RESUMO DAS CINCO APOSTILAS DO CEAG

PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB

CAPÍTULO 1: ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL

TÓPICO I: NÍVEIS, CADEIA DE VALOR E MAPA E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Texto1 – Sistema de Planejamento Estratégico de Defesa (SISPED)

✔ NÍVEIS DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL

Dessa forma, em razão da abrangência e do impacto que tem sobre o COMAER, o

planejamento institucional da Aeronáutica pode ser classificado em três níveis: ESTRATÉGICO,
OPERACIONAL E TÁTICO.

O PLANEJAMENTO NO NÍVEL ESTRATÉGICO, consolidado pela Concepção Estratégica e pelo

Plano Estratégico Militar da Aeronáutica (PEMAER), É ELABORADO PELO EMAER (órgão responsável
pelo planejamento do COMAER), com colaboração dos Órgãos de Direção Setorial e de Assistência
Direta e Imediata ao Comandante da Aeronáutica (ODSA), sendo submetido ao Comandante da
Aeronáutica para aprovação.

O PLANEJAMENTO NO NÍVEL OPERACIONALé aquele no qual as estratégias são desdobradas,

buscando concretizar as ações decorrentes do Plano Estratégico. Inicia-se com a preparação da Diretriz
de Planejamento Institucional (DIPLAN) pelo EMAER, documento que baliza a confecção dos Planos
Setoriais (PLANSET), ainda no nível operacional. É responsabilidade de cada ODSA a elaboração e a
aprovação do respectivo Plano Setorial.

O PLANEJAMENTO NO NÍVEL TÁTICO é focado no detalhamento e na execução das tarefas

derivadas dos projetos e atividades dos Planos Setoriais, permitindo a confecção de um Programa de
Trabalho Anual (PTA) que traduza o planejamento na base da estrutura organizacional, alinhado ao
planejamento de médio prazo, como desdobramento das estratégias concebidas no Planejamento
Estratégico. O PTA é confeccionado por todas as Organizações Militares do COMAER, sendo aprovado
pelo respectivo Comandante, Chefe, Prefeito, Secretário ou Diretor.

O planejamento institucional do COMAER adota os seguintes horizontes temporais:

a) Longo prazo: acima de 10 anos (1ª fase);

b) Médio prazo: acima de 2 até 10 anos (2ª, 3ª e 4ª fase); e

c) Curto prazo: de zero até 2 anos (5ª fase).

✔ CADEIA DE VALOR
Sendo assim, pode-se afirmar que a Cadeia de Valor permite:

a) Habilitar a Visão Estratégica – permite uma visão ampla da operação e suas interfaces. Ao
evidenciar a forma pela qual a instituição opera e gera valor para a sociedade, permite o entendimento
das questões de alta relevância e possibilita a construção de Objetivos Estratégicos;

b) Apoiar a Reflexão e Definição do Posicionamento – maior capacidade de analisar os

problemas, identificar oportunidades e indicar os pontos de mudança/reestruturação;

1
 c) Direcionar Esforços para um Melhor Cumprimento da Missão – orientar a organização à
entrega de melhores serviços/produtos; e

d) Aumentar a Capacidade de Gestão – definição de indicadores e metas de negócio,

possibilitar o diagnóstico de lacunas de competência ou sobreposição destas e apoiar a gestão de
competências, planos de capacitação, gestão de risco, etc.

Em resumo, a Cadeia de Valor possibilita, numa visão macro, identificar os processos da

Instituição que não operam adequadamente, de modo que os Gestores possam empreender ações
para aperfeiçoá-los, minimizando custos e aumentando a eficiência organizacional.

a) “Macroprocessos Finalísticos” referem-se aos processos de trabalho associados às

atividades-fim da instituição ou diretamente envolvidos no atendimento às necessidades dos seus
clientes/usuários (essenciais a existência do órgão), ou seja, são aqueles processos onde há entrega de
produto ao cliente (sociedade). É por meio da qualidade dos produtos gerados por esses processos que
a instituição é percebida externamente;

b) “Macroprocessos de Gestão” referem-se aos processos de trabalho relacionados à gestão

da informação, necessários à coordenação entre as atividades de suporte e os processos finalísticos.
Não agregam valor aos clientes externos, mas existem para garantir que a instituição funcione alinhada
com seus objetivos e metas de desempenho, ou seja, são aqueles processos que a organizam
internamente para entregar o seu produto final; e

c) “Macroprocessos de Suporte” referem-se aos processos de trabalho que geralmente

produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva
da instituição, ou seja, são aqueles processos que suportam a execução dos macroprocessos
finalísticos.

Desta maneira, os maiores processos descritos na cadeia de valor (nível 1), também chamados
de macroprocessos, são decompostos em vários processos (nível 2), os quais também podem ser
decompostos em processos de nível 3, e assim por diante.

✔ MAPA ESTRATÉGICO
O Mapa Estratégico é a representação gráfica de um planejamento, evidenciando os desafios
que uma instituição terá que superar para atingir sua visão de futuro.

O Mapa Estratégico apresenta os Objetivos Estratégicos agrupados em Eixos Estratégicos e

distribuídos verticalmente em Perspectivas.

Os Eixos Estratégicos são agrupamentos temáticos em torno dos quais se organizam os

Objetivos Estratégicos, orientando o planejamento e representando as linhas prioritárias de
desenvolvimento da Instituição.

O Mapa Estratégico distribui a estratégia corporativa em quatro perspectivas integradas:

a) SOCIEDADE – impactada pelo Objetivo de Resultado, que sintetiza os Objetivos Estratégicos

das outras três perspectivas do mapa, traduzindo, com linguagem específica, a tarefa que compõe a
Missão da Aeronáutica;

b) OPERACIONALIDADE – impactada pelos Objetivos Estratégicos que representam ações com

efeitos diretos sobre o Poder Aeroespacial;

2
 c) PROCESSOS INTERNOS – impactados pelos Objetivos Estratégicos que atuam sobre os
processos que necessitam de aperfeiçoamento para que a FAB cumpra de forma mais eficiente, eficaz e
efetiva a sua missão constitucional; e

d) RECURSOS – impactados pelos Objetivos Estratégicos que buscam a adequação dos recursos
humanos e de infraestrutura da Instituição. São os pilares que suportam os demais desafios.

✔ ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DO COMAER

O alinhamento estratégico do COMAER permite o encadeamento do processo de planejamento
da Instituição desde o nível estratégico até os níveis operacional e tático. Cada um dos níveis
apresenta a mesma lógica de planejamento. Tudo se inicia com a missão, que define a finalidade da
organização, delimitando sua área de responsabilidade.

No nível estratégico, a missão e a visão do COMAER estão definidas na Concepção Estratégica,

documento conceitual com horizonte temporal de vinte anos, que define a estratégica institucional
de longo prazo.

O PEMAER, DOCUMENTO CONCEBIDO COM ESCOPO TEMPORAL DE DEZ ANOS, decorre da

Concepção Estratégica e divulga a Cadeia de Valor, onde estão agrupados todos os principais processos
realizados na Instituição, bem como apresenta o Mapa Estratégico, contendo os Objetivos Estratégicos
a serem perseguidos para que o COMAER alcance sua visão de futuro.

No nível operacional, para cumprir sua missão, cada ODSA executa uma fração da Cadeia de
Valor. Aquelas atividades julgadas prioritárias são denominadas Atividades Setoriais. Para alcançar sua
visão, os ODSA estabelecem Objetivos Setoriais, os quais são desdobrados em Projetos Setoriais.

Metodologia semelhante ocorre no nível tático com a definição de Atividades Orgânicas,

Objetivos Orgânicos e Projetos Orgânicos.

A execução de qualquer tipo de projeto ou atividade somente ocorre no nível tático, seja ele
representado por uma organização subordinada a um ODSA ou por seu próprio Quartel General (QG).

TÓPICO II: OBJETIVOS, PROJETOS E ATIVIDADES NO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL

✔ TIPOS DE OBJETIVOS

✯ OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Estratégia é a arte de preparar e aplicar o poder para conquistar e preservar objetivos,

superando óbices de toda ordem. Ou seja, é o “como fazer”. Detalha os caminhos que serão trilhados
pela Instituição para cumprir sua missão e alcançar a visão de futuro.

No COMAER, os Objetivos Estratégicos são aqueles definidos no nível estratégico para um

período de médio prazo, tendo sua origem na Visão da Aeronáutica.

Desse modo, eles detalham os rumos que a Força deverá seguir para alcançar os resultados
desejados.
OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SÃO DEFINIDOS PELO EMAER EM CONJUNTO COM OS ODSA.

✯ OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO

No nível setorial, cada ODSA verifica como pode contribuir para o atingimento dos Objetivos
Estratégicos, deduzindo seus próprios objetivos, denominados Objetivos de Contribuição.

3
 ✯ OBJETIVOS SETORIAIS

Objetivos Setoriais podem ser definidos como conjuntos de ações que concorrem para a
melhoria da performance do ODSA na sua área de atuação, a fim de preencher lacunas de
desempenho existentes entre a realidade atual e a realidade desejada.

✯ OBJETIVOS ORGÂNICOS

Objetivos Orgânicos tem por finalidade ocupar a lacuna deixada pelos Objetivos Setoriais que
podem não atender aos anseios de todas as organizações subordinadas a um ODSA.

De modo similar ao que ocorre nos Objetivos Setoriais, a partir da definição dos Objetivos
Orgânicos, cada OM estabelece os projetos que propiciarão o efeito desejado, denominados Projetos
Orgânicos.

✔ PROJETOS

Projeto é um esforço temporário planejado e empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo, mediante a realização de um conjunto de tarefas inter-relacionadas ou interativas,
com início e término bem definidos.

Um projeto tem por finalidade alcançar um Objetivo Estratégico, Objetivo de Contribuição,

Objetivo Setorial ou Objetivo Orgânico.

✯ PRIORIZAÇÃO DE ABERTURA DE PROJETOS

Dentre os métodos utilizados para priorizar projetos, a “matriz de priorização” é aquele

empregado pelas principais instituições, civis e militares, e empresas mundiais, pois permite ordenar
ou selecionar alternativas dentro de um conjunto maior, a partir de critérios definidos, sempre que
ocorrer uma ou mais das opções abaixo:

a) Muitas alternativas, que devem ser selecionadas ou priorizadas;

b) Dúvida ou discordância sobre a importância das alternativas;

c) Restrição dos recursos, limitando o número de alternativas a serem solucionadas; e/ou

d) Dificuldade na identificação das alternativas mais relevantes.

A Matriz de Priorização de Abertura de Projetos utilizada no COMAER, detalhada no Anexo C da

DCA 11-1/2019, considera os seguintes aspectos: alinhamento com as capacidades, alinhamento com
o mapa estratégico, vinculação a outros projetos e impacto institucional.

Fruto da priorização realizada, o EMAER definirá, efetivamente, quais projetos, no seu nível
decisório, iniciam ou são postergados. A mesma metodologia pode ser seguida pelos ODSA para os
projetos decorrentes de Objetivos de Contribuição e Objetivos Setoriais, e pelas OM para os
decorrentes de Objetivos Orgânicos.

Todos os projetos do COMAER devem ser monitorados por indicadores de resultados

adequados aos seus respectivos perfis. Esses indicadores devem ser estabelecidos por seus gerentes,
aprovados pelos ODSA. Quando se tratar de projeto estratégico, os indicadores serão validados pelo
EMAER.

✔ ATIVIDADES

4
 Normalmente as atividades não recebem prioridade nos planejamentos, apesar de serem
essenciais para o suporte da operacionalidade da Força no médio prazo, a exemplo da manutenção
predial, das redes de água/esgoto, da rede elétrica e dos geradores. Desta forma, caberá aos gestores,
em todos os níveis, verificar as pendências existentes nesses itens de suporte administrativo e priorizar,
tanto quanto possível, o direcionamento de recursos para a execução dessas atividades de tamanha
relevância

CAPÍTULO 2: FASES DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL

TÓPICO I: FASES DO PLANEJAMENTO
O Planejamento Institucional da Aeronáutica, classificado em três níveis, ocorre em cinco
fases, sendo as duas primeiras no nível estratégico, as duas seguintes no nível operacional e a quinta
fase no nível tático.

As fases permitem identificar o grau de detalhamento que vai sendo aplicado ao planejamento
à medida que ele se afasta do nível conceitual e se aproxima do nível de efetiva execução das ações.

Ao final de cada fase, será concluída a elaboração dos seguintes documentos:

1. Primeira fase: Concepção Estratégica;

2. Segunda fase: Plano Estratégico Militar da Aeronáutica (PEMAER);

3. Terceira fase: Diretriz de Planejamento Institucional (DIPLAN);

4. Quarta fase: Planos Setoriais (PLANSET); e

5. Quinta fase: Programas de Trabalho Anual (PTA).

TÓPICO II: PLANO DE ARTICULAÇÃO E EQUIPAMENTO DA AERONÁUTICA

O PLAER decorre diretamente da Concepção Estratégica e provê dados e informações para a

confecção do PEMAER e da DIPLAN.

O PLAER é um documento controlado, com horizonte temporal de longo prazo, confeccionado

pelo EMAER e que tem por objetivo relacionar os principais investimentos da Força, em andamento e
futuros, relativos ao desenvolvimento ou obtenção de meios, à distribuição de suas organizações no
território nacional e a ajustes na infraestrutura existente, tudo visando à melhoria do cumprimento da
missão institucional.

Além das informações acima descritas, deve constar no formulário a categoria do projeto de
acordo com a Metodologia “END”, acrônimo para Essencial, Necessário ou Desejável. Tal metodologia
também deve ser aplicada na análise das atividades desenvolvidas em todas as OM do COMAER, com a
ressalva de que “atividade” não é o foco do PLAER.

Os conceitos adotados são os seguintes:

a) “Projeto Essencial”: é aquele cuja não implementação resultará na interrupção de um processo

finalístico para o ODSA/OM. Um “projeto essencial” não implementado transformar-se-á em um
projeto emergencial que, via de regra, além do malefício causado, demandará maior volume de
recursos para a sua consecução;

b) “Projeto Necessário”: é aquele cuja não implementação resultará na degradação de um processo

finalístico ou na interrupção ou degradação de um processo de gestão e suporte para o ODSA/OM .

5
Dentro da sua temporalidade, um “projeto necessário” não implementado transformar-se-á em um
“projeto essencial”; e

c) “Projeto Desejável”: é aquele cuja não implementação resultará na degradação de um processo de

gestão e suporte para o ODSA/OM, ou mesmo, não trará prejuízo algum, uma vez que, a despeito de
trazer benefícios e agregar competências, não implementá-lo não degrada o desempenho do
ODSA/OM. Dentro da sua temporalidade e dependendo do seu escopo, um “projeto desejável” não
implementado poderá transformar-se em um “projeto necessário”.

Diferentemente da Concepção Estratégica e do PEMAER, para o Plano de Articulação e

Equipamento da Aeronáutica não está determinado um limite de vigência. Essa característica permite
que o Plano acolha projetos com início previsto para além dos vinte anos da Concepção Estratégica,
bastando que esteja alinhado com os objetivos já citados.

O PLAER deve ser revisado a cada dois anos, oportunidades nas quais os projetos têm todos
os dados de seus formulários de cadastramento rediscutidos, atualizados e enriquecidos com detalhes.
Porém, nada impede que tais formulários sejam retificados inopinadamente, sempre que se constate o
surgimento de dados mais apurados. Nestes casos, o Plano será atualizado, conforme citado
anteriormente.

O PLAER, com os documentos congêneres das outras Forças Singulares, é utilizado como base
para a elaboração do Plano de Articulação e Equipamento de Defesa (PAED), que representa a
consolidação das necessidades atuais e futuras das Forças e da Administração Central do MD , no
horizonte de vinte anos, a fim de garantir o cumprimento da missão primordial das Forças Armadas na
defesa da soberania, com a preservação da integridade territorial, da população, do patrimônio e dos
interesses nacionais.

CAPÍTULO 3: PLANSET E PTA

TÓPICO I: QUARTA FASE: ELABORAÇÃO DOS PLANOS SETORIAIS (PLANSET)

A quarta fase contempla o processo de elaboração do planejamento no nível operacional

(ODSA).

O Plano Setorial é o arranjo que permite a formalização da estratégia setorial. Suas principais
finalidades são:

a) Definir os objetivos que contribuirão para o alcance dos Objetivos Estratégicos e para a
melhoria dos processos da Cadeia de Valor;

b) Obter integração e sinergias entre as diversas organizações subordinadas;

c) Otimizar a alocação de recursos no âmbito do ODSA; e

d) Aumentar o esclarecimento estratégico em todos os níveis.

Considerando-se que o Plano Setorial é um planejamento de médio prazo, ele indicará os

propósitos do ODSA para quatro anos. Em cada revisão anual deve ser acrescido mais um ano ao
PLANSET, para que ele sempre reflita quatro anos de planejamento, bem como readequar os seus
objetivos setoriais e propósitos ao novo período considerado.

Em linhas gerais, o Plano Setorial apresenta a seguinte constituição básica: Diretrizes

Superiores, Diretrizes do ODSA, Contribuição Setorial (Objetivos de Contribuição e Objetivos Setoriais),

6
Projetos e Atividades, Inspeções, Informações Complementares, Composição Orçamentária e
Calendário de Atividades.

Para cada Objetivo de Contribuição ou Objetivo Setorial estabelecido pelo ODSA, deverão ser
apresentados no mínimo uma meta e no mínimo um indicador de desempenho que permitam a
identificação clara do grau de atingimento do respectivo objetivo.

Para finalização do PLANSET, é necessária a informação sobre a distribuição dos recursos

orçamentários para o primeiro ano de vigência do Plano. No nível macro, os valores estão descritos na
DIPLAN, já o detalhamento é definido pelos Agentes Responsáveis por Ação Orçamentária/PO.

Os PLANSET são aprovados pelos respectivos ODSA, cabendo ao EMAER, na função de ODG,
verificar se os planos refletem o alinhamento estabelecido na Concepção Estratégica, no PEMAER e
na DIPLAN, propondo ajustes, quando necessário.

TÓPICO II: QUINTA FASE: ELABORAÇÃO DOS PROGRAMAS DE TRABALHO ANUAL (PTA)

A quinta fase contempla o processo de elaboração do planejamento no nível tático (OM).

Apesar de serem OM, as organizações que não fazem gestão direta de recursos orçamentários
não elaboram PTA. Este é o caso, por exemplo, das Unidades Aéreas, dos Esquadrões de Segurança e
Defesa, dos Destacamentos, dentre outros.

Os órgãos do COMAER situados fora do território nacional são tratados, em relação à Programa
de Trabalho Anual, do seguinte modo:

a) MTAB, CABW e CABE: fazem PTA próprio;

b) Outros órgãos (Aditâncias, Grupos de Acompanhamento e Controle, Escritórios de

Representação no exterior e outros): não fazem PTA, mas as atividades realizadas por eles são
contempladas no Programa de Trabalho Anual da OM à qual estão vinculados. Exemplos: Aditâncias
(EMAER), GAC-Suécia (COPAC) etc.

Deste modo, o PTA é o documento base de qualquer OM e o cumprimento dos propósitos nele
estabelecidos passa a ser o objetivo máximo a ser perseguido ao longo daquele ano. A realização do
PTA traduz-se, de certa maneira, na eficiência organizacional.

