Gestao de Mcalk

Disciplina:
Orçamento e Controle
JAIR CROCE FILHO

jaircroce@terra.com.br
Para montar o orçamento

É preciso:
Fazer o Pla-
nejamento
Empresarial
Entender o
Relaciona-
mento entre
os elementos
Montar o
Orçamento
Fazer o
Controle
Orçamentário
1
Planejamento Empresarial
Relacionamento entre os elementos
Base de dados Sistema de

do informações
desempenho
passado
gerenciais
(SIG)
Expectativas
dos interesses
internos
Missão, Planos de
objetivos, médio e
Orçamento Controle
estratégias longo Orçamentário
e políticas Prazos
Expectativas
dos interesses
externos
Riscos, forças, Realizado

oportunidades
e ameaças
Objetivos:
• Desenvolver visão de Planejamento e
Orçamento como instrumentos de apoio
ao processo de gestão.
• Distinguir orçamento estático de

orçamento flexível e aplicar fórmula
orçamentária para serviços.
2
Objetivos:
• Adotar a abordagem do orçamento
flexível para:
a)explicar as variações dos custos
variáveis;
b) calcular a variação de comercialização
entendo se foi devida a variação de
preço e/ou eficiência.
• Ter visão geral dos sistemas de controle

empresarial.
Conteúdo Programático
• Objetivos de Curto Prazo
Sistema de Informações
• Objetivos de Longo Prazo
Gerenciais (SIG) • Planejamento Estratégico
• Definição de Orçamento
Orçamento • Vantagens
Empresarial • Desvantagens
• Orçamento Operacional
Processo • Orçamento Financeiro
Orçamentário • Formulação do Orçamento
• Atividade Padrão
Controle • Controle de Resultado
Orçamentário • Atividade Discricionária
3
No Brasil, os empresários sempre
se preocuparam em fazer
Orçamentos?
Porquê, qual o motivo?
A partir de quando o Orçamento

passou a ser uma preocupação?
Ano?
Quem era o Presidente da
República?
Sistemas de Informações
Gerenciais (SIG)
4
Empresa
É todo empreendimento que
procura reunir e integrar recursos
humanos e não humanos com o
objetivo de auto-sustentação e
lucratividade pela produção e
comercialização de bens e serviços.
Planejamento e Controle
O profissional que se dedica ao planejamento e controle:
Nível mais alto  planejamento e tomador de decisão.
Nível mais baixo  execução e controle da tarefa.
Quando o que é decidido não ocorre:
1) apura-se a ocorrência;
2) define-se a magnitude;
3) indica-se o responsável, e;
4) define-se a dimensão temporal.
10
5
Planejar
é decidir antecipadamente.
Decidir Antecipadamente
é controlar o próprio futuro.
Controlar o Próprio Futuro

é garantir que as decisões
tomadas realmente ocorram.
11
Decisões
Estratégicas: relações entre a empresa e seu meio
ambiente. Mais especificamente relacionadas com a
escolha do composto de produtos e dos mercados em
que produtos e serviços serão colocados.
Administrativas: é a estruturação dos recursos da

empresa de modo a obter melhores resultados, ou
seja, fazer com que o desempenho seja otimizado.
Operacionais: são aquelas ligadas a obtenção dos

indicadores desejados. São as políticas da empresa
(de marketing, de P&D, de controle, etc.)
12
6
Vantagens do Planejamento
Coordenação de atividades
Decisões antecipadas
Comprometimento a priori da Equipe
Transparência entre as áreas
Definição de responsabilidades
Destacar a eficiência
Melhorar o entendimento mútuo
Força a auto-análise
Permite a avaliação do progresso
13
Coordenação de Atividades
Aumento na Produção 20%
. Aumento de Suprimentos
. Aumento de Pessoal
. Aumento de Equipamentos
14
7
Decisões Antecipadas
. Demanda de mercado
. Planejamento de Pessoal
. Expansão da rede de Suprimentos
. Planejamento Financeiro
15
Comprometimento a priori da Equipe
. Comprometimento com as metas

. Produção
. Vendas
. Finanças
. Manutenção
16
8
Transparência Entre as Áreas
Produção
Vendas
PROBLEMAS Finanças
Recursos Humanos
Suprimentos
17
Definição de Responsabilidades
Responsabilidade de cada unidade de

negócio (setor ou departamento) com o
resultado.
18
9
Destacar a Eficiência
. Perseguir níveis de desempenho

