A aplicabilidade do Planejamento Estratégico no 2º Comando Regional da

Polícia Militar de Goiás: estudo de caso

Ricardo de Oliveira Dias1

Annyella Nogueira2

RESUMO

Esse artigo tem o objetivo de demonstrar a aplicabilidade do planejamento

estratégico no 2º Comando Regional da Polícia Militar do Estado de Goiás (2º
CRPM), como ferramenta de desdobramento das diretrizes estratégicas
estabelecidas no Plano Estratégico da Polícia Militar do Estado de Goiás (PMGO).
Para isso, foi feito um estudo de caso, apoiado na revisão bibliográfica acerca do
planejamento estratégico na administração pública, abordando em seu
desenvolvimento o planejamento estratégico de segurança pública, sugerindo ao
final, com base no Plano Estratégico do 2º CRPM, um modelo que permita
implementar o planejamento estratégico nos demais comandos regionais, com foco
na manutenção do alinhamento ao Plano Estratégico da PMGO.

Palavras-chave: Gestão Estratégica. Planejamento Estratégico. Segurança Pública.

Polícia Militar de Goiás.

ABSTRACT

This article aims to demonstrate the applicability of strategic planning in the 2nd
Regional Command of the Military Police of the State of Goiás (2nd CRPM), as a tool
to unfold the strategic guidelines established in the Strategic Plan of the Military
Police of the State of Goiás (PMGO). For this, a case study was carried out,
supported by a bibliographic review about strategic planning in public administration,
addressing in its development the strategic planning of public security, suggesting at
the end, based on the Strategic Plan of the 2nd CRPM, a model that allows
implement strategic planning in other regional commands, focusing on maintaining
alignment with the PMGO Strategic Plan.

Keywords: Strategic management. Strategic planning. Public security. Goiás Military

Police.

1Pós-graduando em MBA Inteligência Estratégica e Competitiva, pela Faculdade Sensu (FAS).

Graduado em Administração e Pós-Graduado em Gestão de Projetos pela Universidade Norte do
Paraná (UNOPAR). E-mail: dias.administrador@gmail.com
2Orientadora. Mestre pela Universidade Federal de Goiás e Pós-graduada pelo Centro Federal de

Educação Tecnológica de Goiás (CEFET/GO). Coordenadora dos cursos de Pós-graduação da

Faculdade Sensu e Professora titular das disciplinas de Metodologia do Trabalho Científico e
Trabalho de Conclusão de Curso. E-mail: academico@ilsbr.com.br
 2

1 INTRODUÇÃO

A Polícia Militar do Estado de Goiás - PMGO, como órgão integrante do Poder

Executivo Estadual, apesar da sua larga experiência com o planejamento nos
diversos níveis, iniciou em 2014 a construção de um modelo de gestão estratégica
com ênfase no aperfeiçoamento da gestão da segurança pública.
Tal iniciativa buscou a implementação do planejamento estratégico como
processo sistemático e contínuo na busca da excelência na prestação do serviço de
polícia ostensiva e preservação da ordem pública.
Assim, em 20 de maio de 2016, a PMGO instituiu o Plano Estratégico da
Polícia Militar - 2016/2022, definindo diretrizes para orientar o alcance dos objetivos
estratégicos construídos durante o planejamento estratégico da Instituição.
Ressalta-se, porém, que a PMGO, por meio do Decreto nº 5.351, de 03 de
janeiro de 20013, adotou um modelo de processo decisório descentralizado através
da criação dos Comandos Regionais de Polícia Militar (CRPM), os quais são
responsáveis “pela preservação da ordem pública em suas áreas de
responsabilidade, na forma da lei, no que compete à Polícia Militar e de acordo com
diretrizes e ordens baixadas pelo Comando-Geral” (GOIÁS, 2001).
Os Comandos Regionais, conforme estabelece o Decreto 5.351, estão
inseridos na estrutura da Polícia Militar de Goiás como “escalões intermediários de
comando, ficando a eles subordinadas, administrativa e operacionalmente, as
unidades e subunidades da Polícia Militar sediadas nas suas circunscrições”.
(GOIÁS, 2001).
À vista disso e diante da necessidade do desdobramento das diretrizes
contidas no Plano Estratégico da PMGO, em abril de 2019 deu-se início ao processo
de planejamento estratégico regionalizado do 2º Comando Regional de Polícia
Militar – 2º CRPM.
Vale ressaltar, porém, que o planejamento estratégico como processo, é a
consequência da gestão estratégica, que se consolida com a elaboração do plano
estratégico e se efetiva com a execução das ações propostas nos planos de ações.
Nesse foco, esse artigo propõe demonstrar a aplicabilidade do planejamento
estratégico no 2º CRPM, por meio de um estudo de caso acerca da implementação

3Gabinete Civil da Governadoria. Disponível em:

<http://www.gabinetecivil.go.gov.br/decretos/numerados/2001/decreto_5351.htm>.
Acesso em 3 ago 2020.
 3

da gestão estratégica, como ferramenta de desdobramento das diretrizes

estratégicas da PMGO e manutenção do alinhamento ao plano estratégico
institucional, sugerindo um modelo viável a ser difundido aos demais Comandos
Regionais da Polícia Militar de Goiás.

