Plano de Negocios PDF

Guias Tcnicos de Investimento em Turismo
O Plano de negcios
1.
pgina
pgina
nota prvia 7 introduo

5 7 8 8 9 9
QUE UM PLANO DE NEGCIO? >O QUE SERVE UM PLANO DE NEGCIO? > PARA QUE DESEJAM LER OS DESTINATRIOS DE UM PLANO DE NEGCIO? >O BSICAS DE APRESENTAO > REGRAS > A QUEM SE DIRIGE ESTE GUIO?
2.
pgina
11 11 15
pgina
21
21 22
a actividade do turismo TURISMO MUNDIAL >O > A ACTIVIDADE TURSTICA EM PORTUGAL oportunidades e tendncias opinio de actores chave da actividade do turismo DO INVESTIDOR > PERFIL > OPORTUNIDADES E AMEAAS MAIS RELEVANTES
3.
pgina
guio do plano de negcios

estrutura indicatica pgina 28 i ndice pgina 29 resumo executivo pgina 31 apresentao da empresa
27
DA EMPRESA > IDENTIFICAO DO PROJECTO > PROMOTORES > HISTORIAL > MISSO E OBJECTIVOS pgina 37 anlise externa
31 31 34 34
DA MACRO-ENVOLVENTE > ANLISE DA MICRO-ENVOLVENTE > ANLISE CRTICOS DE SUCESSO > FACTORES > OPORTUNIDADES E AMEAAS pgina 49 apresentao do negcio
38 41 48 48
50 50 53 55 65 71
> OBJECTIVOS DE MARKETING MIX > ESTRATGIA DOS RECURSOS NECESSRIOS IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA > AVALIAO E RESPECTIVOS PRESSUPOSTOS > PROJECES DA RENTABILIDADE > ANLISE > IMPACTE DO INVESTIMENTO
1.
pgina
nota prvia
05
pgina
07
nota prvia introduo
Instituto de Financiamento e Apoio ao Turismo tem por objecto apoiar, directa ou indirectamente, o fortalecimento e o desenvolvimento de estruturas empresariais, promovendo a implementao de investimento de relevncia para o sector do turismo. Atentas as especificidades das actividades do turismo e as suas diversas componentes, (entre outras, as de alojamento, restaurao, distribuio, animao), verifica-se ser o tecido empresarial deste sector constitudo, maioritariamente, por Pequenas e Mdias Empresas que desempenham um papel determinante na criao de emprego e so factor de estabilidade social e de dinamismo econmico. Por esse motivo, as PME ocupam uma posio privilegiada no Programa Operacional da Economia e so destinatrias primeiras dos sistemas de incentivo ao investimento em turismo, os quais tm, por objectivo central, a modernizao e o reforo da competitividade das empresas portuguesas. Neste mbito, de grande utilidade para os empresrios, potenciais ou instalados, melhor conhecerem e aplicarem os ensinamentos que um Plano de Negcios proporciona. O Plano de Negcios revela-se, assim, um instrumento crtico de apoio criao e gesto de uma empresa, ao possibilitar uma percepo dos pontos fortes e fracos, constrangimentos e oportunidades do mercado e do projecto. Paralelamente, visa fortalecer os conhecimentos e meto-
Plano de Negcios
> nota prvia
dologias necessrios melhor definio do projecto de investimento e sistematiza os passos inerentes preparao de um processo de financiamento. Estas so as principais razes que levaram o Instituto de Financiamento e Apoio ao Turismo a editar esta publicao, elaborada pela Deloitte & Touche, obra esta que visa constituir um guio de apoio criao de novos projectos de investimento em turismo e favorecer a gesto corrente dos negcios, ao perspectivar os vectores e processos que os optimizam. Por fim, cabe salientar o facto desta publicao incluir um CD-Rom, composto por uma folha de clculo para apoiar os promotores na elaborao do estudo de viabilidade econmico-financeira dos seus projectos. Com esta publicao, a primeira de uma coleco de Guias Tcnicos de Investimento em Turismo, o Instituto de Financiamento e Apoio ao Turismo, pretende contribuir para o reforo da capacidade de adaptao das empresas portuguesas aos desafios, cada vez mais exigentes, da gesto em ambiente de mudana e da tomada de decises num quadro de multipresses concorrenciais. o conselho de administrao
Emanuel Marques dos Santos Maria Jos Catarino Albino Martins
Plano de Negcios
> nota prvia
introduo
> O QUE UM PLANO DE NEGCIO?
pgina
05 07
pgina
nota prvia introduo
m plano de negcio um instrumento que permite analisar a viabilidade de um projecto empresarial. Elaborar um plano de negcio fora o promotor a reflectir, sistematizar, planear e oramentar sobre a oportunidade de negcio detectada. Assim, um plano de negcio, atravs de uma recolha realista de informao, apresenta e define os objectivos do projecto, quantifica os meios necessrios e demonstra as suas condies de viabilidade e, consequentemente, os riscos envolvidos. Trata-se de um instrumento precioso, quer como embaixador do projecto junto de entidades financiadoras ou eventuais parceiros quer como orientador na sua fase de lanamento. Um plano de negcio deve ter uma apresentao apropriada, ser objectivo, claro, preciso e, acima de tudo, realista. Um promotor nunca deve minimizar as necessidades de financiamento ou os riscos envolvidos, nem pretender viciar dados para os potenciais financiadores ou parceiros, pois o principal prejuzo ser sempre o do proponente que comprometer o seu sonho empresarial. O objectivo do plano de negcio no o de confundir os potenciais financiadores, atravs da utilizao de complicados conceitos de matemtica financeira, marketing ou estratgia empresarial. Pelo contrrio, aliado ao rigor e ao realismo, requer simplicidade, para favorecer a tomada de uma deciso to importante como a de investir.
Plano de Negcios
> introduo
> PARA QUE SERVE UM PLANO DE NEGCIO?

Quando o promotor se dirige a terceiros, nomeadamente a um banco, a servios pblicos ou a capitais de risco, para angariar fundos, o plano de negcio surge como elemento indispensvel. Muitas empresas-me requerem tambm s subsidirias que, anualmente, elaborem um plano de negcio. No entanto, um plano de negcio no serve apenas propsitos externos. Deve constituir um importante documento de planeamento da gesto da empresa.
> O QUE DESEJAM LER OS DESTINATRIOS DE UM PLANO DE NEGCIO?

Qualquer destinatrio tem diferentes critrios de seleco de projectos.
BANCOS
Qualquer banco querer saber:

> qual o montante de emprstimo? > qual o destino dos fundos? > quando poder reembolsar o emprstimo? > ser capaz de pagar os juros? > a sua empresa ser capaz de sobreviver a um desvio negativo relativamente ao projecto apresentado? > que garantias oferece como contrapartida do emprstimo?
CAPITAIS DE RISCO
As empresas de capitais de risco so, geralmente, os leitores mais crticos de um plano de negcio, dado que investem geralmente em situaes mais arriscadas. A taxa de aceitao relativamente baixa. Apenas 2% dos projectos apresentados so aprovados. As empresas de capitais de risco exigem que o projecto contemple:
> Retorno elevado: em mdia, desejam recuperar cerca de duas vezes e meia o investimento inicial em cinco anos. > Sada pr-programada: normalmente, o contrato contempla uma clusula que define a forma como a capital de risco ir sair do capital social da empresa (ano de sada, obrigao de recompra por um determinado valor, venda a um terceiro ao valor de mercado).
Estas empresas investem principalmente nas pessoas e no nos projectos.

EMPRESA
Para a empresa, um plano de negcio um instrumento de planeamento do crescimento, de reaco a alteraes que possam ocorrer, de controlo e de avaliao do desempenho futuro. Ao elaborar um plano de negcio, o empresrio deve pensar detalhadamente no seu negcio e definir claramente os seus objectivos.
Plano de Negcios
> introduo
No suficiente saber o que pretende, o empresrio deve ter a capacidade de colocar em prtica os seus objectivos. Assim, esta ferramenta serve tambm para, num determinado momento, avaliar a qualidade dos seus recursos e determinar as suas necessidades. Os recursos necessrios no se prendem, exclusivamente, com aspectos financeiros, incluem tambm capacidade de produo, desenvolvimento de novos produtos, pesquisa de novos mercados, trabalhadores especializados, entre outros. Assim, um plano de negcio no deve ser encarado como um documento a elaborar ocasionalmente. A actualizao deve ser peridica. Uma anlise dos desvios entre os resultados reais e os previstos constitui um excelente ponto de partida para planos futuros.
> REGRAS BSICAS DE APRESENTAO

O documento deve ter uma apresentao apropriada que incite leitura. Para tal, deve ser criado um layout simples e que tenha em ateno o tamanho e estilo da letra, bem como as margens e os espaos entre linhas.
> Fonte recomendada ............................................................................................................................................. Arial > Tamanho de letra recomendado ................................................................................................................................ 11 > Margem esquerda recomendada ............................................................................................................................. 5,5 > Margem direita recomendada .................................................................................................................................. 3,0 > Margem superior e inferior recomendadas .............................................................................................................. 2,5 > Espao entre linhas recomendado ........................................................................................................................... 1,5
A capa no necessita ser muito elaborada, devendo incluir os seguintes elementos:

> Nome da empresa > Data > Nome dos promotores do projecto apresentado no Plano > Endereo, telefone, fax, correio electrnico, website dos promotores > Referncia confidencialidade do plano, por exemplo:
O destinatrio deste plano de negcio reconhece que a informao fornecida por ............................................................................... (identificao da empresa) confidencial. Assim, concorda em no a divulgar sem a autorizao expressa de ........................................... (identificao da pessoa responsvel).
> A QUEM SE DIRIGE ESTE GUIO?

Este documento no se destina prioritariamente s grandes empresas, na medida em que estas dispem de estruturas internas ou de consultores externos especializados. O pblico alvo deste Guio o pequeno ou mdio investidor que detectou uma oportunidade de negcio, pretende analisar a sua viabilidade e apurar potenciais condies de implementao do projecto.
Plano de Negcios
> introduo
2.
pgina
a actividade do turismo
11
pgina
21
a actividade do turismo oportunidades e tendncias opinio de actores chave da actividade do turismo
ado que esta publicao pretende ser um Guio para o promotor em turismo, alm de indicar os passos que permitiro formalizar um projecto, optmos por fornecer uma breve caracterizao da actividade turstica em Portugal e apresentar as principais tendncias apontadas por reconhecidos actores chave.
> O TURISMO MUNDIAL
As mudanas sociais, econmicas e tecnolgicas que tm vindo a ocorrer na sociedade, tm contribudo, indubitavelmente, para o crescimento do turismo. Este revelou-se, por sua parte, como um factor decisivo de desenvolvimento econmico, atravs de uma rede complexa de actividades econmicas, nomeadamente de fornecimento de alojamento, alimentao e bebidas, transportes, entretenimento e outros servios para os turistas. Actualmente, o turismo assume uma importncia significativa na economia mundial. Envolve milhes de pessoas e apresenta taxas de crescimento ao nvel das actividades econmicas mais dinmicas. Segundo a Organizao Mundial de Turismo (O.M.T.):
> Entre 1950 e 1999, a taxa de crescimento mdia anual do nmero de chegadas internacionais ascendeu a 7%. No mesmo perodo, as receitas do turismo internacional registaram um crescimento mdio de 12% ao ano. At 2020, a OMT
11
Plano de Negcios
> a actividade do turismo
prev uma taxa de crescimento mdia anual das chegadas internacionais de turistas na ordem dos 4% e das receitas do turismo entre 6% e 7%. > Na Unio Europeia (UE), as actividades directamente ligadas aos produtos e servios de turismo representavam, de acordo com os ltimos dados, uma contribuio importante para o PIB (em mdia 5,5%), para o emprego (6% do emprego total na UE) e para o comrcio externo de servios (cerca de 30%). Estudos da UE indicam que o turismo dever crescer acima da mdia da economia nos prximos 10 anos, apontando-se para aumentos mdios anuais de 2,5% a 4%, em termos de volume de negcio e de 1% a 1,5% quanto ao emprego. O turismo poder criar entre 2,2 e 3,3 milhes de postos de trabalho na UE, at 2010. > O turismo situa-se entre as 5 principais categorias de gerao de receitas em 83% dos pases e constitui a principal fonte de divisas em, pelo menos, 38% dos pases.
A evoluo da actividade turstica ter que passar pela modernizao, apostando em factores como a melhoria da qualidade, a diferenciao e diversificao de produtos e mercados e o reforo da aco comercial. Por outro lado, verifica-se a necessidade do turismo ser empreendido de forma sustentada, a fim de proporcionar benefcios de longo prazo s economias locais. De facto, estratgias desequilibradas conduziram um nmero significativo de pases a sentir os efeitos adversos de um crescimento desregrado. Estes devero obrigatoriamente aumentar o valor acrescentado do seu produto turstico se quiserem manter a sua competitividade. Pode afirmar-se que o xito depende, crucialmente, da capacidade de gerir e controlar o crescimento.
SEGMENTAO
A nvel internacional, a principal motivao que ocasionou movimentos tursticos foi o lazer. No entanto, verifica-se actualmente, uma tendncia para a diversificao do mercado e o fraccionamento das frias, o que leva as pessoas a viajarem por perodos mais curtos e por diferentes motivos. A diversidade de actividades que esto relacionadas com o turismo envolve numerosos segmentos, nomeadamente: o turismo de natureza, rural, urbano, cultural, nutico, de negcio, sol e mar, gastronmico, aventura, ecoturismo, enoturismo, tnico, religioso, desportivo, de sade. Pela sua importncia relativa, o sol/praia e as viagens de negcio so dois dos segmentos que mais se destacam. As actividades tursticas continuam a estar concentradas em certas regies, geralmente beira-mar e nas montanhas. O turismo urbano, que inclui cidades histricas, outro segmento relevante do turismo que continua a expandir-se. No entanto, as mais elevadas taxas de expanso comercial registam-se em nichos de mercado, constitudos, por exemplo, pelo turismo aventura ou o ecoturismo. O turismo de negcio representa, de igual modo, um segmento significativo, sendo a oferta constituda por alojamento apropriado e equipamentos especializados que respondem s exigncias deste nicho, nomeadamente atravs da disponibilizao de um conjunto de servios de apoio.
12
Plano de Negcios
Em virtude da expanso da economia mundial e da crescente globalizao, as viagens de negcio devero continuar a aumentar o seu peso relativo na procura turstica. Para este tipo de turismo, a grande maioria dos clientes recorre s agncias de viagens.
ORIGEM E DESTINO DA PROCURA
Em 1950, cerca de 97% das chegadas de turistas internacionais concentravam-se em apenas 15 pases, enquanto em 1999, os 15 principais destinos tursticos j s representavam 60% do total das chegadas. Verifica-se uma tendncia para o crescimento do consumo dos servios tursticos em perodos curtos, nomeadamente fins-de-semana. Nestes perodos, as razes de viagem esto directamente relacionadas com visitas a familiares ou amigos, descanso e quebra de rotina. Por outro lado, no que se refere poca alta de frias, os destinos escolhidos incluem locais mais longnquos, o que fica a dever-se s redues na durao e custos de viagem, derivados dos avanos tecnolgicos e da acrescida concorrncia. Os destinos tursticos relativamente aos quais se espera um maior crescimento relativo at 2020 incluem a China, a Federao Russa, a Repblica Checa e o Mxico. Entretanto, espera-se que a Europa registe um crescimento de 3,1% ao ano nas chegadas at 2020, embora para a Europa do Sul se espere um crescimento mdio de 2% ao ano. A principal causa para as taxas de crescimento relativamente moderadas da Europa , naturalmente, a base muito elevada da actividade de turismo de e para a Europa. Quanto aos principais pases emissores escala mundial em 2020, perspectiva-se a Alemanha no 1. lugar, com uma quota de mercado de 10%. Seguem-se o Japo (9%), os EUA (8%) e a China (6%).
FACTORES CONDICIONADORES DA PROCURA
A crescente prosperidade verificada nas duas ltimas dcadas do sculo XX veio fomentar a apetncia e capacidade da populao para usufruir de viagens a ttulo de lazer e negcios. Em termos gerais, pode dizer-se que a procura de turismo de lazer influenciada, principalmente, por trs factores:
> o rendimento das famlias > o nmero de dias de frias > a estrutura etria da populao
Esta constatao permite-nos pensar que o crescimento econmico em determinadas regies do globo, possa vir, a prazo, a contribuir significativamente para o aumento do volume dos fluxos tursticos mundiais.
13
Plano de Negcios
FACTORES CRTICOS DE SUCESSO
O xito no desenvolvimento de produtos competitivos no turismo determinado por factores que os investidores devem ter em ateno antes de se posicionarem no mercado:
1. estabilidade poltica 2. situao econmica 3. acessibilidades 4. infra-estruturas e equipamentos 5. rede de transportes 6. desenvolvimento tecnolgico 7. concorrncia 8. gesto apropriada 9. qualificao do pessoal 10. apoios ao investimento PERSPECTIVAS DE EVOLUO
O turismo de lazer tem vindo a sofrer uma evoluo contnua ao longo dos ltimos anos: os destinos tursticos tendem a ser cada vez mais longnquos, em virtude dos avanos tecnolgicos e da concorrncia internacional terem reduzido o custo real de viajar, quer em tempo quer em termos monetrios. Por outro lado, a evoluo social e a acelarao do ritmo de vida da populao tm originado frias repartidas e de perodos mais reduzidos. Face a estas alteraes, perspectivam-se algumas mudanas:
> Presso sobre os preos e crescente diversidade das necessidades e expectativas dos turistas. Para manter a competitividade, torna-se imperativo ajustar, na medida do possvel, a oferta turstica procura, tendo em ateno que esta mutvel e est particularmente exigente no que respeita qualidade. > A rapidez de resposta, por parte da oferta de servios tursticos, bem como a sua flexibilidade, sero, cada vez mais, factores competitivos fundamentais, at porque um nmero crescente de turistas apresenta uma forte vertente individualista, constituindo nichos de mercado claramente distintos do turismo massificado. > Outra tendncia da procura turstica uma alterao nos padres da sazonalidade, expressa atravs do nmero crescente de pacotes de frias fora de estao. Este fenmeno deve-se ao aumento da idade mdia dos turistas, generalizao da prtica de frias repartidas e ao aparecimento de novos servios e produtos tursticos. > Um segmento de mercado emergente que tem apresentado elevadas taxas de crescimento o turismo snior que representa mais de 20% das viagens feitas por europeus, podendo vir a ser um segmento de mercado particularmente importante para Portugal.
14
Plano de Negcios
> A ACTIVIDADE TURSTICA EM PORTUGAL

