Resumo para Certificação PMI - CAPM e PMP

Resumo para certificação PMI: CAPM e PMP
0 Gestão de projetos
0.1 Estrutura de gerenciamento de projetos
0.1.1 Definição de um projeto
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado único;
• Projeto = Esforço temporário;

• Projeto = Resultado único;
O processo operacional ou manutenção é um esforço rotineiro e também podem criar

um produto, serviço ou resultado;
• Projeto ≠ Rotineiro;
• Projeto ≠ Operacional;
0.1.2 Essência de um projeto:
• Escopo, tempo e custo;

o Possuem dependência entre si;
o Se alterar um deles haverá reflexo nos demais;
o Conceito da “restrição tripla”

▪ BOM – BARATO – RÁPIDO
• Serviço BOM e BARATO não vai ser RÁPIDO;
• Serviço BOM e RÁPIDO não vai ser BARATO;
• Serviço RÁPIDO e BARATO não vai ser BOM;
0.1.3 O que é gerenciamento organizacional de projetos (OPM):
O gerenciamento organizacional de projetos (OPM) serve como um guia ou condutor

para o gerenciamento de projetos, programas e portfólios, bem como outras práticas
organizacionais.
• Fornece uma estrutura estratégica para usar e guiar o gerenciamento do portifólio,

programas e projeto e criar uma estratégia organizacional;
0.1.4 O que é gerenciamento de portifólio:
Seleciona e prioriza programas e projetos que melhor atingirão as metas estratégicas da

organização;
• É um grupo de projetos e programas relacionados a um objetivo estratégico específico;
0.1.5 O que é gerenciamento de programas:
Coordena o gerenciamento de projetos relacionados para atingir benefícios que apoiam

as metas estratégicas da organização;
• É um grupo de projetos relacionados;
0.1.6 O que é gerenciamento de projetos:
Gerência esforços para desenvolver um escopo específico, que apoia os objetivos do

gerenciamento do portifólio ou programa e assim, as metas estratégicas da organização;
• O PMI afirma que gerenciamento de projetos é: a aplicação do conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um projeto para atender aos seus
requisitos.
• Profissionalmente significa ter conhecimento especialista e visão ampla sobre as boas

práticas de gerenciamento de projetos;
0.1.7 Qual o papel do gerente de projeto:
O papel do gerente de projeto: Pessoa alocada pela organização executora para liderar
a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto;
• Intermedia e resolve conflitos;

• Integra as partes;
• Utiliza de habilidades e técnicas para resolver problemas;
• Coordena a criação de um documento que possa ser usado para guiar o projeto;
0.1.8 Escritório de gerenciamento de projetos (EGP):
• Escritório de gerenciamento de projetos (EGP): Conhecido antigamente também como

PMO, é uma unidade departamental em uma organização que proporciona ou assegura
a conformidade com a governança de projeto. O escritório supervisiona e padroniza o
gerenciamento de projetos.
o Suporte: Fornece as políticas, metodologias, lições aprendidas...;
o Controle: Fornece orientação e garante a conformidade com as práticas;
o Diretivo: Fornece gerente de projetos e gerencia todos os projetos;
0.1.9 Estrutura organizacional
• Funcional:
o Silos;
o Chefe de departamento;
o Trabalho do projeto + trabalho do departamento;
o Recursos são emprestados;
• Orientada a projeto ou por projeto:

o Sem base;
o Gerente de projetos;
o Trabalho do projeto;
o Recursos são dispensados no final do projeto;
• Matricial:
o Dois chefes;
o Gerente de projeto + Gerente funcional
o Trabalho do projeto + Trabalho do departamento
o Recursos são emprestados;
o Matricial fraca:
▪ Gerente funcional + Facilitador e coordenador
o Matricial forte:
▪ Gerente projeto + Gerente funcional
o Matricial balanceada:
▪ Gerente de projeto + Gerente funcional
0.1.10 Papéis em projetos
• Patrocinador:
• Membros da equipe:
• Partes interessadas:
• Gerente funcional:
• Gerente de projetos:
• Gerente de portifólio:
• Gerente de programas:
0.1.11 Ativos de processos organizacionais (APOs)
Ativos de processos organizacionais são políticas, procedimentos e diretrizes existentes

(metodologia) e base de conhecimento de lições aprendidas com histórico;
• Processos, procedimentos e políticas;

• Base de conhecimento corporativo;
• Informações históricas de projetos anteriores;
0.1.12 Fatores ambientais da empresa (FAES)
Se referem as condições fora do controle da equipe do projeto que influenciam,

restringem ou direcionam o projeto, como cultura organizacional, recursos disponíveis e
conhecimento que influenciam no plano, software e estimativas;
• Condições de mercado;
• Questões sociais e culturais;
• Restrições legais;
• Padrão governamental ou setorial;
• Consideração financeira;
0.2 Processos de gerenciamento de projetos

0.2.1 Ciclo de vida do projeto
• Início;
• Organização e preparo;
• Execução;
• Término;
0.2.2 Grupo de processos de gerenciamento de projetos
O processo de gerenciamento do projeto é o mesmo para todos os projetos. Isso que o

difere do ciclo de vida do projeto.
• Iniciação: É constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar
um novo projeto ou fase do projeto;
• Planejamento: Desenvolve o plano de gerenciamento do projeto: identificar, definir e
amadurecer o escopo do projeto, o custo do projeto e agendar as atividades do projeto
que ocorrem dentro deles;
• Execução: É constituído pelos processos usados para terminar o trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto assim de cumprir os requisitos do projeto;
• Monitoramento e controle: É constituído pelos processos realizados para observar a
execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no
momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário,
para controlar a execução do projeto;
• Encerramento: É constituído pelos processos usados para terminar o trabalho definido
no plano de gerenciamento do projeto a sim de cumprir os requisitos do projeto;
0.3 As 10 áreas de conhecimento
• 1 Gerenciamento da integração;
• 2 Gerenciamento do escopo;
• 3 Gerenciamento do cronograma (Tempo);
• 4 Gerenciamento dos custos;
• 5 Gerenciamento da qualidade;
• 6 Gerenciamento dos recursos (Humanos e Físicos);
• 7 Gerenciamento das comunicações;
• 8 Gerenciamento dos riscos;
• 9 Gerenciamento das aquisições;
• 10 Gerenciamento das partes interessadas (Stakeholders);
1 Gerenciamento da integração
É a área de conhecimento responsável por garantir a unificação, consolidação,
comunicação e inter-relacionamento dos vários processos e atividades.
Antes de discutirmos os processos de Gerenciamento da integração e todo o trabalho

envolvido em gerenciar um projeto com sucesso, dedicaremos um momento para discutir o que
acontece antes da elaboração do termo de abertura do projeto:
• Seleção de projetos:
o Método de medição de benefícios (abordagem comparativa):
▪ Comitê de destruição;
▪ Revisão por colegas;
▪ Modelo de pontuação;
▪ Medidas econômicas;
o Método de otimização restrita (abordagem matemática):

▪ Programação linear;
▪ Programação inteira;
▪ Programação dinâmica;
▪ Programação com vários objetivos;
• Medidas econômicas para seleção de projetos:

o Retorno do investimento (ROi): Lucro calculado benefícios x ao custo;
o Valor presente (VP): Valor atual dos fluxos de caixa futuros;
o Valor presente líquido (VPL): Maior valor e não considera os anos;

o Taxa interna de retorno (TRI): Maior valor;
o Período de retorno do investimento: Menor período;
o Análise de custo-benefício:
▪ Maior 1 – Benefícios são maiores que os custos;
▪ Menor 1 – Custos são maiores que os benefícios;
▪ Igual 1 – Custos e benefícios são iguais;
o Valor econômico agregado (EVA): Indica se retorna mais valor do que o custo;
o Custo de oportunidade: Ao escolher um projeto o custo de oportunidade e o valor
do outro projeto;
o Custos incorridos: Custos incorridos são os custos realizados e eles não devem ser
considerados ao decidir se um projeto com problemas deve continuar;
o Lei dos retornos decrescentes: Esta lei estipula que após um determinado ponto,
acrescentar mais entradas (por exemplo, programadores) não produz um aumento
proporcional na produtividade (como módulos de código por hora);
o Capital de giro: Quantia que a empresa tem disponível para investir;
o Depreciação: Perdem valor ao longo do tempo:
▪ Depreciação linear: Mesma quantia de depreciação é subtraída anualmente;
▪ Depreciação acelerada: Método de saldos decrescentes duplos e Soma dos
dígitos dos anos;
1.1 Processo de gerenciamento de integração

