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O conceito de estratégia tem origem no meio militar.

O termo estratégia deriva do grego strategos, que significa a função do


general do exército, isto é, a definição da disposição das tropas e que
batalhas travar para obter a vitória final.

Sun Tzu foi o estratega que no século IV AC escreveu um tratado intitulado


“A Arte da Guerra” que abordava de forma abrangente as estratégias
militares.

Ao nível das organizações, a estratégia começou a ter maior importância


formal nos finais da década de 50.

Definição de Estratégia

Estabelecimento da direcção que uma organização deverá adoptar para se


desenvolver, através da programação dos seus recursos, capacidades e
competências, que permitem, face a uma envolvente externa em evolução
permanente, ter um desempenho superior sustentado para atingir os
objectivos traçados.

Definição de Gestão Estratégica

Conjunto de decisões e acções de gestão, intencionais ou emergentes, que


determinam a evolução da estratégia de uma organização e,
consequentemente, o seu desempenho a longo prazo.

Definição de Pensamento Estratégico

Processo de reflexão e aprendizagem organizacional que permite agregar as


visões, objectivos e caminhos concebidos pelos gestores de uma
organização, que resulta na definição da sua estratégia.

Definição de Planeamento Estratégico

Processo formal de desenvolvimento do pensamento estratégico que


procura dar objectividade e operacionalidade à organização.

Definição de Plano Estratégico

Documento que traduz o pensamento estratégico de quem gere as


organizações.

A gestão estratégica pode ser dividida em três fases distintas:

i) Análise estratégica;

ii) Formulação estratégica;

iii) Revisão estratégica.


Constitui-se como um modelo cíclico, já que a aprendizagem gerada por via
da monitorização da performance organizacional e da prestação de contas
alimentam a etapa da análise estratégica do ciclo seguinte.

Este ciclo acaba por ser indissociável do ciclo de gestão operacional.

Ambos acabam por se cruzar, na medida que a componente operativa é


responsável pela concretização do sonho estratégico.

A fusão do ciclo de gestão estratégica e operacional origina 6 fases:

1ª fase - Análise estratégica

2ª fase - Formulação estratégica

3ª fase - Implementação da estratégia

4ª fase - Monitorização da performance

5ª fase - Prestação de contas

6ª fase - Revisão estratégica

Figura - Modelo de gestão estratégica (Fonte: Caldeira, Jorge - Monitorização


da Performance

Organizacional - 2009, Almedina)

Alinhamento dos documentos estratégicos e tácticos


O ciclo de gestão operacional está colado ao ciclo de gestão estratégica.
Enquanto o segundo está orientado para o médio longo prazo, o primeiro
centra-se exclusivamente no curto prazo - 1 ano.

Este ciclo acaba por ser único, existindo, no entanto, componentes de


carácter estratégico e componentes de carácter operacional.

Existe, neste ciclo, planeamento de médio e longo prazo - Plano Estratégico


- e existe também planeamento de curto prazo - Plano Anual de Actividades
e Orçamento.

A monitorização e prestação de contas faz-se essencialmente orientada


para o curto prazo, onde se pode, com maior pormenor, acompanhar e
avaliar a performance obtida.

A componente estratégica orienta a componente de curto prazo e a


avaliação da execução desta permite ir aperfeiçoando a primeira.

O planeamento operacional é determinado através da elaboração do Plano


Anual de Actividades e Orçamento. Este documento centra-se no curto
prazo, uma vez que tem como horizonte temporal apenas um ano.

Existindo na instituição um Plano Estratégico, este terá como missão


entregar as orientações

gerais para a construção do Plano Anual de Actividades. É através deste


documento que se

quantifica a ambição dos objectivos a atingir, que se programa as


actividades e projectos a realizar e que se mobiliza os recursos humanos,
materiais e financeiros, constituindo-se assim como um documento
verdadeiramente concretizador do sonho estratégico.

A componente do orçamento anual não é mais do que a quantificação


financeira da ambição

proposta pelo Plano Anual de Actividades. A produção deste documento


tem, geralmente, a

participação activa das chefias das unidades orgânicas da organização.


Durante a elaboração do Plano Anual de Actividades, devem as chefias
fomentar e assegurar a efectiva participação de todos os seus
colaboradores. Existem vantagens muito claras em promover processos
participativos de construção do Plano Anual de Actividades.

O processo de elaboração do Plano de Actividades envolve os meses de


Julho a Agosto na

Administração Pública e Novembro a Dezembro no sector privado. Concluída


a elaboração e aprovação do Plano Anual de Actividades, deverá ser
divulgado por todos os colaboradores da organização. No sector privado, a
divulgação deste documento pode, por vezes, ser condicionada de forma a
proteger a confidencialidade da estratégia e do negócio.

Em termos de linha temporal, importa que o Plano Estratégico possa chegar


em tempo oportuno, para ser comunicado a toda a organização, no
momento anterior à construção do Plano Anual de Actividades e Orçamento.
Desta forma, a organização estará a facilitar o entendimento do caminho
que pretende seguir e, com isso, potenciar o envolvimento dos seus
colaboradores na entrega de contributos para a preparação do Plano Anual
de Actividades e Orçamento. O Plano Estratégico deve ser um documento
dinâmico, capaz de absorver, em tempo útil, a aprendizagem gerada pelo
processo de Monitorização e pelas conclusões do Relatório de Actividades e
Contas. Neste sentido, a organização deve equacionar a sua revisão numa
base anual.

A monitorização da performance acaba por acompanhar a actividade


operacional e estratégica. O modelo a implementar deverá ter em conta as
características e as necessidades específicas da organização. No capítulo
seguinte, será desenvolvida especificamente esta matéria.

O Relatório de Actividades e Contas, sendo um documento de prestação de


contas, é preparado nos primeiros meses do ano e tem por objectivo relatar
o trajecto efectuado pela organização no ano anterior, nomeadamente
através da avaliação do grau de concretização dos objectivos e projectos
que se encontravam previstos no Plano Anual de Actividades e Orçamento.

A sequência temporal destes documentos é basicamente a seguinte:

Figura - Calendário estratégico e operacional (Fonte: Caldeira, Jorge -


Implementação do Balanced Scorecard no Estado - 2009, Almedina)
A estabilização e comunicação de um calendário, com a identificação clara
das responsabilidades do ciclo de gestão, é fundamental para que todos os
actores do processo possam compreender a coerência da sequência de
produção.

Plano Estratégico

Actualmente, as organizações situam-se num quadro que se caracteriza


pelos seguintes factores:

• Exigência crescente na qualidade do serviço para os seus clientes/utentes.

• Necessidade de melhoria do desempenho interno das organizações.

• Rapidez das mudanças - globalização.

• Complexidade crescente da envolvente externa.

Neste enquadramento, importa que as estratégias:

• Estejam orientadas para o cliente.

• Promovam a criação efectiva de valor.

• Assegurem a sustentabilidade da organização.

Torna-se assim crítico apresentar a vantagem competitiva da organização.


Esta vantagem

corresponde à criação de valor na sua intervenção/serviço, ou seja,


acontece quando o benefício

percebido na sua intervenção/serviço pelo cliente, é superior ao seu custo.

A apresentação pelos organismos de estratégias com pouco valor


acrescentado tem, geralmente,

como consequência no médio e longo prazo, a sua extinção.

A construção do Plano Estratégico deve ser uma tarefa da responsabilidade


da gestão de topo da

organização. Eventualmente, pode ser assistida por uma unidade orgânica


com competências na

área de planeamento ou mesmo por consultores de gestão externos à


organização.

É claramente um documento que traduz o pensamento estratégico de quem


tem a

responsabilidade de gerir a organização.


