Gestão por Processos

Simone Klober

Ponta Grossa – SC
Setembro de 2011
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
• Simone de Andrade Klober. Graduado em Psicologia - ACE/SC,
Mestre em Gestão Estratégica ESAG/UDESC, Especialista em
dinâmica dos Grupos – SBDG, Formação em BPM – Aura Portal –
Valência – Espanha, Certificada CBPP® (Certified Business
Process Professional). Formação e atuação do programa de
Desenvolvimento de Dirigentes (PDD/PAEX) da Fundação Dom
Cabral, Professora na PUC-MG, Instituto Döll de Tecnologia e
Educação – Ponta Grossa – PR.
• Atua ha mais de 15 anos com consultoria e assessoria em
Planejamento Estratégico, Gerenciamento de Processo de Negócio,
e Gestão Estratégica de Pessoas. Sócia da CCeG Consultores
Associados – Joinville-SC, empresa focada em Gestão de Pessoas.
Sócia da IbiUbi – Belo Horizonte-MG, empresa focada em Gestão
por Processos.
• Linkedin: Simone de Andrade Klober - simone.klober@terra.com.br
• Perfil público: http://www.linkedin.com/profile/view?id=73707348&trk=tab_pro

Simone Klober Gestão de Processos de Negócio

Ementa
•Visão da BPM - Gestão de Processos de Negócios.
Elementos do Processo.
•Gestão orientada a processos.
•Mapeamento e modelagem de processos.
•O papel das pessoas nos processos de negócios.
•Automação de processos: modelagem, simulação,
execução, controle, otimização.

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Avaliação
- Avaliação estudo de caso (prático): Peso 4,0

-Atividades em sala de aula e para responder em casa

(teórico/prático): Peso 2,0

-Avaliação pesquisa ferramentas BPM : Peso 4,0

Simone Klober Gestão de Processos de Negócio

O que é negócio?

O termo “negócio”, conforme aqui utilizado se refere a pessoas que interagem

para executar um conjunto de atividades para entregar valor a clientes e
retorno de investimento a partes interessadas. Neste Guia para o BPM
CBOK®, “negócio” se refere a todos os tipos de organizações com ou sem
fins lucrativos e governamentais.

Quantas das palavras chaves você acertou?

Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0

Simone Klober Gestão de Processos de Negócio

O que é processo?
Para compreender BPM, é necessário compreender processo de negócio. Nesse
contexto, um “processo” é um conjunto definido de atividades ou comportamentos
executados porhumanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os
processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais
resultados que podem conduzir ao término do processo ou a outro processo.
Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que
solucionam uma questão específica. No contexto do gerenciamento de processos de
negócio, um “processo de negócio” é definido como um trabalho ponta-a ponta que
entrega valor aos clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é crítica, pois envolve
todo o trabalho, cruzando limites funcionais, necessários para entregar valor aos

clientes.

Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0

Simone Klober Gestão de Processos de Negócio

O que é gerenciamento de processos de
negócio?
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada
para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, e controlar
processos de negócio automatizados e não-automatizados para alcançar os
resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma
organização. BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais
assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de
negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e
permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais
agilidade. BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio a
sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a
organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um
departamento, em toda a organização ou entre organizações.
Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
Novo mercado, novas exigências, novo posicionamento

CONTEXTUALIZAÇÃO ....

Simone Klober Gestão de Processos de Negócio

 Novo cenário para as organizações
As organizações competem no ambiente do século XXI, e no entanto
ainda adotam práticas de gestão do século XX.

(Gary Hamel, The Future of Management, 2007)

Século XXI Estratégias

Século XXI
Século XX Estruturas

SéculoXXI
Século IX Cultura

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 De um lado: Contra uma nova
dinâmica:
• Escala • Centrada no cliente
• Eficiência • Cliente com mais acesso às
• Hierarquia informações
• Controle • Globalização/Terceirização
• Uso crescente da TI
• TI com posicionamento
estratégico
• Complexidade
• Incerteza
• Riscos

“A informação sobre o produto passa a ter mais

valor do que o próprio produto!”
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
Hipercompetitividade
KOTABE (1998); D’AVENI (1995)

Anos 70 Anos 80 Anos 90

2000 ...
Tamanho da
Vantagem
Competitiva
Assim, menores
são e serão as
vantagens
competitivas.

