Gestão de Projetos

Gestão de Projetos
15 Aulas
Conceituais, três
para cada Unidade
do Livro
Conceitos e aspectos iniciais sobre gestão
de projetos
Prof. Me. Fabio Luiz Iba
1ª Aula Conceitual Unidade 1
Conceitos e aspectos iniciais sobre gestão de projetos
• Histórico e Evolução de Gerenciamento de Projetos

• Conceito e Definição de Projeto
Planejar sem agir
é fútil. Agir sem
planejar é fatal.
Cornelius Fitchner – Gerente de projetos suíço.
Conceito e definição de projeto – projetos,
programas e portfólios
• Muito embora os projetos
pareçam atividades recentes,
os projetos são executados
há séculos.
• Pirâmides do Egito (2630 a.C.
a 2611 a.C).
• Muralha da China (220 a.C).
• Torre Eifel (1887).
Pxhere
• A partir do século XIX o gerenciamento de projetos passou a

ser executado conforme conhecemos hoje:
• Método PERT
• Caminho crítico
• Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Conceito e definição de projeto
•O que são projetos?
Pixabay
Gestão de Projetos
• “um esforço temporário com data prevista para iniciar e

terminar – empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado único restringido por recursos escassos” (GUIA
PMBOK, 2017).
• Temporário.
• Produto, serviço ou resultado único.
• Recursos limitados.
• Um projeto é temporário, porém não significa que seja curto

e pode se encerrar quando:
• Os objetivos foram alcançados
• Falta de recursos ou tornou-se desnecessário.
•O projeto é criado para o cumprimento de um determinado

objetivo através da produção de entregas.
• Atender requisitos legais
• Oportunidade de mercado
•Os projetos normalmente são criados para impulsionar a

organização de um estado atual para algo no futuro.
• Fusão de organizações
• Melhoria do processo produtivo
• Desenvolvimento de um novo produto
• Realização de estudos ou pesquisas
Conceito e definição de projeto – projetos e
atividades contínuas
Conceito e definição de projeto – projetos e
atividades contínuas
• Um projeto é criador para atingir para atingir os objetivos

estratégicos e pode ser gerenciado de forma autônoma ou
conjunta.
Concluindo
• Nesta aula nós vimos:

• Definição e principais atributos
• Projeto, programa e portfólio
• Histórico sobre projetos
Abordagens, estruturas e ciclo de vida em projetos
• Gerenciamento de projetos
• Benefícios com a utilização da metodologia de gestão de
projetos
Gerenciamento de Projetos
• O que é gerenciamento de projetos?

• Consiste em criar um ambiente e condições para atender os
requisitos de um projeto com aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas.
• Um gerenciamento de projetos eficaz permite que se atinja

os objetivos do negócio.
• Em contra partida um projeto mal gerenciado pode resultar

em significativas perdas.
• Prazos perdidos
• Estouro no orçamento
• Partes interessadas insatisfeitas
• Escopo problemático
• Para o gerenciamento eficiente e eficaz do projeto, o

gerente deve considerar a tripla restrição.
•No entanto o gerenciamento

de projetos não se limita
apenas à estas 4 áreas;
•Total de dez áreas

Gerenciamento de Projetos – o papel e competência
pessoais do gerente de projetos
• O principal objetivo do gerente de projetos é fazer com que

as coisas aconteçam – dirigir, supervisionar e controlar.
• O gerente de projetos deve ter os seguintes atributos:

• Conhecimento sobre as melhores práticas de gerenciamento de
projetos, negócios e técnicas.
• Habilidades para liderar a equipe do projeto com eficácia
coordenando o trabalho.
• Personalidade, atitude, ética e liderança.
• O gerente do projeto deve focar em habilidades chave.

• Dentre os principais papéis do gerente de projetos temos:

Benefícios com a utilização da metodologia de
gestão de projetos
• A empresa que adota metodologias de gestão de projeto,

não estão imunes ao fracasso, mas terão mais chances de
sucesso.
• Através das ferramentas e técnicas, evita-se:

• Atraso no projeto e aumento no orçamento.
• Não agregar valor à organização.
• Surpresas com riscos internos e externos.
Concluindo

• O que é gerenciamento de projetos e seus benefícios.
• A tripla restrição de projetos.
• Áreas do conhecimento.
• A importância do gerente de projetos.
Conceitos e aspectos iniciais sobre gestão de projetos
• Fatores críticos de sucesso em projetos

• Fatores críticos de fracasso em projetos
Fatores críticos de sucesso em projeto
• Um projeto bem sucedido é aquele que produziu todas as

entregas planejadas dentro do cronograma e orçamento
aprovado.
• O sucesso do projeto é automaticamente relacionado ao

sucesso do produto.
• O sucesso do projeto depende de alguns fatores críticos:

• Para um projeto um projeto ser bem sucedido é importante

que algumas ações sejam tomadas:
• Negociar compromissos viáveis
• Escrever um plano e descompactar as tarefas
• Planejar o retrabalho
• Gerenciar riscos do projeto
• Planejar reservas de contingências
• Investir em treinamentos
Fatores críticos de fracasso em projetos
• O fracasso de um projeto pode ocorrer durante os processos

de iniciação, planejamento, execução e encerramento.
• Na fase de iniciação:
• Estudo de viabilidade insuficiente
• Avaliação de riscos equivocada durante a fase de iniciação
• Na fase de planejamento:
• Falta de capacidade de planejamento
• Orçamento equivocado
Fatores críticos de fracasso em projetos
• Na fase de execução
• Monitoramento e controle inadequados
• Fracasso na comunicação
• Na fase de conclusão
• Não concluir dentro do prazo
• Fracasso em atingir os níveis de qualidade
Concluindo

• Motivos para o sucesso de um projeto.
• Motivos para o fracasso de um projeto.
• Abordagem Ágil de Projetos

Ninguém consegue
assobiar uma
sinfonia, é
necessária uma
orquestra.
Luccock (1885-1961) – ministro americano.
Abordagem Ágil de Projetos
• A metodologia tradicional de gerenciamento de projetos

pode ser pouco eficaz para alguns tipos de projetos.
• A metodologia tradicional é indicada para projetos que são

menos dinâmicos e suscetíveis as mudanças.
• Já projetos de curto prazo e com um nível constante de

mudanças de execução, pode requere um método diferente.
• Para projetos de softwares,

por exemplo, a metodologia
tradicional não é indicada,
porque:
• Os requisitos do projeto são
voláteis
• O escopo sofre alterações
constantes
• O cliente não tem um visão
clara do que precisa.
PxHere
• Para estes tipos de projetos, surge a metodologia ágil de

gestão de projetos (APM). Surgiu no setor de tecnologia.
• Uma das bases principais da APM é não desperdiçar tempo e
recursos.
• A metodologia Ágil é orientada principalmente por quatro

princípios:
• Pessoas e interações são mais importantes do o processo.
• Software funcionando é mais importante do que documentação.
• Colaboração com o cliente é mais importantes do que contratos.
• Respostas rápidas às mudanças ante seguir o plano.
• Características importantes da metodologia ágil de projetos:

• A aplicação da APM requer mais características de liderança do
gerente do projeto.
• Muitos ciclos de planejamento e desenvolvimento rápidos e
adaptáveis.
• Aplicável a todo tipo de projeto sem restrições.
• Equipes enxutas e autogeridas.
• Existe uma grande diversidade de métodos ágeis:

• Scrum
• Lean Software
• Crystal
Concluindo

• As características da metodologia ágil de projetos.
• Os valores que orientam a metodologia.
• Abordagem PMBOK: ciclo de vida e grupo de processos de

gerenciamento de projetos
Ciclo de vida do projeto
Escopo
Comunicação Riscos
RH Tempo
Integração
Aquisição Interessados
Custo Qualidade
• Assim como um produto, um projeto também tem um ciclo

de vida estabelecido.
• “a série de fases pelas quais um projeto passa, do início a sua
conclusão”
• As fases de um projeto representa um conjunto de

atividades logicamente ordenadas, compostas por:
• Início do projeto
• Organização
• Preparação e execução
• Conclusão do projeto
Grupo de processos de gerenciamento de projetos
• Grupo de processos pode ser entendido como um

grupamento de processos lógicos de gerenciamento de
projetos para atingir objetivos específicos.
• Processo de iniciação
• Processo de planejamento
• Processo de execução
• Processo de monitoramento e controle
• Processo de encerramento
• Existe diferença entre ciclo de vida e grupo de processos?

• Processos de iniciação
• Processos realizados para a determinar os objetivos e necessidades
a serem atendidos pelo projeto
• Resulta em um documento chamado Termo de Abertura
• Processos de planejamento
• Processos realizados para planejar todo o desenvolvimento do
projeto.
• Coleta de informações, determinação de prazos, escopo, custos,
responsabilidade etc.
• Processos de execução
• Processos responsáveis pela materialização do que foi planejado na
etapa anterior.
• Coordenação de todo trabalho envolvido no projeto.
• Processo de monitoramento e controle

• Processos realizados para garantir que seja executado o que foi
planejado.
• Processo de encerramento
• Processos responsáveis pelo fechamento do projeto.
• Antes de iniciar o ciclo de vida do projeto, alguns estudos

são necessários para confirmação da necessidade do projeto.
• O trabalho anterior ao projeto podem ser realizados por três

principais estudos:
• Mapa Mental
• Canvas Model (Mapa de Modelo de Negócios)
• Plano de Negócios e de gerenciamento de benefícos
• Mapa mental
• Canvas Model
• Plano de negócios
• Um documento de
viabilidade econômica
• O estudo de viabilidade e
plano de negócios traz
informações sobre a
exequibilidade de um projeto
PxHere
Concluindo