Portugal descobriu cedo o interesse e a importncia do turismo. As condies naturais e climatricas existentes, o grau de competitividade dos preos, o sentido de hospitalidade e a peculiaridade da cultura, so factores que favorecem o desenvolvimento do turismo como actividade econmica. Estes factores permitiram, de facto, um crescimento notvel da actividade do turismo que assumiu um peso determinante na economia portuguesa, representando actualmente cerca de 8% do PIB e 10% do emprego.
CARACTERIZAO DA PROCURA
> POSICIONAMENTO
escala mundial, Portugal posicionou-se nos 15 destinos tursticos mais procurados, captando 1,7% do nmero global de turistas.
CHEGADA DE TURISTAS ESTRANGEIROS (EM %) 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
BASE: EUROPA BASE: SUL DA EUROPA BASE: MUNDO

fonte: omt.
2,8% 10% 1,7%
2,9% 10,1% 1,7%
2,8% 9,9% 1,6%
2,8% 9,7% 1,6%
3% 10,3% 1,8%
3,1% 9,8% 1,8%
3% 9,6% 1,7%
Em termos de receitas (preos correntes), Portugal captou 1,1% do total mundial.

RECEITAS DO TURISMO (EM %) 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
BASE: EUROPA BASE: SUL DA EUROPA BASE: MUNDO

fonte: omt.
10,5% 6,8% 1,1%
10,5% 6,6% 1,1%
9,5% 6,2% 1%
10,0% 6,2% 1%
10,5% 6,5% 1,1%
10,5% 6,4% 1,1%
11,0% 6,7% 1,1%
15
Plano de Negcios
> TURISTA NACIONAL VS ESTRANGEIRO

Segundo dados da OMT, o turista em Portugal composto por um tero de nacionais e dois teros de estrangeiros. Segundo a Direco Geral de Turismo1, 71% dos portugueses com mais de 15 anos gozam frias. Destes, 26% escolhem o estrangeiro como destino, 49% fazem frias em Portugal e os restantes ficam na sua residncia habitual. Tradicionalmente, o nosso pas apresenta uma elevada dependncia de um nmero reduzido de mercados emissores. Os nossos vizinhos espanhis assumem a liderana, representando em 2000, 75,6% do nmero total de visitantes e 48,5% das entradas de turistas estrangeiros. Seguem-se outros pases Europeus2 como:
TOTAL DE VISITANTES TURISTAS
REINO UNIDO ALEMANHA FRANA HOLANDA
7,2% 3,7% 2,9% 1,9%
15,5% 7,7% 6,3% 4,1%
Existe actualmente a preocupao de reconhecer as entradas dos portugueses residentes no estrangeiro como turistas. Estes representam entre 15% a 16% das entradas de turistas em Portugal3.
> MOTIVAO DO TURISTA EM PORTUGAL

Os portugueses que gozam frias em Portugal, fora da sua residncia habitual, procuram, na sua grande maioria, o produto sol / praia, bem como os destinos ligados religio. Os ambientes eleitos pelos portugueses para o gozo de frias so a praia com 48%, o campo com 33%, a montanha 7% e a cidade 7%4. No que se refere aos turistas estrangeiros, estes deslocam-se a Portugal para gozar frias (88,4%), por questes relacionadas com a actividade profissional, como por exemplo congressos (7,1%).
1] Fonte: DGT As frias dos Portugueses, 1999 2] Fonte: DGT, Entradas Gerais de Visitantes Estrangeiros segundo o Pas de Nacionalidade, 2000 3] Fonte: Turismo Diagnstico Prospectivo, Fevereiro 2000 4] Fonte: DGT As frias dos Portugueses, 1999
16
Plano de Negcios
MOTIVOS DOS TURISTAS EM PORTUGAL

PASES DE RESIDNCIA FRIAS NEGCIOS ACTIVIDADE PROFISSIONAL CONGRESSOS COMPRAS VISITA FAMILIARES AMIGOS RELIGIO DESPORTO OUTROS MOTIVOS
ALEMANHA ESPANHA FRANA PAISES BAIXOS REINO UNIDO E.U.A. OUTROS TOTAL
90,5% 86,6% 84,7% 93,3% 92,1% 79,9% 87,2% 88,4%
2,8% 3,4% 4,2% 2,0% 2,6% 8,1% 3,4% 3,4%
2,8% 4,3% 4,9% 1,5% 2,4% 4,2% 4,7% 3,7%
0,1% 0,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,1%
2,2% 2,6% 5,3% 1,7% 1,5% 6,0% 2,9% 2,7%
0,3% 0,4% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,1%
0,6% 0,4% 0,5% 1,1% 0,8% 0,7% 0,9% 0,8%
0,7% 1,4% 0,4% 0,4% 0,6% 1,1% 0,9% 0,8%
fonte: ine, gastos dos estrangeiros no residentes, 1997
> PERODOS DE FRIAS / SAZONALIDADE

Apesar da tendncia generalizada para o aumento de frias fraccionadas, verifica-se, ainda, uma concentrao elevada de fluxo de turistas no ms de Agosto. No entanto, seguindo a tendncia global, os portugueses tm vindo a gozar mais as suas frias de forma repartida:
REPARTIO DE FRIAS
1996
1997
1998
1999
2000
DE UMA S VEZ REPARTIDAS em dois perodos em trs perodos em quatro perodos NO INDICAM
fonte: dgt
94% 6% 5% 1%
89% 11% 9% 1% 1%
77% 22% 19% 2% 1%
68% 32% 27% 4% 1%
69% 32% 27% 4% 1%
Os turistas portugueses concentram as suas frias no ms de Agosto, o que reflecte, essencialmente, o sistema de frias escolares. Os designados short-breaks, nomeadamente fins-de-semana, apresentaram um rendimento notvel, mobilizando 34% da populao de idade superior a 15 anos residente no continente contra 12% em 1996.
17
Plano de Negcios
Gozo de fins de semana fora da residncia habitual

40 35 30 25 20 15 10 5 0
percentagem
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
base: populao portuguesa maior de 15 anos residente no continente
fonte: dgt
A permanncia mdia dos portugueses residentes no estrangeiro significativamente superior dos restantes turistas: 17,6 dias em 19981. No entanto, este tipo de turismo tambm se caracteriza por uma forte sazonalidade, concentrado essencialmente no ms de Agosto. No que se refere ao turista estrangeiro, a concentrao verifica-se tambm no ms de Agosto, tendo a permanncia mdia de turistas, em 19981, ascendido a sete dias. Destacam-se os mercados:
> Alemo 11,5 dias de estada > Britnico 9,6 dias de estada
> PERFIL DO TURISTA

O turista em Portugal constitudo, sobretudo, por residentes nos pases europeus, no apresentando, em mdia, um poder de compra muito elevado. importante realar o peso crescente do turismo snior estrangeiro, representando os reformados, em 1998, 19,8% de todos os turistas. A aposta de todos os intervenientes na actividade do turismo dever ir, sobretudo, no sentido de aumentar as receitas provenientes do turismo (mais do que o nmero de turistas), o que passa por conquistar turistas mais exigentes e com maior poder de compra.
1] Fonte: DGT Permanncia mdia, por pas de origem, 1998
18
Plano de Negcios
Situao perante o Trabalho dos estrangeiros que visitam Portugal
alemanha espanha frana holanda reino unido eua outros
0
percentagem outros2
20
40
60
80
100
reformado
trabalhador activo a exercer profisso
fonte: ine
> DISTRIBUIO GEOGRFICA

Nos ltimos anos, assistimos a uma concentrao elevada de turistas em trs regies: Algarve, Lisboa e Vale do Tejo e Regio Autnoma da Madeira
DORMIDAS HOTELARIA GLOBAL
DISTRIBUIO GEOGRFICA DE TURISTAS (NCAIONAIS E ESTRANGEIROS)
1990
1998
1999
2000
% em 2000
NORTE CENTRO LISBOA E VALE DO TEJO ALENTEJO ALGARVE R. A. AORES R. A. MADEIRA CONTINENTE E R. AUTNOMAS
fonte: dgt
2.459.997 1.548.442 5.798.170 724.399 9.662.851 363.497 3.256.178 23.813.534
2.922.069 1.905.919 8.136.199 888.107 13.625.846 456.561 4.469.798 32.404.499
2.994.353 1.947.847 7.284.672 782.360 13.431.795 519.555 4.767.479 32.728.061
3.012.673 2.000.134 7.823.695 845.150 14.571.472 580.218 4.961.781 33.795.123
9% 6% 23% 3% 43% 2% 15% 100%
2] Donas de casa, estudantes, procura 1.o emprego e desempregados
19
Plano de Negcios
LOCAIS DE FRIAS DOS PORTUGUESES FORA DA RESIDNCIA HABITUAL 2000 REAS PROMOCIONAIS PORTO E NORTE DE PORTUGAL SUB-REAS PROMOCIONAIS PORTO DOURO MINHO TRS-OS-MONTES TOTAL LISBOA COSTA DO ESTORIL E SINTRA LEIRIA/FTIMA OESTE VALE DO TEJO COSTA AZUL TOTAL % DO TOTAL
BEIRAS LISBOA E VALE DO TEJO
ALENTEJO ALGARVE MADEIRA AORES

base: populao portuguesa maior de 15 anos residente no continente
7,7% 0,4% 8% 3,8% 19,9% 15,5% 3,7% 2,8% 5,2% 4% 2,3% 6,6% 24,6% 7,4% 31,8% 1,3% 0,8%
fonte: dgt
CARACTERIZAO DA OFERTA
semelhana do que se verifica no resto da Europa, coexistem na hotelaria nacional grupos de dimenso significativa, de capital nacional ou estrangeiro e muitas pequenas unidades independentes. Alguns dos grandes grupos econmicos nacionais encontram-se a investir fortemente na actividade do turismo, tanto em territrio nacional, como seguindo uma estratgia de internacionalizao, vocacionada, sobretudo, para o Brasil, Cabo Verde e Moambique. O recurso turstico mais explorado em Portugal , indubitavelmente, o sol-mar, proporcionado por um clima ameno e uma faixa costeira diversificada. No obstante, o nosso pas apresenta uma gama variada de atraces que respondem a diferentes motivaes, sem que seja necessrio percorrer grandes distncias, tais como: aldeias antigas preservadas em ambientes naturais, casas senhoriais, marinas, estncias termais, stios patrimnio mundial, locais de peregrinao religiosa. Estas caractersticas foram, tambm, responsveis pelo rpido crescimento do negcio do turismo. No entanto, ainda se verificam deficincias:
> no ordenamento urbanstico de algumas zonas > nas infra-estruturas de apoio (higiene e sade, servios, lazer) > nas redes de transporte (rodoviria e ferroviria)
20
Plano de Negcios
oportunidades e tendncias
pgina
11
pgina
21
a actividade do turismo oportunidades e tendncias opinio de actores chave da actividade do turismo
or forma a obter um quadro geral do turismo em Portugal, foram efectuadas entrevistas a responsveis de empresas e associaes que se encontram a operar na hotelaria, no turismo de habitao, na restaurao, nas agncias de viagens e no entretenimento. As entrevistas realizadas tiveram por base um guio elaborado pela Deloitte & Touche, cujo objectivo era o de apurar as principais caractersticas de um potencial investidor para obter sucesso, bem como perspectivar as oportunidades e ameaas mais relevantes. Neste sentido, os pontos seguintes expressam a opinio desses diversos actores, recolhidas ao longo das entrevistas.
> PERFIL DO INVESTIDOR

O perfil necessrio, apontado consensualmente pelos actores entrevistados, apresenta as seguintes caractersticas:
> ter sensibilidade para o turismo (gosto pela prestao de servios) > ter esprito empreendedor > ser criativo > ter capacidade financeira > ter experincia na actividade do turismo e formao adequada (nomeadamente no domnio das lnguas)
21
Plano de Negcios
> oportunidades e tendncias
> ser realista (evitando investimentos astronmicos) e prudente (estudando o mercado e fluxos existentes, tendo em ateno constrangimentos legais numa fase prvia ao investimento)
> OPORTUNIDADES E AMEAAS MAIS RELEVANTES

RESTAURAO
A restaurao caracteriza-se por uma elevada fragmentao da oferta, um nmero limitado de empresas globais competindo com muitos concorrentes de base local e ou regional. Assim, mais de 90% do tecido empresarial constitudo por micro-empresas. No decorrer das entrevistas efectuadas, os diversos actores coincidiram na identificao de 3 sub-segmentos: massificado/indiferenciado, diferenciado e topo de gama.
MASSIFICADO/INDIFERENCIADO
As empresas deste segmento prestam um servio de interesse pblico e estabilidade econmica e social, na medida em que o seu aparecimento surge em funo das crescentes necessidades geradas pela sociedade moderna, nomeadamente, ter de comer fora de casa. Este mercado expandiu-se nos ltimos anos devido, sobretudo, ao crescimento econmico traduzido: na urbanizao acelerada; crescente ocupao do mercado de trabalho pelas mulheres; aumento da distncia mdia entre local de trabalho e residncia; diminuio dos tradicionais postos fixos de trabalho, em detrimento de profisses mveis que exigem inmeras deslocaes. Nos ltimos anos assistimos a uma exploso deste tipo de empresas, as quais visam satisfazer necessidades de convenincia, rapidez e custo. Encontramos neste segmento 2 tipos de oferta:
Grandes cadeias standardizadas

