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A importncia da estratgia organizacional para a Confederao Brasileira de Voleibol Svio Loureno Souza - Savio@bnymellon.com.br

Resumo O objetivo geral deste trabalho analisar a estratgia organizacional desenvolvida por uma organizao brasileira de administrao esportiva, a Confederao Brasileira de Voleibol (CBV) nos ltimos 30 anos, a partir da metodologia das 5 foras de Porter. Trata-se de um projeto de pesquisa descritivo analtico baseado em dados secundrios relacionados a partir da dcada de 70. Ficou estabelecido a anlise da Confederao Brasileira de Voleibol como estudo de caso. Ao abordarmos o case da CBV foi possvel detectar os ganhos que uma instituio de administrao esportiva pde obter a partir da definio de uma estratgia organizacional e, na seqncia, do desenvolvimento de um planejamento estratgico estruturado. Planejamento este que teve incio h 30 anos baseado em uma estratgia inovadora que tinha como alicerce o entendimento do esporte como um negcio. Entretanto, os resultados alcanados no esto condicionados apenas ao fato de possuir um plano estratgico, to importante quanto ter saber execut-lo. Palavras-Chave: Planejamento, Estratgico, Porter, Estratgia, Organizacional

Abstract The general objective of tihs article is to analyze the organizational strategy developed by a brazilian organization of sport management, the Confederao Brasileira de Voleibol (CBV) during last the 30 years, from the methodology of the 5 forces of Porter. It is about an analytical project based on descriptive research in related secundary data since 70s decade. It was established the CBV analysis as the case to be study. Through the CBV case analyze was possible to detect the profits that a sport management organization could get from the definition of an organizational strategy and from the development of a structuralized strategical planning wich have been made 30 years ago, based in an innovative strategy that had as foundation the agreement of the sport as a business. However, the reached results are not conditional only to the fact to possess a strategical plan, because so important to develop a plan is to know to implement it. Key-Words: Planning, Strategical, Porter, Strategy, Organizational

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1. REVISO BIBLIOGRFICA 1.1 ESTRATGIA Por se tratar de entidades sociais que atuam em um ambiente complexo e dinmico, relacionadas ao mercado produtor e consumidor de servios esportivos, neste caso direcionado exclusivamente ao voleibol indoor, as organizaes definem diretrizes (misso, viso e valores institucionais) que as orientem, no sentido de alcanar seus objetivos, sendo, desta forma, competitiva em seu segmento. O xito nesta empreitada est diretamente relacionado capacidade que as organizaes possuem de definir uma estratgia eficaz. A estratgia entendida como o plano de ao global que a instituio ir desenvolver, considerando fatores internos e externos, no sentido de atingir seus objetivos de longo prazo. A formulao da estratgia passa pelo processo de analisar o ambiente no qual uma determinada organizao est inserida. Tomando-se os objetivos organizacionais, ser possvel traar estratgias que possibilitem o alcance destes, a partir da compreenso efetiva da infra estrutura interna existente ( back office ) , dos stakeholders envolvidos e do ambiente externo ( front office ). A fim de ilustrar o conceito exposto, focado na anlise do direcionamento de uma viso estratgica para o segmento esportivo, podemos citar William Sutton, Bernard Mullin e Stephen Hardy (2004). Os autores utilizam um plano de jogo para o desenvolvimento de um planejamento estratgico. Neste contexto, desenvolvem uma analogia relacionado a preparao de uma equipe objetivando a participao em uma competio de alto nvel. Os treinadores avaliam pormenorizadamente os seus jogadores para saber o talento com o qual eles iro trabalhar, investigando cuidadosamente os oponentes, o ambiente externo, e conseqentemente desenvolvendo as tticas e manuais de jogo, analogia perfeitamente coerente com a viso do planejamento estratgico. 1.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO Processo gerencial no qual a organizao ir estabelecer um conjunto de aes estruturadas, baseada em suas diretrizes e nos fatores internos e externos empresa, na perspectiva de atingir seus objetivos a mdio e longo prazo. Segundo Kotler (2006) o planejamento estratgico compreende algumas etapas a saber: Misso do negcio; Anlise SWOT; Definio de metas; Formulao de estratgias, Elaborao de Programas e Implementao; Feedback e Controle. Anteriormente foi ressaltada a definio de diretrizes como ponto primordial neste processo. Dentre elas est a misso. Ela ir dizer o propsito da organizao, qual a sua razo de existir,