. Criar indicadores não só financeiros
. Níveis de desperdício devem ser
considerados
19
Melhorar o Entendimento Mútuo
. Conhecer outras áreas

. Melhorar o relacionamento inter-
funcional
20
10
Força a Auto-análise
. Necessidades
. Capacidade
. Cumprimento das metas
21
Permite a avaliação do Progresso
. Acompanhamento do Desempenho
. Degraus
22
11
Limitações do Planejamento
Baseia-se em estimativas
Deve estar adaptado às circunstâncias
A execução não é automática
O plano não deve tomar o lugar da

administração
23
Baseia-se em estimativas
. Movimentos da clientela
. Taxa de juros
. Nível de aceitação dos sindicatos
24
12
Deve estar adaptado às circunstâncias
. Percepção do ambiente restritivo

. Necessidade de revisões periódicas
dos instrumentos
. Mudar período de revisão, em face
da volatilidade do ambiente macro
25
A execução não é automática
. Tem que ser adotado por todos.

. É preciso:
- conhecer e entender o plano
- saber como atingir suas metas
- estar comprometidos com as mesmas
- agir de acordo com o planejado
26
13
O plano não deve tomar o lugar da

administração
. Avaliar as atividades que não estão

previstas
. Evitar desmoralizar o PN, inserindo
qualquer tipo de alteração, bem como
deixar de revisá-lo, quando necessário
27
Executivos  em entrevistas  dizem: “minha empresa tem
planejamento empresarial”.
Com poucas perguntas  nível de ambição  planejamento.
As preocupações dos gestores podem ser:
• intensas, porém, ligadas às questões táticas, ou;
• difusas, sem muita profundidade, tanto no processo, como

no conteúdo.
Planejar  necessidade intrínseca, como o alimentar-se 

não se alimentar significa enfraquecimento e o mesmo ocorre
com a organização, caso o planejamento não afete o seu dia-
a-dia dentro de um horizonte de longo prazo.
28
14
Instrumentos
 Planejamento Estratégico
 Orçamento Anual
 Controle Orçamentário
29
Deve-se analisar
 Missão da empresa
 Objetivos de Longo Prazo
 Ambiente Externo e Interno
 Estratégias Gerais e Específicas
Filosofia Empresarial Missão Negócio da Organização
Objetivos de Longo Prazo
Ambiente Ambiente
Externo Interno
Estratégias
30
15
Missão da Empresa
Explicita por que a organização existe e qual a sua
contribuição para o ambiente.
É a primeira diretriz estratégica a ser tratada e

requer como características:
1. ser imposta à entidade pelos acionistas;

2. ser suficientemente simples e clara para ser
entendida pelos stakeholders;
3. deve ter vida útil de longo prazo.
31
Trabalhar do futuro para o presente

regredindo no tempo e identificando
providências intermediárias.
Uma ferramenta que está sendo muito utilizada

para definição de objetivos é o BSC.
As 4 perspectivas do programa são:
32
16
1ª Financeira
Lucro, crescimento e composição de receita,

redução de custos, melhoria da produtividade,
utilização dos ativos, estratégia de
investimentos...
2ª Clientes
Participação no mercado, retenção de clientes,

aquisição de novos clientes, satisfação,
rentabilidade dos clientes, qualidade do produto,
relacionamento com os clientes, imagem e
reputação...
33

3ª Processos internos
Inovação (desenvolvimento de novos produtos e

processos), operação (produção, distribuição,
vendas), serviços pós-venda (assistência técnica,
atendimento a solicitações do cliente)...
4ª Aprendizado e crescimento
Desenvolvimento de competências da equipe,

infra-estrutura tecnológica, cultura organizacional
e clima para ação...
34
17
35
Visão
Deve ser um modelo mental claro e

“luminoso” de um estado ou situação
altamente desejável de uma realidade
futura possível, descrito de forma
simples e objetiva.
36
18
Ambiente Externo e Interno
Análise dos Ambientes Externo e

