C APÍTULO 1

INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE

PROCESSOS
PROF. REGINALDO ALVES NOGUEIRA.

Na perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos

de aprendizagem:

 Identificar os principais conceitos relacionados à gestão de processos.

 Compreender a concepção da gerência de processos e sua respectiva finalidade,

identificando suas funções e características relevantes em uma organização.

 Realizar a descrição teórica/pragmática da temática abordada, com indicação

de sua relevância na aplicação correta nas organizações.

 Aplicar conhecimentos integrados em gestão de processos.

 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

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 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

CONTEXTUALIZAÇÃO
Neste capítulo, abordaremos os principais conceitos relacionados à gestão de
processos, apresentando a temática da gerência de processos, sua finalidade e di-
mensão, bem como a contextualização e os aspectos da evolução histórica. Iden-
tificaremos ainda as funções e as características relevantes presentes em uma or-
ganização. E, ao final, trataremos da importância de uma organização desenvolver
uma visão sistêmica - transversal.

Vamos lá!?

O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS?

É uma pergunta que deve ser respondida sem pestanejar por você, que é
gestor, especialista, consultor, analista ou responsável por administrar ou controlar
algum processo numa organização, não é mesmo? Mas a realidade nos diz que nem
sempre é fácil ou rápido assim. Digo isso porque gestão de processos é uma questão
abrangente e com múltiplas peculiaridades, tanto para um indivíduo como para uma
empresa. Sendo mais específico ainda, a forma como se desenvolve a gestão de
processos é crucial para a sobrevivência - sucesso ou fracasso de uma organização.

Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um

sistema contribui para a eficácia e a eficiência da organização
em atingir seus resultados pretendidos. Essa abordagem habil-
ita a organização a controlar as inter-relações e interdependên-
cias entre processos do sistema, de modo que o desempen-
ho global da organização possa ser elevado (NBR ISO 9001,
2015, s.p.).

Processo: título dado a uma série de atividades/objetos,

transformando entradas (inputs) em saídas/produtos (outputs), de
modo a atribuir determinado grau (tangível) de agregação de valor.
Um processo deve necessariamente começar e terminar em outro
processo ou em um dos seus clientes externos.

Fonte: JUNIOR, O. P.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por

processos: BPM. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2011.

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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

NBR ISO: a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),

fundada em 1940, é responsável pela elaboração das Normas
Brasileiras (ABNT-NBR), e é membro fundador da International
Organization for Standardization (Organização Internacional de
Normalização - ISO).

Fonte: Disponível em: <http://www.abnt.org.br>. Acesso em: 20 abr. 2017.

Em nossa vida cotidiana, e em qualquer lugar, afirmamos que a todo instante

participamos ou gerenciamos - como autores ou coautores - inúmeros processos
diariamente, sejam em ações, tarefas sequenciadas ou valores de forma repetitiva
ou nova. Veja estes exemplos:

1) Carro/moto: a) desativar alarme/entrar; b) sentar/colocar cinto de segu-

rança; c) ligar/partida; d) ajustar comandos; e) dirigir; f) local destino/esta-
cionar; g) desligar/sair; h) ativar alarme.

2) Celular/smartphone/tablet: a) carregar bateria; b) ligar/ativar funções; c)

fazer ligação/receber dados (whatsApp); d) tirar fotos/selfies; e) desligar/
stand by.

3) Trabalho/serviço: a) início expediente/registrar ponto/entrar; b) local das

atividades/desenvolver funções; c) refeições/reuniões; d) final expedi-
ente/registrar ponto/sair.

É importante compreender ainda que todo processo pode ser simples

ou complexo, e envolve ações visíveis ou não visualizáveis, início e fim (ligar/
desligar; entrar/sair).

Vejamos isso de forma mais detalhada, usando dois dos exemplos anteriores:

1) Carro/moto: dirigir um carro ou moto é um processo simples, mas fab-

ricá-los é um processo complexo. Conseguimos visualizar as ações
perceptíveis (processos) listadas, mas o nível de estresse, a postura ou
eficiência dos motoristas não estão mapeadas ou modeladas neste pro-
cesso - são imperceptíveis.

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 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

2) Celular/smartphone/tablet: utilizar estes equipamentos é um processo

simples, mas fabricá-los é um processo complexo. Neste caso, a opera-
cionalidade/manuseio do equipamento é clara - visível. No entanto, quan-
to ao desempenho das ações do usuário, seus sentimentos/emoções,
por exemplo, não são. Logo, são imperceptíveis.

De antemão, podemos compreender que o processo está asso-

ciado a todo acontecimento, visível ou não, simples ou complexo, com Processo está
associado a todo
certa sequência de ações e valores intrínsecos que serão moldados ou
acontecimento,
transformados em prol da satisfação de um resultado. visível ou não,
simples ou
Vale lembrar que, além das atividades de cada processo, complexo, com
certa sequência
está também subtendido o controle de tempos e medidas, quando
de ações e valores
necessário, para atingir o resultado final almejado. Ressaltamos ainda intrínsecos que
que um processo nunca deve ser considerado como definitivo ou es- serão moldados ou
tático, tendo em vista a possibilidade de ocorrer alterações, como pa- transformados em
prol da satisfação de
dronização, informatização ou nova tecnologia, objetivando melhorias
um resultado.
da qualidade e rentabilidade.

DEFININDO GESTÃO E PROCESSOS

O termo gestão está relacionado às ações de planejar, organizar, dirigir e
controlar uma organização (NBR ISO 9001, 2015). Veja mais esta definição:

Gestão significa gerenciamento, administração, onde existe

uma instituição, uma empresa, uma entidade social de pessoas, a
ser gerida ou administrada.

Fonte: Disponível em: <https://www.significados.com.br/?s=gest%

C3%A3o>. Acesso em: 20 abr. 2017

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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

O Dicionário Aurélio (2016) apresenta o significado de gestão como:

“Gerência; administração”. Logo, são sinônimos, então poderemos aplicá-los de
forma semelhante.

Pieritz Netto (2010) afirma que a gestão está intrinsecamente ligada ao ser
humano, e que desde os tempos mais remotos, as pessoas sentiram necessidade
de gerir toda e qualquer atividade, seja no processo de caça, para cercar um
animal, seja nos seus afazeres de agricultura e cultivo. Afirma ainda que o
processo de gestão teve seu momento de decolagem com a Revolução Industrial,
encaminhando-o a níveis mais ousados e elevados para seu crescimento e
alcance nas recém-criadas organizações.

Também não podemos tratar da gestão sem fazermos referên-

cia a Fayol, a Taylor, a Mayo, à experiência de Hawthorn, a
Peter Drucker, a Mintzberg, ao sistema Toyota de fabricação
(lean manufacturing), cujas contribuições para a gestão estão
presentes no dia a dia de nossas organizações, tanto pela for-
ma de liderarmos quanto pelos sistemas de controle de resul-
tados que utilizamos. Conforme Nóbrega (2004), a gestão é a
maior inovação do século XX, porém o autor alerta que ainda é
muito mal assimilada. A verdade é que gerimos as pessoas, os
recursos e os resultados de forma complexa dentro das nossas
organizações (PIERITZ NETTO, 2010, p. 81).

E processo, o que é isso?

Processos: “do latim Processus, projeção, derivado de PRO,

para frente, e CEDERE, ir. Aplica-se este termo aos tecidos ou
órgãos que se projetam”.

Fonte: Disponível em: <http://www.dicionarioetimologico.

com.br>. Acesso em: 20 abr. 2017.

Vamos ampliar um pouco mais o significado de processo. Conforme

estabelecido no Dicionário do Aurélio (2016), a seguir:

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 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

Processo:
1) Método, sistema, modo de fazer uma coisa.
2) Conjunto de manipulações para obter um resultado.
3) O conjunto dos papéis relativos a um negócio.
4) Conjunto dos autos e mais documentos escritos numa
causa civil ou criminal.
5) Processamento.

Fonte: Disponível em: <http://dicionariodoaurelio.com>.

Acesso em: 20 abr. 2017.

Um processo é uma atividade organizada, com início, meio e fim, projetada

para gerar um resultado, já preestabelecido por alguém, ao final. Em qualquer
organização, os processos estão presentes e são o alicerce para conduzir e
melhorar os resultados (produto, serviços etc.).

Organização (1): “companhia, corporação, firma, órgão,

instituição, empresa ou uma unidade dessas; sociedade anônima,
limitada ou com outra forma estatutária, que tem funções e estruturas
administrativas próprias ou autônomas, no setor público ou privado,
com ou sem finalidade de lucro, de portes pequeno, médio ou grande”.

