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I.S.E.L. I nstituto S uperior de E ngenharia de L isboa CURSO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA AUTOMAÇÃO

I.S.E.L.

Instituto Superior de Engenharia de Lisboa

CURSO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL E SISTEMAS DE POTÊNCIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA SECÇÃO DE ECONOMIA E GESTÃO

VOLUME 2 – GESTAO DA QUALIDADE
VOLUME 2 – GESTAO DA QUALIDADE

GESTÃO DA QUALIDADE E AVALIAÇÃO DE PROJECTOS

Autor:

CRISTINA INÊS CAMUS (Professora adjunta)

Colaboração actualização 2005: EDUARDO A. EUSÉBIO (Eq. Assistente)

ACTUALIZAÇÃO NOVEMBRO 2005

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INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO

ÍNDICE

GQ-AP

  • 1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA

.................................................................................

4

  • 2. CONCEITO DE GESTÃO DA QUALIDADE

.....................................................

9

  • 3. AS NORMAS INTERNACIONAIS ISO 9000

11

  • 3.1. INTRODUÇÃO

11

  • 3.2. A NORMA ISO 9000: 2000

......................................................................................

13

3.2.1.

PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE

...............................................................

13

  • 3.2.1.1. Focalização no Cliente

13

  • 3.2.1.2. Liderança ....................................................................................................................

13

  • 3.2.1.3. Envolvimento das pessoas

.........................................................................................

13

  • 3.2.1.4. Abordagem por processos

.........................................................................................

13

  • 3.2.1.5. Abordagem da gestão como um sistema

13

  • 3.2.1.6. Melhoria Contínua

13

  • 3.2.1.7. Abordagem à tomada de decisões baseada em factos

..............................................

14

  • 3.2.1.8. Relações mutuamente benéficas com fornecedores

14

  • 3.2.2. A ESTRUTURA DA NORMA ISO 9000:2000

..............................................................

14

  • 3.2.3. Clausula 4 – sistema de gestão da qualidade

14

  • 3.2.4. Clausula 5 – responsabilidade da gestão

15

  • 3.2.5. Clausula 6 – gestão de recursos

...............................................................................

16

  • 3.2.6. Clausula 7 – realização do produto

...........................................................................

16

  • 3.2.7. Clausula 8 – medição, análise e melhoria

.................................................................

17

  • 3.3. MODELO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9001:2000

17

  • 3.3.1. ABORDAGEM POR PROCESSOS

..............................................................................

17

  • 3.3.2. ESTRUTURA DE PROCESSOS

..................................................................................

17

  • 3.3.3. ACÇÕES CORRECTIVAS E PREVENTIVAS

17

  • 3.4. METODOLOGIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE UM SGQ ISO 9001:2000

.......................

17

  • 3.4.1. A IMPLEMENTAÇÃO DE UM SGQ COMO UM PROJECTO

17

  • 3.4.2. Linhas de Orientação para a Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade

.....................................................................................................................

17

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GQ-AP

  • 4. OS CUSTOS DA QUALIDADE

17

  • 4.1. INTRODUÇÃO

17

  • 4.2. A IMPORTÂNCIA DOS CUSTOS DA QUALIDADE

17

  • 4.3. BASES PARA A QUANTIFICAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE

17

  • 4.4. COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE

17

  • 4.5. DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE

17

  • 4.6. ANÁLISE E DETECÇÃO DOS PROBLEMAS

17

  • 4.7. REDUÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE

17

  • 4.8. MEDIÇÃO DAS MELHORIAS

17

  • 5. CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE

17

  • 5.1. FIABILIDADE

17

  • 5.2. MANUTIBILIDADE E DISPONIBILIDADE

17

  • 5.3. ASPECTOS ECONÓMICOS ..........................................................................................

17

  • 5.4. PROGRAMA DE FIABILIDADE

17

  • 5.5. ANÁLISE DOS DADOS DA FIABILIDADE

17

  • 5.6. GRÁFICOS DE PROBABILIDADE DE WEIBULL

17

  • 5.7. PREVISÃO DA FIABILIDADE

17

  • 5.8. MODELOS DE FIABILIDADE

17

  • 5.8.1. Modelo série

17

  • 5.8.2. Modelo paralelo

...........................................................................................................

17

  • 5.9. PREVENÇÃO DE FALHAS

17

  • 6. PRINCIPAIS FERRAMENTAS E PROCEDIMENTOS DA QUALIDADE

.......

17

  • 6.1. APLICAÇÕES

ESTATÍSTICAS

17

  • 6.1.1. Exemplos de problemas típicos

17

  • 6.1.2. Inferência estatistica

...................................................................................................

17

  • 6.1.3. Limites de confiança

...................................................................................................

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6.1.4.

Exactidão da estimativa

.............................................................................................

17

6.1.5.

Testes de hipoteses ....................................................................................................

17

6.1.6.

Resolução de problemas tipicos

17

6.2.

AS SETE FERRAMENTAS BASE

17

6.2.1.

Folha de registo

17

6.2.2.

Estratificação

17

6.2.3.

Histograma

17

6.2.4.

Diagrama de pareto

.....................................................................................................

17

6.2.5.

Exercícios propostos

..................................................................................................

17

6.2.6.

Diagrama em espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito

..............................

17

6.2.7.

Exercícios propostos (diagramas de causa efeito)

..................................................

17

6.2.8.

Diagramas de controlo

17

6.2.8.1.

Diagrama de controlo por atributos np

17

6.2.8.2.

Diagrama de controlo por variaveis

............................................................................

17

6.2.8.3.

Fundamentação estatística dos gráficos de controlo

17

6.2.8.4.

A capacidade do processo

.........................................................................................

17

6.2.8.5.

Planeamento de gráficos de controlo

17

6.2.9.

Exercícios propostos (diagramas de controlo)

........................................................

17

6.2.10.

Diagramas de correlação

......................................................................................

17

6.2.11.

Exercícios propostos ( correlação )

.....................................................................

17

7.

A QUALIDADE TOTAL

17

7.1.

INTRODUÇÃO

17

7.2.

ÁREAS DE ACTUAÇÃO PARA ATINGIR A QUALIDADE TOTAL

17

7.2.1.

Remodelar o estilo de gestão

17

7.2.2.

Formar todos os empregados ....................................................................................

17

7.2.3.

Melhorar continuamente a qualidade

........................................................................

17

7.3.

PROGRAMAS DE MELHORIA DA QUALIDADE

17

7.4.

CONCLUSÃO

17

8.

BIBLIOGRAFIA

17

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GQ-AP

1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA Desde os tempos mais remotos da história do homem que a qualidade dos
1.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Desde os tempos mais remotos da história do homem que a qualidade dos produtos, isto é, a sua aptidão à utilização, foi
uma preocupação de quem os produzia. No passado, o artesão, único interveniente no ciclo de vida do produto, executava
também as actividades de controlo necessárias para assegurar que os defeitos eram corrigidos. Quando as oficinas se
tornaram maiores, aumentando por isso o número de artesãos, surgiu o cargo de mestre, que chefiava vários artesãos. As
tarefas de verificação do produto começaram a ter um volume mais significativo, pelo que as oficinas passaram a utilizar
inspectores a tempo inteiro. Esta era a situação existente antes da Revolução Industrial. Após esta revolução, as unidades
produtivas de maior dimensão estavam organizadas em vários sectores, com actividades bem diferenciadas: fundição,
maquinagem, montagem, etc. Cada uma destas unidades era dirigida por um encarregado que era responsável
simultaneamente pelos operários que executavam o produto e pelos inspectores que verificavam o produto (fig. 1.1). Este
tipo de organização era semelhante aquela que existia anteriormente nas oficinas artesanais de maior dimensão.
CHEFE DA PRODUÇÃO
ENCARREGADO
ENCARREGADO
Sector A
Sector B
operários + inspectores
operários + inspectores
Fig. 1. 1 - Organização típica antes da 1 Grande Guerra
Apesar da produtividade e a qualidade não serem antagónicas, na prática verificava-se, com frequência, que os esforços
para a melhoria da primeira traziam prejuízos à segunda. A causa apontada era o facto de os inspectores estarem
dependentes do chefe da produção, cuja primeira prioridade era a quantidade produzida. Quando a quantidade estava em
perigo, os critérios de inspecção eram aliviados por pressão dos chefes de produção sobre os seus inspectores. Esta
situação gerou problemas de qualidade graves, durante a Primeira Grande Guerra, conduzindo a uma alteração
significativa na organização que assegurava a qualidade conduzindo à colocação dos inspectores sob a responsabilidade
dum chefe de inspecção. Deste modo procurava-se uma maior independência da inspecção, face às pressões quantitativas
da produção (ver fig. 1. 2).
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Em muitas indústrias, a responsabilidade do chefe da inspecção foi alargada a outras actividades: - decisão
Em muitas indústrias, a responsabilidade do chefe da inspecção foi alargada a outras actividades:
-
decisão sobre o destino dos materiais defeituosos;
-
metrologia;
-
concepção de alguns aparelhos de medida e teste;
-
manutenção e calibração dos aparelhos de medida;
-
planeamento da inspecção;
-
análise de dados e prevenção.
DIRECTOR
CHEFE DA INSPECÇÃO
CHEFE DA PRODUÇÃO
ENCARREGADO
ENCARREGADO
ENCARREGADO
ENCARREGADO
DA INSPECÇÃO
DA INSPECÇÃO
DA PRODUÇÃO
DA PRODUÇÃO
Sector A
Sector B
Sector A
Sector B
inspectores
inspectores
operários
operários
Fig. 1. 2 - Organização típica depois da 1 Grande Guerra
Estes passos no sentido da prevenção de defeitos foram dados nos anos 30 e incrementados durante a Segunda Grande
Guerra.
No início desta guerra, muitas empresas tiveram dificuldade em conseguir converter-se à produção de produtos militares,
devido aos prazos e requisitos de qualidade exigidos. Após a guerra, também a conversão da produção militar para a
produção civil se mostrou difícil.
Esta dificuldade gerou graves problemas de qualidade, que obrigou a modificações no sistema de controlo da qualidade.
Essas alterações traduziram-se no incremento das actividades de planeamento e análise de resultados para níveis muito
superiores aos anteriormente praticados pelos sectores de inspecção.
Este salto veio a traduzir-se em alguns ajustamentos orga nizacionais, que permitiram um planeamento e análise mais
eficazes.
INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP Surgiram os chamados
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GQ-AP
Surgiram os chamados engenheiros de controlo da qualidade, integrados num novo sector chamado Engenharia de
Controlo da Qualidade, ou simplesmente Engenharia da Qualidade.
Foi também nesta fase que se começou a introduzir uma nova ferramenta - o controlo estatístico da qualidade.
A engenharia da qualidade e a inspecção, em muitas empresas, foram enquadradas num novo departamento chamado
Controlo da Qualidade.
A organização que resultou deste ajustamento está representada na fig. 1.3 .
SERVIÇO DA
QUALIDADE
INSPECÇÃO
INSPECÇÃO
Sector A
Sector B
ENGENHARIA DA
QUALIDADE
Fig. 1.3 - Organização após a II Grande Guerra
Tarefas típicas da Engenharia da Qualidade:
-
planeamento da qualidade;
-
análise de resultados;
-
análise de reclamações;
-
definição de métodos estatísticos;
-
preparação de programas de prevenção de defeitos;
-
análise de causas de defeitos;
-
acompanhamento da qualidade dos fornecedores;
-
análise de custos da não qualidade;
-
qualificação de novos produtos;
-
auditorias;
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GQ-AP

No controlo da qualidade podem considerar-se duas actividades fundamentais a do planeamento com vista ao alcance dos objectivos da qualidade e a da melhoria da qualidade, ou seja, a procura contínua de níveis de desempenho superiores, produtos cada vez mais aptos a custos cada vez menores.

Toda esta evolução se deu no sentido da prevenção dos problemas da qualidade, tendo como base o envolvimento de toda a empresa para se atingirem os objectivos da qualidade e não limitando essa acção às actividades de inspecção, como no passado.

Consideremos o período que vai do pós-guerra até aos nossos dias dividido em três fases:

No período 1945/1960, a qualidade inseria-se numa estratégia quantitativa, que procurava satisfazer mercados em forte expansão, em que a procura era maior que a oferta. Tudo o que se produzia vendia-se, a concorrência era fraca e apenas a nível interno. A qualidade sem ser desprezada, obviamente, ficava em segundo plano, face à quantidade.

No período 1960-1975, caracterizado por uma concorrência maior, não apenas nacional mas também europeia, e por um crescimento substancialmente menor dos mercados. Muitas indústrias desenvolveram políticas de diversificação, que procuravam responder às necessidades de mercados mais alargados e mais exigentes. Apesar destas dificuldades, a quantidade ainda era um factor que se sobrepunha à qualidade.

Finalmente, no período que vai de 1975 até aos nossos dias, caracterizado por mercados de fraca expansão, em que a oferta é superior à procura, a estratégia até aí seguida foi alterada. A qualidade torna-se o factor mais importante da competitividade. A sobrevivência das empresas, a política económica dos países industrializados e a procura do equilíbrio das suas balanças comerciais conduzem a urna estratégia qualitativa.

