Gestão Estratégica e Gerenciamento

de Portfólio com uso da AHP na

análise e seleção da carteira de
projetos do PMO
Moisés Luna

moisesluna@gmail.com
Abr, 2018
Moisés Luna, PMP®
n
Certificado PMP® (Project Management Professional)
pelo PMI® (Project Management Institute).
n
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
n
Mestrando em Administração (CEFET-MG)
n
Participou de um programa internacional de
desenvolvimento de lideranças do PMI (Leadership
Institute Master Class 2014-2015)
n
Presidente da Seção Minas Gerais do PMI® (PMI-
MG).

Considerações iniciais sobre estratégia
n
A estratégia é criada por meio de um plano.
n
Através da Estratégia estabelecemos os critérios
de escolha dos projetos.
n
Critérios são aplicados aos projetos.
n
Os projetos serão escolhidos, preteridos ou
adiados em função dos critérios.
n
Tudo pode ser estratégico, todavia, queremos, no
caso explicitar a estratégia da organização e não
de um ou outro departamento ou pessoa.
n
Temos que tirar a estratégia do papel.
n
A tomada de decisão dos projetos não pode ser
exclusivamente financeira.

Considerações iniciais sobre projetos
n
As empresas estão imersas em projetos.
n
O seu negócio pode não ser projetos, mas você
precisa de projetos para alavancar o seu negócio.
n
Precisamos nos conscientizar da existência dos
projetos e estabelecer relações formais para seu
planejamento e controle.
n
É importante estabelecer padrões para os seus
projetos (metodologia, processos, formulários,
medições, etc).
n
Reconheça os responsáveis (pessoas e/ou
departamentos).
n
Realize uma análise de valor e gerencie os
stakeholders.

 Mais importante do
que fazer projetos
corretamente é fazer
os projetos certos.
Nós usamos um número de medidas complexas para
determinar nossas decisões de investimento.
Contexto Geral

Planejamento Estratégico
Project Management Office

Portfolio X Portfolio Y

Program A Projeto X Portfolio Y1

Projetos

Subprojetos
Como construímos um Plano Estratégico?

n
Onde queremos chegar?
n
Como chegaremos lá?
n
Onde estamos?
Direcionadores estratégicos
n
Visão: Tornarmos profissionais completos,
conhecedores de ferramentas e técnicas de
gerenciamento de projetos e capazes de
interpretar o gerenciamento de projetos de
acordo com as exigências do mercado.
n
Missão: Ser uma turma engajada ao longo do
curso de gerenciamento de projetos, apoiando
uns aos outros de maneira respeitosa e ética
como mecanismo de crescimento pessoal e
profissional.
n
Valores: Ética, Comprometimento, Respeito,
Pontualidade, Inovação, Inquietação
Objetivos estratégicos
Objetivos estratégicos
n
Facilitar o processo de comunicação da turma,
visando garantir que informações importantes
sejam compartilhadas de maneira adequada e no
tempo certo.
n
Realizar atividades de integração como meio para
gerar aproximação e confiança.
n
Criar oportunidades de estudo e pesquisa que
permitam aprofundar em temas relacionados ao
gerenciamento de projetos.
n
Contribuir no desenvolvimento da carreira de
membros da turma, por meio de captação de
oportunidades no mercado e compartilhamento
de estratégias de recolocação profissional.
Como vamos atender aos objetivos
estratégicos?
n
Quais são os projetos?
n
Quais indicadores serão usados para medir o
sucesso dos projetos?
n
Quais projetos tem maior capacidade de gerar
mais benefícios para a organização?
n
Quais projetos que melhor contribuem para a
estratégia da organização?
Elementos do Plano Estratégico

Missão Visão

Como estamos?

Proposição de valor
Stakeholders Futuro previsto

Análise SWOT

Estratégias e Operações
Custo da baixa performance

n
Para cada US$1 bilhão gastos em um projeto que
não atinge seus objetivos de negócios, US$135
milhões são perdidos para sempre.
n
Cerca de 17% fracassam totalmente.
n
Apenas 62% dos projetos atingem seus objetivos
originais e intenções de negócios.
n
Os executivos continuam pensando em projetos
e programas como uma competência tática sem
conexão com a estratégia.