Neste documento, são apresentados a missão, a visão, os valores
institucionais, as grandes

prioridades estratégicas, os principais objectivos, as metas a atingir e os


projectos estratégicos a

executar.

Este plano reflecte essencialmente uma visão de médio longo prazo,


geralmente 3 anos, e tem por

objectivo apresentar as grandes linhas de orientação estratégica essenciais


para apoiar a

construção dos respectivos Planos de Actividade e Orçamento da


organização. É claramente um

documento de “sonho”, nem sempre quantificado objectivamente na sua


ambição.

A elaboração do Plano estratégico constitui o passo subsequente ao estudo


estratégico e

apresenta a estratégia propriamente dita. É na formulação estratégica que


se materializa o plano

estratégico, definindo-se a missão, a visão, os valores institucionais, as


grandes linhas de

orientação estratégica, os principais objectivos, as metas e as iniciativas


estratégicas.

O Plano Estratégico é um documento dinâmico na medida em que deve


reflectir a aprendizagem

gerada pela elaboração do Plano de Actividades, da Monitorização, do


Relatório de Actividades e

de outros impactos relevantes que venham a ocorrer. A produção deste


documento é

essencialmente uma tarefa da liderança de topo da organização

Plano de Actividades e Orçamento

Plano anual de Actividades - É um documento com um horizonte temporal


de 1 ano, que define os

objectivos a atingir e a estratégia a seguir, hierarquizando iniciativas,


programando acções e

mobilizando recursos. A produção deste documento tem geralmente a


participação activa das
chefias da organização.

Este documento permite que a organização operacionaliza a estratégia. É


considerada uma das

fases mais críticas, já que envolve a passagem da teoria à prática. É


consubstanciada pela

aplicação dos planos de actividade e orçamentos definidos internamente


pela organização, sempre

sob orientação do plano estratégico.

Orçamento anual - Não é mais do que a quantificação financeira da ambição


proposta pelo Plano

de Actividades.

Relatório de Actividade e Contas

Na fase da prestação de contas, a organização apresenta:

- o nível de performance dos seus resultados,

- explica os seus desvios,

- comenta as medidas tomadas na resolução dos constrangimentos.

A prestação de contas tem como objectivo apresentar aos stakeholders da


organização a forma

como esta conseguiu ou não dar cumprimento ao “sonho” estratégico da


organização na

concretização do seu Plano de Actividades e Orçamento.

Relatório de Actividades e Contas - Tem por objectivo relatar o percurso


efectuado pela

organização, nomeadamente através da avaliação do grau de concretização


dos objectivos e

iniciativas previstos no Plano de Actividades. É claramente um documento


de prestação de contas.

O princípio da “responsabilidade”, enquanto “obrigação de prestar contas”,


e tomando a palavra

como equivalente à expressão inglesa accountability, apresenta-se como


indissociável da

avaliação da credibilidade de organizações privadas e públicas.


Compete ao órgão de gestão o dever de elaborar e submeter aos órgãos
sociais os documentos

de prestação de contas previstos na lei relativos a cada exercício anual. É


através da prestação de

contas que as organizações apresentam o nível de performance dos seus


resultados, explicam os

seus desvios e comentam a eficácia das medidas tomadas na resolução dos


seus problemas.

Relativamente ao conteúdo dos documentos de prestação de contas, estes


incluem as

demonstrações financeiras, o relatório de gestão e, se aplicável, o relatório


e parecer do órgão de

fiscalização (conselho fiscal/fiscal único), bem como a certificação legal das


contas emitida pelo

revisor oficial de contas.

A prestação de contas tem assim por objectivo apresentar a um conjunto de


stakeholders da

organização a forma como esta conseguiu ou não dar cumprimento ao


“sonho” estratégico da

organização, na concretização do seu Plano de Actividades e Orçamento.

Hoje em dia, a prestação de contas está a evoluir para um patamar


francamente superior. A

comunicação da performance organizacional já não se centra apenas em


matérias financeiras.

Existem preocupações em matérias de:

- ética,

- responsabilidade social,

- sustentabilidade das actividades desenvolvidas.

A prestação de contas deixou de ser exclusiva para os accionistas, e ganhou


um público mais

alargado - stakeholders em geral. Este formato de prestação de contas


constitui, actualmente, uma

imposição para aquelas instituições que pretendem reclamar condutas de


gestão responsáveis.
O papel do Relatório de Actividades e Contas na revisão do Plano
Estratégico

O Relatório de Actividades e Contas permite que a organização possa


reflectir sobre a

concretização do Plano anual de actividades e sobre o Plano Estratégico.

A revisão estratégica não é mais do que a reanálise estratégica da


organização após a

identificação de informações de carácter relevante que tenham


comprometido ou possam vir a

afectar a estratégia definida anteriormente.

A própria monitorização da performance intercalar e a prestação de contas


são geradores de

momentos que promovem o reconhecimento de novos dados que podem


obrigar ao reajustamento

da estratégia nos aspectos mais essenciais como as grandes linhas de


orientação e objectivos, ou

simplesmente adaptações às metas estabelecidas inicialmente.

Nos diferentes momentos de monitorização da performance organizacional


que uma instituição

executa ao longo do ano (ex.: mensalmente, trimestralmente,


quadrimestralmente, etc.), os

gestores da organização são confrontados com a exposição dos resultados


intercalares.

Através da leitura do nível dos desvios e do entendimento das suas causas,


os gestores

rapidamente terão informações que permitirão perceber que as metas


definidas dificilmente serão

atingidas e que a situação actual pode eventualmente comprometer os


objectivos e as grandes

linhas de orientação estratégica da organização.

No momento da prestação de contas, a organização faz o balanço anual da


sua actividade,

apresentando o nível de performance obtido, os principais constrangimentos


suportados, as
decisões tomadas e a sua eficácia.

São, na verdade, momentos que fundamentam a revisão e o reajustamento


dos planos já

delineados.

O não reajustamento da estratégia às novas condições poderá ter efeitos


negativos dentro da

organização, já que rapidamente se aperceberá da inexistência de uma


estratégia séria.

Inexistência de estratégia objectiva.

Nos processos de planeamento estratégico e operacional, existem


essencialmente três tipos de

constrangimentos que afectam a capacidade de uma organização estabilizar


e concretizar os seus

planos estratégicos e de actividades.

Esta situação tem quase sempre consequências negativas, nomeadamente


ao nível da fixação dos

seus objectivos, da quantificação das respectivas metas a atingir e da


identificação dos projectos a

desenvolver.

Podemos apresentar os seguintes tipos de constrangimentos mais comuns:

- Inexistência de estratégia objectiva.

- Actividades com elevado grau de incerteza.


- Instabilidade dos recursos humanos e financeiros.

É comum existirem organizações que têm perdurado sem a definição de


qualquer orientação

estratégica objectiva.

Apesar de se poderem encontrar algumas organizações que conseguiram


mesmo assim crescer

de forma significativa e até obter algum sucesso organizacional, quer por


sorte da conjuntura onde

se encontram inseridas ou mesmo por uma eficaz gestão intuitiva por parte
dos seus gestores, a

inexistência de estratégia tem efeitos negativos em quase todos os níveis


da organização.

Os prejuízos são vários:

- Perda de oportunidades de intervenção da organização,

- Risco de transparecer internamente e externamente uma gestão sem


propósitos,

- Ausência de prioridades,

- Chefias com discurso pouco coerente,

- Noção interna de rumo incerto,

- Desvalorização da liderança,

- Colaboradores desmotivados,

- Etc.

Outras organizações apenas conseguiram obter algum êxito organizacional,


ficando aquém do

nível de performance que poderiam ter obtido caso tivesse uma gestão
organizada com um

caminho bem identificado e clarificado internamente.

