(7)

Modelando e compondo
processos de negócio
 Os objetivos da unidade são: discorrer sobre
como as organizações estão estruturando seu parque de apli-
cativos (softwares) para melhor se adaptarem às necessidades
de negócio; explanar sobre como as empresas estão organizan-
do sistemicamente seus processos; e discutir sobre os níveis de
maturidade na composição dos processos de negócio.
As organizações estão passando de um estágio depen-
dente de pessoas para um estágio de amadurecimento dos
processos. Constantemente ouve-se falar sobre níveis de
maturidade das empresas e associa-se essa evolução à manei-
ra com que a empresa define, documenta, monitora e contro-
la seus processos.
Ao encontro desse cenário, surge o conceito de BPM
(Business Process Management), que trabalha na definição de
como serão gerenciados e conduzidos os processos de negó-
cio de uma organização.
 Porém, com os altos volumes de atividades e processos
das empresas, fica muito difícil maximizar a produtividade e
o controle sem o apoio tecnológico e sistêmico. Nesse sentido,
surgem o BPMS (Business Process Management System) e a SOA
(Service-Oriented Architecture).

7.1

176 A rquitetura Orientada a

Serviços (Service-Oriented
informação e da comunicação
Gestão da tecnologia da

Architecture - SOA)
A arquitetura orientada a serviços combina uma plata-
forma tecnológica robusta com uma metodologia de desenvol-
vimento de software. Então, SOA (Service-Oriented Architecture)
não é apenas uma tecnologia. É uma estratégia de criação de
soft­ware por meio de um conceito de orientação a serviços.

Definição conceitual para SOA

Service-Oriented Architecture

Definição de
Metodologia para
estrutura da
desenvolvimento
plataforma de
de software
desenvolvimento

Estratégia que proclama a criação de todos os ativos de

software de uma empresa via metodologia de programação
orientada a serviços

Fonte: o autor
 O principal foco da SOA é habilitar o rápido desen-
volvimento e adaptação de processos de negócios inovado-
res na mesma velocidade em que mudam os requerimen-
tos de negócio.
Essa agilidade na adaptação é possível pelo fato de a
estrutura orientada a serviços (plataforma de desenvolvi-
mento de software) ser muito próxima da estrutura orienta-
da a processos. Na verdade, pode-se dizer que serviços são os
componentes dos processos de negócio.
177
Vê-se, então, que a SOA está ligada diretamente à ges-

Modelando e compondo processos de negócio

tão e ao controle dos processos de negócio de uma empresa.
Apesar disso, ela ainda está emergente no mercado, e muitos
projetos de implantação SOA não tiveram sucesso. O princi-
pal motivo desses fracassos é o foco puramente técnico em
um contexto de transformação da empresa em que a tecnolo-
gia deve ser apenas o meio.

Curiosidade…
É possível encontrar dezenas de casos de sucesso SOA
no site da IBM: http://www-01.ibm.com/software/
success/cssdb.nsf/advancedsearchVW?SearchView&Q
uery=[WebSiteProfileListTX]=soa+AND+%28soa%29+A
ND+[CompletedDate]%3E01-01-2002&site=soa&cty=en_
us&frompage=ts&start=1&count=10

Processos de negócio
Um processo é um grupo de atividades específicas,
coordenadas e que seguem um conjunto de procedimen-
tos com intuito de produzirem um produto ou um serviço.
Sempre há uma ou mais entradas, um conjunto de atividades
(transformação) e uma ou mais saídas.
 Representação de um processo

Entrada Saída
Materiais e Transformação Produto ou
informações serviços

Fonte: o autor

Os processos são importantes, pois através deles é que

as empresas executam suas funções. Todo trabalho dentro de
178 uma empresa deveria estar associado a um processo.
Cada empresa desenhará o seu processo da manei-
informação e da comunicação
Gestão da tecnologia da

ra que entender que será mais produtivo e menos oneroso.