> o seu aparecimento em Portugal relativamente recente > apresentam as maiores taxas de crescimento na restaurao > oferecem um servio de qualidade e imagem padronizados > beneficiam de estruturas centrais de logstica e marketing institucional > oferecem garantias de cumprimento das diversas regulamentaes, nomeadamente de higiene e segurana > em fase de crescimento em Portugal
Estabelecimentos individuais
> caracterizam-se pelo excessivo nmero de empresas que compe um mercado altamente fragmentado > podem ser encontrados em praticamente todas as esquinas
22
Plano de Negcios
> grande parte destes estabelecimentos nem sempre cumpre as regras mnimas de higiene e segurana > no apresentam nenhum factor de diferenciao (no usufruem de uma decorao especial, oferta de marca conhecida ou produto especfico) > negcios familiares
DIFERENCIADO
Este segmento tem por objectivo a oferta ao consumidor de algo mais do que refeies baratas, convenientes e prximas. Esta diferenciao pode passar por:
> oferta temtica > gastronomia especfica > decorao > ambiente acolhedor > animao > atractivos naturais/culturais
Este segmento implica investimentos mais avultados, quer pelo facto de se situar em zonas mais dispendiosas quer por exigir a colaborao de profissionais especializados e um maior esforo de adequao s expectativas dos clientes. Dado destinar-se a um consumo do segmento mdio/alto, permite a aplicao de margens mais elevadas. Apesar de j apresentar em Portugal alguma oferta, este segmento carece, ainda, de potenciais iniciativas. Surgem como factores crticos de sucesso: a localizao; a qualificao do pessoal; a existncia de estacionamento; a criatividade e a presena do proprietrio do restaurante. A aposta deve ser em nichos de mercado diferenciados, bem como na qualidade. S assim ser possvel garantir o futuro sucesso.
TOPO DE GAMA
Este segmento contempla estabelecimentos que visam prestar servios distinguidos por um requinte e qualidade superiores, destinando-se a um segmento mdio/alto. Apesar de constituir um segmento a apostar, os investimentos exigidos so elevados e o posicionamento e sustentabilidade difceis de alcanar.
HOTELARIA
A hotelaria um segmento composto por um nmero limitado de grandes cadeias globais que concorrem com uma base alargada de empresas locais ou regionais. Em Portugal, o turista recorre aos servios hoteleiros essencialmente por dois tipos de motivos: sol e praia e negcios.
23
Plano de Negcios
Perspectiva-se que os movimentos de deslocalizao de sedes de empresas decorrentes da globalizao e o crescente aumento do uso de novas tecnologias (videoconferncia, teleconferncia, internet, entre outras) constituam condicionantes ao segmento de negcios. Na actual conjuntura, as cadeias globais (nacionais ou estrangeiras)ganham preponderncia nestes dois segmentos. Esta situao deve-se:
> dimenso e capacidades financeiras destas cadeias > s relaes privilegiadas que estabelecem com os operadores > elevada notoriedade e imagem, conseguida atravs da presena consistente e sustentada que mantm no mercado > garantia de elevados padres de qualidade > a estratgias de diversificao e estratificao seguidas afim de oferecer hotis para todos os bolsos
O xito advm da oferta de um produto posicionado para ir de encontro s expectativas deste tipo de consumidor (sol/praia e negcios):
> oferecem uma qualidade standardizada, atravs de uma marca forte, em todas as unidades, localizadas em pontos estratgicos do pas, proporcionando uma relao qualidade/preo imbatvel devido s economias de escala
Mediante este quadro de acrescida concorrncia, os actores mais pequenos devero repensar as suas estratgias para sobreviver e crescer. Das tendncias perspectivadas pela evoluo do estilo de vida, dos gostos, expectativas e exigncias dos turistas, os entrevistados identificaram algumas oportunidades, das quais destacamos as seguintes:
> apostar em nichos de mercado pouco explorados, tais como hotis de luxo personalizados, hotis temticos ( religio, sade e alguns desportos tais como caa, pesca, mergulho, golf, etc.), hotis inseridos em edifcios histricos, hotis inseridos em meio ambiente natural ou rstico (aldeias preservadas) > apostar no turismo interno (cerca de 2 milhes de portugueses vo para fora c dentro) > apostar na internet, de forma a atenuar a dependncia em relao s agncias de viagens/operadores, aumentar as margens praticadas e posicionar-se neste mercado que constitui base para futuros negcios > investir em servios complementares, tais como apoio a feiras e congressos, desportos, centros de apoio a negcios, entre outros > apostar na qualidade do servio e em tratamento personalizado TURISMO DE HABITAO
Este segmento representa um nicho de mercado importante para a valorizao da actividade do turismo portugus, apostando na requalificao do patrimnio e valorizao da oferta turstica portuguesa. Esta requalificao permite nomeadamente:
> reduzir a elevada concentrao geogrfica da actividade turstica em Portugal
24
Plano de Negcios
> proporcionar um servio de maior valor acrescentado integrado no meio ambiente > assegurar um desenvolvimento da economia turstica
Esta oferta surgiu da combinao de dois factores:

1. Oportunidade de valorizao do vasto patrimnio arquitectnico, paisagstico e cultural, bem como do restauro de edifcios, atravs de financiamentos comunitrios disponveis para o efeito 2. Crescente procura de uma oferta turstica que proporcione um ambiente familiar, personalizado, autntico, associado a elevados nveis de qualidade
Actualmente, existem cerca de 212 estabelecimentos registados. Factores como o nmero de empresas existentes, os recursos ainda no explorados do patrimnio portugus e a crescente procura deste tipo de oferta, torna esta actividade atractiva para potenciais investidores. Para garantir o sucesso do investimento, o promotor dever ter em considerao os seguintes factores:
> venda de sonhos: a qualidade do servio importante e a autenticidade deve ser privilegiada > crucial fazer a ligao da envolvente com o alojamento > o tipo de edifcio > a localizao > complementar a oferta com animao (interna ou externa), desde a pesca, caa, golfe, simples passeios a p, a cavalo, tnis, natao > praticar preos adequados > dispor de piscina > a casa pode estar preparada para servir refeies a pedido dos seus clientes AGNCIAS DE VIAGENS
Esta uma das actividades que vive momentos mais conturbados, sofrendo presses a montante devido s estratgias de verticalizao dos operadores e a jusante devido revoluo tecnolgica. O processo de desintermediao a que o comrcio electrnico conduz, coloca a questo: qual o papel das agncias de viagens tradicionais? O turismo uma das actividades que mais rapidamente se integra na dinmica da nova economia, assente nas tecnologias de informao e comunicao, como a divulgao e comercializao dos seus produtos pela internet, onde assumiu desde logo posio destacada. Nos operadores, encontra-se um elevado grau de concentrao, que conduziu a um poderio negocial elevado e que lhes possibilitou o desenvolvimento de estratgias de verticalizao a montante (companhias areas) e a jusante (hotis). Pode concluir-se que este segmento ir passar por um perodo de restruturao e concentrao nos prximos anos. A mdio prazo, o papel das agncias de viagens dever ser reequacionado.
25
Plano de Negcios
Para sobreviver e crescer no mercado, as agncias devero apostar:

> em nichos de mercado ou especializaes: empresas, mergulho, desporto, entre outros > no desenvolvimento de parcerias e associaes com outras agncias a fim de ganhar dimenso, capacidade negocial e standardizar a sua imagem
Um conselho dos entrevistados: se pretende investir nesta actividade do turismo ou reposicionar a sua empresa tenha em ateno os seguintes factores:
> fulcral a presena da sua empresa na internet, domiciliada em apontador global > a oferta deve ser complementada com eventos e entretenimento > desenvolver parcerias por forma a ganhar dimenso e ter a possibilidade de aceder aos sistemas globais de reservas > numa fase prvia ao investimento, recolher indicadores de mercado, por forma a sustentar as suas projeces de vendas > a qualidade do servio e o tratamento personalizado so factores fundamentais para a fidelizao dos clientes > em qualquer segmento em que se encontre ou em que espera vir a operar, deve procurar oferecer um ambiente capaz de criar encantamento ANIMAO
Este o segmento do turismo em que a oferta portuguesa se encontra mais carenciada. Por outro lado, as estratgias de requalificao da actividade do turismo tero de passar por dotar esta indstria de infra-estruturas e equipamentos que acrescentem valor. Esta rea apresenta inmeras oportunidades de negcio e investimento. Todos os actores entrevistados alertaram para a forte necessidade de desenvolver actividades de animao, em todo o pas, apontando, nomeadamente, a carncia de parques temticos, centros multiusos, negcios com imaginao.
26
Plano de Negcios
3.
pgina
estrutura indicativa
27
pgina
28 29
pgina
pgina
31
pgina
37
pgina
49
estrutura indicativa ndice resumo executivo apresentao da empresa anlise externa apresentao do negcio
s leitores externos (financiadores) apreciam o esforo que esteja implcito para lhes facilitar a tarefa de anlise e consulta do estudo. Para que o plano de negcio seja fcil de seguir, o ndice deve ser pormenorizado. Recomendamos tenha em ateno as seguintes regras para a apresentao do ndice:
> No se limite a apresentar os ttulos das seces principais,
insira tambm as subseces e, no caso de ser relevante, os pontos que as integram > Inclua em cada um dos pontos a respectiva pgina > Escolha uma apresentao simples e de fcil leitura
A estrutura de base e as instrues que se seguem devem ser entendidas como sugestes e no como regras rgidas. Segundo os objectivos do negcio a desenvolver, dever dar-se maior ou menor nfase a alguns tpicos do plano de negcio. Alguns dos factores que podem justificar as referidas alteraes estrutura do plano so, nomeadamente, o enquadramento de empresas em fase de arranque, o serem intermedirias, o terem produtos inovadores. Adapte a estrutura geral ao seu negcio especfico.
27
Plano de Negcios
> estrutura indicativa
pgina
pgina
resumo executivo 31 apresentao da empresa

29 31 31 34 34
DA EMPRESA > IDENTIFICAO DO PROJECTO > PROMOTORES > HISTORIAL > MISSO E OBJECTIVOS
pgina
37 38 39 39 40 40 41 41 41 43 45 46 46 47 48
anlise externa
ANLISE DA MACRO ENVOLVENTE > factores demogrficos
factores scio-culturais factores econmicos factores poltico-legais factores ambientais factores tecnolgicos
ANLISE DA MICRO ENVOLVENTE > poder dos clientes
rivalidade concorrencial ameaa de produtos substitutos potencial de novas entradas/barreiras entrada poder dos fornecedores
> FACTORES CRTICOS DE SUCESSO 48 > OPORTUNIDADES E AMEAAS

pgina
49 50
apresentao do negcio
> OBJECTIVOS 50 > ESTRATGIA DE MARKETING MIX 52 posicionamento/apresentao do servio

52 52 53 53 53 53 54 54 55 55 56 57 61 65 65
preo distribuio comunicao
AVALIAO DOS RECURSOS NECESSRIOS IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA > recursos fsicos
recursos humanos recursos organizacionais sistemas de informao recursos intangveis
PROJECES E RESPECTIVOS PRESSUPOSTOS > factores gerais a considerar nas projeces
demonstrao de resultados balano mapa de fluxos
> ANLISE DA RENTABILIDADE 71 > IMPACTE DO INVESTIMENTO
28
Plano de Negcios
> ndice
resumo executivo
pgina
27
pgina
28 29
pgina
pgina
31
pgina
37
pgina
49
m plano de negcio inicia-se com um sumrio executivo, na medida em que este constitui um resumo do seu contedo, fornecendo, em poucas linhas, a ideia clara do que o promotor deseja fazer, como, quanto custa e quais as suas vantagens. O sumrio executivo o primeiro e, muitas vezes, o nico captulo lido pelo potencial financiador. A atitude do financiador quando analisa um plano de negcio o de desconfiana, devendo ser conquistado no primeiro contacto, caso contrrio, dificilmente lhe interessar o restante documento. Por outro lado, no podemos esquecer que o tempo um recurso escasso, devendo o sumrio executivo ser curto, sucinto, bastante claro e persuasivo. Sendo a seco mais importante do plano de negcio, deve ser a ltima a ser escrita. S aps uma anlise do documento integral possvel resumir numa ou duas pginas as mensagens mais fortes do plano. Os pontos a abordar no sumrio executivo de um plano de negcio so os seguintes:
> Descrio do negcio > Objectivos e metas > Meios e financiamentos necessrios > Elementos de diferenciao em relao a outros projectos que apontam para o sucesso deste > Rentabilidade perspectivada
29
Plano de Negcios
> resumo executivo
OBJECTIVOS DO PLANO DE NEGCIOS Internos: Planear e comunicar o futuro Externos: Encontrar potenciais financiadores
Estrutura
Resumo Executivo
o carto de visita do plano de negcios. Deve resumir os pontos mais inportantes
Apresentao da empresa Apresentao dos promotores e dos seus objectivos
Anlise externa Fornece os elementos que sustentam a estratgia e o projecto apresentado
Apresentao do negcio O que pretende? Como, quando e onde? Quais os resultados?
I M P O R T A N T E
> No esquecer que um plano de negcio s tem sentido se as diversas seces se encontrarem interligadas > Perceber a forma como cada seco responde ao objectivo do plano
Negociar encontrar interesses e vantagens comuns

Existem inmeros investidores com necessidades de financiamento
Objectivo
Cativar a ateno e interesse do financiador
No tem tempo; Procura projectos rentveis Assume uma postura de desconfiana
L em b r e - s e
q u e
> A carta de apresentao do seu plano o sumrio executivo > A maior parte das vezes o nico captulo lido > Esta a sua oportunidade para cativar o financiador > Promotor e financiador procuram um objectivo comum: empresas
com rentabilidade sustentada
30
Plano de Negcios
> resumo executivo
apresentao da empresa
pgina
27
pgina
28 29
pgina
pgina
31
pgina
37
pgina
49
ma vez elaborado o carto de visita do seu plano de negcio, necessrio proceder apresentao da empresa e dos promotores. O objectivo deste captulo fornecer:
> o quadro legal relativo ao tipo de empresa que se encontra em questo > os factos histricos mais relevantes da sua actividade > o curriculum dos promotores > a razo de ser da organizao
> IDENTIFICAO DA EMPRESA

A identificao da empresa deve incluir informaes genricas, como a designao social, a Classificao de Actividade Econmica, a data de constituio, o objecto social, o capital social e a sua distribuio, as principais actividades, gerentes e responsveis por reas funcionais.
> PROMOTORES DO PROJECTO

Muitas pessoas anseiam criar o seu prprio negcio com o objectivo de se autonomizar, i.e., de trabalhar de acordo com os seus gostos e preferncias e tornarem-se financeiramente independentes.
31
Plano de Negcios
> apresentao da empresa
No entanto, a maioria dos promotores enfrenta inicialmente a barreira da angariao de financiadores que possibilitem a concretizao do projecto.
Investidores
>
Projecto
Para captar a ateno e convencer os financiadores necessrio apresentar um projecto estruturado, slido e sustentvel. Mas, um bom projecto no suficiente. Apresentar um negcio a potenciais investidores significa tambm vender-se a si prprio. As ideias s por si no garantem o xito, pois um bom gestor pode fazer resultar uma ideia menos boa, enquanto que um mau gestor pode arruinar uma ideia genial. Assim, fundamental fornecer elementos que comprovem a idoneidade e capacidade do promotor para prosseguir com o negcio, nomeadamente em termos de histrico pessoal (experincia, capacidade profissional, contactos ou capacidade de os angariar), perfil psicolgico (capacidade de gerir pessoas, forma de encarar e resolver problemas, ultrapassar dificuldades, assumir riscos) e envolvente sociolgica. Para ganhar a confiana do financiador dever, ento, preparar os seguintes elementos:
Projecto
Boa Equipa
<
Investidores
> 1. HISTRIA PESSOAL

