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VOLUME ÚNICO
Edições:
1a Edição: 2o Ten QOECTA Rodolpho - 2019
2a Edição: 2o Ten QOECTA Rodolpho - 2020
3ª Edição: 1o Ten QOECTA Rodolpho - 2021
Revisor(es) Pedagógico(s):
2T PED ÉRICA – 2022
AP PED S. RODRIGUES - 2022
GUARATINGUETÁ - SP
2022
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO........................................................................................................................7
CAPÍTULO 1 - GESTÃO DE PROCESSOS...........................................................................11
TÓPICO 1.1 - DEFININDO GESTÃO, PROCESSO E GESTÃO DE PROCESSO...........11
TÓPICO 1.2 - UM POUCO MAIS SOBRE PROCESSOS....................................................12
TÓPICO 1.3 - GESTÃO TRADICIONAL E GESTÃO POR PROCESSOS.......................14
TÓPICO 1.4 - GESTÃO DE PROCESSOS E GESTÃO POR PROCESSOS......................16
TÓPICO 1.5 - CONCEITOS IMPORTANTES.......................................................................18
TÓPICO 1.6 - GESTÃO DE PROCESSOS E AGREGAÇÃO DE VALOR........................22
TÓPICO 1.7 - ESCRITÓRIO DE PROCESSOS....................................................................27
TÓPICO 1.8 - CARACTERÍSTICAS DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS......................28
CAPÍTULO 2 - MAPEAMENTO DE PROCESSOS..............................................................31
TÓPICO 2.1 - INTRODUÇÃO AO MAPEAMENTO DE PROCESSOS............................31
TÓPICO 2.2 - COMO MAPEAR OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS.......................34
CAPÍTULO 3 - INDICADORES PARA A GESTÃO DE PROCESSOS..............................40
TÓPICO 3.1 - O QUE SÃO INDICADORES?........................................................................40
CAPÍTULO 4 - FERRAMENTAS DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS........44
TÓPICO 4.1 - 5W2H..................................................................................................................44
TÓPICO 4.2 - CICLO PDCA.....................................................................................................46
TÓPICO 4.3 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (DE ISHIKAWA)...............................49
TÓPICO 4.4 – BRAINSTORMING...........................................................................................51
TÓPICO 4.5 – BENCHMARKING...........................................................................................52
TÓPICO 4.6 - MATRIZ GUT....................................................................................................53
TÓPICO 4.7 - DIAGRAMA DE PARETO...............................................................................56
CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................................65
REFERÊNCIAS...........................................................................................................................66
EEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 7 / 68
APRESENTAÇÃO
Possivelmente você já teve contato com parte dos assuntos que serão tratados nesta
apostila. Entretanto, o que se pretende é sistematizar esse conhecimento de forma a capacitá-lo
para exercer as atribuições de um graduado, visto que em sua posição hierárquica, serão exigidos
conhecimentos e habilidades para assessorar superiores e orientar equipes compostas por
militares mais modernos.
1) Registre suas observações iniciais sobre o texto destacando os pontos mais relevantes.
3) Compare o texto a outras leituras que você já tenha realizado sobre assuntos similares (Quais
correlações e associações você pode fazer com relação ao texto? Faça breves anotações,
infográficos ou desenhos.
4) Experimente decompor o texto em tópicos acrescidos de um breve comentário. Após ter feito
essa decomposição, faça um resumo, reconstruindo o texto com suas próprias palavras a partir
dos tópicos.
5) Estabeleça um diálogo sobre o texto utilizando o fórum entre pares no AVA. Você poderá
construir um “mapa mental” sobre o assunto estudado.
ESTRUTURA DA DISCIPLINA
processos (Cp); e
Buscando atingir os objetivos específicos, a disciplina contará com uma carga horária de 30
(trinta) tempos para instrução e 04 (quatro) tempos para avaliação, distribuídos em 02 (duas) unidades
didáticas:
O que a Força Aérea pensa sobre gestão de Processos? Você já se fez esta
pergunta? Vamos conhecer um pouquinho mais sobre este tema?
Mais adiante veremos também a diferença entre Gestão de Processos e Gestão por Processos. Em
uma breve pesquisa sobre esse assunto na internet, você perceberá que muitas pessoas utilizam esses
termos indiscriminadamente. Da mesma forma, muitos utilizam o termo “gerência” como sinônimo de
“gestão”. Como veremos a seguir, a aplicação correta dos termos nos levará a entender melhor os
objetivos deste curso, bem como o que a FAB espera de nós após sua conclusão.
Podemos definir GESTÃO como sendo a administração por meio de planejamento, execução e
controle. Difere-se do gerenciamento, basicamente, pelo engajamento, de ofício, dos atores na busca
contínua por melhoria. Enquanto um gerente preocupa-se essencialmente em fazer a coisa funcionar, o
gestor preocupa-se, ainda, em fazer a coisa funcionar melhor, sempre. No gerenciamento, o gerente,
muitas vezes, tem autonomia para melhorar atividades ou tarefas (veremos adiante), enquanto que o
gestor pode prover melhorias na coisa em si. Em nosso estudo, trataremos da Gestão de Processos como
veremos mais adiante.
E o que é PROCESSO? Dentre muitas definições que você pode encontrar, publicadas por
diversos autores, podemos observar um consenso: PROCESSO é um conjunto de ATIVIDADES inter-
relacionadas que usam recursos, de forma organizada e gerenciada, para transformar entradas em saídas.
Pode ocorrer de as saídas de um processo serem entradas de um processo seguinte. E o mais importante:
todo processo deve agregar valor para a saída resultante. Conhecer um processo é o primeiro passo para
geri-lo de maneira eficiente.
buscando aumentar a eficiência dos resultados continuamente, por meio da identificação e implantação
de melhorias. Assim, sempre que você observar, dentre os processos pelos quais é responsável, um
processo com potencial de aperfeiçoamento e trabalhar nesse sentido, você será um gestor. Isto é o que a
FAB e a sociedade espera de nós.
4. Um processo deve agregar valor ao insumo (input); do contrário, tem-se apenas custo.
Esse último item é particularmente importante. Primeiro porque é o objeto do nosso estudo.
Segundo, porque podem ocorrer processos não organizados ou não gerenciados/geridos em uma
organização. Estes são os casos de processos espontâneos. Esses processos não são desejáveis, porque
ocorrem aleatoriamente, sem supervisão, objetivos ou controle.
Vamos ver como funciona no nosso cotidiano. Imagine uma pizzaria, com delivery. O processo,
nesse caso, consiste na fabricação e entrega de pizzas. Há uma série de atividades inter-relacionadas:
1. recebimento do pedido;
3. montagem da pizza;
4. ida ao forno;
5. embalagem;
6. entrega.
Podemos observar que uma atividade está diretamente relacionada à outra. O dono da pizzaria só
poderá ter esse conjunto de atividades sob controle se souber que elas existem e compreender como elas
se relacionam.
O Quadro 2 traz mais algumas definições de processo, com a finalidade de promover uma maior
compreensão sobre o assunto tratado nesta apostila.
