ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES - APO

INTRODUÇÃO

O mundo moderno é constituído de vários tipos de organizações, sem as

quais, a sociedade moderna não poderia existir. Por mais diferentes que as
organizações possam ser entre si, todas elas possuem atividades
semelhantes, como por exemplo: atividades mercadológicas, contábeis, de
gestão de pessoas, de logística e de produção.

As atividades de produção existem e precisam ser administradas em

qualquer tipo de organização, não apenas em organizações industriais,
como possa parecer em uma primeira instância.

Uma organização pode processar informações, materiais ou até mesmo os

próprios consumidores. Este processo produtivo pode ser traduzido em um
modelo didático simples, conhecido como modelo de transformação, que
explica a transformação de recursos de entrada em produtos e serviços.

As atividades da administração da produção remontam à origem do ser

humano, mas começaram a ter ênfase especial no início da revolução
industrial, por volta de 1780, quando seu estudo e evolução aceleram-se,
vertiginosamente.

Vários cientistas e estudiosos, como Taylor, Fayol, Ford dentre outros,

contribuíram de forma significativa para o avanço da administração da
produção, em um novo tipo de organização que surgiu com a revolução
industrial, representado pelas indústrias.

As técnicas de administrar a produção, que tiveram sua origem nas

indústrias, passam paulatinamente a ser aplicadas também em outras
formas de organizações, como as comerciais e as de prestação de serviço.
Mais recentemente, também têm sido úteis na organização dos
empreendimentos "virtuais" ligados à Internet.

O processo de industrialização no Brasil teve seu início por volta de 1880,

um século depois da consolidação da revolução industrial no hemisfério
norte. Este atraso cronológico produziu conseqüências até hoje sentidas no
sistema de produção nacional, como também será discutido neste capítulo.

O PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

Auxilia no andamento eficaz da empresa, diz respeito ä capacidade de planejar as

atividades, principalmente no sentido de fazer agora para chegar depois ao lugar
ou situação desejada.

Fatores para o planejamento da micro e pequena empresa

- Facilidades em adequar as novas situações
- Relacionar diretamente com os clientes
- Expansão de mercado
- Diferencial da empresa
- Recursos disponível
- Sazonalidade
- Parcerias com outras empresas
- Tecnologia e informática

Benefícios do planejamento
- Maior produtividade
- Melhora o direcionamento da empresa
- Antecede fatos importantes
- Reduz a margem de erro

Etapas do planejamento
- Reconhecimento da situação atual
- Definição da situação ideal desejada
- Identificação do que falta para chegar lá
- Levantamento de solução possíveis
- Escolha da melhor solução
- Organização dos recursos e atividade para executar
- Implantação ou ação
- Controle ou acompanhamento

ADMINISTRAÇÃO EFICAZ DA PRODUÇÃO

A função de produção (ou simplesmente função produção) na organização

representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e
serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque produz
algum tipo de bem e/ou serviço. Gerentes de produção são funcionários da
organização que exercem responsabilidade particular de administrar algum
ou todos os recursos envolvidos pela função produção. Administrador de
produção (ou operações) é o termo usado para as atividades, decisões e
responsabilidade dos gerentes de produção.

O tema administração da produção compreende uma vasta gama de assuntos,

que não devem ser vistos de forma isolada sob pena de perderem seu
significado conjunto. As atividades de administração da produção acontecem a
todo o instante, em número e freqüência muito maiores do que possam
parecer.

O cotidiano atual nos mantém imersos, de tal forma, nas atividades de

produção que julgamos ser necessário emergir deste contexto para visualizar e
compreender o funcionamento destas atividades, a fim de poder administrá-las
com maior propriedade.

