Resumo Estudo PMP 2020

PMI-ismos Gerais
• Centralização no Gerente de Projetos.

• Interesses do projeto em primeiro lugar.
• Todos os Gerentes de projeto possuem o poder que o Pmbok define e executam todas atividades nele descrito.
• Gerente de Projetos é designado sempre na iniciação.
• Organizações possuem um processo formal de seleção de projetos e selecionam apenas aqueles que satisfazem a estratégia da organização.
• O gerente de projetos sempre sabe porque o projeto foi selecionado e garante que os objetivos e business case sejam alcançados.
• Membros de equipe são qualificados e preparados, não requerem micro gerenciamento.
• Organizações tem um EGP e politicas de gerenciamento de projeto.
• Organizações tem históricos, lições aprendidas e registros de projetos similares anteriores.
• Todo projeto tem um TAP que autoriza o inicio do projeto.
• EAP e dicionário da EAP são usados em todos os projetos.
• Gerentes de projetos criam e mantem atualizados todos os documentos.
• Pessoas devem ser remuneradas e receber um ambiente de trabalho adequado.
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PMI-ismos Planejamento
• Todo projeto é planejado.
• Gerente planeja com entradas da equipe e partes interessadas, não com as suas.
• Parte do planejamento é definir quais processos do Pmbok devem ser utilizados.
• Se possível todo trabalho deve ser planejado e partes interessadas identificadas antes do inicio das atividades do projeto.
• Gerente de projetos determina as métricas.
• Gerente de projetos melhora os processos.
• Todos os papeis e responsabilidades são claramente definidos.
• Gerente concentra-se muito em identificar riscos.
• Gerente de projetos sabe que gerenciar riscos significa economizar tempo e dinheiro.
• CUSTO e CRONOGRAMA não podem ser finalizados sem completar o gerenciamento de riscos.
• Gerente de projetos cria estimativas realistas para o cronograma e custos do projeto.
• Plano de gerenciamento é realista e todos acreditam nele.
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PMI-ismos da Execução do projeto
• Projeto é gerenciado de acordo com o plano de gerenciamento de projetos.
• Gerente de projetos e responsável por documentar e compartilhar o conhecimento do projeto.
• Atrasos devem ser compensados ajustando próximas atividades, não pedindo mais tempo.
• Gerente de projetos tem autoridade e poder. Ele pode dizer “não” e trabalhar para beneficiar o projeto e controla-lo.
• Gerente de projetos dedica tempo ao desenvolvimento da equipe.
• Gerente de projetos dedica mais tempo a prevenção de problemas do que na solução deles.
• Gerente de projetos garante que as politicas organizacionais sejam seguidas.
• Gerente de projeto esta envolvido ativamente no processo de aquisição.
• Gerente de projetos compreende linguagem de contratos.
• Qualidade deve ser verificada antes que a atividade acabe.
• Gerente de projetos garante que todos os termos do contrato sejam cumpridos, mesmo os que pareçam pouco importantes.
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PMI-ismos do encerramento
• Gerente de projetos arquiva todos os documentos.
• Nenhum projeto é terminado sem aceitação formal do cliente ou patrocinador.
• Todos projetos geram um relatório final indicando que anuncia que todos os requisitos foram cumpridos.
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Fatores Ambientais
• Estrutura Organizacional
• Normas governamentais ou do setor
• Infraestrutura disponível
• Recursos humanos existentes
• Administração de pessoal.
• Condições do mercado
• Tolerância a risco
• Bancos de dados
• SIGP
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Ativos de Processos Organizacionais
• Processos, politicas e procedimentos
• Repositórios de conhecimento organizacional
• Sistemas Organizacionais
• Elementos de gerenciamento
• Estruturas de governança
• Tipo de estrutura organizacional
• Escritório de gerenciamento de Projetos (EGP)
• Suporte
• Controle
• Diretivo
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PROJETO
• Empreendimento temporário que cria um produto, serviço ou resultado único.
• Existem para gerar valor e entregar os benefícios descritos no business case.
• Trabalho operacional não é PROJETO.
EGP – Escritório de gerenciamento de Projetos

• Suporte – Fornece politicas, metodologias e lições aprendidas.
• Controle – Fornece suporte, orientação, treinamento, ferramentas e garante a conformidade.
• Diretivo – Fornece suporte, controle e é responsável pelo gerenciamento do projeto, alocando os GPs.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• FUNCIONAL – Agrupadas por áreas de especialização. “silos”.
• VANTAGENS: Fácil de gerenciar, maior especialização, planos de carreira.
• DESVANTAGEM: especialidade tem prioridade em relação ao projeto como um todo, GP com pouca autoridade.
• Orientada a PROJETO – GP tem controle sobre o projeto. Membros “sem base”. Ao fim do projeto não tem para onde
ir.
• VANTAGENS: Eficiência na gestão de projetos, Lealdade da equipe, comunicação eficaz, GP tem poder.
• DESVANTAGEM: menor especialização, uso de recursos pode ser menos eficiente.
• MATRICIAL – mescla. Membros são subordinados a “dois gerentes”.

• MATRIZ FORTE – Poder é do GP.
• MATRIZ FRACA – Poder é do gerente funcional. (GP é um coordenador ou expedidor).
• VANTAGENS: mais suporte de áreas funcionais, melhor coordenação, utilização de recursos escassos.
• DESVANTAGEM: requer administração extra, dois gerentes, M&C mais complexo, divergência de prioridades entre gerentes.
• Expedidor do projeto: assistente pessoal e assessor de comunicações. Não toma decisões.

• Coordenador de projeto: Semelhante ao expedidor mas com um pouco de autoridade.
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PAPEL DO PATROCINADOR
• Fornece recursos financeiros.
• Fornece apoio ao projeto e o protege de mudanças desnecessárias.
DURANTE E ANTES DA INICIAÇÃO DURANTE O PLANEJAMENTO DURANTE A EXECUÇÃO E M&C
• É uma parte interessada. • Disponibiliza tempo para a equipe realizar o planejamento. • Apoia os esforços do gerente de projetos.
• Participa do desenvolvimento do Business case • Pode revisar a EAP. • Protege o projeto contra influencias externas e mudanças.
• Ajuda a definir objetivos mensuráveis. • Identifica riscos. • Aplica politicas de qualidade.
• Propõe ou defende o projeto. • Define relatórios necessários para que seja feito supervisão e • Fornece opinião especializada.
acompanhamento do projeto.
• Atua como porta voz para partes que desconhecem o • Ajuda a avaliar contrapartidas, durante compressão,
projeto. • Fornece opinião especializada. paralelismo e novas estimativas.
• Obtém apoio para o projeto. • Ajuda a avaliar contrapartidas, durante compressão, • Aprova, rejeita ou adia mudanças, ou autoriza um comitê a
paralelismo e novas estimativas. fazer este papel.
• Fornece financiamento.
• APROVA PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS • Esclarece questões de escopo
• Fornece informações quanto ao escopo inicial.
• Trabalha com o Gerente de Projetos para monitorar o
• Pode definir marcos, eventos principais ou data de termino. progresso.
• Determina prioridades.
DURANTE O ENCERRAMENTO
• Fornece informações para desenvolver o termo de abertura.
• Fornece aceitação formal das entregas (se ele for o cliente)
• Concede autoridade ao Gerente de projetos.
• Proporciona uma transferência eficiente e integrada das
• Orienta o processo de obter aprovação formal. entregas ao cliente.
• Identifica riscos em alto nível. • Apoia a coleta de registros históricos.
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PAPEL DA EQUIPE DO PROJETO
• Identificar e envolver partes interessadas.
• Identificar requisitos.
• Identificar restrições e premissas.
• Criar a EAP.
• Decompor pacotes de trabalho e identificar dependências entre as atividades.
• Fornecer estimativas de cronograma e custo.
• Participar ativamente do processo de gerenciamento de riscos.
• Cumprir planos de qualidade e comunicações.
• Recomendar mudanças. Inclusive ações corretivas.
• Implementar mudanças aprovadas
• Compartilhar conhecimento
• Contribuir para a base de lições aprendidas.
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PAPEL DAS PARTES INTERESSADAS
• Participar da criação do termo de abertura e especificação de escopo do projeto.
• Participar do desenvolvimento do plano de gerenciamento de projetos.
• Aprovar mudanças e fazer parte do comitê de mudanças.
• Identificar restrições e premissas.
• Identificar requisitos.
• Gerenciar riscos.
• Participar de revisões e aceitar entregas.
• Ser responsável pelos riscos.
• Participar das revisões de fase.
• Estar envolvido na governança.
• Identificar questões.
• Documentar lições aprendidas.
• Fornecer opinião especializada.
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PAPEL DO GERENTE FUNCIONAL
• Designar pessoas especificas para a equipe do projeto.
• Informar o gerente de projetos sobre outras demandas do departamento que possam afetar o projeto (riscos).
• Participar o planejamento inicial.
• Fornecer experiência.
• Aprovar cronograma.
• Aprovar plano de gerenciamento de projeto.
• Recomendar mudanças, melhorias e ações corretivas.
• Gerenciar as atividades em sua área funcional.
• Ajudar com os problemas relacionados aos recursos.
• Melhorar a utilização de recursos.
• Participar de recompensas e reconhecimentos de membros da sua equipe.
• Participar da identificação de riscos.
• Participar do gerenciamento de qualidade.
• Participar do comitê de controle de mudanças.
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PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS
• FAZER A INTEGRAÇÃO DO PROJETO • DEMONSTRAR ETICA E LIDERANÇA.
• Ajudar a elaborar o termo de abertura.
• Gerenciar o controle de recursos.
• Ser responsável pelo projeto.
• Manter o controle sobre o projeto através da medição
• Identificar e analisar premissas e restrições.
de desempenho.
• Liderar e orientar os esforços de planejamento.
• Selecionar processos adequados.
• Monitorar riscos, comunicações e engajamento das
partes interessadas.
• Desenvolver reservas de tempo e custo.
• DIZER NÃO QUANDO NECESSARIO. • Aprovar o rejeitar mudanças.
• Finalizar e obter aprovação do Plano de gerenciamento de projetos. • Identificar variações.
• SER PROATIVO. • Manter membros da equipe concentrados e motivados.
• Promover iterações profissionais.
• Realizar o encerramento de projeto ou fase.
• Coordena interações de equipe.
• Comunicar-se • DELEGAR.
• Desenvolver a equipe. • Aplicar conhecimentos em gerenciamento de projetos.
• Fornecer recompensas e reconhecimento. • SER RESPONSAVEL PELO SUCESSO OU FRACASSO DO
• Solucionar problemas PROJETO.
• Tomar decisões
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Triangulo de Talentos
LIDERANÇA GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO GERENCIAMENTO TÉCNICO DE
DE NEGOCIOS PROJETOS
- Negociação - Gerenciamento de retorno de
- Resolução de Conflitos investimento - Gerenciamento de áreas de
- Influência - Estruturas e modelos de negócios conhecimento
- Comunicação - Funções operacionais - Práticas ágeis
- Escuta ativa - Planejamento estratégico - Gerenciamento de valor
- Trabalho em equipe - Conhecimento de padrões da agregado
- Inteligência Emocional indústria - Gerenciamento de ciclo de vida
- Habilidades interpessoais - Entendimento de questões do projeto
- Relacionamento jurídicas, regulatórias e - Gerenciamento de requisitos
- Brainstorming compliance
- Coaching e Mentoring - Gerenciamento de
- Resolução de problemas relacionamento com cliente
- Analise competitiva
- Condições de mercado
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GERENTE DE PROJETOS
PATROCINADOR EQUIPE
PROTEGER O PROJETO EXECUTAR O PROJETO
INTEGRAÇAO
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Ciclos de Vida do Projeto
• CICLO DE VIDA = Progressão de fases por meio de uma série de estágios de desenvolvimento.
• Ciclo de vida do projeto orientado por um plano:

• PREDITIVO ou EM CASCATA ou TRADICIONAL
• Escopo, cronograma e custo são definidos no inicio da vida do projeto.
• ORIENTADO A MUDANÇAS ou INTERATIVOS ou INCREMENTAIS

• Planejamento inicial em alto nível, suficiente para permitir estimativas preliminares de custo e tempo.
• Detalhamento é realizado a cada iteração, ou a medida que o processo avança.
• HIBRIDO
• São usados elementos dos ciclos de vida Preditivo e Interativos.
• Preditivos para os itens e requisitos bem definidos e interativos para aqueles que não estiverem tão claros.
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Ciclos de Vida do Projeto
ITEM CICLO PREDITIVO CICLO ITERATIVO CICLO ADAPTATIVO
Escopo Detalhado No inicio do projeto No inicio de cada Fase No inicio de cada iteração
Planejamento Detalhado No inicio do projeto ou No inicio de cada fase No inicio de cada iteração
em ondas sucessivas
Quando utilizar Produto ou escopo bem Projetos grandes e Produto não é bem
definido complexos compreendido e/ou
ambiente com muitas
mudanças
Envolvimento do Cliente No inicio para estabelecer Periodico Continuo
(principalmente) o escopo e ao final de
cada entrega.
Exemplos Contruções Construções Software
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Ciclos de Vida
I – INICIAÇÃO
P – PLANEJAMENTO
E – EXECUÇÃO
M&C – MONITORAMENTO E CONTROLE
C - ENCERRAMENTO
M&C – retroalimenta todas as etapas do ciclo de vida, e é

realizado a todo mometo.
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EXEMPLO:
Ciclos de Vida Preditivo
Projeto Pequeno
Pes Dese
Des nvolvi Test Entr Por ser pequeno todo o ciclo de vida
quis
a ign ment e ega pode ser passado em uma vez apenas.
o
I – INICIAÇÃO
P – PLANEJAMENTO
E – EXECUÇÃO
M&C – MONITORAMENTO E CONTROLE
C - ENCERRAMENTO
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EXEMPLO:
Ciclos de Vida Preditivo
Projeto Grande com revisão de fases
Desenvolvi
Pesquisa Design Teste Entrega
mento
Por ser um projeto grande, cada fase do projeto pode ser gerenciada com um ciclo de vida, se realizando revisões de fase
para aprovação de continuidade para a fase seguinte. 20
RELACIONAMENTO DAS AREAS DE CONHECIMENTO E GRUPOS DE
PROCESSOS.
INICIAÇÃO PLANEJ. EXECUÇÃO M&C ENCERRAM.
INTEGRAÇÃO
ESCOPO ESCOPO
CRONOG. CRONOG.
CUSTOS CUSTOS
QUALIDADE
RECURSOS
COMUNICAÇÕES
RISCOS
PARTES INTERESSADAS
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TRIPLA RESTRIÇÃO
Deve-se manter o equilíbrio entre o custo, tempo,
escopo e qualidade (definido através das linhas de
base).
Alterações em qualquer componente irá afetar os

demais, ou a qualidade será diminuída.
TE
STO
- Alterações de escopo irão afetar tempo e custo, ou
MP
diminuir qualidade.
- Alterações de custo irão afetar tempo e escopo, ou
CU
O
QUALIDADE diminuir qualidade
- Alterações de tempo irão afetar custo e escopo, ou
diminuir a qualidade.
OUTRAS RESTRIÇÕES
- Disponibilidade de recursos
- Tecnologias disponíveis
ESCOPO - Regulamentações governamentais e de mercado
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Documentos de Negócio
• BUSINESS CASE
• Justificativa do projeto
• Avalia Viabilidade do projeto
• Plano de Gerenciamento de Benefícios

• Reúne Benefícios desejados pela Organização
• Explica como serão maximizados e sustentados
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Dados, informações e relatórios de desempenho do trabalho.
• Medições e detalhes iniciais sobre as atividades, coletados no processo “Orientar e Gerenciar o trabalho do
projeto”.
• Dados de desempenho são analisados para assegurar que a execução esteja em conformidade com o plano
de gerenciamento de projeto.
• O resultado é conhecido como informações sobre desempenho do trabalho. Que pode ser organizado em
relatórios para distribuição entre as partes interessadas.
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INFORMAÇÕES DO PROJETO
Relatório de Desempenho
Compilação das informações para apresentação das mesmas em forma de resultados.
Informações de Desempenho (Saída de Processos de M&C)
Resultado do processamento dos dados de desempenho, resultando em

informações analisadas e integradas.
Dados de Desempenho (Saída de Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto – 4.2)
Informação não tratada.

