OKR Aplicado À Transformação Digital

OKR Aplicado à
Transformação Digital
Governo e Transformação Digital;

Estratégia e Planejamento.
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s
Leandro Bahia (conteudista, 2023).
Enap, 2023
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Sumário
Módulo 1: Cultura e Agilidade Organizacional...................................................... 6
Unidade 1: Cultura Organizacional......................................................................... 6
1.1 O que é Cultura Organizacional................................................................................. 6
1.2 Componentes da Cultura Organizacional.............................................................. 11
1.3 Dicas para o Fortalecimento da Cultura Organizacional...................................... 13
Referências....................................................................................................................... 15
Unidade 2: Agilidade Organizacional.................................................................... 16

2.1 O que é Agilidade Organizacional?.......................................................................... 16
2.2 Metodologias Ágeis de Gestão................................................................................ 20
2.3 Benefícios das Metodologias Ágeis na Gestão de Desempenho........................ 20
2.4 Desafios e Fatores de Sucesso na Implementação de Metodologias Ágeis...... 24
Referências....................................................................................................................... 27
Módulo 2: Medição do Desempenho Organizacional com Métricas Ágeis....... 28

Unidade 1: Métricas Ágeis...................................................................................... 28
1.1 Conceitos Básicos sobre Desempenho Organizacional....................................... 28
1.2 Aplicação de Métricas para Medir o Desempenho............................................... 32
1.3 Por que Utilizar Métricas Ágeis?.............................................................................. 33
Referências....................................................................................................................... 36
Módulo 3: A Metodologia OKR............................................................................... 37

Unidade 1: Conhecendo o OKR.............................................................................. 37
1.1 Origens e Influências do OKR.................................................................................. 37
1.2 Evolução da Metodologia OKR................................................................................. 40
1.3 A Diferença entre OKRs e KPIs................................................................................. 40
Referências....................................................................................................................... 43
Unidade 2: Caracterizando a Metodologia OKR.................................................. 44

2.1 Fórmula de Doerr...................................................................................................... 44
2.2 Objetivos Compromissados e Aspiracionais.......................................................... 46
2.3 Teoria da Fixação de Objetivos................................................................................ 48
2.4 Ferramentas e Métodos que Ajudam a Definir Objetivos.................................... 49
2.5 Resultados-Chave: de Valor e de Marcos............................................................... 52
Referências....................................................................................................................... 54
Unidade 3: Aspectos Relevantes sobre a Definição de OKRs............................... 55

3.1 Considerações sobre OKRs Efetivos........................................................................ 55
3.2 Erros Comuns na Definição de OKRs...................................................................... 56
3.3 Exemplos Práticos de OKRs...................................................................................... 60
Referências....................................................................................................................... 64
Módulo 4: OKR na Prática...................................................................................... 66

Unidade 1: Ciclo de Vida do OKR........................................................................... 66
1.1 O Ciclo de Vida Típico do OKR.................................................................................. 66
1.2 Cadência do OKR....................................................................................................... 69
1.3 Acompanhamento do OKR....................................................................................... 71
1.4 Considerações Práticas sobre o Ciclo de Vida do OKR......................................... 73
Referências....................................................................................................................... 75
Unidade 2: Como Utilizar o OKR?.......................................................................... 77

2.1 Perguntas Orientadoras para a Definição de OKRs.............................................. 77
2.2 Ferramenta Prática para Elaboração de OKR........................................................ 79
Referências....................................................................................................................... 81
Módulo 5: Metodologia OKR Aplicada à Transformação Digital no Governo ...... 83

Unidade 1: O Planejamento e o Monitoramento da Transformação Digital..... 83
1.1 Panorama da Transformação Digital no Brasil...................................................... 83
1.2 Planejamento da Transformação Digital................................................................ 87
1.3 A Importância do Monitoramento de Desempenho na Transformação Digital..... 91
Referências..................................................................................................................................93
Unidade 2: OKR no Setor Público.......................................................................... 94

2.1 Benefícios e Desafios................................................................................................ 94
2.2 Estratégia de Implantação dos OKR........................................................................ 95
Referências....................................................................................................................... 98
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 4

Apresentação e Boas-vindas
Olá! Seja bem-vindo(a) ao curso de OKR Aplicado à Transformação Digital. Para começar
sua trajetória de aprendizagem nos temas que serão abordados aqui, convidamos
você a iniciar seus estudos assistindo a videoaula de apresentação do curso.
Videoaula: Apresentação do Curso
Dito isso, vale destacar mais uma vez o que será aprendido ao longo de sua jornada
de estudos nesta capacitação. Como viu, você terá a oportunidade de conhecer a
implementação e uso da metodologia OKR no processo de Transformação Digital.
Para alcançar este objetivo, os temas foram estruturados em cinco módulos,
divididos em tópicos e subtópicos.
O Módulo 1 “Cultura e Agilidade Organizacional” apresentará os conceitos básicos

relacionados a cultura e agilidade.
O Módulo 2 “Medição do Desempenho Organizacional com Métricas Ágeis”

tratará da aplicação das métricas ágeis na medição de desempenho organizacional.
Já o Módulo 3 “A Metodologia OKR” apresentará a metodologia OKR, sua estrutura

básica e quais são os seus elementos fundamentais.
O Módulo 4 “OKR na Prática” é o “coração do curso”! Neste módulo, será apresentado

o que é e como funciona o ciclo de vida do OKR.
Na última etapa de estudos, o Módulo 5 “Metodologia OKR Aplicada à

Transformação Digital no Governo” demonstrará como o monitoramento do
desempenho é fundamental para o processo de Transformação Digital.
Sucesso em sua jornada de conhecimento! Bons estudos!

Módulo
1 Cultura e Agilidade Organizacional
Neste módulo serão apresentados conceitos básicos sobre cultura e Agilidade

Organizacional, com destaque para os desafios e fatores de sucesso na implementação
de Metodologias Ágeis.
Unidade 1: Cultura Organizacional

Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer a importância da implementação

de uma cultura organizacional.
1.1 O que é Cultura Organizacional
"Cultura representa para grupos e organizações o

mesmo que caráter para indivíduos". Edgar Schein.
Cultura Organizacional.
Fonte: Freepik (2023).

Cultura organizacional pode ser definida como a junção de características, crenças,
valores e diretrizes que dão os contornos da realidade de uma organização, sendo
mandatárias e muito perceptíveis em sua existência.
A cultura não é palpável, mas é muito perceptível aos olhos de quem faz parte de
uma organização, visto que ela determina a forma como a organização e sua força
de trabalho conduz seus negócios, gerencia seus processos, relaciona-se com atores
internos e externos, estabelece parcerias e entrega resultados.
No serviço público é muito comum observar, em documentos de Planejamento

Estratégico Institucional, a definição de “Missão, Visão e Valores”. Desses três elementos,
você verá a importância dos “Valores”.
Eles são exatamente as características necessárias para que a estratégia da organização

seja realizada. Assim, pode-se afirmar que tais valores sintetizam como é, ou deveria
ser, a cultura da organização. Por exemplo, uma organização pública que destaca em
seu planejamento a “Satisfação do Usuário” como um valor, certamente deveria ter
essa característica presente em todos os seus processos, incluindo formas de coleta e
avaliação de satisfação. Assim, a busca pela satisfação constante e elevada dos usuários
passa a ser algo que determina a existência da organização.
Um grande desafio, nesse sentido, é tirar do planejamento o que muitas vezes está
apenas escrito e colocar em prática, tendo em vista que os comportamentos, crenças,
características e valores desejados, quase sempre estão previstos em documentos ou
discursos da alta gestão, mas nem sempre se incorporam ao dia a dia ou são perceptíveis.
Cultura Organizacional.
Fonte: Freepik (2023b). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).

Em outro exemplo, imagine um órgão público que atua com lentidão e morosidade.
Faz sentido ter em seu planejamento que um de seus valores é a agilidade e a
realidade ser outra? Claro que não!
Segundo Charles Handy, famoso autor e filósofo, não existe um rol taxativo para
classificar a cultura organizacional. Contudo ele destaca quatro tipos de cultura que
normalmente são mais perceptíveis em organizações:
1. Cultura de Poder
Em geral, está presente em organizações focadas na geração de resultados
e entrega de valor, onde a força de trabalho é estimulada a buscar o
atingimento dos objetivos com o máximo de pragmatismo em um ambiente
competitivo. Em uma cultura de poder, a estrutura de poder decisório é
clara e as decisões são centradas em uma liderança.
Muito presente em organizações de pequeno porte, onde a figura da alta

administração é muito forte e acumula diversas funções.
Apesar de demonstrar uma hierarquia clara e bem definida, a cultura de

poder pode influenciar e limitar o crescimento e desenvolvimento dos
colaboradores e da própria organização, visto que em geral trata-se de uma
gestão que pouco delega.
Cultura de poder.
Fonte: Freepik (2023a).

2. Cultura de Tarefas
Cada colaborador tem uma tarefa específica, assim contribui para o
desempenho mais efetivo e eficaz das atividades e processos, extraindo o
máximo do potencial de cada um, tendo o foco como diretriz.
Em organizações assim há liberdade para a expressão de ideias e de ações,

permitindo que os colaboradores se sintam mais motivados e focados na
resolução dos problemas.
Cultura de tarefas.
Contudo há um desafio relacionado ao estabelecimento de mecanismos

de controle e monitoramento, visto que não haverá alguém “em cima” do
colaborador para garantir o sucesso das atividades.
3. Cultura de Pessoas
Cultura centrada nas pessoas, onde a valorização da força de trabalho
é uma prioridade. Assim existe espaço para crescer e se desenvolver
dentro e fora da organização, sem perseguições e disputas. Em geral,
a participação é incentivada e opiniões são ouvidas e respeitadas,
contribuindo com o crescimento da própria empresa. Esse tipo de
cultura tende a atrair e reter talentos, com respeito à qualidade de vida
no trabalho e políticas de incentivo.

Cultura de pessoas.
4. Cultura de Papéis
Distribuição clara de papéis e funções, com estruturas hierárquicas bem
definidas. A rigidez impacta na inovação e criatividade, bem como na
flexibilidade das tarefas, visto que é uma realidade fortemente orientada por
regras. Assim, os colaboradores já têm clareza quanto ao que devem fazer.
Cultura de papéis.

Saber identificar como é a cultura organizacional é determinante para se encaixar
e colaborar de forma mais efetiva na execução de processos, visto que valores e
crenças determinam as escolhas e influenciam nos resultados.
1.2 Componentes da Cultura Organizacional
É necessário criar paixão por resultado.
Roberto Shiniashik
A cultura organizacional de uma empresa precisa ser analisada a partir de

componentes essenciais e comuns.
• Crenças: trata-se de algo que se assume ser verdadeiro ou provável.

Em geral, de forma linguística, são expressas por meio de afirmações
e definidas a partir da convivência das pessoas em grupo.
• Valores organizacionais: conjunto de atitudes e características que

orientam atitudes, hábitos, comportamentos, políticas e decisões.
• Costumes: trata-se de tradição habitual ou prática frequente.
• Ritos e atividades: são desenvolvidos com frequência visando o

aperfeiçoamento.
Os componentes precisam ser avaliados a partir da realidade de cada organização,

visto que de nada adianta criar uma cultura organizacional que não tem nenhuma
identificação com as características identificáveis dentro dela.
Uma frase muito comum na área de gestão e cultura organizacional

que explica a personalidade da organização é:
“A cultura organizacional é espelho da própria organização”.

Outro ponto de destaque na cultura da organização é o desenvolvimento do capital
humano. Por se relacionar com a necessidade de um alinhamento moral e ético, a
cultura organizacional, para ser uma realidade, depende da atuação e desempenho
dos colaboradores, considerando suas características individuais e respeitando o
posicionamento de cada um.
O resultado é um ambiente saudável e respeitoso. Ao mesmo tempo, um espaço

aberto e promotor da produtividade e inovação, com a tendência a um maior
engajamento da força de trabalho.
Agora, imagine se as organizações fossem pessoas. Complexo, não?
Segundo o psicólogo Edgar Schein (1985), certamente, se a cultura organizacional

fosse uma pessoa ela poderia ser entendida como uma identidade, ou seja, um
conjunto de hábitos, valores, crenças e objetivos muito específicos.
Dessa forma, assim como uma pessoa, uma organização também pode ter uma
identidade positiva ou negativa. Para essa identificação, é importante olhar para os
níveis de cultura.
Em sua teoria, Schein estrutura a organização em três níveis. Veja:
1. Artefatos
Trata-se de símbolos, práticas de gestão, serviços, histórias e padrões,
sendo o que de mais palpável e concreto pode-se observar na organização.
A construção de uma cultura organizacional parte do nível mais palpável
(artefatos) para o mais etéreo (pressupostos). Assim, os modos de agir e de
retratar a organização gradualmente se entranham no ambiente de trabalho.
2. Pressupostos
Tratam-se de sentimentos e crenças ainda inconscientes, contudo presentes
no capital humano da organização. Relacionam-se com a primeira impressão
sobre um novo componente da força de trabalho, por exemplo. Não nascem
de uma avaliação consciente e ponderada: bate-se o olho e pronto! Já existe
uma visão pré-definida.
3. Valores Compartilhados
Relacionam-se aos valores essenciais para uma organização, influenciando
e determinando a razão pela qual a força de trabalho executa processos e
desempenha suas tarefas. Por exemplo, se um time tem por prioridade a
“empatia com o cliente”, tal valor pode se converter em políticas e iniciativas
voltadas ao bem e experiência do consumidor final.