Não é possível imaginar uma sociedade sem as organizações. Como

confirmação, basta imaginar o despertar da manhã de hoje como ponto de
partida. Desde o despertar, as pessoas têm intenso contato com os produtos e
serviços que as organizações lhes oferecem, senão vejamos: as pessoas
dormem sobre um colchão, que é um produto material, produzido em uma
fábrica que é um tipo de organização. Se a noite foi fria, provavelmente foram
utilizados cobertores que também foram produzidos em uma fábrica que, como
já visto, trata-se de uma organização. Talvez o despertar aconteça por meio de
um rádio relógio, um outro produto fabricado em uma organização do tipo fabril.
O rádio relógio permite ouvir uma estação de rádio que é uma organização,
que oferece um tipo de serviço. Ao levantar as pessoas se dirigem ao banheiro
para lavar as mãos e o rosto. A água que sai da torneira está à disposição
porque uma outra organização providenciou este serviço. Ao utilizar o chuveiro
elétrico ou acender a luz utiliza-se energia elétrica, que está sendo produzida e
fornecida ao usuário por uma organização, a concessionária de energia
elétrica. O gás, que é utilizado no preparo do café da manhã, é disponibilizado
por uma outra organização. O ônibus utilizado para ir ao trabalho está à
disposição graças a uma outra organização. Também são organizações as
lojas e os supermercados, os hospitais, a polícia, as indústrias, as escolas, a
prefeitura, os bancos, a empresa que faz coleta de lixo etc.

Como se pode perceber, o dia-a-dia das pessoas envolve uma infinidade de

interações com organizações.

TIPOS DE ORGANIZAÇÕES

Embora exista uma infinidade de exemplos de organizações, é possível

classificá-las de acordo com sua atividade econômica. Uma das formas de
fazer isto é adotando a Classificação Nacional de Atividades Econômicas
(CNAE), elaborada sob a coordenação do IBGE, no Brasil, que segue as
diretrizes fornecidas pelo Departamento de Estatísticas da ONU. Esta
classificação distingue três setores fundamentais.

São eles:
- setor primário: organizações da área extrativista, agropecuária e pesca.
- setor secundário: organizações da área manufatureira.
- etor terciário: organizações da área de serviços.

Organizações do setor primário

As organizações do setor primário são as mais antigas formas de organização
e estão relacionadas à exploração dos recursos naturais: terra (agropecuária,
silvicultura e extrativismo vegetal); água (pesca) e recursos minerais
(extrativismo mineral).

Organizações manufatureiras (setor secundário)

Este tipo de organização produz (fabrica ou monta), ou seja, industrializa algum
produto. Como será visto mais adiante, um produto é uma combinação de bens
e serviços. Em uma indústria de manufatura acontece uma atividade de
transformação de um produto com alta intensidade de material, seja matéria-
prima transformada em produto em uma fábrica, ou componentes montados
em produtos numa montadora. São inúmeros os exemplos de organizações de
manufatura, dentre os quais se destacam:
 Indústrias da área metalúrgica: montadoras de automóveis,
montadoras de eletrodomésticos de linha branca, fundições e
 demais organizações, em que a maior parte da matéria-prima é
composta por metais.
 Indústrias da área alimentícia: fabricantes de massas, biscoitos,
doces, sorvetes, indústrias de beneficiamento, empacotadoras de
cereais, indústrias do laticínio, frigoríficas etc.
 Indústrias do vestuário: representadas pelas tecelagens, que
produzem tecidos, e confecções, que produzem as roupas a partir
dos tecidos.
 Indústrias da área cerâmica: empresas que têm a cerâmica
como matériaprima principal.

Organizações de serviços (setor terciário)

As organizações de serviços podem prestar serviços para empresas
manufatureiras, para empresas do setor primário ou diretamente para o
consumidor. Atualmente, é cada vez mais comum que atividades de
contabilidade, transporte, vigilância, refeição e marketing, dentre outras, sejam
terceirizadas pelas empresas manufatureiras ou do setor primário, deixando de
ser executadas por departamentos dentro daquelas organizações e sendo
atribuídas a empresas de serviços especializadas. As organizações de serviços
podem ser classificadas em cinco subgrupos:
 serviços empresariais: consultorias, finanças, bancos, escritórios
de contabilidade, vigilância, limpeza etc.;
 serviços comerciais: lojas de atacado e varejo, serviços de
manutenção e reparos;
 serviços de infra-estrutura: comunicações, transporte,
eletricidade, telefonia, água, esgoto etc.;
 serviços sociais e pessoais: restaurantes, cinema, teatro, saúde,
hospitais etc.; e
 serviços de administração pública: educação, policiamento, saúde
etc.

PRODUÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
A função produção é central para a organização porque produz os
bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem
necessariamente, a mais importante. É, entretanto, uma das três funções
centrais de qualquer organização, que são:
Funcao Marketing (que inclui vendas): é responsável por comunicar os
produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado, de modo a gerar
pedidos de serviços e produtos por consumidores;
Funcao Desenvolvimento de Produto/Servico: é responsável por criar
novos produtos e serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras
de consumidores por produtos e serviços;
Funcao Producao: é responsável por satisfazer as solicitações de
consumidores, por meio de produção e entrega de produtos e serviços (SLACK
et al., 2006).
 Também destacamos as funções de apoio, que suprem e apóiam a
função produção:
Funcao Contabil-Financeira: fornece informação para ajudar nos
processos decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da
organização;
Funcao Recursos Humanos: recruta e desenvolve os funcionários da
organização, como também se encarrega de seu bem-estar;
Logistica e Administracao de materiais: envolve a gestão dos materiais
produtivos e improdutivos, além dos processos que envolvem armazenagem,
controle, movimentação e segregação desses materiais.

Administração da produção em pequenas empresas

Teoricamente, a administração da produção envolve o mesmo
conjunto de atividades para qualquer tamanho de organização. Entretanto,
na prática, administrar a produção em organizações de pequeno e médio
porte possui seu próprio conjunto de problemas. Empresas grandes podem
ter os recursos para destinar profissionais a desempenhar funções
organizacionais específicas, o que geralmente não ocorre com empresas
menores. Essa estrutura informal permite à empresa reagir mais
prontamente conforme surgem as oportunidades ou problemas. O processo
decisório, no entanto, pode também ficar confuso à medida que as funções
se justapõem.

Administração da produção em organizações sem fins lucrativos

Certamente, os objetivos estratégicos de organizações sem fins
lucrativos podem ser mais complexos e envolvem uma mistura de objetivos
políticos, econômicos, sociais e ambientais. Por causa disso, existe maior
chance de que as decisões de operações ocorram em condições de
objetivos conflitantes.

MODELO DE TRANSFORMAÇÃO

O processo de produção, sob o ponto de vista operacional, envolve recursos a serem

transformados e recursos transformadores que, submetidos ao processo produtivo, dão
origem ao produto final, ou seja, aos bens e serviços criados pela organização.

A função produção está focada na transformação de certos insumos em algum resultado

desejado. O modelo apresentado na Figura abaixo, ficou consagrado em praticamente
toda a literatura referente ao tema.
Ou um outro modelo de transformação, que aborda os mesmos elementos.

Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, e

faz isso por um processo de transformação. Por transformação nos
referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para
produzir outputs. Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme
esse modelo input-transformação-output.

Inputs para o processo de transformação

Os inputs para a produção podem convenientemente ser
classificados em:
 recursos transformados – os que são tratados, transformados
ou convertidos de alguma forma.Geralmente, os recursos
transformados que a produção emprega são um composto de
materiais, informações e consumidores. Com frequência um
deles é dominante em uma operação;
 recursos de transformação – os que agem sobre os recursos
transformados. Existem dois tipos de recursos de
transformação que formam os “blocos de construção” de todas
as operações: instalações e funcionários.

Processo de transformação
O propósito do processo de transformação das operações está
diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de input
transformados.

Processamento de materiais
As operações que processam materiais podem também transformar
suas propriedades físicas (como forma, composição ou característica).