- Medições e observações realizadas durante a execução.
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SELEÇÃO DE PROJETOS
• Método de Medição de Beneficios (Abordagem Comparativa)
• Comitê de destruição
• Revisão por Pares
• Modelos de Pontuação
• Medidas Econômicas
• Métodos de Otimização Restrita (Abordagem Matemática)

• Programação Linear
• Programação inteira
• Programação dinâmica
• Programação com multiobjetivos
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SELEÇÃO DE PROJETOS – Medidas
Econômicas
• Analise de custo Beneficio
ACB = Beneficios – Custos (aceitável quando > 0)
• Relação de custo Beneficio
RCB = Beneficios / Custos (aceitável quando > 1)
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Econômicas
• Custo da Oportunidade
• Compara-se a oportunidade a uma outra não escolhida.
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Econômicas
• Retorno do Investimento (ROI)
• Potencial rentabilidade de investimento calculando beneficios frente aos
custos.
• Valor Presente (VP)
• Valor atual de fluxos de Caixa futuros
VP
• Valor Presente Líquido (VPL)
• Valor atual de fluxos de Caixa futuros menos os custos ao longo do periodo.
• SELECIONA-SE O MAIOR VPL.
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Econômicas
• Taxa interna de retorno (TIR)
• Taxa na qual o fluxo de entrada do projeto é igual ao fluxo de saída.
• SELECIONA-SE O MAIOR TIR.
• Periodo de Reembolso
• Tempo para se recuperar o investimento
• SELECIONA-SE O MENOR PERIODO DE REEMBOLSO.
• Custo Beneficio
• Compara custo e beneficios.
• SELECIONA-SE O MAIOR.
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Econômicas
• Valor Econômico Agregado (EVA)
• Indica se o projeto retorna mais valor que o custo da iniciativa
• Diferente de Valor agregado.
• Custo de Oportunidade
• Indica o menor valor de oportunidade certa como opção ao projeto.
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INICIAÇÃO
Os processos do grupo de processos de INICIAÇÂO começam formalmente um novo projeto ou fase de projeto.
- Seleção do Gerente de Projetos.
- Determinar requisitos, premissas, riscos, restrições e planejamento (alto nível).
- Avaliar Viabilidade do projeto.
- Definir objetivos e alinha-los as estratégias da organização.
- Dividir projeto em Fases (grandes projetos).
- Identificar Ativos organizacionais aplicáveis ao projeto.
- Determinar cultura e Fatores ambientais.
- Entender o sistema de controle de mudanças da organização.
ELABORAR TERMO DE ABERTURA

Autorização formal para existência do projeto é dada pelo patrocinador.
Gerente de Projetos é definido e autoridade concedida.
Escopo inicial é definido.
Recursos são comprometidos.
IDENTIFICAR PRINCIPAIS PARTES INTERESSADAS

Alinhar expectativas das partes interessadas em relação ao objetivo do projeto
Envolver patrocinadores e partes interessadas da forma correta na iniciação cria um entendimento compartilhado dos critérios de sucesso do projeto e
aumenta as chances de aceitação das entregas no decorrer do projeto.
PROJETOS GRANDES PODEM UTILIZAR OS PROCESSOS DE INICIAÇÃO A CADA TERMINO DE FASE, AVALIANDO A VIABILIDADE DE SE CONTINUAR O
PROJETO CONTINUAMENTE.
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INICIAÇÃO
FATORES CRITICOS PARA O SUCESSO:
- Definir com clareza o objetivo e abrangência do projeto.
- Alinhamento com o plano estratégico da empresa.
- Identificação de um patrocinador.
- Identificar principais partes interessadas, e definir estratégias para ganhar suporte e reduzir obstáculos.
- Aceitação formal do custo do projeto pelo patrocinador.
- Identificação do Gerente de Projeto e definição de sua autoridade.
- Definição de datas de INICIO e TERMINO.
- Reconhecer oportunidades e ameaças no ambiente externo.
- Aprovação do TERMO DE ABERTURA pelo patrocinador e principais partes interessadas.
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INICIAÇÃO
O que se espera ao finalizar a iniciação do projeto:
- GP selecionado e com autoridade determinada.
- Informações Históricas coletadas.
- Fases do projeto já definidas.
- Partes interessadas identificadas (definir expectativas, influência e impacto).
- Requisitos, restrições, premissas e riscos determinados (alto nível)
- Benefícios a empresa compreendidos
- Escopo do produto ou projeto esteja compreendido e documentado.
- Critérios de sucesso e objetivos mensuráveis definidos e compreendidos.
- Processos e padrões que possam ser utilizados no projeto identificados e compreendidos.
- Planejamento em alto nível.
- Critérios de aceitação definidos.
- Especialistas envolvidos.
- Nomes de bons membros de projeto identificados.
- Documentos de projeto elaborados.
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INICIAÇÃO 4.1 INTEGRAÇAO
DESENVOLVER O TERMO DE
ENTRADAS
ABERTURA
FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS
• Documentos de Negócio • Opinião Especializada • Termo de Abertura do
• Business Case • Estratégia Organizacional Projeto
• Plano de Gerenciamento • Gerenciamento de
Benefícios
• Registro de Premissas
de Benefícios
• Conhecimento técnico da
• Acordos indústria ou área de foco do
projeto
• Ativos de processos • Estimativas de duração e
Organizacionais orçamentos
• Fatores Ambientais da • Identificação de riscos
Empresa • Coleta de dados
• Habilidades interpessoais
• Reuniões
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Explicação Entradas do Processo 4.1
Documento Explicação
Business Case Descreve informações do projetos do ponto de vista do negocio, ajudando a determinar se os benefícios
justificam o investimento necessário.
Identificação preliminar de escopo.
Identificação preliminar de partes interessadas
Identificação preliminar de riscos
Identificação de fatores críticos para o sucesso.
Plano de Gerenciamento de Descreve como os benefícios serão entregues e como os mesmos estão alinhados a estratégia da organização.
benefícios Inclui:
- Benefícios alvo
- Alinhamento estratégico
- Cronograma para realização de benefícios
- Indicadores
- Premissas
- Riscos
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Termo de Abertura
Processo de Elaboração do Termo de Abertura
PATROCINADOR DOCUMENTOS
/CLIENTE DE NEGÓCIO
Termo de Abertura
FATORES
+ Assinatura do
AMBIENTAIS DA
Registro de Termo de Abertura
EMPRESA
Premissas
Patrocinador e
Patrocinador Gerente de Projetos
ATIVOS DE Elabora o termo assinam o TAP e
PROCESSOS de abertura oficializam o inicio
ORGANIZACION do Projeto
AIS Nomeação do Gerente
de Projetos
ACORDOS Gerente de Projetos é nomeado.

Essa nomeação pode ocorrer
durante a elaboração do Plano de
abertura, e o GP pode ajudar na
elaboração do mesmo.
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TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Project Charter
Documento onde é dada a autorização formal para existência do projeto pelo patrocinador.
DEFINIR CLARAMENTE O QUE SE ESPERA DO PROJETO.
Manter equipe alinhada quanto aos objetivos prioritários da empresa.
Deve definir em alto nível informações que serão elaboradas no plano de gerenciamento do projeto.
- Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso.
- Descrição de como o projeto se relaciona aos objetivos estratégicos da organização.
- Escopo inicial é definido.
- Cronograma em alto nível.
- Marcos.
- Recursos financeiros pré-aprovados.
- Partes interessadas chave.
- Critérios de termino.
- Riscos em alto nível.
- Nomeação do Gerente de projetos.
- Recursos são comprometidos.
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TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Project Charter
Apesar do Gerente de Projetos participar ativamente da elaboração do Termo de Abertura, a responsabilidade de

aprovação do mesmo é do PATROCINADOR e Principais partes interessadas.
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Documento de Projeto: REGISTRO PREMISSAS
Usado para registrar todas as premissas e restrições do projeto durante todo seu ciclo de vida.
• Repositório de premissas e restrições coletadas ao longo do projeto.

• PREMISSAS podem ser comparadas a expectativas.
• RESTRIÇÕES limitam o projeto.
• Gerência define a prioridade de cada restrição.
NESTE MOMENTO SÃO REGISTRADAS EM ALTO NIVEL.
41
INICIAÇÃO 13.1 Ger. Partes Interessadas
IDENTIFICAR PARTES INTERESSADAS

ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS
• Termo de Abertura do Projeto • Opinião Especializada • Registro de partes interessadas
• Plano de Gerenciamento do Projeto • Estratégia Organizacional
• Plano de Gerenciamento de
• Solicitações de mudança
• Gerenciamento de
Comunicações
Benefícios
• Atualizações do plano de
• Plano de Gerenciamento de Partes
gerenciamento de projeto.
interessadas • Conhecimento técnico da
• Plano de Ger. Comunicações
• Documentos de Negócio indústria ou área de foco do
projeto • Plano de Ger. Partes
• Business Case
interessadas.
• Plano de Gerenciamento de Benefícios • Estimativas de duração e
• Plano de Ger. de Requisitos
• Documentos do Projeto orçamentos
• Plano de Ger. De Riscos
• Registro de Mudanças • Identificação de riscos
• Registro de Questões • Atualização dos documentos
• Documentação de requisitos do projeto.
• Acordos • Registro de Premissas
• Ativos de processos Organizacionais • Registro de questões
• Fatores Ambientais da Empresa • Registro de Riscos
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Registro de Mudanças Indivíduos que solicitam mudanças são partes interessadas
Registro de Questões Indivíduos cujas questões são consideradas e registradas são partes interessadas
Documentos de Requisitos Indivíduos que impõe requisitos são partes interessadas
Plano de Gerenciamento de Indivíduos relacionados a receber informações tem importância no projeto e podem ser partes interessadas.
Comunicações
Plano de Gerenciamento de Estratégia para engajamento e identificação das Partes interessadas
Partes interessadas
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IDENTIFICAR PARTES INTERESSADAS
Identificar o mais cedo possível.
Identificar todos os requisitos e todas as partes interessadas.
Determinar suas expectativas.
Determinar seu nível de interesse.
Determinar seu nível de influência.
Determinar seu nível de autoridade.
Planejar o engajamento com as partes interessadas.

Planejar a comunicação com as partes interessadas.
Gerenciar as expectativas, influência e engajamento.
COMUNICAR-SE.
A chave do sucesso do gerente de projetos é a forma como se faz o gerenciamento de partes interessadas.
44
Documento de Projeto: REGISTRO DE PARTES
INTERESSADAS
Contem informações sobre as partes interessadas:
- Identificação
- Avaliação (requisitos, expectativas, nível de influência, fase do projeto onde tem mais impacto)
- Classificação (interna/externa, impacto/influência/poder/interesse, etc.)
45
PLANEJAMENTO
Os processos do grupo de processos de PLANEJAMENTO definem o escopo total do esforço do projeto, estabelecem e
refinam os objetivos e desenvolvem o curso de ação necessário para alcançar os objetivos.
- Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto
- Plano de gerenciamentos auxiliares
- Linhas de base
- Escopo
- Custo
- Cronograma
- Desenvolver Cronograma detalhado
- Identificar riscos
- Refinar requisitos de alto nível
- Ampliar as premissas identificadas na iniciação
- Criar uma descrição das entregas do projeto
- Obter aprovação final do escopo pelas partes interessadas.
- Definir sistema de recompensas
- Desenvolver plano de gerenciamento de configuração
- Realizar reunião de inicio de projeto
É UM PROCESSO CONTINUO QUE OCORRE DURANTE TODO O PROJETO

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PLANEJAMENTO - Estimativas
Os processos 6.4, 7.2 e 9.2 refletem na necessidade de se realizar estimativas para o projeto.
- Os planos de projetos fornecem a abordagem para a as estimativas.
- As estimativas devem ser baseadas em uma EAP.
- Estimativas de duração, custos e recursos são INTER-RELACIONADAS.
- Os riscos devem ser considerados ao se realizar estimativas.
- Ao se realizar estimativas, pode-se identificar riscos adicionais.
- Estimativas realizadas pela pessoa que realizara o trabalho tendem a ser mais exatas.
- Estimativas são mais exatas quando estimados componentes menores de trabalho.
- Restrições da gerencia não devem ser aceitas de forma irrestrita.
- Devem ser analisadas em conjunto com as necessidades do projeto e negocio, conciliando as necessidades de todos para produzir um plano realista.
- Estimativas para termino devem ser constantemente revisadas.
- TODAS ESTIMATIVAS DEVEM SER CUMPRIDAS
- Estimativas devem ser mantidas realistas durante todo ciclo do projeto.
- Estimativas podem ser afetadas ao reduzir ou eliminar riscos.
- O gerente de projetos tem a responsabilidade profissional de produzir estimativas exatas e viáveis.
- EVITAR ESTIMATIVAS ARBITRARIAS.
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PLANEJAMENTO 4.2 INTEGRAÇAO
DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO

PROJETO
• Termo de Abertura • Opinião Especializada • Plano de Gerenciamento
• Saídas de outros processos • Coleta de dados de Projeto
• Planos Auxiliares • Brainstorming
• Linhas de base • Listas de Verificação
• Grupos de Discussão
• Ativos de processos
• Entrevistas
Organizacionais
• Fatores Ambientais da • Habilidades interpessoais
Empresa • Reuniões
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Plano de Gerenciamento de Projetos
Descreve como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado.
Integra e consolida todos os planos auxiliares, linhas de base e outras informações complementares necessárias para o
gerenciamento do projeto.
O plano de gerenciamento de projetos é elaborado pelo gerente de projetos com apoio da equipe de projetos e deve
ser aprovado pelo patrocinador e principais partes interessadas.
- Descritivo do ciclo de vida do Projeto

- Descreve as fases do trabalho, necessárias para se produzir as entregas.
- Varia se o projeto é orientado a Mudanças ou a um plano (definido na abordagem de desenvolvimento).
- Abordagem de desenvolvimento do projeto

- Descreve se será usada uma abordagem de desenvolvimento em cascata, iterativa, adaptativa, ágil ou hibrida.
- Plano de gerenciamento de configuração

- Define convenções de nomenclatura, controle de revisão e sistema de armazenamento e recuperação de documentos.
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- Plano de Gerenciamento de Mudanças
- Descreve como as mudanças serão gerenciadas e controladas.
- Procedimento de controle de Mudanças.
- Níveis de aprovação para se implementar mudanças.
- Criação de comitê de mudanças.
- Plano que descreva como mudanças serão gerenciadas e controladas.
- Definição de quem deve participar das reuniões de mudanças.
- Ferramentas.
- Como relatar e registrar mudanças.
- Procedimento para mudanças emergenciais.
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Linhas de base
- Escopo = EAP + Dicionário da EAP
- Cronograma = datas de inicio e termino de cada atividade + marcos planejados.
- Custos = Orçamento por fase do projeto.
Juntas as linhas de base são chamadas de linha de base de medição de desempenho.
SERÁ A REFERÊNCIA PARA A MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DO PROJETO. E SOMENTE PODE SER ALTERADA
MEDIANTE APROVAÇÃO PELO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS.
51
Plano de Gerenciamento de Projeto
Documentos que o compõe
• Integração • Qualidade
• Descritivo do ciclo de Vida do Projeto • Plano de Gerenciamento de Qualidade
• Abordagem de desenvolvimento • Linha de Base de Medição de desempenho
• Plano de Gerenciamento de Mudanças • Recursos
• Plano de Gerenciamento de Configurações • Plano de Gerenciamento de Recursos
• Escopo • Comunicações
• Plano de Gerenciamento de Escopo • Plano de Gerenciamento de Comunicações
• Plano de Gerenciamento de Requisitos
• Linha de Base de Escopo (EAP + Dicionário)
• Riscos
• Plano de Gerenciamento de Riscos
• Cronograma
• Plano de Gerenciamento de Cronograma
• Aquisições
• Linha de Base de Cronograma • Plano de Gerenciamento de Aquisições
• Custos • Partes Interessadas

• Plano de Gerenciamento de Custos • Plano de Gerenciamento de Partes interessadas
• Linha de Base de Custos
52
Plano de Gerenciamento de Projeto
Documentos que o compõeRESUMO -
Documento Descrição Processo onde é Gerado

Plano de Gerenciamento Como o escopo será definido, desenvolvido, verificado e como a estrutura analítica do projeto será 5.1 – Planejar o Gerenciamento
de Escopo criada e definida. Orientação de como o escopo será gerenciado e controlado. do Escopo
Plano de gerenciamento de Documentar como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados. 5.1 – Planejar o Gerenciamento
Requisitos do Escopo
Plano de Gerenciamento Descreve como o cronograma será desenvolvido, gerenciado e controlado. 6.1 – Planejar o gerenciamento
de Cronograma do Cronograma
Plano de Gerenciamento Descreve como os custos serão estimados, gerenciados e controlados. 7.1 – Planejar o gerenciamento
de Custos dos custos
Plano de Gerenciamento Descreve como as politicas de qualidade serão implementadas. 8.1 – Planejar o gerenciamento de
da Qualidade Descreve como a equipe planeja cumprir os requisitos de qualidade. qualidade
Plano de Gerenciamento Descreve como os recursos devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e 9.1 – Planejar o gerenciamento de
de Recursos liberados ao fim do projeto ou atividade. recursos
Plano de Gerenciamento Descreve como as comunicações serão realizadas durante o projeto, bem como as necessidades 10.1 – Planejar o gerenciamento
de comunicações das partes interessadas. das comunicações
Plano de Gerenciamento Objetiva aumentar a probabilidade de impacto eventos positivos e reduzir dos negativos. 11.1 – Planejar o gerenciamento
de Riscos Orientar a equipe como os processos de riscos serão executados de riscos
Plano de gerenciamento Descreve como serão realizados os processos de aquisição. 12.1 – Planejar o gerenciamento
das aquisições Incluindo a elaboração dos documentos de aquisição. de aquisições
Plano de gerenciamento Identifica estratégia de gerenciamento necessária para o engajamento adequado das partes 13.1- planejar o gerenciamento
das partes interessadas interessadas do projeto das partes interessadas
53
RESUMO - Plano de Gerenciamento de Projeto
Documentos que o compõe
Documento Descrição Processo onde é Gerado

Plano de Gerenciamento Orientação para o gerenciamento do processo controle integrado de mudanças. Gerado na área de integração não
de Mudanças Orientação como funcionara o comitê integrado de mudanças. sendo saída de um processo
especifico.
Plano de Gerenciamento Define as informações do projeto que podem sofrer alterações e como as alterações serão Gerado na área de integração não
de configuração registradas, atualizadas e controladas. (controle de revisão) sendo saída de um processo
especifico.
Linhas de Base “Fotografia do Projeto”. 5.4 – Criar EAP
- Escopo (EAP + Dicionário da EAP) 6.5 – Desenvolver o Cronograma
- Custo 7.3 – Determinar o orçamento
- Cronograma
Usada para medição do desempenho através da comparação do status atual do projeto

Descritivo do ciclo de vida -Descreve as fases do trabalho, necessárias para se produzir as entregas. Gerado na área de integração não
do projeto -Varia se o projeto é orientado a Mudanças ou a um plano. sendo saída de um processo
especifico.
Abordagem de Identifica o modelo de desenvolvimento a ser adotado: Gerado na área de integração não
desenvolvimento - Preditivo sendo saída de um processo
- Iterativo especifico.
- Agil
- hibrido
54
Documentos do Projeto
Documentos que não fazem parte do Plano de Gerenciamento de Projetos
• Integração • Qualidade
• Registro de Premissas (4.1) • Medições de Controle de Qualidade
• Registro de Questões • Métricas de Qualidade
• Registro de Lições Aprendidas • Relatórios de Qualidade
• Escopo • Documentos de teste e Avaliação
• Especificação de escopo do projeto
• Recursos
• Documentação de requisitos
• Designação de Recursos
• Matriz de rastreabilidade de requisitos
• Designações de Equipe
• Cronograma
• Estrutura analítica de recursos
• Atributos de atividades
• Calendário de Recursos
• Lista de atividades
• Requisitos de Recursos
• Estimativas de Duração
• Listas de Marcos
• Termo de nomeação da equipe
• Calendários do Projeto • Comunicações
• Diagrama de rede • Comunicações do projeto
• Dados do Cronograma
•
• Riscos
Previsões do cronograma
• Bases de estimativas • Registro de Riscos
• Registros de Mudanças • Relatórios de riscos
• Custos • Aquisições
• Estimativas de custos • Registros de Mudanças
• Previsões de Custos • Critérios para seleção de fontes
• Bases das estimativas • Partes Interessadas
• Registros de mudanças • Registro das partes interessadas 55
PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.
PATROCINADOR DOCUMENTOS
EQUIPE
/CLIENTE DE NEGÓCIO PATROCINADOR
DO
PROJETO
FATORES PLANO DE
GERENTE DE GERENTE DE
AMBIENTAIS DA PATROCINADOR GERENCIAMENTO
PROJETOS PROJETOS
EMPRESA DO PROJETO
Patrocinador
Gerente de assina e emite o Gerente de projetos junto
projetos ajuda a a sua equipe elaboram o PLANEJAMENTO
ATIVOS DE TERMO DE
identificar ABERTURA. PLANO DE DETALHADO,
PROCESSOS partes realista, que deve
GERENCIAMETNO DE
ORGANIZACION interessadas e PROJETO. ser aceito
AIS desenvolve o formalmente pelo
TERMO DE patrocinador.
ABERTURA do
projeto.
56
PLANEJAMENTO 5.1 ESCOPO
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO

• Plano de Gerenciamento • Análise de dados de Escopo
do projeto • Analise de Alternativas • Plano de Gerenciamento
• Reuniões de requisitos
Qualidade
• Descrição do ciclo de vida do projeto
• Abordagem do desenvolvimento
Organizacionais
• Fatores Ambientais da
Empresa
57
Termo de Abertura do Trás informações em alto nível, como objetivos, descrição, requisitos, premissas, restrições e critérios de
Projeto aceitação.
Plano de Gerenciamento de Escopo está diretamente ligado a qualidade que se espera, isto pode levar a novos requisitos por exemplo
qualidade
Descrição do Ciclo de Vida O escopo deve ser planejo de acordo com as fases definidas para o projeto
Abordagem de O escopo deve ser planejo de acordo com a abordagem a ser utilizada
Desenvolvimento - Preditivo: deve-se planejar o detalhamento de 100% do escopo ao inicio do projeto.
- Orientado a Mudanças ou iterativo: deve-se planejar o detalhamento do escopo a cada mudança ou iteração.
- Hibrido: Deve-se planejar o detalhamento conforme necessidade de cada item ou requisito, sendo ao início do projeto ou
a cada iteração.
58
Gerenciamento de Escopo
Escopo deve ser claramente definido e aprovado formalmente antes do inicio das atividades.
Requisitos devem ser coletados de TODAS as partes interessadas e não somente daquela que designou o projeto.
REQUISITOS devem ser avaliados com base no Business Case e classificados e priorizados para identificar se estão ou
não no escopo do projeto.
Todo projeto deve ter uma EAP.
NÃO é permitido realizar benefícios não solicitados formalmente (Gold Plating)
MUDANÇAS DE ESCOPO exigem uma solicitação de mudança aprovada para execução.
MUDANÇAS DE ESCOPO devem ser avaliadas em relação ao impacto em todas as áreas.
Mudanças de escopo não devem ser aprovadas caso não se encaixem no no TAP.
O Gerente de projetos é responsável por se obter a aprovação formal das entregas durante todo o projeto.
59
PROCESSO de Gerenciamento de Escopo
1) Desenvolver o plano de como será planejado, validado e controlado o escopo do projeto e os requisitos do projeto.
2) Determinar os requisitos. Garantindo que todos se apoiem no Business Case conforme estabelecido no TAP.
3) Classificar e equilibrar as necessidades das partes interessadas para determinar o escopo.
4) Criar a EAP. Dividir o escopo em partes menores e mais gerenciáveis . Criar o dicionário da EAP.
5) Obter validação do patrocinador ou cliente de que o escopo do trabalho concluído é aceitável.
6) Medir o desempenho do escopo e fazer os ajustes necessários.
DIZER NÃO QUANDO NECESSARIO. CASO ALGUEM QUEIRA ADICIONAR ALGUM ESCOPO DESNECESSARIO.
60
Plano de Gerenciamento de Escopo
Detalha como o projeto será planejado, executado e encerrado.
Define como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e validado.
Define:
- Como preparar a especificação do escopo
- Como criar EAP
- Como Linha de base será alcançada e mantida
- Como obter aceitação das entregas
- Como o escopo será gerenciado e Controlado
Plano de Gerenciamento de Requisitos

Descreve métodos a serem utilizados para identificar, analisar, priorizar, gerenciar e controlar requisitos e mudanças nos
mesmos.
Requisito de Projeto: normas, leis ou restrições para a execução do projeto

Requisito de Produto: Características essenciais do produto.
61
COLETAR REQUISITOS
• Termo de Abertura • Opinião Especializada • Documentação de
• Plano de Gerenciamento do • Coleta de dados Requisitos
projeto • Brainstorming
• Plano de Ger. de Escopo
• Entrevistas • Matriz de rastreabilidade
• Grupos de Discussão
•
•
Plano de Ger. De Requisitos
• Questionários e pesquisas
de Requisitos
Plano de Engajamento das Partes interessadas.
• Benchmarking
• Documentos do Projeto
• Registro de Premissas. • Analise de Dados
• Registro de Lições Aprendidas • Analise de documentos
• Registro de partes interessadas
• Tomada de decisão
• Documentos de Negocio • Representação de Dados
• Business Case • Diagrama de afinidades
• Acordos • Mapeamento Mental
• Habilidades interpessoais e de equipe
Organizacionais • Diagramas de Contexto
• Fatores Ambientais da Empresa • Protótipos
62
Planos de Gerenciamento Planos de gerenciamento irão indicar como coletar os requisitos e sua interação com as partes interessadas
- Escopo (podem indicar requisitos) e escopo (requisitos afetam o escopo)
- Requisitos
- Engajamento de PI
Documentos do Projeto Premissas podem definir requisitos
- Registro de premissas Lições podem introduzir requisitos
- Registro de lições Partes interessadas irão apresentar ou já apresentaram requisistos
aprendidas
- Registro de PI
63
Explicação Entradas do Processo
- TERMO DE ABERTURA: Trás informações em alto nível, como objetivos, descrição, requisitos, premissas, restrições e
critérios de aceitação.
- Plano de Gerenciamento de qualidade – Escopo está diretamente ligado a qualidade que se espera, isto pode levar a
novos requisitos por exemplo.
- Descrição do Ciclo de Vida – O escopo deve ser planejo de acordo com as fases definidas para o projeto.
- Abordagem de Desenvolvimento – O escopo deve ser planejo de acordo com a abordagem a ser utilizada.
- Preditivo: deve-se planejar o detalhamento de 100% do escopo ao inicio do projeto.
- Hibrido: Deve-se planjear o detalhamento conforme necessidade de cada item ou requisito, sendo ao início do projeto ou a cada iteração.
64
Explicação Entradas do Processo
- Plano de Gerenciamento de qualidade – Escopo está diretamente ligado a qualidade que se espera, isto pode levar a
novos requisitos por exemplo.
- Descrição do Ciclo de Vida – O escopo deve ser planejo de acordo com as fases definidas para o projeto.
- Abordagem de Desenvolvimento – O escopo deve ser planejo de acordo com a abordagem a ser utilizada.
- Preditivo: deve-se planejar o detalhamento de 100% do escopo ao inicio do projeto.
- Hibrido: Deve-se planjear o detalhamento conforme necessidade de cada item ou requisito, sendo ao início do projeto ou a cada iteração.
65
COLETAR OS REQUISITOS
Requisitos são aquilo que as partes interessadas precisam em um projeto ou produto.
Podem estar relacionados aos seguintes aspectos:

- Qualidade – Ex: deve ser capaz de suportar 90 kilos”.
- Processos do Negócio – Ex: “Despesas do projeto devem ser reportadas de tal maneira”.
- Conformidade – Ex: “Deve ser atendido o requisito regulamentador”.
- Gerenciamento de Projeto – Ex: “Deve ser usado o seguinte procedimento de gerenciamento de riscos”
PROCESSO CRITICO PARA O SUCESSO DO PROJETO. Requisitos não identificados podem levar a solicitações de mudanças
que inviabilizam o projeto.
Termo de Abertura, Registro de premissas, registro de partes interessadas e acordos possuem requisitos pré
identificados e norteiam a obtenção de novos requisitos.
66
COLETAR OS REQUISITOS
Resolver requisitos conflitantes:
1) Identificar os que se encaixam na seguinte sequência de tarefas:

- Business Case
- Termo de Abertura
- Especificação de escopo
- Restrições de Projeto
2) Intervenções de Gerência.
Caso um requisito seja solicitado, mas não esteja relacionado ao objetivo com o qual o projeto foi iniciado (business
case e Plano de gerenciamento de benefícios) o mesmo deve ser recusado.
67
Documento de Projeto: DOCUMENTAÇÃO DE
REQUISITOS
Descreve como cada requisito individual atende as necessidades do negócio.
Requisitos devem ser:
- Não Ambíguos
- Mensuráveis e passiveis de teste
- Rastreáveis
- Completos
- Consistentes
- Aceitáveis
Tipos de Requisitos:
- Requisitos de negócio
- Requisitos de partes interessadas
- Requisitos de solução
- Funcionais
- Não Funcionais
- Requisitos de transição e prontidão
- Requisitos de Projeto
- Requisitos de qualidade
DEVE SER APROVADO PELAS PARTES INTERESSADAS

68
Documento de Projeto: MATRIZ DE RASTREABILIDADE
DE REQUISITOS
Tabela que liga os requisitos de sua origem até as entregas que os satisfazem.
- Garantir que cada requisito acrescente valor ao negocio
- Fornecer meios para rastrear requisitos do início ao fim do ciclo de vida do projeto
- Estrutura para gerenciamento de mudanças
69
DEFINIR O ESCOPO
• Termo de Abertura • Opinião Especializada • Especificação de Escopo do
• Plano de Gerenciamento • Analise de Dados projeto
do projeto • Analise de Alternativas • Atualização de documentos
• Plano de Ger. de Escopo
• Tomada de decisão do projeto
• Documentos do Projeto • Registro de premissas
• Registro de Premissas.
• Habilidades interpessoais e • Documentação dos
• Documentação de requisitos de equipe requisitos
• Registros dos riscos • Facilitação • Matriz de rastreabilidade
dos requisitos
• Ativos de processos • Analise de produto • Registros das partes
Organizacionais interessadas.
Empresa
70
Planos de Gerenciamento Planos de gerenciamento irão indicar como definir, validar e controlar o escopo;
- Escopo
Documentos do Projeto Elementos que irão definir o escopo.
- Registro de premissas
- Documentos de Estratégias relacionadas aos riscos podem afetar o escopo. Ex: contratar um serviço adicional para mitigar ou
Requisitos reduzir um risco identificado, ou não executar alguma atividade para mitigar ou reduzir risco.
- Registro de riscos
71
DEFINIR O QUE ESTÁ OU NÃO INCLUIDO NO ESCOPO DO PROJETO E EM SUAS ENTREGAS.
O processo de Definir escopo pode identificar requisitos não mapeados anteriormente.
Documento de Projeto: ESPECIFICAÇAO DO ESCOPO DO

PROJETO
Descrição do escopo do produto
Entregas
Critérios de aceitação
Exclusões de projeto
Premissas e restrições.
72
CRIAR EAP
• Plano de Gerenciamento • Opinião Especializada • Linha de Base do escopo
do projeto • Decomposição • EAP
• Plano de Ger. de Escopo • Dicionário da EAP
• Documentos do Projeto • Atualização de documentos
• Especificação de escopo
•
do projeto
Documentação de requisitos
• Ativos de processos • Documentação dos
Organizacionais requisitos
Empresa
73
- Escopo
Documentos do Projeto Elementos que irão definir o escopo.
- Registro de premissas
- Documentos de Estratégias relacionadas aos riscos podem afetar o escopo. Ex: contratar um serviço adicional para mitigar ou
Requisitos reduzir um risco identificado, ou não executar alguma atividade para mitigar ou reduzir risco.
- Registro de riscos
74
EAP e Dicionário da EAP
EAP - Apresentação gráfica e estruturada do escopo do projeto dividido em uma hierarquia e separado por pacotes de
trabalho.
EAP é criada pelo GP com base em informações do time.
“Conta de controle” – Ferramenta que permite coletar dados de desempenho. Pode ser incluído um item na EAP para
definir que atingindo aquela etapa uma verificação deve ser realizada.
A EAP:
- Evita que trabalho seja esquecido
- Fornece entendimento global do projeto e de como as entregas se relacionam.
- Facilita a comunicação.
- Ajuda a identificar riscos.
- Ajuda a evitar mudanças.
- Ajuda a fornecer uma base para estimativa de recursos e fundos.
75
Estrutura Analítica de Projeto
Decomposição hierárquica do escopo total a ser executado.
Dicionário da EAP
Informações detalhadas sobre cada entrega ou atividade dando suporte a EAP.
76
PLANEJAMENTO 6.1 CRONOGRAMA
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA

• Plano de Gerenciamento • Análise de dados do Cronograma
do projeto • Analise de Alternativas
• Plano de Gerenciamento de Escopo
• Abordagem do desenvolvimento
• Reuniões
Organizacionais
Empresa
77
Termo de Abertura do Trás informações em alto nível como descrição do escopo, principais marcos, riscos,
Projeto
- Escopo
Abordagem de O escopo deve ser planejado de acordo com a abordagem a ser utilizada
Desenvolvimento - Preditivo: deve-se planejar o detalhamento de 100% do escopo ao inicio do projeto.
- Hibrido: Deve-se planejar o detalhamento conforme necessidade de cada item ou requisito, sendo ao início do projeto ou
a cada iteração.
78
Plano de Gerenciamento de Cronograma
Apresentar modelo de cronograma a ser utilizado.
Qual o método ou software será utilizado.
Regras para como as estimativas serão relatadas.
Limite de variação aceitável.
Exatidão.
Unidades de medida.
Associações com procedimentos organizacionais.
Manutenção do modelo de cronograma do projeto.
Regras para medição de desempenho
Formatos de relatórios.
79
DEFINIR ATIVIDADES
• Plano de Gerenciamento • Opinião Especializada • Lista de atividades
do projeto • Decomposição • Atributos das atividades
•
Cronograma
Linha de base do escopo
• Planejamento em Ondas • Lista de Marcos
• EAP Sucessivas • Solicitações de Mudanças
• Dicionário EAP
• Declaração de escopo Aprovada • Reuniões
• Ativos de processos gerenciamento de projeto
Organizacionais • Linha de base de
• Fatores Ambientais da cronograma
Empresa • Linha de base de custos
80
Planos de Gerenciamento Indica a metodológica com a qual o cronograma será feito.
- Cronograma
Linha de Base de Escopo Indica o escopo que deverá ser decomposto em atividades.
EAP + Dicionário
81
Processo consiste em decompor o trabalho definido na EAP em atividades necessárias para produzir as entregas do
projeto.
As atividades devem ser de um nível pequeno suficiente para estimar, agendar, monitorar e controlar.
PROCESSO DE CRIAR A EAP PROCESSO DE DEFINIR ATIVIDADES
Decompor entregas em entregas menores Decompor entregas ou pacotes de trabalho

ou pacotes de trabalho em atividades necessárias para produzi-los.
82
Ferramentas e Técnicas: DECOMPOSIÇÃO
Dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais fáceis de gerenciar.
Membros da equipe devem ser envolvidos para melhor resultados na decomposição.
Ferramentas e Técnicas: Planejamento em ondas Sucessivas

Trabalho a curto prazo é planejado em detalhes e o trabalho a longo prazo é planejado em alto nível.
Mesmo que planejado conforme o projeto progride, TODO o escopo deve ser conhecido antes de se iniciar o trabalho.
83
SEQUENCIAR ATIVIDADES
• Plano de Gerenciamento do • Método do Diagrama de • Diagrama de Rede
projeto Precedência
• Atualizações de
• Linha de base do escopo • Integração e determinação documentos do projeto
•
•
EAP
Dicionário EAP
de dependência • Atributos das atividades
• Documentos do projeto • Antecipações e esperas • Registro de premissas
• • Lista de Marcos
•
Atributos das atividades
Lista de atividades
• SIGP
• Registro de premissas
• Lista de Marcos
Organizacionais
Empresa
84
Planos de Gerenciamento de Indica a metodológica com a qual o cronograma será feito.
Cronograma
EAP + Dicionário
Documentos do projeto Atividades que serão sequenciadas e informações importantes sobre as mesmas.
• Atributos das atividades
• Lista de Marcos
85
Ferramentas e Técnicas: Diagrama de Precedência
Relacionado das atividades através de representação gráfica onde as atividades são ligadas utilizando métodos de
relacionamento listados abaixo:
- TI (termino para inicio)
- TT (termino para termino)
- II (inicio para início)
- II (inicio para término)
TIPOS DE DEPENDÊNCIA
- Dependência Obrigatória: Dependência obrigatória inerente a natureza do trabalho (ter que construir a parede antes
de pintar) ou exigida por contrato.
- Dependência Arbitrária (lógica preferida, preferencial ou “soft-logic”): Não é obrigatória mas é a forma preferida
pela organização para se realizar a tarefa.
- Dependência Externa: Necessidades ou desejos de parte externa.
- Dependência Interna: Necessidade do projeto ou organização.
86
Ferramentas e Técnicas: Antecipações e Esperas
Antecipação é o tempo que uma atividade sucessora pode ser adiantada em relação a uma predecessora.
Espera é o tempo que uma atividade sucessora será atrasada em relação a uma atividade predecessora.
DIAGRAMA DE REDE DO CRONOGRAMA

Representa o fluxo de atividades do projeto na ordem lógica que deve ser executado.
Ajuda a justificar a estimativa de tempo do projeto.