Por que as organizações realizam
projetos?
ESTRATÉGIA

PROJETOS
RESULTADOS
n
Como o projeto ou programa ajuda a empresa a
atingir os seus objetivos estratégicos?
Gestão de Portfólio – Cenário atual
n
Muitos projetos ativos
Geralmente o dobro do que a organização deveria ter
n
Projetos errados
Projetos que não agregam valor à organização
n
Projetos não alinhados
Não estão ligados aos objetivos estratégicos
n
Projetos importantes sem recursos
Recursos prioritários não estão alocados aos projetos prioritários
n
Portfólio não balanceado
Muitos projetos de melhorias, poucos de inovação. Muitos projetos de
desenvolvimentos, poucos de pesquisa.
Gestão de Portfólio – Cenário atual
n
Muitas organizações têm projetos em andamento que não
foram aprovados por um gerenciamento executivo.
n
Mesmo que todos os projetos em andamento tivessem sido
aprovados, eles encontram as artérias da organização
obstruídas pelo excesso de iniciativas.
n
Os projetos são forçados a competir por recursos.
n
Os resultados são as longas durações dos projetos.
n
Organizações que implementaram GESTÃO DE
PORTFÓLIO relatam uma redução significativa no
número de projetos em andamento.
Causas do não alinhamento estratégico

n
Urgência
n
Pressão executiva
n
Estratégia empresarial não é clara ou entendida pela
organização
n
Inexistência de estratégia empresarial
Sinais de problemas na gestão de
portfólio
1. Não há um entendimento claro e formal de como os projetos
estão conectados com a estratégia da organização.
2. Gerentes de projetos e gerentes funcionais estão
permanentemente brigando por recursos.
3. As prioridades estão frequentemente mudando.
4. Cada executivo assume que todas as iniciativas devem ser
implementas simultaneamente e que as suas devem ser a
prioridade.
5. Projetos são aprovados independentemente de haver ou não
recursos disponíveis.
Da estratégia à operação
Processos de gestão de portfólio
Processos de gestão de portfólio
Identificação

n
A empresa estabelece um processo que permite
identificar os projetos candidatos ao portfólio
para execução no próximo período.
n
Deve-se estabelecer uma regra comum para
apresentação dos projetos candidatos.
n
Deve-se manter os projetos identificados em
uma base única, que pode ser utilizado como
“banco de ideias” para ciclos futuros.
n
A identificação dos projetos é realizada a partir
do desdobramento da estratégia.

Desdobramento da estratégia
Categorização
Categorização

n
Processo de agrupamento dos projetos em
função das suas características em comum.
n
O principal objetivo é garantir que haja
direcionamento de recursos financeiros a cada
uma das categorias, de acordo com a estratégia
estabelecida pela organização.
n
A lógica de criação de categorias deve ser a
mesma utilizada para alocação do orçamento da
organização.
Categorização - Exemplos de categorias

n
Expansão do negócio
n
Melhoria do negócio
n
Mandatórios ou regulatórios
n
Infra-estrutura
n
Novos produtos
n
Corporativos
n
Internos
n
Redução de custos
n
Aumento de receitas
Categorização
Avaliação
Avaliação