Histria pessoal
Curriculum Vitae
Apresentao dos principais xitos profissionais
Indicao de contactos que podem vir a ser potnciais parceiros ou facilitadores de negcio
Eventuais artigos de imprensa Eventuais cartas de referncia
32
Plano de Negcios
> 2. PERFIL PSICOLGICO

Perfil psicolgico
Autoconfiana Automotivao Comunicao Criatividade Flexibilidade Iniciativa Integridade Liderana Negociao Perseverana Convencimento Planeamento Rel. Interpessoal Sensibilidade
> > > > > > > > > > > > > >
Ter conscincia do seu valor Poder buscar realizao pessoal Capacidade de transmitir e expressar ideias Capacidade de buscar solues Capacidade para compreender novas situaes Capacidade para agir Qualidade do carcter Capacidade para mobilizar pessoas Capacidade para fazer acordos cooperativos Capacidade para manter-se firme e constante Capacidade de transmitir e expressar ideias Capacidade para organizar as actividades Habilidade de conviver e interagir adequadamente Capacidade para perceber e identificar variaes
> 3. ENVOLVENTE SOCIOLGICA

A envolvente sociolgica muitas vezes desdenhada pelo promotor. Este critrio deveria ser ponderado numa fase prvia da tomada de qualquer deciso de investimento. O promotor deve tomar conscincia dos riscos que ir assumir, das consequncias que podero advir do projecto no correr conforme planeado e das suas responsabilidades actuais (familiares, financeiras). Na realidade, ser patro implica estar exposto a constantes mudanas, assumir responsabilidades e sofrer presses da sociedade, dos rgos governamentais, dos outros accionistas e dos empregados. A dedicao ao trabalho aumenta significativamente, pois muitas vezes trabalham-se mais horas por dia, sem salrio fixo garantido no final do ms e sem frias integrais.
33
Plano de Negcios
> HISTORIAL
O historial da empresa descreve os eventos mais marcantes, incluindo tambm recortes de notcias sobre a empresa, catlogos e folhetos promocionais, brochuras, cpias de publicidade, mailings e eventuais reportagens fotogrficas. No caso de uma empresa nova, evidencie algumas das razes que o levaram a querer comear com este negcio especfico. Os eventos considerados mais importantes prendem-se com os seguintes pontos:
> circunstncias de criao e fundadores > alteraes ao capital social, ao nmero, identidade e participao dos scios > aquisio ou venda de participadas > alteraes na orgnica e no estilo de gesto > alteraes no mbito de actividades e mercados alvo, nas bases de competitividade, na localizao das instalaes, etc.
> MISSO E OBJECTIVOS

A declarao de misso traduz os ideais e orientaes globais da empresa para o futuro, bem como o grau e tipo de aptides necessrios para que atinja e mantenha uma posio competitiva sustentvel. A principal pedra de toque na declarao da misso a contraposio entre o mbito das actividades actuais e o mbito desejado de actividades futuras. A declarao da misso to importante pelo que inclui como pelo que exclui. Assim procuraremos fornecer alguns passos essenciais para expr a sua misso. Misso Ferramenta de comunicao interna e externa Comunica Difunde Evidencia
a forma como os responsveis pela gesto concebem os limites do seu negcio
o esprito da empresa por todos os seus membros e congrega esforos para a prossecuo dos objectivos gerais
a forma como a empresa expressa e pe em prtica os seus propsitos
Uma empresa tem sempre associada uma misso, no entanto, esta pode encontrar-se ou no formalizada. No segundo caso, siga as instrues abaixo; no primeiro, verifique se a sua estratgia se alterou e, se mediante estas instrues, pode melhorar a declarao da sua misso. Defina a sua misso com base num brainstorming, afim de conciliar opinies de duas ou mais pessoas responsveis pela gesto numa definio nica. A identificao dos pontos de desacordo e o debate dos
34
Plano de Negcios
componentes principais da declarao de misso, permite chegar a um consenso quanto ao negcio desejado e aos principais desafios futuros. Assim, numa primeira fase coloque em discusso as seguintes questes fundamentais definio da misso: Qual o nosso negcio? Quem o nosso cliente? Qual o valor esperado pelo cliente? Qual deveria ser o nosso negcio? Qual ser o nosso negcio? Para responder a estas questes tenha em considerao os seguintes elementos:
> o historial de objectivos > as polticas seguidas e os progressos obtidos: note que as actuais polticas podem deixar de fazer sentido quando se opta por uma nova orientao no mercado > as preferncias e objectivos dos actuais dirigentes e proprietrios relativamente ao negcio perspectivado: na medida em que podem alterar integralmente a misso at ento prosseguida > a envolvente de mercado > os recursos da empresa, pois uma misso pode no ser acessvel a todas as empresas > as vantagens competitivas
Formalize a misso de acordo com os seguintes pontos:

> as perspectivas dos dirigentes quanto aos objectivos gerais, o tipo de produto/ servio actualmente oferecido e perspectivado no futuro > os mercados a que se dirige e a que aspira vir a dirigir-se, definidos tanto funcional como demogrfica e geograficamente > a forma como perspectivam a evoluo dos recursos que possuem e da configurao da organizao, afim da misso no constituir uma declarao sem fundamento > as competncia distintivas, valores e polticas de actuao que determinam a sua aceitao nos mercados e perspectivas de desenvolvimento
No se esquea
> A misso deve proporcionar uma orientao de longo prazo. Interessar integrar na declarao de misso os aspectos comuns aos objectivos actuais e futuros e as grandes linhas definidoras do modo de passagem de uma para outra, ao longo do futuro prximo > Nesta declarao, deve ser perceptvel a forte influncia de factores, como as expectativas das pessoas com interesse na organizao e o contexto cultural em que se insere a empresa
35
Plano de Negcios
anlise externa
pgina
27
pgina
28 29
pgina
pgina
31
pgina
37
pgina
49
s elementos j apresentados ditaram a sorte do promotor. Estar ainda o financiador interessado na sua proposta? Em caso afirmativo, ser importante prosseguir com a descrio dos elementos que condicionaro a evoluo do negcio e que sustentaro os dados apresentados. Uma empresa no actua de forma isolada no mercado. No faz sentido avali-la sem analisar os factores externos que condicionam a sua actividade. Toda a estratgia da empresa dever ter em conta as concluses da anlise envolvente externa para melhor responder ao mercado e adaptar-se s foras exteriores. A anlise externa divide-se em dois grandes grupos:
> MACRO-ENVOLVENTE
> O meio envolvente contextual, comum a todas as organizaes > A anlise contempla uma avaliao do clima econmico, poltico, tecnolgico, ambiental, scio-cultural e demogrfico
> MICRO-ENVOLVENTE
> Posteriormente, ser analisado o meio envolvente que mais directamente influencia a actividade da empresa > Assim, o objectivo ser caracterizar o ambiente competitivo e simultaneamente apurar o grau de atractividade da actividade prevista
37
Plano de Negcios
> anlise externa
Uma vez efectuadas as anlises ao meio envolvente externo, bem como s condies de atractividade da actividade do turismo e sua estrutura, devem ser identificados os factores crticos de sucesso, bem como as oportunidades e ameaas potenciais, para garantir uma adequao correcta entre os requisitos do mercado e as capacidades de gesto da empresa. O analista ter tendncia em pressupor que os dados apresentados so optimistas, a no ser que devidamente justificados. Assim, ao contrrio da maior parte do plano que requer a reflexo e anlise de aspectos internos do negcio, esta uma seco que obriga pesquisa de informao exterior. Por exemplo, levantamento dos clientes actuais e potenciais, recolha de informaes sobre concorrentes, leitura de artigos de revistas e jornais ou entrevistas com actores particularmente conhecedores desta indstria. Esta seco fornecer uma perspectiva completa do enquadramento do negcio.
Macro envolvente
Econmico Tecnolgico Poltico-legal
Micro envolvente
Ambiental Fornecedores
>
Empresa
>
Intermedirios
>
Clientes
Influenciadores Demogrfico Scio-cultural
Ameaas e Oportunidades Factores Crticos de Sucesso
> ANLISE DA MACRO-ENVOLVENTE

importante deter um amplo conhecimento das oportunidades e constrangimentos associados envolvente e ao mercado em que pretendemos actuar, dado que as tendncias e perspectivas de evoluo das variveis macro-econmicas afectaro o futuro da nossa empresa. As mudanas sociais, econmicas e tecnolgicas que transformaram as nossas sociedades contriburam para o desenvolvimento da actividade turstica. Nesta seco pretende-se avaliar o clima econmico, poltico-legal, demogrfico, tecnolgico, ambiental e socio-cultural prevalecente nos locais onde a empresa funciona, actua e obtm recursos. frequente no prestar a ateno devida anlise macro envolvente. No se pretende que apresente os inmeros factores macro, mas que procure identificar os mais relevantes, bem como os efeitos dos mesmos no negcio.
38
Plano de Negcios
> anlise externa
FACTORES DEMOGRFICOS
O primeiro factor que deve ser analisado por um potencial investidor na rea do turismo a populao, a qual constitui o mercado alvo. Algumas das mais recentes tendncias observadas na nossa sociedade apontam para:
> o crescimento da populao mundial, principalmente nos pases mais pobres > a queda da natalidade e o envelhecimento da populao nos pases ricos > os consequentes fluxos migratrios > a alterao radical das estruturas familiares, a urbanizao
Aspectos a analisar no ambiente demogrfico:

> a dimenso e estrutura etria da populao > taxa de natalidade, mortalidade e matrimnio > estruturas familiares, tnicas e religiosas > nvel de instruo > avaliao da disperso geogrfica e dos fluxos migratrios FACTORES SCIO-CULTURAIS
A sociedade em que vivemos perfila as crenas bsicas, os valores e as normas sociais pelas quais nos regemos. Cada cidado molda-se, inconscientemente, sociedade em que vive, o que condiciona a relao consigo mesmo, com a sociedade, com a natureza e o universo. Perceber o ambiente scio-cultural em que pretende actuar condio essencial para sobreviver no mercado. No obstante a coexistncia de sociedades com culturas distintas, se no mesmo antagnicas, vive-se actualmente uma crescente uniformizao dos estilos de vida. Outra tendncia a lembrar ser a crescente onda de consumismo e satisfao imediata, nas sociedades onde as necessidades bsicas j foram preenchidas. Alguns factores a analisar so:
> Nveis de rendimento > Mobilidade na pirmide social > Padres de consumo > Mudanas no estilo de vida > Atitudes relativamente ao trabalho e lazer > Movimentos de defesa do consumidor > Movimentos ambientalistas > Movimentos de defesa das minorias
39
Plano de Negcios
> anlise externa
FACTORES ECONMICOS
A flexibilizao e liberalizao dos mercados, a nvel interno e nas relaes com o exterior, imprimem um dinamismo jamais vivido nas economias. As prprias exigncias dos mercados desenvolvidos e o maior grau de sofisticao dos agentes econmicos torna as anlises econmicas essenciais. Entre as foras econmicas mais relevantes encontram-se o progressivo impacto da globalizao da economia na acrescida concorrncia internacional, na deslocalizao para pases ou destinos emergentes. Os principais aspectos a analisar no ambiente econmico so:
> Produto interno bruto > Conjuntura > Taxas de juro > Liquidez da economia > Inflao > Desemprego > Rendimento disponvel > Investimento > Custo da mo de obra FACTORES POLTICO-LEGAIS
As evolues no ambiente poltico-legal afectam directamente a empresa, introduzindo:

> ameaas: por exemplo, restries publicidade > oportunidades: por exemplo, a privatizao de um servio pblico
Algumas das mais recentes tendncias observadas na sociedade apontam para uma desregulao progressiva e uma menor interveno do Estado, contrabalanada pelo desenvolvimento de normas e legislao provenientes da Unio Europeia. Factores Poltico-legais a analisar:
> Legislao concorrencial > Legislao de proteco do ambiente > Poltica fiscal > Regulamentao do comercio internacional > Legislao do trabalho > Estabilidade poltica > Poltica econmica do governo > Programas de apoio s empresas > Regulamentao e poltica das autarquias: horrios de abertura, construo de mercados, poltica de investimento
40
Plano de Negcios
> anlise externa
FACTORES AMBIENTAIS
Assiste-se a um percurso acelerado e acidentado da humanidade e do meio que a suporta, o que conduz crescente preocupao com questes ambientais. A concentrao e mobilidade das pessoas determina problemas de ordem ambiental e de preservao da natureza. O turismo, como fenmeno que desloca importantes massas humanas, deve ser correctamente equacionado. A actividade empresarial no turismo encontra-se dependente de um territrio preservado. O desequilbrio entre a explorao dos potenciais e a preservao de uma regio pode ter implicaes nefastas nos negcios, se no houver o respeito pela natureza. Actualmente, presenciamos a multiplicao de movimentos de defesa da natureza, bem como o crescimento da procura de locais preservados. Assim, objectivos de curto prazo colocam em questo a atractividade da regio em que se opera, bem como a continuidade do negcio, a mdio e longo prazos. Analise as condicionantes legais e sociais, no que se refere:
> preservao do ambiente > escassez das matrias primas > ao aumento do custos de energia > ao aumento dos nveis de contaminao FACTORES TECNOLGICOS
As necessidades do nosso tempo exigem novas formas de actuao que sejam compatveis com a era do conhecimento, informao, globalizao e novas tecnologias, em que a ambiguidade, complexidade e incerteza se manifestam de forma crescente. Os hbitos e costumes evoluem em funo da revoluo tecnolgica. Uma nova tecnologia pode criar, desenvolver e/ou anular um mercado. Factores a analisar:
> novas descobertas e desenvolvimentos > velocidade de transferncia tecnolgica > taxas de obsolescncia > polticas de qualidade > certificaes de qualidade > apoios investigao > esforo governamental e das empresas para o desenvolvimento tecnolgico
> ANLISE DA MICRO-ENVOLVENTE

Aps uma anlise macro envolvente surge a necessidade de caracterizar o ambiente competitivo em que a empresa opera. A descrio do mercado na sua evoluo recente e, fundamentalmente, nas suas perspectivas
41
Plano de Negcios
> anlise externa
de desenvolvimento futuro, constitui uma das seces mais importantes para conferir credibilidade a um plano de negcio. Nesta seco, devemos demonstrar que a actividade do turismo em que operamos atractiva e as perspectivas apresentadas do volume de negcios so realistas. Os principais elementos que integram o ambiente competitivo de qualquer empresa so:
> Clientes: os consumidores actuais e potenciais dos bens e servios oferecidos pela actividade turstica > Concorrentes: os competidores actuais e potenciais, bem como os produtos substitutos que satisfazem as mesmas necessidades de mercado > Fornecedores: agentes econmicos que prestam servios ou vendem produtos necessrios ao desenvolvimento da actividade
Nesta seco, propomos a utilizao do modelo das 5 foras de Porter. Este modelo permite apurar a rentabilidade estrutural dos sectores e, consequentemente, medir a sua atractividade. De acordo com as regras da sua aplicao, a atractividade, a longo prazo, de uma indstria resulta da aco conjunta de cinco factores:
> 1. PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES

quanto maior a capacidade dos clientes para influenciar os termos em que os produtos ou servios so adquiridos, maior o poder negocial dos mesmos e menor a rentabilidade estrutural do negcio
> 2. RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES

quanto mais intensa for a competio entre as empresas a operar no sector, menor a rentabilidade estrutural do negcio
> 3. POTENCIAL DE NOVAS ENTRADAS

quanto maior for a possibilidade de novas empresas passarem a competir no sector, menor ser a rentabilidade estrutural do negcio
> 4. PRESSO DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

quanto maior for o nmero de bens ou servios alternativos satisfao das mesmas necessidades, maior ser a presso dos produtos/servios substitutos e, consequentemente, menor a rentabilidade estrutural do negcio
> 5. PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES

quanto maior for a capacidade dos fornecedores para influenciar os termos em que os produtos ou servios so vendidos, maior o poder negocial dos mesmos e menor a rentabilidade estrutural do negcio
42
Plano de Negcios
> anlise externa
MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER
Potencial de novas entradas
Poder negocial dos fornecedores
Rivalidade entre concorrentes actuais

Presso de produtos substitutos
Poder negocial dos clientes
I M P O R T A N T E
> A anlise no deve ser esttica, deve prever a configurao das cinco foras no futuro > A aplicao deste modelo deve ser efectuada no segmento ou nicho de mercado
em que operamos e no no sector geral em que se integra a nossa empresa
Fonte:Porter, Michael E. (1980) Competitive Strategy, Nova Iorque: The Free Press, p.4
Nas pginas seguintes fornecemos os elementos necessrios construo deste modelo.

