ORGANIZAÇÃO DE CAMPEONATOS E EVENTOS ESPORTIVOS - Livro UNIP PDF

Organização de
Campeonatos e
Eventos Esportivos
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Organização de
Campeonatos e
Eventos Esportivos
Autores: Prof. Roberto Toledo Rodrigues Junior
Prof. Alexandre Ribeiro Arantes
Prof. Denis Terezani
Colaboradores: Nome Nome Nome Nome Nome
Nome Nome Nome Nome Nome
Professores conteudistas: Roberto Toledo Rodrigues Junior /
Alexandre Ribeiro Arantes / Denis Terezani
Roberto Toledo Rodrigues Junior
Bacharel em Administração e Educação Física com mestrado em Administração de Empresas. Em 2014, concluiu
o Curso Avançado de Gestão Esportiva (Cage), realizado pelo Instituto Olímpico Brasileiro do COB. Em 2017, atuou
como palestrante no Congresso Internacional The Future of Football, realizado em Lisboa pelo Sporting Club sobre
estratégias de expansão de marca e eventos em escolas de futebol. É autor do livro Gestão do Esporte Universitário: uma
importante estratégia de marketing para as universidades. Como dirigente esportivo, participou de seis campeonatos
mundiais com a seleção brasileira universitária de futsal, obtendo os títulos de campeão mundial em Novi Sad (Sérvia
2010) e Goiás (Brasil 2016).
Alexandre Ribeiro Arantes
Bacharel em Administração de Empresas com especializações em Políticas Públicas e Gestão do Esporte.

Mestre em Educação Física. Professor nos campus São José dos Campos, Chácara Santo Antônio, Anchieta e
Paraíso. Diretor administrativo da Federação Paulista de Vôlei. Trabalha com tecnologia no esporte desde 1989.
Ao longo da sua carreira, trabalhou em importantes eventos realizados no Brasil, entre eles: Circuito Banco do
Brasil de Vôlei de Praia; Verão Vivo, da TV Bandeirantes; Copa Davis de Tênis; Copa América de Voleibol; Circuito
Paulista de Vôlei de Praia; entre outros. Membro do Grupo de Estudos e Pesquisa em Gestão do Esporte na USP
(Gepae). Nos últimos anos, vem se dedicando ao tema gestão do conhecimento em organizações esportivas.
Denis Terezani
Professor doutor responsável pelas disciplinas Recreação e Organização de Campeonatos e Eventos Esportivos na
UNIP (campi Paraíso e Santos). Ocupou o cargo de gerente de operações técnicas, modalidade Canoagem Slalom, nos
Jogos Olímpicos do Rio 2016. Atualmente, integra o Comitê Técnico da Confederação Brasileira de Canoagem (CBCa)
e o quadro de arbitragem da International Canoe Federation (ICF). Tem experiência na área de Educação Física, com
ênfase em Pedagogia do Movimento, Atividades de Aventura e Natureza, e Políticas Públicas em Esporte e Lazer.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Z13 Zacariotto, William Antonio
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Informática: Tecnologias Aplicadas à Educação. / William
Antonio Zacariotto - São Paulo: Editora Sol.
p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXIII, n. 2-006/11, ISSN 1517-9230.
1.Informática e tecnologia educacional 2.Informática I.Título
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Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Fabrícia Carpinelli
Elaine Pires
Sumário
Organização de Campeonatos e Eventos Esportivos
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................9
Unidade I
1 EVENTOS ESPORTIVOS.................................................................................................................................... 11
1.1 O que são eventos esportivos?........................................................................................................ 11
1.2 Mercado de eventos esportivos....................................................................................................... 20
1.3 Subdivisões e tipologia dos eventos esportivos....................................................................... 24
1.4 Quando realizar um evento esportivo?........................................................................................ 26
2 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO DE EVENTOS............................................................................. 27
2.1 Administração......................................................................................................................................... 27
2.1.1 Planejamento............................................................................................................................................ 30
2.1.2 Organização............................................................................................................................................... 33
2.1.3 Direção......................................................................................................................................................... 36
2.1.4 Controle....................................................................................................................................................... 37
2.2 Gestão do esporte................................................................................................................................. 38
2.3 O esporte como negócio.................................................................................................................... 41
2.4 Outros aspectos referentes ao papel do gestor esportivo.................................................... 44
2.4.1 Reuniões...................................................................................................................................................... 44
2.4.2 Gestão de crises e planos de contingência................................................................................... 45
3 EMPREENDEDORISMO ESPORTIVO........................................................................................................... 46
3.1 O que é empreendedorismo?............................................................................................................ 51
3.2 De empregado a chefe: qual a melhor forma de transição?............................................... 56
3.3 “Se puder sonhar, poderá fazer”: desafios e tópicos de avaliação para
abertura de uma empresa......................................................................................................................... 58
3.4 Organizações vencedoras têm profissionais com perfil empreendedor......................... 62
4 MARKETING ESPORTIVO................................................................................................................................ 65
4.1 O negócio do marketing esportivo................................................................................................. 69
4.2 Mudanças no mix de marketing..................................................................................................... 74
4.3 Regras, patrocínio, tecnologia, atletas transgêneros, atletas com
necessidades especiais e outros casos................................................................................................. 75
4.3.1 Regras........................................................................................................................................................... 75
4.3.2 Patrocínio.................................................................................................................................................... 76
4.3.3 Tecnologia................................................................................................................................................... 78
4.3.4 Atletas transgêneros, com necessidades especiais e outros casos...................................... 80
4.4 Marketing pessoal com enfoque nos eventos esportivos..................................................... 83
4.5 Marca......................................................................................................................................................... 89
Unidade II
5 A ELABORAÇÃO DE PROJETOS SOCIOCULTURAIS DE ESPORTE E LAZER E AS
LEIS DE INCENTIVO.............................................................................................................................................. 96
5.1 Antes de elaborar o projeto, é necessário conhecer o produto. Mas, afinal,
o que é esporte e lazer?............................................................................................................................. 96
5.1.1 O que é esporte?...................................................................................................................................... 96
5.1.2 O que é lazer?............................................................................................................................................ 99
5.2 A elaboração de projetos socioculturais: a venda de uma ideia para as
práticas esportivas e de lazer.................................................................................................................101
5.3 A Lei n. 11.438/06 (Lei de Incentivo ao Esporte) e a gestão de projetos......................114
5.4 Projeto de patrocínio: oportunidades, investimentos, retornos
e resultados...................................................................................................................................................117
6 MÍDIA..................................................................................................................................................................119
6.1 O que é mídia?......................................................................................................................................120
6.1.1 Tipos de mídia.........................................................................................................................................121
6.2 Marketing institucional....................................................................................................................124
6.2.1 Qual a diferença do relacionamento off‑line para o relacionamento on‑line
com o consumidor?........................................................................................................................................ 126
6.2.2 Quais seriam as possíveis ações do marketing institucional utilizando a
tecnologia em um estádio?......................................................................................................................... 128
6.2.3 Como anda a retórica digital nos clubes no Brasil em comparação com
os clubes da Europa?...................................................................................................................................... 129
6.3 Retorno de mídia.................................................................................................................................132
7 GESTÃO DE PESSOAS....................................................................................................................................135
8 REGULAMENTOS, SISTEMAS DE DISPUTA E OUTROS ASPECTOS................................................152
8.1 Regulamento.........................................................................................................................................152
8.2 Sistemas de disputa...........................................................................................................................159
8.2.1 Eliminatória simples............................................................................................................................ 160
8.2.2 Eliminatória consolação..................................................................................................................... 168
8.2.3 Eliminatória Bagnall‑Wild................................................................................................................. 168
8.2.4 Repescagem............................................................................................................................................ 169
8.2.5 Eliminatória dupla.................................................................................................................................170
8.2.6 Rodízios..................................................................................................................................................... 172
8.2.7 Escalas....................................................................................................................................................... 177
8.2.8 Outros sistemas..................................................................................................................................... 178
8.3 Arbitragem e segurança...................................................................................................................179
8.3.1 Arbitragem............................................................................................................................................... 179
8.3.2 O papel da tecnologia no esporte...................................................................................................181
8.3.3 Segurança................................................................................................................................................ 182
8.4 Visita técnica, montagem e desmontagem..............................................................................187
8.5 Cerimonial e protocolo.....................................................................................................................191
8.5.1 O que é protocolo?............................................................................................................................... 192
8.5.2 O que é cerimonial?............................................................................................................................. 192
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina tem como objetivo principal fornecer conhecimentos para que os futuros profissionais
de educação física desenvolvam uma visão geral dos conceitos básicos de administração e marketing
voltados para a organização de eventos esportivos ao mostrar como adquirir competências para
viabilizar eventos ligados ao esporte. Além disso, também pretende apresentar aspectos sobre como
organizar eventos esportivos com uma visão responsável e empreendedora, envolvendo diversos
aspectos sobre planejamento, captação de recursos, marketing esportivo, patrocínio, retorno de mídia
e gestão de pessoas.
Com o avançar da matéria, a ideia central é que o aluno comece a entender a aplicabilidade desses
eventos esportivos em diversos segmentos que ele atue como profissional de educação física, tendo
a iniciativa para propor a realização destes projetos, mostrando à sua empresa, escola, academia ou
equipe os benefícios estratégicos diretos com a realização de tais eventos.
Será visto como se constrói um projeto esportivo e a importância da venda de uma ideia para
sensibilizar diversos stakeholders, exibindo as vantagens que todos terão com a realização do evento.
Ao término, o aluno terá consciência sobre a importância de utilizar o evento esportivo como
ferramenta para o seu crescimento profissional, entendendo que ao ser capacitado para ser o
responsável por um evento, se destacará no mercado de trabalho.
INTRODUÇÃO
Este material é de suma importância, tendo em vista que abre uma ampla gama de variáveis
para o crescimento profissional do aluno.
Em todas as áreas dentro do segmento esportivo haverá oportunidades para que sejam realizados
eventos esportivos. Dentro deles temos a possibilidade de “encantar” nosso público, oferecendo
produtos e serviços que garantam a satisfação destes clientes e, principalmente, o retorno deles
nos próximos campeonatos, aulas e atividades distintas que pretendemos realizar.
Inicialmente, conceituaremos o que é um evento esportivo abordando o tamanho do mercado

de eventos, apresentando também suas subdivisões e tipologias. Também veremos tópicos sobre
administração e planejamento esportivo, tendo uma abordagem do esporte como negócio,
discutindo importantes aspectos sobre o papel do gestor esportivo. Além disso, vamos mostrar a
importância do tema referente ao empreendedorismo esportivo, o qual apresenta a possibilidade
de abertura de empresas (startups), as quais movimentam o mercado e geram empregos. Por fim,
conceituamos o que é marketing esportivo e sua importância dentro do segmento de eventos,
abordando também diversos aspectos que podem impactar na imagem de um evento, além de
apresentar questões sobre marketing pessoal com enfoque nos eventos e a questão da importância
da marca.
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Na sequência estudaremos o tema sobre a elaboração de projetos esportivos e leis de incentivo,
fornecendo conceitos básicos e técnicas para a elaboração de projetos e captação de recursos. A seguir,
mostramos como mensurar o retorno de mídia de um evento esportivo, redes sociais e marketing
institucional, ressaltando a importância das redes sociais como forma de comunicação e as importantes
estratégias de comunicação que fazem parte deste composto. Depois discutiremos o tema sobre gestão
de pessoas, mostrando que os líderes que estão à frente dos eventos precisam estar preparados para
tomadas de decisões cada vez mais complexa. Para isso, são mostradas abordagens inovadoras para resolver
problemas, apresentando as 11 habilidades interpessoais que um gestor esportivo deve possuir. Por fim,
será discutida a importância dos regulamentos, apresentados os principais sistemas de disputa, equipes de
arbitragem, segurança, além dos cerimoniais e protocolos dos eventos.
Num mercado profissional altamente competitivo, quando temos candidatos a uma vaga com
qualificações básicas semelhantes (outros idiomas, cursos de pós‑graduação, entre outros aspectos), o
profissional pode se diferenciar pela sua capacidade de realizar eventos esportivos.
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ORGANIZAÇÃO DE CAMPEONATOS E EVENTOS ESPORTIVOS
Unidade I
1 EVENTOS ESPORTIVOS
1.1 O que são eventos esportivos?
A origem exata dos primeiros eventos é incerta. Acredita‑se que eles começaram há milhares de
anos, quando os povos ainda não civilizados se reuniam para comemorar os bons tempos de caça
ou mesmo quando realizavam competições que tinham como objetivo identificar os mais fortes e
habilidosos ao mesmo tempo que já entretinham o restante do grupo.
Muitas vezes, esses povos se preparavam durante várias semanas para essas comemorações
pintando seus rostos e ensaiando cânticos que eram apresentados em sequência e com alguém da tribo
conduzindo o cerimonial que, via de regra, sempre continha muita comida, música e disputas.
Mesmo em um cenário tão primitivo como este, é fácil identificar um evento. Há um planejamento
prévio, com as tribos preparando a comida e ensaiando os cantos; existe um motivo principal (comemorar
a fartura da caça); há as disputas esportivas (lutas para ver o mais forte); além da participação
praticamente completa da tribo (público), com grande entretenimento. Quando as tribos acendiam a
fogueira, as comemorações começavam. Essa simbologia ainda permanece, pois, nos Jogos Olímpicos,
quando do seu início, acende‑se a pira olímpica.
Já faz um bom tempo que os eventos esportivos deixaram de ser organizados por amadores para
se tornar uma área para profissionais qualificados. Atualmente, os eventos esportivos movimentam
milhões de dólares em suas edições, e as principais capitais mundiais disputam o privilégio de sediar
uma Olimpíada ou Copa do Mundo. Mas por que tanto interesse em receber o evento?
Quando falamos sobre Jogos Olímpicos ou Copa do Mundo, temos diversas justificativas, tais como
a melhora das estruturas (tanto das instalações desportivas quanto da malha viária, com reformas em
aeroportos, metrôs e transporte urbano). A Vila Olímpica, a qual é construída como dormitório para os
atletas, posteriormente tem seus imóveis vendidos com condições especiais, geralmente com preço mais
baixo e com auxílio no financiamento através de um programa de moradia do governo federal.
Além disso, temos a criação de novos empregos e grandes benefícios para o setor de turismo, o qual
contribui significativamente com o aumento do PIB (Produto Interno Bruto) das cidades‑sedes devido
ao grande número de turistas que comparecem aos eventos e gastam em diversos setores, como, por
exemplo, em hotelaria, bares, restaurantes, compras, entre outros.
Apesar de todos esses motivos, ainda existe uma controvérsia sobre o real benefício que tais eventos
podem trazer para as suas cidades‑sedes, pois, apesar da possibilidade de eles serem responsáveis por
11
Unidade I
trazer retorno econômico, podem também prejudicar muito as finanças do país‑sede. Temos como
exemplo a Grécia. O país sediou os Jogos Olímpicos de 2004 e teve um grande prejuízo financeiro, além
do abandono das instalações olímpicas após o seu término.
Se, por um lado, temos exemplos positivos sobre legado esportivo e a transformação da cidade, por
outro temos cidades que não conseguiram realizar uma política para que o evento esportivo servisse
como ponto de partida para uma transformação por meio do esporte.
Entre os exemplos bem‑sucedidos, temos os Jogos Olímpicos realizados em Los Angeles (1984),
Atlanta (1996) e Barcelona (1992). EUA e Espanha conseguiram ganhos econômicos com a realização
do evento e, especialmente em Barcelona, ocorreu um dos melhores exemplos de legado esportivo. No
caso da Copa do Mundo, pode‑se citar como exemplos positivos e de sucesso a Alemanha em 2006 e
novamente os EUA em 1994.
Independentemente da discussão sobre o legado, esses eventos tiveram o envolvimento direto de

milhares de pessoas entre participantes, voluntários, técnicos e público presente, além de serem vistos
por milhões de pessoas ao redor do planeta devido às transmissões de TV.
Segundo o Global Broadcast and Audience Report (INTERNACIONAL..., 2016), o relatório oficial elaborado
pelo Comitê Olímpico Internacional (COI), os Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro de 2016 contaram com a
maior audiência da história, levando em consideração a cobertura de TV vista nas plataformas digitais e
televisivas, além do engajamento nas redes sociais. Conforme o relatório, metade da população mundial
assistiu à cobertura da Olimpíada do Rio 2016, atingindo uma audiência de 6,9 bilhões de pessoas.
Figura 1 – Abertura dos Jogos Olímpicos de 2016
12
Saiba mais
Algumas curiosidades sobre os Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro 2016

podem ser vistas no link a seguir.
RIO 2016 sets records on the field of play and online. Olympic.
Org, 22 ago. 2016. Disponível em: <https://www.olympic.org/news/
rio‑2016‑sets‑records‑on‑the‑field‑of‑play‑and‑online‑1>. Acesso em: 12
mar. 2019.
Se contabilizarmos as redes sociais e toda a mídia gerada pela internet, que está cada vez mais
acessível, os impactantes números ficam difíceis de mensurar. Mas qual a importância de tamanha
audiência de um evento?
Segundo a matéria publicada pela revista The Week (WORLD..., 2018), a Copa do Mundo de 2018, que
ocorreu na Rússia, teve previsão de investimentos em patrocínio que chegaram a US$ 1.450 milhões.
Apesar de destacar que o investimento em patrocínio na Copa da Rússia foi menor que os valores da
Copa do Mundo no Brasil em 2014, o que foi creditado à má reputação da Fifa decorrente dos escândalos
de corrupção, ainda assim os valores são muito significativos.
Dessa maneira, chegamos à conclusão de que quanto mais público e audiência tem o evento, maior
é o seu valor para o mercado. Temos inúmeros exemplos seguindo esta lógica.
A final do campeonato de futebol americano de 2018, que leva o nome de Super Bowl, entre o New
England Patriots, do astro Tom Brady, e Philadelphia Eagles, teve como show de intervalo a apresentação
do cantor Justin Timberlake e foi transmitida ao vivo para 130 países.
Na decisão do Super Bowl de 2019, entre o mesmo New England Patriots e a equipe dos Los Angeles
Rams, o show do intervalo foi realizado pela banda Maroon 5. Segundo matérias publicadas pelo site da
Folha de S.Paulo nos dias 1º e 5 de fevereiro de 2019, apesar de o placar do jogo derrubar a audiência,
quase 100 milhões assistiram a final nos EUA (DRAPER, 2019), e um comercial de 30 segundos custou
US$ 5,2 milhões (R$ 19 milhões de reais) (SUPER..., 2019).
Muitas companhias multinacionais com abrangência global, como as grandes empresas de automóveis,
cartões de crédito, refrigerantes, entre outras, incluem como estratégias de divulgação de serviços ou
produtos em nível mundial o lançamento de suas campanhas publicitárias no intervalo do Super Bowl.
Observação
Na lista das 20 maiores audiências da TV americana, 19 são Super Bowl.

Além disso, o jogo é narrado em mais de 25 idiomas diferentes.
13
Unidade I
Mas o que há em comum em todos esses segmentos? Em todas as situações, temos claramente o
conceito de evento:
Evento é um acontecimento previamente planejado, com objetivos

claramente definidos. Tem um perfil marcante: esportivo, social, cultural,
filantrópico, religioso, entre outros. Sua realização obedece a um
planejamento e costuma ter como um de seus objetivos a interação entre
seus participantes, público, personalidade e entidades (POIT, 2013, p.19).
Depois de definido o que é um evento, pode‑se constatar que existem poucas diferenças conceituais
entre a comemoração que as tribos faziam para celebrar as temporadas de caça em comparação com
uma Copa do Mundo, pois, guardadas as proporções, em ambas as situações temos planejamento,
objetivos definidos, perfil marcante e inteiração de seus participantes. A diferença básica é que no
evento tribal ainda não existiam conceitos de administração e marketing.
Essas analogias com o passado são importantes para que possamos trazer o conceito de evento
para a realidade em que atuamos. Um dos principais pontos deste livro‑texto é contextualizar o
evento, trazendo‑o para nosso dia a dia.
Além do conceito já abordado anteriormente, Poit (2013) acredita que, provavelmente, a origem
do evento tenha vindo da necessidade dos homens em viver em grupo e, assim, congregar as pessoas,
compartilhar as emoções, homenagear os feitos históricos, entre outros motivos.
Quando um cliente contrata um personal trainer, ele tem alguns objetivos claros, os quais, via de regra,
abrangem saúde, um corpo “sarado”, melhor condicionamento físico, entre outras metas mais comuns.
O personal trainer contratado se preparou tecnicamente para atender o cliente com o melhor
programa de treinamento. Ele tem ótimas noções de fisiologia, biomecânica, micro, meso e macrociclos
e ainda entende de nutrição para dar dicas de dieta e suplementação.
Ele pode ter essa capacitação técnica e realmente ter um bom número de alunos, mas onde
está inserido o congraçamento? Em qual local o treinamento cedeu espaço para que o aluno possa
compartilhar as emoções da superação do treino e do avanço do programa? Como o personal trainer
construirá um ambiente favorável para que o seu aluno evidencie o prazer em ver o resultado do
sacrifício do treinamento? Em que lugar o personal trainer consegue criar sinergia e um sentimento
comum de superação, recompensa e satisfação pessoal pelo que foi realizado?
A resposta é simples: isso será atingido no evento.
O profissional deve separar um momento para planejar o encontro de todos os alunos em um lugar
especial; criar um perfil marcante, como a entrega de prêmios àqueles que superaram suas marcas e
atingiram objetivos; e, por fim, formular a inteiração dos participantes, momento em que pode até
convidar outras pessoas, aumentando a divulgação de seu trabalho. Esse tipo de ação pode ser crucial
para a criação de um diferencial competitivo como profissional.
14
O limite do evento é até onde vai a imaginação, atrelada a um bom plano, orçamento e uma meta
bem definida. Mesmo que o profissional de educação física seja um personal trainer ou professor de
educação física escolar, a lógica é a mesma.
Atualmente, não podemos mais considerar a opção conformista de optar por uma profissão apenas
por conta do cargo e do salário, imaginando que as coisas serão feitas da mesma forma por muitos
anos. Em um cenário de constante mudança, precisamos estar à frente de nosso tempo para sermos os
propositores de nossos eventos, para, assim, propor ações que vão integrar as pessoas e poderão gerar
dividendos (os quais podem ser tanto pessoais como profissionais) para os organizadores.
O professor de educação física escolar pode criar um evento esportivo – como um campeonato
interno de futsal ou uma olimpíada – e, assim, contribuir muito para a retenção de clientes por meio
da satisfação dos alunos, os quais, muitas vezes, querem permanecer no colégio por conta dos vínculos
criados no esporte.
A qualidade do ensino é a coisa mais importante de uma escola? Evidente que sim. Mas em um
cenário mercadológico, em que outras variáveis entram em cena (como preço da mensalidade e
satisfação pessoal do aluno), o evento passa a disputar um importante espaço neste contexto.
Já numa escola estadual, se o professor de educação física quiser se destacar e ser visto de uma
forma diferente pelos seus alunos e superiores, é necessário que tenha a coragem necessária para inovar
e criar situações que promovam o congraçamento necessário entre as pessoas.
O grande gerente de eventos “dança conforme a música”, ou seja, se não há orçamento, deve‑se
empenhar o sacrifício pessoal, muitas vezes trabalhando de forma voluntária para criar um case.
Quando uma instituição de ensino superior (IES) não tem um programa esportivo consistente,
muitas vezes são os próprios alunos que têm a oportunidade de mostrar trabalho com poucos
recursos por meio de Centros Acadêmicos e Associações Atléticas Acadêmicas. Quando temos pelo
menos uma praça esportiva e uma bola, já podemos olhar para o espaço e vislumbrar um evento
esportivo completo.
Mesmo sem investimento da IES, se a quadra estiver disponível, temos algumas possibilidades. Com
a anuência da reitoria, é possível montar um sistema de inscrições das equipes para conseguir recursos
com as taxas e assim obter alguns apoios pontuais que arquem com custos pequenos de premiação
(medalhas e troféus).
Com a receita da inscrição, quadra e a bola, e tendo recursos suficientes para garantir a premiação,
é possível começar o trabalho voluntário. Esse trabalho, que muitas vezes é amparado na ideologia e o
prazer de ver o esporte acontecer dentro do campus, nos faz assumir tarefas que são imprescindíveis
para a realização do evento.
Neste caso, citando como exemplo um campeonato de futsal, temos as seguintes tarefas que precisariam
ser feitas de forma voluntária diante da falta de investimento da IES: divulgar o evento na faculdade por
15
Unidade I
meio de cartazes ou redes sociais; controlar as inscrições; montar o regulamento e a tabela de jogos;
divulgar os resultados (com cartões, pontuação, artilharia) e fazer a arbitragem de todo evento.
Quando você tem um campeonato com quase 100 times, realmente é muita coisa para fazer sem
remuneração. Mas o que devemos ter em mente é que, muitas vezes, além da paixão em realizar um
evento, o fato de você mobilizar tanta gente de forma positiva, atingindo todos os objetivos básicos de
um evento, pode mostrar aos responsáveis da IES que ali existe um grupo capacitado que sabe mostrar
suas competências e deixar clara a mensagem de que, futuramente, podem confiar na sua equipe para
a realização de novos eventos, de preferência, com remuneração.
Ao chegar até aqui, é preciso que o futuro organizador de eventos esteja com aquela inquietação
necessária de não se conformar com sua rotina de trabalho sem que haja o seguinte questionamento
de forma cíclica em sua mente: “Aonde cabe um campeonato ou evento esportivo aqui?” Ao descobrir
a resposta desta pergunta, é preciso ter em mente algumas diretrizes.
Em primeiro lugar, a gestão de eventos surgiu como uma nova profissão que abrange uma série
de atividades consideradas, anteriormente, como áreas distintas. Num segundo ponto, os ambientes
em que os eventos são realizados, assim como as expectativas dos participantes, se tornaram muito
mais complexos, o que aumenta a necessidade de gerenciar riscos. Por último, cresceu muito o
envolvimento das empresas e governos com interesses diretos na realização destes eventos, e, com
isso, o incremento da necessidade de medir o retorno deste investimento (ALLEN et al., 2008).
Um conceito claro que deve ser observado é que se deve buscar a satisfação de todos dentro de um evento.
Quando falamos de um campeonato esportivo, temos vários stakeholders. Atletas, diversas equipes
de trabalho (arbitragem, segurança, staff), voluntários, púbico, patrocinadores, donos das empresas
envolvidas, entre outros. A tarefa do organizador é elaborar um planejamento que atenda à necessidade
de todos os envolvidos.
Dentre os diversos pontos que precisam fazer parte do check‑list, é preciso ver se as praças de
jogo têm a condição necessária (quadras com metragem oficial, placar eletrônico, vestiários); se as
equipes de trabalho terão boas condições para exercer suas funções; se o público vai contar com
todo o conforto e conseguirá encontrar no evento todos os atributos que ele pode proporcionar;
se os patrocinadores terão o retorno do investimento necessário; e se os organizadores terão seus
dividendos com a edição do evento.
Para isso, é necessário que o gerente de eventos obtenha capacitação contínua, sempre
aproveitando para realizar cursos de gestão e, principalmente, se envolvendo de forma prática na
realização de eventos diversos.
Em seu trabalho, Allen et al. (2008) citam uma pesquisa feita com 105 gerentes para identificar
o conhecimento exigido desses profissionais. Eles descobriram sete atributos que eram citados com
frequência. Dentre eles, a visão foi apontada como o mais importante, seguida pela liderança, adaptação,
habilidades em organização, comunicação, marketing e gestão de pessoas.
16
Ciente de que tais competências são importantes para o gerente de eventos, podemos focar nossos
esforços em aprimorá‑las cada vez mais para que nossos eventos sejam memoráveis e consigam atingir
os objetivos propostos em sua realização.
É interessante lembrar que os eventos, por menores que sejam, têm um grande adversário: o controle
remoto da TV! Hoje, além do controle remoto, o evento disputa público também pelo celular, com as
redes sociais. Basta um dispositivo móvel para fazer uma transmissão ao vivo no Facebook que o evento
já pode ser visto por todos, e de forma gratuita, na internet.
Mas lembre‑se de um conceito importante: o que faz uma pessoa sair de casa para ir ao evento é a
possibilidade de encontrar coisas que ela não pode obter em casa. Por maior que seja a emoção de ver
o seu time do coração ser campeão pela TV, nada se compara à catarse coletiva que acontece dentro de
um estádio de futebol.
Independentemente do evento presencial ser único, é preciso ter em mente a visão de possíveis
quebras de paradigmas. Em um futuro próximo, ainda vamos ver as tecnologias aproximarem cada vez
mais a experiência de sentir em casa a mesma emoção do estádio.
Você já ouviu falar em realidade virtual ou realidade aumentada? Uma tecnologia que já está em uso
são os óculos que proporcionam essa experiência.
Figura 2 – Óculos de realidade virtual
Imagine uma pessoa sentada no sofá de sua casa, usando óculos que lhe proporcionam uma visão
completa, em 360º, de todo o estádio, em tempo real; ou seja, os óculos permitem que ela olhe para
todos os lados, para cima e para baixo, e a imagem que é vista é a mesma de uma pessoa sentada em
um lugar específico do estádio.
Uma das experiências que poderia ser vendida é colocar uma câmera no meio de uma torcida
organizada, local mais pulsante do estádio, mas que muitos têm receio de ir pelos constantes problemas
de violência. Com os óculos, as pessoas poderiam vivenciar uma experiência completa de realidade
virtual, como se estivessem no coração da torcida. Além disso, os óculos contam com um menu, no qual
17
Unidade I
os indivíduos podem, a qualquer momento, acessar e “entrar” no vestiário, sala de imprensa e até ter um
contato “privado” com o destaque da partida.
A diferença da realidade virtual para a realidade aumentada é que na segunda você pode fazer a
mesma transmissão e, além disso, inserir elementos que não estão lá, como, por exemplo, fazer aparecer
o mascote do time, jogadores do passado e, obviamente, utilizar essa ferramenta para vender produtos
e serviços que podem ser inseridos no contexto do evento.
Com tudo isso, fica até difícil saber como será a decisão do torcedor no futuro. Será que ele vai
preferir ir ao estádio ou usar seus óculos no conforto de seu lar? Mas o que falta para isso se tornar
uma realidade?
Primeiramente, aprimorar a tecnologia que está praticamente desenvolvida. Mas o ponto nevrálgico
é a negociação com as emissoras de TV que detêm o direito de transmissão e pagam valores consideráveis
aos clubes para poder transmitir os jogos.
As emissoras de TV não querem abrir mão deste direito, pois, no futuro, serão elas as
responsáveis em gerar as imagens para os óculos, os quais poderão ser comprados em lojas por
qualquer torcedor.
Ao abordar‑se tais questões, fica evidente que as tecnologias ainda vão quebrar muitas barreiras e
mudar paradigmas de como entendemos os eventos hoje em dia.
Mas, independentemente das tecnologias que virão, o que precisamos ter em mente é que
apenas no evento presencial poderemos encontrar alguns atributos como congraçamento,
vibração coletiva e a visão geral do espetáculo ao vivo. Tudo isso cria um senso de pertencimento
nas pessoas.
Sobre essa questão, há uma série de atributos que as pessoas buscam em um evento:
A experiência tem nos mostrado que as pessoas vão assistir ou

participar de um evento esperando algum tipo de retorno. Como um
evento esportivo é muito rico, quando bem planejado e organizado,
oferece uma gama de atributos que contagia seus participantes (POIT,
2013, p. 27).
Mas quais atributos podem ser alcançados em um evento?
No quadro a seguir estão detalhadas as expectativas mais comuns encontradas junto ao público
dos eventos em geral. A missão do organizador de eventos é identificar, de forma prévia, como criar
situações para que as pessoas encontrem tais atributos.
18
Quadro 1
Atributos dos eventos esportivos

Abnegação Estratégia Prazer
Agilidade Excelência Qualidade
Alegria Exemplo Qualidade de vida
Ambiente familiar Expectativa Raça
Amizade Fair play Radicalismo
Carisma Fantasia Realização
Civismo Felicidade Recompensa
Companheirismo Força Reconhecimento
Competição Glamour Rede de relacionamento
Concentração Glória Resiliência
Confiança Inesperado Resistência
Confronto Inovação Respeito
Cooperação Inspiração Riqueza
Coragem Integração Satisfação
Criatividade Interação Satisfação pessoal
Dedicação Inusitado Saúde
Desempenho Irreverência Ser sorteado
Dinamismo Justiça Sinergia
Disciplina Juventude Solidariedade
Disputa Lazer Sucesso
Emoção Leveza Superação
Empatia Liderança Surpresa
Empenho Organização Tática
Encanto Originalidade Tecnologia
Energia Paixão Tradição
Entretenimento Participação União
Equilíbrio Performance Valentia
Esforço Pertencimento Velocidade
Espetáculo Planejamento Vibração
Espírito de equipe Plasticidade Vitória
Fonte: Poit (2013, p. 28).
Muitos destes atributos que as pessoas buscam podem, ou não, ser encontrados em um evento,
pois o esporte pode proporcionar momentos especiais não previstos. Atrativos como glória, esforço,
glamour e fair play são situações que podem ocorrer de forma inusitada dentro do evento esportivo.
Todavia, o gerente de eventos tem como planejar situações nas quais o público encontre a maioria
desses atributos.
19
Unidade I
Só temos equilíbrio se os participantes tiverem um nível técnico similar, conceito que as principais
ligas norte‑americanas trabalham quando realizam os drafts dos atletas universitários.
Observação
O draft é um evento anual, no qual os times da NBA recrutam seus

jogadores. O princípio básico é que as franquias com piores campanhas têm
prioridade na escolha dos melhores calouros.
Encontramos justiça quando temos situações tecnológicas que evitam que um erro beneficie alguém,
tais como as imagens de vídeo, que estão sendo cada vez mais utilizadas nos eventos esportivos, citando
como exemplo mais recente o Vídeo Assistant Referee (VAR), utilizado na Copa do Mundo de Futebol da
Rússia e também na Copa do Brasil de 2018.
Para a recompensa, ou ser sorteado, temos brindes, promoções. Para performance, precisamos de
nível técnico elevado e assim por diante.
No planejamento, as medidas e ações tomadas devem ser claras, para que as pessoas encontrem tais
atributos.
Por fim, precisamos ter em mente que as tecnologias são criadas para manter o conforto e melhorar
os serviços. Ao longo dos anos, os carros tiveram suas mudanças básicas e, hoje, praticamente todos têm
vidro elétrico, direção hidráulica e ar‑condicionado.
Nos eventos, o conceito é o mesmo. Se o cliente chegar com segurança ao estádio, tiver uma boa
vaga para estacionar o carro, ficar em um lugar confortável e, principalmente, viver a emoção coletiva
de gritar gol com mais de oitenta mil pessoas, dificilmente os óculos de realidade virtual vão tirá‑lo
do estádio.
1.2 Mercado de eventos esportivos
No tópico anterior foi conceituado o evento esportivo. É possível perceber que, apesar das diferenças
entre uma Copa do Mundo, uma celebração tribal ou um campeonato de supino numa academia, em
todas essas situações temos características de um evento.
Além de ter um mercado de trabalho muito amplo e já existente, o evento é um terreno no qual
a criatividade pode fazer a diferença. Adiante, será abordada a questão de como elaborar um projeto
esportivo para fazer a “venda de uma ideia”.
Mas, independentemente dos eventos que serão criados no futuro, já existe um vasto mercado que
movimenta milhões de pessoas em diversos segmentos diferentes.
20
Exemplo de aplicação
Eventos esportivos tradicionais acontecem de forma contínua. Quantos deles podemos nomear?
Além da Copa do Mundo, Jogos Olímpicos, os quais, inclusive, tiveram suas últimas edições realizadas
aqui no Brasil, quais outros eventos fazem parte de um possível campo de trabalho?
Para que possamos analisar alguns destes campos de trabalho, é importante relacionar de forma
sintetizada alguns destes tradicionais eventos esportivos:
• Jogos Olímpicos: evento multidesportivo global, os Jogos Olímpicos, que datavam da

Grécia Antiga, renasceram em 1896, em Antenas, com a realização da primeira edição dos
Jogos Olímpicos da Era Moderna, evento idealizado pelo Barão de Coubertin. Os Jogos são
realizados de quatro em quatro anos e têm um programa esportivo com várias modalidades.
O que faz um esporte ser olímpico é a sua realização em, no mínimo, 75 países em quatro
continentes para homens e 40 países em três continentes para mulheres. A Olimpíada é o
evento esportivo mais tradicional do mundo e temos uma vasta simbologia de união dos
povos com valores olímpicos, além do significado dos arcos e da tocha que leva o fogo
olímpico. O evento conta com cerimônias de abertura e encerramento, e a medalha olímpica
é o símbolo máximo do êxito de um atleta. Devido à sua importância e complexidade,
existem muitas discussões e campos de estudo dentro dos Jogos Olímpicos que abordam
assuntos como boicotes, dopping, terrorismo, além da chance de um país ganhar notoriedade
internacional por conta da sua atuação no evento.
• Jogos Pan‑Americanos: têm suas bases de realização nos Jogos Olímpicos, mas são realizados de
quatro em quatro anos, seguindo um rodízio entre América do Sul, Central e do Norte.
• Jogos Olímpicos de Inverno: realizados também de quatro em quatro anos de forma alternada com
os Jogos Olímpicos, eles fazem parte do programa de competições específicas com modalidades
de inverno, tais como esqui, bobsled, curling, hóquei no gelo, patinação, entre outras.
• Universíade: a Universíade é a Olimpíada do esporte universitário. Realizada pela International

University Sports Federation (Fisu) a cada dois anos, tem a participação de atletas universitários
de todos os países filiados. O nível técnico é muito alto e tem a presença da nata do esporte
mundial universitário. Atletas como Arthur Zanetti e Danielle Hipólito, da ginástica, assim como
Aurélio Miguel, do judô, já foram alguns dos medalhistas do Brasil.
• Copa do Mundo: principal evento do calendário do futebol mundial, a Copa do Mundo é realizada
pela Fédération Internationale de Football Association (na tradução em português, Federação
Internacional de Futebol – FIFA), a cada quatro anos, de forma alternada com os Jogos Olímpicos.
Sua última edição foi na Rússia, com a participação de 32 países. Segundo matéria da revista Veja,
a edição da Copa do Mundo no Brasil teve 3,2 bilhões de espectadores, sendo que 1 bilhão só na
final (COPA..., 2017).
21
Unidade I
• Jogos Paralímpicos: realizados após os Jogos Olímpicos e Pan‑Americanos, os Jogos Paralímpicos

utilizam a mesma estrutura dos eventos já realizados e também têm um conceito de superação.
O esporte adaptado começou no início do século XX com natação e atletismo. Após a Segunda
Guerra Mundial, o evento começou a gerar mais interesse por conta dos soldados que retornavam
da batalha com algum tipo de deficiência física e queriam competir. Além do conceito de
superação, temos também presente nos Jogos a questão da inclusão social.
• Special Olympics: diferentemente dos esportes Paralímpicos, que são realizados para atletas com
algum tipo de deficiência física, a Special Olympics é um evento realizado para portadores de
deficiências intelectuais, como atletas portadores de síndrome de Down e diversos níveis de paralisia
cerebral. O evento tem como objetivo desenvolver nos atletas a autoconfiança, relacionamento
interpessoal e sentido de realização. Ele ocorre de dois em dois anos e tem mais de 2,5 milhões de
atletas envolvidos em programas de 180 países.
• Jogos Regionais e Jogos Abertos: principal evento esportivo entre cidades no Brasil, os Jogos
Regionais e Abertos são os principais motivos de investimento das prefeituras no esporte. Junto
com os clubes, muitas equipes subsidiadas pelas prefeituras formam a base de seleções nacionais
de diversas modalidades. Os Jogos Regionais são realizados em oito regiões diferentes e servem
como seletiva para os Jogos Abertos.
• Jogos Universitários Brasileiros (JUBs): são organizados pela Confederação Brasileira do Desporto
Universitário (CBDU) em parceria com o Ministério do Esporte. O evento é realizado anualmente
e conta com a participação de mais de 400 IES de todo o Brasil. Desde 2005, os Jogos passaram
a contar com os recursos oriundos da Lei Agnelo/Piva, o que proporcionou um grande salto de
qualidade na estrutura do evento, além do subsídio dos custos de hospedagem e alimentação
para as IES classificadas nas etapas estaduais.
• Olimpíadas Escolares: realizada anualmente pelo Comitê Olímpico Brasileiro (COB), em parceria
com o Ministério do Esporte, as Olimpíadas Escolares contam com a participação de escolas
de todo o Brasil. Realizada para alunos de 12 a 17 anos das escolas públicas e particulares, é
considerada a maior competição estudantil do país e conta com 14 modalidades esportivas. O
evento contempla mais de 2 milhões de jovens nas seletivas municipais e estaduais, representando
quarenta mil escolas de 3.950 cidades do Brasil. A competição já revelou vários atletas, como a
campeã olímpica Sarah Menezes e a campeã mundial Mayra Aguiar, ambas no judô.
• Federações, Confederações e outras entidades: além dos eventos já relacionados, temos inúmeras
entidades federativas que organizam milhares de campeonatos. A Confederação Brasileira de
Futebol (CBF); Federação Paulista de Vôlei (FPV); Federação Paulista de Futebol de Salão (FPFS);
Confederação Brasileira de Vôlei (CBV); Liga Nacional de Basquete (LNB); Federação Paulista
de Handebol (FPH); Coorpore, que organiza corridas de rua; e diversas outras entidades que
representam modalidades específicas. Dentro de cada uma delas existe um campo muito grande
para a realização de diversos eventos. Em apenas uma entidade pode haver diversos tipos de
campeonatos. No futsal, por exemplo, temos campeonatos metropolitanos, estaduais e nacionais
de diversas categorias (sub9 ao principal), além das categorias para atletas veteranos, masculina
22
e feminina. Além disso, as entidades também realizam festivais, amistosos, cursos de arbitragem,
jogo das estrelas (com atletas do passado), intercâmbios, entre outros.
• Esportes radicais: ao buscar um segmento que procura intensidade, existem diversos eventos
de esportes radicais, sendo o mais famoso deles o X Games. Existem dois tipos de evento:
o Summer X Games (ou simplesmente X Games), realizado no verão; e o Winter X Games,
realizado no inverno. No evento de verão, temos as modalidades de motocicleta, skateboard,
BMX; no de inverno, destacam‑se as provas específicas de snowboard e esqui.
• Outros eventos esportivos: além de todos os eventos tradicionais já relacionados, temos um grande
campo de trabalho em diversos outros eventos esportivos que são realizados por entidades, muitas
vezes de forma a atender um determinado segmento de público. Aqui também encontramos
muitas empresas que, para divulgar suas marcas, patrocinam eventos especiais, muitas vezes com
caráter único.
Observação
O símbolo dos Jogos Olímpicos é composto por cinco anéis coloridos

(azul, preto, vermelho, amarelo e verde) que, entrelaçados e dispostos sobre
um fundo branco, simbolizam a união dos continentes em prol do esporte.
Os eventos podem ser segmentados de diversas maneiras:
• sexo ou opção sexual;
• idade;
• profissão (campeonatos para advogados, dentistas ou engenheiros);
• escolar e universitário;
• segmentos empresariais (gráficas, concessionárias de veículos, papelarias etc.);
• combinados (segmentos empresariais com idade limitada; campeonatos para advogados formados
até cinco anos).
Além de todos eventos relacionados anteriormente, ainda temos eventos esportivos que fogem
de qualquer padrão. Um dos casos mais emblemáticos foi a Copa Credicard Technoball. Trata‑se de
um jogo de futebol realizado para equipes universitárias, dentro de uma balada com música techno
em alto volume, em uma quadra reduzida, com equipes de cinco atletas em cada, sendo três na
quadra de jogo e dois reservas. O ambiente é muito escuro, mas a luz negra destaca apenas os
uniformes, bola e traves. Os atletas mal enxergam o rosto de seus parceiros de time, assim como o
restante do ambiente. O público também. Estão lá aproveitando a festa, vendo um evento esportivo
23
Unidade I
completamente inusitado. O DJ trabalha junto com o evento (conceito utilizado hoje nas principais
ligas esportivas do mundo). Quando uma equipe marca um gol, todos escutam um som especial
marcando o placar.
O sistema de jogo é de eliminatória simples, ou seja, quem perder é eliminado – situação que
proporciona dramaticidade extra – e existe um prêmio especial que será dado para apenas um dos
atletas da equipe campeã: um carro 0 km. Mas para que esse atleta da equipe campeã ganhe o carro,
é necessária uma competição. Existe uma parede com cinco volantes de automóvel e em cada um há a
possibilidade de “ligar” o carro.
Ao time campeão é dada apenas uma chave, que cada um dos cinco atletas tem a chance de escolher
uma opção de volante. Quando o atleta acerta a chave no volante certo, as luzes se acendem, e toda a
festa escuta o som alto do motor. Tudo isso, obviamente, com grande presença da marca patrocinadora.
Esse evento da Credicard teve algumas edições e grande apelo do público universitário, o qual
compareceu em massa para apoiar as equipes de sua universidade e aproveitar a festa.
Mas qual o motivo de ele ser descrito aqui?
É para que tenhamos claro que, além do que consideramos convencional, a criatividade dentro de
um evento pode fazer diferença.
1.3 Subdivisões e tipologia dos eventos esportivos
Anteriormente, foi visto o conceito de evento e que ser capacitado para realizá‑lo cria uma vantagem
competitiva em relação aos concorrentes, o que pode diferenciá‑lo no mercado de trabalho.
Existem eventos esportivos para todos os públicos, incluindo até aqueles que não gostam
de esporte. As facilidades iniciais, como comprar o ingresso pela internet; escolher no site o
seu lugar na arena; chegar ao local e sua cadeira estar vazia; estacionar o carro com facilidade;
e o grau de entretenimento gerado pelo evento, podem mudar a opinião daqueles que não têm
o costume de apreciar esse tipo de evento.
Um exemplo são os jogos da NBA, os quais são realizado como um show. O jogo serve apenas como
pano de fundo para algo maior que inclui diversas outras ações.
O sistema de som, aliado aos enormes telões no teto do ginásio, fazem parte do evento, motivando
a torcida. Além disso, temos a câmera do beijo (quando focam em casais que ficam com a “obrigação”
de se beijar); câmera focando famosos; público que dança com a música e replays das jogadas incríveis
complementam o espetáculo.
Quando a pessoa quer comer um lanche, tem diversas opções em uma praça de alimentação, com
dezenas de TVs espalhadas reproduzindo o jogo, para que esta não perca um minuto do jogo.
24
Por fim, na saída (ou na entrada, se você chegar cedo), uma loja com inúmeros produtos do time
mandante da partida.
Em cada um dos jogos da temporada encontramos tudo isso. Repare que estamos falando da NBA,
que tem uma temporada repleta de jogos.
Muitas vezes, pensamos em um evento como um campeonato ou torneio, mas é preciso entender
que dentro de cada um deles é necessário trabalhar cada jogo, cada partida, de forma separada com o
conceito de evento.
Os eventos esportivos têm uma tipologia e características próprias que, segundo Poit (2006, p. 26),
podem ser diferenciadas da seguinte maneira:
• Campeonato: forma de competição em que todos os concorrentes se enfrentam pelo menos uma
vez e tem duração relativamente longa. Recomendável quando há tempo e recursos. Os melhores
exemplos deste tipo de evento são os campeonatos nacionais de futebol. O Campeonato Brasileiro,
assim como os principais campeonatos de futebol nos países europeus, são realizados neste
sistema também chamado de “ponto corrido”. Esse modelo, consolidado no exterior, muitas vezes
é questionado aqui no Brasil por conta de não ter a emoção da eliminatória simples (mata‑mata).
Mas, sem dúvida, é a forma mais justa de definir o campeão, que é o time que obtém mais vitórias
ao longo da temporada.
• Torneio: competição de caráter eliminatório que é realizada num curto espaço de tempo.
Dificilmente ocorre confronto entre todos os participantes. Indicado quando se tem pouco tempo
e grande número de participantes.
• Olimpíadas: competição que reúne várias modalidades esportivas e consome alguns dias na
realização das diversas categorias. No Curso Avançado de Gestão Esportiva (Cage), realizado
pelo Instituto Olímpico Brasileiro, baseado no livro Managing Olympic Sport Organisations, os
responsáveis do Comitê Olímpico Brasileiro falam muito sobre a questão de propriedade de marca
em relação ao termo “Olimpíada”, que é de propriedade do COB. Mas o fato é que, culturalmente,
o termo olimpíada é usado em escolas, universidades e em outros segmentos quando o evento é
realizado com diversas modalidades esportivas.
• Copa ou Taça: com exceção da Copa do Mundo e alguns eventos tradicionais, normalmente se usa
o nome Taça ou Copa juntamente com o nome oficial do torneio para prestar alguma homenagem
ou promover o patrocinador (Taça Libertadores; Copa Toyota; Copa Bobby Fischer de Xadrez; Taça
ou Troféu Cidade de São Paulo etc.).
• Festival: participativo e informal. Visa à integração e promoção da modalidade e, principalmente,

motivar os participantes e familiares.
• Gincana: atividade desportiva e recreativa que conta com diversas estações criativas e ou objetivos
a serem atingidos.
25
Unidade I
• Desafios: competições, normalmente individuais, que têm os processos de escala como referência.
É importante atentar para cada uma das subdivisões desses eventos, trabalhando as datas de forma
separada. Em um campeonato, por exemplo, em que todas as equipes vão se enfrentar, temos um
cenário muito bem delimitado da quantidade de jogos. Tal condição ajuda muito o gerente de eventos
a organizar as ações que serão feitas em cada uma das partidas, ou em cada uma das rodadas, em um
mesmo local, o qual servirá de sede para receber vários jogos.
Se, por exemplo, temos um jogo de futebol para quarenta mil pessoas, que é “apenas” um jogo
dentro de um campeonato com quase quarenta rodadas, deve‑se trabalhar com todas as situações e
variáveis de organização inerentes a essa partida.
No caso de um campeonato de futsal, no qual há várias sedes, com diversos jogos sendo realizados
em um mesmo local, o conceito será trabalhado para cada rodada completa de jogos. Nesse caso,
todas as equipes que tiverem seus jogos no mesmo local, no mesmo dia, sofrerão as mesmas ações de
marketing dentro desta rodada.
1.4 Quando realizar um evento esportivo?
Como já visto, foi conceituado o que é um evento, feita uma revisão de como é o mercado atual dos
eventos esportivos e apresentadas suas nomenclaturas e subdivisões. Com todas essas informações, já
existe aptidão para responder à questão proposta.
Um evento esportivo reúne um número de pessoas que pode variar de um pequeno grupo de alunos
a milhares de torcedores. Portanto, a decisão de organizar um evento pode surgir de diversas formas.
Se, por um lado, temos entidades esportivas que têm o evento como motivo de sua existência, citando
como exemplo as inúmeras organizações esportivas que organizam campeonatos em sistemas federativos,
por outro, temos um cenário em que a realização do evento vem complementar uma outra atividade.
Uma federação de futsal ou vôlei precisa organizar os campeonatos entre os seus filiados. Mas em
uma escola, em que a atividade‑fim é o ensino, a educação física entra como uma disciplina vinculada
principalmente à saúde. Assim, o evento acaba tendo outra dimensão. Ele aparece para “movimentar” a
escola, para que exista inteiração entre os alunos, para que todos se divirtam e tenham entretenimento
em outra atividade, bem como para que o seu idealizador tenha visibilidade profissional.
Portanto, a resposta correta para a pergunta que abre este tópico é: sempre. Ou seja, sempre que
existir uma oportunidade para organizar um evento, obviamente, com todo o planejamento necessário
e demais cuidados para sua realização, ele deve ocorrer. No entanto, é preciso ter em mente que ao
realizar um evento esportivo, o sucesso dele vai ser diretamente proporcional ao seu planejamento.
O evento não é uma ciência exata. Ele segue alguns pressupostos básicos e, conforme os inúmeros
feedbacks, vai saindo do papel para se tornar realidade.
26
Como já visto, também temos eventos de vários formatos diferentes que envolvem tamanhos (estruturais
e de público) e segmentos específicos de mercado. Independentemente das variáveis, a importância de
determinados procedimentos é inerente a qualquer evento. Entre eles, é possível citar a importância da venda
de uma ideia que tenha condição de envolver todos os stakeholders dentro de um objetivo comum; ter
claro o cronograma, data, local; fazer reuniões com os diversos interessados; saber muito sobre o esporte ou
tipo de evento que vai realizar, estudando todas as variáveis; fazer o check‑list de todos os pontos; utilizar os
conceitos de administração e marketing atrelados ao evento esportivo; e, por fim, cercar‑se de uma equipe
competente e motivada que vai fazer o evento acontecer.
Lembre‑se que antes do orçamento, da definição do local, da contratação de fornecedores e de

todos os procedimentos iniciais, estão as pessoas.
Tal como em um time de futebol, é o trabalho em equipe que vai ter condições de proporcionar que o
evento seja memorável. Para isso, todos precisam estar engajados com a ideologia do evento, motivados
com a perspectiva de sua realização e apaixonados por estarem presentes, tendo o claro sentimento de
pertencimento à causa.
Se, por um lado, o público poderá dizer no futuro: “Eu estive lá!”, ou os participantes podem passar
gerações falando sobre as medalhas que ganharam, por outro lado, todos que fizeram parte da equipe
organizadora vão poder dizer: “Eu também fui responsável por isso acontecer”.
2 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO DE EVENTOS
A administração é a ciência que organiza as diversas atividades da vida. Por esse motivo ela é tão
importante. Em todos os segmentos, a ação de um bom gestor se reverte em ganhos para a empresa.
No esporte não é diferente. Apenas quando os responsáveis pela organização dos eventos esportivos
realmente ganharam ciência da importância da gestão do esporte, os grandes eventos esportivos
tomaram a dimensão que têm hoje.
Mas para aprender sobre a gestão do esporte, precisamos entender primeiramente o que é
administração. Esta ciência, ao longo dos anos, teve uma vasta evolução de ideias e apresentou várias
ferramentas gerenciais que muitas vezes são aplicadas aos eventos esportivos com grande eficiência.
Serão abordadas essas ideias e ferramentas, verificando a aplicabilidade de tais conceitos na gestão de
campeonatos e eventos esportivos.
2.1 Administração
A história da evolução da administração é rica. Registros apontam que a administração surgiu na