• Ciclo de vida de projetos
• Grupo de processos
• Estudos prévios para a viabilidade
• Estruturas organizacionais
• Escritório de gerenciamento de projetos
Estruturas organizacionais
• Conforme as empresas crescem, torna-se necessário o

desenvolvimento de sua estrutura.
• A estrutura organizacional precisa estar adequada às

estratégias da organização e aos métodos de trabalho.
• Dentre as principais estruturas organizacionais temos:

• Estrutura funcional
• Estrutura projetizada
• Estrutura matricial
• É o modelo mais comum de estrutura organizacional
• O gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autonomia
• Vantagens do modelo:
• os departamentos podem compartilhar conhecimento com o
projeto;
• funcionários especialistas em determinadas áreas.
• Desvantagem do modelo:
• o cliente do projeto não é o foco do projeto;
• os funcionários são compartilhados com suas áreas funcionais.
•O gerente do projeto tem grande ou total autonomia de atuação
• Grande parte dos recursos da organização estão envolvidos nos
projetos.
• todos os envolvidos no projeto estão sob responsabilidade do
gerente do projeto;
• alto nível de comprometimento com o projeto;
• comunicação do projeto facilitada.
• empresa com múltiplos projetos pode sobrecarregar a equipe
compartilhada;
• há incerteza sobre a equipe após a conclusão do projeto.
• flexibilidade;
• as respostas aos clientes são rápidas
• Permite otimização dos recursos
• A equipe está sujeita a dupla subordinação
• Pode haver competição entre os gerentes
Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP
• Diante o crescimento das práticas de projetos nas

organizações, tornou-se necessário uma estrutura que
auxiliasse no processo.
• O que é EGP?
• é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de
governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de
recursos, metodologia, ferramentas e técnicas.
Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP
• Os principais tipos de escritório de gerenciamento de

projetos são:
• Estratégico: identificação e seleção de projetos de acordo com as
estratégias da organização.
• Suporte: suporte consultivo para o projeto, fornecendo modelos e
melhores práticas.
• Controle: exige conformidade do projeto com os meios adotados
pelo EGP (ferramentas, modelos, formulários etc.).
• Diretivo: assume o controle do projeto, torna-se responsável pelos
resultados dos projetos.
Concluindo

• As principais características das estruturas organizacionais.
• A importância do EGP para a condução de projetos organizacionais.
PMI – Project Management Institute –
Áreas do conhecimento I
PMI – Project Management Institute – Áreas do conhecimento I
• Gerenciamento da Integração do Projeto

“Ou iremos
encontrar um
caminho, ou
construiremos um”.
Anilbal – General Cartagines.
Gerenciamento da Integração do Projeto
• O gerenciamento da Integração do projeto, inclui os

processos e atividades necessárias para definir, combinar,
unificar e coordenar a metodologia de projetos.
• O gerenciamento da integração envolve:

• Medir e monitorar o progresso do projeto
• Garantir o alinhamento entre as datas de entrega do produto
• Atingir o objetivo do projeto
• Através da integração busca-se atender aos requisitos do

projeto.
– Termo de abertura
• Um dos documentos mais importantes do projeto é o Termo

de abertura do projeto (TAP).
• É o documento que autoriza a realização do projeto.
• Para a realização do termo de abertura é importante que se

tenha em mãos o plano de negócios, para justificativa do
investimento.
• O termo de abertura de demonstrar a importância do

projeto para a organização.
– Termo de abertura
• Este documento deve conter algumas informações

importantes:
• Objetivo e justificativa do projeto
• Cronograma e marcos resumidos
• Riscos do projeto
• Requisitos necessários para o projeto
• Orçamento
• Premissas e restrições
• Gerente do projeto e autonomia
• O gerenciamento da integração conta com 5 grupo de

processos.
• Processo de planejamento
•Este processo gera como resultado o plano de gerenciamento do
projeto, que determina como o projeto será executado, monitorado e
controlado.
• O plano de gerenciamento do projeto incluirá as outras 9 áreas do
conhecimento.
• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

• Significa executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto e implementar as mudanças necessárias.
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto

• Monitoramento e controle estão relacionados à análise de
desempenho das atividades, do risco, desempenho, mudanças etc.
• É responsável por ajustar o executado ao planejado.
• Realizar o controle integrado de mudanças

• Este processo é realizado do início ao término do projeto, sendo
realizado do modo constante.
• Busca-se analisar todas as solicitações de mudanças e adequa-las ao
projeto.
• Encerrar o projeto ou fase

• Consiste na conclusão de uma fase ou do projeto como um todo.
• O gerente deve revisar todo o plano de gerenciamento para verificar
se tudo o que foi planejado foi executado.
Concluindo

• A importância do termo de abertura
• Os grupos de processos de integração do projeto
• Gerenciamento do Escopo do Projeto

Gerenciamento do Escopo do Projeto
• Escopo inclui todos os processos necessários para assegurar

que o projeto inclua todo o trabalho e apenas o necessário,
para que termine com sucesso.
• Existem dois tipos de escopo, o do projeto e do produto:

• Escopo do produto: as características e funções que descrevem o
produto, serviço ou resultado.
• Escopo do projeto: o trabalho que deve ser realizado para entregar o
produto, serviço ou resultado.
• O gerenciamento do escopo envolve seis grupos de

processos:
• Planejar o gerenciamento do escopo

• Processo de criar um plano de gerenciamento do escopo que
documenta como os escopos do projeto serão definidos, validados e
controlados.
• O plano de gerenciamento do escopo é um componente do plano
do projeto que descreve:
• Como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado,
controlado e validado.
• Coletar requisitos
• Coletar os requisitos é o processo de definir e gerenciar as
expectativas e necessidades das partes interessadas.
• É necessário o levantamento de dois tipos de requisitos:
• Requisitos do projeto: requisitos de entrega, de negócios e de
gestão.
• Requisitos do produto: requisitos de segurança, técnicos e de
segurança.
• A coleta de requisitos irá gerar a matriz de rastreabilidade dos
requisitos:
• Partes interessadas
• Qualidade
• Definir o escopo
• Após a coleta de requisitos deve-se definir o que será feito no
projeto.
• Definir o escopo é descrever de forma detalhada o projeto e o
produto descrito no termo de abertura.
• Determinar os itens que não farão parte do projeto, ou seja, que não
serão responsabilidades do projeto.
• Determinar os critérios de aceitação.
• Criar a estrutura analítica do projeto

• A estrutura analítica do projeto é um documento composto pela
subdivisão das entregas principais do projeto e o trabalho a ser
realizado.
• A subdivisão é feita em partes menores, pois fica mais fácil o
gerenciamento.
• A EAP define e organiza o escopo total do projeto.
• Dicionário da EAP ajuda na descrição das entregas.
• Normalmente a EAP é dividida em três níveis, no entanto, não há
regra, o gerente que determina.
• Criar a estrutura analítica do projeto

• Validar o escopo
• Validar o escopo é o processo, de formalização de aceitação das
entregas finais do projeto.
• A validação do escopo tem o foco principal na aceitação das
entregas.
• A validação e entrega dos componentes é de inteira
responsabilidade do gerente do projeto.
• As entregas devem atender aos requisitos levantados e à satisfação
do cliente.
• Controlar o escopo
• É o processo de monitoramento do progresso do projeto, realizado
durante toda a execução do escopo.
• O controle do escopo está em gerir as mudanças ocorridas no
projeto.
• O controle deve garantir que a execução seja realizada em acordo ao
que foi planejado.
Concluindo

• A importância do desenvolvimento do escopo do projeto
• O desenvolvimento da EAP
• Métodos e ferramentas para gerenciar o escopo do projeto.
• Gerenciamento do Cronograma do Projeto

Gerenciamento do Cronograma do Projeto
• O gerenciamento do cronograma envolve os processos

necessários para o término do projeto dentro do prazo
determinado.
• Manter o projeto dentro do tempo implica em manter os

custos do projeto sob controle e que o projeto também fique
dentro do prazo.
• Os processos do gerenciamento do cronograma são:

• Planejar o gerenciamento do cronograma

• É o processo de estabelecer políticas e procedimentos para o
planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle
do cronograma.
• Através das informações iniciais do termo de abertura é possível
desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma.
• Definir as atividades
• Nesta etapa são listadas as atividades que serão executadas no
projeto.
• Este processo fornece uma base para estimar, programar, executar,
monitorar e controlar os trabalhos.
• Uma ferramenta bastante eficiente para este processo é a estrutura
analítica do projeto (EAP).
• Sequenciar as atividades
• Para sequenciar as atividades é necessário definir uma sequência
lógica para as atividades.
• Diagrama de precedência é uma das principais ferramentas para o
sequenciamento das atividades
• Término para início (TI): a atividade predecessora não pode
começar antes da finalização da antecessora.
• Término para término (TT): a atividade sucessora não pode
terminar sem que a atividade predecessora seja finalizada.
• Início para início (II): a atividade sucessora depende do início da
atividade predecessora.
• Início para término (IT): a atividade sucessora depende do início
da atividade predecessora.
• Sequenciar as atividades
• Estimar a duração das atividades

• É a forma para estimar o tempo de trabalho necessário para
terminar as atividades
• Dentre as ferramentas possíveis para estimar a duração das
atividades, estão:
• Estimativa análoga
• Estimativa paramétrica
• Estimativa de três pontos:
• Estimativa bottom-up
• Desenvolver o cronograma
• Implica desenvolver o cronograma do projeto implica, entre outros,
em unir as atividades que foram identificadas.
• Desenvolver o cronograma
• Um método bastante utilizado para desenvolver o cronograma é o
método do caminho crítico.
• É o método para estimar o grau de flexibilidade nos caminhos
lógicos e as folgas existentes.
• Controlar o cronograma
• Controlar o cronograma é o processo de monitorar o status do
projeto para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças
se necessário.
• Controlar o cronograma é analisar a situação atual do cronograma
em busca de fatores que podem influenciar o projeto.
•
Concluindo