Fonte: FNQ - Fundação Nacional da Qualidade (2010, p. 103).

Organização (2): “toda organização é uma entidade social, por

ser constituída por pessoas que interagem entre si para alcançar
objetivos específicos. [...] denota todo empreendimento humano
moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Toda
organização é dirigida por objetivos, uma vez que é desenhada
para alcançar resultados [...] é deliberadamente estruturada, pois o
trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos seus membros”.

Fonte: Chiavenato (2007, p. 190).

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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Na Figura 1, podemos visualizar uma representação gráfica desta definição.

Figura 1 - Representação gráfica de processo

Fonte: Marshall Junior et al. (2012).

A palavra processo
tem origem no A palavra processo tem origem no latim procedere (e processus -
latim procedere (e
processus - derivado), derivado), significando: “método, sistema, maneira de agir ou conjunto
significando: “método, de medidas tomadas para atingir algum objetivo. Relativamente à sua
sistema, maneira de
agir ou conjunto de etimologia, processo é uma palavra relacionada a percurso, e significa
medidas tomadas avançar ou caminhar para a frente.
para atingir algum
objetivo.

“As 10 melhores definições de gestão de processos”, frases e

comentários de profissionais consagrados no mercado. Disponível
em:<http://www.venki.com.br/blog/definicao-gestao-processos/>.
Acesso em: 6 jun. 2017.

“Sem gestão não há solução”, ABNT NBR ISO 37001:2017.Disponível em: <http://www.
abnt.org.br/images/boletim/Boletim__mar_abr_2017.pdf>. Acesso em: 6 jun. 2017.

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 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

Ao tratar da temática de processo, a norma brasileira NBR ISO 9001

(2015, p. 9) informa que “a abordagem de processo envolve a definição e a
gestão sistemáticas de processos e suas interações para alcançar os resultados
pretendidos de acordo com a política da qualidade e com o direcionamento
estratégico da organização”. Em outras palavras, a gestão dos processos
e de todo o sistema estão vinculados à aplicação do ciclo PDCA, com ênfase
na chamada "mentalidade de risco”, que são as ações preventivas para que se
obtenha um melhor aproveitamento das oportunidades e tentar evitar ao máximo
resultados indesejáveis na organização.

A aplicação da abordagem de processo em um sistema de

gestão da qualidade proporciona:
a) Entendimento e consistência no atendimento a requisitos;
b) A consideração de processos em termos de valor agregado;
c) O atingimento de desempenho eficaz de processo;
d) Melhoria de processos baseada na avaliação de dados e
informação (NBR ISO 9001, 2015, p. 9).

O Ciclo PDCA - também chamado de Ciclo de Deming ou Ciclo

de Shewhart - é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo
promover a melhoria contínua dos processos por meio de um circuito
de quatro ações: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e
agir (act). O intuito é ajudar a entender não só como um problema
surge, mas também como deve ser solucionado, focando na causa
e não nas consequências. Uma vez identificada a oportunidade
de melhoria, é hora de colocar em ação atitudes para promover a
mudança necessária e, então, atingir os resultados desejados com
mais qualidade e eficiência.

Fonte: Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-home/entry/pratica/ciclo-

pdca-uma-ferramenta-imprescindivel-ao-gerente-de-projetos>. Acesso em: 20 abr. 2017.

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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Maiores detalhes dessa abordagem estão na Figura 2, a seguir. Observamos

a existência de uma representação esquemática de qualquer processo, bem
como de suas interações elementares. “Os pontos de monitoramento e medição
necessários para controle são específicos de cada processo” e são modificados
conforme os riscos associados (NBR ISO 9001, 2015, p. 10).

Figura 2 - Representação esquemática de um processo

Fonte: NBR ISO 9001 (2015).

Processo está
relacionado ao
conjunto de Na concepção do BPM CBOK®, o processo está relacionado
atividades ou ao conjunto de atividades ou comportamentos desenvolvidos por
comportamentos
desenvolvidos por humanos ou sistemas em prol de resultados.
humanos ou sistemas
em prol de resultados Processo é um conjunto de atividades interdependentes,
ordenadas no tempo e espaço de forma encadeada, que ocor-
rem como resposta a eventos e que possui um objetivo, início,
fim, entradas e saídas bem definidos. Essas atividades são
geralmente interfuncionais ou interorganizacionais, que tra-
balham juntas para criar um produto ou serviço final. Atividades
são apresentadas no contexto da sua relação entre si para pro-
porcionar uma visão da sequência e do fluxo. Isso inclui um
conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados
por humanos, sistemas ou uma combinação dos dois e têm
um ou mais resultados que podem levar ao fim do processo ou
uma entrega (handoff) a outro processo (BPM CBOK, 2013, p.
444, grifo nosso).

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 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

Business Process Management Commom Body of Knowledge

(BPM CBOK®), sigla que em português significa “Corpo Comum de
Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de Negócio”. Trata-
se de um documento mantido pela Association of Business Process
Management Professionals (ABPMP), que gerencia um repositório de
melhores práticas em Gestão por Processos em nível internacional,
dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM.

Fonte: Disponível em: <http://www.abmp-br.org/>.

Acesso em: 20 abr. 2017.

Silva (2015, p. 8) entende que “processo é uma sequência lógica de

operações, atividades ou tarefas, que aplica recursos organizacionais para a
geração de um produto ou serviço que atenda às necessidades de um cliente ou
consumidor”. A Figura 3 sintetiza essa conceituação.

Figura 3 - Ilustração do conceito de processos e seus aspectos

Fonte: Silva (2015).

Ainda sobre o significado de gestão de processos, atente-se às ideias

seguintes, com outras definições literárias de processo no Quadro 1.

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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Quadro 1 - Definição de processos

Definição Autoria da Definição

ABPMP BPM CBOK™ v 3.0

 Agregação de atividades e comportamentos exe- (Guia para o Gerenciamento
cutados por humanos ou máquinas para alcançar de Processos de Negócio
um ou mais resultados. Corpo Comum de Conheci-
mento)
 Qualquer conjunto de atividades realizadas por uma F. Robert Jacobs; Richard
organização que transforma insumos em produtos, B. Chase (Administração de
idealmente de maior valor para a empresa do que Operações e da Cadeia de
os insumos originais. Suprimentos)
 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou intera-
tivas que transforma insumos (entradas) em produ- Norma NBR ISO 9000:2000
tos (saídas).
 Conjunto de atividades, funções ou tarefas identifi- Integration Definition
cadas que ocorrem em um período de tempo e que for Modeling of Process
produzem algum resultado. (IDEFO)
 Reunião de tarefas ou atividades isoladas. Michael Hammer
 Grupo organizado de atividades relacionadas, que (The Reengeniring Revolu-
juntas criam um resultado de valor para o cliente. tion Handbook)
 Conjunto de atividades estruturadas e medidas
destinadas a resultar em um produto especificado
para um determinado cliente ou mercado. Thomas H. Davenport (Re-
 Ordenação específica das atividades de trabalho, engenharia de Processos)
no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e
inputs e outputs claramente identificados.
Rohit Ramaswamy
 São sequências de atividades que são necessárias
(Designer and Management
para realizar as transações e prestar o serviço.
of Service Processes)
 Uma sequência de passos, tarefas ou atividades
que convertem entradas de fornecedores em uma
Dianne Galloway
saída. Um processo de trabalho adiciona valor às
(Mapping Work Processes)
entradas, transformando-as ou usando-as para
produzir alguma coisa nova.
Geary A. Rummler e Alan P.
 Uma série de etapas criadas para produzir um
Brache (Melhores Desem-
serviço ou produto.
penhos das Empresas)

Fonte: Adaptado de Ferreira (2013).

É possível identificarmos diversas definições de processo, e

Os processos, em ainda fazermos correlação de seus significados. Neste aspecto, houve
uma organização, predominância em citar algo relacionado ao sequenciamento lógico das
devem sempre tarefas e atividades com foco na obtenção de resultados. Esta análise
agregar valor
e proporcionar é relevante porque os processos, em uma organização, devem sempre
resultados tangíveis agregar valor e proporcionar resultados tangíveis. Assim, já podemos
ter uma visão mais ampla desta temática.

A prática leva à perfeição, portanto, vamos praticar um pouco o que

aprendemos até aqui?
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 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

Atividades de Estudos:

1) Com suas palavras, defina o que é “processo”.