n
Processo de busca de informações no maior nível
de detalhe possível para a tomada de decisão.
n
Torna-se necessário estabelecer um processo
formal de avaliação, no qual os aspectos a serem
avaliados são de conhecimento comum.
n
É possível estabelecer ítens distintos de avaliação
para categorias de projetos.
n
Os ítens de avaliação serão transformados
posteriormente em critérios de seleção e
priorização.
Seleção
Seleção
n
Processo de escolha dos projetos candidatos, os
que poderão, potencialmente, ser realizados no
próximo período.
n
Envolve a escolha dos projetos que, de fato, são
fundamentais para a materialização da estratégia
da organização.
n
A organização poderá não ter recurso para
executar todos os projetos, tendo portanto que
executá-los nos ciclos seguintes.
n
Deve-se estabelecer critérios claros e objetivos.
n
Reduz a probabilidade de decisões com base em
interesses políticos ou pessoais.
Exemplos de Critérios Operação
Estratégicos n
Logística
Financeiros n
Alinhamento com a
n
Disponibilidade de
n
Custo total estratégia fornecedores
n
Payback n
Competição e
n
Recursos Naturais
n
Lucratividade concorrência n
Abrangência do
n
TIR – Taxa Interna de n
Atuação e Operação escopo
Retorno Global n
Sinergia entre projetos
n
Fluxo de caixa n
Fortalecimento da n
Complexidade
n
Câmbio presença local n
Favorabilidade do
n
Mercado Comprador ambiente tecnológico
Ambiente Político n
Tendência do Mercado
n
Comprometimento das Comprador Risco
partes interessadas n
Previsibilidade
Recursos Humanos n
Exposição aos riscos
Tempo n
Disponibilidade de n
Probabilidade de
n
Validade Mão de Obra sucesso técnico
n
Emergencial
n
Esforço necessário n
Probabilidade de
n
Duração
n
Maturidade da Equipe sucesso no mercado
Seleção
Priorização
Priorização

n
Definir qual é a ordem que os projetos devem ser
executados, pois a organização pode não ter
recursos suficientes para executar todos os
projetos simultaneamente.
n
Assim como na seleção, é necessário estabelecer
os critérios para tomada de decisão quanto a
priorização dos projetos.
Priorização
Balanceamento
Balanceamento

n
Envolve programar os projetos no tempo,
levando-se em conta as restrições da empresa.
n
As restrições podem ser relacionadas a
disponibilidade de recursos, fluxo de caixa e
sequência lógica entre projetos, já que um pode
depender do outro.
n
Deve-se realizar projetos em paralelo cujas
restrições não impeçam.
Balanceamento
Comunicação de ajustes
Comunicação de ajustes

n
Ajustes no portfólio devem ser comunicados aos
stakeholders para que suas expectativas estejam
alinhadas.
Autorização
Autorização

n
Significa obter o compromisso sobre a
programação estabelecida para o próximo ciclo
de execução.
n
A boa prática recomenda que essa decisão seja
conjunta, envolvendo todos os tomadores de
decisões.
n
A organização pode, eventualmente, criar um
Comitê de Gerenciamento de Portfólio.
Revisão e reporte
Revisão e reporte
n
Processo de acompanhamento do andamento da
programação prevista, bem como verificação se
as estratégias estabelecidas estão sendo
implementadas.
n
Garantia de que o portfólio está sendo executado
conforme o esperado, especialmente no que
tange as restrições organizacionais existentes.
n
Envolve também a identificação dos resultados
de negócio esperados e de fato alcançados.
n
Deve-se estabelecer o conjunto de relatórios
necessários para reportar o andamento dos
projetos.
Controle das mudanças no portfólio
n
Mudanças no portfólio podem ocorrer e são
vistas como naturais.
n
Gerenciar as mudanças envolve garantir que as
mudanças ocorridas durante o ciclo de vida do
portfólio sejam devidamente avaliadas,
aprovadas e estudadas em relação ao impacto
que as mesmas teriam no portfólio inicialmente
aprovado.
n
As razões de mudanças podem ser várias, tais
como mudança na estratégia, na conjuntura
organizacional ou em relação ao próprio
desempenho dos projetos.
n
É um gráfico de dispersão de dados.

Lion Star
Apresentação, Mapa Estratégico e
Objetivos Priorizados
Mapa estratégico
n
É um gráfico de dispersão de dados.

Lion Star
Memorando
Priorização dos objetivos estratégicos

n
É a escolha dos objetivos estratégicos do mapa
que serão priorizados no ciclo
n
Realizado pelo comitê da estratégia ou SMO
n
Facilita a escolha dos critérios adequados
n
Permite que a relevância estratégica seja
devidamente avaliada entre os potenciais
projetos
Exemplo de priorização
Avaliação inicial dos projetos
Avaliação inicial dos projetos

n
Análise crítica e estudo preliminar do projeto
n
Busca avaliar sua viabilidade
n
Define o escopo e os limites
n
Requer tempo e análise
n
É um gráfico de dispersão de dados.