• As principais ferramentas envolvidas no caminho crítico do projeto.
• O controle do cronograma é importante para manter o projeto em
conformidade com o planejado.
Áreas do conhecimento II
PMI – Project Management Institute – Áreas do conhecimento II
• Gerenciamento de custos
Tenha cuidado com
os custos pequenos.
Uma pequena fenda
afunda grandes
barcos.
Benjamin Franklin – político americano
Gerenciamento dos custos
• O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se com os

custos dos recursos necessários para completar as atividades
do projeto.
• São quatro os grupos de processos do gerenciamento dos

custos:
• Planejar o gerenciamento dos custos
• Estimar os custos
• Determinar o orçamento
• Controlar os custos
• Planejar o gerenciamento dos custos

• Trata-se de definir como os custos serão estimados, orçados,
gerenciados, monitorados e controlados.
• É o processo de estabelecer políticas, procedimentos, gestão e
controle dos custos do projeto
• Estimar o custo é o processo pelo qual se desenvolve uma estimativa
dos custos dos recursos necessários para executar o trabalho do
projeto.
• Este processo irá definir os recursos monetários necessários para o
projeto.
• A estimativa de custos pode ser desenvolvida a partir dos pacotes de
trabalho da EAP.
• Os custos devem ser estimados o mais próximo da realidade.
• Necessário determinar reservas para contingências.
• Dentre as principais ferramentas temos:
• Estimativa análoga: dados de projetos semelhantes realizados
anteriormente.
• Estimativa paramétrica: utiliza dados históricos e cálculos
estatísticos.
• Estimativa bottom-up: determina-se o custo da atividade do
nível mais baixo até componentes mais altos.
• Estimativa de três pontos: normalmente utilizada quando não
há dados históricos. A estimativa de três pontos faz análise de
três cenários: mais provável, otimista, pessimista.
• Determinar o orçamento
• Processo que agrega os custos estimados de atividades individuais
ou pacotes de trabalho para estabelecer uma base dos custos.
• Dentre as principais ferramentas utilizadas temos:
• Opinião especializada: pessoas com experiência em projetos
semelhantes.
• Realizar agregação de custos: custos agregados por pacotes de
trabalho de acordo com a EAP.
• Bem como análise de dados: inclui a análise de reservas
gerenciais do projeto.
• Revisão de informações históricas: pode auxiliar a desenvolver
estimativas paramétricas ou análogas.
• Controlar os custos
• É o processo de gerenciamento das mudanças feitas na linha de
base e o monitoramento do andamento do projeto para atualização
do seu orçamento.
• Este processo tem o objetivo de manter a linha de custos mediante o
orçamento aprovado ao longo do ciclo de vida do projeto.
• O processo de controle de custos do projeto envolve:
• Monitorar o desempenho
• Gerenciar mudanças
• Assegurar que o desembolso não ultrapasse o orçamento.
Concluindo

• Os processos para gerenciamento dos custos
• Principais ferramentas e técnicas utilizadas para o gerenciamento
dos custos.
• Gerenciamento da qualidade
Gerenciamento da qualidade
• O gerenciamento da qualidade envolve processos que são

necessários para garantir que o projeto vai satisfazer as
exigências dos stakeholders.
• Os processos de gerenciamento da qualidade são:

• Planejar o gerenciamento da qualidade
• Gerenciar a qualidade
• Controlar a qualidade
• O gerenciamento da qualidade se aplica a todos projetos

independentemente do porte e do tipo.
• Existem 5 níveis de gerenciamento da qualidade:

• Abordagem mais cara é deixar o cliente encontra a falha.
• Detectar e corrigir os defeitos antes de enviar para o cliente.
• Utilizar a garantia da qualidade para verificar o processo.
• Incorporar a qualidade no planejamento e design do produto e do
projeto.
• Criar a cultura comprometida com a qualidade dos processos.
• A qualidade em projetos está diretamente relacionada com a

satisfação dos requisitos dos clientes.
• Assim, para o desenvolvimento do projeto é importante

identificar as necessidades dos clientes.
• Torna-se importante neste processo o envolvimento da alta

administração e outras partes interessadas.

• É processo de identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade do
projeto e suas entregas.
• O plano de qualidade tem como objetivo identificar os padrões de
qualidades que são importantes para o projeto e determinar como
atendê-los.
• Dentre as principais ferramentas temos:
• Coleta de dados a partir do benchmarking.
• Análise de dados a partir do custo benefício e custo da qualidade.