Interno
Estabelecer/construir uma visão da

situação atual e perspectivas de evolução
provável.
Antecipar oportunidades e ameaças,

bem como seus pontos fortes e fracos.
37
Ambiente Externo
Influencia a empresa e sobre o qual a
empresa não tem “nenhuma influência”
 Cenário Político;
 Cenário Econômico;
 Tecnologia;
 Cenário Social;
 Cenário Legal;
 Cenário Fiscal;
 Ecologia;
 Concorrência;
 Fornecedores;
 Cenário Demográfico (Clientes).
38
19
Ambiente Interno
Avaliar recursos internos para

que os objetivos sejam atingidos
Avaliar recursos:
humanos, materiais, sistema de
informações, tecnologia, etc.
39
Estratégias
Quadro: Modelo de análise de estratégias
Pontos fortes: Pontos fracos:
Imagem Fornecimento de
institucional matérias-primas
sólida. concentrado em
poucas organizações.
Oportunidades: Estratégias Fo x 0: Estratégias Fr x 0:

Crescimento do mercado - Novos produtos - Aumentar o mix de
potencial por causa do destinados ao segmento produtos.
aumento da renda do em crescimento.
público-alvo. - Crescimento do
volume de vendas do
produto atual.
Ameaças: Estratégias Fo x A: Estratégias Fr x A:

Entrada de novos Campanha publicitária - Desenvolvimento
concorrentes em com base na imagem de novos
conseqüência da abertura institucional suportando fornecedores.
do mercado. os novos produtos. - Importar, se necessário.
40
20
Estratégias
Outro Quadro Modelo de análise de estratégias
Ambiente interno
Predominância de:
Fraquezas Forças
Ambiente externo
Predominância de:
Ameaças
Sobrevivência Manutenção
Redução de custos Estabilidade
Desinvestimento Nicho
Liquidação Especialização
Oportunida-
Crescimento Desenvolvimento
des
Inovação da produção
Parcerias de usuários
Expansão de capacidade
41
Modelos Orçamentários
1º) Orçamento Base Zero (OBZ)
2º) Orçamento Matricial
3º) Activity Based Budgeting
(Orçamento Baseado em Atividade)
4º) Beyond Budgeting
(Além do Orçamento)
42
21
1º) Orçamento Base Zero (OBZ)
Sua implantação passa por três etapas:
1ª) Limiar (Começo)

Gastos mínimos por departamento
2ª) Definição dos Pacotes de Decisão

Objetivos, metas, benefícios, riscos, gastos,
investimentos, ações necessárias, etc.
3ª) Priorização dos Pacotes de Decisão

Escalonar pacotes pelo grau de importância, para:
1) quais atividades deve direcionar seus recursos, e;
2) de quais ela pode se retirar sem que prejudique o PE.
43
2º) Orçamento Matricial
O orçamento e controle matricial se

baseia em três princípios:
1º) Controle Cruzado (2 pessoas para analisar)
2º) Desdobramento dos Gastos
3º) Monitoramento sistemático
44
22
3º) Activity Based Budgeting
Plano quantitativo e financeiro que direciona a
empresa a atingir objetivos estratégicos.
Estima:
- os custos;
- os direcionadores, e;
- as atividades e processos de negócio.
Depois projeta os recursos necessários, tais como:
- salários;
- MOD, e;
- materiais.
Possui relação com o Sistema de Custeio ABC.
45
4º) Beyond Budgeting
A proposta do “Além do Orçamento” é uma

gestão descentralizada.
Planejamento e comprometimento  gestores
dos níveis de operação.
Com isso...
O Planejamento Estratégico não seria mais
elaborado pela alta gestão, ocorreria de
maneira descentralizada e recorrente, tendo
como parâmetro o mercado.
46
23
Orçamento
Modelo de mensuração sob formato
contábil, que se propõe a demonstração
e avaliação das projeções dos resultados
econômicos e financeiros de uma
empresa.
47
Janeiro À vista 30 dias 60 dias
20.000
100.000
20%
60.000
80.000
75% de 80%
60%
20.000
80.000
25% de 80%
20%
48
24
Processo
Orçamentário
49
Processo Orçamentário
Se sua empresa não possui processo
orçamentário definido, fique tranquilo, pois a
imaginação é o limite; o importante é montar um,
de modo que ele cumpra os objetivos da
empresa.
50
25
Planejamento Estratégico
Orçamento Operacional
Orçamento Financeiro
51
Comércio
Orçamento
de Vendas
Custo da M. Demonstrat. Recebimento Contas a