1.3 Dicas para o Fortalecimento da Cultura Organizacional
Se você não gera entusiasmo, você não gera muito.
Bell Marriott
Por mais que o estabelecimento da cultura organizacional aconteça, uma necessidade

que deve ser sempre considerada é o processo contínuo de melhoria.
Assim, considerando o desafio da existência de uma cultura organizacional

fortalecida de forma positiva, ambiente onde a inovação seja valorizada e propícia
ao melhor desempenho de resultados, acompanhe:
1. Engajamento da Força de Trabalho

Motivação é algo que se constrói. Para que a força de trabalho “vista a camisa”
da organização é preciso que essa “camisa” seja do seu tamanho e agrade
seu gosto. Assim, é importante ter as pessoas certas no lugar certo para que
se tenha o máximo de desempenho e a camisa “sirva” naturalmente, sem
grandes esforços. No momento da montagem das equipes, é determinante
que o recrutamento seja feito de forma muito estruturada, na intenção de
identificar as pessoas com maior compatibilidade com a organização de
forma que isso não impacte no engajamento e desempenho futuros.
2.Transparência com os Objetivos

Ter objetivos claros e alcançáveis é importante para orientar a organização,
o que auxilia no engajamento da força de trabalho. Contudo, é preciso ter
clareza e transparência com os objetivos, assim como ter tido a participação
da força de trabalho na construção destes, ainda que indiretamente. Quando
há conhecimento e um sentimento de pertencimento, a força de trabalho
tende ao esforço contínuo para alcançá-los.
3.Regras Claras
O que deve ser feito, e como fazer, precisa estar claro. Por exemplo, se a
organização valoriza e deseja liderança transparente, não basta comunicar
esse valor dessa forma, é importante que se defina o que é “transparência”
e o que se espera disso. Regras precisam ser conhecidas e reiteradamente
lembradas, exigindo sistemas claros de recompensa, caso sejam seguidas, e
de advertência, caso sejam desobedecidas.

4.Esforço pela Conservação da Cultura
A cultura organizacional dá à força de trabalho uma identidade, ela favorece
a realidade de um comportamento coletivo, além de encorajar a integração
e cooperação entre as pessoas. Tudo isso ajuda a dar sentido às suas ações
internas. Assim, um dos passos mais importantes dentro de uma política
que promove a cultura organizacional é a sua conservação. Por mais que
você tenha um projeto ativo, é preciso pensar em formas contínuas de
permanecer estimulando a cultura, ao mesmo tempo em que promove a
manutenção das estruturas.
5.Alta Administração Envolvida

O primeiro ponto a ser analisado em busca da melhoria é a aplicação da
cultura organizacional. Ela deve ser aplicada de cima para baixo. Os gestores
são os primeiros a desenvolver os conceitos e conseguir, de forma efetiva,
atingir o maior número possível de colaboradores. As mudanças não
costumam ser levadas a sério quando não são encampadas pelas pessoas
de maior hierarquia. Em pequenos negócios, como o dono costuma estar
muito próximo, o patrocínio costuma ser mais simples. Médias e grandes
organizações podem demandar o convencimento de toda uma cúpula.
Uma dica é sempre apresentar a proposta de transformação cultural em

termos de receita, despesa e lucro. Se a otimização de recursos for clara e
direta, geralmente os dirigentes ficarão interessados.
6.Qualificação Continuada da Força de Trabalho

Um grande destaque nesse processo relacionado à existência e fortalecimento
de uma cultura organizacional é a formação continuada das equipes. Quando
há oferta de cursos e outras opções de alinhamento, é mais fácil para a
força de trabalho compreender e se envolver com a cultura da organização,
favorecendo na consolidação dos valores e objetivos.
Essas foram algumas dicas para a promoção da instituição e melhoria da cultura

organizacional, não sendo um rol taxativo. Vale destacar que todas as ações podem
ser realizadas em conjunto ou individualmente, da forma que melhor se relaciona
com a sua organização.
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!

Referências
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023a. Disponível em:
https://www.storyset.com/. Acesso em: 12 jan. 2023.
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Storyset, Málaga, 2023b. Disponível em:

HARTMANN, D.; DYMOND, R. Appropriate agile measurement: Using metrics and

diagnostics to deliver business value. In: AGILE CONFERENCE. 2006, Washington, DC.
Proceedings […], Washington, DC: IEEE Computer Society, 2006.
OSSOLA, Letícia N.; SILVA, Anna Paula B. da; JANUÁRIO, Eder de C.; CALVOSA, Marcello
V. D. Cultura e Agilidade Organizacional: Apresentação de um modelo de gestão
aplicado a ambientes dinâmicos. Rio de Janeiro: Universidade Federal do Rio de Janeiro
(UFRJ), 2021.
RUSSO, R. de F. S. G.; SILVA, L. F. da; LARIEIRA, C. L. C. Do manifesto ágil à agilidade

organizacional. [Editorial]. Revista de Gestao e Projetos (GeP), Ed. Esp. jan./abr 2021.
Disponível em: https://doi.org/10.5585/gep.v12i1.19333.
RIGBY, Darrell; ELK, Sarah; BEREZ, Steve. Ágil do Jeito Certo – Transformação sem
caos. [S. l.]: Benvirá, 2020.
SCHEIN, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA: Jossey-
Bass, 1985.

Unidade 2: Agilidade Organizacional
Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer o que é a Agilidade Organizacional
e as Metodologias Ágeis.
2.1 O que é Agilidade Organizacional?
O sucesso requer agilidade e esforço para repensar,

revigorar, reagir e reinventar constantemente.
Bill Gates
A demanda constante por mudanças nas organizações é algo que não é novo, mas
a velocidade com que acontece atualmente é muito diferente do passado. Pode-
se relacionar essa intensidade ao processo de globalização e ao aparecimento
constante e disruptivo de novas tecnologias.
Atualmente, a sociedade vive uma era conhecida pelo acrônimo VUCA (Volátil, Incerta,
Complexa e Ambígua), quando para que as organizações consigam ter sucesso a
adaptação é uma necessidade imperativa, demandando maior celeridade e agilidade.
Mundo VUCA
Elaboração CEPED/UFSC (2023).

Segundo Linda Holbeche (2020), uma organização ágil é aquela que proativamente
consegue identificar oportunidades de negócio e promover as alterações necessárias
para responder à necessidade, e assim ganhar vantagem competitiva no seu mercado
de atuação. Tais alterações precisam ser rápidas para se antecipar à concorrência e
ao mesmo tempo efetivas e sustentáveis para a organização.
Assim, a Agilidade Organizacional pode ser entendida como

uma habilidade das organizações para se reinventarem,
adaptarem e mudarem rapidamente em ambientes incertos,
intensos e dinâmicos.
No contexto atual, para o bom êxito das organizações frente a seus objetivos e
metas é essencial que saibam identificar, proativamente, oportunidades de negócio
e que ganhem vantagem competitiva, antecipando-se à sua concorrência.
No âmbito do setor público, não é diferente. O desenho e a execução das políticas

públicas precisam se antecipar aos problemas da realidade. Não é necessário deixar
a realidade se tornar crítica para então pensar em soluções ou oportunidades de
melhoria. Para tanto, é essencial que a Agilidade Organizacional seja uma realidade.
Contudo, diante da dinamicidade do mundo atual, o crescimento desestruturado

das organizações, muitas vezes com processos imaturos ou envelhecidos, aumenta
naturalmente a sua complexidade. Isso leva, muitas vezes, à perda de agilidade e
afeta o desempenho e a entrega de valor.
O mundo digital é uma realidade, e essa revolução está transformando a forma com
que organizações, governos e pessoas estão vivendo, trabalhando e se relacionando.
Mesclando essas expectativas e o avanço tecnológico, o poder público federal tem
dispendido esforços na atualização de seus processos e serviços para atendimento
ao cidadão de forma online.
Transformação Digital nas Organizações
A Transformação Digital é um movimento no qual organizações, quer sejam públicas

ou privadas, têm a possibilidade de fazerem uso da tecnologia para aprimorar o
seu desempenho, elevar seu alcance e alçar resultados melhores em relação aos
produtos, soluções e serviços que devem ser ofertados e prestados. Trata-se de uma
mudança estrutural nas organizações, dando um papel essencial para a tecnologia

e exigindo das organizações maior agilidade e celeridade na entrega de resultados.
Organizações tradicionais, sejam públicas ou privadas, têm buscado colocar em

prática a realidade da Transformação Digital com o intuito de obter vantagem
competitiva e neutralizar ameaças provenientes dos concorrentes ou novos
entrantes, que nascem digitais, e oferecem uma nova e empolgante experiência
para os clientes e sociedade. De outra forma, enfrentam os desafios gerados por
eventos desconhecidos, como por exemplo a pandemia da COVID-19, que exigiu
tomadas de decisão rápidas e assertivas em diversos níveis, dada as desastrosas
consequências que a inércia poderia causar.
Assim, emergem neste cenário, as organizações ágeis, resilientes e capazes de se

adaptarem para responder com rapidez, facilidade e destreza as mudanças de
preferências dos clientes e das partes que se relacionam com ela, sendo necessário
explorar novas tecnologias, transformando seus processos e modelos operacionais
frente à digitalização que é um movimento sem volta.
A Agilidade Organizacional contribui positivamente para o impulsionamento da

Transformação Digital e, em consequência, a própria estratégia digital, pode ser
executada, a fim de atingir com sucesso da realidade de uma cultura onde a Agilidade
Organizacional esteja presente.
A agilidade é um elemento para aprimorar o desempenho

organizacional, pois permite criar e capturar valor por meio da
inovação de produtos, serviços, processos e modelos de negócio.
Trata-se da capacidade de detectar as mudanças, como oportunidades de atuação;

preferências do consumidor; questões legais, econômicas, sociais e regulatórias;
avanços tecnológicos; dentre outras, estando apta para praticar sua adaptabilidade
organizacional. Isso permite responder às oportunidades e ameaças internas e
externas com rapidez, facilidade e destreza, o que é feito acompanhando, também
de forma ágil, o desempenho das metas e compromissos estabelecidos.
Nesse contexto, a cultura organizacional deveria ser destaque da obstinação pela

agilidade, permanecendo em um estado constante de transformação radical,
principalmente aquelas inseridas em um ambiente imprevisível, turbulento,
dinâmico e competitivo.
Para entender melhor sobre este importante tema, acompanhe os diálogos a seguir, de
uma equipe de colaboradores da instituição hipotética denominada “Organização OKR”.

Diálogo hipotético/Organização OKR.
Fonte: Freepik (2023b). Elaboração CEPED/UFSC (2023).

2.2 Metodologias Ágeis de Gestão
As Metodologias Ágeis podem ser definidas como um agrupamento de práticas e

ferramentas que têm a intenção de aumentar qualidade, agilidade e assertividade
na gestão de projetos. As Metodologias Ágeis sugerem entregas em diversas fases
em que se prioriza a geração de entregas mínimas ainda que inacabadas, com a
intenção de validar os requisitos das partes interessadas. Desta forma, são mais
flexíveis e adaptáveis. Em contrapartida, a gestão de projetos tradicional tem um
tempo longo dedicado ao planejamento, com etapas mais rígidas para a execução
até a conclusão de um projeto.
Dentre os diversos modelos de trabalho propostos pelos Métodos Ágeis, há

uma defesa comum que é “erra-se rápido para corrigir rápido”. Assim, evita-
se desperdício de tempo e recursos, acelerando as validações de expectativa e
resultado junto aos interessados.
Dentre os frameworks que estruturam as Metodologias Ágeis, destacam-se:
• Kanban: estrutura a gestão a partir de um quadro que agrupa as

diversas atividades e entregas de um determinado projeto, sendo
algo visível a todos os membros de uma equipe para acompanhar as
etapas de todo o projeto.
• Scrum: estrutura a gestão a partir da divisão da organização de

todo o trabalho em ciclos temporais curtos (quinzenais ou mensais),
comumente chamados de sprints, onde as entregas são feitas de
forma iterativa e incremental. Para saber mais sobre este tema, está
disponível na Escola de Governo da Enap, este curso aqui.
• Lean Agile: estrutura a gestão com uma proposta de construção

incremental de projetos, com entregas menores. Um framework
indicado para projetos reduzidos e mais objetivos. Para saber mais
sobre este tema, está disponível na Escola de Governo da Enap este
curso aqui.
2.3 Benefícios das Metodologias Ágeis na Gestão de Desempenho
São muitos os benefícios das Metodologias Ágeis para a gestão de desempenho

das organizações e suas estratégias. Diante de prazos apertados e equipes cada
vez mais enxutas, as organizações precisam maximizar os resultados do trabalho
e garantir mais eficiência e produtividade.

A gestão de desempenho com Metodologias Ágeis é especialmente importante
no mundo “BANI” no qual estamos vivendo – segundo a sigla em inglês, Frágil,
Ansioso, Não-Linear e Incompreensível.
Mundo BANI.
Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Nesse contexto, a força de trabalho precisa ser cada vez mais adaptável a riscos
e imprevistos, sem deixar que eles impactem a performance e o planejamento da
organização.
Confira alguns benefícios das Metodologias Ágeis para a gestão de desempenho em

uma organização:
1. Gestão de Riscos e Imprevistos

A pandemia do coronavírus mostrou aos gestores e profissionais que
estamos num contexto volátil e imprevisível em que, no setor público por
exemplo, a ação de planejar se torna ainda mais essencial. O planejamento
e monitoramento de resultados precisam ser ações alinhadas às demandas
imediatas da sociedade.
A força de trabalho deve estar capacitada e atenta para realizar testes e

implantar mudanças de forma imediata, com impactos que podem ser
maiores ou menores sobre o planejamento inicial e diante do desempenho
que se espera.
Com o uso de Metodologias Ágeis, a organização pode trabalhar em ciclos

mais céleres de planejamento e execução, com maior flexibilidade e agilidade
para alterar rotas diante da necessidade de mudanças nas estratégias. Daí a
importância do planejamento para que a rota seja redefinida.
Assim, a força de trabalho consegue aperfeiçoar o tempo de resposta a

imprevistos e retornos de usuários dos serviços e soluções disponíveis.
2. Aprimoramento da Assertividade
Ao permitir que entregas incrementais e inacabadas sejam apresentadas
em ciclos curtos de trabalho, os Métodos Ágeis proporcionam que a equipe
valide constantemente se os caminhos percorridos estão corretos ou não.
Assim o impacto é positivo, uma vez que os projetos têm entregas mais
assertivas, também contribuindo para resultados dos indicadores de
desempenho com mais precisão, como tempo de entrega, satisfação do
cliente e desempenho da forma de trabalho.
3. Melhor Priorização e Divisão de Tarefas

Certamente um dos grandes desafios dos gestores é priorizar dentre tantas
prioridades. A distribuição das demandas e da solução de problemas
complexos é uma tarefa que requer muito cuidado. Isso pode acontecer
por problemas de priorização ou divisão de tarefas – o que impacta
diretamente na gestão de performance.
Os Métodos Ágeis permitem maior visibilidade das tarefas da equipe,

envolvendo-o no planejamento conjunto das atividades e priorização das
entregas.
4. Mais Independência e Produtividade para a Equipe

Um dos principais ganhos no uso das Metodologias Ágeis é a possibilidade
de otimização do tempo das equipes. Pelo fato de trabalharem com ciclos
curtos e alinhamentos rápidos, o retrabalho é evitado, assim como o
excesso de longas reuniões e duplicidade de esforços.
Além disso, os membros da equipe conseguem trabalhar de forma

integrada, mas com autonomia para realizar suas tarefas. A eliminação de
burocracia e melhor comunicação interna ajuda a aprimorar a velocidade
das entregas e a produtividade geral.
5. Maior Colaboração entre Times

O uso de Metodologias Ágeis também pressupõe a colaboração entre
equipes com perfis variados para chegar aos objetivos comuns da
estratégia.