Quando o cliente vê abrir-se a possibilidade de escolha, os produtos de má qualidade não têm capacidade para competir. A definição dos produtos torna-se cada vez mais sofisticada, utilizando novas tecnologias para os tornar mais atraentes, para melhorar o seu desempenho e a sua fiabilidade.

Duma estratégia quantitativa passou-se para uma estratégia qualitativa, assente na diferenciação do produto/serviço pela qualidade.

Todo este percurso responde a uma necessidade expressa pelo mercado e foi acompanhado por alterações substanciais ao nível da gestão da qualidade.

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP A qualidade não
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A qualidade não pode ser assegurada pelos mesmos métodos do passado. Uma má preparação das diferentes fases do
ciclo industrial gera, inevitavelmente, um número elevado de defeitos, de eliminação difícil e dispendiosa, através da
inspecção.
Esta insuficiência crescente dos processos tradicionais de controlo da qualidade levou a um alargamento progressivo do
seu âmbito, desde a fase de contrato até à utilização do produto/serviço (ver fig. 1. 4).
Esta gestão completa do ciclo de vida do produto, para que tenha uma eficácia máxima, exige que cada função da empresa
tome conta duma parte do objectivo global da qualidade. Mais ainda, que dentro de cada função da empresa todos sejam
mobilizados nesse sentido. Só assim será possível ser melhor do que a concorrência.
Podemos resumir da forma seguinte a evolução das formas de controlo da qualidade, desde a Segunda Guerra Mundial até
aos nossos dias:
- Inspecção;
-
Controlo da qualidade: inspecção + planeamento + análise de resultados + acções preventivas;
-
Garantia da qualidade: funções do sistema + controlo da qualidade + auditoria;
-
Gestão Total da Qualidade: garantia da qualidade + custos mínimos + mobilização de todos.
ÂMBITO
QUALIDADE
GESTAO
TOTAL
DA
GARANTIA
CONTROLO
QUALIDADE
DA
DA
QUALIDADE
QUALIDADE
INSPECÇÃO
TEMPO
Fig. 1. 4 – Evolução do controlo da qualidade
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2.
CONCEITO DE GESTÃO DA QUALIDADE
Fornecer produtos ou serviços que satisfaçam as necessidades dos seus utilizadores é a missão principal de qualquer
organização, quer seja uma empresa, um serviço público, um hospital, etc.
Estes produtos e serviços devem gerar receitas e lucros para o promotor. Antes de se produzirem, é necessário identificar
essas necessidades e transformá-las em características (por exemplo, potência, côr, forma, consumo, etc.).
As características identificadas são depois transformadas em especificações para o produto ou serviço e para o processo,
possibilitando a sua realização ou prestação de acordo com o inicialmente definido.
Para conseguir levar a cabo esta missão é necessário executar uma série de tarefas, distribuídas pelos diversos
departamentos da organização (ver fig. 2.1).
CLIENTE / CONSUMIDOR
PRODUTOR / FORNECEDOR
ALTERAÇÃO
PROSPECÇÃO
CONCEPÇÃO E
APÓS
DO
DESENVOLVIMENTO
UTILIZAÇÃO
MERCADO
DO PRODUTO
APROVISIONAMENTO
ASSISTÊNCIA
TÉCNICA E
MANUTENÇÃO
PROGRAMAÇÃO DO
PROCESSO E SEU
DESENVOLVIMENTO
PRODUÇÃO
INSPECÇÃO E ENSINO.
ANÁLISE
INSTALAÇÃO
VENDAS
EMBALAGEM
E
E
E
FUNCIONAMENTO
DISTRIBUIÇÃO
ARMAZANAMENTO
Fig. 2.1 - Ciclo da Qualidade
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As actividades executadas ao longo do ciclo de vida do produto devem incluir as actividades da gestão da qualidade que assentam em três processos:

  • - Planeamento (estabelecer objectivos, sub - objectivos, acções).

  • - Controlo da qualidade (medir, comparar com os objectivos, identificar problemas esporádicos, corrigir).

  • - Melhoria da qualidade (identificar problemas crónicos, fazer o diagnóstico e definir soluções).

Os problemas esporádicos e os problemas crónicos, referidos anteriormente, são muito diferentes uns dos outros e a sua solução segue metodologias diferentes.

Os problemas esporádicos resultam de desvios substanciais das características da qualidade, relativamente aos limites estabelecidos como normais para essas características.

Quando surge um desvio esporádico, para se restabelecer a normalidade é necessário executar uma sequência de passos:

detectar a variação, identificar as causas e corrigir o processo. Estes limites correspondentes à normalidade do processo ou do produto constituem um objectivo que contém implícita a ideia de que não é económico (ou não é possível com a tecnologia actual) melhorá-los.

No entanto, também sabemos que, frequentemente, o que hoje é normal, amanhã é obsoleto, devido a melhorias conseguidas. O processo de se obterem estas melhorias é substancialmente diferente do processo anterior, uma vez que se considera o nível normal como inadequado às exigências actuais. A diferença entre o nível antigo e o nível que se pretende atingir é olhada como um problema crónico.

A metodologia utilizada para atacar os problemas crónicos compreende: uma mudança de atitude face à necessidade de melhorar, a selecção dos problemas mais importantes, a criação de equipas, a efectuação de diagnóstico, vencer a resistência à mudança, execução da melhoria e controlo dos resultados obtidos. Estas actividades de gestão da qualidade constituem uma garantia de que a qualidade irá ser uma realidade, razão por que se designam também por actividades de garantia da qualidade.

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  • 3. AS NORMAS INTERNACIONAIS ISO 9000

3.1.

INTRODUÇÃO

As normas ISO 9000 são um guia valioso para se definirem os requisitos concretos a cumprir no sistema da qualidade, para se estabelecer a organização e responsabilidades relacionadas, e para se documentar o sistema. No entanto, a exce- lência da empresa exige mais do que a aplicação destas normas. Os produtos e serviços que se encontram disponíveis no mercado satisfazem requisitos, expressos, frequentemente, em especificações. No entanto, só podemos considerá-los de qualidade quando essas especificações estiverem bem definidas e forem repetidas ao longo do tempo. Caso contrário, não se pode garantir a satisfação do cliente com continuidade. Mas, como é possível obter a garantia antecipada de que um nosso fornecedor (o mesmo pensamento terão os nossos clientes relativamente à noss a empresa) é capaz de fornecer produtos apt os à utilização com a continuidade desejada?

Hoje é mais fácil responder a esta questão, porque existem normas que definem vários modelos de sistemas de gestão da qualidade, aplicáveis ao universo das empresas (quer sejam de produtos, quer de serviços) e que constituem um guia extremamente valioso para as empresas:

  • - desenvolverem o modelo de sistema de gestão da qualidade aplicável ao seu caso;

  • - avaliarem os seus fornecedores potenciais, quanto à adequação e correcto funcionamento do seu sistema da qualidade.

Uma vez obtida esta confiança antecipada, desencadeia-se o negócio, já com a garantia da qualidade esperada. As normas da série ISO 9000 para sistemas de gestão da qualidade, foram criadas pela Organização Internacional de Normalização (International Organization for Standardization – ISO) é constituída por 132 organismos de acreditação, cada um em representação de um país. O Instituto Português da Qualidade (IPQ) é o representante de Portugal na ISO. As normas ISO 9000 para sistemas de gestão da qualidade não se aplicam a produtos ou serviços mas aos processos que os realizam. As normas são propositadamente genéricas para permitir a sua aplicação universal a qualquer empresa, independentemente da sua dimensão ou sector de actividade. A primeira edição das normas ISO 9000 efectuou-se em 1987, sendo reeditadas em 1994. Em 2000 foram novamente revistas.

A ISO 9000 define requisitos para estabelecer, documentar e manter um sistema que assegure a qualidade como output de um processo. Actualmente estas normas internacionais são ratificadas pelos países da União Europeia, fazendo da certificação com base na ISO 9000:2000 um pré requisito para a realização de negócios nesses países.

Antes da edição da versão 2000, as séries ISSO 9000 englobavam as seguintes normas:

  • - ISO 9000: Normas para a gestão da qualidade e a garantia da qualidade. Linhas de orientação para a selecção e utilização;

  • - ISO 9001: Sistemas da qualidade. Modelo de garantia da qualidade no projecto/desenvolvimento, produção, instalação e após venda;

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  • - ISO 9002: Sistemas da qualidade. Modelo de garantia da qualidade na produção e instalação;

  • - ISO 9003: Sistemas da qualidade. Modelo de garantia da qualidade na inspecção e ensaios finais;

  • - ISO 9004: Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade. Linhas de orientação.

A ISO 9001:1994 aplicava-se geralmente a empresas produtoras que concebiam e fabricavam os seus próprios produtos. Esta norma compreendia 20 elementos para a implementação do sistema da qualidade. A ISO 9002 aplicava-se geralmente a empresas cuja actividade não inclui concepção e/ou desenvolvimento. Com a exclusão do elemento “controlo da concepção”, esta norma compreendia 19 dos 20 elementos propostos pela ISO 9001:1994. A ISO 9003 só requeria conformidade com os procedimentos de inspecção e ensaio finais, sendo por esse motivo, mais frequentemente utilizada por laboratórios de teste e por distribuidores de equipamentos laboratoriais. A ISO 9003 inclui 16 dos 20 elementos da ISO

9001:1994.

Um sistema de gestão da qualidade, como aquele que está apresentado nas normas anteriores, visa sempre dois aspectos:

  • - A satisfação das necessidades e interesses da empresa;

  • - A satisfação das necessidades e expectativas do cliente.

Para a empresa, é uma necessidade da sua actividade obter e manter o nível de qualidade desejado a um custo óptimo. A concretização deste aspecto da qualidade está relacionada com uma utilização eficiente e planificada dos recursos materiais, tecnológicos e humanos disponíveis na empresa. Para o cliente, torna-se necessário acreditar na capacidade da empresa para fornecer com a qualidade desejada e mantê- la ao longo do tempo. As normas da série ISO 9000 apresentam três modelos de sistema, a seleccionar de acordo com os seguintes critérios funcionais:

  • - A conformidade com os requisitos especificados é assegurada durante o projecto, desenvolvimento, produção, instalação e após venda;

  • - Ou durante a produção e a instalação;

  • - Ou durante a inspecção e ensaios finais.

O modelo seleccionado pode ser implementado com auxílio das orientações dadas na ISO 9004. Um sistema de garantia da qualidade deverá obedecer a uma regra importante: estar documentado e ser demonstrável. Um documento importante do sistema é o MANUAL DA QUALIDADE, através do qual se dá uma ideia clara da organização, responsabilidades e procedimentos da gestão da qualidade. Para dar resposta aos requisitos do sistema da qualidade é necessário o cumprimento dum conjunto de regras distribuídas por várias actividades ou elementos do sistema.

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  • 3.2. A NORMA ISO 9000: 2000

GQ-AP

  • 3.2.1. PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE

A norma ISO 9000:2000 assenta em 8 princípios fundamentais da qualidade. Mais importante do que encontrar uma definição académica de qualidade, é identificar alguns princípios fundamentais de qualidade e, a seguir, definir e implementar rotinas e outras práticas que nos ajudem, dentro das nossas organizações, a atingi-los.

  • 3.2.1.1. FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE

O primeiro princípio passa por orientar a nossa organização no sentido da satisfação dos clientes. As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente, convém que compreendam as suas necessidades, actuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder as suas expectativas.

  • 3.2.1.2. LIDERANÇA

Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Convém que criem e mantenham o ambiente interno que permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos da organização.

  • 3.2.1.3. ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS

As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno envolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização.

  • 3.2.1.4. ABORDAGEM POR PROCESSOS

Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente, quando as actividades e os recursos associados são geridos como um processo (Conjunto de actividades inter-relacionadas e interactuantes que transforma entradas em saídas).

  • 3.2.1.5. ABORDAGEM DA GESTÃO COMO UM SISTEMA

Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência.

  • 3.2.1.6. MELHORIA CONTÍNUA

Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um objectivo permanente dessa organização. Melhorar continuamente os processos para produzir cada vez melhores produtos e serviços a um menor custo sem esquecer que as nossas inovações de sucesso serão rapidamente copiadas pela concorrência. Em termos de práticas de gestão, manter segredos é impossível, por isso mais vale assumir que se está a tentar saber o que os outros

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estão a fazer bem feito para fazer melhor e assim todos evoluírem de uma forma mais rápida. Esta realidade deve ser vista numa perspectiva positiva e proactiva:

As empresas que não buscam melhorias continuamente ficam para trás; As empresas que acreditam terem atingido a perfeição são facilmente ultrapassadas.

  • 3.2.1.7. ABORDAGEM À TOMADA DE DECISÕES BASEADA EM FACTOS

As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.

  • 3.2.1.8. RELAÇÕES MUTUAMENTE BENÉFICAS COM FORNECEDORES

Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor.

  • 3.2.2. A ESTRUTURA DA NORMA ISO 9000:2000

As normas da série ISO 9000: 2000, são as seguintes:

  • - ISO 9000: 2000 – Fundamentos e Vocabulário;

  • - ISO 9001: 2000 – Requisitos. Esta norma substitui as normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Estabelece os requisitos para a implementação de um sistema de gestão da qualidade que comprove a aptidão da organização

para satisfazer as necessidades do cliente. Aplica-se a todas as categorias de empresas.