PODER DOS CLIENTES
Os clientes podem afectar a atractividade de um sector, nomeadamente, atravs da imposio de preos de compra, de prazos de pagamento ou caractersticas do produto/ servio. Por exemplo, os hipermercados detm um elevado poder negocial sobre os seus fornecedores, o qual se traduz na imposio de baixos preos de aquisio, prazos de pagamento dilatados, entregas atempadas e frequentes. Esta situao tem contribudo para a deteriorao da situao econmico-financeira de muitos produtores menos eficientes. Para responder ao objectivo do modelo de Porter, em geral, e desta seco, em particular, deve estruturar a anlise desta fora de acordo com trs pontos chave:
> 1. CARACTERIZAO E SEGMENTAO DO MERCADO

> Tal como j foi referido, este modelo deve ser aplicado ao(s) segmento(s) em que operamos, sendo necessrio proceder determinao do(s) mesmo(s) > A segmentao consiste em classificar o mercado total de um produto ou servio em subconjuntos homogneos de clientes, em que cada subconjunto constitui um segmento
43
Plano de Negcios
> anlise externa
> A segmentao crucial na avaliao que o empresrio faz do mercado e das estratgias que define para
nele actuar. Ao dividirmos o mercado mais fcil quantific-lo e orientar de forma eficaz as estratgias de marketing mix. Assim, um segmento de mercado deve ser trabalhvel, quantificado e permitir caracterizar eficazmente o publico alvo A caracterizao dos segmentos identificados deve ser efectuada de acordo com os factores relevantes para o mercado em causa, sendo os mais usuais apontados de seguida:
> Caractersticas do pblico-alvo: idade, sexo, raa, religio, dimenso do agregado familiar, localizao, grau de concentrao e verticalizao, estrato social, nvel de rendimento, estilo de vida, nacionalidade > Caractersticas da compra ou utilizao: dimenso da compra, lealdade marca, custos de mudana, finalidade de uso, comportamento de compra, grau de implicao da compra no poder aquisitivo, critrios de escolha, disponibilidade de fornecedores alternativos, entre outros > Necessidades e preferncias: desejos, referncias sociais, percepes e preferncias de preos, marcas, qualidade, entre outras
> 2. AVALIAO DO MERCADO

As estratgias de mercado sero direccionadas ao segmento em que actuamos. Assim, estes devem ser caracterizados qualitativa e quantitativamente. Se no tiver ideia da dimenso e potencial de crescimento do(s) segmento(s) alvo(s), ento as vendas apresentadas no tm uma base slida. Identifique, nesta fase, quais dos segmentos atrs identificados constituem o seu mercado- alvo. Relativamente a estes, enriquea a caracterizao dos mesmos com:
> a sua quantificao > a previso da taxa de crescimento > a previso de alteraes esperadas no que respeita sua estrutura > a identificao das variveis preponderantes para a deciso de compra
> 3. ANLISE DO PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES

Neste momento, tem todas as informaes necessrias para aferir o poder negocial dos clientes do sector em que actua. Efectue esta anlise apenas para os segmentos alvo. A atractividade do sector tender a ser menor, quanto maior tende a ser o poder negocial dos clientes, situao que ocorre quando:
> A indstria cliente dominada por poucas empresas > Os produtos/servios adquiridos tm um peso elevado nas compras totais da indstria cliente > Os produtos/ servios adquiridos so indiferenciados > Os clientes esto em condies de integrar verticalmente a montante
44
Plano de Negcios
> anlise externa
O modelo de Porter permitir-lhe- detectar oportunidades de desenvolvimento de novos produtos, de introduo de novas caractersticas nos produtos existentes, de mudanas de preo, de alterao de canais de distribuio, de alterao de canais de comunicao ou de qualquer outro elemento do marketing mix, em suma, definir estratgias orientadas para o segmento em que actua.
RIVALIDADE CONCORRENCIAL
Compreender os clientes j no suficiente. A globalizao, tem sido responsvel pela intensificao da concorrncia, tanto a nvel nacional como internacional. A concorrncia duma empresa constituda pelo conjunto de actores que satisfazem os mesmos clientes e as mesmas necessidades atravs de ofertas semelhantes. A recolha e tratamento de informaes sobre os concorrentes tem trs objectivos:
> estabelecer, no curto prazo, uma comparao sistemtica dos principais indicadores comuns de desempenho econmico, como as vendas, os custos e os resultados > aumentar, a mdio prazo, o grau de fiabilidade das previses sobre o comportamento futuro dos concorrentes > antecipar futuros movimentos e reaces do tecido concorrencial afim de re-adequar o posicionamento estratgico, aproveitando as limitaes e/ou evitando os pontos fortes da concorrncia
No modelo de Porter, o estudo da concorrncia completado com a anlise dos produtos substitutos e das barreiras entrada. Para apurar o impacto do poder negocial dos concorrentes na rentabilidade estrutural da actividade do turismo, esta seco dever dividir-se em dois grandes pontos:
> 1. CARACTERIZAO DA CONCORRNCIA

A caracterizao da concorrncia deve contemplar os seguintes pontos:
> Descrio geral da estrutura do tecido concorrencial: Consiste na caracterizao global do sector no que concerne ao nmero de concorrentes existentes, estrutura existente (i.e., fragmentada, dominada por poucos participantes) e tipo de segmentos em que operam > Identificao e caracterizao dos principais concorrentes: Identifique os principais concorrentes; procure caracteriz-los de acordo com os seguintes factores: a dimenso e o desempenho histrico (anlise dos indicadores), a posio e o mpeto estratgico, os objectivos e mercados-alvo, os pontos fortes e fracos e os modelos de reaco da concorrncia
> 2. ANLISE DA RIVALIDADE CONCORRENCIAL

Para analisar a rivalidade concorrencial no suficiente a monitorizao do comportamento dos actuais concorrentes. importante tentar prever a concorrncia potencial. Quando se sabe de antemo quando e como novas empresas tencionam entrar no sector, torna-se mais fcil erigir barreiras sua entrada.
45
Plano de Negcios
> anlise externa
A rivalidade entre os concorrentes mais intensa quando:

> Existe um elevado nmero de concorrentes ou todos tm dimenses semelhantes > O crescimento de mercado reduzido > Os custos fixos so elevados > Os produtos/servios so indiferenciados e os custos de mudana so reduzidos > Existe tendncia para a concentrao do sector AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
A anlise da concorrncia deve ser entendida num sentido lato, por forma a obter uma perspectiva alargada da dinmica competitiva do mercado. As empresas devem, tambm, estar atentas aos concorrentes latentes que podem oferecer ao mercado novos produtos ou novas formas de satisfazer as mesmas necessidades. Assim, e como j foi referido, a anlise dos produtos substitutos que concorrem satisfao das mesmas necessidades, constitui um complemento anlise concorrencial. O objectivo desta anlise saber em que medida os actuais e potenciais substitutos podem influenciar o preo, tornar o produto oferecido obsoleto, alterar o valor percebido do produto da empresa ou ser complementar de outros produtos. A rentabilidade estrutural do sector ser afectada quanto maior for o nmero de produtos ou servios alternativos para a satisfao das mesmas necessidades. Numa primeira fase, procure caracterizar a concorrncia num sentido lato. O objectivo identificar os produtos substitutos actuais e potenciais, por forma a poder planear a sua estratgia de actuao. Deve ter em considerao que a substituio pode ser integral, caso em que o seu produto se torna obsoleto, ou parcial, caso em que um produto serve de substituto em situaes especiais. Avalie o grau de presso dos produtos substitutos. Este geralmente maior:
> quanto maior o nmero de produtos que competem pela satisfao da mesma necessidade > quando existe uma forte probabilidade do produto substituto tornar o nosso produto suprfluo > se o crescimento do mercado for reduzido > se os custos de mudana forem reduzidos POTENCIAL DE NOVAS ENTRADAS/BARREIRAS ENTRADA
Como j foi referido, no basta a anlise dos concorrentes actuais necessrio tentar prever a concorrncia potencial, na medida em que a entrada de novos concorrentes:
> tem impacto na rentabilidade estrutural do sector > influencia as estratgias a definir pela empresa
46
Plano de Negcios
> anlise externa
O potencial de novas entradas depende do nvel das barreiras entrada e da expectativa de retaliao por parte das empresas existentes. A entrada de novos concorrentes pode reduzir a rentabilidade de um negcio, nos casos em que o aumento da oferta provoca guerras de preo e, consequente, o aumento de rivalidade pela conquista de quota de mercado. Algumas das fontes que constituem barreiras entradas so:
> as economias de escala > a diferenciao do produto > a envergadura do investimento inicial > a legislao, regulamentos e incentivos governamentais > o acesso a canais de distribuio > as perspectivas de retaliao > as vantagens de custo independentes da dimenso PODER DOS FORNECEDORES
Para obter o quadro global do ambiente competitivo, de acordo com o modelo de Porter, temos ainda de perceber o tipo de influncia exercida pelos fornecedores no nosso negcio. Esta pode ser significativa, como o demonstrou, na histria recente, o petrleo e o impacto das flutuaes do seu preo na economia mundial. Factores como preo, condies de pagamento, condies de entrega, qualidade do produto ou servio oferecido, tipo de relaes estabelecidas, escassez de matrias-primas podem constituir vantagens competitivas de uma empresa. Na apresentao desta seco, proceda s seguintes anlises:
> 1. CARACTERIZAO DOS FORNECEDORES

Analise a totalidade dos recursos necessrios actividade da empresa, pois importante manter uma perspectiva alargada dos mercados a montante da indstria. Deste modo, inclua nesta caracterizao no s fornecedores de produtos, mas tambm de inputs financeiros, tecnolgicos e humanos, cujo poder negocial pode ser bastante elevado. Uma vez divididos, de acordo com o tipo de input, procure caracterizar cada um dos grupos de fornecedores, tendo em conta variveis como: a estrutura do mercado fornecedor (concentrada, fragmentada e dominada por poucas empresas), a sua dimenso, a forma como actuam, o tipo de produto/servio que oferecem (indiferenciado ou no), entre outras.
> 2. AVALIAO DO PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES

Os fornecedores influenciam a rentabilidade da actividade do turismo atravs das suas polticas de preo de venda, de cobrana, de entrega e de qualidade dos produtos.
47
Plano de Negcios
> anlise externa
O poder dos fornecedores ser elevado se:

> a indstria fornecedora for dominada por poucas empresas e o seu grau de concentrao for superior ao da indstria cliente > a indstria fornecedora no enfrentar a presso de produtos substitutos > os custos de mudana entre fornecedores forem elevados ou os produtos oferecidos forem diferenciados > os produtos fornecidos forem relevantes para o negcio dos clientes > a marca for importante > houver ameaa do fornecedor integrar a jusante
> FACTORES CRTICOS DE SUCESSO

O sucesso de uma empresa est dependente da forma como orienta as suas competncias centrais para satisfazer os factores crticos de sucesso da actividade do turismo (FCS). Estes constituem as variveis que mais valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criao desse valor. Com base na anlise de clientes efectuada no modelo de Porter, procure identificar os FCS. Como diferentes segmentos de mercado apresentam caractersticas competitivas distintas, as empresas devem apurar os FCS nos principais segmentos de actuao.
> OPORTUNIDADES E AMEAAS

A evoluo do meio envolvente reflecte-se continuamente em novas tendncias que representam oportunidades ou ameaas para as empresas. A anlise de oportunidades e ameaas externas realiza-se para poder, no caso de possveis futuras oportunidades, identific-las e explor-las no momento oportuno e, no caso de possveis ameaas, identific-las e adoptar medidas de resposta para se proteger ou para as enfrentar. A descrio das oportunidades e ameaas constitui um resumo da anlise externa efectuada. Procure identificar as oportunidades e ameaas sua actividade no turismo, nomeadamente as que pretende aproveitar ou minimizar com os investimentos propostos neste plano de negcio. Com esta seco, encontra-se finalizada a anlise externa, dispondo a empresa de toda a informao necessria para repensar a sua estratgia afim de alinh-la com as expectativas de mercado.
48
Plano de Negcios
> anlise externa
apresentao do negcio
pgina
27
pgina
28 29
pgina
pgina
31
pgina
37
pgina
49
xistem trs elementos vitais que garantem o xito de um negcio: as oportunidades, o empreendedor e a gesto dos recursos de que se dispe. Aps ter identificado todas as condicionantes externas, deve demonstrar que tem capacidade para concretizar o investimento proposto. Com este captulo, o Plano de Negcio entra na descrio do projecto propriamente dito. Antes de mais, convm deixar bem claro ao financiador quais so as metas e objectivos, sendo que deveremos posteriormente descrever a estratgia que pretendemos utilizar para alcanar esses objectivos e quais os recursos (fsicos, humanos, materiais) que esta estratgia ir necessitar para ser aplicada. Estes passos so fundamentais para a construo dos denominados planos estratgicos e operacionais. Uma vez formulados, estes sero apenas vlidos quando expressos em nmeros. A vertente financeira do plano de negcio contempla as projeces econmico-financeiras e respectivos pressupostos, bem como a anlise da rentabilidade. Metas e Objectivos, como alcan-los?
> Defina a estratgia de Marketing-Mix > Identifique os recursos necessrios implementao da estratgia > Expresse em nmeros os seus planos estratgicos e operacionais
49
Plano de Negcios
> apresentao do negcio
Para concluir o plano de negcio, ainda necessrio avaliar o impacto do projecto apresentado. Pretende-se sensibilizar o analista, ilustrando o efeito deste projecto na restante actividade da empresa, na actividade dos restantes intervenientes do ambiente competitivo (fornecedores, clientes) ou mesmo na micro-economia da regio (criao de emprego, substituio de fornecedores estrangeiros, captao de mais visitantes, angariao de mais negcio/capital).
> OBJECTIVOS
Os objectivos de uma empresa constituem uma natural extenso da sua misso, devendo ser concretos afim de cumprir com a sua principal funo: nortear a actividade da empresa. Estes objectivos devem constituir a razo de ser da apresentao do plano de negcio. Qualquer objectivo empresarial deve apresentar as seguintes caractersticas-chave:
> Poder ser quantificado e medido > Explicitar o timing para a sua realizao > Indicar claramente quem so as pessoas e equipas encarregues de atingir a meta proposta
Os objectivos podem ser quantitativos ou qualitativos, devendo complementar-se os primeiros com os segundos, por forma a proporcionar uma viso mais integrada dos interesses a longo prazo. De uma forma geral, os objectivos podem estar relacionados com sete categorias distintas de factores:
1. Rentabilidade: indicadores econmico-financeiros 2. Posio no mercado: quota de mercado e volume de vendas 3. Inovao: desenvolvimento de novos produtos ou conceitos 4. Desempenho e atitude laboral: nvel de desempenho dos trabalhadores 5. Produtividade: nvel de eficincia operacional 6. Recursos: natureza, quantidade e qualidade dos recursos necessrios 7. Responsabilidade pblica: responsabilidade da empresa para com clientes e comunidades
Uma vez seleccionados os objectivos a adoptar, torna-se necessrio escolher um ou vrios indicadores que permitam avaliar o progresso do desempenho ao longo do tempo e assegurar que so consistentes entre si.
> ESTRATGIA DE MARKETING MIX

