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CAPÍTULO IV- PLANEAMENTO

4.1. Foco e Objectivos do planeamento

O planeamento centra-se no futuro. O que tem que ser alcançado e como.

Essencialmente, a função do planeamento inclui as actividades da gestão que
determinam os objectivos para o futuro e os níveis adequados para os atingir.

A função de planeamento exige que os gestores tomem decisões sobre

quatro elementos fundamentais:

 Objectivos
 Acções
 Recursos
 Implementação

Objectivos: são o resultado desejado numa qualquer actividade. Quando não

forem expressamente definidos de forma diferente, entenderemos que “metas”
e “alvos” são sinónimos de objectivos.

Um dos objectivos do planeamento será apoiar decisões que se pretendam

tomar na empresa. No entanto, o seu papel é muito mais vasto do que à
partida poderá parecer.

Enquanto a missão é definida de uma forma genérica, vaga, não

quantificada, os objectivos devem ser explícitos de forma concreta.

Os objectivos têm de ser, além do mais, coerentes, consistentes e

hierarquizados.

A própria formação dos objectivos deve ser feita tendo em conta os

esquemas de controlo que existem ou irão ser implementados.

Eventuais problemas na implementação dos objectivos

 Há que analisar, dentro do possível evitar, a separação entre objectivos

reais e objectivos estabelecidos;
 Analisar-se a multiplicidade de objectivos e nomeadamente a ênfase
que na politica é posta em cada um e não propriamente que se na sua
execução;
 Pretende-se com a dicotomia objectivos quantitativos versus objectivos.
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Definição

O Planeamento é um processo contínuo e formal de tomada de decisões que

concorrem para a obtenção do futuro pretendido para a empresa.

Planeamento: é uma actividade contínua sistemática e disciplinada que

consiste em ordenar e estruturar as tarefas a desenvolver, de modo a
alcançarem-se determinados objectivos que, previamente, foram fixados.

Da definição retiramos que o planeamento:

 Se baseia num método;

 Se desenvolve no tempo e no espaço;
 Se rege por um determinado programa.

A empresa toma decisões tendo por base as previsões, quanto ao Investimento

(digna de confiança), ou seja, aquilo que a empresa vai pôr ao gestor. O capital
humano é o elemento chave de todo o processo.

Marketing, não significa só publicidade é um estado de espírito que converge

os n valores que a empresa tem no momento. Mas sabemos que todo o
produto só é valido depois de saber que as necessidades estão a ser supridas.

Gerir uma empresa é uma tarefa complexa, cheia de desafios mas aliciante,
pois cada empresa é um ente que apresenta características próprias e únicas.

É ao gestor que compete harmonizar os recursos de que dispõe para

alcançar os objectivos que se propõem atingir.

Na vida de uma empresa o planeamento é uma função crítica, porque um

erro grave de previsão pode conduzir ao fim da empresa.

Um bom funcionamento da empresa começa por uma correcta planificação

das actividades a desenvolver, pois o seu êxito não está somente dependente
do facto de estar correctamente financiada e de possuir instalações,
equipamentos suficientes em quantidade e qualidade, nem apenas das
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previsões, mas tem por finalidade a análise sistemática e crítica dos desvios
entre o previsto e o realizado e a avaliação destes de modo a conhecer-se não
só os responsáveis por tais desvios, mas também para se poderem tomar
decisões, e as necessárias medidas correctas.

Considerando o planeamento uma estratégia de antecipação aos

concorrentes a médio e longo prazo, implica dizer onde estou e para onde vou.

4.2.Fases do planeamento

O planeamento é, actualmente, baseado em métodos científicos e requer a

criação de um grupo de trabalho, que deve ter a sua disposição não só dados
do passado da empresa e do sector onde está inserida, mas ainda as
previsões económicas, políticas e sociais do país.

