Planejamento estratégico

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O Planejamento Estratégico (português brasileiro) ou Planeamento Estratégico (português europeu) é o

conjunto de mecanismos sistêmicos que utiliza processos metodológicos para contextualizar e definir o
estabelecimento de metas, o empreendimento de ações, a mobilização de recursos e a tomada de decisões,
objetivando a consecução do sucesso.[1]

São inúmeras as definições tanto de "plano" quanto de "estratégia", todavia, existem algumas diferenças
básicas entre as duas conceituações. Em linhas gerais, a estratégia é a síntese de uma ideia, que surge da
criatividade, sendo qualquer um capaz de estabelecê-la para alcançar objetivos. Já o plano, remete a uma
análise fundamentada em metodologia específica, requerendo conhecimento formal, tendo por objetivos a
realização de projetos. A união das duas palavras: Plano + Estratégia, gera a ideia de ação (hands on)
surgindo o Planejamento Estratégico. Neste conceito, são agregadas peças para compor um sistema que se
utiliza de metodologias específicas, com base em criteriosa análise da conjuntura e de cenários
prospectivos, para definir metas, onde ressalta-se que estas devem ser específicas, mensuráveis, atingíveis,
relevantes e devem permitir acompanhamento, tendo um tempo definido para ocorrer. Para alcançar
grandes objetivos, devem-se estabelecer pequenas metas. Todo o planejamento deve ter por base os
recursos disponíveis, tanto de pessoal, quanto de material, para que, a partir daí, possam ser definidas as
linhas de ação para a consecução dos objetivos propostos. Outro fator a ser considerado no Planejamento
Estratégico é que já devem existir respostas para indagações como: "o quê?", "como?", "quem?",
"quando?" e "onde?", sendo procedido de rigorosa análise das linhas de ação propostas e da decisão sobre
qual caminho seguir. Todo planejamento estratégico tem por finalidade alcançar o sucesso, que pode ser
definido como conseguir o que se quer. [1]

Índice
Processo
Visão geral
Entradas (Inputs)
Atividades
Produtos (outputs)
Resultados
Planejamento Estratégico x Planejamento Financeiro
Crítica
Planejamento Estratégico x Pensamento Estratégico
Ver também
Referências
Exemplos de plano estratégico
Leitura adicional

Processo
Processo
Visão geral

O planejamento estratégico é um processo e assim possui entradas (inputs), atividades, produtos (output) e
resultados. Este processo, como todos os processos, possui restrições. Ele pode ser formal ou informal e
geralmente é repetitivo, com loops de feedback ao longo do processo. Alguns elementos do processo
podem ser contínuos e outros podem ser executados como projetos separados com um início e fim
definidos para um período. O planejamento estratégico fornece inputs para o pensamento estratégico, que
orienta de fato à formação da estratégia. O resultado é a estratégia da organização, que inclui um
diagnóstico do ambiente e da situação competitiva, uma política orientadora sobre o que a organização
pretende realizar, e as principais iniciativas ou planos de ação para alcançar a política orientadora.[2]

A formulação de estratégia competitiva inclui a consideração de quatro elementos-chave: Porter, Michael

(1980)

1. Forças e fraquezas da empresa (explorar vantagens específicas da empresa. E fazer uma

análise em o que melhorar nas fraquezas) ;
2. Valores pessoais dos principais implementadores (gerenciamento e conselho);
3. Oportunidades e ameaças da indústria (análise de preços da matéria prima, mão de obra,
custos de produção, custo de exportação e importação) ;
4. Expectativas societárias mais amplas.[3]

Os dois primeiros elementos relacionam-se com fatores internos da empresa (ambiente interno), enquanto
os dois últimos se relacionam com fatores externos à empresa (ambiente externo).[3] Estes elementos serão
considerados ao longo do processo de planejamento estratégico.

Dentro do Planejamento estratégico deve considerar dois aspectos fundamentais em sua contextualidade:

Onde a organização se encontra nesse momento;

Qual posição pretende assumir.

