Contabilidade de Gestão

CAP II - Planeamento Orçamental

Licenciatura em Contabilidade e Administração

 abrantes@iscap.ipp.pt
CAP II – PLANEAMENTO E CONTROLO ORÇAMENTAL

– 1 – ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE PLANEAMENTO

– 1.1 Relação entre estratégia, plano, orçamento e controlo
– 1.2 Objetivos, vantagens e papel do orçamento
– 1.3 Tipologias de orçamentos
– 1.3.1 Orçamentos estáticos e orçamentos flexíveis
– 1.3.2 Orçamento de base zero
– 1.4 A importância dos sistemas de informação
– 1.5 Dificuldades no processo orçamental
 abrantes@iscap.ipp.pt
CAP II – PLANEAMENTO E CONTROLO ORÇAMENTAL
– 2 – PROCESSO ORÇAMENTAL E FASES DE ELABORAÇÃO DO
ORÇAMENTO
2.1 Fixação dos objetivos
– 2.2 Sequência orçamental
– 2.2.1 Orçamento de exploração
– Programa e o orçamento de vendas
– Programa de produção (empresas industriais)
– Programa e orçamento de aprovisionamentos
– Orçamento de fornecimentos e serviços externos
– Orçamento de gastos com o pessoal
– Orçamento de outros gastos operacionais
– 2.2.2 Programa e orçamento de investimentos
– 2.2.3 Orçamento de tesouraria e financeiro
 abrantes@iscap.ipp.pt
CAP II – PLANEAMENTO E CONTROLO ORÇAMENTAL

•3 – DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS PREVISIONAIS

– 3.1 Demonstração dos resultados previsional
– 3.1.1 Demonstração por funções
– 3.1.2 Demonstração por naturezas
– 3.2 Balanço previsional

•4 – CONTROLO ORÇAMENTAL
– 4.1 As características do controlo orçamental
– 4.2. O diagnóstico dos desvios no processo de controlo
– 4.3. O controlo orçamental e os "tableaux de bord“
– 4.4 Limitações do controlo orçamental
 abrantes@iscap.ipp.pt
CAP II – PLANEAMENTO E CONTROLO ORÇAMENTAL

PARTE I
ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE
PLANEAMENTO
Importância do Planeamento

abrantes@iscap.ipp.pt
P

– Planear não é decidir o que a empresa irá fazer amanhã,

mas sim o que deve fazer hoje,
para estar preparada para um amanhã incerto.”
Peter Drucker (1909 - 2005)

•Planeamento:
– Processo de tomada de decisões cujo propósito é o de produzir um plano que
conduza a prossecução de objetivos pré-definidos e à afetação de recursos.
Etapas do Processo de Planeamento

abrantes@iscap.ipp.pt
1. Identificação
O planeamento é o objetivos
“desenho” de um futuro

Planeamento de
desejado e de modos 2. Identificação

longo prazo
efetivos de o concretizar estratégias atuais
(Ackoff, 1981)
3. Avaliação das opções
estratégicas

4. Seleção de
estratégia

5. Implementação
Planeamento de

dos planos
curto prazo

6. Medida e controlo
desempenho

7. Resposta às
divergências
Etapas do Processo de Planeamento

abrantes@iscap.ipp.pt
1. Identificação
objetivos
O planeamento estratégico – longo
2. Identificação
estratégias atuais
prazo – requer a definição de objetivos
para os quais o desenvolvimento de
3. Avaliação das opções ações estará direcionado
estratégicas

4. Seleção estratégia
Missão / Objetivos Corporativos / Objetivos da
Unidade
5. Implementação dos planos

Missão: razão de ser da organização,

definindo a natureza do negócio,
6. Medida e controlo de
desempenho posicionamento de mercado e os
clientes que procura servir e satisfazer
7. Ações corretivas Ideia chave: MISSÃO
Etapas do Processo de Planeamento

abrantes@iscap.ipp.pt
1. Identificação
objetivos
ž OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
2. Identificação
estratégias atuais
— Conjunto de objetivos financeiros e não
financeiros que enquadram a atividade da
3. Avaliação das opções empresa para o cumprimento da sua
Missão/Visão
estratégicas

— Quantificados; calendarizados;
4. Seleção estratégia
○ Exº: aumentar as vendas em 20% até 2025; ser líder no segmento
X em 2026; aumentar o ROE em 2% durante 4 anos;
5. Implementação dos planos internacionalizar em 50% o negócio até 2027...