Planificar correctamente implica, fundamentalmente, as seguintes etapas:

1. Estabelecimento dos objectivos (determinação das metas) que se

espera que a empresa venha a atingir dentro de um certo espaço de
tempo e recursos disponíveis ou possíveis;
2. Análise do contexto externo (meio envolvente contextual);
3. Identificação dos recursos da empresa;
4. Definição de estratégias (condução de estratégias);
5. Controlo e avaliação

4.3.Importância do planeamento

O planeamento pode ser feito em todos os níveis de uma

organizaçao.Um gestor de produção que identifique o resultado padrão e dirija
os subordinados na utilização de procedimentos padrão está a fazer o
planeamento.

No caso, o visto estabelece objectivos (resultado padrão), acções

(procedimento padrão) e recursos (operários, etc.).

A finalidade das super-equipas é tirar partido da funcionalidade cruzada,

aproximando pessoas com diferentes trabalhos ou funções principal objectivo
da equipa é libertar os gestores das demoradas tarefas de supervisão,
permitindo-lhes assim ter mais tempo para se dedicar ao planeamento de
longo prazo e as actividades de coordenação.

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O facto de a maioria dos gestores planear de alguma forma é prova

suficiente da importância do planeamento na gestão.

Podemos identificar (4) vantagens específicas:

-Coordenação de esforços

-Preparação para mudanças

-Desenvolvimento de padrões de desempenho

-Desenvolvimento dos gestores

Um bom planeamento significa a arte de tornar simples as coisas

dificieis. Quem planear tem de ser capaz de lidar com ideias complexas e
abstractas e com informação. Os planificadores devem pensar de forma
sistemática sobre o presente e o futuro.

4.4.Função de planeamento

Uma planificação deve incluir a forma e os meios de implementar as

acções planeadas.

A implementação inclui nomear, dirigir o pessoal encarregado de por a

estratégia em prática.

O planeamento de actividades abrange desde procedimentos complexos

e formais a outras simples e informais. Embora a forma do planeamento de
actividades varie de organização para organização, a sua essência é identifica.
Os planos e os planeamentos incluem sempre objectivos, acções, recursos e
implementação direccionados para o melhor desempenho da organização no
futuro.

Processo de
planeamento
. Previsões
. Orçamentos

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Acções
Objectivo Implementaçã
s Recurso o
s

Resultado do desempenho

A função do planeamento é um conjunto de etapas inter-relacionadas pelas

quais a gestão determina o que fazer e como fazer.

A finalidade dos factores do planeamento é fornecer um quadro de acção da

gestão de modo a ilustrar as vantagens do planeamento formal.

4.5.Tipos (Níveis) de planeamento

Muitas das organizações empresariais de maior sucesso chegaram onde estão

hoje porque, há muitos anos, ofereceram o produto certo, no tempo certo, a um
mercado em crescimento acelerado.

O gestor de hoje estão a reconhecer cada vez mais que só a sabedoria e

inovação já não são suficientes para orientar os destinos das organizações,
quer grandes ou pequenas.

Hoje em dia, as organizações não necessitam apenas de funcionar num

ambiente competitivo e hostil, devem também ter capacidade para cooperar
com outras empresas:

1-Planeamento estratégico

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O planeamento estratégico é o processo através do qual a gestão do topo,

idealmente com a colaboração dos gestores dos outros níveis, de forma os
propósitos globais da organização (a missão), os objectivos genéricos, força e
franqueza e a disponibilidade de recursos que permitem a organização
enfrentar oportunidades e ameaças específicas.

O planeamento estratégico desempenha um papel chave na obtenção de

equilíbrio entre o curto e o longo prazo.

Assim, o ambiente é simultaneamente uma fonte de oportunidades para a

empresa mas, igualmente, uma ameaça a sua sobrevivência.

Deste modo, a empresa não devera definir objectivos, sem primeiro eleger uma
estratégia global de actuação estratégia global tem como objectivo colocar a
empresa em situação vantajosa face a concorrência que actua no mesmo meio
envolvente.

Assim, o planeamento estratégico tem a ver com a forma como a empresa

aplica os seus recursos, possa melhor se defender da concorrência, tendo em
atenção as variáveis actuais e futuras do contexto em que se move.

Ao elaborar-se um plano estratégico a empresa deve sempre ter em conta:

Concorrência

Investiment
o
Contexto

Marketing

Através dos factores acima enumerados, a empresa poderá utilizar indicadores

que são unidades estratégicas de negócio (UEN), por meio da matriz de gestão
da carteira de negócio.