2 DA ESTRATÉGIA AO PLANO ESTRATÉGICO: CONCEITOS E DEFINIÇÕES

2.1 ESTRATÉGIA

Para Oliveira (2007, p.177), “o conceito básico de estratégia está relacionado

à ligação da empresa com o seu ambiente. E, nessa situação, a empresa procura
definir e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação
estabelecida”.
Na visão do mesmo autor, a estratégia deverá sempre ser uma opção
inteligente, econômica e viável, constituindo na melhor arma que uma organização
pode dispor para otimizar o uso de seus recursos no processo de explorar as
possíveis oportunidades.
Portanto, estratégia na administração pública pode ser entendida como “[...] o
caminho mais adequado a ser percorrido para alcançar determinado objetivo ou
superar certos desafios”. (ENAP, 2016).

2.2 PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Pensar estrategicamente consiste em antecipar as ações dos atores

envolvidos no cenário em que uma organização se encontra inserida, analisando os
efeitos de cada decisão, riscos e custos envolvidos.
Assim sendo, o pensamento estratégico pode ser entendido como “[...] aquele
que trabalha com contornos pouco nítidos, incertezas, e riscos difíceis de serem
calculados, sendo uma maneira de ver globalmente as situações segundo
determinada categoria" (ZAJDSNAJDER, 1989, apud ENAP, 2016).
Para a Escola Nacional de Administração Pública – ENAP (2016), o
pensamento estratégico visa transmitir aos gestores uma fundamentação necessária
para construção de modelos e ferramentas gerenciais poderosas o bastante para
garantir maior efetividade na gestão das organizações públicas.
 4

2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA

A gestão estratégica, como modelo de gestão, produz efeito em todas as

funções gerenciais da organização, sendo que, o planejamento estratégico deve ser
compreendido como parte fundamental da gestão estratégica, pois visa produzir as
ações necessárias para implementar um modelo de gestão estratégica formatado
para a realidade da organização.
A partir dessa visão, gestão estratégica pode ser conceituada como “[...] uma
nova forma de se pensar a gestão das organizações em um mundo dominado pela
turbulência e incerteza”, sendo que, “[...] o pensamento Estratégico e a gestão
estratégica têm sido as respostas que se mostraram mais adequadas para o novo
perfil de gestão pública que a sociedade demanda atualmente” (ENAP, 2016).

2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento estratégico pode ser definido como “[...] um processo que

apresenta os caminhos a seguir, de modo a racionalizar os recursos e alcançar os
resultados propostos, com a melhor concentração de esforços”. (STJ, 2018, p.10).
Para Kotler (1975, apud ALDAY, 2000, p. 10-11), planejamento estratégico é
“[...] uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida
pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”.
Portanto, “trata-se, de um conjunto de princípios metodológicos que
determinam as atividades dos gestores e técnicos envolvidos na tarefa de definir o
rumo a ser seguido pela organização” (ENAP, 2016),

2.5 PLANO ESTRATÉGICO

O plano estratégico é uma ferramenta de apoio à gestão estratégica; um

produto do planejamento estratégico formado por um “conjunto coerente de grandes
prioridades e de decisões que orientam o desenvolvimento e a construção do futuro
de uma organização no prazo estabelecido” (PORTO, 1998, apud ENAP, 2016).
Portanto, o plano estratégico é, em última instância, a materialização de todo
o esforço do processo de planejamento estratégico empreendido pela organização.
 5

Sua transformação em documento escrito é importante, tanto no que se refere à

difusão das ideias propostas, como na possibilidade de seu uso como ferramenta de
apoio à gestão estratégica da organização (PORTO, 2001, apud ENAP, 2016).