6. Medida e controlo de
— Permitem enquadrar os Objetivos Operacionais,
desempenho
Planos de Ação e consequentemente os
exercícios de Planeamento e Controlo
Orçamental
7. Ações corretivas
Etapas do Processo de Planeamento

abrantes@iscap.ipp.pt
1. Identificação objetivos Identificar um conjunto de estratégias
Análise
ADEQUADAS E VIÁVEIS que potenciem o
Recursos
2. Identificação alcance dos Objetivos
estratégias
atuais Análise de recursos e do meio envolvente:
Meio
Envolvente
• SWOT
3. Avaliação das opções Strengths (Forças), Weaknesses(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades)
estratégicas e Threats (Ameaças)

• Modelo das 5 forças de Porter

4. Selecionar estratégia 1 e 2) Poder de negociação de clientes e de fornecedores; 3) rivalidade entre concorrentes;
4) ameaça de produtos substitutos; 5) ameaça de entrada de novos concorrentes)

5. Implementação dos planos

• Estratégias genéricas:
• Ansoff (Produto/Mercado - Desenvolvimento de
Produto/Mercado ou Diversificação)
6. Medida e controlo de
desempenho • Porter: Âmbito/Vantagem Competitiva –
Liderança de custos vs Diferenciação; Foco)

7. Ações corretivas
Ideia chave: ANÁLISE ESTRATÉGICA
Etapas do Processo de Planeamento

abrantes@iscap.ipp.pt
1. Identificação objetivos

Identificar os pontos fortes de cada

2. Identificação estratégias
atuais
estratégia. A avaliação é feita com base
nos seguintes critérios:
3. Avaliação das
opções • Conformidade – entre a extensão da estratégia e
estratégicas a situação identificada na análise estratégica

4. Seleção estratégia • Praticabilidade – adequar os centros de

responsabilidade aos recursos disponíveis
5. Implementação dos planos
•Aceitabilidade – deverão ser aceitáveis as
projeções de resultados, os níveis de risco...
6. Medida e controlo
desempenho

7. Ações corretivas
Ideia chave: AVALIAÇÃO
Etapas do Processo de Planeamento

abrantes@iscap.ipp.pt
1. Identificação objetivos

São as análises desencadeadas nas etapas

2. Identificação estratégias
atuais
anteriores que vão permitir a opção por uma das
estratégias identificadas.
3. Avaliação das opções
estratégicas

Este passo é um ponto de passagem para o

4. Selecionar
estratégia planeamento de curto prazo.

5. Implementação dos planos

6. Medida e controlo de
desempenho

7. Ações corretivas
Ideia chave: DECISÃO
Etapas do Processo de Planeamento

abrantes@iscap.ipp.pt
1. Identificação objetivos
Após a seleção de uma estratégia, é necessário proceder à
2. Identificação estratégias
sua implementação.
atuais

Devem ser fixados planos para cada nível de decisão

3. Avaliação das opções
estratégicas
envolvendo os respetivos responsáveis.
ž Planos de Ação:
— Recursos físicos, humanos, financeiros
4. Seleção estratégia
— Melhorias de processos e capacidades / competências
— Calendarização das ações
○ Exemplos:
5. Implementação
dos planos Otimizar o lay-out fabril; alargar rede comercial; melhorar processos
administrativos e sistemas de informação; formar recursos humanos;
desenvolver novos produtos; desenvolver novas ações de marketing;
6. Medida e controlo de
desempenho
encontrar novos distribuidores; certificar a empresa; outsourcing da
manutenção; reestruturar logística; alterar estrutura organizativa;
introduzir novo sistema de incentivos …
7. Ações corretivas
Ideia chave: PLANOS DE CURTO PRAZO
Etapas do Processo de Planeamento

abrantes@iscap.ipp.pt
1. Identificação objetivos

Estando a estratégia plenamente implementada,

2. Identificação estratégias
atuais
será necessário colocar duas questões:
• Quais os resultados?
3. Avaliação das opções
estratégicas
• A estratégia está a ser implementada de
4. Seleção estratégia
acordo com o planeado?
• A estratégia está a alcançar os resultados
5. Implementação dos planos
pretendidos?

6. Medida e
controlo de
desempenho

7. Ações corretivas
Ideia chave: CONTROLO
Etapas do Processo de Planeamento

abrantes@iscap.ipp.pt
1. Identificação objetivos

Dependendo da respostas às perguntas

2. Identificar estratégias
atuais
efetuadas na fase anterior, nesta fase, poder-se-à
ter a seguinte sequência de ações corretivas:
3. Avaliação das opções
estratégicas

4. Seleção estratégia
— Se o problema se situar a nível da
implementação: regressar à etapa 5;
5. Implementação dos planos
— Se depender da estratégia: regressar à
etapa 2.
6. Medida e controlo de
desempenho

Ideia chave: MEDIDAS CORRETIVAS/AÇÃO

7. Ações
corretivas
Conceito de Orçamento

abrantes@iscap.ipp.pt
Definição: tradução financeira dos planos de ação (programas) para um
determinado período tempo (ano).
– Decomposição do 1.º ano do plano a médio prazo em períodos mais curtos
(meses, trimestres,…)
• Instrumento de decisão e ação
– Ferramenta de gestão para apoiar o gestor na sua tomada de decisão visando
alcançar os objetivos definidos
– Inserido no conjunto de “instrumentos de pilotagem”
– Gestores devem estar atentos às variáveis que condicionam ou poderão
condicionar o exercício das suas atividades (passadas, presentes e futuras)
– Pode ser necessária a revisão do plano a médio prazo, de modo a incorporar alterações das
condições gerais do negócio
Ciclo orçamental

abrantes@iscap.ipp.pt
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PLANO ESTRATÉGICO