1.1.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto - TAP (Inicialização)
É o processo que planeja o projeto em linhas gerais (maneira preliminar) para avaliar se
ele é viável dentro das restrições em vigor.
• O gerente de projeto não tem autoridade para alterar o termo de abertura do projeto,
essa atribuição é do patrocinador;
• O gerente de projeto pode criar o TAP, mas ele é aprovado pelo patrocinador;
• O TAP confere autoridade o Gerente de projeto;
• Um projeto não pode ser iniciado sem aprovação do TAP;
Um termo de abertura do projeto (TAP) deve possuir as seguintes informações de alto

nível:
• Título e descrição do projeto;

• Gerente de projetos designado e nível de autoridade;
• Business Case: O business case pode ser usado para determinar se os resultados do
estudo de viabilidade econômica, usado para justificar o projeto de fato ocorreu;
• Recursos pré-designados;
• Lista das partes interessadas;
• Requisitos conhecidos das partes interessadas;
• Descrição do produto de alto nível/principais entregas;
• Premissas de alto nível;
• Restrições de alto nível;
• Objetivos mensuráveis do projeto;
• Requisitos de aprovação do projeto;
• Riscos gerais do projeto;
• Critérios de saída do projeto;
• Registro de premissas;
1.1.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (Planejamento)
É o processo que integrar todos os planos de gerenciamento individual numa unidade

coesa, criado um documento centralizado.
• Ciclo de vida do projeto;

• Abordagem de desenvolvimento;
• Revisões da gerência;
• Processos de gerenciamento de projeto que serão usados no projeto;
• Planos de gerenciamento das áreas de conhecimento;
• Linhas de base do escopo, cronograma e custos;
• Plano de gerenciamento dos requisitos;
• Plano de gerenciamento de mudança;
• Plano de gerenciamento de configuração;
• Plano de gerenciamento de melhoria de processos;
1.1.2.1 Planejar o gerenciamento dos requisitos (Planejamento )
É o processo que define políticas, procedimentos e documentos necessários para

identificar, analisar, priorizar e gerenciar os requisitos e controlar mudanças neles.
1.1.2.2 Planejar o gerenciamento de configuração (Planejamento )
É o processo que com define políticas, procedimentos e documentos necessários para

inteirar a equipe sobre as recentes versões dos documentos do projeto após a ocorrência das
mudanças aprovadas no projeto.
• Sistema de gerenciamento de configuração (SGC);

• Sistemas de informações do gerenciamento do projeto (SIGP);
1.1.2.3 Planejar o gerenciamento de mudanças (Planejamento )

identificar, verificar, avaliar, aprovar ou recusar as mudanças no projeto.
• Trabalhar para evitar mudanças desnecessárias;

• Influenciar positivamente os fatores que afetam mudanças no projeto;
• Monitorar e manter o controle das alterações;
1.1.2.4 Planejar o gerenciamento de melhoria dos processos (Planejamento )

1.1.3 Orientar e gerenciar o trabalho no projeto (Execução)
É o processo que integra toda execução do projeto, o GP integra todos os trabalhos de

execução em um esforço coordenado para cumprir o plano de gerenciamento do projeto e
produzir as entregas, além de:
• Reunir dados do desempenho do trabalho;

• Solicitar mudanças;
• Finalizar o trabalho resultante das solicitações de mudanças aprovada;
• Gerenciar pessoas e manter o engajamento;
• Ser útil a equipe;
• Garantir uma compressão comum;
• Manter todos concentrados e informados;
1.1.4 Gerenciar o conhecimento do projeto (Execução)
É o processo que oferece um meio de aproveitar o conhecimento que a organização

acumulou ao longo do tempo. Além disso, ele exige que cada projeto contribua ativamente a
essa base de conhecimento. Isso inclui compartilhar novos processos, sucessos etc.
internamente no projeto, bem como tornar esse conhecimento acessível em toda a organização.
• Gerenciamento de conhecimentos;
• Gerenciamento de informações (SGC e SIGP);
1.1.5 Monitorar e controlar o trabalho no projeto (Monitoramento e controle )
É o processo que envolve olhar para o que está acontecendo no projeto e comparar os
desempenhos reais e previstos com o que foi planejado. É uma função de monitoramento e
controle realizada desde a iniciação até o encerramento do projeto.
• Solicitações de mudanças;
• Ação corretivas;
• Ação preventiva;
• Reparo de defeitos;
1.1.6 Realizar o controle integrado de mudanças (Monitoramento e controle )
É o processo responsável por realizar o controle integrado de mudanças monitorando

necessidades de mudanças e mantendo o controle das alterações;
• Comitê de controle de mudanças (CCM);
• Processo para fazer mudanças:

o Identificar;
o Verificar impactos;
o Identificar soluções;
o Formalizar;
o Controle integrado;
o Gerenciar expectativas;
o Obter aprovação;
o Implementar;
o Verificar se foi...
1.1.7 Encerrar o projeto ou a fase (Encerramento)
É o processo que finaliza todas as atividades em todos os grupos de processos, de modo

a encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto.
• Sem dinheiro = Encerrar o projeto ou a fase;
1.2 Ferramentas e técnicas

Ferramentas Processo Definição / Proposito / Situação
2 Gerenciamento do escopo
É a área de conhecimento responsável por definir qual trabalho é necessário e garantir
que todo esse trabalho e apenas esse trabalho, seja realizado.
• Escopo do produto: Descreve um produto, serviço ou resultado através de

características;
• Escopo do projeto: Descreve o trabalho que deve ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado;
2.1 Processo de gerenciamento do escopo

2.1.1 Planejar o gerenciamento do escopo (Planejamento)

definir, decompor, validar e gerenciar o escopo do projeto ou produto e obter a aceitação das
entregas.
2.1.2 Coletar os requisitos (Planejamento)
É o processo responsável por coletar e documentar os requisitos do projeto ou produto

de forma clara, completa e mensurável, os critérios de aceitação e em uma matriz de
rastreabilidade (identificação, origem situação, responsável etc.);
• Requisitos de negócios: Por que o projeto foi adotado?

• Requisitos das partes interessadas: O que as partes interessadas desejam ganhar com
o projeto?
• Requisitos de solução: Como o produto precisa parecer? Quais são os requisitos
funcionais (como o produto deve funcionar) e os não funcionais (o que tornará o
produto eficaz)?
• Requisitos de transição: Quais tipos de procedimento ou treinamento de entrega são
necessários para transferir o produto para o cliente ou a organização?
• Requisitos do projeto: Como o projeto deve ser iniciado, planejado, executado,
controlado e encerrado?
• Requisitos de qualidade: Quais medidas de qualidade o produto precisa satisfazer? O
que constitui uma entrega concluída com êxito?
• Requisitos técnicos: Como o produto será construído? Quais são as especificações do
produto?
2.1.3 Definir o escopo (Planejamento)
É o processo que descreve os limites do projeto, serviço ou resultados e os critérios

para aceitação, é uma descrição detalhada do projeto e do produto.
• A especificação do escopo do projeto apresenta os objetivos do projeto, conteúdo do

trabalho e as principais entregas;
2.1.4 Criar a EAP (Planejamento)
É o processo que decompõem as entregas em uma estrutura analítica de projetos (EAP).

A EAP define o trabalho específico controlado, que deverá sustentar os requisitos do projeto do
cliente.
• Dicionário da EAP: A descrição dos pacotes de trabalho;

• Pacote de trabalho: Último nível de uma EAP (caixa que não tem nenhuma caixa em
baixo);
• Linha de base do escopo: Especificação do escopo + EAP + Dicionário da EAP;
2.1.5 Validar o escopo (Monitoramento e controle)
É o processo que documenta o nível e o grau de conclusão, o que foi concluído e

aprovado pelo cliente.
• Obter a aceitação de uma entrega junto ao cliente;

2.1.6 Controlar o escopo (Monitoramento e controle)
É o processo que medi e avalia os dados de desempenho do trabalho em relação à linha

de base do escopo e gerenciar as mudanças na linha de base do escopo.
• O processo controlar o escopo deve ser integrado a outros processos de controle;

3 Gerenciamento do cronograma
É a área de conhecimento responsável pelo gerenciamento do tempo do projeto e as
atividades necessárias para gerenciar o término pontual do projeto.
3.1 Processo de gerenciamento do cronograma

3.1.1 Planejar o gerenciamento do cronograma (Planejamento)
É o processo que define conceitos, políticas, procedimentos e documentos necessários

para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento e execução e controle do cronograma.
• Quem estará envolvido e qual abordagem para planejar o cronograma do projeto?

