INSTITUTO INDUSTRIAL E COMERCIAL DA BEIRA

Departamento de Contabilidade

Módulo: ADG025010191

Janeiro, 2022

PASCOAL PEREIRA
 1.
Identificar os instrumentos
disponíveis para o controlo de
gestão
a) Identifica os diversos níveis de Planeamento e os principais utilizadores

Níveis de Planeamento e os principais utilizadores

 Estratégico: Compreende os altos executivos da empresa,

responsáveis pela definição dos objectivos e planos da empresa, e
tomada de decisões quanto às questões de longo prazo da empresa,
como por exemplo, sua sobrevivência, crescimento e eficácia geral.
 Tático: Utilizado para traduzir os objectivos gerais e as estratégias da
direcção em objectivos e actividades mais específicos. O principal
desafio neste nível é promover um contacto eficiente e eficaz entre o
nível estratégico e o nível operacional.
 Operacional: Neste nível, o processo é de uma menor amplitude,
onde o foco é trabalhar junto aos funcionários não administrativos,
implementando os planos específicos definidos no planeamento3
tático.
 Direcção  Estudo de mercado e definição do modelo de negócio
Plano
 Gestão de portofólio
Estratégico
PRESIDENTE  Definição da missão, visão e valores
SÓCIOS  Objectivos e metas da empresa
Estratégico DIRECTORES  Elaboração do plano estratégico/genérico
PORQUÊ ?
EMPRESÁRIO  Análise de viabilidade de projecto
QUANDO ?
 Foco no longo prazo
 Responsabilidade alta

 Definição dos processos para atingir os objectivos

Administrador  Estudo criterioso da capacidade interna Plano Tático
 Gestão de projectos, de planos e de programas
GERENTE  Visão por unidade de negócio ou departamento
Táctico COORDENADOR  Verificação de indicadores e acções ONDE ?
 Foco no médio prazo COMO ?
 Responsabilidade intermédia

 Visão por tarefas rotineiras

Supervisores  Monitoramento Plano de
 Directrizes para grupos/individuos Acção
OPERADOR  Definição de objectivos e resultados bem específicos
Operacional ASSISTENTE  Definição de actividades e recursos O QUÊ ?
 Implementação de melhoria contínua
 Foco no curto prazo
 Responsabilidade baixa
 Estratégico
Planos Planos
Tácticos Operacionais
Características Principais:
Fluxo de Caixa
Planeamento
Investimentos • Abrange a empresa como um todo;
Financeiro
Aplicações • Foco na identidade organizacional:
- Definição do negócio
Produção
Alcance dos
Planeamento Planeamento
Manutenção Objectivos - Missão
de Produção
Estratégico Abastecimento Departamentais
- Visão
- Valores
Vendas
Planeamento • Análise SWOT: ambiente macro e micro –
de Marketing Promoção analisar oportunidades, ameaças, forças e
fraquezas;

Planeamento
Seleção • Define objectivos;
de RH Treinamento • Traça as estratégias para atingir os
objectivos;
• Controlo: indicadores e métricas para
verificar se o plano está sendo eficaz.
 Táctico

Planos Planos
Operacionais
Tácticos Características Principais:
Fluxo de Caixa
Planeamento
• Processo permanente e contínuo;
Investimentos
Financeiro
Aplicações
• Aproxima o estratégico do operacional;
• Aproxima os aspectos incertos da
Planeamento
Produção
Alcance dos realidade;
Planeamento
Manutenção Objectivos
Estratégico de Produção Departamentais
• É executado pelos níveis intermediários
Abastecimento
da organização;
• Pode ser considerado uma forma de
Vendas
Planeamento alocação de recursos;
de Marketing Promoção
• Tem alcance mais limitado do que o
planeamento estratégico, ou seja, é de
Seleção médio prazo;
Planeamento
de RH Treinamento
• Produz planos mais bem direcionados às
actividades organizacionais.
 Operacional
Planos
Planos
Tácticos Operacionais
Características Principais:
Fluxo de Caixa • Preocupa-se com os métodos operacionais e
Planeamento
Investimentos alocação de recursos;
Financeiro
Aplicações - Detalhamento das etapas do projecto;
- Métodos, processos e sistemas aplicados;
Produção
- Pessoas: responsabilidade, função,
Planeamento Planeamento Alcance dos actividades/tarefas;
Manutenção
Estratégico de Produção
Objectivos - Equipamentos necessários;
Departamentais
Abastecimento - Prazos e cronograma.
• Planos que especificam os detalhes de como
Planeamento
Vendas devem ser alcançados os objectivos
organizacionais globais;
de Marketing Promoção
• Detalhado e analítico;
• Curto prazo;
Seleção
Planeamento • Microorientado;
de RH Treinamento • Como fazer:
- Procedimento (método);
- Orçamento (recursos);
- Programação (tempo);
- Regulamento (comportamento).
 O quê (What)
acções concretas e
objectivas que serão
tomadas