Observe que há várias definições de processo, sendo possível estabelecer pontos de sobreposição
entre elas. Nota-se que, em sua grande maioria, há um sequenciamento lógico de atividades e tarefas
orientadas para um resultado. Vale ressaltar que processos devem gerar resultados e agregação de valor.
Para isso, a gestão de processos deve consistir em um controle consciente e EFICIENTE de atividades
que transformam insumos em produtos e serviços.
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma Norma NBR ISO 9000:2000
insumos (entradas) em produtos (saídas).
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um Integration Definition for Modeling of
período de tempo e que produzem algum resultado Process (IDEFO)
Reunião de tarefas ou atividades isoladas; grupo organizado de atividades Michael Hammer (The Reengeniring
relacionadas, que juntas criam um resultado de valor para o cliente. Revolution Handbook)
São sequências de atividades que são necessárias para realizar as transações e Rohit Ramaswamy (Design and
prestar o serviço. Management of Service Processes)
Iniciamos nosso estudo vendo alguns conceitos importantes para a compreensão dos assuntos
abordados nesta disciplina. Um desses conceitos diz respeito à gestão. Esse termo, como dito
anteriormente, consiste na administração que se dá por meio de planejamento, execução e controle e,
nela, há busca contínua por melhoria. Contudo, para realizar essas ações de modo efetivo, é pertinente
que, na administração organizacional, se adote um Modelo de Gestão.
Um modelo de gestão é o método por meio do qual o gestor controla de forma padronizada todas
as variáveis de uma organização e utiliza as informações de forma alinhada à estratégia da empresa na
busca pelos resultados.
Neste tópico veremos dois modelos de gestão organizacional: a Gestão por Processos e a Gestão
Tradicional.
O modelo de gestão por processos implica em gerir a organização considerando a interação entre
os processos e entre esses e o ambiente. Assim, pode-se dizer que esse modelo consiste em gerir a
organização por meio de processos. Imaginemos uma organização qualquer, em que há, entre outros,
dois setores específicos: produção e vendas. Se o gestor dessa organização opta por geri-la por processos
(note que o que está sendo gerido, neste caso, é a organização, e não os processos), passa a precisar de
uma ampla visão destes e a procurar estabelecer relações entre eles (de vendas e de produção). Este é um
princípio desse modelo de gestão: há inter-relação entre os processos (Figura 1). Esse modelo aumenta a
eficiência da organização, uma vez que os gestores/gerentes dos processos em si podem e devem se
comunicar, estabelecendo relações diretas entre eles.
Em outras palavras, organizações que se orientam por processos são estruturadas por processos.
Essa denominação é estabelecida em oposição à gestão tradicional, estruturada por funções. Mas o que é
uma estrutura por funções? É uma estrutura baseada em divisões hierárquicas, ou seja, em caixas de
organograma. No modelo tradicional, as organizações geralmente constituem um conjunto de unidades
funcionais verticalizadas, ou seja, isoladas e operando com pouquíssima interação. A imagem mais
comum associada a esse modelo é a “torre de caixinhas”. A esta associa-se a centralização e morosidade
Uma estrutura de processos bem definida possibilita à organização operar como uma rede de
serviços, com poucos níveis hierárquicos, agregando valor ao cliente. A gestão, nesse caso, baseia-se na
medição do desempenho dos processos, sendo os resultados da organização avaliados dessa forma.
Assim, essa forma de gestão tem por essência a coordenação integrada das atividades realizadas na
organização, em particular aquelas executadas por diversas equipes de diversas áreas. O funcionamento
adequado da organização depende exatamente da competência com que essa coordenação é executada
(FERREIRA, 2013).
E aí? Tudo bem quanto a esse tópico? Agora você já sabe o que é Gestão
de Processos? Podemos seguir adiante? Topa conhecer um pouco mais
sobre as características dessa gestão?
Como falamos, a mudança de palavras pode alterar a semântica de um termo. É exatamente o que
acontece quando vemos “de Processos” e “por Processos”. No primeiro, a gestão refere-se a “o quê” você
está gerindo, enquanto que no segundo, “como” ou “por meio do que” está gerindo. Percebemos que a
simples troca da preposição leva a conceitos bem distintos.
Esse monitoramento ocorre nas diversas áreas que constituem uma organização de acordo com
suas especificidades: a área de gestão de pessoas, a área de suprimentos, de tecnologia e assim por diante.
Todas essas áreas têm os seus processos e eles precisam, obviamente, ser monitorados de forma eficiente.
No entanto, quando nos referimos à gestão POR processos, a perspectiva é mais global ou mais sistêmica,
uma vez que essa forma de gestão envolve o conjunto da organização (FERREIRA, 2013).
Quando se trata de gestão por processos, procura-se ver a organização de forma mais ampla, com
as áreas se inter-relacionando. Dessa forma, vários processos estão interagindo, e a gestão monitora essa
interação como um todo (AGUIAR, 2013).
Diante disso, fica evidente que a gestão de processos não é um modelo de gestão, mas sim uma
abordagem administrativa, a qual se apresenta com uma abrangência muito reduzida em comparação com
a gestão por processos, que é um estilo de gerenciamento da própria organização (SORDI, 2008). Assim,
pode-se dizer que a gestão de processos é uma abordagem administrativa limitada.
A gestão por processos, por se tratar de uma perspectiva mais estratégica, exige, para ser bem-
sucedida, que a organização atenda os seguintes requisitos (FERREIRA, 2013):
2. identificação e definição dos processos críticos (aqueles que impactam sua razão de ser e
objetivos estratégicos);
3. definição dos serviços e/ou produtos que pretende oferecer em função de um público
determinado (cliente ou usuário);
b) direciona os esforços para resultados, por meio da melhoria efetiva dos processos essenciais;
CLIENTE - Pessoas físicas e/ou jurídicas (públicas ou privadas), que demandam ou utilizam
diretamente serviços ou produtos fornecidos por uma organização. No caso das organizações públicas, os
clientes são geralmente conhecidos ou denominados como usuários. Os clientes ou usuários que
demandam ou utilizam serviços finalísticos da organização são denominados clientes externos, ao passo
que os membros ou segmentos da organização que utilizam os resultados parciais de processos internos
(subprodutos ou serviços intermediários) como insumo em outro processo de natureza interna, são
chamados clientes internos. Em se tratando de uma unidade prestadora de serviços dentro da organização,
aquelas que recorrem aos seus serviços/produtos também são chamadas de clientes internos.
As relações estabelecidas por alguns desses conceitos, muito comuns e importantes na gestão de
processos, estão dispostas na figura 2.
Processo
Atividades
Tarefas
Atividades
Tarefas
Atividades
Tarefas
Processo Processo
Atividades Subprocesso
Tarefas
Atividades
Atividades
Tarefas
Tarefas
Atividades
Tarefas Atividades
Tarefas
MACROPROCESSO
Os processos podem ser categorizados por níveis ou por tipo. O Quadro 3 mostra as diferentes
classificações de processos.
