Tendências em TI

Autores: Prof. Alexandre Bozolan

Profa. Sandra Bozolan
Colaboradores: Prof. Antônio Palmeira de Araújo Neto
Prof. José Carlos Morilla
 Professores conteudistas: Alexandre Bozolan / Sandra Bozolan

Alexandre Bozolan

Doutor em Ciências, subárea Engenharia Elétrica com ênfase em Telecomunicações, pela Escola de Engenharia
de São Carlos da Universidade de São Paulo (USP), mestre em Engenharia Elétrica e Computação pela Universidade
Presbiteriana Mackenzie, engenheiro de computação pela Universidade Brás Cubas e licenciado em Matemática pela
Universidade Paulista (UNIP).

É professor nos cursos de tecnologia da UNIP e trabalha há mais de 10 anos como docente nos cursos de Engenharia
Elétrica, Engenharia de Computação, Ciência da Computação e Sistemas de Informação. Atuou por mais de 15 anos
como consultor tecnológico em áreas como redes de computadores e telecomunicações em diversas empresas do
segmento de TI e como pesquisador na área de fotônica, trabalhando com laser, óptica não linear, nanomateriais,
coloides, fibras ópticas especiais e sensores à fibra óptica.

Sandra Bozolan

Doutoranda em Tecnologias da Inteligência e Design Digital pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo e
Mestre em Tecnologias da Inteligência e Design Digital pela mesma instituição (2016), especialista em Segurança da
Informação e graduada em Tecnologia da Informação.

Professora titular da Universidade Paulista. Também é professora titular no Instituto Tecnológico de Barueri e
consultora em tecnologia educacional e fluência em diversas linguagens de programação na área da computação.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

B793t Bozolan, Alexandre.

Tendências em TI / Alexandre Bozolan, Sandra Bozolan. João

Paulo Gusmão Pinheiro Duarte. – São Paulo: Editora Sol, 2021.

192 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.

1. Design. 2. Tendência. 3. Infraestrutura. I. Bozolan, Alexandre.

II. Bozolan, Sandra. III. Título.
CDU 681.3

U512.84 – 21

© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permissão escrita da Universidade Paulista.
 Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor

Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez

Vice-Reitora de Graduação
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças

Profa. Melânia Dalla Torre

Vice-Reitora de Unidades Universitárias

Unip Interativa

Profa. Dra. Cláudia Andreatini

Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didático

Comissão editorial:
Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
Profa. Dra. Angélica L. Carlini
Profa. Dra. Ronilda Ribeiro

Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista
Profa. Deise Alcantara Carreiro

Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto

Revisão:
Lucas Ricardi
Vitor Andrade
Sumário
Tendências em TI

APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO......................................................................................................................................................... 10

Unidade I
1 TENDÊNCIAS EM NEGÓCIO (PARTE 1)...................................................................................................... 13
1.1 Transformação digital ....................................................................................................................... 15
1.1.1 Design organizacional............................................................................................................................ 19
1.1.2 Design organizacional: um problema para a renovação......................................................... 20
1.1.3 O futuro das organizações: além da web 2.0 .............................................................................. 21
1.2 Sustentabilidade de TI (TI verde)..................................................................................................... 23
1.2.1 Problema..................................................................................................................................................... 24
1.2.2 Toxinas.......................................................................................................................................................... 25
1.2.3 O que vem sendo consumido de energia....................................................................................... 27
1.2.4 Descarte de equipamentos.................................................................................................................. 29
1.3 Social business........................................................................................................................................ 30
2 TENDÊNCIAS EM NEGÓCIO (PARTE 2)...................................................................................................... 33
2.1 Formas de organizar o modelo de negócios.............................................................................. 34
2.2 Conceitos sobre a inovação do modelo de negócio digital................................................. 34
2.3 Design thinking...................................................................................................................................... 37
2.4 Metodologias ágeis e Lean................................................................................................................ 42
2.5 Processos ágeis....................................................................................................................................... 45
2.6 Lean............................................................................................................................................................. 46

Unidade II
3 TENDÊNCIA EM GESTÃO DA INFRAESTRUTURA (PARTE 1).............................................................. 53
3.1 O que é um sistema?............................................................................................................................ 56
3.1.1 O que é um sistema de informações de negócios?................................................................... 57
3.2 Custos e liderança................................................................................................................................. 58
3.3 Empresa digital....................................................................................................................................... 58
3.3.1 Sistemas Enterprise Resource Planning (ERP)............................................................................. 58
3.3.2 Sistemas Supply Chain Management (SCM)................................................................................ 59
3.3.3 Sistemas Customer Relationship Management (CRM)............................................................ 60
3.3.4 Business intelligence (BI) ..................................................................................................................... 61
3.3.5 Business Processes Management Systems (BPMS) e
Enterprise Application Integration (EAI).................................................................................................... 61
3.4 Produtos diferenciados....................................................................................................................... 62
 3.4.1 Inovação...................................................................................................................................................... 62
3.4.2 Componentes de um sistema de computador............................................................................. 62
3.4.3 Mainframe.................................................................................................................................................. 64
3.5 Computação em nuvem: tipos e modelos.................................................................................. 65
3.5.1 Características essenciais da computação em nuvem............................................................. 67
3.5.2 Modelos de serviços................................................................................................................................ 67
3.5.3 Multi-cloud................................................................................................................................................ 68
3.5.4 Histórico...................................................................................................................................................... 69
3.5.5 Características........................................................................................................................................... 70
3.5.6 Modelos....................................................................................................................................................... 71
3.5.7 Definição de multi-cloud..................................................................................................................... 74
3.6 Inteligência artificial (machine learning e deep learning)................................................... 75
3.7 O que é inteligência artificial?......................................................................................................... 76
3.8 Machine learning.................................................................................................................................. 78
3.8.1 Tipos de inteligência artificial............................................................................................................. 79
3.8.2 Aprendizagem supervisionada........................................................................................................... 82
3.8.3 Aprendizagem não supervisionada.................................................................................................. 85
3.8.4 Aprendizagem por reforço................................................................................................................... 86
4 TENDÊNCIA EM GESTÃO DA INFRAESTRUTURA (PARTE 2).............................................................. 86
4.1 Integração de sistemas....................................................................................................................... 87
4.2 DevOps....................................................................................................................................................... 91
4.2.1 Princípios de automação em DevOps.............................................................................................. 94

Unidade III
5 TENDÊNCIAS NA GESTÃO DE DADOS (PARTE 1)................................................................................100
5.1 Big data e analytics............................................................................................................................100
5.2 A infraestrutura de big data...........................................................................................................104
5.3 Data science..........................................................................................................................................109
5.3.1 Ciclo de vida da ciência de dados................................................................................................... 110
5.3.2 Padronização na estrutura do projeto.......................................................................................... 110
5.3.3 Infraestrutura e recursos dos projetos de ciência de dados................................................. 112
5.3.4 Ferramentas e utilitários para execução de projetos.............................................................. 112
5.3.5 Importância da ciência de dados....................................................................................................115
5.3.6 Ciência de dados nos negócios........................................................................................................116
6 TENDÊNCIAS NA GESTÃO DE DADOS (PARTE 2)................................................................................119
6.1 Blockchain..............................................................................................................................................119
6.1.1 Tipos de blockchain.............................................................................................................................. 123
6.1.2 Comparando blockchains.................................................................................................................. 124
6.1.3 Implementações blockchain............................................................................................................. 126
6.2 Bitcoin......................................................................................................................................................127
6.2.1 Transição de estado Bitcoin.............................................................................................................. 127
6.2.2 Mineração de Bitcoin.......................................................................................................................... 128
6.3 Namecoin...............................................................................................................................................130
6.4 Ripple ......................................................................................................................................................130
6.5 Ethereum................................................................................................................................................131
 6.6 Cibersegurança ....................................................................................................................................132
6.7 Big data analytics ..............................................................................................................................134
6.7.1 Cenário atual.......................................................................................................................................... 136
6.7.2 Tipos de ataque de ameaças cibernéticas................................................................................... 136

Unidade IV
7 TENDÊNCIAS EM AUTOMAÇÃO INTELIGENTE (PARTE 1)................................................................146
7.1 Indústria 4.0..........................................................................................................................................148
7.1.1 Categoria física...................................................................................................................................... 150
7.1.2 Categoria digital.....................................................................................................................................151
7.1.3 Categoria biológica...............................................................................................................................151
7.2 IoT e IIoT..................................................................................................................................................151
7.2.1 Definição.................................................................................................................................................. 153
7.3 Tendências em IoT...............................................................................................................................156
7.3.1 Internet das coisas: estado atual................................................................................................... 157
7.3.2 Tecnologias presentes......................................................................................................................... 157
7.3.3 Identificação por radiofrequência (RFID).................................................................................... 157
7.3.4 Redes de sensores sem fio (RSSF).................................................................................................. 158
7.4 Computação em nuvem...................................................................................................................158
7.4.1 Armazenamento e análise de dados............................................................................................. 158
7.4.2 Visualização............................................................................................................................................. 159
7.4.3 Dispositivos conectados..................................................................................................................... 159
7.4.4 IoT para hackers..................................................................................................................................... 160
7.4.5 A IOT e as cidades inteligentes........................................................................................................ 160
7.4.6 Roteadores protegidos.........................................................................................................................161
7.5 Sensores inteligentes ........................................................................................................................161
7.6 IIoT.............................................................................................................................................................162
7.7 Impressão 3D (ou manufatura aditiva)......................................................................................164
7.7.1 Opções de impressora 3D ................................................................................................................. 165
7.7.2 A saúde humana e a impressão 3D: bioimpressão.................................................................. 166
7.7.3 Produtos comestíveis e a impressão 3D ..................................................................................... 166
8 TENDÊNCIAS EM AUTOMAÇÃO INTELIGENTE (PARTE 2)................................................................166
8.1 Experiência imersiva...........................................................................................................................168
8.1.1 Experiência imersiva e a IoT..............................................................................................................171
8.1.2 A internet das coisas............................................................................................................................171
8.1.3 A internet dos humanos.................................................................................................................... 172
8.1.4 Comunicação human bond wireless (HBC)................................................................................ 172
8.2 Fábricas e cidades inteligentes .....................................................................................................174
8.3 Cidades inteligentes...........................................................................................................................176
8.3.1 O que é uma cidade inteligente?................................................................................................... 176
8.3.2 Aplicativos de cidade inteligente................................................................................................... 177
8.3.3 Cidade inteligente: aplicativos IoT................................................................................................. 178
8.3.4 Infraestrutura inteligente.................................................................................................................. 178
8.3.5 Edifícios e propriedades inteligentes............................................................................................ 179
8.3.6 Ambiente industrial inteligente...................................................................................................... 180
 APRESENTAÇÃO

O objetivo desta disciplina é apresentar as principais tendências do século XXI, as quais, impactadas pelas
atuais revoluções na indústria, otimizaram a produção de produtos em larga escala, implementando linhas
de montagens mais inteligentes e eficientes, além de melhorias na produção de softwares e hardwares.
Esses últimos avanços na área de tecnologia foram um fator motivador para um grande interesse por parte
do público em geral, além de desempenhar um papel fundamental no grande crescimento econômico para
essas empresas de tecnologia.

Nesse contexto, a quarta Revolução Industrial (na qual nos encontramos atualmente) trouxe
impactos profundos em áreas como química, biologia, sociologia, marketing, matemática e eletrônica,
que antes estavam praticamente isoladas, permitindo a fusão do mundo físico com o mundo digital.
Em se tratando especificamente da tecnologia da informação, alguns assuntos são extremamente
pertinentes, como a nova transformação digital, que pode ser elencada com os seguintes temas: bots,
big data, cloud computing, criptomoedas, design thinking, edge computing, governança algorítmica,
hologramas, internet das coisas, machine learning e PNL, nanotecnologia, biotecnologia, realidade
aumentada, realidade virtual, segurança cibernética, impressão digital em 3D, solução Saas, TI verde,
virtualização e wearables. Esses serão os temas centrais deste livro-texto.

Ao ler este material, espera-se que o aluno possa imergir em todas as oportunidades que surgirão e
também sugerir/escolher qual tendência tecnológica é a mais indicada para desenhar seu perfil profissional.

Este livro-texto foi divido em quatro unidades. Na primeira unidade serão apresentadas as tendências
em negócio, tema que se percebe ser fundamental aos negócios e que estão sendo impactados com
a transformação digital, sustentabilidade de TI (TI verde) e social business. Nesse contexto, empresas,
organizações, governo e as pessoas precisam se adaptar a todas essas mudanças, buscando informações
referentes a essa transformação. Veremos ainda como o design thinking, as metodologias ágeis e o Lean
Manufacturing vêm transformando o mercado de trabalho, os negócios e as pessoas.

Na segunda unidade serão apresentadas as tendências em gestão da infraestrutura, como a

computação em nuvem, multi-cloud, que através de seus tipos e modelos vem ganhando espaço nas
empresas em vários segmentos. Estudaremos também a integração de sistemas e veremos como a
inteligência artificial (machine learning e deep learning) vem substituindo a mão de obra humana e
como a engenharia DevOps deve ser utilizada pelas empresas.