3 METODOLOGIA

Essa pesquisa teve como fonte de informações o processo de planejamento

estratégico do 2º Comando Regional da Polícia Militar de Goiás, consolidado no
Plano Estratégico do 2º CRPM – 2019/2023, sendo o primeiro dos Comandos
Regionais da PMGO a elaborar o seu plano estratégico, com foco no desdobramento
das diretrizes estratégicas da Corporação.
Trata-se, portanto, conforme a metodologia da pesquisa científica, de uma
pesquisa exploratória descritiva do tipo estudo de caso único, apoiado na pesquisa
documental e referencial bibliográfico acerca de planejamento estratégico na
administração pública.
Segundo Severiano (2007, p. 102), o método científico é o “elemento
fundamental do processo de produção do conhecimento realizada pela ciência”,
sendo que esse processo diferencia a ciência não apenas do senso comum, mas
também das diversas outras modalidades de expressão da subjetividade humana
como a filosofia, a arte e a religião.
Para Gil (1999, apud OLIVEIRA, 2011, p. 8), o método científico é “um
conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos utilizados para atingir o
conhecimento”.
O artigo científico, contudo, como espécie de publicação científica, pode ser
definido como um pequeno estudo, porém completo, que trata de “questões
verdadeiramente científicas, mas não se constituem em matéria de livro”. Dessa
forma, o artigo científico visa apresentar o resultado de estudos ou pesquisas e
distinguem-se dos demais trabalhos científicos pela dimensão e conteúdo reduzidos.
(MARCONI & LAKATOS, 2003, p. 259).
O estudo de caso, porém, como estratégia de pesquisa, é uma das muitas
maneiras de realizar uma pesquisa em ciências sociais e pode ser empregado
quando o pesquisador tem “pouco controle sobre os acontecimentos e quando o
foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da
vida real”. (YIN, 2005, p. 19).
 6

Destarte, através da aplicação do estudo de caso único, foi realizada uma

análise das situações envolvidas no processo de planejamento estratégico do 2º
CRPM, verificando a possibilidade de aplicação do modelo de planejamento
estratégico objeto da pesquisa, aos demais Comandos Regionais da PMGO de
forma simplificada e ágil, como se propõe o caso em questão.

4 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO 2º CRPM

O Plano Estratégico da PMGO tem como foco “a necessidade de reavaliar,

criar e aprimorar os processos, de valorizar as pessoas, de construir indicadores, de
estabelecer prioridades, de focar esforços na prestação dos seus serviços ao
cidadão e de avaliar resultados obtidos”, como o objetivo de “sistematizar as ações
da Corporação, focar esforços e melhorar os resultados operacionais e
administrativos”. (PMGO, 2016).
Por meio do referido plano, foram estabelecidos os norteadores estratégicos
da PMGO, com os quais foi construída a sua identidade institucional, sendo (Quadro
1):

Proteger as pessoas, cumprir a lei, defender o meio ambiente e garantir direitos,

Missão:
promovendo a paz social.
Visão: Ser referência nacional na prestação de serviços em segurança pública.
Profissionalismo, Confiabilidade, Disciplina, Hierarquia, Honestidade, Respeito,
Valores:
Legalidade.
- Valorizar as pessoas;
- Promover a paz social;
- Garantir o Pleno Exercício dos direitos;
Políticas:
- Promover a Participação de todos os setores da sociedade;
- Estabelecer parcerias;
- Buscar a efetividade dos serviços;
Quadro 1 – Identidade Institucional da PMGO
Fonte: Plano Estratégico da PMGO – 2016/2022, adaptado pelo autor.

Com base no Plano Estratégico da PMGO, houve a decisão por parte do

tomador de decisão (comando) do 2º CRPM, em implementar a gestão estratégica
com foco no desdobramento das diretrizes estratégicas da Corporação e a
manutenção do alinhamento ao plano estratégico institucional da Corporação,
colaborando assim para o alcance da visão de futuro da PMGO.
 7

4.1 BREVE CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE

Atualmente, o 2º CRPM conta com um efetivo de 688 (seiscentos e oitenta e

oito) Policiais militares empregados nas atividades meio e fim, distribuídos nas
seguintes Organizações Policiais Militares – OPM: 8º Batalhão de Polícia Militar, 45º
Batalhão de Polícia Militar, 41º Batalhão de Polícia Militar, 39º Batalhão de Polícia
Militar, 27º Batalhão de Polícia Militar, 43ª Companhia Independente de Polícia
Militar, incluindo ainda duas Companhias (pertencentes ao 8º BPM e ao 27º BPM) e
dois pelotões destacados (pertencentes ao 27ºBPM).
A área total de responsabilidade do 2ºCPM é de aproximadamente 3.129.000
quilômetros quadrados, ocupados por uma população de cerca de 758.000
habitantes4, correspondente às cidades de Aparecida de Goiânia, Senador Canedo,
Caldazinha, Bonfinópolis, Bela Vista de Goiás e Distrito de Nova Fátima (pertencente
ao município de Hidrolândia).
A sede do 2º CRPM está localizada na cidade de Aparecida de Goiânia-GO,
cidade limítrofe que faz parte da região metropolitana da capital, Goiânia -, e possui
uma população de cerca de 578.000 habitantes distribuídos em uma área total de
278.539 quilômetros quadrados5.
Com a necessidade do desdobramento das diretrizes estratégicas da
Corporação e a manutenção do alinhamento ao Plano Estratégico da PMGO de
forma coerentes com os recursos existentes 2º CRPM, foi elaborado um projeto de
Implementação da Gestão Estratégica, que teve como produto final o Plano
Estratégico do 2ºCRPM – 2019/2023.

