Apostila - Operações de Seguros - 2022

OPERAÇÕES DE SEGUROS
6ª EDIÇÃO
RIO DE JANEIRO
2022
REALIZAÇÃO
ESCOLA DE NEGÓCIOS E SEGUROS
SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO METODOLÓGICA

DIRETORIA DE ENSINO TÉCNICO
ASSESSORIA TÉCNICA
EDUARDO DE ALMEIDA GAMA – 2022
JOSÉ AUGUSTO N. CAMARGO – 2021/2019
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO

ESCOLA DE NEGÓCIOS E SEGUROS – GERÊNCIA DE CONTEÚDO E PLANEJAMENTO
PICTORAMA DESIGN
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou de partes dele,

sob quaisquer formas ou meios, sem permissão expressa da Escola.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Negócios e Seguros - ENS
E73o Escola de Negócios e Seguros. Diretoria de Ensino Técnico.

Operações de seguros / Supervisão e Coordenação metodológica da
Diretoria de Ensino Técnico; assessoria técnica de Eduardo de Almeida Gama.
-- 6.ed. -- Rio de Janeiro : ENS, 2022.
2,78 Mb ; PDF
1. Empresas seguradoras. 2. Empresas corretoras de seguro.

3. Gestão de operações. 4. Produtos de seguro. I. Gama, Eduardo de Almeida. II. Título.
0022-2633 CDU 368(072)

A
ENS, promove, desde 1971, diversas iniciativas no âmbito
educacional, que contribuem para um mercado de seguros,
previdência complementar, capitalização e resseguro cada
vez mais qualificado.
Principal provedora de serviços voltados à educação continuada, para

profissionais que atuam nessa área, a Escola de Negócios e Seguros
oferece a você a oportunidade de compartilhar conhecimento e
experiências com uma equipe formada por especialistas que possuem
sólida trajetória acadêmica.
A qualidade do nosso ensino, aliada à sua dedicação, é o caminho para

o sucesso nesse mercado, no qual as mudanças são constantes e a
competitividade é cada vez maior.
Seja bem-vindo à Escola de Negócios e Seguros.

SUMÁRIO
1. OPERAÇÕES NAS SEGURADORAS 8

PLANEJAMENTO EMPRESARIAL (ESTRATÉGICO,TÁTICO E OPERACIONAL ) 9
Planejamento Estratégico 10
Planejamento Tático 10
Planejamento Operacional 11
Planejamento Empresarial – Exemplos 12
Planejamento Empresarial – Exemplo de modelo complexo 12
Planejamento Empresarial – Exemplo de modelo simplificado 15
O QUE SÃO OPERAÇÕES 16
A FUNÇÃO OPERAÇÕES 17
ESTRUTURA DAS SEGURADORAS 18
PROCESSOS E OPERAÇÕES 19
CADEIA DE VALOR 20
CADEIA DE SUPRIMENTOS 23
SISTEMA DE VALOR 25
INDICADORES DE DESEMPENHO DE OPERAÇÕES 27

Qualidade 28
Rapidez 28
Dependência 28
Flexibilidade 29
Custo 29
ESTABELECIMENTO DE METAS 30
Desempenho histórico 30
Objetivos estratégicos 30
Objetivos concorrenciais 30
Metas absolutas 30
BENCHMARKING 31
FIXANDO CONCEITOS 1 32
2. PROCESSO PRIMÁRIO NAS SEGURADORAS 33

DESENVOLVIMENTO E MANUTENÇÃO DE PRODUTOS DE SEGUROS 34
COTAÇÃO DE SEGUROS 36
CONTRATAÇÃO E EMISSÃO DA PROPOSTA 37
SUBSCRIÇÃO DE RISCOS 39
EMISSÃO DA APÓLICE 39
ENDOSSO 39
COBRANÇA DO PRÊMIO 40
ATENDIMENTO A CLIENTES 40
AVISO, REGULAÇÃO E LIQUIDAÇÃO DE SINISTROS 41
3. OPERAÇÕES NAS CORRETORAS DE SEGUROS 44

OPERAÇÕES NO ÂMBITO DAS CORRETORAS DE SEGUROS 45
PRIMEIROS PASSOS 48
Cadastro na Susep 48
Pessoa Física ou Pessoa Jurídica? 48
Nome Empresarial e Alvará 51
EIRELI × LTDA × S.A 52
Contrato Social e CNPJ 52
Cadastro nas Seguradoras e Operadoras de Saúde 53
PROCESSOS CRÍTICOS NA OPERAÇÃO DE UMA CORRETORA DE SEGUROS 55
Contratação, proposta e emissão 57
Endosso 58
Aviso de sinistros 58
Assistência 24h 58
Administração de operações 59
ESTUDO DE CASO 61
GABARITO 62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 63
INTRODUÇÃO
INTRODUÇÃO
S
eguro não é uma ciência exata tal como a gestão de riscos. No
entanto, há processos relativamente padronizados que definem as
operações de seguros, desde a oferta da exposição de riscos de
pessoas e empresas até a liquidação de eventuais sinistros, pas-
sando por subscrição de riscos, emissão do contrato de seguros e regulação
de sinistros.
Conhecer essas etapas é de fundamental importância para aqueles que pre-

tendem trabalhar na venda de seguros, já que as corretoras e seguradoras têm
seus papéis definidos nessa cadeia assim como alguns prestadores de serviços.
A disciplina abordará, portanto, a gestão de operações e os processos que

são utilizados para que as companhias entreguem aos seus clientes os produ-
tos de seguro que comercializam.
O objetivo deste material é o desenvolvimento de uma visão sistêmica do

funcionamento de companhias no mercado segurador e de como isso reflete
em seus negócios.
OPERAÇÕES
01
nas SEGURADORAS
UNIDADE 1
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS
DESTA UNIDADE
■ Conhecer os processos e a gestão das
operações das seguradoras, considerando ⊲ PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
todas as etapas envolvidas, desde a oferta ESTRATÉGICO, TÁTICO
da exposição ao risco até a liquidação E OPERACIONAL
de um sinistro.
⊲ O QUE SÃO OPERAÇÕES
⊲ A FUNÇÃO OPERAÇÕES
⊲ ESTRUTURA DAS
SEGURADORAS
⊲ PROCESSOS E OPERAÇÕES
⊲ CADEIA DE VALOR
⊲ CADEIA DE SUPRIMENTOS
⊲ SISTEMA DE VALOR
⊲ INDICADORES DE
DESEMPENHO DE OPERAÇÕES
⊲ ESTABELECIMENTO DE METAS
⊲ BENCHMARKING
⊲ FIXANDO CONCEITOS 1
OPERAÇÕES DE SEGUROS 8
UNIDADE 1
Modalidade I Modalidade II
Tradicional Compra-Programada
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Circular 365 – SUSEP
ESTRATÉGICO, TÁTICO
Planos de Capitalização
E OPERACIONAL
Modalidade VI As empresas são pensadas a Modalidade III

partir de esforços de planejamento que se
Incentivo Popular
distinguem entre seus objetivos. Em geral, na maioria das empresas, tudo
começa com o planejamento estratégico – responsabilidades de diretores,
sócios ou presidentes. A partir do planejamento estratégico, nasce o
planejamentos tático – responsabilidades de superintendentes e gerentes.
Somente a seguir, por meio do planejamento operacional, são determinadas
as ações a serem desenvolvidas e/ou postas em prática – responsabilidades
de colaboradores, funcionários e/ou prestadores de serviço.
Definição dos objetivos estratégicos da empresa e de decisões

sobre onde operar, com que, com quem e que resultados que devem
ser produzidos para manter níveis determinados de crescimento e
rentabilidade. Aqui nascem os planos estratégicos e as iniciativas
estratégicas sobre produtos e operações.
ESTRATÉGICO
Definições sobre como gerir os produtos para atingir os
resultados. O planejamento tático envolve decisões sobre
abordagem comercial e detalhamento das operações,
TÁTICO além de planos de ação com indicadores e metas.
Supervisão e controle da execução dos planos

OPERACIONAL de ação no nível operacional.
UNIDADE 1
“Um objetivo sem um plano é apenas um desejo”

Antoine de Saint-Exupéry (escritor francês).
Planejar-se é necessário para reduzir o grau de incertezas quanto ao futuro.
Planejar é traçar os objetivos, decidir como alcançar as metas, definir os

prazos, programar as atividades e, principalmente, comunicar isso aos
envolvidos no negócio da empresa.
O planejamento é um processo que, uma vez adotado, demanda conti-

nuidade, portanto, requer avaliações permanentes, revisões periódicas e
reformulações necessárias.
Dessa forma, o planejamento se torna um processo cíclico, aberto e flexí-

vel, responsável pelo direcionamento constante dos esforços e pela aloca-
ção efetiva dos recursos da empresa.
— Planejamento Estratégico
Por meio do planejamento estratégico, é possível avaliar as oportunidades
e ameaças do setor em que se pretende atuar, assim como verificar e defi-
nir o posicionamento da empresa.
É um processo destinado a garantir um ajustamento entre os objetivos,

recursos da empresa e as demandas de um ambiente externo em cons-
tante mutação.
Entre os principais objetivos do planejamento estratégico, estão:
■ Adaptar os conceitos da empresa aos contextos contemporâneos

(tecnologia, gestão, mercado e recursos humanos);
■ Identificar ameaças e oportunidades, os pontos fortes e fracos da
organização;
■ Direcionar os negócios;
■ Alocar recursos;
■ Definir a posição que se pretende alcançar em relação a seus prin-
cipais concorrentes.
— Planejamento Tático
O planejamento tático abrange cada departamento da organização e
tem como finalidade especificar de que forma sua área ou seu setor
poderá contribuir para alcançar os objetivos estipulados no planeja-
mento estratégico.
UNIDADE 1
Esse planejamento faz intermediação entre o planejamento estratégico e

o planejamento operacional.
Entre os principais objetivos do planejamento tático, estão:
■ Definir a abordagem junto ao mercado e aos clientes;

■ Definir como gerir os produtos e as pessoas;
■ Definir planos de ação;
■ Traçar metas.
— Planejamento Operacional
No planejamento operacional, são formalizados os objetivos e definidos os
procedimentos, ou seja, serão implementadas as ações desenvolvidas no
nível tático, obedecendo ao que foi definido no nível estratégico.
Entre os principais objetivos do planejamento operacional, estão:
■ Definir os recursos necessários para o implantação (sistemas,

equipamentos etc.);
■ Definir os procedimentos básicos a serem adotados (plantões,
técnicas de abordagem etc.);
■ Definir os produtos ou resultados finais esperados (valores arreca-
dados, unidades vendidas etc.);
■ Definir os prazos estabelecidos (dias, meses e anos);
■ Eleger os responsáveis pela execução (líderes de setores, funcio-
nários, colaboradores e prestadores);
■ Controlar a operação (relatórios, indicadores etc.).
Na prática
Planejamento Estratégico
Diz respeito ao direcionamento da empresa. Define os caminhos a percorrer e os
resultados esperados. Palavras-chave : Aonde? O quê? (Direcional).
Planejamento Tático
Diz respeito ao posicionamento da empresa e às ações propostas para seguir na
direção de atingir os objetivos. Palavra-chave: Como? (Gerencial).
UNIDADE 1
Planejamento Operacional
Diz respeito à operação da empresa, aos responsáveis por colocar em prática os
objetivos e à supervisão dos resultados. Palavra-chave: Quem? (Executivo).
— Planejamento Empresarial
– Exemplos
Quando se pretende iniciar um planejamento, é comum imaginarmos tra-
tar-se de uma tarefa extremamente complexa, que necessita de um amplo
conhecimento de administração de empresas, recursos humanos, econo-
mia ou qualquer outra ciência de nível elevado.
Atualmente, existem técnicas e ferramentas de gestão muito bem elabo-

radas, que podem auxiliar e facilitar a confecção de seu planejamento. No
entanto, planejar não significa utilizar a técnica mais avançada de adminis-
tração de empresas, consultar os livros mais conceituados ou adquirir o
software mais caro.
Planejar significa criar um roteiro disciplinado de procedimentos, a fim

de alcançar seus objetivos do modo mais rápido, eficiente e econômico
possível.
Em se tratando de empreendedores iniciantes, ou que ainda não possuem

muitos recursos financeiros e estão em processo de capacitação, isso
pode ser feito apenas com uma folha, uma caneta, paciência e ideias!
Elaborar um planejamento complexo não significa fazer um planejamento

“complicado”, assim como elaborar um planejamento simplificado não sig-
nifica fazer um planejamento “simplório”.
A seguir, apresentaremos exemplos complexos e simplificados de planeja-

mentos estratégicos, táticos e operacionais.
— Planejamento Empresarial –
Exemplo de modelo complexo
O quadro a seguir apresenta uma sequência de 8 procedimentos a serem
adotados na elaboração de um planejamento complexo.
UNIDADE 1
ESQUEMA GERAL DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Análise Análise do Definição das Definição do Definição de Monitoramento

de cenários. ambiente estratégias. modelo de indicadores, das estratégias.
interno, ativos negócio. metas e planos
intangíveis e de ação.
competências
essenciais.
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
PASSO 1 – Análise do ambiente

Consiste em um estudo dos diversos fatores do ambiente e as relações
entre eles ao longo do tempo, bem como seus efeitos sobre sua empresa.
PASSO 2 – Análise externa

(oportunidades e ameaças)
Para facilitar essa tarefa, uma ferramenta muito utilizada é a análise SWOT,
que trata-se de uma matriz que facilita a visualização de quatro caracterís-
ticas da sua empresa.
Conforme quadro a seguir, basta substituir o que você identificar como for-
ças e fraquezas, oportunidades e ameaças, e a matriz estará pronta.
Fonte: Apostila Gestão Empresarial e Financeira.