Suméria 5.000 a.C., quando seus habitantes procuravam um método para melhorar o resultado de
seus serviços. Posteriormente, no Egito, verificou‑se um sistema econômico que seria inviável de ser
viabilizado sem uma administração pública organizada.
A seguir, na China, em 500 a.C., o governo precisou criar um sistema organizado para o
império. Assim, foram elaboradas as oito regras da administração pública de Confúcio, que
27
Unidade I
continham: a) alimento; b) mercado; c) os ritos; d) o Ministério do Emprego; e) o Ministério da

Educação; f) a administração da justiça; g) a recepção de hóspedes; h) o exército.
Poit (2013) ainda lembra que tivemos, em 600 a.C., importante contribuição dos filósofos da Grécia
antiga com Sócrates, Platão e Aristóteles, em que cada um, ao seu modo, deixou subsídios para a
consolidação daquilo que no futuro chamaríamos de Teoria Geral da Administração (TGA).
Existem outras diversas raízes históricas, muitas delas com origem nas igrejas católicas e organizações
militares até o fenômeno da Revolução Industrial, que provocou o aparecimento da empresa e da
moderna administração, fato ocorrido no final do século XVIII e que se estendeu ao longo do século XIX.
Observação
A Revolução Industrial teve origem na Inglaterra, com a invenção

da máquina a vapor por James Watt, provocando um grande avanço e
mudando o paradigma da indústria.
A mudança ocorrida pela Revolução Industrial, que tinha como seu principal pilar a substituição do
trabalho artesanal pelas máquinas, provocou um crescimento acelerado e desordenado que ensejou a
criação de novas rotinas de organização.
Neste momento surgiram estudiosos como Taylor e Fayol, que, com seus estudos, examinaram
maneiras cada vez mais eficientes de operação, sugerindo que sempre poderia existir uma “forma
melhor” para desempenhar tarefas.
Os negócios eram organizados em rotinas precisas, e os trabalhadores precisavam supervisionar e

“alimentar” as máquinas, como se fossem parte delas. Com isso, no começo do século XX, tivemos o
começo das linhas de produção, e a administração foi caracterizada pela padronização e pela produção
em massa.
Com o avançar do século XX e início do século XXI, apareceram diversos estudiosos que mudaram
a forma de como devemos administrar uma empresa, muitas vezes obtendo significativas vantagens
competitivas sustentáveis.
Após as teorias de Taylor e Fayol, muitos outros estudiosos da administração desenvolveram teorias
que ajudaram muito na evolução do pensar da ciência administrativa. Estudiosos como Henry Ford, Elton
Mayo, Peter Senge, Peter Druker, Michael Portes e Philip Kotler foram alguns dos que desenvolveram
teorias que revolucionaram muitas formas de pensar.
Poit (2013) diz que, ao estudarmos administração, devemos tomar como referência as cinco variáveis
básicas da Teoria Geral da Administração (TGA), ou seja, as tarefas, as estruturas, as relações pessoais, o
ambiente e a tecnologia.
28
Ele complementa exemplificando tais referências tomando como base um evento esportivo
(POIT, 2013):
• Tarefas: atribuições das diversas comissões, cumprimentos dos objetivos etc.
• Estruturas: infraestrutura do evento, estrutura organizacional etc.
• Relações pessoais: contato com o público, trabalho em equipe, contatos externos, comunicação
interpessoal etc.
• Ambiente: local de trabalho, clima do evento, espaço utilizado, recinto das disputas etc.
• Tecnologia: equipamentos utilizados, sistemas de disputa escolhido, processos e procedimentos

empregados etc.
A lógica utilizada aqui é a mesma para outros estudos da área da administração, ou seja, devemos
entender essas ideias e ferramentas gerenciais, tais como a análise Swot, que veremos mais a frente, e
ver a sua aplicabilidade dentro dos eventos esportivos.
Na área acadêmica, quando pesquisamos sobre um determinado tema, muitas vezes acabamos
achando várias definições para um mesmo assunto. Citando o esporte, por exemplo, encontramos mais
de uma dezena de definições, tanto em artigos acadêmicos quanto em uma rápida pesquisa na internet,
tais como:
• “Prática metódica, individual ou coletiva, de jogo ou qualquer atividade que demande exercício
físico e destreza, com fins de recreação, manutenção do condicionamento corporal e da saúde e/
ou competição; desporte, desporto” (HOUAISS, 2009).
• “Esporte é uma forma de atividade física praticada com a finalidade recreativa, educativa,
sociocultural, profissional ou como meio de melhorar a saúde” (CONCEITO..., 2019).
• “Prática metódica de exercícios físicos visando o lazer e o condicionamento do corpo e da saúde;

desporte, desporto” (MICHAELIS, [s.d.]).
• “Conjunto das atividades físicas ou de jogos que exigem habilidade, que obedecem a
regras específicas e que são praticados individualmente ou em equipe; desporte, desporto”
(MICHAELIS, [s.d.]).
Com relação à ciência da administração é a mesma situação. Mas, apesar dos diferentes
conceitos, para o nosso estudo seguimos como premissa básica a seguinte definição: “Conceituamos
administração como a harmonia de um conjunto de quatro processos básicos: planejamento,
organização, liderança e controle, caminhando de forma ordenada na direção dos objetivos
traçados” (POIT, 2013, p. 37).
29
Unidade I
Poit também cita a definição do professor Chiavenato (2000 apud POIT, 2013, p. 37):
Interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá‑los

em ação organizacional por meio do planejamento, organização,
direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e
em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da
maneira mais adequada à situação (grifo nosso).
Ao adotarmos esse conceito, entendemos que a realização dos objetivos organizacionais são as
metas a serem atingidas quando organizamos um evento esportivo.
Na sequência, serão exemplificados de forma mais aprofundada os termos que compõem as principais
funções da administração (planejamento, organização, direção e controle).
2.1.1 Planejamento
É o ato de pensar antecipado. Envolve pesquisa, programação, avaliação e estratégia. É uma

importante ferramenta administrativa que nos permite avaliar os caminhos possíveis e construir um
referencial futuro.
O planejamento nos auxilia nas tomadas de decisão e evita que as atitudes sejam tomadas ao acaso.
Muitas vezes, um problema nos parece sério simplesmente por conta da iminência de sua
chegada, ou seja, tal contratempo só vai prejudicar nossa empresa ou nosso evento por falta de
planejamento.
Um exemplo é a falta de programação financeira e fluxo de caixa para a troca de equipamentos que
têm sua depreciação natural.
O dono de uma academia precisa saber que os equipamentos têm um prazo máximo de durabilidade. Após
alguns bons anos eles vão precisar ser trocados, e, se o proprietário não realizou um planejamento financeiro
adequado para viabilizar essa troca, vai ter dificuldades quando eles começarem a apresentar problemas técnicos.
Todo evento esportivo precisa de um bom planejamento para que seja possível organizar todas as
atividades inerentes a sua realização.
Johnny Allen et al. (2008, p. 50) citam como benefícios associados ao processo de planejamento:
• gerar uma série de estratégias alternativas potenciais a serem consideradas;
• identificar e resolver problemas, reduzir as incertezas sobre o futuro;
• ajudar para que um evento continue sendo competitivo (HANNAGAN,

1998 apud ALLEN et al., 2008).
30
Poit (2013, p. 40) também cita três categorias de planejamento, as quais são relacionadas diretamente
com questões temporais:
• Estratégico: é aquele que mostra para onde vamos. Como a duração deste
planejamento estratégico pode ser longa, sendo de meses ou anos, ele vai
sendo adequado constantemente com as mudanças de ambiente.
• Tático: é aquele que define o que faremos e tem uma periodicidade

normal de semanas e meses.
• Operacional: define como vamos fazer e tem uma periodicidade de

horas ou dias.
A estratégia é um conceito que tem seus alicerces na história militar, quando os generais planejavam
suas campanhas de guerra. Hoje, a palavra está, de certa forma, esgotada e muitas vezes é mal‑entendida
na teoria administrativa.
De maneira simples, estratégia é a forma com que uma empresa vai de onde está para onde quer chegar.
Isso envolve as escolhas que precisam ser feitas para superar os problemas que vão aparecer no caminho.
Observação
Com frequência, quando falamos sobre estratégia, escolher o que não

fazer é tão importante quanto escolher o que fazer.
Por esse motivo precisamos sempre realizar um planejamento adequado para cada evento esportivo.
No entanto, mesmo considerando o planejamento como ferramenta que serve como guia
imprescindível para a realização de qualquer atividade, ele sempre deve sempre ser reavaliado.
Allen et al. (2008 apud HANNAGAN, 1998; THOMPSON 1997), por exemplo, afirmam que os gerentes
de eventos precisam ter em mente que os planos devem ser adaptados à dinâmica das circunstâncias.
Além disso, eles precisam estar atentos para não entrarem em conflito com “armadilhas” em seus planos.
Dentre elas, citam:
• O excesso de planejamento e a preocupação com detalhes, em vez de

atentar para o conjunto de considerações estratégicas.
• A visão dos planos como imutáveis quando, na verdade, eles são

documentos que devem ser consultados e adaptados com frequência.
• A consideração dos planos como conclusivos, desconsiderando seu

caráter eminentemente direcional (ALLEN, 2008, p. 51).
31
Unidade I
Mas, independentemente das eventuais adaptações, precisamos ter em mente o que deve ser feito
quando tomamos a decisão de planejar um evento.
De fato, os gerentes de evento precisam lembrar que, como Mintzberg, Quinn e Voyer (1995)
indicaram, o processo de planejamento tende a estimular crescentes mudanças, quando o que pode ser
necessário é uma completa reconsideração da estratégia atual (ALLEN et al., 2008, p. 51).
Desenvolvimento do conceito do
evento ou da intenção à concorrência
Estudo de viabilidade
custos e benefícios do evento;
recursos do evento e exigências quanto à infraestrutura.
Decisão de prosseguir Decisão de prosseguir Decisão de parar

com a concorrência com o novo evento
Preparação e envio
do documento de
concorrência
Rejeição da oferta Aprovação da oferta
Estabelecimento da estrutura organizacional
Plano estratégico
estabelecimento da visão/missão/propósito do evento;
desenvolvimento de objetivos e metas do evento;
realização da análise situacional;
identificação das opções estratégicas;
avaliação e seleção de uma estratégia;
desenvolvimento de planos operacionais em áreas como finanças, marketing,
administração, gestão de recursos humanos e logística;
Feedback
criação de sistemas de controle;

desenvolvimento de processos de avaliação e feedback.
Implementação do plano estratégico e planos operacionais associados

refinamentos;
solução de problemas;
coleta de informações alinhada às necessidades da avaliação.
Figura 3 – Processo de planejamento estratégico do evento
32
A figura anterior nos serve como um importante guia sobre a decisão de planejar um evento, além
de merecer algumas considerações sobre pontos importantes.
O conceito de propósito da concorrência implica em algumas decisões sobre tipo e formato do evento,
época de realização e outros elementos que podem tornar o evento singular ou especial. Muitas vezes, temos
mais de uma empresa querendo realizar um evento, e, assim, as avaliações precisam ser bem elaboradas.
Em todo evento é importante realizar um estudo de viabilidade, verificando questões orçamentárias, se

existe capacidade técnica e gerencial para conduzir todos os procedimentos, quais são os requisitos necessários,
suporte, possibilidade de patrocinadores adicionais, apoio da comunidade e apoio político entre outros.
Decisão de prosseguir ou parar
Segundo Allen et al. (2008), no caso de eventos novos, os resultados do estudo de viabilidade terão
o papel de determinar diretamente quando e se o evento terá prosseguimento. No caso de eventos que
envolvem oferta, essa decisão dependerá de sua aceitação ou rejeição.
É muito importante considerar todas essas variáveis no processo de planejamento, pois elas visam
nos auxiliar nas várias etapas em que precisaremos tomar importantes decisões, assim como minimizar
a possibilidade de erros.
2.1.2 Organização
É com a organização que se consegue estabelecer uma estrutura de autoridade formal, ou seja,
a hierarquia funcional. Em um evento esportivo de grande porte, a organização define as diferentes
comissões de trabalho, fazendo as divisões necessárias, as quais podem ser vistas na sequência:
• Comissão Central Organizadora (CCO):
— apresentar o projeto do evento (venda da ideia);
— organizar a Semana de Educação Física, marcando reuniões com os líderes das demais comissões;
— responsabilizar‑se pelo contato com a chefia de campus e coordenação geral do curso;
— organizar a logística da semana;
— padronizar os relatórios para entrega de um projeto único;
— auxiliar as demais comissões;
— criar sistemas de controle de presença para alunos participantes;
— responsabilizar‑se pelo contato direto e formal com o professor.

33
Unidade I
• Comissão de Criação:
— criar o logo do evento;
— criar a comunicação visual de todo o material do evento, tal como faixas, banners, fichas de
inscrição, folders;
— elaborar o design de eventuais materiais, como camisetas, bonés;
— possibilidade de criação de slogan da semana;
— verificar se na decoração do anfiteatro existem elementos que sejam similares à comunicação

visual dos demais materiais elaborados;
— fazer orçamentos para a confecção de todo o material e passar à CCO e à Comissão de Captação
de Recursos.
• Comissão dos Palestrantes:
— fazer uma lista com todos os possíveis palestrantes;
— definir em sala quais palestrantes são mais interessantes aos alunos do curso de educação física;
— criar sistemas democráticos para definir os palestrantes caso haja discordância dos nomes;
— definir o cronograma dos palestrantes (quais farão palestra no primeiro dia quais ficarão no segundo
dia) e submeter a aprovação desta lista ao professor da disciplina e ao coordenador do curso;
— confirmar a presença dos palestrantes no evento;
— pegar a foto, o currículo e o tema da palestra de cada palestrante;
— ter em ordem de prioridade, caso haja cancelamento, quais serão os substitutos imediatos e ter
planos para eventuais desistências (plano B);
— cuidar de toda a logística dos palestrantes, dando suporte nas informações sobre como chegar,
estacionamento, sala VIP, fazendo contato antes, no dia do evento e depois para fazer os
devidos agradecimentos;
— solicitar as mídias que os palestrantes usarão no evento.
• Comissão de Captação de Recursos:
— pedir os orçamentos de todo o material que será utilizado no evento (comunicação/criação e inscrição);
34
— pedir orçamentos de outros produtos que possam ser distribuídos na Semana de Educação Física
(camisetas para os responsáveis das comissões estarem identificados no dia, chaveiros, canetas);
— elaborar um enxuto projeto de patrocínio para apresentá‑lo a possíveis patrocinadores. Este

projeto precisa conter:
– um breve histórico do que é a Semana de Educação Física;
– o total do público participante;
– as propriedades disponíveis que o investidor poderá usar (de que forma a empresa estará
presente no evento – com seu logotipo ou ações de ativação de marca);
– o valor do investimento;
— fazer um relatório com o status do andamento destas negociações.
• Comissão de Divulgação:
— identificar todos os canais de divulgação possíveis;
— definir as estratégias de divulgação nas redes sociais de forma direcionada, criando canais no
Facebook, Instagram e demais mídias disponíveis;
— definir com a Comissão de Criação quais materiais estarão disponíveis e coordenar a

divulgação deles;
— divulgar a Semana de Educação Física em todas as salas do curso;
— definir com a chefia de campus, de forma conjunta com a CCO, como fazer a divulgação do
material promocional impresso;
— responsabilizar‑se pela logística da divulgação, caso haja distribuição de panfletos, abordagem

direta ou mesmo cronograma de aviso em sala de aula.
• Comissão das Inscrições:
— disponibilizar à Comissão de Criação todas as informações que precisarão conter na ficha de

inscrição para a criação do layout do documento;
— informar à Comissão de Criação como o modelo precisa ser feito para que a ficha seja elaborada
em duas vias, com a possibilidade de entregar uma via ao aluno inscrito e a Comissão ficar com
a outra via;
35
Unidade I
— controlar todos os inscritos elaborando também uma lista dos participantes da Semana de
Educação Física;
— controlar toda a logística de acesso ao anfiteatro no dia do evento.
Neste ponto, o aspecto mais relevante é deixar clara a forma de organização do trabalho. Se trocarmos o
evento da Semana de Educação Física por uma Olimpíada dentro de uma escola ou um campeonato de futebol,
algumas comissões são alteradas, mas a lógica de organização e sistemas hierárquicos continua a mesma.
Em um campeonato, a Comissão dos Palestrantes não precisa ser constituída, mas no evento
esportivo podemos ter a Comissão Médica, a Comissão de Transportes (que cuida do deslocamento dos
atletas), Comissão de Arbitragem, entre outras.
Mudam as comissões, mas o sistema de organização permanece, pois ele permite que consigamos
dividir funções e atribuir as tarefas aos respectivos responsáveis, além de manter a comunicação clara e
alinhada entre todas as comissões.
2.1.3 Direção
Neste ponto, se já elaboramos o planejamento e já fizemos a organização, determinando as divisões

de trabalho, temos agora a direção, que envolve também aspectos importantes de liderança.
Um dos conceitos mais relevantes sobre liderança é que os gestores consigam não apenas que as
pessoas façam o que é preciso, mas, principalmente, façam com que as pessoas queiram fazer o que é
preciso! Portanto, dirigir é a tarefa de conduzir os diversos grupos de trabalho para que todos realizem
com grande vontade e motivação as atribuições que estão sob sua responsabilidade. E, obviamente,
se a pessoa que tem a responsabilidade da direção tiver liderança sobre os diversos colaboradores,
fazendo com que todos estejam engajados na mesma causa, sabendo motivar corretamente as pessoas
envolvidas na organização, temos muito mais chances de o evento ser um sucesso.
O melhor sistema para ter uma direção eficaz é ter um organograma bem definido, que permita
comunicação rápida com os responsáveis de cada comissão.
A Confederação Brasileira do Desporto Universitário (CBDU) organiza, anualmente, os Jogos

Universitários Brasileiros (JUBs) com a participação de centenas de IES de todo o Brasil. Muitas vezes,
uma IES obtém diversas vagas nos campeonatos estaduais, nas modalidades de futsal, vôlei, judô entre
outras, e acaba viajando para os JUBs com uma delegação que pode chegar a 120 pessoas.
Após vencer as seletivas estaduais, existe todo um planejamento logístico que deve possibilitar aos
atletas e técnicos que tenham o menor desgaste por conta do deslocamento e possam pensar apenas
no campeonato.
Para que seja possível ter uma boa direção de uma delegação com mais de cem pessoas, é necessário
que sejam criados alguns sistemas de organização.
36
Neste caso, para cada modalidade esportiva, é necessário que haja um técnico e um assessor que
fiquem em contato direto com o gerente de esportes da IES.
Em um projeto deste porte, a direção acaba sendo feita por meio destes sistemas hierárquicos, em
que as decisões são tomadas de forma verticalizada sempre que algum problema aparece.
Os responsáveis pelas modalidades (técnico e assessor) já têm todo o planejamento em mãos, bem
como a exata noção de sua autonomia para tomadas de decisão.
Mas quando uma resolução pode impactar em um risco alto, tanto na esfera esportiva (perda de
um jogo ou perda de pontos), institucional (que envolve o nome da IES) ou financeira (aumentando
gastos), estes responsáveis devem entrar em contato com a gerência, que compartilha o problema com
a Diretoria Geral de Esportes, para que seja possível fazer a direção por meio da tomada de decisão.
A direção aponta os caminhos necessários para seguir o planejamento estabelecido ou para fazer as
correções de rota quando os problemas aparecem.
Dependendo do impacto de determinada adversidade, principalmente na área institucional ou

orçamentária, a diretoria de esportes pode ainda entrar em contato com a vice‑reitoria, a qual é
subordinada para dividir o caso e buscar orientação para a resolução do problema.
2.1.4 Controle
Por fim, dentro das quatro principais funções da administração, temos o controle.
Existem diversos sistemas de controle que têm como objetivo confirmar se tudo está sendo feito
conforme planejado. Além disso, temos várias áreas de um evento que devem ser controladas, tais como
marketing, finanças e recursos humanos. Essa supervisão visa produzir informações especializadas, que
auxiliem na tomada de decisão em cada área do evento.
Há também o controle operacional, que tem foco nas operações do evento, como, por exemplo,
logística, entrada de público, suprimentos, limpeza, segurança, venda de ingressos, entre outros.
Destacam‑se também os controles orçamentários, os quais impactam em todas as áreas, tendo
como principal objetivo verificar se o que foi orçado está sendo gasto corretamente, além de evitar
desperdícios de recursos.
Em um evento, os controles orçamentários também têm a responsabilidade de conferir se foram

contratadas as empresas de melhor orçamento, tais como arbitragem, segurança, premiação e
materiais diversos.
Além desses controles, há diversas formas de verificar se outros pontos do evento estão sendo
realizados de forma correta, tal como foi planejado. Existem maneiras de fazer auditorias durante e
após o evento, as quais vão contribuir posteriormente para melhorar o desempenho do evento em
edições futuras.
37
Unidade I
A tecnologia, por exemplo, tem ajudado muito os gestores na área de controle. Diversos
softwares de gestão e aplicativos (apps) estão à disposição, visando à melhora do desempenho de
nosso evento de forma geral.
Esses controles ajudam a informatizar os dados, criam sistemas modernos de agenda e durante o
evento nos dão informações em tempo real sobre diversos aspectos.
Dentre os benefícios mais relevantes dos controles, temos:
• estabelecer rotinas internas mais precisas dentro da realização do evento;
• verificar se tudo está ocorrendo conforme planejado, apontando falhas e possibilitando a sua
correção para evitar reincidência;
• averiguar se o organograma (sistemas hierárquicos) está sendo respeitado e se estão sendo

realizadas as tomadas de decisão de acordo com suas autonomias;
• aferir se todas as responsabilidades e procedimentos operacionais estão sendo cumpridos nas

horas corretas;
• analisar se os estatutos, regimentos e regulamentos estão sendo cumpridos;
• estabelecer sistemas internos de arquivamento para controle de envio e recebimento de

documentos com mecanismos de protocolo;
• prevenir fraudes e, caso elas aconteçam, ter a possibilidade de descobri‑las a tempo e responsabilizar
quem as cometeu;
• evitar erros e desperdícios;
• criar canais de informação para o gerente ou a alta administração, de forma que possam ser
elaboradas estratégias condizentes com as necessidades de cada situação.
2.2 Gestão do esporte
Anteriormente, foi conceituado o que é administração e explanamos seus principais aspectos

referentes ao planejamento, à organização, à direção e ao controle, mencionando também que
ferramentas de gestão podem ser muito úteis na realização dos eventos.
Mas, se por um lado, temos uma enorme base teórica consagrada de estudos administrativos, por
outro, temos aspectos singulares que fazem parte especificamente da gestão do esporte.
O gerente esportivo precisa ter a exata noção de todos os stakeholders que fazem parte do processo
do evento.
38
Observação
Stakeholders significa público estratégico e descreve uma pessoa ou

grupo que tem interesse em uma empresa, negócio ou indústria, podendo
ou não ter feito um investimento neles.
Tendo ciência de todos os envolvidos no processo, ou seja, sabendo exatamente quem são seus
parceiros, patrocinadores e público estratégico, assim como todos que têm interesse no evento, há
muito mais segurança para desenvolver o projeto.
Quando falamos sobre ferramentas gerenciais, há diversas ações que podem ser tomadas para a realização
de uma competente gestão do evento. Entre os meios que podem ser de grande auxílio no controle dos
eventos, destacam‑se os aplicativos (apps); os sistemas de Customer Relationship Management (CRM); as
redes sociais; a intranet; calendários e documentos on‑line, citando alguns como exemplo.
Na ciência administrativa também existem ferramentas disponíveis que podem ser utilizadas no
esporte. A principal delas, que tem uma estrutura básica e um modo de fácil construção, é a matriz
Swot, sigla que descreve em inglês as palavras strengths (forças), weaknesses (fraquezas); opportunities
(oportunidades) e threats (ameaças).
As forças e fraquezas referem‑se ao ambiente interno do evento, e as oportunidades e ameaças ao

ambiente externo.
Análise Swot
Forças Oportunidades
Ambiente externo
Ambiente interno
Fraquezas Ameaças
Figura 4 – Análise Swot
Entre os benefícios de uma correta identificação dos pontos da matriz Swot relacionados ao
evento temos:
• condições de tomar melhores decisões;
• realizar um planejamento mais correto;
• identificar vantagens e desvantagens na realização do evento;

39
Unidade I
• verificar quais são os recursos necessários;
• definir as prioridades;
• avaliar seu planejamento, verificando as alternativas.
Por fim, e como objetivo mais importante, é preciso despender esforços para potencializar as
forças/oportunidades, assim como criar mecanismos para corrigir e minimizar as fraquezas/ameaças.
Apesar de a matriz Swot ser uma das ferramentas mais usadas para a realização do evento, bem
como de suas diretrizes, temos muitas outras que estão disponíveis e podem ser adaptadas e construídas
sob a realidade dos eventos esportivos.
Observação
Ferramentas como a matriz BCG, matriz de Ansoff, Project Model

Canvas, as 5 Forças Competitivas de Porter ou o Kanban também podem
contribuir para os objetivos do evento.
Outra questão relevante é que, além das ferramentas básicas de gestão, o esporte tem evoluído muito
no desenvolvimento de ferramentas próprias que contribuem para o sucesso dos projetos esportivos.
Hoje, existem softwares que fazem a análise dos jogadores de futebol, tendo em um banco de
dados inúmeras informações compiladas de vários anos, tais como: minutos que ele atua por jogo;
média de passes certos; quantos cartões amarelos e vermelhos levou; características físicas (se é um
lateral que é melhor na parte defensiva ou tem característica de apoiar o ataque); se tem problemas
de relacionamento (se é bom de grupo), entre outros dados. Isso ajuda muito no planejamento de
montagem de equipe, pois o técnico sempre tem uma base e vai procurar atletas com determinadas
qualidades em um sistema que reúne jogadores de vários países.
E as ferramentas estatísticas?
Um ótimo caso é o da final olímpica, quando o Brasil foi campeão de futebol, vencendo a Alemanha
nos pênaltis. Série empatada por 4x4, e o jogador alemão Nils Petersen pega a bola para bater o quinto
pênalti da Alemanha. Neste momento, os dados estatísticos de todos os batedores da equipe alemã,
os quais já haviam sido estudados pelo analista de desempenho da seleção brasileira, Bebeto Sauthier,
apontavam que o jogador Nils havia batido seus últimos oito pênaltis chutando quatro no canto
esquerdo e quatro no canto direito do goleiro.
Sendo que a estatística informava que ele bateu 50% em cada lado. O que dizer ao goleiro?
Neste caso, além do dado estatístico, entrou em cena a análise de desempenho. Bebeto Sauthier
avisou Rodrigo Maia, treinador de goleiros do Brasil, que havia estudado também em quais momentos
40
do jogo Nils havia batido o pênalti do lado direito e quais momentos batia do lado esquerdo. Pela
análise, eles perceberam que quando o jogo estava fácil, tal como quando a Alemanha goleou Fiji por
10x0, Nils batia no canto direito do goleiro. Mas nos jogos mais disputados, quando o time estava
pressionado pela necessidade do resultado, o jogador batia no canto esquerdo do goleiro, sendo assim
o lado que ele escolhia quando tinha a “obrigação” de marcar.
Com essas informações que vieram das ferramentas de análise, o goleiro Weverton defendeu a
cobrança do pênalti de Nils, e, na sequência, Neymar bateu o quinto pênalti do Brasil.
O resto todos sabem: medalha olímpica inédita de ouro para o futebol brasileiro dentro do Estádio do
Maracanã lotado, com mais de 60 mil pessoas que estiveram presentes no evento. Obviamente, a análise
de desempenho não foi o motivo do título, mas a ferramenta ajudou bastante.
2.3 O esporte como negócio
Uma das situações mais importantes que temos sempre que ter em mente é a visão do evento
esportivo como negócio.
Tal conceito é amplamente implementado nas principais ligas esportivas do mundo. O esporte
serve apenas como “pano de fundo” para algo maior. O evento esportivo é uma oportunidade para
fidelizar o cliente, fazer com que ele tenha uma experiência memorável e, principalmente, volte
nos próximos eventos. Ou seja, a grande preocupação, e o foco de todo o trabalho, deve ser na
experiência que será oferecida.
No evento, existe a possibilidade da criação de vários espaços para o relacionamento entre

responsáveis por grandes empresas, situações de networking, além de conexões importantes para o
crescimento do negócio como um todo.
A Liga Nacional de Basquete (LNB), responsável pela organização dos campeonatos do Novo
Basquete Brasil (NBB), realiza, anualmente, um evento para os gestores e gerentes de marketing das
equipes participantes do NBB, sempre trazendo pessoas que podem contribuir para a capacitação dos
responsáveis pela organização dos eventos.
No dia 9 de agosto de 2018, a LNB organizou, no Club Athletico Paulistano, um workshop com a
presença de Michael Forde, vice‑presidente executivo de vendas, que está em sua 13ª temporada com o
Orlando Magic, equipe da NBA.
Michel é responsável por diversas operações, entre elas a liderança executiva das unidades
corporativas, venda de ingressos (premium e de varejo), identificação de novos fluxos de receita e criar
soluções de marketing para empresas que visam utilizar a marca do Orlando Magic ou da Amway Center
como plataforma para ativar suas próprias marcas. Ele abriu a palestra já deixando claro que o Orlando
Magic não é um bom time quando se trata de títulos esportivos.
41
Unidade I
Com 30 anos de existência, a equipe, fundada em 1989, dificilmente avança nos playoffs. Seus
melhores resultados, nestes 30 anos, foram chegar nas finais da NBA nas temporadas de 1995 e 2009,
mas sem nunca ter ganho um título de campeão.
O grande paradoxo é imaginar que apesar de o resultado esportivo não ser bom, mesmo assim
o Orlando Magic tem um ótimo faturamento se comparado com as outras equipes da NBA. Seus
ginásios estão sempre cheios e vibrantes, e a arrecadação é feita de diversas formas, com inúmeros
componentes agregados.
Talvez, a mensagem mais importante da palestra foi a relevância em conhecer o cliente. Na área de
gestão, saber as preferências do seu público proporciona uma grande vantagem competitiva.
Ao fazer uma pesquisa no Google, citando como exemplo uma busca sobre o preço de bolas de
basquete, essa ação fica registrada. Posteriormente, o indivíduo, ao entrar no seu perfil no Facebook,
como em um “passe de mágica”, recebe ofertas de bolas para compra.
Essa situação é a forma mais básica de mostrar que todos nós acabamos sendo “monitorados” pelas
grandes empresas da web: elas oferecerem produtos e serviços que temos interesse em comprar.
Com a intenção de descobrir a preferência do cliente, o Orlando Magic criou diversas formas de
venda de ingressos: a premium corporativa e o varejo.
A venda “sob pressão” do Orlando Magic
Uma das situações que chamou a atenção foi a venda “sob pressão”, que já é feita em
alguns outros setores, e a equipe do Orlando começou a utilizar também com seus fãs.
Imagine que uma pessoa ganhou um jantar e dois ingressos para ver o jogo do Orlando
Magic em área VIP, mas, para isso, ela/ele precisa ficar com sua/seu esposa/marido em uma
palestra de uma hora e meia.
Fácil, não?
Neste momento, após o jantar e a entrega dos tickets, uma equipe de vendas de alta
performance começa a conversa com o casal.
Um detalhe importante é que o casal precisa estar junto para que não haja
possibilidade do marido ou esposa não dar alguma resposta pelo motivo de precisar
falar com o cônjuge primeiro.
A equipe de vendas começa falando que sabe que o casal só está lá por conta do jantar
e dos ingressos, mas ressalta que, já que eles vão realmente precisar ficar em um bate‑papo
de uma hora e meia, podem ter uma boa experiência.
42
E com isso começa a conversa com inúmeras perguntas que visam mapear os gostos do
casal: quantas vezes saem para jantar; com qual frequência assistem aos jogos do Orlando; o
que fazem de final de semana; se tem filhos e quais as idades; em que lugar moram; quantas
vezes vão ao cinema; que bebidas gostam de tomar; que tipo de filmes assistem; quais são
as comidas preferidas, entre muitas outras que podem ser abordadas neste período.
De uma forma extremamente profissional e rápida, essa equipe consegue mensurar um

gasto aproximado que esse casal tem com entretenimento (e produtos agregados) e ao final
da apresentação oferece um pacote de ingressos e benefícios adicionais dos parceiros da
equipe, mostrando que eles fariam uma boa economia se fizessem a adesão ao novo plano,
em vez de continuar gastando da forma antiga.
O que fazer? Continuar gastando mais e comprar alguns ingressos esporádicos da forma
antiga ou aderir ao novo plano com mais ingressos em melhores setores, com pacote de
outros serviços de descontos e ainda por cima pagar menos?
Mas o casal veio apenas pelos dois ingressos e pelo jantar!!
Enquanto a dúvida toma conta do marido e da esposa, na mesa do lado outro casal
“bate o martelo”, fechando o plano e todos comemoram com grande festa, batendo palmas.
Neste momento, o casal sempre pensa que “se está sendo bom para eles, pode ser bom
para nós também”, e o negócio acaba sendo fechado, pois não há outra oportunidade para
eles decidirem.
Precisa ser ali naquele momento, pois a proposta só tem validade se for fechada nesta
reunião, sem que haja prazo para o casal dar resposta no dia seguinte.
A venda sob pressão tem ótimas taxas de adesão, pois a equipe consegue criar um
ambiente de convencimento muito propício, tendo em vista que obteve informações
privilegiadas e precisas sobre as preferências e gastos, e ofereceu um pacote “sob medida”
de compra de ingressos mais benefícios difíceis de recusar. Ainda por cima, criaram uma
sensação de que se o casal perder essa oportunidade, ficará arrependido para sempre por
ter aberto mão de um negócio tão bom.
Fonte: Forde (2018).
No Brasil, as principais ligas esportivas ainda estão muito longe de um cenário de vendas com toda
essa expertise.
É preciso saber quais são os melhores processos e ações que podem, no futuro, servir para nossa
realidade também.
43
Unidade I
Em 2017, as equipes da NBA foram autorizadas a ter patrocinadores de camisa, uma situação que
era proibida pela Liga. O Orlando Magic fechou um acordo com a Disney, e isso também tem um peso
estratégico muito grande.
Muitos brasileiros que vão à Disney, se quiserem assistir a uma partida da NBA, a opção mais fácil é
ver um jogo do Orlando, pela proximidade do ginásio.
O acordo entre Orlando e Disney envolve inúmeras outras estratégias, mas a simples composição de
marcas já agrega muito para ambas entidades.
É evidente que os eventos esportivos nos EUA são referência para todos os gestores que trabalham
com a organização de campeonatos e eventos esportivos. E, ao estudar esse mercado, vemos que o jogo,
independentemente do resultado esportivo, nos oferece possibilidades para que possamos potencializar
inúmeras ações.
No Brasil, muitas marcas também atrelam seus nomes a grandes clubes e eventos, pois acreditam
que essa associação pode trazer inúmeras vantagens institucionais e também de retorno de vendas.
Patrocínios de camisa ou ativações de produtos em grandes eventos, momento em que o público pode
conhecer a marca em um momento de descontração, são apenas algumas das possibilidades que o
gerente esportivo poderá conduzir para melhorar a rentabilidade financeira e também a qualidade
do evento.
Quando abordamos o case de um campeonato, citando como exemplo a Liga Nacional de Futsal, o
Novo Basquete Brasil (NBB) ou a Superliga de Vôlei, temos inúmeros jogos, e cada um deles deve ser
trabalhado como um evento independente.
2.4 Outros aspectos referentes ao papel do gestor esportivo
A grande contribuição deste curso, além de proporcionar uma base conceitual sobre a organização de
eventos, é permitir que o gestor obtenha informações relevantes referentes ao dia a dia da profissão, as
quais, muitas vezes, não são abordadas de forma clara. Mas algumas situações fazem parte do trabalho
diário dos gestores, e os livros disponíveis nem sempre têm a abordagem com a visão prática sobre dois
tópicos que são tratados a seguir, muito importantes no papel do gestor esportivo.
2.4.1 Reuniões
Dentro de uma organização são vários os tipos de reuniões: grupos de trabalho, apresentações
de balanço, planejamento, construção de cenários futuros, propostas de parcerias etc. Repare que a
construção de algo muitas vezes acontece pela soma das valências de uma equipe competente que vai
usar suas capacidades individuais em prol do todo.
Ao buscar informações sobre como realizar uma reunião, serão encontrados aspectos de como criar
um ambiente descontraído, fazer uma reunião objetiva, ter os assuntos previamente definidos, escolher
os participantes certos, e definir o tempo máximo da reunião, entre outros.
44
O gestor deve identificar os seus aspectos comportamentais dentro de uma sala, pois a forma de se
posicionar fica visível para os outros participantes. Alguns aspectos podem ser: um profissional que fala
muito, alguém que interrompe o colega, um profissional calado ou uma pessoa que não se manifesta.
Existem muitas variáveis aqui, e o talento é saber identificá‑las. Muita coisa muda.
O planejamento de um grande evento quase sempre acontece dentro de uma sala de reunião,
envolvendo várias pessoas, e esse espaço é muito importante para aprender, construir estratégias e se
posicionar como profissional dentro da organização do evento.
2.4.2 Gestão de crises e planos de contingência
“Gerar uma série de estratégias alternativas potenciais a serem consideradas” (ALLEN et al., 2008,
p. 50). Podemos traduzir essa sentença em duas palavras bem conhecidas por todos nós: plano B.
O que é o plano B?
Dentro de um evento esportivo, é o planejamento para que haja uma alternativa possível se algo
der errado.
Na última partida das oitavas de final da Copa do Mundo, em Atlanta, em 1994, no jogo entre
Bulgária e México, aconteceu um fato inusitado. O jogador mexicano Bernal, após salvar um gol de
cabeça, se atrapalhou e caiu dentro do próprio gol, se pendurando na rede quebrando a haste de
sustentação dela. Numa situação dessas, o jogo não pode continuar, pois a rede fica “colada” na trave e
não tem a distância mínima necessária.
Ao ver o jogo pela televisão, ficamos nos perguntando como esse problema seria resolvido.
Se haveria conserto de forma rápida ou a improvável possibilidade de haver uma equipe pronta
para soldar a haste.
Passados pouquíssimos minutos, eis que aparece uma equipe trazendo uma trave nova, completa,
com rede, que faz a troca do equipamento em tempo recorde, dando continuidade ao jogo.
No regulamento da NBB, por exemplo, as equipes precisam, além de ter uma tabela com placar de 24
segundos sincronizados, necessitam também ter outra tabela e placares de reserva, caso haja problemas
com o equipamento utilizado no evento. Lembrando que tudo é testado antes do evento.
Mas existe uma grande diferença entre o plano B e um plano de contingência que vise fazer uma
correta gestão de crise.
O plano B pode ser preparado para entrar em ação em situações preestabelecidas. Já a gestão de
crise, muitas vezes, é necessária para conter um problema que acontece independentemente de o
planejamento ter sido feito da forma correta.
45
Unidade I
Um gerente foi contratado para fazer a organização de uma etapa do campeonato mundial de
natação na Rússia. O planejamento, que foi feito meses antes, está sendo seguido à risca. Tudo certo,
as delegações dos outros países vão chegar em dois dias e tudo foi pensado para que a etapa seja uma
das melhores já realizadas. Todavia, na véspera do evento, de madrugada, o telefone dele toca, pedindo
para que ele compareça urgentemente ao centro esportivo. A piscina olímpica, que custou € 6 milhões,
teve um colapso na estrutura devido ao peso da água, provocando a rotura em cadeia de uma porção
significativa do edifício no qual ela estava. Apesar de o colapso não provocar vítimas, inviabilizou o uso
do local.
O gerente, como responsável pelo evento, foi escolhido para dar as explicações. Não existe
nenhum plano B previamente elaborado para uma situação como essa. Se você fosse o gerente,
qual seria sua atitude?
Resolução
No exemplo citado, foi visto um evento com piscina, mas podem ocorrer diversas situações análogas
em ginásios, campos de futebol e outros espaços.
Apesar de ser impossível imaginar um cenário como este de forma antecipada, há algumas medidas
que podem auxiliar. Neste caso, a pergunta a ser respondida antes seria: “E se por algum motivo houver
algum impedimento do local, o que fazer?”
Em linhas gerais, o gerente de eventos precisa saber que, durante a crise, a comunicação deve ser
feita de forma única pela assessoria de imprensa; existe grande necessidade de analisar estratégias de
suporte jurídico; grande atenção com o relacionamento com órgãos públicos e público interno; além da
coordenação de especialistas e consultores.
Após a crise, é muito importante que o trabalho de assessoria de imprensa continue ativo, que sejam
criadas estratégias de reposicionamento e, posteriormente, seja feita a avaliação dos resultados.
3 EMPREENDEDORISMO ESPORTIVO
O objetivo deste curso é fazer com que o aluno desenvolva uma visão geral dos conceitos básicos
de administração, marketing e gestão de pessoas voltados para a organização de eventos esportivos,
mostrando como é possível adquirir competências para viabilizar eventos ligados ao esporte. Além
disso, também são abordados aspectos sobre a organização dos eventos, proporcionando uma visão
empreendedora sobre o negócio do esporte.
Quando ressaltamos a necessidade de ter uma visão empreendedora sobre o negócio do esporte, é
porque existe um universo de possibilidades quando resolvemos correr atrás de alguns de nossos sonhos.
46
Nosso papel, enquanto membro ou funcionário de uma organização, acaba sendo limitado. Muitas
vezes, apenas fazemos parte de uma engrenagem e não temos margem ou autonomia para propor
novas ideias ou inovações que podem contribuir com projetos futuros.
Não temos como fazer nossos sonhos avançarem. Por esse motivo, entender melhor o que é
empreendedorismo pode deixar muitas janelas abertas para o futuro. Geralmente, as pessoas associam o
termo à abertura de uma nova empresa. Mas ele vai além disso, pois empreender trata também de fazer
algo novo. Realizar algo diferente dentro de um mercado ou para toda a sociedade. E, quando falamos
em algo novo, temos que ter em mente que esses avanços decorrentes dos novos negócios acontecem
por meio da inovação e da criatividade.
Como ninguém cria uma grande empresa da noite para o dia, a forma mais comum é abrir uma
empresa de pequeno porte; assim, é muito comum chamar de empreendedor qualquer pessoa que se
arrisque em abrir seu próprio negócio.
No entanto, quando falamos em novo negócio, precisamos saber que isso pressupõe trazer ao
mercado uma nova ideia, oferecendo um serviço ou produto novo ou adotar uma nova forma de fazer
algo que já existe.
Nos últimos anos, tivemos serviços e produtos com tecnologias disruptivas, as quais mudaram
todo um segmento. Muitas startups apareceram com conceitos inovadores, mudando a forma como a
sociedade adquire um novo serviço ou produto.
Observação
Startup é uma empresa emergente que tem como objetivo desenvolver

um modelo de negócio escalável, repetível, em condições de extrema
incerteza, ao redor de um produto, serviço, processo ou plataforma.
No segmento musical, por exemplo, houve uma longa jornada para mostrar o impacto de uma
tecnologia. Após a invenção do disco de vinil, vieram as fitas cassete, CDs e pen‑drives com arquivos em
Mp3 como opção para ouvir música, seja em casa ou no carro. Recentemente, apareceram os aplicativos
de músicas, como o Spotfy, com o qual as pessoas baixam músicas no celular com o serviço de streaming.
Através de uma taxa mensal, qualquer indivíduo pode acessar no celular todas as músicas das bandas e
cantores que escolher.
Observação
Streaming é uma forma de distribuição digital, em oposição à descarga

de dados. Assim, as informações não são armazenadas pelo usuário em seu
próprio computador, não ocupando espaço no disco rígido.
47
Unidade I
Essa inovação criou grandes dificuldades às gravadoras convencionais, pois mudou todo um segmento.
Além do Spotfy temos inúmeros outros eventos que ilustram essa questão:
• Netflix: acabou com as locadoras de DVDs.
• Booking.com: complicou as agências de turismo.
• Google: após o seu surgimento, ninguém mais comprou enciclopédias ou recebeu as páginas
amarelas.
• Airbnb: está diminuindo o faturamento dos hotéis.
• WhatsApp: dificultou a operação das empresas de telefonia.
• Mídias sociais: estão criando problemas para os veículos de comunicação.
• Uber: está dificultando a vida dos taxistas.
• OLX: depois dela, praticamente acabaram os classificados convencionais em jornais.
• Smartphones: diminuiu consideravelmente as revelações de fotos e a compra de máquinas

fotográficas.
• E‑mail: diminuiu o fluxo de serviços dos correios.
• Waze: acabou com o GPS para carros.
• Original e o Nubank: ameaçam o sistema bancário tradicional.
• Nuvem: está eliminando a necessidade de uso do pen‑drive.
• YouTube: está, aos poucos, tomando o espaço das TVs.
• Tinder: ofertou a apresentação entre pessoas sem a necessidade de ir a festas.
• Facebook: criou problemas para os portais de conteúdo.
Por trás de muitas destas tecnologias, podemos encontrar grandes empreendedores que tiveram uma
ideia inovadora e a colocaram em prática, gerando uma ruptura de mercado em um serviço ou produto.
A evolução tecnológica das duas últimas décadas foi tão significativa que, por diversas vezes, nos fez
repensar a forma como usamos alguns produtos e serviços.
48
O filósofo francês Luc Ferry, professor da Universidade de Paris, ex‑ministro da educação na França
e autor de best‑sellers como Aprender a viver: tratado de filosofia para novas gerações, foi um dos
palestrantes do 2º Encontro sobre Ética nos Negócios, o qual foi realizado em 2018, proporcionando
visões muito interessantes sobre o futuro (FERRY, 2018).
Ao falar sobre estas startups e a economia colaborativa, ressaltou que a inteligência artificial já
está nos proporcionando um mundo de grandes mudanças e que muitas pessoas ainda vão trabalhar
em profissões ou empregos que ainda não existem. Lembrou que na economia colaborativa, citando
como exemplos o Uber e o Airbnb, muitos “não profissionais” já podem fazer concorrência com
profissionais, e isso vai abrir muitas possibilidades no futuro.
Um pensamento externado pelo filósofo que nos deixa muitas inquietações é o fato de que
algumas profissões atuais podem desaparecer por conta da inteligência artificial, o que nos leva
a pensar que precisaremos analisar muito bem o que faremos no futuro para que não sejamos
substituídos por máquinas. Citou como exemplo uma experiência feita em Londres, na qual submeteram
para dermatologistas e também computadores fotos de pintas e manchas de pele para que fossem
feitos diagnósticos.
Os médicos tiveram um índice de acerto de 82%, enquanto as máquinas obtiveram um nível de 96%
de acerto. O resultado foi tão impactante que alguns membros do parlamento londrino quiseram criar
uma lei obrigando os médicos a consultar os computadores para fechar os diagnósticos.
Além do dilema das profissões que podem ser impactadas pelas novas tecnologias, abordou também
como estão avançando as questões sobre Biotecnologia e questões de gênero, além dos estudos sobre
códigos genéticos e como essas mudanças estão avançando de forma rápida. Luc Ferry fez uma palestra
abordando essas questões com enfoque na ética, mas passou muitas mensagens sobre o futuro.
Quando começamos a pensar no futuro, podemos constatar que existe ainda muito espaço para
que tecnologias venham a somar com ideias nestes novos cenários. Assim, é possível prever com
certeza que no âmbito dos eventos esportivos haverá muito espaço para que empreendedores de
sucesso prosperem com produtos e serviços que ainda não existem nesse segmento.
Muitas empresas nascem a cada dia. Sendo da área esportiva ou não, as ideias vão aparecendo, e,
atualmente, existem muitos projetos para descobrir os negócios emergentes.
Várias iniciativas de grandes empresas podem ajudar no desenvolvimento de uma ideia. O banco
Bradesco tem um programa para inovação, o InovaBra Startups, que busca novos modelos de negócio
que podem ser aplicáveis ou adaptáveis aos produtos da organização. No site, é possível encontrar
informações sobre como participar, etapas do processo seletivo e cases já em andamento.
Um exemplo da área esportiva que atualmente faz parte do InovaBra é da empresa GrandPlay, que
lançou um aplicativo de mesmo nome que tem diversas soluções para o gerenciamento de quadras de
tênis e organização de campeonatos.
49
Unidade I
O app da GrandPlay tem opções para que as pessoas possam marcar jogos em quadras cadastradas,
fazer reserva de horários, auxiliar na elaboração de torneios, além de acompanhamento do campeonato,
sendo muito útil para esses eventos.
Além do InovaBra do Bradesco, o banco Itaú tem um outro tipo de programa chamado Cubo
Itaú, que é um centro de empreendedorismo tecnológico que tem como objetivo conectar em um só
lugar empreendedores, grandes empresas, investidores e universidades para discutir sobre tecnologia,
inovação, novos modelos de negócios, novas formas de trabalhar e como desafiar o status quo, visando
um mundo melhor. Para que uma startup possa ser aceita no Cubo, ela precisa oferecer uma solução
com potencial de escala que já tenha sido testada por clientes, independentemente do seu segmento.
Outro bom exemplo é o programa chamado Oito, realizado pela Oi, empresa de telecomunicações,
com sede no Rio de Janeiro. Com um conceito de coworking, a Oito pretende juntar em um mesmo espaço
empresas parceiras, especialistas e pessoas do meio acadêmico. Esse sistema fortalece a colaboração de
forma natural a partir da inteiração de todos.
Observação
Coworking é um modelo de trabalho que se baseia no compartilhamento

de espaço e recursos de escritório, reunindo pessoas que trabalham não
necessariamente para a mesma empresa ou na mesma área de atuação,
podendo inclusive reunir entre os seus usuários os profissionais liberais,
empreendedores e usuários independentes.
No momento em que a empresa é aceita na Oito, passa a contar com a estrutura da empresa Oi, que
vira sócia de 10% e com isso faz parte do projeto de aceleração e incubação, o qual visa potencializar o
crescimento do negócio.
A ideia central é que, no período de um ano e meio, a startup consiga “decolar” após esse processo
de aceleração e vá para um outro espaço, devido ao crescimento do negócio, abrindo a vaga para outras
empresas que passam a utilizar o espaço da Oito.
Um bom exemplo da área esportiva de uma empresa que foi aprovada/aceita no projeto da
Oito é o Gênesis Training, um sistema via web/app voltado para a gestão de escolas de esportes em
modelo de rede.
Entre outros benefícios, o sistema visa facilitar o acesso das unidades às diversas metodologias de
treinamento, permitindo que o conhecimento esteja disponível na rede, além de padronizar o ensino e
a periodização dos treinos dentro da rede.
50
Saiba mais
Para conhecer os exemplos de inovação citados, acesse os links a seguir:
<https://cubo.network/>.
<https://www.oito.net.br/>.
INOVABRA Startups. O programa. [s.d.]. Disponível em: <https://inovabra.

com.br/subhomes/startups/o‑programa/>. Acesso em: 25 mar. 2019.
Precisamos lembrar que antes destes novos serviços ou produtos estarem à disposição, alguém que
teve uma ótima ideia acreditou nela e não mediu esforços para torná‑la realidade.
3.1 O que é empreendedorismo?
O que define um empreendedor?
Em 2006, Fernando Dolabela publicou uma das mais interessantes obras sobre empreendedorismo,
O segredo de Luísa, com diversos conceitos sobre o assunto, nos mostrando uma visão mais abrangente
sobre a natureza do tema.
Saiba mais
Adotado por universidades e MBAs em todo o Brasil quando o assunto