4.2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO 2º CRPM

O projeto de implementação da gestão estratégica no 2º CRPM foi idealizado

com o objetivo de construir um modelo de gestão que pudesse maximizar os
resultados alcançados pelos operadores de segurança pública subordinados aquele
Comando Regional, visando, pra isso, desdobrar as diretrizes estratégicas da
PMGO, manter o alinhamento ao Plano Estratégico da Corporação e firmar-se

4 IBGE. Disponível em: <https://cidades.ibge.gov.br/>. Acesso em 30 jul 2020.

5 Idem
 8

coerente com o perfil organizacional do 2º CRPM, quer seja na perspectiva social,

processos, pessoas ou finanças e logística.
O processo de planejamento estratégico do 2º CRPM compreendeu as
seguintes fases, conforme figura1:

Figura 1 – Fases do Planejamento Estratégico do 2º CRPM

Fonte: produzido pelo autor

4.2.1 Composição da Equipe

A composição de uma equipe multidisciplinar é fundamental para contribuir

com a escolha das estratégias que melhor serão desenvolvidas pela organização,
com base nos seus recursos, estrutura, processos e alinhamento às diretrizes
estratégicas da Corporação.
No 2º CRPM foi constituído um Comitê de Gestão Estratégica – CGE, que
ficou responsável por todo o processo de planejamento estratégico, desde a sua
concepção até ao monitoramento e controle das ações elencadas no plano
estratégico.

4.2.2 Consolidação de Parcerias

A legitimação do processo de planejamento estratégico pode ser conferida

por meio de uma boa parceria estratégica que possa atribuir um caráter técnico ao
processo de planejamento. Apesar da capacidade técnica da equipe envolvida, a
busca por parceiros estratégicos robustece o comprometimento dos atores
envolvidos e reforça a intenção incutir maior eficiência ao processo.
 9

No caso do 2º CRPM, as etapas de diagnóstico organizacional (diagnóstico e

análise de ambiente), formulação dos objetivos estratégicos e elaboração de planos
de ação, foram coordenadas em parceria com a Gerência Executiva de
Desenvolvimento da Fundação Tiradentes6.

4.2.3 Diagnóstico Estratégico e Análise de Ambiente

A “análise do ambiente é o processo de analisar e monitorar os ambientes

organizacionais interno e externo, para identificar as ameaças e as oportunidades
presentes e futuras” (STJ, 2018, p. 15).
Destarte, planejar estrategicamente é um processo participativo em que, o
envolvimento de atores chave pode contribuir para uma melhor análise do ambiente,
bem como motivar um maior comprometimento por parte daqueles atores na
execução das ações estratégicas definidas durante o planejamento.
Apesar da existência de outras ferramentas disponíveis para aplicação no
diagnóstico estratégico, o 2º CRPM optou pela ferramenta Matriz SWOT (figura 2),
que é considerada a ferramenta de análise ambiental mais utilizada nas
organizações tanto públicas, quanto privadas.

Figura 2 – Matriz SWOT

Fonte: STJ (2018, p. 11)

A ferramenta Matriz SWOT (acrônimo de Strengths, Weaknesses,

Oportunities, Threats) também é usada como a base para a definição de estratégias,

6“A Fundação Tiradentes é uma instituição do Terceiro Setor, ou seja, uma instituição privada, mas
sem fins lucrativos”. Disponível em: <https://www.tiradentes.org.br/quem-somos>. Acessado em 03
ago 2020.
 10

sendo uma excelente ferramenta devido à sua facilidade de aplicação e a

inexigibilidade de pessoal especializado.

S.W.O.T. é um acrônimo que vem do inglês e significa Strenghts (forças),

Weaknesses (fraquezes), Opportunities (Oportunidades), Threats
(Ameaças). A análise S.W.O.T é uma das ferramentas mais utilizadas
para se fazer um diagnóstico da organização, que compatibiliza o
ambiente externo com o ambiente interno, e no apoio a construção da
Proposta de Valor. (ENAP, 2017, p.14) (grifo do autor).