Será uma análise de custo x benefício. Porém, existem prá-
ticas de mercado que podem ser compartilhadas entre as
empresas. Por exemplo, no processo de compras, é comum
buscar pelo menos três cotações de fornecedores antes de
fechar alguma compra.
Normalmente, os processos mais críticos da empresa
passam por um acompanhamento mais próximo, executado
por indicadores de avaliação, criados especificamente para
cada processo. Podem-se avaliar gargalo, produtividade, cus-
tos, tempo de execução etc.

Exercício...
Defina quais as entradas necessárias e as possíveis saídas
para um processo de compra de materiais indiretos.

Resposta:
• Entrada: Requisição de compras aprovada.
• Saída: Materiais comprados, entregues para os soli-
citantes e dados de pagamento enviados ao “contas a
pagar”.
 Serviços
Serviços representam uma unidade de trabalho espe-
cífica, que pode ser utilizada dentro de um ou mais proces-
sos de negócio. A grande vantagem da plataforma orientada
a serviços é a possível reutilização de rotinas, como se fossem
miniprocessos (ou subprocessos).
Por exemplo, tanto o processo de venda de serviço
quanto o processo de campanha de marketing podem pre-
cisar de uma verificação de crédito do cliente. No momen-
179
to da venda, existe a preocupação em saber se o cliente está

Modelando e compondo processos de negócio

inadimplente antes de efetivar a nova venda. No lançamento
de uma nova campanha de marketing, a posição de crédito
dos clientes pode filtrar quem receberá o benefício da campa-
nha ou não. Nota-se que, independentemente de como é feito
(transformação) o subprocesso de verificação de crédito, exis-
tem dois processos que dependem dele. Assim, pode-se dizer
que a verificação de crédito é um serviço utilizado por dois
outros processos.

Exemplo de serviço sendo chamado por dois processos

Dados de compra Serviço vendido

Processo de venda
serviço, prazo, proposta, contrato,
clientes...
de serviços contas a receber...

Serviço de
verificação de crédito

Informações Processo de
serviço, grupo de campanha de Campanha realizada
clientes, estratégia... marketing

Fonte: o autor
 O serviço deve ser oferecido por um provedor de ser-
viços, podendo ser executado sob demanda ou de maneira
espontânea. Imaginando-se o exemplo do serviço de verifi-
cação de crédito, o provedor é o departamento financeiro, e a
execução é sob demanda.

Curiosidade...
Matt Miszewski, CIO (Chief Information Officer) para
o estado de Wisconsin, justificou a implantação de uma
180
arquitetura orientada a serviços: “Quando eu disse que
tínhamos 18 versões de ‘verificação de crédito’ ligeira-
informação e da comunicação
Gestão da tecnologia da

mente diferentes embutidas em aplicativos diferentes, em

agências diferentes, os diretores das agências entenderam
por que era problemático e apoiaram a criação de uma
única versão que fosse usada por todos”.

Os serviços podem ser:

• De alto nível, orientados a documentos - um ser-

viço para cada tipo de documento interno da empresa
⁻⁻ Ordem de venda;
⁻⁻ Pedido de compra;
⁻⁻ Ordem de produção;
⁻⁻ ...
• Construídos de acordo com as necessidades de
negócio - um serviço que é executado sob demanda
⁻⁻ Verificação de crédito;
⁻⁻ Verificação de disponibilidade de produto;
⁻⁻ ...

De acordo com pesquisa realizada pelo Business

Performance Management Institute, no caminho de prepara-
ção dos serviços para estarem disponíveis para os processos
de negócios, deve-se dar mais atenção para aqueles que:

• Envolvem os clientes de forma direta ou indireta;

• Afetam diretamente a receita;
• Abordam pontos nevrálgicos da empresa.

Estudo de caso...
A Verizon, operadora norte-americana de telefonia, pos- 181
suía vários sistemas espalhados em alguns data centers (as
bases de dados estavam descentralizadas).