O PTA é aprovado pelo Comandante, Chefe, Diretor, Secretário ou Prefeito da OM à qual se

refere, devendo ser publicado em Boletim do Comando da Aeronáutica (BCA), por intermédio da
cadeia de comando. Os ODSA verificam se os PTA das OM subordinadas, quando existentes,
respeitam as orientações contidas nos respectivos PLANSET.

CAPÍTULO 4: AUTORIDADE ADMINISTRATIVA NO COMAER

TÓPICO I: LIDERANÇA, AUTORIDADE E CONTROLE ADMINISTRATIVOS

Conforme o Regulamento de Administração da Aeronáutica – RCA12-1 (RADA) o Comandante

da Aeronáutica (CMTAER) é a mais alta autoridade administrativa do COMAER e é o principal
responsável pelo cumprimento deste Regulamento.

A definição e o atendimento das necessidades da Administração no COMAER decorrem de três

processos de gestão distintos: o operacional, o técnico e o econômico-financeiro.

7
 1. O processo operacional é determinado pela autoridade competente, em função da missão
definida ou do programa de trabalho atribuído a cumprir, e..........bem como a avaliação da
oportunidade e/ou da conveniência para a utilização dos bens e materiais e a realização dos serviços.

2. O processo técnico é determinado pelos órgãos e agentes especializados e compreende

desde a especificação dos bens e serviços mais adequados até a orientação dos usuários quanto ao seu
emprego

3. O processo econômico-financeiro refere-se ao planejamento, à gestão e ao controle dos

recursos creditício financeiros necessários às despesas de custeio ou de investimentos e dos dispêndios
e à verificação, em todos os níveis, de sua correta aplicação em condições mais favoráveis de
economicidade e de eficácia.

O EMAER é o Órgão encarregado de estudar, planejar, orientar, coordenar e controlar, no mais

alto nível, as atividades da Força, integrando e harmonizando a ação dos demais órgãos, e em
conformidade com as decisões e diretrizes do CMTAER.

Ao Secretário de Economia, Finanças e Administração da Aeronáutica incumbe, entre outros

aspectos, determinar a realização de visitas administrativas, técnicas e operacionais; inspeções de
procedimentos relativos ao cumprimento das normas de Administração Financeira, de
Contabilidade, de Licitações, de Contratos e de Convênios, de Comércio Exterior e das atividades nas
áreas de moradia funcional, de provisões e material de intendência, de pagamento de pessoal, de
subsistência, de logística de campanha, entre outros, nas UG do COMAER; e, prestar assessoria
técnico-especializada às entidades vinculadas.

O Centro de Controle Interno da Aeronáutica (CENCIAR) tem por finalidade planejar, dirigir,
coordenar e executar as atividades de controle interno, no âmbito do Comando da Aeronáutica.

Os Órgãos de Direção Setorial (ODS) são responsáveis para planejar, organizar, dirigir e
controlar as atividades setoriais inerentes às suas atribuições e em conformidade com as decisões e
diretrizes do Comandante da Aeronáutica.

Aos ODS incumbe, ainda, determinar a realização de inspeções para avaliar o desempenho
dos elos dos Sistemas que a ele estiverem subordinados.

TÓPICO II: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO

Compete ao respectivo ODSA aprovar e publicar os Planos Setoriais (PLANSET) e suas
atualizações, cabendo ao EMAER verificar se essas publicações refletem o alinhamento institucional
com a Concepção Estratégica, o PEMAER e a DIPLAN.

Compete às demais Organizações Militares do COMAER elaborar e aprovar seu PTA,

encaminhando-o para publicação em BCA, via cadeia de comando.

CAPÍTULO 5: GOVERNANÇA NO COMAER

TÓPICO I: FUNÇÕES, ESTRUTURA, OBJETIVO, E EXERCÍCIO DA GOVERNANÇA

Conforme o Regulamento de Administração da Aeronáutica (RADA) as autoridades do COMAER

exercem a governança por meio das funções de Decisão, Direcionamento, Supervisão, Controle e
Integração:

8
✔ ESTRUTURA DA GOVERNANÇA NO COMAER
De acordo com a Diretriz do Comando da Aeronáutica DCA16-1 (Governança no COMAER),
o CMTAER, mais alta Autoridade Decisora do Comando da Aeronáutica, será assessorado pelos ODGSA
por meio da estrutura de Governança capitaneada pelo EMAER e composta por órgãos ligados aos
demais ODSA.

O EMAER, Órgão Central de Governança do COMAER, tem a responsabilidade de:

a) Reunir as informações provenientes de todas as áreas de interesse e assessorar o CMTAER nos

assuntos que envolvem a coordenação da Força como um todo;

b) Efetivar as Diretrizes do CMTAER por meio da integração e direcionamento das ações a serem
tomadas pelos ODSA; e

c) Deliberar em relação aos assuntos de sua competência legal, ou que sejam delegados pelo CMTAER.
As APOG e CPOG são órgãos consultivos para assessoria ao Órgão Central e também são órgãos de
centralização e coordenação das ações necessárias para o monitoramento e controle.

As APOG e CPOG são órgãos consultivos para assessoria ao Órgão Central e também são
órgãos de centralização e coordenação das ações necessárias para o monitoramento e controle.

No que for correspondente ao nível decisório ou de assessoramento do EMAER, assuntos

que envolvam a criação, mudança, suspensão temporária ou cancelamentos de Atividades ou Projetos
e, portanto, exijam a aplicação de recursos humanos, materiais e/ou financeiros e que dizem respeito a
Força como um todo, serão tratados por um Comitê de Governança e Projetos, presidido pelo Vice-
Chefe do EMAER e secretariado pelo Chefe da Sétima Subchefia.

O Comitê de Governança e Projetos do EMAER tem a incumbência de reunir os assuntos de

relevância, levantar as possibilidades, riscos e implicações decorrentes, auxiliado pelas APOG e CPOG
dos ODSA, quando necessário, e apresentar um arrazoado do que foi levantado para a apreciação do
Chefe do EMAER.

Quando julgado necessário, em prol da Função de Integração da Governança, os assuntos

poderão ser levados ao Conselho de Vice-Chefes do COMAER (CONVICE).

O Chefe do EMAER, como Autoridade Decisora, dentro do seu nível, deverá avaliar se as
informações levantadas pelo Comitê satisfazem as suas necessidades quanto aos Elementos Essenciais
para Decisão e decidirá por uma das alternativas:

a) Emitirá o seu assessoramento ao CMTAER, quando o assunto for de nível decisório superior; b)
Definirá o direcionamento a ser dado, quando o assunto for do seu nível decisório; ou

c) Determinará que novos estudos sejam feitos para melhor esclarecimento da questão.

Cada ODSA deverá estabelecer seus comitês internos para que, de forma análoga ao que
aplicado no EMAER, sejam debatidos no âmbito dos ODSA, de forma multidisciplinar, os assuntos
relativos ao seu nível decisório.

✔ OBJETIVO DA GOVERNANÇA NO COMAER

9
 Conforme a DCA16-1, a Governança no COMAER visa garantir que as atividades rotineiras
de todas as OM sejam realizadas de forma eficiente, em alinhamento com as Diretrizes de mais alto
nível da Força, e também visa garantir que os Projetos e demais ações decorrentes do Planeja

✔ EXERCÍCIO DA GOVERNANÇA NO COMAER

A Governança no COMAER é o conjunto de processos, políticas e regulamentos que ditam
como os recursos serão distribuídos e as OM serão dirigidas e controladas de modo a bem executarem
as atividades e projetos sob a sua responsabilidade.

No COMAER, a Governança é exercida pelos Comandantes, Chefes, Diretores e demais

autoridades correlatas. Esses são os Agentes da Governança que são responsáveis por guiar os órgãos
sob a sua responsabilidade, o que deve ser feito em alinhamento com as determinações superiores.

Além dos Agentes da Governança, os assessores desses agentes e os órgãos executores

também possuem responsabilidades em relação ao bom andamento da instituição. Ou seja, partindo
das Autoridades Decisoras, passando pelos seus assessores e chegando aos executores, de uma forma
ou de outra, todos os órgãos do COMAER estão envolvidos com a Governança.

TÓPICO II: PRINCÍPIOS E FUNÇÕES DA GOVERNANÇA

✔ PRINCÍPIOS DA GOVERNANÇA
Os Princípios da Governança são os pilares que balizam todas as atividades relacionadas às
decisões para o direcionamento das OM do COMAER.

✔ LEGITIMIDADE

Princípio que exige do Agente da Governança, nas suas decisões, garantir mais do que o fiel
cumprimento das leis e regras em vigor. Além disso, deve garantir também que o bem comum e o
interesse nacional sejam alcançados.

✔ RESPONSABILIDADE

Princípio que diz que os Agentes de Governança devem ser responsabilizados pelas
consequências das suas decisões e, portanto, devem responder por eventuais danos que seus atos
causarem a terceiros, independente de culpa ou dolo.

✔ EFICIÊNCIA

É fazer o que é preciso ser feito com qualidade adequada e ao menor custo possível. Não se
trata da simples redução de custo, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e
qualidade do gasto.

✔ PROBIDADE

É obrigação do Agente da Governança de demonstrar ser digno de confiança. Trata-se do

dever de demonstrar observância às regras e aos procedimentos ao utilizar, arrecadar, gerenciar e
administrar bens e valores públicos.

✔ TRANSPARÊNCIA

10
 Princípio que estabelece o dever do Agente da Governança de disponibilizar o acesso a
todas as informações relativas à sua tomada de decisão. A transparência é essencial na Governança
porque, ao se expor as análises e os motivos que levaram a uma ou outra decisão, solidifica-se essa
decisão e evita-se que outras instâncias tomem caminho diverso do que foi decidido, atrasando a
implementação das ações a serem tomadas.

✔ ACCOUNTABILITY

Termo oriundo da língua inglesa que é usado na língua original por não haver uma palavra
em português que lhe defina completamente. Por Accountability entende-se a obrigação que uma
pessoa tem de agir com responsabilidade, prestar contas dos seus atos e assumir integralmente as
consequências das suas ações e omissões. Assim, é esperado que os Agentes da Governança, ao
assumirem obrigações de ordem fiscal, gerencial e programática, tratem os recursos a sua disposição
de forma responsável e prestem contas para as autoridades que lhe confiam suas obrigações.

✔ FUNÇÕES DA GOVERNANÇA
As autoridades do COMAER exercem a Governança por meio das funções de Decisão,
Direcionamento, Supervisão, Controle e Integração:

✯ DECISÃO
Função exercida em diversos níveis da estrutura hierárquica do COMAER, de acordo com a
competência atribuída a cada Autoridade Decisora.

A função de decisão deve ser fruto de análises e planejamentos. Acontece por meio de
processos organizados para a avaliação da situação atual, levantamento de possíveis linhas de ação,
onde serão destacados os aspectos positivos e negativos de cada uma dessas linhas, e culmina com o
direcionamento da organização.

A decisão propriamente dita é a escolha da linha de ação a ser adotada. Vale ressaltar que a
decisão nem sempre implica em mudança, haja vista que uma linha de ação bastante válida é manter
inalterado o direcionamento que já está em vigor.

✯ DIRECIONAMENTO
É a comunicação clara, aos órgãos executores, da decisão tomada pela Autoridade Decisora.
Essa comunicação deve seguir com as orientações gerais e intenções relativas à Linha de Ação adotada.

O Direcionamento, no seu sentido amplo, também envolve o redirecionamento que nada

mais é do que a comunicação, aos órgãos executores, da decisão tomada para ajustar algum aspecto
da decisão inicial.

✯ SUPERVISÃO
É a função que provê o suporte e a liderança aos órgãos subordinados para que as decisões
sejam corretamente implementadas.

A supervisão é efetivada por meio do acompanhamento das ações decorrentes do

Direcionamento, o que ocorre por meio do monitoramento de indicadores e por meio de inspeções in
loco ao mesmo tempo em que é aberto o canal de comunicação inverso, o qual possibilita aos órgãos
executores a solução de dúvidas e exposição de restrições e demais óbices que dificultam ou
impossibilitam o cumprimento das ordens recebidas.

11
✯ CONTROLE
É a função que possibilita às autoridades da Governança redirecionar os órgãos executores,
mediante a verificação da eficácia das ações a sendo adotadas e da verificação de mudanças na
conjuntura encontrada no momento da execução.

O Controle começa com a avaliação do desempenho, essencialmente feita por meio da

interpretação de indicadores em relação a metas previamente estabelecidas.

✯ INTEGRAÇÃO
Considerando que os assuntos de Governança são essencialmente complexos, temos que uma
decisão relativa a uma área do COMAER pode ter implicações diretas ou indiretas em diversas outras
áreas

TÓPICO III: APLICAÇÃO DA GOVERNANÇA

As funções da Governança, sejam elas Decisão, Direcionamento, Supervisão, Controle e
Integração, serão exercidas por meio de ferramentas de aplicação. Essas ferramentas, via de regra,
serão constituídas de metodologias que auxiliarão os Decisores, Assessores e Executores a organizarem
os fatos e montarem o cenário mais próximo ao ideal para o exercício das funções da Governança.

✔ FERRAMENTAS DE PROJEÇÃO E PROGRAMAÇÃO ORÇAMENTÁRIA

Serão estabelecidas metodologias, por meio de publicações dedicadas, para a projeção dos
orçamentos futuros e programação dos gastos vindouros.

✔ FERRAMENTAS DE PRIORIZAÇÃO

Serão estabelecidas em publicações específicas as ferramentas de apoio a decisão que servirão

para priorizar os Projetos e Atividades a serem conduzidos pelo COMAER.

✔ FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

As ferramentas de gerenciamento de riscos serão estabelecidas em publicações específicas.

Essas publicações estabelecerão a metodologia a ser empregada para se antever e então se precaver
em relação a possíveis desdobramentos não intencionais de uma decisão.

✔ FERRAMENTAS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

As ferramentas de monitoramento e controle servirão para estruturar o modo como os

Projetos e Atividades do COMAER terão seu desempenho avaliado. Essa avaliação de desempenho
também dará subsídios para os redirecionamentos e reorientações que forem necessários. Para tanto,
serão estabelecidas em publicações específicas as metodologias necessárias para:

a) Estabelecer regras relativas a Indicadores de Gestão;

b) Estabelecer regras relativas à definição de Níveis de Monitoramento de Atividades e

Projetos; e

c) Estabelecer a Organização e Funcionamento das Atividades de Inspeção da Governança.

✔ FERRAMENTAS DE INTEGRAÇÃO

12
 Ferramentas de integração serão utilizadas para que as decisões sejam feitas levando-se em
consideração o maior número, se não a totalidade, das variáveis que possam influenciar os Projetos e
Atividades do COMAER.

Além dos Comitês de Governança, também será considerado como ferramenta de integração, o
estabelecimento de uma ligação direta entre o EMAER, Órgão Central para o Estabelecimento da
Governança na FAB, e AS ASSESSORIAS DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO (APOG) e os
CENTROS DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO (CPOG) dos ODSA. Essa ligação visa estabelecer
um canal ágil e transparente para o trâmite das informações relevantes para o direcionamento do
COMAER.

Portanto, é responsabilidade das APOG e CPOG a centralização das informações relativas a

atividades e projetos desenvolvidos pelos ODSA de modo que sirvam de “Ponto Focal” para a obtenção
de informações e alinhamento das ordens.

LIDERANÇA TRANSACIONAL E
TRANSFORMACIONAL

CAPÍTULO 1: MODELOS TRANSACIONAL E

TRANSFORMACIONAL DE LIDERANÇA
A LIDERANÇA TRANSACIONAL ocorre quando o contato entre o líder e seus
liderados existe com o propósito de efetuar trocas de valor, podendo envolver aspectos
econômicos, políticos ou psicológicos (BASS, 1990).
Nesse estilo de liderança, o líder trabalha com interesses e necessidades primárias dos
seguidores oferecendo recompensas em troca de esforço para alcançar os resultados
organizacionais desejados.
Esse estilo de liderança utiliza dois fatores para exercer a influência: Gestão da
Exceção e Recompensa Contingente.

✔ Gestão da Exceção

A Gestão da Exceção envolve o acompanhamento dos resultados alcançados pelos

subordinados, a partir do qual o líder adota atitudes para corrigir os liderados que não alcançaram os
resultados esperados. Neste caso, utilizam-se críticas corretivas e feedback negativo, normalmente
retirando benefícios ou apresentando restrições para aqueles que não alcançaram as metas
organizacionais (NORTHOUSE, 2007).
Sosik e Jung (2010) destacam que a gestão da exceção pode se manifestar Basicamente de duas
maneiras: ativa e passiva. A forma passiva se caracteriza por uma postura de espera, como a do
bombeiro, ou seja, o líder fica na sua sala esperando algo errado acontecer para poder tomar uma atitude
corretiva, a partir de uma punição, por exemplo. Ele se importa com atarefa, mas age apenas quando
alguém comete um erro.
Em contrapartida, a forma ativa pode ser comparada a um míssil teleguiado, ou seja, olíder
adota uma postura de busca constante pelo erro, fazendo com que as pessoas sejam supervisionadas
excessivamente, a partir de um controle intenso. Essa postura costuma ser percebida pelos subordinados
como falta de confiança nas pessoas, pois os processos são vigiados o tempo todo.

13
✔ Recompensa contingente

Northouse (2007) ressalta que a recompensa contingente traduz um processo de troca entre o
líder e seus liderados, no qual o esforço do liderado é barganhado mediante uma recompensa específica.
Sosik e Jung (2010) corroboram essa ideia acrescentando que a recompensa contingente é mais uma
opção disponível na faixa de atuação possível do processo de liderança.

Um detalhe que merece ser alvo de reflexão está associado a uma condição subjacente à
utilização da gestão da exceção e da recompensa contingente. O primeiro elemento geralmente se
estabelece a partir da ameaça e da punição, gerando um ambiente permeado pelo medo. Esse clima tem
potencial para comprometer o processo de comunicação, principalmente quando alguma coisa sai
errada. Entretanto, em uma instituição que tem como pilares a hierarquia e a disciplina, o Comandante
não pode ter receio de usar essas ferramentas para manter a ordem em sua Organização. Já o segundo
elemento baseia-se na criação de expectativas de benefícios em troca do cumprimento das obrigações
dos liderados.

TÓPICO II: MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

A LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL se constrói quando existe o
engajamento dos envolvidos de tal forma que líderes e liderados evoluem juntos
para níveis superiores de motivação e moralidade (BURNS, 1978, 2003). Para
atingir essa condição, o líder fica atento às necessidades do subordinado e faz o
possível para que ele consiga alcançar seu pleno potencial.
A estratégia utilizada pelo modelo transformacional leva em consideração
quatro elementos:
a) Influência idealizada;
b) Motivação inspiracional;
c) Estimulação intelectual; e
d) Consideração individualizada.
Por meio desses elementos, esse modelo espera: (1) elevar os níveis de
consciência dos liderados a respeito do valor e importância dos objetivos
estabelecidos; (2) levar os liderados a transcender seus próprios interesses, para o
bem da organização; e (3) mover os liderados para buscar necessidades cada vez
mais amplas (BASS, 1990).