ENS: 2022.
UNIDADE 1
Exemplo de oportunidade: Programas governamentais destinados a

incrementar o setor para o qual a empresa está voltada.
Exemplos de ameaça: Novos entrantes no mercado.
Exemplo de força: Alta qualificação do pessoal técnico.
Exemplo de fraqueza: Ausência de investimentos em TI.
PASSO 3 – Definição da estratégia

Com base no que foi identificado na matriz SWOT, defina:
■ Quais pontos fortes da empresa podem ser usados para maximi-

zar as oportunidades identificadas?
■ Que ações você pode fazer para diminuir ou eliminar as fraque-
zas e minimizar o efeito das ameaças?
Na maioria das empresas, a estratégia é expressa em alguns conceitos,
como missão, visão e valores.
PASSO 4 – Definição do modelo de negócio

Compreende várias definições, tais como: produtos a serem comercia-
lizados, local de instalação das suas unidades, definição de mercados,
clientes-alvo e escolha de parceiros.
PASSO 5 – Definição de objetivos estratégicos

Depois de definir o que se é (missão), para onde vai (visão), como vai atin-
gir os objetivos (valores) e o seu modelo de negócios, por fim, pode-se
desdobrar a estratégia em objetivos estratégicos.
Exemplo de objetivo estratégico: Manter as despesas administrativas

em 10%.
PASSO 6 – Indicadores de desempenho

Um indicador de desempenho é qualquer medida identificada como
característica dos produtos, serviços ou processos, ou operações utiliza-
das pela empresa para avaliar e melhorar o desempenho e acompanhar
o progresso.
UNIDADE 1
Exemplo de objetivo estratégico: Taxa de novos clientes = quantidade

de clientes/período pesquisado.
PASSO 7 – Planos de ação

Os planos de ação constituem a descrição das etapas a serem seguidas
para alcançar os objetivos estabelecidos no planejamento empresarial.
Exemplos de planos de ação:
■ Plano estratégico – objetivos da organização;

■ Plano tático – objetivos e metas das unidades;
■ Plano operacional – definição das atividades e dos recursos
necessários.
PASSO 8 – Monitoramento das estratégias

Finalizado o planejamento, é importante definir o que será utilizado no con-
trole de sua operação.
Exemplos de controles de resultados:
■ Relatórios;
■ Sistemas de gestão.
— Planejamento Empresarial –
Exemplo de modelo simplificado
Para elaborar um planejamento simplificado, o mais importante é definir
muito bem quais são os seus objetivos.
A seguir, apresentamos um roteiro de procedimentos divididos em 3 passos.
PASSO 1 – Descrição de um planejamento

estratégico simplificado
Corretor de seguros: José da Silva
Onde?
Atuação exclusiva com Seguro Residencial na Região Metropolitana do Rio

de Janeiro.
UNIDADE 1
O quê?
■ Comercialização on-line de seguros;

■ Escritório de pequeno porte;
■ Parceria com 5 seguradoras;
■ 40 apólices/mês;
■ Prêmio média/unitário R$300,00.
PASSO 2 – Descrição de um
planejamento tático simplificado
Como?
Será realizado investimento em marketing digital e em redes sociais para

captação de leads, que devem movimentar os negócios da corretora.
Será criado um portal na WEB para que os clientes preencham os seus
dados em formulários intuitivos, que devem fornecer dados suficientes
para análise do perfil de cada cliente, elaboração de orçamentos, geração
de propostas e emissão de apólices. O portal WEB também disponibilizará
ferramentas de sinistro e cobrança.
PASSO 3 – Descrição de um planejamento

operacional simplificado
Quem?
■ Técnico(a) operacional (elaboração de cálculos, propostas e emis-

são de apólices);
■ Técnico(a) administrativo (contas a pagar, tributos, comissões e
insumos);
■ Corretor de seguros (captação e atuação comercial).
Agora que você conhece algumas formas de se planejar, já pode começar!
É importante ressaltar que os exemplos aqui apresentados servirão ape-

nas como base para a elaboração de seus planejamentos, de modo que
não devem ser considerados “receitas de sucesso” de operações existen-
tes no mercado.
O QUE SÃO OPERAÇÕES
UNIDADE 1
Denominamos como operações o conjunto de atividades inter-relacionadas

envolvidas na produção de bens e serviços. Um sistema de operações tem
alguns elementos constituintes fundamentais, sendo eles:
■ insumos;
■ processo de criação ou transformação;
■ produtos ou serviços obtidos;
■ controles de garantia dos níveis de resultados.
Os insumos são os recursos a serem transformados em produtos ou servi-
ços, como as matérias-primas, para produzir bens e a necessidade de solu-
ções para produzir serviços. A partir daí, dentro das empresas, utilizam-se
a mão de obra, as máquinas e os equipamentos, as instalações, além dos
conhecimentos técnicos dos processos para produzir bens e do trabalho
intelectual para produzir serviços.
Comparativamente, afirmamos que as atividades de serviços como a de

seguros são mais intensivas na mão de obra, enquanto as atividades indus-
triais são mais intensivas em máquinas e equipamentos, mas ambas depen-
dem do apoio de metodologias e de processamento de informações.
A FUNÇÃO OPERAÇÕES
Do ponto de vista de uma seguradora, podemos, de uma forma simplifica-
da, associar uma operação de seguro a uma contratação. Os produtos de
seguro dão origem às operações de seguro: quando um corretor, a partir
da identificação das necessidades de um cliente, indica a contratação de
um produto de seguro ofertado por uma companhia, cabe à sua área de
operações efetuar a configuração adequada do seguro a partir das defini-
ções e das regras daquele produto. O fechamento do negócio é marcado
pela apresentação da proposta de seguro pelo cliente e por seu aceite
pela companhia, resultando na assinatura do contrato de seguro.
Toda companhia possui uma área de operações, ainda que receba um

outro nome ou denominação. A área de operações de uma seguradora
é aquela responsável pela gestão das operações de seguro, abrangendo
todos os processos diretamente envolvidos em sua realização. Ela com-
preende todas as ações desenvolvidas para que os produtos e os serviços
demandados pelos clientes sejam produzidos, gerenciando seus recursos
de modo que sua utilização seja a mais eficiente possível.
Um exemplo que ilustra esse processo produtivo em seguros é o caso de
UNIDADE 1
uma contratação de seguro. A formalização do contrato de seguro entre a

seguradora e o cliente, com a interveniência do corretor de seguros, ocorre
com a emissão da apólice do seguro pela seguradora e a sua entrega às
partes interessadas. Para que isso ocorra, muitas ações precisam ser desen-
volvidas tais como: identificação das necessidades do cliente e do melhor
plano de seguro (feito pelo corretor de seguros), cotação do seguro, con-
tratação do seguro, geração da apólice e seu envio às partes interessadas.
ATIVIDADES ENVOLVIDAS NA CONTRATAÇÃO DE UM SEGURO
C
B A
IDENTIFICA
FICA DEFINE
NE O FAZ A
SIDADES
NECESSIDADES PLANOO IDEAL COTAÇÃO
ENVIA
A GERA A CONTRATA
ARTES
ÀS PARTES CE
APÓLICE O SEGURO
Neste processo, foram utilizados insumos de diferentes fontes, destacan-

do-se as informações providas pelo cliente, pelo corretor, pelos inspetores
de risco e por entidades externas que contribuem para que se tenha uma
avaliação mais precisa do risco. Alguns insumos materiais também foram
necessários para a impressão de documentos e sua entrega física às par-
tes interessadas no seguro.
ESTRUTURA DAS SEGURADORAS

No mercado, há seguradoras com diferentes estruturas organizacionais
e tamanhos. Há seguradoras que comercializam diferentes produtos e
utilizam CNPJs para diferentes ramos como, por exemplo, CNPJ para pro-
duto de Saúde, CNPJ para produtos de Previdência, CNPJ para Ramos
Elementares etc.
Em termos organizacionais, as seguradoras podem estruturar suas áreas

de operações de diferentes maneiras. A escolha reflete fatores específicos
de cada companhia, a saber: visão estratégica, produtos comercializados,
UNIDADE 1
volume das operações de seguro e as próprias diretrizes para a organiza-

ção das áreas funcionais.
Por esse motivo, a área de operações pode ser organizada como uma dire-
toria em uma seguradora, enquanto em outra pode ser estruturada como
uma superintendência ou uma vice-presidência, por exemplo.
É importante observarmos que a área de operações de uma companhia

também desenvolve atividades que não chegam a resultar em operações
de seguro, do ponto de vista do negócio. Para melhor compreensão, con-
sidere os seguintes exemplos:
■ Um pedido de cotação de seguro é recebido pelo responsável

pela subscrição de riscos de um produto de seguro em uma segu-
radora. Após a análise, ele decide pelo declínio (recusa) do pedido.
■ Uma cotação de seguro é elaborada pela seguradora e apresenta-
da ao cliente, que opta pela não contratação do seguro com aque-
la companhia.
■ Uma proposta de seguro, a partir de uma cotação efetuada pela
seguradora, é apresentada pelo cliente à companhia. É feita uma
nova análise do perfil do cliente e do risco associado, e a segura-
dora decide pela recusa da proposta.
Em todos esses exemplos, podemos observar que houve um esforço da
companhia com vistas ao fechamento de negócios, embora não tenham
sido originadas operações de seguro.
PROCESSOS E OPERAÇÕES
Saiba mais Podemos definir um processo como qualquer atividade ou grupo de ativi-
dades que transforma um ou mais insumos em produtos para seus clientes.
A expressão “cadeia de É importante lembrarmos que os clientes de um processo podem ser tanto
suprimentos” (supply chain), externos quanto internos à companhia.
com origem na indústria de
Do ponto de vista organizacional, os processos tendem a ser agrupados
produtos físicos, é utilizada
em operações. Uma operação é um grupo de recursos executando o todo
também no setor de serviços
ou a parte de um ou mais processos, os quais podem ser ligados para
para designar, de forma
formar uma cadeia de suprimentos, que é uma série inter-relacionada de
semelhante, a própria cadeia
processos, dentro de uma empresa e por meio das diferentes empresas
de fornecimento.
UNIDADE 1
que produzem um serviço ou produto para satisfação dos clientes.
PROCESSOS E OPERAÇÕES
BIRÔ DE
CORRETOR INFORMAÇÕES
SEGURADORA
Pi
P1
PROCESSO OPERAÇÕES
P5 P2
P4 P3
Pj
CLIENTE
CADEIA DE SUPRIMENTO
Produz bem ou serviço
para um cliente
CADEIA DE VALOR
O conceito de cadeia de valor tem como base a visão de processos de
uma organização. Nessa abordagem, podemos perceber uma companhia
como um sistema composto por subsistemas, cada um com três proces-
sos principais – entrada, processamento e saída. Porter (1998) afirma que
o processo de criação de valor é uma série de atividades distintas que
incluem o projeto, a produção, o marketing, a entrega do produto ou ser-
viço e o atendimento pós-venda. Essas atividades possuem implicações
tanto de custo quanto de valor.
A cadeia de valor é composta pelas atividades de valor e pela margem.

