CAPITULO 1 – A

GESTÃO
PAPEL DO GESTOR E SUAS
PRINCIPAIS APTIDÕES
› Sustentado nos níveis de gestão e nas funções de
gestão, as funções do gestor são:
› E. ainda, que, o papel do gestor está relacionado com os
níveis de gestão que ocupa, pois as suas funções são
diferentes.
• Estabelece objetivos empresariais
• Verifica e analisa as alternativas estratégicas
Nível • Toma decisões globais
institucional • Elabora o planeamento estratégico e respetivas políticas

• Estabelece objetivos departamentais

• Verifica e analisa alternativas táticas Compara
• Elabora planos táticos com os
Nível de objetivos
• Implementa planos táticos
gestão
• Avalia resultados
• Verifica e analisa alternativas operacionais
Compara
• Avalia e planeia a ação diária
com
Nível • Implementa a operação diária padrões
operacional • Avalia os resultados diários
 FUNÇÃO PLANEAR
EXIGE DOS GESTORES TOMADA DE DECISÕES SOBRE:
OBJETIVOS A SEGUIR
EM QUALQUER
AÇÕES A TOMAR PARA SE ATINGIR ESSES OBJETIVOS NIVEL DA
RECURSOS NECESSÁRIOS PARA ESSAS AÇÕES ORGANIZAÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO DAS ACÕES PLANEADAS

VANTAGENS DE SE PLANEAR:

- COORDENAÇÃO DE ESFORÇOS (TODOS NA MESMA DIREÇÃO, E.G. TRABALHO EQUIPA)

- PREPARAÇÃO PARA A MUDANÇA (SE…ENTÃO)
- DESENVOLVIMENTO DE GESTORES (INTELETUAL, PROATIVOS)
- DESENVOLVIMENTO DE PADRÕES DE DESEMPENHO (PARA TODOS OS COLABORADORES)

MAS PARA SE PLANEAR HÁ QUE DEFINIR A MISSÃO, A

VISÃO E OS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
Missão
❑ O que a empresa deve fazer
❑ Para quem deve fazer
❑ Como deve fazer
❑ Onde deve fazer

Visão
➢ Em que se pretende tornar a empresa
➢ Que direção seguir
➢ Onde se pretende chegar
➢ O que a empresa será
➢ Em que direção se deve apontar os esforços
➢ O que estamos a ajudar a construir
➢ Os recursos investidos estão a levar a empresa para onde

CONVERGÊNCIA DE ESFORÇOS HUMANOS, MATERIAIS E FINANCEIROS

OBJETIVOS PARA CUMPRIR A MISSÃO E A VISÃO,
DEVEM TER AS SEGUINTES CARACTERÍSTICAS:

❖ Coerentes
❖ Viáveis
❖ Prazos de cumprimento
❖ Obedecer a uma hierarquia
❖ Mensuráveis
❖ Explícitos e concisos
❖ Que comprometam toda a empresa
❖ Não devem ser muitos
OS OBJETIVOS FORMULADOS LEVAM A:

o Ações específicas
o Orientações (para os objetivos específicos
dos níveis mais baixos)
o Estabelecimento de prioridades a longo
prazo
o Execução do controlo facilitado (padrões
de desempenho)
NÍVEIS DE PLANEAMENTO

Se existem níveis de gestão, então, o planeamento

deve, também, ser realizado em cada um desses
níveis:

1. Estratégico
2. Tático
3. Operacional
1. Planeamento estratégico
› Ocorre no nível institucional/estratégico e define a
missão, a visão e os objetivos num espaço temporal de
longo prazo.
› Inclui decisões como:
- fixação dos objetivos a alcançar
- implementação de processos organizacionais
(e.g., produção, distribuição)
- desenvolvimento de novos serviços
- adoção de novos processos
› Engloba os gestores de topo, que tomam decisões
globais e de longo prazo relacionadas com a
sobrevivência, crescimento e eficácia da organização a
longo prazo.
Planeamento estratégico é o
processo através do qual a gestão
de topo, com a colaboração dos
gestores de outros níveis, define
os propósitos globais da
organização (a missão), os
objetivos genéricos e a forma de
os alcançar.
2. Planeamento tático
› Acontece no nível da gestão intermédia das
organizações e num horizonte temporal de médio prazo.
› Isto significa que se planeia a afetação eficaz dos
recursos disponíveis, de forma a que se satisfaça a
procura, as necessidades tecnológicas.
› Exemplos deste planeamento são o recurso a horas
extraordinárias, alternativas de transporte dos bens, a
adaptação da produção às variações da procura.
› É utilizado para traduzir os objetivos gerais em objetivos
específicos e para promover uma relação eficiente e
eficaz entre o nível estratégico e o nível operacional.
Planeamento tático processa-se ao nível da
gestão intermédia e resulta do
desdobramento dos planos estratégicos.
Envolve empreendimentos mais limitados,
prazos mais curtos, áreas menos amplas e
recursos mais limitados. Muitas vezes
corresponde às áreas funcionais como
finanças, produção, marketing, recursos
humanos, etc.
3. Planeamento operacional
› Ocorre ao nível da gestão operacional e num horizonte
temporal de curto prazo.
› Trata da decomposição/desagregação de todas as
operações com base na informação proveniente do nível
estratégico e tático.
› Isto quer dizer que se procede a um escalonamento das
diferentes atividades e afetação destas aos recursos
disponíveis.
› Exemplos: gestão dos stocks, volume de produção,
calendarização da produção.
› Neste nível, o foco é trabalhar próximo dos
colaboradores não administrativos.
Planeamento operacional refere-se
essencialmente às tarefas e às
operações realizadas ao nível
operacional. Carateriza-se pelo detalhe
com que se estabelece as tarefas e as
operações, pelo caráter imediatista
focalizando apenas uma tarefa ou uma
operação.
❑"Planear é conceber um futuro desejado e os meios para
aí chegar.“ (Ackoff, 1973)

❑ Planeamento (Peter Drucker):

▪ planeamento não é a previsão, pois para além desta encontra-se a

vontade de agir sobre o futuro;
▪ planeamento permite tomar decisões hoje em função das suas
consequências futuras;
▪ planeamento não elimina o risco;
▪ planeamento não tem por fim prioritário a elaboração de um plano: o
resultado da ação (o plano) é infinitamente menos importante que a
própria ação (o planeamento).

❑ Planeamento é um instrumento de ação: fornece à

empresa o meio de agir sobre o futuro;
(FREIRE, Adriano; Estratégia — Sucesso em Portugal, p. 170)

❑ Esta figura significa que a visão, a missão e os

objetivos estejam devidamente definidos na
organização para que se possa decidir a estratégia
a seguir e se proceder, então, à fase do
planeamento.
❑ ETAPAS DO PLANEAMENTO

Peretti, Orsoni et al, 1993

❑ ETAPAS DO PLANEAMENTO
Peretti, Orsoni et al, 1993
❑ Reparem que em dentro e fora da organização temos o
ambiente/contexto interno e externo, pelo que é crucial que se
proceda a uma análise interna dos pontos fortes e fracos e a uma
análise dos recursos e das oportunidades para que a estratégia
delineada/planeada seja realística.

- Diagnóstico do meio: consiste em identificar

as oportunidades e as ameaças.
- Procura: características dos consumidores,
bem como a sua evolução...
- Oferta: características dos produtos, previsão
ANÁLISE EXTERNA
de novidades tecnológicas...
- Concorrência: estrutura do mercado,
existência de barreiras à entrada...
- Sociopolítica: rigor da regulamentação,
importância do sector
- Diagnóstico interno: consiste em determinar os
pontos fortes e os pontos fracos.
ANÁLISE INTERNA - Análise funcional: Marketing; Produção;
Finanças; Recursos Humanos; Organização
❑ A análise interna e externa é a primeira etapa do
delineamento de uma estratégia, do que resulta a
denominada ANÁLISE SWOT — Strengths, weaknesses,
Opportunities, Threats.