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Alta
?
Pto. Interrog.
Estrela
Tx c/ crescimento
do mercado
Vaca leiteira

Cão rafeiro
Baixa

Quota relativa do mercado

Evolução normal dos negócios
Evolução normal dos fluxos
financeiros

Estrela Quota de mercado em grande crescimento e atraem concorrentes.

Vaca leiteira Frequentemente líderes do mercado, mais taxa há do mercado

mas, a alta quota do mercado mais lento.

Ponto interrogação tem um elevado potencial mas, exige grandes recursos.

Cão rafeiro com fraca quota de mercado concorrendo num mercado cujo
crescimento é reduzido.

Em geral a estratégia deveria contratar-se na decisão da organização e querer

conquistar, manter, poder ou largar rapidamente a quota de mercado

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*O planeamento estratégico deve ser flexível de modo a ser sensível as

alterações verificadas no contexto em que a empresa desenvolve a sua
actividade, estando atenta as mudanças, aos desafios que se levantam, para
ter respostas estratégicas alternativas que lhe permitem o traçar de caminhos
futuros para garantir a continuidade da empresa e obtenção, no futuro, de
melhores resultados.

2-Planeamento táctico

Apoia-se em realizar em áreas mais restritas (especificas) da empresa, e

previsões de médio prazo, envolvendo decisões e definições a nível intermédio.

Muitas vezes corresponde as áreas funcionais como finanças, produção,

marketing, Recursos Humanos, etc.

3-Planeamento operativo

Os planos operativos procuram em geral, responder a seis questões básicas

sobre aspectos particulares da vida da empresa.

Apoia-se previsões de curto prazo e toma decisões ao nível da tarefa a realizar.

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Planeamento Estratégica Intermédio Operacional

Níveis Institucional Táctico Operacional
Amplitude A empresa como Uma área Uma tarefa ou
um todo específica operação
Conteúdo Genérico e Menos genérico; Pormenorizado e
sintético mais detalhado analítico
Prazo Longo prazo Médio prazo Curto prazo
Grau de incerteza Elevado Não tão elevado Reduzido

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4.8.Métodos do planeamento

De entre os possíveis modelos serão referidos dois:

1-grafico de Gantt

É um dos mais antigos modelos para equacionar os problemas de

planeamento. Datando no inicio do sec.xx, o seu valor actual já não se situa a
nível das soluções óptimas de planificação. Serve, no entanto, como meio de
organização do raciocínio do planificador, visto que na sua época, os
problemas eram muito menos complexos que os actuais.

O gráfico de Gantt, também conhecido como método de ensaios e erros, é um

cronograma.

O gráfico de Grantt, também conhecido como método de ensaio e erros,

é um cronograma, isto é, um gráfico de dupla entrada, em que nas linhas são
colocados os eventos planificados e nas colunas os períodos de tempo
considerados como padrão.

Com este cronograma pretende-se atingir, fundamentalmente, três finalidades:

 Definir, antecipadamente, as fases de trabalho, de modo a evitarem-se

actividades repetidas;
 Acompanhar e permitir ao panificador inspeccionar o modo pelo qual as
etapas do plano estão a ser executadas;
 Estabelecer uma sequência lógica, ou seja, uma sucessão óptima de
etapas, o que elimina, logo à partida, as etapas desnecessárias para a sua
execução.

O desenvolvimento do modelo requer ainda, em relação a cada tarefa, que se

proceda à estimativa do tempo necessário para a sua realização. Para tal, o
panificador deve obter:

 Uma estimativa optimista (x) – se tudo correr pelo melhor, qual será o
tempo necessário para a realização da actividade?

 Uma estimativa pessimista (y) – qual o tempo necessário para completar

a tarefa em condições de grande azar?

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 O tempo mais provável (z) – que é baseado na experiência do passado,

ou seja, no tempo que mais usualmente se leva para executar uma
tarefa semelhante.

Por combinação destas três estimativas pode determinar-se, através de uma

média ponderada, o tempo esperado de duração para a execução de uma
tarefa (te):

Te=K1 (x+y) + K2 (z)

Onde K1 e K2 são os pesos.