Tempo de SUSTENTAÇÃO da Vantagem Competitiva

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 A Lógica da Comoditização
Alto

Monopólio
temporário

ROI

Preço que o mercado paga

- Custo que tenho

Baixo Lucro que SOBRA...

Custo Poucos Competidores Muitos

que tenho
+ Lucro
que desejo

Preço que EU estabeleço

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Novo cenário para as organizações

A medida que as empresas reconhecem a necessidade de mudar, elas

tendem a concentrar esforços nos processos chave que trazem
benefícios e valor ao cliente. Esta mudança implica em enxergar uma
empresa através de um visão por processos, em vez da tradicional
visão por funções.

(Peter Fingar)

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Gestão por Processos de Negócio, pensamento em processos.

BPM – BUSINESS PROCESS

MANAGEMENT

Simone Klober Gestão de Processos de Negócio

Mudança de pensamento, mudança do olhar...

VAMOS PRATICAR?

Simone Klober Gestão de Processos de Negócio

Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
O que é negócio?

O termo “negócio”, conforme aqui utilizado se refere a pessoas que interagem

para executar um conjunto de atividades para entregar valor a clientes e
retorno de investimento a partes interessadas. Neste Guia para o BPM
CBOK®, “negócio” se refere a todos os tipos de organizações com ou sem
fins lucrativos e governamentais.

Quantas das palavras chaves você acertou?

Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0

Simone Klober Gestão de Processos de Negócio

O que é processo?
Para compreender BPM, é necessário compreender processo de negócio. Nesse
contexto, um “processo” é um conjunto definido de atividades ou comportamentos
executados porhumanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os
processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais
resultados que podem conduzir ao término do processo ou a outro processo.
Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que
solucionam uma questão específica. No contexto do gerenciamento de processos de
negócio, um “processo de negócio” é definido como um trabalho ponta-a ponta que
entrega valor aos clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é crítica, pois envolve
todo o trabalho, cruzando limites funcionais, necessários para entregar valor aos

clientes.

Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0

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O que é gerenciamento de processos de
negócio?
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada
para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, e controlar
processos de negócio automatizados e não-automatizados para alcançar os
resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma
organização. BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais
assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de
negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e
permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais
agilidade. BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio a
sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a
organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um
departamento, em toda a organização ou entre organizações.
Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0
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Estruturas organizacionais tradicionais
Funcional
• Estruturada por especialização do trabalho
• Economia de escala
• Hierarquia
• Controle facilitado
• Decisão e tempo de respostas mais lentos

Presidência

Compras Produção Vendas RH TI

Simone Klober Gestão de Processos de Negócio

Estruturas organizacionais tradicionais
Divisional
• Estruturada por especialização do trabalho
• Segmentada normalmente por geografia, produto e até mesmo cliente
• Decisão descentralizada por cada Divisão
• Controle mais complexo
• Às vezes são muitas empresas em um só
Presidência

Divisão XXX Divisão YYY

Compras Produção Vendas RH TI Compras Produção Vendas RH TI

Simone Klober Gestão de Processos de Negócio

Estruturas organizacionais tradicionais
Matricial (Projetizada)
• Estruturada por especialização do trabalho
• Existem dois eixos: o funcional e o de projetos
• Compartilha recursos e portanto pode gera conflitos de
“mando”
• Existem as matriciais fracas e as matriciais fortes
Presidência

Compras Produção Vendas RH TI

Projeto 1

Projeto 2

Projeto N

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Um novo cenário
• A mudança na cadeia de valor está transformando a estrutura das
empresas, no que se refere a: Estratégia; processos e aplicações
empresarias.
• Para que seja criado um modelo de negócios de alto desempenho.
No nível estratégico existe a necessidade de acompanhamento
permanente das diretrizes estabelecidas, da situação da
concorrência e das necessidades dos clientes.
• Informações contextualizas e confiáveis são essenciais para saber
se os rumos estão certos ou se precisam ser mudados.
• Gestão de Processos de Negócio (BPM) ajudam a mudar a forma
de pensar a estrutura.
• Processos automatizados são uma fonte importantíssima de
indicadores de desempenho.
• Processos automatizados gerem eventos que podem ser coletados
por softwares específicos.
• Eventos (ou uma combinação de eventos) pode ser tratados por
softwares específicos e podem iniciar processos automatizados.

