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COMUM
CEAG
IMPRESSO NA GRÁFICA DA EEAR
MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONÁUTICA
VOLUME ÚNICO
Edições(s):
3a Edição: CAP INF PAULO – 2022
Revisor(es) Pedagógico(s):
TEN PED ÉRICA – 2022
Revisor(es) de Diagramação:
1S BMA ELEUTÉRIO – 2023
GUARATINGUETÁ - SP
2023
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO........................................................................................................................1
ESTRUTURA DA DISCIPLINA.................................................................................................2
CAPÍTULO 1 - ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL.........................6
TÓPICO 1.1 - NÍVEIS, CADEIA DE VALOR E MAPA E ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO............................................................................................................................6
TÓPICO 1.2 - OBJETIVOS, PROJETOS E ATIVIDADES NO PLANEJAMENTO
INSTITUCIONAL.......................................................................................................................15
CAPÍTULO 2 - FASES DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL....................................22
TÓPICO 2.1 - FASES DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL......................................22
TÓPICO 2.2 - PLANO DE ARTICULAÇÃO E EQUIPAMENTO DA AERONÁUTICA 24
CAPÍTULO 3 - PLANSET E PTA............................................................................................29
TÓPICO 3.1 - QUARTA FASE: ELABORAÇÃO DOS PLANOS SETORIAIS
(PLANSET)..................................................................................................................................29
TÓPICO 3.2 - QUINTA FASE: ELABORAÇÃO DOS PROGRAMAS DE TRABALHO
ANUAL (PTA)..............................................................................................................................32
CAPÍTULO 4 - AUTORIDADE ADMINISTRATIVA NO COMAER................................36
TÓPICO 4.1 - LIDERANÇA, AUTORIDADE E CONTROLE ADMINISTRATIVOS.....36
TÓPICO 4.2 - ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO.............................................................37
CAPÍTULO 5 - GOVERNANÇA NO COMAER....................................................................40
TÓPICO 5.1 - FUNÇÕES, ESTRUTURA, OBJETIVO, E EXERCÍCIO DA
GOVERNANÇA..........................................................................................................................40
TÓPICO 5.2 - PRINCÍPIOS E FUNÇÕES DA GOVERNANÇA.........................................46
TÓPICO 5.3 - APLICAÇÃO DA GOVERNANÇA................................................................51
CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................................57
REFERÊNCIAS...........................................................................................................................58
EEAR CEAG - PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB 1 / 58
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) aluno(a), parabéns por sua matrícula no Curso de Estudos Avançados para
Graduados (CEAG). Trata-se de um grande momento em sua carreira.
Possivelmente você já teve contato com parte dos assuntos que serão tratados nesta
apostila. Entretanto, o que se pretende é sistematizar esse conhecimento de forma a capacitá-lo
para exercer as atribuições de um graduado, visto que em sua posição hierárquica, serão exigidos
conhecimentos e habilidades para assessorar superiores e orientar equipes compostas por
militares mais modernos.
1) Registre suas observações iniciais sobre o texto destacando os pontos mais relevantes.
3) Compare o texto a outras leituras que você já tenha realizado sobre assuntos similares
(Quais correlações e associações você pode fazer com relação ao texto? Faça breves
anotações, infográficos ou desenhos.
5) Estabeleça um diálogo sobre o texto utilizando o fórum entre pares no AVA. Você
poderá construir um “mapa mental” sobre o assunto estudado.
ESTRUTURA DA DISCIPLINA
e) Explicar a elaboração dos planos setoriais e dos programas de trabalho anual (Cp);
Buscando atingir os objetivos específicos, a disciplina contará com uma carga horária de
38 (trinta e oito) tempos para instrução e 4 (quatro) tempos para avaliação, distribuídos em 5
(cinco) unidades didáticas:
3) PLANSET E PTA.
5) Governança no COMAER.
Objetivos da unidade 2:
a) Descrever as fases do planejamento institucional do COMAER (Cp);
b) Apontar as características do plano de articulação e equipamento da aeronáutica (Cn).
3: PLANSET E PTA
Objetivo da unidade 3:
a) Explicar a elaboração dos planos setoriais e dos programas de trabalho anual (Cp).
Objetivos da unidade 4:
a) Identificar a autoridade administrativa no COMAER (Cn);
b) Relacionar a estratégia e o planejamento institucional no COMAER (Cn).