Desse modo, traça-se as seguintes estratégias:

Meios utilizados para o alcance da meta pretendida;

Recursos a serem utilizados pela gestão;
Tempo limite para a execução das etapas;
Formas de execução de cada ação.[4]

Entradas (Inputs)

Os dados são obtidos através do recolhimento de fontes específicas como entrevistas com executivos-
chave, revisão de documentos publicamente disponíveis sobre a concorrência e/ou mercado, pesquisa
primária (ex.: analise das operações e comparação de preços de mercado do concorrente), estudos
industriais, etc. Podemos considerar esta compilação como parte do programa de inteligência competitiva.
Os inputs são coletados para auxiliar na compreensão do ambiente competitivo e suas oportunidades e
riscos. Outras contribuições incluem uma compreensão dos valores das principais partes interessadas como
o conselho, os acionistas e a alta administração. Esses valores podem ser capturados nas declarações de
visão e missão de uma organização.
Atividades
As atividades de planejamento estratégico
abrangem a comunicação entre os líderes e suas
equipes, onde busca-se desenvolver um A essência da formulação de estratégia
entendimento viável sobre o ambiente competitiva relaciona uma empresa com seu
competitivo e a resposta da organização em ambiente.
relação a esse ambiente (estratégia). Uma
Michael Porter[3]
variedade de ferramentas de planejamento
estratégico podem ser utilizadas, particionadas em
atividades de planejamento estratégico. Os líderes
da organização podem formular questionários, visando obter um feedback referente a formulação da
estratégia e coleta de inputs, tais como: Qual é o negócio ou o interesse da organização? O que é
considerado "valor" para o cliente ou eleitor? Quais produtos e serviços devem ser incluídos ou excluídos
do portfólio de ofertas? Qual é o alcance geográfico da organização? O que diferencia a organização de
seus concorrentes aos olhos de clientes e outras partes interessadas? Que habilidades e recursos devem ser
desenvolvidos dentro da organização?[5][6]

Produtos (outputs)

O produto do planejamento estratégico compreende a documentação e a comunicação que descreve a

estratégia da organização e como ela deve ser implementada, referida em alguns casos como "plano
estratégico". A estratégia pode envolver um diagnóstico da situação competitiva, uma política orientadora
para alcance dos objetivos organizacionais ou planos de ação específicos a serem implementados.[2] Um
plano estratégico pode estender-se a vários anos e ser atualizado periodicamente. A organização pode usar
uma variedade de métodos que mensurem e monitorem o progresso na direção dos objetivos e das medidas
estabelecidas como um balanced scorecard ou um mapa estratégico. As empresas também podem planejar
suas demonstrações financeiras (ex.: balanços patrimoniais, demonstrações de cálculo de lucros e perdas, e
fluxos de caixa) durante vários anos ao desenvolver seu plano estratégico como parte da atividade de
definição de metas. O termo "orçamento operacional" é frequentemente usado para descrever o
desempenho financeiro esperado de uma organização para o próximo ano. O orçamento operacional ou de
curto prazo, que envolve todo o plano de operações da empresa, com a descriminação das receitas,
despesas e custos, compõe-se dos orçamentos de vendas, orçamento de produção e orçamento de despesas
operacionais que são instrumentos de apoio. Os orçamentos de capital muitas vezes constituem a espinha
dorsal de um plano estratégico, especialmente porque cada vez mais se relaciona com as Tecnologias de
Informação e Comunicação (TIC).

Resultados

Embora o processo de planejamento produza produtos conforme descrito, a implementação da estratégia ou

a execução do plano estratégico produz resultados. Esses resultados invariavelmente diferem dos objetivos
estratégicos. O quão próximos eles são dos objetivos estratégicos e da visão determinará o sucesso ou o
fracasso do plano estratégico. Entretanto, encontra-se-á resultância não desejada em meio a tais valores, que
deverá ser atendida e entendida para que o desenvolvimento e a execução da estratégia seja um verdadeiro
processo de aprendizagem. Um dos objetivos imediatos a serem alcançados pelo plano de ação é garantir
que a organização esteja em conformidade com os requisitos legais. Uma organização comercial que opera
dentro dos requisitos legais opera com problemas mínimos.