Modelando e compondo processos de negócio

Uma simples consulta no “cadastro de clientes” envolvia
acesso a 25 sistemas em 4 data centers distintos, pois cada
sistema possuía uma informação e uma visão diferente
do cliente. Cada sistema que precisava acessar o regis-
tro de clientes envolvia uma complexa e demorada ope-
ração. Com a implantação da plataforma SOA e a criação
do serviço “getCSR” (get Customer Record – obter o registro
do cliente), todos os novos sistemas que precisavam das
informações dos clientes passaram a chamar o serviço em
vez de gastar meses de codificação e testes.
 7.2

Business Process Management (BPM)

Segundo Harmon (2005), “BPM pode ser definido como
uma disciplina de gerência focada na melhora do desempe-
nho corporativo através da gestão dos processos de negócio
da empresa”.
182
Há alguns anos, o mapeamento de processos de negó-
cio era executado por analistas de O&M (Organização e
informação e da comunicação
Gestão da tecnologia da

Método), atualmente quase extintos do mercado de trabalho.

Nos dias de hoje, esse papel vem sendo executado por analis-
tas de processos ou analistas de negócios.
De acordo com Bergamo Filho (2007), “para obter
ganho de produtividade nas empresas, uma ferramenta sim-
ples e poderosa consiste em mapear os processos e posterior-
mente classificar cada etapa com base na visão do cliente. Ou
seja, que gere valor agregado ao negócio”.
O mapeamento de processos envolve duas principais
etapas:

• AS IS (como é):
Envolve o entendimento dos processos atuais das
empresas, desenhando-os da forma que são. Nessa etapa, não
há questionamento sobre a eficácia e a eficiência dos proces-
sos. Apenas uma representação gráfica ou textual sobre os
processos que vigoram na empresa.
Normalmente, o trabalho é iniciado pelas áreas mais
críticas da empresa, e necessita de entrevistas com os funcio-
nários de todas as áreas envolvidas no mapeamento.
 • TO BE (como será):
É um desenho de solução futura, partindo do cená-
rio atual e avaliando, junto à estratégia da organização, onde
ela pretende chegar. Para esse caminho futuro, os processos
necessitam de adequações para tornar a empresa mais ágil e
com mais controle.
Análises de caminho crítico dos processos e de indica-
dores das áreas também indicarão necessidades de melhoria
nos processos. É importante, nessa análise de futuro, quan- 183
tificar os ganhos que a organização terá ao mudar seus pro-

Modelando e compondo processos de negócio

cessos, pois essa é a maneira de conseguir aprovação da alta
direção nessa mudança.

Exercício...
Quais são as ferramentas de modelagem de processos
existentes hoje no mercado? Resposta: ARIS, Microsoft
Visio, BizAgi Modeler, ARPO Process, Websphere BPM,
entre outras.

Uma forma de avaliar a melhoria proposta aos proces-

sos (as is x to be) é acompanhar a evolução da eficiência do
ciclo do processo. Segundo Bergman Filho (2007), pode-se
realizar o seguinte cálculo:

CVA
PCE =
NVA + BVA + CVA

Em que:
PCE = Process Cycle Efficiency (Eficiência do Ciclo do Processo)
NVA = No Value Add (Nenhum Valor Agregado)
BVA = Business Value Add (Valor Agregado ao Negócio)
CVA = Customer Value Add (Valor Agregado ao Cliente)
 Todas as medidas são contabilizadas em unidades de
tempo, e os tempos de espera existentes no processo devem
ser classificados como NVA. De acordo com Bergman Filho
(2007), muitas atividades do processo não agregam valor e
podem ser eliminadas.

7.3

184 Business Process Management

System (BPMS)
informação e da comunicação
Gestão da tecnologia da

O BPMS é um conjunto de sistemas que permite automati-

zar, executar, controlar, simular, gerenciar e aperfeiçoar os proces-
sos de negócio da empresa. Para isso, é necessário mapear e dese-
nhar nessa ferramenta todos os processos que se deseja medir. O
BPMS é também chamado de orquestrador do BPM.
Como principais funções de um BPMS, pode-se destacar:
• Mapeamento e desenho dos processos de negócio
Possibilidade de se importar desenhos de processos
escritos em outras ferramentas ou desenhar os processos e
suas interações. O correto desenho é fundamental para que
o processo seja acompanhado e monitorado pela ferramenta.