Ajuda a planejar, organizar e controlar o projeto com eficácia.
Mostrar interdependências entre as atividades.
Mostrar o fluxo do trabalho.
Identificar oportunidades para comprimir o cronograma.
Mostrar o progresso do projeto.
87
ESTIMAR DURAÇÕES DAS ATIVIDADES

• Plano de Gerenciamento do projeto • Opinião especializada • Estimativas de Duração
• Linha de base do escopo
• EAP
• Estimativa Análoga • Bases das estimativas
•
• Estimativa paramétrica
Dicionário EAP
• Declaração de escopo Aprovada
• Atualizações de
• Documentos do projeto documentos do projeto
• Estimativa três pontos
• • Atributos das atividades
• Estimativa bottom-up
Lista de atividades
• Registro de premissas • Registro de premissas
• Lista de Marcos • Registros de lições aprendidas
• Registro de lições aprendidas • Analise de dados
• Designações da equipe de trabalho
• Estrutura Analítica de recursos
• Analise de alternativas
• Calendário de recursos • Analise de reservas
• Requisitos de recursos • Reserva de Contingencia
• Registro de riscos
• Reserva Gerencial
• Ativos de processos Organizacionais
• Fatores Ambientais da Empresa
• Reuniões
88
Cronograma
EAP + Dicionário
Documentos do projeto Atividades que serão sequenciadas e informações importantes sobre as mesmas.
• Lista de Marcos
Documentos do projeto Informações importantes para estimativas, informações históricas da empresa, informações de recursos, e
• Registro de lições aprendidas riscos.
• Designações da equipe de
trabalho
• Calendário de recursos
• Requisitos de recursos
89
Ferramentas e Técnicas: Estimativa de três pontos
Utiliza uma combinação de estimativas Otimista, mais provável e pessimista.
𝑂+ 𝑀 + 𝑃 𝑂 + 4. 𝑀 + 𝑃
𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑇𝑟𝑖𝑎𝑛𝑔𝑢𝑙𝑎𝑟 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖 çã 𝑜 𝐵𝑒𝑡𝑎=
3 6
Desvio Padrão – intervalo possível para a estimativa. Quanto maior o desvio padrão, maior o risco.
𝑃 −𝑂
𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑜 𝑃𝑎𝑑𝑟 ã 𝑜=
6
90
Estimativa Análoga (TOP-DOWN)
Utiliza dados históricos de atividade ou projeto semelhante.
- Menor custo para elaborar.
- Mais rápida.
- Menos precisa.
- Exige experiência para ser realizada.
- Difícil quando não se tem histórico de outros projetos semelhantes.
Estimativa paramétrica
Utiliza algoritmo para determinação dos tempos.
Estimativa bottom-up
Inicia-se as estimativas pelos componentes mais decompostos da estrutura, subindo na hierarquia a medida que são
estimados.
- Maior precisão.
- Traz adesão da equipe (estimativas em geral são feitas por quem irá executar a atividade)
- Necessário EAP precisa.
- Mais cara para ser elaborada.
- Cronograma mais extenso.
91
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
• Plano de Gerenciamento do projeto • Análise de rede do • Linha de base do cronograma
• Linha de base do escopo
cronograma • Cronograma
• EAP
•
•
Dicionário EAP
Declaração de escopo Aprovada
• Método do Caminho crítico • Dados do cronograma
• Documentos do projeto • Otimização de recursos • Calendários do projeto
• Lista de atividades • Analise de dados • Solicitações de mudança
• Análise do cenário “e-se”
• Bases das estimativas
• Estimativas de duração
• Simulação gerenciamento de projeto
• Lista de Marcos
•
•
Registro de lições aprendidas
Diagrama de Rede
• Antecipações e esperas • Linha de base de cronograma
• • Linha de base de custos
• Compressão
Designações da equipe de trabalho
• Requisitos de recursos • Atualizações de documentos do
• Registro de riscos • SIGP projeto
• Ativos de processos Organizacionais • Planejamento ágil de grandes • Atributos das atividades
• Fatores Ambientais da Empresa entregas • Registros de lições aprendidas
92
Cronograma
EAP + Dicionário
Documentos do projeto Informações para elaborar o cronograma
• Lista de Marcos
• Diagrama de rede
Documentos do projeto Informações importantes para estimativas, informações históricas da empresa, informações de recursos, e
• Registro de lições aprendidas riscos.
• Designações da equipe de
trabalho
93
O que é necessário para se desenvolver cronograma
- Registros históricos.
- Atividades definidas.
- Lista de Marcos.
- Registro de premissas.
- Sequenciamento de atividades (diagrama de rede).
- Base das estimativas.
- Estimativa de duração para cada atividade.
- Estimativa de recursos necessários (requisitos de recursos).
- Disponibilidade de recursos (calendário de recursos).
- Calendário corporativo (dias uteis).
- Lista de recursos designados.
- Lista de riscos.
94
Ferramentas e Técnicas: Método do Caminho Critico
Estimar duração mínima do cronograma e grau de flexibilidade das demais atividades.
Calcula:
- Inicio mais cedo
- Inicio mais tarde
- Termino mais cedo
- Término mais tarde
- Folgas (= flutuação)
- Total: atraso em uma atividade que não atrasa o fim do projeto
- Livre: Atraso em uma atividade que não atrasa suas sucessoras
- do projeto: atraso no projeto sem atrasar a data de término
FOLGA = IMT – IMC

FOLGA = TMT - TMC
FOLGA NEGATIVA SIGNIFICA ATRASO. Leva a necessidade de compressão ou solicitação de mudança.
95
Ferramentas e Técnicas: Método do Caminho Critico
O caminho critico:
- Ajuda a comprovar o tempo que o projeto irá durar.
- Mostram as folgas das atividades e dessa forma mostram como as atividades podem atrasar sem atrasar o projeto.
- Fornece informações necessárias para se realizar a compressão do cronograma quando necessário.
- Ajuda a determinar onde concentrar esforços.
- Ajuda a determinar quais atividades tem mais riscos.
- Ajuda a determinar se a atividade atrasada requer atenção imediata.
96
Ferramentas e Técnicas: Otimização de Recursos
Nivelamento:
Datas são ajustadas com base nas restrições de recursos. Leva a alteração no caminho critico e alongamento do
cronograma.
Compressão
Técnica usada para encurtar o cronograma mediante acréscimo de recursos.
- MAIOR CUSTO
- Maior esforço de gerenciamento.
- Pode trazer riscos adicionais.
Paralelismo
Técnica usada para encurtar o cronograma realizando atividades em paralelo.
- NÃO AFETA CUSTO
- TRAS RISCO ADICIONAL
97
OPÇÕES PARA REDUZIR CRONOGRAMA
Opção Como Realizar

Reestimar. Revisar riscos.
Paralelar. Paralelismo de atividades.
Acrescentar recursos. Compressão.
Não realizar atividades. Redução de escopo.
Reduzir tempo de atividades Reduzir qualidade.
Continuar com os mesmos recursos Fazer horas extras.
98
Ferramentas e Técnicas: Analise de Monte Carlo
Programa de computador usado para simular o resultado de um projeto baseado em estimativas de três pontos para
cada atividades.
Trás a probabilidade de um projeto terminar em um dia especifico ou com um custo especifico.
Indica a probabilidade de uma atividade estar em um caminho critico.
Auxilia na indicação do risco geral do projeto.
99
Saídas
Linha de Base do Cronograma – Versão aprovada de um modelo de cronograma que poderá ser mudada apenas com
aprovação de solicitação de mudança.
Cronograma – Conexão entre atividades, com datas, marcos, durações e recursos.

Barras ou Gantt
Gráfico de Marcos
Diagrama de rede
Dados do Cronograma – Informações para descrever e controlar o cronograma.
Calendários do projeto – dias uteis e turnos disponíveis para o trabalho.
100
PLANEJAMENTO 7.1 CUSTOS
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE CUSTOS

• Plano de Gerenciamento • Análise de dados do Custos.
do projeto • Analise de Alternativas
Cronograma • Reuniões
Organizacionais
Empresa
101
Termo de Abertura do Trás informações sobre recursos financeiros pre aprovados
Projeto
Planos de Gerenciamento Fornece processos e controles que poderão afetar as estimativas de custos.
- Cronograma
Planos de Gerenciamento Fornece processos e controles que poderão afetar as estimativas de custos.
- Riscos
Não limitado a estas entradas, plano de gerenciamento de escopo poderá ser usado também.
102
Conceitos sobre Gerenciamento de Custos
Custo de Ciclo de Vida
- Envolve analisar custos durante todo o ciclo de vida de um produto não apenas custo do projeto para
desenvolve-lo.
Analise de Valor
- As vezes chamado de Engenharia de Valor. Concentra-se na otimização de processos, afim de se descobrir forma
mais econômica de se realizar a mesma tarefa.
Risco de Custos
- Risco relacionado ao custo em um pacote, transação, negociação, etc..
103
Plano de Gerenciamento de Custos
Descreve como os custos serão planejados, estruturados e controlados.
- Como serão realizadas estimativas.
- Unidades de Medida
- Nível de precisão
- Nível de Exatidão
- Procedimentos organizacionais
- Limites de controle
- Regras para medição de desempenho
- Formatos de relatórios
- Detalhes adicionais:
Escolhas de financiamento
Considerações sobre câmbio
Procedimentos para registro de custos no projeto
- Papeis e responsabilidades
104
ESTIMAR CUSTOS
• Plano de Gerenciamento do • Opinião especializada • Estimativas de Custos
projeto
• Plano de Gerenciamento de custos • Estimativa Análoga • Bases das estimativas
Qualidade
• Estimativa paramétrica • Atualizações de
• Linha de base de escopo
• Estimativa bottom-up documentos do projeto
• EAP + Dicionário
• Documentos do Projeto • Estimativa de três pontos • Registro de lições
• Registro de lições • Registro de Riscos
• Analise de dados
• Cronograma
• Registro de riscos • Analise de reservas
• Analise de qualidade
Organizacionais • Tomada de decisão
105
Planos de Gerenciamento Fornece métodos a serem utilizados para a realização das estimativas.
- Custos
Planos de Gerenciamento Fornece atividades e recursos de qualidade necessários para se alcançar o sucesso do projeto.
- Qualidade
Linha de base de escopo Informações de todas as entregas.
Registro de lições Informações importantes para as estimativas.
Cronograma
Requisitos de recursos
Registro de riscos
106
Estimar Custos
Devem ser estimados custos de todos os esforços para se terminar o projeto. Inclusive:
- Custos dos esforços de qualidade
- Custos dos esforços de riscos
- Custos de tempo de dedicação do gerente de projetos
- Custo das atividades de gerenciamento de projetos
- Custos de despesas de mobilização.
- Custos de despesas indiretas, como salários das gerências, despesas de escritório, etc.
107
Tipos de Custos
Custos fixos: Não variam com mudanças na produção.
Custos variáveis: Custos que mudam com a quantidade de produção.
Custos diretos: Custos que são diretamente atribuídos ao trabalho do projeto. Viagens e salários de equipe, materiais
usados no projeto, reconhecimento da equipe.
Custos indiretos: Custos gerais ou incorridos para beneficiar mais de um projeto. Impostos, benefícios adicionais,
limpeza. Etc.
108
DETERMINAR ORÇAMENTO
• Plano de Gerenciamento do • Opinião especializada • Linha de Base de custos
projeto
• Plano de Gerenciamento de custos • Agregação de custos • Requisitos de recursos
• Plano de Gerenciamento de recursos financeiros do projeto
• Atualizações de documentos
• Analise de reservas
• Documentos do Projeto do projeto
• Bases das estimativas • Revisão de informações • Estimativas de custo
• Estimativas de custos
•
históricas • Cronograma do projeto
Cronograma do projeto
• Registro de riscos • Reconciliação dos limites • Registro de riscos
• Documentos do negocio de recursos financeiros
• Acordos • Financiamentos
Organizacionais
109
Planos de Gerenciamento Fornece métodos a serem utilizados para a realização das estimativas.
- Custos
Planos de Gerenciamento Fornece informação sobre processos, custos e disponibilidade de recursos necessários para o projeto.
- Recursos
Linha de base de Escopo Detalhes do escopo a ser estimado e orçado
Bases das estimativas Informações importantes para as estimativas.
Estimativas de custos
Cronograma do projeto
Registro de riscos
110
Linha de base de Custos
Versão aprovada do orçamento do projeto ao longo do tempo, excluindo reservas gerenciais.
- Somente pode ser alterado mediante procedimentos formais.
Requisitos de recursos financeiros do projeto

Visão da disponibilidade e fontes de recursos do projeto.
111
Considerações sobre qualidade
Conceito: Qualidade é o grau com que se cumpre os requisitos.
Qualidade é diretamente ligada ao custo e a satisfação do projeto.
Prevenção: manter erros fora do projeto.

Inspeção: manter erros fora do alcance do cliente.
Amostragem de atributos: Resultado está ou não em conformidade.

Amostragem de variância: Conformidade é medida em uma escala.
Tolerância: faixa especificada de resultados aceitáveis

Limite de controle: limite de variação comum em um processo.
112
Gerenciamento de qualidade
Criar e seguir politicas e procedimentos organizacionais, adaptando-os para garantir que o projeto também atenda as
necessidades do cliente.
QUALIDADE significa cumprir requisitos pré estabelecidos e não adicionar extras.
Métricas devem ser definidas antes do inicio das atividades.
O Gerente de Projetos deve definir os processos de gerenciamento de qualidade do projeto.
O gerente de Projetos deve sugerir melhorias nos procedimentos, processos, politicas e padrões da empresa.
A qualidade deve ser verificada antes que uma atividade ou pacote seja terminado.
113
Gerenciamento de qualidade
1. Requisitos 8. Execução do plano de
Saídas de todas as áreas 7. Integração das
definidos pelo gerenciamento de
de conhecimento. necessidades do projeto.
Cliente projetos
2. Requisitos de
APOS , FAE e entradas 6. Plano de
projeto são 8a. Controlar a qualidade 8b. Gerenciar a qualidade
dos departamento de Gerenciamento de
esclarecidos pela
qualidade disponíveis Qualidade
Equipe
4. Padrões, politicas, 5. Padrões, politicas, 8c. Resultados analisados

3. Escopo do procedimentos e índices procedimentos e índices
projeto é definido de qualidade estão adicionais.
disponíveis.
10. Registro de Lições 11.Solicitações de

9. Entregas Verificadas
Aprendidas. mudanças.
Processo do Gerenciamento da Qualidade
12. Controle integrado de

15. Aceitação do Cliente 16. APO atualizados
Mudanças
13. Planos ajustados

114
Inter-relações no processo de qualidade
Modelos de Qualidade - APO
Plano de Ger. da Qualidade

Planejar o Métricas da Qualidade Relatórios de Qualidade Para outros
Gerenciar a
Gerenciamento da processos do
Qualidade
Qualidade projeto
Documentos de teste e avaliação Medições de controle de qualidade

Relatórios de Qualidade Informações sobre desempenho
Do trabalho
Gerenciamento de
Controlar a Entregas Verificadas
integração do Validar o Escopo
Entregas Qualidade
projeto
Dados de Desempenho
Do trabalho
115
Planejar o Gerenciamento da
Gerenciar a Qualidade Controlar a Qualidade
Qualidade
Definir a qualidade, e planejar Concentra na Execução. Examinar entregas para assegurar a
como será alcançado. Garantir que a equipe esta conformidade.
seguindo politicas, padrões e
processos.
Avaliar se politicas, processos e
padrões são adequados ou
precisam ser melhorados.
116
PLANEJAMENTO 8.1 QUALIDADE
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE QUALIDADE

• Termo de Abertura • Opinião Especializada • Plano de Gerenciamento do
• Plano de Gerenciamento do • Coleta de dados Qualidade
projeto • Benchmarking
• Plano de Gerenciamento de Requisitos • Brainstorming • Métricas de Qualidade
• • Entrevistas
•
Plano de Gerenciamento de Riscos
Plano de engajamento das partes
interessadas
• Analise de dados gerenciamento de projeto:
• • Analise de custo beneficio
Linha de base de escopo • Plano de gerenciamento de riscos
• Custo da Qualidade
• Documentos do Projeto • Linha de base de escopo
• Documentação de requisitos • Representação de dados • Atualizações de documentos
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos • Fluxograma do projeto
• Registro de riscos • Modelos lógicos • Registro de lições aprendidas
• Registro de partes interessadas • Diagramas matriciais • Matriz de rastreabilidade de
• Ativos de processos • Mapeamento mental requisitos
Organizacionais • Planejamento de testes e inspeções • Registro de riscos
• Fatores Ambientais da Empresa • Reuniões
117
Planos de Gerenciamento Fornece abordagem para identificar e analisar requisitos
- Requisitos
Planos de Gerenciamento Fornece abordagem para identificar e analisar riscos.
- Riscos
Planos de Gerenciamento Fornece abordagem para avaliar e documentar necessidades e expectativas das partes interessadas.
- Partes interessadas
Linha de base de Escopo Detalhes do escopo com seus critérios de aceitação;
Registro de premissas Informações importantes para o gerenciamento da qualidade.
Matriz de rastreabilidade
dos requisitos
Registro de riscos
Registro de partes
interessadas
118
Plano de Gerenciamento de Qualidade
Descreve politicas, procedimentos e diretrizes que serão aplicadas para alcançar os objetivos da qualidade.
- Padrões de qualidade
- Objetivos da qualidade
- Papéis e responsabilidades de qualidade
- Entregas do projeto que estão sujeitas a revisão de qualidade.
- Atividades de controle de qualidade e gerenciamento de qualidade.
- Ferramentas de qualidade que serão usadas.
- Procedimentos.
Qualidade deve ser equilibrada as restrições do projeto.
Métricas de Qualidade
Número de mudanças.
Variações.
Numero de itens reprovados
Quantidade de não conformidades.
119
Ferramentas e Técnicas: Custo da Qualidade
CUSTO DA CONFORMIDADE CUSTO DA DESCONFORMIDADE
Custos de Prevenção (construir com qualidade) Custos de Falhas internas (identificado pelo projeto)
- Treinamento - Retrabalho
- Documentar processos - Descartes
- Equipamentos adequados
- Tempo para fazer corretamente
Custos de Avaliação (Avaliar a Qualidade) Custos de falhas externas (identificado pelo cliente)
- Teste - Responsabilidades
- Perda de teste destrutivo - Trabalho em garantia
- Inspeções - Perda de negócios
DINHEIRO GASTO PARA EVITAR FALHAS. DINHEIRO GASTO DURANTE E APÓS O PROJETO EM
FUNÇÃO DAS FALHAS.
120
Considerações sobre Recursos
Gerente de projeto deve ser LIDER.
RECURSOS PODEM SER HUMANOS OU MATERIAIS.
Aspectos que influenciam a equipe:

- Ambiente
- Localização geográfica dos membros da equipe
- Comunicação entre as partes interessadas
- Gerenciamento de mudanças organizacionais
- Politica interna e Externa
- Questões Culturais e fatores de exclusividade da organização
Habilidades e competências da equipe devem ser desenvolvidas.