Na gestão tradicional, onde as equipes trabalham em silos e cada
profissional pensa e cuida do seu próprio grupo de entregas, em
comparação com os Métodos Ágeis, o que difere é que se pensa em objetivos
de forma coletiva. Desta forma, promove-se a comunicação recorrente
e a otimização de processos gerais da equipe. Gerentes de equipes
multidisciplinares sabem que, quanto mais entrosado e alinhado está um
time, melhor é a performance geral.
6. Mais Qualidade nas Entregas

Quando as demandas de um time são desafiadoras, pode ser complexo
alinhar expectativas e focar nas entregas que realmente agregam valor ao
negócio. Um princípio comum entre todas as Metodologias Ágeis é focar
nas entregas que gerem maior valor e resultado para o cliente e para as
demais partes interessadas.
Em vez de enxergar um projeto de forma linear como nas metodologias

tradicionais, os Métodos Ágeis alinham o desenvolvimento às necessidades
da organização e dos clientes.
7. Validações mais Rápidas

Infelizmente, são comuns os relatos de perda em produtividade e
performance por conta da demora ou retrabalho ao validar algo junto a
uma parte interessada importante. Na gestão de projetos tradicionais, em
que se entrega um projeto inteiro de uma vez e então é necessário rever
todas as entregas de uma vez só, esse risco é muito maior.
Nas Metodologias Ágeis, faz parte do processo envolver o cliente diversas

vezes até se chegar ao resultado final. Nos ciclos curtos das Metodologias
Ágeis, o cliente consegue acompanhar pequenas entregas, permitindo a
validação mais rápida do trabalho.
Resumindo, os Métodos Ágeis devem ser utilizados como aliados da gestão de

desempenho de uma organização, contudo é imprescindível ajustá-los à necessidade
e à realidade organizacional.
A implementação de Metodologias Ágeis não é algo que acontece da noite para o

dia, pois exige análise ampliada e mudança na cultura da organização.

A implementação de Metodologias Ágeis requer análise.
Assim, recomenda-se que seja feita a escolha do método que mais faça sentido e
se alinhe à capacidade operacional e ao desempenho da organização no momento
da implementação, aquele que todos estejam alinhados e dispostos a utilizar da
melhor forma possível.
2.4 Desafios e Fatores de Sucesso na Implementação de

Metodologias Ágeis
Ao implementar Metodologias Ágeis é imperativo definir bem os papéis e

responsabilidades, e também fazer uma documentação detalhada dos processos
para que as práticas ágeis se mostrem mais eficientes e permitam o atingimento do
desempenho previsto nas estratégias da organização.
Descubra quais os desafios na implementação de Metodologias Ágeis.

Desafios da implementação de Metodologias Ágeis.
1. Mudança cultural
Resistência à mudança e costume aos processos antigos pode acontecer nos
vários níveis da organização, começando nas equipes de desenvolvimento
até a alta administração. No caso específico das grandes organizações, o
problema mais significativo é a resistência dos gestores intermediários e
da alta administração.
2. Sensação de vigilância
Com o aumento da transparência, as pessoas sentem-se mais observadas
e não querem partilhar os seus problemas, o que acaba interferindo na
informação de feedback, muito necessária nas metodologias ágeis.
3. Distanciamento nas equipes

A distribuição das equipes por diferentes locais - a comunicação, espírito
de equipe e transparência são essenciais para o sucesso da metodologia,
e a distância aumenta a dificuldade em criar relações.

4. Problemas relacionados com qualidade
Estes problemas são causados pelo aumento de responsabilidades e
pressão nas equipes. O que resulta em desmotivação das equipes e
é necessário reforçar o treino e se necessário criar um departamento
novo com o objetivo de solucionar os impedimentos que as equipes de
desenvolvimento não conseguem resolver.
5. Falta de compromisso e de trabalho em equipe

Um dos fatores que mais contribui para este desafio é a especialização dos
membros das equipes, essas pessoas focam apenas nos seus problemas e
não cumprem com o plano da equipe.
6. Medição do Progresso
Durante o processo de mudança é importante que a organização consiga
medir o progresso, contudo as organizações nem sempre encontram as
métricas certas para obter os resultados que traduzam a evolução da
mudança.
A organização deve observar esses desafios e agir de forma proativa, na intenção

de garantir alinhamento da aplicação dos Métodos Ágeis com os objetivos
organizacionais. Feito isso, tem grandes chances de aperfeiçoar a gestão de
performance e potencializar a capacidade de atingimento dos objetivos definidos
em suas estratégias.

Referências
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023a. Disponível em:
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Storyset, Málaga, 2023b. Disponível em:


HOLBECHE, Linda. The Agile Organization - How to Build an Engaged, Innovative

and Resilient Business. [S. l.]: Kogan Page, 2020.
aplicado a ambientes dinâmicos. Rio de Janeiro: Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ), 2021.

RIGBY, Darrell; ELK, Sarah; BEREZ, Steve. Ágil do Jeito Certo – Transformação sem
caos. [S. l.]: Benvirá, 2020.

Módulo
2 Medição do Desempenho
Organizacional com Métricas Ágeis
Neste módulo serão apresentados os principais conceitos sobre desempenho
organizacional, assim como a importância da aplicação de métricas para medir o
desempenho organizacional de forma ágil.
Unidade 1: Métricas Ágeis

Ao término desta unidade de estudos, espera-se que você reconheça a aplicação das
métricas ágeis na medição de desempenho organizacional.
1.1 Conceitos Básicos sobre Desempenho Organizacional
Para você, o que é o desempenho organizacional?
Considerando uma abordagem abrangente, o desempenho pode

ser entendido como um somatório de esforços empreendidos e/
ou dedicados na direção de resultados a serem alcançados ou do
conjunto de características ou capacidades de comportamento e
rendimento de algo.
De um modo objetivo, o termo poderia ser simplificado da seguinte maneira:
Desempenho = esforços + resultados;

ou
Desempenho = esforços resultados.

A definição para o desempenho é estabelecida pela atuação de uma organização
na execução de projetos, processos, definição de estratégias, entre outros, para se
alcançar um resultado.
Agora, será apresentado como funciona a medição do desempenho de forma

ágil. Contudo, antes de adentrar em Métricas Ágeis, faz-se necessário destacar a
diferença entre alguns conceitos importantes. Veja!
Métrica
É o que se pode chamar de “marcação” de algo. Situacional, único, porém
contextualizado. É o quanto ou como está uma variável em determinado
momento ou circunstância. Este termo é bem empregado quando se
quer expressar um valor medido.
• Altura de 2,97 metros;

• Faturamento de R$ 100 Bilhões.
Medida
É determinado pela quantidade de registros de um valor ou desempenho.
Contexto de acumulação por algum método. Compostas de um valor (um
número) e uma unidade de medida.
• 1000 clientes por dia (média);

• 500 acessos por segundo.
Indicador
Indicador relaciona-se com um fator ou uma variável, seja qualitativo ou
quantitativo, que fornece um meio simples e confiável para expressar
realização. Permite a verificação de mudança (não necessariamente
temporal), podendo ou não agregar várias medidas.
• Aumento de 80% de fornecedores desde o último ano;

• 50 graus de diferença entre SP e RJ;
• “Muito bom” Avaliação média de 4,3 em 5 possíveis, na loja
Comidas Ltda.

Como é possível perceber pelas definições, há relação entre elas e uma é formada pela
outra em um grau hierárquico e de complementação. Hartmann e Dymond sugerem
a seleção de algumas características que devem ser consideradas para escolher uma
métrica para um processo ou equipe. Segundo eles, uma boa métrica ágil deve:
Reforçar Princípios Ágeis
Colaboração com o cliente e entrega de valor são princípios fundamentais

para os Métodos Ágeis.
Medir Resultados e não Saídas
Ao valorizar a simplicidade, os melhores resultados podem ser aqueles

que minimizam a quantidade de trabalho realizado. Medir os resultados
obtidos é mais importante que medir as saídas das atividades em processo.
Seguir Tendências e não Números
Os valores representados por uma métrica são menos importantes que a

tendência demonstrada. Ao medir a velocidade da equipe, por exemplo, é
melhor se preocupar com sua estabilização do que com o valor absoluto
que ela representa.
Responder uma Pergunta Específica para uma Pessoa Real
Toda métrica deve expor informação para um ponto de vista específico. Se

outra pessoa tem outra pergunta, é melhor usar outra métrica.
Pertencer a um Conjunto Pequeno de Métricas e Diagnósticos
É impossível medir tudo. Muita informação pode esconder o que realmente

importa. Minimize o número de métricas e meça o que é mais importante.
Ser Facilmente Coletada
Para métricas de acompanhamento objetivas e quantitativas, o ideal é ter

uma coleta automatizada.

Revelar, ao invés de Esconder, seu Contexto e suas Variáveis
Uma métrica deve deixar claro os fatores que a influenciaram para evitar
manipulações e facilitar a melhoria do processo.
Incentivar a Comunicação
Uma métrica isolada de seu contexto perde o sentido. Um bom sinal é

quando as pessoas comentam o que aprenderam com uma métrica.
Fornecer Feedback Frequente e Regular
Para amplificar o aprendizado e acelerar o processo de melhoria, as

métricas devem ser frequentemente atualizadas e disponibilizadas na Área
de Trabalho Informativa.
Poder Medir o Valor Agregado Produto ou Processo
Dependendo de onde estão os problemas, as métricas podem medir

qualquer coisa suspeita de inibir a eficácia. Considere o público adequado
para cada métrica e documente seu contexto e suposições para incentivar
o uso adequado de seu conteúdo.
Encorajar um Alto Nível de Qualidade
O nível aceitável de qualidade deve ser definido pelo cliente e não pela
equipe. Os Métodos Ágeis exigem sempre um alto nível de qualidade do
produto a ser entregue.
Tais características não formam um rol taxativo, mas se observadas favorecerão

a escolha das métricas que contribuirão para a mensuração do desempenho de
forma ágil.
As métricas ágeis, assim como os indicadores de desempenho organizacional, são

muito importantes para mensurar os resultados do negócio e propor melhorias
capazes de otimizá-los. Utilizar essas ferramentas é muito útil para se prevenir de
uma crise ou para não se afetar em demasia caso ela surja.

1.2 Aplicação de Métricas para Medir o Desempenho
O estabelecimento de métricas para mensuração do desempenho permite

acompanhar se os compromissos estabelecidos diante de um objetivo estão sendo
alcançados, a partir do estabelecimento de uma estrutura, ou melhor, um sistema
capaz de medir o desempenho de um contexto.
Em uma realidade onde se mede sistematicamente o desempenho, há possibilidades

de se realizar rapidamente intervenções à medida que ocorrem flutuações de
processo.
Imagine uma organização que identifica em sua força de trabalho algumas

necessidades de desenvolvimento de competências em seus funcionários, visto que
os resultados não estão satisfatórios.
Diante dessa realidade, a organização define como estratégia criar um programa de

capacitação para toda a força de trabalho, em diversas temáticas, na expectativa de
que as pessoas adquiram novos conhecimentos e desenvolvam várias habilidades
que irão colaborar para a obtenção de resultados organizacionais positivos.
Durante o processo é preciso acompanhar a quantidade de inscritos, quantas

capacitações foram ofertadas e concluídas, assim como o nível de satisfação dos
participantes. É importante observar os custos e o tempo investido. Depois é
importante avaliar, após as capacitações, se os resultados da organização tiveram
melhora ou não.
Assim, com base nas informações geradas durante a execução da estratégia,

consegue-se avaliar, por exemplo, o desempenho da organização e da própria
estratégia definida, favorecendo no processo a tomada de decisões e a execução de
ações que irão favorecer aos melhores resultados.
Importante destacar a extrema relevância de alinhamento de expectativas entre

a proposta do indicador com as partes interessadas que de alguma forma vão
contribuir para a existência do indicador e/ou vão fazer uso de seus resultados, de
modo a assegurar a relevância do indicador proposto.

1.3 Por que Utilizar Métricas Ágeis?
Imagine a seguinte situação: uma pessoa está sentindo tonturas com certa
frequência e reluta em ir ao médico.
Quando finalmente procura a assistência médica, é solicitado que use por um

tempo um medidor de pressão, para ser possível fazer análise dos sinais vitais
com o intuito de entender o que está acontecendo com o paciente.
Ao final desse processo de mensuração da pressão, a paciente volta e o médico

faz uma leitura do que foi registrado. Após a análise dos dados ele identifica que
o estresse é a principal causa das tonturas. Assim, receita algumas vitaminas,
terapias e faz alguns alertas sobre comida e a prática de exercícios.
Mergulho no problema.
Nessa hipotética situação, o profissional de saúde realizou o que se chama de

“mergulho no problema” para entender o que estava acontecendo. Apenas depois
desse período foi possível tomar as decisões.

Agora, outra situação hipotética.
Ação ativa.
Imagine um piloto de avião prestes a decolar. Ele possui em seu painel de bordo um
número elevado de indicadores. Com o auxílio desses indicadores, o piloto sabe se
vai ou não ter uma tempestade na rota dele. Caso haja tempestade, provavelmente
ele consegue atualizar seu plano de voo rapidamente.
Compare as duas situações hipotéticas, consegue encontrar a diferença? No caso do

médico ele fez o “mergulho no problema” para encontrar as informações necessárias
para a tomada de decisão. Já o piloto tem todas as informações disponíveis em seu
painel de bordo antes mesmo do problema acontecer. Diferente do médico, ele
consegue realizar o que se pode chamar de “ação ativa”, prevenido a realidade do
problema, enquanto o médico realiza uma “ação reativa”, pois lida com um problema
que já existe.
Fazendo uma analogia ao contexto do setor público, é muito comum que ao falar no
desempenho da organização e no atingimento de metas ignore-se que o mergulho
vai ajudar, por já ser “tarde demais” pois não se teve a informação disponível a
tempo.