Uma gestão de processos orientada para a obtenção da maior eficiência e eficácia das atividades
internas focadas nos resultados é imprescindível para a agregação de valor nas organizações modernas.
Em outras palavras, a criação de valor está diretamente relacionada com a excelência da organização, por
meio de processos de trabalhos competentes e efetivos. Para isso, as organizações precisam aprimorar
seus processos de trabalho, de modo a elevar sua eficiência e capacidade de atuação estratégica.
Isso decorre do fato de o cliente pagar não somente pelo produto mas também por uma série de
valores intrínsecos e nem sempre declarados objetivamente. O valor para o cliente passa a existir no
momento em que atributos, ou uma escala de importância, são adicionados à avaliação do que é
oferecido. Assim, pode-se classificar o valor como a percepção que um cliente tem de um produto ou
serviço que atenda suas necessidades, considerando não apenas o preço, mas os benefícios reais ou
percebidos que o produto/serviço proporciona em comparação à concorrência. A identificação desses
atributos é fundamental para as organizações, pois são relevantes para garantir poder concorrencial no
mercado. Nesse caso, o sucesso da organização frente aos seus concorrentes é um fator que implica a
agregação de valor para os acionistas, os quais alimentam a expectativa de ter suas ações e seus lucros
valorizados.
As noções de criação de valor e agregação de valor, muito fortes e evidentes nos setores
empresariais, podem ser consideradas também nas organizações públicas, embora, nesse caso, a
referência não seja a produção para um mercado consumidor, nem se trate de cumprir expectativas de
acionistas. Como veremos em seguida, é possível admitirmos, no setor público, a criação de valor
público, tendo como base de orientação as necessidades e demandas coletivas em uma sociedade. Porém,
antes de abordarmos esse tema, vamos nos familiarizar com os conceitos de valor de produto e cadeia de
valor, apresentados com frequência na literatura sobre o tema (FERREIRA, 2013).
Atualmente, pode-se dizer que o valor de um produto ou serviço não é mensurado apenas pela
escala de custos envolvidos. A perspectiva do cliente é relevante sobre o valor do produto. De acordo
com Porter (1989), o valor de um produto é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por
aquilo que uma empresa lhes fornece. Para Maranhão (2004), o valor é um atributo fixado pelo cliente, e
não pela organização que realiza o produto. O valor em um processo, de acordo com essa perspectiva, é a
diferença de valor entre o produto (na saída de um processo) e a soma dos valores das entradas (matérias-
primas ou insumos). O valor agregado pode, então, ser definido pela seguinte fórmula:
c) Desejado: é o valor adicional que os clientes conhecem e apreciam, mas não esperam.
d) Inesperado: envolve aspectos que surpreendem e vão além das expectativas e desejos que o
cliente tem ao fazer o negócio.
Cadeia de Valor - Conceito proposto por Michael Porter em 1985 e considerado o melhor
instrumento para identificar os meios de criar mais valor para o cliente. O objetivo da cadeia de valor é
garantir a qualidade e o valor do produto entregue ao consumidor final, criando ainda uma vantagem
competitiva para a empresa. Toda empresa consiste em um conjunto de atividades desenvolvidas para
projetar, produzir, mercadejar, distribuir e apoiar seus produtos. A cadeia de valor divide a empresa em
nove atividades de criação de valor, classificadas como atividades básicas e de apoio. Essa divisão é feita
a fim de se compreender o comportamento dos custos naquele negócio específico e as potenciais fontes
de diferenciação competitiva. Além das atividades, há também a margem, a qual consiste no montante
que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que uma organização oferece (DIAS, 2005).
Uma organização é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor
envolvido na sua criação. As nove atividades de criação de valor e as margens estão representadas na
Figura 3.
Valor Público - O conceito de valor público envolve diferentes concepções, as quais dependem
da perspectiva em que são considerados os serviços públicos e o acesso do cidadão a eles (FERREIRA,
2013). Moore (2007) esclarece que há, por exemplo, uma perspectiva utilitarista do bem-estar, que
percebe o valor público como a soma das satisfações individuais geradas por uma política pública ou
governamental. De acordo com Ferreira (2013), no entanto, a percepção mais adequada do valor público
requer a superação dessa perspectiva, e também a superação da tendência em observar os cidadãos como
consumidores dos serviços gerados pelo Estado na mesma perspectiva que se estabelece no mercado. A
criação de valor público é o principal objetivo de gestores público, assim como a criação de lucro ou
valor financeiro é o objetivo de gestores privados. Além disso, diferentemente das empresas privadas,
cujos clientes são pessoas atendidas individualmente, os consumidores finais das operações do governo
são cidadãos e seus representantes no governo (Moore, 2002). Assim, os serviços públicos envolvem
Isso traz impactos significativos para a atuação dos gerentes nas organizações públicas, porque
devem estar atentos para o fato de que a criação do valor público envolve a dimensão política ou das
prioridades que convergem para a realização do bem comum. Imagine, por exemplo, as ações de
saneamento em uma cidade. Ainda que elas tragam benefícios individuais, o que deve estar em foco é o
bem-estar da coletividade. Portanto, quando tratamos de valor público, estamos nos referindo ao valor
que resulta das operações coletivas, ou de interesse coletivo, de um empreendimento público
(FERREIRA, 2013).
De acordo com Ferreira (2013), em termos gerais, existem três conceitos distintos de valor
público. O primeiro deles é o padrão proposto pela economia utilitarista e do bem-estar, para o qual valor
público é igual à soma das satisfações individuais que podem ser produzidas por um dado sistema social
ou por uma política governamental. É esse o padrão aplicado quando se mede as políticas públicas em
termos do “maior bem para o maior número de pessoas”. Nesse conceito de valor público, existem três
importantes características: é permitido a cada indivíduo definir o valor segundo seu próprio termo; há o
processo de associar indivíduos a uma sociedade ampla, em que as satisfações individuais simplesmente
são somadas; sob certos pressupostos, os mercados competitivos fazem um bom trabalho em organizar os
recursos produtivos na sociedade, de modo a alcançar o objetivo social.
Em um segundo conceito, valor público é tudo aquilo que um governo devidamente constituído,
atuando como agente de seus cidadãos, declara ser um propósito importante a ser perseguido utilizando
os poderes e os recursos do governo. Esse é o padrão utilizado quando se argumenta que os servidores
públicos devem estar preocupados em alcançar os propósitos que lhes foram outorgados por meio da ação
legislativa.
para ajudar a focalizar e produzir resultados que são importantes em um conjunto, tais como a prestação
de bens e serviços públicos e a realização da justiça, bem como a maximização do bem-estar material
individual por meio de operações de mercado.
Um terceiro conceito de valor público baseia-se em ideias dos conceitos anteriores: o valor
público consiste em propósitos importantes que podem incrementar o nível de satisfação individual
usufruído pelos membros de uma organização política, que não necessariamente seriam alcançados por
mercados competitivos operando por si só, sendo que a organização política atribuiu ao governo a tarefa
de ajudá-la a alcançá-los coletivamente para seu benefício individual. Nesse conceito, o governo está
especialmente autorizado e requerido a lidar com um conjunto particular de condições, nas quais os
mercados não serão eficazes para maximizar a soma de satisfações individuais, tecnicamente factíveis.
