Manifesto Brasil 5.0

Manifesto Brasil 5.
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Manifesto Brasil 5.0
Sumário
1. Apresentação .............................................................................................................................................. 3
2. Histórico e Planejamento Futuro ............................................................................................................... 6
3. Projeto Brasil 5.0 – Protagonista na Transformação Digital Global ........................................................ 13
3.1 Fundamentação ...................................................................................................................................... 13
3.2 Sumário Executivo: (atualizado)............................................................................................................. 16
3.3 Pessoa 5.0................................................................................................................................................ 23
3.4 Sociedade 5.0 .......................................................................................................................................... 28
3.5 Negócio 5.0 ............................................................................................................................................. 32
3.6 Governo 5.0 (atualizado) ........................................................................................................................ 40
3.7 Economia 5.0 (atualizado) ...................................................................................................................... 46
3.8 Ecossistema Brasil 5.0 em Ação: Comunicar e Colaborar para Realizar (atualizado)........................... 53
3.9 Educação e Capacitação Profissional (novo).......................................................................................... 63
4. Resultados da E-Digital 2018 ao 1S2020, e o Planejamento 2S2020 a 2022 (atualizado) ...................... 77
5. Sistema Nacional de Coalizões Digitais Regionais ................................................................................... 84
6. Gratidão pela Colaboração e Realização.................................................................................................. 95
7. Plano de Desenvolvimento Individual da PESSOA 5.0 (atualizado).................................................. 105
8. Experiências de Sucesso e Melhores Práticas (atualizado) ................................................................... 153
9. Política e Estratégia para o Governo 5.0 (novo) .................................................................................... 359
10. Alinhamento entre o Brasil 5.0 e a E-Digital com a Agenda 2030 da ONU (novo) ............................. 368
11. Alinhamento entre os 23 Fundamentos do Brasil 5.0 com as 100 Ações Estratégicas da E-Digital... 375
12. Anexos ................................................................................................................................................... 453
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1. Apresentação
O BRASIL 5.0 - Protagonista na Transformação Digital Global é um projeto de interesse nacional

suprapartidário, acima dos interesses dos partidos políticos e pro bono, caracterizado como uma atividade
não remunerada, voluntária e, principalmente, solidária, desenvolvido por Agentes Econômicos e Públicos,
Entidades representativas das Sociedades Civil e Militar, Academias e Institutos de Ensino e Pesquisa, com o
propósito de:
Consolidar os fundamentos que habilitem o Brasil a exercer o Protagonismo na

Transformação Digital Global, juntamente com os países líderes no tema, através de uma
jornada que potencialize o ciclo virtuoso do empoderamento e da produtividade da Pessoa
5.0, competitividade do Negócio 5.0, efetividade do Governo 5.0, o fomento da Economia
5.0 e a construção da Sociedade 5.0, com Qualidade de Vida, Inclusão e Sustentabilidade:
Econômica, Social e Ambiental.
Para apoiar sua realização, foram constituídos dois Conselhos:
• O Conselho Superior composto por Agentes Econômicos e Públicos, Entidades representativas das
Sociedades Civil e Militar, Academias e Institutos de Ensino e Pesquisa, com notório saber e relevantes
contribuições em suas atividades voltadas à Inovação e Transformação Digital, que terá como principal
responsabilidade avaliar a relevância e a aplicabilidade dos Fundamentos e Iniciativas práticas
propostos pelos integrantes do Conselho Consultivo, para os 5 (cinco) Pilares: Sociedade 5.0, Pessoa
5.0, Negócio 5.0, Governo 5.0 e Economia 5.0.
• O Conselho Consultivo composto por Especialistas que representem Agentes Econômicos e Públicos,
Entidades representativas das Sociedades Civil e Militar, Academias e Institutos de Ensino e Pesquisa,
com experiência prática em atividades voltadas à Inovação e Transformação Digital, que terá como
principal responsabilidade elaborar os Fundamentos e Iniciativas práticas, para os 5 (cinco) Pilares:
Sociedade 5.0, Pessoa 5.0, Negócio 5.0, Governo 5.0 e Economia 5.0.
E definidos dois objetivos:
1) 1ª etapa: Até 17/09/2020, elaborar a primeira versão do Manifesto Brasil 5.0, contemplando os
Fundamentos para os 5 (cinco) Pilares e Iniciativas práticas, que exemplifiquem suas aplicações,
objetivando sensibilizar os Agentes Econômicos e Públicos, Entidades representativas das Sociedades
Civil e Militar, Academias e Institutos de Pesquisa, quanto à sua relevância e aplicabilidade, para
operacionalizar o Propósito estabelecido.
2) 2ª etapa: De 01/10/2020 a 30/07/2021, disseminar o conteúdo do Manifesto Brasil 5.0 em nível

nacional, incentivando a operacionalização dos fundamentos que sustentam seus 5 (cinco) Pilares,
objetivando:
• Promover a capacitação e o empoderamento das Pessoas, para atuarem na Transformação Digital de

Processos e Modelos de Negócio;
• Promover o desenvolvimento da Economia Digital, privilegiando a Qualidade de Vida das Pessoas, de
forma Inclusiva e Sustentável;
• Identificar os ajustes necessários a serem contemplados na revisão da E-Digital, para o período de
2022 a 2026.
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O projeto Brasil 5.0 - Protagonista na Transformação Digital Global é uma idealização do Instituto
MicroPower para a Transformação Digital, que realiza sua curadoria, e no capítulo 3, encontram-se os
detalhes do realizado e do planejado.
A elaboração da primeira versão do Manifesto Brasil 5.0 ocorreu no período de junho a setembro de 2020,
contando com as contribuições dos 60 (sessenta) Representantes de 37 (trinta e sete) Organizações
integrantes dos Conselhos Superior e Consultivo:
Total Representantes Conselho Superior Conselho Consultivo Total

18 AE - Agentes Econômicos 4 16 20
10 AP - Agentes Públicos 5 10 15
4 SC - Sociedade Civil 4 5 9
0 SM - Sociedade Militar 0 0 0
5 A - Academias 4 12 16
0 IP - Institutos de Ensino e Pesquisa 0 0 0
37 Total 17 43 60
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Conselho Superior: 17 integrantes

Seq Organização Função Representante Representante
1 Embrapa Executive Director of Innovation and Technology Adriana Regina Martin (Economia 5.0) AP
2 Eletrobras Superintendente de TI Alexandre Albuquerque Faustino AP
3 Marinha Contra-Almirante Carlos André Coronha Macedo AP
4 Instituto MicroPower Chairman & CEO Francisco Antonio Soeltl AE
5 ABRH SP Presidente Guilherme Cavalieri (Pessoa 5.0) SC
6 Centro Universitário FEI Reitor Gustavo Henrique Bolognesi Donato (Sociedade 5.0) A
7 IMT - Instituto Mauá de Tecnologia Reitor José Carlos de Souza A
8 Aeronáutica COMGEP - Cmt Geral de Pessoal Luis Roberto do Carmo Lourenço AP
9 COOP Presidente Marcio Valle AE
10 MCTI Secretário de Empreendedorismo e Inovação Paulo César Rezende De Carvalho Alvim AP
11 Hospital Sírio Libanês Presidente Paulo Chapchap AE
12 SOMAERO SP Presidente Reinaldo Papaiordanou SC
13 ABES Presidente Rodolfo Fücher (Negócio 5.0) SC
14 Centro Universitário FSA Reitor Rodrigo Cutri A
15 MBC Conselheiro Executivo Rogério Caiuby (Governo 5.0) SC
16 SEBRAE Presidente do Conselho Thirso Salles Meirelles AE
17 FACENS President ZF South America Region Wilson Medina Bricio Júnior A
Conselho Consultivo: 43 integrantes

Seq Organização Função Representante Representante
1 FACENS Diretora de Recursos Humanos Adriana de Oliveira Melchiori A
2 Franquality Consultoria em RH Presidente Almiro Reis AE
3 Conquest One Presidente Antonio Loureiro AE
4 ASPR Fundador e Sócio Diretor – ASPR Ary Silveira Bueno AE
5 Universidade Presbiteriana Mackenzie Coord Pós-Graduação e Professor Dirceu Matheus Junior A
6 Global Forest Bond CEO Eduardo Marson AE
7 FACENS Diretor de Mercado Instituto de Pesquisas Ellis Menasce A
8 VIP-Systems CEO Fabian Romano AE
9 GKS Inteligência Territorial Diretor Fabio Josgrilberg AE
10 IBM América Latina Diretor de Relações Governamental Fábio Rua AE
11 ABRH SP Diretor Regional Fernando Lima SC
12 CIOESTE Chairman Of The Board at Low Emission Development Francisco Maciel AP
13 FACENS Professor Geraldo Cesar Almeida A
14 Ministério da Economia Head of the Advisory Office Heber Maia AP
15 Ministério da Economia Subsecretário de Inovação Igor Nazareth AP
16 Observatório Social do Brasil Vice-Presidente Jean Sandro Pedroso SC
17 FIA Professor Livre Docente Joel Dutra A
18 Prefeitura Barueri CEO Jonatas Randal AP
19 MCTI Diretor de Ciência, Tecnologia e Inovação Digital José Gontijo AP
20 Centro Universitário FSA Pró-Reitor de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão. José Turíbio de Oliveira A
21 FACENS Diretor de Pesquisa e Operações IP Lester de Abreu Faria A
22 Eletrobras Head of Management and Sustainability Luiz Augusto P. A. Figueira AP
23 Aeronáutica Diretor de Finanças da SEFA Luiz Ricardo de Souza Nascimento AP
24 ABRH SP Diretor de Inovação Marcelo Pirani SC
25 MicroPower Diretora de Finanças e Recursos Humanos Milka Musulin Soeltl AE
26 Pmhub CEO Pedro Martins AE
27 Centro Universitário FEI Professor Plinio Thomaz Aquino Jr. A
28 FACENS Coordenadora do Laboratório de Inovação Social Raquel Barbosa A
29 MCTI Assessora Regiane Relva Romano AP
30 Marinha Capitão de Mar e Guerra Reginaldo Pinto Sampaio AP
31 Citrine Consultores Managing Partner and Co-Founder Renato Azevedo AE
32 SEBRAE SP Assessor da Presidência Renato Fonseca de Andrade AE
33 Innovision CEO Renato Grau AE
34 Insituto Mauá de Tecnologia Professor Ricardo Balistiero A
35 Centro Universitário FEI Professor Roberto Bernardes A
36 Pixeon Chairman Roberto Ribeiro da Cruz AE
37 Unblock.it Fundador Robson Bessa AE
38 Observatório Social do Brasil Diretora Executiva Roni Enara SC
39 SOMAERO SP Vice-Presidente Sergio Acquesta SC
40 DIGITIZE-SE.com Empreendedor Sergio Alexandre Simões AE
41 Embrapa Head Agricultural Informatics Silvia Massruha AP
42 Centro Universitário FEI Diretor Centro de Inovação Vagner Barbeta A
43 Prefeitura Barueri Assessor Valdir Baptista AP
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2. Histórico e Planejamento Futuro
2015 – 2018: Jornada da Coalizão Brasil Digital para o lançamento da E-Digital
Esta jornada iniciou-se em 2015 com a constituição da Coalizão Brasil Digital, formada por 16 Organizações,
lideradas pelo MBC – Movimento Brasil Competitivo, para elaborar o Manifesto Criando um Brasil Digital
para Todos, que foi entregue aos Ministérios da Casa Civil e Ciências, Tecnologia, Inovação e Comunicações,
em setembro de 2016, e inspirou o desenvolvimento da E-Digital: Estratégia Brasileira para a Transformação
Digital, publicada em 21/03/2018, através do Decreto 9.319/2018.
Durante a elaboração do Manifesto Criando um Brasil Digital para Todos, representantes da MicroPower e
da IBM contribuíram para a concepção do Eixo Força de Trabalho Digital, cujas sugestões foram
contempladas nas 9 (nove) Ações Estratégicas do Eixo Habilitador Educação e Capacitação Profissional, da E-
Digital.
2018 – 2019: IMTD – Instituto MicroPower para a Transformação Digital inicia suas atividades para apoiar
a operacionalização da E-Digital.
A partir da publicação do Decreto 9.319/2018, o Instituto MicroPower para a Transformação Digital – IMTD
(*) foi concebido com o Propósito de:
“Promover no Brasil o desenvolvimento de projetos para a Transformação Digital de Processos e Modelos de

Negócio, objetivando operacionalizar a E-Digital – Estratégia Brasileira para a Transformação Digital, com
especial atenção ao impacto nas Pessoas e na Sociedade, de forma sustentável e inclusiva.”
(*) O IMTD acumula 19 anos de conhecimento e experiência da MicroPower na realização de ações para
promover o e-Learning e a Alta Performance no País, entre eles o Congresso que, anualmente, apresenta as
tendências futuras e o Prêmio que compartilha as melhores práticas e conta com um dos mais completos
acervos de informações sobre esses temas, em sua Biblioteca: https://institutomicropower.org/biblioteca/
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Como primeira ação, o IMTD aproximou a ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos – do MBC –
Movimento Brasil Competitivo – e, de forma colaborativa, iniciou-se uma cruzada para sensibilizar os
profissionais de RH a assumirem o Protagonismo na Transformação Digital, por estarem convictos de que o
engajamento das Pessoas seria um fator de sucesso na operacionalização da E-Digital.
Neste sentido, para estimular os profissionais de RH, foi publicado o artigo RH: Protagonista, Coadjuvante ou
Figurante na Transformação Digital [Anexo 1] e, com o apoio da ABRH Brasil – Associação Brasileira de
Recursos Humanos, ABRH-SP – Associação Brasileira de Recursos Humanos, Seccional São Paulo, e do MBC –
Movimento Brasil Competitivo, iniciou-se a realização das ações do Projeto Tático RH 5.0 Protagonista na
Transformação Digital, com o Propósito de:
“Sensibilizar e preparar os Heads de RH para atuarem como Protagonistas, lado a lado com os Heads de TIC,
Estratégias e Negócios, na Transformação Digital dos Processos e dos Modelos de Negócios, em suas
Organizações.”
A partir da realização de 28 (vinte e oito) Encontros Virtuais e Presenciais, que contaram com a participação
de 715 (setecentos e quinze) Agentes Econômicos: CEOs e Executivos com atuação em diversos segmentos
de mercado, distintas formações e experiências, e Agentes Públicos do Ministério da Economia, MCTIC e
oficiais do Exército, Marinha e Aeronáutica, foi desenvolvida a primeira versão do PDI RH 5.0, contendo as 6
(seis) áreas de domínio, nas quais as Pessoas deveriam se preparar para estarem aptas a participar de forma
efetiva dos projetos de Transformação Digital em suas Organizações:
• Incorporar o Agile Mindset no dia a dia das

Organizações;
• Aplicar a Gestão de Mudanças em velocidade
exponencial;
• Alinhar as expectativas e Minimizar os Conflitos;
• Operacionalizar os ajustes na Cultura das
Organizações;
• Implantar o Ambiente Favorável ao
Autodesenvolvimento;
• Operacionalizar os Contratos de Encaminhamento
Social.
Download: https://institutomicropower.org/biblioteca/
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2019: Congresso e Prêmio Transformação Digital Brasil
Em 19/08/2019, o IMTD lançou o Congresso e o Prêmio Transformação Digital Brasil, e a Coalizão Digital
ABC, em Cerimônia Cívico-Militar, que contou com a presença de 320 (trezentos e vinte) convidados, entre
eles os Patronos das edições anteriores, Oficiais-Generais do Alto Comando das Forças Armadas: Exército,
Marinha e Aeronáutica, e dos Presidentes do Conselho de Notáveis do Instituto MicroPower para a
Transformação Digital, ocasião em que o Tenente-Brigadeiro do Ar Marcelo Kanitz Damasceno foi
empossado como Presidente para a Gestão 2020 a 2024:
2005/2009 2010/2014 2015/2019 2020/2024
Miguel Ignatios Elcio Anibal de Lucca Wilson Ferreira Jr. Ten-Brig. do Ar Marcelo
Kanitz Damasceno
https://institutomicropower.org/premio/conselho-de-notaveis/
Durante a Cerimônia, foram homenageadas as Personalidades do Ano 2019/2020:
Forças Armadas Transformação Digital Gestão Governamental
Alm. Ilques Barbosa Junior Jorge Gerdau Johannpeter Wilson Ferreira Jr.
https://institutomicropower.org/premio/personalidades-do-ano/2019-2020/
Em comemoração à semana da Pátria, em setembro de 2019, o Conselho de Notáveis do IMTD instituiu o

título de Embaixador | E-Digital, para homenagear as Personalidades que à frente de suas Instituições
contribuíram com a implantação da E-Digital: Estratégia Brasileira para a Transformação Digital, Decreto
9.319 publicado em 21 de março de 2018 e complementado pelo Decreto 9.804 de 23 de maio de 2019, pelo
Presidente da República, Sr. Jair Messias Bolsonaro, numa demonstração inequívoca de que a E-Digital é de
fato uma Política de Estado e não de Governo.
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Embaixadores | E-Digital – 2019 / 2020
MCTIC Casa Civil Economia
Ministro Marcos Pontes Ministro Onyx Lorenzoni Ministro Paulo Guedes

25/11/2019 03/12/2019 07/02/2020
IBM Embrapa Bradesco
Ana Paula Assis Celso Luiz Moretti Glaucimar Peticov

26/11/2019 03/12/2019 05/12/2019
https://institutomicropower.org/premio/embaixadores-e-digital/
2019 - 2020: Resultados da E-Digital 2018 ao 1S2020 e o Planejamento do 2S2020 a 2022
Considerando que a economia do futuro será digital, o IMTD iniciou as ações para estimular a consolidação
dos resultados da E-Digital, solicitando, em 25/04/2019, apoio ao então Ministro Chefe da Casa Civil Onyx
Lorenzoni à priorização para a apresentação ao Presidente da República dos resultados e planejamento do
período, em atendimento ao artigo 10º do Decreto 9.319, pois desde sua publicação em 21/03/2018, esta
ação encontrava-se pendente.
Em 23/05/2019, o Presidente Jair Messias Bolsonaro publicou o Decreto 9.804, reconstituindo o CITDigital,
numa demonstração de que a E-Digital é uma política de Estado e teve seus representantes indicados pelos
respectivos Ministérios, através da Portaria 2.303 de 07/10/2019.
Na audiência de 07/02/2020, o Ministro Paulo Guedes priorizou a consolidação dos resultados econômicos
obtidos desde a publicação do Decreto 9.319 em 2018 e, em 10/03/2020, o IMTD constituiu o Grupo de
Trabalho E-Digital com representantes indicados pelo Ministério da Economia, da Secretaria Especial de
Produtividade, Emprego e Competitividade, e da Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e
Governo Digital, e a convite do IMTD, representantes do MCTIC – Secretaria de Telecomunicações e da Casa
9
Civil, que exercem, respectivamente, a Secretaria Executiva do CITDigital e a Presidência do CITDigital e do

MBC – Movimento Brasil Competitivo.
Gustavo Ene, Heber Maia, Tatiana Ribeiro, Luis Felipe Monteiro,

Francisco Soeltl, Igor Nazareth e Pedro Menezes
10/03/2020
ME – Ministério da Economia: Gustavo Ene - Secretário de Desenvolvimento, Indústria, Comércio, Serviços e

Inovação; Igor Manhães Nazareth - Subsecretário de Inovação; Luis Felipe Monteiro - Secretário Nacional de
Governo Digital; Heber Maia - Head of the Advisory Office da Secretaria de Governo Digital.
MCTIC – Vitor Menezes - Secretário de Telecomunicações; Pedro Menezes - Especialista em Políticas Públicas
e Gestão Governamental.
Casa Civil – Heitor Freire de Abreu - SAM - Subsecretaria de Articulação e Monitoramento.
MBC – Tatiana Ribeiro – Diretora Executiva.
IMTD – Francisco Antonio Soeltl – Chairman & CEO.
Nesse primeiro encontro, os representantes do MCTIC apresentaram os relatórios das realizações da E-

Digital de 2018 e das 34 ações estratégicas de 2019, que ainda dependiam da aprovação do CITDigital para
divulgação e definiram como ações prioritárias:
1. Agendar a reunião do CITDigital para retomar os trabalhos, conforme previsto no Decreto

9.319/2018.
Apesar dos ofícios enviados pelo IMTD para a Casa Civil, em função da pandemia, o agendamento
ainda não ocorreu.
2. Alinhar a E-Digital aos programas prioritários da Agenda Mais Brasil.
De abril a junho, o IMTD, com o apoio do MBC, ABES e ABRH, analisou os possíveis alinhamentos,
contribuições e complementaridades da E-Digital, frente às iniciativas indicadas no encontro de
10/03/2020: IoT (MCTIC), Brasil 4.0 (SDIC/SEPEC), EGD – Estratégia de Governo Digital (SGD), a partir
do eixo Educação e Capacitação Profissional, e incluiu o resultado desta análise no projeto Brasil 5.0
– Brasil Protagonista na Transformação Digital Global.
No capítulo 4. Resultados da E-Digital 2018 ao 1S2020 e o Planejamento do 2S2020 a 2022, encontram-se os

detalhes do realizado e do planejado.
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2019 - 2020: Sistema Nacional de Coalizões Digitais Regionais
Em 19/08/2020, o IMTD lançou a Coalizão Digital Regional ABC, com o propósito de:
“Estimular a implantação de iniciativas que operacionalizem o Protagonismo Regional na jornada, que

potencializem o ciclo virtuoso do empoderamento e da produtividade da Pessoa 5.0, da competitividade dos
Negócios 5.0, da efetividade do Governo 5.0, do fomento da Economia 5.0, da construção da Sociedade 5.0
com Qualidade de Vida, Inclusão e Sustentabilidade: Econômica, Social e Ambiental, e que estejam alinhadas
aos eixos e ações estratégicas da E-Digital.”
Francisco Antonio Soeltl, Renato Grau, Felipe Carvalho, Rogério Caiuby, Rodolfo Fücher e Guilherme Cavalieri
A partir de experiência bem-sucedida da Coalizão Digital Regional SP ABC, foi criado o Sistema Nacional de
Coalizões Digitais Regionais – SINCDR e lançadas as Coalizões Digitais Regionais Metropolitana Oeste da
cidade de São Paulo e Baixada Santista, e em fase de organização em outras regiões do estado de São Paulo,
como Vale do Paraíba, Sorocaba, Ribeirão Preto e outros estados, como Paraná e Rondônia.
No capítulo 5. Sistema Nacional de Coalizões Digitais Regionais, encontram-se os detalhes do realizado e do

planejado.
https://institutomicropower.org/coalizoes-digitais-regionais/
2020 - 2021: Lançamento do Manifesto Brasil 5.0 – Protagonista na Transformação Digital Global
Em função da pandemia, o Conselho de Notáveis do IMTD decidiu postergar a primeira edição do Congresso
e Prêmio Transformação Digital Brasil, de 18/09/2020 para 12/08/2021, consolidar e lançar virtualmente o
Manifesto Brasil 5.0 – Protagonista na Transformação Digital Global, em 28/09/2020.
https://institutomicropower.org/manifesto-brasil-5-0/
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A partir de 01 de outubro, inicia-se a 2ª etapa do projeto Brasil 5.0 – Protagonista na Transformação Digital
Global, intitulada Ecossistema Brasil 5.0 em Ação: Comunicar e Colaborar para Realizar, para atender aos
três objetivos da segunda etapa do projeto, de 01/10/2020 a 30/06/2021.

• Promover o desenvolvimento da Economia Digital, privilegiando a Qualidade de Vida das Pessoas de
2022 a 2026.
No capítulo 3 - Projeto Brasil 5.0 – Protagonista na Transformação Digital Global, encontram-se os detalhes
do realizado e do planejado.
https://institutomicropower.org/brasil5-0/ecossistema-brasil-5-0/
12
3. Projeto Brasil 5.0 – Protagonista na Transformação Digital Global
3.1 Fundamentação
“A pandemia tem possibilitado um momento de reflexão para avaliarmos o que é realmente essencial em
nossas vidas, como Pessoas convivendo de forma solidária em Sociedade, de forma a nos propiciar melhor
qualidade de vida, mais igualitária, inclusiva e sustentável.”
O uso inteligente das tecnologias, potencializado pela pandemia, provocou a evolução em nosso nível de
entendimento do quanto elas podem facilitar nossas atividades e permitir que grande parte destas possam
ser executadas remotamente de nossas casas (home) ou de onde estivermos num determinado momento
(anytime/anywhere).
Neste contexto, entendemos que a Pessoa deva estar no centro das atenções e devemos aplicar as
tecnologias atuais e emergentes sempre privilegiando a humanização e a qualidade de vida, garantindo a
Inclusão de todos, em especial, das menos favorecidas, independentemente da classe social, raça, credo,
gênero, promovendo o desenvolvimento da Economia, para atender às demandas sociais essenciais, e
preservando o Meio Ambiente.
A imagem acima ilustra graficamente a Sociedade 5.0 (1) apresentada pelo governo japonês na UNESCO, em
2015 (2), e nos inspirou na definição do Propósito que segue:
Construir uma Sociedade mais Igualitária e Inclusiva, que garanta o bem-estar de todos, a
partir do uso inteligente das tecnologias, para promover Qualidade de Vida, Inclusão e
Sustentabilidade: Econômica, Social e Ambiental.
A partir da Sociedade 5.0, foram definidos os quatro Pilares complementares do projeto Brasil 5.0 –
Protagonista na Transformação Digital Global: Pessoa 5.0, Negócio 5.0, Governo 5.0 e Economia 5.0, que
13
sustentarão a jornada a ser percorrida para que nosso País assuma o Protagonismo na Transformação Digital
Global:
PESSOA 5.0
Sensibilizar e preparar as Pessoas para atuarem como Protagonistas em suas funções: RH, TIC,
Marketing, Produção..., e em seus papéis de Diretores, Líderes e/ou Colaboradores, para
operacionalizar a Inovação e a Transformação Digital dos Processos e dos Modelos do Negócio
5.0 e Governo 5.0, focando a Qualidade de Vida, a Inclusão e a Sustentabilidade: Econômica,
Social e Ambiental, da Sociedade 5.0.
NEGÓCIO 5.0
Atender à Jornada dos Clientes através da Transformação Digital dos Processos e Modelos
de Negócio, potencializando sua competitividade, local e global, capacitando a Pessoa 5.0
para o desenvolvimento de soluções que integrem as tecnologias atuais e emergentes,
preservando a Qualidade de Vida, a Inclusão e a Sustentabilidade: Econômica, Social e
Ambiental, da Sociedade 5.0.
GOVERNO 5.0
É Centrado no Cidadão, visando oferecer uma jornada mais agradável e humanizada, para
atender a suas expectativas com serviços de qualidade, Integrado, Inteligente e consistente
nos três níveis: União, Estados e Municípios, que solucione de forma proativa e preditiva
suas necessidades, Confiável, que respeite sua liberdade e privacidade, transparente e
aberto, facilitando a participação da Sociedade Eficaz e Eficiente, através da capacitação da
Pessoa 5.0, que atua como Agente Público nas melhores práticas e na aplicação intensiva
de plataformas tecnológicas, atendendo à Qualidade de Vida, à Inclusão e à
Sustentabilidade: Econômica, Social e Ambiental, da Sociedade 5.0.
ECONOMIA 5.0
14
A Economia do futuro será digital e construída pela sinergia e complementaridade das

realizações do Negócio 5.0 e do Governo 5.0, estimuladas pelos programas de Melhoria
Contínua da Produtividade, Competitividade, Inovação e Empreendedorismo Inovador,
para modernizar as empresas e melhorar o ambiente de negócios, proporcionando
igualdade de oportunidades para todos, em todas as regiões do País, e privilegiando a
Qualidade de Vida, a Inclusão e a Sustentabilidade: Econômica, Social e Ambiental, da
Sociedade 5.0.
Neste contexto, a operacionalização da E-Digital: Estratégia Brasileira para a Transformação Digital, decreto
9.319 de 21/03/2018, é essencial para viabilizar os USD 115 bilhões adicionais ao PIB brasileiro, melhorar e
ampliar os serviços digitais aos Cidadãos, e reduzir o custeio do Estado e seu alinhamento a 6 (seis) dos 17
(dezessete) Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU.
A aprovação em 22/07/2020 da Declaração Ministerial sobre Economia

Digital (4) pelo G20, que aponta como fundamentais para a Transformação
Digital em todo o mundo as áreas: inteligência artificial confiável; fluxo
livre de dados com confiança e transfronteiriços; cidades inteligentes;
indicadores para a economia digital; e segurança na economia digital.
Durante esse encontro, o Ministro Marcos Pontes ressaltou o

alinhamento do Brasil a essas áreas e a importância da implementação da
E-Digital: Estratégia Brasileira para a Transformação Digital. Dentre suas ações, o Plano Nacional de Internet
das Coisas (IoT), tem foco em quatro áreas: agricultura, cidades sustentáveis inteligentes, saúde digital e
Indústria 4.0.
Referências:
(1)
Japan pushing ahead with Society 5.0 to overcome chronic social challenges:
https://en.unesco.org/news/japan-pushing-ahead-society-50-overcome-chronic-social-challenges
(2)
Relatório científico da UNESCO: em torno de 2030
https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000235406
(3)
O Brasil e a OCDE:
15
http://www.itamaraty.gov.br/pt-BR/politica-externa/diplomacia-economica-comercial-e-
financeira/15584-o-brasil-e-a-ocde
(4)
G20 aprova Declaração Ministerial sobre Economia Digital
http://www.mctic.gov.br/mctic/opencms/salaImprensa/noticias/arquivos/2020/07/G20_aprova_Declaracao
_Ministerial_sobre_Economia_Digital.html
3.2 Sumário Executivo:
Os 23 (vinte e três) Fundamentos dos 5 (cinco) Pilares e seus alinhamentos com as 100 (cem) Ações
Estratégicas da E-Digital:
No período de junho a setembro, foram definidos os 23 Fundamentos para os 5 Pilares que compõem o
Ecossistema Brasil 5.0: Pessoa 5.0, Sociedade 5.0, Negócio 5.0, Governo 5.0 e Economia 5.0, representados
na imagem que segue, e cujos conceitos encontram-se registrados nos capítulos 3.3 a 3.7 deste Manifesto.
Após a definição destes Fundamentos, foi realizado um primeiro estudo de alinhamento destes com as 100
(cem) Ações Estratégicas que compõem a E-Digital, cujos resultados encontram-se no capítulo 7.
Alinhamento entre os 23 Fundamentos do Brasil 5.0 com as 100 Ações Estratégicas da E-Digital.
16
Em paralelo, a equipe do Pilar Pessoa 5.0 elaborou um Plano

de Desenvolvimento para os dois Personas: C-Level e
Colaboradores, identificando 382 (trezentos e oitenta e duas)
Ações de Desenvolvimento para resolver as Dores
identificadas, que contribuirão para que as Pessoas e as
Organizações possam preparar seus Planos de
Desenvolvimento Individuais, para seus Gestores e
Colaboradores. Na versão 02 foi incluída a orientação e a
formulário para a elaboração do PDI Personalizado, e
encontra-se publicado no capítulo 7 deste Manifesto.
As 25 Iniciativas de Sucesso na aplicação dos 23 Fundamentos e das 100 Ações Estratégicas da E-Digital:
Objetivando apresentar exemplos práticos, foram selecionadas 25 Iniciativas de Sucesso, que apresentaram
as Melhores Práticas, Indicadores de Resultado e Desempenho, e respectivos alinhamentos com os 23
Fundamentos e as 100 (cem) Ações Estratégicas da E-Digital, cujos detalhes encontram-se no capítulo 8.
Iniciativas de Sucesso e Melhores Práticas, organizados por Foco e Modalidade, conforme a tabela que
segue.
QUADRO RESUMO DE ALINHAMENTO DE EXPERIÊNCIAS DE SUCESSO AOS PILARES DO BRASIL 5.0 E EIXOS DA E-DIGITAL
PILARES DO BRASIL 5.0 EIXOS DA E-DIGITAL
FOCO/MODALIDADE
Desenvolvimento
Ambiente Digital
Governo Digital
ECONOMIA 5.0
SOCIEDADE 5.0
Infraestrutura e
Novos Modelos
NEGÓCIOS 5.0
GOVERNO 5.0
Um mundo de
Acesso às TICs
Internacional
Confiança no
Conectados
PESSOA 5.0
Dispositivos
Profissional
de Negócio
Baseada em
e Inovação
Capacitação
Cidadania e
Educação e
Dimensão
Economia
Pesquisa,
Dados
ORGANIZAÇÃO/INICIATIVA
1 PROCESSOS
1.1 COMGAP | PÓS FORMAÇÃO S S S S S
1.1 FEI | SUPPLY CHAIN S S S S S S S S
1.1 SEFA | CAPACIT. GESTORES AERO. S S S S S S S
1.2 ABES | LGPD S S S S S S S
1.2 ABES | STARTUP INTERNSHIP S S S S S S S S
1.2 AMAZUL | PLANO DE CARREIRA S S S S S S S S S
1.2 DIRENS | SISTEMA DE GESTÃO ENSINO S S S S S S
1.2 EMBRAPA | TECHSTART S S S S S S
1.2 FEI | INTELIG. COMPUTACIONAL S S S S S S
1.2 FEI | SMART WATER (SWAMP) S S S S S S S S S
1.2 MARINHA | GESTÃO LARE S S S S S S S
1.3 BRADESCO | INTEGRA RH S S S S S
1.3 SENAR-GO | EAD PROD. VEGETAL S S S S S S S S
2 MODELOS DE NEGÓCIO
2.2 BRADESCO | NEXT S S S S S S
2.2 FEI | HERA S S S S S S S S S S S
3 E-DIGITAL
3.1 ABES | NOVOS TEMPOS S S S S S S S S
3.1 EMBRAPA | IDEAS FOR MILK S S S S S S S S
3.2 BARUERI | CIDADE INTELIGENTE S S S S S S S S S S S S S
3.2 PREF. SANTO ANDRÉ | CIDADE 5G S S S S S S
3.2 PREF. SANTO ANDRÉ | PAPEL ZERO S S S S S
3.3 AMAZUL | MAP. COMPETÊNCIAS S S S S S S S S
3.3 FACENS | SMART CAMPUS S S S S S S S S S S S S
3.3 FEI | LEGRAND S S S S S S S S S
3.3 FEI | SISTEMAS DE MANUFATURA S S S S S S S S S
3.3 OBSERV. SOCIAL BRASIL | CIDADANIA S S S S
LEGENDA DOS FOCOS E MODALIDADES:

1. PROCESSOS 2. MODELOS DE NEGÓCIO 3. E-DIGITAL
1.1 APRENDIZADO 2.1 MODIFICADOS DIGITALMENTE 3.1 ECONOMIA DIGITAL
1.2 DESEMPENHO 2.2 NATIVOS DIGITAIS 3.2 GOVERNO DIGITAL
1.3 UNIVERSIDADE CORPORATIVA AMPLIADA 2.3 DIGITAIS GLOBAIS 3.3 EDUCAÇÃO E CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL
S = Sim, ou seja, possui alinhamento com os pilares e/ou eixos.
17
Educação e Capacitação Profissional e sua aplicação nos programas prioritários do Governo Federal:
A partir da demanda do encontro de 10/03/2020 do GT E-Digital, foi realizado um estudo de alinhamento do

eixo habilitador Educação e Capacitação Profissional da E-Digital, com os programas: Brasil 4.0, Plano Mais
Brasil e Plano Pró-Brasil, e três legislações recentemente publicadas: EGD – Estratégia de Governo Digital,
Plano Nacional de Internet das Coisas, LGPD – Lei Geral de Proteção de Dados, e identificados os parágrafos
e incisos que contemplam a capacitação da força de trabalho, para atender às demandas que a
Transformação Digital está promovendo na Sociedade, das quais destacamos as seguintes constatações:
Brasil 4.0: Viabilizar o aumento da produtividade e competitividade por meio da inovação, digitalização e
capacitações gerenciais das empresas brasileiras, privilegiando o modelo 70:20:10 (*) e o Ensino Dual
(**), e C.
Emprega Mais: Elevar a qualificação do Capital Humano privilegiando o modelo 70:20:10 (*) e o Ensino
Dual (**), e além de promover o crescimento da taxa de emprego, desenvolver programas para
encontrar, em curto espaço de tempo, ocupação para as Pessoas que tiveram dificuldades de
requalificação em suas atividades atuais.
Plano Mais Brasil: Propor programa de Encaminhamento Social para os Servidores Públicos
desmobilizados. (Plano de Ocupação)
Plano Pró Brasil: Privilegiar o modelo 70:20:10 e o Ensino Dual nas ações de desenvolvimento das
Pessoas.
(*) Modelo 70:20:10 = As PESSOAS adquirem 70% das habilidades e conhecimentos necessários para ter
um bom desempenho, no ambiente informal do trabalho; 20%, nas interações pelas redes de
colaboração; e 10%, através dos cursos (instrucionais).
(**) Ensino Dual: Permite conciliar prática e teoria para aprender uma profissão. É um programa de
qualificação profissional com tradição de mais de 100 anos e que se tornou um produto de exportação,
desenvolvido na Alemanha e já adotado com sucesso na Suíça e Áustria.
https://www.deutschland.de/pt-br/topic/conhecimento/educacao-aprendizagem/formacao-dual-um-
modelo-de-sucesso
EGD – Estratégia de Governo Digital (DL 10.332 de 28/04/2020): Art. 6 VII - Desenvolver as capacidades
requeridas para as equipes de Transformação Digital, em conjunto com a Escola Nacional de
Administração Pública, privilegiando o modelo 70:20:10 e o Ensino Dual.
Plano Nacional de Internet das Coisas (DL 9.854 de 25/06/2019): III - Educação e Capacitação Profissional,
privilegiando o modelo 70:20:10 e o Ensino Dual.
LGPD – Lei Geral de Proteção de Dados (Lei 13.709 de 14/08/2018): Muito embora todos saibam do
impacto que causará em toda a Sociedade, precisaria ser contemplado o tema Reeducação Cultural e
Capacitação Profissional.
18
Ecossistema Brasil 5.0 em Ação: Comunicar e Colaborar para Realizar
A partir deste contexto e com informações consolidadas, foi definido um plano de ação para realizar com
sucesso o propósito do Brasil 5.0: Protagonista na Transformação Digital:

5.0, da competitividade do Negócio 5.0, da efetividade do Governo 5.0, do fomento da
Economia 5.0, e da construção da Sociedade 5.0 com Qualidade de Vida, Inclusão e
Considerando-se como fatores de sucesso:
• Comunicação para sensibilizar e engajar de forma colaborativa o maior número possível de Agentes
Econômicos Públicos, Entidades representativas das Sociedades Civil e Militar, Academias e
Institutos de Ensino e Pesquisa;
• Colaboração para operacionalizar a aplicação dos 23 Fundamentos dos 5 Pilares e as 100 Ações
Estratégicas da E-Digital, e superar os resultados esperados;
• Realização otimizando os custos e investimentos para potencializar os resultados econômicos e
financeiros.
Assim foi definido o Ecossistema Brasil 5.0 em Ação: Comunicar e Colaborar para Realizar para atender aos 3
objetivos da 2ª etapa do projeto:

• Promover o desenvolvimento da Economia Digital, privilegiando a Qualidade de Vida das Pessoas de
2022 a 2026.
Contemplando na sua realização o engajamento e a colaboração dos Agentes Econômicos e Públicos,

Entidades representativas das Sociedades Civil e Militar, Academias e Institutos de Ensino e Pesquisa,
conforme o planejamento detalhado que se encontra no capítulo 3.8 Ecossistema Brasil 5.0 em Ação:
Comunicar e Colaborar para Realizar.
https://institutomicropower.org/brasil5-0/ecossistema-brasil-5-0/
19
O Sistema Nacional de Coalizões Digitais Regionais - SinCDRs
Para operacionalizar de forma colaborativa o Ecossistema Brasil 5.0, foi instituído o Sistema Nacional de
Coalizões Digitais Regionais, a partir da experiência prática da Coalizão Digital São Paulo ABC, que consolidou
o modelo de governança, as 3 (três) Ações Táticas alinhadas às Ações Estratégicas da E-Digital:
• AT1 – Sensibilizar os Agentes Econômicos e Públicos quanto à relevância e urgência da

Transformação Digital;
• AT2 – Fomentar o Ecossistema de Inovação e Empreendedorismo;
• AT3 – Promover a Educação e a Capacitação Profissional.
No capítulo 5. Sistema Nacional de Coalizões Digitais Regionais, encontram-se os detalhes e exemplos

práticos de sucesso no estado de São Paulo: ABC, Região Metropolitana Oeste, Baixada Santista, Vale do
Paraíba e Agro Paulista, e as referências ao Pacto pela Inovação e Transformação Digital elaborado pela
Governança da Coalizão Digital ABC.
A relevância da E-Digital na construção do Brasil 5.0: Protagonista na Transformação Digital:
Com a publicação do DL 10.463 em 14/08/2020 e a nomeação dos representantes do MCTI para compor o
CITDigital – Comitê Interministerial para a Transformação Digital, foi consolidado o relatório das realizações,
do período de março de 2018 até junho de 2020, apresentando 11 (onze) Ações Estratégicas concluídas e as
16 (dezesseis) em andamento.
20
Como planejamento para o próximo período, 2020 e 2021, a proposta de priorização de 20 (vinte) Ações
Estratégicas foi apresentada na reunião do CITDigital de 22/12/2020, quando aconteceu a retomada de seus
trabalhos, lembrando que a anterior ocorreu em dezembro de 2018 e o relatório das realizações no período,
e planejado no período seguinte, ainda não foi apresentado ao Presidente da República, como prevê o artigo
10º do DL 9.319 de 21/03/2018.
Os detalhes destas realizações e planejamento encontram-se no capítulo 4. Resultados da E-Digital 2018 ao

1S2020 e o Planejamento do 2S2020 a 2022.
A urgência e a relevância da Educação e da Capacitação Profissional na construção do Brasil 5.0:

Protagonista na Transformação Digital:
Considerando-se a urgência para a qualificação e a requalificação das Pessoas, e sua relevância para atender
às demandas da Transformação Digital, 4 (quatro) ações foram definidas em 22 de setembro, e se fazem
urgentes e relevantes:
• Viabilizar a criação de Fundo para Fomentar a Educação e a Capacitação Profissional. No curto prazo,
para atender às demandas imediatas das especialidades de Tecnologia da Informação e
Comunicação, dos projetos que potencializarão a Economia Digital; no médio prazo, preparar Alunos
e Professores do Novo Ensino Médio; e no longo prazo, do Ensino Fundamental, promovendo nestes
três prazos o ambiente favorável ao autodesenvolvimento e ao autoaprendizado, privilegiando o
modelo 70:20:10 e o Ensino Dual, de forma inclusiva com grupos menos representativos: gênero (em
especial, mulheres), raça, credo e outros grupos minoritários.
Definir até 30/10/2020 um grupo de trabalho (GT) para elaborar e propor a regulamentação da
aplicação do Fundo para Fomentar a Educação e a Capacitação Profissional. GT definido em
01/10/2020, e versão atual do estudo encontra-se anexo 14.
Ponto Focal: IMTD, MBC, MCTI e Ministério da Economia.
• Solicitar agendamento da reunião do CITDigital para a retomada dos trabalhos e apresentação dos
resultados e planejamento ao Presidente da República, conforme artigo 10º do DL 9.319 de
21/03/2018.
Ofício IMTD 0050 enviado para a Casa Civil em 04/10/2020 solicitando agendamento da reunião do
CITDigital, anexando a ele o Manifesto Brasil 5.0, que foi realizada em 22/12/2020.
Ponto Focal: IMTD, Casa Civil e MCTI.
• Solicitar a implementação do subcomitê de Educação e Capacitação Profissional no âmbito do

CITDigital, para apoiar a operacionalização e o avanço desta importante agenda, e incentivar o
alinhamento ao tema, nos diversos projetos e legislações em vigor, no âmbito dos três poderes do
Governo: Federal, Estadual e Municipal.
A minuta elaborada foi anexada ao ofício IMTD 0050, enviado para a Casa Civil até 04/10/2020.
Ponto Focal: IMTD, MBC e MCTI.
• Solicitar ao CITDigital a atualização da E-Digital para refletir a EGD – Estratégia de Governo Digital,
conforme o DL 10.332 de 28/04/2020.
21
Solicitação incluída no ofício IMTD 0050, enviado para a Casa Civil até 04/10/2020.
Ponto focal: IMTD, MBC e MCTI
As duas primeiras ações também foram contempladas no Manifesto Transformação Digital para a
Competitividade, elaborado sob a coordenação do MBC – Movimento Brasil Competitivo. A terceira foi
constatada durante os trabalhos de elaboração deste Manifesto.
Nesta 2ª versão do Manifesto Brasil 5.0 foram acrescentados três novos capítulos:
3.9 Educação e Capacitação Profissional, com o Propósito de apresentar a visão geral sobre as
necessidades de Educação e Capacitação Profissional para que as pessoas possam participar de
forma integral de um Brasil 5.0, indicar como o tema tem sido apresentado na E-Digital e nos
programas governamentais em desenvolvimento, apresentar sugestões de como poderiam ser
complementados, bem como consolidar todas as ações de Educação e Capacitação Profissional no
âmbito do projeto Brasil 5.0.
Entre elas neste capítulo incluímos o estudo inicial apresentando o alinhamento das ações do peer
review da OCDE A Caminho da Era Digital no Brasil apresentado em 26/10/2020, em relação aos 4
(quatro) domínios definidos como prioritários pelas autoridades brasileiras: Acesso, Uso, Confiança
e Inovação.
E a versão atual do estudo para a criação do Fundo para Fomento da Educação e Capacitação
Profissional a nível nacional para atender no curto prazo (horizonte de 2 anos) : as Demandas por
Especialidade de TIC; no médio prazo ( horizonte de 5 anos ): os Professores e Alunos do Ensino
Médio nas disciplinas STEM (Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática); e no Longo prazo:
(horizonte de 10 anos): os Professores e Alunos do Ensino Fundamental no letramento digital e
Pensamento Computacional
9. Política e Estratégia para um Governo 5.0, com o Propósito de contribuir no Pilar Governo 5.0 com uma
reflexão sobre possíveis complementos da EFD – Estratégia Federal para o Desenvolvimento do Brasil para o
período de 2020 2031, ampliando o seu alcance aos demais Ministérios, a inclusão de dois eixos temáticos:
Defesa e Segurança, e Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I), e outras métricas para acompanhamento da
avaliação, como o Índice Global de Inovação (GII), o Índice Mundial da Felicidade (WHR) e o Índice do
Capitalismo Humanista (ICapH), além de analisar seu alinhamento com a Agenda 2030 da ONU, estudo que
entendemos pode contribuir com a revisão da E-Digital a ser publicada até 20/03/2022.
10. Alinhamentos entre o Brasil 5.0 e a E-Digital com a Agenda 2030 da ONU, com o Propósito de consolidar
a análise do alinhamento dos 23 Fundamentos do Brasil 5.0 aos 17 Objetivos de Desenvolvimento
Sustentável da Agenda 2030, definir as ações para mitigar possíveis gaps encontrados e, até 30/07/2021,
ampliar esta análise em relação a E-Digital, EFD 2020-2031, e o relatório A Caminho da Era Digital no Brasil,
da OCDE.
22
3.3 Pessoa 5.0
Índice:
1. Introdução
2. Propósito
3. Fundamentos
Curadores:
Guilherme Cavalieri Pedro M. Martins Adriana de Oliveira

ABRH-SP Pmhub Melchiori
FACENS
Almiro Reis Antonio Loureiro Ary Silveira Bueno

Franquality Conquest One ASPR
Dirceu Matheus Junior

Universidade Fabio Josgrilberg Fernando Lima
Presbiteriana Umbu ABRH SP
Mackenzie
Joel Dutra Marcelo Pirani Milka Musulin Soeltl

FIA - USP ABRH Brasil MicroPower
Roberto Bernardes Robson Bessa

Centro Universitário Unblock.it
FEI
23
1. Introdução
Existe unanimidade quando consideramos que a Transformação Digital é, antes de tudo, a Transformação de
Pessoas, porque mais do que a digitalização de processos, trata-se de pensar a Sociedade, a Economia, os
Negócios, a Gestão, a Educação e até a Vida Pessoal, de uma forma diferente, com uma cultura digital.
Esse binômio da Pessoa e Tecnologia está presente em todas as etapas da Transformação Digital, desde o
início da computação, onde a tecnologia era uma mera auxiliar nas atividades de rotina da pessoa, até a
Indústria 4.0, onde a tecnologia se propunha a substituir a pessoa pela automação; à Sociedade 5.0, onde a
tecnologia é colocada a serviço da qualidade de vida, inclusão e sustentabilidade do homem, da sociedade e
do meio ambiente; à Economia Low Touch (novo normal), onde as conexões sociais, econômicas, educacionais
etc. são de base tecnológica, e não seria demasiado especulativo antever que na supremacia quântica, se dê
a fusão entre a Tecnologia e a Pessoa, com a pessoa biônica.
Talvez o único campo humano impenetrável à tecnologia ainda seja o das emoções e empatia, se bem que as
máquinas já conseguem interpretar nossos sentimentos.
Por tudo isso, a Transformação das Pessoas é fundamental para que haja uma efetiva Transformação Digital e
essa transformação começa na sensibilização e na preparação de todos os cidadãos e profissionais, de todos
os níveis e setores de atividade, para assumirem o protagonismo da Transformação Digital, capacitando-se
nos 6 Fundamentos do Pessoa 5.0.
2. Propósito
Marketing, Produção... e em seus papéis de Diretores, Líderes e/ou Colaboradores, para
operacionalizar a Inovação e a Transformação Digital dos Processos e dos Modelos do
NEGÓCIO 5.0 e do GOVERNO 5.0, com foco na Qualidade de Vida, Inclusão e
Sustentabilidade: Econômica, Social e Ambiental da SOCIEDADE 5.0.
3. Fundamentos
• Incorporar o Agile Mindset ao dia a dia das Organizações;

• Aplicar a Gestão de Mudanças, em velocidade exponencial;
• Alinhar expectativas e mitigar Conflitos;
• Operacionalizar os ajustes na Curadoria da Cultura;
• Implantar um Ambiente Favorável ao Autodesenvolvimento;
• Operacionalizar os Contratos de Encaminhamento Social.
3.1 Incorporar o Agile Mindset ao dia a dia das Organizações
O Agile Mindset é um conjunto de crenças, ritos, comportamentos e atitudes fundamentais para a

Transformação Digital e a Sociedade 5.0, sustentado em um ambiente ágil. Estarão as Pessoas preparadas
para implementar e ser protagonistas desta revolução? Como poderão se capacitar?
A Transformação Digital é muito mais do que a simples digitalização de processos e Sociedade 5.0 é muito
mais do que a sociedade digitalizada. São novos conceitos de sociedade, novos modelos organizacionais,
24
novos conceitos de gestão, que visam à Qualidade de Vida, Inclusão e Sustentabilidade, onde o Agile
Mindset é basilar.
A dificuldade habitual da transformação de novos comportamentos e crenças é acrescida à velocidade

exponencial da Transformação Digital e à complexidade da Sociedade 5.0, para a qual hoje poucos estão
preparados.
A melhor forma de capacitar é através da vivência homeopática (pequenas vivências sucessivas) de

experiências Agile, que, quanto mais numerosas e consolidadas, darão origem ao modelo de gestão e
organizacional da empresa.
3.2 Aplicar a Gestão de Mudanças em velocidade exponencial
A emergência das Tecnologias de Informação e Comunicação, da economia baseada em dados,

potencializada pela evolução da inteligência artificial, dos novos padrões de consumo e de valoração social
da transparência e sustentabilidade pressiona as Organizações para processos de Transformação Digital
centrados no ser humano. As crises sempre aceleram ainda mais essas transformações e aumentam o
sentido de urgência de mudanças em processos e cultura organizacionais, diante da complexidade de
cenários.
Com a aceleração do ritmo de mudança e a complexidade das variáveis a serem consideradas, em cenários
futuros, a liderança e os colaboradores encontram-se pressionados pela necessidade de manter a operação
das Organizações, em um período econômico crítico, e, ao mesmo tempo, assumir riscos e alavancar as
mudanças necessárias para a adaptação a novos contextos de atuação e geração de valor, para a sociedade.
Este equilíbrio não é trivial.
Para enfrentar o cenário presente, a mídia especializada e consultorias promovem diversos frameworks
ágeis de trabalho, para o alinhamento de objetivos estratégicos, de modelos de negócios, desenvolvimento
de produtos e serviços e gestão de projetos.
A liderança e os colaboradores mais atentos às possibilidades e limites desses frameworks, então,

sensibilizam-se para a necessidade de adoção de novas práticas, mas nem sempre possuem capacidade
absortiva da cultura e dos processos indicados como referência. Em outros casos, líderes e colaboradores
nem mesmo sensibilizados estão para uma mentalidade ágil, que responda à mudança com qualidade,
rapidez e técnica, a partir de iterações centradas e validadas empiricamente com os clientes, externos ou
internos.
3.3 Alinhar expectativas e mitigar Conflitos
Partindo da premissa desse Mundo VUCA [sigla em inglês formada pelas iniciais das palavras - Volatility
(volatilidade), Uncertainty (incerteza), Complexity (complexidade) e Ambiguity (ambiguidade)] em que
estamos vivendo, volátil, incerto, complexo e ambíguo, onde as mudanças estão ocorrendo de maneira
exponencial, é necessário o entendimento sobre o que é a Transformação Digital, quais são seus impactos,
quais os benefícios e resultados que ela trará para as empresas, para as pessoas e como devemos nos preparar
para essa transformação disruptiva, mitigando as incertezas e os conflitos.
Como toda mudança, novos processos, novos modelos de negócio geram, por parte de algumas pessoas, certa
resistência. O alinhamento de expectativas e Gestão de Conflitos é a melhor maneira de mitigar e mediar esses
impasses e tornar o que seria negativo em algo produtivo para todos.
25
Sabemos que estamos vivendo grandes transformações, com muitas incertezas. O futuro que parecia tão
distante nunca esteve tão presente em nossas vidas, por isso, a inquietação e a real necessidade de adquirir
as habilidades para operacionalizar toda essa transformação.
Concentramo-nos no ambiente de trabalho, sendo ele presencial e/ou em home office.
3.4 Operacionalizar os ajustes na Curadoria da Cultura
A Transformação Digital que vem ocorrendo em nível global e em velocidade exponencial, com a pandemia
do coronavírus foi potencializada e está impactando de forma inesperada a Cultura de nossas Organizações.
Com a evolução sem precedentes da Transformação Digital, as Pessoas precisam expandir seus repertórios
de habilidades e adotar um novo modelo de mentalidade e cultura, para serem bem-sucedidas num mundo
em transformação cada vez mais rápida e inserido num ambiente de negócios exponencialmente
competitivo.
Precisam estar aptas a abarcar uma cultura digital que os levem a pensar e agir de forma ágil, exponencial,
estratégica, articulando e inspirando propósitos, visões e valores, fazendo as escolhas certas frente às mais
diversas complexidades e incertezas.
Um mundo digital demanda liderança de times globais, sem fronteiras definidas, com a criação de redes
dinâmicas e colaborativas, que permitam elevar o potencial das companhias para competirem e serem
sustentáveis em suas jornadas.
Desta forma, cultivar uma Cultura Digital permite que as Pessoas da nova ECONOMIA 5.0 atuem com
expertise para liderar, inspirar, colaborar e inovar, a fim de superar os desafios que enfrentamos nesta nova
era.
3.5 Implantar um Ambiente Favorável ao Autodesenvolvimento
Precisamos implantar um ambiente que propicie o autodesenvolvimento e direcione a aquisição de

competências e habilidades que possam ser aplicadas no dia a dia, promovam a produtividade das Pessoas e
as estimulem a contribuir com as Inovações e as engajem nos projetos de Transformação Digital em nossa
Organização.
A implantação de um ambiente favorável ao autodesenvolvimento é fator de sucesso nas Organizações que

estejam implantando a Transformação Digital de Processos e Modelos de Negócio, pois as ações de
Aprendizagem e Desenvolvimento que melhoram o Desempenho das Pessoas, em 90% dos casos,
acontecem no ambiente informal de trabalho.
A jornada de sucesso das Pessoas inicia-se com seu entendimento dos Objetivos a elas definidos, a
disponibilização de guias que suportem seu desempenho e acessos às bases de conhecimento disponíveis,
dentro e fora das Organizações, a indicação de especialistas, respectivas agendas e meios para com eles
interagir, a fim de esclarecer dúvidas e obter orientações, a possibilidade de trabalhar em comunidades e a
elaboração, de forma colaborativa, de seus planos de cursos presenciais ou online.
26
É no ambiente informal de trabalho que as Pessoas adquirem 70% dos conhecimentos e habilidades
necessárias para ter um bom desempenho; 20% adquirem através de interações e forma colaborativa; e
10%, a partir de ações instrucionais: cursos presenciais e online.
A figura, a seguir, ilustra a Arquitetura da Universidade Corporativa Ampliada, que contempla as principais
ações para viabilizar a implantação do Ambiente Favorável ao Autodesenvolvimento das Pessoas,
privilegiando a Inovação e a Transformação Digital.
3.6 Operacionalizar os Contratos de Encaminhamento Social
A Transformação Digital promove a aplicação das tecnologias para substituir as atividades repetitivas e reduzir
os impactos do esforço físico das Pessoas, assim, muitos postos de trabalho nestas condições poderão ser
preenchidos por robôs físicos e lógicos.
Nas atividades inteligentes rotineiras e no manuseio de grande volume de dados, haverá substituição do
trabalho humano por algoritmos que aprendem e agilizam a tomada de decisão e predição.
Como as Pessoas devem se preparar para enfrentar esta situação?
Com a aplicação de Inteligência Artificial, Machine Learning e Serviços Cognitivos, as atividades de

processamento e interpretação das informações, nas suas diversas formas, como texto, imagem e áudio,
poderão ser automatizadas.
O ambiente de trabalho passará por transformação, reconfigurando e/ou eliminando atividades profissionais,
exigindo das Pessoas uma requalificação para sua manutenção ou reinserção no mercado de trabalho.
A automação industrial intensificará a utilização de robôs, na produção e no manuseio de produtos, reduzindo

a demanda de mão de obra para tal fim.
Embora os levantamentos do Fórum Econômico Mundial apresentem que mais de 50% dessas Pessoas serão
requalificadas em menos de 12 meses, é fundamental definirmos um plano de atendimento para preparar a
outra metade que não conseguirá requalificar-se, mesmo que num prazo maior, e precisará encontrar uma
Ocupação na Sociedade, com parte do tempo sendo remunerada, outra parte do tempo não remunerada, de
forma a manterem minimamente a qualidade de vida delas e de seus familiares, preservando-lhes a dignidade
e a saúde.
27
3.4 Sociedade 5.0
Índice:
1. Introdução
2. Propósito
3. Fundamentos
Anexos:
11. Artigo FIA: Sociedade 5.0: O que é, Objetivos e Como Funciona

12. Síntese do OSB e da Escola da Cidadania
13. Plano Nacional de IoT e o impacto na Sociedade 5.0
Curadores:
Ten. Brig. Luis Roberto Luiz Augusto Sergio Alexandre Simões

Lourenço Figueira dIGITIZE-SE
Força Aérea Brasileira Eletrobras
Eduardo Marson Jean Sandro Jonatas Randal

Global Forest Bound Pedroso Prefeitura Barueri
Observatório Social
do Brasil
Raquel Barbosa Regiane Relva Roni Enara

Rogoschewski Romão Observatório Social do Brasil
FACENS MCTI
Vagner Barbeta
Centro Universitário
FEI
28
1. Introdução
As sociedades vêm se moldando – desde a Sociedade da Caça, da Agricultura - até mais recentemente, ao
longo das revoluções industriais. Estas são interpretadas em quatro estágios: A 1ª. Revolução Industrial,
ocorrida no século XVIII, com a invenção da máquina a vapor, também associada à Sociedade Industrial ou
Sociedade 3.0; a 2ª Revolução Industrial, iniciada no século XX, com a introdução da produção em massa; a 3ª
Revolução Industrial, iniciada após a Segunda Guerra Mundial, com a introdução dos controladores lógicos
programáveis (PLC) e da Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) no chão de fábrica; e, finalmente, a
4ª Revolução Industrial, com a aplicação de tecnologias emergentes e suas características de conectividade
digital, e que tem como marco o ano de 2014 (por meio de uma discussão mais estruturada no World Economic
Forum), e que se estende até os dias de hoje. Usualmente, se denomina esta fase como Sociedade 4.0.
Diferentemente das sociedades e das respectivas revoluções anteriores, que possuíam uma única tecnologia
denominada de “matriz”, e que as impulsionavam de forma centralizada, na 4ª Revolução Industrial, há várias
Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC) que habilitam, de forma descentralizada, a ocorrência desta
nova Revolução Industrial, e que tem como eixo principal a conectividade digital.
As principais características desta conectividade digital e que impulsionam a 4ª Revolução Industrial estão
associadas à:
• Interoperabilidade: em que máquinas inteligentes e componentes inteligentes se comunicam entre si
em diferentes processos, sem intervenção humana, resultando em uma Sociedade Inteligente e
Conectada;
• Virtualização: onde o monitoramento dos processos se dá de forma virtual, por meio da conexão dos
dados gerados pelos equipamentos físicos. Dessa forma, uma cópia do mundo real pode ser criada,
testada e monitorada virtualmente, no conceito conhecido como “gêmeo digital” (Digital Twin).
Habilitando a Inclusão.
• Descentralização: onde a computação embarcada nos robôs atuantes nos mais diferentes processos
possibilita a tomada individual de decisão, ou seja, a criação de autonomia nas várias etapas do
processo produtivo. Consolidando a melhoria da Qualidade de vida.
• Operação em tempo real: onde a coleta e a análise de dados, em tempo real, auxiliam na tomada de
decisão das pessoas, possibilitando que uma nova rota seja imediatamente implantada, em caso de
falha, ou a sua correção ou geração de nova decisão. Isto eleva a importância das Pessoas ao Centro.
• Orientação a serviço: de forma que os processos produtivos e correspondentes recursos associados
fiquem disponíveis, de forma a serem utilizados sob demanda dentro da Organização ou por clientes
e fornecedores. Alcançando a Sustentabilidade.
A Sociedade 5.0 – que é uma proposta de modelo de organização social – vem sendo concebida
conceitualmente desde 2016, em paralelo com as discussões acerca da implementação da conectividade
digital proporcionada pela 4ª Revolução Industrial. Este último, um movimento explorado especialmente na
Alemanha. Esta concepção acelerou-se com o lançamento do 5º Plano Básico de Ciência e Tecnologia, pelo
governo japonês, como uma evolução da Sociedade 4.0: Era da Informação, que viabilizou a conectividade
digital por meio do processamento de uma grande quantidade de dados e da comunicação, em tempo real,
com pessoas de qualquer canto do planeta.
Com base neste conceito, a concepção da Sociedade 5.0 promete resolver questões relacionadas com as
principais megatendências globais, tais como envelhecimento da população, declínio da taxa de natalidade,
concentração urbana, populismo, desequilíbrio ambiental, terrorismo, dentre outras – por meio da
conectividade digital.
29
Assim, a Sociedade 5.0 representaria uma evolução da mentalidade individualista vivida na Sociedade 4.0 e
objetiva resolver problemas sociais por meio da incorporação da conectividade digital e de suas características
presentes na 4ª Revolução Industrial. Desta forma, propõe-se que a sociedade do futuro seja aquela em que
prepondere valores construídos continuamente, suportados por tecnologia e com pensamentos de
colaboração, cocriação e busca do bem comum, integrados e inseparáveis.
Além do Governo do Japão e da Aliança Global G20 Smart Cities, percebe-se que os Agentes Econômicos já
estão se ajustando a esta nova mentalidade, privilegiando o bem-estar geral das Pessoas, colocando-as no
centro, contribuindo para a construção de uma Sociedade melhor e que tenha como base a preservação do
meio ambiente.
2. Propósito
partir do uso Inteligente das tecnologias para promover Qualidade de Vida, Inclusão e
Sustentabilidade: Econômica, Social e Ambiental, alcançando um patamar denominado de
Super Inteligente e Super Conectada.
3. Fundamentos
Pessoas ao Centro:
É objetivo da Sociedade 5.0 criar uma sociedade centrada no ser humano, em que tanto o
desenvolvimento econômico quanto a resolução de problemas sociais, e demais desafios
apresentados nas megatendências, sejam alcançados, de forma que as pessoas possam desfrutar
de uma alta qualidade de vida. É uma sociedade que atenderá, em detalhes, a várias das
necessidades das pessoas, independentemente da região, religião, idade, sexo, idioma etc.,
fornecendo os itens e serviços necessários.
Qualidade de Vida:
A meta é que nossas vidas se tornem mais confortáveis, independentemente de nossa idade ou
gênero. Nosso dia a dia deve se tornar mais divertido e feliz. O trabalho pesado deve ser
praticamente eliminado, graças à automação, permitindo que utilizemos nosso tempo para
realizar tarefas mais agradáveis e cheias de significado. A Saúde avançará com: Big Data, Robôs,
Biogenética e outras tecnologias, permitindo viver com maior qualidade de vida até uma idade
avançada. Finalmente, as Cidades também serão mais seguras e convenientes, muito menos
estressantes, menos perigosas e menos nocivas à saúde, do que são atualmente.
Inclusão
Uma Pessoa que tem bastante dinheiro possivelmente não se identifica com os principais
problemas sociais e econômicos, de que temos falado aqui. Esta é uma característica da
sociedade atual: é preciso ter um bom poder aquisitivo para ter qualidade de vida, conforto,
saúde, segurança etc. O objetivo da Sociedade 5.0 é construir um mundo menos excludente, em
que todos têm igual acesso aos benefícios que a tecnologia trará. A Inclusão é um valor-chave
para evitar que a desigualdade seja acentuada na Sociedade 5.0. Nesse cenário, deve-se evitar
que o domínio da tecnologia seja, cada vez mais, uma ferramenta para subjugar a população em
maior condição de vulnerabilidade.
30
Sustentabilidade: Econômica, Social e Ambiental
A sociedade do consumo foi o pano de fundo de muitos avanços. A competição entre empresas
resultou em invenções, sem as quais não conseguimos nos imaginar hoje em dia. Só que essa
lógica trouxe outro efeito: a exploração sem controle dos recursos do planeta, para que a
produção e o consumo continuassem eternamente em crescimento. O resultado foi a degradação
de ecossistemas, extinção de espécies, escassez de recursos e mudanças climáticas. Na
Sociedade 5.0, a Sustentabilidade é uma premissa para a evolução e a adoção das tecnologias. A
principal faceta desse valor é a expansão das energias renováveis e o abandono de combustíveis
fósseis – a ascensão dos carros elétricos, por exemplo, já começou.
O conceito de Sustentabilidade vai além da área de meio ambiente, é um conceito relacionado

ao desenvolvimento sustentável, ou seja, formado por um conjunto de ideias, estratégias e
demais atitudes ecologicamente corretas, economicamente viáveis, socialmente justas e
culturalmente diversas, e para cada uma destas vertentes a tecnologia terá um papel
fundamental.
De acordo com a Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco),
a cultura é um fator essencial no desenvolvimento sustentável das cidades e territórios, no plano
humano, econômico, político e social, sendo um quarto pilar dessa abordagem.
Tendo em vista que é um elemento social, a cultura faz parte de toda e qualquer iniciativa
promovida pela sociedade. Sua relação envolve questões individuais que estimulam o
desenvolvimento pessoal, a confiança e a autoestima. Ela ainda permite desenvolver habilidades
criativas e gerar fontes de trabalho, saúde e bem-estar.
Nos aspectos coletivos destacam-se a cidadania, o sentimento de comunidade e pertencimento,

o intercâmbio cultural, a integração e as conexões entre grupos, além da capacidade de
organização e iniciativas comunitárias, de forma que contribuam para a formação da sociedade,
além de valorizar as especificidades culturais.
A Transformação Digital Global focada na pessoa e na sociedade enaltece as especificidades locais

e defende o valor da contribuição que a cultura aporta às cidades e comunidades, refletindo-se
em sua vitalidade, qualidade de participação, na construção do diálogo entre seus habitantes e na
promoção da diversidade, constituindo lugares onde as pessoas querem morar, trabalhar,
empreender, colaborar e realizar.
Pensar em um mundo digital conectado globalmente empodera e dá autonomia ao aspecto local.

O principal benefício do desenvolvimento local é o alcance do bem-estar, da melhoria da
qualidade de vida individual, das comunidades e da Sociedade 5.0, respeitando todas as suas
características singulares.
Objetivando enriquecer a próxima versão do Manifesto Brasil 5.0 dois temas foram identificados
e serão explorados com maior propriedade: Cidades Inteligentes e Cidadania
31
3.5 Negócio 5.0
Índice:
1. Introdução
2. Propósito
3. Fundamentos
Anexos:
9. Os 5 (cinco) Estágios da Transformação Digital do Modelo de Negócio

10. As 6 (seis) Áreas de Domínio da Transformação Digital do Modelo de Negócio
Curadores:
Rodolfo Fücher Silvia Massruha Renato Grau

ABES Embrapa Innovision
José Turíbio
Ellis Menasce Fabian Romano Oliveira
FACENS VIP-Systems Centro
Universitário FSA
Plinio Thomaz Renato Azevedo

Aquino Jr. Reginaldo Pinto Citrine
Centro Sampaio Consultores
Universitário Marinha do Brasil
FEI
Renato Fonseca
Andrade
SEBRAE
32
1. Introdução
A aplicação das Tecnologias disponíveis, e que ainda serão consolidadas nos próximos anos, promoverá
transformações exponenciais sem precedentes, na Sociedade, no Governo, nos Negócios e, em especial, na
vida das Pessoas.
No ambiente de Negócios, vivemos, desde a década de 50, transformações promovidas pelo uso do
computador, digitalizando Processos para auxiliar as Pessoas a reduzirem a ocupação de seu tempo com
atividades repetitivas, aumentando sua produtividade e a competitividade de suas Organizações.
Vivemos hoje a Era da Informação e da transformação dos Modelos de Negócios e suas aplicações,
integrando a eles as Pessoas e as Coisas, promovendo a melhoria na Qualidade de Vida.
Exemplo: Adherium desenvolveu um inalador que reduz em 60% as crises das Pessoas
que sofrem de asma
O celular alerta a Pessoa no momento previsto para aplicar a

medicação. Ao fazê-lo, o dispositivo ligado ao aplicador transmite a
informação através do bluetooth ao celular, que alimenta a base de
dados. Com a aplicação de machine learning, o sistema retorna pelo
celular o feedback para ajustes na aplicação, aos seus utilizadores, e
mantém atualizados seus familiares e/ou médicos.
Observando a figura que segue, identifique em qual deles sua Organização se enquadra: Transformação
Digital de Processos e/ou de Modelos de Negócios.
Gartner 2016 - Strategic Roadmap for Digital Business Transformation - Patrick Meehan,
Don Scheibenreif
Muitas Organizações usam o termo Negócio Digital para se referir a qualquer iniciativa que utilize tecnologia
digital, para realizar negócios. Entretanto, executar transações através de novos canais é mais corretamente
classificado como e-Business.
E o envolvimento de Clientes, através de novos canais online, é o que chamamos de Marketing Digital.
33
Muito provavelmente, o maior percentual das ofertas (produtos ou serviços) estará enquadrado na
Transformação Digital de Processos e, se já os tiver desenvolvido, algumas raras ofertas, na Transformação
Digital de Modelos de Negócios.
Mais adiante, vamos explorar com mais detalhes as 6 (seis) Áreas de Domínio das Pessoas e os 5 (cinco)
Estágios para a implantação, com sucesso, de novos Modelos de Negócios.
2. Propósito
Atender à Jornada dos Clientes, através da Transformação Digital dos Processos e Modelos
de Negócios, potencializando sua competitividade, local e global, capacitando a PESSOA 5.0
preservando a Qualidade de Vida, Inclusão e Sustentabilidade: Econômica, Social e
Ambiental da SOCIEDADE 5.0.
3. Fundamentos
Estudos do MIT SLOAN consolidaram 9 (nove) Ações para melhorar radicalmente a performance de alcance
das Organizações, agrupados em 3 (três) Fundamentos:
Transformar a Experiência do Cliente
As 3 (três) Ações nos quais as Organizações estão transformando digitalmente a experiência do Cliente, são:
Melhorar o Conhecimento da Jornada do Cliente, Ampliar as Vendas e Melhorar os Resultados e Interagir
com o Cliente (pontos de contato).
1. Melhorar o Conhecimento da Jornada do Cliente
As Organizações estão começando a beneficiar-se de investimentos prévios em sistemas, para ganhar

compreensão profunda de regiões e segmentos de mercado.
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Algumas delas estão explorando as mídias sociais para entender o que faz seus Clientes felizes – e o que leva
à insatisfação do Cliente.
Além disso, as Organizações estão aprendendo a promover suas marcas mais efetivamente, através das
mídias digitais. As Organizações estão construindo novas comunidades online para aconselhar e construir
lealdade com seus Clientes, em produtos médicos, imobiliários ou de serviços financeiros. Outras estão
construindo produtos que melhoram a gestão de suas marcas, em comunidades de estilos de vida.
Muitas Organizações estão construindo habilidades analíticas, para entender seus Clientes em mais
detalhes. Por exemplo, algumas companhias de seguro estão melhorando seus portfólios e custos
estruturais, através de análise de contratos firmados e preços.
Outras Organizações estão conduzindo análises de dados, para direcionar o comportamento dos usuários.
Em um caso, uma rede de restaurantes está ativamente conduzindo experiências de preços e promoções,
entre um conjunto de lojas franqueadas. A experiência ajusta dinamicamente preços de produtos em
resposta a demanda, clima, níveis de estoque e proximidade da hora de fechamento.
2. Ampliar as Vendas e Melhorar os Resultados
As Organizações estão usando cada vez mais a tecnologia, para ampliar as vendas e melhorar os resultados.
Por exemplo, as Organizações de seguros estão introduzindo ferramentas móveis, para ajudar os vendedores
e os Clientes a participarem de um planejamento baseado em análise.
Uma força de vendas de produtos médicos está modificando a interação pessoal, por interações digitais. Ao
visitar um consultório médico, um vendedor deixa um iPad com vídeo e outras informações sobre novos
produtos. O objetivo é chamar a atenção do médico, sem incomodar ou atrapalhar os horários ocupados dos
consultórios, para obter uma conversa de 10 minutos, quando o vendedor retornar para recuperar o iPad.
Uma melhor compreensão ajuda as Organizações a transformarem a experiência de vendas. As Organizações

estão integrando os dados de compras dos Clientes, para fornecer vendas e atendimento ao Cliente mais
personalizado, melhorando, assim, a entrega de produtos.
Uma Organização de hospedagem, dedicada a marketing baseado em localização, usa análises para enviar
cupons móveis personalizados aos Clientes, enquanto eles estão perto de uma instalação. A Organização
pode acompanhar a captação em tempo real.
Uma Organização de hipotecas está configurando uma estratégia de CRM, para vincular os Clientes às
referências imobiliárias locais. Este sistema propõe novas ofertas, em tempo real, através da Internet.
Por exemplo, uma Organização de hipotecas oferece aos investidores um processo integrado, que combina
serviços imobiliários e bancários com serviços externos, e mostra o processo geral em um conceito
megastore.
Outras Organizações estão usando lojas de conceito como flagship (lojas onde se reúnem os produtos que
melhor definem o conceito que guia uma marca – sua essência – apresentada de maneira inovadora), para
suas inovações de venda digital.
Algumas Organizações tentam tornar a vida mais fácil para o Cliente, simplificando seus processos através de
um plug-in digital. Um revendedor carrega automaticamente a última lista de compras online de um Cliente,
em seu site de comércio eletrônico. Isso simplifica o processo de compras, permitindo aos Clientes tempo
35
extra para olhar para outros produtos. Os Clientes podem, então, decidir se usam entrega a domicílio ou um
serviço de drive-thru, com um tempo determinado.
3. Interagir com o Cliente (Touchpoints – pontos de contato)
O serviço de atendimento ao Cliente pode ser melhorado significativamente por iniciativas digitais.
Por exemplo, um banco estabeleceu uma conta no Twitter, para responder rapidamente às reclamações dos
Clientes, ajudando estes a evitarem fisicamente uma filial.
Esta iniciativa digital também alavancou uma comunidade especializada, permitindo crowdsourcing (modelo
de criação e/ou produção, que conta com mão de obra e conhecimento coletivos, para desenvolver soluções
e criar produtos) com vários Colaboradores e outros Clientes.
As Organizações com múltiplos canais para o Cliente estão pressionando para fornecer uma experiência
integrada. Os serviços multicanais exigem a visualização e a implementação de mudanças na experiência do
Cliente e nos processos operacionais internos. Muitos varejistas agora oferecem compras em casa, com a
opção de receber produtos por correio ou em uma loja. No entanto, é preciso atenção aos processos, como,
por exemplo, acessar o histórico de pedidos online.
Várias Organizações analisadas durante o estudo estão oferecendo autoatendimento por meio de
ferramentas digitais. Essas ferramentas permitem que o Cliente economize tempo e dinheiro. Muitas
Organizações agora oferecem aplicativos para melhorar a interação com o Cliente. Uma Organização de
mídia oferece aplicativos com geolocalização e realidade aumentada, para ajudar os Clientes a encontrarem
lugares interessantes para visitar e os brinda com ofertas especiais por meio de vouchers e cupons
eletrônicos.
Transformar os Processos Operacionais
Embora as experiências de Clientes sejam os aspectos mais visíveis e, sem dúvida, os mais incríveis de
transformação, as Organizações também estão percebendo benefícios muito fortes de transformar
processos internos através de Digitalizar Processos, Desenvolver Talentos (Empoderar as Pessoas) e
Gerenciar o Desempenho (Potencializar a Produtividade).
4. Digitalizar Processos
A automação pode permitir que as Organizações reorientem suas equipes para tarefas mais estratégicas.
Um fabricante começou a centralizar a função de RH, permitindo economias de escala através do

autoatendimento, ao mesmo tempo em que libertou as Pessoas de recursos humanos para "se
concentrarem em habilidades de gerente de ampliação, em vez de contar dias úteis".
Uma Organização de materiais especiais automatizou muitos processos de Pesquisa e Desenvolvimento

(P&D). A automação permite que os pesquisadores se concentrem em inovação e criatividade, ao invés de
esforços repetitivos. Ele também cria fluxos de dados, que podem ser úteis em esforços posteriores.
Um fabricante de tintas criou plantas totalmente automatizadas, que reduzem significativamente os

requisitos de mão de obra, melhoram a qualidade do produto e melhoram o desempenho ambiental, de
saúde e de segurança.
36
5. Desenvolver Talentos (Empoderar Pessoas)
O trabalho de nível individual, em essência, foi virtualizado - separando o processo de trabalho da

localização do trabalho.
Um negócio de serviços financeiros reorganizou sua sede, para que ninguém tivesse uma mesa designada,
nem mesmo o CEO. Os Colaboradores agora trabalham em casa, um ou dois dias por semana e, quando
estão no escritório, sentem-se perto de Pessoas com quem eles estão temporariamente colaborando ou em
contato por um trabalho específico.
Enquanto isso, a colaboração da empresa e as ferramentas de rede permitem que os funcionários

conversem com qualquer Pessoa da Organização, de onde estiverem sentados. Isso está preparando o
cenário para novas mudanças relacionadas à globalização.
As ferramentas que virtualizam o trabalho individual, enquanto implementadas por razões de custo,
tornaram-se poderosas para o compartilhamento de conhecimento.
Os vendedores e os funcionários da linha de frente, por exemplo, estão começando a se beneficiar de

ferramentas colaborativas, nas quais eles podem identificar especialistas e responder às perguntas em
tempo real. Eles também estão ganhando cada vez mais acesso a uma visão única e global das interações da
Organização com um Cliente.
6. Gerenciar o Desempenho (Potencializar a Produtividade)
Os sistemas transacionais proporcionam aos executivos uma visão mais profunda dos produtos, regiões e
Clientes, permitindo que as decisões sejam tomadas com base em dados reais e não em premissas. Isso está
acontecendo nos processos internos e nos processos voltados para o Cliente.
O nível de detalhe também está aumentando, permitindo que os gerentes comparem o status entre os sites
ou reatribuam a capacidade de produção do produto, de uma maneira que não se podia fazer antes.
A Transformação Digital está realmente mudando o processo de tomada de decisão estratégica. Os

principais executivos de um fabricante de dispositivos médicos usaram as ferramentas de colaboração
existentes na Organização, para estender as sessões de planejamento estratégico, de 12 Pessoas para mais
de 300 dos principais gerentes da empresa. Isso permitiu uma melhor entrada no processo e uma melhor
aceitação da visão, após a tomada de decisões.
Transformar os Modelos de Negócios
As Organizações não estão apenas mudando a forma como trabalham, mas também redefinindo as funções
e até a evolução dos limites e das atividades da Organização.
Os três blocos de construção desta transformação são Modificar Digitalmente o Negócio, a criação de
Implantar Negócios Nativos Digitais e a Potencializar Negócios Digitais Globais.
7. Modificar Digitalmente o Negócio
Um executivo de mídia disse: "Nós percebemos que se não transformarmos a maneira como fazemos
negócios, vamos morrer. Não se trata de mudar a maneira como fazemos uso da tecnologia, mas como
fazemos negócios”.
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A Organização está encontrando formas de aumentar a oferta física com ofertas digitais e usar o digital para
compartilhar conteúdo em silos organizacionais (os silos organizacionais acontecem quando uma
Organização não é capaz de fazer com que seus setores se comuniquem e cooperem para um único objetivo
em comum: o sucesso do negócio).
Uma mercearia permanece fiel ao seu negócio tradicional, mas usa o digital para transformar um novo
negócio em crescimento. Como um executivo informou: "Após dois anos, nossa plataforma de comércio
eletrônico está nos trazendo 20% de nossos novos Clientes e nossos Clientes tradicionais estão consumindo
em média 13% mais.”
Outras Organizações estão criando envelopes digitais, ou de serviços, em torno de produtos tradicionais. Um
escritório de correios nacional está criando uma caixa postal digital gratuita, anexada a cada endereço de
correio físico, que as Organizações podem usar como substituta da caixa de correio física de uma Pessoa.
Uma Organização de crédito comercial está desenvolvendo um negócio digital, para alguns produtos de
crédito que requerem menos envolvimento de Pessoas do que suas ofertas tradicionais.
8. Implantar Negócios Nativos Digitais
As Organizações também estão introduzindo produtos digitais, que complementam os tradicionais. Por
exemplo, um fabricante de roupas esportivas começou a vender GPS e outros dispositivos digitais, que
podem acompanhar e informar sobre as atividades físicas de um Cliente.
Outras Organizações estão mudando os Modelos de Negócios, remodelando seus limites através do digital.
Uma Organização de hipotecas está deixando de ser um link na cadeia de valor, para ser um fornecedor
global de produtos de investimento.
Uma autoridade aeroportuária pretende tornar-se proprietária do processo de ponta a ponta de um

viajante, fornecendo uma experiência integrada multicanal, incluindo informações sobre o tráfego de aviões
e reservas, promoções de compras duty-free e outros benefícios.
9. Potencializar Negócios Digitais Globais
As Organizações estão se transformando, cada vez mais, de operações multinacionais para operações
verdadeiramente globais.
A tecnologia digital, juntamente com informações integradas, permite que as Organizações obtenham
sinergias globais, mantendo sua resposta local.
Essas Organizações se beneficiam de serviços compartilhados globais, para recursos financeiros, RH e até
recursos essenciais, como fabricação e design.
Os serviços compartilhados globais promovem a eficiência e reduzem o risco. Eles até promovem
flexibilidade global. Um fabricante pode mudar a produção em todo o mundo, com apenas alguns dias de
antecedência, em resposta a interrupções ou excesso de demanda.
38
Conclusão
A Transformação Digital exige uma liderança forte para impulsionar a mudança. Mas também requer uma
visão de quais partes da Organização, você deseja transformar.
Organizações em todos os setores e regiões estão experimentando e se beneficiando da Transformação

Digital.
Seja qual for a forma como os indivíduos trabalham e colaboram, a forma como os processos empresariais
são executados dentro e entre fronteiras organizacionais, ou a forma como uma Organização entende e
atende a seus Clientes, a tecnologia digital oferece uma imensa riqueza de oportunidades.
Fato importante: nenhuma Organização analisada durante o estudo está efetivando a mudança nos 9 (nove)
Fundamentos, ao mesmo tempo. Mas as empresas de melhor gerenciamento estão constantemente
identificando novos modos de redefinir a forma como elas trabalham na nova era digital.
39
3.6 Governo 5.0
Índice:
1. Introdução (breve resumo com conteúdo no contexto do Manifesto Brasil 5.0)

2. Propósito
3. Fundamentos
Autores:
Rogerio Caiuby Fábio Rua Heber Maia

MBC IBM Ministério da
Economia
Valdir Baptista
Joelson Vellozo Jr Geraldo Almeida CIT - Centro de
Ministério da FACENS inovação e
Economia Tecnologia de
Barueri
40
1. Introdução:
Este capítulo contempla os 6 (seis) princípios da EGD - Estratégia de Governo Digital, que no contexto do Manifesto
Brasil 5.0 são chamados de Fundamentos.
Conheça melhor a EGD: https://www.gov.br/governodigital/pt-br/EGD2020
2. Propósito:
É Centrado no Cidadão, visando oferecer uma jornada mais agradável e humanizada, para atender
a suas expectativas, com serviços de qualidade, Integrado, Inteligente e consistente nos três níveis:
União, Estados e Municípios, que solucione de forma proativa e preditiva suas necessidades,
Confiável, que respeite sua liberdade e privacidade, transparente e aberto, facilitando a
participação da Sociedade, Eficaz e Eficiente, através da capacitação da PESSOA 5.0, que atua como
Agente Público nas melhores práticas e na aplicação intensiva de plataformas tecnológicas,
atendendo à Qualidade de Vida, à Inclusão e à Sustentabilidade: Econômica, Social e Ambiental, da
SOCIEDADE 5.0.
3. Fundamentos:
• Centrado no Cidadão
• Integrado
• Inteligente
• Confiável
• Transparente e Aberto
• Eficiente
3.1. Centrado no Cidadão:
Um governo Centrado no Cidadão, busca oferecer uma jornada mais agradável e humanizada, e responde às suas
expectativas por meio de serviços de alta qualidade.
Objetivo 1 - Oferta de serviços públicos digitais
• Iniciativa 1.1. Transformar todas as etapas e os serviços públicos digitalizáveis, até 2022.
• Iniciativa 1.2. Simplificar e agilizar a abertura, a alteração e a extinção de empresas no Brasil, de forma que esses
procedimentos possam ser realizados em um dia, até 2022.
Objetivo 2 - Avaliação de satisfação com os serviços digitais
• Iniciativa 2.1. Oferecer meio de avaliação de satisfação padronizado, para, no mínimo, cinquenta por cento dos
serviços públicos digitais, até 2022.
• Iniciativa 2.2. Aprimorar a satisfação dos usuários dos serviços públicos e obter nível médio de, no mínimo, 4,5
(quatro inteiros e cinco décimos) em uma escala de 5 (cinco) pontos, até 2022.
• Iniciativa 2.3. Aprimorar a percepção de utilidade das informações dos serviços no portal único gov.br e atingir,
no mínimo, setenta e cinco por cento de avaliações positivas, até 2022.
Objetivo 3 - Canais e serviços digitais simples e intuitivos
• Iniciativa 3.1. Estabelecer padrão mínimo de qualidade para serviços públicos digitais, até 2020.
• Iniciativa 3.2. Realizar, no mínimo, cem pesquisas de experiência com os usuários reais dos serviços públicos,
até 2022.
41
3.2. Integrado:
Um Governo Integrado que resulta em uma experiência consistente de atendimento para o Cidadão e integra dados e
serviços da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, reduzindo custos, ampliando a oferta de serviços
digitais e retirando do Cidadão o ônus do deslocamento e da apresentação de documentos.
Objetivo 4 - Acesso digital único aos serviços públicos
• Iniciativa 4.1. Consolidar mil e quinhentos domínios do Governo Federal no portal único gov.br, até 2020.
• Iniciativa 4.2. Integrar todos os Estados à rede gov.br, até 2022.
• Iniciativa 4.3. Consolidar a oferta dos aplicativos móveis na conta única do Governo Federal, nas lojas, até 2020.
• Iniciativa 4.4. Ampliar a utilização do login único de acesso ao gov.br para mil serviços públicos digitais, até 2022.
Objetivo 5 - Plataformas e ferramentas compartilhadas
• Iniciativa 5.1. Implementar meios de pagamentos digitais, para, no mínimo, trinta por cento dos serviços
públicos digitais que envolvam cobrança, até 2022.
• Iniciativa 5.2. Disponibilizar plataforma de caixa postal digital ao Cidadão.
Objetivo 6 - Serviços públicos integrados
• Iniciativa 6.1. Interoperar os sistemas do Governo Federal, de forma que, no mínimo, novecentos serviços
públicos contem com preenchimento automático de informações, até 2022.
• Iniciativa 6.2. Ampliar para vinte a quantidade de atributos no cadastro base do Cidadão, até 2022.
• Iniciativa 6.3. Estabelecer quinze cadastros base de referência para interoperabilidade do Governo Federal, até
2022.
• Iniciativa 6.4. Estabelecer barramento de interoperabilidade dos sistemas do Governo Federal, até 2020, de
forma a garantir que Pessoas, Organizações e sistemas computacionais compartilhem dados.
3.3. Inteligente:
Um Governo Inteligente, que implementa políticas efetivas com base em dados e evidências, e antecipa e soluciona de
forma proativa as necessidades do Cidadão e das Organizações, além de promover um ambiente de negócios
competitivo e atrativo a investimentos.
Objetivo 7 - Políticas públicas baseadas em dados e evidências
• Iniciativa 7.1. Produzir quarenta novos painéis gerenciais de avaliação e monitoramento de políticas públicas,
até 2022.
• Iniciativa 7.2. Catalogar, no mínimo, as trezentas principais bases de dados do Governo Federal, até 2022.
• Iniciativa 7.3. Disponibilizar um mapa de empresas do Brasil, até 2020.
Objetivo 8 - Serviços públicos do futuro e tecnologias emergentes
• Iniciativa 8.1. Desenvolver, no mínimo, seis projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação, com parceiros
do Governo Federal, instituições de ensino superior, setor privado e terceiro setor, até 2022.
• Iniciativa 8.2. Implementar recursos de inteligência artificial em, no mínimo, doze serviços públicos federais, até
2022.
• Iniciativa 8.3. Disponibilizar, pelo menos, nove conjuntos de dados, por meio de soluções de blockchain na
administração pública federal, até 2022.
• Iniciativa 8.4. Implementar recursos para a criação de uma rede blockchain do Governo Federal interoperável,
com uso de identificação confiável e de algoritmos seguros.
• Iniciativa 8.5. Implantar um laboratório de experimentação de dados, com tecnologias emergentes.
Objetivo 9 - Serviços preditivos e personalizados ao cidadão
42
• Iniciativa 9.1. Implantar mecanismo de personalização da oferta de serviços públicos digitais, baseados no perfil
do usuário, até 2022.
• Iniciativa 9.2. Ampliar a notificação ao cidadão em, no mínimo, vinte e cinco por cento dos serviços digitais.
3.4. Confiável:
Um Governo confiável, que respeita a liberdade e a privacidade dos cidadãos e assegura a resposta adequada aos
riscos, ameaças e desafios, que surgem com o uso das tecnologias digitais no Estado.
Objetivo 10 - Implementação da Lei Geral de Proteção de Dados, no âmbito do Governo Federal
• Iniciativa 10.1. Estabelecer método de adequação e conformidade dos órgãos com os requisitos da Lei Geral de
Proteção de Dados, até 2020.
• Iniciativa 10.2. Estabelecer plataforma de gestão da privacidade e uso dos dados pessoais do Cidadão, até 2020.
Objetivo 11: Garantia da segurança das plataformas de Governo Digital e de missão crítica
• Iniciativa 11.1. Garantir, no mínimo, noventa e nove por cento de disponibilidade das plataformas
compartilhadas de Governo Digital, até 2022.
• Iniciativa 11.2. Monitorar, no mínimo, oitenta por cento dos riscos de segurança cibernética nas plataformas
compartilhadas de Governo Digital.
• Iniciativa 11.3. Definir padrão mínimo de segurança cibernética, a ser aplicado nos canais e serviços digitais.
Objetivo 12 - Identidade digital ao Cidadão
• Iniciativa 12.1. Prover dois milhões de validações biométricas mensais para serviços públicos federais, até o final
de 2020.
• Iniciativa 12.2. Disponibilizar identidade digital ao Cidadão, com expectativa de emissão de quarenta milhões,
até 2022.
• Iniciativa 12.3. Criar as condições para a expansão e para a redução dos custos dos certificados digitais, para que
custem, no máximo, R$ 50,00 (cinquenta reais) por usuário anualmente, até 2022.
• Iniciativa 12.4. Disponibilizar novos mecanismos de assinatura digital ao Cidadão, até 2022.
• Iniciativa 12.5. Incentivar o uso de assinaturas digitais, com alto nível de segurança.
• Iniciativa 12.6. Estabelecer critérios para a adoção de certificado de atributos, para simplificação dos processos
de qualificação de indivíduo ou entidade.
• Iniciativa 12.7. Promover a divulgação ampla de sistemas e aplicações para uso e verificação das políticas de
assinatura, com códigos abertos e interoperáveis.
3.5. Transparente e Aberto:
Um Governo transparente e aberto, que atua de forma proativa na disponibilização de dados e informações, e viabiliza
o acompanhamento e a participação da sociedade nas diversas etapas dos serviços e das políticas públicas.
Objetivo 13 - Reformulação dos canais de transparência e dados abertos
• Iniciativa 13.1. Integrar os portais de transparência, de dados abertos e de ouvidoria, ao portal único gov.br, até
2020.
• Iniciativa 13.2. Ampliar a quantidade de bases de dados abertos, de forma a atingir 0,68 (sessenta e oito
centésimos) pontos no critério de disponibilidade de dados do índice elaborado pela Organização, para a
Cooperação e o Desenvolvimento Econômico, até 2022.
• Iniciativa 13.3. Melhorar a qualidade das bases de dados abertos, de forma a atingir 0,69 (sessenta e nove
centésimos) pontos no critério de acessibilidade de dados do índice elaborado pela Organização, para a
Cooperação e o Desenvolvimento Econômico, até 2022.
43
Objetivo 14 - Participação do Cidadão na elaboração de políticas públicas
• Iniciativa 14.1. Firmar parcerias para a construção de aplicações de controle social, por meio de
três datathons ou hackathons, até 2022.
• Iniciativa 14.2. Aprimorar os meios de participação social e disponibilizar nova plataforma de participação, até
2021.
Objetivo 15 - Governo como plataforma para novos negócios
• Iniciativa 15.1. Disponibilizar, no mínimo, vinte novos serviços interoperáveis, que interessem às empresas e às
Organizações, até 2022.
• Iniciativa 15.2. Firmar parcerias com instituições representativas da indústria de Tecnologia da Informação e
Comunicação e de identificação digital, com reconhecida participação colaborativa.
3.6. Eficiente:
Um Governo eficiente, que capacita seus profissionais nas melhores práticas, faz o uso racional da força de trabalho e
aplica intensivamente plataformas tecnológicas e serviços compartilhados, nas atividades operacionais.
Objetivo 16 - Otimização das infraestruturas de Tecnologia da Informação
• Iniciativa 16.1. Realizar, no mínimo, seis compras centralizadas de bens e serviços comuns de Tecnologia da
Informação e Comunicação, até 2022.
• Iniciativa 16.2. Ampliar o compartilhamento de soluções de software estruturantes, totalizando um
novo software por ano, até 2022.
• Iniciativa 16.3. Ofertar, no mínimo, quatro soluções de Tecnologia da Informação e Comunicação por meio
do marketplace, até 2022.
• Iniciativa 16.4. Otimizar a infraestrutura de, pelo menos, trinta datacenters do Governo Federal, até 2022.
• Iniciativa 16.5. Migração de serviços de, pelo menos, trinta órgãos para a nuvem, até 2022.
• Iniciativa 16.6. Negociar acordos corporativos com os maiores fornecedores de Tecnologia da Informação e
Comunicação do Governo, de forma a resultar na redução de, no mínimo, vinte por cento dos preços de lista,
até 2022.
Objetivo 17 - O digital como fonte de recursos para políticas públicas essenciais
• Iniciativa 17.1. Aprimorar a metodologia de medição da economia de recursos, com a Transformação Digital,
até 2020.
• Iniciativa 17.2. Disponibilizar painel com o total da economia de recursos auferida com a Transformação
Digital, até 2020.
• Iniciativa 17.3. Estabelecer processo de reinvestimento da economia auferida com a Transformação Digital, em
políticas públicas essenciais, até 2021.
Objetivo 18 - Equipes do Governo com competências digitais
• Iniciativa 18.1. Capacitar, no mínimo, dez mil profissionais das equipes do Governo Federal, em áreas do
conhecimento essenciais para a Transformação Digital.
• Iniciativa 18.2. Difundir os princípios da Transformação Digital por meio de eventos e ações de comunicação,
de forma a atingir, no mínimo, cinquenta mil pessoas, até 2022.
• Iniciativa 18.3. Ampliar a força de trabalho dedicada à Transformação Digital, na administração pública federal,
em dois mil profissionais, até 2022.
44
Resultados 2020:
https://www.gov.br/economia/pt-br/assuntos/noticias/2021/janeiro/arquivos/Balanco2020_08.01.2021.pdf
45
3.7 Economia 5.0
Índice:
1. Introdução
2. Propósito
3. Fundamentos
Curadores:
Adriana Regina Roberto Ribeiro Gen. Eduardo

Martins Cruz Woslki
Embrapa Executive Chairman Exército
Pixeon
Francisco Maciel Lester de Abreu Maj. Brig. Luiz

CIOESTE Faria Ricardo
FACENS Nascimento
Aeronáutica
Ricardo Denis dos Santos

Balistiero Freitas /
IMT – Instituto Subsecretaria de
Mauá de Capital Humano
Tecnologia
46
1. Introdução:
A economia do futuro será digital, porém ainda temos um longo caminho pela frente. Desafios, como a
infraestrutura necessária para garantir o acesso, em um país continental; a formação de uma nova geração
de talentos, com habilidades adequadas a esta nova economia; uma regulação que promova o
desenvolvimento e a adoção de novas tecnologias; um ambiente que favoreça investimentos e a criação de
modelos inovadores de negócios, são essenciais para haver progressos no futuro.
As nossas empresas têm um custo adicional de R$ 1,5 trilhão por ano, só por estarem no Brasil. É um peso
gigantesco, o chamado Custo Brasil, estimado em recente estudo da Secretaria Especial de Produtividade,
Emprego e Competitividade (Sepec) do Ministério da Economia, juntamente com o Movimento Brasil
Competitivo (MBC), o setor produtivo e o apoio técnico do Center for Public Impact, uma fundação do
Boston Consulting Group.
Na comparação com países da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), o

Custo Brasil é composto por 12 elementos. Entre eles, estão os custos para empregar capital humano (de R$
260 bilhões a R$ 320 bilhões), para honrar tributos (de R$ 240 bilhões a R$ 280 bilhões) e para dispor de
infraestrutura (de R$ 190 bilhões a R$ 230 bilhões).
Se, tradicionalmente, enfraquecem-se as empresas brasileiras na hora de competirem com as estrangeiras

pelos principais mercados, essas desvantagens denunciam uma potencial baixa imunidade a crises e choques
externos.
Fonte: mbc.org.br
Não obstante, é imprescindível atuarmos hoje, para viabilizar continuamente o aumento da produtividade,
competitividade e emprego, por meio da livre iniciativa, do mercado concorrencial, do capital humano e da
modernização das empresas brasileiras, através da Transformação Digital, para que tenhamos a equidade de
oportunidades para todos, em todas as regiões do País.
Este cenário é motivador para refletirmos e construirmos a Economia 5.0.
47
2. Propósito

Contínua da Produtividade, Competitividade, Inovação e Empreendedorismo Inovador, para
modernizar as empresas e melhorar o ambiente de negócios, proporcionando igualdade de
oportunidades para todos, em todas as regiões do País e privilegiando a Qualidade de Vida, a
Inclusão e a Sustentabilidade: Econômica, Social e Ambiental, da Sociedade 5.0.
3. Fundamentos & 14 Iniciativas/Programas
• Inovação e Empreendedorismo Inovador (7 Iniciativas/Programas)

• Produtividade, Digitalização e Capacidade Empresarial (4 iniciativas/programas)
• Infraestrutura, Competitividade e Ambiente de Negócios (2 iniciativas/programas)
• Educação e Capacitação Profissional (1 iniciativas/programas)
3.1. Inovação e Empreendedorismo Inovador

Conceito: Alavancar o ecossistema de startups no Brasil, para fomentar a inovação e o empreendedorismo,
promovendo o desenvolvimento de MPEs de forma inovadora e sustentável.
Principais iniciativas e programas:
• InovAtiva Brasil:
Programa de aceleração de negócios para startups, gratuito e com alcance nacional.
Subsecretaria de Inovação/SDIC/SEPEC/Ministério da Economia e SEBRAE
www.InovativaBrasil.com.br
• StartOut Brasil:
Programa de internacionalização de startups, do Governo Federal.
Subsecretaria de Inovação/SDIC/SEPEC/Ministério da Economia, Ministério das Relações Exteriores,

Apex-Brasil, SEBRAE e ANPROTREC
www.startoutbrasil.com.br
• Marco Legal de Startups

Projeto de lei para melhoria do ambiente normativo de atuação das startups e apoio ao
empreendedorismo inovador.
Subsecretaria de Inovação/SDIC/SEPEC/Ministério da Economia e MCTI
• Inovativa Hub
Portfólio de iniciativas, ações e programas direcionados à alavancagem do empreendedorismo
inovador no Brasil, por meio do apoio à atividade de startups e de outros atores que compõem o
setor.
48
Subsecretaria de Inovação/SDIC/SEPEC/Ministério da Economia
https://www.gov.br/economia/pt-br/assuntos/noticias/2020/agosto/ministerio-da-economia-lanca-
edital-para-selecionar-instituicao-executora-do-inovativa-hub
• Comitê Nacional de Iniciativas de Apoio a Startups

O objetivo principal do novo comitê é promover a articulação das diversas ações do Poder Executivo
já existentes, de forma coordenada e alinhada.
Subsecretaria de Inovação/SDIC/SEPEC/Ministério da Economia, MCTI, Banco Central, BNDES, CNPq,

EMBRAPA, FINEP, ABDI, Apex-Brasil, SEBRA, MAPA, MRE
Decreto 10.122 de 21/11/2109:

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2019/decreto/D10122.htm
• Plano de redução do backlog do INPI

Plano em implementação pelo INPI, para reduzir o backlog de patentes pendentes de exame. Ao
final do plano, a meta é que o prazo para concessão de uma patente leve 2 anos.
Subsecretaria de Inovação/SDIC/SEPEC/Ministério da Economia e INPI
https://www.gov.br/inpi/pt-br/servicos/patentes/plano-de-combate-ao-backlog-1/plano-de-
combate-ao-backlog
• Estratégia Nacional de PI
Desenvolvimento de estratégia orientadora e estruturante dos planos, projetos, iniciativas e ações
voltadas ao sistema de propriedade intelectual, para um período de 10 anos.
Subsecretaria de Inovação/SDIC/SEPEC/Ministério da Economia, INPI, Ministério Saúde, MCTI, MRE,
MMA, MAPA, MJSP, CC, SG-PR, MTUR, ABDI, EMBRAPA, SEBRAE e OMPI
https://www.gov.br/economia/pt-br/acesso-a-informacao/participacao-social/consultas-
publicas/2020/estrategia-nacional-de-propriedade-intelectual
3.2. Produtividade, Digitalização e Capacidade Empresarial

Conceito: Promover a modernização das empresas via inovação, digitalização e capacitações gerenciais.
• Câmara Indústria 4.0:

Integrar as políticas públicas do Governo Federal, de fomento à Indústria 4.0, manufatura avançada
e Internet das Coisas, reunirá atores do setor público, privado, entidades de capacitação e
desenvolvimento tecnológico e academia, com o objetivo de incentivar a Indústria a aplicar mais
intensivamente as tecnologias digitais, para agilizar o nível de maturidade da Indústria 4.0.
ME/MCTI/ABDI/BNDES/CNI/SENAI/AMPEI/FINEP
49
• Estratégia Nacional da Indústria 4.0

Construção de um documento de referência, que expresse uma política de Estado para a Indústria
4.0 brasileira, em alinhamento com o pensamento dos setores público e privado, em relação ao
tema.
Subsecretaria de Inovação/SDIC/SEPEC/Ministério da Economia, Consultor Pnud, Câmara Brasileira

da Indústria 4.0
https://www.gov.br/economia/pt-br/acesso-a-informacao/licitacoes-e-contratos/arquivos-
contratos/arquivos-contratos/2020/pnud-projeto-bra-18-023-modernizacao-da-economia-e-
promocao-qualificada-do-comercio-exterior-brasileiro/arquivos-e-
imagens/copy2_of_TR_PNUD_SIN_ENI4.0_12.05.2020_final2.pdf/view
• Centro Afiliado à 4ª Revolução Industrial do Fórum Econômico Mundial

Centro que tem o objetivo de oferecer respostas rápidas e ágeis para os desafios de formulação de
políticas públicas, no contexto da 4ª Revolução Industrial, com foco em Internet das Coisas,
Inteligência Artificial e Política de Dados.
Parceria público-privada: SEPEC/Ministério da Economia, MCTI, Governo do Estado de São Paulo,

ABDI e IPT, ABIMED, AstraZeneca, Bracell, Eletrobrás, Facebook e Qualcomm
• Programa Brasil Mais:

Programa focado no atendimento de PMEs para aumento da produtividade. Melhoria das práticas
gerenciais de 200 mil empresas e Transformação Digital de 50 mil.
Obs.: Em virtude da quarentena pela COVID-19, todas as ações presenciais do Programa Brasil Mais
estão suspensas até que a situação sanitária se normalize.
O programa é coordenado pela SEPEC/Ministério da Economia, com gestão operacional da Agência

Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) e execução pelo Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial (SENAI) e pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).
https://brasilmais.economia.gov.br/
Decreto 10.246 18/02/2020:

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2019-2022/2020/Decreto/D10246.htm
3.3. Infraestrutura, Competitividade e Ambiente de Negócios

Conceito: Elevar a infraestrutura brasileira a níveis internacionais de preço e qualidade, remover obstáculos
à produtividade e à competitividade das empresas e aumentar a concorrência e a eficiência dos mercados.
Desafio: Operacionalizar o Programa de Melhoria Contínua da Competitividade, priorizando as propostas

com maiores chances de impactar na competitividade brasileira.
• Redução do Custo Brasil

Definir os ajustes necessários nos 12 elementos de competitividade comparativamente com os
indicadores dos Países da OCDE, com um impacto estimado em R$ 1,5 trilhão no Custo Brasil.
50
O programa de Redução do Custo Brasil, como remete o próprio nome, tem como principal objetivo
a redução dos principais custos do país oriundos de entraves burocráticos, complexidade operacional
, produtividade e segurança jurídica do ambiente de negócios brasileiro o que nos torna menos
competitivos no cenário internacional e também, no crescimento do mercado interno. O programa
busca como resultado a melhora do ambiente de negócios do país, reduzindo entraves que afetam a
produtividade e competitividade do setor produtivo brasileiro.
O diálogo com o setor privado foi organizado em complexos produtivos, dentro quais destaca-se aqui
o Complexo Economia Digital. No âmbito deste complexo, foram feitas reuniões com entidades
representativas do setor privado para apresentar e explicar o projeto para o setor, além de ter sido
disponibilizado a possibilidade de envio de proposições por parte das entidades a fim de mitigar o
custo Brasil no setor. À medida que cheguem, as proposições são avaliadas, conforme relação de
impacto no custo Brasil, viabilidade e retorno que oferece. As demandas apresentadas até o momento
versam sobre questões trabalhistas, tributárias, privacidade de dados, dentre outros.
http://www.mdic.gov.br/index.php/ultimas-noticias/3995-governo-lanca-programa-para-diminuir-o-
custo-
brasil#:~:text=Os%20principais%20objetivos%20s%C3%A3o%20reduzir,neg%C3%B3cios%20e%20a%
20competitividade%20brasileira
Formulário para registro de propostas de redução do Custo Brasil:

https://forms.office.com/Pages/ResponsePage.aspx?id=CMmHz2VK7k2SxxHqYVxjLlkZsnBH-
UJAi0rZotxuKK1UOUZMR0E1SE1PVVVJUzdVSlVXMU1VWlpLVS4u
ME/MBC, ABRINQ, ANFAVEA...
• Privatização
Avaliação das proposições a partir dos fundamentos do Impacto Público e dos 12 elementos da
OCDE.
Ferramenta online: ?
https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/portaria-n-12.302-de-28-de-novembro-de-2019-230458076
3.4. Educação e Capacitação Profissional

Conceito: Promover a capacitação e o empoderamento das Pessoas para atuarem na Transformação Digital
de Processos e Modelos de Negócios e diminuir a taxa de desemprego.
• Emprega Mais
O programa federal Emprega Mais destina-se essencialmente a melhorar o alinhamento entre a
oferta e a demanda de qualificação profissional, visando ao aumento da empregabilidade e da
produtividade. Suas iniciativas incluem vouchers empresariais, contratação de serviços de
qualificação vinculados a desempenho, captação dinâmica da demanda de qualificação das
51
empresas, oferta de cursos em temas da economia digital e transparência de dados referentes à

evolução das competências requeridas pelo mercado.
ME/SEPEC/SPPE, ME/SEPEC/SDIC, ME/SEPREVT/STRAB, MEC/SEPEC, MCTI, Ministério da Cidadania,

ABDI, SENAI, SEBRAE, outros parceiros privados
https://empregamais.economia.gov.br/empregamais/
• Portal Todos por Todos (Capacitação a Distância)

Na página de capacitação a distância do Todos por Todos, o empreendedor ou trabalhador, poderá
se capacitar gratuitamente por meio de centenas de cursos disponibilizados por instituições
interessadas em apoiar o enfrentamento à pandemia do novo coronavírus.
https://www.gov.br/pt-br/todosportodos/cursos-ead
• Aprendizagem 4.0
O Aprendizagem 4.0 é um programa que vai qualificar jovens de 14 a 24 anos com um formato
inovador por meio de um currículo que contempla as competências técnicas e socioemocionais
exigidas pela Indústria 4.0, importantes no mundo do trabalho atual.
A iniciativa é uma experiência inovadora do SENAI e conta com a parceria da Secretaria Especial de
Produtividade, Emprego e Produtividade do Ministério da Economia, com o objetivo de estruturar
novos modelos de oferta de aprendizagem para a Economia 4.0. programa federal Emprega
https://mundosenai.com.br/aprendizagem40/
• SuperTec
A SuperTEC é uma plataforma que visa integrar as demandas por formação profissional e tecnológica
no Brasil, aumentar o interesse dos alunos e trabalhadores pela qualificação profissional e subsidiar
a oferta das escolas técnicas nacionais, tanto em nível público quanto privado. programa federal
Emprega
http://www.supertec.gov.br/
• Voucher Empresarial
(definição)
https://loja.mundosenai.com.br/
52
3.8 Ecossistema Brasil 5.0 em Ação: Comunicar e Colaborar para Realizar
De 01 de outubro de 2020 a 30 de julho de 2021, serão realizadas as ações da etapa 2 do projeto Manifesto
Brasil 5.0 - Protagonista na Transformação Digital Global, intitulada: Ecossistema Brasil 5.0 em Ação:
Comunicar e Colaborar para Realizar, com três objetivos:
1. Promover a capacitação e o empoderamento das Pessoas, para atuarem em Inovação e

Transformação Digital de Processos e Modelos de Negócio.
2. Promover o desenvolvimento da Economia Digital, privilegiando a Qualidade de Vida e a Inclusão das

Pessoas, com Sustentabilidade: Econômica, Social e Ambiental.
3. Identificar os ajustes necessários a serem contemplados na revisão da E-Digital, para o período de

2022 a 2026.
Governança
Para exercer a Governança, foram mantidos os dois Conselhos, focando, nesta segunda etapa, nas ações
para a realização do Ecossistema Brasil 5.0 em Ação: Comunicar, Colaborar e Realizar.
• Conselho Superior: composto por Agentes Econômicos e Públicos, Entidades representativas das
Sociedade Civil e Militar, Academias e Institutos de Ensino e Pesquisa, com notório saber, e
relevantes contribuições em suas atividades voltadas a Inovação e Transformação Digital, com as
seguintes atribuições: avaliar a relevância, aplicabilidade dos fundamentos, e as ações propostas
pelo Conselho Consultivo para operacionalizá-los.
53
• Conselho Consultivo: composto por Especialistas que representem Agentes Econômicos e Públicos,
Entidades representativas das Sociedade Civil e Militar, Academias e Institutos de Ensino e Pesquisa,
com experiência prática em atividades voltadas a Inovação e Transformação Digital, com as
seguintes atribuições: propor os fundamentos, mantê-los atualizados, definir, comunicar e realizar
as ações para operacionalizá-los.
Planos de Ação:
1. Promover a capacitação e o empoderamento das Pessoas, para atuarem em Inovação e Transformação

Digital de Processos e Modelos de Negócio:
O IMTD publicará a grade de cursos, e respectivas certificações, que atendam os temas alinhados ao
Brasil 5.0, disponíveis no mercado, através do site: https://institutomicropower.org/brasil5-0/cursos-
certificacoes/
1.1. Certificação (cursos online e gratuitos):
• Pessoa 5.0 – Protagonista na Inovação e Transformação Digital – Grau: Pioneira(o)
A partir do conteúdo apresentado no lançamento do Manifesto Brasil 5.0, os interessados na

certificação Pessoa 5.0 – Protagonista na Transformação Digital - Grau Pioneiro(a) responderão o
Questionário de Relevância e Aplicabilidade dos 23 (vinte e três) Fundamentos dos 5 Pilares em
suas atividades e receberão o Certificado (carga horária: 10 h), habilitando-os(a) a participarem
de projetos de Transformação Digital de Processos e/ou Modelos de Negócio em suas
Organizações, e a realizar a certificação grau Multiplicador(a).
Prazo: 01/10/2020 a 30/07/2021 – IMTD – Palestrantes das 5 (cinco) sessões do lançamento do

Manifesto Brasil 5.0 (https://institutomicropower.com/manifesto-brasil-5-0/).
Carga horária: 10 h
o 22/09: 19h – 21h15 (2h15) — Assistir ao vivo, ou as gravações, aos conteúdos das sessões do
Brasil 5.0 Protagonista na Transformação Digital Global – Pilares, Fundamentos e Iniciativas
de Sucesso + Questionário de Avaliação (15 min).
Brasil 5.0 Protagonista na Transformação Digital Global – E-Digital: Resultados 2018/2020 e
Planejamento 2021/2022 + Questionário de Avaliação (15 min).
Brasil 5.0 Iniciativas de Sucesso e Melhores Práticas – Transformação Digital de Processos +
Questionário de Avaliação (15 min).
Brasil 5.0 Iniciativas de Sucesso e Melhores Práticas – Transformação Digital de Modelos de
Negócio + Questionário de Avaliação (15 min).
54
Brasil 5.0 Iniciativas de Sucesso e Melhores Práticas – E-Digital + Questionário de Avaliação
(15 min).
• Pessoa 5.0 – Protagonista na Inovação e Transformação Digital – Grau: Multiplicador(a)
O grau Pioneiro(a) habilita os(as) interessados(as) a realizarem a certificação para o grau

Multiplicador(a), completando, assim, a trilha de conhecimento. Obtendo o nível de proficiência,
receberão o kit para ser utilizado na disseminação do conhecimento adquirido, a partir das
diversas ações de comunicação: webinars, publicações e apresentações.
Prazo: 01/10/2020 a 30/07/2021 – IMTD – Multiplicadores(as)
Carga horária: 2 h
Realizar: Para estas Certificações, o IMTD contará com o apoio de:
ABRH Brasil e suas respectivas Seccionais e Regionais, com as seguintes ações:
1. Identificar na grade de cursos, palestras, lives etc., que já estão sendo realizados ou planejados,
quais temas estão alinhados ao Brasil 5.0.
2. Complementá-los, divulgar e fomentar suas aplicações.
Sistema Nacional de Coalizões Digitais Regionais - SINCDR, através de suas Ações Táticas:
AT1 – Sensibilizar os Agentes Econômicos e Públicos.

AT2 – Fomentar o Ecossistema de Inovação e Empreendedorismo Inovador.
AT3 – Promover a Educação e a Capacitação Profissional.
1.2. Alinhar as ações de Educação e Capacitação Profissional de todas as iniciativas, que estejam
alinhadas com o Propósito do Brasil 5.0:

55
Prazo: 01/10/2020 a 30/07/2021 – IMTD – Multiplicadores(as) e Apoiadores(as).
Objetivando operacionalizar o Propósito estabelecido para a Pessoa 5.0:
Marketing, Produção... e em seus papéis de Diretores, Líderes e/ou Colaboradores, para
operacionalizar a Inovação e a Transformação Digital dos Processos e dos Modelos do Negócio
5.0 e do Governo 5.0, com foco na Qualidade de Vida, Inclusão e Sustentabilidade: Econômica,
Social e Ambiental, da Sociedade 5.0.
2. Promover o desenvolvimento da Economia Digital, privilegiando a Qualidade de Vida e a Inclusão das

Pessoas, com Sustentabilidade: Econômica, Social e Ambiental:
2.1. Definir um plano para comunicar e promover a colaboração entre os Agentes Econômicos e Públicos,
Entidades representativas das Sociedades Civil e Militar, Academias e Institutos de Ensino e
Pesquisa, objetivando engajá-los na aplicação dos 23 (vinte e três) Fundamentos dos 5 (cinco) Pilares
do Ecossistema Brasil 5.0 em Ação, em suas atividades finalísticas e/ou habilitadoras.
Prazo: 01/10/2020 a 30/07/2021 – IMTD - Multiplicadores(as)
2.2. Reconhecer e divulgar trimestralmente as Iniciativas de Sucesso e Melhores Práticas na aplicação

dos 23 (vinte e três) Fundamentos dos 5 (cinco) Pilares do Ecossistema Brasil 5.0 em Ação, em suas
atividades finalísticas e/ou habilitadoras, destacando o alinhamento às 100 (cem) Ações Estratégicas
dos 9 (nove) eixos da E-Digital.
Prazos:
o Reconhecimentos Trimestrais: 4T2020 - 15/01/2021, 1T2021- 16/04/2021, 2T2021 -
16/07/2021 - IMTD
o Destaques 2020 / 2021: 12/08/2021 – IMTD
https://institutomicropower.org/premio/
Atividades finalísticas:
NEGÓCIO 5.0
Atender à Jornada dos Clientes através da Transformação Digital dos Processos e Modelos
de Negócio, potencializando sua competitividade, local e global, capacitando a Pessoa 5.0
preservando a Qualidade de Vida, Inclusão e Sustentabilidade: Econômica, Social e
Ambiental, da Sociedade 5.0.
56
GOVERNO 5.0
É Centrado no Cidadão, visando oferecer uma jornada mais agradável e humanizada, para
atender a suas expectativas, com serviços de qualidade, Integrado, Inteligente e
consistente nos três níveis: União, Estados e Municípios, que solucione de forma proativa e
preditiva suas necessidades, Confiável, que respeite sua liberdade e privacidade,
transparente e aberto, facilitando a participação da Sociedade, Eficaz e Eficiente, através
da capacitação da Pessoa 5.0, que atua como Agente Público nas melhores práticas e na
aplicação intensiva de plataformas tecnológicas, atendendo à Qualidade de Vida, à
Inclusão e à Sustentabilidade: Econômica, Social e Ambiental, da Sociedade 5.0.
Atividades habilitadoras:
ECONOMIA 5.0

Contínua da Produtividade, Competitividade, Inovação e Empreendedorismo Inovador,
para modernizar as empresas e melhorar o ambiente de negócios, proporcionando
igualdade de oportunidades para todos, em todas as regiões do País e privilegiando a
Qualidade de Vida, a Inclusão e a Sustentabilidade: Econômica, Social e Ambiental, da
Sociedade 5.0.
2.3. Compartilhar permanentemente as Melhores Práticas e Lições Aprendidas, entre as Organizações

interessadas em operacionalizar colaborativamente o Propósito do Brasil 5.0:

2.4. Privilegiar em todas as ações o Propósito comum da Sociedade 5.0:
partir do uso inteligente das tecnologias, para promover Qualidade de Vida, Inclusão e
Prazos:
o Registrar e compartilhar as Melhores Práticas e Lições Aprendidas permanentemente,
através do site: https://institutomicropower.com/premio/ (IMTD).
57
3. Identificar os ajustes necessários a serem contemplados na revisão da E-Digital, para o período de 2022
a 2026.
Considerando que no Decreto 9.319/2018, seu artigo 3º prevê a atualização periódica da E-Digital, em ciclos
de quatro anos, e a evolução exponencial que estamos vivenciando, é fundamental termos um canal de
comunicação com os Agentes Econômicos, que, estimulados pela competitividade global, certamente
contribuirão com sugestões na definição da visão futura para o período de 2022 a 2026, que a nova versão
da E-Digital deverá suportar.
Ações:
3.1. Apresentar nos encontros, presenciais e virtuais, o Ecossistema Brasil 5.0 em Ação, ao maior número
possível de Agentes Econômicos e Públicos, Entidades representativas das Sociedades Civil e Militar,
Academias e Instituições de Ensino e Pesquisa, estimulando-os a partir de seus projetos de Inovação
e Transformação Digital de Processos e/ou Modelos de Negócio, a identificarem seus alinhamentos
aos 23 (vinte e três) Fundamentos dos 5 (cinco) Pilares e com os 9 (nove) eixos e 100 (cem) Ações
Estratégicas da E-Digital.
Prazo: 01/10/2020 a 30/07/2021 – Multiplicadores(as)
3.2. Disponibilizar um canal de comunicação para registro dessas sugestões através da página:
https://institutomicropower.org/e-digital/
Prazo: 01/10/2020 a 30/07/2021
A E-Digital: Estratégia Brasileira para a Transformação Digital, Decreto 9.319 publicado em 21/03/2018, no
Governo Temer, foi reconfirmada como Política de Estado pelo Presidente Bolsonaro, através do Decreto
9.804 publicado em 23/05/2019, e atualizada a partir da publicação da nova versão da EGD – Estratégia de
Governo Digital, Decreto 10.332 de 28/04/2020.
A E-Digital é composta de 9 (nove) eixos: 4 (quatro) estruturantes e 5 (cinco) habilitadores, para os quais as
100 (cem) Ações Estratégicas foram definidas, conforme segue:
4 (quatro) EIXOS ESTRUTURANTES
Estimular uma economia brasileira crescentemente digitalizada, dinâmica, produtiva e competitiva,

acompanhando a fronteira econômica mundial.
58
Economia baseada em dados (6):
As transformações da era digital acarretam uma nova revolução industrial baseada em dados, computação e
automação. Atividades humanas e processos industriais passam a ser aprimorados, criados e recriados, com
base em volume de dados em escalas antes inexistentes. No contexto da chamada economia digital, dados
apresentam-se como um novo fator de produção, tal como bens materiais e capital humano. Talha-se,
assim, um mercado global, no qual o valor é criado a partir do conteúdo gerado e compartilhado por
pessoas, sensores e máquinas, assim como pelas informações construídas a partir das incomensuráveis
possibilidades de cruzamento entre um imenso acervo de referências.
Um mundo de dispositivos conectados (6):
A Internet das Coisas (Internet of Things, ou IoT) não é mais uma promessa tecnológica. Os dispositivos
conectados estarão em todos os lugares. Dentro de casas e carros, na estrutura física das cidades, no
processo produtivo industrial e agrícola, nas cadeias logísticas de transporte, nos serviços e, inclusive, no
corpo das pessoas, com o uso dos chamados wearables – dispositivos conectados, como relógios, sapatos e
outras peças de vestuário. A conexão máquina a máquina em larga escala já é realidade em economias mais
avançadas e sua expansão ocorre numa velocidade estonteante. Dados mostram que o mundo alcançará a
marca de mais de 30 bilhões de dispositivos conectados à Internet, em 2020, e que o impacto da IoT nos
diversos setores econômicos pode chegar a US$ 11,1 trilhões em 2025, o que corresponderia a 11% da
economia global.
Novos Modelos de Negócio (24):
O ambiente digital, em especial aquele viabilizado pela Internet, leva à redução de barreiras de entrada, à
abertura de novos mercados e ao surgimento de Modelos de Negócios disruptivos. Ao mesmo tempo, a
velocidade das transformações exige dos reguladores e formuladores de políticas agilidade e flexibilidade na
criação de um ambiente de negócios propício ao desenvolvimento da economia digital.
Plataformas Digitais (4):
Não há uma definição padrão e única de “plataforma digital”: este termo faz referência a serviços e
funcionalidades disponibilizados pela Internet, tão variados quanto mecanismos de busca, mídia
social, plataformas de comércio eletrônico, lojas de aplicativos online, sites de comparação de preço,
entre outros. De forma genérica, as plataformas podem ser definidas pelas características em
comum.
Plataformas de Comércio Eletrônico (6):
Um dos principais motores da economia digital é o comércio eletrônico, facilitado e impulsionado

por plataformas digitais que viabilizam a transação de bens e serviços.
Plataformas de Economia Criativa (3):
A economia criativa foi o setor que recebeu o primeiro e mais significativo impacto das plataformas
digitais. Dentre todas as cadeias de valor envolvidas na Transformação Digital, as cadeias de música
e de audiovisual foram as primeiras a enfrentarem alterações rápidas e radicais, no modo com que a
música e o audiovisual chegam ao público. Se, até poucos anos atrás, a distribuição passava em sua
maior parte pela venda de cópias físicas de obras, envolvendo aspectos relacionados à confecção das
cópias, armazenamento, distribuição e alocação de espaço de venda nas lojas físicas, hoje, os
elementos desse processo estão em fase avançada de substituição pelas tecnologias de streaming,
59
com a disseminação dos smartphones, do acesso à banda larga. O controle dos músicos e artistas
nacionais sobre a utilização de suas obras tem ficado cada vez mais difuso e enfraquecido.
Empreendedorismo Digital (11):
As mudanças advindas da era digital têm alterado significativamente a maneira como a riqueza é
gerada nas economias. O relatório de investimentos da ONU revela que, entre 2010 e 2015, o ativo
das empresas de base tecnológica cresceu 11%, enquanto o das empresas tradicionais cresceu 1%.
Da mesma forma, observa-se que o hiato entre empresas capazes de desenvolver novas tecnologias
e empresas tradicionais tem aumentado profundamente. Neste contexto, é razoável inferir que a
capacidade de agregação de valor das economias parece estar cada vez mais atrelada à competência
de desenvolver bens e serviços intensivos em capital intangível, oriundo principalmente das
tecnologias digitais.
Cidadania e Governo Digital (11):
Tornar o governo mais dinâmico, mais próximo da população e mais eficiente para resolver problemas e
facilitar a vida do cidadão.
O Estado brasileiro possui papel fundamental na Transformação Digital da economia e da sociedade,

sobretudo por ser agente de sua própria Transformação Digital. A digitalização dos serviços públicos e do
governo como um todo é importante para aumentar não apenas o nível de eficiência da atividade
governamental, em termos de custos ou de maior racionalização, como também a efetividade em relação ao
aumento da participação social ou da satisfação do cidadão, visando principalmente à melhoria da prestação
de serviços à população. Existem áreas em que o Estado atua com grande protagonismo, como educação e
saúde, no âmbito do Pacto Federativo.
5 (cinco) EIXOS HABILITADORES
Os eixos habilitadores visam criar um ambiente propício para o desenvolvimento da Transformação Digital
da economia brasileira, com iniciativas essenciais para alavancar a digitalização.
Infraestrutura e Acesso às Tecnologias de Informação e Comunicação (9)
Ampliar o acesso da população à Internet e às tecnologias digitais, com qualidade de serviço e

economicidade.
As telecomunicações emergiram como o principal motor do desenvolvimento econômico e social em um

cenário global de intenso crescimento e demanda por conhecimento. Os serviços de telecomunicações são
engrenagens de vários setores da economia, auxiliando o desenvolvimento social e atraindo grandes somas
de investimentos nacionais e estrangeiros. Tais serviços também geram múltiplas oportunidades de
emprego em diversos segmentos.
Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (10)
Estimular o desenvolvimento de novas tecnologias, com a ampliação da produção científica e tecnológica,

buscando a solução de grandes desafios nacionais.
As Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) são o vetor econômico e social da atualidade.

Investimentos em Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I), neste setor, são fundamentais para
garantir aos países a participação nas cadeias globais de agregação de valor, promover empregos, aumento
60
nos níveis de renda e atividade econômica e garantir a seus cidadãos acesso à informação e ao
conhecimento gerados mundialmente. Além disso, devido ao fato de ser um setor altamente dinâmico,
investimentos em PD&I são imprescindíveis para que os países permaneçam competitivos e possam se
apropriar da renda e do conhecimento, gerado com base nas novas tecnologias da economia digital.
Confiança no ambiente digital (15)
Transformar a Internet em um ambiente seguro, confiável, propício aos serviços e ao consumo, com respeito
aos direitos dos cidadãos.
A Internet ainda é encarada por muitos como uma dimensão separada da nossa vida cotidiana. Na
linguagem corrente, é de uso comum a expressão “entrar na Internet”. O volume crescente de transações
comerciais, movimentações financeiras e prestação de serviços públicos em meio virtual, no entanto, torna
essa barreira cada vez mais tênue.
Proteção dos direitos
A garantia de direitos no ambiente digital é a pedra fundamental da confiança no ambiente digital.