OBJETIVOS DA UNIDADE 5:
a) Identificar as características, a estrutura e os objetivos da governança no COMAER (Cn);
b) Empregar os princípios e funções da governança (Ap); e
c) Descrever as ferramentas de aplicação da governança (Cp).
CADEIA DE VALOR
(Disponível no AVA)
Veja isso!
a) Habilitar a visão estratégica – permite uma visão ampla da operação e suas interfaces. Ao
evidenciar a forma pela qual a instituição opera e gera valor para a sociedade, permite o
entendimento das questões de alta relevância e possibilita a construção de objetivos
estratégicos;
Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros
processos menores. Assim, surgem os conceitos de MACROPROCESSO: “conjunto que engloba
vários processos” e SUBPROCESSO: “decomposição de um processo em seus principais
componentes”. Sendo assim, é possível verificar que o macroprocesso ultrapassa as fronteiras
funcionais e envolve vários segmentos da instituição, enquanto o subprocesso tem atuação
usualmente menos abrangente. A fim de evitar dúvidas, a terminologia “PROCESSO” pode ser
utilizada para qualquer caso.
Dessa maneira, os maiores processos descritos na cadeia de valor (nível 1), também
chamados de macroprocessos, são decompostos em vários processos (nível 2), os quais também
podem ser decompostos em processos de nível 3, e assim por diante.
É muito importante destacar que a cadeia de valor não representa, e nem deve
representar, o organograma da instituição, mas sim a contribuição de cada organização nas áreas
de negócio em que atua.
(Disponível no AVA)
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MAPA ESTRATÉGICO
(Disponível no AVA e em
https://www.youtube.com/watch?
Veja isso! v=R9Y3R4tuKzc)
(Disponível no AVA)
Vídeo 4 – INDICADORES DE
DESEMPENHO: Balanced Scorecard (BSC)
NA PRÁTICA Aprenda com o Sebrae!
Veja isso!
(Disponível no AVA e em
https://www.youtube.com/watch?
v=iY8vfvvvmHU)
Cada um dos níveis apresenta a mesma lógica de planejamento. Tudo se inicia com a
missão, que define a finalidade da organização, delimitando sua área de responsabilidade. Com
base na missão, são deduzidas as atividades (agrupadas em processos) que deverão ser realizadas
para o cumprimento do desígnio da OM. A partir da missão, cada organização define uma visão,
que representa seu estado futuro. Para alcançar essa visão são estabelecidos objetivos, que serão
atingidos por meio de projetos e/ou da melhoria de processos.
No nível operacional, para cumprir sua missão, cada ODSA executa uma fração da cadeia
de valor. Aquelas atividades julgadas prioritárias são denominadas atividades setoriais. Para
alcançar sua visão, os ODSA estabelecem objetivos setoriais, os quais são desdobrados em
projetos setoriais.
A execução de qualquer tipo de projeto ou atividade somente ocorre no nível tático, seja
ele representado por uma organização subordinada a um ODSA ou por seu próprio Quartel
General (QG).
Os ODSA que possuem mais de uma área de negócio são auxiliados por Órgãos
Subsetoriais (Diretorias) que atuam no planejamento, coordenação e controle de áreas
específicas, traduzindo as diretrizes setoriais para as OM subordinadas.
quer dizer que não haverá projeto ou atividade orgânica que trate de um assunto já definido em
projeto ou atividade setorial, tampouco haverá projeto setorial que tenha o mesmo objetivo de
um projeto de contribuição.
Você já passou por uma situação que lhe perguntaram algo sobre o
alinhamento estratégico do seu setor?
➢ TIPOS DE OBJETIVOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Objetivos expressam em palavras uma situação futura a ser alcançada, um resultado a ser
obtido, um produto a ser gerado ou um serviço a ser realizado. Logo, o objetivo permite um
direcionamento às ações, um rumo a ser seguido, servindo de guia para a instituição na busca
pelos resultados desejados.
Ressalta-se que, para cada objetivo estratégico, devem ser criados indicadores simples ou
compostos, que tenham por finalidade quantificar e/ou qualificar o alcance desse objetivo.
Pretende-se, portanto, estabelecer uma rede de indicadores que comunique o avanço da estratégia
organizacional.
OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO
No nível setorial, cada ODSA verifica como pode contribuir para atingir os objetivos
estratégicos, deduzindo seus próprios objetivos, denominados objetivos de contribuição.
