Ceag - 01 Lideranca Transacional e Transformacional 1-2023

Curso de Estudos Avançados para Graduados
LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL

VOLUME ÚNICO
COMUM
CEAG
IMPRESSO NA GRÁFICA DA EEAR
MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONÁUTICA
CURSO DE ESTUDOS AVANÇADOS PARA GRADUADOS
VOLUME ÚNICO
Apostila da Disciplina Liderança Transacional e

Transformacional do Curso de Estudos Avançados
para Graduados - CEAG
Edições(es):
3a Ed.: TEN CEL QOECOM BRIZON – 2022
MAJ INF Walter - 2022
Revisor(es) Pedagógico(s):
TEN PED ÉRICA – 2023
TEN CEL QOECom BRIZON
Revisor(es) Estilístico – gramatical:

TEN MRM LÍLIAN - 2023
Revisor(es) de Diagramação:
1S BMA ELEUTÉRIO
GUARATINGUETÁ - SP
2023
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO........................................................................................................................1
ESTRUTURA DA DISCIPLINA.................................................................................................2
CAPÍTULO 1 - MODELOS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL DE
LIDERANÇA.................................................................................................................................4
TÓPICO 1.1 - MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL............................................4
TÓPICO 1.2 - MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL.................................7
CAPÍTULO 2 - COMPETÊNCIAS E LIDERANÇA.............................................................16
TÓPICO 2.1 - COMPETÊNCIAS PARA LIDERANÇA E MODELOS DE LIDERANÇA/
ESCALA DE COG.......................................................................................................................16
TÓPICO 2.2 - COMPETÊNCIAS DO LÍDER NA ESCADA DE COG...............................18
CAPÍTULO 3 - A PRÁTICA DA LIDERANÇA MILITAR E SUA AUTOAVALIAÇÃO 23
TÓPICO 3.1 - LIDERANÇA MILITAR..................................................................................23
TÓPICO 3.2 - AUTOAVALIAÇÃO DA LIDERANÇA.........................................................28
CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................................32
REFERÊNCIAS…..…………………………….………..…..…….…...…..…..…..…………..33
EEAR CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL 1 / 34
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) aluno(a), parabéns por sua matrícula no Curso de Estudos Avançados para
Graduados (CEAG). Trata-se de um grande momento em sua carreira.
Possivelmente você já teve contato com parte dos assuntos que serão tratados nesta
apostila. Entretanto, o que se pretende é sistematizar esse conhecimento de forma a capacitá-lo
para exercer as atribuições de um graduado, visto que em sua posição hierárquica, serão exigidos
conhecimentos e habilidades para assessorar superiores e orientar equipes compostas por
militares mais modernos.
Recomenda-se que estude atentamente todo o conteúdo disponibilizado, até mesmo

aquele que já tenha conhecimento. Isso contribuirá para que se aproprie, de forma mais efetiva,
dos assuntos tratados.
É importante destacar que você será o protagonista na construção de sua aprendizagem;

desse modo, é necessário que desenvolva uma rotina de estudo e mantenha-se atento às etapas do
curso.
Segue uma sugestão de roteiro para seus estudos:
1) Registre suas observações iniciais sobre o texto destacando os pontos mais relevantes.
2) Identifique de 3 a 5 palavras-chave e faça breves anotações sobre cada uma delas.
3) Compare o texto a outras leituras que você já tenha realizado sobre assuntos similares
(Quais correlações e associações você pode fazer com relação ao texto? Faça breves
anotações, infográficos ou desenhos.
4) Experimente decompor o texto em tópicos acrescidos de um breve comentário. Após ter

feito essa decomposição, faça um resumo, reconstruindo o texto com suas próprias
palavras a partir dos tópicos.
5) Estabeleça um diálogo sobre o texto utilizando o fórum entre pares no AVA. Você
poderá construir um “mapa mental” sobre o assunto estudado.
6) Faça uso do material complementar disponível na Biblioteca Virtual no AVA.
Votos de sucesso em seus estudos!
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPF

2 / 34 CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL EEAR
ESTRUTURA DA DISCIPLINA
A disciplina “Liderança Transacional e Transformacional”, pertencente ao Campo Militar

e à área das Ciências Militares, tem como objetivos específicos:
a) identificar as características da liderança transacional (Cn);
b) apontar as características do modelo de liderança transformacional (Cn);
c) explicar as competências para liderança (Cp);
d) identificar as competências na escala COG (Cn); e
e) empregar a liderança militar e os aspectos de sua autoavaliação (Ap).
Buscando atingir os objetivos específicos, a disciplina contará com uma carga horária de
38 (trinta e oito) tempos para instrução e 4 (quatro) tempos para avaliação, distribuídos em 3
(três) unidades didáticas:
1) Modelos Transacional e Transformacional de Liderança;
2) Competências e Liderança;
3) A prática da Liderança Militar e sua Autoavaliação.
A Unidade 1 está estruturada da seguinte forma:
1. MODELOS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL DE LIDERANÇA
Objetivos específicos da Unidade 1:

a) identificar as características da liderança transacional (Cn);
b) apontar as características do modelo de liderança transformacional (Cn).
SUBUNIDADE OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS

1. MODELO DE a) Apontar as características do modelo de liderança transacional
LIDERANÇA (Cn);
TRANSACIONAL b) conceituar gestão de exceção (Cn);
c) conceituar recompensa contingente (Cn).
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

2. MODELO DE a) Identificar as características da liderança transformacional (Cn);

LIDERANÇA b) destacar a influência idealizada (Cn);
TRANSFORMACIONAL
c) destacar a motivação inspiracional (Cn);
d) conceituar a Estimulação Intelectual (Cn);
e) conceituar a Consideração Individualizada (Cn).
A Unidade 2 está assim estruturada:
2. COMPETÊNCIAS E LIDERANÇA
Objetivos específicos da Unidade 2:

a) explicar as competências para liderança (Cp);
b) identificar as competências na escala COG (Cn).

1. COMPETÊNCIAS a) Identificar as competências para a liderança (Cn);
PARA LIDERANÇA b) distinguir as características das competências voltadas à liderança
de outras competências (Cp).
2. COMPETÊNCIAS a) Apontar as competências do líder na escala COG (Cn).

NA ESCADA DE COG
A Unidade 3 está assim estruturada:
UNIDADE 3: A PRÁTICA DA LIDERANÇA MILITAR E SUA AUTOAVALIAÇÃO
OBJETIVOS DA UNIDADE 3:
a) empregar a liderança militar e os aspectos de sua autoavaliação (Ap).

1. LIDERANÇA a) Enunciar as características da prática da liderança militar (Cn);
MILITAR E b) apontar as etapas da autoavaliação da liderança (Cn);
AUTOAVALIAÇÃO
c) compreender a liderança militar a partir das comparações de suas
diferenças e semelhanças com outros modos de liderança (Cp);
d) aplicar a autoavaliação e a liderança militar no contexto da FAB e
fora dele (Ap).