é empreendedorismo, o que fez o livro ser tão especial é o fato de tratar
do assunto através de uma história com trama, conflitos, reviravoltas e
personagens por quem nos apegamos e torcemos.
DOLABELA, F. O segredo de Luísa. São Paulo: Editora de Cultura, 2006.
Dolabela (2006) define empreendedor como alguém que sonha e busca transformar o seu sonho em
realidade. No entanto, Filion (apud DOLABELA, 2006, p. 25) tem como definição, simples e abrangente,
que um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões.
Exemplos não faltam dentro da indústria do esporte. No fim da década de 1920, os irmãos Rudolf e
Adolf Dassler tiveram uma proposta inovadora e incomum. Ambos, que já eram donos de uma empresa
de calçados na cidade de Herzogenaurach, na Baviera – Alemanha –, resolveram fazer uma fábrica
exclusiva de calçados esportivos. Adolf não era apenas um sapateiro que conseguia fazer caçados leves e
flexíveis, feitos de couro com pregos grandes atravessando as solas, mas sim um apaixonado por esporte.
51
Unidade I
Logo de cara, os irmãos perceberam a importância do fato de seus calçados estarem associados aos
atletas campeões, conceito que posteriormente foi usado por praticamente todas as grandes marcas em
patrocínios milionários.
No início das atividades, os irmãos conseguiram um grande feito. Fizeram com que nos Jogos
Olímpicos de Berlim, em 1936, em plena Alemanha nazista, o atleta norte‑americano Jesse Owens
usasse um par de calçados dos irmãos Dassler, quando pulverizou o recorde do salto em distância em
8,06 metros.
Um atleta norte‑americano negro, sob olhar de Adolf Hitler e toda a teoria da supremacia ariana,
acabara de destruir o recorde mundial vestindo calçados alemães.
Adolf Dassler mal conseguia conter o seu orgulho e entusiasmo, mesmo tendo sido orientado a
manter certa descrição, tendo em vista que os nazistas não ficariam contentes se descobrissem que os
calçados com os quais um negro vencera os corredores arianos haviam sido feitos por um sapateiro da
Baviera. Mas, antes do marketing, tema que ainda não existia, e da visibilidade amparada na vitória dos
grandes atletas, havia o prazer em ver o sonho dos seus calçados esportivos estarem contribuindo para
a conquista de medalhas olímpicas.
Começava ali a Adidas, uma das maiores empresas do setor de material esportivo do mundo, envolvida
com milhões de dólares em patrocínios para grandes eventos, como a Copa do Mundo de Futebol.
Em 1948, após alguns desentendimentos, os irmãos resolveram se separar. Adolf Dassler pediu um
registro para uma empresa chamada Addas, que posteriormente foi alterada para Adidas. Seu irmão,
Rudolf, registrou inicialmente a marca Ruda, que foi alterada para um nome muito mais estiloso,
fazendo com que nascesse a Puma.
Saiba mais
A Adidas foi criada pela junção do apelido de Adolf, que era Adi, com
seu o início de seu sobrenome Dassler. O livro de Barbara Smit conta toda
a história da empresa.
SMIT, B. Invasão de campo: três listras, dois irmãos e uma briga – Adidas,
Puma e os bastidores do esporte moderno. Rio de Janeiro: Zahar, 2007.
Um pouco mais para frente, em 1962, nos EUA, um homem de 24 anos resolveu apostar na ideia que
teve em Stanford, quando precisou preparar um seminário sobre empreendedorismo em uma matéria
que estava cursando na universidade.
Como corredor, conhecia um pouco sobre tênis de corrida. Sendo um entusiasta de negócios, sabia
que as câmeras fotográficas japonesas haviam invadido o mercado norte‑americano, antes dominado
52
pelos alemães. A ideia era basicamente fazer o mesmo com os tênis japoneses, os quais poderiam ser
importados e ganhar espaço no mercado. Acreditando neste sonho, com capital reduzido de US$ 1.500,
Phil Knight foi ao Japão, negociou com empresas e começou a importar calçados de corrida.
Após rejeitarem colocar seus tênis em lojas de artigos esportivos, ele teve uma estratégia simples e
muito eficiente. Começou a frequentar encontros de corredores, conversar com treinadores e atletas,
apresentando os novos produtos. Sempre após esses encontros acontecia a mesma coisa, tantas
encomendas que era difícil dar conta em pouco tempo.
Ao comparar o sucesso das vendas dos tênis com experiências que já havia tido na vida, como
vender enciclopédias ou fundos de investimento, Phil Knight entendeu o real motivo de tamanho êxito:
Porque vender tênis era tão diferente? Porque percebi que não era uma venda.
Eu acreditava na corrida. Acreditava que, se as pessoas saíssem e corressem
alguns quilômetros por dia, o mundo seria um lugar melhor, e acreditava que
aqueles tênis eram os melhores para se fazer isso. Notando a firmeza de minha
crença, era como se as pessoas quisessem um pouco dela para si mesmas.
Acreditar, decidi. Acreditar é irresistível (KNIGHT, 2016, p. 61).
Em um primeiro momento, a empresa Blue Ribbon faria a importação dos tênis Tiger do Japão e
posteriormente se transformaria na Nike. A partir daí, a empresa cresceu, tornando‑se uma das gigantes
do segmento esportivo. Hoje, a Nike patrocina inúmeras ligas esportivas, como a NBA, de basquete, e a
NFL, de futebol americano, além dos principais atletas do mundo em diversas modalidades esportivas,
como Rafael Nadal, no tênis, e Cristiano Ronaldo, no futebol, entre outros.
Bem antes de a Nike se tornar uma das maiores empresas esportivas do planeta, o seu proprietário
já tinha uma paixão pelo esporte em um nível elevado, como relatou em seu livro:
Esporte. Sim, pensei, é isso. Essa é a palavra. Eu sempre suspeitara de que

o segredo da felicidade, a essência da beleza ou da verdade – ou tudo o
que precisamos saber sobre a beleza e a verdade – estava em algum lugar
durante aquele exato momento em que a bola está no ar, em que ambos os
pugilistas sentem que o gongo vai tocar, em que os corredores se aproximam
da linha de chegada e a multidão se levanta. Existe um tipo de luminosidade
viva neste pulsante meio segundo que antecede a decisão sobre a vitória ou
a derrota. Eu queria que isso, o que quer que significasse, fosse minha vida,
o meu dia a dia (KNIGHT, 2016, p. 11).
Adidas, Puma e Nike ilustram muito bem empresas que nasceram de uma visão empreendedora
amparadas em uma ideia apaixonante. Mas são apenas referências para nossos estudos.
Atualmente, essas empresas estão envolvidas nos maiores eventos esportivos do mundo. Além
do investimento em eventos, patrocinam atletas e fazem inúmeras campanhas de lançamento
de novos produtos.
53
Unidade I
Repare que tudo começou com o sonho de querer fazer o melhor tênis de competição. Enquanto
Adi e Rudolf acreditaram que seus produtos poderiam fazer a diferença, Phil realmente achava que a
corrida, ou melhor, o ato de correr, podia tornar o mundo melhor. Por trás desses sonhos cresceram essas
gigantes empresas do setor esportivo.
As analogias são sempre pertinentes para nos mostrar o quanto é importante acreditarmos com
paixão em uma causa. Se pegarmos a biografia de grandes empreendedores, sejam da área do esporte
ou não, veremos que eles têm muita coisa em comum. Encontraremos histórias de experiências pessoais
tendo as empresas como pano de fundo, veremos como foram impactados pelas suas ideias, como
foram afetados pela empresa, sua à maneira de ver o mundo, seu entusiasmo e paixão, e as emoções
que acompanham cada ato.
O que faz um empreendedor é um conjunto de atitudes e comportamentos que o predispõe a ser

criativo, a identificar a oportunidade e saber agarrá‑la, e a encontrar e gerenciar os recursos necessários
para transformar a oportunidade em um negócio lucrativo.
A natureza do empreendedorismo nos diz que todos nascemos empreendedores, pois a espécie
humana é empreendedora. O empreendedorismo também não é um fenômeno apenas econômico,
mas sim social. Não é um fenômeno individual, não é um dom que poucos têm. É coletivo, comunitário.
A comunidade tem o empreendedor que merece, porque cabe a ela criar o ambiente propício.
Para ilustrar os diversos níveis de empreendedorismo e imaginar que ele pode se revelar em situações
incomuns, basta imaginar a história de um morador de uma pequena comunidade que resolve começar
a vender bebidas. De uma hora para outra resolve aproveitar a oportunidade de o seu “barraco” ficar em
um local de passagem e começa a comprar garrafas de bebida (pinga, conhaque) e começa a revender
em doses. Com isso, começa a obter lucro e, apesar do amadorismo e informalidade, consegue se
expandir dentro da própria comunidade, abrindo outro ponto de venda. Como não é possível ficar nos
dois lugares ao mesmo tempo, contrata um ajudante, que recebe um valor para auxiliá‑lo no negócio.
Podemos imaginar que ele consegue obter uma receita que o permita sair da informalidade, se
mudar da comunidade e abrir um pequeno bar, já mais bem posicionado, e por aí vai. Esse é o espírito,
independentemente do cenário no qual está estabelecido.
O empreendedorismo é muito importante para a sociedade, pois acaba sendo responsável pelo
crescimento econômico e desenvolvimento social. Por meio da inovação, ele dinamiza a economia,
sendo a melhor arma contra o desemprego.
Para o indivíduo, o empreendedorismo é importante na medida em que gera autonomia, proporciona

autorrealização, busca do sonho. É indispensável para qualquer tipo de atividade profissional.
Outra importante característica do empreendedor é observar a importância das relações de primeiro

nível. A influência do círculo de relações (família ou amigos) ou líderes e figuras importantes que são
tomados como “modelos”, pois o empreendedor vê nas pessoas uma das suas mais importantes fontes
de aprendizado. Ele aprende em clima de emoção e é capaz de assimilar a experiência de terceiros.
54
No perfil do empreendedor de sucesso, encontramos as seguintes características:
• Modelo que o influencia (referência).
• Iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização.
• Trabalho individual.
• Perseverança e tenacidade.
Além das características citadas, o empreendedor de sucesso:
• Considera o fracasso um resultado como outro qualquer; aprende com o resultado negativo, com
os próprios erros.
• Tem grande energia. É um trabalhador incansável.
• Sabe fixar metas e atingi‑las. Luta contra padrões impostos. Diferencia‑se. Descobre nichos
de mercado.
• Tem forte intuição. Como no esporte, o que importa no empreendedorismo não é o que se sabe,
mas o que se faz.
• Cria situações para obter feedback sobre o seu comportamento e usa tais informações para
se aprimorar.
• É líder. Cria um sistema próprio de relações com empregados (como um líder de banda).
• Tece “redes de relações” (contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente como
suporte para alcançar seus objetivos. A rede de relações interna (com sócios e colaboradores) é
mais importante do que a externa.
• Conhece bem o ramo em que atua.
• Cria um método próprio de aprendizagem. Aprende a partir do que faz. Emoção e afeto são
determinantes para explicar seus interesses.
• Tem alta capacidade para influenciar pessoas.
• Tem alta tolerância à ambiguidade e incerteza. É hábil em definir a partir do indefinido.
Além disso, tem claro quais são os critérios de sucesso, que são de dois tipos: definido pela
sociedade ou aqueles que têm uma noção interna de sucesso. Os que têm a noção interna têm
mais facilidade em alcançar a autorrealização.
55
Unidade I
A psicóloga Carol S. Dweck, considerada uma das maiores especialistas do mundo no campo da
personalidade, psicologia social e psicologia do desenvolvimento, escreveu o livro intitulado Mindset:
a nova psicologia do sucesso, no qual desenvolveu um conceito fundamental de que a atitude mental
com que encaramos a vida – o que ela chama de mindset – é crucial para o sucesso. Neste trabalho,
relata que podemos alcançar o sucesso pela maneira como lidamos com nossos objetivos. Dweck (2017)
afirma que suas pesquisas mostraram que a opinião que você adota a respeito de si mesmo afeta
profundamente a maneira pela qual você leva sua vida. Com isso, separa as pessoas naquelas que têm o
mindset fixo, que acreditam que suas qualidades são imutáveis e têm a necessidade de constantemente
provar a si mesmas o seu valor, e as pessoas de mindset de crescimento, que têm a crença de que são
capazes de cultivar suas qualidades básicas por meio de seus próprios esforços.
Segundo a autora, as pessoas dotadas do mindset de crescimento acreditam que o verdadeiro

potencial de um indivíduo é desconhecido (e impossível de ser conhecido), e que não se pode prever o
que alguém é capaz de realizar com anos de paixão, esforço e treinamento (DWECK, 2017).
Apesar de este trabalho estar no campo da psicologia, conseguimos ver como as pessoas que têm
atitude empreendedora fazem parte daquelas que possuem mindset de crescimento, tendo uma atitude
voltada ao aprendizado contínuo, e não só buscam o desafio, mas prosperam com ele. Quanto maior o
desafio, mais elas se desenvolvem.
Muitas pessoas de mindset de crescimento nem sequer planejam chegar

ao topo. Chegam porque gostavam do que faziam. É uma ironia: o topo é
um lugar onde os de mindset fixo anseiam estar, mas é aí que muitos dos
de mindset de crescimento chegam como consequência secundária de seu
entusiasmo pelo que fazem (DWECK, 2017, p. 57).
3.2 De empregado a chefe: qual a melhor forma de transição?
Apesar de o empreendedorismo ser um “exercício de otimismo”, nem sempre a transição de

empregado a empresário é fácil. Muitas vezes, eventos traumáticos são os responsáveis pelas mudanças.
Os principais motivos que levam uma pessoa a montar o seu próprio negócio são a demissão, a
realização de um desejo antigo ou herança/negócio herdado.
A vontade de não ter mais chefe e a ideia de realizar um sonho antigo são fontes motivadoras para a
mudança. Todavia, alguns cuidados devem ser tomados para que possamos diminuir riscos que sempre
são assumidos quando entramos nesse tipo de negócio.
Muitas vezes, um modelo híbrido acaba funcionando bem. O profissional vinculado a uma empresa,
colégio ou academia, devidamente contratado em regime CLT, pode abrir uma pequena empresa que
tenha condições de organizar eventos esportivos, prestar assessoria e prestar serviços a outras entidades
como pessoa jurídica. Esse modelo pode dar a segurança de a pessoa manter seu emprego fixo junto
com a liberdade de criar sua empresa.
56
Observação
Regime CLT significa que a empresa assinou a carteira de trabalho

conforme os termos da Consolidação das Leis de Trabalho (CLT)
vigentes, concedendo ao indivíduo todos os benefícios desse regime.
Adam Grant, reconhecido como um dos estudiosos mais influentes na área de recursos humanos,
que é Ph.D em psicologia organizacional pela Universidade de Michigan e bacharel pela Universidade de
Harvard, publicou o livro Originais: como os inconformistas mudam o mundo.
Em seu trabalho, Grant (2017) ressalta que ser original implica em combater o conformismo, ir contra
a corrente e se opor a tradições ultrapassadas. Ele também acredita que a maioria dos empreendedores
bem‑sucedidos assume riscos cuidadosamente calculados.
Apesar de a palavra entrepreneur (empreendedor), cunhada pelo economista Richard Cantillon,

significar literalmente aquele que assume riscos, Grant ressalta o cuidado que diversos dos maiores
empreendedores tiveram para não apostar todas as suas fichas em um projeto único.
Sobre a situação (A), de largar o emprego, se demitindo e mergulhando de cabeça, cheio de confiança
em um projeto, em contraposição com uma situação (B), de ter um plano mais conservador, fundando
uma empresa sem abandonar o emprego regular, qual das duas tem maior probabilidade de dar certo?
Lembre‑se que na primeira situação a pessoa estará investindo 100% de sua atenção, com foco total na
sua nova empresa, e na segunda situação o indivíduo precisa dividir o seu tempo com o emprego anterior.
Grant (2017) apresentou um estudo no qual constatou que os empreendedores que mantiveram seus
empregos apresentaram probabilidade de 33% menor de fracassar do que os que se demitiram. Exemplos
de empreendedores que tomaram esse cuidado não faltam. O autor lembrou que Phil Knight, fundador da
Nike, começou a vender tênis de corrida no porta‑malas do carro em 1964, mas continuou trabalhando
como contador até 1969; Steve Wozniak fundou a Apple com Steve Jobs em 1976, mas manteve o seu
cargo como engenheiro da Hewlett‑Packard até 1977; John Legend, vencedor do Grammy, lançou o
primeiro álbum em 2000, mas continuou trabalhando como consultor de investimentos até 2002.
Como disse o fundador da Polaroide, Edwin Land, “ninguém pode ser original
em determinado campo se não possuir a estabilidade emocional e social que
advém de atitudes regulares em todas as outras áreas que não aquela em
que está sendo original” (GRANT, 2017, p. 29).
É importante analisar muito bem as variáveis e lembrar que um modelo que seja seguro e estável
pode garantir que tenhamos como investir em nossos projetos empreendedores.
Dentro do contexto da organização de campeonatos e eventos esportivos, existem diversas oportunidades

para que uma empresa possa atuar. Muitas vezes, boas ideias só conseguem ser viabilizadas com o respaldo
de uma empresa, tendo em vista o tipo de relacionamento contábil e fiscal vigente no Brasil.
57
Unidade I
Quando um colégio resolve contratar uma empresa para realizar um torneio de futsal ou uma
olimpíada colegial de forma terceirizada, ou quando uma prefeitura deseja fazer uma corrida de rua na
cidade, existem diversos relacionamentos que são realizados entre as pessoas jurídicas (PJs).
Ao ser contratada pelo colégio ou prefeitura, a empresa será responsável pela contratação de árbitros,
seguranças, levar o material necessário para os jogos, locação de espaços, pagamentos a prestadores de
serviço e demais responsáveis pela organização e diversos outros itens.
3.3 “Se puder sonhar, poderá fazer”: desafios e tópicos de avaliação para
abertura de uma empresa
Marcousé (2017, p. 20) cita a famosa frase de Walt Disney: “Se puder sonhar, poderá fazer”. Mas se
essa máxima serve para nos inspirar na busca de nossos sonhos, precisamos saber que teremos muitos
desafios na fase inicial.
Em O livro dos negócios, de Marcousé (2017, p. 20), temos a seguinte figura sobre essa fase inicial:
... um espírito empreendedor:

... uma boa ideia aliada a um uma disposição em assumir
excelente plano de negócios. riscos
Vencer os desafios na fase

inicial exige...
... esperteza empresarial para ... determinação para lidar com

colocar o plano em prática. adversidades.
Figura 5
Mantendo a fé.
Se por um lado as razões para começar uma startup podem variar, o que
todos os empreendedores têm em comum é a disposição para assumir riscos.
Poucos empreendedores acertam na primeira vez – é preciso ter resiliência e
tenacidade quando confrontados com o fracasso, e é preciso ter perseverança
para permanecer confiantes quando clientes, bancos e investidores dizem
“não”. Fé na ideia é essencial (MARCOUSÉ, 2017, p. 21).
Além de manter a fé inabalável de que tudo vai dar certo, existe a necessidade de termos um bom
plano de negócios, o qual é aquele que detalha as pesquisas de viabilidade, descreve com precisão as
atividades de marketing e operacionais, e faz as previsões financeiras.
O plano deve definir as estratégias, assim como as contingências, caso as coisas não aconteçam
conforme o planejado. Ou seja, tudo deve ser muito bem estudado. O livro dos negócios aborda também
tópicos que são muito importantes para as avaliações seguintes da abertura da empresa, tais como as
destacadas a seguir:
58
Há uma lacuna no mercado, mas há um mercado na lacuna?
“A identificação de uma lacuna de mercado, combinada com uma dose de espírito empreendedor,
com frequência é suficiente para lançar um novo negócio” (MARCOUSÉ, 2017, p. 22)
Um bom exemplo que podemos citar sobre a questão de lacunas de mercado é o caso da academia
Smart Fit, do Grupo Bio Ritmo. Com mais de 500 unidades distribuídas em mais de 25 estados brasileiros,
além de presente no México, Chile, República Dominicana, Peru e Equador, com cerca de 1,8 milhão de
clientes, seus proprietários resolveram ocupar uma lacuna.
Ao observar o mercado, os donos perceberam que nos EUA já existiam academias com baixo custo, enquanto
no Brasil só haviam duas opções: as mais caras ou as mais baratas, mas que tinham estrutura deficiente.
A rede cresceu com um conceito de valores acessíveis, áreas maiores que 2.000 m2 e número reduzido
de instrutores e funcionários, mas com ótima estrutura de equipamentos.
Você pode aprender tudo o que precisa sobre o seu concorrente olhando na lata do lixo dele
Outro ponto de suma importância é o estudo da concorrência, o qual deve ser contínuo, e o
benchmarking deve ser feito de forma periódica.
Observação
Benchmarking é o processo de avaliação da empresa em relação à

concorrência, por meio do qual incorpora os melhores desempenhos de
outras firmas e/ou aperfeiçoa os seus próprios métodos.
O benchmarking é um processo muito importante nos eventos esportivos. Saber quais processos o
seu concorrente realizou no campeonato, torneio, olimpíada, corrida de rua ou qualquer outro evento
é fundamental para que seja visto o que realmente funcionou, assim como o que não deve ser feito; o
que o público gosta e o que não gerou interesse, e, com isso, replicar apenas o que vai dar certo.
O segredo nos negócios é saber algo que ninguém mais sabe
Com os mercados cada vez mais saturados e competitivos, fazer algo diferente pode ser a chave
para que a empresa tenha destaque. Mas saber algo que ninguém mais sabe é um privilégio que poucas
empresas desfrutam.
A diferenciação geralmente não se mantém como uma vantagem por muito tempo pelo simples fato
de que, muitas vezes, pode ser copiada.
Por esse motivo, o guru do marketing, Philip Kotler, sugeriu que as empresas devem focar, como
alternativa, nas propostas emocionais de venda (ESP, no inglês). Segundo Marcousé (2017, p. 29):
59
Unidade I
“Em outras palavras, a tarefa do marketing é gerar uma conexão emocional com a marca que seja
tão forte que faça os clientes perceber a diferença em relação à concorrência”.
Por exemplo, se por um lado o design e a funcionalidade dos tênis da Nike e

Adidas são diferentes, tais distinções são tão pequenas que elas representam
muito pouco da diferença marginal na performance. As diferenças dos
produtos são aumentadas na percepção do consumidor por meio do
marketing e poder da marca (MARCOUSÉ, 2017, p. 29).
Por esse motivo, a percepção pode ser aumentada por conta de uma boa estratégia de marketing
que crie situações de conexão emocional, e o local mais propício para que isso aconteça é dentro de um
evento esportivo, momento em que o consumidor tem a possibilidade de ser impactado emocionalmente,
tendo forte contato com a marca em um momento de lazer.
Quando da visita a um jogo de futebol, NBA, Olimpíada ou qualquer outro grande evento esportivo,
a pessoa tem contato com diversas marcas que acabam fazendo parte desta sua vivência. É neste ponto
que o evento esportivo é o terreno mais propício para que essas barreiras emocionais fiquem sólidas de
diversas formas.
Qual o impacto que uma marca tem em um consumidor que teve uma viagem inesquecível para ver
a Copa do Mundo, viu sua seleção ser campeã e ainda por cima o atleta usava o tênis da Nike quando
fez o gol da final?
Qual o impacto que isso tem na decisão de compra de um consumidor?
Quando uma empresa de material esportivo se envolve em um grande evento esportivo, ela pode
ter várias estratégias diferentes, tais como fazer parte de toda comunicação visual (backdrops, salas de
entrevista, placas de arena), pode estar presente nos produtos, tais como raquetes de tênis, bolas ou no
patrocínio dos grandes atletas.
Neste ponto, em um momento de máxima emoção proporcionada pela decisão de um título mundial,
cria‑se um conceito de qualidade amparado em grande carga emocional, momento em que o marketing
atinge o seu objetivo de diferenciação.
Seja o primeiro ou seja o melhor
Para obter vantagem no início de uma empreitada empresarial, ser o primeiro ou ser o melhor é o
caminho para obter certa vantagem. As empresas pioneiras não têm concorrência, e por esse motivo
têm potencial para se tornarem líderes de mercado.
Dois exemplos de empresas que atingiram a liderança por meios diferentes são a Amazon e o Google.
Enquanto a Amazon se tornou líder de mercado por ser a primeira empresa de varejo on‑line,
estabelecendo sua marca e uma ampla base de clientes, o Google não foi pioneiro. Quando chegou
60
ao mercado, já existiam outras ferramentas de busca, mas sua vantagem foi obtida pela rapidez na
pesquisa e por apresentar uma pesquisa muito mais precisa.
Ambos se estabeleceram. Um por ser o primeiro e o outro por ser o melhor. Conforme Marcousé:
“As vantagens de pioneiro ocorrem quando uma empresa ganha uma oportunidade de pioneiro (por
capacidade ou sorte) e se mantém em vantagem apesar de outros entrantes” (MARCOUSÉ, 2017, p. 35).
Se você acredita em algo, trabalhe à noite e nos finais de semana – não vai parecer trabalho
Existe uma característica do perfil do empreendedor que é muito comum no gestor esportivo: ele
costuma ter paixão pelo que faz.
Confúcio, famoso filósofo chinês, tem uma frase muito famosa que reflete esse sentimento: “Escolha
um trabalho que gostes, e não terás que trabalhar nem um dia na tua vida”.
Anteriormente, quando foi abordado o exemplo de um campeonato interno de futsal dentro de uma
IES, ressaltou‑se a questão de que, muitas vezes, temos oportunidade de mostrar nossas competências
por meio de um trabalho voluntário.
Neste caso, quando não existem recursos suficientes para arcar com todo o custo do evento, muitas
vezes, quando estamos no começo de nossa jornada profissional, podemos aceitar essa condição de
trabalho voluntário como um investimento em nossa carreira. Assim, futuramente, podemos colher os
benefícios profissionais por ter tido a capacidade de viabilizar um campeonato organizado que atendeu
as expectativas dos organizadores, público e participantes em geral.
“Você tem que acreditar em si mesmo e saber que, no pior cenário possível, se a coisa não funcionar,
você ainda conseguiu fazer algo legal” (MARCOUSÉ, 2018, p. 63).
É preciso ter um olhar diferente para o empreendedorismo enquanto meio para o crescimento das
organizações esportivas ao qual o profissional de educação física está inserido.
Na medida em que a concorrência global aumenta, as organizações esportivas podem evoluir através
da inovação para obter uma vantagem competitiva melhor.
Neste ponto, Wolcott e Lippitz (2007) dizem que o empreendedorismo oferece a orientação necessária
para as empresas que desejam aumentar seu desempenho geral.
Neste campo, a atenção é voltada para a atitude empreendedora que todos precisamos ter mesmo
quando apenas fazemos parte de uma organização.
Embora o esporte tenha sido estudado a partir de uma variedade de disciplinas, como gestão,
marketing, filosofia, psicologia e sociologia (OLIVIER, 2006 apud RATTEN, 2010), há uma falta de estudos
com foco na disciplina de empreendedorismo.
61
Unidade I
Lembrete
O empreendedorismo oferece a orientação necessária para as empresas

que desejam aumentar seu desempenho geral.
3.4 Organizações vencedoras têm profissionais com perfil empreendedor
Ratten (2010) propõe em seu trabalho que o empreendedorismo esportivo é um meio para o
crescimento das organizações esportivas, sendo particularmente importante para aqueles envolvidos
na comercialização de atividades relacionadas ao esporte. Neste ponto é preciso ressaltar que um
funcionário com atitude empreendedora acaba tendo mais visibilidade dentro da empresa, pois é através
dos novos negócios que a organização vai crescer.
As melhores pessoas devem ser alocadas nas oportunidades e inovações, e não na resolução dos
problemas operacionais. Mas como inovar em eventos esportivos?
Melo Neto (2013, p. 108) ressalta que cada evento esportivo precisa ser inovador a cada versão ou etapa de
renovação. Ressalta ainda que quando o evento é dividido em etapas classificatórias, semifinais, final, podem
ser utilizadas estratégias de inovação por evolução. Para isso, ressalta a segmentação citando alguns exemplos:
• Escolaridade (jogos escolares e universitários).
• Atitudes (jogos da paz, jogos da integração racial).
• Relacionamento (jogos de integração entre empresas, fornecedores, torneios de clientes,

olimpíadas entre franqueados).
• Estabelecimento comercial (jogos entre fabricantes, lojas de varejo, entre academias).
• Temas (jogos da natureza, da amizade).
• Localidade (eventos de praia e montanha).
• Estações do ano (inverno, verão, outono e inverno).
E a inovação pode ser muito benfeita quando aliada aos sistemas de disputa e quando se pode
trabalhar cada etapa de forma diferenciada, dando destaques e concedendo prêmios conforme as
equipes avançam na competição.
Com o objetivo de tornar o evento atrativo para torcedores, mídia, patrocinadores e anunciantes,
além de ser lucrativo, os sistemas de disputa podem ser ferramentas importantes para gerar interesse e
premiar em um sistema meritocrático as equipes vencedoras.
62
Um exemplo clássico é a premiação por classificação do Campeonato Brasileiro de Futebol.

No Brasil, sempre houve grande resistência com relação ao consagrado sistema de pontos
corridos nos campeonatos de futebol espalhados pelo mundo.
O sistema já utilizado nos campeonatos inglês, italiano, espanhol e alemão, entre outras grandes potências
do futebol, encarou grande resistência no Brasil, pois o sistema de eliminatória simples (mata‑mata), sempre
gera mais audiência pelo “drama” de ter uma equipe eliminada em um confronto direto. Inclusive, algumas
teorias dizem que o futebol (soccer) demorou algum tempo para ter público nos EUA, pois o torcedor
norte‑americano tem a cultura de que precisa sair do estádio com algum time vencedor. Vide os esportes
com mais popularidade, como futebol americano, beisebol ou basquete. Como ir ao estádio ver um jogo de
futebol e voltar para casa após um 0x0?
Com isso, além de cada evento (jogo) precisar ter um grande aparato de atividades extras de
entretenimento, o campeonato de futebol nacional de pontos corridos precisou criar vantagens
meritocráticas com base na classificação.
Os quatro primeiros times asseguram vaga para a Taça Libertadores da América; o 5º e o 6º disputam
a Pré‑Libertadores; do 7º ao 14º, vaga para a Sul‑Americana e os quatro últimos são rebaixados para a
segunda divisão.
Os critérios de inovação devem ser utilizados em conjunto com o objetivo

de tornar o evento atrativo para os torcedores, para a mídia, para os
patrocinadores e anunciantes, além de ser lucrativo para a entidade
esportiva. É o que fazem as ligas americanas e europeias ao criarem divisões
ou conferências em bases geográficas, divididas por segmentos, categorias e
níveis de profissionalização (MELO NETO, 2013, p. 110).
Com esses dispositivos, o organizador do evento consegue gerar interesse contínuo até as fases
finais, pois muitas equipes estão sempre disputando algum benefício atrelado a sua posição na tabela.
Mas o que isso tem a ver com empreendedorismo?
O empreendedorismo se faz presente na medida em que os profissionais com mentalidade

empreendedora aproveitam oportunidades para criar inovações pontuais que gerem dividendos para
os envolvidos.
Importante ressaltar que o esporte, com seus valores e exemplos, é extremamente rico em conceitos
que podem ser análogos com o empreendedorismo. Em ambos precisamos de estratégia, perseverança,
acreditar na vitória, trabalho em equipe e paixão pelo que faz.
Um estudo abordado por Adam Grant em seu livro Originais: como os inconformistas mudaram o
mundo, é motivo para reflexão neste livro‑texto. Ele ressalta que as pessoas originais têm duas situações
distintas que contribuem para que tenham destaque nos mais variados segmentos.
63
Unidade I
A primeira delas é que a coisa mais importante que você pode fazer é produzir um volume
enorme de trabalho. Como exemplos cita Mozart, que, para criar meia dúzia de obras‑primas,
compôs mais de 650 músicas; Thomaz Edison, que registrou mais de 1.093 patentes, mas o número
de realizações verdadeiramente superlativas talvez possa ser contado nos dedos de uma mão; ou
até Albert Einstein, que, apesar de escrever seus estudos sobre relatividade geral e espacial que
revolucionaram a física, teve 248 publicações, muitas delas com impacto mínimo.
Portanto, a primeira análise é que para uma ideia criativa existe a necessidade de produzir um
volume muito grande de trabalho.
Outra questão, muito interessante, foi uma pesquisa feita com os vencedores do prêmio Nobel
entre 1901 e 2005 em comparação a cientistas comuns do mesmo período. O estudo mostrou que os
vencedores do Nobel tinham chances significativamente maiores de estarem envolvidos com arte do
que os cientistas menos bem‑sucedidos.
Uma equipe de 15 pesquisadores da Universidade do estado de Michigan elaborou o seguinte quadro

de probabilidades:
Quadro 2
Probabilidade para os vencedores do prêmio

Hobby artístico Nobel em relação aos cientistas comuns
Música: tocar um instrumento, compor, reger 2 vezes maiores
Artes plásticas: desenhar, pintar, fazer gravuras, esculpir 7 vezes maiores
Artes manuais: marcenaria, mecânica, eletrônica, vidraçaria 7,5 vezes maiores
Escrita: poesia, teatro, romance, contos, ensaios, livros populares 12 vezes maiores
Artes cênicas: atuação amadora, dança, mágica 22 vezes maiores
Fonte: Grant (2017, p. 54).
Um estudo abrangente com milhares de americanos mostrou resultados

semelhantes para empreendedores e inventores. Pessoas que abriram
negócios de sucesso e tiveram patentes postas em produção apresentavam
maior probabilidade do que seus pares de ter hobbies que envolvessem
desenho, pintura, arquitetura, escultura e literatura (GRANT, 2017, p. 54).
O que podemos tirar de lição destas pesquisas?
Que devemos ter uma grande produção de trabalho e, se possível, ter envolvimento com outro
tipo de atividade artística, pois nossa atuação no campo das artes pode contribuir para aguçar nossa
criatividade, além de abrir novas formas de encarar os negócios em geral.
Por fim, devemos analisar o tema do empreendedorismo de uma forma ampla para nossa vida, como
cita Dolabela (2006, p. 16):
64
A atividade empresarial é apenas uma das infindáveis formas de empreender.

A minha visão de empreendedorismo é abrangente, contempla toda e
qualquer atividade humana e, portanto, inclui empreendedores na pesquisa,
no governo, no terceiro setor, nas artes, e não pela maneira de fazer. A meta
é que todos se preparem para empreender na vida.
No campo de organização de campeonatos e eventos esportivos há um cenário muito amplo para

desenvolver novas ideias com conceitos inovadores que beneficiem todos os envolvidos no projeto.
4 MARKETING ESPORTIVO
Nos últimos anos, a mudança do paradigma do marketing esportivo passou a dar ênfase nas
vivências das pessoas. De um marketing voltado apenas para equipes, atletas e programações esportivas,
o marketing esportivo passou a assumir sua condição de marketing voltado para experiências.
A emoção de apenas assistir um jogo foi substituída pelo entretenimento de forma muito mais
ampla e pela experiência de estar e participar do jogo e da competição esportiva. Segundo Melo Neto
(2013, p. 18): “A vivência esportiva assumiu o papel de destaque em todas as estratégias”.
Nos anos 1970 e 1980, o marketing esportivo era voltado para o mercado de massa nos eventos de
grande público e na venda de produtos, mas, a partir de 1990, tudo mudou devido ao comportamento
dos consumidores esportivos.
Mais seletivos nas escolhas, os consumidores tornaram‑se mais exigentes, o que proporcionou essa
alteração no conceito. A experiência ganhou novos contornos, e neste novo contexto, o consumidor
esportivo não mais se satisfez apenas em ver o esporte de sua preferência. Ele quer interagir com os
atletas e participar com muito mais protagonismo da vida esportiva de sua equipe ou clube.
Mas para falarmos sobre marketing esportivo, primeiramente precisamos conceituar marketing:
“Um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo que necessitam e
o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros”
(KOTLER, 2000, p. 30).
Já o termo marketing esportivo foi cunhado pela revista Adversiting Age, em 1978, para descrever as
atividades dos profissionais de marketing de produtos industriais, de consumo e de serviços que estavam
utilizando cada vez mais o esporte como veículo profissional. Essa publicação circula nos Estados Unidos
desde 1932 e trata do mundo publicitário norte‑americano. Mas, como já abordado anteriormente,
muito antes de conceituar o termo marketing esportivo, os irmãos Dassler, que fundaram a Adidas, já
trabalhavam com paixão para que seus tênis estivessem nos pés dos principais nomes do esporte. E, com
isso, mesmo sem saber o que seria o marketing esportivo por definição, já usavam os campeões para o
endosso de seus produtos.
Entretanto, Mullin, Hardy e Sutton (2004) apontam que esse sentido do termo é extremamente
limitado, porque fracassa em reconhecer a parte dominante do marketing esportivo, que é o marketing
65
Unidade I
de produtos, eventos e serviços esportivos. Em sua obra, trabalham com dois componentes do marketing
esportivo: o marketing do esporte e o marketing por meio do esporte.
O marketing do esporte é aquele voltado para produtos e serviços de consumidores esportivos, tais
como equipamentos do esporte, eventos esportivos e outros serviços vinculados à prática esportiva.
Já o marketing por meio do esporte é feito por empresas de segmentos não esportivo, tais como
bebidas, montadoras de automóveis ou universidades que utilizam o esporte como plataforma para
divulgação de suas marcas.
Fornecidas essas noções, Mullin, Hardy e Sutton conceberam a seguinte definição de marketing
esportivo, adaptada de uma definição‑padrão do marketing geral:
O marketing esportivo consiste em todas as atividades designadas a

satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores esportivos por meio
de processos de troca. Ele desenvolveu dois eixos principais: o marketing de
produtos e serviços esportivos diretamente para os consumidores esportivos
e o marketing de outros produtos e serviços com a utilização de promoções
esportivas (MULLIN; HARDY; SUTTON, 2004, p. 18).
Melo Neto (2000, p. 34) ainda relata como atributos básicos do marketing esportivo:
Faz do consumidor não apenas um objeto a ser buscado, mas lhe dá também
a chance de participar ativamente deste mercado; e chega ao consumidor
de forma muito mais rápida e mais direta, possibilitando ótima resposta no
nível de imagem de vendas.
Pitts e Stotlar também apontam que existem dois conceitos inter‑relacionados sobre o marketing
esportivo:
O primeiro considera o marketing esportivo em nível macro. O marketing

esportivo neste nível analisa as forças externas que afetam a indústria como
um todo, numa tentativa de ganhar vantagem competitiva. O segundo
conceito define o marketing esportivo em nível micro. Inclui uma série de
atividades realizadas pela empresa a fim de conquistar e manter clientes
(PITTS; STOTLAR, 2002, p. 52)
No Brasil, o marketing esportivo teve origem entre as décadas de 1970 e 1980, quando o esporte
brasileiro começou a despertar interesse na juventude, o que fez com que a mídia intensificasse sua
divulgação, aproveitando‑se de novos talentos recém‑descobertos, como Oscar, Paula, Hortênsia
(basquete), Zico (futebol), entre outros (MACHADO; ZEM, 2004).
Entretanto, ainda sobre a origem do marketing esportivo no Brasil, Poit (2013) ressalta que já nas
décadas de 1950 e 1960, o Instituto Brasileiro do Café, visando fortalecer sua marca no exterior, já
66
utilizava as imagens de Garrincha e Pelé. Posteriormente, lembrou que a Lacta prestou uma “homenagem”
ao jogador Leonidas da Silva com o chocolate Diamante Negro.
Após essas primeiras ações tivemos, a partir da década de 1970, inúmeras campanhas ufanistas
realizadas pelo governo, que aproveitou o título de tricampeão mundial da seleção brasileira, e a partir
da década de 1980, o marketing esportivo teve seu grande impulso.
Poit (2013) lembra que o vôlei explodiu como o segundo esporte mais praticado no país, com isso,
tivemos uma grande participação de empresas dentro do segmento, tais como Bradesco, Pirelli, Atlântica
Boavista, que investiram recursos nas equipes em troca da visibilidade que a modalidade alcançou.
A partir de 1991, a modalidade teve um novo salto de qualidade. O Banco do Brasil iniciou uma
parceria que mudaria para sempre o patamar do esporte, gerando um case único de sucesso de
reposicionamento de marca.
Com o patrocínio do Banco do Brasil, as seleções nacionais passaram a ser protagonistas em todos
os torneios, obtendo os principais títulos da modalidade.
A categoria feminina conquistou duas medalhas de ouro nas Olimpíadas, o tetracampeonato Pan‑Americano
e sagrou‑se 11 vezes campeã no Grand Prix. O masculino obteve o tricampeonato olímpico, foi nove vezes
campeão da Liga Mundial, além do tricampeonato Mundial e bicampeonato da Copa do Mundo.
Além da visibilidade alcançada pelos títulos, o Banco do Brasil teve sucesso em reposicionar sua
marca. Na década de 1980, pesquisas mostravam que o Banco do Brasil tinha junto ao público uma
imagem muito conservadora e arcaica. Com a entrada no esporte, o Banco do Brasil conseguiu se
reposicionar junto ao público jovem, tirando o conceito de “ultrapassado” que geralmente é vinculado
às entidades antigas.
Com o avanço dos anos, além do vôlei, novas modalidades foram se estruturando e outras empresas
também buscaram essas fatias de mercado apoiadas na visibilidade e contato com esses públicos.
No futebol também tivemos um caso emblemático entre a parceria da Parmalat com a Sociedade
Esportiva Palmeiras, a qual gerou muitos títulos ao clube.
Sobre o sucesso do marketing esportivo no Brasil, Poit (2013, p. 61) ainda relata:
Acreditamos que um dos fatores que explicam o sucesso do marketing

esportivo é o fato do empresariado ter descoberto que o investimento
em atividades não relacionadas diretamente à atividade‑fim da empresa
passou a ocupar um papel estratégico e decisivo no mercado, de tal modo
que a influência que o marketing esportivo exerce no comportamento do
público e consumidores, em relação à empresa, ajudando a construir uma
imagem vitoriosa e de sucesso, passou a ser rigorosamente considerado no
planejamento estratégico das empresas em geral.
67
Unidade I
Araújo (2002) aponta que o marketing esportivo visa a aumentar o reconhecimento público, reforçar
a imagem corporativa, estabelecer identificação com segmentos específicos do mercado, combater ações
da concorrência ou antecipar‑se a elas, envolver a empresa com a comunidade, conferir credibilidade ao
produto com a associação à qualidade e à emoção do evento entre outros fatores.
Ainda no campo da teoria, Pitts e Stotlar (2002) fazem uma importante observação sobre a forma pela
qual acadêmicos e profissionais de marketing esportivo usam outros campos de estudo para desenvolver
teorias de marketing esportivo, como, por exemplo, as ciências sociais. Yiannakis (1989 apud PITTS; STOLAR,
2002, p. 88) sugeriu que o marketing esportivo pode ser fortalecido pelo estudo e aplicação da sociologia
do esporte. Em seu estudo sobre o tema, Yiannakis (1989) afirmou que a sociologia do esporte pode
contribuir de forma significativa para o marketing e a administração esportiva das seguintes maneiras:
• Conceitualização, projeto e implementação de boas pesquisas de mercado.
• Desenvolvimento de instrumentos de pesquisa.
• Interpretação das descobertas, incorporando explanações anteriores e posteriores em bases de

conhecimento existentes.
• Propaganda eficiente, com informações básicas, em especial no que se refere às características de

estilo de vida.
• Criação de uma base geral de dados de marketing (características do mercado‑alvo).
• Exploração e identificação de novos mercados.
• Introdução, na empresa, de orientação de ciências sociais.
Yiannakis (1989, p. 103) declara, ainda, que esses componentes envolvem:
[...] a apreciação da natureza interativa do sistema no ambiente de marketing e

o impacto destas nas preferências do consumidor, com destaque para padrões,
tendências e o impacto potencial destas sobre o impulso de compra do consumidor,
as diferenças culturais e a influência nas decisões de compra, mais o papel que o
esporte desempenha na sociedade em termos de influência de valores e atitudes,
formando gostos, proporcionando modelos, criando novas modas etc.
Em outras palavras, uma parte da teoria do marketing esportivo é o estudo do consumidor na

indústria do esporte. Sintetizando essa abordagem, Pitts e Stotlar (2002, p. 88) apontam que a sociologia
do esporte é o estudo das relações entre seres humanos e esporte e entre esporte e sociedade.
Sob essa óptica, fica claro que ao longo dos anos foi cada vez mais importante estudar o
comportamento dos consumidores esportivos sempre analisando os contextos em que eles estão
inseridos dentro dos eventos.
68
Hoje, precisamos ter uma nova visão do esporte, pois ele globalizou‑se sob a forma de grandes
eventos mundiais, com destaque para as estrelas, celebridades e astros esportivos. O grande enfoque
moderno do marketing esportivo é a visão do esporte como experiência, com o entendimento mais
amplo do esporte como meio de vida. Por esse motivo, vemos clubes investindo para montar equipes
vencedoras e promovendo grandes espetáculos para seus torcedores.
Mas o que mudou no esporte nos últimos anos?
Melo Neto (2013) aponta que o esporte sofreu grandes transformações em todas suas perspectivas,
tais como produto, serviço, conteúdo, legado, marca, tecnologia e comunicação.
Como produto, ampliou seu mercado e aumentou a variedade de artigos e materiais esportivos;
como serviço, ganhou status de espetáculo e se globalizou; como conteúdo, teve o impacto das redes
sociais e da cobertura muito mais abrangente; como legado, tornou‑se foco de investimentos; como
marca, ganhou mais visibilidade, atributos, identidade e conceitos; como tecnologia, modernizou
arenas de jogo, contribuiu na própria competição (VAR, desafios no vôlei e tênis); e como comunicação,
potencializou o marketing, aumentando as receitas e o interesse das empresas.
Com tais transformações, o esporte passou a ser encarado como negócio, com muitas empresas
destinando parte de seus orçamentos de marketing para ações de promoção de marca, aumento do
reconhecimento público, além de conferir credibilidade a sua imagem.
4.1 O negócio do marketing esportivo
No esporte, o marketing é uma das principais ramificações do negócio esportivo. É por meio dele que
são criadas inúmeras estratégias e planos de relacionamento. Os grandes clubes criam diversas ações
para que as experiências de seus torcedores, patrocinadores e responsáveis por empresas parceiras sejam
inesquecíveis mesmo fora do jogo.
O Estádio Santiago Bernabéu é considerado um templo do futebol. Dentro da arena, que pertence
à equipe do Real Madrid, existe um tour que qualquer pessoa pode participar durante a semana a
partir de € 18. Durante o passeio, pode‑se conhecer a história do clube e seus principais jogadores;
apreciar a vista panorâmica do estádio; visitar o palco presidencial, vestiários e diversas salas específicas;
frequentar o museu; e entrar no campo onde jogadores como Di Estefano, Zidane, Figo e Ronaldo foram
campeões pelo clube.
Ao término do tour, é possível visitar a sala de troféus, para conhecer as taças da Champions Legue,
Copa do Rei e Mundiais da FIFA. Por fim, quando o visitante está completamente tomado por aquele
sentimento de admiração e paixão pelo clube, o último local a ser visitado é a loja oficial, na qual se
encontram camisas e inúmeros outros produtos do clube.
69
Unidade I
Figura 6
Não só o Real Madrid, mas também inúmeros outros clubes usam seus estádios para tours .
O Barcelona F.C. também tem esse mesmo produto no Camp Nou, e clubes aqui do Brasil
começaram a fazer essa ação.
Na Arena Corinthians, por exemplo, o tour é feito em grupos, por guias treinados para contar a
história do clube e também curiosidades sobre o estádio. Eles interagem com o público, e quando
chegam ao vestiário, é muito comum que peçam para algum dos visitantes contar uma história pessoal
com o clube, o que acaba gerando grande emoção.
Além do tour, as arenas de hoje têm inúmeras outras ações que podem ser feitas. Os camarotes, por
exemplo, são locais muito importantes para o relacionamento e o networking.
A Disney, além dos parques, organiza diversos campeonatos esportivos, entre eles a Disney Cup de
futebol para crianças de diversas idades. Sediada em Orlando, a Disney também tem um camarote no
Orlando City Stadium, que pertence ao Orlando City, clube de futebol da cidade.
Durante o período do torneio, a Disney convida para ir ao camarote do Orlando City os diretores das
equipes participantes, empresas de viagens, de material esportivo e outras que possam gerar negócios
entre as partes.
Importante ressaltar que todos esses espaços, sejam estádios de futebol ou arenas que servem para
jogos de futsal, vôlei ou basquete, são importantes ferramentas para que os gestores possam criar várias
ações de marketing esportivo por meio do relacionamento.
Tudo começa pelo torcedor, motivo pelo qual conhecê‑lo (qual o seu perfil de consumo, área
demográfica, como age, quanto gasta, e o que consome), é de suma importância para saber como
atender e, principalmente, superar suas expectativas.
70
O negócio esportivo passou a ser um ótimo produto na medida em que pode proporcionar
sentimentos únicos nas pessoas, gerando emoções no torcedor que assiste ao evento justamente para
ter uma experiência e vivência incomum.
Melo Neto (2013, p. 36) define o esporte como produto, que é a base conceptual do marketing esportivo:
É um serviço de entretenimento de natureza intangível, construído e

idealizado para entreter o torcedor, cujo consumo gera grande expectativa
e antes de ser consumido é percebido como uma promessa valiosa de
satisfação, cujo resultado é imprevisível e sobre o qual o consumidor não
exerce propriedade, possui alta variabilidade e é capaz de gerar grande
envolvimento e produzir grandes emoções. E como tal, é o objeto de todas
as ações do marketing esportivo.
Entre todas as características do esporte, ele ser um acontecimento de elevada carga emocional é a
mais forte, pois pode produzir nas pessoas momentos de intensa comoção.
Com tanta emoção envolvida, o negócio esportivo também acaba sendo um ótimo produto para
as empresas. Para as organizações e suas marcas, associar‑se ao esporte é garantia de visibilidade e
exposição, assim como melhor relacionamento para com clientes e todos os stakeholders.
Uma empresa que está envolvida com o negócio do esporte acaba “pegando carona” em seus
atributos, valores e ideias.
O que mais vale no esporte é a proposição de que transmite a ideia de algo prazeroso, saudável,
com histórias de superação, talento, conquistas, espírito de equipe, entre outros. Além disso, há em
seu bojo a proposição de levar uma vida mais saudável, vencer desafios, ser líder, superar obstáculos
e conquistar vitórias.
É importante lembrar que o marketing esportivo pode trabalhar de forma específica as diversas
modalidades esportivas de acordo com seus atributos e público segmentado. O futebol, por exemplo,
é uma modalidade de massa que atinge todos os públicos, mas existem outras categorias com foco
em alguns segmentos específicos. Golfe, tênis, vela e hipismo alcançam um público mais elitizado.
Com isso, empresas que vendem produtos mais caros devem ter como estratégia divulgar suas marcas
nestas competições.
Com relação à associação, há também a estratégia de vincular a marca a um atributo da modalidade.