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o que ela se prope a oferecer ao mercado. Este um elemento fundamental mas no suficiente, ele permite que todo o processo restante seja convergente, diminuindo o risco de perda do foco na elaborao do plano. A anlise SWOT compreende a avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. As foras e fraquezas da organizao esto mais voltadas para caractersticas internas. O primeiro diz respeito aos fatores que so destaque para a organizao permitindo que os mesmos sejam utilizados e at explorados por se tratarem de caractersticas altamente positivas e podero gerar bons resultados. A segunda diz respeito aos fatores internos que precisam ser trabalhados no sentido de melhora-los, pois no so vistos como confiveis na perspectiva de gerar bons resultados. Pode-se dizer que so caractersticas em que a empresa vulnervel ou que apresenta desempenhos inferiores as demais de seu segmento. Oportunidades e ameaas esto relacionadas a fatores do ambiente no qual a empresa est inserida. A primeira compreende um cenrio que apresenta condies favorveis a novos investimentos. A segunda compreende um cenrio que apresenta condies desfavorveis a novos investimentos. A definio de metas importante para que se estabelea um ponto mensurvel a ser atingido. Estes iro nortear a formulao da estratgia. O conjunto de metas estaro necessariamente convergindo para o cumprimento da misso do negcio. A formulao de estratgias compreende um conjunto de aes definidas pela alta administrao da organizao para que se alcance as metas estabelecidas. O carter defensivo ou ofensivo das aes a serem executadas ir depender da estratgia absorver um carter defensivo ou ofensivo, respectivamente. A partir das informaes levantadas nas etapas preliminares do planejamento estratgico (misso, anlise SWOT e definio de metas) a organizao ter subsdios para formular a sua estratgia de ao a qual dever ser o meio timo para o cumprimento da misso do negcio e o caminho mais eficiente para atingir seus objetivos. A implementao de programas diz respeito a execuo da estratgia elaborada. Os programas a serem implementados esto estreitamente ligados a estratgia definida. Todas as aes formuladas na estratgia sero colocadas em prtica neste item. Implantando um sistema de feedback e controle uma organizao ter condies de acompanhar os resultados e monitorar novos acontecimentos nos ambientes interno e externo. A partir deste sistema ser possvel mensurar os resultados internos e externos obtidos com a implantao dos programas e tambm monitorar as constantes alteraes do mercado.

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Estes fatores no esto relacionados de forma linear, ou seja, h uma ligao entre suas extremidades. Para melhor entendermos sua aplicao ideal que seja tomada uma viso do processo de forma cclica, onde o feedback ir gerar resultados que implicar na reviso da anlise SWOT e, em alguns casos podem impactar tambm a misso do negcio. 1.3 MTODO DAS 5 FORAS DE PORTER Segundo PORTER, Michael (2004), a essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma empresa ao seu meio ambiente externo. Mesmo abrangendo tanto foras sociais como econmicas, o aspecto principal deste meio ambiente a estrutura da industria na qual a empresa est inserida. Este conceito levou o estudioso a elaborar o modelo das 5 foras de Porter, onde diferentes agentes integrantes de qualquer indstria interagem entre si, de diferentes formas, numa relao continua de causa e efeito, exercendo assim um papel fundamental para a elaborao da estratgia em uma companhia. Estes agentes so: 1.3.1 Compradores: O pblico consumidor do bem ou servio produzido. Para ter sucesso fundamental que uma instituio conhea bem o seu pblico alvo. Conhecendo o perfil dos seus compradores a tarefa de elaborar um produto atraente e que atenda aos desejos do cliente se torna mais fcil. Alm disso, a identificao do grupo de compradores, levantando suas caractersticas quanto a classe social, poder de consumo, faixa etria, entre outros fatores scio econmico, importante para a formao do preo do produto, ou servio. 1.3.2 Entrantes: Caracterizam-se, inicialmente, por ser um concorrente a mais, para o mercado implicar preocupao adicional para as empresas de uma determinada indstria. Por serem novas em um segmento especfico, surgem com flego e, na maioria das vezes, com grande volume financeiro, sustentando o investimento no empreendimento. Por tudo isso, e por concorrerem com organizaes j existentes so capazes de criar novos paradigmas no negcio gerando mudanas substanciais na maneira como o negcio conduzido. Geralmente so novas empresas em um determinado segmento do mercado, pode ser tambm uma nova empresa criada a partir de uma fuso, onde uma empresa soma seu capital com outra de segmentos diferentes passando a atuar como uma nica empresa com novas caractersticas. 1.3.3 Substitutos: Produtos ou servios substitutos apresentam-se como um alternativa ao consumidor no lugar de produtos ou servios j existentes, desempenhando a mesma funo. Na maioria das vezes