  • - ISO 9004: Linhas de orientação para melhoria de desempenho.

Para as empresas que têm toda a sua documentação organizada de acordo com a ISO 9001:1994 as diferenças não são muito grandes pois a nova versão da norma estabelece o mesmo grau de exigência qualquer que seja o tipo de organização. Assim todas as recomendações da ISO 9001:1994 são agora aplicadas às entidades que antes tinham só as recomendações da ISO 9002 e 9003.

A norma ISO 9001:2000 apresenta uma estrutura simples, organizada por processos e bastante mais genérica. Os 20 elementos foram substituídos por 5 cláusulas:

  • 3.2.3. CLAUSULA 4 – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Inclui 2 elementos:

4.1 Requisitos gerais 4.2 Requisitos da documentação 4.2.1 Generalidades

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  • 4.2.2 Manual da qualidade

  • 4.2.3 Controlo dos documentos

  • 4.2.4 Controlo dos registos

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Que resumidamente estabelecem os requisitos gerais do sistema de gestão da qualidade, bem como os requisitos da documentação que inclui o manual da qualidade, procedimentos, instruções de trabalho e registos. Estabelece o enquadramento geral para o estabelecimento do sistema de gestão da qualidade o qual define e dirige os processos necessários para a produção de um bem ou a prestação de um serviço e assegura a melhoria contínua.

  • 3.2.4. CLAUSULA 5 – RESPONSABILIDADE DA GESTÃO

Inclui 6 elementos:

  • 5.1 Comprometimento da gestão

  • 5.2 Focalização no cliente

  • 5.3 Política da Qualidade

  • 5.4 Planeamento

    • 5.4.1 Objectivos da qualidade

    • 5.4.2 Planeamento do sistema de gestão da qualidade

  • 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação

    • 5.5.1 Responsabilidade e autoridade

    • 5.5.2 Representante da gestão

    • 5.5.3 Comunicação interna

  • 5.6 Revisão pela gestão

    • 5.6.1 Generalidades

    • 5.6.2 Entrada para a revisão

    • 5.6.3 Saída da revisão

  • A gestão de topo define a política, os objectivos, os requisitos para o planeamento do sistema de gestão da qualidade e assegura o feedback necessário para a alteração e melhoria, através da revisão dela. Define a responsabilidade da gestão para estabelecer um sistema que satisfaça sistematicamente as necessidades e as expectativas do cliente, independentemente da ocorrência de alterações estruturais ou organizacionais. No âmbito da responsabilidade da gestão está a definição de objectivos da qualidade para todos os níveis e funções da organização.

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    • 3.2.5. CLAUSULA 6 – GESTÃO DE RECURSOS

    Inclui 4 elementos:

    • 6.1. Provisão de recursos

    • 6.2. Recursos Humanos

      • 6.2.1 Generalidades

      • 6.2.2 Competência, consciencialização e formação

  • 6.3. Infra-estrutura

  • 6.4. Ambiente de trabalho

  • GQ-AP

    Devem ser sempre determinados e aplicados os recursos humanos e/ou materiais necessários para a implementação e manutenção do sistema de gestão da qualidade. Nesta cláusula estão englobados os elementos 1,9 e 18 da ISO 9001:1994 e inclui novos elementos relativos a infra- estruturas e ao ambiente de trabalho.

    • 3.2.6. CLAUSULA 7 – REALIZAÇÃO DO PRODUTO

    Inclui 6 elementos:

    • 7.1 Planeamento da realização do produto

    • 7.2 Processos relacionados com o cliente

      • 7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados com o produto

      • 7.2.2 Revisão dos requisitos relacionados com o produto

      • 7.2.3 Comunicação com o cliente

  • 7.3 Concepção e desenvolvimento

    • 7.3.1 Planeamento da concepção e desenvolvimento

    • 7.3.2 Entradas para concepção e desenvolvimento

    • 7.3.3 Saídas da concepção e do desenvolvimento

    • 7.3.4 Revisão da concepção e do desenvolvimento

    • 7.3.5 Verificação da concepção e do desenvolvimento

    • 7.3.6 Validação da concepção e do desenvolvimento

    • 7.3.7 Controlo de alterações na concepção e no desenvolvimento

  • 7.4 Compras

    • 7.4.1 Processo de compra

    • 7.4.2 Informação de compra

    • 7.4.3 Verificação do produto comprado

  • 7.5 Produção e fornecimento do serviço

    • 7.5.1 Controlo da produção e do fornecimento do serviço

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    7.5.2

    Validação dos processos de produção e fornecimento do serviço

    7.5.3

    Identificação e rastreabilidade

    7.5.4

    Propriedade do cliente

    7.5.5

    Preservação do produto

    • 7.6 Controlo dos dispositivos de monitorização e de medição

    Define o modo como os processos (relacionados com o cliente, concepção, compras, produção e prestação de serviço) deverão ser estabelecidos e implementados. Estes processos são necessários para a realização do produto e/ou serviço desde a recepção até à entrega. As empresas devem definir e descrever os respectivos processos inerentes ao desenvolvimento da sua actividade.

    3.2.7.

    CLAUSULA 8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

    Inclui 5 elementos:

     
     
    • 8.1 Generalidades

     
    • 8.2 Monitorização e medição

     

    8.2.1

    Satisfação do cliente

    8.2.2

    Auditoria interna

    8.2.3

    Monitorização e medição dos processos

    8.2.4

    Monitorização e medição do produto

    • 8.3 Controlo do produto não conforme

    • 8.4 Análise de dados

    • 8.5 Melhoria

    8.5.1

    Melhoria contínua

    8.5.2

    Acções correctivas

    8.5.3

    Acções preventivas

    Os resultados são monitorizados, analisados e melhorados através de auditorias internas, do controlo de não conformidades e da melhoria contínua. As organizações deverão monitorizar e medir os processos e a conformidade dos produtos. Os dados recolhidos deverão ser analisados, com o fim de se proceder à implementação das acções correctivas e preventivas que assegurem a melhoria contínua.

    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP 3.3. MODELO DE
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    3.3.
    MODELO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9001:2000
    A
    P
    C
    D
    Responsabilidade
    da Gestão
    Gestão de
    Cliente
    Cliente
    Medição, análise
    e melhoria
    Recursos
    Realização do
    Produto
    Fig. 3.1- Sistema de gestão da qualidade (S.G.Q.)
    Todos os requisitos para assegurar a conformidade dos produtos ou serviços poderão ser organizados segundo este
    modelo. Por exemplo a gestão de topo define os requisitos ao abrigo da Responsabilidade da Gestão, os recursos
    necessários são determinados e aplicados ao abrigo da Gestão de Recursos, os processos são estabelecidos e
    implementados ao abrigo da Realização do Produto, a satisfação do cliente e os resultados de outras medições são
    medidos, analisados e melhorados ao abrigo da Medição, Análise e Melhoria, e finalmente a revisão pela gestão provê o
    feed back do desempenho do sistema ao abrigo da Responsabilidade da Gestão possibilitando a melhoria contínua.
    3.3.1.
    ABORDAGEM POR PROCESSOS
    O modelo de um sistema de gestão da qualidade, seguindo uma abordagem por processos, apresentado no diagrama
    ilustra as ligações e interacções dos processos apresentados nas clausulas 4 a 8. Este diagrama demonstra a importância
    do papel desempenhado pelos clientes na definição dos requisitos que constituirão os inputs do sistema. A monitorização
    da satisfação do cliente requer a avaliação de informação referente à percepção que o cliente tem da capacidade da
    organização em satisfazer os requisitos do cliente.
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    A
    P
    PROCESSO GLOBAL
    C
    D
    Processo de gestão
    Processos de suporte
    Processos de melhoria
    Processo Operacional
    Fig. 3.2 – S.G.Q. Abordagem por processos
    PROCESSO
    Conjunto de actividades coordenadas que introduzindo valor acrescentado transformam entradas em saídas
    A gestão por processos torna mais fácil atingir os objectivos
    “Voz” do
    Cliente
    Recursos Humanos
    Máquinas e
    Equipamentos
    Produto
    Materiais
    Processo
    e/ou
    Serviço
    Organização e Métodos
    Conjunto de
    indicadores
    Informação
    “Voz” do
    Processo
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP EXEMPLO DE UM
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    EXEMPLO DE UM PROCESSO (Contabilidade)
    CONTABILIDADE
    FACTURAS
    DOCUMENTOS DE
    DESPESAS
    Controlo
    Classificação
    Avaliação por contas
    homogéneas
    POC
    Processamento
    informático
    Natureza dos custos
    SAÍDAS
    ENTRADAS
    TANGÍVEL
    EXEMPLO DE UM PROCESSO
    (Transporte pela cidade)
    TRANSPORTE
    Carro
    PELA CIDADE
    Condutor
    Percurso completo
    Combustível
    Ligar carro
    Conduzir até Rua A
    Chave de ignição
    Informação
    Virar à direita
    SAÍDAS
    ENTRADAS
    Andar 1800 metros
    Parar na Rua C
    INTANGÍVEL
    3.3.2.
    ESTRUTURA DE PROCESSOS
    A estrutura de processos de uma Empresa deverá ser a adequada para contribuir para o êxito do seu negócio e
    também para satisfação das partes interessadas (Accionistas, Clientes, Colaboradores, Fornecedores, Ambiente e
    Sociedade envolvente);
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    Normalmente os processos do “Core Business”, sem os quais a Empresa não sobreviria, serão os processos-chave ou
    operacionais;
    No entanto, existem outros processos que, apesar de não serem chave, serão importantes para que os processos-
    chave funcionem;
    Por exemplo, se o rumo e a estratégia não estiverem definidos, não saberemos quais são os processos-chave e
    portanto não saberemos estabelecer objectivos para estes processos;
    Também se não tivermos Recursos Humanos com as competências adequadas os processos não terão, concerteza, a
    eficácia e a eficiência desejada;
    Com estes exemplos queremos dizer que existem processos que, apesar de não serem chave, são igualmente
    importantes para que estes tenham os resultados esperados, podem englobar-se em dois grupos, processos de
    suporte e processos de gestão;
    SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
    PROCESSOS DE GESTÃO
    PROCESSOS OPERACIONAIS
    Processos Produtivos
    Processos de Inovação
    Processos de Relação com os Clientes
    Processos Logísticos
    PROCESSOS DE SUPORTE
    3.3.3.
    ACÇÕES CORRECTIVAS E PREVENTIVAS
    Por nem tudo correr sempre bem, é necessário analisar o que deu origem a problemas ou desvios e actuar de uma forma
    eficaz sobre as causas que estiveram associadas, evitando o seu reaparecimento no futuro, pelo menos devido à mesma
    causa.
    Este é um ponto que implica uma mudança da atitude das Pessoas, procurando-se que cada elemento tenha vontade e
    motivação para integrar um ambiente de:
    - dinâmica de antecipação;
    REQUISITOS DOS CLIENTES
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    -
    identificação de erros;
    -
    procura sistemática de causas;
    -
    implementação de soluções.
    Os conceitos de acção correctiva e acção preventiva são determinantes para se compreender que a actuação face aos
    problemas não pode ser no sentido do “estancar” o efeito dos problemas, mas sim em anulá-los por ataque às causas
    profundas que os provocam.
    AS MELHORIAS CONTÍNUAS E O CICLO PDCA
    Plan
    Planear
    Do
    Executar
    Check
    Verificar
    Action
    Actuar
    PLANEAR
    EXECUTAR
    -Analisar as lacunas
    -Providenciar Recursos
    -Analisar os Processos
    -Estabelecer Objectivos
    e medidas de melhoria
    Implementação do
    processo
    MELHORIA
    ACTUAR
    VERIFICAR
    -Comunicação
    e
    Monitorização e
    SGQ
    standardização
    Avaliação do
    da Melhoria
    Processo
    dos Processos
    OBJECTIVO
    Sustentando
    -Avaliação e
    MÓVEL
    os
    Monitorização
    ganhos
    Contínuas
    A eficácia e eficiência dos processos deverá estar sempre em melhoria contínua e o ciclo PDCA é a ferramenta adequada
    para este objectivo. Esta ferramenta, pela sua simplicidade e potencialidade ao nível dos resultados, deverá merecer uma
    aceitação e utilização frequente dado que responde às necessidades e expectativas crescentes dos Clientes e assegura a
    evolução dinâmica do SGQ.
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    • 3.4. METODOLOGIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE UM SGQ ISO 9001:2000

    3.4.1.

    A IMPLEMENTAÇÃO DE UM SGQ COMO UM PROJECTO

    Deverá assumir os contornos de um projecto abrangente de toda a Organização, utilizando metodologias de planeamento e alocação de recursos, de controlo e de avaliação dos resultados, como em qualquer outro projecto.

    Não poderá nunca ser considerado como apenas mais um projecto da Organização, sob pena de não vir a atingir

    os objectivos propostos. Como projecto que é, deverá ter requisitos:

    - envolvimento e comprometimento da gestão de topo;

    • - definição e atribuição das responsabilidades e autoridades;

    • - especificação e documentação das fases de desenvolvimento;

    • - condições para a manutenção e melhoria do sistema;

    • - mecanismos de comunicação e informação de divulgação dos objectivos.