Esportes radicais, por exemplo, passam a ideia de uma vida de aventura; a Fórmula 1 pode atrair marcas
que querem se aliar à velocidade ou à rapidez (como empresas de logística); marcas que querem vínculo
com estratégia podem patrocinar eventos de xadrez.
Além dessas características, temos também a situação de que determinadas modalidades desfrutam
de uma melhor imagem do que outras. Esportes de combate como boxe e MMA são relacionados à
violência, enquanto a natação, por exemplo, tem um conceito mais atrelado à saúde e à beleza do corpo.
71
Unidade I
Melo Neto (2013) ainda explica porque o esporte é um bom produto para empresas e também para
entidades esportivas. Para as empresas, a questão central é realmente a transferência dos benefícios,
atributos e valores do esporte para suas marcas no ambiente do evento esportivo.
Ainda segundo o autor, a associação com o esporte confere à empresa uma dimensão inovadora,
com as seguintes vantagens:
• Audiência ampliada: atinge um grande público de diversos segmentos diferentes.
• Imagem renovada: a empresa renova sua imagem por meio dos valores que o esporte representa,
tais como energia, desempenho, vitória.
• Qualidade assumida: a empresa também poderá se beneficiar da associação desde que o evento tenha
qualidade em todos os seus aspectos, tanto estruturais quanto na qualidade técnica do esporte.
• Vendas asseguradas: pela emoção do esporte, o clima facilita o impulso de compra do torcedor.
• Consumo fomentado: o esporte é consumido no exato momento em que é produzido. O esporte

é ativador do consumo dos produtos.
• Necessidades e desejos assumidos: o evento deve ser um momento para que as empresas possam
criar novos desejos em seus consumidores.
• Negócios gerados: a empresa participa criando oportunidades de novos negócios dentro do evento.
• Relacionamento consolidado: o esporte aproxima as pessoas e entidades, pois é uma atividade

solidária e participativa por natureza.
• Redes sociais: o esporte atrai torcedores e praticantes que se conhecem, trocam informações e
experiências, formando comunidades virtuais, compartilhando em tempo real suas vivências e criando
engajamento natural.
• Comunidade desenvolvida: o esporte promove a participação e a inclusão. As empresas o utilizam

para promover a inclusão social.
Se as empresas podem observar todas essas vantagens, para as entidades esportivas também há
inúmeros benefícios.
Ao contrário das empresas que usam o esporte como atividade‑meio para

gerar benefícios para suas marcas, seus produtos e negócios, as entidades
esportivas (confederações, federações, ligas, clubes e associações esportivas)
têm o esporte como suas atividades‑fim. A promoção do esporte é sua
missão, e desenvolver os mercados de consumo do esporte e de prática
esportiva, o seu propósito (MELO NETO, 2013, p. 44).
72
Sendo a gestão do esporte o principal produto da entidade esportiva, ela precisa ter foco em processos
e atenção nas diversas estratégias para captação de recursos, tais como receitas de bilheterias, vendas de
produtos licenciados e de camisas, ações de relacionamento, entre outras.
Para exemplificar como uma entidade esportiva pode gerar uma série de ações adicionais ao seu
produto, podemos citar o caso do Chute Inicial, rede de escolas de futebol do SC Corinthians Paulista.
O Chute Inicial fechou o ano de 2017 com um faturamento de 2,7 milhões de reais, tendo sua
rede formada por 87 escolas com quase 16 mil alunos matriculados (SPORT CLUB CORINTHIANS
PAULISTA, 2017).
Sendo um projeto de licenciamento de marca do clube, qualquer empreendedor que tenha o seu
perfil aprovado pode obter a licença para montar uma escola de futebol do Corinthians.
Após a provação do local (estrutura física) e o treinamento dos professores que vão aplicar a
metodologia de treinamento (parte técnica), podemos concluir que a escola começa a funcionar e o
licenciado obtém receitas advindas das mensalidades pagas aos alunos, correto?
Apesar de a principal receita do empresário realmente vir do pagamento das mensalidades (e o SC

Corinthians receber um percentual de royalties sobre esse valor), essa arrecadação é apenas uma parte
de um composto muito grande que o clube cria de ações que também geram dividendos aos envolvidos.
Além da mensalidade, o clube disponibiliza ações como os mascotes (entrada das crianças em campo),
visitas ao CT e Clube Social (Fazendinha), ingressos a preços especiais para jogos do Corinthians; tour
na Arena, Campeonatos entre as unidades e a venda de uniformes (kits de aula) para todos os alunos.
Em todas essas ações o clube proporciona que as unidades criem seus eventos arrecadando receitas
adicionais que contribuam para a saúde financeira das escolas. Lembrando que por traz de todas as
ações existe a marca de um grande clube de futebol com torcida apaixonada.
Mas o marketing esportivo é importante apenas para as empresas e entidades esportivas?
Claro que não. Sua dimensão é muito mais ampla, e muitos países já tomaram consciência de que o
esporte pode melhorar muito a imagem de um governo. Além de querer “pegar carona” na popularidade
dos grandes eventos esportivos, muitos governantes tentam usar o esporte com cunho político.
Exemplos não faltam. Na final do Campeonato Brasileiro de Futebol de 2018, o então presidente
eleito Jair Bolsonaro participou da solenidade de entrega do Troféu de Campeão Brasileiro para a S.E.
Palmeiras, ato que foi muito criticado por boa parte da torcida. Além disso, temos exemplos mais
abrangentes de governos tentando utilizar o esporte para melhorar sua imagem. Na matéria “Arábia
Saudita tenta limpar imagem comprando espetáculos esportivos”, publicada na Folha de S.Paulo do
dia 9 de janeiro de 2019, vemos claramente essa estratégia. Segundo a matéria, como a Arábia Saudita
esteve no olho do furacão em razão da morte do jornalista Jamal Khashoggi, além de liderar um ataque
aéreo que matou 44 crianças no Iêmen, a Arábia começou a trazer grandes eventos esportivos para
tentar melhorar sua imagem (ARÁBIA..., 2019).
73
Unidade I
Além de levar dois amistosos da seleção brasileira para o Oriente Médio (um deles para enfrentar a
Argentina), o país já havia realizado, pela primeira vez, uma etapa da Fórmula 1, tentado fazer um jogo
exibição de tênis entre Rafael Nadal e Novak Djokovic (que foi cancelado por lesão), além de sediar, por
dois anos consecutivos, o Mundial de Clubes da Fifa.
A estratégia de reposicionamento de imagem veio à tona após o anúncio de que a Supercopa da

Itália de 2019 seria realizada no país, o que acendeu o alerta das autoridades internacionais e atores
envolvidos na organização do evento.
Nos exemplos vistos anteriormente, foi possível ver casos em que o investimento e o uso do marketing
têm outros objetivos, tais como aumentar a visibilidade e o reposicionamento de imagem. Todavia, na
abordagem clássica, em que clubes e empresas realizam um evento esportivo como entretenimento, é
preciso ter sempre em mente que o esporte é vivência e que esse princípio deve ser a base conceitual
do marketing esportivo moderno.
Conforme Melo Neto (2013, p. 73): “Os principais objetivos são criar novas vivências e fomentar
experiências inusitadas na compra de produtos, nas diferentes formas de consumo esportivo e no
relacionamento das entidades esportivas com torcedores e fãs”.
4.2 Mudanças no mix de marketing
Um dos conceitos mais famosos quando estudamos publicidade e marketing é o mix de marketing,
criado pelo professor Jerome McCarthy e difundido por Philip Kotler.
Os 4 Ps do marketing, também chamados de mix de marketing ou composto de marketing,

representam os quatro pilares básicos de qualquer estratégia de marketing: produto, preço, praça e
promoção (em inglês: product, price, placement, promotion). No entanto, Melo Neto (2013), ao adaptar
os 4 Ps ao produto esportivo, incluiu mais um novo e importante P no composto, sendo ele o grande
diferencial que encontramos no esporte: paixão.
No ambiente do marketing esportivo, o comportamento apaixonado e a paixão do torcedor devem

ser o motivo das atenções das empresas que investem no esporte.
Com isso, Melo Neto (2013) define os 5 Ps como compostos do novo mix de marketing esportivo:
• Produto: o evento esportivo, jogo ou competição.
• Preço: deixou de ser mensurado apenas pelos valores tangíveis. Hoje, cobra‑se dos torcedores o
valor do espetáculo em termos de possibilidades de momentos inesquecíveis, do prazer de assistir
um bom evento.
• Praça: o local do evento, suas estruturas e instalações.
• Promoção: ações promocionais voltadas para criar e estreitar vínculos emocionais com os torcedores.
74
E como último composto no mix de marketing temos a paixão. Neste tópico, Melo Neto (2013, p. 75)
relata a dimensão da importância desse novo componente:
Paixão: a dimensão emocional do produto esportivo atinge o seu limite

máximo no momento do jogo e da competição, quando a paixão de torcer
é somada à paixão de vencer ou à decepção de perder e fortalecida pela
paixão de presenciar algo incomum que posteriormente se traduz na paixão
de contar, de lembrar e rememorar .
É o quinto P que domina os demais componentes e confere ao marketing esportivo um

diferencial significativo.
4.3 Regras, patrocínio, tecnologia, atletas transgêneros, atletas com necessidades

especiais e outros casos
Sob a ótica do gestor de eventos, existem diversos pontos que merecem atenção pela possibilidade
de ocasionarem algum dano à imagem do evento ou pela chance inversa, de serem um atrativo quando
da organização de campeonatos.
Dentro deste escopo, encontramos alguns tópicos que merecem destaque.
4.3.1 Regras
Ao longo dos anos, muitas modalidades esportivas vêm adaptando suas regras, para que se tornem
mais interessantes e também tenham um tempo de jogo mais controlado, sendo possível que façam
parte da grade dos principais canais de esporte.
O tênis é uma modalidade que tem esse problema. Na final do Grand Slam do Aberto da Austrália
em 2012, Novak Djokovic venceu Rafael Nadal por 3 sets a 2 na final mais longa da história, em uma
partida que durou 5 horas e 53 minutos.
Se, por um lado, temos patrocinadores que podem ficar muito satisfeitos com a exposição extra de
suas marcas, por outro temos a emissora de televisão insatisfeita em ocupar tanto tempo de sua grade
com apenas uma modalidade, quebrando toda a sua programação do dia.
Geralmente, o canal tem sua grade pronta e diversos eventos a serem televisionados na sequência.
Além disso, existem patrocinadores próprios, que estão aguardando a transmissão de seus eventos na TV.
Por esse motivo, existem muitas discussões sobre ajustes. Dificilmente, os grandes eventos de tênis
(Grand Slams) mudarão suas regras por conta da tradição, mas alguns outros já tiveram suas regras
alteradas, principalmente utilizando um sistema de melhor de três, e não melhor de cinco sets, reduzindo
significativamente o tempo de jogo.
75
Unidade I
Além disso, atualmente, existe uma discussão para que a Copa Davis (principal torneio de
tênis por equipes) mude seu formato. Hoje esse torneio é realizado ao longo do ano para que
seja disputado em um sistema de Copa do Mundo (igual ao futebol), gerando mais interesse dos
patrocinadores e do público. Neste segundo caso, a mudança não seria da regra do jogo, e sim do
sistema de disputa.
Outra modalidade que teve adaptação de sua regra com grande sucesso foi o vôlei. Antes de 1998,
as partidas tinham um sistema de vantagem, ou seja, para fazer um ponto, a equipe precisava antes
recuperar a vantagem. Isso fazia com que os jogos de vôlei ficassem “intermináveis” e era muito difícil
determinar o tempo de jogo. Mas no final da década de 1990 a vantagem foi eliminada, e todos os
lances passaram a valer pontos em sets determinados com 25 pontos cada.
4.3.2 Patrocínio
Durante muitos anos, as empresas vinculadas ao tabagismo foram as principais patrocinadoras

da Fórmula 1 e muito se discutiu se a modalidade conseguiria sobreviver sem esses recursos desde a
proibição das propagandas de tabaco na categoria em 2007.
Uma matéria publicada pela Máquina do Esporte, em outubro de 2018, intitulada “Marlboro muda
foco e volta a ser protagonista na Ferrari” (GIANELLA, 2018) mostrou que a Philip Morris lançou a marca
Mission Winnow, que foi estampada nos carros para divulgar uma campanha em substituição à do
cigarro. Seria mais uma forma da Philip Morris “dar um jeito” para aparecer nos carros de Sebastian
Vettel e Kimi Raikkonen?
Apesar de a estratégia da marca ser lançar uma opção para substituir cigarros por produtos livres de
fumaça, ainda é muito controverso saber se é possível abrir essa exceção.
Saiba mais
Para mais informações sobre as estratégias da campanha da Philip

Morris no automobilismo, veja o link a seguir:
GIANELLA, W. Marlboro muda foco e volta a ser protagonista na

Ferrari. Máquina do Esporte, 5 out. 2018. Disponível em: <https://
maquinadoesporte.uol.com.br/artigo/marlboro‑muda‑foco‑e‑da‑jeito‑de‑
ativar‑patrocinio‑ferrari_35632.html>. Acesso em: 25 mar. 2019.
Atualmente, a relação entre cerveja, churrasco e futebol está enraizada no coletivo nacional.
Em época de Copa do Mundo, por exemplo, grandes marcas de bebida já foram patrocinadoras da
seleção brasileira, lançando diversas campanhas de cerveja.
76
Saiba mais
Para saber mais sobre os patrocínios de cerveja no futebol, veja os links

a seguir:
PELLIZER, M. Brahma revela parte de sua estratégia para a Copa. Abc da

Comunicação, 6 jan. 2014. Disponível em: <http://www.abcdacomunicacao.
com.br/brahma‑revela‑parte‑de‑sua‑estrategia‑para‑a‑copa/>. Acesso em:
23 abr. 2019.
ROGENSKI, R. Jogada da cerveja Brahma para conquistar torcida é

resgate afetivo. Propmark, 11 jun. 2018. Disponível em: <http://propmark.
com.br/especial‑copa‑do‑mundo/jogada‑da‑cerveja‑brahma‑para‑
conquistar‑torcida‑e‑resgate‑afetivo>. Acesos em: 23 abr. 2018.
Apesar de existir essa grande divulgação nacional das empresas de bebida atrelando sua marca ao
esporte, esse não é apenas um fenômeno do Brasil. O mais importante campeonato de clubes do mundo,
a Champions League, tem como um de seus principais patrocinadores a empresa holandesa de cerveja
Heineken. Além de vincular a marca da cerveja de diversas formas, a Heineken é famosa por, nas épocas
de final dos eventos, criar campanhas incríveis, ativando ainda mais o produto junto ao público.
Saiba mais
Veja uma das campanhas da Heineken veiculada na final da Champions

League de 2016 entre Real Madrid e Atlético de Madrid no Estádio Giuseppe
Meazza em Milão (Itália):
HEINEKEN. The cliché. 2016. 3 minutos. Disponível em: <https://www.

youtube.com/watch?v=UgjGNQTeB54>. Acesso em: 23 abr. 2019.
Cigarro não pode, mas bebida está liberado? Qual sua opinião sobre isso?
O “beba com moderação” é suficiente para a liberação completa?
Hoje, no Brasil, associar o esporte com a cerveja ainda não prejudica a imagem da modalidade, nem
das demais marcas presentes, pois aqui a bebida é mais aceita socialmente. Não podemos saber o impacto
disso no futuro, mas nos projetos atuais não existe nenhum dado concreto de prejuízo de imagem.
77
Unidade I
Complementando o assunto sobre bebidas alcoólicas, isso impacta também o esporte de outra forma.
Uma matéria intitulada “Bebida é vilã tática do futebol brasileiro”, publicada na coluna do Paulo Vinicius
Coelho, o PVC, da Folha de S.Paulo de 14 de janeiro de 2019, apontou que o técnico Jorge Sampaoli criticou
muito os atletas ao retorno das férias. Como se não bastasse os atletas santistas se reapresentarem muito
acima do peso, a matéria relatou que o dirigente de um grande clube afirmou que “Todo grande jogador
brasileiro bebe muito” e um treinador do alto escalão avalizou complementando “eu digo que o futebol
está separado em dois grupos: os bêbados que resolvem e os que atrapalham” (COELHO, 2019).
Será que é uma boa ideia associar o seu evento a esse tipo produto?
4.3.3 Tecnologia
Neste subtópico, temos duas questões interessantes. A primeira delas é a tecnologia utilizada no
evento esportivo para minimizar o erro e a injustiça, e a segunda sobre a tecnologia do equipamento
esportivo que tem ligação com a performance.
Com relação à tecnologia utilizada no evento, temos, atualmente, uma grande tendência em ampliar
as formas de uso de imagens para que os árbitros não tomem decisões erradas.
Observação
Importante recordar que entre os muitos atributos que as pessoas

buscam nos eventos esportivos estão: justiça, recompensa e tecnologia
(POIT, 2013, p. 28).
Por esse motivo, modalidades como o judô, tae‑kwon‑do, futebol americano, tênis, vôlei e mais
recentemente o futebol com o VAR (Vídeo Assistant Referee), aderiram à tecnologia para minimizar os
erros de arbitragem que possam gerar injustiça dentro de um evento.
É sempre ruim para a imagem do evento quando um erro compromete o resultado. Ver o seu time
ser campeão com um gol de mão ou ser eliminado pelo erro do árbitro que não marcou um gol quando
a bola entrou causa um dano de imagem de forma permanente ao evento.
O grande problema destas tecnologias é o alto custo de implementação. Tirando os grandes eventos, é
muito difícil ter tais ferramentas disponíveis em eventos menores. Por esse motivo, uma dica importante
é contratar boas equipes de arbitragem. Apesar da falta de recursos tecnológicos, bons árbitros podem
evitar que grandes erros aconteçam e prejudiquem o seu evento. Além disso, muitas vezes uma boa
arbitragem contribui também para a segurança do evento, uma vez que muitos erros deixam o jogo
nervoso e tenso, e esse clima geralmente serve de termômetro para o público.
A outra vertente da tecnologia que devemos ter atenção é com relação aos equipamentos
esportivos. Outros atributos que as pessoas também buscam nos eventos (POIT, 2013) são “competição”,
“desempenho”, “disputa”, “inovação”, “justiça”, “performance”, “tecnologia” e, por fim, o “equilíbrio”.
78
A inovação tecnológica nos equipamentos aumenta a performance e o desempenho, mas se não

estiver disponível para todos de forma igualitária, pode gerar injustiça e, principalmente, falta de
equilíbrio, que é um dos principais princípios do esporte.
Lembrete
Sobre o princípio de equilíbrio, o draft realizado na NBA é um mecanismo

para que as equipes da NBA sempre estejam com nível técnico similar.
Com os equipamentos esportivos, essa diferença pode se tornar um diferencial competitivo que
compromete todo o evento se não houver regulamentação.
Na natação, por exemplo, tivemos um caso emblemático. Em fevereiro de 2008, uma marca de
acessórios esportivos da Austrália lançou, em parceria com a Nasa, um supermaiô, o LZR. Esse novo
equipamento, além de auxiliar o fluxo de oxigênio no corpo do atleta, fez com que os nadadores também
ganhassem uma nova posição hidrodinâmica, com melhor flutuação e uma velocidade incrível dentro
da água.
Qual foi o impacto disso? Em 2008, tivemos 108 recordes mundiais quebrados, e a Federação
Internacional de Natação (Fina) resolveu, a partir de 2010, proibir o traje e decidiu que todos os maiôs
deveriam ser feitos com material têxtil, e não mais com material feito a partir do poliuretano, além de
ter um limite de cobertura da área total do corpo.
Como sustentação ao apelo, além do equilíbrio, o presidente da Fina, em 2009, o uruguaio Julio
Maglione, disse que a intenção é que “o corpo humano recupere o papel de protagonista” (FINA..., 2009)
nas provas de natação.
Saiba mais
Para saber mais sobre a polêmica do traje, acesse o link a seguir:
CENTRO de polêmicas, supermaiôs serão proibidos pela Fina em 2010.

Uol Esporte, 24 set. 2009. Disponível em: <https://esporte.uol.com.br/
natacao/ultimas/2009/07/24/ult77u2452.jhtm>. Acesso em: 25 mar. 2019.
Exemplos não faltam. Quando falamos de uma tecnologia que faça a camiseta de uma equipe
de futebol ou basquete ficar mais leve, isso pode, em tese, gerar uma vantagem competitiva pouco
perceptível, mas em modalidades que usam equipamentos que mudam completamente o desempenho
essa questão muda.
79
Unidade I
Na patinação de velocidade no gelo temos outro exemplo clássico. Na temporada de 1984/1985, a

Faculdade de Ciência de movimentos humanos da Universidade de Amsterdam desenvolveu patins com um
novo sistema chamado de clap. Ao contrário dos patins tradicionais, em que a lâmina é fixada rigidamente
no sapato, neste novo sistema a lâmina é presa no sapato por meio de uma dobradiça na frente. Isso
permite que a lâmina permaneça mais tempo em contato com o gelo e, assim, o tornozelo pode ficar
estendido até o final do movimento, além de distribuir a energia da perna de uma forma mais eficiente.
Na década de 1990, o equipamento foi aceito, causando uma quebra de inúmeros recordes mundiais,
incluindo os Jogos Olímpicos de Inverno de 1998 no Japão.
Hinge
Regular skate Clap skate
Figura 7
Diferentemente dos trajes de natação que foram vetados, os patins clap foram aceitos e passaram a
ser o equipamento oficial de toda a modalidade.
O princípio é que todos devem ter iguais condições de disputa, e por esse motivo as entidades vetam
ou aceitam tais inovações para todos.
4.3.4 Atletas transgêneros, com necessidades especiais e outros casos
Temos como polêmica mais recente no esporte o caso da jogadora de vôlei Tifanny Abreu, que foi a
primeira mulher trans a disputar uma partida oficial da Superliga. Tifanny, nascida Rodrigo Pereira de
Abreu, antes de jogar em campeonatos femininos, disputou torneios ainda como homem na Superliga
nacional e também em campeonatos em Portugal, Holanda, França e Bélgica.
O debate sobre transexualidade já estava na pauta do Comitê Olímpico Internacional, que desde
2015 estabelecia algumas condições para a participação de um atleta em tais condições. A principal
delas foi a de o atleta passar por um tratamento hormonal pelo período de um ano e, para competir,
manter o nível de testosterona abaixo de 10 nmol/L.
Observação
Transgênero: “Diz‑se de ou pessoa cuja identidade de gênero é oposta

àquela do nascimento e que age como se pertencesse ao sexo oposto”
(TRANSGÊNERO, 2019).
80
No início de 2017, Tifanny recebeu a permissão da Federação Internacional de Voleibol (FIVB)

para competir em ligas femininas e com isso participou de um torneio da segunda divisão da Liga
Italiana. Após esse período, retornou ao Brasil para disputar a Superliga Nacional, com autorização
da Confederação Brasileira de Vôlei (CBV), após apresentar seus exames com as taxas de testosterona
necessárias para participar.
Se por um lado temos um debate muito importante sobre inclusão, muitas vezes essas questões se
contrapõem com a questão do equilíbrio esportivo por conta do desempenho e alta performance do atleta.
Em uma entrevista realizada em 2018, a bicampeã olímpica Sheila comentou que Tifanny teria
vantagens em quadra diante das companheiras e rivais: “Ela tem ainda corpo de homem, por mais
que os hormônios estejam agora compatíveis, tem formação de corpo de homem”, falou a jogadora
(SHEILLA..., 2019). Em outros trechos, Sheila cita a força de Tifanny, dizendo que é fácil notar que ela tem
o vigor de um homem ao vê‑la jogar.
É um tema complexo, pois, por um lado, é necessário proporcionar todas as formas de inclusão e, por
outro, não cometer nenhuma injustiça, prejudicando o evento esportivo pela falta de equilíbrio técnico
ou vantagem indevida.
Mas não é só no esporte de alto rendimento que temos essas questões. A NDU (Novo Desporto
Universitário) é uma entidade que realiza campeonatos universitários com a participação das principais
instituições de ensino superior de São Paulo.
A NDU, em 2018, recebeu uma solicitação da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São
Paulo (USP) para permitir a participação de um atleta trans. Era um atleta universitário que, nascido
homem, já atuava nas ligas femininas nos jogos da Liga Esportiva da USP.
Posteriormente, a NDU teve outros pedidos similares da ESPM (Escola Superior de Propaganda e
Marketing) e da ICBIO da USP, incluindo também uma solicitação para que uma menina pudesse jogar
em equipes masculinas por identidade de gênero, ou seja, era uma menina, mas se via como menino.
No dia 16 de fevereiro, a Folha de S.Paulo publicou a matéria: “Menina do laço, Natália, 9, vai jogar
com garotos no Avaí”, informando que Natália foi a primeira jogadora aprovada em uma peneira
de categorias de base masculinas no futebol brasileiro. Repare que esse caso não é um problema de
gênero, pois Natalia é uma menina que simplesmente, devido ao seu alto nível técnico, foi aprovada
em uma categoria masculina. Mas ela deve ter permissão para jogar campeonatos? Neste caso, ou
o regulamento permite equipes mistas (formadas por homens e mulheres) ou a menina não teria
condições de jogo.
No caso dos atletas trans, a NDU tomou uma postura correta do ponto de vista técnico,
adotando como parâmetro a mesma decisão do COI, ou seja, para que um atleta nestas condições
pudesse jogar nas categorias femininas, precisaria comprovar níveis hormonais condizentes para
sua participação.
81
Unidade I
Ainda no debate sobre inclusão x performance x equilíbrio, podemos pegar o caso do paratleta Oscar
Pistorius, que, após conquistar cinco medalhas em jogos Paralímpicos, ganhou na justiça, em 2008, o
direito de participar de competições olímpicas com atletas sem nenhuma deficiência. Pistorius se tornou
o primeiro atleta olímpico e paralímpico da história a competir de maneira simultânea e em igualdade
de possibilidades com atletas não deficientes em nível mundial e olímpico.
Com isso, além das provas paralímpicas, o sul‑africano se tornou o primeiro amputado a competir
nos Jogos Olímpicos. Nas Olimpíadas de Londres, em 2012, ele disputou a prova masculina dos 400
metros. Pistorius terminou sua eliminatória na segunda colocação entre cinco corredores e avançou à
semifinal, na qual acabou sendo eliminado e não obteve vaga para a final. Contudo, sua imagem de herói
foi drasticamente abalada quando foi preso em fevereiro de 2013, acusado de assinar sua namorada,
a modelo Reeva Steenkamp, de 29 anos. Mas quais são as questões envolvidas no caso Pistorius? A
primeira é, novamente, a questão de a inclusão, desta vez com um viés muito grande de superação. Ver
um atleta com deficiência competindo em igualdade com pessoas que não têm nenhum problema físico
é o ponto máximo da inclusão. É a prova concreta de que é possível se superar mesmo não tendo as
duas pernas. O outro lado da moeda é novamente a questão da performance. Será que as próteses que o
atleta Pistorius usava não lhe proporcionavam, mesmo sem as duas pernas, uma vantagem competitiva
devido a uma carga extra de impulso?
Sobre essa questão temos opiniões profissionais técnicas distintas. Em uma matéria publicada
pelo site Globoesporte.com em agosto de 2011 (CIENTISTA..., 2011), cientistas afirmaram que as
próteses favorecem Oscar Pistorius. Segundo a matéria, o cientista Ross Tucker atestou que as próteses
de fibra de carbono podem dar até 10 segundos de vantagem nos 400 metros, além de proporcionar
25% de economia de oxigênio ao atleta. Por outro lado, o mesmo Globoesporte.com publicou
outra matéria, em dezembro de 2013, sobre o atleta também biamputado Alan Fonteles, campeão
paralímpico em Londres 2012. Após testes, chegaram à conclusão de que as próteses não dão
vantagem ao atleta.
Saiba mais
Veja as duas matérias e seus contrapontos sobre o tema nos links a seguir:
APÓS teste, especialistas negam que próteses deem vantagem a Fonteles.

Globoesporte.com, 1º dez. 2013. Disponível em: <http://globoesporte.globo.
com/programas/esporte‑spetacular/noticia/2013/12/apos‑teste‑especialis
tas‑negam‑que‑proteses‑deem‑vantagem‑fonteles.html>. Acesso em: 25
mar. 2019.
CIENTISTA afirma que próteses favorecem Oscar Pistorius.

Globoesporte.com, 15 ago. 2018. Disponível em: <http://globoesporte.
globo.com/atletismo/noticia/2011/08/cientista‑afirma‑que‑pistorius‑
e‑favorecido‑por‑conta‑das‑proteses.html> Acesso em: 25 mar. 2019.
82
Para finalizar os debates sobre equilíbrio, ainda temos o dopping, que é coibido no esporte justamente
para que não proporcione uma vantagem indevida a algum atleta.
O atleta pego por dopping não causa danos apenas a sua imagem. Ele prejudica também seu país,
toda sua equipe, seus patrocinadores e, por consequência, o próprio evento esportivo.
Sob a ótica do marketing esportivo, todos esses assuntos merecem muita atenção, pois podem
impactar na imagem do evento.
Como o enfoque deste livro‑texto é sobre a experiência que o consumidor esportivo terá, é preciso
estar atento a questões que possam comprometer o equilíbrio e a justiça dentro da competição esportiva.
Se não houver essa atenção, é possível prejudicar a vivência do público, o qual terá uma percepção
negativa caso sinta que houve algum tipo de injustiça no resultado.
Se o interesse naturalmente já diminui quando uma equipe ou atleta, em iguais condições com seus
oponentes, alcança uma vantagem ampla (tal como uma equipe que no sistema de pontos corridos abre
uma vantagem difícil de ser alcançada), imaginem como seria prejudicial se uma equipe alcançasse a
ponta da tabela por conta de um equipamento exclusivo ou um atleta com condição especial.
Todas essas questões polêmicas foram elencadas para que o futuro profissional, de antemão, já
tenha em sua mente estratégias para administrar tais questões, lembrando que se não houver uma
boa condução para conciliar as formas de inclusão com o equilíbrio técnico, poderá haver um grande
prejuízo na imagem do evento.
4.4 Marketing pessoal com enfoque nos eventos esportivos
“Podemos nos defender de um ataque, mas somos indefesos a um elogio”
(Freud)
Pessoas em condições iguais com relação a sua formação acadêmica, experiências profissionais
passadas, idiomas falados e similaridade de itens necessários ao cargo pretendido podem diferenciar‑se
pela capacidade de realizar eventos esportivos.
Ao ter condições de organizar um evento esportivo, um profissional já tem uma grande vantagem
competitiva em relação ao seu concorrente, ou seja, o indivíduo que tem a iniciativa necessária para
propor e “fazer acontecer”, já tem uma boa chance de se destacar diante de concorrência interna. Mas,
se por um lado, ele se destaca pelo diferencial de viabilizar o evento, por outro, é preciso lembrar que a
organização de um evento é um excelente campo para o marketing pessoal.
A finalidade do marketing pessoal é fazer com que você cause uma boa
impressão aos seus interlocutores. Causar uma boa impressão, ser agradável
e amistoso não é apenas uma questão de boa educação, é, também, neste
mundo competitivo, uma questão de sobrevivência (POIT, 2013, p. 66).
83
Unidade I
Poit (2013) também aponta que existem quatro Hs que levam ao sucesso no marketing pessoal:
humor, honestidade, habilidade e humildade. Para entender como eles são fundamentais, basta ver
na figura a seguir o que significa cada um destes termos (em azul) e seus respectivos antônimos
(em vermelho).
Disposição de ânimo,
Honestidade capacidade de apreciar coisas Humor
divertidas e engraçadas
Mal‑humorado
Honrado, imparcial, sério,
digno de confiança,
virtuoso e decente
Soberbo e
arrogante
Sucesso no marketing
pessoal
Desonesto
Virtude com que nós

manifestamos nossa
fraqueza e modéstia,
respeito e submissão
Habilidade Inteligência, destreza, Humildade

astúcia e aptidão
Grosso e
inábil
Figura 8 – Quatro Hs que levam ao sucesso
84
Os especialistas dizem que a palavra‑chave para o sucesso no marketing pessoal é relacionamento.

E para que os seus relacionamentos sejam bons, é preciso ter uma postura profissional, além de atenção
com várias questões.
Itens que devem ser observados no marketing pessoal
• Organização pessoal (ferramentas como agenda, palm, cartão de visita, material de escritório,
roupas, tênis, acessórios).
• Planejamento.
• Administração (mecanismo de arquivos).
• Prazos (evitar adiar compromissos para obter alívio temporário).
• Disciplina.
• Prioridades (ataque as prioridades e preste atenção na diferença do que é urgente e importante).
• Viajar (palestras, cursos ou férias). É o momento de vivenciar diferentes culturas, outros tipos de
organizações, diferentes soluções, ideias criativas e experiências marcantes.
• Ter boa aparência (preocupação com a vestimenta, que deve ser sempre condizente com a situação
– cabelo, barba, maquiagem e acessórios).
Habilidades e aptidões fundamentais para um organizador de eventos de sucesso
• Comunicação interpessoal e capacidade de trabalhar em equipe.
• Disposição para autoaprendizado e educação continuada.
• Embasamento teórico (leitura).
• Comunicação oral e escrita clara e objetiva.
• Domínio de tecnologia.
• Espírito empreendedor.
• Vocação para tomar decisões aliadas a um raciocínio crítico.
• Habilidade de identificar e resolver problemas.
• Capacidade de liderança.
85
Unidade I
• Ter iniciativa.
• Ser educado e dominar outro idioma.
Boa aparência pode não ser o sinal para obter os pontos positivos, mas o desleixo, com certeza, é
decisivo para os pontos negativos.
Todos têm obrigação de investir em seu relacionamento. A capacidade de conhecer outras pessoas e
áreas é fundamental para o crescimento no trabalho.
É preciso identificar os pontos fortes e empenhar‑se em fortalecê‑los ainda mais e buscar a melhora
da relação com colegas, subordinados e chefes.
Outra dica importante é desenvolver um perfil que explore as habilidades sem mudar o caráter
pessoal e criar uma imagem/marca pessoal para o mercado, na qual o indivíduo poderá ser sempre
coerente com ela.
É preciso responder à seguinte questão: “O que e como fazer para que as pessoas nos escolham para
fazermos parte da vida delas?”. Sua resposta é: ter em mente que quem, de fato, faz sua imagem são
terceiros: funcionários, clientes e parceiros.
A seguir, outras dicas práticas para exercer o marketing pessoal:
• Compararecer a palestras/reuniões: participar destes encontros é uma boa maneira de se apresentar

ao mercado, fortalecendo a sua imagem no meio empresarial. Além de estar por dentro dos
assuntos relacionados, o profissional deve saber falar para um grupo.
• Evitar o uso da primeira pessoa: se um indivíduo está representando a própria empresa, não
deve nunca falar na primeira pessoa – “eu demorei, eu criei”. Geralmente, há várias pessoas
engajadas em um projeto.
• Manter‑se atualizado: quando o seu chefe perguntar em uma reunião “como é mesmo o nome
daquela empresa que pediu concordata nessa semana?”, Você certamente ganhará pontos ao
saber de imediato do que ele está falando.
Observação
Sobre a primeira pessoa, no meio esportivo tivemos um caso cômico

de um técnico famoso que adotava um discurso controverso pós‑jogo de
acordo com o resultado: “Eu ganhei; nós empatamos; ou, vocês perderam”!
86
Para alavancar sua carreira
• Foque o positivo (valorizar conquistas x pessimismo).
• Aja com entusiasmo (o entusiasmo é contagiante – competência técnica e paixão por aquilo
que faz).
• Não julgue precipitadamente (rótulos e previsões antecipadas – o problema não é tão grande
quanto parece).
• Seja empático (postura igual: subordinados x chefes).
• Fale menos e faça mais. Os verdadeiros campeões são homens ou mulheres de poucas palavras e
de muita ação.
• Pergunte sempre: isso agrega valor? (Dados que nada servem).
• Aprenda a se automotivar. Especialistas nos ensinam que temos quatro grandes fontes de
automotivação. São elas:
— você mesmo com suas crenças e atitudes;
— pessoas à sua volta;
— mentor emocional;
— ambiente e instalações (fatores como o ar, iluminação, cores e decoração fazem parte dos
“detalhes” que nos levam a uma maior produtividade).
• Prepare sucessores. Quer crescer? Contribua para o crescimento de outras pessoas.
• Compartilhe o sucesso. Sempre deixe claro que a razão de seu sucesso se deve ao trabalho e ao
apoio de muitas pessoas.
• Valorize a ética e a cidadania (questões sociais e ecológicas). A lealdade às empresas, hoje, é rara.
Poucos pensam em passar a vida inteira dentro da mesma organização.
Lembre‑se de que existem duas ferramentas simples que são utilizadas em momentos de
relacionamento: o cartão de visitas (que é entregue de forma pessoal) e o currículo (o qual é enviado
por e‑mail).
Com relação ao cartão, ele basicamente precisa ter um bom layout e os contatos pessoais de telefone
(WhatsApp), e‑mail e endereços virtuais da empresa, como sites ou página no Facebook.
87
Unidade I
O currículo já tem um protocolo mais formal e precisa conter informações básicas, como objetivo,
formação acadêmica e experiência profissional, assim como cursos complementares. Na internet, há
várias dicas de elaboração de currículos.
Independentemente das opções, é bom lembrar de alguns pontos:
• O volume das informações é uma questão de bom senso. Não se deve exagerar na quantidade.
• Apresentar o currículo em apenas uma folha.
• Não ser repetitivo, nem incoerente. Não mentir nunca, mas omitir se necessário.
• Evitar textos prontos e frases de efeito, tais como: boa adaptabilidade; facilidade em gerenciar
conflitos; adaptação em ambientes hostis; altamente criativo; comunicativo com públicos de
todas as idades etc.
• Incluir apenas as informações que sejam relevantes para o cargo pretendido.
É importante lembrar também que, independentemente do currículo físico, o qual pode ser entregue
pessoalmente na empresa ou enviado por e‑mail, a plataforma LinkedIn disponibiliza um espaço para
que sejam descritas as competências profissionais de seus participantes, os quais têm a possibilidade de
se conectar com grupos profissionais de interesses comuns.
Observação
LinkedIn é uma rede social de negócios fundada em dezembro de

2002 e lançada em 5 de maio de 2003. Em janeiro de 2015, o LinkedIn
possuía mais de 347 milhões de usuários registrados em mais de 200
países e territórios.
Além do LinkedIn, nos smartphones existem várias ferramentas que podem ser de grande auxílio,
como sistemas de agenda e outros aplicativos que podem facilitar a vida profissional.
Por fim, duas dicas muito importantes.
• Primeira dica: não se esqueça de sempre ouvir com atenção o outro ponto de vista. Analise o
contraditório e escute aquele que discorda de você. Por esse motivo, é importante escutar essas
pessoas, pois além do fato de estarmos crescendo e abrindo nossos horizontes para que possamos
nos debruçar em pontos que muitas vezes haviam passado desapercebidos, ao prestar atenção
nestes discursos contraditórios, também estaremos exercendo um ponto muito importante do
relacionamento: saber ouvir.
88
• Segunda dica: o evento esportivo é um campo ótimo para o relacionamento e o marketing pessoal.
Tal como as marcas que pegam carona nos atributos do esporte, as pessoas que participam do
evento estão todas comungando do mesmo sentimento de congraçamento, alegria e emoção, e
o organizador não pode perder a oportunidade de “aparecer” para todos, sempre ressaltando o
trabalho de sua equipe.
4.5 Marca
Um tema muito importante para o marketing esportivo é a marca. Como exemplo da importância de
uma marca forte Zacarelli (2000, p. 18) relata:
Apresentadas duas alternativas de refrigerante, de mesma cor, mesmo

preço, sabores tão parecidos que apenas uma minoria é capaz de distinguir
um sabor do outro, tudo igual, exceto a marca, a grande maioria dos clientes
pode preferir uma das marcas. Não importa se há uma razão objetiva lógica
para a preferência. Importa só que existe a preferência, e isso, evidentemente,
é uma vantagem competitiva.
A atenção com o tema começou nos anos 1980, quando aconteceu uma reviravolta na geração de
marcas. Diretores e presidentes tomaram consciência de que o capital principal de uma empresa era, a
partir daquele momento, suas marcas (KAPFERER, 2003).
Durante muitos anos, o valor da empresa foi medido pelos seus ativos fixos, terrenos, prédios, fábricas
e faturamento. A partir deste momento houve o reconhecimento de que o real valor reside fora da
empresa: está na mente dos potenciais compradores. Com isso, os presidentes tomaram consciência do
valor das marcas como conceito separado da situação líquida da empresa. Mesmo que a contabilidade
não registrasse no balanço do capital social, a percepção do valor agregado tomou conta de vários
setores industriais.
Após essa análise nasceu o termo brand equity, ou valor da marca, que teve como objetivo ser a
avaliação financeira destes tão importantes ativos intangíveis.
Outro detalhe relevante sobre as marcas é a questão de que quanto mais fixa a imagem que uma
pessoa faz de determinado objeto, mais difícil se torna convencê‑la de que não corresponde à realidade.
Philip Kotler, após analisar a posição mercadológica de várias faculdades nos Estados Unidos quanto ao
prestígio de que gozavam na comunidade, afirma: “O nível de instrução de uma importante universidade
poderá ter baixado e, no entanto, ela ainda pode continuar a ser altamente considerada na mente
do público” (KOTLER apud VAZ, 2003, p. 55). Tal questão é importante, pois existe uma tendência de
as pessoas conservarem uma imagem já formada. As informações que reforçam a imagem são mais
facilmente absorvidas do que aquelas que a contrariam.
Quer um exemplo? Pense em algum evento esportivo de ponta, como, por exemplo, os Jogos
Olímpicos, sendo realizado em um país de primeiro mundo, ou uma partida da NBA, nos EUA.
89
Unidade I
Se algum amigo seu disser que teve problemas para localizar sua cadeira, não conseguiu ver o jogo
direito, a partida começou atrasada e os “flanelinhas” riscaram o carro dele por que ele não quis dar
uma gorjeta, você terá dificuldades de aceitar essa informação, pois esses eventos, via de regra, são
extremamente organizados.
Todavia, se esse mesmo amigo lhe diz que foi no Maracanã ver a final da Taça Guanabara entre
Vasco e Fluminense e até o dia do jogo não sabia se os portões seriam abertos por conta de liminares
dos dirigentes e que a polícia bateu em todos os torcedores por conta da confusão na porta do estádio,
a informação é aceita com muito mais facilidade.
Isso acontece pois já existe um histórico sobre o prestígio ou descrédito que determinado evento
goza em sua mente. Por esse motivo é que para vencer essas mudanças é necessário investimento e
um trabalho persistente de formação de imagem. Se o evento não tem um bom nome ou um logotipo
para que o público possa se identificar, não consegue criar os vínculos e a fidelidade necessária que as
grandes marcas obtêm com seus clientes.
Mullin, Hardy e Sutton (2004) apontam que o conceito de “marca” varreu o ramo esportivo e que
sua definição é tanto um meio como um fim para a diferenciação do produto. As marcas podem ser
criadas ou retidas nos nomes, nos desenhos ou nas imagens de qualquer um ou mais dos elementos
dos diversos produtos.
É possível encontrar vários conceitos para marca. Os autores a definem cada qual segundo suas
concepções. Aaker (1998), por exemplo, se baseia na ideia de que a marca não só serve como um nome
para distinguir dos demais produtos, como também para resguardar o produtor e o consumidor.
Uma marca é um nome diferenciado e/ou um símbolo (tal como um logotipo,

marca registrada ou desenho de embalagem), destinado a identificar os bens
e serviços de um vendedor ou de um grupo de vendedores e a diferenciar
esses bens de serviços daqueles concorrentes (AAKER, 1998, p. 7).
Keller apud Toledo (1998, p. 2) traz um conceito de marca segundo sua história:
A palavra brand é derivada da palavra brandr, do escandinavo antigo que significa

“queimar”, uma vez que as marcas eram, e ainda são, a forma como os proprietários
de animais usam para marcá‑los, sendo também uma forma de identificá‑los.
Segundo Pringle e Tompson (2000), as boas marcas trazem um comprometimento e uma recompensa
para o consumidor, pois este está sempre esperando um algo a mais quando compra um produto ou
serviço de marca:
As marcas podem ser em grande parte “promessas” criadas na mente dos

consumidores, mas estas precisam ser feitas e cumpridas, e toda vez que
forem descumpridas, haverá uma diminuição da credibilidade e, também, do
valor da marca (PRINGLE; THOMPSON, 2000, p. 49).
90
Segundo Kotler (2002), a brand equity é composta por três elementos essenciais: a imagem da
organização, a fidelidade dos clientes em relação a ela, e a relação preço‑valor associada à empresa, as
quais agem de forma interligada, conforme pode ser visto na figura a seguir.
Imagem
Valor Fidelidade
Figura 9 – Sistema de brand equity
Sobre o potencial da marca, Nunes (2003, p. 37) relata que “marcas, por serem intangíveis, podem ter
vida útil infinita e criam barreiras emocionais e filosóficas contra a concorrência, bem como vantagem
competitiva sustentável de longo prazo”.
Kapferer (2003) aponta que a marca só tem valor na medida em que esse símbolo adquire significado
exclusivo, positivo, que sobressai na mente do maior número de clientes. Portanto, ela não é apenas um
Swoosh costurado em uma camiseta. Ela é um conjunto de significados que o comprador pensa quando
vê esse símbolo, associado às características tangíveis do produto e às satisfações mais imateriais,
psicológicas ou sociais.
Observação
Swoosh é o nome do mundialmente conhecido logotipo da Nike. A imagem

é tão icônica que basta o logo, sem o nome da empresa, para que o cliente já
identifique o produto.
Quando já temos uma marca estabelecida, existem alguns pontos que merecem atenção. Melo Neto
(2013, p. 27) aponta quais são os fatores de sustentação de uma marca forte:
Prestígio Simpatia
Credibilidade Marca Reconhecimento
Visibilidade Interatividade
Figura 10 – Fatores de sustentação da marca
91
Unidade I
Mas qual é o impacto da marca no contexto esportivo? Além das gigantes empresas de material
esportivo, que são as principais responsáveis pelo patrocínio de inúmeros eventos e das mais importantes
ligas esportivas do mundo, temos uma relação direta que comprova a força do esporte para consolidar
a marca na mente das pessoas.
Em uma matéria intitulada “Esporte impulsiona publicidade em 1998”, publicada na Folha de

S.Paulo de 3 de dezembro de 1998, foi possível constatar que o envolvimento com o esporte foi uma
das principais razões para o bom desempenho de diversas marcas e empresas no ano de 1998 (SEIXAS;
DIAS, 1998).
A pesquisa Top of Mind, realizada pelo Datafolha, mostrou que das 29 marcas mais lembradas
espontaneamente pelas pessoas entrevistadas, 17 delas tinham alguma ligação com o esporte, seja
patrocinando equipes, comprando cotas de transmissão ou veiculando propaganda na mídia (SEIXAS;
DIAS, 1998). A pesquisa Top of Mind foi criada em 1991, num esforço conjunto entre o Datafolha e a
redação da Folha, e foi a primeira do gênero a ser realizada com abrangência nacional e a tornar públicos
os seus resultados. Com a pergunta: “Qual é a primeira marca que lhe vem à cabeça?”, o Datafolha vem
realizando essa pesquisa, que é o mais importante levantamento sobre lembrança de marcas do país.
Passados mais de 20 anos, a pesquisa continua sendo feita, e, ano após ano, no topo da lembrança dos
consumidores, sempre estão as marcas que têm envolvimento com o esporte. Na edição de 2018, já
com o impacto da internet e do e‑commerce, que faz as marcas chegarem com muito mais facilidade
ao consumidor, tivemos dados importantes para o esporte. O Banco do Brasil, por exemplo, Top of
Mind há 28 anos consecutivos, tem sua estratégia de divulgação pautada no patrocínio do vôlei.
Na categoria Top do Top, que premia as três marcas mais lembradas independentemente de seus
segmentos, tivemos Coca‑Cola, Nike, Omo e Samsung (PREMIADO..., 2019).
Alguma relação entre essas marcas? Sim, todas já tiveram grande envolvimento com esporte.
Além disso, na edição do Top of Mind de 2018, na categoria Top Finanças, ícones do setor investiram
no esporte, como a Visa, que completou 20 anos na liderança, além do Banco do Brasil, que mantém
hegemonia absoluta (HADDAD, 2018). Por esse motivo é importante lembrar que na “venda da
ideia” para um evento esportivo, com objetivo de conseguir um patrocínio, esses dados devem ser
ressaltados, pois as empresas que investem no esporte alcançam uma visibilidade diferenciada, e
isso se converte em um fortalecimento de sua marca.
Quando é dado o exemplo da campanha Top of Mind, foca‑se apenas na lembrança que o consumidor
tem da marca, o que é um dado concreto. Mas é preciso tomar cuidado com elas, pois um acidente
pode colocar tudo a perder, o que poderia fazer com que o consumidor lembrasse de uma determinada
empresa por algum episódio negativo.
Veja como um simples tênis pode entrar no “olho do furacão”, impactando a imagem da marca de
uma empresa. Em um dos jogos mais aguardados da temporada de 2019 da NCAA, liga americana de
basquete universitário entre Duke e North Carolina, o atleta Zion Wilson, cogitado para ser uma das
primeiras escolhas do draft na NBA, saiu do jogo devido a uma entorse no joelho. A lesão ocorreu porque
seu tênis Nike “explodiu” no momento em que o jogador tentava uma infiltração.
92
Saiba mais
Veja a cena do tênis rasgando no link a seguir:
McGEE, R. Duke loses Zion Williamson to mild knee sprain when

shoe blows out. ESPN, 21 fev. 2019. Disponível em: <http://www.espn.
com/mens‑college‑basketball/story/_/id/26042130/duke‑loses‑zion‑
williamson‑mild‑knee‑sprain‑shoe‑blows‑out>. Acesso em: 25 mar. 2019.
A Folha de S.Paulo, em matéria do dia 22 de fevereiro de 2019, relatou que após o ocorrido, a Nike
perdeu US$ 1 bilhão em valor de mercado, tendo as ações da empresa operando em baixa em Wall
Street, com queda de 1% no dia seguinte ao incidente (NIKE..., 2019). Em um momento no qual a Nike
enfrenta grande concorrência de outras marcas, como Adidas e Under Armour, o episódio marcou mais
um capítulo sobre o dano de imagem que pode ser ocasionado por um equipamento.
A Nike, em 2018, gastou US$11,5 bilhões em marketing e contratos com atletas. Neste episódio, analistas
de mercado avaliaram que, apesar do constrangimento, o impacto a longo prazo deve ser pequeno.
Como pôde ser visto, as marcas merecem um grande cuidado, pois são o principal ativo intangível
das empresas. É importante lembrar que a marca possui duas vertentes a considerar. A primeira é avaliar
como anda a marca pessoal do organizador do evento; a segunda é a atenção com a marca (nome/logo)
do evento. É preciso ter em mente que, em ambos casos, o que vale é a notoriedade alcançada, imagem,
confiança e reputação duramente adquiridas ao longo do tempo. Quando o cliente confia em uma
marca, pode ter a certeza de que ele vai comprar o seu produto/serviço, pois, em seu inconsciente, a
promessa de entrega será cumprida.
Resumo
Os eventos esportivos movimentam milhões de dólares ao redor do

planeta. Além disso, os que têm abrangência mundial servem também
como palco para que haja interação de povos e grande entretenimento do
público, devido à audiência nos canais de TV, redes sociais e outras mídias.
O conceito de evento é o mesmo desde os primórdios. Apesar de

não sabermos sua origem exata, acredita‑se que tiveram seu início com
comemorações ou em competições que sempre tinham planejamento,
um perfil marcante, objetivos definidos e, principalmente, a interação
das pessoas. Mas, ao longo dos anos, os eventos foram se tornando cada
vez mais grandiosos, e com isso tivemos a abertura de espaço para o
surgimento da nova profissão do gestor de eventos, a qual abrange uma
série de atividades consideradas como áreas distintas.
93
Unidade I
Nesse novo período, muitas empresas, como estratégia global de

divulgação de suas marcas, se tornaram patrocinadoras dos principais
campeonatos e torneios ao redor do mundo e, com grandes recursos
financeiros, transformaram os eventos grandes em shows, inovando
diversos processos e ações com o público.
Neste cenário contemporâneo foi importante ressaltar o papel da

administração nas inúmeras atividades pessoais e profissionais, pois ela é
ciência que organiza as diversas atividades da vida, contribuindo para que
seja possível melhorar os resultados de nossos serviços assim como todas
as tarefas básicas do dia a dia.
Com os estudos sobre a administração, foram apresentadas novas

teorias sobre o tema e surgiram diversas ferramentas de gestão, que
também foram usadas nos eventos, contribuindo muito em vários aspectos
dentro do cenário de eventos esportivos.
O gestor esportivo precisou se atualizar e ter atenção aos conceitos

principais da administração, identificando quais são os objetivos do evento
e transformando‑o em ações organizacionais por meio de planejamento,
organização, direção e controle.
O esporte passou a ser visto como “negócio”, e o jogo passou a ser

pano de fundo para algo maior. Nas principais ligas esportivas do mundo,
que têm inúmeras ações comerciais realizadas, foram criados planos para
venda de ingressos e produtos da equipe que geram receitas importantes
para todo o projeto.
Neste cenário, o gestor esportivo passa a ter um papel importante,

tendo em vista que precisa conhecer todos os stakeholders, assim
como dominar as ações necessárias dentro deste contexto profissional,
sabendo também como realizar reuniões produtivas e estar preparado
para a gestão de crises, criando planos de contingência que possam ser
aplicados no evento.
Apresentamos a importância de termos uma visão empreendedora sobre

o negócio do esporte, mostrando que tecnologias disruptivas aparecem a
cada dia e que muitas profissões e processos podem ser impactados por
ideias inovadoras.
No âmbito dos eventos, é possível prever que haverá muito espaço para
que empreendedores prosperem com produtos e serviços que ainda não
existem em nosso segmento. Neste ponto pudemos apresentar histórias
inspiradoras de empresas líderes no segmento de material esportivo que, por
94
trás dos sonhos de seus donos, cresceram cheias de paixão e se tornaram as

principais patrocinadoras de eventos, ligas esportivas e atletas de renome
mundial, fazendo campanhas de lançamentos de produtos. Vimos como
essas pessoas foram impactadas pelas suas ideias, como foram afetadas
pela empresa, sua forma de ver o mundo, seu entusiasmo e paixão.
Mostramos também que existe um cenário profissional com a

possibilidade da transição de empregado a chefe, ressaltando que
muitos motivos, tais como demissão, recebimento de herança ou a
realização de um desejo antigo, podem ser decisivos para a abertura de
um negócio próprio.
Além do negócio próprio, apresentamos outra vertente do tema

sobre empreendedorismo: as organizações vencedoras precisam ter
profissionais com perfil empreendedor. Funcionários com atitudes
empreendedoras acabam tendo mais visibilidade dentro da organização
por meio dos novos negócios que fazem a empresa crescer.
Abordamos a importância do marketing esportivo, que passou a dar

ênfase na vivência esportiva, conceito que assumiu papel de destaque em
todas as estratégias.
Os consumidores ficaram mais exigentes, proporcionando alteração no

conceito, pois querem interagir com atletas e participar com muito mais
protagonismo da vida esportiva do clube.
Ao conceituarmos o marketing do esporte e também o marketing

por meio do esporte, pudemos apresentar suas diferenças básicas e
mostramos a importância do negócio do marketing esportivo, o qual,
por meio de planos e estratégias de relacionamento, movimentam todo
o segmento de eventos.
Abordamos também diversos aspectos sobre questões que podem impactar

a imagem do evento e ressaltamos a importância que um profissional deve ter
com o seu marketing pessoal com enfoque nos eventos esportivos, apresentando
habilidades e aptidões que um gestor de eventos deve ter, citando aspectos que
podem alavancar uma carreira.
Por fim, verificou‑se a importância de termos uma marca forte, seus

principais fatores de sustentação e qual o seu impacto do contexto esportivo.
95
Unidade II
Unidade II
5 A ELABORAÇÃO DE PROJETOS SOCIOCULTURAIS DE ESPORTE E LAZER E AS
LEIS DE INCENTIVO
“Se você falhar na preparação, você está preparado para falhar.”
Mark Spitz, nadador norte‑americano, conquistou 11 medalhas olímpicas.
Neste momento, a intenção é fornecer conceitos, técnicas e direcionamentos para a elaboração

de projetos, seguido, se necessário, da captação de recursos, para que as ideias sejam definitivamente
efetivadas, fazendo valer a práxis, isto é, a prática articulada à teoria (SAVIANI, 2009).
Mas, antes de tudo, vale a pena esclarecer o persistente reducionismo em estabelecer somente o
esporte como objeto dos projetos voltados à educação física. Sabemos que a abrangência profissional
vai além dos limites esportivos, envolvendo, por exemplo, o ramo do lazer.
É fato que os esportes ou atividades físico‑esportivas se mostram como um promissor mercado de atuação
do educador físico, graças a sua constante expansão e popularidade, apontadas pelo sociólogo francês Joffre
Dumazedier (1980), como uma das práticas mais cultuadas nos momentos de lazer pela sociedade.
Observação
O termo físico‑esportivas visa abranger todas as manifestações

relacionadas ao movimento humano enquanto forma de atividade física,
não se limitando somente às práticas esportivas institucionalizadas.
Nessa lógica, serão apresentadas as bases conceituais do esporte e lazer, seguidas das técnicas para
a elaboração de projetos específicos para esses dois segmentos, assim como os caminhos que levam à
captação de recursos, assegurados por lei federal em nosso país.
5.1 Antes de elaborar o projeto, é necessário conhecer o produto. Mas, afinal,

o que é esporte e lazer?
5.1.1 O que é esporte?
O esporte iniciou sua caminhada ainda no longínquo final do século XVIII e de lá pra cá vem
angariando adeptos nas esferas social, educacional e competitiva, atraindo espectadores às diferentes
arenas e estádios, e, assim, aguçando os instintos dos audaciosos investidores. Estamos falando de um
fenômeno cultural que ultrapassou fronteiras e hoje se faz presente nos cinco continentes.
96
No entanto, antes de nos aprofundarmos nas questões conceituais para a estruturação de projetos,
programas e políticas, é necessário verificar o caminho trilhado por essa manifestação humana, para,
posteriormente, compreendermos sua magnitude e os diferentes campos de atuação na gestão e
captação de recursos.
Observação
O Comitê Olímpico Internacional (International Olympic Committee