PLANOS DE AÇÃO:
OBJETIVOS (Como; Quando; ORÇAMENTOS
Recursos)
GERAIS GERAIS
DEPARTAMENTAIS DEPARTAMENTAIS DEPARTAMENTAIS

q OBJETIVOS: Quantificados no tempo; Coerentes e hierarquizados; Desafiantes mas

atingíveis…
– Exemplo: Volume de Vendas, ... Resultado Liquido.

q PLANOS DE AÇÃO: Identificam a forma como cada departamento pretende atingir

os seus objetivos
– Exemplo: Departamento Comercial:
– OBJETIVO: Aumento de 10% das vendas. Ações: Promoções, Campanha Publicitária, Recrutamento de
novos vendedores, Nova apresentação do produto, ...

q ORÇAMENTOS: Quantificação dos planos de ação.

Objetivos do Orçamento

abrantes@iscap.ipp.pt
• Quantificar
– Atribuir um valor à atividade, ao negócio ou a qualquer outro elemento, por forma a
identificar a sua convergência com os objetivos pretendidos

• Responsabilizar
– Atribuir um valor pelo qual o gestor terá de responder, servindo de base à avaliação do
seu desempenho

• Racionalizar
– Identificar as necessidades de recursos ao longo do processo ou nos vários planos de ação
levando os gestores a procurarem sempre alternativas que conduzam à sua racionalização
Papel do Orçamento

abrantes@iscap.ipp.pt
• Instrumento de:
– Planeamento (ligação entre o curto, médio e longo prazo)
– O orçamento deve constituir um elo de ligação entre o curto e o médio e longo prazo.
– Instrumento de implementação da estratégia e de acompanhamento do grau de realização dessa
implementação

– Descentralização
– O orçamento deve moldar-se à estrutura de responsabilidades da empresa
– Constitui uma poderosa ferramenta de delegação de autoridade com base em elementos bem definidos e
quantificados
– O orçamento global é a consolidação de orçamentos parcelares por cada centro de responsabilidade

– Motivação
– A hierarquia deve criar condições
– Deve influenciar o comportamento dos gestores. Depende de:
– Perfil dos gestores e sistema de gestão instituído
– Deve envolver os gestores no processo orçamental (dar controlo)
– Implica a definição dos resultados a obter e planos de ação necessários, bem como o seu
acompanhamento
– Sistema de sanções e recompensas
Papel do Orçamento

abrantes@iscap.ipp.pt
• Instrumento de:
– Coordenação
– O orçamento serve de veículo, através do qual as ações das diferentes partes da organização podem ser
resumidas num plano comum

– Comunicação
– Devem existir linhas de comunicação definidas, de modo a que todas as partes envolvidas estejam
totalmente informadas acerca dos planos, políticas, e constrangimentos que se esperam da organização
– Não só o orçamento facilita a comunicação, como também o próprio ato de o preparar

– Controlo
– Através da comparação dos resultados com os valores orçamentados
– A análise dos desvios permite detetar ineficiências (e.g. compra de materiais de qualidade inferior)

– Avaliação da performance
– O sucesso em alcançar os resultados orçamentados permite avaliar o desempenho do gestor
– O próprio gestor quer avaliar a sua performance
– Influencia o comportamento dos gestores
Algumas Vantagens do Método Orçamental

abrantes@iscap.ipp.pt
– Redução de custos
– Melhor organização
– Controlo de tesouraria mais eficaz
– Gestão comercial “esclarecida”
– Política geral estabelecida com conhecimento de causa
– Rentabilidade acrescida
– Harmonia social
• …
Tipos de Orçamentos

abrantes@iscap.ipp.pt
Quanto ao prazo:
• de muito longo prazo [ex: 5 anos]

• de longo prazo [ex: 1 ano]

• de curto prazo [ex 6 meses]

Rígido: definido para um horizonte temporal fixo (ex. ano N)

• processo orçamental é único em cada período e permite a elaboração de um orçamento válido para um período especifico
(ano)

Rotativo ou Móvel: definido para um período de duração constante (ex.: ano), mas evolutivo:
– Jan. Fev. Mar. … Nov. Dez.
– Após ter decorrido Jan. N+1
– Fev. Mar. Abr. ... Dez. Jan. N+1.
– Após ter decorrido Fev. N+1
– Mar. Abr. Mai. ... Jan. Fev N+1.
Tipos de Orçamentos

abrantes@iscap.ipp.pt
Quanto à Natureza das Previsões:

• Orçamentos Estáticos
Orçamentos
Tradicionais
• Orçamentos Flexíveis

• Orçamentos de Base Zero

Orçamento Estático

abrantes@iscap.ipp.pt
v Orçamento elaborado a partir da fixação de determinado volume inicial estimado de produção ou
vendas;
v Os custos são estimados para o volume de atividade previsto, não tendo em consideração a
variação de custos para os níveis de atividade reais.