De acordo com Porter (1998), as atividades de valor são os blocos básicos
utilizados por uma empresa para produzir valor a seus consumidores. A
margem é a diferença entre o valor total e os custos totais incorridos pela
UNIDADE 1
empresa na execução das atividades de valor. A figura abaixo apresenta

uma representação da cadeia de valor, na visão de Porter.
CADEIA DE VALOR GENÉRICA
INFRAESTRUTURA DA COMPANHIA
MA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
RG
EM
ATIVIDADES
DE SUPORTE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
COMPRAS
MA
RG
LOGÍSTICA LOGÍSTICA MARKETING
EM
ATIVIDADES OPERAÇÕES SERVIÇOS
PRIMÁRIAS DE ENTRADA DE SAÍDA & VENDAS
As atividades da cadeia de valor podem ser classificadas em dois grandes

grupos – as atividades primárias e as atividades de suporte.
As atividades primárias são aquelas diretamente relacionadas com a cria-

ção e a entrega dos produtos e serviços aos clientes. Em uma seguradora,
temos como exemplos as atividades relacionadas para a cotação do seguro,
a contratação e a emissão e o serviço de atendimento ao cliente.
As atividades de suporte são aquelas que aumentam a efetividade da pro-

dução, embora não estejam diretamente envolvidas no processo produtivo.
Como exemplo de atividades desse tipo, podemos considerar aquelas
relacionadas com tecnologia da informação, recursos humanos, aquisição
dos bens e serviços necessários e infraestrutura de instalações prediais
(PORTER, 1998).
Todo produto de seguro de uma companhia possui uma cadeia de valor

associada. Nós podemos distinguir, por exemplo, as cadeias de valor dos
produtos seguro auto, seguro residencial e seguro de responsabilidade
civil profissional.
Podemos utilizar a abordagem de cadeia de valor com o objetivo de iden-

tificar as oportunidades que o ambiente produtivo de uma seguradora
oferece para a obtenção de uma vantagem competitiva, analisando as
atividades relevantes para a prestação de seus serviços e entendendo o
comportamento de seus custos e seu potencial de diferenciação.
Cada uma das suas atividades pode contribuir para um posicionamento da

companhia em termos de custos ou criar a base para diferenciação. Uma
seguradora pode obter vantagem competitiva executando as atividades
UNIDADE 1
de sua cadeia de valor a um custo menor que o de seus concorrentes ou

executando-as de maneira peculiar, que a diferencie da concorrência.
Para facilitarmos a compreensão da aplicação do conceito de cadeia de

valor às seguradoras, utilizaremos a arquitetura de referência de proces-
sos em seguradoras. De acordo com essa proposta, os processos de
uma seguradora podem ser classificados em três grupos, conforme apre-
sentado abaixo:
Processos
Processos Processos de gestão e
primários de suporte de controle
DESENVOLVIMENTO ADMINISTRAÇÃO DE PLANEJAMENTO E

E MANUTENÇÃO DE VENDAS E MARKETING ORÇAMENTO
PRODUTOS DE SEGURO
ADMINISTRAÇÃO DE GESTÃO DE CLIENTES
COTAÇÃO DE SEGUROS RECURSOS HUMANOS
CONTROLES INTERNOS
CONTRATAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE
INFORMAÇÕES GERENCIAIS
EMISSÃO DE PROPOSTA PROVISÕES TÉCNICAS
SUBSCRIÇÃO DE RISCOS ADMINISTRAÇÃO
DE RESSEGURO
EMISSÃO DA APÓLICE
ADMINISTRAÇÃO DE
COBRANÇA DE PRÊMIOS
MATERIAL E PATRIMÔNIO
ENDOSSOS
ADMINISTRAÇÃO DO
AVISO, REGULAÇÃO E CONTENCIOSO E DO
LIQUIDAÇÃO DE SINISTROS CONSULTIVO
ATENDIMENTO AO CLIENTE ADMINISTRAÇÃO DE
INVESTIMENTOS
GESTÃO DE COSSEGURO
CONTABILIDADE
TESOURARIA
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
Os processos primários, referidos na arquitetura, são voltados para o

cliente final – aquele que é o foco da prestação dos serviços das segu-
radoras. Conceitualmente, eles possuem uma correspondência com as
atividades primárias do modelo da cadeia de valor proposto por Porter,
enquanto os demais processos apresentados na arquitetura – referidos
como processos de suporte e processos de gestão e controle – corres-
ponderiam às atividades de suporte no modelo.
UNIDADE 1
A figura abaixo apresenta uma representação da cadeia de valor gené-

rica de seguradoras. Relacionando os conceitos, podemos observar que
o custo decorrente das atividades de suporte e das atividades primárias
corresponde à soma das despesas comerciais e administrativas, cujo
valor acrescido dos sinistros, no mercado de seguros, forma o cálculo do
índice combinado das seguradoras.
CADEIA DE VALOR GENÉRICA DE SEGURADORAS
PROCESSOS DE SUPORTE
MA
ATIVIDADES
RG
DE SUPORTE
EM
PROCESSOS DE GESTÃO E CONTROLE
DESENVOLVIMENTO ACEITAÇÃO DE
E MANUTENÇÃO COSSEGURO
DE PRODUTOS
ATENDIMENTO
EM
ATIVIDADES AVISO, REGULAÇÃO
COTAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO E LIQUIDAÇÃO AO CLIENTE
RG
PRIMÁRIAS SEGUROS DE OPERAÇÕES DE SINISTROS
MA
CONTRATAÇÃO
ENDOSSOS
E EMISSÃO
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Deslocando o foco da nossa atenção para o ambiente em que uma segurado-
ra atua, podemos observar que ela depende de interações com fornecedo-
res, clientes e parceiros de negócio para obter os insumos de que necessita
para a prestação de seus serviços. Com essa perspectiva, percebemos que
existe uma rede formada pelas atividades realizadas por fornecedores de
insumos e por parceiros de negócios, as quais em conjunto com as atividades
desenvolvidas dentro da companhia possibilitam a prestação dos serviços
UNIDADE 1
ao cliente final. Essa rede, formada por clientes, parceiros e fornecedores de

insumos, compõe a cadeia de suprimentos da seguradora.
A LÓGICA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DA SEGURADORA
ATIVIDADES DE ATIVIDADES PRESTAÇÃO DE

FORNECEDORES INTERNAS DA SERVIÇOS AO
E PARCEIROS COMPANHIA CLIENTE FINAL
CLIENTES
SSOS
PROCESSOS
CADEIA DE
C
NOS
INTERNOS SU
UPRIMENTOSS PARCEIROS
PARCE
ORA
SEGURADORA SE
EGURADORA A
FORNECEDORES
São exemplos de possíveis participantes da cadeia de suprimentos de

seguradoras:
■ Banco: destacam-se os serviços de pagamentos e recebimentos

para seus clientes.
■ Birô de informações: empresa responsável pelo fornecimento de
informações sobre pessoas, empresas e transações de negócio.
As informações são utilizadas como base para a tomada de deci-
sões em vários dos processos das seguradoras – como na subscri-
ção de riscos e na regulação de sinistros, por exemplo.
■ Central de serviços 24 horas: empresas que proveem serviços como
guincho de veículos, assistência funerária e chaveiro, por exemplo.
■ Correios: possuem participação importante para o fluxo de documentos.
■ Corretores de seguros: pessoas ou empresas autorizadas pela
UNIDADE 1
Superintendência de Seguros Privados (Susep) a comercializar os

produtos das seguradoras.
■ Estipulante: pessoa física ou jurídica que contrata seguro por con-
ta de terceiros (pode também assumir a condição de beneficiário,
dependendo do tipo de seguro).
■ Gráfica variável: gera cartas-recusa de propostas de seguro,
comunicação de inadimplência, negativa de indenização de sinis-
tro, apólices etc.
■ Inspetor de risco: profissional que avalia e informa as condições
dos riscos a serem assumidos pelas seguradoras.
■ Perito: profissional especializado em assunto, setor ou área. É comum
sua atuação na avaliação de documentos, objetos e s ituações para
emissão de parecer que subsidia a decisão da área de regulação de
sinistros.
■ Sindicante: especialista em seguros que atua efetuando e levan-
tando informações, obtendo provas, por meios lícitos, sobre even-
tuais irregularidades presentes em relatos de situações e em
documentos componentes de processos de sinistro, bem como
fornecendo subsídios para a tomada de decisão da área de regu-
lação de sinistros.
■ Vistoriador: em seguros de auto, por exemplo, é o profissional que
efetua a vistoria de veículos na parte mecânica, interna e externa,
tira decalque de chassi e de motor, a fim de identificar eventuais
pontos de adulteração, e encaminha as informações para subsidiar
a decisão da seguradora quanto à subscrição do risco.
De forma semelhante ao que observamos no caso da cadeia de valor, tam-
bém podemos distinguir as cadeias de suprimentos de cada produto de
seguro que uma companhia oferece ao mercado. É clara a distinção, por
exemplo, entre as cadeias de suprimentos do seguro auto e do seguro
residencial: uma seguradora pode ter diferentes cadeias de suprimentos,
tantas quantas forem os produtos fornecidos.
SISTEMA DE VALOR
A abordagem da cadeia de valor pode ser utilizada no suporte à análise
do ambiente interno de uma seguradora, possibilitando a avaliação de
sua competitividade.
Por outro lado, a abordagem da cadeia de suprimentos pode ser utilizada na

análise dessa companhia no contexto dado, pelo seu relacionamento com
os vários fornecedores, parceiros e clientes para a prestação de seus servi-
ços. Podemos buscar o entendimento desse relacionamento efetuando a
UNIDADE 1
análise desde o primeiro elemento da cadeia – o primeiro fornecedor – até

o cliente final, que é o último elemento na cadeia.
Ampliando ainda mais o olhar para esse ecossistema em que as seguradoras

atuam, podemos utilizar o conceito de “sistema de valores” de Porter (1998),
que compreende uma corrente de diversas cadeias de valores internas
aos participantes de uma cadeia de suprimentos.
A eventual terceirização de atividades pelas seguradoras amplia o concei-

to de cadeia de valor. Nessa visão, podemos dizer que a cadeia de valor
estendida para um produto de seguro de uma companhia é composta por
suas atividades e pelas atividades de seus prestadores de serviço dire-
tamente utilizadas na prestação de seus serviços ao cliente final. Como
exemplo, consideremos as atividades relacionadas à regulação de sinis-
tros de um produto de seguro em uma seguradora que utiliza parceiros
externos para realizar algumas dessas atividades:
■ Os registros das comunicações de sinistro são feitos por uma cen-

tral de atendimento terceirizada, que opera em regime de tempo
integral (24 horas, 7 dias por semana).
Os documentos físicos para regulação de sinistros são recebidos por uma
central de serviços terceirizada, que classifica os documentos e digitaliza
suas imagens, compondo processos eletrônicos de sinistro, que são dispo-
nibilizados aos analistas para a regulação.
■ A seguradora aciona sindicantes de uma empresa parceira para

averiguação de situações em que identifica indícios de potenciais
fraudes.
Saiba mais Com as possibilidades trazidas pela terceirização de atividades produtivas,

podemos estender o modelo de cadeia de valor proposto por Porter, incor-
Há uma tendência de porando as cadeias de valor de seus parceiros, fornecedores e clientes,
que os processos sejam para compor um sistema de valor. A cadeia de suprimentos, dessa forma,
transformados, sendo pode ser vista como a integração das cadeias de valor da companhia, de
absorvidos, parcial
ou integralmente, por
soluções digitais.
UNIDADE 1
seus parceiros, de seus fornecedores e de seus clientes. Para ilustrar esse

conceito, utilizamos a figura abaixo para representação de um sistema de
valores para o produto seguro-residencial de uma seguradora.
REPRESENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE VALOR PARA UM POSSÍVEL

PRODUTO SEGURO RESIDENCIAL
PROCESSOS DE SUPORTE
MA
GER
M
PROCESSOS DE GESTÃO E CONTROLE CLIENTE
BIRÔ DE
INFORMAÇÕES
DESENVOLVIMENTO ACEITAÇÃO DE
E MANUTENÇÃO
DE PRODUTOS COSSEGURO
CORRETOR
ATENDIMENTO
M
AVISO, REGULAÇÃO
COTAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO
GE
E LIQUIDAÇÃO AO CLIENTE
SEGUROS DE OPERAÇÕES
R
DE SINISTROS
MA
CONTRATAÇÃO
ENDOSSOS
E EMISSÃO
CENTRAL DE
VISTORIADOR PERITO
SERVIÇO 24H
CENTRAL
CENTRAL DE
SINDICANTE DE SERVIÇOS
ATENDIMENTO
COMPARTILHADOS
Conforme podemos observar, essa visão da integração das cadeias de

valor de uma companhia sob a forma de composição de um sistema de
valor aproxima os conceitos de cadeia de suprimentos e de cadeia de valor.
INDICADORES DE DESEMPENHO
DE OPERAÇÕES
A gestão de operações é feita com base em indicadores de desempenho.
Toda atividade desenvolvida deve ter alguma forma de medida de desem-
penho como um pré-requisito para sua melhoria.
Como ponto de partida para lidarmos com os indicadores de desempenho,
UNIDADE 1
consideraremos os cinco objetivos de desempenho apresentados por

Slack, Chambers e Johnston (2007):
— Qualidade
Está relacionada diretamente com a prestação de serviços livre de erros.
Isso significa entregar produtos que atendam às expectativas dos clientes.
Veja alguns exemplos de indicadores:
■ Percentual de indenizações negadas que foram objeto de recursos

dos segurados ou beneficiários.
■ Nível de satisfação dos clientes quanto às funcionalidades do aplica-
tivo no celular.
■ Nível de satisfação dos clientes nos processos de regulação de sinistro.
■ Nível de satisfação dos clientes atendidos pela central de atendimento.
■ Nível de satisfação dos corretores com o processo de pagamento
de comissões.
— Rapidez
Consiste na minimização do tempo entre o pedido do cliente e a efetiva
prestação do serviço demandado. Isso pode ser percebido nos exemplos
abaixo:
■ Tempo para a realização de uma cotação.

