ESTRUTURA EMPRESARIAL

Edvar Spadette Junior

EDVAR SPADETTE JUNIOR
CCO
Engenheiro
Vendedor
MBA

Inquieto, apaixonado por vendas e empreendedorismo!

edvar.junior@tagna.com.br

linkedin.com/in/edvarjunior

2
OBJETIVO

Fornecer uma base inicial para estruturação

de uma empresa.
AGENDA
Introdução
Planejamento
Estruturação
Gestão
Marketing e Vendas
Fechamento
INTRODUÇÃO
Empreendedorismo

Passos Iniciais

Produtos e Serviços
EMPREENDEDORISMO

“Você é louco.” Este será

o melhor elogio que você
vai receber.
VISÃO
CORAGEM
COMPETÊNCIA
PRODUTO

Preço do Mercado

Vende sempre o mais barato

PRODUTO

Inovadores

Necessidades não atendidas

Vende de braçada

Barreiras de entrada

Qualificação

Posicionamento
PLANEJAMENTO
Cenários

Ambiente de Negócios

Missão, Visão, Propósito e Valores

Modelos de Negócio

Desenho do Plano Estratégico

CENÁRIOS
Ambiente Externo

Político
Econômico
Social
Cultural
Tecnológico
Natural
Legal
CENÁRIOS
Ambiente Interno

O que foi sucesso no período?

O que foi problema no período?

AMBIENTE DE NEGÓCIOS
AMBIENTE DE NEGÓCIOS

X
Concorrência assimétrica!
AMBIENTE DE NEGÓCIOS

X
ANÁLISE DE SWOT
MISSÃO
A missão de uma empresa pode ser definida como a razão pela qual ela
existe, o motivo pelo qual ela foi concebida e projetada.

Por que a empresa existe?

O que a empresa faz?

Qual é a sua função no mercado?

Quais são os pontos que a diferencia das demais?

Como pretende se posicionar no mercado?

MISSÃO
Google

Organizar as informações do mundo todo e torná-las universalmente

acessíveis e úteis.

Netflix

Permitir que o acesso a filmes e programas de TV seja simples.

Tesla

Acelerar a transição do mundo para a energia sustentável.

VISÃO
A visão organizacional descreve o futuro almejado pela empresa, refletindo o
que deve ser procurado pela equipe em seus esforços individuais e em grupo.

O que a empresa quer se tornar?

Como ela deseja ser vista por seus clientes?

Onde ela estará em alguns anos?

Para onde devem ser direcionados os esforços dos gestores e

colaboradores?
VISÃO
Vale

“Ser a empresa de recursos naturais global número um em criação de valor de

longo prazo, com excelência, paixão pelas pessoas e pelo planeta.”

Magazine Luiza

“Ser o grupo mais inovador do varejo nacional, oferecendo diversas linhas de

produtos e serviços para a família brasileira. Estar presente onde, quando e
como o cliente desejar, seja em lojas físicas, virtuais ou online. Encantar
sempre o cliente com o melhor time do varejo, um atendimento diferenciado e
preços competitivos.”
PROPÓSITO

Roda, Pneu e Eixo Gratificante para funcionários

Seta e Alvo Atrai talentos

“Empoderar a Humanidade com Comunicação e Marketing

o conhecimento dos livros”
Alinha a busca ou não por clientes
VALORES

Imutáveis
“O mundo muda seus
Suporta tomada de decisão
valores não!”
Auxilia na Gestão

Exemplo: “Dormir com a cabeça tranquila. Sempre!”

MODELO DE NEGÓCIO
Margem

Focar em negócios com boa margem.

Produtos com diferencial.

Reunir valores.

Venda de benefícios X Venda de produtos.

MODELO DE NEGÓCIO
Recorrência

Não precisa matar um leão por dia.

Soluço do mercado gera grande impacto.

Um único esforço e um faturamento constante.

Exemplos de criação de modelos de recorrência (Padaria).

MODELO DE NEGÓCIO
Escala

Possibilidade de expansão.

Venda na internet.