Aprimorar a satisfação e motivação da equipe.
121
O processo de gerenciar recursos envolve:
- Identificar todos recursos necessários para a execução do projeto.
- Negociar Recursos
- Criar descrições para os cargos
- Definir papeis e responsabilidades.
- Criar sistemas de competência.
- Fornecer treinamento e motivação aos membros da equipe.
- Gerenciar o uso de recursos físicos
- Rastrear o desempenho.
122
Responsabilidade na resolução de conflitos.
Situação Resolução
Dois membros da Equipe discordam. Membros da equipe
Há uma mudança na entrega geral do projeto Patrocinador
- Mudanças que afetem o TAP devem ser aprovadas.
Gerente funcional tentando retirar recurso do projeto. Membros da equipe
- Como usou a palavra “tentando”, a ação ainda é do membro da Equipe. Caso se concretize, o Gerente de projetos deve agir.
Gerente de projetos sem autoridade para determinar a execução de tarefas. Patrocinador
- Patrocinador concede a autoridade ao Gerente de Projetos no TAP.
Falta de recursos para finalizar o projeto. Patrocinador / Gerente Funcional

A Equipe não sabe o que deve ser feito. Gerente de projetos
Gerente de Projetos deve fazer estimativas, comunicar as tarefas e orientar e gerenciar o trabalho.
Membro da equipe com mal desempenho. Gerente de Projetos / Gerente Funcional

Equipe não tem certeza da liderança do projeto Patrocinador
Há rumores que o projeto não seja mais necessário. Patrocinador
Patrocinador fornece cronograma irrealista Patrocinador
Só o Patrocinador pode mudar o TAP, mas o GP deve mostrar evidencias e suporta-lo.
Projeto sem recursos financeiros Patrocinador

Trabalho adicional com custo extra, não identificado no processo de identificar riscos é adicionado. Patrocinador
123
PLANEJAMENTO 9.1 RECURSOS
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RECURSOS

• Plano de Gerenciamento do • Representação de dados do Recursos
projeto • Gráficos hierárquicos • Termo de nomeação de
• Plano de Gerenciamento da qualidade
•
• Matriz de responsabilidades equipe
Linha de base de escopo
• Formatos de texto • Atualizações de documentos
• Cronograma • Teorias organizacionais do projeto
• Documentos de requisitos • Registro de premissas
• Reuniões • Registro de riscos.
Organizacionais
Empresa
124
Planos de Gerenciamento Informações para auxiliar a definição de requisitos para escolha dos recursos capazes de atender as
- Qualidade necessidades de qualidade.
Linha de base de Escopo Entregas que precisarão ser desenvolvidas pelos recursos.
Cronograma Informações importantes para a definição dos recursos.
Documentos de requisitos
Registro de riscos
Registro de partes interessadas
125
Plano de Gerenciamento de Recursos
Definição de quando e como os recursos serão adicionados, gerenciados e liberados ao fim do projeto ou participação
nele.
- Recursos Humanos.
- Requisitos.
- Papeis e responsabilidades.
- Organogramas de projeto.
- Processo de aquisição.
- Treinamento, desenvolvimento e reconhecimento.
- Gerenciamento de equipe de projeto.
- Conformidade.
- Segurança.
- Liberação dos recursos.
- Recursos Físicos
- Identificação de recursos.
- Processo de aquisição/contratação.
- Gerenciamento de estoque.
- Liberação de recursos.
126
Termo de nomeação da Equipe
Acordo de trabalho entre membros da equipe.
Descreve a abordagem que será utilizada em relação a comunicação, domada de decisão e resolução de conflitos.
- Como resolver conflitos.
- Como notificar e atualizar o Gerente de Projetos.
- Regras para reuniões.
- Autonomia dos membros da equipe
127
PLANEJAMENTO 9.2 RECURSOS
ESTIMAR RECURSOS DAS ATIVIDADES

• Plano de Gerenciamento do • Opinião especializada • Requisitos de recursos
projeto
• Plano de Gerenciamento de recursos • Estimativa Análoga • Bases das estimativas
• EAP + Dicionário
• Estimativa paramétrica • Estrutura analítica de
• Documentos do Projeto • Estimativa bottom-up recursos
• Estimativa de três pontos • Atualizações de
documentos do projeto
• Registro de premissas • Analise de dados • Atributos das atividades
• Estimativas de custos
• Analise de alternativas • Registro de premissas
• Registro de riscos • SIGP • Registro de lições
• Reuniões
Organizacionais
128
Requisito de recursos
Identifica tipo de recurso e quantidade necessária para cada pacote de trabalho ou atividade.
Estrutura analítica de recursos

Representação hierárquica dos recursos por categoria e tipo.
129
Tipos de estrutura organizacional
Funcional
- Organização agrupada por área de funcional.
Matricial FRACA
- Autoridade do Gerente Funcional
- GP atua como Expedidor ou Coordenador do Projeto
Matricial EQUILIBRADA
- Autoridade DIVIDIDA
Matricial FORTE
- Autoridade predominante do Gerente de projetos.
Projetizada (orientada a projeto)

- Autoridade total do Gerente de projetos.
130
Considerações sobre Comunicações
Comunicação deve ser eficaz, objetiva e transparente.
Escrita ou Verbal.
Formal ou informal.
Oficial e não oficial.
Interna ou externa.
Vertical (entre níveis diferentes da organização) ou Horizontal (entre pares)
Numero de canais de comunicação = n(n-1) / 2
131
Considerações sobre Comunicações
OS 5 Cs DA COMUNICAÇÃO
- Correção gramatical e ortográfica
- Concisão e boa redação
- Clareza e Propósito
- Coerência e Lógica
- Controle do Fluxo de palavras e de idéias.
MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO
- Comunicação Interativa – Emissor envia a informação, receptor recebe e troca informações.
- Comunicação Passiva (PUSH) – Emissor envia a informação, mas não espera por feedback.
- Comunicação Pull – Emissor disponibiliza a informação e o receptor deve busca-la deste local.
132
PLANEJAMENTO 10.1 COMUNICAÇÃO
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES

• Plano de Gerenciamento do • Analise dos requisitos de das comunicações
projeto comunicação • Atualizações do plano de
• Plano de Gerenciamento da
• Tecnologias de comunicação gerenciamento do projeto
recursos
• Plano de engajamento das
• Plano de engajamento das pares
interessadas.
• Modelos de Comunicação partes interessadas
• Métodos de comunicação • Atualizações de documentos

• Documentos do Projeto do projeto
• Documentos de requisitos • Habilidades interpessoais • Cronograma do projeto
• Representação de dados • Registro de partes interessadas
• Ativos de processos • Matriz de avaliação do
Organizacionais engajamento das partes
interessadas.
Empresa • Reuniões
133
Plano de Gerenciamento de Comunicações
Descreve como as comunicações serão planejadas, estruturadas, implementadas e monitoradas para maior eficácia.
- Requisitos de comunicação
- Informações a serem comunicadas
- Meios de distribuição
- Idiomas
- Responsabilidades
- Restrições
- Meios de armazenamento das informações
134
Considerações sobre Riscos
O trabalho do GP consiste em PREVINIR problemas e não trata-lo.
Gerenciamento de riscos consiste em identificar, avaliar e planejar respostas aos eventos positivos e negativos que possam ocorrer durante
um projeto.
O Gerenciamento dos riscos é importante para aumentar a probabilidade de riscos positivos ocorrerem, e diminuir a probabilidade dos
negativos ocorrerem.
Riscos Negativos – AMEAÇAS

Riscos Positivos – OPORTUNIDADES
Falta de conhecimento sobre um assunto - INCERTEZA
Fatores de Risco:
- Probabilidade
- Faixa de resultáveis possíveis (impactos)
- Momento esperado de ocorrência (quando)
- Frequência prevista (periodicidade)
RISCOS DEVEM SER REVISADOS EM TODAS AS REUNIÕES

Quanto mais cedo identificados menor o impacto.
135
PLANEJAMENTO 11.1 RISCOS
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS

• Plano de Gerenciamento • Analise de dados das Riscos
do projeto • Reuniões
• Todos Componentes
• Diagrama de rede (não PMBOK)
Organizacionais
Empresa
136
Plano de Gerenciamento de Riscos
Descreve como as atividades de gerenciamento de riscos serão estruturadas e executadas.
- Estratégia de riscos
- Metodologia
- Papeis e responsabilidades
- Financiamento – utilização de reservas
- Prazos e disponibilidade de tempo para gerenciamento de riscos.
- Categorias de riscos
- Apetite de riscos das partes interessadas
- Definições de probabilidade e impacto de riscos
- Matriz de probabilidade e impacto
- Formatos e relatórios
- Acompanhamento
137
Categorias de Riscos
Internos – Mudanças no cronograma, escopo, membros de equipe inexperientes, problemas com pessoas,
gerenciamento, etc...
Externos – Questões regulatórias, ambientais ou governamentais. Mercado. Etc.
Técnicos – Mudanças de tecnologia.
Comerciais - Estabilidade com clientes, termos e condições de contratos, etc.
Imprevisíveis - pequena parte, tipicamente menos de 10%.
Risco de negocio – Risco que afeta lucro ou prejuízo.

Risco puro – pode ser segurável, como incêndio por exemplo.
138
Fontes de Riscos
Cronograma
Custo
Qualidade
Escopo
Recursos
Satisfação do cliente
139
IDENTIFICAR RISCOS
• Plano de Gerenciamento do projeto • Opinião Especializada • Registro de riscos
• Plano de Gerenciamento de requisitos
• Plano de Gerenciamento de cronograma
• Coleta de dados
• Plano de Gerenciamento de custos • Relatório de riscos
• Plano de Gerenciamento de qualidade • Brainstorm
•
•
Plano de Gerenciamento de recursos
Plano de Gerenciamento de riscos
• Listas de verificação • Atualizações de
• • Entrevistas
•
Linha de base de escopo
Linha de base de cronograma documentos do projeto
• Linha de base de custos • Analise de dados • Registro de premissas
• Documentos do Projeto • Analise de causa raiz
• Registro de premissas • Registro de questões
• • Analise de premissas e restrições
•
Estimativa de custos
Estimativas de durações • Analise de forças, fraquezas,
• Registro de lições
• Registro de questões
oportunidades e ameaças (SWOT) aprendidas
• Registro de lições
•
•
• Habilidades interpessoais e de
• Registro de partes interessadas equipe
• Acordos • Facilitação
• Documentação de aquisições.
• Listas de alertas
• Fatores Ambientais da Empresa • Reuniões
140
Saídas: REGISTRO DOS RISCOS
Lista de riscos identificados
Possíveis responsáveis pelos riscos
Lista de possíveis respostas aos riscos
Causa-raiz (Evitar que ocorra novamente)
Categorias de riscos atualizada.
Saídas: RELATÓRIO DE RISCOS

Detalhamento sobre os riscos.
- Atualizado com informações das analises quantitativa e qualitativa de riscos.
TODOS DEVEM SER ENVOLVIDOS
Quanto mais cedo identificados, mais chance de serem evitados, tratados ou incentivados. 141
ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

• Plano de Gerenciamento • Opinião Especializada • Atualizações de
do projeto • Coleta de dados documentos do projeto
• • Entrevistas
Plano de Gerenciamento dos riscos • Registro de premissas
• Analise de dados •
• Documentos do Projeto • Avaliação de qualidade dos dados sobre
Registro de questões
• Registro de premissas riscos • Registro de riscos
• Registro de riscos • Avaliação de probabilidade e impacto • Relatório de riscos
dos riscos
• Avaliação de outros parâmetros de
riscos
Organizacionais • Habilidades interpessoais e de
equipe
• Fatores Ambientais da • Facilitação
Empresa • Categorização dos riscos
• Representação de dados
• Matriz de probabilidade e impacto
• Gráficos hierárquicos
• Reuniões 142
ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

• Plano de Gerenciamento do projeto • Opinião Especializada • Atualizações de
• Plano de Gerenciamento dos riscos
• Linha de base do escopo • Coleta de dados documentos do projeto
• Linha de base do cronograma • Registro de riscos
• Linha de base de custos • Entrevistas
• Documentos do Projeto • Habilidades interpessoais e
• Bases das estimativas de equipe
• Estimativa de custos • Facilitação
•
•
Lista de marcos
• Representação de incerteza
•
•
Registro de riscos
Relatório de riscos
• Registro de partes interessadas • Avaliação de qualidade dos
• Previsões de cronograma dados sobre riscos
• Ativos de processos Organizacionais • Avaliação de probabilidade e
• Fatores Ambientais da Empresa impacto dos riscos
• Avaliação de outros
parâmetros de riscos 143
Analise qualitativa de riscos
Analise subjetiva dos riscos identificados, com o objetivo de se determinar em médio nível a probabilidade de
ocorrência e impacto, facilitando a categorização, priorização dos riscos para analise quantitativa e mais detalhada.
Analise quantitativa de riscos

Analise numérica de probabilidade e impacto de riscos com alta classificação na analise qualitativa.
- Determinar eventos de riscos que exigem resposta
- Determinar risco geral do projeto
- Determinar probabilidade quantificada
- Determinar reservas de custos e cronograma
- Determinar quais riscos exigem mais atenção
- Criar metas de custo, cronograma ou escopo realistas e alcançáveis.
144
AVALIAÇÃO DE PARAMETROS
URGENCIA – probabilidade de ocorrer logo
LETARGIA – tempo entre ocorrência e impacto
Gerenciabilidade e controlabilidade – nível de dificuldade de se tratar do risco
Impacto estratégico
Monte Carlo
Avalia risco geral
Converte e simula incertezas em impacto
145
VALOR MONTETÁRIO
VALOR MONETARIO ESPERADO
VME = PROBABILIDADE X IMPACTO
EX:
P=10%
I=50.000
VME = 0,1 x 50.000 = 5.000
146
PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS

• Plano de Gerenciamento do • Opinião Especializada • Solicitações de mudanças
projeto • Coleta de dados • Atualizações no plano de gerenciamento
• Plano de Gerenciamento dos recursos • Entrevistas de projeto
• Plano de Gerenciamento dos riscos • Plano de gerenciamento de cronograma
• Linha de base de custos
• Habilidades interpessoais e de • Plano de gerenciamento de custos
equipe • Plano de gerenciamento de qualidade
• Documentos do Projeto • Facilitação • Plano de gerenciamento de recursos
• Registro de lições aprendidas • Plano de gerenciamento de aquisições
• Estratégias para ameaças •
• Cronograma do projeto Linha de base de escopo
• Designações de equipe de projeto • Estratégias para oportunidades • Linha de base de cronograma
• Calendários de recursos • Estratégias de respostas para
• Registro de riscos contingencia • Atualizações nos documentos do projeto
• Relatório de riscos • Registro de premissas
• Registro de partes interessadas. • Estratégias para o risco geral do • Previsões de custo
projeto • Registro de lições aprendidas
• Ativos de processos • Cronograma do projeto
Organizacionais • Analise de alternativas
• Designações de equipe
• Fatores Ambientais da Empresa • Analise de custo beneficio • Relatório de riscos.
• Tomada de decisão 147
PLANEJAR RESPOSTAS AOS RISCOS
ELIMINAR AMEÇAS
ASSEGURAR OPORTUNIDADES
DIMINUIR PROBABILIDADES (Ameaças)
AUMENTAR PROBABILIDAES (Oportunidades)
Estratégias Ameaças
- Previnir
- Mitigar
- Transferir
Estratégias Oportunidades
- Explorar
- Melhorar
- Compartilhar
Estratégias ambos
- Escalar
- Aceitar
148
Gerenciamento de Riscos
Evitar ou explorar
CRIAR LISTA
DE RISCOS
Aceitar
(analise
Ativamente
Quantitativa e
Qualitativa)
IDENTIFICA Desenvolver
R RISCOS Reduzir prob. Voltar e realizar
planos Alternativos
Ameaças. Identificar riscos Desenvolver iterações, atualizar
residuais e planos e reservas o plano de
Aumentar prob. secundários de contingência Identificar riscos gerenciamento e
Oportunidades. residuais e documentos do
secundários projeto.
Criar lista de
Aceitar Documentar riscos
observação para
Passivamente residuais
riscos não críticos
149
Considerações sobre Aquisições
Processos necessários para comprar ou adquirir produtos serviços ou resultados externos a equipe do projeto.
Gerente de Projetos em geral não está autorizado a assinar contratos legais que levam a obrigações da organização.
Contratos – Escritos ou verbais, criados por entidade externa e envolvem a troca de mercadoria ou serviço por
remuneração. Exigem formalidade.
Acordo – abrange documentos e comunicações que descrevem relacionamentos internos ou externos. E suas intenções.
Gerenciamento de aquisições, requer conhecimento jurídico, habilidades de negociação e compreensão do processo de

negociação.
150
Função do Gerente de Projetos no processo de Aquisições.
Conhecer o processo de aquisições.
Assegurar que o contrato inclua todo o escopo de trabalho e requisitos de gerenciamento de projetos.
Identificar riscos e inserir no contrato formas de mitiga-lo.
Estimar tempos e custos.
Estar envolvido e proteger o relacionamento.
Proteger a integridade do projeto.
Entender termos e condições.
Ajudar a garantir a execução do trabalho do contrato.
Não solicitar algo que não esteja no contrato.
Gerenciar mudanças.
151
PLANEJAMENTO 12.1 AQUISIÇÕES
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

• Termo de Abertura • Opinião Especializada • Plano de Gerenciamento das Aquisições
• Documentos do Negócio • Estratégia de aquisição
• Coleta de dados • Documentos de licitação
• Plano de Gerenciamento do projeto
• Plano de Ger. Escopo
• Pesquisa de mercado • Especificação do trabalho de aquisições
•
•
Plano de Ger. Recursos
Plano de Ger. Qualidade
• Analise de dados • Critérios para seleção de fontes
• Linha de base de escopo • Analise de fazer o comprar • Decisões de fazer ou comprar
• Documentos do Projeto • Estimativas de custos independentes
•
• Analise para seleção de
Lista de marcos • Atualizações na documentação do
• Designações da equipe do projeto fontes projeto
• Documentação dos requisitos
• Registro de Lições Aprendidas
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos • Reuniões • Lista de Marcos
• Requisitos dos recursos
• Documentação dos requisitos
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos
• Ativos de processos Organizacionais • Registro de partes interessadas
• Fatores Ambientais da Empresa • Atualizações de APO