Uma vez seleccionados os objectivos da organizao, necessrio delinear uma estratgia empresarial para os alcanar. Pretende-se que este plano estratgico seja o fio condutor da actividade da empresa. Deve, ento, apresentar e determinar, com base nas diferentes anlises ao mercado efectuadas, nos factores crticos de sucesso e nas oportunidades e ameaas identificadas, quais as opes estratgicas a adoptar para atingir os objectivos definidos.
50
Plano de Negcios
EXEMPLOS DE OBJECTIVOS
quantitativos
Volume de vendas Crescimento de vendas Quota de mercado
Resultados
> > > > > > > > >
Duplicar o volume de vendas em 2003 Vendas devem crescer a 5% ao ano nos prximos 5 anos Conquistar 33% do segmento em 2004 Aumentar a rentabilidade de capitais prprios em 2% ao fim de quatro anos
qualitativos
Difuso da imagem Nvel de servio Inovao Integrao social Internos
Alcanar uma notoriedade de marca de 75% em trs anos Obter 80% de respostas favorveis nos inquritos at 2005 Diminuir o ciclo de introduo de novos produtos, para 2 at 2004 Duplicar o nmero de actividades sociais na comunidade em dois anos Fechar as contas 5 dias teis aps o fim dos meses at o fim do ano
N O T A
No esquecer de nomear um responsvel
Para esse efeito, este captulo dever apresentar qual a nossa proposta de valor ao mercado. Esta , em termos relativos, definida como o benefcio oferecido menos o preo cobrado. Esta definio encoraja a pensar no benefcio real, em sentido lato, e no s nos aspectos tangveis. Por exemplo, uma cadeia de fast-food internacional oferece o valor da convenincia, rapidez e confiana. Um hotel de prestgio oferece um conjunto de benefcios luxo, elegncia, requinte, atendimento personalizado. Logo que tenha definido a sua proposta de valor, deve apresentar a estratgia que pretende implementar para cumprir os seus objectivos. Esse plano estratgico deve analisar o tipo de servio / produto oferecido, a fixao dos preos, a adopo de canais de distribuio e a poltica de comunicao e promoo.
51
Plano de Negcios
Os pontos referidos correspondem aos tradicionais 4 Ps (Product, Price, Place, Promotion) das polticas de marketing. No entanto, para responder s especificidades de uma empresa de servios, torna-se necessrio completar o Plano Estratgico com aspectos relacionados com as pessoas que prestam o servio e a forma destas lidarem com os consumidores.
POSICIONAMENTO / APRESENTAO DO SERVIO
Comece por indicar alguns factores essenciais que permitiro definir o posicionamento:
> apresente o produto / servio a lanar ou as alteraes que pretende introduzir na gama existente > indique claramente o segmento de consumidores alvo (se existirem intermedirios indicar tambm o consumidor final) > indique as necessidades dos consumidores que o produto pretende satisfazer > refira as vantagens que diferenciam a sua oferta da concorrncia
Por exemplo, para as pessoas de idade, moradoras em bairros do centro da capital (descrio do mercado alvo) que necessitam de entregas domicilirias (necessidade daquele mercado) o nosso servio home delivery de produtos frescos (identificao do produto/servio) est disponvel, com os meios de refrigerao mais sofisticados, 12 horas dia (como satisfaz aquela necessidade). Ao contrrio da empresa XPTO, fazemos entregas a partir das 08h00 num perodo mximo de 1/2 hora aps o pedido (caracterstica distintiva). Este tipo de apresentao do produto / servio deve incluir todos os elementos que o caracterizam e diferenciam, nomeadamente os que sero directamente perceptveis ao consumidor como o espao fsico em que ocorre a prestao de servios, o lay-out, a decorao e a iluminao. Aps a apresentao do produto / servio, necessrio mencionar os restantes elementos da estratgia de marketing: o preo, os canais de distribuio e a promoo.
PREO
Descreva sumariamente como ir fixar o preo dos seus produtos e servios e a relao entre a definio de preo e a estratgia do seu negcio (preos baixos para ganhar quota de mercado, preos altos para garantir um determinado standing).
DISTRIBUIO
Os canais de distribuio so os meios utilizados para levar o produto / servio ao consumidor final. Existe uma grande variedade de canais de distribuio, desde a simples loja, parceria com franchisados, Internet, estando a sua importncia relativa em grande mutao. Deve apresentar a estratgia relativa distribuio dos produtos/servios, i.e., decidir se iremos distribuir directamente ou por intermedirios ou agentes, se iremos necessitar de stocks e armazns.
52
Plano de Negcios
COMUNICAO
Tambm deve ser apresentado neste captulo o plano de comunicao da empresa. Entendemos por comunicao, o conjunto de sinais emitidos pela empresa em direco a todos os alvos, nomeadamente aos seus clientes, aos distribuidores e aos lderes de opinio. Os meios utilizados para os atingir so as relaes pblicas, a fora de vendas (incluindo a forma como os funcionrios se apresentam [uniformes], a atitude relativamente ao cliente, a forma como falam da empresa nas suas actividades sociais), a publicidade, o merchandising, o packaging, mailings, press releases, patrocnios, participao em seminrios, catlogos/brochuras, participao em feiras, pginas na Internet, telemarketing, etc. O plano de comunicao deve distinguir claramente a comunicao dita institucional (o nome da empresa, os seus valores e cultura) da comunicao do produto/servio propriamente dito. Logo que tenha definido a seu Plano Estratgico, reflicta sobre a coerncia de cada elemento face s outras componentes do plano. Tenha em especial ateno a forma como a comunica aos clientes e se a sua organizao cumpre o que anuncia.
> AVALIAO DOS RECURSOS NECESSRIOS IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

O objectivo desta seco apresentar, de forma crtica e justificada, os recursos necessrios, existentes ou no, implementao da estratgia definida. O nvel de capacidade e/ou desempenho competitivo de uma empresa mede-se, tambm, atravs da qualidade, quantidade e forma de utilizao dos recursos de que dispe. Uma empresa no est sozinha no mercado e, portanto, a anlise aos recursos internos s tem sentido se conseguirmos estabelecer comparaes com a concorrncia por forma a obter os pontos fortes e fracos, bem como as competncias centrais da organizao.
RECURSOS FSICOS
Os recursos fsicos para alm de poderem constituir vantagens competitivas para o nosso negcio, so fulcrais para o seu desenvolvimento e potencial sucesso. importante referir os recursos existentes que serviro de base implementao da estratgia definida e as aquisies que julga serem necessrias no decorrer do horizonte de investimento. Avalie os seus recursos tendo em vista a estratgia, no que respeita imagem e comunicao ao cliente, bem como capacidade de prestao de servio pretendida. Procure descrever as caractersticas mais importantes dos seus imveis, mquinas e outros objectos, bem como indicar o que o diferencia dos concorrentes directos. Estes recursos podem envolver edifcios, mquinas, mobilirio, materiais diversos, uniformes, veculos, entre outros.
RECURSOS HUMANOS
Os recursos humanos so, cada vez mais, um elemento determinante para o sucesso de uma empresa, nomeadamente na actividade do turismo.
53
Plano de Negcios
Um servio tem como caracterstica inerente ser avaliado no momento do consumo que simultneo com o da sua produo. A qualidade do servio prestado depende do momento em que fornecido, do funcionrio, do fornecedor que presta o servio e do prprio cliente. Assim, uma falha pode ter consequncias gravssimas, pois a perda do cliente pode ser definitiva e a imagem no mercado ficar deteriorada. As empresas de servios devem assegurar a qualidade:
> investindo numa boa seleco de pessoal e na sua formao > standardizando o fornecimento do servio > medindo constantemente a satisfao do cliente
Nesta seco pretende-se que:

> Indique o nmero de colaboradores actuais e os eventuais acrscimos necessrios implementao da estratgia > Descreva o tipo de qualificaes e aptides incluindo consideraes quanto adaptabilidade e potencial de desenvolvimento > Apresente o custo com pessoal por categoria, bem como os acrscimos salariais esperados > Descreva o processo e critrios de seleco > Caso tenha um plano de formao, indique qual e descreva os resultados esperados com o mesmo > Para finalizar, avalie a qualidade dos seus recursos em comparao com a sua concorrncia directa e liste os pontos fracos e fortes dos seus recursos humanos RECURSOS ORGANIZACIONAIS
Neste captulo pretende-se que apresente a forma como o seu projecto/empresa se ir organizar. Esta anlise deve incluir o tipo de estrutura orgnica (funcional, matricial, em rede), a apresentao dos responsveis chave da organizao e respectiva experincia, a descrio das principais funes, as linhas de reporte e procedimentos de controlo, os instrumentos de gesto (contabilidade geral, analtica, de gesto, oramentos, quadros de acompanhamento das variveis chave) e os sistemas de informao de suporte actividade. O organigrama dever ser apresentado graficamente, de modo a facilitar a sua apreenso pelo investidor. No que se refere descrio das funes, identifique claramente o poder de deciso e superviso de cada responsvel.
SISTEMAS DE INFORMAO
As necessidades do nosso tempo exigem novas formas de actuao que sejam compatveis com a era do conhecimento e informao, globalizao e Internet, em que a ambiguidade, complexidade e incerteza se manifestam de forma crescente. Assim, uma vez apresentada a organizao geral da sua empresa, necessrio abordar um dos temas mais importantes da actualidade, os sistemas de informao. Uma actuao no mercado com base num posicionamento tradicional perde espao para uma interveno mais interactiva, numa perspectiva de antecipao, compreenso e adaptao singularidade de cada situao.
54
Plano de Negcios
Quem aposta nas novas tecnologias cria, assim, uma nova via de captao de novos clientes ou fidelizao dos actuais, bem como de estudo do comportamento e perfil dos seus clientes. Os sistemas de informao so cruciais para que a empresa reaja atempadamente s mudanas verificadas no mercado, nas expectativas e necessidades do consumidor e, consequentemente, no desempenho interno. Assim, os instrumentos que se destinam a facilitar a pilotagem e o acompanhamento do projecto devem permitir obter uma informao atempada, transparente e fivel de modo a garantir a confiana do potencial financiador.
RECURSOS INTANGVEIS
Os recursos intangveis no devem ser esquecidos, na medida em que podem constituir o melhor activo de uma empresa e o mais difcil de imitar pela concorrncia. Estes recursos podem ser localizados a nvel interno, no entanto bastante frequente envolverem recursos externos empresa. Assim, alguns dos exemplos de recursos intangveis so: a imagem; os estudos de mercado; os procedimentos e modo de fazer; as marcas; os contactos; a longevidade das relaes com os clientes mais exigentes; entre outros. Nesta seco descreva os seus recursos intangveis, actuais e potenciais, na perspectiva do valor e importncia relativa que conferem estratgia definida.
> PROJECES E RESPECTIVOS PRESSUPOSTOS

Neste ponto do plano de negcio, chegou a altura de comear a expressar, em nmeros, as concluses identificadas. As projeces financeiras constituem um elemento indispensvel de todos os planos de negcios, na medida em que visam:
> explicitar as consequncias financeiras da estratgia da empresa > medir o desempenho potencial do negcio
Numa fase prvia elaborao das projeces, importante perceber porque recorrem os financiadores s anlises econmico-financeiras:
> Querem perceber a traduo financeira das suas intenes de mdio e longo prazo > Querem saber qual o potencial de crescimento da empresa > Querem descortinar se os objectivos apresentados so realizveis > Querem identificar a sensibilidade do projecto a variaes que possam ocorrer em vriaveis-chave > Querem saber quando recuperaro o seu investimento > Querem ter a certeza que os fundos solicitados so suficientes
O objectivo desta seco fornecer os elementos que permitem ao financiador efectuar as anlises financeira, patrimonial e econmica, as quais tm por base o mapa de fluxos, balano e demonstrao de resultados.
55
Plano de Negcios
O mapa de fluxos, balano e a demonstrao de resultados permitem-lhe, avaliar, nomeadamente: Situao Financeira Situao Patrimonial Situao Econmica
> Existem problemas de liquidez actualmente? > Quais sero as necessidades

de financiamento?
> Quais sero as necessidades

de solvncia?
> Qual a evoluo dos resultados da empresa? > Que rentabilidade se est a obter
dos capitais utilizados?
Aps a apresentao de factores gerais a ter em considerao nas suas projeces, iniciaremos a exposio das vrias rubricas a projectar, bem como a forma de o fazer. As rubricas encontram-se organizadas pelos mapas a apresentar. No entanto, necessrio no esquecer as ligaes existentes entre as rubricas pertencentes a cada um dos mapas. Iniciaremos a exposio com a demonstrao de resultados, seguidamente balano e, por fim, o mapa de fluxos.
FACTORES GERAIS A CONSIDERAR NAS PROJECES
> ANLISE HISTRICA

Com excepo dos casos em que o plano de negcio se refere a um start-up, dever ser efectuada uma anlise aos anos histricos. Esta anlise permitir ter uma ideia clara da posio ocupada pela empresa no presente, a fim de definir o ponto de partida. Com base em dados reais, possvel perceber como oscilam os valores apresentados e definir com maior pormenor a forma como a empresa se comportar no futuro.
> PRESSUPOSTOS
Devem ser explicitados todos os pressupostos a utilizar na elaborao dos mapas atrs referidos. A explicitao dos pressupostos deve ser efectuada com clareza e seriedade, na medida em que sustentam os valores a apresentar e servem de base anlise de rentabilidade do negcio. Os pressupostos assumidos devem ser coerentes com as concluses apresentadas nos captulos anteriores.
> HORIZONTE DE EXPLORAO

O horizonte a contemplar nas suas projeces deve permitir ao financiador perceber qual a evoluo futura de empresa. Na determinao do nmero de anos a projectar, importante ter em considerao o ciclo do seu negcio, i.e., o perodo necessrio, aps investimento e implementao do projecto, para que a empresa esteja a laborar numa velocidade cruzeiro com nveis de crescimento estabilizados. Normalmente, o horizonte considerado pelas empresas oscila entre os 3 e os 5 anos. No entanto, pensamos valer a pena cada investidor pensar no seu caso.
> FIABILIDADE
O financiador costuma considerar que lhe esto a vender gato por lebre e, portanto, calcula um desconto automtico sobre os valores apresentados. Se sub-valorizar o seu projecto, arrisca-se a que ele no seja atractivo;
56
Plano de Negcios
pelo contrrio, se o sobrevalorizar, perder a credibilidade. Assim, as projeces no devem ser, nem demasiado optimistas, nem excessivamente pessimistas.
DEMONSTRAO DE RESULTADOS
A Demonstrao de Resultados o quadro que recolhe a histria da actividade da empresa ao longo de todo o ano, registando todos os custos e proveitos incorridos. Recomendamos que inicie as projeces pela vertente operacional que foi objecto das anlises anteriormente apresentadas, incluindo um oramento de vendas e respectivos custos operacionais. Na nossa exposio, seguem-se os resultados financeiros, finalizando com os extraordinrios. Explicitaremos apenas as rubricas mais relevantes.
DEMONSTRAO DE RESULTADOS
Resultados Operacionais
Proveitos Custos
> Trabalhos p/ prpria empresa > Subsdios Explorao > Outros Proveitos e Ganhos
> Vendas > Prestao de servios
> Outros Custos e Perdas
> Custos com Pessoal > Amortizaes > Provises
> CMVMC > FSE
Resultados Financeiros
Proveitos Custos
> Juros de Aplic. de Tesouraria > Outros
> Juros de Emprstimos > Comisses > Outross
Resultados Extraordinrios
Proveitos Custos
> Mais Valias > Recuperao de Dvidas > Outros
> Menos Valias > Dvidas Incobrveis > Outros
Resultados Lquidos
57
Plano de Negcios
> ORAMENTO DE VENDAS/PRESTAO DE SERVIOS