Processamento de informações
As operações que processam informações podem transformar suas
propriedades informativas (isto é, a forma da informação); os contadores
fazem isso.

Processamento de consumidores
 As operações que processam consumidores podem também
transformá-los de várias maneiras. Algumas mudam suas propriedades
físicas de maneira similar aos processadores de materiais.  Outras estocam
ou acomodam. Algumas se ocupam da transformação de seu estado
psicológico.

Outputs do processo de transformação

Os outputs e o propósito do processo de transformação são bens
físicos e/ou serviços, e este, geralmente, são vistos como diferentes em
vários sentidos: tangibilidade, transportabilidade, simultaneidade, contato
com o consumidor, qualidade.
Tangibilidade: em geral, os bens físicos são tangíveis (brinquedo,
automóvel, jornal etc.), enquanto, em geral, os serviços são intangíveis
(serviços contábeis, corte de cabelo etc.);
Estocabilidade: parcialmente, em função de sua tangibilidade, os bens
podem ser estocados, pelo menos por algum período depois da sua produção.
Por outro lado, os serviços são, geralmente, nao estocaveis;
Transportabilidade: outra decorrência da tangibilidade é a possibilidade
de transportar bens físicos (automóveis, celulares etc.). Porém, se os serviços
forem intangíveis, serão intransportáveis;
Simultaneidade: outra diferença entre bens físicos e serviços diz respeito
ao timing (escolha do tempo mais adequado para fazer alguma coisa) de sua
produção. Os bens físicos são quase sempre fabricados antes de o consumidor
recebê-los, enquanto os serviços são frequentemente produzidos com o seu
consumo;
Contato com o consumidor: os consumidores têm baixo nível de contato
com as operações que produzem bens. No caso dos serviços, por serem
produzidos e consumidos simultaneamente, normalmente há um nível mais alto
de contato entre o consumidor e a operação;
Qualidade: perceptível nos bens físicos, enquanto, nos serviços, o
consumidor participa da operação e julga tanto o serviço quanto o bem físico.

A maioria das operações produz tanto produtos como serviços

Algumas operações produzem apenas bens físicos e outras, apenas
serviços, mas a maioria produz um composto dos dois. Existem serviços
produzidos apenas para facilitar a venda dos produtos a que dão
sustentação, são os chamados serviços facilitadores.

Produtos e serviços estão fundindo-se

Cada vez mais, a distinção entre serviços e produtos é ao mesmo
tempo difícil e não particularmente útil. Tecnologias de informação e
comunicação estão até desafiando algumas consequências da intagibilidade
dos serviços.

Hierarquia do sistema de produção

O modelo input-transformação-output pode também ser usado dentro
da produção. Note que a maioria das áreas de produção é constituída de
várias unidades ou departamentos que, por sua vez, funcionam como
versões reduzidas da operação global de que fazem parte.

Consumidores e fornecedores internos

As expressões consumidor interno e fornecedor interno podem ser
usadas para descrever os que recebem outputs e fornecem inputs a
qualquer microoperação. Sem dúvida, esses consumidores e fornecedores
internos são outras microoperações. Assim, podemos modelar qualquer
função produção como uma rede de microoperações engajadas em
transformar materiais, informações ou consumidores (isto é, os próprios
funcionários). Entretanto, não podemos tratar os consumidores e
fornecedores internos exatamente da mesma forma que os consumidores e
fornecedores externos. Geralmente, estes últimos operam em um mercado
livre.

Todas as partes da organização são operações

Se as microoperações agem de maneira similar à macrooperação,
muitos assuntos, métodos e técnicas que tratamos neste livro também têm
algum significado para cada unidade, seção, grupo ou indivíduo dentro da
organização.
As implicações disso são importantes: todos os gerentes de uma
organização são, em alguma extensão, gerentes de produção. Precisam
organizar eficazmente seus recursos de input, da mesma forma que ocorre
na produção de bens e serviços. Também devemos distinguir entre dois
significados de “produção”:
 produção como função, que significa a parte da organização que
produz os bens e serviços para consumidores externos da
organização;
 produção como atividade, que significa qualquer transformação de
recursos de input para produzir bens e serviços para clientes
internos ou externos.