• Quais processos e procedimentos serão usados para criar o cronograma?
3.1.2 Definir as atividades (Planejamento)
É o processo de identificação das ações especificas a serem realizadas para produzir as

entregas do projeto. OBS.:
• Planejamento em ondas sucessivas: É uma forma de elaboração progressiva e

interativa, você planejar o projeto em um nível mais alto e, em seguida, desenvolver
planos mais detalhados quando o trabalho estiver prestes a ser feito.
• Quando as entregas estão sendo decompostas em entregas menores, ou pacotes de

trabalho, você sabe que a questão está se referindo ao processo “Criar a EAP – ESCOPO”;
• Quando pacotes de trabalho estão sendo decompostos em atividades para produzi-los,

a questão está se referindo ao processo “Definir as atividades – CRONOGRAMA”;
• O último nível de uma EAP é chamado de pacotes de trabalho, eles são decompostos em
componentes menores chamados atividades que representam o trabalho necessário
para completar o pacote de trabalho;
o EAP – Decompõe as entregas;

o Conta de controle – Cada caixinha da EAP;
o Pacote de trabalho – Último nível e uma EAP;
o Atividade – Trabalho necessário;
o Marcos – Ponto ou evento significativo do projeto (Início / Fim).
3.1.3 Sequenciar as atividades (Planejamento)
É o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades

do projeto
• Método do diagrama de precedência (MDP)

o Sem antecipação;
o Com antecipação;
o Sem latência;
o Com latência;
o Dependência ou relação lógica:
▪ Término para Início: Cavar buraco -> Plantar árvore;
▪ Término para Término: Teste -> Documentação;
▪ Início para Início: Design -> Código;
▪ Início para Término:
• Tipos de dependência
o Dependência obrigatória (lógica rígida);
o Dependência arbitrária ou condicional (lógica preferida, preferencial ou flexível);
o Dependência externa;
o Dependência interna.
3.1.4 Estimar as durações das atividades (Planejamento)
É o processo responsável por estimar quanto tempo durará cada atividade.
• Estimativa
• Análise de dados
o Análise de alternativas
▪ Fazer ou terceirizar;
▪ Comprimir ou cortar.
o Análise das reservas
▪ Reservas para contingências: São fundos e tempo adicionais para cobrir riscos
identificados;
▪ Reservas de gerenciamento: São fundos e tempo adicionais para cobrir riscos
não previstos que podem afetar a capacidade do projeto de cumprir o
cronograma.
3.1.5 Desenvolver o cronograma (Planejamento)
É o processo que cria um modelo de cronograma, onde inclui todos os dados do projeto
que serão usados para calcular o cronograma, como as atividades, estimativas de duração,
dependências e antecipações, esperas e reservas para contingências.
• Análise de rede do cronograma

o Método do caminho crítico;
o Compressão de cronograma;
o Análise do tipo "e se"/ de Monte Cario;
o Otimização de recursos;
o Planejamento de liberação ágil.
Caminho crítico o caminho crítico é o caminho com duração mais longa para percorrer
um diagrama de rede e determina o tempo mais curto que levaria para terminar o projeto. As
atividades que representam os maiores riscos ao cronograma do projeto estão dentro do
caminho crítico.
Quando você conhece o caminho crítico e todos os caminhos quase críticos, pode usar
a folga para definir o foco de seu gerenciamento em um projeto e obter uma melhor alocação
de recursos.
• Folga total: Quantidade de tempo que uma atividade pode estar atrasada sem atrasar a
data final;
• Folga livre: Quantidade de tempo que uma atividade pode estar atrasada sem atrasar a
data de início;
• Folga do projeto: Quanto tempo um projeto pode ser atrasado sem atrasar a data de
término do projeto imposta externamente e solicitada pelo cliente, pela gerência ou em
um compromisso anterior do gerente de projetos.
A otimização de recursos se refere a encontrar formas de ajustar o uso dos recursos. Há

duas técnicas que podem alcançar esse resultado.
• Nivelamento de recursos: Possui flexibilidade para mudar o caminho crítico ou mesmo

a data de término do projeto;
• Estabilização de recursos: O caminho crítico do projeto não pode ser mudado e a data
de conclusão do projeto não pode ser atrasada;
O planejamento de liberação ágil proporciona um cronograma de alto nível que inclui a

frequência das liberações e o número de iterações que serão concluídas corno parte de cada
liberação. Os esforços de planejamento resultam em uma linha do tempo, que indica os recursos
a serem incluídos em cada liberação.
3.1.6 Controlar o cronograma (Monitoramento e controle )
É o processo responsável por medir o desempenho do cronograma em relação ao plano

e se necessário realizar ações corretivas e preventivas e solicitações de mudanças.
3.2 Ferramentas e técnicas do cronograma

Atingir os objetivos originais de orçamento e
cronograma / Comprimir o cronograma / Não pode
Paralelismo
mudar o diagrama de rede / Compactação do
cronograma / AUMENTA O RISCO DE RETRABALHO
Aumento de custo / Colocar mais recursos para
fazer o trabalho encurtando assim o cronograma /
Compressão Recurso extra / Tecnica usada para encurtar a
duração do projeto por meio de adição de recursos.
/ Compactação do cronograma
Interdependências entre tarefas / Relação lógica
Diagrama de rede
entre atividades
Caminho Crítico Maiores riscos ao cronograma e duração do projeto
Otimização de recursos / Flexibilidade para mudar o

caminho crítico ou a data de término do projeto /
Tecnica que as datas de início e fim são ajustadas
Nivelamento
com base nas restrições de recurso, com o objetivo
de equilibrar a demandas de recursos com o
suprimento disponível
Otimização de recursos / Não pode caminho o
Estabilização
cainho crítico ou a data de término do projeto
Estimativa PERT
E-Se Criação de modelos
Simulação Criação de modelos

Adicionar reservas (pulmões) para gerenciar as
Método de corrente crítica
incertezas
Computar 50% de progresso para a tarefa quando
50/50
ela inicia e o restante dos 50% quando for finalizada
PERT Estimativa de 3 pontos ou media ponderada

4 Gerenciamento dos custos

É a área de conhecimento responsável por garantir que um projeto seja terminado em
conformidade com o orçamento do projeto.
• Custo é o gasto econômico que representa a fabricação de um produto ou a prestação

de um serviço.
o Matéria-prima;
o Mão de obra;
o Custo de amortização de maquinário e dos edifícios;
• Despesa é o gasto relativo á administração da empresa.

o Comercial;
o Marketing;
o Financeiro (água, luz, internet e aluguel);
• Tipos de custos ou despesas:

o Direto: Assumido integralmente pelo projeto (Mão de obra direta);
o Indireto: Rateado por mais de um projeto (Energia elétrica);
o Fixo: Não se alteram com a quantidade (Aluguel);
o Variável: Se alteram com a quantidade (Matéria prima ou suprimentos);
• Custo de propriedade:
o Desenvolvimento;
o Produção;
o Operacional / manutenção;
o Eliminação;
• Custos afundados: São custos consumidos, a regra é que eles não deveriam ser
considerados ao decidir por continuar ou não um projeto problemático;
• Custeio do ciclo de vida: Significa analisar o custo de toda vida útil do produto e não
apenas o custo do projeto.
o Custo de manutenção e operação durante toda a vida do projeto;

o O custo acima tem que ser menor que a economia do custo do projeto;
• Análise de valor ou engenharia de valor: Significa descobrir uma forma mais econômica
de fazer o mesmo trabalho / projeto;
• Análise de valor agregado é utilizado em gerenciamento de risco de projeto como parte

do monitoramento e controle dos riscos;
4.1 Processo de gerenciamento dos custos

4.1.1 Planejar o gerenciamento dos custos (Planejamento)

planejar, estimar, determinar o orçamento, e controla os custos do projeto.
• A frequência de emissão dos relatórios de desempenho é determinada por meio do

plano de gerenciamento do projeto;
4.1.2 Estimar os custos (Planejamento)
É o processo que estima o custo dos recursos necessários para executar as atividades
do projeto.
• Estimativa dos custos = Custos diretos + Custos Indiretos + valor de Contingência;

• Análise de reservas: São contingências baseadas nos riscos;
o Reserva de gerenciamento: Riscos imprevisíveis (aprovação do patrocinador);
o Reserva de contingência: Riscos conhecidos ou mapeados (aprovação do GP);
• Custo da qualidade previne a não conformidade aos requisitos:

o Custos de prevenção (treinamento);
o Custos de avaliação (testes);
o Custos de falhas internas (projeto);
o Custos de falhas externas (cliente);
4.1.3 Determinar o orçamento (Planejamento)
É o processo que agrega os custos estimados das atividades para estabelecer uma linha
de base.
• Criar um orçamento:
o Estimativas de atividades;
o Estimativas de paco de trabalho;
o Estimativas de controle;
o Estimativas do projeto;
o Reserva para contingência;
o Linha de base de custo (custo do projeto + reserva de contingência);
o Reservas de gerenciamento;
o Orçamento de custo;
4.1.4 Controlar os custos (Monitoramento e controle)
É o processo que monitora o status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar

alterações na linha de base dos custos.
• VP - Valor planejado: Valor estimado do trabalho planejado a ser realizado;