– IOC) possui 206 países filiados; a Federação Internacional de Futebol
Associação (FIFA) conta com 211 nações. Ambos possuem mais
associados que a Organização das Nações Unidas (ONU), que conta 193
estados‑membros (IOC 2019; FIFA 2019; NAÇÕES..., [s.d.]).
Entre várias pesquisas e estudos sobre a história dos esportes, dois pontos são convergentes:
• a sistematização dos esportes a partir dos jogos;
• a sua codificação, na Europa, a partir do século XIX, sendo a Inglaterra um dos países precursores
(ARIÉS,1976; HUIZINGA, 1993).
Nesse sentido, Bourdieu (1983) nos apresenta uma visão histórica, em seus estudos, ao afirmar que
a palavra sport foi registrada pelos britânicos ainda no século XV, originária do francês antigo disport.
Contudo, a sua propagação ocorreria na transição do século XVIII para o XIX, na Inglaterra, devido à
formação da sociedade moderna urbana industrial, em que a prática dos inúmeros jogos, em virtude do
seu caráter lúdico, proporcionava o prazer e o divertimento, transformando‑se mais tarde nos esportes,
que prevalecem e se ressignificam até os dias de hoje, em todo o mundo.
Melo e Fortes (2010, p.12) sintetizam a expansão das práticas esportivas pelo mundo:
Na esteira dos contatos internacionais, materiais e simbólicos, que

marcam aquele momento e as décadas seguintes, tendo a Inglaterra
como primeira protagonista, a prática se espraia pelo mundo, sempre
mantendo muito de seu caráter original, mas também dialogando com
as peculiaridades locais. Essa é uma das chaves de sua popularidade,
juntamente com o fato de se estruturar ajustando‑se bem ao conjunto
de comportamentos considerados adequados para a consolidação do
novo modelo de sociedade em formação, do capitalismo, do ideário e
imaginário da modernidade.
Diante das circunstâncias históricas, é fato afirmarmos que o esporte e as atividades de caráter
físico‑esportivas resultam da cultura humana, podendo ser praticados nos momentos de lazer, na
promoção e manutenção da saúde, na oferta de entretenimento, constituindo‑se como importantes
aliadas das propostas educacionais e também produto a ser comercializado, capaz de gerar profissionais
97
Unidade II
nas distintas esferas (educacional, lazer e competitiva), na criação de consumo e mercado, sendo esses
fatores relevantes para o seu desenvolvimento pelo mundo afora.
Definir esporte não é tarefa simples. De sentido polissêmico (vários significados), a palavra provoca
diferentes definições em razão das constantes transformações e do contexto histórico.
Remonte (2018) tece críticas com relação às interpretações sobre o esporte contemporâneo e
suas dimensões:
[...] a relação entre o esporte entendido como ‘atividade competitiva

institucionalizada’, nos leva inevitavelmente a um alto nível de
rendimento, e a educação física escolar, em que o esporte, ainda que
competitivo, está longe da institucionalização da alta performance
(REMONTE, 2018, p. 112).
Convém aqui registrar que, até o fim de 2018, as políticas públicas esportivas nacionais eram
responsabilidade do Ministério do Esporte.
Observação
Vale frisar que os estados e municípios brasileiros também

possuem secretarias, diretorias ou departamentos responsáveis pelo
desenvolvimento esportivo, conforme rege o artigo 217 da Constituição
Federal: “É dever do Estado fomentar práticas desportivas formais e
não formais, como direito de cada um” (BRASIL, 1988).
A respectiva pasta governamental conquistou sua autonomia no ano 2003, e assim permaneceu por
16 anos. Durante esse período, a legislação vigente classificava o esporte em três dimensões:
• Escolar: as atividades físico‑esportivas são aplicadas enquanto conteúdo programático da escola,

pela disciplina educação física.
• Lazer e inclusão social: as atividades físico‑esportivas enquanto práticas de lazer e a inserção de

pessoas com deficiência.
• Alto rendimento: o esporte institucionalizado, regido por órgãos administrativos, sujeito à

competitividade e alto nível de desempenho.
Apesar da divisão, existiam propostas articulando as três dimensões para que dialogassem entre si,
ou seja, em vez de seguirem de maneira isolada, mostrava‑se muito mais vantajoso que vínculos fossem
estabelecidos, vindo a favorecer demasiadamente a sociedade.
98
Entretanto, no dia 1º de janeiro de 2019, o Ministério do Esporte foi extinto e suas atividades
passaram a integrar o Ministério da Cidadania. Tachado pelos críticos como um “superministério”, agora
acumulará a árdua tarefa de congregar os também desfeitos Ministério da Cultura e Ministério do
Desenvolvimento Social.
5.1.2 O que é lazer?
A palavra lazer, tão difundida em nossa sociedade, deriva do latim, seu sentido etimológico lhe
atribui o significado de “ser lícito ou permitido”.
Bétran (2003) esclarece que, no início da década de 1970, com a formação da sociedade pós‑industrial,
sustentada pelos pilares social, político e cultural, movida pelos avanços tecnológicos e da ampla rede de
processamento de informações em prol da movimentação econômica, encontrava‑se também o lazer,
que diante dos acontecimentos começaria a se ressignificar, quando comparado ao início da Revolução
Industrial, surgida no século XVIII, responsável por delimitar o tempo de trabalho e lazer.
Magnani (2003) salienta que na sociedade pós‑industrial ocorre a substituição do natural pelo
artificial; há um crescimento desordenado das cidades, o tempo é o mecânico, o valor maior é o da
produtividade e o lazer tem baixa ressonância social, apesar de ser um dos seus valores mais exaltados.
Essa baixa ressonância social é muito bem discutida por Marcellino (2001), ao questionar que:
O lazer é valorizado pela população, ainda que isso não seja verbalizado por
ela por uma série de motivos. Quando se pergunta diretamente às pessoas
qual a importância do lazer nas suas vidas, obter‑se‑á um sétimo a décimo
lugar numa escala de prioridades. Isso se deve à “pouca ressonância social
do lazer”, ainda não visto como um direito social, e também à hierarquia
de necessidades. Mas se for conviver diretamente com as pessoas, ver‑se‑á
a importância do lazer como busca de significado para as suas vidas
(MARCELLINO, 2001, p. 10).
No entanto, para que não nos prendamos a definições estanques, que provoquem restritas e
particularizadas interpretações, apresentamos o conceito operacional formulado pelo próprio Marcellino
(2000) ao definir lazer como ação humana historicamente situada, de uma forma mais ampla e
abrangente, dentro de dois aspectos principais: tempo e atitude, sendo caracterizado como:
Cultura entendida no seu sentido mais amplo, vivenciada, consumida ou

conhecida no tempo disponível, que requer determinadas características como
a livre adesão e o prazer, propiciando condições de descanso, divertimento e
desenvolvimento tanto pessoal quanto social (MARCELLINO, 2001, p. 1).
Gomes (2008) trilha pelo mesmo campo das bases conceituais ao considerar o lazer como
manifestação oriunda da produção cultural, no sentido da reprodução, construção e transformação das
formas de poder desfrutá‑lo, como bem exemplifica a autora:
99
Unidade II
O lazer compreende, assim, a vivência de inúmeras manifestações da cultura,

tais como o jogo, a brincadeira, a festa, o passeio, a viagem, o esporte e
também as formas de artes (pintura, escultura, literatura, dança, teatro,
música, cinema), entre várias outras possibilidades. Nessa direção, o lazer
representa um fenômeno sociocultural que se manifesta em diferentes
contextos – histórico, social, político etc. (GOMES, 2008, p. 5).
Para encerrarmos nossos embasamentos conceituais sobre o lazer, os temas introduzidos até
agora se mostram importantes, pois, ao ser idealizado o projeto, esse não deve apenas compor um
pacote de atividades recreativas, as quais reduzem o profissional de educação física em um mero
reprodutor de propostas acríticas e irrelevantes, sendo sua atuação estigmatizada com os velhos
bordões pejorativos: “recreação é fácil de se trabalhar”, “Que trabalho bom você tem! Todos os dias é
só brincadeira”, ou ser visto como o(a) “tio(a) legal” ou “o(a) monitor(a) da bagunça”.
Recreação precisa ser divertida? Lazer deve ser prazeroso? Sim, sem sombra de dúvida! Sem animação
e satisfação pessoal não há diversão ou desejo de se praticar algo. Porém, é necessário (re)criar novos
princípios e valores para o profissional do lazer, como a própria etimologia da palavra pregra – Do latim
recreare = recriar.
A ação profissional não deve ser encarada como os famosos “bicos” ou “tarefismos” (reprodução de
atividades sem significância), dos quais, indevidamente, pessoas usufruem sem o devido profissionalismo.
Em contraposição, Marcellino (2001, p. 20) defende que: “[...] o lazer, na vida moderna, significa
considerá‑lo como um tempo privilegiado para a vivência de valores que contribuam para mudanças de
ordem moral e cultural”.
Entendemos que estudar esta questão possibilita avanços tanto para a Educação Física quanto para
a gestão de projetos e programas de esporte e lazer.
Saiba mais
Os seguintes livros e endereço eletrônico oferecerão novos olhares

sobre a gestão do esporte e lazer:
AZEVÊDO, P. H.; BRAMANTE, A. C. Gestão estratégica das experiências de

lazer. Curitiba: Appris, 2017.
BRASIL. Ministério do Esporte. Secretaria Especial do Esporte. Missão, 10

jul. 2015. Disponível em: <http://www.esporte.gov.br/index.php/institucional/
esporte‑educacao‑lazer‑e‑inclusao‑social/missao>. Acesso em: 9 abr. 2019.
STOPPA, E. A.; ISAYAMA, H. F. Lazer no Brasil: representações e

concretizações das vivências cotidianas. Campinas: Autores Associados, 2017.
100
5.2 A elaboração de projetos socioculturais: a venda de uma ideia para as

práticas esportivas e de lazer
É louvável considerar que o esporte e o lazer congregam características atraentes para boa parte da
população. Seguindo pela esteira da sua popularidade, é difícil encontrarmos pessoas que não apreciem
o lazer ou que de alguma forma não se envolvam com as inúmeras atividades físico‑esportivas enquanto
praticantes ou espectadores.
Exemplos não nos faltam para comprovar tal feito, a começar pelo popular futebol e as suas
espetaculares jogadas que encantam os mais badalados gramados do mundo, observado de perto pelos
torcedores que lotam as arquibancadas. Essa mesma modalidade, ao ser transformada pedagogicamente
(KUNZ, 2006), deve incorporar as aulas de educação física escolar enquanto conteúdo programático e
até fazer com que moradores de um bairro se encham de orgulho ao declarar que o seu time foi o
vencedor do campeonato municipal.
As atividades físico‑esportivas podem acontecer das mais distintas maneiras, levando milhares a
correr descompromissadamente pelas ruas da cidade, outros a nadar em águas abertas, alguns corajosos
a saltar com uma asa‑delta, a deslizar por ondas com uma prancha ou sobre o asfalto a bordo de um
skate, consolidando o grande potencial a ser explorado social e economicamente.
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2015), o esporte mais praticado pelos
brasileiros ainda é o futebol (39,3%). A caminhada segue na vice‑liderança, com 24,6%.
Tabela 1 – Distribuição das pessoas de 15 anos ou mais de idade que

praticaram algum esporte, no período de 365 dias, por grupo de idade,
segundo o principal esporte praticado
Grupos de idade
Principal esporte praticado Total 15 a 17 anos 18 a 24 anos 25 a 39 anos 40 a 59 anos 60 anos ou mais
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Futebol 39,3 64,5 57,6 41,4 24,1 4,9
Caminhada 24,6 4,7 7,2 18,6 41,6 59,6
Voleibol, basquetebol e 2,9 8,8 3,9 2,1 1,1 0,8
handebol
Fitness 9,0 3,8 9,9 11,4 8,4 7,3
Ciclismo 3,2 1,9 2,3 3,5 4,5 2,9
Lutas e artes marciais 3,1 5,0 4,0 3,9 1,4 0,6
Ginástica rítmica e artística 3,2 1,1 2,7 2,6 4,0 6,6
Outros esportes (1) 14,7 10,2 12,5 16,5 15,0 17,3
(1) Inclusive natação, musculação, atletismo, esporte de aventura, aquático, paradesporto, com pequenas bolas e raquetes, skate e
patins, dança, ballet, com motor, com animais, com tabuleiros e cartas.
Fonte: IBGE (2015, p. 33).
101
Unidade II
Por outro lado, é notável que muito ainda necessite ser feito para que haja implementação de
projetos e programas que incentivem a constante prática de atividades físicas e esportes em nosso país,
geograficamente tão grande quanto sua própria diversidade cultural.
Lembrete
As atividades físico‑esportivas podem acontecer das mais diversas

maneiras: caminhar em parques, nadar em águas abertas, surfar ou também
andar de skate.
A mesma pesquisa nacional por amostra de domicílios da tabela vista anteriormente constatou que:
No Brasil, 100,5 milhões de pessoas de 15 anos ou mais de idade não

praticaram algum esporte ou atividade física no período de referência
considerado (ano de 2015), o que representou 62,1% da população
investigada, sendo 66,6% de mulheres e 57,3% de homens. As regiões
centro‑oeste (58,9%), sul (59,2%), sudeste (62,5%), norte (63,4%) e nordeste
(63,7%) apresentaram, nesta ordem, as maiores taxas. Na distribuição por
sexo, a região centro‑oeste registrou as menores taxas, tanto para mulheres
quanto para homens (62,7% e 54,8%, respectivamente) (IBGE, 2015, p. 47).
E finaliza que para 118,6 milhões de brasileiros, o Poder Público deveria investir mais em atividades
físicas ou esportivas, demonstrando a tamanha carência por propostas duradouras e eficazes. Isso se
torna bastante claro, pois dentre os 118,6 milhões que opinaram favoráveis ao investimento público em
atividades físicas ou esportivas, 108 milhões, simplesmente 91,1%, defendem que o Poder Público priorize
essas atividades para a população em geral. Somente 9,5 milhões (8%) opinaram que tais atividades
deveriam ser destinadas para a formação de atletas (IBGE, 2015).
De acordo com essa perspectiva, sabemos que a prática de atividades físico‑esportivas não acontece
somente pelo envolvimento direto dos atletas/praticantes no campo de competição, sendo então
necessários projetos, programas e políticas para colocá‑los a serviço da população.
Começamos a delimitar nosso objeto de estudo e aplicação, o que nos leva a dois tópicos iniciais e
interligados: o ato ou ação de planejar, seguido da elaboração do projeto. É interessante saber que o ato
de planejar antecede o projeto, sendo esse o primeiro passo dessa detalhada estrada a ser percorrida.
O Ministério da Educação e Cultura (BRASIL, 2003) nos oferece, em seu portal on‑line, didáticas
definições e informações a respeito do assunto aqui tratado. Nele, destaca‑se que o ato de planejar
evidencia os principais objetivos e meios para atingir metas preestabelecidas. Do mesmo modo, alguns
itens devem ser considerados, com a pretensão de aprimorar o planejamento:
• estruturar as ideias de maneira clara e objetiva;
102
• programar a captação, monitoramento, aplicação e prestação de contas dos recursos oriundos de

fontes públicas, privadas ou de parceria público‑privada;
• otimizar os recursos (humanos, financeiros e infraestruturais);
• viabilizar as solicitações e encaminhamentos para o cumprimento dos prazos e das respectivas

aprovações, recebimentos de autorizações, alvarás, inscrições, licenças etc.
• identificar e engrandecer as forças e minimizar as fraquezas para a realização da proposta.
Já o projeto define‑se pela descrição da conjunção de fatores com propósito de atuar sobre uma
determinada realidade a partir da análise de um contexto, sujeito as decisões normativas, envolvendo
obras e/ou serviços, com vistas ao atendimento de necessidades de um grupo ou entidade.
A elaboração detalhada do projeto integra a primeira etapa para a execução de um evento ou

programa. Ela deverá indicar as principais bases de sustentação da ideia que se pretende realizar/vender.
Todavia, é consenso entre as esferas governamentais e/ou privadas a apresentação dos seguintes itens,
que podem ser vistos no quadro a seguir.
Quadro 3
Itens Descrição
I) Título Deve ser criativo, “vender a ideia”
II) Proponente Quem idealiza a proposta?
III) Objetivos
Geral O que se pretende realizar? (descrição da ideia)
Específicos
IV) Metas
O que deve ser alcançado (objetivos) e em quanto
Quantitativas tempo (etapas)?
Qualitativas
V) Justificativas
Por que, ou por qual, razão devemos realizar a
Social proposta?
Setor profissional
VI) Beneficiários Quem será ou serão os favorecidos?
Quanto custará?
VII) Recursos Quem irá subsidiar?
Financeiros/orçamento Quais retornos terão os investidores?
Humanos/gestão de pessoas Quantos profissionais?
Infraestrutural/local Quantos voluntários?
Onde será realizado?
VIII) Estratégias (eventos)/ Como concluir as etapas para assegurar os objetivos
metodologia (programas) descritos?
IX) Calendário/cronograma Quando? Em qual horário?
103
Unidade II
X) Considerações gerais Fechamento do projeto

XI) Anexos Item opcional, informações complementares
Adaptado de: Brasil (2003).
A seguir, serão abordadas as definições de cada um dos itens do quadro anterior.
I – Título
Deve apresentar de forma criativa a temática principal, indicar o assunto de forma concisa e, ao
mesmo tempo, “vender” a ideia.
O título pode despertar a curiosidade dos futuros realizadores e investidores, como também não
deixar claro o que se pretende realizar. Convém lembrar que antes de realizar, é preciso planejar, propor
e convencer que a respectiva ideia vale a pena.
Alguns exemplos que podem ser citados são: a Fundação Gol de Letra, idealizada em 1998
pelos tetracampeões mundiais de futebol Raí e Leonardo; o Instituto Passe de Mágica, criado
em 2004, pela medalhista olímpica Magic Paula; e o programa Campeões da Vida, instituto
fundado em 2000 pelo ex‑tenista Gustavo Kuerten. Estes são programas com títulos criativos,
que transmitem muito bem as ações lá desempenhadas. Os três nasceram de projetos claramente
delineados, estando em atividade até os dias de hoje.
Saiba mais
Os links dos programas citados anteriormente auxiliarão no

aprofundamento dos assuntos discutidos.
<https://goldeletra.org.br/>.
<http://www.passedemagica.org.br/>.
<http://www.igk.org.br>.
II – Proponente
É a pessoa física (CPF) ou pessoa jurídica (CNPJ) que idealizou determinada proposta, com a finalidade
de promover sua realização. A Lei n. 11.438/2006 (Lei de Incentivo ao Esporte) define proponente como
pessoa jurídica, de direito público ou privado, sem fins lucrativos e com finalidade esportiva expressa.
Essa entidade deve ter no mínimo um ano de funcionamento e não apresentar registro de inadimplência
junto ao governo federal. O art. 8º da referida lei tem a seguinte descrição: “O Ministério do Esporte
informará à Secretaria da Receita Federal do Brasil – RFB os valores correspondentes a doação ou
104
patrocínio destinados ao apoio direto a projetos desportivos e paradesportivos, no ano‑calendário

anterior” (BRASIL, 2006). Exemplo:
A Academia Brasileira de Canoagem (Abracan) portadora do CNPJ: XX.XXX.XXX/XXXX‑XX

é a proponente no encaminhamento do projeto para a aprovação da Lei de Incentivo, intitulado
Treinamento e Competições Internacionais de Paracanoagem, na dimensão esportiva de Alto
Rendimento do Esporte Paralímpico.
III – Objetivos
• Objetivo geral: para redigi‑lo a pergunta a ser respondida é: O que se pretende realizar? Assim,
o objetivo geral passa a ideia principal do que será feito. Deve ser descrito de forma direta e
convincente e se sobrepor aos objetivos específicos, que serão mais detalhados.
• Objetivos específicos: aqui caberá a descrição detalhada do objeto proposto, vindo a complementar,
dar continuidade e esclarecer por completo o objetivo geral.
A redação deve facilitar a compreensão do leitor (escrevemos para outra pessoa ler, mas principalmente
compreender), é aconselhável que os verbos, ao serem escolhidos (objetivo geral e específico), sejam
empregados no infinitivo, com as terminações em:
• “ar”: analisar, avaliar, praticar, realizar, organizar;
• “er”: compreender, conhecer, descrever; desenvolver;
• “ir”: concluir, distinguir, deduzir, introduzir.
A seguir, alguns exemplos de escrita.
• Objetivo geral:
— Realizar um torneio interclasses de handebol para as turmas do 3° ano do ensino médio do

Colégio Objetivo – Unidade Goiânia.
• Objetivos específicos:
— Desenvolver o handebol enquanto conteúdo da educação física escolar pela aplicação do

jogo/competição.
— Organizar times em todas as turmas do 3° ano do ensino médio.
— Introduzir valores pertinentes ao esporte enquanto instrumento educacional.
105
Unidade II
Observação
Para facilitar a seleção de verbos para os objetivos do seu projeto, é só

digitar nos sites de pesquisa disponíveis na internet “lista de verbos para
objetivos de projetos”.
IV – Metas
As metas estipulam as etapas e em quanto tempo serão atingidas (prazos para os objetivos se
concretizarem). Classificam‑se em dois grandes grupos: as quantitativas e as qualitativas.
As metas quantitativas englobam os resultados possíveis de serem apurados numericamente. Exemplos:
• Quantas pessoas participaram do programa “Manhãs de Lazer”, promovido pela Prefeitura de

Manaus‑AM?
• Quantos congressistas se inscreveram antecipadamente no I Encontro Nacional de Educação

Física e Saúde da cidade de Santos‑SP?
• Qual o percentual de competidores sem patrocínio no I Campeonato Brasileiro de Skate?
Já as metas qualitativas revelam os indicativos não mensuráveis numericamente. Evidenciam dados

relativos ao comportamento, à motivação, à mudança de hábito, entre outros. Exemplos:
• Qual o nível de satisfação dos torcedores com os estádios da Copa do Mundo de Futebol no Brasil?
• Durante os Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro, quais foram as opções de lazer preferidas dos estrangeiros?
V – Justificativas
São os argumentos que amparam os ideais do projeto. A pergunta a ser feita durante a sua elaboração
é: Por que ou por qual razão devemos realizar tal proposta? Coerência, relevância, fundamentação e,
principalmente, capacidade técnico‑operacional dos proponentes são aspectos indispensáveis para o
convencimento de que os objetivos antes apresentados são válidos.
Aconselha‑se que as justificativas contemplem dois grandes eixos responsáveis por despertar o
interesse dos futuros organizadores/investidores:
• Se revelem significativas para a sociedade;
• Exerçam representatividade para o âmbito profissional, no caso a Educação Física.
106
O exemplo de justificativa que se sucede foi retirado na íntegra do site da Fundação Professor Carlos
Augusto Bittencourt (2019), referente ao processo de implantação do Programa Esporte e Lazer da
Cidade (PELC).
A implantação de um polo do Programa Esporte e Lazer da Cidade (PELC)

em Niterói‑RJ foi um justo esforço para oferecer à população do Morro
do Proventório uma nova dimensão de lazer, que alia esporte e cultura,
proporcionando uma injeção de saúde para o corpo e para a alma. Uma
sucessão de ações combinadas para um público de todas as idades, que
vão da prática esportiva às oficinas de artes, proporcionando experiências
inéditas provocadas por agitadores culturais e esportistas.
O PELC vai muito além das respectivas regras das competições esportivas
ou do utilitarismo das artes produzidas. Trata‑se de um trabalho focado
na perspectiva da compreensão das transformações operadas durante o
processo das atividades.
Formadores credenciados pelo Ministério do Esporte também estiveram em

Niterói para encontros de 32 horas de duração, a fim de aprofundar conceitos
e conteúdos do lazer, abordar temas de interesse do coletivo envolvido,
com vistas à qualificação das atividades e à otimização do desempenho
dos agentes e da execução do convênio, sistematizando experiências de
formação desenvolvidas no morro do Proventório.
VI – Beneficiários
Constitui o público‑alvo (indivíduos ou instituição) que usufruirá do futuro evento ou programa.

Portanto, quem será ou serão os favorecidos?
Os beneficiários podem ser diretos (os envolvidos com o programa, os alunos, no caso) ou indiretos
(os familiares).
Exemplo:
Título do Projeto: “Pira na Canoa”, da Associação de Canoagem de Piracicaba – ASCAPI
Beneficiários:
• Diretos:
— 50 crianças: dos 9 aos 11 anos (como indicativo de segurança, obrigatório saber nadar);
— 50 adolescentes: dos 12 aos 17 anos;
107
Unidade II
— 50 adultos: dos 18 anos em diante;
— 50 deficientes intelectuais (parceria com Apae – Piracicaba).
• Indiretos:
— 800 pessoas aproximadamente, considerando o núcleo familiar.
VII – Recursos
Congregam as forças que conjuntamente estruturam a ação. Destacamos três para elucidar nossos
apontamentos, na certeza de que outros mais possam surgir:
Financeiros/orçamento
Compõe a saúde orçamentária do evento. Quanto custará? Quem irá subsidiar? E, fundamentalmente,
quais retornos terão os investidores? São respostas a serem encontradas.
Humanos/gestão de pessoas
A elaboração de comissões se faz necessária, teremos respectivos coordenadores para cada uma
delas. Quais são as competências técnicas exigidas para cada comissão? Quantos profissionais? Quantos
voluntários?
Em muitos casos, é essencial o importante envolvimento dos voluntários. A estrutura piramidal,

criada por Joffre Dumazedier (1980), demonstra estratégias hierárquicas de fácil utilização. O vértice é
composto por profissionais cuja competência deve ser de conhecimento amplo e generalista; a porção
central, por profissionais de competência específica; e a base, por voluntários, fundamentais para o
estabelecimento de vínculos com a cultura local.
Exemplificando, em um programa esportivo público, o secretário da pasta de esportes deve ocupar

o posto profissional de competência geral e ter conhecimento amplo sobre a gestão esportiva do
respectivo município.
As modalidades esportivas – handebol, natação, futebol, atletismo, skate, tênis de mesa, entre
outros – ficam sob responsabilidade dos coordenadores esportivos, esses detém o conhecimento
específico da modalidade.
Os voluntários são as pessoas que se envolvem com as atividades desempenhadas pelos núcleos
esportivos, geralmente são os pais de alunos, ex‑atletas, moradores que residem nas imediações das
praças esportivas, pessoas que se identificam com a modalidade etc.
Especificamente na organização de um evento que conta com o auxílio de voluntários, o primeiro

passo é possibilitar que essas pessoas se sintam úteis. Para tanto, é necessário treinamento e eficácia na
108
transmissão das informações para que as atuações sejam compreendidas. Por fim, é preciso identificar e
aproveitar as qualidades individuais, direcionando‑as para as demandas existentes.
Profissionais de
competência geral
Profissionais de
competência
específica
Voluntários
Figura 11 – Estrutura piramidal de Joffre Dumazedier
Observação
O voluntariado é peça fundamental na realização de megaeventos. Nos

Jogos Olímpicos e Paralímpicos do Rio de Janeiro 2016 foram 70 mil inscritos.
Infraestrutura/local
Onde será realizado? O local é de uso público ou privado? Será alugado ou cedido? Quais autorizações
serão solicitadas para o funcionamento?
Exemplo:
Evento: gincana físico‑esportiva do curso de educação física da universidade X.
Recursos financeiros: 50% serão oriundos da arrecadação realizada pelos alunos dos 7° e 8° semestres
ao longo do ano. A outra metade advém de parceria com empresas de suplementos esportivos. As
empresas interessadas poderão explorar os espaços delimitados nas camisetas do evento, nas praças
esportivas, além de divulgar a marca para um público de aproximadamente 400 alunos da educação
física, consumidores e divulgadores do mercado de suplementação nutricional esportiva.
Comissões (Coordenadores):
• credenciamento/inscrições;
• serviço de informações;
• divulgação;
109
Unidade II
• materiais, equipamentos e campo de competição;
• cerimonial – abertura, premiação, encerramento e locução;
• arbitragem;
• controle de fluxo (competidores e espectadores);
• serviços médicos;
• segurança;
• alimentação e hidratação;
• hospedagem.
Infraestrutural: quadras cedidas pela administração do campus da universidade X.
Saiba mais
Eventos geralmente demandam a montagem de infraestrutura retrátil

(barracas, salas, arquibancadas etc.). Para que esse serviço ocorra, é preciso
requerer o laudo de Anotação de Responsabilidade Técnica (ART). Mais
informações podem ser vistas no link a seguir:
CONSELHO REGIONAL DE ARQUITETURA. Passo a passo: obra e serviço;

cargo e função; múltipla; receituário agrônomo. [s.d.]. Disponível em:
<http://www.creasp.org.br/arquivos/crea_inf/arquivos/art‑livreto.pdf>.
Acesso em: 22 abr. 2019.
VIII – Estratégias (eventos)/metodologia (programas)
São os meios para atingir os objetivos. Como concluir as etapas para assegurar os objetivos descritos?
Essa é a questão a ser colocada.
Para a organização de eventos, a estratégia empreende as ações que serão desencadeadas antes
(pré‑evento), durante (evento) e após (pós‑evento). O passo a passo (check‑list) é um excelente recurso
para a organização da equipe, distribuição das tarefas e funcionamento das comissões.
O exemplo a seguir é sobre o Grupo Pão de Açúcar ao divulgar as estratégias para a conscientização
da prática de atividades físicas. O esporte pedestrianismo, para adultos e crianças, foi o meio encontrado
para despertar o interesse antes da prova, sendo a preparação o periódico incentivo à atividade física
almejando a futura participação no evento, seguido da vinculação da marca a hábitos saudáveis.
110
Grupo Pão de Açúcar e atividades físicas: uma dupla de sucesso.
O Grupo Pão de Açúcar (GPA) e os esportes têm uma relação muito antiga.
O incentivo à prática de atividades físicas e manutenção de uma vida mais
saudável é um dos pilares do grupo. A marca Pão de Açúcar, especificamente,
é uma das pioneiras em ações de valorização e democratização da prática
esportiva – para seus clientes e funcionários – e atua nesse cenário por mais
de 20 anos no país.
A Maratona Pão de Açúcar de Revezamento foi uma ação pioneira da marca,

criada com uma visão de longo prazo, para valorizar e democratizar prática
esportiva. Há 25 anos, a prova sempre conta com grande número de inscritos
e interesse popular.
Com o sucesso da maratona, a marca começou a promover também ações

para o público infantil. Há 21 anos, a corrida Pão de Açúcar Kids é um sucesso
de público e já reuniu mais de 70 mil crianças no evento, que é considerado
o maior do país para essa faixa etária (PÃO..., 2018).
A metodologia concentra o conjunto de técnicas e processos que caminham ao encontro dos

objetivos, das metas e da conceituação, seguindo os princípios da estratégia por ser o meio para o
cumprimento do planejamento.
Exemplo:
Metodologia – Programa Segundo Tempo:
A fundamentação pedagógica do Programa Segundo Tempo está pautada

na oferta de múltiplas vivências do esporte em suas diversas modalidades,
trabalhadas na perspectiva do Esporte Educacional, voltado ao desenvolvimento
integral do indivíduo e no acesso à prática esportiva por meio de ações
planejadas, inclusivas e lúdicas como estímulo à vida ativa (BRASIL, 2013, p. 10).
IX – Calendário/cronograma
São vários os equívocos entre essas duas palavras que muitos as consideram como sinônimos, mas
não são. O calendário irá definir os acontecimentos que se sucederão ao longo dos dias, meses e até
anos. O calendário das edições dos Jogos Olímpicos é um bom exemplo: Tóquio 2020, Paris 2024 e Los
Angeles 2028. A pergunta a ser feita para definir o calendário é: quando?
O cronograma focará na duração e sequenciamento, delimitando o início e término das atividades

(tabela de jogos, balizamento de raias, horário das oficinas, atividades recreativas etc.), presentes em um
ou mais dias. A pergunta que mais se adequa à situação é: onde e em qual horário? Muitas vezes, os
cronogramas estão inseridos em calendários.
111
Unidade II
Tanto o calendário quanto o cronograma devem ser cumpridos dentro dos horários/datas estipulados.
Atrasos, alterações ou cancelamentos devem ser evitados ao máximo. Em contrapartida, se forem
ocasionados, os responsáveis pelos serviços de informação devem imediatamente entrar na jogada e
repassar as mudanças para os envolvidos (organização, participantes, imprensa e espectadores).
Quadro 4 – Calendário da Confederação Brasileira de Canoagem – CBCa (2018)
De Até Modalidade Evento L ocal

Seletiva nacional para
Canoagem slalom/
20/1/2018 21/1/2018 os Jogos Olímpicos da Muzambinho – MG
Canoagem velocidade Juventude
Copa Brasil – 1ª etapa
23/3/2018 25/3/2018 Canoagem slalom (1ª divisão) e Rio Open de Rio de Janeiro – RJ
Canoagem Slalom
Copa Brasil de Canoagem
27/4/2018 29/4/2018 Canoagem slalom Slalom – 2ª etapa Três Coroas – RS
(1ª e 2ª divisões)
Verificar calendário
Período de provas da federação
30/4/2018 30/9/2018 Canoagem slalom internacionais e internacional e das
etapas estaduais federações estaduais
Campeonato Brasileiro de
Canoagem Slalom –
11/10/2018 14/10/2018 Canoagem slalom Foz do Iguaçu – PR
1ª divisão e Copa Brasil –
2ª etapa – 2ª divisão
Campeonato Pan‑americano
19/10/2018 21/10/2018 Canoagem slalom Três Coroas – RS
de Canoagem Slalom
Campeonato Sul‑americano
19/10/2018 21/10/2018 Canoagem slalom Três Coroas – RS
de Canoagem Slalom
Campeonato Brasileiro de
01/12/2018 02/12/2018 Canoagem slalom Canoagem Slalom – Itiquira – MT
2ª divisão (evento cancelado)
Fonte: CBCa (s.d.).
Tabela 2 – Cronograma: tabela de jogos
Jogos Interescolares
Modalidade Futebol Feminino
Segunda‑feira – 26 de março de 2018
Campo I – semifinal 1
Jogo Horário Equipe Resultado Equipe

1 09:00 10:00 Colégio A 5 X 3 Colégio B
112
Campo II – semifinal 2

2 09:00 10:00 Colégio C 2 X 4 Colégio D
Campo II – disputa 3° e 4° colocadas

13:00
3 Colégio B 4 X 1 Colégio C
14:00
Campo I – disputa campeã e vice‑campeã

14:20
3 Colégio A 3 X 2 Colégio D
15:20
X – Considerações gerais
Todo projeto deve ter início (apresentação do proponente, introdução do assunto, objetivos e metas
a serem atingidas), desenvolvimento do conteúdo a ser proposto (justificativas/beneficiários, recursos,
estratégias/metodologia, cronograma). Por fim, temos as considerações gerais, as quais devem sintetizar
todos os demais itens no fechamento do projeto.
Frisamos que todo evento é constituído de três momentos:
• projeto/planejamento;
• execução;
• avaliação.
Como critério de avaliação, uma dica é a aplicação de questionário aos participantes durante
o evento. Esse instrumento é de grande utilidade para analisarmos as forças empregadas, mas,
fundamentalmente, para que as fraquezas sejam detectadas e evitadas nos eventos seguintes.
Aconselha‑se, após o fechamento do dia ou do próprio evento, que seja pauta do cronograma
preestabelecido pelos organizadores um encontro com todas as comissões, para relatarem o
desenvolvimento das respectivas atividades, propiciando a integração entre as diferentes áreas funcionais.
Esses relatos irão compor uma relação detalhada dos acontecimentos, podendo ser classificados
como “lições aprendidas”, visando futuro aprimoramento dos envolvidos.
113
Unidade II
XI – Anexos
É um item opcional, o qual deve retratar fotos de eventos já realizados, dados estatísticos, resultados
de pesquisa etc.
Todo o projeto deve se tornar realidade, ou seja, é de fundamental importância que ele se concretize;
caso contrário, será apenas mais um amontoado de folhas, na maioria das vezes muito bem redigidas,
mas que entopem as estantes das secretarias públicas, clubes e empresas de propostas vazias, que se
esmiúçam com o passar do tempo, distanciando‑se do verdadeiro propósito: a oferta de ações que
promovam o desenvolvimento pessoal e social dos envolvidos.
Um dos motivos que atravancam o andamento dos projetos é o financiamento, ou a falta dele,
em outras palavras: quem irá pagar a conta? É por essa via de mão dupla que iremos nos enveredar,
indicando possíveis soluções respaldadas por leis governamentais de incentivo ao esporte.
5.3 A Lei n. 11.438/06 (Lei de Incentivo ao Esporte) e a gestão de projetos
A cultura humana está em constante transformação, o esporte não pode correr, jogar ou nadar no
sentido oposto, sua ressignificação deve estar atenta aos passos e compassos da sociedade, ou seja, o
produto precisa de gestão eficaz, caso contrário, estará fadado ao fracasso.
O esporte mais praticado entre os brasileiros – o esporte bretão, a pelada, o rachão, futeba ou
babinha – defronta‑se com uma crise que vem assolando o seleto escalão profissional, paradoxalmente
pela falta de profissionalismo em sua gestão.
Em entrevista concedida a Augusto Decker e Yasmin Torres, Luiz Francisco Ferreira Leo, professor
de Mídias Globais e Marketing Esportivo, aponta como causadores dessa situação a administração
amadora – reforçada pelo senso de colaboração sentimental dos dirigentes, que se comportam
mais como torcedores do que gestores, a improbidade administrativa e a corrupção. Nesse sentido:
Os dirigentes no Brasil ainda são colaboradores que têm afinidade

sentimental com aquela agremiação e dedicam a ela um tempo do seu
dia útil. Normalmente é um tempo mais parcial. Ele tem uma atividade
profissional e parcialmente se divide com outra atividade, que é colaborativa
(LEO; DECKER; TORRES, 2015, p. 18).
O gráfico a seguir, realizado pela Pluri Consultoria (2014), revela a média de público do futebol
brasileiro comparado aos clubes europeus. Compete‑nos salientar que os países que mais levam público
aos seus estádios são Alemanha, Espanha e Inglaterra. Curiosamente, a população brasileira é maior que
a somatória desses três países.
114
90,000 90,000
80,000 80,000
70,000 70,000
60,000 60,000
50,000 50,000
40,000 40,000
30,000 30,000
20,000 20,000
10,000 10,000
0 0
Borussia Manchester Barcelona Cruzeiro Santa Cruz Corinthians
Dortmund United
Figura 12 – Dados baseados no relatório Os 100 Clubes com

Maior Média de Público do Mundo 2013/14)
Nesse caldeirão em ebulição, o esporte, com destaque para os denominados “amadores”, tenta driblar
os impasses, à procura do seu lugar ao sol. Uma das soluções encontra‑se na Lei n. 11.438/06 (Lei de
Incentivo Fiscal) ao assegurar benefícios fiscais para pessoas físicas ou jurídicas que tenham o interesse
em investir no desenvolvimento do esporte nacional.
A pessoa física pode deduzir até 6% do seu imposto de renda, ou seja, cidadãos comuns (Cadastro
de Pessoa Física – CPF). Já a Pessoa Jurídica (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ), empresas, no
caso, o percentual estipulado é de 1% a partir da declaração do imposto de renda.
Para facilitar a compreensão, consoante a Portaria n° 269, de 30 de agosto de 2018, segue o passo
a passo da lei, tendo em vista as particularidades para a elaboração do projeto, captação dos recursos,
monitoramento das ações previstas e prestação de contas (BRASIL, 2018).
1 – Dimensões esportivas
São três as dimensões sujeitas à tramitação, avaliação e aprovação de projetos esportivos e

paradesportivos:
• esporte educacional;
• esporte participação;
• esporte rendimento.
2 – Doação e patrocínio
São peculiaridades previstas na lei. Caracteriza‑se enquanto doação a transferência gratuita dos
recursos, bens ou serviços para os projetos esportivos e paradesportivos aprovados pela comissão
115
Unidade II
técnica de análise do extinto Ministério do Esporte, atual Ministério da Cidadania. O patrocínio

tem finalidade promocional e de publicidade relativa aos investimentos concedidos pelas empresas.
Todo patrocinador requer retorno ao se comprometer com o financiamento da equipe, evento
ou programa; portanto, investimentos não devem ser confundidos com gastos. A publicidade e
o marketing são profissões imprescindíveis para que os investimentos promovam a visibilidade
do patrocinador.
3 – Passo a passo
• Cadastramento da entidade jurídica, no caso, o proponente, no site do Ministério, comprovando

ao menos um ano de atividade da instituição.
• Envio do projeto para a Comissão Técnica de Análise. Se possível, anexar ao projeto a carta de
interesse de empresas que demonstrem intenção de investir no referido projeto.
• Aprovação e autorização para a execução do projeto pela Comissão Técnica Ministerial.
• Captação dos recursos.
• Análise técnica e orçamentária.
• Assinatura do termo de compromisso.
• Execução pelo proponente e monitoramento por parte do Ministério.
• Prestação de contas.
• Cada entidade pode encaminhar até seis projetos.
O que não pode
• Remuneração de atletas que atuam como profissionais do esporte.
• Pagamento para veicular propaganda em espaços publicitários nos meios de comunicação.
• Cobrança de mensalidade, inscrições e ingressos na realização dos eventos beneficiados pela lei.
• Eventos que tenham capacidade de atrair investimentos ou que se caracterizem de caráter privado
e lucrativo.
116
Saiba mais
Para mais informações sobre a Lei de Incentivo ao Esporte, acesse os

links a seguir:
Cartilha sobre a Lei de Incentivo ao Esporte – Orientações Gerais:
BRASIL. Ministério do Esporte. Lei de incentivo ao esporte, [s.d.].

Disponível em: <http://portal.esporte.gov.br/arquivos/leiIncentivoEsporte/
cartilhaGrafica.pdf>. Acesso em: 9 abr. 2019.
Cadastro da entidade jurídica:
BRASIL. Ministério da Cidadania. Orientações básicas. 19 nov. 2013.

Disponível em: <http://www.esporte.gov.br/index.php/institucional/secretaria‑
executiva/lei‑de‑incentivo‑ao‑esporte/cadastro‑de‑proponente>. Acesso
em: 22 abr. 2019.
Informações sobre a aprovação de projetos e captação de recursos:
LEI de incentivo ao esporte, [s.d.]. Disponível em: <http://www.esporte.

gov.br/arquivos/leiIncentivoEsporte/InfoEsporte01/index.html>. Acesso em:
9 abr. 2019.
5.4 Projeto de patrocínio: oportunidades, investimentos, retornos e resultados
As leis de incentivo são oportunas possibilidades de financiamento para os eventos, principalmente

para os esportes com menos expressão e popularidade. Ao serem outorgadas pelo Poder Público, e se
bem empregadas, as leis de incentivo garantem retorno aos investidores e benefícios aos participantes,
movimentando o cíclico sistema da organização de eventos.
No entanto, é válido considerar que outros caminhos também podem ser percorridos em busca da
captação de recursos. Um desses são os projetos de patrocínio, no qual investidores procuram financiar
eventos, equipes e atletas em troca de visibilidade, divulgação e da boa aceitação da sua marca por
parte de todos os envolvidos. Nesse sentido, constrói‑se uma atmosfera entre espectadores, atletas e/ou
participantes e o futuro investidor, ações que, ao serem bem alinhadas, promovem benefícios a todos.
São vários os exemplos presentes em nossa sociedade. Podemos citar as empresas de isotônicos,
que demonstram muito interesse em patrocinar eventos físico‑esportivos. Diante desse cenário,
incentivam a população a procurar hábitos saudáveis, sendo a prática de atividades físicas um desses
itens. Após a prática, seja em eventos de caráter competitivo ou apenas participativo, enfatizam a
necessidade da hidratação, apresentando o seu produto e, por conseguinte, tornando‑o conhecido e
reconhecido pelo público consumidor.
117
Unidade II
Temos ainda instituições que visam angariar novos clientes para ofertar seus serviços, se prontificando
a patrocinar determinados eventos em troca de um mercado consumidor a ser conquistado. Os bancos
são grandes parceiros nesse segmento.
É muito comum isso ocorrer em clubes recreativos, esportivos e culturais. A instituição bancária
se prontifica a financiar os torneios esportivos ou os programas socioculturais, em troca, solicita o
gerenciamento dos pagamentos dos funcionários, recebimentos das mensalidades dos associados e
todas as demais transações bancárias existentes. Em suma, consolida‑se como a responsável por todo o
serviço dessa natureza na instituição.
Para tanto, o projeto de patrocínio deve passar uma mensagem clara ao investidor, indicando as
metas e resultados a serem atingidos, levando em consideração os seguintes argumentos:
• associação do nome ao evento;
• visibilidade e credibilidade da proposta a ser realizada;
• repercussão e projeção da marca;
• reconhecimento público e institucional do investidor;
• identificação com os segmentos do mercado;
• envolvimento com a comunidade, de preferência a consumidora;
• exposição midiática;
• ressignificação da marca, ao atrelar novos valores e princípios.
Muito ainda precisa ser feito na gestão esportiva e de lazer no Brasil, a começar pela estruturação
de projetos coerentes, mas principalmente adequados às diferentes realidades existentes em nosso país,
almejando sempre o ideal, mas certificando‑se de que o real é mais válido a proposições vazias, que
nunca saem do papel, distanciando‑se da efetivação.
Apesar de promissora, essa parcela do mercado profissional requer disposição, empenho,

profissionalismo, conhecimento de causa (conceito e aplicabilidade) e coragem.
Ao lidarmos diretamente com a população, nos convém respeitar as manifestações já desenvolvidas

pela sociedade, vindo a trabalhar com grupos organizados (ONGs, associações, grêmios etc.), dando‑lhes
autonomia no engrandecimento de suas válidas ações. Atuar em parceria com a iniciativa privada,
servindo‑se das leis governamentais de incentivo que garantam financiamento para a realização das
ideias (MARCELLINO, 2001).
118
Fritsch (2008), ao prefaciar a obra de Kotler, Rein e Shields, intitulada Marketing Esportivo: A
reinvenção do esporte na busca de torcedores, alerta que o esporte continua refém de gestões amadoras,
o expondo a riscos desnecessários:
No cenário atual, confederações, federações e clubes trabalham para

reconquistar credibilidade. Atletas ainda desconhecidos buscam
assessoria para gestão de carreira, e patrocinadores estão mais exigentes
na hora de investir. Manifestações de astros na tentativa de melhorar o
esporte pressionam abertamente pela reestruturação das instituições às
quais pertencem.
No Brasil, ainda se utiliza a paixão por determinados esportes para abusar da inabilidade administrativa.
É o momento dos gerentes esportivos serem menos torcedores e mais gestores (FRITSCH, 2008, p. 1). Esse
tipo de gestão está com os seus dias contados em razão da profissionalização exigida pelas instituições
governamentais e investidores aos gestores esportivos, mercado de trabalho que também deve, e pode,
ser ocupado pelos educadores físicos.
Saiba mais
A obra a seguir, em seu capítulo 9, “Casos de sucesso do branding

esportivo”, traz uma série de casos de sucesso vinculando atletas às
marcas esportivas.
KOTLER, P.; REIN, I.; SHIELDS, B. R. Marketing esportivo: a reinvenção do

esporte na busca de torcedores. Porto Alegre: Bookman, 2008.
6 MÍDIA
Neste momento veremos a mídia, o marketing institucional e o retorno de mídia.
O item marketing institucional evoluiu no decorrer dos anos, assim como a maneira de se comunicar
com o público‑alvo também. Para um melhor entendimento, apresentamos os conceitos do marketing
institucional e como o esporte se encaixa neste novo cenário de comunicação.
O retorno de mídia está relacionado com a estratégia de comunicação que será utilizada em um
projeto. É no plano de mídia que definimos o canal de comunicação mais adequado para atingir o
público‑alvo.
119
Unidade II
6.1 O que é mídia?
A mídia pode ser definida como uma forma de comunicação cuja característica principal é
a utilização de meios técnicos, passando do emissor ao receptor (SCHEID; MACHADO; PÉRSIGO,
2018, p. 90).
Chamamos de decodificação o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos
transmitidos pelo emissor.
Mensagem
Emissor Canal Receptor
Feedback
Figura 13 – Fluxo do processo da comunicação
Segundo Gastaldo (2011, p. 41): “O esporte moderno e os meios de comunicação de massa são dois
filhos diletos da modernidade”. A cultura de massa, mídia e esporte são resultados de uma evolução
mútua, que surgiu no século XIX. A característica “espetacular”, pertencente às competições esportivas,
consegue reunir nações ou bairros dentro de campos, pistas ou ringues, articulando‑se perfeitamente
com os veículos de comunicação.
Betti (2002, p. 1) corrobora em destacar que “o esporte não teria alcançado a importância política,
econômica e cultural de que desfruta hoje não fosse sua associação com a televisão”. Podemos acrescentar
que uma exposição grande do esporte na mídia tem resultado em uma ênfase crescente na divulgação
da modalidade e retorno para patrocinadores.
Ao mesmo tempo, o envolvimento do esporte com a mídia pode trazer retornos no impacto
da demanda dos produtos e serviços esportivos, atrair investidores e retorno sobre o investimento.
Nas três últimas décadas, a comunicação de massa tem experimentado um crescimento financeiro
vertiginoso. A indústria do entretenimento do esporte tem beneficiado também segmentos afins,
como a indústria do turismo, da construção civil, da comunicação e da publicidade (ROCCO JUNIOR,
2011). A mídia ocupa posição de destaque dentre os fatores que influenciam no comportamento do
consumidor esportivo.
120
6.1.1 Tipos de mídia
6.1.1.1 Quais são os tipos de mídia?
Considerando a abundância nos tipos de mídia, a seguir podem ser vistos alguns dos principais deles.
Quadro 5 – Tipos de mídia
Meio Vantagens Limitações

Credibilidade, prestígio e possui longa vida entre os O espaço precisa ser comprado com muita
Revistas leitores. antecedência. Não fornece garantia de posição.
Flexibilidade, oportunidade, boa cobertura de
Jornais Vida curta e pequeno público circulante.
mercado local, ampla aceitação, alta credibilidade.
Uso em massa, alto grau de seletividade geográfica Apresentação sonora apenas, menor grau de
Rádio e demográfica, baixo custo. atenção do que a TV.
Combinação de som, visão, movimento, apelo aos
TV Custo alto e menor grau de seletividade do público.
sentidos, alta repetição e alta cobertura.
Alta seletividade, possibilidades interativas, custo Necessita de constante atualização das
Sites – blogs relativamente baixo. informações.
O custo é relativamente baixo, tem alta seletividade Necessita de constante atualização das informações
Mídias sociais e permite uma interação direta com o receptor. e pessoa especializada em mídias sociais.
Flexibilidade, alto grau de repetição, baixo custo e
Outdoors baixa concorrência. Seletividade de público limitada.
Adaptado de: Kotler e Keller (2012, p. 513).
Neste leque de opções de tipos de mídia, o esporte merece destaque devido à crescente participação
dos clubes esportivos, patrocinadores, jornalistas e fãs torcedores no universo das novas mídias.
Como bem define Rocco Junior (2011, p. 73), “como nem todos conseguem ir a um estádio para assistir
a seu time ou jogo favorito, a mídia desempenha um importante papel na comunicação e distribuição
do evento esportivo”. Morgan e Summers (2008, p. 274) acrescentam que “a mídia permite que os
profissionais de gestão esportiva levem seus produtos (o jogo) até várias (algumas vezes, milhões de)
pessoas que, do contrário, não teriam como passar por aquela experiência”.
De acordo com Schultz, Caskey e Esherick (2010), no modelo histórico de comunicação

esportes‑mídia‑audiência, no período de 1850 até a década de 1980, a mídia esportiva tinha como perfil
controlar a produção e distribuição do conteúdo, decidindo o que, quando e onde haveria consumo de público.
Conteúdo Distribuição
Esportes
Atletas Esportes
Organizações Meios de de massa/
Eventos/jogos comunicação audiência
Notícias Publicidade Feedback
Figura 14 – Modelo histórico do esporte‑mídia‑audiência comunicação nas décadas de 1850–1980
121
Unidade II
Já o modelo moderno de comunicação esportes‑mídia‑audiência é considerado da década de