■ Tempo para contratação do seguro, a partir do recebimento da
proposta.
■ Tempo para análise da documentação de sinistro e fornecimento
de feedback ao cliente.
■ Expectativa de prazo do cliente para obter uma cotação ou no
tempo decorrido desde um chamado ao serviço de assistência e o
início da prestação do serviço demandado.
— Dependência
Está relacionada à prestação do serviço no momento acordado com o
cliente. Por exemplo, a apresentação da cotação de um seguro para uma
planta industrial em três dias, conforme compromisso assumido em suas
peças promocionais. É possível usar alguns indicadores como os listados
a seguir:
■ Percentual de apólices emitidas após o prazo comprometido com

os clientes.
UNIDADE 1
■ Tempo médio para cotação de seguros.

■ Tempo médio da regulação de sinistros.
■ Estoque médio de sinistros em regulação.
■ Estoque médio de propostas pendentes de aceitação.
— Flexibilidade
Diz respeito à capacidade de ajustar as atividades operacionais para lidar
com situações não esperadas ou para dar aos clientes tratamento individual.
Isso pode implicar mudanças no que é feito, como é feito ou quando é feito.
Por exemplo, a capacidade de atender às demandas trazidas pelo início da
distribuição de um produto de seguro por meio de uma rede varejista.
■ Tempo necessário para início da operação de um novo produto de

seguro.
■ Tempo necessário para agregação de um novo parceiro ao processo
produtivo: vistoriador, perito, sindicante etc.
■ Tempo necessário para responder a eventos catastróficos, no caso
de regulação de sinistros como no caso de enchentes, por exemplo.
■ Capacidade de absorção de picos de produção de seguros mas-
sificados como no caso de campanhas de vendas, por exemplo.
■ Capacidade de adaptação para conformidade com regras novas
ou alteradas pela Susep.
— Custo
Refere-se à entrega dos serviços a um custo que possibilita os produtos da
companhia terem preços competitivos no mercado e, ao mesmo tempo,
uma margem que dê um retorno adequado.
■ Produtividade por analista de subscrição.

■ Produtividade por analista de regulação de sinistro.
■ Utilização dos recursos orçamentários.
■ Custo médio por seguro contratado.
■ Custo médio por sinistro regulado.
UNIDADE 1
ESTABELECIMENTO DE METAS
Para utilizarmos efetivamente um sistema de indicadores-chave no
suporte à gestão é necessário que façamos comparações com as metas
definidas. Dessa forma, por exemplo, no caso de uma seguradora, pode-
mos avaliar a efetividade das atividades da área de operações que resul-
tam em um tempo médio para regulação de sinistros igual a 11,6 dias,
quando compararmos com a meta definida de um prazo máximo de 10
dias. Podemos efetuar a definição das metas de desempenho utilizando
diferentes abordagens adequadas às situações com que nos deparamos
nas companhias:
— Desempenho histórico
Neste caso, as metas são definidas a partir de valores observados como
médias, mínimos e máximos. Consideremos, como exemplo, a meta de
fechamento mínimo de 25% dos seguros empresariais cotados.
— Objetivos estratégicos
As metas são definidas para que sejam atingidos os objetivos definidos no
planejamento estratégico. Consideremos, como exemplo, a meta de início
das operações de novos produtos de seguro de vida em, no máximo, sete
dias após a apresentação das respectivas definições de produto.
— Objetivos concorrenciais
São metas definidas para que a companhia apresente desempenho igual
ou superior ao apresentado por concorrentes diretos ou por empresas que
são consideradas referência em desempenho. Por exemplo, apresentar
rentabilidade superior a uma corretora concorrente.
— Metas absolutas
São metas definidas com base em limites teoricamente máximos de
desempenho. É o caso, por exemplo, de definirmos como meta a entrega
ao cliente da apólice do seguro contratado em até dois dias úteis a partir
do recebimento da proposta na companhia.
UNIDADE 1
ABORDAGENS PARA DEFINIR

METAS DE DESEMPENHO
DESEMPENHO HISTÓRICO CO OBJETIVOS

dos
A partir de valores observados ESTRATÉGICOS
para atingir objetivos do
planejamento estratégico
OBJETIVOS CONCORRENCIAIS METAS ABSOLUTAS

Desempenho igual ou superior a partir de limites (teoricamente)
ao de concorrentes e de máximos de desempenho
empresas e referência
BENCHMARKING
Podemos também balizar o desempenho da área de operações da nossa
Saiba mais companhia a partir do desempenho de alguma seguradora que conside-
remos referência, ou benchmarking, ainda que não a consideremos como
A expressão benchmarking concorrente direta. É interessante observarmos que podemos utilizar tam-
significa buscar referências bém exemplos de outras indústrias como referência (ou inspiração) para
no mercado em relação balizamento dos serviços prestados aos nossos clientes. É o caso, por
a processos, produtos, exemplo, da utilização da Abordagem Disney para Qualidade de Serviços.
práticas, serviços,
estratégias e a outros No caso da indústria de seguros, o benchmarking é baseado na constatação
aspectos que levem a um de que, na essência, as atividades primárias que devem ser desenvolvidas
maior nível de desempenho pelas seguradoras são semelhantes, uma vez que atuam com o mesmo foco
por quem realiza a pesquisa. de negócio e estão sujeitas às mesmas disposições regulatórias. Logo, é
É uma prática bastante possível que alguns dos desafios que enfrentamos na gestão das operações
comum em empresas de em nossas companhias já tenham sido endereçados naquela seguradora ou
diversos setores. ainda que ela possa ter desenvolvido uma maneira comparativamente
melhor que a nossa para realizar uma ou mais atividades específicas.
FIXANDO CONCEITOS
FIXANDO CONCEITOS 1
Marque a alternativa correta:

1. A Seguradora Imaginária S.A. possui uma grande quantidade de clientes
na cidade em que está sediada. José Luiz é um corretor de seguros atuante
na mesma cidade. Ele realiza muitas cotações e emite muitas propostas por
meio do site da Seguradora Imaginária S.A. Com base nos conceitos de
cadeia de valor de uma seguradora, é correto afirmar que:
(a) A emissão de propostas é um processo primário.

(b) O atendimento ao cliente é um processo de gestão e controle.
(c) Os processos de suporte são voltados para o cliente final.
(d) A tecnologia da informação faz parte dos processos primários.
(e) A cotação de seguros é um processo de gestão e controle.
Marque a alternativa correta:

2. A Seguradora ABC S.A. resolveu avaliar o tempo necessário para se
adequar às regras definidas em novas circulares da Susep. É correto afir-
mar que esse indicador de desempenho está relacionado ao item:
(a) Rapidez.
(b) Dependência.
(c) Flexibilidade.
(d) Qualidade.
(e) Custo.
Consulte o gabarito clicando aqui
PROCESSO PRIMÁRIO
02 UNIDADE 2
nas SEGURADORAS
DESTA UNIDADE
■ Entender os processos primários realizados nas seguradoras,
compreendendo as características do produto de um seguro e
⊲ DESENVOLVIMENTO E
como elas se complementam. MANUTENÇÃO
DE PRODUTOS DE SEGUROS
⊲ COTAÇÃO DE SEGUROS
⊲ CONTRATAÇÃO E EMISSÃO
DA PROPOSTA
⊲ SUBSCRIÇÃO DE RISCOS
⊲ EMISSÃO DA APÓLICE
⊲ ENDOSSO
⊲ COBRANÇA DO PRÊMIO
⊲ ATENDIMENTO A CLIENTES
⊲ AVISO, REGULAÇÃO
E LIQUIDAÇÃO DE SINISTROS
UNIDADE 2
Neste capítulo, daremos ênfase nos processos primários de seguradoras,

citados anteriormente, que são os processos com que corretores de s eguros
têm maior interface.
DESENVOLVIMENTO E MANUTENÇÃO
DE PRODUTOS DE SEGUROS
O objetivo deste processo é a definição e a manutenção das característi-
cas técnicas, financeiras, comerciais e operacionais do produto de seguro.
■ Características dos produtos de seguro

Conforme ilustrado na figura, as características de um produto de seguro
compreendem subconjuntos que podemos classificar em características
técnicas, financeiras, comerciais e operacionais.
CARACTERÍSTICAS DE UM PRODUTO DE SEGURO
FIN
AS A
IC
CN
NC
TÉ
EIR
AS
CARACTERÍSTICAS
AIS
ION
CO
C
RA
M
E ER
OP CIA
IS
UNIDADE 2
a) As características técnicas compreendem:
■ as definições de tipos de coberturas básicas e acessórias;

■ os limites mínimos e máximos das coberturas;
■ as taxas associadas às coberturas e utilizadas para cálculo dos res-
pectivos valores de prêmio;
■ os percentuais de franquia e os valores mínimos de participação
do segurado, no caso de sinistro;
■ as condições contratuais;
■ os tipos de assistência;
■ os elementos necessários à caracterização do risco objeto do seguro;
■ o formato técnico para a estruturação de sua oferta (apólices abertas
e fechadas);
■ os prazos mínimo e máximo para a contratação dos seguros;
■ os tipos de alteração (endossos) que podem ser efetuados no con-
trato de seguro;
■ os tipos de documento necessários, nos casos de sinistro;
■ as regras que devem ser observadas do ponto de vista da técnica
de seguro.
b) As características financeiras envolvem:
■ as definições relacionadas com as possíveis formas de pagamento
de prêmio;
■ as alternativas para fracionamento dos prêmios;
■ os percentuais aplicáveis aos casos de fracionamento dos prêmios;
■ os impostos incidentes sobre as operações de seguro;
■ as regras que devem ser observadas do ponto de vista financeiro.
c) As características comerciais abrangem:
■ as definições relacionadas aos possíveis canais de distribuição;
■ os percentuais mínimo e máximo para remuneração dos corretores;
■ os percentuais mínimo e máximo para remuneração dos estipulantes;
■ as regras que devem ser observadas do ponto de vista comercial.
d) As características operacionais contemplam:
■ as definições relacionadas com os formulários (físicos e eletrônicos)
utilizados para as trocas de dados e informações com os diferentes
intervenientes;
■ os prazos máximos que devem ser observados em cada etapa do
processo produtivo do seguro;
■ as regras que devem ser observadas do ponto de vista da operação.
UNIDADE 2
Sob a perspectiva da seguradora e para a organização de suas ativida-

des, um produto de seguro pode ser descrito por um conjunto de caracte-
rísticas, as definições e as regras, que possibilitam a configuração de um
produto de seguro para um cliente específico, fornecendo-lhe a cobertura
desejada para o risco caracterizado.
Esse processo de desenvolvimento e manutenção de produtos de seguro

compreende:
■ geração de ideias;
■ definição de coberturas e taxas;
■ elaboração das notas técnicas e sua submissão à Superintendência
de Seguros Privados (Susep), previamente ao início da
comercialização dos produtos a que se referem;
■ acompanhamento do desempenho dos produtos e os ajustes neces-
Saiba mais sários ao seu aprimoramento;
Em Setembro de 2020 entrou