• Desenho dos fluxos e formulários eletrônicos

Fluxo é a representação gráfica de um processo de negó-
cio. Contém a representação em forma de fluxograma ou BPMN
(Business Process Modeling Notation). Formulário eletrônico é o
local em que os participantes de um processo de negócio intera-
gem para incluir informações necessárias ao processo.
 Sim Não
A lâmpada A lâmpada Comprar
O bulbo
não estava nova
queimou?
funciona plugada? lâmpada

Não Sim

Plugar a Trocar o
lâmpada bulbo

185
GLOSSÁRIO

Modelando e compondo processos de negócio

Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como
uma representação esquemática de um processo, muitas vezes
feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada
a transição de informações entre os elementos que o compõem.
Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos
passos necessários para a execução de um processo qualquer.

BPMN é uma notação padrão para o desenho de fluxogramas

em processos de negócios. É um conjunto de regras e conven-
ções que determinam como os fluxogramas devem ser dese-
nhados. Atualmente é a notação mais reconhecida no ramo de
BPM atualmente.

• Definição de workflow
O workflow é a automação do processo de negócio, no
qual um sistema percorre o fluxo desenhado e direciona as
atividades para as pessoas responsáveis por cada atividade
do processo de negócio.

• Regras de negócio
Regras são operações, restrições e definições que são uti-
lizadas nos fluxos dos processos de negócio. Por exemplo, um
 processo de compra pode ter uma regra para definição de alça-
das de aprovação: compras até R$ 1.000,00 podem ser aprova-
das pelo gerente da área e compras acima de R$ 1.000,00 neces-
sitam também da aprovação do diretor da área solicitante.

Exemplo de diagrama de fluxo de trabalho

Nova

186
Reatribuir Atribuída
informação e da comunicação
Gestão da tecnologia da

Não Resolvida
aceite
Reabrir
Verificada

Fechada

• Monitoramento em tempo real das atividades

Com o monitoramento, torna-se possível o acompa-
nhamento de todos os processos: quanto tempo cada tarefa
durou, quem a executou, existência de gargalos, percentual
de término no prazo etc. O monitoramento é essencial para a
evolução contínua dos processos. Não se pode melhorar aqui-
lo que não se consegue medir. Esse monitoramento é chama-
do de BAM (Business Activity Monitoring).

• Alertas
Para cada processo crítico, deve-se identificar os seus
indicadores-chave (Key Performance Index – KPI) e, para cada
indicador, pode-se definir os limites de tolerância (threshold).
Com essas definições, o BPMS deve ser capaz de monitorar
a execução dos processos de negócio e, caso algum indica-
dor ultrapasse os limites aceitáveis e configurados, o sistema
pode enviar alertas aos responsáveis cadastrados.

Funções esperadas de um BPMS

Desenho
Mapeamento
dos fluxos e
dos processos
formulários
de negócio
eletrônicos
187

Modelando e compondo processos de negócio

Business
Process
Management Definição de
Alertas
System workflow
(BPMS)

Monitoramen-
to em tempo Regras de
real das negócios
atividades

A principal vantagem do BPMS é a garantia de que os

processos de negócio estão sendo efetivamente executados da
maneira em que foram modelados. No final, isso contribui
para que a organização caminhe na busca de seus objetivos.
 7.4

Modelo de maturidade em SOA/

BPM
Existem algumas literaturas distintas sobre modelos
de avaliação de maturidade de empresa no contexto SOA/
188 BPM. Cada uma possui uma quantidade distinta de níveis e
de nomenclaturas.
informação e da comunicação
Gestão da tecnologia da

Exemplos de níveis de maturidade das empresas

IBM SOA Maturity Model

1. Silo (integração de dados)
2. Integrado (integração de aplicações)
3. Componentizado (integração funcional)
4. Serviços simples (integração de processos)
5. Serviços compostos (integração na cadeia de suprimentos)
6. Serviços virtualizados (infraestrutura virtual)
7. Serviços reconficuráveis dinamicamente (integração do ecossistema)

Sonic and Partners SOA The Integration Consortium

Maturity Model SOA Maturity Model
1. Serviços iniciais 1. Ad-Hoc
2. Serviços arquitetados 2. Ponto a ponto
3. Serviços colaborativos 3. Definido
4. Serviços mensuráveis 4. Gerenciado
5. Serviços otimizados 5. Otimizado

O estágio de evolução da empresa e sua capacidade de

trabalhar os processos de negócio sistematizados e aderentes à
orientação a serviços dependem de duas principais informações:
 • Escopo de adoção: indica a abrangência da aplica-
ção e do uso de serviços para elaboração e controle dos
processos de negócio da empresa. O escopo de adoção
pode iniciar em um único departamento e se expandir
por toda a empresa.
• Nível de maturidade: indica o estágio em que a
empresa (ou o departamento) se encontra no uso de
serviços corporativos.