Não basta que empresas e indivíduos se sintam protegidos em relação a ataques cibernéticos e
incidentes de segurança; é preciso que enxerguem o ambiente digital como um espaço em que o
exercício de direitos está plenamente assegurado. Assim sendo, deve-se direcionar as novas
tecnologias para a proteção de direitos e ao interesse público.
Defesa e segurança
Os dados apresentados na seção Infraestrutura e Acesso às Tecnologias de Informação e

Comunicação demonstram que os níveis de acesso à Internet estão em crescimento no Brasil. De
acordo com dados da ANATEL, a banda larga fixa está presente em 40% dos domicílios, a rede de
acesso 3G cobre 95% da população e a rede 4G, 72% - números que devem ser ampliados por meio
de políticas de expansão do acesso aos serviços de telecomunicações. Os indicadores são positivos,
mas é preciso reconhecer que mais acessos e maior digitalização aumentam as chances de
incidentes de segurança cibernética e a vulnerabilidade da rede.
Educação e Capacitação Profissional (9)
Formar a sociedade para o mundo digital, com novos conhecimentos e tecnologias avançadas, e prepará-la
para o trabalho do futuro.
A educação digital será cada vez mais uma etapa importante para o exercício da cidadania e uma pré-
condição para uma atividade profissional bem-sucedida. Nossa capacidade de autodeterminação e
julgamento crítico no mundo digital, em suas várias esferas - no trabalho, nas comunidades virtuais, como
consumidores e cidadãos – dependerá de uma educação digital crítica e bem orientada.
Dimensão Internacional (10)
Fortalecer a liderança brasileira nos fóruns globais relacionados aos temas digitais, estimular a
competitividade e a presença das empresas brasileiras no exterior, e promover a integração regional em
economia digital.
Governança da Internet
Os avanços brasileiros no tema de governança da Internet tornaram-se referência internacional, já

consolidada há alguns anos. Entre eles, está o Marco Civil da Internet, que estabelece direitos e obrigações
61
no uso da rede e define princípios, como neutralidade, proteção da privacidade, liberdade de expressão e
conteúdo, além de mecanismos que promovem maior segurança jurídica nessas questões. Para a
governança propriamente dita, o modelo multissetorial do Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGI.br) tem
sido apresentado internacionalmente como exemplo positivo, desde sua fundação, em 1995, sendo um dos
primeiros organismos responsáveis pela governança da rede no mundo.
Integração na Economia Digital
A rápida Transformação Digital em escala global, com impactos na economia, na política e na sociedade, tem
sido objeto de intensa articulação em diversos foros internacionais, nos quais o Brasil está engajado. O País
tem sido participante ativo de discussões, em âmbito internacional, de coordenação e de integração no
ambiente digital.
Internacionalização de empresas brasileiras na Economia Digital Global
A promoção da exportação de produtos e serviços brasileiros, assim como a atração de investimentos

estrangeiros para setores estratégicos da economia brasileira, conta com os esforços de vários atores
privados e públicos.
62
3.9 Educação e Capacitação Profissional (Novo)
Curadores:
Vagner Barbeta Francisco Soeltl
Centro Instituto MicroPower
Universitário FEI
3.9.1. Propósito
Apresentar a visão geral sobre as necessidades de Educação e Capacitação Profissional para que as
pessoas possam participar de forma integral de um Brasil 5.0, indicar como o tema tem sido
apresentado na E-Digital e nos programas governamentais em desenvolvimento, apresentar
sugestões de como poderiam ser complementados, bem como consolidar todas as ações de
Educação e Capacitação Profissional no âmbito do projeto Brasil 5.0.
3.9.2. Introdução
Embora a sociedade venha se modificando ao longo da história humana, sua estrutura básica de
funcionamento não se modificou de forma significativa, desde a primeira revolução industrial. O
surgimento das máquinas tem livrado o homem, cada vez mais, dos trabalhos pesados e braçais,
liberando-o para o desenvolvimento de atividades mais cognitivas. Porém, as novas tecnologias
têm colocado, nos últimos anos, muito fortemente em questionamento este tipo de organização.
Encontramo-nos no limiar de uma nova mudança significativa, na forma como nos organizamos
enquanto sociedade. As atividades cognitivas, antes domínio exclusivo do ser humano, passam a
ser cada vez mais substituídas, e com vantagens, por mecanismos de inteligência artificial,
aprendizagem de máquina etc. Nesse movimento, cabe destacar que, diferentemente do início do
processo de industrialização, em que o homem lutava contra a exploração de sua mão de obra,
conforme discutido por Yuval Harari em “21 Lições para o Século XXI”, o homem agora passa a lutar
contra a sua irrelevância no contexto do processo produtivo.
Em um mundo onde a única constante é a mudança, torna-se importante investir não apenas nas
ações de curto prazo de qualificação e requalificação da mão de obra que perdeu, está perdendo,
ou que irá perder sua função para os sistemas artificiais. É fundamental preparar todas as pessoas
para viverem nesse mundo de constantes mudanças. Nesse sentido, é necessário vencer a
ortodoxia de acreditar que o que funcionou no passado irá funcionar agora. Vivemos uma era como
nunca antes vivenciada, e aplicar velhas receitas a problemas novos, com certeza, irá resultar em
fracasso ou, no melhor caso, apresentará poucas chances de sucesso. Isto evidencia a importância
de se trazer à tona este debate, discutido à luz desta nova organização social que se desenha. Na
busca de reposicionar o ser humano neste novo contexto, destaca-se a iniciativa japonesa da
Sociedade 5.0, já amplamente discutida neste documento, onde o ser humano é o foco de todas as
ações.
63
Para a garantia do processo de inclusão de todos, é necessário que toda a sociedade tenha as
habilidades necessárias para viver num mundo digitalizado, ou seja, com as competências
necessárias para o uso das novas tecnologias digitais em suas vidas pessoais e profissionais. Se a
Sociedade 5.0 coloca as pessoas no centro de todo o desenvolvimento, é para o benefício delas que
devem convergir os esforços relacionados à Educação e à Qualificação Profissional, sejam esses
esforços de curto, médio ou longo prazos. A educação e a qualificação profissional devem,
portanto, incluir não somente o desenvolvimento de habilidades técnicas, mas também as
características comportamentais que todos deverão possuir, para poderem ser partes integrantes
dessa sociedade.
O sistema educacional atual, baseia-se, em grande medida, na estrutura de produção fordista. Nela,
o aluno após passar por uma série de etapas do processo educacional é lançado ao mercado de
trabalho. Como em uma linha de produção, o processo é muito bem definido e é o mesmo para
todos, não havendo espaço para a incorporação de mudanças no processo, ou a presença de
customizações, tendo em vista o perfil de cada um. Da mesma forma, a formação educacional
oferece um “produto” uniforme, com os egressos compartilhando um conjunto semelhante de
habilidades. Embora tenha funcionado razoavelmente no passado, o que há de se perguntar é se
este tipo de sistema educacional é capaz de preparar as pessoas para viverem em um ambiente de
grandes incertezas e de complexidade crescente, e se é capaz de prepará-las profissionalmente
para que possam se manter atuantes em um mercado de trabalho com grandes incertezas e
mutações.
Nesta perspectiva, parece claro que, independentemente de seu formato, o processo educacional
deve endereçar não somente o desenvolvimento de habilidades técnicas, mas também desenvolver
o pensamento crítico, as habilidades socioemocionais (como saber conviver com outros indivíduos
e conseguir superar os desafios de forma saudável). Formam ainda a base das habilidades
socioemocionais e algumas outras características, como a resiliência, o autoconhecimento, a
empatia e a capacidade de cooperar. As pessoas que conseguirem desenvolver novas habilidades e
incorporá-las àquelas já existentes estarão mais bem preparadas para viver em uma sociedade e
para atuar em um mercado de trabalho que apresenta constantes mudanças.
Para que isso aconteça, é preciso, inicialmente, a preparação de professores (tutores, mentores ou
qualquer outra designação que seja mais adequada), que entendam que estão preparando pessoas
para viverem nessa nova sociedade que se desenha, e não apenas pessoas que sejam vistas como
repositórios de fatos e informações. Ao contrário do que alguns imaginam, isso não significa
diminuir o papel do docente, mas de ressignificá-lo e de colocá-lo em um patamar de maior
importância, passando o docente a ser o orientador do processo de ensino-aprendizagem na
educação formal. Do mesmo modo, amplia-se, neste contexto, o que se entende por escola,
passando a fazer parte desta os muitos espaços informais de aprendizagem, como o próprio local
de trabalho.
Se tomarmos agora o caso da Capacitação Profissional, ou seja, a preparação específica para o
mundo do trabalho, onde parte significativa das profissões do futuro sequer foram ainda criadas,
fica a dúvida do que se deve ter como objetivo educacional. Sem dúvida, a existência de
competências técnicas demandadas pelo mercado, e que permitam a empregabilidade, é
64
fundamental. Afinal, de nada adianta preparar massivamente pessoas para assumirem postos de
trabalho que estão se extinguindo, ou deixar de preparar as pessoas para diversas outras áreas, que
não possuem a quantidade mínima de profissionais para atender às demandas de mercado já
existentes. Ou seja, o perfil técnico do profissional a ser formado deve estar alinhado às demandas
já identificadas, bem como aquelas emergentes.
Somente para exemplificar, o Fórum Econômico Mundial (WEF) divulgou seu famoso relatório anual
"The Future of Jobs 2020" (https://www.imf.org/external/pubs/ft/fandd/2020/12/WEF-future-of-
jobs-report-2020-zahidi.htm), em que mapeia os empregos e as habilidades do futuro, do qual
destacamos: até 2025, a automação irá eliminar 85 milhões de empregos no mundo, enquanto a
nova divisão de trabalho, entre máquinas, humanos e algoritmos irá criar 97 milhões de novos
empregos, a maioria em áreas ligadas a tecnologias digitais. Neste cenário, a conta feita é de que
50% de todos os funcionários precisarão de requalificação nos cinco próximos anos, para poderem
atender às mudanças nas demandas profissionais. Em uma das palestras envolvendo a divulgação
desse relatório, Saadia Zahidi, diretora-executiva da área educacional do WEF, afirmou que cerca
de 40% das habilidades consideradas essenciais hoje nos profissionais irão mudar nos próximos
anos.
Assim, no processo de Capacitação Profissional, incluindo aqui a qualificação e a requalificação
profissional, o que se busca também é que este provoque uma mudança de mentalidade
(“mindset”) e não apenas a aquisição de competências técnicas. Nesta lógica, as pessoas precisam
aprender também a traduzir suas habilidades aos novos contextos.
Independentemente de discussões a respeito de que o maior responsável pelo processo de manter-
se ativo no mercado seja o próprio trabalhador, em um artigo publicado, Erica Volini, Diretora de
Capital Humano da Delloite (https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-
trends/2020/reskilling-the-workforce-to-be-resilient.html), indica que a força de trabalho tem
como expectativa que essa iniciativa surja das empresas onde estão empregados. Existem, pois,
dois aspectos que precisam ser analisados à luz desse resultado: (i) que as pessoas precisam ser
educadas para se sentirem protagonistas de seus próprios destinos; e (ii) que as empresas
necessitam apoiar esse processo.
No que se refere ao aspecto (i), é necessário que se prepare as pessoas para não somente se
inserirem no mercado de trabalho, mas também para que possuam as competências e o “mindset”
necessários para tornarem o “lifelong learning” uma realidade em suas vidas pessoais e
profissionais.
Quanto ao aspecto (ii), a pressão social sobre as empresas é crescente, aumentando cada vez mais
a valorização de ações que visam tornar a mão de obra da empresa competitiva e adaptada às
novas demandas. Empresas como a Amazon, Google, Microsoft, PWC etc. têm prometido investir
grandes somas de recurso para permitir que sua mão de obra se readéque a empregos de mais alto
nível na empresa ou mesmo fora dela (ver, por exemplo,
https://www.forbes.com/sites/danielnewman/2020/07/29/upskilling-initiatives-tech-leads-the-
investment-in-the-workforce-of-tomorrow/?sh=18c08a2c4262).
65
3.9.3. O papel da Educação e da Capacitação profissional na E-digital

A Estratégia Brasileira para a Transformação Digital (E-Digital) considera o tema da Educação e
Capacitação Profissional como um de seus eixos habilitadores, e que visa criar um ambiente
propício para o desenvolvimento dessa Transformação Digital da economia brasileira, com
iniciativas essenciais para alavancar o processo de digitalização.
Nela constam 15 Ações Estratégicas, que se relacionam diretamente com o tema da Educação e
Capacitação Profissional, listadas a seguir.
Ação Descrição da Ação Estratégica

Estratégica
14 Estimular a interação entre universidades, instituições de pesquisa (ICTs) e
empresas com ações de PD&I em tecnologias digitais, a partir do uso de
mecanismos de fomento (como, por exemplo, as bolsas do Programa de
Formação de Recursos Humanos em Áreas Estratégicas – RHAE), bem como
por meio de estímulo ao fortalecimento de incubadoras de empresas, parques
tecnológicos e demais ambientes inovadores.
19 Promover a aprovação de lei específica de proteção de dados pessoais. Lei
Geral de Proteção de Dados - LGPD - 13.853 de 2019 (Capacitação).
26 Editar uma política nacional de segurança cibernética, incluindo a definição de
uma instância nacional responsável pela articulação de um sistema nacional
de segurança cibernética, envolvendo os setores público e privado. Decreto
10.222 de 05/02/2020 (Capacitação).
30 Treinar agentes públicos em segurança e mitigação de riscos cibernéticos e
desenvolver parcerias para o treinamento de recursos humanos do setor
privado.
32 Formar recursos humanos especializados e investir em pesquisa e
desenvolvimento na área de defesa e segurança cibernética, com vistas a
promover a autonomia tecnológica nacional em termos de competências e
produtos.
34 Priorizar a implementação de competências no Ensino Fundamental,
associadas ao Pensamento Computacional, tal como definido na Base Nacional
Curricular Comum.
35 Formular uma nova política nacional de tecnologia educacional, em
substituição ao PROINFO, articulando as dimensões estratégicas de
infraestrutura, competência, conteúdos e recursos educacionais digitais.
36 Ampliar a conectividade em banda larga nas escolas urbanas e rurais,
combinando soluções de conectividade por cabeamento de fibra ótica, rádio e
satélite, com o aumento da velocidade de acesso nas escolas já atendidas pela
rede terrestre de telecomunicações, e com a estruturação de um novo modelo
de financiamento da Internet de alta velocidade, para o sistema de educação
pública.
37 Aprimorar as formações inicial e continuada dos professores da educação
básica, considerando as transformações tecnológicas e orientando, de forma
eminentemente prática, o uso da tecnologia em sala de aula.
66
38 Fomentar a produção e a disseminação de conteúdos digitais criados por

professores e estudantes brasileiros, bem como incentivar o
compartilhamento aberto de recursos financiados pelo setor público, com e
entre as redes de ensino, dando preferência aos recursos educacionais
abertos.
40 Priorizar, no modelo do Novo Ensino Médio, o reforço nas disciplinas do grupo
STEM (Ciências, Tecnologia, Engenharia e Matemática) e as trilhas de
formação técnica, para atuação em setores da economia digital, tendo em
conta a importância de estimular meninas e mulheres a buscar carreiras em
áreas relacionadas às TICs, bem como a importância de alinhar a oferta de
cursos com as demandas empresariais.
41 Promover maior interação entre o setor privado e as instituições de ensino
(universidades, institutos de pesquisa e de capacitação profissional e técnica),
a fim de incorporar as demandas e necessidades das empresas digitais do
futuro, aplicando conceitos como lifelong learning e educação vocacional.
42 Facilitar a obtenção de certificados e o reconhecimento, nos cursos
tradicionais, de conteúdos adquiridos em treinamentos vocacionais, seja por
meio de parcerias com instituições de ensino vocacional, seja por meio de
parcerias com empresas ou outras entidades.
79 Atração de capital humano qualificado para empresas, incluindo a
simplificação e a facilitação dos procedimentos de recrutamento de
profissionais estrangeiros.
80 Estimular a formação de recursos humanos especializados em tecnologias
digitais, incrementando a oferta de força de trabalho com competências
adequadas para atuar em uma economia digital.
3.9.4. Educação e Capacitação Profissional e sua aplicação nos programas prioritários do Governo
Federal
A partir da demanda do encontro de 10/03/2020 do GT E-Digital coordenado pelo IMTD, foi

realizado um estudo de alinhamento do eixo habilitador Educação e Capacitação Profissional da E-
Digital, com os programas: Brasil 4.0, Plano Mais Brasil e Plano Pró-Brasil, e três legislações
publicadas e que trazem relação com o tema: EGD – Estratégia de Governo Digital, Plano Nacional
de Internet das Coisas, LGPD – Lei Geral de Proteção de Dados. Também foram identificados os
parágrafos e incisos que contemplam a capacitação da força de trabalho, para atender às
demandas que a Transformação Digital está promovendo na Sociedade, das quais destacamos as
seguintes constatações:
67
Brasil 4.0: Viabilizar o aumento da produtividade e da competitividade, por meio da inovação,

digitalização e capacitações gerenciais das empresas brasileiras, privilegiando o modelo 70:20:10
(*) e o Ensino Dual (**).
Emprega Mais: Elevar a qualificação do Capital Humano, privilegiando o modelo 70:20:10 (*) e o
Ensino Dual (**), além de promover o crescimento da taxa de emprego e de desenvolver
programas para encontrar, em curto espaço de tempo, ocupação para as Pessoas que tiveram
dificuldades de requalificação em suas atividades atuais.
Plano Mais Brasil: Propor programa de Encaminhamento Social para os Servidores Públicos
desmobilizados (Plano de Ocupação).
Plano Pró-Brasil: Privilegiar o modelo 70:20:10 e o Ensino Dual nas ações de desenvolvimento
das Pessoas.
(*) Modelo 70:20:10 = As Pessoas adquirem 70% das habilidades e conhecimentos necessários
para ter um bom desempenho, no ambiente informal de trabalho; 20%, nas interações pelas
redes de colaboração; e 10%, através de cursos (instrucionais).
(**) Ensino Dual: Permite conciliar prática e teoria para aprender uma profissão. É um programa
de qualificação profissional com tradição de mais de 100 anos e que se tornou um produto de
exportação, desenvolvido na Alemanha e já adotado com sucesso na Suíça e Áustria.
https://www.deutschland.de/pt-br/topic/conhecimento/educacao-aprendizagem/formacao-
dual-um-modelo-de-sucesso
EGD – Estratégia de Governo Digital (DL 10.332 de 28/04/2020): Art. 6 VII - Desenvolver as
capacidades requeridas para as equipes de Transformação Digital, em conjunto com a Escola
Nacional de Administração Pública, privilegiando o modelo 70:20:10 e o Ensino Dual.
Plano Nacional de Internet das Coisas (DL 9.854 de 25/06/2019): III - Educação e Capacitação
Profissional, privilegiando o modelo 70:20:10 e o Ensino Dual.
LGPD – Lei Geral de Proteção de Dados (Lei 13.709 de 14/08/2018): Muito embora todos saibam
do impacto que causará em toda a Sociedade, precisaria ter sido contemplado o tema
Reeducação Cultural e Capacitação Profissional.
3.9.5. Recomendações complementares às Ações Estratégicas da E-Digital
Criação do Subcomitê de Educação e Capacitação Profissional no âmbito do CITDigital – Anexo 8:
Contemplando as 15 Ações Estratégicas da 1ª versão da E-Digital enviada em 04/10/2020 para o

Cel. Heitor Freire de Abreu, como proposta a ser apreciada pelo CITDigital – Comitê Interministerial
para a Transformação Digital.
68
Criação de um Fundo para Fomento da Educação e Capacitação Profissional - Anexo 14:
Considerando-se a urgência na qualificação e na requalificação das Pessoas, e sua relevância para

atender às demandas da Transformação Digital, entre as ações propostas pelo Conselho Consultivo
e aprovadas pelo Conselho Superior do Movimento Brasil 5.0, foi priorizada a definição do Fundo
para Fomentar a Educação e a Capacitação Profissional, com foco na área de tecnologia digital,
regulamentado e fiscalizado pela administração pública federal, e administrado e aplicado pela
iniciativa privada, para:
• No curto prazo, atender às demandas imediatas das especialidades de Tecnologia da
Informação e Comunicação, dos projetos que potencializarão a Economia Digital;
• No médio prazo, preparar Alunos e Professores do Novo Ensino Médio nas disciplinas
Ciências, Tecnologia, Engenharia e Matemática – STEM (Science, Technology, Engineering
and Math); e
• No longo prazo, preparar Alunos e Professores do Ensino Fundamental, no letramento
digital e no pensamento computacional.
Desenvolvimento de visão empreendedora:
Para todos os trabalhadores, independentemente daqueles que pretendem ser donos de seus
próprios negócios. O que se chama de Intraempreendedorismo deverá ser uma habilidade
importante e valorizada pelas empresas, e deve ganhar destaque com o processo de Transformação
Digital.
Desenvolvimento de independência intelectual:
De forma que o “lifelong learning” (LL) não seja apenas um desejo, mas que se constitua como uma
realidade, este elemento é fundamental, especialmente nos cursos de nível superior. Na verdade, o
LL é uma necessidade de todos os trabalhadores, independentemente do nível educacional.
Desenvolvimento do pensamento criativo:
Este é um elemento fundamental para o desenvolvimento de inovações disruptivas. Manifesta-se
de forma mais acentuada quando está na intersecção de áreas distintas, o que ressalta a
importância da multidisciplinaridade. Nesse sentido, a diversidade (seja ela cultural, de gênero ou
de áreas de formação) é um elemento essencial.
Desenvolvimento de ações de letramento digital e letramento de dados:
Elementos essenciais na nova economia e para a participação de forma inclusiva na sociedade
atual. Este processo é de fundamental importância para o resgate das Pessoas, redução das
desigualdades e a participação de uma cidadania plena (ODS 10).
Promoção de uma maior aproximação entre as entidades educacionais governamentais, de
representantes do setor produtivo e das Instituições de ensino:
O necessário alinhamento entre oferta e demanda somente será possível se se sentarem à mesa
representantes das esferas governamental, educacional e empresarial. Por este ângulo, destaca-se
o trabalho realizado pela MEI (Mobilização Empresarial pela Inovação) e coordenado pela CNI, que
69
teve um papel fundamental na definição das novas Diretrizes Curriculares dos cursos de
Engenharia. Iniciativas semelhantes deveriam ser desenvolvidas em outras áreas tecnológicas.
Mapeamento e divulgação de “cases” exitosos:
Que estão sendo desenvolvidos e que buscam atender às demandas existentes, e às emergentes,
de profissionais ligados à área de tecnologia, em especial com os desdobramentos positivos
trazidos ao processo de Transformação Digital.
3.9.6. Iniciativas gratuitas identificadas para capacitação
A seguir, as iniciativas gratuitas para capacitação profissional em TIC identificadas pelo GT, que está
trabalhando no tema de “Educação e Capacitação Profissional”.
Programa Brasil Mais Digital (Softex):
O Brasil Mais Digital é um projeto inovador e dinâmico de educação a distância, que atua em três
pontos essenciais da formação profissional: conhecimento, capacitação e oportunidades. Oferece
mais de 35 diferentes cursos (1.500 horas-aula em cursos) de introdução à Tecnologia da
Informação até Programação, com o desenvolvimento de competências por meio de conteúdos
gamificados. Cada curso tem duração média de 20 horas. O público-alvo desta iniciativa são
pessoas a partir dos 6 anos de idade.
Desafio: Ampliar a oferta de cursos gratuitos através do oferecimento destes pelas Organizações
que detêm seu conteúdo.
Detalhes: http://www.brasilmaisdigital.org.br/index.php/pt-br/
Microsoft Mais Brasil:

A Microsoft anunciou em 21/10/2020 o “Mais Brasil,” um plano abrangente que pretende
contribuir com o crescimento e a sustentabilidade do País e com a geração de oportunidades de
emprego. Como parte do plano, a Microsoft expandiu sua oferta de nuvem, estabeleceu uma
aliança com o Ministério da Economia para auxiliar na busca por oportunidades de emprego, para
até 25 milhões de trabalhadores, e para oferecer treinamento digital gratuito com capacidade para
treinar até 5,5 milhões de pessoas, além de um novo esforço para ajudar a proteger a Floresta
Amazônica do desmatamento, usando Inteligência Artificial (IA).
Desafio: Realizar a capacitação de 5,5 milhões de pessoas.
Detalhes: https://news.microsoft.com/skillingbrazil/
70
Um milhão de oportunidades:
O Brasil conta hoje com a maior geração de adolescentes e jovens de sua história: são mais de 48
milhões de pessoas de 10 a 24 anos no País. É urgente ofertar oportunidades para que cada um
deles possa ter acesso a uma educação de qualidade, seja incluído digitalmente e conte com
oportunidades decentes no mundo do trabalho, adequadas à sua faixa etária. Esse senso de
oportunidade levou à criação da iniciativa "Um Milhão de Oportunidades", programa lançado por
empresas, sociedade civil, Fundo das Nações Unidas para a Infância (UNICEF) e pela Organização
Internacional do Trabalho (OIT).
Desafio: Ofertar a mais de 48 milhões de jovens e adolescentes, oportunidade de acesso a uma
educação de qualidade.
Detalhes: https://www.unicef.org/brazil/comunicados-de-imprensa/empresas-sociedade-civil-oit-
e-unicef-lancam-iniciativa-um-milhao-de-oportunidades-para-adolescentes-e-jovens
3.9.7. Alinhamento OCDE A Caminho da Era Digital no Brasil com Educação e Capacitação
Profissional – Convergências e Gaps:
https://institutomicropower.org/biblioteca/ocde-a-caminho-da-era-digital-no-brasil/
Introdução
Em uma primeira análise do capítulo 7 - Políticas para a Transformação Digital: Recomendações
para uma abordagem integral do Governo (Whole-of-Government), páginas 234 a 244, destacamos:
a. Sugestões para o CITDigital:
É altamente recomendável que os integrantes do CITDigital leiam este tópico integralmente, pois
trata-se do Fortalecimento do papel do CITDigital, das competências exigidas para uma boa
governança e capacidade administrativa.
71
Destacando-se a necessidade de aumento dos recursos para a efetividade da E-Digital e o apoio da

Presidência da República, levando sugestões para um projeto de lei, para vincular as propostas do
CITDigital ao processo legislativo no Congresso Nacional.
Convidar entidades públicas e privadas, assim como representantes do legislativo e judiciário, para
participar de reuniões e atividades do CITDigital.
Monitorar e avaliar periodicamente os resultados da E-Digital, com base em um conjunto de metas

e indicadores pré-definidos.
b. Convergências e Gaps em relação à Educação e Capacitação Profissional:
Destacamos que os pontos de Convergências (se implementadas) e/ou Gaps (se resolvidos)
contribuirão para a Educação e a Capacitação Profissional, considerando-se um ambiente favorável
ao autodesenvolvimento, no qual 70% das competências e habilidades são adquiridas no ambiente
informal do trabalho, 20% através das relações com comunidades e redes, e apenas 10% em cursos
presenciais ou online.
Esta análise foi realizada para cada um dos 4 (quatro) domínios definidos como prioritários pelas
autoridades brasileiras: Acesso, Uso, Confiança e Inovação:
72
Acesso
Gap: Faltou destacar medidas para a Capacitação Profissional das Pessoas, a fim de promover o
acesso a banda larga com o objetivo de aumentar a qualidade dos serviços de comunicação e
promover competitividade no mercado.
Uso
Acabando com a desigualdade digital:
Convergências:
• Desenvolver conteúdo, serviços e aplicativos, que atendam às necessidades das Pessoas

com baixo conhecimento digital, como aquelas com educação precária, baixa renda ou
idosas;
• Oferecer cursos online, em larga escala, sobre segurança na Internet, serviços bancários
online, acesso a serviços governamentais digitais, e-commerce, criação de conteúdo;
• Aumentar o papel dos telecentros no treinamento de provedores, especialmente em áreas
rurais e remotas, e garantir assistência técnica e financeira adequada do governo federal;
• Ampliar o programa Nacional de Formação de Agentes de Inclusão Digital e o programa
Computadores para Inclusão, em cooperação com o setor privado;
• Monitorar e avaliar regularmente o programa Educação Conectada;
• Implementar novas Diretrizes Curriculares Comuns em todo o País, por meio da adaptação
de livros escolares, treinamento de professores e alinhamento de avaliações de
desempenho nas escolas.
Promovendo a adoção digital nas empresas:
• Reforçar o treinamento e a consultoria para a Indústria 4.0, realizados pelo Senai;

• Introduzir incentivos fiscais para a modernização tecnológica, treinamento e investimentos
em TIC para todas as empresas, independentemente de seu setor e tamanho;
• Facilitar o reconhecimento formal das competências adquiridas em treinamentos
vocacionais (*) e cursos online, por meio de parcerias com instituições voltadas ao ensino
vocacional, empresas e outras entidades;
• Aumentar o financiamento de bolsas de estudo para estudantes, nas áreas de Ciências,
Tecnologia, Engenharia e Matemática (Science, Technology, Engineering and Mathematics,
STEM), bem como candidatos a doutorado em Engenharia, Ciências Naturais e TICs, em
cooperação com empresas.
(*) Treinamentos vocacionais - características:
Pesquisa junto à comunidade: favorecer o trabalho coletivo do planejamento curricular, o

que traz a realidade social para dentro da escola, levando em consideração as expectativas,
as necessidades e os problemas mais cruciais da população.
73
Processo de avaliação: considerado revolucionário por substituir as notas por conceitos; os

alunos se autoavaliam em relação aos objetivos, aos métodos e estratégias, conteúdos,
conceitos, atitudes e se atribuem um conceito, confrontado no Conselho de Classe.
Avançando com a Transformação Digital do governo:
• Continuar priorizando o desenvolvimento de competências digitais em qualquer política ou

marco para o setor público.
IMPORTANTE: O Brasil deve avançar com as recomendações da Revisão do Governo Digital do

Brasil: Rumo à Transformação Digital do Setor Público (OCDE, 2018b). Em especial:
1. Continuar reforçando as responsabilidades e os recursos da Secretaria de Governo Digital.
2. Aumentar a coordenação e construir sinergias entre a Estratégia de Governança Digital e a
E-Digital.
Confiança
Promovendo a segurança em todos os níveis:
• Fortalecer os programas de treinamento e educação em segurança digital, em todos os

níveis; estabelecer um registro nacional de instrutores em segurança digital; encorajar
estudantes a seguirem carreiras em segurança digital.
Aumentando a segurança através do aumento da privacidade:

IMPORTANTE: Alinhar a Estratégia de Inteligência Artificial à LGPD e outras estruturas jurídicas
relevantes, em cooperação com todas as partes interessadas (Alinhamentos no âmbito do Brasil
5.0, que estamos realizando).
Protegendo consumidores digitais:

Gap: Faltam ações de sensibilização dos consumidores de ofertas digitais, de um modo geral,
quanto à sensação de segurança.
Inovação:
Desencadeamento da inovação digital:
• Construir competências no setor público para a aquisição de soluções inovadoras de alta

tecnologia, emprestando conhecimentos de empresas e instituições, como o BNDES;
• Aumentar a transferência de conhecimentos das empresas para o mundo acadêmico, por
exemplo, por meio de maior participação das empresas nos escritórios de transferência de
tecnologia (ETTs) e no ensino;
• Aumentar a coordenação entre FINEP, BNDES e EMBRAPII em projetos de inovação;
74
• Fortalecer os hubs de inovação para experimentos e transferência de tecnologia para

pequenas e médias empresas (PMEs), por exemplo, utilizando unidades da EMBRAPII como
plataformas de teste para tecnologias digitais;
• Fortalecer programas para startups com foco no empreendedorismo feminino.
Promovendo a Transformação Digital da economia:

Esforços previsíveis e coordenados de todos os órgãos do governo, em estreita colaboração com o
setor privado.
Agronegócio
• Promover uma rede nacional de inovação e uma plataforma de teste para o agronegócio,
por meio de sinergias mais fortes entre as pesquisas dos setores público e privado;
• Oferecer assistência técnica e serviços de extensão, por exemplo, por meio de aplicativos
móveis, com foco nos pequenos agricultores e produtores em áreas remotas;
• Certificar-se de que a regulamentação do uso de drones esteja sempre atualizada,
promovendo uma coordenação estreita e contínua entre o regulador e o setor privado, por
exemplo, por meio da Câmara do Agro 4.0;
• Fornecer ainda mais apoio para o desenvolvimento de soluções digitais para a agricultura,
com soluções ambientais inteligentes, intensificando iniciativas como o programa
experimental de Internet das Coisas;
• Alinhar o Plano Nacional de Internet das Coisas e a Agenda Estratégica do Setor de
Agricultura de Precisão. Garantir a clareza quanto aos papéis e responsabilidades da Câmara
Nacional da Internet das Coisas, da Câmara do Agro 4.0 e do CBAP.
Manufatura
• Aumentar a adoção de tecnologias estrangeiras, com um compromisso de longo prazo para

reduzir tarifas sobre TICs e bens de capital;
• Aumentar o acesso a serviços importados, reduzindo o imposto especial sobre royalties e
sobre serviços técnicos e administrativos prestados por não residentes (CIDE);
• Expandir os programas que conectam empresas manufatureiras às startups inovadoras,
PMEs e provedores de serviços.
Fintechs
• Aprimorar a coordenação entre os diferentes reguladores financeiros e alinhar melhor a

regulamentação com relação aos ambientes sandbox ou criptomoedas emergentes.
Cibermedicina
• Validar e expandir o programa de cibermedicina do Brasil – Conecte SUS – em todas as

regiões;
75
• Aumentar a interoperabilidade e a coordenação entre os sistemas público e privado,

impulsionando a Câmara da Saúde 4.0;
• Estimular a criação e o uso das identidades digitais de saúde, de acordo com a Recomendação
do Conselho sobre Governança de Dados de Saúde, da OCDE;
• Envolver todas as partes interessadas numa reforma regulatória que possibilite o uso da
telemedicina como um substituto para as consultas presenciais;
• Promover novas regulamentações em áreas emergentes, como medicamentos baseados em
nanotecnologia e software como um dispositivo médico.
Políticas Públicas que atendem às recomendações dos 4 (quatro) domínios priorizados:

Acesso
A Lei 14.108 de 16/12/2020 aboliu as taxas de Fiscalização de Instalação e Funcionamento, além de
Contribuições para o Fomento da Rádio Difusão Pública e do Desenvolvimento da Indústria
Cinematográfica Nacional (Condecine).
A Lei 14.109 de 16/12/2020 dispõe sobre a destinação do uso do Fundo de Universalização dos
Serviços de Telecomunicações (FUST).
c. Próximos passos a serem priorizados no 1º trimestre de 2021:
1. Manter ativas as interações com o CITDigital, para que sejam priorizadas as ações sugeridas
neste capítulo.
2. Completar a análise de alinhamento de Educação e Capacitação Profissional, com Estratégia
Federal para o Desenvolvimento do Brasil EFD 2020-2031.
3. Definir contribuições da Escola da Cidadania documentada no capítulo Sociedade 5.0, com
Educação e Capacitação Profissional.
4. Obter contribuições de agentes econômicos, com vistas a complementar o conjunto de
recomendações de melhorias na E-Digital.
5. Consolidar a identificação de possíveis fontes de recurso para a criação do “Fundo” voltado
a ações de Educação e Capacitação Profissional, com foco no processo de Transformação
Digital.
6. Envolver no movimento do Brasil 5.0 representantes de instituições de Ensino Médio,
Colégios Técnicos, Universidades, Cursos de Qualificação Profissional, Universidades
Corporativas etc.
7. Identificar boas práticas realizadas em âmbito internacional, promovendo os devidos ajustes
para a realidade brasileira.
8. Complementar o levantamento de boas práticas nacionais, promovendo a divulgação delas.
9. Propor ações que possam ser escaladas e que possam atingir grandes massas de pessoas,
que precisam reingressar ou se manter no mercado de trabalho e que não possuem as
competências e habilidades demandadas.
76
4. Resultados da E-Digital 2018 ao 1S2020, e o Planejamento 2S2020 a 2022
Resumo Executivo do Comitê Interministerial para a Transformação Digital – CITDigital

Preparado pelo MCTI em 14/09/2020 e atualizado em 15/01/2021
Curadores:
Paulo Alvim José Gontijo

MCTI MCTI
1. Contextualização
• O Governo Federal, mediante o Decreto nº 9.319 de 21 de março de 2018, instituiu o Sistema Nacional
para a Transformação Digital (SinDigital), composto pela Estratégia Brasileira para a Transformação Digital
(E-Digital), seus eixos temáticos e sua estrutura de governança.
• A E-Digital visou à harmonização das iniciativas do Poder Executivo Federal ligadas ao ambiente digital,
com o objetivo de aproveitar o potencial das tecnologias digitais para promover o desenvolvimento
econômico e social, sustentável e inclusivo, com inovação, aumento de competitividade, de
produtividade e dos níveis de emprego e renda no País.
• O citado diploma legal dispôs, ainda, sobre a criação do Comitê Interministerial para a Transformação
Digital (CITDigital) e suas competências, com destaque para a elaboração anual de seu plano de trabalho,
que conterá um cronograma e estabelecerá as ações prioritárias da E-Digital; a atuação para o
alinhamento e a harmonização das iniciativas entre os diversos órgãos e entidades públicas; a promoção
do compartilhamento de informações e a análise de impacto das iniciativas setoriais no ambiente digital;
o acompanhamento e as avaliações periódicas dos resultados da E-Digital; a articulação com instâncias
similares de outros países, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios; a proposição às instâncias
competentes, à adoção de medidas e à edição de atos normativos necessários à execução das ações
estratégicas definidas na E-Digital; e a deliberação sobre a atualização e a revisão periódica da E-Digital.
• Tratou, ainda, da composição do colegiado, sendo composto por um membro titular e até três membros
suplentes de cada um dos seguintes órgãos: Casa Civil da Presidência da República, a quem cabe a
Presidência do colegiado, Ministério das Relações Exteriores, Ministério da Economia, Ministério da
Educação, Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovações, Secretaria-Geral da Presidência da República e
Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República.
• Em seu primeiro ano de atuação, o CITDigital aprovou dez Resoluções1 para a consecução de suas
competências. Dentre as resoluções aprovadas, merece destaque a Resolução 3, a qual aprova o Plano
de Trabalho do CITDigital, para o período de 2018/2019, e a deliberação para priorização de 34 das 100
Ações Estratégicas dispostas na E-Digital. As ações foram estruturadas nos eixos infraestrutura e acesso;
pesquisa, desenvolvimento e inovação; confiança no ambiente digital; educação e capacitação
profissional; dimensão internacional; economia baseada em dados; um mundo de dispositivos
conectados; novos modelos de negócios; empreendedorismo; e cidadania e governo digital.
1
Resoluções disponíveis em: https://www.gov.br/casacivil/pt-br/assuntos/orgaos-vinculados/comite-interministerial-
para-a-transformacao-digital-citdigital
77
• Para acompanhamento e execução das ações de natureza transversal, foram criados três subcomitês:
Ambiente Normativo de Startups; Comércio Eletrônico e Exportações; e Defesa e Segurança no Ambiente
Digital.
2. Implementação das 34 Ações Estratégicas priorizadas pelo CITDigital para o período 2018/2019
I – Concluídas: 11 Ações Estratégicas
Ação 1: Conectar 22.000 escolas públicas, urbanas e rurais, com acesso à banda larga de alta velocidade,
em rede terrestre ou via satélite, no âmbito do Programa Educação Conectada.
Entrega: 22.000 escolas públicas conectadas com banda larga.
Ação 4: Acelerar o processo de implantação das redes 4G, utilizando a faixa de radiofrequência de 700
MHz, especialmente nos municípios que não dependem da liberação dessa faixa, na transição para a TV
digital.
Entrega: Municípios participantes do processo de transição para TV digital, com faixa de 700 MHz liberada
para uso de rede 4.G.
Ação 14: Aprimorar os marcos legais - a exemplo das leis de incentivos fiscais, como a Lei de Informática
e a Lei do Bem, dentre outros - de modo a promover a segurança jurídica e a previsibilidade do fomento
às atividades de PD&I.
Entrega: Lei Ordinária 13.969/2019.
Ação 20: Apoiar a aprovação de legislação específica para a proteção de dados pessoais.
Entrega: Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais - Lei 13.709/2018.
Ação 23: Criar ou designar uma autoridade nacional, com competências relativas à proteção de dados
pessoais e ao fluxo internacional de dados.
Entrega: Lei nº 13.853/2019, que cria a Autoridade Nacional de Proteção de Dados - ANPD.
Ação 25: Estimular a definição e a adoção de padrões e certificação de “privacy by design and default” e
“security by design and default”.
Entrega: Estratégia Nacional de Segurança Cibernética - Decreto nº 10.222/2020.
Ação 27: Editar uma política nacional de segurança cibernética, incluindo a definição de uma instância
nacional responsável pela articulação de um sistema nacional de segurança cibernética, envolvendo os
setores público e privado.
Entrega: Política Nacional de Segurança da Informação - Decreto nº 9.637/2018 e Decreto nº

10.222/2020.
Ação 60: Aprovar o Plano Nacional de IoT e implantar plataformas de testes para fornecedores de Internet
das Coisas, em elos da cadeia de valor de cada uma das quatro verticais definidas como prioritárias:
Saúde, Agropecuária, Indústria e Cidades Inteligentes.
Entrega: Decreto nº 9.854/2019.
78
Ação 79: Apoiar, pelo menos, 200 startups digitais a cada ano, por meio de iniciativas coordenadas entre
programas existentes na esfera federal.
Entrega: 200 startups inscritas e apoiadas em programas do Governo Federal.
Ação 83: Estimular a oferta de financiamento nos estágios iniciais das empresas de base tecnológica,
conhecidos como early stages, criando um ambiente internacionalmente competitivo para a atração de
capital de risco.
Entrega: Lei nº 13.674/2018 e regulamentação do artigo 2, parágrafo 4 da Lei nº 8.387/91 - Incentivo à

P&D em TICs na Lei de Informática e PADIS.
Ação 90: Disponibilizar, pelo menos, 2.000 diferentes serviços no Portal de Serviços do Governo Federal.
Entrega: Disponibilização de 3.327 serviços no Portal de Serviços do Governo Federal.
II - Em andamento: 16 Ações Estratégicas
Ação 29: Elaborar planos nacionais e subnacionais de prevenção, resposta a incidentes e mitigação de
ameaças cibernéticas, inclusive no âmbito de infraestruturas críticas.
Situação: Dependente de aprovação da Estratégia Nacional de Segurança da Informação, recentemente

submetida a consulta pública.
Ação 35: Priorizar a implementação de competências no Ensino Fundamental, associadas ao Pensamento

Computacional, tal como definido na Base Nacional Curricular Comum.
Situação: Em andamento.
Ação 37: Ampliar a conectividade em banda larga nas escolas urbanas e rurais, combinando soluções de
conectividade por cabeamento de fibra ótica, rádio e satélite, com aumento da velocidade de acesso nas
escolas já atendidas pela rede terrestre de telecomunicações e a estruturação de um novo modelo de
financiamento da internet de alta velocidade, para o sistema de educação pública.
Ação 48: Ampliar o engajamento ativo do País nas negociações das instâncias de coordenação e
integração na Economia Digital, em âmbito internacional, assegurando representação e participação nas
discussões e deliberações sobre este tema. Ação contínua.
Ação 50: Promover a expansão de exportações via comércio eletrônico de bens e serviços, mapeando
oportunidades e barreiras, e apoiando a inserção de empresas brasileiras nesse segmento de mercado.
Ação contínua.
Ação 54: Aprovar a Política de Datacenters, de forma a criar um forte ecossistema para a atração de
centros de dados e o desenvolvimento do mercado de dados brasileiro.
79
Situação: Negociação com ME desde 02/02/2018.
Ação 58: Desenvolver política que estimule a adoção de nuvem, como parte da estrutura tecnológica dos
diversos serviços e setores da Administração Pública.
Ação 70: Promover ações, tais como a criação de programas e serviços de logística e acesso a fundos de
financiamento específicos, com vistas a incentivar Pequenas e Médias Empresas (PMEs) voltadas ao
comércio eletrônico.
Situação: Discussão inicial no SC Comércio Eletrônico.
Ação 71: Promover a integração dos processos de cobrança e operações acessórias, concomitantemente
com os procedimentos de expedição de exportação via comércio eletrônico, de forma automatizada
online e offline, incluindo tanto os processos logísticos quanto os tributários.
Situação: Realizada reunião do SC Comércio Eletrônico das questões tributárias e seu impacto no
ambiente de negócios, no âmbito do comércio eletrônico.
Ação 80: Aprimorar os marcos legais relativos ao uso do capital humano para empresas empreendedoras,
incluindo a simplificação e a facilitação dos procedimentos de recrutamento de profissionais estrangeiros.
Situação: Consulta pública realizada em maio/junho de 2019, com proposta de anteprojeto de lei para
endereçar (i) ambiente de negócios, (ii) facilitação de investimentos, (iii) compras públicas e (iv) questões
trabalhistas.
Texto de APL em fase final de negociação no governo, para encaminhamento à Presidência.
Ação 82: Reformular mecanismos jurídicos e tributários para a redução dos riscos dos investimentos e
custos de capital, facilitando formas mais complexas de composição de capital capazes de ampliar os
mecanismos disponíveis para aportes em startups.
trabalhistas.
Ação 84: Estimular a mudança da cultura para ambientes que tolerem o erro, o que pode incluir ações
como a revisão de aspectos relacionados a falências e a simplificação de regras para abrir e fechar um
negócio.
trabalhistas.
Ação 85: Fortalecer iniciativas que visem à desburocratização para aumento da competitividade, tais
como a modernização das formas societárias, a simplificação na obtenção de licenças e a estruturação de
um ambiente regulatório propício e que não inviabilize modelos de negócios inovadores.
80
trabalhistas.
Ação 88: Aprimorar a regulamentação para facilitar a contratação de startups pelo Estado, com abertura
de oportunidades de validação de soluções, que auxiliem na resolução de problemas públicos, nas áreas
de saúde, educação, segurança e outras.
trabalhistas.
Ação 89: Desenvolver ambientes regulatórios flexíveis (regulatory sandboxes) para testes de modelos de
negócios inovadores.
Situação: Avaliação de melhores práticas em projeto conjunto de sandbox financeiro (BID, CVM e
Associação Brasileira de Desenvolvimento – ABDE) pelo SC Ambiente Normativo de Startups. Consulta
pública realizada pela CVM em agosto/2019.
Ação 99: Consolidação das Plataformas de Governo Digital do Governo Federal, a exemplo do GovData,
Conectagov, Predic e Brasil Cidadão.
Situação: Constante da nova versão da EGD.
III - Em reavaliação, devido principalmente a mudanças estratégicas dos órgãos: 07 Ações Estratégicas
Ação 12: Realizar prospecção de cenários para a definição de prioridades de PD&I, que tenham impactos
positivos no nível de renda, geração de empregos, produtividade e competitividade, incluindo
metodologias de foresighting e forecasting, consulta a especialistas (Delphi, painéis, surveys), cenários e
roadmaps tecnológicos.
Ponto Focal: MCTIC, ME/Subsecretaria de Inovação.
Situação: Em reavaliação pelos responsáveis.
Ação 41: Priorizar, no modelo do Novo Ensino Médio, o reforço nas disciplinas do grupo STEM
(matemática, ciências, tecnologias e engenharias) e as trilhas de formação técnica para atuação em
setores da economia digital, tendo em conta a importância de estimular meninas e mulheres a buscarem
carreiras em áreas relacionadas às TICs.
Ponto Focal: MEC.
Situação: Em reformulação. Reavaliação do impacto na implementação da BNCC.
Ação 49: Estabelecer acordos e parcerias com marketplaces internacionais, apoiando a exportação de
produtos e serviços brasileiros na Internet, inclusive por Pequenas e Médias Empresas (PMEs) brasileiras,
no âmbito do Programa e-Xport Brasil, da Apex Brasil.
81
Ponto Focal: MRE, ME/SCEX.
Situação: Em reavaliação pela APEX.
Ação 51: Implementar parcerias com associações e entidades de apoio às pequenas e médias empresas
(PMEs), para fomento e capacitação visando à atuação no comércio eletrônico internacional.
Ação 52: Promover a interação entre empresas e entidades interessadas na expansão de exportações via
comércio eletrônico, por meio de eventos, rodadas de negócios e palestras, entre outros.
Ponto Focal: ME/SCEX, MRE, APEX.
Ação 73: Incluir disposições relativas à atuação internacional das plataformas de comércio eletrônico, nos
novos acordos comerciais multilaterais e bilaterais em negociação pelo Brasil.
Ação 75: Apoiar as iniciativas de desenvolvimento e do uso de meios de pagamentos digitais.
Situação atual: Em reavaliação pelos responsáveis.
IV - Ações concluídas, não priorizadas no Plano de Ação 2018-2019
Ação 10: Priorizar áreas onde o investimento em Desenvolvimento Experimental e Inovação em TICs
possam trazer ganhos de competitividade do País.
Entrega: Instituídas as Câmaras 4.0 para a Agro, Cidades, Indústria, Saúde e Turismo.
Ação 91: Atualizar a estratégia de Governança Digital, tornando mais simples seu acompanhamento e
avaliação pelas instituições governamentais e pelos próprios cidadãos.
Entrega: Decreto nº 10.332, de 28 de abril de 2020 (Institui a Estratégia de Governo Digital para o período
de 2020 a 2022, no âmbito dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica
e fundacional e dá outras providências).
82
3. Proposta de Plano de Trabalho para 2021/2022
• Considerando que nos últimos anos ocorreram mudanças orgânico-funcionais na Casa Civil da Presidência
da República, no Ministério da Economia e no então Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e
Comunicações (transformado em Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovações e Ministério das
Comunicações, em 2020), associadas, recentemente, à pandemia do Covid-19, houve comprometimento
dos trabalhos então propostos.
• Assim, na reunião do CITDigital realizada em 22 de dezembro de 2020, ficou decidido que o MCTI/SEMPI
apresentará os Relatórios Anuais de acompanhamento, referentes aos exercícios 2018, 2019 e 2020, de
forma a atender a legislação pertinente, e uma proposta do Plano de Trabalho 2021/2022, a ser validada
em reunião prevista para março do ano corrente. A minuta do documento, sujeito a alterações, indica a
priorização de 15 Ações Estratégicas nos eixos:
o Infraestrutura de Redes e Acesso às TICs: 4 Ações Estratégicas;

o Confiança no Ambiente Digital: 3 Ações Estratégicas;
o Dimensão Internacional: 2 Ações Estratégicas;
o Educação e Capacitação Profissional: 1 Ação Estratégica;
o Transformação Digital: 2 Ações Estratégicas;
o Novos Modelos de Negócio: 3 Ações Estratégicas.
83
5. Sistema Nacional de Coalizões Digitais Regionais
Curadores
Renato Grau Ary Silveira Bueno

CEO Innovision Fundador e Sócio Diretor
ASPR Auditoria, Consultoria Contabilidade
5.1 Propósito
O Sistema Nacional das CDRs integra o projeto Brasil 5.0 – Protagonista na Transformação Digital
Global, de interesse nacional, suprapartidário, acima dos interesses dos partidos políticos e pro
bono, caracterizado como atividade não remunerada, voluntária e, principalmente, solidária, que
tem como propósito:
Estimular a implantação de iniciativas que operacionalizem o Protagonismo Regional, em uma

jornada que potencialize o ciclo virtuoso do empoderamento e da produtividade da PESSOA 5.0, da
competitividade do NEGÓCIO 5.0, da efetividade do GOVERNO 5.0, do fomento da ECONOMIA 5.0
e da construção da SOCIEDADE 5.0, com Qualidade de Vida, Inclusão e Sustentabilidade:
Econômica, Social e Ambiental, e que estejam alinhadas aos eixos e ações estratégicas da E-Digital*.
(*)
E-Digital: Estratégia Brasileira para Transformação Digital, decreto 9.319/2.018
5.2 Princípios
A replicação do modelo CDR, através dos ecossistemas locais distribuídos pelo país, deverá ser
baseada nos seguintes princípios:
• Ensinar e Aprender:
✓ entender as realidades locais;

✓ potencializar as oportunidades de crescimento;
✓ trocar experiências;
✓ agregar valor;
✓ integrar ecossistemas; e
✓ evoluir conjuntamente.
84
5.3 O Ecossistema de Inovação Brasileiro
• É o mais robusto da América Latina e Caribe, e chegou a esse patamar em menos de 20 anos;
• O Brasil é destino de quase 75% dos investimentos de capital estrangeiro em negócios, da região,
e o número de unicórnios —empresas que alcançam valores de mercado acima de US$ 1 bilhão—
vem se superando anualmente;
• Uma proporção relativamente baixa de negócios no Brasil tem explorado possibilidades além das
fronteiras, que necessitam ser mais bem exploradas;
• Existe concentração em algumas regiões do país e é fundamental que haja uma pulverização para
regiões menos desenvolvidas.
Segundo o Mapa Brasileiro de Inovação, realizado pela ANPEI em 2014, foram mapeados os desejos
dos atores dentro de seus ecossistemas. Por outro lado, entendemos que os seguintes pilares são
fundamentais para a perenidade dos ecossistemas e todas as lideranças deverão incentivar os “3 Cs”:
3Cs: Comunicação, Colaboração e Coordenação
Na Era da Informação, como não poderia ser diferente, o Sistema Nacional das CDRs estará, ao lado
de outras associações e iniciativas, constantemente mapeando os diversos ecossistemas brasileiros e
os atores participantes, para que tenhamos uma visão semelhante à apresentada pelas publicações
“HABITATS DE INOVAÇÃO: conceito e prática” – Vol. 1 – Via Estação Conhecimento 2018 e “Mapa do
Sistema Brasileiro de Inovação” da ANPEI 2014:
85
Após o mapeamento, o Sistema Nacional das CDRs buscará promover a interação entre os atores,
aumentando o grau de proximidade entre todos.
5.4 Formalização/Adesão
A formalização da participação dos atores nas Coalizões Digitais Regionais

deverá ser realizada através de assinaturas eletrônicas em documentos
digitais, armazenados em Portal dedicado a este tipo de finalidade:
• Regimento Interno – descreve a estrutura de Governança recomendada

para cada uma das Coalizões Digitais Regionais pertencentes ao
Ecossistema Brasil 5.0.
5.5. Governança
A Governança do Sistema Nacional das CDRs é exercida por dois Conselhos:
• Conselho Superior
• Conselho Consultivo
E segue com a Estrutura básica de Governança do PACTO (Regimento Interno).
IMPORTANTE: As CDRs não devem fomentar Networking para ações mercadológicas e de

comercialização de produtos, serviços e/ou soluções.
86
5.6 Planejamento Inicial
• Para operacionalizar este Propósito é essencial a identificação de Lideranças locais que estejam
comprometidas com o desenvolvimento de seus Cidadãos e de suas Sociedades,
independentemente de ideologias político-partidárias.
• A jornada dessas Lideranças se inicia com o diagnóstico da situação atual, a partir de três Ações
Táticas habilitadoras, que suportem as iniciativas dos Agentes Econômicos e Públicos, Entidades
representativas das Sociedades, Civil e Militar, Academias e Institutos de Ensino e Pesquisas.
• Definir os Curadores da CDR e das 3 ATs – Ações Táticas;

• Identificar os Agentes Econômicos e Públicos, Entidades representativas das Sociedades Civil e
Militar, Academias e Institutos de Ensino e Pesquisas, para apoiar a formação e a consolidação da
CDR.
• Apresentar a primeira versão do Planejamento das Ações Operacionais – AOs, para o Conselho do
Sistema Nacional das CDRs, para cada uma das 3 ATs.
5.7 Ações Táticas
A seguir, as 3 Ações Táticas habilitadoras, que compõem o núcleo do planejamento das CDRs, com
seus respectivos entregáveis e alinhamentos ao BRASIL 5.0 e a E-Digital – Estratégia Brasileira para a
Transformação Digital:
AT1 – SENSIBILIZAR OS AGENTES ECONÔMICOS E PÚBLICOS
AT2 – FOMENTAR O ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO
AT3 – PROMOVER A EDUCAÇÃO E A CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL
5.8 Coalizões Digitais Regionais em Ação:
• Coalizão Digital SP ABC – CDSP ABC
Inspirada na Coalizão Brasil Digital do MBC – Movimento Brasil Competitivo, representantes de 13

Instituições, assumindo o Protagonismo na Transformação Digital na Região do ABC, iniciaram em 20 de
julho de 2019 a mobilização dos Agentes Econômicos, Públicos e de Fomento ,e criaram a CDSP ABC.
Em setembro de 2.020, mais de 3 dezenas de Instituições integram a CDSP ABC.
87
Organizações fundadoras:
19º Congresso Learning & Performance Brasil - a CDSP ABC foi lançada oficialmente:
A CDSP ABC integra o Sistema Nacional das CDRs Nacionais do projeto Brasil 5.0, de interesse
Nacional, e suprapartidário, acima dos interesses dos partidos políticos e pro bono, caracterizado como
atividade não remunerada, voluntária e principalmente solidária.
Curadoria
88
A Curadoria da CDSP ABC é exercida por Ary Silveira Bueno, com as Curadorias:
✓ Robson Bessa, na Ação Tática 1: Sensibilizar os Agentes Econômicos e Públicos;

✓ Roberto Ribeiro da Cruz, na Ação Tática 2: Fomentar o Ecossistema de Inovação
e Empreendedorismo;
Ary Silveira ✓ Vagner Bernal Barbeta, na Ação Tática 3: Promover a Educação e Capacitação
Bueno Profissional.
A CDSP ABC como integrante do Sistema Nacional das CDRs do Brasil 5.0 – Protagonista na Transformação
Digital Global, tem como objetivo Desenvolver a Economia Digital Regional, adicionar USD 1,5 bilhão ao PIB
da Região do ABC até 2.025 e contribuir com as ações dos Agentes Governamentais locais, no sentido de
melhorar e ampliar as ofertas digitais aos cidadãos e de reduzir o custeio de suas atividades.
Resultados:
AT1 – SENSIBILIZAR OS AGENTES ECONÔMICOS E PÚBLICOS – Curador:
Realizou 14 Webinars, com + 750 participantes, entre CEOs, gestores de RH,

educadores, agentes públicos e estudantes, protagonistas da Transformação
Digital.
Planejamento:
Robson Bessa I. Próximos Webinars envolverão questões mais temáticas relacionadas ao

BRASIL 5.0, promovendo a Sinergia dos temas Gerais com as demais
Regionais e focando nos temas Regionais.
II. Divulgação da CDSP ABC para atração de novos atores estratégicos da
Região.
Formalização do Pacto pela Inovação e Transformação Digital do Grande ABC é

realizada através de assinaturas eletrônicas em documentos digitais, armazenados
em Portal dedicado a este tipo de finalidade:
• Acordo de Cooperação – descreve as premissas e objetivos do Pacto, a partir
do qual as pessoas físicas e jurídicas irão formalizar as suas participações no
Movimento
Roberto Cruz • Regimento Interno – descreve a estrutura de Governança recomendada para o
Ecossistema 5.0
Planejamento:
I. Operacionalizar o Pacto pela Inovação e Transformação Digital;

II. Conquistar a adesão dos Agentes Econômicos que representem 80% do PIB da
Região;
III. Sensibilizar os Agentes Públicos dos 7 (sete) Municípios da Região do ABC,
eleitos para o período de 2021 a 2024 e fomentar a adoção de ações estratégicas
do Eixo Transformador Cidadania e Governo Digital, em seus Planos de Governo;
IV. Consolidar a CDSP ABC como a principal articuladora do Desenvolvimento da
Economia Digital na Região do ABC.
89
AT3 – PROMOVER A EDUCAÇÃO E CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL
Pesquisa do mapeamento das demandas por especialidades, e as ofertas de

capacitação da Força de Trabalho, para atender a Transformação Digital,
objetivando suprir as demandas nas profissões atuais e emergentes dos Agentes
Econômicos e Públicos.
Planejamento:
Vagner Barbeta
i. Habilitar ambiente digital para conectar a oferta de formação à demanda de

profissionais;
ii. Observatório Transformação Digital;
iii. Incentivar os jovens na formação "STEM" (Science, Technology, Engineering and
Mathematics);
iv. Fomentar a inclusão e diversidade no ambiente de tecnologia;
v. Fomentar iniciativas de formação profissional;
vi. Definir AOs – Ações Operacionais que operacionalizem as 16 (dezesseis) Ações
Estratégicas relacionadas ao Desenvolvimento e Empoderamento das Pessoas,
previstas na E-Digital (BRASIL 5.0 GT Educação e Capacitação Profissional, e em
apoio ao Sub Comitê Educação e Capacitação Profissional do CITDigital, e BRASIL
5.0 Alinhamento Iniciativas com a E-Digital em suas 100 Ações Estratégicas).
• Coalizão Digital SP Metropolitana Oeste – CDSP MO
A CDSP MO integra o Sistema Nacional das CDRs Nacionais do projeto Brasil 5.0 de interesse Nacional e
suprapartidário, acima dos interesses dos partidos políticos; e pro bono, caracterizado como uma
Curadoria
90
A Curadoria da CDSP MO é exercida por Pedro Martins, com as curadorias:
✓ Fernando Lima, na Ação Tática 1: Sensibilizar os Agentes Econômicos e

Públicos;
Pedro Martins ✓ Valdir Baptista e Francisco Maciel, na Ação Tática 2: Fomentar o Ecossistema
de Inovação e Empreendedorismo;
✓ Dirceu Matheus Junior, na Ação Tática 3: Promover a Educação e a Capacitação
Profissional.
Curador
Fernando Lima
Curadores
Valdir Baptista
Francisco Maciel
Curador
Dirceu Matheus
Junior
• Coalizão Digital SP Baixada Santista – CDSP BS
A CDSP BS integra o Sistema Nacional das CDRs Nacionais do projeto Brasil 5.0 de interesse Nacional
91
Curadoria
A Curadoria da CDSP BS é exercida por Jesus Sierra, com as curadorias:
✓ Paulo Queija, na Ação Tática 1: Sensibilizar os Agentes Econômicos e Públicos;

✓ Claudia Sodero, na Ação Tática 2: Fomentar o Ecossistema de Inovação e
Jesus Sierra Empreendedorismo;
✓ Regina Spadari, na Ação Tática 3: Promover a Educação e a Capacitação
Profissional.
Curador
Paulo Queija
Curadora
Claudia Sodero
Curadora
Regina Spadari
92
• Coalizão Digital SP Agro Paulista - CDSP AP
A CDSP AP integra o Sistema Nacional das CDRs Nacionais do projeto Brasil 5.0, de interesse Nacional e
Apoio Institucional da CDSP AP
A Curadoria da CDSP AP, é exercida por Silvia Massruhá.
✓ Ação Tática 1: Sensibilizar os Agentes Econômicos e Públicos;

✓ Ação Tática 2: Fomentar o ecossistema de inovação e empreendedorismo -
Mapear e integrar os diferentes atores do ecossistema de inovação e
empreendedorismo que atuam em agricultura digital no Estado de São Paulo,
visando maior e melhor sintonia e sinergia das capacidades e experiências. Acelerar
Silvia Massruhá e consolidar as diferentes Instituições públicas e privadas de pesquisa,
desenvolvimento e inovação para atender as demandas da sociedade no que se
refere à sustentabilidade ambiental, econômica e social para a produção de
alimentos.
✓ Ação Tática 3: Promover a Educação e a Capacitação Profissional em agricultura
digital.
93
• Coalização Digital SP Vale do Paraíba – CDSP VP
A Curadoria da CDSP VP é exercida por Luciano De Biasi.
Estudos em andamento.
Luciano De Biasi
Conheça um pouco mais do projeto Brasil 5.0 – Protagonista na Transformação Digital Global.
• Brasil 5.0 Protagonista na Transformação Digital Global

• Coalizão Digital SP ABC – CDSP ABC Retrospectiva 2019/2020
• Coalizão Digital SP ABC – CDSP ABC Planejamento 2020/2021
• Sistema Nacional de Coalizões Digitais Regionais - CDRs
• Agradecimentos e Depoimentos dos Apoiadores
94
6. Gratidão pela Colaboração e Realização
Aprendizados, Relevância e Aplicabilidade do Manifesto Brasil 5.0
Adriana de Oliveira Melchiori – Diretora de RH – Facens
Gratidão imensa a todos que fazem esse trabalho incrível acontecer, transformam e
inspiram pessoas a irem além, superando seus próprios limites nesse momento de desafios
Adriana Regina Martin – Diretora Executiva de Inovação e Tecnologia da Embrapa
Parabéns a todos que participaram dessa iniciativa e contribuíram para elaboração do

Manifesto Brasil 5.0 – Protagonismo na Transformação Digital, que tem com o objetivo
exercer o Protagonismo na Transformação Digital Global. Esse trabalho é de fundamental
importância para o Brasil, uma vez que a transformação digital já é uma realidade em
nossas vidas e, a tecnologia vem influenciando e melhorando a vida das pessoas e
promovendo o bem estar da sociedade.
Alexandre Albuquerque Faustino - Superintendente de TI - Eletrobras
Grande prazer poder ter participado e aprendido muito com este grupo de pessoas tão
inspiradoras, verdadeiros patriotas que se dedicam com afinco e motivação para construir
ideias e proposições, em prol, de um movimento transformador do nosso querido Brasil,
baseado em qualidade de vida, inclusão e sustentabilidade econômica, social e ambiental.
Almiro dos Reis Neto – Presidente – Franquality Consultoria em RH
O Manifesto 5.0 foi elaborado através do empenho de dezenas de voluntários que

trabalharam diligente e coordenadamente para alcançar o resultado que ora se
apresenta como subsídios para o desenvolvimento da Pessoa 5.0. Aprendemos muito
sobre o desafio de prepararmos o Brasil para protagonizar a Transformação Digital
Global
Ary Silveira Bueno – Fundador e Sócio Diretor – ASPR
Participar da elaboração dos 5 Fundamentos do Brasil 5.0, foi extremamente gratificante

e o foi não só pelo o que representa como literatura única, de muito Valor, mas também
como fonte de consulta por alguns anos, por todos que desejam a Construção de um
Brasil. 5.0.
95
Carlos André Coronha Macedo – Contra-Almirante – Marinha do Brasil
Vivemos um período de Revolução Tecnológica, onde mudanças inovadoras, complexas

e dinâmicas ocorrem, simultaneamente, em todo o mundo. Neste contexto, o
Manifesto Brasil 5.0 é uma referência da Transformação Digital no Brasil, usando como
ferramentas principais a comunicação e a colaboração, em prol do desenvolvimento e
do progresso. Integrar os negócios digitais, em um ambiente que o Governo e a
Sociedade demandam novos processos organizacionais, requer a participação de todos
os setores, na busca por grandes benefícios para nossa economia. Assim, a partir de um
trabalho meticuloso e qualificado, será possível definir ações estratégicas alinhadas aos
interesses do nosso Brasil.
Dirceu Matheus Junior – Professor e Coordenador de Educação Continuada - Universidade Presbiteriana

Mackenzie
Muito gratificante participar do projeto/processo de construção do Manifesto Brasil 5.0,

documento este de suma importância para incentivar, instigar, habilitar e destacar o
protagonismo do Brasil na Transformação Digital Global. Aprendi como os pilares, aqui
desenvolvidos, dão sustentação aos fundamentos e construção da Sociedade 5.0 na
busca da inclusão, sustentabilidade e qualidade de vida... as pessoas, ao meu ver, são as
principais transformadoras e protagonistas desse processo e sem duvida, merecem o
nosso destaque.
Ellis Menasce – Diretor de Mercado Instituto de Pesquisas – Facens
Difícil expressar em algumas linhas a alegria de participar de um projeto tão grandioso e

necessário para nosso País como esse do Brasil 5.0. Já estamos na era digital, mas a
grande maioria das pessoas não conseguem se integrar. Com a Pandemia isso ficou mais
latente e cresceu de forma logarítmica. Esse trabalho é fundamental para dar
oportunidade a todos e trazer o Brasil para o patamar de protagonista digital que ele
merece estar pela sua pujança. É um grande prazer fazer parte, ainda que modesta,
nesse projeto.
Eduardo Marson – CEO - Global Forest Bond
O mundo pré-pandemia caminhava inexoravelmente na direção da indústria 5.0. No

entanto, essa transformação mundial ganhou uma velocidade alucinante,
especialmente por termos nos dado conta dos abismos sociais da nossa sociedade e
termos parado para pensar como nunca antes nas consequências, para as pessoas e o
meio ambiente, de todas as atividades humanas. O Brasil precisa e pode entrar nessa
revolução 5.0, é urgente não ficar para trás, sob pena de comprometer o futuro do seu
povo. Este Manifesto é o "road map" para autoridades e sociedade civil chegar lá!
Fabian Romano – CEO – VIP-Systems
96
O Manifesto 5.0 será sem dúvida alguma, de suma relevância para o desenvolvimento
do nosso Brasil, visto que o colocará num patamar superior, focando não apenas a
Transformação Digital, como também estará sendo aplicado na sociedade como um
todo, envolvendo o desenvolvimento e inclusão das pessoas, competitividade para
nossos negócios, integração da máquina do governo e economia, contribuindo para a
construção de uma sociedade mais desenvolvida, inclusiva, justa e sustentável.
Fabio B. Josgrilberg – Diretor - GKS Inteligência de Mercado
O material desenvolvido permite dar uma visão ampla e indicações de ação

importantes para diferentes atores da economia brasileira. Em meio a tantas
mudanças vividas, serve como uma referência para todos que buscam adotar novas
tecnologias orientados por princípios éticos que colocam o bem-estar humano e o
desenvolvimento social no centro de suas preocupações.
Fábio Rua - Diretor de Relações Governamentais - IBM América Latina
Ancorada por uma abordagem multidimensional, o Brasil 5.0 é uma das iniciativas
mais sólidas e meritórias deste país. Com uma visão pragmática, vai muito além de
recomendar o caminho a ser seguido para que possamos nos inserir no rol dos
países que escolheram a transformação digital como pilar estratégico do
desenvolvimento econômico. O resultado da primeira etapa deste trabalho integra
políticas e boas práticas, ao mesmo tempo em que constrói pontes entre os setores
público e privado para estimular a sua urgente e necessária implementação.
Orgulho por fazer parte!
Francisco Maciel – Presidente - CIOESTE
Um processo de realização sob momento de pandemia global, portanto virtual, com

pouco tempo, de cooperação público-privada, transversal, multidisciplinar, inédito,
complexo e para um país diverso e com perfil continental. Realizado de maneira
democrática, representativa e eficaz. Se constata, para além do seu conteúdo final,
uma demonstração de um modelo de governança de processos de revisão de
paradigmas a futuro absolutamente inovador, aberto e que privilegiou a motivação, a
compreensão e a prevalência da facilitação, que anteposto ao da liderança,
ultrapassou seus objetivos, expandindo seu âmbito participativo e de pertencimento.
Nesse sentido, estabelece um marco de construção participativa prática e
contributiva, “open innovation” e “walk the talk”. Merece registro, aprofundamento e
profusão.
Gustavo H. B. Donato – Reitor - Centro Universitário FEI
97
Reconhecimento e elevada expectativa de sucesso são os mais legítimos

sentimentos! Mais que um manifesto, uma equipe de excelência que se entrega a
planos e ações dirigidos ao efetivo Protagonismo do Brasil e dos brasileiros na
Transformação Digital Global. Muito além do avanço induzido nas tecnologias,
mentalidade de crescimento com auspiciosas reverberações nos ecossistemas de
trabalho e vida, sempre com a centralidade do ser humano. Parabéns e avante!
Contem comigo!
Heber Maia – Chefe da Assessoria da Secretaria de Governo Digital - Ministério da Economia.
O desenvolvimento de uma nação se acelera quando Estado e sociedade estão

buscando, juntos, os mesmos objetivos. O projeto Brasil 5.0 Protagonista na
Transformação Digital Global tem esse foco. Procura aproximar atores públicos e
privados em torno de um objetivo comum, a transformação digital do Brasil.
José Carlos Souza – Reitor - Instituto Mauá de Tecnologia
O Manifesto Brasil 5.0 é fruto do trabalho colaborativo de Agentes (Econômicos e

Públicos), Entidades (Civis e Militares) e da Academia (Ensino e Pesquisa) que
enxergam a Transformação Digital como fruto da tecnologia a serviço do ser
humano. Reunindo competentes colaboradores em seus cinco pilares (Sociedade,
Pessoa, Negócio, Governo e Economia) o grupo assume o protagonismo das
conexões necessárias para que se torne realidade a Transformação Digital (Humana)
em nosso país. É motivo de grande orgulho para o Instituto Mauá de Tecnologia
poder participar de tão nobre processo.
José Gontijo – Diretor do Departamento de Ciência, Tecnologia e Inovação Digital - MCTI
O projeto é o reflexo da frutífera parceria entre o setor público e o setor privado, em

prol do Brasil e da transformação digital, visando a melhoria da qualidade de vida dos
brasileiros e o aumento da produtividade e eficiência nacional.
José Turibio de Oliveira - Pró-Reitor de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão - Centro Universitário FSA
98
O Brasil 5.0 marca indelevelmente o singular momento de início de ações voltadas à

valorização do ser humano, desenvolvimento social, alavancagem econômica e,
acima de tudo, impulso ao seu efeito sinérgico na vida e na comunidade. Uma honra
poder participar deste marco para uma sociedade exponencial.
Lester Faria - Diretor de Pesquisa e Operações IP -Facens
O trabalho, que neste momento tem sua gênese, é a semente de uma transformação
verdadeira, de dentro para fora, fruto do empenho de alguns, mas com o potencial de
mudança de todo um país. A educação é o alicerce da transformação digital que,
amparada pelos agentes econômicos e políticos, fomenta um relevante ecossistema
de inovação e de empreendedorismo, com impacto direto na Economia.
Luiz Ricardo de Souza Nascimento – Diretor de Finanças – SEFA – Secretaria de Finanças da Aeronáutica.
A transformação digital é uma necessidade global. Nosso País, pela importância

geopolítica mundial, precisa exercer um papel de liderança nesse processo. Assim,
esse Manifesto vem ao encontro de criarmos um ambiente favorável na sociedade
que nos levará a um cenário de engajamento de vários setores em busca da
sustentabilidade, inclusão e, consequentemente, da melhoria da qualidade de vida de
todos os brasileiros.
Milka Musulin Soeltl – Diretora Finanças e RH - MicroPower
Manifesto Brasil 5.0 - Sensibilizar e preparar as pessoas para atuarem como

protagonistas em suas atividades, mudar o modo de pensar das pessoas e suas
atitudes, diante de todas as mudanças que estão ocorrendo de maneira exponencial,
ajudando, com sugestões de desenvolvimento, a formar líderes facilitadores e
colaboradores protagonistas, aproveitando as mudanças e inovações tecnológicas
para ajudar a construir um Brasil 5.0, com iniciativas visando a construção de uma
Sociedade 5.0 mais justa para todos.
Marcio Francisco Blanco do Valle – Presidente – Coop – Cooperativa de Consumo
O Manifesto Brasil 5.0 - Protagonista na Transformação Digital consolida as

contribuições de especialistas de diversos setores da sociedade e será de grande
contribuição para habilitar os Agentes Econômicos e Públicos, Entidades
representativas da Sociedade Civil e Militar, Academias e Institutos de Ensino e
Pesquisa para enfrentar os desafios da transformação digital em velocidade
exponencial que estamos vivenciando.
Paulo Alvim – Secretário de Inovação e Empreendedorismo - MCTI
99
A oportunidade do E-Digital para o pós pandemia e estratégico em função da

aceleração da transformação digital e de servir de vetor integrador de parcerias
público e privadas para incremento de uso de tecnologias digitais.
Pedro M. Martins CEO do PMhub e Dean da EABS
O Manifesto Brasil 5.0 é um marco histórico na transformação do Brasil num país

mais prospero, produtivo, competitivo, com melhor qualidade de vida, incluso e
sustentável através da transformação digital. As análises e propostas da maior
consistência e relevância foram elaboradas por um numeroso grupo de executivos
e acadêmicos do mais alto nível, protagonistas na construção deste novo Brasil.
Raquel Barbosa Rogoschewski - Coordenadora do Laboratório de Inovação Social - Facens
O desenvolvimento do potencial humano, das corporações e das nações só

conseguirá prosperar com a adoção de medidas ousadas como o Projeto Brasil 5.0.
Muito feliz em participar dessa brilhante iniciativa!
Regiane Romano – Assessora do Ministro - MCTI
O Manifesto BRASIL 5.0 certamente terá um papel fundamental como

protagonista na Transformação Digital do país, com impactos profundos na
pesquisa, ciência, tecnologia, inovação, educação, inclusão, empreendedorismo,
sustentabilidade, além da otimização dos recursos públicos, por meio da
digitalização do governo, colocando as pessoas ao centro, deixando um legado
inestimável à sociedade. Quero parabenizar pela iniciativa e dizer que é uma
grande honra fazer parte desta história!
Reginaldo Pinto Sampaio – Capitão de Mar e Guerra – Marinha do Brasil
Acreditar que podemos transformar a vida das pessoas é o grande benefício do

magnífico Manifesto Brasil 5.0. Conectar e integrar as pessoas, que demandam
melhores processos da Sociedade e do Governo, a fim de transformar os negócios
digitais em realidade poderá gerar ganhos a Economia como um todo. Pessoas
qualificadas e motivadas fizeram um belíssimo trabalho, no qual as ações
estratégicas servem de arcabouço para as mudanças necessárias no ambiente
digital no qual estamos inseridos.
Renato Azevedo – Managing Partner and Co-Founder- Citrine Consulting
100
Foi uma enorme satisfação participar da constituição do documento Manifesto Brasil

5.0. Ao mesmo tempo que compartilhei meu conhecimento, aprendi muito com os
brilhantes colegas que também fizeram parte dessa iniciativa. A união de
representantes das Forças Armadas, das principais instituições de ensino do país, de
órgãos governamentais e de empreendedores, trouxe um conjunto de competências
que gerou um produto final de extrema importância para a preparação e o
desenvolvimento do Brasil para a Transformação Digital. Com certeza um manual de consulta indispensável
para aqueles que desejam trilhar o caminho rumo à Sociedade 5.0.
Renato Fonseca, assessor da Presidência do Sebrae-SP
O Manifesto Brasil 5.0, marco na transformação digital brasileira, é resultado do

esforço de uma equipe técnica de grande competência e espírito colaborativo, que
se dedicou intensamente para a superação dos desafios. Parabéns pela realização!
Renato Grau – CEO - Innovision
Segundo uma pesquisa da Fundação Vanson Bourne, encomendada pela Intel e

Dell, apenas 6% das empresas brasileiras usam processos de Transformação Digital.
Isto demonstra ao mesmo tempo, o desafio e a janela de oportunidade para o
Movimento Brasil 5.0 que, como grande diferencial, busca reunir os inúmeros
projetos de inovação e ecossistemas, e motivar seus atores a atuarem de maneira
conjunta e alinhados, a partir de indicadores e estrutura de governança.
Ricardo Balistiero – Professor – Instituto Mauá de Tecnologia
A rápida disseminação das informações, aliada à profusão com que os dados são
utilizados para o aperfeiçoamento na tomada de decisões, torna a economia e os
negócios mais ágeis e menos sujeitos às imperfeições do passado, obrigando os
"policy makers" e ajustarem seu repertório de ações. O documento presta
relevante contribuição ao apontar essas mudanças aceleradas, listar gargalos e
oportunidades e posicionar as pessoas no processo.
Roberto Ribeiro da Cruz – Co-Founder & Executive Chairman - Pixeon
A Economia do futuro será digital e queremos que o Brasil seja protagonista neste
cenário. O Brasil 5.0 é o resultado da união e esforço de pessoas que independente
de sua posição, no setores público, privado e militar, realmente acreditam que
através da transformação digital podemos construir um Brasil melhor, mais
competitivo, mais justo, que proporcione igualdade de oportunidade para todos
privilegiando a Qualidade de Vida, Inclusão e Sustentabilidade: Econômica, Social e
101
Ambiental. Uma honra participar ativamente deste projeto e tornar um sonho

realidade.
Robson Bessa – CEO - Unblock.it
Ter tido o privilégio de traduzir, através das iniciativas de sucesso e melhores

práticas, tudo aquilo que preconizamos nos fundamentos do BRASIL 5.0 e E-DIGITAL
foi uma experiência incrível. Perceber que organizações e gestores estão buscando
estes alinhamentos, e que podemos colaborar nisso, é motivo de grande motivação
para continuarmos no propósito de elevar o Brasil a ser um Protagonista na
Transformação Digital Global. Parabéns a todos!
Rodolfo Fücher – Presidente - ABES
Ser apenas digital não é mais uma opção. A pandemia demonstrou a quantidade de
recursos tecnológicos disponíveis por anos e não aproveitados em sua
potencialidade. Quando olhamos para o futuro, percebemos que a transformação
digital está apenas no começo. O Manifesto Brasil 5.0 vem mobilizar toda a
sociedade para que absorva as novas tecnologias de forma ágil e eficiente. São
mudanças que colocarão o Brasil em destaque no cenário global. Temos plenas
condições de fazê-las!
Rodrigo Cutri – Reitor -Fundação Santo André
É com muito orgulho que a Fundação Santo André faz parte deste movimento de
transformação digital de nossa sociedade. Agradecer a todos pela colaboração.
Roni Enara – Diretora Executiva – Observatório Social do Brasil

Colocar as pessoas ao centro faz toda a diferença ao construir uma proposta
tão inovadora quanto o Brasil 5.0! Além disso, uma visão integradora entre
os diversos atores que fazem a roda girar no país: a Transformação Digital
impulsionando o Negócio e o Governo em favor da Economia 5.0 no Brasil e
todos a serviço da Sociedade e da Pessoa. Isso me cativou e me fez
comprometida, com muita honra em participar desse momento histórico.
Sérgio Alexandre Simões – CEO – dIGITIZE-SE
Poder contribuir para a formação de uma sociedade brasileira mais justa,
mais conectada e mais inteligente. Esta é a minha responsabilidade como
um profissional de Transformação Digital e de todos os que participaram
incansavelmente na formatação do Manifesto Brasil 5.0. Buscamos
materializar o que tem de mais relevante para alavancarmos o Brasil, em
suas diferentes e complementares esferas, de forma a nos prepararmos
para os impactos e avanços da Sociedade 5.0. Queremos uma sociedade
102
inteligente e conectada, inclusa, diversa, que coloque as pessoas no centro

melhorando a qualidade de vida e que alcance a sustentabilidade.
Silvia Massruha - Head Agricultural Informatics -Embrapa
É uma grande honra para Embrapa participar deste movimento de transformação

digital global. Tem sido muito rico e um Grande aprendizado participar desta
jornada Brasil 5.0 em busca de uma sociedade 5.0 centrada nas Pessoas que
equilibra o avanço econômico com as questões ambientais e sociais dando
subsídios para novos modelos de Negócios para as empresas e Governo. Esses
fundamentos são de extrema importância também no âmbito da Agricultura 5.0
que permitirá combinar e articular ações coordenadas entre o setor público e
privado para criar um ambiente propício à transformação digital levando a um
novo patamar de desenvolvimento no país.
Tirso Meirelles – Presidente do SEBRAE-SP e Vice-Presidente da FAESP/SENAR
O Brasil é protagonista da transformação global e seu posicionamento no contexto

digital é essencial para a convergência de recursos que se traduzam em
competitividade empresarial, incluindo os pequenos negócios, que constituem uma
base econômica de milhões de empresas. O Manifesto Brasil 5.0 oferece
importantes referências para acelerar esse processo de evolução e com certeza se
refletirá em uma sociedade melhor. Parabéns!
Vagner Bernal Barbeta - Coordenador da Agência FEI de Inovação – AGFEI – Centro Universitário FEI
O Manifesto apresenta o resultado combinado do esforço de pessoas de diferentes

áreas, que se doaram e contribuíram para fundamentar o que esperamos de uma
Sociedade 5.0. Esse trabalho representa o espírito dessa sociedade que almejamos,
onde a pessoa é colocada efetivamente no centro e a colaboração é elemento
fundamental. Parabéns a todos pelo trabalho e construção desse documento, que
certamente terá grande relevância para que o Brasil seja realmente protagonista na
transformação digital.
Valdir Baptista – Diretor de relações empresariais – CIT - Centro de inovação e Tecnologia de Barueri
103
Nós como gestores públicos, só temos a agradecer o empenho e dedicação de cada

um desse grupo que incansavelmente trabalhou para um melhor atendimento a
sociedade.
O Manifesto 5.0 leva nosso País a um desenvolvimento excepcional.
Parabéns aos envolvidos.
Wilson Bricio – Diretor Executivo do Instituto de Pesquisa Aplicada- Facens
A velocidade espantosa do desenvolvimento tecnológico atual cria oportunidades

únicas para que possamos fechar muitas lacunas em nossa sociedade em relação a
educação, saúde, segurança, e outras tantas áreas carentes de atenção e recursos.
Participar deste brilhante movimento em parceria com entidades e pessoas do mais
alto nível de comprometimento e dedicação para um Brasil melhor e sustentável em
todos os sentidos muito me honra e motiva.
Criamos juntos um legado fundamental para as futuras gerações de brasileiros.
104
7. Plano de Desenvolvimento Individual da PESSOA 5.0
105
106
Capítulo 7 – Plano de Desenvolvimento Individual da PESSOA 5.0
Introdução
O propósito deste Plano de Desenvolvimento Individual da Pessoa 5.0 é orientar o desenvolvimento e a

capacitação dos profissionais protagonistas da Transformação Digital.
É um “guide line” que sugere algumas Ações de Desenvolvimento, apresentadas para dois personas fictícios,
de uma Organização igualmente hipotética, por isso, sua aplicação tem de ser adaptada para cada
Organização específica e para cada profissional.
Optamos por criar este Plano de Desenvolvimento Individual apenas para o C-Level e o Colaborador,
considerando que as Organizações Ágeis (organizadas por squads e tribes) tendem a reduzir os níveis
hierárquicos e a empoderar as Pessoas para a consecução dos Objetivos, e as funções da liderança
intermediária passam a ser exercidas pelos próprios Colaboradores, de forma rotativa (Product Owner e
Scrum Master) e, portanto, todos os Colaboradores devem estar capacitados para poder exercê-las.
Assim, começamos por caracterizar os dois Personas, C-Level e Colaborador, pelo que:
▪ Pensam e sentem;
▪ Veem;
▪ Falam e fazem;
▪ Ouvem.
A seguir, contextualizamos e descrevemos os principais desafios (Story) de cada um dos 6 Fundamentos

(áreas de domínio / competências), que esses dois Personas deverão dominar para protagonizar a Inovação
e a Transformação Digital).
1. Incorporar o Agile Mindset ao dia a dia das Organizações
2. Gestão de Mudança Exponencial
3. Alinhar expectativas e mitigar Conflitos
4. Operacionalizar ajustes na Cultura
5. Implantar Um ambiente favorável ao Autodesenvolvimento
6. Implantar Operacionalizar Contratos de Encaminhamento Social
107
Na sequência, identificamos de 4 a 7 Dores (dificuldades, incapacidades e inseguranças) que cada um desses

dois Personas tem, para dominar efetivamente cada um desses 6 Fundamentos, e que Ganhos (benefícios),
teria a empresa, quando essas Dores fossem superadas.
E neste cenário, identificamos as Ações de Desenvolvimento (AD), que cada um dos dois Personas terá que
desenvolver para superar cada Dor. Essas ADs são treinamentos, experiências e implementação de novas
práticas, que proporcionem aprendizados, e o desenvolvimento e empoderamento de cada um dos
Personas.
108
Persona: C-LEVEL
Executiva C-Level
Idade: 45 anos
Casada, 2 filhos
MBA, Pós-Graduada em Administração
O que pensa e sente
▪ Acredita que as Pessoas devem ser o epicentro da transformação dos processos e dos modelos de
negócio, porém não sabe como se preparar e transformar sua empresa, para contribuir com a
operacionalização da Sociedade 5.0 e de seus três fundamentos: Qualidade de Vida, Inclusão e
Sustentabilidade;
▪ Grande inquietação sobre sua real capacidade, e a dos colaboradores de sua Organização, de
assimilar em tempo hábil as competências conhecidas exigidas e as que serão exigidas, mas ainda
não são conhecidas, na evolução para o Negócio 5.0;
▪ Grande inquietação quanto à necessidade de sensibilização dos Agentes Públicos, para a
ressignificação de seu papel como Governo 5.0;
▪ Grande inquietação quanto à sobrevivência de sua empresa e de seu emprego, devido à
competitividade gerada pela Transformação Digital, no ambiente da Economia 5.0;
▪ Sente necessidade de um plano para o seu desenvolvimento como Pessoa 5.0, incluindo como
transformar sua organização no contexto do Brasil 5.0.
O que vê
▪ Seus colaboradores e as pessoas em geral estão pouco sensibilizados quanto à importância da

Transformação Digital e seus impactos na evolução da Sociedade 4.0 – Informação / automação para
a Sociedade 5.0 – Humanização – Pessoas ao Centro;
▪ Muitos dos que dizem estar implementando a Transformação Digital estão ainda na etapa de
Transformação Digital de Processos, com pouca Inovação, e ainda não iniciaram a necessária
Transformação Digital do Modelo de Negócio, exigida para se manterem competitivas na Economia
5.0;
▪ Grande anseio pela implementação da Transformação Digital de Processos e Modelos de Negócio
nas empresas, mas sem uma abordagem profunda e consistente;
▪ Poluição das numerosas fontes de desenvolvimento das competências exigidas e de consultoria,
para apoio à implementação da Transformação Digital e da Economia 5.0;
▪ Enxerga uma grande resistência interna à aceitação das mudanças impostas pela Transformação
Digital;
▪ Pouca aderência do C-Level e da Organização a adotar o DNA mais digital e enxergar a nova
realidade da Economia 5.0.
109
O que fala e faz
▪ Defende a necessidade e a urgência da implementação efetiva da Transformação Digital e da

Economia 5.0, em todos os campos: empresas, escolas, governo e sociedade;
▪ Lê artigos e participa de chats, webinars e fóruns sobre a Transformação Digital e a Economia 5.0;
▪ Promove fóruns na sua empresa para discutir os temas da Transformação Digital e da Economia 5.0,
com seus pares e entre seus subordinados;
▪ Procura, de forma pontual e casuística, se capacitar para as competências exigidas pela
Transformação Digital e a Economia 5.0.
O que ouve
▪ Vivemos a mais radical e rápida revolução da humanidade: a Transformação Digital;

▪ Vivemos tempos de grande incerteza e de transformação disruptiva. Só sabemos que tudo vai ser
diferente, incluindo os modelos de negócio, as estruturas organizacionais, os modelos de gestão e
processos, e as profissões;
▪ As empresas e as pessoas que não se adaptarem rapidamente ao Mundo VUCA, do qual fazem parte
a Transformação Digital e a Economia 5.0, estarão definitivamente fora do mercado.
110
Persona: COLABORADOR
Idade: 35 anos
Casado, 1 filho
Graduado em Administração
O que ouve
▪ Vivemos a mais radical e rápida revolução da humanidade, a Transformação Digital;

diferente, incluindo os modelos de negócio, as estruturas organizacionais, os modelos de gestão e
processos, e as profissões;
▪ As empresas e as pessoas que não se adaptarem rapidamente ao mundo VUCA de que fazem parte a
Transformação Digital e a Economia 5.0, estarão definitivamente fora do mercado.
O que pensa e sente
▪ Grande entusiasmo com a qualidade de vida, a inclusão e a sustentabilidade criadas pela

Transformação Digital e a Economia 5.0;
▪ Grande inquietação sobre sua real capacidade de adquirir, em tempo hábil, as competências
conhecidas exigidas e as que serão exigidas, mas ainda não são conhecidas, na evolução para o
Negócio 5.0;
▪ Grande inquietação quanto à sobrevivência de sua empresa e de seu emprego, devido à
competitividade gerada pela Transformação Digital, no ambiente da Economia 5.0;
▪ Sente necessidade de um guide line para o desenvolvimento das competências exigidas pela
Transformação Digital e a Economia 5.0;
▪ Sente necessidade de conhecer as boas práticas da Transformação Digital e a Economia 5.0.
O que vê
▪ Muitos dos que dizem estar implementando a Transformação Digital estão ainda na etapa de
Transformação Digital de Processos, com pouca Inovação, e ainda não iniciaram a necessária
Transformação Digital do Modelo de Negócio, exigida para se manterem competitivas na Economia
5.0;
▪ Observa o foco na Transformação Digital, mas ainda sem entender a diferença para a Transformação
Digital de Processos e Modelo de Negócio, exigidas pelo Negócio 5.0 e a Economia 5.0;
▪ Grande anseio pela implementação da Transformação Digital para implantar o Negócio 5.0, mas sem
uma abordagem profunda e consistente;
▪ Poluição das numerosas fontes de desenvolvimento das competências exigidas e de consultoria,
para apoio à implementação da Transformação Digital no Negócio 5.0;
▪ Pouca aderência das lideranças, nas Organizações, a adotar o DNA mais digital e enxergar a nova
realidade do Negócio 5.0.
O que fala e faz
▪ Defende a necessidade e a urgência da implementação efetiva da Transformação Digital no Negócio

5.0 e em todos os departamentos da empresa;
111
▪ Lê artigos e participa de chats, webinars e fóruns sobre a Transformação Digital, o Negócio 5.0 e a
Economia 5.0;
▪ Sempre procura discutir os temas da Transformação Digital do Negócio 5.0 e da Economia 5.0 com
seus pares e superiores hierárquicos e, sobretudo, nas redes sociais;
▪ Procura, de forma pontual e casuística, se capacitar para as competências exigidas pela
Transformação Digital do Negócio 5.0 e da Economia 5.0.
O que ouve
▪ Vivemos a mais radical e rápida revolução da humanidade: a Transformação Digital;

diferente, incluindo as profissões;
▪ As empresas e as pessoas que não se adaptarem rapidamente ao Mundo VUCA, potencializado pela
Transformação Digital necessária para o Negócio 5.0 e a Economia 5.0, estarão definitivamente fora
do mercado.
112
Curadores:
Pedro Martins Antonio Loureiro Robson Bessa
O Agile Mindset é um conjunto de crenças, ritos, comportamentos e atitudes

fundamentais para a Transformação Digital e a Sociedade 5.0. Estarão os Executivos
C-Level e os Colaboradores preparados para implementar e ser protagonistas desta
Contexto revolução? Como poderão se capacitar?
Story:
A Transformação Digital é muito mais do que a simples digitalização de processos e Sociedade 5.0 é muito
mais do que a sociedade digitalizada. Estes são novos conceitos da sociedade, novos modelos
organizacionais, novos conceitos de gestão, que visam à Qualidade de Vida, Inclusão e Sustentabilidade,
onde o Agile Mindset é basilar.
A dificuldade habitual da transformação de novos comportamentos e crenças é acrescida à velocidade

exponencial da Transformação Agile & Digital e à complexidade da Sociedade 5.0, para a qual hoje poucos
estão preparados.
A melhor forma de capacitar o Executivo C-Level e o Colaborador caracterizados nos Personas deste
Laboratório, para esta revolução vertiginosa, é através da vivência homeopática (pequenas vivências
sucessivas) de experiências Agile, que, quando mais numerosas e consolidadas, darão origem ao modelo de
gestão e organizacional da empresa.
PERSONA C-LEVEL
Dores Ganhos
Não sei transformar uma organização Criar uma organização com menor custo, mais
1 hierárquica numa organização Agile. 1 produtiva e rentável e que satisfaz mais o
cliente.
Não sei transformar um modelo de gestão e Proporcionar entregas mais rápidas e
2 um processo Agile. 2 frequentes e de melhor qualidade.
Não sei como desenvolver o Agile Mindset Tornar os Colaboradores mais contributivos
3 nos meus Colaboradores 3 para o negócio e a empresa.
Não sei como me tornar um líder servidor Acelerar e efetivar a implementação do
4 num modelo de gestão orgânico. 4 modelo organizacional e o Agile Mindset.
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Para estas 4 (quatro) dores foram identificadas 54 (cinquenta e quatro) Ações de Desenvolvimento:
Dor 1 - Não sei transformar uma organização hierárquica numa organização agile
Pedir ajuda ao departamento de TI e/ou consultores externos visando começar a criar Squads por
1 projeto, a fim de ir reestruturando gradualmente as estruturas hierárquicas em tribes, para cada
jornada do cliente / execução.
2 Ler livros e vídeos sobre os pilares do Agile Mindset e a estrutura do Scrum (Jeff Sutherland).
3 Assistir a vídeos e participar de webinars sobre a metodologia Scrum e suas aplicações.
Contratar consultoria especializada para entender a estrutura hierárquica atual e redesenhá-la, de
4 forma a obter processos mais dinâmicos e colaborativos. Uma visão externa trará melhores
resultados para a mudança dos paradigmas do que trabalhar somente internamente.
O conhecimento de como transformar a Organização, através do departamento de TI e/ou
consultores externos, deve ser passado de forma gradual, para que a resistência a absorver a
mudança seja menor. Para isso, minha sugestão é baseada nos e-mails de publicidade da empresa
Nubank. Eles entendem que as pessoas precisam de informação, porém, de forma rápida e prática,
por isso, enviam semanalmente (ou diariamente, se preferir), informações relevantes à economia,
em textos de no máximo 4 linhas. Se o departamento de TI criar uma mailing list, de tempos em
5
tempos, com pílulas sobre como transformar uma organização hierárquica numa organização
Agile, isso trará o conhecimento necessário para os Executivos e Colaboradores, sem que eles
percebam, trabalharem com foco em um assunto por semana e colocando publicidade em outros
pontos da empresa (como refeitórios, local do cartão de ponto, entrada do escritório, sala de
reunião etc.). Desta forma, você acaba transmitindo o conhecimento sem que seja doloroso e
resistente.
Neste ponto, você acaba afunilando e se aprofundando em projetos específicos e, para isso, é de
extrema importância que a área de TI entenda bem os processos que já existem. A maior
dificuldade neste ponto, para que os Executivos aceitem a mudança, é que os processos já existem
e funcionam (às vezes não da melhor forma) e mudar todo esse processo para que ele no futuro
gere mais agilidade não é bem aceito. A esta altura, sugiro a rotatividade de Colaboradores em
6 suas funções e me explico: se o Executivo delega um trabalho a um Colaborador, informando o
que tem em mãos e quais os resultados ele espera, de forma digital e prática, ele não será
relutante em fazê-lo. Depois de implementado o novo método, a tarefa retorna ao responsável
inicial já implementada e funcionando, sem todo o transtorno da migração. Isso requer
engajamento total da equipe, por isso que o passo citado no tópico anterior precisa ter sido bem
trabalhado.
A este respeito, nada como o exemplo. A partir do momento em que o Executivo fez a migração
para uma forma mais eficiente de trabalho, cabe a ele repassar para seus Colaboradores o mesmo
conhecimento. Cabe aqui começar o processo de “pílulas do conhecimento”, como citei no item 1,
porém o Executivo consegue fazer isso de forma mais presente, no dia a dia, sem grandes
7
traumas. É importante destacar que tudo que é imposto gera resistência, por isso, é de extrema
importância que pequenas sugestões no dia a dia sejam implementadas. Enaltecer as pequenas
conquistas da equipe em alcançar o Agile Mindset é sempre favorável e estipular metas vai abrir
ainda mais a mente de todos.
Além de todos os aspectos já citados, vale destacar a colaboração entre Executivos de empresas e
segmentos diferentes. Com isso, fica muito mais fácil “pensar fora da caixa”. Trago como exemplo
8
as reuniões do Rotary, que basicamente agregam profissionais de áreas diferentes para discutirem
um mesmo assunto, com perspectivas totalmente diferentes, em prol do bem maior.
9 Estabelecer metas correlacionadas com a empresa para incentivo da colaboração.
10 Definir OKRs que possam alavancar a coparticipação entre equipes alinhadas a um objetivo geral.
114
Capacitar e promover integração da camada de média Gerência (gestores e coordenadores) para

11
incentivo a Gestão participativa e colaborativa.
Promover maior integração entre diferentes áreas com intuito de alavancar empatia e eliminar
12
pré-conceitualização entre colaboradores.
Promover campanhas para reduzir o tempo gasto para a tomada de decisões, incentivando uma
comunicação mais otimizada e efetiva, para alcance de resultados claros. Ex.: Reuniões de 5 min.,
13
Daily Call com as equipes para alinhamento de atividades e eliminação rápida de dúvidas das
atividades do dia etc.
Dor 2 - Não sei transformar um modelo de gestão e um processo agile
Participar do Workshop AgileTXlab vivencial organizado pela ABRH, para a aprendizagem das
1
ferramentas Agile, dos ritos Scrum e da criação de MVP de modelos de gestão e processos Agile.
2 Conhecer manifesto, os princípios e os pilares do ágile e os valores do método scrum.
3 Rever ou aprender os conceitos de SWOT Analysis, PDCA, lean management.
Criar Squads comitês Agile para entregar solicitações emergenciais aos clientes, pois os produtos e
4 serviços não podem ser engessados. A empresa deve ter flexibilidade suficiente para adaptar sua
oferta às exigências cada vez mais pormenorizadas dos clientes e em prazos diminutos.
Participar de seminários ou qualquer outro ambiente que gere interação entre diferentes
Executivos, com mentalidades e realidades diferentes, é sempre a melhor forma de aprendizagem.
5 Desta maneira, é possível aprender com as experiências alheias, não cometendo falhas que já
foram vivenciadas e superadas. Vale ressaltar que ferramentas como webinar, com temas mais
específicos e tempo reduzido, são superválidas.
Além de palestras, feiras e webinars, vale também estreitar o meio de aprendizagem por setores
específicos, visto que, desta forma, é possível se aprofundar em seu campo profissional e área de
atuação. É interessante o Executivo participar ativamente desse meio de interação, mesmo que
6 sua participação nessa mudança ainda não seja expressiva. É possível compartilhar as dificuldades
e desafios para se engajar nessa transformação, fazendo com que outros participantes possam
compartilhar suas dificuldades ou até mesmo ajudar a criar soluções que não foram implantadas
ainda.
Para que o Executivo possa passar seu conhecimento adquirido, para seus Colaboradores, é
necessário que estes passem por um processo parecido ao de seu gestor. Claro que não é possível
enviar todos os Colaboradores para participarem de feiras e encontros sobre o assunto, mas se
7
forem criados pequenos cursos in-company, em que sejam escalados pequenos times, de
preferência de departamentos variados, é possível repassar esse conhecimento sem grandes
investimentos.
Para que o Executivo possa ser um líder, neste caso, é interessante ele compartilhar seus medos e
dificuldades em relação a essa mudança de mentalidade. Uma mudança que é muito difícil para
8 qualquer profissional, mas que os benefícios são incalculáveis. Deste modo, todos podem
compartilhar suas dificuldades e o líder, nesta circunstância, pode gerir todos esses impasses para
chegar a uma metodologia mais prática, dinâmica e aceitável por seus Colaboradores.
Participar de treinamentos de Growth Hacking para entendimento de novo modelo de gestão e
9
negócios.
Trabalhar em modelos de comunicação com seus diretos mais frequentes e com transparência, e
10
propagar para toda a companhia.
Preparar sua camada de líderes para uma gestão mais colaborativa e participativa, praticando uma
11
liderança ativa e influenciadora da agilidade.
115
Preparar seus líderes para maior entendimento do negócio e seus objetivos de curto/médio prazo,
12
para o despertar do “Senso de Dono“ e replicar entre seus diretos.
Capacitar sua imagem profissional para que seja reconhecido no mercado e em sua empresa como
13
um catalisador de transformação e um influenciador Digital.
Dor 3 - Não sei como desenvolver o agile mindset nos meus colaboradores
Participar de webinars e leituras de livros sobre cultura e mentalidade Agile (redesenho

comportamental e organizacional Agile) para aprender a criar um ambiente Agile na Organização,
1 com estruturas orgânicas, estruturas estáveis e temporárias, por projeto, equipes multifuncionais
empoderadas, ciclos de entregas até cada 2 semanas, prioridades de gestão até cada 3 meses,
estratégias até cada 4 meses e uma cultura de transparência e reação rápida e disruptiva.
Promover programas de treinamento da equipe e aplicação de projetos-pilotos com o uso dos
2
métodos Scrum.
Criar a cultura de reduzir ciclos com entregáveis em partes, com resultados desenvolvidos em
3
pequenos grupos. (https://www.youtube.com/watch?v=RaaBrPCo_Mw)
Criar grupos de trabalho com representantes de todos os departamentos da empresa, para
4 contribuírem com conhecimentos específicos, objetivando alcançar melhores resultados em
projetos complexos, estimulando a prática do Agile Mindset da colaboração, em toda a companhia.
Primeiramente, o Executivo deve filtrar, com base em suas capacidades, os materiais mais
relevantes e que mais agregam a este contexto, para repassar aos seus Colaboradores. Criar um
momento, semanalmente, para fazer uma leitura de um trecho de um livro, ou até mesmo durante
uma reunião semanal criar um tópico para ser discutido sobre Agile Mindset vai criar interesse nos
5
Colaboradores, para que eles possam ler os livros sugeridos e assistir aos webinars, e interagir cada
vez mais sobre o assunto. Vale pontuar que o Executivo deve questionar os Colaboradores sobre os
assuntos abordados e provocar a discussão, para que os Colaboradores sejam participativos e
sintam a necessidade de buscar mais informações a respeito.
Começar com pequenos projetos é sempre a melhor solução, assim, a mudança não irá parecer
muito significativa e os resultados serão perceptíveis. Neste tópico, acho interessante usar a
abordagem da participação dos Colaboradores. Peça ajuda a alguém do time, que seja
6 comunicativo e possa compartilhar alguma informação relevante durante um webinar ou até
mesmo durante uma reunião semanal. Na semana seguinte, repita o processo, mas com uma
pessoa menos expressiva dentro da equipe, e assim por diante. Desta forma, todos se sentirão
incluídos e o tópico Agile Mindset entrará em discussão entre os pares.
Após um conhecimento prévio e atividades constantes entre o Executivo e seus Colaboradores, é
preciso implementar as ações abordadas no dia a dia da empresa. Para isso, dividir a equipe em
pequenos grupos (dependendo do tamanho do time) e aplicar treinamentos práticos sobre um
campo de trabalho é uma forma de engajar a todos. Neste modelo, os grupos abordarão assuntos
distintos, mas todos da mesma área, fazendo com que várias tarefas sejam implementadas ao
7
mesmo tempo, sem grandes traumas. Peça para as equipes apresentarem seus projetos e, nesse
momento, vale o Executivo abraçar as ideias sem muitas críticas, para que ninguém se sinta
melindrado de sugerir e aplicar métodos. Depois da mudança mental e operacional alterada e
implementada, vale o Executivo sugerir melhorias, para serem vistas como sugestões e não
críticas.
A chave neste ponto é integrar os conhecimentos e procedimentos de cada área. Por isso, vale o
treinamento interno entre os diferentes departamentos da empresa, pelos próprios
8 Colaboradores. Assim, é possível a troca de conhecimento entre as áreas e é possível identificar as
dificuldades de cada um, com a supervisão de um Executivo, para que ele seja um moderador e
gerencie o fluxo da conversa e o engajamento de todos.
9 Incentivar através de campanhas de integração entre equipes e troca de conhecimento.
116
Maximizar a comunicação interna (EndoMarketing) e Externa (Marketing) de Employer Branding,

10
para despertar o Orgulho de Pertencer nos Colaboradores.
Executar ações para revisar fluxos e processos internos, para otimizá-los e automatizá-los (Ciclos
11
Kaizen).
12 Executar workshops de agilidade com as equipes incentivando a troca de experiências e colaboração.
Dor 4 - Não sei como me tornar num líder servidor num modelo de gestão orgânico
Participar de Peer Groups internos ou externos, com outros pares, para troca de experiências e
aprendizagem colaborativa, a fim de aprender a criar equipes multi-skill (Squads) empoderadas,
1 eliminar os níveis hierárquicos intermediários e assumir o papel de recurso (facilitador de
recursos) dos Squads.
Deve também promover hackathons críticos com os Squads, para a identificação de melhorias.
2
Por se tratar de uma mudança de comportamento, fazer coaching para desenvolver a Liderança
Polímata. Para gerir empresas no mundo VUCA, é necessário incentivar e inspirar os
3
Colaboradores a avançarem para níveis mais profundos, objetivando conectividade de ideias,
conhecimentos e competências.
Por se tratar de uma mudança de comportamento, fazer coaching para desenvolver a Liderança
Polímata. Para gerir empresas no mundo VUCA, é necessário incentivar e inspirar os
4
Colaboradores a avançarem para níveis mais profundos, objetivando conectividade de ideias,
conhecimentos e competências.
Na minha opinião, Squads é a palavra-chave para a migração de uma equipe para a Agile Mindset.
Variar as equipes faz com que todos possam entender um pouco de cada processo e vislumbrar
como uma mudança em seu processo irá impactar os demais. Como Executivo, cabe ao gestor
estar aberto a entender que nem sempre o melhor para todos os departamentos é o melhor para
o seu, mas, no geral, as tarefas serão mais bem executadas e os resultados serão positivos para
5 todos. A troca entre Colaboradores internos já trará resultados imensuráveis, porém, quando isso
se expande a unidades diferentes ou até mesmo a empresas diferentes, o ganho é gigantesco.
Com a nossa realidade, às vezes, o último caso não é sempre possível, mas se você conseguir fazer
essa conexão entre as áreas de uma mesma empresa, já será possível implantar um Agile Mindset
mais eficaz e duradouro. O cuidado para não retornar aos velhos hábitos deve ser constante, por
isso, o Executivo deve estar atento a todas as mudanças.
Avaliações periódicas e interação entre as equipes devem ser constantes, além da dificuldade de
alterar todo o Mindset da equipe, manter esta mentalidade requer trabalho e monitoramento.
6 Cabe ao Executivo avaliar periodicamente as equipes, alternar os participantes das equipes e
manter a chama viva do Agile Mindset. Este é o futuro e voltar atrás é pior que nunca ter
implantado.
Não será possível promover hackathons em todas as áreas, porém vale a pena fazer com que
todas as áreas participem, opinem e sugiram aplicativos ou ferramentas, que irão ajudar o dia a
7 dia de todos da equipe. Uma intranet bem desenvolvida, por exemplo, ajuda a manter todos os
Colaboradores informados sobre os acontecimentos da empresa, gera integração entre eles e
também humaniza a Organização.
Neste ponto, personificar cada Colaborador, pedir opiniões individuais e aplicar tais opiniões no
dia a dia da equipe faz com que o Executivo consiga, de forma individual, motivar o coletivo. O
mais difícil nesta situação é fazer a mudança dos que estão mais acostumados com os processos
8
antigos e também não estão familiarizados com as novas tecnologias. Por exemplo, como motivar
um Colaborador que está há 20 anos na empresa a participar da criação de um aplicativo para que
seja utilizado internamente entre os Colaboradores. Neste caso, a forma mais fácil de fazer essa
117
interação é ouvir as sugestões e dificuldades desse Colaborador e, como Executivo, vale ressaltar
mais uma vez que impor não é uma solução.
Participar de treinamentos de Growth Hacking para entendimento de novo modelo de gestão e
9
negócios.
Trabalhar em modelos de comunicação com seus diretos mais frequentes e com transparência, e
10
propagar para toda a companhia.
Preparar sua camada de líderes para uma gestão mais colaborativa e participativa, praticando uma
11
liderança ativa e influenciadora da agilidade.
Preparar seus líderes para maior entendimento do negócio e seus objetivos de curto/médio prazo,
12
para o despertar do “Senso de Dono” e replicar entre seus diretos.
Capacitar sua imagem profissional para que seja reconhecido no mercado e em sua empresa como
13
um catalisador de transformação e um influenciador Digital.
14 Capacitar a Gestão em comunicação ativa e ser transparente com os Colaboradores.
Capacitar Gestores na Escuta Ativa e em Feedbacks construtivos, tanto profissional quanto
15
pessoal.
COLABORADOR
Dores Ganhos
Tornar-se protagonista da organização e da
1 Não sei como ser Agile na prática. 1
gestão Agile.
Contribuir para uma Organização com menor
Quais são as ferramentas Agile e como as
2 2 custo, mais produtiva e rentável, e garantir a
aplicar.
satisfação do cliente.
Facilitar a implementação do funcionamento
Como me preparar para ser Product Owner e
3 3 orgânico da Organização e da rotação de
Scrum Master.
cargos.
Agora já não tenho mais como superar o que Aprender a desenvolver protótipos e MVPs,
4 4
me cobram. para melhorar o custo benefício.
Para estas 4 (quatro) dores foram identificadas 34 (trinta e quatro) Ações de Desenvolvimento:
Dor 1 - Não sei como ser agile na prática
Aprender o Agile Mindset na prática, participando de experiências Agile na empresa e fora dela,
1
participando de webinars e lendo livros sobre cultura e mentalidade Agile.
2 Ler livros e ver vídeos sobre os pilares do Agile Mindset e a estrutura do Scrum (Jeff Sutherland).
3 Assistir a vídeos e participar de webinars sobre a metodologia Scrum e suas aplicações.
Seguir páginas no LinkedIn de instituições como a “Scrum Alliance”, para obter materiais sobre os
4
conceitos e melhores práticas da mentalidade Agile.
118
Participar de eventos (online ou presenciais) em que seja possível interagir com diferentes pessoas
de diversas áreas é a melhor forma de entender como ser Agile no dia a dia. Pequenas “pílulas de
5
conhecimento” diários também ajudam a entender como mudar o seu Mindset e implementar
melhorias no dia a dia de sua empresa e/ou simplesmente do seu departamento.
Trocar informações com sua equipe de trabalho – se não for possível diariamente, que seja
semanalmente – ajuda a entender as dificuldades e a aprender formas de como aplicar o Agile
6
Mindset no seu dia a dia. O importante neste ponto é não ter medo de reconhecer suas
dificuldades e estar aberto às mudanças.
Entender que mudar para um Agile Mindset é um processo que demanda tempo e energia e é
primordial, para que não se gere frustações desnecessárias. Algumas aplicações no dia a dia vão se
7
mostrar não eficientes, mas vale como aprendizado para se tentar novamente de uma forma
diferente. Aqui vale a flexibilidade e a rapidez para identificar como e quando mudar.
O efeito platô é normal em um certo nível de conhecimento. Neste ponto, vale a pena retornar
aos conhecimentos básicos e refazer os processos, de forma a simplificar cada passo da melhor
maneira possível. O conhecimento é infinito, então, sempre há onde aprender mais e desenvolver
8
suas competências. Uma forma fantástica de aprender é ensinando, assim, quando o
conhecimento estiver sendo repassado, o questionamento que você nunca havia feito e/ou as
dúvidas que nunca surgiram o instigam a aprender mais e a encarar situações hipotéticas.
Buscar na Organização, junto à estrutura de Inovação, informações a respeito do funcionamento
9 das células de gestão inovativa, que possam contribuir para o seu aprendizado sobre conceitos e
definições específicos para a concepção de ideias inovadoras.
Fazer leituras de livros sobre o MVP e Sprint: Sprint a Sprint: Erros e acertos na transformação
cultural de um time ágil; O Guia do Scrum; Scrum: A arte de fazer o dobro do trabalho na metade
do tempo; Implementando o desenvolvimento Lean de software: Do conceito ao dinheiro;
10
Programação Extrema (XP) Aplicada: Acolha as mudanças; Kanban: Mudança evolucionária de
sucesso para seu negócio de tecnologia; Scrum e Métodos Ágeis: Um guia prático; Bônus: Agile
Coaching – Um Guia Prático.
Dor 2 - Quais são as ferramentas agile e como as aplicar
Participar do Workshop AgileTXlab vivencial organizado pela ABRH, para aprender na prática as
1
ferramentas Agile, os ritos Scrum e a criação de MVP de modelos de gestão e processos Agile.
Ler o “Manifesto Ágil” para, baseado em seus princípios, escolher os métodos e ferramentas ágeis
2 que mais se adequem à realidade dos projetos nos quais atua e aprofundar o conhecimento através
de livros específicos sobre os temas escolhidos.
Vivenciar e trocar conhecimento com pessoas de diversas áreas e setores é essencial nessa
mudança. Se workshops ou feiras não forem coisas tão acessíveis no seu dia a dia, busque por
grupos online para discutir assuntos sobre o Agile Mindset. A mudança, neste momento, é
3
inevitável e fugir do conhecimento não é a solução. Caso os meios de informação ofertados por sua
empresa, ou mesmo pelo mercado, não o atendam, procure meios alternativos, como redes sociais,
amigos, colegas de trabalho e seu gestor.
As ferramentas Agile variam de empresa para empresa e de setor para setor. O importante é
conhecer sua área, sair da bolha gerada pelo dia a dia e, se possível, buscar sugestões com pessoas
4 de outras áreas ou empresas, para conseguir visualizar onde é necessário uma intervenção e a
aplicação do Agile Mindset. No processo, você pode descobrir que uma área é muito eficiente,
dinâmica e que pode servir de exemplo para as demais.
Para ser o Product Owner, na questão de obtenção de conhecimento, basta a iniciativa. Você pode
5 criar grupos de discussão em um ambiente virtual dentro de sua equipe de trabalho, trazendo
temas interessantes para levantar a questão entre seus pares e também para indagar a sugestão de
119
melhorias. Neste ponto, é crucial ser imparcial no sentido de atender à oferta e à demanda de
conhecimento.
Quando atingir o platô, procure outras áreas da empresa para entender se seu processo e
crescimento aplicados em sua área foram de valia (ou não) para outros departamentos. De que vale
6 um aplicativo disponibilizado para toda a empresa, se é somente interessante para o seu
departamento? Por este motivo, uma forma de sair do platô é sair de sua área de conforto e
verificar a necessidade de outros departamentos.
Fazer cursos de formação nas metodologias ágeis, como Scrum, Scaled Agile Framework, Microsoft
Solutions Framework (MSF), dentre outras, no formato presencial e a distância, assim como fazer
7
leitura de temas relacionados à Transformação Digital, em revistas especializadas de tecnologia e
publicações acadêmicas.
Participar de cursos ou fóruns de debate sobre Comunicação Não Violenta (CNV) e técnicas atuais
8
de feedback (que inclui o feedforward).
Dor 3 - Como me preparar para ser Product Owner e Scrum Master
Aprender os papéis do Product Owner e Scrum Master em webinars e livros específicos e começar
1
a exercer gradualmente esses papéis em pequenas Sprints dos Squads.
Procurar instituições que ministrem o curso e gerem Certificação Scrum Master e Product Owner.
2
Há muitas Organizações que praticam valores bem acessíveis.
Mudança gradual é a chave. Não esperar que um livro ou um seminário vá lhe dar todas as
informações e ferramentas que precisa. O Agile Mindset é dinâmico e muda a todo momento, por
isso, é importante você absorver o conhecimento, mas mais importante é realmente aplicá-lo no
3 seu dia a dia, nem que seja nos pequenos detalhes. A partir do momento que você mudar a forma
de ver suas atividades e desenvolver a habilidade de procurar sempre uma melhoria constante,
isso será incorporado ao seu dia a dia e, com o tempo, seus processos ficarão mais simples,
eficientes e baratos.
Criar um momento para se atualizar sobre seu campo de conhecimento é crucial. Com a
quantidade de informações que recebemos diariamente, é quase impossível tomar um tempo para
se dedicar a melhorar os nossos processos. Por isso, as “pílulas de conhecimento” ajudam a
4
manter o Agile em seu dia a dia, mesmo com a falta de tempo, caso seu gestor não crie esse
espaço dentro de sua área de trabalho. Esteja aberto a receber “não” e a pensar fora da sua bolha,
porém nunca pare de buscar uma forma de ser mais eficiente em suas atividades diárias.
Seja o porta-voz da informação, crie momentos em que seja possível falar sobre o Agile Mindset,
5 de forma a passar seu conhecimento adiante e, dessa maneira, receber feedbacks (positivos ou
negativos) sobre sua forma de ver uma situação ou de como agir em um devido problema.
Se você não vê mais onde mudar, é hora de mudar. Volte às premissas básicas, refaça os
processos, analise os dados, questione outros departamentos, fale com seu Executivo, busque
6 críticas. Às vezes, o gargalo dos seus processos está onde se menos espera. Procure a mudança,
ela ocorre a todo momento e se você acha que não tem mais o que mudar é porque parou no
tempo, já que o mundo está em constante transformação.
Atuar em estruturas em rede para interagir, colaborar e obter mais conhecimentos e desenvolver
7 uma mentalidade mais ágil, estabelecendo parcerias, obtendo conhecimentos e estreitando
sinergias, no sentido de alcançar uma Organização mais ágil.
120
Dor 4 - Agora já não tenho mais como superar o que me cobram
Aplicar o conceito de MVP – Minimum Viable Product em todos os seus projetos, com pequenas
1
entregas sucessivas.
Aplicar nos projetos a cultura Scrum, com a utilização de ciclos menores, divisão das tarefas em
2 chunks menores, com definição dos Sprints e seus milestones (com medição no final de cada
Sprint), e utilização de um time menor (no máximo 9 pessoas).
Procurar conhecimento em aceleradoras de startups, pois o processo contempla conceitos
3 importantes para o Agile Mindset, como MVP, Sprints e a dinâmica de entregas em espaços curtos
de tempo.
O mundo é dinâmico, então, o conhecimento nunca vai ser demais e os processos vão mudando
com o mundo, por isso, o ponto crucial nessa mudança é a flexibilização de suas atividades. Sair do
4
automático e criar ferramentas pessoais para fazê-lo são cruciais para se manter o dinamismo que
o mundo requer.
Mais com menos, esta é a chave. Aprender mais sobre seu ambiente de trabalho, seu cliente, as
necessidades do mercado, com menos esforço e menos tempo é o que vai fazer de você um
profissional Agile Mindset. O ponto a se ficar atento é que informação sem processamento é inútil,
5
neste caso, não se deve coletar informações e não as processar, para aprender algo ou gerar
algum conhecimento. Informação aleatória e sem destinação gera uma perda de tempo e de
conhecimento.
Entender a necessidade de cada um, mas não deixar as necessidades individuais superarem as
coletivas. Clareza nas informações é chave, exponha as sugestões que foram feitas e o porquê de
6 elas não terem sido seguidas, assim, você conseguirá ser imparcial e fará com que todos
entendam que as necessidades foram ouvidas, porém por força coletiva não serão seguidas. O
capital humano é crucial e o engajamento de todos nessa transformação é imprescindível.
Se as mudanças mais significativas de Mindset já foram aplicadas, agora cabe refinar os processos
e simplificar as atividades. Quando você acha que está tudo perfeito, cabe usar uma lupa e olhar
os processos com mais minúcias. Com isso, você vai ver que sempre há o que melhorar, problemas
7
que não eram vistos e precisam de solução, e pessoas que têm ótimas ideias e nunca foram
ouvidas. Cabe se aprofundar cada vez mais no Agile Mindset e fazer essas mudanças que em um
primeiro momento passaram despercebidas.
8 Capacitação e desenvolvimento de técnicas de Design Thinking e inovação.
9 Capacitação em técnicas de organização como Kanban Model.
121
Curadores:
Dirceu Matheus Fabio Josgrilberg Roberto Bernardes
A emergência das tecnologias de informação e comunicação, da economia baseada

em dados, potencializada pela evolução da inteligência artificial, dos novos padrões
de consumo e de valoração social da transparência e sustentabilidade pressiona as
Organizações para processos de Transformação Digital centrados no ser humano.
Contexto As crises sempre aceleram ainda mais essas transformações e aumentam o sentido
de urgência de mudanças em processos e cultura organizacionais, diante da
complexidade de cenários.
Story:
Com a aceleração do ritmo de mudança e complexidade das variáveis a serem consideradas em cenários
futuros, a liderança e os colaboradores encontram-se pressionados pela necessidade de manter a operação
das Organizações em um período econômico crítico e, ao mesmo tempo, assumir riscos e alavancar as
mudanças necessárias para a adaptação a novos contextos de atuação e geração de valor para a sociedade.
Este equilíbrio não é trivial.
Para enfrentar o cenário presente, a mídia especializada e consultorias promovem frameworks ágeis
diversos de trabalho, para o alinhamento de objetivos estratégicos, de modelos de negócios,
desenvolvimento de produtos e serviços e gestão de projetos. A liderança e os colaboradores mais atentos
às possibilidades e limites desses frameworks, então, sensibilizam-se para a necessidade de adoção de novas
práticas, mas nem sempre possuem capacidade absortiva da cultura e dos processos indicados com
referência. Em outros casos, líderes e colaboradores nem mesmo sensibilizados estão para uma mentalidade
ágil, que responda à mudança com qualidade, rapidez e técnica, a partir de iterações centradas e validadas
empiricamente com os clientes, externos ou internos.
PERSONA C-LEVEL
Dores Ganhos
Identificar como a Transformação Digital vai Antever possíveis ameaças de perda de
1 impactar sua Organização. 1
mercado ou competitividade.
Identificar como a Transformação Digital vai Melhorias e aquisição de competências
2 impactar sua carreira profissional. 2
alinhadas aos objetivos da carreira.
Evitar desperdícios, perda de tempo; aplicação
Identificar quais investimentos a serem feitos
3 3 de recursos em tecnologia, que façam sentido
para adaptação às mudanças.
para a Organização
Aplicação das mudanças na Organização. Redirecionamento dos esforços para a
manutenção da competitividade e
4 4
identificação de novas oportunidades (oceano
azul).
122
Para estas 4 (quatro) dores foram identificadas 34 (trinta e quatro) Ações de Desenvolvimento:
Dor 1 - Identificar como a transformação digital vai impactar na sua organização
Participar de workshops, webinars e leituras, para a aprendizagem de modelos organizacionais,

1
gestão de mudança e transformação Agile.
2 Aproximar-se de ou fomentar startups com projetos de inovação tecnológica.
Comentar sua ideia com a liderança superior, membros do conselho, stakeholders para que tenha
3
apoio deles desde o início.
Pesquisar casos de sucesso; ler a respeito; procurar vídeos sobre o assunto.
4
Entender mais sobre as tecnologias disponíveis no mercado e o que elas poderiam ajudar para
5 aumentar a produtividade e, consequentemente, os resultados.
Fazer um estudo com consultoria especializada, para identificar o grau de maturidade da empresa
6 em relação à Transformação Digital, para ter visão da necessidade de melhoria de processos, de
aquisição de novas tecnologias ou de inovação.
Participar do Congresso Transformação Digital, da Futurecom ou FGV (EAESP), com o objetivo de
7
interagir e fazer benchmarking com profissionais do mercado e pesquisadores.
8 Fazer a leitura do livro Transformação Digital - Repensando O Seu Negócio Para A Era Digital.
Dor 2 - Identificar como a transformação digital vai impactar na sua carreira profissional
1 Identificar os skills necessários para se adaptar à Transformação Digital.

Participar de cursos, palestras, webinars, sobre o mercado de trabalho com a Transformação
2
Digital.
Aprender a desenvolver diagnósticos organizacionais, análise SWOT e desenho de estratégias,
3
através de workshops, webinars e leituras.
Contratar o serviço de uma Consultoria, Coaching, para que possa fazer uma auditoria em sua
4
empresa e ajudá-los a implantar novos processos e novas metodologias de trabalho.
Formar um Comitê com a liderança, stakeholders, desenvolvedores, colaboradores, para que
5
juntos, num brainstorm, o ajudem no desenho dessa mudança.
Estudar sobre a elaboração de modelos de negócios digitais, fazer leituras e acompanhar as
6 tendências de mercado, através de revistas nacionais e internacionais especializadas em inovação,
como a Revista Brasileira de Gestão e Inovação (UNICAMP, USP, outras).
Dor 3 – Identificar quais investimentos a serem feitos para adaptação às mudanças
Participar de peer groups com executivos de empresas em processo de mudança, do mesmo

1
porte, e fazer benchmark com empresas em processos de mudança.
123
Participar de feiras e eventos setoriais ou de fornecedores-chave do setor, para identificação de

2
tendências.
Aproximar-se de empresas de tecnologias e identificação de produtos ou serviços baseados na
3
digitalização de processos, aplicados aos negócios da Organização.
Aproximar-se de instituições de ensino e núcleos de desenvolvimento humano voltados para a
4
Transformação Digital.
Fazer uma análise SWOT para identificar as ameaças da Organização e os pontos fracos, vis-à-vis
5
com a Transformação Digital, no mercado em que atua ou em mercados concorrentes.
Utilizar ferramentas de análise de processos de cadeia de valor, para avaliação dos processos, dos
6
recursos necessários e dos outcomes, frente ao novo cenário de Transformação Digital.
Toda mudança gera resistência, pois as pessoas que estão na zona de segurança, geralmente,
7 sentem-se ameaçadas, por isso, a necessidade de mostrar o real motivo da mudança proposta e
da conscientização do momento que vivemos – exponencial.
Manter uma comunicação assertiva, clara com todos. Falar de sua ideia, de quem será envolvido,
8
quais serão os riscos e benefícios e os resultados esperados.
Capacitar a equipe e mantê-los no processo de mudança desde o início. Dessa forma, estarão
9
engajados.
10 Um Coach lhe será muito útil nessa transição.
11 Comunicação, capacitação, engajamento – chaves do sucesso.
Criar Comitês de Direção da Transformação Digital liderados pelo TI, unindo representantes de
cada departamento da empresa, para estimular o fluxo de ideias e trabalhar a convergência de
12
conhecimentos vitais, visando uma transição mais segura e mitigação dos riscos presentes em
uma jornada como essa.
Dor 4 - Aplicação das mudanças na organização
Desenvolver ou aprimorar a liderança, diante de uma geração de pessoas no ambiente

1
tecnológico.
Conhecer, através de leitura ou consultorias, as tendências do mercado de trabalho para a
2
contratação de recursos humanos – Pessoa 5.0.
3 Conhecer os skills necessários às expectativas das pessoas no ambiente de Transformação Digital.
4 Aprender sobre novas técnicas e ferramentas de desenvolvimento e monitoramento de projetos.
Aprender a comunicar a mudança de maneira transparente, adaptativa e iterativa, com os
5 colaboradores, com processos de compartilhamento e avaliação, para melhoria contínua e
mitigação de riscos, através de coaching com outros pares mais seniores ou consultores externos
Criar uma proposição sólida, transparente e manter todos envolvidos desde o início, para que a
resistência seja menor, já que sentirão que são integrantes da mudança e se engajarão para o
6
sucesso.
Incentivá-los a falar com os especialistas.

7
Fazer certificação em Change Management, através de associações de relevância: Certified

8
Change Management Professional (CCMP), PROSCI, dentre outras disponíveis no mercado
124
PERSONA COLABORADOR
Dores Ganhos
Identificar como a Transformação Digital vai Redirecionamento de carreira, manutenção da
1 impactar sua carreira profissional. 1 empregabilidade.
Identificar se a Organização em que trabalha Capacidade de antever mudanças de
2 irá se adaptar à Transformação Digital. 2 empregador, carreira ou aproveitar novas
oportunidades dentro da própria Organização.
Insegurança sobre sua preparação e Identificação da necessidade de investimento
3 capacidade de participar significativamente 3 em conhecimentos voltados à Transformação
na Transformação Digital da empresa. Digital e ascensão na carreira.
Aversão a risco na tomada de decisões Alinhamento do apetite ao risco e da
relativas à aplicação de mudanças, expectativa de resultado, com os da alta
4 4
principalmente sem o apoio da alta Organização.
administração.
Para estas 4 (quatro) dores foram identificadas 25 (vinte e cinco) Ações de Desenvolvimento:
Dor 1 - Não sei transformar um modelo de gestão e um processo agile
Participar de sessões de esclarecimento internas sobre os objetivos, metodologia e resultados

1
esperados com o processo de mudança, incluindo as condicionantes da estabilidade de emprego.
Conhecer novas tecnologias digitais que podem impactar a extinção ou a criação de novas
2
atividades profissionais.
Conversar com seu líder direto nas reuniões one to one e colocar seu ponto de vista e suas
3
dúvidas e inseguranças.
4 Participar de webinars e procurar saber quais são as profissões emergentes.
Conversar com especialistas da área de gestão de pessoas, com a finalidade de conhecer as novas
5 carreiras emergentes resultantes do processo de Transformação Digital; identificar as novas
competências requeridas (soft skills) para o mercado de trabalho, durante e pós-Indústria 4.0.
Conversar com especialistas da área de gestão de pessoas com a finalidade de conhecer as novas
6 carreiras emergentes resultantes do processo de transformação digital; identificar as novas com-
petências requeridas (soft skills) requeridos para o mercado de trabalho durante e pós Indústria 4.0.
Dor 2 - Identificar se a organização em que trabalha irá se adaptar à transformação digital
Aprender as competências exigidas dos protagonistas do processo de implementação da

1
Transformação Digital, através do Workshop AgileTXlab realizado pela ABRH-SP.
Através de leituras sobre mercado, economia e finanças, conhecer o mercado no qual a
2 Organização atua, para avaliar se a empresa está se preparando para a transformação da cultura e
para adaptação à Transformação Digital.
Conhecer melhor a Organização e os recursos necessários para adaptação às mudanças, através
3
de participação de cursos, feiras, eventos, leituras e vídeos do segmento em que atua.
4 Conversar com sua liderança para saber as estratégias da empresa e a sua capacitação.
125
Fazer avaliação do nível de conhecimento das competências digitais, para identificar as lacunas e
5 buscar o desenvolvimento daquelas necessárias à implantação das mudanças requeridas pela
Dor 3 - Insegurança sobre a sua preparação e capacidade para
participar significativamente na Transformação Digital da empresa
1 Coaching e mentoring realizados pelos líderes sobre seu papel no processo de mudança.
Conhecer e utilizar ferramentas de análise de processos de cadeia de valor, para avaliação dos
2
recursos necessários e dos outcomes, frente ao novo cenário de Transformação Digital.
3 Nas reuniões one to one e nos feedbacks da sua liderança, esses pontos devem ser revistos.
4 Procurar acompanhar as mudanças desde o início, para se sentir parte do processo.
Dor 4 - Aversão a risco na tomada de decisões na aplicação

de mudanças, principalmente sem o apoio da alta administração
Identificar, através de estudos de benchmark, a necessidade de mudança na estrutura da

1
Organização, ativos e pessoas, para adequação à nova realidade do mercado.
Identificar novas oportunidades vindas da Transformação Digital e abandonar aquelas que não
2
fazem mais sentido.
Aplicar o princípio de Agile Mindset com as ferramentas de Scrum, para incremento de resultados
3
e entregas de novos projetos, considerando o ambiente de Transformação Digital.
Participar ativamente de um ambiente de aprendizagem colaborativa, onde o erro é uma
4
oportunidade de aprendizagem da equipe, sem penalizações.
O erro faz parte do ser humano, ver o feedback como uma forma de melhorar seus gaps.
5
Ser pró-ativo, não ter medo dos desafios. Capacitar-se nas suas novas atribuições.
6
Trocar ideias com seus pares e procurar o especialista da Organização para que possa ajudá-lo.
7
Entender o grau de maturidade próprio e da empresa onde atua, para identificar se pode ser
protagonista da Transformação Digital ou se precisa se capacitar para acompanhar o
8
desenvolvimento impresso pela Organização. Esse exercício de equilíbrio deve ser realizado por
todos nesse momento de veloz transformação.
Desenvolver capacidade de trabalhar em grupo para alcance de mentalidade digital, sendo capaz
9
de transitar por estruturas horizontais.
Aprender a aceitar erros e a separar as falhas técnicas das falhas resultantes de processos de
10
inovação, desenvolvendo, desta forma, uma cultura de tolerância ao erro e de alta performance.
126
3. Alinhar expectativas e mitigar conflitos
Curadores:
Milka Musulin Soeltl Ary Silveira Bueno Adriana Melchiori
Partindo da premissa desse Mundo VUCA em que estamos vivendo, volátil, incerto,
complexo e ambíguo, onde as mudanças estão ocorrendo de maneira exponencial, é
necessário o entendimento sobre o que é a Transformação Digital, quais são seus
impactos, quais os benefícios e resultados que ela trará para as empresas, para as
Contexto
pessoas e como devemos nos preparar para essa transformação disruptiva,
mitigando as incertezas e os conflitos.
Story:
Como toda mudança, novos processos, novos modelos de negócio geram, por parte de algumas pessoas, certa
resistência. A Gestão de Conflitos é a melhor maneira de mediar esses impasses e tornar o que seria negativo
em algo produtivo para todos.
Sabemos que estamos vivendo grandes transformações, com muitas incertezas. O futuro que parecia tão
distante nunca esteve tão presente em nossas vidas, por isso, a inquietação e a real necessidade de adquirir
as habilidades para operacionalizar toda essa transformação.
Concentramo-nos no ambiente de trabalho, sendo ele presencial e/ou em home office.
PERSONA C-LEVEL
Dores Ganhos
Não sou hábil para administrar conflitos. Dessa forma, evitaria muitos
1 Tenho dificuldade de me colocar no lugar do 1 desentendimentos desnecessários, estresse, e
outro. evitaria que o conflito se tornasse pessoal.
Não sei como tornar a comunicação interna A colaboração seria maior. Busca de resolução
2 mais assertiva, para evitar ruídos e mal- 2 de soluções que atenderiam às necessidades
entendidos. de cada um.
Não me posiciono claramente como um Mitigaria os conflitos. O Scrum master/líder é
gestor de conflitos e deixo ambíguo esse um facilitador. A solução deve ser encontrada
3 papel, recaindo sobre o RH esta 3 pelos próprios colaboradores.
responsabilidade.
Sinto dificuldade de administrar as

Melhoraria o clima organizacional e
4 expectativas de pessoas com Mindset fixo vs. 4
aumentaria a produtividade/resultados.
as de Mindset de crescimento.
Não sei como transformar os conflitos Ambiente de trabalho mais cordial,
5 5
negativos em positivos. humanizado e produtivo.
127
Para estas 4 (quatro) dores foram identificadas 32 (trinta e duas) Ações de Desenvolvimento:
Dor 1 - Não sou hábil para administrar conflitos. Tenho dificuldade em me colocar no lugar do outro.
1 Procurar conhecer técnicas de resolução de conflitos através de leituras, webinars.