✔ Influência Idealizada
Nas palavras de Northouse (2007), a influência idealizada descreve líderes
que atuam como um exemplo de conduta para seus liderados. Nesse sentido,
Sosik e Jung (2010) destacam também que o líder deve demonstrar,
constantemente, coerência entre o que diz e o que faz.
Enfim, o líder deve ser uma pessoa íntegra, ou seja, as suas atitudes e
comportamentos devem ser pautados pela ética, honestidade, honradez e retidão
de caráter.

✔ Motivação Inspiracional
Esse elemento representa os líderes que motivam e inspiram seus liderados
a se comprometerem e serem responsáveis pela evolução da organização.
É importante buscar objetivos inovadores e não-convencionais, de forma
que fique claro que, a despeito disso, os objetivos são perfeitamente factíveis,
trazendo uma visão de futuro realista.

14
 ✔ Estimulação Intelectual
Esse elemento prevê que a liderança estimule os subordinados a serem
criativos e inovadores. Destaca-se que o objetivo é incentivar o raciocínio dos
liderados, questionando-os constantemente a respeito de suas atividades, em
busca de melhorias e possibilidades de otimização de tarefas.
O líder que utiliza o conhecimento dos seus subordinados a favor do
processo cria neles uma sensação de pertencimento, fazendo com que percebam
que suas opiniões são ouvidas e parte importante do fluxo institucional, além de
promover um ambiente propício para que todos se sintam motivados. Ademais, a
solução encontrada pelo grupo tende a ser melhor do que seria se apenas uma
pessoa pensasse isoladamente.

✔ • Consideração Individualizada
Esse elemento representa a criação de um clima de suporte favorável ao
ambiente de trabalho, no qual o líder escuta atentamente e individualmente as
necessidades de cada liderado. Pretende-se, com isso, aproximar o líder da
realidade individual dos liderados e diminuir a distância entre eles.
Os líderes não devem abdicar da sua responsabilidade, sendo relevante que,
dependendo das circunstâncias, adotem uma postura transacional e/ou
transformacional. Neste ponto, Yukl (2006) defende que a liderança
transformacional, quando comparada com a liderança transacional, aumenta a
motivação e o desempenho dos liderados de maneira mais duradoura.
Northouse (2007) ressalta que a liderança transformacional produz
resultados mais promissores do que a liderança transacional. Enquanto a liderança
transacional gera os resultados esperados, a liderança transformacional apresenta
performances muito superiores.
Para finalizar a perspectiva com o foco na díade líder/liderado, é importante
que se tenha consciência do impacto da atuação do líder na cultura
organizacional. Para Schein (2009), liderança e cultura organizacional são dois
conceitos inseparáveis, que não podem ser entendidos isoladamente. Primeiro,
porque a cultura de uma organização determina os critérios para a liderança e,
segundo, porque é função do líder coordenar o gerenciamento e a evolução da
cultura.

CAPÍTULO 2: COMPETÊNCIAS E LIDERANÇA

TÓPICO I : COMPETÊNCIAS PARA LIDERANÇA

✔ MODELOS DE LIDERANÇA/ ESCADA DE COG

Em todo processo de admissão e seleção para ingresso na FAB,

independente de círculo hierárquico, os candidatos passam por diversas fases,
sendo uma delas o “Exame de Aptidão Psicológica (EAP)”, coordenado pelo
Instituto de Psicologia da Aeronáutica (BRASIL, 2014). Nesta fase, os candidatos
avaliados pelos psicólogos precisam apresentar competências mínimas
necessárias para o cargo que pretendem ocupar. Este padrão seletivo é chamado
de perfil profissiográfico, que consiste de uma lista de competências
denominadas como desejáveis para o bom desempenho na função de militar, que
servirão de base para o desenvolvimento da liderança, como, por exemplo,

15
“comunicação”, “equilíbrio emocional”, “bom relacionamento interpessoal”,
“adaptabilidade”, etc.
Além de competências individuais, os cursos de formação também
começam a trabalharas competências necessárias para LIDERAR, pois os oficiais
necessitam liderar todos aqueles que lhe são hierarquicamente subordinados, os
suboficiais e sargentos precisam saber comandar e liderar tropa e até mesmo os
cabos e soldados exercem liderança entre si.

TÓPICO II: COMPETÊNCIAS DO LÍDER NA ESCADA DE COG.

ESCADA DE COG
ESPÍRITO DE CORPO
CORPORATIVO
PODER
PORQUE ESTAMOS AQUI
POLIDO
Conforme o quadro acima, em cada estágio de desenvolvimento da equipe o líder terá que
mobilizar competências específicas, lembrando que a principal delas é perceber em qual estágio sua
equipe se encontra. Neste exercício de percepção, o líder deve ter em mente que, da mesma maneira que
sua equipe pode progredir de um estágio para o outro, pode regressar a qualquer momento para o
estágio anterior.
Para atuar dentro dos estilos de liderança definidos em cada estágio
(diretivo, coaching, suporte e delegar) o militar pode se utilizar dos elementos do
modelo de liderança “Full Range”, discutidos na apostila de Liderança II do CAA.
Por exemplo: a gestão da exceção e recompensa contingente, elementos da
Liderança Transacional, apresentam resultados mais rápidos, podendo ser
utilizados nos estágios nos quais o líder precisa ser mais diretivo, pontual. Já os
elementos da Liderança Transformacional (Influência idealizada, Motivação
Inspiracional, Estimulação intelectual e Consideração Individualizada) necessitam
de mais tempo para serem desenvolvidos, porém são bastante indicados para os
estágios 3, 4 e 5 da escada de COG, uma vez que permitem construir um
relacionamento de confiança duradouro, que desenvolvem os subordinados para
atingirem seu pleno potencial.

Entendendo que a competência é expressa pelo desempenho profissional

dentro de determinado contexto organizacional, os quadros abaixo relacionam as
competências necessárias para colocar em prática cada elemento do modelo de
liderança “Full Range”.

COMPETÊNCIAS NO MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL

16
 COMPETÊNCIAS NO MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Para Rouco (citado por SPENCER e SPENCER, 2012), a liderança inspira e

entusiasma os outros por meio de uma visão partilhada, concretizada nos
comportamentos.

CAPÍTULO 3: A PRÁTICA DA LIDERANÇA MILITAR E SUA

17
 AUTOAVALIAÇÃO

TÓPICO I: LIDERANÇA MILITAR

No caso específico da liderança militar, esteja o militar no cargo de

Comandante ou em qualquer outra função, independente do nível
hierárquico, terá que lidar com indivíduos e situações distintas.
A partir das teorias apresentadas neste manual, que são fruto da
introspecção e das experiências vividas por vários líderes, construa a sua própria
lista de conselhos, viva sob estas regras e inspire os seus subordinados a
encontrarem o seu próprio estilo de liderança, mas não se esqueça:
a) Seja firme: Estabeleça um elevado padrão de performance da sua
equipe e insista para que eles alcancem a performance esperada.
b) Saia de trás da sua mesa: Veja com os seus próprios olhos o que está
acontecendo no seu ambiente de trabalho.
c) Procure os problemas: Se você acredita que não existem problemas
na sua Unidade, você provavelmente apenas não está ciente da existência
de problemas que não sejam óbvios.
d) Encontre o caminho crítico para o sucesso: Envolva-se pessoalmente
em problemas em uma escala de prioridades. Deixe que a sua influência
seja percebida nas decisões vitais do seu ambiente de trabalho. Não perca
seu valioso tempo em decisões triviais.
e) Tenha sensibilidade: Ouça o seu pessoal. Comunique-se com eles e
seja compreensivo com as necessidades deles.
f) Não dê algo por certo. Cheque! Não suponha que os problemas foram
resolvidos. Aoinvés, verifique com os seus próprios olhos.
g) Não se iluda, você vai errar: Lembre-se, nem você nem as pessoas ao
seu redor são perfeitos. É da natureza humana cometer erros, então não
fique na defensiva quando ascoisas derem errado.
h) Não procrastinar: Não adie as decisões (principalmente as mais
críticas) porque você não está a fim de decidir o que fazer sobre o problema
hoje. Não se iluda: amanhã não será mais fácil decidir. Isso não significa que
você deve se precipitar ou debruçar-se sobre o problema de qualquer jeito
com o único objetivo de se livrar dele
i) Não tolere a incompetência: Tão logo você perceba que as pessoas
estão dando sinais de desinteresse, preguiça ou falta de habilidade para
cumprir a tarefa, você deve ter a coragem moral de fazer o que é certo. Às
vezes as correções serão mais sutis, através de ações disciplinares. Às
vezes será necessário tomar providências que poderão inclusive afetar ou
mesmo interromper a progressão na carreira das pessoas.
j) Seja honesto: Seja honesto ao comunicar um fato e exija que os seus
subordinados façam o mesmo ao comunicar-se com você. Os seus
subordinados espelharão o seu comportamento, então não tenha receio de
falar honestamente.
k) Seja Responsável: O bom líder deve estar pronto para assumir
aresponsabilidade pelos seus atos, assim como deve estar preparado para
responsabilizar seus subordinados pelas ações deles.
l) Envolva-se: Bons líderes envolvem-se nas carreiras dos subordinados.
Enquanto as pessoas tendem a obedecer a comandos e ordens, elas
respondem mais rapidamente e geralmente empregam um esforço extra
para os líderes que genuinamente se importam com elas.

18
 m) Dê o exemplo: Dar o exemplo pode ser, às vezes, a parte mais difícil
do exercício da liderança. Entretanto, para ter sucesso, o líder deve
constantemente realizar uma auto-avaliação e trabalhar as suas fraquezas.
Líderes eficientes inspiram para o cumprimento da missão em vez de guiar
as pessoas.
n) Invista na formação de novos líderes: Talvez o último e grande desafio
de um líder seja a formação de novos líderes.

TÓPICO II: AUTOAVALIAÇÃO DA LIDERANÇA

Um líder deve compreender o escopo das suas responsabilidades. As
perguntas a seguir darão uma ideia do que é esperado de um líder e podem servir
de guia para qualquer pessoa que deseje desenvolver algumas competências
básicas relacionadas à liderança na FAB. Se você for totalmente honesto nas suas
respostas provavelmente não responderá “sim” a todas as perguntas. As suas
respostas negativas lhe mostrarão onde os esforços para melhorar suas
competências relacionadas à liderança devem ser empregados:
a) Eu tenho a coragem para tomar decisões difíceis e me responsabilizar por elas?
b) Sou flexível quando tenho que lidar com mudanças inesperadas?
c) Eu consigo me manter entusiasmado e motivado quando confrontado com uma
tarefa que parece ser impossível de ser resolvida?
d) Estou disposto a oferecer o meu melhor mesmo que os meios sejam
inadequados?
e) Eu consigo inspirar as pessoas para atingir resultados acima dos esperados?
f) Estou disposto a assumir riscos razoáveis para permitir que meus subordinados
cresçam e
se tornem mais produtivos?
g) Estou disposto a permitir que meus subordinados sejam criativos?
h) O meu comportamento é aberto ao diálogo?
i) Eu realmente ouço o que está sendo dito ou só espero a minha vez de falar? Eu
consigo deixar de emitir um julgamento até eu conseguir reunir todos os fatos?
j) Estou disposto a aceitar as falhas dos meus subordinados como sendo minhas e
a reconhecer o sucesso deles como deles?
k) Eu consigo realizar várias coisas ao mesmo tempo? Eu dou conta de gerenciar
um trabalho complexo?
l) Eu sou capaz de cumprir ordens e de dar ordens claras aos meus subordinados?

Enfim, esses são os conselhos básicos retirados da sabedoria e vivência de

outros, e que se mostram sólidos ainda hoje.

GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO AOS CONFLITOS

TÓPICO I: INTRODUÇÃO AOS CONFLITOS
✔ CONCEITO DE CONFLITOS

Os conflitos são importantes para o desenvolvimento humano e, em qualquer ambiente em que

estivermos inseridos, sempre haverá conflito. No contexto do trabalho, no ambiente organizacional,
também encontramos situações conflituosas. Para lidar com essas situações é necessário estabelecer
estratégias. O bom gestor pode encontrar excelentes oportunidades para melhorar e motivar a equipe

19
durante a solução de um conflito. Como sempre, não há fórmulas ou receitas que possam dar conta de
todas as ocorrências.
A definição lexical da palavra conflito, que pode ser encontrada em qualquer dicionário da
língua portuguesa, reforça a noção que geralmente ocorre no senso comum: a palavra remete à ideia do
embate, da luta, da desavença e da guerra. A noção advém, inclusive, da raiz latina da palavra. O
vocábulo latino conflictus, origem da palavra em língua portuguesa, já compreendia o sentido de
golpear ou atacar.
Em verdade, o conflito é parte integrante da vida e deveríamos canalizá-lo em prol de benefícios
para nós mesmos. Follett utiliza, para ilustrar essa ideia, duas situações: a do engenheiro mecânico e a
do violinista, dois profissionais que lidam com o atrito e com a fricção de forma positiva. O engenheiro
preocupa-se em eliminar atritos, mas ele sabe como utilizá-lo ou capitalizá-lo em função da construção
de algo positivo. Por exemplo, a transmissão de potência por correias depende da fricção entre a correia
e a polia. A fricção entre a condução das rodas da locomotiva e os trilhos permite o trem locomover-se.
No caso do violinista, a fricção do arco junto às cordas permite o som. Ademais, sublinha Follett, foi
pela fricção que o homem primitivo descobriu o fogo e revolucionou o processo evolutivo humano.
No entanto, temos que admitir, observando a reação cotidiana das pessoas, que há duas
tendências muito claras no que se refere ao conflito: uma negativa e outra positiva.
O conflito é um fenômeno relacional que envolve algum tipo de incompatibilidade entre
indivíduos, entre grupos ou entre grupos e indivíduos. Geralmente o conflito acontece quando
expectativa Há diferentes tipos e áreas de conflito. É possível admitir a existência de conflitos latentes
(não declarados), conflitos percebidos (reconhecidos, mas ainda não manifestos), conflitos sentidos
(suscitam reações emotivas e conscientes) e conflitos manifestos (declarados, percebidos e influentes no
ambiente).as ou interesses são frustrados.

✔ CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

✔ FORMAS HISTÓRICAS DE PERCEPÇÃO DOS CONFLITOS

A forma pela qual uma organização percebe os conflitos determina (ou no mínimo, influencia) a
maneira pela qual ela buscará tratá-los. Existem três correntes que se destacam com relação a isso: a
Escola Tradicional, a Escola de Relações Humanas e a Escola Interacionista.

A primeira delas, a Escola Tradicional, teve sua maior prevalência entre os anos 30 e 40.
Segundo essa escola, conflitos são prejudiciais (disfuncionais), estão sempre associados a perdas de
produtividade e quebra do nível ideal de racionalização organizacional e, por isso, devem ser em todos
os casos evitados. Além disso, a simples ocorrência de conflitos denotaria inabilidade dos
administradores, problemas de comunicação e quebra de confiança entre as pessoas. Em suma,
conflito seria um problema a ser eliminado do seio da organização.

Assim, pela Escola de Relações Humanas, os conflitos não poderiam ser considerados como
algo necessariamente nocivo à organização.

Por fim, representando mais uma evolução na forma de se verem os conflitos nas organizações,
surgiu a Escola Interacionista. Por essa abordagem, extrapolando a ideia proposta pela Escola das
Relações Humanas de que os conflitos podem ser positivos, assumiu-se que os conflitos são, na
verdade, necessários às organizações.

✔ O PAPEL DO GERENTE NOS CONFLITOS

20
 Uma das atribuições do gerente, por estar formalmente investido de autoridade, é manter a
integração dos subsistemas organizacionais e trabalhar para que eles funcionem de forma cooperativa
para que os objetivos gerais sejam alcançados.

TÓPICO II: SINTOMAS, CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS

Um sintoma é um indicativo de alguma coisa. Quando se fala de sintomas de conflito

organizacional, tratam-se os elementos que apontam para a ocorrência de conflitos, sem, no entanto,
identifica dentre os sintomas mais comuns de conflitos organizacionais, podemos citar:

a) Problemas de comunicação.;

b) Hostilidade e inveja intergrupal;

c) Problemas interpessoais;

d) constantes intervenções de escalões superiores em conflitos que poderiam ser resolvidos em níveis
hierárquicos inferiores (escalada de arbitragem);

e) excessivo surgimento de regras e normas;

f) Baixo moral causado pela sensação de impotência diante das situações. r claramente sua causa.

Dentre os principais antecedentes (causas) dos conflitos, podemos citar:

a) Dependência mútua da tarefa: é comum termos mais de uma área ou pessoa relacionada a uma
mesma tarefa. Quando isso ocorre, essa dependência pode gerar situações conflituosas de “atribuição
de culpa” por problemas de desempenho, disputas por informação, disputas por posições de destaque
quanto aos resultados, e assim por diante.

b) Assimetrias relacionadas à tarefa: um objeto assimétrico é aquele que apresenta desequilíbrios,

desigualdades, entre seus lados. Uma assimetria relacionada à tarefa está associada à existência de
maior favorecimento de uma parte em detrimento da outra, quando uma mesma tarefa precisa ser
realizada por grupos ou pessoas diferentes. Daí decorrem prejuízos quanto à obtenção de resultados
por cada uma dessas partes, o que poderá dar origem a situações de conflito.

c) Critérios de desempenho e recompensas: essa é uma situação comum quando a forma

predominante de reconhecimento é individualizada, ou seja, a organização, culturalmente, valoriza,
reconhece e recompensa desempenhos isolados, em vez de dar destaque ao alcance dos objetivos
coletivos.

d) Diferenciação organizacional: esse é um elemento diretamente ligado à forma pela qual a

organização é estruturada. O grau de diferenciação horizontal diz respeito ao nível de fracionamento
dos trabalhos a serem realizados, ou seja, quão distribuídas entre grupos ou pessoas diferentes estão
as tarefas. Quanto mais fracionado, maior o número de pessoas e grupos envolvidos e,
consequentemente, maior o potencial de geração de conflitos, dado o aumento da complexidade na
coordenação dos trabalhos.

e) Insatisfação com o papel organizacional: pode vir de diversas fontes, todas elas, quando chegam a
causar a insatisfação, tendem a gerar conflito.

21
f) Ambiguidades: podem estar presentes em diversos contextos, sempre contribuindo para o
aparecimento de conflito. Podem surgir da dificuldade em distribuir o mérito e a culpa e podem estar
presentes nos critérios de avaliação de desempenho gerando frustrações, tensões e conflitos.

g) Obstáculos na comunicação: a comunicação é essencial para a cooperação, e as dificuldades

semânticas podem interferir e impedi-la, gerando o potencial para o conflito. Tanto o excesso de
comunicação, quanto a comunicação deficiente podem aumentar o potencial de conflito.

✔ CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO
Efeitos negativos

Note-se também que os conflitos podem obstruir a visão das pessoas, e até da organização
como um todo, diminuindo a capacidade para identificação de novas alternativas. Isso se dá quando
provocam posturas “defensivas e enraizadas”, construindo um quadro de inflexibilidade e resistência a
ideias diferentes daquelas inicialmente defendidas

→ Observação: Um cuidado que se deve tomar é quanto à estereotipagem dos “usuais

perdedores”.