    3.4.2.

    LINHAS DE ORIENTAÇÃO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

    Seguir um conjunto de passos encadeados, desde a detecção da necessidade de lançamento do programa até à verificação final de resultados e à definição dos contornos de um novo ciclo de melhoria

    • 1- Avaliar a necessidade e/ou motivações para a implementação Antes de avançar para o lançamento de um programa orientado para a implementação dos requisitos da norma, a gestão de topo deverá identificar, com clareza, as motivações de base para o lançamento do programa. As motivações poderão influenciar todos os processos de decisão relativos à concepção do programa.

      • 2- Definir a estratégia para a organização Independentemente das metodologias utilizadas, a gestão de topo deverá construir um quadro que permita identificar o posicionamento actual da organização face às envolventes no seio das quais desenvolve a sua actividade, e determinar o posicionamento desejado com a conclusão (do primeiro ciclo) do programa.

        • 3- Estabelecer os objectivos globais da organização A definição dos objectivos globais da organização constitui um passo determinante para o enquadramento das áreas funcionais da organização no programa e a posterior definição de metas e objectivos sectoriais, desdobrando-os até aos níveis operacionais, se necessário.

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    • 4- Avaliar o impacte de outros projectos simultâneos Antes de lançar o programa da qualidade, avalie a situação de desenvolvimento e as perspectivas de lançamento de outros projectos que possam ser concorrentes em recursos com o programa da qualidade, bem como de outros factores que possam influenciar a disponibilidade (física e motivacional) das pessoas e de outros meios relevantes.

      • 5- Avaliar a necessidade de recurso a serviços de consultoria Face às orientações estabelecidas, avalie a necessidade de recurso a serviços de consultoria para apoio ao desenvolvimento do projecto. Determine a natureza da colaboração e as necessidades de reforço do know- how para o programa.

        • 6- Identificar a elegibilidade da Organização a incentivos Os custos associados ao desenvolvimento do programa deverão ser considerados como um investimento. A existência de apoios a este nível, para a execução do programa, pode facilitar o suprimento de eventuais limitações financeiras. Todavia, a decisão final não deverá depender exclusivamente da existência de apoios, mas antes da necessidade estratégica de lançamento do programa

          • 7- Assegurar o envolvimento da gestão de topo A gestão de topo deverá, logo desde o início, assumir a liderança do programa, em todas as suas vertentes, isto é, desde a definição das suas características, à facilitação dos meios, ao controlo do desenvolvimento e dos resultados. A gestão de topo deverá agir, como exemplo, através da adopção de comportamentos mobilizadores e motivadores de todos os recursos da organização.

            • 8- Identificar os líderes e os intervenientes chave Proceda à identificação e atribuição de responsabilidades aos recursos que, por inerência das suas funções e competências, terão uma participação mais activa no desenvolvimento das actividades do projecto. Esta definição pode passar pela criação de equipas de trabalho (grupos de melhoria) orientadas para a concretização de objectivos de primeiro nível (operacional).

              • 9- Assegurar o envolvimento de todos Apesar da necessidade de identificação de líderes e intervenientes chave, dever-se-á assegurar a participação do maior número de pessoas da organização no projecto. Desta forma, será possível desenvolver um ambiente propício à "aceitação" das melhorias, facilitando a sua implementação efectiva, reforçando a motivação e distribuindo as solicitações adicionais que o projecto acarreta, com menores tensões para a organização. A integração, seja ao nível das pessoas, seja ao nível de estruturas orgânicas, é, ainda, fundamental para orientar toda a gente segundo os objectivos estabelecidos.

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    • 10- Estabelecer objectivos para o programa e prioridades de melhoria Esta constitui uma etapa chave para a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade. A definição dos objectivos constitui a única forma de avaliar a adequação e a eficácia do programa (o resultado do investimento). A definição de prioridades para a melhoria constitui outro aspecto fundamental. A melhoria contínua deverá ser orientada para a satisfação do cliente: melhorar por melhorar pode constituir um erro muito caro. A satisfação das necessidades e expectativas dos clientes deverá constituir o quadro para a definição das prioridades.

      • 11- Definir estrutura, metodologia e meios de controlo do programa Estabeleça, desde o início, como vai controlar o programa: quais as ferramentas e métodos a utilizar; quem e como executa as actividades de controlo; qual a periodicidade e a natureza (critérios) do controlo; quais os processos de comunicação à gestão de topo.

        • 12- Apresentar o programa, objectivos e prioridades à Organização Um programa desta natureza não poderá ser desenvolvido com sucesso se, no seu arranque, não for adequadamente divulgado à organização. A apresentação do programa, dos objectivos estabelecidos e das prioridades, a toda a organização, constitui um elemento fundamental para a mobilização e a motivação.

    13- Realizar o diagnóstico inicial O diagnóstico inicial constitui outra das etapas chave em todo o processo. Esta fase deverá permitir identificar o conjunto de variáveis que vão estabelecer a forma de desenvolvimento do projecto, constituindo a fonte preferencial de informação necessária para a elaboração de um planeamento adequado do projecto. O diagnóstico deverá, ainda, permitir identificar o grau de cumprimento actual dos requisitos da norma e identificar as necessidades de implementação de processos para o referido cumprimento dos requisitos do referencial.

    • 14- Elaborar o planeamento para o projecto O planeamento constitui, por excelência, a ferramenta de controlo do projecto. Aí deverão estar identificadas as actividades necessárias à concretização dos objectivos do programa, os prazos para a sua concretização, as responsabilidades, as interdependências, etc .. Independentemente do formato e suporte do planeamento, é com base neste que deverão incidir as actividades de controlo.

    15- Liderar o desenvolvimento das actividades planeadas Garanta o acompanhamento de todas as etapas de desenvolvimento do programa e das actividades planeadas. Ajude a resolver os impasses, demonstre o empenho e o compromisso para com os objectivos do

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    programa. Garanta as condições necessárias à obtenção do alinhamento de todos os envolvidos segundo os referidos objectivos. Dê o exemplo. Reconheça o empenho das pessoas em todas as fases do programa.

    • 16- Proceder à análise dos processos conforme planeado Oriente a actividade das equipas e dos líderes para a análise dos processos; Obtenha o maior número de contribuições dos intervenientes nesses processos; Assegure-se que as metodologias de análise, caracterização e melhoria dos processos são utilizadas de forma adequada aos objectivos: é fundamental que as melhorias a introduzir correspondam às prioridades estabelecidas; Promova a utilização de metodologias e ferramentas para a identificação e resolução de problemas, através da recolha e tratamentos de dados que permitam quantificar a eficácia e a eficiência desses processos:

    sempre que possível, tome decisões baseadas em dados; Teste os novos processos no terreno, formando se necessário; Avalie os resultados obtidos.

    • 17- Avaliar as necessidades de documentação e de registo

    Identifique as necessidades de formalização documental dos processos da actividade. As possibilidades são as mais diversas: desde o conjunto restrito de documentos que a interpretação literal da norma exige, até à elaboração de um acerto de know-how da organização, adequado à complexidade dos processos, às exigências de controlo, à qualificação dos recursos humanos e à própria cultura.

    o

    Note que a documentação de processos, com as capacidades tecnológicas dos sistemas de informação

    o

    actuais, já não passa necessariamente pela construção de pesados edifícios de papel. Não documente processos ineficazes nem processos revistos antes de os testar no terreno.

    o

    Melhore os processos, teste e só depois proceda à sua descrição para efeitos de apoio à execução.

    Identifique, a todos os níveis da organização, quais os dados necessários para os processos de decisão. Estabeleça a forma de recolha e de registo, levando sempre em conta a forma como pretende vir a utilizá-los depois.

    • 18- Controlar periodicamente a evolução do programa e fazer revisões Execute, sem cedências de oportunidade, os controlos estabelecidos. Avalie sistematicamente se o projecto se desenrola de acordo com os objectivos estabelecidos para o programa. Caso se verifiquem desvios, estabeleça, de imediato, os ajustes necessários e reveja o planeamento (e o próprio programa).

      • 19- Analisar os resultados e executar a revisão do programa

    Face aos objectivos e às prioridades estabelecidos, proceda a uma avaliação final dos resultados do programa.

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    Avalie a expressão das melhorias, os insucessos e as resistências (bem como as respectivas causas). Avalie a adequação do sistema implementado face ao modelo da norma e reveja o programa (nomeadamente através de processos de "Auditoria Interna" e de "Revisão pela Gestão", tal como estabelecidos pela própria norma). Prepare e lance o novo ciclo de melhoria.

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    • 4. OS CUSTOS DA QUALIDADE

    4.1.

    INTRODUÇÃO

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    Os problemas da qualidade têm origem sempre em pequenos desvios nas especificações dos materiais, do produto ou do processo, nos procedimentos, etc. No entanto, as consequências destes pequenos desvios, por vezes, atingem proporções completamente inesperadas, catastróficas até. Um caso passado em 1990, e amplamente divulgado na imprensa, foi o das águas Perrier. Esta marca, conhecida mundialmente, foi protagonista dum caso que se traduziu numa autêntica catástrofe financeira para a empresa. Um pequeno desvio - esquecimento de substituir um filtro - não permitiu eliminar completamente os vestígios de benzeno numa dada quantidade de garrafas. Segundo alguns especialistas, o perigo que isto trazia para a saúde era inferior ao perigo que corremos quando estamos a um metro de um fumador. No entanto, o alarme provocado por esta contaminação obrigou a Perrier a retirar do mercado mais de 100 milhões de garrafas, com custos superiores a 5 milhões de contos. A campanha de recuperação da imagem da empresa custou cerca de 4 milhões de contos (revista TIME de 6/8/90). Infelizmente, muitas destas catástrofes atingem pessoas e bens. É frequente chegarem ao nosso conhecimento notícias de acidentes ferroviários e de aviação, acidentes em centrais nucleares, estruturas de construção civil que caem, erros em tratamentos hospitalares, etc., com custos e danos irreparáveis. Mesmo que as consequências destes desvios não sejam tão trágicas como os referidos atrás, podem traduzir-se em catástrofes nas relações com os clientes, levando à perda ou diminuição de encomendas, ou até mesmo à perda definitiva do cliente.

    A verdadeira dimensão destes custos nem sempre é conhecida, quando se conhecem alguns custos da não qualidade, estes representam uma pequena fracção da realidade. Se adoptamos a conhecida imagem do icebergue, diremos que a parte visível corresponde aos pequenos problemas da qualidade. O grande volume destes custos está escondido nos custos operacionais da empresa, tal como o maior volume do icebergue está oculto debaixo do nível do mar. Por vezes, só tardiamente se detectam os grandes problemas da qualidade: quando se começa a perder clientes. Assim os problemas visíveis defeitos e falhas são uma pequena parte da totalidade dos problemas nomeadamente paragens, horas extra, stress, descontos por danos, decisões erradas, stocks em excesso e obsoletos, expedição errada de produtos, perda de credibilidade, perda de clientes, perdas de tempo, transtornos, atrasos, maus contratos, etc.

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    • 4.2. A IMPORTÂNCIA DOS CUSTOS DA QUALIDADE

    O custo da qualidade é o custo resultante de se fazerem as coisas mal feitas. É um tipo de medição que transforma os erros em euros e permite determinar os benefícios resultantes das acções correctivas. Todos os negócios da empresa são medidos em termos monetários, através de margens, lucros, valor acrescentado, etc. A importância que a qualidade tem para o negócio da empresa é um facto incontestável e que nos leva a procurar medi-la também em termos monetários, através dos chamados custos da qualidade. As vantagens que a empresa poderá recolher com a redução dos custos da qualidade, traduzem-se num aumento de margens por duas vias: redução de custos e aumento do volume de vendas. Esta última como resultado dum melhor aproveitamento da capacidade produtiva da empresa, pois, os meios ocupados a corrigir a má qualidade do produto podem ser aproveitados a produzir mais ou novo produto.

    • 4.3. BASES PARA A QUANTIFICAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE

    Os dados relativos aos custos da qualidade existem em numerosas fontes:

    • - Contabilidade Geral;

    • - Contabilidade Analítica;

    • - Documentos administrativos, técnicos ou comerciais;

    • - Inquéritos e sondagens;

    • - Pessoas da empresa que disponham de informações, que permitam avaliar determinados custos (por exemplo, perda de clientes devido a má qualidade do produto/serviço).

    Por vezes, os custos da qualidade são contestados com o argumento de que não são rigorosos no entanto, o importante é obter uma ordem de grandeza, que mostre a importância do problema e permita efectuar análises posteriores para se obterem melhorias.

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    • 4.4. COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE

    São consideradas normalmente as seguintes categorias:

    • a) Custos das falhas internas

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    Estes custos são aqueles que desapareceriam se não existissem defeitos no produto, antes da sua expedição para o cliente. Incluem: sucatas, reparações, repetição de testes, paragem de meios de produção por causa de defeitos, análise e decisão sobre produtos e materiais defeituosos, etc.

    • b) Custos das falhas externas

    Estes custos são aqueles que desapareceriam se não houvesse defeitos após a entrega do produto ao cliente.

    Incluem: análise de reclamações, substituição de produtos defeituosos, custos de garantia, etc.