■ definição das estratégias de distribuição, divulgação e comunicação.
em vigor a Lei Geral de
Proteção de Dados Pessoais As atividades que compõem o processo de desenvolvimento e manuten-
( LGPD). Esta Lei (13709/2018) ção de um produto de seguro podem estar distribuídas por vários compo-
dispõe sobre o tratamento de nentes organizacionais de uma seguradora. A utilização da abordagem de
dados pessoais por pessoa gestão de projetos, tanto na criação quanto na manutenção de produtos,
natural ou por pessoa jurídica é um recurso valioso para lidarmos com os desafios decorrentes do rela-
de direito público ou privado, cionamento com os vários intervenientes internos e externos à seguradora
com o objetivo de proteger em que estivermos atuando.
os direitos fundamentais de
liberdade e de privacidade e Do ponto de vista do relacionamento da seguradora com a Susep, os prin-
o livre desenvolvimento da cipais fluxos de informação estão relacionados com a submissão, direta-
personalidade da mente pela companhia interessada, do pedido formal de autorização para
pessoa natural. comercialização do produto ou plano ao órgão regulador e de sua mani-
festação. A Susep desenvolveu o sistema Registro Eletrônico de Produtos,
Entre várias as definições,
que suporta essas trocas de informação.
princípios, bases legais e
sanções administrativas que
trata a Lei, ela regulamenta
as práticas de coleta e
tratamento de dados do titular. COTAÇÃO DE SEGUROS
Isso implica ajustes também
por parte das seguradoras
quanto a coleta e A cotação de um seguro é conduzida com a intermediação de um corre-
manutenção das informações tor de seguros. As interações entre a parte interessada no seguro, o
pessoais dos clientes. corretor e a companhia envolvem trocas de informação que compõem
uma sequência que pode ser mais ou menos extensa, dependendo das
características do risco, das coberturas pretendidas e das condições
para subscrição.
UNIDADE 2
O produto final desse processo é uma oferta de seguro – uma estimativa

do valor do prêmio que o interessado deve pagar à seguradora para que
ela aceite o risco associado a um determinado objeto, dentro das condi-
ções especificadas pela companhia – apresentada pelo corretor à parte
interessada. É importante observamos que, embora a cotação de seguro
seja o resultado desejado, a seguradora também pode declinar do pedi-
do de cotação apresentado.
Podemos observar diversas atividades desenvolvidas para que a oferta de

seguro – ou cotação – seja efetuada:
■ Avaliação dos riscos para as coberturas de seguro pretendidas

pelo interessado no seguro.
■ Identificação de oportunidades de negócio, efetuadas pelos cor-
retores de seguro.
■ Eventual negociação com resseguradores.
■ Definição das condições para subscrição dos riscos.
■ Definição do preço para subscrição do risco nas condições definidas.
■ Apresentação formal da oferta de seguro (cotação) ou a comunica-
ção de declínio do pedido recebido.
A cotação de seguro deve conter os elementos mínimos que caracte-
rizam a operação pretendida, as coberturas e os respectivos valores,
as condições para subscrição e o produto de seguro ofertado – o que
inclui o identificador do seu registro junto à Susep. As práticas observa-
das pelos corretores e companhias geralmente resultam na produção de
documentos representativos das cotações. Esses documentos estabele-
cem as bases para a eventual contratação do seguro.
CONTRATAÇÃO E EMISSÃO
DA PROPOSTA
Trata-se de um processo conduzido com a intermediação do corretor, que
compreende:
■ a formalização, pelo interessado, da intenção da realização de um

seguro sob a forma de uma proposta de contratação de seguro;
■ o encaminhamento, pelo corretor, da proposta originada à seguradora;
■ o recebimento e a análise da proposta pela seguradora, à luz da
regulamentação em vigor e das suas regras corporativas para
subscrição de riscos;
UNIDADE 2
■ a decisão pela aceitação ou pela recusa da proposta recebida;

■ a emissão da apólice ou do certificado correspondente (no caso da
decisão pela aceitação) ou a emissão da carta-recusa (no caso da
decisão pela recusa da proposta).
A contratação tem início com a apresentação, pela parte interessada e
em conjunto com o corretor, de sua proposta à companhia. A proposta de
contratação é um documento que atende aos requisitos formais, definidos
pela Susep. Ela é apresentada pelo corretor de seguros à companhia, que
registra a proposta em seus sistemas.
A partir daí, a companhia possui um prazo máximo 15 dias para declinar da

proposta recebida. A não manifestação nesse prazo corresponde à acei-
tação tácita da operação proposta, passando a produzir efeitos para todas
as partes envolvidas no seguro.
Caso decida pela recusa da proposta, a companhia deve comunicar, formal-

mente, sua decisão ao corretor e ao proponente. No caso de aceite da propos-
ta, a efetivação da operação é materializada sob a forma de um documento
– apólice ou certificado –,encaminhado ao proponente e, facultativamente, ao
corretor que intermediou a operação. Como exceção, observamos a existên-
cia do uso da proposta certificada – um documento que possui características
tanto de proposta quanto de certificado, dispensando a companhia do envio
de outro documento quando do aceite da proposta de contratação do seguro.
O cliente,
nte, por meio
nt
Seguradora analisa
de corretor,
retor, formaliza
O corretorr encaminha a proposta,
interesse
sse pela
proposta à seguradora considerando riscos
tação do
contratação
e regulamentação
seguroo
Seguradora emite
mite apólice
A seguradoraa decide
ou certificado para o aceite
se aceita ou recusa a
ou carta-recusaa em caso de
proposta
roposta
negação da proposta
UNIDADE 2
SUBSCRIÇÃO DE RISCOS
É o processo de análise de risco cuja cobertura é proposta para a segu-
radora, resultando em aceitação ou rejeição da transferência desse risco.
São atividades desse processo:
■ Decidir quais riscos são aceitáveis.

■ Determinar qual o prêmio será cobrado.
■ Decidir quais os termos e as condições do contrato de seguro.
■ Monitorar cada uma dessas decisões.
A subscrição é o coração das operações de uma companhia de seguros.
Tudo mais que um segurador faz – comercialização, coleta de prêmios,
emissão e endosso de apólices, fornecimento de serviço de inspeção de
riscos, investigação de reclamações, pagamentos de perdas cobertas,
investimentos de capitais excedentes – é relacionado ou é consequência
das decisões da subscrição.
A orientação do corretor de seguros no preenchimento da proposta tam-

bém influenciará na subscrição de riscos.
EMISSÃO DA APÓLICE
Após a tomada de decisão na subscrição, sobre a aceitação da transferên-
cia de risco, é comunicado ao corretor que deverá informar ao segurado
sobre a aceitação da proposta. Posteriormente ao processo de subscrição,
será emitida a apólice de seguros. Em algumas seguradoras, o proces-
so de subscrição e emissão da apólice acontecem na mesma área e em
outras podem acontecer em áreas diferentes.
ENDOSSO
As alterações nos contratos de seguro são realizadas por meio de propostas
apresentadas pelos clientes às companhias e com a intermediação do res-
pectivo corretor de seguro. Essas propostas, denominadas de pedidos de
endosso, são documentos formais, bastante semelhantes às propostas para
contratação abordadas anteriormente. Elas seguem trâmites similares inter-
namente às companhias, resultando também em manifestações formais:
UNIDADE 2
■ No caso de declinar do pedido de endosso, a companhia emite

a comunicação formal da recusa, encaminhando-a ao corretor e
ao proponente.
■ No caso de aceitar o pedido de endosso, a companhia emite um
documento que formaliza a alteração – denominado de endosso,
encaminhando-o ao proponente e, facultativamente, ao corretor
da operação.
COBRANÇA DO PRÊMIO
Tal processo compreende todas as atividades relacionadas com a cobrança
e a devolução dos prêmios vinculados às operações de seguro e outras
providências relacionadas com a sua vigência, abrangendo:
■ o agendamento das parcelas de prêmio;

■ a realização da cobrança das parcelas e a baixa dos pagamentos;
■ o tratamento das inadimplências;
■ as devoluções de prêmios;
■ as providências iniciais relacionadas com a renovação do seguro,
ao término de sua vigência.
Durante o ciclo de vida das operações de seguro ocorrem trocas de infor-
mação entre os diferentes intervenientes, dentre as quais destacamos a
comunicação de inadimplência enviada pela seguradora ao cliente e ao cor-
retor de seguro da operação. Essa comunicação é materializada como um
documento formal e representa um procedimento prévio ao cancelamento
do seguro por falta de pagamento, caso a condição persista. A notificação
está diretamente relacionada às condições previstas no contrato de seguro.
ATENDIMENTO A CLIENTES
O atendimento a clientes compreende as atividades de administração dos
contatos com os clientes e beneficiários de seguros e a solução das ques-
tões por eles apresentadas. O contato pode ser feito por diferentes canais
– telefone, aplicativos instalados no celular, e-mail, correio ou outro meio que
possibilite a comunicação entre os clientes e beneficiários e a companhia.
UNIDADE 2
AVISO, REGULAÇÃO
E LIQUIDAÇÃO DE SINISTROS
As ocorrências de eventos previstos nas operações de seguro podem
resultar em pagamentos de indenização por parte das companhias aos
clientes ou beneficiários. O processo de aviso, regulação e liquidação de
sinistros compreende as atividades do registro inicial das comunicações
de sinistro, a análise de eventos e das perdas notificadas à luz dos res-
pectivos contratos de seguro, a avaliação das perdas, a determinação dos
valores para indenização, a investigação de possíveis indícios de fraude, a
liquidação das indenizações e a recuperação de perdas. Podemos resumir
esse processo na figura abaixo.
Seguradora faz
Analisa eventos e
o registro inicial Define valor
perdas com base
das comunicações da indenização
no contrato
de sinistro
Liquida indenização Investiga

e recupera perdas indícios de
fraudes
Para a regulação do sinistro, o reclamante deve fornecer todos os docu-

mentos e as informações ambos previstos nas condições do seguro con-
tratado. Na hipótese de insuficiência ou necessidade de informações com-
plementares, a seguradora pode apresentar demandas sob a forma de
exigências, as quais devem ser atendidas pelo interessado.
As comunicações de sinistro podem ser feitas diretamente pelo cliente ou

beneficiário ou, alternativamente, pelo corretor interveniente na contrata-
ção do seguro. O corretor, agindo como representante do segurado, pode
atuar administrativamente junto à companhia, apresentando os documen-
tos necessários à regulação, fornecendo informações e documentos, no
caso de exigências, e recorrendo administrativamente junto à companhia,
no caso de discordância quanto aos valores indenizados ou quanto às
decisões de indeferimento.
UNIDADE 2
Ao final do processo de regulação de um sinistro, a decisão pelo indefe-

rimento de um pedido de indenização, pelo seu acolhimento parcial ou
integral, deve ser comunicada ao reclamante e ao corretor da operação.
O controle e a comprovação de entrega dos documentos pelo reclamante,

da apresentação das eventuais exigências de informações complementa-
res pela seguradora e do atendimento dessas exigências pelos interessa-
dos são requisitos essenciais para a gestão deste processo, uma vez que
existem prazos máximos para a regulação e a liquidação de sinistros sem
o pagamento da correção dos valores indenizados pelas companhias.
A emissão das apólices de seguros (ou dos bilhetes, certificados de segu-

ros) e endossos de todos os tipos foi muito simplificada com o advento
da tecnologia. Hoje, quase que todos os processos são eletrônicos, não
havendo mais necessidade de tramitação de papéis, carimbos de entra-
da e controles.
FIXANDO CONCEITOS
FIXANDO CONCEITOS 2
Marque a alternativa correta

1. A Seguradora XPTO S.A., na criação do seu novo Seguro para Equipa-
mentos, definiu que as cotações só poderão ser realizadas por meio de
formulário eletrônico específico (via internet). Na criação de produtos de
seguros, as características que dizem respeito à utilização de formulários
são consideradas:
(a) Características técnicas.

(b) Características operacionais.
(c) Características financeiras.
(d) Características comerciais.
(e) Características estratégicas.