Como assevera Fernandes (2012, p. 62), a principal vantagem dessa

ferramenta “reside no cruzamento do conjunto de forças com as oportunidades e
ameaças, além do cruzamento do conjunto de fraquezas com as mesmas
oportunidades e ameaças”.
Assim, a aplicação de matriz SWOT e sua análise, constituem uma maneira
muito eficiente de identificar os pontos fortes (Strenghts) e fracos (Weaknesses) de
uma organização, bem como examinar as oportunidades (Oportunities) que a
organização poderá explorar, e ameaças (Threats) que a organização deverá
enfrentar dentro de seu ambiente de atuação (ENAP, 2016, p.11).
Os passos básicos para a realização da análise de SWOT no 2º CRPM foram:
1. Definição de Fatores Internos (Pontos Fortes e Pontos Fracos)
2. Definição de Fatores Externos (Oportunidades e Ameaças)
3. Cruzamento de Fatores (Matriz SWOT)
4. Definição do Posicionamento Estratégico;
Os atores envolvidos na aplicação da matriz SWOT, foram os representantes
das unidades subordinadas, oriundos tanto da atividade fim, como da atividade meio
em que, com o uso da ferramenta brainstorming7, foram levantados os principais
pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças, sendo estes fatores relativos
ao ambiente interno e externo da organização, preenchendo a matriz SWOT.
Posterior a isso, através do cruzamento dos fatores ambientais elencados,
foram escolhidos, por meio da técnica de pontuação dos cruzamentos entre os
fatores, aqueles melhores pontuados para a priorização e consequente definição das
estratégias.
Em relação ao critério de pontuação dos fatores, Fernandes (2012, p. 63)
assevera que “o primeiro passo para a pontuação é utilizar uma pergunta adequada
que coloque o elemento do ambiente interno frente aos elementos do ambiente
7Técnica de discussão em grupo que se vale da contribuição por parte de todos os participantes, com
o objetivo de resolver um problema, transformando ideias em soluções.
 11

externo”. Para o cruzamento entre pontos fortes e oportunidades, por exemplo, a

pergunta seria: com que intensidade a força “X”, ajuda a organização a aproveitar a
oportunidade “Y”?
Dessa forma, é possível verificar como os pontos fortes (forças) e pontos
fracos (fraquezas) estão influenciando a chance de ocorrência de uma oportunidade
ou uma ameaça, figura 3.

Figura 3 – Matriz SWOT do 2º CRPM

Fonte: Plano Estratégico do 2º CRPM

A aplicação do cruzamento de fatores (SWOT cruzada) identificados na matriz

SWOT do 2º CRPM, possibilitou analisar os pontos fracos a fim de transformá-los
em pontos fortes. Isso fez com que fossem geradas alternativas estratégicas,
baseadas nos resultados da análise de SWOT tradicional.
São alternativas estratégicas consideradas na SWOT Cruzada:
 Estratégia de desenvolvimento (forças x oportunidades);
 Estratégia de manutenção (forças x ameaças);
 Estratégia de crescimento (Fraquezas x Oportunidades);
 Estratégia de Sobrevivência (Fraquezas x Ameaças).

Com o resultado da matriz SWOT do 2ºCRPM, ocorreu a necessidade da

análise e avaliação dos dados, a fim de verificar se as informações produzidas
poderiam fomentar a elaboração de estratégias dimensionadas às características
daquele Comando Regional, bem como alinhadas ao Plano Estratégico da PMGO.
 12

Considerando o resultado da SWOT cruzada, foi definido que o

posicionamento estratégico do 2º CRPM estava equilibrado entre a estratégia de
desenvolvimento e a estratégia de sobrevivência, com ênfase na primeira.

4.2.4 Definição dos Objetivos, Iniciativas e Ações

Objetivos estratégicos podem ser considerados como um “sinalizador dos

pontos de atuação em que o êxito é fundamental para o cumprimento da missão e o
alcance da visão de futuro da organização” (STJ, 2018, p. 22).
Portanto, os objetivos estratégicos são “os fins a serem perseguidos pela
organização para o cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua
visão de futuro” (ENAP, 2016).
Os objetivos estratégicos definidos para o 2º CRPM tiveram como linha de
base os objetivos estratégicos da Polícia Militar, visto que, além da missão em
comum, o foco é desdobrar as diretrizes estratégicas da corporação ao nível de
Comando Regional, mantendo o alinhamento ao Plano Estratégico da Polícia Militar,
sendo:
1.Promover a redução de Crimes com aumento da sensação de segurança;
2.Aperfeiçoar a Gestão dos Serviços Operacionais;
3.Promover a Gestão de Pessoas com foco no desempenho;
4.Prover os meios necessários ao pleno funcionamento das atividades
institucionais.
As Iniciativas Estratégicas, por sua vez, são constituídas de programas,
projetos ou ações desenvolvidas com a finalidade de atingir os objetivos definidos no
planejamento estratégico, possibilitando, dessa forma, alcançar a visão de futuro.
Segundo o STJ (2018, p. 30), “as iniciativas são planejadas, executadas e
controladas por pessoas e restritas por limitações de prazo, qualidade e recursos.
Quando bem sucedidas, contribuem para o alcance dos objetivos ao longo do
tempo”.
De forma simplificada, as iniciativas estratégicas são constituídas de ações
que devem ser realizadas a fim de alcançar os objetivos estratégicos definidos
durante o processo de planejamento, permitindo os seus desdobramentos.
 13

Já as ações estratégicas são compreendidas como “o esforço empreendido

pelos integrantes de uma organização para possibilitar que o planejamento
estratégico seja executado [...]”. (TRT7, 2011)
A figura abaixo apresenta um exemplo de como foram encadeadas as ações
e iniciativas viáveis ao 2º CRPM, as quais colaborariam com o alcance da visão
institucional da PMGO e o cumprimento de sua missão, que é a razão de ser da
Corporação, conforme figura 4:

Figura 4 – Exemplo de encadeamento (ações/iniciativas/objetivos).