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os substitutos prevalecem sobre seus similares em funo da baixa relao preo-desempenho ou quando so produzidos por empresas altamente lucrativas. 1.3.4 Concorrentes: Empresas que competem por um mesmo espao no mercado, seja pela comercializao de produtos ou servios similares ou por atuarem dentro de um mesmo segmento. 1.3.5 Fornecedores: Tem o poder de negociao atravs do produto ou servio prestado, podendo alterar seu preo ou as caractersticas do bem fornecido. A pouca variedade de fornecedores, a alta importncia de um bem para uma indstria especfica e a diferenciao do produto fornecido so fatores que potencializam o poder exercido pelos fornecedores. 2 DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA EM UMA INSTITUIO DE PRTICA ESPORTIVA ESTUDO DE CASO CBV 2.1 HISTRICO O aprofundamento da compreenso do significado do setor esportivo como integrante da concorrida industria do entretenimento, neste caso relacionada a modalidade do voleibol indoor, no contexto de sua sustentabilidade e participao no mercado, originou uma nova percepo relacionada a gesto esportiva por parte dos administradores da Confederao Brasileira de Voleibol (CBV) a partir da dcada de 70, quando termos relacionados a publico alvo, sustentabilidade, competitividade e unidade de negcios foram introduzidos. Ao assumir o comando do voleibol nacional nesta dcada, Carlos Arthur Nuzman implantou novas prticas de gesto. Observa-se que a gesto Nuzman alm da busca permanente pela profissionalizao da CBV, cujos reflexos seriam sentidos inclusive nas federaes estaduais, atuou basicamente em duas vertentes. A primeira objetivando viabilizar uma tradicional fonte de receita, j adotada fortemente pelas instituies americanas e europias, relacionada ao patrocnio, tanto das empresas pblicas como privadas, proporcionando visibilidade das marcas e associao destas com todos os atributos positivos que o voleibol proporciona, possibilitando assim um aumento significativo de receitas. Na segunda, oferecendo uma infraestrutura adequada para o desenvolvimento de novos atletas, tcnicos, arbitragens e tudo aquilo que pudesse agregar valor, inclusive relacionado a profissionalizao das 27 federaes estaduais, possibilitando atingir um estgio bsico satisfatrio para o fortalecimento da prtica em todos os segmentos, de competies de melhor nvel, do surgimento permanente de novos