❑ Os objetivos são confrontados com as análises externa

e interna para julgar em que medida têm hipóteses
razoáveis de ser alcançados.

❑A segunda etapa respeita à fixação dos objetivos, ou

seja, identificação de prioridades e a determinação de
fins permitem que as empresas concentrem os seus
recursos de modo eficaz.
❑ A terceira etapa diz respeito à elaboração dos planos:

› O diagnóstico encontra a sua conclusão no desvio de

planeamento: GAP ESTRATÉGICO.

› Resulta da comparação entre o objetivo e a previsão,

decorrendo espontaneamente das análises externa e interna

❑ A quarta etapa é o controlo que tem como finalidade

comparar os objetivos fixados com os resultados,
detetando os desvios, de modo a serem tomadas as
decisões corretivas.
❑ Por fim, o planeamento exige a tomada de decisões,
cujo processo inclui 5 pontos essenciais:

✓ Identificação do problema
✓ Desenvolvimento das alternativas
✓ Escolha de melhor alternativa
✓ Implementação
✓ Feedback

O processo de tomada de decisão está condicionado a 3 fatores fundamentais

Capacidade de influência do gestor na mudança do comportamento de outra pessoa.

Poder que o gestor detém que legitima a tomada de decisão, e que se traduz na
capacidade de exercer influência nos outros, quer se trate de um poder legítimo,
poder de recompensa, poder coercivo ou poder de referência
A autoridade que se traduz no direito de simultaneamente decidir e dirigir os outros
na execução das tarefas.
 FUNÇÃO ORGANIZAR
› Consiste no estabelecimento de relações entre as pessoas e os recursos
disponíveis, tendo em conta os objetivos que a organização pretende atingir.
› Dito de outra forma, visa encontrar uma forma equilibrada e funcional para
estruturar pessoas e recursos do modo mais eficaz possível.
› Inclui a tomada de decisão de como organizar, que passa pela escolha de :

Departamentalização › Agrupar as atividades semelhantes ou que têm conexão entre si em departamentos

› Diferenciar por níveis hierárquicos Diferenciação vertical ou horizontal

Várias › Definição de funções

Fazer o melhor na realização das funções
› Definição de responsabilidades atribuídas

Para decidir, dirigir › Definição de níveis de autoridade

a execução das
tarefas
› Delegação de funções Delegar responsabilidade e
autoridade
› Departamentalização:

– Por funções
– Por área geográfica
– Por produtos/serviços
– Por projetos

Objetivos:

- Maximização da especialização
- Maximização dos recursos disponíveis
- Maior controlo
- Integração do ambiente
- Redução de conflitos
› Diferenciação
❑ PRINCIPIOS ORGANIZACIONAIS
1 . Unidade de comando
Um dos pontos essenciais das estruturas organizacionais
tem a ver com o facto de que cada subordinado dever
reportar apenas a um único superior hierárquico.

Para que este princípio não seja violado será fundamental

uma elevada coordenação entre os superiores
hierárquicos que partilham subordinados, pois caso
contrário dificilmente se evitará conflitos entre decisões
emanadas de órgãos hierarquicamente superiores e que
dificultaram certamente o funcionamento interno e
pessoal do subordinado.
2. Paridade entre autoridade e responsabilidade

Fundamental para o exercício dos cargos de chefia, será

haver um grau de responsabilidade exigida não superior à
que está implícita no grau de autoridade delegada.

O não cumprimento deste principio poderá levar a que os

objetivos definidos não sejam atingidos, não por
incapacidade, mas sim por impossibilidade de exercer a
autoridade necessária perante os trabalhadores.
3. Princípio escalar e cadeia de comando

Por outro lado, a autoridade deve passar do gestor de

topo até ao último elemento da hierarquia através de uma
linha clara e ininterrupta, de modo a que o exercício dessa
mesma autoridade tenha uma linha que defina claramente
a responsabilidade das decisões.