Dessa forma, é necessário medir tudo e estar sempre de olho em tudo? Claro que
não! Ao falar de Métricas Ágeis, fala-se de uma enormidade de indicadores; será que
realmente é preciso estar sempre de olho em tudo? Volte ao piloto do avião.
Você acredita que ele utiliza e analisa todos os indicadores disponíveis no painel de
bordo? Por óbvio isso é humanamente impossível, concorda? Assim, a chave é ter
priorizado os indicadores certos e necessários para aquele momento.
A partir do momento em que o piloto sabe que existe a possibilidade de uma

tempestade em sua rota, basta ele priorizar os indicadores relacionados ao controle
de clima e tempo.
Ou seja, ele prioriza a “dor” do momento. O mesmo temos

que fazer quando falamos de Métricas Ágeis no contexto do
desempenho da organização e de suas estratégias. É importante
priorizar as dores do momento. Por esse motivo a utilização de
Indicadores é fundamental.
Por exemplo, se você sabe que tem um problema de comunicação

na organização, é importante selecionar e priorizar a análise
dos indicadores relacionados à mensuração do desempenho da
comunicação.
Assim, pode-se concluir que é importante medir “tudo”, contudo

não se deve “focar em tudo”.
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de testar seus conhecimentos. Então,
acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Bons estudos!

Referências
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em:

aplicado a ambientes dinâmicos. Rio de Janeiro: Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ), 2021.


Módulo
3 A Metodologia OKR
Neste módulo será apresentada uma visão geral da metodologia OKR, sua origem,
alguns exemplos práticos e os erros mais comuns na definição de OKRs. Siga firme!
Unidade 1: Conhecendo o OKR

Reconhecer o que é a metodologia OKR, com foco na sua origem, influência e evolução.
1.1 Origens e Influências do OKR
Frederick Winslow Taylor e Henry Ford
Taylor e Ford, famosos patriarcas da gestão,

entenderam-na como uma ciência prática de
medir os tempos e movimentos das atividades da
força de trabalho que estavam à frente das linhas
de produção.
A intenção era identificar a produtividade (em

produtos por unidade de tempo) e, em seguida,
formular hipóteses a respeito de como poderiam
melhorar esses resultados. Assim, neste contexto,
pode-se dizer que nasceu o famoso método
interativo de design e gerenciamento, conhecido
por PDCA (Plan - Planejar, Do - Desenvolver, Check
- Checar e Act - Agir). Ele foi criado em meados 1939
pelo físico, engenheiro e estatístico Walter Andrew
Shewhart, mas foi popularizado pelo estatístico
Willian Edwards Deming. Por isso, Deming sempre
se referiu ao método como Ciclo de Shewhart.
Atualmente, é utilizado para o controle e melhoria
contínua de processos e produtos.

Peter Drucker
Já Peter Drucker, referência da área de gestão,

defendia que fornecer metas aos gestores
poderia ser uma excelente forma de organizar
a gestão. Ele defendia que deviam estabelecer
metas para esses profissionais, com o
compromisso da melhoria de produtividade
que fossem verificadas de tempos em tempos e
levassem a um processo de melhoria contínua.
Tal referência é o que podemos chamar de Management by Objectives

(MBO), uma das mais antigas e populares práticas do mundo da gestão para
gerenciar o desempenho de uma empresa através de objetivos definidos.
Andy Grove
Assim, em um contexto de desenvolvimento da

gestão ao longo do tempo, Andy Grove, em seu
livro High Output Management, em meados dos
anos 70 relatou que na Intel, empresa da qual
havia sido CEO, havia instituído um sistema
de gestão por metas, conhecido internamente
como Intel Management by Objectives, e que
seria posteriormente chamado de iMBOs em
referência ao modelo Management by Objectives
(MBO) criado por Peter Drucker.
O iMBO se tratava de um modelo praticado por toda a organização e ensinado

inclusive aos ingressantes na força de trabalho. O modelo defendia que
a força de trabalho deveria definir seus objetivos em conjunto com o que
chamou de key results, ou resultados-chave, os quais eram etapas ou planos
de ação que direcionariam a força de trabalho no atingimento das metas da
organização.
Neste contexto começam a surgir os chamados Objectives and Key Results, ou Objetivos
e Resultados-Chave, que posteriormente dariam origem à metodologia OKR.

É importante ressaltar algumas diferenças relevantes entre
MBOs e OKRs. Enquanto MBOs se concentram em definir o que
você deseja alcançar, apresentando uma medição flexível e
aberta, OKRs incluem os resultados-chaves para tornar visível
quando o objetivo será considerado alcançado. Nos OKRs os
objetivos são abstratos, mas significativos e práticos, ao passo
que os resultados-chaves são específicos e mensuráveis.
Acompanhe um exemplo que demonstra essas diferenças.
Resultados-chave (KRs):
• ter 100% dos colaboradores com as competências mapeadas;
• garantir a execução mínima de 75% do Plano de Desenvolvimento

Individual de cada colaborador;
• aumentar a média geral na pesquisa de engajamento de 7,5 para 9,5;
• elevar o uso da Central do Conhecimento Digital de 5 para 8; e
• reduzir o absenteísmo em 10%.

1.2 Evolução da Metodologia OKR
No final dos anos 90, John Doerr, famoso investidor americano, se juntou à empresa
de tecnologia Intel sob a liderança indireta de Andy Grove. Por lá, John Doerr aprendeu
como aquela empresa fazia uso dos OKR e passou a ser um dos contribuintes da
disseminação para outras empresas do Vale do Silício.
Jonn Doerr tornou-se investidor da Google e apresentou aos fundadores da empresa,

Larry Page e Sergey Brin, a metodologia OKR utilizada pela Intel, até então conhecida
por Intel Management by Objectives (iMBOs).
Neste contexto dentro da Google, surgem os chamados OKRs (Objectives and Key
Results, ou Objetivos e Resultados-Chave), que passaram a ser conhecidos como
uma metodologia originada pela Intel e estreada na Google.
A base desta metodologia é transformar o conceito de Management by Objectives

(gestão por objetivos), tornando-o mais simples e tangível para a companhia toda e
não só para a gestão.
É importante você saber que mesmo tendo sido amplamente adotado, o estilo
de utilização dos OKRs apresenta um grau considerável de heterogeneidade. Mas
o que isso significa? Que cada organização adota formas não necessariamente
padronizadas onde a OKR é utilizada em formatos diversos, deixando um grau
de liberdade para suas equipes. Esta flexibilidade precisa, no entanto, respeitar a
proposta da abordagem e seus fundamentos para que se garantam as melhorias
proporcionadas com seu uso.
Enfim, a metodologia OKR torna-se uma resposta às novas tendências de avaliação

de performance nas empresas e ao mercado digital, passando a ser adotada por
qualquer tipo de organização, independentemente do negócio ou tamanho e
estando aderente à necessidade de mensuração de desempenho de forma ágil.
1.3 A Diferença entre OKRs e KPIs
Existem muitas discussões sobre semelhanças e diferenças entre as propostas

de uso de OKR (Objectives and Key Results ou Objetivos e Resultados-Chave em
português) e dos conhecidos KPIs (Key Performance Indicator ou Indicadores-Chave
de Performances em português).
Antes de tudo é importante você ter uma visão geral da proposta do KPI que, em
outras palavras, são informações mensuráveis que demonstram a eficácia com que
a organização está se movendo em direção às metas e compromissos definidos.

KPIs x OKRs
Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Se analisar as duas abordagens você pode considerar que, enquanto os KPIs são
métricas de negócios que refletem o desempenho, o OKR pode ser visto como uma
metodologia para definição de metas no sentido de impulsionar a melhoria contínua.
Ainda que haja essa diferença, nada impede que se utilize

KPIs como base para determinar seus OKRs. KPIs e OKRs se
complementam, tendo seus lugares em uma mesma organização.
Quer ver um exemplo? No caso de uma equipe de execução orçamentária, se a

capacidade de formalizar a execução orçamentária dentro do prazo caiu tanto
que se tornou um problema comum, faz todo o sentido usar o KPI no nível de um
OKR. Quando esta situação estiver estável, por outro lado, você pode acompanhá-
lo como KPI.

Segundo Herrero (2020), o OKR é o veículo da organização para você se deslocar do
ponto A até o ponto B. Já os KPIs “são como os instrumentos localizados no painel
do carro, como o volume de combustível, o nível do óleo no motor, ou ainda, o GPS
ou o navegador Waze”.

Referências
WODTKE, Christina. The Art of the OKR. Disponível em: https://eleganthack.com/
the-art-of-the-okr/, 2014.
CASTRO, Felipe. Agile Goal Setting with OKR - Objectives and Key Results. InfoQ.
2015. Disponível em: https://www.infoq.com/articles/agile-goals-okr. Acesso em: 3
abr. 2023.
DOERR, John. Avalie o que importa: Como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates
sacudiram o mundo com os OKRs, 3 ed. [S. l.]: Alta Books, 2019.
HERRERO, Emilio. Os OKRs e as métricas exponenciais: e as métricas exponenciais

a gestão ágil da estratégia na era digital. São Paulo: Alta Books, 2020.
LIMA, T.; BARBOSA, C. E.; SOUZA, J. M. de. Analysing agile governance processes in
the Brazilian Government scenario. International Journal of Management and
Decision Making, v. 16, n. 2, p. 131, 2017.
LUNA, A. J. H. de O. Implantando governança ágil, 1 ed. Rio de Janeiro: BRASPORT, 2011.
LUNA, A. J. H. de O.; FARIAS JÚNIOR, I. de; Moura, H. P. de (). Governança Ágil como um
tópico emergente em Gerenciamento de Projetos. [S. l.]: Universo PM, p. 15–19, 2017.
CASTRO, Felipe. Guia do Iniciante para OKR. Disponível em: https://resources.

felipecastro.com/beginners-guide-to-okr-2.
MACIEL, Teresa M. M.; ARCOVERDE, Daniel. Gestão por Objetivos e Resultados com
OKR. [S. l.]:UFRPE, s.d.
MARQUES, Marcus. Conheça Henri Fayol e seus princípios de gestão. 2017.

Disponível em: http://marcusmarques.com.br/estrategias-de-negocio/conheca-henri-
fayol-seus-principios-gestao/. Acesso em: 30 ago. 2022.
MELLO, Francisco S. Homem de. OKRs: da missão às métricas. São Paulo: Qulture.
Rocks, 2018.
NIVEN, Paul R.; LAMORTE, Ben. Objectives and Key Results: Driving Focus,
Alignment, and Engagement with OKRs, 1 ed.. [S. l.]: Wiley, 2016.
STEVENS INSTITUTE OF TECHNOLOGY. Frederick Winslow Taylor Collection.

[20--]. Disponível em: https://library.stevens.edu/archives/special-collections/
fwtaylorcollection. Acesso em: 30 ago. 2022.

Unidade 2: Caracterizando a Metodologia OKR
Ao final desta unidade, espera-se que você reconheça a estrutura básica e os elementos
fundamentais do OKR.
2.1 Fórmula de Doerr
OKRs significa “Objetivos e resultados-chave”. Trata-se de uma metodologia de

definição de metas colaborativas usada por equipes e indivíduos para definir metas
desafiadoras e ambiciosas com resultados mensuráveis.
OKRs oferecem um método para rastrear o progresso, criar alinhamento e incentivar

o envolvimento em torno de metas mensuráveis.
OKRs.
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
John Doerr, investidor americano com grande capital na área de tecnologia, iniciou
a carreira na Intel e passou a investir em empresas como Google e Amazon. Na
Google, Doerr estruturou uma fórmula simples para o estabelecimento de metas.
Acompanhe!

Estabelecimento de metas por John Doerr.
Segundo a metodologia OKR, uma meta assertiva que possa ser considerada boa
deve listar o que você vai realizar e a maneira como vai medir seu atingimento.
As palavras-chave aqui são “medido por”, uma vez que a medição é o que cria uma
meta real. Sem isso você não tem uma meta, mas sim um desejo.
A fórmula de Doerr é a melhor maneira de se explicar a estrutura de um OKR, onde:
• Objetivos: descrições memoráveis e qualitativas daquilo que se

deseja alcançar. Devem ser curtos, inspiradores e envolventes. Na
metodologia OKR, um Objetivo deve motivar e desafiar a equipe.
• Resultados-Chave: conjunto de métricas que medem o seu

progresso em direção ao atingimento dos Objetivos. A metodologia
OKR orienta que para cada Objetivo, você deve ter um conjunto de
2 a 5 resultados principais. Se forem mais do que isso, certamente
“não serão lembrados por ninguém”. Importante destacar que todos
os Resultados-Chave devem ser quantitativos e mensuráveis.
Se não tem um número, não é um Key Result.
Marissa Mayer
Perceba que os Key Results (Resultados-Chave) são um conjunto de métricas que

medem o seu progresso em direção ao objetivo relacionado. Para cada objetivo,
normalmente se recomenda um conjunto de 2 a 5 resultados-chaves.