Vendida de Resultado de Vendas Receber
Despesas
Operacionais
Orçamento Orçamento Orçamento Contas a

de Estoque de Compra Pagamento Pagar
Pagamento Fluxo de Balanço Analisar e

Despesas Caixa Patrimonial Concluir
52
26
Comércio
Orçamento
de Vendas

Despesas
Operacionais


53
Comércio
Orçamento
de Vendas

Despesas
Operacionais


54
27
Indústria
Orçamento de
Orçamento despesas
de Material administrativas
direto
Orçamento
de produção Orçamento de
Orçamento
Orçamento P&D
de vendas
de MOD
Orçamento
de compras Orçamento de
Orçamento despesa com
de custos marketing
indiretos
ORÇAMENTO Orçamento de
OPERACIONAL investimentos
Fluxo se Balanço
ORÇAMENTO D.R.E. patrimonial
caixa
FINANCEIRO projetada projetado
projetado
55
Orçamento de vendas
Objetivo:
estimar a natureza, qualidade e quantidade de
produtos a ser comercializado pela empresa.
Importância:
representar o ponto inicial do processo
orçamentário.
Dificuldades na elaboração:
falta de estatística; flutuações do mercado;
diversidade de produtos; diversidade de fatores.
Responsabilidade:
Departamento Comercial.
56
28
Orçamento de vendas
MÉTODOS DE PREVISÃO
Júri de executivos
Equipe de Venda
Análise de tendências – Estatísticas
Especialistas
Intenção de Compradores
Outros Métodos
57
Orçamento de produção
Objetivo:
determinar a quantidade a produzir.
Seus dados baseiam-se:
orçamento de vendas; estoques de produtos
acabados e; na capacidade de produção.
ESTOQUE DE
ESTOQUE DE
PRODUTOS
PRODUTOS
ACABADOS PROJEÇÃO DO
VENDAS ACABADOS
PREVISTO VOLUME DE
PREVISTAS PREVISTO
PARA O FIM DO PRODUÇÃO
PARA O INÍCIO
PERÍODO
DO PERÍODO
Departamento de Produção.
58
29
Orçamento de Material Direto
São todos os materiais fisicamente identificados como
parte dos produtos acabados.
 Objetivo:
determinar as quantidades de utilização de cada
material direto na produção prevista.
 Dados:
orçamento de produção, quantidade prevista de
utilização por produto.
QUANTIDADE QUANTIDADE CUSTO TOTAL

VOLUME
PREVISTA DE TOTAL A PREÇO PREVISTO DE
PREVISTO A
UTILIZAÇÃO UTILIZAR NA UNITÁRIO MATERIAS
PRODUZIR
POR PRODUTO PRODUÇÃO DIRETOS
 Responsabilidade:
Departamento de Produção.
59
Orçamento de MOD
Objetivo:
determinar a quantidade de mão de obra necessária na
produção e auxiliar o planejamento de férias,
contratação e demissão de pessoal.
Dados:
orçamento de produção, quantidade prevista de
aplicação de MOD por produto.
QUANTIDADE
PREVISTA DE VOLUME QUANTIDADE CUSTO TOTAL
TAXA
APLICAÇÃO DE PREVISTO A TOTAL DE MOD PREVISTO DE
HORÁRIA
MOD POR PRODUZIR A UTILIZAR MOD
PRODUTO
Departamento de Produção
60
30
Custos Indiretos de Fabricação
Objetivo:
determinar todos os demais custos envolvidos na produção
que não podem ser alocados diretamente ao produto, como
matéria-prima e MOD.
Outras denominações:
carga da fábrica, despesas indiretas de fabricação, gastos
gerais de fabricação.
Exemplos:
suprimentos de operação, material de escritório, mão-de-obra
indireta (salários, encargos e serviços adicionais), alugueis,
luz telefone, etc..
Classificação:
Variáveis ou Fixos
Departamento de produção
61
Orçamento de Despesas Administrativas

 Objetivo:
determinar o valor previsto para os gastos administrativos.
 Dados:
previsão de gastos com cada departamento. (Contabilidade,
Financeiro, Jurídico, diretorias, etc...).
cada departamento.
 Deve conter:
custos básicos do departamento.
62
31
Orçamento de Pesquisa e Desenvolvimento
 Parte do Plano de desembolso de longo prazo.