Na terceira unidade, abordam-se as tendências na gestão de dados, como big data e analytics, data
science, blockchain e cibersegurança. Serão apresentadas algumas dessas tecnologias, provando que o
futuro dos negócios está sendo remodelado.

Por fim, na quarta unidade, inserem-se temas de robótica, além de tendências em automação
inteligente, Indústria 4.0, IoT, impressão 3D (ou manufatura aditiva), experiência imersiva e fábricas e
cidades inteligentes. Veremos como o IoT invadiu nosso dia a dia.

9
 Sem dúvida esta disciplina permitirá ao leitor entender um pouco de cada mundo desses conteúdos
que serão apresentados. Esperamos que você tenha uma boa leitura e se sinta motivado a ler e conhecer
mais sobre o assunto.

INTRODUÇÃO

Uma analogia talvez possa conectar as ondas da Revolução Industrial às tendências tecnológicas
em informática. Durante a primeira onda da Revolução Industrial, as máquinas necessitavam de fontes
de energia criadas de forma exclusiva, e esse passado remete à geração de energia mecânica/elétrica
que era gerada através de processos hidráulicos. Esses processos eram, por exemplo, produzidos por
rodas d’água, afixadas ao longo de algum rio. Mais tarde, a energia a vapor foi introduzida e baseava-se
na produção de energia térmica através da queima do carvão. Muito embora essas fontes de energia
tenham possibilitado o surgimento da produção em larga escala (se comparada aos processos manuais
até então), elas possuíam várias limitações relacionadas à localização das instalações, o que poderia
impedir que a capacidade de produção fosse aumentada.

Assim como as rodas d’água, as máquinas a vapor exigiam que todos os equipamentos da linha de
produção fossem ligados a um eixo de transmissão central gerido por um único motor que impulsionava
todas as máquinas ligadas a essa fonte de energia, de forma que todos os processos de fabricação
estavam atrelados à velocidade e potência energética operacional que esses equipamentos poderiam
produzir. O que se sabe é que não eram nada rápidos, mas ainda assim melhores do que os processos
realizados por mãos humanas ou por meio do uso de animais.

Com a eletrificação das fábricas no final do século XIX, algumas das limitações foram eliminadas
e novas características das fábricas foram criadas. As linhas de produção passaram a realizar novas
tarefas, e para essas tarefas novas fontes de energia foram criadas, gerando novas tendências ao
setor. Dessa forma, como o tamanho das fábricas não se limitava mais ao comprimento máximo do
eixo de transmissão, as possibilidades de layouts de fábricas foram revolucionadas. Coube às novas
empresas geradoras de energia elétrica, “as startups” da era da eletrificação, empregarem a inovação
na manufatura.

Hoje, as empresas consideradas nativas digitais (Google, Amazon, Microsoft, entre outras) são como
as grandes geradoras de energia elétrica no começo da era da eletrificação. As tecnologias digitais
influenciaram a maneira como nós nos relacionamos e comunicamos e também como influenciamos e
somos influenciados por elas.

Entre os temas abordados na última reunião do Fórum Econômico Mundial, ocorrido em Davos‑Klosters
em janeiro de 2020, que reuniu aproximadamente 3 mil participantes de todo o mundo, a geopolítica
e a geoeconomia foram os grandes destaques. Nessa reunião foram apontadas questões-chave como
economia, meio ambiente, tecnologia e saúde pública. Tais temas estão promovendo mudanças no
século XXI, de forma a direcionar como os governantes e a sociedade devem encontrar formas de agir
com rapidez em direção a um cenário global instável. Entre os temas de destaque, um chama ainda mais
a atenção: o colapso da infraestrutura de informação. Outro tema inerente à tecnologia, e que está

10
entre as invenções mais importantes do nosso tempo, refere-se à transformação digital, que é a mais
nova forma de nós humanos nos conectarmos a esse novo mundo (digital).

Diariamente, somos bombardeados com um volume muito grande de novos termos relacionados a
essa transformação e levados a interagir com eles. Cabe a nós avançarmos rumo a essa transformação,
como descrito por muitos autores. O tema inovação é fascinante e muitas dessas tecnologias serão
abordadas ao longo deste livro-texto.

11
TENDÊNCIAS EM TI

Unidade I
1 TENDÊNCIAS EM NEGÓCIO (PARTE 1)

Somos constantemente influenciados pela revolução digital, que nos despertou para uma nova era de
transformações em todos os níveis da sociedade. No campo do emprego, não poderia ser diferente: há uma
mudança em ambos os lados, pois empregador e empregado passaram a desenvolver papéis simultâneos,
dada a dinâmica mudança dos papéis desempenhados por ambos, ora empregado, ora empregador.

Estamos vivendo um momento de frenéticas mudanças, o qual nos levará a transformações cada vez mais
radicais. Num futuro muito próximo, não encontraremos empregos como os dos dias atuais, pelo menos não
como hoje. Isso já é percebido em ações muito simples, como solicitar um táxi, comprar/encomendar comida
e locar uma residência para passar as férias de final do ano. Teremos uma nova forma de oferecer serviço,
seremos todos freelancers/profissionais de muitas funções e estaremos aptos a desempenhar qualquer
atividade que quisermos. De manhã pode-se atuar como instrutor de cursos on-line; à tarde, como motorista
de aplicativo; e à noite, como cozinheiro, oferecendo refeições para suplementar a renda. Tudo depende de
seus interesses e habilidades e também da boa e velha lei do mercado.

A figura a seguir traz referências como internet de comportamento, distribuição em nuvem,

inteligência baseada em negócios, estratégia baseada em experiências, múltiplas opções, engenharia de
inteligência artificial, segurança digital, cyber segurança e automação.

Centrado nas Localização Entrega

pessoas independente resiliente

Inteligência
Internet de Distribuição baseada no
comportamento em nuvem negócio

Engenharia de
Estratégia baseada Múltiplas inteligência
na experiência opções artificial

Segurança Ciber Automação

digital segurança

Figura 1 – Algumas das principais tendências de TI na atualidade

13
 Unidade I

As mudanças são tão profundas que, na perspectiva da história, nunca houve um momento tão
potencialmente promissor e até mesmo perigoso (dependendo do ponto de vista, é claro). A preocupação,
no entanto, é que os gestores costumam ser levados pelo pensamento tradicional linear (sem ruptura)
ou costumam estar muito absorvidos por preocupações imediatas e, portanto, não conseguem pensar
de forma estratégica sobre as forças de ruptura e inovação que moldam o futuro.

A inovação não somente se baseia em aspectos da terceira geração industrial. Para Schwab (2018, p. 15),
existem três razões que indicam que estamos vivendo a quarta Revolução, conforme segue:

Velocidade: ao contrário das revoluções industriais anteriores, nossa geração

cresce a ritmo exponencial e não linear. O resultado pode ser visto com o
mundo multifacetado e profundamente interconectado em que vivemos,
além disso as novas tecnologias geram outras mais novas e cada vez
mais qualificadas.

Amplitude e profundidade: ela tem a revolução digital como base e combina

várias tecnologias, levando a mudanças de paradigmas sem precedentes
da economia, dos negócios, da sociedade e dos indivíduos. A revolução
não está modificando apenas o “o que” e o “como” fazemos coisas, mas
também “quem” somos.

Impacto sistêmico: a transformação de sistemas inteiros entre países e

dentro deles, em empresas, indústria e em toda sociedade.

Esse cenário, que para alguns parece utópico, está mais perto de nós do que parece. Em alguns
ambientes, inclusive, já é realidade.

Gabriel (2017) cita que para alguns o “tsunami digital” é comparável à revolução da escrita. É fato
que a escrita lançou as sementes e fez desabrochar os frutos da era da produtividade e do saber, que
instaurou a cultura da erudição própria do universo do livro e das enciclopédias, uma era que foi, quatro
séculos depois, seguida pela reprodutividade técnica, presente na fotografia, no cinema e nas máquinas
rotatórias que fizeram propagar o jornal. Nesse período, as indústrias do som e de imagens da cultura de
massas, seguidas, mais tarde, por sua culminação na era da difusão propiciada pelo rádio e pela televisão,
foram o ápice dos acontecimentos em meados do século passado. Esse tsunami afetou as esferas sociais
e vem provocando as consequências e implicações que a era do computador traria. Conforme Brasil
(2018, p. 37), “Novas tecnologias impulsionam a competitividade e beneficiam o desenvolvimento do
País, o que afeta positivamente a economia, a geração de empregos e outras variáveis socioeconômicas”.

O primeiro grande salto transformador, em termos sociais, surgiu em 1970, com os primeiros
microcomputadores já com teclados, o que inaugurou os primórdios da interação direta
humano‑computador. Desde então, as interfaces e alianças entre as máquinas e os seres humanos
foram se estreitando cada vez mais. Nos anos 1980, os computadores pessoais passaram a ser adquiridos
não só pelas empresas, mas pelas famílias, e começaram a fazer parte dos ambientes domésticos, o que
deu início a uma competição entre as empresas que produziam esse tipo de produto naquela época.
14
TENDÊNCIAS EM TI

Em meados de 1980, a Apple lançou seu sistema operacional com interfaces gráficas, com facilitações
para as conversações do ser humano com o computador.

Entretanto, a grande mudança de paradigma se deu quando o computador abriu suas portas e
janelas para se converter não só em uma mídia comunicacional, mas em uma mídia de todas as mídias.
De uma potente máquina de calcular, passou a ser uma máquina incorporadora e tradutória de todos
os tipos de linguagens, textos, sons e imagens, voando pelos ares de uma máquina a outras. Foi então
que, de uma rede de conexões entre computadores, a internet passou a ser habitada por pessoas. Daí
em diante, onde entram as pessoas, elas vão impondo as marcas e seus desejos. Explodiram, assim, os
aplicativos para as redes de relacionamento, logo incrementados pelos dispositivos móveis conectados
à internet e geolocalizações, tudo isso funcionando graças à internet.

Para Magrani (2019), com a transformação digital trazida e consolidada pela sociedade da informação
e da tecnologia, vivemos uma realidade em que todos observam todos, todo o tempo, a partir de celulares,
GPS, redes sociais, máquinas de busca, sites de comércio eletrônico e afins. Tudo isso torna a nossa vida
mais rápida, mais cheia de informações e de serviços, mas também passa a guardar nossos movimentos
e pegadas virtuais.

Não nos lembramos mais de como era a vida sem essa transformação digital que tudo vê. Existe
atualmente um número muito grande de dispositivos tecnológicos que tomam conta de nosso cotidiano
e que desconhecíamos há alguns anos, tais como iPhone, iPad, GPS, Waze, Kindle, Uber, Airbnb, Bitcoin
etc. Essas, entretanto, são tecnologias que de certa forma manipulamos com alguma familiaridade,
e seus efeitos vão deixando marcas cada vez mais intensas na paisagem humana, embora, até certo
ponto, pareçam invisíveis a olho nu. Poderosos algoritmos surgem a cada dia e passam a comandar o
processamento de big data, projetos de cidades inteligentes, internet das coisas, robótica evolucionária
e, mais recentemente, a explosão do momento, a inteligência artificial. Esta última promete evoluir
exponencialmente pelo simples fato de que, com a inteligência artificial, a inteligência humana
finalmente parece ter encontrado a mais poderosa coadjuvante para o destino do crescimento que se
encontra inscrito em seu DNA (GABRIEL, 2017).

Nesse contexto, a transformação digital também é um problema para a sociedade, pois a onipresença
digital afeta a todos em suas vidas diárias. Não apenas modelos de negócios, mas também a sociedade
e as famílias são profunda e constantemente desafiadas por suas interações diárias com tecnologia.

É necessário ir além de uma discussão geral e compreender a natureza da transformação digital, a

fim de projetar futuros plausíveis para a era digital nas empresas e organizações. É preciso compreender
o fenômeno em si e como ele vem afetando toda a sociedade e as estruturas organizacionais.

1.1 Transformação digital

Como o ar e a água potável, ser digital será notado apenas por sua ausência, não por sua presença.

Nicholas Negroponte (1998).

15
 Unidade I

A transformação digital pode ser definida como a maneira como uma organização pode obter
vantagem competitiva por meio do uso de tecnologias inteligentes. As empresas devem criar estratégias
em suas organizações para conseguir acompanhar as mudanças. Sem uma estratégia clara, compartilhada
e compreendida, qualquer forma de transformação (digital ou outra) provavelmente estará fadada ao
fracasso da empresa.

A transformação digital cria a sensação de que o digital (inovação) está sempre no comando, pois
transforma a empresa e suas práticas antigas em uma nova empresa de sucesso, mas isso não podia estar
mais longe da verdade. A tecnologia digital é uma forma de atingir um ou mais objetivos estratégicos,
porém ela nunca poderá fazer isso sozinha.