    • c) Custos de avaliação

    São os custos inerentes à determinação da conformidade de materiais e produtos. Incluem: inspecção de recepção de materiais, inspecção e teste de produtos, calibração de aparelhagem de medida e teste, etc.

    • d) Custos de prevenção

    São os custos devidos às acções tendentes a minimizar os custos das falhas e de avaliação. Incluem:

    planeamento da qualidade, avaliação de novos projectos, formação e treino, recolha e análise dos dados da

    qualidade, preparação de relatórios da qualidade, projectos de melhoria, etc.

    • 4.5. DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE

    Para uma empresa que nunca calculou os seus custos da qualidade, sugere-se que comece por estimar o custo da não qualidade, isto é, o custo das falhas internas e externas. É suficiente recolher ao longo de 2 ou 3 meses durante uma produção normal e estável, a quantidade de horas gastas a reparar, a repetir testes, a substituir produtos defeituosos, etc. Esta primeira estimativa do custo do trabalho malfeito vai dar indicações precisas para se definirem acções correctivas, com o objectivo de reduzir esses custos. A partir deste momento, pode montar-se um sistema de medida e análise permanente dos custos da não qualidade. Pode-se depois avançar mais um passo, determinando o custo da inspecção, que é a soma dos salários e encargos sociais do pessoal que efectua trabalho de inspecção. Nesta fase, temos já os valores aproximados do custo das falhas e do custo da avaliação, podemos agora pensar na optimização dos custos da qualidade.

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    • 4.6. ANÁLISE E DETECÇÃO DOS PROBLEMAS

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    As técnicas de análise dos custos da qualidade são tão variadas como aquelas que são usadas para qualquer problema da qualidade. As mais comuns são:

    • a) Análise de tendências

    • b) Análise de Pareto (por departamento, por produto, por categoria dos custos, etc.)

    A análise de tendências consiste em comparar os actuais níveis com os do passado. Destas comparações podem observar-se as variações significativas e a respectiva evolução. Se a evolução é desfavorável, existe um sinal de alarme, que sugere a necessidade de análise destes custos ou de outra variável.

    A técnica mais usada para análise posterior dos custos é a Análise de Pareto. Esta análise envolve a listagem dos factores que contribuem para o problema e sua marcação num gráfico de barras, de acordo com o valor da sua contribuição. Em muitas situações, há um número relativamente pequeno de causas que contribuem para uma percentagem relativamente elevada dos custos. Para que as melhorias sejam mais visíveis, os esforços devem ser concentrados na eliminação ou atenuação das causas que mais contribuem para o efeito em análise.

    • 4.7. REDUÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE

    Os programas de redução de custos da qualidade são inseparáveis dos programas de Melhoria da Qualidade.

    A maioria dos programas de reduções de custos da qualidade concentram-se na redução dos custos das falhas. No entanto, a melhoria dos custos de avaliação pode trazer um impacto significativo. Algumas técnicas, normalmente usadas para este fim, são:

    • a) Planeamento da Inspecção e Teste. O sistema deve ser eficientemente definido, de tal modo que cada

    inspecção sirva um objectivo essencial. Deve ser escolhido o tipo de inspecção e teste que melhor serve esse

    objectivo – auto controlo, inspecção a 100%, inspecção de 1.ª peça, inspecção volante, inspecção por amostragem;

    • b) Melhoria dos Equipamentos e Métodos. Estas melhorias podem conseguir-se pela introdução de equipamentos,

    que efectuem inspecções e testes de modo mais rápido ou sem operador, ou pela introdução de dispositivos de inspecção e teste no equipamento da produção, ou pela melhoria do sistema de registos e relatórios de modo a exigirem menos tempo e esforço, etc.;

    • c) Controlo Estatístico da Qualidade. Algumas ferramentas bastante eficazes, que podem ser usadas para o

    controlo de processos, são estudos de capacidade, cartas de controlo e inspecção por amostragem.

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    • 4.8. MEDIÇÃO DAS MELHORIAS

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    Há numerosas fontes de informação dentro da empresa, que nos fornecem dados parciais e que necessitam de ser combinados para que tenhamos informação suficiente para avaliarmos as melhorias conseguidas. Algumas destas origens são:

    • - Variação dos custos da qualidade;

    • - Relatórios de falhas externas e sua reparação;

    • - Relatórios de instalação;

    • - Observações pessoais efectuadas por pessoal da empresa;

    • - Teste de vida a produtos da própria empresa e da concorrência;

    • - Pesquisas de mercado, acerca da opinião do cliente e dos custos de posse;

    • - Dados sobre vendas de peças sobresselentes;

    • - Reclamações de clientes;

    • - Auditorias ao produto, antes da sua expedição.

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    • 5. CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE

    5.1.

    FIABILIDADE

    A qualidade de um produto caracteriza-se, simultaneamente, pelo seu grau de conformidade com as especificações e pela sua aptidão em satisfazer as necessidades do cliente / utilizador. Esta conformidade pode ser verificada e comprovada, de modo quase completo, durante a recepção do produto. Mas há certas aptidões que só podem ser verificadas durante a utilização do produto. É o caso da aptidão que o produto tem para funcionar sem falhas, durante um certo período de tempo. Esta aptidão não é mais do que a Fiabilidade do produto, que podemos definir do modo seguinte.

    Fiabilidade dum produto é a aptidão (probabilidade) que ele tem para realizar uma dada função, durante um dado período de tempo e em determinadas condições de utilização.

    Um parâmetro usado para medir a Fiabilidade é o MTBF (mean time between failures), tempo médio entre falhas, no caso de estarmos a estudar produtos reparáveis como, por exemplo, um telefone, um motor, etc. No caso de produtos não reparáveis como, por exemplo, uma lâmpada, um relé, etc., utiliza-se o MTTF (mean time to fail), tempo médio para falhar.

    O cliente quando adquire um dado produto, implicitamente está a aceitar que ele pode falhar algumas vezes durante o seu uso. No entanto, durante um certo período de tempo, chamado período de garantia, ele está protegido legalmente contra as eventuais falhas do produto, cujo custo deverá ser suportado pelo fornecedor. É claro que o cliente acaba por ter sempre os incómodos resultantes da indisponibilidade do produto e, fora do período de garantia, suporta também os custos das reparações. Mas tudo isto desgasta também, a imagem e reputação do fornecedor.

    Mas porque falham os produtos?

    Quando se aplica uma dada carga a um produto, ele falhará se a sua resistência for inferior a essa carga no momento da aplicação. Podemos entender, com facilidade, esta explicação para produtos mecânicos (por exemplo, um vidro parte-se quando leva uma pancada que ultrapassa a sua resistência), mas pode ser considerado válido para qualquer outro produto. Por exemplo, um díodo poderá falhar se a corrente que o atravessa exceder a sua capacidade de condução, de modo a danificar os materiais que o constituem.

    A resistência não tem sempre o mesmo valor, podendo degradar-se com o tempo, com a aplicação repetida da carga. É o que acontece, por exemplo, com a corrosão dum dado material. Portanto, a taxa de falhas dum dado produto não se mantém constante ao longo do tempo. Ao longo da vida de um produto, observam-se três fases distintas, consoante a taxa de falhas é decrescente, constante ou crescente. Quando a taxa de falhas é crescente, isso significa que começou a haver deteorização do materiais, devido a fadiga, corrosão ou outra causa. È a fase de envelhecimento do produto. Se a taxa de falhas for constante, isso significa que a carga excede a resistência normal do produto, a uma taxa também constante.