Lion Star
Projetos selecionados para concorrer ao
portfólio
 Projetos avaliados

n
Novos Mercados
n
Revisão do Mix de Produtos
n
Universidade Lion Star
n
Acidente Zero
n
Nova Linha para a Indústria Petrolífera
n
Internacionalização das Unidades
de Produção
n
Novo Centro de Distribuição
n
Modernização dos instrumentos n
Importação de Produtos Acabados
de Instrumentação n
Abertura de Capital
n
E-commerce n
Mídias Sociais
n
Escritório de Projetos n
Sistema ERP
Corporativos n
Nova Política de Manutenção
Monetização de Intangíveis
Exemplo: Universidade Corporativa
Exemplo: Universidade Corporativa

P: Por que se deseja maior fidelidade no futuro?

R: Para diminuirmos a rotatividade que gera custos adicionais.

Então pode se concluir que um dos objetivos principais da

Universidade Corporativa é reduzir os custos adicionais de novas
contratações.
n
É um gráfico de dispersão de dados.

Lion Star
Critérios
Definição dos critérios
Definição dos critérios

n
Critério: Princípio ou padrão no qual uma coisa é
julgada.
n
Reflete o interesse real, sem ambiguidade,
mensurável.
n
Não existe um critério que serve para todos os
casos.
n
Não existe critérios infalíveis.
n
A deficiência de um critério pode ser
compensada por outro critério.
n
Simplicidade sempre gera melhores resultados.
Critério VPL (Valor Presente Líquido)

n
Determina o valor presente de um projeto
baseado nos custos de investimento e nos
retornos esperados.

n
O VPL parte da premissa de que os valores de
investimento e retorno no futuro não são iguais
aos retornos da data corrente, uma vez que
esses valores são alterados pela taxa de juros
existente. Quanto maior é o VPL, mais
atrativo é o projeto.
Critério VPL (Valor Presente Líquido)

Escala

Valores Abaixo Entre Entre Entre Acima

em de 100 101 e 251 e 501 e de
Milhares 250 500 1.000 1.001

Nota 0 250 500 750 1000

Critério Aderência Estratégica

n
Determina o nível de aderência do projeto
aos objetivos estratégicos organizacionais.
Os objetivos estratégicos são separados em dois
grupos: prioritários e gerais. Os objetivos
estratégicos prioritários são os objetivos do mapa
estratégico vitais para o biênio e precisam
ser priorizados. Os demais são considerados
objetivos “gerais”.
Critério Aderência Estratégica
n
Cada um desses objetivos são avaliados em uma
escala de contribuição (baixa, média e alta).
n
Uma contribuição alta indica que o projeto
supre praticamente sozinho o objetivo
desejado.
n
Uma contribuição média indica que o
projeto supre o objetivo, mas precisa de outros
projetos de igual importância para atender
esse objetivo.
n
Uma contribuição baixa indica que o projeto
precisa de diversos outros para atender ao
objetivo.
Critério Aderência Estratégica