2. A Seguradora 123 S.A. definiu que o reclamante de um sinistro deve-
rá fornecer todos os documentos e as informações previstos nas con-
dições do seguro contratado. Podemos afirmar que esse procedimento
faz parte da fase do processo de sinistro denominada:
(a) Regulação.
(b) Inspeção.
(c) Liquidação.
(d) Aviso.
(e) Apuração.
OPERAÇÕES nas
CORRETORAS de SEGUROS
03 UNIDADE 3
DESTA UNIDADE
■ Conhecer o procedimento ■ Compreender quais
de cadastro e início das são os parâmetros para
⊲ OPERAÇÕES NO ÂMBITO
operações de seguro, escolher as seguradoras DAS CORRETORAS DE
entendendo como os com que trabalhar, SEGUROS
negócios de seguros considerando situações
chegam às seguradoras ou práticas do ramo de ⊲ PRIMEIROS PASSOS
operadoras; seguros.
⊲ PROCESSOS CRÍTICOS
NA OPERAÇÃO DE UMA
CORRETORA DE SEGURO
UNIDADE 3
Uma corretora de seguros é uma empresa de serviços.
As empresas de serviços são bastante diferentes das empresas que pro-

cessam bens, por muitos motivos, mas têm em comum a necessidade de
planejamento gerencial e operacional, alocação de recursos, organização
e controle da produção, neste caso, dos negócios que são captados com
os clientes e são subscritos pelas seguradoras.
Uma das principais características dos serviços é a intangibilidade. As cor-

retoras de seguros procuram compensar com evidências físicas, demons-
trando tangibilidade nos serviços tais como agilidade no atendimento, roti-
nas programadas e até automatizadas, além de esforços de pós-vendas
para atendimento aos clientes em suas demandas do dia a dia em relação
aos seguros já contratados e outros.
Cada uma das áreas internas de uma corretora de seguros tem funções
distintas, mas dependendo do porte da corretora de seguros, todas elas
podem ser executadas apenas pelo corretor, o qual tendo sucesso, mais
cedo ou mais tarde, necessitará de outras pessoas para assumir algumas
tarefas, a fim de que sua empresa possa angariar mais clientes e, conse-
quentemente, crescer.
OPERAÇÕES NO ÂMBITO
DAS CORRETORAS DE SEGUROS
A operação de uma corretora de seguros é relativamente simples em ter-
mos de quantidade e complexidade de processos, mas isso não significa
que não seja trabalhosa. Dividiremos a operação em três etapas:
UNIDADE 3
■ Entrada: Os insumos são as necessidades de transferência de

riscos dos clientes, sejam eles pessoas físicas ou jurídicas. Essas
necessidades se tornam oportunidades para as corretoras de
seguros transformá-las em seguros, títulos de capitalização, planos
de previdência privada ou planos de saúde.
■ Processamento: Para processar essas demandas dos clientes, as
corretoras de seguros têm de contar com a parceria das segura-
doras, obtendo cotações de seguros a partir da submissão dessas
ofertas às seguradoras e, posteriormente, retornando aos segura-
dos, a fim de receberem autorização para proceder à contratação
do seguro. Internamente, nas corretoras de seguros, a operação
depende de pessoas trabalhando nas áreas comercial, administrati-
va e técnica para processar informações, diretamente, ligadas à pro-
dução de seguros e outras necessárias à organização do trabalho.
■ Saída: É a concretização dos negócios.
ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA
Oportunidades Comercial Negócios

de transferência
Administrativa
de riscos dos
clientes Técnica
Vamos focar nas operações centrais de uma corretora de seguros, sinaliza-

das na etapa de processamento, na figura anterior.
A área comercial da corretora de seguros tem, geralmente, funções, den-

tre as quais:
■ Captar clientes.
■ Entender as necessidades de transferência de riscos dos clientes.
■ Dirimir as eventuais dúvidas dos clientes.
■ Apresentar aos clientes as propostas de seguro e colher assinatura.
■ Prestar informações necessárias às seguradoras para o processo
de subscrição de riscos, fazendo contato com o cliente sempre
que necessário.
■ Realizar o atendimento dos clientes, informando como proceder
em caso de sinistros.
UNIDADE 3
A área técnica da corretora de seguros possui funções tais como:
■ Realizar cotações de seguros, planos de previdência e planos de

saúde dos clientes.
■ Concretizar as propostas de seguros, dando entrada nas segura-
doras para emissão das apólices e contratos.
■ Conferir as apólices de seguros.
■ Dirimir eventuais dúvidas técnicas ou operacionais dos clientes.
■ Apoiar as ações da área comercial.
■ Manter atualizada a agenda de renovações dos seguros dos clientes.
A área administrativa da corretora de seguros contém, dentre outras, as

seguintes funções:
■ Acompanhar o recebimento e o repasse de prêmios quando eles

não são diretamente cobrados pelas seguradoras.
■ Acompanhar o crédito de comissões e os relatórios de produção
das seguradoras.
■ Informar ao contador o movimento de receitas e despesas.
■ Processar as contas a pagar.
■ Pagar tributos.
■ Consolidar extratos bancários.
■ Cuidar das rotinas trabalhistas e de pessoal.
■ Cuidar dos cadastros na SUSEP e nas Seguradoras e Operadoras.
■ Realizar compras de materiais necessários para o dia a dia.
Todas essas funções são realizadas pelos corretores de seguros pessoas
físicas quase sempre sem auxílio de terceiros, porque não têm funcionários.
Obviamente, o tempo gasto com funções administrativas é muito grande e
faz com que o corretor de seguros tenha de se empenhar intensamente para,
ao mesmo tempo, trazer produção de seguros e processá-la internamente.
Os negócios chegam às seguradoras ou operadoras de saúde suplemen-

tar a partir dos corretores de seguros, mas os primeiros passos para os
recém-habilitados não são simples e podem exigir o cumprimento de uma
certa burocracia.
UNIDADE 3
PRIMEIROS PASSOS
— Cadastro na Susep
Após a obtenção do certificado da Escola de Negócios e Seguros, é neces-
sário solicitar o cadastro de corretor Pessoa Física na SUSEP, conforme
consta na Circular nº 510/2015. O processo pode ser feito diretamente no
site da SUSEP, onde é possível consultar o Manual de Registro de Corretor.
Nele, você encontrará um passo a passo para se cadastrar.
No caso de cadastro de corretor Pessoa Jurídica, é importante observar

que a complexidade do cadastro aumenta pela necessidade de infor-
mações pessoais dos sócios (se for o caso) e da empresa corretora de
seguros. No Portal, basta seguir o passo a passo indicado e fornecer os
documentos eletrônicos relativos à empresa (CNPJ, Contrato Social, Alvará,
informações sobre os sócios, registro do corretor pessoa física responsá-
vel, entre outros).
Saiba mais A SUSEP realizará a análise do requerimento e poderá ainda fazer algumas
exigências para completar as informações, mas, em não havendo pendên-
cias, será concedido o registro para o exercício da atividade de corretagem
O Manual de Registro de
de seguros. O registro de corretor de seguros será comprovado por meio
Corretor está disponível em:
de certidão extraída do Portal da Susep na Internet.
https://bit.ly/3jpJ7fm
— Pessoa Física ou Pessoa Jurídica?

Há uma decisão importante a ser tomada pelos novos corretores de segu-
ros: operar como pessoa física ou como pessoa jurídica?
Essa decisão definirá, em geral, qual é o porte que o corretor de seguros

quer ter cujos prós e contras listaremos a seguir:
UNIDADE 3
OPÇÕES DISPONÍVEIS
PESSOA PESSOA
FÍSICA JURÍDICA
PRÓS CONTRAS PRÓS CONTRAS

Simplicidade Obstáculos Estrutura Custos
para crescer empresarial operacionais
Menor tempo para
começar a operar Informalidade Menores Tempo maior
obstáculos para começar
Baixo custo operacional Alta carga para crescer a operar
tributária
Carga tributária
Complexidade menor
de consolidação
Um dos fatores importantes que o corretor de seguros deve levar em conta

para decidir se atuará como pessoa física ou jurídica é o quanto ele paga
de imposto de renda hoje e quanto ele poderá vir a pagar. Por exemplo, se
o corretor pessoa física trabalha com mais de uma seguradora, ele deve,
ao final de cada mês, fazer o somatório das comissões recebidas para,
com base nas tabelas do IRPF, saber quanto deverá pagar. Isso pode ser
uma outra complicação, já que o corretor pode ter outras fontes de renda,
caso em que todos os rendimentos devem ser acumulados.
Os corretores que atuam como autônomos, pessoa física, deverão fazer

o recolhimento com base na tabela de um empregado de qualquer outra
empresa. O valor da alíquota até a data da publicação desta apostila varia
de 7,5% a 27,5%. Mas, como regra geral, o imposto de renda devido na fon-
te sobre rendimentos de pessoas físicas está sujeito à tabela progressiva e
deve ser retido pela fonte pagadora por ocasião do pagamento do rendi-
mento. No caso do corretor de seguros, a fonte pagadora é a seguradora,
ou seja, sempre que a companhia pagar comissão ao corretor, ela fará o
desconto do imposto de renda. Se essa comissão for paga mais de uma
vez ao mês, o imposto incidirá a cada pagamento caso ele esteja na faixa
incidente do imposto.
O problema é que se, como foi dito, o corretor vier a trabalhar com várias
seguradoras, deverá fazer contas ao final do mês e ainda poderá incorrer
UNIDADE 3
em pagar o Carnê-Leão para complementar o devido valor por conta do

enquadramento em alíquota superior, quando acumula o que recebeu de
comissões de cada seguradora e o que foi retido na fonte. Mais que isso,
ainda terá de prestar atenção no ajuste anual.
Como pessoa jurídica, o novo corretor de seguros pode fazer a opção

pelo Simples Nacional, em uma tabela com alíquotas muito interessantes e
progressivas, bem menores do que as da pessoa física, com recolhimento
unificado dos impostos federais, estaduais e municipais (ISS, PIS, COFINS,
IRPJ, CSLL, IPI, ICMS e ISS), além da contribuição patronal previdenciária.
A decisão por constituir uma empresa implica algumas providências impor-

tantes a tomar.
O atual Código Civil brasileiro trouxe significativas alterações na consagra-

da classificação existente entre atividades mercantis (indústria ou comér-
cio) e atividades civis (as chamadas prestadoras de serviços). Na verdade,
passou-se a definir o que é um autônomo e o que é um empresário, e
seguindo essa classificação, podem existir corretores de seguros autôno-
mos (anteriormente conhecidos como pessoa física) e corretores de segu-
ros empresários, organizados sob a forma de sociedade limitada, simples
ou empresária.
As corretoras de seguros seguem a mesma legislação que as demais

empresas, no que tange à sua constituição, sendo recomendável que se
contratem os serviços de um escritório de contabilidade para auxiliar o
empresário a providenciar os documentos necessários. Vale ressaltar que
há variações entre o que é requisitado por estados e municípios em rela-
ção aos documentos, mas de forma geral, pode-se estabelecer a necessi-
dade de:
■ Consulta prévia à prefeitura do município.

■ Consulta do nome comercial (geralmente são solicitadas três opções).
Consulta do nome ao INPI Pesquisa do nome do titular Certidões negativas dos

Instituto Nacional de Propriedade e sócios junto à SRF sócios perante a SEF
Industrial – quando for o caso; Secretaria da Receita Federal; Secretaria de Estado da Fazenda;
UNIDADE 3
■ Elaboração da declaração de empresário.
Encaminhamento da declaração Solicitação da inscrição no CNPJ

de empresário à Junta Comercial – Cadastro Nacional de Pessoa
do Estado para registro; Jurídica;
Solicitação do alvará de licença Cadastramento da empresa junto

para localização junto à prefeitura à SUSEP.
do município; e
Não são tarefas simples e mesmo com a assessoria de escritórios de con-

tabilidade, não se consegue providenciar todos os papéis em menos de 45
ou 60 dias e há, evidentemente, custos envolvidos.
Saiba mais
O detalhamento da legislação pertinente e das exigências legais relativas especifica-
mente às corretoras de seguros pode ser conferida no Portal da Susep na Internet.
A legislação básica aplicável é a seguinte:
■ Lei 4.594/1964 – https://bit.ly/2IYRgWP.
■ Decreto-Lei 73/1966 – https://bit.ly/2GAKAji.