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BPM
Organizações centradas em processos: Instituições que são
estruturadas, organizadas, gerenciadas e mensuradas a partir de seus
processos de negócio primários (BPM CBOK ®).

Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009

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Estrutura orientada a processos

Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009

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Adoção da Gestão Por Processos

Vertical Funcional Processual Processos

Funcional Com processos Com funcional Horizontais

em segundo plano em segundo plano

Gestão Funcional Estrutura orientada

Tradicional Por processo

Fonte: PAIM et al, 2009

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ABPMP
Hoje em dia existe uma grande iniciativa em organizar o conhecimento
sobre BPM.
Esta Iniciativa é capitaneada pela ABPMP – Associaton of Business
Process Management Professional que tem o seu polo Brasil.
(http://www.abpmp-br.org/).
Como parte deste iniciativa foi elaborado um guia sobre o copo comum de
conhecimento em Gerenciamento de Processos de Negócio o BPM CBOK
(Commom Body of Knowledge)
Veremos à frente alguns pontos importantes tratados no CBOK.

Simone Klober Gestão de Processos de Negócio

BPM
• É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, e controlar processos de negócio
automatizados e não-automatizados para alcançar os resultados
pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma
organização.
• BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais
assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos
de negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam
valor e permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de
negócio com mais agilidade.
• BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio a
sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em
toda a organização através de melhorias das atividades específicas de
trabalho em um departamento, em toda a organização ou entre
organizações.

Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009

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BPM
• Disciplina de gerenciamento com 9 áreas de conhecimento

Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009

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 Gerenciamento de processos de
negócio:
• Concentra-se nos conceitos essenciais de BPM, tais como
principais definições, processos ponta-a-ponta, no valor ao cliente e na
natureza do trabalho inter-funcional.
• Os tipos de processos, os componentes do processo, o ciclo de
vida BPM, juntamente com habilidades críticas e fatores de sucesso
são introduzidos e explorados.
• Essa área de conhecimento define BPM e fornece fundamentos
básicos para a exploração das outras Áreas de Conhecimento.

Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009

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 Modelagem de processos:
• A modelagem de processo inclui um conjunto fundamental de
habilidades e processos que permitem que pessoas compreendam,
comuniquem, avaliem e administrem os principais componentes dos
processos de negócio.

• Fornece uma visão geral dessas habilidades, atividades e

principais definições, juntamente com uma compreensão da finalidade
e dos benefícios da modelagem de processos, uma discussão dos
tipos e usos dos modelos de processos, técnicas, ferramentas e
padrões de modelagem.

Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009

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 Visão metodológica – Dois conceitos
• A Cadeia de Valor representa em um diagrama uma visão global de todos os
processos da Plataforma de Informação, dividindo-os em processos
operacionais, de suporte e de gestão. Conforme proposto por Porter, esse
diagrama deve conter uma visão dos processos conforme a ótica do cliente,
refletindo também o alinhamento e o suporte à estratégia da empresa.

• O Diagrama de Contexto representa a empresa e suas interfaces de

relacionamento com seu ambiente externo. Estas interfaces podem ser:
clientes, influenciadores, fornecedores, entre outros.

Fonte: Core Synesis – Metodologia Synergy BPM

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Cadeia de valor genérica
Administração e Finanças
ATIVIDADES DE APOIO

Recursos Humanos
C C
L Prospecção Tecnológica, Compras e Suprimentos
L
I Suporte Tecnológico Interno, Segurança I
E Tecnologia da Informação, Suporte Logístico E
N N
ATIVIDADES PRIMÁRIAS

T T
Logística de Logística de Marketing e
Operações Serviços
E entrada saída Vendas E

Fonte: Michel Porter, 1985

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Exemplos de cadeia de valor – N0

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Exemplos de cadeia de valor – N0

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Exemplos de cadeia de valor – N0

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Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
 Mapa/Diagrama de Contexto -
Macroprocesso
• O Diagrama de Contexto representa a empresa e suas interfaces de
relacionamento com seu ambiente externo. Estas interfaces podem ser:
clientes, influenciadores, fornecedores, entre outros.