Assim como ocorre nos objetivos estratégicos, devem ser criados indicadores de
desempenho para mensurar o avanço dos objetivos de contribuição. A partir da definição dos
objetivos de contribuição, derivados dos objetivos estratégicos, cada ODSA estabelece, em sua
área de atuação, os projetos de Contribuição que propiciarão o efeito desejado.
OBJETIVOS SETORIAIS
De modo similar ao que ocorre nos objetivos de contribuição, a partir da definição dos
objetivos setoriais, cada ODSA estabelece os projetos que propiciarão o efeito desejado,
denominados projetos setoriais.
OBJETIVOS ORGÂNICOS
As OM também podem ter necessidades de aperfeiçoar algum processo que, embora não
tenha um impacto setorial, colabore para um melhor desempenho de suas atribuições
regulamentares, contribuindo para o alcance da sua respectiva visão de futuro. Essas iniciativas
são denominadas objetivos orgânicos.
Objetivos orgânicos têm por finalidade ocupar a lacuna deixada pelos objetivos setoriais
que podem não atender aos anseios de todas as organizações subordinadas a um ODSA.
De modo similar ao que ocorre nos objetivos setoriais, a partir da definição dos objetivos
orgânicos, cada OM estabelece os projetos que propiciarão o efeito desejado, denominados
projetos orgânicos.
E você? Quais são seus objetivos de vida? Quais são seus objetivos a
longo, médio e curto prazo?
➢ PROJETOS
➢ ATIVIDADES
Considerando que as atividades compõem a imensa rede de tarefas rotineiras que oferece
a todas as OM do COMAER as condições necessárias para cumprirem suas missões, a qualquer
hora do dia e em qualquer dia do ano, é primordial que o planejamento institucional considere as
nuances que permeiam o cotidiano de suas organizações.
Bem, agora que você já cumpriu uma etapa da missão, que tal avaliar seu
grau de assimilação em relação ao conteúdo que foi visto neste capítulo?
Não se preocupe caso não saiba responder prontamente. A proposta é que
você consulte as suas anotações ou produza um debate com algum
companheiro. Vale consultar o texto dialogado. O importante é que você
resolva as questões a seguir.
Neste tópico a pergunta que nos motiva é: quais são as fases do Planejamento
Institucional da Aeronáutica e como estão divididas dentro dos níveis desse planejamento?
Ao final de cada fase, será concluída a elaboração dos seguintes documentos (Figura 2):
c) Projeto de Lei Orçamentária Anual (PLOA): dado utilizado para atualizar a projeção
orçamentária para o ano seguinte; e
Institucional.
Agora que você já tem uma noção geral das fases do Planejamento
Institucional e quais os documentos produzidos nessas fases, veremos um
dos documentos mais importantes dentro desse planejamento.
tudo visando à melhoria do cumprimento da missão institucional. Sendo assim, este plano
desempenha o papel de repositório dos principais projetos em curso, bem como daqueles que
contribuirão diretamente para a construção da Força Aérea do futuro.
O PLAER não armazena a totalidade de projetos da FAB, visto que alguns deles, de
impacto local e de menor monta, surgem em decorrência de projetos nele descritos, não sendo
escopo do plano de longo prazo da Força. Os projetos serão inseridos no PLAER por comitê
específico, após análise das demandas recebidas dos ODGSA.
Para ser inserido no PLAER, um projeto deve ter seus principais parâmetros registrados
em formulário apropriado, desenvolvido pelo EMAER. Nele constam sua descrição sumária, a
justificativa para a sua consecução, o alinhamento estratégico e as principais ações que
antecedem o projeto. Também devem ser apontadas, mesmo que de forma preliminar, as suas
datas de início e término e a expectativa de custo.
O PLAER deve ser revisado a cada dois anos, oportunidades nas quais os projetos têm
todos os dados de seus formulários de cadastramento rediscutidos, atualizados e enriquecidos
com detalhes. Porém, nada impede que tais formulários sejam retificados inopinadamente,
sempre que se constate o surgimento de dados mais apurados. Nestes casos, o Plano será
atualizado, conforme citado anteriormente.
1. Você lembra quais são os cinco documentos que são produzidos ao final de cada fase do
Planejamento Institucional da FAB? Em que nível está cada fase? A Cadeia de Valor e o
Mapa Estratégico estão inseridos em qual fase?
