Elaboração e

Análise de
Projetos
Recapitulando a aula anterior...
- COMPARAÇÃO DAS ESTRUTURAS MATRICIAIS

Matricial fraca Matricial Matricial forte

balanceada
Cargo do gerente de Coordenador ou Gerente de projeto Gerente de projeto
projeto líder de
projeto
Divide o enfoque do
Enfoque do gerente projetoentre Projetos e sua Projetos e sua
responsabilidades
de projeto funcionais execução execução

Poder do gerente de Autoridade e poder Equilíbrio entre Autoridade e

projeto mínimos autoridadee poder
poder significativos
Tempo do gerente Parcial nos projetos Integral nos projetos Integral nos projetos
de projeto
Estilo de Muito
organização semelhante à Combinação da Muito
organização matricialfraca semelhante à
funcional e forte organização
projetizada
A quem o gerente Um gerente
de projetos Gerente funcional funcional, masdivide
se reporta a autoridade e o Gerente dos
poder gerentes
deprojeto
2
 ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Conceitos

O escritório de projetos é o departamento da

organização responsável por gerenciar os projetos
sob sua competência. É também conhecido como
escritório de gerenciamento de projetos ou pela
sua sigla em inglês PMO, que significa Project
Management Office. Seu uso é mais comum nas
estruturas organizacionais projetizadas.

3
 Os principais papéis do escritório de projetos são:

o determinar quais padrões, políticas e procedimentos serão

utilizados no gerenciamento de projetos;

o desenvolver e fornecer os documentos inerentes à gestão do

projeto;

o fornecer ferramentas, suporte e treinamento aos gerentes e

equipes de projeto;

o responsabilizar-se por auditorias nos projetos da corporação;

o responsabilizar-se pela salvaguarda dos documentos e registros

dos projetos

4
 Funções de um escritório de gerenciamento de projetos

o Suporte e administração: responsável pela manutenção de

cronogramas, relatórios, manutenção de salas de reunião da equipe,
manutenção do histórico do projeto e operação de ferramentas
computacionais.
o Métodos e padrões: responsável pelo planejamento do projeto,
preparação de propostas, construção de estruturas analíticas de projetos,
elaboração de cronogramas, gerenciamento de contratos/suprimentos e
fechamento do projeto.
o Consultoria e aconselhamento: suporte ao desenvolvimento de
propostas, condução de avaliação de riscos, resposta imediata a
necessidades da organização e aconselhamento com a alta
administração.
o Treinamento: responsável pelo treinamento das equipes de projeto em
geral.
o Acompanhamento de profissionais: apoio na contratação de
profissionais, avaliação das capacidades dos gerentes de projeto e
identificação de níveis salariais.

5
Implantação de um escritório de projetos.

 Algumas razões para se implementar um escritório de gerenciamento de

projetos em uma corporação são:

• aperfeiçoamento das práticas de gestão de projetos e redução de projetos que

apresentam problemas;

• melhoria da satisfação dos clientes com relação aos projetos da organização;

• uso eficiente e eficaz dos recursos de projeto;

• melhor gestão do conhecimento no ambiente de gestão de projetos, favorecendo a

criação do conhecimento explícito;

• necessidade de transformar o gerenciamento de projetos num gerenciamento

estratégico de projetos.

6
Passos para um roteiro básico de implantação de um escritório de
gerenciamento de projetos:

• passo 1: estabelecimento da missão e da estratégia do escritório;

• passo 2: preparação do plano executivo;

• passo 3: estabelecimento de prioridades;

• passo 4: facilitação do trabalho colaborativo entre stakeholders;

• passo 5: apoio aos projetos da empresa;

• passo 6: operação e manutenção do escritório de gerenciamento de projetos.

7
Principais modelos de gestão de projetos:

• Project Management Body of Knowledge (PMBOK);

• Project In Controlled Environments 2 (PRINCE2);

• Association of Project Management Body of Knowledge (APMBOK);

• Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M /

PMCC).

8
Modelo PRINCE2

Metodologia desenvolvida em 1989 pelo governo britânico, a partir da metodologia

PROMPTII, criada em 1975 pela empresa Simpact Systems Ltda.

Em 1996, após o CCTA ser integrado ao Office of Government Commerce (OGC),

foi lançada uma melhoria dessa metodologia, denominada PRINCE2.