Analise um exemplo! Considere que a organização deseja aprimorar um serviço
público de marcação de consulta, que atualmente é disponibilizado de forma digital.
O intuito é promover uma experiência de uso com melhor tempo de resposta e
menor taxa de erro, obtendo avaliações majoritariamente positivas.
Neste contexto pode-se estabelecer, “vamos aprimorar a qualidade do serviço

digital de marcação de consultas medindo o tempo de resposta de no máximo 30
segundos e avaliação acima de 9 pontos.”
Então, uma forma de estruturar seu OKR, utilizando a fórmula de Doerr, pode ser
a seguinte.
• Objetivo: Aprimorar a qualidade do nosso serviço digital.
• Resultado-chave 1: tempo de resposta de 30 segundos para todos

os usuários.
• Resultado-chave 2: grau de satisfação do usuário de 9, para uma

pontuação de 0 a 10.
2.2 Objetivos Compromissados e Aspiracionais
Na metodologia OKR, um objetivo é específico, mensurável, realizável, relevante e

deve ter um tempo determinado para sua realização.
Aqui, destacam-se dois tipos de objetivos: compromissado e aspiracional.
• Compromissado - o objetivo compromissado, também conhecido

por roofshot, reflete a melhoria contínua e não provoca grandes
transformações na organização. Ele é menos ambicioso, factível de ser
alcançado e, assim sendo, espera-se o resultado apenas ao final do ciclo.
Podem ser identificados como acordos, ou seja, metas compromissadas
a serem alcançadas em um determinado prazo.
• Aspiracional - o objetivo aspiracional, também conhecido por

moonshot, é um objetivo ousado e muito difícil de ser alcançado. É
do tipo que estimula as pessoas a pensarem diferente, fazerem uso
da criatividade e inovação, com um mindset de desenvolvimento que
rompe com o status quo.

Objetivos: compromissado e aspiracional.
Na metodologia OKR incentiva-se o uso do objetivo aspiracional, pela ousadia e

estímulo no alcance.
• Objetivo compromissado: tornar-se um pesquisador de sucesso.
• Objetivo aspiracional: tornar-se o número 1 no ranking da ONU em

“Pesquisa e Inovação”.
Destaca-se que os objetivos compromissados, em geral, apresentam um ganho de

alto valor e não devem representar apenas um “check-list”. Eles serão uma prioridade
naquele ciclo e a organização deve priorizar recursos para que sejam atendidos.
Caso se estabeleça objetivos compromissados de baixo valor agregado, certamente

haverá “descompromisso” da força de trabalho envolvida. Por outro lado, objetivos
compromissados inatingíveis podem gerar uma frustração na equipe, por não se
conseguir uma sensação de progresso dentro da organização.
Em relação ao objetivo aspiracional, importante considerar que não pode ser

inatingível, mas sim ambicioso e instigante. Caso seja apresentado como algo
distante e/ou inalcançável, certamente fracasso e desengajamento organizacional
serão as consequências.

2.3 Teoria da Fixação de Objetivos
Edwin Locke e Gary Latham (2013) propuseram a Teoria da Fixação de Objetivos,

a qual parte do princípio de que os objetivos devem possuir características que
podem provocar um maior nível de motivação, uma vez que a falta dela geralmente
pode deixar a força de trabalho sem direcionamento.
Teoria da Fixação de Objetivos.

A Teoria da Fixação de Objetivos é estruturada em 5 princípios, sendo que estes podem

ser combinados, e ajudam a direcionar a escolha de métricas e o direcionamento
para monitorar o desempenho de algo. São eles:

Cinco princípios da Teoria da Fixação de Objetivos.
Fonte: Edwin Locke e Gary Latham (2013). Elaboração: CEPED/UFSC (2023)
Objetivos, juntamente com as metas e demais instrumentos de planejamento, não

devem gerar competição ofensiva e desavenças junto à força de trabalho. Pelo
contrário, eles devem estimular a colaboração e o crescimento de todos.
Caso não consiga alcançá-los, isso deve ser usado como aprendizado. Ou seja,
encontre as falhas e veja como é possível melhorar o desempenho e a definição de
novos objetivos e compromissos.
2.4 Ferramentas e Métodos que Ajudam a Definir Objetivos
Para uma maior assertividade na construção dos objetivos, você tem a

possibilidade de utilizar algumas ferramentas para permitir reflexões que
auxiliam na delimitação de foco.
A Matriz SWOT é uma ferramenta visual e prática que possibilita realizar uma
análise ambiental da organização sob as óticas externa e interna, identificando
elementos diagnósticos para auxiliar no foco das estratégias.

Na videoaula a seguir, conheça em detalhes como utilizar a Matriz SWOT.
Videoaula: Matriz SWOT
Relembre, agora, os principais atributos que compõem a Matriz SWOT:
• Strengths - forças
• Weaknesses - fraquezas
• Opportunities - oportunidades
• Threats - ameaças
Ao aplicar a ferramenta para avaliar o cenário atual é possível determinar os pontos

fortes, bem como os pontos que precisam de atenção (fraquezas).
• Pontos fortes: aquilo em que a organização se destaca, seja pela

qualidade do atendimento, dos produtos ou dos serviços oferecidos,
mão de obra altamente qualificada, entre outros.
• Pontos que exigem atenção (fraquezas): aquilo que precisa melhorar

e que pode deixar a organização exposta e em desvantagem.
Pontos fortes e fraquezas.

Fonte: Freepik (2023)

Em um segundo momento é possível analisar as oportunidades e as ameaças a
partir de uma ótica externa.
• Oportunidades: todas as oportunidades externas à organização que

podem ser aproveitadas ou exploradas.
• Ameaças: tudo o que pode ameaçar a sua organização, desde riscos,

restrições e crises governamentais até possíveis concorrências.
Oportunidades e ameaças.
Você já sabe que traçar objetivos pode ser uma tarefa complexa e desafiadora,
visto que é preciso projetar um futuro ambicioso, capaz de manter a motivação e o
crescimento constante. Porém há alguns critérios que podem ajudar nessa tomada
de decisão. Observe!
O acrônimo S.M.A.R.T.

Segundo a literatura, o acrônimo SMART foi usado pela primeira vez em novembro
de 1981 por George T. Doran, consultor e ex-diretor de planejamento corporativo da
Washington Water Power Company.
Como você escreve objetivos significativos? – Isto

é, enquadra uma declaração de resultados a serem
alcançados. Os gerentes ficam confusos com todo
o verbal de seminários […]. Permitam-me sugerir,
portanto, que, quando se trata de escrever objetivos a
equipe gestora precisa apenas pensar na sigla SMART.
George T. Doran.
Na videoaula a seguir, você aprenderá como aplicar o acrônimo SMART.
Videoaula: Objetivos SMART
Para garantir maior sucesso na definição dos objetivos, envolva a equipe. No

momento de definir metas e objetivos inclua representantes da força de trabalho
no processo, delegando funções e responsabilidades. Assim o engajamento e
motivação para cumprir o que foi estipulado tende a aumentar e a fazer grande
diferença no resultado final.
2.5 Resultados-Chave: de Valor e de Marcos
Resultados-chaves (podendo ser referido aqui como KRs) são medidas que
permitem o monitoramento do alcance do respectivo objetivo. KRs são quantitativos,
específicos, com prazos definidos, realistas e desafiadores. Uma vez que os KRs são
atingidos, considera-se o objetivo como alcançado.
Uma forma de compreender a essência dos KRs com relação ao objetivo é considerar
que o objetivo é O QUE se deseja alcançar e o KR representa COMO MONITORAR
o alcance do objetivo, de forma normalmente progressiva. Em outras palavras,
os resultados-chave são marcos para acompanhar seu progresso em direção ao
objetivo em questão. Normalmente define-se de 3 a 5 KRs para cada objetivo, mas
não há uma regra rígida neste sentido.

Seu OKR está bem definido?
Não há objetivo sem resultado-chave ou vice-versa. O OKR precisa desses dois

componentes básicos para funcionar. Se o objetivo puder ser atingido sem a
conclusão dos KRs, provavelmente seu OKR não está bem definido.
Cada KR concluído precisa representar uma conquista por si só, mesmo que não
implique, ainda, no alcance do objetivo. Neste sentido, o impacto de sua conclusão
precisa ser mensurado em comparação a algum parâmetro. KRs são monitorados
semanalmente no sentido de obter visibilidade do progresso ao atingimento do seu
Objetivo.

Referências
CASTRO, Felipe. Agile Goal Setting with OKR - Objectives and Key Results. InfoQ. 2015.
Disponível em: https://www.infoq.com/articles/agile-goals-okr. Acesso em: 3 abr. 2023.
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em: https://
www.storyset.com/. Acesso em: 12 jan. 2023.
LIMA, T.; BARBOSA, C. E.; SOUZA, J. M. de. Analysing agile governance processes in the
Brazilian Government scenario. International Journal of Management and Decision
Making, v. 16, n. 2, p. 131, 2017.
LOCKE; Latham, EDWIN; Gary. New Developments in Goal Setting and Task
Performance, 1 ed. [S. l.]: Routledge, 2013.
LUNA, A. J. H. de O. Implantando governança ágil, 1 ed. Rio de Janeiro: BRASPORT, 2011.
LUNA, A. J. H. de O.; FARIAS JÚNIOR, I. de; Moura, H. P. de (). Governança Ágil como um
tópico emergente em Gerenciamento de Projetos. [S. l.]: Universo PM, p. 15–19, 2017.

MACIEL, Teresa M. M.; ARCOVERDE, Daniel. Gestão por Objetivos e Resultados com
OKR. [S. l.]:UFRPE, s.d.
MARQUES, Marcus. Conheça Henri Fayol e seus princípios de gestão. 2017. Disponível
em: http://marcusmarques.com.br/estrategias-de-negocio/conheca-henri-fayol-seus-
principios-gestao/. Acesso em: 30 ago. 2022.
MELLO, Francisco S. Homem de. OKRs: da missão às métricas. São Paulo: Qulture.Rocks, 2018.
NIVEN, Paul R.; LAMORTE, Ben. Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment,
and Engagement with OKRs, 1 ed.. [S. l.]: Wiley, 2016.

fwtaylorcollection. Acesso em: 10 abr. 2022.

Unidade 3: Aspectos Relevantes sobre a Definição de OKRs
Ao final desta unidade espera-se que você saiba identificar as principais características de
OKRs efetivos.
3.1 Considerações sobre OKRs Efetivos
OKRs apresentam uma forma simples e de fácil compreensão. Porém, utilizar OKRs
respeitando as bases fundamentais da metodologia, muitas vezes se torna complexo
diante da necessidade de mudança cultural e da diversidade de boas práticas. Nesta
seção você verá alguns conceitos que podem ser úteis para sua compreensão da
essência dos OKRs e que irão facilitar na adaptação da metodologia à sua realidade.
É importante ressaltar algumas características que, reunidas, fazem os OKRs serem

únicos. São atributos que precisam estar presentes em sua mente quando estiver
definindo OKRs, para não perder o cerne da metodologia.
Acompanhe algumas destas características essenciais na definição de OKRs:
Características essenciais na definição de OKRs.


1. Ousadia
OKRs são realistas, mas ambiciosos e desafiadores. A ideia é fazer com
que a equipe se supere, extrapolando limites antes considerados e, assim,
evolua continuamente.
2. Alinhamento Estratégico
OKRs precisam representar passos para o cumprimento da missão e
alcance da visão da organização.
3. Impactante
OKRs representam passos significativos para a organização, conquistas de
grande impacto.
4. Alcançáveis
OKRs muito arrojados podem frustrar os times se estiverem além da
viabilidade de alcance. Mesmo desafiadores, OKRs são realizáveis e deve
promover engajamento e motivação.
O que você acabou de ver representado na imagem trata-se de um rol exemplificativo.

Contudo se observado garantirá maior efetividade aos OKRs elaborados.
3.2 Erros Comuns na Definição de OKRs
Mesmo que você assimile as características fundamentais dos OKRs, muitas vezes
poderá cair em erros comuns ao definir OKRs na sua organização.
Alguns dos erros mais comuns no estabelecimento de OKRs estão relacionados a

seguir:
• Definir resultados-chave como lista de tarefas e não como conquistas.
• Definir objetivos inatingíveis, os quais frustram a equipe e impedem o

engajamento.
• Definir OKRs pouco ousados que não “puxam” a equipe para a

superação de seus limites, causando enfraquecimento na importância
do OKR para a organização.
• Não garantir a coerência dos OKRs com a estratégia organizacional,

causando desconexão entre as conquistas da equipe e o avanço
organizacional.
• Resultados-chave que não representam o alcance do objetivo ou que

são insuficientes para cobrir o objetivo.
• Resultados-chave não mensuráveis: cada um deles precisa ser

mensurável. Lembre-se! Utilizar a fórmula de John Doerr é essencial.
• Excesso de OKRs ou resultados-chave. OKR não é uma lista de tudo

o que você faz, é uma representação das suas prioridades. Menos é
mais aqui.
• Estabelecer OKRs como uma abordagem top-down: OKRs não

cascateiam. É preciso confiar na força de trabalho e ajudá-la a entender
como pode contribuir.
Para evitar esses e outros erros, é importante você observar algumas regras que
são inspiradas na publicação “Administração de alta performance” de Angy Groove.
1. Menos é mais
Uma organização não deve ter mais
do que sete objetivos bem escolhidos
e todos devem caber em uma linha.
Cada objetivo deve ter no máximo
cinco resultados-chave.
Menos é mais.

2. Defina pelo menos metade
das metas de baixo para cima
Os OKRs mais poderosos e energizantes
geralmente se originam de colaboradores
das pontas.
Colaboradores das pontas.

3. Nada de imposição
O acordo coletivo é essencial para
atingir o máximo de resultados
desejados. Lembre-se! Os OKRs são
um “contrato social autogovernado”.
O acordo coletivo é essencial.

4. Flexibilidade
Uma das características mais poderosas
dos OKRs é a flexibilidade. Se algum OKR
não fizer mais sentido ou não for relevante,
ele pode ser descartado ou substituído.
Flexibilidade.

5. Permita-se falhar
É bom ter OKRs compromissados, mas
um dos aspectos mais atraentes dos
OKRs é o “OKR aspiracional” (chamado
também de moonshots).
Permita-se falhar.
6. Nada de compensação
Andy Grove descreveu os OKRs como uma
ferramenta pessoal para avaliar seu próprio
desempenho e não para compensar ou
apontar os erros dos outros.
Avalie seu próprio desempenho.

7. Seja paciente e resoluto

OKRs são tentativas e erro. Pode levar
alguns ciclos antes que eles pareçam
naturais ou até corram bem.
Seja paciente.

Tome nota dessas dicas e evite os erros relatados! A tendência ao sucesso na sua
elaboração dos OKR é certa!
3.3 Exemplos Práticos de OKRs
O processo de estabelecimento de OKRs segue normalmente passos comuns.