Fonte: Core Synesis – Metodologia Synergy BPM

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Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
 Análise de processos:
• A análise de processos envolve uma compreensão dos processos
de negócio, incluindo a eficiência e a eficácia dos processos. São
exploradas a finalidade e as atividades de análise de processos.
• Uma decomposição dos componentes e atributos do processo,
técnicas analíticas e padrões dos processos também são abrangidos.
• O uso de modelos de processos e de outra documentação de
processos para validar e entender processos atuais e futuros também
é explorado.
• Vários tipos de análises de processos, técnicas e ferramentas
estão incluídos nessa área de conhecimento.

Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009

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Analise no mapas de processo
• Aderência ao negócio?
• Relevância (o recado está dado)?
• Custo benefício (tempo gasto em relação a importância
e uso do conteúdo)?
• Clareza? (É possível ser compreendido)?
• Comparável?
• Estruturado? (Permite desdobramento coordenado?)

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 Sobre o processo de análise
• É o primeiro passo para se estabelecer um novo processo ou a atualização de um
existente
• É o que possibilita a criação de um entendimento comum sobre os processos e seu
alinhamento com os objetivos do negócio
• É importante entender a estratégia do negócio, a cadeia de valores (entradas e saídas),
as necessidades dos clientes, objetivos do negócio e como o processo irá ser realizado
para atingir esse objetivos.
• O resultado da análise de processo deve representar e mostrar claramente o que
realmente está acontecendo no negócio
• Não o que se acha ou deseja.
• É uma visão imparcial –sem buscar culpados!
• É a base para se fazer o Desenho de Processos –To Be

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Análise de prioridade
Estratégia do negócio

Cadeia da valor – N0

Mapas de processo Mapas de processo Mapas de processo

N1 N1 N1

Vamos desenhar
Análise de prioridade
tudo?
(Matriz de priorização)

Fluxo de processos Fluxo de processos

Fluxo N2
de processos Fluxo de processos
Fluxo N2
de processos Fluxo N2
de processos
Fluxo N2
de processos Fluxo N2
de processos
N2 Fluxo N2
de processos
N2 N2

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Análise dos processos frente aos objetivos
estratégicos

Matriz de priorização

Fonte:http://www.proficience.com.br/index_arquivos/QCeTecn_arquivos/FerrGerenciais_arquivos/priorizacao

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Estrutura do Estudo de Caso – Fase 1:
Atividade em grupo
•Check-list para levantamento do conhecimento organizacional.
•Divididos em Estratégia, Estrutura e Cultura.

•Mapa de contexto com as interfaces e entregas entre as áreas.

•Lista de rupturas existentes na empresa.

•Priorização das rupturas.

•Tabela de priorização Rupturas x Objetivos Estratégicos.

•Identificação dos processos que devem ser priorizados no redesenho dos

processos em função da priorização das rupturas e análise de contexto.

* O estudo de caso com os itens identificados acima, deverá ser entregue na

ferramenta escolhida pelo grupo (PowerPoint ou Word), tendo contudo o mapa
de contexto desenvolvido em Microsoft Visio e posteriormente colado na
ferramenta escolhida para o estudo de caso.

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Atividade para próxima aula:

•Fase 1 do Estudo de Caso – complementar, desenvolver e trazer para a

continuidade do trabalho em sala, mas a entrega final será no dia 22/10
(atividade em grupo).

•Leitura do texto: As empresas são grandes coleções de processos (atividade

individual).

•Resposta do Entrance Quiz – envio por e-mail ou Entrance Quiz impresso para
no dia 08/10 (atividade individual).

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 Gestão por Processos
Simone Klober
Simone.klober@terra.com.br

Ponta Grossa – SC
Setembro de 2011
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