VALOR ORÇAMENTO VARIAÇÃO

REAL ESTÁTICO (DESVIOS)
Unidades (UF) 7.000 9.000 - 2.000 D

• Vendas 168.000 216.000 - 48.000 D

• Custos Variáveis (112.500) (133.200) + 20.700 F

• Margem de Contribuição 55.500 82.800 - 27.300 D

• Custos Fixos (70.300) (70.000) - 300 D

• Resultado Operacional (14.800) 12.800 - 27.600 D

Orçamento Estático

abrantes@iscap.ipp.pt
v Muito utilizado por grandes organizações, principalmente as que
operam em vários países;
– Porquê? Necessidade da consolidação dos orçamentos de todas as suas
unidades, dispersas geograficamente, num único “master budget”
– Possíveis alterações em algumas das divisões da organização não terão,
necessariamente, impacto significativo no total dos orçamentos.

v Quando abandonar este tipo de orçamento?

– Quando os impactos de alterações de volumes de atividade em todas as
unidades da organização forem significativos;
Porquê? O orçamento deixa de ser válido para o processo de tomada de decisão.
Orçamento Flexível

abrantes@iscap.ipp.pt
ž Conjunto de orçamentos que podem ser ajustados a diferentes níveis de atividade;

ž Em vez de um dado volume de vendas ou produção, a empresa admite vários níveis de

atividade, em que tendencialmente se situarão tais volumes de vendas ou produção.

FÓRMULA
ORÇAMENTAL NÍVEIS
(preços/custos DE ATIVIDADE
unitários)
Unidades (UF) - 7.000 8.000 9.000
• Vendas 24,00 € 168.000 192.000 216.000
• Custos variáveis (14,80 €) (103.600) (118.400) (133.200)

• Margem de contribuição 9,20 € 64.400 73.600 82.800

• Custos Fixos - (70.000) (70.000) (70.000)

• Resultado operacional - (5.600) 3.600 12.800
Orçamento Flexível

abrantes@iscap.ipp.pt
Qr x p ou cr Qr x p0 ou c0

Orçamento Variação
VALOR Flexível (Desvios)
REAL (Prod.Efetiva)
Unidades (UF) 7.000 7.000 -

Vendas 168.000 168.000 -

Custos variáveis (112.500) (103.600) - 8.900 D

Margem de contribuição 55.500 64.400 - 8.900 D

Custos fixos (70.300) (70.000) - 300 D

Resultado operacional (14.800) (5.600) - 9.200 D

Orçamento Flexível

abrantes@iscap.ipp.pt
• Bases para elaboração:
– Distinção entre custos variáveis e custos fixos;

– Associação dos preços e custos variáveis a diferentes volumes de atividade; pode-

se elaborar o número de orçamentos flexíveis de que se necessite;

– Os custos fixos continuam a ser apresentados na ótica de orçamento tradicional

(orçamento estático)
Orçamento Flexível

abrantes@iscap.ipp.pt
§ Não assume um nível de atividade, em termos previsionais.
§ Elabora-se orçamento dos dados unitários, e as quantidades a adotar serão as que se
verificam na realidade;
§ Admite alterações substanciais nas estimativas durante o período orçamental

§ Apesar de ser um conceito com alguma aplicação, foge ao

fundamento do orçamento: prever o que vai acontecer.

§ Dificulta a continuidade do processo orçamental, e a

apresentação das demonstrações contabilísticas previsionais.
Orçamento Incremental vs Orçamento de Base Zero

abrantes@iscap.ipp.pt
¨ Base de construção:
q Orçamento Incremental: Tem como base de projeção o período histórico
imediatamente anterior e procede a ajustamentos em função dos planos de
ação ou, simplesmente, da taxa de inflação;

– Comentário: O orçamento incremental pode não permitir identificar e expurgar ineficiências

ocultas.

q Orçamento de Base Zero (ZBB): Os valores passados não servem de

referência, já que todos os custos tem de ser justificados, não sendo
aceitável como justificação a explicação da variação em relação aos valores
históricos. O orçamento começa com uma folha em branco.
Orçamento de Base Zero (ZBB)

abrantes@iscap.ipp.pt
•Parteda premissa de que os gastos projetados para os
programas existentes devem começar da base zero.
– Vem contrapor o orçamento de tendências, partindo do zero para
discutir as estimativas e recursos existentes;
– Questiona-se cada gasto, cada estrutura, de modo a avaliar a sua real
necessidade;
– Exige que cada Unidade de Gestão justifique todas as despesas e que
opere eficaz e eficientemente, num dado nível de recursos;
– Comentário: Na realidade os orçamentos não podem começar exatamente do
ponto zero, já que existem situações contratuais que implicam custos e proveitos
para além de um exercício.
Orçamento de Base Zero (ZBB)

abrantes@iscap.ipp.pt
• Cada atividade da empresa é discutida, não em função de maiores ou
menores valores de despesa, mas na razão ou não da sua existência.
– Concluída a definição da existência da atividade, é feito um estudo, partindo do
zero, de quanto deve ser gasto para estruturar e manter aquela atividade e quais
serão as suas metas e objetivos.