Franquias.
DINÂMICA

CANVAS

30
CANVAS

Segmento de Clientes

31
CANVAS

Proposta de Valor

32
CANVAS

Canais

33
CANVAS

Relacionamento

34
CANVAS

Fontes de Renda

35
CANVAS

Recursos Chave

36
CANVAS

Atividades
Chave

37
CANVAS

Parcerias

38
CANVAS

Estrutura
de Custos

39
ESTRUTURAÇÃO
Bases de cálculo

Definição de Metas

Vendas e Faturamento

Imposto

CMV

Estrutura de Custo e Despesas

BASES DE CÁLCULO
Dados de impostos e encargos.

Lucro Real x Presumido ou Simples?

• Empresas recém criadas ainda não dão lucro.
• Simples muitas vezes tem taxas superiores do que outros regimes.

CLT x PJ?
• Lei da terceirização:
• Não ter horário fixo.
• Outras fontes de serviços.
• Encargos 68% a mais no custo.

Estrutura de impostos
• Serviços e equipamentos
• Adicional de IR
• Briga fiscal de ISSQN (Entre Municípios, Município mudando a característica do serviço)
BASES DE CÁLCULO
Cargos, salários, benefícios e Chargeability:

Definição dos cargos e salários

• Salário de cada tipo de profissional.
• Benefícios que serão concedidos.

Chargeability
• Segredo da precificação!
• Não trabalhamos 100% das horas no dia.
• Varia por nível de profissional.
DEFINIÇÃO DE METAS
Metas de margem e vendas

Expectativa de crescimento.

Margem x Markup

Principal preocupação deve ser sempre a margem

Distribuição de vendas ao longo do ano.

• Sazonalidades
• Diferença entre modelo de aprovação de custos: Brasil x EUA.
DEFINIÇÃO DE METAS
Criação de métricas chave.
Auxiliam no acompanhamento

Facilitam o engajamento

Atualização fácil e constante

Exemplo:

• NEXUM: número de ativos na base do sistema.

• MAXMILHAS: Número de passagens emitidas em tempo real.
VENDAS E FATURAMENTO
São estruturas complementares que trabalham de forma defasada.
Fluxo de faturamento
• Prazo médio de pagamento
• Prazo Médio de recebimento
• Caixa para aguentar a diferença entre os prazos.
IMPOSTO
Entender bem a estrutura tributária pode mudar a saúde financeira.
Lucro Real
• Apuração de resultados.
• Maior necessidade de controle.

Lucro Presumido
• Imposto mesmo com prejuízo.
• Adicional de 10% de IR com lucro superior à 180k no trimestre.
• 32% de lucro presumido.

Simples
• Unificação de impostos
• Variação por faixa de faturamento.
CUSTO DA MATÉRIA VENDIDA (CMV)
Custo relacionada a cada unidade da matéria vendida.
Serviços
• Viagens
• De 8 a 15% do custo do projeto.

Equipamentos
• Materiais
• Equipamentos
ESTRUTURA DE CUSTOS E DESPESAS
Diferenciar custos e despesas. Custo, tudo aquilo atrelado ao produto
vendido. Despesas, tudo aquilo necessário para suportar a empresa.
Custos de Pessoal
• Volume de acordo com o volume de venda.
• Trade off: Atender toda demanda sem deixar equipe ociosa.
• Materiais perecíveis.

Despesas
• Administrativas
• Pessoal administrativo
• Chargeability
FLUXO DE CAIXA
Fluxo de caixa
Receita Bruta
(+) Serviços
(+) Viagens
(+) Outras Vendas
(-) Impostos Totais
(-) Impostos s/ vendas
(-) Adicional de IRPJ
Receita Líquida
(-) CMV
(=) Lucro Bruto
(-) Custo Pessoal Técnico
(-) Despesas com Pessoal
(-) Despesas Pessoal técnico (HH não produtivo)
(-) Despesas Pessoal Administrativo
(-) Despesas Administrativas
(=) Lucro Operacional
(=) Lucro Líquido
FLUXO DE CAIXA

Cálculo de Overhead

DESPESAS (Adm, Pessoal, Chargeability)

__________________________________________
CUSTO (Pessoal Produtivo)

Principal ponto da empresa:

Despesas - 30%
Pessoal Adm - 35%
Chargeability - 35%
PRECIFICAÇÃO

Cálculo de Preço

CUSTO (Salários, Encargos, Benefícios) + OVERHEAD

_______________________________________________________
(1-MARGEM-IMPOSTO)
DINÂMICA

54
OKRs

“O que não se pode medir, não dá para gerenciar”

Peter Drucker

55
OKRs

APO (Administração por objetivos) ~ 50’s

BSC (Balanced Score Card) – Harvard ~ 80

Gerenciamento pelas diretrizes – Falconi

OKRs
OKRs
“Eu vou” (Objetivo)

“medido por” (conjunto de resultados-chave)

Objetivos (O): declaração concisa da direção desejada pela empresa. Um bom

objetivo tem que ser vividamente descrito para que as pessoas possam
imaginar o quão impactante será alcançá-lo;

Resultados-chave (KR): metas com impacto direto no atingimento do objetivo

caso seja realizada com sucesso.
OKRs
Diferenciais:

Metas são definidas para um período de tempo mais curto.

Clareza e a simplicidade

Reportados semanalmente

Prioriza a transparência

Medirá resultado e não o esforço das tarefas

OKRs
Execução:

Definição do objetivo estratégico.

Lideres expondo a visão e alinhamento de cada time.

Elaboração dos OKRs

• O
• KRs
 GESTÃO
Coração de toda empresa!
Estrutura Societária

Métodos Ágeis

Gestão Estratégica

Gestão de Projetos
ESTRUTURA SOCIETÁRIA
Geralmente negligenciada pelos empreendedores. Foco em buscar uma
estrutura complementar!
Mito do Empreendedor
• Técnico
• Administrador
• Visionário

Competências Essenciais
• Gestão
• Vendas
MÉTODOS
ÁGEIS
EMPLOYEE CUSTOMER BUSINESS
SUCCESS SUCCESS AGILITY
Engajamento de equipes Melhoria da experiência do Agilidade e eficiência na
cliente durante a jornada execução de tarefas
Ambiente colaborativo e
agradável Fidelização Economia de recursos com
entregas mais assertivas
Mais confiança e autonomia Viabilidade para abertura de
para todos novos negócios Aumento da credibilidade
e confiabilidade da
organização no mercado
GERENTE DE AGILE EQUIPE DE
PROJETO MASTER PROJETO

É responsável pela É responsável por É o time responsável

comunicação com o ajudar o time a se pelo desenvolvimento
cliente e definição das organizar para do projeto. São
prioridades do projeto. produzir melhor, pessoas
removendo multidisciplinares,
É o dono do projeto. impedimentos e auto organizadas e
zelando pelo respeito com autonomia para
aos valores ágeis e ao execução do seu
cumprimento dos trabalho.
ritos.

É o dono do processo.
MÉTODO KANBAN
MÉTODO KANBAN
GESTÃO À VISTA

QUADROS DE
GESTÃO À VISTA
Contribui para a gestão visual
do que está sendo feito e
viabiliza que todo o time tenha
conhecimento do que está
sendo executado na empresa.

Parede cheia = equipe

produtiva e alinhada com o
propósito !
PLANEJAMENTO
Dinâmica para alinhar o
desafio de negócio,
objetivos e indicadores que
o time irá perseguir durante
um projeto.

Equivalente às reuniões de
internação.
RETRO
RETROSPECTIVA

É uma reunião que

acontece ao final de cada
entrega (sprint). Seu
objetivo é a melhoria
contínua do processo e
nela o time é levado a
pensar sobre o que precisa
melhorar e o que precisa
ser mantido para que ele
seja cada vez mais
produtivo.

Equivalente as reuniões de
lições aprendidas.
DAILY MEETING
STANDUP MEETING

Reunião diária de no
máximo 15 minutos para
alinhar as atividades e
impedimentos de todos.
Cada membro do time
responde 3 perguntas:

“O que fiz desde a última

reunião?”

“O que pretendo concluir até

a próxima reunião”

“Possuo algum
impedimento?”
ONE ON ONE
FEEDBACKS

São reuniões entre o

colaborador e seu gerente
com o objetivo dar
feedbacks em relação ao
trabalho realizado (por
ambas as partes).
GESTÃO ESTRATÉGICA
Colocando no contexto de PMEs (Pequenas e Médias Empresas), a falta de
gestão estratégica é um dos principais motivos de falência das empresas,
segundo o SEBRAE.