 Principal função: planejamento de caixa.
 Projetos já aprovados.
 Oportunidade: revisão do plano de pesquisa.
 Decisão da administração: valor a ser aplicado ao longo do tempo.
 Controle de projetos específicos: Avaliar a eficácia do grupo de
pesquisa.
 Escolha: em que projetos investir.
 Insensibilidade financeira dos pesquisadores.
Departamento de pesquisa, seguindo o plano de longo prazo aprovado.
63
Orçamento de Despesa de Marketing
 Refere-se a gastos com:

embarque e expedição;
comissão de vendedores;
propaganda e publicidade;
pesquisa publicitária;
relacionar com faturamento?;
gastos internos: salário, telefone, etc..
Departamento de Marketing
64
32
Orçamento de Investimentos
Fatores a serem considerados:
 impactam a lucratividade e rentabilidade de vários exercícios;
 valores às vezes vultuosos;
 análise prévia do investimento.
Classificação:
 investimento para manutenção do nível de atividade;
 investimento para aumento da capacidade;
 investimento na função social da empresa.
Responsabilidade:
 Diretoria
65
Orçamento de Compras
Objetivos:
prever o volume de compras para o ativo;
prever os valores mensais de compras;
disponibilizar materiais ao processo produtivo;
formar base para fluxo de caixa projetado;
considerar: Política de estoque mínimo e final.
O que comprar?
Quanto comprar?
Quando comprar?
De quem comprar?
Departamento de Compras
66
33
DRE
Objetivos:
 possibilitar a projeção do resultado econômico da

empresa;
 analisar previamente o desempenho operacional;
 adequar a estrutura de gastos da empresa;
 reestruturar o orçamento.
67
Fluxo de Caixa Projetado

Objetivos:
 prever o saldo de caixa ao término da cada período;
 prever recebimentos e desembolsos a cada período.
Informações Relevantes:
 dados financeiros operacionais da empresa (receitas de
vendas, despesas com compras)
 dados de investimentos (aquisição e venda de imóveis,
equipamentos e outros);
 prazos de recebimentos e pagamentos.
68
34
Balanço Patrimonial Projetado
A projeção do balanço permite:
 ajuda na conferência da montagem de outras peças

orçamentárias;
 possibilita uma análise econômica e financeira da
empresa;
 fornece dados para análise da administração da capital
de giro da empresa.
69
Controle
Orçamentário
70
35
Controle Orçamentário
Para compreender os sistemas de
controle gerencial, a entidade é
dividida em unidades
organizacionais.
O processo gerencial é explicado

em termos do que os
administradores fazem com essas
informações.
71
Foco  centros de responsabilidade  comandados
por gerentes.
Cada centro de responsabilidade  por meio dos

insumos que adquire  produz atividades ou tem
que dar resultados.
Classificação dos centros de responsabilidades
1- pelo resultado da utilização dos insumos;
2- pela avaliação da performance.
72
36
No orçamento estático, ao comparar os
gastos incorridos com os orçados, considera-se
os valores projetados e os realizados.
A diferença entre o orçamento estático e o

orçamento flexível ocorre no processo a
posteriori do planejamento, isto é, quando o
Relatório de Desempenho for feito.
73
A empresa LLL comestíveis projetou gastar para
produzir 9.000 bolos:
COMPONENTE QUANTIDADE VALOR
Farinha 9.000 Kg 34.200,00
Manteiga 2.250 Kg 54.000,00

Mão de Obra 4.500 h 45.000,00
Custos Fixos - 70.000,00
Total 203.200,00
74
37
Durante o mês, produziu-se 7.000 bolos e os
gastos reais com os insumos foram:
COMPONENTE QUANTIDADE VALOR
Farinha 7.300 Kg 29.200,00
Manteiga 1.900 Kg 47.000,00

Mão de Obra 3.300 h 36.300,00
Custos Fixos - 70.300,00
Total 182.800,00
75
Os relatórios de desempenho normalmente tem esta forma:
RELATÓRIO DE DESEMPENHO
ORÇADO REAL VARIAÇÃO
Quantidade 9.000un 7.000un 2.000un D
Farinha $ 34.200 $ 29.200 $ 5.000 F
Manteiga $ 54.000 $ 47.000 $ 7.000 F
MOD $ 45.000 $ 36.300 $ 8.700 F
Custos Fixos $ 70.000 $ 70.300 $ 300 D
Total 203.200 182.800 20.400 F
D = Variação Desfavorável F = Variação Favorável
76
38
Uma pequena observação mostra que o volume

de atividade é diferente.
Os gastos estavam orçados para 9.000 bolos,

portanto, compará-los com 7.000, significa que
estamos perdendo conteúdo informativo.
Com essas informações, o supervisor de produção

foi eficiente.
77
Produção menor  gastos menores com
insumos.
Este relatório de desempenho, como está, não

nos permite constatar efetivamente esse
conceito.
Este relatório demonstra:
1) Supervisor eficiente;
2) Variações de insumos favoráveis.
78
39
No orçamento flexível os insumos reais são

comparados com os ajustados ao nível de
atividade.
Ou seja, os gastos com Farinha, Manteiga e
MOD serão comparados com os valores que
deveriam ter ocorrido para produzir os 7.000 bolos.
A seguir vamos definir o comportamento dos

custos para produção de cada bolo.
79
Comportamento dos Custos
O padrão de um bolo para os custos variáveis é:
COMPONENTE QUANTIDADE PREÇO VALOR
Farinha 1 Kg $ 3,80 $ 3,80