• “Custo mínimo para rendimento máximo”

– Fornece um nível mínimo abaixo do qual a unidade não funcionará
– Fornece os níveis incrementais acima do mínimo que melhoram a atividade da
unidade
– Os recursos são relacionados com medidas de funcionamento e volume de
trabalho
Orçamento de Base Zero (ZBB)

abrantes@iscap.ipp.pt
• Tenta ultrapassar as deficiências do “orçamento incremental”;
• Serve como ferramenta para um exame sistemático e possivelmente
para um abandono de projetos não produtivos;
• Metodologia utilizada, principalmente, em empresas sem fins
lucrativos ou para a elaboração dos orçamentos de atividades de
suporte em organizações com fins lucrativos.
Orçamento participativo vs centralizado

abrantes@iscap.ipp.pt
• Critério: Tipo de envolvência dos recursos humanos da
empresa
– Participativo: construído com base em orçamentos departamentais
elaborados por cada responsável
– Centralizado: definido pela administração e comunicado aos
departamentos

Comentário: Não se podem exigir responsabilidade quando não existe

comprometimento.
A importância dos Sistemas de Informação

abrantes@iscap.ipp.pt
• Sistema: todo o conjunto formado por homens, máquinas e métodos, organizados para
atribuir significado aos dados, por meio de construções utilizadas na sua representação.
• Na sua base estão as tecnologias de informação
• Atualmente o processo de orçamentação é computorizado
• Alterando as demonstrações matemáticas, pode-se rever os orçamentos com rapidez e o
mínimo esforço
• Gestores podem avaliar várias opções antes de se concluir o orçamento
• Pode-se fazer uma análise “what-if?”
• Permite a incorporação de resultados atuais, período a período, realizando os cálculos para
produzir demonstrações orçamentais de controlo
• Os orçamentos podem ser ajustados para o restante ano, quando as circunstâncias que lhe
serviram de base se alteraram
• Importância da utilização da Internet
Limites do Processo orçamental

abrantes@iscap.ipp.pt
• Alguns dos limites do processo orçamental são:

– Alterações rápidas do contexto económico;

– O orçamento não pode ser sujeito a constantes alterações sob pena de deixar de constituir um
objetivo credível

– Pensar no processo orçamental como um meio de decisão e não de informação de gestão;

– O orçamento não permite resolver nenhum problema de gestão pode é auxiliar a tomada de
decisões e a identificação dos problemas

– Incentivar o cumprimento do orçamento e não a permanente melhoria da atividade;

– O orçamento deve ser considerado o objetivo mínimo a alcançar.

Dificuldades no Processo Orçamental

abrantes@iscap.ipp.pt
• Dificuldades de Forma (de foro técnico)

– Calendário
– O processo orçamental não deve iniciar-se muito cedo nem muito tarde
– Perigo - O atraso na elaboração de um orçamento (por um certo sector) pode originar atrasos em cadeia

– Formulários
– Devem-se reduzir ao mínimo necessário (evitar burocracia e excesso de papelada);
– Devem ser bem concebidos;
– Conteúdo personalizado;
– Linguagem, conceitos e princípios harmonizados

– Processos e Procedimentos
– Está relacionado à organização do processo orçamental (e.g. conteúdo, calendário, condução de reuniões de
trabalho, forma como se discutem e comunicam os objetivos e meios)

• Podem ser ultrapassadas com MANUAL DE ORÇAMENTAÇÃO

Dificuldades no Processo Orçamental

abrantes@iscap.ipp.pt
• Dificuldades de Fundo

– Ausência de objetivos e Ausência de planos de ação

– o orçamento passa a resumir-se a uma extrapolação para o período seguinte dos dados relativos ao período
homólogo imediatamente anterior

– Excesso de detalhe
– Torna a elaboração do orçamento mais pesada e morosa

– Ausência de negociação de um “contrato de orçamento”

– Quando não é estabelecido diálogo orçamental entre o responsável operacional e o seu superior hierárquico, o
orçamento não desempenha a sua função de motivação.

– Cortes indiscriminados nos orçamentos

– “Almofadas” orçamentais
– Sobrevalorização de custos e/ou subavaliação de proveitos
 abrantes@iscap.ipp.pt
CAP II – PLANEAMENTO E CONTROLO ORÇAMENTAL

PARTE II

PROCESSO ORÇAMENTAL E FASES DE

ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO
Fixação dos Objetivos

abrantes@iscap.ipp.pt
• Os objetivos, entendidos como resultados quantificados no tempo, dependem de
vários fatores
– Estratégia da empresa, a sua atividade económica, a política dos concorrentes, etc.

• Objetivos frequentes:
– Lucro líquido, rendibilidade dos capitais investidos, quota de mercado, crescimento das vendas

• Os objetivos a atingir anualmente são vários e diversificados.