Números e Comunicação Acompanhamento Acompanhamento

Indicadores constante e de Indicadores – de Evolução das
Abertos. transparente – OKRs Ações – Kanban
Ritos
GESTÃO DE PROJETOS
Como conseguir entregar uma proposta de valor constate para nossos
clientes.

Comunicação Acompanhamento
constante e de Evolução das
transparente – Ações – Kanban
Ritos
DINÂMICA
KANBAN
Execução:

Detalhar os KRs em um plano de ação.

Montar as atividades em quadros no Kanban

• Tamanhos
• Detalhamentos
• Atribuições
 MARKETING E
VENDAS
Motor propulsor das emrpesas!
Desafios em Vendas

Erros Comuns

Máquina de Vendas

Ferramentas
MUITOS LEADS
VENDAS COMO PROCESSO
MARKETING x VENDAS
ESTATÍSTICAS
São necessárias pelo menos 6 tentativas de contato para falar
com um prospect.
Em média, um vendedor faz apenas 2 tentativas para alcançar um
prospect.

80% das vendas exigem 05 contatos de acompanhamento após a

reunião.
44% dos vendedores desistem depois de 01 follow-up.
ERROS COMUNS

Não definir o ICP corretamente.

Não personalizar a abordagem.

Não medir os resultados.

Tentar vender tudo para todos.

PROCESSO
TRADICIONAL
RECEITA
PREVISÍVEL
OBJETIVOS RECEITA PREVISÍVEL

Multiplicação de Redução do ciclo Aumento das

oportunidades de vendas taxas de
conversão
ESTRUTURAÇÃO DA MÁQUINA

ESTRATÉGIA

GERAÇÃO DE FLUXO DE
CONVERSÃO
LEADS CONEXÃO

PROCESSOS
FERRAMENTAS
PESSOAS
ESTRATÉGIA - ICP
ESTRATÉGIA - ICP

Empresas Personas

Faturamento Cargos
Maior que R$300MM Diretor de Supply chain
Head de Supply Chain
Região Gerente Geral Supply Chain
SP
RJ

Segmentos
Químicos
Cométicos
ESTRATÉGIA – METAS E METRICAS
Metas
Receita Projetada 10.000.000
Ticket Médio 80.000
Meta anual 125
Meta Mensal 11

Funil Equipe
Prospects 60% 210 Função Capacidade Necessidade
Conexão 50% 126 Geração 400 1
Reunião 70% 63 SDR 70 2
Proposta 25% 44 Closer 21 3
Contrato 11
ESTRATÉGIA – EQUIPE

Máquina de
Vendas

Marketing Conexão Conversão

Geração de
SDR 1 SDR 2 Closer 1 Closer 2 Closer 3
Leads
GERAÇÃO DE LEADS
FLUXO DE CONEXÃO
CONVERSÃO
FERRAMENTAS
DINÂMICA – SALES MODEL CANVAS
CULTURA
“A cultura engole a estratégia no café da manhã”
Peter Drucker
EQUIPE APAIXONADA

Equipe que compra a empresa Mostrar a visão para os

funcionários.
Paixão consciente
Colaboradores seguem a visão e o
Vender a empresa e mostrar como sucesso.
alcançar os objetivos.
Compartilhar a visão
MENTALIDADE
COMPROMETIMENTO

Ou tem ou não tem!

Booleano.
FOCO

Adversidades.

Problemas não estão no CANVAS.

Planilhas não preveem tudo.

Mercado.
RESILIÊNCIA

Saber fracassar.

Lidar com problemas.

Empreender não é um atividade glamurosa

Gostar de dificuldades e riscos.

Determinação.
HUMILDADE

Aprender sempre!

Não se acomodar.

Mercado muda constantemente.

Crises acontecem e tudo muda.

A mediocridade é amiga da relativização.

VALORES FORTES

Honestidade e comprometimento.

Confiança.

Satisfação.

Dignidade.

Palavra!
OBRIGADO!

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