2 Desenvolver técnicas de negociação.
Desenvolver, juntamente com a consultoria de RH, identificar os interesses dos indivíduos
3 (Pirâmide de Maslow focando no ambiente organizacional) e técnicas para a resolução de
conflitos.
Para ser justo em suas decisões, é necessário que admita que o conflito existe, investigue a causa
4 do conflito, ouça atentamente os lados envolvidos, pratique a empatia e procure obter a
concordância da solução.
Entender o quanto seu perfil impacta seus resultados seria o primeiro passo para uma mudança
de comportamento, incluindo a necessidade do autodesenvolvimento em sua agenda (empatia e
5 atitudes colaborativas). Deste modo, minha sugestão é iniciarmos pelo EU (autoconhecimento)
com a aplicação de uma ferramenta de Assessment (podendo ser o DISC), que demonstre de
forma clara e objetiva seus gaps.
Devolutiva individual com exemplos práticos do seu líder, de quanto e como o seu
6 comportamento pode estar interferindo nos resultados obtidos e nas oportunidades de melhoria,
com ações bem estruturadas em formato de PDI (Plano de Desenvolvimento Individual).
Imersão em uma programação completa de treinamentos de liderança, incluindo metas focadas
na mudança necessária, gerando confiança, promovendo conexão, entendimento do seu
7
propósito, cooperação com os pares, envolvimento em iniciativas de outras áreas,
reconhecimento e feedback do time!
Exercitar a empatia cognitiva, pois ter a capacidade de entender as ideias de outras pessoas traz
8
um melhor julgamento e, por consequência, melhores decisões.
Participar de treinamentos ou sessões de autoconhecimento, para entender melhor a si mesmo e
9 ao outro e desenvolver a habilidade de ter empatia pelo outro, proporcionando relações mais
humanas e um ambiente de colaboração.
Dor 2 - Não sei como tornar a comunicação interna mais assertiva para evitar ruídos e mal entendidos.
1 Construir canais de comunicações oficiais e rotinas de follow-up bem definidas.

2 Desenvolver, através de literatura e cursos, conceitos de assertividade na comunicação.
3 Entender a “linguagem” praticada pelos seus liderados.
4 Desenvolver conhecimento sobre o assunto a ser comunicado, para transmissão de confiança.
Manter uma comunicação clara e transparente para que todos entendam. Incentivar os feedbacks
5
permanentes, após cada tarefa realizada, permitindo a melhoria contínua.
Comunicação precisa deve acontecer em todos os níveis, com transparência, assertividade,
envolvendo não só os líderes, mas também as equipes nas sugestões e decisões, multiplicando
6
informações claras, objetivas e em tempo hábil, tendo espaço e flexibilidade para as melhorias
necessárias.
Reuniões estratégicas, onde os líderes tenham a preocupação de compartilhar a mensagem em
tempo real, incentivando conversas periódicas entre os times, tirando dúvidas, alinhando
7
informações e criando programas de incentivo a ideias, onde possam reconhecer os resultados
obtidos como estímulo a oportunidades de melhoria.
128
Utilizar canais de comunicação, como intranet, monitores de TV, murais, comitês, enquetes,
8 ouvidoria, entre outros, tornando o processo criativo, dinâmico, interativo, atrativo, interessante
e acessível, para a efetividade das informações.
Dor 3 - Não se posiciona claramente como um gestor de conflitos

e deixa ambíguo esse papel, recaindo sobre o RH esta responsabilidade
Preparar-se para ser inspirador, ouvir as dores de cada profissional da equipe, ser um exemplo
1 nas ações, não abusar de seu poder e procurar manter uma segurança psicológica na equipe, ou
seja, confiança entre as pessoas, um bom clima, bom relacionamento etc.
Desenvolver políticas internas de administração de conflitos baseadas nos objetivos e políticas de
2
governança da Organização, juntamente com o RH.
Indicar um trabalho com o apoio do RH, utilizando a metodologia PDCA:
• Plan: localização dos problemas e estabelecimento de planos de ação.
• Do: execução do plano.
• Check: verificação do atingimento das metas.
3 • Action: ação corretiva no insucesso ou padronização.
Esse trabalho deve ser contínuo e com a participação do gestor aplicando feedbacks pontuais,
acompanhando evoluções e principais dificuldades que levam ao comportamento mencionado,
levando ao entendimento de papéis e responsabilidades.
Dor 4 - Sinto dificuldade em administrar as expectativas

de pessoas com mindset fixo x as de mindset de crescimento.
Através de capacitações frequentes, os líderes aprenderão como administrar os conflitos: fazer

1 brainstorms internos, ouvir as opiniões, os questionamentos e compartilhar os saberes de todos.
Apresentação de filmes curtos e ricos conteúdos em vídeos, indicação de livros etc.
2 Mapear, com o suporte do RH, as pessoas com Mindset ágil vs. Mindset fixo.
Distribuir as tarefas mais desafiadoras para as pessoas com Mindset ágil e passar as tarefas mais
3
rotineiras para as pessoas com Mindset fixo.
4 Desenvolver critérios de avaliação de sua equipe, por competência.
Gestão à Vista, neste caso, com a equipe, para a visualização de atividades, evoluções, estímulo a
5
participações, maior transparência e alinhamento.
Dar mais autonomia, confiar nas pessoas e gerar inovação com trabalhos pontuais, designando
6
gestores de projetos.
Exercitar a Liderança Polímata, procurando o equilíbrio, trabalhando com a divergência e com a
7 convergência de Mindsets, dependendo da necessidade de cada estágio que a empresa vivencia
durante a Transformação Digital.
Dor 5 - Não sei como transformar os conflitos negativos em positivos

Utilizar as insatisfações para extrair críticas construtivas e sugestões de melhoria dos
1
colaboradores.
Construir um plano para a aplicação das recomendações aprovadas e recompensar os
2
colaboradores pela iniciativa.
129
Promover interação entre os envolvidos, escolher o melhor método para encontrar a solução e,
3
desta forma, transformar os questionamentos, dúvidas, em novas estratégias.
4 Coaching para sustentação e entendimento desse processo.
Fazer reuniões periódicas utilizando técnicas de integração de equipes, apresentar temas
relacionados aos negócios da Organização e do mercado e convidar palestrantes para abordar
5
temas relacionados a novos métodos de gestão de projetos. Envolver as pessoas no processo de
análise de problemas e de tomada de decisão.
PERSONA COLABORADOR
Dores Ganhos
Receia não se capacitar no tempo hábil que a Assumiria outras tarefas e novos desafios com
1 1
empresa necessita e perder o emprego. resultados inovadores e num prazo menor.
Não tem noção das competências que serão As expectativas da Organização seriam
2 2
exigidas de forma exponencial. alinhadas e mitigariam os conflitos.
Não entende bem o que está acontecendo,
Mais colaboração e proporcionaria mais
3 sabe das necessidades de suas mudanças, 3
sinergia entre as equipes.
mas se sente inseguro.
Tem receio de que a empresa não alcance e
Vai se sentir confiante e contribuir para o
4 mantenha a sustentabilidade, nem sobreviva 4
sempre presente processo de transformação.
a toda essa transformação.
Para estas 4 (quatro) dores foram identificadas 20 (vinte) Ações de Desenvolvimento:
Dor 1 - Receia não se capacitar no tempo hábil que a empresa necessita e perder o emprego
Desenvolver e executar um plano de capacitação pessoal, com base em orientações obtidas do

1
líder.
Trocar experiências, através de grupos de profissionais, em redes sociais profissionais e extrair as
2
competências mais exigidas em outras Organizações.
Conversar com seu líder e ver quais são as prioridades de capacitação e sua intensidade e
3
amplitude.
Utilizar o modelo 70, 20, 10 – onde 70% - Integração de um colega; - Participar de Equipes de
Projetos; - Substituir gestor em reuniões de trabalho; 20% - Solicitar feedback de pares e outros
4 gestores; - Ter um mentor / Ser um mentor; - Participar de grupos de discussão ; e 10% -
Participar de Workshops / Seminários / Treinamentos; - Realizar cursos de graduação; - Realizar e-
learnings.
Fazer uma retrospectiva dos resultados alcançados durante a atuação nas posições ocupadas,
com o objetivo de identificar competências e características mais fortes, mapear, com seu líder, as
5
novas competências requeridas para ocupar novas posições e fazer planejamento de carreira,
com base nas mudanças da Organização/mercado.
130
Dor 2 - Não tem noção das competências que serão exigidas de forma exponencial

1
Buscar informações sobre tendências do mercado de trabalho, em literatura, webinars, grupos de
2
profissionais
Ler a respeito das novas tendências de demanda de profissões emergentes. Participar de eventos
3
em geral, nas suas mais diversas formas digitais.
Buscar o desenvolvimento de competências digitais a partir da identificação das novas carreiras
4
do mercado. Fazer capacitações técnicas nas novas metodologias ágeis.
Dor 3 - Não entende bem o que está acontecendo,

sabe das necessidades de suas mudanças, mas se sente inseguro
1
Procurar ler livros, artigos, ouvir podcasts, assistir a vídeos sobre líderes e tendências nas áreas de
2
tecnologia.
Ler conteúdos assertivos de fontes credenciadas. Conversar com seus líderes e pares a respeito
3 disso. Procurar exemplos de sucesso (benchmark), para entender mais e melhor sobre a
transformação de processos e de novos modelos de negócios.
Conversar periodicamente com o líder e estar aberto às observações de melhorias dos gaps de
4 competências que possui, e policiar-se para mudar. Procurar alguém na Organização, como
referência, para se espelhar positivamente.
Dor 4 - Tem receio de que a sua empresa não alcance e mantenha

a sustentabilidade e sobreviva a toda essa transformação
Identificar qual tem sido o approach que a Organização tem adotado para lidar com as
1 volatilidades, incertezas, complexidades e ambiguidades dos cenários e da nova realidade digital,
nos quais a empresa está inserida.
Ler, pesquisar sobre como os principais players do mercado estão se preparando para se adaptar
2 à nova realidade digital, em comparação com as iniciativas tomadas pela Organização em que
trabalha.
Entender, para valer, o Mundo VUCA. As empresas e pessoas que não estiverem inseridas nesse
3 contexto terão muita dificuldade de cooperar e contribuir com a sustentabilidade e a perenidade
da Organização e, por consequência, da garantia de empregos, em quantidade e qualidade.
Mirar nas melhores práticas do mercado e fazer a empresa crescer com oportunidades
4
identificadas em benchmarking.
Elaborar prototipação (uma versão simulada ou amostra de um produto ou ideia, para testes
5
antes do lançamento) e envolver as pessoas para participarem.
Criar interações e atividades pensando na jornada do cliente, para análise de oportunidades de
6 melhoria nas entregas, favorecendo a sustentabilidade do negócio com foco na melhoria
contínua.
Caso identifique que a empresa não esteja se adaptando conforme a necessidade de se manter
competitiva, conversar com o gestor imediato e propor reuniões para discutir a viabilidade de
7
investir no desenvolvimento da Organização. As ideias já não devem mais partir somente do C-
Level da empresa, mas de toda a hierarquia.
131
Curadores:
Almiro Reis Robson Bessa
A Transformação Digital que vem ocorrendo em nível global e em velocidade

exponencial, com a pandemia do coronavírus foi potencializada e está impactando
de forma inesperada a Cultura de nossas Organizações. Estarão os Executivos C-
Contexto Level e os colaboradores preparados para implementar e ser protagonistas desta
revolução? Como poderão se capacitar?
Story:
Com a evolução sem precedentes da Transformação Digital, C-Level (líderes) e colaboradores (liderados)
precisam expandir seus repertórios de habilidades e adotar um novo modelo de mentalidade e cultura, para
serem bem-sucedidos num mundo em transformação cada vez mais rápida e inserido num ambiente de
negócios exponencialmente competitivo.
Precisam estar aptos a abarcar uma cultura digital que os levem a pensar e agir de forma ágil, exponencial,
estratégica, articulando e inspirando propósitos, visões e valores, fazendo as escolhas certas frente às mais
diversas complexidades e incertezas.
Um mundo digital demanda liderança de times globais, sem fronteiras definidas, com a criação de redes
dinâmicas e colaborativas, que permitam elevar o potencial das companhias para competirem e serem
sustentáveis em suas jornadas.
Desta forma, cultivar uma cultura digital, alinhada ao perfil da PESSOA 5.0, permite que profissionais da nova
ECONOMIA 5.0 atuem com expertise para liderar, inspirar, colaborar e inovar, a fim de superar os desafios
que enfrentamos nesta nova era.
132
PERSONA C-LEVEL
Dores Ganhos
Pleno entendimento da dinâmica de mercado,
Foco no Cliente: Pouco entendimento dos
como agregar valor à jornada do cliente e
1 produtos, processos e mercados, da jornada 1
estar sempre à frente de possíveis produtos
dos clientes e da geração de valor.
substitutos ou inovações disruptivas.
Equipes com atitudes disruptivas e que
Inovação: Medo de estimular a
exploram novas ideias. Entendimento dos
2 experimentação que está sujeita a erros e 2
Jobs-to-be-done dos clientes, com significativa
riscos à Organização.
redução de atritos dentro de sua jornada.
Data-Driven: Não saber fazer uso inteligente Capacidade de tomar decisões assertivas com
3 dos dados disponíveis para a tomada de 3 base em dados saneados, que geram insights
decisões. para o negócio.
Colaboração: Equipes pouco integradas, sem Ganho de sinergia com as equipes engajadas
4 alinhamento de objetivos e sem um 4 em seguir na mesma direção e na prática do
propósito claro. mesmo propósito.
Cultura Aberta: Não saber como buscar
Trazer potenciais parceiros e soluções,
parceiros que possam agregar valor à
5 5 agregando valor aos processos, produtos,
empresa, em processos que permitam
serviços e Clientes, nesse Ecossistema.
melhorar o CX.
Ganho de habilidade e uso de tecnologias que
aumentem a capacidade e a qualidade dos
Fluência Digital: Pouco entendimento das
processos operacionais (robótica) e cognitivos
6 inovações tecnológicas (ex.: IoT, IA...) que 6
(chatbots) da equipe, que levem a uma
podem impactar o negócio.
melhor experiência do cliente e valor ao
negócio.
Promover uma Organização engajada pela
Flexibilidade e Agilidade: Inabilidade em comunicação, agilidade, com maior
comunicar efetivamente, ter uma produtividade e rentabilidade, melhorando
7 Organização e processos ágeis, pouco 7 assim o CX. Tornar os processos empresariais
burocrática e que desenvolva o Agile Mindset menos burocráticos (lean), acelerando a
nos colaboradores efetiva implementação de um modelo
organizacional pautado no Agile Mindset.
Para estas 7 (sete) dores foram identificadas 58 (cinquenta e oito) Ações de Desenvolvimento:
Dor 1 - Foco no cliente
Submeter-se a workshops práticos, com equipe técnico-comercial, presencial e/ou em ambiente

1
de Realidade Virtual e aumentada.
Desenvolver um Onboarding robusto, com os demais C-Levels, para obter pleno entendimento do
2
escopo de atuação, estratégias e objetivos principais das áreas de negócio da Organização.
3 Através de pesquisas, identificar as principais dores de seus clientes. Escutá-los.
4 Desenvolver temas, soluções e produtos que venham a resolver as dores desses novos cenários.
133
5 Promover visitas técnico-comerciais (shadowing presencial).

6 Promover Digital Mentoring.
Participar de programas de educação continuada em estratégias de produtos, Digital Marketing,
7
Design Thinking e Jobs-to-be-done, e promover workshops/webinars aos colaboradores.
Dor 2 - Inovação
1 Fomentar a prática de brainstorming na Organização.

Desenvolver e aplicar juntamente com o RH pesquisas internas sobre temas inovadores do
2
negócio.
3 Elencar as ideias que façam sentido e criar grupos de projetos.
Patrocinar espaços físicos e temporais para a criatividade e a inovação (destinar tempo para
pensar e criar - ThinkLab/InnovationLab), com aplicação de Gamificação, objetivando diminuir a
4
timidez, promovendo team-work, cocriação e um ambiente divertido (exemplo:
https://www.binnakle.com/en/binnakle-the-expedition.html).
Fomentar um ambiente organizacional que inspire as pessoas a pensar e criar, e com liberdade
5
para experimentar e errar (retroalimentação).
Fomentar a governança para inovação, onde riscos responsáveis sejam tomados e indicadores
6
OKR sejam criados, de forma a permitir um processo de inovação contínuo.
Comunicar abertamente os pontos positivos de adotar novas tecnologias, onde inovação é
7
oportunidade e não só disrupção (cuidar do medo). Explorar cases públicos de sucesso.
Patrocinar espaços físicos e temporais para criatividade e inovação (tempo para pensar e criar -
ThinkLab/InnovationLab); Aplicar Gamificação objetivando diminuir a timidez, promovendo team-
8
work, co-criação e um ambiente divertido.
(Exemplo: https://www.binnakle.com/en/binnakle-the-expedition.html).
Buscar pequenas inovações que ajudem a institucionalizar a cultura na Organização; uso de rede
9 social interna para divulgar novas conquistas e buscar bons insights dos demais colaboradores,
para melhoria contínua.
Criar um canal digital de gestão de conhecimento e fóruns mensais, para discutir abertamente
10
sobre erros e lições aprendidas.
Dor 3 - Data-Driven
1 Fazer uso de especialistas ou consultoria em Data Mining.

2 Estudar e praticar os conceitos de Data Analysis e Business Intelligence.
Obter capacitação básica em estatística, com uso de plataformas de E-learning e trilhas de
3
conhecimento.
4 Desenvolver modelos para a tomada de decisão, com base em dados (Walk the Talk).
Definir um plano para a adesão plena de ferramentas de Analytics pela Organização (em
5
detrimento de soluções legadas).
134
Obter capacitação sobre Big Data e, especialmente, sobre seus principais canais de obtenção de
6 dados e como tratá-los, de forma a permitir análises e obter insights para os negócios (saber
transformar Big Data em Small Data).
Dor 4 - Colaboração
1 Utilizar o RH para uma pesquisa interna de satisfação dos colaboradores.

2 Conhecer, analisar e resolver as insatisfações da equipe.
Fomentar a participação de colaboradores em Squads, para projetos com fup constantes,
3
divididos em Sprints e reconhecimento dos bons resultados.
Praticar o que transmitir através de comunicação efetiva “Walk the Talk” e dar feedback
4 permanente para influenciar os colaboradores, de forma a cultivarem um ambiente de confiança,
respeito mútuo e aspirações por busca de resultados compartilhados.
5 Praticar de forma constante o coaching digital e presencial, com talentos potenciais.
6 Promover a transparência na comunicação.
Praticar a vulnerabilidade com as equipes, de forma a fomentar que assumam o protagonismo em
7
suas áreas de domínio.
Dor 5 - Cultura Aberta
1 Desenvolver relações com centros de inovações tecnológicas, startups.

2 Desenvolver a cultura do Agile Mindset na Organização.
3 Realizar Hackathons virtuais e presenciais.
Realizar um estudo mercadológico para identificar o que os clientes esperam dos seus serviços
e/ou produtos. A partir dos resultados, identificar que tipos de parcerias trariam a realização
4 dessas inovações. Por exemplo: existem empresas que vendiam somente produtos e a partir da
necessidade de manter o crescimento dos negócios, fez parcerias para desenvolver serviços
utilizando seus produtos.
Promover concursos de inovação para Startups (Hub), com base em problemas reais da
5
Organização.
Com base nos pontos-chave de seu modelo de negócio (processos produtivos, canais de
6 distribuição e marketing ou back-office, como exemplos), buscar benchmark de novas startups,
com expertise, que possam contribuir para alavancar resultados ou dar escalabilidade.
Entender, por meio de benchmarking, que a Organização não precisa ser composta apenas do que
7 existe da porta para dentro, mas, principalmente, e de forma complementar, do que está da porta
para fora e que possui potencial de agregar valor ao negócio.
8 Criar espaços para compartilhar ideias e desenvolvimento de projetos em parceria/colaboração.
135
Dor 6 - Fluência Digital
1 Participar de workshops, webinars e ler sobre novas tecnologias.

Fazer e desenvolver projetos em parceria com centros de tecnologia, universidades e escolas
2
técnicas.
3 Fazer parcerias com startups, para atuar como parte do P&D da Organização.
Promover treinamento executivo em tecnologias emergentes, com o uso de plataformas de E-
4
learning e trilhas de conhecimento.
Contar com consultoria especializada em Customer Experience, Inovação e Processos, para
5
identificar quais evoluções digitais a empresa estaria apta a absorver naquele momento.
Proporcionar ambiente de aprendizagem contínua, expondo os profissionais com conhecimentos
6 diferenciados (“White flies”) para compartilhar seus conhecimentos em todos os níveis da
Organização.
Participar de treinamento executivo em tecnologias emergentes, com uso de plataformas de E-
7
learning e trilhas de conhecimento.
8 Fazer visitas guiadas a polos/centros de inovação.
Promover contínua integração da academia (universidades e centros universitários) com a
9
empresa.
10 Participar de congressos e simpósios sobre inovação, presenciais e online.
Dor 7 - Agilidade e Flexibilidade

1 Promover a cultura do Agile Mindset na Organização.
Estimular e participar de eventos/workshops/webinars voltados à cultura de pensamento ágil e
2
método Scrum.
3 Flexibilizar o fluxo de ideias, de comunicações e informações na Organização.
Participar ativamente de webinars e praticar a leitura recorrente de literatura (livros e artigos)
4
sobre cultura e mentalidade Agile (redesenho comportamental e organizacional Agile).
Adotar a cultura de desburocratização de processos, para obter maior agilidade nos processos e
5
uma linguagem mais atual.
Promover um ambiente Agile na Organização, com estruturas orgânicas, estruturas estáveis e
temporárias por projeto, equipes multifuncionais empoderadas, ciclos de entregas até cada 2
6
semanas, prioridades de gestão até cada 3 meses, estratégias até cada 4 meses e uma cultura de
transparência e reação rápida e disruptiva.
7 Aprimorar a capacidade de comunicação assertiva e não violenta, com pares e equipe.
8 Expandir sua flexibilidade cognitiva (capacidade de adaptação a cenários em constante mudança).
136
PERSONA COLABORADOR
Dores Ganhos
Bom entendimento da dinâmica de mercado,
Foco no Cliente: Pouco entendimento dos
como agregar valor à jornada do cliente
1 produtos, processos e mercado, da jornada 1
interno e estar sempre à frente de possíveis
dos clientes internos e da geração de valor.
inovações.
Adoção de Mindset pautado por atitudes
Inovação: Medo de experimentar novas inovadoras. Entendimento dos Jobs-to-be-
2 formas de trabalho, que podem estar sujeitas 2 done dos clientes internos, com significativa
a erros e riscos para a Organização. redução de atritos dentro de sua jornada.
Empregabilidade.
Data-Driven: Não saber fazer uso inteligente Capacidade de melhoria contínua de
3 dos dados disponíveis para a melhoria de 3 processos, com base em dados saneados, que
seus processos. geram valor ao negócio.
Colaboração: Equipes pouco integradas, sem Ganho de sinergia com as equipes engajadas
4 alinhamento de objetivos e sem um 4 em seguir na mesma direção e na prática do
propósito claro. mesmo propósito.
Cultura Aberta: Atividades que consomem Aumentar a rede de relacionamentos e
muito e não ter tempo para buscar repertório de soluções, que podem servir de
5 5
benchmark que permita aprimorar ou inovar base para a melhora ou a disrupção da forma
os processos. de trabalho.
Ganho de visão holística e sistêmica de como
Fluência Digital: Pouco entendimento das
as tecnologias interagem entre si e podem ser
6 inovações tecnológicas (ex.: IoT, IA etc.) que 6
utilizadas nos processos das mais diversas
podem impactar o trabalho.
áreas.
Atuar com engajamento, boa comunicação e
de forma ágil, com maior produtividade e
Flexibilidade e Agilidade: Inabilidade em
protagonismo. Tornar os processos
adotar um Mindset ágil e utilizar suas
7 7 empresariais menos burocráticos (lean),
ferramentas. Ainda ter apego à hierarquia
acelerando a efetiva implementação de um
para comunicar e submeter as entregas.
modelo organizacional pautado no Agile
Mindset.
Para estas 7 (sete) dores foram identificadas 52 (cinquenta e duas) Ações de Desenvolvimento:
Dor 1 - Foco no cliente
Fazer curso de formação em Design UX (User Experience) para compreender tudo que envolve o
modo como o usuário interage com o mundo ao seu redor, fazer conexão com a estratégia da
1
Organização e adquirir conhecimento sobre gestão de clientes e design, inovar, pensar diferente,
para garantir melhor experiência com o produto e/ou serviço.
O colaborador deverá conhecer a Organização, sua estratégia, seus produtos, principais áreas. Ter
2 senso de dono para tratar o cliente no centro de tudo, através de um programa baseado na
experiência ao longo da jornada, dentro e fora da Organização.
Submeter-se a um processo de Onboarding robusto, com a liderança e principais clientes
3 internos, para a obtenção de pleno entendimento do escopo de atuação, estratégias e objetivos
principais das áreas de negócio da Organização.
137
Ir a workshops práticos com equipe técnico-comercial, presencial ou em ambiente de Realidade

4
Virtual e Aumentada.
5 Fazer visitas de integração à operação (presencial ou virtual).
6 Digital Coaching/Mentoring.
Engajar-se na aprendizagem contínua sobre a jornada do cliente e a criação de valor, através dos
7
workshops promovidos pela Organização.
Dor 2 - Inovação
1 Participar de atividades criativas em espaços criativos na Organização.

2 Explorar com a liderança potenciais ideias e projetos resultantes do novo cenário.
3 Conhecer e desenvolver o VUCA Mindset.
Fazer uso do espaço físico e temporal para estimular a criatividade e inovação; engajar-se na
4 utilização de ferramentas de Gamificação para promover o trabalho em equipe, a cocriação de
novas soluções e um ambiente desafiador.
Revisar políticas e modelos de comunicação de uma abordagem clássica e com símbolos de
5
hierarquia, para uma linguagem mais informal, simples e colaborativa.
Desafiar o status quo, pensar fora da caixa, repensar a forma de fazer seu trabalho, pensar
6 diferente e de forma ágil, ou seja, utilizar metodologias que buscam a agilidade e a simplicidade
dos processos.
7 Atuar de forma criativa e com liberdade para a experimentação de novas formas de trabalho.
. Entender o ambiente favorável à inovação como oportunidade e não como ameaça (cuidar do
8
medo).
9 Propor pequenas oportunidades de melhoria à gestão, que promovam inovação.
10 Estar aberto para discutir sobre erros e lições aprendidas.
Dor 3 - Data-Driven
1 Fazer cursos sobre o conceito de Data Mining, Data Analytics e AI.

2 Engajar-se em projetos inovadores na Organização.
3 Frequentar ou participar de eventos em centros de tecnologia, universidades e escolas técnicas.
Obter capacitação básica em estatística, com uso de plataformas de E-learning e trilhas de
4
conhecimento.
Desenvolver a competência em dados, que envolva conhecimentos em algoritmos, Inteligência
5 Artificial, Machine Learning, sistemas de programação, como Python, R e Scala, linguagens de
consulta e tecnologias associadas – SQL, MySQL, PostgreSQL, MongoBD, Cassandra, entre outros.
6 Aprender (pelo exemplo do C-Level) a tomar decisões com base em dados.
Adotar novas tecnologias e ferramentas para tratamento e análise de dados (Power BI, Tableau,
7
Qlik, Google Analytics etc.).
138
Dor 4 - Colaboração
1 Estabelecer uma relação de parceria ganha/ganha com seus pares na Organização.

2 Ser um facilitador da transformação cultural em sua Organização.
Construir e estabelecer, através de suas ações e empatia, um ambiente de confiança, respeito
3
mútuo e que direcione pela busca de resultados compartilhados.
Estabelecer políticas com critérios claros e desenvolver programas para engajar e motivar as
4 pessoas, tais como meritocracia, oportunidades de desenvolvimento, crescimento na carreira,
bonificação, novas aprendizagens.
5 Adotar práticas ágeis para a gestão de projetos.
6 Adotar a prática de intercâmbio de conhecimentos entre equipes.
7 Adotar a prática da vulnerabilidade com seus pares e equipes.
Dor 5 - Cultura Aberta
Trocar experiências e informações sobre as soluções em Transformação Digital, com pares em

1
LinkedIn ou grupos virtuais específicos.
Participar de eventos online sobre a Transformação Digital e o funcionamento de Ecossistemas de
2
inovação.
Não esperar a empresa investir no conhecimento próprio. Mesmo antes da Transformação Digital,
profissionais pioneiros buscavam identificar o que os diferenciaria dos outros para obter
3
crescimento. Na atualidade, a busca por conhecimento se tornou muito mais fácil e essa
facilidade faz parte da própria Transformação Digital.
Através de um networking ativo, estar atento e levar ao conhecimento do C-Level, ao surgimento
4 de startups e/ou soluções, que tenham expertise em aspectos-chave do negócio e que possam ser
avaliados, a fim de contribuir para alavancar resultados ou dar escalabilidade a processos.
Dor 6 - Fluência Digital
1 Participar de workshops, webinars e ler sobre novas tecnologias.

2 Fazer cursos sobre o conceito de Data Mining, Data Analytics e AI.
3 Frequentar ou participar de eventos em centros de tecnologia, universidades e escolas técnicas.
Realizar treinamento em tecnologias emergentes, com o uso de plataformas de E-learning e
4
trilhas de conhecimento.
5 Fazer visitas guiadas a polos/centros de inovação.
6 Integração da academia com a empresa.
7 Participação de congressos e simpósios sobre inovação, online e presenciais.
139
Dor 7 - Agilidade e Flexibilidade
1 Participar de eventos/workshops/webinars voltados à cultura de pensamento ágil e ritos Scrum.

2 Ver webinars/workshops com os maiores líderes em novas tecnologias do mercado.
Utilizar-se de soluções digitais para a aprendizagem das ferramentas Agile, dos ritos Scrum e
3
criação de MVPs de modelos de gestão e processos Agile.
4 Pensar antecipadamente em soluções possíveis, executando a implantação da melhor alternativa.
5 Avaliar riscos e tomar decisões rápidas, responsabilizando-se pelas entregas nos prazos.
6 Buscar fazer processos de forma diferente e de forma menos complexa.
Sedimentar o aprendizado através da realização de projetos práticos do Agile Mindset (viver na
7
prática).
8 Aprimorar a capacidade de comunicação assertiva e não violenta, com o C-Level, pares e equipe.
Utilizar-se de soluções digitais para a aprendizagem das ferramentas Agile, dos ritos Scrum e
9
criação de MVPs de modelos de gestão e processos Agile.
10 Expandir sua flexibilidade cognitiva (estar aberto ao novo – buscar o ser Nexialista).
140
Curadores:
Antonio Loureiro Francisco Antonio Soeltl Marcelo Pirani
Precisamos implantar um ambiente que propicie o autodesenvolvimento e

direcione a aquisição de competências e habilidades que possam ser aplicadas no
dia a dia, promovam a produtividade das Pessoas e as estimule a contribuir com as
Contexto
Inovações e as engaje nos projetos de Transformação Digital em nossa Organização.
Story:
A implantação de um ambiente favorável ao autodesenvolvimento é fator de sucesso nas Organizações que

estejam implantando a Transformação Digital de Processos e Modelos de Negócio, pois as ações de
Aprendizagem e Desenvolvimento que melhoram o Desempenho das Pessoas, em 90% dos casos,
acontecem no ambiente informal de trabalho.
A jornada de sucesso das Pessoas inicia-se com seu entendimento dos Objetivos a elas definidos, a
disponibilização de guias que suportem seu desempenho e acessos às bases de conhecimento disponíveis
dentro e fora das Organizações, a indicação de especialistas, respectivas agendas e meios para com eles
interagir, a fim de esclarecer dúvidas e obter orientações, a possibilidade de trabalhar em comunidades e a
elaboração, de forma colaborativa, de seus planos de cursos presenciais ou online.
É no ambiente informal de trabalho que as Pessoas adquirem 70% dos conhecimentos e habilidades
necessárias para ter um bom desempenho, 20% adquirem através de interações e forma colaborativa, e
10%, a partir de ações instrucionais: cursos presenciais e online.
A figura, a seguir, ilustra a arquitetura da Universidade Corporativa Ampliada, que contempla as principais
ações para viabilizar a implantação do Ambiente Favorável ao Autodesenvolvimento das Pessoas,
privilegiando a Inovação e a Transformação Digital.
141
PERSONA C-LEVEL
Dores Ganhos
Ter dificuldades de aceitar a necessidade de Melhorar a eficiência e a eficácia da
1 1
reaprendizado – aprender a aprender. Organização.
Aumento do repertório e instrumental para a
Desconhecimento do universo digital
2 2 preparação de líderes inspiradores,
ampliado do aprendizado.
desenvolvedores e evangelizadores.
Dificuldade de identificar quem possa aplicar Potencializar o compartilhamento de
3 3
o Coaching ou o Mentoring. conhecimento na Organização.
Gestão mais estratégica e ampliada,
Excesso de foco no técnico-operacional, em
4 4 inspirando e dando mais autonomia aos níveis
detrimento do estratégico.
táticos e operacionais.
Para estas 4 (quatro) dores foram identificadas 20 (vinte) Ações de Desenvolvimento:
Dor 1 - Tenho dificuldades aceitar a necessidade de reaprendizado – aprender a aprender
1 Engajar-se em cursos de curta duração sobre tecnologias emergentes.

2 Frequentar ambientes de inovação, como escolas, universidades e centros tecnológicos.
3 Desenvolver-se em ao menos uma área diferente da atual, focar nos benefícios do aprendizado.
4 Participar de congressos, grupos de discussões, benchmarking, ligados à inovação.
Interagir com outras Organizações para entender quais benefícios alcançaram, as melhores
5
práticas e lições aprendidas na implantação da mudança.
Ler e recomendar às lideranças da Organização a leitura do livro “E-Learning no Brasil”, de
Francisco Antonio Soeltl, para conhecer os resultados, melhores práticas, lições aprendidas,
6 fatores-chave de sucesso e os melhores casos dos seguintes segmentos: Alimentos e Bebidas,
Atacadista, Automotivo, Ensino Fundamental e Médio, Ensino Superior, Entretenimento,
Farmacêutico, Serviços Financeiros, Serviços Públicos e Telecomunicações.
142
Dor 2 - Desconhecimento do universo digital ampliado de aprendizado
Desenvolvimento cultural digital e do autodesenvolvimento, através da arquitetura da

1 Universidade Corporativa Ampliada (suporte ao desempenho, gestão do conhecimento, prática
do coaching e/ou mentoring, e atividades em comunidades e/ou redes.
2 Seguir os líderes em inovação, nas redes sociais.
3 Assistir a workshops/webinars e ler sobre novas tecnologias e soluções do mundo digital.
Implantar um portal de autodesenvolvimento na empresa, com apoio do RH, onde os funcionários
acessem e escolham cursos disponibilizados. Desde conteúdo básico, como o pacote Office, até
4
conteúdo mais elaborado, como vendas consultivas e relacionamento com clientes. A variedade
de cursos deve ser estabelecida de acordo com os objetivos de desenvolvimento da Organização.
Ler e recomendar às lideranças da Organização a leitura do livro “25 Melhores Práticas em
Aprendizagem e Desenvolvimento de Talentos”, de Nick Van Dam, para entender a abordagem
5
holística para o desenvolvimento de talentos, como disponibilizar programas híbridos de
desenvolvimento e potencializar os pontos fortes das Pessoas, de forma ágil.
Dor 3 - Dificuldade em identificar quem possa aplicar-lhe o Coaching ou Mentoring
Fazer uma análise de suas habilidades, frente às necessidades requeridas com a Transformação
1
Digital.
2 Fazer uma autoavaliação por competência.
Buscar, junto ao RH ou grupos de discussões virtuais, sugestões de coaching ou mentoring de
3
skills que precisa desenvolver.
Internamente, realizar o assessment, a fim de identificar as habilidades e quem as detenha, para
4 atender às demandas por coaching e/ou mentoring das Pessoas. Externamente, recorrer a
referências de mercado.
Ler e recomendar às lideranças da Organização a leitura do capítulo “O Futuro das Atividades de
Aprendizagem e Desempenho”, do artigo Learning & Performance Ecosystem, para definir como
5
as atividades de Aprendizagem e Desempenho evoluem dos seus estágios iniciais de Tradicional e
Avançado, para o Estratégico e Transformacional.
Dor 4 - Excesso de foco no técnico operacional em detrimento do estratégico
. Ampliar o conhecimento estratégico através de ações de desenvolvimento, interação com

1 profissionais bem-sucedidos nas práticas estratégicas e fazer um assessment de seu perfil como
gestor estratégico.
2 Delegar as atividades operacionais aos níveis mais baixos da hierarquia.
Criar rotina e agenda para a pesquisa e o aprendizado sobre estratégias empresariais tradicionais
3
aplicadas para a Transformação Digital.
Ler e recomendar às lideranças da Organização a leitura do capítulo “Colocando as Pessoas no
Centro”, do artigo Learning & Performance Ecosystem, para entender como aplicar suporte ao
4 desempenho, gestão de conhecimento, acesso ao especialista, redes sociais e aprendizagem
estruturada, de acordo com o nível de proficiência das Pessoas: Iniciante, Competente e
Experiente.
143
PERSONA OLABORADOR
Dores Ganhos
Falta de compreensão do que necessita
Melhorar seu desempenho e contribuição na
1 aprender para melhorar seu próprio 1
Organização.
desempenho.
Desconhecimento do que é esperado que Maior produtividade e engajamento nos
2 2
tenha de conhecimento e habilidade. objetivos da Organização.
Falta de reconhecimento de suas iniciativas Mais motivação e autoestima para o aumento
3 3
de autoaprendizagem. da produtividade.
Pessoas mais qualificadas e,
4 Falta de motivação para a autoaprendizagem. 4 consequentemente, mais comprometidas e
produtivas.
Para estas 4 (quatro) dores foram identificadas 19 (dezenove) Ações de Desenvolvimento:
Dor 1 - Falta de compreensão do que necessita aprender para melhorar o seu próprio desempenho
1 Apreender quais as necessidades de skills de sua posição profissional e das posições acima da sua.
2 Pedir ao seu líder ou ao RH uma avaliação por competência.
3 Trocar experiências em grupos de relacionamentos profissionais nas redes sociais.
4 Assistir a cursos, workshops, webinars sobre as tendências decorrentes da Transformação Digital.
5 Realizar um Assessment e Coaching ou Mentoring Interno.
Dor 2 - Desconhecimento do que é esperado que tenha de conhecimento e habilidade
1 Pedir ao seu líder ou ao RH uma avaliação por competência.

Pesquisar sobre os requisitos que têm sido exigidos no mercado de trabalho para posições
2
semelhantes à sua.
3 Trocar experiências em grupos de relacionamentos profissionais nas redes sociais.
4 Assistir a cursos, workshops, webinars sobre as tendências decorrentes da Transformação Digital.
5 Receber ajuda de Coaching do supervisor e feedback dos pares (Squads).
144
Dor 3 - Falta de reconhecimento de suas iniciativas de autoaprendizagem
1 Elaborar um programa de desenvolvimento profissional com a ajuda de seu líder.

2 Estabelecer métricas de medição de indicações de performance.
3 Engaja-se em atividades que haja aplicação dos conceitos aprendidos.
4 Engajar-se em atividades onde haja a aplicação dos conceitos aprendidos.
5 Conhecer a criação dos KPIs e reconhecimentos.
Dor 4 - Falta de motivação para a autoaprendizagem
Entender as tendências do mercado de trabalho no ambiente de Transformação Digital, através

1
de workshops/webinars/leituras.
2 Conhecer os skills necessários para a área de interesse e fazer um plano de desenvolvimento.
3 Focar em sua carreira e não no seu emprego.
4 Receber feedback contínuo de suas iniciativas e reconhecimentos.
145
6. Implantar Operacionalizar Contratos de Encaminhamento Social
Curadores:
Joel Dutra Francisco Antonio Soeltl
A Transformação Digital promove a aplicação das tecnologias para substituir as atividades

repetitivas e reduzir os impactos do esforço físico das Pessoas, assim, muitos postos de
trabalho nestas condições poderão ser preenchidos por robôs físicos e lógicos.
Nas atividades inteligentes rotineiras e no manuseio de grande volume de dados, haverá

substituição do trabalho humano por algoritmos que aprendem e agilizam a tomada de
Contexto
decisão e predição.
Como os Executivos C-Level e Colaboradores devem se preparar para enfrentar esta

situação?
Story:
Com a aplicação de Inteligência Artificial, Machine Learning e Serviços Cognitivos, as atividades de processamento e
interpretação das informações, nas suas diversas formas, como texto, imagem e áudio, serão automatizadas.
O ambiente de trabalho passará por transformação, reconfigurando e/ou eliminando atividades profissionais,
exigindo das Pessoas uma requalificação para sua manutenção ou reinserção no mercado de trabalho.
A automação industrial intensificará a utilização de robôs na produção e no manuseio de produtos, reduzindo a

demanda de mão de obra para tal fim.
Embora os levantamentos do Fórum Econômico Mundial apresentem que mais de 50% dessas Pessoas serão
requalificadas em menos de 12 meses, é fundamental definirmos um plano de atendimento para preparar a outra
metade que não conseguirá requalificar-se, mesmo que num prazo maior, e precisará encontrar uma Ocupação na
Sociedade, com parte do tempo sendo remunerada, outra parte do tempo não remunerada, de forma a manterem
minimamente a qualidade de vida delas e de seus familiares, preservando-lhes a dignidade e a saúde.
146
PERSONA C-LEVEL
Dores Ganhos
Tenho dificuldades de requalificar um
Aproveitamento do maior número de Pessoas
número significativo de Pessoas, que não
1 1 já empregadas e encaminhamento efetivo das
conseguirão atender aos novos requisitos das
Pessoas que não conseguiram se requalificar.
atividades do meu negócio.
Não sei como comunicar a todas essas
Pessoas emocionalmente preparadas para o
2 Pessoas, que perderão seus postos de 2
período de transição.
trabalho ou que necessitarão se requalificar.
Preciso conhecer melhor quais são as
Facilidade para encontrar formas de
demandas da Sociedade, para orientar,
3 3 encaminhamento, a partir de um melhor
preparar e encaminhar as Pessoas que
conhecimento de seus perfis e expectativas.
perderão seus postos de trabalho.
Como posso apoiar, em termos sociais, Garantir-lhes integridade, sustento e
4 4
educacionais e financeiros, essas Pessoas. dignidade nesse momento de transição.
Não estou certo da melhor forma de medir a
Quanto menor o tempo de transição, mais
5 efetividade do apoio às Pessoas, nesse 5
efetiva será a ação para o apoio delas.
momento de transição.
Para estas 4 (quatro) dores foram identificadas 15 (quinze) Ações de Desenvolvimento:
Dor 1 - Tenho dificuldades em requalificar um número significativo de Pessoas que

não conseguirão atender os novos requisitos das atividades de meu negócio
Desenvolver, em parceria com órgãos públicos, entidades associativas e sociais, programas de
1
treinamentos e recolocação dessas Pessoas em outras ocupações.
Compreender, através do diálogo com o Corpo Gerencial e com as Pessoas, as necessidades da
2
Organização e a capacidade de requalificação, no tempo necessário para atendê-las.
Através de levantamento das competências e habilidades dos colaboradores, identificar aqueles
que estão prontos para se adaptar ao novo momento, aqueles que com alguma capacitação
3
ficarão prontos e aqueles que serão alvo de um programa de outplacement, visando não deixar
ninguém sem a devida assistência e encaminhamento.
Dor 2 - Não sei como comunicar todas estas Pessoas que perderão
seus postos de trabalho ou que necessitarão se requalificar
1 Desenvolver técnicas de comunicação e gerenciamento de conflitos nas Organizações.

Lançar, juntamente com o RH ou a consultoria de RH, programas de PDV e recolocação dessas
2
Pessoas em outras atividades.
Desenvolver a capacidade de ouvir e dialogar com as Pessoas, procurando compreender as
expectativas delas e sua disposição de investir em seu crescimento. Essa capacidade pode ser
3
aprimorada com a criação de rituais de diálogos com o Corpo Gerencial e com as Pessoas de
diferentes agrupamentos.
Ler e recomendar às lideranças da Organização a leitura do livro “Além do e-Learning”, de Marc
4 Rosenberg, para entender como redefinir as estratégias de desenvolvimento de Pessoas, para
promover melhor desempenho.
147
Dor 3 - Preciso conhecer melhor quais são as demandas da Sociedade para

orientar, preparar e encaminhar as Pessoas que perderão seus postos de trabalho
Participar de eventos em câmaras comerciais, sindicatos empresariais e órgãos públicos, em busca
1
de programas ou parcerias de cunho social, para enfrentar essa nova realidade.
Estruturar um fluxo de informações acerca das demandas da sociedade, através da criação de
redes de relacionamento e do desenvolvimento de fontes de informações. Interagir com órgãos
2
do governo e interlocutores legítimos na sociedade, para verificar apoios disponíveis para as
Pessoas e qual deverá ser o papel da Organização no suporte social, educacional e financeiro.
Gestores devem identificar as competências de suas equipes e verificar o que falta para equalizar
os conhecimentos às exigências do novo momento da empresa. Esses gestores, juntamente com o
3
C-Level, farão parte do comitê de Pessoas, o qual deliberará regularmente sobre as ações
necessárias em relação a cada um dos profissionais da Organização.
Dor 4 - Como posso apoiar em termos sociais, educacionais e financeiros estas Pessoas
1 Desenvolver, juntamente com o RH, um programa de PDV.

Aproximar-se de entidades como a ABRH e participar de fóruns de discussão das tendências do
2
desenvolvimento humano.
Fazer projetos em parcerias com o SEBRAE, para programas de fomento ao pequeno
3
empreendedor.
Encontrar o caminho caminhando, ou seja, aprender a mensurar o impacto das ações da
4
Organização, através do diálogo com as Pessoas e com interlocutores da sociedade.
Dor 5 - Não estou certo da melhor forma de medir

a efetividade do apoio às Pessoas neste momento de transição
Definir um critério inicial a ser utilizado para medir essa efetividade e aperfeiçoá-lo ao longo da
1
jornada.
148
PERSONA COLABORADOR
Dores Ganhos
Pessoas estimuladas e amparadas pela
Sinto que a qualquer momento meu trabalho
Organização para se requalificarem,
1 não será mais necessário para a empresa e 1
reposicionando-se na própria ou encontrando
para o mercado.
uma ou mais ocupações na sociedade.
Pessoas apoiadas pela Organização se sentem
Preciso assumir uma postura proativa para
mais seguras e tornam-se mais contributivas e
2 buscar um reposicionamento profissional, 2
partícipes do processo de transformação
mas não sei como fazê-lo.
organizacional.
Estou muito apreensivo quanto ao futuro Pessoas esclarecidas sobre os desafios e as
para mim, para meus amigos e familiares, oportunidades das transformações da
3 3
pois vejo um ambiente de incertezas e com Organização e da sociedade podem ajudar os
informações ambíguas. demais a se posicionarem melhor.
Tenho dificuldades de perceber Pessoas mais bem informadas podem assumir
4 oportunidades de trabalho na Organização e 4 o protagonismo de suas carreiras e
na sociedade. desenvolvimento.
Para estas 4 (quatro) dores foram identificadas 19 (dezenove) Ações de Desenvolvimento:
Dor 1 - Sinto que a qualquer momento meu trabalho não será

mais necessário para a empresa e para o mercado
Pesquisar sobre as tendências do mercado de trabalho e as profissões ameaçadas de extinção e

1
aquelas que serão destaques ou criadas pela Transformação Digital.
Criar um programa de desenvolvimento profissional para a aquisição dos skills necessários para a
2
nova realidade digital.
Buscar informações através da participação de eventos oferecidos pela internet ou por entidades
especializadas. Participar de eventos ou cursos com o objetivo de ajudar as Pessoas a se
3 posicionarem profissionalmente. Tomar a iniciativa de abrir um diálogo com a Organização ou
suas lideranças, sobre as expectativas em relação ao futuro. Participar de grupos de estudo ou de
discussão sobre o futuro do trabalho em seu setor de atividades.
Dor 2 - Preciso assumir uma postura proativa para buscar

um reposicionamento profissional, mas não sei como fazê-lo
Pesquisar sobre as tendências do mercado de trabalho e as profissões ameaçadas de extinção e
1
aquelas que serão destaques ou criadas pela Transformação Digital.
Criar um programa de desenvolvimento profissional para a aquisição dos skills necessários para a
2
nova realidade digital.
3 Assistir a webinars, workshops, de líderes e gurus em tecnologia digital.
4 Trocar experiências em grupos de LinkedIn.
5 Aproximar-se de ambientes de inovações tecnológicas, como forma de fomentar inspiração.
Buscar orientação com Pessoas mais experientes ou mais bem informadas. Abrir o diálogo com
6
suas lideranças.
149
Dor 3 - Estou muito apreensivo quanto ao futuro para mim, para meus amigos
e familiares, pois vejo um ambiente de incertezas e com informações ambíguas
1 Fazer uma pesquisa sobre as qualificações mais exigidas no mercado de trabalho.

2 Buscar conhecer e estudar sobre a Transformação Digital.
3 Replanejar sua carreira profissional, vis-à-vis com as novas demandas da Transformação Digital.
Buscar o desenvolvimento profissional na Organização, através de uma avaliação por
4
competência e externamente.
Avaliar a oferta de cursos e/ou de ações de qualificação oferecidas pela Organização e/ou por
5
entidades educacionais e/ou de amparo social.
Dor 4 - Tenho dificuldades para perceber oportunidades

de trabalho na organização e na sociedade
1 Ver quais são as profissões que estão mais em “alta” no mercado de trabalho.
2 Fazer uma pesquisa sobre as qualificações mais exigidas no mercado de trabalho.
Acompanhar as decisões tomadas pela Organização em que trabalha, referente à Transformação
3
Digital, se antecipar às mudanças e buscar novas oportunidades dentro da Organização.
Buscar oportunidades no mercado de trabalho, mais alinhadas com os novos desafios da
4
Analisar as demandas do mercado de trabalho e as oportunidades emergentes, através de leitura
5
e participação em discussões sobre o tema.
Orientação para as Pessoas elaborarem seus Planos de Desenvolvimento Individuais Personalizados:
PDIP - Plano de Desenvolvimento Individual Personalizado
como Pessoa 5.0 – Protagonista na Inovação e na Transformação Digital
O propósito do PDIP - Plano de Desenvolvimento Individual Personalizado - é planejar o desenvolvimento e a

capacitação de cada profissional, como Pessoa 5.0 – Protagonista na Inovação e na Transformação Digital.
Para isso, pode ser seguido este passo a passo:
1. O profissional deve começar por consultar o PDI - Plano de Desenvolvimento Individual do Pessoa 5.0 - e
identificar em cada Fundamento quais são as Dores ou os Ganhos mais significativos para sua Organização
específica, relacionados com seu perfil pessoal (c-Level ou Colaborador) e assinalá-los na primeira coluna
da planilha anexa.
2. Em seguida, deve identificar quais são as Ações de Desenvolvimento relacionadas com cada Dor
identificada, mais importantes para seu desenvolvimento e capacitação específicos, considerando o seu
150
gap pessoal em cada Fundamento e as exigências pessoais da Organização para performar esses
Fundamentos, no ano a que diz respeito o PDIP, e assinalá-las na segunda coluna “What?”.
Recomendamos o foco em 3 a 4 Fundamentos e 12 a 15 Ações de Desenvolvimento no total, em cada ano.
3. Na terceira coluna “Why?”, deve assinalar o Resultado Esperado, sempre que possível com indicadores
tangíveis e relacionados com os Ganhos relacionados com essa Ação de Desenvolvimento.
4. Na coluna “When?”, deve assinalar a Data de Início e Término de cada Ação de Desenvolvimento. O
planejamento de cada Ação de Desenvolvimento deve ter em consideração os projetos que esse
profissional está a desenvolver. Por exemplo, o momento oportuno para “Participar do Workshop
AgileTXlab vivencial organizado pela ABRH, para a aprendizagem das ferramentas Agile, dos ritos Scrum e
da criação de MVP de modelos de gestão e processos Agile”, deve acontecer antes de integrar um squad
da Organização.
Recomendamos a duração de aproximadamente 4 meses de cada Ação de Desenvolvimento. E a
distribuição homogênea dessas Ações de Desenvolvimento ao longo do ano.
5. Na sequência, deve assinalar nas colunas “Where?” e “Who?” o Local e Quem é o Responsável pelo
desenvolvimento dessa Ação de Desenvolvimento.
6. Na coluna “How?”, deve assinalar Como será feito.
7. E finalmente, deve calcular o custo financeiro direto do desenvolvimento dessa Ação de Desenvolvimento,
na coluna “How much?”.
Recomendamos um investimento total de R$ 10 mil a R$ 15 mil por ano.
8. Deve identificar a percentagem da evolução de cada Ação de Desenvolvimento, na coluna “Status”.
9. No final do período assinalado na coluna “When?”, deve identificar na coluna “Why?” o Resultado
Alcançado pela conclusão de cada Ação de Desenvolvimento.
O PDIP - Plano de Desenvolvimento Individual Personalizado - terá resultados mais significativos se articulado com
outros processos de Gestão de Pessoas, como por exemplo:
▪ Guideline para coaching e mentoria;

▪ Definição de metas qualitativas de desempenho, relacionadas com KPIs de desempenho do negócio
(Ganhos);
▪ Meritocracia (remuneração baseada em resultados qualitativos e quantitativos);
▪ Suporte a processos de Change Management;
▪ Formação de lideranças;
▪ Etc.
151
O PDIP - Plano de Desenvolvimento Individual Personalizado - terá mais impacto na Organização se for
desenvolvido por um número significativo de profissionais, em simultâneo.
Para esclarecimentos e apoio, pode-se consultar o Curador do Pessoa 5.0:
Pedro M. Martins
WhatsApp: (11) 9.8179.7422
pedro.martins@pmhub.biz
1. Obter a planilha a partir da Biblioteca Transformação Digital Brasil:

https://institutomicropower.org/biblioteca/
152
8. Experiências de Sucesso e Melhores Práticas
153
154
Capítulo 8 – Experiências de Sucesso e Melhores Práticas
Curador
Robson Bessa
Unblock.it
Este capítulo tem por objetivo trazer os principais insights das iniciativas de sucesso e melhores práticas que se
alinham e operacionalizam um ou mais dos 23 fundamentos dos 5 pilares do BRASIL 5.0: PESSOA 5.0, NEGÓCIO 5.0,
ECONOMIA 5.0, SOCIEDADE 5.0 e GOVERNO 5.0, bem como dos 9 eixos da E-DIGITAL.
Como parte da jornada de criação deste manifesto, diversas organizações contribuíram, compartilhando com o
conselho consultivo do BRASIL 5.0, experiências de sucesso, através de um formulário pré-definido, onde reportaram
detalhes sobre a organização, a experiência em si, melhores práticas e lições aprendidas, indicadores de resultado e
desempenho e a percepção da gestão acerca do alinhamento do projeto em relação aos 5 pilares e aos 9 eixos.
Este conteúdo reportado pelas organizações passou por uma avaliação pela curadoria do projeto BRASIL 5.0.
Ressalta-se que, eventualmente, poderá haver ajustes realizados pela curadoria em função de seu entendimento de
dado projeto atender a outros fundamentos que, não necessariamente, foram apontados pela organização.
Os projetos foram classificados em foco e modalidade, os quais estão demonstrados na figura abaixo:
Aprendizado Desempenho
FOCOS
PROCESSOS
MODELOS DE
Educação e Universidade NEGÓCIO
Capacitação Corporativa
Profissional Ampliada E-DIGITAL
Governo INICIATIVAS DE SUCESSO Modificados

Digital Digitalmente
Focos e Modalidades
Economia Nativos
Digital Digitais
Digitais
Globais
O resultado desse trabalho colaborativo resultou em alguns achados importantes e informativos, os quais
destacaremos no sumário executivo e nas seções adiante.
155
INDICE
SUMÁRIO EXECUTIVO 4
NOVAS EXPERIÊNCIAS REPORTADAS EM RELAÇÃO À VERSÃO ANTERIOR DO MANIFESTO 8
1 PROCESSOS 9
1.1 APRENDIZADO 9
1.1.1 COMGAP | PÓS FORMAÇÃO 9
1.1.2 FEI | SUPPLY CHAIN 15
1.1.3 SEFA | CAPACIT. GESTORES AERO. 21
1.2 DESEMPENHO 37
1.2.1 ABES | LGPD 37
1.2.2 ABES | STARTUP INTERNSHIP 43
1.2.3 AMAZUL | PLANO DE CARREIRA 48
1.2.4 DIRENS | SISTEMA DE GESTÃO ENSINO
1.2.5 EMBRAPA | TECHSTART 56
1.2.6 FEI | INTELIG. COMPUTACIONAL 61
1.2.7 FEI | SMART WATER (SWAMP) 65
1.2.8 MARINHA | GESTÃO LARE 69
1.3 UNIVERSIDADE CORPORATIVA AMPLIADA 78
1.3.1 BRADESCO | INTEGRA RH 78
1.3.2 SENAR-GO | EAD PROD. VEGETAL 85
2 MODELOS DE NEGÓCIO 93
2.2 NATIVOS DIGITAIS 93
2.2.1 BRADESCO | NEXT 93
2.2.2 FEI | HERA 104
3 E-DIGITAL 109
3.1 ECONOMIA DIGITAL 109
3.1.1 ABES | NOVOS TEMPOS 109
3.1.2 EMBRAPA | IDEAS FOR MILK 114
3.2 GOVERNO DIGITAL 119
3.2.1 BARUERI | CIDADE INTELIGENTE 119
3.2.2 PREF. SANTO ANDRÉ | CIDADE 5G
3.2.3 PREF. SANTO ANDRÉ | PAPEL ZERO
3.3 EDUCAÇÃO E CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL 133
3.3.1 AMAZUL | MAP. COMPETÊNCIAS 133
3.3.2 FACENS | SMART CAMPUS
3.3.3 FEI | LEGRAND 155
3.3.4 FEI | SISTEMAS DE MANUFATURA 159
3.3.5 OBSERV. SOCIAL BRASIL | CIDADANIA 163
4 PEQUENOS NEGÓCIOS DIGITAIS 177
156
SUMÁRIO EXECUTIVO
Ao todo 25 projetos (Experiências) de 13 organizações, de portes, setores e nível de maturidade diferentes,

contribuíram para operacionalizarmos os conceitos presentes no Manifesto. A seguir, nossas principais constatações
e comentários:
DISTRIBUIÇÃO POR FUNDAMENTO VOLUMETRIA DE EXPERIÊNCIAS

BRASIL 5.0 E EIXOS E-DIGITAL DE SUCESSO
Apresentam algum alinhamento com PROCESSOS: 13

88% os 6 domínios do PESSOA 5.0
81%
• 3 de Aprendizado
Apresentam algum alinhamento com • 8 de Desempenho
os 3 domínios do NEGÓCIO 5.0 88% • 2 de Universidade Corporativa
Ampliada
Apresentam algum alinhamento com
60% os 4 domínios do ECONOMIA 5.0
MÉDIA GERAL DE MODELOS DE NEGÓCIO: 2
ALINHAMENTO Apresentam algum alinhamento com • 0 de Modificado Digitalmente

DOS PROJETOS os 4 domínios do SOCIEDADE 5.0 88% • 2 de Nativos Digitais
• 0 de Digitais Globais
AOS Apresentam algum alinhamento com
FUNDAMENTOS 52% os 6 domínios do GOVERNO 5.0
E-DIGITAL: 10
DO BRASIL 5.0 E Apresentam algum alinhamento com
EIXOS DA E- os 4 domínios do Eixo de TD 92% • 2 de Economia Digital
• 3 de Governo Digital
DIGITAL • 5 de Educação e Capacitação
Apresentam algum alinhamento com
100% os 5 domínios do Eixo Habilitadores
Profissional
Quando analisamos os projetos num âmbito consolidado, ou seja, pelo simples alinhamento a qualquer um dos 23
fundamentos do BRASIL 5.0 e dos 9 eixos da E-DIGITAL, notamos um índice de aderência geral de 81%, relativamente
significativo, e que nos indica que os projetos e gestores estão muito em linha com os preceitos de transformação
digital e com a construção de um BRASIL 5.0.
Esta análise considera um efeito binário. Por exemplo: caso o projeto tenha alinhamento com um único fundamento
do PESSOA 5.0, este input, para fins consolidados e geral, é considerado como alinhamento, mesmo não estando ele
aderente aos demais 5 fundamentos do pilar PESSOA 5.0. Neste exemplo, o índice de alinhamento seria de 100%,
porque o que está sendo considerado é, ao menos, um dos 6 fundamentos.
Todavia, quando avaliamos em detalhes o alinhamento individual a cada um dos fundamentos do BRASIL 5.0 e eixos
da E-DIGITAL, nota-se uma disparidade que entendemos precisa ser objeto de atenção, por representar uma ótima
janela de oportunidade aos gestores de elevar suas companhias a patamares cada vez maiores de maturidade, no
âmbito da Transformação Digital. É importante salientar que este é exatamente o objetivo e o valor agregado que
este manifesto busca impactar na sociedade.
Já esta análise pondera as respostas de acordo com o número de fundamentos em que determinado projeto se
alinha, isoladamente. No mesmo exemplo do PESSOA 5.0, caso o projeto tenha aderência a 3 dos 6 fundamentos,
seu índice de aderência seria, então, de 50% (3 entre 6 possíveis).
Sob esta ótica individual, o índice de aderência consolidado de alinhamento dos projetos passa a apenas 34%.
157
Índice de Aderência
Abaixo a análise do índice de aderência dos pilares e fundamentos bem como alguns comentários adicionais desta
análise pormenorizada.
PESSOA 5.0 88% dos respondentes apresentaram projetos em algum dos 6 fundamentos,
88%
porém, em média, apenas 27% é o percentual de completude de todas as áreas
27% de domínio, que formam uma PESSOA 5.0. Destacam-se os fundamentos de
AMBIENTE FAVORÁVEL AO AUTODESENVOLVIMENTO, com 64% dos respondentes
Pilar Fundamentos com alinhamento e AJUSTES NA CULTURA, com 28% de alinhamento.
Ambiente
Alinhar Contratos de
Incorporar o Gestão de Ajustar Cultura favorável ao
INDICADOR Agile Mindset Mudanças
expectativas e
Organizacional autodesenvolvi
Encaminhament
mitigar conflitos o Social
mento
# de alinhamentos reportados 5 6 5 7 16 1
índice de alinhamento (%) 20% 24% 20% 28% 64% 4%
% de cada fundamento vs. Total 13% 15% 13% 18% 40% 3%
NEGÓCIO 5.0 88% dos respondentes apresentaram projetos em algum dos 3 fundamentos,
88%
47% porém, em média, apenas 47% é o percentual de completude de todas as áreas
de domínio, que formam um NEGÓCIO 5.0. Destaca-se o fundamento
TRANSFORMAR PROCESSOS OPERACIONAIS, com 76% dos respondentes com
Pilar Fundamentos alinhamento.
Transformar Transformar Transformar

INDICADOR Experiência do Processos Modelos de
Cliente Operacionais Negócios
# de alinhamentos reportados 8 19 8
índice de alinhamento (%) 32% 76% 32%
% de cada fundamento vs. Total 23% 54% 23%
ECONOMIA 5.0 60% dos respondentes apresentaram projetos em algum dos 4 fundamentos,
60%
22% de domínio, que formam uma ECONOMIA 5.0. Destacam-se os fundamentos de
PRODUTIVIDADE, DIGITALIZAÇÃO E CAPACIDADE EMPRESARIAL e INOVAÇÃO E
Pilar Fundamentos EMPREENDEDORISMO INOVADOR, ambos com 28% dos respondentes com
alinhamento.
Produtividade, Infraestrutura,
Inovação e Educação e
Digitalização e Competividade
INDICADOR Empreendedoris
Capacidade e Ambiente de
Capacitação
mo Inovador Profissional
Empresarial Negócios
# de alinhamentos reportados 7 7 4 4
índice de alinhamento (%) 28% 28% 16% 16%
% de cada fundamento vs. Total 32% 32% 18% 18%
158
SOCIEDADE 5.0 88% dos respondentes apresentaram projetos em algum dos 4 fundamentos,
88%
45% porém, em média, apenas 45% é o percentual de completude de todas as áreas
de domínio, que formam uma SOCIEDADE 5.0. Destacam-se os fundamentos de
PESSOAS AO CENTRO (56%), QUALIDADE DE VIDA (52%) E INCLUSÃO (44%) dos
Pilar Fundamentos projetos com alinhamento.
Pessoas ao Qualidade de Sustentabilidad

INDICADOR Centro Vida
Inclusão
e
GOVERNO 5.0 52% dos respondentes apresentaram projetos em algum dos 6 fundamentos,
52%
22% de domínio, que formam um GOVERNO 5.0. Destacam-se os fundamentos
CENTRADO NO CIDADÃO, TRANSPARENTE E ABERTO E CONFIÁVEL, com 24% de
Pilar Fundamentos alinhamento, cada e EFICIENTE, com 36%.
Centrado no Transparente e
INDICADOR Cidadão
Integrado Inteligente Confiável
Aberto
Eficiente
# de alinhamentos reportados 6 3 3 6 6 9
índice de alinhamento (%) 24% 12% 12% 24% 24% 36%
% de cada fundamento vs. Total 18% 9% 9% 18% 18% 27%
EIXO DE TD 92% dos respondentes apresentaram projetos em algum dos 4 fundamentos do

92%
eixo, porém, em média, apenas 42% é o percentual de completude de todas as
42% áreas de domínio, que compõem o EIXO DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL. Destacam-
se os fundamentos de ECONOMIA BASEADO EM DADOS (56%), UM MUNDO DE
Pilar Fundamentos DISPOSITIVOS CONECTADOS (48%) e NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO, com 32% dos
respondentes com alinhamento.
Economia Um mundo de
Novos Modelos Cidadania e
INDICADOR Baseada em Dispositivos
de Negócio Governo Digital
Dados Conectados
EIXO HABILITADOR 100% dos respondentes apresentaram projetos em algum dos 4 fundamentos do
100
% eixo, porém, em média, apenas 43% é o percentual de completude de todas as
43% áreas de domínio, que compõem o EIXO HABILITADORES. Destacam-se os
fundamentos de EDUCAÇÃO E CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL E PESQUISA,
Pilar Fundamentos DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO, com 80% e 48% dos respondentes com
alinhamento, respectivamente.
159
Pesquisa, Confiança no Educação e

Infraestrutura e Dimensão
INDICADOR Acesso às TICs
Desenvolviment Ambiente Capacitação
Internacional
o e Inovação Digital Profissional
# de alinhamentos reportados 10 12 9 20 3
índice de alinhamento (%) 40% 48% 36% 80% 12%
% de cada fundamento vs. Total 19% 22% 17% 37% 6%
Achamos pertinente demonstrar estes dados estatísticos dos alinhamentos, através de índices de aderência, para
enfatizar que há um vasto e promissor potencial de valor agregado para as organizações que se engajarem, cada vez
mais, na busca de aderência aos fundamentos do BRASIL 5.0.
Quadro resumo de projetos e seus alinhamentos
O quadro abaixo demonstra as organizações, suas respectivas iniciativas de sucesso e alinhamentos com cada
fundamento do BRASIL 5.0 e com os eixos da E-DIGITAL.
FOCO/MODALIDADE
Desenvolvimento
Ambiente Digital
Governo Digital
ECONOMIA 5.0
SOCIEDADE 5.0
Infraestrutura e
Novos Modelos
NEGÓCIOS 5.0
GOVERNO 5.0
Um mundo de
Acesso às TICs
Internacional
Confiança no
Conectados
PESSOA 5.0
Dispositivos
Profissional
de Negócio
Baseada em
e Inovação
Capacitação
Cidadania e
Educação e
Dimensão
Economia
Pesquisa,
Dados
1 PROCESSOS
1.1 COMGAP | PÓS FORMAÇÃO S S S S S
1.1 FEI | SUPPLY CHAIN S S S S S S S S
1.1 SEFA | CAPACIT. GESTORES AERO. S S S S S S S
1.2 ABES | LGPD S S S S S S S
1.2 ABES | STARTUP INTERNSHIP S S S S S S S S
1.2 AMAZUL | PLANO DE CARREIRA S S S S S S S S S
1.2 EMBRAPA | TECHSTART S S S S S S
1.2 FEI | INTELIG. COMPUTACIONAL S S S S S S
1.2 FEI | SMART WATER (SWAMP) S S S S S S S S S
1.2 MARINHA | GESTÃO LARE S S S S S S S
1.3 BRADESCO | INTEGRA RH S S S S S
1.3 SENAR-GO | EAD PROD. VEGETAL S S S S S S S S
2 MODELOS DE NEGÓCIO
2.2 BRADESCO | NEXT S S S S S S
2.2 FEI | HERA S S S S S S S S S S S
3 E-DIGITAL
3.1 ABES | NOVOS TEMPOS S S S S S S S S
3.1 EMBRAPA | IDEAS FOR MILK S S S S S S S S
3.2 BARUERI | CIDADE INTELIGENTE S S S S S S S S S S S S S
3.3 AMAZUL | MAP. COMPETÊNCIAS S S S S S S S S
3.3 FEI | LEGRAND S S S S S S S S S
3.3 FEI | SISTEMAS DE MANUFATURA S S S S S S S S S
3.3 OBSERV. SOCIAL BRASIL | CIDADANIA S S S S

De forma geral, pelos feedbacks recebidos, e que causam grande motivação, nota-se que os gestores possuem plena
ciência dos esforços e adaptações necessárias para vencer, engajar e liderar na economia digital. Estes projetos, cada
qual em seu nível próprio de maturidade, demonstram que processos de digitalização, criação de novos modelos de
negócio, mudanças culturais, a necessidade de velocidade e agilidade, e uma força de trabalho cada vez mais
160
diversificada, capacitada e exigente exigem mais das organizações e experiências como essas são verdadeiros
exemplos de como superar esses desafios, dentro daquilo que é uma jornada intensa, complexa e de melhoria
contínua.
Outra observação quanto às experiências e seus gestores é que estes também entenderam que a necessidade de
mudança é urgente e o tempo, neste caso, joga contra as organizações pois, certamente, elas estão inseridas em
ambientes onde a dinâmica de inovação e disrupção é intensa e com intervalos cada vez mais curtos, o que demanda
dos gestores uma capacidade sem igual de reação, para manterem suas organizações competitivas na nova
Economia 5.0.
Nas seções seguintes, demonstramos, na íntegra, cada um dos projetos que compõem este sumário executivo.
Aproveitamos para registrar aqui nossa imensa gratidão a todos os parceiros e amigos que puderam contribuir
compartilhando conteúdos de tanta relevância para o projeto BRASIL 5.0.
Novos projetos reportados em relação à versão anterior do Manifesto
Espera-se que, com o passar do tempo, muitas das organizações e instituições passem a reportar suas experiências
de sucesso no Manifesto Brasil 5.0. Para fins de facilitar a orientação da leitura, este tópico objetiva trazer ao leitor
a relação dos projetos que foram adicionados e, relação à versão anterior reportada do Manifesto.
Nesta versão tivemos 4 novas experiências reportadas sendo que seus focos e modalidade estão descritos na
imagem abaixo (já incluídos no quadro resumo consolidado do tópico anterior):
FOCO/MODALIDADE
Desenvolvimento
Ambiente Digital
Governo Digital
ECONOMIA 5.0
SOCIEDADE 5.0
Infraestrutura e
Novos Modelos
NEGÓCIOS 5.0
GOVERNO 5.0
Um mundo de
Acesso às TICs
Internacional
Confiança no
Conectados
PESSOA 5.0
Dispositivos
Profissional
de Negócio
Baseada em
e Inovação
Capacitação
Cidadania e
Educação e
Dimensão
Economia
Pesquisa,
Dados
1 PROCESSOS
3 E-DIGITAL

161
1. Foco Processos
1.1 Aprendizado
1.1.1 COMGAP | PÓS FORMAÇÃO
Iniciativa: Foco: Processos
Programa de pós-formação de Graduados das Modalidade: Desempenho

especialidades ligadas à logística
Categoria: Prata
Marcelo Lisboa – lisboaluz@gmail.com
1. Nome da organização: Comando Geral de Apoio (COMGAP)

2. Descrição da Organização:
O Comando Geral de Apoio (COMGAP) é uma organização militar do Comando da Aeronáutica (COMAER)
que está sediada em São Paulo, no estado de São Paulo, e tem por finalidade planejar, gerenciar e controlar as
atividades relacionadas com o apoio logístico de material, de patrimônio, da tecnologia de informação e de serviços
correlatos.
Seu comandante é um Oficial-General da mais alta patente da Aeronáutica (Tenente-Brigadeiro do Ar) e está
subordinado diretamente ao Comandante da Aeronáutica, sendo de sua competência atividades tais como
planejamento, coordenação e controle das atividades relacionadas com o apoio logístico de material, de patrimônio,
de tecnologia da informação e de serviços correlatos; gerenciamento dos programas de aquisição, de modernização
e de desenvolvimento de projetos; supervisão e estimulação, junto à Base Industrial de Defesa (BID) e as atividades
de desenvolvimento e de coordenação industrial; gerenciamento das atividades de compensação tecnológica,
industrial e comercial; orientação das organizações militares subordinadas quanto às atividades logísticas que lhe
são afetas; estabelecimento da ligação com as demais Organizações do COMAER para a compatibilização das
atividades de apoio logístico de material, de patrimônio, de tecnologia da informação e de serviços correlatos;
estabelecimento da ligação com os Órgãos da Administração Federal diretamente relacionados com as suas
atribuições; elaboração de proposta orçamentária para atender às indicações de demandas das organizações
subordinadas e gerenciamento das ações orçamentárias da Logística ao longo do exercício financeiro, além de
orientação, coordenação, consolidação e/ou realização de ações relativas às atividades de gestão e capacitação de
pessoal da área de apoio logístico de material, de patrimônio, de tecnologia da informação e de serviços correlatos;
Possui dois órgãos diretamente subordinados ao Comandante: um Gabinete com funções de apoio em geral
às atividades desenvolvidas na sede e um Estado-Maior responsável pelo planejamento, execução e controle das
atividades operacionais e gerencias em apoio às atividades logísticas das organizações subordinadas. Esse Estado-
Maior, por sua vez, se subdivide em Subchefia de Planejamento e Controle e Subchefia de Administração, sendo esta
última responsável pelas atividades de Gestão de Recursos Humanos.
Propósito de Criação de Valor
162
A partir de seu papel na estrutura de composição de uma Força Armada, o COMGAP recusa a simples posição
de órgão prestador de serviço público e assume uma posição definida pelo reconhecimento de que a sociedade
necessita de um retorno de valor.
Nesse contexto, a cadeia de valor demanda uma gestão de pessoas sustentável, pautada em competências
identificadas nos processos de trabalho que lhe são afetos, por acreditar que, como órgão público, esse poderá ser
seu diferencial de retorno para a sociedade.
Nesse sentido, o presente projeto contribui para o aumento do valor de seus serviços, uma vez que eleva a
qualificação das pessoas envolvidas nas atividades inerentes ao apoio à Aeronáutica no cumprimento da sua missão.
3. Nome da Iniciativa:
Programa de pós-formação de Graduados das especialidades ligadas à logística
4. Descrição Iniciativa:
O programa de pós-formação de Graduados das especialidades ligadas à atividade logística da Força Aérea
Brasileira, desenvolvido e aplicado no âmbito do COMGAP, representa uma oferta de elevação do nível de
conhecimento para os militares enquadrados nesta classe e que irão, num futuro próximo, lidar com tecnologia de
ponta nas atividades de suporte logístico às novas aeronaves adquiridas recentemente, o Grippen NG e o KC-390.
As atividades planejadas incluem:
a) Estágio prático em oficinas de manutenção da própria Força Aérea;
b) Realização de cursos teóricos julgados necessários para a obtenção de conhecimentos específicos na

área;
c) Elevação de nível em língua inglesa;
A evolução e o desenvolvimento organizacional proporcionados pela reestruturação do Comando da

Aeronáutica procedida recentemente, aliados ao aumento da complexidade tecnológica das aeronaves recém-
adquiridas, exigem a busca por alternativas que aprimorem a capacitação e complementem a formação acadêmica
de todos os envolvidos nas atividades relacionadas ao emprego desses vetores, especialmente os graduados
pertencentes ao sistema logístico.
Nesse sentido e alinhado com as premissas da concepção de uma Força Aérea para o futuro, segue-se a
diretiva que prevê que, à medida que novas capacidades são desenvolvidas, ou mesmo novos sistemas de armas são
adquiridos e colocados em operação, a organização deve estar preparada para que os militares e civis de seu efetivo
adquiram e mantenham as competências necessárias para esta nova realidade.
163
Assim, é natural que o COMGAP, em coordenação com outros órgãos da Força, busque meios para aumentar
a eficiência e eficácia na execução das atividades de suporte no âmbito dos sistemas logísticos, implementando um
programa de capacitação que proporcione elevação de nível na atuação dos especialistas, deixando-os prontos para
lidar com as demandas tecnológicas e economize tempo de adaptação às rotinas típicas de uma organização militar
logística.
Assim, pretende-se que o estágio proporcionado pelo programa ofereça aos graduados:
- elevação do conhecimento técnico em relação às atividades logísticas;
- aquisição de habilidade prática na execução das tarefas de suporte aos sistemas logísticos;
- domínio da língua inglesa compatível com as tarefas que desempenhem;
5. Melhores Práticas e Lições Aprendidas:

Considerando que o programa está em seu primeiro ciclo de aplicação, não é possível, ainda, concluir coisas
a respeito de seus resultados. Entretanto, no que tange ao processo de planejamento e preparação para receber os
militares nos Parques de Manutenção onde vão realizar as atividades do programa
5.1. Melhores práticas:
- Utilização de redes sociais para coordenação dos Graduados e disseminação de informações de interesse geral;
- Estabelecimento de um número de telefone fixo para contatos em eventuais necessidades e na impossibilidade de

uso de telefone celular e redes sociais
- Alocação de um escritório avançado de coordenação no Parque de Material de São Paulo, devido a estar
concentrada ali a maior parte do efetivo de Graduados, o que permitiu acompanhar de perto e resolver diversas
dificuldades surgidas ao longo dos dias;
- Designação de um militar especialista em atividades logísticas, com diversos anos de experiência na área técnica
em Parques de Material, como assessor da Coordenação Geral;
5.2. Lições aprendidas:
Assim, são apresentadas a seguir as lições aprendidas nessa parte do processo e as respectivas práticas que
contribuíram até o momento para uma melhor condução das atividades.
- Iniciar os contatos com a Escola de Especialistas com, pelo menos, 3 meses de antecedência em relação à formatura
para obter informações sobre os alunos e futuros estagiários, como quantidade por especialidade, direitos de férias
164
e indenizações, número de dependentes, questões de justiça e qualquer outra coisa que possa contribuir para um
mehor planejamento das atividades e atendimento às demandas de todas as partes. A desinformação pode levar a
realização de ações não planejadas e que poderão impactar nos resultados esperados;
- Planejar o máximo das atividades do estágio com a maior antecedência possível, de forma a que, a partir do seu
início, um mínimo de decisões ainda tenham que ser definidas sobre como proceder;
- Checar, checar e checar;
6. Indicadores de Resultado e Desempenho:

6.1. Indicadores de Resultado:
O programa encontra-se em sua primeira aplicação para uma turma de 139 militares, todos Terceiros
Sargentos formados em novembro de 2018. Os resultados ainda são apenas parciais e colhidos informalmente por
entrevistas com monitores de estágio e instrutores em geral.
Entretanto, o que se estabeleceu como resultado, de uma maneira em geral, foi estabelecer um processo de
capacitação do efetivo mais rápido, econômico e eficaz.
- Distribuição do pessoal especializado para as Organizações Militares com vivência na atividade logística;
Situação identificada: os graduados são transferidos para as OM sem experiência alguma além dos bancos escolares
para assumirem de imediato as tarefas logísticas.
Indicador: período de tempo necessário para o militar estar pronto para o serviço de manutenção;
- Realização de todos os cursos inerentes à atividade logistica antes do militar se apresentar na Organização Militar
de destino;
Situação identificada: os Graduados se apresentam nas Organizações Militares sem conhecimento específico da
tarefa que vão executar e aprendem muitas vezes por observação dos mais antigos ou realizam esporadicamente os
cursos necessários, sem que isso represente o seguimento de uma trilha de aprendizagem ou plano de
desenvolvimento de carreira.
Indicador: percentual de graduados das especialidades logísticas com formação específica para a tarefa a que foram
designados.
- Melhoria na compreensão e vocabulário técnico da língua inglesa;
Situação identificada: Muitas vezes o Graduado não entende uma palavra ou não consegue interpretar as
orientações contidas nos manuais técnicos de manutenção das aronaves, permanecendo dependente de outro para
entender a tarefa a ser realizada.
Indicador: percentual Graduados autônomos na interpretação de procedimentos contidos nos manuais técnicos de
manutenção de aeronaves, mesmo em língua inglesa.
6.2. Indicadores de Desempenho: (KPI – Key Performance Indicator, medem a efetividade do Processo (sistêmico), e
a produtividade da Pessoas (capacidade para realizar) que são esperados para gerar o Entregável/Resultado
previsto),
Inserir aqui os exemplos, considerando que o indicador é algo específico e apresenta evolução (positiva ou negativa)
e tem relação com Satisfação do Cliente e a Satisfação do Colaborador (Pessoas ao Centro).
7. Classificação da Iniciativa (Projeto): Foco, Modalidade e Categoria

165
Foco Processos
Modalidade Desempenho
Categoria Prata
8. Alinhamento da Iniciativa aos Fundamentos aos Pilares do Brasil 5.0:

Pessoa 5.0
Aplicar Gestão de Mudanças em O processo tenta contemplar a demanda de conhecimento digital

velocidade exponencial que novos equipamentos e aeronaves irão exigir.
Implantar um Ambiente Favorável ao O processo oferece a oportunidade de aquisição de competências

Autodesenvolvimento por intermédio de ambiente virtual de aprendizagem, no qual a
própria pessoa cria sua rotina de estudo e por intermédio do
convívio informal cotidiano que acontece nas oficinas de estágio
prático.
9. Alinhamento aos Eixos da E-Digital:

Eixos Habilitadores
Pesquisa Desenvolvimento e Inovação Estimular a interação entre universidades, instituições de

pesquisa (ICTs) e empresas em ações de PD&I em tecnologias
(10)
digitais, a partir do uso de mecanismos de fomento (como, por
exemplo, as bolsas do Programa de Formação de Recursos
Humanos em Áreas Estratégicas – RHAE), bem como por meio de
estímulo ao fortalecimento de incubadoras de empresas, parques
tecnológicos e demais ambientes inovadores.
Promover diálogos permanentes entre entidades de
representação do governo, da academia e da indústria, de modo
a garantir que as políticas e iniciativas de PD&I associadas à
transformação digital sejam abrangentes, convergentes e
coordenadas.
O programa se constitui num processo dinâmico de aprendizado
e estudos que poderá, no futuro, estimular práticas ligadas às
estratégias selecionadas.
166
1.1.2 FEI | SUPPLY CHAIN

Projeto Aplicado em Supply Chain 4.0 (PASCM 4.0) Modalidade: Referência Nacional
Mauro Sampaio - msampaio@fei.edu.br
Categoria: Ouro
1. Organização:
Centro Universitário FEI

A FEI é uma pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, filantrópica, comunitária e certificada como
beneficente e de assistência social. É administrada por um Conselho de Curadores, órgão máximo, composto de
treze membros, a maioria empresários. Foi instituída, com o nome de Fundação de Ciências Aplicadas-FCA, tendo
sido criada em 1945, pelo Padre Roberto Sabóia de Medeiros, S.J.. Está vinculada estatutariamente à Companhia de
Jesus, responsável por sua orientação, sempre à luz dos princípios cristãos da defesa da Fé, da promoção da Justiça,
da dignidade humana e dos valores éticos. A partir de junho de 2002 a FCA passou a ser denominada Fundação
Educacional Inaciana Padre Sabóia de Medeiros - FEI.
O Curso de Administração de Empresas da Escola Superior de Administração de Negócios de São Paulo-ESAN/SP,
fundada em 1946, foi a primeira escola superior de Administração do País reconhecida pelos órgãos públicos. A
Faculdade de Engenharia Industrial, criada em 1946, nasceu com o objetivo de suprir a necessidade de engenheiros
para a região do Grande ABC. A ESAN/SBC foi criada em 1972, com o propósito de suprir as necessidades geradas
pela industrialização que continuava a se expandir na região. Em 1999 foi criada a faculdade de Informática, que
passou a oferecer o curso de Ciência da Computação.
Com a criação do Centro Universitário FEI no ano de 2002, as unidades de ensino foram agregadas, consolidando um
espaço universitário propício para a plena articulação do ensino, pesquisa e extensão. No ano de 2005 foi implantado
o Mestrado em Engenharia Elétrica, nas áreas de concentração de Dispositivos Eletrônicos Integrados e Inteligência
Artificial Aplicada à Automação. Em 2012 foi aprovado o Doutorado em Engenharia Elétrica. Em 2007 teve início o
Mestrado em Engenharia Mecânica, nas áreas de concentração de Sistemas da Mobilidade, Materiais e Processos e
Produção. Também teve início em 2007 o Mestrado e em 2011 o Doutorado em Administração. O último a ser criado
foi o mestrado em Engenharia Química, que iniciou em 2014.
No campus SBC estão localizados a sede do Centro Universitário FEI, com os cursos de Administração, Ciência da
Computação e Engenharia, em um terreno de 243.000 m² com 62.700 m² de área construída. No campus SP, oferece-
se o curso de Administração, em uma área útil de 11.630 m². A instituição formou até hoje mais de 55.000 alunos de
graduação, sendo mais de 38.000 em Engenharia, além de cerca de 650 mestres e de 70 doutores.
Projeto Aplicado em Supply Chain 4.0 (PASCM 4.0)
O PROJETO APLICADO em SUPPLY CHAIN 4.0 (PASCM 4.0) é uma experiência baseada em projetos que visa oferecer
aos estudantes de Engenharia de Produção do Centro Universitário FEI a oportunidade de participar de um projeto
aplicado em Logística, Supply Chain Management e/ou gestão de operações e testar suas habilidades de resolução
de problemas em um caso real sempre com a orientação de um professor. Ele oferece para a empresa a
167
oportunidade de ter um problema empresarial avaliado por um grupo de estudantes e professores especialistas no
assunto. De forma geral, cada projeto é desenvolvido dentro das seguintes características:
▪ Os alunos trabalham em equipe de 2 a 3 alunos para executar um projeto aplicado para uma empresa
durante um período de 4 a 6 meses, conforme o tamanho e outras especificidades do projeto;
▪ Os alunos trabalham parte do tempo na empresa e parte na FEI;
▪ O trabalho tem necessariamente a supervisão de um representante da empresa e um professor especialista
da FEI
Os projetos aplicados podem abranger qualquer área de negócios:
▪ Supply Chain 4.0: Transporte Inteligente, Big Data, RFID, Manufatura avançada, Manufatura Aditiva, Internet
of Things (IoT), Omnichannel e crowdsource
▪ Network Design (desenho de malha); Otimização de transporte; Otimização de estoques em simples e multi-
escalões e Simulação;
▪ Gestão de demanda e Planejamento e Controle da Produção
▪ Compras Estratégicas; Custos Logísticos e Serviço ao Cliente;
▪ Business Analytics e machine learning
A FEI trabalha com metodologias e tecnologias que representam o estado da arte em logística e Supply Chain, tais
como “Supply Chain Guru X”, “Demand Guru”, “Data Guru”, “Forecast Pro”, “RapidMiner “, “TMS-Mercure Gate”,
“Promodel”, “Plant Simulation”, “MyABCM”, “Cristal Ball”, “Minitab”, “SPSS”, “Matlab”, além dos ERPs TOTVS e SAP.
A integração dos conceitos e tecnologia faz parte do escopo das disciplinas do curso, e sempre mantém a perspectiva
da necessidade essencial de aplicação prática em projetos do ambiente empresarial.
Cada projeto é desenvolvido seguindo as etapas:
O projeto é encerrado com um seminário que envolve a empresa e a universidade, momento em que os resultados
são discutidos e lições apreendidas e compartilhadas.
O PASCM tinha o objetivo de envolver alunos, professores e executivos na solução de problemas reais relacionados
a supply chain 4.0, o projeto teve início em 2017 e continua ativo. Foram realizados até o momento 8 projetos com
este objetivo. Entre as tecnologias utilizadas, destacamos o uso de Digital Supply Chain, Simulação, Big Data e IoT.
Exemplos:
168
Otimização de Transporte - BASF (agroquímicos). - 2020

Desenvolvemos um método para revisão de zonas de transporte, baseado em volumes e distâncias entre o local de
embarque e o destino. Custo de transporte foi reduzido em 30%. Tecnologia utilizada: Digital supply chain
Projeto de rede - BASF (agroquímicos) - 2020

Projeto de rede de suprimentos para a divisão da Basf Chemical do Brasil. Desenvolvemos uma rede de suprimentos
digital que avaliou várias políticas de suprimentos, transporte, estoque e impostos. Mitigamos e reduzimos o custo
logístico/tributário em mais de 7%. Benefícios aferidos para a empresa: mais de US $ 15 milhões/ano. Tecnologia
utilizada: Digital supply chain
Projeto de Rede - Suzano Papel e Celulose - 2019

O objetivo deste projeto foi redesenhar a rede de suprimentos de uma empresa de celulose e papel de forma a
maximizar a margem de contribuição da operação de exportação de papel do Brasil para os Estados Unidos da
América. Variáveis como custos de produção, transporte, armazenamento e estoque, entre outras, foram avaliadas
durante a execução deste projeto. Um modelo de distribuição otimizado foi alcançado. Tecnologia utilizada: Digital
supply chain
Simulação - Ceva Logistics - 2017

Dois modelos de recebimento foram desenvolvidos no software de simulação Promodel. O primeiro modelo refletia
a estrutura atual. Permitiu aos engenheiros validar o baseline. O segundo modelo avaliava os novos layouts de
armazenagem em potencial. Os profissionais da empresa alteraram o layout do centro de distribuição (CD) e
conduziram experimentos até descobrirem do layout ideal do CD. Tecnologia utilizada: Simulação
Entrega na última milha - B2W - 2018

O objetivo deste projeto era fornecer orientação sobre como recuperar informações valiosas de dados de roubo de
carga e desenvolver estratégias de mitigação de roubo de carga para gerenciamento de risco logístico. Os dados
foram coletados junto a uma empresa que atua no comércio eletrônico. O estudo contribui para a prática ao
identificar as variáveis independentes significativas associadas ao fenômeno do roubo de carga. Benefícios
alcançados para a empresa: $ 2 milhões. Tecnologia utilizada: Big Data, IoT e Digital supply chain
Mix de produção: Produção - Duratex - 2017

Foi realizada uma análise de portfólio em uma empresa metalúrgica com o objetivo de encontrar o mix de produção
ideal em um ambiente de baixo volume e alta variedade através do método de otimização. A principal restrição
encontrada foi a capacidade de produção, que exigia uma alocação eficiente de recursos para maximizar o lucro e a
produtividade. Benefícios alcançados para a empresa: $ 2 milhões. Tecnologia utilizada: ERP, Big Data, e Digital
supply chain
169
Cada projeto universidade e empresa foi como percorrer uma estrada de mão dupla, todos apreendem e ensinam
nesse processo. A universidade conhece mais os problemas reais dos executivos de supply chain e as empresas ficam
em sintonia com as novas tecnologias e competências desenvolvidas na academia. Esta proximidade requer um bom
relacionamento entre alunos, executivos e professores. Os resultados são frutos do desenvolvimento de pessoas
capacitadas, que conhecem profundamente o negocio e com o apoio de tecnologias de ultima geração.

Resumo dos resultados alcançados
2017 2018 2019 2020

Network Network Mix de Network
Projeto PCP Last mile Simulação Transporte Total
Design Design produção Design
Empresa 8 projetos
Duração (meses) 3 12 4 4 4 2 4 4 4 anos

Professores 1 3 4 4 1 3 1 1 6 professores
Alunos 2 4 5 1 1 1 2 1 17 alunos
Redução de Custo 0,8 2 2 1 1,5 1 15 5 28,3 milhoes
Paper 2 2 2 1 2 1 2 1 13 papers
Contratação * 2 1 2 1 1 1 4 1 12
* alem deste alunos que participaram dos projetos, ocorreram mais 20 contratações indiretas, decorrente de indicações.
6.2. Indicadores de Desempenho: (KPI – Key Performance Indicator, medem a efetividade do Processo (sistêmico), e
a produtividade da Pessoas (capacidade para realizar) que são esperados para gerar o Entregável/Resultado
previsto),
No geral o projeto proporcionou as empresas envolvidas uma redução de custos de aproximadamente 30 milhões
de reais por ano, envolveu diretamente 17 alunos, 6 professores e 24 profissionais de empresas. Tambem geram a
produção e publicação de 13 paper e influenciaram a contratação de 32 alunos de engenharia de produção da FEI
forma direta ou indireta.
Foco Processos
Modalidade Aprendizado
Categoria Ouro
170
Pessoa 5.0
Aplicar Gestão de Mudanças em O projeto se desenvolveu com a aplicação das metodologias e

velocidade exponencial ferramentas de otimização e simulação, visando na maioria dos
projetos a concepção e construção do gêmeo digital da operação
logística para tomada de decisão gerencial.
Sociedade 5.0
Pessoas ao Centro Pessoas ao Centro e sustentabilidade: Foi avaliado os impactos

das novas tecnologias do redes de suprimentos conectadas, em
particular as implicações relacionadas a otimização de processos
logisticos, sobre os resultados do negócio nos aspectos:
econômico, social e ambiental. Os projetos tiveram foco na
Digitalização de Processos, Desenvolvimento de Talentos
(Empoderar as Pessoas) e Gestão de Desempenho (Potencializar
a Produtividade).
Negócio 5.0
Processos Os projetos tiveram foco na Digitalização de Processos,
Desenvolvimento de Talentos (Empoderar as Pessoas) e Gestão
de Desempenho (Potencializar a Produtividade).
Economia 5.0
Capacidade Empresarial e Digitalização O projeto PASCM 4.0 promoveu a capacitação de estudantes e
executivos em tecnologias habilitadoras da Logistica 4.0.
Requalificação Profissional

Eixos Habilitadores
Pesquisa Desenvolvimento e Inovação Estimulamos a interação entre universidades e empresas em
(10) ações de PD&I em tecnologias digitais, a partir do uso de
mecanismos de fomento.
Educação e Capacitação Profissional Fomentamos a produção e a disseminação de gêmeos digitais

(9) criados por professores, executivos e estudantes brasileiros.
Eixos Transformação
171
Economia baseada em dados (6) Promovemos a cooperação entre representantes de

universidades e de empresas, a fim de facilitar a troca de
conhecimentos e tecnologias relevantes para o mercado de
dados.
Um mundo de dispositivos conectados Incentivamos a adoção de soluções de IoT por meio de medidas
(6) de prevenção de roubo de cargas
172
1.1.3 SEFA | CAPACITAÇÃO DOS GESTORES AERONÁUTICA
Iniciativa:
Foco: Processo
Capacitação de Gestores na Aeronáutica
Modalidade: Aprendizado
Ana Paula Bragagnolo Benini Sousa –
anapbr85@hotmail.com Categoria: Ouro
1. Nome da Organização
Secretaria de Economia, Finanças e Administração da Aeronáutica (SEFA)
2. Descrição da Organização
A Secretaria de Economia, Finanças e Administração da

Aeronáutica (SEFA) é uma organização da Aeronáutica que tem a missão
de promover a efetiva, regular e econômica gestão das atividades
administrativas, orçamentárias, financeiras e contábeis necessárias ao
preparo e emprego da Força Aérea Brasileira, contribuindo para a missão
da Aeronáutica como um todo. A SEFA busca ser reconhecida como uma
Organização de excelência na gestão das atividades administrativas,
orçamentárias, financeiras e contábeis na Aeronáutica. E tem a ética, a
eficiência, a efetividade, a legalidade, a excelência, a transparência, o Major-Brigadeiro Luiz Ricardo
comprometimento com a instituição, a valorização e a capacitação Nascimento e Tenente Ana Paula
profissional e a governança como valores preconizados e praticados. Bragagnolo
As atividades desenvolvidas pela SEFA estão resumidas em sua Cadeia de Valor, compreendendo 5
(cinco) processos finalísticos: Gestão do Fundo Aeronáutico, Gestão Administrativa, Gestão Patrimonial, Gestão
Orçamentária, Financeira e Contábil e Gestão do Apoio ao homem. Ao final de cada processo finalístico, os
produtos gerados são, respectivamente: Arrecadação; Eficiência, Eficácia e Efetividade do recurso público;
Sustentabilidade; Controle e Transparência; e Motivação. Conforme pode ser visto na figura 1, abaixo.
173
Figura 1 – Cadeia de Valor das atividades desenvolvidas pela SEFA
Para entender melhor a missão da SEFA, vale destacar a missão da Aeronáutica, traduzida em três verbos,
Controlar, Defender e Integrar na dimensão 22. A dimensão 22 diz respeito à garantia da soberania do espaço
aéreo que inclui todo território brasileiro e suas fronteiras, além da Zona Econômica Exclusiva, totalizando 12
milhões de km², mais a responsabilidade pelo controle de voos no espaço aéreo em cumprimento a acordos
internacionais que vão sobre o Oceano Atlântico, totalizando 22 milhões de km².
Para cumprir bem sua missão de apoiar o controle, a defesa e integração na dimensão 22, a SEFA está
presente em todo território nacional com a Diretoria de Economia e Finanças da Aeronáutica (DIREF), a Diretoria
de Administração da Aeronáutica (DIRAD), os Comandos Regionais (COMAR), o Centro de Apoio Administrativo
(CEAP), o Centro de Aquisições Específicas (CAE), 23 Grupamentos de Apoio, 5 Bases Aéreas, 14 Prefeituras de
Aeronáutica, além da Fazenda da Aeronáutica e da Pagadoria de Inativos e Pensionistas. E para executar as ações
necessárias ao apoio, estão os Gestores, os quais são foco principal da capacitação desenvolvida pelo Instituto
de Economia, Finanças e Administração da Aeronáutica (IEFA) da SEFA. O IEFA faz parte da estrutura
organizacional da SEFA, criado em 2010, tem por missão desenvolver capacidades relacionadas ao ensino e
pesquisa de interesse da SEFA.
3. Nome da Iniciativa (Projeto):
Capacitação de Gestores na Aeronáutica
4. Descrição da Iniciativa (Projeto):
A administração moderna requer competências orientadas pelo desenvolvimento de três dimensões:
174
Conhecimento, Habilidade e Atitude, necessárias ao desempenho das funções de Gestores da Aeronáutica.
A Iniciativa ora apresentada tem a finalidade de exaltar a progressão funcional dos recursos humanos da
Aeronáutica, enquanto gestores, os quais utilizam sistemas administrativos estruturados sobre plataformas de
tecnologia da informação e comunicações com elevado grau de segurança, resiliência e efetividade, sendo
capazes de manter operacionalidade em tempo de paz, de calamidade, de conflito ou guerra.
Essa Iniciativa tem o objetivo de identificar os processos, planos e programas de capacitação de gestores
na Aeronáutica, gerenciados pelo IEFA da SEFA.
Nos últimos anos, foi constatado um crescimento gradativo de 134% na demanda da capacitação dos
gestores da Aeronáutica. Enquanto em 2015 a demanda para os cursos ministrados pelo IEFA era de 545 alunos,
em 2018 teve um salto de 3924 alunos. O principal fator que contribuiu para tal crescimento foi o uso extensivo
da tecnologia, permitindo incremento significativo do número de cursos na modalidade de ensino a distância.
Neste ano de 2020, mesmo diante da realidade da Pandemia do COVID-19, foi possível capacitar 4237 alunos,
todos na modalidade de ensio a Distância, isso mostra o preparo do Instituto, em termos de competência para
continuar a fazer um excelente trabalho na capacitação dos gestores da Aeronáutica.
Um exemplo de mudança de paradigma foi a implantação do Curso Prático para Aspirantes Intendentes
(CPAINT), como primeiro curso de pós formação, nível especialização para os Aspirantes Intendentes recém-
formados pela Academia da Força Aérea.
O CPAINT, ministrado pela primeira vez em 2020, teve uma carga horária de 412 horas presenciais,
distribuídas em três disciplinas: Organização Militar com 124 horas/aula, Doutrina Militar com 108 horas/aula e
Sistemas Administrativos com 136 horas/aula.
A disciplina denominada Organização Militar aborda as fases da contratação pública, associando técnicas
de mapeamento de processos com práticas na Gestão de Recursos Humanos e processos administrativos de
apuração, sob enfoque jurídico/disciplinar. Ao final dessa disciplina, todos os alunos passam por oficinas com
simuladores de situações problemas que terão de resolver dentro de quatro macro funções administrativas: 1)
Patrimônio; 2) Finanças; 3) Serviços; e 4) Aquisições.
A disciplina Doutrina Militar trata da arquitetura e conceitos da Logística de Campanha, realizando estudos
de conflitos bélicos no exercício guerra é guerra, analisando as implicações com a doutrina de emprego da Força
Aérea Brasileira.
A disciplina Sistemas Administrativos utiliza ferramentas eletrônicas para simular práticas na condução de
certames licitatórios, como um Pregoeiro, operando os seguintes sistemas: Sistema de Administração e Serviços
Gerais (SIASG), Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI), Sistema de Logística, Material e
175
Suprimento da Aeronáutica (SILOMS) e produção de relatórios no Tesouro Gerencial.
O CPAINT prepara o Aspirante Intendente a se tornar um Gestor Operacional. Ao sair da AFA, concluindo
o Curso de Formação de Oficiais Intendentes (CFOINT), o Aspirante sai com uma bagagem teórica consistente,
que lhe confere dois certificados de nível superior: Bacharel em Administração, com ênfase em administração
Pública e Bacharel em Ciências da Logística com habilitação em Intendência da Aeronáutica.
A prática será adquirida com a experiência, no exercício das diversas funções que o Intendente exerce ao
longo de sua carreira. Para organizar o processo de progressão funcional, as funções dos Gestores na
Aeronáutica, incluindo os Intendentes, foram agrupadas em quatro macro funções administrativas: 1)
Patrimônio; 2) Finanças; 3) Serviços; e 4) Aquisições.
Para cada macro função administrativa foi estabelecida uma progressão funcional que inicia como Gestor
Aprendiz, sendo a condição adquirida pelo militar ou pelo servidor civil, após sua apresentação na Unidade
Gestora do Comando da Aeronáutica, habilitando-o a exercer função de Adjunto dos setores relacionados a uma
macro função administrativa.
O passo seguinte é o Gestor Operacional definido como a condição adquirida pelo Gestor Aprendiz, após
a certificação de competências complementares, que o habilitam a exercer função de chefe dos setores
relacionados a uma macro função administrativa. Estima-se em dois anos o tempo que um Gestor Operacional
consiga sair da condição de aprendiz e consiga exercer as funções de uma macro função com segurança.
O Gestor Pleno é a condição adquirida pelo gestor Operacional, após o exercício da função de chefe dos
setores relacionados às quatro macro funções administrativas. Como foi estimado para cada macro função o
tempo de dois anos, então o período estimado para formação de um Gestor Pleno é de aproximadamente oito
anos. Permanecendo o desafio de manter-se atualizado em cursos de reciclagem, ou se tornar um especialista
numa macro função. Para o Intendente exercer a função de comando de uma Unidade Gestora, a condição ideal
é o indicado ser um Gestor Pleno. Assim como as funções de Controle Interno e de Auditor também seria
desejável que o Intendente seja um Gestor Pleno.
Observa-se que existe uma progressão funcional que deve ser acompanhada pela SEFA, por intermédio do
IEFA, de tal forma que o perfil de cada Gestor seja valorizado com um programa contínuo de aprendizado, na
expectativa de criar um ciclo vicioso de evolução e crescimento profissional.
Além disso, também foi instituído o conceito de Gestor Instrutor como a condição adquirida pelo gestor
Operacional, durante o exercício da função de chefe dos setores relacionados a uma macro função
administrativa, cujo conjunto de competências complementares o habilitam a ministrar instrução sobre assuntos
relativos à respectiva macro função administrativa.
A expectativa é motivar os Gestores a se envolverem com o crescimento profissional dos outros Gestores,
176
trazendo conhecimentos atualizados e ricos em práticas que a rotina diária lhe proporciona, ensinando com
exemplos reais do que está acontecendo.
No núcleo desta iniciativa estão os Oficiais Intendentes como líderes dos gestores da Aeronáutica. O
desenvolvimento das competências é realizado mediante quatro programas e planos gerenciados pelo IEFA da
SEFA. São eles: Programa Integração (PI), Programa de Instrução em Economia, Finanças e Administração (PIEFA),
Programa de Cursos Especiais (PCE) e Plano de Missões de Ensino no Brasil e no Exterior (PLAMENS BR/EXT).
O PI é desenvolvido pelas próprias Unidades Gestoras, mediante um conjunto de orientações iniciais aos
recém-chegados e o estágio prático, período que o Gestor Aprendiz aprende, na prática e em conjunto com
cursos específicos, como é o caso do CPAINT, como desenvolver as atividades daquele setor associado a uma
determinada macro função administrativa.
A demanda de competências para o exercício de uma função pode ser maior do que em outras menos
complexas. Para suprir tal demanda, entra em cena os outros programas. O PIEFA, que contempla os cursos
oferecidos dentro da Aeronáutica, com destaque para os 36 cursos oferecidos pelo IEFA/SEFA durante, sendo
mais de 70% deles oferecidos na metodologia de ensino a distância. O PCE contempla os cursos contratados em
instituições externas, oferecendo oxigenação aos cursos internos e o desenvolvimento de novas competências.
Finalmente, o PLAMENS BR/EXT que oferece oportunidade na busca de novos conhecimentos com matrícula de
Gestores em cursos de pós-graduação no Brasil e no exterior, desenvolvendo projetos de pesquisas que atendam
a demanda de novos conhecimentos na área de Economia, Finanças e Administração da Aeronáutica.
5. Melhores Práticas e Lições Aprendidas
O gestor na Administração Pública exerce várias atividades, que exigem atualização normativa e legal
sob pena de cometer impropriedade ou até mesmo responder solidariamente por uma ação executada na
melhor intenção, que pode ser caracterizada como uma impropriedade administrativa, com a exigência de
reparo ao erário público.
Tornando muito desafiador exercer função de gestor público, que só pode executar ações previstas em
legislações. A capacitação bem estruturada e fator de sucesso na gestão pública.
A montagem dos cursos e treinamentos também apresentam desafios aos profissionais do ensino que
justificam uma estrutura bem definida de programas e planos que permitem constantes atualizações e o
concurso de instrutores que estão com mão na massa.
O instrutor que se dedica às pesquisas é muito bom, mas nem sempre ele está atualizado com as rotinas
e tentativas de envolver o gestor em situações ilegais ou até de corrupção.
177
A implantação da iniciativa na SEFA não conta com instrutores dedicados, porque há carência de mão de
obra especializada e capacitada para o exercício das funções de Gestor, de Auditor e de Controle Interno. O
planejamento de cada curso é um projeto que demora cerca de quatro a seis meses para sua execução e
disponibilizar um novo curso. Quando existe expertise interna se torna mais rápido. Quando se torna necessário
contratar profissionais para formação de instrutores, o projeto de implantação de um novo curso para gestores
demora mais de oito meses.
Impossível realizar qualquer programa de capacitação sem um bom suporte tecnológico. A partir do
momento em que houve o investimento na capacitação dos profissionais que trabalham no IEFA (Pedagogas,
Bibliotecária, Administrador e Técnicos em Administração) em cursos de sistema de gerenciamento da
capacitação e de conteúdo, houve um aumento de produtividade como pode ser observado no gráfico abaixo:
Figura 2 – Alunos inscritos por ano em cursos do IEFA
Outro aspecto que vale destacar foi a construção de indicadores de satisfação com os cursos ministrados.
Tais indicadores favorecem o aperfeiçoamento no conteúdo dos cursos e a melhoria nas ferramentas
pedagógicas.
Os dados relativos ao índice de satisfação dos alunos são coletados por meio de pesquisa de opinião,
respondida pelos alunos ao final de cada curso. Essa pesquisa é composta por várias perguntas que visam avaliar
diferentes pontos dos cursos e subsidiam possíveis mudanças visando à melhoria dos mesmos.
O índice pode ser positivo, quando existe maior parte dos alunos satisfeita com o curso, ou pode ser
negativo quando o número de insatisfeitos supera o de satisfeitos. A seguir, são apresentados os índices de
satisfação dos cursos da modalidade de ensino presencial ministrados pelo IEFA da SEFA.
178
Figura 3 – Índice de Satisfação dos Cursos a Distância Realizados pelo IEFA em 2020
Ao implantar os cursos na modalidade de Ensino a Distância (EAD), havia expectativa que seria mais ágil o
processo de construção de cada curso e que seriam eficientes para pós formação dos Intendentes da
Aeronáutica.
Nos anos de 2018 e 2019, o primeiro curso pós formação dos Intendentes foi ministrado no formato EaD,
complementado por 80 horas de um curso presencial para prática dos sistemas. Este fato que levou a uma análise
realizada por um grupo de trabalho, recomendando que os cursos práticos, ministrados presencialmente,
deveriam ter maior carga horária e serem dimensionados com simulações que caracterizassem da melhor forma
possível a realidade de uma Unidade Gestora.
O primeiro curso realizado com as alterações propostas foi concluído em outubro de 2020, devido a
interrupção provocada pelas medidas de segurança relativas à COVID-19. Esse curso foi um divisor de águas na
capacitação dos gestores da Aeronáutica, especialmente para os Intendentes.
Trata-se de uma iniciativa estratégica, pois resultados reais somente poderão ser mensurados quando
essa turma estiver exercendo funções de comando, de auditores e de controle interno, certamente melhores
preparados do os atuais gestores que não tinham processos, programas e planos de capacitação estruturados
como está ocorrendo na SEFA desde 2018.
Para o ano de 2021, foi planejado um curso semelhante ao de 2020, tendo início em março, com término
em maio, com uma novidade, este curso acontecerá no IEFA Aplicação, um braço do IEFA no Rio de Janeiro, que
contará com uma estrutura física mais robusta e espaço com mais recursos tecnológicos para para o
desenvolvimento de capacitação adequada aos gestores da Aeronáutica.
6. Indicadores de Resultado e Performance
A capacitação de Gestores na Aeronáutica vem sofrendo modificações em consequência da

reestruturação administrativa implantada no Comando da Aeronáutica a partir de 2017. Antes, a SEFA cuidava
somente da Economia e Finanças da Aeronáutica e, a partir da reestruturação, a SEFA absorveu todo o apoio
administrativo por intermédio da Diretoria de Administração da Aeronáutica, uma nova denominação para a
179
antiga Diretoria de Intendência da Aeronáutica.
Por isso, a capacitação dos Gestores na Aeronáutica passa, obrigatoriamente, pelo quadro de
Intendência e, nesse sentido, o CPAINT ganha uma dimensão estratégica na capacitação dos Gestores na
Aeronáutica. Entretanto ainda não existem dados suficientes para formatação de indicadores de resultado a
respeito desse curso. Mas o resultado da capacitação dos gestores também pode ser avaliado pela eficiência
quando a SEFA completa 78 meses, em agosto de 2020, sem receber restrições contábeis.
A ausência de restrições contábeis significa que as informações registradas no Sistema Integrado de

Administração Financeira do Governo Federal (SIAFI) têm qualidade. Restrição contábil significa existência de
erros ou pendências que prejudicam a qualidade dos dados no SIAFI.
A SEFA avalia que o excelente desempenho é resultado do processo de capacitação dos gestores junto ao
constante acompanhamento e do atendimento às dúvidas provenientes das unidades gestoras. Além disso, foi
instituído o prêmio Destaque Execução Contábil, a fim de reconhecer boas práticas e performances das Unidades
da Aeronáutica. “O resultado é excelente, sendo reflexo do trabalho conjunto entre a SEFA e as demais unidades,
bem como de treinamentos, de diálogos e de atendimento às demandas dos Gestores”, avalia o Major Nelson
Barreto Costa, da SEFA.
O desempenho da equipe do IEFA, como responsável pelo gerenciamento do processo de capacitação dos
gestores na Aeronáutica, apresenta crescimento anual médio de 20%, na medida que novos cursos são
acrescentados e disponibilizados para os Gestores da Aeronáutica. Em 2015 eram oferecidos 16 cursos, em 2020
foram ofertados 33 cursos, já em 2021 estão previstos acontecer a mesma quantidade de cursos que
aconteceram em 2020, todos voltados para o cumprimento do Programa de Instrução e Economia, Finanças e
Administração, destinados a progressão do gestor aprendiz até o gestor pleno.
A construção ou aperfeiçoamento de cada curso é um trabalho realizado na forma de projetos e

atividades. Cada novo curso é um projeto, mapeado com o uso do Bizagi e gerenciado por um sistema interno
da Aeronáutica, denominado Sistema de Planejamento e Gestão Integrada da Aeronáutica (SPGIA). O projeto é

inserido no Programa de Trabalho Anual da SEFA, quando são destinados recursos, prazos e fases. Mensalmente,
existe uma reunião de administração e de prestação de constas, quando a gerência do projeto apresenta a sua
evolução.
Normalmente, a capacidade de desenvolvimento novos projetos do IEFA é de no máximo 4 por ano.