CAPÍTULO 1 - MODELOS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL DE

LIDERANÇA
Olá! Ao longo da leitura, você observará algumas estratégias que
utilizamos para facilitar a sua compreensão. Queremos que nosso contato
seja proveitoso, agradável e que essa fase da sua vida seja lembrada pelo
sucesso alcançado por meio de seu esforço e dedicação. Passaremos
algumas horas juntos e a todo momento dialogaremos sobre assuntos com
os quais você convive diariamente. É importante destacar que você será o
“ator” nesta construção da própria aprendizagem. Leia e responda a
todos os questionamentos, respeite os marcadores, pois a metodologia
utilizada na confecção do material busca minimizar dúvidas, produzir
reflexões e desenvolver a sua aprendizagem e as habilidades necessárias.
Compreender, interpretar, analisar e avaliar são pontos importantes para
a sua aprendizagem. Esperamos que nossa convivência contribua ainda
mais para seu aperfeiçoamento e para o desenvolvimento das habilidades
necessárias para seu sucesso profissional.
TÓPICO 1.1 - MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL
Vídeo1 – Ouça, aprenda.. depois lidere.
Disponível no AVA
Veja isso!
A liderança transacional ocorre quando o contato entre o líder e seus liderados existe com
o propósito de efetuar trocas de valor, podendo envolver aspectos econômicos, políticos ou
psicológicos (BASS, 1990).

Nesse estilo de liderança, o líder trabalha com interesses e necessidades primárias dos
seguidores oferecendo recompensas em troca de esforço para alcançar os resultados
organizacionais desejados.
Esse estilo de liderança utiliza dois fatores para exercer a influência: Gestão da Exceção e
Recompensa Contingente.
Gestão da Exceção
A gestão da exceção envolve o acompanhamento dos resultados alcançados pelos

subordinados, a partir do qual o líder adota atitudes para corrigir os liderados que não
alcançaram os resultados esperados. Nesse caso, utilizam-se críticas corretivas e feedback
negativo, normalmente retirando benefícios ou apresentando restrições para aqueles que não
alcançaram as metas organizacionais (NORTHOUSE, 2007).
Sosik e Jung (2010) destacam que a gestão da exceção pode se manifestar basicamente de
duas maneiras: ativa e passiva. A forma passiva se caracteriza por uma postura de espera, como a
do bombeiro, ou seja, o líder fica na sua sala esperando algo errado acontecer para poder tomar
uma atitude corretiva, a partir de uma punição, por exemplo. Ele se importa com a tarefa, mas
age apenas quando alguém comete um erro.
Em contrapartida, a forma ativa pode ser comparada a um míssil teleguiado, ou seja, o

líder adota uma postura de busca constante pelo erro, fazendo com que as pessoas sejam
supervisionadas excessivamente, a partir de um controle intenso. Essa postura costuma ser
percebida pelos subordinados como falta de confiança nas pessoas, pois os processos são
vigiados o tempo todo.
Recompensa contingente
Northouse (2007) ressalta que a recompensa contingente traduz um processo de troca

entre o líder e seus liderados, no qual o esforço do liderado é barganhado mediante uma
recompensa específica. Sosik e Jung (2010) corroboram essa ideia acrescentando que a
recompensa contingente é mais uma opção disponível na faixa de atuação possível do processo
de liderança.

Portanto, a utilização da recompensa como instrumento de geração de influência possui

algumas implicações que tendem a comprometer a qualidade da relação entre líder e liderado,
tendo em vista que pode gerar um processo de condicionamento perigoso, ou seja, a realização
do trabalho que todos precisam fazer pode ficar associada a uma recompensa, que representa, na
verdade, uma conexão do subordinado com os seus interesses pessoais, em vez de conectá-lo
com a missão, os valores e os objetivos organizacionais. Ademais, quando o subordinado associa
o seu trabalho a uma relação de simples troca, é possível que ele queira ou exija mais para
continuar fazendo a mesma coisa.
Um detalhe que merece ser alvo de reflexão está associado a uma condição subjacente à
utilização da gestão da exceção e da recompensa contingente. O primeiro elemento geralmente
se estabelece a partir da ameaça e da punição, gerando um ambiente permeado pelo medo. Esse
clima tem potencial para comprometer o processo de comunicação, principalmente quando
alguma coisa sai errada. Entretanto, em uma instituição que tem como pilares a hierarquia e a
disciplina, o comandante não pode ter receio de usar essas ferramentas para manter a ordem em
sua organização. Já o segundo elemento baseia-se na criação de expectativas de benefícios em
troca do cumprimento das obrigações dos liderados.
A liderança transacional pode ser usada quando for pertinente para corrigir rumos, acertar
arestas e, principalmente, quando os liderados continuarem adotando comportamentos
inadequados, apesar das tentativas de influência por outras vias. O líder pode utilizar tanto a
punição quanto a recompensa para exercer influência, desde que a situação seja adequada a cada
caso.
Deve-se destacar que, quando o tempo para realizar uma tarefa é muito curto, a atitude
transacional apresenta aplicabilidade e gera resultados satisfatórios.
Contudo, o uso excessivo da liderança transacional pode gerar problemas a partir do

momento em que o líder não encontrar outras formas de influenciar seus subordinados.
Após suas reflexões e a leitura do conteúdo acima, você saberia distinguir

esses dois modelos de liderança?

- Procure no conteúdo estudado as palavras-

chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida

de um breve comentário.
Vamos fazer
algumas - A partir da leitura delas, tente reconstruir o
anotações!
que foi visto.
TÓPICO 1.2 - MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
A liderança transformacional se constrói quando existe o engajamento dos envolvidos de

tal forma que os líderes e liderados evoluem juntos para níveis superiores de motivação e
moralidade (BURNS, 1978, 2003). Para atingir essa condição, o líder fica atento às necessidades
do subordinado e faz o possível para que ele consiga alcançar seu pleno potencial.
A estratégia utilizada pelo modelo transformacional leva em consideração quatro

elementos:
➢ influência idealizada;
➢ motivação inspiracional;
➢ estimulação intelectual; e
➢ consideração individualizada.
Por meio desses elementos, esse modelo espera: (1) elevar os níveis de consciência dos
liderados a respeito do valor e da importância dos objetivos estabelecidos; (2) levar os liderados
a transcender seus próprios interesses para o bem da organização; e (3) mover os liderados para
buscar necessidades cada vez mais amplas (BASS, 1990).
Para que você compreenda melhor esses elementos, esses serão discutidos
com maiores detalhes nos parágrafos a seguir.