• VA - Valor agregado: Valor estimado do trabalho efetivamente realizado;
• CR - Custo real (custo total): Valor real do trabalho realizado;
• ONT - Orçamento no término (a linha de base de custos): Valor orçado para o projeto;
• ENT - Estimativa no término: Valor final do trabalho (custo final);
• EPT - Estimativa para terminar: Valor esperado para concluir o projeto;
• VNT - Variação no término: Valor acima ou abaixo do orçamento esperado;
• VC - Variação de custo:
• VPR - Variação de prazos:
• IDC - Índice de desempenho de custos:
• IDP - Índice de desempenho de prazos:

5 Gerenciamento da qualidade
É a área de conhecimento responsável por a garantir que um projeto seja terminado em
conformidade com os requisitos do projeto e do cliente, assim como suas expectativas e as
especificações do produto.
• Qualidade é definida como o grau em que o projeto cumpre os requisitos;

• Atributos da qualidade são características especificas para as quais um produto é
projetado e testado;
• Grau de qualidade se relaciona com a quantidade de funcionalidade de um determinado
produto. Grau baixo de qualidade não é um problema qualidade baixa é;
• Gold plating são os benefícios / requisitos não solicitados pelo cliente;
• Prevenção visa manter os erros fora do processo;
• Inspeção visa manter os erros fora do alcance do cliente;
• Custo da conformidade: Treinamento, estudos, pesquisas e processos;
• Custo da não conformidade: Retrabalho, sucata, estoque, garantia e perda de negócios;
• Análise marginal concentrada em descobrir o ponto em que os benefícios ou a receita
que serão recebidos com a melhoria da qualidade se igualam ao custo incremental para
alcançar essa qualidade;
• Kaízen é igual a melhoria contínua. Melhoria contínua envolve procurar continuamente
maneiras de melhorar a qualidade do trabalho, processos e resultados;
• Just in Time determina que tudo deve ser produzido, transportado ou comprado na hora
exata. Um sistema JIT força atenção à qualidade e ao cronograma;
• Gerenciamento da qualidade total: Melhorar em todos os níveis da organização;
• Responsabilidade de criar uma cultura de melhoria contínua é da alta gerência;
• Responsabilidade final pela qualidade é do gerente de projeto;
• Responsabilidade de verificar seu próprio trabalho é de todos os membros da equipe;
• Ação corretiva lidam com desvios reais do projeto;
• Ação preventiva lidam com desvios previstos ou possíveis em relação a linha de base;
5.1 Processo de gerenciamento da qualidade

5.1.1 Planejar o gerenciamento da qualidade (Planejamento)
para planejar, gerenciar, executar e controlar a qualidade. O plano de gerenciamento da
qualidade defini a qualidade do projeto, do produto e do gerenciamento de projetos, além de
planejar como isso será alcançado.
• O que é qualidade? Como a garantimos? Quais as métricas de qualidade?
5.1.2 Gerenciar a qualidade ou realizar a garantia da qualidade (Execução)

É o processo que verifica se a equipe está seguindo as políticas, os padrões e os
processos organizacionais necessários para produzir as entregas do projeto. Através desta
avaliação o gerente de projeto também pode verificar se o processo precisa ser melhorado ou
modificado.
• Estamos seguindo os procedimentos e processo conforme planejado?

• Os procedimentos e processos estão nos fornecendo os resultados esperados?
5.1.3 Controlar a qualidade (Monitoramento e controle)

É o processo que examinas as entregas reais produzidas no projeto para assegurar que
estejam corretas e satisfaçam o nível de qualidade planejado, avaliando variações, encontrando
a fonte de problemas e recomendado maneiras de lidar com eles.
• Os resultados de nosso trabalho estão atendendo aos requisitos do projeto?

• Qual é a variação real em relação ao planejado?
• A variação em relação ao planejado está fora dos limites aceitáveis?
5.2 Ferramentas e técnicas de qualidade

1 Sigma (Um desvio padrão) P 68,27% de ocorrência entre dois limites de controle
3 Sigma (Três desvios padrão) P 99,73% de ocorrência entre dois limites de controle
6 Sigma (Seis desvios padrão) P 99,99% de ocorrência entre dois limites de controle
Usado quando necessário pegar uma amostra e

Amostragem estatística M
possui pouca variabilidade
Avaliar qual ação teria o melhor impacto nos
Análise de alternativas E
resultados
Procura identificar os processos, procedimentos e
Análise de causa-raiz E M políticas no plano que possam não estar
funcionando ou precisem de ajustes
Pondera os benefícios em relação aos custos dos
Análise de custo-benefício P esforços de qualidade para determinar o nível e os
requisitos de qualidade adequados
Selecionar as métricas mais críticas ou priorizar os
Análise de decisão multicritérios P E
requisitos de qualidade
Envolve revisar os resultados de testes e outros
Análise de documentos E relatórios de qualidade para identificar maneiras
nas quais o plano e os processos
Avaliar os fatores que influenciam variáveis
Análise de processos E
específicas em um produto ou processo
Verificar se você está cumprindo políticas,
Auditoria E processos, práticas e procedimentos da empresa e
determinar se são eficientes e eficazes
Avaliações de testes/ produtos M
Analisar outros projetos e fornece uma base de

Benchmarking P
comparação
Reunião de ideias ou observações para identificar as
Brainstorming P
formas de medir a qualidade, métricas e processos
Analisar o custo de conformidade e da não
Custo da qualidade P
conformidade e criar um equilíbrio apropriado
Analisar variáveis para avaliar a eficácia do plano de
Design para X E gerenciamento da qualidade e a capacidade da
equipe de alcançar os objetivos
Ordena os resultados dos mais frequentes para os
Diagrama de Pareto M menos frequentes 80/20 ajudando a identificar a
maioria dos problemas
Diagramas de afinidade E Organizar e agrupar os resultados de uma análise
Espinha de peixe, Ishikawa ou "por que - por que",

Diagramas de causa e efeito E M são usados para estimular o raciocínio e analisar a
causa dos problemas de qualidade
Gráfico de correlação ele cruza duas variáveis e
Diagramas / Gráfico de dispersão E M
busca correlações
Usados para classificar os requisitos de qualidade e
Diagramas matriciais P E identificar os requisitos que são mais críticos para o
projeto
Entrevistas P Identificar padrões, processos e métricas existentes
Mapas de processos, mostra como um processo flui

Fluxogramas P E
do início ao término
Folha de conferência usada para rastrear dados
Folhas de verificação M como o tipo e frequência dos problemas de
qualidade descobertos durante as inspeções
Permite analisar o histórico e ver um padrão de
Gráficos de execução
variação, a fim de verificar tendências
Determinar se um processo está funcionando de
acordo com as métricas estabelecidas e determina
se um processo está fora de controle:
1. Limite de controle superior
2. Limite de controle inferior
3. Causa atribuível/ causa especial
4. O processo está fora de controle:
- Um ponto de dados excede um limite
- Sete pontos consecutivos estão acima da média
Gráficos de controle M
- Sete pontos consecutivos estão abaixo da média
5. Variação normal e esperada no processo
6. Regra dos sete
- Regra geral ou heurística
7. Limites de especificação (cliente)
- Limite de controle superior e inferior
8. Três Sigma
9. Seis Sigma
10. Curva de distribuição normal
Organiza ocorrências em gráfico de barras e
Histogramas E M concentrar-se apenas nas questões críticas para
melhorar a qualidade
Examinar um produto do trabalho para verificar se
Inspeção M
cumpre os padrões ou dentro da conformidade
Comparar o que foi feito com o que foi
Listas de verificação E M
documentado no plano de qualidade
É um diagrama de ideias ou observações para ajudar
Mapeamento mental P
a gerar, classificar ou registrar informações
Selecionar as métricas mais críticas ou priorizar os
Matrizes de priorização P E
requisitos de qualidade
Diagrama de relacionamento entre entidades, ele é
Modelo de dados lógicos P usado para entender os requisitos, esclarecer regras
de negócios e definir processos
Experimentação para determinar estatisticamente
Planejamento de experimentos P
quais variáveis melhorarão a qualidade
Determinar como a equipe confirmará se o nível de