Estas incluem:
1. lidar com “externalidades” (cuja escolha de uma pessoa afeta o bem-estar de outras, mas as
outras não têm como registrar o fato junto à primeira pessoa e não têm como negociar o preço a ser pago
de forma a compensá-las por um dano do qual não está ciente, ou que estariam dispostas a pagar para
usufruir de um benefício do qual ainda não estão cientes); e
2. produzir “bens coletivos” (dos quais os indivíduos não podem ser facilmente impedidos de
usufruir, mesmo não tendo contribuído para a sua produção e quando a utilização do bem por uma pessoa
não reduz a quantia do bem que está disponível para os outros).
Tais circunstâncias impedem o mercado de fazer o trabalho de permitir aos indivíduos trocar
coisas que possuem com outras, de modo a agregar o máximo de bem-estar individual.
(Disponível no AVA e em
http://www.scielo.br/pdf/ramb/v45n4/45n4a13.
Veja isso! pdf)
Até agora falamos de Gestão de Processos, também conhecido como BPM (Business Process
Management ou gerenciamento de processos de negócio). Essa prática promove melhorias constantes e
incrementa o desempenho dos processos da organização. Como já vimos, por meio dos processos, a
estratégia pode ser alcançada e a operação da organização gerenciada e melhorada, impactando,
inclusive, positivamente na vida de seus membros. Utilizando tais práticas, podemos implementar
soluções adequadas. Para que isso ocorra, a organização necessita de um setor específico que tenha
conhecimento adequado sobre BPM, assegurando uma melhor gestão sobre os processos e a difusão da
metodologia em toda a organização.
Autonomia: O Escritório de Processos deve estar diretamente ligado à alta direção da empresa e
o quanto menos ligado a outra área melhor. Sendo uma disciplina ligada à gestão e com foco na melhoria,
otimização e controle de processos de negócio, deve ter autonomia de decisão e funcionamento para
conseguir atingir estes objetivos.
Visão além: Uma vez que BPM não fornece resultados imediatos, os integrantes do Escritório de
Processos, os atores dos processos e a direção devem ter uma visão além no tempo, apostando na certeza
de que os resultados aparecerão e, sem dúvida, serão benéficos.
Gestão de processos: Possuindo o Escritório de Processos um processo, esse processo deve ser
mapeado e modelado, definindo os papéis de cada um dos atores envolvidos, as metodologias aplicadas e
as ferramentas de implementação, conseguindo assim um correto funcionamento do mesmo.
Caro discente, neste capítulo vimos definições importantes, que nos trarão
uma visão ampla do que a sociedade espera de nós.
Gestão de Processos
Bem, agora que você já cumpriu uma etapa da missão, que tal avaliar seu
grau de assimilação em relação ao conteúdo que foi visto neste capítulo?
Não se preocupe caso não saiba responder prontamente. A proposta é que
você consulte as suas anotações ou produza um debate com algum
companheiro. Vale consultar o texto dialogado. O importante é que você
resolva os exercícios a seguir.
1. O que você compreendeu sobre o tema Gestão de Processos? Como você explicaria esse conceito para
alguém?
2. Se você fosse ministrar uma aula sobre a diferença entre a Gestão Tradicional e a Gestão por
Processos e dispusesse de apenas cinco minutos, utilizando no máximo três slides, quais seriam os
conteúdos destes slides?
3. Construa um mapa mental que possibilite uma visão dos conceitos mais importantes da Gestão por
Processos. Discuta sobre ele no fórum da disciplina.
4. Elabore três questões de múltipla escolha sobre o tópico Gestão de Processos e Agregação de Valor e
poste no fórum. Depois resolva as questões postadas pelos companheiros. Em seguida, debata o tema no
fórum.
Você deve estar se perguntando: “Tá, mas como eu faço para visualizar os
processos?” Aí é que entra o Mapeamento de Processos!
Por que mapear processos? Peter Drucker, professor, escritor e economista de grande renome no
meio corporativo, disse: “Se você não pode medir, não pode gerenciar”. Um dos principais benefícios do
Mapeamento de Processos é que ele permite que a empresa mensure seus objetivos. Com isso, ao tornar
possível medir um processo você estará apto a gerenciá-lo de maneira muito mais eficiente e ainda
aprimorá-lo.
Como funciona no nosso cotidiano? Vamos imaginar que o gerente da pizzaria queira fazer
alguma mudança no seu principal produto (pizza), procurando atrair mais clientes. Se as fases do
processo não estiverem mapeadas e não for possível identificar a relação entre as atividades, o resultado
pode ser adverso. Em vez de mais cliente, pode gerar mais custos.
Exemplo: O gerente pretende colocar panfletos nas caixas de pizza e define que o atendente é
quem fará este trabalho, enquanto não houver ligações. Parece uma ótima ideia, mas, na prática, algumas
ligações para a pizzaria acabam por não serem atendidas, uma vez que o atendente está ocupado em outra
tarefa.
O mesmo acontece com os processos do nosso setor de trabalho: realizar mudanças sem realmente
entender como o processo está funcionando pode resultar em atraso nas atividades e prejuízo para o
alcance do objetivo. O Mapeamento de Processos permite que você entenda como e por que o processo
funciona, tornando muito mais precisa qualquer ação para melhorá-lo.
É possível inferir, portanto, que o Mapeamento de Processos possibilita que sua organização
(BAHIENSE, 2018):
b) reúna informações para entender onde estão as ineficiências, os gargalos e/ou desperdícios do
processo;
E agora? Por onde começo? Primeiramente, é fundamental incluir todos os envolvidos, pois todos
precisam entender claramente quais são os objetivos do processo, além de concordar com os prazos e
com as atividades do fluxo. Muitas vezes você pode entender que uma atividade pode ser executada em
determinado intervalo de tempo, mas um membro da equipe levanta questões externas e deixa claro que o
prazo precisa ser diferente (BAHIENSE, 2018).
Uma ferramenta simples e funcional para o Mapeamento de Processos é o fluxograma (Figura 4),
que pode ser criado manualmente. Sua simbologia pode ser simples ou complexa, dependendo da
complexidade dos processos a serem mapeados. Vamos ver como funcionaria na pizzaria?
Podemos perceber que uma atividade pode ser eliminada, permitindo que o atendente esteja
sempre disponível para atender as ligações. Desta forma, a pizzaria diminui consideravelmente a
possibilidade de perder clientela por não atendimento do telefone. Claro que este foi um exemplo
simples, de uma rotina também simples. Muitas atividades e subprocessos sequer foram detalhados. É
importante você entender que, quanto mais detalhar os processos (mapeamento mais aprofundado), maior
vai ser o controle das atividades. Assim, será possível identificar oportunidades de melhoria e,
principalmente, gerir o os processos eficientemente.