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atletas de qualidade, proporcionando consequentemente o fortalecimento do voleibol indoor. A introduo da obrigatoriedade da Educao Fsica nas escolas de primeiro e segundo grau, inclusive nas universidades, estabeleciasse como um dos alvos da Confederao, entendida como um dos grandes campos de atuao para a prtica do voleibol. Estas duas vertentes apontam para uma viso estratgica do voleibol brasileiro. (ISTVAN K. KASZNAR e GRAA A. S. F, 2006) Na dcada 80, capacitao empresarial e estrutural se tornou ponto fundamental e prioritrio na estratgia da organizao. Os resultados, tanto a nvel nacional, atravs do incremento das competies regionais e das competies nacionais se tornavam evidentes, assim como das conquistas internacionais, como o vice campeonato mundial e olmpico na dcada de 80, atravs da gerao de grandes atletas como Bernard, Xand, Fernando, Bernardinho, e diversos outros. Ainda na dcada de 80 foi elaborado um novo desenho organizacional onde a CBV, como rgo central teria ao seu redor as Federaes atuando de forma independente nos seus respectivos Estados, mas subordinadas CBV no que diz respeito as diretrizes que norteiam as suas aes. Desta forma permitiu-se maior descentralizao na tomada de decises nas Federaes e ao mesmo tempo, maior centralizao quanto ao comando do voleibol em territrio nacional. A partir da dcada de 90, j na gesto do atual presidente da Confederao Brasileira de Voleibol, Dr. Ary Graa, percebeu-se a necessidade de se criar uma estrutura organizacional que permitisse uma maior produtividade das atividades exercidas pela entidade e assim torn-la competitiva, inclusive internacionalmente. Adicionalmente, a CBV procurou adotar o conceito mercadolgico da segmentao de mercado, dividindo o esporte por tipo e pblico-alvo, introduzindo inclusive o conceito de unidade de negcio, que trabalharia focado na performance e rendimento das diferentes prticas existentes no voleibol. A partir do ano 2000, a viso do business foi, podemos afirmar, consolidada. O entendimento do esporte como negcio se estabelecia fundamentado em planejamentos estratgicos. A busca pela superao permanentemente se estabelecia como cultura organizacional. Esta consolidao extrapolou o campo dos negcios, gerando reflexos nas quadras, com a conquista de ttulos em srie pelas selees principais do masculino e do feminino. Abaixo, no quadro de ttulos, podemos visualizar esta ascenso que comeou j na dcada de 1990 com os primeiros ttulos fora do continente sul-americano, mas que se consolidou de fato a partir de 2000, onde o Brasil estabeleceu-se como uma potncia no esporte, tendo conquistado diversos ttulos importantes, em anos seguidos.

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Quadro 1: Evoluo dos ttulos Dcada

70 80

Ano
1971, 73, 75, 77 e 79 1981, 83, 85, 87 e 89 83

Masculino
Sul-Americano Sul-Americano Pan-Americano

Ano

Feminino

1981 e 83

Sul-Americano

90

1998 e 99 1993 1992 1991, 93, 95, 97 e 99 1997

Copa Amrica Liga Mundial Olimpadas Sul-Americano Copa dos Campees Copa Amrica Copa do Mundo Liga Mundial Campeonato Mundial Olimpadas Sul-Americano Copa dos Campees

1995 1999 1991, 95, 97 e 99 1994, 96 e 98

Montreux Volley Masters Pan-Americano Sul-Americano Grand Prix

2000

2001 2003 2001, 03, 04, 05 e 06 2002 e 06 2004 2001, 03 e 05 2005

2005 e 2006 2001, 03 e 05 2005 2004, 05 e 06

Montreux Volley Masters Sul-Americano Copa dos Campees Grand Prix

2.2. A ESTRATGIA DA CBV A partir do entendimento do esporte como um negcio a Confederao Brasileira de Voleibol viu-se diante da necessidade de elaborar uma estratgia organizacional que a torna-se competitiva em seu segmento de mercado, sendo de fundamental importncia na construo desta histria de sucesso. Entender a sua concepo e seu desenvolvimento ajudaro na percepo da sistemtica que est por detrs da elaborao de um plano estratgico em uma organizao esportiva. Em seu livro Estratgia Empresarial, KASZNAR, Istvan K. e FILHO, Ary S. Graa (2004) destacam 5 pontos importantes que serviram de base para implementar, o que eles chamaram de postura estratgica adotada pela CBV.