Fonte: Plano Estratégico do 2º CRPM, adaptado pelo autor.

4.2.5 Elaboração dos Planos de Ações

O Plano de ação é uma ferramenta de gestão utilizada para planejamento,

execução e monitoramento de atividades necessárias para atingir o resultado
desejado. Por meio do plano de ação é possível acompanhar a execução das
principais atividades relacionadas ao alcance dos objetivos e metas determinados,
desdobrando assim as diretrizes estratégicas da organização.
Os planos de ações relativos ao Planejamento Estratégico do 2º CRPM foram
organizados com a intenção de proporcionar melhor governabilidade para execução
 14

das ações estratégicas, sendo que estão incluídos nos referidos planos de ações, os
objetivos estratégicos, as iniciativas estratégicas, as ações estratégicas, as
atividades relativas a cada ação estratégica, bem como os responsáveis e o
cronograma de execução de cada uma das atividades.
Para cada objetivo estratégico foi sugerida uma ou mais ações estratégicas,
conforme o rol de iniciativas verificadas na fase de definição dos objetivos.
Com o intuito de facilitar a execução das ações relativas a cada iniciativa
estratégica, as ações (“o que fazer”) foram desdobradas até o nível de atividades,
sugerindo aos responsáveis por cada ação “como fazer” para executar as ações
propostas no plano (figura 5).

Figura 5 – Plano de ação desdobrado ao nível de atividades.

Fonte: Plano Estratégico do 2º CRPM – editado pelo autor.

Por fim, todo o processo foi hierarquizado e representado graficamente por

meio do Mapa Estratégico do 2º CRPM, sendo que, o mapa estratégico é “a
representação gráfica da estratégica institucional” (STJ, 2018, p. 24) e tem a função
de representar a relação de causa e efeito entre os objetivos estratégicos.

4.2.6 Execução, Monitoramento e Controle

O Plano Estratégico do 2º CRPM se encontra na fase de Execução,

Monitoramento e Controle, sendo que a sua execução se efetivará com a conclusão
das ações definidas durante o planejamento.
 15

Em relação ao monitoramento, este é feito por meio de relatórios de evolução,

os quais são apresentados em Reuniões de Análise Estratégica - RAE, onde os
responsáveis destacam a evolução das ações em relação aos indicadores e
esclarecem as dificuldades encontradas, bem como possíveis distorções ou desvios
na execução dos planos.
Assim, por meio da interação entre os atores na análise das informações de
desempenho das atividades, são implementadas medidas de correção ou
contingência no tempo necessário para redução dos impactos, sendo ainda
considerada qualquer estratégia emergente que possa surgir no decorrer da
execução do plano estratégico.

5 RESULTADOS OBTIDOS

Apesar da complexidade relacionada à elaboração de um plano estratégico

regionalizado, o uso das técnicas e métodos escolhidos pelo 2º CRPM, bem como a
formação de parcerias, contribuiu para o sucesso na elaboração do seu plano
estratégico, sendo fatores preponderantes observados.
Em relação à preocupação com o alinhamento ao Plano Estratégico da
PMGO, conforme menciona Oliveira (2007, p. 6), o planejamento deve respeitar
alguns princípios para que “os resultados de sua operacionalização sejam
esperados”, dentre eles o Princípio da Contribuição aos Objetivos.
Esse princípio estabelece que “o planejamento deve sempre visar os objetivos
máximos da empresa”. (OLIVEIRA, 2007, p. 6).
Outro aspecto observado foi a adoção da Filosofia da Satisfação, em que o
planejamento “pode ser realizado em pouco tempo, custa pouco e exige menor
quantidade de capacitação técnica” (OLIVEIRA, 2007, p.7).
Essa filosofia, conforme menciona o autor acima, pode ser útil em empresas
que iniciam o aprendizado no processo de planejar, como é o caso do 2º CRPM,
visto que suscita alcançar o mínimo de satisfação do cliente (no caso em estudo, o
Comando do 2º CRPM), sem necessariamente exceder essa satisfação.
Dessa forma, foi possível verificar que o planejamento estratégico do 2º
CRPM teve uma preocupação especial com o Princípio da Contribuição aos
Objetivos - dada a ênfase observada ao alinhamento ao Plano Estratégico da PMGO
 16