152
Plano de Gerenciamento de Aquisições
Descreve atividades que devem ser realizadas durante o processo de aquisições.
- Como aquisições serão coordenadas
- Cronograma de aquisições
- Métricas
- Funções e responsabilidades das partes interessadas
- Restrições e premissas
- Jurisdição legal e moeda
- Estimativas
- Questões de gerenciamento de riscos
- Vendor list
PODE SER FORMAL OU INFORMAL
153
Plano de Gerenciamento de Aquisições
- Realizar analise de fazer ou comprar.
- Criar um plano de gerenciamento de aquisições.
- Criar uma estratégia de aquisições para cada aquisição.
- Criar uma especificação de trabalho para cada aquisição.
- Definir o tipo de contrato para cada aquisição.
- Criar documentos de licitação.
- Determinar os critérios de seleção.
PODE SER FORMAL OU INFORMAL
154
Critérios para seleção de fontes
- Números de anos na atividade.
- Estabilidade financeira.
- Entendimento da necessidade.
- Preço ou custo do ciclo de vida.
- Especialização técnica.
- Qualidade do desempenho anterior.
- Capacidade de terminar o trabalho no prazo.
155
TIPOS DE CONTRATO
TIPO DESCRIÇÃO O que comprar
PREÇO FIXO Mercadorias, produtos e serviços – ESPECIFICAÇÃO E REQUISITOS MUITO BEM PRODUTO
DEFINIDOS.
Preço fixo com Lucros podem ser ajustados caso o fornecedor atenda a critérios de desempenho pré
remuneração de incentivo. estabelecidos.
Preço fixo com Remuneração fixa adicional caso o fornecedor atenda a critérios de desempenho pré
remuneração concedida. estabelecidos.
TEMPO E MATERIAL Remuneração realizada por hora ou por item. Utilizado quando o os requisitos não são SERVIÇOS
totalmente conhecidos na assinatura do contrato.
CUSTOS Comprador reembolsa o vendedor dos custos que obteve. Não há lucro. Normalmente SERVIÇOS
usado na contratação de empresas sem fim lucrativo.
REEMBOLSÁVEIS
Custos mais remuneração Fornecedor recebe remuneração fixa pelo serviço prestado.
fixa
Custos mais remuneração Definida remuneração alvo. Comprador e vendedor compartilham lucro ou prejuízo.
de incentivo Conforme clausula estabelecida no contrato.
Custos mais remuneração Fornecedor recebe remuneração por cumprimento de metas de desempenho.
concedida
Custo mais remuneração. Custos mais percentual dos custos como remuneração.
156
RISCOS NOS CONTRATOS
100%
COMPRADOR
RISCO
VENDEDOR
0%
CMRPC CMRF CMRC CMRI T&M AEPF PFRI PF
TIPO DE CONTRATO 157
Considerações sobre Partes interessadas
Processos necessários para identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados polo
projeto.
Analisar expectativas das partes interessadas e grau em que afetam ou são afetadas pelo projeto.
Desenvolver estratégias para envolver com eficácia as partes interessadas em apoio a decisões, planejamento e
execução do trabalho do projeto.
158
PLANEJAMENTO 13.1 PARTES INTERESSADAS
PLANEJAR O ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS

• Termo de Abertura • Opinião Especializada • Plano de engajamento das
• Documentos do Negócio • Coleta de dados partes interessadas
• Plano de Gerenciamento do projeto • Brainstorming
• Plano de Ger. De recursos
• Plano de Ger. Comunicações • Analise de dados
• Plano de Ger. Riscos
• Analise de premissas e restrições
• Documentos do Projeto • Analise de causa-raiz
• Registro das mudanças • Tomada de decisão
• Registro das Questões
• Cronograma de projeto • Priorização/classificação
• Registro das partes interessadas • Representação de dados
• Acordos • Mapeamento Mental
• Matriz de avaliação do
• Ativos de processos Organizacionais engajamento das partes
• Fatores Ambientais da Empresa interessadas.
• Reuniões
159
EXECUÇÃO
Os processos do grupo de processos de EXECUÇÃO, tem por objetivo a realização do trabalho do projeto propriamente
dito conforme estabelecido no plano de gerenciamento de projetos.
- Integrar recursos e pessoas afim de terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto.
- Cumprir os requisitos acordados
- Gerenciar expectativas das partes interessadas.
- ENTREGAR OS BENEFICIOS ESPERADOS.
Foco em liderança e gerenciamento do projeto.

- Engajamento de Partes interessadas
- Trabalhar com a equipe para concluir entregas
- Seguir processos
- Comunicar-se de acordo com o plano.
Não existem processos de ESCOPO, CRONOGRAMA e CUSTOS na execução.
160
EXECUÇÃO
- Implementar o plano de gerenciamento de projetos.
- Concluir pacotes de trabalho.
- Coletar, documentar e compartilhar lições aprendidas.
- Realizar treinamento
- Avaliar membros da equipe continuamente
- Recompensar membros da equipe
- Implementar mudanças aprovadas.
- REMOVER BARREIRAS
- Identificar e tratar questões
- Evitar problemas e resolver os que eventualmente surgirem
- Implementar melhorias aprovadas
- Executar planos de contingencia
- Facilitar a resolução de conflitos
161
Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto
Integrar todos os trabalhos de execução em um único esforço coordenado para cumprir a execução do plano de
gerenciamento de projetos e realizar as entregas.
Além de implementar as mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto.
Recursos são alocados e seu uso eficiente é gerenciado.
Implementação de ações corretivas, preventivas e reparos de defeitos. APROVADOS através do processo de

gerenciamento de mudanças.
Durante execução do projeto os dados de desempenho do trabalho são coletados e comunicados aos processos de
controle aplicáveis a sua analise.
Dados de desempenho do trabalho fornecem informações sobre o progresso de finalização das entregas.
MANTER CONTATO COM AS PARTES INTERESSADAS.
DEDICAR TEMPO NO GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA, CUSTOS, ESCOPO, RISCOS, QUALIDADE, E OUTRAS ÁREAS.
162
EXECUÇÃO 4.3 INTEGRAÇÃO
ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO

• Plano de Gerenciamento do • Opinião Especializada • Entregas do Projeto
projeto • Dados de Desempenho do trabalho
• SGIP
• Registro de Questões
• Registro das mudanças • Reuniões • Solicitações de Mudanças
• Registro de lições aprendidas
• Lista de marcos • Atualizações do plano de
• Comunicações do projeto gerenciamento de projeto
• Cronograma de projeto • Atualização de documentos do projeto
• Matriz de rastreabilidade de requisitos
• Lista de Atividades
• Relatório dos riscos • Registro de Premissas
• Solicitações aprovadas de
• Documentações dos requisitos
mudanças
• Registro dos Riscos
• Ativos de processos • Registro das partes interessadas
Organizacionais
• Atualizações dos ativos organizacionais
• Fatores Ambientais da Empresa da empresa.
163
Saídas: dados de desempenho do trabalho
Informações em estado bruto identificadas durante a execução dos trabalhos do projeto.
Dados são repassados para o processo de controle de cada área.
Exemplos:
- KPIs
- Medidas de desempenho técnico.
- Datas reais de inicio e termino de atividades.
- Status de entregas.
- Progresso de cronograma.
- Número de solicitações de mudanças.
- Número de defeitos.
- Número de Não conformidades.
- Custos reais incorridos.
- Etc..
164
GERENCIAR CONHECIMENTO DO PROJETO
TODO projeto deve contribuir para a base de conhecimentos e experiência da empresa.
Conhecimento explicito – Pode ser transmitido por texto ou palavras.

Conhecimento tácito – Maturidade e emocional.
Compartilhamento de Conhecimento deve ser constantemente incentivado pelo gerente de projetos.
Conhecimento deve ser registrado.
165
EXECUÇÃO 4.4 INTEGRAÇÃO
GERENCIAR O CONHECIMENTO DO PROJETO

• Plano de Gerenciamento do • Opinião Especializada • Registro de lições aprendidas
projeto • Atualizações do plano de
• Gerenciamento de
• Documentos do Projeto gerenciamento de projetos.
conhecimento
• Registro de lições aprendidas. • Atualizações de ativos de
• Designações da equipe de projeto. • Gerenciamento de processos organizacionais.
• Estrutura analítica dos recursos. informações
• Critérios de seleção de fontes.
• Registro de partes interessadas.
• Habilidades interpessoais
de e equipe
• Entregas • Escuta ativa
• Ativos de processos • Facilitação
Organizacionais • Liderança
• Rede de relacionamentos
• Fatores Ambientais da • Consciência Politica
Empresa
166
FLUXO DE LIÇÕES APRENDIDAS
Lições Aprendidas
registradas nos
Lições aprendidas Atualização dos
ativos de processos PROJETO
no PROJETO APOS
organizacionais da
empresa.
167
Considerações sobre Gerenciar a Qualidade
Gerenciar a Qualidade pode ser considerado a GARANTIA DE QUALIDADE.
Deve ser realizado a todo tempo enquanto as atividades do projeto são executadas.
Implementa conjunto de ações e processos planejados e sistemáticos dentro do plano de gerenciamento de qualidade.
Avaliar todos os aspectos do desenvolvimento do projeto / produto para confirmar que o resultado final atenderá aos
requisitos de qualidade, propondo melhorias de processo para produzir as entregas.
168
EXECUÇÃO 8.2 QUALIDADE
GERENCIAR A QUALIDADE DO PROJETO

• Plano de Gerenciamento do • Coleta de dados • Relatórios de Qualidade
projeto • Análise de Dados
• Documentos de Teste e Avaliação
• Plano de Gerenciamento de •
Qualidade
Analise de documentos
• Solicitações de Mudanças
• Analise de processos
• Analise de causa raiz • Atualizações do plano de
• Documentos do Projeto • Tomada de Decisão Gerenciamento de Projetos
• Registro de lições aprendidas.
• Representação de dados • Plano de gerenciamento de Qualidade
• Medições de Controle de • •
Diagrama de afinidades Linha de base de escopo
Qualidade • Diagrama de causa e Efeito • Linha de base de cronograma
• Métricas da Qualidade • Fluxogramas
• Relatórios de Risco • Histogramas
• Diagramas matriciais • Atualizações de documentos do
• Ativos de processos • Diagramas de dispersão
projeto
Organizacionais • Auditorias • Registro de questões
• Design for X • Registro de lições aprendidas
• Solução de Problemas • Registro de riscos
• Métodos de melhoria de qualidade
169
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
Diagrama de afinidades: Organizar causas potenciais de defeitos em grupos, mostrando áreas que precisam de foco.
170
Diagrama de causa e efeito: ou diagrama espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa.
Desdobra as causas identificadas dos problemas em ramos discretos, ajudando a identificar a causa-raiz ou principal
problema.
171
Fluxogramas: Mostra serie de etapas que levam a um defeito.
Histograma: Representação gráfica de dados numéricos.
Diagramas matriciais: Mostrar força do relacionamento entre fatores.
Diagramas de dispersão: Relacionamento entre 2 variáveis.
172
Processo de Adquirir Recursos
1) Saber as necessidades de recurso no projeto (planos de gerenciamento e linhas de base)
2) Negociar para obter os melhores recursos possíveis.
3) Contratar novos recursos
4) Gerenciar o risco de recursos estarem indisponíveis.
173
Tipos de equipe
1) DEDICADA
Equipe trabalha em tempo integral no projeto
2) Em tempo parcial
Equipe passa parte do seu tempo no projeto.
3) Parceria
Equipes de diferentes organizações trabalham no projeto
4) Virtual
Equipes em localizações geográficas diferentes trabalham no projeto
174
EXECUÇÃO 9.3 RECURSOS
ADQUIRIR RECURSOS
• Plano de Gerenciamento do • Tomada de Decisão • Designações de recursos físicos
projeto • Designações de equipes de projetos
• Plano de Gerenciamento de Recursos.
• Habilidades interpessoais e • Calendário de recursos
• Plano de Gerenciamento de de equipe • Solicitações de mudanças
aquisições.
• Negociação
• Linha de base de custos • Atualizações do plano de gerenciamento de
• Documentos do Projeto • Pré-designação projetos

• Plano de gerenciamento de recursos
•
• Cronograma • Equipes Virtuais Linha de base de Custos
• Calendário de recursos • Atualizações de documentos do projeto

• Requisitos de recursos • Registro das lições aprendidas
• Cronograma do projeto
• EAR
• Fatores ambientais da • Requisitos de recursos
empresa • Registro de partes interessadas
• Ativos de processos • Atualização de FAE

Organizacionais • Atualização de APO
175
DESENVOLVER A EQUIPE
• Plano de Gerenciamento do • Agrupamento • Avaliações de desempenho da
projeto equipe
• Equipes Virtuais
• Tecnologias de comunicação • Solicitações de mudança
Recursos.
• Habilidades interpessoais e de • Atualizações do plano de
• Documentos do Projeto gerenciamento de projetos
equipe
• Registro de lições aprendidas • Plano de gerenciamento de recursos
• Gerenciamento de conflitos
• Cronograma de projeto
• Influência • Atualizações de documentos do
• Designações de equipe
• Motivação projeto
• Calendário de recursos • Negociação • Registro das lições aprendidas
• Termo de nomeação de equipe • Construção de equipes • Cronograma do projeto
• Fatores ambientais da • Reconhecimento e recompensas • Designações da equipe do projeto
• Calendários de recursos
empresa • Treinamentos • Termo de nomeação de equipe
• Ativos de processos • Avaliações individuais e de equipe • Atualização de FAE
Organizacionais
• Reuniões • Atualização de APO
176
TEORIAS
- TEORIA X e Y de Mc Gregor
- X são equipes que precisam de trabalhar sob supervisão continua.
- Y são equipes de pessoas que não precisam de supervisão para desempenhar e desejam ser bem-sucedidas.
- HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

- Principal motivação não é dinheiro.
177
TEORIAS
- TEORIA das necessidades de Mc Clelland
- Define que as três necessidades básicas das pessoas são:
- Conquista
- Socialização
- Poder
- Teoria da motivação de dois fatores (HERZBERG)

- Pessoas são orientadas por dois fatores:
- Fatores Higiênicos (a falta destes destes desmotiva, mas sua presença não gera motivação)
- Condições de trabalho
- Salário
- Vida pessoal
- Relacionamento
- Segurança
- Agentes Motivadores
- Responsabilidade
- Automotivação
- Crescimento profissional
- Reconhecimento
178
GERENCIAR A EQUIPE
• Plano de Gerenciamento do projeto • Habilidades interpessoais e • Solicitações de mudança
• Plano de Gerenciamento de Recursos.
de equipe • Atualizações do plano de
• Documentos do Projeto • Gerenciamento de conflitos gerenciamento de projetos
• Registro de questões • Plano de gerenciamento de recursos
• Registro de lições aprendidas • Linha de base do cronograma
• Designações da equipe do projeto • Inteligência emocional • Linha de base de custos
• Termo de nomeação de equipe • Influencia
• Atualizações de documentos do
• Relatórios de desempenho do • liderança projeto
trabalho
• SIGP • Registro de questões
• Avaliação do desempenho da • Registro das lições aprendidas
equipe • Designações da equipe do projeto
• Fatores ambientais da empresa • Atualização de FAE

179
Atividades relacionadas a GERENCIAR EQUIPE
- Rastrear e Avaliar o desempenho da equipe
- Oferecer liderança
- Lidar com questões da equipe
- Facilitar a resolução de conflitos
- Negociar e influenciar
- Ajustar planos com base no desempenho
- Gerenciar riscos
- Observar oque está acontecendo
- Usar o registro de questões
- Identificar e solucionar conflitos
180
Estilos de liderança
- Orientação: Usa conhecimento para orientar o time.
- Facilitação: Facilita comunicação para remover barreiras.
- Coaching: Aconselha e faz recomendações aos membros da equipe.
- Apoio: Incentiva e fornece assistência.
- Influência: Enfatiza a importância do trabalho em equipe.
- Delegação: define objetivos e concede autoridade.
Consultivo
Consenso
Democrático
Burocrático
Analítico
Carismático
Autocrático
Consultivo-autocrático
Laissez-faire
Condutor
181
FONTES DE CONFLITO EM PROJETOS
1) CRONOGRAMAS IRREALISTAS
2) DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES
3) RECURSOS
4) OPNIÕES TÉCNICAS
5) PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS
6) CUSTO PERSONALIDADE
182
FONTES DE CONFLITO EM PROJETOS
1) CRONOGRAMAS IRREALISTAS
2) DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES
3) RECURSOS
4) OPNIÕES TÉCNICAS
5) PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS
6) CUSTO PERSONALIDADE
183
GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES
Consiste em garantir o atendimento as necessidades de comunicação estabelecidas no Plano de gerenciamento de
comunicações.
Planos de Gerenciamento de recursos, comunicações e partes interessadas documentam as necessidades de

comunicação que devem ser gerenciadas.
Os processos de gerenciamento de qualidade e riscos geram relatórios que serão disseminados entre as partes
interessadas por meio do processo de gerenciar comunicações.
Devem ser gerenciadas também barreiras:

- Ambientes ruidosos
- Distância entre as pessoas
- Codificação inadequada entre as mensagens
- Idioma
- Cultura
184
EXECUÇÃO 10.2 COMUNICAÇÕES
GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES
• Plano de Gerenciamento do projeto • Tecnologias de comunicação • Comunicações do projeto
• Plano de Gerenciamento de Recursos. • Métodos de comunicação • Atualizações do plano de
• Plano de gerenciamento de
Comunicações • Habilidades de comunicação gerenciamento de projetos
• Plano de engajamento de partes • Competência de comunicação • Plano de gerenciamento de
interessadas • Feedback comunicações
• Documentos do Projeto • Não verbal • Plano de engajamento de partes
• Apresentações interessadas
• Registro de mudanças
• Registro de questões • SIGP • Atualizações de documentos do
• Registro de lições aprendidas • Relatórios de projeto projeto
• Relatório de qualidade • Registro de questões
• Habilidades interpessoais e de equipe •
• Relatório de riscos Registro de lições aprendidas
• Escuta ativa
• Registro de partes interessadas • Cronograma do projeto
• Gerenciamento de conflitos
• Relatórios de desempenho do • Consciência cultural
trabalho • Gerenciamento de reuniões • Registro das partes interessadas
• Rede de relacionamentos
• Fatores ambientais da empresa •
• Atualizações de ativos de processos
Consciência Politica
organizacionais
• Ativos de processos Organizacionais • Reuniões
185
Tipos de relatórios
Relatório de situação – Descreve a situação do projeto em relação as linhas de base.
Relatório de Progresso – Descreve o progresso já realizado.
Relatório de tendências – Avalia o resultado do projeto e analise se o mesmo está melhorando ou piorando.
Relatório de previsões – Prevê situação e desempenho futuro do projeto.
Relatório de variação – Compara resultado real com as linhas de base.
Relatório de valor agregado – Integra medições de custo, escopo e cronograma para avaliar o desempenho do projeto.
Documentação de lições Aprendidas
186
EXECUÇÃO 11.6 RISCOS
IMPLEMENTAR RESPOSTAS AOS RISCOS

