,100.00

7.4 Plano de Resultados

O plano de resultados mostra os resultados das operações ordinárias. O plano é baseado
nos primeiros 4 anos de negócios. As estimativas de receita são elaboradas a partir de uma
distribuição normal com uma taxa de crescimento estimada de 20 a 30%. A figura 7.4
mostra o lucro ao longo do tempo.
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 20

1 ano 700.000,00 2 anos 3 anos 4 anos

Vendas esperadas 820.000,00 960.000,00 1.350.000,00

- custos para 560,000.00

mercadorias etransp.
670,000.00 780,000.00 1,100,000.00

lucro bruto I 140,000.00 150,000.00 180,000.00 250,000.00

- custos com funcionários 80,000.00 80,000.00 100,000.00

80.000,00 (salários, férias,
custos adicionais de emprego)

lucro bruto II 60,000.00 70,000.00 100,000.00 150,000.00

Custos comuns
- Publicidade./Marketing 10,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00
-alugar 10,000.00 10,000.00 13,000.00 13,000.00
- custos adicionais de aluguel 4,000.00 4,000.00 5,000.00 5,000.00
-provedor 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00
- licenças de software 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00
-locação financeira 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00
- custos de capital 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00
-imposto 5,000.00 7,000.00 10,000.00 20,000.00
-seguro 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
-Controlar 2,000.00 2,500.00 3,000.00 3,000.00
-Consultoria 1,000.00 1,000.00 1,500.00 1,500.00
-depreciação 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00

lucro/prejuízo 6,000.00 8,500.00 30,500.00 70,500.00

7.5 Análise de Risco

A análise de risco considera fatores críticos que podem levar a uma falha do conceito de
negócio. Tais fatores podem envolver falhas durante a fase de implementação, bem como
durante as operações. Tais fatores potenciais são ordenados de acordo com a
probabilidade em que podem surgir. Mostrado é o fator-chave que levou à falha apenas.
Os dados são extraídos de questionários de 10 empresas de logística com ofertas de
produtos comparáveis e estruturas de receita e custo que faliram nos últimos 3 anos, bem
como análises de diferentes institutos de pesquisa.

1. Demanda insuficiente: Este é o motivo mais frequente que leva ao fracasso do negócio.
Isso inclui uma demanda permanentemente baixa, bem como um colapso temporário na
demanda. Muitas vezes, as estimativas de demanda eram muito otimistas no início. Tais
falhas também podem vir de choques externos em vez de deficiências operacionais. 19%
das empresas com demanda insuficiente vão à falência. 50% dessas empresas relatam que,
uma vez que a demanda diminuiu, não reagiram de acordo, porque acreditavam que esse
fenômeno era apenas temporário. Como a frequência esperada de clientes durante a fase
de start-up ainda é baixa, um fator crítico de sucesso é concentrar esforços promocionais
para gerar fidelização de clientes logo no início, o que ajudará a minimizar os efeitos das
flutuações da demanda. Isso também é importante para o desenvolvimento futuro do
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 21

negócio.

2. Comportamento da Concorrência: Devido às baixas barreiras de entrada, outras empresas

podem entrar no mercado a baixo custo. Cerca de 16% das empresas insolventes foram
expulsas do mercado por essa concorrência. Um melhor conceito de serviço, ideias
inovadoras e concentração nos negócios principais são meios fáceis para um participante
ganhar uma vantagem competitiva.

3. Utilização de pessoal e capacidade: Muitas vezes, a capacidade de pessoal não pode ser
ajustada facilmente quando a demanda diminui. Atualmente, os serviços empresariais têm
uma taxa de utilização da capacidade de pessoal de 70%, ou seja, 70% das horas de trabalho
dos funcionários podem ser creditadas diretamente nas vendas. Nas pequenas empresas, esse
valor costuma ser menor, o que significa que 30% das horas de trabalho surgem sem gerar
mais receita. 13% dessas empresas vão à falência por esse motivo.

4. Restrições de liquidez: Outra razão frequente para a falência é a liquidez insuficiente. Nesse
caso, é possível que todos os fundos líquidos sejam usados para cobrir perdas ou que as
necessidades de liquidez tenham sido planejadas de forma muito apertada. Para poder reagir
de forma flexível à evolução das necessidades de liquidez, é importante que sejam planeados
fundos suficientes, mesmo durante a fase de arranque. Assim, 5-10% do montante do
investimento deve ser mantido como reserva de liquidez permanentemente. 13% das
empresas insolventes declararam a liquidez como motivo da falência.

5. Superendividamento: Muitos negócios são administrados em uma base de capital pequena. A

maioria dos investimentos é financiada por dívidas. Se o negócio não for lucrativo, as
obrigações de dívida não podem ser cobertas. Pouco mais de 10% das empresas insolventes
declararam o sobre-endividamento como motivo para a falência. Por conseguinte, é
importante que uma parte dos lucros seja retida para o serviço da dívida.
6. Condições macroeconômicas: Em uma crise cíclica, as expectativas de receita podem não vir
de acordo com a expectativa. Embora esse fator não afete o negócio em si, ele tem impacto
na rentabilidade, liquidez e alavancagem. Os custos permanecem constantes durante esses
períodos, mas as receitas normalmente diminuem, o que afeta a lucratividade geral. 10% de
todas as empresas insolventes relatam que faliram devido às condições macroeconômicas,
embora os indicadores relevantes do negócio parecessem saudáveis.