Encontra-se em sua quinta edição, publicada em 2009.

É o padrão utilizado no governo britânico, além de ser bastante difundido e

reconhecido na Europa.

9
Objetivos do PRINCE2

Fornecer um método que:

• tenha repetibilidade em todos os projetos;

• possa ser difundido por meio de treinamentos;

• deixe claro o que se espera de membros de uma equipe de projetos;

• gere proatividade na gestão de projetos, mas que não deixe de considerar

mudanças repentinas em consequência de eventos inesperados;

• facilite o planejamento, o controle e a comunicação em um projeto.

10
Processos do PRINCE2

É constituído por oito processos, que são divididos em atividades. São eles:

• Processo DP – dirigindo um projeto;

• Processo SU – instalando um projeto;

• Processo IP – iniciando um projeto;

• Processo SB – gerenciando os limites de um projeto;

• Processo CS – controlando um estágio;

• Processo MP – gerenciando a entrega do produto;

• Processo CP – encerrando um projeto;

• Processo PL – planejamento.
11
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

Foi elaborado pelo Project Management institute (PMI), conjuntamente com diversos
profissionais e especialistas filiados.

Publicou sua primeira versão em 1996, tendo uma segunda versão lançada em
2000, a terceira em 2004, a quarta em 2008, e a quinta em 2013.

O objetivo deste método é delimitar um conjunto de conhecimentos em gestão de

projetos amplamente reconhecido como boa prática.

Aplicabilidade do PMBOK

Deve ser aplicado na gestão de projetos e não sobre a engenharia do produto resultante do projeto.

Em qualquer projeto, as boas práticas do PMBOK podem ser utilizadas.

12
Ciclo de vida do gerenciamento de projetos

Iniciação

Planejamento
É o conjunto de processos que
necessitam ser seguidos para o bom
gerenciamento do projeto.
Execução
Ele se divide nesses cinco grupos.

Monitoramento e
controle

Encerramento

13
• Grupo de processos de iniciação:

Reúne processos de definição de um novo projeto ou nova fase, incluindo aprovações para
comprometimento dos recursos organizacionais necessários ao início de um projeto ou de uma
fase específica.

• Grupo de processos de planejamento:

Inclui processos que estabelecem o escopo total do esforço, determinando um planejamento,

assim como revisitando e refinando metas e os objetivos do projeto.

• Grupo de processos de execução:

Composto por processos que concretizam os planos de projeto, assegurando que a execução do
processo permaneça sincronizada com os objetivos e as metas definidas.

• Grupo de processos de monitoramento e controle

Efetua as avaliações de desempenho e as analisa, visando regular, rever e controlar o progresso

do desempenho do projeto.

14
• Grupo de processos de encerramento:

Tem a responsabilidade de terminar formal e ordenadamente as atividades de uma fase ou do

projeto propriamente dito.

Em muitas situações, a este grupo de processo é dispensada pouca atenção, o que prejudica o
alinhamento final do projeto.

15
Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

Além do grupo de processos, o modelo PMBOK é constituído por nove áreas de conhecimento
em gerenciamento de projetos. São elas:

1. Gerenciamento de integração do projeto

- Processo de iniciação:
• Desenvolver o termo de abertura do projeto.
- Processo de planejamento:
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
- Processo de execução:
• Orientar e gerenciar a execução do projeto.
- Processo de monitoramento e controle:
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
• Realizar o controle integrado do projeto;
- Processo e encerramento:

• Encerrar o projeto ou a fase. 16

Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

2 Gerenciamento do escopo do projeto

- Processo de planejamento:
• Coletar requisitos;
• Definir escopo;
• Criar estrutura analítica de projeto (EAP)

- Processos de monitoramento e controle:

• Verificar escopo;
• Controlar escopo.

17
Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

3. Gerenciamento do tempo do projeto

- Processo de planejamento:

• Definir atividades;
• Sequenciar atividades;
• Estimar os recursos das atividades;
• Desenvolver o cronograma.
- Processo de monitoramento e controle:
• Controlar o cronograma.
4. Gerenciamento dos custos do projeto:
- Processos de planejamento:
• Estimar os custos;
• Determinar o orçamento.

- Processo de monitoramento e controle:

• Controlar os custos.