    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP O efeito combinado
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    O efeito combinado destas três fases é apresentado sob a forma da chamada curva em banheira. Esta curva mostra uma
    zona inicial chamada mortalidade infantil (taxa de falhas decrescente), uma zona intermédia chamada vida útil (taxa de
    falhas constante) e uma zona final, chamada velhice (taxa de falhas crescente). A vida humana segue uma curva idêntica a
    esta.
    TAXA DE
    PERÍODO DE
    FALHAS
    MORTALIDADE
    PERÍODO
    DE VIDA ÚTIL
    PERÍODO
    DE ENVELHECIMENTO
    INFANTIL
    TEMPO
    TAXA DE FALHAS
    CONSTANTES
    Fig. 5.1 – Curva em banheira
    5.2.
    MANUTIBILIDADE E DISPONIBILIDADE
    Quando um equipamento falha, como é inevitável mais cedo ou mais tarde, é importante que ele seja reparado
    rapidamente (Manutenção Correctiva), de modo a torná-lo disponível no mais curto espaço de tempo. Esta rapidez com
    que é detectada e localizada a falha, reparado ou substituído o elemento defeituoso e verificado o funcionamento, é medido
    pela Manutibilidade, cuja definição é a seguinte:
    Manutibilidade dum produto é a aptidão (probabilidade) que ele tem dentro de condições de uso definidas, para ser
    mantido ou restaurado de tal modo que possa realizar as funções que lhe são exigidas, sendo a manutenção
    realizada em condições bem definidas, utilizando procedimentos e recursos prescritos.
    A Manutibilidade pode ser medida através do chamado MTTR (mean time to repair), tempo médio de reparação.
    A combinação destes dois conceitos, Fiabilidade e Manutibilidade, permite definir um outro conceito que é a Disponibilidade
    (figura 5.2).
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    ESTADO OPERACIONAL ESTADO INOPERACIONAL AGUARDA USO ACTIVO INACTIVO EM REPARAÇÃO MATERIAIS DOCUMENTOS DISPONIBILIDADE NDISPONIBILIDADE Fig. 5.2
    ESTADO OPERACIONAL
    ESTADO INOPERACIONAL
    AGUARDA
    USO ACTIVO
    INACTIVO
    EM REPARAÇÃO
    MATERIAIS
    DOCUMENTOS
    DISPONIBILIDADE
    NDISPONIBILIDADE
    Fig. 5.2 – Disponibilidade de um produto
    5.3.
    ASPECTOS ECONÓMICOS
    Um aspecto fundamental para qualquer produto é o seu custo. Muitas vezes, as decisões de compra são tomadas com
    base no custo inicial do produto. No entanto, o custo de posse torna-se cada vez mais significativo nos critérios de decisão
    do mercado. Este custo de posse é o somatório do custo inicial do produto e das despesas necessárias para o manter em
    perfeito estado de funcionamento durante a utilização. O custo da manutenção correctiva e preventiva depende da
    fiabilidade do produto. Quanto mais fiável ele for, menos dispendiosa será a manutenção, mas maior será o seu custo
    inicial.
    De facto, quanto maior for a fiabilidade do produto, mais cuidado terá que ser o projecto, melhores terão que ser os
    componentes e materiais usados, mais elaborados terão que ser os meios de teste e inspecção, etc. Tudo isto faz
    aumentar o preço de venda do produto (ou custo inicial, na ópt ica do cliente). Mas, em contrapartida, a quantidade de
    falhas será menor, o que se traduz em custos de manutenção também menores.
    5.4.
    PROGRAMA DE FIABILIDADE
    Um programa de fiabilidade deve iniciar-se durante a concepção do produto. É nesta fase que se tomam as decisões
    fundamentais, envolvendo compromissos entre fiabilidade, complexidade, desempenho e preço. Um programa de
    fiabilidade é tipicamente constituído pelas seguintes actividades:
    1
    - Definir o objectivo de fiabilidade para o produto (por exemplo, o seu MTBF).
    2
    - Repartir este objectivo global pelas diversas partes do produto.
    3
    - Analisar os esforços a que o produto irá estar sujeito durante a utilização.
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    4 - Identificar os componentes críticos (isto é, os que mais contribuem para a fiabilidade). 5
    4
    - Identificar os componentes críticos (isto é, os que mais contribuem para a fiabilidade).
    5
    - Analisar os modos de falha possíveis, seus efeitos e criticidade.
    6
    - Fazer previsões da fiabilidade para o produto em desenvolvimento.
    7
    - Incluir nas revisões de projecto os aspectos relativos à fiabilidade.
    8
    - Seleccionar os fornecedores que satisfazem os requisitos de fiabilidade desejados.
    9
    - Controlar a fiabilidade durante o fabrico.
    10 - Ensaiar a fiabilidade (ensaios de envelhecimento acelerado para eliminar a mortalidade infantil, identificar
    modos e mecanismos de falha; ensaios de vida para determinar o tempo de vida útil, a fiabilidade, etc.).
    11 - Relatórios de falha e acções correctivas.
    5.5.
    ANÁLISE DOS DADOS DA FIABILIDADE
    É usual em engenharia de fiabilidade determinar o tipo de distribuição que se adapta a um dado conjunto de dados de falha
    e calcular os seus parâmetros. Os métodos gráficos são muito fáceis de utilizar para este efeito, o que levou ao
    desenvolvimento dos chamados gráficos probabilísticos. São baseados nas funções cumulativas de probabilidade (Fcp)
    das distribuições em causa. As coordenadas dos eixos desses gráficos são transformadas de modo que as linhas que
    representam as Fcp verdadeiras se transformam em rectas. Assim, se os dados representados em papel probabilístico se
    apresentarem sob a forma duma linha recta, então eles ajustam-se a essa distribuição. Com outras construções gráficas é
    possível determinar os parâmetros da distribuição. Isto permite avaliar rapidamente os dados da fiabilidade, sem um
    conhecimento detalhado da matemática estatística.
    5.6.
    GRÁFICOS DE PROBABILIDADE DE WEIBULL
    A distribuição de Weibull é muito importante nos estudos de fiabilidade porque, através dum ajustamento de parâmetros,
    adapta-se a muitas outras distribuições aplicáveis ao tempo de vida de produtos. É a mais flexível na descrição de vários
    tipos de falha.
    A função densidade de probabilidade (Weibull) é a seguinte:
    β
    β
    β
    1
    (
    t
    /
    v
    )
    t
    e
    ,
    t ≥
    0
    f t
    ( ) =
    v
    0,
    t <
    0
    β - factor de forma, isto é, consoante o seu valor, a função Weibull adquire uma forma diferente
    ν - factor de escala ou vida característica
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    Quando β = 1, a função Weibull toma a forma duma função exponencial, a taxa de
    Quando
    β = 1, a função Weibull toma a forma duma função exponencial, a taxa de falha do produto é constante, isto é, o
    produto está no período de vida útil. Neste caso, a função densidade de probabilidade é:
    Lt
    f t
    ( ) =
    Le −
    E a função fiabilidade
    − Lt
    R t
    ( ) =
    e
    Quando β < 1, a taxa de falhas do produto é decrescente, isto é, o produto está no período de mortalidade infantil.
    Quando β > 1, a taxa de falhas do produto é crescente, isto é, o produto está no período de velhice.
    Se β = 3.5, a distribuição de Weibull aproxima-se da distribuição normal.
    f(t)
    β = 1
    β = 3.5
    t
    Fig. 5.3 – Função densidade de probabilidade de Weibull
    5.7.
    PREVISÃO DA FIABILIDADE
    Seria bom que as previsões de fiabilidade fossem razoavelmente precisas mas a fiabilidade de uma grande parte dos
    produtos é altamente dependente de um largo número de factores, tais como o projecto, qualidade dos componentes,
    produção, protecção ambiental e métodos de uso. Qualquer previsão de fiabilidade tem que ter em conta esta realidade, o
    que lhe dá grandes margens de incerteza. Depois de determinarmos os componentes que constituem o produto,
    precisamos de conhecer dados sobre a sua fiabilidade, que nos vão permitir avaliar o conjunto.
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP 5.8. MODELOS DE
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    5.8.
    MODELOS DE FIABILIDADE
    5.8.1.
    MODELO SÉRIE
    Considere um sistema constituído por dois componentes independentes, cada um exibindo uma taxa de falhas constante.
    Se a falha de qualquer dos componentes resultar na falha do sistema, esse mesmo sistema pode ser representado pelo
    diagrama seguinte.
    L1
    L2
    Fig. 5.4 – Esquema de um sistema série
    Se as taxas de falha dos dois componentes forem LI e L2, a taxa de falhas do sistema é LI+L2. A fiabilidade (probabilidade
    de sobrevivência) do sistema é o produto da fiabilidade dos elementos. Dado que a fiabilidade dum produto com taxa de
    falhas constante é uma função exponencial, teremos:
    L t
    L
    t
    (
    L
    +
    L
    )
    t
    R R R
    =
    =
    e
    1
    e
    2
    =
    e
    1
    2
    1
    2
    Quando a taxa de falhas é constante,
    n
    1
    L
    =
    L
    MTBF =
    i
    L
    i = 1
    Este é o modelo básico mais simples, no qual se baseia a previsão de fiabilidade por contagem de componentes.
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP 5.8.2. MODELO PARALELO
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    5.8.2.
    MODELO PARALELO
    O diagrama de fiabilidade para o modelo paralelo é o da figura seguinte. Ele é constituído por dois componentes
    estatisticamente independentes, com fiabilidades R1 e R2.
    R1
    R2
    Fig. 5.5 – Esquema de um sistema redundante
    A operação deste sistema é satisfatória quando um ou os dois componentes funcionam. A fiabilidade será então a
    probabilidade de um ou outro sobreviverem.
    R = R + R − R R
    1
    2
    1
    2
    Para o caso da taxa de falhas ser constante
    L t
    L t
    (
    L
    +
    L
    )
    t
    R
    =
    e
    1
    +
    e
    2
    e
    1
    2
    5.9.
    PREVENÇÃO DE FALHAS
    Na análise carga-resistência de um produto deveremos ter em atenção que a carga inclui o efeito combinado de vários
    tipos de carga como por exemplo, temperatura, vibração, etc. Pode ser difícil analisar o efeito combinado de vários tipos de
    carga e as interacções que daí resultam. A utilização de adequadas margens de segurança está relacionada com uma
    correcta tolerância.
    Sempre que necessário e possível devem considerar-se protecções contra cargas extremas.
    A degradação da resistência pode ser um dos aspectos mais difíceis de quantificar numa análise de fiabilidade. Esta
    degradação em metais, devida à fadiga, está bem documentada, permitindo a definição de limites de fadiga, abaixo dos
    quais o projecto deverá funcionar. Se a degradação for devida à corrosão, qualquer previsão é extremamente difícil de
    efectuar.
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP 6. PRINCIPAIS FERRAMENTAS
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    6.
    PRINCIPAIS FERRAMENTAS E PROCEDIMENTOS DA QUALIDADE
    6.1.
    APLICAÇÕES ESTATÍSTICAS
    O uso de técnicas estatísticas para tratamento de dados é uma necessidade básica da generalidade das actividades de
    qualquer organização. Neste capítulo, pretende-se abordar alguns métodos elementares de inferência estatística,
    nomeadamente a estimação e os testes de hipóteses, necessários para a compreensão de algumas das técnicas mais
    usuais, como sejam o Controlo Estatístico do Processo e o Controlo por Amostragem.
    Alguns dos problemas típicos que podem ser resolvidos são os seguintes:
    i)
    ii)
    Determinar a eficácia de um número limitado de resultados de ensaios na estimação do verdadeiro valor de uma
    característica de um produto.
    Determinar o número de ensaios necessários à obtenção de dados que possibilitem retirar conclusões.
    iii) Comparar os resultados de ensaios entre duas ou mais alternativas de concepção, ou comparação dos resultados dos
    ensaios com os valores das especificações.
    iv) Planear experiências para determinar se a influência de um parâmetro é significativa no desempenho de uma
    característica.
    v)
    Determinar relações quantitativas entre duas variáveis.
    6.1.1.
    EXEMPLOS DE PROBLEMAS TÍPICOS
    1)
    Uma ferramenta produz anilhas de mola com diâmetro médio de 2.05 cm e um desvio padrão de 0.03 cm. Um
    grupo de 10 anilhas de um único lote apresenta os valores indicados.
    2.08
    2.06
    2.1
    2.12 2.11
    2.09
    2.12
    2.06 2.08
    2.1
    Existe evidência suficiente para concluir que este lote tem diâmetro médio superior?
    2)
    Dados de ensaios anteriores mostram que a dureza (Rockwell) média de anéis de bronze é de 49.95. Um novo
    processo foi desenvolvido para obter uma dureza superior. Uma amostra de 61 peças mostra uma média de 54.62
    e um desvio padrão de 2,0. Podemos concluir que o novo processo tem uma dureza significativamente superior?
    I NSTITUTO S UPERIOR DE E NGENHARIA DE L ISBOA D EPARTAMENTO DE E NGENHARIA E