1990 até o presente. Este modelo é alimentado por novas tecnologias, delineado pela interatividade,
fragmentação e autonomia da audiência e acesso instantâneo das informações (SCHULTZ; CASKEY;
ESHERICK, 2010, p. 1).
Nicho tipos de mídia
Distribuição
Esportes
Atletas
Organizações Meios de
Eventos/jogos comunicação Nicho audiência
Notícias Publicidade Feedback, distribuição, esportiva
conteúdo, interação
Imagem, controle
das mensagens
Figura 15 – Modelo moderno do esporte‑mídia‑audiência comunicação (década de 1990 até o presente)
Esta evolução fez um divisor de águas no que chamamos de relações de mídia no esporte.
A mídia esportiva evoluiu de um sistema de comunicação unidirecional e fechado, baseado na
distribuição de conteúdo, tendo como foco a audiência em massa para um sistema muito mais
aberto e interativo, destinado a públicos de nicho interconectados que agora também podem criar
e distribuir seu próprio conteúdo.
Para compreender toda esta mudança, é necessário um olhar mais atento sobre como definimos
as relações de mídia no esporte. Vimos que existem três componentes principais: mídia, esporte e
comunicação (relações). E cada um destes componentes evoluiu drasticamente ao longo dos anos.
Um exemplo dessa evolução da mídia vem do Comitê Olímpico Internacional. Somando o total
de horas em todas as plataformas, foram 356.924 horas de cobertura dos Jogos Olímpicos Rio
2016. Se compararmos com os Jogos Olímpicos de Londres 2012, o total de horas foram 181.523.
Obtivemos um aumento aproximado de 96,6% (INTERNATIONAL OLYMPIC COMMITTEE, 2016).
De 2012 até 2016, o consumo de aparelhos eletrônicos aumentou exponencialmente. Para tanto,
existe o que nós chamamos de plano de mídia. Ele é criado com uma relativa antecedência, devendo
compor o planejamento estratégico do evento.
6.1.1.2 O que é plano de mídia?
Tamanaha (2006, p. 75) define plano como “o processo organizado pelo qual se busca alcançar uma
situação desejada ou um objetivo pretendido, de maneira eficiente, efetiva e rentável, num período de
tempo estabelecido”. Rossato (2018) o apresenta como um instrumento orientador de decisões, no qual
estão definidas as linhas gerais do planejamento.
122
Desse modo, plano de mídia é um documento que contempla os meios que serão utilizados
para atender aos resultados pretendidos. Para que isso ocorra, são analisadas as informações
fornecidas pelo cliente de maneira formal e informal, tais como características do mercado,
performance de vendas do produto e da concorrência, perfil demográfico e psicográfico do
público‑alvo que a veiculação deverá contemplar, a intensidade adequada e o tempo necessário
(TAMANAHA, 2006, p. 76).
O planejamento, geralmente, começa com vários meses de antecedência. O plano deve incluir um
orçamento e um cronograma que listem os prazos para conclusão de tarefas específicas.
O plano dos Jogos Olímpicos Rio 2016 desenvolvido pela Rede Globo teve o valor de tabela
de cada uma das seis cotas de patrocínio de R$ 255 milhões, que contemplou uma entrega de
mídia de 18 meses, divididos em 30% das inserções em 2015 e os 70% em 2016, no ano dos jogos
(GLOBO..., 2014).
Saiba mais
O site de negócios da Rede Globo disponibiliza um manual contendo

uma iniciação aos conceitos básicos de mídia, como amostra, segmentação,
alcance e outros.
MANUAL básico de mídia, 2015. Disponível em: <http://negocios8.

redeglobo.com.br/PDF/MidaKit/Globo_ManualBasico_pages.pdf>. Acesso
em: 9 abr. 2019.
O planejador de mídia deve compreender e conhecer a capacidade dos principais tipos de mídia
para oferecer alcance, frequência, impacto, custos, vantagens e limitações (KOTLER; KELLER, 2012). Estas
variáveis devem estar atreladas a outros fatores, como hábitos de mídia do público‑alvo, características
do produto e requisitos da mensagem.
Em 2008, a Microsoft publicou um artigo sobre o tema: “Pesquisa de Publicidade nos

Jogos se mostra efetiva para Marcas Através de Categorias e Títulos de Jogos”.
A pesquisa sugere que os jogadores de videogames se relacionam bem com anúncios

e com o modo como eles afetam a experiência do jogo. O estudo mostrou que 70% dos
jogadores concordaram que anúncios dinâmicos no jogo “contribuíam para o realismo”, “se
encaixavam nos jogos” nos quais eles serviam e foram “legais”.
Entre os jogadores que foram expostos aos anúncios da Adidas, 40% lembram do slogan
da empresa – Impossible is Nothing (Nada é Impossível) –, o que correspondeu a um aumento
123
Unidade II
de 90% sobre outros jogadores que não foram expostos a este anúncio. Os jogadores expostos
aos anúncios que concordaram com as declarações “a Adidas é a única marca para mim” e
“a Adidas é uma marca inspiradora” aumentou 70% em relação aos que não foram expostos
aos anúncios.
Fonte: IN‑GAME... (2008).
6.2 Marketing institucional
Marketing vem do inglês (market significa mercado e ‑ing é a terminação do gerúndio, que indica
ação, o que resulta em “mercado em ação”). Isso quer dizer que o marketing consiste em lidar com um
mercado em constante mudança (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017, p. 32).
Neste momento será abordado o marketing institucional (MI), que compreende uma ação
muito maior do que uma mera estratégia empresarial para a fixação de imagem institucional.
Segundo Vaz (2003, p. XVII), o MI não se restringe à imagem nem à empresa, exclusivamente. Ele
abrange um universo bastante variado de organizações: museus, clubes recreativos, galerias de
arte, associações de classe, partidos políticos e outras (VAZ, 2003, p. XVII). A essência do MI está
no tratamento econômico dos valores ideológicos, por meio do uso de técnicas mercadológicas
(VAZ, 2003, p. 2).
Mafei (2009, p. 51) acrescenta que o MI, por meio de um planejamento, desenvolve ações
que transmitem os valores da organização, com a preocupação de que essas mensagens sejam
percebidas pela sociedade não somente por meio da publicidade ou da imprensa, mas por
intermédio de patrocínios à cultura e ao esporte, de programas ambientais, entre outras iniciativas.
Trata‑se de um tema relevante para os dias de hoje, em associar a identidade da organização a
determinados valores e conceitos consagrados pelo público consumidor, por meio de ações de
longo prazo. Estamos no século XXI, a era do marketing focada nos valores. Os consumidores são
compreendidos como seres humanos plenos, com mente, coração e espírito (KOTLER; KARTAJAYA;
SETIAWAN, 2010, p. 16).
Cada vez mais, os consumidores estão em busca de soluções para satisfazer seu anseio de transformar
o mundo globalizado num mundo melhor. Hoje em dia, os consumidores buscam empresas que
demonstrem possuir envolvimento com a justiça social, econômica e ambiental em sua missão, visão e
valores (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010, p. 16).
O marketing institucional pode muito bem desempenhar seu papel, reforçando o relacionamento
entre o público desejado e a instituição.
124
Saiba mais
Uma ação realizada pelo Vitória acabou se tornando um bom exemplo

do marketing institucional. Para saber mais, acesse o link a seguir:
VITÓRIA lança campanha, tira vermelho do uniforme e vira

alvinegro. Globoesporte.com, 30 jun. 2012. Disponível em: <http://
globoesporte.globo.com/ba/futebol/times/vitoria/noticia/2012/06/
vitoria‑lanca‑campanha‑tira‑vermelho‑do‑uniforme‑e‑vira‑alvinegro.
html>. Acesso em: 10 abr. 2019.
O esporte proporciona a construção de uma imagem sólida da organização através de uma relação
muito mais próxima ou tête‑à‑tête entre a empresa e seu público alvo.
Em 1992, nas Olimpíadas de Barcelona, o Banco do Brasil ficou marcado não apenas pelo
apoio a vários atletas, entre os quais duas medalhas de ouro (judô e vôlei), mas principalmente
pelo visual amarelo impressionante que as câmeras de televisão registraram de uma torcida
alegre e contagiante.
Anteriormente, as relações das marcas e empresas para com o público consumidor eram estabelecidas
em uma via de mão única, ou seja, de um para um. Hoje em dia, a interação entre empresas e consumidores
é de um para muitos, muitos para um e muitos para muitos.
Em função do alto custo, somente as empresas tinham acesso aos veículos de comunicação em
massa, entre eles rádios, TVs e jornais. A internet democratizou a condição passiva dos consumidores,
que deixaram de ser ouvintes para se tornarem protagonistas na formação de opinião e divulgação das
marcas e empresas.
Saiba mais
Após garantir uma medalha nas Olímpiadas de Barcelona, Rogério

Sampaio se emociona e corre para comemorar com a torcida. Os olhos do
mundo da mídia se voltaram para uma cena marcante. Veja mais detalhes
no artigo a seguir:
HÁ 25 anos, Rogério Sampaio chegava à redenção em Barcelona. Rede

Nacional do Esporte, 1º ago. 2017. Disponível em: <http://www.brasil2016.
gov.br/pt‑br/noticias/rogerio‑sampaio‑redencao‑em‑barcelona>. Acesso
em: 13 abr. 2019.
125
Unidade II
Conclui‑se que nesta grande rede de inovação e comunicação, os consumidores têm na palma da
mão uma ferramenta que permite transmitir os valores e necessidades da sociedade em uma relação de
um para muitos, muitos para um e muitos para muitos.
Evoluímos para uma convergência tecnológica entre o marketing digital e o marketing tradicional.
Em um mundo altamente tecnológico, as pessoas anseiam por um envolvimento mais profundo com os
valores ideológicos divulgados pela organização.
6.2.1 Qual a diferença do relacionamento off‑line para o relacionamento on‑line com

o consumidor?
Segundo Kotler, Kartajaya, Setiawan (2017), a conquista dos corações e mentes dos consumidores
está na promessa do posicionamento da marca, que é realizada pelos profissionais de marketing. Por
outro lado, na economia digital, os consumidores estão habilitados para avaliar e até investigar a
promessa de posicionamento da marca de qualquer organização.
Os autores acrescentam ainda que, com a ascensão das mídias sociais e sites de avaliações das
empresas, as marcas já não podem fazer promessas falsas, não verificáveis.
Em resumo, a conectividade máquina a máquina (on‑line), com o toque pessoa a pessoa

(off‑line), visando fortalecer o engajamento dos consumidores, é um instrumento importante,
que auxilia os profissionais de marketing na passagem para a economia digital, que redefiniu os
conceitos‑chave do marketing.
É importante deixar claro que um não substitui o outro. O marketing digital e o marketing
tradicional devem coexistir com o objetivo máximo de conquistar a defesa da marca pelos clientes
(KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017, p. 71). No século XX, a conquista dos consumidores era por
meio da divulgação da mensagem para o maior número de pessoas possível. Hoje, todos somos
emissores e receptores.
Ao analisarmos o esporte enquanto prática social e cultural, podemos perceber que, em sua essência,
o esporte possui vários elementos que podem ser apropriados pela indústria do entretenimento, como o
caráter lúdico e emocional, que oferece amplas possibilidades que interessam ao “mundo dos negócios”.
Sempre que o consumidor está “emocionalmente” afetado, maior é a sua propensão a consumir (ROCCO
JUNIOR, 2011, p. 70).
Rocco Junior (2011) acrescenta ainda que existem várias formas de as pessoas manterem
relacionamento com o universo esportivo. O esporte não exige que consumidor seja necessariamente
um praticante da modalidade. Em muitos casos, somos torcedores e fãs. Podemos dizer que a grande
maioria não gosta de assistir sozinho um evento esportivo, ao vivo ou transmitido. Temos uma
necessidade de fazer parte de uma tribo que se identifique com um atleta, clube ou seleção. Em
função disso, lotamos os estádios, bares, praças, entre outros, porque uma parte substancial do prazer
que retiramos do evento está relacionado com a partilha imediata com pessoas com as quais nos
identificamos (CARRERA, 2014, p. 322).
126
Trata‑se de um terreno profícuo “fértil”, o qual, se bem trabalhado pela área de relações públicas,
permite uma construção de forte apelo institucional para a consolidação de uma marca sólida para as
empresas e produtos.
Uma das características dos fãs é o desejo por interação social: encontrar outras pessoas com os
mesmos interesses, ou até mesmo redes sociais sobre determinado assunto já formadas (THORNE;
BRUNER, 2006).
Se sempre foi assim, como é agora? Carrera (2014) descreve de maneira bem atual “o diário de um
evento esportivo do ponto de vista de um adepto utilizador das redes sociais”:
• Compartilha pelo Facebook que está pensando em ir ao jogo no próximo

domingo e, como há uma promoção, pergunta quem quer ir com ele.
• Vários amigos fazem “like”, outros compartilham e finalmente alguns

comentam dizendo que querem ir.
• Os ingressos do jogo de domingo são comprados no site do clube.
• Compartilha no Facebook que acaba de comprar bilhetes, mais uns

“likes” e comentários.
• Durante a semana, acessa as declarações do treinador e dos jogadores

através do canal do YouTube do clube.
• No dia do jogo, compartilha, através do Twitter, a emoção que sente

por ir assistir ao jogo e tornar‑se seguidor de um comentarista
esportivo bem informado.
• Ao chegar ao estádio, faz um check‑in nas redes sociais e imediatamente

recebe mensagens de outros adeptos também no estádio.
• Ao sentar‑se com os amigos, faz algumas fotografias com o seu

celular, compartilhando imediatamente.
• Começa o jogo e, como bom treinador, realiza comentários através do

Twitter, Facebook e Whatsapp em simultâneo.
• Na sequência dos seus posts nas redes sociais, várias pessoas comentam
que bem gostariam de estar também no estádio. Aproveitando a boa
ligação do seu celular, decide transmitir parte do jogo no seu mural
no Facebook.
127
Unidade II
• O seu time marca um gol e ele liga para a namorada através do

Whatsapp para que possa compartilhar com ela a alegria que sente.
• O jogo termina com a vitória do seu time e ele aproveita para fazer
uns vídeos que coloca imediatamente nas redes sociais.
• Nos dias seguintes, seguem‑se comentários e “likes” nas fotografias e

vídeos que postou (CARRERA, 2014, p. 323).
Chama a atenção que um dos objetivos deste “torcedor” em ir ao estádio é ver e ser visto durante
a realização do jogo. Ao mesmo tempo, ele contribuiu para que outras pessoas que não estavam no
estádio pudessem viver a experiência de estar no jogo.
Neste caso, não se trata de uma simples porta de acesso, mas sim, uma porta de um hangar
de oportunidades, permitindo, através deste canal de comunicação, uma interação entre as marcas
esportivas e o torcedor em termos de marketing institucional.
6.2.2 Quais seriam as possíveis ações do marketing institucional utilizando a tecnologia

em um estádio?
Podemos citar diversas possibilidades, entre elas:
• Utilizar a tecnologia para identificar, em tempo real, a quantidade e quem são os torcedores que
realizaram check‑in no estádio.
• Criar campanhas por meio das redes sociais, oferecendo a possibilidade de pequenos grupos de
visitarem os bastidores do jogo.
• Utilizar aplicações interativas que permitam ao fã dialogar com seus atletas favoritos e até
mesmo acompanhá‑los.
Até agora foram vistas diversas ferramentas de comunicação utilizadas pelas mídias. Em especial
as mídias sociais, que vêm ocupando posição de destaque no dia a dia das pessoas. Os hábitos dos
consumidores mudaram nos últimos anos.
A transmissão dos jogos on‑line já é uma realidade. No mês de abril de 2019, o Flamengo teve seu
primeiro jogo transmitido ao vivo pelo Facebook. O jogo bateu um recorde no Brasil, totalizando mais
de 1 milhão de usuários on‑line, o que representa aproximadamente 10% do total de seguidores em sua
página oficial no Facebook (BETTING, 2019).
Com a chegada dos meios de comunicação de massa, surge a necessidade de se relacionar com uma
quantidade muito grande de pessoas, de formação heterogênea, o que nos leva a uma simplificação da
mensagem na busca de denominadores comuns, concisos e claros (VAZ, 2003, p. 31).
128
6.2.3 Como anda a retórica digital nos clubes no Brasil em comparação com os clubes
da Europa?
Em janeiro de 2019, os autores deste livro‑texto realizaram um estudo analisando os sites oficiais
dos clubes da Série A do Campeonato Brasileiro de 2018 e compararam com os 20 melhores clubes
pertencentes ao ranking da UEFA.
Procedimentos utilizados na pesquisa:
• Seleção de todos os clubes da Série A do Campeonato Brasileiro de 2018.
• Identificação dos sites oficiais dos 20 clubes encontrados.
• Análise em cada site. Em quantos idiomas o site se comunica, se possui canal no YouTube, número
de seguidores e total de seguidores nas redes sociais (Facebook, Twitter e Instagram).
• As informações coletadas foram inseridas em uma planilha.
• Criação de um ranking somando as quatro colunas (YouTube, Facebook, Twitter e Instagram) e

classificação pelo total.
Na segunda fase, acessamos o site da Union of European Football Associations (UEFA):
• Seleção dos 20 primeiros clubes do ranking da UEFA (acesso em 22/1/2019).
• Identificação dos sites oficiais dos 20 clubes encontrados.
• Análise em cada site. Em quantos idiomas o site se comunica, se possui canal no Youtube, número
de seguidores e total de seguidores nas redes sociais (Facebook, Twitter e Instagram).
• As informações coletadas foram inseridas em uma planilha.
• Criação de um ranking somando as quatro colunas (Youtube, Facebook, Twitter e Instagram) e

classificação pelo total.
Análise dos dados
Campeonato Brasileiro
• 20% dos clubes da Série A do Brasileirão disponibilizam mais de um idioma além do Português (BR).
• 100% dos clubes possuem redes sociais.
• Somente em 1 clube não identificamos na data da pesquisa um canal no YouTube.

129
Unidade II
• O Facebook possui o maior número de seguidores.
• 20% dos clubes utilizam mais o Twitter em comparação com o Facebook.
• Os dois primeiros do ranking estão muito próximos no total de seguidores em comparação com o
terceiro colocado.
Tabela 3 – Clubes: Campeonato Brasileiro Série A 2018
# UF Clubes Idiomas site oficial Youtube Facebook Twitter Instagram Total

1 RJ Flamengo Somente BR 1.270.157 11.554.053 5.463.089 3.253.188 21.540.487
2 SP Corinthians Somente BR 798.927 11.396.877 5.889.270 3.064.820 21.149.894
3 SP São Paulo 2 idiomas 915.986 6.690.588 4.215.410 1.930.322 13.752.306
4 SP Palmeiras Somente BR 1.072.680 4.376.312 3.018.307 1.630.546 10.097.845
5 SP Santos FC 2 idiomas 663.385 3.528.585 2.728.329 768.223 7.688.522
6 RS Grêmio Somente BR 396.896 3.068.234 2.659.332 1.147.453 7.271.915
7 RJ Vasco da Gama Somente BR 257.743 3.095.683 2.176.343 763.224 6.292.993
8 MG Cruzeiro Somente BR 176.352 3.091.899 2.019.140 962.435 6.249.826
9 MG Atlético‑MG Somente BR 149.945 3.052.838 2.022.125 900.042 6.124.950
10 PR Chapecoense 3 idiomas 27.901 3.939.582 643.991 1.227.134 5.838.608
11 RS Internacional Somente BR NC 2.437.757 1.515.355 721.195 4.674.307
12 RJ Fluminense Somente BR 115.484 1.442.712 1.215.683 399.100 3.172.979
13 RJ Botafogo 7 idiomas 125.220 1.382.668 1.243.580 350.489 3.101.957
14 PE Sport Somente BR 74.501 1.071.810 1.547.183 397.845 3.091.339
15 BA EC Bahia Somente BR 68.171 1.112.677 1.379.394 354.607 2.914.849
16 PR Atlético‑PR Somente BR 99.041 952.984 1.034.173 218.641 2.304.839
17 BA Vitória Somente BR 23.572 448.404 1.122.614 217.098 1.811.688
18 CE Ceará SC Somente BR 58.275 764.503 272.492 332.217 1.427.487
19 PR Paraná Somente BR 13.016 202.968 106.275 57.516 379.775
20 MG América–MG Somente BR 3.896 150.234 117.857 52.348 324.335
Total de seguidores 6.311.148 63.761.368 40.389.942 18.748.443 129.210.901
UEFA
• 100% dos clubes da UEFA disponibilizam mais de um idioma além do país de origem.
• 80% dos clubes estão preparados para comunicação em mandarim (idioma chinês).
• 10% dos clubes se comunicam em dois idiomas (nacional e mandarim).
• O Facebook possui o maior número de seguidores.
• Tanto o Barcelona quanto o Real Madrid FC possuem um total de seguidores maior que o total
geral de todos os seguidores da tabela anterior.
130
Tabela 4 – 20 primeiros clubes do ranking da UEFA
# País Clubes Idiomas site oficial Youtube Facebook Twitter Instagram Total
1 ESP FC Barcelona 6 idiomas (“) 5.925.545 102.659.150 29.039.005 64.585.306 202.209.006
2 ESP Real Madrid CF 7 idiomas (*) 4.222.649 109.423.093 10.077.749 67.937.580 191.661.071
Manchester United
3 ENG FC 6 idiomas (*) 1.405.616 73.297.904 18.691.359 25.864.117 119.258.996
4 ENG Chelsea FC 8 idiomas (*) 1.057.984 47.667.540 12.373.637 14.695.321 75.794.482

5 GER FC Bayern München 9 idiomas (*) 1.028.864 49.749.596 4.528.174 15.114.828 70.421.462
6 ITA Juventus 7 idiomas (*) 1.785.902 36.479.790 6.443.838 21.450.100 66.159.630
7 ENG Arsenal FC 2 idiomas (*) 1.151.335 37.784.242 13.989.078 13.224.513 66.149.168
Paris
8 FRA Saint‑Germain
5 idiomas 1.707.879 35.897.279 6.622.481 18.628.822 62.856.461
9 ENG Liverpool FC 6 idiomas (*) 1.851.420 32.512.883 10.937.971 12.078.318 57.380.592

10 ENG Manchester City FC 13 idiomas (*) 1.609.709 36.968.503 6.592.809 10.218.833 55.389.854
11 GER Borussia Dortmund 6 idiomas (*) 398.887 15.192.917 3.252.742 6.707.185 25.551.731
Club Atlético de
12 ESP 3 idiomas (*) 163.322 13.719.216 4.139.957 6.203.190 24.225.685
Madrid
13 ENG Tottenham Hotspur FC 2 idiomas (*) 424.911 10.325.864 3.187.599 3.564.432 17.502.806
14 ITA AS Roma 4 idiomas 287.169 9.392.991 1.732.894 2.267.484 13.680.538
15 ITA SSC Napoli 4 idiomas (*) 122.321 4.162.676 1.408.119 1.320.267 7.013.383
16 POR FC Porto 3 idiomas 112.483 4.035.141 1.077.018 995.179 6.219.821
17 GER FC Schalke 04 4 idiomas (*) 100.215 2.843.663 716.524 596.761 4.257.163
18 ESP Sevilla FC 6 idiomas (*) 55.838 1.720.740 917.699 540.398 3.234.675
19 RUS FC Zenit 13 idiomas (*) 378.534 991.711 37.479 460.884 1.868.608
20 UKR FC Shakhtar Donetsk 3 idiomas 71.533 1.431.107 42.865 208.333 1.753.838
Total de seguidores 23.862.116 626.256.006 135.808.997 286.661.851 1.072.588.970
Se tivéssemos que intercalar o Flamengo e o Corinthians na tabela anterior, eles ocupariam a posição
13 e 14, respectivamente, deste nosso ranking.
Em todo o continente americano, a língua portuguesa é falada somente no Brasil. Estamos pensando
localmente ou globalmente? Será que um fã na França consegue acessar o site de e‑commerce de um
clube no Brasil e comprar uma camisa oficial? Como um clube pode influenciar ou vender uma ideia
para um fã do outro lado do mundo?
Os clubes da Europa possuem políticas de gestão que vão mais além da comunicação institucional,
demonstrando fazer parte de um amplo planejamento estratégico, ações que ultrapassam suas fronteiras.
Esses clubes deixam claro que estão preparados para expansão em outros mercados, inclusive o chinês.
131
Unidade II
Podemos acrescentar ainda que por meio do marketing institucional, o sistema de comunicação
utilizado pelos clubes da Europa contribui para o fortalecimento de sua imagem perante o seu público
(torcedores, patrocinadores, investidores, mídia, entre outros), gerando credibilidade e justificativa no
investimento em patrocínios.
6.3 Retorno de mídia
Como todo projeto, a organização de campeonatos e eventos esportivos deve ser monitorada e
avaliada antes, durante e após a realização do evento. O retorno de mídia é um deles, e, neste caso, é
preciso definir os objetivos específicos a serem atingidos pelo patrocínio.
O Banco do Brasil é um bom exemplo. Desde 1991, o BB investe no esporte. Na época, o objetivo
específico era renovar a imagem e seu público. Até então, o BB era considerado um banco para idosos,
aposentados e militares. O primeiro investimento do banco foi no voleibol. De lá para cá, ele passou a
investir em outras modalidades e atletas.
Saiba mais
Para saber mais sobre o investimento do Banco do Brasil no patrocínio

do vôlei, acesse o link a seguir:
ALVES, M. R. Banco do Brasil lucra cinco vezes o valor que investe no

patrocínio do vôlei. Estadão, 22 ago. 2016. Disponível em: <https://economia.
estadao.com.br/noticias/geral,banco‑do‑brasil‑lucra‑cinco‑vezes‑o‑valor‑
que‑investe‑no‑patrocinio‑do‑volei,10000071274>. Acesso em: 24 fev. 19.
Todas as ações de marketing do Banco do Brasil deverão estar alinhadas

ao seu propósito e posicionamento institucional. Para conhecê‑lo, acesse o
link a seguir:
MARKETING esportivo, [s.d.]. Disponível em: <http://www2.camara.leg.br/

atividade‑legislativa/omissoes/comissoes‑permanentes/cespo/audiencias‑
publicas/audiencias‑publicas‑2018/BancodoBrasilMKTesportivoBBv3.pdf>.
Acesso em: 24 fev. 2019.
Em uma pesquisa realizada em outubro de 2018 pelo Ibope Repucom em parceria com a In Loco, foi
medido o impacto dos patrocinadores na final da Copa do Brasil 2018.
O estudo foi realizado na Arena Corinthians utilizando tecnologia mobile. Foram realizadas
268 entrevistas (margem de erro de 5%). Seu objetivo específico era mensurar a associação das
marcas patrocinadoras dos clubes e do torneio, assim como o impacto das ativações realizadas pelos
patrocinadores oficiais da Copa do Brasil.
132
Os resultados podem ser vistos a seguir (IBOPE..., 2018):
• 39% afirmaram que a final da Copa do Brasil foi o único jogo assistido em um estádio de futebol
nos últimos 12 meses.
• Perguntados sobre o reconhecimento dos patrocinadores atuais de cada equipe, as cinco marcas
mais associadas pelos corintianos de forma correta foram: PES (Pro Evolution Soccer), Positivo,
FOXLUX, Estrella Galicia e Universidade Brasil.
• Entre os cruzeirenses, as cinco marcas patrocinadoras com mais associações corretas foram: Caixa,
Supermercados BH, Uber, Cemil e Fiat.
• Sobre as ativações realizadas na final do campeonato, as mais lembradas pelo público presente no
estádio foram: “Craque do Jogo” (o zagueiro Dedé, do Cruzeiro, foi o eleito em votação), a “Cerimônia
de Abertura” e “Luva de Ouro” (o goleiro Cássio, do Corinthians, foi o eleito por votação).
• Os entrevistados elegeram os atributos “Emocionante”, “Organização”, “Prestígio”, “Moderna” e

“Democrática” como os cinco valores que melhor representam a Copa do Brasil atualmente.
No mercado, há uma necessidade de compreender a relação dos processos que consigam efetivamente
mensurar o retorno destes investimentos. Ao mesmo tempo, existe uma procura nas empresas para,
cada vez mais, justificar através de resultados concretos os investimentos realizados em patrocínios.
Uma das maneiras de efetuar o cálculo é verificar o tempo em que a marca ficou exposta ao vivo na
transmissão e comparar com o valor cobrado pela emissora no horário do jogo pelo mesmo tempo em
um comercial de televisão.
O modelo a seguir é uma sugestão de cálculo de retorno de mídia.
Transmissões de partidas das equipes de handebol
Quatro clubes (Equipe A, Equipe B, Equipe C e Equipe D) disputam nos naipes masculino e feminino.
Foram 5 (cinco) transmissões ao vivo por uma emissora de TV por assinatura.
Quadro 6
Data Jogo Campeonato Emissora Duração

16/11/2017 (Equipe A) x (Equipe B) Liga nacional feminina TV por assinatura 1h30min
17/11/2017 (Equipe A) x (Equipe B) Liga nacional feminina TV por assinatura 1h30min
14/12/2017 (Equipe A) x (Equipe C) Liga nacional masculina TV por assinatura 1h30min
15/12/2017 (Equipe A) x (Equipe C) Liga nacional masculina TV por assinatura 1h30min
17/12/2017 (Equipe A) x (Equipe D) Liga nacional masculina TV por assinatura 1h30min
Total 7h30min
133
Unidade II
Valoração – handebol masculino equipe A (retorno de mídia)
Tv por assinatura (nacional) (7 horas e 30 minutos = 450 minutos).
450 minutos correspondem a 900 anúncios de 30 segundos.
900 anúncios x R$ 6.945,00 = R$ 6.250.500,00.
O valor de R$ 6.945,00 corresponde ao custo de um anúncio de 30 segundos no horário do jogo.
Um outro exemplo pode ser uma manchete de jornal. No caso do jornal, o processo é semelhante
ao modelo anterior.
Valor do retorno = quantidade de inserções no jornal X valor do anúncio no mesmo tamanho.
Valor do retorno = 50 (inserções) X R$ 1.500,00 (valor do anúncio)
Valor do retorno = R$ 75.000,00
Seguem as considerações sobre as duas situações:
• Os procedimentos utilizados servem de parâmetro para que possamos ter uma ideia aproximada
do retorno sobre o investimento.
• Os consumidores veem de maneira positiva o envolvimento de uma marca com uma causa (social,
cultural ou esportiva), aqui, no caso, os dois são investimentos em patrocínio. Os consumidores
estão muito mais atentos aos valores que as empresas transmitem.
• A emoção que o esporte transmite, sensação de bem‑estar e conceitos positivos são muito maiores
se compararmos a um anúncio que não possui estes adjetivos.
Percebe‑se que com o apoio da mídia, atrelado a um processo de gestão estruturada, que implante,
desenvolva, comunique e deixe transparecer os valores da agremiação para todos os stakeholders de uma
entidade esportiva, certamente trará benefícios econômicos e esportivos para a organização (CAMPOS;
ROCCO JUNIOR, 2014).
Ao destacarmos o processo de gestão estruturada, estamos nos referindo a uma equipe de

trabalho especializada em realizar uma ponte entre o evento, clubes, atletas, federações e os veículos
de comunicação. Ela é denominada assessoria de imprensa, sendo considerada um instrumento de
gerenciamento de comunicação, cujo principal objetivo é tratar da gestão do relacionamento entre uma
pessoa, empresa, entidade, órgão público e a imprensa (jornais, emissoras de rádio, canais televisivos ou
sites, por meio de prática jornalística) (DIEGES, 2014; GOMES; BRAGUIM; FRANCISCO, 2012).
Algumas atribuições do assessor de imprensa são descritas por Mafei (2009, p. 52):
• administra as informações jornalísticas e do seu fluxo;
134
• constrói relacionamentos mais sólidos com jornalistas em redações;
• não só executa, mas planeja; não só cumpre ordens, mas influencia nas decisões;
• define a linha de discurso da organização.
A assessoria de imprensa é responsável por produzir:
• Release: trata‑se de um texto de caráter informativo, que tem por objetivo passar as principais
informações relacionadas com o evento. Ele facilita bastante o trabalho do jornalista responsável
pela publicação do material.
• Press kit: serve não apenas para auxiliar os jornalistas, mas sim a qualquer público que possa
interessar à organização (patrocinadores e parceiros), podendo ser utilizado para a divulgação de
novos produtos e serviços.
• Clipping: levantamento das publicações. Este é um excelente relatório de mensuração do retorno

de mídia.
• Mailing list: lista de contatos dos jornalistas. Saber quais são os veículos de comunicação e as
pessoas responsáveis em cada área.
• Entrevista coletiva: é usada para passar a mesma informação para todos os veículos de comunicação
ao mesmo tempo. O assessor de imprensa é responsável pelo credenciamento prévio dos veículos
de comunicação que poderão participar da coletiva.
• Entrevista exclusiva: é dada apenas para um determinado veículo.
• Sinopse: é um resumo das notícias.
• Sugestão de pauta: breve informe encaminhado aos veículos de comunicação.
• Vídeos institucionais: prepara o briefing para o produtor e define o conteúdo.
A constante valorização de uma cultura organizacional corporativa implica na tomada de um

discurso que construa objetivos globais por meio da prática da comunicação integrada.
7 GESTÃO DE PESSOAS
Em time que está ganhando não se mexe! Quem disse isso? Vivemos num mundo globalizado,
complexo e altamente competitivo, exigindo cada vez mais das organizações ações imediatas para as
rápidas mudanças. Para isso, os líderes dessas organizações devem estar preparados para tomadas de
decisões cada vez mais complexas.
Este cenário não é diferente em organizações esportivas. É cada vez mais claro que as organizações
esportivas se deparam com questões que exigem abordagens inovadoras para resolver problemas e
135
Unidade II
tomadas de decisões, exigindo conhecimento especializado/competências em múltiplos níveis de

experiência de diferentes colaboradores dentro das organizações ou de grupos fora da hierarquia
tradicional (SCOTT, 2014).
As competências essenciais necessárias dos gestores esportivos e as funções que eles podem
desempenhar estão atreladas ao desenvolvimento da organização, ou seja, os gestores esportivos
devem possuir as competências de aprendizado pessoal e organizacional, comunicação individual
e de grupo.
Em organização de eventos esportivos, o gestor realiza o trabalho através da equipe de eventos

e de outras partes interessadas. Gestores eficazes adquirem um equilíbrio de habilidades técnicas,
motivacionais, interpessoais e conceituais que os ajudam a analisar situações e a interagir de
forma apropriada.
E quais são as habilidades interpessoais necessárias? Para responder esta questão, será utilizado
o Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: guia PMBOK (5ª edição). O guia PMBOK
é elaborado pelo Project Management Institute (PMI), trata‑se de um guia do conhecimento e
gerenciamento de projetos que fornece as diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais
e define os conceitos relacionados com o gerenciamento de projetos, os quais correspondem aos
eventos abordados neste livro‑texto.
De acordo com o Guia PMI (2013, p. 513), são 11 as habilidades interpessoais que o gestor de
projetos deve possuir:
• Liderança.
• Desenvolvimento da equipe.
• Motivação.
• Comunicação.
• Influência.
• Processo decisório.
• Conhecimento político e cultural.
• Negociação.
• Estabelecimento de confiança.
• Gerenciamento de conflitos.
• Coaching.
136
Todos os termos anteriores serão vistos com detalhes a seguir.
Liderança
A liderança envolve a concentração dos esforços de um grupo de pessoas na direção de um objetivo

comum, habilitando‑as a trabalhar como uma equipe (PMI, 2013). Chelladurai (2006) acrescenta que
um propósito crítico da liderança é aumentar a produtividade e a satisfação dos membros e possui três
elementos significativos:
• A liderança é um processo comportamental.
• A liderança é interpessoal por natureza.
• A liderança tem como objetivo influenciar e motivar os membros em direção a grupos ou organizações.
Dessa maneira, o foco está no que o líder faz, e não no que o líder é. A liderança eficaz é crítica
nas fases iniciais de um evento, quando a ênfase está em comunicar a visão e em motivar e inspirar os
participantes do projeto a alcançar um alto desempenho.
Em todo o ciclo de vida do evento, os líderes são responsáveis pela organização e manutenção da
visão, da estratégia e das comunicações, gerando confiança e desenvolvimento da equipe, influenciando,
monitorando e avaliando o desempenho da equipe e do projeto (PMI, 2013).
Desenvolvimento da equipe
Desenvolvimento da equipe é o processo de ajudar um grupo de indivíduos, unidos por um objetivo

comum, trabalhar juntos com o líder, com as partes interessadas externas e com a organização (PMI,
2013). Ele deve ser um processo contínuo na organização.
Já para Scott (2014), o desenvolvimento da equipe está associado ao alinhamento e a pessoas

aprendendo a trabalhar juntas, como uma unidade inteira. Scott acrescenta que as equipes desconectadas
não canalizam suas energias para um objetivo comum, trabalhando muito mais duro e não se traduzindo
em um verdadeiro esforço de equipe. Quando as equipes aprendem a ter um propósito comum, o
resultado pode ser impressionante.
As atividades do desenvolvimento da equipe consistem em:
• Tarefas: estabelecer objetivos, definir e negociar papéis e procedimentos.
• Processos: comportamento interpessoal com ênfase na comunicação, no gerenciamento de

conflitos, na motivação e na liderança.
O desenvolvimento de um ambiente de equipe envolve o tratamento e a discussão dos problemas da

equipe do projeto, tais como questões da equipe, sem culpar indivíduos.
137
Unidade II
Segundo o Guia PMI (2013), algumas ações contribuem para o desenvolvimento da equipe.
Apoio da direção Introdução de Criação de uma

da organização recompensas identidade
Desenvolvimento
da equipe
Promoção de Eficácia na gestão Comunicação

confiança entre dos conflitos aberta
os membros
Figura 16
Além disso, estas ações, quando estão interligadas, contribuem com a eficácia do clima organizacional,
trazendo para equipe o sentimento de pertencer a um grupo, de serem valorizadas como parte integrante
da organização, sabendo que estão contribuindo para algo maior.
Motivação
“Motivação é a arte de fazer as pessoas fazerem o que você quer que elas
façam porque elas o querem fazer.”
Dwight Eisenhower
O sucesso geral do projeto depende do comprometimento da sua equipe, estando diretamente

relacionado com o seu nível de motivação (PMI, 2013). Normalmente, as equipes são formadas por
pessoas com diversas culturas, crenças, formações, expectativas e objetivos individuais.
Como implantar a motivação num ambiente de trabalho? O ambiente deve possuir valores como:
• satisfação no emprego;
• trabalho com desafios;
• sentimento de realização;
• conquista e crescimento;
• compensação financeira suficiente;
• outros prêmios e reconhecimentos que os indivíduos consideram necessários e importantes.
Para Chelladurai (2006), os valores são as ferramentas e armas conceituais que podemos empregar
para manter e melhorar a autoestima das pessoas. São utilizados também para auxiliar uma organização
a escolher entre alternativas, resolver conflitos e tomar decisões.
138
O que as pessoas desejam do seu trabalho?
Herzberg, Mausner e Snyderman (1959) propõem que as organizações trabalhem com uma estratégia
que chamam de enriquecimento do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e tornar o
trabalho mais desafiador, para que a pessoa possa dar um sentido a ele, o que coincide com o Guia PMBOK
(2013) ao considerar a introdução de recompensas como ação para o desenvolvimento da equipe.
Comunicação
A comunicação foi identificada como uma das maiores razões do sucesso ou fracasso de um projeto
(PMI, 2013).
São os gestores que promovem o fluxo de informações, que ampliam os canais de comunicação de
mão dupla e proporcionam o diálogo e a troca de experiências entre as equipes. Eles criam nas pessoas
o sentimento de pertencimento. A comunicação aprimora as relações entre todos os envolvidos no
projeto e cria confiança mútua. Ela conduz ao trabalho de alto desempenho (COSTA, 2014; PMI, 2013).
Hoje, estamos mais preocupados em filtrar o que chega. Excesso de informação não é necessariamente
melhor, pode resultar em tédio; por outro lado, pouca informação torna algumas mensagens
incompreensíveis, especialmente se houver “ruído” no sistema, se a mensagem passa por outros setores
que podem comprometer a ideia inicial.
Qual a maneira mais eficaz de o gerente de projetos se comunicar? Uma das maneiras é estar ciente
dos estilos de comunicação das outras partes, das questões culturais, relacionamentos, personalidades e
contexto geral da situação. Os gerentes de projetos devem entender quais informações devem fornecer,
quais informações precisam receber e quais habilidades interpessoais os ajudarão a se comunicar de
modo eficaz com as várias partes interessadas do projeto (PMI, 2013).
Nessa perspectiva, a comunicação pode ser compreendida como todo

o conjunto de esforços voltados a fluxos, redes formal e informal, canais
e ferramentas de comunicação, que estabelecem as interações entre a
organização e seus empregados (CERANTOLA, 2016, p. 215‑216).
No âmbito das organizações esportivas, Chelladurai (2006) considera a comunicação como a chave para unir
as atitudes e os comportamentos dos funcionários com os objetivos da organização. Por este meio, é possível
comunicar as metas e as estratégias organizacionais e o que se espera dos funcionários. Tal comunicação pode
ser formal (anúncios oficiais, relatórios) ou informal (por meio de interações diárias com os funcionários).
Observação
Tanto na comunicação formal quanto na informal, utilize componentes

diferentes para reiterar mensagens. Alguns gostam de receber explicações
verbalmente, outros preferem a exemplificação (WURMAN, 2005).
139
Unidade II
Alisando os conceitos vistos anteriormente, percebe‑se que o foco está na integração das informações,
e não no excesso de mensagens.
Influência
A influência é uma estratégia de compartilhar o poder e confiar nas habilidades interpessoais

para fazer com que outros cooperem para o alcance de objetivos comuns (PMI, 2013). Podemos
acrescentar que esta influência é resultado das características individuais que o gestor deve ter:
motivação, vontade, autoestima, autoconhecimento, criatividade, competência, compromisso e
capacitação técnica.
Scott (2014) acrescenta que a capacidade de um líder influenciar os outros pode se originar de
muitas fontes, incluindo seu carisma pessoal, habilidades, experiência ou função posicional em uma
organização. Scott considera que a influência é um dos pilares da liderança em gestão de crises.
Que tipo de crises são estas? Podemos imaginar a quantidade de problemas que podem surgir
durante a organização de eventos, entre eles: problemas financeiros, políticos, sociais, doping, tragédias,
instalações, público etc. Independentemente do problema que pode ocorrer, o que as pessoas precisam
são de líderes que saibam reunir sua equipe para o enfrentamento dos problemas.
Saiba mais
Gestão de crises no esporte: exagero ou realidade?
LORDELLO, V. Gestão de crise no esporte: exagero ou realidade.

Exame, 24 fev. 2017. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/blog/
esporte‑executivo/gestao‑de‑crises‑no‑esporte‑exagero‑ou‑realidade/>.
Conclui‑se que a influência está relacionada a uma série de características que o líder deve possuir.
Ele também necessita refletir a segurança que os demais integrantes necessitam, principalmente em
situações de crise.
Processo decisório
Segundo o Guia PMI (2013), existem quatro estilos básicos de decisão normalmente usados pelos
gerentes de projetos:
• Comando.
• Consulta.
140
• Consenso.
• Aleatório.
Para uma melhor compreensão de cada um destes estilos básicos de decisão, imagine que você é o
gerente do projeto de um campeonato e tente responder as questões a seguir:
• Se o projeto fracassar, quem será o responsável?
• Se for encontrado um problema que ameaçou sua capacidade de entregar o projeto, quem irá
fazer a chamada sobre como resolvê‑lo?
• Se uma escolha precisa ser feita sobre diferentes métodos possíveis de produzir um produto para
o campeonato que já estava no escopo, quem dará o “ok” final?
• Se uma decisão orçamentária precisar ser tomada, sem exceder o orçamento total aprovado,
quem irá assinar?
Se a resposta para a primeira pergunta foi “você”, mas a resposta para as outras perguntas foi “outra
pessoa”, será que você está realmente gerenciando o projeto?
Nenhuma das questões do exemplo de aplicação visto anteriormente excluiu a possibilidade de

comando, consenso e troca de ideias aleatórias, consulta e realização de brainstorming. Tudo indica, no
entanto, que alguém, no final do dia, tem que concordar com a decisão antes de ser aceita. Este cenário
faz parte de uma realidade do nosso dia a dia (MULLALY, 2003).
Mullaly (2003) ainda acrescenta que a equipe do projeto não pode tomar uma decisão colaborativa
para ir em uma direção que tire o projeto de seus limites. O consenso não é uma desculpa para elevar
o orçamento do projeto. Escolhas estratégicas e ideias aleatórias precisam ser avaliadas no contexto do
objetivo geral. Embora a entrada ampla seja necessária e apropriada, na análise final, alguém precisa
aceitar a recomendação.
Para Slack e Parent (2006), existem dois tipos de decisões que o gerente de projetos pode realizar: as
programadas e as não programadas.
As decisões programadas fazem parte das políticas e procedimentos claramente definidos e/ou
experiências passadas pelo gerente. Neste cenário, as decisões tomadas pelo gerente são mais claras e
relativamente mais fáceis de avaliar e resolver.
As decisões não programadas não possuem diretrizes ou procedimentos estabelecidos para

direcionar a maneira como esse tipo de decisão deve ser tratada. Muitas vezes, a organização esportiva
nunca enfrentou decisões semelhantes sobre determinada situação ou até mesmo em função da própria
141
Unidade II
estrutura organizacional destas entidades esportivas possuírem gestores com tempo determinado de
trabalho, como, por exemplo: contratação de diretores técnicos de um clube para ocupar uma posição
de diretoria durante um mandato específico ou até mesmo a contratação de um técnico responsável
pela formação e gestão de uma equipe de treino e que, após sua saída, as experiências e conhecimentos
adquiridos não são compartilhados com os demais integrantes do clube.
Slack e Parent (2006) acrescentam que as decisões programadas, por serem bem estruturadas,
geralmente são tomadas pelos gestores e operadores de nível inferior da organização esportiva.
Por outro lado, as decisões não programáveis, devido às suas novas características, são mais
propensas a serem tratadas por gerentes seniores ou profissionais altamente treinados.
Quais são os caminhos para a correta tomada de decisão?
Segundo o PMI (2013), existem quatro fatores principais que afetam o estilo da decisão:
• restrição de tempo;
• confiança;
• qualidade;
• aceitação.
O PMI (2013) acrescenta ainda que os projetos normalmente possuem um custo elevado e têm
restrições de tempo; neste caso, é necessário gerenciar o término pontual do projeto. Os gerentes de
projetos podem tomar decisões individualmente ou envolver a equipe do projeto no processo decisório.
As decisões são tomadas usando um modelo ou processo decisório, tal como o modelo de seis fases
apresentado a seguir:
• Definição do problema. Explorar, esclarecer e definir o problema completamente.  
• Criação da solução do problema. Prolongar o processo de criação de novas ideias por meio do
brainstorming de soluções múltiplas e do desencorajamento de decisões prematuras.  
• Ideias para ação. Definir critérios de avaliação, avaliar os prós e contras das alternativas, selecionar
a melhor solução.  
• Planejamento da ação de solução. Envolver os principais participantes a fim de ganhar sua

aceitação e o compromisso de fazer com que a solução funcione.
• Avaliação da solução. Análise pós‑execução, avaliação e lições aprendidas.
• Avaliação do resultado e do processo. Avaliar se o problema foi bem resolvido ou se os objetivos

do projeto foram atendidos (extensão da fase anterior).  
142
Conclui‑se que todos os gerentes esportivos tomam decisões. Uma compreensão de como o
processo de decisão funciona pode aumentar a eficácia e a eficiência dessas decisões, tornando‑os,
assim, melhores profissionais.
Conhecimento político e cultural
A política organizacional é considerada uma das habilidades de poder que auxilia o gerente
de projetos a obter êxito. Elas são inevitáveis nos ambientes organizacionais em função da
diversidade de culturas, normas e expectativas das pessoas envolvidas em um projeto. Ignorar
ou evitar políticas de projetos e o uso indevido do poder podem conduzir a dificuldades no
gerenciamento de projetos (PMI, 2013).
Muito eventos operam em um ambiente global, repleto de diversidade cultural, como é o caso das
Olimpíadas, Copa do Mundo e demais campeonatos internacionais. Para isso, é necessário criar um
ambiente de confiança mútua e uma atmosfera de ganho recíproco.
Segundo o PMI (2013), por natureza, as diferenças culturais podem ser tanto individuais como
corporativas e podem envolver partes interessadas internas e externas. Uma maneira eficaz de gerenciar
essa diversidade cultural é através do conhecimento dos vários membros da equipe e do uso de uma boa
comunicação como parte do plano geral do projeto.  
A cultura no nível comportamental inclui os comportamentos e expectativas que ocorrem

independentemente da localização geográfica, herança étnica ou línguas comuns ou diferentes.
A cultura pode ter um impacto na velocidade do trabalho, no processo decisório e no impulso de
agir sem o planejamento adequado. Em algumas organizações, isso pode gerar conflito e estresse,
afetando o desempenho dos gerentes de projetos e equipes de projetos.
Slack e Parent (2006) e Kotler e Keller (2012) acrescentam que a cultura de uma organização é
baseada em valores, crenças, padrões de significado aceitos e assim por diante. Slack e Parent (2006)
descrevem que John Wooden foi um dos treinadores de basquete de maior sucesso de todos os tempos.
Wooden construiu seu programa em torno de sua pirâmide de sucesso. A pirâmide descreve os valores e
crenças que Wooden viu como importantes para uma equipe de sucesso. Embora ele nunca tenha usado
o termo, os valores e crenças delineados na pirâmide foram a base para a cultura organizacional das
equipes de basquete da UCLA (SLACK; PARENT, 2006).
Chiavenato e Sapiro (2004, p. 182) dizem que “as pessoas se comportam de acordo com as
suas percepções do mundo que as rodeia”. Para os autores, as percepções compõem as variáveis do
comportamento humano.
Nesse sentido, as equipes podem ser compostas por pessoas com diferentes tipos de conhecimento
e personalidade. O colaborador sente‑se parte de um todo, aumentando suas responsabilidades nas
funções propostas e na busca incessante por atingir os objetivos da organização. Além disso, melhora as
relações interpessoais de seus componentes e, consequentemente, se torna agente ativo nos processos
decisórios da organização.
143
144
Unidade II
Sucesso
P
c ac
lev oisas iênci Sucesso é a paz de espírito resultado direto da satisfação
ça am bo a
en tem as pessoal de saber que você fez o seu melhor para se
Cr po especializar.
Grandeza de competir
“É nos momentos de fraqueza que os fortes Co
emergem“. Esteja no seu melhor quando seu nfi
ra melhor for necessário. O verdadeiro amor de
an
Gar ça
uma dura batalha.
Equilíbrio Confiança
ra Seja você mesmo. Estar à vontade em Respeito sem medo. Confiante, não
u qualquer situação. Nunca lute consigo. convencido. Pode vir da fé em si mesmo.
Int
v olt eg
n Sabendo que você está preparado. rid
se ad
e
De
Condição Habilidade Espírito de equipe

de Mental-moral-física, repouso, exercício e Conhecimento e capacidade de executar Colocar o bem‑estar de todos antes dos Ho
dieta devem ser considerados. A moderação corretamente os fundamentos. Esteja interesses pessoais e vaidades. “A equipe vem ne
a de ão sti
cid aç deve ser praticada. A dissipação deve ser preparado. Pense nos detalhes. em primeiro lugar“. dad
pa pt eliminada. e
Ca ada
Autocontrole Controle Iniciativa Empenho

Controle das emoções. Mantenha o Observe constantemente. Haja rápido ao Cultive a capacidade de tomar decisões. Concentre-se no seu objetivo e esteja Sin
o equilíbrio entre o corpo e a mente. Avalie identificar uma fraqueza. Seja proativo. determinado a alcançar seu objetivo. ce ri
çã as situações e tenha bom senso. Capacidade de resistir à tentação e
da
bi de
Am permanecer no seu curso.
Esforço Amizade Lealdade Cooperação Entusiasmo