Planejamento de testes e inspeção P qualidade exigido foi alcançado, bem como avaliar o
desempenho e a confiabilidade
Coletar dados sobre os detalhes de problemas ou
Questionários e pesquisas M defeitos ou para confirmar se os clientes ou
usuários finais estão satisfeitos
Os relatórios de progresso geralmente mostram os
Relatório de progresso
problemas depois que ocorreram
Usada ao considerar melhorias de qualidade ou para
Resolução de problemas E determinar como responder melhor às deficiências
identificadas em auditorias
Avaliar formalmente quão bem o projeto está
Revisões de desempenho M seguindo o plano de gerenciamento da qualidade e
cumprindo os requisitos de qualidade
6 Gerenciamento dos recursos (Humanos e Físicos)

É a área de conhecimento responsável por proporcionar a melhor utilização dos
recursos humanos e físicos envolvidos no projeto (identificar, adquirir e gerenciar).
• Papeis e responsabilidades:
o Patrocinador;
o Membros da equipe;
o Partes interessadas;
o Gerente funcional;
o Gerente de projetos;
o Gerente de portifólio;
o Gerente de programas;
6.1 Processo de gerenciamento dos recursos

6.1.1 Planejar o gerenciamento dos recursos (Planejamento)
quando e como os recursos (humanos e físicos) serão identificados, adquiridos, incluídos,
gerenciado e liberados do projeto.
• Quais recursos são necessários?

• Qual quantidade de cada tipo de recurso é necessária para concluir o trabalho?
• Quando e por quanto tempo cada recurso será necessário?
• Como os recursos serão adquiridos?
• Qual será o custo desses recursos?
• Há um prazo limitado durante o qual os recursos ficarão disponíveis para o projeto?
• Como os recursos serão gerenciados durante todo o projeto?
6.1.2 Estimar os recursos das atividades (Planejamento)

É o processo que determina o tipo e a quantidade de todos os recursos necessários para
concluir o trabalho.
• Recursos humanos;
• Recursos físicos (equipamentos, materiais e espaços para reuniões e realizar o trabalho);
6.1.3 Adquirir recursos (Execução)

É o processo que revisa os recursos pré-designados e adquiri os recursos finais
necessários para execução do trabalho.
• Saber quais recursos estão pré-designados ao projeto e confirmar sua disponibilidade;

• Negociar para obter os melhores recursos possíveis;

• Contratar novos funcionários;
• Contratar recursos fora da organização executora (terceirização);
• Usar JIT, Lean ou outros métodos conforme exigidos pela organização;
• Gerenciar o risco de os recursos se tornarem indisponíveis;
6.1.4 Desenvolver a equipe (Execução)

Este processo deve resultar em redução de rotatividade, melhoria de conhecimentos e
habilidades individuais e aperfeiçoamento do trabalho em equipe.
• Ajudar a criar e formar a equipe do projeto em um grupo coeso que trabalha pelos
interesses do projeto e melhora o desempenho do projeto;
• Avaliar o desempenho, capacitar e motivar a equipe e oferece reconhecimento e

recompensas em resposta ao trabalho da equipe ou de membros individuais da equipe;
Teorias Motivacionais: Como a maioria dos projetos opera em um ambiente matricial,

muitas vezes os membros da equipe não se reportam diretamente ao gerente de projetos. Para
obter a cooperação dos membros da equipe, o gerente de projetos deve entender como motivá-
los.
• Teoria X e Y de McGregor:
o Teoria X: Pessoas precisam ser sempre supervisionadas (comando e controle);
o Teoria Y: Pessoas podem e devem trabalhar sem supervisão (confiança);
• Teoria Z de Ouchi:
o Defende que qualidade não depende de tecnologia, mas da forma de lidar com
pessoas. Baseada nos fatores culturais do Japão (chamado de Estilo japonês de
Gestão). Focando na lealdade com a empresa, no bem-estar e emprego para vida
toda, funcionário ficará satisfeito;
• Teoria das expectativas de Vroom:

o Esforço gera Desempenho que gera Recompensa. Quanto mais esforço no trabalho,
melhor o desempenho e melhores as recompensas. Recompensas previstas pela
organização são valorizadas pelos funcionários;
• Teoria das necessidades adquiridas / Teoria da realização de David McClelland

o Conquista;
o Socialização;
o Poder;
• Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberge – Higiene e Motivação:

o As pessoas são motivadas pela possibilidade de crescimento, oportunidade de
aprender, desafios no trabalho, responsabilidade, reconhecimento.
▪ Fatores de Higiene (que levem à insatisfação – são fatores básicos para bem-
estar): política da empresa, condições do ambiente, relacionamentos,
segurança, salário;
▪ Fatores de Motivação (que levam à satisfação): crescimento, desenvolvimento,

responsabilidade, …
• Efeito Halo:
o Empresas acreditam que o bom desempenho do funcionário em um cargo gerará
bom desempenho em outro cargo. Bons técnicos, não necessariamente, são bons
gerentes.
• Hierarquia das necessidades de Maslow (Pirâmide de Maslow)

o Estágio 5 – Autorrealização (moralidade, criatividade, trabalho);
o Estágio 4 – Estima (autoestima, confiança, respeito);
o Estágio 3 – Social/Relacionamento (amizade, família, intimidade sexual);
o Estágio 2 – Segurança (corpo, emprego, recursos);
o Estágio 1 – Fisiológica (respiração, comida, água, sexo);
De acordo com a Escada de Tuckman, existem cinco estágios de desenvolvimento de

uma equipe (Construção da equipe):
• Formação (equipe criada);

• Conflito (decisões técnicas e gerenciais iniciais, discordâncias iniciais);
• Acordo (acordo após conflito, aprendem a trabalhar em equipe);
• Desempenho (organizados, seguros e eficazes);
• Dispersão (conforme trabalho vai sendo concluído);
6.1.5 Gerenciar a equipe (Execução)

É o processo que gerencia os recursos humanos usados no projeto.
• Rastrear e avaliar o desempenho da equipe;

• Oferecer liderança;
• Lidar com as questões da equipe;
• Facilitar a resolução de conflitos;
• Negociar e influenciar;
• Ajustar planos com base nos dados de desempenho;
• Gerenciar riscos para a equipe ser bem-sucedida;
• Observar o que está acontecendo;

• Usar um registro de questões para rastrear a resolução;
• Identificar e ajudar ativamente a solucionar conflitos que os membros da equipe não
conseguem resolver por conta própria;
Estilos de gerenciamento e liderança: A expressão "liderança situacional" refere-se a um

gerente usar diferentes estilos de liderança com base nas pessoas e no trabalho no projeto que
está sendo feito:
• Diretivo: Usa seus conhecimentos para orientar o que a equipe deve fazer;
• Facilitador: O gerente de projetos facilita a comunicação e ajuda a remover barreiras;
• Coachíng: O gerente de projetos aconselha e faz recomendações;
• Apoiador: O gerente de projetos incentiva e fornece assistência aos membros;
• Influenciador: Trabalha com sua equipe para influenciar a implementação colaborativa;
• Delegatório: O gerente de projetos estabelece objetivos e, em seguida, concede
autoridade suficiente à equipe do projeto para a conclusão do trabalho;
• Consultivo: Considera a opinião dos outros e atua como servo-líder da equipe;

• Consensual: Incentiva e toma decisões com base na concordância do grupo;
• Democrático ou participativo: Decisões tomadas pelo grupo;
• Burocrático: Apropriado para trabalhos em que os detalhes são essenciais;
• Analítico: Gerentes analíticos frequentemente tomam as decisões técnicas para o
projeto e, em seguida, comunicam essas decisões às suas equipes;
• Carismático: Gerentes carismáticos energizam e incentivam suas equipes a realizar o

trabalho no projeto;
• Autocrático: Gerente pode fazer coaching ou delegar, mas todos fazem o que o gerente
diz que façam;
• Consultivo-autocrático: Solicita a colaboração dos membros da equipe, mas retém a
autoridade para tomar as decisões;
• Laissez-faire: Permitir a ação ou deixar em paz;
• Condutor: Um gerente com um estilo condutor fornece instruções constantemente;
Tipos de poder do gerente de projetos: Como obter a cooperação da equipe e das partes
interessadas.
• Formal (legítimo) – Baseado no cargo – Ruim;