• É de responsabilidade de todos os envolvidos no projeto desde a
equipe, fornecedores e até mesmo clientes.
• Este processo aumenta a probabilidade de cumprir os objetivos da
qualidade do projeto e identificar as causas da má qualidade.
• Uma das ferramentas que podem ser aplicadas no gerenciamento da
qualidade é o diagrama de ishikawa.
• É o processo de medir a integridade e conformidade para uso da
entrega ou do produto antes da aceitação do usuário final.
• Este processo deve ser realizado durante todo o projeto.
• Uma ferramenta importante para auxiliar no controle da qualidade
é a folha de verificação.
Concluindo

• As principais características do gerenciamento da qualidade
• Algumas ferramentas importantes que podem ser aplicadas neste
processo.
• A importância do controle da qualidade para o projeto.
• Gerenciamento dos recursos humanos e físicos do projeto

Gerenciamento de recursos humanos e físicos
• Este processo inclui identificar, adquirir e gerenciar os

recursos para a conclusão bem-sucedida do projeto.
• Os processos do gerenciamento de recursos são:

• Planejar o gerenciamento de recursos humanos e físicos

• Processo de definir como estimar, adquirir, gerenciar e utilizar os
recursos físicos e de equipe.
• Uma das ferramentas mais importantes para este processo na
representação dos dados é a Matriz RACI.
• Estimar os recursos das atividades

• É o processo de estabelecer os recursos da equipe e o tipo e a
quantidade de materiais.
• Dentre as ferramentas utilizadas, temos:
• Opinião especializada
• Estimativa bottom-up
• Estimativa análoga
• Estimativa paramétrica
• Sistema de informações de gerenciamento de projetos
• Reuniões
• Desenvolver a equipe do projeto

• É uma fator que pode determinar o sucesso ou fracasso do projeto.
• O desenvolvimento da equipe do projeto poder feito através:
• Agrupamento: fortalecimento do trabalho em equipe
• Equipes virtuais: para otimização de recursos e economia
• Tecnologia de comunicação: emails e mensagens instantâneas
• Habilidades interpessoais e de equipe: motivação, negociação,
gerenciamento de conflitos.
• Reconhecimento e recompensas: recompensar o
comportamento desejável.
• Treinamento: melhora das competências
• Avaliações individuais e da equipe: ponto forte e fraco da
equipe.
• Gerenciar a equipe do
projeto
• Requer diversas habilidades
de gerenciamento e liderança,
pois deve acompanhar o
desempenho das pessoas.
• O gerente do projeto habilidades
de liderança para resolver
problemas, dar feedback e
gerenciar mudanças.
Pxhere
• Gerenciar a equipe do projeto

• O êxito do projeto depende da capacidade de resolução de conflitos:
• Evitar: recuar para resolver em momento oportuno
• Suavizar : abrir mão da opinião para resolver conflito
• Ceder: encontrar soluções para ambas partes
• Forçar: forçar um ponto de vista sobre o outro.
• Colaborar: as partes colaboram para resultado positivo para
ambas as partes.
• Controlar recursos
• É o processo de garantir que os recursos atribuídos e alocados ao
projeto estão disponíveis conforme planejado.
• O processo de controlar os recursos deve ser realizado
continuamente em todas as fases do projeto e ao longo do ciclo de
vida.
Concluindo

• Os principais processos envolvidos no gerenciamento de recursos de
um projeto.
• As principais ferramentas técnicas para o gerenciamento destes
grupos de processos.
Áreas do conhecimento III
PMI – Project Management Institute – Áreas do conhecimento III
• Gerenciamento das comunicações

90% do tempo do
gerente de projetos
está direcionado à
comunicação.
.
Gerenciamento da comunicação
•O gerenciamento das
comunicações é uma das
atividades mais complexas do
gerente de projeto.
• 90% do tempo envolvido com
a comunicação
• 64% dos gerentes acreditam
que a comunicação é a causa
de problemas nos projetos.
Pexhere
• Gerenciar a comunicação em projetos inclui atividades

requeridas para a criação, distribuição, recebimento,
confirmação e compreensão das informações.
• Os processos da comunicação são:

• Planejar o gerenciamento das comunicações
• Gerenciar as comunicações
• Monitorar as comunicações

• O processo de planejar o gerenciamento das comunicações é
realizado periodicamente ao longo do projeto.
• Busca desenvolver um plano adequado de comunicações.
• No processo de planejar as comunicações algumas ferramentas e
técnicas podem ser utilizadas:
• Análise dos requisitos das comunicações
• Tecnologia de comunicações
• Habilidades pessoais e de equipe
• Reuniões

• Modelos de comunicações
• Gerenciar as comunicações
• Tem como finalidade assegurar a criação, distribuição,
armazenamento, recuperação, gerenciamento, monitoramento e
disposição final das comunicações do projeto.
• As ferramentas utilizadas neste processo são:
• tecnologias de comunicações
• métodos e habilidades de comunicação
• sistemas de informações de gerenciamento de projetos
• relatório de projetos
• habilidades interpessoais e de equipe
• Monitorar as comunicações
• É o processo que visa garantir que as informações sejam disponíveis
de forma eficiente às partes interessadas no tempo adequado.
• Este processo deve ser realizado no decorrer do ciclo de vida do
projeto para garantir que as informações necessárias sejam
entregues.
Concluindo