Nada substitui o trabalho. As coisas Vem da estima mútua, respeito e devoção. Para todos aqueles que dependem de você. Com todos os níveis de seus colegas de Faça seu trabalho com amor.
que valem a pena vem do esforço e Uma amizade sincera com todos. Mantenha seu respeito próprio. trabalho. Use de empatia. Estimule os outros.
planejamento.
Figura 17
Negociação
A negociação é uma estratégia de deliberação com as partes sobre os interesses em comum ou

divergentes visando ao compromisso de chegar a um acordo (PMI, 2013). A negociação é uma parte
integral do gerenciamento de projetos e, se bem‑feita, aumenta a probabilidade de êxito do projeto.
A negociação é considerada como um processo interativo de duas ou mais partes independentes ou

interdependentes, que têm autonomia de decisão, cada uma delas interessada na busca de soluções que
assegurem seus próprios interesses da melhor forma possível. É neste momento que o gestor trata sobre
diversos itens do evento, como mudanças de escopo, prazo, custos e recursos, tendo como objetivo
chegar a um acordo.
Para Poit (2013, p. 55), tão importante quanto a elaboração do projeto é o momento da negociação,
um depende do outro: “um bom projeto depende de uma boa negociação assim como uma boa
negociação depende de um bom projeto. Um não vive sem o outro”.
Segundo o PMI (2013, p. 517) existem sete habilidades e comportamentos que são úteis para o êxito
da negociação.
Quadro 7 – Habilidades e comportamentos
1. Analisar a situação
O primeiro ponto a ser observado é a definição do problema a ser resolvido durante o processo de negociação,
ou seja, a identificação clara dos objetivos a serem conquistados. Separe as pessoas dos problemas: só é
possível separar as pessoas dos problemas mantendo o foco nos objetivos. É comum que questões pessoais sejam
confundidas com os objetivos durante as negociações, o que produz um conjunto de emoções, tornando mais
difícil a avaliação do mérito da questão em pauta.  
2. Diferenciar entre desejos e necessidades, tantos deles como os seus
Buscar alternativas de ganhos mútuos: os negociadores podem pensar que somente há uma solução possível
para o problema. Dessa forma, embora concordemos com outra solução, nós não sairemos plenamente satisfeitos
da negociação, pois ferimos nossas expectativas. A acomodação, o medo do novo e a ausência de criatividade
podem nos atrapalhar. Por isso, é importante explorar as diversas resoluções possíveis.
3. Focar nos interesses e questões em vez de posições
Concentre‑se nos interesses: examine os interesses das partes envolvidas, mas não se posicione rigidamente.
Não proporcionar flexibilidade aos negociadores pode dificultar os interesses básicos da negociação. É importante
enfatizar que, no processo de negociação, o foco não deve ser apenas em pontos de diferença, mas também em
pontos de concordância (SLACK; PARENT, 2006).
4. Solicitar muito e oferecer pouco, mas ser realista
O ponto‑chave é identificar todas as potenciais partes interessadas do projeto e as informações relevantes,
como papéis, departamentos, interesses, conhecimentos, expectativas e níveis de influência. Há muitos modelos
classificatórios usados na análise das partes interessadas, tais como: grau de poder/interesse, que agrupa as partes
interessadas com base no seu nível de autoridade (“poder”) e seu nível de preocupação (“interesse”) em relação
aos resultados do projeto; grau de poder/influência, que agrupa as partes interessadas com base no seu nível de
autoridade (“poder”) e no seu engajamento ativo (“influência”) no projeto; grau de influência/impacto, que agrupa
as partes interessadas com base no seu engajamento ativo (influência) no projeto e na sua habilidade de efetuar
mudanças no planejamento ou na execução do projeto (impacto); e modelo de relevância, que descreve os tipos
de partes interessadas com base no seu poder (capacidade de impor sua vontade), na urgência (necessidade de
atenção imediata) e na legitimidade (seu envolvimento é apropriado).  
É por meio destes modelos que o gestor pode solicitar o máximo de sua equipe de projetos. Poder não é aquele
que você realmente possui, mas sim o que o outro pensa que você tem.
145
Unidade II
5. Ao fazer uma concessão, haja como quem concede algo de valor, não simplesmente ceda
A concessão é considerada como a movimentação realizada entre os negociadores. Concessão é uma revisão da
posição do negociador pela qual ele cede em algum aspecto para se aproximar mais do outro negociador e de um
possível acordo. As concessões devem ser feitas somente quando se concluir que são fundamentais para atender
aos interesses do próprio negociador, que concede para atingir um resultado que lhe interessa na negociação.
6. Ambas as partes devem se sentir vitoriosas. O estilo de negociação ganha‑ganha é preferível, mas nem sempre
alcançável. Se possível, nunca permita que a outra parte se retire sentindo que se tirou vantagem dele(a)
Ganha x Perde – Perde x Ganha: é o resultado em que um lado ganha e o outro perde. Quem perde se sente frustrado
e desenvolve atitudes negativas em relação a quem ganha. Estas atitudes podem interferir e comprometer o
relacionamento das partes (seja no presente ou no futuro). A situação contrária também é verdadeira.
Perde x Perde: nesse caso, as partes não conseguem chegar a um acordo. Daí, desenvolvem‑se atitudes negativas
que comprometem a relação entre as partes.
Ganha x Ganha: neste resultado, todos ganham, solidificam‑se as relações e se obtém a satisfação em realizar
futuras negociações. Estabelece‑se a relação de confiança.
Este é o resultado das verdadeiras negociações, pois laços cooperativos são criados, beneficiando a todos.
7. Escutar com atenção e comunicar‑se de maneira clara
Alguns gestores acreditam que negociar é simplesmente um ato de persuadir, e que isso significa falar mais do
que o oponente. Eles acham que falar é uma postura ativa e ouvir é algo passivo. Esquecem que é muito difícil
persuadir outras pessoas quando você não sabe o que realmente as motiva.
Comunicar‑se nada mais é do que emitir e receber mensagens, seja por linguagem falada, linguagem escrita,
linguagem de sinais, comportamentos, ideias, atitudes etc. Entretanto, é importante destacar que a comunicação
nunca poderá ser realizada isoladamente. Sua condição de existência está justaposta na interação, ou seja, na
dinâmica entre as partes.
As negociações ocorrem durante todo o ciclo de vida do projeto e envolvem vários níveis hierárquicos.
Deve ter sempre o objetivo ganha‑ganha, ou seja, que ambas as partes estejam satisfeitas com o acordo.
Slack e Parent (2006) acrescentam que existe o confronto, o qual significa que as partes
envolvidas em um conflito se reúnem face a face e tentam resolver suas diferenças. Nessa situação,
os envolvidos reconhecem a existência do conflito latente e que precisa ser tratado com uma certa
maturidade; os fatos precisam ser enfrentados e as emoções, tanto quanto possível, devem ser
postas de lado. Apesar de os confrontos serem arriscados, se bem‑sucedidos, eles podem fornecer
uma base para a colaboração contínua. Negociações ocorrem durante o processo de confronto;
cada representante trabalha com a situação para tentar chegar a um acordo.
O conflito também pode ser gerenciado por meio de rodízio de funções; neste caso, a pessoa
que está sendo transferida vem a entender as atitudes e os problemas, podendo contribuir através
das informações semelhantes sobre seu próprio departamento. Alguns tipos de rotação de trabalho
não são viáveis, por exemplo, ter o treinador de tênis trocando de lugar com o treinador de futebol
(SLACK; PARENT, 2006). A negociação pode ser observada nos projetos esportivos relacionados a
eventos; leis de incentivo; clubes; atletas; licenciamentos; publicidade; serviços; acadêmicos entre
outros (POIT, 2013, p. 27).
Poit (2013, p. 54) cita que alguns procedimentos devem ser adotados durante a negociação de um
projeto esportivo: “no convívio com os outros, ser suave e gentil; no falar, ser verdadeiro; nos negócios,
ser competente; nas ações, manter o senso de oportunidade”. Compreenda que estes fundamentos estão
profundamente relacionados e podem significar o desejado fluxo financeiro do seu projeto.
146
Estabelecimento de confiança
Quando há confiança, as pessoas pedem ajuda, são mais sinceras, assumem riscos, são menos ansiosas
e estressadas ao realizarem suas tarefas (CARVALHO, 2008). De acordo com o PMI (2013), a capacidade
de estabelecer a confiança em toda a equipe do projeto e em outras partes interessadas do projeto
é um componente crítico da liderança de equipe eficaz. A confiança está associada à cooperação,
ao compartilhamento de informações e à solução eficaz dos problemas.
Sem confiança é difícil estabelecer os relacionamentos positivos, os quais são necessários entre
as várias partes interessadas e engajadas no projeto. Ela pode ser vista como uma expectativa de um
indivíduo de que a palavra, promessa, verbal ou escrita, de outro indivíduo é confiável.
Analisando a imagem a seguir, podemos entender que é necessário ouvir todos os envolvidos,
garantindo assim maior efetividade da implantação do projeto.
Figura 18
No mesmo sentido, Jo e Shim (2005) identificam que a relação de confiança está positivamente
relacionada às medidas da gestão da comunicação. Por outro lado, quando a confiança é comprometida,
os relacionamentos se deterioram, as pessoas se desengajam e a colaboração torna‑se mais difícil, ou
mesmo impossível.
As ações que os gerentes de projeto podem adotar para ajudar a estabelecer a confiança são (PMI,
2013, p. 517‑518):
• Empregar a comunicação aberta e direta para resolver os problemas.  
147
Unidade II
• Manter todas as partes interessadas informadas, especialmente quando o cumprimento dos

compromissos está em risco.  
• Passar determinado tempo diretamente envolvido com a equipe, fazendo perguntas não óbvias
para adquirir uma melhor compreensão das situações que afetam a equipe.  
• Ser direto e explícito sobre o que você necessita ou espera.  
• Não reter as informações por medo de estar errado, mas estar disposto a compartilhar as
informações mesmo que possa estar errado.  
• Ser receptivo à inovação e abordar quaisquer questões ou preocupações de uma maneira direta.  
• Olhar para além dos seus próprios interesses.  
• Demonstrar uma verdadeira preocupação com os outros e evitar o envolvimento em ocupações

que possam ser vistas como prejudiciais ao interesse de outros.  
Cerantola (2016) acrescenta que os líderes devem reforçar seus papéis no processo de comunicação;
ampliar os canais de conversação de mão dupla e proporcionar o diálogo e a troca de experiências
entre as equipes. As relações de confiança entre os atores envolvidos são modeladas como resultado
deste comportamento. O comprometimento entre os envolvidos está de alguma forma ligado com a
confiança existente.
A retenção da informação e seu compartilhamento é proporcional ao sentimento que os colaboradores

experimentam ao serem ouvidos pela empresa (COSTA, 2014). Para Marchesi (2005), é por meio dos
gestores que se promove o fluxo de informações, o qual cria nas pessoas o sentimento de pertencimento,
além de ajudar a construir o futuro da organização.
Gerenciamento de conflitos
“Não devemos ter medo dos confrontos.

Até os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas”.
Charles Chaplin
De acordo com PMI (2013), os conflitos são inevitáveis em um ambiente de projeto. Os requisitos
conflitantes, a competição por recursos, as falhas de comunicação e muitos outros fatores podem se
tornar fontes de conflitos. No ambiente de um projeto, o conflito pode produzir resultados disfuncionais.
No entanto, se gerenciados de modo eficaz, os conflitos podem, na verdade, ajudar a equipe a chegar a
uma solução melhor.
Segundo Nader (2015), o conflito se faz presente a partir do impasse, quando os interesses em jogo
não logram uma solução, e as partes recorrem à luta, moral ou física, ou buscam a mediação da justiça.
148
O autor prossegue dizendo também que podemos definir conflito como a oposição de interesses – entre
pessoas ou grupos – não conciliados pelas normas sociais.
Mas como os conflitos podem ser positivos em uma organização? Davenport, Delong e
Beers (1998) destacam que os gestores devem compreender e saber administrar os paradoxos
encontrados, assim como reconhecer as oportunidades que podem surgir das ideias opostas dentro
das organizações.
O gestor esportivo deve estar apto a identificar as causas do conflito e então gerenciá‑lo,
minimizando os impactos negativos potenciais. A equipe da organização estará então capacitada
para oferecer soluções melhores e aumentar a probabilidade de êxito do projeto (PMI, 2013). Neste
sentido, Scott (2014) acrescenta que no âmbito da gestão do esporte, é cada vez mais claro que as
organizações esportivas se deparam com questões que exigem abordagens inovadoras para resolver
problemas e tomadas de decisão, necessitando de conhecimento especializado em múltiplos níveis de
experiência em liderança, de diferentes colaboradores dentro das organizações ou de grupos fora da
hierarquia tradicional.
As considerações de Scott (2014) também foram feitas por Girginov (2008) ao evidenciar a relação
entre o desenvolvimento esportivo e as competências essenciais necessárias dos gestores esportivos
para tomadas de decisões, entre elas: negociação, comunicação pessoal e de massa, gestão de conflitos
e financeira.
O estabelecimento de confiança volta a ser citado ao descrevermos as habilidades e

experiências necessárias do gerente de projetos em adaptar de maneira eficaz seu estilo pessoal
de gerenciamento à situação. Em um ambiente de projeto, o gerenciamento de conflitos
envolve o estabelecimento da confiança necessária para que todas as partes sejam abertas e
honestas, e se engajem na busca de uma solução positiva para a situação que está criando o
conflito (PMI, 2013).
O PMI (2013) acrescenta que os gerentes dos projetos esforçam‑se para estabelecer uma abordagem
colaborativa entre os membros da equipe envolvida, a fim de resolver os problemas completamente.
Este comportamento colaborativo pode ser mais bem compreendido utilizando o conceito de 3C de
colaboração, o qual fornece uma visão da integração da comunicação, da coordenação e da cooperação
(FUKS et al., 2011).
A comunicação acontece por meio da troca de mensagens, pela argumentação e pela negociação
entre as pessoas; a coordenação, por meio do gerenciamento de pessoas, recursos e atividades; e a
cooperação, através da atuação conjunta no espaço compartilhado (FUKS et al., 2011).
149
Unidade II
Comum‑ação
ação de tornar comum
(conhecimento compartilhado):
negociação e compromissos
Comunicação
Demanda Gera compromissos

Percepção gerenciados pela
Cooperação Coordenação
Co-operar-ação Co-ordem-ção
ação de operar em conjunto: Organiza as tarefas para ação de ordenar em conjunto:
espaço compartilhado pessoas, tarefas e recursos
Figura 19 – Modelo 3C de colaboração
Lembrete
O gestor esportivo deve estar apto a identificar as causas do conflito e

então gerenciá‑lo, minimizando os impactos negativos potenciais.
Administrar as situações imprevistas, renegociar e tomar decisões que ocorrem durante a cooperação
requer comunicação que, por sua vez, demanda coordenação para reorganizar as tarefas. Através das
informações de percepção, o indivíduo obtém feedback de suas ações, assim como se alimenta dos
resultados das ações de seus colegas (FUKS et al., 2011).
Slack e Parent (2006) reforçam as relações da cooperação e acrescentam que a percepção comum
de organizações esportivas eficazes é aquela em que todos trabalham em direção a um objetivo
comum – há uma ênfase na cooperação. Os membros de organizações onde a cooperação é alta
interagem com eficácia, fazem melhor progresso nas tarefas e fortalecem suas relações de trabalho.
Coaching
O coaching focaliza possibilidades futuras, não erros passados (WHITMORE, 2006, p. 1). Um coach
reconhece que os obstáculos internos são, com frequência, mais assustadores do que os externos.
Neste sentido, Gallwey (1996, p. 5) acrescenta que é necessário liberar o potencial de uma pessoa para
maximizar seu desempenho, ajudando‑o a aprender em vez de ensiná‑lo.
Podemos compreender que existe uma analogia esportiva aqui, mas ser um treinador é um dos
chapéus que um gestor esportivo pode usar para sua equipe.
Segundo o PMI (2013), o coaching é um meio de desenvolvimento da equipe do projeto para que
alcance níveis mais altos de competência e desempenho. Ele visa ajudar as pessoas a reconhecerem seu
potencial dando‑lhes poder, mirando o desenvolvimento pessoal e assincronia com os demais.
150
O coaching é usado para ajudar os membros da equipe a desenvolverem ou aprimorarem suas

habilidades, ou para criar novas competências requeridas para o êxito do projeto. Além disso, ele
pode assumir muitas formas e abordagens. Em alguns casos, o treinamento formal ou informal pode
ser desenvolvido para aumentar as habilidades técnicas ou ajudar a equipe a estabelecer e facilitar
interações interpessoais consistentes. Ele também é usado para abordar o fraco desempenho e ajudar os
membros da equipe a superarem as deficiências em seus respectivos conjuntos de habilidades.
Observação
O coaching difere do aconselhamento. O aconselhamento foca a

abordagem de situações em que os membros da equipe “não fazem”, em
vez de “não conseguem fazer”.
Em outras palavras, o coaching pode ser aplicado para ajudar o membro da equipe a desenvolver tal
habilidade e transformar uma situação de “não conseguir fazer” em uma situação de “conseguir fazer”.
Nesse sentido, ele tem como função ser um forte motivador das equipes.
À medida que as equipes desenvolvem suas habilidades, aptidões e confiança, sua disposição para
aceitar tarefas desafiantes e exigentes aumenta. Isso pode levar a equipes mais eficazes e produtivas.
Slack e Parent (2006) acrescentam que os gerentes podem enfatizar o tipo de cultura que estão
buscando construir em uma organização esportiva por meio de suas próprias ações, além de ensinar e
treinar diretamente a equipe.
Saiba mais
Bill Gore é um exemplo interessante de alguém que usou essa abordagem

para construir a cultura de sua empresa. Gore frequentemente passava por
suas fábricas, encontrando, conversando e ajudando os associados (como
os funcionários são chamados).
Os associados experientes devem patrocinar novos associados e

ensinar‑lhes os caminhos da organização. Dessa forma, as tradições e os
hábitos de cooperação e trabalho em conjunto são gerenciados e mantidos,
a essência de W.L., a cultura de Gore.
NOSSA cultura. Gore, 2019. Disponível em: <https://www.gore.com.br/

sobre‑a‑gore/nossa‑cultura>. Acesso em: 11 abr. 2018.
151
Unidade II
8 REGULAMENTOS, SISTEMAS DE DISPUTA E OUTROS ASPECTOS
Neste momento serão discutidos os regulamentos, os principais sistemas de disputa, equipe

de arbitragem, segurança, visita técnica, cerimonial e protocolo. O regulamento é um documento
disponibilizado pela empresa responsável pela organização dos eventos, tendo como objetivo
proporcionar um desenrolar justo, organizado e dinâmico.
Já os sistemas de disputa são procedimentos adotados durante a realização dos eventos, visando
tornar regular, criterioso e o mais justo possível o confronto entre as equipes/atletas.
Os tópicos arbitragem e segurança procuram descrever o árbitro como um mediador que segue regras
e procedimentos preestabelecidos, transmitindo a todos os envolvidos (atletas, organização e torcida)
conhecimento das regras, honestidade, integridade e imparcialidade. Tais competências geram segurança.
O Estatuto de Defesa do Torcedor, sancionado pela Lei n. 10.671, em 15 de maio de 2003, será
utilizado neste livro‑texto, tendo por objetivo estabelecer normas de proteção e defesa do torcedor.
No item visita técnica, montagem e desmontagem, será abordada a importância de o organizador

conhecer o local onde será realizado o evento e quais providências devem ser adotadas.
Serão vistos também o cerimonial e o protocolo. As cerimônias de abertura e encerramento são

momentos especiais e de encantamento em todos os envolvidos, permitindo estreitar o relacionamento
com os patrocinadores, mídia local e divulgação da modalidade que será evidenciada.
8.1 Regulamento
Independentemente do nível do evento que será realizado, seja de pequeno, médio ou grande porte,
ele deve possuir um regulamento próprio (REZENDE, 2007). Os regulamentos esportivos podem ser
divididos conforme o organograma a seguir:
Federação internacional
Confederação brasileira
da modalidade
Federações Federações
estaduais estaduais
Ligas Clubes Academias Ligas Clubes Academias
Figura 20
152
Admite‑se a relativização (adaptação) das regras (REZENDE, 2007) para cada tipo de evento que
será realizado, podendo ter um regulamento específico, seguindo os procedimentos da federação
internacional, confederação brasileira da modalidade, federação estadual, ligas, clubes e academias.
Nesse sentido, um regulamento desenvolvido por uma federação estadual pode ser adaptado às
necessidades de uma liga, clube ou academia. Da mesma maneira, a adaptação também pode ocorrer
dos eventos internacionais para os nacionais, assim como os eventos organizados pela confederação da
modalidade ser adaptado à realidade da federação estadual. Independentemente das situações citadas,
o objetivo é proporcionar um desenrolar justo, organizado e dinâmico.
Segundo Poit (2006, p. 167), um regulamento deve conter as seguintes características:
• Objetividade: demonstrar de maneira objetiva aquilo que é importante,

a intenção da organização.
• Precisão: ser preciso na informação dos detalhes que são pequenos,

porém fundamentais para o evento.
• Clareza: português correto, de fácil leitura, sem dicotomias e uma boa

apresentação do conteúdo.
• Abrangência: não esquecer nenhum item que seja imprescindível para

o bom andamento do evento (POIT, 2006, p. 167).
Observação
Algumas situações observadas durante os jogos devem ser anotadas

para eventuais ajustes em eventos futuros. Em hipótese alguma, resolva
mudar o regulamento durante os confrontos.
Poit (2006, p. 167‑169) descreve que um modelo de regulamento deve conter:
I Breve histórico ou justificativa
Considerações importantes, tradições, apoios recebidos e/ou histórias relativas ao evento. Por
exemplo: XIV Campeonato Interno de Futsal do Clube Santa Helena.
II Do campeonato
1. Objetivo: social, esportivo, ecológico, cultural, lúdico etc.
2. Participantes: sexo, idade, entidade etc.
153
Unidade II
3. Categorias: mirim, infantil, juvenil, adulto, veterano, absoluto, divisão por faixa etária, divisão por
nível técnico e outras categorias. As categorias podem ser adaptadas à realidade do número de
praticantes do local.
4. Programa: sequência das modalidades em disputa, programa do evento.
5. Direção do campeonato: nome do responsável e/ou da comissão organizadora.
6. Datas e locais da realização.
7. Fases do campeonato: final, classificatório, regional etc.
8. Sistemas de disputas: o tipo de chaveamento que será utilizado, entre eles, simples eliminatória,
dupla eliminatória, turno único, turno returno, entre outros. Devemos levar em conta o tempo
disponível, o número de equipes e o objetivo do evento. A escolha do sistema de disputa pode
levar ao fracasso ou sucesso do evento.
III Das inscrições
1. Data e local: as opções mais utilizadas para se inscrever são: no próprio local do evento; por aplicativos
dos celulares; site oficial do evento. Utilize a empatia, pois nem todos utilizam a tecnologia. Neste
caso, é importante manter um telefone de contato para sanar eventuais dúvidas. Com relação à data
da inscrição, procure ser o mais rígido possível em relação ao prazo para inscrição. Tenha em mente
que aceitar inscrições após o prazo pode demonstrar falta de organização.
2. Número de inscritos por modalidade: assim como no sistema de disputa, o número de inscritos
decide o sucesso ou fracasso do evento. Em determinados eventos, algumas categorias possuem
um número máximo de inscritos, devendo os excedentes aguardarem na lista de espera.
3. Especificações especiais para cada modalidade: uso de número, necessidade de índice técnico,
ranking, rating, uniformes, acessórios etc.
4. Condições para inscrição: quem pode participar, prazos, atestado médico etc.
5. Valor da inscrição: informar o valor e como fazer o pagamento.
Rezende (2007, p. 23) chama a atenção de que é imprescindível elaborar o regulamento geral da
competição antes mesmo de abrir as inscrições.
Em relação ao número de inscritos, é possível prever o total, tendo como base um histórico de eventos
anteriores ou, ainda, monitorar o retorno dos veículos de comunicação (redes sociais), quantidade de
ligações recebidas, entre outros. Ou seja, por meio de tais variáveis, não ocorrem surpresas desagradáveis.
154
Ainda sobre as inscrições, no item 3, “Especificações especiais para cada modalidade”, para a definição
dos cabeças de chave, pode ser utilizado um ranking dos inscritos, ou caso este não exista, pode ser
usado o histórico dos inscritos. O objetivo é proporcionar um desenrolar justo, organizado e dinâmico.
No item 2, a lista de inscritos por categoria normalmente é disponibilizada por ordem de ranking.
Nas condições para inscrição, Poit (2006, p. 168) destaca “quem pode participar, prazos, atestado
médico”. Este item é de extrema importância, pois um atleta pode dizer que está com a saúde perfeita e
durante o evento sofrer uma parada cardíaca.
Saiba mais
No ato da inscrição, por adulterar sua idade, um jogador faz seu time
ser eliminado do torneio. Veja o link a seguir:
‘GATO’ da copinha pode ser suspenso. Veja, 2 fev. 2017. Disponível em:
<https://veja.abril.com.br/esporte/gato‑da‑copinha‑pode‑ser‑suspenso‑
por‑dois‑anos/>. Acesso em: 11 abr. 2019.
IV Das classificações
1. Número de pontos por classificação.
2. Contagem de pontos por modalidade.
3. Contagem de pontos por categoria.
4. Contagem de pontos por equipe.
5. Critérios para desempate: a possibilidade do empate sempre existe; ao estabelecer tais estes
critérios com antecedência, evitam‑se aborrecimentos em caso de uma prova terminar empatada.
Observação
Art. 12. Em caso de empate em pontos ganhos entre 2 (dois) ou

mais clubes ao final da primeira fase, em cada grupo, o desempate, para
efeito de classificação, será efetuado observando‑se os critérios a seguir,
aplicados à fase:
1º) maior número de vitórias;
2º) maior saldo de gols;
155
Unidade II
3º) maior número de gols pró;
4º) confronto direto (quando o empate ocorrer entre dois clubes);
5º) menor número de cartões vermelhos recebidos;
6º) menor número de cartões amarelos recebidos;
7º) sorteio (CBF, 2018).
V Das irregularidades e impugnações
1. Irregularidades nas inscrições.
2. Normas disciplinares.
3. Penalidades a serem aplicadas.
4. Recursos.
Observação
No regulamento dos Jogos Escolares do estado de São Paulo para 2018,

podemos verificar a seguinte informação sobre as irregularidades:
2.4 Inscrições
Art. 15. Cada Unidade Escolar poderá inscrever apenas uma equipe por
categoria, modalidade e sexo: (…)
§ 6º Se forem comprovadas irregularidades nas inscrições

pela organização, a Unidade Escolar será́ desclassificada, ficando
imediatamente impedida de continuar na competição, nas modalidades,
categorias e sexo onde ocorreram as irregularidades no ano de 2018. Os
professores responsáveis ficarão impedidos de participar dos JEESP, no
ano de 2018 e 2019, em todas as suas etapas, categorias e modalidades
(SÃO PAULO, 2018).
VI Dos prêmios
1. Quem tem direito.
2. Relação dos prêmios.

156
VII Geral
1. Outras informações de caráter geral: informar como será a cerimônia de abertura, onde
os atletas ficarão na hora das apresentações ou se haverá algum tipo de interação com o
público presente.
Data e assinatura
Ao término do regulamento deve constar a data e assinatura do presidente da organização

responsável pelo evento.
Anexos
• Cartaz do evento.
• Ficha para sorteio.
• Mapa do local de competição, rodovias, referências.
• Ficha de inscrição.
• Quadro de horário.
• Croqui do local (desenho).
• Índices técnicos.
• Especificações técnicas.
Ainda sobre o regulamento, o Estatuto de Defesa do Torcedor, sancionado pela Lei n. 10.671, de 15
de maio de 2003, dispõe que:
Art. 9o É direito do torcedor que o regulamento, as tabelas da competição e

o nome do Ouvidor da Competição sejam divulgados até 60 (sessenta) dias
antes de seu início, na forma do § 1o do art. 5o.
§ 1o Nos dez dias subsequentes à divulgação de que trata o caput, qualquer

interessado poderá manifestar‑se sobre o regulamento diretamente ao
Ouvidor da Competição.
§ 2o O Ouvidor da Competição elaborará, em setenta e duas horas, relatório

contendo as principais propostas e sugestões encaminhadas.
157
Unidade II
§ 3o Após o exame do relatório, a entidade responsável pela organização

da competição decidirá, em quarenta e oito horas, motivadamente, sobre a
conveniência da aceitação das propostas e sugestões relatadas.
§ 4o O regulamento definitivo da competição será divulgado, na forma do

§ 1o do art. 5o, 45 (quarenta e cinco) dias antes de seu início.
[...]
Art. 11. É direito do torcedor que o árbitro e seus auxiliares entreguem,

em até quatro horas contadas do término da partida, a súmula e os
relatórios da partida ao representante da entidade responsável pela
organização da competição.
§ 1o Em casos excepcionais, de grave tumulto ou necessidade de laudo

médico, os relatórios da partida poderão ser complementados em até vinte
e quatro horas após o seu término.
[...]
Art. 12. A entidade responsável pela organização da competição dará

publicidade à súmula e aos relatórios da partida no sítio de que trata o § 1o
do art. 5o até as 14 (quatorze) horas do 3o (terceiro) dia útil subsequente ao
da realização da partida (BRASIL, 2003).
No âmbito da gestão das modalidades esportivas, a maioria das leis tem como base o futebol profissional.
Saiba mais
Para mais informações sobre regulamentos, na sequência, seguem

os links:
Site oficial da Confederação Brasileira de Desportos Aquáticos.

Regulamento: Campeonato Brasileiro Juvenil de Natação Troféu Arthur
Sampaio Carepa e Troféu Carlos Campos Sobrinho.
CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE DESPORTOS AQUÁTICOS. Campeonato

brasileiro juvenil de natação: troféu Arthur Sampaio Carepa e troféu Carlos
Campos Sobrinho. 2018. Disponível em: <https://sistema.cbdaweb.org.br/
cbdaweb/_uploads/relatorios/70c5d1fbda6114aad211e1d6d89ea25c.pdf>.
158
Site oficial da Confederação Brasileira de Voleibol. Regulamento:

Superpraia – CBVP Open.
CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE VOLEIBOL. Regulamento:

superpraia – capítulo 5 do CBVP Open. [s.d.]. Disponível em: <http://
voleidepraia.cbv.com.br/anexos/regulamento_superpraia_2018.pdf>.
O regulamento de um campeonato, assim como suas regras, devem ser compartilhadas com os
demais departamentos da organização. Por exemplo, a regulamentação para comercializar eventos
nacionais pode ser diferente para a mesma modalidade esportiva em eventos internacionais.
Saiba mais
Para saber mais sobre os regulamentos internacionais, acesse o link a

seguir, que se refere à Davis Cup.
DAVIS CUP. Contens. 2018. Disponível em: <https://www.daviscup.com/

media/298595/298595.pdf>. Acesso em: 16 abr. 2019.
Fica um alerta. Antes de comercializar seus eventos, procure saber o que pode e o que não pode
ser comercializado. Isso evitará problemas de compromissos assumidos por escrito em contratos de
patrocínio e que não poderão ser cumpridos.
8.2 Sistemas de disputa
Segundo Poit (2006, p. 133), os processos que podemos adotar para a realização de uma competição
são o mais variado possível. Este grande número de opções existe com o objetivo de tornar regular,
criterioso e mais justo o desenvolvimento dos confrontos dos jogos.
Em função disso, a escolha de um destes sistemas de disputa deve ser precedida de uma acurada e
criteriosa análise com o intuito de encontrar a melhor opção para o evento que estivermos organizando.
O sistema de disputa que será utilizado foi definido e disponibilizado no modelo de regulamento de
Poit, visto anteriormente.
Poit (2006, p. 133) selecionou os processos mais utilizados, os quais podem ser vistos no quadro
a seguir.
159
Unidade II
Quadro 8
Eliminatório Rodízio ou turno

Simples ou sucessivas Simples ou turno
Repescagem Duplo ou turno e returno
Bagnall‑Wild Em grupo ou séries
Consolação Rotação
Dupla eliminatória Lombardo
Escala ou extensão Combinado ou misto
Escada Rodízio e eliminatório
Pirâmide Eliminatório e escala
Funil Escala e rodízio
Teia de aranha Escala e eliminatório
Acumulação Outros
Educativos em geral Sistema suíço
Play‑off Sistema Schüring
Representativo (simbólico) Kachi‑nuki
Fonte: Poit (2006, p. 133).
Rezende (2007, p. 19) acrescenta que existem modalidades com formas peculiares de competição,
por exemplo:
• Atletismo (corridas), ciclismo e natação: a velocidade‑percurso alcançada pelos competidores em

uma prova com mais de dois participantes.
• Atletismo (lançamentos): o objetivo é se aproximar mais do alvo.
• Atletismo (saltos): existem as subdivisões, altura e distância. O objetivo é alcançar o maior salto
ou distância.
• Ginástica (solo, aparelho), saltos ornamentais, tiro com arco: a perfeição técnica alcançada pelos
competidores na execução dos movimentos esportivos.
8.2.1 Eliminatória simples
Neste processo, o concorrente é eliminado quando sofre a primeira derrota. Este sistema de
disputa normalmente é utilizado quando o tempo para realização dos jogos é relativamente pequeno
considerando o número de inscritos (MARTINS, 2018, p. 255; POIT, 2006, p. 134).
160
Vantagens:
• Sistema rápido e de fácil montagem.
• Disputa de um grande número de concorrentes num curto espaço de tempo.
• Sistema bastante popular.
• Fácil compreensão do público e dos participantes.
• Bom sistema para se chegar ao campeão.
Desvantagens:
• Pode prejudicar o índice técnico da competição (sorte no sorteio, com boa posição na chave).
• Deve ser evitado nas escolas, pois o perdedor é eliminado automaticamente.
• Muitas vezes, ocorrem jogos nas primeiras rodadas, que são consideradas verdadeiras finais de competição.
• Não permite nenhuma chance extra aos participantes.
Podemos compreender as vantagens, e, com relação as desvantagens, o que podemos fazer?

Neste caso, voltemos ao regulamento, em Das inscrições. O regulamento sugere que os inscritos
devem estar seguindo uma ordem técnica de classificação “ranking, rating, critério técnico”, de tal
maneira que no momento dos sorteios das chaves, os melhores concorrentes sejam posicionados
em locais estratégicos delas, tendo como objetivo manter um equilíbrio de forças. Os mais bem
classificados são chamados de cabeças de chave.
As chaves são elaboradas utilizando‑se a potência de 2, ou seja, 4, 8, 16, 32, 64, 128, 256 etc. Veja o
quadro a seguir:
Tabela 5
Número de inscritos Tamanho da chave

até 4 4
5–8 8
9 – 16 16
17 – 32 32
33 – 64 64
65 – 128 128
129 – 256 256
Sucessivamente... ...
161
Unidade II
Para sabermos o número de jogos neste tipo de sistema, utiliza‑se a seguinte fórmula:
NJ = NI – 1
“Número de jogos = Número de inscritos menos um”
NI = 14
NJ = 14 – 1
NJ = 13
Normalmente, as chaves de simples eliminatória definem campeã(o) e vice‑campeã(o). Entretanto,

em determinados eventos, existe a entrega da medalha de bronze para o 3º classificado. Essa situação
ocorre nas Olimpíadas, Jogos Pan‑Americanos ou qualquer outro que tenha entrega de medalhas do 1º
ao 3º classificado.
Nesse caso, será preciso realizar mais um jogo para definição do 3o colocado. O confronto será entre
os perdedores da semifinal.
NJ = NI
“Número de jogos = Número de inscritos na prova”
NI = 14
NJ = 14
Observação
Evite elaborar chaves de simples eliminatória com mais de 64 inscritos.

Ela acaba ficando de difícil compreensão. Se for o caso, divida em duas
categorias (A e B) ou faça uma chave classificatória primeiro e logo em
seguida a chave principal.
162
Oitavas de final
1 - inscrito 1 Quartas de final
Jg. 1
Semifinais
2 - inscrito 2
Jg. 9
3 - inscrito 3
Jg. 2
4 - inscrito 4
Final
Jg. 13
5 - inscrito 5
Jg. 3
6 - inscrito 6
Jg. 10
7 - inscrito 7
Jg. 4
8 - inscrito 8
Jg. 15 Primeiro
lugar
9 - inscrito 9
Jg. 5
10 - inscrito 10
Jg. 11
11 - inscrito 11
Jg. 6
12 - inscrito 12
Jg. 14
13 - inscrito 13
Jg. 7
14 - inscrito 14
Jg. 12
15 - inscrito 15
Jg. 8
16 - inscrito 16
Figura 21 – Chave com 16 inscritos
163
Unidade II
No exemplo da figura anterior, está sendo utilizada uma chave contendo 16 inscritos. Observe que
serão realizados 15 jogos.
Caso você precise definir o 3º e 4º colocados, basta realizar mais um jogo entre os perdedores da
semifinal, totalizando 16 jogos.
3º/4º = Perdedor Jg. 13 x Perdedor Jg. 14
Como organizar os isentos ou byes
Os isentos ou byes correspondem à diferença entre o tamanho da chave menos o total de inscritos.
Vamos supor que esteja sendo organizada uma jornada esportiva. O total de equipes inscritas foi de 14.
É preciso saber qual o tamanho da chave que será utilizada e quantas equipes sairão como isentos ou
byes na primeira rodada.
Tomemos como exemplo a figura anterior. A chave utilizada é de tamanho 16, isso em função do
total de equipes inscritas (14) estar entre 9 e 16. Para calcularmos número de isentos ou byes, utiliza‑se
a seguinte fórmula:
Isentos = Tamanho da chave – Número de inscritos
Isentos = 16 – 14
Isentos = 2
Do total de 14 equipes inscritas, 2 equipes irão jogar somente na segunda rodada.
Como distribuir na chave as outras 12 equipes inscritas?
Tão importante quanto definir a quantidade de jogos preliminares e participantes isentos da 1ª

rodada é saber distribuí‑los de forma proporcional e uniforme pelas chaves (REZENDE, 2007, p. 39):
• Existindo um único isento, coloque‑o na parte superior da chave (posição do cabeça 1).
• Havendo um segundo isento, ele será posicionado no pé da chave (última posição).
• O terceiro isento deverá estar no meio superior da chave (posição intermediária da parte de cima).
• O quarto isento deverá estar no meio inferior da chave (posição intermediária da parte de baixo).
164
Oitavas de final
1 - inscrito 1 Quartas de final
Inscrito 1
Semifinais
Bye
Jg. 7
3 - inscrito 2
Jg. 1
4 - inscrito 3
Final
Jg. 11
5 - inscrito 4
Jg. 2
6 - inscrito 5
Jg. 8
7 - inscrito 6
Jg. 3
8 - inscrito 7
Jg. 13 Primeiro
lugar
9 - inscrito 8
Jg. 4
10 - inscrito 9
Jg. 9
11 - inscrito 10
Jg. 5
12 - inscrito 11
Jg. 12
13 - inscrito 12
Jg. 6
14 - inscrito 13
Jg. 10
Bye
inscrito 14
16 - inscrito 14
Figura 22
Vamos compreender melhor o sorteio. Observe na figura anterior que o “inscrito 1” ficou posicionado
na linha 1 e que “inscrito 14” ficou posicionado no rodapé da chave (linha 16). Ambas as equipes irão
jogar a partir das quartas de final.
O inscrito 1 está aguardando o vencedor do jogo 1, e o inscrito 14 está aguardando o vencedor do

jogo 6. Como o inscrito 1 não possui adversário na primeira rodada, a linha 2 é preenchida com o nome
de bye, e o mesmo ocorre com o inscrito 14, que está na linha 16, e a linha 15 é preenchida com bye.
Não é obrigatória a inscrição bye nas linhas em branco. O procedimento que está sendo adotado serve
para um maior controle do total de equipes participantes e das linhas que estão sendo preenchidas.
165
Unidade II
A distribuição uniforme citada por Rezende (2007) é um padrão utilizado para a montagem das
chaves, entretanto, pode‑se fazer uma distribuição aleatória ou ainda colocar os melhores concorrentes
como isentos. Em qualquer situação, os isentos jogam, obrigatoriamente, a partir da segunda rodada
(MARTINS, 2018; POIT, 2006; REZENDE, 2007).
Observação
Observe no regulamento da International Tennis Federation – ITF (2019,

p. 31) que os cabeças de chave possuem posições predeterminadas.
Quantidade de tenistas e quantidade de cabeças de chave:

• Chave até 8 tenistas: 2 cabeças.
• Chave de 9 a 16 tenistas: 4 cabeças.
De acordo com o regulamento da ITF, o posicionamento dos cabeças de chave é determinado da

forma descrita na tabela a seguir. Após definição dos cabeças de chave, os demais tenistas inscritos
serão sorteados na sequência, de cima para baixo, até completarem a chave.
Tabela 6 – Distribuição dos cabeças de chave
Cabeças Chave 8 Chave 16 Chave 32 Chave 64

1 L1 L1 L1 L1
2 L8 L 16 L 32 L 64
3 L 5 ou 12 L 9 ou 24 L 17 ou 48
4 L 12 ou 5 L 24 ou 9 L 48 ou 17
5 L 8 ou 16 ou 17 ou 25 L 16 ou 32 ou 33 ou 49
6 L 8 ou 16 ou 17 ou 25 L 16 ou 32 ou 33 ou 49
7 L 8 ou 16 ou 17 ou 25 L 16 ou 32 ou 33 ou 49
8 L 8 ou 16 ou 17 ou 25 L 16 ou 32 ou 33 ou 49
9 L 9 ou 25 ou 40 ou 56
10 L 9 ou 25 ou 40 ou 56
11 L 9 ou 25 ou 40 ou 56
12 L 9 ou 25 ou 40 ou 56
13 L 8 ou 24 ou 41 ou 57
14 L 8 ou 24 ou 41 ou 57
15 L 8 ou 24 ou 41 ou 57
16 L 8 ou 24 ou 41 ou 57
Legenda: L = Linha
Adaptado de: ITF (2019).
166
Ao utilizar a posição dos cabeças de chave descritos na tabela anterior, foi refeita a chave contendo
14 inscritos.
Física – Gincana Interclasses

Cab Oitavas de final
1 1 - inscrito 1 Quartas de final
Inscrito 1
Semifinais
Bye
Jg. 7 Inscrito 1
3 - inscrito 2
Jg. 1 Inscrito 3
4 - inscrito 3 Final
Jg. 11 Inscrito 1
3/4 5 - inscrito 4
Jg. 2 Inscrito 4
6 - inscrito 5
Jg. 8 Inscrito 4
7 - inscrito 6
Jg. 3 Inscrito 7
8 - inscrito 7
Jg. 13 Primeiro
lugar
9 - inscrito 8
Jg. 4 Inscrito 8
10 - inscrito 9
Inscrito 11
Jg. 9
11 - inscrito 10
Jg. 5 Inscrito 11
4/3 12 - inscrito 11
Inscrito 14
Jg. 12
13 - inscrito 12
Jg. 6 Inscrito 13
14 - inscrito 13
Jg. 10 Inscrito 14
Bye
Inscrito 14
2 16 - inscrito 14
Figura 23
Observe na figura e na tabela anteriores que os cabeças 1 e 2 têm posições fixas, entretanto, os
cabeças 3 e 4 podem ser sorteados para caírem na parte superior ou inferior da chave.
167
Unidade II
8.2.2 Eliminatória consolação
Segundo Poit (2006), a eliminatória consolação parte de um torneio no qual foi usado o sistema de
eliminatória simples. O autor acrescenta que é uma chave formada por todos aqueles que perderam no
primeiro confronto da eliminatória simples, mesmo que este confronto tenha sido na segunda rodada.
A lógica para a confecção da chave é exatamente igual à simples eliminatória.
Observação
A eliminatória consolação deve ser muito bem analisada e divulgada

antes de ser empregada. Pode ocorrer um constrangimento entre os
participantes por ser o campeão da consolação.
Poit (2006) sugere que é aconselhável que se dê um nome diferente de “consolação”, podendo ser,
por exemplo, “Torneio Alternativo” ou “Torneio Paralelo”, ou então “Série Prata”. Geralmente, este tipo de
chave não desperta grande interesse, fazendo com que o número de W.O. seja muito elevado.
8.2.3 Eliminatória Bagnall‑Wild
Processo empregado quando se precisa determinar, de forma justa, o 2º e o 3º classificados em

um torneio. Neste processo é realizado um novo torneio somente com os derrotados pelo campeão.
O vencedor desse torneio será o segundo colocado da competição (MARTINS, 2018, p. 273; POIT,
2006, p. 142). A lógica para determinar o terceiro colocado é a mesma. Realiza‑se um novo torneio
somente com os derrotados pelo vice‑campeão.
Os autores argumentam que este é um excelente processo para chegarmos de maneira mais justa
ao segundo e terceiro colocados quando houver um concorrente de altíssimo nível e que dará poucas
chances aos outros (MARTINS, 2018, p. 273; POIT, 2006, p. 142).
Em resumo, neste tipo de eliminatória, o concorrente, que seria vice‑campeão na chave de eliminatória
simples, terá que disputar em um outro torneio o vice‑campeonato, podendo inclusive ser terceiro, quarto
etc. Nesse sistema, perder a disputa final significa muitas outras disputas (POIT, 2006, p. 142).
A eliminatória Bagnall‑Wild é ideal para torneios que exijam, com precisão, a definição do 2o e
3o classificados, que normalmente ocorrem em torneios válidos para o ranking estadual, nacional ou
internacional de determinadas modalidades esportivas. Geralmente, os inscritos desses tipos de torneios
estão acostumados com tal sistema.
Por outro lado, dependendo da idade do participante e do torneio, como explicar que tal integrante
vai precisar disputar novamente o campeonato em função de ter perdido a final para o campeão e que
mesmo assim não é o vice? Com isso, pode‑se ter um problema. Assim, fica a dica: antes de utilizar
qualquer sistema de disputa, verifique primeiro o local, o tipo de campeonato, o objetivo do torneio,
entre outros itens.
168
8.2.4 Repescagem
Oriunda do sistema de eliminatória simples, é muito utilizada nas competições de luta (por exemplo,
karatê, judô, jiu‑jitsu, luta greco‑romana, entre outras (POIT, 2006, p. 144).
Existem dois tipos de repescagem mais utilizados: tradicional e a alternativa. Usando como referência
a chave de 14 concorrentes, faremos os dois tipos de repescagens de acordo com as características
exclusivas de cada uma delas (POIT, 2006, p. 144).
Repescagem tradicional (exemplo 1)
Consiste numa disputa entre os derrotados pelos finalistas do torneio. Antes da disputa final do
torneio, organiza‑se um outro torneio com os derrotados pelo finalista da parte superior da chave e
também os derrotados pelo finalista da parte inferior da chave (POIT, 2006, p. 145).
Observe novamente a figura anterior. Quem são os concorrentes que perderam para os dois finalistas?
Você deverá concluir que:
• Inscrito 3 perdeu nas quartas de final e o inscrito 4 na semifinal.
• Inscrito 13 perdeu nas quartas de final e o inscrito 11 na semifinal.
• Estes quatro concorrentes irão disputar uma nova partida em confronto direto para decidir quem
será o terceiro colocado. Veja figura a seguir:
Inscrito 3
Inscrito 4
Inscrito 4 3º colocado
Inscrito 11
Inscrito 13
Inscrito 11
Inscrito 11
Figura 24
Repescagem alternativa (exemplo 2)
Normalmente, é utilizada em jogos regionais e abertos. Nesse sistema, o inscrito que perdeu uma
única vez tem a chance de se tornar campeão do torneio (POIT, 2006, p. 146).
Utilizamos novamente a chave de 14 inscritos para montarmos a primeira parte. Diferente do

exemplo anterior, neste momento não existe disputa de 3o colocado.
169
Unidade II
Inscrito 3
Inscrito 4
Inscrito 4
Inscrito 13
Inscrito 11
Inscrito 11
Figura 25
Agora, nós temos quatro possíveis vencedores: inscrito 1 e inscrito 14, mais os finalistas da chave
de repescagem: inscrito 4 e inscrito 11. O próximo passo é realizarmos o cruzamento entre os quatro,
formando uma nova chave:
Inscrito 1
Inscrito 1
Inscrito 11
Inscrito 14
Inscrito 4
Inscrito 4
Figura 26
Observe que, nesta nova chave, o inscrito 1, que não perdeu nenhum confronto, irá disputar a final
com o inscrito 4, que veio da chave de repescagem. Ou seja, o inscrito 4, que perdeu anteriormente na
semifinal para o inscrito 1, irá disputar novamente o confronto, tendo a oportunidade de ser campeão
ou vice do torneio.
8.2.5 Eliminatória dupla
É o processo que permite a todos os competidores derrotados uma única vez uma segunda
chance na competição. Para que o competidor seja eliminado, é necessário que ele seja derrotado
duas vezes (MARTINS, 2018, p. 268; POIT, 2006, p. 148). Esse sistema de disputa é considerado o que
mais faz justiça, permitindo aos concorrentes derrotados uma única vez uma segunda oportunidade
para lutar pelo título geral da competição (POIT, 2006, p. 148).
Para saber o número de jogos neste sistema, segue a expressão:
NJ = 2 (NC – 1)
170
Caso o vencedor da chave dos vencedores seja derrotado pelo campeão da chave dos
perdedores na disputa final, teremos mais uma disputa para chegar ao campeão (MARTINS, 2018,
p. 271; POIT, 2006, p. 148).
Para saber o número de jogos neste sistema:
NJ = 2 (NC – 1) + 1
1 - inscrito 1
Perd. jg. 1 Jg. 1 Venc. jg. 1
2 - inscrito 2
Venc. jg. 7 Jg. 7 Jg. 5 Venc. jg. 5
3 - inscrito 3
Venc. jg. 10 Venc. jg. 2
Jg. 10 Perd. jg. 2 Jg. 2
Perd. jg. 6 4 - inscrito 4 Venc. jg. 9
Venc. jg. 12 Jg. 9
Jg. 12
Perd. jg. 5 5 - inscrito 5
Venc. jg. 13 Jg. 13 Perd. jg. 3 Jg. 3 Venc. jg. 3
Venc. jg. 11 Jg. 11
6 - inscrito 6
Perd. jg. 9 Venc. jg. 8 Venc. jg. 6
Jg. 8 Jg. 6
7 - inscrito 7
8 - inscrito 8
(Jg. 14) – Final

_______________________________ x ____________________________
Venc.jg. 13 Venc. jg. 9
Figura 27
Vamos compreender melhor o sorteio. A distribuição dos inscritos é feita de maneira aleatória. Caso
exista um ranking que possa identificar os melhores inscritos, basta posicioná‑los antes de realizar o
sorteio. Utilizando a tabela anterior, observe que o melhor ranqueado deve ficar na linha 1, e o segundo
melhor, na linha 8.
Após realizar o sorteio das oito equipes, observe que a linha pontilhada faz um cruzamento do
quadrante inferior da chave com o superior, e do quadrante superior para o inferior. Este processo será
sempre realizado nas chaves de dupla eliminatória, tendo como objetivo evitar que equipes/atletas se
enfrentem novamente logo nas primeiras rodadas.
Será realizado mais um jogo caso o venc. jg. 9 sofra uma derrota. Em tal situação, é preciso
compreender as definições previamente estabelecidas no regulamento do campeonato. Normalmente,
o procedimento adotado é realizar uma prorrogação para o caso do venc. jg. 9 sofrer uma derrota.
171
Unidade II
1 - inscrito 1
Inscrito 1
Bye
3 - inscrito 2
Venc. jg. 5 Venc. jg. 2
Jg. 5 Jg. 1
Perd. jg. 1 4 - inscrito 3 Venc. jg. 8
Venc. jg. 7 Jg. 9
Jg. 7
Perd. jg. 2 5 - inscrito 4
Jg. 9 Jg. 2 Venc. jg. 3
Venc. jg. 6 Jg. 6
6 - inscrito 5
Perd. jg. 8 Perd. jg. 3 Venc. jg. 4
Jg. 4
Bye
Inscrito 6
8 - inscrito 6
(Jg. 10) – Final
_______________________________ x ____________________________
Venc.jg. 9 Venc. jg. 8
Figura 28 – Modelo de chave de eliminatória dupla com 6 concorrentes
No jogo 10, semelhante ao exemplo da chave anterior, será realizado mais um jogo ou prorrogação
caso o venc. jg. 8 sofra uma derrota. Reforçamos a importância de compreender as definições previamente
estabelecidas no regulamento do campeonato.
8.2.6 Rodízios
O rodízio simples, ou turno único, também é conhecido como ponto corrido, que é nome utilizado
pelo campeonato brasileiro de futebol. Para facilitar nosso entendimento, iremos chamar somente de
rodízio simples. Esse processo é indicado quando há tempo disponível, instalações adequadas para
seu desenvolvimento e quando se pretende realizar maior competitividade (MARTINS, 2018, p. 274;
POIT, 2006, p. 151).
Todos os competidores de um evento que utilizam o rodízio simples competem entre si. Normalmente,
a equipe que está à esquerda da tabela é a que tem o mando do jogo.
A fórmula para saber o número de disputas é:
NJ = NC ( NC – 1) NC = 8
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ NJ = 8 ( 8 – 1) / 2
2 NJ = 56 / 2
NJ = 28
172
A tabela de rodízio simples é organizada das maneiras vistas a seguir. Número par de competidores
(POIT, 2006, p. 151):
• Relacionam‑se os competidores em duas colunas verticais, um ao lado do outro.
• Definimos o concorrente que encabeça a coluna da esquerda como fixo.
• Faz‑se uma rotação de todos os competidores, com exceção do fixo, no sentido anti‑horário.
• A rotação termina quando todos os jogadores tiverem jogado entre si.
Rodízio simples, com 10 concorrentes:
Número de jogos: 10 x (10 – 1) / 2 = 45
Número de rodadas: NC – 1 = 10 – 1 = 9
Número de jogos por rodada: NC / 2 = 10 / 2 = 5
1a rodada 2a rodada 3a rodada 4a rodada 5a rodada
1 x 10 1x9 1x8 1x7 1x6
2x9 10 x 8 9x7 8x6 7x5
3x8 2x7 10 x 6 9x5 8x4
4x7 3x6 2x5 10 x 4 9x3
5x6 4x5 3x4 2x3 10 x 2
6a rodada 7a rodada 8a rodada 9a rodada
1x5 1x4 1x3 1x2

6x4 5x3 4x2 3 x 10
7x3 6x2 5 x 10 4x9
8x2 7 x 10 6x9 5x8
9 x 10 8x9 7x8 6x7
Figura 29
173
Unidade II
Número ímpar de competidores (POIT, 2006, p. 152).
• Relacionam‑se os competidores em duas colunas verticais, um ao lado do outro.
• Coloca‑se um concorrente centralizado acima das duas colunas, ele é o isento da rodada.
• Faz‑se uma rotação de todos os competidores no sentido anti‑horário.
• A rotação termina quando todos os jogadores tiverem jogado entre si.
Rodízio simples, com 11 concorrentes:
Número de jogos: 11 (11 – 1) / 2 = 55
Número de rodadas: NC = 11
Número de jogos por rodada: (NC – 1) / 2 = (11 – 1) / 2 = 5
1a rodada 2a rodada 3a rodada 4a rodada 5a rodada

1 11 10 9 8
2 x 11 1 x 10 11 x 9 10 x 8 9x7
3 x 10 2x9 1x8 11 x 7 10 x 6
4x9 3x8 2x7 1x6 11 x 5
5x8 4x7 3x6 2x5 1x4
6x7 5x6 4x5 3x4 2x3
6a rodada 7a rodada 8a rodada 9a rodada 10a rodada 11a rodada

7 6 5 4 3 2
8x6 7x5 6x4 5x3 4x2 3x1
9x5 8x4 7x3 6x2 5x1 4 x 11
10 x 4 9x3 8x2 7x1 6 x 11 5 x 10
11 x 3 10 x 2 9x1 8 x 11 7 x 10 6x9
1x2 11 x 1 10 x 11 9 x 10 8x9 7x8
Figura 30
174
As anotações dos resultados no sistema de rodízios pode ser preenchida conforme o modelo a seguir:
Tabela 7 – Exemplo de quadro para anotações dos resultados
Equipes 1 2 3 4 PG Classificação
1 Brasil XXXX 1x0 2x1 2x0 9 1o colocado
2 USA 0x1 XXXX 1x1 2x2 5 3o colocado
3 Canadá 1x2 1x1 XXXX 3x0 6 2o colocado
4 Argentina 0x2 2x1 0x3 XXXX 5 3o colocado
Costuma‑se utilizar a seguinte pontuação:
Vitória = 1 2 ou 3 pontos
Empate = 0,5 1 ou 2 pontos
Derrota = 0 0 ou 1 ponto
No quadro de resultados, optou‑se por atribuir 3, 2 ou 1 pontos. A classificação apresenta um empate

entre USA e Argentina, ambos estão em 3o lugar. Uma das maneiras de identificarmos corretamente o
3o e 4o colocado é verificarmos na tabela o resultado do jogo entre USA e Argentina. O resultado foi 2 x
1 para a Argentina (confronto direto). Neste caso, a classificação final seria:
• 1º Brasil.
• 2º Canadá.
• 3º Argentina.
• 4º USA.
8.2.6.1 Rodízio duplo ou turno e returno
É semelhante ao rodízio simples, no entanto, sugere‑se que o mando do jogo deva ser invertido e
alterna‑se a ordem das disputas para evitar repetições na ordem dos jogos e manter o interesse dos
competidores (POIT, 2006, p. 155).
A fórmula para saber o número de jogos é:
NJ = NC ( NC – 1) NC = 8
NJ = 8 ( 8 – 1)
NJ = 56
175
Unidade II
O total de jogos desse sistema de disputa será o dobro do total de jogos do rodízio simples.
8.2.6.2 Rodízio em série ou em grupos
Usado quando é necessário dividir os concorrentes em grupos nas fases iniciais (POIT, 2006, p. 155).
Normalmente, é utilizado em competições de esportes coletivos, com um grande número de participantes
e nível técnico equilibrado. Os confrontos são realizados em mais de uma fase (classificatória e final)
(MARTINS, 2018, p. 282).
Saiba mais
Um bom exemplo é a Copa do Mundo de futebol. Os países são divididos

em oito grupos contendo quatro equipes representantes de cada país.
LOZETTI, A. FAQs do sorteio: tudo o que você precisa saber sobre a definição
dos grupos da Copa. Globoesporte.com, 30 nov. 2017. Disponível em: <https://
globoesporte.globo.com/futebol/selecao‑brasileira/noticia/faqs‑do‑
sorteio‑tudo‑o‑que‑voce‑precisa‑saber‑sobre‑a‑definicao‑dos‑grupos‑
da‑copa.ghtml>. Acesso em: 24 abr. 2019.
Outras modalidades, como o voleibol e o tênis, também utilizam este sistema de disputa de rodízio
em série ou em grupos.
Normalmente, os melhores concorrentes são distribuídos pelos diversos grupos como cabeça de
chave. Após a definição dos mais bem classificados em cada grupo, eles são distribuídos em um novo
sistema de disputa, tendo como objetivo evitar que haja repetições excessivas de jogos já ocorridos
nas anteriores.
8.2.6.3 Processo lombardo ou rodízio lombardo
É utilizado quando se tem um número grande de participantes e pouco tempo disponível.