-, e a observação à Filosofia da Satisfação, dada a complexidade dos objetivos

elaborados.
Por inferência, o alinhamento ao Plano Estratégico da Corporação, no caso
dos Comandos Regionais, deve ser observado como principal fator crítico de
sucesso para um planejamento estratégico regionalizado.
No que se refere à análise de ambiente, por sua vez, a maneira mais
adequada para a composição dos fatores da matriz SWOT é “desdobrá-la em
microanálise e macroanálise. A primeira está voltada para o ambiente interno e a
segunda para o ambiente” (ENAP, 2017, p.15).
A microanálise corresponde aos fatores internos da organização, os quais ela
pode atuar diretamente. Trata-se, portanto, dos pontos fortes e pontos fracos,
podendo ser incluídos a cultura organizacional, tecnologias, pessoas, processos,
finanças, logística, etc., formando os recursos tangíveis e intangíveis da organização
(ENAP, 2017, p. 15)
A macroanálise, por sua vez, corresponde aos fatores externos à organização
e por tanto, não controlados por ela, sendo constituídos pelas oportunidades e
ameaças.
Uma forma eficiente de delinear as variáveis ameaças e oportunidades seria
com o uso da metodologia P.E.S.T.E.L8, de forma complementar à composição dos
fatores da matriz SWOT.
Observando a fase de Execução, Monitoramento e Controle do Plano
Estratégico do 2º CRPM, foi possível verificar que os seus indicadores foram
construídos com base nas entregas relacionadas a cada iniciativa estratégica
estabelecida no plano.
Indicadores podem ser considerados como “aproximações da realidade” que
“contêm informações relevantes sobre determinados atributos e dimensões de uma
variável em observação. (ENAP, 2017, p. 15), sendo constituídos basicamente por
dois tipos: indicadores de resultados e indicadores de esforço.
Indicadores de resultado são aqueles atribuídos ao resultado final de um
objetivo, um programa, um projeto ou serviço, (ENAP, 2017, p. 15). Já os
indicadores de esforço sãos aqueles através dos quais podemos avaliar o
andamento das ações necessárias para atingirmos um resultado.

8Por meio dessa metodologia, é possível avaliar os fatores externos os fatores externos nas esferas Político,
Econômico, Social, Tecnológico, ambiental e Legal, proporcionando maior amplitude às variáveis coletadas
durante o brainstorming, não sendo essa a forma considerada para a elaboração da matriz SWOT.
 17

Verifica-se, porém, no caso em estudo, que o monitoramento e controle foram

feitos por meio de indicadores de esforço simples do tipo “prospectivo X atual”,
elaborados para atuar sobre as ações propostas no plano, confrontando o que foi
planejado com o que foi realizado até o momento da avaliação, conforme figura 5.

Figura 5 – Monitoramento e Controle

Fonte: o autor

Em relação ao desdobramento dos objetivos estratégicos, a ideia de

desdobrar as ações até o nível de atividades permitiu a indicação do caminho a
percorrer para a entrega dos resultados, facilitando o desenvolvimento das
atividades necessárias para a conclusão de cada ação.

6 CONCLUSÃO

A partir das informações dispostas nessa pesquisa, conclui-se que o processo

de Planejamento Estratégico no 2º CRPM, como modelo de planejamento
estratégico regional com ênfase no desdobrando das diretrizes estratégicas da
Corporação, pode atuar de forma eficiente nos demais Comandos Regionais,
respeitadas as peculiaridades de cada região, servindo como orientador para o
planejamento estratégico daqueles que ainda não dispõem de um plano regional
consolidado.
A ênfase no Princípio da Contribuição aos Objetivos, bem como na Filosofia
da Satisfação, permitiu elaborar objetivos de menor amplitude, demonstrando-se
adequada para o 2º CRPM, visto ser uma organização que se inicia no processo de
planejamento estratégico.
Portanto, o modelo aqui sugerido pode facilitar o processo de planejamento
dos Comandos Regionais que precisam iniciar o seu planejamento do zero,
 18

orientando-se por modelos baseados em planos estratégicos de organizações

similares.
Contudo, apesar de se demonstrar um modelo viável, faz se necessário
verificar se o nível estratégico de planejamento atribuído ao Plano Estratégico do 2º
CRPM se aplica a definição de planejamento regionalizado.
A questão se apresenta quando comparamos os conceitos de níveis de
planejamento estratégico, tático e operacional; em especial ao observamos o
conceito de planejamento tático.
Oliveira (2007, p. 18), define planejamento tático como sendo de nível
intermediário e que tem como objetivo “otimizar determinada área de resultado e não
a empresa como um todo”, trabalhando com a decomposição dos objetivos,
estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico.
Dessa forma, o nível tático de planejamento, que em tese seria o que mais se
aproxima do caso em estudo, demonstra-se, a princípio, aplicável, visto que 2º
CRPM se encontra em um nível direção intermediário e o seu plano estratégico
trabalha primordialmente com o desdobramento dos objetivos e estratégias
estabelecidas em um planejamento estratégico maior.
Porém, ao analisar a forma como foi elaborado o Plano Estratégico do 2º
CRPM, é possível observar características tanto do nível estratégico, como no nível
tático de planejamento, conforme figura 6.