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2) Exemplifique um tipo de processo de seu cotidiano.

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DIMENSÕES E FUNÇÕES DA GERÊNCIA DE

PROCESOS
Uma das maiores alterações que ocorreu nas organizações foi a visão sobre
as pessoas e sua importância para o pleno desenvolvimento dos processos
organizacionais.

A abordagem de processos não se limita apenas a aspectos puramente formais

ou técnicos (entenda-se rotinas padronizadas de fluxogramas). Definitivamente, os
processos são "atividades coordenadas que envolvem um complexo de pessoas,
procedimentos, recursos, informações e tecnologias” (FERREIRA, 2014, p. 36).

As organizações são constituídas por servidores de silício, os

computadores, e de carbono, seres humanos. Contudo, apenas
os seres humanos são capazes de mudar ativamente a organi-
zação, nomeadamente o estado dos recursos empresariais, e
por isso o conhecimento das pessoas é o principal foco deste
conceito. Só os servidores de carbono podem ser responsabili-
zados por qualquer mudança que ocorra na organização, uma
vez que qualquer recurso utilizado por esta terá obrigatoriamente
que ter um agente ativo como fonte elementar de mudança (TRI-
BOLET, 2012 apud QUINTAS, 2016, p. 30).

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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Ferreira (2014) considera relevante que a política das organizações não

fique tão somente limitada à questão dos recursos materiais, que geram produtos
e serviços fins. Se tal organização segue nesse caminho, dissociando aquisição
de equipamentos modernos do desenvolvimento de seus componentes humanos,
o insucesso lhe bate à porta.

Por isso, compatibilizar os anseios e os objetivos dos indivídu-

os com a política, objetivos e metas da organização é fator
essencial para garantir a satisfação plena dos clientes internos
e externos. Planejar a melhoria da organização, ou de seus
processos e produtos, implica, portanto, considerar o papel
e a importância estratégica que os indivíduos desempenham
Uma organização nesse processo. A organização que deseja um excelente pa-
pode sobreviver drão de qualidade necessita dar a máxima importância a atrib-
por um bom tempo utos como motivação, criatividade e ousadia, investindo sig-
às intempéries da nificativamente na melhoria e valorização do desempenho de
falta de recursos seus funcionários (FERREIRA, 2014, p. 36).
materiais, mas nunca
sobreviverá com
êxito se não tiver em Uma organização pode sobreviver por um bom tempo às intempéries
seu quadro pessoas
comprometidas com da falta de recursos materiais, mas nunca sobreviverá com êxito se não
seus objetivos. tiver em seu quadro pessoas comprometidas com seus objetivos.

A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE

PARA OS PROCESSOS
Um fato que mais percebemos atualmente é que as organizações, de um
modo geral, estão fazendo uso de sistemas de trabalho voltados para a criação
de equipes e na formação de parcerias com os colaboradores e dirigentes - e isso
acontece de forma muito mais contínua. Deste modo, para que o trabalho em
equipe se desenvolva de modo eficaz, é necessário passar pelo crivo de novas
competências (conhecimentos - adquirir o saber; habilidades - saber fazer; e
atitudes - querer fazer; que alguns autores chamam de "CHA"). Isso exige certo
nível “de um processo de aprendizado permanente” (FERREIRA, 2014, p. 37).

Para aqueles que desejarem saber um pouquinho mais sobre o

“CHA”, recomendamos a leitura do seguinte livro:

CHAMON, Edna Maria Querido de Oliveira. Gestão integrada

de organizações. São Paulo: Brasport, 2008

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 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

A integração das equipes é peça fundamental ao sucesso das organizações

- são elas que dão o tom ao desenrolar da eficiência e efetividade nos processos
organizacionais.

Isso compreende não só integração em temos relacionais,

com alternativas e soluções adequadas para os conflitos, mas,
sobretudo, integração em relação aos fundamentos da orga-
nização (missão, visão, objetivos e desafios). Equipes mobili-
zadas para o alto desempenho, além de autodeterminação, po-
dem contribuir significativamente para os saltos de qualidade
da organização (FERREIRA, 2014, p. 36-37).

E nessa dinâmica de mobilização, quem ganha destaque são os gerentes.

Têm papel relevante e estratégico, haja vista que são eles que têm o apoio/
incentivo para desenvolver ações como procedimentos de:

 Incentivar dentro da equipe o conhecimento da missão organizacional.

 Definir claramente a missão da equipe.
 Definir os papéis e as regras de funcionamento da equipe.
 Construir ou consolidar o relacionamento entre os membros da equipe.
 Utilizar métodos adequados.
 Realizar reuniões eficazes.

No Quadro 2, identificamos os principais tipos e características de uma

equipe em qualquer organização.

Quadro 2 - Características e tipos de equipe

Principais características de uma equipe Tipos de equipes

 Unidades de desempenho
compostas por, pelo
menos, três indivíduos.
 As atividades que desempenham
são complementares.
 Possuem e identificam um
objetivo específico que é
comum a todos os membros.
 Mantêm relações de
interação e interdependência
dinâmicas e complexas.
• Círculos de controle de qualidade: são
grupos de pessoas que buscam formas de
aumentar a eficiência e a eficácia de seus
processos de trabalho pelo alcance da maior
produtividade e da melhoria de sua qualidade.
• Equipes de melhoria: são equipes de
resolução de problemas constituídas para
lidar temporariamente com questões que
cruzam funções ou linhas de autoridade
e têm sua vida restrita a uma tarefa.

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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

 Identificam-se e são identificados • Equipes de projeto: são organizadas

por outros membros da organização
como integrantes de uma equipe.
 São elementos importantes na
implementação da melhoria dos
processos organizacionais.
para trabalhar especificamente
em um projeto, como no caso do
desenvolvimento de novo produto,
implantação em novo serviço ou
programa. Da mesma forma que as
equipes de melhoria, sua vida restringe-
se ao projeto para qual foram criadas.

Fonte: Adaptado de Ferreira (2014).

FINALIDADE DA GERÊNCIA DE PROCESSOS

Tudo na empresa Para Slack et al. (2008), o gerenciamento de processos está
movimenta-se por
meio de processos associado a qualquer tipo de negócio. Enfatiza ainda que tudo na empresa
e que o gestor deve movimenta-se por meio de processos e que o gestor deve ser responsável
ser responsável por gerenciar o seu processo através de aspectos técnicos próprios.
por gerenciar o seu
processo através de
aspectos técnicos Exemplificando:
próprios

a) Gerente de marketing: é gerente de processo na perspectiva interna do

escopo do marketing, e produz planos de marketing/previsão de vendas.

b) Gerente de contabilidade: é um gerente de processo no escopo das

ciências contábeis, e produz orçamentos.

Esta abordagem é interessante porque apresenta um aspecto acerca de

processos que traz a ideia de “gestão”. Processos precisam ser gerenciados.
E gerenciar processos “é gerenciar performance, é gerenciar entrega, mas de
processos. Pode parecer irreal, mas não é incomum alguns gestores não saberem
de fato o que entregam para as empresas - ou, ao menos, o que deveriam
entregar” (SILVA, 2015, p. 20).

A prática me fez presenciar situações interessantes. Quando

os famosos “SLAs”, os Service Level Agreements ou Acordos
de Nível de Serviço (algumas empresas usam a sigla em por-
tuguês também, ANS), começaram a ser estabelecidos, pude
verificar que alguns gestores não sabiam de fato o que en-
tregavam, qual era realmente a missão da área na empresa.
Consequentemente, não sabiam como medir o próprio desem-
penho. O mesmo ocorre no caso dos KPIs - Key Performance
Indicators -, indicadores-chave de performance. E o “curioso” é
quando se inicia o processo de medição e os números iniciais
apurados são abaixo do esperado. Fica a pergunta: “o que se
gerencia aqui, senhor gestor?” (SILVA, 2015, p. 20).

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 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

Em geral, o processo de gestão compreende quatro funções principais,

combinadas e não estanques:

 DIREÇÃO: estabelece metas.

 GERÊNCIA: atinge metas, treina supervisão, detecta e
elimina anomalias crônicas, apoia a supervisão no trata-
mento das anomalias.
 SUPERVISÃO: verifica o cumprimento dos padrões de tra-
balho, treina operação, registra anomalias, conduz análise
de causas.
 OPERAÇÃO: cumpre padrões de trabalho, relata anoma-
lias (FERREIRA, 2014, p. 39).