No entanto, a maior parte das organizações acaba por falhar no


cumprimento da sua missão e

também na concretização da sua visão organizacional.

O insucesso não demora muito tempo a surgir e acaba por ganhar


visibilidade, mesmo quando se
tenta dissimular uma gestão sem sentido.

A consequência é quase sempre negativa e acaba por depreciar a liderança


e as suas próprias

competências de gestão.

O não-alinhamento do ciclo de gestão pode ajudar a não entregar


objectividade no planeamento.

As consequências podem ser várias:

i) Perda de actualidade da estratégia;

ii) Perda de actualidade das actividades operacionais;

iii) Falta de coerência entre os objectivos estratégicos e operacionais;

iv) Inadequação do processo de monitorização aos compromissos da


organização;

v) Perda de eficácia do planeamento;

vi) Desvalorização do processo de planeamento;

vii) Desvalorização do processo de acompanhamento;

viii) Desvalorização do processo de prestação de contas;

ix) Etc.

Em muitas organizações, o Plano Estratégico é um documento que não tem


actualidade. Esta

situação tem origem na inexistência de procedimentos internos


conducentes à revisão estratégica

do documento por parte da organização.

Poucas organizações definem procedimentos anuais para revisitar o Plano


Estratégico e confirmar

a sua actualidade.

Existem algumas organizações que costumam ter o cuidado de, durante o


horizonte temporal do

Plano Estratégico, identificar alguma inconsistência e procedem a, pelo


menos, uma revisão.

O Plano Anual de Actividades também pode sofrer uma desactualização.


Não é raro ver
organizações a desenvolver actividades e projectos que não estão
reflectidos nas intenções

específicas do plano.

Os desvios geralmente ocorrem pelo surgimento de novas prioridades


impostas ou identificadas

pela análise informal da conjuntura actual.

A não formalização das novas apostas através da construção da versão


revista do plano pode

gerar confusão operacional na organização, bem como tornar inadequado o


processo de

monitorização da performance da organização.

A falta de coerência entre as intenções estratégicas e operacionais acaba


por colocar em causa a

seriedade do próprio processo de planeamento da organização.

Em caso extremo, a própria competência da liderança da organização pode


ser colocada em

causa.

Actividades com elevado grau de incerteza.

Existem algumas organizações que, pela especificidade das suas


actividades, têm dificuldades

acrescidas na quantificação concreta dos seus objectivos.

Existem basicamente duas situações:

- Procura externa irregular.

- Dificuldades de apuramento da capacidade instalada.

As organizações em que a sua actividade está praticamente dependente do


nível da procura e esta

apresenta comportamentos não consistentes e de pouca previsibilidade


geram automaticamente

constrangimentos na difícil tarefa do planeamento da actividade.

A incapacidade ou o desinteresse em determinar a verdadeira capacidade


instalada, ou seja, o

alcance produtivo efectivo da nossa organização, é claramente uma


situação que também
impossibilita um bom planeamento da actividade.

Entenda-se um bom planeamento como a identificação, com precisão


realista, da capacidade de

produção da organização. Qualquer planeamento que assente


simplesmente em pressupostos

pouco consistentes com a realidade, acaba sempre por gerar efeitos


negativos na organização,

quer o planeamento apresente demasiada ambição ou simplesmente falta


dela.

Instabilidade dos recursos humanos e financeiros.

A instabilidade na garantia da disponibilidade de recursos humanos e ou


financeiros é muitas

vezes um constrangimento demasiado forte para a gestão.

Pode ser o suficiente para desmotivar os gestores em estabilizar uma


estratégia séria para a

organização.

A não existência de certezas do quadro de recursos humanos que poderá


estar disponível para a

organização, implica a não existência de competências necessárias ao


cumprimento da sua

missão.

Os constrangimentos financeiros fortes podem condicionar, logo à partida, a


execução das

medidas essenciais à realização do negócio nos padrões de qualidade e


eficácia exigidos.

Muitas administrações, perspectivando falhas críticas nos recursos humanos


e financeiros

indispensáveis à prossecução da actividade, acabam por abdicar da


formalização de estratégias

que sabem que, à partida, têm um elevado grau de probabilidade de não vir
a ser concretizadas.

Importa, em primeiro lugar, garantir os requisitos mínimos de


funcionamento organizacional, para
que depois a organização possa pensar em como poderá cumprir a sua
missão com qualidade, de

forma eficaz e perspectivando o crescimento.

A visualização quase certa de performances negativas faz com que os


gestores não queiram

definir objectivos que apenas iriam servir para comprometer a imagem da


sua gestão. Assim,

raramente se produzem planos estratégicos.

Análise de stakeholders

O sucesso estratégico de qualquer organização depende também da


satisfação de quem tem

interesses na organização.

Stakeholders são indivíduos, grupos de interesses e organizações que


disputam o controlo de

recursos e resultados de uma organização para proveito dos próprios.

Esta análise incide sobre quem tem interesses na organização. Cada


stakeholder é motivado por
um conjunto de objectivos. Na maior parte das vezes, esses objectivos
podem ser conflituantes

com os objectivos da organização.

Cabe à organização encontrar a posição de equilíbrio que optimize a relação


entre a organização e

o stakeholder maximizando a performance estratégica da organização.

Numa primeira fase, os stakeholders podem dividir-se em dois grupos:


internos e externos.

1. Internos quando pertencem a organização;

2. Externos quando estão fora da organização.

Exemplo: Internos – Conselho de Administração, Directores e Colaboradores


em geral. Externos -

Clientes, Fornecedores, Governo, Comunidades locais e Público em geral.

A análise dos stakeholders pode ser dividida em 7 fases. Importa identificar


em cada uma delas:

1.ª fase (Identificar Stakeholders): Identificar todos stakeholders da


organização.

2.ª fase (Identificar KPI): os critérios (KPI – Key performance indicators) que
cada um deles utiliza

para avaliar sob a sua perspectiva a organização.

3.ª fase (Quantificar KPI): utilizando os critérios definidos na fase anterior,


identificar o grau que os

critérios assumem actualmente. Para a identificação do grau, pode ser


utilizada uma escala, por

exemplo de 1 a 5.

4.ª fase (Nível de interesse dos stakeholders): identificar o nível de interesse


que os stakeholders

têm na organização. Por exemplo, utilização da escala de 1 a 4, evitando a


classificação central.

5.ª fase (Poder dos stakeholders): identificar a capacidade que têm para
influenciar (directamente

ou indirectamente) a organização. Por exemplo, utilização da escala de 1 a


4, evitando a

classificação central.
6.ª fase (Contrução da matriz): a matriz dos stakeholders, posicionando no
respectivo quadrante

cada stakeholder com base no seu nível de interesse e capacidade de


influência/poder.

7.ª Fase (Identificar medidas): as medidas que a organização deve


desenvolver para “satisfazer”

cada segmento de stakeholders identificado nos quadrantes da matriz.


Garantindo que cada um

deles não irá constituir uma ameaça a execução do plano estratégico e


consequentemente para a

performance da organização.
Análise PEST

PEST, cuja sigla corresponde às iniciais dos quatro grupos de factores a


serem analisados:

. Político-Legais,

. Económicos,

. Sociais,

. Tecnológicos.

Este modelo analisa a envolvente externa macro-ambiental da organização.

Factores Político-Legais:

- estabilidade governativa,

- legislação,

- regulamentação dos mercados,

- política fiscal,

- legislação laboral,

- etc.

Factores Económicos:

- evolução do produto,

- taxas de juro,

- taxa de inflação,
- nível de desemprego,

- níveis salariais,

- custo da energia e de outros factores produtivos.

- etc.

Factores Sociais:

- tendências demográficas,

- hábitos de consumo,

- estilos de vida,

- distribuição do rendimento,

- sistema educativo,

- etc.