189
Escopo de adoção SOA/BPM

Modelando e compondo processos de negócio

O escopo de adoção indica a abrangência que permeou
o trabalho de SOA e BPM dentro da organização. Temos qua-
tro níveis de adoção:

• Nível departamental
Normalmente escolhido algum departamento para
implantação de um projeto piloto e realização de provas de
conceito. Após validação, podem ser realizados pequenos
roll-outs para outros departamentos. A iniciativa ainda per-
manece isolada na empresa.

• Nível de unidade de negócio

Quando o uso da SOA e do BPM permeiam quase
todos (ou todos) os departamentos de uma unidade de negó-
cio na organização. Existe grande interação sistêmica com o
uso dos serviços.

• Entre unidades de negócio

A abrangência transcende a unidade de negócios pilo-
to, e a empresa consegue maximizar a reutilização dos ser-
viços. Inicia-se o trabalho para garantir a Governança de TI,
com a criação de políticas, processos e padrões.
 • Nível corporativo
Toda a empresa faz uso dos serviços.

Escopo de adoção SOA/BPM

Projeto de
Nível Pequenos Projetos de
prova de
departamental roll-outs integração
conceitos

190 Interação de
Nível de Vários Início do
departamentos
unidades de departamentos processo de
por meio de
informação e da comunicação
Gestão da tecnologia da

negócios de uma UN reutilização

serviços

Repositório Ciação de
Definição de
Entre unidades central possibilita políticas,
processo de
de negócios maximização da processos e
governança
reutilização padrões

Toda a em- Configuração Reutilização

Nível
presa faz uso dinâmica dos pode entrar
corporativo
dos serviços serviços em declínio

Nível de maturidade SOA/BPM

Para avaliação de níveis de maturidade corporati-
va, pode-se seguir os cinco níveis criados pelo SEI (Software
Engineering Institute) quando definiram os níveis do CMM
(Capability Maturity Model).

• Nível 1 – Inicial
Os processos são eventuais e não organizados. Não
existe um padrão, e a condução da empresa é muito depen-
dente das pessoas.
 • Nível 2 – Repetitivo
Pela repetição, os processos seguem um padrão regu-
lar, mas não há estudo sobre a melhor maneira de se operar a
empresa e nem existem procedimentos formais.
• Nível 3 – Definido
A partir desse nível, os processos passam a estar docu-
mentados e divulgados. A empresa passa a ser mais depen-
dente de processos do que de pessoas.
• Nível 4 – Gerenciado 191

Os processos são monitorados e mensurados. Existem

Modelando e compondo processos de negócio

indicadores de avaliação de processos e ações são tomadas
para manter o padrão de execução na qualidade esperada.
• Nível 5 – Otimizado
As melhores práticas são seguidas e automatizadas.
Existe um processo de melhoria contínua na empresa, redese-
nhando processos com foco na otimização e no custo/ benefício.

Seguindo o conceito desses cinco níveis e apenas

mudando o contexto para adaptar ao nível de maturidade em
SOA/BPM, podem-se obter os seguintes níveis:

• Nível 1 – Serviços iniciais

A empresa possui baixo volume de atividades de pesqui-
sa (P&D). Existem pequenos projetos de implantação de SOA/
BPM e, normalmente, são implantações de portais corporativos.
• Nível 2 – Serviços arquitetados
Começa-se a trabalhar o contexto do ROI (Return on
Investment). A partir desse momento, a demanda de criação
de serviços vem dos sistemas e não do negócio, pois não exis-
te ainda na organização uma visão global das necessidades.
 • Nível 3 – Serviços colaborativos
A partir desse momento, a empresa está apta a realizar
a orquestração dos processos desenhados. A demanda pela
criação de serviços é de negócio e não técnica.