Onde (Where) Porquê (Why)

em qual sector meta que se traça
a acção é realizada com a acção

5W2H
parâmetros Quem (Who)
Quando (When)
prazo para a acção do plano de responsável
pela acção
ser realizada acção

Quanto
Como (How)
planeamento para (How much)
execução da acção impacto financeiro
da acção
b) Identifica a matriz clientes produtos do Controlo de Gestão

Controlo de Gestão

Dentro da organização, a função do controlo de gestão pode ocupar uma posição particular, nomeadamente a figura Controller
(Vijayakumar, 2009).
De acordo com Jordan (2015, p. 30), “Controlo de Gestão é um conjunto de instrumentos que motivam os responsáveis
descentralizados a atingirem os objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a acção e a tomada de decisão em tempo útil e
favorecendo a delegação de autoridade e responsabilização”.
Simons (2000) define, por seu lado, o controlo de gestão como um conjunto de rotinas e procedimentos formais baseados em
informação, que é usado pelos gestores para manter ou alterar padrões em actividades organizacionais. Teall (1992) afirma que o
controlo de gestão é o meio pelo qual os gestores seniores garantem que os gestores subordinados atinjam, eficientemente e
efectivamente, a estratégia da empresa. Sintetizando, o controlo de gestão pode definir-se como um conjunto de instrumentos que
tem como objectivo ajudar a alcançar os objectivos da empresa, através da delegação de autoridade e responsabilidade aos gestores
operacionais, da concepção de metas financeiras e não financeiras e da contabilização e avaliação das mesmas.
O controlo de gestão deve proporcionar a todos os responsáveis os instrumentos para tomar as decisões que assegurem o futuro da
empresa.
O controlo de gestão é um conjunto de instrumentos que motivam os responsáveis descentralizados a atingirem os objectivos da
empresa agindo e decidindo em tempo útil delegando autoridade e responsabilização.
O controlo de gestão deve ser o esforço permanente dos PRINCIPAIS RESPONSÁVEIS da empresa para atingirem os OBJECTIVOS.
Quem deve controlar é o RESPONSÁVEL OPERACIONAL e não o CONTROLADOR DE GESTÃO.

Relação entre planeamento e controlo de gestão

Direcção Controlo Missão, objectivos,

Geral Estratégico estratêgias e políticas

Gestão Controlo Implementação (planos de acção e

Intermediária de Gestão control objectivos) das estratégias

Gestão Controlo Eficiência e eficácia no

Operacional de Tarefas desempenho das tarefas individuais

Hierarquia Actividade Natureza do produto final

 O papel do controlador de gestão

• Fornecer os instrumentos adequados para que cada responsável operacional controle a sua área de actividade: o controlador não tem o
papel de gestor;

• Criar instrumentos adequados para que os responsáveis hierárquicos exerçam o control de gestão, pois descentralização não é
independência;

• Fazer assessoria financeira e executiva, tanto para o departamento financeiro quanto para a liderança empresarial (desenvolver
recomendações financeiras e de negócios, fornecer feedback sobre o orçamento, ajudar a liderança em decisões financeiras
fundamentais);

• Utilizar análises financeiras e previsões para projectar e supervisionar a execução do orçamento da empresa;

• Trabalhar com auditores externos para garantir que padrões adequados de relatórios sejam utilizados;

• Realizar análises financeiras regulares, identificando e gerindo riscos por meio de pesquisa financeira, previsão económica e de vendas;

• Acompanhar a legislação que possa impactar na tributação e nas operações;

• Realizar auditorias internas para verificar possíveis falhas ou até mesmo desvios que possam influenciar negativamente no dia a dia da
sua empresa, contribuindo para manter as contas equilibradas;

• Elaborar relatórios financeiros, analisar as demonstrações de resultados, fazer projeções dos resultados e sistemas de gestão da
empresa e usar as ferramentas de Business Intelligence (BI) para análise e cruzamento de dados.
Processo do controlo de gestão Instrumentos do controlo de gestão
As ferramentas de monitorização são necessárias para a condução
efectiva da empresa e são sistemas que ajudam a tomar decisões.
A avaliação do desempenho é uma função essencial dentro de
qualquer organização.