Factores Tecnológicos:

- investimentos públicos e privados em I&D,

- protecção de patentes,

- velocidade de transferência de tecnologia,

- etc.

Cada um dos factores apresentados caracteriza-se por estar fora do controlo


directo da empresa,

podendo contudo representar ameaças ou oportunidades que a organização


deverá procurar evitar

ou aproveitar.

Análise SWOT

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, constituindo um


anagrama de: Forças

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e


Ameaças (Threats).

Não há registos precisos sobre a origem deste tipo de análise. Há quem


refira que a análise SWOT

foi criada por dois professores da Harvard Business School.

Por outro lado, também há quem defenda que a análise SWOT já era
utilizada há mais de três mil
anos, como cita, em epígrafe, um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos
pontos fortes,

reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as


ameaças ” (SUN TZU,

“Arte da guerra”, 500 AC).

As forças e fraquezas são determinadas pela posição actual da organização


e relacionam-se,

quase sempre, com factores internos.

As oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão


relacionadas com factores

externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos gestores da organização, uma


vez que ele é

resultado das estratégias de actuação definidas pelos próprios.

O ambiente externo está fora do controle da organização, contudo, apesar


de não poder controlar

este ambiente, a organização deve conhecê-lo e monitorizá-lo com


frequência, de forma a

aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.

Os pontos fortes e fracos dependem - única e exclusivamente - das


características e do

desempenho da organização.

As oportunidades e as ameaças são factores que a organização não pode


influenciar, uma vez que

dependem apenas do seu ambiente externo.

O cruzamento dos pontos fortes, fraco, ameaças e oportunidades faz-se


numa matriz – matriz

SWOT – que suporta a análise SWOT.

Os resultados desta análise deverão servir de base à delineação das


estratégias a seguir pela

organização, ou seja, grandes linhas de orientação estratégica devem ser


extraídas das

conclusões da análise SWOT.


Exemplo de um modelo de matriz Swot:

A colocação do sinal (+) ou (-) sob as colunas “pontos fracos” e “pontos


fortes” deve ser feita de

acordo com a seguinte legenda:

(+) Interacção positiva: ameaça combatida ou aproveitamento de


oportunidade.

(-) Interacção negativa: ameaça potenciada ou oportunidade desperdiçada.

5 forças de Porter
As 5 Forças de Porter é um modelo concebido por Michael Porter em

1979, para análise da competição entre empresas. Considera existir

cinco factores, ou "forças competitivas", que devem ser estudados

para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.

Este modelo foi desenvolvido com o objectivo de auxiliar a análise do

ambiente competitivo, ajudando a identificar as ameaças e

oportunidades que se colocam a uma empresa.

As cinco forças são:

I. A ameaça de novas entradas

II. A ameaça de produtos substitutos

III. O a rivalidade entre concorrentes

IV. O poder de negociação dos clientes

V. O poder de negociação dos fornecedores

I. A ameaça de novas entradas

Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma quota.


Caso haja barreiras

de entradas que possam dificultar a sua introdução, fica mais difícil a sua
fixação no mercado: a

ameaça de entrada é pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver


perda de rentabilidade

por parte da empresa. Com a ajuda de barreiras ficará muito difícil para o
concorrente "roubar" os

melhores clientes.

A entrada de novos concorrentes num sector económico conduz, em regra,


a 3 consequências:

- batalha pela conquista de quota de mercado;

- o aumento significativo da capacidade de produção;

- uma maior aplicação de recursos nessa indústria.

Se as barreiras à entrada forem elevadas, e se a reacção dos actuais


concorrentes for vigorosa, o

impacto dessa ameaça será menor.


A ameaça de novas entradas é elevada quando:

- As economias de escala são baixas;

- A diferenciação é baixa;

- As necessidades de capital não são elevadas;

- Os custos que incorrem da mudança de fornecedor são reduzidos;

- Os canais de distribuição são de fácil acesso;

- Não existem políticas governamentais restritivas;

- A tecnologia necessária é acessível.

Exemplo de quadro de análise:

II. A ameaça de produtos substitutos

A ameaça de substituição consiste na troca de um produto ou serviço por


outro de natureza

diferente que satisfaz as mesmas necessidades.

A ameaça de produtos substitutos é elevada quando:

- A rentabilidade económica obtida com a produção do produto substituto é


superior;

- A relação preço/desempenho do produto substituto é superior.

III. A rivalidade entre concorrentes

Nesta dimensão, deve-se considerar a actividade e agressividade dos


concorrentes directos.

Quando diz-se concorrente directo, refere-se a empresas que vendem o


mesmo produto, num
mesmo mercado que a organização em questão.

Muitos sectores económicos possuem elevados níveis de competitividade


entre as suas empresas.

Esta competição caracteriza-se por:

- Concorrência de preço;

- Diferenciação do produto ou inovação do produto.

Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram activamente


captar clientes, as

margens são esmagadas e a actuação centra-se em cortes de preços e


descontos de quantidade.

IV. O poder de negociação dos clientes

Os consumidores influenciam a indústria na medida em que tenham o poder


para forçar reduções

de preços. Hoje, os clientes exigem maior qualidade e melhor serviço a um


preço mais baixo.

Também descrito como o mercado de realizações. A capacidade dos


clientes de colocar a

empresa sob pressão, e também, afectar os clientes com a sensibilidade à


evolução dos preços.

O poder de negociação dos clientes é elevado quando:

- Existe concentração elevada de clientes;

- As compras dos clientes têm grande impacto na empresa;

- Os produtos são pouco diferenciáveis;

- O produto possui um peso elevado nos custos do cliente;

- Os custos associados à mudança de clientes são elevados.

V. O poder de negociação dos fornecedores

Os fornecedores podem exercer o seu poder sobre um sector económico


quando ameaçam elevar

os seus preços, ou reduzir a qualidade dos seus produtos e serviços.

O poder de negociação dos fornecedores é elevado quando:

- Existe uma concentração elevada de fornecedores de um determinado


produto;
- Inexistência de produtos substitutos;

- A diferenciação dos produtos/serviços dos fornecedores é elevada;

- A indústria a abastecer não constitui um cliente importante;

- A importância do produto para o comprador é elevada.

Num determinado momento, uma ou algumas destas forças são mais


importantes para um

determinado sector industrial, assumindo maior influência na determinação


da sua competitividade.

A fim de se elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer-se bem o


sector e as

características que governam as suas forças competitivas.

Matriz produtos e serviços vs. Clientes

A primeira opção estratégica a tomar pelas organizações é a escolha das


necessidades dos

consumidores que pretende satisfazer, ou seja, escolher os produtos e


serviços que irá oferecer;

paralelamente são escolhidos os segmentos de mercado em que irá actuar


com esses mesmos

produtos e serviços.

Uma boa forma de efectuar a análise da estratégia de desenvolvimento de


produtos e mercados é

através da construção de uma Matriz de Produtos e Mercados (clientes).

Nesta matriz, construída a partir das dimensões segmentos de mercado e


tipos de produtos ou

serviços, são identificados os segmentos/produtos onde já existe oferta, os


que não têm potencial

e aqueles em que apesar de possuírem potencial, ainda não existe oferta.

A matriz de produtos/mercados oferece assim uma boa perspectiva global


quer do mercado, quer

das opções estratégicas da organização.

Esta matriz tem por objectivo relacionar a oferta de produtos e serviços de


uma organização com
os respectivos mercados-alvo, possibilitando identificar oportunidades
comerciais.

Matriz Ansoff

Igor Ansoff, nascido em 1918 em Vladivostok (Rússia), foi professor e

consultor norte-americano. Formou-se na Brown University em

Engenharia e Matemática e trabalhou na Rand Corporation e depois na

Lockheed.