Efeitos positivos

a) Melhora nos níveis de coesão dos grupos:

b) Aumento nos níveis de empenho e comprometimento: o fato de fazer parte de uma situação
conflituosa faz com que uma pessoa trabalhe para superar seus próprios limites no intuito de "sair
vencedora

c) Aperfeiçoamento do processo de integração das pessoas ao contexto organizacional

(socialização), já que ao tomarem parte em situações conflituosas as pessoas tenderão a sentir-se
envolvidas com alguma causa específica, aumentando com isso seu comprometimento.

d) Proposição de novas ideias: a criatividade

e) Disponibilização de informações úteis para diagnósticos:

f) Estímulo ao equilíbrio das relações de poder na organização.

CAPÍTULO 2: COMO LIDAR COM OS CONFLITOS

TÓPICO I: ABORDAGENS INICIAIS

Existem três maneiras de se lidar com o conflito: dominação, conciliação e

integração.
A DOMINAÇÃO é a vitória de um lado sobre o outro: eu ganho e você perde. Esta é a maneira
mais fácil de lidar com o conflito, mas, com frequência, malsucedida. Um perdedor em uma batalha é
um inimigo na próxima.

A CONCILIAÇÃO é a solução de meio-termo. Se essa solução for obtida no interesse da

organização, pode ser válida, mas se for no interesse de uma das partes, será prejudicial. Cada lado
cede um pouco para ter paz. E a maneira mais comum de acabar com uma controvérsia. Contudo,
ninguém fica plenamente satisfeito, porque isso significa a renúncia a algum desejo.

22
 A INTEGRAÇÃO é o encontro de uma solução em que todos encontram algum espaço. Ninguém
teve de sacrificar coisa alguma. As partes envolvidas trabalham ativamente para encontrar uma
solução.

Porter (1973, apud Martinelli et alii, 1998) classifica em três tipos os enfoques para lidar com o
conflito, de acordo com as motivações que estão por trás do comportamento das pessoas. Os três tipos
são:

1) Aquele que empurra a solução do conflito: negociador assertivo e entusiástico, que gosta de
ver as coisas feitas. Sua ênfase está sempre na ação, movimento e cumprimento das tarefas.

2) O que ajuda a solucioná-lo: negociador disposto a ajudar as pessoas sempre que pode fazê-
lo, muitas vezes deixando que elas aprendam com os próprios erros.

3) Aquele que analisa o conflito: age em função da lógica e ordenação, procurando fatos para
basear a sua tomada de decisões.

• Mantenha o clima de respeito. • Identifique a causa do problema. • Identifique e interprete

as percepções. • Relativize seu ponto de vista e se coloque no lugar do outro. • Seja construtivo ao
fazer críticas. • Aja sempre no sentido de eliminar as causas do conflito. • Quando estiver errado,
reconheça o seu erro. • Procure soluções, não culpados. • Considere as experiências já vivenciadas. •
Analise e escolha a melhor solução. • Estabeleça soluções integradas ou de benefícios mútuos. • Não
adie o enfrentamento de problemas nem os esconda. • Aja com resiliência. • Aperfeiçoe sua
capacidade de interação e comunicação.

✔ PERCEPÇÃO DE CONFLITOS
a) A primeira percepção que se precisa mudar é a de entender o conflito como uma quebra da
ordem, uma experiência negativa, um erro ou uma falha no relacionamento. O que se deve é entender
que o conflito realmente é o resultado da diversidade, que pode ser utilizada para esclarecer um
relacionamento, para proporcionar maneiras adicionais de pensar, bem como opções para ação que
podem ser consideradas, além de abrir possibilidades para melhorar o relacionamento.

b) A segunda percepção a ser alterada é aquela que se refere a sempre achar que o conflito é
uma batalha entre interesses e desejos competitivos e incompatíveis.

c) A terceira percepção (…) é também bastante comum. Muitas pessoas veem um conflito
particular como definindo todo seu relacionamento com outra parte. Ou seja, eles admitem que esse
conflito se torne tão dominante que todo o relacionamento de longo prazo acaba sendo ignorado. Uma
percepção efetiva mais extrema de conflito diz que ele é parte de um relacionamento complexo e
proveitoso

d) A quarta percepção que necessita transformação é aquela segundo a qual um conflito

normalmente envolve um empenho entre valores absolutos, tais como certo ou errado e bem ou mal.

Um conflito mal administrado tende a gerar estresse nas pessoas envolvidas, em virtude
da insegurança de enfrentar um desafio percebido sobre o qual elas não têm controle.
Segundo Tim Ursim, as pessoas tendem a evitar conflitos por terem medo de alguns dos
seguintes motivos: rejeição, perda de uma relação, raiva, ser visto como egoísta, dizer algo
errado, ferir alguém, obter algo a que não tenha direito. Os conflitos, junto com as
ambiguidades e a sobrecarga no trabalho, são os maiores causadores de estresse.

23
 ✔ LIDAR COM CONFLITOS

✔ LIDAR COM CONFLITOS -pág 23

Administrar conflitos não é sinônimo de ignorá-los, nem tampouco eliminá-los simplesmente. É
importante que sejam cuidadosamente monitorados para que seja possível, inclusive, beneficiar-se da
ocorrência de conflitos e obter reflexos positivos no desempenho das pessoas e da organização como
um todo.

Há contextos em que o fato gerador do conflito se mostra como sendo de grande importância.
Nesses casos, as pessoas tendem a assumir posições mais assertivas e às vezes até “combativa”. Por
outro lado, quando o aspecto causador do conflito parece ser de baixa importância as pessoas tendem
a apresentar comportamentos passivos e a aceitarem que as coisas se resolvam naturalmente. Entre
esses dois extremos, quando as questões são de média importância, o comportamento mais comum é
aceitar que o conflito seja julgado e resolvido por terceiros.

É posição comum assumir que não existe uma forma que possa ser genericamente vista como
melhor ou pior para tratamento de conflitos. É necessário, portanto, diagnosticar cada situação
(estabelecer uma relação de causa-efeito), entender a natureza, a dinâmica e as variáveis envolvidas, a
fim de que se possa gerenciá-las adequadamente.

As pessoas apresentarão diferentes comportamentos diante de situações conflituosas, os quais

podem ser classificados quanto ao nível de assertividade com que se posicionam e também quanto à
disposição que se tem em colaborar com a outra parte envolvida.

A assertividade está relacionada ao grau de importância dado por parte ao interesse que está
sendo “defendido”. Já a disposição para colaborar está relacionada ao Interesse demonstrado por
envolvido em atender às necessidades da outra parte.

O cruzamento dessas duas variáveis dá origem a cinco posturas a serem assumidas diante de
um conflito:

a) Evitar: caso em que uma pessoa se mostra não-assertiva e não-colaborativa, ou seja, o

objeto do conflito não tem grande importância e ela também não está preocupada em atender as
expectativas da outra parte envolvida.

b) Acomodar-se: acontece quando o objeto do conflito é de baixa importância, ou seja, não

exige posicionamentos assertivos, mas a pessoa considera importante satisfazer os interesses da outra
parte.

c) Competir: são situações em que a maior preocupação da pessoa é satisfazer seus próprios
interesses (comportamento assertivo) e ao mesmo tempo não está preocupada com a outra parte. O
que importa é “sair vencedor” da situação conflituosa.

d) Colaborar: são comportamentos com alto grau de assertividade (porque o objeto de conflito
é importante para a pessoa) e ao mesmo tempo com alto grau de colaboração (porque é igualmente
importante que a outra parte saia satisfeita em seus interesses e necessidades)

e) Negociar (ou conceder): ocorre quando há moderada assertividade (ou seja, disposição para
abrir mão de alguma coisa) e moderada intenção colaborativa (esperando-se, também, que a outra
parte esteja disposta a abrir mão de alguma parte de seus interesses em função da busca pelo
consenso).

24
 Já foi dito anteriormente que há situações em que a melhor alternativa será tentar reduzir o
nível de conflito, mas também há casos em que os possíveis resultados benéficos levariam na direção
do estímulo do conflito.

TÓPICO II: NEGOCIAÇÃO: A MELHOR ALTERNATIVA

Conseguir a satisfação das partes é fundamental em negociação, sobretudo na concepção mais
recente desse processo. Em uma negociação deve-se buscar um relacionamento que possa ser
duradouro, que leve a novas negociações no futuro e que mantenha, ou melhore, o contrato entre as
partes envolvidas. Na verdade, melhor do que isso é que se identifiquem as necessidades de cada uma
das partes e que se possa atendê-las, pois nem sempre essas necessidades são conflitantes, podendo
inclusive ser complementares. No processo de gerenciamento e, sobretudo, no trabalho em equipe, a
negociação é um recurso indispensável. Ela é essencial para manter a coesão do grupo e o foco nos
objetivos comuns. Portanto, é fundamental que os gerentes desenvolvam habilidades nessa área.

A negociação é um meio para estabelecer acordos e alcançar objetivos que sejam satisfatórios
para as pessoas

A definição de negociação no léxico não traduz o sentido e a riqueza do conceito quando

observado pela perspectiva de sua dinâmica interacional. Nos dicionários, a ideia de negociação está,
geralmente, reduzida à noção das barganhas comerciais e, quando muito, às relações contratuais. No
entanto, no campo administrativo, o conceito adquire maior complexidade. COHEN (1980) define a
negociação, por exemplo, como o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o
comportamento dentro de uma rede de tensão. Essa definição apresenta dois aspectos importantes
nos processos de negociação: o uso de informações e o exercício do poder. No primeiro caso, o que é
realçado é a natureza da comunicação, que envolve necessariamente um conteúdo qualificado. Ou
seja, a negociação envolve um tipo de comunicação orientada, focada em algum objetivo. No segundo
caso, o que se realça é um domínio de influência, uma circunstância indicativa de que o processo de
negociação é tensionado. Nesse caso, o poder pode ser dividido em vários tipos (incluindo-se os
poderes pessoais, que estão ligados diretamente às pessoas, e os poderes circunstanciais.

ACUFF (1993) define a negociação como um processo de comunicação com o propósito de

atingir um acordo agradável sobre diferentes ideias e necessidades. A sua definição destaca a
negociação como um processo de persuasão, ao contrário do simples exercício do poder, que envolve
aspectos emocionais a exemplo da expectativa de um acordo que satisfaça as partes envolvidas. Matos
(1989, apud Martinelli, 2002) elabora definição muito próxima a de Acuff. De acordo com sua
perspectiva, a negociação importa em acordo e, assim, pressupõe a existência de afinidades, de uma
base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem. O que pode ser destacado
nessa definição, além do que apresenta Acuff, é a compreensão da necessidade de um contexto
propício à interação e à comunicação. De acordo com Matos, sem a conversação não se pode negociar
e esta, para resultar eficaz, não se improvisa, mas nasce do hábito.

Quem nunca conversou, ou não se dispõe a conversar, nem se dispõe a ouvir, a trocar opiniões
e experiências, não tem condições de se sentar a uma mesa para negociar, pois falta tradição e
credibilidade, condições necessárias para estabelecer a confiança entre as partes. Outra forma de
observar os processos de negociação é aquela estabelecida por Steele (1989, apud Martinelli, 2002),
que destaca a mobilidade das partes de posições iniciais, divergentes, até um ponto no qual o acordo é
obtido ou estabelecido. Nesse caso, a ideia forte é a noção da negociação como um movimento. Esse
movimento não é único. Ele envolve diferentes facetas e, portanto, pode incluir compromissos,
barganhas, coerção, emoção e raciocínio lógico

25
 Ao negociarem, as pessoas podem chegar a dois tipos de troca e concessão:

Negociação distributiva: pela qual sempre haverá um lado “vencedor” e um lado “perdedor”,
ou seja, é uma operação de “soma zero”. Normalmente ocorre quando não há possibilidade de
expansão dos recursos disputados e esses tenham que ser distribuídos entre todos os envolvidos,

Negociação integrativa: parte do pressuposto de que é possível encontrar-se pelo menos uma
situação de convergência de opiniões pela qual seja possível estabelecer-se uma relação Q ganha-
ganha". Torna-se possível quando é viável redimensionar recursos, ou ainda quando se buscam
resultados positivos menos imediatistas de relacionamento entre as partes.

✔ ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
A adoção de um estilo de negociação encontra-se na dependência de vários fatores: pode ser
determinada pelas circunstâncias ou pelas características dos negociadores. Porém, há duas maneiras
de negociar bastante conhecidas: com afabilidade ou aspereza. O negociador afável quer evitar
conflitos pessoais e, desse modo, faz concessões prontamente para chegar a um acordo. Ele deseja
chegar a um acordo amigável, mas, geralmente, após a solução do conflito, sente-se frustrado ou
injustiçado. O negociador áspero encara qualquer situação como uma disputa de vontades, na qual o
lado que assume as posições mais extremadas e resiste por mais tempo obtém os melhores resultados.
Pode-se dizer, figurativamente, que ele se prepara para ir à guerra. Ele quer vencer e não mede
esforços para isso. Porém, frequentemente, sua conduta produz reação igualmente áspera, que acaba
prejudicando a sua relação com a outra parte. Por conseguinte, a possibilidade do insucesso é grande.
As outras estratégias padronizadas de negociação situam-se entre o áspero e o afável, mas cada qual
envolve uma tentativa de barganha entre conseguir o que se quer e ficar bem com as pessoas.

Entretanto, há uma terceira maneira de negociar, que não é áspera nem afável. O Método de
Negociação Baseada em Princípios, que foi desenvolvido no contexto do Projeto de Negociação em
Harvard. Ele foi elaborado como uma alternativa à barganha posicional, ou seja, consiste em decidir as
questões a partir de seus méritos, e não por intermédio de um processo de regateio centrado no que
cada lado se diz disposto a fazer e a não fazer. O método sugere que é possível obter benefícios mútuos
em processos de negociação sempre que possível e que, quando houver interesses em conflito, se
possa insistir em que o resultado se baseie em padrões justos, independentes da vontade de qualquer
dos lados.

O método da negociação baseada em princípios é rigoroso quanto ao mérito e brando com as

pessoas. Não emprega truques nem a assunção de posturas. A negociação baseada em princípios
mostra-lhe como obter aquilo a que você tem direito e, ainda assim, agir com decência. Permite-lhe ser
imparcial, ao mesmo tempo em que o protege daqueles que gostariam de tirar vantagem de sua
imparcialidade.

De acordo com esse método, o processo de negociação transcorre em dois níveis integrados:

• Substância: o problema e os interesses das partes.

• Processo: a negociação de normas de procedimentos a cada movimento que se faz.

Nos processos de negociação orientada por princípios, quatro elementos, que definem
procedimentos, são observados:

• Pessoas: separe as pessoas do problema.

• Interesses: concentre-se nos interesses, não nas posições.

26
 • Opções: crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer.

• Critérios: insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.

Esses quatro elementos são fundamentais e estão presentes em todo o processo de

negociação. O método permite, mediante diagnóstico da situação, planejamento da ação e discussão,
estabelecer consenso gradual em uma decisão conjunta, que pode beneficiar, de forma justa, ambas as
partes.

• Análise: diagnóstico da situação, incluindo os problemas pessoais. Nesse momento, são

observadas as emoções hostis e identificados os interesses das partes.

• Planejamento: geram-se ideias e decide-se o que fazer considerando-se os quatro elementos

do processo de negociação (pessoas, interesses, opções e critérios).

• Discussão: comunicação entre as partes em busca de um acordo, considerando-se os

referidos elementos.

Não obstante as diferenças metodológicas, é importante destacar que, para se ter mais opções
e um bom desempenho na negociação, é importante que o processo envolva flexibilidade. Certamente
isso é inviável se os negociadores não estiverem dispostos ao diálogo e à busca do entendimento
mútuo. A radicalização de posições é a negação da própria negociação.

✔ ESTÁGIOS DA NEGOCIAÇÃO
A negociação pode ser dividida em vários estágios. ACUFF (1993, apud MARTINELLI, 2002), por
exemplo, define os seguintes estágios:

1. Orientação e busca dos fatos: trata-se do estágio mais crítico de uma negociação, e nem
sempre se dá a ele a devida atenção;

2. Resistência: pode ser uma parte penosa da negociação, porém não se deve deixar abalar
com a resistência que eventualmente se encontra;

3. Reformulação das estratégias: nessa fase, a principal característica é a da revisão das

estratégias, que deve ser feita continuamente;

4. Barganha e tomada de decisões: essa fase da barganha é muito questionada por alguns, que
defendem que a barganha não deve acontecer num processo de negociação, devendo-se buscar
atender aos interesses das partes envolvidas;

5. Acordo: trata-se da etapa da garantia da compreensão mútua quanto a todos os detalhes

que foram negociados e deverão ser cumpridos;

6. Acompanhamento: constitui-se no estabelecimento do estágio para a próxima negociação a

ser executada.

Para que sejam eficazes, os processos de negociação devem ser considerados racionalmente no
que se referem aos seus objetivos, procedimentos e impactos. Bazerman & Neale (1995) apresentam
algumas propostas básicas para se chegar a negociações racionais:

a) Avaliar o que se fará se não for fechado um acordo com o oponente.

b) Avaliar o que o seu oponente fará se não for fechado um acordo.

c) Avaliar as verdadeiras questões da negociação.

27
 d) Avaliar quão importante realmente é cada questão.

e) Avaliar a importância de cada questão para seu oponente.

f) Avaliar a área de barganha.

g) Avaliar onde há possibilidade de trocas.

h) Avaliar o grau em que se pode ser afetado pela tendência de aumentar irracionalmente seu
compromisso com uma estratégia selecionada anteriormente.

i) Avaliar o grau em que seu oponente pode ser afetado pela tendência de aumentar
irracionalmente seu compromisso com uma estratégia selecionada anteriormente.

✔ PREPARAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO
A negociação envolve algumas etapas que devem ser observadas. Elas não são rígidas e podem
ser adequadas às circunstâncias. Em alguns casos, pode-se suprimir uma ou outra. O importante é tê-
las como recursos de sistematização da negociação, particularmente no contexto do gerenciamento e
dos processos de trabalho na organização. Vejamos:

A) PREPARAÇÃO: estabelecer objetivos que devem ser alcançados e os que a realidade

permitirá atingir. Para isso, é preciso refletir sobre o comportamento do outro negociador.

1. estabelecer expectativas positivas;

2. presumir a necessidade;

3. planejar comportamentos a evitar / incentivar (meus e do outro);

4. fixar objetivos mínimos e máximos;

5. planejar concessões;

6. identificar conflitos potenciais e superação de impasses.

B) ABERTURA: criar um clima de abertura, reduzindo a tensão. Deixar claro os benefícios

esperados do trabalho conjunto.

1. criar um clima de receptividade entre os negociadores;

2. colocar as pessoas prontas para ouvir;

3. descontrair o ambiente, quebrar o gelo;

4. definir o propósito.

c) EXPLORAÇÃO: ser objetivo. Estabelecer uma reciprocidade psicológica, em que as pessoas

tendem a tratar os outros da mesma forma que são tratadas.

1. descobrir fatores motivacionais e necessidades do outro;

2. descobrir o problema do outro;

3. estabelecer pontos comuns, evitando ênfase nas diferenças.

d) APRESENTAÇÃO: devem-se colocar claramente os objetivos e expectativas iniciais das partes.

28
 1. enunciar suas expectativas, relacionando isso às necessidades mútuas e mostrando as
soluções e benefícios decorrentes;

2. criar valor para o outro, maximizando a relação benefício / custo.

e) CLARIFICAÇÃO: devemos considerar as objeções levantadas como oportunidades para

detalhar mais o objetivo. Assumir uma postura de ouvinte atento.