– Para que haja consistência, devem ser hierarquizados e quantificados de forma coerente
– Devem ser motivantes (exigentes mas alcançáveis)
Sequência Orçamental

abrantes@iscap.ipp.pt
Programa e
Objetivos de Gastos com o
Orçamento de

de produção
Marketing Pessoal

Orçamento
Vendas
Orçamento de Orçamento de
FSE EXPLORAÇÃO
Objetivos de Programa de
Produção Produção
Outros Gastos Demonstração
Objetivos Globais

Política de Operacionais de Resultados

inventários
Produtos Programa de Orçamento de BALANÇO
Aprovisionamentos Aprovisionamentos

Política de Orçamento dos

Objetivos de
Stocks INVESTIMENTOS
Aprovisionamentos
Mat.Primas
Orçamento de
TESOURARIA

Objetivos Financeiros Orçamento

FINANCEIRO
Sequência Orçamental

abrantes@iscap.ipp.pt
• Em termos sequenciais, a elaboração dos orçamentos pode sintetizar-se em:

– Orçamento de Exploração
– Todos os programas das atividades correntes que se irão traduzir nos rendimentos, gastos, ativos e
passivos correntes
– Inicia-se com os elementos representativos da restrição do nível de atividade da empresa (programa de
vendas ou de produção)

– Orçamento de Investimento
– Resulta da previsão dos investimentos técnicos (de expansão ou substituição), bem como de
desinvestimentos (com mais ou menos valias)

– Orçamento de Tesouraria e Financeiro

– Resulta da previsão das entradas e saídas de meios monetários (recebimentos e pagamentos)
– Devemos separar estes orçamentos
Programa de Vendas

abrantes@iscap.ipp.pt
§ É uma projeção aprovada pelo Comité de Orçamentação que descreve as vendas esperadas
em unidade e valor para o período de referência

§ Um objetivo fundamental de uma empresa é satisfazer a procura. Logo, os gestores devem,

permanentemente, avaliar e estudar o mercado

§ Desenvolver uma projeção de vendas – responsabilidade do Departamento de Marketing

§ O Programa de vendas consiste na definição dos seguintes elementos:

– Quantidade de vendas, por cada produto, ou linha de produto (Qv)
– ou
– Preço unitário de venda a praticar (Pv)
– Condições de crédito a conceder aos clientes (PMR)
– Fator essencial para a elaboração do orçamento financeiro
Orçamento de Vendas

abrantes@iscap.ipp.pt
• Orçamento de vendas traduz financeiramente os elementos do programa de
vendas, designadamente:
– Rendimentos
– Resultam da quantidade de vendas, preços e descontos previstos
– V = Qv x Pv x (1 - D)
– Ativos
– Dívidas a receber de clientes em consequência das condições de crédito a conceder
– Tesouraria
– Cobranças de clientes em função das condições de recebimentos

• Uma vez elaborada a estimativa de vendas, essa estimativa serve de base para a
elaboração dos restantes orçamentos.
– É importante que todos os níveis de gestão e todos os departamentos participem na preparação e
apresentação das restantes estimativas e orçamentos (produção, matérias consumidas, mão de
obra, etc.), a fim de serem encorajados a estabelecer objetivos e a controlar as operações de
modo a reforçar o cumprimento dos objetivos.
Orçamento de Vendas

abrantes@iscap.ipp.pt
EMPRESA ALFA EMPRESA ALFA EMPRESA ALFA EMPRESA ALFA

ORÇ DE
VENDAS ORÇ DE VENDAS ORÇ DE VENDAS ORÇ DE VENDAS
Meses Meses Meses
Produt Vended
Mês Valor Cliente
os or
Janeiro Jan Fev ... Total Jan Fev ... Total Jan Fev ... Total

Fevereiro P1 V1 C1
P2 V2 C2
... ... ... ...
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

EMPRESA ALFA EMPRESA ALFA

Mais importante do que a
expressão de calculo são as
ORÇ VENDAS ORÇ VENDAS grandezas ou variáveis a
Produt Janeiro ...
Vended
Janeiro ...
que expressão é referida.
or/Prod Dessas grandezas depende
os
Quant Preço Valor ... utos Quant Preço Valor ...
a profundidade do controlo
P1 V1 e, no caso do orçamento de
P2 P1 vendas, da construção dos
restantes orçamentos.
... P1

TOTAL TOTAL

O maior ou menor detalhe depende do sistema de informação de gestão existente já que este condiciona a informação de base
disponível. O grau de detalhe/agregação é fundamental não só para o rigor mas também para o controlo. Este grau tem de ser
encontrado no equilíbrio entre o rigor-custo-tempo.
Programa de Produção

abrantes@iscap.ipp.pt
• Descreve a quantidade de unidades que têm que ser produzidas para satisfazer a
previsão para as vendas e também para satisfazer a política de aprovisionamento
de produtos acabados da empresa.
– Deve ter em consideração o programa de vendas e a política de “stocks”