Segundo Rogers (2020), as tecnologias digitais estão transformando a maneira como as empresas
exergam a inovação. Tradicionalmente, a inovação na empresa é um recurso caro, pois, cada vez que é
preciso treinar o uso de novas tencologias, muito tempo e recurso serão dispensados para essa ação.
Quase sempre é necessário o investimento de recursos financeiros, tarefa que em muitos cenários fica
a cargo dos gestores, já que é necessário definir quais características um produto deve possuir antes de
lançá-lo no mercado.

Por fim, essas tecnologias nos forçam a pensar de maneira diferente sobre como podemos criar
valor para os clientes. O que os clientes valorizam pode mudar de valor muito rapidamente. Nossos
concorrentes estão constantemente descobrindo novas oportunidades para chamar a atenção dos
nossos clientes. Os clientes se tornam cada vez mais imperativos e as empresas estão indo lutar para
gerar valor a eles.

Nesse contexto, percebe-se que as forças digitais estão reformulando os cinco domínios fundamentais
da estratégia: clientes, competição, dados, inovação e valor, conforme visto na figura a seguir. Deles é
possível enxergar o panorama da transformação digital. Como um mnemônico simples, você pode se
lembrar dos cinco domínios como CCDIV (clientes, competição, dados, inovação e valor).

Figura 2 – Cinco domínios da transformação digital

Fonte: Rogers (2020, p. 20).

16
TENDÊNCIAS EM TI

Entre esses cinco domínios, as tecnologias digitais estão redefinindo muitos dos princípios básicos
da estratégia e da mudança das regras pelas quais as empresas devem operar para ter sucesso. Muitas
restrições antigas foram superadas e novas possibilidades estão surgindo. Empresas que se estabeleceram
antes da internet precisam entender que muitos dos seus recursos necessitam de atualização.

Clientes

Os clientes são considerados o primeiro domínio da transformação digital. Eles eram vistos como
um ator agregado, o qual era borbardeado por marketing e propaganda. O modelo predominante do
mercado focava alcançar escalas de eficiência por meio da produção em massa (faça um produto que
agrade tantos clientes quanto possível) e dessa comunicação de massa (use mídias, mensagem e meio
para alcançar e persuadir o maior número possível de clientes ao mesmo tempo).

Na era digital, tudo se move rapidamente. Trata-se de um mundo descrito como “melhor” não
pelo mercado de massa, mas pelas redes de clientes. Nesse paradigma, os clientes são conectados
dinamicamente e interagem relacionando seus negócios com o cliente em si. No dia a dia, os clientes
permanecem conectados, e influenciá-los a comprar produtos a partir da reputação de empresa e marcas
passa a ser algo usual. O uso de ferramentas digitais está mudando a forma como eles descobrem, avaliam,
compram e usam produtos e como compartilham, interagem e permanecem conectados com marcas.

Competição

O segundo domínio da transfomação digital é a competição. Tradicionalmente, competição e cooperação

eram vistas como polos opostos: as empresas competiam com empresas rivais do mesmo segmento e
cooperavam com parceiros da cadeia de suprimentos que distribuíam seus produtos ou forneciam
insumos necessários para sua produção. Hoje, estamos nos movendo para um mundo de fronteiras de
empresas fluidas, aquelas em que nossos maiores desafiadores podem ser concorrentes assimétricos.
Empresas estranhas ao setor não se parecem em nada nos seus modelos de negócio, mas oferecem valores
competitivos aos clientes. A “desintermediação digital” está melhorando a relação entre as parcerias e
cadeias de abastecimento; assim, nossos parceiros de negócios se tornaram nosso maior concorrente, e se
eles não forem acompanhados de perto, com certeza irão servir nosso clientes diretamente.

Ao mesmo tempo, podemos precisar cooperar com um rival direto, devido a modelos de negócios
interdependentes ou desafios mútuos de outros setores. Devido à importancia das tecnologias digitais,
há uma sobrecarga no poder dos modelos de negócios, o que permitiu às empresas criarem e capturarem
um valor enorme, facilitando as interações entre outras empresas ou clientes.

Dados

O próximo domínio da transformação digital se refere a como as empresas produzem, gerenciam e

utilizam informações, ou seja, esses dados que eram produzidos por meio de medições planejadas de
conteúdo, os quais foram conduzidos dentro dos próprios negócios da empresa (fabricação, operações,
vendas e marketing). Os dados resultantes foram usados como previsão, avaliações e tomada de decisão.

17
 Unidade I

Em contraste, hoje enfrentamos um dilúvio de dados. A maioria dos dados disponíveis para as
empresas não é gerada por meio de nenhum planejamento sistemático, como uma pesquisa de
mercado; em vez disso, esses dados estão sendo gerados em quantidades sem precedentes a partir
de cada conversa, interação ou processo de dentro ou fora. Com as mídias sociais, dispositivos
móveis e sensores em todos os objetos na cadeia de fornecimento de uma empresa, todos os negócios
têm acesso a um rio de dados não estruturado. Esses dados são gerados sem planejamento e podem
ser usados, cada vez mais, em novas ferramentas analíticas.

As ferramentas de big data permitem que as empresas façam novos tipos de previsões, descubram
padrões inesperados na atividade empresarial e desbloqueem novas fontes de valor. Em vez de ficarem
confinados ao âmbito da inteligência artificial nos negócios, os dados estão se tornando a força vital
de todas as unidades organizacionais e ativos estratégicos a serem desenvolvidos e explorados
ao longo do tempo. Os dados são vitais, pois abordam como cada empresa trabalha, se diferencia no
mercado e gera novo valor.

Inovação

O quarto domínio da transformação digital é a inovação: o processo pelo qual novas ideias são
desenvolvidas, testadas e trazidas ao mercado dos negócios. Tradicionalmente, a inovação era gerenciada
com foco singular no produto acabado. Como o teste de mercado era difícil e caro, a maioria das
decisões sobre inovações foi baseada na análise e intuição dos gerentes. O custo do fracasso era alto,
portanto, evitar o fracasso era primordial.

Valor

O domínio final da transformação digital é o valor que uma empresa oferece a seus clientes, ou seja,
sua proposta de valor. Tradicionalmente, a proposta de valor da empresa era considerada duradoura
ou quase constante. Os produtos podiam ser atualizados, campanhas de marketing atualizadas ou
operações melhoradas, mas o valor básico oferecido a seus clientes era considerado constante e definido
pelo setor de atividade. Um negócio de sucesso era aquele que tinha uma proposta de valor clara,
encontrava um ponto de mercado de diferenciação (por exemplo, preço ou marca) e era pautado na
execução, entregando a melhor versão da mesma proposta de valor para seus clientes ano após ano.

Do ponto de vista de negócio, a criação de valor é sequencial, unidirecional e transitiva. É realizada

por meio de transações e medida em termos monetários. Os atores econômicos têm um papel dominante
em uma sequência linear de cadeias de valor agregado. De uma perspectiva de coprodução, a criação
de valor é síncrona, interativa, podendo ser mais bem contextualizada em seu valor. Os clientes são
considerados fator de produção e contribuem para a criação de valor. Já as empresas representam
papéis diferentes simultaneamente, e a unidade básica de análise é a interação.

Estamos enfrentando uma mudança profunda em paradigmas de negócios, em que o valor é criado
pela coprodução, em vez de sequencialmente, em termos lineares. Nesse paradigma, os interstícios
têm mais relevância do que sequências. Do ponto de vista do negócio, a criação de valor está ligada ao
intangível e à dimensão de relacionamento das atividades.
18
TENDÊNCIAS EM TI

Uma avaliação detalhada das formas híbridas de organização e a dimensão social de uso digital
(incluindo espaço-tempo) deixa claro que a agenda de pesquisa para a modelagem de negócios
precisa de uma reavaliação profunda, ainda mais devido ao desenvolvimento de inovações sociais e de
plataforma em torno do que agora é chamado de economia positiva ou compartilhada (de acesso). Esses
desenvolvimentos, que foram facilitados e até moldados por recursos digitais, requerem um reexame do
pensamento sobre a modelagem de negócios que vai além dos limites tradicionais e da cadeia de valor.

Saiba mais

B2B são operações destinadas a criar um impacto momentâneo.

São exemplos a contratação de um ator famoso para fazer um comercial
a usuários de determinado produto ou o desenvolvimento de uma ação
considerada importante para muitos usuários.

Para mais detalhes sobre o assunto, consulte o livro:

CHERNIOGLO, A. Marketing B2B. São Paulo: Saraiva, 2017.

1.1.1 Design organizacional

Nesse contexto, é necessário identificar sinais críticos, relacionados aos usos de ferramentas digitais
emergentes e, em seguida, com base nesses sinais, projetar os usos dessas ferramentas, espaços de
criação de valor e modo de governança da empresa para o futuro, introduzindo uma pesquisa pautada
no tema da organização. Em outras palavras, é preciso perceber como as empresas – grandes empresas
em particular – devem articular seus recursos materiais e digitais à medida que nos aproximamos de
novas mudanças. Aqui nos concentramos em dimensões estratégicas, organizacionais e sociais em vez
de focarmos as tecnológicas ou regulatórias.

A figura a seguir traz um exemplo das possiblidades de conexão no mundo do trabalho:

Figura 3 – Algumas das possibilidades inseridas na transformação digital

Adaptada de: canva.com (s.d.).

19
 Unidade I

Por design organizacional, podemos entender que ele representa a identificação e a interação dos
blocos de construção conceituais que ajudam a compreender a empresa, seu uso de ferramentas digitais
e a governança associada aos negócios. Naturalmente, esses esforços requerem iniciativa de grandes
empresas, sendo que o termo “empresa” deve ser entendido como se referindo a uma organização com
recursos que excedem um certo significado limite. Especificamente, nos concentramos em organizações
que tradicionalmente constituem um “centro” para a produção econômica em nível nacional e
internacional, mas que também são um centro de influência em termos de padrões, práticas e discursos
gerenciais. Esse fator não está relacionado aos patrocinadores do programa; ao contrário, é questão
fundamental que vai além de um critério específico.

Ninguém negaria que durante os últimos sessenta anos a trajetória e, em certa medida, a transformação
da situação socioeconômica sistêmica foram significativamente influenciadas por grandes empresas.
Os stakeholders que cuidam de questões das (grandes) empresas e suas partes interessadas (política
da empresa, tomada de decisão, análise e investidores) precisam enfrentar a mudança de paradigma
em modelos de produção trazidos pela transformação digital. Uma das consequências, e desafios
fundamentais, dessa mudança é uma reorganização dos espaços de criação de valor, nos quais certos
componentes essenciais podem ir além das fronteiras tradicionais das grandes empresas e, portanto,
fora de seu controle.

Em seu objetivo central, essas transformações organizacionais e digitais precisam identificar seus
blocos de construção conceituais básicos. Essas duas dimensões fornecem o foco para o trabalho
analítico realizado por equipes de pesquisa apoiadas para gerir resultados eficientes.

O resultado é um procedimento único para a produção de conhecimento coletivo sobre uma das
grandes transformações em ação no século XXI: a transformação digital.

1.1.2 Design organizacional: um problema para a renovação

O digital e as várias camadas de transformação destacam os aspectos do design organizacional

como um tópico para pesquisadores e profissionais, especialmente no domínio do conhecimento
organizacional e de sua economia. Nesse contexto, design organizacional refere-se a como as empresas
conceituam e efetivamente articulam elementos tangíveis financeiros e recursos intangíveis, percebendo
o domínio econômico da organização.

Essas questões devem ser consideradas em termos de limites da empresa e economia de custos de
transação, desenvolvendo-se uma estrutura elegante para entender o trade-off entre os mercados e
hierarquias. Por outro lado, o conhecimento organizacional explica a existência de organizações em
termos fundamentais, notavelmente a importância de agregar e desenvolver habilidades em ambientes
organizacionais e a redução das incertezas decorrentes do ambiente tecnológico e da complexidade da
informação de forma geral.

20
TENDÊNCIAS EM TI

Observação

Trade-off significa escolher uma coisa em detrimento de outra. Uma

empresa que opta por aumentar o preço de um produto para assegurar
determinado nível de qualidade da matéria-prima também faz um trade-off.

Isso mostra duas abordagens para o design organizacional: por um lado, os limites dependem
da otimização de transações e, por outro, as organizações existem por causa de suas características
intrínsecas – habilidades idiossincráticas e processos administrativos colocados em prática para lidar
com incertezas e informações complexas.

Ao examinar a tecnologia da informação em particular, as abordagens que são enquadradas em uma

visão organizacional fornecem uma estrutura para compreender a implantação de artefatos digitais
dentro e ao redor das organizações.

1.1.3 O futuro das organizações: além da web 2.0

McAfee (2009) definiu e popularizou o conceito de empresa web 2.0, referindo-se basicamente a
como as empresas utilizam ferramentas sociais para atingir seus objetivos. A empresa 2.0 é definida
pelo uso de plataformas de software de redes sociais emergentes pelas organizações para influenciar
seus clientes. Dessa perspectiva, a empresa 2.0 não é um fenômeno tecnológico, mas está relacionada a
normas, políticas e diretrizes.