Inicialmente é recomendável o foco na definição do objetivo, perguntando-se onde
se quer estar daqui a 3 meses. Com o objetivo definido a atenção passa a ser sobre
os resultados-chave, considerando como se pode monitorar, de forma quantitativa,
o atingimento do respectivo objetivo.
A seguir são explorados 2 exemplos no intuito de clarificar melhor a definição de

objetivos e resultados-chave.
Usando um exemplo análogo ao do treinamento online da Google

sobre OKRs, considere o seguinte objetivo (trocando Super Bowl
por Copa do Mundo para facilitar o entendimento).
Objetivo 1: Vencer a Copa do Mundo
Para atingir o objetivo de ganhar a Copa do Mundo podem-se

considerar como adequados neste contexto os seguintes resultados
nos jogos amistosos, por exemplo, realizados antes da Copa:
KR1: O time fez em média de 2 gols por jogo.
KR2: O time teve, em média, 80% da posse de bola no torneio.
KR3: O time sofreu, no máximo, 1 gol em todos os jogos realizados.
Neste exemplo, mesmo o atendimento de todos os KRs não implica

que haverá 100% de atingimento do objetivo, mas indica que há
boas chances de alcançá-lo pelo desempenho do time. Com o
alcance de 2 dos resultados-chave, a pontuação geral para esse
objetivo seria de 66% e mesmo assim provavelmente não seria um
mau desempenho.

Como você já sabe, é importante estar sempre atento a não fazer dos
KRs, uma lista de tarefas, que representa “o que precisamos fazer
para alcançarmos os resultados estabelecidos?”. Por exemplo, ser
capaz de fazer 2 gols por jogo é diferente de “fazer com que todos
os jogadores pratiquem chute a gol 2 horas por semana”. O risco
de expressar o resultado-chave como uma atividade considerada
solução para o objetivo em questão, é não estar aberto a outras
alternativas de soluções.
Por outro lado, é importante considerar que em muitos contextos

a equipe ainda não está pronta para estabelecer KRs de valor
(maturidade, base de dados disponíveis etc). Nestes casos, é natural
que se lance mão de KRs de atividades. Mesmo assim, é essencial
definir KRs como marcos que significam passos importantes para
o desempenho almejado e não apenas tarefas a serem realizadas.
Agora, analise o segundo exemplo.
Este exemplo utiliza como base a Estratégia de Governo Digital

(EGD). Considere a perspectiva “Centrado no Cidadão” da EGD. É
possível definir o seguinte objetivo, como alinhado a este contexto
(meramente informal, apenas para facilitar o entendimento aqui).

Objetivo 1: oferecer ao usuário uma jornada digital agradável, ágil
e efetiva.
Observe que o Objetivo 1 do exemplo é subjetivo, deixando para os

KRs a visibilidade mais concreta do que se pretende alcançar.
Ainda, considerando uma das iniciativas da EGD, “aprimorar a

satisfação dos usuários dos serviços públicos e obter nível médio
de, no mínimo, 4,5 em escala de 5 pontos, até 2023”, pode-se admitir
o seguinte KR como alinhado à EGD.
KR1: obter a média acima de 4,5 em escala de 5 pontos de satisfação

dos usuários dos serviços públicos.
Veja que para viabilizar o monitoramento do KR estabelecido, é

necessário assegurar que:
• exista um mecanismo de pesquisa de avaliação do usuário,

por exemplo: questionário, sistemas, etc que atenda a
escala de 5 pontos; e
• exista uma divulgação deste mecanismo para que os

usuários respondam a pesquisa.
Observe ainda que o alcance do KR1 não implica no atingimento

total do Objetivo 1. Pode-se adicionar KRs complementares

(tomando como base a Iniciativa 1.2) como o KR2 descrito a seguir.
• KR2: atingir o tempo máximo de 1 dia de duração para o

processo de abertura de empresas no Brasil.
• KR3: atingir o tempo máximo de 1 dia de duração para o

processo de extinção de empresas no Brasil.
Refletindo sobre um cenário de alcance “apenas” dos OKRs 2 e 3, o

atendimento ao objetivo não seria de 100%, mas ainda assim seria
um passo importante.
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de testar seus conhecimentos.
Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Bons
estudos!

Referências
abr. 2023.


GROVE, Andrew. Administração de Alta Performance. [S. l.]: Futura, 1995.
LUNA, A. J. H. de O. Implantando governança ágil, 1 ed. Rio de Janeiro: BRASPORT,

2011
LUNA, A. J. H. de O.; FARIAS JÚNIOR, I. de; Moura, H. P. de (). Governança Ágil como
um tópico emergente em Gerenciamento de Projetos. [S. l.]: Universo PM, p.
15–19, 2017.
MACIEL, Teresa M. M.; ARCOVERDE, Daniel. Gestão por Objetivos e Resultados

com OKR. [S. l.]:UFRPE, s.d.

Disponível em: http://marcusmarques.com.br/estrategias-de-negocio/conheca-
henri-fayol-seus-principios-gestao/. Acesso em: 30 ago. 2022.
Rocks, 2018.



Módulo
4 OKR na Prática
Neste módulo será apresentado o que é e como funciona o ciclo de vida do OKR. A
metodologia OKR será apresentada a partir de uma ferramenta prática.
Unidade 1: Ciclo de Vida do OKR

Espera-se que ao final da unidade você reconheça o q ue é e como funciona o ciclo

de vida do OKR.
1.1 O Ciclo de Vida Típico do OKR
Um ciclo típico do OKR tem por objetivo potencializar o trabalho em equipe, a

comunicação entre unidades da organização e atender aos objetivos estratégicos
organizacionais.
Assim, divide-se a estruturação do ciclo do OKR em 3 fases:
Ciclo do OKR em 3 fases.

Planejamento
Ao definir ou alinhar os OKRs estratégicos da organização, processo que
via de regra deve ocorrer no início do ano, é importante o envolvimento da

força de trabalho. É relevante destacar que os objetivos estratégicos não
devem ser estabelecidos apenas pela alta administração, mas sim contar
com a participação de todos.
Execução
Assim que os OKRs forem definidos, é importante garantir que todas as
equipes da força de trabalho estejam alinhadas com as tarefas que devem
concluir para um trimestre de sucesso e atingimento das metas. Neste
momento, é importante considerar que o alinhamento deve ser um processo
contínuo, ocorrendo no decorrer de toda execução do planejamento
estratégico da organização.
Nessa fase também é importante identificar o proprietário de cada OKR e

conscientizá-los da responsabilidade por rastrear e atualizar o progresso
de seus principais resultados toda semana. Já as equipes da organização
deverão conduzir revisões semanais para acompanhar o progresso,
obstáculos e alternativas para o progresso do OKR.
Retrospectiva
Perto do final do ciclo do OKR, você deve ter uma sessão de retrospectiva para
refletir sobre como foi o trimestre, recapitulando erros e reaproveitando
sucessos. Este é um excelente momento para comemorar as vitórias e revisar
onde você poderia ter feito melhor no trimestre anterior. As retrospectivas
geralmente ocorrem nas últimas duas semanas do trimestre e devem
envolver todos os participantes do OKR.
Analise um exemplo.
Considerando que você esteja usando objetivos estratégicos de 1 ano e objetivos

táticos trimestrais, assim se aplica o ciclo:
Ciclo do OKR em 3 fases.Ciclo do OKR (exemplo).


Etapa: Planejamento Estratégico
Momento 1: 4 a 6 semanas antes do ano acabar - 15 a 30 de novembro
A alta administração realiza debate sobre as prioridades para o próximo

ano e elabora o esboço da estratégia. Depois isso deve ser compartilhado
para a contribuição da força de trabalho e coleta de contribuições variadas.
Momento 2: 2 a 3 semanas antes do final do ano - 10 a 15 de dezembro
Os objetivos devem ser definidos em versão final para o ano inteiro e também
para o primeiro trimestre e toda a organização deve ser comunicada. É
importante a elaboração prévia de um plano de comunicação, com a
definição das melhores ferramentas para que a comunicação aconteça. A
partir de então, cada equipe ou unidade da organização deve definir seus
objetivos com base nos objetivos da organização.
Momento 3: 1 semana antes do final do ano - 20 de dezembro
Em uma reunião estratégica deve-se verificar o alinhamento de todos

os objetivos propostos com os objetivos organizacionais. Se necessário,
realizar ajustes.
Após ajustes finalizados, é imperativa a criação de um compromisso de

pertencimento coletivo das equipes com todos os objetivos propostos,
tornando os OKRs conhecidos e públicos.
Etapa: Execução
Momento 1: 2 semanas no período - 15 de janeiro
Chegou o momento de monitorar e acompanhar o progresso, realizando

checagens semanais ou quinzenais com as equipes durante as quais deve-
se compartilhar o progresso de desempenho dos OKRs. É importante que
sejam reuniões curtas e objetivas.
Momento 2: 6 semanas no período (check-in intermediário) - 15 de fevereiro
É importante que o check-in intermediário seja mais longo (em torno de 2 a

3 horas) com a alta administração e com as equipes, na intenção de atualizar
o progresso do desempenho e discutir como a força de trabalho está se
desenvolvendo. Se necessário, realize ajustes.

Etapa: Retrospectiva
Momento 1: 3 semanas antes do final do trimestre - 10 de março
Esse é o momento de realizar uma troca de ideias sobre as prioridades

de toda a organização para o próximo trimestre. É necessário que todos
os níveis da organização estejam minimamente envolvidos na discussão.
Além disso, é importante garantir o alinhamento entre os objetivos para
o próximo trimestre e a comunicação destes a todos.
Momento 2: 1 semana antes do final do trimestre - 25 de março
Neste momento, com base nos objetivos para a empresa no próximo

trimestre, as equipes devem criar seus objetivos. Cada equipe ou unidade
define seus objetivos, realizando a retrospectiva de como foi o período,
refletindo sobre os pontos-chave que deram certo, ou não, bem como
identificando possibilidades de melhoria.
Momento 3: fim do trimestre - 01 de abril
É a hora de realizar uma grande reunião com todos para apresentar os

resultados dos OKRs do trimestre anterior e dar início ao novo trimestre,
realizando a comunicação para toda a organização.
1.2 Cadência do OKR
Cadência define o ciclo de revisões de OKR que uma organização pode realizar, no
intuito de verificar se a estratégica está no caminho certo.
Ao usar ciclos mais curtos, pode ser benéfico garantir que você tenha um processo
simplificado para desenvolver os OKRs; caso contrário, gastaria muito tempo
definindo metas. Quando sua empresa lida com incertezas ou seu mercado muda
muito rapidamente, ciclos OKR mais longos não ajudarão.
Quando as equipes usam OKRs para medir valor a cadência trimestral faz sentido,
pois é necessário tempo para desenvolver as respectivas iniciativas e medir seus
impactos, aprender e iterar.
Normalmente, a cadência adotada do OKR é trimestral, mas pode variar de acordo

com a dinâmica organizacional. Organizações de pequeno porte, por exemplo,
podem optar por começar com ciclos mais curtos.

A figura a seguir apresenta um ciclo típico de OKR que abrange os níveis organizacional,
por equipe e individual.
Exemplo de Ciclo Típico do OKR.

Fonte: John Doerr (2020). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Conforme pode ser observado na figura, ao final do ano a equipe de gestão

executiva define os OKRs organizacionais, os quais são divulgados em seguida para
a organização.
As equipes então definem os seus próprios OKRs, considerando os resultados

esperados pela estratégia organizacional de forma alinhada verticalmente e
horizontalmente (com outras equipes).
Com base nos OKRs organizacionais e da equipe, OKRs individuais são estabelecidos
caso se opte por adotá-los.
O monitoramento acontece assim que os OKRs são definidos, durante todo o ciclo
trimestral, através de follow-ups semanais. Nessa ocasião é importante atualizar
o progresso dos resultados e objetivos, e realizar ajustes necessários nas metas
quando necessário.
Ao final de cada ciclo, reflexões em equipe são realizadas para identificar melhorias
para o novo ciclo.
Cada organização que adota OKRs deve encontrar a cadência que atenda às suas
necessidades, dependendo do negócio, das organizações e da cultura organizacional.

1.3 Acompanhamento do OKR
O acompanhamento do OKR é tão importante quanto o estabelecimento dos objetivos

e resultados-chave. Sem um processo de acompanhamento e monitoramento
efetivo, o uso de OKRs pode não dar os resultados esperados logo no início.
Os OKRs devem estar inseridos na cultura da organização. Esta cultura, como você
já aprendeu, precisa prezar pela agilidade e foco em resultados.
Atenção! Não deixe seus OKRs se transformarem naquelas

tradicionais resoluções de início de ano, que muitas vezes são
engavetadas. Eles precisam fazer parte da cultura organizacional
estando na rotina de trabalho de cada equipe por meio da
realização dos check-ins semanais.
O check-in nada mais é do que um breve momento, chamado por alguns de

cerimônia, com o objetivo de acompanhar resultados. A intenção não é ser mais um
nível de controle ou adicionar mais reuniões, mas sim tornar as reuniões existentes
mais produtivas e focadas em resultados. Inclusive é uma boa oportunidade para
eliminar algumas delas.
A seguir, tome nota de algumas recomendações a respeito do acompanhamento de

OKR.
• Torne seus OKRs parte da rotina de trabalho de sua equipe através de

check-ins de acompanhamento semanal.
• Os check-ins devem ser curtos e limitados a uma hora ou menos. 1

hora é mais do que suficiente para qualquer tamanho de equipe.
• Check-ins semanais são mais recomendados para tornar o rastreamento

de OKR uma parte da cultura da empresa.
• Manter o foco em melhorar os OKRs, começando por medi-los e

posteriormente focando nos incidentes a serem resolvidos, ajuda a
manter o foco em resultados e não em “apagar incêndios”.
• Garantir a transparência e honestidade, sem se preocupar em dar

justificativas e sim manter o foco no alcance de resultados, traz

fluência no ciclo de melhoria.
• Compartilhe OKRs com sua equipe, mantendo todos informados para

garantir transparência e alinhamento sobre o que a sua organização
espera alcançar.
• Garanta a cadência regular de OKRs, de preferência semanalmente.