As suas projeces devem iniciar-se com o oramento de vendas, na medida em que estas condicionam toda a sua actividade. Este oramento deve ser elaborado com base na anlise de mercado e estratgias de marketing e vendas definidas nos segmentos de mercado-alvo seleccionados, na posio que ocupa actualmente no mercado e na evoluo apresentada nos ltimos anos. O cruzamento destes dados permitir-lhe- apresentar uma tabela com a evoluo discriminada das vendas/prestaes de servios, da seguinte forma:
> por mercado de destino das vendas e prestaes de servios - mercado nacional, outros pases detalhados > por produtos, mercadorias e servios vendidos > por quantidades (no aplicvel prestao de servios) > por valores
Todas estas variveis devem ser cruzveis, i.e. deveremos ser capazes de construir um quadro de vendas totais com toda esta informao. Ao elaborar os pressupostos relativos sua previso, refira os aspectos mais importantes, procurando reponder s seguintes questes:
> Quais as taxas de crescimento previstas, em unidades e valor? > Porque projecta as suas vendas a este nvel e no acima ou abaixo? > Quais os factores da envolvente que determinam aquela evoluo? > Considera as suas previses realistas? Porqu? O que pode correr bem ou mal? Com que probabilidade?
Uma vez projectadas as vendas, o investidor, com base nos valores histricos, prticas de mercado e possveis contratos efectuados com clientes, pode determinar o prazo de recebimentos, apurando os montantes em dvida no final de cada ano.
> CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS E MATRIAS CONSUMIDAS [CMVMC]

No caso de uma empresa existente, analise o valores histricos e o seu peso nas vendas correspondentes. No se prevendo eventuais alteraes das margens, projecte os valores desta rubrica com base nas vendas, j projectadas, e na margem at ento praticada. No caso de um start up, a anlise, at ento efectuada neste documento, permitir-lhe- deduzir as margens praticadas na actividade do turismo, bem como a previso da sua evoluo. Qualquer alterao prevista na margem deve estar devidamente sustentada. Na projeco, detalhe os CMVMC da seguinte forma:
> Por mercados de origem das mercadorias e matrias-primas > Por mercadorias vendidas e matrias-primas consumidas > Por quantidades > Por valores
58
Plano de Negcios
Todas estas variveis devem ser cruzveis, i.e. deveremos ser capazes de construir um quadro de consumos que cruze esta informao com os produtos e mercadorias vendidas.
> FORNECIMENTOS E SERVIOS EXTERNOS [FSE]

Para a elaborao das projeces desta conta, deve proceder-se subdiviso destes custos em:
> Custos Variveis: so os custos que variam proporcionalmente s vendas e/ou prestao de servios, dada a sua evoluo estar interligada ao crescimento da actividade > Custos Fixos: so os custos estruturais da empresa, i.e., decorrem da estrutura fixa necessria sustentao da sua explorao (seguros, rendas), existindo mesmo que a empresa no venda nada. A sua evoluo projecta-se, normalmente, taxa de inflao
> CUSTOS COM PESSOAL

Inmeras so as variveis que devem ser conhecidas para a previso dos Custos com o Pessoal:
> Quadro de Pessoal da Empresa, onde seja possvel individualizar o departamento, a funo e o custo de cada colaborador > N. de entradas e sadas de pessoal previstas por departamento, funo e respectivo ms e ano de entrada/sada > Decomposio dos Custos de Pessoal histricos em Salrio Base, Contribuies para a Segurana Social, Abonos, Prmios, Seguros, Horas Extra, Subsdios e Outros Custos com o Pessoal > Vnculo contratual de cada colaborador > Poltica salarial da empresa, bem como previso de eventuais promoes ou passagem de escales
> AMORTIZAES
As amortizaes do exerccio medem o desgaste anual previsto dos bens existentes na empresa, permitindo avaliar o investimento necessrio para a sua substituio. Este desgaste calculado tendo em conta a vida til prevista do bem e as taxas de amortizao previstas na lei fiscal. Para o clculo das amortizaes existem vrias diligncias que devem ser realizadas:
> Conhecer o mapa de amortizaes do ano base, onde so dadas a conhecer o valor de aquisio, a taxa de amortizao, as amortizaes acumuladas, os abates e as reavaliaes > Calcular, para os bens j existentes antes do projecto, as amortizaes, bem como os abates e reavaliaes para o horizonte das projeces > Ter acesso ao mapa de investimentos previstos da empresa > Prever, com base em taxas de amortizao adequadas as amortizaes do investimento e som-las s anteriores > Deve ter-se em conta o Mtodo de Amortizao que a empresa utiliza e utilizar o mesmo: quotas constantes, quotas degressivas
> OUTROS CUSTOS OPERACIONAIS

Nos outros custos operacionais devem colocar-se todas os custos cuja previso isolada no tem valor acrescentado, para quem analisa a empresa. Assim, os custos a incluir diferem de empresa para empresa. A irrelevncia de
59
Plano de Negcios
um custo num dado negcio pode dever-se ao facto de no ser um custo recorrente ou apresentar valores relativamente insignificantes. Estes custos podero ser fixos ou variveis. No primeiro caso, evoluiro taxa de inflao, enquanto no segundo devem ser projectados com base na evoluo da actividade da empresa.
> RESULTADOS FINANCEIROS

Existem dois grandes grupos de custos e proveitos financeiros:
> os de funcionamento que so inerentes actividade da empresa, ou seja, englobam, normalmente, os descontos de pronto pagamento concedidos/obtidos, as diferenas de cmbio favorveis/ desfavorveis, custos com operaes de descontos de letras, remessas de exportao e outros que dependem, normalmente, do volume de negcios da empresa, devendo ser projectados com base na sua evoluo ou taxa de crescimento
CUSTOS E PROVEITOS FINANCEIROS DE FUNCIONAMENTO
Proveitos
Custos
> Descontos de pronto pagamento obtidos > Diferenas de cmbio favorveis
...
> Desconto de pronto pagamento concedidos > Diferenas de cmbio desfavorveis > Custos com descontos de letras > Remessas de exportaes
...
> os de financiamento, que decorrem das operaes de financiamento da empresa; alguns exemplos de proveitos desta natureza so os juros obtidos com depsitos ou outras aplicaes que possam ser efectuadas; os custos de financiamento da empresa tem por base juros de leasings, contas caucionadas, emprstimos obtidos, entre outros. Os custos e proveitos de financiamento devem ser analisados caso a caso, com base nos planos de amortizao das respectivas dvidas
CUSTOS E PROVEITOS FINANCEIROS DE FINANCIAMENTO
Proveitos
Custos
> Juros de depsitos > Juros de aplicaes financeiras
...
> Juros de leasing > Juros de contas caucionadas
...
60
Plano de Negcios
> RESULTADOS EXTRAORDINRIOS

Normalmente, no so projectados quaisquer proveitos ou custos extraordinrios, pela sua prpria natureza, excepo dos subsdios a receber.
BALANO
O balano o resumo dos recursos que existem numa empresa, num dado momento. Ao mencionar recursos, referimo-nos a tudo aquilo que existe numa empresa e que pode ser expresso em unidades monetrias, seja por dinheiro, seja por podermos encontrar um processo que permita traduzi-lo em dinheiro. O balano constitudo pelo activo e passivo, os quais representam duas formas distintas de exprimir a mesma quantidade e tem forosamente que se cumprir a igualdade: Passivo: a parte do balano que descreve os recursos de que dispe a empresa num determinado momento. Activo: a parte do balano que descreve como esto a ser utilizados os recursos de que a empresa dispe, na mesma data. Grande parte das rubricas a projectar no balano encontra-se intimamente relacionada com as contas da demonstrao de resultados.
BALANO
Activo
Passivo
Imobilizado Corpreo Incorpreo Financeiro
> > >
>
> >
Circulante Existncias Dvidas de Terceiros Depsitos Ordem / Caixa Acrscimos e Diferimentos
Capital prprio Capital Reservas e Resultados Transitados Resultado Lquido Dividendos antecipados
>
>
>
>
>
Passivo
> Provises p/ Riscos e Enc. > Dvidas a Terceiros > Acrscimos e Diferimentos
> IMOBILIZADO
Chegou o momento de quantificar o investimento a realizar (com excepo do fundo de maneio). Detalhe os investimentos previstos, dentro das quatro categorias em que se subdivide o imobilizado: Incorpreo; Corpreo; Financeiro e em Curso (os bens contabilizados nesta conta no do origem a qualquer amortizao do exerccio).
61
Plano de Negcios
IMOBILIZADO
corpreo
incorpreo
financeiro
em curso
> Equipamento bsico > Equipamento transporte > Ferramentas e utenslios > Equipamento administrativo
> Terrenos > Edifcios
> I&D > Despesas de instalao > Patentes, marcas, licenas > Trespasse
> Partes de capital > Ttulos de participao > Obrigaes
> Edifcio em construo > Mquina a instalar > Estudo de I&D a decorrer
> AMORTIZAES ACUMULADAS

Num determinado ano, o desgaste total de um bem medido atravs da sua amortizao acumulada. Assim, esta conta projectada com base no saldo do ano base, somando-se nos anos seguintes as amortizaes do exerccio determinadas na demonstrao de resultados.
> EXISTNCIAS
A Conta de Existncias subdivide-se em quatro categorias:
> Matrias-primas > Produtos Acabados e em Curso > Mercadorias > Outros
Normalmente, as projeces das existncias baseiam-se nas rotaes de stock do ano base, se estas estiverem de acordo com a poltica da empresa e se os investimentos a realizar no tiverem impacto directo nestas variveis. Por exemplo, se a empresa estiver a investir num armazm inteligente, natural que aumente a rotao dos seus stocks, diminuindo os prazos mdios de permanncia em stock. A rotao de stocks (ver pgina 69) representa a velocidade com que se renovam as existncias durante um ano.
> CLIENTES
O saldo de clientes, apresentado no balano no fim do exerccio, corresponde ao montante das dvidas destes data de fecho de contas. Esta rubrica normalmente projectada com base no prazo mdio de recebimentos (ver pgina 69), i.e., o nmero de dias necessrios para a empresa receber o que os clientes esto a dever. A anlise do comportamento dos clientes, no tocante s suas dvidas para com a empresa, um elemento muito relevante na avaliao da sua liquidez.
62
Plano de Negcios
No caso de um start-up dever analisar as formas e prazos de pagamento mais usuais na actividade do turismo. No caso de venda directa ao pblico, o prazo mdio de recebimentos aproxima-se de zero. O aumento no prazo mdio de recebimentos perspectiva a possibilidade da empresa incorrer em dificuldades de liquidez, se no for acompanhado por uma dilatao do prazo mdio de pagamentos a fornecedores.
> FORNECEDORES
A anlise do cumprimento por parte da empresa das suas responsabilidades para com os seus fornecedores e outros credores , juntamente com a do comportamento dos clientes no tocante s suas dvidas para com a empresa, um elemento muito relevante a ter em conta quanto liquidez da empresa. O prazo mdio de pagamentos (ver pgina 69) o rcio que mede a velocidade com que a empresa costuma pagar as suas dvidas aos fornecedores. Assim, semelhana da conta de clientes, esta conta deve ser projectada com base neste rcio.
> DVIDAS A INSTITUIES DE CRDITO

Para financiar a sua actividade, uma empresa pode contrair emprstimos de mdio e longo prazos e ainda de curto prazo. Os emprstimos de mdio e longo prazos correspondem aos valores a reembolsar num horizonte temporal superior a 1 ano. As contas caucionadas so normalmente contabilizadas em dvidas de curto prazo. Numa situao normal, as dvidas de longo prazo servem para financiar os activos de mdio e longo prazos, nomeadamente os activos imobilizados e as dvidas de curto prazo visam financiar o activo circulante. Muitas empresas quando entram em dificuldades financeiras recorrem ao crdito a curto prazo para financiar as dvidas e os activos de mdio e longo prazos. Nesta conta estaro contemplados os diferentes emprstimos contrados pela empresa. Estes sero contrados em diferentes datas com distintos prazos de amortizao e condies de juros. Assim, as projeces devem ser elaboradas de acordo com cada plano de amortizao das dvidas contradas ou a contrair, para financiamento dos investimentos da empresa. Uma empresa financia-se atravs de capitais prprios e capitais alheios. Assim, estas duas fontes constituem a estrutura de capitais de uma empresa, devendo aquela ser equilibrada. A estrutura de capitais varia de actividade do turismo para actividade do turismo, no entanto normalmente, os capitais prprios correspondem a 30% do financiamento do investimento e os capitais alheios 70%.
> DVIDAS A FORNECEDORES DE IMOBILIZADO

Esta conta constituda, usualmente pelas dvidas respeitantes aos leasings. Nesta conta tambm deve ser observado o critrio de classificao da dvida de mdio e longo prazo ou de curto prazo. Para projectar este saldo,
63
Plano de Negcios
necessrio ter os Planos de Amortizao dos leasings, contrados ou a contrair, onde possamos retirar, quer as amortizaes de capital quer a parte referente aos juros (que, como j vimos, sero contabilizados na conta de custos financeiros). As dvidas de leasing so classificadas como sendo de mdio e longo prazos at ao ltimo ano de amortizao de capital, ano em que o saldo de capital em dvida (resultante do mapa de amortizao do leasing) passa para curto prazo.
> ESTADO E OUTROS ENTES PBLICOS

Deve proceder-se subdiviso do saldo das dvidas ao Estado em quatro rubricas: IVA; contribuies para a segurana social, reteno de impostos sobre o rendimento, imposto sobre o rendimento.
CONTRIBUIES PARA SEGURANA SOCIAL
> Esta rubrica apresenta o saldo em dvida segurana social no fim do exerccio > O prazo legal de pagamento de 2 meses (60 dias)
IVA
> Nesta conta est includo o IVA das vendas, das compras (incluindo as compras de imobilizado) e dos F.S.Es > necessrio ter em ateno as diferentes taxas de IVA em vigor > As compras/vendas de/para mercados externos so geralmente isentas > O prazo mdio de pagamento do IVA de 45 dias
RETENES DE IMPOSTOS SOBRE RENDIMENTO
> deve isolar-se o valor das retenes do IRS efectuadas pela empresa aos seus colaboradores e considerar um prazo mdio de pagamento de 60 dias
IRC
> as empresas efectuam pagamentos por conta em sede de IRC que totalizam 85% do imposto a pagar no ano anterior. Desta forma, a ltima prestao que efectuam ir acertar o saldo com o Estado, ou seja, no caso de as entregas efectuadas serem inferiores ao valor do imposto a pagar no ano corrente, a empresa ter de entregar ao Estado o valor remanescente, no caso de ser superior, o Estado reembolsa empresa o valor devido. Assim, o saldo com o Estado, no fim do exerccio, traduz a situao devedora ou credora apurada aps o clculo do imposto
> ACRSCIMOS E DIFERIMENTOS

Esta conta destina-se a permitir o registo dos custos e proveitos nos exerccios a que respeitam e no no exerccio em que se verificou o fluxo financeiro. Assim, os valores recebidos ou pagos so armazenados nesta conta, espera do exerccio correcto para serem reconhecidos como custos ou proveitos.
64
Plano de Negcios
> CAPITAL PRPRIO