Por estudo estatístico chegou-se à conclusão que o tempo mais provável (z)
tem uma possibilidade de concorrência quatro vezes maior que qualquer dos
outros dois tempos, logo:

Para a elaboração do gráfico de Gantt é preciso:

 Fazer uma listagem prévia das tarefas que devem ser executadas;
 Determinar uma ordem para a execução das mesmas;
 Estimar o tempo necessário para a realização de cada tarefa.

Para a construção do gráfico deverá:

 Na coluna do lado esquerdo representar-se o roteiro operacional, ou

seja a indicação das etapas pela ordem por que devem ser realizadas;

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 Na primeira linha do quadro representar não só o tempo necessário à

realização de todas as actividades, mais ainda o tempo que se prevê ser
necessário para a realização de cada tarefa

No quadro que se segue está representado o gráfico de Gantt, referente ao

planeamento para a avaliação de uma empresa que se deseja adquirir.

Tempo (meses)
Roteiro 1 2 3 4 5

Operacional

Recolha de informação

Avaliação do imobilizado

Modelo de projecções

Análise de balanços

Relatório preliminar

Relatório final

O gráfico de Gantt permite ainda, durante a fase de execução, efectuar a

comparação entre o previsto e o realizado, pois permite conhecer as tarefas
que estão atrasadas em relação ao programado e as que estão adiantadas em
relação ao que estava previsto.

No entanto, este modelo apresenta, fundamentalmente, as seguintes

desvantagens:
 Não permite conhecer se se está ou não a fazer uma distribuição óptima
dos recursos da empresa;
 Não permite associar as previsões de custos nem as várias fases do
planeamento nem ao processo como um todo.

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Exercício
1- Calcular a media ponderada cujos pesos são de 15 e 10
respectivamente, com estimativa optimista de ¾ e pessimista de 5/3 e
tempo mais provável ½.

a) Considerar para realização do projecto a experiência anterior de 2/3h

do tempo.

Te- tempo esperado

Te=K1 (x+y) + K2 (z)

Te= 15 (3/4+5/3) + 10 (1/2)

Te= horas

Te= (3/4+5/3+42/3) / 6

Te= horas

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1- MODELO DE PERT (Técnicas de Elaboração e Controlo de Projectos)

Para se ultrapassarem as deficiências apresentadas pelo gráfico de Gantt,

apareceram, a partir de 1957, vários modelos tentando resolver o problema do
planeamento a longo prazo. Todos têm, no entanto, em comum a noção da
existência de um caminho crítico, pelo que as diferenças se situam nos
trabalhos preparatórios para o desenvolvimento do modelo. De entre os
modelos desenvolvidos o mais importante é sem dúvida, o modelo de PERT
(Program Evaluation Research Task ou Program Evaluation and Review
Technique), que foi desenvolvido em 1958, nos Estados Unidos, pelo U.S.
Navy Special Projects Office para planeamento e controlo do projecto de
construção do míssil Polaris.
O gráfico de Gantt tem como objectivo definir, antecipadamente, as fases do
trabalho, como estabelecer o tempo necessário para sua realização, assim
como permitir ao panificador inspeccionar o modo pelo qual as etapas estão a
ser executadas.

O modelo de PERT pressupõe os seguintes pré-requisitos para a sua utilização:

 Repartição do projecto, a ser elaborado em tarefas independentes com a
anotação de todas as etapas, operações e elementos necessários à
evolução do processo;
 Determinação de uma ordem sequencial para as etapas, baseada em
razões de ordem tecnológica ou administrativa;
 Estimativa do tempo necessário à realização de cada operação.

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Só após a obtenção destas informações é possível construir a rede PERT, ou

seja, construir um gráfico que represente cada uma das tarefas do projecto e
as relações que entre elas se estabelecem, quer a montante, quer a jusante.

Vejamos como construir uma rede PERT, partindo de um pequeno exemplo.