■ Resolução CNSP 249/2012 – https://bit.ly/3uFUAh8.
■ Circular SUSEP 510/2015 – https://bit.ly/3sIgMp7.
— Nome Empresarial e Alvará

Para a corretora operar, será necessário o alvará de licença e funcionamen-
to, obtido em órgão da prefeitura. Cabe ressaltar que cada cidade tem sua
exigência. Portanto, verifique os critérios de concessão e os custos desse
alvará junto à prefeitura da cidade onde a empresa será instalada.
UNIDADE 3
É importante destacar que a Circular SUSEP nº 510/2015 estabelece a

obrigatoriedade das expressões “corretor de seguros” ou “corretora de
seguros” no nome da empresa. Deverá ser consultado também o nome
comercial (por exemplo: registro.br, INPI, junta comercial etc.).
Há ainda uma série de restrições legais que deve ser observada quanto a
quem pode ou não atuar como corretor de seguros.
— EIRELI × LTDA × S.A

Atualmente, a maioria das corretoras de seguros é empresa limitada (Ltda.),
ou seja, tem pelo menos mais de um sócio no contrato social.
Corretoras do tipo sociedade anônima (S.A.) são empresas maiores, cujo

capital é dividido por ações e a estrutura organizacional é composta por
assembleia, conselho de administração, conselho fiscal e diretoria. Essas
empresas podem ser de capital aberto ou fechado.
Desde 2011, o corretor de seguros pode abrir uma empresa individual de

responsabilidade limitada (EIRELI), que é uma empresa constituída por uma
única pessoa na totalidade do capital social, devidamente integralizado,
que não será inferior a cem vezes o maior salário-mínimo vigente no país.
Há uma vantagem da EIRELI em relação à Ltda., pois há limitação da res-

ponsabilidade do empresário, havendo a separação entre os bens da
empresa e os bens pessoais de seu titular. Com isso, os bens pessoais do
empresário não serão necessários para assegurar qualquer débito contraí-
do pela gestão da empresa.
A EIRELI é uma solução para o dilema que os empresários enfrentavam:

a busca por sócios “de favor” ou “de papel”, que constavam do contrato
social somente para utilização dos benefícios das sociedades limitadas.
— Contrato Social e CNPJ

O contrato social é uma necessidade, é o ato de constituição de uma
empresa. É necessário, por exemplo, para abertura de conta corrente nos
bancos, cadastramento nas Seguradoras, além de ser um dos documentos
exigidos pela SUSEP para obtenção do registro de corretor PJ.
O contrato social deve conter os dados do negócio, como nome da empresa,

modelo de constituição (se é EIRELI ou Ltda.), dados dos sócios, endereço
da corretora etc. O modelo de contrato social de uma corretora de seguros
também deve atender aos dispostos da Circular nº 510/2015 da SUSEP, como
indicação do responsável técnico pela corretora, que é o corretor devidamen-
te habilitado.
UNIDADE 3
Existem modelos de contrato social de corretoras no mercado que podem

variar por tipo de natureza jurídica. Normalmente, os escritórios de contabi-
lidade têm esses modelos. No entanto, pelo fato de o contrato social ser de
natureza jurídica, consultar um advogado para obter esclarecimentos é o ideal.
Após os trâmites de registro do contrato social na junta comercial, será pos-

sível obter, junto à Receita Federal, o Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica
(CNPJ).
Importante
Regime de Tributação: Lucro Real × Lucro Presumido × Simples
Hoje, a menor alíquota de impostos é praticada pela tabela do Simples Nacional. Porém,
nem todos conseguem se enquadrar nessa categoria devido a questões como a par-
ticipação em outras empresas. Esse é um aspecto sobre o qual vale a pena entrar em
detalhes com seu contador para as devidas orientações quanto às obrigações fiscais.
— Cadastro nas Seguradoras

e Operadoras de Saúde
O cadastro nas seguradoras e operadoras não é complicado, mas em geral
exige atenção, porque há um conjunto de informações exatamente igual
para várias delas e, praticamente, assemelha-se às informações já presta-
das à Susep, à exceção dos dados bancários e de outros formulários espe-
cíficos que devem ser preenchidos de forma eletrônica ou manual. O perío-
do de análise e aprovação do cadastro pode demorar entre 1 e 15 dias.
O mais importante é receber os códigos específicos e as senhas de acesso

Nota aos portais eletrônicos, onde são disponibilizadas as informações sobre os
produtos e onde se pode conseguir cotação para a grande maioria deles,
A ANS – Agência Nacional além de arquivos padronizados para movimentação de grupos segurados.
de Saúde Suplementar – não Também é no portal das seguradoras e operadoras que as informações da
reconhece os corretores de produção são registradas e poderão ser acompanhadas assim como a
seguros como intermediários emissão de apólices e certificados, o pagamento das comissões e também
por ela habilitados para a as eventuais pendências do dia a dia.
comercialização de planos
de saúde e odontológicos,
Como escolher com que seguradoras
cabendo responsabilidade às
operadoras quanto à gestão ou operadoras trabalhar?
de quem o faz. Desse modo, As seguradoras (e as operadoras de saúde suplementar) querem ter corre-
não há nenhum procedimento tores de seguros distribuindo os seus produtos, mas no momento em que
de cadastramento de aceitam os cadastros, isso significa que alocarão o atendimento comer-
corretores de seguros na ANS.
UNIDADE 3
cial dos corretores de seguros a uma de suas estruturas de atendimento

comercial e assim esperam que realmente haja fluxo de produção de segu-
ros, previdência, capitalização, planos de saúde e odontológicos.
Significa dizer também que, para isso, proverão informações eletrônicas e

físicas sobre os seus produtos e disponibilizarão treinamentos comerciais
sobre tais produtos, já que cada um deles tem suas peculiaridades.
Um dos maiores erros que um corretor de seguros pode cometer é realizar

cadastro em muitas seguradoras, como se isso fosse fundamental para poder
fazer crescer a sua produção. Essa prática exige vencer a burocracia neces-
sária para efetivar os corretores de seguros e, depois disso, dedicar tempo a
treinamentos e ao estudo dos produtos de cada empresa bem como à fami-
liarização com os portais de negócios e ao conhecimento dos trâmites opera-
cionais para fazer a produção acontecer e resolver problemas e pendências.
Muitos (quase a maioria) fazem isso por não terem dedicado tempo ao
planejamento prévio e à construção de um plano de negócios que lhes
permitisse entender o que querem vender, a partir da análise do mercado-
alvo e do público-alvo que querem efetivamente explorar.
O cadastramento em seguradoras e operadoras deve seguir uma determi-

nada estratégia, inclusive, para evitar que o novo corretor de seguros se
veja assolado de informações e gastando seu tempo em conhecer estrutu-
ras e produtos que, na prática, muito pouco utilizará, acabando por pulveri-
zar sua produção. É melhor ser um corretor de seguros muito produtivo com
menos seguradoras e operadoras do que pouco produtivo com muitas.
Quem produz com foco, mesmo com poucas seguradoras e operadoras,

ganha respeito e consideração comercial à medida que o tempo passa,
tornando-se passível também de premiações extras e, algumas vezes, de
condições especiais de comercialização, o que, por si só, permite vanta-
gens competitivas e reduz custos operacionais. Uma outra razão é que
passa a conhecer as pessoas, tornando mais fácil a resolução de proble-
mas e até a liquidação de sinistros.
Os principais parâmetros de escolha, sem hierarquia, são os seguintes:
■ Credibilidade com os segurados.

■ Credibilidade com os corretores de seguros.
■ Remuneração atraente.
■ Atendimento e apoio comercial.
■ Variedade de produtos (seguradoras generalistas) ou foco em
alguns deles (seguradoras especialistas).
■ Preço.
■ Velocidade de cotações.
UNIDADE 3
■ Flexibilidade operacional.
■ Portal amistoso (fácil de operar).
■ Velocidade na liquidação de sinistros.
■ Disponibilidade e qualidade das informações.
■ Premiações.
Cada um desses itens deve ser ponderado pelos corretores de seguros, de
forma que possam fazer juízo de valor e, a partir daí, escolherem quais são
os melhores parceiros de negócio para cumprir suas próprias estratégias.
PROCESSOS CRÍTICOS
NA OPERAÇÃO DE UMA
CORRETORA DE SEGUROS
Após descrevermos as decisões iniciais necessárias para constituição da
corretora, falaremos sobre os processos críticos na operação do negócio.
Nosso foco será em atividades da área técnica de uma corretora de segu-
ros, já citada anteriormente nesta unidade.
Vale lembrar que todas essas operações estão espelhadas nas operações
das seguradoras.
a. Cotação de seguros
A cotação de um seguro é um dos processos que mais demandam tempo

e energia em uma corretora. São diversos produtos e cada um deles exige
informações específicas, que atenderão às necessidades da subscrição de
cada produto.
Ter atenção às informações necessárias para cotação de um seguro é

fundamental para evitar retrabalho operacional. Portanto, ter um formulá-
rio de cada produto que possa ser preenchido junto com o seu cliente
pode ajudar bastante. Muitas seguradoras têm esses formulários prontos
e eles podem ser utilizados se a corretora não possuir o seu próprio. A
familiaridade do corretor de seguros com as questões desse documento é
importante para ajudar em seu preenchimento e posterior precificação por
parte da seguradora.
Quando efetua a cotação, cada seguradora tem seu sistema. Por isso, o
processo de cotação de um mesmo item precisa ser efetuado diversas
vezes, tantas quantas forem as seguradoras escolhidas pela corretora.
UNIDADE 3
Atualmente, para a maioria dos produtos, é possível inserir os dados no

sistema da seguradora e o resultado (preço do seguro) é apresentado em
seguida. Porém, para alguns produtos mais complexos, isso pode levar
alguns dias até o retorno à corretora, pois exigem atuação de uma “mesa
interna de cotação” dentro da seguradora.
Existem alguns sistemas comercializados no mercado que possibilitam

inserir os dados de uma única vez, o próprio sistema calcula, em várias
seguradoras, e apresenta os resultados de forma comparativa. O objetivo
é economizar tempo da corretora, agilizando o processo interno. No entan-
to, vale observarmos alguns aspectos importantes:
■ Esses sistemas aplicam-se apenas a alguns produtos como seguro

automóvel, seguro saúde e seguro residência.
■ Existem diversos sistemas no mercado e fica a critério do corretor
escolher aquele que melhor o atenda ou não optar por nenhum deles.
■ Cada sistema tem suas características e especificidades alinhadas
com as seguradoras e o que vai garantir acesso às cotações de cada
seguradora é o cadastramento/negociação do corretor com cada
uma delas, o que se dá independentemente da aquisição do sistema.
A forma de apresentação das cotações é um fator que também deve ser
considerado pelos corretores. Como não existe um padrão, cada corretor
pode adotar um critério: quantas cotações serão apresentadas, que cri-
térios foram adotados para selecioná-las, que outras informações serão
disponibilizadas aos clientes e como será apresentada (pessoalmente, por
e-mail, telefone etc.).
UNIDADE 3
Importante
A partir de janeiro de 2021, passou a vigorar a Resolução CNSP 382/20, que dispõe
princípios a serem observados nas práticas de conduta adotadas pelas sociedades
seguradoras, sociedades de capitalização, entidades abertas de previdência
complementar, bem como intermediários de produtos de seguros, de capitalização e de
previdência complementar aberta. Tais princípios se referem ao relacionamento com o
cliente ao longo do ciclo de vida dos produtos por eles comercializados, intermediados
ou distribuídos, bem como sobre o uso do cliente oculto na atividade de supervisão.
As sociedades, as entidades e os intermediários citados devem conduzir suas
atividades e operações ao longo do ciclo de vida do produto, no âmbito de suas
respectivas competências, observando princípios de ética, responsabilidade,
transparência, diligência, lealdade, probidade, honestidade, boa-fé objetiva, livre
iniciativa e livre concorrência, de forma promover o tratamento adequado do cliente e o
fortalecimento da confiança no sistema de seguros privados.
Vale destacar o Art. 4º, § 1º, que prevê que o relacionamento o ente supervisionado e
o intermediário não deve prejudicar o tratamento adequado do cliente, devendo ficar
claro para os clientes qualquer conflito de interesses decorrente desta relação.
Antes da aquisição de produto de seguro, de capitalização ou de previdência
complementar aberta, o intermediário deve disponibilizar formalmente ao cliente, no
mínimo, informações sobre:
I. qualquer participação, direta ou indireta, igual ou superior a 10% nos direitos de voto
ou no capital que detenha em um ente supervisionado;
II. qualquer participação, direta ou indireta, igual ou superior a 10% nos seus direitos
de voto ou no seu capital detida por um ente supervisionado ou pelo controlador
de um ente supervisionado;
III. a existência de alguma obrigação contratual para atuar como intermediário de pro-
dutos de seguros, de capitalização ou de previdência complementar aberta com
exclusividade para um ou mais entes supervisionados, informando os respectivos
nomes ou os nomes dos entes supervisionados para os quais atua como interme-
diário, caso não haja contrato de exclusividade;
IV. o montante de sua remuneração pela intermediação do contrato, acompanhado dos
respectivos valores de prêmio comercial ou contribuição do contrato a ser celebrado.
— Contratação, proposta e emissão