A figura a seguir traz a logomarca das principais empresas envolvidas na web 2.0:

Figura 4 – A web 2.0

Adaptada de: canva.com (s.d.).

21
 Unidade I

No entanto, existem argumentos sérios, que vão além das duas tradicionais abordagens de design
organizacional que foram desenvolvidas por economistas. Vislumbram, de um lado, uma nova visão
baseada em práticas emergentes; de outro, uma perspectiva que busca entender os fenômenos
ou a realidade por completo, não somente como resultado da união de suas partes. Três questões
ilustram a necessidade de renovar o design organizacional: arquitetura organizacional, inovação e
espaço digital.

A arquitetura organizacional está intimamente relacionada à transformação digital e seu impacto

nas estratégias digitais. As estruturas organizacionais, estratégias e projeto de arquitetura organizacional
buscam focar tópicos como redes, estruturas organizacionais, atenção e adaptação, dando importância
ao design da organização como perspectiva para pesquisas futuras.

A arquitetura organizacional tem apresentado problemas devido às limitações das

organizações em termos de espaço (onde a questão do limite organizacional é um aspecto)
e tempo (a aceleração de tudo). Portanto, as organizações precisam desenvolver capacidades
inovadoras para o contínuo desenho de sua arquitetura de recursos, concomitante com a
capacidade operacional para tirar proveito rapidamente de tais recursos. Em outras palavras, as
organizações precisam de um novo tipo de capital organizacional que aborda especificamente a
articulação desses dois recursos.

A inovação tornou-se um tópico importante para os gerentes na teoria e na prática. Em termos

de design da organização, isso significa que o foco da inovação está mudando da organização para
as diferentes formas de espaços socioeconômicos externos, e essas mudanças impactam as empresas
e como elas alocam recursos. O digital tornou-se componente importante no design organizacional.
A inovação tem sido facilitada pelos custos de comunicação reduzidos que levaram ao desenvolvimento
de fontes de inovação impulsionadas pelo mercado.

A computação ubíqua do digital e a explosão massiva de dados têm provocado um grande desafio na
forma como as empresas e organizações podem se beneficiar desses dados. A questão do big data (tema
que será abordado adiante) se torna o cerne de muitos temas devido à quantidade de dados analisados
e à deficiência de estrutura e tempo real para análises. As organizações que desejam aproveitar as
vantagens do big data precisam implementar processos, o que cria uma mudança de poder e, portanto,
gera uma resistência à mudança.

Implementar os mesmos procedimentos em outros contextos pode levar a alguns problemas, pois
pode criar uma mudança no poder, entre funções ou atividades específicas, embora isso possa ser
exatamente o que é necessário para incorporar a análise de dados na organização de processos. A cultura
organizacional e os processos são, portanto, importantes elementos a serem levados em consideração
na prontidão das empresas. Uma solução pode residir na transformação das organizações, de hierarquias
de comando e de controle em direção a estruturas auto-organizadas que capacitam funcionários em
todos os níveis. Outra opção pode consistir em considerar os dados como transversais, opção que é vista
como um ativo essencial para toda a organização.

22
TENDÊNCIAS EM TI

Saiba mais

Para conhecer mais sobre computação ubíqua e os paradigmas

de computação com características de proatividade, onipresença,
imperceptibilidade e naturalidade, leia o artigo a seguir:

SILVA, E. et al. Computação ubíqua – definição e exemplos. Revista

de Empreendedorismo, Inovação e Tecnologia, v. 2, n. 1, p. 23-32, 2015.
Disponível em: https://cutt.ly/YQV3dAq. Acesso em: 17 ago. 2021.

1.2 Sustentabilidade de TI (TI verde)

O aquecimento global está associado ao slogan “Pense globalmente, aja localmente”. Ser verde significa
coisas diferentes para pessoas diferentes. Pergunte a dez diretores (CEOs) o que significa “ser verde” e
você receberá dez respostas diferentes. Muito disso depende de como os CEOs estão particularmente
interessados. Para alguns, pode significar compras de tecnologia mais eficiente em termos de energia do
que a que eles têm. Outros podem sugerir que é uma questão de reduzir a quantidade de eletricidade que
um datacenter consome. Para outros, significa a compra de hardware feito de componentes ecológicos.

Uma alternativa é a utilização do hardware até o fim de sua vida útil e sugerir o descarte dos
equipamentos de TI de forma adequada, conforme visto na figura a seguir:

Figura 5 – TI verde

Adaptada de: canva.com (s.d.).

Quem está certo? Todos eles estão. A TI verde é uma combinação de todas essas questões. Para ter
certeza, tome como missão lidar com apenas um desses problemas: você está fazendo uma coisa boa
tanto para a organização como para o meio ambiente. Mas quanto mais você perseguir essas questões,
melhor você será considerado em relação à TI verde. Esse é um assunto complexo, e pode ser difícil
decidir como lidar com a ecologização dos interesses de TI da sua organização. O mantra verde global
é “reduzir, reutilizar, reciclar”. Não importa o que fazemos; se pudermos apenas manter essas ideias na
frente de nossas mentes em todas as nossas decisões de TI, estaremos em boa forma. Mas o melhor
conselho é apenas começar.
23
 Unidade I

1.2.1 Problema

Provavelmente, esta não é a primeira vez que você ouviu sobre a necessidade de se tornar verde no
que se refere a sua infraestrutura de TI. Mas embora a mensagem esteja lá, não há muitas organizações
praticando isso.

Um estudo realizado pela Symantec (2007) revelou que quase 75% dos gerentes de datacenter têm
adotado estratégicas para implementar o TI verde; entretanto, apenas um em sete realmente aplica essa
estratégia na organização.

Observação

A Symantec foi fundada em 1982 por Gary Hendrix e ao longo dos

anos tem adquirido diversas empresas. Suas atividades se concentram em
segurança da internet e em redes para usuários domésticos e corporações.
Já suas soluções são baseadas em software e aplicativos, com proteção de
antivírus, análise de vulnerabilidades, detecção de intrusos e filtragem
de conteúdo e de e-mail. Sua maior concorrente é a McAfee.

A razão é óbvia: dinheiro. Embora os gerentes de datacenter queiram salvar o meio ambiente, eles
também querem economizar dinheiro. Na verdade, é o velho ditado empresarial que diz que para ter
sucesso você tem que economizar dinheiro e manter o desempenho. Em outras palavras, eles estão se
preocupando com outro tipo de verde.

Saiba mais

A Symantec Corporation é uma empresa de capital aberto no segmento

da área de software. Para saber como a Integrated Cyber Defense Platform
da Symantec permite que a empresa moderna transforme com segurança e
alcance zero trust de qualquer lugar, usando qualquer dispositivo, acesse o
canal oficial da Symantec no YouTube:

Disponível em: https://www.youtube.com/user/symantec. Acesso em:

20 ago. 2021.

Outro aspecto é que, sim, adotar uma infraestrutura verde pode custar muito dinheiro, mas você
pode economizar milhares ou até milhões de dólares (dependendo do tamanho sua da organização)
fazendo algumas mudanças. Embora gastar esse dinheiro possa ser uma pílula difícil de engolir, se não
fizermos mudanças significativas, estaremos contribuindo para a nossa própria queda.

24
TENDÊNCIAS EM TI

1.2.2 Toxinas

Velte, Velte e Elsenpeter (2009) descrevem que, de acordo com a Agência de Proteção Ambiental
dos EUA (EPA), os americanos descartam mais de 2 milhões de toneladas de eletrônicos consumidos
anualmente, tornando o lixo eletrônico um dos componentes de crescimento mais rápido do fluxo de
resíduos. O descarte desse lixo eletrônico não pode ser realizado no mesmo local do lixo doméstico,
pois seus componentes podem liberar no solo produtos como chumbo, mercúrio, cádmio, bifenilos
policlorados (PCBs), entre outros. O lixo eletrônico provoca preocupações, devido ao impacto de sua
toxicidade e carcinogenicidade, quando componentes não são descartados adequadamente.

Figura 6 – Descarte correto de componentes eletrônicos em áreas de coleta

Disponível em: https://cutt.ly/UWVwYyh. Acesso em: 10 set. 2021.

Esse é apenas um aspecto que deve ser levado em consideração, pois os equipamentos devem
ser substituídos sempre que possível, e seu descarte deve ser feito em agências que capturam esses
equipamentos e possuam as credênciais para manejo.

A regulamentação e divulgação de locais apropriados para esse descarte ainda são um dos maiores
desafios encontrados neste século. Grande parte da mudança que envolve esse descarte se deve ao
fato de que o lixo eletrônico ainda está sendo tratado separadamente do convencional no processo
de reciclagem.

Muito mais computadores estão sendo reutilizados e reformados em comparação ao que era feito
na virada do século XX. A reutilização de equipamentos traz muitos benefícios, como:

• a demanda por novos produtos e pelo uso de matérias-primas virgens é reduzida;

• menos água e eletricidade são usadas, pois a reutilização diminui a necessidade de produção de
novos produtos;
25
 Unidade I

• menos embalagens são utilizadas;

• a tecnologia reimplantada está disponível para mais setores da sociedade, porque os computadores
e outros componentes costumam ser mais baratos;

• menos toxinas são depositadas nos aterros sanitários.

Várias toxinas podem ser encontradas em seu computador desktop ou em milhares de desktops em
uma grande organização (conforme mostra a figura a seguir):

• chumbo no tubo de raios catódicos e solda;

• arsênio em tubos de raios catódicos mais antigos;

• trióxido de antimônio usado como retardador de chama;

• polibromados em invólucros de plástico, cabos e placas de circuito;

• selênio usado como retificador de fonte de alimentação em placas de circuito;

• cádmio em placas de circuito e semicondutores;

• cromo usado como proteção contra corrosão em aço;

• cobalto em aço para estrutura e magnetismo;

• mercúrio nos interruptores e na caixa.

Figura 7 – Principais componentes tóxicos encontrados em computadores

Adaptada de: canva.com (s.d.).

26
TENDÊNCIAS EM TI

1.2.3 O que vem sendo consumido de energia

Todos os dias, a caminho do nosso trabalho (se ele for em regime presencial, obviamente), nota‑se
a emissão de poluentes na atmosfera pelas diversas fábricas espalhadas em polos industriais. Uma
sensação de impotência nos aflige e não dá para se sentir confortável sabendo que você trabalha na
indústria de TI que também está poluindo o planeta. Infelizmente, embora você comprovadamente não
esteja poluindo tanto quanto aquela fábrica, o datacenter da empresa em que você trabalha pode ter
uma parcela de culpa.

Os computadores domésticos, sejam eles desktops, notebooks, ultrabooks, tablets ou os seus

servidores e todos os seus switches, e assim por diante, usam eletricidade para funcionar. Além disso,
uma boa quantidade de eletricidade é usada para resfriar seus dispositivos. Essa eletricidade exige
um custo em dinheiro para comprar essa energia da concessionária de eletricidade, pois para que a
concessionária realize a geração da eletricidade, muitas vezes utilizam-se combustíveis fósseis, que
geram mais emissões de gases de efeito estufa.

O uso de energia é um aspecto especialmente relevante para operar um sistema de informação

verde, pois quanto mais energia é usada, mais dinheiro é gasto e maior é a produção de gás
carbônico. O ponto para começar a mudar o pensamento das empresas é saber quanta energia está
sendo usada para a geração de uma certa demanda de trabalho operacional. Algumas empresas
estão perdendo dinheiro porque não sabem exatamente o que estão gastando e como elas podem
reduzir esses custos.

A economia de energia pode ser obtida por meio de tecnologias como a virtualização de servidores,
ou seja, retirar o servidor físico e transferir suas funções para outra máquina que esteja remota. Tal prática
traz para a organização uma economia, por máquina, de cerca de US$ 560 anualmente em custos de
eletricidade. Outro aspecto é: se você tem menos equipamentos, usa menos eletricidade e causa menos
impacto no planeta. Existem duas maneiras de você utilizar menos fontes de eletricidade baseadas em
combustíveis fósseis:

• Virtualização: a virtualização tira vários servidores físicos de operação e transporta suas funções
em uma única máquina. Um software especializado torna isso possível através da execução das
tarefas de dezenas de servidores em uma máquina física, reduzindo, assim, a quantidade de
energia consumida.

• Ter um gerador de energia: muitas empresas estão se esforçando para serem totalmente livres
do uso de poluentes de carbono. Uma maneira de reduzir seu consumo energético é ir em direção
à geração de sua própria energia. Isso normalmente é feito usando células solares ou turbinas
eólicas. Além disso, se você gerar mais energia do que precisa, pode vendê-la de volta à sua
rede elétrica.

27
 Unidade I

Observação

A plataforma de nuvem do Azure consiste em mais de 200 produtos e

serviços de nuvem projetados para ajudar você a dar vida às novas soluções
para resolver os desafios atuais e criar o futuro. Crie, execute e gerencie
aplicativos em várias nuvens, locais e na borda, com as ferramentas e as
estruturas de sua escolha.