• Plano de Gerenciamento do • Opinião especializada • Solicitações de mudanças
projeto
• Habilidades interpessoais e de • Atualizações de documentos de
equipe projeto
• Documentos do Projeto • Influência • Registro de questões
• Registro de lições aprendidas • Registro de lições aprendidas
• Relatório de riscos • SIGP • Designações da equipe do projeto
• Ativos de processos • Relatório de riscos
Organizacionais
187
Conduzir aquisições
- Obter documentos de licitação
- Planejar o gerenciamento das aquisições para fornecedores em potencial.
- Responder questões de fornecedores, receber e avaliar as respostas deles.
- Selecionar um fornecedor.
- Negociar um contrato.
Principais itens a serem negociados:

- Escopo
- Cronograma
- Preço
188
EXECUÇÃO 12.2 AQUISIÇÕES
CONDUZIR AQUISIÇÕES
• Plano de Gerenciamento do projeto • Opinião especializada • Vendedores selecionados
• Plano de Gerenciamento de Escopo • Acordos
• Plano de gerenciamento de requisitos • Publicidade
• Plano de gerenciamento de comunicações
• Solicitações de mudanças
• Plano de gerenciamento de riscos • Reuniões com licitantes • Atualizações do plano de gerenciamento de
• Plano de gerenciamento de aquisições projetos
• Plano de gerenciamento de configuração • Analise de dados • Plano de gerenciamento de requisitos
• Linha de base de custos • Avaliação de propostas • Plano de gerenciamento de qualidade
•
• Documentos do Projeto • Habilidades interpessoais e de equipe
Plano de gerenciamento de comunicações
• Plano de gerenciamento de riscos
• Plano de gerenciamento de aquisições
• Cronograma do projeto
• Plano de gerenciamento de configuração
• Documentação dos requisitos • Linha de base de custos
• Registro de riscos • Linha de base de escopo
• Registro das partes interessadas • Linha de base de cronograma
• Documentação de aquisições • Atualizações de documentos do projeto
• Propostas de vendedores • Documentações de requisitos
• Fatores ambientais da empresa • Matriz de rastreabilidade dos requisitos
• Ativos de processos Organizacionais • Registro de riscos
189
• Atualizações de APO
EXECUÇÃO 13.3 PARTES INTERESSADAS
GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

• Plano de Gerenciamento do • Opinião especializada • Solicitações de mudanças
projeto • Habilidades de comunicação
•
Plano de gerenciamento de
comunicações • Feedback gerenciamento de projetos
• Plano de gerenciamento de riscos • Habilidades interpessoais e de • Plano de gerenciamento de
• Plano de gerenciamento das partes comunicações
equipe
interessadas • Plano de engajamento das partes
• Gerenciar conflitos
• Plano de gerenciamento de mudanças interessadas
• Consciência Cultural
• Documentos do projeto • Negociação • Atualizações de documentos do
• Registro de mudanças • Observação/conversação projeto
• Registro das questões • Consciência Politica • Registro de mudanças
• Registro das lições aprendidas • Registro das questões
• Regras básicas
• Registro das partes interessadas • Registro de lições aprendidas
• Reuniões •
• Fatores ambientais da empresa Registro das partes interessadas
Organizacionais
190
M&C - Considerações
ENVOLVE OBSERVAR OQUE ESTÁ ACONTECENDO NO PROJETO E COMPARAR O DESEMPENHO REAL AO PLANEJADO COM
BASE EM TODOS OS ASPECTOS DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO.
Processos necessários para:

- acompanhar, analisar e ajustar o progresso e o desempenho do projeto;
- identificar áreas onde mudanças nos planos são necessárias;
- iniciar mudanças.
MONITORAR é coletar dados de desempenho do projeto, produzir medições de desempenho, relatar e divulgar dados
do desempenho.
CONTROLAR é comparar o desempenho real ao planejado, analisar variações e tendências para efetuar melhorias no
processo. Além de avaliar alternativas possíveis e recomendar ações corretivas.
CONTROLAR SIGNIFICA MEDIR.
191
M&C - Considerações
Foco em como o projeto progride em relação ao plano de gerenciamento e linhas de base.
- Medir o desempenho
- Determinar variações
- Recomendar mudanças
- Realizar inspeções
- Identificar causas raiz dos problemas
- Obter aceitação das entregas
- REPLANEJAR
- Gerenciar reservas
- Calcular estimativas para o termino.
192
MONITORAMENTO E
4.5 INTEGRAÇÃO
CONTROLE
MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO

• Plano de Gerenciamento do projeto • Opinião especializada • Relatórios de desempenho do
• TODOS
• Análise de dados trabalho
• Documentos do projeto
• Analise de alternativas • Solicitações de mudanças
• Bases de estimativas • Analise de custo-benefício
• Previsões de custo • Analise de valor agregado • Atualizações do plano de
• Registro de questões • Analise de causa-raiz gerenciamento de projetos
• Registro de lições aprendidas • TODOS
• Analise de tendências
• Lista de marcos
• Relatórios de qualidade • Analise de variação • Atualizações nos documentos do
• Registro de riscos projeto
•
Relatório de riscos • Previsões de custo
• Previsões de cronograma
• Reuniões • Registro de questões
• Informações sobre desempenho do • Registro de lições aprendidas
trabalho • Registro de riscos
• Acordos • Previsões de cronograma
• Fatores ambientais da empresa
193
Análises de Dados
Análise de Alternativas: Seleciona as ações corretivas ou uma combinação de ações corretivas e preventivas a serem
implementadas quando ocorre um desvio.
Análise de custo-benefício: Ajuda a determinar a melhor ação corretiva em termos de custo.
Análise de valor agregado: Ajuda a determinar a melhor ação corretiva em termos de uma visão combinada de escopo,
cronograma e desempenho de custo.
Análise de causa raiz: Foca na identificação dos principais motivos de um problema.
Análise de tendências: previsão de desempenho futuro com base nos últimos resultados
Análise de variação: avalia diferenças ou variações entre desempenho planejado e real.
194
DESVIOS
TODO PROJETO TEM MUDANÇAS.
AO SE DETECTAR UM DESVIO DEVEM SER TOMADAS AÇÕES CORRETIVAS PARA QUE O PROJETO RETORNE A LINHA DE
BASE.
Ações corretivas podem demandar uma solicitação de mudança.
PODEM SER TOMADAS TAMBEM AÇÕES PREVENTIVAS afim de evitar que o projeto incorra em desvios previstos.
195
REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
Processo que envolve:

- Revisar todas as solicitações de mudanças
- Aprovar mudanças
- Gerenciar mudanças nas entregas
Permitir que as mudanças documentadas no projeto sejam consideradas de forma integrada, abordando o risco geral
do projeto.
CONDUZIDO DO INICIO AO TERMINO DO PROJETO
Aprovação de mudanças é feita geralmente pelo patrocinador ou Gerente de projetos.
TODAS AS SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS DEVEM SER AVALIADAS E ENTÃO APROVADAS, REJEITADAS OU ADIADAS.
196
Para avaliar as mudanças é necessário:

- Plano de gerenciamento de projetos com linhas de base realistas.
- Definição de escopo completos.
197
MONITORAMENTO E
4.6 INTEGRAÇÃO
CONTROLE

• Plano de Gerenciamento do projeto • Opinião especializada • Solicitações de mudanças
• Plano de Gerenciamento de mudanças aprovadas
• Plano de gerenciamento de configuração • Ferramentas de controle de
• Linha de base de escopo Mudanças • Atualizações do plano de
• Linha de base de cronograma gerenciamento de projetos
• Análise de dados
• Analise de alternativas • TODOS
• Documentos do projeto • Analise de custo-benefício • Atualizações nos documentos do
• Bases de estimativas projeto
• Matriz de rastreabilidade de requisitos • Tomada de decisão
• Registro de mudanças
• Relatórios dos riscos • Votação
• Tomada de decisão autocrática
• Informações sobre desempenho do
• Analise de decisão envolvendo
trabalho múltiplos cenários.
• Solicitações de mudanças • Reuniões
198
GERENTE DE PROJETOS
GERENTE DE PROJETOS Gerente de Projetos
AVALIAR IMPACTOS PATROCINADOR
OBTER ADESÃO DE
MUDANÇAS SÃO EM CUSTO, PRAZO, BUSCAR Criar solicitação de
APROVAÇÃO CLIENTE E PARTES
SOLICITADAS QUALIDADE, RISCOS ALTERNATIVAS mudança
INTERESSADAS
E RECURSOS.
Antes de tudo deve-se evitar as causas raiz das mudanças. implementar

Mudanças
aprovadas
Havendo a mudança é importante entender a necessidade da mesma.
Sempre realizar o registro formal de mudanças.
Gerenciar expectativas das partes interessadas.

199
VALIDAR O ESCPO
OBTER ACEITAÇÃO FORMAL DAS ENTREGAS PELO CLIENTE OU PATROCINADOR.
Entregas Terminadas
Replanejamento e
(Fruto do processo de
execução de mudanças
orientar e gerenciar o
aprovadas.
trabalho do projeto)
Solicitações de mudanças
Verificar entregas passam por processo de
(processo de controle de Mudanças são solicitadas REALIZAR O CONTROLE
Qualidade) INTEGRADO DE
MUDANÇAS
Reunir-se com o cliente

ou patrocinador
Cliente aceita as entregas
(Processo de Validar o
escopo)
200
MONITORAMENTO E
5.5 ESCOPO
CONTROLE
VALIDAR O ESCOPO
• Plano de Gerenciamento do • Inspeção • Entregas aceitas
projeto • Tomada de decisão • Informações sobre o
• Plano de Gerenciamento de escopo • Votação desempenho do trabalho
• Plano de gerenciamento de
requisitos • Solicitações de mudança
• Documentos do projeto projeto
• Registro das lições • Registro de lições
• Relatórios de qualidade • Documentações de requisitos
• Documentos dos requisitos • Matriz de rastreabilidade dos
requisitos
• Entregas Verificadas
• Dados de desempenho do
trabalho
201
VALIDAR O ESCOPO
Plano de Gerenciamento do
projeto
4.7 – Encerrar projeto
Entregas aceitas
4.3 – Orientar e Gerenciar o ou fase
trabalho
Dados de desempenho
do Projeto
Solicitações de 4.6 – Realizar controle
VALIDAR O ESCOPO
Mudanças integrado de mudanças
8.3 – Controlar a qualidade
ENTREGAS VERIFICADAS Informações de 4.5 – Monitorar e

desempenho do controlar o trabalho do
trabalho projeto
Documentos do projeto
Revisões de documentos do projeto
202
CONTROLAR O ESCOPO
Monitorar o progresso do escopo (medir desempenho) e gerenciar mudanças na linha de base de escopo.
MANTER LINHA DE BASE SEM DESVIOS.
Identificar mudanças o mais cedo possível e proceder com o processo de realizar o controle integrado de mudanças.
Atualizar a linha de base de escopo.
Documentar lições aprendidas.
203
MONITORAMENTO E
5.6 ESCOPO
CONTROLE
CONTROLAR O ESCOPO
• Plano de Gerenciamento do • Analise de dados • Informações sobre o
projeto • Analise de variação desempenho do trabalho
• Plano de Gerenciamento de escopo • Analise de tendências
• Plano de gerenciamento de requisitos • Solicitações de mudanças
• Plano de gerenciamento de mudanças
• Plano de gerenciamento de configuração
gerenciamento de projeto
• Plano de gerenciamento de escopo
• Linha de base de medição de desempenho
• Documentos do projeto • Linha de base de cronograma
• Registro das lições • Linha de base de custos
• Linha de base de medição de
• Documentos dos requisitos desempenho
• Dados de desempenho do projeto
trabalho • Registro de lições
• Documentação de requisitos
• Ativos de processos • Matriz de rastreabilidade dos
requisitos
organizacionais
204
CONTROLAR O CRONOGRAMA
Monitorar o status do projeto para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar as mudanças na linha de base do
cronograma.
Mudanças só podem ser implementadas após o processo REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
Necessário conhecer o desempenho real ate a data presente.
Considerar:
- Influencia nos fatores que criam mudanças no cronograma.
- Reconsiderar reservas de cronograma.
- Definição de mudanças e desvios.
- Gerenciamento das mudanças reais a medida que ocorrem.
Documentar lições aprendidas

Gerenciar reserva de cronograma
Utilizar analises de VALOR AGREGADO para criar previsões.
205
MONITORAMENTO E
6.6 CRONOGRAMA
CONTROLE
• Plano de Gerenciamento do • Analise de dados • Informações sobre o
projeto • Analise de valor agregado desempenho do trabalho
• Plano de gerenciamento de cronograma • Gráfico devolução regressiva
• Linha de base de cronograma
(burndown) de iteração • Previsões do cronograma
• Analises de desempenho
• Linha de base de escopo • Analises de tendência • Solicitações de mudança
• Linha de base de medição de desempenho • Analises de variação
• Analise de cenário “e se”. • Atualizações do plano de
• Documentos do projeto gerenciamento de projeto
• Registro das lições • Método do caminho critico
• Plano de gerenciamento de cronograma
• Calendário de projeto • SIGP • Linha de base de cronograma
• Cronograma do projeto • Linha de base de custos
•
• Otimização de recursos • Linha de base de medição de
Calendário dos recursos
desempenho
• Dados do cronograma • Antecipação e espera
• Dados de desempenho do • Compressão do cronograma projeto
trabalho • Registro de lições
• Ativos de processos • Bases de estimativas
organizacionais • Cronograma de projeto
• Calendários dos recursos
• Registros dos riscos 206
• Dados do cronograma
projeto
4.3 – Orientar e Gerenciar o Solicitações de 4.6 – Realizar controle

trabalho Mudanças integrado de mudanças
CONTROLAR O
Dados de desempenho CRONOGRAMA
do Projeto Informações de 4.5 – Monitorar e
trabalho projeto
Documentos do projeto Revisões de documentos do projeto
Revisões de plano de gerenciamento do projeto
207
Analise de valor agregado:
- Variações de prazos – VPR
- Índice de desempenho de prazos – IDP
Gráfico de evolução regressiva (burndown) de iteração:

- rastreamento do trabalho que precisa ser concluído na lista de pendencias de iteração.
- realizar a variação em relação a uma evolução regressiva ideal com base no trabalho comprometido.
-
208
ANALISE DE VALOR AGREGADO (AVA)
- VP – VALOR PLANEJADO
- VA – VALOR AGREGADO
- CR – CUSTO REAL
ANALISE DE VARIAÇÃO
- VC = VA – VP (variação de custos)
- VPR = VA – VP (variação de cronograma)
- VNT = ONT – ENT (variação no termino)
IDP = VA / VP
IDC = VA / CR
209
CONTROLAR OS CUSTOS
Monitorar o status do projeto para atualizar seu orçamento e gerenciamento de mudanças feitas na linha de base de
custos (medir desempenho)
Mudanças só podem ser implementadas após o processo REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
Necessário conhecer os custos reais ate a data presente.
Considerar:
- Gerenciamento das mudanças reais a medida que ocorrem.
- Assegurar que os desembolsos de custos não excedam os recursos financeiros autorizados por período, por
componente da EAP, por atividade e no total do projeto.
- EVITAR QUE MUDANÇAS NÃO APROVADAS SEJAM PARTE DOS RELATORIOS.
- Trazer os excessos de custos esperados para os limites aceitáveis.