Uma vez que o cliente aceitou a oferta apresentada no orçamento, é hora de
a corretora dar sequência à contratação do seguro. Para isso, o corretor deve
acessar o sistema da seguradora e formalizar a proposta direcionada a ela.
UNIDADE 3
Além dos dados já preenchidos no orçamento, será necessário informar se o

Saiba mais pagamento será à vista ou em parcelas (forma de pagamento), dados bancá-
rios (se o pagamento for via débito automático) ou dados do cartão de crédito,
A assinatura do cliente na dados para inspeção do risco ou agendamento de vistoria e preenchimento da
proposta é uma formalidade declaração individual de saúde, quando for o caso. Em alguns casos de contra-
exigida mesmo que a tos empresariais, são necessários o contrato social e os documentos que com-
transmissão seja feita de provam vínculo da empresa com os proponentes.
forma automática. Por isso,
o corretor deve colher Atualmente, o envio da proposta se dá, na maioria dos casos, por meio do
a assinatura e mantê-la próprio sistema da seguradora. Caso não seja automático, será necessário
devidamente registrada em protocolar a proposta de forma física (papel) na seguradora.
seu poder.
O prazo que as seguradoras levam para efetuar a emissão das apólices de
seguro costuma ser inferior a 15 dias, havendo uma tendência das segura-
doras de enviar as apólices de forma digital. Ainda assim, ao preencherem
as propostas, os corretores devem informar o local do risco bem como o
local de entrega de correspondências, telefones e e-mail.
— Endosso
A intermediação do corretor acontece de forma semelhante ao observado
nos processos de cotação, contratação e emissão.
Existem poucas situações em que o endosso é feito por iniciativa da segu-

radora — geralmente, um endosso de cancelamento da operação de
seguro. Essas situações são classificadas pelas seguradoras como decor-
rências de motivos técnicos ou de inadimplência dos segurados. Nesses
casos, também existe a emissão de documento formal e de comunicação
às demais partes intervenientes na operação.
— Aviso de sinistros
Mesmo podendo ser comunicados diretamente à seguradora pelo
beneficiário, este processo é uma etapa interessante para o corretor
de seguro atuar, com o objetivo de possibilitar que o cliente perceba
o s eguro como algo tangível. Então, mesmo que o cliente não recorra,
o corretor pode se prontificar prestando seu apoio em caso de alguma
dificuldade junto à seguradora.
— Assistência 24h
Embora o serviço, na maioria das vezes, seja prestado por uma empresa
terceirizada da seguradora, o corretor, normalmente, é avisado da solici-
tação. Muitas vezes, o cliente liga para o corretor porque não sabe como
acionar o serviço. Colocar-se à disposição do cliente ajuda a valorizar o
serviço prestado pelo corretor de seguros.
UNIDADE 3
— Administração de operações
A administração de operações compreende todas as atividades relacio-
nadas com a cobrança dos prêmios vinculados às operações de seguro e
pode demandar bastante tempo operacional da corretora.
Saiba mais O pagamento do prêmio do seguro pode ser feito de três formas, basica-
mente: boleto bancário, débito automático e cartão de crédito, podendo o
Atualmente, os bancos
pagamento ser à vista ou parcelado. O controle da inadimplência é feito
exigem autorização prévia
pela seguradora, que efetua a comunicação ao cliente e ao corretor de
do cliente para débito
seguros. Essa comunicação é materializada com um documento formal e
automático. Isso tem causado
representa um procedimento prévio ao cancelamento do seguro por falta
um aumento de casos de
de pagamento, caso a condição persista.
parcelas não debitadas
e, consequentemente, Portanto, a atuação da corretora no sentido de manter os dados cadas-
descontentamento dos trais dos clientes atualizados é importante. Muitas vezes, o corretor tem de
clientes. atuar para gerar uma segunda via de pagamento.
FIXANDO CONCEITOS
FIXANDO CONCEITOS 3

1. Marcelo é um funcionário de confiança da Corretora de Seguros XXZ.
Nessa corretora, ele é responsável pela área administrativa. Podemos afir-
mar que uma das funções de Marcelo é:
(a) Pagar tributos.

(b) Captar clientes.
(c) Conferir apólices de seguros.
(d) Realizar o atendimento dos clientes.
(e) Atualizar a agenda de renovações.
2. Uma corretora de seguros sediada no estado da Bahia utiliza, em sua

Razão Social, o nome Corretora Rio de Janeiro Ltda. A corretora foi avisada
que, para estar de acordo com a legislação vigente, precisará:
(a) Obrigatoriamente, alterar sua Razão Social para Corretora de Segu-

ros Bahia, uma vez que este é o estado onde está sediada.
(b) Obrigatoriamente, alterar seu contrato social de modo a incluir, em
seu nome comercial, as expressões “corretor de seguros” ou “cor-
retora de seguros” em atendimento ao que dispõe a Circular SUSEP
no 510/2015.
(c) Obrigatoriamente, declarar, em seu imposto de renda, que sua
Razão Social não possui a palavra “Bahia”.
(d) Abrir uma filial no Rio de Janeiro, conforme dispõe o Código Civil.
(e) Mudar a sede para qualquer estado da região Sudeste do País.
ESTUDO DE CASO
ESTUDO DE CASO
Reclamação de um Segurado quanto à Prestação de Serviço
“Venho através desta manifestar minha total e completa insatisfação com

o serviço oferecido pela empresa supracitada. O corretor me vendeu um
seguro da seguradora que escolhi, mas, ao cadastrar meu veículo, ele o fez
com uma placa errada. Ao telefonar para a corretora, o corretor encontra-
va-se em gozo de férias e fui atendido por um outro corretor, que apenas
me enganou e nunca resolveu nada. Certo dia, ele me disse que eu teria
que fazer o serviço (dele), telefonando para a Central de Atendimento da
Seguradora. Fiz isso e fui surpreendido pela informação de que apenas
seria realizado o endosso, mas não seria enviada outra carteirinha com
os dados corretos. Queixei-me inúmeras vezes na seguradora e liguei de
volta para a corretora, que também não resolveu o problema. Dirigi-me ao
Procon esta semana e estou esperando alguma resposta. Se necessário
for, irei até outras esferas para fazer valer o meu direito de consumidor.
Meu seguro já está quitado.”
Analise o ciclo de serviço da corretora de seguros e da seguradora, e dis-

cuta quais são as possíveis falhas. Proponha soluções que possam resol-
ver o problema.
1) Leia pausadamente o texto, refletindo sobre o que aconteceu, as expec-

tativas do cliente e o que ele efetivamente recebeu em termos de serviço
prestado.
2) Construa o ciclo de serviço, passo a passo, anotando todas as etapas

em que as tarefas são executadas.
3) Anote quais foram os “momentos da verdade”, ou seja, momentos em

que houve interação do prestador de serviço (corretor de seguros) com o
cliente, e perceba se foram positivos ou negativos.
4) Identifique nesses “momentos da verdade” o que levou à insatisfação

do cliente: o que deixou de ser feito; se houve omissão no atendimento.
5) Verifique se alguma coisa poderia ter sido antecipada e estar pronta

para o momento do contato, de forma a melhorar a satisfação.
6) O que poderia ter sido feito para melhorar a satisfação do cliente?
GABARITO
GABARITO
Fixando Conceitos
UNIDADE 1 UNIDADE 2 UNIDADE 3
1–A 1–B 1–A
2–C 2–A 2–B
Estudos de Caso
Ao cadastrar o veículo com a placa errada, o corretor cometeu um erro
que, aliás, é bastante comum.
Esse erro poderia ter sido corrigido se houvesse um processo de revisão

antes que a proposta fosse transmitida para a seguradora. Mesmo assim,
novamente, poderia ter sido corrigido quando da recepção da apólice
emitida se houvesse uma verificação do que foi emitido.
Perceba que os “momentos da verdade” estão presentes em todas as

oportunidades em que o corretor de seguros teve contato direto com
o segurado e também quando realiza qualquer etapa da operação de
serviço em nome dele (por exemplo, quando realiza uma cotação, uma
proposta, recebe a apólice, entre outros). Teria sido muito mais simples
resolver o assunto antes que ele se tornasse um problema, mas aparen-
temente, conforme o relato do segurado, o que fizeram na corretora de
seguros foi direcioná-lo para que buscasse contato com a seguradora,
sem que alguém assumisse a solução do problema.
O ciclo de serviço da seguradora também apresentou alguns problemas.

O primeiro deles foi fazer com que o segurado ligasse várias vezes para
resolver um problema aparentemente simples. O segundo, ainda pior,
foi informar ao segurado que o endosso não contemplaria a revisão da
carteirinha, o que também seria de simples solução. Houve, portanto,
“momentos da verdade” que se transformaram em péssimas oportuni-
dades de atendimento, em que o segurado ficou decepcionado com o
serviço prestado.
As operações de serviços, como foi visto nesta apostila, devem ser plane-
jadas e executadas com muito cuidado para que se garanta a satisfação
dos clientes.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração da produção e
operações. São Paulo: Atlas, 2011.
HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Administração de operações, bens e serviços.

São Paulo: LTC, 2010.
PORTER, Michael E. Competitive advantage: creating and sustaining supe-

rior performance. New York: Free Press, 1998
SCHMENNER, Roger W. Administração de operações em serviços. São

Paulo: Futura, 2010.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da

produção. São Paulo: Atlas, 2011.
STEVENSON, William J. Administração de operações de produção. São

Paulo: LTC, 2010.
Apostilas e manuais
Apostila Operações de Seguros ENS: 2018.
Seguros Contabilidade, Atuária e auditoria – Sidney de Souza: 2001.
Apostila de Gestão Empresarial e Financeira. ENS: 2022

Apostila - Operações de Seguros - 2022

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OPERAÇÕES DE SEGUROS

SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO METODOLÓGICA

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO

É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou de partes dele,

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E73o Escola de Negócios e Seguros. Diretoria de Ensino Técnico.

1. Empresas seguradoras. 2. Empresas corretoras de seguro.

0022-2633 CDU 368(072)

Principal provedora de serviços voltados à educação continuada, para

A qualidade do nosso ensino, aliada à sua dedicação, é o caminho para

Seja bem-vindo à Escola de Negócios e Seguros.

1. OPERAÇÕES NAS SEGURADORAS 8

ESTRUTURA DAS SEGURADORAS 18

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2. PROCESSO PRIMÁRIO NAS SEGURADORAS 33

CONTRATAÇÃO E EMISSÃO DA PROPOSTA 37

AVISO, REGULAÇÃO E LIQUIDAÇÃO DE SINISTROS 41

3. OPERAÇÕES NAS CORRETORAS DE SEGUROS 44

Conhecer essas etapas é de fundamental importância para aqueles que pre-

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A seguir, apresentaremos exemplos complexos e simplificados de planeja-

ESQUEMA GERAL DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Análise Análise do Definição das Definição do Definição de Monitoramento

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

PASSO 1 – Análise do ambiente

PASSO 2 – Análise externa

Fonte: Apostila Gestão Empresarial e Financeira.

Exemplo de oportunidade: Programas governamentais destinados a

Exemplos de ameaça: Novos entrantes no mercado.

Exemplo de força: Alta qualificação do pessoal técnico.

Exemplo de fraqueza: Ausência de investimentos em TI.

PASSO 3 – Definição da estratégia

■ Quais pontos fortes da empresa podem ser usados para maximi-

PASSO 4 – Definição do modelo de negócio

PASSO 5 – Definição de objetivos estratégicos

Exemplo de objetivo estratégico: Manter as despesas administrativas

PASSO 6 – Indicadores de desempenho

Exemplo de objetivo estratégico: Taxa de novos clientes = quantidade

PASSO 7 – Planos de ação

Exemplos de planos de ação:

■ Plano estratégico – objetivos da organização;

PASSO 8 – Monitoramento das estratégias