O CICLO DA ATIVIDADE ADMINISTRATIVA

O amadurecimento das teorias de administração incluiu, em sua definição, o

processo de planejar, organizar, liderar e controlar. Na verdade trata-se de um
ciclo, como ilustrado na Figura.
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO

Embora as operações sejam similares entre si na forma de transformar os

recursos de input em output de bens e serviços, apresentam diferenças em
quatro aspectos importantes: as operações produtivas diferem uma da outra
em termos de:
1) volume de output
2) variedade de output
3) variação da demanda do output
4) grau de "visibilidade" (contato com o consumidor) envolvido na produção do
output

Volume de output - Em sistemas de grande volume de produção há um alto

grau de repetição de tarefas. Isso possibilita a especialização de trabalhadores,
e a sistematização do trabalho e de ferramentas. A implicação mais importante
disto é o custo unitário baixo, pois no mínimo, os custos fixos são diluídos num
grande número de produtos. Em sistemas com baixo volume de produção há
um número pequeno de funcionários e não há grande repetição de tarefas. Isso
pode ser mais gratificante para o funcionário, mas é prejudicial para a
sistematização. Além disso, o custo unitário é bem mais elevado, pois é pouco
diluído. O capital exigido, no entanto, é intensivo.

Variedade de output - Confronta produtos ou serviços altamente padronizados

com outros produtos e serviços altamente flexíveis e customizáveis. O que é
padronizado tem custos mais baixos e pode ter uma taxa de erros menor (e por
consequência, uma qualidade maior).

Variação da demanda do output - Contrapõe negócios de alta variação da

procura instável com negócios de procura estável. O custo unitário de primeiro
caso é maior, e ele deve adaptar-se para contratar funcionários temporários,
etc

Grau de Visibilidade que os consumidores possuem da produção do output -

Depende do quanto da operação é exposto para os clientes. Operações de alto
contacto exigem funcionários com boas habilidades de interação com o público.
Operações de baixo contacto exigem funcionários menos qualificados, e
podem ter alta taxa de utilização, por isso têm custos mais baixos. Visibilidade
baixa tolera prazos de entrega mais longos, e por isso podem trabalhar com
menor estoque.

Implicações dos 4 Vs da produção

Todas as quatro dimensões possuem implicações para o custo de criação
de produtos e serviços. De forma simples, alto volume, baixa variedade,
baixa variação e baixa visibilidade (contato) com o consumidor, todos
ajudam a manter custos e processamentos baixos. De forma inversa, baixo
volume, alta variedade, alta variação e alta visbilidade (contato) com o
consumidor geralmente carregam algum tipo de penalidade em custo para a
produção.
ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Responsabilidades Diretas da Administração da Produção

As responsabilidades diretas da produção irão depender da forma escolhida pela
organização em determinar a função produção, entretanto há atividades que são
inerentes a qualquer tipo de produção:
 entendimento dos objetivos estratégicos da produção: a prioridade para
qualquer gerente de produção é entender o que se está buscando alcançar, ou
seja, em que a sua equipe deve contribuir com os objetivos organizacionais em
longo prazo;
 desenvOlvimento de uma estratégia de produção para a organização: cabe ao
gerente de produção definir uma estratégia de produção, visando ao
atingimento dos objetivos organizacionais;
 projeto dos produtos, serviços e processos de produção: é a participação da
gerência de produção em questões diretamente ligadas às suas
responsabilidades, além da participação indireta em questões de outras
funções, como de Desenvolvimento de Produto/Serviço, conforme as
características da organização;
 planejamento e controle de produção: é quando o gerente de produção deve
decidir qual o melhor emprego dos recursos de produção, garantindo, assim, a
execução do que foi previsto;
 melhoria do desempenho de produção: é responsabilidade do gerente de
produção buscar a melhoria contínua do desempenho de todas as atividades
relacionadas ao setor produtivo (SLACK ET al., 2006).