Análise Estratégica

Plano Estratégico Plano Operacional

Orçamento

Tableau de Board /
Balanced Scorecard
Centro de
Responsabilidade

Avaliação de Desempenho

Preço de Transferência
Interna
Controlo Orçamental
 Princípios fundamentais do controlo de gestão

1. Organizar a coerência no tempo

Estratégia Plano Programa Orçamento

2. Contribuir para a convergência de objectivos

Centro de
Responsabilidade

Avaliação de Desempenho

Preço de Transferência
Interna

3. Ajudar a criar complementaridades

• Processo dinâmico
• Papel dos Controladores
 Fases de implementação do controlo de gestão
0 1 2 3 4 5
Inicial Retrospectivo Prospectivo
FASE 0 – Obrigatoriedade Legal
• Contabilidade geral obrigatória por Lei
• Análises pontuais
• Controlo dos extractos bancários
• Folhas de caixa, mapa de vendas, etc.
FASE 1 – Unidade Contabilística
• Contabilidade geral operacional
• Procedimentos administrativos (despesas, proveitos, pessoal, etc)
• Definição dos circuitos de informação
• “Tableau de Bord” financeiro e global
FASE 2 – Contabilidade de Base Múltipla
• Contabilidade analítica (centro de custos, vendas por tipo
de produto, critérios de afectação dos custos aos
produtos, resultados por tipo de produtos)
• Centros de responsabilidade
6 7 • “Tableau de Bord” informativo
Integrado FASE 3 – Orçamentação
• Objectivos anuais por centros de responsabilidade
• Orçamentos por centros de responsabilidade
• Orçamentos mensais ou trimestrais
• “Tableau de Bord” com sinais de alerta
• Análise de desvios
• Reuniões de control orçamental
FASE 4 – Evolução para Pensamento Estratégico
• Reuniões de discussão da estratégia
• Definição estratégica não formalizada
• Falta de plano formal de implementação estratégica
• Nao se sabe qual a ligação entre estratégia e orçamento
FASE 5 – Planeamento Estratégico
• Existência do plano estratégico e operacional
• Integração do plano e do orçamento
• Falta de coerência temporal entre planos e orçamentos

FASE 6 – Maturidade do Controlo de Gestão

• Concordância temporal na elaboração dos planos e orçamentos
• Análise mensal dos desvios e tomadas de decisões correctivas
• Participação dos quadros na elaboração da estratégia, na
discussão dos planos e elaboração do orçamento
• Descentralização da gestão
• A contabilidade está de acordo com as necessidades verificadas
nos diversos centros de responsabilidade e é coerente com o
orçamento

FASE 7 – Unidade Contabilística

• Acompanhamento provisional integrado
• Eliminada a rigidez da calendarização provisional
• As novas previsões podem alterar as previsões iniciais efectuadas
no orçamento anual
 Análise de marketing do controlo de gestão (clientes)

• Desempenho global
• Actividades próprias
Direcção Geral • Actividades delegadas

• Prestação de contas
Gestão Intermédia • Actividades próprias
• Actividades delegadas

• Prestação de contas
Responsáveis Operacionais • Actividades próprias
Análise de marketing do controlo de gestão (Produtos)

Instrumentos de Pilotagem

Instrumentos de Orientação

Instrumentos de Diálogo
 Matriz Clientes/Produtos

Instrumentos de previsão, planeamento, determinação, audição e de acompanhamento de resultados que asseguram o futuro da empresa

Produtos Instrumentos de Pilotagem Instrumentos de Orientação Instrumentos de Diálogo

Clientes

• Assegurar a coerência • Adequar a estrutura à • Definir os objectivos e a

Direcção Geral entre curto e longo prazo estratégia estratégia
• Localizar os obstáculos a • Tornar possível uma
ultrapassar delegação formalizada

• Antecipar • Delegação • Incentivar e avaliar os

Gestão Intermédia • Acompanhar • Manter um poder de gestores subordinados
• Controlar orientação

• Apoiar a decisão • Definir os limites de • Participação

Responsáveis Operacionais • Auto-controlo autoridade e da
• Ter objectivos e meios responsabilidade
• Estabelecer as bases para
a avaliação de
desempenho
AVALIAÇÃO SUMATIVA 1