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    3) Dois métodos diferentes de aplicação de esmaltes para revestimento cerâmico foram desenvolvidos. Uma amostra de
    3)
    Dois métodos diferentes de aplicação de esmaltes para revestimento cerâmico foram desenvolvidos. Uma amostra
    de 14 valores foi retirada de cada uma das aplicações. Os valores obtidos para a densidade foram os indicados.
    Mét.1
    1818
    1812
    1813
    1813
    1813
    1813
    1812
    1815
    1813
    1811
    1810
    1810
    1810
    1810
    Mét.2
    1818
    1816
    1815
    1814
    1810
    1810
    1812
    1816
    1815
    1815
    1816
    1817
    1818
    1817
    Temos dados suficientes para concluir que existe diferença significativa entre os dois métodos de aplicação no que
    diz respeito à uniformidade?
    4)
    A inspecção visual de um lote de 1000 mosaicos de um determinado padrão apresentou 87% de peças de 1ª
    qualidade, enquanto dados do passado de um padrão similar apresentavam uma média de 83%. O novo padrão é
    melhor que o anterior?
    5)
    Um lote de 1000 resistências fornecidas por um fornecedor tinha 2.6% de elementos defeituosos. Um lote de 1500
    resistências similares de outro fornecedor tinha 1.9% de elementos defeituosos. Podemos concluir que a
    qualidade do processo de fabrico de um fornecedor é inferior à do outro?
    6)
    Num teste de resistência ao desgaste em mosaicos cerâmicos (20 mosaicos testados) mostrou que 5% estavam
    abaixo do valor especificado. Um novo revestimento foi desenvolvido, tendo mostrado 3% de mosaicos abaixo do
    valor especificado. Podemos concluir que o novo revestimento é melhor que o antigo?
    6.1.2. INFERÊNCIA ESTATISTICA
    A inferência estatística engloba tradicionalmente:
    - A estimação de parâmetros
    - Os testes de hipóteses
    A estimação é o processo de prever o verdadeiro valor de um parâmetro de uma população, através da análise de uma
    amostra representativa dessa mesma população.
    A estimação compreende a obtenção de um valor para o parâmetro (por exemplo a média de n valores) e a indicação de
    um intervalo de confiança para o valor estimado, isto é, o intervalo em que o verdadeiro valor do parâmetro se encontrará,
    com uma determinada probabilidade (grau de confiança 1-α).
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP Exemplo 6. 1
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    Exemplo 6. 1 Uma amostra de 10 peças esmaltadas mostra os seguintes valores para o peso (em gramas) do
    revestimento:
    65.7
    65
    65.5
    64.9
    64.7
    64.4
    66.6
    66.9
    67.5
    64
    Supondo que o desvio padrão da população é de 1, qual o intervalo de confiança para a média da população?
    A média da amostra é 65.52, o intervalo de confiança a 95% para a média da população é:
    1
    1
    ou seja, o verdadeiro valor do peso do revestimento está compreendido entre os
    65.52
    1.96
    ,65.52
    +
    1.96
    ⎢ ⎣
    10
    10
    ⎦ ⎥
    valores 64,9 e 66,14 com uma probabilidade de 95%.
    Os testes de hipóteses têm por objectivo verificar a validade estatística de uma afirmação acerca de uma população,
    normalmente um valor numérico para uma característica da população. Esta verificação faz-se através da análise de uma
    amostra de dados.
    Exemplo 6. 2
    Um fabricante de agulhas desenvolveu um novo método para reduzir o diâmetro das mesmas. O método
    actual mostra uma média de 0,076 cm e um desvio padrão de 0,01 cm. Uma amostra de 25 agulhas do novo método
    mostra uma média de 0,071. Se for desejado um diâmetro menor, o novo método deve ser adoptado? (assumir o mesmo
    desvio padrão nos 2 métodos).
    µ
    = 0.076
    H
    :
    µ
    =
    µ
    =
    0.076
    0
    0
    σ
    = 0.010
    H
    :
    µ
    µ
    1
    0
    Hipótese: As duas médias não diferem estatisticamente
    X −
    µ
    0.071
    0.076
    Z =
    =
    = − 2.5
    σ
    0.01
    n
    25
    Conclusão: Como o valor de Z está fora da região
    de aceitação (-1,96;1,96), a hipótese das médias
    0.95
    -1.96
    0
    1.96
    não diferirem estatisticamente é rejeitada; ou seja
    existe evidência suficiente para concluir que a
    média foi alterada significativamente.
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP Os exemplos apresentados
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    GQ-AP
    Os exemplos apresentados mostram que estas duas áreas complementam-se na análise de dados: enquanto na
    estimação, estabelecemos um intervalo dentro do qual se encontrará o verdadeiro valor do parâmetro (incerteza da
    estimativa), no teste de hipóteses verificamos se uma estimativa do valor de uma característica (por exemplo uma média) é
    estatisticamente diferente de um valor assumido/calculado como referência.
    6.1.3.
    LIMITES DE CONFIANÇA
    Ao valor estimado de um parâmetro, através de uma amostra representativa da população está sempre associado um
    intervalo de confiança, com os respectivos limites de confiança e a probabilidade associada a esse intervalo.
    As fórmulas de cálculo para os limites de confiança são as seguintes:
    σ
    1.
    Média de uma população normal com desvio padrão conhecido
    X
    ± Z
    α / 2
    n
    onde:
    X
    Z
    σ
    n
    é a média da amostra
    é o coeficiente da distribuição normal
    é o desvio padrão da população
    é a dimensão da amostra.
    (1-α) grau de confiança
    s
    2.
    Média de uma população normal com desvio padrão desconhecido
    X
    ±
    t α / 2
    n
    onde:
    X é a média da amostra
    é o coeficiente da distribuição t-Student com n-1 graus de liberdade
    t
    s
    é o
    σ
    estimado
    n
    é a dimensão da amostra
    (1-α) grau de confiança
    n − 1
    3.
    Desvio padrão de uma população normal
    Limite Superior s
    _
    =
    2
    χ
    α
    / 2
    n − 1
    Limite Inferior s
    _
    =
    2
    χ
    1
    α
    / 2
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP onde: s é
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA
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    GQ-AP
    onde:
    s é o desvio padrão da amostra
    2
    χ
    n
    coeficiente da distribuição Qui-Quadrado com n-1 graus de liberdade
    é a dimensão da amostra
    (1-α) grau de confiança
    4.
    Diferença entre as médias de uma população normal com desvios padrão conhecidos
    2
    2
    (
    )
    σ
    σ
    1
    2
    X
    X
    ±
    Z
    +
    1
    2
    α
    / 2
    n
    n
    1
    2
    5.
    Diferença entre as médias de uma população normal com desvios padrão desconhecidos
    (
    )(
    2
    )
    2
    1
    1
    X X
    + ∑
    X X
    (
    )
    1
    2
    X
    X
    ±
    +
    ×
    t α
    1
    2
    / 2
    n
    n
    n
    +
    n
    − 2
    1
    2
    1
    2
    6.
    Tempo médio entre falhas baseado numa população exponencial de tempo entre falhas
    2
    rm
    2
    rm
    Limite superior =
    Limite inferior =
    2
    χ
    2
    χ
    α
    / 2
    1
    α
    / 2
    Onde:
    r é o número de ocorrências na amostra (ex. número de falhas)
    m é o MTBF da amostra
    Graus de liberdade = 2r
    Alguns Exemplos de Aplicação
    Exemplo 6.3 Média de uma população normal. Uma amostra de 10 anilhas tem média de 2.092 cm e desvio padrão de
    0.022 cm. Determinar os limites de confiança a 95% para a média.
    Solução: Como o desvio padrão da população é desconhecido teremos de usar uma estimativa e a distribuição t de
    student. O valor de t para 95% encontra-se na tabela respectiva com 0.975 e 10-1=9 graus de liberdade.
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP t (9) t
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    GQ-AP
    t (9)
    t (9)
    0.95
    0.025
    0.025
    0.975
    t=2.262
    -2 262
    0
    2.262
    s
    0.022
    t = 2.262
    IC = [2.0763;2.1077 ]
    X
    ±
    t
    = 2.092 ± 2.262
    n
    10
    Exemplo 6.4 Média de uma população exponencial. Um sistema reparável de radar operou durante 1200H, durante as
    quais ocorreram 8 falhas. Quais são os limites de confiança a 90% do MTBF (Mean Time Between Failure)?
    1200
    Solução: Estimação de m
    =
    =
    150 H
    entre falhas
    8
    2
    rm
    2
    ×
    8
    ×
    150
    2
    rm
    2
    ×
    8
    ×
    150
    Limite Superior
    =
    =
    = 301.4
    Limite inferior
    =
    =
    = 91.3
    2
    2
    χ
    7.962
    χ
    26.296
    α
    2
    1
    −α
    2
    onde
    r= número de falhas na amostra
    Χ 2
    16
    0.05
    0.05
    0.90
    m= MTBF
    Graus de liberdade=2r
    7.962
    26.296
    6.1.4.
    EXACTIDÃO DA ESTIMATIVA
    Exactidão refere-se à concordância entre a estimativa e o verdadeiro valor do parâmetro da população. Esta depende
    fortemente da dimensão da amostra.
    Exemplo 6.5 Determinação do tamanho da amostra para uma exactidão específica. Pretende-se que o intervalo de
    confiança da vida média de umas pilhas seja de ± 2 h e o grau de confiança 95%. O desvio padrão é de 10 horas. Qual
    deve ser a dimensão da amostra?
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP 10 Solução: 1.96
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    10
    Solução:
    1.96
    = 2.0
    n
    0 95
    n = 96
    -1.96
    0
    1.96
    σ
    A precisão do intervalo de confiança (1-α)x100% para a média é a metade da sua amplitude, ou seja,
    Z
    ou
    α / 2
    n
    s
    . Assim, antes de efectuar a amostragem, pode estimar-se para um grau de confiança de (1-α)x100%
    dado, o
    t α / 2
    n
    tamanho n da amostra que garante um erro máximo cometido não ultrapasse um valor ε desejado.
    2
    2
    σ
    s
    σ
    Z
    ou
    α
    / 2
    ε
    t
    ε
    o valor de n obtém-se
    α
    / 2
    ou
    n ≥ ⎜ ⎛ Z
    ⎟ ⎞
    n ≥ ⎜ ⎛ t
    s ⎞ ⎟
    α
    / 2
    α
    / 2
    É claro que na maioria das situações, a variância populacional σ 2 é desconhecida. Nestas circunstâncias, antes de se
    n
    n
    ε
    ε
    2
    determinar a ordem de grandeza de n através de
    α
    / 2
    n ≥ ⎜ ⎛ t
    s ⎞ ⎟
    recorre-se a uma amostra preliminar de tamanho n ≥ 30 .
    ε
    6.1.5.
    TESTES DE HIPOTESES
    O primeiro passo na condução de um teste de hipóteses é especificar as duas hipóteses alternativas, uma das quais vai ser
    escolhida com base na informação contida numa amostra. Em geral começa-se por formular a hipótese alternativa, ou H 1
    que é a hipótese que se julga verosímel e que portanto, se pretende verificar. Definida H 1 , formula-se a hipótese
    complementar de H 1 , que se designa por hipótese nula ou H 0 .
    Para se optar entre as duas hipóteses estatísticas H 1 e H 0 é necessário quantificar a informação contida na amostra,
    usando para isso o que se designa por estatística de teste.
    Definidas as hipóteses estatísticas e a estatística de teste, torna-se indispensável estabelecer a regra de tomada de
    decisão – aceitar ou rejeitar a hipótese.
    Existem dois tipos de erros associados aos testes de hipóteses:
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP Tipo de erro
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA
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    GQ-AP
    Tipo de erro de inferência
    Aceitar H 0
    Rejeitar H 0
    H 0 verdadeira
    Decisão correcta Risco 1-α
    H 0 falsa
    Erro tipo II
    Risco β
    Erro tipo I
    Risco α
    Decisão correcta Risco 1-β
    O erro de tipo I (ou erro α) consiste em rejeitar a hipótese nula quando esta é verdadeira. O erro de tipo II (ou erro β)
    consiste em aceitar a hipótese nula quando esta é falsa.
    Cometer um erro de tipo I é uma situação que acontece quando um produto é rejeitado apesar de satisfazer os requisitos
    de qualidade. Assim, é conhecido como risco do produtor. De forma análoga, cometer um erro de tipo II é o risco do
    consumidor, porque ocorre quando o consumidor adquire um produto impróprio.
    Quando se constrói um teste, é desejável que tanto α como β sejam os menores possíveis, pois isto significa diminuir as
    probabilidades de errar. Mas, para uma dada dimensão da amostra, não é possível diminuir simultaneamente os dois
    valores:
    -
    Para um dado valor de α, ο valor de β é determinado pela RA (região de aceitação) correspondente; se α
    diminuir, aumenta a RA e, como tal, aumenta o valor de β;
    -
    Se quiser reduzir o erro de tipo II (β), terá de diminuir a RA, aumentando o nível de significância e, portanto, a
    probabilidade do erro de tipo I.
    Actuar simultaneamente sobre os dois erros, diminuindo a sua probabilidade, pode ser feito aumentando a dimensão da
    amostra, isto é, recolhendo mais informação, o que tem, normalmente custos associados.
    Para elaboração dos testes de hipóteses dispomos das seguintes fórmulas de cálculo:
    1.
    H:
    µ = µ
    A média de uma distribuição normal é igual a um valor específico µ ;σ
    é conhecido
    0
    0
    X −
    Teste estatístico
    µ 0
    Distribuição normal
    Z =
    σ
    n
    2.
    H:
    µ = µ
    A média de uma distribuição normal é igual a um valor específico µ ;σ
    é estimado através de s
    0
    0
    X
    − µ
    Teste estatístico
    0
    t =
    Distribuição t com n-1 graus de liberdade
    s
    n
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP 3. H: µ
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA
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    GQ-AP
    3.
    H:
    µ
    = µ
    A média da população 1 é igual à média da população 2; assuma que
    σ
    = σ
    e que ambas são
    1
    2
    1
    2
    normais.
    X
    X
    Teste estatístico
    1
    2
    t =
    [(
    1)(
    2
    1)
    2
    ]
    1
    n
    +
    1
    n
    n
    s
    +
    n
    s
    (
    n
    +
    n
    2 )
    1
    2
    1
    1
    2
    2
    1
    2
    Distribuição t com
    n + n
    2
    graus de liberdade
    1
    2
    4.
    H:
    σ = σ
    O desvio padrão de uma população normal é igual a um valor específico
    σ
    0
    0
    (
    )
    2
    n − s
    1
    Teste estatístico
    2
    χ
    =
    Distribuição Qui-Quadrado com n-1 graus de liberdade
    2
    σ
    0
    5.
    H:
    σ
    = σ
    O desvio padrão da população 1 é igual ao desvio padrão da população 2; assuma que ambas são
    1
    2
    normais.
    2
    s
    Teste estatístico
    1
    F =
    Distribuição F com
    n
    − 1
    e
    n
    − 1
    graus de liberdade
    1
    2
    2
    s
    2
    6.
    H:
    p = p
    A fracção defeituosa de uma população normal é igual a um dado valor
    p − p
    p
    ; assuma que
    np ≥ 5
    0
    0
    0
    Teste estatístico
    0
    Z =
    Distribuição normal
    p 1 − p ) n
    (
    0
    0
    7.
    H:
    p = p
    A fracção defeituosa da população 1 é igual à fracção defeituosa da população 2; assuma que
    n p ≥ 5
    e
    1
    2
    1
    1
    n p ≥ 5
    2
    2
    X n
    X n
    Teste estatístico
    1
    1
    2
    2
    Distribuição normal
    com
    Z =
    (
    )(
    p 1
    p 1 n
    +
    1 n
    )
    1
    2
    X
    +
    X
    1
    2
    p =
    n
    + n
    1
    2
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP Exercícios: Exemplo 6.6
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA
    DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO
    GQ-AP
    Exercícios:
    Exemplo 6.6 Um molde com uma única cavidade produziu no passado peças com os seguintes valores da resistência ao
    impacto: Média 5.15 (N.m) e desvio padrão 0.25 (N.m).
    Um novo lote mostrou os seguintes valores:
    Peças
    1
    2
    3
    4 5
    6
    7 8
    9 10
    11
    12
    Resistência
    5.02
    4.87
    4.95
    4.88
    5.01
    4.93
    4.91
    5.09 4.96
    4.89
    5.06
    4.85
    Será o novo lote significativamente diferente do anterior?
    Resolução:
    X −
    µ
    4.95
    5.15
    Hipótese:
    H
    :
    µ
    =
    5.15
    Teste estatístico:
    0
    Z =
    =
    = − 2.75
    0 0
    σ
    n
    0.25
    12
    X
    = 4.95 (N.m)
    Para um grau de confiança de 95% a região de
    aceitação será:
    -1.96<Z<1.96
    0.95
    Z está fora da região de aceitação, logo rejeita-se a
    hipótese de que o novo lote é igual ao anterior.
    -1.96
    0
    1.96
    Exemplo 6.7
    Dois tipos de velas trabalham em cilindros de um motor durante 100 horas. Os cilindros foram montados de
    maneiras diferentes. Foram obtidos os seguintes dados:
    Montagem 1
    Montagem 2
    Número de Velas Testadas
    Deterioração média por 100 horas (X)
    Desvio padrão (s)
    10
    8
    0.0049
    0.0064
    0.0005
    0.0004
    Podemos dizer que a montagem 1 deteriora menos que a montagem 2?
    Resolução:
    X
    X
    Hipótese:
    H
    : µ
    = µ
    Teste estatístico:
    1
    2
    t =
    = − 7
    0
    1
    2
    [(
    )(
    2
    )
    2
    ] (
    1
    n
    +
    1
    n
    n
    1
    s
    +
    n
    1
    s
    n
    +
    n
    2
    )
    1
    2
    1
    1
    2
    2
    1
    2
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP Graus de liberdade:
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA
    DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO
    GQ-AP
    Graus de liberdade:
    n + n −
    2
    =
    16
    1
    2
    A região de aceitação, para um grau de
    confiança de 95%, é
    -2.12 < t < 2.12.
    t(16)
    t=-7 está fora da região de aceitação, e como
    t < -2.12, conclui-se que a montagem 1
    deteriora menos do que a montagem 2.
    0.95
    -2.12
    0
    2.12
    Exemplo 6.8 Para os dados do exercício 1 o desvio padrão é de 0.036. Este valor indica que o novo lote é
    significativamente mais uniforme?
    Resolução:
    (
    2
    2
    n
    − 1
    )
    s
    11
    ×
    0.036
    Hipótese: H 0 :
    σ = σ
    = 0.25
    Teste estatístico
    2
    χ
    =
    =
    = 0.23
    0
    2
    2
    σ
    0.25
    0
    Graus de liberdade n -1 = 11
    Χ 2
    0.025
    11
    Como 0.23 está fora da região de aceitação,
    0.025
    2
    0.95
    a hipótese é rejeitada e como
    χ
    > 0.23
    existe evidência suficiente para concluir que
    o novo lote é mais uniforme.
    3.82
    21.9
    6.1.6.
    RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS TIPICOS
    2.092
    2.05
    Exemplo 6.9 Média de uma população normal. X = 2.092
    H
    :
    µ =
    2.05
    Z =
    = 4.427
    0
    0.03 /
    10
    Para um nível de confiança de 95% Z encontra-
    se fora da região de aceitação do teste e a
    hipótese deve ser rejeitada.
    0.95
    Existe evidência suficiente para concluir que a
    média da população de onde foi retirada a
    amostra é significativamente diferente da média
    do passado
    -1.96
    0
    1.96
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP Exemplo 6.10 Média
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA
    DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO
    GQ-AP
    Exemplo 6.10 Média de uma população normal com desvio padrão estimado
    X
    = 54.62
    54.62
    49.95
    H
    :
    µ =
    49.95
    t =
    = 18.24
    0
    s = 2.0
    2 /
    61
    A região de aceitação, para um grau de
    confiança de 95%, é
    -2.0 < t < 2.0.
    t(60)
    t=18.24 está fora da região de aceitação, e
    como t > 2.0, conclui-se que o novo
    processo tem uma dureza significativamente
    superior.
    0.95
    -2.0
    0
    2.0
    Exemplo 6.11 O desvio padrão da população 1 é igual ao desvio padrão da população 2.
    2
    s
    6.841
    H:
    σ
    = σ
    Teste estatístico
    1
    F =
    =
    = 1.36
    com
    n
    − 1
    = 13
    e
    n
    − 1
    =13 graus de liberdade
    1
    2
    1
    2
    2
    s
    5.016
    2
    F 13
    Como o valor de F obtido está dentro da
    0.025
    13
    0.025
    0.95
    região de aceitação conclui-se que não
    existe evidência de que os métodos
    sejam diferentes quanto à sua
    variabilidade.
    3.28
    Exemplo 6.12 A fracção de produtos conformes de uma população normal é igual a um dado valor
    p
    0
    H:
    p = p
    np =
    830
    5
    0
    0
    p p
    0.87
    0.83
    Teste estatístico
    0
    Z =
    =
    = 3.37
    p
    (
    1 −
    p
    )
    n
    0.83
    ×
    0.17 / 1000
    0
    0
    Para um nível de confiança de 95% Z encontra-
    se fora da região de aceitação do teste e a
    hipótese deve ser rejeitada.
    0.95
    Existe evidência suficiente para concluir que o
    novo padrão é melhor do que o antigo.
    -1.96
    0
    1.96
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP Exemplo 6.13 A
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA
    DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO
    GQ-AP
    Exemplo 6.13
    A fracção defeituosa da população 1 é igual à fracção defeituosa da população 2
    H:
    p = p
    n p =
    26
    5
    e
    n p =
    28.5
    5
    1
    2
    1
    1
    2
    2
    X n
    X n
    0.026
    0.019
    Teste estatístico
    1
    1
    2
    2
    Z =
    =
    = 1.174
    (
    )(
    )
    0.0218
    ×
    0.9782
    ×
    (
    1 1000
    +
    1 1500
    )
    p
    1
    p
    1
    n
    +
    1
    n
    1
    2
    X
    +
    X
    26
    +
    28.5
    1
    2
    p =
    =
    = 0.0218
    n
    +
    n
    2500
    1
    2
    Para um nível de confiança de 95% Z encontra-se
    dentro da região de aceitação do teste e a
    hipótese deve ser aceite.
    0.75
    Para um intervalo mais apertado 75% Z já se
    encontra fora da região de aceitação.
    0.95
    Não existe evidência suficiente para concluir que
    o processo de fabrico de um fornecedor é inferior
    ao outro.
    -1.96
    -1.15
    1.15
    0
    1.96
    Exemplo 6.14
    A fracção defeituosa da população 1 é igual à fracção defeituosa da população 2 (valores abaixo do
    especificado)
    X
    +
    X
    1
    +
    0.6
    H:
    p = p
    1
    2
    p =
    =
    = 0.04
    1
    2
    n
    +
    n
    40
    1
    2
    X n
    X n
    0.05
    0.03
    1
    1
    2
    2
    Z =
    =
    = 0.32
    (
    )(
    )
    0.04
    ×
    0.96
    ×
    (
    1 20
    +
    1 20
    )
    p
    1
    p
    1
    n
    +
    1
    n
    1
    2
    Para um nível de confiança de 95% Z encontra-
    se dentro da região de aceitação do teste e a
    hipótese não deve ser rejeitada.
    0.95
    Não existe evidência suficiente para concluir
    que o novo revestimento é melhor do que o
    antigo.
    -1.96
    0
    1.96
    I NSTITUTO S UPERIOR DE E NGENHARIA DE L ISBOA D EPARTAMENTO DE E NGENHARIA E