Quanto mais equipamentos uma organização possuir e quanto menos eficiente eles forem, mais calor
eles geram e mais eletricidade será necessária usar para resfriá-los. Um ponto crucial é que são exigidos
equipamentos mais eficientes e que utilizem pouca energia para seu funcionamento. Nesse caso, as
empresas precisam empregar estratégias renováveis para causar o menor impacto ambiental possível.

De acordo com o relatório de 2020 da Universidade de Michigan, as tecnologias de informação

verdes (TI verde) reduzem os impactos ambientais associados às tecnologias de informação (TI) convencionais.
Exemplos de TI verde incluem hardware e data centers com uso eficiente de energia, virtualização de
servidor e sistemas de monitoramento. A TI verde concentra-se em mitigar as cargas de material e
energia associadas à TI convencional, atendendo às nossas demandas de informação e comunicação.

Ainda segundo o relatório da Universidade de Michigan, as tecnologias de informação verdes são

utilizadas baseadas nas informações de uso de equipamentos a seguir:

• 2,16 bilhões de telefones celulares, tablets e PCs foram adquiridos em 2017;

• globalmente, mais pessoas têm telefones celulares do que acesso a saneamento seguro;
• 139 milhões de smartphones foram vendidos globalmente em 2008 e mais de 1,5 bilhão foram
vendidos em 2018;
• em 2016, 89% das famílias nos EUA tinham um computador em casa, em comparação com 8%
em 1984;
• de todos os lares em 2016, 77% tinham um desktop ou laptop, 76% tinham um smartphone, 58%
tinham um tablet e 81% tinham uma conexão de internet banda larga;
• mais de 14% das famílias usaram seu computador pessoal por mais de 10 horas por dia em 2009;
• computadores e equipamentos de escritório consumiram 253 bilhões de kWh de eletricidade em
2012, 24% do consumo total de eletricidade dos edifícios de escritórios naquele ano;
• o pico de energia associado a servidores e data centers em 2007 foi de 7 GW; tecnologias existentes
e estratégias de design eficientes podem reduzir o uso de energia do servidor em 25% ou mais,
enquanto melhores práticas de gerenciamento e consolidação de servidores podem reduzir o uso
de energia em 20%.

28
TENDÊNCIAS EM TI

Ainda segundo o levantamento da Universidade de Michigan, a figura a seguir apresenta o consumo

de energia dos equipamentos de escritórios utilizados comumente no dia a dia:

350
Máquina 25
de café
220
Copiadora 30

150
Desktop 80

120
Geladeira 100

45
Tela de 21” 1

Desktop com 40
configurações 30
básicas
Ligado
30
Laptop 20 Baixo consumo
Off
25
Tela de 19” 1

05 0 100 150 200 250 300 350 400

Potência (w)

Figura 8 – Consumo de energia estimada para equipamentos de escritório

Adaptada de: Universidade de Michigan (2020, p. 1).

1.2.4 Descarte de equipamentos

Segundo Velte, Velte e Velte (2008), os problemas vão além do consumo de energia. Computadores
e outros dispositivos são rotineiramente descartados assim que se tornam obsoletos. Lheureux,
Schulte e Velosa (2017) estimam que 133 mil PCs são descartados por domicílios e/ou empresas dos EUA
todos os dias. Só em 1998, mais de 20 milhões de PCs tornaram-se obsoletos nos EUA, mas menos de
11% deles foram reciclados. Os computadores antigos não precisam ser vistos como se fossem materiais
infecciosos simplesmente por serem considerados velhos e no fim da vida. Se forem descartados de
forma adequada, podem ser uma grande fonte de materiais secundários.

O uso cada vez maior de hardware de alto desempenho e suas implantações costumam trazer
alguns problemas quando seu descarte acontece de forma irregular no meio ambiente. A melhor
maneira de reduzir o impacto sobre o descarte irregular no meio ambiente poderia ser comprar
menos equipamentos e, quando houver necessidade de adquirir novos equipamentos, que a compra
seja de dispositivos mais eficientes e que consumam menos energia.

29
 Unidade I

A compra de equipamentos novos e com melhor eficiência energética só será uma boa ideia se
você realmente precisar de um novo equipamento. Se você tem computadores antigos que podem ser
reaproveitados, apenas administre como isso pode ser feito e para qual local. Um exemplo seria adaptar
um computador antigo e transformá-lo em um thin client para realizar tarefas de processamento e
armazenamento em um servidor. O thin client, como o mostrado na figura a seguir, só precisa ter
potência suficiente para exibir o que está acontecendo no servidor e poderá ser uma ótima solução para
diminuir a compra de novos equipamentos e, por consequência, diminuir a quantidade de novos lixos
eletrônicos na natureza. Considere ainda a ideia de usar um thin client para reduzir em 90% o gasto de
energia elétrica, já que ele consome em média 15 watts, em vez dos 150 watts dos desktops.

Figura 9 – Thin client

Disponível em: https://cutt.ly/0WVthSd. Acesso em: 10 set. 2021.

Observação

O thin client é um equipamento que funciona como um mini PC, mas

não possui, em sua estrutura interna, HD, processador e memória (não como
os convencionais). Apesar de sua estrutura simples, com ele é possível obter
uma rede de baixo custo e de fácil manutenção, entre outros benefícios.

1.3 Social business

Atualmente, vivemos um momento de profunda transformação. Muitas dessas mudanças ocorrem

em virtude de novas modalidades que surgem nos mercados globais. Tais mudanças ocorrem em um
contexto de desenvolvimento acelerado da economia digital e impactam diretamente os fatores sociais.
Criadores de modelos de negócios (social business) constroem negócios alinhados com a transformação
da sociedade, gerando negócios modernos.

30
TENDÊNCIAS EM TI

Plataformas de ecossistemas de negócios digitais criam as condições para implementar os

procedimentos em acordo com a economia. O ambiente da economia digital permite o desenvolvimento
de conceitos inovadores, como a economia do compartilhamento, big datas e economia circular.
A eficácia da implementação dos modelos de negócios com base nesses conceitos resulta da necessidade
de construir uma comunidade interligada. Quanto maior a comunidade, maior é a concentração das
atividades ao seu redor para propor soluções e maior a chance de futura monetização.

As premissas das soluções de mercado mencionadas criam modelos de negócios sociais para os quais
o ponto de partida é o teórico conceito do tripo resultado (JABŁOŃSKI; JABŁOŃSKI, 2020). Os modelos de
negócios baseados nesse conceito são frequentemente chamados de modelos de negócios sustentáveis,
sendo modelos de negócios digitais que têm aspectos sociais embutidos em fórmulas resultantes no
potencial da tecnologia criada. Os efeitos sociais das empresas são criados em um fator social que é
o motor vital de seus modelos de negócios, bem como modelos de negócios híbridos que combinam
atividade comercial e atividades públicas.

Triplo resultado

Efeitos sociais
Economia
compartilhada Novo comportamento
da sociedade
Novo comportamento da sociedade
Modelos de negócios sustentáveis

Modelos de negócio híbrido

Construção da comunidade

Empreendedorismo social
Modelos de negócios

Big data

Economia circular

Ecossistema de economia digital

Economia de valor positivo

Figura 10 – Triplo resultado

Adaptada de: JabłońSki e JabłońSki (2020).

Essas novas condições mudam o comportamento das pessoas e também trazem uma melhoria na
sua qualidade de vida em muitos lugares do mundo. Como resultado dessas novas tendências, efeitos
31
 Unidade I

sociais positivos e novos comportamentos positivos da comunidades também são criados. Atualmente,
essas condições estão levando a uma nova forma de modernização dos negócios, em que o objetivo
das empresas não deve ser apenas maximizar o lucro financeiro, mas também criar lucro social. Esse é
o efeito do modelo de negócios que é comumente aceito, e em acordo com as expectativas dos grupos
de partes interessadas. Dessa perspectiva, modelos de negócios sociais tornam-se o foco. A aceitação
social de soluções inovadoras na sociedade da informação determina a capacidade de gerir progressos
e enfrentar os desafios da sociedade, como mudanças climáticas, migração de pessoas, exclusão digital
e acesso a educação e informação.

O modelo de negócio digital deve ser criado na esperança de que a próxima geração de
desenvolvimento da indústria e serviços, ou seja, a Indústria 4.0 e o gerenciamento de serviços 4.0, criem
negócios a um nível superior, adequado para o desenvolvimento da sociedade, por meio da conceituação
e operacionalização de modelos de negócios digitais.

Muitas questões sociais têm criado novos desafios na dimensão do contexto da construção dos
novos negócios e empreendimentos. Exemplos são a avaliação das atividades de empresas voltadas para
a geração de receita, o modo como essa receita vem sendo gerada e que tipos de empreendimentos
de valor podem ser criados. Atualmente, as metas são pautadas na construção das comunidades e
relacionamentos com as partes interessadas nos negócios, enquanto a monetização é adiada para algum
momento no futuro. Construir uma marca digital de uma empresa é prioridade, assim como o impacto
nas comunidades e seu estilo de vida, entendendo o mundo e percebendo seus valores.

As novas empresas e empreendimentos vêm levando em consideração as questões sociais. Quando

a avaliação da atuação das empresas tem foco na rentabilidade, é importante saber como a receita
é gerada e que tipos de valores uma empresa pode criar. Uma proposta equilibrada é o resultado de
diferentes abordagens que definem o propósito das empresas.

Modernas soluções tecnológicas criam condições para moldar atitudes sociais e minam os princípios
existentes da economia clássica. O mundo virtual gera novos mercados, estabelece novos princípios de
cooperação entre as pessoas e cria novas fórmulas de comunicação. O antigo modelo de ação baseado
em um contrato de abordagem se transforma em uma abordagem relacional. Interações sociais e
pessoais são fatores importantes que motivam as pessoas a realizar transações.

Novas soluções na esfera social são geradas com a revolução tecnológica, o que estabelece novos
princípios de criação de mercados e comportamento das pessoas. A influência da tecnologia digital nesses
aspectos é visível. Novos conceitos e tendências ideológicas são operacionalizadas por meio de soluções
tecnológicas inovadoras, que permitem a implementação de soluções globais cujo potencial ainda não
foi totalmente utilizado. Isso não se dá só por problemas tecnológicos, mas também sociológicos, em
que as novas gerações usam essas soluções em maior medida do que as mais antigas.

A qualidade de vida atualmente está fortemente relacionada ao acesso às tecnologias digitais. Países
com um maior nível de digitalização têm mais potencial. Como resultado, eles podem implementar
novas ideias sociais mais rapidamente e melhorar a qualidade de vida das pessoas. O potencial em
termos de economia compartilhada, economia circular e big data é muito grande. Tudo isso permite a
32
TENDÊNCIAS EM TI

criação de soluções de negócios, bem como recursos relacionados ao novo conceito de gestão pública.
A economia compartilhada é um plano para uma ideia de negócio futuro que explica como conectar a
economia a questões ambientais e sociais.

A economia de valor é uma visão holística da criação de valor para diferentes grupos de interessados.
Explora e lida com áreas de conhecimento como economia, filosofia, sociologia, antropologia cultural,
ética empresarial e responsabilidade social corporativa. Em outra observação, representa uma disputa
sobre se o valor está constantemente presente no centro da discussão sobre cognição, bem como sobre
a dessemelhança da natureza exata e das ciências sociais. É impossível formular uma teoria econômica
correta de valor sem reconhecer quais deles têm uma natureza social e quais são valores existenciais
e não instrumentais que dão sentido à nossa existência. O valor que a economia desempenha tem um
papel importante no processo de formação de modelos de negócios sociais na economia digital.

Os critérios para classificar negócios e os valores da vida são importantes. Parece interessante
tentar combinar negócios e aspectos da economia clássica com uma nova abordagem de valores,
nomeadamente a partilha de recursos de acordo com o conceito de economia da partilha. A natureza
social do valor é amplamente revelada nessas soluções como parte da identificação de características
que descrevem o ambiente contemporâneo do negócio, e os atributos de construção de laços sociais são
fundamentais. O equilíbrio de influências públicas, privadas e plurais são de fundamental importância
para o desenvolvimento da economia moderna. Nesse contexto, aspectos sociais são cruciais para o
desenvolvimento de uma nova abordagem para moldar modelos de negócios.

Segundo Barki e Izzo (2014), a sustentabilidade ambiental está relacionada à necessidade de criar
um produto e serviços que não danifiquem ainda mais o planeta, modelo que deveria ser pensado para
qualquer novo negócio. A inovação é uma necessidade das organizações, pois ajuda a pensar e agir de
maneira diferente.

2 TENDÊNCIAS EM NEGÓCIO (PARTE 2)

No cenário atual da economia, definido pela intensa aceleração tecnológica, bem como o aumento das
pressões competitivas, devido ao crescimento da oferta associada à abertura de mercados, organizações
e empresas estão sendo obrigadas a adequar-se a uma contínua inovação, a fim de criar e entregar
valor a seus clientes e, em seguida, manter ou melhorar sua posição de mercado. Tal impulso, gerado
pela inovação, normalmente induz a um aumento geral dos padrões competitivos em muitas áreas.
Tradicionalmente, a inovação foi concebida e buscada por meio de duas dimensões principais: inovação
de produto e inovação de processo.