• Este programa deve ser elaborado em termos de quantidades a fabricar

• Qp = Qv + Ifpa – Iipa (se taxa de rejeição prevista for nula)

– Qp = Quantidade de produção
– Qv = Quantidade de Vendas
– Ifpa = Inventário final de produtos acabados
– Iipa = Inventário inicial de produtos acabados
Programa de Produção

abrantes@iscap.ipp.pt
Empresa industrial

Orçamento de produção, de aprovisionamento de Matérias primas

Transformação
Armazém de Matérias Armazém de Produtos

Matérias Primas Laboração Produtos Acabados

Arm. Mat Primas Arm. Prod Curso Fabrico Arm. Prod Acabados
PRODUÇÃO PRODUÇÃO
CONSUMOS
ii MP ii Pcf TERMINADA Ii Pa VENDIDA

PRODUÇÃO PRODUÇÃO
COMPRAS
EFECTIVA/REALIZADA TERMINADA
if MP if Pcf if Pa
Entradas = Saídas Entradas = Saídas Entradas = Saídas

EM TERMOS QUANTITATIVOS E MONETÁRIOS:

Si MP + Cmp = Cons + Sf MP Si Pcf + Pe = Pt + Sf Pcf Si Pa + Pt = Pv + Sf Pa
Programa de Aprovisionamento

abrantes@iscap.ipp.pt
• Para definir o programa de aprovisionamento é necessário:
– Determinar os consumos de matérias
– Ter em consideração a política de “stocks” de matérias

• o montante previsto de matérias primas a consumir para um determinado volume

de produção deve ter por base coeficientes técnicos de consumo (normas técnicas)

• Através das normas técnicas é possível:

– Calcular o custo “standard” do produto;
– Programar os consumos previstos de matérias de hora/homem, hora/máquina, matérias
subsidiárias a partir das quantidades a produzir;
– Acompanhar a eficiência (pela comparação entre aquilo que tecnicamente deveria ter sido
consumido e aquilo que efetivamente se consumiu)
Orçamento de Aprovisionamento

abrantes@iscap.ipp.pt
• Realizado após identificadas as quantidades a comprar

• Descreve as unidades e valor das matérias primas necessárias para a produção em

cada período

• Depende da quantidade de matérias primas a usar na produção; do nº de unidades

a produzir; e da politica de aprovisionamento de matérias-primas da empresa

• Contempla os seguintes aspetos:

– Preços de compra e política de descontos;
– Prazos médio e locais de entrega;
– Condições de pagamento aos fornecedores.
Aprovisionamento (empresas comerciais)

abrantes@iscap.ipp.pt
• Nas empresas comerciais os aprovisionamentos apenas respeitam a mercadorias

• As compras são consequência direta do programa de vendas e da política de “stocks”

• Estimativa de compras a realizar:

– C = V + If – Ii
– V = quantidades que se esperam vender
– If = inventário final
– Ii – Inventário inicial

• Contempla os seguintes aspetos:

– Preços de compra e política de descontos;
– Prazos médio e locais de entrega;
– Condições de pagamento aos fornecedores.
Orçamento dos FSEs

abrantes@iscap.ipp.pt
• Respeita às previsões dos gastos correntes com serviços prestados por terceiros e
com aquisições de bens de consumo corrente

• Tipo de gasto:
– Fixo (resultam de contratos com terceiros)
– Ex: renda
– Variável (dependem do nível de atividade)
– Ex: Comissões na intermediação de vendas
– Semi-Fixo (ou semi-variável)
– Ex: telefones, eletricidade, água

• Cada responsável de cada centro de responsabilidade deve identificar os níveis de

gastos que irão ocorrer no seu centro
Orçamento de Gastos com o Pessoal

abrantes@iscap.ipp.pt
• É necessário o prévio conhecimento do plano de recursos humanos da empresa, no qual
devem ser identificados pelo menos os seguintes elementos:

– Número de efetivos
– Remunerações praticadas e previsão das suas atualizações
– Ações de formação profissional e seu financiamento
– Política de férias, faltas, etc.
– Descontos a que os trabalhadores estão sujeitos
– Encargos sociais suportados pela entidade
– Seguros do pessoal e fundos de pensões
– Realizações de carácter social (e.g. cantinas)
– Higiene, Segurança e medicina no trabalho

• Relativamente às remunerações, deve-se ter em conta os descontos por conta do pessoal

(IRS e segurança social) e os encargos com a segurança social (suportados pela empresa)
Outros Gastos Operacionais

abrantes@iscap.ipp.pt
• Gastos que não são orçamentados nas rubricas anteriores (apesar de afetarem o
resultado operacional), nomeadamente:

– Impostos indiretos
– Impostos diretos (excetuando o IR)
– Quotizações
– Ofertas de existências próprias
– Despesas não documentadas

• Alguns são mais fáceis de programar

– e.g. IUC, quotizações, ….