Exemplo:

A empresa Alfa desejava elaborar um orçamento de vendas para o próximo

exercício económico (A). A primeira tarefa que teria de desenvolver consistiria
na estimativa do volume de vendas a efectivar no próximo exercício económico
(A). De seguida, faria a previsão do valor das vendas (B) e em simultâneo, o
cálculo das quantidades a produzir no próximo.

A rede “C.P. M” faz utilização do tempo certo e fala de actividades.

Projecto: conjunto de actividades a ser realizadas para um determinado objecto

num certo tempo.

Actividade: certa quantidade de trabalho ou simplesmente primeira tarefa a ser

executada no âmbito do projecto.

Actividade crítica: é a primeira actividade que não proporciona espaço para

primeira eventual extensão.

Actividade fictícia: não possui (consome) tempo mais marca relações de

precedência entre actividades.

Actividade precedente: deve decorrer antes do inicio da primeira outra

actividade.

Actividade sucessora: deve ocorrer depois da conclusão da primeira outra

actividade.

Caminho crítico: é a cadeia de actividade crítica de um projecto. É o mais longo

caminho do projecto.

Duração da actividade: é a melhor estimativa de tempo para realizar a primeira

actividade.

Evento: é o marco do comércio ou de realização dentro do projecto. É a

primeira actividade.

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Uma actividade começa e termina com eventos.

Folga: é a quantidade de tempo necessário para o alongamento da primeira

actividade ou grupo de actividades sem causar atraso na conclusão do projecto.

4.9.Ligações entre as diferentes Operações

Duas tarefas A e B que se sucedem, a actividade A sem precedência e B

actividade sucessora de A.
Toda actividade sucessora só começa depois de concluida a actividade anterior.

Toda actividade começa e termina com eventos.

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Duas tarefas A e B sem precedencia, começam no mesmo evento,mas

divergem-se atendendo as tarefas posteriores.

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A actividade A e B são simultâneas, ou seja partem de um único evento e as

actividades C e D convergentes.
Suponhamos que seja acrescentada uma condição suplementar; D precede as
actividades A, B. Nesta condição será necessário criar uma actividade fetícia
(X) ou no caso A linha com a duração nula (zero), cujo objectivo é materializar
esta condição de precedência, uma vez que na actividade A parte também a
actividade ou tarefa C, mas que não influência na duração total do projeto.

Duas tarefas convergentes A e B, ou seja que precedem a mesma etapa C.

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Num evento podem partir ou terminarem mais do que duas actividades.As

actividades A e B divergentes e sem precedência começam no mesmo evento,
sendo as tarefas C e D convergem no mesmo evento

Exercício 1

Exemplo: Considerando os dados da empresa através da tabela:

Operação M N O P Q R S T U V

Criação Pesq. Recr. Formç. Prod. Mark. Gest.sto. Comer. Control Inves
t.

Activ.prec. / M M N N O Q,R,M P S,T,V R,Q,

M

Duraç. 6 14 9 12 16 12 201 45 78 12

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(meses)

Exercício 2

Operação A F C J I B G H E D

Criação Pesq. Recr. Formç Prod. Mark. Gest.sto Comer Control Inves
t.

Activ.prec / B A E,I H,G / B D,F C A

Duraç. 6 14 9 12 16 12 201 45 78 12

(dias)

Exercício 3

Operação J F C A I D G H E B

Formaç. Pesq. Recr. Criaç. Prod. Mark. Gest.sto Comer Control Inves
t.

Activ.prec E, I B A / H A B D,F C /

Duraç. 6 140 1 2 16 12 240 5 8 12

(dias)

Exercício 4

Actividade Act. Subsequente Act. Precedente Duração

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P A,B,C ------ 0
X E ------ 3
A D,E P 10
B F,G P 3
C H P 10
D F,G A 4
E I,J A,X 11
F I,J B,D 5
G L B,D 11
H L C 2
I M E,F 8
J L E,F 6
L M G,H,J 2
M ------ I,L 1

a) Construir a rede Pert.

b) Determinar o caminho crítico.

c) Achar a margem dos eventos.

d) Calcular a margem livre da actividade Q.

e) Qual será a rota critica se a actividade S reduzir pela metade a sua

duração?

f) Que visão empresarial lhe demonstra tal estudo?

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