A seguir estão descritas as etapas para mapear processos organizacionais (CNMP, 2016).
Atribua um nome ao processo - O nome do processo deve buscar representar o seu objetivo
principal. Para descrevê-lo melhor, recomenda-se iniciá-lo por um verbo no infinitivo, no intuito
de indicar a ação principal de seu objeto. Por exemplo, ao desenhar o processo de gestão dos
recursos humanos, focando as ações de capacitação, um bom nome a se atribuir seria “Capacitar
os Servidores do Órgão”.
✗ Início do Processo: Como se inicia o processo? Existe alguma atividade ou um documento que
chegue ao setor e provoque o início do processo? O processo se inicia em uma data ou período
certo? Existe algum normativo ou regra que preveja o início desse processo? Qual(is) unidade(s) ou
ator(es) inicia(m) o processo?
✗ Fim do Processo: Qual é o objetivo do processo? Qual o resultado esperado do processo? Quais
são os seus produtos? Qual é o seu escopo? A quem se destina os resultados desse processo? A quem
ele atende? Qual é o seu público-alvo? O processo se encerra em uma data certa, preestabelecida?
Qual o evento final, ou seja, a última atividade do processo? Existe algum normativo ou regra que
preveja o fim desse processo?
✗ Atividades Principais: Quais são as ações fundamentais, sem as quais o processo não funciona
corretamente? Existem marcos de tempo, prazos ou datas específicas que limitam alguma atividade
do processo, ou ele como um todo? Quais são as suas macroatividades? Há alguma forma pela qual
o processo possa ser dividido (Ex.: Planejamento/Execução/Acompanhamento)?
✗ Matriz de Responsabilidades: Quem é o dono do processo? Qual é o ator que responde pelos seus
resultados e tem autonomia para alterá-lo? Quais são os Atores do processo? Quais unidades e/ou
profissionais se relacionam diretamente no processo?
✗ Avaliação: Existe alguma forma de avaliação vigente para o processo? Há algum indicador
desenhado, ou produto a ser entregue que possa auxiliar na mensuração da eficácia, eficiência e/ou
efetividade do processo?
Desenhe o fluxo atual do processo (AS-IS) - Esta etapa abrange a representação gráfica das
atividades do processo em sequência, conforme as informações coletadas na etapa anterior, e
demais fatores que puderem ser observados para complementar o processo. Relativo à limitação
da quantidade de atividades em um processo, não existe uma determinação ou um padrão
adotado. Porém, recomenda-se o máximo de 50 (cinquenta) atividades, para se evitar que o
processo fique muito extenso e de difícil compreensão. Caso ultrapasse essa quantidade de
atividades, julga-se mais interessante que o processo seja dividido em subprocessos.
Não obstante, propõe-se o mínimo de 10 (dez) atividades aos fluxos, com o intuito de se evitar a
criação de processos desnecessários, que poderiam ser contemplados pelo melhor detalhamento das
atividades em tarefas. Relembrando que as atividades devem ilustrar as principais ações de um processo,
indispensáveis ao entendimento do fluxo e que mereçam um maior destaque, e o seu detalhamento deve
ser incluso em nível de tarefas, no campo de propriedades das atividades (CNMP, 2016).
Para o desenho do fluxo, é possível adotar a notação BPMN (Business Process Management
Notation), utilizada por grande parte das organizações públicas e privadas, a qual determina uma
simbologia padrão de representação das atividades em fluxos de processos (CNMP, 2016).
Como ferramenta de TI, há softwares gratuitos e que utilizam a Notação BPMN, simplificando e
agilizando a modelagem, manualização e publicação de processos.
Os portais devem ter a sua condição e peculiaridades que indiquem o caminho a seguir descrito no
campo de propriedades, podendo também ser inclusas como nome das setas que indicam o caminho. Por
exemplo, no caso do portal de condição (mais comumente utilizado), uma seta pode indicar a condição de
resposta positiva à pergunta (sim) e o outro a negativa (não), representando que o fluxo segue aquele
rumo específico conforme a condição observada na resposta daquele questionamento.
O primeiro desenho do fluxo, realizado pelas informações obtidas na entrevista inicial, deve ser
considerado como modelo do “AS-IS”, que representa o estágio de como o processo é desenvolvido
atualmente. Não é recomendado que seja empreendido muito tempo na definição do AS-IS, pois, apesar
deste ser a base inicial para a análise proposta, o foco principal deve ser na forma pela qual se pretende
trabalhar o processo, incluindo as oportunidades de melhoria identificadas no desenho do modelo do
fluxo a ser implantado (TO-BE).
Desenhe o fluxo a ser implantado do processo (TO-BE) - Com os dados levantados na etapa
anterior, parte-se para a modificação do fluxo desenhado inicialmente (AS-IS), para se obter o
desenho final pretendido do processo (TO-BE). Nesse momento, deve-se adaptar o fluxo
buscando resolver os problemas levantados e implementar as oportunidades de melhorias
identificadas.
Categorize o processo conforme a cadeia de valor - Após o mapeamento do processo, este deve
ser categorizado em processo finalístico, gerencial ou de apoio, de modo que a organização possa
visualizar a sua contribuição, ainda que indireta, para a cadeia de valor e, consequentemente, o
seu impacto para os objetivos da organização.
Esta análise deve ser feita observando os objetivos do processo, que devem refletir qual(is) a(s)
sua(s) razão(ões) de existência, ou seja, como ele contribui para o funcionamento de setores específicos.
Desse modo, correlacionando-se os objetivos do processo aos objetivos de contribuição, que representam
a forma pela qual a unidade gestora auxilia no atingimento dos objetivos estratégicos, pode-se atribuir
mais facilmente a relação dos objetivos e resultados do processo analisado com os objetivos e valores da
organização.
Mapeamento de Processos
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2. Você conhece alguma unidade militar que já realizou um mapeamento de processos? Quais seriam os
pontos a serem observados nessa unidade que são relevantes para a realização dessa atividade?
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3. Mapeie um processo de sua seção e compartilhe no fórum, explique o seu funcionamento e discuta
com seus colegas outras formas de mapeá-lo.
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Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem possuir alguns atributos especiais, a
saber (ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO, 2014):
a) Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos
clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem ser imediatamente
eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade.
b) Representatividade: captação das etapas mais importantes e críticas dos processos, no local
certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Dados desnecessários ou inexistentes
não devem ser coletados. Em contrapartida, dados importantes devem ser precisos, atender aos objetivos
e ser buscados na fonte correta. Esse atributo merece certa atenção, pois indicadores muito
representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos. Deve-se, portanto, haver certo equilíbrio entre a
representatividade e a disponibilidade para coleta.
e) Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas
certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas. De nada adiantaria
informações atrasadas e desatualizadas, embora corretas, ou informações atuais e corretas, mas para a
pessoa errada.
f) Economia: não deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou
aguardando novos métodos de coleta. Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que
os custos incorridos na medição. Caso contrário, em pouco tempo a organização medirá sua própria
falência.