• A importância do processo de comunicação do projeto
• As principais ferramentas aplicadas neste processo
• Gerenciamento de riscos
Gerenciamento dos riscos
• O risco está relacionado a um evento incerto, que em caso

de ocorrência, provocará um efeito que pode ser positivo ou
negativo ao projeto.
• Para minimizar os impactos negativos e aumentar as

recompensas a empresa deve criar o plano de gerenciamento
de riscos.
• Os processos de gerenciamento de riscos são:

• Planejar o gerenciamento dos riscos

• Determina como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos
em projetos.
• O processo de planejar o gerenciamento dos riscos deve iniciar na
concepção do projeto e estar finalizado no início do projeto.
• O plano de riscos do projeto apresenta como resultado a EAR
(estrutura analítica de riscos).
• Planejar o gerenciamento dos riscos

• Identificar os riscos
• Este processo consiste em documentar cada risco encontrado que
pode afetar o projeto.
• Para este processo é possível a aplicação das seguintes ferramentas:
• Coleta de dados: brainstorming, entrevista.
• Análise de dados: análise causa-raiz, análise premissas e
restrições, análise SWOT, análise de documentos.
• Reuniões.
• Realizar a análise – qualitativa dos riscos

• A análise qualitativa dos riscos é realizada ao longo do ciclo de vida
do projeto.
• Busca-se priorizar os riscos que trarão maior impacto para o projeto
através da análise de probabilidade e impacto.
• Dentre as principais ferramentas, a matriz de probabilidade e
impacto é bastante utilizada.
Risco Probabilidade Impacto PxI

Atraso materiais 4 2 8
Erro no escopo 1 5 5
Falta mão de obra 5 5 25
Chuva 1 1 1
•Probabilidade: 1 a 5
• Impacto: 1 a 5
• A resposta ao risco variará de acordo com o resultado (PxI)

• Avaliação de outros parâmetros de riscos além da probabilidade e
impacto:
• Urgência: de resposta ao risco.
• Proximidade: prazo para o risco impactar o projeto
• Gerenciabilidade: facilidade de gerenciar o risco
• Conectividade: grau de relação com os outros riscos do projeto.
• Impacto estratégico: quais os impactos com a estratégia da
organização.
• Realizar a análise – quantitativa dos riscos

• Devido ao alto custo, a análise quantitativa não é necessária para
todos os projetos.
• Há a necessidade de utilização de softwares e profissionais
qualificados para esta análise.
• Sendo mais indicada para projetos de grande porte.
• Realizar a análise – quantitativa dos riscos

• Planejar as respostas aos

riscos
• Buscas-se, após a
identificação e análise dos
riscos, planejar as respostas ou
estratégias para reduzir o
impacto do projeto.
pxhere
• Planejar as respostas aos riscos

• As principais respostas aos riscos gerais do projeto são:
Estratégia Descrição
Prevenir Busca-se prevenir a ocorrência do projeto
Explorar Busca-se explorar e aproveitar o risco, caso positivo ao projeto
Transferir Busca-se envolver uma terceira parte para gerenciar os riscos
do projeto.
Mitigar/ Utilizada quando o risco do projeto for negativo e busca-se
melhorar melhoria caso o risco for positivo
Aceitar Riscos de baixo impacto normalmente são aceitos e apenas
acompanhados.
• Implementar respostas aos riscos

• O processo de implementar é executar planos acordados de
respostas aos riscos.
• O principal benefício é o cumprimento do que foi planejado.
• Monitorar os riscos
• É o processo realizado durante todo projeto para implementação de
planos de respostas aos riscos, monitoramento e acompanhamento.
• O principal benefício é otimizar continuamente as respostas aos
riscos.
Concluindo

• A importância do gerenciamento dos riscos
• As principais ferramentas e técnicas
• As estratégias possíveis para a resposta aos riscos
• Gerenciamento das aquisições

• Gerenciamento das partes interessadas
Gerenciamento das aquisições
• O gerenciamento das aquisições inclui os processos

necessários para comprar produtos, serviços ou resultados
externos à equipe do projeto.
• Os processos do gerenciamento das aquisições são:

• Planejar o gerenciamento das aquisições

• O processo de planejar o gerenciamento das aquisições documenta
as decisões de compra.
• Identifica as necessidades do projeto
• Tem como principal benefício determinar se é necessário adquirir
produtos ou serviços externos ao projeto.
• Score de fornecedores (banco de dados).
• Conduzir as aquisições
• Tem como benefício a seleção de um vendedor qualificado e a
implementação do acordo legal para a entrega.
• Em uma aquisição, é possível negociar com os fornecedores:
• Responsabilidade das partes
• Datas de entrega
• Preços
• Multas e penalidades para as partes
• Financiamento do contrato
• Controlar as aquisições
• É um processo realizado ao longo do projeto que gerencia
relacionamento de aquisições, monitora o desempenho do contrato,
faz mudanças e correções.
• Dentre as principais ferramentas que podem ser utilizadas são:
• Análise de desempenho: análise dos contratos em relação ao
custo, prazo e qualidade do projeto.
• Análise do valor agregado: índice de desempenho do
cronograma e do custo.
• Análise de tendências: dos custos pra verificar se estão
melhorando ou piorando.
Gerenciamento das partes interessadas
• Todo projeto possui partes interessadas ou stakeholders que