1. identificar dúvidas reais e superação das resistências;

2. descobrir dúvidas potenciais;

3. lembrar que objeções representam interesse;

4. preparar-se para responder objeções com dados / informações, não com opiniões.

f) AÇÃO FINAL: é aqui que ocorre o fechamento do negócio. Se as etapas anteriores foram bem
desenvolvidas, essa etapa é facilitada. Não se esquecer de oferecer opções de escolha para o outro
negociador.

1. buscar um acordo ou decisão;

2. salientar a reversibilidade do processo (se for possível);

3. identificar sinais de aceitação;

4. solicitar a decisão;

5. propor data para início / teste.

g) CONTROLE/AVALIAÇÃO: é o momento em que, já concluída a negociação e distante do outro

negociador, verificam-se o saldo da negociação, os seus pontos positivos e negativos. Refletir sobre o
que se passou é bom para não se cometer, futuramente, os mesmos erros. Poucos gerentes avaliam a
negociação, porque não consideram a possibilidade de voltar a negociar com a mesma pessoa.

1. controlar o que foi acertado;

2. implantar o combinado;

3. comparar o previsto x realizado;

4. anotar informações para a próxima negociação.

Alecian e Foucher (2001) estabelecem algumas regras para a negociação, que também são
úteis, como recomendações, para os gerentes no cotidiano organizacional:

a) Saber que a solução ideal e única não existe, ou não é realista, mas que existem muitas
soluções satisfatórias.

b) Inovar, utilizar a negociação para descobrir uma nova formulação dos problemas, ideias de
melhoria e soluções em que não tínhamos pensado antes.

c) Procurar um ganho para cada protagonista ao final da negociação.

d) Recuar, saber administrar as tensões e os conflitos, dosar sua própria agressividade, saber
aceitar a agressividade recebida.

29
 No que se refere à atuação dos dirigentes, ainda na perspectiva de Alecian e Foucher, os
gerentes podem criar uma situação de negociação para enfrentar momentos de reestruturação
organizacional, em que mudanças afetam os processos de trabalho e as próprias pessoas, de tal forma
que esses processos não sejam traumáticos, ou seja, não sejam percebidos como ameaças ou como
situações de conflito, mas como oportunidades que trazem vantagens e inconvenientes para a própria
instituição e para os seus integrantes.

TÓPICO III: TÉCNICAS DE REDUÇÃO DE CONFLITOS

✔ TÉCNICAS DE REDUÇÃO DE CONFLITOS

1. Resolução de problemas: consiste em promover a confrontação, ou seja, colocar as partes

envolvidas “frente a frente” a fim de se identificar o problema e tentar solucioná-lo com base em
discussões francas.

2. Metas superordenadas: é uma técnica interessante pela qual se cria dependência entre as
partes com relação à realização de alguma tarefa ou ao alcance de algum objetivo. Com isso, a principal
intenção é forçar, de maneira Indireta, a lubrificação do relacionamento pela necessidade mútua de se
obter algum resultado.

3. Expansão de recursos: a princípio, quando os conflitos envolvem questões de

compartilhamento de recursos, parece ser a solução mais imediata. Contudo, pode gerar efeitos
colaterais como gastos desnecessários e, pior do que isso, posicionamentos altamente individualistas
em que as pessoas nunca se veem compelidas a abrir mão e a negociar.

Pense a respeito:

E o que isso vai gerar no futuro? Homens e mulheres individualistas, que sempre exigirão ser
atendidos com exclusividade em suas necessidades e em seus interesses, ou seja, pessoas que não
saberão compartilhar, negociar, abrir mão de alguma coisa.

a) Não-enfrentamento: ocorre quando o conflito é ignorado por aqueles que poderiam fazer
alguma coisa a respeito dele. Em grande parte das situações, é um posicionamento não aconselhado,
pois o fato de “fingir que um problema não existe” não significa que ele não está ali, nem leva a alguma
solução para ele.

b) Suavização: uma outra atitude com relação às situações de conflito é trabalhar com as partes
envolvidas para que vejam com maior destaque o que elas têm em comum, em vez de ficarem
mantendo suas atenções sobre o que se mostra como diferença.

c) Concessão: como resultado de negociações um dos reflexos mais usuais é que os envolvidos
em um conflito se vejam abrindo parcialmente mão de seus interesses e pontos de vista em função da
busca por pontos consensuais.

d) Comando autoritário: quando um conflito não é resolvido naturalmente na camada em que

ocorre, uma das saídas seria haver alguma medida impositiva por parte daqueles que estão
hierarquicamente em posição superior. Nesses casos, você há de convir que ainda que aparentemente
se chegue a uma “solução”, o que pode na verdade ocorrer é o abafamento involuntário dos interesses
daquela parte que não for “favorecida” pela decisão tomada.

e) Alteração de variáveis humanas: consiste em trabalhar comportamentos e atitudes visando à

obtenção de acordos e mudanças de posturas que eliminem ou reduzam os fatores geradores de
conflitos.

30
 f) Alteração de variáveis estruturais: este posicionamento acontece quando o diagnóstico leva à
identificação de elementos da estrutura organizacional que possam ser modificados no Intuito de
reduzir ou eliminar conflitos e com isso são alteradas normas, alocações, atribuições, e assim por
diante.

CAPÍTULO 3: A PARTICIPAÇÃO DE TERCEIROS NOS CONFLITOS

TÓPICO I: TERCEIROS NOS CONFLITOS

✔ PAPÉIS DE TERCEIROS NOS CONFLITOS

Quando alguém se vê participando de um conflito, ele (a) poderá assumir uma postura de
conflito direto, abrir mão de seus interesses em função dos interesses da outra parte, entrar em
negociação, ou ainda buscar ajuda de terceiros na busca por solucionar o conflito (ou simplesmente
aceitar essa ajuda).

Esse “elemento externo” poderá ser um dos membros do grupo (um colega da equipe ou do
setor), um profissional tecnicamente capacitado para agir na intermediação de conflitos, ou, ainda,
alguém investido formalmente de autoridade que o capacite a tomar decisões (agindo como árbitro,
como veremos adiante).

Usar terceiros na resolução de conflitos não é alguma coisa que acontece por acaso. Pelo
contrário. E uma das estratégias comumente aplicadas pelos gestores quando se veem compelidos a
agir nessas situações, principalmente quando os conflitos se mostram mais complexos.

Esse terceiro, que no caso mais geral será alguém neutro com relação às partes e também com
relação ao objeto do conflito, poderá desempenhar três papéis (que dependem de sua autonomia e do
tipo de participação):

a) Conciliador: conta com a confiança de ambas as partes e age muitas vezes de maneira
informal, monitorando o processo, facilitando o relacionamento entre os envolvidos, encorajando e
dando suporte emocional.

b) Mediador: trabalha de forma a promover o uso da razão na busca pela solução do conflito,
tentando persuadir as partes em direção à negociação dos interesses em questão e agindo como
pacificador.

c) Árbitro: esse papel é exercido por pessoas com autonomia para tomarem decisões com
relação ao tema em questão. Age colhendo informações a respeito dos interesses e dos contextos e, ao
final de suas análises, emite julgamento a respeito do que considerar “certo ou errado”, “melhor ou
pior”. Como já dissemos, esses posicionamentos dificilmente resolvem" os conflitos, deixando-os
apenas oficialmente decididos, mas abrindo margem para sentimentos velados de perda ou prejuízo
por parte daqueles que não tiverem sido beneficiados pelos posicionamentos assumidos.

Como requisito para uma atuação eficaz de terceiros na resolução de conflitos, cita-se a
necessidade de evidente imparcialidade e não-envolvimento por parte desses terceiros, ou seja, ele
não pode ser visto como aliado de qualquer uma das partes.

Além disso, o terceiro deve mostrar-se capaz de perceber corretamente as variáveis ambientais
que compõem o contexto, dar importância ao que é de fato importante, permitir que os envolvidos se
expressem de forma livre e lidar com as tensões que provavelmente serão geradas no decorrer do
processo. Tudo isso porque conflitos geralmente compreendem situações ambíguas, complexas e
contraditórias.

31
 ✔ COMPORTAMENTOS SUGERIDOS NA PARTICIPAÇÃO DE TERCEIROS NOS CONFLITOS

Para que se alcancem os resultados esperados, a atuação de terceiros nos conflitos sugere
alguns posicionamentos, dentre os quais destacamos:

a) Entendimento do problema, dos interesses, dos estereótipos e das percepções envolvidas;

b) Análise das relações e dos níveis de convergência ou divergência entre as partes;

c) Mapeamento de eventuais comportamentos inadequados à obtenção dos melhores

resultados;

d) Ação facilitadora no sentido de que se encontrem processos eficazes para a resolução do

conflito;

e) Disponibilização de informações que favoreçam o entendimento das interações e das

consequências associadas à resolução do conflito

f) Mapeamento das alternativas existentes e análise, junto com as partes envolvidas;

g) Criação de ambiente e mecanismos que otimizem as comunicações;

h) Disponibilização de informações que permitam análise racional da relação custo x benefício

de cada uma das alternativas e da existência do conflito propriamente dito.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

CAPÍTULO 1: MEIOS PARA A EDUCAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES: ENSINO A DISTÂNCIA E EDUCAÇÃO CORPORATIVA

TÓPICO I: CONCEITOS E TIPOS DE EDUCAÇÃO

O ser humano vive em constante interação com seu meio ambiente, recebendo e exercendo
influências em suas relações com ele. Diante disso, temos que a Educação é toda influência que o ser
humano recebe do ambiente social, durante a sua existência, no sentido de adaptar-se às normas e
valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas influências, assimila-as de
acordo com suas inclinações e predisposições e enriquece ou modifica seu comportamento dentro dos
seus próprios padrões pessoais.

A educação pode ser institucionalizada e exercida de modo organizado e sistemático, como nas
escolas e igrejas obedecendo a um plano preestabelecido, como também pode ser desenvolvida de
modo difuso, desorganizado e assistemático, como no lar e nos grupos sociais a que o indivíduo
pertence, sem obedecer a qualquer plano preestabelecido. A educação é o preparo para a vida e pela
vida. Pode-se falar em tipos de educação a saber: educação social, religiosa, cultural, política, moral,
profissional etc. O tipo de educação, no entanto que se relaciona ao treinamento é a educação
profissional.

Não é exagerado afirmar que a educação profissional e tecnológica (EPT) acompanha o homem
desde os tempos mais remotos, quando se transferiam os saberes e técnicas profissionais pela
observação, pela prática e pela repetição. De geração em geração, eram repassados os conhecimentos
sobre a fabricação de utensílios e ferramentas, de instrumentos de caça e outros que possibilitassem o

32
funcionamento das sociedades, garantindo a sobrevivência de homens e mulheres. Aprendia-se por
ensaio e erro, repetindo-se os saberes acumulados pela história.

A educação profissional conhecida, hoje, iniciou sua consolidação em meados do final do

século XVIII, a partir da Revolução Industrial ocorrida na Inglaterra, que marca a transição para novos
processos de manufatura, passando da produção artesanal para a produção por máquinas. Surgiram,
assim, os teares gigantes e as locomotivas a vapor (“Maria fumaça”). Era possível não só produzir com
maior rapidez, como também transportar pessoas e mercadorias num tempo mais curto e com custos
mais baixos do que anteriormente.

“A mão-de-obra precisava ser capaz de atender à demanda emergente, ou seja, de servir à

maior produção de bens para o consumo” (Manacorda, 1995, p. 287).

Já não se podia aprender por ensaio e erro, com qualquer pessoa da comunidade. Era preciso
que o trabalhador tivesse um conhecimento técnico, que dominasse o seu ofício. Disseminaram-se,
então, as escolas de artes e ofícios.

✔ ASPECTOS HISTÓRICOS E LEGAIS DA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA NO BRASIL

No Brasil, a formação do trabalhador teve seu início no período da colonização do país, tendo
como primeiros aprendizes de ofícios os índios e os escravos, considerados as classes mais baixas da
sociedade. À elite estava destinada a educação propedêutica, de caráter acadêmico, preparatória para
a continuidade dos estudos. A consideração do trabalho manual como uma atividade indigna, sob a
ótica dessa elite, predispunha ao repúdio em relação às atividades artesanais e manufatureiras como a
carpintaria, a serralheria, a tecelagem, a construção, entre outras.

Esses ofícios “eram ensinados aos jovens e às crianças que não tivessem opção, como aqueles
advindos das Casas da Roda, garotos de rua e delinquentes” (Sales & Oliveira, 2011, p.165). Com isso,
acrescenta Fonseca (1961, p. 68), “[…] habituou-se o povo de nossa terra a ver aquela forma de ensino
como destinada somente a elementos das mais baixas categorias sociais".

A Constituição de 1937 foi a primeira, dentre as constituições do Brasil, a abordar

especificamente o ensino profissional, técnico e industrial, estabelecendo que

“as escolas pré-vocacionais e profissionais, destinadas às classes menos

favorecidas, constituíam dever do Estado, a quem competia, com a
colaboração das indústrias e dos sindicatos econômicos, criar, na esfera
de sua especialidade, escolas de aprendizes, destinadas aos filhos de
seus operários e associados” (Brasil, 1937, s.p.).

Com o advento da Lei nº 9.394/1996 (BRASIL, 1996), segunda Lei de Diretrizes e Bases da
Educação Nacional, foi retirado o caráter assistencialista dado até aquela data à educação profissional,
tornando-a um mecanismo de favorecimento à inclusão social e certificação profissional. A nova
redação para o artigo 39 da LDBEN foi dada pela Lei nº 11.741/2008, a qual definiu que a educação
profissional e tecnológica “integra-se aos diferentes níveis e modalidades de educação e às dimensões
do trabalho, da ciência e da tecnologia” (Brasil, 2008, s.p.).

A partir daí, a expressão Educação Profissional, que constava do artigo 39 da LDBEN, passou
para Educação Profissional e Tecnológica. Essa alteração teve por objetivo redimensionar,
institucionalizar e integrar as ações da educação profissional técnica de nível médio, da educação de
jovens e adultos e da educação profissional e tecnológica aos diferentes níveis e modalidades de
educação e às dimensões do trabalho, da ciência, da tecnologia e da cultura.

33
 ✔ Aspectos do Desenvolvimento Profissional para as Organizações

Podemos compreender o desenvolvimento profissional nas organizações como aquela que visa
ao preparo para a vida profissional. Compreende-se três etapas interdependentes:

a) Formação profissional: é a etapa que prepara a pessoa para uma profissão.

b) Desenvolvimento profissional: é a etapa que aperfeiçoa a pessoa para uma carreira dentro
de uma profissão.

c) Treinamento: é a etapa que adapta a pessoa para um cargo ou função.

✯ FORMAÇÃO PROFISSIONAL

Visa preparar e formar a pessoa para o exercício de uma profissão, em determinado mercado
de trabalho. Seus objetivos são amplos e mediatos, ou seja, a longo prazo, visando qualificar a pessoa
para uma futura profissão. Pode ser dada nas escolas e mesmo dentro das próprias organizações.

✯ DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional em

determinada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo.
Seus objetivos são menos amplos que os da formação e situados no médio prazo, visando proporcionar
às pessoas os conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-o para
assumir funções mais complexas. É dado nas organizações ou em firmas especializadas em
desenvolvimento de pessoal.

✯ Treinamento

Visa adaptar as pessoas para determinado cargo. Seus objetivos situados a curto prazo são
restritos e imediatos, visando fornecer os elementos essenciais para o exercício de um cargo. É dado
nas organizações ou em firmas especializadas em treinamento. Nas organizações, é delegado
geralmente ao nível do chefe imediato da pessoa que está trabalhando. Obedece a um programa
preestabelecido e atende a uma ação sistemática visando à adaptação do trabalhador ao trabalho.
Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da organização.

TÓPICO II: EDUCAÇÃO CORPORATIVA

O conceito que predomina atualmente é que o treinamento e desenvolvimento (T&D) deve ser
um processo contínuo e não um simples evento que ocorre apenas uma vez. Para que isso possa
acontecer, algumas organizações estão partindo para a educação corporativa. Boa parte delas estende-
se além das fronteiras da organização, envolvendo também fornecedores e clientes nas duas pontas e
utilizando metodologias de ensino a distância e tecnologia da informação. O conceito de educação
corporativa constitui um processo e não necessariamente um local em que todos participam de uma
variedade de experiências de aprendizagem necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho.
Em muitos casos, a função tradicional de T&D converte-se em uma universidade corporativa. Em
outros, a organização cria uma universidade corporativa com o intuito de enfrentar desafios e
promover mudanças. As organizações estão transformando-se em organizações educadoras e
desenvolvendo educação corporativa em virtude de:

a) Emergência da organização enxuta e flexível.

34
 b) Advento e consolidação da economia do conhecimento.

c) Redução do prazo de validade do conhecimento.

d) Novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar

do emprego para a vida toda.

e) Mudança fundamental no mercado da educação global.

O maior diferencial para a sobrevivência das organizações na época da competitividade e da

inovação é a sua capacidade de aprendizagem e, sobretudo, a de criar conhecimentos. Para que isto
ocorra é necessário que as organizações e seus trabalhadores aprendam a aprender. As organizações
deverão se tornar o local onde as pessoas estejam continuamente expandindo suas capacidades de
criar aquilo que necessitam e desejam para as suas atividades. A educação corporativa tem ainda,
como proposta, alinhar os membros da organização aos objetivos institucionais, oferecendo soluções
de aprendizagem para cada família de cargos. O que está por trás disso tudo é uma mudança de
paradigma, que seja capaz de instaurar uma filosofia de educação permanente, pautada em estratégias
organizacionais.

A educação corporativa fundamentada nos pressupostos da EaD surge como uma resposta para
esta necessidade. Assim, o e-learning pode apresentar-se como uma ferramenta que busca dinamizar o
desenvolvimento de competências e gerenciar o conhecimento, através de diversos recursos
multimídia que facilitam a interação entre os envolvidos, propiciando o cumprimento das metas
propostas para o processo de educação corporativa. Alguns autores começam a utilizar um conceito de
Universidade Corporativa, onde os treinamentos deixam de serem apenas cursos para atender uma
demanda momentânea, e passam a ter uma estrutura pedagógica como nas universidades formais.

Durante anos a capacitação e o treinamento de recursos humanos para o trabalho também

reproduziram o modelo tradicional, no entanto, a troca de paradigma na gestão, isto é, a passagem da
administração taylorista-fordista para uma gestão flexível, gerou forte impacto no comportamento das
organizações. A rígida divisão entre trabalho mental e manual através da execução de tarefas
fragmentadas e padronizadas cedeu lugar a estruturas integrais e complexas, que exigem um novo
perfil de profissional.