É conhecido como o pai da gestão estratégica. Igor Ansoff, contribuiu

com o planeamento através da obra clássica - Estratégia Corporativa -

publicada em 1972. Criou o modelo de Ansoff de planeamento

estratégico, baseado na expansão e diversificação empresariais através

de uma sequência de decisões.

A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é

um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de

unidades de negócio de uma organização.

A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. Sobre essas duas


dimensões, quatro

estratégias podem ser formadas.

Este modelo diz que o desenvolvimento estratégico pode ocorrer de quatro


formas distintas:

- Penetração de mercado - A organização continua a servir os mesmos


clientes com os

mesmos produtos, mas tenta aumentar a quantidade de serviços


realizados/produtos
vendidos.

- Extensão do produto - A organização introduz novos produtos/serviços,


mas para os

mesmos segmentos de mercado.

- Extensão do mercado - A organização vende os mesmos produtos, mas


procura cativar e

servir novos segmentos de mercado.

- Diversificação - A organização vai ao encontro de novos segmentos de


mercado com

novos produtos, preferencialmente potenciando o domínio da tecnologia ou


das sinergias

comerciais.

Exemplo:

Processo de construção

Existem várias abordagens para a construção de um plano estratégico.

Cada uma das abordagens depende de um conjunto de factores que as


condicionam.

No essencial, os factores são os seguintes:

- Qual a dimensão da empresa? Grande? Média? Pequena?

- Existe unidade orgânica de Planeamento? Quantos colaboradores tem a


unidade?

- É importante que todos participem na produção do plano estratégico?

- Vão ser feitas reuniões de reflexão interna?


- Os intervenientes conhecem as ferramentas de diagnóstico estratégico?

- Existe confidencialidade da estratégia?

Tipos de processos de construção:

- Produção exclusiva pelo Conselho de Administração.

Vantagem: Existe visão estratégica.

Desvantagem: Podem não ouvir alguns colaboradores chave.

- Unidade de planeamento apoia o Conselho de Administração na realização


do plano.

Vantagem: Domina ferramentas de diagnóstico estratégico.

Desvantagem: Podem não ouvir alguns colaboradores chave.

- A organização envolve colaboradores chave na produção do plano.

Vantagem: Podem existir contributos valiosos.

Desvantagem: Podem existir perda foco estratégico.

- A organização envolve todos os colaboradores em geral para entregarem


contributos para

o plano.

Vantagem: A organização sente-se valorizada por poder participar.

Desvantagem: Perde-se a confidencialidade da estratégia.

- A organização contrata consultores externos para a produção do plano.

Vantagem: Entregam novas abordagens e bóias práticas fruto de


experiências similares.

Desvantagem: Podem não compreender os aspectos mais críticos do


negócio.

Envolvimento da organização: Intervenientes, timings e instrumentos

É muito importante que a organização defina os seguintes aspectos


essenciais para a construção

correcta do plano estratégico:

- Ate que data deve estar pronto o plano estratégico?

- Quem participa na construção do plano estratégico?

- Que contributos deve entregar cada um dos intervenientes?


- Como devem os intervenientes entregar os seus contributos?

- Existem algum layout específico para se apresentar: objectivos;


indicadores; projectos,

etc?

- Quando se começa a produção do plano estratégico?

- Quando se aprova o plano estratégico?

- Quem terá acesso ao plano estratégico?

- Será produzido algum documento que sumarize o plano estratégico?

- Etc.?

Estrutura do Plano Estratégico

Este documento deve dar resposta às seguintes questões, numa óptica de


médio longo prazo:

- Qual a Visão para a organização?

- O que se pretende atingir?

- Como deve funcionar a empresa a médio prazo?

- Quais os valores que devem regular atitudes, comportamentos, posturas,


etc.?

- Quais as grandes linhas de orientação?

- Qual é a estratégia a implementar?

- Quais os objectivos a atingir?

- Quais as metas estratégicas?

- Quais os principais compromissos?

- Qual a quantificação financeira do plano?


O Plano Estratégico é um documento dinâmico na medida em que deve
reflectir a

aprendizagem gerada pela elaboração do Plano de Actividades, da


Monitorização,

do Relatório de Actividades e de outros impactos relevantes que venham a

ocorrer.

Construção da Missão

A missão reflecte aquilo em que um líder pensa relativamente à organização


e as direcções que
ela deve seguir. Apesar da missão ser especifica de cada organização, a
definição da missão deve

conter as respostas às seguintes questões:

Qual a razão da nossa existência? Qual é o nosso propósito?

O que é que é a nossa organização tem de único ou distinto?

Que diferenças terá o nosso negócio daqui por 3 ou 5 anos?

Quem são, ou deveriam ser, os nossos principais clientes, ou segmentos de


mercado?

Quais são os nossos principais produtos? E quais serão?

Quem são, ou deveriam ser, as nossas principais preocupações


económicas?

Uma definição de missão que responda a estas questões tem as 3 seguintes


vantagens:

· Uma definição de missão estabelece os limites que servem de orientação


na formulação da

estratégia.

· Uma definição de missão estabelece padrões para o desempenho da


organização em

múltiplas dimensões

· Uma definição de missão sugere padrões para o comportamento ético dos


indivíduos

Todas as empresas têm uma missão, ou seja, uma razão de ser. A missão
deve ser clara desde o

início e deve servir como forma de motivação dos colaboradores.

Ao longo do tempo, a missão pode ter que ser alterada, por ter perdido a
sua relevância face às

novas condições da envolvente empresarial.

Para além da missão, devem ser definidos os valores pelos quais a


organização pautará o seu

comportamento, valores esses que se pretende que todos os que com ela se
relacionam sejam

capazes de reconhecer.

Exemplos da missão de algumas organizações:


Microsoft - “Capacitar pessoas e negócios a alcançarem o seu potencial
pleno, por

meio do uso da tecnologia da informação e comunicação.”

http://www.microsoft.pt, Junho 2007

Google - “Organizar o enorme montante de informação disponível na web e


no

mundo.”

http://www.google.com/profile.html Junho 2007

A UMIC, Agência para a Sociedade do Conhecimento, IP – “é o organismo


público

português com a missão de coordenar as políticas para a sociedade da


informação e

mobilizá-la através da promoção de actividades de divulgação, qualificação


e

investigação.”

http://www.umic.pt, Junho 2007

Definição da Visão,

Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objectivos de mais longo prazo


e mais gerais. A visão

descreve as aspirações para o futuro sem especificar os meios para as


alcançar.

As visões com mais efeito são aquelas que criam inspiração e esta
inspiração é normalmente

querer mais, maior e melhor. Isso pode ser por exemplo prestar o melhor
serviço ou desenvolver o

produto mais resistente, e deve ser sempre inspirativo.

Exemplos de Visão:

Universidade de Aveiro – Incubadora de Empresas – “Pretendemos ser uma


referência

a nível de apoio ao empreendedorismo de base tecnológica, sobretudo no


que respeita

às áreas tecnológicas e de investigação relacionadas com as competências


da
Universidade de Aveiro. Aspiramos também contribuir para o
desenvolvimento e

consolidação das empresas após o período de incubação, de forma a


assegurarmos

que essa fase foi bem sucedida.”

REN - “Garantir o fornecimento ininterrupto de electricidade ao menor


custo,

satisfazendo critérios de qualidade e de segurança, mantendo o equilíbrio


entre a

oferta e a procura, …”

2007

UNICER - “Elevar o Grupo Unicer a uma posição de destaque na Península


Ibérica,

através do desenvolvimento dos seus recursos humanos, dos seus negócios


e do

aproveitamento selectivo de oportunidades em novos mercados.”