Responsabilidades Indiretas dos Gerentes de Produção

Como as diversas decisões da organização, como, por exemplo, as funções marketing
e desenvolvimento de produto/serviço, tendem a afetar diretamente as atividades da
produção, é de responsabilidade do gerente de produção entender e trabalhar em
conjunto com as demais funções, a fim de compartilhar o impacto dessas decisões em
relação aos planos de produção (SLACK et al., 2006).

Responsabilidades Amplas dos Gerentes de Produção

Atualmente, além das responsabilidades diretas e indiretas da Administração da
produção, tem-se reconhecido que todos os negócios, incluindo os gerentes de
produção, devem possuir um conjunto de responsabilidades mais amplas, entre as
quais, estão: globalização, proteção ambiental, responsabilidade social, consciência
tecnológica e gestão do conhecimento (SLACK et al., 2006).

VISÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO

Utilizamos a expressão ‘papel da função produção’ para designar algo além de suas
responsabilidades e tarefas óbvias na organização, através da qual determinamos a
razão de existir a função produção. Para tanto, há três papéis de vital importância
(SLACK et al., 2006).

Implementação da Estratégia Empresarial

A maioria das organizações possui algum tipo de estratégia, mas é a produção que a
coloca em prática. Por exemplo, caso uma linha aérea tenha como estratégia aumentar a
proporção de passageiros que viajam a negócio, fazem-se necessárias as seguintes
responsabilidades:
 a função Marketing deve organizar as atividades de promoção e estabelecer o
preço apropriado;
  a função Recursos Humanos precisa treinar sua tripulação e equipe de terra
para atingir níveis elevados de serviços aos consumidores;
 a função Produção terá que: supervisionar a manutenção das aeronaves;
organizar os serviços de bilhete; manusear bagagem e instalações de espera;
orientar a preparação de alimentos e bebidas especiais e o entretenimento
durante os voos. É a função que terá a tarefa de “operacionalizar” a estratégia,
ou seja, a função produção tem uma implicação significativa para o sucesso da
estratégia.

Apoio para a Estratégia Empresarial

A função produção deve desenvolver os seus recursos para que forneçam as
condições necessárias para permitir que a organização atinja os seus objetivos
estratégicos. Por exemplo, caso um fabricante de microcomputadores decida competir
para ser o primeiro com novos produtos inovadores, fazem-se necessárias as
seguintes atividades:
 desenvolver ou comprar processos que sejam flexíveis o suficiente para
fabricar novos componentes e produtos;
 organizar e treinar seus funcionários para que eles entendam a mudança dos
produtos e efetuem as mudanças necessárias na produção;
 desenvolver relacionamento com fornecedores que ajudem a responder
rapidamente, no fornecimento de novos componentes;
 para tanto, a função produção precisa ser capacitada para enfrentar as
mudanças exigidas pela inovação contínua, ou seja, quanto melhor for a
produção ao transformar a nova tecnologia, maior apoio estará proporcionando
à estratégia competitiva da organização.

Impulsão da Estratégia Empresarial

A função produção tem obrigação de impulsionar a estratégia da organização,
permitindo-lhe vantagens competitivas em longo prazo. Para tanto, fazem-se
necessárias as seguintes observações:
 produto malfeito, serviço relapso, entrega lenta, promessas não cumpridas,
pouca escolha de produtos/serviços ou um custo de produção muito elevado
afundarão qualquer organização em longo prazo;
 em contrapartida, qualquer organização que faça produtos e/ou serviços
melhores, mais rápidos, com maior variedade e mais baratos do que os de
seus concorrentes possui a vantagem almejada por qualquer outra
organização;
 daí a importância de a função produção ser capaz de lidar com qualquer
requisito futuro de mercado, permitindo à organização um futuro garantido no
mercado, ou seja, a função produção deve garantir o sucesso, em curto e
longo prazo, da organização;
 a função produção deve impulsionar a estratégia da organização, sendo a
“guardiã” da sua competitividade.