Se no primeiro exemplo de administração a produção era padronizada e centralizada, o

trabalho alienante, a tecnologia com automação rígida e o trabalho banalizado e rotinizado, os novos
modelos de gestão mostram a produção fundamentada na flexibilidade, diversificação e autonomia, no
uso da tecnologia com automação flexível e no perfil do trabalhador gestor. O surgimento de um novo
ambiente empresarial caracterizado por profundas e frequentes mudanças, pela necessidade de
respostas cada vez mais ágeis para garantir a sobrevivência da organização, gera um impacto
significativo no perfil de gestores e colaboradores que as empresas esperam formar nesses novos
tempos. Exige-se cada vez mais das pessoas, em todos os níveis hierárquicos, uma postura voltada ao
autodesenvolvimento e à aprendizagem contínua (Eboli, 2004:36)

TÓPICO III: ENSINO A DISTÂNCIA

✔ EDUCAÇÃO CORPORATIVA E A EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

A educação corporativa e a Educação a Distância (EAD) têm uma relação muito estreita: ambas
estão em pleno crescimento devido à aceitação por parte do seu público-alvo. Em especial é possível
observar que a educação a distância além de ganhar espaço nos campos acadêmicos e escolares,
encontrou espaço para seu crescimento também nos campos corporativos na década de 1990. As

35
médias e grandes organizações, pensando em atender um número maior de pessoas, aderiam a EAD
em seus processos educacionais. Em 2007, estimou-se que 50% da educação corporativa americana e
europeia fazia uso regular de projetos em EAD. Enquanto no Brasil, segundo os dados obtidos pelo
Anuário Brasileiro Estatísticos de Educação Aberta e a Distância (SANCHEZ, 2007), cerca de 70% das
organizações que investiam em educação corporativa faziam o uso da EAD em particular o e-Learning.

Normalmente os termos educação a distância, educação on-line e e-learning são utilizados

como sinônimos, porém existem diferenças conceituais que não podem ser desconsideradas.

Assim sendo, A EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA pode ser entendida como sendo qualquer forma de
educação ou treinamento realizados não presencialmente e pode ser feita por meio de
correspondência postal ou eletrônica, rádio, fax, televisão, telefone, computador e internet, além disso,
a EAD tem como principal característica a distância física e temporal entre professor e o aluno.

Já EDUCAÇÃO ON-LINE é uma forma de educação a distância realizada via internet, onde se
utiliza a mesma para realizar a rápida distribuição das informações como também concretizar a
interação entre as pessoas, onde a comunicação pode ser síncrona (interação em tempo real) e
assíncrona (interação feita em tempos diferentes).

Referente ao E-LEARNING, esta é uma modalidade da educação a distância que utiliza as

tecnologias da internet para fornecer um conjunto de soluções que melhoram o conhecimento e
desempenho. As organizações podem optar por utilizar o e-learning em sua metodologia de ensino, na
modalidade de imersão total ou misto, que inclui atividades presenciais e virtuais.

A tendência é que a educação corporativa utilize a internet como suporte. É necessário

estrutura tecnológica interna ou externa, estrutura comunicacional, sistema de controle de
aprendizagem, conhecimento dos princípios da EAD e pessoal profissional qualificado. Além disso,
também é fundamental que a organização insira o conceito de tecnologia aos seus trabalhadores, para
que eles tenham estímulo e motivação a participar dessa modalidade de ensino.

O ensino a distância está expandindo-se por duas razões fundamentais: o uso da internet e das
intranet e a evolução da tecnologia da informação. As organizações e universidades estão
intensificando o ensino a distância em detrimento de aulas presenciais. Por meio da Web, uma pessoa
de qualquer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair de casa ou do local de trabalho. Cursos on-
line, MBA's e treinamento virtuais ajudam a capacitar e reciclar funcionários com baixíssimos custos.
Sem giz, quadro-negro, professores em tempo integral ou horários rígidos, o ensino on-line está
caminhando a passos rápidos. A rede corporativa ganhou peso no processo de treinamento,
incorporando serviços, formulários de inscrição, material de apoio etc. São comuns os chamados sites,
páginas dedicadas a estruturar o intercâmbio de conhecimento entre comunidades de interesses
dentro da organização.

✔ BENEFÍCIOS PROPORCIONADOS PELA A EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

A EAD surge como uma das principais soluções para a capacitação de trabalhadores nas médias
e grandes organizações. A adoção dessa modalidade nos cursos oferecidos pelas organizações tem
obtido um considerável aumento, dentre os principais motivos para isso podemos citar: o elevado
custo da educação tradicional, em instituições particulares renomadas; a fixação de horários; a grande
relevância de uma formação continuada; as limitações quanto ao espaço, que por vezes impede o
deslocamento de trabalhadores; a evolução das tecnologias de comunicação.

Um grande aliado da EAD é o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA), são sistemas

computacionais disponíveis na Internet destinados ao suporte de atividades mediadas pelas

36
tecnologias da informação e da comunicação. Permitem integrar várias mídias, linguagens e recursos,
apresentar informações de maneira organizada, desenvolver interação entre as pessoas e objetos de
conhecimento, elaborar e socializar produções tendo em vista atingir determinados objetivos.

Os AVAs são recursos importantíssimos para a educação permanente, na prática eles estão
fortalecendo e ampliando as melhores práticas educacionais, uma vez que fortalecem e ampliam os
benefícios entre os quais destacam-se:

a) Cursos on-line e disponibilizados em AVA, quando devidamente elaborados, aguçam a

curiosidade e o desejo de saber mais, facilitando assim a pesquisa, o autodesenvolvimento e o
comprometimento com os objetivos dos programas;

b) A prática por meio de simulação aumenta a capacidade perceptiva, diminuindo as margens

de erro na prática cotidiana;

c) O aprendizado em grupo e a gestão do conhecimento diminuem barreiras, aproximam as

pessoas e abrem caminho para a busca de soluções;

d) A possibilidade do feedback diminui as eventuais rotinas causadas pela distância e pelo

tempo.

Os AVAs têm a possibilidade de serem flexíveis, no intuito de oportunizar uma melhor relação
de trabalho adjunto entre os participantes. Neste sentido, a melhor tecnologia sozinha não assegura
que as ações desenvolvidas para a educação corporativa tenham um desfecho positivo, o foco desse
processo, portanto, são as pessoas envolvidas.

CAPÍTULO 2 : INTRODUÇÃO AO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

TÓPICO I: TREINAMENTO

A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas consideram o treinamento

como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos ocupados. Também conceituam
o treinamento como sendo um processo sistematizado com o intuito de promover a aquisição de
habilidades, regras e atitudes resultando numa melhor adequação entre as características dos
trabalhadores e as exigências diante de sua função. Treinamento pode ser um conjunto de métodos
usados para transmitir aos trabalhadores, novos e antigos, habilidades necessárias para o desempenho
do trabalho. O treinamento ajuda as pessoas a serem mais eficientes, evitando erros, melhorando
atitudes e alcançando maior produtividade, pois, por meio dele, podia-se aprender fazendo,
reavaliando e mudando comportamentos.

Alguns autores vão além, consideram o treinamento como um investimento organizacional

destinado a capacitar a equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho
e os objetivos e realizações propostos. Em outras palavras, o treinamento é um esforço dirigido no
sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os
objetivos da organização. Neste sentido, o treinamento não é despesa mas um investimento cujo
retorno é altamente compensador para a organização.

O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de comportamento, a

saber:

a) Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas de treinamento é

o conteúdo: repartir informações entre os treinandos como sendo um corpo de conhecimentos.
Normalmente, as informações são genéricas, de preferência sobre o trabalho, como informações sobre

37
a organização, seus produtos e serviços, sua estrutura e políticas, regras e regulamentos etc. Pode
envolver também transmissão de novos conhecimentos.

b) Desenvolvimento de habilidades: principalmente as habilidades, destrezas e conhecimentos

diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-
se de um treinamento orientado diretamente para as tarefas e operações a serem executadas.

c) Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente mudança de atitudes negativas

para atitudes mais favoráveis entre os trabalhadores, aumento de motivação, desenvolvimento da
sensibilidade do pessoal de gerência quanto aos sentimentos e reações das pessoas. Pode envolver
aquisição de novos hábitos e atitudes.

d) Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o

nível de abstração e conceptualização de ideias e de filosofias, seja para facilitar a aplicação de
conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização desenvolvendo gerentes
que possam pensar em termos globais e amplos.

Esses quatro tipos de conteúdo do treinamento podem ser utilizados separada ou

conjuntamente.

Os principais objetivos do treinamento são:

a) Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do cargo;

b) Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus

cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada;

c) Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório entre empregados,
aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas às técnicas de gerência.

A organização burocrática tende a condicionar programas e atividades de desenvolvimento

humano em um departamento específico. O órgão de treinamento é o responsável, convertendo-se em
um “escritório pedagógico”, ministrando cursos e atividades de aperfeiçoamento, em função de
critérios e prioridades estabelecidas de maneira centralizada

No trabalho o trabalhador, em função do comportamento da gerência, desenvolve atitudes,

condiciona hábitos e habilita-se tecnicamente. A motivação é fator essencial e para consegui-la
contribuem decisivamente o clima geral da organização e ação da chefia. O exercício da direção exige
habilidade instrutora do chefe, este só poderá esperar resultados positivos se tiver condições de
comunicar com clareza as políticas da organização, os objetivos e metas da unidade que dirige e as
exigências das tarefas cuja incumbência transmite aos subordinados.

Podemos pensar o treinamento como sendo uma responsabilidade de linha (execução) e

função de staff (assessoria). No entanto, do ponto de vista da administração, o treinamento constitui
uma responsabilidade administrativa.

TÓPICO II : IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NAS ORGANIZAÇÃO

O treinamento visa preparar as pessoas para o desempenho de determinadas tarefas mediante

um processo contínuo de atualização dos procedimentos pertinentes ao cargo ocupado, sendo
considerado item indispensável para as organizações que desejam a qualidade total (Tachizawa et al,
2004).

38
 Existem várias terminologias semelhantes no tocante ao Treinamento e Desenvolvimento
(T&D), entre elas a tradicional: quando a organização está oferecendo “treinamento” está voltada mais
diretamente às atividades do cargo desempenhado pelo funcionário; quando usa o termo
“desenvolvimento”, está preocupada com a carreira do funcionário, portanto mais abrangente; já
quando usa o termo “educação profissional”, compreende as ações voltadas à profissão do funcionário;
e “educação” seria o termo mais abrangente de todos em termos de conhecimentos e formação para a
vida e a cidadania.

As organizações públicas, diferentemente das empresas privadas, normalmente não lidam com
as demandas de mercado nem se preocupam tanto com as mudanças socioeconômicas, deixando
assim, o treinamento e o desenvolvimento de pessoas, muitas vezes, em segundo plano. Isso pode
resultar em má qualidade dos serviços e falta de profissionais capacitados, situação bem traduzida na
deficiência da qualificação do quadro de pessoal dos órgãos públicos que, muitas vezes, gera
desperdício de recursos técnicos, financeiros e humanos, causando elevação dos custos operacionais e
queda na qualidade dos serviços ofertados à sociedade (Melo, 2010).

O treinamento é um meio usado pelas organizações que desejam manter seu quadro de
funcionários preparado para as demandas ambientais e também um aliado para a motivação, pois ao
perceberem o interesse da organização em desenvolver suas habilidades, mesmo que em prol do
objetivo maior que é a produtividade, eles se veem como parte fundamental para o progresso da
empresa e essa sensação de pertencimento possibilita uma melhoria do clima organizacional.

Uma das vantagens do treinamento é a possibilidade de benefícios para a organização e para o

profissional, pois além de criar atitudes e comportamentos positivos, melhorando a produtividade, ele
proporciona satisfação aos funcionários ao fornecer oportunidades de continuidade da educação no
que se refere ao preparo para exercer melhor as funções profissionais.

TÓPICO III: CICLO DO TREINAMENTO

Existem inúmeras maneiras de se determinar quais habilidades devem ser focalizadas quando
se planeja um treinamento. Um dos métodos é avaliar o processo de produção dentro de uma
organização, focalizando tópicos como produtos rejeitados, barreiras, problemas de relacionamentos
interpessoais, custos elevados, entre outros. Além desse método, pode-se também determinar a
necessidade do treinamento observando o que as pessoas acreditam serem necessidades de
treinamento na organização. As pessoas verbalizam objetivamente quais os tipos de informação,
habilidades ou atitudes são necessárias para executar, da melhor maneira, as suas atividades. Outra
maneira é envolver a visão de futuro. O envolvimento de novas tecnologias e de novos processos na
produção de produtos ou serviços são sinais de que novas habilidades e destrezas deverão ser
adquiridas pelos indivíduos.

O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes

são:

a) Entradas (inputs) como treinandos, recursos organizacionais, informação, habilidades etc.

b) Processamento ou operação (throughputs) como processos de aprendizagem individual, o

programa de treinamento etc.

c) Saídas (outputs) como pessoal habilitado, sucesso ou eficácia organizacional etc.

d) Retroação (feedback) como avaliação dos procedimentos e resultados do treinamento

através de meios informais ou de pesquisas sistemáticas.

39
 Em termos amplos, o treinamento envolve um processo composto de quatro etapas, a saber: 1.
Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico).

2. Programa de treinamento para atender às necessidades.

3. Implementação e execução.

4. Avaliação dos resultados.

CAPÍTULO 3: ETAPAS DO TREINAMENTO

TÓPICO I: LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito. O levantamento das

necessidades de treinamento pode ser efetuado em três diferentes níveis de análise.

a) No nível da análise da organização total: o sistema organizacional

b) No nível da análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento;

c) No nível da análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades.

Os três níveis de análise no levantamento das necessidades de treinamento.

NÍVEL DE ANÁLISE SISTEMA ENVOLVIDO INFORMAÇÕES BÁSICAS

Análise Organizacional
Análise dos Recursos Humanos
Análise de Operações e Tarefas
Sistema Organizacional
Sistema de Treinamento
Sistema de Aquisição de
Habilidades
Objetivos Organizacionais e
Filosofia de Treinamento
Análise da Força de Trabalho
(Análise das Pessoas)
Análise das Habilidades,
Capacidades, Atitudes,
Comportamentos e
Características pessoais
exigidos pelos cargos (Análise
ocupacional)

✔ ANÁLISE ORGANIZACIONAL: O SISTEMA ORGANIZACIONAL

Os objetivos de longo prazo da organização são importantes para o desenvolvimento de

uma perspectiva sobre a filosofia de treinamento.

A análise organizacional envolve o estudo da organização como um todo — sua missão, seus
objetivos, seus recursos, a distribuição desses recursos para consecução dos objetivos — como
também o ambiente socioeconômico e tecnológico no qual a organização está colocada. Essa análise
ajuda a responder a questão sobre o que deve ser ensinado em termos de um plano e estabelece a
filosofia de treinamento.

A análise organizacional é a “determinação da qual se deverá dar ênfase ao treinamento”.

Neste sentido, a análise organizacional deverá verificar todos os fatores (como planos, força de
trabalho, eficiência organizacional, clima organizacional etc.) capazes de avaliar os custos envolvidos e
os benefícios esperados do treinamento em comparação a outras estratégias capazes de atingir os
objetivos organizacionais, e assim determinar a política global com relação ao treinamento.

40
 No nível organizacional ocorre dificuldade na identificação das necessidades de treinamento
como também na definição dos objetivos de treinamento.

✔ ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS: O SISTEMA DE TREINAMENTO

A análise dos recursos humanos procura verificar se os recursos humanos são suficientes
quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organização.

Trata-se aqui da análise de força de trabalho: o funcionamento organizacional pressupõe que

os empregados possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejados pela organização.

A análise dos recursos humanos pode ser feita por meio do exame dos seguintes dados:

a) Número de empregados na classificação dos cargos;

b) Número de empregados necessários na classificação dos cargos;

c) Idade de cada empregado na classificação dos cargos;

d) Nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada empregado;

e) Nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado;

f) Atitude de cada empregado em relação ao trabalho e à organização;

g) Nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado;

h) Nível de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos;

i) Potencialidades do recrutamento interno;

j) Potencialidades do recrutamento externo;

k) Tempo de treinamento necessário para a mão de obra recrutável;

l) Tempo de treinamento para os novos trabalhadores;

m) Índices de absenteísmo;

n) Índice de turnover (rotatividade de mão de obra); e

o) Descrição do cargo.

✔ ANÁLISE DAS OPERAÇÕES E TAREFAS: O SISTEMA DE AQUISIÇÃO DE HABILIDADES

É o nível de abordagem mais restrito no levantamento de necessidades de treinamento: a

análise é feita ao nível do cargo, tendo como fundamento os requisitos exigidos pelo cargo ao seu
ocupante. Além da organização e das pessoas, o treinamento deve também considerar os cargos para
os quais as pessoas devem ser treinadas. A análise dos cargos serve, para determinar os tipos de
habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos e as características de personalidade
requeridas para o desempenho dos cargos.

✯ CONCEITOS DE CARGO

O que é um cargo?

41
 → CARGO é um fato organizacional constituído pela maneira de as organizações agruparem e
ordenarem as tarefas atribuídas às pessoas em um conjunto mais ou menos formal (PASCHOAL, 2007).

→ Cargo é a ocupação oficial do empregado.” (OLIVEIRA, 2007, p. 4).

→ Um cargo representa um grupo de deveres e de atividades relacionados. Os deveres de um

cargo, de forma ideal, compreendem unidades de trabalho similares e relacionadas (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003).

→ Cargo é “[...] um conjunto de funções definidas em determinada estrutura organizacional.”

(GIL, 2001, p. 72).

O cargo no setor público adquire conotações mais específicas. Os cargos públicos, de acordo
com Mello (2005, p. 235), são:

As mais simples e indivisíveis unidades de competência a serem expressadas

por um agente, previstas em número certo, com denominação própria,
retribuídas por pessoas jurídicas de direito público e criadas por lei. Esse
conceito denota a característica mais rígida de um cargo público, ao qual não
podem ser acrescentadas características, funções, tarefas sem passar por
aprovação legal.

Falamos em função e tarefa. Você sabe em que elas diferem de cargo? Vejamos a seguir:
Tarefas são atividades executadas por um ocupante de cargo, e função é um conjunto de atribuições
ou tarefas exercidas pelo ocupante do cargo. Você pode estabelecer a sequência do mais amplo para o
mais restrito:

CARGO=>FUNÇÃO=>TAREFA
Lembre-se de que um mesmo cargo, de acordo com o sistema de remuneração que a
organização adota, pode ter ocupantes diferentes aos quais são atribuídos grupos de tarefas
diferentes.

No setor público, como dissemos, essa flexibilização é menor e isso é agravado em parte pela
grande especialização que caracteriza os cargos, pois quanto mais segmentado e especializado, mais
fácil de ser descrito em lei e de apresentar subjetividade. Bergue (2007) discute essa extensão de
conteúdo do cargo extensamente fixado em lei, afirmando que ela compromete o bom funcionamento
das estruturas administrativas nos dias atuais de permanentes mudanças.

A análise de operações e tarefas ou análise ocupacional consiste em determinar que tipos de

comportamentos os empregados devem exibir para desempenhar eficazmente as funções de seus
cargos. Geralmente, a análise ocupacional consiste nos seguintes dados relacionados com uma tarefa
ou conjunto de tarefas.

a) Padrões de desempenho para a tarefa ou cargo;

b) Identificação das tarefas que compõem o cargo;

c) como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões de desempenho; e

d) as habilidades, conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de cada tarefa.

Decorre na decomposição do cargo em suas partes constituintes, permitindo a verificação das

habilidades, conhecimentos e qualidades pessoais ou responsabilidades exigidas para que o indivíduo

42
desempenhe suas funções. Em outros termos, uma necessidade de treinamento ao nível do cargo é
uma discrepância entre os requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades atuais do ocupante do cargo
conforme a figura abaixo.

Conceito de necessidade de treinamento ao nível do cargo.