Mesmo havendo restrições orçamentárias significativas em todo serviço público, que também ocorre na
Aeronáutica, a principal dificuldade no desenvolvimento de novos projetos é a escassez de mão de obra
qualificada. Formar uma equipe motivada a desenvolver trabalho de excelência, enfrentado desafios e
dificuldades foi o sucesso alcançado pelo IEFA, desde 2018, quando uma pequena quantidade de pessoas vem
180
conquistando o reconhecimento dos Gestores da Aeronáutica, como pode ser visto nas declarações abaixo:
“Desde 2013, quando cheguei na SEFA, tenho acompanhado o quanto

o IEFA tem sido importante na capacitação dos gestores do COMAER,
preparando-os para o desempenho das mais variadas funções
administrativas para as quais são designados. Atualmente, como Chefe
do Centro de Controle Interno da Aeronáutica (CENCIAR), percebo o
quão grandiosa tem sido a sua missão em capacitar os futuros gestores
da FAB, não só Oficiais Intendentes, mas também todos aqueles que
exercem atividades administrativas, principalmente no início da
carreira, o que representa um grande ganho para nossa Força no
futuro. Em razão disso, posso assegurar que o IEFA é uma Organização
Militar de extrema importância para s SEFA e para o COMAER, pois tem
como missão principal capacitar o seu bem mais importante para o
cumprimento de sua missão constitucional: seus recursos humanos.”
Maj Brig Intendente Marcos Aurélio Pereira Silva

Chefe do Centro de Controle Interno da Aeronáutica
“Ao integrar-me, em 2018, à nova SEFA, pouco tempo após frutífera

alteração em sua estrutura administrativa, pude presenciar as novas
competências da Secretaria em execução, concentrando as atividades
basilares de apoio ao homem, como pagamento de pessoal, encargos
sociais, fardamento, hotelaria e transportes e fornecimento de
alimentação.
Para uma resposta eficaz e eficiente frente aos novos desafios impostos,
imprescindível foi a evolução na capacitação dos recursos humanos,
capitaneada pelo IEFA e alicerçada na difusão plena dos conhecimentos
e dos exemplos de sucesso de nossos profissionais do planejamento.”
Tenente Coronel Aviador Vitor Hugo Tunala

Assessor Militar do Gabinete de Segurança
Institucional da Presidência da República
181
“O crescimento do IEFA tem se mostrado cada vez mais evidente no

contexto da Administração do COMAER. Destaco o CPAINT que passou
a ser planejado e executado pelo Instituto e tem sido, cada vez mais,
revestido de diversas instruções importantes para os futuros oficiais
intendentes. Por exemplo, a inserção do Curso de Tesouro Gerencial,
ferramenta básica para a gestão, o Curso do Módulo Aquisição do
SILOMS, o Curso de SIAFI, indubitavelmente estão proporcionando uma
preparação para o Aspirante muito completa, permitindo que assumam
qualquer função na Administração. Destaca-se a rápida adaptação do
IEFA às mudanças decorrentes da reestruturação da Força, mantendo-
se sempre atualizado na preparação das instruções. Recentemente,
frente à pandemia do Coronavírus, pudemos observar que rapidamente
o Instituto se adaptou e conseguiu manter os principais cursos
planejados no ano anterior. O mais importante do trabalho do IEFA tem
sido o resultado alcançado ao longo dos anos. Os aspirantes, por
exemplo, têm chegado às suas Unidades cada vez mais conhecedores
dos sistemas corporativos e mais capazes de tomarem decisão frente
aos problemas encontrados.”
Major Intendente Alex Camara

Chefe da Seção de Consolidação de
Informações Contábeis (SUCONT 1.2 – DIREF)
182
7. Classificação da Iniciativa
O foco da iniciativa da SEFA está em PROCESSOS uma vez que promove o desenvolvimento e melhoria do
desempenho do pessoal que exerce função de gestor na Aeronáutica. Ao mesmo tempo, a iniciativa favorece
melhor desempenho do Governo, na medida em que os processos de capacitação dos gestores na Aeronáutica
contribuem para eficiência do serviço público.
Como foi apresentado no texto acima, a capacitação do gestor na Aeronáutica é um dos fatores que vem
contribuindo para a SEFA manter-se há 80 meses sem restrições contábeis junto ao Tribunal de Contas da União.
A modalidade da inciativa da SEFA enquadra-se como FORMAÇÃO por atuar diretamente na formação de
novos gestores, especialmente na pós-formação acadêmica dos Intendentes da Aeronáutica, promovendo uma
progressão funcional que valoriza e favorece o autodesenvolvimento.
Foi apresentado que a capacitação dos gestores na Aeronáutica é desenvolvida em programas e planos:
Programa Integração (PI), Programa de Instrução em Economia, Finanças e Administração (PIEFA), Programa de
Cursos Especiais (PCE) e Plano de Missões de Ensino no Brasil e no Exterior (PLAMENS BR/EXT).
Tais programas e planos permitem o desenvolvimento pessoal do gestor aprendiz para gestor operacional,
chegando ao gestor pleno.
A categoria da iniciativa da SEFA é OURO, porque os processos de capacitação tiveram de se adequar a

reestruturação administrativa implementada na Aeronáutica a partir de 2017, quando a SEFA absorveu as
competências do apoio administrativo para toda a Aeronáutica.
Outro ponto que também qualifica a iniciativa como OURO é a estruturação do curso de nível
especialização para os Intendentes, desde 2018 gerenciado pelo IEFA da SEFA e reestruturado a partir de 2020
como um Curso Prático para Aspirantes Intendentes (CPAINT) com uma carga horária e um conteúdo que
pretende contribuir para um perfil do Intendente mais adequado aos desafios da futura Força Aérea.
8. Alinhamento da Iniciativa aos Fundamentos aos Pilares do Brasil 5.0
A iniciativa da SEFA está alinhada aos fundamentos do Brasil 5.0 por estar centrando na PESSOA 5.0 ao
implantar um ambiente favorável ao autodesenvolvimento dos militares e civis que trabalham na
183
Aeronáutica, exercendo funções de gestores. A progressão funcional de gestor aprendiz até gestor pleno é uma
trilha que exige dedicação pessoal na construção passo a passo as qualificações como gestor operacional em cada
macro função administrativa.
Os processos de capacitação permitem o desenvolvimento dos gestores, entretanto as competências

necessárias para deixar de ser um gestor aprendiz para se tornar um gestor operacional numa macro função
somente serão conseguidas por um processo de certificação junto ao IEFA, mediante resultados obtidos nas
avaliações dos cursos previstos para aquela macro função, bem como ter exercido função de adjunto em setores
relacionados a respectiva macro função para a qual ele pretende ser um gestor operacional.
Do mesmo modo, o gestor operacional, para comprovar as competências necessárias à sua promoção a
gestor pleno, deverá passar por processo de certificação junto ao IEFA, mediante aprovação nas avaliações dos
cursos previstos para todas as macro funções administrativas e ter exercido funções em atividades das quatro
marco funções administrativas.
Tais processos se tornam mais significativos para os oficiais intendentes por representar etapas em suas
carreiras e coincidentes com o processo de avaliação dos oficias da Aeronáutica. Atualmente, todos os Aspirantes
Intendentes são classificados em Unidades Gestoras subordinadas à SEFA. Durante o primeiro, após formados, eles
iniciam suas carreiras profissionais como gestores aprendizes, até a realização do CPAINT, e o estágio prático em
suas Unidades Gestoras, sob o gerenciamento e coordenação do IEFA. No segundo ano após sua formação, ele
permanece exercendo as atividades relativas a uma macrofunção, atuando como chefe de seção, liderando outros
gestores aprendizes recém-formados e realizando cursos específicos para cada função que exerce naquela macro
função. O planejamento dessa progressão estima ser necessária a atuação como chefe pelo período de um ano,
completando dois anos de pós-formação. Nessa fase é recomendável que seja movimentado para atividades de
outra macro função administrativa, iniciando um novo ciclo como gestor aprendiz. Após cinco anos de sua
formação o Intendente terá exercido atividades das quatro macro funções, tornando-se um gestor pleno.
A qualificação como gestor pleno será considerado um pré-requisito para sua escolha como comandante
de uma Unidade Gestora, para fazer um curso de mestrado no Brasil ou no exterior ou mesmo para exercer
funções de confiança como Auditor, Controle Interno, Chefe de Gabinete e até mesmo para sua escolha ao
generalato.
Dessa forma, a iniciativa da SEFA implanta um ambiente favorável ao autodesenvolvimento na medida em

que promove uma progressão funcional aos gestores, especialmente para os Intendentes que lideram tais
processos na Aeronáutica.
184
9. Alinhamento aos Eixos da E-Digital
A inciativa da SEFA tem relação direta com a aquisição de competências educacionais e profissionais
adequadas à economia digital.
Ao investir na capacitação dos gestores, especialmente na capacitação dos intendentes, a SEFA contribui
para a formação da sociedade digital, preparando tais gestores para o trabalho do futuro.
Uma característica predominante dos Intendentes é o fato de suas funções dependerem, na maioria dos
casos, da utilização de sistemas informatizados, levando muitos deles a se tornarem exímios profissionais na área
de Tecnologia da Informação e Comunicações. Muitos sistemas informatizados da Aeronáutica foram
desenvolvidos por oficiais intendentes. Um exemplo é o fato da Diretoria de Tecnologia da Informação (DTI) da
Aeronáutica ser comandada por um oficial general intendente, atualmente é o Brigadeiro Intendente Luiz
Fernando Moraes da Silva.
Dessa forma, a capacitação dos gestores da Aeronáutica também está alinhada com o Brasil 5.0, não
somente no eixo habilitar educação e capacitação como também com eixo de transformação Cidadania e
Governo Digital.
Vale recordar que, até 2015, o número de cursos na modalidade de ensino a distância (EaD) oferecidos
pelo IEFA era praticamente inexistente. A partir de 2016 vem aumentando gradativamente o número de cursos
EaD ofertados pelo IEFA aos Gestores da Aeronáutica.
A partir de 2018, com a implantação da iniciativa da capacitação dos gestores da Aeronáutica, o trabalho
do IEFA vem aumentando de forma significativa, alinhando-se com a aquisição de competências educacionais e
profissionais adequadas à economia digital.
Desde o planejamento de novos cursos, a transformação de cursos presenciais em EaD, até a avaliação e
construção de indicadores para acompanhamento dos cursos ministrados pelo IEFA, existe um compromisso com
a melhoria do processo finalístico de Gestão Administrativa, tendo como produto final, a ser apresentado à
sociedade, maior eficiência eficácia e efetividade no uso dos recursos públicos utilizados pelos Gestores da
Aeronáutica, especialmente quando assumiu a responsabilidade de gerenciar o primeiro curso de pós formação
dos Intendentes da Aeronáutica.
Não basta aumentar a oferta de cursos EaD, antes deve haver comprometimento com a busca de novos
conhecimentos e tecnologias avançadas e este tem sido o desafio do IEFA na capacitação dos Gestores da
Aeronáutica e dos Intendentes.
185
Ao mesmo tempo, o IEFA também contribui para outro conceito estabelecido na Estratégia Brasileira de
Transformação Digital, quando diz que a educação do futuro ocorrerá ao longo da vida “lifelong learning“. O IEFA
atua como uma organização de ensino voltada para a pós formação dos recursos humanos que atuam na área
de Economia, Finanças e Administração da Aeronáutica, notadamente os Intendentes e no futuro com outros
quadros e especialidades, especialmente os Sargentos especialistas em Administração.
Os Programas estabelecidos pela SEFA permitem um crescimento na carreira do Gestor, aproveitando a

diversas formações universitárias ou técnicas, uma vez que os cursos não exigem graduação superior. Ao mesmo
tempo, os cursos são essenciais ao desempenho de funções administrativas, tornando, dessa forma, atraente
para profissionais de diversas carreiras profissionais com faixa etária bastante diversificada.
Finalmente, vale destacar outro ponto da Estratégia Brasileira de Transformação Digital que a Iniciativa
da SEFA também pode estar associado: promover maior interação entre o setor público e as instituições de
ensino privadas (universidades, institutos de pesquisa e de capacitação profissional e técnica).
Nesse aspecto destacam-se o Programa de Cursos Especiais (PCE) e o Plano de Ensino no Brasil e no
Exterior (PLAMENS BR/EXT), abrindo oportunidades para contratação da capacitação em instituições fora da
Aeronáutica. Isso vem permitindo a busca de conhecimento dos Gestores da Aeronáutica em cursos de pós
formação "strictu sensu e lato sensu” nas diversas áreas da administração e da execução orçamentária, financeira
e patrimonial no Brasil e no exterior.
Classificação da Iniciativa (Projeto):
Foco Processo
Modalidade Aprendizado
Categoria Ouro
Alinhamento da Iniciativa aos Fundamentos aos Pilares do Brasil 5.0:
Pessoa 5.0
Incorporar o Agile Mindset O projeto se desenvolveu com a identificação dos processos,

planos e programas de capacitação de gestores na Aeronáutica,
gerenciados pelo Instituto de Economia, Finanças e Administração
da Aeronáutica (IEFA) da SEFA.
Sociedade 5.0
186
Pessoas ao Centro Aplicar o comprometimento com a busca de novos

conhecimentos e tecnologias avançadas e este tem sido o desafio
do IEFA na capacitação dos Gestores da Aeronáutica e dos
Intendentes.
Qualidade de Vida Aplicar as ações necessárias ao apoio, estão os Gestores, os quais

são foco principal da capacitação desenvolvida pelo Instituto de
Economia, Finanças e Administração da Aeronáutica (IEFA) da
SEFA.
Negócios 5.0: Transformação Digital
Processos Avaliar o desenvolvimento e melhoria do desempenho do pessoal

que exerce função de gestores na Aeronáutica para o cenário de
novas mudanças.
Governo 5.0
Centrado no cidadão Aprimorar e habilitar educação e capacitação como eixo de

transformação Cidadania e Governo Digital.
Economia 5.0
Empreendedorismo Inovador Incentivar o desenvolver, a criatividade e a capacidade, para se

destacar neste segmento. A SEFA contribui para a formação da
sociedade digital, preparando tais gestores para o trabalho do
futuro.
Alinhamento aos Eixos da E-Digital:
Eixo de Transformação
Um mundo de dispositivos conectados Desde 2018, com a implantação da iniciativa da capacitação dos
gestores da Aeronáutica, o trabalho do IEFA vem aumentando de
forma significativa, alinhando-se com a aquisição de
competências educacionais e profissionais adequadas à economia
digital. Ampliando com isso, a capacitação dos gestores com
dispositivos conectados em qualquer lugar.
Eixos Habilitadores
Educação e Capacitação Profissional O desafio do IEFA na capacitação dos Gestores da Aeronáutica e

dos Intendentes é estar sempre em busca de novos
conhecimentos e tecnologias avançadas. Prova disso são os cursos
ministrados pelo IEFA cursos na modalidade de ensino a distância
que eram de 545 alunos, em 2018 teve um salto de 3924 alunos.
O principal fator que contribuiu para tal crescimento foi o uso
187
extensivo da tecnologia, permitindo incremento significativo no

número de militares capacitados.
Referências
BRASIL. Comando da Aeronáutica. Departamento de Ensino da Aeronáutica. Instrução do Comando da

Aeronáutica (ICA) 37-771, de 23 de julho de 2018. Capacitação na Secretaria de Economia, Finanças e
Administração da Aeronáutica. Boletim do Comando da Aeronáutica, Rio de Janeiro, RJ, n°128, de 26 de julho
de 2018.
. Comando da Aeronáutica. Departamento de Ensino da Aeronáutica. Tabela de Cursos Anuais (TCA)

37-13, de 20 de dezembro de 2018. Cursos na Secretaria de Economia, Finanças e Administração da
Aeronáutica. Boletim do Comando da Aeronáutica, Rio de Janeiro, RJ, n°006, de 10 de janeiro de 2019.
188
1.2 DESEMPENHO
1.2.1 ABES | LGPD
Ferramenta “Diagnóstico LGPD” Modalidade:

Desempenho
Clara Savelli – clara.savelli@abes.org.br
Carolina Marzano – carol.marzano@abes.org.br Categoria: Prata
1. Organização: Associação Brasileira de Empresas de Software (ABES)
A ABES (Associação Brasileira das Empresas de Software) tem como propósito contribuir para a construção de um
Brasil mais digital e menos desigual. Acreditamos que a tecnologia da informação desempenha um papel
fundamental para a democratização do conhecimento e a criação de novas oportunidades, melhorando a
qualidade de vida de todos, de forma inclusiva e igualitária. Temos como principal objetivo assegurar um ambiente
de negócios propício à inovação, ético, dinâmico e competitivo globalmente.
Diante desse cenário, desde sua fundação, em setembro de 1986, a ABES busca ser referência nacional e
internacional do setor de tecnologia da informação. Para isso, trabalha junto ao governo para melhoria do mercado
nacional, além de ajudar seus associados a transpor a complexidade do mercado. Sendo assim, a ABES posiciona-
se como uma plataforma, na qual os mais variados benefícios são oferecidos aos associados a fim de auxiliá-los em
todas as etapas de seus negócios.
A entidade representa aproximadamente 2 mil empresas, distribuídas em 22 Estados brasileiros e no Distrito

Federal. Responsáveis pela geração de mais de 208 mil empregos diretos, os associados totalizam cerca de 85% do
faturamento do segmento de software e serviços no Brasil e apresentaram, em 2019, um faturamento de R$63,7
bilhões.
3. Nome da Iniciativa: Ferramenta “Diagnóstico LGPD”
A ABES desenvolveu, em parceria com a consultora EY, a ferramenta Diagnóstico LGPD, software que tem o
objetivo de auxiliar empresas a verificarem seu nível de adequação à Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e a
concluírem o processo de compliance em relação aos seus requisitos e exigências. A ferramenta consiste em um
questionário por meio do qual as empresas podem fazer uma autoavaliação quanto aos diferentes pontos exigidos
pela Lei. Depois de preenchido, um diagnóstico quanto ao grau de adequação da empresa é emitido, junto a
sugestões contextualizadas ao resultado.
189
1. A ferramenta ajuda a educar o mercado quanto às exigências da Lei Geral de Proteção de Dados e a
verificar qual é o índice de conformidade e o quanto o mercado ainda precisa melhorar para ser
verdadeiramente seguro e estar em plena conformidade com o que é requerido.
2. O pioneirismo da ferramenta fez com que ela se tornasse uma referência no mercado, sendo citada
em diversas mídias e com diversas empresas utilizando-a para análise de sua situação. A ferramenta
dá resultados pormenorizados de acordo com as informações imputadas, tornando a análise
realmente efetiva para as empresas que a utilizam de forma completamente gratuita e anônima,
preservando a privacidade da empresa consultante..
3. Os filtros que a ferramenta permite faz com que a análise seja ainda mais eficiente, possibilitando uma
visão geral de como está a adequação, dividindo os dados em porte da empresa, estado e setor de
atuação.
1. Verificamos a necessidade de investir em capacitação de nossos associados e das empresas em geral,

tendo em vista que a ferramenta aponta níveis baixos de conformidade. Pensando nisso, a ABES
divulgou diversas iniciativas de aprendizado, como webinários sobre o tema e cursos específicos com
instrutores especializados na área, a fim de cada vez mais popularizar a informação e trabalhar na
melhoria da conformidade.
2. Verificamos a necessidade de divulgar mais a ferramenta, a fim de recebermos mais dados e ter uma
visão melhor de todas as áreas, portes e estados. Foi realizado um esforço de divulgação junto a
assessoria de imprensa, que emplacou a ferramenta em diversas matérias em importantes mídias.
3. Verificamos que existe um alto índice de empresas que trabalham com dados sensíveis e que precisam
se adequar a forma como esses dados são captados e tratados. Em nossos webinários e em nossos
cursos tivemos momentos específicos para tratar o assunto, a fim de tentar conter o uso e
armazenamento indevido deste tipo específico de dado.
190
1. Ter a resposta de pelo menos 1000 empresas na ferramenta nos 6 primeiros meses: no dia 02/09/2020
tínhamos a resposta de 1452 empresas.
2. Observar como se comporta o índice de adequação no decorrer do tempo e no registro de novas

empresas. Em junho de 2020, 40,56% das 900 empresas cadastradas estavam em conformidade com
a legislação. Todavia, hoje, com 1452 empresas, o índice é ainda menor, de 40,41%.
3. Observar como se comporta o índice de empresas que tratam dados sensíveis. Em junho de 2020,
75,5% das 900 empresas cadastradas trabalhavam com dados sensíveis. Todavia, hoje, com 1452
empresas, o índice é de 74,8%.
6.2. Indicadores de Desempenho:
1. Tivemos destaque na imprensa, com diversas clipagens e destaques em mídias de larga escala. Desde
março de 2020 até o final de agosto de 2020, foram mais de 140 matérias sobre o tema de LGPD vinculado
à ABES. A ferramenta de diagnóstico teve destaque em mídias como Valor, Uol, O Globo e Forbes.
2. Aumentamos em 60% a quantidade de empresas cadastradas na ferramenta, o que demonstra que cada
vez mais ela está sendo considerada relevante no mercado.
3. Verificamos que 44,09% das empresas registradas na plataforma como atuantes no setor de tecnologia
estão em conformidade com a legislação. O percentual é maior do que a média geral, que é de 40,41%.
Dessa forma, consideramos que o trabalho de conscientização da ABES, focado em empresas desse
segmento, tem sido efetivo.
Foco Processos
Categoria Prata
Pessoa 5.0
Operacionalizar os ajustes na Cultura Operacionalizar os ajustes na Cultura: A ferramenta de

Diagnóstico LGPD pode auxiliar os agentes de tratamento de
dados que a utilizem no ajuste da cultura organizacional quanto a
privacidade e tratamento de dados pessoais, visto que vivemos
191
num mundo movido a dados, onde os dados pessoais tornaram-

se um bem valioso e necessitam receber um tratamento
adequado desde sua coleta até a seu arquivamento ou
eliminação, evitando-se assim incidentes de seguranças que
possam trazer prejuízos aos seus titulares. Ao utilizar a ferramenta
e obter o resultado do nível de adequação a LGPD, os stakeholders
obtém elementos para convencer toda a estrutura organizacional
da importância de operacionalizar os ajustes na cultura de
privacidade e proteção de dados e, da mesma forma, como a
ferramenta é pública e acessível, bem como seus resultados,
também pode facilitar os ajustes na cultura particular de cada
cidadão e, no limite, a cultura social no Brasil.
Sociedade 5.0
Qualidade de Vida Qualidade de Vida e Pessoas ao Centro: É bastante claro que a

ferramenta de Diagnóstico LGPD, apesar de ter também uma
vertente empresarial, a fim de auxiliar as empresas na adequação
às boas práticas e governança no tratamento de dados pessoais,
também tem uma forte vertente social. Nosso objetivo é orientar
Pessoas ao Centro as empresas para que se adéquem a LGPD e possam proteger e
garantir o tratamento de dados pessoais de forma transparente,
com base nos princípios legais, trazendo as pessoas para o centro
e melhorando sua qualidade de vida, ao ajudar na conscientização
da necessidade de tratamento de dados pessoais de forma
segura, preservando os direitos dos titulares.
Negócio 5.0
Processos Processos e Experiência do Cliente: A ferramenta de Diagnóstico
LGPD é fundamental para desenvolver e melhorar o desempenho
dos negócios, pois possibilita que as empresas verifiquem o nível
de adequação e implementem as melhores práticas em proteção
Experiência do Cliente de dados, tornando-se mais competitivas, já que atuarão num de
conformidade com a LGPD. Ao mesmo tempo, ela também ajuda
a garantir a segurança dos dados pessoais dos titulares,
melhorando sua experiência e gerando uma melhor percepção
das próprias empresas.
Economia 5.0
Capacidade Empresarial e Digitalização Capacidade Empresarial e Digitalização: É uma tendência cada vez
maior que as empresas comecem a se digitalizar. A pandemia do
novo coronavírus, além dos já propagados problemas de saúde,
trouxe também impactos significativos na atividade econômica
192
mundial, isso porque uma das principais medidas estimuladas

pelos Órgãos de Saúde para tentar conter o contágio pelo vírus é
o isolamento voluntário e em certos casos forçado. Em face desse
isolamento, muitas empresas tiveram que acelerar os processos
de transformação digital, e se viram desafiadas em transferir
grande parte de sua estrutura para casa de seus colaboradores,
através da modalidade de teletrabalho. Essa disruptura, trouxe
ainda uma enorme preocupação: como garantir a segurança das
informações sigilosas, bem como os dados pessoais que serão
tratados nesse novo cenário de teletrabalho. Todavia, essa
transformação digital necessita seguir as novas normas de
proteção de dados e, neste sentido, a ferramenta de Diagnóstico
LGPD pode ajudar muito as empresas no processo de
transformação digital.
Governo 5.0
Centrado no Cidadão Centrado no Cidadão, Confiável e Transparente e Aberto: O
relacionamento com o governo pode ser o maior desafio da LGPD,
uma vez que a autoridade reguladora (ANPD), será um órgão da
Administração Pública Federal, que terá dentre inúmeras
competências a responsabilidade de fiscalizar e aplicar diversas
Confiável sanções. Sendo assim, a ferramenta de Diagnóstico LGPD é uma
forma de evidenciar para a Autoridade Nacional de Proteção de
Dados, que as empresas já iniciaram a jornada de implementação
as boas práticas em proteção de dados pessoais, uma vez que a
Transparente e aberto lei determina que os agentes de tratamento de dados devam
demonstrar a adoção de medidas eficazes e capazes de
comprovar a observância e o cumprimento das normas de
proteção de dados pessoais. Por outro lado, o próprio governo
precisa se adequar à lei e cuidar dos dados de seus cidadãos,
sempre visando ser transparente e aberto na forma como se dá o
tratamento de dados.
Novos modelos de negócio (66) Ter sua privacidade e seus dados protegidos, inclusive no mundo
digital é um direito importantíssimo de todos os cidadãos. A
segurança é um direito fundamental, entendida como um direito
individual e coletivo. No mundo que vivemos atualmente, a
segurança pode ser entendida como além da segurança física,
permeando também as questões de segurança digital. Os dados
que são compartilhados online são em certos casos sensíveis e
193
podem causar danos aos usuários caso não sejam tratados de

forma adequada. Por isso, entendemos que a ferramenta de
Diagnóstico LGPD serve como uma forma de incentivar esta
proteção.
Novos modelos de negócio (73) A sanção da LGPD busca trazer um equilíbrio na manutenção da
inovação, do desenvolvimento econômico e tecnológico, com a
preservação dos direitos constitucionais dos titulares de dados
pessoais. Acreditamos que a ferramenta de Diagnóstico LGPD
ajuda as empresas a entenderem a necessidade de realizarem o
tratamento de dados pessoais com base nos princípios legais e os
cidadãos, titulares de dados, na preservação de seus direitos.
Eixos Habilitadores
Confiança no Ambiente Digital (19) A Ferramenta do Diagnóstico LGPD tem como objetivo possibilitar
o acesso à uma autoavaliação de conformidade com a LGPD, e
através do resultado da autoavaliação e das sugestões para
adequação, auxiliar as empresas na criação de um mundo de
negócios onde os dados pessoais são devidamente protegidos e o
respeito aos direitos dos titulares são levados em conta em nossas
práticas de trabalho.
Defesa e segurança (31) Entendemos que a Ferramenta do Diagnóstico LGPD é também

uma espécie de campanha educacional sobre a segurança de
dados e da informação, especialmente porque ela foi e ainda é
muito repercutida nas mídias. O relatório gerado pelo índice nos
ajuda a verificar o quanto ainda precisamos trabalhar em prol da
adequação das empresas, a fim de garantir a segurança no
tratamento de dados pessoais. Como é uma plataforma amigável
e de fácil navegação, entendemos que ela também ajuda a
conscientizar o público geral de seus direitos, não só as empresas
interessadas em se adequar.
194
1.2.2 ABES | STARTUP INTERNSHIP
Programa “Startup Internship” Modalidade:

Desempenho
Jamile Sabatini – jamile.sabatini@abes.org.br Categoria: Prata
A ABES (Associação Brasileira das Empresas de Software) tem o propósito de contribuir para a construção de um
Brasil Mais digital e Menos Desigual, apoiando a democratização do conhecimento e a criação de novas
oportunidades para todos, buscando assegurar um ambiente propício para inovar, dinâmico, ético e competitivo
globalmente.
Atualmente, a ABES representa aproximadamente 2 mil empresas, sendo 77% micro e pequenas, que totalizam
cerca de 85% do faturamento do segmento de software e serviços no Brasil, distribuídas em 23 Estados brasileiros
e no Distrito Federal, responsáveis pela geração de mais de 205 mil empregos diretos e um faturamento anual da
ordem de R$ 61 bilhões em 2018. Entre as empresas representadas pela ABES estão: Totvs, Huawei, IBM, SAP,
Intel, Microsoft, Oracle e Cisco.
Desde sua fundação, em setembro de 1986, a entidade busca ser relevante para seus associados e referência
nacional e internacional do setor de tecnologia, sempre alinhada à sua missão de conectar, orientar, proteger e
desenvolver o setor brasileiro de Tecnologia da informação e Comunicação.
3. Nome da Iniciativa: Programa “Startup Internship”
O programa tem como objetivo fortalecer o empreendedorismo e atrair talentos e investimentos para o setor de
tecnologia brasileira. O foco do programa é ajudar as empresas emergentes, que usam intensamente tecnologia e
desejam operar ou ampliar suas atividades no Brasil, a superarem as complexidades presentes no mercado,
colocando à disposição das participantes do programa os mais de 33 anos de experiência da ABES nas áreas jurídica,
regulatória, tributária e mercadológicos.
1. Diversas parcerias do programa já foram fechadas com incubadoras, aceleradoras e outras empresas
correlacionadas, possibilitando a oferta do Internship para todas as startups vinculadas a elas, o que
também valida o processo de seleção das próprias parceiras.
195
2. Todo programa foi pensado em prol de melhorar o mercado de tecnologia, focando em acompanhar
as startups durante seu desenvolvimento e gerando a profissionalização dos envolvidos. A ABES
sempre pensa em como pode agir para trazer benefícios para a sociedade, em prol de gerar um Brasil
mais digital e menos desigual.
1. Verificamos a necessidade de gerar um folder explicativo de como funciona o programa, com design
apelativo e texto simplificado. Este documento se mostrou uma forma muito eficiente de mostrar o
programa para potenciais parceiros e, ao mesmo tempo, para que os próprios parceiros já fechados
possam compartilhar o conteúdo com as próprias startups associadas a fim de divulgar o programa
internamente.
2. Percebemos que utilizar todo o arcabouço de seleção de startups das parceiras era uma excelente
forma de selecionar as startups para o programa, não só porque já haveria um filtro pré feito e evitaria
o retrabalho, mas também porque é uma forma de validar todo processo de seleção da parceira, dando
um destaque especial para elas.
3. Recentemente percebemos a necessidade de voltar a ter direto contato com nossos parceiros, para
que o programa esteja sempre em destaque, com entrada constante de novas startups. Sendo assim,
estamos tendo uma nova rodada de conversas com todos os parceiros, além de estarmos trabalhando
também em formas diferenciadas de comunicação, além do folder, como uma série de vídeos e áudios.
4. Percebemos a necessidade de ter um sistema unificado de inscrição e validação para facilitar a

inscrição das startups interessadas. Recentemente o site da ABES passou por uma atualização que será
lançada no evento anual e incorporou no processo de inscrição de novos associados as informações
de parceria pelo Startup Internship Program.
1. Objetivávamos fechar ao menos três parcerias com incubadoras, aceleradoras e fundos de

investimento no primeiro ano do programa. Em 31/08/2020 tínhamos cinco parcerias fechadas e
diversas outras encaminhadas para fechamento.
2. Objetivávamos ter divulgação internacional do programa, uma vez que ele é aberto também para
startups de fora do Brasil que sejam conveniadas com parceiras da ABES. No segundo semestre de
196
2020, o programa foi divulgado na versão online da Smart China Expo, evento realizado na província
de Chongqing.
1. Tivemos destaque na imprensa, com diversas clipagens e destaques em conhecidas mídias. Desde março
de 2020, foram mais de oito matérias citando diretamente o programa, com pautas na Channel360 e na
StartUpi.
2. Tivemos parcerias internacionais fechadas com entidades fora do Brasil, em Israel; Canadá e nos Estados
Unidos.
Foco Processos
Categoria Prata
Pessoa 5.0
Implantar um Ambiente Favorável ao Implementar um Ambiente Favorável ao Autodesenvolvimento: O

Autodesenvolvimento programa busca oferecer todos os benefícios de ser um associado
da ABES para as startups favorecidas, o que é uma forma de
incentivar os donos e funcionários a se autodesenvolver. A ABES
oferece diversas ferramentas, como os comitês, os eventos e os
cursos, que podem servir perfeitamente como forma de
desenvolver a si mesmos e também a própria startup.
Sociedade 5.0
Inclusão Inclusão: Muitas vezes empresas de menor parte, como as

startups, ficam de fora de algumas iniciativas e eventos, voltadas
especificamente para empresas de porte médio ou grande. O
programa serve como uma forma de incluir as startups em
discussões importantes, trazendo-as para serem tão
protagonistas quanto qualquer outra empresa de diferente
porte.
197
Negócio 5.0
Modelo de Negócio Modelo de negócios: Longe de querer dar uma diretriz única, o
programa serve como forma de conectar diversas empresas, com
diversos modelos de negócio, que podem se beneficiar de uma
troca de informações e perspectivas. Além disso, ABES também
oferece diversos eventos e ferramentas que podem ajudar a
desenvolver o negócio dentro das novas demandas e
digitalmente.
Governo 5.0
Integrado Integrado: Muitas vezes as empresas têm dificuldade de acessar
o governo, especialmente se elas não são de grande porte ou se
não tem histórico de negócio com o governo. A ABES serve, neste
sentido, como uma plataforma de conexão das demandas das
empresas e das orientações do governo. Algumas de nossas
parcerias em andamento e já firmadas trabalham com startups
que são exclusivamente para facilitar o trabalho do governo,
tornando-o mais confiável, eficiente e transparente, por
exemplo.
Economia 5.0
Capacidade Empresarial e Digitalização Capacidade Empresarial e Digitalização e Propriedade Intelectual:
Como associadas da ABES por meio do programa, as startups têm
Propriedade Intelectual acesso a todos os debates internos e webinários que tratam sobre
propriedade intelectual, desafios da digitalização e mudanças
necessárias na capacidade empresarial para adequação ao “novo
normal”.
Eixos Habilitadores
Confiança no Ambiente Digital (19) Ao participar da ABES por meio do programa, as startups têm
acesso a todos os conteúdos sobre LGPD, se tornando, então,
mais capazes de aplicá-la corretamente em seus negócios. Assim,
é possível promover cada vez mais a nova lei.
Governança da Internet (45) Ao participar da ABES por meio do programa, as startups têm
acesso a todas as discussões de jurisdição, segurança de dados,
198
segurança cibernética e tributação. Além disso, ao participar do

programa, as startups também têm acesso direto ao
departamento jurídico, que faz análises e publicações de
orientação, além de ter um plantão de atendimento que pode
tirar diversas dúvidas dos associados.
Internacionalização de empresas O programa da ABES é fundamentado na implementação de

brasileiras na economia digital global parcerias com associações, empresas e entidades que apoiam as
(50) startups, focadas em fomento e capacitação, também com
aceleração. Vale ressaltar que o programa é exclusivo para
startups.
Economia baseada em dados (55) As parcerias internacionais da ABES possibilitam esta cooperação
entre empresas brasileiras e interessados fora do Brasil. A ABES
tem trabalhado fortemente nos processos de internacionalização
das empresas, dando todo espaço para as startups nacionais
participarem do processo.
Empreendedorismo digital (85) O programa em si já é uma ação que visa a internacionalização de

startups brasileiras, mas além disso, a ABES também firma
diversas parcerias com o exterior e faz muitos encontros
internacionais em formato de webinário com convidados de fora
do país, o que pode facilitar ainda mais esse contato entre as
startups e oportunidades de fora do Brasil.
Empreendedorismo digital (86) Como a ABES já tem muito contato com o governo, é possível
articular novas iniciativas que apoiem as startups, especialmente
porque temos parceiros com startups relacionadas que trabalham
diretamente com soluções governamentais. Além disso, o
ambiente plural da ABES, com diversas empresas já consolidadas,
também pode ajudar a alavancar as startups.
199
1.2.3 AMAZUL | PLANO DE CARREIRA
Implantação e desenvolvimento do plano de Modalidade: Desempenho

cargos, remuneração e carreira
Categoria: Diamante
Daniela Ferreira -
daniela.ferreira@amazul.gov.br
Almirante Newton – newton@amazul.gov.br
1. Nome da organização: Amazônia Azul Tecnologias de Defesa S/A – Amazul
2. Descrição da organização:
A Amazônia Azul Tecnologias de Defesa S.A. – AMAZUL, é uma empresa pública, sob a forma de sociedade anônima, com
personalidade jurídica de direito privado e patrimônio próprio, vinculada ao Ministério da Defesa (MD) por intermédio
da Marinha do Brasil (MB).
Foi criada em 2013 com o objetivo de promover, desenvolver, transferir e manter tecnologias sensíveis às atividades do
Programa Nuclear da Marinha (PNM), do Programa de Desenvolvimento de Submarinos (PROSUB) e do Programa Nuclear
Brasileiro (PNB).
O desafio da empresa é reunir o talento das pessoas e conhecimento para contribuir com a independência
tecnológica nuclear brasileira, em benefício da sociedade.
De acordo com a Lei 12.706, de 8 de agosto de 2012, que autorizou sua criação, a AMAZUL tem as seguintes competências:
• Promover, desenvolver, absorver, transferir e manter tecnologias necessárias às atividades nucleares da MB e do
PNB;
• Promover, desenvolver, absorver, transferir e manter as tecnologias necessárias à elaboração de projetos,
acompanhamento e fiscalização da construção de submarinos para a Marinha do Brasil; e
• Gerenciar ou cooperar para o desenvolvimento de projetos integrantes de programas aprovados pelo Comandante
da Marinha, especialmente os que se refiram à construção e manutenção de submarinos, promovendo o
desenvolvimento da indústria militar naval brasileira e atividades correlatas.
Para cumprir seus objetivos, a AMAZUL pode atuar nas seguintes áreas:
• Desenvolvimento de novas tecnologias;
• Gestão de pessoas e de conhecimento;
• Comercialização de produtos;
• Prestação de serviços técnicos;
• Gerenciamento de projetos;
200
• Implantação e gestão de empreendimentos; e
• Operação de instalações.
Consta no Plano Estratégico da Marinha, como diretriz de ciência, tecnologia e inovação, que a AMAZUL deverá
desenvolver a Gestão do Conhecimento nas áreas de projeto e desenvolvimento de submarinos e de utilização da energia
nuclear.
Neste contexto, AMAZUL construiu sua visão:
Ser detentora de tecnologia própria, com profissionais qualificados, nas áreas nuclear e de projetos de
submarinos, e referência pelo conhecimento agregado a seus produtos e serviços.
Para tanto, nossa missão é:
Desenvolver e aplicar tecnologias e gerenciar projetos e processos necessários aos Programas Nuclear
Brasileiro, Nuclear da Marinha e de Desenvolvimento de Submarinos, para contribuir com a independência
tecnológica do País, em benefício da nossa sociedade.
3. Nome da Iniciativa: Implantação e desenvolvimento do plano de cargos, remuneração e carreira

O Plano de Cargos, Remuneração e Carreira – PCRC, da Amazônia Azul Tecnologias de Defesa S.A. – AMAZUL, define
os critérios de remuneração, encarreiramento e movimentação salarial dos seus empregados. A implantação do PCRC
aprimora o modelo de gestão da AMAZUL, contribuindo para que a mesma possa cumprir a sua missão institucional
de proporcionar ao Brasil o acesso a conhecimentos e a tecnologias estratégicas ao seu desenvolvimento e à sua
soberania.
O principal objetivo deste plano foi dotar a AMAZUL de um instrumento de gestão de pessoas que lhe possibilitasse
ganhar flexibilidade organizacional, aumentar a sua capacidade de inovação e o seu patrimônio de conhecimento.
O PCRC objetiva ainda:

• Promover a integração das ações de gestão de pessoas com a missão, visão de futuro e valores da AMAZUL;
• Orientar a captação de empregados para a Empresa;

• Oferecer parâmetro para que os empregados possam se desenvolver e construir uma carreira de contínuo
crescimento profissional e pessoal, agregando valor aos resultados da AMAZUL;
• Permitir aos empregados a visão de um horizonte profissional com critérios remuneratórios justos e equilibrados;
• Reconhecer as contribuições das pessoas para os resultados da AMAZUL;
• Estimular o desenvolvimento e aperfeiçoamento de capacidades técnicas e gerenciais que contribuam para o
atingimento dos objetivos estratégicos da AMAZUL; e
201
• Contribuir para a melhoria do clima organizacional dos ambientes da Empresa e do nível de satisfação dos
empregados.
A implantação do PCRC e do Plano de Funções contou com as seguintes fases:
• Análise documental – conhecimento pela FIA-USP do PCS (Plano e Cargos e Salários da EMGEPRON) e demais
documentos vigentes à época relativos a Carreira e Remuneração.
• Pesquisa salarial externa – a FIA-USP realizou uma pesquisa salarial com empresas de tecnologia que possuem
cargos similares aos da AMAZUL.
• Entrevistas com gestores e empregados – participação de gestores e empregados em oficinas conduzidas pelo
consultor da FIA-USP com o objetivo de fazer um levantamento das atividades envolvidas em seus vários níveis de
complexidade e à definição dos requisitos que os empregados precisam atender para ter acesso aos níveis
superiores dos cargos.
O trabalho em oficinas possibilitou a transferência das tecnologias de produção em grupo, disseminação do conceito de
competência em oposição à importância do tempo de serviço ou ao estoque de conhecimento sem aplicabilidade prática
no trabalho, além da discussão sobre os aspectos críticos da gestão de pessoas da AMAZUL e das soluções alternativas
que foram pensadas através dos Planos de Cargos e de Funções.
• Implantação - o PCRC entrou em vigor dia 01/04/2014.
• Aprimoramento – desde sua implantação, PCRC e Plano de Funções vem sendo aprimorados ano após ano:
Após a transposição dos cargos e salários do PCS (EMGEPRON) para o PCRC (AMAZUL), foi
2014 realizado um reenquadramento funcional dos salários daqueles empregados que se encontravam
em defasagem em relação às suas entregas, cargo, nível e tempo de empresa.
2015 Novo reenquadramento foi feito para corrigir distorções salariais oriundas da transposição.
Primeira reunião da CAPRO. As decisões a respeito de quais empregados serão promovidos ou
progredidos são definidas pela CAPRO - Comissão de Avaliação para Promoção e Progressão. A
CAPRO é composta pelos principais dirigentes de cada uma das áreas da empresa e se reúne
2016 anualmente no mês de maio para as deliberações acerca das quais empregados serão
movimentados na tabela salarial. Pela primeira vez desde sua criação, as movimentações salariais
dos empregados AMAZUL foram pautadas fundamentalmente na análise do desempenho e do
mérito dos empregados.
2017 Novo reenquadramento foi feito para corrigir distorções salariais oriundas da transposição.
2018 Segunda reunião da CAPRO. Movimentações salariais foram novamente pautada na meritocracia.
A partir deste ano não houve mais casos excepcionais ou reenquadramentos, o processo foi
2019
estabilizado e realizado seguindo estritamente os normativos da empresa.
202
Uma ferramenta importante que, alinhada ao PCRC, serve como base para o desenvolvimento do empregado é a Avaliação
de Desempenho. Tal avaliação é realizada uma vez por ano, e formaliza o momento em que o empregado tem seu
desempenho avaliado e tem a oportunidade de alinhar pontos a respeito do desenvolvimento de suas atividades.

NINE BOX
O uso da ferramenta “NINE BOX” foi apresentado pela primeira vez aos gestores no ano de 2017. Durante encontros
preliminares à CAPRO, a equipe da Coordenadoria de Desenvolvimento de Pessoas - CDP reunia-se com gestores e os
estimulava a classificar cada um de seus empregados dentro da ferramenta. O objetivo não é rotular, mas estimular os
gestores a pensar em cada um de seus empregados, traçar um panorama geral de sua área e conseguir assim identificar
as prioridades de Promoção e Progressão.
Figura 6: ferramenta NINE BOX apresentada aos gestores
ENCONTROS DE DESENVOLVIMENTO
A partir de 2017, nos meses que antecedem a CAPRO e a Avaliação de Desempenho, são realizados encontros com as
principais chefias de cada área, os chamados de “Encontros de Desenvolvimento”. Nestas ocasiões ocorre a Pré-
CAPRO, momento em que os líderes recebem os nomes dos empregados elegíveis a progressão por merecimento,
progressão por antiguidade e a promoção, sugere-se a realização do exercício do NINE-BOX e muitas dúvidas são
sanadas. Considera-se um momento muito importante no processo de encarreiramento.
5.2. Lições aprendidas: (ações que não foram acertadas na aplicação, mas que após reflexão e correção passaram
a ser consideradas melhores práticas)
203
As lições aprendidas mais significativas foram:
▪ A informatização de todo o processo de Avaliação de Desempenho;

▪ Inclusão do Plano de Desenvolvimento Individual na Avaliação de Desempenho em 2017;
▪ A cada revisão, buscar cada vez mais objetividade nas perguntas da Avaliação de Desempenho;
▪ Liberação de cada fase da Avaliação de Desempenho em meses distintos, assim líderes com muitos avaliados
tem um tempo maior para realizar as avaliações e se organizar melhor; e
▪ Encontros periódicos com gestores e empregados para discussão sobre temas relacionados a carreira
(Promoções e Progressões, PCRC, Avaliação de Desempenho, entre outros) tem se mostrado benéfico em
diversas frentes. Conhecer mais sobre os processos, seus critérios e possibilidades traz mais credibilidade,
transparência e confiança de gestores e empregados nos processos de encarreiramento;
▪ Processo de Promoções e Progressões 100% digital com o uso de ferramenta Webex para realização de
webconferência com gestores para tomada de decisão.
▪ Treinamentos sobre processo de Promoções e Progressões e Avaliação de desempenho realizados em
ambiente virtual.

Ao longo da implantação e evolução deste processo verificou-se os seguintes resultados:
▪ Revisão da política de desenvolvimento do plano de cargos, remuneração e carreira da AMAZUL.

▪ Elaboração do treinamento aos gestores a respeito da nova política de desenvolvimento e encarreiramento,
inclusive Pré- CAPRO.
▪ Comissão da CAPRO realizada anualmente, formada por líderes representantes de cada área que possuem voz
ativa na tomada de decisões.
▪ Planos de ações recomendados para melhorar a política de desenvolvimento do plano de cargos, remuneração e
carreira da AMAZUL.
▪ Evoluções de carreiras e oportunidades de desenvolvimento dos empregados.
204
Movimentações Salariais por Motivo
958
Progressões por
689 Merecimento
648
Progressões po
502 471 Antiguidade
Promoções
81 76 145 35 100 111 153 149 118 60
2016 2017 2018 2019 2020
Figura 1: número de empregados movimentados ano a ano, por tipo de movimentação salarial
6.2. Indicadores de Desempenho: (KPI – Key Performance Indicator, medem a efetividade do Processo (sistêmico),
e a produtividade das Pessoas (capacidade para realizar) que são esperados para gerar o Entregável/Resultado
previsto),
O número de esclarecimentos solicitados por empregados e gestores em relação ao processo de progressão e
promoção realizado em 2020 foi drasticamente reduzido em relação a anos anteriores. As publicações constantes
de esclarecimentos, FAQ, regras e informações sobre o processo em todos os canais de comunicação da empresa,
incluindo mensagens via celular dos empregados, foram fatores que contribuíram com a redução. A divulgação da
lista de elegíveis à movimentação salarial também foi um fator de redução do número de esclarecimentos
necessários, o que tornou o processo mais transparente.
Foco Processos
Categoria Diamante

Pessoa 5.0
Implantar um Ambiente Favorável ao Com a implantação do Plano de Cargos, Remuneração e Carreiras

Autodesenvolvimento propiciou-se aos empregados o autodesenvolvimento e
visualização das possibilidades de desenvolvimento de suas
respectivas carreiras de acordo com as normativas que regulam o
processo.
205
Sociedade 5.0
Pessoas ao Centro O foco do projeto são as pessoas e o desenvolvimento de suas

carreiras de forma equilibrada considerando as oportunidades de
contínuo crescimento profissional e pessoal, nível de satisfação,
agregando valor aos resultados da AMAZUL.
Negócio 5.0
Processos O Projeto está alinhado com os seguintes itens relacionados a
transformação dos processos Operacionais: 4 - Digitalização de
Processos: A Avaliação de Desempenho tornou-se informatizada,
permitindo assim a automação do processo, as respostas e
comentários dos empregados e gestores ficam salvos em
ambiente digital seguro que pode ser acessado pelo usuário
através de senha pessoal, eliminou o tempo dispensado com a
impressão de formulários para aplicação da avaliação. 5 –
Desenvolvimento de Talentos (Empoderar Pessoas): O Plano de
Cargos, Remuneração e Carreira da AMAZUL busca o
desenvolvimento e retenção de talentos e permite aos
empregados a visão de um horizonte profissional com critérios
remuneratórios justos e equilibrados. Através do
reconhecimento, empodera os empregados para o atingimento
dos objetos profissionais.
Governo 5.0
Eficiente O Projeto está alinhado com o item 18 – Equipes de Governo com
competências digitais, com a informatização da Avaliação de
Desempenho permitiu-se aos empregados que desenvolvessem
as competências digitais para acesso ao sistema. Além disso, as
capacitações e reuniões virtuais referentes ao PCRC contribuem
para transformação digital.
Economia 5.0
Capacidade Empresarial e Digitalização O projeto engloba a Informatização dos processos do PCRC,
informatização da avaliação de Desempenho e realização de
reuniões virtuais para tomada de decisão quanto ao processo de
movimentações salariais.

206
Um mundo de dispositivos conectados Confiança no Ambiente Digital: transformar a internet em um

ambiente seguro, confiável, propício aos serviços e ao consumo,
(6)
com respeito aos direitos dos cidadãos.
Educação e Capacitação Profissional: Formar a sociedade para o
mundo digital, com novos conhecimentos e tecnologias
avançadas, e prepará-la para o trabalho do futuro.
Eixos Habilitadores
Confiança no Ambiente Digital (15) Grande parte dos processos inerentes ao Plano de Cargos,
Remuneração e Carreira encontram-se em ambiente digital, os
dados dos empregados, históricos de movimentações salariais,
notas de avaliação de desempenho e demais informações
relevantes são extraídas do sistema informatizado de RH através
de relatórios, tais dados são utilizados como subsídios durante o
processo de progressão e promoção dos empregados. Os
empregados possuem acesso a esse sistema através de suas
respectivas senhas e podem consultar seus dados pessoais e as
movimentações salariais concedidas na carreira. Em 2020 o
processo de Promoções e Progressões foi realizado de maneira
digital e virtual, foi utilizada a ferramenta Webex para realização
Educação e Capacitação Profissional de webconferência. Todos os treinamentos sobre o processo com
gestores e todas as reuniões que decidiram as movimentações
(9)
salariais dos empregados foram realizadas em ambiente virtual;
A avaliação de desempenho já está totalmente informatizada,

neste mesmo sistema informatizado, empregados e gestores
respondem os questionários de avaliação e ao final do processo os
formulários com as respectivas respostas ficam armazenados e
podem ser consultados quando houver necessidade.
Os treinamentos sobre a avaliação de desempenho para
empregados e gestores também foram realizados totalmente em
ambiente virtual. Para os empregados o treinamento foi gravado
e disponibilizado na Intranet e no Youtube. Para os gestores foram
realizadas reuniões virtuais via Webex.
Torna-se importante, portanto, expandir este alcance dentro dos

demais processos da área, o que aumentará a transparência e
consequentemente a credibilidade dos processos.
207
1.2.4 DIRENS | SISTEMA DE GESTÃO ENSINO
Iniciativa: e-SISTENS Foco: Processos
Sistema de Gestão de Ensino do Comando da Modalidade: Desempenho

Aeronáutica (e-SISTENS)
Categoria: Prata
Cel R/1 Gilson Gomes de Sena– senaggs@fab.mil.br
1. Organização:
Diretoria de Ensino do Comando da Aeronáutica
A Diretoria de Ensino (DIRENS) é a Organização do Comando da Aeronáutica que tem a missão de assegurar a
excelência do ensino e o desenvolvimento militar, profissional, intelectual, ético e moral de homens e mulheres da Força Aérea
Brasileira, visando ao preparo para a defesa da pátria. Com sede em Brasília, a Diretoria atua na coordenação Administrativa,
Pedagógica e Técnica, tanto das Organizações de Ensino subordinadas quanto em prol das atividades das demais Organizações
que desenvolvem atividades de ensino, de pesquisa, de extensão ou de apoio ao ensino.
A DIRENS intenta, conforme estabelecido em sua cadeia de valor, ser referência na gestão de ensino militar, por meio
da busca constante da qualidade do ensino, visando ao desenvolvimento de competências necessárias a uma Força Aérea de
grande capacidade dissuasória e operacionalmente moderna.
Figura 1 - Valores da DIRENS
208
O Sistema de Ensino da Aeronáutica é constituído por um Órgão Central, a DIRENS e seus elos, denominados Órgãos
Executivos do Sistema atendendo 5.607 Discentes, com 1.047 Docentes e Instrutores. O quantitativo médio de discentes,
docentes e instrutores (militares, não pedagogos, que ministram instrução militar/técnico-especializada) consta na Tabela 1:
DOCENTES E
ESCOLAS DISCENTES
INSTRUTORES
EEAR 755 113
EPCAR 563 132
AFA 653 324
CIAAR 253 141
UNIFA 154 46
ECEMAR 542 36
EAOAR 280 29
CTRB 1.187 71
CBNB 1.100 131
ECE 120 24
Tabela 1 – Média anual de discentes, docentes e instrutores
Dentre os órgãos executivos, destacam-se as Organizações de Ensino diretamente subordinadas à DIRENS, cujas
Escolas Militares são apresentadas nas figuras 2 a 8 a seguir:
Figura 2 - EEAR
209
Figura 3 – EPCAR
Figura 4 - AFA
210
Figura 5 – CIAAR
Figura 6 - UNIFA
211
Figura 7 – ECEMAR
Figura 8 – EAOAR
212
Além das Escolas Militares, estão subordinadas à DIRENS três escolas assistenciais cuja finalidade, em sua criação, foi
oferecer suporte às famílias dos militares e servidores civis do antigo Ministério da Aeronáutica, em Regiões desprovidas, à
época, de apoio do Estado. Atualmente, o objetivo das Escolas Assistenciais é o de garantir a oferta de um ensino de qualidade
e formação de valores. Os resumos das Escolas são apresentados nas figuras de 9 a 11:
Figura 9 – CTRB
Figura 10 – CBNB
213
Figura 11 – Escola Caminho das Estrelas
Evidencia-se que o Ensino da Aeronáutica atua nos mais diversos níveis, entregando profissionais plenamente
capacitados para desempenhar as atribuições inerentes ao cumprimento da missão da Força Aérea Brasileira, qual seja, a de
manter a soberania do espaço aéreo e integrar o território nacional com vistas à defesa da pátria.
Observa-se ainda que, por intermédio de suas três Escolas Assistenciais, a Diretoria de Ensino atua no ensino
fundamental e médio do país. Mesmo em 2020, um ano atípico marcado por novos desafios trazidos pela crise de saúde
pública da COVID-19, as escolas assistenciais se destacaram em suas respectivas regiões, implementando soluções
tecnológicas, aulas remotas, atividades síncronas e assíncronas, desenvolvimento de competências socioemocionais e
metodologias ativas de forma a manter o padrão de ensino de qualidade. Essas iniciativas permitiram que se chegasse ao final
do ano com todas as turmas das Escolas Assistenciais formadas, se tornando referência em seus respectivos estados.
Portanto, na condição de Órgão Central do Sistema de Ensino, a DIRENS é a responsável pela coordenação, pelo
controle, pela supervisão, pela elaboração do orçamento e pelo apoio técnico às atividades do SISTENS, cabendo a ela, dentre
outros aspectos “buscar a constante integração sistêmica com os órgãos executivos”.
Nesse contexto, a iniciativa do e-SISTENS foi estabelecida como ferramenta para auxiliar a gestão do Sistema de
Ensino da Aeronáutica, trazendo agilidade, comunicação, transparência centralização e segurança aos processos
administrativos e operacionais.
214
e-SISTENS / SISTEMA DE GESTÃO DE ENSINO DO COMANDO DA AERONÁUTICA
O emprego de um sistema informatizado que integre as atividades de Ensino com o objetivo de prover o Órgão Central
do SISTENS de informações rápidas, confiáveis e centralizadas, a fim de embasar o planejamento, gerenciamento,
monitoramento e controle das atividades de ensino, dando suporte à tomada de decisão.
O Sistema foi concebido para ser desenvolvido de forma modular, a fim de se estabelecer um processo gradual de
desenvolvimento e implantação, sendo constituído de três módulos, um deles contempla os processos de gestão acadêmica
(e-Acadêmico), outro voltado para o planejamento de Ensino (e-Planejamento) e o terceiro voltado aos processos que realizam
seleção de pessoal para a matrícula nos mais diversos cursos oferecidos no COMAER, bem como para aqueles de interesse do
Comando da Aeronáutica, realizados em Instituições externas ao COMAER, tanto no Brasil quanto no exterior (e-Ingresso).
O e-SISTENS é voltado para a integração dos dados existentes nos demais sistemas corporativos adotados pelo
COMAER buscando, com isso, evitar a replicação das informações já existentes, oferecendo melhor controle da gestão dos
dados como um todo, vindo ao encontro das legislações que primam pela proteção de dados pessoais.

5.1. Melhores práticas: (ações que foram acertadas na aplicação e que compartilhadas estimulam suas aplicações de forma
contextualizada em outras Iniciativas)
O Centro de Computação da Aeronáutica do Rio de Janeiro - CCA-RJ é um dos Centros que desenvolve sistemas de
informação para o COMAER. Além do e-SISTENS, possui outros projetos em desenvolvimento e relacionados aos processos
contidos no projeto em tela, como o sistema de capacitação e o projeto voltado para o desenho de trilha de capacitação.
A adoção de tecnologia mais recente pela equipe de desenvolvimento do e-SISTENS fez com que o CCA-RJ evoluísse
ao perceber o ganho no uso dessas tecnologias que ainda não estavam sendo adotadas para o desenvolvimento pelas demais
equipes.
Recentemente, uma nova proposta apresentada pela equipe de desenvolvimento do e-SISTENS fez com que houvesse
um movimento no sentido da integração maior entre os projetos relacionados em desenvolvimento, vislumbrando a
possibilidade do aproveitamento de componentes comuns o que tem oferecido agilidade e padronização para os produtos.
Esta ideia foi plenamente aceita e está sendo implantada no referido Centro de Computação.
5.2. Lições aprendidas: (ações que não foram acertadas na aplicação, mas que após reflexão e correção passaram a ser
consideradas melhores práticas)
Durante o desenvolvimento do sistema, na fase de levantamento de requisitos para a construção das diversas
funcionalidades associadas ao módulo de Gestão Acadêmico (e-Acadêmico), percebeu-se a diversidade existente entre os
processos desenvolvidos pelos Elos subordinados ao Órgão Central, sendo constatado que, para a realização de atividade
semelhante, processos diferentes eram realizados. A diversidade desses processos ocorre devido à cultura das Instituições, à
forma de enxergar apenas os processos de suas Instituições e ao nível de ensino dos cursos sob a responsabilidades de cada
215
Organização, abrangendo desde o ensino médio, passando pelo técnico e tecnólogo, chegando à graduação, mestrado e
doutorado. Percebeu-se, com essa diversidade um desafio muito maior que o imaginado para o desenvolvimento do sistema,
fazendo com que a metodologia de desenvolvimento sofresse evolução para a metodologia ágil, a qual busca entregas
menores e mais constantes, fazendo com que correções sejam apontadas e corrigidas de uma forma mais rápida.
Outro fato associado à lições aprendidas pode ser evidenciado pelo fato de, durante o desenvolvimento foi percebida
a necessidade de integração com outros sistemas que possuem relação com os processos de ensino e que também se
encontram em desenvolvimento no mesmo Centro de Computação, sem que as equipes compartilhassem informações e,
muito menos, “linhas de código”. Por exemplo, atualmente coexistem projetos voltados ao desenvolvimento de sistema
voltado para o controle da capacitação do pessoal do COMAER, bem como projeto voltado para o desenho de trilha de
capacitação. Com essa integração, componentes já desenvolvidos em outros projetos podem ser aproveitados, oferecendo
agilidade no desenvolvimento.

O Centro de Computação da Aeronáutica do Rio de Janeiro (CCA-RJ) utiliza durante o desenvolvimento do sistema
indicadores relacionados ao cronograma planejado e realiza o acompanhamento da execução por intermédio de ferramentas
de Gestão de Projetos.
O acompanhamento dos indicadores permite a visualização por parte do gerente do projeto de modo que possa
implantar e tempo soluções relacionadas à aplicação de homem-hora ou mesmo replanejamento de cronograma.
No que se refere aos indicadores do sistema, uma vez implantado, uma das expectativas é a possibilidade de
acompanhar a utilização efetiva do corpo docente, tendo em vista que o diário de classe possibilitará acompanhar a aplicação
com eficiência a distribuição do professor diante da demanda das disciplinas nos diversos cursos, permitindo a identificação
do nível de força de trabalho disponível para o atendimento de cada disciplina nos diversos cursos.
7. Classificação da Iniciativa (Projeto):
Foco Processos
Categoria Prata
Pessoa 5.0
216
Alinhar expectativas e mitigar O desenvolvimento do sistema segue um cronograma que contempla interações,
conflitos testes e validações de todos os stakeholders dos processos. Esta característica vem
permitindo alinhar as expectativas e mitigar conflitos inerentes à implantação do
sistema. Observou-se que o fato dos desenvolvedores do sistema serem
colaboradores internos também tem viabilizado maior interação e entendimento das
necessidades dos stakeholders. Essa característica também vem permitindo que
sejam individualizadas algumas especificidades das diferentes Organizações Escolas
subordinadas, ajustando as expectativas das Escolas e da Diretoria de Ensino.
Operacionalizar os Contratos Com a automação e eliminação de tarefas repetitivas, proporcionadas pelo e-

de Encaminhamento Social SISTENS, vem sendo possível realocar parte da força de trabalho das secretarias e
coordenações acadêmicas das escolas para suprir demandas de pessoal devido ao
cenário de redução constante de quantitativo de efetivo nas organizações da FAB,
atendendo a premissa prevista na Objetivo estratégico M181600 do PEMAER (Plano
Estratégico Militar da Aeronáutica 2018-2027), PCA 11-47: “..Efetivo adequado,
qualitativamente e quantitativamente às necessidades de pessoal da nova estrutura
do COMAER.”
Incorporar o Agile Mindset ao Os desenvolvedores do sistema têm vivenciado ao longo do processo, experiências
dia a dia das Organizações no ambiente informal do trabalho, além de interações colaborativas e capacitações
que tem desenvolvido a mentalidade do Agile Mindset, incorporando pouco a pouco
novas experiências que trazem benefícios tanto para o desenvolvimento do e-
SISTENS quanto dos demais softwares sob responsabilidade do CCA-RJ.
Aplicar Gestão de Mudanças O processo de desenvolvimento do e-SISTENS vem exigindo, diante de sua
em velocidade exponencial complexidade, ajustes e readequações de modo a atender na velocidade necessária,
os requisitos observados.
Assim, para atingir o objetivo de adequar-se da melhor forma às demandas da Gestão

do Ensino, a Gestão de Mudanças em velocidade exponencial vem sendo observada
e aplicada no cronograma e nas decisões relacionadas ao desenvolvimento do
software.
Sociedade 5.0
Sustentabilidade Ambiental Os processos digitalizados no e-SISTENS vem permitindo reduções progressivas no

uso de resmas de papel nas Organizações de Ensino. O sistema objetiva implantar a
documentação acadêmica nato digital. (DIPLOMA DIGITAL)
Transformar os Processos O e-SISTENS proporciona a Digitalização dos Processos, automatizando e

Operacionais digitalizando atividades da rotina das secretarias das escolas e também da burocracia
relacionada à gestão da sala de aula. Assim, gradativamente vem sendo possível o
aproveitamento da força de trabalho em outras áreas, por intermédio do
encaminhamento social dentro das próprias organizações.
217
A digitalização dos processos também permitirá aos professores gastarem menos

tempo em tarefas repetitivas e burocráticas, concentrando os esforços na atividade
pedagógica, atividade finalística do cargo.
Essa iniciativa demonstra total alinhamento ao PEMAER (Plano Estratégico Militar da

Aeronáutica 2018-2027), PCA 11-47, que em seu item 6.3.24.1 estabelece a diretriz
de: “Desenvolver soluções de TI que possibilitem substituir tarefas administrativas
por rotinas informatizadas, objetivando reduzir a quantidade de recursos humanos,
facilitar o acesso às informações, agilizar o trâmite processual, integrar bancos de
dados, dentre outros benefícios.”.
Ainda, o novo sistema contempla ferramentas de Gestão do Desempenho que darão

suporte à tomada de decisão por parte dos gestores locais. Por exemplo no que se
refere ao acompanhamento da execução das disciplinas por parte dos professores,
possibilitando auferir o andamento do cronograma das matérias nas diferentes
turmas e diferentes docentes. O sistema, quando totalmente implantado, também
permitirá o gerenciamento por parte do órgão central (Diretoria de Ensino), com a
visualização de toda a execução das escolas, trazendo benefícios à tomada de
decisões estratégicas.
Com o início da implantação dos primeiros módulos do e-SISTENS já foi possível

vislumbrar a transformação digital do Negócio da Diretoria de Ensino, qual seja, o
planejamento, a execução e o acompanhamento da formação profissional
desenvolvida nas Escolas Subordinadas. Com a digitalização e centralização vem
sendo possível alavancar a comunicação entre as Escolas e a Diretoria de Ensino, uma
vez que as informações passarão a ser disponibilizadas em tempo real e não mais por
intermédio de relatórios, documentos e consultas manuais. Esta característica do
novo sistema vem permitindo a quebra dos antigos silos organizacionais, unificando
as Unidades de Ensino em prol dos objetivos estratégicos do Comando da
Aeronáutica.
Eixos Habilitadores
Educação e Capacitação A iniciativa do e-SISTENS tem como um de seus principais objetivos aprimorar a
Profissional gestão escolar das organizações subordinadas à Diretoria de Ensino (DIRENS),
proporcionando a transmissão, acompanhamento, processamento e
armazenamento digital dos dados relativos ao planejamento e execução dos diversos
cursos da DIRENS.
Considerando o descrito na Ação 37 da E-Digital - “Aprimorar as formações inicial e

continuada dos professores da educação básica, considerando as transformações
tecnológicas e orientando, de forma eminentemente prática, o uso da tecnologia em
sala de aula” - é possível constatar que os recursos tecnológicos aplicados em sala de
aula vão além dos que são utilizados para o ensino pedagogico ou ainda daqueles
que são objeto de estudo pelos alunos. O fato é que os recursos digitais aplicados à
218
gestão escolar se mostram igualmente importantes em prol da transformação

tecnológica da educação.
Nesse contexto, é possível vislumbrar claramente os benefícios do uso do e-SISTENS

para viabilizar principalmente o primeiro dos quatro pilares de uma política
educacional bem formulada, conforme descrito na E-Digital:
i. possibilita melhoria da gestão, pois permite a formulação de indicadores

mais fidedignos e maior fluxo de informação entre gestores, diretores e
professores,
ii. agrega novas formas de formação continuada de professores,
iii. amplia o acesso à informação pelos estudantes, e
iv. permite melhor acompanhamento dos alunos pelos pais e responsáveis,
facilitando e fortalecendo a participação dos pais na educação de seus
filhos.
Portanto, observa-se que a implantação do e-SISTENS nas escolas da FAB representa

a aplicação da tecnologia não mais apenas na transmissão dos conteúdos didáticos
aos discentes mas também nas atividades relacionadas à administração escolar.
Assim constata-se que o incremento na qualidade das capacidades de gestão através
das TICs constitui-se em um importante pilar para o aprimoramento Tecnológico da
Educação e Capacitação Profissional. (Figura 12)
Figura 12 – Gestão, um dos pilares da Educação e Capacitação profissional
219
Economia baseada em dados A INICIATIVA do e-SISTENS operacionaliza o Eixo da Transformação Digital da

Economia baseada em dados, uma vez que permite, no âmbito do Gerenciamento
do Sistema de Ensino da Aeronáutica, a utilização de ferramentas, sistemas e
processos baseados em dados (Ação 54 da E-Digital).
Ainda, a iniciativa permite o desenvolvimento na adoção de nuvem para o

aprimoramento da estrutura tecnológica da Administração Pública, utilizando
servidores externos para armazenamento e processamento dos dados do sistema.
Essa estrutura de serviço em nuvem traz maior confiabilidade e segurança ao
sistema, armazenando de maneira segura e centralizada dados anteriormente
trabalhados apenas localmente (Ação 57 e 96 da E-Digital).
Cidadania e Governo Digital A iniciativa impulsiona, ainda, o desenvolvimento dos Data Centers da Força Aérea
Brasileira, sendo um dos diversos sistemas hospedados nos servidores que vem
sendo atualizados e desenvolvidos cada vez mais para atender esse tipo de serviço
na FAB (Ação 100 da E-Digital).
220
1.2.5 EMBRAPA | TECHSTART
Iniciativa: Foco: Processo
TechStart Agro Digital Modalidade: Desempenho
Silvia Maria Fonseca Silveira Massruhá – Categoria: Prata

silvia.massruha@embrapa.br
Carlos Alberto Alves Meira –

carlos.meira@embrapa.br
1. Organização: Embrapa Informática Agropecuária

A Embrapa Informática Agropecuária é uma das 43 Unidades de

pesquisa da Embrapa. Criada em 1985, localizada no campus da
Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), em Campinas, SP, tem
como objetivo criar soluções de tecnologia da informação e comunicação
(TIC) para a agricultura. Seu foco consiste em atuar nas áreas de
agroinformática e bioinformática para prover soluções para a agricultura
aplicando métodos, técnicas e ferramentas computacionais envolvendo
equipes multidisciplinares. Seus grupos de pesquisa organizam-se em
quatro eixos: Bioinformática e Biologia Computacional, Modelagem
Agroambiental e Geotecnologias, Automação e Computação Científica Silvia Massruha e
além de Sistemas de Informação. Carlos Alberto Alves Meira
Os grupos de pesquisa realizam pesquisa e desenvolvimento de soluções para atender demandas do setor
agropecuário, contribuir com o ecossistema de inovação aberta em agricultura digital e apoiar políticas públicas e
programas do governo como a Política Nacional de Biocombustíveis (RenovaBio), o Zoneamento Agrícola de Riscos
Climáticos, o Programa Agro Gestão Integrada de Riscos (Proagir), o Programa de Garantia da Atividade
Agropecuária (Proagro), o Programa de Subvenção ao Prêmio do Seguro Rural (PSR), o Programa Nacional de Solos
do Brasil e o Plano ABC de Agricultura de Baixa Emissão de Carbono.
Para fomentar a implantação da agricultura digital no País, a Embrapa Informática Agropecuária está
propondo o Ecossistema de Inovação da Agricultura Digital, envolvendo instituições públicas e privadas,
universidades e startups, o qual irá permitir a oferta de infraestrutura como serviço, plataforma como serviço e
software como serviço. Nesse Ecossistema, a Embrapa Informática Agropecuária se coloca como um facilitador
entre as empresas interessadas, no sentido de promover o trabalho colaborativo e a integração dos diversos
segmentos e setores envolvidos.
Em sua infraestrutura conta com o Centro de Pesquisa em Genômica Aplicada às Mudanças Climáticas
(Genomics for Climate Change Research Center - GCCRC), resultado de uma parceria entre a Embrapa, Unicamp e
Fapesp que tem como missão desenvolver ativos biotecnológicos que aumentem a tolerância de plantas à seca e
ao calor e transferir as tecnologias desenvolvidas ao setor produtivo. Outra iniciativa é o Laboratório Multiusuário
de Bioinformática que viabiliza ferramentas de bioinformática para projetos de pesquisa, desenvolvimento e
221
inovação (PD&I) nos programas de melhoramento genético da Embrapa.
3. Nome da Iniciativa: TechStart Agro Digital
O TechStart Agro Digital é um programa de aceleração criado pela Embrapa Informática Agropecuária e pela
Venture Hub®, com apoio da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores
(Anprotec) para ajudar startups, grandes empresas e instituições a acelerarem negócios e tecnologias para o
agronegócio.

O programa de aceleração para startups de base tecnológica em Agricultura Digital, denominado TechStart Agro
Digital é uma iniciativa criada pela Embrapa Informática Agropecuária em parceria com a Venture Hub, aceleradora
e criadora de novos negócios, e conta, ainda, com o apoio da Anprotec. O objetivo do TechStart Agro Digital é a
aceleração tecnológica e de negócios de AgTechs, a fim de impulsionar a chegada de novas tecnologias ao mercado,
de forma que ofereçam soluções para problemas reais da agricultura, tragam benefícios para o agricultor e
agreguem mais valor à produção agrícola. O programa contribui para o fortalecimento do ecossistema de inovação
agrícola, além de atender também aos interesses de empresas parceiras na busca por tecnologias com potencial
para integrar seus negócios, com possibilidades de investimentos.
O programa baseia-se em processos de identificação, seleção e oferta de suporte a empreendimentos inovadores

do Agronegócio (AgTechs), durante um período de 6 meses, oferecendo diversas atividades tais como mentorias
técnicas e de negócios e treinamentos que ajudam na validação dos seus produtos e no aperfeiçoamento do
modelo de negócios, além de outras ações focadas no relacionamento com investidores interessados em alavancar
as novas tecnologias. Iniciado em setembro de 2019, o TechStart Agro Digital atraiu o interesse de pelo menos 94
startups de 20 estados brasileiros.
O programa seleciona AgTechs que atuam em Agricultura Digital em temas de interesse, tais como: a) biotech; b)
pecuária de precisão; c) automatização e robotização do campo; d) nutrição e sanidade animal; e) identificação e
detecção de pragas e doenças; f) gestão de risco agrícola; g) cadeia de hortifrúti e e) manejo e monitoramento de
água, solo e plantas.
No primeiro ciclo do TSAD, foram selecionadas 13 startups para participar do programa, sendo que 11 delas
graduaram-se no início de 2020. O evento Demo Day de encerramento do programa configura-se em uma
oportunidade das startups mostrarem seus resultados e também para parceiros estratégicos conhecerem melhor
novas soluções disponíveis no mercado. O programa, portanto, contribui para a solução de diversos problemas da
cadeia produtiva do Agro, atendendo expectativas de clientes, beneficiários e usuários nos diferentes temas do
Programa.
222
Em relação ao primeiro ciclo do TechStart Agro Digital, realizado em 2019, foram feitas adaptações na metodologia,
para o ciclo de 2020, de forma a contemplar maior aproximação entre as startups aceleradas e os mentores
técnicos, que são empregados da Embrapa. Uma maior definição a respeito da carga horária de cada um dos 5
Sprints que compõem as 21 semanas de aceleração, incluindo-se a carga horária dedicada exclusivamente à
realização de sessões de mentoria entre mentor e mentorado.
Também foi aprimorado o detalhamento do conteúdo e objetivos de cada jornada diária do cronograma criado
que é importante para definir, desde o início, quais ferramentas adicionais, de tecnologia, produto ou mesmo
mercado, serão agregados para acompanhamento do desenvolvimento das startups ao longo do programa. Com
relação ao Aspecto de Marketing e Divulgação do Programa, foram feitas diversas adaptações, que resultaram na
captação de novas empresas apoiadoras.

Aumento no número de mentores envolvidos no Programa de Aceleração para mais de 80 mentores participantes
ao final do 1º ciclo do TechStart Agro Digital.
Adoção de ferramenta digital para registro dos feedbacks para as startups que inicialmente eram feitos
presencialmente, para mais de 450 feedbacks registrados oficialmente via Google Classroom.
Entrega de 770 tarefas (assignments) com foco em estratégia e crescimento.
Aumento no número de Office Hours para mais de 120 horas das startups com staff do programa.
Envolvimento de mais de 15 investidores ou grupos que fizeram reuniões com as startups do Programa para
avaliação sobre possibilidade de investimento.
Melhorias no processo de Comunicação em mídias sociais para captação de participantes do Programa.
Estabelecimento de novas estratégias de captação de apoiadores com entrada de 3 novos apoiadores que são
importantes players da área de AgTechs.
223
Programa viabilizou a aproximação das startups com Unidades da Embrapa, passando de parceria entre 1 startup
e 1 UD da Embrapa para mais de 6 parcerias entre startups e Embrapa.
Aumento no número de conexões das startups do Programa com grandes empresas de poucas interações para
mais de 30 conexões estabelecidas.
Uma das startups do programa teve um crescimento de 300x (em Ha) ao final do programa.
Duas das startups do programa foram selecionadas na chamada do Programa IA² MCTI/Softex que objetiva apoiar
projetos de pesquisa e desenvolvimento orientados ao desenvolvimento de soluções em Inteligência Artificial. O
programa possui abrangência nacional e cria importante oportunidade para apoiar investimentos em projetos de
P&D, orçados em até R$ 500 mil.
Durante o programa, 5 startups receberam propostas de investimento, sendo que ao final do programa, uma das
startups recebeu investimento de um banco no valor de 80% do negócio.
Evolução nos processos de comunicação entre a equipe de design da Metodologia de Aceleração, bem como com
os mentores técnicos empregados da Embrapa, com a inclusão de um treinamento de conscientização e
preparação, baseado em metodologia de coaching para autodesenvolvimento, adaptado para o presente caso, de
mentorias em Programas de Aceleração de startups.
Foco Processo
Categoria Prata
Pessoa 5.0
Alinhar expectativas e mitigar Conflitos O programa promoveu palestras com especialistas em gestão de
pessoas, desenvolvimento pessoal e equipes de outras startups a
224
fim de apresentar alternativas e exemplos para auxiliá-los na

mitigação de conflitos durante o período de crescimento das
startups, por exemplo.
Implantar um Ambiente Favorável ao O programa disponibilizou ferramentas para interação e

organização dos conteúdos como o Google Classroom, além disso,
Autodesenvolvimento
considerando que é no ambiente informal de trabalho que as
Pessoas adquirem 70% dos conhecimentos e habilidades
necessárias para ter um bom desempenho, foram organizadas
sessões presenciais com workshops e almoços/happy hours para
interação dos participantes das startups e mentores.
Processo Apoiar, orientar e acompanhar as startups de forma a aumentar a

eficiência de seus processos de desenvolvimento tecnológico e de
negócios para que possam levar novas tecnologias ao mercado
com foco em problemas reais da agricultura, com benefícios ao
agricultor e mais valor à produção agrícola.

Novos modelos de negócio (24) Apoiar as startups selecionadas no Programa TechStart Agro
Digital a aprimorar seus modelos de negócio por meio de
mentorias técnicas e de negócios, captação de recursos, conexão
com investidores, universidades e empresas já consolidadas no
mercado em áreas de Agricultura Digital.
Eixos Habilitadores
Pesquisa Desenvolvimento e Inovação Apoiar e estimular as startups participantes do programa na

interação com instituições de pesquisa (ICTs) e empresas em
(10)
ações de PD&I em tecnologias digitais para a Agricultura, por meio
de aproximação com incubadoras de empresas, parques
tecnológicos, com apoio da Anprotec e de ambientes inovadores
como o Innovation Hub da Venture Hub.
225
1.2.6 FEI | INTELIGÊNCIA COMPUTACIONAL
Protótipo de inteligência computacional Modalidade: Desempenho

interativa
Categoria: Prata (1 ano)
Rodrigo Moreto – rmoreto@fei.edu.br
1. Organização: Centro Universitário FEI

sido criada em 1945, pelo Padre Roberto Sabóia de Medeiros, S.J.. Está vinculada estatutariamente à Companhia
de Jesus, responsável por sua orientação, sempre à luz dos princípios cristãos da defesa da Fé, da promoção da
Justiça, da dignidade humana e dos valores éticos. A partir de junho de 2002 a FCA passou a ser denominada
Fundação Educacional Inaciana Padre Sabóia de Medeiros - FEI.
Com a criação do Centro Universitário FEI no ano de 2002, as unidades de ensino foram agregadas, consolidando
um espaço universitário propício para a plena articulação do ensino, pesquisa e extensão. No ano de 2005 foi
implantado o Mestrado em Engenharia Elétrica, nas áreas de concentração de Dispositivos Eletrônicos Integrados
e Inteligência Artificial Aplicada à Automação. Em 2012 foi aprovado o Doutorado em Engenharia Elétrica. Em 2007
teve início o Mestrado em Engenharia Mecânica, nas áreas de concentração de Sistemas da Mobilidade, Materiais
e Processos e Produção. Também teve início em 2007 o Mestrado e em 2011 o Doutorado em Administração. O
último a ser criado foi o mestrado em Engenharia Química, que iniciou em 2014.
Computação e Engenharia, em um terreno de 243.000 m² com 62.700 m² de área construída. No campus SP,
oferece-se o curso de Administração, em uma área útil de 11.630 m². A instituição formou até hoje mais de 55.000
alunos de graduação, sendo mais de 38.000 em Engenharia, além de cerca de 650 mestres e de 70 doutores.
3. Nome da Iniciativa: Protótipo de inteligência computacional interativa
O projeto de circuitos integrados analógicos é uma tarefa complexa, devido ao grande número de variáveis de
entrada a serem determinadas simultaneamente para atender às suas inúmeras especificações. O procedimento
de projeto tradicional de ajuste das variáveis de entrada para alcançar as especificações é lento, repetitivo e
trabalhoso. O sistema desenvolvido integra a inteligência humana com a inteligência artificial para auxiliar o
projetista reduzindo significativamente o tempo de projeto.
226
O projeto de circuitos integrados (CIs) analógicos é uma tarefa complexa e demorada, devido ao grande número
de variáveis de entrada a serem determinadas simultaneamente com o objetivo de atender as suas inúmeras
especificações, ou seja, é um sistema de múltiplas variáveis de entrada e múltiplas variáveis de saída.
Tradicionalmente, os projetistas realizam um processo manual interativo de ajuste das variáveis de entrada,
usualmente baseado em simulações SPICE, até alcançar satisfatoriamente as especificações desejadas. Esse
processo interativo e repetitivo entre o projetista e o simulador é muito trabalhoso, lento e totalmente
dependente da experiência do projetista, que pode levar de meses a anos para um CI analógico de média
complexidade. Com o objetivo de reduzir o tempo de desenvolvimento, um programa de computador foi
desenvolvido que integra a inteligência humana (IH) com a inteligência artificial (IA), por meio do algoritmo
genético, com o objetivo de resolver esse problema complexo de otimização. Esse programa de computador foi
integrado ao simulador de circuitos integrados SPICE e constituiu um sistema evolucionário para projetos de CIs
analógicos, intitulado de iMTGSPICE.
F erramenta computacional para

otimização de Sistemas Complexos!!!
E1 Circuito Integrado Analógico S1
Cápsula
Entradas
Sensível às variações de Processo, Temperatura e Tensão de Operação.

E2 S2
Saídas
VCC
E3 S3
. .
. .
. .
En Arquitetura / Topologia Layout Símbolo Sn
Essa ferramenta computacional se caracteriza principalmente por combinar e utilizar as duas inteligências que
estão sendo vastamente exploradas hoje em dia, ou seja, a IA e a IH para auxiliar o projetista na melhor tomada
de decisão no projeto e otimização de CIs analógicos e de RF robustos (tolerante às variações do processo de
fabricação, temperatura, etc.) e visando a redução do tempo de projeto e de otimização. Esse protótipo de
inteligência computacional interativa resultou na primeira “startup” (MTG Solutions Ltda.) a ser incubada pela
agência de inovação do Centro Universitário FEI. Por ser uma solução inovadora e disruptiva e com ótimos
resultados de pesquisa (o tempo de desenvolvimento e otimização de um projeto de CI analógico de média
complexidade é realizado em horas ou dias, que significa uma grande redução de custos para a empresa), o projeto
foi submetido e aprovado pelo PIPE fase 1 da Fapesp. O objetivo desse projeto é validar o processo de otimização
do iMTGSPICE. Existem diversas atividades que podem ser realizadas baseadas nesse projeto: prestação de serviços
relacionado ao projeto de CIs analógicos e de RF e o licenciamento do iMTGSPICE por um determinado período de
tempo por uma empresa ou Instituição de Ensino ou de Pesquisa.
5.1. Melhores práticas: (ações que foram acertadas na aplicação e que compartilhadas estimulam suas aplicações
de forma contextualizada em outras Iniciativas)
Para superar os desafios da área de microeletrônica, o grupo de pesquisa em Eletrônica Evolucionária da FEI vem
realizando estudos, desde 2005, que usam técnicas de Inteligência Artificial (IA) para resolver problemas de
227
múltiplas variáveis de entrada e saída de projetos de circuitos integrados (CIs) analógicos. Sob orientação dos
professores doutores Carlos Eduardo Thomaz, coordenador do Programa de Pós-graduação em Mestrado e
Doutorado em Engenharia Elétrica, e Salvador Pinillos Gimenez, do Departamento de Engenharia Elétrica, o
pesquisador Rodrigo Alves de Lima Moreto desenvolveu um protótipo de inteligência computacional interativa
para projeto e otimização de CIs analógicos. Esse trabalho foi desenvolvido durante os trabalhos de mestrado,
doutorado e pós-doutorado, totalizando cerca de 12 anos de dedicação à pesquisa, que resultou na primeira
startup a ser incubada pela agência de inovação da FEI (AFGEI). Por ser uma solução inovadora e com bons
resultados de pesquisa, o projeto foi submetido e aprovado pelo PIPE-Fapesp. Embora os autores desse projeto
não imaginassem que seus estudos pudessem se consolidar em um futuro negócio, esse modelo de
empreendedorismo que surge a partir de pesquisas oriundas de universidades vem servindo de inspiração para a
própria universidade e outras universidades a adotar uma cultura mais empreendedora.
Exemplo: Utilização de ferramentas de big data e algoritmos preditivos para conhecer o comportamento e as
necessidades dos clientes. Isso, além de surpreender e comunicar uma essência proativa do produto, contribui
ativamente para a mudança do jeito de lidar com dinheiro através da criação de novos hábitos.
Quando iniciamos o projeto PIPE 1 da FAPESP tínhamos em mente a prestação de serviços de projetos de circuitos
integrados analógicos e o licenciamento da ferramenta iMTGSPICE para empresas que projetam circuitos
integrados analógicos (modelo de negócios B2B). No entanto, após o curso de empreendedorismo da FAPESP e
entrevistas com diversos potenciais clientes observamos que a estratégia de negócio inicial não seria promissora,
pois havia grande interesse dos projetistas por uma ferramenta de auxílio como o iMTGSPICE, mas percebemos
que a maioria dos tomadores de decisão das empresas não estavam dispostos a investir nesse tipo de ferramenta.
Dessa forma migramos para o modelo de negócios B2C, ou seja, o licenciamento da ferramenta e a prestação de
serviços de projetos de circuitos integrados analógicos para os projetistas das indústrias e universidades. Porém,
esse modelo de negócios ainda precisa ser validado, possivelmente no projeto PIPE fase 2.

6.1. Indicadores de Resultado: (KRI – Key Result Indicator ou OKR – Objectives Key Results medem se o Entregável
esperado ao final de um ciclo – sprint, atendeu as expectativas, ex: Prazos, Percentuais, etc...)
Ao final do projeto PIPE fase 1, a ferramenta iMTGSPICE foi validada com sucesso na tecnologia de fabricação de
circuitos integrados TSMC de 65 nm, visto que os projetos de diversos blocos básicos analógicos foram realizados
no tempo esperado, ou seja, em poucos meses, que pelo procedimento de projeto tradicional levaria mais de um
ano. Além disso, conseguimos verificar na prática o funcionamento de alguns dispositivos fabricados através da
caracterização elétrica experimental em bancada. Dessa forma, conseguimos o certificado internacional atestando
a capacidade do iMTGSPICE de realizar projetos de circuitos integrados analógicos em uma tecnologia comercial.
e a produtividade da Pessoas (capacidade para realizar) que são esperados para gerar o Entregável/Resultado
previsto),
Foi verificado no projeto PIPE fase 1 que com o uso da nossa ferramenta iMTGSPICE foi possível reduzir o tempo
de projeto de alguns blocos analógicos de meses para horas ou dias. Pretendemos realizar um projeto PIPE fase 2,
com o objetivo de validar a ferramenta com potenciais clientes e colaboradores. Esperamos que muitos projetistas
adotem a ferramenta iMTGSPICE, possibilitando tornar os projetos dos circuitos integrados analógicos mais
228
dinâmicos e interativos e menos cansativos e dependentes da experiência dos projetistas. Esperamos que os
nossos clientes e colaboradores também possam aumentar a produtividade com o uso da ferramenta.
Foco Processos
Categoria Prata
Negócio 5.0
Processos Transformar os Processos Operacionais: aumentar a produtividade

dos projetos dos circuitos integrados analógicos nas empresas e
universidades através da ferramenta computacional de
auxílio iMTGSPICE.
Economia 5.0
Empreendedorismo Inovador Empreendedorismo Inovador: a startup “MTG Solutions” surgiu a

partir de trabalhos de pesquisas (mestrado, doutorado e pós-
doutorado) dentro do Centro Universitário FEI e foi apoiada pelo
programa Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas (PIPE) da
FAPESP.
Eixos Habilitadores
Pesquisa Desenvolvimento e Inovação O programa PIPE da FAPESP financia atividades de pesquisa

(10) inovadoras em micro e pequenas empresas de tecnologia para
aumentar as chances de sucesso dessas empresas.
Educação e Capacitação Profissional (9) A ferramenta de auxílio ao projeto de circuitos integrados

analógicos iMTGSPICE que está sendo desenvolvida pela startup
“MTG Solutions” poderá ser usada por universidades para Educação
e Capacitação Profissional na área de microeletrônica.
229
1.2.7 FEI | SMART WATER MANAGEMENT PLATFORM (SWAMP)
Smart Water management Platform – SWAMP Modalidade: Desempenho
Reinaldo Bianchi – rbianchi@fei.edu.br Categoria: Diamante

sido criada em 1945, pelo Padre Roberto Sabóia de Medeiros, S.J.. Está vinculada estatutariamente à Companhia
de Jesus, responsável por sua orientação, sempre à luz dos princípios cristãos da defesa da Fé, da promoção da
Justiça, da dignidade humana e dos valores éticos. A partir de junho de 2002 a FCA passou a ser denominada
Fundação Educacional Inaciana Padre Sabóia de Medeiros - FEI.

e Inteligência Artificial Aplicada à Automação. Em 2012 foi aprovado o Doutorado em Engenharia Elétrica. Em 2007
teve início o Mestrado em Engenharia Mecânica, nas áreas de concentração de Sistemas da Mobilidade, Materiais
e Processos e Produção. Também teve início em 2007 o Mestrado e em 2011 o Doutorado em Administração. O
último a ser criado foi o mestrado em Engenharia Química, que iniciou em 2014.
3. Nome da Iniciativa: Smart Water management Platform – SWAMP
A água é vital para garantir a segurança alimentar da população mundial e, a agricultura, é o maior consumidor
deste recurso, utilizando 70% da água doce consumida. Este consumo é mais que o dobro da quantidade utilizada
230
na indústria e cerca de nove vezes o que é consumido pelos municípios. As principais causas de desperdício deste
recurso são os vazamentos nos sistemas de distribuição e irrigação bem como os métodos de aplicação no campo,
que resultam em um desperdício na irrigação de culturas. Além disso, a irrigação excessiva pode causar o aumento
da salinidade do solo e carregar poluentes e sedimentos para os rios, prejudicando os ecossistemas de água doce.
A Internet das Coisas (IoT) é um conjunto de tecnologias com afinidade natural para tratar dessas questões, mas
sua efetividade em cenários agrícolas ainda carece de comprovação através da experiência prática em pilotos com
potencial de gerar uma prova de conceito.
O objetivo do projeto SWAMP é desenvolver um sistema de irrigação inteligente de alta precisão para a agricultura
utilizando IoT. A ideia principal é permitir as otimizações da irrigação, distribuição e consumo de água com base
em uma análise holística que coleta informações de todos os aspectos do sistema, incluindo até mesmo o ciclo
natural da água e o conhecimento acumulado relacionado ao cultivo de plantas específicas. Isso resulta em
economia para todas as partes, pois detecta todos os vazamentos e perdas e garante melhor a disponibilidade de
água em situações em que o suprimento de água é limitado.
O projeto Swamp está sendo testado em quatro pilotos, dois no Brasil e dois na Europa (Itália e Espanha). Este
artigo apresenta uma visão geral do Swamp, sua arquitetura e plataforma computacional, os pilotos e o processo
de desenvolvimento baseado em cenários adotado no projeto.
No Brasil, o projeto é fruto de uma parceria entre a UFABC, a UFPE, a Embrapa, a Fundação Educacional Inaciana
“Padre Sabóia de Medeiros” (FEI), o Centro de Pesquisa e Inovação Brasil-Suécia (CISB). Na Europa, participam
outras cinco instituições: Instituto VTT – (Finlândia), Ixion (Espanha), Intercrop (Espanha), Universidade de Bologna
(Itália) e Consorzio di Bonifica dell’Emilia Centrale (Itália).
O projeto recebeu R$ 4,8 milhões do governo brasileiro, por meio da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP),
que utiliza recursos da Lei de Informática. Outros 1,5 milhão de euros foram financiados pelo programa H2020 da
União Europeia.
O desenvolvimento do projeto possui responsabilidades distribuídas em diversos parceiros de pesquisa nacional e
internacional. Todas as atividades são distribuídas e coordenadas pelos parceiros envolvidos em reuniões on-line
semanais e uso de ferramentas de gestão de projetos na nuvem, diminuindo investimentos em deslocamentos
para gestão do projeto. Viagens são dedicadas em experimentos em campo para testes e implantações. Resultados
são publicados em congressos científicos debatendo os avanços com a comunidade. Os produtores rurais são
envolvidos em todas as fases do projeto, considerando desde levantamento de requisitos até validação dos
protótipos aplicados nas fazendas.
A irrigação na agricultura é o maior consumidor de água potável do mundo, o que gera uma demanda considerável
para o uso de tecnologias que otimizem o uso de água, reduzam o consumo de energia e melhorem a qualidade
da produção. A Internet das Coisas (IoT) é um conjunto de tecnologias com afinidade natural para tratar dessas
questões, mas sua efetividade em cenários agrícolas ainda carece de comprovação através da experiência prática
em pilotos com potencial de gerar uma prova de conceito. Verifica-se que a tecnologia em desenvolvimento
permite otimizar o consumo de água na produção de alimentos.
1. O projeto Swamp desenvolve métodos para o gerenciamento inteligente de água na irrigação de precisão
utilizando IoT, com um foco experimental que está sendo testado em quatro pilotos, dois no Brasil e dois na
Europa (Itália e Espanha).
231
2. Formação de pessoal qualificado considerando a área de engenharia aplicada no contexto da agricultura;
3. Desenvolvimento de novas tecnologias de hardware e software aplicada na agricultura para gestão dos
recursos hídricos na produção de alimentos;
4. Formação de uma rede de pesquisadores mundial, que permite considerar os cenários da agricultura em
diversos contextos de culturas (plantações) e clima;
5. Publicação de resultados em Congressos Científicos e revistas de relevância para debate com a comunidade
científica e compartilhamento de conhecimento produzido.

1. Protótipos implantados em todos os parceiros com coleta de dados em andamento;
2. Ciclo de coleta de dados alinhado safra e características do tipo de cultura plantada na área experimental;
3. Parceiro FEI com 3 mestres e 1 doutor em processo final de formação.
7. Classificação da Iniciativa (Projeto): Foco, Modalidade e Categoria:
Foco Processos
Categoria Diamante
Negócio 5.0
Transformar os Processos Proporcionar tecnologia que permite a digitalização de processos

Operacionais da produção de alimentos pelos produtores rurais.
Transformar os Modelos de Negócios Transformação digital com a globalização das informações do

consumo de água versus os tipos de culturas, permitindo o
desenvolvimento de novos negócios digitais em busca de
eficiência.
Economia 5.0
Sustentabilidade Uso de tecnologias que otimizem o uso de água, reduzam o
consumo de energia e melhorem a qualidade da produção de
alimentos.
232

Eixos Habilitadores
Infraestrutura e Acesso às Tecnologias Projeto constrói uma rede de sensores conectados usando o
de Informação e Comunicação conceito de Internet das Coisas, fornecendo informações para
produtores rurais.
Pesquisa Desenvolvimento e Inovação Desenvolvimento um sistema de irrigação inteligente de alta

precisão para a agricultura utilizando IoT.
Educação e Capacitação Profissional Nosso maior e principal eixo, onde trabalhamos dia a dia para a
capacitação profissional de nossos alunos, procurando sermos
facilitadores da comunicação com diversos centros de pesquisas.
Dimensão Internacional Na Europa, participam 5 instituições de pesquisa: Instituto VTT –

(Finlândia), Ixion (Espanha), Intercrop (Espanha), Universidade de
Bologna (Itália) e Consorzio di Bonifica dell’Emilia Centrale (Itália).
Economia baseada em dados Os dados produzidos por cada sensor produzirão dados que
permite definir novos manejos na agricultura, apoiando novas
estratégias de fornecimento no mercado.
Um mundo de dispositivos conectados O objetivo do projeto é implantar sensores inteligentes para

monitoramento da irrigação de forma inteligente, provendo uma
grande quantidade de dispositivos conectados no mundo.
233
1.2.8 MARINHA | GESTÃO LARE

Ferramentas de gestão no aperfeiçoamento do LARE Modalidade:
Desempenho
Autores: Bruno B. R. Arine e Erika Matoso
Categoria: Ouro
Contato: Marcelo Sartoratto
bruno.arine@marinha.mil.br
erika.matoso@marinha.mil.br
marcelo.sartoratto@marinha.mil.br
1. Organização:
CTMSP - Centro Tecnológico da Marinha em São Paulo Brasil
O Centro Tecnológico da Marinha em São Paulo (CTMSP) é uma Organização Militar criada pelo Decreto n° 93.439,
de 17 de outubro de 1986 sob o nome de Coordenadoria para Projetos Especiais (COPESP), tendo sua denominação
alterada em 1995 para Centro Tecnológico da Marinha em São Paulo (CTMSP). O CTMSP é a OM executora do
Programa Nuclear da Marinha do Brasil, cujo objetivo é capacitar o país no domínio dos processos tecnológicos,
industriais e operacionais de instalações nucleares aplicáveis à propulsão naval.2
A missão do CTMSP é:
Contribuir para obtenção de sistemas, equipamentos, componentes, materiais e técnicas, nas áreas de propulsão
e de geração de energia, de interesse da Marinha do Brasil (MB), em especial aqueles relacionados ao Setor
Nuclear.1
O Laboratório Radioecológico “Cel. (Av) José Alberto Albano do Amarante, Dr. C.” (LARE) é localizado na área do
CTMSP no município de Iperó – SP. Foi inaugurado em 16/12/1988, com os objetivos de controlar e monitorar o
lançamento dos efluentes para o ambiente pelas diversas unidades do CTMSP, além de garantir a preservação do
meio ambiente nas regiões de seu entorno, cumprindo seu Programa de Monitoração Ambiental.
Para empreendimentos vinculados à área nuclear, os quais possuem potencial de apresentar impactos ambientais,
é fundamental a transparência, visando garantir a credibilidade perante a sociedade. Deste modo, a Monitoração
Ambiental é a ferramenta que irá permitir à sociedade e aos órgãos reguladores/licenciadores conhecerem os
impactos da referida atividade no meio ambiente. O LARE é responsável por essa monitoração no CTMSP.
As atividades do LARE são:
• Estudo da alteração do nível de radiação no meio ambiente devido às atividades das instalações nucleares
em ARAMAR;
• A monitoração ambiental no CTMSP (ARAMAR e Sede) e na sua área de influência, por meio da execução do
Programa de Monitoração Ambiental (PMA);
2 https://www.marinha.mil.br/ctmsp/
234
• Controle do lançamento de efluentes líquidos do CTMSP, por meio da execução do Programa de

Monitoração de Efluentes (PME);
• Estimativa da liberação de efluentes gasosos para o meio ambiente;
• Análise de urânio em urina para fins de Monitoração Radiológica Ocupacional; e
• Estudo pré-operacional de novas instalações.
• Estudo de possíveis impactos na qualidade das águas superficiais, pluviais e subterrâneas, causados pela
operação do CTMSP.
Ferramentas de gestão no aperfeiçoamento do LARE
O projeto visou uma melhoria na performance do LARE no cumprimento de seus Programas de Monitoração,
utilizando como ferramenta a implantação de forma planejada de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na
norma NBR ISO/IEC 17025. Esse projeto foi muito desafiador, pois essa implantação não é uma atividade trivial
para um órgão público, principalmente para um que possui a área de Radiometria, na qual poucos laboratórios no
Brasil são acreditados.
As metas do projeto foram:
• Controle dos procedimentos analíticos;
• Treinamento com transferência formal de experiências;
• Registro das melhorias e das ações corretivas;
• Garantia da qualidade dos resultados; e
• Uso de técnicas estatísticas para análise de tendências e avaliação dos resultados.
Foi feita uma análise crítica de cada requisito da norma e como o mesmo seria cumprido pelo LARE, gerando um
plano de ações da Qualidade. Foram realizadas reuniões para sensibilização e treinamento de todo pessoal nos
requisitos da norma, nos procedimentos emitidos para seu atendimento e para acompanhamento do Plano de
Ações.
Foram aplicadas ferramentas como benchmarking (visita em laboratório Químicos acreditado ISO 17025, a fim de
se avaliar as melhores práticas), treinamentos externos e internos, reuniões periódicas, análise crítica, ferramentas
estatísticas, mudanças físicas no laboratório e resultados no PNI.3
O monitoramento foi realizado por:
• Acompanhamento do Plano de Ações em análises críticas, nas quais as ações cumpridas em cada item da
norma eram apresentadas e novos planos gerados. (Figuras 1 e 2).
• Auditorias internas, gerando não conformidades, ações corretivas e oportunidades de melhorias, que
foram registradas e monitoradas até o término de sua execução.
3 Programa Nacional de Intercomparação do Instituto de Radioproteção e Dosimetria (IRD) - Comissão Nacional de Energia Nuclear
235
Figura 1: Análise Crítica Figura 2: Detalhamento Análise Crítica
As mudanças realizadas não foram só nos procedimentos, pois mudanças comportamentais e adequações físicas
no Laboratório foram necessárias.
Foi considerada a finalização do projeto com a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade em dezembro de
2017. Uma auditoria (auditores externos ao LARE), realizada em 22/03/2018, mostrou os seguintes pontos
positivos: organização e controle dos documentos e registros, registros completos e bem detalhados, evitando
dúvidas, segurança da informação disponibilizada eletronicamente e Cultura da Qualidade difundida e
implementada.
‣ Adequar fisicamente o Laboratório de Radiometria
Por conta da necessidade em se determinar as condições de controle ambiental nos laboratórios do LARE, foi feito
um estudo no Laboratório de Radiometria que culminou na sua reorganização física e na reforma de sua
infraestrutura (Figura 3).
Especificamente, foram realizados testes exaustivos com os equipamentos de análise sob diferentes condições,
assim como um estudo do ruído eletrônico nas instalações do prédio, a fim de se determinar quais eram os pontos
de alavancagem dos processos – isto é, quais ações retornariam os maiores benefícios.
Para pôr em prática a otimização do laboratório, o LARE contou com a ajuda de vários outros profissionais. Uma
vez que os equipamentos pesam aproximadamente duas toneladas cada, devido a suas blindagens de chumbo, e
a infraestrutura elétrica demanda cuidados especiais em virtude da natureza das análises, uma coordenação com
outros departamentos do CTMSP para a logística da operação foi de importância fundamental.
Figura 3: Projeto em CAD (à esq.) e resultado final (à dir.)

O resultado final proporcionou uma redução drástica nos limites de detecção dos métodos analíticos e,
consequentemente, uma redução na incerteza dos resultados. Esta melhoria no nível de incerteza agregou
diretamente maior qualidade aos relatórios ambientais que são emitidos para a Comissão Nacional de Energia
236
Nuclear (CNEN), Floresta Nacional de Ipanema (Flona), Secretaria do Meio Ambiente e Instituto Brasileiro do Meio
Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA).
‣ Melhorar a rastreabilidade
Nos procedimentos de amostragem foram incluídos diversos formulários de controle, desde programação da
coleta, registro de dados de campo e solicitações de análise para o Laboratório de Análises Químicas que garantiu
uma total rastreabilidade dos resultados.
Foram criados procedimentos de registro, tratativa e acompanhamento de ações corretivas, não conformidades,
sugestões de melhorias e solicitações de atendimento ao cliente, que possibilitaram um controle das lições
aprendidas (Figura 4).
Esses registros começaram na fase de implantação, mas continuaram após essa fase, pois fazem parte do processo
de melhoria contínua.
Figura 4: Registro para controle das lições aprendidas
Usar a ferramenta PDCA para correção de processos da Qualidade que não obtiveram êxito inicial: Os
procedimentos e práticas da Qualidade adotados foram avaliados pelo ciclo PDCA (Figura 5) com o objetivo de se
observar pontos de melhoria. Como exemplos nesta linha, podem ser citados os procedimentos de rastreabilidade
de reagentes e soluções e controle de dados brutos, que rodaram três vezes no ciclo PDCA até que se atingisse um
resultado ideal, que fosse cumprido por todos. No uso desta ferramenta, todo pessoal técnico, envolvido nas
atividades, participou com ideias, fato que foi fundamental na mudança na cultura.
Figura 5: Ciclo PDCA apresentado aos funcionários do LARE

237
Foi emitida uma revisão do Manual da Qualidade do LARE, criada uma política da Qualidade com seus objetivos,
que na sua revisão atual está abaixo citada.
O LARE compromete-se com a qualidade e a melhoria continua de seus serviços; com a preservação ambiental e
com a segurança dos seus funcionários e das suas instalações, mantendo um Sistema da Qualidade em
conformidade com a norma ABNT NBR ISO/IEC 17025, com os seguintes objetivos:
Fornecer serviços analíticos de excelência, com competência, confiabilidade, imparcialidade e confidencialidade,
que atendam as autoridades regulamentadoras e às necessidades das unidades operacionais do CTMSP e OM
subordinadas;
Utilizar recursos humanos com qualificação técnica e constante atualização de seus conhecimentos; e
Garantir que os funcionários tenham conhecimento e apliquem os documentos da qualidade, assegurando a
operação consistente do laboratório e excelência dos resultados técnicos.
Foram realizadas 42 reuniões da Qualidade para treinamento nos requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade,
programação de ações para implantar procedimentos e feedbacks de auditorias;
Foram realizadas 3 reuniões de Análise Crítica do Sistema de Gestão da Qualidade com a Alta Direção do LARE.
Os processos, procedimentos e práticas foram todos documentos em forma de Práticas Operacionais, Notas
Técnicas, Instruções Detalhadas e Relatórios Técnicos (Figura 6). A maior quantidade de documentos emitidos foi
na forma de Práticas Operacionais, que passam por processo constante de melhorias, evidenciado pelo número de
revisões nestes documentos (Figura 7).
Figura 6: Documentos emitidos Figura 7: Processo de Revisão das PO
Foi implantado um controle da Qualidade dos resultados emitidos na LARE por meio de Cartas de Controle de
preenchimento manual (Figura 8) e automatizadas no Laboratório de Radiometria (Figura 9)
Figura 8: Carta de Controle Manual Figura 9: Carta de Controle Automatizada
238
Foi feita uma formação externa em Workshop on Measurement Results Uncertainty Estimation for Nuclear
Analytical Tecniques and Method Validation realizado pelo LAPOC-CENEN/IAEA, que possibilitou o cálculo das
incertezas dos métodos da Radiometria, com a avaliação de todas as possíveis fontes de variação (Figura 10).
Figura 10: Contribuintes da incerteza no cálculo da atividade da amostra
O LARE participa semestralmente do Programa Nacional de Intercomparação (PNI), promovido pelo Instituto de
Radioproteção e Dosimetria (IRD), na qual amostras de referência contendo elementos radioativos são analisadas
pelos laboratórios participantes para estimar a confiabilidade de seus métodos. Notou-se uma melhoria na
performance das análises da Radiometria graças ao sistema da qualidade implantado (Figura 11).
Figura 11: Erro relativo (z-score) das análises de emissores gama antes e depois da Gestão da Qualidade
previsto),
O Laboratório de Análises Biológicas participou de duas rodadas do Programa de Ensaio de Proficiência da SABESP
para ensaio bacteriológico em matriz de água potável com as análises de Coliformes totais e Escherichia coli com
resultado proficiente para todas as amostras analisadas.
Foi criado um Plano de Avaliação de Desempenho nas atividades técnicas, visando uma verificação da performance
dos funcionários, propondo ações corretivas de retreinamento, se necessárias.
Em relação ao desempenho dos funcionários, foram feitas avaliações com as chefias e identificadas as necessidades
de treinamentos, que foram subsídios para a Gestão da Qualidade consolidar o Programa Anual de treinamento.
239
Foco Processos
Categoria Ouro

Pessoa 5.0
Implantar um Ambiente Favorável ao • O sistema integrado de informações implantado durante a

iniciativa alavanca o auto-aprimoramento técnico dos
Autodesenvolvimento
colaboradores da empresa, que são encorajados a multiplicar
o conhecimento adquirido para seus pares.
• Foram realizadas mais de quarenta reuniões com todos os
funcionários do LARE, nas quais foi utilizada a ferramenta
brainstorming e as ideias dos funcionários fizeram parte do
processo de melhoria contínua.
• O projeto também causou um impacto positivo na
capacitação dos funcionários do LARE, com ações de
retreinamento das áreas técnicas e verificação da
competência, com ótimos resultados em programas de
ensaios intercomparativos, gerando uma conscientização do
pessoal da importância do trabalho de cada um.
Sociedade 5.0
Inclusão O laboratório, em seu comprometimento com a igualdade de

gêneros em sua hierarquia, equilibrou os cargos de chefia entre
homens e mulheres ao longo do período da iniciativa.
Sustentabilidade A maior confiabilidade das análises permitiu um monitoramento

do meio ambiente de forma mais confiável e permitindo maior
prevenção e mitigação de impactos ambientais oriunda de
atividade humana na região. Além disso, graças ao leque de
ferramentas da transformação digital que contemplou desde o
berço dos processos até a entrega do produto final do LARE, o
processo em si passou a gerar menos resíduos e a impactar menos
o ambiente.
Negócio 5.0
Experiência do Cliente As ferramentas de gestão implantadas passaram a incorporar a
satisfação do cliente nos processos de análise. A simples entrega
240
de resultados, que antes era uma via de mão única, se

transformou num processo iterativo do começo ao fim: o contrato
se inicia com o laboratório dialogando com o cliente sobre como
é possível atender às suas demandas e expectativas e termina
com o feedback do cliente para dar andamento ao ciclo PDCA de
auto-aprimoramento.
Processos Várias etapas de calibração e verificação foram implantadas ao

longo da cadeia de análises, diminuindo a chance de erros e
garantindo ao cliente a precisão dos processos de análise. Como
prova da qualidade dos resultados, o laboratório participa
rotineiramente de exercícios de intercomparação com outros
laboratórios e, no momento, caminha em direção à certificação
da ISO17025, que diz respeito à qualidade em laboratórios de
análise.
Governo 5.0
Confiável Todas as análises ambientais que o LARE executa rotineiramente
são baseadas em métodos padronizados e/ou validados e seus
resultados assinados por especialistas qualificados. Como
comprometimento com a gestão pública, os resultados são
compilados e enviados em relatórios periódicos para órgãos
públicos de fiscalização.

Um mundo de dispositivos conectados O LARE se encontra alinhado com a Estratégia Brasileira para a
Transformação Digital, no eixo temático Transformação Digital,
(6)
item Um Mundo de Dispositivos Conectados4, através da ação
estratégica:
“Implementar ações com vistas ao desenvolvimento de um
ambiente dinâmico e competitivo no segmento de dispositivos,
sensores, máquinas e equipamentos de IoT”
Eixos Habilitadores
4
http://www.mctic.gov.br/mctic/export/sites/institucional/estrategiadigital.pdf
241
Infraestrutura e acesso às TICs (9) Dentro do Programa de Monitoração Ambiental, o LARE mantém
duas estações meteorológicas, sendo uma (a Torre
Meteorológica) como medição nos níveis de 10, 60 e 80 m (Figura
12) para coleta de dados (velocidade do vento, direção do vento,
temperatura e umidade relativa do ar, precipitação e pressão). A
outra estação faz observações de variáveis (velocidade e direção
do vento, temperatura e umidade relativa do ar e radiação solar)
a 2 m do solo. Os sensores são de alta resolução temporal,
fazendo medidas em intervalos de 3 a 5 segundos e apresentando
a média temporal de 1 ou 5 minutos. Esses dados eram baixados
manualmente dos sensores para que fossem gerados gráficos de
avaliação. Foram criadas rotinas automatizadas escritas em
Python, por meio das quais os dados são tratados em tempo real,
gerando gráficos (Figura 13) e tabelas que são disponibilizados na
intranet do CTMSP (Figuras 14 e 15). Em caso de
necessidade/emergência, os dados brutos podem ser acessados
por dispositivos móveis (tablets e celulares).
242
1.3 UNIVERSIDADE CORPORATIVA AMPLIADA
1.3.1 BRADESCO | INTEGRA RH
Iniciativa: Integrarh Foco: Processos
Aurélia Martins Modalidade: Universidade

aurelia.martins@bradesco.com.br Corporativa Ampliada
Categoria: Ouro
1. Nome da organização:
Banco Bradesco
Somos uma instituição de capital aberto, com um portfólio de produtos e serviços diversificados,
destinados a todos os tipos de clientes e, cada vez mais, voltada à implementação de inovações e tecnologias
para atender pessoas físicas e jurídicas. Para atender nossos mais de 71 milhões de clientes, estamos presentes
em todas as regiões do País, além de disponibilizar nossos canais digitais e criar um banco 100% digital, o Next.
Dessa forma, nos relacionamos desde o cliente localizado em lugares remotos do território nacional até o
cliente hiperconectado.
Todo esse investimento e esforço no relacionamento com nossos clientes faz com que o mercado nos
reconheça como uma das instituições mais avançadas na transformação digital, com desempenho alinhado
aos líderes globais. Mas o importante é que nossas inovações e tecnologias têm transformado a vida de quem
se relaciona conosco.
Isso se evidencia pelo volume de transações digitais feitas pelos próprios clientes pelos nossos canais
digitais ou de autosserviço, que totalizou 96% do total de transações. Um exemplo é a BIA (Bradesco
Inteligência Artificial), que, pelo celular, interage com os clientes, informando sobre produtos e serviços e
auxiliando nas transações, com agilidade e comodidade sem a necessidade de deslocamento.
Também contamos com ferramentas que facilitam o Banco a conhecer os hábitos de consumo dos
nossos clientes. Passamos a entender melhor a sua realidade, suas necessidades e até o momento de vida
para oferecer produtos e serviços customizados de acordo com o perfil de cada um.
A participação dos nossos 98 mil funcionários é fundamental nesse processo. Além de desenvolver
nossas equipes, também buscamos agregar novas competências, como designers, antropólogos, psicólogos
243
sociais, cientistas de dados, history tellers. Todo esse ecossistema é determinante para impulsionar os novos
negócios, alicerçados em 76 anos de história no setor bancário e de seguros no Brasil.
Do Oiapoque (AP) ao Chuí (RS) e até no Rio Solimões, no Amazonas: é com essa ampla presença física
no Brasil que o Bradesco se tornou um importante condutor da inclusão bancária. Atuamos em diversos
negócios e segmentos de mercado, possibilitando oferecer a melhor solução para os clientes, destinado a
todas as faixas de público. Essa estrutura é coordenada a partir de nossa sede, na Cidade de Deus, em Osasco
(SP). Nossos serviços e produtos abrangem operações bancárias e de seguros, como: operações de crédito e
captação de depósitos, emissão de cartões de crédito, consórcio, capitalização, arrendamento mercantil,
cobrança e processamento de pagamentos, planos de previdência complementar, gestão de ativos e serviços
de intermediação e corretagem de valores mobiliários.
integrarh
Para sustentar nosso Modelo de Gestão, identificamos oportunidades para aprimorar e integrar três
pilares fundamentais: a Universidade Corporativa Bradesco (Unibrad), as áreas de gestão de Capital Humano,
responsáveis pela avaliação de Performance e Sucessão da Organização e a área de Recrutamento Interno,
responsável por oferecer oportunidades para os funcionários da Organização. Assim surgiu o integrarh.
Acreditamos no potencial de desenvolvimento do nosso time. Essa crença inabalável explica um dos
traços mais fortes e tradicionais de nossa cultura, a atuação como um Banco de Carreira Interna. Isso significa
que, em linhas gerais, as admissões ocorrem prioritariamente para cargos iniciais e mais de 90% das posições
acima são ocupadas por profissionais já pertencentes ao quadro de empregados, por meio de promoções
baseadas em meritocracia ou processos seletivos direcionados para os atuais funcionários.
Embora nossa crença no potencial dos nossos funcionários exista desde a fundação da empresa, a
estratégia para garantir o desenvolvimento e a mobilidade dos funcionários têm se transformado ao longo do
tempo. Neste contexto, identificamos a oportunidade de melhorar nossa Gestão de Talentos através da
aquisição de uma nova plataforma, para garantir que todo nosso portfólio de produtos voltado para os
funcionários fosse unificado em um único lugar. Nosso entendimento é que não se trata apenas de uma
implementação de software, mas sim de uma oportunidade para revermos práticas de RH para manter o
negócio sempre amparado frente às constantes mudanças de cenário e necessidade por profissionais
capacitados.
Antes, nossos produtos de Recursos Humanos voltados para Gestão de Talentos eram distribuídos em
sete diferentes plataformas para nossos funcionários, cada uma com interface e usabilidade diferentes.
Embora o Bradesco já adotasse diversas práticas para Gestão de Talentos, identificamos a oportunidade de
entregar uma melhor experiência para nossos funcionários se desenvolverem e para explorar oportunidades
internas, garantindo mobilidade de carreira e mobilidade de talentos na velocidade requisitada pelo negócio
em um ambiente único. Também enxergamos que com uma nova plataforma, a oportunidade para rever parte
dos nossos processos internos e abordagem de RH, assim como, um meio de distribuição de novos produtos
que antes não possuíam sistemas ou não eram difundidos em toda a Organização e a solução para um RH mais
ágil e mais representativo para auxiliar nas decisões sobre pessoas.
Unibrad – Universidade Corporativa Bradesco
244
Para garantir o desenvolvimento dos funcionários, a Unibrad, nossa Universidade Corporativa foi
criada com principal objetivo de mudar a forma como a aprendizagem era concebida, para que, ao invés do
gestor indicar cursos aos funcionários, ele mesmo pudesse buscá-lo sendo protagonista da própria carreira.
Era necessário criar canais onde os profissionais pudessem amparar o seu desenvolvimento para crescer na
carreira, buscando o próprio aprendizado e aprendendo entre si. Tínhamos trilhas que eram construídas para
disponibilizar aos funcionários caminhos onde ele pudesse construir o seu conhecimento. Entretanto a
experiência dele não era completa e facilitada já que a Unibrad oferecia as soluções de aprendizagem em
plataformas diferentes: na plataforma online estavam os cursos em formato SCORM, na Intranet estavam as
Cartilhas, no SAP o funcionário conseguia consultar os cursos presenciais e no Portal de Vídeos ele assistia aos
vídeos. Até aqui, eram quatro canais diferentes com foco em desenvolvimento profissional.
Outro ponto importante era a visualização dos dados do curso e o próprio histórico: o funcionário
conseguia ver de modo panorâmico todos os cursos que haviam sido realizados bem como o histórico podia
ser visto por meio do SAP, mas para ele consultar o conteúdo novamente, era preciso acessar cada canal que
continha a informação.
Não tínhamos outros formatos para disponibilizar conhecimento e trocar informações à distância. Era
necessário termos ferramentas de compartilhamento, que pudessem ser organizadas a fim de estimular a
colaboração, disseminar e democratizar conhecimentos. Portanto, era preciso criar uma experiência mais
significativa e integral de aprendizagem para os funcionários.
Gestão de Capital Humano (Performance e Sucessão)
Identificamos oportunidades para aprimorar a correlação das avaliações de desempenho com os

demais processos de RH e, principalmente, ajudar os funcionários a enxergar sentido das avaliações para o
desenvolvimento de sua carreira já que este processo acontecia por meio de plataformas apartadas e o
funcionário tinha dificuldade de compreender a sinergia das avaliações com o seu autodesenvolvimento.
Como norteador para o seu desenvolvimento, muitos funcionários consideravam apenas o feedback verbal de
seu gestor.
Como RH precisávamos obter de forma rápida e precisa informações de desempenho que pudessem
auxiliar nos processos de recrutamento interno. Até então, uma planilha era a ferramenta para buscar
candidatos que se enquadravam no perfil comportamental desejado, com um quadro funcional de 106 mil
pessoas.
Precisávamos avançar no sentido de dar mais autonomia aos funcionários na gestão de desempenho.
Atuávamos em uma gestão onde somente o líder tinha a autonomia de inserir os indicadores e o progresso
das entregas no decorrer do ciclo. Tínhamos apenas dois períodos no ano para que os indicadores fossem
inseridos e revistos. Precisávamos do auxílio de uma ferramenta que nos possibilitasse atuar com mais
velocidade frente às mudanças de mundo e, que de forma estruturada, permitisse a participação do principal
envolvido na avaliação, o funcionário.
Sentíamos falta de ter outros formatos de feedback que pudessem contribuir para o desenvolvimento
das pessoas. O modelo atual, contemplava feedback formal entre líder e liderado. Não era facilitado o
processo de gestão da própria carreira para o funcionário. Na prática, desejávamos que o funcionário fosse
responsável por iniciar as ações que viessem a contribuir para o seu autodesenvolvimento, pois o “start” ainda
estava centralizado nas mãos dos gestores.
Tínhamos outro desafio de integrar de forma mais ativa o PDI – Plano de Desenvolvimento Individual
às avaliações de desempenho. Como ferramenta o funcionário contava apenas com um arquivo em PDF para
registrar e acompanhar os objetivos estabelecidos e por meio do feedback verbal, o liderado tomava ciência
das ações a serem desenvolvidas e potencializadas.
Recrutamento Interno e Carreira
245
A consolidação de informações referentes ao Currículo do funcionário era uma missão complexa que
exigia tempo dos recrutadores. Os sistemas utilizados também não tinham uma interface amigável e rodavam
de maneira apartada das plataformas de Performance e Learning. Desta maneira, a própria publicação de
oportunidades internas precisava de uma nova abordagem para estimular as inscrições e difundir a mobilidade
de carreira com mais informações e dados relevantes sobre as vagas internas.
A tomada de decisão para uma ferramenta unificada de Gestão de Talentos como estratégia era mais
do que unir informações fragmentadas, era também fornecer uma experiência que facilitasse ao funcionário
fazer a gestão de sua própria carreira, ao líder fazer a gestão da equipe com autonomia e à Organização realizar
gestão de pessoas de forma prática, com informações que possibilitassem análises para decisões,
considerando todos os processos existentes.

É um orgulho podermos investir em um projeto deste tamanho para que cada funcionário possa
edificar seu desenvolvimento pessoal e profissional. Diante disso, estamos muito felizes em conseguirmos
aglutinar todos os formatos de temas de desenvolvimento dentro de um só local, possibilitando o acesso fácil
aos conteúdos de aprendizagem. Outro ponto muito importante é a disponibilização das trilhas de
aprendizagem de forma acessível, clara e curada. As Comunidades também representam para o RH e Unibrad,
uma maneira de estar mais próximo dos funcionários, garantindo a disseminação transparente das
informações e possibilitando aprendizagem com trocas de experiências, de conteúdos, e fortalecendo a
integração dos grupos, assim como nas informações da gestão de desempenho.
Conseguimos contribuir com uma mudança de cultura que propicia maior autonomia para nossos
funcionários e oportunizar o protagonismo para que sejam os atores principais nas ações não somente de
desenvolvimento, mas também de gestão de desempenho; em ampliar a prática de feedback entre
funcionários e estimular o reforço dos comportamentos positivos; em apoiar a gestão de pessoas,
disponibilizando uma ferramenta integrada de autoatendimento e com a integração entre os módulos de
Recruitment, Learning e Performance, passamos a contar, de forma mais ágil, com informações que apoiam a
tomada de decisão de carreira e sucessão.
Reconhecer o valor do desempenho e elevar, mediante treinamento intensivo, o potencial realizador
dos funcionários são premissas da Política de Gerenciamento de Recursos Humanos da Organização Bradesco.
Integrando a cada dia mais o recrutamento interno, a gestão da performance e a gestão do aprendizado.
Além de viabilizar processos mais fluidos e integrados para os funcionários, as pessoas que participam
dos processos de Recrutamento contam com acesso completamente digital para acompanhamento de
qualquer etapa em que estão participando. A plataforma permite também a inclusão de documentos
necessários para o processo de seleção, minimizando a necessidade do comparecimento presencial dos
candidatos às dependências do Bradesco para realização de processos administrativos relacionados ao
recrutamento. Além disso, todo o processo de admissão é conduzido de maneira digital e autônoma, dando
ao candidato o acesso à plataforma para que ele possa seguir as orientações de envio de seus documentos
pessoais, realização de exame médico e abertura de contas. Assim, agilizamos o processo e possibilitamos que
o novo funcionário possa escolher o melhor horário e o melhor device para acompanhar e conduzir o processo
admissional.
246
5.2. Lições aprendidas
Ao longo da viabilização do integrarh, entendemos o potencial que ele teria para se tornar nossa
principal ferramenta de contato com os funcionários e usuários que queremos atrair. Assim, a plataforma
conta com um time dedicado a estudar e viabilizar a implementação de diversas melhorias e funcionalidades
no aplicativo com a ajuda dos feedbacks coletados dos usuários e das outras áreas que compõem o nosso
universo de recursos humanos.
Dentro dos processos de recrutamento e seleção, foram incluídas pesquisas no fluxo de candidaturas
para os candidatos externos, com o objetivo de entender a sua jornada digital e como ele se sentia em relação
ao uso da plataforma. O questionário mede a facilidade na navegação dentro do portal e aspectos processuais
de recrutamento. Dessa forma, conseguimos captar a percepção da amostra geral de candidatos, e não só dos
que são aprovados no processo. Desde o início da coleta, tivemos cerca de 75% de retornos positivos em
relação a fluidez, com destaque para a navegabilidade. Os principais relatos trazidos pelos usuários foram de
que o fluxo era simples, e a experiência amigável e intuitiva.
Atualmente temos buscado cada vez mais aperfeiçoar a experiências dos candidatos que estão em
processo seletivo conosco e a automatização de seus processos, migrando a jornada do candidato, a admissão
e parte do processo de integração para o integrarh. Em breve, passaremos também a avaliar os processos
seletivos por meio do integrarh.

Para mensurar os resultados, estabelecemos indicadores para monitorar diferentes itens relacionados
a adoção e utilizamos o Google Analytics e relatórios da própria plataforma para mensuração. Temos como
referência uma média de mais de 11 mil usuários acessando o integrarh por dia, sendo que, em um único dia
de 2019, atingimos o pico de mais de 30 mil acessos. Assim, alguns dos indicadores de resultados que
avaliamos são:
▪ Feedbacks positivos na comunidade Experiência integrarh;
▪ Número de acessos;
▪ Tempo para conclusão de processos corporativos;
▪ Nível de adoção de novos recursos;
▪ Das movimentações, quantos foram amparados pelo integrarh.
O principal resultado que identificamos está relacionado ao entendimento dos nossos funcionários
sobre nossos produtos de Recursos Humanos e como estes produtos podem auxiliar as equipes ao longo do
seu ciclo na Organização.
Destacamos os feedbacks positivos recebidos de nossos usuários que somam 100% do total de
feedbacks coletados através da comunidade experiência integrarh. Este é um número surpreendente dada a
experiência anterior com migração de sistemas do RH. Temos recebido uma série de depoimentos sobre a
integração dos processos de RH numa única plataforma “Ficou muito bom, temos nas mãos uma ferramenta
que nos integra e permite o compartilhamento entre as áreas. Parabéns!”. Navegação e usabilidade também
são destacados nos feedbacks registrados no sistema, como “A ferramenta mostra-se muito completa e,
considerando a grande quantidade de ferramentas, ela apresenta interface intuitiva e linkagens que tornam
agradáveis as descobertas das ferramentas à disposição do funcionário”. Percepção da autogestão da carreira
que vai desde a transição de carreira até a capacitação por parte do funcionário: “Achei uma atitude muito
louvável, cada dia o próprio funcionário ter em mãos sua própria carreira, falando dos seus interesses e área
de atuação. Devemos sempre prezar pela capacitação do funcionário e apoio com as empresas ligadas, para
treinamento e melhorias” além da possibilidade ter todos os recursos a disposição num único local.
247
Também nos surpreendemos com a adesão dos funcionários ao recurso de Feedback Social, que
totaliza mais de 95 mil registros até o momento e que está sendo utilizado para viabilizar uma campanha
corporativa interna que visa estimular o bom atendimento por parte dos funcionários de back-office, com
premiações e reconhecimento aos colaboradores que prestam um atendimento cordial e eficiente.

Como indicadores de desempenho, utilizamos algumas métricas-chave que foram construídas
pensando na experiência do funcionário dentro da plataforma, analisando como ele consegue se relacionar
com a ferramenta e como ela o apoia em suas entregas.
Buscando acompanhar o desempenho da função de e-learning da plataforma, utilizamos como
indicadores de desempenho o acesso e a quantidade de conclusões de cursos que os usuários realizam na
plataforma. No período entre Setembro e Novembro de 2020 tivemos um aumento superior a 120% na
utilização da área de e-learning da ferramenta e uma variação na taxa de conclusão de cursos superior a 200%,
se comparado com as ferramentas antigas.
Buscando avaliar melhorias na qualidade e assertividade das publicações e escolhas de funcionários
para vagas de recrutamento interno, observamos dois principais indicadores: a variação do número de
funcionários inscritos e a variação do número de candidaturas únicas. No ano passado, o número de
candidaturas únicas para processos de vagas internas teve acréscimo de 72% se comparado com o mesmo
período do período anterior, enquanto a variação de funcionários inscritos em vagas de recrutamento interno
aumentou aproximadamente 143%.
Avaliamos também a funcionalidade do processo de avaliação de desempenho dentro da ferramenta.
No ano passado, contamos com um aumento de 14% do número de funcionários com objetivos cadastrados
na parte de desempenho e competências. Acreditamos que o fato do funcionário poder ter acesso ao
conteúdo da avaliação o motiva a participar, e isto está estimulando uma verdadeira mudança cultural sobre
como nossos funcionários enxergam o Performance Review e sua ligação com o negócio.
Além dos números da Unibrad (e-learning), recrutamento interno e avaliação de desempenho,
contabilizamos, no ano passado, uma variação positiva de 54% nas atualizações de currículos internos,
disponibilizados aos funcionários para registrarem seus conhecimentos e interesses de carreira.
O acompanhamento desses indicadores nos auxilia na análise de como estamos conseguindo entregar
uma experiência diferenciada e funcional para os nossos funcionários e candidatos.
Foco Processos
Modalidade Universidade Corporativa Ampliada
Categoria Ouro
Pessoa 5.0
Alinhar expectativas e mitigar Conflitos Estamos a todo o momento coletando percepções e feedbacks
dos usuários da ferramenta para mapear novas funcionalidades
de maneira assertiva.
248
Operacionalizar os ajustes na Cultura O integrarh traz mais transparência a Carreira e os processos de

avaliação de Desempenho da Organização, fazendo com que os
líderes estejam cada vez mais preparados para dar feedbacks aos
times e vivenciando um dos valores da Organização.
Implantar um Ambiente Favorável ao O integrarh centraliza em um único ambiente o que funcionário

Autodesenvolvimento necessita para seu autodesenvolvimento, amistoso e fluído,
proporciona que o funcionário seja cada vez mais protagonista da
sua jornada.
Sociedade 5.0
Pessoas ao Centro O integrarh busca mapear a jornada de nossos funcionários e
candidatos para aperfeiçoar as suas experiências de contato com
o RH, promovendo autonomia no processo de gerenciamento de
suas carreiras e autodesenvolvimento.
Negócio 5.0
Processos O integrarh permitiu a digitalização de alguns processos,

promovendo a economia de tempo e de recursos físicos. Com a
unificação das principais soluções de recursos humanos, a
ferramenta viabiliza uma melhor experiência ao funcionário que
precisa de apoio, dando a ele a possibilidade de realizar suas
escolhas de carreira e desenvolvimento de maneira simples e
digital.
Novos modelos de negócio (24) Ação Nº 67: Para a implementação da ferramenta dentro do
ambiente digital da Organização, se fez necessário olhar
cautelosamente para questões relacionadas à segurança
cibernética e utilização de dados. Dessa forma, como empresa
demandante, apoiamos o incentivo aos elevados padrões de
transparência por parte das empresas fornecedoras de
Eixos Habilitadores
Educação e Capacitação Profissional Ação Nº 42: O integrarh conta com diversas soluções de
(9) aprendizagem promovidas pela Unibrad que são construídas com
o apoio de consultorias e especialistas relacionados às
competências corporativas. Ao concluir um conteúdo, a
ferramenta também permite a emissão de um Certificado de
Conclusão de Curso.
249
1.3.2 SENAR-GO | EAD PROD. VEGETAL
Iniciativa: Foco: Processo
EAD SENAR Goiás: Programa Produção Modalidade: Universidade

Vegetal Corporativa Ampliada
Mara Lima – mara.lima@senar- Categoria: Diamante

go.com.br
1. Nome da organização:
Serviço Nacional de Aprendizagem Rural, Administração Regional Goiás (SENAR/AR-GO).
O Serviço Nacional de Aprendizagem Rural é composto de uma

Administração Central, em Brasília, e de 27 Administrações Regionais,
estabelecidas em cada estado e no Distrito Federal.
A Administração Central assegura suporte administrativo,

metodológico e jurídico, além de ser responsável pela interface com os
órgãos federais e as instituições nacionais e internacionais ligadas à educação
e ao trabalho, irradiando experiências exitosas para as Administrações
Regionais.
As AR oferecem ações de Formação Profissional Rural, Assistência

Técnica e Gerencial e atividades de Promoção Social ao público do SENAR em
todo o país, desenvolvendo competências profissionais e contribuindo com o
avanço socioeconômico das pessoas do meio rural.
Dirceu Borges e Mara Lima
250
O SENAR/AR-GO conta com 12 coordenações regionais em todo o estado, que têm como principal papel
estreitar relacionamentos institucionais, atender demandas e aproximar a Administração Regional das bases.
Traduzindo a essência da organização, o SENAR/AR-GO tem como missão realizar a Educação Profissional,
a Assistência Técnica e Gerencial e as atividades de Promoção Social, assim como contribuir para um cenário de
crescente desenvolvimento da produção sustentável, da competitividade e de avanços sociais no campo.
Seu eixo de Educação Profissional é fundamentado na Formação Profissional Rural e abarca temas como
pecuária, agricultura e atividades de apoio agrossilvipastoril. Além disso, existe a Assistência Técnica e Gerencial
nas atividades de produção animal e vegetal. Por fim, a Promoção Social envolve a comunidade rural em
atividades relacionadas a artesanato, alimentação, educação, saúde e organização comunitária.
Para representar seus objetivos em um determinado período de tempo, o SENAR/AR-GO assumiu como
visão se tornar, até 2020, referência indispensável em Educação Profissional para as pessoas do meio rural do
estado de Goiás.
Por fim, com o objetivo de responder como é o seu avanço e quais são os princípios e as crenças que tem
por base, o SENAR/AR-GO elegeu quatro valores:
▪ profissionalismo;
▪ inovação;
▪ responsabilidade;
▪ transparência.
É assim que a organização contribui efetivamente para o aumento da renda, bem como para a integração
e ascensão social das pessoas a partir dos princípios de sustentabilidade, produtividade e cidadania, colaborando,
também, para o desenvolvimento social e econômico do país.
EAD SENAR Goiás: Programa Produção Vegetal
251
O Programa Produção Vegetal, lançado pela EAD SENAR Goiás em fevereiro de 2018, conta com cursos
livres voltados para pessoas ligadas ao meio rural e aborda conteúdos focados nas demandas específicas do
estado de Goiás.
Até o momento, inclui três títulos:
• Cultivo e produção de grãos.

• Pós-colheita de grãos.
• Cultivo e produção de cana-de-açúcar.
O conceito técnico de produção, nas diversas esferas da atividade humana, relaciona tecnologia,
automação, mão de obra, insumos e previsibilidade de acordo com o produto final. A produção vegetal, em
especial, resulta da complexa interação entre o potencial genético da planta, o clima, o solo e diversos fatores
ambientais envolvidos no metabolismo vegetal.
Ciente do potencial de transformação da realidade rural a partir de técnicas de produção vegetal, a EAD
SENAR Goiás lançou um programa com esse título, para trazer, ainda, mais um componente de grande peso: o
foco nas regionalidades de Goiás.
O primeiro curso lançado foi o Cultivo e produção de grãos. Focado em demonstrar as atividades que
envolvem o planejamento, o plantio, a condução e a colheita de lavouras de produção de grãos, o curso visa dar
oportunidade aos alunos para reconhecerem as técnicas recomendadas, de forma a garantir melhor
produtividade e maior sustentabilidade ambiental.
Em seguida, veio o Cultivo e produção de cana-de-açúcar. Com um foco muito semelhante ao do primeiro
curso, agora voltado para a produção canavieira, aborda técnicas recomendadas para maior produtividade e
menor impacto ambiental, visando ajudar o estado de Goiás a ser cada vez mais forte no cultivo e mais
sustentável.
Dado o sucesso do primeiro curso do Programa Produção Vegetal, veio a oportunidade de aprofundar os
conhecimentos em grãos e, com ela, o desenvolvimento do terceiro curso do programa: Pós-Colheita de Grãos.
Seus conteúdos incluem técnicas recomendadas para secagem, análise e classificação, armazenamento, logística
e comercialização de grãos, destacando as tecnologias recomendadas para garantir a eficiência na atividade e a
redução de perdas da produção no período de pós-colheita.
O alcance da EAD SENAR Goiás foi consideravelmente expandido com o lançamento deste curso,
angariando novos alunos para a iniciativa e engajando aqueles que já eram alunos de outros cursos. Esses
resultados, bem como as melhores práticas e as lições aprendidas desde o lançamento do Programa Produção
Vegetal, poderão ser acompanhados nas próximas páginas.
Em operação desde 2014, a EAD SENAR Goiás vem acumulando uma série de boas práticas e aprendendo
lições importantes sobre a educação digital no meio rural.
252
Com o lançamento do Programa Produção Vegetal, pôde refiná-las e as principais estão compartilhadas
a seguir.
Acompanhamento de feedbacks dos alunos ativos na EAD SENAR Goiás
O processo de operacionalização dos cursos da EAD SENAR Goiás segue um fluxo que permite à instituição
acompanhar, em tempo real, os feedbacks de seus alunos.
Esses retornos podem ser levados em consideração para:
● corrigir algo urgente nas turmas em andamento;
● antecipar possíveis problemas em turmas que serão ofertadas futuramente;
● ajustar algum problema de conteúdos que poderia ter sido identificado na fase de
desenvolvimento;
● incrementar melhorias contínuas na iniciativa como um todo;
● propor intervenções pedagógicas de acordo com a análise do desenvolvimento dos alunos;
● disponibilizar conteúdos complementares que possibilitem o aprofundamento da aprendizagem

dos alunos.
É relevante dizer que essa dinâmica de retroalimentar o próprio desenvolvimento e a operação

oportuniza à instituição melhorar os níveis de engajamento dos alunos, minimizando os índices de evasão.
Mapeamento de necessidades do público-alvo e observação do mercado
Os resultados apresentados em outro tópico confirmam, numericamente, a necessidade instalada no

mercado em que a instituição se encontra.
A representatividade do cultivo de grãos e da cana-de-açúcar no Brasil, com um recorte para o estado de

Goiás, levando em consideração empregabilidade, geração de renda e até contribuição sindical dos produtores
goianos, precisou ser observada para que a EAD SENAR Goiás direcionasse seus esforços de oferta educacional.
A necessidade dos alunos que podem ser beneficiados está muito além do que as instituições podem
oferecer e do que entregam.
Ajuste de carga horária
Historicamente, a EAD SENAR Goiás privilegia cargas horárias que possam ser equilibradas com as demais
demandas de vida de seus alunos. No lançamento do Programa Produção Vegetal, manteve esse critério, não se
obrigando a fixar cargas horárias iguais para todos os cursos, nem a criar cursos muito mais extensos do que está
habituada a operacionalizar.
Nesse sentido, para temas que demandam grandes volumes de conteúdo (como grãos), optou-se por
criar mais de um curso, visando distribuir os conteúdos de uma forma que fizesse sentido didaticamente e que
não deixasse de levar em consideração a necessidade de se encaixar na rotina dos alunos, inclusive para manter
seus índices de conclusão.
253
Timing para lançamento
No começo de 2018, quando o primeiro curso do Programa Produção Vegetal foi lançado, a EAD SENAR
Goiás se encontrava sem lançamentos havia quase dois anos.
Como se pôde imaginar, havia uma grande demanda represada, aguardando novos conteúdos, não só
pelo ineditismo, mas também pelos motivos relacionados aos temas abordados, já comentados aqui.
Como a instituição vinha de um movimento recente de análise de mercado, fez a opção de espaçar os
lançamentos. Os resultados foram positivos, no sentido de não sufocar o público com muitas opções e, ao mesmo
tempo, sempre trazer novidades para dentro do portal EAD SENAR Goiás.
A oferta de cursos novos acaba indo ao encontro do anseio dos alunos e um fator que deixa isso evidente
é a forma rápida com que as vagas desses cursos se esgotam, vindo daí a necessidade de abertura de várias turmas
para que possam ser atendidos todos os que procuram os cursos em questão.
Muitos alunos que participam dos cursos novos oferecidos já são alunos que realizaram outros cursos
oferecidos pela EAD SENAR Goiás e que retornam em busca de novos conhecimentos, demonstrando que os
cursos atendem as expectativas dos estudantes, fazendo com que eles retornem.
Um ponto positivo e de grande impacto na oferta dos novos cursos foi a estratégia de gamificação
implementada no portal EAD SENAR Goiás, contribuindo tanto no processo de cadastro do aluno no portal,
tornando-o mais intuitivo, quanto no incentivo do processo de matrícula em outros cursos oferecidos pelo
SENAR/AR-GO. A gamificação motiva os alunos a se superarem e por meio do ranqueamento eles conseguem
monitorar as suas conquistas, tornando-os mais engajados e comprometidos com o próprio desenvolvimento.
Nas ofertas iniciais dos cursos, o Plano de Mediação, em que são concentradas as ações de mediação de
tutoria e monitoria, foi desenvolvido a fim de acompanhar a evolução do aluno no decorrer do curso,
apresentando os marcos de seu desempenho e o convidando a participar das atividades, como fórum e chat,
porém os alunos ainda tinham muitas dificuldades de acessar o conteúdo, manter a comunicação com a monitoria
e se organizar para realizar as atividades do curso a fim de concluí-lo.
Durante a oferta dos cursos, o Plano de Mediação foi evoluindo conforme foram sendo identificadas essas
necessidades dos alunos em relação a melhorar o desempenho e aproveitamento destes. Novos materiais de
apoio, como tutoriais reforçando os acessos ao sistema como chat e fórum, materiais complementares ao
conteúdo e materiais com dicas aos alunos de como aproveitar melhor o tempo para realizar os estudos foram
inseridos na biblioteca refletindo diretamente na melhora do desempenho dos alunos, na evolução dos números
de alunos concluintes e nos índices da pesquisa de satisfação.
254
As safras recordes registradas no Brasil nos últimos anos foram fruto de inovações desenvolvidas dentro
de institutos de pesquisa. O grande ganho na produção se dá a partir do momento em que essas inovações
chegam até a ponta, contribuindo com o desenvolvimento das atividades rurais dentro de cada propriedade.
Um dos canais que o SENAR/AR-GO utiliza para entregar conhecimento consistente lá na ponta é a EAD
SENAR Goiás. Por isso, está olhando para as necessidades do estado e buscando supri-las com novas ofertas
educacionais.
Desde sua implantação, em 2014, a iniciativa havia alcançado 14.494 alunos. A partir do lançamento do
Programa Produção Vegetal, em fevereiro de 2018, houve um grande aumento na procura pelos cursos, chegando
a 20.783 alunos no final do mesmo ano. Em 2019, a EAD SENAR Goiás já tinham atingido mais de 31 mil alunos.
No primeiro semestre de 2020, esse número chegou a 37 mil alunos, mais do que o dobro de alunos comparado
ao início do Programa Produção Vegetal.
Em 2018, dos mais de 10 mil alunos com matrículas encerradas nos cursos EAD SENAR Goiás, 2.979 eram
do Programa Produção Vegetal. No ano de 2019, 4.493 alunos realizaram matrículas nos cursos do Programa de
Produção Vegetal e somente no primeiro semestre de 2020, foram concluídas as matrículas de 1.862 alunos.
Isso não deveria ser uma surpresa, tendo em vista que o programa aborda o cultivo e a produção de grãos
e de cana-de-açúcar, que são dois expoentes da produção agrícola em Goiás.
No ano de 2018, a produção de soja e milho correspondeu a 64,85% da produção agrícola goiana, e a da
cana-de-açúcar a 21,1%. Já em 2019 os números da produção de Grãos em Goiás corresponderam a 67,9% e cana-
de-açúcar 21,6%.
O alinhamento com as necessidades do estado é tão significativo que os três novos cursos desse programa
atraíram em 2018 44% dos novos alunos. Em 2019, foi responsável por 19% dos novos alunos. No primeiro
semestre de 2020, 17% dos novos alunos fizeram a primeira matrícula no Programa Produção Vegetal, enquanto
os demais 83% estão pulverizados em 34 cursos, distribuídos em 7 Programas.
E se a iniciativa já contava com um histórico de recorrência (estatisticamente, os alunos da EAD SENAR

Goiás se matriculam em 2,2 cursos), com o lançamento do novo programa não foi diferente.
Em apenas um ano de operação, 10% dos alunos que chegaram à EAD SENAR Goiás pelo Programa
Produção Vegetal se matricularam em outros cursos da instituição; em 2019, esse índice chegou a 43%, subindo
para 49% no primeiro semestre de 2020. Dos alunos que fizeram novas matrículas, 22% são em outro curso do
mesmo programa e 78% nos demais programas.
Esses números nos mostram uma via de mão dupla: na medida em que os conteúdos abordados pelo
novo programa abraçaram uma demanda represada de possíveis alunos, abriram portas para que eles tivessem
acesso a outros conteúdos, de outros programas, ampliando seu repertório de conhecimentos.
Desde o seu lançamento, as matrículas no Programa Produção Vegetal correspondem a 20,6% das
matrículas feitas na EAD SENAR Goiás e a instituição despende 36% menos tempo para fechar uma turma em
comparação aos demais cursos dos outros programas.
O acompanhamento contínuo do Programa Produção Vegetal possibilita verificar o desempenho dos

cursos com o foco nos alunos. Um dos índices levantados foi a melhoria na qualidade de vida das pessoas, sendo
255
que 47% dos alunos aplicaram os novos conhecimentos em suas atividades pessoais e 42% aumentaram seu
desempenho profissional.
O relacionamento com o aluno está cada vez mais assertivo e podemos notar uma pequena melhora no
percentual de alunos concluintes nos cursos Cultivo e produção de cana-de-açúcar e Pós-colheita de grãos, com
73% e 75% de alunos concluintes respectivamente no primeiro semestre de 2020. Em 2019, os índices ficaram
em 70% para ambos os cursos. A meta atual é de 60% de concluintes. Na visão geral, considerando o Programa
Produção Vegetal, a média de conclusão aumentou de 68%, em 2019, para 69,4%, em 2020.
Já o curso Cultivo e produção de grãos apresentou entre janeiro e agosto de 2020 uma média de 60% de
alunos concluintes. Houve uma queda em relação ao índice apresentado no mesmo período de 2019, em que a
média foi de 61%. Como esse curso apresenta uma média de concluintes menor que a dos outros cursos do
programa, é importante ressaltar que as ações do Plano de Mediação estão sendo revistas, a fim de melhorar o
engajamento dos alunos e, por consequência, sua conclusão no curso.
Por fim, mas não menos importante, é preciso falar dos índices de satisfação dos alunos. Os três cursos
do Programa Produção Vegetal apresentam em média índices superiores a 98% e têm mantido esse resultado
estável, em todo o período de existência do Programa.
Foco Processo
Modalidade Universidade Corporativa Ampliada
Categoria Diamante
Pessoa 5.0
Implantar um Ambiente Favorável ao A partir do mapeamento realizado, foi possível detectar a

Autodesenvolvimento necessidade de criar um programa que favorecesse o
desenvolvimento do empresário rural de forma contínua.
Sociedade 5.0
Sustentabilidade Através da oferta de cursos que promovem o conhecimento e a

aprendizagem de novas tecnologias para otimização da utilização
dos recursos naturais e redução da degradação do meio
ambiente.
256
Transformar a Experiência do Cliente – Por meio da oferta dos cursos pela EAD SENAR Goiás, foi possível
Interações com o Cliente (Touchpoints realizar a aplicação da pesquisa de satisfação, conhecer as
– pontos de contato) expectativas dos clientes e suas necessidades, criando um canal
efetivo de interação.
Transformar os Processos O processo educativo promovido pela iniciativa influencia na

Operacionais gestão do desempenho com o aumento da produtividade do
negócio rural.
Governo 5.0
Centrado no cidadão Promoção ao acesso digital único aos serviços públicos,

plataformas e ferramentas compartilhadas.
Confiável, transparente e aberto As informações inseridas na plataforma seguem rigorosamente os

protocolos de segurança e as normas estabelecidas pela LGPD,
respeitando a liberdade e a privacidade dos cidadãos e
assegurando a resposta adequada aos riscos, ameaças e desafios
que surgem com o uso das tecnologias digitais no Estado.
Economia 4.0
A iniciativa atende a demanda da nova revolução industrial na

medida em que favorece a disseminação de novas tecnologias
complementares às estratégias do Governo 5.0, com o objetivo de
tornar a empresa rural mais competitiva e sustentável,
contribuindo para a qualidade de vida de seus agentes.
Economia Baseada em Dados A iniciativa promove a cooperação entre as entidades, uma vez
que novas práticas em busca de processos mais sustentáveis são
de interesse de toda a comunidade, gerando bons resultados com
a melhoria contínua da produtividade e competitividade do
agronegócio. Há contribuição tanto de governos que oferecem
estrutura, formação, suporte financeiro, quanto ao fomento das
universidades com estudos de novas tecnologias e soluções para
o desenvolvimento da produção sustentável e de avanços
socioeconômicos da empresa rural.
Eixos Habilitadores
Pesquisa Desenvolvimento e Inovação A iniciativa estimula a competitividade da empresa rural, pois traz
de forma inovadora assuntos que são de extrema importância no
dia a dia do produtor. Os cursos do Programa Produção Vegetal
viabilizam a introdução de práticas tecnológicas mais precisas e
257
sustentáveis, incentivando a melhoria contínua da produção. O

acompanhamento desta atuação pelo SENAR/AR-GO fornece
dados qualitativos e quantitativos para que iniciativas de Pesquisa
e Desenvolvimento possam ser produzidas de forma sólida e
verificável, estimulando cada vez mais a inovação no meio rural.
Confiança no Ambiente Digital A confiança no ambiente digital surge do rigoroso cumprimento

das normas relacionadas ao tratamento de dados adotado pelo
SENAR/AR-GO, bem como com a adoção de medidas de segurança
para que as informações e transações
258
2. MODELOS DE NEGÓCIO
2.2 MODIFICADOS DIGITALMENTE
2.2.1 BRADESCO | NEXT
Iniciativa: Foco: Modelo de Negócio
next – O banco digital que faz acontecer Modalidade: Nativo Digital
jeferson.honorato@next.b.br Categoria: Ouro
1. Organização:
Banco Bradesco
O Banco Bradesco é uma das maiores instituições financeiras do Brasil, considerando o total de ativos, número
de agências e clientes. Atende no Brasil e no exterior a diversos perfis de públicos, pessoa física, empresas de
todos os portes e importantes sociedades e instituições nacionais e internacionais.
Oferece serviços e produtos que incluem operações de crédito e captação de depósitos, emissão de cartões de
crédito, consórcio, seguros, arrendamento mercantil, cobrança e processamento de pagamentos, planos de
previdência complementar, gestão de ativos e serviços de intermediação e corretagem de valores mobiliários.
Com ampla e moderna estrutura, o Bradesco está presente em todo o território nacional e em pontos estratégicos
no Exterior. No país a rede de atendimento é distribuída entre cerca de 4,5 mil agências e mais de 80 mil Postos
de Atendimento (PAs), além dos Canais Digitais (rede de autoatendimento, telefone, internet e celular), que
oferecem conveniência e inclusão bancária a toda a população.
Temos mais de 30 milhões de clientes correntistas, pessoas físicas e jurídicas, atendidos de forma segmentada,
para os quais está disponível amplo portfólio de produtos e serviços, como conta corrente e poupança, crédito,
consórcios, cartão de crédito, recebimento e pagamentos, seguros, previdência e capitalização, banco de
investimento, arrendamento mercantil, gestão de ativos e serviços de intermediação, além de corretagem de
valores mobiliários.
Contamos com o Grupo Bradesco Seguros, líder de mercado no Brasil e na América Latina, que conta com
diferenciais estratégicos, como atuação multilinha e forte presença em todas as regiões do país. Dentre as
empresas que compõem o Grupo Bradesco, também podemos destacar: Ágora Investimentos, Bradesco BBI S.A.,
Bradesco Consórcios, Bradesco Vida e Previdência, Bradesco Financiamentos – Veículos e Consignado, entre
outras.
259
Missão
Contribuir para a realização das pessoas e para o desenvolvimento sustentável, mediante a oferta de soluções,
produtos e serviços financeiros e de seguros, amplamente diversificados e acessíveis
Visão
Ser a opção preferencial do cliente, tanto no mundo físico quanto no digital, diferenciando-se por uma atuação
eficiente e para todos os segmentos de mercado.
Valores
Valores são as crenças fundamentais da Organização, bem como os fatores de êxito e que servem de guia para o
cumprimento da nossa missão e visão:
• Cliente como razão da existência da Organização.
• Ética em todas as atividades e relacionamentos.
• Transparência nas informações necessárias às partes interessadas.
• Crença no valor e na capacidade de desenvolvimento das pessoas.
• Respeito à dignidade e à diversidade do ser humano.
• Responsabilidade socioambiental, com incentivo de ações para o desenvolvimento sustentável.
Ao direcionar suas ações para o relacionamento, o processo de segmentação no Bradesco alinha-se à tendência
de mercado de reunir grupos de clientes de um mesmo perfil, para oferecer atendimento diferenciado e
crescentes ganhos de produtividade.
CANAIS DE ATENDIMENTO
O Bradesco possui a maior e mais completa rede de agências do mercado doméstico, com presença em todos os
municípios do Brasil, consolidando a atuação em todas as classes sociais e iniciativas empresariais. Este
posicionamento nos proporciona uma condição diferenciada superior de captura de negócios, especialmente no
novo ciclo de crescimento que esperamos para os próximos anos.
A nossa rede física se soma aos canais digitais e de autoatendimento (Internet, Mobile, Telebanco e ATM). Nossa
rede está em constante transformação, atendendo o cliente da forma mais adequada, de acordo com o perfil de
cada um. Temos agências e pontos de atendimento que funcionam como base para relacionamento e negócios.
As agências digitais atendem os clientes com um perfil de serviço altamente tecnológico, para os quais provemos,
além de consultoria financeira, chats on-line e cesta de serviços diferenciados. Nossos canais oferecem um dos
mais amplos portfólios de soluções do mercado com jornadas digitais pensadas a partir da experiência das
pessoas.
CULTURA EMPREENDEDORA
Temos uma cultura empreendedora alicerçada no respeito aos acionistas e clientes, na responsabilidade
socioambiental, na segurança e na credibilidade, com prioridade em três frentes que sustentam nosso
planejamento estratégico:
260
• Crescer organicamente, sem perder de vista as oportunidades de negócios, desde que comprometidas
com a qualidade do atendimento, a eficiência operacional e financeira e a segurança dos produtos e
serviços;
• Trabalhar com rígidos controles para identificar, avaliar e mitigar riscos intrínsecos às atividades,
definindo riscos aceitáveis dependendo da operação;
• Conduzir os negócios com total transparência ética e remuneração adequada aos acionistas.
next – O banco digital que faz acontecer
VISÃO GERAL
O next é um banco 100% digital completo e gratuito, uma plataforma disruptiva lançada oficialmente em outubro
de 2017 para complementar o ecossistema de soluções da Organização Bradesco e endereçar o mercado dos
hiperconectados.
Hoje, conta com mais de 3 milhões de clientes, dos quais cerca de 74% têm entre 18 e 34 anos e 76% não eram
clientes do Bradesco antes.
Oferece serviços financeiros e não financeiros em um único app, com design e experiência pensados para
promover uma solução inovadora, focada em jornadas e absolutamente integrado aos propósitos do cliente.
Podemos destacar:
• Conta e cartão de crédito Visa Internacional grátis
• Transferências ilimitadas para qualquer banco

• Saques gratuitos nos caixas eletrônicos do Bradesco e rede Banco24Horas
• Flow – um gerenciador financeiro integrado ao app
• Carteiras digitais: Apple Pay, Samsung Pay e Google Pay

• Mais de 200 opções de investimentos, conteúdos exclusivos de educação financeira e assessoria
especializada
• Hub de Mimos com ofertas em mais de 260 marcas parceiras e Cashback em diversas lojas
• Área de Proteção para contratação facilitada de seguros. Em parceria com a Bradesco Seguros, uma das
maiores seguradoras do Brasil, oferecemos opções como: Plano Odontológico e Seguro para Cartões de
Débito e Crédito. Novos produtos serão lançados em breve.
• Atendimento 24 horas por dia e 7 dias por semana: Tanto pelo Chat, com a BIA next, por Redes Sociais
e por Telefone com os gerentes consultores.
261
Hub de Mimos Jornada de Proteção Flow next + Ágora
Desde setembro de 2020, o next passou a atuar como uma das empresas da Organização Bradesco, com CNPJ
próprio. Continua contando com toda a solidez e segurança de uma grande instituição financeira, garantido a
facilidade de uma plataforma digital aliada a um ecossistema completo de soluções.
DESENVOLVIMENTO
O next foi criado como uma plataforma de primeira tela, 100% digital, que oferece às pessoas jornadas rumo à
conquista de objetivos, gerenciamento financeiro, praticidade no dia a dia, soluções inteligentes e liberdade para
tomar decisões quando e como quiserem. E para fazer isso de forma assertiva, conta com uma sofisticada
plataforma de Analytics, com algoritmos preditivos capazes de mapear o comportamento dos clientes, antecipar
ações e sugerir como melhor cuidar do dinheiro.
E mais que um digital banking, é um grande hub de conexão com outras plataformas. Foi desenvolvido usando as
premissas de Open Banking e, por meio de APIs, pode se conectar com diversas plataformas, como as soluções
financeiras do Bradesco ou de outros parceiros, até mesmo não financeiros.
LANÇAMENTOS RECENTES
Integração com a Corretora Ágora

262
A integração entre as plataformas next e Ágora aconteceu em junho de 2020, com o lançamento os clientes next
passaram a ter acesso ao portfólio de investimentos mais completo do mercado, assessoria especializada e
conteúdos de educação financeira exclusivos, tudo com a solidez e segurança da Organização Bradesco.
São diversas opções disponíveis em Renda Variável, Mercados Futuros, Tesouro Direto, COE, Fundos de
Investimento, Títulos Públicos e Títulos Privados de Renda Fixa.
Lançamento Apple Pay
A novidade ficou disponível para todos os clientes next em agosto. O lançamento era um dos mais aguardados
pelos clientes que, agora, podem cadastrar Cartões de Débito e Crédito next na e-wallet da
Apple para pagamentos instantâneos e sem contato.
Em loja físicas, é possível pagar aproximando o iPhone ou Apple Watch da maquininha, através da tecnologia NFC
(Near Field Communication). E nas compras online, basta cadastrar uma vez os dados do cartão next para
que fiquem registrados, em segurança, no celular.
nextJoy
Em parceria inédita, next e Disney se uniram e lançaram o nextJoy, uma conta digital gratuita para menores,
que auxilia responsáveis e dependentes na jornada de educação financeira com toda a magia da Disney.
Oferece Cartão de Débito Visa Internacional grátis, transferências gratuitas (exclusivamente para o responsável)
“mimos” com benefícios exclusivos, trilhas de conteúdo de educação financeira com temáticas como consumo
responsável e meio ambiente. Além de funcionalidades como “mesada” e “missões” - tarefas educativas para o
usuário realizar.
O nextJoy foi criado em um novo aplicativo, totalmente integrado ao aplicativo next do responsável, que pode
gerenciar todas as funcionalidades do nextJoy por sua própria conta next. Tem interface personalizável, que
permite ao usuário escolher diferentes temáticas da Disney.
A novidade já está disponível para funcionários e será liberada para o mercado em breve.