Cada elemento é assim descrito:
Influência Idealizada
Nas palavras de Northouse (2007), a influência idealizada descreve líderes que atuam
como um exemplo de conduta para seus liderados. Nesse sentido Sosik e Jung (2010) destacam
também que o líder deve demonstrar, constantemente, coerência entre o que diz e o que faz.
Ademais, ele deve, sempre que possível, falar sobre os seus valores e crenças a seus liderados,
sinalizando o alinhamento existente entre esses valores e as regras de conduta inerentes à
organização e às suas atividades. A partir dessa postura, é interessante que o líder aponte para os
aspectos morais e éticos de suas decisões, deixando bem claro que o bem comum e os interesses
da instituição estão acima dos interesses pessoais.
Dessa forma, espera-se que o líder personalize um ideal a ser seguido, demonstrando que
os valores cultuados pela organização podem, e devem, ser seguidos, criando também uma
relação de identificação recíproca.
Outra faceta da influência idealizada, segundo Sosik e Jung (2010), é a atitude do líder
que constantemente chama a atenção para a missão da instituição, dando um sentido mais amplo
para o trabalho de cada um e valorizando o processo de cooperação e interdependência, na busca
constante da excelência por meio do trabalho em equipe. Ademais, é importante demonstrar no
seu discurso e nas suas atitudes que acredita que os obstáculos serão superados, retroalimentando
o sentimento de confiança mútua, elemento essencial para qualquer equipe madura. Enfim, o
líder deve ser uma pessoa íntegra, ou seja, as suas atitudes e seus comportamentos devem ser
pautados pela ética, honestidade, honradez e retidão de caráter.
Motivação Inspiracional
Esse elemento representa os líderes que motivam e inspiram seus liderados a se

comprometerem serem responsáveis pela evolução da organização. Nesse ponto, deve-se
ressaltar a importância em estabelecer objetivos desafiadores aos subordinados. Entretanto,
segundo Sosik e Jung (2010), esse discurso precisa ser impregnado de entusiasmo, energia e
otimismo, pois, dessa forma, o líder tem mais condições de inspirar as pessoas e motivá-las a
fazer o que precisa ser feito.

É importante buscar objetivos inovadores e não-convencionais, de forma que fique claro

que, a despeito disso, os objetivos são perfeitamente factíveis, trazendo uma visão de futuro
realista. O líder deve ressaltar que o alcance das metas organizacionais impacta a realidade de
cada um dos liderados, além de apresentar os pontos positivos associados às conquistas destas
metas desafiadoras.
A interação entre esses dois elementos é essencial, tendo em vista que possuem
características complementares. Um dos aspectos mais significativos do resultado da interação
entre esses dois elementos tem relação com a manutenção de uma rede sólida de valores
organizacionais, considerada como um dos caminhos mais eficazes para promover o
compromisso dos liderados.
Um líder deve ter a capacidade de construir a união de sua equipe com a finalidade de atingir
um objetivo.
Estimulação Intelectual
Esse elemento prevê que a liderança estimule os subordinados a serem criativos e

inovadores. Destaca-se que o objetivo é incentivar o raciocínio dos liderados, questionando-os
constantemente a respeito de suas atividades, em busca de melhorias e possibilidades de
otimização de tarefas. Outrossim, não se trata de disponibilizar cursos de reciclagens práticos
teóricos, mas, principalmente, fazer com que todo o conhecimento dos liderados seja utilizado e
compartilhado em prol de melhorias para o trabalho. Segundo Sosik e Jung (2010), quando o
líder se depara com um problema, ele pode tentar encontrar a solução sozinho ou pode promover
uma discussão, envolvendo seus subordinados para que possam pensar juntos na busca por uma
solução.
O líder que utiliza o conhecimento dos seus subordinados a favor do processo cria neles
uma sensação de pertencimento, fazendo com que percebam que suas opiniões são ouvidas e
constituem importante parte do fluxo institucional, além de promover um ambiente propício para
que todos se sintam motivados. Ademais, a solução encontrada pelo grupo tende a ser melhor do
que seria se apenas uma pessoa pensasse isoladamente.

Consideração Individualizada
Esse elemento representa a criação de um clima de suporte favorável ao ambiente de

trabalho, no qual o líder escuta atentamente e individualmente as necessidades de cada liderado.
Pretende-se, com isso, aproximar o líder da realidade individual dos liderados e diminuir a
distância entre eles. Nesse quesito deve-se atentar não só para as necessidades profissionais, mas
também para as questões de cunho pessoal, e que podem interferir no rendimento e
produtividade dos liderados. Segundo Sosik e Jung (2010), é importante considerar as diferentes
habilidades, necessidades e aspirações dos outros.
A consideração individualizada sugere que o líder deve ajudar a desenvolver os pontos

fortes dos seus subordinados, investindo tempo para dar feedback constantemente sobre o
desempenho deles e não se restringir a fazê-lo apenas uma vez por ano, durante a devolução do
processo de análise de desempenho, mas durante o cotidiano das atividades de trabalho.
Outro ponto da consideração individualizada está associado à capacitação dos

subordinados, pois, a partir da identificação das necessidades e deficiências do profissional, é
possível buscar alternativas que possam contribuir para o seu crescimento e incrementar a
qualidade dos resultados. Ademais, quando o subordinado lida diretamente com um líder que se
preocupa com o seu crescimento, cria-se um vínculo forte que tende a gerar motivação em
ambos.
Di Stéfano (2015) e Sosik e Jung (2010) concordam quando enfatizam a necessidade de o

líder ensinar e orientar seus liderados no processo de liderança (coaching/mentoring),
promovendo o desenvolvimento pessoal e criando espaço para preparar os futuros líderes da
instituição.
Por fim, a consideração individualizada está associada ao tratamento das pessoas de

forma individual, sem diluir na generalização, tanto em situações em que alguém ou o grupo
comete alguma infração quanto naquelas que alguém ou o grupo faz algo louvável. É importante
que tanto a punição quanto o elogio sejam direcionados àqueles que realmente participaram das
respectivas ações. Dessa forma, o líder reconhece aqueles que merecem e é justo diante das
atitudes dos seus liderados.
Enquanto a influência idealizada e a motivação inspiracional têm grande potencial para

inspirar as pessoas, a interação entre a estimulação intelectual e a consideração individualizada

complementa o modelo transformacional, tendo em vista que sugere uma atuação direta do líder,
no sentido de promover o crescimento contínuo das pessoas e contribuir, sobremaneira, para a
melhoria dos processos na busca incessante pela excelência dos resultados, a partir da
consolidação de um estado motivacional intrínseco dos envolvidos.
Os líderes não devem abdicar da sua responsabilidade, sendo relevante que, dependendo
das circunstâncias, adotem uma postura transacional e/ou transformacional. Nesse ponto, Yukl
(2006) defende que a liderança transformacional, quando comparada com a liderança
transacional, aumenta a motivação e o desempenho dos liderados de maneira mais duradoura.
Migueles e Zanini (2009) defendem que a liderança transformacional promove o alinhamento
das expectativas e dos valores individuais e organizacionais, conferindo personalidade às
relações de trabalho e trazendo maior confiança entre os liderados e o líder. Esses autores
denominam este modelo como “liderança baseada em valores” (MIGUELES; ZANINI, 2009).
Northouse (2007) ressalta que a liderança transformacional produz resultados mais

promissores do que a liderança transacional. Enquanto a liderança transacional gera os resultados
esperados, a liderança transformacional apresenta performances muito superiores. Outrossim, um
bom líder não deve utilizar somente o modelo transacional, pois com esse modelo o líder alcança
os seus objetivos com mais facilidade, porém os liderados passam a agir somente para criar o seu
bem-estar individual, em detrimento do grupo ou da organização.
Yukl (2006) argumenta que líderes eficientes utilizam uma combinação dos dois
modelos. Portanto, a liderança transacional deve ser utilizada em contextos específicos, sem
excessos, equilibrando sua utilização com elementos da liderança transformacional. A figura 1
demonstra a utilização da liderança transacional em conjunto com a liderança transformacional.