2007

Identificação dos Valores corporativos

A entrega de Valores a uma organização tem como objectivo dotar os


recursos humanos de uma

cultura transversal capaz de potenciar a sua intervenção no dia-a-dia, de


forma a cumprir os

desígnios de longo prazo determinados no âmbito de um plano estratégico


ambicioso.

Tal como os pais transmitem Valores aos filhos: respeito, educação,


honestidade, trabalho, etc., de

forma a criar um melhor ser humano, as organizações, sabendo que o seu


desempenho pode ser

reforçado, promovem também o estabelecimento de Valores Corporativos


para os seus

colaboradores.

Outra das razões porque as organizações identificam os Valores e os


comunicam tanto
internamente como externamente é por esta política estar associada a
organizações com práticas

organizacionais evoluídas.

Então, o que são os Valores Corporativos?

Os Valores devem referenciar aspectos que definam comportamentos,


identifiquem códigos de

conduta, promovam atitudes, reconheçam princípios, esclareçam formas de


estar.

Estes aspectos assumirão o papel de nortear, numa base diária, todos os


colaboradores de uma

organização, fazendo com que esta esteja mais habilitada a desempenhar


em excelência a sua

Missão e alcançar a sua Visão.

Exemplos de Valores:

Os Valores Corporativos utilizados com maior frequência pelas


organizações, em geral, são:

Imparcialidade, Independência, Transparência, Eficiência, Entusiasmo,


Iniciativa, Trabalho em

equipa, Respeito, Satisfação do cliente, Serviço público, Inovação,


Criatividade, Qualidade,

Orientação para os resultados, Motivação dos colaboradores, Competência,


Etc.

Exemplo de Valores prováveis de um Organismo que tem como missão


avaliar:

. Independência

. Imparcialidade

. Integridade

As falhas mais comuns praticadas no estabelecimento dos Valores:

Hoje em dia, a generalidade das organizações não investe tempo suficiente


no estudo para o

estabelecimento dos Valores. As falhas mais comuns são as seguintes:

a) Excesso de Valores;
b) As chefias da organização não participam no processo de identificação
dos Valores;

c) Fraca aderência dos Valores às necessidades efectivas da organização;

d) Não explicação dos Valores aos colaboradores;

e) Falta de análise sobre o estado actual de inserção dos Valores;

f) Inexistência de medidas para a criação e reforço dos Valores;

g) Ausência de acompanhamento/monitorização da implantação dos Valores


na organização;

Qual é o número ideal de Valores a ser assumido numa organização?

O número de Valores a ser assumido no seio de uma organização não deve


exceder um número

prático. Em termos funcionais, e para maximizar a sua eficácia, deve


apontar-se para a entrega de

apenas 4 Valores.

A minimização deste número ajuda os colaboradores a focar o que


realmente é relevante e facilita

aos próprios dirigentes e chefias da organização a monitorização da sua


aplicação no seu dia-adia.

Hoje em dia, a maioria das organizações entrega geralmente 8 a 10 valores,


o que vai originar

dispersão na fogagem do que realmente é importante para a organização e


o posterior

desinteresse de todo o código de conduta corporativo.

Processo de configuração dos Valores Corporativos:

O processo de configuração dos Valores Corporativos faz parte do processo


de reflexão

estratégica de uma organização, que se irá consubstanciar no Plano


Estratégico e posteriormente

orientar o enquadramento dos seus Planos de Actividades.

Este processo tem como objectivo final comunicar à organização - a todos


os seus colaboradores -

os valores que devem ser adoptados.


Antes de se avançar para este processo, é crítico que a Missão, Visão,
Estratégia e Objectivos

estratégicos estejam muito próximos da sua versão final. É importante que


se perceba, sem muitas

dúvidas, a ambição da actuação que se perspectiva na Missão, a forma


como a organização

pretende vir a ser reconhecida (Visão), as linhas de orientação estratégica e


os principais

objectivos estratégicos da organização.

Uma reflexão sobre os principais constrangimentos internos e críticas mais


conhecidos por parte

de terceiros, nomeadamente clientes, pode facilitar a identificação dos


Valores Corporativos da

organização.

Roadmap para a construção dos Valores:

i) Identificação de 8 a 12 Valores que possam ser considerados importantes


para a

organização, nunca esquecendo a Missão, Visão, Linhas de orientação


estratégica

e Objectivos estratégicos.

ii) Com a participação das chefias da organização, proceder à eliminação


dos

Valores menos importantes até se chegar a uma short list de apenas 4.


Nesta fase,

procura-se apenas ficar com os mais importantes. Era excelente que os

colaboradores pudessem assumir todos os valores, no entanto, a prática diz-


nos

que demasiados têm exactamente o mesmo efeito que nenhuns.

iii) Analisar os 4 Valores e colocá-los por ordem decrescente de importância


ou

urgência. Quais são os de implementação mais urgente? Quais são aqueles


que

queremos que a organização percepcione como os mais importantes?


iv) Para cada Valor, construir um texto de 3 a 4 linhas que explique aos
colaboradores

da organização a importância do Valor para o cumprimento da missão da

organização.

v) Através de uma análise subjectiva envolvendo as chefias da organização,


deve

tentar-se avaliar, numa escala de 0 a 100%, o nível actual de inserção de


cada

Valor nos comportamentos dos colaboradores. Deste processo, deverá sair o

estado da arte dos Valores Corporativos.

vi) Para cada Valor, em função do seu nível de implantação, deve


identificar-se quais

as iniciativas que devem ser conduzidas na organização para que se possa

introduzir ou consolidar os Valores.

Em função dos Valores que se pretendem criar ou reforçar, estas iniciativas


podem

constituir-se em: reuniões internas para consolidar comportamentos, acções


de

formação, estabelecimento formal de normas e procedimentos, utilização da

intranet para disseminação de informação relevante e práticas a adoptar,


etc.

Dentro de uma cultura de gestão por objectivos, é importante acompanhar


no curto

prazo (mensal ou trimestral) o nível de implantação dos Valores na


organização.

Esta é também uma das iniciativas que consolida a implantação dos Valores
numa

organização.
ao diagnóstico estratégico

O diagnóstico estratégico, deve ser capaz de orientar a formulação coerente


da estratégia.

Os vectores estratégicos (objectivos estratégicos) constituem um dos


elementos críticos do

processo de formulação estratégica. São eles que irão permitir comunicar as


intenções

estratégicas aos colaboradores da empresa e irão orientar o desenho dos


objectivos operacionais.

Os objectivos podem assumir intenções mais estratégicas, com origem no


plano estratégico e

intenções mais operacionais, com origem no plano de actividades e


orçamento.

Os objectivos estratégicos devem também expressar, de forma clara, uma


intenção.

Exemplos de verbos que ilustram correctamente intenções e que, como tal,


podem ser utilizados

na definição dos objectivos estratégicos são:

- aumentar,

- diminuir,

- melhorar,

- optimizar,
- reduzir,

- eliminar,

- entregar,

- garantir,

- captar,

- agilizar,

- reforçar,

Os vectores estratégicos (objectivos estratégicos) têm como finalidade


tornar a Missão real e

permitir o alcance da Visão de futuro da organização.

São na prática as grandes linhas da organização.

Devem ser, ainda:

- ser quantificáveis,

- ter uma concepção temporal,

- serem passíveis de ser realizados,

- compreenderem a diversidade de interesses da organização,

- serem facilitadores de compromisso organizacional.

Fundamentação dos vectores estratégicos

Os vectores estratégicos derivam das conclusões que saem da análise


estratégica.

Os objectivos operacionais são actuações de carácter mais operativo,


orientadas para a

prossecução dos vectores estratégicos.

Devem, entre si, ser perfeitamente identificáveis e diferenciados.

Os vectores estratégicos são as grandes linhas orientadoras da organização.