2. O PLAER advém de qual documento? Para quais documentos ele serve de base? Quem
confecciona? Qual o seu objetivo?
3. O que é a metodologia “END”? Explique com suas palavras cada projeto dessa
metodologia.
Os Planos Setoriais são os planos quadrienais elaborados pelos ODSA que formalizam a
estratégia setorial. Os PLANSET fundamentam-se na Concepção Estratégica, no PEMAER e na
DIPLAN e definem, dentre outros, os objetivos de contribuição e os objetivos setoriais,
apresentando as metas a serem atingidas pelos próprios órgãos e OM subordinadas, quando
existentes, no período estabelecido.
Com certeza você já deve ter ouvido falar do PLANSET e do PTA. Você
sabe onde eles são elaborados em sua OM? Faça uma visita ao setor
responsável por compilar as informações do PTA e lá veja como são
elaboradas as tarefas do Programa de Trabalho de sua OM.
Vamos em frente!
a) Definir os objetivos que contribuirão para o alcance dos Objetivos Estratégicos e para a
melhoria dos processos da Cadeia de Valor;
recursos são a base financeira que subsidia a conquistas dos propósitos planejados para o
primeiro ano do Plano.
Os Programas de Trabalho Anual são elaborados ao final de cada ano, por todas as
Organizações Militares do COMAER, com vistas ao planejamento organizacional para o ano
seguinte. Para tanto, são observadas as diretrizes e orientações contidas nos Planos Setoriais dos
respectivos ODSA, bem como as atribuições estipuladas pelos Órgãos Centrais dos Sistemas do
COMAER.
Apesar de serem OM, as organizações que não fazem gestão direta de recursos
orçamentários não elaboram PTA. Este é o caso, por exemplo, das Unidades Aéreas, dos
Esquadrões de Segurança e Defesa, dos Destacamentos, dentre outros.
Conforme o próprio título preconiza, o PTA é um programa anual que enumera todas as
ações a serem realizadas pela OM que o elaborou, relacionadas aos projetos e/ou atividades de
sua responsabilidade, que compõem o rol de encargos da Organização para o ano de vigência do
documento.
1. Explique o que você entendeu do PLANSET. Qual o seu objetivo? Quais as suas
principais finalidades? Qual o seu horizonte de planejamento? O que contém dentro dele?
2. O que você compreendeu sobre o PTA? Explique com suas palavras o que ele aborda.
Gostou do conteúdo até aqui? As “coisas” fazem mais sentido para você
agora? Isso é bom! Indica que você está crescendo profissionalmente.
Este capítulo trata da Governança no COMAER, suas funções, sua estrutura, seu objetivo
e como se dá o seu exercício e será abordado conforme a DCA 16-1/2017.
(Disponível no AVA e em
https://www.youtube.com/watch?v=kGYdT1mJ-0c)
(Disponível no AVA e em
https://portal.tcu.gov.br/governanca/governancapubli
ca/ https://portal.tcu.gov.br/governanca/entendendo-
a-governanca/alinhamento-conceitual/
Veja isso!
https://portal.tcu.gov.br/governanca/
governancapublica/governanca-no-setor-publico/)
(Disponível no AVA)
1. Decisão – A função de decisão deve ser fruto de análises e planejamentos. Acontece por
meio de processos organizados para a avaliação da situação atual, levantamento de
possíveis linhas de ação, onde serão destacados os aspectos positivos e negativos de cada
uma dessas linhas, e culmina com o direcionamento da organização. Para que, sobre um
determinado assunto, não haja decisões contraditórias em níveis hierárquicos distintos, é
necessário estabelecer claramente qual é a delegação de competência de cada autoridade
decisora;
c) Deliberar em relação aos assuntos de sua competência legal, ou que sejam delegados pelo
CMTAER.
As APOG e CPOG são órgãos consultivos para assessoria ao Órgão Central e também
são órgãos de centralização e coordenação das ações necessárias para o monitoramento e
controle.
O Chefe do EMAER, como Autoridade Decisora, dentro do seu nível, deverá avaliar se
as informações levantadas pelo Comitê satisfazem as suas necessidades quanto aos Elementos
Essenciais para Decisão e decidirá por uma das alternativas:
b) Definirá o direcionamento a ser dado, quando o assunto for do seu nível decisório; ou
c) Determinará que novos estudos sejam feitos para melhor esclarecimento da questão.