• Recompensatório – Consequências positivas que gerente pode oferecer – Melhor;
• Coercivo (penalizatório) – Consequências negativas que gerente pode oferecer – Pior;
• Referencial – Baseado no carisma ou seu exemplo na organização – Bom;
• Especialista – Baseado no conhecimento técnico/habilidade – Melhor;
Parte do processo de gerenciar a equipe do projeto é gerenciar e resolver conflitos,

abaixo cinco técnicas utilizadas para resolver conflitos:
• Confrontação (solução do problema) – Vários pontos de vistas e chega em consenso;

• Negociação (Reconciliação) – Satisfação para ambos as partes (Perde-Perde);
• Retirada (Evasão) – Recua ou adia uma decisão;
• Panos quentes (Acomodação) – Acordos;
• Força (Diretivo) – Impor um ponto de vista (Ganha-Perde);
As sete principais fontes de conflitos em projetos são
• Cronograma;
• Prioridades;
• Recursos;
• Opiniões técnicas;
• Procedimentos administrativos,
• Custos;
• Personalidade;
6.1.6 Controlar os recursos (Monitoramento e controle)

É o processo que controla os recursos físicos usados no projeto, garantindo que os
recursos físicos designados ao projeto estejam disponíveis quando forem necessários no lugar
e na quantidade certa, além de monitora a quantidade, os custos e a qualidade dos recursos
sendo usados e comparados com o que foi planejado.
Matriz de responsabilidade P Relaciona membros da equipe as atividades
Histograma de recursos P Período de utilização dos recursos
Organograma do projeto P Visualização departamental
Equipes virtuais E Adquirir e desenvolver recursos

7 Gerenciamento das comunicações

É a área de conhecimento responsável por assegurar que as informações do projeto
sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
oportuna e apropriada.
• O gerenciamento das comunicações tem como principais objetivos:

o Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes interesses e
culturas para atender os objetivos do projeto;
o Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias para
comunicações bem-sucedidas;
o Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e descarte de
informações do projeto;
o Manter as partes interessadas “alinhadas”;
• Gerentes de projeto devem ir além dos relatórios de situação, devem:

o Perguntar as partes interessadas o que deve ser comunicado a elas?
o Quais comunicações precisam obter das partes interessadas?
o Estratégia de resposta aos riscos devem ser comunicadas as partes.
A comunicação é o aspecto de liderança mais importante para o Gerente de projeto,

pois podem passar 90% de seu tempo se comunicando.
7.1 Processo de gerenciamento das comunicações

7.1.1 Planejar o gerenciamento das comunicações (Planejamento)
para planejar, gerenciar, disseminar, armazenar e controlar as informações das partes
interessadas e do projeto.
• O que precisa ser comunicado?

• Por quê?
• Entre quem?
• Melhor meio de comunicação;
• Responsabilidade pelo envio
• Quando e com qual frequência
Abaixo alguns conceitos importantes que devem ser levados em consideração na hora
do planejamento:
• Tipo de comunicação:
o Escrita formal (problemas complexos, planos, relatório, mudança e memorandos);
o Verbal formal (palestra, causa-raiz de um problema);
o Escrita informal (e-mail, abordar um problema pela segunda vez);
o Verbal informal (reuniões, abordar um problema pela primeira vez);
• Comunicação eficaz:
o Não verbal (Gestos físicos);
o Verbal (Palavras e orações);
▪ Paralinguística (Altura + tom de voz);
• Escuta eficaz:
o Emissor;
o Receptor;
o Mensagem
o Ruido (distância, idiomas e culturas);
o Feedback;
o Meio;
• Métodos de comunicação
o Comunicação interativa (duas ou mais pessoas): Reuniões e conversas;
o Comunicação ativa (push): E-mail; Relatório; Memorando;
o Comunicação passiva (pull): Repositório central;
• Canais de comunicação:
7.1.2 Gerenciar as comunicações (Execução)

É o processo que reuni e fornece as informações e garantir que elas fluam em todos as
direções necessárias para o projeto, conforme o planejado. O processo gerenciar as
comunicações resulta na distribuição das comunicações do projeto, como relatórios de

desempenho, relatórios de situação e apresentações, bem como outras formas de comunicação.
• Barreiras de comunicação:
o Ambientes ruidosos;
o Distancias entre as pessoas;
o Codificação inadequada;
o Declara negativa;
o Hostilidade;
o Idioma e cultura;
Relatórios de desempenho trata-se de comunicar as partes interessadas como o projeto

está desenvolvendo.
• Relatório de situação (momento atual no tempo);

• Relatório de progresso (o que foi realizado);
• Relatório de tendencia (desempenho ao longo do tempo);
• Relatório de previsão (situação e desempenho futuro);
• Relatório de variação (compara o planejado X atual);
• Relatório de valor agregado (integra escopo, custo, cronograma);
• Documentação das lições aprendidas;
7.1.3 Monitorar as comunicações (Monitoramento e controle)

É o processo que examinas e avaliam como a comunicação está funcionando em todo
o projeto para garantir que as informações estejam fluindo conforme o planejado. Monitorar as
comunicações resultará em informações sobre o desempenho do trabalho (uma análise de
dados brutos de desempenho do trabalho), possíveis solicitações de mudanças e possíveis
atualizações no plano de projeto.
• Plano de gerenciamento do projeto: Comparar a comunicação real no projeto com a

comunicação planejada;
• Comunicações do projeto: Qual é o desempenho mostrado nos diversos relatórios e em
outras comunicações em comparação com aquilo que você planejou?
• Registro de questões: Avaliar as causas das questões e seus impactos no projeto, além
de também poder ajudar ao planejar ações corretivas;
• Registro de lições aprendidas: As lições aprendidas devem ser compartilhadas com
outros projetos em andamento, conforme apropriado.

EAP Mostra quem é o responsável pelo trabalho
Matriz de responsabilidade Quem e o que deve ser feito
Matriz de comunicação Quais informações devem ser comunicadas

8 Gerenciamento dos riscos

É a área de conhecimento responsável por identificar, avaliar e planejar respostas a
eventos, positivos e negativos, que podem ocorrer no decorrer de um projeto.
• Ameaças e oportunidades
• Incerteza (falta de conhecimento sobre um evento);
• Fatores de risco:
o A probabilidade de um evento de risco ocorrer (o grau de possibilidade);
o A faixa de resultados possíveis (impacto ou valor em jogo);
o Momento esperado da ocorrência no ciclo de vida do projeto (quando);
o Frequência prevista de eventos de risco da fonte em questão (a periodicidade);
• Apetite e limites para riscos (quanto está disposto a aceitar ou a tolerar o risco);
• Aversão a riscos
8.1 Processo de gerenciamento dos riscos

8.1.1 Planejar o gerenciamento dos riscos (Planejamento)
planejar, identificar, analisar, responder e monitorar os riscos do projeto.
• Estratégia de riscos
• Metodologia
• Papéis e responsabilidades
• Financiamento
• Momento
• Apetite/ limites para riscos das partes interessadas
• Definições de probabilidade e impacto
• Relatórios
• Rastreamento (auditado e documentado)
• Categorias de risco
o Externos Questões regulatórias, ambientais ou governamentais, mudanças no
mercado; problemas com locais dos projetos etc.
o Internos Mudanças no cronograma ou no orçamento, mudanças no escopo,
membros da equipe inexperientes, problemas com pessoas, gerenciamento de
pessoal, materiais e equipamentos etc.
o Técnicos Mudanças em tecnologia, processos técnicos ou interfaces etc. Comerciais

Estabilidade dos clientes, termos e condições em contratos, fornecedores etc.
o Imprevisíveis Apenas uma pequena parte dos riscos (cerca de 10%) são realmente
imprevisíveis.
• Tipos de riscos:
o Risco de negócios Risco de lucro ou prejuízo
o Risco puro (segurável) apenas um risco de prejuízo (como incêndio, furto ou lesões
pessoais etc.). O Risco puro possui somente perdas associada a ele;
o Riscos de "não evento”
▪ Variabilidade Riscos causados pela incapacidade de prever mudanças futuras;
▪ Ambiguidade Riscos causados por uma falta de compreensão;
8.1.2 Identificar os riscos (Planejamento)

É o processo que determina quais riscos podem afetar o projeto e documenta suas
características em resumo os riscos do projeto são identificados.
• Registro de riscos (lista de riscos e sua causa raiz);

• Relatório de riscos;
8.1.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos (Planejamento)

É o processo que envolve analisar de forma subjetiva, priorizar e criar uma lista curta
dos riscos individuais do projeto identificados anteriormente e determinar se os processos:
“Realizar a análise quantitativa dos riscos” ou “Planejar as respostas a riscos” devem
prosseguir.
• Avaliação da qualidade dos dados de riscos;

• Categorização dos riscos;
• Matriz de probabilidade e impacto;
• Avaliação de parâmetros de riscos;
o Urgência;
o Letargia;
o Gerenciabilidade e controlabilidade;
o Impacto estratégico;
• Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos:

o Escore de Risco (ER) = Probabilidade (P) * Impacto (I)

▪ ER = P * I
• Avaliação da urgência dos riscos

o Urgência pode ser incorporada ao cálculo do Escore de Risco (ER):
▪ Escore de Risco (ER) = Probabilidade (P) * Impacto (I) * U=Urgência
• ER = P * I * U
Os riscos com maior probabilidade e impacto são priorizados para posterior criação de
um plano de respostas. Os riscos com menor probabilidade e impacto são mantidos nos
registros dos riscos dentro de uma lista de observação para monitoramento futuro.
• Dormência: É o período após o risco ocorrer antes que o seu impacto seja descoberto.
Um prazo curto indica baixa dormência.
8.1.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos (Planejamento)

É o processo que envolve analisar de forma numérica da probabilidade e do impacto dos
riscos que tiveram classificação mais alta na análise qualitativa dos riscos.
• Determinar quais eventos de risco exigem uma resposta.