A violação deste princípio normalmente só é possível em

organizações muito pequenas, onde o funcionamento não
se baseia em linhas hierárquicas bem definidas, mas
unicamente nas competências técnicas das pessoas.
4. Amplitude de controlo

Por último, quando se realiza o processo de organização e

quando se escolhe o tipo de estrutura a aplicar nas
organizações à que ter em atenção ao número máximo de
subordinados que deve reportar a um gestor.

A sobrecarga de subordinados implicará certamente uma

incapacidade por parte do superior hierárquico de exercer
quer o planeamento das atividades, mas acima de tudo de
controlar essas atividades.
 FUNÇÃO DIRIGIR
❑ Consiste em:

❖ Dirigir os esforços para um objetivo comum

❖ Comunicar
❖ Motivar
❖ Liderar
❖ Orientar as pessoas
❖ Impulsionar as pessoas
❑ LIDERANÇA
Fatores que influenciam o estilo de liderança
Fatores relacionados com os próprios gestores :
Convições básicas sobre as pessoas.
Experiência, conhecimentos e competências
Fatores relacionados com os trabalhadores:
Sentido ético em relação ao trabalho
Atitude em relação à autoridade
Grau de maturidade
Experiência e aptidões
Fatores relacionados com a situação:
Número de membros do grupo
Tipo de Tarefas
Situações de crise
Objetivos da unidade
Estilo de gestão do líder de nível superior
› Por liderança entende-se "o processo de influência social no
qual o líder procura obter a participação voluntária dos
subordinados num esforço para atingir os objetivos da
organização."
› Trata-se, no fundo, da capacidade para influenciar um grupo
a atuar no sentido da prossecução dos objetivos desse
mesmo grupo.
António de Sousa, "Introdução à Gestão — uma abordagem sistémica

› A liderança tem sido um fenómeno largamente estudado, pois

é reconhecido como um dos pontos fundamentais de
sucesso empresarial.
› Os estudos sobre a liderança partiram de ideias em que as
caraterísticas de um líder eram caraterísticas naturais de uma
pessoa, e que uma pessoa nascia com as caraterísticas de
um líder ou nunca o seria.
› Atualmente já não se pensa assim. Sendo provável que a
liderança é algo inato, também é verdade que o processo
de liderança também é um processo de aprendizagem
formal ou informal, e que não existe um estilo de
liderança ideal, mas sim estilos de liderança adequados
a diferentes situações.
› Os estilos de liderança mais divulgados derivam da
grelha proposta por Robert Blake e Jane MoutonL (1972)
› Dividiram os diferentes estilos de liderança existentes em
função de dois eixos: o eixo que tem por base a
preocupação com as pessoas, e o eixo que tem por base
a preocupação com a produção. Desta grelha resultaram
5 estilos de liderança.
Preocupação
com as
pessoas
› O estilo de liderança designado por Gestão Empobrecida,
também conhecido por estilo de liderança laissez-faire, é
um estilo de liderança em que quer a preocupação com
o bem-estar das pessoas da organização, quer a
preocupação com a produção então num nível muito
baixo. Existe a aplicação de um esforço mínimo para a
realização de tarefas e é apropriado para manter a
participação na organização.

› No caso da Gestão Country Club, também conhecida por

líder participativo, a atenção é focalizada nas
necessidades que as pessoas têm de ter
relacionamentos satisfatórios que conduzam a uma
atmosfera confortável e a um trabalho cordial.
› A gestão baseada na Autoridade, à qual está associado
o chamado líder autocrático, será o oposto deste último.
Isto é, assenta na ideia de que a eficiência nas
organizações resulta de se arranjarem condições de
trabalho de tal forma que os elementos humanos
interfiram o mínimo possível.