Representam o caminho que deve ser seguido pela organização durante o


horizonte temporal do

seu plano estratégico, para que a missão se cumpra e a organização


consiga ver a sua visão

concretizar-se. Muitas vezes, os vectores estratégicos não são mais do que


macro objectivos da
organização.

O número de vectores estratégicos não deverá exceder os cinco. Nunca


menos que dois.

Esta limitação tem como objectivo exclusivo facilitar a comunicação


estratégica, pois quanto maior

for o número de vectores estratégicos, mais complexa será a sua estratégia.

Podemos considerar esta abordagem como uma solução de simplificação,


com o intuito adicional

de potenciar uma comunicação mais eficaz.

Para a construção dos vectores estratégicos devem ser dados os seguintes


passos:

1. Fazer a análise de stakeholders.

2. Fazer a análise das 5 forças de Porter.

3. Fazer a análise pest.

4. Fazer a análise swot.

5. Produzir as conclusões de cada um dos instrumentos de diagnóstico


estratégico.

6. Produzir as conclusões gerais do diagnóstico estratégico.

7. Identificar 2 a 5 vectores estratégicos, perfeitamente coerentes com as


conclusões gerais

do diagnóstico estratégico.

A “prova dos nove” faz-se quando se lê as conclusões do diagnóstico


estratégico rapidamente

percebemos que a “solução” passa pelos vectores estratégicos que


definimos.

Percebe-se que os vectores são essenciais para responder aos desafios


identificados no

estudo estratégico, dada uma situação de partida e tendo em conta as


restrições financeiras da

empresa.

Nunca esquecendo a missão que se pretende cumprir nem a visão que se


pretende

concretizar.
Seguindo este roadmap facilmente a formulação estratégica estará alinhada
com o

diagnóstico.

Estratégias sem coerência:

É comum existirem empresas que têm perdurado sem a definição de


qualquer orientação

estratégica objectiva.

Apesar de se poder encontrar algumas empresas que conseguiram mesmo


assim crescer de

forma significativa e até obter algum sucesso empresarial, quer por sorte da
conjuntura onde

se encontram inseridas ou mesmo por uma eficaz gestão intuitiva por parte
dos seus gestores,

a inexistência de estratégia coerente tem efeitos negativos em quase todos


os níveis da

empresa.

Os prejuízos são vários:

- perda de oportunidades de intervenção da empresa,

- risco de transparecer internamente e externamente uma gestão sem


propósitos,

- ausência de prioridades,

- chefias com discurso pouco coerente,

- noção interna de rumo incerto,

- desvalorização da liderança,

- colaboradores desmotivados,

- etc.

Outras organizações apenas conseguiram obter algum êxito empresarial,


ficando aquém do

nível de performance que poderiam ter obtido caso tivesse uma gestão
organizada com um

caminho bem identificado, coerente e clarificado internamente.


No entanto, a maior parte das organizações acaba por falhar no
cumprimento da sua missão e

também na concretização da sua visão empresarial.

O insucesso não demora muito tempo a surgir e acaba por ganhar


visibilidade, mesmo quando

se tenta dissimular uma gestão sem sentido.

A consequência é quase sempre negativa e acaba por depreciar a liderança


e as suas próprias

competências de gestão.

Fundamentação dos objectivos estratégicos

Os objectivos constituem um dos elementos mais críticos de qualquer


processo de planeamento.

Ao constituírem-se como uma ferramenta que promove a eficiência do


planeamento, a

comunicação e o entendimento, o compromisso e o rigor da avaliação. São


basicamente o meio de

eleição para a comunicação das intenções estratégicas e operacionais da


organização, uma vez

que constituem uma ferramenta capaz de orientar a acção dos


colaboradores.

Os objectivos devem ser capazes de expressar, com clareza, um


determinado intento,

esclarecendo os colaboradores sobre o que a organização pretende


conseguir num determinado

aspecto e num determinado período de tempo.

Os objectivos também são vistos como um meio de garantir o compromisso


entre duas partes. A

definição de objectivos é sempre prévia à acção, pelo que, enquadrada num


processo de

planeamento, traz sempre mais eficiência à actividade da organização.

Para a correcta definição dos objectivos, independentemente do tipo (ex.:


objectivos estratégicos,

operacionais ou individuais), convém ter em atenção alguns aspectos:

- Objectivos devem ser coerentes com os planos.


- Objectivos devem ser relevantes.

- Objectivos devem ser simples e claros.

- Objectivos devem ter ambição adequada aos recursos.

- Objectivos devem ser passíveis de mensuração.

1. Coerentes com os planos - Na formulação dos objectivos, a organização


deve ser capaz de

traduzir correctamente o Plano Estratégico e o Plano Anual de Actividades e


Orçamento, de

modo a que os objectivos reflictam efectivamente o verdadeiro


compromisso da instituição.

Quando os objectivos não reflectem a verdadeira natureza dos planos,


rapidamente a

organização se apercebe da falta de coerência, o que pode vir a penalizar as


competências

de liderança do corpo de gestão.

Garantir a pertinência dos objectivos relativamente aos propósitos da


organização é assim

uma primeira etapa essencial para acautelar a utilidade dos objectivos.

2. Relevantes para a gestão - Na escolha dos objectivos que serão alvo do


processo de

monitorização, o critério a aplicar deve ser, em primeiro lugar, a relevância


para a gestão.

Importa que os objectivos sejam essenciais e que mereçam de facto ser


acompanhados, ou

seja, pertencer ao report de monitorização, já que serão críticos para


verificar e compreender

de que forma a estratégia e/ou as operações estão a ser executadas.

3. Clareza na designação - Os objectivos não devem ser ambíguos, de forma


a gerarem

dúvidas na organização. Sendo um instrumento de comunicação que irá ter


por incumbência

garantir o correcto entendimento e o compromisso de uma intenção, a sua


designação não

pode deixar espaço para a discussão sobre o seu alcance.


Os objectivos definem-se melhor se forem sucintos e precisos. Uma a duas
linhas de texto é

geralmente o suficiente para construir um bom objectivo. Importa também


que o objectivo se

inicie por um verbo (exemplo: aumentar, diminuir, melhorar, optimizar,


reduzir, eliminar,

entregar, garantir, captar, agilizar, reforçar, etc.). Exemplos:

. Objectivo - Aumentar a facturação.

. Objectivo - Reduzir o prazo de resposta.

. Objectivo - Aumentar a taxa de satisfação dos clientes.

Muitas vezes, opta-se por inserir a própria meta no próprio texto do


objectivo. É uma decisão

que tem por intuito aumentar a comunicação do objectivo na organização.


Basicamente,

pretende-se reforçar a visibilidade das metas, “colando” as metas na


cabeça dos

colaboradores. Exemplos:

. Objectivo - Aumentar a facturação em 15%.

. Objectivo - Reduzir o prazo de resposta em 5 dias.

. Objectivo - Garantir uma taxa de satisfação dos clientes de 95%.

Na maior parte destes casos, a meta não está sincronizada com a


frequência de

monitorização. No entanto, identifica com clareza um resultado que se


pretende vir a atingir

num determinado período e que será facilmente reconhecido pelos seus


responsáveis.

Por exemplo, no primeiro objectivo (Aumentar a facturação em 15%), a


meta pode

identificar a ambição que se pretende para o período de 1 ano.

No entanto, se a monitorização for feita trimestralmente, o objectivo será


avaliado em

função da meta intercalar trimestral que tiver sido definida.


4. Ambição adequada - A qualquer objectivo importa identificar o seu nível
de ambição. A meta

é, na prática, a quantificação da ambição do objectivo. Quando as metas


são demasiado

ambiciosas, o objectivo torna-se inatingível perdendo toda a eficácia. Se a


meta for pouco

ambiciosa, a organização não evolui.