Apesar de haver particularidades de identificação das organizações e o

nível de complexidade de seus processos, não há muita diferença na atuação e
responsabilidades dos gerentes de processos.

Essencialmente esses profissionais alocam recursos, ajustam

prioridades, coordenam interações com usuários e fornecedores
e, sobretudo, gerenciam equipes de trabalho. Em verdade, essa
é a principal característica do papel desses gerentes: devem ser
bons articuladores e mobilizadores de equipes. Cabe a ele man-
ter a equipe responsável pelo projeto concentrada nos objetivos
e nas metas. Ele também deve estabelecer práticas que garan-
tam a integridade e a qualidade dos resultados pretendidos ou
perseguidos pela equipe (FERREIRA, 2014, p. 21).

Podemos entender então que as funções relacionadas ao trabalho de um

gerente por processos compreendem:

 Planejar o processo: determinação de metas e expectativas, estabelec-

imento de planos e orçamentos, promoção dos recursos, mobilização do
pessoal e implementação do processo.

 Executar o processo: gerenciamento das entradas, saídas e feedbacks.

 Controlar o processo: monitoramento, reforço do sucesso, diagnóstico

dos desvios e tomada de ações corretivas.

Um bom gerente agirá de forma completa nessas funções como parte de

suas atividades na organização.

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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Atividades de Estudos:

Vamos exercitar para continuarmos mais forte no conhecimento?!

1) Defina com suas palavras “gestão de processo”.

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2) A “gestão de processo” tem alguma importância para as

organizações? Justifique.
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HISTÓRICO DA GESTÃO DE PROCESSOS

A investigação acerca da trajetória de processos não é de agora. Esse
conjunto de atividades, denominado de função produtiva, que proporciona a
transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade, ou, como
dizemos atualmente, com valor agregado, vem desde a origem do homem.

De acordo com Martins e Laugeni (2005), quando algumas pessoas, já na

época medieval, procuraram desenvolver suas habilidades para a produção de
bens de consumo específicos, fizeram surgir a figura dos artesãos e a forma de
produção organizada. Com a dinâmica da sociedade, paulatinamente, o advento
da Revolução Industrial fez com que esse modelo de produção artesanal
entrasse em declínio, permitindo o aparecimento das primeiras fábricas, que
eram formadas por grandes artesãos que antes detinham todo o conhecimento e
laboravam em suas oficinas particulares.

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 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Vamos viajar um pouco no tempo? A história nos relata que os processos
de manufatura tiveram sua origem na Inglaterra entre o período de 1765 a 1815,
com a Revolução Industrial, e está ligada ao resultado do surgimento
de novas tecnologias associadas às habilidades dos artesãos daquela A princípio, a
produção de bens
época. A princípio, a produção de bens manufaturados surgiu do manufaturados
artesanato produzido pelos artesãos na Era Medieval europeia, como surgiu do artesanato
produzido pelos
sapatos, utensílios e carroças. Eram os grandes empresários da artesãos na Era
época, pois eram “os donos do negócio” - detinham tanto o poder de Medieval europeia,
projeto, como o de compra, venda e confecção dos produtos de toda a como sapatos,
utensílios e carroças.
produção. Nesse contexto, com ideias eminentemente centralizadoras,
o artesanato permaneceu inalterado como a principal forma de produção até o
advento da Revolução Industrial e tinha como características fundamentais:
mão de obra qualificada, baixo volume de produção e qualidade variável.

Para aqueles que desejarem saber um pouquinho mais sobre

“manufatura”, recomendamos a leitura do Capítulo 4 do livro Inovação
e empreendedorismo: administração, de John Bessant, Joe Tidd.

O Quadro 3 nos mostra um resumo da história da manufatura em suas

diferentes fases.

Quadro 3 - Evolução dos processos de manufatura nos últimos 200 anos

FILOSOFIA BASE DE ORGANIZAÇÃO
ANO FASE
BÁSICA COMPETIÇÃO INDUSTRIAL
Dono próximo da
operação e domínio
A idade do
1800 – Substituição das da tecnologia
capitalismo
1850 Poder e controle importações
técnico
Capataz cuida
da produção
Dono preocupado
com a tecnologia
Introdução
1850 – Intercabialidade e investimentos
da produção Baixo custo
1890 de componentes
em massa
Encarregado cuida
da produção

27
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

A administração
1890 – Administração toma o poder
“One Best Way” Eficiência
1920 científica do encarregado
sobre a produção

Os anos
1920 – Curva de Automatização
dourados da Volume
1960 aprendizado da mão de obra
manufatura

Declínio da
Técnicas
manufatura Automatização
numéricas e
americana Automação e da mão de
computacionais
Base Eletrônica obra indireta
1960 –
versus
1990 Entrada
dos novos Qualidade e
Os modelos
competidores variedade Descentralizações
simplificados e
no cenário das decisões
descentralizados
internacional

Fábrica focalizada;
trabalhos em
equipes
Um tipo de Qualidade,
1990 em Manufatura
produção para Variedade e Lançamento de
diante como arma
cada estratégia Velocidade novos produtos
competitiva
de negócio
Customização
em massa

Fonte: Paiva (2004).

Apesar de ter sua origem localmente na Inglaterra, os processos de

manufatura correram mundo e ganharam novos ares em sua trajetória, como
detalhado no Quadro 4.

Quadro 4 - Evolução dos processos de manufatura em décadas: desde 1950

Estados Unidos: a manufatura encontrou terra fértil para se desenvolver, onde “a

história de seu desenvolvimento nos EUA é a própria história da manufatura mundial, até
a entrada dos países orientais no cenário internacional, por volta da década de 1960”.

Brasil: a história da manufatura está inter-relacionada com a indústria automobilística, e

que, a partir da década de 1920 (início da chegada das multinacionais) até a atualidade
podemos visualizar várias fases da qual foi vivenciada pela indústria nacional, como:
Com o advento da Segunda Guerra houve a substituição nas
Década de 1950 importações de autopeças, proporcionando expansão neste setor até
meados do final destes anos
Década de 1960 Período marcado pela estagnação até o golpe militar

28
 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

Década de 1970 É concebido o “milagre econômico”

O desdobramento da política brasileira desse período foi desastroso,
Década de 1980
sendo conhecida como a “década perdida”
A abertura do mercado e a chegada do modelo japonês proporcionam
novo impulso à indústria brasileira, mas ainda se encontra com
Década de 1990
necessidade de uma visão de longo prazo e de melhoramentos à
inserção internacional
Período com forte demanda por “qualidade, produtividade e
flexibilidade” para atingir o padrão internacional. Os anseios por
vantagem competitiva passam a exigir da indústria brasileira nova
Década de 2000
estratégias de produção para poder participar de um ambiente que
(e o futuro)
estava nascendo denominada de “Nova Economia” a qual está
“remodelando todos os setores da economia mundial”, onde existe
uma “euforia associada à utilização de tecnologias de ponta”

Fonte: Adaptado de Paiva (2004).

PRINCIPAIS MUDANÇAS NOS PROCESSOS

DE PRODUÇÃO
Desde 1790, foi introduzido o conceito de padronização de componentes
por Eli Whitney, um inventor nascido nos Estados Unidos, em 1765. Entre
seus inventos mecânicos mais relevantes está a criação de espingardas, ou
mosquetões, que usavam peças intercambiáveis, proporcionando
benefícios operacionais aos exércitos; surgia “a função de projeto de Foi somente com
Frederick W. Taylor,
produto, de processos, de instalações, de equipamentos”, entre outros. pai da administração
Entretanto, foi somente com Frederick W. Taylor, pai da administração científica, que a
científica, que a sistematização da definição de produtividade passou sistematização
da definição de
a existir, ou seja, “a procura incessante por melhores métodos de produtividade passou
trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria a existir.
da produtividade com o menor custo possível”, tendo como objetivo
principal mensurar o sucesso ou o fracasso das organizações até hoje (MARTINS;
LAUGENI, 2005, p. 2).

Através de Henry Ford, em 1910, são criadas as linhas de montagens

seriadas, surgindo o conceito de produção em massa, diferenciada por
apresentar volumes de produtos extremamente padronizados, com técnica
definida pela engenharia industrial. Começaram assim os conceitos de linha de
montagem, posto de trabalho, estoques intermediários, monotonia do trabalho,
arranjo físico, balanceamento de linha, produtos em processo, motivação,
sindicatos, manutenção preventiva, controle estatístico da qualidade e
fluxogramas de processo, entre outros.