5.1 Melhores Práticas
O next tem investido muito em analytics com forte ênfase em algoritmos. Prática fundamental para o negócio.
Em todas as nossas jornadas de ofertas de produtos aos clientes, os algoritmos se tornam mais presentes nas
análises, decisões, nos estudos dos corretos perfis de clientes que devemos engajar, reter e encantar.
Isso, além de surpreender e comunicar uma essência proativa do produto, contribui ativamente para a mudança
do jeito de lidar com dinheiro através da criação de novos hábitos. Nossos clientes são, sem dúvida, os grandes
beneficiados ao buscarmos produtos que estejam de acordo com seu perfil e necessidade.
263
Internamente, o uso de Analytics no next tem trazido uma nova cultura de uso de dados e ferramentas analíticas,
como uma jornada necessária também a todos os nossos profissionais.
Além disso, o next identifica oportunidades de negócios para proporcionar novas experiências ao usuário e
benefícios assertivos por meio de parcerias.
5.2. Lições aprendidas
Estamos ouvindo, cada vez mais, nossos clientes e cada feedback recebido é prontamente absorvido, processado
e transformado em ações de correção e melhorias. Desde o lançamento da primeira versão beta do aplicativo,
em junho/2017, já foram disponibilizadas mais de 80 versões do app na App Store e mais de 120 versões no
Google Play. Com base no feedback dos usuários fizemos ajustes que permitiram melhorar ainda mais a
experiência, como por exemplo:
• Realizamos uma integração entre as plataformas next e Ágora, passando a oferecer aos clientes mais de
200 opções de investimentos, assessoria especializada e conteúdos de educação financeira exclusivos.
• Passamos a oferecer o Apple Pay para cartões de crédito e débito next, complementando o ecossistema
de carteiras digitais que já contava com Google Pay e Samsung Pay.
• Lançamos o Cartão Virtual do next, para compras mais seguras e práticas no e-commerce.
• Liberamos a opção de bloquear/desbloquear o cartão através do app.
• Lançamos a jornada de Proteção com a oferta de diferentes produtos de seguros.
• Hoje, o next conta com mais de 3 milhões de Clientes
• No primeiro semestre de 2020 registrou mais de 940 mil novas contas, se compararmos com o mesmo
período em 2019, representa um crescimento de 157%
• No segundo trimestre de 2020 também foi registrada uma importante evolução na quantidade de
transações, foram realizadas 171 milhões de transações, volume 37% superior ao primeiro trimestre de
2020. Esse dado é um dos nossos principais indicadores, pois demonstra maior engajamento dos Clientes.
• Realizamos, em média, 4 milhões de transações por mês (dado de abril/20 até agosto/20).
• Possui um NPS de 77,6 – segundo Instituto MESC.
• Cerca de 80% dos clientes não possuíam nenhum vínculo com o Bradesco;
• Mais de 11 mil clientes next e Ágora em menos de 3 meses de integração
264
Foco Modelo de Negócio
Modalidade Nativo Digital
Categoria Ouro

Pessoa 5.0
Incorporar o Agile Mindset ao dia a dia O next teve como base na sua concepção a adoção de
metodologias ágeis. O nosso grande desafio era construir um
das Organizações
imenso ecossistema digital em tempo recorde. Engajamos mais de
350 profissionais do Bradesco, de diferentes áreas de negócio e
tecnologia e nos unimos com parceiros para estabelecermos uma
cadencia e novos rituais de concepção de novas soluções e a
modernização de muitos processos tradicionais.
Criamos uma cultura nova orientada a materialização de

resultados em ciclos curtos, que nos possibilitou em apenas 18
meses criar do zero:
• Uma nova plataforma de APIs
• Evoluir inúmeros sistemas existentes
• Criar uma plataforma digital para orquestrar toda a
experiência next
• Criar uma plataforma de benefícios que gerenciam mais
de 260 marcas parceiras
• Conceber do zero uma central de atendimento
totalmente nova focada em jornadas digitais
• Desenvolver uma plataforma analítica totalmente nova
• Dois apps reconhecidos internacionalmente pela
abordagem nova de entrega de experiências
• Inúmeros novos processos e métodos de trabalho que
hoje fazem parte do nosso dia-a-dia na concepção sempre
evolutiva de novas funcionalidades para todos os clientes.
Aplicar Gestão de Mudanças em O cenário de isolamento, por consequência da pandemia,

acelerou a migração para o trabalho remoto. E o next, assim como
velocidade exponencial
muitas empresas, teve que adaptar rapidamente seu modelo de
trabalho e oferecer aos funcionários um ecossistema de soluções
e ações que facilitassem a experiência do Home Office.
Nossa adaptação para o remoto se deu em apenas uma semana,

movimentando todo o quadro de funcionários. Isso só foi possível
265
graças à estrutura tecnológica que o next possui e a um plano

escalável prevendo os próximos passos para esse cenário.
Vimos a necessidade de estarmos bem mais próximos aos nossos

mais de 400 funcionários, criando um programa de pesquisa
recorrente chamado “Pulso next”. A partir dos resultados das
pesquisas, podemos entender e mapear tendências ou mesmo
corrigir a trajetória de algum tópico, momento, projeto ou
sentimento, de modo a trazer à luz o ponto de vista dos
colaboradores. Essas pesquisas baseiam as próximas iniciativas e
até temas para serem debatidos. Na primeira registramos 42% de
participação e na última, 71%.
Entendemos que nosso papel também era de ser uma rede de

apoio aos colaboradores nesse momento tão desafiador e,
colocamos a saúde física e emocional do time em primeiro lugar.
Desenvolvemos um planejamento de ações recorrentes de
socialização e conscientização de forma virtual, como lives,
webinars, Happy Hour e Aulas de Yoga. Esses conteúdos abordam
temas pertinentes e levam entretenimento, por isso, em muitos
deles, os familiares dos funcionários também são convidados a
participarem.
Também convidamos líderes do next para conversar com os

colaboradores, falar sobre expectativas para o futuro e os desafios
do cenário. Junto ao Viva Bem, programa de bem-estar do
Bradesco, realizamos inciativas em prol da saúde e distribuímos
gratuitamente vacinas da gripe no formato drive in.
Sociedade 5.0
Pessoas ao Centro O next não afeta apenas o modelo de relacionamento bancário

com o público hiperconectado, mas sim todos os setores
Qualidade de Vida econômicos e sociais do país por ser uma plataforma digital
gratuita, que pode ser acessada por qualquer pessoa, em
Inclusão qualquer lugar. Oferece um modelo digital de gestão financeira
aos seus usuários, contribuindo para a organização da vida
financeira e conquista de objetivos. Isso tudo graças aos recursos
e funcionalidades disponíveis na ferramenta que, de forma
simples e intuitiva, auxiliam no dia a dia das pessoas.
Também são realizadas Iniciativas para promover a educação

financeira. Em dezembro de 2018 lançou a websérie “Feitos e
Boletos”. Em abril de 2020, no início do cenário de pandemia, foi
lançada a primeira temporada de “Me ajuda, next!”. Ambas
266
buscam democratizar as questões de finanças pessoais e

investimentos, abordando os temas com linguagem descontraída
e informativa. Contando com a participação de criadores de
conteúdo e especialistas financeiros, as webséries ficam
disponíveis no Instagram e Youtube do next.
Ainda nesse pilar, o next e a Disney trazem o nextJoy, uma conta

digital gratuita para menores, que auxilia pais e filhos na jornada
de educação financeira com toda a magia da Disney. A conta
oferece Cartão de Débito Visa Internacional grátis, transferências
gratuitas (exclusivamente para o responsável) “mimos” com
benefícios exclusivos, trilhas de conteúdo de educação financeira
com temáticas como consumo responsável e meio ambiente.
Além de funcionalidades como “mesada” e “missões” - tarefas
educativas para o usuário realizar.
As trilhas de conteúdo foram desenvolvidas em parceria com a

Unibrad, Universidade Corporativo do Bradesco, e criadas com
base nas diferentes faixas etárias e etapas de aprendizado
estipuladas pelo MEC. Levando em conta o processo de evolução
no aprendizado, com diferentes modelos para que seja atrativo a
todas as idades. As franquias da Disney são usadas para deixar
tudo mais mágico e ajudar a contar histórias. Dentre os temas
abordados nas trilhas de conteúdo estão: finanças, consumo
responsável, meio ambiente, entre outros.
A novidade já está disponível para funcionários e será liberada
para o mercado em breve.
Negócio 5.0
Modelo de Negócio Em um mundo em que os aplicativos fazem cada vez mais parte
da vida das pessoas e diariamente surgem novidades no mercado,
como se manter relevante e garantir um usuário engajado, ativo
e trazendo resultados? A inovação é única forma, pois
proporciona experiência diferenciada aos clientes ao ofertar
produtos oportunos ao momento de vida dos clientes.
O next conta com uma ampla plataforma de analytics e com um

time de antropólogos digitais para mapear tendências e
necessidades do público. Em todas as nossas jornadas de ofertas
de produtos, os algoritmos se tornam mais presentes nas análises,
decisões, nos estudos dos corretos perfis de clientes que devemos
engajar, reter e encantar.
Além disso, o next conta com um grande marketplace, a área de

Mimos, sendo também um hub de conexão de serviços
267
financeiros e não financeiros. Foi desenvolvido usando as

premissas de Open Banking onde, por meio de APIs, pode se
conectar com diversas plataformas, como de soluções financeiras
do Bradesco ou de outros parceiros, até mesmo não financeiros.
Essa plataforma permite promover benefícios reais aos clientes,
com ofertas pontuais e estruturamos com base nos hábitos e
comportamento.

Economia baseada em dados Segundo o documento Estratégia Brasileira para Transformação
Digital, estimativas da OCDE apontam que empresas que se
baseiam em data analytics ampliam a produtividade de seus
negócios entre 5% e 10% a mais do que àquelas que não utilizam
essa tecnologia. O next possui uma plataforma analítica avançada
capaz de ser preditiva e instantânea processando altíssimos
volumes de dados em tempo real. Somente dessa forma seria
possível entregar experiências de fato personalizadas e no
momento certo para os nossos clientes.
Usamos essas informações para entender os hábitos de consumo

e as necessidades dos usuários. Essa ação está de acordo com o
item “Economia baseada em dados” do documento: “O acesso a
tais insumos pauta a própria inovação baseada em dados,
caracterizada pela utilização de dados e analytics para melhorar
ou promover novos produtos, processos, métodos
organizacionais e mercados”.
Novos Modelos de Negócios Usando esses dados, o modelo de negócios do next centra-se no
cliente e baseia-se no relacionamento contínuo e de longo prazo.
A monetização da plataforma se dará por meio de fatores que
combinam o baixo custo operacional (back e front totalmente
digitais), a utilização adequada dos produtos financeiros e novas
fontes de receitas como, por exemplo, a participação (fee) junto
as marcas que estão nos Mimos. Na área de Mimos já são mais de
260 marcas parceiras, que junto ao banco digital, oferecem
benefícios exclusivos para os clientes. Algumas delas são startups
como Uber e Lady Driver.
E na questão da Transformação Digital dentro do setor financeiro,

o next promove soluções práticas para a rotina dos usuários como
268
as Carteiras Digitais, o pagamento por QR Code e o Tecladinho,

que permite realizar transferências sem sair de outros aplicativos.
Eixos Habilitadores
Confiança no Ambiente Digital Incentivar o respeito aos direitos fundamentais pelas plataformas
digitais, inclusive no funcionamento de algoritmos para a decisão
automatizada.
Apoiar a implementação de mecanismos que aumentem a

segurança nas compras online.
Promover um ambiente normativo e de negócios que garanta a

atração de novos investimentos em dispositivos conectados,
assegurando, ao mesmo tempo, a confiança e a preservação de
direitos dos usuários”.
269
2.2.2 FEI | HERA
Iniciativa: Foco: Modelos de Negócio
Home Environment Robot Assistant – HERA Modalidade: Nativos Digitais
Plinio T. Aquino Jr – plinio.aquino@fei.edu.br Categoria: Diamante

A FEI é uma pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos,

filantrópica, comunitária e certificada como beneficente e de assistência
social. É administrada por um Conselho de Curadores, órgão máximo,
composto de treze membros, a maioria empresários. Foi instituída, com o
nome de Fundação de Ciências Aplicadas-FCA, tendo sido criada em 1945,
pelo Padre Roberto Sabóia de Medeiros, S.J.. Está vinculada
estatutariamente à Companhia de Jesus, responsável por sua orientação,
sempre à luz dos princípios cristãos da defesa da Fé, da promoção da
Justiça, da dignidade humana e dos valores éticos. A partir de junho de
2002 a FCA passou a ser denominada Fundação Educacional Inaciana Padre
Sabóia de Medeiros - FEI.
O Curso de Administração de Empresas da Escola Superior de
Administração de Negócios de São Paulo-ESAN/SP, fundada em 1946, foi a HERA e Plínio Thomaz Aquino Jr.
primeira escola superior de Administração do País reconhecida pelos
órgãos públicos. A Faculdade de Engenharia Industrial, criada em 1946, nasceu com o objetivo de suprir a
necessidade de engenheiros para a região do Grande ABC. A ESAN/SBC foi criada em 1972, com o propósito de
suprir as necessidades geradas pela industrialização que continuava a se expandir na região. Em 1999 foi criada a
faculdade de Informática, que passou a oferecer o curso de Ciência da Computação.
e Inteligência Artificial Aplicada à Automação. Em 2012 foi aprovado o Doutorado em Engenharia Elétrica. Em
2007 teve início o Mestrado em Engenharia Mecânica, nas áreas de concentração de Sistemas da Mobilidade,
Materiais e Processos e Produção. Também teve início em 2007 o Mestrado e em 2011 o Doutorado em
Administração. O último a ser criado foi o mestrado em Engenharia Química, que iniciou em 2014.
3. Nome da Iniciativa: Home Environment Robot Assistant – HERA
A robótica abrange o desenvolvimento e pesquisa aplicada considerando as áreas da computação, da eletrônica
e da mecânica aplicados na concepção de robô. Um robô é um conjunto de dispositivos eletrônicos e mecânicos
270
capazes de executar determinadas atividades de forma autônoma ou pré-programada. Nessas atividades incluem-
se desde a limpeza de um ambiente doméstico até a montagem de automóveis em uma linha de produção
automatizada. Os robôs podem auxiliar as pessoas em diversos cenários de aplicação, como por exemplo no
doméstico, realizando tarefas como limpar a casa, vigiar o ambiente, auxiliar em atividades de organização da
casa, acompanhar pessoas sozinhas, além de alertar situações de riscos de saúde ao monitorar crianças e idosos.
A HERA é uma plataforma robótica autônoma e inteligente com capacidade de interação com humanos para
executar atividades domésticas, assistência de saúde e serviços em geral. Trata-se de um robô móvel capaz de se
deslocar no ambiente em que se encontra, sendo também conhecido como Robôs Móveis Autônomos (RMAs).
Os RMAs possuem como características fundamentais, as capacidades de locomoção e de operação de modo semi
ou completamente autônomo. Possui diversos níveis de autonomia pois integra outros aspectos considerados da
maior importância, como: capacidade de percepção (sensores que conseguem “ler” o ambiente onde atua),
capacidade de agir (atuadores e motores capazes de produzir ações, tais como o deslocamento do robô no
ambiente e manipulação de objetos), robustez e inteligência (capacidade de lidar com as mais diversas situações,
de modo a resolver e executar tarefas complexas). A HERA auxilia pessoas com necessidade especiais ou contribui
para facilitar atividades diárias de uma pessoa em um ambiente doméstico ou de serviço. Sua operação consiste
em mapear ambientes, seguir pessoas, levar um visitante do ponto A para o Ponto B, indicando o nome dos
ambientes por onde passar. Além dessas funções, tem como objetivo também, ao receber comandos de voz ou
conhecimento adquirido para identificar padrões como pessoas adoecidas, buscar remédio e água, além de
monitorar a agenda de medicamentos. Os pesquisadores envolvidos possuem pesquisas em robótica aplicada
desde 2003. A primeira versão do robô móvel autônomo para ambiente doméstico foi construída em 2015 e
recebeu diversas atualizações todos os anos. A plataforma robótica participou de diversas competições nacionais
e internacionais.
O robô doméstico HERA é uma iniciativa que promove a transformação do modelo de negócio das atividades
domésticas, privilegiando a qualidade de vida de pessoas que precisam de apoio nas atividades domésticas, como
idosos, crianças, pessoas com baixa mobilidade ou outras restrições perceptivas/cognitivas/motoras. Esse tipo de
robô considera o desenvolvimento centrado no usuário, ou seja, é um produto que provê serviços personalizados
por intermédio do aprendizado de máquina implementado na plataforma robótica, com objetivo de atender
melhor os requisitos das pessoas que habitam o ambiente compartilhado. O desenvolvimento das aplicações de
interação do robô, considera o usuário como o centro do projeto (desenvolvimento centrado no usuário),
considerando o contexto de aplicação. Aspectos de segurança de dados e segurança de operação (colisão física)
são considerados como requisito primordial para confiança da plataforma junto com pessoas em ambientes
públicos.
O contexto de aplicação da robótica de serviço para contextos reais de aplicação, permitiu definir novos aspectos
da inclusão da digitalização por intermédio de plataformas robóticas, que embarcam sensores dando mobilidade
para a execução de novos processos em ambientes públicos e privados. O processo de interação em ambiente
doméstico permitiu desenvolver uma plataforma robótica com tecnologia nacional, confiável e escalável para
outros tipos de ambientes. A formação de professionais na área de Engenharia de Robôs é essencial para absorver
o potencial de mercado nos próximos anos.
6. Plataforma robótica com projeto mecânico, eletrônico e computacional com tecnologia nacional;
7. Formação de profissionais especializados em robótica: 5 doutores, 12 mestres e 25 projetos de Iniciação

Científica;
271
8. Divulgação de resultados em congressos e revistas científicas compartilhando resultados e avanços de

robótica aplicada: 43 artigos em congressos científicos nacionais e internacionais e 7 artigos em periódicos;
9. Participação e competições nacionais e internacionais, colocando o projeto em cenário de avaliação por pares
e comparativo de desempenho com outros projetos;
10. Projeto mecânico e eletrônico que permite escalabilidade de reprodução em mercado com preço competitivo
se comparado com plataformas importadas (considerando valor de importação, transporte, manutenção,
entre outros custos operacionais);
11. Sistema de visão computacional e aprendizado de máquina que permite aplicação do robô em diversos
contexto para execução de tarefas autônomas.
12. Demonstração do robô em Feiras Industriais (operando como robô de serviço em chão de fábrica) e em
Universidades (operando como robô de atendimento ao público), interagindo com pessoas por diversos dias
de maneira autônoma.

4. Conquistou o 3º lugar em sua primeira participação na Competição Brasileira de Robótica em 2015. Foi campeã
da Latin American Robotics Competition em 2016, 2017, 2018 e 2019;
5. Está classificada entre os 10 melhores robôs de serviço doméstico pela RoboCup Internacional na categoria
@Home;
6. Projeto atualizado com redução de peso (em 50%) e aumento da autonomia de baterias favorecendo a
execução de tarefas autônomas por mais tempo;
7. Custo competitivo para desenvolvimento da tecnologia no Brasil;
8. Motivador para abertura de Curso de Graduação em Engenharia de Robôs no Centro Universitário FEI;
9. A multidisciplinaridade presente na universidade, consegue atender às diferentes da área, envolvendo

professionais da computação, eletrônica, mecânica, produção, administração de empresas, automação e
controle, entre outras.
Foco Modelo de Negócio
Modalidade Nativos Digitais
Categoria Diamante
272
Sociedade 5.0
Pessoas ao Centro Proporcionar tecnologia de qualidade para pessoas com baixa

mobilidade, idosos e crianças, assegurando segurança, suporte
Qualidade de Vida nos direitos básicos de convívio, garantindo o bem-estar de
maneira igualitária e inclusiva.
Inclusão
Negócio 5.0
Transformar a Experiência do Cliente A Robô HERA é uma plataforma sólida que pode ser aplicada em
diversos contextos no mercado e indústria, ajudando na
transformação da experiência do cliente, melhorando a
experiência de uso de produtos e serviços.
Transformar os Processos A plataforma robótica contribui na execução de atividades

Operacionais repetitivas e que requerem a interpretação de múltiplas variáveis
por intermédio dos seus sensores mecânicos e eletrônicos, além
dos integrados com outros equipamentos conectados
digitalmente (Internet das Coisas).
Transformar os Modelos de Negócios Os recursos projetados para o ambiente doméstico podem ser
usados para atendimento de pessoas em lojas, recepção de
pessoas em hotéis e restaurantes, triagem em hospitais, etc.
Trata-se de uma modalidade de negócio nativamente digital, pois
não substitui as pessoas existentes nas atividades na qual o robô
está inserido.

Eixos Habilitadores
Infraestrutura e Acesso às Tecnologias Plataforma robótica com tecnologia nacional que permite a
de Informação e Comunicação transformação digital em diversos ambientes de aplicação
considerando seus diversos sensores que capturam dados de
comportamento social, e realiza operações de serviço.
Pesquisa Desenvolvimento e Inovação Buscamos melhoria na qualidade da tecnologia continuamente,

expandindo os cenários de aplicação para robótica móvel de
serviço.
Educação e Capacitação Profissional Eixo de destaque, onde trabalhamos dia a dia para a capacitação
profissional de nossos alunos, estimulando a participação em
eventos científicos, além da criação de um novo curso de
Engenharia de Robôs.
Dimensão Internacional Projeto possui relacionamento de pesquisa e desenvolvimento

com todas as equipes que participam da RoboCup Internacional
273
(Alemanha, Canadá, Estados Unidos, México, Holanda, Portugal,

Itália, França, entre outros).
Economia baseada em dados O robô interage com pessoas em ambientes de interesse na
comercialização de produtos e serviços. O processo de interação
prove informações importantes para definição de perfil de
consumo e estratégias de vendas. Fornece desta forma, uma
poderosa ferramenta de coleta de dados para fortalecimento das
estratégicas comerciais.
Um mundo de dispositivos conectados A plataforma robótica permite a conectividade de diversos

dispositivos já embarcados (sensores mecânicos e eletrônicos),
que possuem percepção na execução das tarefas. A plataforma
pode se conectar com outros robôs e outros dispositivos
existentes no contexto de uso.
Novos modelos de negócios Incluir robôs na execução de serviços com ou sem interação com
pessoas permite definir novos modelos de negócios.
Cidadania e Governo Digital Incluir robôs no atendimento ao cidadão, permite tornar o

processo mais dinâmico e bem monitorado, afinal os robôs
coletam as percepções, desejos e necessidades das pessoas e com
o uso da inteligência artificial conseguem fornecer atendimento
personalizado sem a influência de fatores externos que ocorrem
no atendimento pessoa-pessoa.
274
3. E-DIGITAL
3.1 ECONOMIA DIGITAL
3.1.1 ABES | NOVOS TEMPOS
Iniciativa: Foco: E-Digital
Série de Webinários “Novos Tempos” Modalidade: Economia

Digital
Jamile Sabatini Marques – jamile.sabatini@abes.org.br Categoria: Prata
A ABES (Associação Brasileira das Empresas de Software) tem como propósito contribuir para a construção de
um Brasil mais digital e menos desigual. Acreditamos que a tecnologia da informação desempenha um papel
fundamental para a democratização do conhecimento e a criação de novas oportunidades, melhorando a
qualidade de vida de todos, de forma inclusiva e igualitária. Temos como principal objetivo assegurar um
ambiente de negócios propício à inovação, ético, dinâmico e competitivo globalmente.
Diante desse cenário, desde sua fundação, em setembro de 1986, a ABES busca ser referência nacional e
internacional do setor de tecnologia da informação. Para isso, trabalha junto ao governo para melhoria do
mercado nacional, além de ajudar seus associados a transpor a complexidade do mercado. Sendo assim, a ABES
posiciona-se como uma plataforma, na qual os mais variados benefícios são oferecidos aos associados a fim de
auxiliá-los em todas as etapas de seus negócios.
A entidade representa aproximadamente 2 mil empresas, distribuídas em 22 Estados brasileiros e no Distrito

Federal. Responsáveis pela geração de mais de 208 mil empregos diretos, os associados totalizam cerca de 85%
do faturamento do segmento de software e serviços no Brasil e apresentaram, em 2019, um faturamento de
R$63,7 bilhões.
3. Nome da Iniciativa: Série de Webinários “Novos Tempos”
A ABES é uma fonte de conhecimento há muitos anos e o desejo de iniciar uma série de webinários não é de hoje.
A ideia era tratar também nesta modalidade de compartilhamento de informações e conhecimento temas que
são relevantes para o mercado de tecnologia brasileiro e tentar cada vez mais trazer as melhores práticas e
facilitar o caminho das empresas do setor. No início da pandemia de COVID-19, a ideia de criar a série de
webinários se fortaleceu a fim de trazer conhecimento para a sociedade como um todo baseado nos Novos
Tempos que estavam por vir e que também deram nome a iniciativa. Diante disso, trouxemos para debate temas
como: segurança cibernética; Lei Geral de Proteção de Dados; Teletrabalho; Comportamento Humana;
Cibersegurança; Competitividade; Lei do Bem; Reforma Tributária; BlockChain e muito mais.
275
1. Compartilhamento de conhecimento, sempre pensando na sociedade como um todo através de

webinários com periodicidade praticamente semanal e tratando de temas do cotidiano que são
interessantes para as empresas e para a sociedade como um todo.
2. O pioneirismo da série de webinários também foi fundamental para consolidação de sua relevância
no mercado, uma vez que ficou claro o comprometimento da associação desde o início do período de
isolamento social. O primeiro webinário aconteceu no dia 25/03/2020 e até o momento desta
inscrição, mais de 25 webinários já foram realizados, sendo dois deles internacionais.
3. Tivemos a participação de nomes muito relevantes para os temas debatidos, como Silvia Bassi,
jornalista de The Shift; Jackeline Carvalho, co-fundadora do Portal IPNews; Cristiane Bottini, jornalista
do Channel 360; Orlando Silva, deputado federal e Laércio José de Oliveira, deputado federal.
1. Verificamos a necessidade de fazer um webinário específico para empresas que já são associadas da
ABES e para empresas que querem se associar. Desta forma, realizamos um com este tema,
explicando como funciona a ABES e quais são os benefícios de ser um associado. Desta forma, todos
os associados, parceiros e interessados puderam ter uma ideia melhor da associação.
2. Percebemos que a pontualidade é crucial para o bom andamento do webinário, não só porque é uma
forma de mostrar respeito à audiência e ao tempo dela, mas também porque é uma forma de garantir
a fluidez dos debates, para que todos tenham o tempo previamente combinado para expor suas
opiniões e gerar os debates.
3. Concluímos que o ideal é ter aproximadamente cinco participantes por webinário e que ele se dê no
formato de bate-papo. Cada participante pode fazer uma exposição inicial de 10 minutos e depois as
conversas fluem naturalmente, de forma mais informal e complementar.
4. Verificamos que é fundamental ter interação com o público que está assistindo aos webinários, uma
vez que eles são muito participativos e sempre possuem perguntas. Ao incluí-los no processo,
276
validamos sua participação e fazemos com que eles sintam que suas perguntas são válidas e que eles
são notados.
1. Realização de pelo menos quatro webinários por mês: realizamos, em média, um webinário por
semana..
2. Participação de pelo menos três palestrantes internacionais nos seis primeiros meses de webinário:
tivemos dois eventos internacionais. Neste sentido, a ABES também foi pioneira em usar a ferramenta
zoom com tradução simultânea.
3. Ter um índice de aproximadamente 100 inscrições por webinário: tivemos uma média de 170
inscrições.
4. Temos hoje um mailing de 3200 pessoas que se inscreveram nos webinários e um público ainda maior
que assistiu aos webinários pelo canal do YouTube da entidade.
1. Tivemos destaque na imprensa, com diversas clipagens e destaques em jornais de larga escala. Desde o
início dos webinários, foram mais de 90 pautas, em plataformas como O Povo, Época e Forbes.
2. Melhoramos o número de inscritos em nosso canal no youtube, aumentando em mais de 180 inscrições
desde que começamos com a série de webinários.
3. Geramos a maior playlist do nosso canal do youtube, com 24 vídeos e mais de 3500 visualizações.
4. Tivemos o maior índice de visualizações do canal nos vídeos do webinário. Destaque para os webinários:
Desafios LGPD; o novo normal – comportamento humano; Impactos da pandemia no mercado de TI e
Virtualização das atividades corporativas sob os aspectos da compliance.
5. Geramos um documento que se tornou referência no mercado de TI com as regras sobre o teletrabalho.
Este template surgiu por meio dos debates nos webinários, que demonstraram que um guia era
fundamental para ajudar as empresas neste período difícil de transição.
277
Foco E-Digital
Modalidade Economia Digital
Categoria Prata
Pessoa 5.0
Alinhar expectativas e mitigar Conflitos Alinhar expectativas e mitigar conflitos: Os webinários foram
muito focados no contexto da pandemia e do que é o novo
normal. É fato notório que as pessoas estão muito assustadas com
os acontecimentos atuais e que não sabem o que vai acontecer
com o mercado ou com seus empregos. Desta forma,
estes webinários foram fundamentais para alinhar expectativas e
mitigar conflitos internos, nas empresas.
Sociedade 5.0
Qualidade de Vida Qualidade de Vida e Inclusão: A visão da ABES é batalhar para

construir um Brasil mais digital e menos desigual, focando em
criar meios para inclusão tecnológica através de incentivos e
fundamentos para suas empresas associadas.
Inclusão Os webinários trouxeram compartilhamentos importantes sobre
qualidade de vida nestes novos tempos de pandemia e como as
empresas precisam se adaptar a estes novos tempos de negócios.
A inclusão também foi debatida em webinários que versaram
sobre novas técnicas de trabalho remoto.
Negócio 5.0
Modelo de Negócio Modelo de Negócio: A ABES teve diversos webinários que
debateram novas formas de negócio, focando em modelos, visão
e empreendedorismo. Todo debate sobre organização e cultura,
baseado também na transformação digital também foi muito
frutífero e está alinhado com a iniciativa do Negócios 5.0.
Governo 5.0
Confiável Eficiente e Confiável: Em alguns webinários tivemos a
participação de representantes do governo. Destacamos
278
Eficiente o webinário sobre LGPD que teve a presença do deputado

Orlando Silva. O objetivo da ABES é facilitar o contato do setor
com os órgãos governamentais, tentando ajudar o governo a
entender os novos modelos de negócio e garantir que eles possam
sempre atuar de forma eficiente e confiável.
Economia 5.0
Capacidade Empresarial e Digitalização Capacidade Empresarial e Digitalização e Propriedade
Intelectual: A pandemia fez com que a digitalização das empresas
se tornasse urgente. Neste sentido, os webinários com temas
Propriedade Intelectual correlacionados com o covid-19 foram muito importantes como
forma de dar diretrizes e compartilhar informações relevantes.
Além disso, diversos webinários também trabalharam a questão
da propriedade intelectual, que é um dos assuntos mais debatidos
pela ABES no mercado e internamente, em nossos comitês de
associados.
Eixos Habilitadores
Confiança no Ambiente Digital (19) Muitos dos webinários foram sobre a Lei Geral de Proteção de
Dados (LGPD) visando promover a aplicação da lei da melhor
forma nas empresas, informando como elas devem fazer para se
regularizar e quais desafios vão enfrentar neste processo.
Internacionalização de empresas Alguns webinários tiveram participação de empresas, pessoas e

brasileiras (51) entidades de outros países que debateram questões pertinentes
à internacionalização das empresas brasileiras e comparação de
boas-práticas.
Um mundo de dispositivos conectados Os webinários são ações que também visam o desenvolvimento
(62) de um ambiente dinâmico e competitivo no segmento de
tecnologia, sempre tentando verificar as melhores práticas e
compartilhar informações.
Cidadania e Governo Digital (91) Os webinários também tiveram participação de entidades, órgãos
e funcionários da administração pública para debater formas de
gerar um governo mais digital e inclusivo, através de dispositivos
do mercado.
279
3.1.2 EMBRAPA | IDEAS FOR MILK
Iniciativa: Foco: E-DIGITAL
IDEAS FOR MILK Modalidade: ECONOMIA

DIGITAL
Paulo do Carmo Martins –
paulo.martins@embrapa.br Categoria: OURO
1. Organização: Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - EMBRAPA
A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) foi criada em 26 de
abril de 1973 e é vinculada ao Ministério da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento (Mapa). Desde a nossa criação, assumimos um desafio:
desenvolver, em conjunto com nossos parceiros do Sistema Nacional de
Pesquisa Agropecuária (SNPA) e com os produtores brasileiros um modelo de
agricultura e pecuária tropical genuinamente brasileiro, superando as
barreiras que limitavam a produção de alimentos, fibras e energia no nosso
País. Este desafio foi cumprido. Hoje o Brasil é o único país do mundo a
produzir alimentos de modo diversificado e competitivo em todo o ambiente
tropical do mundo. Produzimos o suficiente para alimentar a população
equivalente a seis vezes da do Brasil. Além da segurança alimentar para a
nação brasileira, produzir alimentos baseado em ciência trouxe crescimento
do PIB, geração de emprego e renda e ganhos na balança comercial brasileira. Paulo Martins
3. Nome da Iniciativa: IDEAS FOR MILK
As tecnologias ofertadas para a cadeia produtiva do leite necessitavam se inserir num ambiente de transformação
digital. Assim, lideramos a reunião de agentes da cadeia (produtores, técnicos, empresários, pesquisadores e
universidade), por meio da criação de um movimento em rede que exercita os conceitos de empreendedorismo,
de inovação aberta e aproxima profissionais do setor com as TICs, o ensino e a pesquisa, num ambiente de
economia digital, visando ofertar softwares e hardwares inovadores.

O Ideas For Milk é composto por quatro pilares: Caravana 4.0, Vacathon, Desafio de Startup e Prêmio Ideas for
Milk de Inovação. Cada um destes pilares visa objetivos distintos. A Caravana 4.0 visa a disseminação da cultura
da transformação digital.
280
O Vacathon visa estimular no meio universitário e nos pesquisadores da Embrapa a visão de engajar na
transformação digital, por meio do exercício prático e efetivo da inovação aberta, já que produtores e empresários
participam ativamente.
O Desafio de Startups visa colocar em sintonia as empresas do setor com empreendedores digitais. E o Prêmio
Ideas for Milk de Inovação tem como objetivo valorizar e divulgar à impressa e aos consumidores produtos e
processos inovadores que impactam diretamente na saúde humana, no bem-estar animal e na sustentabilidade.
Em conjunto, o Ideas for Milk tem como objetivo estimular a modernização da cadeia produtiva do leite
promovendo práticas e processos inovadores, alicerçados no meio digital e incorporando práticas sustentáveis
de produção.
O propósito é produzir leite e derivados por meio de "vacas e pessoas felizes".
O movimento Ideas for Milk ocorreu pela primeira vez em 2016, quando existia somente o pilar Desafio de
Startups. Logo no início teve a importante marca de 137 propostas digitais de startups inscritas, demostrando que
havia espaço por iniciativas que pudessem pivotar as startups e lhe dar visibilidade. Necessitava-se ainda de
iniciativas que pudesse reduzir a resistência quanto à mudança de cultura nas empresas, nas universidades e na
própria Embrapa. Portanto, desde o início ficou evidenciado que o movimento Ideas for Milk deveria estar
presente em outras regiões do Brasil como a região Nordeste, que passou a ter uma etapa de mobilização
específica em 2018. Como resultado, a região Nordeste, em termos de propostas submetidas para o Desafio das
Startups, cresceu de 1,4% em 2018 para 19% em 2019. Um interessante desdobramento é a abertura de capital
de startups e que obtiveram o valuation de R$ 27 milhões, outras startups receberam investimentos de “anjos” e
já colocaram produtos no mercado. O próprio Ideas For Milk foi selecionado pelo Silicon Valley Forum como um
dos dez cases inovadores de compartilhamento da aprendizagem. Por este motivo, inspirou outras verticais. Na
Embrapa, já surgiram movimentos similares para suinocultura (Inova Pork), avicultura (Inova Avi), aquicultura
(Inove Aqua), cafeicultura (Avança Café) e multiprodutos (Mexidão de Idéias) e Ideas for Farm. No âmbito estadual
surgiram movimentos similares ao Ideas em Goiás e Rio Grande do Norte e Minas Gerais.

A busca da transformação digital na cadeia produtiva leite levou ao desenvolvimento de ações que visaram criar
o primeiro ecossistema de inovação digital do agronegócio brasileiro. Para tanto, foi criado pilar Caravana 4.0,
que tinha como objetivo iniciação a divulgação do Ideas for Milk para a captação de inscrição. A partir de 2019, a
Caravana passou a ser explorada como ações fundamentais para a disseminação de transformações tecnológicas
na cadeia e de oportunidades de desenvolvimento de negócios rentáveis. Em 2019, uma equipe da Embrapa e
parceiros realizou 49 eventos, em 11 estados (RS, SC, PR, SP, RJ, MG, GO, RN, CE, PE e RO) das cinco regiões do
Brasil em apenas 62 dias, com um público total de 2.955 pessoas. Os eventos ocorreram em universidades e
institutos de educação, centros de inovação, eventos do agronegócio, de empreendorismo e de inovação digital,
com destaque para Expointer (RS), Agronordeste (PE), Brasil Empreenda (MG), Campus Party (GO) e Agrobit (PR).
Outras apresentações do Ideas for Milk foram realizadas durante o ano. Em destaque, a palestra apresentada na
Bolsa de Comércio de Rosário, na Argentina, que é a quinta maior do mundo em transações do agronegócio. Fez
parte do evento Inovação Láctea 2019, com 310 produtores, empresários e técnicos vinculados à cadeia do leite
na Argentina, dentre eles a ministra de Produção da Província de Santa Fé, Alicia Ciciliani.
281

Realizado em formato de bootcamp, o pilar Vacathon é o primeiro farm party do mundo. Em 2019, estiveram
presentes na Embrapa 20 times compostos por estudantes e professores de 25 universidades e institutos federais
de quatro regiões do país – Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Nordeste. Ao todo, foram 118 participantes. Foram cinco
times a mais que em 2018 e 30% a mais de participantes. As instituições participantes foram as seguintes: Região
Sul - Parque Tecnológico de Chapecó (Unichapecó, UFFS, UCEFF e Senai-SC), UFSM (Santa Maria - RS); Região
Centro-Oeste: UEG (Goiânia-GO); Região Nordeste: Ufersa (Mossoró-RN), UFRPE (Recife-PE); Região Sudeste:
Cefet (Leopoldina-MG), CES (Juiz de Fora - MG), Epamig/Instituto de Laticínios Cândido Tostes e IF Sudeste Juiz
de Fora (MG), Esalq/USP (Piracicaba - SP), IF Sudeste Rio Pomba (MG), IF Sul de Minas (Muzambinho-MG), PUC
Minas (Belo Horizonte - MG), PUC Minas (Betim-MG), UFES (Alegre - ES), UFJF (Juiz de Fora - MG), UFLA (Lavras-
MG), UFMG (Belo Horizonte - MG), UFRJ (Rio de Janeiro - RJ), UFV (Viçosa - MG).
O Vacathon é também um exercício de inovação aberta digital, ao reunir técnicos e executivos da cadeia produtiva
e do mundo digital. Em 2019 contou com a participação nas mentorias de técnicos e executivos, com destaque
para Microsoft, IBM, TIM, Cisco, Sebrae, Nestlé, Danone, DSM, dentre outras.
Formado por times multidisciplinares, com alunos de ciências agrárias e ciências exatas, os alunos ficam
acampados por cinco dias na sede da Embrapa Gado de Leite, em Juiz de Fora, Minas Gerais. Neste período,
interagem com pesquisadores da Embrapa, produtores de leite e profissionais de empresas de Tecnologia de
Informação e da cadeia produtiva. Assistem palestras durante visita técnica à fazenda da Embrapa e ao Laticínio
Cândido Tostes, da Epamig, e também na sede da Embrapa Gado de Leite. Em 2019, foram realizadas 10 palestras,
12 estações de campo, 1 aulão e 1 apresentação lúdica e 20 apresentações de pitchs, feitas por representantes
de cada time participante. Os primeiros dois dias de programação são de bootcamp, período dedicado à
aprendizagem. É o momento dos times entenderem o funcionamento de uma fazenda de produção de leite e de
um laticínio, identificando as áreas que podem ser otimizadas com soluções digitais. A maratona de programação
já começa na primeira noite, pois os times aproveitam para discutir ideias e iniciar o desenvolvimento da solução
digital. No terceiro e no quarto dias, os times assistem palestras complementares apresentadas pelas empresas
parceiras do Ideas for Milk e, principalmente, investem o tempo no desenvolvimento dos projetos. Estes projetos
são apresentados e julgados no quinto e último dia do Vacathon, após cerca de 80 horas de maratona de
programação, com orientação técnica e científica (mentoria) 24 horas por dia. O evento atraiu grande atenção da
imprensa nacional. São exemplos as reportagens de mais de seis minutos no Jornal da Band e de onze minutos na
edição especial 40 anos do Globo Rural.
Cinquenta e oito soluções foram inscritas no pilar Desafio de Startups nesta quarta edição do evento que integra
o Ideas for Milk. Pela primeira vez, foram avaliadas propostas de startups de biotecnologia e comida do futuro.
Em 2019, as FoodTechs ganharam espaço no Ideas for Milk, ao lado das AgTechs. A final do desafio ocorreu no
dia 22 de novembro, em São Paulo, no Cubo Itaú, considerado o maior e mais relevante centro de
empreendedorismo tecnológico da América Latina. Um conjunto de 137 profissionais avaliou as startups na etapa
classificatória, incluindo analistas e pesquisadores da Embrapa; executivos e gestores de empresas líderes nos
segmentos de TI, laticínios, insumos, máquinas, equipamentos e entidades representativas do setor; produtores
de leite inovadores; e professores das melhores universidades brasileiras. A comissão avaliadora classificou seis
startups para a Final Nacional e a vencedora da Final Nordeste também garantiu vaga no evento.
O primeiro lugar do Desafio de Startups ficou com a Volutech, criada por estudantes da UFV que conheceram o
Ideas for Milk em 2018 durante a Caravana 4.0. Ficaram motivados a participar do Vacathon, onde iniciaram o
desenvolvimento do medidor IoT de volume, temperatura e nível de tanques de resfriamento. Um ano depois, a
Volutech foi premiada no Desafio de Startups e seu produto já está em uso em algumas fazendas brasileiras. Não
há premiação em dinheiro. O prêmio é a oportunidade das startups exporem suas soluções diretamente para
dirigentes das maiores empresas do setor.
O quarto pilar do Ideas, o Prêmio Ideas for Milk de Inovação, premiou em 2019 quatro produtos e três processos
inovadores. As empresas premiadas foram as seguintes: Nestlé (desenvolvimento de cadeia de suprimentos de
orgânicos); Cotrijal (acesso à tecnologia 4.0 (IoT) ao produtor familiar); Verde Campo (ausência de conservantes
282
em toda a linha de produção); Danone (Iogurte orgânico); Letti (leites provenientes de vacas A2A2), Betânia
(bebida à base de iogurte sem refrigeração); Tirolez (queijo Cottage com geleia de fruta).
Ainda como resultados da aprendizagem do Ideas For Milk a Embrapa Gado de Leite criou o Desafio de Inovação
Aberta, em que convidou empresas a formarem parcerias em inovação e 97 empresas se candidataram e criou o
Projeto Residência Zootécnica Digital, em que pesquisadores da área biológica se associam à professores e alunos
de universidades se associação para desenvolverem projetos escolhidos pelo setor produtivo e que devem fazer
entregas em apenas doze meses de execução.
Foco E-Digital
Modalidade Economia Digital
Categoria Ouro
Pessoa 5.0
Operacionalizar os ajustes na Caravana 4.0 dissemina as transformações tecnológicas na cadeia

Curadoria da Cultura produtiva do leite, buscando estimular estudantes a
empreenderem e propor soluções digitais para os problemas
existentes.
Sociedade 5.0
Qualidade de Vida Soluções digitais desenvolvidas pelas startups (Desafio das
Startups) visando automatizar práticas agropecuárias.
Negócio 5.0
Modelo de Negócio Soluções digitais propostas pelas startups (Desafios das Startups)
que visem ofertar hardwares e sistemas de inteligência para
monitorar comportamento de vacas para predizer doenças, cio e
outros.
Economia 5.0
Empreendedorismo Inovador Caravana 4.0 - promover a visibilidade das startups participantes
do Desafio das Startups possibilitando a sua aceleração e
283
oportunidades em rodadas de negócios (Cowmed, Milkchain,

Mobimilk, Onfarm, Z2S - Expodireto 2019).
Um mundo de dispositivos conectados Oferta de dispositivos vestíveis conectados para vacas que
(6)
monitoram seu comportamento para prever intervenções pelo
criador (Desafio das Startups)
Eixos Habilitadores
Pesquisa Desenvolvimento e Inovação Ideas for Milk visa fomentar o ecossistema de inovação digital
(10) para a cadeia produtiva do leite propiciando o desenvolvimento
de soluções inovadoras para a resolução de problemas existentes
Educação e Capacitação Profissional O Ideas for Milk busca disseminar os benefícios da transformação
(9)
digital no campo para os produtores rurais, profissionais de
assistência técnica, estudantes, professores e pesquisadores.
284
3.2 GOVERNO DIGITAL
3.2.1 BARUERI | CIDADE INTELIGENTE
Iniciativa: Barueri Cidade Inteligente Foco: E-Digital
Erika Alves– cit.ealves@barueri.sp.gov.br Modalidade: Governo Digital

Categoria: Diamante
Barueri é um dos principais polos empresariais do Estado de São Paulo. Está

situada na região oeste da Grande São Paulo, com acesso principal pela rodovia
Castello Branco, a 26 quilômetros da capital São Paulo. Tem uma área¹ de 65,7
Km², com população estimada¹ de 276.982. Por conta de sua estrutura de
serviços e indústrias, é um dos maiores geradores de emprego da Grande São
Jonatas Randal
Paulo, com privilegiada estrutura de formação profissional: além de Escolas
Municipais de Ensino Técnico, Faculdade Municipal, possui unidades do Senai, ETEC e FATEC e Mackenzie.
Barueri é a 5ª melhor Cidade para investir³, 13º cidade mais inteligente do Brasil4 e uma cidade premiada neste
tema de cidades inteligentes pelo Connected Smart Cities 20174 , PRÊMIO LEARNING & PERFORMANCE BRASIL
2018/2019, REDE CIDADE DIGITAL/ PRÊMIO PROJETO INOVADOR 2018 com o projeto Robô de Atendimento da
Ouvidoria-Chatbot , SUSTAINABLE CITIES AND HUMAN SETTLEMENTS AWARDS (SCAHSA) /PRÊMIOS CIDADES
SUSTENTÁVEIS E ASSENTAMENTOS HUMANOS (SCAHSA) com o projeto Barueri Cidade Inteligente, PRÊMIO
“INOVA CIDADE” - A premiação ocorreu em 22/7/2019 com o projeto SOLUÇÕES INTELIGENTES PARA OUVIDORIA
GERAL DE BARUERI -ROBÔ, APP, SITE E BACKEND e para fechar, fomos bicampeões no PRÊMIO LEARNING &
PERFORMANCE BRASIL 2019. Barueri ocupa o 1º lugar em Economia e 15º em governança, 7º lugar em
Tecnologia e 8º lugar em educação, e pela primeira vez aparecemos em Empreendedorismo, ocupando o 64º
lugar e 19ºlugar em Urbanismo.
Alguns dos fatores que contribuíram para que Barueri recebesse estas premiações são os indicadores acima da
média dos demais municípios, onde destacam-se:
• O Índice de Desenvolvimento Humano (IDHM)² - Barueri é 0,786, em 2010, o que situa esse município
na faixa de Desenvolvimento Humano Alto (IDHM entre 0,700 e 0,799). A dimensão que mais contribui
para o IDHM do município é Longevidade, com índice de 0,866, seguida de Renda, com índice de 0,791,
e de Educação, com índice de 0,708.
• É destaque no país sendo o 15º maior PIB¹ de todas as cidades do Brasil e o 5º PIB¹ no estado de São
Paulo, com per capita¹ R$177747,83.
• Índice Firjan5 de Desenvolvimento Municipal de 0.8529 ocupa o 42º no Estado de São Paulo e o 67º no
ranking nacional.
• O município de Barueri obteve nota 8,88 na Escala Brasil Transparente (EBT)6. É uma metodologia para
medir a transparência pública em estados e municípios brasileiros. A EBT foi desenvolvida para fornecer
os subsídios necessários ao Ministério da Transparência, Fiscalização e Controladoria-Geral da União
(CGU) para o exercício das competências que lhe atribuem os artigos 59 da Lei Complementar nº
101/2000 e 41 (I) da Lei de Acesso à Informação, assim como os artigos 68 (II) do Decreto nº 7.724/2012
e 18 (III), do Decreto nº 8.910/2016.
285
• No mapa da violência7, o qual faz o ranking dos 200 municípios com maior número de homicídios na
população total em 2006, nível Brasil, a cidade tem um índice baixo de violência vigorando na 170º
posição com redução progressiva da taxa de homicídios. Já no que tange aos 200 municípios com mais
de 70.000 habitantes com os maiores índices de vitimização juvenil. Brasil. 2004/2006, nossa posição no
ranking está em 176º. Neste caso, quanto mais distante das primeiras colocações mais segura a cidade
é.
A Administração Municipal, através do CIT – Centro de Inovação e Tecnologia, é responsável por mais de 100
sistemas, com 90% deles desenvolvido pelo próprio centro e os demais adquiridos de terceiros. O CIT é
responsável pela tecnologia da Cidade toda e atende mais de 20 Secretarias.
Fontes dos Dados:
¹https://cidades.ibge.gov.br/brasil/sp/barueri/panorama
² http://www.atlasbrasil.org.br/2013/pt/perfil_m/barueri_sp
³ https://exame.abril.com.br/revista-exame/o-futuro-esta-tracado/
4
http://www.connectedsmartcities.com.br/resultados-do-ranking-connected-smart-cities/
5
http://www.firjan.com.br/ifdm/consulta-ao-indice/ifdm-indice-firjan-de-desenvolvimento-municipal-
resultado.htm?UF=SP&IdCidade=350570&Indicador=1&Ano=2013
6
https://relatorios.cgu.gov.br/Visualizador.aspx?id_relatorio=23#P116f43ffee574f32b775f55260fa69b9_3_oHit0
7
https://www.mapadaviolencia.org.br/mapa2008br.php
3. Nome da Iniciativa: Barueri Cidade Inteligente
O projeto Barueri Cidade inteligente se baseia na definição de que uma cidade inteligente é a que utiliza as
Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) e outros meios para melhorar a qualidade de vida, a eficiência
das operações e serviços urbanos e sua competitividade, enquanto garante o atendimento das necessidades das
gerações atuais e futuras com relação aos aspectos econômicos, sociais e ambientais. Além disso, ela é atrativa
para os cidadãos, empreendedores e trabalhadores, e gera um espaço mais seguro, com melhores serviços e com
um ambiente de inovação que estimula soluções criativas, gerando empregos e reduzindo as desigualdades.
Assim, o projeto congrega mais de 20 iniciativas diversas de tecnologia da informação e comunicação, baseadas
nas definições acima, para facilitar o acesso dos cidadãos aos serviços municipais por meios digitais e aumentar a
eficácia e eficiência da administração municipal.
O CIT – Centro de Inovação e Tecnologia - têm o papel de fomentar projetos, parcerias e ações de âmbito geral
que estejam em conformidade com as diretrizes acima. Para que este projeto de cidade inteligente seja
amplamente difundido, o CIT desenvolveu um Plano Diretor de Tecnologia, que contém mais de 20 iniciativas a
serem implantadas ou para expansão dos serviços no município para que o cidadão possa, em resumo, obter
maior qualidade de vida. Todas as iniciativas do projeto Barueri Cidade Inteligente estão alinhadas com os 17
objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU, dos quais o Brasil é participante.
De modo amplo, o objetivo do projeto é de tornar Barueri uma cidade mais inteligente, de acordo com as
definições apresentadas anteriormente, e com o passar do tempo se pôde constatar a que isso vem sendo
atingido e evoluindo. Enfoquem-se apenas as iniciativas principais:
a) Câmeras Ao Vivo: 53 câmeras de monitoramento espalhadas pela cidade que podem ser acessadas pelo
cidadão através de um site na Internet para observar a cidade em tempo real. Este projeto está alinhado aos
ODS - objetivos de desenvolvimento sustentável da ONU: 3 – Saúde e Bem-Estar, 9 – Inovação e
Infraestrutura e 11 – Cidades e Comunidades Sustentáveis.
286
b) Wi-Fi Grátis: + 120 pontos públicos e os outros 14 localizados em edifícios da prefeitura, distribuídos em
diversas regiões da cidade, permitindo ao cidadão acessar os serviços digitais municipais, além de qualquer
site na Internet, promovendo inclusão digital. Este projeto está alinhado aos ODS - objetivos de
desenvolvimento sustentável da ONU: 10 – Redução das Desigualdades, 16 – Paz Justiça e Instituições
Eficazes e 17 – Parcerias e Meios de Implantação.
c) Saúde – BI Online: monitoramento de todas as etapas do atendimento em 4 pronto Socorros municipais,

permitindo a identificação de problemas e a tomada de decisões estratégicas. Este projeto está alinhado aos
ODS - objetivos de desenvolvimento sustentável da ONU: 3 – Saúde e Bem-Estar, 9 – Inovação e
Infraestrutura, 10 – Redução das Desigualdades e 16 – Paz Justiça e Instituições Eficazes.
d) Semáforos Inteligentes: Mais de 10 semáforos interligados que geram benefícios como a melhoria do
trânsito em 30%, reduzindo atrasos e paradas, congestionamentos, emissão de poluentes, menor desgaste
de peças por causa de frenagem e arranques, além da centralização do controle desses semáforos na base
do Departamento Municipal de Trânsito, e da possibilidade de extração de dados para análise e controle de
tráfego. Este projeto está alinhado aos ODS - objetivos de desenvolvimento sustentável da ONU: 3 – Saúde
e Bem-Estar, 9 – Inovação e Infraestrutura e 11 – Cidades e Comunidades Sustentáveis.
e) APP Barueri: canal de comunicação entre o cidadão e a prefeitura de Barueri. Possibilita aos cidadãos acessar
diversos serviços municipais sem precisar se deslocar às localidades físicas da prefeitura, facilitando suas
vidas e agilizando a administração municipal. Atualmente temos mais de 50 mil downloads do aplicativo nas
lojas Play Store e Apple Store. Alguns números:
• + de 259 mil de solicitações registradas*.
• + de 104 mil solicitações de cidadãos concluídas*.
• + de 25 mil Solicitações internas (Ofício Online) concluídas*;
• + de 1.000 temas disponíveis, abrangendo temas específicos para serem utilizados via aplicativo e
temas específicos para a administração interna.
• 54 temas disponíveis via aplicativo para a população. É um número extremamente considerável se
considerar, outras plataformas municipais /estaduais que dispõem de até 09 temas para o cidadão.
• O APP Barueri tem inúmeros casos onde, devido a retirada da burocracia do processo, muitas pessoas
foram beneficiadas e até mesmo vidas foram salvas.
Este projeto está alinhado aos ODS - objetivos de desenvolvimento sustentável da ONU: 3 – Saúde e Bem-
Estar, 9 – Inovação e Infraestrutura e 11 – Cidades e Comunidades Sustentáveis.
*Período Considerado para a extração dos dados: desde de sua implantação, 26 março de 2014 até 24 de
Agosto de 2020.
f) OCR – Detecta placas: 30 câmeras fazem o monitoramento e leitura de placas de veículos e fazem o
cruzamento de informações de sinistros e ocorrências com o sistema da Policia Militar (DETECTA), resultando
em aumento da segurança pública, redução de furtos e roubos em 43%, ampliação da área de atuação de
monitoramento e diminuição no tempo de resposta às ocorrências.
Este projeto está alinhado aos ODS - objetivos de desenvolvimento sustentável da ONU: 3 – Saúde e Bem-
Estar, 9 – Inovação e Infraestrutura e 11 – Cidades e Comunidades Sustentáveis.
g) Central de Monitoramento: 455 câmeras operando, resultando em agilidade no monitoramento de

ocorrências, redução de furtos e roubos, aumento na sensação de segurança da população (diminuição da
criminalidade em 12%), ampliação da área de atuação de monitoramento e diminuição no tempo de resposta
às ocorrências. Este projeto está alinhado aos ODS - objetivos de desenvolvimento sustentável da ONU: 3 –
Saúde e Bem-Estar, 9 – Inovação e Infraestrutura e 11 – Cidades e Comunidades Sustentáveis.
287
h) Fibra Ótica: São mais de 410 km de fibra ótica própria, que servem de base para os serviços digitais da
prefeitura. Este projeto está alinhado aos ODS - objetivos de desenvolvimento sustentável da ONU: 9 –
Inovação e Infraestrutura e 11 – Cidades e Comunidades Sustentáveis.
i) Cadastro único e Extrato do Cidadão: são 430.530 (data de extração: 10/09/2020) cidadãos cadastrados
em nossa base de dados e que integra com diversos sistemas para compartilhar informações pertinentes.
Estima-se em média que agilizou o atendimento em cerca de 87%, devido a não se ter necessidade de
recadastro. Além disto temos todos os dados de cadastro em forma estatística para um real
conhecimento da população e de suas necessidades. Por exemplo, temos 1.91% da população com
deficiência, ou seja, 8.257 pessoas. Através deste sistema foi possível organizar as estruturas de
atendimento municipal, com destaque para a área da Saúde que atendia em média 1 milhão de pessoas,
e através deste cadastro, foi possível reduzir este número fornecendo uma saúde de qualidade para os
cidadãos de Barueri. Este projeto está alinhado aos ODS - objetivos de desenvolvimento sustentável da
ONU: 3 – Saúde e Bem-Estar, 4- Educação de Qualidade, 5- Igualdade de gênero, 9 – Inovação e
Infraestrutura, 10 –Redução de Desigualdades, 11 – Cidades e Comunidades Sustentáveis, 16 – Paz,
Justiça e Instituições eficazes e 17 – Parcerias e Meios de Implantação.
j) App Alô Barueri + chatbot: app que permite ao cidadão acessar a Ouvidoria Municipal a qualquer tempo e
lugar, e apresentar uma manifestação (reclamação, solicitação, elogio, etc.), facilitando o seu contato com
esse órgão. Integrado com esse app, foi implementado um chatbot (robô de chat), vinculado à página da
Ouvidoria Municipal no Facebook. Ele funciona como um assistente virtual no Messenger do Facebook,
orientando os cidadãos 24 horas por dia, auxiliando na busca de informações no portal de serviços da
prefeitura e registrando solicitações. Atualmente temos mais de mil downloads do aplicativo nas lojas Play
Store e Apple Store e mais de 600 de solicitações registradas*. Este projeto está alinhado aos ODS - objetivos
de desenvolvimento sustentável da ONU: 3 – Saúde e Bem-Estar, 9 – Inovação e Infraestrutura, 10 –
Redução das Desigualdades, 11 – Cidades e Comunidades Sustentáveis e 16 – Paz, Justiça e Instituições
Eficazes.
*Período Considerado para a extração dos dados: desde de sua implantação, 22 outubro de 2018 até 31
janeiro de 2019.
k) App Servidor: app que permite aos servidores municipais acessar os serviços da área de Recursos Humanos,
parte da Secretaria de Administração, sem precisarem comparecer presencialmente. Hoje temos mais de 500
downloads do aplicativo na loja Google Play Store. Este projeto está alinhado aos ODS - objetivos de
desenvolvimento sustentável da ONU: 3 – Saúde e Bem-Estar, 9 – Inovação e Infraestrutura, 11 – Cidades e
Comunidades Sustentáveis.
l) Inovação Barueri – Centro Tecnológico de Desenvolvimento Pesquisas e Incubadora de Empresas:

Iniciativa que concentra, integra e oferece um conjunto de mecanismos e ferramentas para o
desenvolvimento de pesquisas científicas, tecnológicas e de inovação, constituindo-se, também, em
espaço de interação empresarial-acadêmica para o desenvolvimento de soluções e propiciar benefícios
socioeconômicos para a sociedade; melhorar qualidade de vida; alavancar a prosperidade econômica,
fomentar o uso de tecnologias de alto custo e difícil acesso, incentivar empreendedorismo e o
desenvolvimento diversificado de soluções criativas para os problemas da cidade. Destinado a pesquisas
tecnológicas que atendam às necessidades do município, das instituições de ensino, indústrias da região
e munícipes. O Inovação Barueri tem o objetivo de ser o cerne de inovação e criatividade não apenas em
Barueri mas também em âmbito global. Em função disto contém uma estrutura que abarca:
1. SMARTLAB: Laboratório público - espaços de criatividade, aprendizado e inovação acessíveis a todos
interessados em desenvolver e construir projetos. Através de processos colaborativos de criação,
compartilhamento do conhecimento, e do uso de ferramentas de fabricação digital, o SmartLab traz à
população a possibilidade de aprender, projetar e produzir diversos tipos de objetos no termo conhecido
288
atualmente como “Espaço Maker”. Os espaços makers, ou makerspaces, são uma das tipologias de
habitats de inovação e, as pessoas que ali trabalham, são chamadas de makers.
Para quem: cidadão, empresas, startups, estudantes, professores.
O que contém: impressoras 3D painel de ferramentas, kits de robótica, bancadas para desenvolvimento
de projetos, entre outros. Para mais consulte as seções recursos e espaços.
O que se pretende: Tem como objetivo prover a população e aos empresários, equipamentos de alto
custo para fomentar o acesso e propiciar a criação de novos produtos e serviços promovendo um
ecossistema de inovação e criação. Além de disponibilizar o acesso a tecnologias e ferramentas,
potencializa também o compartilhamento de conhecimento e criação de sinergias, criação e
desenvolvimento de projetos tecnológicos, com foco na criatividade e inovação. Possibilita trabalho
colaborativo de troca, de cooperação, de interdisciplinaridade, de compartilhamento, de aprendizagem
através de práticas inovadoras. Inscrever-se.
2. COWORKING: é um modelo de trabalho que se baseia no compartilhamento de espaço e recursos de
escritório, reunindo pessoas que trabalham não necessariamente para a mesma empresa ou na mesma
área de atuação, podendo inclusive reunir entre os seus usuários os profissionais liberais,
empreendedores e usuários independentes. Nesta área serão desenvolvidos os programas de pré-
incubação e incubação de empresas e startups. Para quem: cidadão, empresas, startups, estudantes,
professores.
O que contém: mesas com notebook e computador, mesas para reunião, espaço para uso do próprio
notebook/ equipamento, entre outros. Para mais consulte as seções recursos e espaços. Inscrever-se.
O que se pretende: É uma maneira utilizada por muitos profissionais autônomos para solucionar o
problema de isolamento do modelo de trabalho conhecido como home office. Além disso é uma ótima
alternativa para aumentar sua produtividade e fazer novos contatos de negócios através do networking.
Também visa favorecer o surgimento e amadurecimento de ideias e projetos em equipe. Além de
favorecer o desenvolvimento das empresas uma vez que a estrutura física de funcionamento será
suportada pelo espaço de coworking.
Como usar: processo de inscrição e seleção se dará após publicação de edital de chamamento
3. PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS: Desenvolvimento de projetos reais com os
estagiários da FIEB. Estes projetos podem ser próprios da Prefeitura de Barueri ou de Empresas.
Para quem: estudantes – estagiários, professores, empresas.
O que contém: estagiários da FIEB e uso dos recursos presentes no INOVAÇÃO Barueri.
O que se pretende: A aprendizagem inspirada em desafios deriva da abordagem baseada em problemas.
Tem como principal característica o fato dos desafios serem escolhidos a partir de uma relação de
problemas reais e que, quando solucionados, terão impacto positivo na vida das pessoas. Devido à
complexidade e o caráter de inovação das soluções idealizadas, as atividades de criação são
interdisciplinares e colaborativas, exigindo o trabalho conjunto de pessoas de áreas como computação,
design, engenharia, telecomunicação, entre outros. Desta forma o estudante agrega conhecimento, a
prefeitura/ empresa tem a possibilidade de solucionar seus problemas.
Como usar: será necessário um cadastro prévio em nossa plataforma, clique aqui. No caso da proposta
de desafios advindas das empresas, o aluno interessado deverá expressar seu interesse na participação
do desafio através do Portal CIT/ Inovação Barueri. Importante ressaltar que este programa é destinado
exclusivamente para os estagiários provenientes da Lei Municipal Nº 2.540, DE 28 DE JUNHO DE 2017.
4.CURSOS E TREINAMENTOS: O Inovação Barueri será o cerne da criatividade e aprendizagem no âmbito
da inovação, para tanto, teremos um espaço reservado para a realização de diversos tipos de eventos
que poderão ser desenvolvidos em nosso espaço ou em lugares externos, os tipos de eventos: Workshop;
Cursos; Visit’s Day (Dia de visitação, nesta ocasião o espaço do Inovação Barueri estará aberto para
visitação); Campeonato de Robótica; Palestras; Hackathon (maratonas onde se reúnem estudantes,
programadores, engenheiros, designers e inventores para criar projetos de interesse público, utilizando
soluções digitais, acessíveis a todos os cidadãos); Entre outros.
Havia uma programação de inauguração desta estrutura prevista para 27/04/2020 porém devido a
pandemia mundial coronavirus, a programação foi interrompida. Contudo é importante ressaltar que o
programa de Desenvolvimento de Talentos continuou operando com mais de 38 estagiários de mais de
289
23 áreas (Edificações, Eletrônica, Suporte e Manutenção (Robótica), Informática, Informática para

Internet, Publicidade, Hospedagem, Secretariado, entre outros) em formato de home office.
Objetivando que o ambiente de inovação pudesse ser lançado, mesmo em meio a pandemia, buscamos
formas de adaptar o Inovação e desta forma, em 2/7/2020 realizamos o lançamento da plataforma
virtual INOVAÇÃO BARUERI disponível em http://portal.barueri.sp.gov.br/cit/inovacaobarueri com a
presença do Ministro de Estado Marcos Pontes – MCTIC e Secretário de Inovações Paulo Alvim,
juntamente com as autoridades locais da cidade. Também realizamos o lançamento da TV Inovação
Barueri como forma de difusão de conteúdo de forma virtual realizando a LIVE 1 com o Ministro e equipe,
a qual está disponível em: https://www.youtube.com/c/TVINOVAÇÃOBARUERI Este projeto está
alinhado aos ODS - objetivos de desenvolvimento sustentável da ONU: 3 – Saúde e Bem-Estar, 4-
Educação de Qualidade, 9 – Inovação e Infraestrutura, 11 – Cidades e Comunidades Sustentáveis, 16 –
Paz, Justiça e Instituições eficazes e 17 – Parcerias e Meios de Implantação.
m) TV Inovação Barueri: Canal digital para a disseminação de cursos, treinamentos e capacitações para os
Funcionários e População em geral, além de transmitir ao vivo material inerente à tecnologia e inovação.
Em 2/7/2020 realizamos o lançamento da TV Inovação Barueri como forma de difusão de conteúdo de
forma virtual realizando a LIVE Nº 1 com o Ministro de Estado Marcos Pontes – MCTIC e Secretário de
Inovações Paulo Alvim, juntamente com as autoridades locais da cidade. Também, a qual está disponível
em: https://www.youtube.com/c/TVINOVAÇÃOBARUERI. Este projeto está alinhado aos ODS - objetivos
de desenvolvimento sustentável da ONU: 3 – Saúde e Bem-Estar, 4- Educação de Qualidade, 9 –
Inovação e Infraestrutura, 11 – Cidades e Comunidades Sustentáveis, 16 – Paz, Justiça e Instituições
eficazes e 17 – Parcerias e Meios de Implantação.

5.1. Melhores práticas
Ao longo de sua existência, e considerando todo o portfólio de projetos implementados, o CIT conseguiu
identificar melhores práticas que levam a implementações mais efetivas, com menos problemas e retrabalhos e
maior índice de satisfação. A principal delas é o envolvimento ativo dos principais stakeholders, tanto na
elaboração do projeto quanto no seu levantamento de requisitos, através de reuniões dirigidas ou de
apresentações. Identificou-se que com isso:
• Tem-se mais assertividade e completude na identificação do escopo, evitando ou reduzindo retrabalhos e
queixas dos usuários, e assim aumentando a sua satisfação;
• Aumenta-se a compreensão e o comprometimento dos stakeholders com o projeto e se reduzem resistências
ativas e passivas ao seu desenvolvimento e implementação.
Outra prática que tem se mostrado de grande valia é a divisão dos projetos em fases, módulos ou funcionalidades
e efetuar a sua implementação segundo a prioridade indicada pelos usuários, inspirando-se no conceito de
entrega antecipada de valor adotado por metodologias ágeis, como o Scrum. Isso contribui para que os benefícios
esperados pelo projeto sejam percebidos num horizonte menor, aumentando a satisfação dos usuários e o seu
comprometimento com as etapas/entregas seguintes.
Associada à prática anterior, a realização de reuniões de feedback com os principais stakeholders algum tempo
após a implementação do projeto ou de uma de suas fases/módulos tem contribuído para identificar eventuais
melhorias e funcionalidades adicionais que só vieram a ser externadas/percebidas pelos usuários assim que
passaram a utilizar os produtos e serviços do projeto. Com isso consegue-se identificar lacunas rapidamente e
tomar ações para saná-las (eventualmente planejando e efetuando entregas/fases adicionais), mantendo a
confiança, comprometimento e satisfação dos stakeholders.
Negligenciar qualquer uma dessas melhores práticas mencionadas acima por conta de pressões de instâncias
superiores da organização por mais “agilidade” e para iniciar logo as etapas de execução tem causado justamente
os efeitos negativos que elas se propõem a evitar. Ou seja, não tomar atalhos, não pular etapas, considerar as
290
boas práticas elencadas aqui são as maiores lições aprendidas pela equipe do CIT nesses anos todos de sua
existência.
Através da catalogação do portfólio de projetos do CIT, a saber + de 180 projetos que englobam infraestrutura,
APP e sistemas, temos disposto online de forma transparente e simples para qualquer pessoa compreender o que
são os nossos projetos, as estatísticas, imagens, principais destaques e benefícios, secretarias atendidas e
alinhamento com os projetos da ONU. Desta forma, tanto o cidadão quanto os Secretários e até mesmo a equipe
interna do CIT tem acesso às informações do projeto em tempo real, o que é extremamente inovador e pioneiro,
tendo em vista que os demais municípios vizinhos e até o próprio estado não dispõe deste portfólio online.
O processo de revisão dos dados dos projetos para posterior publicação no site foi bastante árduo pois havia um
número considerável de projetos e ainda muitas informações para verificação, levantamento e atualização. Para
dar velocidade ao processo, criamos uma equipe que era responsável por trabalhar as imagens, enquanto outros
realizam os levantamentos junto aos analistas e desta forma o processo ganhou velocidade e o portal pode ser
publicado em 21/01/2020.
a) Câmeras Ao Vivo: no período de 20/06/2018 a 24/08/2020, mais de 150 mil usuários acessaram as câmeras
ao vivo, resultando em mais de 800 mil visualizações.
b) Wi-FI Grátis: antes de 2018 não havia wi-fi grátis na cidade. Este projeto foi inovador e têm diversos
depoimentos da população atestando a qualidade deste serviço, como “Esse Wi-Fi de Barueri é melhor do
que o da minha casa”, postou uma usuária do Twiter, outra postagem no twitter foi “Usando Wi-Fi livre da
Cidade Inteligente no centro de Barueri. Que iniciativa bacana” (fonte:
http://portal.barueri.sp.gov.br/noticia/21022018-cidade-conectada-barueri-tem-24-pontos-com-sinal-de-
wi-fi-livre). Esse serviço possibilitou acessibilidade inclusão social à população de Barueri às redes sociais, APP
Barueri, Alô Barueri, agendamento de consultas médicas online e demais sites de interesse na internet.
c) Saúde – BI Online: anteriormente à informatização da Saúde, não permitia saber quanto tempo o cidadão
esperava em cada um dos processos de atendimento, desta forma, não era possível traçar estratégias para
melhorar estes tempos e fornecer um serviço de maior qualidade para o cidadão.
d) Semáforos Inteligentes: nas vias onde estão instalados os semáforos inteligentes foi verificado uma melhoria
de 30% no fluxo do trânsito.
e) APP Barueri: anterior ao APP Barueri, os canais que a população tinha para estabelecer uma comunicação
com a prefeitura eram presenciais e burocráticos. Além disto, não era garantido ao cidadão uma resposta. A
partir do APP Barueri uma revolução ocorreu, pois, o cidadão passou a ter respostas de forma rápida, eficiente
e online. O App Barueri conta com mais de 40 mil downloads nas lojas Google Play Store e Apple Store. Mais
de 259 mil solicitações foram recebidas por esse desde março de 2014. Esta plataforma deu mostrar de seu
sucesso logo no primeiro mês de implantação, março de 2014 onde registramos mais de 900 solicitações. Em
menos de 3 meses (26/3/14 a 11/6/2014) já havíamos atendido/ respondido 2.056 solicitações, concluídos
6.232 ofícios online (solicitações internas) totalizando um montante de 7.047 atendimentos. Nas lojas como
Apple Store e Google Play já havíamos registrado mais de 7 mil downloads, em 23/4/2018 registramos 13.700
downloads na Apple Store e 41.788 na Google Play, e estes números continuam crescendo. Além disto, foi
implantando na guarda municipal o monitoramento 24 horas via o sistema de Gestão do APP, pois detectou-
se que a população estava enviando via APP situações que necessitavam de intervenção imediata, como
291
pessoas usando drogas/traficando, entre outros. Apesar de haver uma alerta no aplicativo que em caso de
emergência deve-se ligar para o 153, os guardas municipais também monitoram esta plataforma e nos casos
que precisam de ação imediata, eles atendem 24 horas.
Quando o APP foi implantando em Mar/2014 já disponibilizamos 42 temas para o cidadão direto no APP, e
vale a pena ressaltar que para oferecer este número tão elevado, foi necessário envolver praticamente todos
os departamentos e Secretarias da prefeitura, para que juntos fornecessem respostas ao cidadão, pois haviam
solicitações que para serem respondidas precisava-se de mais de uma secretaria e mais de um departamento.
Após 4 anos de implantação, temos para o cidadão 54 temas distribuídos em 8 grandes áreas, a saber Saúde,
Educação, Segurança, Habitação, Transporte e Mobilidade Urbana, Meio Ambiente, Esporte e Cultura, Social
e Governo. Devido ao APP Barueri, a cidade e Barueri foi premiada em Cidades Sustentáveis em 1º lugar em
Governança (Fonte: http://2013-2016.indicadores.cidadessustentaveis.org.br/br/SP/barueri/boa-
pratica/379/tecnologia-a-servico-da-gestao-governanca-na-era-digital).
f) OCR – Detecta placas: um dos resultados que pode-se destacar é a queda de 43% na quantidade de veículos
furtados em Barueri (fonte: http://portal.barueri.sp.gov.br/noticia/10052017-quantidade-de-veiculos-
roubados-ou-furtados-cai-43-em-barueri ), a detecção via OCR corrobora para que a cidade se torne a cada
dia mais segura para seus cidadãos.
g) Central de Monitoramento: Em 2015 haviam 248 câmeras de monitoramento na cidade, atualmente este
número está em 450. Um dos resultados foi a redução de custos de patrulhamento, pois com apenas um
guarda, ampliasse o alcance da área de cobertura e monitoramento através do acesso via câmeras.
Certamente temos outros resultados decorrentes, como redução de custos com veículos, combustível,
contingente pessoal, entre outros. A tecnologia está colaborando para que a cidade diminua o índice de
criminalidade. Segundo a Secretaria de Segurança Pública do Estado de São Paulo, houve em Barueri uma
queda de 12,4% nos quatro primeiros meses de 2018, na comparação com o mesmo período do ano passado
(que já havia apresentado diminuição de 25% em relação a 2016). Em mídia oficial da Cidade foi veiculado
em 9/6/18 que graças ao sistema de monitoramento foram recuperados 25 veículos furtados/roubados de
janeiro a abril de 2018. (Fonte: https://servicos.barueri.sp.gov.br/cms/Upload/Diario/pdf/JOB%201041%20-
%209%20de%20junho%202018_636640892569020000.pdf)
h) Fibra Ótica: Em 2015 haviam 120 Km de fibra ótica própria disponível na cidade. A administração pública
conta atualmente com 410 Km de fibra instalados. Esta expansão permitiu, por exemplo, a implantação dos
mais de 120 pontos públicos de Wi-Fi, e o planejamento da sua expansão.
i) Cadastro único e Extrato do Cidadão: para poder planejar as ações em cada área de atendimento ao cidadão
é necessário primeiramente quantificar e depois conhecer as necessidades. O cadastro do cidadão
proporcionou exatamente isto à administração pública. No primeiro ano (01/08/2013 a 01/08/2014) foram
cadastrados 241.798, ou seja, cerca de 60% do cadastro total atual foi efetuado apenas no primeiro ano.
Obviamente, sabe-se que o cadastro flutua de acordo com a migração das pessoas para a cidade.
j) App Alô Barueri + Chatbot: em pouco mais de meio ano de implementação, mais de 700 solicitações à
Ouvidoria foram recebidas através dos canais do app Alô Barueri e do Chatbot, ampliando a capacidade de
atendimento desse órgão e facilitando a manifestação dos cidadãos. Adicionalmente, essa iniciativa recebeu
um prêmio nacional (Congresso Cidades Digitais 2018) e um prêmio internacional (Modelo Global de Inovação
Urbana – Cidades Sustentáveis e Assentamentos Humanos 2018).
k) App Servidor: em pouco menos de 3 meses (a partir do final de março de 2019), mais de 12 mil acessos e
consultas foram feitos pelos servidores através desse app.
l) Inovação Barueri – Centro Tecnológico de Desenvolvimento Pesquisas e Incubadora de Empresas: Antes

mesmo do seu início oficial, a saber 2/7/2020, já havia entregue importantes projetos como por exemplo o
PROJETO IMPRESSÃO 3D MÁSCARA DE PROTEÇÃO FACIAL - FACE SHIELD: Iniciado em 07 abril/2020 através
292
da iniciativa do CIT E colaboração dos parceiros, o projeto objetivava produzir 1.000 máscaras com o uso de
tecnologia de impressão 3D e corte à laser, à serem doadas para as equipes que estão na linha de frente do
combate à pandemia global corona vírus – covid-19, em especial da Saúde. De acordo com as orientações da
Anvisa (Nota Técnica de 04/2020) o equipamento pode ser reutilizado. **Início do projeto: 7/04/2020 /
Aprovação: 8/4/2020 Início da impressão dos protótipos e primeiras unidades: 13/4/2020 /Entrega das
primeiras 15 unidades: 15/4/2020 **. Conforme pode-se observar, em menos de 7 dias, as primeiras
unidades já puderam ser entregues, o que refletiu em um sentimento de vitória para a equipe que mesmo
em meio a situações adversas, como as apresentadas acima, buscou formas de não somente atingir a meta
proposta mas ultrapassá-la com as entregas:
- Doação de 15 unidades para o Pronto Socorro Arnaldo de Figueiredo Freitas, sito à Via Paiaguás, 160, Jd.
Silveira em Barueri – SP;
-Doação de 30 unidades para a equipe de suporte e atendimento do CIT – Centro de Inovação e Tecnologia;
- Doação de 90 máscaras para a Secretaria de Saúde;
- Doação de 10 Máscaras para a a Secretaria de Negócios Jurídicos em 13/5;
- Doação de 35 máscaras Secretaria dos Direitos da Pessoa com Deficiência;
- Doação de 500 máscaras para o Hospital Municipal de Barueri sanando em 100% a sua necessidade por
este EPI. Este é o principal hospital que atende casos de covid-19 não apenas de Barueri, mas também da
região circunvizinha.
- Doação de 10 máscaras para a Secretaria de Negócios Jurídicos em 20/5;
-Doação de 60 para a Secretaria de Finanças em 20/5;
- Doação de 150 máscaras para a Maternidade Municipal Nair F. Leitão Arantes em 27/5, suprindo desta
forma 100% a sua necessidade por este EPI;
-Doação de 60 máscaras para a Secretaria de Assistência e Desenvolvimento Social em 27/5;
- Doação de 25 máscaras para a Coordenadoria de Serviços Urbanos em 27/5;
-Doação de 25 máscaras para a APAE Barueri em 27/5;
- Doação de 10 máscaras para a Secretaria de Comunicação em 28/5;
- Doação de 6 máscaras para Secretaria de Obras em 15/6/2020;
-Doação de 20 máscaras para a Secretaria da Mulher em 15/6/2020;
Desenvolvimento de um site para difundir o projeto e desta forma buscar novos parceiros para continuidade
do projeto http://portal.barueri.sp.gov.br/cit/inovacaobarueri/impressora3d além de conter detalhes do
projeto. Este site também foi criado pelos estagiários do programa de Desenvolvimento de Talentos.
m) TV Inovação Barueri: O alcance das redes (linkedin, Instagram e Facebook) eram em média de 17k, após o
início da TV em 2/7/2020 o alcance subiu para + e 67K. Em relação apenas ao facebook tínhamos uma média
de 2.200 pessoas/mês, contudo após o lançamento da TV e programas o alcance de pessoas foi exponencial
e passou para mais de 33.700 pessoas. Alguns métricas importantes:
+ de 10 treinamentos internos e externos em processo de gravação pela equipe dos estagiários do programa
de Desenvolvimento de Talentos;
05 tutoriais do ERP de obras já disponível para capacitação dos funcionários da prefeitura de Barueri;
+ 2 mil visualizações no canal do Youtube;
+ 253 horas de exibição no canal do Youtube;
293
+ 52 mil interações no facebook do CIT (realizamos a transmissão simultânea da TV também no facebook);

+ 17 mil pessoas alcançadas no vídeo inaugural da transmissão com o Ministro MCTIC Marcos Pontes.
+23 mil pessoas alcançadas através do Facebook do CIT (realizamos a transmissão simultânea da TV também
no facebook);
+13 mil engajamentos com as publicações no Facebook do CIT (realizamos a transmissão simultânea da TV
também no facebook).
*Os números foram extraídos através das ferramentas de gestão fornecidas pelas plataformas do youtube e
Facebook. Devido à Lei Eleitoral N.º 9.504/97 todos os canais estarão fora do ar de 15/8/2020 à 15/11/2020.
previsto),
Inserir aqui os exemplos, considerando que o indicador é algo específico e apresenta evolução (positiva ou
negativa) e tem relação com Satisfação do Cliente e a Satisfação do Colaborador (Pessoas ao Centro).
13. Atingimos + de 100% da meta estabelecida para a produção de máscaras de proteção facial - faceshields e
desta forma fizemos uso da tecnologia para contribuir com o combate à pandemia global através da produção
de equipamento de proteção Individual e posterior doação às pessoas na linha de frente.
14. Em um mês através do lançamento da TV Inovação Barueri, aumentamos em mais de 1.618% o número de
pessoas alcançada e a interação em mais de 394%, isto refletirá diretamente na informação do cidadão.
15. Entre outros.
Foco E-Digital
Modalidade Governo Digital
Categoria Diamante
Pessoa 5.0
Aplicar Gestão de Mudanças em Devido às questões inerentes à pandemia, os projetos em

desenvolvimento e muitos outros novos foram desenvolvidos
velocidade exponencial
com o uso de metodologia ágil através do uso de ferramentas de
quadros de tarefas compartilhados com a equipe. Mesmo não
possuindo o cenário ideal, o trabalho em andamento foi
executado e projetos novos foram desenvolvidos como por
exemplo toda a infraestrutura da TV Inovação Barueri (logomarca,
vinhetas de abertura e encerramento dos programas e cursos,
disponibilização de cursos de capacitação, entre outros) A Tv
Inovação Barueri ficou pronta e iniciou sua operação em menos
de um mês com o desenvolvimento dos estagiários do Programa
294
de Desenvolvimento de Talentos. Inclusive, a primeira

transmissão com o Ministro de Estado Marcos Pontes foi
totalmente operada pela equipe de estagiários. Os resultados
exibidos e o prazo em que o trabalho foi realizado demonstram
claramente a velocidade exponencial desta mudança.
Sociedade 5.0
Pessoas ao Centro Os projetos desenvolvidos pela iniciativa Barueri Cidade

Inteligente têm operado em diversas frentes para propiciar a
Qualidade de Vida inclusão dos cidadãos, a exemplo, um dos projetos pilotos
iniciados em meio a pandemia foi o Internet para todos, onde
Inclusão prédios de pessoas carentes tiveram a internet disponibilizada
dentro de sua moradia.
Processos O App Barueri foi protagonista de um processo de transformação

digital bastante importante pois disponibilizou um canal de
comunicação com a população 7 dias por semana, 24 horas por
dia. Ale disto, propiciou um canal digital de comunicação entre as
secretarias e gerou desta foram, uma redução de documentos
físicos pois reduziu as questões inerentes À produção de ofícios e
tramitação física de documentos.
Governo 5.0
Centrado no Cidadão As ações efetuadas no programa de cidades inteligentes da

prefeitura de Barueri têm foco completo e total no cidadão a
exemplo o APP Barueri que é um canal de comunicação entre a
população e a prefeitura, bem com o wifi gratuito distribuído por
toda a cidade para propiciar o acesso aos cidadãos. Além disto,
pode-se também citar o sistema de câmeras ao vivo para que a
população possa acompanhar em tempo real algumas das
principais vias da cidade.
Transparente e Aberto Através do sistema de câmeras ao vivo, a população pode acessar

as principais vias da cidade que inclusive são monitoradas
também pela guarda municipal. No portal do CIT, pode-se acessar
este e muitos outros serviços como por exemplo os locais onde
estão disponibilizados os pontos de wi-fi gratuitos.
Eficiente Através do lançamento da TV Inovação Barueri, diversas

informações referentes à serviços disponibilizados pela prefeitura
de Barueri e cursos de capacitação foram disponibilizados para a
população gerando maior eficiência organizacional.
Economia 4.0
295
Empreendedorismo Inovador Através do lançamento do Inovação Barueri - Centro Tecnológico

de Desenvolvimento, Pesquisas e Incubadora de Empresas,
iremos dispor de ambiente para incentivar o empreendedorismo.
Com o advento de parcerias e abertura de ambiente de trabalho
colaborativo.
Transformação Digital da Economia Economia Baseada em Dados
Ação: Desenvolver política que estimule a adoção de nuvem como

parte da estrutura tecnológica dos diversos serviços e setores da
Administração Pública.
Justificativa: Iniciativas como App Barueri, Alô Barueri e App

Servidor são totalmente baseadas em nuvem privada da
Prefeitura de Barueri. Mais que isso, todos os sistemas utilizados
pela administração municipal de Barueri são baseados nessa
nuvem privada.
Transformação Digital: Cidadania e Governo
Ação: Manter e aprimorar uma plataforma digital de participação

social, como espaço privilegiado para o diálogo entre a
administração pública federal e a sociedade civil.
Justificativa: Iniciativas como App Barueri e Alô Barueri são

precisamente plataformas digitais para facilitar e agilizar a
comunicação entre a sociedade civil (munícipes) e a
administração pública. Através dos canais proporcionados por
essas iniciativas, o cidadão pode livremente e a qualquer tempo
solicitar informações ou serviços da administração municipal, ou
mesmo fazer reclamações ou denúncias sobre falhas ou
problemas.
Eixos Habilitadores
Infraestrutura e acesso às Tecnologias Ação: Viabilizar o uso de recursos, oriundos de diversas fontes,
da Informação e da Comunicação para a construção de redes de transporte de dados e de acesso
em banda larga.
296
Ação: Promover a implantação de redes (abrangendo recursos de

conectividade, processamento e armazenamento) para integrar
instituições de pesquisa, educação, saúde e segurança com
redesde alta velocidade (incluindo a expansão do Projeto Giga27),
estimulando o intercâmbio científico e tecnológico e
paralelamente beneficiando a sociedade em geral situada em
regiões remotas.
Justificativa: As iniciativas da implementação da rede de fibra

ótica municipal e dos pontos de WiFi pela administração
municipal de Barueri, através do CIT, utilizando recursos próprios
ou oriundos de financiamentos estaduais/federais, são a própria
concretização dessas ações sugeridas. Todos os prédios da
administração municipal, incluindo as escolas e as unidades de
saúde, estão interligadas à rede de fibra ótica.
Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Ação: Cidades Inteligentes, utilizando tecnologias provenientes da
Internet das Coisas (IoT), como soluções para mobilidade urbana,
segurança civil, otimização de utilities (energia, água, etc.), com
base em ferramentas como smart grids, entre outras.
Justificativa: As iniciativas Câmeras ao Vivo, Central de

Monitoramento e OCR Detecta Placas utilizam câmeras
conectadas através da Internet a sistemas de monitoramento, que
permitem à guarda civil municipal de Barueri tomar ações
tempestivas contra ocorrências criminais, melhorando os índices
de segurança e criminalidade. A iniciativa de Semáforos
Inteligentes utiliza IoT e sistemas associados parar avaliar o
tráfego nos pontos em que estão implementados e assim
autorregular suas fases, melhorando o fluxo de veículos e, por
conseguinte, a mobilidade urbana.
Confiança no Ambiente Digital Proteção de Direitos e Privacidade
Ação: Disseminar a adoção de tecnologia digital na validação de

transações e documentos eletrônicos produzidos no ambiente
digital.
Justificativa: A iniciativa Barueri Sem Papel, listada abaixo na

seção de Planejamento Futuro, busca justamente transferir para
o domínio digital diversos documentos da administração
municipal que hoje existem e tramitam em forma física, utilizando
assinaturas digitais aderentes aos padrões do ICP-Brasil para lhes
conferir autenticidade e validade, inclusive jurídica.
297
Educação e Capacitação Profissional Ação: Ampliar a conectividade em banda larga nas escolas
urbanas e rurais, combinando soluções de conectividade por
cabeamento de fibra ótica, rádio e satélite, com aumento da
velocidade de acesso nas escolas já atendidas pela rede terrestre
de telecomunicações, e com a estruturação de um novo modelo
de financiamento da Internet de alta velocidade para o sistema de
educação pública.
Justificativa: As iniciativas da implementação da rede de fibra

ótica municipal e dos pontos de WiFi pela administração
municipal de Barueri, através do CIT, são a própria concretização
dessa ação sugerida. Conforme mencionado acima, todas as
escolas da rede municipal de ensino estão conectadas à internet
através da rede de fibra ótica implementada pela prefeitura, e
também contam com acesso WiFi.
298
3.2.2 PREFEITURA DE SANTO ANDRÉ | CIDADE 5G
Santo André Cidade 5G Modalidade: Governo Digital
Fernando Cunha: fsscunha@santoandre.sp.gov.br Categoria: Prata
1. Organização:
Prefeitura de Santo André – Secretaria de Desenvolvimento e Geração de Emprego
A Secretaria de Desenvolvimento e Geração de Emprego da Prefeitura de Santo André possui a missão de

fomentar o desenvolvimento econômico da cidade, visando a geração de emprego e ampliação de
oportunidade de renda ao cidadão.
A estratégia de atuação para o Desenvolvimento Econômico atende ao alcance de resultados e impacto

através de três eixos:
• INVESTIMENTOS E MELHORIA DE NOSSO AMBIENTE DE NEGÓCIOS: proporcionar um ambiente

favorável ao empreendedorismo, o “porta para fora” do negócio estar bem organizado, seguro e
atrativo para investir e empreender, potencializando a geração de emprego e as oportunidades de
renda para o cidadão
• PARQUE TECNOLÓGICO E COMPETITIVIDADE NAS EMPRESAS: proporcionar ferramentas que
aumentem os níveis de competitividade nas empresas, auxiliando o “porta para dentro” do negócio
através de oferta de crédito, serviços que promovam melhoria da performance nas empresas,
ampliação da capacidade de vendas e negócios, dentre outros.
• CAPACITAÇÃO PARA PREPARAR O EMPREENDEDOR E TRABALHADOR: realizar ações que qualifiquem
tanto o empreendedor na gestão de seu negócio como o trabalhador que busca recolocação
profissional. Também promover no indivíduo a mudança de “mindset” para uma postura
empreendedora em suas carreiras e negócios, para adaptação à nova economia.
Para o alcance destes resultados nestes 3 eixos de atuação, a secretaria possui a seguinte configuração
institucional:
• Gabinete da Secretaria
• Diretoria de Desenvolvimento Econômico, Ciência, Tecnologia e Turismo – com competências de
fomento à atividade econômica e prestação de serviços de apoio e de crédito ao empreendedor
• Diretoria de Apoio ao Trabalhador – competência de gestão do sistema público de emprego e
serviços aos trabalhadores e incubadora pública popular
• Diretoria de Controle Urbano – competência na concessão e fiscalização de licenças de todas as
obras e atividades econômicas da cidade
• Diretoria do Parque Tecnológico de Santo André – competência na gestão do Programa Parque
Tecnológico de Santo André
299
Para governança das ações junto à sociedade civil, são conselhos coordenados pela Secretaria:
• Conselho Municipal de Desenvolvimento Econômico (Gabinete da Secretaria)

• Comitê de Inovação da Rede de Inovação de Santo André (Parque Tecnológico)
• Conselho Municipal de Turismo (Diretoria Desenvolvimento)
• Conselho Municipal de Trabalho (Diretoria de Apoio ao Trabalhador)
3. Nome da Iniciativa: Santo André Cidade 5G

4. Descrição Iniciativa: (contendo de 300 a 500 caracteres, contagem com espaços, que permita ao leitor ter
uma visão geral da Iniciativa).
Acompanhando as diretrizes e normas nacionais e internacionais de implantação de infraestrutura de

Telecomunicações, a Prefeitura de Santo André desenvolveu uma das legislações mais modernas do país, em
conjunto com processo 100% digital para instalação de infraestrutura de suporte para equipamentos de
telecomunicações, bem como Estações Transmissoras de Radiocomunicação – ETR, autorizadas e
homologadas pela Agência Nacional de Telecomunicações – ANATEL.

5.1. Melhores Práticas:
O acompanhamento constante e próximo dos gestores (secretário e diretor) foi fundamental para o sucesso
da implantação, visto ser uma política pública que altera profundamente as práticas atualmente vigentes de
licenciamento de estruturas de telecomunicações
Foco na sensibilização dos atores internos da Prefeitura para tornar evidente que a alteração radical da
legislação não se trata somente de uma vontade da atual gestão, mas sim de uma política pública que
acompanha normas federais e está embasada em estudos e práticas internacionais.
Equipe de implantação bem instruída em relação às questões e estudos ligados ao impacto à saúde fruto da
implantação destas estruturas, tendo em vista que uma parte significativa das preocupações dos atores
envolvidos foram em relação ao potencial impacto das emissões para a saúde humana.
O envolvimento e troca de informações junto às empresas e associações que representam o setor foi fator
fundamental para o desenho de uma legislação e de um processo de registro e licenciamento que seja ágil,
rápido, mas também eficiente em relação ao cumprimento das obrigações pelos prestadores. Além disso,
buscou harmonizar as questões urbanísticas da cidade em relação às necessidades das operadoras, sempre de
forma dialogada e buscando um caminho acordado entre as partes, em benefício da sociedade que demanda
um serviço de qualidade, com menor impacto urbano possível.
No início da implantação, a equipe focou a justificativa da alteração legislativa como uma obrigação a ser
cumprida pelos municípios para harmonização legal junto às regras da união. Contudo, verificou-se que o
argumento somente legalista não era suficiente para sensibilizar os envolvidos, sendo necessário estudo muito
mais profundo do tema. Desta forma, foi realizada uma mudança na estratégia de implantação, com
apropriação técnica profunda em relação às implantações que se faziam necessárias. Desta forma, ao final da
implantação, toda e qualquer preocupação levantada de qualquer tipo, especialmente os ligados à saúde e
qual a competência municipal para legislar sobre este tema, poderia ser prontamente e tecnicamente
300
respondida pela equipe de implantação.
As maiores dificuldades de implantação foram pela resistência das pessoas às mudanças fruto da novidade do
assunto e das “fakenews” existentes sobre o tema. Sendo assim, os momentos de interlocução com os atores
que influenciam diretamente no sucesso da implantação, como nas discussões em conselhos, reuniões com
técnicos da Prefeitura e as reuniões com os vereadores, foram colocados como momentos estratégicos na
implantação, em que a equipe se dedicou com atenção redobrada.

A legislação e o sistema estão recém implantados, por isto ainda não há massa de dados para produção de
indicadores. Até o presente momento temos somente um protocolo realizado.
Contudo, vale a indicação do perfil do novo processo:

• Regras claras de licença e instalação
• Solicitação eletrônica
• Prazos determinados pela própria legislação, tanto para solicitante como para as análises do governo
• Município não invade competência de outras esferas da federação (problema comum em relação a
este tipo de legislação)
• Possibilidade de uso permissionário de terrenos públicos para instalação de infraestruturas, visando
garantia de acesso à rede para todas as localizações da cidade.
• Possibilidade de parceria com as empresas de telecomunicações para produção e transmissão de
dados para melhoria da gestão da cidade, visando a implantação de uma cidade mais inteligente e
inclusiva, e um ambiente para desenvolvimento de negócios com utilização de tecnologias IoT e
intensas em tecnologia baseada em transferência de dados.
Fruto da implantação desta política pública, vale destacar que a cidade de Santo André avançou 88 posições
no ranking “Cidade Amiga da Internet”, realizado pela SindiTelebrás 2020, e ganhou um prêmio da entidade
pelo enorme avanço alcançado no período: https://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/2020-08/estudo-
aponta-cidades-que-facilitam-infraestrutura-de-telecomunicacao.
Além disso, tamb ém conquistou a 1ª posição no ranking cidades inteligentes do país da mesma organização,
sendo este projeto parte deste resultado alcançado.
6.2.Indicadores deDesempenho:
A legislação e o sistema estão recém implantados, por isto ainda não há massa de dados para produção de
indicadores.
Vale ressaltar que a partir da nova legislação a Prefeitura já possui edital aberto para parceria com as empresas
de infraestrutura de telecomunicações, para utilização de áreas públicas para instalação das estruturas, visando
fornecer sinal com qualidade para toda cidade, havendo possibilidade de contrapartidas tecnológicas e
financeiras da empresa para a administração pública. A “American Tower” já está em diálogo para participação
neste edital, com contrapartida de produção e transmissão de dados em rede LoRa para uso da administração
pública municipal, visando estruturar sistemas de IoT na cidade.
7. Classificação da Iniciativa (Projeto): Foco, Modalidade eCategoria
Foco E-Digital
301
Categoria Prata
8. Alinhamento da Iniciativa aos Fundamentos aos Pilares do Brasil5.0:
Governo 5.0
Centrado no Cidadão O Programa Santo André Cidade 5G implantou um sistema digital,
com protocolo e análise 100% eletrônicos, para maior agilidade
do processo, diminuição do custo e clareza de procedimentos,
vsando prover um serviço de fácil utilização e que estimule as
empresas a implantar as estruturas. Isto tudo com foco em
garantir sinal de alta qualidade, sem sombras, para o cidadãode
qualquer parte do município.
Desta forma, o projeto está alinhado ao “Objetivo 01” deste
fundamento para o nível municipal, através da iniciativa de
transformar todas as etapas e os serviços públicos digitalizáveis
até 2022.
Tendo em vista se tratar de uma estrutura que muitas vezes

possui CNPJ específico, também está focada na iniciativa de
simplificar e agilizar a abertura, a alteração e a extinção de
empresas no Brasil, de forma que esses procedimentos possam
ser realizados em um dia, até 2022.
Além disso, está alinhado com o “Objetivo 03”, através da

iniciativa de estabelecer padrão mínimo de qualidade para
Integrado O sistema de licenciamento digital para infraestruturas de
telecomunicações implantado pelo Santo André Cidade 5G é
disponibilizado em conjunto com o “Programa Obra Fácil – Papel
Zero”, com entrada única de dados através do sistema Acto, pelo
portal de Serviços da Prefeitura de Santo André, integrando de
forma inteligente uma série de fases de análise e setores da
administração municipal.
Projeto alinhado ao “Objetivo 04” deste fundamento para o nível
municipal, através do acesso digital único aos serviços públicos.
Inteligente O sistema de licenciamento criado para infraestruturas de
telecomunicações proporciona rastreabilidade e monitoramento
de todos os fluxos de processo, proporciona a possibilidade de
produção de indicadores de desempenho, identificação de
gargalos no processo e parâmetros para tornar a prestação do
serviço mais eficiente.
Além disso, cria condições para que as empresas sejam parceiras

da Prefeitura para coleta e transmissão de dados que podem
auxiliar na gestão da cidade, promovendo as práticas de cidades
inteligentes em Santo André.
municipal, através das políticas públicas baseadas em dados e
evidências.
302
Também alinhado ao “Objetivo 09”, através dos serviços

preditivos e personalizados ao cidadão.
Confiável O sistema de licenciamento está parametrizado dentro das

melhores práticas de segurança de dados, com servidores de
backup e outros sistemas de segurança para proteção de dados.
Além disso, o sistema de “notificação” também é realizado de
forma eletrônica, diminuindo custos e dando muito mais agilidade
para o usuário cumprir com as obrigações eventualmente
indicadas nos comunicados.
municipal, através das serviços preditivos e personalizados ao
cidadão, através da iniciativa de ampliar a notificação ao cidadão
em, no mínimo, vinte e cinco por cento dos serviços digitais.
Eficiente Legislação criou regras claras e objetivas de análise, sanando o
antigo problema de subjetividade e excesso de discricionariedade
do agente público. Além disso, o sistema de licenciamento
proporciona melhor uso dos recursos dos técnicos da Prefeitura,
que despendiam horas de trabalho com preocupações ligadas ao
trânsito de processos em papel e despachos meramente
protocolares, o que incorria inclusive em extravios de documento,
análises imprecisas e, no limite, práticasilegais.
municipal, através da otimização das infraestruturas de
tecnologia da informação
303
Eixos Habilitadores
Infraestrutura e acesso às TICs (9) Os esforços para viabilização de legislação moderna e fluxos de
processos digitais e simplificados para licenciamento de
infraestruturas de telecomunicações na cidade de Santo André
visa criar um ambiente favorável e facilitado para a instalação
desta infraestrutura, que é básica para o desenvolvimento de
aplicações e soluções tecnológicas para o desenvolvimento de
uma cidade inteligente para, como objetivo final, promover a
melhoria da qualidade de vida do cidadão.
Para além da questão do cidadão, o fomento à economia de alto
valor agregado baseada em conhecimento e alta tecnologia
depende desta condição, por isto a estratégia de promoção do
desenvolvimento econômico de Santo André passa pela
viabilização destas infraestruturas que são base para uma
economia moderna e inovadora. Portanto, a Prefeitura promove
o desenvolvimento econômico para, ao final, proporcionar
oportunidades diferenciadas de emprego e renda ao cidadão.
304
3.2.3 PREFEITURA DE SANTO ANDRÉ | PAPEL ZERO
Programa Obra Fácil – Papel Zero Modalidade: Governo Digital
Fernando Cunha: fsscunha@santoandre.sp.gov.br Categoria: Prata
1.Organização: Prefeitura de Santo André – Secretaria de Desenvolvimento e Geração de Emprego

2. Descrição da Organização: (Breve apresentação que permita aos leitores conhecerem um pouco mais da
Organização)
A Secretaria de Desenvolvimento e Geração de Emprego da Prefeitura de Santo André possui a missão de

fomentar o desenvolvimento econômico da cidade, visando a geração de emprego e ampliação de
oportunidade de renda ao cidadão.
A estratégia de atuação para o Desenvolvimento Econômico atende ao alcance de resultados e impacto

através de três eixos:
• INVESTIMENTOS E MELHORIA DE NOSSO AMBIENTE DE NEGÓCIOS: proporcionar um ambiente

favorável ao empreendedorismo, o “porta para fora” do negócio estar bem organizado, seguro e
atrativo para investir e empreender, potencializando a geração de emprego e as oportunidades de
renda para o cidadão
• PARQUE TECNOLÓGICO E COMPETITIVIDADE NAS EMPRESAS: proporcionar ferramentas que
aumentem os níveis de competitividade nas empresas, auxiliando o “porta para dentro” do negócio
através de oferta de crédito, serviços que promovam melhoria da performance nas empresas,
ampliação da capacidade de vendas e negócios, dentre outros.
• CAPACITAÇÃO PARA PREPARAR O EMPREENDEDOR E TRABALHADOR: realizar ações que qualifiquem
tanto o empreendedor na gestão de seu negócio como o trabalhador que busca recolocação
profissional. Também promover no indivíduo a mudança de “mindset” para uma postura
empreendedora em suas carreiras e negócios, para adaptação à nova economia.
Para o alcance destes resultados nestes 3 eixos de atuação, a secretaria possui a seguinte configuração
institucional:
• Gabinete da Secretaria
• Diretoria de Desenvolvimento Econômico, Ciência, Tecnologia e Turismo – com competências de
fomento à atividade econômica e prestação de serviços de apoio e de crédito ao empreendedor
• Diretoria de Apoio ao Trabalhador – competência de gestão do sistema público de emprego e
serviços aos trabalhadores e incubadora pública popular
• Diretoria de Controle Urbano – competência na concessão e fiscalização de licenças de todas as
obras e atividades econômicas da cidade
• Diretoria do Parque Tecnológico de Santo André – competência na gestão do Programa Parque
Tecnológico de Santo André
305
Para governança das ações junto à sociedade civil, são conselhos coordenados pela Secretaria:
• Conselho Municipal de Desenvolvimento Econômico (Gabinete da Secretaria)

• Comitê de Inovação da Rede de Inovação de Santo André (Parque Tecnológico)
• Conselho Municipal de Turismo (Diretoria Desenvolvimento)
• Conselho Municipal de Trabalho (Diretoria de Apoio ao Trabalhador)
3. Nome da Iniciativa: Programa Obra Fácil – PapelZero

O Obra fácil é um sistema (Acto) que digitalizou e racionalizou os processos de solicitação e análise de licenças
e alvarás de construção, habite-se, Uso do Solo, Demolição, dentre vários outros relacionados à obras e
atividades. O protocolo é 100% eletrônico, com a análise também de forma digital, rastreamento total dos
processos, comunicados totalmente eletrônicos e com total transparência. Serviço disponível 24 horas por dia,
sete dias por semana, e acompanhamento passo a passo do projeto.

Implementação gradual da ferramenta foi importante para a sensibilização dos colaboradores da Prefeitura
usuários do sistema, que na grande maioria são fiscais concursados que já estão na administração pública a
muitos anos, e muito acostumados com os processos em papel.
O acompanhamento constante e próximo dos gestores (secretário e diretor) foi fundamental para o sucesso
da implantação, visto ser uma ferramenta que alterou profundamente as rotinas administrativas do setor.
Também foi necessária a participação direta do Prefeito em momentos estratégicos de implantação, para
demonstrar que o projeto era parte estratégica da alta administração do governo.
A implementação em somente um departamento na primeira fase (fase atual) foi importante para não
dispersar forças nas tratativas com mais de uma secretaria. A partir da implantação em uma instância, as
demais compreendem os benefícios da ferramenta, e com isto diminui a resistência para a ampliação da
implantação em outros setores que estão nos fluxos de aprovação de obras, como Meio Ambiente, Trânsito,
Finanças entre outros.
Havia uma preocupação inicial em também realizar as alterações legislativas necessárias para dar mais
dinâmica à ferramenta e ao sistema de licenciamento como um todo. Contudo, percebeu-se que o foco na
implantação e na racionalização dos processos gera ganhos muito mais substantivos, e que a modernização
306
legislativa realizada de forma concomitante poderia retirar o foco no trabalho de revisão do fluxo, visto que
as equipes envolvidas seriam as mesmas. Sendo assim, a revisão das normas se dará em um segundo momento
da implantação (2021).
6. Indicadores de Resultado eDesempenho:

6.1. Indicadores deResultado
O sistema no papel era tão impreciso que não é possível obter números confiáveis em relação ao cenário
anterior.
São resultados da ferramenta da implantação de janeiro à novembro de 2020:

• 3.203 processos com emissão final de documentos
• 4.511 processos concluídos (indeferidos, encerrados, arquivados ou vencidos)
• 1.356 processos em andamento
• TOTAL de processos: 9.070
• Sistema manteve-se totalmente funcional durante o período de distanciamento da pandemia do
COVID-19, com os colaboradores trabalhando em home office sem prejuízo aos munícipes que
demandam oserviço.
• Serviço disponível 24 por dia, 7 dias por semana.
• Gestão do território e dos investimentos em obras
6.2.Indicadores de Desempenho:
• Redução de Atos Administrativos

• de 23 presenciais/físicos para 11 Atos eletrônicos
• Redução do Tempo médio do caminho desde o Protocolo do processo na Prefeitura até a chegada ao
Técnico que analisa o mérito do requerimento
• Passou da média de 3 dias para 3 horas
• Redução do Custo operacional da Prefeitura com o percurso do processo
• Somente considerando o trajeto, papeis e recursos humanos envolvidos nos 12 procedimentos
que deixam de existir na etapa inicial do processo, o custo médio do processo é reduzido de R$
250,00 para R$ 30,00
• Se considerarmos que o processo tinha o caminho de volta e agora o processo está disponível
no ato do deferimento, não tem mais o caminho de volta. A Economia é de R$ 250,00 (100% do
custo do caminho)
307
• O custo operacional de cada processo deixa de ser R$ 500,00 para R$ 30,00, uma redução de
94%
• Economia para o cidadão que solicita o sérvio, até o presente momento: R$ 407 mil
• Economia para a Prefeitura que operacionaliza o serviço, até o presente momento: R$ 750 mil
• Eficiência da arrecadação: aumento de 38,6% no IPTU (edificação, terreno e imóvel), ITBI e Taxa de
Obras
• Tempo médio para análise. Fila de espera antes da plataforma: 85 dias. Tempo de conclusão de
processo hoje: 30 dias, ainda com potencial de redução com as mudanças legislativas que estão sendo
realizadas.
Foco E-Digital
Categoria Prata
Governo 5.0
Centrado no Cidadão O sistema Obra Fácil – Papel Zero oferece uma interface amigável
ao usuário, estruturado da forma que seja compreensível e de
fácil utilização pelo cidadão. Ou seja, o sistema não atende a
matricialidade da organização interna da Prefeitura, mas sim
fornece uma visualização de fácil compreensão, na visão do
cidadão, do fluxo dos documentos.
municipal, através da iniciativa de transformar todas as etapas e
os serviços públicos digitalizáveis até 2022 e da iniciativa de
simplificar e agilizar a abertura, a alteração e a extinção de
empresas no Brasil, de forma que esses procedimentos possam
ser realizados em um dia, até 2022.
Projeto também alinhado com o“Objetivo 03”,através da
iniciativa de estabelecer padrão mínimo de qualidade para
308
Capa Final
Integrado O sistema de licenciamento implantado proporciona uma

experiência consistente de atendimento para o cidadão, sem que
perceba a complexidade e o fluxo da informação interna no
governo, fazendo com que a informação caminhe, e não o
solicitante,como era o cenário anterior. Esta nova dinâmica de
integração inteligente enstre as fases de análise dos processos
reduz os custos do usuário, que possui uma entrada única de
dados sem necessidade de atendimento presencial e documentos
impressos.
municipal, através do acesso digital único aos serviços públicos.
Inteligente O sistema, através da rastreabilidade e monitoramento de todos
os fluxos de processo, proporciona a possibilidade de produção de
indicadores de desempenho, identificação de gargalos no
processo e parâmetros para tornar a prestação do serviço mais
eficiente.
municipal, através das políticas públicas baseadas em dados e
evidências.
Projeto também alinhado ao “Objetivo 09”, através dos serviços
Confiável O sistema está parametrizado dentro das melhores práticas de
segurança de dados, com servidores de backup e outros sistemas
de segurança para proteção de dados.
municipal, através das serviços preditivos e personalizados ao
cidadão, através da iniciativa de ampliar a notificação ao cidadão
em, no mínimo, vinte e cinco por cento dos serviços digitais.
Transparente e Aberto O sistema possibilita acompanhamento total do usuário em
relação ao processo, com consulta online, 24 por dia, 7 dias por
semana. Reforçando que a consulta é limitada ao solicitante,
tendo em vista legislação de proteção de dados e sigilo.
Projeto também alinhado ao “Objetivo 09”, através dos serviços

Eficiente O sistema proporciona melhor uso dos recursos dos técnicos da

Prefeitura,que despendiam horas de trabalho com preocupações
ligadas ao trânsito dos processos em papel e despachos
meramente protocolares, o que incorria inclusive em extravios de
documento, análises imprecisas e, no limite, práticas ilegais.
Além disso, a empresa responsável pela implantação realiza

adaptações e melhorias no sistema, visando melhor atendimento
às especificidades da Prefeitura e, para além disso, melhorando a
própria funcionalidade geral do sistema. Portanto, não se trata de
um sistema “de prateleira”, mas de uma solução tecnológica de
grande complexidade.
municipal, através da otimização das infraestruturas de
tecnologia da informação.
Economia 5.0
Inovação e Empreendedorismo O sistema faz parte de um programa estruturado que promove
Inovador o desenvolvimento econômico da cidade através de 3 eixos de
atuação: (i) investimento e melhoria no ambiente denegócios
da cidade (porta para fora da empresa); (ii) investimento na
competitividade das empresas com o Parque Tecnológico
(porta para dentro da empresa); e (iii) capacitação e
qualificação para o empreendedor e para o trabalhador
Infraestrutura, competitividade e O sistema e a racionalização e desburocratização dos
Ambiente de Negócios processos de licenciamento de obras e atividades remove
obstáculos à produtividade e competitividade das empresas e
aumentaa concorrência e a eficiência dos mercados.
9. Alinhamento aos Eixos daE-Digital:
Eixos Habilitadores
Infraestrutura e Acesso às A implantação dos sistemas informatizados amplia o acesso da
Tecnologias de Informação e população à serviços via internet e às tecnologias digitais, com
Comunicação qualidade de serviços e economicidade.
Eixos de Transformação
Cidadania a Governo Digital (11) A implantação do sistema informatizado de licenciamento de
obras e atividades econômicas Obra Fácil – Papel Zero contribui
com a mudança para uma administração pública municipal mais
dinâmica, mais próximo da população e mais eficiente para
resolver problemas e facilitar a vida do cidadão.
Além disso, proporciona muito mais eficiência em relação ao

serviço prestado, para maior agilidade, redução de custos e,
310
principalmente, clareza e transparência sobre as fases de análise.
Economia Baseada em Dados Com a possibilidade de georreferenciamento da localização dos

processos de licenciamento e obras e de atividades é possível
identificar os eixos de desenvolvimento do município, em que
sentido a cidade cresce e quais locais irão demandar maios
infraestrutura urbana.
Ou seja, a ferramenta é instrumento para monitoramento da

cidade e geração de planejametno a partir de informações claras
e objetivas da cidade.
311
3.3 EDUCAÇÃO E CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL
3.3.1 AMAZUL | MAPEAMENTO DE COMPETENCIAS
Mapeamento de Competências Modalidade: Educação e

Comportamentais na AMAZUL Capacitação Profissional
Daniela Ferreira - Categoria: Ouro

daniela.ferreira@amazul.gov.br
Almirante Newton - newton@amazul.gov.br
1. Organização:
Amazônia Azul Tecnologias de Defesa S/A – AMAZUL
A AMAZUL é uma empresa pública, sob a forma de sociedade anônima, com

personalidade jurídica de direito privado e patrimônio próprio, vinculada ao
Ministério da Defesa (MD) por intermédio da Marinha do Brasil (MB).
Foi criada em 2013 com o objetivo de promover, desenvolver, transferir e

manter tecnologias sensíveis às atividades do Programa Nuclear da Marinha
(PNM), do Programa de Desenvolvimento de Submarinos (PROSUB) e do Alm Newton de Almeida Costa Neto
Programa Nuclear Brasileiro (PNB). e Daniela Amorim Ferreira
O desafio da empresa é reunir o talento das pessoas e conhecimento para contribuir com a independência
tecnológica nuclear brasileira, em benefício da sociedade.
De acordo com a Lei 12.706, de 8 de agosto de 2012, que autorizou sua criação, a AMAZUL tem as seguintes
competências:
 Promover, desenvolver, absorver, transferir e manter tecnologias necessárias às atividades nucleares

da MB e do PNB;
 Promover, desenvolver, absorver, transferir e manter as tecnologias necessárias à elaboração de

projetos, acompanhamento e fiscalização da construção de submarinos para a Marinha do Brasil; e
312
 Gerenciar ou cooperar para o desenvolvimento de projetos integrantes de programas aprovados pelo

Comandante da Marinha, especialmente os que se refiram à construção e manutenção de submarinos,
promovendo o desenvolvimento da indústria militar naval brasileira e atividades correlatas.
Para cumprir seus objetivos, a AMAZUL pode atuar nas seguintes áreas:
• Desenvolvimento de novas tecnologias;
• Gestão de pessoas e de conhecimento;
• Comercialização de produtos;
• Prestação de serviços técnicos;
• Gerenciamento de projetos;
• Implantação e gestão de empreendimentos; e
• Operação de instalações.
Consta no Plano Estratégico da Marinha, como diretriz de ciência, tecnologia e inovação, que a AMAZUL deverá
desenvolver a Gestão do Conhecimento nas áreas de projeto e desenvolvimento de submarinos e de utilização
da energia nuclear.
Neste contexto, a AMAZUL construiu sua visão:
Ser detentora de tecnologia própria, com profissionais qualificados, nas áreas nuclear e de construção
de submarinos, e referência pelo conhecimento agregado a seus produtos e serviços.
Para tanto, nossa missão é:
Desenvolver e aplicar tecnologias e gerenciar projetos e processos necessários aos Programas

Nuclear Brasileiro, Nuclear da Marinha e de Desenvolvimento de Submarinos, para contribuir com a
independência tecnológica do País, em benefício da nossa sociedade.
Mapeamento de Competências Comportamentais na AMAZUL
313
De acordo com o Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão (2013), atual Ministério da

Economia, competência significa o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao
desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição.
De acordo com Rogério Leme (2005) as competências podem ser classificadas em: técnicas e
comportamentais. As competências técnicas referem-se ao conjunto de conhecimentos específicos e
habilidades que o empregado precisa conhecer e dominar para realizar as atribuições inerentes à sua função
ou papel, tais como: legislação, software de gestão, metodologias, idiomas, entre outros. Enquanto que as
competências comportamentais estão relacionadas às atitudes do empregado, que impactam nos seus
resultados e desempenho, e constituem o diferencial competitivo de cada profissional.
O Projeto foi realizado nas duas primeiras áreas de implantação do projeto de Gestão do Conhecimento da
AMAZUL, que foram: o Departamento de Operação da Unidade Piloto de Produção de Hexafluoreto de Urânio
do Centro Industrial Nuclear de Aramar (USEXA-CINA) e a Assessoria de Meio Ambiente do Centro Tecnológico
da Marinha em São Paulo (AMA-CTMSP). O Mapeamento de Competências Comportamentais na USEXA-CINA
foi realizado no período de maio e junho de 2017 e na AMA-CTMSP no período de maio e junho de 2018.
A etapa de Mapeamento de Competências Comportamentais é parte integrante da atuação da Coordenadoria

de Desenvolvimento de Pessoas (CDP) no Projeto de Gestão do Conhecimento da AMAZUL. A atuação da CDP
compreendeu também as etapas de análise do perfil comportamental dos gestores da área, por meio da
ferramenta DISC, e da atividade de descrições de especialidades das áreas.
A Gestão do Conhecimento tem como objetivo permanente a melhoria do Desempenho Humano. Neste
contexto, o pilar de Gestão de Pessoas trouxe o olhar de identificar, desenvolver e analisar as competências
necessárias para a melhoria deste Desempenho.
A escolha de iniciar o Mapeamento de Competências Comportamentais do projeto de Gestão do

Conhecimento da AMAZUL pelo Departamento de Operação da Unidade Piloto de Produção de Hexafluoreto
de Urânio do Centro Industrial Nuclear de Aramar (USEXA-CINA), deu-se devido a USEXA ser responsável pela
produção de hexafluoreto de urânio (UF6), a partir do concentrado de urânio (yellow cake), sendo o UF6
insumo estratégico para a produção do combustível nuclear, assim sendo escolhida pela sua importância no
Ciclo de Produção do Combustível Nuclear, criticidade de sua atividade, conhecimentos acumulados e fase
atual de sua implantação, à época da execução do projeto da Gestão do Conhecimento da AMAZUL.
Em relação à escolha da Assessoria de Meio Ambiente do Centro Tecnológico da Marinha (AMA-CTMSP) na

sequência, deu-se pelo compromisso da AMAZUL e do CTMSP em manter a qualidade do meio ambiente para
as gerações atual e futura, assegurando, na execução de seus projetos, o atendimento à legislação e normas
314
ambientais vigentes, aplicando sempre a melhoria contínua dos processos para prevenir a poluição e minimizar
os impactos das atividades nucleares e industriais ao meio ambiente. Todo esse processo ocorre, por meio do
Sistema de Gestão Ambiental, que promove a atualização dos objetivos, o controle e o monitoramento do
meio ambiente e a conscientização e treinamento dos colaboradores militares e civis.
O objetivo geral do projeto de mapeamento de competências comportamentais nas áreas da USEXA-CINA e

AMA-CTMSP, foi de oferecer insumos necessários para a composição da atuação da CDP no Projeto de Gestão
do Conhecimento da AMAZUL, por meio, da identificação das competências comportamentais das áreas, de
forma a otimizá-las para o atingimento das estratégias da AMAZUL.
Os objetivos específicos do projeto foram:
 Mapear as competências comportamentais das áreas USEXA-CINA e AMA-CTMSP, por meio da

metodologia adaptada do Ministério do Planejamento;
 Desenvolver, por meio do mapeamento das competências comportamentais, a capacidade dos

empregados vivenciarem e gerenciarem conscientemente as suas emoções, motivações e pensamentos, a fim
de expressarem eficazmente atitudes que garantam a eficiência do trabalho e a satisfação profissional do
empregado.
O referencial para o desenvolvimento da metodologia do mapeamento de competências

comportamentais foi o seguinte:
 Guia de Referência Prático de Mapeamento e Avaliação de Competências para a Administração Pública

elaborado pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão em 2003.
O mapeamento de competências comportamentais seguiu as seguintes fases:
 Imersão nas áreas-cliente;
 Análise documental;
 Entrevistas;
 Questionário on-line;
 Análise e consolidação de dados;
 Entrega do resultado final aos empregados das áreas-cliente.
Na fase de imersão na área-cliente foram executadas as ações e obtidos resultados, a saber:
 Aprendizado sobre a área: para garantir a compreensão da natureza do negócio da área-cliente, fez-se
315
necessária a imersão das analistas de recursos humanos responsáveis pelo mapeamento na rotina da área,
bem como em todos os seus processos, resultando em um aprofundamento sobre os procedimentos internos
dos departamentos e identificação do clima organizacional.
Na fase de análise documental foram executadas as ações e obtidos resultados, a saber:
 Foi realizada a análise dos documentos organizacionais da AMAZUL, procurando interpretar o seu
conteúdo, definir categorias de análise e identificar indicadores textuais que permitem fazer deduções a
respeito de competências relevantes. Para a análise documental, foram utilizados os documentos oficiais
estratégicos da empresa AMAZUL e CTMSP, como: Missão, Visão, Valores e os Componentes Estratégicos.
Na fase de entrevistas foram executadas as ações e obtidos resultados, a saber:
 As entrevistas foram realizadas com 10% da população de cada área. A escolha dos participantes
contemplou os seguintes critérios: setores
diversos, cargos amplos PCRC (auxiliar,
técnico, analista e especialista) e tempo de
serviço na empresa. A entrevista teve como
objetivo obter as informações e conhecer a
percepção do entrevistado acerca do
assunto. A fase de entrevistas tem sua
importância, pois, muitas informações
sobre a realidade da organização não
constam nos documentos, mas podem ser
obtidas por meio de relatos dos
empregados que trabalham nas áreas.
316
Figura 01 – Roteiro utilizado na etapa de entrevistas
Na fase de questionário “on-line” foram executadas as ações e obtidos resultados, a saber:
• A partir das informações levantadas na análise documental e nas entrevistas, foi elaborado um
questionário “on-line”, utilizando a escala Osgood. Este método base para condução deste estudo foi o
Diferencial Semântico (DS). O DS é uma das técnicas, que tem sido frequentemente utilizada para avaliar a
percepção afetiva das pessoas sobre situações objetivas e subjetivas de seu dia a dia. Foi criado por Osgood,
Suci e Tannenbaun, ao perceber a necessidade de avaliar a afetividade e as qualidades de um conceito e as
formas de quantificar o significado afetivo das atitudes, opiniões, percepções, imagem social, personalidade,
preferências e interesses das pessoas frente a conteúdos voltados à sua saúde, tratamento e doença, que não
são diretamente mensuráveis. Os passos que envolvem esse método são os seguintes:
• Definição dos conceitos a serem avaliados;
• Descrição, por meio de adjetivos, das propriedades do conceito avaliado;
• Avaliação pelos respondentes de algum conceito em particular dentro de um conjunto de escalas
semânticas. O conceito, a ser avaliado, pode ser expresso por uma palavra, frase ou figura e possui significado
psicológico variável, conforme o grupo que o avalia.
As escalas semânticas são normalmente de sete ou cinco pontos, tendo em cada extremo dois adjetivos
opostos, por meio dos quais, os sujeitos avaliam o conceito, colocando uma marca na posição que mais se
aproxima de seus sentimentos. Um adjetivo polar é considerado “positivo” e o outro, polar oposto, “negativo”,
por exemplo, bom e mau, respectivamente.
O conceito a ser avaliado é colocado na parte superior de uma folha e, abaixo, são colocadas as escalas a
serem julgadas e, classificadas pelos sujeitos, como mostra o exemplo abaixo.
Ex.: Bom ___:___:___:___:___:___:___ Ruim
Cada intervalo de pontos representa uma determinada magnitude, expressa implícita ou explicitamente por
quantificadores (exprimem o grau da resposta-significado), sendo o central, a origem e o ponto neutro. Os
intervalos recebem um valor numérico podendo ser: -3, -2, -1, 0, +1, +2, +3 ou 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7. Os adjetivos
são escolhidos, de acordo com a melhor adequação ao problema de pesquisa. Desta forma, não existem
padrões; as escalas e os conceitos usados em determinado estudo dependem da finalidade de cada pesquisa.
A escala de diferencial semântico vem sendo utilizada nas áreas sociais e humanas.
Este questionário foi enviado por e-mail individualmente, para os empregados das áreas estudadas. Os
empregados selecionados para as entrevistas, não participaram da aplicação do questionário on-line, como
forma de preservar a integridade das informações anteriormente coletadas.
317
Figura 02 - Folha de rosto do questionário on-line aplicado aos empregados da USEXA.
Na fase de análise e consolidação de dados foram executadas as ações e obtidos resultados, a saber:
 Foram analisados os dados coletados através das respostas dos questionários “on-line”, onde foram
identificadas e elaboradas a grade final com 12 (doze) competências comportamentais relevantes à área da
USEXA-CINA e 09 (nove) competências comportamentais relevantes à área da AMA-CTMSP. Destas, 05 (cinco)
competências comportamentais que obtiveram maior percentual na pesquisa foram elencadas como as
Competências Comportamentais “Core” de cada área. As competências foram validadas pelas áreas-cliente,
através de reuniões com as lideranças. Pode ser observado abaixo, a síntese dos resultados alcançados no
Mapeamento das Competências Comportamentais das áreas estudadas.
318
Competências Comportamentais Mapeadas na USEXA-CINA:
Índice de
aderência Competência Definições
Classificação à área
Capacidade para integrar na sua função o cumprimento das

normas de segurança, higiene e saúde no trabalho e defesa do
meio ambiente, prevenindo riscos e acidentes profissionais e
ambientais.
Orientação para
Tem um comportamento profissional cuidadoso e responsável
1ª 94,14% Segurança e Meio
de modo a prevenir situações que ponham em risco pessoas,
Ambiente
equipamentos e o meio ambiente.
Cumpre e assegura o cumprimento das normas e

procedimentos relativos à segurança, higiene e saúde no
trabalho.
Tem presteza no tratamento das informações sigilosas,

respeitando o grau de confidencialidade de cada atividade e
tratando os assuntos nas esferas competentes.
Preserva e protege as informações e dados de natureza

2ª 93,56% Confidencialidade confidencial, resguardando-os para utilização exclusiva na
esfera profissional da organização.
Zela pelo sigilo das informações e procedimentos, tomando os

cuidados necessários para a preservação do segredo
tecnológico/industrial.
Apresenta coragem e integridade ao expor suas posições, o que

lhe permite alinhar divergências com transparência, de forma
madura e isenta.
Integridade e É ético e imparcial e possui boa conduta no ambiente de

3ª 90,57%
Transparência trabalho.
Sabe se relacionar bem com os outros, reconhecendo que cada

pessoa tem a sua personalidade, respeitando a diversidade e a
particularidade de cada indivíduo.
Tem disciplina, assume a responsabilidade por cada ação e faz

tudo com cuidado e bem feito, para garantir excelência na
Disciplina e execução e cumprir padrões e resultados combinados.
4ª 89,77%
Organização
Realiza e controla suas atividades em função dos objetivos da
área, respeitando os prazos, métodos e normas pré-definidas.
319
Define prioridades para si e para o serviço, tendo em conta os

objetivos a serem alcançados e os recursos existentes.
Inclui-se nas questões pertinentes à sua área e papel e envolve

as pessoas certas para que sejam dadas soluções aos
problemas, privilegiando o bem comum e fortalecendo o
relacionamento ao considerar as individualidades.
Capaz de integrar pessoas que são importantes para o tema ou

Trabalho
5ª 87,59% situação que está sendo tratada, criando condições para que os
em Equipe
conflitos sejam resolvidos e, quando possível, interesses
conciliados.
Empenha-se na criação de um espírito de equipe, desenvolve

relações positivas, facilita o trabalho da equipe e contribui para
a instauração de um clima positivo.
Demonstra capacidade de gerenciar ações, estabelecer

prioridades e assumir posições e decisões para imprimir
velocidade no cumprimento dos objetivos e obtém resultados
alinhados com as atuais necessidades da empresa.
Comprometimento Busca atingir os resultados com os recursos disponíveis e dentro

6ª 87,24%
com Resultados dos prazos e finalidades definidos.
Capaz de atingir os objetivos com determinação, continuidade

e dedicação, mesmo diante de obstáculos e imprevistos,
verificando e reduzindo eventuais desvios, estando atento aos
prazos.
Compreende a cultura e o modelo de gestão da empresa e

entende que as atitudes, resultados e decisões devem ser
discutidos e apresentados com dados, fatos e informações que
suportem a defesa de posições e ajudem a alinhar
questionamentos.
Comunicação Sabe receber e dar feedback de forma contínua e não se omite,

7ª 85,98%
Eficaz o que o ajuda a reconhecer contribuições, identificar pontos
fortes e as necessidades de desenvolvimento.
Capaz de se expressar com clareza e precisão, ser assertivo na

exposição e defesa das suas ideias e demonstrar respeito e
consideração pelas ideias dos outros. Adapta com facilidade o
discurso e a linguagem a diversos tipos de interlocutores.
Demonstra condições de resolver os problemas decorrentes de

Resiliência e situações ambíguas, sem perder o ânimo e nem a garra, o que
8ª 85,52% Estabilidade lhe possibilita criar alternativas diferenciadas e posicionar-se
Emocional com objetividade e transparência diante de questões e
situações dúbias ou decisões difíceis.
320
Gerencia emoções e conhece suas forças e fraquezas.