O capital prprio composto, principalmente, pelas seguintes rubricas:
> capital: esta conta servir para registar o capital nominal com que a empresa foi fundada, bem como os eventuais aumentos efectuados > reservas: existem reservas legais (correspondendo s obrigaes decorrentes dos art. 295 e art. 218 do cdigo das sociedades comerciais), reservas livres. Estas contas servem de almofada de segurana, sendo constitudas atravs da transferncia de uma quota parte do resultado lquido obtido no ano > reservas de reavaliao: esta conta serve de contrapartida aos ajustamentos efectuados nas imobilizaes corpreas com base nos decretos lei em vigor > resultados transitados: esta conta utilizada para registar os resultados lquidos provenientes dos exerccios anteriores. Ser movimentada subsequentemente de acordo com a aplicao de lucros ou a cobertura de prejuzos que for deliberada > resultado lquido do exerccio MAPA DE FLUXOS
O mapa de fluxos sintetiza os movimentos monetrios ocorridos no perodo, os pagamentos e os recebimentos. A importncia atribuda pelos gestores da empresa, entidades financeiras e investidores ao dinheiro de que uma empresa dispe, prende-se com o facto de, no obstante poder apresentar uma rentabilidade elevada, a empresa pode encontrar-se com problemas de liquidez. A sade financeira de uma empresa depende dos seus fluxos de caixa. Os fluxos de caixa calculam-se atravs da determinao das cobranas e pagamentos realizados num certo perodo de tempo. No apuramento das disponibilidades necessrio distinguir duas situaes:
> Incorrer numa despesa no o mesmo que realizar um pagamento > Obter uma receita diferente de cobrar
Assim, s em casos excepcionais que os fluxos de caixa de um determinado perodo de tempo reflectem correctamente os lucros e perdas desse perodo.
> ANLISE DA RENTABILIDADE

O mtodo dos rcios fundamental na anlise de qualquer plano de negcio, pois ajuda a explicar a evoluo prevista em diversas reas e permite tambm concluir sobre a atractividade do projecto, nomeadamente atravs de comparaes com a actividade do turismo ou a concorrncia. A anlise de indicadores constitui ainda uma das formas de testar a razoabilidade dos pressupostos assumidos no Plano. Algumas das principais dvidas do analista so: Porque que alguns indicadores variam mais do que outros? O nvel de variao faz sentido? Quais as medidas a implementar que possibilitem as melhorias do valor dos indicadores previstas no plano?.
65
Plano de Negcios
Os rcios podem ser indicadores de rentabilidade, financeiros ou de funcionamento. Qualquer anlise baseada em rcios deve ter em ateno a actividade da empresa em causa. Neste captulo, deve ser feita uma anlise previsional (e histrica, quando possvel) da evoluo destes indicadores e uma comparao com os rcios verificados nos actividade do turismo e na concorrncia, em valores absolutos e relativos. Sempre que possvel, privilegie uma anlise grfica. Se esto previstas melhorias significativas de alguns indicadores, necessrio verificar se os pressupostos sobre as quais assentam so praticveis e, quando tal for necessrio, deve fazer-se nesta seco uma anlise qualitativa dos pressupostos assumidos, indicando os objectivos fundamentais e as maiores ou menores dificuldades que se prevem para os atingir.
> INDICADORES DE RENTABILIDADE

Os objectivos deste tpico centram-se na anlise da rentabilidade da explorao (resultados de explorao), da actividade global da empresa (resultados lquidos) e da aplicao dos capitais prprios.
Margem Bruta
>
(Vendas + Prest. Serv.) (volume de pessoal)
Vendas + Prest. Serv. CMVMC Subcont.
<
Vendas Per capita
Vendas Per Capita: representa a contribuio mdia de cada colaborador para a performance de vendas da empresa. Deve ser utilizado para comparar performances econmicas no tempo ou empresas do mesmo ramo de actividade.
Valor Bruto de produo
>
Resultados Lquidos + Amortizaes e Provises do exerccio
Vendas + Prest. Serv. + Trab. p/ Prpria Empresa + Subsid. Prov. Expl. CMVMC FSE Imp. Ind. + rendas
<
Valor acrescentado bruto (vAB)
VAB: um indicador que mede a criao de riqueza de uma empresa e pode ser utilizado como termo de comparao entre quaisquer empresas.
66
Plano de Negcios
Cash Flow Lquido
>
Resultados Lquidos + Amort. e Provises do exerccio
Res. Expl. + Res. Fin. de Func. Vendas + Prest. Serv.
<
Rentabilidade Econmica das Vendas
Rentabilidade Econmica das Vendas: um indicador econmico que analisa a performance da actividade operacional da empresa. Cash-Flow Lquido: Representa o mais importante recurso financeiro da empresa: a riqueza gerada pela actividade.
Margem de cobertura
>
(Custos Fixos) (1 - Custos Variveis / VBP)
(VBP) (Ponto Crtico de Vendas)
<
Ponto crtico de vendas
A margem de cobertura calcula o colcho de segurana de que a empresa dispe (no volume das vendas) antes de comear a perder dinheiro. O ponto crtico de venda (ou ponto de equilbrio) representa o nvel mnimo de vendas a atingir para no perder dinheiro.
Rentabilidade dos Capitais prprios
>
(Resultados Lquidos) (Activos Lquidos)
(Resultados Lquidos) (Capitais Prprios)
<
Rentabilidade do Activo
Rentabilidade dos Capitais Prprios: este rcio mede a rentabilidade da empresa do ponto de vista do investidor e deve ser comparado com taxas de remunerao de aplicaes financeiras. Rentabilidade do Activo: mede o desempenho dos capitais investidos na empresa, independentemente da sua origem (prprios ou alheios).
67
Plano de Negcios
> INDICADORES FINANCEIROS

Os objectivos deste tpico centram-se na anlise da situao patrimonial da empresa e no seu equilbrio financeiro.
Fundo de Maneio
>
(Activo de CP) (Passivo de CP)
Activo de Curto Prazo Passivo de Curto Prazo
<
Liquidez geral
Fundo de Maneio: diferena entre o Activo de curto prazo (ou circulante) e o Passivo de curto prazo (tambm consiste na parcela de capitais permanentes em excesso face aos valores imobilizados lquidos). O Fundo de Maneio um indicador, tradicionalmente utilizado pelos credores, para avaliar a capacidade da empresa em solver os seus compromissos de curto prazo. No entanto, a anlise do Fundo de Maneio num dado momento de tempo limitada e s tem sentido quando comparada com outros conceitos, como por exemplo, a Liquidez Geral, que um indicador relativo. Liquidez Geral: este rcio pretende estabelecer uma relao entre o activo circulante e o passivo corrente. Sendo o activo circulante tudo aquilo que a empresa transforma em dinheiro no prazo de um ano e o passivo corrente aquilo que a empresa tem a pagar em idntico perodo, muito embora o seu valor dependa do tipo de empresa em estudo, normalmente aceite como padro um valor maior ou igual a 1.
Autonomia Financeira
>
Capitais Prprios / Passivo
Capitais Prprios / Activo Lquido
<
Solvabilidade
Autonomia Financeira: trata-se de um rcio fundamental na anlise das finanas de uma empresa e da sua capacidade de solver os seus compromissos a mdio e longo prazo. Normalmente, considera-se bom um valor superior a 1/3, caso contrrio existir provavelmente uma insuficiente dotao de capital prprio e excessiva dependncia de capitais alheios (fornecedores e banca). Solvabilidade: este indicador expressa a capacidade da empresa para solver os seus compromisos a mdio e longo prazo. Quanto maior for este indicador, melhor ser a estrutura financeira da empresa. Valores inferiores a 0,5 so considerados, normalmente, insuficientes. Valores superiores a 1 so claramente bons.
68
Plano de Negcios
> INDICADORES DE FUNCIONAMENTO

Estes indicadores visam essencialmente a anlise histrica das condies de explorao e a projeco dos componentes do Fundo de Maneio: Clientes, Fornecedores e stocks.
Prazos de pagamentos
Fornecedores * 365 Compras + FSE's

Prazos de cobrana Rotao de mercadorias Rotao de existncias
Clientes * 365 Vendas + Prestao de Servios
Stock Merc. * 365 Vendas Mercadorias
Rotao de matrias primas
Stock MP * 365 Consumo MP
Prazo mdio de recebimentos : indica o nmero de dias necessrios para a empresa receber o que os clientes esto a dever. A anlise do comportamento dos clientes no tocante s suas dvidas para com a empresa , juntamente com a do cumprimento por parte desta das suas responsabilidades para com os seus fornecedores e outros credores, um elemento muito relevante a ter em conta na liquidez da empresa. Um prazo mdio de recebimentos a crescer implica maior possibilidade de dificuldades de liquidez, se no for acompanhado por uma dilatao do prazo mdio de pagamentos que a empresa tem que efectuar aos seus fornecedores. Prazo mdio de pagamentos: o rcio que mede a velocidade com que a empresa costuma pagar as suas dvidas aos fornecedores. A anlise do cumprimento por parte da empresa das suas responsabilidades para com os seus fornecedores e outros credores , juntamente com a do comportamento dos clientes no tocante s suas dvidas para com a empresa, um elemento muito relevante a ter em conta quanto liquidez da empresa. Um prazo mdio de pagamentos a diminuir implica maior possibilidade de dificuldades de liquidez se no for acompanhado por um diminuio do prazo mdio de recebimentos que a empresa tem que obter dos seus clientes. Rotao dos stocks: tempo mdio de permanncia em armazm das diversas matrias consumidas e das mercadorias; evidencia os efeitos de gesto ao nvel dos armazns. Representam a velocidade com que se renovam as existncias e as perspectivas de transformao destas em fundos lquido. A reduo da permanncia em armazm normalmente um objectivo. Estes rcios devem ser analisados com cautela e com conhecimento das decises correntes do perodo em anlise.
69
Plano de Negcios
> ANLISE DE SENSIBILIDADE

O plano de negcio j apresentou o mercado, as opes estratgicas, o plano operacional e respectivas projeces, assim como uma anlise da rentabilidade. Para o leitor, seja ele um dos gestores da empresa, um potencial parceiro ou financiador, resta uma dvida essencial a esclarecer: e se alguma coisa correr mal? Se algum dos pressupostos essenciais tiver uma evoluo diferente das estimada, quais podero ser as consequncias no projecto? Por exemplo, se est a analisar a instalao de uma loja num novo centro comercial, se este centro comercial espera atrair x visitantes no seu primeiro ano de funcionamento, o que poder acontecer se os visitantes forem apenas x/2? O promotor dever ento identificar quais as variveis e pressupostos fundamentais do seu projecto e analisar a sensibilidade do projecto a pequenas variaes nessas rubricas. As rubricas que mais correntemente se analisam so:
Quantidades vendidas Investimento necessrio
Preos de venda Fonte de financiamento
> ANLISE DO INVESTIMENTO

Os analistas e potenciais financiadores costumam, tambm, avaliar a valia do projecto atravs de 3 mtodos comparativos: o clculo do payback, da VAL e da TIR. O payback (ou perodo de recuperao) o nmero de anos necessrios para recuperar o investimento inicial. Perodo de recuperao
(Investimento inicial) (Cash-Flows Lquidos anuais)
O Valor Actual Lquido (VAL) representa ovalor do projecto hoje. Este mtodo transforma os fluxos de capitais de um determinado projecto que consiste em entradas (cash-flows) e sadas (investimentos) de dinheiro, que se do em diferentes momentos no tempo, numa srie de fluxos realizados no presente. Para esse efeito, utiliza uma taxa de desconto para actualizar os fluxos futuros para o momento presente. A Taxa Interna de Rentabilidade (TIR) a taxa de desconto (actualizao) que faz com que a VAL de um determinado projecto seja igual a zero.
70
Plano de Negcios
> IMPACTE DO INVESTIMENTO

Este captulo visa apresentar os frutos do projecto apresentado. Como qualquer vendedor, o promotor deve aqui vender a sua ideia e expor as principais vantagens decorrentes da implementao do seu projecto. Devem ser estudados dois tipos de impactes, interno e externo. Os impactes externos revelam-se particularmente necessrios quando algum dos potenciais leitores representa o Estado ou alguma instituio pblica, Nesse caso, essencial apresentar quais os impactes do projecto na cidade/regio/pas, nomeadamente em termos de emprego, de dependncia em relao ao estrangeiro, de ambiente, de inovao. Os impactes internos relacionam-se essencialmente com a reduo de algum ponto fraco da empresa (reduo da quantidade de resduos emitida, diminuio da dependncia em relao a algum fornecedor/cliente) ou com a demonstrao de algum crescimento ou expanso (aumento do nmero de trabalhadores, crescimento das vendas, melhoria da rentabilidade). Tambm devem ser apresentados impactes qualitativos decorrentes do projecto (este projecto inovador, vai enaltecer a regio?).
71
Plano de Negcios

Plano de Negocios PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Plano de Negocios PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Guias Tcnicos de Investimento em Turismo

nota prvia 7 introduo

guio do plano de negcios

nota prvia introduo

> nota prvia

> nota prvia

nota prvia introduo

> PARA QUE SERVE UM PLANO DE NEGCIO?

> O QUE DESEJAM LER OS DESTINATRIOS DE UM PLANO DE NEGCIO?

Qualquer banco querer saber:

Estas empresas investem principalmente nas pessoas e no nos projectos.

> REGRAS BSICAS DE APRESENTAO

A capa no necessita ser muito elaborada, devendo incluir os seguintes elementos:

> A QUEM SE DIRIGE ESTE GUIO?

a actividade do turismo oportunidades e tendncias opinio de actores chave da actividade do turismo

> O TURISMO MUNDIAL

> a actividade do turismo

> a actividade do turismo

> a actividade do turismo

FACTORES CRTICOS DE SUCESSO

> a actividade do turismo

> A ACTIVIDADE TURSTICA EM PORTUGAL

BASE: EUROPA BASE: SUL DA EUROPA BASE: MUNDO

2,8% 10% 1,7%

2,9% 10,1% 1,7%

2,8% 9,9% 1,6%

2,8% 9,7% 1,6%

3,1% 9,8% 1,8%

Em termos de receitas (preos correntes), Portugal captou 1,1% do total mundial.

BASE: EUROPA BASE: SUL DA EUROPA BASE: MUNDO

10,5% 6,8% 1,1%

10,5% 6,6% 1,1%

10,5% 6,5% 1,1%

10,5% 6,4% 1,1%

11,0% 6,7% 1,1%

> a actividade do turismo

> TURISTA NACIONAL VS ESTRANGEIRO

REINO UNIDO ALEMANHA FRANA HOLANDA

7,2% 3,7% 2,9% 1,9%

15,5% 7,7% 6,3% 4,1%

> MOTIVAO DO TURISTA EM PORTUGAL

> a actividade do turismo

MOTIVOS DOS TURISTAS EM PORTUGAL

90,5% 86,6% 84,7% 93,3% 92,1% 79,9% 87,2% 88,4%

2,8% 3,4% 4,2% 2,0% 2,6% 8,1% 3,4% 3,4%

2,8% 4,3% 4,9% 1,5% 2,4% 4,2% 4,7% 3,7%

0,1% 0,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,1%

2,2% 2,6% 5,3% 1,7% 1,5% 6,0% 2,9% 2,7%

0,3% 0,4% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,1%

0,6% 0,4% 0,5% 1,1% 0,8% 0,7% 0,9% 0,8%

0,7% 1,4% 0,4% 0,4% 0,6% 1,1% 0,9% 0,8%

fonte: ine, gastos dos estrangeiros no residentes, 1997

> PERODOS DE FRIAS / SAZONALIDADE

77% 22% 19% 2% 1%

68% 32% 27% 4% 1%

69% 32% 27% 4% 1%

> a actividade do turismo

Gozo de fins de semana fora da residncia habitual

base: populao portuguesa maior de 15 anos residente no continente

> PERFIL DO TURISTA

1] Fonte: DGT Permanncia mdia, por pas de origem, 1998

> a actividade do turismo

Situao perante o Trabalho dos estrangeiros que visitam Portugal