• Determinar o risco geral do projeto (exposição a riscos).
• Determinar a probabilidade quantificada de cumprir os objetivos do projeto (por
exemplo: "Temos somente 80% de probabilidade de terminar o projeto nos seis meses
solicitados pelo cliente" ou "Temos somente 75% de probabilidade de terminar o projeto
dentro do orçamento de US$ 80.000").
• Determinar as reservas de custos e cronograma.
• Identificar os riscos que exigem mais atenção.
• Criar metas de custo, cronograma ou escopo realistas e alcançáveis.
• Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos:
o Análise do Valor Monetário Esperado (VME)
▪ VME = Probabilidade do Risco x Impacto Financeiro Potencial (quanto custaria
a concretização do risco).
• VME = P x IF
o VME pode ser usado em conjunto com árvore de decisões para comparar
alternativas e escolher a melhor. Dependendo da análise, permite escolher entre
Opção A e Opção B. Ex.:
▪ Opção A (Pa X IFa);
▪ Opção B (Pb X IFb);
8.1.5 Planejar as respostas a riscos (Planejamento)
É o processo que desenvolve opções, ações e definir o que fazer a respeito de cada risco
principal, a forma de reduzir ou eliminar ameaças, bem como maneiras de tomar
oportunidades mais prováveis ou de aumentar seu impacto.
• Estratégias de respostas para lidar com a RISCOS são:

o Aceitar: Aceitar risco e só agir caso ocorra (Assumir ou contingência);
o Transferir: Repassar para terceiros (Seguro);
o Mitigar: Reduzir a probabilidade (Diminuir);
o Prevenir: Elimina a ameaça (excluir o risco);
• Estratégias de respostas para lidar com AMEAÇAS são:

o Eliminar: Eliminar a ameaça (Cortar);
o Mitigar: Reduzir a probabilidade (Diminuir);
o Transferir: Repassar para terceiros (Seguro);
o Escalar: pedir ajuda e aprovação para superiores (Superior);
• Estratégias de respostas para lidar com OPORTUNIDADE são:

o Explorar: Elimina incerteza do risco positivo, garantindo que aconteça;
o Aumentar: Aumentar a probabilidade (possibilidade);
o Compartilhar: Aloca oportunidade a terceiro para capturá-la;
o Encaminhar: Fora do escopo do projeto;
o Melhorar: Aumentar a probabilidade e/ou impacto do risco;
o Aceitar: Aproveitar oportunidade caso ocorra, mas não irá buscá-la;
8.1.6 Implementar respostas a riscos (Execução)
É o processo que implementa as respostas planejadas em Planejar as respostas aos

riscos.
8.1.7 Monitorar os Riscos (Monitoramento e controle)
É o processo que monitorar os riscos durante o ciclo de vida de um projeto de modo a:
• Acompanhar os riscos identificados;

• Monitorar a implementação dos planos de respostas aos riscos;
• Monitorar os riscos residuais;
• Identificar novos riscos;
• Avaliar a eficácia do processo de riscos durante o ciclo de vida do projeto.
Embora os riscos possam ser identificados a qualquer momento durante o projeto, a

maioria deles é identificada durante o processo identificar os riscos. Os novos riscos que surgem
são identificados no processo monitorar os riscos.

Brainstorming P Identificar os riscos / Reunião de ideias
Análise de lista de verificação P Identificar os riscos / Compilação de listas de riscos
Entrevistas P Identificar os riscos / Entrevistas com especialistas
Análise de causa-raiz P Identificar os riscos / reorganizados de acordo
Análise de premissas P Identificar os riscos
Análise de restrições P Identificar os riscos / determinar o nível de risco
Análise de forças, fraquezas, P

Identificar os riscos
oportunidades e ameaças (SWOT)
Revisões de documentação P Identificar os riscos
Listas de categorias P Identificar os riscos / Fontes possíveis de riscos
Facilitação P Identificar os riscos / Condução de reuniões
Identificar os riscos / Lembrar das muitas fontes das

EAR – Estrutura Analítica dos Riscos P
quais riscos podem surgir
Identificar os riscos / Ajuda a identificar fontes
EAP - Estrutura Analítica do Projeto P
potenciais de riscos
Análise qualitativa dos riscos / É a forma mais

simples de análise de risco, relaciona com o valor
Análise de potencialidade P
esperado do risco, incluindo a probabilidade e o
impacto
Matriz de probabilidade e impacto P Análise qualitativa dos riscos / Matriz
Opinião especializada P Análise qualitativa dos riscos
Entrevistas P Análise qualitativa dos riscos
Simulações P Análise quantitativa dos riscos
Análise quantitativa dos riscos / Usa o diagrama de

Análise de Monte Carlo p rede e estimativas de custo ou cronograma para
"realizar" o projeto muitas vezes e simular os
resultados de custo ou cronograma do projeto
Análise de sensibilidade / Diagrama Análise quantitativa dos riscos / Analisa e compara
P
de tornado os possíveis impactos dos riscos identificados
Análise da árvore de decisão P Análise quantitativa dos riscos / VME= P*I
Análise quantitativa dos riscos / Determina

avaliações de probabilidade relacionadas a eventos
Método Delphi P
futuros. Delphi também é conhecida como opinião
especializada
Permite criar estimativa otimista, pessimista e mais
PERT P provável é apropriada para mensurar riscos de
prazo
Análise quantitativa dos riscos / Estuda-se os
impactos no projeto variando os possíveis valores
Diagrama de tornado P
de cada variável, enquanto as demais são mantidas
fixas
Análise quantitativa dos riscos / Avaliar o grau em
Avaliação de qualidade dos dados P que os dados sobre os riscos individuais do projeto
são precisos e confiáveis
Análise quantitativa dos riscos / Considera a atitude
Teoria da utilidade do tomador de decisão para com o riso. Revela três
perfis de tomador de decisão em riscos: O risk taker
(tomador de risco, propenso ao risco), o risk avoider

(aquele que evita o risco) e o risco neutral (neutro)
9 Gerenciamento das aquisições
É a área de conhecimento responsável por comprar ou adquirir produtos, serviços ou

resultados externos à sua equipe do projeto.
9.1 Processo de gerenciamento das aquisições

9.1.1 Planejar o gerenciamento das aquisições (Planejamento)

planejar, conduzir, e controla as aquisições do projeto.
• Como a análise de fazer ou comprar será realizada?

• Quais mercadorias e serviços precisamos adquirir para este projeto?
• Como iremos adquiri-los?
• Quais fornecedores em potencial consideraremos?
Três tipos de relações contratuais legais:
• Contratos de Preço Fixo: Risco de prejuízos é do fornecedor (deve incluir reservas de

contingência). Requer que escopo seja bem definido e estável.
o Três tipos de Contratos de Preço Fixo:
▪ PFG – Contratos de Preço Fixo Garantido;
▪ PFRI – Contratos de Preço Fixo + Incentivo (PPT);
▪ PFAEP – Contratos de Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preço.
• Contratos de Custos Reembolsáveis: Pagamento de todos os custos pelo comprador

mais uma remuneração que corresponde ao lucro do fornecedor. Risco de aumento do
custo é do comprador. Melhor para situações com requisitos incertos, com
possibilidades de alteração, ou com riscos altos.
o Três tipos de Contratos de Custos Reembolsáveis:
▪ CMRF – Contratos de Custo + Remuneração Fixa;
▪ CMRI – Contratos de Custo + Remuneração de Incentivo;
▪ CMRC – Custo + Remuneração Concedida (prêmio determinado com

antecedência e distribuído proporcionalmente).
• Contratos por tempo e material (T&M): Híbrido de Preço fixo e custo reembolsável.
Chamado contrato por preço unitário.
o Preço por hora ou preço por item, mas total de horas ou itens não é pré-
determinado (fica em aberto). Usados quando existem muitas incertezas nas
unidades ou horas necessárias;
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Planos de gerenciamento Análise de fazer ou comprar Plano de gerenciamento
Documentação Opinião especializada Especificações
Cronograma Pesquisa de mercado Documentos
Estimativas de custos Reuniões Critérios de seleção
Partes interessadas Decisões
Fatores ambientais Solicitações
Ativos organizacionais Atualizações
9.1.2 Conduzir as aquisições (Execução)
É o processo que obtém as respostas de fornecedores, seleciona um fornecedor e

adjudica um contrato.