Manteiga 0,25 Kg $ 24,00 $ 6,00
Mão de Obra 0,5 h $ 10,00 $ 5,00
TOTAL $ 14,80
A empresa está orçando gastar 70.000,00
de Custos Fixos
80
40
O orçamento para produzir 9.000 bolos é:
Farinha 9.000 Kg $ 3,80 $ 34.200,00
Manteiga 2.250 Kg $ 24,00 $ 54.000,00
Mão de Obra 4.500 h $ 10,00 $ 45.000,00
Custos Variáveis $ 133.200,00
Custos Fixos $ 70.000,00
Total dos Custos $ 203.200,00
81
No orçamento flexível, a análise dos gastos com
insumos permitirá identificar melhor as
variações.
O orçamento ajustado para 7.000 bolos é:

Farinha 7.000 Kg $ 3,80 $ 26.600,00
Manteiga 1.750 Kg $ 24,00 $ 42.000,00
Mão de Obra 3.500 h $ 10,00 $ 35.000,00
Custos Variáveis $ 103.600,00
Total dos Custos $ 173.600,00
82
41
RELATÓRIO DE DESEMPENHO
Ajustado ao Nível
REAL VARIAÇÃO
de Atividade
Quantidade 7.000 un 7.000 un 0
Farinha $ 29.200 $ 26.600 $ 2.600 D
Manteiga $ 47.000 $ 42.000 $ 5.000 D
MOD $ 36.300 $ 35.000 $ 1.300 D
Custos Variáveis $112.500 $ 103.600 $ 8.900 D
Custos Fixos $ 70.300 $ 70.000 $ 300 D
Variação dos Custos $ 9.200 D
Neste relatório os valores orçados são ajustados como se

tivessem sido planejados para uma produção igual à
efetivamente incorrida.
83
Por que o lucro projetado é diferente do real?
O volume e o preço de vendas pode ajudar a explicar?
A receita orçada com a realizada não explica seu efeito no

lucro e não faz uma consideração explícita se a variação é
devida:
1.variação de preço  preço do produto foi diferente do

projetado, e;
2.variação de comercialização  volume de venda real foi

diferente do projetado.
84
42
Projeção: vender 9.000un por $24,00
Custos Variáveis: $14,80
Custos Fixos: $70.000 no período
85
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
ORÇADOS
Resultado Orçado ou Orçamento Geral
ORÇAMENTO GERAL
PARA 9.000 un
Vendas (9.000 x 24,00) $216.000,00
Custos Variáveis (9.000 x 14,80) $133.200,00
Margem de Contribuição $ 82.800,00
Lucro Operacional $ 12.800,00
86
43
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
REAIS
Resultado Real
ORÇAMENTO GERAL
PARA 7.000 un
Vendas (7.000 x 24,00) $168.000,00
Custos Variáveis (7.000 x 16,07) $112.500,00
Margem de Contribuição $ 55.500,00
Lucro Operacional $ (14.800,00)
87
RESULTADO ORÇAMENTO
VARIAÇÕES
REAL GERAL
Unidades 7.000 2.000 D 9.000
Vendas (24,00/um) $168.000 $48.000 D $216.000
Custos Variáveis $112.500 $20.700 F $133.200
Margem de
$ 55.500 $27.300 D $ 82.800
Contribuição
Custos Fixos $ 70.300 $ 300 D $ 70.000
Lucro Operacional $(14.800) $ 27.600 D $ 12.800
As informações acima ajudam pouco a explicar o porque

da variação de $27.600 ($12.800 + $14.800)
88
44
• A Variação de R$27.600 será que foi causada pela:
• Variação no volume –2000 unidades?