18
Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

5. Gerenciamento da qualidade do projeto:

- Processo de planejamento:
• Planejar a qualidade.
- Processo de execução:
• Realizar a garantia da qualidade.
- Processo de monitoramento e controle:
• Realizar o controle de qualidade.

6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto:

- Processos de planejamento:
• Desenvolver o plano de recursos humanos.
- Processo de execução:
• Mobilizar a equipe do projeto;
• Desenvolver a equipe de projeto;
• Gerenciar a equipe do projeto.
19
Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

7. Gerenciamento das comunicações do projeto:

- Processo de iniciação:
• Identificar as partes interessadas.
- Processo de planejamento:
• Planejar as comunicações.
- Processo de execução:
• Distribuir informações;
• Gerenciar as expectativas das partes interessadas

- Processos de monitoramento e controle:

• Reportar o desempenho.

20
Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

8. Gerenciamento dos riscos do projeto:

- Processos de planejamento:

• Planejar o gerenciamento de riscos;

• Identificar os riscos;
• Realizar a análise quantitativa dos riscos;
• Planejar a resposta aos riscos.

- Processo de monitoramento e controle:

• Monitorar e controlar os riscos.

21
Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

9. Gerenciamento de aquisições do projeto:

- Processos de planejamento:

• Planejar as quisições.

- Processo de monitoramento e controle:

• Administrar as aquisições.

- Processo de encerramento:

• Encerrar as aquisições.

22
Gerenciamento da integração em projetos:

• É o responsável por coordenar todos os aspectos do plano do projeto, envolvendo um alto

nível de interação entre as partes interessadas.

• Nesta fase, identifica-se e define-se o trabalho do projeto e a interação entre os processos

adequados.

• É aqui que montamos um “quebra-cabeça”, em que cada peça precisa ser colocada em sua
devida posição, de modo coerente e consistente, com o objetivo de se obter o resultado final
desejado.

23
Gerenciamento da integração em projetos:

• É o responsável por coordenar todos os aspectos do plano do projeto, envolvendo um alto

nível de interação entre as partes interessadas.

• Nesta fase, identifica-se e define-se o trabalho do projeto e a interação entre os processos

adequados.

• É aqui que montamos um “quebra-cabeça”, em que cada peça precisa ser colocada em sua
devida posição, de modo coerente e consistente, com o objetivo de se obter o resultado final
desejado.

Termo de abertura do projeto (Project Charter):

• É um documento formal de autorização para início de um projeto que informa o escopo

aprovado, estabelecendo responsabilidades e papéis no projeto.

• Em geral, o responsável pela emissão deste documento é o patrocinador, que nada mais é
do que o “facilitador” junto à gerência e à equipe de projeto, que garante a consistência do
projeto aos objetivos organizacionais da empresa.

24
Métodos de seleção de projetos:

• Ajudam as organizações a decidir entre projetos alternativos e determinar os benefícios

tangíveis para que a empresa escolha ou não o projeto.

• As metodologias de seleção variam de acordo com a empresa, os membros da comissão de

seleção, os critérios empregados e o projeto.

• Às vezes, os critérios e métodos de seleção serão estritamente financeiros; em outras, terão

por base o mercado, e ocasionalmente, vão partir do ponto de vista público ou político.

25
Plano de gerenciamento do projeto:

• É um documento formal, desenvolvido pelo gerente de projeto com a colaboração de toda a

equipe, que deve ser aprovado e utilizado em toda a execução do projeto.

Composto principalmente por:

- Declaração de escopo;

- Estrutura analítica de projeto (EAP);

- Plano de gerenciamento de custos, cronograma, aquisições, qualidade, comunicações,

riscos, recursos humanos.

26
Controle de mudanças:

• Tem como função evitar mudanças desnecessárias, identificar proativamente mudanças,

verificando suas origens e distribuir informações sobre elas.

Encerramento do projeto:

• Tem o papel de finalizar todas as atividades do cronograma do projeto, assim como de

entregar o produto do projeto de acordo com as especificações.

• Este processo é frequentemente ignorado pelos gerentes de projeto, que atribuem pouca
importância a ele.

• É recomendado que os projetos sejam encerrados de modo que as informações úteis não se
percam. Estas são as chamadas lições aprendidas.

27
DÚVIDAS E PERGUNTAS, GRUPO DO WHATS!

“ Ninguém é tão grande que não

possa aprender, nem tão pequeno
que não possa ensinar.”

28