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2.2.1 A compreenso do voleibol como um negcio A percepo do voleibol como um negcio foi ponto fundamental para a adoo de uma estratgia empresarial. A partir desta percepo inicial algumas premissas foram sendo estabelecidas como, definio da misso, metas e objetivos do negcio, dispor de um corpo diretivo capacitado e comprometido com a busca da perfeio em suas atribuies, captar para a organizao pessoal com capacidade de antever oportunidade futura, aceitar e praticar o trabalho terceirizado para que se mantenha o foco no prprio negcio, passando a terceiros as atividades que no forem fundamentais para a atividade fim do setor, entre outras premissas que foram igualmente importantes para implementar esta mudana na estrutura da CBV. 2.2.2 Gerar benefcios claros aos seus parceiros Dar retorno aos seus investidores, atravs do nmero de vitrias. Com o intuito de fortalecer o vinculo com investidores e parceiros atuais, sem perder de vista potencias colaboradores, foi estabelecido que os resultados obtidos em quadra serviriam de parmetro para medir o sucesso do planejamento estratgico adotado. Segundo sua estratgia, vitrias em quadra atrairiam mais vitrias fora dela. Isto procede ao consideramos que o retorno de mdia espontnea bastante relevante para os seus parceiros. Alm disto, ficaria claro para os investidores que os seus recursos esto sedo bem aplicados, gerando resultado prtico, indiscutveis e de grande repercusso. 2.2.3 Gesto estratgica. A Confederao estava alinhada com o planejamento definido, comprometida com a sua execuo, definio de controles e eventuais revises deste plano, tendo em vista o alcance dos objetivos de longo prazo, em outras palavras, a conquista de ttulos em competies futuras. Para tatno, ela absorveu a proposta de pensar no todo organizacional e de nortear os rumos da organizao a partir das premissas estabelecidas, levando-se em conta o cenrio no qual a entidade est inserida. 2.2.4 Traar uma estrutura empresarial Decidiu-se implantar uma estrutura empresarial que pudesse dotar a organizao de maior flexibilidade e eficincia, principalmente nas questes operacionais. Optou-se ento pelo modelo de Unidades Estratgicas de Negcios. Estas atuam de maneira independente mas sem escapar de uma hierarquia central, no que diz respeito as atribuies e objetivos a serem

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alcanados por cada unidade. Este comando central tambm responsvel por liberar os meios e prov formas de se alcanar os objetivos, resultados e metas da Unidade. As Unidades Estratgicas da CBV devem evoluir para tornar-se autnoma financeiramente, so elas: Competies Nacionais, Selees, Vlei de Praia, Eventos e Viva Vlei. A estrutura presidencial, diretiva, de aconselhamento, gerencial, administrativa e operacional (macroestrutura organizacional) deve ser leve, flexvel e enxuta para que se encurte a distncia entre a deciso estratgica e a operacionalizao das aes. 2.2.5 Capacitao profissional. Pensando de dentro para fora, a CBV identificou a necessidade de trabalhar na capacitao de seus profissionais para que o coletivo fosse favorecido. Ou seja, a excelncia da organizao est na capacidade de seus colaboradores de gerar bons resultados. Com isso tem-se uma cultura permanente de treinamento para constante atualizao de seus funcionrios. Da mesma forma a organizao entendida, de acordo com seus dirigentes com uma perfeita learning and teaching organization, uma empresa aprendiz, capacitada a transmitir o que aprende em troca de conhecimentos maiores. (ISTVAN K. KASZNAR e GRAA A. S. F, 2006) 3 ANLISE DA ESTRATGIA DA CBV A PARTIR DAS 5 FORAS DE PORTER Aps visualizarmos algumas das premissas estabelecidas pela Confederao Brasileira de Voleibol ao desenvolver a seu estratgia empresarial, a partir dos 5 pontos principais apontados pelo seu atual presidente, iremos analis-las utilizando o mtodo das 5 foras de Porter. Com esta metodologia podemos fazer uma anlise dentro de um contexto competitivo na indstria do esporte. Citaremos os agentes da indstria que exercem influncia na organizao, segundo Porter e quais as causas e efeitos de suas aes, que impactam o rgo mximo do voleibol nacional. Adicionalmente, ainda sob o aspecto da competitividade atravs dos agentes da indstria, iremos verificar algumas das aes executadas pela CBV, procurando entender suas razes e os objetivos esperados com cada ao praticada. Lembrando que estas aes seguem o escopo definido no plano estratgico, no sendo assim elaboradas e executadas de forma aleatria. 3.1 COMPRADORES:

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A partir da compreenso do esporte como um negcio, a CBV encomendou pesquisas de mercado com o intuito de levantar o perfil dos consumidores da modalidade, bem como suas preferncias, motivaes, interesses, valores e as objees a respeito do vlei.. De posse destes dados nasceu, recentemente o Projeto scio Torcedor, um projeto inovador, considerando o universo dos esportes amadores no Brasil. O projeto Scio Torcedor busca cativar novos torcedores, institucionalizar os atuais e torna-los compradores, consumidores do produto voleibol e suas variantes. Mediante o pagamente de mensalidade o torcedor ter desconto na compra de ingressos para os jogos da Seleo Brasileira (feminina e masculina) e na compra de produtos oficiais licenciados pela CBV, alm de contar com facilidades como a visita s instalaes da seleo brasileira em Saquarema e tirar fotos com os jogadores da seleo, entre outras vantagens. Com a institucionalizao destes scios a Confederao deu forma a um banco de dados, onde possvel levantar informaes valiosas no que diz respeito a formao de preo, desenvolvimento de novos produtos, praa de atuao, entre outros pontos fundamentais para seu fortalecimento competitivo. 3.2 NOVOS ENTRANTES A estrutura gerencial flexvel e gil da Confederao permitiu que h poucos anos atrs ela se preparasse para enfrentar a eminncia de novos entrantes no voleibol, por meio de uma iniciativa inovadora em nvel de gesto no esporte brasileiro. Por volta da dcada de 90 o sucesso da NBA, notabilizou uma frmula usada h muito tempo nos esportes praticados nos Estados Unidos como um todo. A utilizao de Ligas Independentes com a responsabilidade de representar um grupo em determinado esporte, ficando ainda responsvel, entre outras coisas, por gerenciar os campeonatos que reunio os seus associados. Com a notoriedade do fato o modelo passou a ser considerado por muitos no Brasil, como uma alternativa para alavancar o esporte amador. A Liga estaria desvinculada s Federaes ou Confederaes sendo gerida por um grupo escolhido pelas entidades que iriam compor a Liga. A possibilidade da perda de poder pela confederao ascendeu o sinal de alerta. A Confederao Brasileira de Vlei resolveu se mexer e, num passo ousado criou a Superliga de Vlei, campeonato nacional de clubes (masculino e feminino) que corresponde a diviso de elite do voleibol nacional. Esta foi uma medida tomada como uma forma de ofuscar qualquer levante na direo de se formar um grupo alternativo para gerir o voleibol nacional.

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3.3 SUBSTITUTOS Competir com o futebol no Brasil tarefa praticamente impossvel para qualquer esporte. Por isso tem-se claramente, a conscincia de que o vlei deve lutar pelo posto de 2 esporte no gosto dos brasileiros, sem dar espao para que outros esportes ocupem esta posio e este um dos focos que norteiam a direo estratgica adotada pela entidade. Esta batalha se torna mais intensa a medida que dolos surgem repentinamente e conquistam o pblico angariando novos amantes para alguns esportes. Assim foi com Aurlio Miguel no fim da dcada de 80 com o jud, Gustavo Borges, no incio dos anos 90 com a natao, Gustavo Kuerten no fim da dcada de 90 e incio do sculo XXI com o tnis e mais recentemente com Daiane dos Santos com a Ginstica Olmpica. Neste sentido a CBV tem trabalhado para ampliar as aes entre os mais jovens, com o intuito de gerar uma maior identificao do jovem com o esporte desde cedo, j na fase adolescente. Isto feito atravs da organizao de Campeonatos Nacionais para as categorias de base. As competies so feitas anualmente, e envolve as federaes de todo o pas, sendo bastante difundido e com amplo amparo de divulgao pela prpria Confederao. Adicionalmente, o projeto Scio-Torcedor colabora neste sentido, possibilitando maior interao dos amantes da modalidade aos jogos da Seleo Brasileira. 3.4 CONCORRENTES A importncia de manter-se atualizada em relao indstria do esporte, suas demandas, concorrncias e perspectivas, a preocupao em criar uma estrutura organizacional flexvel e a necessidade de gerar benefcios claros a seus parceiros foram fatores primordiais para o fortalecimento da Confederao perante seus concorrentes. A rea de marketing da CBV foi concebida para, entre outras atribuies no menos importantes, estudar, pesquisar e contratar pesquisas de mercado que venham a gerar subsdios para que se possa ter um diagnstico fidedigno e atualizado a respeito do ambiente externo no qual a instituio est inserida. Desta forma ela absorve dados necessrios para observar a movimentao de seus concorrentes, como, futebol, basquete, natao, entre outros que no se restringem a modalidades esportivas, mas que tambm se inserem na indstria do entretenimento, tais como, internet, cinema, vdeo games e etc. A adoo de uma estrutura organizacional flexvel, atravs de Unidades de Negcios, permitiu CBV um maior preparo na disputa diria por consumidores com seus concorrentes, pois possibilitou maior agilidade no s na tomada de decises mas tambm na operacionalizao destas.