podem afetar positiva ou negativamente pelo projeto.
• Os processos envolvidos no gerenciamento das partes

interessadas são:
• Identificar as partes interessadas

• As partes interessadas podem ser qualificadas em:
• Patrocinadores: investidores, diretores, clientes etc.
• Participantes: gerente de projeto, equipe do projeto,
fornecedores, agências reguladoras, empreiteiros etc.
• Externos: ambientalistas, líderes da comunidade e familiares
dos membros do projeto.
• Identificar as partes interessadas

• níveis de autoridade e responsabilidades das partes
• Planejar o engajamento das partes interessadas

• Envolve o desenvolvimento de abordagens para envolver as partes
interessadas do projeto.
• Dentre as ferramentas para este processo temos a matriz de
avaliação do nível de engajamento das partes interessadas.
• Gerenciar o engajamento das partes interessadas

• É realizado ao longo do projeto e é o processo de trabalhar a se
comunicar com as partes interessadas.
• Este processo inclui atividades como gerenciar as expectativas, por
meio da comunicação e negociação.
• Busca garantir que os interessados entendam claramente as metas
do projeto, os objetivos, benefícios e riscos.
• Monitorar o engajamento das partes interessadas

• É realizado ao longo do projeto e tem como finalidade monitorar as
relações das partes interessadas do projeto e adaptação das
estratégias para engajá-las.
Concluindo

• Principais aspectos relacionados ao gerenciamento de aquisições.
• Principais características e ferramenta do gerenciamento das partes
interessadas do projeto.

Gestão de Projetos

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Conceitos e aspectos iniciais sobre gestão de projetos

• Histórico e Evolução de Gerenciamento de Projetos

• A partir do século XIX o gerenciamento de projetos passou a

•O que são projetos?

• “um esforço temporário com data prevista para iniciar e

• Um projeto é temporário, porém não significa que seja curto

•O projeto é criado para o cumprimento de um determinado

•Os projetos normalmente são criados para impulsionar a

• Um projeto é criador para atingir para atingir os objetivos

• Nesta aula nós vimos:

Abordagens, estruturas e ciclo de vida em projetos

• O que é gerenciamento de projetos?

• Um gerenciamento de projetos eficaz permite que se atinja

• Em contra partida um projeto mal gerenciado pode resultar

• Para o gerenciamento eficiente e eficaz do projeto, o

•No entanto o gerenciamento

•Total de dez áreas

• O principal objetivo do gerente de projetos é fazer com que

• O gerente de projetos deve ter os seguintes atributos:

• O gerente do projeto deve focar em habilidades chave.

• Dentre os principais papéis do gerente de projetos temos:

• A empresa que adota metodologias de gestão de projeto,

• Através das ferramentas e técnicas, evita-se:

• Nesta aula nós vimos:

Conceitos e aspectos iniciais sobre gestão de projetos

• Fatores críticos de sucesso em projetos

• Um projeto bem sucedido é aquele que produziu todas as

• O sucesso do projeto é automaticamente relacionado ao

• O sucesso do projeto depende de alguns fatores críticos:

• Para um projeto um projeto ser bem sucedido é importante

• O fracasso de um projeto pode ocorrer durante os processos

• Nesta aula nós vimos:

Abordagens, estruturas e ciclo de vida em projetos

• Abordagem Ágil de Projetos

• A metodologia tradicional de gerenciamento de projetos

• A metodologia tradicional é indicada para projetos que são

• Já projetos de curto prazo e com um nível constante de

• Para projetos de softwares,

• Para estes tipos de projetos, surge a metodologia ágil de

• A metodologia Ágil é orientada principalmente por quatro

• Características importantes da metodologia ágil de projetos:

• Existe uma grande diversidade de métodos ágeis:

• Nesta aula nós vimos:

Abordagens, estruturas e ciclo de vida em projetos

• Abordagem PMBOK: ciclo de vida e grupo de processos de

• Assim como um produto, um projeto também tem um ciclo

• As fases de um projeto representa um conjunto de

• Grupo de processos pode ser entendido como um

• Existe diferença entre ciclo de vida e grupo de processos?

• Processo de monitoramento e controle

• Antes de iniciar o ciclo de vida do projeto, alguns estudos

• O trabalho anterior ao projeto podem ser realizados por três

• Nesta aula nós vimos:

Abordagens, estruturas e ciclo de vida em projetos

• Conforme as empresas crescem, torna-se necessário o

• A estrutura organizacional precisa estar adequada às

• Dentre as principais estruturas organizacionais temos:

• Diante o crescimento das práticas de projetos nas

• Os principais tipos de escritório de gerenciamento de

• Nesta aula nós vimos:

PMI – Project Management Institute – Áreas do conhecimento I