Figura 6 – Organograma da PMGO

Fonte: <https://www.pm.go.gov.br/wp-content/uploads/2020/02/organograma_pmgo.pdf>
 19

Não obstante à sua posição no organograma da Corporação como órgãos de

execução e sua definição como órgãos intermediários de comando (conforme
mencionado na introdução dessa pesquisa), os Comandos Regionais, à vista dos
níveis de planejamento, estão inseridos numa estrutura que lhes permite posicionar
entre os níveis estratégicos e táticos, sugerindo assim a necessidade de que as
diretrizes estratégicas sejam desdobradas em Planos de Comando Regionalizados,
de forma similar ao Plano Estratégico do 2º CRPM.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A missão constitucional da Polícia Militar é responsabilidade de todas as

Unidades que compõe a complexa estrutura da Corporação em que, de forma
conjunta, trabalham para o alcance de sua visão institucional.
Como visto neste artigo, é possível implementar processos de planejamento
que disponham objetivos de menor amplitude, dimensionados aos recursos dos
Comandos Regionais e alinhados ao Plano Estratégico da PMGO.
Ocorre, porém, uma escassez dos estudos referentes a planejamento voltado
para organizações com o perfil da Polícia Militar de Goiás, composta por Comandos
Regionais de Polícia Militar.
Destarte, sugere-se a necessidade de um estudo mais aprofundado visando
elaborar um método de planejamento específico para ser aplicado aos comandos
regionais de Polícia Militar.

REFERÊNCIAS

ALDAY, Hernan E. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração

Estratégica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000. Disponível em:
<https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/download/505/400>. Acesso em: 06 ago.
2020.

BRASIL, Superior Tribunal de Justiça. Estratégia com o uso do BSC: Balanced

Scorecard. Brasília, DF: STJ, 2018. 42 p. Disponível em:
<http://www.stj.jus.br/static_files/STJ/Midias/imagens/2_bsc_03_SET_18_final.pdf>.
Acesso em: 03 ago. 2020.

ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Gestão da Estratégia com

BSC – Fundamentos. Brasília, DF: ENAP, 2016.
 20

ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Curso Planejamento

Estratégico para Organizações Públicas. Brasília, DF: ENAP, 2017.

FERNANDES, Djair Roberto. Uma visão sobre a análise da Matriz SWOT como
ferramenta para elaboração da estratégia. Revista de Ciências Jurídicas, v. 13, n.
2, p. 57-68, set 2012. Disponível em:
http://pgsskroton.com.br/seer/index.php/juridicas/article/viewFile/720/700. Acesso
em: 01 ago. 2020.

GOIÁS, Estado de. Decreto nº 5.351, de 3 de janeiro de 2001. Dispõe sobre

criação e instalação provisória dos 2º, 3º, 4º e 5º Comandos Regionais de Polícia
Militar e Comando Especializado de Polícia Militar e dá outras providências. Goiânia:
Gabinete Civil, [2001]. Disponível em:
http://www.gabinetecivil.go.gov.br/decretos/numerados/2001/decreto_5351.htm.
Acesso em: 3 ago. 2020.

IBGE. Conheça as Cidades e Estados do Brasil. In: Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística. Disponível em: https://cidades.ibge.gov.br/. Acesso em: 05
ago. 2020.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Maria de Andrade. Fundamentos da
Metodologia Científica. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2003.

OLIVEIRA, Djalma. P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia

e práticas. 23.ed. São Paulo: Atlas, 2007.

OLIVEIRA, Maxwell Ferreira de. Metodologia Científica: um manual para a

realização de pesquisas em administração. Catalão: UFG, 2011. Disponível em:
<https://files.cercomp.ufg.br/weby/up/567/o/Manual_de_metodologia_cientifica_-
_Prof_Maxwell.pdf>. Acesso em: 10 ago. 2020.

POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE GOIÁS. Plano Estratégico da Polícia Militar:

2016 a 2022. Goiânia, GO: PMGO, 2016. 52 f.

POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE GOIÁS. Plano Estratégico do 2º Comando

Regional de Polícia Militar de Goiás - 2º CRPM. Aparecida de Goiânia, GO:
PMGO, 2019.

SEVERIANO, Antônio Joaquim. Metodologia do Trabalho Científico. 23. Ed. Rev.

Atual. São Paulo: Cortez, 2007.

TRT7. O segredo de realizar é acreditar e fazer. In: Tribunal Regional do trabalho

7ª Região. 2011. Disponível em:
https://www.trt7.jus.br/pe/index.php?option=com_content&view=article&id=7:acoes-
estrategicas&catid=12&Itemid=178. Acesso em: 05 de ago. 2020.

YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Tradução de Daniel

Grassi. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.