1. O que você compreendeu sobre o tema Indicadores para a Gestão de Processos? Como você explicaria
esse conceito para alguém?
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2. A partir do processo que você mapeou, componha indicadores para ele e poste no fórum os
argumentos que os tornam relevantes.
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(Disponível no AVA e em
http://www.ucs.br/etc/conferencias/index.php/m
ostraucsppga/xvmostrappga/paper/view/
4171/1407).
Veja isso! Vídeo2 – PDCA Gestão de Processos
A sigla é formada pelas iniciais, em inglês, de sete diretrizes, as quais eliminam as possíveis
dúvidas que possam ocorrer durante um processo ou atividade. As iniciais que formam o 5W2H
significam (DE PAULA, 2016):
• 5W:
• 2H:
A Figura 6 mostra, de forma simplificada, o significado de cada uma das diretrizes da ferramenta
5W2H.
PERGUNTA DESCRIÇÃO
Reduzir o consumo de folhas de papel para impressão de
What (o que será feito?) documentos
Alto consumo de folhas de papel, impressão de documentos
Why (por que será feito?) sem necessidade, rascunhos, impressão de documentos
pessoais
Todos os funcionários da empresa que utilizam o serviço de
Who (por quem será feito?) impressão
Todas as seções que possuem impressoras e/ou utilizam o
Where (onde será feito?) serviço de impressão
When (quando será feito?) Janeiro a Dezembro do ano de 2020
Conscientização dos funcionários para imprimirem apenas os
documentos necessários.
Treinamento para utilização de ferramentas de
How (como será feito?) alterações/correções dos editores de texto para evitar
impressão de rascunhos.
Controle maior da quantidade de folhas de papel utilizadas
para impressão
Valor do treinamento com palestras: R$15.000,00 e valor com
How much (quanto vai custar?) campanha para conscientização de R$5.000,00
Fonte: REZ (2014)
• P – Plan (Planejar)
• D – Do (Desenvolver, executar)
• C – Check (Verificar)
As quatro etapas que compõem o método de gestão PDCA estão descritas de forma sinóptica na
Figura 7.
Após ter planejado e executado, o gestor precisa monitorar e avaliar constantemente os resultados
obtidos com a execução das atividades. Deve-se avaliar os processos e seus resultados, confrontando-os
com o planejado e com os objetivos e especificações. Este é o coração do processo.
Vejamos um exemplo prático. Um atleta de saltos ornamentais decide tentar executar um novo
salto. Ele já conhece um determinado procedimento, mas quer realizar uma pirueta a mais, o que vai lhe
garantir mais pontos em determinada competição. Sua maior dificuldade é a entrada na água, que deve ter
a menor quantidade de água espalhada possível. O atleta então planeja um momento considerado ideal
para iniciar a rotação do corpo (Fase Plan). Sobe no trampolim, prepara-se e executa o salto como
planejado (Fase Do). Ao sair da água, vai ao encontro de seu técnico, que filmou a manobra. O atleta
então verifica que iniciou o processo de rotação tarde demais, o que resultou em muita água espalhada
(Fase Check). Ele parte para um novo salto, procurando agir com um pouco mais de antecedência (Fase
Act).
O Ciclo PDCA pode ser utilizado em qualquer ramo de atividade, para processos, produtos ou
serviços. Sabe quando um time considerado “grande” não está bem no campeonato? Um técnico estipula
metas com os jogadores que tem à sua disposição, mas nem sempre se sai bem após o jogo. Um bom
técnico verifica as falhas e posteriormente as corrige. Para isso:
O Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa investiga e identifica a relação entre um efeito e suas
prováveis causas dentro de um processo. Kaoru Ishikawa (Ishikawa Kaoru, 13 de julho de 1915 - 16 de
abril de 1989) foi um teórico organizacional japonês, professor da Faculdade de Engenharia da
Universidade de Tóquio, conhecido por suas inovações na gestão de qualidade. Ele é considerado uma
figura-chave no desenvolvimento de iniciativas de qualidade no Japão, particularmente no círculo da
qualidade. Ele é mais conhecido fora do Japão pelo diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa e efeito,
frequentemente usado na análise de processos industriais (WIKIPÉDIA, 2020).
O diagrama de Ishikawa (Figura 8) é composto por uma linha central com ramificações. O efeito,
ou seja, o problema, é anotado no lado direito da linha central e as diversas categorias de causas de
problemas são anotadas nas extremidades das ramificações, que são levemente inclinadas para o lado
esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual é também conhecido. Os problemas
estão relacionados com a divisão 6M, que são seis categorias comumente utilizadas no gráfico de
Ishikawa, sendo elas material, máquina, medida, mão de obra, método e meio ambiente.
Brainstorming (tempestade de ideias) consiste em uma técnica que propõe que um grupo de
pessoas se reúna e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um
senso comum, quer seja para solução de um problema, para criação de um novo produto, etc (Figura 10).
Nessa técnica, nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as ideias são
ouvidas e trazidas até o processo de brainwrite, que consiste na compilação ou anotação de todas as
ideias ocorridas no processo, sintetizando-as, a fim de se chegar ao objetivo comum do grupo.
(MACHADO JUNIOR, PINHEIRO, 2016).
• Quantidade - quanto mais ideias, melhor; sempre é possível encontrar uma boa ideia no meio de
várias.
• Crítica - deve-se evitar críticas às ideias, caso contrário o número delas será pequeno, diminuindo
a eficiência da técnica.
• Ideia incomum - ideias muito diferentes devem ser bem vistas, pois podem trazer nova abordagem
para a solução de um problema.
• Combinação de ideias - pode-se combinar boas ideias para a obtenção de uma solução inédita
para problemas.
• Aplicação das ideias - após obter uma boa ideia, ela deve ser aplicada; o brainstorming não pode
ser considerado uma perda de tempo.
• Evolução - é importante observar a evolução dos projetos da empresa em função das melhorias
sofridas, que são fruto do brainstorming.
A palavra benchmarking vem do inglês e pode ser traduzida como uma avaliação comparativa ou
referência. Vamos considerar, para o nosso estudo, o benchmarking como sendo uma técnica para
acompanhar processos de trabalho de outras organizações, as quais sejam reconhecidas como exemplos
de adoção das melhores práticas em gestão. Uma definição utilizada para benchmarking seria: “processo
de comparação sistemática de produtos e serviços com os oferecidos pela concorrência ou por empresas
consideradas excelentes em algo determinado” (MACEDO & PÓVOA FILHO, 1994).
Como exemplo, podemos citar o caso de uma determinada unidade da Justiça Eleitoral que,
reconhecidamente, faz um trabalho de excelência no processo de cadastramento de eleitores. Dessa
forma, outras unidades da Justiça Eleitoral poderão vir até a primeira para buscar informações sobre
como o processo é desenvolvido e quais fatores levaram ao sucesso dos trabalhos, podendo então adotar
as mesmas práticas, visto que estas mostraram-se eficazes (MACHADO JUNIOR, PINHEIRO, 2016).