Se fizer sentido na sua equipe, podem ser stand-up meetings diários.
• Discuta os principais aprendizados do ciclo. Esta prática é tão

importante quanto revisar o progresso dos resultados-chave,
simplesmente questionando o porquê do progresso e identificando
oportunidades de melhorias.
• Evite qualquer relação de progresso do OKR com avaliação de

desempenho individual.
Um bom modelo de check-in pode ser estruturado a partir de quatro perguntas-chave.
A reunião precisa ser pautada por dados e pelo anseio de identificar qual a
realidade do passado, a do presente e a perspectiva de futuro. Os dados precisam
apresentar esse diagnóstico e a projeção.
É importante identificar o que está em dia, ou não, bem como as causas ou riscos
envolvidos, com a perspectiva de definir iniciativas ou ações corretivas.

1.4 Considerações Práticas sobre o Ciclo de Vida do OKR
É fundamental, por exemplo, apresentar a estrutura de forma clara e abrangente,

além de compartilhar histórias de sucesso de outras organizações que usam OKRs.
Expressar não apenas os benefícios de uma estrutura de OKR para toda a organização,
mas também incluir como ela atenderá especificamente às necessidades, demandas
e desafios exclusivos de sua equipe e de cada um dos indivíduos que faz parte dela.
Compartilhar histórias de sucesso do OKR.

Devemos perceber – e agir de acordo – que se

tentarmos focar em tudo, não focaremos em nada.
John Doerr

Neste sentido, estabeleça um máximo de 5-7 objetivos com 3-5 resultados-chave.
A priorização e simplicidade devem estar no coração do OKR. Embora possa ser um

processo de priorização rigoroso diante de muitas metas e desafios que precisam
ser atendidos, ajudará os líderes a direcionar melhor o foco e os recursos para os
pontos ideais com maior potencial de impacto nos objetivos da empresa.
A forma como os OKRs serão distribuídos em toda a equipe ou organização, precisa

ser definida antes de tudo. É importante planejar com antecedência e pensar
criticamente sobre seu plano de implementação para a estrutura.
Defina a cadência do seu OKR, se trimestral, mensal etc. Ciclos anuais e trimestrais
são os padrões, mas considere a que melhor se enquadrar em sua organização.
Defina o grau de abrangência dos OKRs na sua organização. Parece mais adequado
ter três camadas para a organização, departamento e membros individuais da
equipe ou mais camadas seguindo todos os níveis organizacionais? Meu time está
maduro o suficiente para trabalhar OKRs individuais ou é melhor amadurecer
primeiro organizacionalmente e depois baixar para o nível individual?
Aproveite os muitos recursos OKR disponíveis! Existem vários recursos disponíveis

que podem ajudar a orientar seu processo de implementação de OKR. Além disso,
como forma de se comprometer melhor com o rastreamento de OKR muitas
empresas e organizações aproveitam ferramentas gratuitas e, também, softwares
pagos para começar. Algumas possibilidades são Perdoo, Betterworks, Weekdone,
Zokri, 15Five, Jira, Trello e Google Sheets.
Lembre-se que não existe a “melhor ferramenta”. O “como” é usada, sim, é um fator
crítico de sucesso. Selecione a que melhor se adapta à sua cultura organizacional.
As reflexões ao final de cada ciclo são fundamentais para a melhoria contínua e

garantia do sucesso dos OKRs na sua organização. Não abra mão disso!

Referências
abr. 2023.

DOERR, John. A Typical OKR Cycle. What Matters. 2020. Disponível em: www.
whatmatters.com/resources/a-typical-okr-cycle. Acesso em: 5 abr. 2023.


2011
15–19, 2017.


Rocks, 2018.




Unidade 2: Como Utilizar o OKR?
Ao final desta unidade espera-se que você saiba executar a metodologia OKR a partir de
uma ferramenta prática.
2.1 Perguntas Orientadoras para a Definição de OKRs
Perguntas orientadoras costumam auxiliar com êxito a elaboração de planejamentos.

Aqui você verá uma ferramenta simples, contudo muito útil no momento da
construção de OKRs: o 5W2H.
A 5W2H é uma ferramenta de apoio à elaboração de planejamentos que parte de

algo para definir ações, metas e compromissos. Ela auxilia a determinar o que será
feito para alcançar esse algo, por qual razão, por quem, como, quando e onde será
feito, além de estimar quanto isso custará.
A ferramenta é composta por 7 perguntas que, quando bem executadas, auxiliam na

delimitação do contexto do OKR, eliminando dúvidas e trazendo foco, por exemplo.
Trata-se de um método que utiliza perguntas-chave e em que pelas respostas é possível

obter informações para a construção dos OKRs com definições claras e objetivas.
Ferramenta 5W2H.
Elaboração: CEPED/UFSC (2023). Adaptado de Freepik (2023).

Conheça as diretrizes e o significado dos caracteres:
What? - O que será feito?

Antes de tudo, é hora de identificar o que deverá ser feito. A gravidade e
urgência desse algo a ser feito varia durante o ano? As definições operacionais
são claras? O sistema de mensuração de resultados precisará ser mais ágil?
Dever ser repetível? Depois, determine o que será realizado, ou seja, qual o
objetivo a alcançar.
Why? - Por que será feito?

É importante a motivação e justificativa que trouxe esse objetivo, com uma
explicação que contribua com o entendimento do que deve ser feito. É
preciso delimitar razões que justifquem por que a meta foi proposta.
Where? - Onde será feito?

É imprescindível localizar onde será feito. A partir dessa identificação, fica
mais simples determinar responsáveis e providências a serem tomadas.
When? - Quando será feito?

Localizar no tempo é importante para garantir a operacionalidade. Um
instrumento de apoio aqui é um cronograma.
Who? - Por quem será feito?

Quem está envolvido de forma direta ou indireta? Quem são as partes
interessadas que podem contribuir? Defina quem será o responsável por
cada ação prevista para alcançar a meta que estabeleceu.
How? - Como será feito?

Até aqui, muita coisa foi definida. Nas etapas anteriores, você definiu quase
tudo. Mas não há como colocar a estratégia em prática sem entrar nos
detalhes sobre como isso será feito. É preciso estabelecer, minimamente,
um macro para cada ação necessária para que a meta determinada lá no
início seja alcançada.
How much? - Quanto vai custar?

A relação custo-benefício precisa ser observada ainda nesse momento, visto
que nada adianta ter uma ótima ideia se ela não está ajustada à realidade
financeira da organização.
Como você viu, o 5W2H permite obter informações para tomar melhores decisões e
construir de forma mais segura os OKRs da organização.

2.2 Ferramenta Prática para Elaboração de OKR
Uma das formas mais otimizadas para a elaboração de OKR é o uso de brainstorming,
ou tempestade de ideias, que é uma técnica de dinâmica de grupo que explora de
forma criativa a elaboração coletiva ou identificação de possibilidades.
A técnica propõe que o grupo se reúna e utilize a diversidade de pensamentos e

experiências para gerar soluções inovadoras, sugerindo qualquer pensamento ou
ideia que vier à mente, sem que um filtro seja estabelecido previamente.
Se a técnica for aplicada na elaboração de OKRs, após vários registros faz-se o filtro
e o ajustes das ideias, tendo então uma primeira versão de possibilidades para a
composição dos OKRs.
Para auxiliar nesse processo, observe a elaboração de um modelo, aqui nominado

de Canvas OKR.
Canvas OKR.
Fonte: autoria própria.

Na videoaula a seguir você conhecerá mais detalhes sobre como utilizar o Canvas
OKR. Assista!
Videoaula: Canvas OKR
Você viu que o Canvas é uma ferramenta flexível, objetiva e simplificada para auxiliar
na estruturação das ideias de forma bem didática e sempre na busca por alinhamento
estratégico dos OKRs com as demais estratégias da organização.
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de testar seus conhecimentos. Então,
acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Bons estudos!

Referências
abr. 2023.



2011
15–19, 2017.


Rocks, 2018.




Módulo
5 Metodologia OKR Aplicada à

Transformação Digital no Governo
Neste módulo, você aprenderá como o monitoramento do desempenho é
fundamental para o processo de Transformação Digital. Será abordado também
um panorama brasileiro que trata da relevância do planejamento e de seu
monitoramento com o uso de indicadores.
Unidade 1: O Planejamento e o Monitoramento da

Ao final desta unidade, espera-se que você saiba determinar como o monitoramento
do desempenho é fundamental para o processo de Transformação Digital.
1.1 Panorama da Transformação Digital no Brasil
Em seu relatório, o Banco Mundial destaca que o Brasil é um líder em sistemas de

governo e instituições para viabilizar a digitalização. O Comitê de Governança Digital
é citado como responsável por essa transformação, e a existência de uma estratégia
de governança de dados, proteção de dados e segurança que vai até 2022 é elogiada.
No último relatório divulgado, o Brasil obteve pontuação média de 0,92, e os quatro

componentes ficaram bem equilibrados, com notas entre 0,91 e 0,93. O GovTech
Maturity Index vai de 0 a 1, sendo que o Brasil ficou bem acima da média global, que
é de 0,52. Coreia do Sul, Estônia, França, Dinamarca, Áustria e Reino Unido estão
acima na lista.
O Brasil obteve pontuação de 0,92, com a média simples das pontuações de quatro
índices relevantes:

1. Índice de Sistemas Governamentais Centrais
O Índice de Sistemas Governamentais Centrais mede aspectos relativos à
articulação sistêmica de governo.
2. Índice de Prestação de Serviços Públicos

O Índice de Prestação de Serviços Públicos avalia portais on-line, serviços de
atendimento eletrônico e recursos de pagamento eletrônico, entre outros.
3. Índice de Engajamento do Cidadão

Já o Índice de Engajamento do Cidadão mede a participação pública, o
feedback dos cidadãos e os portais de dados abertos.
4. Índice de Habilitadores
Por fim, o Índice de Habilitadores GovTech considera estratégia, instituições,
regulamentos, habilidades digitais e programas de inovação.
Todos esses componentes são importantes para a avaliação da evolução da

transformação digital em uma localidade.
Em seu relatório, o Banco Mundial destaca que o Brasil é um líder em sistemas de

governo e instituições para viabilizar a digitalização. O Comitê de Governança Digital
é citado por seu papel nessa transformação, e a existência de uma estratégia de
governança de dados, de proteção de dados e de segurança foi um feito reconhecido
e elogiado.
Segundo a Organização das Nações Unidas (ONU), na pesquisa sobre Governo

Eletrônico realizada em 2020, o Brasil ocupa a 20º posição entre 193 países com
melhor oferta de serviços públicos digitais. O país ficou em primeiro lugar neste
quesito na América do Sul e em segundo nas Américas, à frente de países como
Canadá, Chile e Uruguai, e atrás somente dos Estados Unidos.

O Brasil e a Transformação Digital.
Fonte: Freepik (2023). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Segundo o Ministério da Economia (atual Ministério da Fazenda), no período de 2019

a 2021 os serviços públicos digitalizados do Governo Federal chegaram a mil em
menos de dois anos e houve aumento do acesso online da população, facilitando
e agilizando a solução de suas demandas. No ranking dos serviços mais acessados
estão: Consultar Restituição de Imposto de Renda; Sacar o Abono Salarial; Consultar
CPF; Obter a Carteira de Trabalho; Emitir Certidão de Antecedentes Criminais e
Realizar Inscrição no INSS.
Ainda segundo a pesquisa sobre Governo Eletrônico, o Brasil priorizou a

Transformação Digital por meio de uma boa estratégia de governo digital, otimizando
o acesso a informações públicas e criando estruturas que garantam maior inclusão
digital e cidadania, como as consultas públicas com indivíduos e sociedade civil.
A Estratégia de Governo Digital 2020-2022 foi considerada ousada, com meta da

digitalização de 100% dos serviços públicos até o final de 2022. A expectativa é de

que R$ 38 bilhões fossem economizados em cinco anos. No momento da elaboração
deste módulo ainda não haviam sido divulgados os resultados.
A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) realiza,

em todo o mundo, um frequente trabalho de avaliação de governos em diferentes
temáticas.
Em 2020, foi realizada a revisão do Governo Digital do Brasil com o objetivo de

auxiliar o governo brasileiro em seus esforços de transição de uma abordagem de
governo eletrônico (e-government) para um governo digital.
Segundo os achados dessa revisão realizada pela OCDE, seis são as dimensões da
mudança de governo eletrônico para o governo digital:
• transição da administração centrada no usuário para uma

administração conduzida pelo usuário;
• transformação de um governo reativo para proativo na elaboração

de políticas públicas e prestação de serviços;
• instituição de um governo centrado na informação para um setor

público orientado por dados;
• realização da digitalização de processos existentes ao processo por

concepção digital (digital by design);
• realidade de um governo provedor de serviços para um governo

como plataforma para co-criação de valor público; e
• priorização da abertura de dados como padrão para acesso à

informação.
Assim, não se trata apenas do consumo e aplicação de tecnologias para a imersão

no meio digital como um modo de gerir, prestar serviços e aprimorar o exercício
da cidadania. É um movimento de levar o governo eletrônico para o governo digital
para estabelecer um novo paradigma para os serviços públicos brasileiros.

Desta forma o uso da Tecnologia da Informação nos serviços
públicos vem construindo uma tendência disruptiva e inovadora
em relação ao modelo anterior de governo eletrônico, em que a
modelagem tecnológica era predominantemente incremental.
1.2 Planejamento da Transformação Digital
Agora, acompanhe com atenção alguns eventos ocorridos no Brasil acerca da

Transformação Digital:
2016
Foi instituída no Brasil a Estratégia de Governança Digital (EGD) que

foi atualizada em 2020. A EGD propõe a promoção do uso de recursos
de Tecnologia da Informação pelo setor público para melhorar a
disponibilização de informação, incentivar a participação da sociedade
no processo de tomada de decisão e aprimorar o nível de transparência
e efetividade do Governo Federal.
Transparência e efetividade do Governo Federal.

Fonte: Brasil (2020).

2020
O Decreto nº 10.332, publicado no dia 29 de abril de 2020, instituiu a

Estratégia de Governo Digital para o período de 2020 a 2022, no âmbito dos
órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica
e fundacional e dá outras providências. Considerando os dados da pesquisa
de satisfação cidadã sobre os serviços públicos digitais no Brasil, realizada
pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), a satisfação com os
serviços digitais privados é muito superior à dos serviços públicos, o que
aponta para a necessidade de um diagnóstico, pelo governo e em conjunto
com o cidadão-usuário, de como tornar a prestação de serviços públicos
digitais mais qualificados.
Prestação de serviços públicos digitais mais qualificados.