• Nível 4 – Serviços mensuráveis

Início do processo de coleta de informações para reali-
zar monitoramentos e acompanhamentos. Realimentação do
192 processo com base nos dados coletados.
informação e da comunicação
Gestão da tecnologia da

• Nível 5 – Serviços otimizados

Máxima otimização e alinhamento com o negócio.

Os 5 Níveis de maturidade SOA

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

Serviços Serviços Serviços Serviços Serviços
iniciais arquitetados colaborativos mensuráveis otimizados

Nível 1:
• Integração ponto a ponto
• Baixo R&D
• Pequenos projetos pilotos de SOA
• Implementações de portais
• Pequeno número de Web Services

Nível 2:
• Custos de TI começam a mostrar o ROI
• Uso de padrões abertos e middlewares comuns
• Criação de um SOA Competence Center
• Definição bottom-up para identificação dos serviços
(aplicação)
 Nível 3:
• Granularidade suficiente para se obter serviços
independentes
• Flexibilidade suficiente para que seja possível a
orquestração dos processos
• Definição top-down para identificação dos serviços
(negócios)
• Introdução de BPM, BPMS, BPR
• Service Registry
193

Modelando e compondo processos de negócio

Nível 4:
• Serviços são mensurados e refinados para melhores
performance, flexibilidade e reutilização
• Métricas de performance de negócio são coletadas e
avaliadas
• Monitoramento das atividades de negócio

Nível 5:
• Serviços otimizados são dinamicamente
reconfiguráveis
• Máxima otimização e alinhamento com o negócio

Mesclando o escopo de adoção com os níveis de

maturidade
O escopo de adoção e o nível de maturidade devem
caminhar próximos na evolução de maturidade da empresa.
Evoluir no nível de adoção e se manter nos níveis mais
baixos de maturidade representa um cenário inviável, pois
presume-se que, quando se atinge o estágio entre unida-
des de negócio ou até mesmo o nível corporativo, a empresa
necessita de processos de governança, não compatíveis com
os níveis mais baixos de maturidade.
 Do lado oposto, manter-se estagnado apenas em um
departamento na empresa e querer evoluir no nível de matu-
ridade torna-se uma opção não rentável. O custo de controle,
monitoramento e estrutura para garantir qualidade e maturi-
dade ficará muito alto para ratear somente com um ou poucos
departamentos da empresa.
O ideal, então, é seguir evoluindo simultaneamente
com o escopo de adoção e com o nível de maturidade. Uma
composição dos dois eixos resulta em um modelo com cinco
194
estágios: Fundamental, Interligada, Flexibilidade, Processos
informação e da comunicação
Gestão da tecnologia da

habilitados e Agilidade.

Modelo de maturidade: combinação do escopo

de adoção com os níveis de maturidade

otimizados
Serviços
Nível 5
NÃO RENTÁVEL

mensuráveis
Agilidade

Serviços
Nível 4
habilitados
Processos

arquitetados colaborativos
Flexibilidade

Serviços
Nível 3
interligada
SOA

Serviços
Nível 2
fundamental
INVIÁVEL

SOA

Serviços
Nível 1

iniciais
departamental
unidades de
corporativo

unidade de

maturidade
Modelo de
negócios

negócios
Nível de
Nível

Nível
Entre
REFERÊNCIAS
BERGAMO FILHO, C. Produtividade e eficiência de proces-
sos nas empresas. 2007. Disponível em: http://webinsider.
com.br/2007/12/26/produtividade-e-eficiencia-de-processos-
-nas-empresas-hoje/. Acesso em: 04 jun. 2010.

HARMON, P. Best practices in the governance of business

process management. 2005. Disponível em: http://www.
bptrends.com/publicationfiles/05-25-05%20BPT%201%20 195
Hr%20Talk%20for%20IQPC%20BPM%20Conf%20-%20%20

Modelando e compondo processos de negócio

Harmon.pdf.