Permanece calmo e centrado, busca esclarecimento e soluções
de forma efetiva para as situações, mantendo a eficácia das
próprias capacidades e performance.
Mantém o equilíbrio e entrega dos resultados esperados diante

de imprevistos, pressões de prazos e tensões no
relacionamento pessoal.
Pesquisa e considera os “dados e fatos” para analisar as

situações, discutir incongruências e tomar decisões, evitando
julgamentos infundados, análises superficiais e subjetivas.
Tem consciência da dimensão dos problemas, dada a

Análise e Senso
9ª 85,17% capacidade de fazer rapidamente mapeamento de riscos e de
Crítico
suas consequências.
Perante um problema analisa os dados, pondera as diversas

alternativas de resposta e propõe soluções, ou resolve em
tempo útil.
Identifica oportunidades para gerar valor e age para endereçá-

las, trazendo soluções, sem esperar ser solicitado.
Contribui com ideias criativas, comunicando as alternativas de

10ª 85,06% Pró-atividade solução. Demonstra dinamismo e tem disponibilidade e
agilidade nas atividades, para ir além do esperado.
Toma a iniciativa na solução de problemas e demonstra

proatividade no trabalho.
Demonstra amplitude de visão e analisa tendências e cenários,

conseguindo fazer conexões entre a sua percepção e a
estratégia atual da USEXA, avaliando o impacto no negócio e
nos diferentes públicos da empresa.
Faz a leitura dos cenários, mapeia riscos, faz análise de

11ª 83,91% Visão do Todo ocorrências e tem consciência da dimensão dos problemas
para, no tempo, adotar soluções que minimizem suas
consequências.
Tem raciocínio analítico e visão sistêmica e, a partir da análise

de eventos críticos e incidentes que fogem aos padrões, ajuda
a perceber a necessidade de intervenção.
Cria um plano de atuação que valoriza ideias ousadas e assume

12ª 79,20% Inovação decisões e riscos sem medo de errar para imprimir um
constante recriar e trilhar caminhos que diferenciem a sua área.
321
Demonstra condição de criar, gerenciar ou melhorar os

processos para que sua área tenha eficiência e possa atingir a
produtividade e padrões de qualidade esperados.
Gera e promove novas modalidades e soluções para resolução

de problemas ou otimização de processos, aplicando também
modelos e perspectivas derivados de outros campos do
pensamento e de atividade.
Competências Comportamentais Mapeadas na AMA-CTMSP:
Índice de
Classificação aderência Competência Definições
à área
Ser capaz de integrar na sua função o cumprimento das normas

de segurança, higiene e saúde no trabalho e defesa do meio
ambiente, prevenindo riscos e acidentes profissionais e
ambientais.
Orientação para
Ter comportamento profissional cuidadoso e responsável de
1ª 97,04% Segurança e
modo a prevenir situações que ponham em risco pessoas,
Meio Ambiente
equipamentos e o meio ambiente.
Cumprir e assegurar o cumprimento das normas e

procedimentos relativos à segurança, higiene e saúde no
trabalho.
Ter presteza no tratamento das informações sigilosas,

respeitando o grau de confidencialidade de cada atividade e
tratando os assuntos nas esferas competentes.
Preservar e proteger as informações e dados de natureza

2ª 96,79% Confidencialidade confidencial, resguardando-os para utilização exclusiva na
esfera profissional da organização.
Zelar pelo sigilo das informações e procedimentos, tomando

os cuidados necessários para a preservação do segredo
tecnológico/industrial.
Realizar e controlar suas atividades em função dos objetivos da

Foco no resultado, área, respeitando os prazos e métodos pré definidos.
Comprometimento
3ª 92,84% com prazos e Conduzir os processos de trabalho de forma a alcançar e/ ou
entregas com superar os resultados pré estabelecidos.
qualidade
Resolver problemas entendendo a gravidade dos assuntos e
seus impactos no negócio, para que proponha soluções e
322
alternativas, imprimindo ritmo compatível com a importância

e urgência das situações.
Formular, implantar, realizar e controlar esquemas e

programas com método, rigor e determinação, identificando e
redefinindo as prioridades reais, tendendo a uma articulação e
alocação eficaz dos recursos em função dos prazos e dos
objetivos.
Confiabilidade,
Priorizar as atividades sob sua responsabilidade em função dos
4ª 92,10% Disciplina e
objetivos da área, estabelecendo planos de trabalho
Organização
confiáveis. Aloca recursos com responsabilidade e acompanha
os controles da área.
Ter disciplina, assumir a responsabilidade por cada ação e fazer

tudo com cuidado e bem feito, para garantir excelência na
execução e cumprir padrões e resultados combinados.
Incluir-se nas questões pertinentes à sua área e papel e

envolver as pessoas certas para que sejam dadas soluções aos
problemas, privilegiando o bem comum e fortalecendo o
relacionamento ao considerar as individualidades.
Ser capaz de integrar pessoas que são importantes para o tema

Trabalho
5ª 91,85% ou situação que está sendo tratada, criando condições para
em Equipe
que os conflitos sejam resolvidos e, quando possível, interesses
conciliados.
Empenhar-se na criação de um espírito de equipe, desenvolver

relações positivas, facilitar o trabalho da equipe e contribuir
para a instauração de um clima positivo.
Compreende a cultura e o modelo de gestão da empresa e

entende que as atitudes, resultados e decisões devem ser
discutidos e apresentados com dados, fatos e informações que
suportem a defesa de posições e ajudem a alinhar
questionamentos.
Comunicação Sabe receber e dar feedback de forma contínua e não se omite,

6ª 90,12%
Eficaz o que o ajuda a reconhecer contribuições, identificar pontos
fortes e as necessidades de desenvolvimento.
Capaz de se expressar com clareza e precisão, ser assertivo na

exposição e defesa das suas ideias e demonstrar respeito e
consideração pelas ideias dos outros. Adapta com facilidade o
discurso e a linguagem a diversos tipos de interlocutores.
Iniciativa / Identifica oportunidades para gerar valor e age para endereçá-

7ª 89,88%
Proatividade las, trazendo soluções, sem esperar ser solicitado.
323
Contribui com ideias criativas, comunicando as alternativas de

solução. Demonstra dinamismo e tem disponibilidade e
agilidade nas atividades, para ir além do esperado.
Toma a iniciativa na solução de problemas e demonstra

proatividade no trabalho.
Cria um plano de atuação que valoriza ideias ousadas e assume

decisões e riscos sem medo de errar para imprimir um
constante recriar e trilhar caminhos que diferenciem a sua
área.
Demonstra condição de criar, gerenciar ou melhorar os

Abertura a novas
8ª 89,63% processos para que sua área tenha eficiência e possa atingir a
ideias / Inovação
produtividade e padrões de qualidade esperados.
Gera e promove novas modalidades e soluções para resolução

de problemas ou otimização de processos, aplicando também
modelos e perspectivas derivados de outros campos do
pensamento e de atividade.
Capaz de integrar pessoas que são importantes para o tema ou

situação que está sendo tratada, criando condições para que
os conflitos sejam resolvidos e, quando possível, interesses
conciliados.
Relacionamento Inclui-se nas questões pertinentes à sua área e papel e envolve

9ª 89,14% Interpessoal e as pessoas certas para que sejam dadas soluções aos
Intersetorial problemas
Demonstra flexibilidade, procurando ângulos diversos da

mesma situação, atuando de forma diferenciada e
experimentando novas condutas percebidas como alternativas
de ação.
Na fase de entrega do resultado final foram executadas as ações e obtidos resultados, a saber:
 Os resultados foram apresentados aos gestores das áreas estudadas, por meio de exposição oral e
recursos multimídia. Os resultados também foram apresentados ao Grupo de Gestão do Conhecimento, na
sede da AMAZUL. Ao longo da execução do mapeamento das competências comportamentais percebeu-se
que as áreas-cliente atuaram de maneira colaborativa, por meio do engajamento dos empregados nas ações
acima descritas. O trabalho foi concluído de acordo com o cronograma estabelecido inicialmente para todas
as atividades.
324
Quadro 01 - Resultados alcançados nas atividades de Mapeamento de Competências Comportamentais da

USEXA-CINA.
Quadro 02 - Resultados alcançados nas atividades de Mapeamento de Competências Comportamentais da
AMA-CTMSP.

Podemos destacar como melhores práticas: o uso de metodologia adequada para o mapeamento de
competências, imersão na área cliente, análise documental e a etapa de entrevistas.
A utilização da metodologia de mapeamento de competências desenvolvida pelo Ministério do Planejamento

(atual Ministério da Economia) adaptada a realidade organizacional das áreas foi efetiva para o resultado final.
O desenvolvimento das etapas da metodologia trouxe os resultados esperados para o trabalho.
A ação de imersão na área cliente aproximou a equipe de Desenvolvimento de Pessoas, responsável pela
elaboração do mapeamento das competências comportamentais, ao negócio das áreas USEXA-CINA e AMA-
CTMSP. O aumento desta interação resultou em um melhor entendimento acerca da cultura e clima
organizacional das unidades de negócios, como também contribuiu para um maior engajamento dos
empregados nas etapas posteriores, além de um aprofundamento sobre o conhecimento técnico das áreas.
325
A análise documental trouxe ricas contribuições para a elaboração do roteiro de entrevista, uma vez que a
partir da interpretação dos documentos estratégicos da empresa, foram apresentados indicadores textuais das
competências comportamentais relevantes à AMAZUL.
A etapa de entrevistas com 10% do total de empregados de cada área, contribuiu para um aprofundamento
das questões levantadas na etapa anterior, delineando as competências comportamentais mais evidenciadas
pelos empregados entrevistados.
A fase de aplicação do questionário on-line se tornou uma lição aprendida, pois as ferramentas utilizadas nas
duas áreas foram externas a rede Intranet da AMAZUL e, por conta de políticas de segurança de TI, alguns
empregados relataram que não conseguiam acessar o questionário “on-line” de seus computadores de
trabalho. A solução encontrada foi solicitar à área de TI, a liberação do acesso na rede interna aos sites que os
questionários estavam disponibilizados. Após solucionada a questão de acesso, a fase da aplicação do
questionário teve aderência significativa de empregados e a taxa de respondência ultrapassou 80% nas duas
áreas. Esta participação foi fundamental para a credibilidade da delimitação das cinco principais competências
comportamentais das áreas.

A Gestão de Conhecimento tem como objetivo permanente a melhoria do Desempenho Humano. Neste
contexto, o pilar de Gestão de Pessoas vem identificar, desenvolver e analisar as competências necessárias
para a melhoria deste Desempenho.
Para transformar dados em informações precisamos de ferramentas, mas para transformar informações em
conhecimento precisamos de tempo. Informações são dados que fazem sentido, que fazem a diferença. O
conhecimento é um conjunto formado por experiências, valores, informação de contexto e criatividade
aplicada à avaliação de novas experiências. O conhecimento pode ser explícito ou tácito, individual ou coletivo.
Nas organizações o conhecimento se encontra não apenas nos documentos, base de dados, e sistemas de
informação, mas também nos processos de negócio, nas práticas dos grupos e nas experiências acumuladas
das pessoas.
Oferecer insumos necessários para a construção de um Sistema de Gestão do Conhecimento no que tange o
Pilar de Gestão de Pessoas, mapeando as competências e analisando o perfil comportamental dos empregados
da área para a identificação das pessoas chaves nesse processo.
326
A análise de perfil comportamental das lideranças visou identificar as forças impulsionadoras, restritivas e
ampliar a percepção e consciência delas sobre si mesmas, visando fortalecer as lideranças com base nos seus
estilos para uma atuação assertiva junto as equipes.
Assim o desempenho da Coordenadoria de Desenvolvimento de Pessoas nos dois projetos foi de dar subsídios
à Gestão do Conhecimento nas atividades de transferência de conhecimento e no plano de sucessão.
Gráfico 01 - Gráfico com as 5 (cinco) primeiras competências com maior percentual de escolha pelos
empregados da USEXA.
Gráfico 02 - Gráfico com as 5 (cinco) primeiras competências com maior percentual de escolha pelos
empregados da AMA.
327

A implantação da Gestão do Conhecimento na USEXA teve início em JUL/2016, com conclusão em OUT/2017
e contou com equipes de projeto e de implantação da AMAZUL.
Na fase de Preparação do Ambiente Favorável para a implantação do projeto foi aplicado questionário para
determinar o grau de maturidade em Gestão do Conhecimento no setor da seguinte forma:
• Diagnóstico: aplica-se questionário individual anônimo, via web, abordando os viabilizadores da

Gestão do Conhecimento com os seguintes critérios analisados:
1. Liderança
2. Processos
3. Pessoas
4. Tecnologia
5. Aprendizagem e Inovação
6. Processos de GC
• Os gráficos abaixo representam o grau de maturidade USEXA no início do projeto de implantação de

Gestão do Conhecimento, em 2016 e a sua evolução no gráfico de 2019, quando foi reaplicado o
mesmo questionário:
Gráfico de
Maturidade USEXA 2016
328
• Abaixo os estágios de maturidade adotados:
1. Práticas Inexistentes
2. Planejamento
3. Iniciação
4. Act & Check
5. Integração
Historicamente, os projetos de implantação de Gestão do Conhecimento nos setores revelam que sempre
existe algum grau de maturidade, mesmo quando as evidências ainda não são destacadas. Isso pôde também
ser observado neste caso, no qual a aplicação do questionário em 2016, na fase inicial do projeto, a maturidade
foi posicionada entre os estágios 2 e 3, portanto Planejamento e Iniciação.
329
Após dois anos do encerramento do projeto, um novo questionário foi aplicado, a fim de analisar a evolução
da maturidade do setor com a Gestão do Conhecimento já intrínseca nas rotinas de trabalho. O resultado
alcançado em 2019 revelou uma evolução para os estágios 3 e 4, Iniciação e Act & Check.
A Amazul está trabalhando desde então para o atingimento do grau mais alto de maturidade em Gestão do
Conhecimento que é a Integração entre setores, com desenvolvimento de práticas integradoras, como por
exemplo portal do conhecimento e plano de sucessão organizacional.
Com o excelente resultado obtido na USEXA-CINA, o Mapeamento de Competências foi ampliado a nível
institucional, assim a mesma metodologia utilizada no projeto-piloto na área USEXA-CINA, está sendo aplicada
agora em toda a AMAZUL, sendo este dividido em 04 (quatro) fases:
1ª FASE: Análise Documental já concluída, sendo composta das seguintes tarefas:
• Levantamento dos documentos oficiais e estratégicos da AMAZUL;

• Realização da etapa de análise documental; e
• Elaboração de relatório com as competências comportamentais identificadas na análise documental.
2ª FASE: Etapa de Entrevistas, em execução com previsão de conclusão em novembro de 2020:
• Elaboração de planilha para escolha dos empregados a serem entrevistados;

• Elaboração de roteiro de entrevista semiestruturada;
• Divulgação da etapa de entrevistas, pelos meios de comunicação da AMAZUL;
• Agendamento das entrevistas com os empregados selecionados;
• Realização da etapa de entrevistas com 10% da população total de empregados; e
• Análise dos dados coletados na etapa de entrevistas.
3ª FASE: Questionário “on-line”, será realizado nos meses de dezembro de 2020 a março de 2021, e será
composto das seguintes tarefas:
• Elaboração de questionário “on-line” com base nas competências identificadas nas etapas anteriores;
• Aplicação de questionário “on-line” com 90% da população total de empregados; e
• Análise dos dados coletados por meio da aplicação de questionário “on-line”.
4ª FASE: Validação e entrega, será realizada no período de abril a junho de 2021, e será composta das seguintes
tarefas:
• Validação das competências comportamentais mapeadas pela Diretoria;

• Elaboração de relatório final com as competências comportamentais mapeadas;
• Apresentação do relatório final à Diretoria; e
• Apresentação do relatório final aos gestores e empregados.
330
O cronograma acima teve que ser ajustado devido a pandemia do Covid-19.
O trabalho de mapear as competências institucionais, está em consonância com a SEST (Secretaria de

Coordenação e Governança das Empresas Estatais) do Ministério da Economia, que sugere às empresas
públicas a realização do mapeamento das competências comportamentais a nível institucional, bem como aos
seguintes desdobramentos da atividade, a exemplo de:
• Utilização da gestão de competências para realizar processos de gestão de pessoas, tais como:
recrutamento, seleção, plano de cargos e salários, desenvolvimento e avaliação de desempenho;
• Treinamento para procedimentos sobre mapeamento de competências;
• Identificação e sugestão de ações de qualificação de pessoal que visem suprir as necessidades
demonstradas no mapeamento de competências;
• Desenvolvimento das competências dos colaboradores e gestores;
• Utilização de um modelo preestabelecido cuja finalidade seja orientar os colaboradores para atingir
as competências necessárias à consecução de seus objetivos.
Após a conclusão do mapeamento das competências organizacionais da AMAZUL, poderemos desenvolver

diversas ações, como as citadas acima, indicando sua efetividade nestas ações, bem como, sua constante
atualização, pois a empresa é um organismo vivo, que está em constante desenvolvimento e as competências
acompanham este desenvolvimento.
Foco E-Digital
Modalidade Educação e Capacitação Profissional
Categoria Ouro

Pessoa 5.0
Implantar um Ambiente Favorável ao O projeto se desenvolveu de forma a propiciar o

autodesenvolvimento e o direcionamento para o mapeamento
Autodesenvolvimento
das competências comportamentais necessárias em cada área
(USEXA e AMA). O mapeamento foi realizado com o objetivo de
desenvolver a capacidade dos empregados vivenciarem e
gerenciarem conscientemente as suas emoções, motivações e
pensamentos, a fim de expressarem eficazmente atitudes que
331
garantam a eficiência do trabalho e a satisfação profissional do

empregado.
Sociedade 5.0
Pessoas ao Centro O projeto teve como foco as pessoas, pois, analisou as principais
competências comportamentais, ou seja, as atitudes esperadas
por cada profissional, que podem impactar os resultados e o
desempenho organizacional.
Negócios 5.0
Processos O projeto está alinhado com o item 5 para transformação dos
processos organizacionais que é o “Desenvolvimento de Talentos
(Empoderar Pessoas)”, uma vez que, o mapeamento de
competências é um processo interno transformador, que auxilia
os profissionais a conhecer e dominar as competências
comportamentais necessárias para a realização de suas atividades
de forma mais produtiva e eficiente.
Governo 5.0
Eficiente O projeto está alinhado ao objetivo 18 “Equipes de governo com
competências digitais, que capacita seus profissionais nas
melhores práticas e faz o uso racional da força de trabalho”. As
competências comportamentais mapeadas são importantes
ferramentas de autoconhecimento e acompanhamento desse
processo de mudança e transformação digital.
Economia 5.0
Capacidade Empresarial e Digitalização O projeto engloba a informatização e digitalização através do uso
da internet para os empregados responderem os questionários
online a respeito do mapeamento das competências
comportamentais.

Um mundo de dispositivos conectados (6) Este projeto de mapear as competências

comportamentais da organização está voltado a cada vez
mais possibilitar o desenvolvimento humano, não só o
332
técnico, mas principalmente o comportamental. Nesta

era digital em que estamos atualmente, percebemos que,
como consta nesta proposta da Estratégia Brasileira para
a Transformação Digital (E-Digital), e como trata o item D.
Educação e Capacitação Profissional, novos
conhecimentos e tecnologias são essenciais para o bom
desenvolvimento de qualquer trabalho, ainda mais no
ambiente profissional. E é claro que o conhecimento da
tecnologia, dos ambientes digitais precisa começar no
ambiente escolar, pois atualmente qualquer profissional
terá como ferramenta base de trabalho um equipamento
tecnológico, conectado à internet ao meio digital. A
AMAZUL, por meio do desenvolvimento de sua Gestão do
Conhecimento, tendo como suporte a área de
Desenvolvimento de Pessoas neste projeto de
mapeamento de competências visa, definir as
competências comportamentais identificando as lacunas
em que haverá a necessidade destas competências
melhor trabalhadas e desenvolvidas. Como já citado
anteriormente, uma informação é facilmente transmitida
e registrada, ainda mais com os recursos digitais
disponíveis. Porém, o conhecimento tem seu registro
construído com o tempo e demanda outras formas de
registros. Nessa era digital, estes meios vêm a contribuir
para o armazenamento dos conhecimentos, o que faz
com que a Empresa cada vez mais desenvolva a Gestão do
Conhecimento. E cada vez mais, as organizações precisam
possibilitar o treinamento, o desenvolvimento, o
aprendizado de seus empregados por meio das mídias
digitais; ainda mais numa empresa como a AMAZUL
voltada para a inovação.
Eixos Habilitadores
Confiança no Ambiente Digital (15) Com o mapeamento das competências comportamentais

será possível a identificação de ações mais assertivas e
eficazes no aprendizado profissional. No caso da
AMAZUL, a obrigatoriedade de concurso público, algumas
vezes faz com que o novo empregado chegue à empresa
sem toda a bagagem de conhecimento necessário para
bem desenvolver suas atividades e com as competências
mapeadas; com essa gestão de conhecimento, a
adequação desse novo empregado será mais rápida e
eficaz.
333
3.3.2 FACENS | SMART CAMPUS
Experiência: Foco: E-Digital

Modalidade: Educação e
Smart Campus Facens Capacitação Profissional
Profa. Dra. Regiane Relva Romano Categoria: Diamante

regiane.relva@facens.br
1. Organização: Centro Universitário FACENS
O Centro Universitário FACENS é a primeira instituição de ensino superior fundada em Sorocaba, na área de Engenharia.
Mantida pela Associação Cultural de Renovação Tecnológica Sorocabana (ACRTS) é considerada uma entidade de
Utilidade Pública Federal sem finalidade de lucros e certificada como filantrópica pelo Ministério da Educação. Com isso,
concede inúmeras bolsas de estudos aos seus alunos que apresentam carência socioeconômica comprovada e investe
todo o seu resultado em prol da instituição, o que possibilita à FACENS ser um centro universitário em constante
evolução. Atualmente oferece 14 cursos de graduação: Arquitetura e Urbanismo, Engenharia de Alimentos, Agronômica,
Civil, Elétrica, Mecânica, de Computação, Mecatrônica, Química, de Produção, Tecnólogo em Jogos Digitais, Análise e
Desenvolvimento de Sistemas, Gestão de T.I. e também Banco de Dados. Além de cursos de Pós-Graduação, Extensão e
Cursos Livres em diversas áreas. Seu nível de ensino é reconhecido pelo mercado de trabalho, o que resulta no altíssimo
percentual de empregabilidade de seus formandos (média de 90% nos últimos doze anos). O Centro Universitário FACENS
conta com um destacado corpo docente, a nível acadêmico e profissional, bem como com uma infraestrutura de
qualidade suportada por laboratórios muito bem equipados e tecnologicamente atualizados. Esses fatores são decisivos
para o reconhecimento ao trabalho pedagógico que desenvolvido na instituição e, principalmente, à qualidade dos
profissionais aqui formados - características que sustentam a mais recente conquista, que foi a nota 5 no MEC. Sua VISÃO
é "ser um ecossistema transformador de pessoas e da sociedade" e, para tanto, possui vários Centros de Inovação, tais
como: LIGA – Laboratório de Inovação de Games e Apps, FabLab, LIS - Laboratório de Inovação Social, FACE - Facens
Centro de Empreendedorismo, LINCE - Laboratório De Inovação E Competições De Engenharia, IPEAS - Instituto de
Pesquisas e Estudos Avançados Sorocabano, CIT Facens – Centro de Inovação e Tecnologia para Construções, IND4.0
Facens – Indústria 4.0, ED+, Brain – IA Facens e SCF – Smart Campus Facens que será mais detalhado neste documento.
3. Nome da Experiência: Smart Campus FACENS

4. Descrição Experiência: (contendo de 300 a 500 caracteres, contagem com espaços, que permita ao leitor ter uma visão
geral da Experiência).
O Smart Campus Facens é um laboratório vivo que busca solucionar problemas reais, baseados nos conceitos de Cidades
Humanas, Inteligentes e Sustentáveis, suportado pelos ODS, conectando a comunidade acadêmica, mercado e
sociedade. Teve início em 2014, em parceria com o G-Lab do MIT, com o objetivo pesquisar, integrar, desenvolver,
implementar, testar e analisar, no campus da FACENS, soluções para Cidades e Campus Inteligentes, que possam ser
replicadas, incentivando o empreendedorismo.
Inserir aqui o Texto (no máximo 2.500 caracteres, contagem com espaços na cor preta).
O SCF - Smart Campus FACENS teve início em setembro de 2014, quando idealizou-se a unificação de várias atividades
desenvolvidas no campus da faculdade que possuíam relação com o tema de cidades inteligentes. Formatou-se então
um projeto tomando como base estudos relacionados às cidades inteligentes no Brasil e mundo, o qual foi submetido ao
programa do Global Entrepreneurship Lab (G-Lab) – oferecido pelo MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusetts) e,
334
após passar por uma criteriosa seleção, foi aceito para ser desenvolvido pelo período de quatro meses com a Facens.
Tem como base nove eixos de atuação a saber: Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC); Urbanização; Educação
e Cultura; Energia; Mobilidade e Segurança; Saúde e Qualidade de Vida; Indústria e Negócios; Meio Ambiente e
Governança para atender à sua missão que é proporcionar uma nova experiência de aprendizado multidisciplinar, “hands
on”, com foco nas reais necessidades do mercado, utilizando o campus como espaço de prototipagem, em parceria com
empresas nacionais e internacionais de notório saber e com vasta experiência, de tal forma que os alunos possam acessar
o estado da arte em soluções, que poderão ser replicadas nos bairros e munícipios. Sua visão é apoiar a formação de
profissionais cidadãos, por meio da solução de problemas reais, com a finalidade de multiplicá-los ao contexto urbano,
respeitando os valores como: responsabilidade sócio ambiental, multidisciplinaridade, comprometimento, inovação,
transparência, excelência, melhoria contínua e trabalho em equipe. Tem foco incentivar e despertar o senso de co-
criação; desperdício zero; economia circular; inovação social; melhoria da cidadania / experiência estudantil pelo
empoderamento e o desenvolvimento do empreendedorismo. Diversos projetos já foram desenvolvidos e
implementados, tais como: infraestrutura de redes, FabLab, estacionamento com visão computacional, gestão inteligente
de água e energia, sistema fotovoltaico; gestão de resíduos; estação meteorológica; horta inteligente; jardim vertical
inteligente; laboratório de Manufatura Avançada; Laboratório de IoT; Laboratório de Inteligência Artificial e muitos
outros. Todos os dados gerados pelos diversos sistemas são coletados e enviados para uma Central
Monitoramento/Dashboard, denominado como “Supervisório” e emprega os conceitos de IoT, Inteligência Artificial, além
das melhores práticas de gerenciamento de projetos.

5.1. Melhores práticas: (ações que foram acertadas na aplicação e que compartilhadas estimulam suas aplicações de
forma contextualizada em outras Experiências)
O Centro Universitário Facens adota uma filosofia de ensino inovadora com foco em metodologias ativas para
aprendizagem, incentivando o aluno a atuar como protagonista no processo. Tem como principal metodologia o
aprendizado "hands-on" (mão na massa, em inglês), e para trabalhar essa metodologia, possui núcleos chamados
"Centros de Inovação", que oferecem aos alunos a oportunidade de praticar as teorias adquiridas através de projetos
reais, dentro e fora da sala de aula, desenvolvendo conceitos como empreendedorismo, prototipagem, responsabilidade
social, design thinking, user experience e vários outros. Além disso, todos os projetos desenvolvidos pelos alunos,
professores e parceiros, são realizados na metodologia PMBok e utilizam ferramentas ágeis, para a criação de novas
soluções que utilizem o conceito de IoT; eficiência energética, fontes alternativas de energia; mobilidade urbana;
inteligência artificial; construção de habitação a preços acessíveis; interação social; incentivo à medicina preventiva /
bem-estar; tecnologias industriais inovadoras; melhoria da qualidade dos processos de produção, fomento ao
empreendedorismo e à gestão de negócios contemporâneos.
O objetivo é otimizar os recursos disponíveis, desenvolver e aplicar novas tecnologias e mudanças culturais alinhadas
com o tripé "meio ambiente, sociedade e economia". O projeto está amplamente relacionado à Agenda 2030 e aos 17
Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU, que é um plano de ação para as pessoas, para o planeta e para a
prosperidade.
Devido ao alto grau de ineditismo, o Smart Campus Facens já foi premiado dentro e fora do Brasil e foi apresentado em
diversos lugares do mundo, tais como: Dubai, China, Índia, França, Estados Unidos, Alemanha, Portugal, Espanha, entre
outros, sempre com destaque por seu caráter inovador.
5.2. Lições aprendidas: (ações que não foram acertadas na aplicação, mas que após reflexão e correção passaram a ser
consideradas melhores práticas)
Simplificamos a forma de apresentar os projetos, porque os alunos achavam os formulários muito complexos e
demorados. Aplicando a metodologia Ágil, depois de diversas discussões entre a equipe de gestão, professores, alunos e
parceiros, o documento de submissão de projetos foi revisto, simplificado e atualizado, bem como a forma de conduzi-
los e gerenciá-los foram otimizados e automatizados. Agora, os proponentes devem preencher um Canvas e só depois
os Termos de Abertura de Projetos, seguindo a metodologia Scrum.
335
Por se tratar de um programa realizado dentro de uma faculdade, o ciclo de atividades é semestral e os resultados são
avaliados pela equipe para composição de lições aprendidas e pela diretoria e mantenedora da instituição para
averiguação de retorno do investimento que permite a operação do programa, usando a metodologia PDCA (Planejar,
Executar, Checar e Agir).
Outro ponto que tem sido melhorado é a busca por fomentos e subsídios para o desenvolvimento de novos projetos,
uma vez que todo o investimento até 2019 era realizado exclusivamente pela mantenedora.
Continuamente são investidos esforços em capacitações profissionais à equipe envolvida, com incentivo à
profissionalização através de ensino formal e participação em eventos, congressos e atividade relacionadas ao segmento
do profissional.

6.1. Indicadores de Resultado: (KRI – Key Result Indicator ou OKR – Objectives Key Results medem se o Entregável
esperado ao final de um ciclo – sprint, atendeu as expectativas, ex: Prazos, Percentuais, etc...)
O projeto Smart Control / Supervisório é um sistema de monitoramento e controle que atua diretamente na aquisição,
monitoramento e controle dos dados gerados no campus da FACENS, sejam os dados provenientes de sistemas de
controle, administrativos, financeiros ou acadêmicos. O objetivo do projeto é apresentar uma ferramenta que seja capaz
de auxiliar o controle e automação dos dados do campus da FACENS, sendo assim realizando a integração dos sensores
e equipamentos de automação da faculdade com um sistema supervisório de monitoramento e controle. O sistema é
capaz de controlar e monitorar dados extraídos dos sistemas físicos, gerando tabelas, gráficos e interfaces que serão
comunicadas em tempo real e a partir delas é possível aplicar cálculos de eficiência energética, economia de água e
energia, fluxo de água, segurança, ar, clima, identificação de defeitos através de alarmes e manutenção preventiva e
corretiva, por meio da aplicação dos conceitos de IoT, Inteligência Artificial, além das melhores práticas de gerenciamento
de projetos.
Desde 2014, mais de 300 projetos foram desenvolvidos nos 9 eixos (Educação e Cultura; Energia; Mobilidade e Segurança;
Saúde e Qualidade de Vida; Indústria e Negócios; Meio Ambiente, TIC, Urbanização e Governança). Isso envolveu mais
de 90 professores, quase 700 alunos (diretamente), 7.218 participações de discentes de graduação em eventos oferecidos
para capacitação no tema de Cidades Humanas, 17 empresas e mais de 12.500 cidadãos foram impactados com o
conceito de Smart Cities, 32 artigos científicos gerados no tema; economia de 480.710kWh; geração de
226.100 KWh gerados com energia fotovoltaica, 68.302 bitucas de cigarro coletadas para reciclagem impactando em
34.151,5 litros de água que deixaram de ser poluída pelo descarte incorreto, além de mais de 10 toneladas de lixo
eletrônico que deixaram de poluir o meio ambiente. Em 2020, mesmo com a pandemia, o sistema Supervisório / Dash
Board foi atualizado e passou a apresentar as informações sobre: Telegestão de Energia, RH, Marketing, TI, Secretaria
Geral, Biblioteca e a performance dos demais núcleos de inovação, o que permitiu a melhoria da gestão.
Por conta de seu grau de inovação, o projeto foi apresentado em diversos países, premiado dentro e fora do Brasil e deu
origem ao primeiro MBA em Cidades Inteligentes, que se encontra na terceira turma, incluindo um módulo internacional.
6.2. Indicadores de Desempenho: (KPI – Key Performance Indicator, medem a efetividade do Processo (sistêmico), e a
produtividade das Pessoas (capacidade para realizar) que são esperados para gerar o Entregável/Resultado previsto),
Inserir aqui os exemplos, considerando que o indicador é algo específico e apresenta evolução (positiva ou negativa) e
tem relação com Satisfação do Cliente e a Satisfação do Colaborador (Pessoas ao Centro).
O foco da FACENS é melhorar a qualidade de vida das pessoas e preparar os alunos para atuarem como cidadãos
conscientes. É sabido que atividades extraclasse nunca foram tão essenciais, que vinculadas à gestão eficiente de
projetos, promovem um melhor aprimoramento de discentes e/ou docentes, através de: desafios, competições,
experiências, treinamentos, exposições, pesquisas, extensão e inovação. Os projetos institucionais integrados com o
mercado de trabalho proporcionam um meio de aprendizado e interação envolventes, que permitem que o discente
336
fique inserido em um contexto/modelo de metodologia participativa, incentivando-o a fazer diferença através de sua
participação colaborativa. Atividades de pesquisa, ensino e extensão, suportadas pela inovação e pela integração entre
a escola e o mercado de trabalho, contribuem para o desenvolvimento de novas estratégias educacionais, tornando o
ensino mais atraente.
Diante desta realidade, o Centro Universitário Facens tem investido pesadamente em novas metodologias de ensino e
não tem poupado esforços para qualificar seus docentes e oferecer uma infraestrutura inovadora e atualizada de acordo
com as tendências mundiais. Para tanto, criou vários núcleos de inovação e mais de 50 laboratórios para que os alunos,
professores, comunidade e empresas possam usufruir de um ambiente que transpira inovação, tecnologia e
empreendedorismo.
Visando a melhoria contínua, semestralmente é realizada a Avaliação Institucional que é conduzida pela Comissão Própria
de Avaliação (CPA) que tem por objetivos: a) ter um olhar crítico a respeito dos resultados das avaliações internas e
externas com vistas à melhoria da satisfação dos protagonistas dentro da IES e b) promover planos de melhorias e
acompanhar resultados de implantação destes com base nos resultados das avaliações internas e externas. Toda a análise
da CPA gera novos projetos que são sempre alinhados aos Objetivos Sustentáveis da ONU e, para tanto, monitora todos
os projetos desenvolvidos para saber como eles contribuirão para o desenvolvimento da humanidade! A Figura 1
demonstra o número de projetos realizados por ODS / Ano:
Figura 1 - Número de Projetos Desenvolvidos / ODS / Ano
Fonte: Supervisório Smart Campus Facens
7. Alinhamento da Experiência aos Fundamentos aos Pilares do Brasil 5.0: (Consultar as páginas 7 a 24 do arquivo
Instruções.)
Incorporar o Agile Mindset: Todos os Centros de Inovação do Centro Universitário Facens utilizam metodologias e
ferramentas Agile. Temos um escritório de projetos que fica responsável pela gestão dos centros, que são integrados ao
Supervisório do Smart Campus Facens.
Implantar um Ambiente Favorável ao Autodesenvolvimento: Por adotar a metodologia ativa, disponibilizar os

laboratórios, os centros de inovação e propor a integração com as empresas e o mercado de trabalho, os alunos respiram
inovação e têm inúmeras oportunidades de autodesenvolvimento, por meio de cursos, lives, uso dos laboratórios,
competições, seminários, congressos, estágios, projetos, iniciação científica, enfim, alunos, professores, funcionários e
comunidade sempre encontram inúmeras oportunidades para aperfeiçoamento pessoal.
Sociedade 5.0:
O Centro Universitário Facens tem por declarações institucionais:
337
MISSÃO - “Desenvolver profissionais cidadãos preparados para a vida.”

VISÃO - "Ser um ecossistema transformador de pessoas e da sociedade."
Com essa missão e essa visão e por ser entidade filantrópica, sem fins lucrativos, tem cumprido seu papel social,
colocando as pessoas ao centro, visando a melhoria da qualidade de vida de sua comunidade interna e externa. Possui
diversos projetos inovadores que visam a inclusão no sentido amplo, um de seus laboratórios, o LIS - Laboratório de
Inovação Social, tem a missão de ser um laboratório de aprendizado que visa empoderar, compartilhar e fomentar a
inovação social por meio da educação para práticas de voluntariado, delineando soluções mais efetivas e sustentáveis de
forma colaborativa para a sociedade, potencializando atitudes coletivas que promovam uma sociedade mais cidadã.
Também conta com um grupo denominado #sustentabilidadefacens que tem mudado a forma de convivência no campus
no que tange ao cuidado ao meio ambiente. Tem coleta seletiva de lixo, de bituca de cigarros, de resíduos eletrônicos,
de óleo, de isopor, pilhas, entre outros, além da compostagem e do biodigestor.
8. Alinhamento aos Eixos da E-Digital: (Consultar as páginas 24 a 36 do arquivo Instruções.)

Eixos Habilitadores:
Infraestrutura e acesso às TICs (9)
Temos atuado fortemente na AE 7 - Ampliar o engajamento dos centros de pesquisa e desenvolvimento nas instâncias
multilaterais de definição dos padrões internacionais e de faixas de radiofrequência a serem estabelecidos para a quinta
geração da telefonia móvel (5G) - uma vez que estamos implementando a tecnologia 5G no campus e já temos diversos
projetos já preparados para rodar nesta rede em 2021.
Pesquisa Desenvolvimento e Inovação (10)
Atendemos plenamente a AE 10 - Integrar os instrumentos viabilizadores de promoção da PD&I, bem como as
infraestruturas de pesquisa voltadas ao desenvolvimento das tecnologias digitais, nos moldes dos technology hubs
internacionais e a exemplo dos ambientes experimentais (Testbeds) em tecnologias inovadoras, de modo a garantir escala
e direcionamento estratégico das tecnologias a serem desenvolvidas – por meio de nossos centros de inovação,
laboratórios, novas metodologias de ensino e de gestão promovemos a pesquisa, o desenvolvimento e a inovação com
vistas às tecnologias emergentes e à solução dos problemas reais da sociedade, como é caso dos objetivos do Smart
Campus Facens.
Também atendemos a AE 11 - Realizar prospecção de cenários para definição de prioridades de PD&I que tenham
impactos positivos no nível de renda, geração de empregos, produtividade e competitividade, incluindo metodologias de
foresighting e forecasting, consulta a especialistas (Delphi, painéis, surveys), cenários e roadmaps tecnológicos – um de
nossos laboratórios de inovação é o FACE – Facens Centro de Empreendedorismo que tem como foco auxiliar no
desenvolvimento de startups e do fomento ao empreendedorismo.
A AE 14 - Estimular a interação entre universidades, instituições de pesquisa (ICTs) e empresas em ações de PD&I em
tecnologias digitais, a partir do uso de mecanismos de fomento (como, por exemplo, as bolsas do Programa de Formação
de Recursos Humanos em Áreas Estratégicas – RHAE), bem como por meio de estímulo ao fortalecimento de incubadoras
de empresas, parques tecnológicos e demais ambientes inovadores – está em nosso DNA. A Facens nasceu com o foco de
ser uma ponte entre as empresas e a universidade e mantem sede dentro do Parque Tecnológico de Sorocaba, bem como
uma área denominada “Smart Mall” dentro do Shopping Pátio Cianê onde oferece um espaço Maker totalmente gratuito
para a comunidade, visando fomentar a inovação na sociedade.
Com relação a AE 15 - Promover diálogos permanentes entre entidades de representação do governo, da academia e da
indústria, de modo a garantir que as políticas e Experiências de PD&I associadas à transformação digital sejam
abrangentes, convergentes e coordenadas – a Facens participa dos conselhos municipais, dos grupos de inovação
municipais e da região metropolitana de Sorocaba, bem como nas associações da região.
A AE 16 - Expandir a produção científica e tecnológica realizada em parceria com outros países, por meio do lançamento
de chamadas conjuntas para cooperação internacional em PD&I – a Facens mantém convênios e parcerias com diversas
instituições de ensino do mundo e realiza projetos em conjunto, bem como intercâmbio de alunos e de professores, com
vistas à PD&I.
Confiança no Ambiente Digital (15)
338
A Facens tem ajudado ao atendimento da AE 23 - Disseminar a adoção de tecnologia digital na validação de transações
e documentos eletrônicos produzidos no ambiente digital – digitalizando todos os processos operacionais mais relevantes
e definindo regras de segurança física e eletrônica dos mesmos.
Tem realizado diversos cursos, treinamentos, palestras, congressos visando atender a AE 31 - Realizar campanhas
educacionais amplas para expandir a conscientização da população sobre o tema da segurança da informação.
Um de seus objetivos é o que diz a AE 32 - Formar recursos humanos especializados e investir em pesquisa e
desenvolvimento na área de defesa e segurança cibernética, com vistas a promover a autonomia tecnológica nacional em
termos de competências e produtos – para tanto, possui centros de inovação, cursos, pós-graduação relacionados ao
tema.
Educação e Capacitação Profissional (9)
Tem projetos de extensão para atender a AE 37 - Aprimorar as formações inicial e continuada dos professores da
educação básica, considerando as transformações tecnológicas e orientando, de forma eminentemente prática, o uso da
tecnologia em sala de aula – bem como para seus docentes internos.
Trabalha fortemente para auxiliar a AE 38 Fomentar a produção e a disseminação de conteúdos digitais criados por
professores e estudantes brasileiros, bem como incentivar o compartilhamento aberto de recursos financiados pelo setor
público, com e entre as redes de ensino, dando preferência aos recursos educacionais abertos.
Apesar de ser uma Entidade de Ensino Superior, ela tem diversas Ações visando atender a AE 40 - Priorizar, no modelo
do Novo Ensino Médio, o reforço nas disciplinas do grupo STEM (matemática, ciências, tecnologias e engenharias) e as
trilhas de formação técnica para atuação em setores da economia digital, tendo em conta a importância de estimular
meninas e mulheres a buscar carreiras em áreas relacionadas às TICs, bem como a importância de alinhar a oferta de
cursos com as demandas empresariais.
A AE 41 - Promover maior interação entre o setor privado e as instituições de ensino (universidades, institutos de pesquisa
e de capacitação profissional e técnica), a fim de incorporar as demandas e necessidades das empresas digitais do futuro,
aplicando conceitos como lifelong learning e educação vocacional – está na base do modelo educacional da Facens. Ela
mantém diversas parcerias com empresas e há algumas nacionais e multinacionais instaladas dentro do campus da
instituição, para que este trabalho seja bastante efetivo.
Dimensão Internacional (10)
Tem participado de diversos fóruns internacionais para auxiliar na AE 44 - Impulsionar os temas de governança da
Internet em foros, negociações, mecanismos e articulações que tratem desta agenda, usando parcerias em diferentes
âmbitos (União Europeia, Mercosul, IBAS, BRICS, G20, ONU, entre outros).
Eixos de Transformação:
Economia baseada em dados (6)
Com relação a AE 56 - Promover a cooperação entre representantes do governo, de universidades e de empresas, a fim
de facilitar a troca de conhecimentos e tecnologias relevantes para o mercado de dados – a Facens criou um grupo de
estudos sobre o assunto e tem realizado eventos, lives, discussões sobre o tema, além de um curso de Pós-Graduação.
Também criou um novo Centro de Inovação, denominado BRAIN para atender a AE 58 - Avaliar os potenciais impactos
sociais e econômicos de tecnologias digitais disruptivas, como Inteligência Artificial e Big Data, propondo políticas que
mitiguem seus efeitos negativos ao mesmo tempo em que maximizem seus efeitos positivos.
Um mundo de dispositivos conectados (6)
Além de ter participado ativamente nos estudos do Plano Nacional de IoT e contribuído direta e indiretamente para a
sua aprovação, a Facens criou o primeiro IoT Reference Center da Qualcomm na América Latina. Além disso, também
desenvolveu um laboratório de Indústria 4.0 para testar na prática todos os conceitos da área, incluindo o que está
previsto na AE 61 - Avaliar impactos das novas tecnologias do mundo dos dispositivos conectados, em particular as
implicações relacionadas à robotização e à automação industrial, sobre as relações de trabalho, bem com a AE 62 -
Implementar ações com vistas ao desenvolvimento de um ambiente dinâmico e competitivo no segmento de dispositivos,
sensores, máquinas e equipamentos de IoT – uma vez que todas as soluções implementadas no Smart Campus Facens
339
utilizam-se da tecnologia IoT o que apoiou o atendimento a AE 63 - Promover um ambiente normativo e de negócios que
garanta a atração de novos investimentos em dispositivos conectados, assegurando, ao mesmo tempo, a confiança e a
preservação de direitos dos usuários – tendo atraído empresas como Qualcomm, Huawei, Ericson, Claro, entre outras,
além de ter recebido um prêmio na Alemanha como “Best IoT Implementation”, tendo concorrido com faculdades do
mundo todo!
Novos modelos de negócio (24)
A Facens não tem medido esforços para atender a AE 80 - Estimular a formação de recursos humanos especializados em
tecnologias digitais, incrementando a oferta de força de trabalho com competências adequadas para atuar em uma
economia digital.
Como é uma Entidade sem fins lucrativos, tem trabalhado fortemente para a AE 82 - Estimular a oferta de financiamento
nos estágios iniciais das empresas de base tecnológica, conhecidos como early stages, criando um ambiente
internacionalmente competitivo para a atração de capital de risco.
340
3.3.3 FEI | LEGRAND
Laboratório de Eletrônica de Potência FEI- Modalidade: Educação e capacitação

Legrand profissional
Michele Rodrigues – Categoria: Diamante

michele.rodrigues@fei.edu.br

beneficente e de assistência social. É administrada por um Conselho de Curadores, órgão máximo, composto
de treze membros, a maioria empresários. Foi instituída, com o nome de Fundação de Ciências Aplicadas-FCA,
tendo sido criada em 1945, pelo Padre Roberto Sabóia de Medeiros, S.J.. Está vinculada estatutariamente à
Companhia de Jesus, responsável por sua orientação, sempre à luz dos princípios cristãos da defesa da Fé, da
promoção da Justiça, da dignidade humana e dos valores éticos. A partir de junho de 2002 a FCA passou a ser
denominada Fundação Educacional Inaciana Padre Sabóia de Medeiros - FEI.
O Curso de Administração de Empresas da Escola Superior de Administração de Negócios de São Paulo-

ESAN/SP, fundada em 1946, foi a primeira escola superior de Administração do País reconhecida pelos órgãos
públicos. A Faculdade de Engenharia Industrial, criada em 1946, nasceu com o objetivo de suprir a necessidade
de engenheiros para a região do Grande ABC. A ESAN/SBC foi criada em 1972, com o propósito de suprir as
necessidades geradas pela industrialização que continuava a se expandir na região. Em 1999 foi criada a
Com a criação do Centro Universitário FEI no ano de 2002, as unidades de ensino foram agregadas,
consolidando um espaço universitário propício para a plena articulação do ensino, pesquisa e extensão. No
ano de 2005 foi implantado o Mestrado em Engenharia Elétrica, nas áreas de concentração de Dispositivos
Eletrônicos Integrados e Inteligência Artificial Aplicada à Automação. Em 2012 foi aprovado o Doutorado em
Engenharia Elétrica. Em 2007 teve início o Mestrado em Engenharia Mecânica, nas áreas de concentração de
Sistemas da Mobilidade, Materiais e Processos e Produção. Também teve início em 2007 o Mestrado e em
2011 o Doutorado em Administração. O último a ser criado foi o mestrado em Engenharia Química, que iniciou
em 2014.
No campus SBC estão localizados a sede do Centro Universitário FEI, com os cursos de Administração, Ciência
da Computação e Engenharia, em um terreno de 243.000 m² com 62.700 m² de área construída. No campus
SP, oferece-se o curso de Administração, em uma área útil de 11.630 m². A instituição formou até hoje mais
de 55.000 alunos de graduação, sendo mais de 38.000 em Engenharia, além de cerca de 650 mestres e de 70
doutores.
341
3. Nome da Iniciativa: Laboratório de Eletrônica de Potência FEI-Legrand
O objetivo foi a realização de atividades de PD&I para a criação de uma nova geração de nobreaks que
apresentem maior eficiência, absorção e transferência de tecnologias, assim como formação e treinamento
de recursos humanos, organizados em um Núcleo de Pesquisa Aplicada a demandas da Indústria. Atualmente,
o foco das atividades de PD&I está no uso de ferramentas computacionais para simular numericamente as
condições de operação térmica de nobreaks, evitando-se a construção física de protótipos.
Os alunos da graduação estão envolvidos no projeto através de iniciação científica (subsidiada pela
universidade ou pela empresa), trabalhos de conclusão de curso (TCC) que usam a temática do projeto como
foco, ou através de estágio remunerado pela empresa. Como resultado produtivo, nossos alunos são
convidados a estagiar na empresa e, algumas vezes, acabam sendo efetivados. Isso tem permitido a eles a
vivência do ambiente profissional, possibilitando atuarem em problemas reais, tornando o processo de
aprendizagem significativo e complementar às competências adquiridas no ambiente acadêmico.
Trouxemos os problemas reais vividos pelas indústrias para os alunos tentarem solucionar ainda na graduação.
Assim, a indústria consegue contratar estagiários/funcionários já envolvidos e engajados com as
problemáticas da empresa e com foco no desenvolvimento de produtos.

19. Aumento na formação de pessoal qualificado: durante estes 7 anos do projeto já tivemos: 6 estagiários da
graduação; 38 projetos de iniciação científica ou tecnológica; 2 trabalhos de conclusão de curso; 5
professores envolvidos nas pesquisas; 2 engenheiros contratados pelo projeto e artigos pulicados em
congressos científicos.
20. Melhoria dos equipamentos: Temos equipamentos comercializados pela empresa que apresentam
melhorias de performance graças aos estudos realizados no projeto. Também conseguimos otimizar o
gabinete e a placa de circuito impresso de alguns equipamentos.
21. Incentivamos a participação em congressos científicos: um dos alunos conseguiu publicar e apresentar os
resultados de sua pesquisa em congresso científico de elevada relevância na área, sendo custeado pela
empresa a sua participação.

10. Diminuímos o número de protótipos utilizados durando o desenvolvimento do produto, com a adoção de
simulações térmicas. Com o resultado das nossas pesquisas conseguimos reduzir de 9 protótipos de
gabinete do produto comercializado para apenas 2. Com as evoluções das nossas pesquisas, a empresa
tem como meta no futuro conseguir desenvolver um novo modelo de gabinete com a montagem de um
único protótipo final.
342
11. O projeto permite que o aluno frequente o chão de fábrica e trabalhe nos equipamentos comercializados
pela empresa, e ao final possa ver o resultado da sua pesquisa aplicada aos produtos comercializados.
Adicionalmente, os alunos podem ficar imersos no ambiente competitivo proporcionado pela empresa.
12. A multidisciplinaridade presente na universidade, consegue atender às diferentes áreas da empresa.
Foco E-Digital
Modalidade Educação e capacitação profissional
Categoria Diamante
Sociedade 5.0
Pessoas ao Centro Proporcionar tecnologia de qualidade para todos, assegurando a

ininterrupção.
Qualidade de Vida
Negócio 5.0
Processos Transformação digital dos processos para o desenvolvimento de
produtos mais eficientes.
Economia 5.0
Requalificação Profissional Formação de pessoas qualificadas e engajadas para evolução da
economia.

Eixos Habilitadores
Infraestrutura e Acesso às Tecnologias Nossas pesquisas visam reduzir custos de produção, viabilizando
de Informação e Comunicação o produto (nobreak) a todos. Adicionalmente, no contexto atual
do projeto, temos como objetivo humanizar o produto e
aproximá-lo da comunidade.
343
Pesquisa Desenvolvimento e Inovação Buscamos melhoria na qualidade dos produtos, tarefas e

operações, mas também procuramos inovar e aproximar a
comunidade internacional, visando elevar a qualidade dos
produtos brasileiros.
facilitadores da comunicação/relação com as empresas.
Um mundo de dispositivos conectados No contexto atual do projeto, temos como objetivo humanizar o
produto e aproximá-lo da comunidade. Queremos conectá-lo
cada vez mais a internet e possibilitar a sua imersão na realizada
virtual para os usuários e funcionários.
344
3.3.4 FEI | SISTEMAS DE MANUFATURA
Laboratório de Digitalização de Sistemas de Modalidade: Educação e

Manufatura Capacitação Profissional
Fábio Lima – flima@fei.edu.br Categoria: Ouro

beneficente e de assistência social. É administrada por um Conselho de Curadores, órgão máximo, composto
de treze membros, a maioria empresários. Foi instituída, com o nome de Fundação de Ciências Aplicadas-FCA,
tendo sido criada em 1945, pelo Padre Roberto Sabóia de Medeiros, S.J.. Está vinculada estatutariamente à
Companhia de Jesus, responsável por sua orientação, sempre à luz dos princípios cristãos da defesa da Fé, da
promoção da Justiça, da dignidade humana e dos valores éticos. A partir de junho de 2002 a FCA passou a ser
denominada Fundação Educacional Inaciana Padre Sabóia de Medeiros - FEI.
O Curso de Administração de Empresas da Escola Superior de Administração de Negócios de São Paulo-
ESAN/SP, fundada em 1946, foi a primeira escola superior de Administração do País reconhecida pelos órgãos
públicos. A Faculdade de Engenharia Industrial, criada em 1946, nasceu com o objetivo de suprir a necessidade
de engenheiros para a região do Grande ABC. A ESAN/SBC foi criada em 1972, com o propósito de suprir as
necessidades geradas pela industrialização que continuava a se expandir na região. Em 1999 foi criada a
Com a criação do Centro Universitário FEI no ano de 2002, as unidades de ensino foram agregadas,
consolidando um espaço universitário propício para a plena articulação do ensino, pesquisa e extensão. No
ano de 2005 foi implantado o Mestrado em Engenharia Elétrica, nas áreas de concentração de Dispositivos
Eletrônicos Integrados e Inteligência Artificial Aplicada à Automação. Em 2012 foi aprovado o Doutorado em
Engenharia Elétrica. Em 2007 teve início o Mestrado em Engenharia Mecânica, nas áreas de concentração de
Sistemas da Mobilidade, Materiais e Processos e Produção. Também teve início em 2007 o Mestrado e em
2011 o Doutorado em Administração. O último a ser criado foi o mestrado em Engenharia Química, que iniciou
em 2014.
No campus SBC estão localizados a sede do Centro Universitário FEI, com os cursos de Administração, Ciência
da Computação e Engenharia, em um terreno de 243.000 m² com 62.700 m² de área construída. No campus
SP, oferece-se o curso de Administração, em uma área útil de 11.630 m². A instituição formou até hoje mais
de 55.000 alunos de graduação, sendo mais de 38.000 em Engenharia, além de cerca de 650 mestres e de 70
doutores.
3. Nome da Iniciativa: Laboratório de Digitalização de Sistemas de Manufatura
345
O projeto previu a implantação de um laboratório voltado à digitalização de sistema de manufatura, em

parceria com empresas. A implantação do laboratório foi fator decisivo para a alavancagem das iniciativas de
Indústria 4.0 na instituição. O laboratório valoriza a formação de novos engenheiros com conhecimentos
requeridos pelo mercado, aumentando a sua empregabilidade, bem como provê a importante troca de
experiências entre a instituição e as empresas.

Inaugurado no dia 2 de fevereiro de 2016, o laboratório de manufatura digital (LMD) do Centro Universitário
FEI contou com investimento de mais de 5,5 milhões de reais. A Siemens PLM Software forneceu 100 licenças
do portfólio Tecnomatix que incluem pacotes de softwares de planejamento de processos de manufatura.
Além disso, a infraestrutura possui ainda uma célula robotizada, doada pela empresa SPI-Integradora, que
permite que as simulações realizadas em ambiente virtual possam ser validadas fisicamente.
O LMD possui um papel fundamental no apoio as empresas que pretendem ingressar na manufatura avançada
ou Indústria 4.0. Inicialmente, destacam-se as parcerias estabelecidas para a implementação do laboratório
que possibilitaram que o laboratório possua recursos de hardware e software de última geração, reconhecidos
pelas indústrias por sua excelência. Em particular, a parceria com a Siemens-PLM garante que os softwares no
laboratório estejam sempre atualizados. Ainda, todos os treinamentos dos parceiros comerciais da Siemens
para o pacote Tecnomatix de manufatura digital têm sido realizados no LMD. Em média cinco treinamentos
têm sido realizados anualmente no LMD. Isso promove um ambiente intenso de interação entre o Centro
Universitário FEI e as empresas bem como garante o treinamento e atualização de professores, alunos e
funcionários envolvidos com o laboratório. Por fim, destacam-se os projetos realizados com empresas, para
promover a digitalização dos processos, utilizando alunos de graduação. Do ponto de vista de formação de
novos engenheiros, ajuda a consolidar a formação prática dos estudantes, bem como aumenta a
empregabilidade dos alunos.
Ao longo de quatro anos de funcionamento, o LMD tem sido intensamente utilizado em todas as vertentes da
instituição englobando o ensino, a pesquisa e a extensão. Diversos trabalhos de conclusão de curso já foram
realizados, e outros estão em andamento, com o suporte dos recursos do LMD. Os trabalhos de conclusão de
curso têm, obrigatoriamente, que ser realizados em parcerias com empresas. Dessa maneira, os alunos são
beneficiados com a possibilidade de abordar e propor soluções a problemas reais, ao mesmo tempo que as
empresas têm a possibilidade de ter acesso a técnicas e recursos que elas não dispõem nas suas operações,
sempre com foco no apoio ao ingresso dessas empresas no cenário de Indústria 4.0.
346
Um ponto de destaque está na utilização do laboratório para a participação no projeto de manufatura

avançada promovido pela ABIMAQ (Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos). Esse
projeto visa unir a academia, governo e as empresas no desenvolvimento de soluções para a indústria 4.0. Os
resultados são apresentados em duas feiras do setor (FEIMEC e EXPOMAFE). Na última edição da EXPOMAFE
(EXPOMAFE 2019), o Centro Universitário FEI apresentou suas soluções voltadas ao consumo de energia em
manufatura. Ainda, a modernização de máquinas antigas para que estas possam ser conectadas à internet,
também com foco em consumo de energia, foi apresentada. Essa inserção do laboratório nessa iniciativa não
estava prevista em sua inauguração, mas tem anualmente gerado intensa colaboração entre o Centro
Universitário FEI, outras instituições de ensino superior, órgãos governamentais e renomadas empresas.

6.1. Indicadores de Resultado: (KRI – Key Result Indicator ou OKR – Objectives Key Results medem se o
Entregável esperado ao final de um ciclo – sprint, atendeu as expectativas, ex: Prazos, Percentuais, etc...)
Trabalhos sobre Indústria 4.0, até então inexistentes no Centro Universitário FEI, passaram as ser
desenvolvidos com a inauguração do laboratório. Pode-se dizer que a própria implantação do laboratório
gerou um primeiro resultado mensurável, já que o Centro Universitário FEI contou com um aporte de mais de
5,5 milhões de reais por parte da empresa Siemens. Os trabalhos são desenvolvidos no laboratório em nível
de graduação e pós-graduação. Na graduação, diversos trabalhos de conclusão de cursos e iniciação científica
já foram realizados. Na pós-graduação, no curso de mestrado em engenharia mecânica, diversas dissertações
já foram desenvolvidas utilizando as ferramentas do laboratório. Os trabalhos desenvolvidos na pós-
graduação geraram participações em conferências nacionais e internacionais, bem como publicações em
periódicos científicos. Um projeto financiado pela FAPESP foi recentemente concluído no laboratório. Em
média cinco treinamentos têm sido realizados anualmente no LMD, integrando profissionais do mercado,
professores e alunos.
6.2. Indicadores de Desempenho: (KPI – Key Performance Indicator, medem a efetividade do Processo
(sistêmico), e a produtividade da Pessoas (capacidade para realizar) que são esperados para gerar o
Entregável/Resultado previsto),
Ainda no ano de sua inauguração, o LMD foi premiado internacionalmente pelo projeto PACE da General
Motors realizado nos Estados Unidos da América (2016 PACE Lab Award). Segundo o projeto PACE, o
laboratório foi premiado por: 1) integrar a manufatura digital e a simulação para desafiar a próxima geração
de engenheiros com experiências “hands-on” em novas tecnologias; 2) encorajar e motivar estudantes a
utilizarem sua curiosidade e criatividade e 3) servir como um modelo global para instituições que participam
do projeto PACE. No ano de 2019 o laboratório foi incluído na publicação da CNI-MEI (Confederação Nacional
das Indústrias - Mobilização Empresarial pela Inovação) como destaque em boas práticas de parceria
universidade-empresa em cursos de graduação em engenharia.
347
Foco E-Digital
Modalidade Educação e capacitação profissional
Categoria Diamante
Sociedade 5.0
Pessoas ao Centro Proporcionar tecnologia de qualidade para todos, assegurando a

ininterrupção.
Qualidade de Vida
Negócio 5.0
Processos Transformação digital dos processos para o desenvolvimento de
produtos mais eficientes.
Economia 5.0
Requalificação Profissional Formação de pessoas qualificadas e engajadas para evolução da
economia.

Eixos Habilitadores
Infraestrutura e Acesso às Tecnologias Nossas pesquisas visam reduzir custos de produção, viabilizando
de Informação e Comunicação o produto (nobreak) a todos. Adicionalmente, no contexto atual
do projeto, temos como objetivo humanizar o produto e
aproximá-lo da comunidade.
Pesquisa Desenvolvimento e Inovação Buscamos melhoria na qualidade dos produtos, tarefas e

operações, mas também procuramos inovar e aproximar a
comunidade internacional, visando elevar a qualidade dos
produtos brasileiros.
facilitadores da comunicação/relação com as empresas.
348
Um mundo de dispositivos conectados No contexto atual do projeto, temos como objetivo humanizar o
produto e aproximá-lo da comunidade. Queremos conectá-lo
cada vez mais a internet e possibilitar a sua imersão na realizada
virtual para os usuários e funcionários.
349
3.3.5 OBSERV. SOCIAL BRASIL | CIDADANIA
Nome Escola da Cidadania Modalidade: Educação e Capacitação

Profissional
Roni Enara Rodrigues
Categoria: Ouro
roni.enara@osbrasil.org.br
1. Organização: Observatório Social do Brasil
O Observatório Social do Brasil (OSB) é uma instituição da sociedade civil,
sem fins lucrativos, disseminadora de uma metodologia padronizada
para a criação e atuação de uma rede de mais de 150 organizações
democráticas e apartidárias. O Sistema OSB é formado por
3,5mil voluntários engajados na causa da justiça social e coopera com a
eficiência da gestão pública, tendo contribuído para uma economia
superior a R$ 4bilhões aos cofres municipais entre 2013 e 2019. São
quatro os eixos de atuação do Sistema OSB nos municípios: Roni Enara e Kenia Abreu Dori
Gestão Pública: monitoramento das operações que envolvem recursos públicos em prefeituras e câmaras
municipais, especialmente os processos licitatórios desde a publicação do edital até a entrega dos produtos e
execução dos contratos, com objetivo de alcançar a eficiência da gestão pública e a correta aplicação dos
recursos. Trabalho técnico, com uso de metodologia própria, padronizada, agindo preventivamente no
controle social dos gastos públicos.
Educação para a Cidadania: conjunto de ações de integração com cidadãos de todas as idades, com objetivo
de demonstrar a importância socioeconômica dos tributos e a necessidade de o cidadão acompanhar a
aplicação dos recursos públicos gerados pelos impostos que todos pagam.
Ambiente de Negócios: atuação junto às micro e pequenas empresas locais para demonstrar o nicho de
mercado das compras públicas e estimular sua participação nos processos licitatórios, de maneira a aumentar
a concorrência e possibilitar melhores condições de negociação de qualidade e preço nas compras municipais,
além de contribuir para geração de emprego e renda e redução da informalidade.
Transparência Pública: envolve o monitoramento dos portais de transparência, capacitação e apoio aos
Conselhos Municipais de Políticas Públicas e construção de indicadores da eficiência da gestão pública.
A grande força de trabalho do Sistema OSB está no voluntariado de cidadãos de todas as idades, classes e
profissões, como: empresários, contadores, advogados, administradores, professores, estudantes,
350
aposentados, donas de casa. Contudo, cada OSB local mantém uma pequena equipe técnica para a análise e
execução das atividades de cada programa de trabalho e para coordenação dos voluntários.
Já o OSB nacional, que articula e coordena todo o Sistema no Brasil, mantém equipe técnica para suporte,
capacitação e orientação aos observadores, para manter a unidade institucional e a padronização na execução
dos programas de trabalho. Além disso, se vale de diversas parcerias com organizações congêneres, entidades
representativas do setor produtivo e órgãos oficiais de controle para potencializar suas ações e gerar maior
impacto com menor dispêndio de recursos.
3. Nome da Iniciativa: Escola da Cidadania

Todos os programas do Sistema OSB, especialmente no eixo Educação para a Cidadania, se propõem ao
cumprimento da missão de tornar proativa a sociedade organizada para exercer a participação, o controle e
vigilância social da gestão pública. Para que isso aconteça, é fundamental a disseminação de conhecimentos
sobre o papel do cidadão (direitos e deveres), funcionamento da administração e das políticas públicas, de
maneira continuada, gratuita e em linguagem simples e acessível.
A Escola da Cidadania é esse instrumento, funcionando como canal de capacitação à distância para alcançar
os cidadãos de todas as idades, estudantes e professores, integrantes dos conselhos municipais de políticas
públicas, proporcionando a oportunidade de adquirir e aprimorar seus conhecimentos em temas relevantes
para o exercício da cidadania.
Além desse público, a Escola da Cidadania oferece capacitação para os próprios observadores associados ao
Sistema OSB e outras organizações de controle social. Já tem um histórico de oferta de cursos também para
empresários, especialmente dos pequenos negócios, sobre compras governamentais e integridade na relação
público-privada. Assim como, outros temas para gestores, servidores públicos e vereadores, com foco em
processo licitatório, fiscalização de contratos, controladoria interna e produção legislativa.
Por meio da Escola da Cidadania, é possível oferecer inúmeras possibilidades de palestras digitais e de cursos
em sistema de Ensino à Distância, por meio da plataforma de E-learning, oferecida gratuitamente pela
MicroPower Global. O OSB busca investidores para realização e manutenção de uma grade de palestras e
cursos gratuitos que atendam os diversos públicos de relacionamento do Sistema OSB, em especial aos
cidadãos no interior do país, que pouco acesso tem ao conhecimento sobre gestão e políticas públicas.

a) Facilitamos a adesão de pessoas de qualquer lugar do Brasil, na oferta de cursos à distância, especialmente
para capacitação de Observadores Sociais, garantindo que os valores e a metodologia de trabalho do Sistema
OSB cheguem para todos que precisam conhecer para operar nas suas cidades.
351
b) Realizamos parcerias com outras instituições, em conformidade com o propósito da Escola, para divulgação
dos cursos que oferecem, além daqueles próprios da Escola, potencializando a oferta de temas sem onerar o
orçamento e aumentando a oportunidade de mais pessoas acessarem novos cursos.
a) Entendemos que há uma grande oferta de cursos no mercado e isso dificulta a adesão de muitas pessoas e
é necessário criar novas estratégias de abordagem do público.
b) Aprendemos também que é preciso persistência até que a Escola da Cidadania se torne uma referência na
área e conquiste um público bem maior.

a) Ampliamos para 4 vezes mais a condição de atendimento da equipe de suporte do Sistema OSB aos
observadores sociais, a partir da utilização da plataforma da Escola da Cidadania.
b) Potencializamos a disseminação de conhecimento sobre os temas propostos nos cursos da Escola, no

formato EaD, de 1 cidade (caso fosse presencial), para pelo menos 150 cidades onde estão presentes os
Observatórios Sociais filiados ao Sistema OSB.

a) Melhoramos a satisfação dos observadores sociais em 50% porque, a partir do sistema EaD, podem escolher
dia e horário para assistir aos cursos e não mais ficarem “presos” a uma agenda fixa e rígida.
b) Melhoramos também a satisfação da equipe de capacitação aos observadores sociais, de 70% para 90% já
no primeiro ano de implementação das capacitações na plataforma EaD porque, com a gravação das aulas, a
equipe ficou mais livre para os atendimentos de suporte técnico.
Foco E-Digital
352
Modalidade Educação e Capacitação Profissional
Categoria Ouro
Sociedade 5.0
Pessoas ao Centro e Qualidade de Vida Preparar cidadãos para serem protagonistas na participação e no
controle social da gestão pública, visando garantir que os recursos
públicos sejam revertidos em serviços de qualidade à população.
Qualidade de Vida e Inclusão: Implantar ambiente favorável a participação de cidadãos na

formulação de políticas públicas que atendam aos interesses
coletivos e favoreçam a inclusão em todos os aspectos e a
qualidade de vida da população.
Governo 5.0
Centrado no Cidadão Desenvolver ações de estímulo e de cobrança à implantação da

Lei 13.460/17 que versa sobre a participação, proteção e defesa
dos direitos do usuário dos serviços públicos, promovendo a
publicação das Cartas de Serviços ao Cidadão, por setor ou área
dos municípios.
Promover ações que estimulem a implementação do Compliance

Público e o atendimento à Lei Geral de Proteção de Dados nos
municípios.
Transparente e Aberto Produzir conteúdos e capacitar cidadãos para realizarem com

frequência o monitoramento dos portais de transparências dos
órgãos públicos, com oco nos municípios, e avaliar sua
acessibilidade e conferir a veracidade das informações.
Criar oportunidades de participação social na formulação de

propostas para melhoria dos portais de transparência e para
políticas de governo aberto.
Eficiente Produzir conteúdos e capacitar cidadãos para participação em

audiências públicas de proposição e avaliação de serviços que
melhor atendam à necessidade da população e para participação
na elaboração dos Planos PluriAnuais e monitoramento de sua
efetiva realização.
353
Ampliar utilização da metodologia de monitoramento dos gastos

públicos municipais, a fim de garantir a correta e eficiente
aplicação dos mesmos.
Cidadania a Governo Digital (11) Tornar o governo mais dinâmico, mais próximo da população e
mais eficiente para resolver problemas e facilitar a vida do
cidadão. (...) aumentar não apenas o nível de eficiência da
atividade governamental, (...), como também a efetividade em
relação ao aumento da participação social ou da satisfação do
cidadão, visando principalmente a melhoria da prestação serviços
à população. (...)
No contexto do Eixo de Transformação, acima, o trabalho do
Observatório Social do Brasil, por si só, já contempla a proposta
de eficiência da gestão pública, correta aplicação dos recursos,
elaboração de políticas públicas alinhadas com E-Digital e com os
interesses coletivos e necessidades da população e oferta de
serviços de qualidade ao cidadão. Com a expansão da Escola da
Cidadania, capacitando cidadãos para o exercício da cidadania
mediante a participação nos destinos da cidade e efetivação do
controle social sobre os gastos e os serviços públicos, entendemos
que o Sistema OSB já contribui e pode ampliar sua contribuição
para um Brasil 5.0 e Área Livre de Corrupção.
Eixos Habilitadores
Educação e Capacitação Profissional (...) A educação digital será cada vez mais uma etapa importante
(9) para o exercício da cidadania e uma precondição para uma
atividade profissional bem-sucedida. Nossa capacidade de
autodeterminação e julgamento crítico no mundo digital, em suas
várias esferas - no trabalho, nas comunidades virtuais, como
consumidores e cidadãos – dependerá de uma educação digital
crítica e bem orientada.
Também neste eixo de habilitação, entendemos que a Escola da
Cidadania pode contribuir, pois com a capilaridade que o Sistema
OSB tem, em 150 cidades de 17 estados, e possibilidade de
expansão nas regiões dessas cidades, podemos chegar a alcançar
cidadãos de 1500 municípios com uma abordagem mais
personalizada. Contribuirão para isso as mais de 500 entidades
representativas da sociedade civil, envolvidas com o trabalho de
cada OSB local, como associações comerciais, clubes de serviço,
sindicatos e conselhos de categorias profissionais, universidades
e até mesmo igrejas.
A mensagem do Brasil 5.0 e do exercício da cidadania, com foco
na pessoa, com envolvimento da sociedade, do governo e do setor
354
produtivo poderá chegar ainda mais longe com a utilização da

plataforma da Escola da Cidadania, cedida gratuitamente pela
MicroPower Global. Porque temos claro que é pela educação,
pelo acesso às ferramentas digitais e pelas parcerias dos mais
diversos setores que construiremos o Brasil que desejamos.
4. PEQUENOS NEGÓCIOS DIGITAIS
Breve caracterização dos pequenos negócios no cenário digital
Os pequenos negócios no Brasil são de grande relevância ao se considerar a participação no PIB, de 30%, e em
mais da metade dos empregos gerados (1).
Em julho/2020, segundo o Mapa de Empresas (2), um serviço digital do governo brasileiro com informações
sobre as empresas do país, havia 18.990.039 de empreendimentos ativos no Brasil. Destes, 99% são pequenos
negócios nas categorias MEI (Microempreendedor Individual), ME (Microempresas) e EPP (Empresas de
Pequeno Porte), em todos os setores da economia (serviços, comércio, indústria e agronegócios).
Todos esses dados revelam a importância de se considerar estratégias nacionais para o desenvolvimento
econômico, a partir do fortalecimento do empreendedorismo e dos pequenos negócios, inclusive no contexto
digital.
Uma pesquisa do SEBRAE realizada em 2018, sobre a Transformação Digital nas MPE (3), traduziu a adoção de
ferramentas digitais pelos pequenos empreendimentos. Pode-se notar que existem muitos aspectos a serem
desenvolvidos, especialmente em questões de gestão e novos mercados. O quadro abaixo apresenta as
principais conclusões do estudo:
355
A pandemia de 2020, que assolou as empresas no mundo inteiro, afetando principalmente os pequenos
negócios, acabou por acelerar a inserção das empresas no mundo digital, especialmente em busca de
comercialização através da internet, incluindo lojas digitais, participação em marketplaces, integração em
serviços de delivery, utilização de dispositivos de comunicação, redes sociais para a promoção de produtos e
serviços de comunicação para trabalho a distância.
Neste sentido, um levantamento realizado pela Intuit Quickbooks identificou que 49,7% das pequenas
empresas estão mais digitais após a crise da Covid-19, fenômeno que induziu processos mais ágeis,
colaboração entre equipes e melhoria na gestão (4).
Com relação às startups, empresas já familiarizadas com tecnologias, a participação no mundo digital é
natural, no fluxo dos modelos de negócios propostos. Para ilustrar o processo digital, pelo qual passam as
startups, são apresentados abaixo dois casos de empresas brasileiras:
Arbolink – Arborização Urbana
Contato: https://arbolink.com.br/
Foco: Modelo de Negócio
Modalidade: Nativo digital
Categoria: Ouro
E-Digital: Economia Digital
Descrição da Organização: plataforma multiusuário para a gestão digital das árvores urbanas, para cuidar das
árvores com mais eficiência e segurança, incluindo o mapeamento, a avaliação e predição do risco de queda
de árvores, bem como a recomendação e o gerenciamento das operações de manejo arbóreo.
Principais tecnologias utilizadas:
356
- Software SaaS, algoritmos preditivos, Big Data, APIs Google, GPS, IA e Machine Learning
Alinhamento da Iniciativa aos Fundamentos Brasil 5.0:
Sociedade 5.0: Sustentabilidade
Negócios 5.0: Modelo de negócio

Economia 5.0: Empreendedorismo inovador
Eixos de Transformação: Novos modelos de negócio
Eixos Habilitadores: Economia baseada em dados
Foca na Vaga
Contato: https://focanavaga.com.br
Foco: Modelo de negócio
Modalidade: Nativo digital
Categoria: Ouro
E-Digital: Educação e capacitação profissional
Descrição da Organização: plataforma adaptativa de estudo online (SaaS), que utiliza mecanismos de
inteligência artificial para organizar e direcionar o estudo de candidatos ao ENEM, vestibulares, OAB e
concursos públicos.
Principais tecnologias utilizadas: algoritmos de recomendação, baseados em modelos, Analytics, Big Data e
Machine Learning.
Alinhamento da Iniciativa aos Fundamentos Brasil 5.0:
Sociedade 5.0: Pessoas ao centro
Negócios 5.0: Modelo de negócio

Economia 5.0: Empreendedorismo inovador
Eixos de Transformação: Novos modelos de negócio
Eixos Habilitadores: Educação e capacitação profissional
Pode-se, então, inferir que os pequenos negócios, sejam tradicionais, sejam startups, possuem profunda
relação com a internet e o mundo digital, e precisam ser cada vez mais estimulados a utilizar ferramentas para
melhoria de produtividade, atendimento, bem-estar dos colaboradores, desenvolvimento de projetos,
trabalho a distância e realização de negócios, sendo de importância fundamental a formulação de políticas
públicas e a realização de investimentos públicos e privados, neste recorte da economia. Algumas frentes
357
podem ser impulsionadoras dessa dinâmica, tais como a realização massiva de capacitações e orientações aos
empreendedores sobre ferramentas digitais para negócios, disponibilização de linhas de crédito para
investimento em tecnologias, estímulo à participação em processos de compras governamentais e a
qualificação de recursos humanos, em temáticas técnicas, como programação, Internet das Coisas,
Inteligência Artificial, Big Data, Analytics, Design etc.
Referências:
(1) http://www.agenciasebrae.com.br/sites/asn/uf/NA/pequenos-negocios-ja-representam-30-do-
produto-interno-bruto-do-pais,7b965c911da51710VgnVCM1000004c00210aRCRD
(2) https://www.gov.br/governodigital/pt-br
(3) https://datasebrae.com.br/documentos2/pesquisas/Transformacao%20digital%20nas%20MPE/Tran
forma%C3%A7%C3%A3o%20Digital%20das%20MPE%202018%20vers%C3%A3o%20ppt1.compresse
d.pdf
(4) https://www.contabeis.com.br/noticias/44138/covid-19-acelera-a-digitalizacao-das-pequenas-
empresas-brasileiras/
358
9. Política e Estratégia para o Governo 5.0 (Novo)
Curador:
Mauricio Pazini Brandão

Secretaria de Assuntos Estratégicos da
Presidência da República
1. Conceitos
As atividades humanas, no sentido coletivo, podem ser classificadas pelo atributo da certeza. Quanto
maior for o grau de certeza, mais as atividades merecem o nome de Ciência; quanto menor for o grau de
certeza, ou maior o grau de incerteza, mais elas merecem o nome de Arte. Num extremo do espectro, temos
as chamadas Ciências Exatas, como a Matemática, a Física e a Química; noutro extremo, temos as atividades
que dependem fortemente de opinião, como as chamadas Ciências Humanas e Sociais, e, dentre elas, a
Política.
No meio desse espectro classificatório, ficam as atividades ligadas às chamadas Ciências Biológicas,
que combinam variadas porções de Ciência e de Arte. Como demonstra a gestão da atual pandemia da COVID-
19, na Medicina, coalescem certezas e opiniões a fundamentar decisões nos mais variados níveis políticos,
estratégicos, operacionais e táticos. Dependendo dessas decisões, vidas correm mais ou menos risco, o que é,
de todas as formas, lamentável.
Todos têm o direito de tomar decisões. Se os efeitos das decisões são individuais, elas são ligadas ao
exercício do livre arbítrio e têm limitados impactos sociais. Se, porém, seus efeitos são coletivos, é melhor que
as decisões possam ser tomadas com maior racionalidade, participação e transparência, no sentido de
despertarem menos questionamentos e polêmicas. Enquanto uma certeza é mais racional e mais aceitável,
uma opinião é menos racional e mais questionável.
Há perigo em se querer transformar opinião em certeza. A honestidade intelectual deveria obrigar o
decisor a declarar se está tomando decisão baseado em uma coisa ou outra. A racionalidade não é boa
companheira da paixão. A paixão não fornece uma boa perspectiva da realidade e não convence quem tem
opinião diversa. Um mundo melhor não é aquele em que decisões são impostas por medidas de força, mas,
sim, aquele em que decisões são livremente adotadas como resultado do atingimento de um educado
consenso ou, pelo menos, de uma aceitável convergência de opiniões.
Com base nessas ideias, à guisa de preâmbulo, vamos aqui definir Política como a arte de perceber
tendências, escolher prioridades, estabelecer objetivos, definir estratégias e garantir meios para que
estratégias possam ser executadas, objetivos atingidos e necessidades sociais satisfeitas, de forma a se
alcançar o bem comum.
Apesar de inúmeras universidades conterem em suas estruturas departamentos de Ciências Políticas,
nossa percepção é a de que Política é mais Arte do que Ciência, pois é mais baseada em opinião do que em
certeza. A rigor, não existe uma Política melhor do que outra, pois o julgamento desta questão iria implicar
avaliação de opiniões, algo definitivamente hipotético, de caráter cíclico, tautológico, não absoluto e não
definitivo. Assim, existem Políticas e elas são praticadas por quem está, de alguma forma, institucionalizado
no exercício do Poder.
Também não existe a possibilidade real de voltar no tempo para testar, nas mesmas condições,
diferentes Políticas para avaliar qual delas daria melhores resultados. Um físico, químico ou engenheiro diria
359
que Política é um processo irreversível e exotérmico, que dispende tempo, recursos e energias. Por isso, a
Política deve ser exercida por pessoas muito bem preparadas e escolhidas com critério.
A definição de Política comporta duas partes. A primeira parte refere-se às atividades de palanque,
quando os políticos estão em campanha. É a fase dos desejos e dos sonhos, que responde à seguinte pergunta:
o que fazer? A segunda parte refere-se às atividades de gestão, que são demandadas após o processo eletivo
e que se resumem em efetivamente fazer. Entre elas, existe a definição de estratégias, ou seja, a escolha de
como se fazer.
É crucial o entendimento de que não há sentido em se falar de estratégias, se estas não forem
precedidas por Políticas. Esta é uma relação de causa e efeito que não permite reversão. A falta dessa
compreensão faz com que muita gente possa estar trabalhando com estratégias, sem saber exatamente quais
os objetivos a serem atingidos. A consequência é o dispêndio de tempo, recursos e energias sem a obtenção
de resultados ou, ainda pior, obtendo resultados indesejados.
Do ponto de vista finalístico, conforme comentado pelo Papa Francisco em mais de uma ocasião (2013
e 2020), Política é a mais elevada forma de caridade, pois busca o bem comum. Ele conclamou os fiéis à
participação na Política. Neste sentido, Política deve ser considerada uma Arte nobre e, portanto, aquela Arte
pela qual verdadeiros cidadãos devem devotar o mais alto interesse.
O nível de cidadania existente em uma sociedade é diretamente relacionado à observação, nessa
sociedade, de um conjunto de deveres e direitos civis, políticos e sociais. Os direitos civis estão conectados
com o nível de liberdade experimentado pelos cidadãos. Os direitos políticos são associados à participação
dos cidadãos no Poder do Estado. Finalmente, os direitos sociais são ligados à partilha dos recursos do Estado
em apoio aos cidadãos, através de serviços como educação, saúde, defesa, justiça e segurança. Ao conceito
de cidadania, portanto, associam-se os conceitos de liberdade, participação e usufruto dos bens do Estado.
As Estratégias decorrem de Políticas e desdobram-se em Planos, Programas e Projetos. Realçamos
aqui novamente a relação de causa e efeito. Muitas pessoas dedicam-se com afinco a detalhar Planos,
Programas e Projetos, sem antes se certificarem das Estratégias a que eles devem estar vinculados e das
Políticas que devem buscar atender. Como as Políticas são os princípios primeiros da relação de causa e efeito,
são justamente elas que devem ser, em uma sociedade democrática, mais bem pensadas, discutidas e
avaliadas.
Uma vez tomadas decisões, devemos nelas perseverar. A hesitação, a vontade de continuar discutindo
novas Políticas ou a disposição de mudar atividades que estejam em progresso devem ser evitadas. O preço a
se pagar pelo contrário é o gasto inútil de recursos e a postergação do alcance de resultados. Tecendo um
paralelo com o projeto e o desenvolvimento de aeronaves, decisões de projeto que sejam “congeladas” devem
ser tornadas pétreas para o projeto, de forma a permitir seu prosseguimento dentro do cronograma e do
custo planejado. É melhor termos um bom avião no prazo esperado e a um custo exequível, do que continuar
buscando indefinidamente o melhor avião. Se quisermos um avião melhor do que aquele que estamos
desenvolvendo, é melhor começarmos um novo projeto.
Neste artigo, discutimos relações entre Política e Estratégia para a busca da Cidadania e do Bem
Comum. Apresentamos uma síntese da evolução histórica do tema no Brasil, elementos do momento atual e
perspectivas do futuro. Associando Política com objetivos e Estratégia com meios para alcançá-los, concluímos
com ideias sobre a complexa interação entre objetivos e meios, em cenários com elevada dinâmica e múltiplas
restrições, as quais impõem maior racionalização nas decisões e nas ações de um governo moderno. Essa
racionalização demanda, cada vez mais, conhecimentos e recursos digitais para fruição e sucesso.
2. Evolução Histórica
360
Na definição de Política, disposta na seção anterior deste artigo, antes da definição de objetivos vêm
a observação de tendências e a escolha de prioridades. Isto significa que precede a formulação de Políticas a
existência de diagnósticos dos cenários a serem atingidos por essas Políticas. Na prática, os cenários devem
ser continuamente avaliados, através dos mais variados instrumentos e métricas, razão sine qua non para a
percepção de tendências. Para os aficionados de Matemática, temos que conhecer qual é o valor presente de
um indicador, qual é sua primeira e, quiçá, sua segunda derivada em relação ao tempo.
Enquanto as avaliações de conjuntura são o início, os planos são o fim do processo da formulação de
Políticas Públicas. Tomadas as decisões sobre os objetivos a serem buscados, os planejamentos são
consequências. Vamos aqui apresentar a evolução dos planos, a parte mais visível e pública do processo. Um
documento interno da Secretaria Especial de Assuntos Estratégicos da Presidência da República (SAE-PR)
apresenta-nos um resumo da evolução histórica do planejamento das ações de governo no Brasil (Salema,
2020). Com ele, aprendemos o que segue:
• O histórico tem início com o Plano Especial de Obras Públicas e o Aparelhamento da Defesa Nacional,
de 1939, com um horizonte de 5 anos. Foi resultado direto da nova concepção de Estado que se criara
no Brasil, na década de 1930, ou seja, o Estado como propulsor da economia e do desenvolvimento,
refletindo também o momento histórico por que passava o mundo: a II Guerra Mundial. Mais
visionário que realizador – para não o qualificar de otimista –, o Plano Especial previa, por exemplo, a
criação da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), com a antecipação de mais de uma década.
• Seguiu-se o Plano de Obras e Equipamentos, de 1944, com horizonte de 4 anos. Refletiu muito a visão
pragmática norte-americana, enfatizada pelos conflitos bélicos em andamento. Tinha como metas
apoiar o desenvolvimento de obras públicas e de indústrias básicas. Porém, esse Plano teve vida curta,
diluindo-se em ações administrativas de curto prazo, após dois anos de vigência.
• O governo do Presidente Dutra inaugurou, em 1950, o Plano SALTE, acrograma resultante de Saúde,
Alimentação, Transporte e Energia. Arquitetado com um horizonte de 4 anos, foi a primeira
experiência de planejamento no Brasil, implementada sob um regime democrático. Infelizmente, o
Plano esvaziou-se devido à defasagem entre os recursos planejados e executados, a falta de controle
e a excessiva centralização na Presidência da República.
• O Presidente Juscelino Kubitschek apresentou, em 1956, com um horizonte de 5 anos, seu Plano de
Metas, também conhecido como Programa de Metas. Enfatizava 30 metas em quatro grandes setores:
energia, transporte, agricultura e alimentação, e indústrias de base. Foi a primeira experiência
brasileira de planejamento indicativo, com distinção entre onde o governo iria atuar e onde poderia
haver a participação do setor privado.
• Seguiram-se o Plano Trienal (1961-1963) e o Programa de Ação Econômica do Governo (PAEG), de

1964 a 1966. Representaram a transição dos governos civis e militares, no entorno de 1964. O Brasil
evoluiu de uma situação de alta inflação e descontrole administrativo para a viabilidade do modelo de
planejamento dentro de uma economia de mercado, quando houve uma significativa melhora na
situação econômica do País.
• O Plano Decenal (1967-1976) foi a primeira tentativa de planejamento a longo prazo no Brasil. As
prioridades foram distribuídas em três grupos: as setoriais (de enfoque econômico), as sociais e as
institucionais (de governança). Apesar desse avanço na direção estratégica, o Plano deixou de ser
executado pouco após sua concepção, devido ao falecimento do Presidente Castello Branco.
361
• Em 1968, foi lançado o Plano Estratégico de Desenvolvimento (PED). Apesar do adjetivo ‘Estratégico’,
o PED tinha um horizonte pequeno, trienal. Teve ênfase em investimento e no reconhecimento do
inter-relacionamento entre os setores público e privado. Foi um sucesso na área econômica, tendo
produzido elevadas taxas de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB).
• Seguiu-se mais um plano trienal, a partir de 1970, o Plano de Metas e Bases para a Ação do Governo
(MBAG). Deu prosseguimento aos bons resultados econômicos do PED, atingindo-se o auge do
chamado Milagre Econômico. As áreas enfatizadas foram a educação, saúde, saneamento, agricultura,
abastecimento e, pela primeira vez, o desenvolvimento científico e tecnológico.
• Seguiram-se três Planos Nacionais de Desenvolvimento, de 1972 a 1974, de 1975 a 1979 e de 1980 a
1985, respectivamente. Inaugurou-se a preocupação de se ter, por um lado, uma estratégia de
desenvolvimento e, por outro, o acompanhamento de sua implementação. Mudou-se a ênfase do
desenvolvimento para a indústria de bens de capital. Porém, esses planos falharam em alcançar seus
objetivos, pondo em dúvida, perante os especialistas, a própria sistemática de planejamento.
• A partir de 1985, tivemos dois planos de transição, até desembocarmos, após a Constituição Cidadã,
em 1991, na sistemática dos Planos Plurianuais (PPAs) de quatro anos de validade, que perduram até
hoje. Pelo horizonte de curto prazo, não foram nem são planos estratégicos de Estado, mas, sim,
planos conjunturais de governo.
A implementação dos diversos planos de planejamento no Brasil, desde 1939, permitiu um

considerável avanço na análise e no diagnóstico dos problemas do País. Desse histórico, extraímos as seguintes
tendências e observações:
• a visão setorial e parcial evoluiu para uma concepção globalizada e integral do processo de
desenvolvimento;
• a visão excessivamente econômica evoluiu para a incorporação de questões sociais e de governança;
• houve a incorporação paulatina de avanços científicos e tecnológicos, particularmente na indústria;
• houve a incorporação cada vez maior das demandas do mercado e das relações público-privadas;
• a dificuldade de fazer o planejado acontecer tornou curta a vida útil da maioria dos planejamentos;
• verificou-se a incapacidade de atender a todas as demandas sociais por serviços e bens públicos; e
• verificou-se a incapacidade de reduzir a desigualdade social de maneira estruturante.
O resultado dos diversos planos de governo variou com pré-condições, como racionalidade,
estabilidade política, implementação eficiente, estabilidade econômica e pacto social, que explicam a
efemeridade dos planejamentos.
3. O Momento Atual
O Decreto nº 10.531, de 26 de outubro de 2020, instituiu a Estratégia Federal de Desenvolvimento

para o Brasil no período de 2020 a 2031 (EFD 2020-2031) – Anexo 17. Resultado da iniciativa conjunta do
Ministério da Economia, da Casa Civil e da Controladoria-Geral da União, nesse documento, pretende-se
constituir uma Estratégia de Estado, inaugurando uma evolução no histórico descrito na seção anterior deste
artigo. O alcance temporal passa a abranger três governos. Conforme disposto na Figura 1, houve evolução
362
também na abrangência: além dos eixos econômico, social e institucional, dos planos anteriores, a Estratégia
inclui os eixos ambiental e de infraestrutura.
Figura 1 – Eixos e temas da EFD 2020-2031 (reproduzida do documento original).
Tendo 2020 como ano-base, a EFD apresenta três possíveis cenários de evolução:
1. cenário de referência – pressupõe que haja estabilidade macroeconômica, com reformas que
viabilizariam o equilíbrio fiscal de longo prazo, permitindo a retomada de uma trajetória de
crescimento sustentado, na pós-pandemia da COVID-19;
2. cenário otimista – considera um conjunto mais amplo de reformas que impulsionariam o aumento da
produtividade geral da economia e da taxa de investimento, sobretudo em infraestrutura,
acompanhado de melhorias sociais que realimentariam o processo; e
3. cenário pessimista – especula-se sobre a ocorrência de um cenário de desequilíbrio fiscal, não

quantificável, cujas consequências dramáticas confluiriam para o risco de insolvência do Estado.
A EFD 2020-2031 tem como principal indicador o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), adotado
em 1993 pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). Como inovação, a EFD incorpora
outros 36 índices-chaves nacionais e suas respectivas metas-alvos, tornando possível monitorar e avaliar, em
termos quantitativos, a implementação do planejamento federal para o desenvolvimento nacional no longo
prazo, assim como a execução do planejamento, na busca da construção de um dos três cenários
anteriormente descritos.
363
Por mais que a EFD 2020-2031 represente uma evolução no planejamento das atividades do Estado
Brasileiro e por mais que ela possa ser celebrada como o primeiro instrumento efetivamente estratégico para
a gestão dessas atividades, ainda temos espaço para melhorias. Vamos aqui apresentar duas sugestões de
aperfeiçoamentos.
A primeira sugestão é concernente à abrangência da EFD. Na Tabela 1, apresentamos os Ministérios

do Governo suportados direta e indiretamente pela Estratégia.
Tabela 1 – Alcance da EFD no atual Governo
Ministério Diretamente Parcialmente Pouco

suportado
Economia
Justiça e Segurança Pública
Saúde
Educação
Relações Exteriores
Meio Ambiente
Mulher, Família e Direitos
Humanos
Casa Civil
Gabinete de Segurança
Institucional
Defesa
Advocacia-Geral da União
Banco Central
Secretaria-Geral
Secretaria de Governo
Turismo
Minas e Energia
Ciência, Tecnologia e Inovações
Agricultura, Pecuária e
Abastecimento
Infraestrutura
Cidadania
Desenvolvimento Regional
Comunicações
Controladoria-Geral da União
Gestada no seio do Ministério da Economia e tendo por órgão executivo a Fundação Instituto de
Política Econômica Aplicada (IPEA), a EFD seguramente é o mais substancial planejamento estratégico do
Brasil, desde 1939. Porém, como mostra a Tabela 1, outros setores do governo receberam menor atenção e
este fato pode ser corrigido em futuras versões desse documento.
A segunda sugestão, coerentemente conectada com a sugestão anterior, refere-se aos índices e
métricas utilizadas para acompanhamento e avaliação das atividades previstas na Estratégia. A EFD usa o IDH
364
como índice geral e 36 outras métricas distribuídas pelos 5 eixos prioritários. O que se sugere é que, além
dessas métricas, utilize-se índices poderosos, de grande abrangência, dentre os quais indicamos os seguintes:
1. Índice Global de Inovação (GII) – com 80 métricas;
2. Índice Mundial de Felicidade (WHR) – com 14 métricas; e
3. Índice do Capitalismo Humanista (ICapH) – com 12 métricas.
2. Perspectivas Futuras
A proposta que se faz aqui é, tendo a EFD 2020-2031 por base, que comecemos já a rascunhar uma
Estratégia de Estado ainda mais completa, que tenha horizonte mais amplo e que inclua todos os setores de
governo, sem exceção. Neste sentido, além dos três índices já elencados na seção anterior, talvez tenhamos
que incluir alguns índices específicos nos setores de Defesa, Justiça, Segurança Pública e Relações Exteriores.
Entende-se que, pelo seu papel institucional de construir o futuro do Estado Brasileiro, através da Estratégia
e de realizar ações transversais em vários setores do governo, a SAE-PR tenha um papel relevante na execução
da nova proposta.
A maioria dos índices e métricas invocados para a tarefa de avaliação do planejamento tiveram origem
em outros países, sendo gerenciados por universidades ou organizações públicas ou privadas, com sede no
exterior. Aqui se propõe o emprego inovador de um índice genuinamente nacional, o Índice do Capitalismo
Humanista (Pessoa e Santos, 2016). Ele vem sendo empregado há dois anos no município de São Paulo, para
medir a percepção do bem-estar econômico da sociedade. Ele tem por base 12 métricas dispostas no Artigo
170 da Constituição Federal de 1988 (Sayeg e Balera, 2020). Se adotada, essa proposta permitirá sua extensão
para todo o Brasil.
A tomada de decisão de nível estratégico é tarefa difícil e de alta responsabilidade. Os efeitos

decorrentes dessa decisão têm longo alcance temporal e podem envolver grandes quantidades de recursos
humanos, financeiros e materiais. O cenário onde a decisão se processa é complexo, por envolver muitas
variáveis, com diversas dinâmicas temporais. Para complicar ainda mais, as variáveis do cenário podem
apresentar restrições de ordem econômica e funcional ou até mesmo competir de forma não colaborativa
pelos mesmos recursos. Neste cenário de muitas incertezas, é comum que decisões sobre alocações de
recursos sejam tomadas baseadas em poucos fatores ou mesmo em opiniões, sem apoio de metodologias
mais completas e racionais.
Se houver adequada modelagem, o decisor estratégico pode recorrer a simulações baseadas na Teoria
dos Jogos, mas a maioria dos decisores não tem acesso com oportunidade a este recurso. A variedade de
situações dificulta a aplicação de recursos computacionais de emprego geral. O resultado é que a decisão
estratégica pode ser diferente de ótima, ou ser subótima, se resultar de um cenário simplificado.
Recentemente, fizemos a proposta de uma nova metodologia para tratar dessa questão (Brandão,
2020). Essa metodologia é diretamente indicada para o nível estratégico em cenários altamente estressados
por fatores que competem pelos limitados recursos disponíveis. Este é o caso da pandemia da COVID-19,
cenário em que fatores como Economia e Saúde disputam a atenção dos decisores em todos os países. O
cenário da pandemia possui um resultado a ser minimizado, que é o número de óbitos. O que a metodologia
permite examinar é a modelagem simplificada do cenário e a obtenção do resultado decorrente, facilitando a
tomada de decisão.
365
A aposta que se faz, no presente momento, é que essa metodologia poderá ser empregada em
qualquer cenário semelhante, para auxiliar no processo de decisão estratégica. Em se configurando como uma
possibilidade viável, a metodologia irá aumentar a demanda por recursos digitais, ampliando a necessidade
da Transformação Digital Global.
3. Conclusões
O Projeto Brasil 5.0 tem como propósito consolidar Fundamentos que habilitem o País a exercer
protagonismo na Transformação Digital, através de uma jornada que potencialize o ciclo virtuoso do
empoderamento e da produtividade da Pessoa 5.0, competitividade do Negócio 5.0, efetividade do Governo
5.0, fomento da Economia 5.0 e construção da Sociedade 5.0, com qualidade de vida, inclusão e
sustentabilidade econômica, social e ambiental. O presente artigo pretendeu contribuir principalmente no
Pilar Governo 5.0.
Apresentamos inicialmente conceitos necessários para o entendimento do que seja Política, Estratégia
e Planejamento, para a consecução de Estratégias. A seguir, apresentamos um histórico da evolução do tema
do Planejamento de Governo e de Estado. Com o lançamento da EFD 2020-2031, temos o que celebrar em
termos de evolução do tema do planejamento federal. Além disso, podemos comemorar a existência de
elementos que permitam um maior reconhecimento internacional do Brasil, assim como permitam facilitar a
inserção do País em organismos multinacionais, como o Mercosul, os BRICS e a OECD.
Mesmo assim, há espaço para alguns aperfeiçoamentos. Apresentamos aqui ideias que possam
aprimorar a EFD recém-lançada, na questão de sua abrangência e avaliação. A EFD poderá evoluir com a
incorporação de mais dois eixos temáticos: Defesa e Segurança, e Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I).
Sugerimos também a inclusão de outras métricas para acompanhamento da avaliação, como o Índice Global
de Inovação (GII), o Índice Mundial da Felicidade (WHR) e o Índice do Capitalismo Humanista (ICapH).
Finalmente, enfatizamos ser necessário reconhecer que o decisor em nível estratégico enfrenta
incertezas e ambiguidades, que dificultam suas tomadas de decisão. A disponibilidade de ferramentas
racionais para auxiliar o decisor nessa importante tarefa é uma ocorrência extremamente útil. Neste sentido,
apontamos o surgimento de uma metodologia para análise e tomadas de decisão em cenários complexos,
com fatores competitivos e restrições.
Todas as iniciativas relacionadas com o levantamento de conjunturas, definição de Políticas, escolha

de estratégias e tomadas de decisão estão baseadas na Ciência de Dados, que é uma atividade mais baseada
em certezas do que em opiniões. Por mais que a natureza humana sugira o respeito às opiniões, no que tange
ao uso de recursos públicos limitados para a solução de demandas sociais, há que se usar mais Ciência do que
Arte.
Advertência: os conceitos e argumentos dispostos neste artigo refletem a opinião do autor e não constituem
posições oficiais de Governos ou de suas Organizações direta ou indiretamente vinculadas, exceto onde os
conceitos e argumentos foram explicitamente referenciados.
366
Referências
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https://folhapolitica.jusbrasil.com.br/noticias/158348575/papa-francisco-diz-que-o-bom-catolico-deve-
empenhar-se-na-politica, acesso em janeiro de 2021.
Vatican News (2020), O Papa: políticos busquem o bem das populações e não do seu partido, disponível em
https://www.vaticannews.va/pt/papa/news/2020-04/papa-francisco-missa-santa-marta-coronavirus-
politicos-populacao.html, acesso em janeiro de 2021.
Salema, L. (2020), Planejamento Nacional – Histórico. Documento interno da Diretoria de Formulação de
Políticas e Estratégias da Secretaria Especial de Assuntos Estratégicos da Presidência da República (SAE-PR).
Brasil (2020), Decreto nº 10.531, de 26 de outubro de 2020, institui a Estratégia Federal de Desenvolvimento
para o Brasil no período de 2020 a 2031, disponível em https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/decreto-n-
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2021.
Pessoa, F. M. G. e Santos, M. F. (2016), O Capitalismo Humanista como um Elemento para o Desenvolvimento:
um Regime Econômico em Consonância com os Direitos Humanos, Revista de Direito, Economia e
Desenvolvimento Sustentável, disponível em
https://www.indexlaw.org/index.php/revistaddsus/article/view/1411/1845, acesso em janeiro de 2021.
Sayeg, R. e Balera, W. (2020), Capitalismo Humanista – Premissa do Desenvolvimento Econômico, disponível
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Brandão, M. P. (2020), Complex Scenarios with Competing Factors – A Conception Paper Applied to the COVID-
19 Case, submetido a Nonlinear Dynamics, preprint disponível em
https://www.researchsquare.com/article/rs-51369/v1, acesso em janeiro de 2021.
Ciência de Dados, disponível em https://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAncia_de_dados, acesso em janeiro

de 2021.
367
10. Alinhamento entre o Brasil 5.0 e a E-Digital com a Agenda 2030 da ONU (Novo)
Curadores:
Ary Bueno Matheus Lima

ASPR Futuron
10.1. Propósito:
Consolidar a análise do alinhamento dos 23 Fundamentos do Brasil 5.0 aos 17 Objetivos de Desenvolvimento
Sustentável da Agenda 2030, definir as ações para mitigar possíveis gaps encontrados e, até 30/07/2021,
ampliar esta análise frente à E-Digital, EFD 2020-2031 e A Caminho da Era Digital no Brasil, da OCDE.
10.2. Introdução:
O conteúdo que segue é o primeiro para este novo e importante capítulo, que ora se incorpora ao Projeto
Brasil 5.0: A Agenda 2030 da ONU e seus 17 ODS.
Esta primeira versão do capítulo tem por objetivo avaliar o alinhamento das 169 metas dos 17 ODS, Objetivos
de Desenvolvimento Sustentável da Agenda 2030 da ONU, com os 4 Fundamentos do Pilar Sociedade 5.0 do
Brasil 5.0: “Pessoas ao Centro”, “Qualidade de Vida”, “Inclusão” e “Sustentabilidade”.
Vale ressaltar que neste primeiro conteúdo, nós nos concentraremos tão somente nos 4 Fundamentos de um
Pilar, que é o Sociedade 5.0.
O planejamento da Curadoria do Brasil 5.0 é que até 30/07/2021 se amplie o estudo para analisar o
alinhamento dos 4 Pilares adicionais: Pessoa 5.0, Negócio 5.0, Governo 5.0 e Economia 5.0, e seus 19
Fundamentos, quanto a possíveis alinhamentos com o tema deste capítulo, priorizando os 6 (seis) ODS (1, 2,
3, 4, 9 e 13) que são contemplados pela Estratégia Brasileira para a Transformação Digital - E-Digital, Decretos
9319/2018 e 9804/2019.
10.3. Sobre a Agenda 2030
Desenvolvimento Sustentável é aquele que procura satisfazer as necessidades da geração atual, sem
comprometer a capacidade das gerações futuras de atenderem às suas próprias necessidades. Significa
possibilitar que as pessoas atinjam um nível satisfatório de desenvolvimento social e econômico, fazendo uso
razoável dos recursos da terra e preservando as espécies e os habitats naturais.
A Agenda 2030 e os ODS representam uma evolução da discussão global iniciada em 1992. O conceito de
“Desenvolvimento Sustentável” ficou mais conhecido quando aconteceu a Conferência das Nações Unidas
sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, no Rio de Janeiro, em 1992, que ficou conhecida como Rio 92.
O objetivo era discutir como garantir às gerações futuras o direito ao desenvolvimento. Nesse evento, foi
adotada a Agenda 21, a primeira carta de intenções para promover, em escala planetária, um novo padrão de
desenvolvimento para o século XXI.
Desde então, ficou claro que para alcançar o desenvolvimento sustentável é crucial harmonizar três elementos
centrais:
368
1. Crescimento Econômico;
2. Inclusão Social; e
3. Proteção ao Meio Ambiente.
Em 2000, a ONU promoveu um novo avanço. Percebendo que o tema Desenvolvimento Sustentável estava
sendo interpretado equivocadamente, como estando relacionado apenas à preocupação com o meio
ambiente, foram lançados os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio - ODM, que versavam sobre o
desenvolvimento humano e focaram, principalmente, na redução da extrema pobreza. Os ODM vigoraram no
período de 2000 a 2015. Nessa época, ficou consolidado o aprendizado de que o estabelecimento de objetivos
é o melhor mecanismo para alcançar melhores resultados de desenvolvimento e que esses compromissos
devem ser acompanhados pela ação. Objetivos claros geram resultados.
Os 8 Objetivos de Desenvolvimento do Milênio:
ODM 1: ACABAR COM A FOME E A MISÉRIA

ODM 2: EDUCAÇÃO BÁSICA DE QUALIDADE PARA TODOS
ODM 3: IGUALDADE ENTRE OS SEXOS E VALORIZAÇÃO DA MULHER
ODM 4: REDUZIR A MORTALIDADE INFANTIL
ODM 5: MELHORAR A SAÚDE DAS GESTANTES
ODM 6: COMBATER A AIDS, A MALÁRIA E OUTRAS DOENÇAS
ODM 7: QUALIDADE DE VIDA E RESPEITO AO MEIO AMBIENTE
ODM 8: TODO MUNDO TRABALHANDO PELO DESENVOLVIMENTO
A partir de 2010, o então Secretário-Geral das Nações Unidas, Ban Ki-moon, começou a elaborar
recomendações sobre os próximos passos, ou seja, a nova agenda de desenvolvimento que viria após 2015.
Nessa época, havia a percepção de que existiam duas correntes fortes na ONU: uma ligada às questões
ambientais, como muitos interpretavam o tema “Desenvolvimento Sustentável” desde a Rio 92, e outra ligada
às questões sociais, atrelada aos ODM.
Era preciso fazer um esforço maior para unir essas duas forças e fazer do tema “Desenvolvimento Sustentável”
uma bandeira impulsionada pela integração do crescimento econômico, pela justiça social e a sustentabilidade
ambiental.
Neste contexto, em 2012, vinte anos depois da Conferência Rio 92, chefes de Estado e de Governo, sociedade
civil e setor privado voltaram à cidade do Rio de Janeiro, para renovar o compromisso global com o
Desenvolvimento Sustentável, o que ficou conhecido como Rio+20.
A declaração final da Conferência Rio+20 foi o documento intitulado “O FUTURO QUE QUEREMOS”, com
destaque para:
• A formulação de metas, que pode ser útil para o lançamento de uma ação global coerente e focada
no Desenvolvimento Sustentável;
• Foram lançadas as bases de um processo intergovernamental abrangente e transparente;
• Deu-se início ao processo de consulta global para a construção de um conjunto de objetivos universais
de Desenvolvimento Sustentável, para além de 2015.
Finalmente, em setembro de 2015, 193 países-membros da ONU reuniram-se na sede em Nova York e
aprovaram um plano de ação denominado “Transformando Nosso Mundo: a Agenda 2030 para o
Desenvolvimento Sustentável", que é um guia para as ações da comunidade internacional nos próximos anos.
Assim nasce a Agenda 2030 e uma nova fase para o desenvolvimento dos países. Seu mote é “Não deixar
ninguém para trás”, alcançar todas as pessoas, independentemente de gênero, raça, cor, etnia, nacionalidade,
religião ou qualquer outra condição.
369
A Agenda 2030 consiste em quatro partes principais:
1. DECLARAÇÃO (VISÃO e PRINCÍPIOS) da Agenda.
As 5 Dimensões (5 Ps):
1. Pessoas – ODS 1, 2, 3, 4, 5, 8 e 10.

2. Planeta – ODS 6, 7, 11, 12, 13, 14 e 15.
3. Prosperidade – ODS 1, 8, 9 e 10.
4. Paz – ODS 16.
5. Parcerias – ODS 17.
370
2. QUADRO de RESULTADOS
3. IMPLEMENTAÇÃO
4. ACOMPANHAMENTO e REVISÃO
Os 17 ODS, da figura abaixo, são como uma lista de tarefas a serem cumpridas pelos governos, pela
sociedade civil, pelo setor privado e por todos os cidadãos, na jornada coletiva para um 2030 sustentável:
Os 17 ODS são o núcleo da Agenda e deverão ser alcançados até o ano de 2030. Eles são integrados, indivisíveis
e mesclam, de forma equilibrada, as três dimensões do Desenvolvimento Sustentável: econômica, social e
ambiental. Eles oferecem uma linguagem comum para identificar questões de desenvolvimento prioritárias
para curto, médio e longo prazos. Desdobram-se em 169 metas e 247 indicadores.
É fundamental adaptar a Agenda global para o âmbito local e isto é denominado de “Localização” ou
“territorialização” da Agenda 2030. Com esta finalidade, no Brasil foi criada, em 2016, a Comissão Nacional
para os Objetivos do Desenvolvimento Sustentável, por meio do Decreto nº 8.892. Essa comissão é um órgão
consultivo, responsável por conduzir o processo de articulação, mobilização e diálogo com os entes federativos
e a sociedade civil. As instituições federais IBGE e IPEA prestam assessoramento e têm empenhado esforços
conjuntos para adaptar as 169 metas da Agenda à realidade brasileira.
Em 2018, o IPEA publicou um documento contendo mais de 500 páginas, em que mostra que pelo menos 124
metas sofreram alguma alteração para se adequar à realidade brasileira.
371
Atualmente, em dezembro/2020, é possível acompanhar a situação do Brasil pelo portal mantido pelo IBGE e
pela Secretaria Especial de Articulação Social (https://odsbrasil.gov.br/relatorio/sintese). Das 169 metas e 247
indicadores existentes, o Brasil apresenta 83 indicadores com status “produzido”; 97 “em análise/construção”;
59 “sem dados”; e 08 “não se aplicam ao Brasil”, sendo que destes últimos, 07 (sete) são os únicos indicadores
da respectiva meta. Isso quer dizer que no Brasil existem 07 metas consideradas sem aplicação ao país, sem
considerar que algumas metas expiram no final de 2020.
Além disso, é essencial que estados e municípios também façam o trabalho de territorialização e incorporem
as metas e indicadores aos seus planos de gestão, adequando-os às suas diferentes realidades, capacidades,
níveis de desenvolvimento e prioridades.
10.4. Alinhamento entre a Agenda 2030, BRASIL 5.0 e E-Digital
Como mencionado, o objetivo principal desta primeira versão do capítulo é analisar o grau de alinhamento da
Agenda 2030 com o Brasil 5.0, neste momento, com o Pilar Sociedade 5.0.
É fundamental observar que o próprio documento da E-Digital - Anexo 6, publicado pelo Departamento de
Políticas e Programas Setoriais, em TICs da Secretaria de Política de Informática do MCTI - Ministério da
Ciência, Tecnologia e Inovações, em 2018, nas páginas 06 e 07, faz esclarecimento sobre a relação existente
entre a E-Digital e os ODS, conforme abaixo transcrito:
“Um enfoque importante para a E-Digital é a contextualização das ações estratégicas nas grandes
Agendas internacionais para o desenvolvimento. Entre elas, destacam-se os Objetivos de
Desenvolvimento Sustentável da Agenda 2030, das Nações Unidas.”
A meta 9c da ODS 09 é o melhor exemplo do alinhamento: “Aumentar significativamente o acesso às

tecnologias de informação e comunicação e se empenhar para procurar ao máximo oferecer acesso universal,
e a preços acessíveis, à Internet, nos países menos desenvolvidos, até 2022”. Mas a própria E-Digital mostra
mais relações, ao menos indiretamente, com 06 (seis) ODS: 1, 2, 3, 4, 9 e 13 e detalha o raciocínio que justifica
esses alinhamentos, conforme a seguir transcrito:
Objetivo 1 - Erradicação da Pobreza: inclusão financeira dos mais pobres, pela combinação de terminais
móveis com acesso à Internet, pagamentos móveis e novos instrumentos financeiros no ambiente digital.
Objetivo 2 - Fome Zero: Internet das Coisas, aumentando a produtividade na agropecuária, reduzindo
perdas no campo e na logística de transporte e distribuição.
Objetivo 3 - Saúde e Bem-Estar: uso de terminais móveis com acesso a bases de dados médicos e
viabilização de prontuários eletrônicos, e à Internet das Coisas, com monitoração e diagnóstico remoto.
Objetivo 4 - Educação de Qualidade: computadores com acesso a conteúdos digitais, ensino a distância,
treinamento de professores e capacitação profissional.
Objetivo 9 - Indústria, Inovação e Infraestrutura: ampliação da infraestrutura de acesso à Internet,

empreendedorismo digital e Internet das Coisas.
Objetivo 13 - Combate às Alterações Climáticas: redes de sensores combinadas com terminais de acesso
à Internet possibilitam ação rápida na prevenção e mitigação de desastres naturais.
A partir disso, passamos a uma análise do alinhamento entre os 4 Fundamentos do Pilar Sociedade 5.0 do
projeto Brasil 5.0 e da Agenda 2030.
372
Para colocar essa comparação em prática, foi elaborada uma tabela, conforme se verifica no Anexo 19. Nas
linhas da primeira coluna foram elencadas 124 metas escolhidas dentre os 17 ODS, enquanto as demais quatro
colunas da tabela representam respectivamente os 4 Fundamentos da Sociedade 5.0: “Pessoas ao Centro”,
“Qualidade de Vida”, “Inclusão” e “Sustentabilidade”. Desse modo, foi marcado um “X” na intersecção entre
uma meta e o Fundamento, para apontar que foi encontrado um alinhamento entre ambos.
Ressalta-se que das 169 metas existentes, portal https://odsbrasil.gov.br/relatorio/sintese, não foram
utilizadas aquelas que tinham como deadline o ano de 2020 e as que eram direcionadas para países
desenvolvidos.
Além disso, foram consideradas as definições dos 4 Fundamentos apresentadas neste Manifesto Brasil 5.0, na
parte dedicada a explicar os 5 Pilares e os 23 Fundamentos.
Assim, com essa tabela, foi possível constatar um alinhamento de 85,61% entre as metas dos ODS e os
Fundamentos da Sociedade 5.0.
O interessante é que se nos restringirmos à analise apenas das metas dos seis ODS citados na E-Digital (ODS
1, 2, 3, 4, 9 e 13), ou seja, a intersecção entre os três conjuntos: Agenda 2030, Sociedade 5.0 e E-Digital,
encontramos uma correlação de 90,34%. Isto porque os seis ODS citados na E-Digital possuem altíssima
correlação com os 4 Fundamentos da Sociedade 5.0, com exceção apenas de algumas metas que estão mais
relacionadas a negócios (dentro do ODS 9) ou ao meio ambiente (dentro do ODS 13).
A expectativa é que quando acrescentarmos à comparação com os demais 19 (dezenove) Fundamentos dos
outros 4 Pilares do Brasil 5.0, será possível identificar, com boa precisão, se algo importante ficou de fora da
E-Digital.
Como enfatizado, trata-se do início de um estudo a ser ainda aprofundado e, por isso, nas próximas versões
deste material, aprofundaremos as análises conforme planejado e a seguir resumido:
Citamos e valemo-nos da E-Digital, trabalhando um pouco com ela para a produção deste conteúdo.
Em função do que se segue, é essencial citarmos também a Estratégia de Governo Digital - EGD, Decreto
10332/2020, a Estratégia Federal para o Desenvolvimento do Brasil – EFD 2020-2031 - Decreto 10531/2020 –
Anexo 17, e o muito importante trabalho: A Caminho da Era Digital no Brasil - Revisões da Organização para
a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico - OCDE - Anexo 16, sobre a Transformação Digital no Brasil,
(254 páginas) o qual pode ser acessado através do link http://www.oecd.org/publications/a-caminho-da-era-
digital-no-brasil-45a84b29-pt.htm.
O trabalho da OCDE analisa os desenvolvimentos recentes na economia digital brasileira.
Importante Objetivo do Brasil 5.0
Destaque-se que o Planejamento, feito pela Curadoria do Brasil 5.0 para 2021, prevê que os próximos estudos
e conteúdos demonstrem não somente os possíveis alinhamentos entre o Propósito do Brasil 5.0 e seus
Fundamentos, com as legislações citadas e seus Programas para a Transformação Digital e para o
Desenvolvimento Sustentável no Brasil, no período de 2021/2031, mas também e principalmente eventuais
gaps existentes, os quais podem ensejar possíveis recomendações dos Conselheiros do Brasil 5.0, para que
sirvam de subsídios às autoridades públicas e seus respectivos ministérios, entidades e/ou institutos, para que
elas sejam bem sucedidas no cumprimento da política de Estado, quanto aos benefícios da Transformação
Digital para o Brasil, neste início da terceira década do século XXI.
O objetivo acima exposto se justifica integralmente, por algumas razões, mas duas delas requerem e merecem
destaques:
373
1 - A E-Digital passará por revisão até 20/03/2022; e
2 - O Brasil pleiteou formalmente, em 2017, sua entrada na OCDE e, por conta disso, tem resumidamente os
compromissos abaixo, consigo mesmo e com aquela entidade, quanto a:
. melhorar a conectividade – serviços de comunicações;
. aumentar a adoção e o uso de tecnologias digitais;
. aumentar a confiança no ambiente digital;
. desencadear a inovação digital, o que vem fazendo com o Governo Digital, por exemplo;
. fomentar a Transformação Digital da economia, considerando: Agro, Manufatura, Fintech, e-Saúde;
. construir uma abordagem para todo o governo, valendo-se da E-Digital, para tanto, considerando sua revisão
até 20 de março de 2022.
Esses compromissos, mais detalhadamente, podem ser acessados em:
https://www.oecd-ilibrary.org/sites/e9bf7f8a en/index.html?itemId=/content/publication/e9bf7f8a-en
Lembramos que os 5 referidos Pilares e seus 23 Fundamentos suportam o Propósito do projeto BRASIL 5.0,
com sua missão de ser protagonista na Transformação Digital e entre outras importantes metas prover
subsídio à E-Digital, para sua revisão.
10.5. Conclusão
A Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável da ONU tem como propósito a integração do crescimento
econômico, com justiça social e sustentabilidade ambiental.
Houve um estudo para a territorialização das 169 metas dos 17 ODS da Agenda 2030 para o Brasil, que resultou
em adaptação de algumas metas e seus respectivos indicadores.
Nesta primeira versão deste novo capítulo do Brasil 5.0, foi analisado o alinhamento entre os 4 Fundamentos
do Pilar Sociedade 5.0 (Pessoas ao Centro, Qualidade de Vida, Inclusão e Sustentabilidade) e 124 metas
escolhidas dos 17 ODS.
Foi possível observar uma correlação de 81,65% entre eles, porém, ao inserir nesta análise a E-Digital, que
expressamente aponta alinhamento com 6 ODS, e focar apenas na intersecção entre os três conjuntos: Agenda
2030, Sociedade 5.0 e E-Digital, encontramos uma correlação de 90,34%.
Por todo o exposto, concluímos que são estimulantes os desafios e as oportunidades que vislumbramos para
o período 2021/2025, podendo ser estendido até 2031, em função da EFD.
Essa realidade, que permeia a Transformação Digital no Brasil e sua contribuição também no Global, motiva
os mais de uma centena de protagonistas envolvidos e engajados no Ecossistema Brasil 5.0 – Comunicar,
Cooperar para Executar, a se dedicarem voluntária e solidariamente em prol do propósito de um Brasil mais
próspero e mais justo, e contribuindo com isso para uma Sociedade 5.0 e um Brasil verdadeiramente 5.0.
374
11. Alinhamento entre os 23 Fundamentos do Brasil 5.0 com as 100 Ações Estratégicas da E-
Digital
375
376
Capítulo 11. Alinhamento dos 23 Fundamentos dos 5 Pilares do Brasil 5.0 com os 9 Eixos da E-Digital
Curadores
Sergio Alexandre Simões Vagner Barbeta

CEO - dIGITIZE-SE.com Diretor – Centro de Inovações FEI
Este capítulo tem por objetivos: (i) demonstrar a jornada e o método de alinhamento entre os Pilares e os
respectivos Fundamentos que habilitam o BRASIL 5.0 a exercer o papel de Protagonista na Transformação
Digital Global, com a Estratégia Brasileira para a Transformação Digital - E-Digital (Decretos 9.319/2018 e
9.804/2019), bem como (ii) consolidar e explicitar sugestões às 100 Ações Estratégicas da E-Digital,
provenientes dos grupos de estudo dos 5 Pilares do Brasil 5.0.
Em consonância com a jornada de criação deste Manifesto, foram realizados estudos, debates e alinhamentos
conceituais por meio de grupos de trabalho – 5 grupos associados com os Pilares do Brasil 5.0 – formados
pelos 60 (sessenta) integrantes dos Conselhos Superior e Consultivo, e representantes dos Agentes
Econômicos e Públicos, Entidades representativas das Sociedades Civil e Militar, Academias e Institutos de
Ensino e Pesquisa, visando ao alinhamento em pauta, respectivas sugestões de ações para o aprimoramento
da E-Digital e para que possamos, cada vez mais, alcançar um macroalinhamento em busca dos objetivos de
uma Sociedade 5.0, que foca na Humanização: com as Pessoas ao Centro.
As ações sugeridas nesta jornada de alinhamento, ao nosso ver, como Conselheiros do Manifesto Brasil 5.0,
também endereçam temas relevantes para a Sociedade Brasileira, que irão potencializar o PIB nacional, a
qualidade de vida de nossa população, maior inclusão digital e social, e impactarão a Sustentabilidade
Econômica, Social e Ambiental.
A jornada de alinhamento foi desenvolvida em 4 etapas, a saber:
Etapa 1 – Estruturação dos Pilares e dos Alinhamentos do Brasil 5.0
O objetivo desta etapa foi de estudo e debate sobre os Pilares e Fundamentos do Brasil 5.0.
Por Pilares 5.0, nós os entendemos e dividimos em cinco dimensões, a saber:
• PESSOA 5.0 (cujo objetivo é entender a Pessoa ao Centro da Sociedade 5.0);

• SOCIEDADE 5.0 (cujo objetivo é nos trazer uma visão de uma sociedade mais justa);
• NEGÓCIO 5.0 (cujo objetivo é estudar o impacto da “digitização”);
• ECONOMIA 5.0 (cujo objetivo é absorver o impacto dos dados e informações); e
• GOVERNO 5.0 (cujo objetivo é repaginar as relações das entidades com o cidadão).
Os 5 grupos de estudo se dedicaram por meses a estruturar os objetivos acima citados e a aprofundar-
se em um nível maior de detalhes, que chamamos de Fundamentos 5.0, e que foram distribuídos
conforme a figura, a seguir:
377
23 Fundamentos
• Incorporar o Agile Mindset • Pessoas ao Centro

• Gestão Mudança em Velocidade Exponencial • Qualidade de Vida
• Alinhar expectativas e mitigar Conflitos • Inclusão
• Ajustar Cultura Organizacional • Sustentabilidade
• Ambiente Favorável ao Autodesenvolvimento
• Operacionalizar contratos de Encaminhamento
Social
• Inovação e Empreendedorismo
Inovador
• Produtividade, Digitização e • Centrado no Cidadão
• Transformar a Experiência do • Integrado
Cliente Capacidade Empresarial
• Infraestrutura, Competitividade e • Inteligente
• Transformar os Processos • Confiável
Ambiente de Negócios
Operacionais • Transparente e Aberto
• Transformar os Modelos de • Educação e Capacitação Profissional
• Eficiente
Negócios
A figura também representa os 23 Fundamentos do Brasil 5.0, cujo detalhamento está descrito nos
capítulos deste Manifesto.
Entendemos que os Pilares e os Fundamentos 5.0 são dimensões essenciais de estudo futuro, pois a
consolidação destas ideias, ações, casos de estudo e sugestões habilitarão o BRASIL 5.0 a exercer o
papel de Protagonista na Transformação Digital Global.
Etapa 2 – Estudo da composição dos Eixos e Ações Estratégicas da E-Digital
O objetivo desta etapa foi de estudo e debate sobre as 100 Ações Estratégicas da E-Digital, bem como
sobre as 34 Ações Estratégicas da E-Digital priorizadas pelo CITDigital, em 17/07/2018, e duas
relacionadas à capacitação das Pessoas, para atender à Economia Digital definida pelos integrantes
dos grupos de trabalho.
A E-Digital: Estratégia Brasileira para a Transformação Digital, Decreto 9.319 publicado

em 21/03/2018, no Governo Temer, foi reconfirmada como Política de Estado pelo Presidente
Bolsonaro, através do Decreto 9.804 publicado em 23/05/2019, e atualizada a partir da publicação da
nova versão da EGD – Estratégia de Governo Digital, Decreto 10.332 de 28/04/2020.
A E-Digital é composta de 9 Eixos:
• 4 Estruturantes – denominados Eixos de Transformação Digital: Economia Baseada em Dados,

Um mundo de dispositivos conectados, Novos modelos de negócio e Cidadania e Governo
Digital;
• 5 Habilitadores – denominados Eixos Habilitadores: Infraestrutura e acesso às TICs, Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação, Confiança no Ambiente Digital, Educação e Capacitação
Profissional e Dimensão Internacional.
378
Assim como apresentado na figura abaixo, o cruzamento entre os Eixos compõe 100 Ações
Estratégicas, que foram detalhadas na própria E-Digital e que também foram objeto de estudo pelos
grupos de trabalho.
Note-se que não fez parte deste estudo inicial a exploração dos Objetivos de Desenvolvimento
Sustentável – ODS – da ONU. Recomenda-se, para a próxima versão, a revisão entre os ODSs com os
Pilares e os Fundamentos 5.0 e, consequentemente, sugestões de alinhamento dos 23 Fundamentos
com os 6 ODSs definidos na versão atual da E-Digital.
379
Etapa 3 – Alinhamento dos Pilares e Fundamentos do Brasil 5.0 com as Ações Estratégicas da E-Digital
O objetivo desta etapa foi de alinhamento entre os 5 Pilares, 23 Fundamentos, 100 Ações Estratégicas
da E-Digital, bem como 36 Ações Estratégicas da E-Digital priorizadas pelo CITDigital e pelos
Conselheiros do Brasil 5.0.
Para tal, inicialmente (passo 1), foi desenvolvida uma matriz que correlaciona por um lado, na vertical,
os 5 Pilares e os 23 Fundamentos do Brasil 5.0, e por outro lado, na horizontal, as Ações Estratégicas
da E-Digital, com um extrato e foco nas 36 Ações Estratégicas da E-Digital priorizadas pelo CITDigital,
de forma a compormos uma visão única e estruturada de alinhamentos, ações, comentários e
sugestões.
Esta matriz também foi revisada pelos Conselheiros do Manifesto Brasil 5.0, por meio de discussões
em cada um dos grupos de estudo.
Como desafio futuro para a próxima versão deste Manifesto, teremos a expansão dessa análise para
as 100 Ações Estratégicas da E-Digital.
A figura abaixo representa um extrato sobre o formato empregado nos alinhamentos:
As marcações em (X) na tabela representam onde o alinhamento entre os Pilares 5.0 e as 36 Ações
Estratégicas da E-Digital são fundamentais – de acordo com os grupos de estudo – para o sucesso da
E-Digital. Os demais cruzamentos são importantes e também estão detalhados neste Manifesto.
A matriz completa, que segue, traz uma visão geral das inter-relações entre os Pilares 5.0 e as 36 Ações
Estratégicas da E-Digital, de forma a direcionar, para revisões futuras da E-Digital, uma nova
perspectiva que poderá ser acrescentada às análises futuras.
380
381
Na sequência (passo 2), para cada um dos cruzamentos – independentemente daqueles com
marcações em (X) –, foram apresentadas ações, justificativas e sugestões de alinhamento, como este
extrato apresentado como exemplo na figura que segue abaixo e cujo documento completo está em
anexo:
EIXO AE Pilar Brasil 5.0 Fundamento Brasil 5.0 Ações Estratégicas da E-Digital Alinhamento Brasil 5.0 com E-Digital
A conectividade de escolas permite a formação do
Infraestrutura e cidadão digitalmente, permitindo atingir um perfil
Conectar 22.000 escolas públicas, urbanas e rurais,
Acesso às de usuário com letramento digital, usufruindo de
3.5.1 Transformar a com acessos banda larga de alta velocidade, em rede
Tecnologias de 1 Negócio 5.0 todas as vantagens do E-Digital. Com conectividade
Experiência do Cliente terrestre ou via satélite, no âmbito do Programa
Informação e de escolas permitirá modelar perfis da sociedade
Educação Conectada.
Comunicação permitindo a melhoria do conhecimento da jornada
do cliente.
A experiência do cliente é positiva quando existe

conectividade em todos os ambientes e locais, nas
cidades e no campo. Diversas fontes podem ser
Infraestrutura e
compostas de acordo com os interesses de
Acesso às Viabilizar o uso de recursos, oriundos de diversas
3.5.1 Transformar a consórcios reconhecidos com o objetivo de
Tecnologias de 2 Negócio 5.0 fontes, para a construção de redes de transporte de
Experiência do Cliente transformar a experiência do cliente.
Informação e dados e de acesso em banda larga.
Com o cliente tendo acesso a rede de banda larga em
Comunicação
todo e qualquer lugar, irá proporcionar experiências
e oportunidades em todos os eixos de negócios.
Infraestrutura e
Acesso às Viabilizar o uso de recursos, oriundos de diversas Novos modelos de negócios permitem construir
3.5.3 Transformar os Modelos
Tecnologias de 2 Negócio 5.0 fontes, para a construção de redes de transporte de consórcios interessados na consolidação da
de Negócio
Informação e dados e de acesso em banda larga. plataforma de compartilhamento da banda larga,
Comunicação permitindo viali
É importante destacar que esta atividade foi realizada para todas as 100 Ações Estratégicas da E-
Digital.
A seguir, em anexo, o detalhamento com todas as 421 ações mapeadas. Nota-se que algumas das
ações se repetem, pois são comuns para direcionar soluções e sugestões para a E-Digital, nos
diferentes Pilares e Fundamentos do Brasil 5.0.
Cabe mencionar que a dimensão Governo 5.0 não foi realizada nesta etapa do Manifesto, pelo fato de
a E-Digital não ter sido atualizada a partir do Decreto 10.332 de 28/04/2020, que atualizou a EGD –
Estratégia de Governo Digital e suporta fundamentalmente o eixo estruturante Cidadania e Governo
Digital.
382
Etapa 4 – Análises preliminares sobre o Alinhamento dos Pilares e Fundamentos do Brasil 5.0 com as Ações
Estratégicas da E-Digital.
O objetivo desta etapa foi de trazer algumas reflexões iniciais sobre os alinhamentos, focadas nos 5
Pilares do Brasil 5.0, de forma a que possamos ter “insights” de possíveis contribuições de ajustes para
a E-Digital.
(1) Há uma certa distribuição mais acentuada de ações no Pilar Negócio 5.0 – totalizando 131 ações,
o que é esperado em um processo de “digitização” de estruturas mais hierarquizadas, como é o
caso de Governos, pois estes possuem estruturas menos centradas na experiência do cidadão,
para quem novos modelos de negócio, a economia de dados e a dimensão internacional são
relevantes.
(2) A tabela, a seguir, mostra a macrodistribuição de ações entre Eixos e Pilares:
Infraestrutur
a e Acesso às
Tecnologias Pesquisa, Um mundo
Confiança Educação e Dimensão Economia Novos Cidadania e
de Desenvolvim de
Brasil 5.0 no ambiente Capacitação Internaciona Baseada em Modelos Governo
Informação ento e dispositivos
digital Profissional l Dados de Negócios Digital
e Inovação conectados
Comunicaçã
o
NEGÓCIO 5.0 11 11 16 12 25 18 1 34 3
PESSOA 5.0 1 0 4 13 7 9 1 60 9
SOCIEDADE 5.0 16 26 24 1 0 0 10 13 0
ECONOMIA 5.0 10 18 0 10 0 28 0 0 0
383
(3) O Pilar Negócio 5.0 é o único que toca – apresenta ações – para todos os Eixos Habilitadores e de
Transformação Digital da E-Digital, o que mais uma vez nos faz refletir sobre nossa forma de fazer,
sustentar e manter negócios frente à Nova Economia (que também inclui a 4ª Revolução Industrial
e a Sociedade 5.0).
NEGÓCIO 5.0
34
25
16 18
11 11 12
1 3
INFRAESTRUTURA E PESQUISA, CONFIANÇA NO EDUCAÇÃO E DIMENSÃO ECONOMIA BASEADA UM MUNDO DE NOVOS MODELOS CIDADANIA E
ACESSO ÀS DESENVOLVIMENTO E AMBIENTE DIGITAL CAPACITAÇÃO INTERNACIONAL EM DADOS DISPOSITIVOS DE NEGÓCIOS GOVERNO DIGITAL
TECNOLOGIAS DE INOVAÇÃO PROFISSIONAL CONECTADOS
INFORMAÇÃO E
COMUNICAÇÃO
(4) Em Pessoa 5.0, nota-se um peso significativo no eixo Novos Modelos de Negócio. A explicação está
muito relacionada com o propósito de motivar empreendedores a também atender às Pessoas
que não conseguirem ser recapacitadas rápida e facilmente, e ajudá-las a se inserir ou reinserir na
sociedade, através de ocupações úteis e que lhes traga felicidade e Sustentabilidade: Econômica,
Social e Ambiental. É exatamente por isto, que o segundo eixo mais relevante é o Educação e
Capacitação Profissional, especialmente pelo alinhamento entre as forças do Estado e da iniciativa
privada, que são importantes para o êxito no desenvolvimento da pessoa, ou seja, do cidadão.
(5) Já para o Pilar Sociedade 5.0, percebe-se que 55% das ações alavancam os eixos relacionados com
Inovação e Ambiente Digital. Apesar dos avanços que o Brasil vem tendo nesta direção,
especificamente falando da Lei 13.874 de 20 de setembro de 2019, que instituiu a Declaração de
Direitos de Liberdade Econômica, fica muito claro que o Governo tem que incentivar ainda mais
avanços ao redor destes eixos, bem como deve destacar-se a clareza dos Agentes Econômicos
para este tema.
(6) Finalmente, mas não menos importante, a Economia 5.0, cujas principais sugestões estão
relacionadas com a Economia Baseada em Dados e não poderia ser nada diferente disto. Também
está aqui um dos desafios, se não o maior, dos Governos Federal, Estadual e Municipal: Tratar
dados. E, claro, não podemos deixar de lado a recente dificuldade que tivemos, por exemplo, em
tempo de COVID-19, seja no acompanhamento dos casos, dos óbitos etc., seja na divergência de
dados, informações e análises, que tanto nos impactaram. Ou também como ilustrar o quão
384
importante é este tema, o fato das diversas distribuições equivocadas (e até fraudulentas) do
auxílio emergencial.
Por fim, como produto final deste alinhamento, que está sendo apresentado neste Manifesto, incluiu-se o
detalhamento de todas as ações e sugestões para a E-Digital, de forma a que tenhamos ações de alinhamento
em busca da Humanização: Pessoas ao Centro. Também ações para potencializar a adição de USD 115 bilhões
ao PIB do Brasil até 2025 e melhorar e ampliar os serviços digitais aos Cidadãos, bem como a Redução do
Custo-Estado, como na figura resumo que segue:
385
Anexo – Tabela de alinhamento completa.