Uma variedade de ferramentas analíticas e técnicas são usadas no planejamento estratégico. [5]
Estes foram desenvolvidos por empresas e firmas de consultoria de gestão para ajudar a
fornecer um quadro para o planejamento estratégico. Essas ferramentas incluem:
 Análise PEST, que cobre os elementos remotos de ambiente externo, como políticos,
econômicos, sociais e tecnológicos (PESTLE acrescenta legal/regulatório e
ecológico/ambiental);
Planejamento de cenários, que foi originalmente usado nas forças militares e recentemente
usado por grandes corporações para analisar cenários futuros;
Análise das cinco forças de Porter, que aborda a atratividade da indústria e a rivalidade
através do poder de barganha dos compradores e fornecedores e a ameaça de produtos de
substituição e novos concorrentes no mercado;
Análise SWOT (strength, weakness, opportunities, threats) , que aborda as forças e
fraquezas internas em relação às oportunidades e ameaças externas;
Matriz de parcela de crescimento, que envolve decisões de portfólio sobre quais empresas
reter ou alienar;
Balanced Scorecards e mapas de estratégia, que cria um quadro sistemático para medir e
controlar a estratégia;
Avaliação responsiva, que utiliza uma abordagem de avaliação construtivista para
identificar os resultados dos objetivos, que, em seguida, suporta futuros exercícios de
planejamento estratégico;
Metodologia S.M.A.R.T (specific; measurable; achievable; relevant; time based) , que utiliza
critérios para orientar as definições dos objetivos e metas.

Planejamento Estratégico x Planejamento Financeiro

Simplesmente expandir as projeções das demonstrações financeiras para o futuro sem considerar o
ambiente competitivo é uma forma de planejamento financeiro ou orçamento operacional e não
planejamento estratégico. Nos negócios, o termo "plano financeiro" é frequentemente usado para descrever
o desempenho financeiro esperado de uma organização para períodos futuros. O termo "orçamento" é
usado para um plano financeiro para o próximo ano. Uma previsão combina o desempenho em prazos
específicos somados ao desempenho esperado para o resto do ano. Geralmente isso é comparado com
plano ou orçamento e desempenho anterior. Os planos financeiros que acompanham um plano estratégico
podem incluir prazos de 3-5 anos de desempenho projetado. A McKinsey & Company desenvolveu um
modelo de maturidade em capacitação na década de 70 para descrever a sofisticação dos processos de
planejamento, com o gerenciamento estratégico classificado como o mais alto. Os quatro estágios incluem:

1. Planejamento financeiro: corresponde principalmente os orçamentos anuais e um foco

funcional, com um limitado respeito pelo ambiente;
2. Planejamento baseado em previsão: inclusão de planos financeiros plurianuais e alocação
de capital mais robusta em todas as unidades de negócios;
3. Planejamento orientado externamente: área de análise detalhada de situação e uma
avaliação competitiva;
4. Gestão estratégica: definição do pensamento estratégico generalizado e construção do
alicerce estratégico abalizado.

As categorias 1 e 2 caracterizam o planejamento não estratégico ou essencialmente financeiro enquanto

que, as categorias 3 e 4, caracterizam o planejamento estratégico. Cada estágio baseia-se nas etapas
anteriores, ou seja, uma organização do estágio 4 completa atividades nas quatro categorias.[7]