• Outros são mais aleatórios

Programa de Investimentos

abrantes@iscap.ipp.pt
• Neste programa devem prever-se as decisões relativas aos activos fixos.

• Estas decisões devem estar relacionadas com:

– estratégia da empresa (de acordo com o plano estratégico)

– Podem-se prever investimentos que visam aumentar a capacidade produtiva ou alterar a tecnologia de
fabrico com o fim de aumentar a produtividade

– as necessidades de exploração (de acordo com o programa da atividade a curto prazo)

– Os investimentos de exploração visam manter em boas condições de funcionamento o atual equipamento
produtivo
– Grandes reparações e investimentos de substituição
Orçamento de Investimentos

abrantes@iscap.ipp.pt
• Resulta do inventário dos ativos fixos decidido devidamente valorizado

• Deverão ser orçamentadas as depreciações e amortizações dos activos fixos

tangíveis, intangíveis e propriedades de investimento

– Farão parte dos gastos de exploração

– Os gastos relativos a investimentos de natureza financeira serão considerados como outros gastos
e perdas

• Poderão existir desinvestimentos (vendas ou abates de ativos Fixos)

– As mais ou menos valias serão orçamentadas nas contas de outros rendimentos e ganhos ou de
outros gastos e perdas, respetivamente
Orçamento de Investimentos

abrantes@iscap.ipp.pt
ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS EM ATIVOS FIXOS

Descrição Valor
Equip. … …
Edifício …
… …
Total
PLANO DE DEPRECIAÇÕES DO ATIVO FIXO TANGÍVEL

Descrição Ano Aquisição Valor Vida útil Tx deprec.Depreciaç. ExercDeprec. Acumul

Equip. …
Equip. …
Edifício
…
… … … … … … …
Produção

… … … … … … …
Comercialização

… … … … … … …
Administração
TOTAL
Orçamento de Tesouraria - Ótica de Caixa

abrantes@iscap.ipp.pt
• Engloba os recebimentos e pagamentos de exploração

• Apura o saldo líquido entre recebimentos e pagamentos correntes (meios libertos ou cash-
flows de exploração), evidenciando a sazonalidade dos fluxos monetários a ele inerentes

• Importante para tomar decisões acerca de:

– Endividamento
– Aplicações financeiras

• O saldo do orçamento de tesouraria constitui um “input” para a realização do orçamento

financeiro

– Se positivo é uma entrada de capital e vice-versa

Orçamento de Tesouraria - Ótica de Caixa

abrantes@iscap.ipp.pt
Modelo:
1º SEM 2º SEM ANO
1. RECEBIMENTOS
Vendas do ano anterior
Vendas do ano

Total ( 1 )
2. PAGAMENTOS
Do Ano Anterior
Fornecedores
Estado e Outros Entes
Do Ano
Fornecedores de matérias
Fornecedores de Serviços
Pessoal (Rem + SF+Sn)
….
Estado e Outros Entes
Descontos trabalhadores
Descontos Entidade Patronal
IVA
Total ( 2)

3 . SALDO DE TESOURARIA ( 1-2)

Orçamento Financeiro - Ótica de Caixa

abrantes@iscap.ipp.pt
• Engloba as entradas e saídas de fundos resultantes do orçamento de investimentos e das
decisões financeiras (financiamento ou aplicações financeiras)

• Ponto de partida: saldo do orçamento de tesouraria

• Identifica os meios líquidos necessários

• O saldo final deve corresponder ao valor das disponibilidades que irão constar no balanço
previsional

• Após definidas as operações financeiras neste orçamento, podemos calcular os gastos ou

os rendimentos financeiros, complementando os resultados operacionais já apurados e
obtendo, assim, os resultados antes de impostos
Orçamento Financeiro - Ótica de Caixa

abrantes@iscap.ipp.pt
1º SEM 2º SEM ANO

1. - ORIGENS DE FUNDOS
Disponibilidades iniciais
Saldo positivo de tesouraria exploração
Mobilização de aplicações de tesouraria
Juros de aplicações financeiras
Empréstimos (linhas de descoberto)
TOTAL

2. - APLICAÇÕES DE FUNDOS
Saldo negativo de tesouraria de exploração
Investimentos
Amort. de financiamentos
Amort. Empréstimos (linhas de descoberto)
Juros de Empréstimos
Juros de descoberto
Aplicações de tesouraria
Disponibilidades finais
TOTAL
Demonstrações Financeiras Previsionais

abrantes@iscap.ipp.pt
• Demonstração dos Resultados Previsional – Ótica Económica

• Resulta da consolidação de todos os rendimentos e gastos previstos nos vários orçamentos

parcelares

– Nos de exploração (rendimentos e gastos operacionais)

– Nos financeiros (rendimentos e gastos de financiamento)

• Balanço Previsional – Ótica Patrimonial

• Resulta da aplicação integrada de todos os orçamentos anteriores, incluindo os saldos que

transitam do período imediatamente anterior

• O balanço e a demonstração dos resultados previsionais são quadros de síntese que permitem
fechar o ciclo da orçamentação