Fundamento Ações Estratégicas da Alinhamento Brasil 5.0 com a
EIXO AE Pilar Brasil 5.0 Brasil 5.0 E-Digital E-Digital
Conectividade via escolas - em
Conectar 22.000 escolas públicas,
Infraestrutura e conjunto com a tecnologia 5G – irá
urbanas e rurais, com acessos
Acesso às universalizar o acesso à internet,
3.4.1 Pessoas ao banda larga de alta velocidade, em
Tecnologias de 1 Sociedade 5.0 impactando significativamente a
Centro rede terrestre ou via satélite, no
Informação e adoção de novas tecnologias que,
âmbito do Programa Educação
Comunicação por sua vez, impactarão a qualidade
Conectada.
de vida.
3.4.2 Qualidade de banda larga de alta velocidade, em
Vida rede terrestre ou via satélite, no
Conectada.
de vida.
Conectar 22.000 escolas públicas, conjunto com a tecnologia 5G – irá
Infraestrutura e
urbanas e rurais, com acessos universalizar o acesso à internet,
Acesso às
banda larga de alta velocidade, em impactando significativamente a
Tecnologias de 1 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão
rede terrestre ou via satélite, no adoção de novas tecnologias que,
Informação e
âmbito do Programa Educação por sua vez, impactarão a qualidade
Comunicação
Conectada. de vida e, consequentemente, a
inclusão social.
3.4.4 banda larga de alta velocidade, em
Sustentabilidade rede terrestre ou via satélite, no
Conectada.
de vida.
A conectividade das escolas

possibilita a formação do cidadão
Infraestrutura e digitalmente, permitindo atingir um
Acesso às 3.5.1 Transformar perfil de usuário com letramento
banda larga de alta velocidade, em
Tecnologias de 1 Negócio 5.0 a Experiência do digital, usufruindo de todas as
rede terrestre ou via satélite, no
Informação e Cliente vantagens do E-Digital. Com ela, será
Comunicação possível modelar perfis da sociedade,
Conectada.
proporcionando a melhoria do
conhecimento da jornada do cliente.
O acesso integral às TICs passa pela

inclusão digital, compatível com a
educação conectada plena, que
retroalimente todo o ecossistema e
Infraestrutura e sirva ao mesmo tempo de driver do
Acesso às 3.7.6 Educação e Brasil 5.0, tanto no âmbito da
banda larga de alta velocidade, em
Tecnologias de 1 Economia 5.0 Capacitação economia como da pessoa. Tem
rede terrestre ou via satélite, no
Informação e Profissional efeitos estruturantes em todos os
Comunicação elos da cadeia, sendo, ao mesmo
Conectada.
tempo, fortalecedor de todos os
stakeholders e subsídio para o
fortalecimento de políticas públicas
locais de TIC.
386
Conectividade para além das escolas -

em conjunto com a tecnologia 5G
(como por exemplo, Correios,
Infraestrutura e Viabilizar o uso de recursos
Unidades do SUS, dentre tantas
Acesso às oriundos de diversas fontes, para
3.4.1 Pessoas ao outras entidades governamentais) -
Tecnologias de 2 Sociedade 5.0 a construção de redes de
Centro irá universalizar o acesso à internet,
Informação e transporte de dados e de acesso
impactando significativamente a
Comunicação em banda larga.
adoção de novas tecnologias que, por
sua vez, impactarão a qualidade de
vida.
Conectividade para além das escolas
- em conjunto com a tecnologia 5G
3.4.2 Qualidade de outras entidades governamentais) -
Vida irá universalizar o acesso à internet,
adoção de novas tecnologias que,
por sua vez, impactarão a qualidade
de vida.
outras entidades governamentais) -
Tecnologias de 2 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão a construção de redes de
irá universalizar o acesso à internet,
de vida e a inclusão.
3.4.4 outras entidades governamentais) -
Sustentabilidade irá universalizar o acesso à internet,
A experiência do cliente é positiva,

quando existe conectividade em
todos os ambientes e locais, nas
cidades e no campo. Diversas fontes
Infraestrutura e Viabilizar o uso de recursos podem ser compostas, de acordo
Acesso às 3.5.1 Transformar oriundos de diversas fontes, para com os interesses de consórcios
Tecnologias de 2 Negócio 5.0 a Experiência do a construção de redes de reconhecidos com o objetivo de
Informação e Cliente transporte de dados e de acesso transformar a experiência do cliente.
Comunicação em banda larga. Com o cliente tendo acesso à rede de
banda larga, em todo e qualquer
lugar, esta irá proporcionar
experiências e oportunidades em
todos os eixos de negócios.
387
Infraestrutura e Viabilizar o uso de recursos Novos modelos de negócios

Acesso às 3.5.3 Transformar oriundos de diversas fontes, para permitem construir consórcios
Tecnologias de 2 Negócio 5.0 os Modelos de a construção de redes de interessados na consolidação da
Informação e Negócio transporte de dados e de acesso plataforma de compartilhamento da
Comunicação em banda larga. banda larga, possibilitando viabilizar
os recursos de diversas fontes
Adoção de modelos de
cofinanciamento multilateral e de
exploração PPP já estabelecidos
como referências internacionais, a
serem adotados no País. Com a
Infraestrutura e 3.7.4 Viabilizar o uso de recursos
importação de novos modelos de
Acesso às Infraestrutura, oriundos de diversas fontes, para
negócios e mercados, para todo o
Tecnologias de 2 Economia 5.0 Competitividade e a construção de redes de
ecossistema direto e indireto, com
Informação e Ambiente de transporte de dados e de acesso
clara contribuição à competitividade
Comunicação Negócios em banda larga.
nacional e ao fortalecimento do
ambiente de negócios, ao mesmo
tempo em que alavanca a
infraestrutura de base para toda a
cadeia do Brasil 5.0.
Priorizar a definição de novos
compromissos, a serem
Infraestrutura e A liberação de frequências, o
estabelecidos em editais de
Acesso às aproveitamento das redes 4G e GPRS
3.4.4 licitação de radiofrequências, para
Tecnologias de 3 Sociedade 5.0 e a futura 5G são essenciais para que
Sustentabilidade o estabelecimento de metas de
Informação e o cidadão tenha acesso universal a
investimentos de construção de
Comunicação banda larga (ANATEL).
redes de acesso em banda larga
móvel.
Priorizar a definição de novos
compromissos, a serem As metas de investimentos devem
Infraestrutura e
estabelecidos em editais de ser orientadas à diversidade de
Acesso às 3.5.2 Transformar
licitação de radiofrequências, para tecnologias (dada diversidade
Tecnologias de 3 Negócio 5.0 os Processos
o estabelecimento de metas de brasileira), em atendimento ao
Informação e Organizacionais
investimentos de construção de aumento de produtividade e ao
Comunicação
redes de acesso em banda larga empoderamento das pessoas.
móvel.
O estabelecimento de um Marco 5.0,

Priorizar a definição de novos com novos compromissos públicos e
compromissos, a serem setoriais privados, resultaria na
Infraestrutura e 3.7.4
estabelecidos em editais de indicação da evolução na
Acesso às Infraestrutura,
licitação de radiofrequências, para competitividade e na expectativa de
Tecnologias de 3 Economia 5.0 Competitividade e
o estabelecimento de metas de novos ambientes de negócios, direta
Informação e Ambiente de
investimentos de construção de e indiretamente possibilitados
Comunicação Negócios
redes de acesso em banda larga (Economia 5.0), a partir da efetivação
móvel. dos investimentos na ampliação de
redes de acesso.
Acelerar o processo de
implantação das redes 4G,
Infraestrutura e A liberação de frequências, o
utilizando a faixa de
Acesso às aproveitamento das redes 4G e GPRS
radiofrequência de 700 MHz,
Tecnologias de 4 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão e a futura 5G são essenciais para que
especialmente nos municípios que
Informação e o cidadão tenha acesso universal a
não dependem da liberação dessa
Comunicação banda larga (ANATEL).
faixa, na transição para a TV
digital.
388
Acelerar o processo de
implantação das redes 4G,
Infraestrutura e
utilizando a faixa de Atualizar o cenário nacional quanto à
radiofrequência de 700 MHz, conectividade mundial, para permitir
Tecnologias de 4 Negócio 5.0 os Processos
especialmente nos municípios que automação de tarefas estratégicas
Informação e Organizacionais
não dependem da liberação dessa para maior competitividade.
Comunicação
faixa, na transição para a TV
digital.
A diminuição das zonas cinzas da
cobertura das redes 4G consiste em
Acelerar o processo de um processo imprescindível para
implantação das redes 4G, garantir o alcance da Pessoa 5.0 à
utilizando a faixa de Economia 5.0, sendo que sua
Acesso às Infraestrutura,
radiofrequência de 700 MHz, aceleração encontra possibilidade no
Tecnologias de 4 Economia 5.0 Competitividade e
especialmente nos municípios que âmbito autorizativo municipal, pelo
Informação e Ambiente de
não dependem da liberação dessa uso da radiofrequência de 700 MHz a
Comunicação Negócios
faixa, na transição para a TV um custo e benefício econômico
digital. compatíveis com o interesse de
expansão de cobertura das
operadoras.
Incentivar os governos estaduais a

Infraestrutura e implantarem políticas de O acesso à rede de banda larga, com
Acesso às desoneração tributária para a qualidade, proporcionará a utilização
3.4.1 Pessoas ao
Tecnologias de 5 Sociedade 5.0 interiorização da cobertura das dos serviços (públicos e privados)
Centro
Informação e redes do Serviço Móvel Pessoal, a disponíveis, bem como incluirá
Comunicação exemplo do que alguns estados já socialmente as pessoas.
realizaram.
Incentivar os governos estaduais a
Infraestrutura e implantarem políticas de O acesso à rede de banda larga, com
Acesso às desoneração tributária para a qualidade, proporcionará a utilização
Tecnologias de 5 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão interiorização da cobertura das dos serviços (públicos e privados)
Informação e redes do Serviço Móvel Pessoal, a disponíveis, bem como incluirá
Comunicação exemplo do que alguns estados já socialmente as pessoas.
realizaram.
Incentivar os governos estaduais a Novas políticas que valorizam a
Infraestrutura e implantarem políticas de Digitalização de Processos, o
Acesso às 3.5.2 Transformar desoneração tributária para a Desenvolvimento de Talentos e a
Tecnologias de 5 Negócio 5.0 os Processos interiorização da cobertura das Gestão de Desempenho (tríade)
Informação e Organizacionais redes do Serviço Móvel Pessoal, a trazem o equilíbrio de desoneração e
Comunicação exemplo do que alguns estados já aumento da produtividade, na busca
realizaram. de maior riqueza para o País.
O pleno acesso resulta tanto no tier
do backbone da rede de dados
Incentivar os governos estaduais a quanto do acesso econômico aos
Infraestrutura e 3.7.4 implantarem políticas de pacotes de dados, que o
Acesso às Infraestrutura, desoneração tributária para a complementa e capilariza. As
Tecnologias de 5 Economia 5.0 Competitividade e interiorização da cobertura das políticas subnacionais de incentivo,
Informação e Ambiente de redes do Serviço Móvel Pessoal, a acompanhadas da mensuração de
Comunicação Negócios exemplo do que alguns estados já seu impacto econômico para sua
realizaram. correta modulação e alcance,
reforçam o acesso às TICs e a todo o
ciclo econômico correlacionado.
Reformular a legislação do Fundo

Infraestrutura e A reforma do FUST e a utilização das
de Universalização das
Acesso às verbas em prol da universalização da
3.4.1 Pessoas ao Telecomunicações (FUST), para
Tecnologias de 6 Sociedade 5.0 internet / banda larga, em todas as
Centro possibilitar sua aplicação na
Informação e regiões do Brasil, trarão acesso aos
expansão do acesso à banda larga
Comunicação serviços e inclusão social.
e na ampliação de seu uso, tanto
389
em ambientes urbanos como em

áreas rurais e remotas.
A expansão do acesso à banda larga

motiva a transformação dos modelos
de negócio em ambientes urbanos e
Reformular a legislação do Fundo rurais. Processos de negócios de
de Universalização das cidades inteligentes precisam estar
Infraestrutura e
Telecomunicações (FUST), para alinhados e conectados com os
possibilitar sua aplicação na ambientes que fornecem riquezas e
Tecnologias de 6 Negócio 5.0 os Modelos de
expansão do acesso à banda larga alimentos (áreas rurais e remotas).
Informação e Negócio
e na ampliação de seu uso, tanto Isto permite definir novos negócios e
Comunicação
em ambientes urbanos como em ampliar os negócios existentes,
áreas rurais e remotas. potencializados digitalmente. A
globalização digital é atingida com a
Universalização das
Telecomunicações.
A ampliação que permita a aplicação
do fundo amplia diretamente a base
Reformular a legislação do Fundo de usuários, o que resulta em
de Universalização das aumento do mercado digital, da
Telecomunicações (FUST), para produtividade e da capacidade
Acesso às Produtividade,
possibilitar sua aplicação na empresarial, vertical e
Tecnologias de 6 Economia 5.0 Digitalização e
expansão do acesso à banda larga horizontalmente. A própria injeção
Informação e Capacidade
e na ampliação de seu uso, tanto dos recursos do fundo, por si, já
Comunicação Empresarial
em ambientes urbanos como em representa investimento neste
áreas rurais e remotas. sentido, impulsionando toda a cadeia
de valor relacionada ao acesso e ao
investimento aplicado.
Ampliar o engajamento dos
centros de pesquisa e
Infraestrutura e
desenvolvimento, nas instâncias A utilização do 5G proporcionará
Acesso às
3.4.1 Pessoas ao multilaterais de definição dos acesso mais rápido e fácil para a
Tecnologias de 7 Sociedade 5.0
Centro padrões internacionais e de faixas população que acessará os serviços
Informação e
de radiofrequência, a serem públicos e privados.
Comunicação
estabelecidas para a quinta
geração da telefonia móvel (5G).
Ampliar o engajamento dos
centros de pesquisa e
Infraestrutura e A mobilidade fornecida pelo 5G
desenvolvimento, nas instâncias
Acesso às 3.5.3 Transformar permite transformar os modelos de
multilaterais de definição dos
Tecnologias de 7 Negócio 5.0 os Modelos de negócios para a globalização digital e,
padrões internacionais e de faixas
Informação e Negócio consequentemente, estimular novos
de radiofrequência, a serem
Comunicação negócios digitais.
estabelecidas para a quinta
geração da telefonia móvel (5G).
Engajar os centros de P&D resultará
Ampliar o engajamento dos no estabelecimento de programas e
centros de pesquisa e projetos de inovação, que podem ser
Infraestrutura e
desenvolvimento, nas instâncias abertos em chamamentos nacionais,
Acesso às 3.7.1 Inovação e
multilaterais de definição dos regionais e locais, dando base e já
Tecnologias de 7 Economia 5.0 Empreendedorism
padrões internacionais e de faixas impulsionando o
Informação e o Inovador
de radiofrequência, a serem empreendedorismo, a partir do
Comunicação
estabelecidas para a quinta enfrentamento dos desafios e
geração da telefonia móvel (5G). oportunidades para a própria
estrutura do 5G.
390
Promover a implantação de redes

(abrangendo recursos de
conectividade, processamento e
armazenamento) para integrar
Infraestrutura e 3.3.5 Implantar um instituições de pesquisa, Criar um ambiente favorável ao
Acesso às Ambiente educação, saúde e segurança, com autodesenvolvimento, utilizando
Tecnologias de 8 Pessoa 5.0 Favorável ao redes de alta velocidade (incluindo todas as ferramentas disponíveis e
Informação e Autodesenvolvime a expansão do Projeto Giga27), estimulando o intercâmbio científico
Comunicação nto estimulando o intercâmbio e tecnológico.
científico e tecnológico e,
paralelamente, beneficiando a
sociedade em geral, situada em
regiões remotas.
Infraestrutura e instituições de pesquisa,
Acesso às educação, saúde e segurança, com
3.4.2 Qualidade de outras entidades governamentais) -
Tecnologias de 8 Sociedade 5.0 redes de alta velocidade (incluindo
Vida irá universalizar o acesso à internet,
Informação e a expansão do Projeto Giga27),
Comunicação estimulando o intercâmbio
de vida.
regiões remotas.
Infraestrutura e instituições de pesquisa,
Acesso às educação, saúde e segurança, com
outras entidades governamentais) -
Tecnologias de 8 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão redes de alta velocidade (incluindo
irá universalizar o acesso à internet,
Informação e a expansão do Projeto Giga27),
regiões remotas.
Infraestrutura e instituições de pesquisa, Estímulo de intercâmbio científico e
Acesso às 3.5.1 Transformar educação, saúde e segurança, com tecnológico, considerando ação
Tecnologias de 8 Negócio 5.0 a Experiência do redes de alta velocidade (incluindo paralela de aplicar e comprovar os
Informação e Cliente a expansão do Projeto Giga27), benefícios da tecnologia, para a
Comunicação estimulando o intercâmbio sociedade em geral.
regiões remotas.
391

Infraestrutura e instituições de pesquisa, educação,
Acesso às 3.5.2 Transformar saúde e segurança, com redes de Esta ação irá beneficiar não só o
Tecnologias de 8 Negócio 5.0 os Processos alta velocidade (incluindo a cliente, mas a sociedade como um
Informação e Organizacionais expansão do Projeto Giga27), todo.
regiões remotas.
Apesar da transversalidade desta AE
com todos os 4 Fundamentos, dada a
conexão de P&D com as atividades
aplicadas da sociedade, fica
ressaltada sua essência de elevada
Infraestrutura e 3.7.2 instituições de pesquisa,
cooperação no âmbito da
Acesso às Produtividade, educação, saúde e segurança, com
contribuição à digitalização, como
Tecnologias de 8 Economia 5.0 Digitalização e redes de alta velocidade (incluindo
um todo, e sua produtividade, uma
Informação e Capacidade a expansão do Projeto Giga27),
vez que representa a capacidade de a
Comunicação Empresarial estimulando o intercâmbio
inovação aplicada gerar efetivo e
amplo benefício social, fortalecendo
atributos empresariais de inovação,
pelo desenvolvimento científico e
regiões remotas.
tecnológico.
Realizar investimentos de longo
prazo e articulação entre as
iniciativas de infraestrutura de
comunicação de dados (p. ex.,
infraestrutura crítica nacional), Essa ação criará modelos de negócios,
computação (p. ex., computação beneficiando todos os setores da
Infraestrutura e de alto desempenho ou high economia, pesquisa e
Acesso às 3.5.3 Transformar performance computing - HPC) e desenvolvimento, na transformação
Tecnologias de 9 Negócio 5.0 os Modelos de armazenamento de dados, de de processos organizacionais com
Informação e Negócio maneira a atender às investimentos de longo prazo,
Comunicação necessidades de serviços de consumindo a estrutura de hardware
ciberinfraestrutura para grandes para o desenvolvimento de inovação
projetos de ciência e tecnologia, na camada de software.
em cooperação com empresas
altamente demandantes de TIC,
apoiando projetos de PD&I nesse
setor.
Realizar investimentos de longo
prazo e articulação entre as
O aumento da capacidade e da
iniciativas de infraestrutura de
conectividade dos centros de P&D e
comunicação de dados (p. ex.,
parques tecnológicos multiplica as
infraestrutura crítica nacional),
oportunidades para todo o
computação (p. ex., computação
ecossistema de inovação e seu
Infraestrutura e de alto desempenho ou high
empreendedorismo, não apenas
Acesso às 3.7.1 Inovação e performance computing - HPC) e
pelos acessos de dados e conteúdos,
Tecnologias de 9 Economia 5.0 Empreendedorism armazenamento de dados, de
como também pelo
Informação e o Inovador maneira a atender às
compartilhamento de algoritmos e IA
Comunicação necessidades de serviços de
aplicados, ademais da possibilidade
ciberinfraestrutura para grandes
da cooperação transdisciplinar e
projetos de ciência e tecnologia,
setorial, que também viria da
em cooperação com empresas
conectividade das virtudes desses
altamente demandantes de TIC,
centros e think tanks.
apoiando projetos de PD&I nesse
setor.
392
Integrar os instrumentos
viabilizadores de promoção da
PD&I, bem como as
infraestruturas de pesquisa
voltadas ao desenvolvimento das Hubs, ecossistemas, aceleradoras e
tecnologias digitais, nos moldes demais centros proporcionarão
Pesquisa,
3.4.1 Pessoas ao dos technology hubs maior alcance das pessoas para
Desenvolviment 10 Sociedade 5.0
Centro internacionais e a exemplo dos novos serviços, produtos, bem como
o e Inovação
ambientes experimentais incluirão / “universalizarão” o acesso
(Testbeds) em tecnologias para a população.
inovadoras, de modo a garantir
escala e direcionamento
estratégico das tecnologias a
serem desenvolvidas.
PD&I, bem como as
voltadas ao desenvolvimento das Hubs, ecossistemas, aceleradoras e
tecnologias digitais, nos moldes demais centros proporcionarão
Pesquisa,
3.4.2 Qualidade de dos technology hubs maior alcance das pessoas para
Vida internacionais e a exemplo dos novos serviços, produtos, bem como
o e Inovação
ambientes experimentais incluirão / “universalizarão” o acesso
(Testbeds) em tecnologias para a população.
PD&I, bem como as
voltadas ao desenvolvimento das
tecnologias digitais, nos moldes Esta integração alinha-se à
Pesquisa, 3.5.3 Transformar
dos technology hubs globalização digital, com claro
Desenvolviment 10 Negócio 5.0 os Modelos de
internacionais e a exemplo dos direcionamento estratégico das
o e Inovação Negócio
ambientes experimentais tecnologias em desenvolvimento.
(Testbeds) em tecnologias
viabilizadores de promoção da O fundamento Inovação e
PD&I, bem como as Empreendedorismo Inovador está
infraestruturas de pesquisa totalmente alinhado com o eixo
voltadas ao desenvolvimento das Pesquisa, Desenvolvimento e
tecnologias digitais, nos moldes Inovação da E-Digital, e todos estão
Pesquisa, 3.7.1 Inovação e
dos technology hubs cobertos por alguma iniciativa ou
Desenvolviment 10 Economia 5.0 Empreendedorism
internacionais e a exemplo dos programa da Economia 5.0.
o e Inovação o Inovador
ambientes experimentais Ao alinhar e estruturar technology
(Testbeds) em tecnologias hubs para tecnologias inovadoras,
inovadoras, de modo a garantir fomentará o surgimento de startups
escala e direcionamento e empreendedorismo inovador, de
estratégico das tecnologias a forma sustentável.
393
PD&I, bem como as
voltadas ao desenvolvimento das
3.7.2 A pesquisa e o desenvolvimento de
tecnologias digitais, nos moldes
Pesquisa, Produtividade, novas tecnologias, alinhados com a
dos technology hubs
Desenvolviment 10 Economia 5.0 Digitalização e demanda da indústria, são
internacionais e a exemplo dos
o e Inovação Capacidade fundamentais para sua modernização
ambientes experimentais
Empresarial e digitalização.
(Testbeds) em tecnologias
Esta ação tem relação com o item
Pessoas ao Centro, Inclusão e
Realizar uma prospecção de
Qualidade de Vida. Trata-se de um
cenários para definição de
item muito importante para a
prioridades de PD&I, que tenham
Sociedade 5.0, porque é necessário
impactos positivos no nível de
que se faça um mapeamento da
Pesquisa, renda, geração de empregos,
3.4.2 Qualidade de situação atual, com relação às
Desenvolviment 11 Sociedade 5.0 produtividade e competitividade,
Vida necessidades de treinamentos, para
o e Inovação incluindo metodologias de
que as pessoas possam estar
foresighting e forecasting,
preparadas para o mercado de
consulta a especialistas (Delphi,
trabalho (inclusão), aumentando,
painéis, surveys), cenários e
assim, a renda familiar e,
consequentemente, a qualidade de
vida das pessoas.
cenários para definição de Em conjunto com Centros de
prioridades de PD&I, que tenham Pesquisa, Hubs de tecnologia,
impactos positivos no nível de ecossistemas de inovação e demais
Pesquisa, renda, geração de empregos, iniciativas municipais, estaduais e
Desenvolviment 11 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão produtividade e competitividade, federais, em busca de cenários
o e Inovação incluindo metodologias de “futuros” de PD&I para o Brasil
foresighting e forecasting, “real”, ou seja, para foco no maior
consulta a especialistas (Delphi, percentual do PIB para ações efetivas
painéis, surveys), cenários e (Agro).
prioridades de PD&I, que tenham Esta ação deverá impactar
impactos positivos no nível de diretamente a qualidade de vida e a
Pesquisa, 3.5.1 Transformar renda, geração de empregos, experiência do cliente.
Desenvolviment 11 Negócio 5.0 a Experiência do produtividade e competitividade, Tende a resultar em maiores
o e Inovação Cliente incluindo metodologias de benefícios à sociedade, com
foresighting e forecasting, consulta resultados diretos na qualidade de
a especialistas (Delphi, painéis, vida.
surveys), cenários e roadmaps
tecnológicos.
Pesquisa, 3.5.2 Transformar renda, geração de empregos, Esta ação criará modelos de negócios,
Desenvolviment 11 Negócio 5.0 os Processos produtividade e competitividade, beneficiando todos os setores da
o e Inovação Organizacionais incluindo metodologias de economia.
foresighting e forecasting, consulta
a especialistas (Delphi, painéis,
surveys), cenários e roadmaps
tecnológicos.
394

Ao definir uma prioridade de PD&I
alinhada com outras ações, teremos
Pesquisa, 3.7.1 Inovação e renda, geração de empregos,
cada vez mais startups e empresas
Desenvolviment 11 Economia 5.0 Empreendedorism produtividade e competitividade,
inovadoras, fornecendo tecnologia
o e Inovação o Inovador incluindo metodologias de
para a efetividade da Transformação
foresighting e forecasting,
Digital.
3.7.4 impactos positivos no nível de
Pesquisa, Infraestrutura, renda, geração de empregos, Tecnologia com o objetivo de
Desenvolviment 11 Economia 5.0 Competitividade e produtividade e competitividade, aumentar a competitividade das
o e Inovação Ambiente de incluindo metodologias de empresas.
Negócios foresighting e forecasting,
O Estado é um dos incentivadores
para o desenvolvimento de novas
soluções e o MCTI tem feito vários
chamamentos públicos, para
Utilizar o poder de compra público
incentivar o empreendedorismo e a
Pesquisa, do Estado, para estimular o
3.4.2 Qualidade de inovação. Este item pode ser
Desenvolviment 12 Sociedade 5.0 desenvolvimento de soluções
Vida incluído como Inclusão, uma vez que
o e Inovação inovadoras baseadas em
há diversos empreendedores que
não têm recursos próprios para
desenvolver seus negócios e este
tipo de fomento é fundamental para
o desenvolvimento nacional.
Em conjunto com Centros de
Pesquisa, Hubs de tecnologia,
Utilizar o poder de compra público ecossistemas de inovação e demais
Pesquisa, do Estado, para estimular o iniciativas municipais, estaduais e
Desenvolviment 12 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão desenvolvimento de soluções federais, em busca de cenários
o e Inovação inovadoras baseadas em “futuros” de PD&I para o Brasil
tecnologias digitais. “real”, ou seja, para foco no maior
percentual do PIB para ações efetivas
(Agro).
Utilizar o poder de compra público A presença do Estado pode contribuir
Pesquisa, 3.5.3 Transformar do Estado, para estimular o para o aprimoramento de soluções
Desenvolviment 12 Negócio 5.0 os Modelos de desenvolvimento de soluções inovadoras, dando credibilidade aos
o e Inovação Negócio inovadoras baseadas em negócios baseados em tecnologia
tecnologias digitais. digital.
A capacidade do Governo de alocar

recursos para a compra de Inovação
Utilizar o poder de compra público
das Startups e Empreendedores
Pesquisa, 3.7.1 Inovação e do Estado, para estimular o
Inovadores retroalimentará o
Desenvolviment 12 Economia 5.0 Empreendedorism desenvolvimento de soluções
ecossistema de inovação e startups,
o e Inovação o Inovador inovadoras baseadas em
criando empresas cada vez mais
inovadoras e desenvolvendo as
PMEs.
395
3.7.4 Utilizar o poder de compra público

O poder de compra do Estado
Pesquisa, Infraestrutura, do Estado, para estimular o
fomenta novas tecnologias e
Desenvolviment 12 Economia 5.0 Competitividade e desenvolvimento de soluções
aumenta a concorrência e a
o e Inovação Ambiente de inovadoras baseadas em
eficiência dos mercados.
Negócios tecnologias digitais.
Esta é uma das prioridades do MCTI
para desenvolver o
Aprimorar os marcos legais – a empreendedorismo e a Ciência,
exemplo das leis de incentivos Tecnologia e Inovação. Acabaram de
Pesquisa, fiscais, como a Lei de Informática e fazer uma revisão na Lei da
3.4.2 Qualidade de
Desenvolviment 13 Sociedade 5.0 a Lei do Bem, dentre outras – de Informática e de lançar várias
Vida
o e Inovação modo a promover a segurança chamadas públicas para o
jurídica e a previsibilidade do desenvolvimento de novas soluções.
fomento a atividades de PD&I. Esta ação pode ser entendida como
de Sustentabilidade para os
negócios.
Aprimorar os marcos legais – a
A sustentabilidade econômica
exemplo das leis de incentivos
depende de um ecossistema robusto
Pesquisa, fiscais, como a Lei de Informática e
3.4.4 e estruturado pela Federação,
Desenvolviment 13 Sociedade 5.0 a Lei do Bem, dentre outras – de
Sustentabilidade visando a termos leis em linha com
o e Inovação modo a promover a segurança
as necessidades – como a Lei do
jurídica e a previsibilidade do
Bem, a CVM 588, dentre outras.
fomento a atividades de PD&I.
exemplo das leis de incentivos
Pesquisa, 3.5.3 Transformar fiscais, como a Lei de Informática e A segurança jurídica permite um
Desenvolviment 13 Negócio 5.0 os Modelos de a Lei do Bem, dentre outras – de planejamento adequado aos novos
o e Inovação Negócio modo a promover a segurança negócios digitais.
jurídica e a previsibilidade do
exemplo das leis de incentivos Marcos legais são fundamentais para
Pesquisa, 3.7.1 Inovação e fiscais, como a Lei de Informática e alavancar o ecossistema e
Desenvolviment 13 Economia 5.0 Empreendedorism a Lei do Bem, dentre outras – de totalmente em linha com o marco
o e Inovação o Inovador modo a promover a segurança legal das startups, em fase final de
jurídica e a previsibilidade do desenvolvimento.
3.7.4 exemplo das leis de incentivos
Marcos legais e segurança jurídica
Pesquisa, Infraestrutura, fiscais, como a Lei de Informática e
fomentam um ambiente propício
Desenvolviment 13 Economia 5.0 Competitividade e a Lei do Bem, dentre outras – de
para o investimento das empresas e
o e Inovação Ambiente de modo a promover a segurança
um melhor ambiente de negócios.
Negócios jurídica e a previsibilidade do
Estimular a interação entre
universidades, instituições de
pesquisa (ICTs) e empresas, em
ações de PD&I, em tecnologias
digitais, a partir do uso de Hubs, ecossistemas, aceleradoras e
mecanismos de fomento (como, demais centros proporcionarão
Pesquisa,
3.4.1 Pessoas ao por exemplo, as bolsas do maior alcance das pessoas a novos
Centro Programa de Formação de serviços, produtos, bem como
o e Inovação
Recursos Humanos em Áreas incluirão / “universalizarão” o acesso
Estratégicas – RHAE), bem como para a população.
por meio de estímulo ao
fortalecimento de incubadoras de
empresas, parques tecnológicos e
demais ambientes inovadores.
396

pesquisa (ICTs) e empresas em
ações de PD&I em tecnologias
Pesquisa,
3.4.2 Qualidade de por exemplo, as bolsas do maior alcance das pessoas para
Vida Programa de Formação de novos serviços, produtos, bem como
o e Inovação
Pesquisa,
por exemplo, as bolsas do maior alcance das pessoas para
Desenvolviment 14 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão
Programa de Formação de novos serviços, produtos, bem como
o e Inovação
Pesquisa,
3.4.4 por exemplo, as bolsas do maior alcance das pessoas para
Sustentabilidade Programa de Formação de novos serviços, produtos, bem como
o e Inovação
O aprimoramento da interação entre
os diversos entes envolvidos em PD&I
poderá produzir melhores resultados,
digitais, a partir do uso de
tornando o negócio mais eficiente
mecanismos de fomento (como,
Pesquisa, 3.5.1 Transformar com o aproveitamento das
por exemplo, as bolsas do
Desenvolviment 14 Negócio 5.0 a Experiência do oportunidades oferecidas. Além
Programa de Formação de
o e Inovação Cliente disso, estando o processo bem
Recursos Humanos em Áreas
alinhado, os órgãos fomentadores
Estratégicas – RHAE), bem como
poderão criar melhores condições
para a PD&I, facilitando aos cidadãos
um melhor acesso à informação.
397

Ação totalmente alinhada com o Hub
digitais, a partir do uso de
InovAtiva, um portfólio de iniciativas,
mecanismos de fomento (como,
Pesquisa, 3.7.1 Inovação e ações e programas direcionados à
por exemplo, as bolsas do
Desenvolviment 14 Economia 5.0 Empreendedorism alavancagem do empreendedorismo
Programa de Formação de
o e Inovação o Inovador inovador no Brasil, por meio do apoio
Recursos Humanos em Áreas
à atividade de startups e de outros
Estratégicas – RHAE), bem como
atores que compõem o setor.
digitais, a partir do uso de Este alinhamento e fomento devem
mecanismos de fomento (como, gerar mais pessoas capacitadas para
Pesquisa, 3.7.6 Educação e
por exemplo, as bolsas do as necessidades das empresas, de
Desenvolviment 14 Economia 5.0 Capacitação
Programa de Formação de profissionais qualificados e
o e Inovação Profissional
Recursos Humanos em Áreas preparados para atuarem na
Estratégicas – RHAE), bem como Transformação Digital.
Promover diálogos permanentes
entre entidades de representação
do governo, da academia e da
Pesquisa,
3.4.1 Pessoas ao indústria, de modo a garantir que Adequar políticas e iniciativas, tendo
Centro as políticas e iniciativas de PD&I, o cidadão ao centro.
o e Inovação
associadas à Transformação
Digital, sejam abrangentes,
convergentes e coordenadas.

Pesquisa, Adequar políticas e iniciativas, tendo
3.4.2 Qualidade de indústria, de modo a garantir que
Desenvolviment 15 Sociedade 5.0 a qualidade de vida do cidadão ao
Vida as políticas e iniciativas de PD&I,
o e Inovação centro.

Pesquisa,
indústria, de modo a garantir que Adequar políticas e iniciativas, tendo
Desenvolviment 15 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão
as políticas e iniciativas de PD&I, a inclusão do cidadão ao centro.
o e Inovação
398

Pesquisa, Adequar políticas e iniciativas, tendo
3.4.4 indústria, de modo a garantir que
Desenvolviment 15 Sociedade 5.0 o cidadão e os impactos do ESG ao
Sustentabilidade as políticas e iniciativas de PD&I,
o e Inovação centro.
O debate contínuo entre os diversos

atores envolvidos no ambiente de
PD&I tende a facilitar a tomada de
Pesquisa, 3.5.2 Transformar decisão e a priorização de políticas e
indústria, de modo a garantir que
Desenvolviment 15 Negócio 5.0 os Processos iniciativas. Considerando que o
as políticas e iniciativas de PD&I,
o e Inovação Organizacionais ambiente é extremamente dinâmico,
é essencial o fortalecimento das
equipes envolvidas, o que facilitará o
processo operacional.

indústria, de modo a garantir que Essa ação irá beneficiar a sociedade
as políticas e iniciativas de PD&I, como um todo.

entre entidades de representação Ação afinada com o Comitê de
do governo, da academia e da Iniciativas a Startups. O objetivo
indústria, de modo a garantir que principal do novo comitê é promover
as políticas e iniciativas de PD&I, a articulação das diversas ações do
associadas à Transformação Poder Executivo já existentes, de
Digital, sejam abrangentes, forma coordenada e alinhada.

3.7.2 Uma vez que a indústria faz parte do
Pesquisa, Produtividade, diálogo, espera-se que ela possa
indústria, de modo a garantir que
Desenvolviment 15 Economia 5.0 Digitalização e influenciar as políticas de forma
as políticas e iniciativas de PD&I,
o e Inovação Capacidade positiva, para a efetiva aplicabilidade
Empresarial da Transformação Digital.

do governo, da academia e da Fundamental para que possamos
Pesquisa, 3.7.6 Educação e
indústria, de modo a garantir que capacitar as pessoas com o
Desenvolviment 15 Economia 5.0 Capacitação
as políticas e iniciativas de PD&I, conhecimento necessário e alinhado
o e Inovação Profissional
associadas à Transformação com a demanda da indústria.
Expandir a produção científica e
tecnológica realizada em parceria
Pesquisa,
3.4.1 Pessoas ao com outros países, por meio do Incentivar a troca de conhecimentos
Centro lançamento de chamadas por meio de intercâmbios.
o e Inovação
conjuntas para uma cooperação
internacional em PD&I.
399

Pesquisa, Incentivar a troca de conhecimentos
3.4.2 Qualidade de com outros países, por meio do
Desenvolviment 16 Sociedade 5.0 por meio de intercâmbios, em linha
Vida lançamento de chamadas
o e Inovação com os princípios da Sociedade 5.0.
com outros países, por meio do
Desenvolviment 16 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão por meio de intercâmbios – incluindo
lançamento de chamadas
o e Inovação e preservando a diversidade.
3.4.4 com outros países, por meio do
Desenvolviment 16 Sociedade 5.0 por meio de intercâmbios e
Sustentabilidade lançamento de chamadas
o e Inovação experiências.
A cooperação internacional bem
coordenada e alinhada às prioridades
estabelecidas pelos estados
implicados tende a mitigar os
recursos envolvidos (pessoal,
Expandir a produção científica e financeiro e material), além de
tecnológica realizada em parceria usufruir da infraestrutura existente.
com outros países, por meio do Além disto, envolve o País nas
lançamento de chamadas cadeias globais de agregação de
conjuntas para uma cooperação valor, com acesso ao conhecimento
internacional em PD&I. gerado por outros países. Essa
expansão pode auxiliar o País a se
manter competitivo no cenário
mundial, mantendo-se up-to-date em
PD&I, sendo transformador para os
modelos de negócios existentes.
Expandir a produção científica e Espera-se que a partir da produção

tecnológica realizada em parceria científica e tecnológica, em especial
com outros países, por meio do com a cooperação internacional e
lançamento de chamadas alinhada com a aceleração do INPI,
conjuntas para uma cooperação possamos produzir mais patentes e
internacional em PD&I. negócios inovadores.
Fortalecer as instituições
governamentais ligadas à
Pesquisa, produção científica e tecnológica,
3.4.1 Pessoas ao Considerar o cidadão como a pessoa
Desenvolviment 17 Sociedade 5.0 com melhoria do desempenho e
Centro a estar no centro.
o e Inovação ampliação do compartilhamento
de informações entre tais
entidades.
3.4.2 Qualidade de Considerar o cidadão e a qualidade
Vida como eixos centrais.
entidades.
Pesquisa, governamentais ligadas à
Incluir o cidadão como a pessoa a
Desenvolviment 17 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão produção científica e tecnológica,
estar no centro.
o e Inovação com melhoria do desempenho e
ampliação do compartilhamento
400

entidades.
3.4.4 Considerar o cidadão como a pessoa
Sustentabilidade a estar incluída no centro.
entidades.
Tende a melhorar e potencializar a
Pesquisa, 3.5.2 Transformar produção científica e tecnológica,
produtividade e o empoderamento
Desenvolviment 17 Negócio 5.0 os Processos com melhoria do desempenho e
das pessoas, a partir do
o e Inovação Organizacionais ampliação do compartilhamento
compartilhamento de informações.
entidades.
Uma maior integração entre as
instituições ligadas à produção
científica e tecnológica pode ajudar
na equalização, melhoria e,
principalmente, alinhamento entre
Pesquisa, 3.7.1 Inovação e produção científica e tecnológica,
todas as instituições do Brasil, com o
Desenvolviment 17 Economia 5.0 Empreendedorism com melhoria do desempenho e
objetivo de efetivamente gerar
o e Inovação o Inovador ampliação do compartilhamento
tecnologia e pessoas capacitadas,
aptas a empreender de forma
entidades.
inovadora em todo o território
nacional, distribuindo melhor as
oportunidades em todo o Brasil.
Uma maior integração entre as

instituições ligadas à produção
científica e tecnológica pode ajudar
na equalização, melhoria e,
Pesquisa, 3.7.6 Educação e produção científica e tecnológica,
principalmente, alinhamento entre
Desenvolviment 17 Economia 5.0 Capacitação com melhoria do desempenho e
todas as instituições do Brasil, com o
o e Inovação Profissional ampliação do compartilhamento
objetivo de efetivamente gerar
tecnologia e pessoas capacitadas
entidades.
para a Transformação Digital, em
todo o território nacional.
Apoiar projetos nas tecnologias
digitais identificadas neste eixo de
Pesquisa, Desenvolvimento e
Pesquisa,
3.4.1 Pessoas ao Inovação, com base em recursos
Centro oriundos da revisão da Lei de
o e Inovação
Informática (objeto da MPV
810/201746), com foco na
formação de technology hubs.

Pesquisa, O MCTI está trabalhando neste
3.4.2 Qualidade de Inovação, com base em recursos
Desenvolviment 18 Sociedade 5.0 assunto, principalmente no que
Vida oriundos da revisão da Lei de
o e Inovação tange ao Plano Nacional de IoT.
810/201746), com foco na
401

Pesquisa, 3.5.3 Transformar Possibilita a priorização de negócios,
Inovação, com base em recursos
Desenvolviment 18 Negócio 5.0 os Modelos de nos quais as tecnologias mais
oriundos da revisão da Lei de
o e Inovação Negócio estratégicas estejam envolvidas.
810/201746), com foco na

digitais identificadas neste eixo de Alinhar e garantir recursos e
Pesquisa, Desenvolvimento e estruturar technology hubs para
Inovação, com base em recursos tecnologias inovadoras fomentará o
oriundos da revisão da Lei de surgimento de startups e o
Informática (objeto da MPV empreendedorismo inovador, de
810/201746), com foco na forma sustentável.

digitais identificadas neste eixo de O apoio às tecnologias digitais, de
3.7.4
Pesquisa, Desenvolvimento e forma estruturada nos technology
Pesquisa, Infraestrutura,
Inovação, com base em recursos hubs, pode ter a capacidade de
Desenvolviment 18 Economia 5.0 Competitividade e
oriundos da revisão da Lei de criação de tecnologias que serão
o e Inovação Ambiente de
Informática (objeto da MPV aplicadas pela indústria, para torná-
Negócios
810/201746), com foco na las mais competitivas.
Promover a aprovação de lei
Como já foi promulgada a lei, ela
específica de proteção de dados
Confiança no 3.4.1 Pessoas ao gerará maior conforto às pessoas e
19 Sociedade 5.0 pessoais. Lei Geral de Proteção de
ambiente digital Centro segurança no uso do ambiente
Dados Pessoais - LGPD -
digital.
13.853/2019.
específica de proteção de dados Confiança no uso do ambiente digital
Confiança no 3.4.2 Qualidade de
19 Sociedade 5.0 pessoais. Lei Geral de Proteção de e facilidade para a busca de
ambiente digital Vida
Dados Pessoais - LGPD - informações e serviços.
13.853/2019.
Antes de olhar para a LGPD e a
inclusão, tem que se garantir que a
específica de proteção de dados
Confiança no população esteja plenamente
19 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão pessoais. Lei Geral de Proteção de
ambiente digital incluída no ambiente digital,
Dados Pessoais - LGPD -
assegurando acesso e participação
13.853/2019.
efetiva.
Tentativa de uma sociedade mais
Promover a aprovação de lei justa e equitativa, que, penso, servirá
específica de proteção de dados para todos os itens abaixo, pois a
Confiança no 3.4.4
19 Sociedade 5.0 pessoais. Lei Geral de Proteção de questão regulatória, se bem aplicada
ambiente digital Sustentabilidade
Dados Pessoais - LGPD - e fiscalizada, tende a produzir
13.853/2019. ambientes melhores no aspecto da
sustentabilidade.
Os clientes têm muita preocupação
ao divulgar suas informações pessoais
em websites e aplicativos. A
3.5.1 Transformar Promover a aprovação de lei
Confiança no aprovação da LGPD trará mais
19 Negócio 5.0 a Experiência do específica de proteção de dados
ambiente digital confiança e, por consequência, uma
Cliente pessoais.
fluidez de utilização maior de serviços
e aquisição de produtos por meios
digitais.
402
A aprovação da LGPD trará exigências

que obrigarão muitas instituições a
transformarem seus processos
3.5.2 Transformar Promover a aprovação de lei
Confiança no operacionais, para adequação às
19 Negócio 5.0 os Processos específica de proteção de dados
ambiente digital normas. Não é possível alterar apenas
Organizacionais pessoais.
a tecnologia, mas, em conjunto, os
processos operacionais que a
utilizam.
Esta ação trará maior confiabilidade
3.5.3 Transformar específica de proteção de dados
Confiança no na utilização da internet e/ou
19 Negócio 5.0 os Modelos de pessoais. Lei Geral de Proteção de
ambiente digital recursos eletrônicos, deflagrando a
Negócio Dados Pessoais - LGPD -
utilização em massa.
13.853/2019.
Estimular mecanismos de
cooperação e parceria entre
instituições públicas e agentes de
Novamente, conforto e segurança e,
mercado, com vistas à proteção
acima de tudo, confiança para que
Confiança no 3.4.1 Pessoas ao dos direitos humanos na rede,
20 Sociedade 5.0 mesmo crianças e adolescentes
ambiente digital Centro com atenção especial aos direitos
tenham seus direitos protegidos em
de crianças e adolescentes, de
um mundo digital.
maneira a assegurar os princípios
previstos no Marco Civil da
Internet e na Constituição Federal.
Confiança no 3.4.2 Qualidade de dos direitos humanos na rede,
20 Sociedade 5.0 Sem comentários adicionais.
ambiente digital Vida com atenção especial aos direitos
Para tratar de inclusão, entendo que
temos que pensar num ato de
igualdade entre os diferentes
indivíduos de uma sociedade e para
proteger os direitos humanos na
Confiança no dos direitos humanos na rede,
20 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão rede, eu tenho que incluir quem não
ambiente digital com atenção especial aos direitos
está nela para, então, atender aos
diversos grupos de direitos. No meu
humilde entendimento, antes da
discussão dos mecanismos de
cooperação, deve vir o acesso.
3.5.2 Transformar Esta ação será pré-requisito para a
Confiança no dos direitos humanos na rede, com
20 Negócio 5.0 os Processos confiabilidade na utilização de
ambiente digital atenção especial aos direitos de
Organizacionais recursos de internet e/ou eletrônicos.
crianças e adolescentes, de
403
Reforçar instrumentos de
cooperação internacional entre Permitirá a utilização do ambiente
autoridades e entre provedores de digital sem fronteiras, desde que
Confiança no 3.4.1 Pessoas ao
21 Sociedade 5.0 acesso e conteúdo, atuantes em sejam protegidos os direitos dos
ambiente digital Centro
diferentes países, de maneira a indivíduos e seus dados sejam
garantir a aplicação da lei no resguardados de maneira adequada.
ambiente digital.
cooperação internacional entre
autoridades e entre provedores de
Confiança no 3.4.2 Qualidade de Sensação de ser um cidadão global
21 Sociedade 5.0 acesso e conteúdo, atuantes em
ambiente digital Vida amplamente conectado.
diferentes países, de maneira a
garantir a aplicação da lei no
ambiente digital.
Criar ou designar uma autoridade
nacional com competências
relativas à proteção de dados
Confiança no 3.4.1 Pessoas ao
22 Sociedade 5.0 pessoais e ao fluxo internacional Sem comentários adicionais.
ambiente digital Centro
de dados, capaz de uniformizar
melhores práticas e conferir
segurança jurídica.
Criar ou designar uma autoridade
nacional com competências
relativas à proteção de dados
22 Sociedade 5.0 pessoais e ao fluxo internacional Sem comentários adicionais.
de dados, capaz de uniformizar
melhores práticas e conferir
segurança jurídica.
Uma autoridade oficial que cuidará da
Criar ou designar uma autoridade proteção de dados e reforçará a
3.5.1 Transformar nacional com competências segurança dos usuários. Como a
Confiança no
22 Negócio 5.0 a Experiência do relativas à proteção de dados globalização gera troca de dados
ambiente digital
Cliente pessoais e ao fluxo internacional de também com entidades estrangeiras,
dados. essa instituição será de imensa
utilidade.
Não é possível alterar apenas a

tecnologia, mas, em conjunto, os
Criar ou designar uma autoridade processos operacionais que a
3.5.2 Transformar nacional com competências utilizam. As determinações de uma
Confiança no
22 Negócio 5.0 os Processos relativas à proteção de dados autoridade nacional terão que ser
ambiente digital
Organizacionais pessoais e ao fluxo internacional de acolhidas pelas instituições públicas e
dados. privadas, alterando as tecnologias e,
por consequência, os processos
operacionais.
Todas as empresas que nascem

digitais ou que se transformam
Criar ou designar uma autoridade digitalmente terão que seguir as
3.5.3 Transformar nacional com competências determinações de uma autoridade
Confiança no
22 Negócio 5.0 os Modelos de relativas à proteção de dados nacional, em relação à proteção de
ambiente digital
Negócio pessoais e ao fluxo internacional de dados. Certamente, algo benéfico
dados. para a padronização de processos, de
direitos e de deveres de empresas e
cidadãos.
404
Tecnologia digital tem foco Agile. A

dificuldade habitual da
3.3.1 Incorporar o Disseminar a adoção de tecnologia
transformação de novos
Confiança no Agile Mindset ao digital na validação de transações
23 Pessoa 5.0 comportamentos e crenças, e o
ambiente digital dia a dia das e documentos eletrônicos,
preparo para a disseminação do uso
Organizações produzidos no ambiente digital.
devem ser mitigados
constantemente.
Disseminar a adoção de tecnologia
Confiança no 3.4.1 Pessoas ao digital na validação de transações Vai expeditar processos e transações,
23 Sociedade 5.0
ambiente digital Centro e documentos eletrônicos, de maneira transparente e regulada.
produzidos no ambiente digital.
Disseminar a adoção de tecnologia
Confiança no 3.4.2 Qualidade de digital na validação de transações
23 Sociedade 5.0 Facilidade e rapidez.
ambiente digital Vida e documentos eletrônicos,
produzidos no ambiente digital.
Estimular a definição e a adoção
Confiança no 3.4.1 Pessoas ao de padrões e certificação de
24 Sociedade 5.0
ambiente digital Centro “privacy by design and default” e
Estimular a definição e a adoção
Confiança no 3.4.2 Qualidade de de padrões e certificação de
24 Sociedade 5.0 Sem comentários adicionais.
ambiente digital Vida “privacy by design and default” e
Estimular a definição e a adoção de Esta ação irá passar mais
3.5.1 Transformar
Confiança no padrões e certificação de “privacy confiabilidade aos cidadãos e,
24 Negócio 5.0 a Experiência do
ambiente digital by design and default” e “security consequentemente, maior utilização
Cliente
by design and default”. da rede.
digitalmente terão que seguir
Estimular a definição e a adoção de
3.5.2 Transformar padrões definidos por uma
Confiança no padrões e certificação de “privacy
24 Negócio 5.0 os Processos autoridade ou lei nacional. Tudo o
ambiente digital by design and default” e “security
Organizacionais que trouxer maior segurança para os
by design and default”.
usuários será benéfico na
transformação dos modelos de
negócios.
digitalmente terão que seguir
Estimular a definição e a adoção de
3.5.3 Transformar padrões definidos por uma
Confiança no padrões e certificação de “privacy
24 Negócio 5.0 os Modelos de autoridade ou lei nacional. Tudo o
ambiente digital by design and default” e “security
Negócio que trouxer maior segurança para os
by design and default”.
usuários será benéfico na
transformação dos modelos de
negócios.
A LGPD e os demais aspectos de
Compreender e adaptar as
confiança digital, se estabelecidos –
especificidades de incidência das
em regime de cooperação –
relações de consumo no ambiente
Confiança no 3.4.1 Pessoas ao proporcionarão maior confiança na
25 Sociedade 5.0 digital, buscando flexibilidade para
ambiente digital Centro rede e, consequentemente, proteção
novos empreendimentos e a
para o consumo de produtos e
adequada proteção ao
serviços disponibilizados às pessoas,
consumidor.
como consumidoras.
405
Compreender e adaptar as
especificidades de incidência das
relações de consumo no ambiente
25 Sociedade 5.0 digital, buscando flexibilidade para Sem comentários adicionais.
novos empreendimentos e a
adequada proteção ao
consumidor.
Editar uma política nacional de Uma vez definida uma política
segurança cibernética, incluindo a nacional, torna-se um ambiente
3.3.5 Implantar um
definição de uma instância favorável ao autodesenvolvimento,
Ambiente
Confiança no nacional responsável pela utilizando as ferramentas
26 Pessoa 5.0 Favorável ao
ambiente digital articulação de um sistema disponíveis, estimulando a
Autodesenvolvime
nacional de segurança cibernética, articulação entre os setores público e
nto
envolvendo os setores público e privado, convergindo esforços e
privado. desafios.
Editar uma política nacional de
segurança cibernética, incluindo a
definição de uma instância
A LGPD já se concretizou como lei,
Confiança no nacional responsável pela
26 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão mas não implementou a Autoridade
ambiente digital articulação de um sistema
Nacional.
nacional de segurança cibernética,
envolvendo os setores público e
privado.
segurança cibernética, incluindo a A criação dessa política unirá forças à
3.5.1 Transformar
Confiança no definição de uma instância LGPD, trazendo cada vez mais
ambiente digital nacional responsável pela confiança aos usuários de transações
Cliente
articulação de um sistema nacional digitais.
de segurança.
digitalmente terão que seguir as
3.5.2 Transformar determinações de uma autoridade
Confiança no definição de uma instância
26 Negócio 5.0 os Processos nacional, em relação à proteção de
ambiente digital nacional responsável pela
Organizacionais dados. Certamente, algo benéfico
articulação de um sistema nacional
para a padronização de processos, de
de segurança.
cidadãos.
Confiança no definição de uma instância
26 Negócio 5.0 os Modelos de nacional, em relação à proteção de
ambiente digital nacional responsável pela
Negócio dados. Certamente, algo benéfico
articulação de um sistema nacional
para a padronização de processos, de
de segurança.
cidadãos.
Consolidar o marco legal de
segurança cibernética,
harmonizando as disposições de
Confiança no direito penal e processual já
ambiente digital existentes na legislação brasileira
Nacional.
e avançando na previsão de novos
instrumentos de investigação para
o mundo digital.
Elaborar planos nacionais e
subnacionais de prevenção,
Confiança no resposta a incidentes e mitigação
ambiente digital de ameaças cibernéticas, inclusive
Nacional.
no âmbito de infraestruturas
críticas.
406
Elaborar planos nacionais e A mitigação de ameaças e a criação de

subnacionais de prevenção, planos de contingência e
3.5.1 Transformar
Confiança no resposta a incidentes e mitigação recuperação, em casos de desastres,
ambiente digital de ameaças cibernéticas, inclusive são vitais para trazer maior confiança
Cliente
no âmbito de infraestruturas aos usuários de qualquer serviço que
críticas. utiliza e trata dados.

Elaborar planos nacionais e digitalmente terão que seguir as
subnacionais de prevenção, determinações de uma autoridade
3.5.2 Transformar
Confiança no resposta a incidentes e mitigação nacional, em relação à proteção de
28 Negócio 5.0 os Processos
ambiente digital de ameaças cibernéticas, inclusive dados. A questão da mitigação de
Organizacionais
no âmbito de infraestruturas ameaças, planos de contingência e de
críticas. recuperação, em casos de desastres,
é vital para a sustentação de modelos
de negócios.
Elaborar planos nacionais e
subnacionais de prevenção,
Confiança no resposta a incidentes e mitigação
28 Negócio 5.0 os Modelos de nacional, em relação à proteção de
ambiente digital de ameaças cibernéticas, inclusive
Negócio dados. A questão da mitigação de
no âmbito de infraestruturas
ameaças e planos de contingência é
críticas.
vital para a sustentação de modelos
de negócios.
Estabelecer mecanismos de
cooperação entre entes
A LGPD e os demais aspectos de
governamentais, entes federados
confiança digital, se estabelecidos –
e setor privado, com vistas à
em regime de cooperação –
adoção de melhores práticas,
Confiança no 3.4.1 Pessoas ao proporcionarão maior confiança na
29 Sociedade 5.0 compartilhamento de
ambiente digital Centro rede e, consequentemente, proteção
informações, adoção de padrões
para o consumo de produtos e
adequados de segurança,
serviços disponibilizados às pessoas,
coordenação de resposta a
como consumidoras.
incidentes e proteção da
infraestrutura crítica.
Treinar e formar são os principais

impulsos, para termos pessoas aptas
Treinar agentes públicos em
a abarcar uma cultura digital que as
segurança e mitigação de riscos
leve a pensar e agir de forma ágil,
Confiança no 3.3.4 Curadoria da cibernéticos e desenvolver
30 Pessoa 5.0 exponencial, estratégica, articulando
ambiente digital Cultura parcerias para o treinamento de
e inspirando propósitos, visões e
recursos humanos do setor
valores, fazendo as escolhas certas
privado.
frente às mais diversas
complexidades e incertezas.
Campanhas educacionais propiciam o

Realizar campanhas educacionais
alinhamento de expectativas x
3.3.3 Alinhar amplas, para expandir a
Confiança no conflitos, como forma de mitigar e
31 Pessoa 5.0 expectativas e conscientização da população
ambiente digital mediar esses impasses e tornar o que
mitigar Conflitos sobre o tema da segurança da
seria negativo em algo produtivo
informação.
para todos.
407
cooperação internacional entre Hubs, ecossistemas, aceleradoras e
autoridades e provedores de demais centros – se conectados com
acesso e conteúdo, atuantes em autoridades, centros de pesquisas e
diferentes países, de maneira a demais hubs internacionais – são
Confiança no 3.4.2 Qualidade de garantir a aplicação da lei no instrumentos importantes de troca
33 Sociedade 5.0
ambiente digital Vida ambiente digital, especialmente de conhecimento e proporcionarão
nos casos em que o caráter maior alcance das pessoas para
transnacional dos crimes e novos serviços, produtos, bem como
ameaças cibernéticos força o incluirão / “universalizarão” o acesso
envolvimento de mais de uma para a população.
jurisdição.
Confiança no garantir a aplicação da lei no instrumentos importantes de troca
33 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão
ambiente digital ambiente digital, especialmente de conhecimento e proporcionarão
jurisdição.
Confiança no 3.4.4 garantir a aplicação da lei no instrumentos importantes de troca
33 Sociedade 5.0
ambiente digital Sustentabilidade ambiente digital, especialmente de conhecimento e proporcionarão
jurisdição
Priorizar a implementação de
3.3.1 Incorporar o competências no Ensino
Educação e
Agile Mindset ao Fundamental, associadas ao Criar nos jovens a mentalidade digital
Capacitação 34 Pessoa 5.0
dia a dia das Pensamento Computacional, tal e a destreza necessária.
Profissional
Organizações como definido na Base Nacional
Curricular Comum.
competências no Ensino
Educação e
3.3.4 Curadoria da Fundamental, associadas ao Criar uma cultura digital na base
Cultura Pensamento Computacional, tal educacional do País.
Profissional
como definido na Base Nacional
Curricular Comum. (Pag. 51)
Priorizar a implementação de O conhecimento dos aspectos gerais
competências no Ensino do Pensamento Computacional
Educação e
3.4.2 Qualidade de Fundamental, associadas ao permitirá às pessoas se inserirem na
Capacitação 34 Sociedade 5.0
Vida Pensamento Computacional, tal vida moderna, proporcionando
Profissional
como definido na Base Nacional oportunidades e melhor qualidade
Curricular Comum. (Pag. 51) de vida.
Esta ação irá impactar diretamente a
Educação e 3.5.1 Transformar implementação do Pensamento
Fundamental, associadas ao
Capacitação 34 Negócio 5.0 a Experiência do Computacional, em relação ao
Pensamento Computacional, tal
Profissional Cliente clientes como um todo, pois virá da
base esse entendimento.
Curricular Comum.
408
Esta ação favorece a “alfabetização

digital”, diminuindo o fosso entre
aqueles que possuem o
Educação e 3.7.6 Educação e conhecimento e aqueles que não o
Fundamental, associadas ao
Capacitação 34 Economia 5.0 Capacitação possuem. Formará a sociedade e a
Pensamento Computacional, tal
Profissional Profissional tornará usuária dos meios digitais,
desde a mais tenra idade, gerando
Curricular Comum. (Pag. 51)
usuários e beneficiários dessas
tecnologias.
Formular uma nova política
nacional de tecnologia
3.3.1 Incorporar o educacional, em substituição ao
Educação e Para criar uma educação digital, é
Agile Mindset ao PROINFO, articulando as
Capacitação 35 Pessoa 5.0 fundamental termos a infraestrutura
dia a dia das dimensões estratégicas de
Profissional necessária.
Organizações infraestrutura, competência,
conteúdos e recursos educacionais
digitais.
educacional, em substituição ao
Educação e
3.3.4 Curadoria da PROINFO, articulando as Criar condições concretas para a
Cultura dimensões estratégicas de formação digital.
Profissional
infraestrutura, competência,
digitais.
nacional de tecnologia Com uma nova política
educacional, em substituição ao implementada, teremos uma
Educação e 3.5.2 Transformar
PROINFO, articulando as revolução nos processos,
Capacitação 35 Negócio 5.0 os Processos
dimensões estratégicas de principalmente no que tange à
Profissional Organizacionais
infraestrutura, competência, Infraestrutura e aos recursos digitais
conteúdos e recursos educacionais existentes.
digitais.
Educação e 3.5.3 Transformar Com esta ação, iremos levar mais
PROINFO, articulando as
Capacitação 35 Negócio 5.0 os Modelos de educação com qualidade para toda a
dimensões estratégicas de
Profissional Negócio sociedade.
digitais.
Esta ação proporciona uma nova
estratégia para o uso de
infraestrutura e ambiente de
negócios, a fim de gerar os meios
para que a Transformação Digital
ocorra e atinja sucesso nos fins a que
3.7.4 se destina. Com novas políticas mais
Educação e Infraestrutura, adaptadas e pautadas na
PROINFO, articulando as
Capacitação 35 Economia 5.0 Competitividade e Transformação Digital, o ambiente
dimensões estratégicas de
Profissional Ambiente de de negócios se torna mais
Negócios competitivo e acessível a todos,
fazendo com que novos players
digitais.
entrem nesse ecossistema e
promovam serviços e produtos,
tornando-os mais acessíveis, com
maior qualidade e diferencial
tecnológico.
409
Ampliar a conectividade em
banda larga nas escolas urbanas e
rurais, combinando soluções de
conectividade por cabeamento de
3.3.1 Incorporar o fibra ótica, rádio e satélite, com o
Educação e Para criar uma educação digital, é
Agile Mindset ao aumento da velocidade de acesso
Capacitação 36 Pessoa 5.0 fundamental termos a infraestrutura
dia a dia das nas escolas já atendidas pela rede
Profissional necessária.
Organizações terrestre de telecomunicações, e
com a estruturação de um novo
modelo de financiamento da
Internet de alta velocidade, para o
sistema de educação pública.
Ampliar a conectividade em banda
larga nas escolas urbanas e rurais,
combinando soluções de
fibra ótica, rádio e satélite, com o
Educação e 3.5.2 Transformar aumento da velocidade de acesso Esta ação irá disponibilizar maior
Capacitação 36 Negócio 5.0 os Processos nas escolas já atendidas pela rede integração e acesso a educação, para
Profissional Organizacionais terrestre de telecomunicações, e a sociedade como um todo.
sistema de educação pública. (Pag.
52).
Ampliar a conectividade em banda
larga nas escolas urbanas e rurais,
combinando soluções de
Isso trará um impacto direto aos
fibra ótica, rádio e satélite, com o
Educação e 3.5.3 Transformar negócios de infraestrutura já
aumento da velocidade de acesso
Capacitação 36 Negócio 5.0 os Modelos de existentes, que terão de se adaptar
nas escolas já atendidas pela rede
Profissional Negócio apara atender a essa nova demanda
terrestre de telecomunicações, e
enorme que irá surgir.
sistema de educação pública.
Esta ação proporciona uma
infraestrutura mais confiável, rápida
e estável para a comunicação entre
Ampliar a conectividade em banda as partes, fazendo com que a
larga nas escolas urbanas e rurais, informação chegue de forma rápida
combinando soluções de às escolas, estejam elas onde
conectividade por cabeamento de estiverem, proporcionando a
3.7.4 fibra ótica, rádio e satélite, com o formação de um RH capacitado e
Educação e Infraestrutura, aumento da velocidade de acesso condizente com esta nova fase do
Capacitação 36 Economia 5.0 Competitividade e nas escolas já atendidas pela rede País. Uma vez mais bem formados,
Profissional Ambiente de terrestre de telecomunicações, e integrados e inter-relacionados,
Negócios com a estruturação de um novo geram maiores níveis de
modelo de financiamento da competitividade e impactam o
Internet de alta velocidade, para o ecossistema no qual vão se
sistema de educação pública. (Pag. desenvolver os negócios, passando
52) estes a serem independentes de
infraestrutura física e totalmente
apoiados em tecnologias digitais e
virtuais.
410
Aprimorar as formações inicial e

continuada dos professores da
Para que a mudança seja efetiva, o
Educação e educação básica, considerando as
3.3.2 Gestão de processo deve ocorrer com ações
Capacitação 37 Pessoa 5.0 transformações tecnológicas e
Mudanças concretas de transformação dos
Profissional orientando, de forma
professores.
eminentemente prática, o uso da
tecnologia em sala de aula.
Educação e educação básica, considerando as
3.3.4 Curadoria da Preparação de uma transformação
Capacitação 37 Pessoa 5.0 transformações tecnológicas e
Cultura cultural, a partir dos professores.
Profissional orientando, de forma
3.3.5 Implantar um continuada dos professores da
Educação e Ambiente educação básica, considerando as O processo de autodesenvolvimento
Capacitação 37 Pessoa 5.0 Favorável ao transformações tecnológicas e deve ser estimulado, a partir dos
Profissional Autodesenvolvime orientando, de forma professores.
nto eminentemente prática, o uso da
Tendo os alunos como clientes, a
Educação e 3.5.1 Transformar educação básica, considerando as
melhoria na formação dos
Capacitação 37 Negócio 5.0 a Experiência do transformações tecnológicas e
professores irá trazer uma
Profissional Cliente orientando, de forma
experiência mais contundente a eles.
Aprimorar as formações inicial e digital”, diminuindo o fosso entre
continuada dos professores da aqueles que possuem o
Educação e 3.7.6 Educação e educação básica, considerando as conhecimento e aqueles que não o
Capacitação 37 Economia 5.0 Capacitação transformações tecnológicas e possuem. Formará a sociedade e a
Profissional Profissional orientando, de forma tornará usuária dos meios digitais,
eminentemente prática, o uso da desde a mais tenra idade, gerando
tecnologia em sala de aula. usuários e beneficiários dessas
tecnologias.
Fomentar a produção e a
disseminação de conteúdos
digitais criados por professores e
estudantes brasileiros, bem como
Educação e
3.3.2 Gestão de incentivar o compartilhamento A mudança deve ser estimulada com
Mudanças aberto de recursos financiados ações de reconhecimento.
Profissional
pelo setor público, com e entre as
redes de ensino, dando
preferência aos recursos
educacionais abertos.
estudantes brasileiros, bem como Agora pensando como clientes, de
Educação e 3.5.1 Transformar
incentivar o compartilhamento uma maneira geral, esta ação causará
Capacitação 38 Negócio 5.0 a Experiência do
aberto de recursos financiados impacto na geração de conteúdo
Profissional Cliente
pelo setor público, com e entre as digital disponível para a comunidade.
411
Estas ações favorecerão o acesso a
conteúdos abertos, fazendo-os
estudantes brasileiros, bem como
Educação e 3.7.1 Inovação e chegar a diferentes pessoas e
incentivar o compartilhamento
Capacitação 38 Economia 5.0 Empreendedorism fomentando a sinergia de inovação
aberto de recursos financiados
Profissional o Inovador em tecnologias, proporcionando
pelo setor público, com e entre as
novos negócios e impacto direto no
empreendedorismo nacional.
Revisar políticas tradicionais,
como o Plano Nacional do Livro
Educação e Didático (PNLD) e o Guia de É fundamental materializar a
3.3.2 Gestão de
Capacitação 39 Pessoa 5.0 Tecnologias do MEC, para uma transformação em todos os recursos
Mudanças
Profissional transição planejada de recursos didáticos.
educacionais analógicos, para o
meio digital.
Revisar políticas tradicionais,
como o Plano Nacional do Livro
Os processos serão impactados por
Educação e 3.5.2 Transformar Didático (PNLD) e o Guia de
esta ação, no sentido de adequar o
Capacitação 39 Negócio 5.0 os Processos Tecnologias do MEC, para uma
analógico existente ao digital já em
Profissional Organizacionais transição planejada de recursos
curso.
educacionais analógicos, para o
meio digital.
Revisar políticas tradicionais, Estas ações favorecerão a
3.7.2 como o Plano Nacional do Livro digitalização dos meios e a
Educação e Produtividade, Didático (PNLD) e o Guia de capacidade empresarial de acesso e
Capacitação 39 Economia 5.0 Digitalização e Tecnologias do MEC, para uma manipulação de informações. Tais
Profissional Capacidade transição planejada de recursos iniciativas incrementarão a
Empresarial educacionais analógicos para o produtividade e mostrarão impacto
meio digital. direto nos resultados das empresas.
Priorizar, no modelo do Novo
Ensino Médio, o reforço nas
disciplinas do grupo STEM
(matemática, ciências, tecnologias
e engenharias) e as trilhas de
A solidificação de uma cultura se dá a
formação técnica para atuação em
Educação e partir de rituais que valorizam e
3.3.4 Curadoria da setores da Economia Digital, tendo
Capacitação 40 Pessoa 5.0 reforçam determinados
Cultura em conta a importância de
Profissional comportamentos. Criar estímulos e
estimular meninas e mulheres a
premiações tem muita relevância.
buscarem carreiras em áreas
relacionadas às TICs, bem como a
importância de alinhar a oferta de
cursos com as demandas
empresariais.
Isso irá gerar uma nova visão nos
processos organizacionais, obrigando
Educação e 3.5.2 Transformar as instituições e as empresas a se
setores da Economia Digital, tendo
Capacitação 40 Negócio 5.0 os Processos adequarem a esse novo vetor de
em conta a importância de
Profissional Organizacionais formação e disponibilização de mão
de obra especializada, diferente da
existente hoje.
empresariais.
412

digital”, diminuindo o fosso entre
aqueles que possuem o
conhecimento e aqueles que não o
possuem. Formará a sociedade e a
tornará usuária dos meios digitais,
desde a mais tenra idade, gerando
usuários e beneficiários dessas
tecnologias. Esta ação demonstra
Educação e 3.7.6 Educação e ainda a necessidade de se investir
setores da Economia Digital, tendo
Capacitação 40 Economia 5.0 Capacitação nas disciplinas do grupo STEM,
em conta a importância de
Profissional Profissional essenciais para a Transformação
Digital e para a formação da
consciência dos usuários e
desenvolvedores dessas tecnologias.
Por fim, busca ainda um aumento do
número de mulheres nessas
empresariais. (Pag. 52)
disciplinas e carreiras, uma vez que
estas se mostram menos
representadas nas disciplinas de base
STEM.
Promover maior interação entre o
setor privado e as instituições de
ensino (universidades, institutos
de pesquisa e de capacitação O alinhamento entre as forças do
Educação e 3.3.3 Alinhar
profissional e técnica), a fim de Estado e da iniciativa privada é
Capacitação 41 Pessoa 5.0 expectativas e
incorporar as demandas e importante para o êxito no
Profissional mitigar Conflitos
necessidades das empresas desenvolvimento da Pessoa 5.0.
digitais do futuro, aplicando
conceitos como lifelong learning e
educação vocacional.
Promover maior interação entre o
setor privado e as instituições de
A adequação dos modelos
ensino (universidades, institutos
institucionais de ensino às novas
de pesquisa e de capacitação
Educação e 3.5.3 Transformar técnicas digitais trará um novo
profissional e técnica), a fim de
Capacitação 41 Negócio 5.0 os Modelos de modelo de negócio para todas as
incorporar as demandas e
Profissional Negócio empresas, causando um impacto no
necessidades das empresas
gerenciamento dos negócios, de
digitais do futuro, aplicando
maneira geral e irreversível.
conceitos como lifelong learning e
educação vocacional.
Esta ação favorece o relacionamento
entre os desenvolvedores de
Promover maior interação entre o tecnologia e a formação de pessoas,
setor privado e as instituições de com o setor privado, demandante
ensino (universidades, institutos dessas capacidades e competências,
3.7.4
de pesquisa e de capacitação proporcionando uma capacitação
Educação e Infraestrutura,
profissional e técnica), a fim de adequada, que visa à criação de uma
Capacitação 41 Economia 5.0 Competitividade e
incorporar as demandas e infraestrutura pedagógica para o
Profissional Ambiente de
necessidades das empresas aperfeiçoamento constante durante
Negócios
digitais do futuro, aplicando a vida e, consequentemente, um
conceitos como lifelong learning e incremento na competitividade dos
educação vocacional. (Pag. 52) diferentes setores da economia e na
geração de um ambiente de negócios
muito mais dinâmico.
413
Esta ação favorece o relacionamento

entre os desenvolvedores de
Promover maior interação entre o tecnologia e a formação de pessoas,
setor privado e as instituições de com o setor privado, demandante
ensino (universidades, institutos dessas capacidades e competências,
de pesquisa e de capacitação proporcionando uma capacitação
Educação e 3.7.6 Educação e
profissional e técnica), a fim de adequada, que visa à criação de uma
Capacitação 41 Economia 5.0 Capacitação
incorporar as demandas e infraestrutura pedagógica para o
Profissional Profissional
necessidades das empresas aperfeiçoamento constante durante
digitais do futuro, aplicando a vida e, consequentemente, um
conceitos como lifelong learning e incremento na formação e
educação vocacional. (Pag. 52) qualificação profissional, que tem
ciclos de vida de tecnologia cada vez
mais curtos.
Facilitar a obtenção de certificados
e o reconhecimento, junto aos
3.3.5 Implantar um cursos tradicionais, de conteúdos
Educação e Ambiente adquiridos em treinamentos
Criar facilidades e estímulos ao
Capacitação 42 Pessoa 5.0 Favorável ao vocacionais, seja por meio de
autodesenvolvimento.
Profissional Autodesenvolvime parcerias com instituições de
nto ensino vocacional, seja por meio
de parcerias com empresas ou
outras entidades.

cursos tradicionais, de conteúdos
Esta ação trará mais conhecimento ao
Educação e 3.5.1 Transformar adquiridos em treinamentos
cliente, com mais facilidade e
Capacitação 42 Negócio 5.0 a Experiência do vocacionais, seja por meio de
incentivo para se aperfeiçoar cada vez
Profissional Cliente parcerias com instituições de
mais.
ensino vocacional, seja por meio de
parcerias com empresas ou outras
entidades. (Pag. 52)

Com esta ação, os mercados ficarão
mais ávidos por profissionais com a
Educação e 3.5.3 Transformar adquiridos em treinamentos
certificação condizente e preparados
Capacitação 42 Negócio 5.0 os Modelos de vocacionais, seja por meio de
para o mundo digital, criando novos
Profissional Negócio parcerias com instituições de
nichos de negócios, com mais
ensino vocacional, seja por meio de
oportunidades.
parcerias com empresas ou outras
entidades.
Esta ação favorece não só a
“alfabetização digital”, diminuindo o
fosso entre aqueles que possuem o
conhecimento e aqueles que não o
Educação e 3.7.6 Educação e adquiridos em treinamentos
possuem, mas ainda dinamiza o
Capacitação 42 Economia 5.0 Capacitação vocacionais, seja por meio de
reconhecimento dos métodos “não
Profissional Profissional parcerias com instituições de
tradicionais” utilizados e
ensino vocacional, seja por meio
disponibilizados pelo processo da
de parcerias com empresas ou
Transformação Digital, por todos os
outras entidades. (Pag. 52)
cursos.
414
Atuar nos foros internacionais, de

forma a defender os princípios
compatíveis com a Cúpula O novo cenário de rápida mudança
Mundial da Sociedade da requer a formação de novas
3.3.1 Incorporar o Informação, com a compreensão lideranças com um Mindset ágil,
Dimensão Agile Mindset ao dos respectivos papéis e sincronizadas com os desafios globais
43 Pessoa 5.0
Internacional dia a dia das responsabilidades dos governos, para a Transformação Digital e a
Organizações organizações intergovernamentais defesa dos interesses das empresas e
e internacionais, assim como a do da sociedade brasileira, nos fóruns
setor privado e da sociedade civil, multilaterais internacionais.
tanto de países desenvolvidos
como em desenvolvimento.
compatíveis com a Cúpula
Proporcionar aprendizado e
Mundial da Sociedade da
referências internacionais, para a
Informação, com a compreensão
3.5.1 Transformar elaboração de políticas nacionais e
Dimensão dos respectivos papéis e
43 Negócio 5.0 a Experiência do novas práticas organizacionais, que
Internacional responsabilidades dos governos,
Cliente se transformem em
organizações intergovernamentais
desafios/serviços/protocolos, que
e internacionais, assim como a do
impactem a experiência do cliente.
setor privado e da sociedade civil,
Informação, com a compreensão Esta ação trará uma visibilidade
3.5.2 Transformar
Dimensão dos respectivos papéis e maior para nossa nação, além de
Internacional responsabilidades dos governos, beneficiar a sociedade como um
Organizacionais
organizações intergovernamentais todo.
Informação, com a compreensão
3.5.3 Transformar
Dimensão dos respectivos papéis e Pode impactar a globalização digital e
43 Negócio 5.0 os Modelos de
Internacional responsabilidades dos governos, sinergias internacionais.
Negócio
organizações intergovernamentais
Impulsionar os temas de
O desenvolvimento de uma
governança da Internet em foros,
Economia Digital global requer uma
3.3.1 Incorporar o negociações, mecanismos e
nova governança institucional sobre
Dimensão Agile Mindset ao articulações que tratem desta
44 Pessoa 5.0 as transações comerciais e o uso da
Internacional dia a dia das agenda, usando parcerias em
internet, exigindo novas
Organizações diferentes âmbitos (União
competências para negociações
Europeia, Mercosul, IBAS, BRICS,
multiculturais em diferentes países.
G20, ONU, entre outros).
415
negociações, mecanismos e
3.5.1 Transformar Referências para utilização da
Dimensão articulações que tratem desta
44 Negócio 5.0 a Experiência do internet no Brasil, com impacto
Internacional agenda, usando parcerias em
Cliente direto na experiência do cliente.
diferentes âmbitos (União
3.5.2 Transformar
Dimensão articulações que tratem desta
44 Negócio 5.0 os Processos N/A INDIRETO
Internacional agenda, usando parcerias em
Organizacionais
3.5.3 Transformar
Dimensão articulações que tratem desta Pode impactar a globalização digital e
Internacional agenda, usando parcerias em sinergias internacionais.
Negócio
Ampliar espaços multilaterais de Lideranças que promovem
negociação de políticas públicas arcabouços legais, articulações
3.3.3 Alinhar de Internet, especialmente nos transparentes e simetria de
Dimensão
45 Pessoa 5.0 expectativas e temas de jurisdição, proteção de informações entre os agentes
Internacional
mitigar Conflitos garantias fundamentais, ganham mais confiança e
segurança cibernética e legitimidade para suas operações
tributação. digitais.
Ampliar espaços multilaterais de
negociação de políticas públicas
3.5.1 Transformar de Internet, especialmente nos A definição de políticas públicas de
Dimensão
45 Negócio 5.0 a Experiência do temas de jurisdição, proteção de internet/protocolos pode impactar a
Internacional
Cliente garantias fundamentais, experiência do cliente.
segurança cibernética e
tributação.
3.5.2 Transformar de Internet, especialmente nos
Dimensão Possível impacto em produtividade e
45 Negócio 5.0 os Processos temas de jurisdição, proteção de
Internacional custos.
Organizacionais garantias fundamentais,
tributação.
Pode impactar a globalização digital e
3.5.3 Transformar de Internet, especialmente nos
Dimensão sinergias internacionais, por
45 Negócio 5.0 os Modelos de temas de jurisdição, proteção de
Internacional exemplo, segurança cibernética e
Negócio garantias fundamentais,
protocolos operacionais.
tributação.
Atuar pela implantação de novos
Lideranças com Mindset ágil e com
mecanismos de resolução pacífica
3.3.3 Alinhar culturas digitais abertas são mais
Dimensão de conflitos no ambiente
46 Pessoa 5.0 expectativas e propensas a regimes de cooperação
Internacional cibernético, tais como a iniciativa
mitigar Conflitos e interlocução, favoráveis a mitigar
do Group of Governmental Experts
conflitos.
(GGE) das Nações Unidas.
416
Atuar pela implantação de novos

mecanismos de resolução pacífica
3.5.3 Transformar
Dimensão de conflitos no ambiente
46 Negócio 5.0 os Modelos de N/A INDIRETO
Internacional cibernético, tais como a iniciativa
Negócio
do Group of Governamental
Experts (GGE) das Nações Unidas.
Ampliar o engajamento ativo do
País nas negociações das
instâncias de coordenação e A definição de políticas públicas de
3.5.1 Transformar
Dimensão integração na Economia Digital, internet/marcos/protocolos etc.
Internacional em âmbito internacional, pode impactar a experiência do
Cliente
assegurando representação e cliente.
participação nas discussões e
deliberações neste tema.
Ampliar o engajamento ativo do

País nas negociações das
instâncias de coordenação e
3.5.3 Transformar Esta ação nos integrará na tomada de
Dimensão integração na Economia Digital,
47 Negócio 5.0 os Modelos de decisão global, trazendo maior
Internacional em âmbito internacional,
Negócio desenvolvimento a nossa nação.
assegurando representação e
participação nas discussões e
deliberações neste tema.
Estabelecer acordos e parcerias Prospectar novos mercados e
com marketplaces internacionais, celebrar parcerias para capturar
apoiando a exportação de janelas de oportunidades requer
produtos e serviços brasileiros na gestores que combinem
Dimensão 3.3.2 Gestão de
48 Pessoa 5.0 Internet, inclusive por Pequenas e conhecimento sobre um Mindset
Internacional Mudanças
Médias Empresas (PMEs) ágil, para negociação internacional e
brasileiras, no âmbito do acesso aos mecanismos de
Programa e-Xport Brasil, da Apex financiamento e apoio
Brasil. governamentais.
Esta ação irá promover novas
Estabelecer acordos e parcerias
experiências e oportunidades de
com marketplaces internacionais,
negócios para nossos clientes,
apoiando a exportação de
gerando desenvolvimento para toda
3.5.1 Transformar produtos e serviços brasileiros na
Dimensão a sociedade, desenvolvimento de
48 Negócio 5.0 a Experiência do Internet, inclusive por Pequenas e
Internacional novas tecnologias para mercados
Cliente Médias Empresas (PMEs)
internacionais, melhores condições
brasileiras, no âmbito do
para a comercialização de produtos e
Programa e-Xport Brasil, da Apex
serviços pela internet, alcance de
Brasil.
novos mercados.
Dimensão Impacto em processos,
48 Negócio 5.0 os Processos Internet, inclusive por Pequenas e
Internacional comercialização e produtividade.
Organizacionais Médias Empresas (PMEs)
Brasil.
Impacto em novos processos digitais
Dimensão de negócio, transformando modelos
48 Negócio 5.0 os Modelos de Internet, inclusive por Pequenas e
Internacional anteriores, e estímulo à criação de
Negócio Médias Empresas (PMEs)
novos negócios digitais.
Brasil.
417
Promover a expansão de Desenvolver políticas de

3.3.5 Implantar um exportações via comércio internacionalização e gestores com
Ambiente eletrônico de bens e serviços, competências de identificação de
Dimensão
49 Pessoa 5.0 Favorável ao mapeando oportunidades e oportunidades e conhecimento de
Internacional
Autodesenvolvime barreiras, e apoiando a inserção funcionamento dos mercados globais
nto de empresas brasileiras nesse impulsiona o acesso ao mercado
segmento de mercado. internacional.
Promover a expansão de
Melhores condições para a
exportações via comércio
comercialização de produtos e
3.5.1 Transformar eletrônico de bens e serviços,
Dimensão serviços pela internet, alcance de
49 Negócio 5.0 a Experiência do mapeando oportunidades e
Internacional novos mercados, desenvolvimento
Cliente barreiras, e apoiando a inserção
de novas tecnologias para mercados
de empresas brasileiras nesse
internacionais.
segmento de mercado.
Dimensão Impacto em processos de
49 Negócio 5.0 os Processos mapeando oportunidades e
Organizacionais barreiras, e apoiando a inserção
Impacto na globalização digital,
Dimensão transformação de negócios e
49 Negócio 5.0 os Modelos de mapeando oportunidades e
Internacional estímulo a novos modelos de
Negócio barreiras, e apoiando a inserção
negócios.
Implementar parcerias com
3.3.5 Implantar um associações e entidades de apoio
Uma cultura digital de inovação
Ambiente às pequenas e médias empresas
Dimensão baseada na cooperação e na
50 Pessoa 5.0 Favorável ao (PMEs), para fomento e
Internacional colaboração impulsiona e promove o
Autodesenvolvime capacitação objetivando atuação
acesso ao mercado internacional.
nto no comércio eletrônico
internacional.
associações e entidades de apoio
3.5.1 Transformar às pequenas e médias empresas
50 Negócio 5.0 a Experiência do (PMEs), para fomento e
Cliente capacitação objetivando atuação
de novas tecnologias para mercados
no comércio eletrônico
internacionais.
internacional.
Dimensão Impacto nos processos de
50 Negócio 5.0 os Processos (PMEs), para fomento e
Organizacionais capacitação objetivando atuação
internacional.
Impacto na globalização digital,
Dimensão transformação de negócios e
50 Negócio 5.0 os Modelos de (PMEs), para fomento e
Internacional estímulo a novos modelos de
Negócio capacitação objetivando atuação
negócios.
internacional.
418
Promover a interação entre

empresas e entidades
3.5.1 Transformar interessadas em expansão de
51 Negócio 5.0 a Experiência do exportações via comércio
Cliente eletrônico, por meio de eventos,
de novas tecnologias para interação
rodadas de negócios e palestras,
digital.
entre outros.
Promover a interação entre
empresas e entidades
3.5.3 Transformar interessadas em expansão de
Dimensão
51 Negócio 5.0 os Modelos de exportações via comércio Impacto na globalização digital.
Internacional
Negócio eletrônico, por meio de eventos,
rodadas de negócios e palestras,
entre outros.
3.3.5 Implantar um Desenvolver competências para selos
Desenvolver selos de qualidade
Ambiente ou certificados digitais de qualidade
Dimensão para exportação via comércio
52 Pessoa 5.0 Favorável ao e segurança ajuda a promover o
Internacional eletrônico (por exemplo, do
Autodesenvolvime produto e serviço digital, em
Inmetro ou da Apex-Brasil).
nto mercados internacionais.

3.5.1 Transformar Valorização do produto/serviço
Dimensão para exportação via comércio
52 Negócio 5.0 a Experiência do brasileiro e consequente aumento de
Internacional eletrônico (por exemplo, do
Cliente vendas.
3.5.2 Transformar
Dimensão para exportação via comércio Impacto na melhoria da qualidade e
Internacional eletrônico (por exemplo, do produtividade.
Organizacionais
3.3.1 Incorporar o A atração de Centros de Dados ao
Economia Promover a aprovação da política
Agile Mindset ao País exige um Mindset ágil para
Baseada em 53 Pessoa 5.0 de incentivo e atração de Centros
dia a dia das desenvolvimento e experimentação
Dados de Dados no País.
Organizações dos modelos apropriados.
Esta ação pode garantir maior
Economia 3.5.1 Transformar Promover a aprovação da política
confiança e segurança da informação
Baseada em 53 Negócio 5.0 a Experiência do de incentivo e atração de Centros
ao cliente e incentivar o uso de novas
Dados Cliente de Dados no País.
tecnologias.
Esta ação pode garantir maior
Economia 3.5.2 Transformar Promover a aprovação da política segurança da informação e,
Baseada em 53 Negócio 5.0 os Processos de incentivo e atração de Centros consequentemente, que os
Dados Organizacionais de Dados no País. processos organizacionais possam
ser aprimorados.
Economia 3.5.3 Transformar Promover a aprovação da política Novos modelos de negócios podem
Baseada em 53 Negócio 5.0 os Modelos de de incentivo e atração de Centros ser gerados, a partir de um modelo
Dados Negócio de Dados no País. baseado em dados.
Atende ao eixo “Infraestrutura,
Competitividade e Ambiente de
Negócios”. A atração de novos
Economia 3.7.1 Inovação e Promover a aprovação da política Centros de Dados propiciará maior
Baseada em 53 Economia 5.0 Empreendedorism de incentivo e atração de Centros dinamismo à economia brasileira,
Dados o Inovador de Dados no País. possibilitando aos empreendedores
escolhas mais rápidas e assertivas,
tornando o ciclo virtuoso mais
rápido.
419
Promover novos Centros de Dados,

com consequente aprimoramento da
LAI, através do compartilhamento de
vasta informação de dados de
políticas públicas e dados estatísticos
da população, possibilitará dados
Economia 3.7.3 Promover a aprovação da política
empresariais microrregionalizados e
Baseada em 53 Economia 5.0 Transformação de incentivo e atração de Centros
censitários, bem como dados sobre
Dados Digital de Dados no País.
distribuição de fibras óticas, carência
de serviços públicos, entre outros, e
a correta alocação de serviços
públicos a serem oferecidos pela
esfera privada, aumentando sua
produtividade alocativa por região.
A atração de novos Centros de Dados

propiciará maior dinamismo à
economia brasileira, possibilitando
aos empreendedores escolhas mais
Dados Digital II de Dados no País.
rápidas e assertivas, tornando o ciclo
virtuoso mais rápido.
A atração de novos Centros de Dados

propiciará maior dinamismo à
economia brasileira, possibilitando
aos empreendedores escolhas mais
Dados Digital III de Dados no País.
rápidas e assertivas, tornando o ciclo
virtuoso mais rápido.
Aprimorar a Política Nacional de

Dados Abertos de Governo, nos
Uma política de dados abertos
3.3.5 Implantar um moldes da discussão apresentada
promove informações que podem ser
Economia Ambiente no Eixo Temático “Transformação
utilizadas pelos interessados no
Baseada em 54 Pessoa 5.0 Favorável ao Digital: Cidadania e Governo”,
desenvolvimento de suas
Dados Autodesenvolvime envolvendo todos os entes
competências, para a Economia
nto federados e incentivar
Baseada em Dados.
ferramentas, sistemas e
processos, baseados em dados.
moldes da discussão apresentada
Esta ação pode agregar mais valor ao
Economia 3.5.1 Transformar no Eixo Temático “Transformação
cliente, a partir do compartilhamento
Baseada em 54 Negócio 5.0 a Experiência do Digital: Cidadania e Governo”,
de dados gerados por pessoas,
Dados Cliente envolvendo todos os entes
sensores e máquinas.
federados e incentivar
ferramentas, sistemas e processos
baseados em dados.
Os processos organizacionais podem
ser criados e recriados com base em
Baseada em 54 Negócio 5.0 os Processos Digital: Cidadania e Governo”,
volume de dados, em escalas antes
Dados Organizacionais envolvendo todos os entes
inexistentes.
federados, e incentivar
baseados em dados.
420

Novos modelos de negócios podem
ser gerados, a partir do cruzamento
Baseada em 54 Negócio 5.0 os Modelos de Digital: Cidadania e Governo”,
de uma grande plataforma de dados
Dados Negócio envolvendo todos os entes
abertos.
baseados em dados.
Atende ao eixo “Educação e
Aprimorar a Política Nacional de Capacitação Profissional”. A
Dados Abertos de Governo, nos promoção de maior abertura de
moldes da discussão apresentada dados obrigará os entes públicos a
Economia 3.7.1 Inovação e no Eixo Temático “Transformação elaborarem políticas públicas com
Baseada em 54 Economia 5.0 Empreendedorism Digital: Cidadania e Governo”, maior responsabilidade, à medida
Dados o Inovador envolvendo todos os entes que acarretará o aprofundamento da
federados e incentivar Lei 12.527/2011 (Lei de Acesso à
ferramentas, sistemas e processos Informação), que cada vez mais
baseados em dados. tornará o cidadão sujeito ativo das
políticas públicas.
Promover novos Centros de Dados

com consequente aprimoramento da
LAI, através do compartilhamento de
vasta informação de dados de
políticas públicas e dados estatísticos
da população, possibilitará dados
Economia 3.7.3 no Eixo Temático “Transformação
empresariais microrregionalizados e
Baseada em 54 Economia 5.0 Transformação Digital: Cidadania e Governo”,
censitários, bem como dados sobre
Dados Digital envolvendo todos os entes
distribuição de fibras óticas, carência
de serviços públicos, entre outros, e
a correta alocação de serviços
baseados em dados.
públicos a serem oferecidos pela
esfera privada, aumentando sua
produtividade alocativa por região.
Ao ampliar a política de
transparência, não apenas de dados
sociais, mas também de uma grande
base de dados de infraestrutura,
pode-se, consequentemente,
promover a desburocratização do
Estado brasileiro com a simplificação
de marcos regulatórios, de modo a
Dados Digital II envolvendo todos os entes
não mais regionalizá-los, para que se
torne mais fácil ao empreendedor,
principalmente ao micro e pequeno,
baseados em dados.
se instalar com amplo conhecimento
das suas, não mais contraditórias,
tarefas.
421
base de dados de infraestrutura,
pode-se, consequentemente,
promover a desburocratização do
Estado brasileiro com a simplificação
de marcos regulatórios, de modo a
Dados Digital III envolvendo todos os entes
não mais regionalizá-los, para que se
torne mais fácil ao empreendedor,
principalmente ao micro e pequeno,
baseados em dados.
tarefas.
Promover a cooperação entre

autoridades competentes e a
harmonização de marcos
Economia A cooperação exige uma cultura
3.3.4 Curadoria da normativos relativos a dados, a
Baseada em 55 Pessoa 5.0 própria de abertura e parceria com
Cultura fim de facilitar a inserção de
Dados diversos atores.
empresas brasileiras, inclusive
Pequenas e Médias Empresas
(PMEs), em mercados globais.

autoridades competentes e a Os marcos normativos devem
harmonização de marcos facilitar a inserção das empresas em
Economia 3.5.1 Transformar
normativos relativos a dados, a mercados globais e a ter acesso a
Baseada em 55 Negócio 5.0 a Experiência do
fim de facilitar a inserção de capital, o que pode gerar novas
Dados Cliente
empresas brasileiras, inclusive possibilidades de melhorar a
Pequenas e Médias Empresas experiência do cliente.

harmonização de marcos Esta ação deve simplificar os
normativos relativos a dados, a processos organizacionais, facilitando
Baseada em 55 Negócio 5.0 os Processos
fim de facilitar a inserção de a inserção de empresas brasileiras no
Dados Organizacionais
empresas brasileiras, inclusive mercado global.

harmonização de marcos Esta ação pode facilitar a
normativos relativos a dados, a regularização dos novos modelos de
Baseada em 55 Negócio 5.0 os Modelos de
fim de facilitar a inserção de negócios e a inserção das empresas
Dados Negócio
empresas brasileiras, inclusive em mercados globais.
Atende ao eixo “Educação e
Capacitação Profissional”. O
Promover a cooperação entre compartilhamento de dados
autoridades competentes e a incentivará cooperações,
harmonização de marcos principalmente locais, haja vista que
Economia 3.7.1 Inovação e
normativos relativos a dados, a facilitará o desenho de políticas
Baseada em 55 Economia 5.0 Empreendedorism
fim de facilitar a inserção de públicas em consórcios de
Dados o Inovador
empresas brasileiras, inclusive prefeituras e poderá focalizar o
Pequenas e Médias Empresas desenvolvimento das micro,
(PMEs), em mercados globais. pequenas e médias empresas no
Brasil, hoje, as maiores
empregadoras do País.
422

harmonização de marcos As diferentes visões sobre um
Economia 3.7.3
normativos relativos a dados, a mesmo enfoque naturalmente
Baseada em 55 Economia 5.0 Transformação
fim de facilitar a inserção de acarretam melhoria alocativa, que
Dados Digital
empresas brasileiras, inclusive gera melhor produtividade.
Promover a cooperação entre base de dados de infraestrutura,
autoridades competentes e a pode-se, consequentemente,
harmonização de marcos promover a desburocratização do
Economia 3.7.5
normativos relativos a dados, a Estado brasileiro com a simplificação
fim de facilitar a inserção de de marcos regulatórios, de modo a
Dados Digital II
empresas brasileiras, inclusive não mais regionalizá-los, para que se
Pequenas e Médias Empresas torne mais fácil ao empreendedor,
(PMEs), em mercados globais. principalmente ao micro e pequeno,
tarefas.
Promover a cooperação entre base de dados de infraestrutura,
autoridades competentes e a pode-se, consequentemente,
harmonização de marcos promover a desburocratização do
Economia 3.7.7
normativos relativos a dados, a Estado brasileiro com a simplificação
fim de facilitar a inserção de de marcos regulatórios, de modo a
Dados Digital III
empresas brasileiras, inclusive não mais regionalizá-los, para que se
Pequenas e Médias Empresas torne mais fácil ao empreendedor,
(PMEs), em mercados globais. principalmente ao micro e pequeno,
tarefas.
representantes do governo, de
Economia universidades e de empresas, a A cooperação exige uma cultura
3.3.4 Curadoria da
Baseada em 56 Pessoa 5.0 fim de facilitar a troca de própria de abertura e parceria com
Cultura
Dados conhecimentos e tecnologias diversos atores.
relevantes para o mercado de
dados.
Esta ação gera um ciclo virtuoso
Economia 3.5.1 Transformar universidades e de empresas, a
entre o governo, universidades e
Baseada em 56 Negócio 5.0 a Experiência do fim de facilitar a troca de
empresas, o que proporciona um
Dados Cliente conhecimentos e tecnologias
melhor atendimento ao cliente.
dados.
Esta ação pode gerar simplificação
nos processos organizacionais, a
Baseada em 56 Negócio 5.0 os Processos fim de facilitar a troca de
partir da análise integrada de
Dados Organizacionais conhecimentos e tecnologias
informações.
dados.
423

Esta ação pode trazer novas
oportunidades de negócios, a partir
Baseada em 56 Negócio 5.0 os Modelos de fim de facilitar a troca de
da análise integrada de grande
Dados Negócio conhecimentos e tecnologias
volume de dados e informações.
dados.
Atende ao eixo de “Produtividade,
Digitalização e Capacidade
Industrial”. O compartilhamento de
dados entre instâncias de ensino,
segmento industrial e esfera pública
trará compreensão uniforme dos
pontos de estrangulamento
existentes e poderá propiciar a
locação correta de subsídios às
Economia 3.7.1 Inovação e universidades e de empresas, a
universidades públicas, com foco em
Baseada em 56 Economia 5.0 Empreendedorism fim de facilitar a troca de
atender a necessidades de
Dados o Inovador conhecimentos e tecnologias
desenvolvimento industrial,
inovando com destaque ao aumento
dados.
de produtividade, o que,
consequentemente, poderá
aumentar nosso alcance no que
tange ao 8° objetivo de
Desenvolvimento do Milênio da
ONU: “Todo Mundo Trabalhando
pelo Desenvolvimento”.
O compartilhamento de dados entre
instâncias de ensino, segmento
industrial e esfera pública trará
compreensão uniforme dos pontos
de estrangulamento existentes e
Promover a cooperação entre poderá propiciar a locação correta de
representantes do governo, de subsídios às universidades públicas,
Economia 3.7.3 universidades e de empresas, a com foco em atender a necessidades
Baseada em 56 Economia 5.0 Transformação fim de facilitar a troca de de desenvolvimento industrial,
Dados Digital conhecimentos e tecnologias inovando com destaque ao aumento
relevantes para o mercado de de produtividade, o que,
dados. consequentemente, poderá
Promover a cooperação entre O estudo acadêmico sobre as
representantes do governo, de possibilidades de melhora de
Economia 3.7.5 universidades e de empresas, a competitividade, associado ao
Baseada em 56 Economia 5.0 Transformação fim de facilitar a troca de conhecimento prático das esferas
Dados Digital II conhecimentos e tecnologias pública e privada, pode gerar a
relevantes para o mercado de construção de marcos regulatórios e
dados. a desburocratização de processos.
Promover a cooperação entre O estudo acadêmico sobre as
representantes do governo, de possibilidades de melhora de
Economia 3.7.7 universidades e de empresas, a competitividade, associado ao
Baseada em 56 Economia 5.0 Transformação fim de facilitar a troca de conhecimento prático das esferas
Dados Digital III conhecimentos e tecnologias pública e privada, pode gerar a
relevantes para o mercado de construção de marcos regulatórios e
dados. a desburocratização de processos.
424
A adoção de novos processos e

Desenvolver uma política que
tecnologias exige o planejamento
Economia estimule a adoção de nuvem como
3.3.2 Gestão de adequado dos processos técnicos,
Baseada em 57 Pessoa 5.0 parte da estrutura tecnológica dos
Mudanças com foco no desenvolvimento das
Dados diversos serviços e setores da
competências necessárias entre os
colaboradores.
Economia 3.5.1 Transformar estimule a adoção de nuvem como Esta ação pode melhorar os serviços
Baseada em 57 Negócio 5.0 a Experiência do parte da estrutura tecnológica dos e setores da Administração Pública e
Dados Cliente diversos serviços e setores da seu atendimento aos clientes.

Economia 3.5.2 Transformar estimule a adoção de nuvem como Esta ação pode melhorar os serviços
Baseada em 57 Negócio 5.0 os Processos parte da estrutura tecnológica dos e setores da Administração Pública e
Dados Organizacionais diversos serviços e setores da seu atendimento aos clientes.
Desenvolver uma política que Esta ação pode trazer novas

Economia 3.5.3 Transformar estimule a adoção de nuvem como oportunidades de serviços e
Baseada em 57 Negócio 5.0 os Modelos de parte da estrutura tecnológica dos produtos, a partir da análise
Dados Negócio diversos serviços e setores da integrada e cruzada de grande
Administração Pública. volume de dados e informações.
Atende ao eixo de “Inovação e

Empreendedorismo Inovador”. A
implantação da nuvem auxiliará no
atendimento ao eixo 54,
minimizando a perda de dados e
possibilitando maior eficácia na
Economia 3.7.1 Inovação e estimule a adoção de nuvem como
execução do eixo 100. O sucesso de
Baseada em 57 Economia 5.0 Empreendedorism parte da estrutura tecnológica dos
startups parece estar muito
Dados o Inovador diversos serviços e setores da
vinculado à disponibilidade
ininterrupta e rápida de dados, o
que, com a Economia Digital, pode
propiciar ganhos alocativos para o
setor público e financeiro à iniciativa
privada.
Desenvolver uma política que Datacenters e nuvens, ao

Economia 3.7.3 estimule a adoção de nuvem como promoverem disponibilidade de
Baseada em 57 Economia 5.0 Transformação parte da estrutura tecnológica dos informação just in time, aceleram
Dados Digital diversos serviços e setores da processos produtivos, acarretando
Administração Pública. ganhos de produtividade.
A implantação da nuvem auxiliará no
Economia 3.7.5 estimule a adoção de nuvem como
Baseada em 57 Economia 5.0 Transformação parte da estrutura tecnológica dos
Dados Digital II diversos serviços e setores da
privada.
425
A implantação da nuvem auxiliará no

Economia 3.7.7 estimule a adoção de nuvem como
Baseada em 57 Economia 5.0 Transformação parte da estrutura tecnológica dos
Dados Digital III diversos serviços e setores da
privada.
Avaliar os potenciais impactos
sociais e econômicos de
A incorporação de novas tecnologias,
tecnologias digitais disruptivas,
Economia 3.3.3 Alinhar processos e cultura leva a mudanças
como Inteligência Artificial e Big
Baseada em 58 Pessoa 5.0 expectativas e organizacionais potencialmente
Data, propondo políticas que
Dados mitigar Conflitos geradoras de conflitos, que precisam
mitiguem seus efeitos negativos,
ser mitigados.
ao mesmo tempo em que
maximizem seus efeitos positivos.

sociais e econômicos de
como Inteligência Artificial e Big Esta ação pode trazer novas
Baseada em 58 Negócio 5.0 a Experiência do
Data, propondo políticas que oportunidades aos clientes.
Dados Cliente

Economia 3.5.2 Transformar Esta ação pode contribuir para a
Baseada em 58 Negócio 5.0 os Processos otimização dos processos
Dados Organizacionais organizacionais.

Economia 3.5.3 Transformar Esta ação pode proporcionar novos
Baseada em 58 Negócio 5.0 os Modelos de modelos de negócios, a partir das
Dados Negócio tecnologias disruptivas.
426
Atende ao eixo de “Produtividade,

Digitalização e Capacidade
Industrial”. O compartilhamento de
dados entre instâncias de ensino,
segmento industrial e esfera pública
trará compreensão uniforme dos
Avaliar os potenciais impactos pontos de estrangulamento
sociais e econômicos de existentes e poderá propiciar a
tecnologias digitais disruptivas, locação correta de subsídios às
Economia 3.7.1 Inovação e
como Inteligência Artificial e Big universidades públicas, com foco em
Baseada em 58 Economia 5.0 Empreendedorism
Data, propondo políticas que atender a necessidades de
Dados o Inovador
mitiguem seus efeitos negativos, desenvolvimento industrial,
ao mesmo tempo em que inovando com destaque ao aumento
maximizem seus efeitos positivos. de produtividade, o que,
consequentemente, poderá
sociais e econômicos de A avaliação é primordial para que se
tecnologias digitais disruptivas, possa desenhar as políticas públicas,
Economia 3.7.3
como Inteligência Artificial e Big que devem ser executadas
Data, propondo políticas que anteriormente à implantação das
Dados Digital
mitiguem seus efeitos negativos, Inteligências Artificiais, para que
ao mesmo tempo em que estas obtenham êxito.

A avaliação da Inteligência Artificial é
fundamental para o desenvolvimento
Economia 3.7.5 de políticas sociais anteriores à
Baseada em 58 Economia 5.0 Transformação implementação dessa ferramenta,
Dados Digital II considerando que sem
desenvolvimento social, não há para
quem haver IA.

A avaliação da Inteligência Artificial é
fundamental para o desenvolvimento
Economia 3.7.7 de políticas sociais anteriores à
Baseada em 58 Economia 5.0 Transformação implementação desta ferramenta,
Dados Digital III considerando que sem
desenvolvimento social não há para
quem haver IA.
Aprovar o Plano Nacional de IoT,
aprimorar o mecanismos de
compras governamentais e
O fortalecimento dos elos da cadeia
implantar plataformas de testes
Um mundo de de valor, especialmente dos
para fornecedores de Internet das
dispositivos 59 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão fornecedores locais e de menor
Coisas, em elos da cadeia de valor
conectados porte, é um movimento muito
de cada uma das quatro verticais
importante e necessário.
definidas como prioritárias: Saúde,
Agropecuária, Indústria e Cidades
Inteligentes.
427
Aprovar o Plano Nacional de IoT,

aprimorar os mecanismos de
O fortalecimento da cadeia de valor é
compras governamentais e
um dos pilares da Agenda 2030 da
implantar plataformas de testes
Um mundo de ONU. Em especial, os ODSs
3.4.4 para fornecedores de Internet das
dispositivos 59 Sociedade 5.0 (Objetivos do Desenvolvimento
Sustentabilidade Coisas, em elos da cadeia de valor
conectados Sustentável) 8, 12 e 16 tocam
de cada uma das quatro verticais
diretamente a questão de
definidas como prioritárias: Saúde,
fornecedores.
Agropecuária, Indústria e Cidades
Inteligentes.
Em harmonia com as ações
destacadas no Eixo “Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação”,
promover o aprimoramento do
marco legal da CT&I, o aumento
da interação entre centros O engajamento das instituições de
Um mundo de públicos de pesquisa e empresas, pesquisa e de fomento à pesquisa
dispositivos 60 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão e a articulação entre as tende a tornar os preços de
conectados infraestruturas de pesquisa dispositivos mais acessíveis às
nacionais e linhas de fomento diversas classes sociais.
voltadas ao desenvolvimento de
dispositivos conectados, visando à
promoção de ganhos de escala e
maior coordenação nesse tipo de
investimento no País.
Em harmonia com as ações
destacadas no Eixo “Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação”,
promover o aprimoramento do
marco legal da CT&I, o aumento
da interação entre centros O desenvolvimento de novas
Um mundo de públicos de pesquisa e empresas, tecnologias e o incentivo à PD&I é
3.4.4
dispositivos 60 Sociedade 5.0 e a articulação entre as um tema relevante nos ODSs
Sustentabilidade
conectados infraestruturas de pesquisa (Objetivos do Desenvolvimento
nacionais e linhas de fomento Sustentável) 9 e 11.
voltadas ao desenvolvimento de
dispositivos conectados, visando à
promoção de ganhos de escala e
maior coordenação nesse tipo de
investimento no País.
Avaliar os impactos das novas
tecnologias do mundo dos
Um mundo de dispositivos conectados, em A digitalização da economia requer
3.4.1 Pessoas ao
dispositivos 61 Sociedade 5.0 particular as implicações uma reavaliação das relações de
Centro
conectados relacionadas à robotização e à trabalho, de um modo geral.
automação industrial, sobre as
relações de trabalho.
A utilização de diferentes dispositivos
e modos de vida irá permitir uma
revolução na qualidade de vida dos
Um mundo de dispositivos conectados, em
3.4.2 Qualidade de trabalhadores, que poderão, cada
dispositivos 61 Sociedade 5.0 particular as implicações
Vida vez mais, adotar o teletrabalho como
conectados relacionadas à robotização e à
uma alternativa viável para
desempenhar suas atividades
laborais.
428

Um mundo de dispositivos conectados, em As relações de trabalho são o tema
3.4.4
dispositivos 61 Sociedade 5.0 particular as implicações central do ODS 8. Tema fundamental
Sustentabilidade
conectados relacionadas à robotização e à para a agenda de sustentabilidade.
Implementar ações com vistas ao
3.3.1 Incorporar o desenvolvimento de um ambiente
Um mundo de O Agile Mindset tem como resultado
Agile Mindset ao dinâmico e competitivo no
dispositivos 62 Pessoa 5.0 um ambiente dinâmico e
dia a dia das segmento de dispositivos,
conectados competitivo.
Organizações sensores, máquinas e
equipamentos de IoT.
Promover um ambiente normativo
Um dos lados positivos das
e de negócios, que garanta a
tecnologias IoT é a transparência dos
Um mundo de atração de novos investimentos
3.4.1 Pessoas ao dados. No entanto, é fundamental
dispositivos 63 Sociedade 5.0 em dispositivos conectados,
Centro estabelecer mecanismos para
conectados assegurando, ao mesmo tempo, a
preservar o sigilo das informações
confiança e a preservação dos
das pessoas e empresas.
direitos dos usuários.
Promover um ambiente normativo
e de negócios, que garanta a A confiança e a segurança no
Um mundo de atração de novos investimentos ambiente de negócios. Este tema é
3.4.4
dispositivos 63 Sociedade 5.0 em dispositivos conectados, chave para os ODSs (Objetivos do
Sustentabilidade
conectados assegurando, ao mesmo tempo, a Desenvolvimento Sustentável) 16 e
confiança e a preservação dos 17.
direitos dos usuários.
Os governos são fortes indutores de
tendências. À medida que os
Um mundo de Incentivar a adoção de soluções
governos adotam tecnologias IoT
dispositivos 64 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão de IoT, por meio de Encomendas
para suas encomendas, os próprios
conectados Tecnológicas do Governo.
fornecedores serão levados a buscar
a atualização tecnológica.
Mapear o marco normativo
incidente sobre o ambiente digital,
com vistas à sua atualização, de
modo a incentivar investimentos e
Com a gestão da sempre mandatória
Novos Modelos 3.3.2 Gestão de inovação, prevenir abuso de poder
65 Pessoa 5.0 atualização, devido ao supercriativo
de Negócios Mudanças de mercado e viabilizar a
e inovador ambiente digital.
autonomia informacional de
consumidores, considerando as
especificidades dos mercados
online.
Com a gestão de uma nova Curadoria
Novos Modelos 3.3.4 Curadoria da inovação, prevenir abuso de poder
65 Pessoa 5.0 da Cultura, devido ao supercriativo e
de Negócios Cultura de mercado e viabilizar a
inovador ambiente digital.
online.
429

3.3.5 Implantar um
modo a incentivar investimentos e Com a demanda de um
Ambiente
Novos Modelos inovação, prevenir abuso de poder autodesenvolvimento imposto pelo
de Negócios de mercado e viabilizar a supercriativo e inovador mundo dos
Autodesenvolvime
autonomia informacional de negócios, cada vez mais digital.
nto
online.
A regulamentação das plataformas
Novos Modelos modo a incentivar investimentos e
3.5.1 Transformar digitais interfere na experiência do
de Negócios & inovação, prevenir abuso de poder
65 Negócio 5.0 a Experiência do cliente no mundo online. Uma
Plataformas de mercado e viabilizar a
Cliente eventual rigidez pode prejudicar este
Digitais autonomia informacional de
processo.
online.
A regulamentação das plataformas
3.5.2 Transformar digitais pode interferir nos processos
Plataformas inovação, prevenir abuso de poder
65 Negócio 5.0 os Processos organizacionais da empresa. Uma
Digitais de mercado e viabilizar a
Organizacionais eventual rigidez pode tornar os
processos menos eficientes.
online.
Novos Modelos modo a incentivar investimentos e
3.5.3 Transformar Um excesso de regulamentação das
de Negócios & inovação, prevenir abuso de poder
65 Negócio 5.0 os Modelos de plataformas digitais pode inviabilizar
Plataformas de mercado e viabilizar a
Negócios um modelo de negócio.
Digitais autonomia informacional de
online.
Incentivar o respeito aos direitos
3.3.1 Incorporar o
fundamentais pelas plataformas Com a observação e a prática da
Novos Modelos Agile Mindset ao
66 Pessoa 5.0 digitais, inclusive no demanda dos direitos fundamentais,
de Negócios dia a dia das
funcionamento de algoritmos para pelas plataformas digitais.
Organizações
decisão automatizada.

fundamentais pelas plataformas Com a prática da gestão da demanda
Novos Modelos 3.3.2 Gestão de
66 Pessoa 5.0 digitais, inclusive no dos direitos fundamentais, pelas
de Negócios Mudanças
funcionamento de algoritmos para plataformas digitais.

fundamentais pelas plataformas Com uma nova cultura na prática da
Novos Modelos 3.3.4 Curadoria da
66 Pessoa 5.0 digitais, inclusive no demanda dos direitos fundamentais,
de Negócios Cultura
funcionamento de algoritmos para pelas plataformas digitais.
430
A inclusão do cidadão no acesso e no

Incentivar o respeito aos direitos uso das plataformas digitais é o
fundamentais pelas plataformas primeiro passo para o posterior
Novos Modelos 3.4.1 Pessoas ao
66 Sociedade 5.0 digitais, inclusive no entendimento da dinâmica de
de Negócios Centro
funcionamento de algoritmos para funcionamento dos seus algoritmos,
decisão automatizada. para aperfeiçoar sua experiência e
imersão.
Novos Modelos O respeito aos direitos fundamentais
3.5.1 Transformar fundamentais pelas plataformas
de Negócios & pelas plataformas digitais é
66 Negócio 5.0 a Experiência do digitais, inclusive no
Plataformas importante para uma melhor
Cliente funcionamento de algoritmos para
Digitais experiência do cliente.

O respeito aos direitos fundamentais
Plataformas pelas plataformas digitais é
66 Negócio 5.0 os Processos digitais, inclusive no
Digitais importante para uma melhor
Organizacionais funcionamento de algoritmos para
arquitetura organizacional.

Novos Modelos O respeito aos direitos fundamentais
de Negócios & pelas plataformas digitais é
66 Negócio 5.0 os Modelos de digitais, inclusive no
Plataformas importante para a sustentação do
Negócios funcionamento de algoritmos para
Digitais modelo de negócio.
Incentivar que as empresas de
tecnologia digital adotem padrões
elevados de transparência, em
3.3.1 Incorporar o
relação aos critérios e Com a adoção de padrão, para
67 Pessoa 5.0 pressupostos embutidos nos seus elevada transparência quanto ao uso
algoritmos, de forma a maximizar dos algoritmos.
Organizações
o acesso à informação dos
usuários, respeitados os limites
técnicos e segredo industrial.
relação aos critérios e Com a adoção da gestão do padrão,
67 Pessoa 5.0 pressupostos embutidos nos seus para elevada transparência quanto
algoritmos, de forma a maximizar ao uso dos algoritmos.
relação aos critérios e Com a adoção de uma nova gestão,
67 Pessoa 5.0 pressupostos embutidos nos seus para elevada transparência quanto
algoritmos, de forma a maximizar ao uso dos algoritmos.
elevados de transparência, em A transparência nos padrões
Novos Modelos
3.5.1 Transformar relação aos critérios e adotados nas plataformas é
de Negócios &
67 Negócio 5.0 a Experiência do pressupostos embutidos nos seus diretamente proporcional à
Plataformas
Cliente algoritmos, de forma a maximizar tranquilidade do cliente em acessá-
Digitais
o acesso à informação dos las.
431

tecnologia digital adotem padrões A transparência nos padrões
elevados de transparência, em adotados nas plataformas é
3.5.2 Transformar relação aos critérios e importante para os processos
Plataformas
67 Negócio 5.0 os Processos pressupostos embutidos nos seus organizacionais, à medida que os
Digitais
Organizacionais algoritmos, de forma a maximizar órgãos reguladores estão
o acesso à informação dos aumentando as exigências como
usuários, respeitados os limites aquelas previstas na LGPD.
A transparência nos padrões
Novos Modelos adotados nas plataformas facilita a
3.5.3 Transformar relação aos critérios e
de Negócios & execução de novos modelos de
67 Negócio 5.0 os Modelos de pressupostos embutidos nos seus
Plataformas negócio, possibilitando, inclusive,
Negócios algoritmos, de forma a maximizar
Digitais integração de sistemas e sinergias
entre fornecedores de mercado.
Aprimorar as condições
competitivas entre plataformas
online e intermediários que
ofertam serviços inovadores aos As mudanças deverão ser bem
68 Pessoa 5.0 consumidores finais, identificando geridas para evitar efeitos não
mecanismos que permitam desejados, tais como lock-ins.
mitigar efeitos de rede e de lock-
in, decorrentes da escala das
plataformas digitais.
online e intermediários que Com a demanda crescente de gestão
3.3.3 Alinhar ofertam serviços inovadores aos eficaz, oriunda do estratégico, tático
Novos Modelos
68 Pessoa 5.0 expectativas e consumidores finais, identificando e operacional, entre os diversos
de Negócios
mitigar Conflitos mecanismos que permitam agentes/interessados, sob pena de
mitigar efeitos de rede e de lock- haver conflitos.
online e intermediários que
Novos Modelos
3.5.1 Transformar ofertam serviços inovadores aos A experiência do usuário é
de Negócios &
68 Negócio 5.0 a Experiência do consumidores finais, identificando aprimorada através de plataformas
Plataformas
Cliente mecanismos que permitam mais estáveis e inovadoras.
Digitais
mitigar efeitos de rede e de lock-
online e intermediários que Estamos na Era das Plataformas e
3.5.2 Transformar ofertam serviços inovadores aos “APIs”, onde sinergias são
Plataformas
68 Negócio 5.0 os Processos consumidores finais, identificando importantes e permitem que as
Digitais
Organizacionais mecanismos que permitam Organizações sejam estruturadas de
mitigar efeitos de rede e de lock- maneira mais simples e fluida.
432
competitivas entre plataformas Estamos na Era das Plataformas e
online e intermediários que “APIs”, onde sinergias são
Novos Modelos
3.5.3 Transformar ofertam serviços inovadores aos importantes e permitem não só a
de Negócios &
68 Negócio 5.0 os Modelos de consumidores finais, identificando escalabilidade, mas também podem
Plataformas
Negócios mecanismos que permitam ser o diferencial para um novo
Digitais
mitigar efeitos de rede e de lock- modelo de negócio ser implementado
in, decorrentes da escala das em pequeno espaço de tempo.
Promover ações, tais como a
criação de programas e serviços
Com a gestão da promoção de
de logística e acesso a fundos de
Novos Modelos 3.3.2 Gestão de programas de logística e de
69 Pessoa 5.0 financiamento específicos, com
de Negócios Mudanças levantamentos de fundos para novas
vistas a incentivar Pequenas e
PMEs.
Médias Empresas (PMEs) voltadas
ao comércio eletrônico.
No Brasil, aproximadamente 30% das
Promover ações, tais como a compras são realizadas através de
criação de programas e serviços comércio eletrônico. Ainda há um
Plataformas de 3.5.1 Transformar de logística e acesso a fundos de espaço muito grande, principalmente
Comércio 69 Negócio 5.0 a Experiência do financiamento específicos, com nas PMEs, para que sejam
Eletrônico Cliente vistas a incentivar Pequenas e implementadas ferramentas que irão
Médias Empresas (PMEs) voltadas mudar a forma como os clientes
ao comércio eletrônico. compram e melhorar a sua
experiência de compras virtuais.
compras são realizadas através de
comércio eletrônico. Ainda há um
Plataformas de 3.5.2 Transformar de logística e acesso a fundos de
espaço muito grande, principalmente
Comércio 69 Negócio 5.0 os Processos financiamento específicos, com
nas PMEs, para que avancem na sua
Eletrônico Organizacionais vistas a incentivar Pequenas e
jornada de Transformação Digital,
substituindo processos de venda
tradicionais.