Crítica
Planejamento Estratégico x Pensamento Estratégico
O planejamento estratégico tem sido criticado pela tentativa de sistematização do pensamento estratégico e
a formação de estratégias, que Henry Mintzberg argumenta serem inerentemente atividades criativas
envolvendo síntese ou "conexão dos pontos" que não podem ser sistematizados. Mintzberg argumenta que
o planejamento estratégico pode auxiliar na coordenação dos esforços de planeamento e medição do
progresso nos objetivos estratégicos, mas que ocorre em torno do processo de formação da estratégia e não
dentro dele. Além disso, planejamento estratégico operando funcionando distante das chamadas "linhas de
frente" ou do contato com o ambiente competitivo (onde o efeito da concorrência é mais evidente) podem
não ser eficazes no apoio a esforços estratégicos.[5]

Ver também
Fases de implementacao

Sistemas de informação de gestão

BSC
Sistema de informação

Referências
1. Hékel, Fábio L. M. (2017)
2. Rumelt, Richard P. (2011). Good Strategy / Bad Strategy. [S.l.]: Crown Business. ISBN 978-
0-307-88623-1
3. Porter, Michael E. (1980). Competitive Strategy. [S.l.]: Free Press. ISBN 0-684-84148-7
4. da Maia, Bruno Inácio; Maia, Bruno Inácio da; Seiler, Lorena Correa; Futami, André Hideto;
Oliveira, Marco Aurélio de (2 de setembro de 2017). «The Phases of Dying in Organizations
- A Case Study for New Business» (http://iiste.org/Journals/index.php/EJBM/article/view/382
34). European Journal of Business and Management. 9 (23): 46–52. ISSN 2222-2839 (http
s://www.worldcat.org/issn/2222-2839)
5. Mintzberg, Henry; Quinn, James B. (1996). The Strategy Process:Concepts, Contexts,
Cases. [S.l.]: Prentice Hall. ISBN 978-0-132-340304
6. Drucker, Peter (1954). The Practice of Management. [S.l.]: Harper & Row. ISBN 0-06-
091316-9
7. Kiechel, Walter (2010). The Lords of Strategy. [S.l.]: Harvard Business Press. ISBN 978-1-
59139-782-3

Exemplos de plano estratégico

PCAOB-Strategic Plan 2014-2018 (http://pcaobus.org/About/Ops/Documents/Strategic%20
Plans/2014-2018.pdf) (PDF) (Inglês)

Leitura adicional
John Argenti (1968). Corporate Planning - A Practical Guide. Allen & Unwin.
Erica Olsen (2012). Strategic Planning Kit for Dummies, 2nd Edition. John Wiley & Sons,
Inc.
Max Mckeown (2012), The Strategy Book, FT Prentice Hall.
Patrick J. Burkhart and Suzanne Reuss (1993). Successful Strategic Planning: A Guide for
Nonprofit Agencies and Organizations Newbury Park: Sage Publications
 Nonprofit Agencies and Organizations. Newbury Park: Sage Publications.
Bradford and Duncan (2000). Simplified Strategic Planning. Chandler House.
Stephen G. Haines (2004). ABCs of strategic management : an executive briefing and plan-
to-plan day on strategic management in the 21st century.
T. Kono (1994) "Changing a Company's Strategy and Culture", Long Range Planning, 27, 5
(October 1994), pp: 85-97
Philip Kotler (1986), "Megamarketing" In: Harvard Business Review. (March—April 1986)
John Naisbitt (1982). Megatrends: Ten New Directions Transforming our Lives. Macdonald.
Theodore Levitt (1960) "Marketing myopia", In: Harvard Business Review, (July—August
1960)
M. Lorenzen (2006). "Strategic Planning for Academic Library Instructional Programming."
In: Illinois Libraries 86, no. 2 (Summer 2006): 22-29.
L. Fahey and V. K. Narayman (1986). Macroenvironmental Analysis for Strategic
Management”. West Publishing.
R. F. Lusch and V. N. Lusch (1987). Principles of Marketing. Kent Publishing,
Brian Tracy (2000). The 100 Absolutely Unbreakable Laws of Business Success. Berrett,
Koehler Publishers.
Michael Allison and Jude Kaye (2005). Strategic Planning for Nonprofit Organizations.
Second Edition. John Wiley and Sons.
John Argenti (1974). Systematic Corporate Planning. Wiley.

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