29
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Martins e Laugeni (2005) ressaltam que esse ambiente predominou nas

fábricas até 1960, quando então foi sendo substituído por uma nova técnica
denominada de produção enxuta. Surgiram a partir daí novos conceitos de just-
in-time (JIT), engenharia simultânea, tecnologia de grupo, consórcio modular,
células de produção, desdobramento da função qualidade (quality function
deployment - QFD), comakership, sistemas flexíveis de manufatura (flexible
manufacturing systems - FMS), manufatura integrada por computador (computer
integrated manufacturing - CIM), benchmarking.

Algum tempo depois, nesse ambiente dinâmico e sempre alterável, o

consumidor passou a ser, de forma mais clara, o grande protagonista do cenário
produtivo, “levando as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção
cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade”, como através de uma
produção customizada (personalizado, flexível), com uma incessante procura
por melhoria contínua, almejando o grupo seleto de uma empresa de classe
mundial (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 4).

Assista aos vídeos para maior entendimento das mudanças

ocorridas com os avanços tecnológicos nos séculos XIX e XX,
disponíveis em:

<https://www.youtube.com/watch?v=aU0E4FSAqw4>.
<https://www.youtube.com/watch?v=TtDgBoky3fo>.
<https://www.youtube.com/watch?v=meSQG
6bNvOM&spfreload=1>.
<https://www.youtube.com/watch?v=G7k9hX_KEPw>.

Martins e Laugeni (2005) afirmam ainda que o processo de automação

industrial gerou a expressão “fábrica do futuro”, caracterizada pelo alto grau de
automação, organizada tecnologicamente com aplicação de ferramentas como
CAD, CAM, CIM, MRP II, ERP, EDI, proporcionando, dentre outros fatores, um
alto nível de produtividade; havendo colaboradores com elevado conhecimento
e aplicação da inteligência no processo (utilizando menos esforço físico),
denominados de knowledge worker.

30
 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

Recomendamos a leitura do Capítulo 2 do livro Thoughtworks

antologia Brasil: histórias de aprendizado e inovação, editado por
Paulo Caroli, para maiores esclarecimentos sobre knowledge worker.

Mudanças significativas ocorreram através das inovações que foram e

ainda continuam sendo implantadas nas organizações. Desde o início do século
passado, estudos de Taylor e da Administração Científica introduziram os
conceitos de eficiência, especialização e medição do processo nas organizações.
Segundo Netto (2008), existe uma corrida de investimentos na especialização de
atividades e na formação de profissionais como especialistas em processos de
negócio em vários ramos do mercado.

MAIS MUDANÇAS E MELHORIAS

A gestão de processo, segundo Ferreira (2013, p. 52), “tem avançado e vem
alcançando importância há algum tempo, tendo como base a implementação de
ferramentas e técnicas na busca de melhorias de processos”. A autora comenta
ainda que essas transformações ao longo dos anos têm alterado também os
conceitos de gestão de processo. A Figura 4 revela mais detalhes.

Figura 4 - Evolução dos conceitos

Fonte: Ferreira (2013).

31
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

As temáticas principais, no início das tentativas de processos, se resumem

em: a) inspeção na fonte; b) poka-yoke ou a prova de falhas; c) feedback; d) ação
imediata. Para Ghinato (1995 apud FERREIRA, 2013, 53, grifo nosso), “este
paradigma tem como base a evolução e a melhoria das operações (centradas
em pessoa/posto/tarefa) e é considerado o precursor para a melhoria de processos
que teve início na Toyota nas décadas de 1970 e 1980”. Já o segundo paradigma
teve sua origem dos “Sistemas Toyota de Produção; Teoria das Restrições;
Sistemas da Qualidade e a Reengenharia de Processos”. Em que todos esses
sistemas se espelharam na melhoria de processos para as organizações.

Essa segunda visão avança da melhoria das operações para

o paradigma Gestão de Processos. Começam então a surgir
as grandes questões, tendo em vista que a incorporação de
ferramentas e a sistematização de tarefas para gerir processos
são fundamentais para essa mudança. No entanto, há impli-
cações, como deslocamento de modelo mental de gestores,
de modo que o foco seria nos resultados globais do processo e
não mais nos locais funcionais de sua responsabilidade; risco
de investimentos em novas tecnologias de altos custos com a
incerteza de retorno; falta de pessoal qualificado para operar
essa nova tecnologia. Esses são alguns dos entraves que difi-
cultaram a consolidação da gestão de processo naquela época
(PAIM et al., 2009 apud FERREIRA, 2013, p. 53).
São notórias as
modificações São notórias as modificações ocorridas na Reengenharia de
ocorridas na
Reengenharia de Processos, desde o final da década de 1990 e início do século XXI, e
Processos, desde agora se consolida como modelo de Melhoria de Processos. E, através
o final da década
de 1990 e início do deste novo modelo, há o suporte de um novo conjunto de tecnologias,
século XXI, e agora dando às organizações condições de gerar resultados diretos, ou partir
se consolida como de outras nuances processuais, tais como:
modelo de Melhoria
de Processos.
1. Adoção de sistemas integrados de gestão tipo Enterprise
Resource Planning ERP.
2. Definição de indicadores de desempenho global.
3. Definição de estrutura organizacional baseada em processo.
4. Gestão de competência baseada em processo.
5. Criação de modelo de referências baseado em processo.
6. Ampliação das práticas de benchmarking.
7. Ampliação de colaboração entre empresas.
8. Outros desdobramentos (FERREIRA, 2013, p. 54).

Certos autores comentam ainda que alguns desses itens ainda encontram
muita dificuldade para serem implementados, em razão da especialização, de
deslocamento do modelo mental dos gestores e do domínio sobre as inovações
tecnológicas necessárias à execução das inovações de melhoria de processos.

32
 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

Podemos dizer que há autores que têm nas figuras de Hammer e Champy
(1994) como os responsáveis pelo início do movimento de melhoria de processos,
baseada numa mudança radical no processo ao longo da organização, conquistando
com isso algumas melhorias no desempenho. Eles descrevem como “o repensar
fundamental e o redesenhar radical de processos de negócio para alcançar
melhorias dramáticas em medições-chave e contemporâneas de desempenho, tais
como custo, qualidade, serviço e velocidade” (FERREIRA, 2013, p. 54).

O método de melhorias de processos, que se baseia em princípios de

reengenharia, propõe o redesenhar do processo, sugerindo uma alteração tipo
“ponta a ponta", a fim de que sejam realizados os processos em andamento.

Esse movimento não ofereceu em si técnicas para a melhoria

de processos. Nele haviam mudanças radicais que deveriam
ser adotadas independente dos processos vigentes, tanto que
muitas organizações que adotaram essa iniciativa de forma
voluntária e pouco fundamentadas foram frustradas. Pensa-se
que isso contribuiu para que se criasse uma resistência ao dis-
curso de processos de um modo geral, o que provocou um
recuo ao uso de tecnologias voltadas a processo como lógica
ou paradigma gerencial (FERREIRA, 2013, p. 54).

Atualmente, temos uma nova visão de gestão por processo de Atualmente, temos
negócio, conhecida como BPM (Business Process Management) uma nova visão
de gestão por
e tem foco no processo global. Essa visão está relacionada aos processo de negócio,
conceitos de Gestão, Tecnologia e Técnica, os quais estão sendo conhecida como BPM
(Business Process
implementados internacionalmente, por meio de associações nos Management) e tem
diversos países, do qual o Brasil já faz parte. Veremos mais detalhes foco no processo
desta abordagem nos Capítulos 3 e 4. global.

BPM é uma disciplina gerencial que integra estratégias e

objetivos de uma organização, expectativas e necessidades de
clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM é uma
nova forma de articular e aplicar de modo integrado abordagens,
metodologias, estruturas de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas
para processos que muitas vezes são aplicadas de maneira isolada.

Fonte: ABPMP BRAZIL. BPM CBOK: guia para o gerenciamento de processos

de negócio corpo comum de conhecimento. 1. ed. Brasil, 2013. Disponível
em: <http://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/
ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf>. Acesso em: 6 jun. 2017.

33
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Wolf e Harmon (2012), que realizaram pesquisa acerca da utilização de BPM,

concluíram que existe grande interesse por parte das organizações em continuar
investindo recursos em projetos de processo, principalmente os relacionados à
coordenação e ao gerenciamento para intensificar os esforços quanto à gestão de
processos na organização como um todo.