FIGURA 1: USO DAS LIDERANÇAS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Influência Motivação Estimulação Consideração

Idealizada Inspiracional Intelectual Individualizada
LIDERANÇA
TRANSACIONAL
Recompensa
Contingente Desempenho
Resultados
Acima das
Esperados
Expectativas
GestãodaExceção
Fonte: Adaptado de Northouse (2007).
Tudo bem até aqui? Tenho certeza de que você saiu inteiro desse nosso
contato com este tema tão apaixonante!
Para finalizar a perspectiva com o foco na díade líder/liderado, é importante que se tenha
consciência do impacto da atuação do líder na cultura organizacional. Para Schein (2009),
liderança e cultura organizacional são dois conceitos inseparáveis, que não podem ser entendidos
isoladamente. Primeiro porque a cultura de uma organização determina os critérios para a
liderança e, segundo, porque é função do líder coordenar o gerenciamento e a evolução da
cultura.
A cultura organizacional é definida como um padrão de suposições básicas

compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de
adaptação externa e de integração interna, que tem funcionado bem o suficiente para ser
considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros como o modo certo
de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas (SCHEIN, 2009).
Pode-se relacionar à formação dos valores pela cultura organizacional com a abordagem
de liderança utilizada (MIGUELES; ZANINI, 2009). A adoção de uma abordagem transacional
ou transformacional de liderança tem relação direta com o desenvolvimento de novas percepções
acerca da atividade organizacional, acarretando a formação de novos valores e,
consequentemente, de novas culturas, convergentes ou divergentes aos objetivos
organizacionais.

O desafio do líder é conseguir encontrar o equilíbrio na utilização desses dois modelos

que fazem parte integrante de uma faixa de possibilidades. Vale destacar que o trânsito
consciente pelas diversas opções dessa faixa depende da capacidade de o líder perceber e
compreender o contexto, ao mesmo tempo em que entende a essência do que faz em cada
momento no exercício da liderança.
“Como dar praticabilidade a essa asserção preservando o mito dos distintivos? Como
introduzir o fator renovação basicamente uma atitude coletiva para melhorar e renovar, na
dinâmica funcional de uma organização militar de guerra? Como tornar compatível o
relacionamento de obediência do sistema hierárquico com a necessidade de questionamento
criativo? Como criar entre soldados de todos os níveis uma atração corajosa e permanente pelo
novo, pela proposta nova, pelo audacioso?” (O Caráter dos Soldados- Cel ref João Manoel
Simch Brochado (BIBLIEX, 1999).

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na

hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem

Agora, que tal parte do estudo.
uma pausa?

A partir de suas anotações, reconstrua com suas

palavras todo o estudo em um ou dois
parágrafos, ou, se preferir, elabore um mapa
Está na hora de mental ou um infográfico sobre o texto.

resumir!
Bem, agora que você já cumpriu uma etapa da missão, que tal
avaliar seu grau de assimilação em relação ao conteúdo que
foi visto neste capítulo? Não se preocupe caso não saiba
responder prontamente. A proposta é que você consulte as
suas anotações ou produza um debate com algum
companheiro. Vale consultar o texto dialogado. O importante
é que você resolva os exercícios a seguir.
Exercícios de Aprendizagem do Capítulo
1. A liderança transacional ocorre quando o contato entre o líder e seus liderados existe com o
propósito de efetuar ________________, podendo envolver aspectos
________________,________________, e/ou ________________.
2. Esse estilo de liderança utiliza dois fatores para exercer a influência:

____________________e ______________________.
3. Descreva a relação líder/liderados no processo de gestão da exceção:

4. Estabeleça a relação de ações entre líderes/liderados no processo de recompensa contingente.
5. Descreva a diferença de atitudes entre o líder com o comportamento ativo e outro com
comportamento passivo dentro do processo de gestão da exceção.
6. A liderança ____________________ se constrói quando existe o engajamento dos envolvidos

de tal forma que líderes e liderados evoluem juntos para níveis superiores de motivação e
moralidade (BURNS, 1978, 2003).
7. Enumere e descreva os elementos utilizados pelo modelo de Liderança Transacional.
8. A Liderança ____________________ produz resultados mais promissores do que a Liderança

____________________.
9. Northouse (2007) ressalta que enquanto a Liderança ____________________ gera os

resultados esperados, a Liderança ____________________apresenta performances muito
superiores.

CAPÍTULO 2 - COMPETÊNCIAS E LIDERANÇA
TÓPICO 2.1 - COMPETÊNCIAS PARA LIDERANÇA E MODELOS DE LIDERANÇA/

ESCALA DE COG
Texto1 – Modelos de Liderança.
Disponível no AVA.
Veja isso!
Você deve estar se perguntando: “tá, mas quais as competências para a

liderança? Vamos buscar responder suas dúvidas estudando a
competência na liderança e a escala de COG logo a seguir.
Retomando a definição do termo competência, passa-se agora a discutir sobre seu

desenvolvimento ao longo da carreira do militar, sob a perspectiva construtivista de Le Boterf
(1995) que aponta para a competência não como um estado, mas antes um processo dinâmico de
permanente construção.
Em todo processo de admissão e seleção para ingresso na FAB, independente de círculo

hierárquico, os candidatos passam por diversas fases, sendo uma delas o “Exame de Aptidão
Psicológica (EAP)”, coordenado pelo Instituto de Psicologia da Aeronáutica (BRASIL, 2014).
Nessa fase os candidatos avaliados pelos psicólogos precisam apresentar competências mínimas
necessárias para o cargo que pretendem ocupar. Esse padrão seletivo é chamado de perfil
profissiográfico, que consiste de uma lista de competências denominadas como desejáveis para o
bom desempenho na função de militar, que servirão de base para o desenvolvimento da
liderança, como, por exemplo, “comunicação”, “equilíbrio emocional”, “bom relacionamento
interpessoal”, “adaptabilidade” etc. O intuito é selecionar, para adentrar nas fileiras da FAB,
indivíduos que já apresentem o maior número possível de competências listadas em cada perfil.
Contudo, considerando o desenvolvimento de competências como um processo dinâmico e

contínuo, tais indivíduos terão suas competências aprimoradas e outras serão acrescidas, forjadas
nos cursos e escolas de formação. Para tornar-se um militar, o indivíduo precisa imbuir-se de
valores como hierarquia e disciplina, bem como adquirir proficiência técnica.
Além de competências individuais, os cursos de formação também começam a trabalhar

as competências necessárias para LIDERAR, pois os oficiais necessitam liderar todos aqueles
que lhe são hierarquicamente subordinados, os suboficiais e sargentos precisam saber comandar
e liderar uma tropa e até mesmo os cabos e soldados exercem liderança entre si.
Partindo da definição de liderança como um processo de influenciar pessoas para atingir

um objetivo comum, as competências para liderar consistem, basicamente, em saber como operar
tal influência e como construí-la. Portanto, pode-se afirmar que a primeira competência que um
líder deve ter é a capacidade de perceber sua equipe, compreender seu contexto, para a partir
disso, julgar quais recursos poderão ser utilizados para efetivar um processo de influência eficaz
para o cumprimento da missão.
Para isso, a teoria da escada de COG é uma importante ferramenta para percepção do
funcionamento de uma equipe, pois nela Charrier (1972) define os cinco estágios de
desenvolvimento de equipes e qual o estilo que o líder deve ter em cada um deles. Relacionando-
os com as cinco dimensões de competências (C-H-A-V-E), definidas na apostila de liderança I
do CAS.
Para saber mais sobre as competências
C-H-A-V-E, consulte o capítulo 5 da MCA 2-1.