Promover ações, tais como a compras são realizadas através de
criação de programas e serviços comércio eletrônico. Ainda há um
Plataformas de 3.5.3 Transformar de logística e acesso a fundos de espaço muito grande, principalmente
Comércio 69 Negócio 5.0 os Modelos de financiamento específicos, com nas PMEs, para que avancem na sua
Eletrônico Negócios vistas a incentivar Pequenas e jornada de Transformação Digital, e o
Médias Empresas (PMEs) voltadas comércio eletrônico abre muitas
ao comércio eletrônico. possibilidades para a revisão dos
modelos de negócio.
Promover a integração dos

processos de cobrança e
operações acessórias,
3.3.1 Incorporar o concomitantemente com os Com a promoção da necessidade de
Novos Modelos Agile Mindset ao procedimentos de expedição de integração de diferentes áreas e do
70 Pessoa 5.0
de Negócios dia a dia das exportação via comércio envolvimento de diferentes
Organizações eletrônico, de forma automatizada profissionais/colaboradores.
online e offline, incluindo tanto os
processos logísticos quanto os
tributários.
433

Com a promoção da gestão e da
concomitantemente com os
necessidade de integração de
Novos Modelos 3.3.2 Gestão de procedimentos de expedição de
70 Pessoa 5.0 diferentes áreas e do envolvimento
de Negócios Mudanças exportação via comércio
de diferentes
eletrônico, de forma automatizada
profissionais/colaboradores.
tributários.
Com a promoção da cultura da
necessidade de integração de
Novos Modelos 3.3.4 Curadoria da procedimentos de expedição de
70 Pessoa 5.0 diferentes áreas e do envolvimento
de Negócios Cultura exportação via comércio
de diferentes
profissionais/colaboradores.
tributários.
Plataformas de 3.5.1 Transformar nas PMEs, para que avancem na sua
procedimentos de expedição de
Comércio 70 Negócio 5.0 a Experiência do jornada de Transformação Digital,
exportação via comércio
Eletrônico Cliente substituindo processos de venda
tradicionais. Todas as ações, que,
direta ou indiretamente, colaborem
com este objetivo, ajudam a
tributários.
transformar a experiência do cliente.

Plataformas de 3.5.2 Transformar de logística e acesso a fundos de
Comércio 70 Negócio 5.0 os Processos financiamento específicos, com
Eletrônico Organizacionais vistas a incentivar Pequenas e
jornada de Transformação Digital,
substituindo processos de venda
tradicionais.
Plataformas de 3.5.3 Transformar jornada de Transformação Digital, e o
procedimentos de expedição de
Comércio 70 Negócio 5.0 os Modelos de comércio eletrônico abre muitas
exportação via comércio
Eletrônico Negócios possibilidades para a revisão dos
modelos de negócio. Todas as ações,
que, direta ou indiretamente,
colaborem com este objetivo,
tributários.
ajudam a transformar os modelos de
negócio.
Estimular a adoção de Com o surgimento de conflitos, serão
3.3.3 Alinhar
Novos Modelos mecanismos de resolução necessárias a geração de alternativas
71 Pessoa 5.0 expectativas e
de Negócios alternativa e solução amigável de e a busca de soluções, amigáveis, se
mitigar Conflitos
conflitos, em comércio eletrônico. possível.
434
Estimular a adoção de
3.3.3 Alinhar Com a antecipação de problemas,
Novos Modelos mecanismos de resolução
71 Pessoa 5.0 expectativas e normalmente oriundos de
de Negócios alternativa e solução amigável de
mitigar Conflitos comunicação mal feita.
conflitos, em comércio eletrônico.
Com a cultura de se antecipar a
Novos Modelos 3.3.4 Curadoria da mecanismos de resolução
71 Pessoa 5.0 problemas, o que pede comunicação
de Negócios Cultura alternativa e solução amigável de
eficaz.
Uma das barreiras advindas do uso do

comércio se refere justamente ao
desconhecimento de a quem recorrer
Estimular a adoção de no momento em que um
Novos Modelos 3.4.1 Pessoas ao mecanismos de resolução problema ocorre. Devido a isto, para
71 Sociedade 5.0
de Negócios Centro alternativa e solução amigável de maximizar o uso do comércio
conflitos, em comércio eletrônico. eletrônico, é necessário remover as
barreiras existentes, através de
ferramentas que propiciem facilidade
e transparência neste processo.

3.5.1 Transformar nas PMEs, para que avancem na sua
mecanismos de resolução
71 Negócio 5.0 a Experiência do jornada de Transformação Digital,
alternativa e solução amigável de
Cliente substituindo processos de venda

Plataformas de 3.5.2 Transformar nas PMEs, para que avancem na sua
Comércio 71 Negócio 5.0 os Processos jornada de Transformação Digital,
Eletrônico Organizacionais substituindo processos de venda
transformar os modelos de negócio.
Plataformas de 3.5.3 Transformar jornada de Transformação Digital, e o
Comércio 71 Negócio 5.0 os Modelos de comércio eletrônico abre muitas
Eletrônico Negócios possibilidades para a revisão dos
negócio.
435
Incluir disposições relativas à

atuação internacional das
3.3.1 Incorporar o
plataformas de comércio Com a necessária e regular gestão de
72 Pessoa 5.0 eletrônico, nos novos acordos demandas internas, com as externas,
comerciais multilaterais e nacionais e estrangeiras.
Organizações
bilaterais em negociação pelo
Brasil.
Incluir disposições relativas à
atuação internacional das
plataformas de comércio Com a obrigatória gestão das
72 Pessoa 5.0 eletrônico, nos novos acordos regulares demandas internas, com as
comerciais multilaterais e externas, nacionais e estrangeiras.
bilaterais em negociação pelo
Brasil.
Incluir disposições relativas à comércio eletrônico. Ainda há um
atuação internacional das espaço muito grande, principalmente
Plataformas de 3.5.1 Transformar plataformas de comércio nas PMEs, para que avancem na sua
Comércio 72 Negócio 5.0 a Experiência do eletrônico, nos novos acordos jornada de Transformação Digital,
Eletrônico Cliente comerciais multilaterais e substituindo processos de venda
bilaterais em negociação pelo tradicionais. Todas as ações, que,
Brasil. direta ou indiretamente, colaborem

Incluir disposições relativas à comércio eletrônico. Ainda há um
atuação internacional das espaço muito grande, principalmente
Plataformas de 3.5.2 Transformar plataformas de comércio nas PMEs, para que avancem na sua
Comércio 72 Negócio 5.0 os Processos eletrônico, nos novos acordos jornada de Transformação Digital,
Eletrônico Organizacionais comerciais multilaterais e substituindo processos de venda
bilaterais em negociação pelo tradicionais. Todas as ações, que,
Brasil. direta ou indiretamente, colaborem
Incluir disposições relativas à espaço muito grande, principalmente
atuação internacional das nas PMEs, para que avancem na sua
Plataformas de 3.5.3 Transformar plataformas de comércio jornada de Transformação Digital, e o
Comércio 72 Negócio 5.0 os Modelos de eletrônico, nos novos acordos comércio eletrônico abre muitas
Eletrônico Negócios comerciais multilaterais e possibilidades para a revisão dos
bilaterais em negociação pelo modelos de negócio. Todas as ações,
Brasil. que, direta ou indiretamente,
negócio.
3.3.1 Incorporar o
Apoiar a implementação de Com os impactos advindos das
73 Pessoa 5.0 mecanismos que aumentem a Transformações Digitais, para se
segurança nas compras online. obter segurança elevada.
Organizações
Com a gestão diária dos riscos
Apoiar a implementação de
Novos Modelos 3.3.2 Gestão de advindos das Transformações
73 Pessoa 5.0 mecanismos que aumentem a
de Negócios Mudanças Digitais, para se obter segurança
elevada.
436
3.3.3 Alinhar Apoiar a implementação de Com um ambiente de negócios mais

Novos Modelos
73 Pessoa 5.0 expectativas e mecanismos que aumentem a seguro e de maior satisfação aos
de Negócios
mitigar Conflitos segurança nas compras online. consumidores.
O ambiente virtual, a cada dia, se
mostra fundamental para a
qualidade de vida das pessoas, uma
vez que ele propõe, em um de seus
benefícios, a economia de tempo de
deslocamentos desnecessários,
através da compra online. Para que
Apoiar a implementação de
Novos Modelos 3.4.1 Pessoas ao isto se propague de forma
73 Sociedade 5.0 mecanismos que aumentem a
de Negócios Centro exponencial, é necessário que a
pessoa se sinta segura nesse
ambiente virtual. Para tanto, ao
processo devem ter sido aplicados os
mecanismos que o façam
amplamente seguro, como a
existência do Certificado Digital
SSL, minimamente, entre outros.
Plataformas de 3.5.1 Transformar Apoiar a implementação de nas PMEs, para que avancem na sua
Comércio 73 Negócio 5.0 a Experiência do mecanismos que aumentem a jornada de Transformação Digital,
Eletrônico Cliente segurança nas compras online. substituindo processos de venda

Plataformas de 3.5.2 Transformar Apoiar a implementação de nas PMEs, para que avancem na sua
Comércio 73 Negócio 5.0 os Processos mecanismos que aumentem a jornada de Transformação Digital,
Eletrônico Organizacionais segurança nas compras online. substituindo processos de venda
Plataformas de 3.5.3 Transformar Apoiar a implementação de jornada de Transformação Digital, e o
Comércio 73 Negócio 5.0 os Modelos de mecanismos que aumentem a comércio eletrônico abre muitas
Eletrônico Negócios segurança nas compras online. possibilidades para a revisão dos
negócio.
Com o aparecimento de novas
Apoiar as iniciativas de
Novos Modelos 3.3.2 Gestão de soluções financeiras e do uso cada
74 Pessoa 5.0 desenvolvimento e do uso de
de Negócios Mudanças vez mais intensivo das moedas
meios de pagamento digitais.
digitais.
437
Apoiar as iniciativas de Com o uso de novas soluções

74 Pessoa 5.0 desenvolvimento e do uso de financeiras e de uso cada vez mais
meios de pagamento digitais. intensivo.
3.3.5 Implantar um
Ambiente Apoiar as iniciativas de Com a exigência de se atender às
Novos Modelos
74 Pessoa 5.0 Favorável ao desenvolvimento e do uso de novas soluções financeiras digitais,
de Negócios
Autodesenvolvime meios de pagamento digitais. de uso cada vez mais intensivo.
nto
O apoio e o incentivo ao
desenvolvimento de meios de
pagamento mais eficientes e seguros
se fazem fundamentais para o
Apoiar as iniciativas de
Novos Modelos 3.4.1 Pessoas ao fortalecimento e a
74 Sociedade 5.0 desenvolvimento e do uso de
de Negócios Centro exponencialização do ambiente
meios de pagamento digitais.
virtual de pagamentos. O incentivo
às startups é um caminho bastante
eficiente e rápido, para o
desenvolvimento dessas soluções.
Plataformas de 3.5.1 Transformar Apoiar as iniciativas de nas PMEs, para que avancem na sua
Comércio 74 Negócio 5.0 a Experiência do desenvolvimento e do uso de jornada de Transformação Digital,
Eletrônico Cliente meios de pagamento digitais. substituindo processos de venda

Plataformas de 3.5.2 Transformar Apoiar as iniciativas de nas PMEs, para que avancem na sua
Comércio 74 Negócio 5.0 os Processos desenvolvimento e do uso de jornada de Transformação Digital,
Eletrônico Organizacionais meios de pagamento digitais. substituindo processos de venda
Plataformas de 3.5.3 Transformar Apoiar as iniciativas de jornada de Transformação Digital, e o
Comércio 74 Negócio 5.0 os Modelos de desenvolvimento e do uso de comércio eletrônico abre muitas
Eletrônico Negócios meios de pagamento digitais. possibilidades para a revisão dos
negócio.
Ampliar a diversidade na oferta
Novos Modelos 3.3.2 Gestão de Com as demandas crescentes e
75 Pessoa 5.0 de conteúdos audiovisuais aos
de Negócios Mudanças especiais dos cidadãos.
consumidores brasileiros.
Ampliar a diversidade na oferta
Novos Modelos 3.3.4 Curadoria da Com as demandas crescentes e
75 Pessoa 5.0 de conteúdos audiovisuais aos
de Negócios Cultura especiais dos cidadãos.
consumidores brasileiros.
438
3.3.6
Com as demandas crescentes e
Operacionalizar os Ampliar a diversidade na oferta de
Novos Modelos especiais dos cidadãos, decorrentes
75 Pessoa 5.0 Contratos de conteúdos audiovisuais aos
de Negócios do rápido e profundo avanço dos
Encaminhamento consumidores brasileiros.
recursos de tecnologia.
Social
Fator fundamental para promover a

inclusão e melhorar a qualidade de
vida. Atualmente, diversos meios que
antes eram físicos, como os livros se
tornando e-livros ou e-books, ou,
então, em áudio-livros, demonstram
a flexibilidade e a abrangência do
Ampliar a diversidade na oferta de mundo virtual, inclusive no que tange
Novos Modelos 3.4.2 Qualidade de
75 Sociedade 5.0 conteúdos audiovisuais aos ao próprio incentivo ao autor, pois,
de Negócios Vida
consumidores brasileiros. no passado, para se lançar um livro,
era necessário ter um investimento
em estoque, impressão, distribuição
etc. Atualmente, qualquer pessoa
pode escrever e vender de forma
virtual, o que pode gerar valor para
quem compra e gerar renda para
quem vende.
Plataformas da 3.5.1 Transformar Ampliar a diversidade na oferta de

Mais alternativas de ofertas ajudam a
Economia 75 Negócio 5.0 a Experiência do conteúdos audiovisuais aos
aprimorar a experiência do cliente.
Criativa Cliente consumidores brasileiros.
Promover o equilíbrio
concorrencial entre os agentes Com gestão, para que não ocorra o
3.3.3 Alinhar econômicos, que atuam nos poder nefasto de cartéis e que haja
Novos Modelos
76 Pessoa 5.0 expectativas e diversos segmentos do garantia para os produtores de
de Negócios
mitigar Conflitos provimento de serviços de conteúdos, em especial os de
audiovisual e de música, no entretenimento.
ambiente digital.
concorrencial entre os agentes
Com o intuito de se estabelecer
econômicos, que atuam nos
Novos Modelos 3.3.4 Curadoria da relação equânime entre produtores e
76 Pessoa 5.0 diversos segmentos do
de Negócios Cultura consumidores, boa cultura de
provimento de serviços de
relacionamento é fundamental.
audiovisual e de música, no
ambiente digital.
Promover o equilíbrio Com o intuito de se estabelecer a
3.3.6 concorrencial entre os agentes produção de conteúdos, produtos e
Operacionalizar os econômicos, que atuam nos serviços, que atendam às diversas
Novos Modelos
76 Pessoa 5.0 Contratos de diversos segmentos do camadas sociais em todas as suas
de Negócios
Encaminhamento provimento de serviços de ocupações e não somente para os
Social audiovisual e de música, no que estão trabalhando nas novas
ambiente digital. profissões emergentes.
concorrencial entre os agentes
Ação relacionada aos fornecedores
Plataformas de 3.5.1 Transformar econômicos, que atuam nos
de conteúdo e serviços e, portanto,
Economia 76 Negócio 5.0 a Experiência do diversos segmentos do
pode interferir na experiência do
Criativa Cliente provimento de serviços de
cliente.
ambiente digital.
Plataformas de 3.5.3 Transformar concorrencial entre os agentes Ação diretamente relacionada ao
Economia 76 Negócio 5.0 os Modelos de econômicos, que atuam nos mercado e, portanto, que pode
Criativa Negócio diversos segmentos do interferir em modelos de negócio.
provimento de serviços de
439
ambiente digital.
Atuar junto aos organismos

internacionais, com vistas a Com a administração especial, e
promover regras multilaterais quase em tempo real, requerida
77 Pessoa 5.0 relativas à transparência e à pelos variados impactos oriundos do
remuneração de titulares de intenso processo da Transformação
direitos autorais, em plataformas Digital em curso.
digitais.
Com a gestão requerida, oriundos do
internacionais, com vistas a
intenso processo de Transformação
3.3.3 Alinhar promover regras multilaterais
Novos Modelos Digital, que, se não bem gerido, pode
77 Pessoa 5.0 expectativas e relativas à transparência e à
de Negócios causar desconforto aos produtores
mitigar Conflitos remuneração de titulares de
de conteúdos, que lhes geram
direitos autorais, em plataformas
direitos autorais.
digitais.
internacionais, com vistas a
Plataformas de 3.5.3 Transformar promover regras multilaterais Ação diretamente relacionada ao
Economia 77 Negócio 5.0 os Modelos de relativas à transparência e à mercado e, portanto, que pode
Criativa Negócios remuneração de titulares de interferir em modelos de negócio.
direitos autorais, em plataformas
digitais.
Apoiar pelo menos 200 startups
3.3.1 Incorporar o Com a alta possibilidade de sintonia e
digitais a cada ano, por meio de
Novos Modelos Agile Mindset ao sinergia entre diferentes agentes, o
78 Pessoa 5.0 iniciativas coordenadas entre os
de Negócios dia a dia das que requer boa, específica e regular
programas existentes na esfera
Organizações metodologia de gestão.
federal.
Apoiar pelo menos 200 startups Com a gestão da prática requerida da
digitais a cada ano, por meio de contribuição e cooperação, entre
78 Pessoa 5.0 iniciativas coordenadas entre os diferentes agentes, o que requer,
programas existentes na esfera boa, específica e regular metodologia
federal. de gestão.
3.3.5 Implantar um Apoiar pelo menos 200 startups Com a oportunidade de se
Ambiente digitais a cada ano, por meio de autodesenvolver para gerir
Novos Modelos
78 Pessoa 5.0 Favorável ao iniciativas coordenadas entre os demandas de contribuição e
de Negócios
Autodesenvolvime programas existentes na esfera cooperação, a fim de atender aos
nto federal. diferentes agentes envolvidos.
Com a possibilidade de que se tenha
iniciativas no campo da saúde, por
3.3.6 Apoiar pelo menos 200 startups
exemplo, e na produção de produtos
Operacionalizar os digitais a cada ano, por meio de
Novos Modelos e serviços em geral, que atendam às
78 Pessoa 5.0 Contratos de iniciativas coordenadas entre os
de Negócios diversas camadas sociais em todas as
Encaminhamento programas existentes na esfera
suas ocupações e não somente para
Social federal.
os que estão trabalhando nas novas
profissões emergentes.
440
As startups têm se provado como

peças fundamentais para a obtenção
de rápidos resultados, porque em
sua grande maioria são especialistas
em algum assunto ou
digitais a cada ano, por meio de
Novos Modelos até monoproduto.
78 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão iniciativas coordenadas entre os
de Negócios Desta forma, é essencial que os
programas existentes na esfera
incentivos aos espaços
federal.
de coworking (trabalho colaborativo)
e as iniciativas que facilitem o início e
as operações dessas startups possam
existir e se multiplicar.
3.5.1 Transformar digitais a cada ano, por meio de Novas empresas significam novas
Empreendedoris
78 Negócio 5.0 a Experiência do iniciativas coordenadas entre os possibilidades de melhorar a
mo Digital
Cliente programas existentes na esfera experiência do cliente.
federal.
3.5.2 Transformar digitais a cada ano, por meio de Novas empresas significam novos
Empreendedoris
78 Negócio 5.0 os Processos iniciativas coordenadas entre os benchmarkings para novos modelos
mo Digital
Organizacionais programas existentes na esfera de Organização.
federal.
3.5.3 Transformar digitais a cada ano, por meio de Novas empresas significam novas
Empreendedoris
78 Negócio 5.0 os Modelos de iniciativas coordenadas entre os possibilidades de modelos de
mo Digital
Negócios programas existentes na esfera negócio.
federal.
Aprimorar os marcos legais
relativos ao uso do capital
Com a flexibilização e as novas
humano para empresas
Novos Modelos 3.3.2 Gestão de capacitações requeridas, para
79 Pessoa 5.0 empreendedoras, incluindo a
de Negócios Mudanças atender a novas ocupações, para
simplificação e a facilitação dos
profissões emergentes.
procedimentos de recrutamento
de profissionais estrangeiros.
relativos ao uso do capital Com uma nova cultura de
humano para empresas flexibilização e de capacitações
79 Pessoa 5.0 empreendedoras, incluindo a requeridas, para atender a ofertas e
simplificação e a facilitação dos demandas de profissões emergentes
procedimentos de recrutamento e de Pessoa 5.0.
Com uma demanda de estar
3.3.5 Implantar um relativos ao uso do capital
preparado para certa flexibilização e
Ambiente humano para empresas
Novos Modelos as capacitações requeridas, para
79 Pessoa 5.0 Favorável ao empreendedoras, incluindo a
de Negócios atender a ofertas e demandas de
Autodesenvolvime simplificação e a facilitação dos
profissões emergentes e de Pessoa
nto procedimentos de recrutamento
5.0.
Com o propósito de motivar

Aprimorar os marcos legais empreendedores e também atender
3.3.6 relativos ao uso do capital à Pessoa 5.0, que não conseguir ser
Operacionalizar os humano para empresas recapacitada rápida e facilmente e
Novos Modelos
79 Pessoa 5.0 Contratos de empreendedoras, incluindo a ajudá-la a se inserir ou reinserir na
de Negócios
Encaminhamento simplificação e a facilitação dos sociedade, através de ocupações
Social procedimentos de recrutamento úteis e que lhe traga felicidade e
de profissionais estrangeiros. Sustentabilidade: Econômica, Social e
Ambiental.
441

3.5.1 Transformar humano para empresas Novos colaboradores nas empresas
Empreendedoris
79 Negócio 5.0 a Experiência do empreendedoras, incluindo a significam novas possibilidades de
mo Digital
Cliente simplificação e a facilitação dos melhorar a experiência do cliente.
Empreendedoris
79 Negócio 5.0 os Processos empreendedoras, incluindo a significam novas possibilidades de
mo Digital
Organizacionais simplificação e a facilitação dos modelos organizacionais.
Empreendedoris
79 Negócio 5.0 os Modelos de empreendedoras, incluindo a significam novas possibilidades de
mo Digital
Negócios simplificação e a facilitação dos modelos de negócio.
Estimular a formação de recursos
humanos especializados em
3.3.1 Incorporar o
tecnologias digitais,
Novos Modelos Agile Mindset ao Com a demanda de colaboradores
80 Pessoa 5.0 incrementando a oferta da força
de Negócios dia a dia das capacitados e motivados.
de trabalho com competências
Organizações
adequadas para atuar em uma
Economia Digital.
tecnologias digitais, Com a gestão da demanda de novos
80 Pessoa 5.0 incrementando a oferta da força colaboradores, capacitados e
de trabalho com competências motivados.
Economia Digital.
Com a demanda de se desenvolver e
3.3.5 Implantar um humanos especializados em
certificar Pessoas 5.0, capacitadas e
Ambiente tecnologias digitais,
Novos Modelos motivadas para novos modelos de
80 Pessoa 5.0 Favorável ao incrementando a oferta da força
de Negócios negócios e da Transformação Digital,
Autodesenvolvime de trabalho com competências
em todos os seus profundos
nto adequadas para atuar em uma
impactos sociais e nas ocupações.
Economia Digital.
tecnologias digitais, Com a demanda de Pessoas 5.0,
80 Pessoa 5.0 incrementando a oferta da força capacitadas e motivadas, mas para
de trabalho com competências novos modelos de negócios.
Economia Digital.
Estimular a formação de recursos Com o desenvolvimento e a

3.3.6 humanos especializados em certificação de Pessoas 5.0,
Operacionalizar os tecnologias digitais, capacitadas e motivadas para novos
Novos Modelos
80 Pessoa 5.0 Contratos de incrementando a oferta da força modelos de negócios e da
de Negócios
Encaminhamento de trabalho com competências Transformação Digital, em todos os
Social adequadas para atuar em uma seus profundos impactos sociais e
Economia Digital. nas ocupações.
442
Recomendável rever os quadros de

grade curricular das instituições de
ensino nas esferas municipais e dos
estados, para alinhar o ensino à era
digital. Além disto, para gerar um
crescimento exponencial de mão de
obra qualificada, é necessário
tecnologias digitais,
Novos Modelos incentivar o aprendizado na prática.
80 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão incrementando a oferta da força
de Negócios Portanto, as escolas técnicas são
de trabalho com competências
vitais neste processo, onde também
precisam incorporar em suas grades
Economia Digital.
curriculares uma matéria a
respeito de tecnologias, como e-
commerce, redes socais,
branding, marketing digital, entre
outros.
3.5.1 Transformar tecnologias digitais, Colaboradores mais bem preparados
Empreendedoris
80 Negócio 5.0 a Experiência do incrementando a oferta da força nas empresas significam experiência
mo Digital
Cliente de trabalho com competências aprimorada ao cliente.
Economia Digital.

Colaboradores mais bem preparados
3.5.2 Transformar tecnologias digitais,
Empreendedoris nas empresas significam novas
80 Negócio 5.0 os Processos incrementando a oferta da força
mo Digital possibilidades de modelos
Organizacionais de trabalho com competências
organizacionais.
Economia Digital.

Colaboradores mais bem preparados
3.5.3 Transformar tecnologias digitais,
Empreendedoris nas empresas significam novas
80 Negócio 5.0 os Modelos de incrementando a oferta da força
mo Digital possibilidades de modelos de
Negócios de trabalho com competências
negócio.
Economia Digital.
Reformular mecanismos jurídicos
e tributários para a redução dos Com a gestão de mudanças
riscos dos investimentos e custos necessárias para inovadoras
Novos Modelos 3.3.2 Gestão de de capital, facilitando formas mais demandas legais, de compliance,
81 Pessoa 5.0
de Negócios Mudanças complexas de composição de redução de riscos financeiros,
capital, capazes de ampliar os estímulo a novos tipos de
mecanismos disponíveis para investimentos.
aportes em startups.
e tributários para a redução dos
riscos dos investimentos e custos Melhor regulamentação e acesso a
3.5.1 Transformar
Empreendedoris de capital, facilitando formas mais capital nas empresas significam
mo Digital complexas de composição de novas possibilidades de melhorar a
Cliente
capital, capazes de ampliar os experiência do cliente.
mecanismos disponíveis para
443

3.5.2 Transformar
mo Digital complexas de composição de novas possibilidades de modelos
Organizacionais
capital capazes de ampliar os organizacionais.
3.5.3 Transformar
mo Digital complexas de composição de novas possibilidades de modelos de
Negócios
capital capazes de ampliar os negócio.
Estimular a oferta de
financiamento nos estágios iniciais
das empresas de base tecnológica,
Novos Modelos 3.3.2 Gestão de Com a globalização, pensando global
82 Pessoa 5.0 conhecidos como early stages,
de Negócios Mudanças e agindo localmente.
criando um ambiente
internacionalmente competitivo
para a atração de capital de risco.
Melhor acesso a capital nas
3.5.1 Transformar das empresas de base tecnológica,
Empreendedoris empresas significa novas
82 Negócio 5.0 a Experiência do conhecidos como early stages,
mo Digital possibilidades de melhorar a
Cliente criando um ambiente
experiência do cliente.
82 Negócio 5.0 os Processos conhecidos como early stages,
mo Digital possibilidades de modelos
Organizacionais criando um ambiente
organizacionais.
82 Negócio 5.0 os Modelos de conhecidos como early stages,
mo Digital possibilidades de modelos de
Negócios criando um ambiente
negócio.
Estimular a mudança da cultura

para ambientes que tolerem o
erro, o que pode incluir ações Com estímulo e incentivo, essenciais
83 Pessoa 5.0 como a revisão de aspectos a uma nova forma de gerir a
relacionados a falências e a criatividade e a inovação.
simplificação das regras para abrir
e fechar um negócio.
444

para ambientes que tolerem o Com a nova cultura requerida, mas
3.3.3 Alinhar erro, o que pode incluir ações que fique claro a todos o intuito real,
Novos Modelos
83 Pessoa 5.0 expectativas e como a revisão de aspectos a essência do que se praticou e não
de Negócios
mitigar Conflitos relacionados a falências e a se puna quem a fez, em prol do
simplificação das regras para abrir progresso econômico e social.

O empreendedorismo precisa ser
estimulado e acolhido na sociedade,
erro, o que pode incluir ações
Novos Modelos 3.3.4 Curadoria da com a criação de regras de operação
83 Pessoa 5.0 como a revisão de aspectos
de Negócios Cultura mais brandas, que criem um
relacionados a falências e a
ambiente e uma cultura para o
empreendedorismo.
O ambiente de criatividade engloba o
teste de novas ideias e, portanto,
Estimular a mudança da cultura neste cenário, o erro é inevitável,
para ambientes que tolerem o contudo, é altamente necessário em
erro, o que pode incluir ações um ambiente de aprendizado. O
Novos Modelos
83 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão como a revisão de aspectos fomento de ambientes de inovação e
de Negócios
relacionados a falências e a criatividade (coworking, smartlab, fa
simplificação das regras para abrir blabs, entre outros) já abarca este
e fechar um negócio. tipo de cenário, mostrando ser um
dos espaços favoráveis a este tipo de
prática.
Cultura de tolerância a falhas e
3.5.1 Transformar erro, o que pode incluir ações
Empreendedoris regras de mercado simplificadas
83 Negócio 5.0 a Experiência do como a revisão de aspectos
mo Digital significam novas possibilidades de
Cliente relacionados a falências e a
melhorar a experiência do cliente.

83 Negócio 5.0 os Processos como a revisão de aspectos
Organizacionais relacionados a falências e a
modelos organizacionais.

83 Negócio 5.0 os Modelos de como a revisão de aspectos
Negócios relacionados a falências e a
modelos de negócio.
Fortalecer iniciativas que visem à
desburocratização, para aumento
da competitividade, tais como a
Com as quebras de paradigmas para
modernização das formas
estimular a competitividade, novas
Novos Modelos 3.3.2 Gestão de societárias, a simplificação na
84 Pessoa 5.0 relações de sociedade e de
de Negócios Mudanças obtenção de licenças e a
cooperação, para que se aflore
estruturação de um ambiente
efetivamente a inovação.
regulatório propício e que não
inviabilize modelos de negócios
inovadores.
445

modernização das formas Com a quebra de paradigmas para
Novos Modelos 3.3.4 Curadoria da societárias, a simplificação na estimular a competitividade,
84 Pessoa 5.0
de Negócios Cultura obtenção de licenças e a contribuições e cooperações para
estruturação de um ambiente altas inovações.
inovadores.
da competitividade, tais como a A burocracia dificulta a rapidez com
modernização das formas que uma empresa deve se mover
Novos Modelos societárias, a simplificação na neste mundo globalizado e pode
84 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão
de Negócios obtenção de licenças e a causar a perda do time e interferir
estruturação de um ambiente diretamente nos resultados do
regulatório propício e que não empresário.
inovadores.
modernização das formas Estímulo à competitividade e regras
3.5.1 Transformar
Empreendedoris societárias, a simplificação na de mercado simplificadas significam
mo Digital obtenção de licenças e a novas possibilidades de melhorar a
Cliente
estruturação de um ambiente experiência do cliente.
inovadores.
3.5.2 Transformar
mo Digital obtenção de licenças e a novas possibilidades de modelos
Organizacionais
estruturação de um ambiente organizacionais.
inovadores.
3.5.3 Transformar
mo Digital obtenção de licenças e a novas possibilidades de modelos de
Negócios
estruturação de um ambiente negócio.
inovadores.
Com a gestão de novo Mindset,

Promover ações que visem à
Novos Modelos 3.3.2 Gestão de visando alcançar melhores e mais
85 Pessoa 5.0 internacionalização das startups
de Negócios Mudanças ambiciosos resultados, inclusive em
brasileiras.
nível internacional.
446
Promover ações que visem à Com uma visão global, para se ter
85 Pessoa 5.0 internacionalização das startups efetiva competitividade
brasileiras. internacionalmente.
3.5.2 Transformar Promover ações que visem à Estímulo à internacionalização

Empreendedoris
85 Negócio 5.0 os Processos internacionalização das startups significa novas possibilidades de
mo Digital
Organizacionais brasileiras. modelos organizacionais.
3.5.3 Transformar Promover ações que visem à Estímulo à internacionalização

Empreendedoris
85 Negócio 5.0 os Modelos de internacionalização das startups significa novas possibilidades de
mo Digital
Negócios brasileiras. modelos de negócio.
Aprimorar e articular iniciativas de

governo que apoiem startups, Com os esforços de vários agentes
incluindo aceleração, captação de econômicos, públicos e privados, de
86 Pessoa 5.0 recursos, mentoria e conexão com aproximação e forte interação dos
investidores, universidades e diferentes Ecossistemas de Inovação
empresas já consolidadas no e de Criação.
mercado.
O desenvolvimento das habilidades
da pessoa incorrerá em uma
governo que apoiem startups,
sociedade mais capaz, próspera e
incluindo aceleração, captação de
Novos Modelos eficiente. Ações de fomento à
86 Sociedade 5.0 3.4.3 Inclusão recursos, mentoria e conexão com
de Negócios inovação e a ambientes de
investidores, universidades e
prototipação de desenvolvimento de
empresas já consolidadas no
projetos são essenciais neste
mercado.
processo.
governo que apoiem startups, Estímulo à articulação dos atores em
3.5.1 Transformar incluindo aceleração, captação de ecossistemas e regras de mercado
Empreendedoris
86 Negócio 5.0 a Experiência do recursos, mentoria e conexão com simplificadas significam novas
mo Digital
Cliente investidores, universidades e possibilidades de melhorar a
empresas já consolidadas no experiência do cliente.
mercado.

Empreendedoris
86 Negócio 5.0 os Processos recursos, mentoria e conexão com simplificadas significam novas
mo Digital
Organizacionais investidores, universidades e possibilidades de modelos
empresas já consolidadas no organizacionais.
mercado.
447

Empreendedoris
86 Negócio 5.0 os Modelos de recursos, mentoria e conexão com simplificadas significam novas
mo Digital
Negócios investidores, universidades e possibilidades de modelos de
empresas já consolidadas no negócio.
mercado.
Aprimorar a regulamentação para
facilitar a contratação de startups
Com a gestão de diferentes
3.3.1 Incorporar o pelo Estado, com a abertura de
modelos/segmentos de negócio,
Novos Modelos Agile Mindset ao oportunidades de validação de
87 Pessoa 5.0 diferentes estágios, de diferentes
de Negócios dia a dia das soluções, que auxiliem na
ecossistemas, nacionais e
Organizações resolução de problemas públicos
estrangeiros.
nas áreas de saúde, educação,
segurança e outras.
Com novos modelos de negócios,
Aprimorar a regulamentação para que promovam, estimulem e
facilitar a contratação de startups incentivem a união entre o público e
3.3.6
pelo Estado, com a abertura de os agentes privados, em prol de um
Operacionalizar os
Novos Modelos oportunidades de validação de efetivo atendimento aos cidadãos,
87 Pessoa 5.0 Contratos de
de Negócios soluções, que auxiliem na através dos recursos e da
Encaminhamento
resolução de problemas públicos interconexão de diferentes
Social
nas áreas de saúde, educação, ecossistemas, verdadeiramente
segurança e outras. voltados ao bem-estar de uma
Sociedade 5.0.
Ação diretamente relacionada à
pelo Estado, com a abertura de
3.5.1 Transformar melhoria de serviços de governo,
Empreendedoris oportunidades de validação de
87 Negócio 5.0 a Experiência do que, por sua vez, tem a oportunidade
mo Digital soluções, que auxiliem na
Cliente de melhorar a experiência de seu
resolução de problemas públicos
cliente.
pelo Estado, com a abertura de Estímulo para fornecimento ao
3.5.2 Transformar
Empreendedoris oportunidades de validação de governo significa novas
mo Digital soluções, que auxiliem na possibilidades de modelos
Organizacionais
resolução de problemas públicos organizacionais.
pelo Estado, com a abertura de
3.5.3 Transformar Ação diretamente relacionada ao
Empreendedoris oportunidades de validação de
87 Negócio 5.0 os Modelos de mercado e, portanto, que pode
mo Digital soluções, que auxiliem na
Negócios interferir em modelos de negócio.
resolução de problemas públicos,
Desenvolver ambientes Com a gestão da desburocratização

Novos Modelos 3.3.2 Gestão de regulatórios flexíveis (“regulatory cabível e estímulos a criações e
88 Pessoa 5.0
de Negócios Mudanças sandboxes”), para testes de inovações, técnicas, científicas,
modelos de negócios inovadores. simples, objetivas etc.
448
Desenvolver ambientes
3.3.3 Alinhar Com a nova cultura, mais que
Novos Modelos regulatórios flexíveis (“regulatory
88 Pessoa 5.0 expectativas e requerida pelos novos ambientes de
de Negócios sandboxes”), para testes de
mitigar Conflitos negócios.
modelos de negócios inovadores.
3.5.1 Transformar Modelos de negócios inovadores
Empreendedoris regulatórios flexíveis (“regulatory
88 Negócio 5.0 a Experiência do podem melhorar a experiência do
mo Digital sandboxes”), para testes de
Cliente cliente.
3.5.2 Transformar Modelos de negócios inovadores
88 Negócio 5.0 os Processos devem contemplar modelos
mo Digital sandboxes”) para testes de
Organizacionais organizacionais inovadores.
3.5.3 Transformar Ação diretamente relacionada ao
88 Negócio 5.0 os Modelos de mercado e, portanto, que pode
mo Digital sandboxes”), para testes de
Negócios interferir em modelos de negócios.
Os serviços digitais geram,

sobretudo, impactos ambientais
importantes, através da redução do
uso de papel e consequente redução
Disponibilizar pelo menos dois mil
na emissão de CO2, bem como
Novos Modelos 3.4.4 diferentes serviços de governo, no
89 Sociedade 5.0 redução do uso de recursos naturais
de Negócios Sustentabilidade Portal de Serviços do Governo
(água, árvores, entre outros). É vital
Federal. (Pag. 103)
que órgãos públicos possam
compartilhar seus avanços
tecnológicos, para que uma camada
maior seja beneficiada.
Aliado à Pessoa 5.0, é dever dos
governos promover bem-estar,
Atualizar a Estratégia de
qualidade e efetividade de serviços,
Governança Digital, tornando mais
trabalhar para implementar, alterar e
Cidadania e 3.3.2 Gestão de simples seu acompanhamento e
90 Pessoa 5.0 atualizar rapidamente as estratégias
Governo Digital Mudanças avaliação pelas Instituições
e ferramentas, que entreguem ao
governamentais e pelos próprios
cidadão o que lhe é de direito,
cidadãos.
preservando a qualidade e o bem-
estar.
Estimular órgãos e entidades da Promover o desenvolvimento

3.3.5 Implantar um
administração pública federal, profissional constante dos
Ambiente
Cidadania e bem como estados e municípios, a funcionários públicos, assim como
Governo Digital adotarem programas de das lideranças, tendo por objetivo
Autodesenvolvime
implementação e monitoramento aprimorar as carreiras e os serviços
nto
de políticas de governança digital. disponibilizados.
449
Aliado à Pessoa 5.0, é dever dos

governos promover bem-estar,
Implementar um sistema de qualidade e efetividade de serviços,
autenticação única ao cidadão, trabalhar para implementar, alterar e
Cidadania e 3.3.2 Gestão de
93 Pessoa 5.0 agregando os principais níveis de atualizar rapidamente as estratégias
Governo Digital Mudanças
segurança em uma única e ferramentas, que entreguem ao
ferramenta. cidadão o que lhe é de direito,
preservando a qualidade e o bem-
estar.
Implementar um sistema de
A centralização dos dados do cidadão
autenticação única ao cidadão,
Novos Modelos 3.4.4 e mecanismos de segurança irão
93 Sociedade 5.0 agregando os principais níveis de
de Negócios Sustentabilidade propiciar processos mais rápidos e
segurança em uma única
eficientes.
ferramenta.
A Justiça Estadual de São Paulo, que

concentra aproximadamente 40%
Promover o Sistema de Processo
dos processos em tramitação no País,
Eletrônico em todos os órgãos e
3.3.3 Alinhar é um dos exemplos da expressiva
Cidadania e entidades da Administração
94 Pessoa 5.0 expectativas e concentração setorial: a
Governo Digital Pública Federal, compondo o
mitigar Conflitos administração pública municipal
Processo Eletrônico Nacional –
figurou como parte ativa em mais da
PEN.
metade dos processos no primeiro
grau, entre 2014 e 2017.
Entendimento do funcionamento do
Consolidar a Política de Dados
poder público como ator
Abertos do Governo Federal,
fundamental, para que possa haver
fortalecendo a cultura da
andamento na vida do cidadão.
Cidadania e 3.3.4 Curadoria da transparência, controle social e
95 Pessoa 5.0 Permitir uma evolução cultural que
Governo Digital Cultura inovação, e promovendo um
possa vislumbrar a educação do
ecossistema que estimule novos
cidadão na utilização das plataformas
modelos de negócio para a
digitais, em serviços oferecidos pelo
prestação de serviços.
poder público.
Aprimorar a infraestrutura de
redes e bancos de dados da
3.3.5 Implantar um
Administração Pública Federal,
Ambiente
Cidadania e promovendo a migração do
Governo Digital modelo de armazenamento para
Autodesenvolvime
dados em nuvem, e ampliando a
nto
inteligência e o cruzamento de
bases de dados.
Otimizar a vida cotidiana do cidadão,
proporcionando-lhe maior agilidade,
Integrar os cadastros existentes
rapidez e acesso seguro à base de
no Governo, via ferramenta
dados, que lhe permita tramitar e
tecnológica Predic – Plataforma de
obter diferentes dados de forma
Reconhecimento Digital do
3.3.1 Incorporar o consistente e atual. Assegura-se ao
Cidadão –, de forma a melhorar a
Cidadania e Agile Mindset ao cidadão maior qualidade de
97 Pessoa 5.0 qualidade dos dados e permitir a
Governo Digital dia a dia das informação, menor tempo
identificação unívoca do cidadão e
Organizações despendido em ações que, por vezes,
o fornecimento de uma referência
demandam a presença física e
comum, íntegra e interoperável
desnecessária em repartições
com as principais bases de dados
governamentais. Facilitar os trâmites
governamentais.
de forma segura para ambos:
governo e cidadão.
450
Manter e aprimorar uma Evitar o montanhoso volume de

plataforma digital de participação processos de toda natureza, que
3.3.3 Alinhar
Cidadania e social, como espaço privilegiado abarrotam as repartições em todos
99 Pessoa 5.0 expectativas e
Governo Digital para o diálogo entre a os níveis, sobretudo com grande
mitigar Conflitos
administração pública federal e a desgaste de relacionamento entre
sociedade civil. cidadão e governos.
Conhecer a necessidade do cidadão é

Manter e aprimorar uma fundamental para traçar estratégias
plataforma digital de participação e planos de ação. Propiciar canais de
Novos Modelos 3.4.4 social, como espaço privilegiado comunicação entre as partes é
99 Sociedade 5.0
de Negócios Sustentabilidade para o diálogo entre a fundamental neste processo. Além
administração pública federal e a disto, deve-se prever a pluralidade
sociedade civil. de canais para se certificar quanto ao
acesso para o cidadão.
Aprovar a Política de Datacenters, A criação de um forte ecossistema

3.3.1 Incorporar o de forma a criar um forte para atração depende do
Cidadania e Agile Mindset ao ecossistema, para a atração de desenvolvimento de um Mindset ágil,
100 Pessoa 5.0
Governo Digital dia a dia das Centros de Dados e o que favoreça a experimentação e a
Organizações desenvolvimento do mercado de adaptação às necessidades dos
dados brasileiro. atores envolvidos.
Aprovar a Política de Datacenters,

Esta ação pode fortalecer o
de forma a criar um forte
Economia 3.5.1 Transformar ecossistema de inovação onde o
ecossistema, para a atração de
Baseada em 100 Negócio 5.0 a Experiência do cliente está inserido, facilitando o
Centros de Dados e o
Dados Cliente armazenamento e o processamento
desenvolvimento do mercado de
de dados do cliente.
dados brasileiro.

Esta ação pode aprimorar os
Economia 3.5.2 Transformar processos de armazenamento e o
Baseada em 100 Negócio 5.0 os Processos processamento de dados, e
Dados Organizacionais contribuir para o desenvolvimento
do mercado de dados do Brasil.
dados brasileiro.

Esta ação pode gerar novas
Economia 3.5.3 Transformar oportunidades de negócios, a partir
Baseada em 100 Negócio 5.0 os Modelos de do mercado de dados brasileiro
Dados Negócios (abordagem bottom-up para novos
produtos).
dados brasileiro.
Atende ao eixo “Infraestrutura,

Competitividade e Ambiente de
Economia 3.7.1 Inovação e Negócios”. A política de Datacenters
Baseada em 100 Economia 5.0 Empreendedorism propiciará estabilidade de redes
Dados o Inovador locais, com maior sinergia no
compartilhamento de dados e
dados brasileiro.
rapidez no fechamento de negócios.
451

Datacenters e nuvens ao
Economia 3.7.3 promoverem disponibilidade de
Baseada em 100 Economia 5.0 Transformação informação just in time aceleram
Dados Digital processos produtivos acarretando
ganhos de produtividade.
dados brasileiro.

A política de Datacenters propiciará
Economia 3.7.5 estabilidade de redes locais, com
Baseada em 100 Economia 5.0 Transformação maior sinergia no compartilhamento
Dados Digital II de dados e rapidez no fechamento
de negócios.
dados brasileiro.

A política de Datacenters propiciará
Economia 3.7.7 estabilidade de redes locais, com
Baseada em 100 Economia 5.0 Transformação maior sinergia no compartilhamento
Dados Digital III de dados e rapidez no fechamento
de negócios.
dados brasileiro.
452
12. Anexos
Anexo 1: RH: Protagonista, Coadjuvante ou Figurante na Transformação Digital – Março de 2018
https://institutomicropower.org/biblioteca/rh-protagonista-coadjuvante-ou-figurante-na-transformacao-
digital/
Anexo 2: Maiores Economias Mundiais:
http://www.funag.gov.br/ipri/images/analise-pesquisa/tabelas/top15pib.pdf
453
Anexo 3: Global Competitiveness Index 4.0 2019 Ranking (WEF – World Economic Forum)
http://www3.weforum.org/docs/WEF_TheGlobalCompetitivenessReport2019.pdf
Covering 141 economies, the Global Competitiveness Index 4.0 measures national competitiveness –
defined as the set of institutions, polices and factor that determine the level of productivity.
Anexo 4: Plano Brasil 4.0 – Missão SEPEC – Desafio: Global Competitiveness Index
454
Anexo 5: E-Digital Alinhamento 2020 2022 Brasil 4.0_EGD_IoT_Mais Brasil_Pró Brasil – Versão 01 de
31/05/2020
Anexo 6: E-Digital: Estratégia Brasileira para a Transformação Digital – Decreto 9.319 de 21/03/2018
Institui o Sistema Nacional para a Transformação Digital e estabelece a estrutura de governança para a
implantação da Estratégia Brasileira para a Transformação Digital.
A integra deste decreto pode ser acessada a partir dos seguintes links:
Biblioteca Transformação Digital Brasil
A seguir os destaques mencionados ao longo deste Manifesto:
Art. 2º O SinDigital, coordenado pela Casa Civil da Presidência da República, será composto pelos
seguintes órgãos e instâncias:
I - Comitê Interministerial para a Transformação Digital - CITDigital, composto por representantes
do Poder Público federal, nos termos do art. 5º;
II - Conselho Consultivo para a Transformação Digital, composto por especialistas e representantes
da comunidade científica de notório saber, da sociedade civil e do setor produtivo; e (Inciso com redação dada
pelo Decreto nº 9.804, de 23/5/2019)
III - demais órgãos, entidades e instâncias vinculados às políticas de transformação digital.
Art. 3º A implantação, o monitoramento e a atualização da E-Digital observará as seguintes

diretrizes:
I - engajamento permanente com a comunidade científica, o setor produtivo e a sociedade civil;
II - fortalecimento da articulação e da cooperação entre os diferentes órgãos e entidades do Poder
Público com competências relacionadas à temática digital; e
455
III - atualização periódica, em ciclos de quatro anos.
Art. 10. O CITDigital encaminhará anualmente à Presidência da República relatório de atividades e

plano de trabalho com ações a serem implementadas no período subsequente.
Anexo 7: E-Digital: Cálculo dos USD 115 bilhões adicionais ao PIB brasileiro
Estudo da Accenture de 2017 (1) aponta que a Economia Digital representava em torno de 22% do PIB
brasileiro de 2016, podendo chegar a 25,1% do PIB em 2021, e que uma estratégia digital otimizada pode
trazer 5,7% de acréscimo (equivalente a US$ 115 bilhões) ao PIB estimado para 2025.
Estudo da Oxford Economics (2) também de 2017 indica que, nos próximos anos, a economia digital global
deverá crescer a um ritmo 2,5 vezes superior ao crescimento da economia mundial em geral. Essa
economia digital global deve representar um montante de US$ 23 trilhões em 2025
(1) Ver Accenture: “Digital Disruption: The Growth Multiplier”, disponível em

https://www.accenture.com/us-en/insight-digitaldisruption-growth-multiplier. Acesso em
14/09/2017.
(2) Ver Oxford Economics: “Digital Spillover - Measuring the true impact of the digital economy”,
disponível em http://www.huawei. com/minisite/gci/en/digital-
spillover/files/gci_digital_spillover.pdf, acesso 06/09/2017.
456
Anexo 8: Subcomitê Educação e Capacitação Profissional
Resolução CITDigital nº xx/2020, de dd de mm de 2020
Institui o Subcomitê “Educação e

Capacitação Profissional”, no
âmbito do Comitê Interministerial
para a Transformação Digital
(CITDigital)
O Comitê Interministerial para a Transformação Digital (CITDigital), no uso das atribuições que lhe confere o
Decreto nº 9.319, de 21 de março de 2018, em sua 2ª reunião ordinária, realizada em 12 de setembro de
2018, na Casa Civil da Presidência da República;
CONSIDERANDO que o Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações editou, por meio da
Portaria nº 1.556, de 21 de março de 2018, a Estratégia Brasileira para a Transformação Digital (E-Digital);
CONSIDERANDO ser o Eixo Habilitador Educação e Capacitação Profissional transversal aos Eixos de
Transformação e que na Sociedade 5.0 o foco deve ser o empoderamento das Pessoas 5.0;
CONSIDERANDO que os subcomitês temáticos instituídos devem, sempre que possível, coordenar-se com
outras instâncias colegiadas com atuação na temática digital, de modo a promover a harmonização, a
eficiência e a sinergia das políticas e ações nesse campo, nos termos do art. 7º, caput c/c §2º, do Decreto nº
9.319/2018;
CONSIDERANDO a abrangência e complexidade dos temas da E-Digital e a indicação de prioridades

estabelecida no Anexo I do Decreto nº 9.319/18;
CONSIDERANDO o disposto no Plano de Trabalho do CITDigital para o exercício de 2020,
RESOLVE:
1. Instituir o Subcomitê “Educação e Capacitação Profissional”, no âmbito do CITDigital, nos seguintes

termos:
i. Objetivo Geral do Trabalho a ser realizado pelo Subcomitê: Articular ações relativas à formação da
Força de Trabalho Digital promovendo a coordenação entre os diferentes órgãos e entidades com
competências relativas ao tema;
ii. Relação do trabalho a ser realizado pelo Subcomitê com a E-Digital:
Ação Estratégica Descrição da Ação Estratégica

14 Estimular a interação entre universidades, instituições de pesquisa (ICTs) e empresas
em ações de PD&I em tecnologias digitais, a partir do uso de mecanismos de fomento
(como, por exemplo, as bolsas do Programa de Formação de Recursos Humanos em
Áreas Estratégicas – RHAE), bem como por meio de estímulo ao fortalecimento de
incubadoras de empresas, parques tecnológicos e demais ambientes inovadores.
19 Promover a aprovação de lei específica de proteção de dados pessoais. Lei Geral de
Proteção de Dados - LGPD - 13.853 de 2019 (Capacitação)
26 Editar uma política nacional de segurança cibernética, incluindo a definição de uma
instância nacional responsável pela articulação de um sistema nacional de segurança
457
cibernética, envolvendo os setores público e privado. Decreto 10.222 de 05/02/2020

(Capacitação)
30 Treinar agentes públicos em segurança e mitigação de riscos cibernéticos e
desenvolver parcerias para o treinamento de recursos humanos do setor privado.
32 Formar recursos humanos especializados e investir em pesquisa e desenvolvimento
na área de defesa e segurança cibernética, com vistas a promover a autonomia
tecnológica nacional em termos de competências e produtos.
34 Priorizar a implementação de competências no Ensino Fundamental associadas ao
Pensamento Computacional, tal como definido na Base Nacional Curricular Comum.
35 Formular uma nova política nacional de tecnologia educacional em substituição ao
PROINFO, articulando as dimensões estratégicas de infraestrutura, competência,
conteúdos e recursos educacionais digitais.
36 Ampliar a conectividade em banda larga nas escolas urbanas e rurais, combinando
soluções de conectividade por cabeamento de fibra ótica, rádio e satélite, com
aumento da velocidade de acesso nas escolas já atendidas pela rede terrestre de
telecomunicações, e com a estruturação de um novo modelo de financiamento da
Internet de alta velocidade para o sistema de educação pública.
37 Aprimorar as formações inicial e continuada dos professores da educação básica,
considerando as transformações tecnológicas e orientando, de forma
eminentemente prática, o uso da tecnologia em sala de aula.
38 Fomentar a produção e a disseminação de conteúdos digitais criados por professores
e estudantes brasileiros, bem como incentivar o compartilhamento aberto de
recursos financiados pelo setor público, com e entre as redes de ensino, dando
preferência aos recursos educacionais abertos
40 Priorizar, no modelo do Novo Ensino Médio, o reforço nas disciplinas do grupo STEM
(matemática, ciências, tecnologias e engenharias) e as trilhas de formação técnica
para atuação em setores da economia digital, tendo em conta a importância de
estimular meninas e mulheres a buscar carreiras em áreas relacionadas às TICs, bem
como a importância de alinhar a oferta de cursos com as demandas empresariais.
41 Promover maior interação entre o setor privado e as instituições de ensino
(universidades, institutos de pesquisa e de capacitação profissional e técnica), a fim
de incorporar as demandas e necessidades das empresas digitais do futuro, aplicando
conceitos como lifelong learning e educação vocacional.
42 Facilitar a obtenção de certificados e o reconhecimento, junto aos cursos tradicionais,
de conteúdos adquiridos em treinamentos vocacionais, seja por meio de parcerias
com instituições de ensino vocacional, seja por meio de parcerias com empresas ou
outras entidades.
79 Atração de capital humano qualificado para empresas, incluindo a simplificação e
facilitação dos procedimentos de recrutamento de profissionais estrangeiros.
80 Estimular a formação de recursos humanos especializados em tecnologias digitais,
incrementando a oferta de força de trabalho com competências adequadas para
atuar em uma economia digital.
Alinhar os planos da Educação inclusiva nas instituições do ensino fundamental e médio, e a Capacitação da
Força de Trabalho Governamental às demandas da Economia Digital.
458
Nota: O Plano de Trabalho 2020-2022 do CITDigital estabelece como prioritárias as ações estratégicas acima
indicadas. Formam, portanto, a base do escopo de trabalho deste Subcomitê, sem prejuízo do exame das 9
(nove) ações estratégicas da E-Digital relacionadas ao tema.
iii. Prazo para conclusão dos trabalhos do Subcomitê: 6 meses, prorrogáveis por até 6 meses;
iv. Coordenação dos trabalhos do Subcomitê: Responsável(is) a ser(em) indicado(s) formalmente pelo
Presidente do CITDigital;
v. Membros do Subcomitê: Membros do CITDigital pela CC/PR, pelo MCTI, pelo MDIC, pelo Ministério
da Educação, ...(completar) ou seus representantes. Além destes, poderão ser indicados
especialistas de outros órgãos da Administração, notadamente do GSI/PR, bem como da sociedade
ou da Academia definidos a critério dos membros do CITDigital;
vi. vi. Forma de designação dos membros do Subcomitê: Por meio de resolução do CITDigital;
vii. Convidados: Poderão ser convidados para participar das reuniões do referido subcomitê, sem
direito a voto, a juízo do(s) seu(s) coordenador(es), especialistas de órgãos ou entidades públicas ou
privadas, da sociedade civil, da Academia, do Poder Legislativo, do Poder Judiciário, das três Forças
Armadas;
viii. A participação no subcomitê é considerada de relevante interesse público e não será remunerada;
ix. Forma de funcionamento do Subcomitê: o Subcomitê se reunirá, em caráter ordinário,
mensalmente e, em caráter extraordinário, sempre que for convocado por sua Coordenação; e
x. Processo de Tomada de Decisão do Subcomitê: o processo decisório será pautado pela busca de
consenso entre os membros integrantes do Subcomitê, ressalvada a possibilidade do relatório, a ser
submetido ao CITDigital na conclusão dos trabalhos, oferecer propostas alternativas que reflitam as
diferentes posições de seus membros.
2. O Subcomitê, uma vez instalado, terá o prazo de até duas reuniões ordinárias de trabalho para
elaboração do seu plano de trabalho e sua apresentação ao CITDigital para fins de aprovação.
3. Após encerrados os trabalhos o Subcomitê será considerado extinto.
4. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
Anexo 9: Os 5 (cinco) Estágios da Transformação Digital do Modelo de Negócio
A transformação de negócios analógicos para Negócios Digitais em escala pode acontecer rapidamente. As
orientações e ferramentas em nosso modelo de desenvolvimento em cinco estágios ajudarão as Pessoas a
implantar os recursos mais adequados para cada uma delas: Ambição, Desenho, Entregar, Escalar e Revisar.
Estágio 1: Ambição
Um líder único ou um pequeno grupo de líderes de TI e de unidades de negócios educam, instigam e

provocam pares para gerar interesse e entusiasmo no Negócio Digital. Os executivos seniores podem
nomeá-los, ou eles podem lançar o esforço por sua própria iniciativa. Eles começam a investigar as
possibilidades imaginando um cenário do futuro, como um momento de negócio.
Um momento de negócio é um momento no tempo, onde Pessoas, negócios e coisas conectadas na internet
trabalham juntas para resolver um problema ou criar valor.
459
Os líderes percebem que precisam de uma estratégia Organizacional para endereçar como as tecnologias
digitais irão influenciar o modelo de negócios e um roteiro para garantir que a Organização cresça e
permaneça relevante.
Exemplo: Suponha que uma transferência de peças para um local de construção seja interrompida na
fronteira entre os EUA e México. O contêiner de transporte detecta o atraso e se comunica com o sistema de
gerenciamento de projetos do local de construção e com o gerente do projeto, e faz recomendações sobre o
que precisa ser feito para manter o projeto conforme o cronograma.
Estágio 2: Desenho
O líder ou grupo de Negócios Digitais propõe algo grande o suficiente para chamar a atenção, ainda que
suficientemente pequeno para ter sucesso. Eles criam um ou mais protótipos de algo que terá um impacto
em um produto ou canal, utilizando tecnologias como sensores, reconhecimento de localização, análises
avançadas e mobilidade. O protótipo envolve um produto com um modelo de negócio ou visão industrial
que o apoie.
A Organização cria uma equipe que usa o comportamento do Modo 2 para inovar rapidamente em torno da
nova oferta digital. A organização está criando confiança em sua capacidade de responder a tecnologias
disruptivas.
Exemplo: a Goldcorp equipou sua mina no norte do país com a Internet das Coisas (IoT) que rastreiam
pessoas e recursos, e monitoram a ventilação. As máquinas são monitoradas para um ótimo uso e podem
ser abrir seus próprios chamados para manutenção.
A ventilação se auto ajusta com base na localização de pessoas e máquinas para fornecer condições ideais e
gerar uma economia potencial de US$ 1,5 milhão a US$ 2,5 milhões por ano em custos de energia (ver
"Cinquenta Exemplos de Negócios Digitais: Um CIO e Recurso CEO").
Estágio 3: Entrega
O CEO solicita o desenvolvimento de uma estratégia Organizacional para Negócios Digitais e coloca um líder
experiente responsável por isso. O líder reuniu uma equipe para implantar um produto mínimo viável que
crie uma vantagem competitiva ou nova capacidade. Depois de testar partes da solução no mundo real, o
time finalmente se sente confiante o suficiente para lançar um projeto piloto para testar toda a oferta. A
equipe e seu comportamento bimodal se expandiram para incluir representantes de todas as funções
corporativas necessárias para suportar o produto.
Exemplo: Adherium oferece um inalador com sensores que acompanham as datas e horas que o paciente
usou. Um link Bluetooth transfere os dados para um aplicativo no smartphone do paciente, que então o
carrega para a nuvem. Pacientes, médicos e cuidadores podem usar os dados para rastrear se o paciente
está aplicando sua medicação. A adesão à medicação por asmáticos adultos aumentou 59%, e os ataques
graves diminuíram 60%.
Estágio 4: Escala
460
Uma iniciativa apoiada por múltiplas funções de negócio amplia o novo Negócio Digital em uma plataforma
Organizacional, incluindo operações de industrialização. Tecnologias como máquinas inteligentes, algoritmos
e análises incorporadas substituem a intervenção humana.
A Organização deve percorrer rapidamente as Etapas 2 a 4 muitas vezes para encontrar um produto
vencedor e escalável. Quando encontra um, a Organização passa da implantação parcial para a implantação
total em regiões onde compete. Uma cultura mais metódica, orientada a detalhes, começa a assumir o
controle, uma vez que as escalas de negócios e as operações devem ser otimizadas.
Exemplo: no recrutamento, os sistemas de RH absorvem os currículos dos candidatos. Os algoritmos

preditivos levam em consideração muitos fatores no cálculo da probabilidade de um candidato ser bem-
sucedido em uma determinada função. Algoritmos oferecem resultados muito melhores do que a busca de
currículos para palavras-chave relacionadas à posição (veja "Algoritmos transformará a aquisição de
talentos").
Estágio 5. Revisar
A transformação digital atinge um ponto de inflexão, e a Organização se torna um Negócio Digital. Novas
receitas e lucros de iniciativas digitais superam os de negócios convencionais. Os ganhos por ação
aumentam. O patrimônio da marca é dramaticamente aprimorado. A Organização se concentra em refinar a
oferta digital, e na otimização do desempenho técnico e organizacional. A Organização também retorna ao
Estágio 1 para considerar outras possibilidades para o Negócio Digital, adicionar ou substituir o que acabou
de implementar com sucesso.
Exemplo: Um indicador chave de desempenho (KPI) (digitalização de vendas) mede a porcentagem de

receita vendida através de canais digitais, como a web e aplicativos móveis. Esses KPIs podem ser adaptados
para cada setor. Uma companhia de seguros de vida pode medir a porcentagem de suas vendas feitas
através de canais digitais de atendimento próprio, enquanto uma seguradora de propriedades e acidentes
pode medir a porcentagem de reivindicações enviadas através de canais digitais.
Estado atual
Muitas Organizações usam o termo "Negócio Digital" para se referir a qualquer iniciativa que use tecnologia
digital para realizar negócios. Em muitos casos, a iniciativa envolve a execução de transações através de
novos canais, que é mais propriamente negócios eletrônicos, ou envolvendo Clientes através de novos
canais on-line - Marketing Digital (ver Figura 4).
Negócio Digital propriamente dito envolve a mistura dos mundos digital e físico, ligando pessoas, negócios e
coisas. Esperamos que, em 2020, uma combinação de algoritmos e máquinas inteligentes comece a gerar
Negócios Digitais. As Organizações comuns apenas começaram a experimentar os Negócios Digitais.
Algumas Organizações que adotaram as tecnologias de forma mais agressiva já experimentam Negócios
Digitais que já apresentam diferenças importantes em seus resultados.
461
Anexo 10: As 6 (seis) Áreas de Domínio da Transformação Digital do Modelo de Negócio:
As Pessoas nestas Organizações precisam dominar 6 (seis) Áreas de Domínio para transformar o e-business
ou Marketing Digital ao passar pelas cinco etapas para garantir o sucesso da transformação para o Negócio
Digital em escala: Visão do Negócio & Tecnologias, Desenvolver a Convergência destas Tecnologias,
Aprimorar seu processo de Análise com a utilização de Algoritmos, Experimentar Operações Bimodais
(analógico e digital), Adequar a Infraestrutura, e Ajustar sua Organização e Cultura.
Visão de Negócios & Tecnologias:
Poucos líderes entendem as contribuições das tecnologias nas Organizações que iniciam sua transformação
para Negócio Digital. Estes poucos podem estar em unidades de negócios ou na organização de TI e sua visão
precisa ser propagada em toda a organização.
Convergência de Tecnologias:
Para unir os mundos digital e físico, os Negócios Digitais devem combinar o IoT, como sensores, wearables e
máquinas inteligentes, tecnologia operacional (OT) - sistemas que controlam plantas físicas e TI. A maioria
das organizações de TI não entende como gerenciar o IoT e OT, e muito menos como combiná-los.
Algoritmos e Análises:
Negócio Digital será diferenciado com base no valor que oferece aos Clientes. A Organização conhecerá
melhor os Clientes, especialmente seu contexto e intenção em qualquer momento, e oferecerá soluções
únicas para o que mais precisam. As Organizações devem melhorar suas capacidades em análises e
algoritmos para operar nesse ritmo e complexidade.
Operações Bimodais:
O Negócio Digital requer design rápido e prototipagem nos estágios iniciais e disciplina nos processos nos
estágios posteriores para industrializar as ofertas. Uma Organização pode estar comercializando um produto
digital e prototipando outro ao mesmo tempo. As unidades de negócios precisam operar na forma bimodal,
não apenas a organização de TI.
Infraestrutura:
A infraestrutura de TI convencional não suporta Negócios Digitais. Ele deve expandir para incorporar muitos
novos tipos de dados de IoT e OT. Esses dados devem ser integrados com dados convencionais. A
462
infraestrutura deve ser robusta o suficiente para lidar com todos esses dados - talvez uma ordem de
magnitude maior que os dados dos sistemas de TI sozinhos. Ele deve suportar operações em tempo real.
Organização e Cultura:
Nos estágios iniciais, o Negócio Digital deve ser promovido e protegido das unidades estabelecidas que
podem matá-lo por negligência ou malícia. Mais tarde, os gerentes sintonizados com os Negócios Digitais
devem se espalhar pela organização. Em geral, o gerenciamento deve promover um espírito de abertura e
colaboração para que as Pessoas trabalhem sem os silos departamentais e de tecnologia.
Anexo 11: Sociedade 5.0: O que é, Objetivos e Como Funciona
https://fia.com.br/blog/sociedade-5-0/
Anexo 12: Síntese do OSB e da Escola da Cidadania
Somos o Observatório Social do Brasil (OSB), uma instituição da sociedade civil, sem fins lucrativos,
disseminadora de uma metodologia padronizada para a criação e atuação de uma rede de organizações
democráticas e apartidárias. Somos mais de 3,5mil voluntários engajados na causa da justiça social que
contribuem para a eficiência da gestão pública e melhor aplicação dos recursos públicos. Estamos em mais de
150 Observatórios Sociais em 17 estados brasileiros e contribuímos para uma economia superior a R$ 4 bilhões
aos cofres municipais entre 2013 e 2019.
Todos os programas do Sistema OSB, especialmente no eixo Educação para a Cidadania, se propõem ao
cumprimento da missão de tornar proativa a sociedade organizada para exercer a participação, o controle e
vigilância social da gestão pública. Para que isso aconteça, é fundamental a disseminação de conhecimentos sobre
o papel do cidadão (direitos e deveres), funcionamento da administração e das políticas públicas, de maneira
continuada, gratuita e em linguagem simples e acessível. A Escola da Cidadania é esse instrumento, funcionando
como canal de capacitação à distância para alcançar os cidadãos de todas as idades e classes, oportunizando o
pleno exercício da cidadania.
Anexo 13: Plano Nacional de IoT e o impacto na Sociedade 5.0
Profa. Dra. Regiane Relva Romano
O BNDES, em parceria com o antigo Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

(MCTIC)5, atual MCTI – Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovações, apoiou a realização de um estudo para
o diagnóstico e a proposição de plano de ação estratégico para o País, em Internet das Coisas (Internet-of-
Things - IoT), denominado “Internet das Coisas: Um Plano de Ação para o Brasil”, que buscou oferecer
recomendações para gestores públicos interessados em incorporar soluções de tecnologia e IoT, que foi
conduzido pelo consórcio McKinsey/Fundação CPqD e Pereira Neto Macedo.
O propósito geral do estudo foi identificar como utilizar a IoT para superar as dificuldades econômicas
e sociais, entender de que maneira ela pode auxiliar a aumentar eficiência e competitividade em várias áreas
da gestão pública e da iniciativa privada, e como desenvolver ações que privilegiem a melhoria na qualidade
5
https://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/conhecimento/pesquisaedados/estudos/estudo-internet-das-
coisas-iot/estudo-internet-das-coisas-um-plano-de-acao-para-o-brasil – acessado em 01/05/2020.
463
de vida do brasileiro e dos serviços públicos prestados ao cidadão6. Após várias análises, foram definidas
quatro áreas prioritárias: Saúde, Cidades, Rural e Indústria, e este trabalho será focado na área de Cidades.
No Agronegócio, a expectativa é aumentar a produtividade e a relevância do Brasil no comércio

mundial de produtos agropecuários, com elevada qualidade e sustentabilidade socioambiental, além de
posicionar o País como o maior exportador de soluções de IoT para a agropecuária tropical.
Já em Saúde, o desenvolvimento do setor de IoT deve contribuir para ampliar o acesso da população
aos serviços de saúde de qualidade, por meio da descentralização da atenção à saúde, da integração das
informações dos pacientes e da melhoria de eficiência das unidades de saúde.
Com relação às Indústrias, a Internet das Coisas deve resultar no aumento da produtividade da
indústria brasileira, por meio de processos mais eficientes e flexíveis, da integração das cadeias produtivas e
do desenho de produtos e modelos de negócios de maior valor agregado.
Por fim, no caso das Cidades, o objetivo é elevar a qualidade de vida, por meio da adoção de
tecnologias e práticas, que viabilizem a gestão integrada dos serviços para o cidadão e a melhoria da
mobilidade, da segurança pública e da gestão dos recursos (energia, esgoto e resíduos).
Sabe-se que as cidades brasileiras apresentam vários desafios, do ponto de vista do cidadão, que
tocam em temas diversos, desde educação e formação humana até atividade econômica7. O estudo reportou
dez eixos de oportunidades e desafios nos municípios: mobilidade; segurança pública; eficiência energética e
saneamento; empreendedorismo e inovação; urbanismo e moradia; saúde pública; qualidade de vida;
educação e formação humana; governança e instituições e, por fim, atividade econômica. As análises
demonstraram que quatro deles têm impacto significativo na qualidade de vida dos munícipes, a saber:
mobilidade, segurança pública, eficiência energética e saneamento, e saúde, que foram priorizados no estudo.
Por outro lado, o estudo também destacou que os projetos deverão atentar aos aspectos
fundamentais, para que tenham viabilidade técnica, econômica e social da solução em escala, levando-se em
consideração as questões de: privacidade, segurança da informação, interoperabilidade, capacidade de
análise de dados e dificuldades para a contratação de soluções de IoT.
De acordo com a Cartilha de Cidades Inteligentes (BNDES, 2018), a aplicação da Internet das Coisas
(IoT) nas cidades pode trazer inúmeros benefícios aos cidadãos e à gestão pública, nas mais diversas áreas,
como transporte, segurança, eficiência energética, mudanças climáticas, governança urbana, saúde,
urbanização, meio ambiente, entre outros, viabilizando seu monitoramento em tempo real, o que permite
fundamentar de maneira mais concreta o desenvolvimento de políticas públicas, com base em maior
quantidade de dados.
Dentro dessas frentes, o estudo aponta quatro áreas que demandam ações importantes para a
evolução da Internet das Coisas no País: capital humano, inovação e inserção internacional, aspectos
regulatórios e infraestrutura de conectividade.
6
https://www.bndes.gov.br/wps/wcm/connect/site/d1348f10-c93d-408e-8c2d-
a2c2a6e4efb1/170614_Produto_Parcial_Frente+3_Aspiracao_IoT_Final.pdf?MOD=AJPERES&CVID=lOOiRj1 – acessado
em 01/05/2020.
7
em 01/05/2020.
464
Nessas áreas, estão previstas ações de governo com o objetivo de ampliar a força de trabalho
qualificada em IoT; aprimorar modelos de remuneração, financiamento e contrato para serviços públicos; a
criação de um marco regulatório para a proteção de dados pessoais; e ampliação da oferta de redes de
comunicações, para suportar a demanda pelos serviços.
Todo esse estudo suportou o Plano Nacional de Internet das Coisas, que foi instituído pelo Decreto nº
9.854 de 25 de junho de 2019, com a finalidade de implementar e desenvolver a Internet das Coisas no País,
com base na livre concorrência e na livre circulação de dados, observadas as diretrizes de segurança da
informação e de proteção de dados pessoais, que darão origem às Câmaras de trabalho.8
O decreto traz uma definição do que é IoT e seus devices (sistemas de comunicação máquina a
máquina, com exceção de máquinas de cartão de crédito e débito), explica como funcionará a Câmara IoT e
informa as 4 verticais prioritárias de atuação (agronegócios, saúde, cidades inteligentes e indústria).
Conforme o Art. 2º do Plano Nacional de IoT, considera-se:
I - Internet das Coisas - IoT - a infraestrutura que integra a prestação de serviços de valor adicionado,
com capacidades de conexão física ou virtual de coisas, com dispositivos baseados em Tecnologias da
Informação e Comunicação existentes e nas suas evoluções, com interoperabilidade;
II - Coisas - objetos no mundo físico ou no mundo digital, capazes de serem identificados e integrados
pelas redes de comunicação;
III - Dispositivos - equipamentos ou subconjuntos de equipamentos com capacidade mandatória de

comunicação e capacidade opcional de sensoriamento, de atuação, de coleta, de armazenamento e
de processamento de dados; e
IV - Serviço de valor adicionado - atividade que acrescenta a um serviço de telecomunicações que lhe
dá suporte e com o qual não se confunde novas utilidades relacionadas ao acesso, ao armazenamento,
à apresentação, à movimentação ou à recuperação de informações, nos termos do disposto no Art.
61 da Lei nº 9.472 de 16 de julho de 1997.
Art. 3º - São objetivos do Plano Nacional de Internet das Coisas:
I - Melhorar a qualidade de vida das pessoas e promover ganhos de eficiência nos serviços, por meio
da implementação de soluções de IoT;
II - Promover a capacitação profissional relacionada ao desenvolvimento de aplicações de IoT e a

geração de empregos na economia digital;
III - Incrementar a produtividade e fomentar a competitividade das empresas brasileiras

desenvolvedoras de IoT, por meio da promoção de um ecossistema de inovação nesse setor;
IV - Buscar parcerias com os setores público e privado para a implementação da IoT; e
V - Aumentar a integração do País no cenário internacional, por meio da participação em fóruns de

padronização, da cooperação internacional em pesquisa, desenvolvimento e inovação e da
internacionalização de soluções de IoT desenvolvidas no País.
8
em 01/05/2020.
465
Cada um dos ambientes priorizados deve contar com uma câmara de governança. O Plano Nacional
de IoT, no seu Art. 7º, trata sobre as Câmaras IoT:
Art. 7º - A Câmara de Gestão e Acompanhamento do Desenvolvimento de Sistemas de Comunicação

Máquina a Máquina e Internet das Coisas - Câmara IoT - é órgão de assessoramento destinado
a acompanhar a implementação do Plano Nacional de Internet das Coisas, a quem compete:
I - Monitorar e avaliar as iniciativas de implementação do Plano Nacional de Internet das Coisas;
II - Promover e fomentar parcerias entre entidades públicas e privadas, para o alcance dos objetivos
do Plano Nacional de Internet das Coisas;
III - Discutir com os órgãos e entidades públicas os temas do plano de ação de que trata o Art. 5º;
IV - Apoiar e propor projetos mobilizadores; e
V - Atuar conjuntamente com órgãos e entidades públicas, para estimular o uso e o desenvolvimento
de soluções de IoT.
§ 1º A Câmara IoT é um colegiado não deliberativo, que dispensa quórum mínimo para reuniões e
votação sobre as matérias de sua pauta.
A Câmara da Indústria 4.09 foi inaugurada em abril de 2019 e já tem seu plano de ação aprovado, para
o período de 2019 a 2022. O objetivo é aumentar a competitividade e a produtividade das empresas
brasileiras, por meio da manufatura avançada. O trabalho é coordenado pelo Ministério da Ciência, Tecnologia
e Inovações (MCTI) e pelo Ministério da Economia (ME), em parceria com mais de 30 instituições do governo,
da iniciativa privada e da academia. As ações e iniciativas do plano estão divididas em quatro temas:
Desenvolvimento Tecnológico e Inovação; Capital Humano; Cadeias Produtivas e Desenvolvimento de
Fornecedores; e Regulação, Normatização Técnica e Infraestrutura. Para todos esses temas, foram previstas
formas de financiamento e de fomento, para inserir as empresas no ambiente da Indústria 4.0.
A Câmara do Agro 4.010 foi inaugurada em agosto de 2019 e é coordenada em conjunto, pelo MCTI e
o Ministério da Agricultura, tendo como objetivo promover ações para a expansão da internet no campo;
aumento de produtividade; fomento a tecnologias e serviços inovadores; e o posicionamento do Brasil como
exportador de soluções de Internet das Coisas (IoT) para a agricultura.
http://www.mctic.gov.br/mctic/opencms/salaImprensa/noticias/arquivos/2019/09/Camara_da_Industria_40_aprova_
plano_de_acao_para_20192022.html?fbclid=IwAR3jfdblp4Lx0RHJufFdZqX7VHiuzIUepa72QeZA27F8uw1kTWJHgFagViU
– acessado em 01/05/2020.
10
http://www.mctic.gov.br/mctic/opencms/salaImprensa/noticias/arquivos/2019/09/Camara_da_Industria_40_aprova_
plano_de_acao_para_20192022.html?fbclid=IwAR3jfdblp4Lx0RHJufFdZqX7VHiuzIUepa72QeZA27F8uw1kTWJHgFagViU
– acessado em 01/05/2020.
466
A Câmara Saúde 4.011 foi inaugurada em janeiro de 2020, juntamente com o Ministério da Saúde, com
foco em estimular a participação da academia, institutos de ciência e tecnologia, iniciativa privada e demais
atores relevantes no cenário da inovação, no contexto da saúde nacional, com a participação de estados e
municípios, e com o objetivo de aproximar os membros, identificar e discutir assuntos relevantes, buscar
sinergias, alinhar ações, articular e propor iniciativas para a implementação de IoT.
A Câmara Cidades 4.012 foi criada em 5 de dezembro de 2019, numa parceria firmada entre o
Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovações – MCTI e o Ministério do Desenvolvimento Regional – MDR, para
o desenvolvimento de trabalho conjunto e sinérgico, sob a temática de Cidades Inteligentes. O objetivo da
Câmara é, ao reunir representantes do governo, academia, indústria, setor privado e entidades
representativas, debater políticas públicas para estimular tecnologias que melhorem a qualidade de vida da
população, nos municípios nas mais diversas áreas.
Até o presente momento do desenvolvimento deste trabalho13, a Câmara Cidades 4.0 está em
desenvolvimento e o MCTI, no sentido de viabilizar o Programa Brasileiro e, futuramente, a Política Nacional
para Cidades Inteligentes, reuniu a equipe científica do CTI Renato Archer (que ficará responsável pela
fundamentação teórica) e a equipe técnica da RNP (responsável pela construção da ferramenta online) para
construção do MMCISB - Modelo de Maturidade de Cidade Inteligente Sustentável da União Internacional de
Telecomunicações, que está sendo inspirado no MMCISUIT - Modelo de Maturidade de Cidade Inteligente
Sustentável da União Internacional de Telecomunicações (SISACIS, 2020a).
O MMCISUIT estabelece critérios de diagnóstico para determinar o nível de maturidade de uma

política de Cidade Inteligente, nas dimensões sociocultural, econômica e meio ambiente, mas, infelizmente,
não é diretamente aplicável ao contexto brasileiro, sem que haja adaptações, uma vez que há diferenças
técnicas e estruturais em relação ao Brasil e os países desenvolvidos, bem como, internamente, entre regiões
e entre municípios (SISACIS, 2020b).
Segundo o modelo, uma Cidade Inteligente Sustentável é aquela que:
“utiliza as tecnologias e outros meios para melhorar a qualidade de vida, a eficiência da operação dos
serviços urbanos e a produtividade sustentável, garantindo que sejam atendidas as necessidades das
gerações atuais e futuras, em relação aos aspectos econômicos, ambientais e socioculturais” (UIT,
2017, p. 4).
O MCTI (2020) diz que um dos objetivos da Câmara Cidades 4.0 é buscar, de forma inovadora, o
desenvolvimento urbano sustentável no Brasil, criando alternativas para os grandes, médios e pequenos
municípios, conforme suas necessidades e vocações, tendo como objetivo principal nivelar as iniciativas em
execução nas cidades e estabelecer diretrizes, indicadores padronizados e eixos de atuação, visando a uma
Política Nacional para Cidades Inteligentes (SISACIS, 2020).
Para a criação do Modelo de Maturidade de Cidades Inteligentes, para o contexto brasileiro proposto
pelo MCTI e apresentado na 1ª Reunião Ordinária da Câmara das Cidades 4.0 e pelo Centro de Tecnologia da
11
https://www.mctic.gov.br/mctic/opencms/salaImprensa/noticias/arquivos/2020/01/MCTIC_e_MS_lancam_Camara_da
_Saude_40_e_assinam_acordo_de_cooperacao_tecnica_em_IoT.html – acessado em 01/05/2020.
12
http://www.mctic.gov.br/mctic/opencms/salaImprensa/noticias/arquivos/2020/02/Implantacao_de_cidades_iiIntelige
ntes_e_tema_de_audiencia_no_Senado_.html?searchRef=Cidade%20inteligente&tipoBusca=expressaoExata
13
Consulta ao site do MCTIC realizada em 01/06/2020.
467
Informação Renato Archer, foram considerados os indicadores propostos pelos seguintes modelos, lembrando
que os números entre parênteses referem-se à quantidade de indicadores propostos por cada um dos
modelos citados:
1. União Internacional de Telecomunicações (141);

2. Cities in Motion Index (93);
3. Programa para Cidades Inteligentes e Sustentáveis (260);
4. Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) (160);
5. Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial / FGV (35);
6. ISO: 37120 - Sustainable Cities and Communities - Indicators for Urban Services and Quality of Life,
37122 - Sustainable Cities and Communities - Indicators for Smart Cities, e 37123 - Sustainable Cities
and Communities – Indicators for Resilient Cities (280); e
7. Estudos acadêmicos (16 documentos nacionais e internacionais).
De acordo com o Poli.TIC, o laboratório interdisciplinar do CTI Renato Archer, que está responsável
pelo desenvolvimento do modelo brasileiro de avaliação de Maturidade de Cidades Inteligentes Sustentáveis,
ampliado do modelo da UIT, ele ajudará a identificar os objetivos, os níveis e os principais indicadores para
que as cidades conheçam sua situação atual e possam compará-la com as competências necessárias para
avançar em direção a se tornarem Cidades Inteligentes, em longo prazo.
O modelo da UIT está ancorado no tripé do desenvolvimento sustentável, representado por três
dimensões: econômica, sociocultural e meio ambiente. As três dimensões estão originalmente divididas em
cinco níveis de maturidade, que podem ser medidos por um conjunto de indicadores. Na adaptação em
preparação pelo Poli.TIC, os níveis foram ampliados, de modo que há agora dois subníveis, além dos cinco
níveis. Por se tratar de um Modelo de Maturidade para Cidades Inteligentes Sustentáveis, tanto os níveis de
maturidade quanto o conjunto de indicadores refletem, também, questões-chave relativas às TIC, governança,
contexto de desenvolvimento humano, gestão, entre outros. Ainda segundo a proposta do CTI Renato Archer,
as dimensões são:
Dimensão Econômica: é formada por um conjunto de indicadores que identificam a capacidade do

município de gerar renda e emprego, para a subsistência e qualidade de vida dos cidadãos (emprego, inovação,
infraestrutura básica para: TIC, saúde, transporte, água, eletricidade, planejamento urbano e espaço público);
a) Dimensão Sociocultural: formada por um conjunto de indicadores que identificam a capacidade do

município de garantir bem-estar e cidadania (segurança, saúde, educação, habitação, inclusão
social e cultura) aos cidadãos, de maneira equitativa, respeitando as diferenças de classe, raça ou
gênero, existentes no Brasil;
b) Dimensão Meio Ambiente: formada por um conjunto de indicadores que identificam a capacidade
do município de proteger a qualidade existente e futura e a reprodutibilidade dos recursos
naturais, para as gerações futuras (qualidade do ar, água e saneamento, ruído, biodiversidade e
energia).
Para o Brasil, até o momento do desenvolvimento deste trabalho, ficou estabelecido que serão 42
indicadores, divididos nas três dimensões: Meio Ambiente, Econômica e Sociocultural, conforme ilustrado na
figura a seguir:
468
Figura 1 - Modelo Brasileiro de Maturidade para Cidades Inteligentes Sustentáveis –

Sugestão de Indicadores
Fonte: Modelo de Maturidade para Cidades Inteligentes Sustentáveis Brasileiras, 1ª Reunião

Ordinária da Câmara das Cidades 4.0 – Realizada em 19/02/2020
De acordo com a Câmara de Cidades 4.0, estes indicadores deverão atender aos seguintes critérios:
1. Estarem adequados à realidade dos municípios brasileiros;

2. Atenderem à especificação conceitual do Modelo de Maturidade da UIT;
3. Serem aderentes à agenda 2030 (ODS);
4. Estarem disponíveis preferencialmente em fontes de dados secundários;
5. Trazerem efetiva contribuição para o planejamento de ações e estratégias na construção de
políticas públicas para Cidade Inteligente;
6. Especificarem serviços que podem ser ampliados pelo uso de TIC; e
7. Estarem aderentes à Carta Brasileira de Cidades Inteligentes, que está sendo construída sob o
comando do MDR – Ministério do Desenvolvimento Regional.
Todo este trabalho está amplamente relacionado aos cinco pilares do BRASIL 5.0: PESSOA 5.0,
NEGÓCIO 5.0, ECONOMIA 5.0, SOCIEDADE 5.0 e GOVERNO 5.0, bem como aos 9 eixos da E-DIGITAL –
Estratégia Brasileira para a Transformação Digital, que está organizada em princípios, objetivos e iniciativas,
que nortearão a transformação do governo por meio do uso de tecnologias digitais, com a promoção da
efetividade das políticas e da qualidade dos serviços públicos, centrado no cidadão, que busca oferecer uma
jornada mais agradável e responder às suas expectativas, por meio de serviços de alta qualidade.
469
Anexo 14: Fundo para Fomento da Educação e Capacitação Profissional
I. Sumário Executivo
O Brasil 5.0 é um projeto de interesse Nacional suprapartidário, desenvolvido como uma atividade não
remunerada, voluntária e principalmente solidária, coordenado pelo Instituto MicroPower, associação sem
fins lucrativos, que tem como Propósito:
“Consolidar os fundamentos que habilitem o Brasil a exercer o Protagonismo na Transformação Digital

Global, juntamente com os países líderes no tema, através de uma jornada que potencialize o ciclo virtuoso
do empoderamento e da produtividade da Pessoa 5.0, competitividade do Negócio 5.0, efetividade
do Governo 5.0, o fomento da Economia 5.0, e a construção da Sociedade 5.0 com Qualidade de Vida,
Inclusão e Sustentabilidade: Econômica, Social e Ambiental.”
Como resultado da primeira etapa foi publicado o Manifesto Brasil 5.0 Protagonista na
Transformação Digital Global, e considerando-se a urgência para a qualificação e a
requalificação das Pessoas, e sua relevância para atender às demandas da
Transformação Digital, entre as ações propostas pelo Conselho Consultivo, e aprovada
pelo Conselho Superior foi priorizada a definição do Fundo para Fomentar a Educação e
a Capacitação Profissional com foco na área de tecnologia digital, regulamentado e
fiscalizado pela administração pública federal, e administrado e aplicado pela iniciativa
privada, para:
• No curto prazo, atender às demandas imediatas das especialidades de Tecnologia da Informação e
Comunicação, dos projetos que potencializarão a Economia Digital,
• No médio prazo, preparar Alunos e Professores do Novo Ensino Médio nas disciplinas Ciências,
Tecnologia, Engenharia e Matemática – STEM (Science, Technology, Engineering and Math),
• E no longo prazo, preparar Alunos e Professores do Ensino Fundamental, no letramento digital e
pensamento computacional,
Promovendo nestes três prazos o ambiente favorável ao autodesenvolvimento e ao autoaprendizado,

privilegiando o modelo 70:20:10, conciliando a prática e teoria, de forma inclusiva para: grupos minoritários
independentemente de gênero (em especial, mulheres), raça, credo, entre outros.
Esta ação é um dos entregáveis da segunda etapa do projeto intitulada: Ecossistema Brasil 5.0 em Ação:
Comunicar e Colaborar para Realizar, com realização no período de 01/10/2020 a 30/07/2021, para atender
aos três objetivos que seguem, com os destaques inerentes a esta ação:
4. Promover a capacitação e o empoderamento das Pessoas,

para atuarem em Inovação e Transformação Digital de
Processos e Modelos de Negócio, com demanda anual
estimada de 70.000 novos profissionais. (Fonte: Relatório de
Inteligência e Informação - BRI2-2020-005 - Desoneração x
Reoneração da Folha, Brasscom – abril de 2020)
470
O Fórum Econômico Mundial (WEF) divulgou o seu famoso relatório anual "The Future of Jobs",
que mapeia os empregos e as habilidades do futuro, do qual destacamos: até 2025, a automação
irá eliminar 85 milhões empregos no mundo enquanto a nova divisão de trabalho, entre
máquinas, humanos e algoritmos irá criar 97 milhões. Nesse cenário a conta feita é que 50% de
todos os funcionários precisarão de requalificação nos cinco próximos anos. Em uma das
palestras envolvendo a divulgação do relatório, Saadia Zahidi, diretora-executiva do WEF,
afirmou que cerca de 40% das habilidades consideradas essenciais hoje nos profissionais irão
mudar.
O setor público precisará fornecer mais suporte para requalificação e qualificação para
trabalhadores em risco ou deslocados. Atualmente, apenas 21% das empresas relatam ser
capazes fazer uso de fundos públicos para apoiar seus funcionários por meio de requalificação e
qualificação.
5. Promover o desenvolvimento da Economia Digital,

privilegiando a Qualidade de Vida e a Inclusão das Pessoas,
com Sustentabilidade: Econômica, Social e Ambiental,
objetivando o aumento da produtividade das Pessoas, e
Competitividade das Organizações. O custo para Empregar
Capital Humano representa entre R$ 260 e R$ 320 bilhões
por ano, o mais oneroso dos 12 elementos do Custo Brasil
total de R$ 1,5 trilhões (Fonte: Programa de Melhoria
Contínua da Competitividade, do Ministério da Economia,
publicado em novembro de 2019.)
6. Identificar os ajustes necessários a serem contemplados na

revisão da E-Digital, para o período de 2022 a 2026, com a
criação de imediato do Subcomitê Educação e Capacitação
Profissional no âmbito do CITDigital
471
II. Propostas da origem do capital
Objetivando definir as possíveis origens do capital para a constituição do fundo foi constituído um grupo de
trabalho formado pelos integrantes dos Conselhos Superior e Consultivo (Anexo A – a seguir), que após três
encontros consolidou as seguintes possíveis opções:
1. Incentivo Fiscal de um ou mais impostos federais, que seriam aplicados na capacitação imediata em
TIC para atender preferencialmente as demandas das Organizações que contribuírem para formação
do fundo.
Como opção foi sugerida aplicar os recursos da Lei 9.249 de 26/12/2015 (Anexo D – a seguir). Nele
incluída a análise do Dr. Wolnei de 12/11/2020.
2. FAT Fundo de Amparo ao Trabalhador
3. Estímulo e incentivo fiscal às entidades privadas sem fins lucrativos de formação, aprendizagem e
qualificação de Mão de Obra
4. Direcionar a aplicação das verbas recolhidas ao Sistema S como um todo, para a capacitação em TIC
de profissionais visando atender as demandas do mercado das médias e grandes empresas, além das
MPEs.
5. Fundo Nacional para Desenvolvimento da Ciência e Tecnologia: O Fundo Nacional de

Desenvolvimento Científico e Tecnológico – FNDCT, criado em 1969, é um fundo de natureza
contábil que tem como objetivo financiar a inovação e o desenvolvimento científico e tecnológico,
com vistas a promover o desenvolvimento econômico e social do País.
A Finep exerce a função de Secretaria-Executiva do FNDCT, conforme determinado pelo Decreto nº

68.748, de 15 de junho de 1971, e ratificado na Lei nº 11.540, de 12 de novembro de 2007,
responsabilizando-se por todas as atividades de natureza administrativa, orçamentária, financeira e
contábil.
http://www.finep.gov.br/afinep/106-fontes-de-recurso/fndct-fundo-nacional-de-desenvolvimento-
cientifico-e-tecnologico
6. Editais e linhas de fomento especificas de agências e instituições que apoiem a formação.
472
III. Iniciativas para capacitação identificadas:
1. Programa Brasil + Digital (Softex): O Brasil Mais Digital é um projeto inovador e dinâmico de
educação a distância que atua em três pontos essenciais da formação profissional: conhecimento,
capacitação e oportunidades. Oferece mais de 35 diferentes cursos (1.500 horas/aula) de introdução
à Tecnologia da Informação, programação, desenvolvimento de competências, conteúdos
gamificados. Cada curso tem duração média de 20 horas. Público-alvo: Pessoas a partir dos 6 anos
de idade.
Desafio: Ampliar a oferta de cursos gratuitos através do oferecimento destes pelas Organizações que
detém seu conteúdo.
http://www.brasilmaisdigital.org.br/index.php/pt-br/
Apresentação: Apresentação do Portal por área 2020.pptx
2. Microsoft Mais Brasil: A Microsoft anunciou em 21/10/2020 o “Mais Brasil,” um plano abrangente
que pretende contribuir com o crescimento e sustentabilidade do País e a geração de oportunidades
de emprego. Como parte do plano, a Microsoft expandiu sua oferta de nuvem, estabeleceu uma
aliança com o Ministério da Economia para auxiliar na busca por oportunidades de emprego para até
25 milhões de trabalhadores e oferecer treinamento digital gratuito com capacidade para treinar até
5,5 milhões de pessoas, além de um novo esforço para ajudar a proteger a floresta amazônica do
desmatamento usando Inteligência Artificial (IA).
Desafio: Realizar a capacitação de 5.5 milhões de Pessoas.
3. Um milhão de oportunidades:
Brasília, 28 de outubro de 2020 – O Brasil conta hoje com a maior geração de adolescentes e jovens
de sua história: são mais de 48 milhões de pessoas de 10 a 24 anos no País. É urgente ofertar
oportunidades para que cada um deles possa ter acesso a uma educação de qualidade, seja incluído
digitalmente e conte com oportunidades decentes no mundo do trabalho, adequadas à sua faixa
etária. Esse senso de oportunidade levou à criação da iniciativa "Um Milhão de Oportunidades",
lançada nesta quarta-feira por empresas, sociedade civil, Fundo das Nações Unidas para a Infância
(UNICEF) e Organização Internacional do Trabalho (OIT).
https://www.unicef.org/brazil/comunicados-de-imprensa/empresas-sociedade-civil-oit-e-unicef-
lancam-iniciativa-um-milhao-de-oportunidades-para-adolescentes-e-jovens
1 milhão de oportunidades para transformar uma geração: Somos a maior articulação pela
juventude do Brasil para gerar oportunidades de formação e trabalho decente para os mais
vulneráveis.
https://1mio.com.br/
473
IV. Próximos Passos:
1. Compartilhar estas informações e solicitar contribuições de Agentes Econômicos e Públicos,

Representantes da Sociedade Civil e Militar, e Instituições de Ensino e Pesquisa.
Prazo: de 30/10 a 29/01/2021.
2. Consolidar a proposta de constituição do Fundo para Educação e Capacitação Profissional e

encaminhá-la a Secretaria Especial de Produtividade, Emprego e Competitividade do Ministério da
Economia, através do Projeto Redução de Custo Brasil, um dos 14 programas do Pilar Economia 5.0,
Fundamento: Redução do Custo Brasil, utilizando o formulário:
https://forms.office.com/Pages/ResponsePage.aspx?id=CMmHz2VK7k2SxxHqYVxjLlkZsnBH-
UJAi0rZotxuKK1UOUZMR0E1SE1PVVVJUzdVSlVXMU1VWlpLVS4u
Prazo: de 03/11 a 29/01/2021.
3. Identificar entidade (ONG) seria mais adequada, tanto no quesito técnico para assumir tal projeto,
como também seu enquadramento/qualificação como possível beneficiária dessa dedução.
474
Anexos:
A. Grupo de Trabalho constituído em 02/10/2020:

GT: Fundo para Educação e Capacitação Profissionsal
Seq Organização Função Representante Atividade
1 Instituto MicroPower Chairman & CEO Francisco Antonio Soeltl AE
2 Bradesco Diretor de RH Juliano Ribeiro Marcilio AE
3 Centro Universitário FEI Reitor Gustavo Henrique Bolognesi Donato A
4 Centro Universitário FEI Diretor Centro de Inovação Vagner Barbeta A
5 IMT - Instituto Mauá de Tecnologia Reitor José Carlos de Souza A
Coordenador da Academia de Professores -
6 Centro Universitário IMT ABENGE - Associação Brasileira de Educação em Octavio Mattasoglio A
Engenharia
7 FACENS Diretor Executivo do Instituto de Pesquisa Aplicada Wilson Medina Bricio Júnior A
8 Centro Universitário FACENS Vice Reitor Fabiano Marques A
9 ABES Presidente Rodolfo Fücher SC
10 ABES Diretora de Inovação e Fomento Jamile Sabatini Marques SC
11 ABRH SP Presidente Guilherme Cavalieri SC
12 ABRH Brasil Diretor Assuntos Legais Wolnei Tadeu Ferreira SC
13 ABDI Assessora Especial da Presidência Andrea Pereira Macera SC
AE: Agentes Econômicos, SC: Sociedade Civil e A: Academias.
B. Fonte: Relatório de Inteligência e Informação - BRI2-2020-005 - Desoneração x Reoneração da Folha,

Brasscom – abril de 2020
475
C. Fonte: Programa de Melhoria Continua da Competitividade, do Ministério da Economia, publicado em

novembro de 2019
D. Lei 9.249 de 26/12/1995.
Análise do Dr. Wolnei em 12/11/2020:
Sobre esta lei, o que pude verificar, é que o dispositivo abaixo trata apenas de modalidades de custos que
podem ser deduzidos para fins de apuração do lucro real, para as empresas que se valem desta modalidade
de tributação. Veja o que diz o artigo:
Art. 13. Para efeito de apuração do lucro real e da base de cálculo da contribuição social sobre o lucro
líquido, são vedadas as seguintes deduções, independentemente do disposto no art. 47 da Lei nº 4.506, de
30 de novembro de 1964:
....
VI - das doações, exceto as referidas no § 2º;
......
§ 2º Poderão ser deduzidas as seguintes doações:
II - as efetuadas às instituições de ensino e pesquisa cuja criação tenha sido autorizada por lei federal e que
preencham os requisitos dos incisos I e II do art. 213 da Constituição Federal, até o limite de um e meio por
cento do lucro operacional, antes de computada a sua dedução e a de que trata o inciso seguinte;
III - as doações, até o limite de dois por cento do lucro operacional da pessoa jurídica, antes de
computada a sua dedução, efetuadas a entidades civis, legalmente constituídas no Brasil, sem fins lucrativos,
que prestem serviços gratuitos em benefício de empregados da pessoa jurídica doadora, e respectivos
dependentes, ou em benefício da comunidade onde atuem, observadas as seguintes regras:
476
a) as doações, quando em dinheiro, serão feitas mediante crédito em conta corrente bancária
diretamente em nome da entidade beneficiária;
b) a pessoa jurídica doadora manterá em arquivo, à disposição da fiscalização, declaração, segundo

modelo aprovado pela Secretaria da Receita Federal, fornecida pela entidade beneficiária, em que esta se
compromete a aplicar integralmente os recursos recebidos na realização de seus objetivos sociais, com
identificação da pessoa física responsável pelo seu cumprimento, e a não distribuir lucros, bonificações ou
vantagens a dirigentes, mantenedores ou associados, sob nenhuma forma ou pretexto;
c) a entidade beneficiária deverá ser organização da sociedade civil, conforme a Lei no 13.019, de 31 de
julho de 2014, desde que cumpridos os requisitos previstos nos arts. 3o e 16 da Lei no 9.790, de 23 de março
de 1999, independentemente de certificação.
Então, na minha ótica, é apenas autorização de possíveis deduções antes de apurar o lucro real, mas não se
trata de incentivo fiscal, mas apenas fórmula autorizada para dedução de despesas antes de apurar o lucro
real.
477
Anexo 15: The Future of Jobs – WEF 2020
https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020
Anexo 16: A Caminho da Era Digital no Brasil – OCDE 2020
OCDE A Caminho da Era Digital no Brasil - Instituto MicroPower para Transformação Digital
Anexo 17: Estratégia Federal para o Desenvolvimento para o Brasil 2020 – 2031 – DL 10.531 de 26/10/2020
PR EFD Estratégia Federal Desenvolvimento BR 2020 2031 - Instituto MicroPower para Transformação Digital
Anexo 18: Plano Nacional de Inovação – DL 10.534 de 28/10/2020
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2020/decreto/D10534.htm
Anexo 19: Alinhamento das metas da Agenda 2030 com o Fundamento Sociedade 5.0:
ODS & METAS* DA AGENDA 2030 FUNDAMENTOS DA SOCIEDADE 5.0
Objetivo 1: Acabar com a pobreza em todas as suas formas, em todos Pessoas ao Qualidade de
Inclusão Sustentabilidade
os lugares. Centro Vida
1.1 Até 2030, erradicar a pobreza extrema para todas as pessoas, em
todos os lugares, atualmente medida como pessoas vivendo com X X X X
menos de US$ 1,25 por dia.
1.2 Até 2030, reduzir pelo menos pela metade a proporção de homens,
mulheres e crianças, de todas as idades, que vivem na pobreza, em X X X X
todas as suas dimensões, de acordo com as definições nacionais.
1.3 Implementar, em nível nacional, medidas e sistemas de proteção
social apropriados, para todos, incluindo pisos, e até 2030 atingir a X X X X
cobertura substancial dos pobres e vulneráveis.
1.4 Até 2030, garantir que todos os homens e mulheres,
particularmente os pobres e vulneráveis, tenham direitos iguais aos
recursos econômicos, bem como acesso a serviços básicos, propriedade
X X X X
e controle sobre a terra e outras formas de propriedade, herança,
recursos naturais, novas tecnologias apropriadas e serviços financeiros,
incluindo microfinanças.
1.5 Até 2030, construir a resiliência dos pobres e daqueles em situação
de vulnerabilidade, e reduzir a exposição e a vulnerabilidade destes a
X X X X
eventos extremos relacionados com o clima e outros choques e
desastres econômicos, sociais e ambientais.
1.a Garantir uma mobilização significativa de recursos a partir de uma
variedade de fontes, inclusive por meio do reforço da cooperação para
o desenvolvimento, de forma a proporcionar meios adequados e
X X X X
previsíveis para que os países em desenvolvimento, em particular os
Países de Menor Desenvolvimento Relativo, implementem programas e
políticas para acabar com a pobreza em todas as suas dimensões.
1.b Criar marcos políticos sólidos, em níveis nacional, regional e
internacional, com base em estratégias de desenvolvimento a favor dos
X X X X
pobres e sensíveis a gênero, para apoiar investimentos acelerados nas
ações de erradicação da pobreza.
Objetivo 2: Acabar com a fome, alcançar a segurança alimentar e a Pessoas ao Qualidade de
melhoria da nutrição e promover a agricultura sustentável. Centro Vida
2.1 Até 2030, acabar com a fome e garantir o acesso de todas as
pessoas, em particular os pobres e pessoas em situações vulneráveis,
X X X X
incluindo crianças, a alimentos seguros, nutritivos e suficientes durante
todo o ano.
478
2.2 Até 2030, acabar com todas as formas de desnutrição, inclusive pelo
alcance, até 2025, das metas acordadas internacionalmente sobre
desnutrição crônica e desnutrição em crianças menores de cinco anos X X X X
de idade, e atender às necessidades nutricionais de meninas
adolescentes, mulheres grávidas e lactantes, e pessoas idosas.
2.3 Até 2030, dobrar a produtividade agrícola e a renda dos pequenos
produtores de alimentos, particularmente das mulheres, povos
indígenas, agricultores familiares, pastores e pescadores, inclusive por
X X X X
meio de acesso seguro e igual à terra, outros recursos produtivos e
insumos, conhecimento, serviços financeiros, mercados e
oportunidades de agregação de valor e de emprego não agrícola.
2.4 Até 2030, garantir sistemas sustentáveis de produção de alimentos
e implementar práticas agrícolas robustas, que aumentem a
produtividade e a produção, que ajudem a manter os ecossistemas, que
fortaleçam a capacidade de adaptação às mudança do clima, a X X X X
condições meteorológicas extremas, a secas, inundações e outros
desastres, e que melhorem progressivamente a qualidade da terra e do
solo.
2.a Aumentar o investimento, inclusive por meio do reforço da
cooperação internacional, em infraestrutura rural, pesquisa e extensão
de serviços agrícolas, desenvolvimento de tecnologia, e bancos de
X X X X
genes de plantas e animais, de maneira a aumentar a capacidade de
produção agrícola nos países em desenvolvimento, em particular nos
Países de Menor Desenvolvimento Relativo.
2.b Corrigir e prevenir as restrições ao comércio e as distorções nos
mercados agrícolas mundiais, inclusive por meio da eliminação paralela
de todas as formas de subsídios à exportação e todas as medidas de X X X X
exportação com efeito equivalente, de acordo com o mandato da
Rodada de Desenvolvimento de Doha.
2.c Adotar medidas para garantir o funcionamento adequado dos
mercados de commodities de alimentos e seus derivados, e facilitar o
acesso oportuno à informação de mercado, inclusive sobre as reservas X X X X
de alimentos, a fim de ajudar a limitar a volatilidade extrema dos preços
dos alimentos.
Objetivo 3: Assegurar uma vida saudável e promover o bem-estar para Pessoas ao Qualidade de
todos, em todas as idades. Centro Vida
3.1 Até 2030, reduzir a taxa de mortalidade materna global para menos
X X X X
de 70 mortes por 100.000 nascidos vivos.
3.2 Até 2030, acabar com as mortes evitáveis de recém-nascidos e
crianças menores de 5 anos, com todos os países objetivando reduzir a
mortalidade neonatal para pelo menos até 12 por 1.000 nascidos vivos; X X X X
e a mortalidade de crianças menores de 5 anos para pelo menos até 25
por 1.000 nascidos vivos.
3.3 Até 2030, acabar com as epidemias de AIDS, tuberculose, malária e
doenças tropicais negligenciadas, e combater a hepatite, doenças X X X X
transmitidas pela água e outras doenças transmissíveis.
3.4 Até 2030, reduzir em um terço a mortalidade prematura por
doenças não transmissíveis, por meio de prevenção e tratamento, e X X X X
promover a saúde mental e o bem-estar.
3.5 Reforçar a prevenção e o tratamento do abuso de substâncias,
X X X X
incluindo o abuso de drogas entorpecentes e uso nocivo do álcool.
3.7 Até 2030, assegurar o acesso universal aos serviços de saúde sexual
e reprodutiva, incluindo o planejamento familiar, informação e
X X X X
educação, bem como a integração da saúde reprodutiva, em estratégias
e programas nacionais.
3.8 Atingir a cobertura universal de saúde, incluindo a proteção do risco
X X X X
financeiro, o acesso a serviços de saúde essenciais de qualidade e o
479
acesso a medicamentos e vacinas essenciais seguros, eficazes, de

qualidade e a preços acessíveis para todos.
3.9 Até 2030, reduzir substancialmente o número de mortes e doenças
por produtos químicos perigosos e por contaminação e poluição do ar, X X X X
da água e do solo.
3.a Fortalecer a implementação da Convenção-Quadro para o Controle
do Tabaco, da Organização Mundial de Saúde, em todos os países, X X X X
conforme apropriado.
3.b Apoiar a pesquisa e o desenvolvimento de vacinas e medicamentos
para doenças transmissíveis e não transmissíveis, que afetam
principalmente os países em desenvolvimento, proporcionar o acesso a
medicamentos e vacinas essenciais a preços acessíveis, de acordo com a
Declaração de Doha sobre o Acordo TRIPS e Saúde Pública, que afirma o
X X X X
direito dos países em desenvolvimento de utilizarem plenamente as
disposições do Acordo sobre os Aspectos dos Direitos de Propriedade
Intelectual Relacionados ao Comércio (TRIPS, na sigla em inglês) sobre
flexibilidades para proteger a saúde pública e, em particular,
proporcionar o acesso a medicamentos para todos.
3.c Aumentar substancialmente o financiamento da saúde e o
recrutamento, desenvolvimento, treinamento e retenção do pessoal de
saúde nos países em desenvolvimento, especialmente nos Países de X X X X
Menor Desenvolvimento Relativo e nos Pequenos Estados Insulares em
Desenvolvimento.
3.d Reforçar a capacidade de todos os países, particularmente dos
países em desenvolvimento, para o alerta precoce, a redução de riscos X X X X
e o gerenciamento de riscos nacionais e globais à saúde.
Objetivo 4: Assegurar a educação inclusiva e equitativa de qualidade,
Pessoas ao Qualidade de
e promover oportunidades de aprendizagem ao longo da vida para Inclusão Sustentabilidade
Centro Vida
todos.
4.1 Até 2030, garantir que todas as meninas e meninos completem o
ensino primário e secundário livre, equitativo e de qualidade, que X X X X
conduza a resultados de aprendizagem relevantes e eficazes.
4.2 Até 2030, garantir que todos os meninos e meninas tenham acesso
a um desenvolvimento de qualidade na primeira infância, cuidados e
X X X X
educação pré-escolar, de modo que estejam prontos para o ensino
primário.
4.3 Até 2030, assegurar a igualdade de acesso para todos os homens e
mulheres à educação técnica, profissional e superior de qualidade, a X X X X
preços acessíveis, incluindo universidade.
4.4 Até 2030, aumentar substancialmente o número de jovens e adultos
que tenham habilidades relevantes, inclusive competências técnicas e X X X X
profissionais, para emprego, trabalho decente e empreendedorismo.
4.5 Até 2030, eliminar as disparidades de gênero na educação e garantir
a igualdade de acesso a todos os níveis de educação e formação
profissional para os mais vulneráveis, incluindo as pessoas com X X X X
deficiência, povos indígenas e as crianças em situação de
vulnerabilidade.
4.6 Até 2030, garantir que todos os jovens e uma substancial proporção
dos adultos, homens e mulheres estejam alfabetizados e tenham X X X X
adquirido o conhecimento básico de matemática.
4.7 Até 2030, garantir que todos os alunos adquiram conhecimentos e
habilidades necessárias para promover o desenvolvimento sustentável,
inclusive, entre outros, por meio da educação para o desenvolvimento
sustentável e estilos de vida sustentáveis, direitos humanos, igualdade X X X X
de gênero, promoção de uma cultura de paz e não violência, cidadania
global e valorização da diversidade cultural e da contribuição da cultura
para o desenvolvimento sustentável.
480
4.a Construir e melhorar instalações físicas para educação, apropriadas

para crianças e sensíveis às deficiências e ao gênero e que
X X X X
proporcionem ambientes de aprendizagem seguros, não violentos,
inclusivos e eficazes para todos.
4.c Até 2030, substancialmente aumentar o contingente de professores
qualificados, inclusive por meio da cooperação internacional para a
formação de professores, nos países em desenvolvimento, X X X X
especialmente nos Países de Menor Desenvolvimento Relativo e nos
Pequenos Estados Insulares em Desenvolvimento.
Objetivo 5: Alcançar a igualdade de gênero e empoderar todas as Pessoas ao Qualidade de
mulheres e meninas. Centro Vida
5.1 Acabar com todas as formas de discriminação contra todas as
X X X X
mulheres e meninas, em toda parte.
5.2 Eliminar todas as formas de violência contra todas as mulheres e
meninas, nas esferas pública e privada, incluindo o tráfico e exploração X X X X
sexual e de outros tipos.
5.3 Eliminar todas as práticas nocivas, como os casamentos prematuros,
X X X X
forçados e de crianças, e mutilações genitais femininas.
5.4 Reconhecer e valorizar o trabalho de assistência e doméstico não
remunerado, por meio da disponibilização de serviços públicos,
infraestrutura e políticas de proteção social, bem como a promoção da X X X X
responsabilidade compartilhada dentro do lar e da família, conforme os
contextos nacionais.
5.5 Garantir a participação plena e efetiva das mulheres e igualdade de
oportunidades, para a liderança em todos os níveis de tomada de X X X X
decisão na vida política, econômica e pública.
5.6 Assegurar o acesso universal à saúde sexual e reprodutiva e os
direitos reprodutivos, como acordado em conformidade com o
Programa de Ação da Conferência Internacional sobre População e X X X X
Desenvolvimento e com a Plataforma de Ação de Pequim, e os
documentos resultantes de suas conferências de revisão.
5.a Empreender reformas para dar às mulheres direitos iguais aos
recursos econômicos, bem como o acesso a propriedade e controle
X X X X
sobre a terra e outras formas de propriedade, serviços financeiros,
herança e os recursos naturais, de acordo com as leis nacionais.
5.b Aumentar o uso de tecnologias de base, em particular as tecnologias
de informação e comunicação, para promover o empoderamento das X X X X
mulheres.
5.c Adotar e fortalecer políticas sólidas e legislação aplicável para a
promoção da igualdade de gênero e o empoderamento de todas as X X X X
mulheres e meninas, em todos os níveis.
Objetivo 6: Assegurar a disponibilidade e uma gestão sustentável da Pessoas ao Qualidade de
água e saneamento para todos. Centro Vida
6.1 Até 2030, alcançar o acesso universal e equitativo à água potável,
X X X X
segura e acessível para todos.
6.2 Até 2030, alcançar o acesso a saneamento e higiene adequados e
equitativos para todos, e acabar com a defecação a céu aberto, com
X X X X
especial atenção para as necessidades das mulheres e meninas e
daqueles em situação de vulnerabilidade.
6.3 Até 2030, melhorar a qualidade da água, reduzindo a poluição,
eliminando despejo e minimizando a liberação de produtos químicos e
materiais perigosos, reduzindo pela metade a proporção de águas X X X X
residuais não tratadas e aumentando substancialmente a reciclagem e a
reutilização segura, globalmente.
6.4 Até 2030, aumentar substancialmente a eficiência do uso da água
X X X X
em todos os setores e assegurar retiradas sustentáveis e o
481
abastecimento de água doce para enfrentar a escassez de água, e

reduzir substancialmente o número de pessoas que sofrem com a
escassez de água.
6.5 Até 2030, implementar a gestão integrada dos recursos hídricos em
todos os níveis, inclusive via cooperação transfronteiriça, conforme X
apropriado.
6.a Até 2030, ampliar a cooperação internacional e o apoio ao
desenvolvimento de capacidades para os países em desenvolvimento,
em atividades e programas relacionados à água e ao saneamento,
X X X X
incluindo a coleta de água, a dessalinização, a eficiência no uso da água,
o tratamento de efluentes, a reciclagem e as tecnologias de
reuso.
6.b Apoiar e fortalecer a participação das comunidades locais, para
X X X X
melhorar a gestão da água e do saneamento.
Objetivo 7: Assegurar o acesso confiável, sustentável, moderno e a Pessoas ao Qualidade de
preço acessível à energia, para todos. Centro Vida
7.1 Até 2030, assegurar o acesso universal, confiável, moderno e a
X X X X
preços acessíveis a serviços de energia.
7.2 Até 2030, aumentar substancialmente a participação de energias
X
renováveis na matriz energética global.
7.3 Até 2030, dobrar a taxa global de melhoria da eficiência energética. X

7.a Até 2030, reforçar a cooperação internacional para facilitar o acesso
a pesquisa e tecnologias de energia limpa, incluindo energias
renováveis, eficiência energética e tecnologias de combustíveis fósseis X
avançadas e mais limpas, e promover o investimento em infraestrutura
de energia e em tecnologias de energia limpa.
Objetivo 8: Promover o crescimento econômico sustentado, inclusivo
e sustentável, emprego pleno e produtivo, e trabalho decente para Inclusão Sustentabilidade
Centro Vida
todos.
8.1 Sustentar o crescimento econômico per capita, de acordo com as
circunstâncias nacionais e, em particular, pelo menos um crescimento
X X X X
anual de 7% do produto interno bruto nos Países de Menor
Desenvolvimento Relativo.
8.2 Atingir níveis mais elevados de produtividade das economias, por
meio da diversificação, modernização tecnológica e inovação, inclusive
X X X X
por meio de um foco em setores de alto valor agregado e intensivos em
mão de obra.
8.3 Promover políticas orientadas para o desenvolvimento, que apoiem
as atividades produtivas, geração de emprego decente,
empreendedorismo, criatividade e inovação, e incentivar a formalização X X X X
e o crescimento das micro, pequenas e médias empresas, inclusive por
meio do acesso a serviços financeiros.
8.4 Melhorar progressivamente, até 2030, a eficiência dos recursos
globais no consumo e na produção, e empenhar-se para dissociar o
crescimento econômico da degradação ambiental, de acordo com o X X X X
“Plano Decenal de Programas Sobre Produção e Consumo
Sustentáveis”, com os países desenvolvidos assumindo a liderança.
8.5 Até 2030, alcançar o emprego pleno e produtivo e trabalho decente
para todas as mulheres e homens, inclusive para os jovens e as pessoas X X X X
com deficiência, e remuneração igual para trabalho de igual valor.
8.7 Tomar medidas imediatas e eficazes para erradicar o trabalho
forçado, acabar com a escravidão moderna e o tráfico de pessoas e
assegurar a proibição e a eliminação das piores formas de trabalho X X X X
infantil, incluindo recrutamento e utilização de crianças-soldados e, até
2025, acabar com o trabalho infantil em todas as suas formas.
482
8.8 Proteger os direitos trabalhistas e promover ambientes de trabalho

seguros e protegidos para todos os trabalhadores, incluindo os
X X X X
trabalhadores migrantes, em particular as mulheres migrantes e
pessoas com emprego precário.
8.9 Até 2030, conceber e implementar políticas para promover o
turismo sustentável, que gere empregos, promova a cultura e os X X X X
produtos locais.
8.10 Fortalecer a capacidade das instituições financeiras nacionais para
incentivar a expansão do acesso aos serviços bancários, financeiros e de X X X X
seguros, para todos.
Objetivo 9: Construir infraestruturas robustas, promover a Pessoas ao Qualidade de
industrialização inclusiva e sustentável e fomentar a inovação. Centro Vida
9.1 Desenvolver infraestrutura de qualidade, confiável, sustentável e
robusta, incluindo infraestrutura regional e transfronteiriça, para apoiar
X X X X
o desenvolvimento econômico e o bem-estar humano, com foco no
acesso equitativo e a preços acessíveis para todos.
9.2 Promover a industrialização inclusiva e sustentável e, até 2030,
aumentar significativamente a participação da indústria no emprego e
X X
no produto interno bruto, de acordo com as circunstâncias nacionais, e
dobrar sua participação nos Países de Menor Desenvolvimento Relativo.
9.3 Aumentar o acesso das pequenas indústrias e outras empresas,
particularmente em países em desenvolvimento, aos serviços
X X
financeiros, incluindo crédito acessível e sua integração em cadeias de
valor e mercados.
9.4 Até 2030, modernizar a infraestrutura e reabilitar as indústrias para
torná-las sustentáveis, com eficiência aumentada no uso de recursos e
maior adoção de tecnologias e processos industriais limpos e X X
ambientalmente adequados, com todos os países atuando de acordo
com suas respectivas capacidades.
9.5 Fortalecer a pesquisa científica, melhorar as capacidades
tecnológicas de setores industriais em todos os países, particularmente
nos países em desenvolvimento, inclusive, até 2030, incentivando a
X X
inovação e aumentando substancialmente o número de trabalhadores
de pesquisa e desenvolvimento, por milhão de pessoas, e os gastos
público e privado em pesquisa e desenvolvimento.
Objetivo 10: Reduzir a desigualdade dentro dos países e entre eles. Inclusão Sustentabilidade
Centro Vida
10.1 Até 2030, progressivamente alcançar e sustentar o crescimento da
renda dos 40% da população mais pobre a uma taxa maior que a média X X X X
nacional.
10.2 Até 2030, empoderar e promover a inclusão social, econômica e
política de todos, independentemente da idade, sexo, deficiência, raça, X X X X
etnia, origem, religião, condição econômica ou outra.
10.3 Garantir a igualdade de oportunidades e reduzir as desigualdades
de resultado, inclusive por meio da eliminação de leis, políticas e
X X X X
práticas discriminatórias e promover legislação, políticas e ações
adequadas a este respeito.
10.4 Adotar políticas, especialmente fiscal, salarial e políticas de
X X X X
proteção social, e alcançar progressivamente uma maior igualdade.
10.7 Facilitar a migração e a mobilidade ordenada, segura, regular e
responsável de pessoas, inclusive por meio da implementação de X X X X
políticas de migração planejadas e bem geridas.
10.c Até 2030, reduzir para menos de 3% os custos de transação de
remessas dos migrantes e eliminar “corredores de remessas” com X X X X
custos superiores a 5%.
483
Objetivo 11: Tornar as cidades e os assentamentos humanos Pessoas ao Qualidade de

inclusivos, seguros, resistentes e sustentáveis. Centro Vida
11.1 Até 2030, garantir o acesso de todos a habitação segura, adequada
X X X X
e a preço acessível, e a serviços básicos, e urbanizar as favelas.
11.2 Até 2030, proporcionar o acesso a sistemas de transporte seguros,
acessíveis, sustentáveis e a preço acessível para todos, melhorando a
segurança rodoviária por meio da expansão dos transportes públicos, X X X X
com especial atenção para as necessidades das pessoas em situação de
vulnerabilidade, mulheres, crianças, pessoas com deficiência e idosos.
11.3 Até 2030, aumentar a urbanização inclusiva e sustentável, e a
capacidade para o planejamento e a gestão participativa, integrada e X X X X
sustentável dos assentamentos humanos, em todos os países.
11.4 Fortalecer esforços para proteger e salvaguardar o patrimônio
X X X X
cultural e natural do mundo.
11.5 Até 2030, reduzir significativamente o número de mortes e o
número de pessoas afetadas por catástrofes, e diminuir
substancialmente as perdas econômicas diretas causadas por elas em
X X X X
relação ao produto interno bruto global, incluindo os desastres
relacionados à água, com foco em proteger os pobres e as pessoas em
situação de vulnerabilidade.
11.6 Até 2030, reduzir o impacto ambiental negativo per capita das
cidades, inclusive prestando especial atenção à qualidade do ar, gestão X X X X
de resíduos municipais e outros.
11.7 Até 2030, proporcionar o acesso universal a espaços públicos
seguros, inclusivos, acessíveis e verdes, em particular para as mulheres X X X X
e crianças, pessoas idosas e pessoas com deficiência.
11.a Apoiar relações econômicas, sociais e ambientais positivas entre
áreas urbanas, periurbanas e rurais, reforçando o planejamento X X X X
nacional e regional de desenvolvimento.
Objetivo 12: Assegurar padrões de produção e de consumo Pessoas ao Qualidade de
sustentáveis. Centro Vida
12.1 Implementar o Plano Decenal de Programas Sobre Produção e
Consumo Sustentáveis, com todos os países tomando medidas, e os
X
países desenvolvidos assumindo a liderança, tendo em conta o
desenvolvimento e as capacidades dos países em desenvolvimento.
12.2 Até 2030, alcançar gestão sustentável e uso eficiente dos recursos
X
naturais.
12.3 Até 2030, reduzir pela metade o desperdício de alimentos per
capita mundial, em nível de varejo e do consumidor, e reduzir as perdas
X X X X
de alimentos ao longo das cadeias de produção e abastecimento,
incluindo as perdas pós-colheita.
12.5 Até 2030, reduzir substancialmente a geração de resíduos, por
X
meio da prevenção, redução, reciclagem e reuso.
12.6 Incentivar as empresas, especialmente as empresas grandes e
transnacionais, a adotarem práticas sustentáveis e a integrarem X
informações de sustentabilidade em seu ciclo de relatórios.
12.7 Promover práticas de compras públicas sustentáveis, de acordo
X
com as políticas e prioridades nacionais.
12.8 Até 2030, garantir que as pessoas, em todos os lugares, tenham
informação relevante e conscientização sobre o desenvolvimento X X X X
sustentável e estilos de vida em harmonia com a natureza.
12.b Desenvolver e implementar ferramentas para monitorar os
impactos do desenvolvimento sustentável para o turismo sustentável, X X X X
que gere empregos, promova a cultura e os produtos locais.
484
12.c Racionalizar subsídios ineficientes aos combustíveis fósseis, que

encorajam o consumo exagerado, eliminando as distorções de
mercado, de acordo com as circunstâncias nacionais, inclusive por meio
da reestruturação fiscal e da eliminação gradual desses subsídios
prejudiciais, caso existam, para refletir os seus impactos ambientais, X X X X
tendo plenamente em conta as necessidades específicas e as condições
dos países em desenvolvimento, minimizando os possíveis impactos
adversos sobre o seu desenvolvimento, de maneira que proteja os
pobres e as comunidades afetadas.
Objetivo 13: Tomar medidas urgentes para combater a mudança do Pessoas ao Qualidade de
clima e seus impactos. Centro Vida
13.1 Reforçar a resiliência e a capacidade de adaptação a riscos
X
relacionados ao clima e às catástrofes naturais em todos os países.
13.2 Integrar medidas da mudança do clima nas políticas, estratégias e
X
planejamentos nacionais.
13.3 Melhorar a educação, aumentar a conscientização e a capacidade
humana e institucional sobre mitigação global do clima, adaptação, X
redução de impacto e alerta precoce à mudança do clima.
13.b Promover mecanismos para a criação de capacidades para o
planejamento relacionado à mudança do clima e à gestão eficaz, nos
X X X X
países menos desenvolvidos, inclusive com foco em mulheres, jovens,
comunidades locais e marginalizadas.
Objetivo 14: Conservar e usar sustentavelmente os oceanos, os mares Pessoas ao Qualidade de
e os recursos marinhos, para o desenvolvimento sustentável. Centro Vida
14.1 Até 2025, prevenir e reduzir significativamente a poluição marinha
de todos os tipos, especialmente a advinda de atividades terrestres, X
incluindo detritos marinhos e a poluição por nutrientes.
14.3 Minimizar e enfrentar os impactos da acidificação dos oceanos,
inclusive por meio do reforço da cooperação científica, em todos os X
níveis.
14.b Proporcionar o acesso dos pescadores artesanais de pequena
X X X X
escala aos recursos marinhos e mercados.
14.c Assegurar a conservação e o uso sustentável dos oceanos e seus
recursos, pela implementação do direito internacional, como refletido
na Convenção das Nações Unidas sobre o Direito do Mar, que provê o
X
arcabouço legal para a conservação e a utilização sustentável dos
oceanos e dos seus recursos, conforme registrado no parágrafo 158 do
“Futuro Que Queremos”.
Objetivo 15: Proteger, recuperar e promover o uso sustentável dos
ecossistemas terrestres, gerir de forma sustentável as florestas, Pessoas ao Qualidade de
combater a desertificação, deter e reverter a degradação da terra, e Centro Vida
deter a perda de biodiversidade.
15.3 Até 2030, combater a desertificação e restaurar a terra e o solo
degradado, incluindo terrenos afetados pela desertificação, secas e
X
inundações, e lutar para alcançar um mundo neutro em termos de
degradação do solo.
15.4 Até 2030, assegurar a conservação dos ecossistemas de montanha,
incluindo a sua biodiversidade, para melhorar sua capacidade de
X
proporcionar benefícios, que são essenciais para o desenvolvimento
sustentável.
15.6 Garantir uma repartição justa e equitativa dos benefícios derivados
da utilização dos recursos genéticos, e promover o acesso adequado X X X X
aos recursos genéticos.
15.a Mobilizar e aumentar significativamente, a partir de todas as
fontes, os recursos financeiros para a conservação e o uso sustentável X
da biodiversidade e dos ecossistemas.
485
15.c Reforçar o apoio global para os esforços de combate à caça ilegal e

ao tráfico de espécies protegidas, inclusive por meio do aumento da
X
capacidade das comunidades locais de buscar oportunidades de
subsistência sustentável.
Objetivo 16: Promover sociedades pacíficas e inclusivas para o
desenvolvimento sustentável, proporcionar o acesso à justiça para Pessoas ao Qualidade de
todos e construir instituições eficazes, responsáveis e inclusivas em Centro Vida
todos os níveis.
16.1 Reduzir significativamente todas as formas de violência e as taxas
X X X X
de mortalidade relacionadas a isto, em todos os lugares.
16.2 Acabar com o abuso, a exploração, o tráfico e todas as formas de
X X X X
violência e tortura contra crianças.
16.3 Promover o Estado de Direito, em nível nacional e internacional, e
X X X X
garantir a igualdade de acesso à justiça, para todos.
16.4 Até 2030, reduzir significativamente os fluxos financeiros e de
armas ilegais, reforçar a recuperação e a devolução de recursos X X X X
roubados, e combater todas as formas de crime organizado.
16.5 Reduzir substancialmente a corrupção e o suborno em todas as
suas formas.
16.6 Desenvolver instituições eficazes, responsáveis e transparentes,
em todos os níveis.
16.7 Garantir a tomada de decisão responsiva, inclusiva, participativa e
X X X X
representativa, em todos os níveis.
16.9 Até 2030, fornecer identidade legal para todos, incluindo o registro
X X X X
de nascimento.
16.10 Assegurar o acesso público à informação e proteger as liberdades
fundamentais, em conformidade com a legislação nacional e os acordos X X X X
internacionais.
16.a Fortalecer as instituições nacionais relevantes, inclusive por meio
da cooperação internacional, para a construção de capacidades em
X X X X
todos os níveis, em particular nos países em desenvolvimento, para a
prevenção da violência e o combate ao terrorismo e ao crime.
16.b Promover e fazer cumprir leis e políticas não discriminatórias, para
X X X X
o desenvolvimento sustentável.
Objetivo 17: Fortalecer os meios de implementação e revitalizar a Pessoas ao Qualidade de
parceria global para o desenvolvimento sustentável. Centro Vida
17.6 Melhorar a cooperação regional e internacional Norte-Sul, Sul-Sul e
triangular, e o acesso à ciência, tecnologia e inovação, e aumentar o
compartilhamento de conhecimentos em termos mutuamente
X
acordados, inclusive por meio de uma melhor coordenação entre os
mecanismos existentes, particularmente no nível das Nações Unidas e
por meio de um mecanismo global de facilitação de tecnologia global.
17.10 Promover um sistema multilateral de comércio universal,
baseado em regras, aberto, não discriminatório e equitativo, no âmbito
da Organização Mundial do Comércio, inclusive por meio da conclusão X
das negociações no âmbito de sua Agenda de Desenvolvimento de
Doha.
17.13 Aumentar a estabilidade macroeconômica global, inclusive por
X
meio da coordenação e da coerência de políticas.
17.14 Aumentar a coerência das políticas para o desenvolvimento
X
sustentável.
17.15 Respeitar o espaço político e a liderança de cada país para
estabelecer e implementar políticas para a erradicação da pobreza e o X X X X
desenvolvimento sustentável.
486
17.16 Reforçar a parceria global para o desenvolvimento sustentável,

complementada por parcerias multissetoriais, que mobilizem e
compartilhem conhecimento, experiência, tecnologia e recursos
X X X X
financeiros, para apoiar a realização dos objetivos do desenvolvimento
sustentável em todos os países, particularmente nos países em
desenvolvimento.
17.17 - Incentivar e promover parcerias públicas, público-privadas e
com a sociedade civil, eficazes e a partir da experiência das estratégias X
de mobilização de recursos dessas parcerias.
17.19 - Até 2030, valer-se de iniciativas existentes para desenvolver
medidas do progresso do desenvolvimento sustentável, que
X
complementem o produto interno bruto [PIB] e apoiem a capacitação
estatística nos países em desenvolvimento.
* Foram excluídas as metas que tinham como deadline o ano de 2020 e aquelas direcionadas para países desenvolvidos.
487

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Ponto Focal: IMTD, MBC, MCTI e Ministério da Economia.

Ponto Focal: IMTD, Casa Civil e MCTI.

• Solicitar a implementação do subcomitê de Educação e Capacitação Profissional no âmbito do

Ponto Focal: IMTD, MBC e MCTI.

Ponto focal: IMTD, MBC e MCTI

3.3 Pessoa 5.0

Guilherme Cavalieri Pedro M. Martins Adriana de Oliveira