OBJETIVOS DO DESEMPENHO DA PRODUÇÃO

Estrategicamente, os objetivos de desempenho da produção ou das operações devem
ser obtidos identificando os stakeholders, grupos de interesse, os quais podem ser
influenciados ou influenciar a operação produtiva.

Os stakeholders são classificados como: internos (empregados da operação) ou

externos (sociedade, grupos comunitários, acionistas, fornecedores, clientes e
consumidores). Os objetivos mais amplos da produção devem buscar atender a seus
stakeholders, os quais formam o grupo de interesse de todo processo decisório da
organização, porém é necessário definir o conjunto desses objetivos, os quais são
conhecidos como os cinco objetivos de desempenho básico de qualquer atividade
produtiva (SLACK et al., 2006).

Objetivo Qualidade
Qualidade significa “fazer certas as coisas”, a qual irá variar conforme o tipo de
operação, mas sempre buscando a satisfação do cliente (foco no cliente). Outro ponto
a ser destacado é que a satisfação do cliente interno pode ser tão importante quanto
satisfazer os consumidores externos. Qualidade também significa: redução de custos
e aumento da confiabilidade.

Objetivo Rapidez
Rapidez significa quanto tempo os clientes (consumidores) precisam esperar para
receber os seus produtos e/ou serviços. A resposta rápida é auxiliada, principalmente,
pela rapidez na tomada de decisão, movimentação de materiais e informações
internas da operação. Rapidez também significa: redução de estoque e redução de
riscos em relação aos eventos futuros.

Objetivo Confiabilidade
Confiabilidade significa realizar a operação a tempo para que os consumidores
recebam seus bens e serviços prometidos. Os clientes internos avaliarão o
desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade entre as micro-
operações, na entrega pontual de materiais e/ou informações. Confiabilidade também
significa economia de tempo, economia de dinheiro e estabilidade.

Objetivo Flexibilidade
Flexibilidade significa a capacidade de mudar a operação, ou seja, é a competência de
alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. Tais mudanças devem atender
a quatro tipos de exigências:
 flexibilidade de produto/serviço: produtos e serviços diferentes, ou seja, é a
habilidade de a operação introduzir novos produtos e serviços;
 flexibilidade de composto (mix): ampla variedade e compostos de produtos e
serviços, ou seja, é a habilidade de fornecer ampla variedade ou composto de
produtos e serviços;
 flexibilidade de volume: quantidades ou volumes diferentes de produtos e
serviços, ou seja, é a habilidade da operação de alterar o seu nível de output
ou de atividade;
 flexibilidade de entrega: tempos de entrega diferentes, ou seja, é a habilidade
de mudar a programação de entrega do bem ou serviço.

Flexibilidade na operação interna pode trazer vantagens aos clientes da operação:

agiliza resposta, economiza tempo e mantém confiabilidade.

Objetivo Custo
O custo, como objetivo, significa produzir bens e serviços pelo menor preço,
possibilitando a redução dos preços dos produtos ou serviços aos clientes
(consumidores). Nesse contexto, é obrigação do gerente de produção alocar
devidamente os recursos, a fim de reduzir o custo da operação. O custo é diretamente
afetado por outros objetivos de desempenho:
 operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho,
nem seus clientes internos são incomodados por serviços imperfeitos;
 operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, entre as micro-
operações, bem como diminuem os custos administrativos indiretos;
 operações confiáveis evitam surpresas desagradáveis aos clientes internos. Pode-
se confiar que as entregas ocorreram conforme planejado. Eliminando o prejuízo
de interrupção, permitem que as micro-operações trabalhem com eficiência;
 operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não
interrompem o restante da operação global.