Veja isso!

TÓPICO 2.2 - COMPETÊNCIAS DO LÍDER NA ESCADA DE COG
Conforme a figura 2, em cada estágio de desenvolvimento da equipe, o líder terá que

mobilizar competências específicas, lembrando que a principal delas é perceber em qual estágio
sua equipe se encontra. Nesse exercício de percepção, o líder deve ter em mente que, da mesma
maneira que sua equipe pode progredir de um estágio para o outro, pode regressar a qualquer
momento para o estágio anterior. Ou seja, não necessariamente a equipe que está no estágio 4,
“cooperativo” irá para o estágio 5, “espírito de corpo”, pois podem surgir conflitos capazes de
fazer o grupo retroceder para o estágio 3, “competição pelo poder.” Portanto, independente do
prazo relacional de uma equipe, se seus integrantes ficarão juntos em uma missão de uma
semana ou de anos, o líder sempre deve estar atento aos membros da equipe além de observar
como são construídas as relações.
FIGURA 2: ESCADA DE COG
FONTE:CHARRIER(1972)
Dito de outra forma, não se deve ignorar problemas de relacionamento e conflitos que
estejam ocorrendo na equipe só porque há um prazo relacional curto. Até mesmo porque, para
que o líder seja diretivo e consiga chamar a atenção da equipe para o foco na missão, ele terá que
ter habilidade de construir relacionamentos capazes de produzir a cooperação.
Para atuar dentro dos estilos de liderança definidos em cada estágio (diretivo, coaching,
suporte e delegar) o militar pode se utilizar dos elementos do modelo de liderança “Full Range”.
Como esse modelo de liderança consiste numa faixa de atuação, o líder pode transitar e agir, de

acordo com o que julgar como necessidade da equipe no momento. Por exemplo: a gestão da
exceção e recompensa contingente, elementos da liderança transacional, apresentam resultados
mais rápidos, podendo ser utilizados nos estágios nos quais o líder precisa ser mais diretivo,
pontual. Já os elementos da liderança transformacional (influência idealizada, motivação
inspiracional, e intelectual e consideração individualizada) necessitam de mais tempo para serem
desenvolvidos, porém são bastante indicados para os estágios 3, 4 e 5 da escada de COG, uma
vez que permitem construir um relacionamento de confiança duradouro, que desenvolvem nos
subordinados competências para atingirem seu pleno potencial.
Entendendo que a competência é expressa pelo desempenho profissional dentro de

determinado contexto organizacional, os quadros representados pelas figuras 3 e 4 relacionam as
competências necessárias para colocar em prática cada elemento do modelo de liderança “Full
Range”.
Você saberia responder quais as competências por meio da escala COG

no contexto de sua organização militar? Que tal prosseguirmos em nossa
jornada contextualizando em sua própria organização as competências
estudadas? Vamos juntos?!
COMPETÊNCIAS NO MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL E

TRANSFORMACIONAL
Para Rouco (citado por SPENCER e SPENCER, 2012 a liderança inspira e entusiasma os
outros por meio de uma visão partilhada, concretizada nos comportamentos. As competências
listadas anteriormente demonstram maneiras de se obter resultados superiores em uma equipe
por meio do estabelecimento de um canal de comunicação aberto, que constrói confiança e
encoraja os subordinados a acreditar e internalizar os valores da organização, praticando-os em
seu dia a dia, numa mesma visão de futuro. Somado a isso, a partilha do poder e um elevado
envolvimento no processo de tomada decisão motivam os integrantes da equipe a participarem,
implicarem-se no processo do cumprimento da missão, produzindo neles influência não só no
nível do comportamento, mas sobretudo no nível de atitudes e percepção.

O militar que exerce a função de liderança em sua equipe, independente de seu nível
hierárquico, deve buscar desenvolver tais competências a fim de produzir um processo de
influência eficaz, obtendo resultados não só de obediência, mas sim de comprometimento em
seus pares e subordinados.
FIGURA 3: COMPETÊNCIAS NO MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL
FONTE: ADAPTADO DE BASS E AVOLIO (1995).
FIGURA 4: COMPETÊNCIAS NO MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
FONTE: ADAPTADO DE BASS E AVOLIO (1995).


estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?


resumir!
Avançamos mais um degrau acerca da liderança transacional e

transformacional. Podemos verificar sua compreensão acerca do conteúdo
desse capítulo? Como nos exercícios de aprendizagem anteriores, a
proposta é que você consulte as suas anotações, o fórum de debates ou
outro recurso, desde que responda as questões a seguir.

Exercícios de aprendizagem do Capítulo
1. Segundo a perspectiva construtivista de Le Boterf (1995) que aponta para a competência não
como um estado, mas antes um processo ______________ de permanente construção.
2. Para tornar-se um militar, o indivíduo precisa imbuir-se de valores como ______________ e

______________, bem como adquirir proficiência técnica.
3. Além de competências individuais, os _____________________ também começam a

trabalhar as competências necessárias para LIDERAR, pois os _____________________
necessitam liderar todos aqueles que lhe são hierarquicamente subordinados, os
_____________________ precisam saber comandar e liderar uma tropa e até mesmo os
_____________________ exercem liderança entre si.
4. Portanto, pode-se afirmar que a primeira competência que um líder deve ter é a
____________________________, _____________________, para, a partir disso, julgar quais
recursos poderão ser utilizados para efetivar um _____________________ para o cumprimento
da missão.
5. Enumere as cinco dimensões da competência: _____________________,

_____________________, _____________________, _____________________ e
___________________.
6. Elabore um quadro relacionando os modelos de liderança com as suas respectivas dimensões

e associe as competências necessárias para cada uma delas.

CAPÍTULO 3 - A PRÁTICA DA LIDERANÇA MILITAR E SUA AUTOAVALIAÇÃO

Estamos caminhando para o último assunto a ser discutido em nossa
disciplina. Até o momento nossa parceria foi muito proveitosa, pois tenho
a certeza de que sanou dúvidas e progrediu em conhecimentos. Vamos lá!
TÓPICO 3.1 - LIDERANÇA MILITAR
Vídeo2 - LIDERANÇA MILITAR- Fomos Heróis

(trailler). Disponível no AVA e em:
https://www.youtube.com/watch?v=WNbLEBdTJfc
Veja isso!
Gostou do conteúdo até aqui? As “coisas” aparentam fazer mais sentido

para você? Isso é bom! Indica que você está crescendo profissionalmente.
Vamos seguir em frente vendo um pouco sobre a prática de liderança
militar e sua autoavaliação.
O fenômeno da liderança é algo relativamente simples de ser compreendido, por meio de

estudos e análise. Entretanto, exercitá-la, de modo a promover uma profícua integração entre os
seres, não é tarefa das mais fáceis.
No caso específico da liderança militar, esteja o militar no cargo de comandante ou em

qualquer outra função, independente do nível hierárquico, terá que lidar com indivíduos e
situações distintas. Dessa forma, é missão impossível estabelecer condutas, preceitos e fórmulas
que contemplem todas as possibilidades para obtenção do êxito. Ressalte-se, pois, que para
liderar não é suficiente ter a intenção; é necessário reunir conhecimentos e habilidades que
suplantem o simples emprego da vontade.
A partir das teorias apresentadas neste manual, que são fruto da introspecção e das
experiências vividas por vários líderes, construa a sua própria lista de conselhos, viva sob essas
regras e inspire os seus subordinados a encontrarem o seu próprio estilo de liderança, mas não se
esqueça:

➢ Seja firme: estabeleça um elevado padrão de performance da sua equipe e insista para
que eles alcancem a performance esperada. Não nivele por baixo nem pela média.
Reconheça os que superam as suas expectativas e corrija aqueles que não alcançarem o
padrão exigido. A longo prazo, as pessoas ficarão felizes e orgulhosas do trabalho que
elas desenvolveram. É muito provável que o moral da tropa aumente, o padrão de
apresentação pessoal melhore e você trabalhe com pessoas orgulhosas por fazer parte
dessa equipe.
➢ Saia de trás da sua mesa: veja com os seus próprios olhos o que está acontecendo no
seu ambiente de trabalho. Seus subordinados perceberão que você está interessado nos
problemas deles, nas dificuldades em cumprir as tarefas, suas condições de trabalho e o
bem-estar de todos. Muitos dos seus problemas relacionados ao gerenciamento de
recursos humanos diminuirão ao adotar esse hábito.
➢ Procure os problemas: se você acredita que não existem problemas em sua unidade,
provavelmente apenas não está ciente da existência de óbices que não sejam óbvios. O
segredo para conhecer esses obstáculos é fomentar um ambiente que encoraje as pessoas
a trazê-los até você. A maneira como você lida com os problemas dará o tom para o seu
efetivo sentir-se seguro em comunicar outros potenciais contratempos a você. Se um líder
tem o hábito de “atirar no mensageiro”, ele só receberá notícias que o agradem, mas isso
não quer dizer que os problemas não existam.
➢ Encontre o caminho crítico para o sucesso: envolva-se pessoalmente em problemas em

uma escala de prioridades. Deixe que a sua influência seja percebida nas decisões vitais
do seu ambiente de trabalho. Não perca seu valioso tempo em decisões triviais. Dedique
o seu maior esforço às situações mais importantes, em que a sua liderança seja
fundamental. Não microgerencie sua equipe. Deixe que eles cresçam praticando a tomada
de decisão nas situações em que você pode conviver com uma decisão diferente da qual
você teria tomado.
➢ Tenha sensibilidade: ouça o seu pessoal. Comunique-se com eles e seja compreensivo
com as necessidades de cada um. Aprenda a reconhecer os problemas e busque ideias
novas. Inove, seja criativo. Reconheça que a comunicação eficiente envolve o
compartilhamento de percepções. Não se isole do seu efetivo. Ouça, ouça e ouça!;

➢ Não dê algo por certo. Cheque!: não suponha que os problemas foram resolvidos. Ao
invés disso, verifique pessoalmente. Além disso, não suponha que o problema resolvido
continuará resolvido. A probabilidade que os problemas “resolvidos” voltem a acontecer
é alta então monitore e critique o processo. Lembre-se disso: “atitudes e processos iguais,
problemas iguais”.
➢ Não se iluda, você vai errar: lembre-se, nem você, nem as pessoas ao seu redor são
perfeitos. É da natureza humana cometer erros,portanto, não fique na defensiva quando as
coisas derem errado. Nada é pior do que um indivíduo que nunca faz nada de errado e
tem sempre na ponta da língua um álibi para todo e qualquer problema que tenha
ocorrido sob a sua supervisão. Esse deslocamento da responsabilidade do indivíduo para
o meio é muito comum e é tratado como um mecanismo de defesa dos seres humanos
chamado de “deflexão” pela psicologia. (POLSTER e POLSTER, 1979)
➢ Não procrastinar: não adie as decisões (principalmente as mais críticas) porque você
não está a fim de decidir o que fazer sobre o problema hoje. Não se iluda: amanhã não
será mais fácil decidir. Isso não significa que você deve se precipitar ou debruçar-se
sobre o problema de qualquer jeito com o único objetivo de se livrar dele. Entretanto,
assim que você tiver definido a atitude ou decisão correta a ser tomada, aja de imediato.
Não seja você o empecilho na resolução do problema.
➢ Não tolere a incompetência: tão logo você perceba que as pessoas estão dando sinais de
desinteresse, preguiça ou falta de habilidade para cumprir a tarefa, você deve ter a
coragem moral de fazer o que é certo. Às vezes as correções serão mais sutis, por meio
de ações disciplinares. Às vezes será necessário tomar providências que poderão,
inclusive, afetar ou mesmo interromper a progressão na carreira das pessoas. É seu dever
como líder prover assessoramento honesto à FAB sobre as potencialidades e defeitos dos
recursos humanos sob sua supervisão. Tão importante quanto afastar as pessoas que não
conseguem cumprir com as suas obrigações é reconhecer e encorajar aqueles que se
destacam no cumprimento delas. Tenha certeza que eles farão ainda melhor o trabalho.
➢ Seja honesto: seja honesto ao comunicar um fato e exija que sua equipe faça o mesmo ao
comunicar-se com você. Os seus subordinados espelharão o seu comportamento, então
não tenha receio de falar honestamente. Nada é mais desastroso do que meias-verdades,
distorções e informação “floreada”, feita para agradar quem a ouve, ainda que seja uma

notícia ruim. Deixe que os seus subordinados saibam qual é a sua opinião sobre o
problema. Encoraja-os a irem até você quando quiserem saber a sua opinião sobre algo
que esteja ocorrendo na unidade. Você precisa criar um ambiente de confiança entre os
membros da sua equipe. E, finalmente, seja honesto consigo mesmo. Não mascare os
relatórios, nem esconda as informações menos agradáveis dos seus supervisores. Lembre-
se que os seus subordinados observarão o seu comportamento com os seus superiores
hierárquicos para saberem como agir. Se eles perceberem que o que importa é que as
coisas pareçam bem, eles farão de tudo para esconder tudo aquilo que não for uma boa
informação.
➢ Seja Responsável: o bom líder deve estar pronto para assumir a responsabilidade pelos
seus atos, assim como, deve estar preparado para responsabilizar seus subordinados pelas
ações deles. Todos devem ser preparados para lidar com problemas difíceis, encarando-os
com coragem, bem como discernir o certo do errado. Para isso, às vezes, o líder deve
corrigir os desvios de conduta. Sob a perspectiva da liderança, nada pode ser mais danoso
para os subordinados do que a percepção de que o líder faz aplicação seletiva de
punições, e que, para uma mesma falha, o líder toma diferentes atitudes.
➢ Envolva-se: bons líderes envolvem-se nas carreiras dos subordinados que, ao perceber
uma preocupação genuína, passam a empregar um esforço extra como devolutiva. A
liderança pode ser observada no grau de eficiência, produtividade, moral e motivação
demonstrada pelos subordinados. O envolvimento do líder é, portanto, o ingrediente
fundamental para maximizar a performance do trabalhador e, por extensão, o sucesso da
missão.
➢ Dê o exemplo: dar o exemplo pode ser, às vezes, a parte mais difícil do exercício da
liderança. Entretanto, para ter sucesso, o líder deve constantemente realizar uma
autoavaliação e trabalhar as suas fraquezas. Líderes eficientes inspiram para o
cumprimento da missão em vez de guiar as pessoas. Eles tomam decisões justas e firmes
que são voltadas para o bom interesse da manutenção da ordem e disciplina, além do
cumprimento exitoso da missão. O papel do líder vai muito além do que ser responsável
pelo cumprimento da missão. Não se espera de um líder eficaz que apenas cumpra a
missão. Dele é esperado que exerça influência sobre o grupo e lidere a sua equipe para o
cumprimento da missão com cada vez menos recursos humanos, materiais e financeiros.
Apesar de ninguém exigir que o líder seja perfeito, um líder não pode exigir o melhor dos