Cabe aos responsáveis pela definição das metas conseguir identificar a


meta que

simultaneamente possa constituir um desafio, inspirando e motivando a


organização na sua

concretização, e esteja adequada à realidade dos recursos humanos,


financeiros e

materiais.

5. Passível de mensuração - Qualquer objectivo tem de poder ter associado


pelo menos um

indicador capaz de quantificar, de forma objectiva, a sua performance. No


caso de não ser

possível identificar um indicador, a decisão mais acertada será excluir ou


alterar o objectivo.

Está totalmente fora de questão um cenário em que, numa reunião de


discussão de

performance, vários intervenientes discutem, de forma não objectiva, o


nível de execução de

um determinado objectivo. É fácil imaginar a amplitude de conclusões que


poderia sair desta

reunião.

Uma das formas de minimizar esse risco passa por, quando se inicia o
processo de definição

de objectivos, ir testando se existe algum constrangimento que possa


comprometer a

atribuição de um ou vários indicadores capazes de aferir o grau de


realização do objectivo.

A atribuição de um número exagerado de indicadores poderá comprometer


a percepção do
próprio objectivo.

Atribuição de indicadores de performance

Os indicadores têm por objectivo apurar o nível das realizações da


organização para que estas

possam ser comparadas com as metas pré-estabelecidas e apurado o


respectivo nível de

performance organizacional.

Os indicadores acabam por assumir-se como um elemento de consenso


dentro da organização, já

que constituem o veículo aceite por todos para a quantificação objectiva dos
resultados.

É fácil entender as desvantagens que ocorrem quando estamos perante


uma análise subjectiva

efectuada por vários intervenientes relativamente ao grau de desempenho


dos objectivos.

Dificilmente se atingiria o consenso. Convém assim assegurar que o modelo


de leitura da

performance organizacional é claro e gera o acordo de todos os


intervenientes.

Exemplos de objectivos e de possíveis indicadores:

Objectivo Indicadores

. Aumentar a facturação . Variação do volume de vendas

. Reduzir o prazo de resposta . Nº de dias de redução

. Aumentar a taxa de satisfação dos clientes . Taxa de satisfação dos


clientes

Existe uma questão que é colocada muitas vezes aquando do processo de


construção do

indicador: O indicador deve medir um valor absoluto de um determinado


período ou a variação

entre dois períodos? Exemplo: Medir um valor absoluto de um determinado


período: Indicador -

Volume de vendas. Medir a variação entre dois períodos: Indicador -


Variação (crescimento) do

volume de vendas. Ambos os indicadores estão correctos.


Caberá aos responsáveis utilizar o indicador que considerem mais
explicativo da performance.

Poderá acontecer que para um tipo de resultados seja mais claro medir em
valor e em outras

situações seja mais correcto medir a variação de resultados.

Ao definirmos os indicadores, importa garantir que estes gozam de


determinadas características,

de forma a torná-los mais robustos e, com isso, aumentar


consideravelmente a probabilidade de

sucesso do processo de monitorização do plano estratégico:

Podemos distinguir 4 características essenciais dos indicadores:

- Serem pertinentes.

- Serem credíveis.

- Serem baratos.

- Serem simples.

1. Serem pertinentes – Os indicadores devem propor-se a medir o mais


aproximadamente

possível as intenções implícitas nos objectivos. Por vezes, existem


objectivos cuja medição é

uma tarefa muito complexa.

Nestes casos, podem acontecer duas situações: i) Abandona-se o objectivo


já que não faz

sentido acompanhar aquilo que não se pode medir; ii) Aceita-se que o
respectivo objectivo

seja medido com ajuda de um indicador não tão pertinente, mas aceitável,
suportando esta

decisão no facto de que é melhor medir com alguma coisa do que


simplesmente não medir

nada.

2. Serem credíveis - A informação para o cálculo do resultado do indicador


deve ser de origem

credível, de forma a evitar a descredibilização do seu resultado e o


consequente
desinteresse do processo de monitorização. Importa garantir que os
resultados não possam

ser fantasiados por quem os produz e por quem os apura.

Caso exista espaço para que alguém possa ficcionar resultados, devem
então ser definidas

regras de controlo interno capazes de prevenir essas situações.

3. Serem baratos - O apuramento do resultado não deve ser muito


consumidor de tempo nem

caro. Importa que o cálculo do resultado não obrigue o responsável pelo seu
apuramento a

ter que parar de trabalhar por muito tempo para passar a medir uma
determinada realização.

O apuramento de um determinado resultado também não deve obrigar a


organização à

aquisição de um sistema informático demasiado dispendioso. Sugere-se


também que a

informação que alimenta os indicadores não seja de difícil acesso. No caso


de um indicador

que meça a performance de um objectivo de uma determinada unidade


orgânica, a

informação para o cálculo do indicador deve, preferencialmente, estar


localizada no seio

dessa unidade.

4. Serem simples - Quanto mais simples forem os indicadores, mais fácil


poderá ser o seu

processo de cálculo e maior será o entendimento dos objectivos, dos


respectivos

indicadores e da sua performance por parte dos destinatários da


monitorização, tornando

assim mais eficaz a comunicação da performance organizacional dentro e


fora da

organização.

Existe uma regra prática para a construção de indicadores: A designação do


indicador deve
iniciar-se pela unidade de medida e não deve ter mais do que uma linha de
texto.

Definição de metas sustentáveis

A meta é o elemento quantificador do nível de resultados que se pretende


obter, dando assim

indicação do grau de desempenho pretendido para um determinado


objectivo.

É claramente o factor que entrega objectividade e promove o compromisso


no processo de

planeamento e avaliação da organização.

A utilização de metas permite obter as seguintes vantagens para a


organização:

- Elimina a subjectividade.

- Reforça o compromisso.

- Identifica a ambição.

- Fomenta a melhoria contínua.

- Promove a inovação.

1. Elimina a subjectividade - A fixação de metas objectiva o planeamento,


quantificando em

concreto a dimensão do que se pretende obter num determinado período. A


partir deste

ponto, deixa de se utilizar expressões como “dinamizar”, “desenvolver”,


“incrementar” para

passar a utilizar-se expressões mais concretas como “aumentar 10%”,


“reduzir 5%”, “garantir

50”, etc.

2. Reforça o compromisso - A estabilização de uma meta é, muitas vezes, a


formalização de

um contrato entre duas partes - superior hierárquico e colaborador - em que


ambos acordam

um determinado resultado e um conjunto de meios a utilizar necessários


para obter esse

resultado.
O colaborador será responsável pelo resultado e o superior hierárquico pela
disponibilização

atempada dos recursos identificados como necessários.

3. Identifica a ambição - É através da meta que se apresenta o nível de


ambição que a

organização procura aplicar de ano para ano.

Comparando a meta prevista com o resultado obtido no passado, tendo


sempre presente os

recursos que foram afectos e os que serão, tem-se a noção da amplitude do


que se

pretende atingir agora.

4. Fomenta a melhoria contínua - As metas, quando bem definidas, têm


efeitos motivadores

nos colaboradores, ajudando na obtenção de resultados cada vez mais


ambiciosos. Os

colaboradores aplicam um nível superior de empenho na realização das


suas tarefas, o que

impulsiona os níveis de eficácia e de eficiência.

As metas vão orientando os trabalhadores na execução das tarefas


operacionais, na medida

em que são uma referência daquilo que deve ser feito e o que falta fazer
face ao que está a

ser feito.

5. Promove a inovação - Muitas vezes, a ambição contida na meta acaba por


promover a

inovação na organização, quer ao nível dos processos quer ao nível dos


produtos e

serviços. Esta inovação é, na prática, a resposta da organização a um


conjunto de desafios

implícitos nas metas.