Inovações de produto são incorporadas em bens ou serviços oferecidos por uma empresa para
proteger suas margens por meio de diferenciação ou renovação de sua oferta enquanto as inovações
de processo se relacionam à mudança na forma como as atividades são realizadas, a fim de melhorar a
eficiência ou a eficácia das operações de fabricação.

33
 Unidade I

Muitas mudanças ocorreram nos últimos anos, empresas passaram a definir outras formas e buscar
inovação. Na verdade, o foco das empresas está cada vez mais em inovar o modelo de negócio como
alternativa ou complemento essencial para inovação de produto e/ou processo.

2.1 Formas de organizar o modelo de negócios

A estruturação do modelo de negócios e sua adaptabilidade às variáveis, às condições de mercado

e à competitividade são elementos fundamentais não apenas na busca por novas fontes de vantagem
competitiva, mas também para sustentar a vantagem de concorrência existente. A inovação do modelo
de negócios pode provar ser a alavanca crucial que permite à empresa permanecer competitiva na
corrida para o produto ou processo.

Os produtos que são incorporados a um negócio inovador e eficientes modelos têm menos
probabilidade de se tornarem obsoletos com a introdução de novos produtos pelos concorrentes, pois
geralmente é mais difícil para os concorrentes replicarem e substituírem todo um sistema de atividades
em vez de um único produto ou processo.

Um exemplo é a empresa Apple, cujos produtos causam no mercado um frenesi em torno da produção
altamente inovadora de software e hardware, a qual sempre foi o seu foco. O lançamento do iPod,
reprodutor de mídia portátil, em combinação com o software iTunes, sistema que permite aos usuários
acessar a loja da Apple para comprar músicas on-line e outros tipos de conteúdo e transferi-los de um
iPod para um computador, corresponde a uma inovação formidável dos negócios da Apple. A empresa
não apenas desenvolveu como trouxe ao mercado produtos de hardware e software com alto grau de
inovação, o que demonstra que várias mudanças estão acontecendo em seu ambiente de negócios,
adicionando distribuição de música a suas atividades. Essa transformação resultou na construção de
novas relações, por um lado, com os clientes, permitindo-lhes acessar e adquirir músicas digitais de lojas
digitais, e por outro lado, com parceiros de negócios, como as grandes gravadoras, que foram integradas
ao modelo de negócios da Apple através da criação da loja de música on-line da empresa.

A interoperabilidade entre seus produtos, que é o núcleo do modelo de negócios da Apple, permite
que a empresa crie e extraia valor em uma base contínua e se defenda efetivamente das concorrentes.
Também existe a hipotética introdução no mercado de outra empresa com um novo reprodutor de MP3
altamente avançado, oferecido a um preço inferior, mas apenas um pequeno número de clientes do iPod
conectados à sua conta do iTunes estaria disposto a mudar de marca, pois o valor relacionado à compra
de um produto Apple é percebido como algo que excede o mero custo de compra, já que dá acesso a
todo um sistema de atividades relacionadas à distribuição de música. Essencialmente, a Apple conseguiu
mudar o locus da competição, acelerando não só o mercado de tecnologia da inovação do produto, mas
também a inovação do modelo de negócios de referência para um mercado inteiro, o que permitiu que
adquirisse uma vantagem competitiva formidável.

2.2 Conceitos sobre a inovação do modelo de negócio digital

Novas formas de gerir a recentemente nomeada economia digital podem ser concebidas como
uma nova Revolução Industrial, tanto em termos de magnitude como na extensão das transformações
34
TENDÊNCIAS EM TI

econômicas possibilitadas pela internet e pelas novas tecnologias digitais. Essas mudanças são
estruturais e têm uma relevância estratégica fundamental, pois apresentam desafios e oportunidades
estratégicas completamente novas, como a possibilidade de estabelecer uma relação direta com os
clientes, ignorando outros atores no cadeia de valor. Nenhuma entidade comercial, seja uma startup
ou uma empresa estabelecida com anos de experiência, pode ignorar as mudanças que já ocorreram e
as que ainda estão em vigor e que envolvem mudanças significativas no que diz respeito à chamada
economia industrial. Desse modo, é necessário projetar e implementar um modelo de negócios capaz de
lidar e explorar tais características da economia digital.

O quadro a seguir oferece um panorama das características essenciais dos processos de transformação
da economia industrial tradicional e da economia digital:

Quadro 1 – Comparação entre a economia industrial e a economia digital

Economia industrial Economia digital

Orientação para o processo de negócios Orientado para oferta Orientado para demanda
Foco da economia Minimização de custos Maximização de valor
Política de produto Oferta padronizada Oferta personalizada
Configuração da cadeia de valor Cadeia de valor linear Cadeia de valor não linear

Principais entradas Matéria-prima, produtos Informação digital

intermediários
Intermediário ou acabado Produtos ou serviços com alto
Resultado
Produtos ou serviços conteúdo de informação/conhecimento

O papel da informação Um suporte e elemento de conexão Uma fonte de valor

durante as fases de produção

Fonte: Morabito (2014, p. 177).

As empresas que operam em um ambiente de mercado competitivo devem criar valor para seus
clientes. Especificamente, esse valor deve ser percebido pelos clientes como sendo superior ao oferecido
pelos concorrentes. Na transição de uma economia digital, todo o processo de criação de valor é
inteiramente transformado. Na economia industrial, um processo de criação de valor vai desde o início
dos materiais e das entradas físicas, que são necessárias para produzir produtos acabados ou serviços, até
as saídas, que são produtos acabados ou intermediários usados como entrada para outra transformação
ou processo de criação de valor. Conhecimentos como engenharia, know-how ou métodos e processos
de produção também são aplicados para facilitar o processo de transformação física.

A economia industrial é impulsionada pela oferta com foco no contexto de custos, enquanto a
economia digital é fundamentalmente impulsionada pela demanda do cliente. Na economia digital, o
insumo essencial está no processo de criação de valor, que são as próprias informações, como perfis e
preferências de clientes, que as empresas precisam coletar, organizar, selecionar, sintetizar e distribuir no
processo de transformação para serem capazes de fornecer aos clientes soluções personalizadas.
Em resumo, informações, na economia digital, são uma fonte essencial de valor, e todo negócio é
gerido pela informação.

35
 Unidade I

A web oferece soluções únicas e sem precedentes, como oportunidades de encontro e troca entre
empresas e clientes. Servidores podem monitorar e registrar a navegação de milhões de usuários e
produzir páginas em tempo real com um conteúdo altamente personalizado baseado no perfil e nas
preferências do único usuário. Informação e conhecimento desempenham um papel crucial tanto na
economia tradicional como na economia digital. No entanto, na economia industrial, a geração de
conhecimento e os processos de aplicação visam essencialmente tornar a produção mais eficiente,
por meio de reduções de custos, enquanto na economia digital são principalmente direcionados para
interceptar as preferências do cliente e expandir sua escolha.

Observação

Cadeia de valor é uma ferramenta para gerenciar processos criada por

Michael Porter em 1985. Ela revela todas as atividades que a organização
faz para gerar valor aos clientes e indica os elos entre eles.

A economia digital oferece às empresas uma variedade de ferramentas (sistemas, e-commerce,

atendimento ao cliente interativo) que permitem a criação de valor não só através da redução de custos
e na preocupação em responder às necessidades do cliente. Na verdade, em um mundo em que o acesso
à informação é permanente, imediato e quase onipresente, a criação de valor depende da capacidade de
localizar, selecionar, filtrar e comunicar as informações que o consumidor percebe como realmente úteis.

Saiba mais

Para saber mais sobre o que é cadeia de valor, acesse:

ALMEIDA, V. N. Cadeia de valor: o que é, para que serve e exemplo de

aplicação na gestão de processos. Euax Consulting, 11 out. 2019. Disponível em:
https://cutt.ly/TQNZuRD. Acesso em: 18 ago. 2021.

Organizações que trabalham na economia digital devem identificar e explorar economicamente

esses atributos específicos da internet e do comércio eletrônico. Seu sucesso depende principalmente da
capacidade de construir um modelo de negócios que pode capitalizar sobre essas características particulares.

No contexto da economia digital, a inovação do modelo de negócios pode ser definida como a criação
e a utilização de novos conhecimentos (por exemplo, a tecnologia organizacional ou de mercado) que
permite a uma empresa se beneficiar dos atributos disruptivos da internet para projetar e implementar
um sistema inovador e fornecer aos clientes um sistema altamente personalizado de produtos e serviços
direcionados às necessidades de cada um.

Entre os exemplos de sucesso de inovação de modelos de negócios que possuem seu aporte lucrativo
de alguns recursos na plataforma on-line (internet) como um recurso de inovação, podemos mencionar

36
TENDÊNCIAS EM TI

o modelo de vendas diretas e sob encomenda da Dell, que redefiniu a cadeia de valor ligada ao mundo
dos computadores pessoais no final da década de 1990, o sistema de leilão reverso do eBay e do Priceline,
a rede de afiliados da Amazon e as comunidades virtuais on-line.

2.3 Design thinking

Design thinking é um termo que tem sido usado internacionalmente em uma infinidade de livros,
artigos, seminários, palestras de gestão e ofertas de empresas de consultoria. Mas o que é design thinking,
qual o seu potencial e como ele pode ser aplicado e aprendido? Com base nisso, o objetivo é descrever
como podemos aplicar essa fantástica metodologia a qualquer ambiente de trabalho, conforme pode
ser visto na figura a seguir:

Figura 11 – Aspectos básicos do design thinking

Adaptada de: canva.com (s.d.).

O designer thinking começa com habilidades que os designers aprenderam com suas experiências ao
longo de várias décadas na busca por estabelecer a correspondência entre as necessidades humanas e os
recursos técnicos disponíveis, considerando as restrições práticas dos negócios. Ao integrar o desejável
do ponto de vista humano ao tecnológico e economicamente viável, os designers têm conseguido criar
os produtos de que usufruimos hoje. O design thining representa o próximo passo, que é colocar essas
ferramentas nas mãos de pessoas que talvez nunca tenham pensado em si mesmas como designers e
aplicar a uma variedade muito mais ampla de problemas.

O design thinking se beneficia da capacidade que todos nós temos, mas que são negligenciadas por
práticas mais convencionais de resolução de problemas. Não se trata de uma prosposta apenas centrada
no ser humano; ela é profundamente humana pela própria natureza. O designer thinking se baseia em
nossa capacidade de ser intuitivo, reconhecer padrões, desenvolver ideias que tenham um significado
emocional além do funcional e nos expressar em mídias além de palavras ou símbolos. Ninguém quer
gerir uma empresa com base apenas em sentimento, intuição e inspiração, mas fundamentar-se demais
no racional e no analítico também pode ser perigoso. A abordagem integrada que reside no centro do
processo de design sugere um “terceiro caminho”.

37
 Unidade I

A figura a seguir reproduz um panorâma de possibilidades para essa metodologia:

Figura 12 – Nuvem de fragmentos de design thinking

Fonte: Brown (2018, p. 32).

O design thinking é um modelo de pensamento que mostra de forma simplificada como ocorre o
processo de design. Assim, é preciso criar maneiras para que os projetos a serem desenvolvidos busquem
inovar e entender que o design é associado apenas à aparência estética de um produto, mesmo que ele
tenha um significado muito mais abrangente que isso. O design visa oferecer o bem-estar às pessoas
e identifica possíveis problemas de diferentes ordens para, então, resolvê-los. Além disso, a prática de
design não reside apenas nos produtos ou serviços acabados, mas também no ato de fazê-los e nos
processos e estratégia adotados ao longo de um projeto.

David Kelley (apud BROWN 2018, p. 36), fundador da empresa IDEO, disse: “Não somos especialistas
em nada, somos especialistas em um pensamento”. Tal afirmação quer dizer que a expertise da empresa
não está relacionada a um produto específico, como mesas, cadeiras e telefones, mas à sua capacidade
de resolver problemas por meio de projetos orientados pelo pensamento do design. Essa concepção
permite que a empresa consiga inovar em diferentes setores e áreas do mercado.

38
TENDÊNCIAS EM TI

O design não compreende apenas o desenho de alguma coisa bonita. Ele vai além e desenvolve
ideias que aprimoram a função, o valor e a aparência de produtos e sistemas para o benefício mútuo
dos usuários e da empresa. Ele compreende não apenas o desenho de alguma coisa bonita, mas também
a forma como um designer pensa, e está relacionado à forma como os projetos são desenvolvidos e
buscam inovar.

Na figura a seguir é abordado um processo de design:

Espaço do Espaço da
problema
Co solução

Co
ia

ia
nv

nv
nc

nc
ê

erg

erg
rg

rg
ve

ên

ve

ên
? ÷ !
Di

Di
cia

cia
Imersão Imersão Síntese e Ideação Prototipação Testes
preliminar profunda análise de
dados

Figura 13 – Etapas do design thinking

Fonte: Brown (2018, p. 35).