REQUISITOS EXIGIDOS PELO HABILIDADES ATUAIS DO NECESSIDADE DE

CARGO OCUPANTE DO CARGO TREINAMENTO

A análise ocupacional permite a preparação do treinamento para cada cargo tomado

isoladamente, a fim de que o ocupante adquira as habilidades necessárias para o seu desempenho.

Em qualquer dos níveis aqui tratados — ao nível organizacional, ao nível dos recursos humanos
ou ao nível das tarefas e operações — as necessidades investigadas devem ser alinhadas em ordem de
prioridade ou de urgência na sua satisfação ou solução.

✔ OUTROS MEIOS PARA LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Retomando que a determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de

linha (execução) e uma função de staff (assessoria), cabe ao administrador de linha a responsabilidade
pela percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. Cabem a ele as decisões
referentes ao treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por
especialistas em treinamento.

✔ INDICADORES A PRIORI

São os eventos que — se acontecerem — proporcionarão necessidades futuras de

treinamento, facilmente previstas. Os indicadores a priori são:

a) Expansão da organização e admissão de novos empregados;

b) Redução do número de empregados;

c) Mudança de métodos e processos de trabalho;

d) Substituições ou movimentação de pessoal;

e) Faltas, licenças e férias do pessoal;

f) Expansão dos serviços;

g) Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;

h) Modernização do maquinário e equipamento;

i) Produção e atuação sobre novos produtos ou serviços.

✔ INDICADORES A POSTERIORI

São os problemas provocados por necessidades de treinamento não atendidas. Esses

problemas estão relacionados com a produção ou com o pessoal e servem como diagnóstico de
treinamento:

a) Problemas de produção, como:

1. Qualidade inadequada da produção;

43
 2. Baixa produtividade;

3. Avarias frequentes em equipamentos e instalações;

4. Comunicações defeituosas;

5. Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado;

6. Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos;

7. Excesso de erros e desperdícios;

8. Elevado número de acidentes;

9. Pouca versatilidade dos empregados;

10. Mau aproveitamento do espaço disponível etc.

b) Problemas de pessoal, como:

1. Relações deficientes entre o pessoal;

2. Número excessivo de queixas;

3. Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;

4. Falta de cooperação;

5. Faltas e substituições em demasia;

6. Dificuldades na obtenção de bons elementos;

7. Tendência a atribuir falhas aos outros;

8. Erros na execução de ordens etc

TÓPICO II: PROGRAMA DE TREINAMENTO

O Programa de Treinamento traz reais vantagens quando feito após uma cuidadosa análise do
ambiente organizacional, observando o comportamento dos funcionários ante as mudanças desejadas
pelos gestores e sendo implantando de maneira a respeitar as peculiaridades da empresa.

O programa de treinamento é sistematizado e fundamentado sobre os seguintes aspectos que

devem ser analisados durante o levantamento:

1. Qual a necessidade?

2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?

3. Ocorre em outra área ou setor?

4. Qual a sua causa?

5. E parte de uma necessidade maior?

6. Como resolvê-la: em separado ou combinada com outras?

7. E preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la?

44
 8. A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação às demais?

9. A necessidade é permanente ou temporária?

10. Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?

11. Qual o tempo disponível para o treinamento?

12. Qual o custo provável do treinamento?

13. Quem executará o treinamento?

O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informações para

que se possa traçar o programa de treinamento:

→ O QUE deve ser ensinado?

→ QUEM dever aprender?

→ QUANDO deve ser ensinado?

→ ONDE deve ser ensinado?

→ COMO se deve ensinar?

→ QUEM deve ensinar?

✔ Planejamento do treinamento

O programa de treinamento requer um planejamento que envolva os seguintes itens.

a) Abordagem de uma necessidade específica de cada item;

b) Definição clara do objetivo do treinamento;

c) Divisão do trabalho a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos;

d) Determinação do conteúdo do treinamento;

e) Escolha dos métodos de treinamento e a tecnologia disponível;

f) Definição dos recursos necessários para implementação do treinamento, como tipo de

treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas necessárias,
materiais, manuais etc;

g) Definição do público-alvo, ou seja, do pessoal a ser treinado, considerando-se:

1. Número de pessoas;

2. Disponibilidade de tempo;

3. Grau de habilidade, conhecimentos e tipo de atitudes;

4. Características pessoais de comportamento.

h) Local onde será efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: no cargo, fora do

cargo, mas na empresa e fora da empresa;

i) Época ou periodicidade do treinamento, considerando-se o horário oportuno ou ocasião

propícia;

45
 j) Cálculo da relação custo-benefício do programa;

k) Controle e avaliação dos resultados, considerando-se a verificação de pontos.

O planejamento do treinamento é uma decorrência do diagnóstico das necessidades de

treinamento. Geralmente os recursos colocados à disposição do treinamento estão relacionados com a
problemática diagnosticada

✔ TECNOLOGIA EDUCACIONAL DE TREINAMENTO

As técnicas de treinamento podem ser classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicação.

✯ Técnicas de treinamento quanto ao uso:

a) Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo: desenhadas para a transmissão de

conhecimento ou informação como a técnica da leitura, recursos audiovisuais, instrução programada
(LP) e instrução assistida por computador. Estas duas últimas são também chamadas técnicas
autoinstrucionais.

b) Técnicas de treinamento orientadas para o processo: desenhadas para mudar atitudes,

desenvolver consciência de si e dos outros e desenvolver habilidades interpessoais. São as que
enfatizam a interação entre os treinados no sentido de influenciar mudança de comportamento ou de
atitude, mais do que transmitir conhecimento. Alguns processos são utilizados para desenvolver
intravisão (insight) interpessoal — consciência de si e dos outros — como meio para mudar atitudes e
desenvolver relações humanas, como é o caso de liderança ou de entrevista. Entre as técnicas
orientadas para o processo estão o roleplaying, o treinamento da sensitividade, treinamento de grupos
etc.

c) Técnicas de treinamento mistas: através das quais se transmite informação, e se procura

mudar atitudes e comportamentos. São utilizadas para transmitir conhecimentos ou conteúdo, como
também para alcançar objetivos estabelecidos para as técnicas orientadas para o processo. Entre as
técnicas mistas sobressaem métodos de conferências, estudos de casos, simulações e jogos, e várias
técnicas on the job. Ao mesmo tempo em que veiculam conhecimentos ou conteúdo, procuram mudar
atitude, consciência de si e eficácia interpessoal. Entre as técnicas de treinamento no cargo (on the
job), estão a instrução no cargo, treinamento de orientação, treinamento de iniciação, rotação de
cargos etc.

✯ Técnicas de treinamento quanto ao tempo

Quanto ao tempo as técnicas de treinamento são classificadas em dois tipos: as técnicas

aplicadas antes do ingresso no trabalho (treinamento de integração) e as aplicadas depois do ingresso
no trabalho.

→ Treinamento de integração à Organização

Visa à adaptação e ambientação inicial do novo trabalhador à organização e ao ambiente social

e físico onde trabalhará. A introdução de um trabalhador novo ao seu trabalho é feita através de uma
programação sistemática. Conduzida pelo seu chefe imediato, por aplicação um instrutor especializado
ou por um colega. É o chamado Programa de Integração. O programa de integração contém
informações sobre.

a) A organização — história, desenvolvimento e estrutura;

b) O produto ou serviço;

46
 c) Os direitos e deveres do pessoal;

d) Os termos do contrato de trabalho;

e) As atividades sociais de trabalhadores — benefícios e serviços;

f) As normas e regulamentos internos;

g) As noções sobre a proteção e segurança do trabalho;

h) O cargo a ocupar — natureza do trabalho, horários, oportunidades de promoção;

i) O chefe do novo empregado — apresentação;

j) As relações do cargo com outros cargos; e

k) A descrição detalhada do cargo.

O programa de integração visa à introdução correta do funcionário no seu trabalho e permite

vantagens, como:

a) O novo trabalhador recebe informações gerais de que necessita sobre a organização, como
normas, regulamentos e procedimentos que o afetam, de maneira racional, para que seu ajustamento
seja rápido;

b) Redução no número de demissões ou de ações corretivas graças ao conhecimento dos

regulamentos da organização e consequentes penalidades advindas de sua violação;

c) O chefe pode explicar ao novo empregado sua posição na organização;

d) O novo trabalhador é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do cargo

que ocupará.

→ Treinamento depois do ingresso no trabalho

O treinamento depois do ingresso no cargo pode ser feito sob dois aspectos:

1. Treinamento no local de trabalho (em serviço).

2. Treinamento fora do local de trabalho (fora do serviço).

Com isto, a classificação das técnicas de treinamento passa a depender do local de aplicação.

✯ Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação

As técnicas de treinamento podem ser classificadas, quanto ao local de aplicação, em

treinamento no local de trabalho (on the job) e fora do local de trabalho. O primeiro refere-se ao
treinamento que se desenvolve enquanto o treinando executa tarefas no próprio local do trabalho,
enquanto o segundo tem lugar numa sala de aulas ou local preparado para essa atividade.

→ Treinamento no local de trabalho.

Pode ser ministrado através de outros profissionais ou especialistas de staff. Não requer
acomodações ou equipamentos especiais e constitui a forma mais comum de transmitir os
ensinamentos necessários aos trabalhadores. Encontra grande acolhida, em razão de sua
praticabilidade, pois o trabalhador aprende enquanto trabalha. Organizações de pequeno e médio
porte investem em treinamento dessa maneira.

47
 O treinamento no trabalho apresenta várias modalidades:

Treinamento Interno (no trabalho) Descrição

Aprendizagem/ coaching
Treinamentos nas funções/ Programa de
integração de novos trabalhadores
Um período tipicamente de dois a cinco anos,
durante o qual o indivíduo está sob orientação
de um tutor para aprender uma habilidade
específica.
Uma abordagem sistemática para treinamento
no trabalho consiste em preparar os treinandos,
informando-lhes sobre o trabalho, apresentando
as instruções, fazendo com que eles testem o
trabalho a fim de demonstrar se
compreenderam.

→ Treinamento fora do local de trabalho

TÓPICO III: EXECUÇÃO DO TREINAMENTO

A execução do treinamento pressupõe o binômio: instrutor X aluno. Os alunos são as pessoas
situadas em qualquer nível hierárquico da organização e que necessitam aprender ou melhorar seus
conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são as pessoas situadas em
qualquer nível hierárquico da organização, experientes ou especializadas em determinada atividade ou
trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos alunos. Assim, os alunos podem ser auxiliares,
chefes ou gerentes, bem como os instrutores também podem ser auxiliares, chefes ou gerentes ou
ainda o encarregado ou gerente de treinamento.

Além disso, o treinamento pressupõe uma relação de instrução X aprendizagem. Instrução é o

ensino organizado de certa tarefa ou atividade. Aprendizagem é a incorporação daquilo que foi
instruído ao comportamento do indivíduo. Portanto, aprender é modificar o comportamento em
direção ao que foi instruído.

A execução do treinamento depende dos seguintes fatores:

a) Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização. A decisão de

estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de melhorar o nível dos profissionais.
O treinamento deve ser a solução dos problemas que deram origem às necessidades diagnosticadas ou
percebidas.

b) A qualidade do material de treinamento apresentado. O material de ensino deve ser

planejado a fim de facilitar a execução do treinamento. O material de ensino visa concretizar a
instrução, objetiva facilitar a compreensão pela utilização de recursos audiovisuais, aumentar o
rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor.

c) A cooperação dos chefes e dirigentes da organização. O treinamento deve ser feito com todo
o pessoal da organização, em todos os níveis e funções. Sua manutenção envolve uma quantidade
considerável de esforço e de entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados ao assunto,
além de implicar um custo que deve ser encarado como um investimento que capitalizará dividendos a
médio e curto prazos e não uma despesa inativa. E necessário contar com o espírito de cooperação do
pessoal e com o apoio dos dirigentes, pois todos os chefes devem participar na execução do programa.

d) A qualidade e preparo dos instrutores. O êxito da execução dependerá do interesse, do

gabarito e do treinamento dos instrutores. É importante o critério de seleção dos instrutores. Estes

48
deverão reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano, motivação,
raciocínio, didática, exposição fácil, além do conhecimento da especialidade. Os instrutores podem ser
selecionados entre os vários níveis e áreas da organização. Devem conhecer as responsabilidades da
função e estar dispostos a assumi-las.

e) A qualidade dos alunos. A qualidade dos alunos influi nos resultados do programa de
treinamento. Os melhores resultados são obtidos com uma seleção adequada dos alunos, em função
da forma e conteúdo do programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo
homogêneo de pessoas.

TÓPICO IV: AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO

A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. O programa de

treinamento deve ter uma avaliação de sua eficiência. A avaliação deve considerar dois aspectos:

1. Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento dos

trabalhadores; e

2. Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das metas da

organização.

Além dessas duas questões é preciso verificar se as técnicas de treinamento são efetivas.

A avaliação dos resultados do treinamento pode ser feita em três níveis, a saber:

✔ avaliação ao nível organizacional

Ao nível organizacional, o treinamento deve proporcionar resultados como:

f) Aumento da eficácia organizacional;

g) Melhoria da imagem da organização;

h) Melhoria do clima organizacional;

i) Melhor relacionamento organização x trabalhadores;

j) Facilidade nas mudanças e na inovação;

k) Aumento da eficiência etc.

✔ Avaliação ao nível dos recursos humanos

Ao nível dos recursos humanos, o treinamento deve proporcionar resultados, como:

a) Redução da rotatividade de pessoal;

b) Redução do absenteísmo;

c) Aumento da eficiência individual dos trabalhadores;

d) Aumento das habilidades das pessoas;

e) Elevação do conhecimento das pessoas;

f) Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas etc.

✔ Avaliação ao nível das tarefas e operações

49
 Ao nível das tarefas e operações, o treinamento deve proporcionar resultados como:

a) Aumento de produtividade;

b) Melhoria da qualidade dos produtos e serviços;

c) Redução no fluxo da produção;

d) Melhor atendimento;

e) Redução do índice de acidentes;

f) Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos etc

De um ponto de vista mais amplo, o treinamento parece ser uma resposta lógica a um quadro
de condições ambientais mutáveis e a novos requisitos para a sobrevivência e crescimento
organizacional. Os critérios de eficácia do treinamento tornam-se significativos quando considerados
em conjunto com as mudanças no ambiente organizacional e nas demandas sobre a organização.

São poucos os que encaram o treinamento como uma forma de reduzir custos e aumentar a
produtividade. A maioria prefere considerar o treinamento como uma função social, e não econômica,
e como uma despesa e não um investimento que pode trazer valiosos retornos.

Por outro lado, as organizações estão preocupadas com o retorno do investimento feito em
treinamento. As medidas de retorno do investimento estão fazendo parte do processo de avaliação do
treinamento. Trata-se de estimar os custos e benefícios decorrentes, uma vez que os valores aplicados
em treinamento estão aumentando gradativamente.

INTRODUÇÃO À GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO 1: DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
TÓPICO I: RELAÇÃO ENTRE DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

Para compreender a gestão do conhecimento é necessário descrever os conceitos

de dado, informação e conhecimento.

DADO é um conjunto de fatos distintos e objetos, representando um acontecimento ou

conceito. Para as organizações dado é o registro estruturado de transações. Não é dotado de relevância
e significado, mas são a matéria-prima para a criação da informação.

INFORMAÇÃO é o dado dotado de relevância e propósito, também pode ser considerada um

dado tratado e estruturado, nela existe um emitente e um receptor, gerando assim o fluxo de
mensagens.

Já o CONHECIMENTO é a capacidade que o processamento da informação adicionado ao

repertório de cada indivíduo nos dá de agir e prever o resultado dessa ação, ou seja, a exposição a
novas informações modifica o nosso comportamento e relacionamento com o ambiente externo

DADO> INFORMAÇÃO> CONHECIMENTO

Dessa forma, conclui-se que o dado é transformado em informação que após interpretação se
transforma em conhecimento. Além disso, o conhecimento tem natureza subjetiva, pois é inerente aos
indivíduos e às organizações, enquanto o dado e a informação têm natureza objetiva e por isso são
inerentes a qualquer tipo de objeto.

50
 TÓPICO II: A SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO
O desenvolvimento e a expansão acelerada da capacidade de processamento dos
computadores e das comunicações impactam na sociedade, na economia, na política, nos processos
produtivos, nas relações de trabalho, no meio acadêmico, na cultura e no modo como a administração
pública é vista pela população em geral.

Assim, a inovação torna-se uma atividade permanente dentro das organizações, desenvolvida
por todos os seus funcionários. A inovação de produto, processo e serviço está relacionada à
informação e ao conhecimento.

A revolução digital, ao mesmo tempo que cria novas oportunidades de inovação e crescimento,
também gera instabilidades ao provocar fenômenos e mudanças em diversos aspectos da organização
social. Entre os fenômenos, destacam-se: a “economia digital”, a globalização da economia, as crises
financeiras interdependentes, o aumento da exclusão dos países em desenvolvimento, a migração de
fábricas, a intensiva cobrança de qualidade dos serviços públicos pela sociedade, entre outras.

As áreas de informação, informática e telecomunicações, até meados dos anos 80,

desenvolviam-se de forma isolada, distinta e independente. Entretanto, o desenvolvimento tecnológico
e a evolução dos mercados provocaram uma convergência de atividades, interesses e potencialidades,
originando o que se convencionou chamar de Setor de Informação. Esse setor passou a ser
extremamente valorizado diante da alta demanda por informação e conhecimento, elementos de
vantagem competitiva nas organizações e países.

Na medida em que surge uma indústria local de informação (equipamentos, serviços,

conteúdo) e consequente aumento da oferta de seus produtos e serviços especializados em nível
interno e externo, em uma determinada sociedade, pode-se caracterizá-la como sociedade da
informação.

A sociedade da informação está focada no objeto informação como um produto ou insumo em

si, já a sociedade do conhecimento deve estar focada na utilização da informação pelo indivíduo como
processo. Nesse caso, portanto, a informação funcionará como agente mediador da produção do
conhecimento.

Para que o conjunto das informações e do conhecimento seja o mais efetivo possível, é
importante a preocupação, cada vez maior, com a sistematização e implantação da gestão do
conhecimento da organização (do que ela possui) e na organização (processos desde a implantação até
a manutenção).

TÓPICO III: O SETOR PÚBLICO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

A administração pública, devido às transformações sociais que atingem todos os setores,
deverá se adaptar criando um novo perfil no setor público, voltado à busca de resultados eficazes e à
satisfação dos seus usuários, para isso deve estar envolvida com modernas práticas de gestão que a
distanciam, cada vez mais do antigo modelo burocrático. Essas transformações atingem também seus
usuários que estão exigindo serviços de qualidade e também que esses serviços sejam executados com
agilidade, por estarem conscientes de seus direitos.

Essas mudanças levam a organização a repensar, predominantemente, as atitudes e estratégias

do passado que cegaram as pessoas para as novas oportunidades. A diferença entre as organizações
que trilharão com sucesso este processo e aquelas que não obterão êxito é o conhecimento, por meio
do qual se pode encontrar a ferramenta estratégica para enfrentar esse ambiente de turbulência. O

51
fenômeno da globalização e do relacionamento entre países e entre as organizações traz consigo novas
posturas quanto à competitividade entre elas. O desafio das administrações, tanto públicas quanto
privadas, passa a ser o aumento da competitividade.