Em síntese, é possível compreender a relevância histórica da gestão nos

processos produtivos, visto que suas atividades refletem diretamente na dinâmica
existencial da organização - de forma positiva ou negativa - no resultado final. O
processo de evolução tecnológica e cultural, relacionados à modernização dos
processos, tem proporcionado resultados significativos nos sistemas produtivos
tanto no aspecto quantitativo, quanto qualitativo. A tomada de decisão, aliada a
recursos tecnológicos e novas estratégias têm favorecido um padrão aceitável
- mais produtivo e otimizado -, constituindo-se como peça-chave para que a
administração dos processos alcance êxito.

A prática leva à perfeição, portanto, vamos praticar um pouco o que

aprendemos até aqui?

Atividade de Estudos:

1) Que aspectos você considerou interessante na trajetória histórica

dos processos para entendimento do assunto?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

GESTÃO DE PROCESSO OU POR

PROCESSO: FUNÇÕES OU PROCESSOS?
Estes dois conceitos, aparentemente iguais, causam certa estranheza na
mente de algumas pessoas em uma primeira leitura. Parecem tão próximos e,
ao mesmo tempo, são tão diferentes, isto é, são dois modelos de estruturas com
formas de gestão distintas.

34
 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

Vejamos as diferenças e particularidades desta temática!

a) Estrutura por funções - gestão de processo: funcional.

 A base é a divisão hierárquica; e, departamentalização (silos).

- Modelo tradicional, onde as organizações geralmente estão constituídas

em conjunto de unidades funcionais verticalizadas - isoladas, sem ou pou-
ca interação. Visão compartimentada de uma abordagem funcional.

b) Estrutura por processos - gestão por processo.

 Recursos e fluxos na perspectiva dos processos estratégicos.

- A lógica é a dinâmica da organização em prol de resultados efetivos. A

estrutura de processos bem definida possibilita à organização operar
como uma rede de serviços, com poucos níveis hierárquicos, maior
rentabilidade e agregando valor ao cliente.

Na Figura 5, são mostrados, de forma resumida, os dois conceitos.

Figura 5 - Organização Tradicional x Gestão por Processos

35
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Fonte: Adaptado de UNICAMP (2003).

As principais particularidades desses dois tipos de gestão são as elencadas

no Quadro 5, a seguir:

Quadro 5 - Características da Gestão: Tradicional versus Por Processo

Gestão Tradicional Gestão por Processos

• Divisão do trabalho.
• Responsabilização.
• Estruturas horizontalizadas.
• Compartimentação (silos).
• Tomada de decisão compartilhada.
• Subotimização do todo.
• Visão integrada dos processos
• Impede o contato interdepartamental
(ultrapassam os limites das
e interfuncional.
unidades funcionais).
• Gestão lenta e pesada (não consegue
• Agrupamento de atividades.
acompanhar o novo ritmo tecnológico e
• Redução de fluxos (eficiência).
gerencial).
• Relações de alianças, parcerias,
• Estruturas verticalizadas.
participação e acordos.
• Estruturas gerenciais e processos de
• Baseada em objetivos, políticas
trabalho desenhados há décadas.
e estratégias comuns.
• Esforços centrados para tarefas,
• Trabalho em equipe.
pessoas ou estruturas.
• Solução de conflitos pela negociação
ou eliminação das causas.
• Foco em resultados.

36
 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

A gestão “Por Processos” difere da gestão “Tradicional” nos aspectos

 Emprega objetivos externos.

 Funcionários e recursos são agregados de forma a
produzir um produto ou serviço completo.
 Informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da hierarquia.
 Membros da equipe asseguram que o trabalho seja realizado,
estabelecem padrões para avaliação da performance da equipe e
incentivam toda a equipe para a superação dos objetivos.
 Líderes da equipe (process owners) não são definidos por sua posição
hierárquica, portanto necessitam negociar com os membros da equipe e
exercer influência. Tal estrutura demanda grande esforço de colaboração.

Fonte: Adaptado de Ferreira (2014).

Na gestão funcional (tradicional), conforme Paim et al. (2009), Na perspectiva

acontece um fenômeno de pouca ou inexpressiva coordenação, com a funcional, a
organização fica
consequente redução no entendimento dos processos, especialmente desconectada
aqueles desconhecidos. Os autores complementam que na perspectiva consigo mesma,
funcional, a organização fica desconectada consigo mesma, tendo que tendo que encarar
certos entraves
encarar certos entraves, como:

 Existe baixa orientação para o mercado ao qual a organização atende.

 Os objetivos são prioritariamente departamentais.
 Lógicas de avaliação de desempenho são localmente definidas.
 Competências dos indivíduos não ultrapassam fronteiras funcionais.
 Remuneração, reconhecimento e premiação são departamentais.
 Orçamento definido e aplicado, desconsiderando processos transversais.
 Inexistem unidades organizacionais responsáveis pelos processos
como um todo.

DE PROCESSO OU POR PROCESSO

Os dois conceitos correm por linhas paralelas em todos os meios. Na
concepção de Sordi (2008 apud FERREIRA, 2014), não há rivalidade ou exclusão
entre os dois conceitos; o que se faz necessário é a medição da distância
entre a gestão tradicional da gestão por processos. Afirma que para facilitar a
compreensão, podemos relacionar a gestão de processos com o esforço de
estabelecer sistemas de trabalho submetidos a descrições, mensurações e
controles das atividades em função do que foi planejado. Destaca também que:

37
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Gerir processos é, portanto, monitorá-los para manter a con-

formidade e os resultados pretendidos. Esse monitoramento
ocorre nas diversas áreas que constituem uma organização de
acordo com suas especificidades: a área de gestão de pes-
soas, a área de suprimentos, a área de tecnologia e assim por
diante. Todas essas áreas têm os seus processos e eles pre-
cisam, obviamente, ser monitorados de forma eficiente.
No entanto, quando nos referimos à gestão por processos,
a perspectiva é mais global ou mais sistêmica: ela envolve o
conjunto da organização. A gestão por processo significa gerir
a organização considerando a interação entre os processos e
entre esses e o ambiente. Em outras palavras, a gestão de
processos é uma abordagem administrativa e se apresenta
com uma abrangência muito reduzida em comparação com a
gestão por processos, que é um estilo de gerenciamento da
própria organização (FERREIRA, 2014, p. 21).

Caso queira saber mais desta temática, leia o artigo “As

Empresas São Grandes Coleções de Processos”, de José Ernesto
Lima Gonçalves, publicado na RAE-Revista de Administração de
Empresas, v. 40, n. 1, jan./mar. 2000 - FGV/EAESP. Disponível
em: <http://rae.fgv.br/rae/vol40-num1-2000/empresas-sao-grandes-
colecoes-processos>. Acesso em: 6 jun. 2017.

Agora observe o Quadro 6, desenvolvido por Sordi (2008), que mostra

as características de uma abordagem administrativa, diferenciando a gestão
funcional da gestão por processos.

Quadro 6 - Principais diferenças entre a gestão

por processos e a gestão funcional

CARACTERÍSTICAS
GESTÃO FUNCIONAL GESTÃO POR PROCESSOS
ANALISADAS

Alocação de Agrupados junto a seus
pessoas pares em áreas funcionais
Autonomia Tarefas executadas sob rígida
operacional supervisão hierárquica
Avaliação de Centrada no desempenho
desempenho funcional do indivíduo
Forte supervisão de níveis
Cadeia de comando
hierárquicos superpostos
Times de processos
envolvendo diferentes
perfis e habilidades
Fortalece a individualidade
dando autoridade para
a tomada de decisões
Centrada no resultado dos
processos de negócios
Fundamentada na
negociação e colaboração

38
 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

Voltadas ao ajuste da Dirigido às múltiplas

Capacitação dos
função que desempenham/
indivíduos
especialização
Metas exclusivas de áreas
Escala de valores
geram desconfiança e
da organização
competição entre as áreas
Estrutura Estrutura hierárquica,
organizacional departamentalização/vertical
Foco no desempenho de
Medidas de
trabalhos fragmentados
desempenho
das áreas funcionais
Repetitivo e com escopo
Natureza do trabalho
bastante restrito/mecanicista
Organização Em procedimentos de áreas
do trabalho funcionais/mais linear
Relacionamento Pouco direcionado, maior
externo concentração no âmbito interno
Utilização da Sistemas de informação com
tecnologia foco em áreas funcionais
Fonte: Sordi (2008).
competências da
multifuncionalidade requerida
Comunicação e transparência
no trabalho, gerando clima
de colaboração mútua
Fundamentada em equipes
de processos/horizontal
Visão integrada do processo
de forma a manter uma
linha de agregação
constante de valor
Bastante diversificado,
voltado ao conhecimento/
evolutivo-adaptativo
Por meio de processos
multifuncionais/
mais sistêmico
Forte incentivo por
meio de processos
colaborativos de parcerias
Integração e "orquestração
dos sistemas de informação”