• Variação no preço de venda?
• Variação no consumo de materiais?
• Variação no consumo de mão de obra?
• Variação no preço dos materiais?
• Variação no preço da mão de obra?
• Para explicar utilizaremos:

1º o orçamento flexível, e;
2º o custo padrão.
89
Orçamento flexível:
- sua base é o comportamento dos

custos;
- ele compara os insumos reais com os

ajustados ao nível de atividade.
90
45
Variação de Vendas no Demonstrativo de Resultado
ORÇAMENTO VARIAÇÕES
ORÇAMENTO
AJUSTADO AO DEVIDO À CO-
GERAL
NÍVEL REAL MERCIALIZAÇÃO
Unidades 7.000 2.000 D 9.000

Vendas $168.000 $48.000 D $216.000
Custos Variáveis $103.600 $29.600 F $133.200
Margem de
$ 64.400 $18.400 D $ 82.800
Contribuição
Custo Fixo $ 70.000 0 $ 70.000
Lucro Operacional $ (5.600) $18.400 D $ 12.800

Diferença de Lucros = $ 27.600,00
Diferença de Volume de Vendas = $ 18.400,00
91
Variação de Vendas no Demonstrativo de
Resultado
Os $9.200 restantes é devido a:
1º) variação no preço de venda;
2º) eficiência operacional.
92
46
Eficiência Operacional
VARIAÇÕES ORÇAMENTO
RESULTADO DEVIDO À AJUSTADO
REAL OPERAÇÃO AO NÍVEL
INTERNA REAL
Unidades 7.000 0 7.000

Vendas $168.000 $ 0 $168.000
Custos Variáveis $112.500 $8.900 D $103.600
Margem de
$ 55.500 $8.900 D $ 64.400
Contribuição
Custo Fixo $ 70.300 $ 300 D $ 70.000
Lucro Operacional $(14.800) $9.200 D $ (5.600)
Obs: Não houve variação no preço de venda
93
Eficiência Operacional
Custos de operação projetados ‡ custos reais = Centro de despesa
Variações Variações
Orçamento
Resultado Devido à Devido à Orçamento
Ajustado ao
Real Operação Comercia- Geral
Nível Real
Interna lização
Unidades 7.000 0 7.000 2.000 D 9.000
Vendas $168.000 0 $168.000 $48.000 D $216.000
Custos
Variáveis $112.500 $8.900 D $103.600 $29.600 F $133.200
Margem de
Contribuição
$ 55.500 $8.900 D 64.400 $18.400 D $ 82.800
Custo Fixo $70.300 $ 300 D $ 70.000 0 $ 70.000
Lucro
Operacional
(14.800) $9.200 D $ (5.600) $18.400 D $ 12.800
Variação negativa do lucro  9.200 + 18.400 = 27.600
94
47
Controle pelo
Centro de Custo
Padrão
95
Lembremos que orçamento geral objetiva produzir 9.000 bolos:
9.000 kg de farinha a $3,80 o kg.................................... $34.200
2.250 kg de manteiga a $24,00 o kg..,........................... $54.000
4.500 h de MOD a $10,00 por h....,................................. $45.000
Para produzir um bolo gastaremos:

1 kg de farinha a $3,80 o kg.......................................... $ 3,80
0,25 kg de manteiga a $24,00 o kg................................ $ 6,00
0,5 h de MOD a $10,00 por h......................................... $ 5,00
CUSTO PADRÃO............................................................. $ 14,80
Durante o mês produziu-se 7.000 bolos e os gastos reais foram:

7.300 kg de farinha a $4,00 o kg................................... $29.200
1.900 kg de manteiga a + ou – $24,74 o kg................... $47.000
3.300 h de MOD a $11,00 por h...................................... $36.300
96
48
O Relatório de Desempenho abaixo compara os valores
reais com os que deveriam ter ocorrido
Orçado
Real Variação
Ajustado
Quantidade 7.000 u 7.000 u 0
Farinha $ 26.600 $ 29.200 $2.600 D
Manteiga $ 42.000 $ 47.000 $5.000 D
Mão de Obra $ 35.000 $ 36.300 $1.300 D
Custos Variáveis $103.600 $112.500 $8.900 D
Custo Fixos $ 70.000 $ 70.300 $ 300 D
Variação Total dos Custos $173.600 $182.800 $9.200 D
Desempenho nega-
tivo dos custos
Com o Relatório:
A atitude do supervisor não será de sentir-se injustiçado.
Essa informação induz o supervisor a produzir conforme o padrão.
O padrão é um meio de comunicação de como queremos a produção.
97
A variação de $2.600 D da farinha é uma
alteração por causa operacional interna.
Contudo não aponta se foi devido:
1º. ao preço: o insumo não foi adquirido

pelo preço planejado, e;
2º. à eficiência: o insumo não foi utilizado

conforme o planejado.
98
49
Análise das Variações:
Farinha = $2.600,00 D
Consumo Orçado = 7.000 kg