Com a finalidade de dar excelência aos trabalhos de uma instituição, a técnica de benchmarking
ajuda no aprimoramento de atividades, podendo estabelecer rotinas que possuem como características
básicas atividades bem definidas, divisão do trabalho bem definida e alto grau de especialização nas
decisões.
Na matriz GUT os problemas recebem valores de acordo com a gravidade (G), urgência (U) e
tendência (T), possibilitando estabelecer uma priorização para diminuir o máximo possível o impacto dos
problemas. Os valores atribuídos aos problemas são números inteiros entre 1 e 5, sendo eles utilizados
dentro de cada dimensão, gravidade/urgência/tendência (Quadro 5). O peso maior para o problema é o
valor 5 e o menor o 1. No final é feito o produto das três dimensões para cada problema, obtendo um
produto total. Quanto maior for o total obtido no produto, maior será a prioridade do problema.
Para montra a matriz GUT vamos seguir alguns passo. São eles:
a) listar problemas;
b) atribuir valores;
c) priorizar os problemas.
A seguir encontra-se a descrição dos passos para montar a matriz GUT (PERIARD, 2011).
O primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar todos os problemas relacionados às
atividades que você terá que realizar em seu departamento, em sua empresa ou até mesmo em suas
tarefas em casa, montando uma matriz simples, contemplando as dimensões GUT e os problemas a serem
analisados.
Em seguida você precisa atribuir um valor para cada problema listado, dentro das três dimensões
que serão analisadas: Gravidade, Urgência e Tendência.
problema. É recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução deste problema pode
esperar ou deve ser realizada imediatamente?”
Os valores devem ser atribuídos com a seguinte escala: nota 5 para os maiores valores e 1 para os
menores valores. Por exemplo, um problema extremamente grave, que precisa de ação imediata e que
piorará rapidamente receberia uma pontuação da seguinte maneira:
Ao final da atribuição de valores para os problemas, seguindo os aspectos GUT, faz-se necessário
produzir um número que será o resultado de toda a análise e que definirá qual o grau de prioridade
daquele problema. O cálculo é feito da seguinte forma: pega-se os valores de cada problema e multiplica-
se desta maneira: (G) x (U) x (T).
Para muitos, o fato de simplesmente atribuir valores para os problemas pode parecer algo um
pouco subjetivo, baseado apenas no “achismo”. Por esse motivo, recomenda-se que, no momento de
atribuir os valores, você pense nos fatores conforme o Quadro 5:
TENDÊNCIA - T
VALOR GRAVIDADE - G URGÊNCIA - U
(se nada for feito...)
5 Extremamente grave Precisa de ação imediata ...piorará rapidamente
4 Muito grave É urgente ...piorará em pouco tempo
3 Grave O mais rápido possível ...piorará
2 Pouco grave Pouco urgente ...piorará a longo prazo
1 Sem gravidade Pode esperar ...não mudará
FONTE: LEITÃO (2016)
Após definir e listar os problemas e dar valor para cada um deles, é necessário multiplicar os
valores de cada um dos aspectos (Gravidade, Urgência e Tendência), para então obtermos aqueles
problemas que serão nossas prioridades. Aqueles que apresentarem um valor maior de prioridade serão os
que você deverá enfrentar primeiro, uma vez que serão os mais graves, urgentes e com maior tendência a
se tornarem piores.
Algumas pessoas costumam usar o Gráfico de Pareto (veremos adiante) em conjunto com esta
ferramenta para a análise das prioridades. Porém, não há uma regra. Você pode combinar a Matriz GUT
com outras ferramentas ou utilizá-la sozinha.
PRODUTO
PROBLEMA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA PRIORIZAÇÃO
(GxUxT)
Atraso na entrega de matéria-prima 4 4 3 48 2O
Capacitação da equipe de vendas 3 3 1 9 3O
Defeito na produção de embalagens 5 5 5 125 1O
Aumento no consumo de aguá 3 2 1 6 4O
Fonte: O AUTOR (2020)
Você pode utilizar esta ferramenta para inúmeras finalidades, contando sempre com as vantagens
de possuir uma utilização fácil, que pode ser manuseada por qualquer funcionário. Aprenda a identificar
os problemas que devem ser analisados e faça um ótimo proveito da Matriz GUT.
Uma das maiores contribuições de Pareto foi um estudo econômico que ficou conhecido como
teoria 80/20. Nela, o italiano observou que 80% da riqueza de seu país se encontrava nas mãos de 20% da
população mais rica da Itália. Esse estudo incentivou o consultor da qualidade Joseph Moses Juran a
desenvolver o que hoje nós conhecemos por Diagrama de Pareto (análise em gráfico) ou, como também
é conhecida, a Curva ABC. Podemos falar, segundo Pareto, que 20% dos defeitos de um sistema é
responsável por 80% dos problemas existentes (Figura 11) (BEZERRA, 2014).
Considerando que a economia lidava apenas com uma dimensão da ação humana (a lógica),
Pareto viu na sociologia a possibilidade de alcançar o que a economia não explicava: as ações não
lógicas. Assim, toda a sociologia de Pareto deriva da sua perspectiva dualista da sociedade, onde
encontramos indivíduos com qualidades tidas como “superiores” na esfera da sociedade (a elite) e os
restantes (as classes mais baixas).
A estratificação por meio do Diagrama de Pareto é uma técnica estatística que auxilia na tomada
de decisão, permitindo à empresa selecionar prioridades quando há um grande número de problemas.
Segundo o princípio de Pareto, os itens significativos de um grupo normalmente representam uma
pequena proporção do total de itens desse mesmo grupo. Na gestão da qualidade, esse princípio
estabelece que a maior parte dos prejuízos é causada por um número relativamente pequeno de defeitos,
ou seja, de acordo com a teoria, pode-se dizer que 20% dos defeitos eram responsáveis por 80% dos
prejuízos.
O Diagrama de Pareto é utilizado por diversas organizações com o intuito de definir prioridades
na correção dos defeitos que ocorrem no ambiente corporativo. Essas informações sobre as causas e seus
efeitos são pesquisadas e dispostas em tabelas que mostram a participação detalhada de cada causa em
relação ao total de efeitos. Finalmente, as informações são apresentadas num gráfico - conhecido como
Diagrama de Pareto ou ainda como Curva ABC. Esse gráfico é bastante explicativo, sendo geralmente
divido em três tipos de classes, conforme podemos visualizar na Figura 12.
O Diagrama de Pareto também é composto por um diagrama de barras que ordena as frequências
das ocorrências em ordem decrescente, permitindo a localização de problemas vitais e a eliminação de
perdas futuras. O gráfico proporcionado pelo Diagrama de Pareto é considerado uma das sete ferramentas
básicas da qualidade, baseando-se no princípio de que a maioria das perdas possuem poucas causas.
Muitas vezes os diagramas contam com a porcentagem comum dos valores e a porcentagem acumulada
das ocorrências, tornando possível avaliar o efeito acumulado dos itens selecionados.