    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO

    GQ-AP

    6.2. AS SETE FERRAMENTAS BASE As sete ferramentas base da qualidade são todas elas ferramentas gráficas,
    6.2.
    AS SETE FERRAMENTAS BASE
    As sete ferramentas base da qualidade são todas elas ferramentas gráficas, simples e utilizáveis pelo conjunto do pessoal
    de uma empresa. O objectivo destas ferramentas é o de resolverem, de maneira fácil, a grande maioria dos problemas de
    produção.
    Estas ferramentas são:
    A folha de registo
    A estratificação
    O histograma
    O diagrama em espinha de peixe
    O diagrama de correlação
    O diagrama de Pareto
    A carta de controlo
    As sete ferramentas foram formalizadas à mais de 30 anos no Japão. O princípio base é este: Para compreender é preciso
    ver. É por isso que todas as ferramentas são ferramentas gráficas e têm por objectivo:
    -
    Facilitar, a todos os membros da empresa, meios simples para a resolução de problemas;
    -
    Poder ser utilizados pela totalidade do pessoal da empresa;
    -
    Estarem adaptados ao trabalho de grupo uma vez que são visualizáveis e consensualmente aceites.
    Cada ferramenta tem uma função bem definida que podemos resumir da seguinte forma:
    FUNÇÕES
    FERRAMENTAS
    Recolha de dados
    Amostragem
    Ilustrar variações
    Identificar a origem dos problemas
    Mostrar correlações
    Hierarquizar factos
    Controlar o processo
    Folha de registo
    Estratificação
    Histograma
    Diagrama em espinha de peixe
    Diagrama de correlação
    Diagrama de Pareto
    Carta de controlo
    Quadro 6.1 – Relação entre as 7 ferramentas e suas funções
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP 6.2.1. FOLHA DE
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA
    DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO
    GQ-AP
    6.2.1.
    FOLHA DE REGISTO
    A folha de registo é utilizada na fase inicial do controlo de qualidade que é a recolha de dados. Podem ser concebidos
    diferentes tipos de folhas de registo de acordo com os seguintes critérios:
    -
    Facilidade de recolha do registo pelo operador;
    -
    Facilidade de leitura dos registos
    -
    Facilidade de arquivo
    Toda a folha de registo deve ter espaço para registar local e data da colecta de dados, além do nome do responsável pelo
    trabalho.
    Exemplo 6.15
    Folha de registo utilizada no teste final de circuitos electrónicos para inspeccionar tipos de defeito. O inspector só precisa
    de fazer um traço na linha que descreve o tipo de defeito toda a vez que encontrar um produto com um defeito desse tipo.
    Tipo de circuito: X22C64
    Data: 12 Jan 1999
    Numero de lote: 22602
    Secção: B12
    Tamanho da amostra: 1025
    Controlador: Pedro Reis
    Tipo de Defeitos
    Numero de não conformidades
    Teste visual
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    8
    Teste funcional
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    22
    Defeito de soldadura
    |
    |
    |
    |
    |
    |
    6
    Outros
    |
    |
    |
    |
    |
    5
    Total
    41
    Quadro 6.2 – Folha de registo para estabelecer a localização de de feitos no produto final
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP Exemplo 6.16 Folha
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA
    DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO
    GQ-AP
    Exemplo 6.16
    Folha de registo utilizada para levantar a proporção de produtos não conformes
    Tipo de Produto: X45C64
    Numero de lote: 22602
    Tamanho da amostra: 100
    Amostra
    Tamanho da amostra(n)
    Prod. não conformes(d)
    Proporção de não conf.(p)
    Data: 12 Jan 1999
    Secção: B22
    Controlador: Pedro Reis
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7 8
    100
    100
    100
    100
    10
    100 100
    100
    2
    1
    1
    3
    2
    5 4
    1
    2%
    1%
    1%
    3%
    2%
    5%
    4%
    1%
    Quadro 6.3 – Folha de registo para inspeccionar a proporção de produtos não conformes
    Exemplo 6.17
    Folha de registo utilizada para estudar a distribuição da dimensão de uma peça.
    Tipo de Produto: X50C64
    Numero de lote: 22600
    Tamanho da amostra: 100
    Dimensão/Amostra
    Menos de 10,05
    De 10,050 a 10,055
    De 10,055 a 10,060
    De 10,060 a 10,065
    De 10,065 a 10,070
    De 10,070 a 10,075
    10,75 ou mais
    Data: 12 Jan 1999
    Secção: B22
    Controlador: Pedro Reis
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    1
    2
    0
    0
    2
    1
    0
    1
    2
    3
    3
    3
    2
    5
    4
    1
    20
    15
    10
    12
    25
    20
    15
    10
    65
    70
    77
    76
    55
    60
    70
    80
    10
    8
    10
    5
    14
    13
    8
    7
    2
    2
    2
    3
    2
    1
    2
    1
    0
    0
    1
    1
    0
    0
    1
    0
    Quadro 6.4 – Folha de registo para estudar a distribuição de uma variável
    I NSTITUTO S UPERIOR DE E NGENHARIA DE L ISBOA D EPARTAMENTO DE E NGENHARIA E

    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO

    GQ-AP

    Exemplo 6.18 Folha de registo utilizada para controlar um processo de fabricação Tipo de Produto: X50C6
    Exemplo 6.18
    Folha de registo utilizada para controlar um processo de fabricação
    Tipo de Produto: X50C6
    Numero de lote: 22600
    Tamanho da amostra: 5
    Amostra
    Data: 12 Jan 1999
    Secção: B22
    Controlador: Pedro Reis
    1 2
    3
    4
    5
    6
    7 8
    X1
    10
    11
    10
    12
    9
    11
    12
    10
    X2
    12
    11
    12
    9
    10
    11
    10
    12
    X3
    11
    11
    11
    12
    9
    11
    10
    10
    X4
    10
    12
    11
    11
    10
    10
    10
    9
    X5
    9 10
    10
    9
    12
    11
    11
    11
    MEDIA
    10.4 10.4
    10.8 10.6
    10
    10.8 10.6
    10.4
    AMPLITUDE
    3 2
    2
    3
    3
    1 2
    3
    Quadro 6.5 – Folha de registo par monitorar um processo de fabrico
    6.2.2.
    ESTRATIFICAÇÃO
    Chama-se estratificação ao processo de dividir o todo heterogéneo em sub grupos homogéneos.
    Imagine que pretende estudar a variação de determinada característica de qualidade em função da máquina e do operador.
    Se obtiver uma amostra de produtos sem especificar a máquina em que foram produzidos, não poderá verificar se existe
    variação dessa característica de qualidade em função da máquina. Para estudar a variação entre máquinas é preciso obter
    dados de diferentes máquinas e anotar. Cada máquina seria um estrato. Da mesma forma se pretende verificar se existe
    variação entre produtos produzidos por diferentes operadores, é preciso obter dados da produção de cada operador e
    anotar. Cada operador seria um estrato. A estratificação é uma ferramenta importante mas precisa ser usada antes do
    início da recolha dos dados.
    6.2.3.
    HISTOGRAMA
    O histograma permite fazer a representação gráfica dos dados. Cada barra é proporcional à frequência de aparecimento de
    um determinado valor numa dada classe. Permite identificar a existência de um modelo:
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO GQ-AP Exemplo 6.19 Considerem-se
    INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA
    DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E AUTOMAÇÃO
    GQ-AP
    Exemplo 6.19
    Considerem-se os resultados da medida de 60 resistências de 330 Ohm, numa fábrica de material electrónico, na ordem
    por que foram obtidos pelo operador:
    Medida em Ohm
    321
    337
    319
    336
    326
    333
    328
    320
    328
    319
    326
    333
    342
    323
    328
    319
    321
    318
    327
    333
    317
    328
    344
    329
    335
    318
    324
    334
    330
    331
    327
    333
    340
    320
    329
    329
    321
    325
    338
    331
    327
    319
    334
    332
    325
    331
    330
    327
    324
    338
    322
    333
    329
    318
    330
    327
    319
    330
    332
    323
    Quadro 6.6 – Tabela de dados pela ordem em que foram obtidos
    Os valores extremos são 317 e 344. A amplitude é de 27 Ohm. Podem-se formar por exemplo 6 classes de 5 Ohm.
    CLASSE
    OHMS
    1
    316 a 321
    /////
    /////
    /
    11
    2
    321 a 326
    /////
    /////
    10
    3
    326 a 331
    /////
    /////
    /////
    ////
    19
    4
    331 a 336