Ainda de acordo Ferreira (2014), como se refere a uma abordagem mais

estratégica, é necessário que a organização cumpra alguns requisitos mínimos
para atendimento pela gestão por processos, que são:

1. clareza de sua missão e objetivos (para que a organização

exista);
2. identificação e definição dos processos críticos (aqueles
que impactam sua razão de ser e objetivos estratégicos);
3. definição dos serviços e/ou produtos que pretendem
oferecer em função de um público determinado (cliente ou
usuários);
4. disponibilidade dos recursos necessários para gerar os
serviços ou produtos pretendidos;
5. capacidade para gerenciar o fluxo de informações e as
atividades necessárias para atingir os resultados pretendi-
dos e a satisfação dos clientes ou usuários (FERREIRA,
2014, p. 23, grifo nosso).

39
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Acesse o link a seguir, e veja mais sobre esta temática: <https://

gaussconsulting.com.br/blog/o-tombamento-da-gestao-empresarial-
por-meio-de-processos/>. Acesso em: 6 jun. 2017.

Gestão de Como falamos antes, Gestão de Processo e Gestão Por Processo

Processo e Gestão são conceitos distintos, que estão consolidados em perspectivas
Por Processo
são conceitos diferentes, mas não são excludentes. Ferreira (2014, p. 23) afirma que
distintos, que “a organização orientada por processos precisa, necessariamente, de
estão consolidados
em perspectivas processos bem monitorados, caso contrário inviabiliza a possibilidade
diferentes, mas não de tê-los funcionando eficientemente em rede ou de forma sistêmica”.
são excludentes. E complementa:

Não obstante, é possível apontar algumas vantagens da

gestão por processos, sobretudo quando o contexto exige or-
ganizações mais versáteis e dinâmicas:
 a organização desenvolve-se além do seu desempenho
básico;
 direciona os esforços para resultados, por meio da melho-
ria efetiva dos processos essenciais;
 mudança cultural (de visão por função para visão do todo);
 facilita a gestão do conhecimento organizacional;
 permite a compreensão de como as coisas são feitas na
organização, revelando problemas, estrangulamento e in-
eficiências;
 redução de custos (retrabalho e problemas logísticos, por
exemplo) e conflitos;
 aumento da satisfação dos clientes ou usuários (cidadãos
e colaboradores);
 concentra o foco no que realmente interessa;
 facilita a gestão das competências;
 proporciona flexibilidade organizacional (descentralização,
organização em rede, alianças estratégicas entre organi-
zações) (FERREIRA, 2014, p. 22).

Na Figura 6, visualizamos o nível de maturidade de cada tipo de estrutura

organizacional. É possível identificar as possibilidades de migração de um estágio
intermediário de gestão por processos, em detrimento da opção plena.

40
 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

Figura 6 - Estruturas Organizacionais: a transversalidade de um processo

Fonte: Maranhão e Macieira (2004).

O que podemos entender é que cada organização tem a sua estratégia, pela
qual traduzirá sua missão, visão e valor. Isso será a essência de sua existência, e
geralmente difere do status quo das outras.

Status Quo ou Statu quo é uma expressão do latim que

significa “estado atual”. Está relacionado ao estado dos fatos, das
situações e das coisas, independente do momento. O termo status quo é
geralmente acompanhado por outras palavras, como manter, defender,
mudar etc. O conceito inicial do status quo tem origem na expressão
diplomática latina “in statu quo res erant ante bellum”, que pode ser
traduzido por “no estado como as coisas eram antes da guerra”.

Fonte: Disponível em: <http://www.significados.com.br>.

Acesso em: 20 abr. 2017.

Outra constatação após tudo isso é que, apesar de todos os avanços que temos
visto ou ouvido, não são todas as empresas que estão preparadas para encarar uma
gestão por processos. É uma decisão muito particular de cada uma, e que exige uma
análise cuidadosa da real situação e caracterização de cada organização.

41
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

ESTRATÉGIA VERSUS PROCESSOS

O termo estratégia,
que vem da palavra O termo estratégia, que vem da palavra grega estrategos, tem
grega estrategos,
tem sua origem nos sua origem nos meios militares, nas campanhas para guerra, e
meios militares, originalmente se referia ao líder maior de uma tropa. “Seu uso já era
nas campanhas
para guerra, e conhecido há 500 a.C., e com as mudanças advindas com o tempo, a
originalmente se palavra passou a ser usada também no ambiente empresarial, como
referia ao líder maior uma habilidade gerencial" (RIBEIRO, 2008, p. 10).
de uma tropa.

Nos dias atuais, podemos dizer que o termo estratégia ganhou evidência
a partir da década de 1960, com a introdução de ferramentas de medição
de desempenho. A estratégia descreve os caminhos a serem trilhados pelas
organizações, com seus objetivos básicos de longo prazo e as ações a serem
implementadas, visando ao atingimento de suas metas e objetivos. "Essa
definição demanda um alinhamento organizacional, principalmente entre
estratégia e estrutura, mas já indica que a estratégia e os processos também
devem estar alinhados entre si" (PAIM et al., 2009, p. 54). Isso levou a uma
mudança de comportamento, pois as organizações começaram a ser vistas como
um conjunto integrado de elementos. Surgem também ferramentas que unem
estratégia e processos. O ponto crucial da estratégia é a tarefa de alinhar os
trabalhos gerenciais e operacionais numa única vertente nas ações e decisões
para que se alcance o fim pretendido.

Na aplicação da gestão por processos, é preciso ter foco, saber onde se

quer chegar e que produto ou serviço é necessário gerar para atingir os objetivos
propostos na realização da missão da organização, pois se torna um círculo, que
se repete constantemente. Vejamos a Figura 7 para mais entendimento.

Figura 7 - Ciclo da gestão por processos

Fonte: IPHAN (2015).

42
 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

“Em qualquer forma de entendimento da estratégia, há relação com o

conceito de processo”, afirmam Paim et al. (2009, p. 56). Os autores ressaltam
que existem cinco definições formais instituídas acerca de estratégia, que são:

 Estratégia como Plano.

 Estratégia como Manipulação ou Manobra.
 Estratégia como Padrão Realizado.
 Estratégia como Posição.
 Estratégia como Perspectiva.

Estratégia como Perspectiva: “A palavra alemã

weltanschauung (visão do mundo) é a que mais se aproxima
desse tipo de estratégia: significa a intuição coletiva sobre como o
mundo funciona, englobando aspectos como culturas, ideologias,
paradigmas. Essa definição relaciona mais a noção de cultura da
organização para compartilhar valor que priorize a atuação na
melhoria, na coordenação e no aprendizado organizacional orientada
pelo conceito de PROCESSOS” (PAIM ET AL., 2009, p. 57).

Fonte: PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir

e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.

Não esqueça! É
Não esqueça! É importantíssimo que os processos sempre importantíssimo
estejam inter-relacionados à estratégia da organização. que os processos
sempre estejam
inter-relacionados
Assim, torna-se fundamental que cada organização conheça à estratégia da
ou comece a conhecer bem seus próprios processos, para poder organização.
dar prioridade e prosseguimento a eles, concentrar os esforços
em seus usuários diretos e indiretos, e decidir estrategicamente qual estrutura
organizacional é apropriada para atingir os objetivos propostos e lograr resultados
exponenciais.

43
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Atividade de Estudos:

1) Assista ao vídeo disponível em <https://www.youtube.com/

watch?v=yBlhPBoW7kk> e responda: Que aspectos da Gestão de
Processos e Gestão por Processos são considerados no vídeo?
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VISÃO SISTÊMICA DAS ORGANIZAÇÕES

A expressão sistemas envolve inúmeras concepções, mas a essência de
seu conceito é que se refere a um todo, total, completo. Quando pensamos, por
exemplo, em sistema circulatório, sistema financeiro, sistema educacional,
sistema bancário, pensamos em um conjunto de componentes ou fatores que os
compõem. Podemos compreender melhor uma visão sistêmica quando entendemos
a forma do pensar sistêmico. De acordo com Teixeira, Salomão e Teixeira (2015, p.
81, grifo nosso): “A visão sistêmica melhora o entendimento e a explicação sobre
relacionamento entre as partes de um conjunto e desse conjunto com seu meio.
Ela teve sua origem na biologia, uma das matrizes da medicina”.