O design thinking é composto por algumas atividades essenciais que embasam esse modelo de
pensamento, conforme mencionado a seguir:

• Criar empatia com o usuário: colocar-se no lugar do outro, para, então, aprender com ele e até
mesmo pensar como ele. A empatia exige habilidade, intuição e, também, um vasto repertório
de ferramentas de projeto que tem o objeto de captar as aspirações e necessidades explícitas e
implícitas das pessoas.

• Pensar de forma abdutiva e dedutiva: permite que o designer utilize o raciocínio lógico e
criativo, o que envolve um trabalho de caráter explicativo e um tanto intuitivo, unindo repertório
pessoal e de informações obtidas com usuários. Essas combinações harmonizam as informações
obtidas ao longo do processo e podem gerar diferenciais nos resultados dos projetos.

• Fazer perguntas, e não apenas achar respostas: o design thinking inverte a lógica das empresas
convencionais e busca, primeiramente, fazer perguntas, e não apenas tentar trazer respostas. Tais
questionamentos visam desafiar o padrão e o pré-estabelecido para tentar alcançar patamares de
soluções mais inovadoras, sejam elas em graus mais incrementais ou disruptivos. Ele trata também
da incerteza, mas não da incerteza sem embasamento, pois ele gerencia, e este é fundamentado
em fenômenos previamente observados.

39
 Unidade I

• Cocriar para gerar múltiplos olhares: enxergar a situação por várias perspectivas e ângulos é
outra atividade essencial para o design thinking. O trabalho em equipe oportuniza um olhar mais
vasto, interpretações diversas e discussões menos tendenciosas. A heterogeneidade da cocriação
permite, assim, indicações de caminhos menos óbvios e cartesianos, pois a discussão aproxima as
iterações do pensamento crítico e afasta-as da linearidade confortável e previsível que tende a
seduzir nossas mentes.

• Prototipar para evoluir as ideias: prototipar é um processo bastante importante para o design
thinking, pois, além de tangibilizar as ideias, oferece um amadurecimento para a equipe de projeto
e captura as impressões dos usuários, auxiliando os designers e as empresas a reduzirem incertezas,
direcionando a equipe de projeto para caminhos mais assertivos e evitando alternativas que não
são factíveis ou bem recebidas pelas pessoas.

• Iterar, sempre que necessário: o design thinking adota uma abordagem iterativa, pois ele
compreende que as ideias se influenciam mutuamente e, na montagem dos dados, novos
conhecimentos são construídos. O próprio erro é visto como um processo de aprendizagem que
ajuda a redirecionar novos caminhos projetáveis.

Exemplos de design thinking

O potencial do design thinking é ilustrado a seguir por exemplos de diferentes áreas que demonstram
que parte desse processo fornece às empresas a posssibilidade de encontrar novas soluções, mesmo em
áreas importantes como a pesquisa e o desenvolvimento (KELLEY; KELLEY, 2013, p. 13):

• Através da metodologia design thinking, a General Electric encontrou uma maneira de diminuir
a porcentagem de sedação em crianças, as quais, ao serem submetidas a exames de ressonância
magnética, tinham medo do procedimento. Trabalhando nessa experiência, a empresa conseguiu
reduzir em aproximadamente 80% o número de crianças que precisam de sedação para que
o procedimento seja concluído. Com apenas uma mudança óptica no scanner de ressonância
magnética, a experiência proposta pela General Electric foi capaz de mudar a percepção das
crianças e reduzir a ansiedade. Na prática, a empresa não mudou a base tecnológica complexa
do produto; em vez disso, projeta uma história em torno da experiência das crianças, apoiada
por gráficos. As crianças ficam intrigadas e não tão assustadas. Por essa razão, menos sedação
era necessária durante o procedimento de ressonância. A General Electric aplicou esse princípio a
alguns dispositivos médicos, como o tomógrafo.

Observação

MRI = magnetic resonance imaging, ou imagem por meio de

ressonância magnética.

40
TENDÊNCIAS EM TI

• Em 2011, a Audi AG solicitou ao Instituto de Gestão da Informação da Universidade de St. Gallen

para desenvolver ideias inovadoras para compartilhamento de carros. Junto com a Universidade
de Modena, foi desenvolvido um conceito para compartilhamento de carros em ambiente privado,
criando uma alternativa interessante para compra ou leasing de um veículo. A ferramenta
foi chamada de Flemo e tinha como base a ideia de múltiplos familiares, vizinhos ou amigos
compartilharem um carro. A fonte para essa solução foram conversas intensivas com clientes
em todo o mundo, a partir das quais se mostrou evidente que o compartilhamento de carros
no ambiente privado pode ser uma maneira eficiente de reduzir custos e obter melhorias no
comportamento ecológico. O compartilhamento de carros particulares reduz certos riscos: pessoas
que compartilham um carro se conhecem, o que as motiva a cuidar dele. Com a ajuda do processo
de design thinking, foi possível encontrar soluções inovadoras. Neste exemplo, o design thinking
combinou as necessidades do cliente com uma nova tecnologia inovadora.

• O futebol é o esporte mais popular do mundo, com quase 300 milhões de pessoas que o praticam
espalhadas em 209 países. Aproximadamente 40 milhões de jogadores estão registrados em uma
associação que organiza oficialmente o futebol. Em 2012, a Fifa (Federação Internacional de
Futebol Associado) contatou o Instituto de Gestão da Informação da Universidade de St. Gallen
para encontrar uma solução para registrar eletronicamente os 300 milhões de jogadores de
futebol no mundo todo. Juntamente com a Universidade de Zurique e a Pontifícia Universidade
Javeriana na Colômbia, desenvolveram uma plataforma aberta chamada Start que permite a
associações locais registrarem seus jogadores e organizarem suas partidas de futebol. Mais uma
vez, os pesquisadores conversaram com executivos e jogadores de futebol de todo o mundo.
Nessas conversas, ficou claro que a maioria dos jogadores de futebol queria organizar futebol por
conta própria. A pesquisa centrada no usuário deu à Fifa percepções sem precedentes sobre as
necessidades e problemas com o registro de jogadores de futebol no local das associações.

• Haufe Lexware é um software alemão de médio porte líder no mercado de software para pequenas
empresas. Uma das preocupações fundamentais para essas empresas se referia ao modo como
estão recrutando pessoas. Haufe Lexware entrou em contato com o Instituto de Gerenciamento
de Informações na Universidade de St. Gallen para ajudar a encontrar uma solução para esse
desafio. Em muitas entrevistas com executivos de pequenas empresas e candidatos a empregos,
ficou claro que o conceito “colegas recrutam colegas de trabalho” oferecia boas possibilidades
de resposta. O uso do Facebook permitiu que as empresas abordassem grupos de pessoas à
procura de um novo emprego e também aqueles que não procuram. Este exemplo mostra o
poder do design thinking ao combinar redes sociais, problemas não resolvidos de empresas e
ideias de pessoas que atualmente procuram um novo emprego.

O design thinking possui alguns momentos distintos, conforme aponta Brown (2018). São eles:

• A imersão preliminar é o passo de se saber o que realmente está por trás dele. Trata-se de uma
das tarefas mais importantes, pois o seu enquadramento equivocado pode retardar o alcance de
uma solução satisfatória ou inovadora. Seu objetivo é compreender o contexto, disseminando os
principais aspectos percebidos sobre o produto.

41
 Unidade I

• Já a imersão profunda é a fase em que o movimento de divergência de informação é bastante

amplo, partindo em direção à etapa de síntese e análise de dados. Tão importante quanto coletar
essas informações é saber interpretá-las. Esse momento é considerado por muitos a etapa mais
densa do projeto, pois busca-se, através das evidências, encontrar interpretações relevantes e
gerar insights significativos para as etapas seguintes.

• Por sua vez, a síntese e a análise de dados permitem um direcionamento do projeto com vista
à etapa de ideação, em que momentos de faíscas criativas por meio da utilização de ferramentas
e técnicas estimulam a criatividade. Trata-se da transformação de ideias em movimentos de
divergência para criar opções com base em múltiplos olhares à equipe de projetos ou à cocriação.

• A ideação é a etapa de prototipação local em que as ideias são tangibilizadas de inúmeras formas.
Prototipar dá uma ideia e faz parte do processo de aprendizagem.

• Por fim, os testes buscam ver o comportamento das ideias contextualizadas, sendo medida a
aceitação de mercado pelos feedbacks dos usuários ou o engajamento observado com a ideia.
Essa tarefa é importante, pois em vez de a ideia ser lançada em um mercado inteiro, ela é testada
antes diretamente com usuários ou em um mercado teste. Essas etapas foram sintetizadas, pois
para desenvolver cada uma delas é necessário ter muita sensibilidade e intuição para compreender
quais são as melhores ferramentas e técnicas para serem utilizadas.

2.4 Metodologias ágeis e Lean

Em 2001, depois de quase uma década de uso de métodos de desenvolvimento de software

conhecidos no setor como lightweight (leves), um grupo de 17 profissionais da área se reuniu para
trocar ideias sobre os melhores métodos. Rebatizados para agile (ágeis), passaram a reunir princípios
simples para gerir processos. Desse momento, resultou-se o documento intitulado de Manifesto para
Desenvolvimento Ágil de Software, o qual passou a adotar e aplicar práticas ágeis.

Atualmente, as empresas lutam com o ágil em escala. Podemos analisar novos padrões de sucesso e
fracasso para o desenvolvimento de soluções. Entretanto, é preciso erradicar conceitos e usos indevidos
e equivocados do ágil em escala antes que o ágil ruim destrua o bom e antes que essa grande filosofia
seja prejudicada pela forma de uso incorreta.

A maior parte da literatura define que a aplicação de metodologias ágeis se concentra basicamente
em desenvolvimento de sistemas de software. As metodologias ágeis oferecem abordagens valiosas para
resolver problemas de engenharia de software.

Basicamente, a principal diferença das metodologias ágeis em relação às tradicionais é o enfoque

na adaptação, visando ter o mínimo realmente necessário para a realização do trabalho. Com essa
estratégia, busca-se aceitar e trabalhar a mudança, reduzindo custos de implementação.

42
TENDÊNCIAS EM TI

Observação

O termo Lean Manufacturing passou a ter o Just in Time como

filosofia e a ser operado por métodos, sistemas e programas, o qual foi
agrupado a partir de quatro focos com o objetivo de sistematizar e facilitar
o entendimento:

• foco nas estruturas;

• foco na mão de obra;

• foco nos equipamentos;

• foco nos movimentos.

O Manifesto Ágil

Assinado em 2001, o Manifesto Ágil foi incialmente empregado por profissionais de software que
já vinham experimentando metodologias e práticas mais leves e enxutas. Isso foi tão bem recebido
pela comunidade que alguns desses desenvolvedores ganharam o mundo palestrando sobre o assunto.
Segundo Wildt et al. (2015, p. 12), o Manifesto Ágil está dividido em quatro valores e princípios:

• Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas.

• Software em funcionamento mais que documentação abrangente.

• Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos.

• Responder a mudanças mais que seguir um plano.

Seus 12 princípios são:

• Satisfazer o cliente por meio da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado é
a maior prioridade.

• Observar as vantagens competitivas para o cliente, e as mudanças nos requisitos são bem-vindas
no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças.

• Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com

preferência na menor escala de tempo.

• Empreendedores e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto.

43
 Unidade I

• Indivíduos motivados constroem projetos. O ambiente e o suporte necessário permitem a eles

fazer um bom trabalho.

• Definir métodos mais eficientes e eficazes para transmitir informações entre a equipe de
desenvolvimento e por meio de conversa face a face.

• Software funcionando é a medida primária de progresso.

• Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores

e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente.

• Contínua atenção, excelência técnica e bom design aumentam a agilidade.

• Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado é essencial.

• As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis.

• Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como tornar-se mais eficaz e, então, refina e ajusta
seu comportamento de acordo.

Os métodos ágeis evoluíram como uma resposta às mudanças dinâmicas da indústria de software
na década de 1990. Focar as necessidades do cliente e ser responsivo às mudanças nos requisitos
em qualquer fase de desenvolvimento foram características vistas como cada vez mais importantes.
Embora a agilidade em si não seja formalmente definida dentro do Manifesto (seus princípios se referem
apenas a “processos ágeis”), o conceito de boas-vindas à mudança está incorporado nesses princípios,
juntamente com colaboração, motivação e reflexão. A agilidade no desenvolvimento de software é
sustentada por esses conceitos para criar, abraçar e aprender com a mudança enquanto contribui para
o valor percebido do cliente.

Lembrete

O Manifesto Ágil está dividido em quatro valores e princípios:

• Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas.

• Software em funcionamento mais que documentação abrangente.

• Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos.

• Responder a mudanças mais que seguir um plano.