Normalmente, é utilizado em início de torneio. As regras para sua utilização são: divide‑se o tempo
normal de jogo da modalidade a ser disputada pelo número de jogos de cada equipe e organiza‑se um
rodízio simples entre os participantes (MARTINS, 2018, p. 284; POIT, 2006, p. 156).
Por exemplo: um jogo de basquetebol tem 40 minutos. Imagine que num torneio cada equipe dispute
10 jogos.
Tempo de jogo/Número de jogos de cada equipe
40 / 10 = 4’ Tempo de cada partida
176
Esta rotina pode ser adaptada a modalidades disputadas por meio de pontos. Por exemplo: voleibol,
considerando 3 sets = 75 pontos e considerando que cada equipe disputará 7 jogos:
Tempo de jogo/Número de jogos de cada equipe
75 / 07 = 10,7’ Tempo de jogo
Observação
Tenha atenção com relação aos seguintes pontos: procure trabalhar

com números inteiros; a decisão do tempo dos confrontos deve ser
debatida pelos representantes das equipes; e preveja a demora das equipes
para entrada em campo, quadra, troca de equipamentos etc.
8.2.7 Escalas
Os confrontos ocorrem através de desafios. Normalmente, as escalas são utilizadas em esportes individuais.
Saiba mais
É comum a utilização das escalas em campeonatos internos de clubes e

academias. Veja exemplo no link do site do Clube Alto dos Pinheiros.
CLUBE ALTO DOS PINHEIROS. Regulamento: ranking interno de

tênis. 2014. Disponível em: <http://www.clubeap.com.br/arquivos/PDF/
Regulamento_Ranking_Tenis_2014.pdf>. Acesso em: 24 abr. 2019.
Como os confrontos acontecem através de desafios, o desafiante sempre escolhe um concorrente

mais bem classificado e que esteja na sua linha ou na linha (ou nível) superior. Em caso de vitória, o
desafiante troca de lugar na escala com o desafiado (MARTINS, 2018, p. 286; POIT, 2006, p. 157).
O sistema de escalas deve seguir um regulamento preestabelecido que preveja um prazo mínimo entre
os concorrentes que já se enfrentaram, problemas de desafios na mesma data, faltas de oportunidades
para desafio e apadrinhamentos.
Os processos de escala mais utilizados podem ser vistos na figura a seguir:
177
Unidade II
Escada
1 Funil
Pirâmide
2 1
3
4 1 2
5 3
2 3
6
4 5 6
7 4 5 6
8 7 8 9 10 7 8 9 10
9 11 12 13 14 15
11 12 13 14 15
10
11 16 17 18 19 20 21 16 17 18 19 20 21
Figura 31
Poit (2006, 159) acrescenta o processo de escala conhecido como teia de aranha.
25 18
17 10
9 2
24 16 19
8 3 11
1
7 4
15 12 20
23 6 5
14 13
22 21
Figura 32
A teia de aranha consiste em desafiar alguém mais perto do centro da teia. Os jogos devem ter
testemunhas, e os nomes dos vencedores serão gravados em uma placa que compõe a teia.
Um outro ponto que podemos prever nos regulamentos é a implementação de uma pontuação
permitindo que o processo de escala se torne um ranking permanente entre os atletas.
8.2.8 Outros sistemas
Play‑off
Normalmente, o play‑off é utilizado para se decidir as fases finais do campeonato (POIT, 2006,
p. 161). No Brasil, costumamos usar a fórmula “melhor de 5 partidas”, saindo vencedora a equipe
que ganhar três das cinco partidas programadas. Eventualmente, pode‑se disputar até sete jogos
178
num play‑off (play‑off de sete partidas é muito comum na NBA). O número de jogos num Play‑Off é
sempre ímpar: 3, 5 ou 7.
Sistema suíço
Sistema que permite um grande número de partidas num curto espaço de tempo (POIT, 2006,
p. 161). Utilizado nos torneios oficiais de xadrez, squash, damas etc.
Para chegar ao número de rodadas, é necessário calcular a raiz quadrada do total de concorrentes
+ 1. Por exemplo:
2
20 concorrentes – √20 + 1 = 4,47 + 1 = 5,47 = 5
O emparceiramento é feito sempre entre os concorrentes com a mesma pontuação ou uma

pequena diferença.
Sistema Schüring
Criado por um famoso enxadrista chamado Schüring, este sistema é semelhante ao rodízio;
entretanto, sua principal característica é que existe uma inversão de mando de jogo a cada rodada, o
que é fundamental para os campeonatos de xadrez e damas (POIT, 2006, p. 161).
Processo de combinações
Este processo nada mais é do que empregar todo o conhecimento adquirido até este instante e
realizar uma combinação entre os sistemas de disputa de tal maneira que venha a torná‑lo o mais
eficiente possível. Os jogos da Copa do Mundo utilizam este sistema (POIT, 2006, p. 161).
A Copa do Mundo inicia com um sistema de grupos, e na segunda fase é realizado o cruzamento
olímpico em um sistema de simples eliminatória. A vantagem do cruzamento olímpico é evitar repetição
de jogos realizados na fase anterior.
8.3 Arbitragem e segurança
8.3.1 Arbitragem
“A regra é clara!”
Arnaldo Cesar Coelho
Segundo Lima (2005), o juiz é um mediador e, como tal, é um elemento integrante do jogo, submetido
a regras e dependente de uma avaliação decisiva, autorizada e criteriosa. O juiz responde pela sua
verdade, não a produz diretamente, mas atesta‑a e promove‑a.
179
Unidade II
Atuar como árbitro não é assistir de modo passivo, nem decidir de maneira mecânica, é interpretar
– de modo humanamente falível, mas igualmente de modo humanamente fundamentado – a verdade
de um jogo que, embora sujeito a regras universais preestabelecidas, a cada jogo ocorrem situações que
não irão se repetir (LIMA, 2005, p. 16).
Observação
Os árbitros devem criar um ambiente seguro, lidando de maneira

enérgica com aqueles que jogam de maneira agressiva ou perigosa (CBF,
2017, p. 17).
Os procedimentos utilizados por um árbitro em campeonatos internacionais, nacionais, estaduais

e internos nem sempre são os mesmos. Os procedimentos podem ser adaptados a um país, estado
ou locais como, por exemplo, ligas, clubes ou academias. Nesse sentido, os árbitros devem seguir os
procedimentos adotados para cada tipo de campeonato (internacional, nacional, estadual e interno).
Mas é importante que a unificação destas regras sejam adaptadas, continuando com as regras olímpicas.
Por exemplo, a Confederação Brasileira de Voleibol disponibiliza em seu site oficial os cursos de
formação de árbitros. A sua missão é formar e atualizar profissionais para atuarem na arbitragem em
competições nacionais e internacionais do voleibol de quadra. Os cursos disponíveis são: formação de
árbitros e apontadores de voleibol de quadra; e formação de árbitros e apontadores de voleibol de praia
de acordo com o processo de ascensão, nas categorias a seguir:
• Regional: atuar em campeonatos brasileiros.
• Aspirante à Regional: atuar em campeonatos brasileiros/Superliga.
• Nacional: competições nacionais/Superliga.
• Internacional: poderá atuar em qualquer competição internacional se estiver inscrito na FIVB.
Saiba mais
Veja o exemplo da CBAt, que acrescenta em seu site as informações

necessárias que permitem a atuação de um árbitro em campeonato em
nível internacional, nacional e estadual:
CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE ATLETISMO. Classificação de árbitros.

[s.d.]. Disponível em: <http://cbat.org.br/arbitragem/classificacao_arbitro.
asp>. Acesso em: 31 dez. 2018.
180
Na sequência, o Estatuto de Defesa do Torcedor (Lei n. 10.671), por meio do Capítulo VIII, regulamenta
a relação com a arbitragem esportiva:
Capítulo VIII
Da relação com a arbitragem esportiva
Art. 30. É direito do torcedor que a arbitragem das competições desportivas

seja independente, imparcial, previamente remunerada e isenta de pressões.
Parágrafo único. A remuneração do árbitro e de seus auxiliares será de

responsabilidade da entidade de administração do desporto ou da liga
organizadora do evento esportivo.
Art. 31. A entidade detentora do mando do jogo e seus dirigentes deverão

convocar os agentes públicos de segurança visando a garantia da integridade
física do árbitro e de seus auxiliares.
Art. 31‑A. É dever das entidades de administração do desporto contratar

seguro de vida e acidentes pessoais, tendo como beneficiária a equipe de
arbitragem, quando exclusivamente no exercício dessa atividade.
Art. 32. É direito do torcedor que os árbitros de cada partida sejam escolhidos
mediante sorteio, dentre aqueles previamente selecionados, ou audiência pública
transmitida ao vivo pela rede mundial de computadores, sob pena de nulidade
§ 1o O sorteio ou audiência pública serão realizados no mínimo quarenta

e oito horas antes de cada rodada, em local e data previamente definidos.
§ 2o O sorteio será aberto ao público, garantida sua ampla divulgação

(BRASIL, 2003).
8.3.2 O papel da tecnologia no esporte
A tecnologia veio para auxiliar os árbitros. Ela já vem sendo utilizada no basquete, vôlei, tênis, no
futebol americano e de campo, entre outras modalidades. Ocupou posição de destaque na Copa do
Mundo de 2018.
Durante os jogos da Copa do Mundo de 2018, o diretor de arbitragem da Fifa, o suíço Massimo
Busacca, fez uma declaração elogiando a nova ferramenta tecnológica.
Esta é a primeira vez que o Video Assistant Referee – VAR (Árbitro assistente
de vídeo, em português) é utilizado em uma competição Fifa. É algo que é
novo para todos, especialmente ver um juiz correr para ver o replay na lateral
181
Unidade II
do campo. A tecnologia funcionou bem. E, por fim, a decisão foi tomada

pelo árbitro, o que sempre irá acontecer, já que o VAR está ali somente para
dar suporte (FIFA..., 2016).
Por fim, podemos dizer que os melhores jogos são aqueles em que os árbitros são raramente
requisitados, bem como aqueles em que os jogadores respeitam os adversários, os árbitros e as regras,
seguindo a filosofia e o espírito das normas (CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE FUTEBOL, 2017, p. 16).
Os jogos devem ser agradáveis e prazerosos para os atletas, árbitros e treinadores, bem como para
os espectadores. As regras devem garantir isso para que todos se sintam seguros e queiram se envolver
com os jogos.
8.3.3 Segurança
É incontestável que a segurança em eventos é uma condição básica para sua realização. Poit
(2006, p. 113) aponta que “a falta de segurança pode gerar dificuldades organizacionais, instabilidade
emocional dos participantes e até uma tragédia”. Blanco (2013, p. 266) considera que a segurança
deve fazer parte de uma padronização de excelência no atendimento ao público. Para o autor, “do
momento da aquisição do ingresso até a devida ocupação de seu assento, o espectador deve receber
informações e ser devidamente orientado para que possa se dirigir ao local correto de maneira segura
e sem dificuldades” (BLANCO, 2013, p. 266).
A segurança em eventos não se limita a tragédias:
• infraestrutura ruim;
• local de alto risco;
• falta de equipamentos de segurança;
• atendimento médico precário ou inexistente;
• falta de segurança no estacionamento etc.
Este conjunto de possíveis problemas pode colaborar com o descontentamento de um grupo de

pessoas, o que pode tornar irreversível reverter a péssima impressão causada.
Além das providências de praxe, entre elas: contratação do médico; kit de primeiros‑socorros; apoio
da força policial; ambulância e/ou UTI móvel, também é necessário um projeto técnico, elaborado pelos
profissionais de arquitetura e ou engenharia. Este documento é conhecido como ART (anotação de
responsabilidade técnica) e deve ser aprovado pelo Corpo de Bombeiros e autoridades competentes
(POIT, 2006, p. 114).
182
Este é um dos aspectos que, pela sua especificidade, acaba quase sempre por envolver não apenas as
entidades desportivas, como também o setor público (SARMENTO; PINTO, 2014, p. 362).
Saiba mais
Veja no site do Corpo de Bombeiros do Estado de São Paulo a Instrução

Técnica n. 20/2018 – Sinalização de emergência.
SÃO PAULO (Estado). Secretaria de Estado dos Negócios da Segurança

Pública. Instrução técnica nº 20/2018. 2018. Disponível em: <http://www.
corpodebombeiros.sp.gov.br/dsci_publicacoes2/_lib/file/doc/it_20_2018.
pdf>. Acesso em: 27 fev. 2019.
Poit (2006, 114) acrescenta que as áreas construídas com mais de 750 m2 e que serão utilizadas para
eventos devem possuir:
• extintor;
• hidrantes;
• alarme de emergência;
• luz de emergência;
• sinalização de rota de fuga;
• indicação dos equipamentos de segurança;
• portas que abrem no sentido da rota de fuga (maior que 50 pessoas);
• Barras antipânico (superior a 100 pessoas) etc.
Um exemplo de falta de segurança foi o incêndio que atingiu o Ninho do Urubu, como é conhecido
o Centro de Treinamento do Flamengo, em Vargem Grande, na zona oeste do Rio de Janeiro, na
madrugada do dia 8 de fevereiro de 2019, que deixou dez mortos e três feridos, todos jogadores das
categorias de base do clube carioca. O fogo atingiu o alojamento de atletas das categorias de base do
clube na madrugada. Dez morreram e três ficaram feridos (O QUE..., 2019). No entanto, sete anos antes
do incêndio ocorrido no alojamento da base no Ninho do Urubu, o Ministério Público do Estado do Rio
de Janeiro foi alertado pelo Grupo de Apoio Técnico Especializado (Gate) dos riscos que os centros de
treinamento de base ofereciam (VALENTE, 2019).
183
Unidade II
É importante lembrarmos que cada modalidade tem, em termos de segurança, particularidades

muito específicas (SARMENTO; PINTO, 2014, p. 363). Nós temos a opção de contratar seguros contra
incêndio, roubos, adiamentos etc. Empresas especializadas em seguros de eventos são cada vez mais
comuns nos grandes centros do país.
Saiba mais
Para saber mais sobre seguros na área de eventos, acesse os links a seguir:
BARBOSA, A. Mercado de eventos cresce e dá sinal verde para

corretoras de seguro. G1, 30 out. 2017. Disponível em: <https://
g1.globo.com/se/sergipe/noticia/mercado‑de‑eventos‑cresce‑e‑da‑
sinal‑verde‑para‑corretoras‑de‑seguro.ghtml>. Acesso em: 16 abr. 2019.
GANDRA, A. Seguro da Olimpíada do Rio cobre risco de cancelamento

por terrorismo e pandemia. Agência Brasil, 6 abr. 2016. <http://agenciabrasil.
ebc.com.br/geral/noticia/2016‑04/seguro‑contratado‑pelo‑coi‑para‑
olimpiada‑do‑rio‑soma‑hoje‑us‑2‑bilhoes>. Acesso em: 16 abr. 2019.
A sociedade civil também deve participar, cobrando dos organizadores o fiel cumprimento das
normas de segurança, bem como sendo mais exigente e denunciando às autoridades competentes o
não cumprimento da legislação (POIT, 2006, p. 115). Em relação a este assunto, no Estatuto de Defesa
do Torcedor, temos:
Capítulo IV
Da segurança do torcedor partícipe do evento esportivo
Art. 13. O torcedor tem direito à segurança nos locais onde são realizados os
eventos esportivos antes, durante e após a realização das partidas.
Parágrafo único. Será assegurado acessibilidade ao torcedor portador de

deficiência ou com mobilidade reduzida.
Art. 13‑A. São condições de acesso e permanência do torcedor no recinto

esportivo, sem prejuízo de outras condições previstas em lei:
I – estar na posse de ingresso válido;
II – não portar objetos, bebidas ou substâncias proibidas ou suscetíveis de

gerar ou possibilitar a prática de atos de violência;
184
III – consentir, com a revista pessoal, a prevenção e segurança;
IV – não portar ou ostentar cartazes, bandeiras, símbolos ou outros sinais

com mensagens ofensivas, inclusive de caráter racista ou xenófobo;
V – não entoar cânticos discriminatórios, racistas ou xenófobos;
VI – não arremessar objetos, de qualquer natureza, no interior do

recinto esportivo;
VII – não portar ou utilizar fogos de artifício ou quaisquer outros engenhos

pirotécnicos ou produtores de efeitos análogos;
VIII – não incitar e não praticar atos de violência no estádio, qualquer que
seja a sua natureza; e
IX – não invadir e não incitar a invasão, de qualquer forma, da área restrita

aos competidores.
X – não utilizar bandeiras, inclusive com mastro de bambu ou similares, para

outros fins que não o da manifestação festiva e amigável.
Parágrafo único. O não cumprimento das condições estabelecidas neste artigo

implicará a impossibilidade de ingresso do torcedor ao recinto esportivo, ou,
se for o caso, o seu afastamento imediato do recinto, sem prejuízo de outras
sanções administrativas, civis ou penais eventualmente cabíveis.
Art. 14. Sem prejuízo do disposto nos arts. 12 a 14 da Lei n. 8.078, de 11

de setembro de 1990, a responsabilidade pela segurança do torcedor em
evento esportivo é da entidade de prática desportiva detentora do mando
de jogo e de seus dirigentes, que deverão:
I – solicitar ao Poder Público competente a presença de agentes públicos

de segurança, devidamente identificados, responsáveis pela segurança
dos torcedores dentro e fora dos estádios e demais locais de realização de
eventos esportivos;
II – informar imediatamente após a decisão acerca da realização da partida,

dentre outros, aos órgãos públicos de segurança, transporte e higiene, os
dados necessários à segurança da partida, especialmente:
a) o local;
b) o horário de abertura do estádio;

185
Unidade II
c) a capacidade de público do estádio; e
d) a expectativa de público;
III – colocar à disposição do torcedor orientadores e serviço de

atendimento para que aquele encaminhe suas reclamações no momento
da partida, em local:
a) amplamente divulgado e de fácil acesso; e
b) situado no estádio.
§ 1º É dever da entidade de prática desportiva detentora do mando de jogo

solucionar imediatamente, sempre que possível, as reclamações dirigidas
ao serviço de atendimento referido no inciso III, bem como reportá‑las ao
Ouvidor da Competição e, nos casos relacionados à violação de direitos e
interesses de consumidores, aos órgãos de defesa e proteção do consumidor.
Art. 15. O detentor do mando de jogo será uma das entidades de prática
desportiva envolvidas na partida, de acordo com os critérios definidos no
regulamento da competição.
Art. 16. É dever da entidade responsável pela organização da competição:
I – confirmar, com até quarenta e oito horas de antecedência, o horário e o

local da realização das partidas em que a definição das equipes dependa de
resultado anterior;
II – contratar seguro de acidentes pessoais, tendo como beneficiário o

torcedor portador de ingresso, válido a partir do momento em que ingressar
no estádio;
III – disponibilizar um médico e dois enfermeiros‑padrão para cada dez mil

torcedores presentes à partida;
IV – disponibilizar uma ambulância para cada dez mil torcedores presentes

à partida; e
V – comunicar previamente à autoridade de saúde a realização do evento.
Art. 17. É direito do torcedor a implementação de planos de ação referentes

a segurança, transporte e contingências que possam ocorrer durante a
realização de eventos esportivos.
186
§ 1º Os planos de ação de que trata o caput serão elaborados pela entidade

responsável pela organização da competição, com a participação das
entidades de prática desportiva que a disputarão e dos órgãos responsáveis
pela segurança pública, transporte e demais contingências que possam
ocorrer, das localidades em que se realizarão as partidas da competição.
§ 2º Planos de ação especiais poderão ser apresentados em relação a eventos

esportivos com excepcional expectativa de público.
§ 3º Os planos de ação serão divulgados no sítio dedicado à competição de

que trata o parágrafo único do art. 5º no mesmo prazo de publicação do
regulamento definitivo da competição.
Art. 18. Os estádios com capacidade superior a 10.000 (dez mil) pessoas
deverão manter central técnica de informações, com infraestrutura
suficiente para viabilizar o monitoramento por imagem do público presente.
Art. 19. As entidades responsáveis pela organização da competição, bem

como seus dirigentes, respondem solidariamente com as entidades de que
trata o art. 15 e seus dirigentes, independentemente da existência de culpa,
pelos prejuízos causados a torcedor que decorram de falhas de segurança
nos estádios ou da inobservância do disposto neste capítulo (BRASIL, 2003).
Eventos esportivos devem ser tratados como negócio, e devemos nos preocupar com os custos,
tempo de execução, retorno financeiro etc. Entretanto, nenhuma economia de tempo ou dinheiro vale
a perda de uma vida ou lesões por falta de segurança. Conclui‑se que inconsequências, incompetência,
jeitinho e improvisação não combinam com segurança e sucesso em nenhum lugar do planeta Terra
(POIT, 2006, p. 115).
8.4 Visita técnica, montagem e desmontagem
Vimos que o planejamento do evento compreende desde a concepção da ideia inicial do evento até
sua conclusão e encerramento. Assim, neste momento, serão abordadas as visitas técnicas, a montagem
e a desmontagem.
A visita técnica caracteriza‑se como um grupo de pessoas ou representantes legais da empresa

responsável pela organização do evento que tem como objetivo verificar com antecedência as condições
do local em que será realizado o evento, ou até mesmo a capacidade técnica dos apoiadores locais.
Segundo Martin (2008, p. 84), o local escolhido deve ter capacidade e infraestrutura básica, mínima
e adequada, para o evento proposto (quadras, vestiários, salas e salões de reunião, estacionamento,
espaço para eventos paralelos, área de circulação, telecomunicações, sanitários, água, luz, ar
condicionado etc.). A autora acrescenta ainda que o local deve proporcionar conforto e perfeita
acomodação de todos os participantes.
187
Unidade II
Além destes itens, Martin (2008, p. 84) chama a atenção para outros pontos devem ser analisados,
entre eles:
• acessibilidade (facilidade de acesso dos aeroportos, ferrovias e rodovias);
• estacionamento próprio (o número de vagas é suficiente?);
• serviços de transporte públicos e privados (linhas de metrô, ônibus, táxi);
• sinalização externa e interna do local (adequada e com boa visibilidade);
• entrada principal (de fácil localização);
• facilidades (farmácia, pronto‑socorro, lojas de conveniência);
• elevadores (de acesso e de carga em número suficiente) e rampas de acesso.
A ausência de alguns destes itens não inviabiliza a realização do evento. O objetivo da visita técnica
é levantar o maior número possível de informações sobre o local do evento, para que, em conjunto com
todos os envolvidos (equipe gestora do evento, comitê do local, fornecedores e setor público), sejam
encontradas soluções para todos os problemas previamente encontrados.
Além dos itens mencionados anteriormente, é durante a visita técnica que é feita a pesquisa para a
contratação de fornecedores, entre eles: empresa de segurança; limpeza; aluguel de gerador de energia;
buffet; tecnologia; material de escritório, etc.
Na ausência de algum fornecedor, ele deverá ser acrescentado em sua lista de materiais ou
profissionais que serão contratados em outras cidades, o que poderá acarretar em despesas com
hospedagem e alimentação.
É importante de manter um bom relacionamento com as pessoas pertencentes no local do evento.

E isso tanto no setor público quanto no privado. São eles que irão te auxiliar nesta difícil tarefa.
Observação
A visita técnica deverá ser realizada quantas vezes forem necessárias.
A próxima etapa é a montagem da estrutura do evento. Nesta etapa, a margem de erro de

execução deve ser 0%, isso porque atrasos na entrega acarretam contratação de mais mão de obra/
horas extras, ou até mesmo multas contratuais para cada dia de atraso, seguido de perda de futuros
contratos. Um campeonato não pode ser realizado se a quadra não estiver montada; uma festa de
casamento não será realizada sem os salgados e bebidas do buffet.
188
Poit (2006, p. 173) sugere a criação de um check‑list (quadro de necessidades), que é uma relação
contendo todos os itens importantes de um evento. O check‑list deverá compor o planejamento estratégico
do evento, permitindo uma visão completa de todos os itens, custo, prazos e responsáveis pelo item.
O modelo a seguir contém alguns itens. Recomendamos que você faça os ajustes em função das
suas necessidades.
Quadro 9 – Cabeçalho do check‑list
Nome do evento:________________________________________________
Data: ___/___/______ Local: _______________________ Horário_________
Nome do coordenador: ___________________________________________
Telefones: _____________________________________________________
E‑mail: ________________________________________________________
Cerimonial de abertura, de encerramento, apoio, congressos técnicos, homenagens, encontros etc.

Água Efeitos especiais Material para sorteio
Aparelho de TV Fotocopiadora Mesas de autoridades
Arranjos de flores Guardanapos Microfones
Bandeiras Hinos Premiações
Café Iluminação Prisma para mesa
Computadores Impressoras Reserva do local
Copos Livro de presença Roteiro do cerimonial
Datashow Mastros Toalhas
Divulgação, publicidade e promoção

Concursos Rádio Site oficial do evento
Jornais Redes sociais TV
Mailing list Release do evento
Gráfica, arte, criação e comunicação visual

Adesivos Faixas Panfletos
Banners Ficha de avaliação Pastas
Cartaz Ficha de inscrição Placas de sinalização
Certificados Folder Prismas
Convites Informativos Recibos
Crachás Mapa ou croqui Súmulas
Envelopes Painéis
189
Unidade II
Infraestrutura
Autorizações Campo Palco
Ginásio Estacionamento Tablado
Quadras Locação de móveis Segurança física
Alojamentos Serviço de limpeza
Liberações Estandes
Recursos humanos
Árbitros Recepcionista Fotógrafo
Secretaria Mestre de cerimônia Filmagem
Pessoal de apoio Tradutor Equipe de informática
Coordenadores Segurança Garçons
Palestrantes Decorador Manobrista
Encanador Eletricista Motorista
Fonte: Poit (2006, p. 175‑176).
Você pode acrescentar no modelo anterior outros setores e itens, entre eles: material de expediente,
transporte, hospedagem etc.
A próxima etapa é a desmontagem da estrutura do evento, também conhecida como pós‑evento.

Você deverá deixar o local (clube, academia, parque, estádio, salão) exatamente como o encontrou.
A realização de determinados eventos exige que parte do local sofra modificações no ambiente.
Por exemplo: construir um estádio em estrutura metálica com capacidade para dez mil pessoas nas
instalações de um clube. Provavelmente o gramado, cercas, entre outros itens poderão ser danificados.
Em situações como essa, é assinado um contrato entre os envolvidos, contendo suas obrigações ao
término do evento.
Lembre‑se de agradecer, por meio de uma carta ofício, a todos aqueles que o auxiliaram, entre eles:
diretoria do local onde foi realizado o evento, Companhia de Trânsito, Bombeiros, Polícia Militar etc.
(MARTIN, 2008, p. 72‑73). Uma placa de agradecimento é outra lembrança interessante.
Poit (2006, p. 177) e Martin (2008, p. 72‑73) acrescentam alguns pontos que fazem parte da
desmontagem ou pós‑evento:
• Agradecimentos pessoais.
• Álbum de fotografias.
• Clippagem para os patrocinadores mostrando o retorno que eles obtiveram.
190
• Entrega de brindes de agradecimento.
• Liberação dos locais usados.
• Resolução das pendências.
• Elaboração de balancete, pasta do evento e relatório final.
• Prestação de contas.
• Resumo para imprensa.
Observação
Lembre‑se de que você provavelmente irá retornar no próximo semestre

ou ano.
Programe uma visita a uma feira de negócios. Entreviste os profissionais responsáveis pelos estandes
das empresas expositoras e pergunte: Como foi a organização para participar como expositor nesta
feira? Quais foram os diferenciais observados nos estandes dessas empresas? O que eles provavelmente
mudariam em uma próxima feira? (CZAJKOWSKI; CZAJKOWSKI JUNIOR, 2017, p. 116).
8.5 Cerimonial e protocolo
O cerimonial é uma atividade humana muito remota. Muito antes da descoberta do fogo e da roda,
os homens já se organizavam em clãs, em que havia uma hierarquia a ser respeitada em eventos, como
a hora de saborear a caça. O status de chefe do clã era atribuído aos homens mais idosos (LUKOWER,
2006, p. 13‑14). No Egito Antigo, as cerimônias religiosas tinham um grande rigor, assim como os
chineses, com sua cultura e tradição milenar, e também a civilização greco‑romana (LUKOWER, 2006,
p. 14; POIT, 2006, p. 101).
Podemos dizer que a base do cerimonial moderno, em qualquer lugar do mundo, está no exército,
que é considerado o setor que mais entende de rituais e cerimoniais (LUKOWER, 2006, p. 15).
A abertura dos Jogos Olímpicos de Verão de 2016 ocorreu no dia 5 de agosto de 2016 no
Rio de Janeiro. Seguindo os protocolos estipulados pela Carta Olímpica, o processo combinou a
abertura cerimonial formal contendo: discursos de boas‑vindas, içar das bandeiras e desfile dos
atletas. Mais de 78.000 espectadores testemunharam a Cerimônia de Abertura ao vivo no Estádio
do Maracanã, a qual continha cerca de 207 países, mais de 12 mil atletas e aproximadamente
4 mil figurantes de cena.
191
Unidade II
8.5.1 O que é protocolo?
É o “conjunto de normas jurídicas, regras de comportamento, costumes e ritos de uma sociedade

em um dado momento histórico, geralmente utilizados nos três níveis de governo (federal, estadual e
municipal)” (LUKOWER, 2006, p. 9).
A “ordem hierárquica determina normas e condutas das autoridades governamentais, oficiais e

privadas” (POIT, 2006, p. 101). Normalmente, seguimos a seguinte lógica: hierarquia; idade; tempo no
cargo; data de criação; ordem alfabética; e o famoso bom senso. O protocolo pode variar de evento
para evento.
8.5.2 O que é cerimonial?
“É a aplicação prática do protocolo, ou seja, as suas regras” (LUKOWER, 2006, p. 9) ou o “conjunto

de formalidades e atos solenes que devem ser observados nos eventos oficiais, incluindo as atividades
protocolares” (POIT, 2006, p. 101). O autor acrescenta que não devemos inventar nada por ocasião dos
cerimoniais. As normas oficiais existem para todos e devem ser aplicadas; ou seja, elas definem o espaço
de cada um.
Existe uma lista de ações preparatórias que antecedem os cerimoniais dos eventos importantes:
• Verifique o local onde serão recepcionados e onde ficarão os convidados.
• Organize um sistema de confirmação de presença com o objetivo de

ter o controle das personalidades convidadas.
• Tenha uma relação atualizada das autoridades e personalidades da

sua região de atuação.
• Elabore uma cuidadosa lista de convidados. Para as autoridades, dê

preferência ao ofício, para os demais mande um convite.
• Organize o local, mesa, palanque, bandeiras entre outros.
• Relacione as autoridades presentes em formulário apropriado.
• Organize o local da imprensa (POIT, 2006, p. 102).
192
Saiba mais
As cerimônias de abertura e de encerramento dos eventos esportivos

são momentos especiais para todos os envolvidos. Você sabia que durante
as Olimpíadas de 2016 as solenidades de abertura e encerramento foram
uns dos ingressos mais caros? Este cenário não será diferente em 2020, na
cidade de Tóquio.
PUSSIELDI, A. Ingressos de Tóquio 2020 mais caros que o Rio 2016.

Sportv, 22 jul. 2018. Disponível em: <https://sportv.globo.com/site/
blogs/blog‑do‑coach/post/2018/07/22/ingressos‑de‑toquio‑2020‑mais‑
caros‑que‑o‑rio‑2016.ghtml>. Acesso em: 24 abr. 2019.
Cerimônia de Abertura
É um momento único e que serve para mostrar aos participantes o nível de organização. Este
ambiente de consagração entre todos os participantes também é uma ótima oportunidade de retorno
para os patrocinadores, quer seja pelo sistema de som, homenagem pessoal ou, ainda, apresentações
envolvendo as entidades que apoiam as parcerias. A organização pode utilizar coreografias, vestimentas,
painéis, sinais sonoros, incentivar a ola, usar telões com músicas vibrantes etc. (POIT, 2006, p. 104).
Poit (2006, p. 104)descreve a sequência do cerimonial de abertura:
1 – Concentração das delegações;
2‑ Concentração das autoridades;
3 – Entrada das delegações;
4 – Composição da mesa ou palanque;
5 – Entrada dos árbitros;
6 – Entrada das bandeiras;
7 – Hasteamento das bandeiras com execução do Hino Nacional;
8 – Entrada e hasteamento da bandeira do evento;
9 – Entrada do fogo simbólico;
10 – Acendimento da pira;
193
Unidade II
11 – Declaração de abertura;
12 – Juramento do atleta;
13 – Juramento do árbitro;
14 – Saudações aos participantes;
15 – Saídas das delegações;
16 – Eventos apoteóticos;
17 – Encerramento do cerimonial e início das competições.
Podemos excluir um ou mais itens da sequência do cerimonial de abertura, mas não devemos mudar
a sua ordem. Os atletas devem estar em local arejado e de fácil circulação; já as autoridades devem ficar
próximas da mesa principal ou palanque. Sugere‑se que a entrada das delegações seja feita por ordem
alfabética. Por uma questão de cortesia, a delegação anfitriã será a última a desfilar.
Um bom equipamento de som, um mestre de cerimônia confiável, um roteiro previamente elaborado

e auxiliares atentos e cônscios de suas responsabilidades fazem da solenidade um momento mágico e
inesquecível (POIT, 2006, p. 106).
Controle o tempo disponível para os discursos, discretamente, utilize as placas informando o tempo
que resta.
Cerimônia de Encerramento
A Cerimônia de Encerramento, segundo Poit (2006, 107‑108), é realizada imediatamente após as

competições e tem a seguinte sequência básica:
1 – Entrada dos atletas (desfile);
2 – Premiação final;
3 – Arriamento das bandeiras (Execução do Hino Nacional);
4 – Saudações e agradecimentos;
5 – Extinção do fogo simbólico;
6 – Retirada dos atletas;
7 – Confraternização.
194
Congresso Técnico
Normalmente quem participa são as equipes técnicas da federação, árbitros, técnicos e alguns
atletas. Este congresso serve para definir e explicar detalhes do sistema de disputa, elaborar o sorteio
das chaves dos jogos, esclarecer eventuais dúvidas quanto à arbitragem e acertos técnicos em geral.
Cada modalidade tem seu respectivo Congresso Técnico (POIT, 2006, p. 103).
Cancelamento do evento
Em caso de cancelamento por motivos de força maior, devemos comunicar o ocorrido a todos os
envolvidos utilizando todos os meios disponíveis de comunicação.
Para o caso de o cancelamento ocorrer no dia do evento, a recomendação é:
• Montar uma equipe encarregada de receber os participantes e informar os motivos que levaram
a organização a tomar tal decisão.
• Ter em mãos toda e qualquer informação, entre elas, a próxima data, um local melhor, uma
compensação pelo prejuízo causado, além do pedido de desculpas oral e escrito (POIT, 2006, p. 108).
Por fim, o quadro de pronomes de tratamento para a postagem de ofícios:
Quadro 10 – Pronomes de tratamento
Autoridade Forma vocativa Tratamento Abreviatura

Excelentíssimo Senhor
Presidente Vossa excelência Vossa Excelência
Presidente da República
Governador Vossa excelência V.Exa.
Governador
Ministro de Estado Vossa excelência V.Exa.
Ministro
Secretário de Estado e Excelentíssimo Senhor Vossa excelência V.Exa.
Município Secretário
Senador da República Vossa excelência V.Exa.
Senador
Deputado Federal e Estadual Vossa excelência V.Exa.
Deputado
Prefeito Municipal Excelentíssimo Senhor Prefeito Vossa excelência V.Exa.
Vereador Senhor Vereador Vossa excelência V.Exa.
Papa Santíssimo Padre Vossa Santidade V.S.
Vossa Eminência
Cardeal Eminentíssimo Senhor V.Ema. Revma.
Reverendíssima
Vossa excelência
Arcebispo e Bispo Reverendíssimo Senhor V.Exa. Revma.
Reverendíssima
Abade e Superior de Reverendíssimo Senhor Vossa Paternidade V.P.
Convento
195
Unidade II
Sacerdotes e outros Reverendíssimo Senhor Vossa Reverência V. Reva.

Marechal Senhor Marechal Vossa Excelência V.Exa.
Almirante Senhor Almirante Vossa Excelência V.Exa.
Brigadeiro Senhor Brigadeiro Vossa Excelência V.Exa.
General Senhor General Vossa Excelência V.Exa.
Outras patentes Senhor (patente) Vossa Senhoria V.Sa.
Desembargador de Justiça Vossa Excelência V.Exa.
Desembargador
Juiz de Direito Meritíssimo Juiz Vossa Excelência V.Exa.
Reitor de Universidade Magnífico Reitor Vossa Magnificência Vossa Magnificência
Embaixador Vossa Excelência V.Exa.
Embaixador
Cônsul Senhor Cônsul Vossa Excelência V.Exa.
Presidente e Diretor de Senhor Presidente/Senhor Vossa Senhoria V.Sa.
Autarquia Diretor
Chefe da Casa Civil do Poder Senhor Chefe Vossa Excelência V.Exa.
Executivo
Rei e Imperador Vossa Majestade V.M.
Príncipe e Duque Vossa Alteza V.A.
Doutor(a) Doutor(a) Doutor(a) Dr./Dra.
Senhor(a) Senhor(a) Senhor(a) Sr./Sra.
Fonte: Poit (2006, p. 109).
Resumo
Foram fornecidos conceitos do esporte e lazer, seguidos das técnicas

para a elaboração de projetos específicos destes dois segmentos, assim
como os caminhos que levam à captação de recursos, assegurados por lei
federal em nosso país.
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2015), o

esporte mais praticado pelos brasileiros ainda é o futebol (39,3%). A atividade
física caminhada segue na vice‑liderança, com 24,6%. Por outro lado, é
notável que muito ainda necessite ser feito para que haja implementação
de projetos e programas que incentivem a constante prática de atividades
físicas e esportes em nosso país, geograficamente tão grande quanto sua
própria diversidade cultural.
Vimos que os projetos e planejamento estão interligados. É interessante

saber que o ato de planejar antecede o projeto, sendo esse o primeiro passo
dessa detalhada estrada a ser percorrida. O ato de planejar evidencia os
principais objetivos e meios para atingir metas preestabelecidas. Já o projeto
define‑se pela descrição da conjunção de fatores com o propósito de atuar
196
sobre uma determinada realidade a partir da análise de um contexto,

sujeito às decisões normativas, envolvendo obras e/ou serviços, com vistas
ao atendimento de necessidades de um grupo ou entidade.
Conclui‑se que tanto as leis de incentivo que possibilitam o financiamento

para os eventos esportivos quanto os projetos de patrocínio permitem que
investidores possam vincular sua imagem e divulgar suas marcas.
Também vimos que o sucesso de um evento está atrelado a sua

divulgação. Para isso, é necessário desenvolver um planejamento estratégico
de comunicação que será utilizado no projeto.
O novo modelo de mídia é alimentado por novas tecnologias, delineado

pela interatividade, fragmentação e autonomia da audiência e acesso
instantâneo das informações, ou seja, neste novo século, somos capazes de
gerar conteúdos, formar opiniões e interagir com os canais de comunicação.
Esta evolução fez um divisor de águas no que chamamos de relações de
mídia no esporte.
Ao mesmo tempo, a facilidade de comunicação e o acesso a outros

canais não descarta a utilização de um plano de mídia que é conceituado
como o processo organizado pelo qual se busca alcançar uma situação
desejada ou um objetivo pretendido, de maneira eficiente, efetiva e rentável,
num período de tempo estabelecido.
Kotler e Keller (2012) acrescentam ainda que o planejador de mídia

deve compreender e conhecer a capacidade dos principais tipos de
mídia para oferecer alcance, frequência, impacto, custos, vantagens e
limitações. A situação não ficou tão simples assim.
Estas ações, se bem trabalhadas, fortalecem o marketing institucional

das organizações. Trata‑se de um tema relevante para os dias de hoje, em
associar a identidade da organização a determinados valores e conceitos
consagrados pelo público consumidor. O esporte proporciona a construção
de uma imagem sólida da organização através de uma relação muito mais
próxima ou tête‑à‑tête entre a empresa e seu público‑alvo.
Estamos no século XXI, a era do marketing focada nos valores. Cada

vez mais, os consumidores estão em busca de soluções para satisfazer seu
anseio de transformar o mundo globalizado num mundo melhor.
Além disso, evoluímos para uma convergência tecnológica entre o

marketing digital e o marketing tradicional. O terreno é fértil, o qual, se
bem trabalhado pela área de relações públicas, permite uma construção de
197
Unidade II
forte apelo institucional para a consolidação de uma marca sólida para as

empresas e produtos.
O cenário demonstra que estamos vivendo numa era de quebra de

paradoxos, as tradicionais transmissões dos jogos através do canal aberto
de TV estão sendo transmitidas por redes sociais.
Ao mesmo tempo, identificamos que existe um longo caminho a ser

percorrido aqui no Brasil em se tratando de comunicação. Esta conclusão
foi possível após realizamos um comparativo entre os clubes da Série A do
Brasileirão de 2018 com os 20 primeiros clubes pertencentes à UEFA.
Finalizamos com a mensuração do retorno de mídia e com a

importância da contratação de uma assessoria de comunicação. Citamos
também as principais atribuições da assessoria de comunicação, e
ficou evidente que o sucesso de um evento não acontece por acaso, é
necessário mão de obra especializada no assunto.
O mercado de comunicação no esporte no Brasil está repleto de

oportunidades. Por algumas vezes, fizemos um comparativo figurativo com
um hangar de aviões, demonstrando de maneira análoga as oportunidades
de mercado de trabalho.
Em time que está ganhando não se mexe! Quem disse isso? Pudemos
observar que sim, e, ainda de acordo com a literatura, ficou evidente que
trata‑se de uma ação estratégica a realização de rodízios de funções no
ambiente de trabalho.
Outro ponto que chama a atenção é que estas mudanças devem estar
atreladas à cultura organizacional da empresa, criando mecanismos de
gestão que gerem confiança em todos os envolvidos, tanto no ambiente
interno quanto no externo da organização.
Para que isso ocorra, é necessário que haja comunicação. Vimos que a
comunicação é uma das razões do sucesso ou fracasso de um projeto. Além
disso, ela faz parte integrante das habilidades analisadas.
Estudamos também que a motivação, vontade, autoestima,

autoconhecimento, criatividade, competência, compromisso e
capacitação técnica são características individuais que o líder deve
possuir. Esses são atributos que influenciam os colaboradores para
que cooperem visando ao objetivo comum e reforçam a habilidade de
liderança ao considerar que o foco está no que o líder faz, e não no
que o líder é.
198
A administração dos paradoxos obteve papel de destaque em nosso

estudo. Sabendo gerenciá‑los, é por meio das contradições de ideias que
podemos enxergar oportunidades.
Através do coaching verificamos que o líder deve criar condições do “não

conseguir fazer” em uma situação de “conseguir fazer”. Nesse sentido, ele tem
como função ser um forte motivador das equipes sendo um influenciador.
À medida que as equipes desenvolvem suas habilidades, aptidões e

confiança, sua disposição para aceitar tarefas desafiantes e exigentes
aumentam. Isso pode levar a equipes mais eficazes e produtivas.
Pudemos compreender a importância dos regulamentos, os principais

sistemas de disputa, equipe de arbitragem, segurança, visita técnica,
cerimonial e protocolo.
O regulamento é um documento disponibilizado pela empresa

responsável pela organização dos eventos, tendo como objetivo
proporcionar um desenrolar justo, organizado e dinâmico. Já os sistemas
de disputa são procedimentos adotados durante a realização dos eventos,
visando tornar regular, criterioso e o mais justo possível o confronto entre
as equipes/atletas.
Vimos o lado mais humano da equipe de arbitragem, como um mediador

que segue regras e procedimentos preestabelecidos, transmitindo a todos
os envolvidos (atletas, organização e torcida) conhecimento das regras,
honestidade, integridade e imparcialidade. Tais competências geram segurança.
O tema segurança ganhou posição de destaque nos últimos anos, por meio de
leis como o Estatuto de Defesa do Torcedor, a Anotação de Responsabilidade
Técnica (ART), que deve ser aprovada pelo Corpo de Bombeiros, e vimos que
a falta de segurança pode gerar dificuldades organizacionais, instabilidade
emocional dos participantes e até uma tragédia.
A visita técnica, a montagem e a desmontagem fazem parte do

planejamento do evento desde a sua concepção até o encerramento.
Elas têm como objetivo verificar com antecedência as condições do
local que será realizado o evento e até mesmo a capacidade técnica dos
apoiadores locais.
Por fim, o cerimonial e os protocolos: o cerimonial é uma atividade

humana muito remota. Muito antes da descoberta do fogo e da roda, os
homens já se organizavam em clãs, em que havia uma hierarquia a ser
respeitada em eventos, como a hora de saborear a caça; os protocolos
são normas jurídicas, regras de comportamento, costumes e ritos de uma
199
Unidade II
sociedade em um dado momento histórico, geralmente utilizados nos três

níveis de governo (federal, estadual e municipal).
As cerimônias de abertura e encerramento são momentos especiais

e de encantamento para todos os envolvidos, permitindo estreitar o
relacionamento com os patrocinadores, mídia local e divulgação da
modalidade que será evidenciada.
200
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
600PX‑ABERTURA_RIO_2016.JPG. Disponível em: <https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/

thumb/3/3b/Abertura_rio_2016.jpg/600px‑Abertura_rio_2016.jpg>. Acesso em: 23 abr. 2019.
Figura 2
VR‑3308573_960_720.PNG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/photo/2018/04/10/19/52/

vr‑3308573_960_720.png>. Acesso em: 23 abr. 2019.
Figura 3
GETZ, D. Event management & event tourism. Putnam Valley: Cognizant Communication Corp, 1997.
p. 72
Figura 5
MARCOUSÉ, I. O livro dos negócios: as grandes ideias de todos os tempos. 2. ed. São Paulo: Globo
Livros, 2017. p. 20.
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216
217
218
219
220
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

ORGANIZAÇÃO DE CAMPEONATOS E EVENTOS ESPORTIVOS - Livro UNIP PDF

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Organização de

Roberto Toledo Rodrigues Junior

Alexandre Ribeiro Arantes

Bacharel em Administração de Empresas com especializações em Políticas Públicas e Gestão do Esporte.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Z13 Zacariotto, William Antonio

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1.Informática e tecnologia educacional 2.Informática I.Título

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Prof. Dr. Yugo Okida

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

Inicialmente, conceituaremos o que é um evento esportivo abordando o tamanho do mercado

1.1 O que são eventos esportivos?

Independentemente da discussão sobre o legado, esses eventos tiveram o envolvimento direto de

Figura 1 – Abertura dos Jogos Olímpicos de 2016

Algumas curiosidades sobre os Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro 2016

Na lista das 20 maiores audiências da TV americana, 19 são Super Bowl.

Evento é um acontecimento previamente planejado, com objetivos

Figura 2 – Óculos de realidade virtual

A experiência tem nos mostrado que as pessoas vão assistir ou

Mas quais atributos podem ser alcançados em um evento?

Atributos dos eventos esportivos

Fonte: Poit (2013, p. 28).

O draft é um evento anual, no qual os times da NBA recrutam seus

1.2 Mercado de eventos esportivos

• Jogos Olímpicos: evento multidesportivo global, os Jogos Olímpicos, que datavam da

• Universíade: a Universíade é a Olimpíada do esporte universitário. Realizada pela International

• Jogos Paralímpicos: realizados após os Jogos Olímpicos e Pan‑Americanos, os Jogos Paralímpicos

O símbolo dos Jogos Olímpicos é composto por cinco anéis coloridos

Os eventos podem ser segmentados de diversas maneiras:

• sexo ou opção sexual;

• profissão (campeonatos para advogados, dentistas ou engenheiros);

• segmentos empresariais (gráficas, concessionárias de veículos, papelarias etc.);

Mas qual o motivo de ele ser descrito aqui?

1.3 Subdivisões e tipologia dos eventos esportivos

• Festival: participativo e informal. Visa à integração e promoção da modalidade e, principalmente,

1.4 Quando realizar um evento esportivo?

Lembre‑se que antes do orçamento, da definição do local, da contratação de fornecedores e de

2 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO DE EVENTOS

A história da evolução da administração é rica. Registros apontam que a administração surgiu na

continham: a) alimento; b) mercado; c) os ritos; d) o Ministério do Emprego; e) o Ministério da

A Revolução Industrial teve origem na Inglaterra, com a invenção

Os negócios eram organizados em rotinas precisas, e os trabalhadores precisavam supervisionar e

• Tarefas: atribuições das diversas comissões, cumprimentos dos objetivos etc.

• Estruturas: infraestrutura do evento, estrutura organizacional etc.

• Tecnologia: equipamentos utilizados, sistemas de disputa escolhido, processos e procedimentos

• “Prática metódica de exercícios físicos visando o lazer e o condicionamento do corpo e da saúde;

Interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá‑los

É o ato de pensar antecipado. Envolve pesquisa, programação, avaliação e estratégia. É uma

• gerar uma série de estratégias alternativas potenciais a serem consideradas;

• identificar e resolver problemas, reduzir as incertezas sobre o futuro;

• ajudar para que um evento continue sendo competitivo (HANNAGAN,

• Tático: é aquele que define o que faremos e tem uma periodicidade

• Operacional: define como vamos fazer e tem uma periodicidade de

Com frequência, quando falamos sobre estratégia, escolher o que não

• O excesso de planejamento e a preocupação com detalhes, em vez de

• A visão dos planos como imutáveis quando, na verdade, eles são

• A consideração dos planos como conclusivos, desconsiderando seu

Decisão de prosseguir Decisão de prosseguir Decisão de parar