7. Localização e mercado: O mercado do negócio e a seleção dos clientes potenciais certos é

um importante fator de sucesso e uma das decisões fundamentais que tem impacto na
prosperidade futura da empresa. Portanto, uma análise cuidadosa é necessária. Mais de 10%
das empresas insolventes declararam que faliram devido à seleção errada do mercado.
Muitas vezes, as empresas em fase de arranque não consideravam que, mesmo quando a
escolha do mercado pode não estar errada à partida, pode vir a sê-lo mais tarde quando as
condições económicas piorarem. Isso pode ser devido a mudanças estruturais ou interesse
diferente dos clientes.

8. Decisões de negócios erradas: Muitas vezes decisões de negócios erradas e situações difíceis
passam despercebidas por algum período, o que pode levar a um fracasso do negócio. Um
reflexo crítico e independente de uma decisão são fatores críticos para determinar o valor de
Plano de Negócios Para Uma Empresa de Logística 22

uma decisão de gestão e avaliar a rentabilidade do negócio. Estudos têm mostrado que
muitas empresas falham em sua fase de arranque devido à incapacidade da administração
para tomar decisões de negócio sólidas, enquanto uma vez que
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9. uma empresa é resolvida, tais erros são muito raros. Um instrumento crítico de gestão é a
capacidade de detectar possíveis falhas e problemas. Alguns números-chave podem ajudar a
medir essa capacidade e determinar objetivamente a chance de sucesso de uma decisão. As
pequenas empresas devem utilizar esses rácios de indicadores para avaliar as suas
perspetivas de negócio.
A figura 7.5 mostra a importância relativa de cada fator para as empresas que faliram. Os
números são baseados no motivo mais relevante que desencadeou a falência, mas não no
motivo responsável pela falência. Os fatores externos que alteraram o ambiente competitivo e
as condições macroeconômicas foram as razões mais importantes em relação aos fatores
internos.

□ restrições de liquidez
□ superendividamento
□ decisões de negócios erradas
•condições macroeconómicas
□ demanda insuficiente
□ Petição Conjunta
□ capacidade
□ localização

19%

Figura 7.5 Razões da falência

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8. Conclusão
O segmento de logística internacional é um dos mais rentáveis dentro da indústria de serviços
empresariais, enquanto quase qualquer outro segmento, especialmente nos mercados locais,
vive atualmente um momento difícil. Esta situação é impulsionada principalmente pela
concorrência de grandes empresas internacionais. Um negócio que sobrevive com sucesso à
atual desaceleração temporária pode ter certeza de aumento da lucratividade quando a
situação se recuperar.

Os requisitos de investimento relativamente modestos e os custos de funcionamento (em

comparação com as empresas do setor) fornecem um argumento favorável, uma vez que os
fundos externos dos bancos se tornam mais difíceis, uma vez que a aversão ao risco para
financiar tais empreendimentos aumentou. Uma empresa com conhecimento específico e
ideias inovadoras tem boas chances de entrar em nichos de mercado lucrativos e administrar
um negócio de sucesso. As condições de mercado mudam constantemente, assim como as
demandas dos clientes. Esta é a oportunidade para as empresas com ideias inovadoras e
novas ofertas garantirem uma base de clientes confiável. O serviço é um fator crítico que
pode ganhar uma vantagem competitiva. Isso também vale para as novas tendências do setor
para controlar melhor os custos e aumentar a eficiência.

Para uma operação bem-sucedida de uma empresa de logística internacional, cinco fatores
são críticos e centrais para a estratégia de negócios:

- No setor de logística internacional, é importante que o cliente experimente um serviço

logístico abrangente e competente. Isso garantirá a fidelização do cliente em um mercado
muito rápido e competitivo.

- A utilização da capacidade de pessoal é crítica para a rentabilidade a longo prazo devido à

mudança das margens e às restrições para reduzir o pessoal de forma flexível. Portanto, a
venda adicional de serviços de transporte é mais um segmento do negócio que está
integrado na venda de todo o processo do negócio.

- Uma variedade cuidadosamente selecionada de serviços, bem como a escolha selecionada de

novas tecnologias, tem o potencial de ganhar uma vantagem competitiva em relação aos
concorrentes. Além disso, um serviço que visa dar ao cliente um valor acrescentado através
de novos serviços pode justificar aumentos de preços.

- Um fator crítico no setor de logística é a gestão da qualidade. Melhor qualidade a um custo

mais baixo aumenta a satisfação do cliente. Deficiências na qualidade do serviço podem
diminuir a demanda, enquanto uma boa qualidade de serviço pode ajudar a fidelizar o
cliente.

- A gestão de custos é um fator crítico de sucesso para empresas em setores onde as margens
são baixas. O planejamento auxiliado por computador é parte integrante da gestão de custos.