Planos de gerenciamento Reuniões com licitante Seleção de fornecedor
Documentação Opinião especializada Acordos
Ativos organizacionais Avaliação de proposta Calendários
Critérios de seleção Publicidade Atualizações
Especificações Tecnica analítica Solicitações
Decisões Negociações
9.1.3 Controlar as aquisições (Monitoramento e controle)
É o processo que gerencia as relações de aquisições, monitoramento do desempenho

do contrato e realizações de mudanças e correções no contrato, conforme necessário.

Planos Sistema de controle de Informações sobre
mudanças desempenho
Documentos Análise de desempenho Solicitação de mudança
Acordos Inspeção e auditoria Atualizações nos planos
Mudança aprovada Atualizações nos
Relatório de desempenho
documentos
Relatório de desempenho Sistema de pagamento Atualizações nos ativos
Dados de desempenho Sistema de registro
Análise de fazer ou comprar P
Opinião especializada P E
Pesquisa de mercado P
Reuniões P E
Publicidade E
Avaliação de propostas E
Estimativas independentes E
Técnicas analíticas E
Negociações das aquisições E
Sistema de controle de mudanças M
Análise de desempenho M
Inspeção e auditoria M
Relatório de desempenho M
Sistema de pagamento M
10 Gerenciamento das partes interessadas
É a área de conhecimento responsável por envolver as partes interessadas durante a

vida útil de um projeto (identificar, planejar, gerenciar e monitorar o engajamento).
• Identificar todas elas;

• Determinar seus requisitos;
• Determinar suas expectativas;
• Determinar seu interesse;
• Determinar seu nível de influência;
• Determinar seu nível de autoridade;
• Planejar o engajamento das partes interessadas;
• Planejar como você se comunicará com elas;
• Gerenciar suas expectativas, influência e engajamento;
• Comunicar-se com elas;
• Monitorar as comunicações e o engajamento das partes interessadas;
• Elas ajudam a determinar as restrições e as entregas dos produtos do projeto.
• Determinar as necessidades das partes interessadas

• Identificar as partes interessadas
• Gerenciar as expectativas das partes interessadas
10.1 Processo de gerenciamento das partes interessadas

10.1.1 Identificar as partes interessadas (Iniciação)
É o processo que determina quem são as partes interessadas de um projeto e que

interesses tem.
• Registro de partes interessadas;

• As partes interessadas têm impacto em todo o projeto, mas elas precisam ser
identificadas e envolvidas no início do projeto para determinar seus requisitos e
expectativas.
10.1.2 Planejar o engajamento das partes interessadas (Planejamento)
É o processo que analisa as necessidades e desenvolve uma estratégia para o

engajamento das partes interessadas, para isso ele define políticas, procedimentos e
documentos necessários para planejar, gerenciar, e monitorar as o engajamento das partes
interessadas.
• Níveis existentes e desejados de engajamento;

• Plano para alcançar os níveis desejados;
• Como e quando as partes serão envolvidas no projeto;
• Diretrizes e métricas para monitorar e avaliar o plano;
• Porque a parte interessada precisa receber determinada informação;
10.1.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas (Execução)
É o processo que estimula o engajamento e gerenciar suas expetativas, comunicando e

incentivando a participação.
10.1.4 Monitorar o engajamento das partes interessadas (Monitoramento e controle)
É o processo que monitorar o engajamento das partes interessadas, que compreender

a percepção das partes interessadas em relação ao progresso do projeto.
Questionários e pesquisas I Identificar as partes interessadas
Brainstorming e brainwriting I Identificar as partes interessadas
Análise das partes interessadas I Identificar as partes interessadas
Análise de documentos I Identificar as partes interessadas
Mapeamento das partes

I Identificar as partes interessadas
interessadas
Matriz de avaliação do
Planejar o engajamento das partes
engajamento das partes P
interessadas
interessadas
Análise de premissas P
interessadas
Análise de restrições P
interessadas
Análise de causa-raiz p
interessadas

Resumo para Certificação PMI - CAPM e PMP

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Resumo para certificação PMI: CAPM e PMP

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

• Projeto = Esforço temporário;

O processo operacional ou manutenção é um esforço rotineiro e também podem criar

0.1.2 Essência de um projeto:

• Escopo, tempo e custo;

o Conceito da “restrição tripla”

0.1.3 O que é gerenciamento organizacional de projetos (OPM):

O gerenciamento organizacional de projetos (OPM) serve como um guia ou condutor

• Fornece uma estrutura estratégica para usar e guiar o gerenciamento do portifólio,

0.1.4 O que é gerenciamento de portifólio:

Seleciona e prioriza programas e projetos que melhor atingirão as metas estratégicas da

• É um grupo de projetos e programas relacionados a um objetivo estratégico específico;

0.1.5 O que é gerenciamento de programas:

Coordena o gerenciamento de projetos relacionados para atingir benefícios que apoiam

• É um grupo de projetos relacionados;

0.1.6 O que é gerenciamento de projetos:

Gerência esforços para desenvolver um escopo específico, que apoia os objetivos do

• O PMI afirma que gerenciamento de projetos é: a aplicação do conhecimento,

• Profissionalmente significa ter conhecimento especialista e visão ampla sobre as boas

0.1.7 Qual o papel do gerente de projeto:

• Intermedia e resolve conflitos;

0.1.8 Escritório de gerenciamento de projetos (EGP):

• Escritório de gerenciamento de projetos (EGP): Conhecido antigamente também como

0.1.9 Estrutura organizacional

• Orientada a projeto ou por projeto:

0.1.10 Papéis em projetos

0.1.11 Ativos de processos organizacionais (APOs)

Ativos de processos organizacionais são políticas, procedimentos e diretrizes existentes

• Processos, procedimentos e políticas;

0.1.12 Fatores ambientais da empresa (FAES)

Se referem as condições fora do controle da equipe do projeto que influenciam,

0.2 Processos de gerenciamento de projetos

0.2.2 Grupo de processos de gerenciamento de projetos

O processo de gerenciamento do projeto é o mesmo para todos os projetos. Isso que o

0.3 As 10 áreas de conhecimento

Antes de discutirmos os processos de Gerenciamento da integração e todo o trabalho

o Método de otimização restrita (abordagem matemática):

• Medidas econômicas para seleção de projetos:

o Valor presente líquido (VPL): Maior valor e não considera os anos;

1.1 Processo de gerenciamento de integração

Um termo de abertura do projeto (TAP) deve possuir as seguintes informações de alto

• Título e descrição do projeto;

1.1.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (Planejamento)

É o processo que integrar todos os planos de gerenciamento individual numa unidade

• Ciclo de vida do projeto;

1.1.2.1 Planejar o gerenciamento dos requisitos (Planejamento )

É o processo que define políticas, procedimentos e documentos necessários para

1.1.2.2 Planejar o gerenciamento de configuração (Planejamento )

É o processo que com define políticas, procedimentos e documentos necessários para

• Sistema de gerenciamento de configuração (SGC);

1.1.2.3 Planejar o gerenciamento de mudanças (Planejamento )

É o processo que com define políticas, procedimentos e documentos necessários para

• Trabalhar para evitar mudanças desnecessárias;

1.1.2.4 Planejar o gerenciamento de melhoria dos processos (Planejamento )

É o processo que com define políticas, procedimentos e documentos necessários para

1.1.3 Orientar e gerenciar o trabalho no projeto (Execução)

É o processo que integra toda execução do projeto, o GP integra todos os trabalhos de

• Reunir dados do desempenho do trabalho;

1.1.4 Gerenciar o conhecimento do projeto (Execução)

É o processo que oferece um meio de aproveitar o conhecimento que a organização

1.1.5 Monitorar e controlar o trabalho no projeto (Monitoramento e controle )

1.1.6 Realizar o controle integrado de mudanças (Monitoramento e controle )