Esse tipo de pensamento pressupõe criar uma forma de anal-

isar e uma linguagem para descrever e compreender as forças
e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas.
A essência do pensamento sistêmico é a mudança de mentali-
dade. O pensamento sistêmico parte do conceito de feedback,
que revela como as ações podem se neutralizar uma às outras.
O pensamento sistêmico simplifica a vida, por ajudar a enxer-
gar padrões mais profundos. Foi introduzido nas organizações
baseando-se na obra de Senge (2009), A Quinta Disciplina,
publicada em 1990 (FERREIRA, 2013, p. 47).

Quando pensamos na organização levando em conta todas as suas inter-

relações envolvidas, estamos pensando sistemicamente.

44
 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

DA VISÃO CIENTÍFICA PARA A VISÃO

GERAL DO CONHECIMENTO TRANSVERSAL
A importância da criação de uma visão geral do conhecimento está “Incutir a visão implica
na “necessidade de passar da mecânica da estratégia de negócios” comunicar a visão
organizacional até que
para uma visão mais global nas organizações - transversal. “Incutir a os membros comecem
visão implica comunicar a visão organizacional até que os membros a executá-la”
comecem a executá-la” (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 129). Os
autores comentam que, quando a administração consegue transmitir sua visão de
conhecimento às pessoas de forma eficaz, está, na realidade, contribuindo para a
formação de microcomunidades internas, tornando o nivelamento transversal do
conhecimento possível e real.

As visões do conhecimento podem também possibilitar a

criação de conceitos e a construção de protótipos. Elas têm
menor impacto no compartilhamento do conhecimento tácito
dentro de uma microcomunidade, mas o processo de incutir
uma visão de conhecimento depende, finalmente, da liberação
do conhecimento tácito para que este impulsione a inovação.
No mínimo, a visão deve levar em conta o fato de que nem
todo conhecimento organizacional se manifesta de maneira
explícita (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 129).

Esse entendimento nos leva a pensar nos processos transversais com mais
concretude. "Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de
uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas [...]
atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso mesmo, são conhecidos
como processos transversais" (GUERRINI, 2014, p. 49).

A ilustração da Figura 8 procura mostrar o seguinte raciocínio: “se processos

transversais são definidos e entendidos, pode ocorrer a definição de indicadores
que estejam orientados pelos processos, e não só pelas unidades organizacionais”
(PAIM et al., 2009, p. 74).

45
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Figura 8 - Indicadores de desempenho a partir de uma visão por processos

Fonte: Paim (2009).

Visão por processos: “privilegia a análise das atividades

transversais à empresa, permitindo o entendimento e a melhoria da
UN como um todo em função de seu objetivo final. Ao se decidir o
que precisa ser feito, tem-se em mente as atividades que agregarão
valor para a UN sem se preocupar em saber, inicialmente, qual será
o departamento que as executará”.

Fonte: NEUMANN, C. Gestão de sistemas de produção e operações:

produtividade, lucratividade e competitividade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

Quando ocorre o entendimento dos processos transversais, a organização tem

uma alternativa para autoavaliação, e começará a ter condições de se posicionar de
forma mais consciente de sua própria atuação no meio em que está inserida.

COMPLEXIDADE DE ATRIBUTOS DO
PROCESSO
Paim et al. (2009, p. 105) analisam a complexidade de atributo do processo
e comentam que:

Complexidade de atributos utilizados para complementar a

descrição do processo na forma de modelos que representam
mais do que atividades, recursos e objetos em fluxo. Esses atrib-
utos podem incluir nível de detalhamento, objetivo, cliente e out-

46
 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

ras formas de se escrever os processos. Quanto mais atributos

forem necessários para explicar o processo, mais complexa é a
sua gestão e execução, mas por outro lado, melhor definido e
entendido estará o processo. A complexidade varia em função
da natureza das atividades predominantes em um processo.

Pelo Quadro 7, podemos visualizar alguns exemplos da natureza das atividades.

Quadro 7 - Natureza das atividades

Atividades nas quais o executor, a partir de um
Avaliação conjunto de alternativas, deve julgar aquelas
que mais se adapta à situação colocada.
Atividades marcadas pela existência de vários atores,
Negocial com interesses e níveis de poder distintos no qual
se deve chegar a um resultado pelo consenso.
Atividades nas quais há aprovação por um ou mais
Aprovatória executores que, em geral, são fundamentais como
eventos que disparam outras atividades.
Atividades com propósito de recolhimento de informações,
Consultiva
em geral para suportar a tomada de decisões.
Atividades relacionadas com a criação de novos
Concepção
produtos, serviços, processos, tecnologias etc.
Atividades relacionadas com a documentação/
Normativa
normatização de outros processos da organização.
Atividades relacionadas com a definição de
Planejamento/
planos em diferentes horizontes de tempo
Programação
(curtíssimo, curto, médio e longo prazo).
Atividades relacionadas com execução/realização dos planos
Execução
definidos nos processos de planejamento/programação.
Atividades que tratam de identificar como está se
Acompanhamento/
dando a execução ao longo do tempo, para fins de
Monitoramento
comparação entre a programação e a execução real.
Atividades que tratam do estabelecimento e da
execução de ações para intervir no desempenho de
Controle processos, a fim de colocá-los dentro de padrões
de desempenho aceitáveis/desejados.

Fonte: Adaptado de Paim et al. (2009).

Na Figura 9, são revelados três tipos de processos: a) Gestão de

processos funcionais; b) Gestão funcional de processos transversais; e c)
Gestão por processos.

47
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Figura 9 - As três abordagens da gestão de processos

Fonte: Paim et al. (2009).

Para Paim et al. (2009), o modelo funcional não sabe o que é ou para que
serve o processo transversal, apesar da unidade organizacional ficar dentro de
um contexto transversal.

Processos da "ideia até o produto", "da prospecção de mer-

cado até a internalização de novos clientes", "do pedido até o
atendimento por completo da demanda (incluindo a compra,
produção, entrega, faturamento etc.)" são desconhecidos e
não estão documentados, tampouco estão na "cabeça" de to-
dos os profissionais. As necessidades e as oportunidades de
melhoria nesse modelo surgem dos departamentos e não dos
processos (PAIM et al., 2009, p. 125-126).

A Figura 10 traz informações sobre o ciclo de alinhamento entre

É a partir da visão e
missão da empresa estratégia, estrutura e processos. Entedemos assim que é a partir
que serão definidos da visão e missão da empresa que serão definidos os processos
os processos
necessários para necessários para atingir os objetivos estratégicos da organização.
atingir os objetivos Tais processos são realizados através da estrutura organizacional
estratégicos da - funcional ou não -, e devem resultar em produtos ou serviços; em
organização.
seguida passarão pela avaliação dos clientes, proporcionando um
feedback e alimentando novamente a visão da organização.

48
 Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS

Figura 10 - Ciclo de alinhamento entre estratégia, estrutura e processos

Fonte: Maranhão e Macieira (2004, p. 51).

Assim, mesmo que uma organização não tenha uma gestão ampla de seus
processos, item indispensável para resultados efetivos, a tendência da atualidade
está em observar, aplicar e desenvolver a inter-relação entre variados tipos de
processos organizacionais em uma cultura de negócio muito mais dinâmica e
sistêmica - transversal.

Atividade de Estudos:

1) Faça uma analogia de sua casa/família (ambiente micro) com

uma organização (ambiente macro) e explique se existe alguma
relação com o pensamento sistêmico.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Ao longo deste capítulo, trabalhamos vários conceitos de processos e suas
múltiplas facetas, bem como sua importância como instrumentos técnicos para
uma organização. A relevância em saber e compreender as principais definições
e características da temática gestão de processos e gestão por processos se
mostra no cotidiano tanto da vida privada quanto da vida em comunidade - somos
compelidos a gerenciar processos. Vimos também a questão do conhecimento e
aplicabilidade da visão sistêmica/transversal com relação à gestão de processos
nas organizações. Vivemos em um ambiente em que todos os componentes que
nos cercam estão conectados uns aos outros. De posse desses conhecimentos,
podemos partir para voos mais altos!

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