Utilizar analises de VALOR AGREGADO para criar previsões.
Obter financiamentos adicionais se necessário.
210
MONITORAMENTO E
7.4 CUSTOS
CONTROLE
CONTROLAR CUSTOS
• Plano de Gerenciamento do • Opinião especializada • Informações sobre o
projeto • Analise de dados desempenho do trabalho
• Plano de gerenciamento de custos • Analise de valor agregado • Previsões de custos
• Linha de base de custos • Analises de tendência
• Linha de base de medição de
• Analises de variação • Solicitações de mudança
• Analise de reservas
desempenho
• Índice de desempenho para • Atualizações do plano de
• Documentos do projeto termino gerenciamento de projeto
• • Plano de gerenciamento de custos
Registro das lições aprendidas • SIGP • Linha de base de custos
• Requisitos de recursos • Linha de base de medição de
desempenho
financeiros do projeto
• Dados de desempenho do projeto
trabalho • Bases de estimativas
• Estimativa de custos
• Ativos de processos • Registro de lições aprendidas
organizacionais • Registro dos riscos
211
ANALISE DE VALOR AGREGADO (AVA)
- VP – VALOR PLANEJADO
- VA – VALOR AGREGADO (sempre com base no valor planejado)
- CR – CUSTO REAL
ANALISE DE VARIAÇÃO
- VC = VA – CR (variação de custos) - POSITIVO é bom / NEGATIVO é ruim
- VPR = VA – VP (variação de cronograma) - POSITIVO é bom / NEGATIVO é ruim
- VNT = ONT – ENT (variação no termino) - POSITIVO é bom / NEGATIVO é ruim
IDP = VA / VP - acima de 1 é bom
IDC = VA / CR - acima de 1 é bom
EPT – estimativa para terminar = ENT – CR
212
CONTROLAR A QUALIDADE
Monitorar e registrar resultados da execução das atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar o desempenho
e garantir que as saídas sejam completas, corretas e atendam as expectativas do cliente.
Executar inspeções periódicas.
Assegurar que entregas estejam cumprindo padrões
Aceitar o rejeitar o trabalho
Avaliar eficácia dos sistemas de controle de qualidade.
VERIFICAR QUE AS ENTREGAS CUMPRAM OS REQUISITOS ESPECIFICADOS PELAS PARTES INTERESSADAS PARA A
ACEITAÇÃO FINAL.
PROCESSO REALIZADO AO LONGO DE TODO PROJETO.
213
COMO GARANTIR A QUALIDADE DO PROJETO
- Manter revisado o plano de gerenciamento do projeto

- Conhecer e entender a definição de qualidade no projeto
- Identificar os níveis desejados de desempenho do projeto e produto.
- Identificar todos os padrões e processos aplicáveis.
- Identificar o nível exigido de qualidade
- Definir métricas para medir a qualidade
- Assegurar que membros da equipe entendam o conceito de qualidade
- Revisar problemas, erros e reclamações para evitar que ocorram novamente.
- Inspecionar o trabalho ao longo de sua execução e não somente ao final
- Incluir questões de qualidade nas lições aprendidas
- Usar lições aprendidas.
214
MONITORAMENTO E
8.3 QUALIDADE
CONTROLE
CONTROLAR QUALIDADE
• Plano de Gerenciamento do • Coletas de dados • Medições de controle da
projeto • Listas de verificação qualidade
• Plano de gerenciamento de qualidade • Folhas de verificação
• Amostragem estatística • Entregas Verificadas
• Documentos do projeto • Questionários de pesquisa
• Registro das lições aprendidas • Informações sobre o
• Métricas de qualidade • Analise de dados desempenho de trabalho
• Documentos de teste e avaliação • Analises de desempenho
• Analise de causa raiz • Solicitações de mudanças
• Solicitações de mudanças
aprovadas • Inspeção • Atualizações do plano de
• Entregas • Testes/avaliação de produtos gerenciamento de projetos
• Plano de gerenciamento de qualidade
• Dados de desempenho do • Representação de dados
trabalho • Diagramas de causa e efeito • Atualizações dos documentos
• Gráficos de controle do projeto
• Fatores ambientais da empresa • Histograma • Registro de questões
• Diagramas de dispersão
• Ativos de processos • Registro das lições
organizacionais • Reuniões • Registro dos riscos
• Documentos de teste e avaliação 215
projeto
Documentos do projeto Entregas verificadas 5.5 – Validar o escopo
4.3 – Orientar e Gerenciar o Solicitações de 4.6 – Realizar controle

trabalho Mudanças integrado de mudanças
CONTROLAR A
Dados de desempenho QUALIDADE
do Projeto Informações de 4.5 – Monitorar e
trabalho projeto
4.6 – Realizar o controle
integrado de mudanças Revisões de documentos do projeto
Solicitações de mudança Revisões de plano de gerenciamento do projeto

aprovadas
216
FERRAMENTAS E TECNICAS DE QUALIDADE
Ferramenta 8.1 – Planej. Ger Qualidade 8.2 – Gerenciar Qualidade 8.3 – Controlar Qualidade
Diagrama de afinidade X
Analise de alternativas X
Benchmarking X
Brainstorming X
Diagrama de Causa e Efeito X X
Listas de Verificação X X
Folhas de Verificação X
Gráficos de controle X
Custo da Qualidade X
Analise de custo-beneficio X
Design for X X
Analise de documentos X
Fluxogramas X X
Histogramas X X
Inspeção X
217
FERRAMENTAS E TECNICAS DE QUALIDADE
Ferramenta 8.1 – Planej. Ger Qualidade 8.2 – Gerenciar Qualidade 8.3 – Controlar Qualidade
Entrevistas X
Modelos de dados lógicos X
Diagramas Matriciais X X
Reuniões X X
Mapeamento Mental X
Analise de decisão de critérios X X
múltiplos
Revisões de desempenho X
Resolução de problemas X
Analise de processos X
Questionários e pesquisas X
Analise de causa raiz X X
Diagramas de dispersão X X
Amostragem estatística X
Planejamento de testes e inspeção X
Avaliações de testes e produtos X
218
CONTROLAR OS RECURSOS
Garantir que os recursos atribuídos e alocados estejam disponíveis conforme planejado e que sejam liberados na hora
certa.
Os membros da equipe são gerenciados no processo gerenciar a equipe.
219
MONITORAMENTO E
9.6 RECURSOS
CONTROLE
CONTROLAR OS RECURSOS
• Plano de Gerenciamento do • Analise de dados • Informações sobre o desempenho do
projeto • Analises de alternativas trabalho
• Plano de gerenciamento dos recursos • Analise de custo beneficio • Solicitações de mudança
• Analise de desempenho
• Documentos do projeto • Atualizações de plano de
• Analise de tendências
• Registro de questões gerenciamento de projeto.
• Registro de lições aprendidas • Solução de problemas • Plano de Gerenciamento dos recursos
• Designações de recursos físicos • Linha de base do cronograma
• Cronograma do projeto • Habilidades interpessoais e de
• Estrutura analítica dos recursos equipe
• Requisitos de recursos • Negociação • Atualizações de documentos do
• Registro de riscos • Influência
projeto
• Dados de desempenho do • SIGP • Registro de questões
trabalho • Registro de lições aprendidas
• Acordos • Designações de recursos físicos
• Estrutura analítica dos recursos
• Ativos de processos • Registro de riscos
organizacionais
220
MONITORAR COMUNICAÇÕES
Garantir que as necessidades de informações do projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas.
Garantir fluxo otimizado de informações, conforme plano de gerenciamento de comunicações.
SOLICITAR FEEDBACK
Identificar formas de melhorar a comunicação.
MONITORAR COMUNICAÇÕES RESULTA EM INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO.
221
MONITORAMENTO E
10.3 COMUNICAÇÕES
CONTROLE
MONITORAR COMUNICAÇÕES
• Plano de Gerenciamento do • Opinião especializada • Informações sobre o desempenho do
projeto trabalho
• SIGP
• Plano de gerenciamento dos recursos • Solicitações de mudança
• Plano de Gerenciamento de • Analise de dados
Comunicações • Atualizações de plano de
• Matriz de avaliação do nível de
• Plano de Engajamento de partes engajamento das partes interessadas
interessadas • Plano de Gerenciamento de
• Habilidades interpessoais e de Comunicações
• Documentos do projeto equipe • Plano de Engajamento de partes
• Registro de lições aprendidas interessadas
• Observação/conversação
• Comunicações do projeto. • Reuniões projeto
• Dados de desempenho do • Registro de questões
• Registro de Partes interessadas
organizacionais
222
MONITORAR OS RISCOS
Monitoramento da implementação dos planos de resposta acordados no plano de gerenciamento de riscos.
Acompanhamento dos riscos identificados.
Identificação e análise de novos riscos.
Avaliação da eficácia de todo processo de riscos no projeto.
Ficar atento a ocorrência de gatilhos de riscos

Criar e implementar soluções alternativas
Realizar auditorias de riscos
Avaliar eficácia dos planos de respostas aos riscos
223
MONITORAR OS RISCOS
- Procurar a ocorrência de gatilhos de riscos.
- Monitorar riscos residuais.
- Identificar novos riscos, analisa-los e fazer planos para eles.
- Avaliar a eficácia do plano de gerenciamento de riscos.
- Desenvolver novas respostas aos riscos.
- Coletar e comunicar situações de riscos.
- Comunicar-se com as partes interessadas sobre os riscos.
- Determinar se as premissas ainda são válidas.
- Assegurar que procedimentos adequados estão sendo seguidos.
- Atualizar planos de gerenciamento de riscos e respostas aos riscos.
- Criar lições aprendidas.
- Realizar analises de variação e tendências.
- Usar reservas de contingencias e ajusta-las para as mudanças aprovadas.
- Reavaliar premissas e restrições.
- Encerrar riscos.
224
MONITORAMENTO E
11.7 RISCOS
CONTROLE
MONITORAR OS RISCOS
projeto • Analise do desempenho técnico trabalho
• Plano de gerenciamento de riscos • Analise de reservas • Solicitações de mudança
• Documentos do projeto • Auditorias • Atualizações de plano de

• Registro de lições aprendidas • Reuniões • TODOS
• Registro dos riscos • Atualizações de documentos do
projeto
• Relatório dos riscos
• Dados de desempenho do • Registro de questões
• Registro dos Riscos
• Relatório de desempenho do • Relatório dos riscos
trabalho.
• Atualizações nos ativos
organizacionais
225
CONTROLAR AQUISIÇÕES
Gerenciar relacionamentos de aquisições.
Monitorar o desempenho dos contratos.
Inspecionar e verificar entregas dos contratos
PROTEGER DIREITOS LEGAIS.
Autorizar trabalhos relacionados aos contratos.

Emitir e avaliar reivindicações.
Manter registros abrangentes.
EMITIR RELATORIOS DE DESEMPENHO DE FORNECEDOR.
Fazer mudanças e correções.

Validar mudanças.
Encerrar o contratos.
226
- Revisar faturas.
- Avaliar se mudanças são necessárias.
- Enviar mudanças por meio do controle integrado de mudanças.
- Documentar e registrar tudo.
- Gerenciar e integrar mudanças aprovadas.
- Autorizar pagamentos aos fornecedores.
- Interpretar o contrato (saber oque faz parte e oque não faz).
- Resolver disputas.
- Assegurar que somente pessoas autorizadas se comuniquem com fornecedor.
- Registar tudo.
- Fazer relatórios de desempenho.
- Monitorar desempenho de custos, cronograma e técnico.
- Emitir e revisar reinvindicações recebidas.
- Avaliar riscos.
- Realizar inspeções.
- Aceitar entregas.
- Fazer pagamentos finais.
- Encerrar contratos.
227
Pontos de atenção em cada tipo de contrato.
PREÇO FIXO TEMPO E MATERIAL CUSTOS REEMBOLSÁVEIS
- Redução de escopo por parte do - Orientar fornecedor no dia a dia. - Auditar faturas.
fornecedor. - Obter entregas concretas. - Assegurar que todos os custos
- Redução de qualidade. - Assegurar que a duração do são aplicáveis ao projeto.
- Verificar se custos incorridos projeto não seja estendida. - Monitorar para assegurar que o
estão de fato executados. - Auditar quantidade de horas fornecedor progride com
- Ficar atento a preços excessivos gastas. eficiência.
em mudanças de escopo. - Avaliar constantemente se uma - Ficar atento ao desempenho do
- Identificar equívocos na mudança de tipo de contrato é fornecedor.
interpretação do escopo. viável. - Rejeitar cobranças que não façam
parte do escopo original.
- Re-estimar sempre o custo do
projeto.
228
Encerramento de aquisição
- Verificação das entregas.
- Negociação da aquisição.
- Encerramento da aquisição.
- Encerramento financeiro.
- Auditoria do processo de aquisições.
- Atualização nos registros.
- Relatório final de desempenho do contrato.
- Lições aprendidas.
- Arquivo da aquisição.
229
MONITORAMENTO E
12.3 AQUISIÇÕES
CONTROLE
• Plano de Gerenciamento do projeto • Opinião especializada • Aquisições encerradas
• Plano de Gerenciamento de requisitos
• Informações sobre o desempenho do
•
•
Plano de gerenciamento dos riscos • Administração de trabalho
Plano de gerenciamento das aquisições
• Plano de gerenciamento das mudanças reivindicações • Atualizações de documentação de aquisições
• Documentos do projeto • Analise de dados • Solicitações de mudanças
• Registro de lições aprendidas • Analise do desempenho • Atualizações no plano de gerenciamento de
• Lista de marcos • Analise de valor agregado projetos
• Relatórios de qualidade • Plano de gerenciamento de riscos
• Analise de tendências.
• Documentação dos requisitos • Plano de gerenciamento de aquisições
•
•
Matriz de rastreabilidade dos requisitos • Inspeções. • Linha de base de cronograma
Registro dos riscos • Linha de base de custos
• Registro das partes interessadas
• Auditorias • Atualizações de documentos de projeto
• Acordos
• Registro das lições aprendidas
• Documentação de aquisições • Requisitos de recursos
• Dados de desempenho do trabalho • Matriz de rastreabilidade de requisitos
• Solicitações de mudanças aprovadas
• FAE e APO
• Atualizações de APO
230
MONITORAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES
INTERESSADAS
Monitorar relações das partes interessadas do projeto e adaptações estratégicas para engaja-las.
AVALIAR SE EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS ESTAO SENDO ATENDIDAS.
Resolver conflitos
Realizado ao longo de todo o projeto.
231
MONITORAMENTO E
13.4 PARTES INTERESSADAS
CONTROLE
MONITORAR ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS

projeto trabalho
• Plano de gerenciamento de Recursos • Analise de causa raiz • Solicitações de mudança
• Plano de gerenciamento das
• Analise das partes interessadas • Atualizações do plano de
comunicações
gerenciamento de projeto
• Plano de engajamento das partes • Tomada de decisão • Plano de gerenciamento de recursos
interessadas
• Analise de decisão envolvendo • Plano de gerenciamento das
• Documentos do projeto critérios múltiplos comunicações
• Registro das questões • Votação • Plano de engajamento das partes
• Registro das lições aprendidas interessadas
• Comunicações do projeto • Atualizações de documentos do
• Registro de riscos projeto
• Registro de partes interessadas • Registro das questões
• Dados de desempenho do • Registro das lições aprendidas
trabalho • Registro dos riscos
• Registro das partes interessadas
• FAE e APO
232
ENCERRAR PROJETO OU FASE
Finalização de todas atividades do projeto, fase ou contrato.
Coletar e finalizar toda documentação.

Confirmar que os requisitos foram cumpridos.
Obter entrega formal (legal)
Realizar pagamentos finais
Atualizar e arquivar registros do projeto.
Criar e distribuir relatório final de desempenho.
233
ENCERRAMENTO 4.7 INTEGRAÇÃO
ENCERRAR PROJETO OU FASE

• Termo de abertura do projeto • Atualização de documentos do
• Plano de Gerenciamento do projeto projeto
• TODOS
• Opinião especializada • Registro das lições aprendidas
• Documentos do projeto
•
•
Registro de premissas
Bases de estimativas
• Analise de dados • Transição do produto, serviço ou
• Registro de mudanças • Analise de documentos resultado final
• Registro das questões
• Registro de lições aprendidas • Analise de tendências. • Relatório final
• Lista de marcos
• Analise de variações.
•
•
Comunicações do projeto
Medições de controle de qualidade
• Atualização de ativos de processos
• Documentação dos requisitos • Reuniões organizacionais.
• Relatório de riscos
• Entregas aceitas
• Documentos de negocio
• Business case
• Plano de gerenciamento de benefícios
• Acordos
• Documentos de aquisições
• Ativos de processos organizacionais
234

Resumo Estudo PMP 2020

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Resumo Estudo PMP 2020

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PMI-ismos Gerais

• Centralização no Gerente de Projetos.

EGP – Escritório de gerenciamento de Projetos

• MATRICIAL – mescla. Membros são subordinados a “dois gerentes”.

• Expedidor do projeto: assistente pessoal e assessor de comunicações. Não toma decisões.

• Ajuda a definir objetivos mensuráveis. • Identifica riscos. • Aplica politicas de qualidade.

• Identifica riscos em alto nível. • Apoia a coleta de registros históricos.

PROTEGER O PROJETO EXECUTAR O PROJETO

• Ciclo de vida do projeto orientado por um plano:

• ORIENTADO A MUDANÇAS ou INTERATIVOS ou INCREMENTAIS

M&C – retroalimenta todas as etapas do ciclo de vida, e é

Alterações em qualquer componente irá afetar os

- Alterações de escopo irão afetar tempo e custo, ou

• Plano de Gerenciamento de Benefícios

Compilação das informações para apresentação das mesmas em forma de resultados.

Informações de Desempenho (Saída de Processos de M&C)

Resultado do processamento dos dados de desempenho, resultando em

Dados de Desempenho (Saída de Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto – 4.2)

Informação não tratada.

• Métodos de Otimização Restrita (Abordagem Matemática)

ACB = Beneficios – Custos (aceitável quando > 0)

• Relação de custo Beneficio

RCB = Beneficios / Custos (aceitável quando > 1)

ELABORAR TERMO DE ABERTURA

IDENTIFICAR PRINCIPAIS PARTES INTERESSADAS

ACORDOS Gerente de Projetos é nomeado.

Apesar do Gerente de Projetos participar ativamente da elaboração do Termo de Abertura, a responsabilidade de

• Repositório de premissas e restrições coletadas ao longo do projeto.

NESTE MOMENTO SÃO REGISTRADAS EM ALTO NIVEL.

IDENTIFICAR PARTES INTERESSADAS

Planejar o engajamento com as partes interessadas.

Gerenciar as expectativas, influência e engajamento.

É UM PROCESSO CONTINUO QUE OCORRE DURANTE TODO O PROJETO

- EVITAR ESTIMATIVAS ARBITRARIAS.

DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO

- Descritivo do ciclo de vida do Projeto

- Abordagem de desenvolvimento do projeto

- Plano de gerenciamento de configuração

Juntas as linhas de base são chamadas de linha de base de medição de desempenho.

• Custos • Partes Interessadas

Documento Descrição Processo onde é Gerado

Documento Descrição Processo onde é Gerado

Usada para medição do desempenho através da comparação do status atual do projeto

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Todo projeto deve ter uma EAP.

NÃO é permitido realizar benefícios não solicitados formalmente (Gold Plating)

MUDANÇAS DE ESCOPO exigem uma solicitação de mudança aprovada para execução.

MUDANÇAS DE ESCOPO devem ser avaliadas em relação ao impacto em todas as áreas.

Plano de Gerenciamento de Requisitos

Requisito de Projeto: normas, leis ou restrições para a execução do projeto

Podem estar relacionados aos seguintes aspectos:

1) Identificar os que se encaixam na seguinte sequência de tarefas:

DEVE SER APROVADO PELAS PARTES INTERESSADAS

O processo de Definir escopo pode identificar requisitos não mapeados anteriormente.

Documento de Projeto: ESPECIFICAÇAO DO ESCOPO DO

EAP é criada pelo GP com base em informações do time.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA

PROCESSO DE CRIAR A EAP PROCESSO DE DEFINIR ATIVIDADES

Decompor entregas em entregas menores Decompor entregas ou pacotes de trabalho

Ferramentas e Técnicas: Planejamento em ondas Sucessivas

DIAGRAMA DE REDE DO CRONOGRAMA