2021
A Lei n.º 14.129/2021 pode ser vista como importante forma de concretização
da Estratégia de Governo Digital para o período de 2020 a 2022. A digitalização
dos serviços públicos e do governo, se desenvolvida em observância aos
princípios e objetivos da Estratégia de Governo Digital, sem deixar de lado
aquela parcela da população denominada de “excluídos digitais”, tem
potencial para qualificar a prestação do serviço público, possibilitando uma
universalização ainda maior e fomentando a interação entre a administração
pública e o cidadão-usuário de serviços públicos digitais.
Interação entre a administração pública e o cidadão-usuário de serviços públicos digitais.

A Transformação Digital é um movimento com diversos desafios e, no Brasil,

possivelmente um dos desafios mais relevantes está na desigualdade no
acesso ao universo digital. A própria Estratégia de Governança Digital (EGD),
apresentou dificuldades de inserção segundo a Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE).

A existência de um governo 100% digital não se restringe à
automação de processos e oferta de serviços públicos online,
pois busca avançar para um modelo de governança pública que
integre o potencial da Tecnologia da Informação com os processos
internos do próprio governo junto aos cidadãos, buscando assim
cumprir os papeis essenciais do Estado de forma mais eficiente,
assertiva, com serviços públicos mais qualificados e alinhados às
necessidades do cidadão.
Segundo a OCDE, o atual estágio de emprego das tecnologias digitais e sua adoção
pelos governos no mundo marca a mudança de paradigma de governo eletrônico
para governo digital, em que a Tecnologia da Informação e todo o seu potencial
passa a figurar como elemento central da transformação do setor público.
Para o avanço da Transformação Digital, não há como fugir: alguém precisa

estar integralmente voltado para pensar e fazer acontecer a estratégia digital na
organização. Esta não pode ser uma atribuição lateral de alguém com outras tarefas.
Assim, o primeiro passo é construir um time — ainda que pequeno — cuja única
atribuição seja liderar a Transformação Digital na organização.
Este núcleo de Transformação Digital deve contar com profissionais criativos,

com iniciativa, olhar empreendedor e foco nos resultados. Pessoas que não se
deixem parar por obstáculos e que tenham perfil de trabalhar nos bastidores, sem
necessidade de receber os louros pelos resultados conquistados.
Liderando a Transformação Digital na organização.


Além disso, as ações necessárias à Transformação Digital precisam ter os seus custos
avaliados bem como as suas formas de atendimento. Essas ações poderão ser
atendidas com recursos já disponíveis pela organização, com recursos a comporem
o seu orçamento futuro, através do estabelecimento de parcerias ou utilização de
recursos a serem disponibilizados a custo zero por outras fontes.
Dessa forma, o Plano de Transformação Digital torna-se o documento que

consolidará todas essas questões. É nele que estarão todas as ações para cada tema
a ser trabalhado na Transformação Digital, com o estabelecimento dos responsáveis
por cada uma dessas ações, os custos das mesmas, os principais entregáveis e as
datas relacionadas, os indicadores de monitoramento e avaliação, a estrutura de
governança estabelecida, referências ao marco legal definido, o plano de gestão de
riscos e o plano de comunicação.
1.3 A Importância do Monitoramento de Desempenho na

Reuniões de retrospectiva da estratégia.


Um dos destaques do êxito no processo de Transformação Digital está na existência
de reuniões de retrospectiva da estratégia, onde são identificados progressos a
serem realizados para aprimorar sua implantação. Veja o que analisam dois grandes
especialistas acerca da importância deste tema.
Essas reuniões exigem investimento de tempo e

atenção, fazendo profunda, sincera e verdadeira
análise do trabalho e esforço realizado. Tal atitude
reflete o princípio ágil que defende que as equipes
devem refletir regularmente sobre como se
tornar mais efetivas e então ajustar e otimizar seu
comportamento de acordo (BECK et al., 2001).
Em sua obra, Albino (2017) recomenda que em

reuniões de retrospectiva devem ser expostas as
visualizações das métricas desenvolvidas, com a
finalidade de apoiar a equipe no intuito de exercer a
filosofia de melhoria contínua baseada em dados a
partir de análises feitas de forma colaborativa. Com
isso pode-se tomar decisões para promover pequenas
alterações no processo que causem menor resistência
à mudança, com os objetivos de identificar pontos de
melhoria no trabalho, que é a inspeção, e de traçar
planos de ação para executar essas melhorias, que é
a adaptação (ALBINO, 2017).

Referências
ALBINO, R. D. Métricas Ágeis: obtenha melhores resultados em sua equipe. São
Paulo: Casa do Código, 2017.
BECK, K. et al. Manifesto for Agile Software Development. 2001. Disponível em:
http://agilemanifesto.org/. Acesso em: 28 set. 2022
BRASIL. Casa Civil. Governo eletrônico: ONU classifica Brasil entre os 20 países
com melhor oferta de serviços públicos digitais. Portal Gov.br. 2020. Disponível
em: https://www.gov.br/casacivil/pt-br/assuntos/noticias/2020/julho/governo-
eletronico-onuclassifica-brasil-entre-os-20-paises-com-melhor-oferta-de-servicos-
publicos-digitais. Acesso em: 28 jul. 2021.
CRISTÓVAM, José Sérgio da Silva; SAIKALI, Lucas Bossoni; SOUSA, Thanderson Pereira
de. Governo Digital na Implementação de Serviços Públicos para a Concretização de
Direitos Sociais no Brasil. Sequência, Florianópolis, n. 84, p. 209-242, abr. 2020. DOI:
10.5007/2177- 7055.2020v43n89p209, p. 217.

ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT (OECD).

Digital Government Review of Brazil: Towards the Digital Transformation of the
Public Sector. OECD Digital Government Studies. Paris: OECD Publishing, 2018. DOI:
https://doi. org/10.1787/9789264307636-en.

Unidade 2: OKR no Setor Público
Ao final desta unidade espera-se que você reconheça aspectos relevantes sobre como
adotar OKR nos processos de Transformação Digital e no setor público.
2.1 Benefícios e Desafios
Ao longo dos estudos, você aprendeu que OKRs podem ser grandes parceiros na
gestão organizacional no setor público. Contudo, para o efetivo uso da metodologia
tem-se o desafio da realidade de uma cultura organizacional onde a agilidade seja
um valor presente.
A professora Teresa Maria de Medeiros Maciel , da Universidade Federal Rural de

Pernambuco, referência no tema, em suas apresentações sobre o uso de OKR no
setor público expôs os principais benefícios e desafios que podem ser observados
neste processo.
Benefícios esperados
• Maior foco e direcionamento para as equipes, com uma visão mais

clara das prioridades organizacionais, assim como resultados e
desdobramentos mais concretos.
• Alinhamento de OKRs entre os diversos níveis organizacionais,

fortalecendo o alinhamento nos diversos níveis da organização.
• Participação da força de trabalho na definição dos OKRs,

proporcionando maior comprometimento e envolvimento das
equipes no alcance dos objetivos.
• Instituição de uma cultura gerencial ágil.
• Maior integração e sinergia entre as unidades organizacionais.

Desafios a serem superados
• Dependências vão existir entre áreas internas e externas,

minimizadas com a definição de OKRs em reuniões integradas que
juntem os vários líderes.
• Os resultados-chave definidos tendem a ser direcionados a

atividades, masresultados-chave são resultados (o que você quer
alcançar naquele trimestre) e não ações (o que você precisa fazer).
• Falta de cultura gerencial, especialmente em áreas muito técnicas,

compromete a qualidade dos objetivos e resultados estabelecidos,
o que dificulta a visão de objetivos prioritários e a sistemática e
disciplina exigida pelo OKR.
• O fato de a instituição como um todo não adotar o OKR torna

limitada a maximização de resultados que o OKR favorece, mas não
inviabiliza a adoção pelo órgão/área.
2.2 Estratégia de Implantação dos OKR
A estratégia de implantação do uso de OKR na organização depende da estrutura

organizacional, da maturidade das equipes, do engajamento do gestor principal, da
cultura organizacional, dentre outros aspectos.
Segundo a professora Teresa Maria de Medeiros Maciel , algumas estratégias podem

ser observadas:
Área Organizacional
Pode ser uma boa estratégia se existirem divergências intensas no estilo
da gestão de cada área organizacional. Iniciar pela área mais favorável e
alinhada ao OKR é uma boa alternativa para o “primeiro empurrão”.
Nível Organizacional
Pode ser uma boa estratégia de todas as áreas, inclusive da alta gestão.
Não apresenta uma cultura de gestão por resultados ou indicadores. Iniciar
incrementalmente de forma top-down facilita que a cultura seja construída
primeiramente na alta gestão, sendo multiplicada aos poucos para os níveis
menores.
Organização Total
Se a organização é muito pequena, se existe maturidade organizacional para
acompanhamento de desempenho ou se gestão por resultados faz parte da

cultura organizacional, implantar em toda a organização pode ser uma boa
escolha. Contudo é necessário um acompanhamento para que a implantação
seja orquestrada e alinhada, evitando qualquer desalinhamento.
Não existe uma melhor estratégia. Existe aquela que é mais adequada a cada
organização, observando a cultura organizacional e a maturidade da força de
trabalho. Contudo, em qualquer caso o monitoramento é fundamental.
No setor público, com a realidade do movimento da Transformação Digital cada

vez mais intenso, não apenas na oferta de serviços, mas também na atuação dos
servidores, o uso de OKR pode ajudar no alcance de resultados de forma mais ágil
e efetiva.
Sim, você vai esbarrar na necessidade de ajuste e mudança de cultura, tendo a

agilidade e o foco em resultados como características de destaque. Será necessário
alinhamento e influência nos demais ciclos e instrumentos de planejamento
governamental.
Em geral, no governo não há o incentivo de definição de metas ousadas e a

experimentação para gerar inovação ainda é vista com certa resistência por alguns
gestores.
OKR? Será?

Contudo, os OKRs têm trazido uma verdadeira mudança de cultura e de
mentalidadena atual revolução digital que estamos vivenciando, pois, as pessoas
estão mudando a forma de pensar e agir, transformando a estratégia em hábito.
É uma luta constante vencer o desafio de mudar o foco de cumprir tarefas para o
foco em obter resultados, no porquê fazer o que está sendo feito e quais serão seus
benefícios.
O essencial é iniciar e garantir que todos os níveis organizacionais, bem como os

instrumentos de planejamento, estejam devidamente alinhados! Se errar, que
seja rápido; para que o aprendizado seja observado também de forma rápida; e a
correção seja mais rápida ainda. Sucesso! Siga firme no uso de OKR para ajudar você
no alcance de resultados de forma mais ágil e efetiva!
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de testar seus conhecimentos.
Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Bons
estudos!

Referências
abr. 2023.



2011
15–19, 2017.


Rocks, 2018.




OKR Aplicado À Transformação Digital

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OKR Aplicado à

Governo e Transformação Digital;

Diretoria de Desenvolvimento Profissional

Unidade 2: Agilidade Organizacional.................................................................... 16

Módulo 2: Medição do Desempenho Organizacional com Métricas Ágeis....... 28

Módulo 3: A Metodologia OKR............................................................................... 37

Unidade 2: Caracterizando a Metodologia OKR.................................................. 44

Unidade 3: Aspectos Relevantes sobre a Definição de OKRs............................... 55

Módulo 4: OKR na Prática...................................................................................... 66

Unidade 2: Como Utilizar o OKR?.......................................................................... 77

Módulo 5: Metodologia OKR Aplicada à Transformação Digital no Governo ...... 83

Unidade 2: OKR no Setor Público.......................................................................... 94

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 4

Videoaula: Apresentação do Curso

O Módulo 1 “Cultura e Agilidade Organizacional” apresentará os conceitos básicos

O Módulo 2 “Medição do Desempenho Organizacional com Métricas Ágeis”

Já o Módulo 3 “A Metodologia OKR” apresentará a metodologia OKR, sua estrutura

O Módulo 4 “OKR na Prática” é o “coração do curso”! Neste módulo, será apresentado

Na última etapa de estudos, o Módulo 5 “Metodologia OKR Aplicada à

Sucesso em sua jornada de conhecimento! Bons estudos!

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 5

1 Cultura e Agilidade Organizacional

Neste módulo serão apresentados conceitos básicos sobre cultura e Agilidade

Unidade 1: Cultura Organizacional

Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer a importância da implementação

1.1 O que é Cultura Organizacional

"Cultura representa para grupos e organizações o

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 6

No serviço público é muito comum observar, em documentos de Planejamento

Eles são exatamente as características necessárias para que a estratégia da organização

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 7

Muito presente em organizações de pequeno porte, onde a figura da alta

Apesar de demonstrar uma hierarquia clara e bem definida, a cultura de

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 8

Em organizações assim há liberdade para a expressão de ideias e de ações,

Contudo há um desafio relacionado ao estabelecimento de mecanismos

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 9

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 10

1.2 Componentes da Cultura Organizacional

É necessário criar paixão por resultado.

A cultura organizacional de uma empresa precisa ser analisada a partir de

• Crenças: trata-se de algo que se assume ser verdadeiro ou provável.

• Valores organizacionais: conjunto de atitudes e características que

• Costumes: trata-se de tradição habitual ou prática frequente.

• Ritos e atividades: são desenvolvidos com frequência visando o

Os componentes precisam ser avaliados a partir da realidade de cada organização,

Uma frase muito comum na área de gestão e cultura organizacional

“A cultura organizacional é espelho da própria organização”.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 11

O resultado é um ambiente saudável e respeitoso. Ao mesmo tempo, um espaço

Agora, imagine se as organizações fossem pessoas. Complexo, não?

Segundo o psicólogo Edgar Schein (1985), certamente, se a cultura organizacional

Em sua teoria, Schein estrutura a organização em três níveis. Veja:

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 12

Se você não gera entusiasmo, você não gera muito.

Por mais que o estabelecimento da cultura organizacional aconteça, uma necessidade

Assim, considerando o desafio da existência de uma cultura organizacional

1. Engajamento da Força de Trabalho

2.Transparência com os Objetivos

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 13

5.Alta Administração Envolvida

Uma dica é sempre apresentar a proposta de transformação cultural em

6.Qualificação Continuada da Força de Trabalho