seus subordinados se ele mesmo não tem o desempenho esperado. Por isso, dar o
exemplo é fundamental para que a liderança seja eficiente.
➢ Invista na formação de novos líderes: talvez o último e grande desafio de um líder seja
a formação de novos líderes. Dito de outro modo, ninguém pode considerar-se
verdadeiramente um líder a menos que o produto de sua atuação frente a um grupo seja a
construção do espírito de liderança em seus subordinados. Portanto, invista em seus
seguidores: fomente neles o desejo, as condições e a capacidade de também serem
líderes.
E então, conseguiu identificar algum desses conselhos sendo seguido por

você?
- Procure no conteúdo estudado as palavras-chave que

melhor representam o que foi estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida de um

breve comentário.
Vamos fazer
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o que foi
algumas
anotações! visto.
Texto2 - O líder militar, uma visão pessoal”.

Disponível no AVA.
Livros: Este Barco Também é Seu. (Michael

Abrashoff). O Monge e o Executivo.
Veja isso! Hunter,James C. - Sextante / Gmt , 1998.

TÓPICO 3.2 - AUTOAVALIAÇÃO DA LIDERANÇA
Um líder deve compreender o escopo das suas responsabilidades. As perguntas a seguir

darão uma ideia do que é esperado de um líder e podem servir de guia para qualquer pessoa que
deseje desenvolver algumas competências básicas relacionadas à liderança na FAB. Se você for
totalmente honesto em suas respostas, provavelmente não responderá “sim” a todas as perguntas.
As suas respostas negativas lhe mostrarão onde os esforços para melhorar suas competências
relacionadas à liderança devem ser empregados.
➢ Eu tenho a coragem para tomar decisões difíceis e me responsabilizar por elas?
➢ Sou flexível quando tenho que lidar com mudanças inesperadas?
➢ Eu consigo me manter entusiasmado e motivado quando confrontado com uma tarefa que
parece ser impossível de ser resolvida?
➢ Estou disposto a oferecer o meu melhor mesmo que os meios sejam inadequados?
➢ Eu consigo inspirar as pessoas para atingir os resultados acima do esperado?
➢ Estou disposto a assumir riscos razoáveis para permitir que meus subordinados cresçam e
tornem-se mais produtivos?
➢ Estou disposto a permitir que meus subordinados sejam criativos?
➢ O meu comportamento é aberto ao diálogo?
➢ Eu realmente ouço o que está sendo dito ou só espero a minha vez de falar? Eu consigo
deixar de emitir um julgamento até eu conseguir reunir todos os fatos?
➢ Estou disposto a aceitar as falhas dos meus subordinados como sendo minhas e
reconhecer o sucesso deles como sendo deles?
➢ Eu consigo realizar várias coisas ao mesmo tempo? Eu dou conta de gerenciar um

trabalho complexo?
➢ Eu sou capaz de cumprir e de dar ordens claras aos meus subordinados?
Enfim, esses são os conselhos básicos retirados da sabedoria e vivência de outros, e que
se mostram sólidos ainda hoje. É claro que conselhos dessa natureza ajudam a guiar o líder
menos experiente, mas o sucesso depende muito mais de onde e de como o líder vai aplicar estes

breves conselhos. O melhor momento para começar a praticar esses ensinamentos é agora, no
seu ambiente de trabalho.
A sua área de influência pode ser pequena hoje, mas, acredite, ela vai aumentar conforme
você vai ascendendo na sua carreira na Força Aérea Brasileira. Então, não deixe para aplicar os
conceitos aqui descritos apenas quando ou se for designado para uma função de comando.
Conforme visto no início desse capítulo, a FAB espera que cada um dos seus componentes
desenvolva seu estilo próprio de liderança e que comece a exercer a influência sobre outros para
inspirá-los no cumprimento da sua missão.
Ao dedicar-se ao aperfeiçoamento pessoal, cada um dos componentes da nossa Força

contribuirá para o preparo e o emprego da FAB em face aos desafios atuais e futuros que
certamente exigirão mais preparo, empenho e mais eficiência daqueles que fazem a FAB cumprir
a sua missão constitucional.

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?



resumir!
Exercícios de Aprendizagem do Capítulo
Vejo que você está progredindo. Parabéns! Entretanto, precisamos avaliar

a qualidade de seu estudo. Não “pule” esta etapa, ela é essencial para seu
aprendizado.
7. Organize um quadro contendo um resumo de todas as condições sugeridas para o bom

exercício de uma liderança eficaz e comente com suas próprias palavras cada uma delas.
8. A Força Aérea Brasileira espera que cada um dos seus componentes desenvolva seu estilo
próprio de ______________________________ e que comece a exercer a
______________________________ sobre______________________________ para
______________________________ no cumprimento da sua missão.
9. Responda as perguntas contidas no tópico II, analise-as e verifique o tipo de liderança que
você está propenso a desenvolver.

1.
Para “fechar com chave de ouro”, ponha em prática o marcador seguinte.
- Quais são as suas observações iniciais acerca do

texto? Identifique algumas palavras-chave e faça
breves anotações sobre elas.
- Faça uma breve descrição do texto. Quais

correlações e associações você pode fazer com
relação a ele? Compare-o a outras leituras que você
já tenha realizado. Faça breves anotações,
infográficos ou desenhos.
- Experimente decompor o texto em tópicos. Anote

cada tópico acrescido de um breve comentário. Após
isso, faça um resumo, reconstruindo o texto com suas
próprias palavras a partir dos tópicos.
Roteirize o
seu estudo! - Avalie todas as suas anotações de forma reflexiva.
Há algo que você possa melhorar?
- Tente explicar seu resumo para alguém, prepare

uma aula com 3 a 5 slides, ou faça um “mapa
mental” sobre o assunto estudado.
- Faça uma “busca” na Internet por algum texto,

infográfico ou vídeo que esteja relacionado com o
assunto e que possa ser acrescentado ao seu material
de estudo.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao fim de mais uma etapa concluída e vencida com
sucesso, parabéns! Esperamos que em todos esses momentos que estivemos juntos você tenha
aproveitado e aprendido muito.
Durante nosso estudo realizamos leituras, aprendemos conceitos, verificamos novos

procedimentos. Fizemos anotações, resumos, exercícios, elaboramos roteiros de estudo e
dialogamos bastante, não foi mesmo?
Nesta disciplina abordamos os principais conceitos relacionados aos modelos transacional

e o transformacional de liderança, discutimos seus principais aspectos suas características e a
relação no contexto de trabalho. Estudamos um pouco sobre as competências e sua plicação na
liderança. Vimos também os modelos de liderança e a escala de COG e as competências no
modelo de liderança transacional e transformacional. Concluímos nossos estudos vendo a prática
da liderança militar e a sua autoavaliação.
Encerramos ciclos, fechamos portas, terminamos capítulos, não importa o nome que
damos, o que importa é a sua aprendizagem e o seu crescimento profissional!
Com as saudações da Equipe do Berço dos Especialistas, sucesso em sua missão!