Para desenvolver o Diagrama de Pareto, nós podemos utilizar uma planilha eletrônica. É
importante lembrar que a ferramenta possui a finalidade de identificar a frequência dos registros ou
ocorrências de um processo, sempre do maior índice para o menor, permitindo assim as priorizações em
relação às ações a serem tomadas. Para facilitar o entendimento, nós podemos dividir a montagem do
Diagrama de Pareto em alguns passos distintos. Primeiro, deve-se criar uma tabela onde serão inseridas
as informações dos itens e dados selecionados, escalonando do maior para o menor.
A planilha anterior (Quadro 7) nos dá dados para elaboração de um exemplo de gráfico para
análise de Pareto. No gráfico representado pela Figura 13, podemos observar que o item “Problemas no
Website” tem o nível mais crítico em relação aos demais, enquanto o item “Erro no faturamento” é o que
possui a menor frequência de problemas. A linha laranja, que se sobrepõe as barras azuis, é o resultado da
porcentagem acumulada. Neste demonstrativo, normalmente os primeiros 20% dos itens da lista,
problemas do website e atraso na entrega, são responsáveis por mais 70% dos problemas de entrega do
produto, enquanto o restante dos itens representa pouco menos de 30% dos problemas.
Algumas vezes a classificação dos dados pode ser estratificada, ou subdivididas por meio de
técnicas da análise do Pareto, ou até mesmo você pode criar subestratificações sobre o item analisado.
Dessa maneira, é possível identificar qual o ponto ou causa necessária para se colocar mais esforços e
ações. O Diagrama de Pareto é uma das melhores ferramentas da qualidade para se utilizar na
classificação de problemas, causas, defeitos, entre outros indicadores. Seu objetivo principal não é o de
identificar as causas, mas sim apontar qual o principal ofensor em um determinado processo ou atividade.
Diagrama de Pareto
140 100
90
Porcentagem
120 80
100 70
60
80
50
60 40
40 30
20
20
10
0 0
Atraso na entrega Entrega imcompleta Erro no faturamento
Problemas no Website Defeito no produto Outros
FIGURA 13 DIAGRAMA DE PARETO. FONTE: O AUTOR (2020)
O Diagrama de Pareto pode ser utilizado nas mais variadas situações. Por exemplo, há aplicações
dessa ferramenta na área de vendas. Existem casos de vendedores que concentraram sua atenção em 20%
da sua lista de compradores, que correspondiam a 80% da sua receita, e com isso conseguiram aumentar
substancialmente sua receita mensal, diminuindo consideravelmente sua carga de horas trabalhadas para
obter esse resultado.
A construção de um bom gráfico de Pareto segue algumas etapas, sendo essencial para o
responsável pela análise saber realmente o que ele deseja analisar com o gráfico. Todo Diagrama de
Pareto possui uma finalidade, e entender o que você deseja realizar com ele é crucial para definir quais
dados serão coletados. Definir o foco da análise é o primeiro passo da construção do gráfico.
Posteriormente, o responsável deve elaborar uma tabela listando os problemas e falhas frequentes,
organizando as linhas em ordem decrescente a partir da importância. Após isso, adicionam-se colunas
com o total acumulado de cada problema (eixo X do gráfico) e outras colunas com os valores percentuais
(eixo Y do gráfico) (BEZERRA, 2014).
Com isso, o responsável pela análise do Diagrama de Pareto já deve ter uma ideia do foco do
problema (causa raiz). Ao inserir o gráfico na planilha eletrônica, deve-se manter os problemas no “eixo
X” (em barras) e o percentual no “eixo Y” (em forma de linha). Feito isso, o gráfico apresentará a linha
como uma curva acentuada e crescente partindo do principal problema da análise. Após concluir o
gráfico, é importante compilar todos os dados e identificar qual das classificações está se sobressaindo
(BEZERRA, 2014).
Com a utilização do Diagrama de Pareto, torna-se muito mais fácil a identificação dos itens mais
problemáticos para uma organização, assim como o resultado (prejuízos) gerados por esses problemas.
Essa ferramenta é de extrema importância para ressaltarmos a prioridade relativa de vários problemas
constantes nos processos de uma organização, usando-a para aprimorar cada vez mais os processos
internos dessa organização (BEZERRA, 2014).
1. Utilizando os conceitos da ferramenta 5W2H, aplique as perguntas para diminuir o valor da conta de
luz de uma casa de família onde moram 5 pessoas.
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2. Considerando a situação de produção de uma apostila para o curso do CAS, como podemos utilizar a
ferramenta PDCA para melhorar a qualidade do material?
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3. Monte o diagrama Ishikawa para a resolução de um problema observado por você no seu setor de
trabalho. Explique o porquê das categorias selecionadas para a montagem do diagrama.
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4. Aponte quais são os princípios para desenvolver a técnica de brainstorming e como você poderia
utilizá-la para melhorar algum serviço da sua seção.
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5. Você conhece alguma unidade militar que possa servir para realizar benchmarking com a sua? Quais
seriam os pontos a serem observados nessa unidade que são relevantes para a realização do
benchmarking?
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6. Aplique a matriz GUT para alguns problemas que você possa encontrar no seu dia a dia, seja no
trabalho ou fora dele.
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7. Uma empresa de edição de livros gerou o Diagrama de Pareto representado pela Figura 14 sobre os
problemas de edição e distribuição dos seus livros. Quais são os problemas na elaboração de um livro que
representam os 20% da teoria de Pareto? Uma estratégia para melhorar os resultados da empresa foi
montada pelo setor responsável e eles decidiram focar os esforços no treinamento de pessoal que realiza a
revisão técnica do material e correção. Essa estratégia está correta? Explique sua resposta.
Diagrama de Pareto
120 100
100 80
Porcentagem
80
60
60 45
40
40 28
20 15 20
20 8 5
0 0
ão ão ão nic
a
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o
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E diç rreç oraç éc i bu Ou
Co El a
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao fim de mais uma etapa concluída e vencida com sucesso,
Parabéns! Esperamos que, em todos esses momentos que estivemos juntos, você tenha aproveitado e
aprendido muito.
Encerramos ciclos, fechamos portas, terminamos capítulos, não importa o nome que damos, o que
importa é a sua aprendizagem e o seu crescimento profissional!
REFERÊNCIAS
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obtenção de melhores resultados nas organizações? 2013 Mai 05. In: Administradores.com.
Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/gestao-de-processos-ou-gestao-por-processos.
Acesso em: 20 fev. 2020.
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1992.
ARAÚJO JR., Rogério Henrique de. A técnica do Benchmarking. In: Kira Tarapanoff. (Org.).
Inteligência Organizacional e Competitiva. 1ed.Brasília: Editora da UnB., 2001, v., p. 241-263.
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Disponível em: https://blog.neomind.com.br/mapeamento-de-processos-por-onde-comecar/. Acesso em:
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BEZERRA, Filipe. Diagrama de Pareto: O que é e como fazer? In: Portal Administração. Disponível
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