A organização pública sofre crise de eficácia e legitimidade, que está ligada à sua incapacidade
de atender às demandas dos cidadãos. Para ser inserido na sociedade do conhecimento os
procedimentos adotados para o planejamento no setor público devem dar maior ênfase ao
aprendizado organizacional e ao aperfeiçoamento das capacidades de gerenciamento governamental.
A eficácia e a eficiência no setor público devem ser traduzidas como melhorias no atendimento à
população. Devem ser repensados os modelos gerenciais do setor público, inserindo-se a temática da
agregação de valor aos serviços ofertados aos cidadãos. Nesse sentido, o perfil do profissional capaz de
assumir as responsabilidades das mudanças no setor público deve espelhar em suas competências a
habilidade de gerenciar de forma transparente, orgânica e sistêmica.

CAPÍTULO 2: GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Drucker (1997) percebe que a gestão do conhecimento pode ser entendida como um processo,
uma forma do gestor de perceber, capturar, analisar, interpretar, organizar, mapear e disseminar a
informação para que esta seja transformada em conhecimento disponível e útil para os demais da
empresa.

A finalidade da gestão do conhecimento é melhorar o desempenho das organizações, sejam

elas públicas, privadas, países ou indivíduos. Para as organizações privadas, por exemplo, isso significa
melhorar a qualidade de produtos e serviços, aumentar a satisfação dos clientes, inovar, elevar a
produtividade e, consequentemente, ampliar a rentabilidade e o desempenho em relação à
concorrência. No entanto, na sociedade democrática, a gestão do conhecimento tem um objetivo mais
amplo na administração pública.

As organizações públicas além de aumentar a efetividade de suas ações perante a sociedade,

com o mínimo de recursos, devem gerir o conhecimento para:

a) alcançar a maneira mais adequada para responder aos desafios;

b) proporcionar que atores sociais (cidadãos, organizações não-governamentais e outros) atuem como
parceiros do Estado na elaboração e implementação de políticas públicas;

c) apoiar para que a população seja inserida socialmente, reduzindo as desigualdades e melhorando a
qualidade de vida por meio de construção, manutenção e ampliação do capital social e do capital
intelectual das organizações;

d) possibilitar a educação dos cidadãos para que eles se tornem trabalhadores competentes do
conhecimento, mediante o desenvolvimento das organizações em todas as áreas do conhecimento.

✔ PANORAMA
O ambiente contemporâneo exige organizações altamente flexíveis e adaptáveis que estejam
aptas a responder aos desafios do cotidiano. A transição do ambiente econômico requer organizações
que ofereçam serviços de qualidade, caso contrário, essas estão propensas a fracassar devido à
competitividade. O avanço do interesse em torno do assunto nos meios organizacionais sinaliza a
progressiva convicção de que entender o conhecimento é fundamental para o sucesso e sobrevivência
das organizações. Isso também tem reflexo na administração pública que sofre o impacto e efeitos

52
dessa nova realidade e faz com que as práticas, os processos e as formas de resolver os problemas
sejam repensadas.

Para minimizar essa perda, algumas tentativas isoladas foram realizadas. Porém, os resultados
obtidos apontam que tais tentativas não foram suficientes, limitando-se apenas ao investimento em TI,
assim conclui-se que a implantação de Gestão do Conhecimento no espaço público necessita ser
realizada de forma mais concreta, consistente e para que seja duradoura. Porém, observa-se que
buscar resolver a falta de fluxo de informações e conhecimentos nas organizações públicas, investindo
apenas em Tecnologia de Informação, é reduzir o problema a um dos seus fatores. Para uma melhor
compreensão do contexto, é necessário ter uma visão mais ampla, abrangendo as peculiaridades e
características desse tipo de organização.

Azevedo (2002) destaca os seguintes problemas na administração pública:

a) linhas rígidas de demarcação entre departamentos, funções e níveis de gestão, que acabam
gerando conhecimento compartimentado;

b) dificuldade de compartilhamento voluntário entre funcionários e departamentos;

c) utilização do conhecimento como fonte de poder;

d) falta de reconhecimento daqueles que disseminam o conhecimento;

✔ AS DIFERENÇAS DO SETOR PÚBLICO

As organizações públicas apresentam características particulares que as diferem das
organizações do setor privado. Enquanto o setor privado visa os lucros, o setor público visa fazer o
bem, por isso, pode-se dizer que trabalham com valores morais absolutos, realizam serviços que
beneficiarão a comunidade, fornecendo-lhes segurança, proteção ambiental, estradas, represas,
suprimento de água potável, entre outros.

A burocracia, ao evitar sinistros e dissabores, evita também muitas coisas boas como por
exemplo, eficiência, rapidez de decisão, criatividade, autonomia, entre outras. A administração pública
burocrática dificulta o compartilhamento do conhecimento entre funcionários e departamentos,
enquanto a administração menos burocrática proposta pela reforma gerencial, parte do pressuposto
de que o administrador público e o funcionário público têm competência para se autogerir.

TÓPICO II: ESPIRAL DO CONHECIMENTO

Para se tornar uma empresa que gera conhecimento a organização deve realizar a espiral do
conhecimento que se dá através dos modos de conversão do conhecimento: SOCIALIZAÇÃO,
EXTERNALIZAÇÃO, COMBINAÇÃO E INTERNALIZAÇÃO.

A socialização é a conversão do conhecimento tácito em tácito e acontece através

da observação e do compartilhamento de experiências entre os indivíduos. A
externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e a sua comunicação ao
grupo, se expressa basicamente através da linguagem escrita, além disso cria conceitos
novos. A combinação é a conversão do conhecimento explícito em explícito, é o processo
de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. A internalização é a
conversão do conhecimento explícito em tácito, é a transformação de conceitos em
conhecimento operacional, ou seja, é a aquisição de conhecimento tácito na prática, na

53
vivência diária que provoca mudanças e enriquecimento das práticas individuais, grupais
e coletivas.
Assim, conclui-se que a espiral do conhecimento é a interação desses quatro modos de
conversão, ou seja, a organização deve motivar o conhecimento tácito criado e acumulado no nível
individual para que a conversão do conhecimento ocorra de forma constante, ampliando em escala
cada vez maior e se tornando intrínseca no indivíduo, no grupo e na organização.

TÓPICO III: MODELOS E GESTÃO DE CONHECIMENTO

Nonaka e Takeuchi, os pioneiros dos estudos sobre gestão do conhecimento, citam que a
construção do conhecimento se dá através das crenças e compromissos, além de estar relacionada à
ação, à atitude e a uma intenção específica, sempre a partir do indivíduo. Para esses autores o
conhecimento humano é classificado em dois tipos: tácito e explícito.

O conhecimento explícito é objetivo, está relacionado a linguagem formal e é facilmente

transmitido entre os indivíduos. Por outro lado, o conhecimento tácito é subjetivo e difícil de ser
articulado na linguagem formal por envolver fatores intangíveis, pois é o conhecimento pessoal
incorporado à experiência individual e envolve crenças, emoções e habilidades, por esse motivo é
considerado uma importante fonte de competitividade entre as organizações.

Gestão do conhecimento é entendida como a capacidade que uma organização tem de criar
conhecimento a partir de interações e dinâmicas entre os indivíduos que fazem parte do seu capital
intelectual, promover sua disseminação interna e incorporá-lo em seus produtos, serviços e sistemas,
como pode ser observado na figura 2, retirada do livro de Rodriguez.

✔ PRÁTICAS VOLTADAS À CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO

✯ Educação Corporativa

Em um contexto no qual o maior paradigma é o conhecimento, a educação corporativa surge

como resposta ao desafio estratégico das organizações em implementar iniciativas que sirvam de base
para a geração desse recurso.

✯ COMUNIDADES DE PRÁTICA
O conceito de comunidades de prática é essencial na era do conhecimento e refere a grupos
informais de pessoas que se formam espontaneamente nas diversas situações do cotidiano das
pessoas, seja na escola, seja no trabalho, ou no lazer o autor, são tão informais que raramente se
tornam explícitas, porém por esta razão elas são tão familiares.

Segundo Wenger, o conceito de prática se refere ao “FAZER” dentro de um contexto histórico e

social que fornece estrutura e significado para o que é feito.

Além da prática, são necessários mais dois elementos para que exista uma comunidade de
prática: o domínio do conhecimento que fornece aos membros um senso de identidade e a
comunidade, ou seja, o contexto no qual as pessoas participam das atividades conjuntas (WENGER,
1998).

Segundo Carvalho e Ferreira (2001, p. 4), “um dos principais papéis da Tecnologia da
Informação em projetos de gestão do conhecimento é acelerar a transferência e a criação do
conhecimento”.
TÓPICO IV: GESTÃO DE PESSOAS ALINHADAS À CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO

54
 A principal vantagem competitiva das organizações está nas pessoas. Isso obriga as
organizações a se conectarem com novas práticas de gestão de pessoas, sem as quais é difícil imaginar
que conseguirão estar preparadas para enfrentar os desafios impostos pela competição do mercado.

Para Sousa et al. (2001, p. 39), a gestão de pessoas deve estar alinhada com os princípios da
gestão do conhecimento. Na visão desses autores, “a Gestão do Conhecimento se relaciona com a
Gestão de Pessoas e [que] tal relação gera características específicas nesta última, sem as quais, as
empresas não conseguem ambiente e condições propícias para o desenvolvimento continuado, para a
criatividade, para a inovação e aprendizado organizacional”.
TÓPICO V: CONDIÇÕES PARA A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Para Nonaka e Takeuchi existem as condições capacitadoras para a criação do conhecimento

organizacional, que são: INTENÇÃO, AUTONOMIA, FLUTUAÇÕES E CAOS CRIATIVO, REDUNDÂNCIA E
VARIEDADE DE REQUISITOS.

✔ A intenção: a intenção pode ser definida como a predisposição de uma organização em

criar conhecimento através do desenvolvimento da capacidade organizacional de adquirir, criar,
acumular e explorar o conhecimento.

✔ A autonomia: a autonomia diz respeito a liberdade para criação de novos conhecimentos

dentro da organização.

✔ Flutuações e caos criativo: a flutuação e o caos criativo dizem respeito à interação da

organização com o ambiente externo.

✔ A redundância: redundância é definida como a existência de informações que

transcendem as exigências operacionais imediatas dos membros da organização, refere-se à
superposição intencional de informações sobre atividades da empresa, responsabilidades da gerência e
sobre a empresa como um todo.

✔ A variedade de requisitos: o ambiente impõe desafios à organização que deve condizer

com uma variedade de requisitos à altura da complexidade apresentada.

TÓPICO VI: GESTÃO DO CONHECIMENTO E AS “CINCO DISCIPLINAS”

O CONHECIMENTO é uma mistura da experiência condensada, dos valores, de informações

contextuais de uma pessoa e que proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas
experiências e informações. O conhecimento está na mente das pessoas. As pessoas transformam a
informação em conhecimento, fazendo comparações, analisando as consequências, buscando as
conexões e conversando com outras pessoas sobre as informações recebidas. Nas organizações, o
conhecimento está embutido em documentos, rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.

As interações sociais começam com o indivíduo e permitem intercambiar e expandir o

conhecimento dentro da organização. Contudo O CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL é muito mais
dinâmico que o conhecimento individual em razão do impulso que recebe das mais variadas forças.
✔ A GESTÃO DO CONHECIMENTO IMPÕE O CONCEITO DE ORGANIZAÇÕES DE
APRENDIZAGEM.

Uma ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM é aquela que facilita o aprendizado de todos os seus

membros e transforma-se continuamente. O núcleo da organização do aprendizado é composto de
cinco “disciplinas”, que constituem programas de longo prazo de desenvolvimento, aprendizado e
prática organizacional, a saber:

55
Disciplina Definição
Domínio Pessoal Aprofundamento da capacidade de
desenvolvimento pessoal
Modelos Mentais Entendimento de uma causa como referência
para ações e decisões no ambiente de trabalho
Visão compartilhada É a criação de compromisso
com objetivos
Visão compartilhada É a criação de compromisso com objetivos
comuns da equipe de trabalho.
Aprendizagem em equipe É a capacidade de desenvolver conhecimentos e
habilidades coletivas.
Pensamento sistêmico É uma ferramenta mental para lidar com os
processos de mudança, pensando globalmente e
visualizando a totalidade.

Os três principais desafios da gestão do conhecimento são:

1. Criar uma infraestrutura administrativa do conhecimento. Essa tarefa envolve a construção de redes,
bancos de dados, estações de trabalho etc. Muitas organizações desenvolvem centros de
aprendizagem ou universidades corporativas para esta finalidade.

2. Construir uma cultura do conhecimento. Derrubar barreiras e criar mecanismos para o

desenvolvimento e manutenção do conhecimento nos vários departamentos da organização.

3. Administrar resultados. Para saber qual é a melhor forma de gestão do conhecimento que ajuda a
fazer ou economizar dinheiro e documentar o impacto econômico.

TÓPICO VII: “FALSA DICOTOMIAS”

✯ Individual/organizacional

Criar conhecimento é uma prerrogativa do indivíduo, mas a empresa tem sua importância
quando possibilita a ampliação deste conhecimento. Assim, o primeiro se torna o produtor, e o
segundo, o ampliador deste conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 2008, p. 26).

✯ Top-Down/Bottom-up

De cima para baixo ou de baixo para cima, são duas propostas que se opõem e por isso a teoria
apresenta o modelo middle-up-down, que utiliza a gerência média para realizar a síntese entre aqueles
dois modelos.

✯ Burocracia/Força-tarefa

Estas são duas formas de estrutura organizacional opostas. A teoria proposta apresenta a
estrutura em hipertexto que representa também uma síntese entre os dois modelos tradicionais por
conter um terceiro nível organizacional.

✯ Corrida de revezamento/rúgbi

56
 No primeiro modelo as funções são especializadas e a norma é a divisão do trabalho; no
segundo, a velocidade é a tônica.

✯ Oriente/Ocidente

No Ocidente a estratégia competitiva e a gestão da inovação, o método do estudo de caso e

simulação; do outro, a produção enxuta, a qualidade total, o seminário e a produção de teses.

CAPÍTULO 3: COMPETÊNCIAS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

TÓPICO I: O QUE SÃO COMPETÊNCIAS

No fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à linguagem

jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas
questões. Por extensão, o termo acabou sendo integrado à linguagem organizacional sendo
comumente utilizado para se referir a capacidade de alguém para realizar adequadamente
determinada atividade ou tarefa ou sobre a atuação deste indivíduo no contexto organizacional
(Brandão, 2012; 2005).

As abordagens mais modernas consideram os diversos aspectos do trabalho e associam a

competência ao desempenho. Ropé e Tanguy (1997) apud Brandão (2005) discutem que a competência
não pode ser compreendida de forma separada da ação. Dutra, Hipólito e Silva (1998), por sua vez,
definem competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados vinculados aos objetivos
organizacionais. Nesse sentido, é importante considerar o desempenho na discussão sobre
competência. Os autores Freitas e Brandão (2006) reforçam esta relação entre competência e
desempenho quando definem competência como uma combinação sinérgica de conhecimentos,
habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, em um determinado contexto
organizacional. Assim, o desempenho é a manifestação das competências desenvolvidas pelo indivíduo
durante sua trajetória profissional. As competências são reveladas, então, quando as pessoas agem
frente as situações profissionais com as quais se defrontam (Zarifian, 1999).

Em meio à diversidade de definições, podemos constatar dois aspectos, que são comuns na
maioria dos casos:

e) Competências dizem respeito à mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes;

f) Competências envolvem comportamentos observáveis que se expressam na ação ou

desempenho dos indivíduos.

Dessa forma, as competências agregam valor econômico e valor social aos indivíduos e às
organizações, na medida em que contribuem para a consecução de objetivos organizacionais e
expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de determinada pessoa.

✔ Sobre as dimensões da competência

Uma COMPETÊNCIA PROFISSIONAL resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de uma

combinação de recursos. Le Boterf (1999) explica que a competência da pessoa é decorrente da
aplicação conjunta, no trabalho, de conhecimentos, habilidades e atitudes, que representam os três
recursos ou dimensões da competência.

57
 A habilidade, por sua vez, está relacionada ao saber como fazer algo (Gagné et al., 1988) ou à
capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los
em uma ação (Durand, 2000).

As habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando abrangerem essencialmente

processos mentais de organização e reorganização de informações.

Finalmente, a atitude, terceira dimensão da competência, refere-se a aspectos sociais e

afetivos relacionados ao trabalho (Durand, 2000). Gagné et al. (1988) comentam que atitudes são
estados complexos do ser humano que afetam o seu comportamento em relação a pessoas, coisas e
eventos, determinando a escolha de um curso de ação pessoal.

O efeito da atitude é justamente ampliar a reação positiva ou negativa de uma pessoa, ou seja,
sua predisposição, em relação à adoção de uma ação específica

Vale ressaltar que a competência pressupõe interdependência e complementaridade entre

conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, requer a aplicação conjunta dessas três dimensões em
torno de um objetivo no trabalho.

É importante destacar que a expressão das competências é fortemente afetada pelo contexto
em que o indivíduo está inserido e suas interações sociais. Chamamos essa dimensão de PODER FAZER,
que representa as condições que a organização oferece para a aplicação das competências (Brandão et
al., 2008).

Nesta dimensão, o contexto social, o apoio gerencial e as condições materiais adquirem

relevância. O primeiro está ligado aos fatores motivacionais e às percepções do indivíduo quanto ao
apoio dos colegas de sua equipe de trabalho para aplicação das novas competências. O apoio gerencial
refere-se ao suporte oferecido pelo gerente e demais dirigentes para a utilização das novas
competências desenvolvidas. Por fim, as condições materiais relacionam-se com a existência de
condições físicas e disponibilidade de recursos adequados para a mobilização da competência. Tais
fatores são essenciais para a aplicação no trabalho daquilo que o indivíduo aprendeu.

Competência Descrição (referenciais de desempenho)

Implementa ações para incrementar o volume
de negócios. Avalia com precisão os custos e
Orientação para Resultados benefícios das oportunidades negociais. Utiliza
indicadores de desempenho para avaliar os
resultados alcançados. Elabora planos para
atingir as metas definidas.
Compartilha com seu grupo os desafios a
enfrentar. Mantém relacionamento interpessoal
amigável e cordial com os membros de sua
Trabalho em Equipe equipe. Estimula a busca conjunta de soluções
para os problemas enfrentados pela equipe.
Compartilha seus conhecimentos com os
membros da equipe.

Exemplos de descrição de competências sob a forma de referenciais de desempenho

Competência por níveis de complexidade

Descrição Articula e negocia com diferentes atores,

58
 considerando o contexto político-econômico,
buscando um acordo satisfatório para ambas as
partes

Dimensões

Conhecimentos Conhecimento da temática alvo da negociação

Gestão de conflitos
Comunicar-se com clareza
Capacidade de argumentar, persuadir e
Habilidades convencer
Capacidade para lidar com pressões políticas e
econômicas
Flexibilidade
Atitudes Autoconfiança
Respeito às opiniões diversas
Postura institucional

Exemplo do desdobramento da competência: NEGOCIAÇÃO E ARTICULAÇÃO EM

CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES

Assim percebe-se que compreender o que são competências é um primeiro passo que nos leva
a noção de gestão por competências alinhada com a gestão do conhecimento.

59