› A Gestão Meio do Caminho parte da ideia de que é

possível um desempenho adequado da organização
através do equilíbrio entre a necessidade de se fazer o
trabalho e a manutenção do moral das pessoas num
nível satisfatório.
› A gestão em Equipa, onde o chamado líder democrático
assume especial relevância, é o oposto da gestão
empobrecida, colocando as pessoas e a produção num
nível elevado e idêntico. Parte da ideia de que a
consecução das tarefas parte de pessoas ativamente
envolvidas, ou seja, a interdependência através de um
objetivo comum no objetivo da organização conduz a
relacionamento de confiança e respeito.

› É PERCETIVEL QUE A LIDERANÇA ESTÁ RELACIONADA

COM A CULTURA ORGANIZACIONAL DA ORGANIZAÇÃO
› CULTURA ORGANIZACIONAL

❖A Cultura Organizacional é o conjunto de valores,

crenças, expectativas e práticas que são adotados pela
generalidade dos membros de uma empresa.

❖A cultura organizacional complementa a estrutura

organizacional no estabelecimento de relações formais e
informais, entre todos os elementos da empresa,
aumentando o grau de integração e coordenação.

❖O principal responsável pela criação, difusão e

renovação da cultura organizacional é o líder.
❖ Líder é uma pessoa que, pela palavra ou o exemplo,
influencia os pensamentos, comportamentos e/ou
sentimentos de outras pessoas.

❖Caraterísticas de liderança:

• Capacidade de condução estratégica

• Visão e Consistência
• Empenho
• Domínio da Informação relevante
• Capacidade de delegação e descentralização
 FUNÇÃO CONTROLAR
❑ "o processo de garantir que as atividades realizadas se
igualem às atividades planeadas" (Stonner e Freeman)
❑ Apesar de ser a última atividade identificada como
fazendo parte das funções de gestão, não se limita à
fase final. Antes pelo contrário.
❑ O controlo tem que ser visto como uma atividade de
fecho de ciclo, que assegura a continuidade da
organização tendo em vista o alcançar dos objetivos
pré-definidos.
❑ A sua principal função é detetar os desvios entre o
planeamento e a realidade, promovendo, sempre que
necessário, ações corretivas; ou no planeamento,
quando este não reflete a realidade, ou na atividade,
quando esta não está a ser desenvolvida conforme o que
tinha sido previsto.
❑ A atividade de controlo tem dois grandes objetivos:
- Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho das atividades e das
pessoas só é possível se existir controlo, pois este ao basear-
se na análise comparativa entre os padrões definidos e
realidade atingida, permite saber se os níveis de tolerância
foram ou não ultrapassados.
- Contribuição para a Produtividade
A atividade de controlo permite uma melhoria constante
quer da atividade empresarial, eliminando progressivamente as
fraquezas e acentuando as forças, quer da atividade das
pessoas, analisando a "quantidade e qualidade da sua
produção, a contribuição para o desempenho dos outros e a
quantidade de supervisão requerida"
Sebastião Teixeira, in "Gestão das Organizações
 APTIDÕES DO GESTOR
› Representativas
› De liderança
› Elo de ligação
› Analisar o ambiente
› Disseminar informação
› Empreender
› Gerir o imprevisto
› Afetar recursos
› Negociar
(Henry Mintzberg,1989)
❑ as mudanças e a evolução dos conceitos inerentes à gestão, originou que cada vez mais
se esteja a exigir que os gestores sejam detentores de competências, com novas
habilidades, atitudes e que tenham uma visão multidisciplinar e integradora.

❑ Habilidade (skill) é a capacidade de transformar conhecimento em ação, resultando num

desempenho desejado (Reis & Silva, 2012).

❑ Assim, existem três habilidades fundamentais para que se atinga um bom desempenho:

Técnicas Humanas Concetuais

Capacidade de usar
conhecimentos, métodos,
técnicas para a realização
de tarefas especificas;
Ligadas à execução;
Relacionamento
interpessoal e em grupo; Capacidades cognitivas
Envolve a capacidade de do gestor para planear
comunicar, motivar, o futuro, interpretar a
coordenar, liderar, missão da organização
negociar, de trabalhar em e desenvolver a visão;
equipa;