Consumo Real = 7.300 kg
Custo = 29.200,00
Preço Orçado = 3,80/kg
Preço Real = 4,00/kg
99
Quantidade e custo unitário do insumo
Farinha = $2.600,00 D
Devido ao Preço
Variação de preço X quantidade utilizada (real):
(3,80/kg – 4,00/kg) X 7.300kg = $ 1.460,00 D
Devido à Eficiência
Variação de quantidade X preço orçado:
(7.000kg – 7.300kg) X 3,80/kg = $ 1.140,00 D
Total: $ 2.600,00 D
100
50
Manteiga = $5.000,00 D
Consumo Orçado = 1.750 kg

Consumo Real = 1.900 kg
Custo = 47.000,00
Preço Orçado = 24,00/kg

Preço Real = 24,74/kg
101
Manteiga = $5.000,00 D
Devido ao Preço
(24,00/kg – 24,74/kg) X 1.900kg = $ 1.400,00 D
(1.750kg – 1.900kg) X 24,00/kg = $ 3.600,00 D
Total : $ 5.000,00 D
102
51
Mão de Obra = $ 1.300,00 D
Consumo Orçado = 3.500 h

Consumo Real = 3.300 h
Custo = 36.300,00
Salário Orçado = 10,00/h

Salário Real = 11,00/h
103
mão de obra= R$ 1.300,00 D
Devido ao Preço
(10,00/h – 11,00/h) X 3.300h = $ 3.300,00 D
(3.500h – 3.300h) X 10,00/h = $ 2.000,00 F
Total: $ 1.300,00 D
104
52

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Disciplina:

JAIR CROCE FILHO

Para montar o orçamento

Base de dados Sistema de

Riscos, forças, Realizado

• Distinguir orçamento estático de

• Ter visão geral dos sistemas de controle

Porquê, qual o motivo?

A partir de quando o Orçamento

Nível mais alto  planejamento e tomador de decisão.

Nível mais baixo  execução e controle da tarefa.

Quando o que é decidido não ocorre:

4) define-se a dimensão temporal.

Controlar o Próprio Futuro

Administrativas: é a estruturação dos recursos da

Operacionais: são aquelas ligadas a obtenção dos

Aumento na Produção 20%

Aumento na Produção 20%

Comprometimento a priori da Equipe

Aumento na Produção 20%

. Comprometimento com as metas

Transparência Entre as Áreas

Aumento na Produção 20%

Aumento na Produção 20%

Responsabilidade de cada unidade de

Aumento na Produção 20%

. Perseguir níveis de desempenho

Melhorar o Entendimento Mútuo

Aumento na Produção 20%

. Conhecer outras áreas

Aumento na Produção 20%

Permite a avaliação do Progresso

Aumento na Produção 20%

Deve estar adaptado às circunstâncias

A execução não é automática

O plano não deve tomar o lugar da

Deve estar adaptado às circunstâncias

. Percepção do ambiente restritivo

. Tem que ser adotado por todos.

O plano não deve tomar o lugar da

. Avaliar as atividades que não estão

Com poucas perguntas  nível de ambição  planejamento.

As preocupações dos gestores podem ser:

• intensas, porém, ligadas às questões táticas, ou;

• difusas, sem muita profundidade, tanto no processo, como

Planejar  necessidade intrínseca, como o alimentar-se 

Filosofia Empresarial Missão Negócio da Organização

Objetivos de Longo Prazo

É a primeira diretriz estratégica a ser tratada e

1. ser imposta à entidade pelos acionistas;

Objetivos de Longo Prazo

Trabalhar do futuro para o presente

Uma ferramenta que está sendo muito utilizada

As 4 perspectivas do programa são:

Lucro, crescimento e composição de receita,

Participação no mercado, retenção de clientes,

Objetivos de Longo Prazo

Inovação (desenvolvimento de novos produtos e

Desenvolvimento de competências da equipe,

Objetivos de Longo Prazo

Deve ser um modelo mental claro e

Análise dos Ambientes Externo e

Estabelecer/construir uma visão da