44
TENDÊNCIAS EM TI

2.5 Processos ágeis

As instituições educacionais estão cheias de processos, e alguns deles podem se beneficiar de uma
abordagem mais ágil, adaptativa e abrangente de mudanças. Processos ágeis são essencialmente ciclos
iterativos de criação e reflexão, em que orçamentos e prazos são fixos e a qualidade é um dado adquirido.
Assim, o planejamento ágil é baseado na negociação de cobertura contra prioridade. Os métodos
ágeis tendem a enfatizar a engenharia (por exemplo, XP) ou o gerenciamento (por exemplo, Crystal).
Outra característica essencial dos métodos ágeis é que eles são iterativos e adaptativos. Um exemplo
dessa abordagem em um contexto educacional é o Modelo de Aproximação Sucessiva (SAM) para o
desenvolvimento de produtos de aprendizagem, com ênfase em ciclos de trabalho curtos e iterativos.

Os métodos ágeis não são apenas adaptativos. Ser adaptativo é frequentemente enfatizado
quando discutido por organizações ágeis, mas a adaptabilidade por si só levaria à falta de direção e
estratégia. Organizações e equipes ágeis precisam ser adaptáveis dentro de um ambiente controlado
e uma estrutura gerenciada e interativa, de modo que, ao se adaptarem às mudanças, sejam capazes de
negociar de forma realista às prioridades e recursos com todas as partes interessadas. É essa estrutura
de adaptabilidade que os métodos ágeis fornecem.

Por sua vez, o Scrum é um processo de desenvolvimento ágil de software muito popular com
gerenciamento de foco que ajuda a estabelecer práticas compartilhadas apoiadas por uma clara
propriedade e funções em todo o processo. Em um processo Scrum, o produto backlog (de histórias
de usuário, que capturam os requisitos do usuário) é dividido em um série de sprints (atividades com
tempo limitado).

Em métodos ágeis como Scrum, as histórias do usuário são frequentemente capturadas usando
cartões de índice em storyboards, que permitem às pessoas ver o que outros estão fazendo e ajudam a
gestão a rastrear o progresso e o plano. Em cada sprint, uma lista de prioridades de histórias (o backlog
do sprint) é escolhida para a conclusão, e as histórias se moverão pelo storyboard conforme vão sendo
concluídos. O sprint dura por um determinado período (por exemplo, 2 semanas, 30 dias etc.). Existem
reuniões diárias durante o sprint, e no final de cada sprint um incremento funcional do software é
entregue. Em outras palavras, é apenas um sprint de sucesso se entregar algo útil.

Reaplique o conceito sprint nas escolas, que podem incorporar atrasos de aprendizagem, resposta
rápida de aprendizagem e avaliação integrada. Quebrar o ensino tradicional, cuja duração é dividida
em meses ou em anos letivos, em sprints curtos ajudaria a desenvolver aprendizes mais focados e
reflexivos. Isso significaria não perder tempo com ideias mal concebidas durante longos períodos, já
que os alunos podem ser reflexivos e capazes de se adaptar ao aprendizado constantemente. O sprint
também permite ser reavaliado e remodelado conforme o aluno progride. Isso, implementado com os
acúmulos de histórias de alunos, ajuda a acompanhar o progresso da aprendizagem e a identificar e
focar os objetivos de aprendizagem.

45
 Unidade I

2.6 Lean

Segundo Rodrigues (2014), o pensamento Lean surgiu na década de 1980, quando pesquisadores do
Massachusetts Institute of Technology (MIT) vinculados ao International Motor Vehicle Program (IMVP)
realizaram um criterioso e profundo trabalho de pesquisa nas organizações do setor automobilístico
localizadas nos Estados Unidos, na Europa, no Japão e na Coreia do Sul. Dessa pesquisa foi publicado
em 1990 o livro The machine that changed the world, por James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos.

Constatou-se nessa pesquisa que as indústrias automobilísticas asiáticas possuíam as melhores

práticas na gestão dos negócios, em relação aos seus parceiros e à eficácia dos sistemas de manufatura,
sendo várias dessas práticas identificadas como as responsáveis pelo êxito na gestão dos negócios.

O Lean, ou Sistema Toyota de Produção (STP), revolucionou a indústria da manufatura tanto pela
geração de valor para o cliente quanto para a satisfação de trabalho para o time. Essas práticas com foco
integrado nos ciclos da produção e do consumo tendo o produto como elo foram denominadas Lean
Manufacturing, como mostra a figura a seguir. O termo Lean foi utilizado inicialmente por John Krafcik,
pesquisador do IMVP.

Produto

Bens e serviços

Ciclo da produção Ciclo do consumo

Figura 14 – Os ciclos da produção e do consumo

Fonte: Rodrigues (2014, p. 11).

Como construção do conceito do pensamento Lean, e tendo como objetivo criar condições para
atender todas as necessidades e expectativas do cliente final, dois outros elementos se fizeram
imperiosos: a delimitação dos ciclos de consumo e da produção e a busca de métodos para identificar
e combater o desperdício.

Valor

No sistema Lean, ele é o princípio inicial, que direciona todos os outros. O valor de um produto é o
conceito em que se atendem plenamente as necessidades, expectativas e desejos do cliente final. Valor
é definido pelo cliente e deve ser criado pela organização. O cliente só está disposto a pagar por aquilo
que ele considera e entende por valor.
46
TENDÊNCIAS EM TI

O Lean foi proposto por J. Womack e D. Jones no livro Lean thinking. Os autores resumem o
pensamento Lean em cinco princípios: valor, cadeia de valor, fluxo da cadeia de valor, produção puxada
e busca da perfeição (veja a figura seguir).

Valor do
produto

Produção Busca da Cadeia de

puxada pelo perfeição valor do
cliente produto

Fluxo da
cadeia de valor

Figura 15 – Princípios do pensamento Lean

Fonte: Rodrigues (2014, p. 12).

Se um produto ou processo não agrega valor, mas consome tempo, insumos ou qualquer outro
recurso, é chamado de muda, pois é associado a perdas ou desperdício. Além dessa, outras formas que
não agregam valores a um produto ou processo a partir do desnivelamento ou sobrecarga nos processos
foram denominadas de mura e muri, respectivamente.

Cadeia de valor

É definida por todas as etapas e ações necessárias ao atendimento de todas as expectativas de

valor para o cliente por meio da concepção do bem ou da realização do serviço, ou mesmo de uma
composição dos dois. Assim, ela é formada por todas as organizações que participam do processo para
o atendimento do cliente final: fornecedores, organização focal, distribuidores, varejistas, entre outros.

Lembrete

Mura: perdas devido ao desnivelamento do fluxo produtivo.

Muri: perdas devido à sobrecarga da linha de produção.

47
 Unidade I

Na figura a seguir é possível verificar essa composição:

Fornecedor Fornecedor
A1 B1

Fornecedor Fornecedor
A2 B2
Organização focal

Cadeia
de valor

Distribuidor

Varejo

Produto final Cliente final

Figura 16 – A cadeia de valor

Fonte: Rodrigues (2014, p. 13)

Nesse cenário, os atores têm suas cadeias de valores internas, em que cada bloco deve ser gerenciado
com foco no valor do cliente interno imediato, o qual, por sua vez, está dimensionado no valor do
cliente externo, e assim segue até atingir o valor do cliente final.

48
TENDÊNCIAS EM TI

Resumo

O consumo por dispositivos computacionais evoluiu desde a década

de 1980, trazendo uma série de avanços tecnológicos que foram usados
para aumentar a produtividade das empresas em seus diversos setores de
negócios. Hoje, não é só a tecnologia que pode melhorar significativamente
um negócio, mas em muitos casos ela se tornou o próprio negócio
paralelamente a esse crescimento e à dependêcia da computação nas
organizações, a qual atingiu um crescimento igual ou maior da amplitude e
profundidade de sua funcionalidade dos aplicativos de software. Ela agora se
destaca onipresentemente no domínio dos negócios como uma parte vital.

Nesta unidade estudamos as principais tendências em negócios que vêm

sendo utilizadas pelas empresas, vimos como a transformação digital tem
impactado empresas e gestores, conhecemos qual o design organizacional
mais buscado nos dias atuais, apresentamos o que é inovação e espaço
digital e abordamos ainda a sustentabilidade de TI (TI verde), demonstrando
boas práticas para a aquisição de equipamentos de hardware mais eficientes
e que consumam menos energia.

Por fim, tratamos do design thinking, o qual está envolvido em todos

os aspectos da criação pelo homem, sejam eles artefatos físicos ou objetos
simbólicos e conceituais, como linguagens e teoremas matemáticos. O design
thinking envolve todas as formas de atividades cognitivas, incluindo
lembrar, compreender, aplicar, analisar, avaliar e criar. O design thinking foi
apresentado juntamente com as metodologias ágeis e o Lean.

49
 Unidade I

Exercícios

Questão 1. Leia o texto a seguir:

As questões envolvendo os problemas ambientais, o esgotamento de recursos naturais não renováveis

e o crescimento econômico desvinculado do desenvolvimento sustentável tornaram-se uma grande
preocupação mundial nos últimos anos, o que tem levado tanto governantes quanto as sociedades
civis e as próprias organizações a proporem diferentes medidas para a preservação do planeta e,
consequentemente, sobrevivência das gerações futuras. Embora a área de TI tenha contribuído bastante
para a construção desse panorama, cada vez mais, diretores e gerentes de TI têm se mostrado preocupados
com o impacto ambiental proporcionado pela TI. Essa situação tem feito com que diferentes práticas
venham sendo adotadas pelas organizações de modo a reduzir o desperdício e aumentar a eficiência dos
processos e fenômenos relacionados à operação dos computadores – sendo comumente referidas pelos
praticantes da área como iniciativas de TI verde.

Fonte: LUNARDI, G. L.; SIMÕES, R.; FRIO, R. S. TI verde: uma análise dos principais benefícios e práticas
utilizadas pelas organizações. Disponível em: https://cutt.ly/iQMzO5A. Acesso em: 11 abr. 2021.

Com base na leitura e nos seus conhecimentos, analise as asserções e a relação proposta entre elas:

I – Para aumentar a eficiência energética nos datacenters, podemos utilizar a virtualização de

servidores, o que faz com que uma máquina real execute várias máquinas virtuais simultaneamente.

porque

II – Um engano é a consideração de que o lixo eletrônico seja preocupação da TI verde.

Assinale a alternativa correta:

A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a asserção I.

B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a asserção I.

C) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.

D) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.

E) As asserções I e II são falsas.

Resposta correta: alternativa C.

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TENDÊNCIAS EM TI

Análise das asserções

I – Asserção verdadeira.

Justificativa: a utilização da virtualização pode ajudar a aumentar a eficiência dos datacenters,

diminuir o número de máquinas reais (e também os gastos associados a essas máquinas) e reduzir
custos financeiros.

II – Asserção falsa.

Justificativa: as ações relativas ao lixo eletrônico podem ser consideradas ações de TI verde a serem
adotadas pela organização. Além disso, o lixo eletrônico pode ser uma parte considerável da poluição
gerada por alguns tipos de empresas.

Questão 2. O design thinking é um modelo de pensamento que mostra, de forma simplificada, como
ocorre o processo de design. Esse modelo visa identificar possíveis problemas de diferentes ordens para,
então, resolvê-los.

Considere as afirmativas a seguir referentes ao design thinking:

I – Uma das premissas do design thinking é colocar-se no lugar do outro com a intenção de aprender
com ele e de até mesmo pensar como ele.

II – O design thinking inverte a lógica das empresas convencionais e busca, primeiramente, fazer
perguntas, e não apenas de tentar trazer respostas.

III – A prototipagem não faz parte do design thinking.

IV – O trabalho em equipe é um dos pilares do design thinking.

São corretas apenas as afirmativas:

A) I e IV.

B) I, III e IV.

C) I e II.

D) II, III e IV.

E) I, II e IV.

Resposta correta: alternativa E.

51
 Unidade I

Análise das afirmativas

I – Afirmativa correta.

Justificativa: criar empatia com o usuário é uma das técnicas do design thinking: trata-se de se
colocar no lugar do outro para aprender com ele e procurar pensar como ele. A empatia exige habilidade,
intuição, com o objetivo de captar as aspirações e as necessidades explícitas e implícitas das pessoas.

II – Afirmativa correta.

Justificativa: o design thinking inverte a lógica das empresas convencionais e busca, primeiramente,
fazer perguntas, e não apenas de tentar trazer respostas. Tais questionamentos visam desafiar o
padronizado e o pré-estabelecido para tentar alcançar patamares de soluções mais inovadoras.

III – Afirmativa incorreta.

Justificativa: a fase de prototipagem é bastante importante para o design thinking, pois, além de tornar
tangíveis as ideias, oferece amadurecimento para a equipe de projeto e permite que sejam capturadas as
impressões dos usuários. Isso reduz as incertezas, permite que o projeto seja direcionado para caminhos
mais assertivos e evita alternativas que não são factíveis ou não bem recebidas pelas pessoas.

IV – Afirmativa correta.

Justificativa: enxergar a situação por várias perspectivas e ângulos é uma atividade essencial para
o design thinking. O trabalho em equipe oportuniza um olhar mais vasto, interpretações diversas e
discussões menos tendenciosas.

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