Escala

Contribuição

Objetivo Baixa Média Alta

Prioritário 500 750 1000

Geral 0 250 500

Critério Benefício
n
Mede de modo qualitativo o benefício gerado pelo
projeto. Trata-se de uma escala baseada nos
benefícios gerados pelos novos conhecimentos e
pelas competências adquiridas, bem como pelos
resultados relacionados ao aumento de produtividade
e melhoria de resultados. A decisão sobre qual é o
nível do benefício é resultante da avaliação dos três
critérios e da posterior decisão de qual é o nível do
benefício mais apropriado para o projeto. Não é
necessário que os três critérios estejam no mesmo
nível de benefício para que ele seja o escolhido. Os
descritivos servem apenas para orientar a
decisão.
Critério Benefício
Escala
Muito baixo Baixo Médio Alto Muito Alto
Nota 0 250 500 750 1000
Desenvolve Desenvolve
Desenvolvimen
Não desenvolve Desenvolve pouco Desenvolve conhecimentos conhecimentos
to de novos
conhecimento conhecimento conhecimento relevantes e que revolucionam
conhecimentos
críticos o negócio
Desenvolve
poucas Desenvolve várias
competências competências
Desenvolve
Desenvolvimen Não desenvolve Desenvolve várias mas as críticas e
poucas
to de competências competências competências são estratégicas para
competências
competências relevantes relevantes críticas e a
relevantes
estratégicas para sustentabilidade
a sustentabilidade do negócio
do negócio
Produz resultados
Produz resultados Produz resultados Produz resultados Produz resultados
“Ilimitados e de
“pequenos” para “medianos” para “superiores” para de “excelência”
Produtividade e menor relevância”
a Lion Star no a Lion Star no a Lion Star no para a Lion Star
resultados para a Lion Star
mercado em que mercado em que mercado em que no mercado em
no mercado em
ela compete ela compete ela compete que ela compete
que ela compete
Critério Risco
n
Determina o grau de risco envolvido no projeto. Os
riscos podem ser internos ou externos à organização.
n
Os principais grupos de riscos externos são
relacionados a fornecedores, alterações no mercado,
atos governamentais e regulatórios, ordem pública,
mudança na tecnologia, meio ambiente e eventos da
natureza.
n
Os principais grupos de riscos internos são
relacionados a processos internos, recursos humanos
disponíveis, tecnologia interna existente, reclamações
judiciais de terceiros e contra terceiros, entre outros.
Quanto menor é o risco, maior é a atratividade e a
nota do projeto.
Critério Risco

Escala

Muito Baixo Médio Alto Muito alto

baixo

Nota 1000 750 500 250 0

n
É um gráfico de dispersão de dados.

Priorização de Critérios
Definição dos critérios
n
É um gráfico de dispersão de dados.

Analytic Hierarchy Process - AHP

Programação Multicritério (Analytic
Hierarchy Process - AHP)
n
A AHP é um dos principais modelos matemáticos
para apoio à teoria de decisão disponíveis
no mercado.
n
Existe um desejo de construção de critérios
claros, objetivos e matemáticos para tomar
decisões sobre os projetos.
n
A tomada de decisão em si é um processo
mental cognitivo resultante da seleção do
curso mais adequado de ação, baseando em
critérios tangíveis e intangíveis
arbitrariamente escolhidos por quem toma a
decisão.
Programação Multicritério (Analytic
Hierarchy Process - AHP)
n
As empresas fazerem escolhas
certas alinhadas aos seus
direcionamentos estratégicos?
Programação Multicritério (Analytic
Hierarchy Process - AHP)
n
A programação multicritério por meio do AHP é
uma técnica estruturada para tomada de
decisão em ambientes complexos em que
diversas variáveis ou critérios são
considerados para a priorização e seleção
de alternativas ou projetos.
n
A AHP transforma as comparações, muitas vezes
empíricas, em valores numéricos que são
processados e comparados. O peso de cada um
dos fatores permite a avaliação de cada um dos
elementos dentro da hierarquia definida.
Características da AHP

n
Permite priorizar os critérios de modo
qualitativo mas com características
quantitativas.
n
Matemática elaborada mas factível.
n
Método mais utilizado no mercado para
avaliação comparativa tanto de critérios
quanto de projetos.
Priorização dos Potenciais Projetos
Priorizar projetos é

n
Aplicar os critérios nos projetos avaliados
n
Determinar a pontuação final dos projetos
n
Ordenar os projetos em ordem decrescente de
pontuação
Balanceamento do portfólio
Definições

n
Avaliação dos resultados das pontuações
n
Force-In - Projetos que entram para a carteira
sem ser pela pontuação.
n
Force-Out - Projetos que saem da carteira
independente da pontuação
Memorando Lion Star

n
Por decisões “Superiores”:
n
Considerar que o Projeto Acidente Zero será
realizado.
n
Considerar que o Projeto Sistema ERP não será
realizado.
n
O orçamento disponível para o portfólio é de
R$12.000.000.
Balanceamento do portfólio
Moisés Luna

moisesluna@gmail.com


Abr, 2018