REFERÊNCIAS
ABRASHOFF, D. MICHAEL. Este barco tambem é seu. Tradução Henrique A. R. Monteiro. -

Editora Cultrix São Paulo, 2006 - 200p.
BASS, B. M.; AVOLIO, B. J. Transformational leadership and organizational culture.

International Journal of Public Administration, New York: v. 17, n. 3,4; p. 541-555, 1995.
BASS, B. M. Leadership, psychology, and organizational behavior . New York: Harper, 1960.
BASS, B. M. Bass & Stogdill’s handbook of leadership: theory, research and managerial
application . New York: The Free Press, 1990.
BASS, B. M.; RIGGIO, R. E. Transformational leadership. Mahwah: Lawrence Erlbaum, 2006.
BURNS, J. M. Leadership . 1st. ed. New York: Harper & Row, 1978. p. ix, 530 p.
BURNS, J. M. Transforming leadership : a new pursuit of happiness . New York: Atlantic

Monthly Press, 2003. p. ix, 319 p.
Charrier, GO (1972). escada de Cog: Um modelo de crescimento do grupo. SAM Advanced

Management Journal (00360805), 37 (1), 30. - Escada de COG
DI STÉFANO, Rhandy.O líder-Coach \u2013 Líderes criando líderes. RJ: QualitymakEditora,

2015.
Doutrina Militar a Alma do Exército. Disponível no Link: https://www.youtube.com/watch?

v=w8rVJrsH0mA
“EIA AVANTE” A Energia dos Grupamentos Humanos. JOÃO MANOEL SIMCH

BROCHADO Cel Ref (QEMA) Exército Brasileiro edição eletrônica 2008
Gen Bgda Luiz Eduardo Rocha Paiva O LÍDER MILITAR: uma visão pessoal.)
LE BOTERF, G. De la compétence – essai sur unattracteur étrange. In: Les éditions

d’organisations. Paris: Quatrième Tirage, 1995.
Manual de Liderança da Força Aérea Brasileira MCA 2-1
MIGUELES, C.; ZANINI, M. T. Liderança baseada em valores: caminhos para a ação em

cenários complexos e imprevisíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
NORTHOUSE, P. G. Leadership : theory and practice. 4th. ed. Thousand Oaks: SAGE
Publications, 2007.
POLSTER e POLSTER, Miriam e Erving – Gestalt terapia integrada; Tradução de Ricardo Brito
Rocha – Belo Horizonte: Interlivros, 1979.
Programa de Formação e Fortalecimento de Valores(PFV), MCA 909-1.
SCHEIN, Edgar Cultura organizacional e liderança – 2009.
SOSIK, J. J., & Cameron, J. C. (2010). Character and authentic transformational leadership
behavior: Expanding the ascetic self toward others. Consulting Psychology Journal: Practice
and Research, 62(4), 251–269
SPENCER, Lyle; SPENCER, Signe –Competence at work: Models for superior performance.
New York: John Wiley & Sons, 1993. ISBN 0- 471-54809-X.
SUN TZU- A artre da Guerra- Século VII A.C.
YUKL, G. A. Leadership in organizations. 6th. ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson/Prentice
Hall, 2006. p. xvi, 542 p.
YUKL, G. A.; FALBE, C. M. Importance of different power sources in downward and lateral
relations. Journal of Applied Psychology , v. 76, p. 416 - 423, 1991.

Ceag - 01 Lideranca Transacional e Transformacional 1-2023

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Curso de Estudos Avançados para Graduados

LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL

CURSO DE ESTUDOS AVANÇADOS PARA GRADUADOS

Apostila da Disciplina Liderança Transacional e

Revisor(es) Estilístico – gramatical:

Recomenda-se que estude atentamente todo o conteúdo disponibilizado, até mesmo

É importante destacar que você será o protagonista na construção de sua aprendizagem;

Segue uma sugestão de roteiro para seus estudos:

2) Identifique de 3 a 5 palavras-chave e faça breves anotações sobre cada uma delas.

4) Experimente decompor o texto em tópicos acrescidos de um breve comentário. Após ter

6) Faça uso do material complementar disponível na Biblioteca Virtual no AVA.

Votos de sucesso em seus estudos!

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPF

A disciplina “Liderança Transacional e Transformacional”, pertencente ao Campo Militar

a) identificar as características da liderança transacional (Cn);

b) apontar as características do modelo de liderança transformacional (Cn);

c) explicar as competências para liderança (Cp);

d) identificar as competências na escala COG (Cn); e

e) empregar a liderança militar e os aspectos de sua autoavaliação (Ap).

1) Modelos Transacional e Transformacional de Liderança;

3) A prática da Liderança Militar e sua Autoavaliação.

A Unidade 1 está estruturada da seguinte forma:

1. MODELOS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL DE LIDERANÇA

Objetivos específicos da Unidade 1:

SUBUNIDADE OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

2. MODELO DE a) Identificar as características da liderança transformacional (Cn);

A Unidade 2 está assim estruturada:

Objetivos específicos da Unidade 2:

SUBUNIDADE OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS

2. COMPETÊNCIAS a) Apontar as competências do líder na escala COG (Cn).

A Unidade 3 está assim estruturada:

UNIDADE 3: A PRÁTICA DA LIDERANÇA MILITAR E SUA AUTOAVALIAÇÃO

SUBUNIDADE OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

CAPÍTULO 1 - MODELOS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL DE

TÓPICO 1.1 - MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL

Vídeo1 – Ouça, aprenda.. depois lidere.

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

A gestão da exceção envolve o acompanhamento dos resultados alcançados pelos

Em contrapartida, a forma ativa pode ser comparada a um míssil teleguiado, ou seja, o

Northouse (2007) ressalta que a recompensa contingente traduz um processo de troca

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

Portanto, a utilização da recompensa como instrumento de geração de influência possui

Contudo, o uso excessivo da liderança transacional pode gerar problemas a partir do

Após suas reflexões e a leitura do conteúdo acima, você saberia distinguir

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

- Procure no conteúdo estudado as palavras-

- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida

TÓPICO 1.2 - MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

A liderança transformacional se constrói quando existe o engajamento dos envolvidos de

A estratégia utilizada pelo modelo transformacional leva em consideração quatro

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

Cada elemento é assim descrito:

Esse elemento representa os líderes que motivam e inspiram seus liderados a se

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

É importante buscar objetivos inovadores e não-convencionais, de forma que fique claro

Esse elemento prevê que a liderança estimule os subordinados a serem criativos e

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

Esse elemento representa a criação de um clima de suporte favorável ao ambiente de

A consideração individualizada sugere que o líder deve ajudar a desenvolver os pontos

Outro ponto da consideração individualizada está associado à capacitação dos

Di Stéfano (2015) e Sosik e Jung (2010) concordam quando enfatizam a necessidade de o