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3.5 FORNECEDORES Dentre as aes implementadas a partir da percepo do voleibol como um negcio, estabeleceu-se a necessidade de focar as atividades da CBV no negcio principal, optando pela terceirizao de diferentes atividades. Podemos citar um exemplo de sucesso no fornecimento de material esportivo para as selees de todas as categorias. A Olympikus, fornece o material esportivo utilizado pelos atletas das selees desde 1997, esta parceria envolve 13.800 itens (dentre eles, tnis, camisas, shorts, agasalhos, bons, meias, etc.) por ano. A parceria no se restringe a um trabalho de fornecimento e exposio da marca. Os atletas estabelecem uma comunicao permanente no sentido de aperfeioar o material utilizado, fazendo com que a empresa de material esportivo utilize o voleibol como um laboratrio para testar novos produtos. Adicionalmente, a adoo do Sistema de Registro serviu de suporte para a execuo eficiente de uma gesto estratgica, um dos cinco pilares que sustentaram a implementao, da postura estratgica na Confederao de Vlei. Neste sistema inserido, entre outros dados, informaes dos fornecedores da CBV, os produtos oferecidos, preos praticados, contatos, com quais outras instituies possui vinculo contratual, etc. A partir deste sistema de registro a alta administrao passa a tomar decises estratgicas de forma mais segura. 4. CONCLUSO Ao abordarmos o case da Confederao Brasileira de Voleibol foi possvel detectar os ganhos que uma instituio de administrao esportiva pde obter a partir da definio de uma estratgia organizacional e, na seqncia, do desenvolvimento de um planejamento estratgico estruturado. Com a utilizao do modelo das 5 foras de Porter na anlise da estratgia organizacional desenvolvida pela Confederao, simplificou-se a compreenso das diferentes aes colocadas em prtica ao longo dos anos, visualizando-as de um ponto de vista estratgico e competitivo. Desta forma pudemos entender como cada ao estava relacionada, no apenas s foras que compe uma indstria, bem como parte integrante de uma estratgia organizacional estruturada, concebida pela alta administrao, neste caso a indstria do entretenimento, mais especificamente no segmento esportivo. Pudemos identificar como cada passo dado pela instituio estava diretamente relacionado a uma das 5 foras representadas pelo modelo. Evidenciou-se que durante os ltimos 30 anos, perodo de anlise compreendido por este trabalho, a CBV soube desenvolver o seu plano de maneira excelente, extremamente

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eficiente e com um profissionalismo raro, principalmente no mbito da indstria de esporte no Brasil. A crescente evoluo dos resultados obtidos dentro das quadras pelas selees brasileiras, no masculino e feminino,desde a dcada de 70, consolidou o sucesso da estratgia adotada pela CBV e fortaleceu a defesa da importncia exercida pela elaborao e execuo eficiente de uma estratgia organizacional eficaz dentro do planejamento estratgico na perspectiva da gesto organizacional, devendo ser utilizada tambm no segmento esportivo.

BIBLIOGRAFIA PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. KASZNAR, Istvan Karoly; GRAA F, Ary S. Estratgia Empresarial: Modelo de gesto vitorioso e inovador da Confederao Brasileira de Voleibol. So Paulo: M. Books, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. MULLIN, Bernard J.; HARDY, Stephen; SUTTON, William A. Marketing Esportivo. 2 ed. Porto Alegre: Artmed/Bookman, 2004 CBV :: VOLEI.ORG.BR. Disponvel em: <http://www.volei.com.br> Acesso em 12 de dezembro de 2006.