Cada ODSA deverá estabelecer seus comitês internos para que, de forma análoga ao que
aplicado no EMAER, sejam debatidos no âmbito dos ODSA, de forma multidisciplinar, os
assuntos relativos ao seu nível decisório.
Site 1 –
https://portal.tcu.gov.br/governanca/
governanca-no-tcu/
Veja isso!
➢ PRINCÍPIOS DA GOVERNANÇA
➢ LEGITIMIDADE
Princípio que exige do Agente da Governança, nas suas decisões, garantir mais do que o
fiel cumprimento das leis e regras em vigor. Além disso, deve garantir também que o bem
comum e o interesse nacional sejam alcançados.
➢ RESPONSABILIDADE
Princípio que diz que os Agentes de Governança devem ser responsabilizados pelas
consequências das suas decisões e portanto devem responder por eventuais danos que seus atos
causarem a terceiros, independente de culpa ou dolo.
➢ EFICIÊNCIA
É fazer o que é preciso ser feito com qualidade adequada e ao menor custo possível. Não
se trata da simples redução de custo, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e
qualidade do gasto.
➢ PROBIDADE
➢ TRANSPARÊNCIA
➢ ACCOUNTABILITY
Termo oriundo da língua inglesa que é usado na língua original por não haver uma
palavra em português que lhe defina completamente. Por Accountability entende-se a obrigação
que uma pessoa tem de agir com responsabilidade, prestar contas dos seus atos e assumir
integralmente as consequências das suas ações e omissões. Assim, é esperado que os Agentes da
Governança, ao assumirem obrigações de ordem fiscal, gerencial e programática, tratem os
recursos a sua disposição de forma responsável e prestem contas para as autoridades que lhe
confiam suas obrigações
(Disponível no AVA)
Veja isso!
➢ FUNÇÕES DA GOVERNANÇA
➢ DECISÃO
A função de decisão deve ser fruto de análises e planejamentos. Acontece por meio de
processos organizados para a avaliação da situação atual, levantamento de possíveis linhas de
ação, onde serão destacados os aspectos positivos e negativos de cada uma dessas linhas, e
culmina com o direcionamento da organização.
A decisão propriamente dita é a escolha da linha de ação a ser adotada. Vale ressaltar que
a decisão nem sempre implica em mudança, haja vista que uma linha de ação bastante válida é
manter inalterado o direcionamento que já está em vigor.
Para que, sobre um terminado assunto, não haja decisões contraditórias em níveis
hierárquicos distintos, é necessário estabelecer claramente qual é a delegação de competência de
cada Autoridade Decisora.
Todas as avaliações feitas abaixo do nível da Autoridade Decisora deverão ser feitas a
título de estudos de assessoria. Portanto deve-se buscar levar a essa autoridade um arrazoado, o
mais completo possível, sobre os Elementos Essenciais para a Decisão, aguardando a decisão
final da autoridade competente.
➢ DIRECIONAMENTO
➢ SUPERVISÃO
É a função que provê o suporte e a liderança aos órgãos subordinados para que as
decisões sejam corretamente implementadas.
Vamos lá!
➢ CONTROLE
Portanto, o Controle se inicia com reporte de situação e é efetivado por meio da ativação
de um novo ciclo decisório que definirá a necessidade, ou não, de redirecionamento das ações de
modo a manter o alinhamento da organização.
➢ INTEGRAÇÃO
A função de integração visa levantar, avaliar e alinhar, da forma mais completa possível,
todos os prováveis desdobramentos decorrentes de uma decisão.
➢ FERRAMENTAS DE PRIORIZAÇÃO
➢ FERRAMENTAS DE INTEGRAÇÃO
Ferramentas de integração serão utilizadas para que as decisões sejam feitas levando-se
em consideração o maior número, se não a totalidade, das variáveis que possam influenciar os
Projetos e Atividades do COMAER.
https://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/
fileDownload.jsp?
Veja isso!
fileId=8A8182A24F0A728E014F0B364AAE1
A7E
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao fim de mais uma etapa concluída e vencida com
sucesso. Parabéns! Esperamos que, em todos esses momentos que estivemos juntos, você tenha
aproveitado e aprendido muito.
Encerramos ciclos, fechamos portas, terminamos capítulos, não importa o nome que
damos, o que importa é a sua aprendizagem e o seu crescimento profissional!