DEPS – DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA

DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

SISTEMAS PRODUTIVOS I
Estratégia de
Produção/
Operações
Profa Carla R. Pereira
• Figura 3.1
 O QUE É ESTRATÉGIA?

“Estratégia é uma palavra com origem no

termo grego strategos, que significa plano,
método, manobras ou estratagemas usados
para alcançar um objetivo ou
resultado específico.”
 ESTRATÉGIA vs. CRIATIVIDADE

https://www.youtube.com/watch?v=QXeAnG6FXws
 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
• Destaque
– Não é apenas uma decisão única; é o padrão global
de decisões e ações que dará suporte a atingir seus
objetivos estratégicos.

• Decisões estratégicas
– Têm efeito abrangente na organização
– Definem a posição da organização relativamente a seu
ambiente
– Aproximam a organização de seus objetivos de longo
prazo (objetivos estratégicos).
 ESTRATÉGIA
• Conteúdo da estratégia:
– Questões “o que” da estratégia;
– Pontos sobre os quais as decisões são tomadas.

• Processo da estratégia:
– Questões “como” da estratégia;
– Procedimentos ou modelos que são adotados
para tomada da decisão.
 EXEMPLOS
• Aumentar o market share (O QUÊ?) a partir do
lançamentos de novos produtos mais úteis, simples e
mais baratos (COMO?).

• O mercado está exigindo produtos inovadores e de

baixo custo (O QUÊ?); para isso terá que conseguir
recursos diferenciados (internos e externos) (COMO?).

• Reduzir o nível de reclamações de clientes pelo mau

atendimento em call centers (O QUÊ?) a partir do
replanejamento das operações e treinamento dos
funcionários (COMO?)
 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
Padrão de decisões e ações estratégicas que
define o papel, os objetivos (de desempenho) e
as atividades da produção.

– CONTEÚDO: estabelecimento do papel, dos

objetivos e das atividades (O quê?).

– PROCESSO: é o método usado para produzir as

decisões específicas de conteúdo (Como?).
CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

• FIGURA 3.2
 PERSPECTIVA TOP-DOWN
• Questões envolvidas para formação da
ESTRATÉGIA CORPORATIVA/ORGANIZACIONAL
– Em que tipo de negócios o grupo deseja investir ?
– Em que partes do mundo o grupo deseja operar?
– Como alocar seu dinheiro entre suas várias U.N.?

• Tais decisões são feitas por gerentes estratégicos

(CEO) da organização buscando atingir os
objetivos estratégicos, que posteriormente serão
subdivididos em objetivos funcionais (de
desempenho).
 PERSPECTIVA BOTTOM-UP
• Visão prática de como as estratégias
funcionais deveriam ser montadas.
– Experiências e lições aprendidas de várias
pessoas/empresas que compõem o grupo;
– Verificar também restrições e capacitações;
– Melhoria incremental.

• Muitas ideias emergem com o tempo da

experiência operacional – definidas como
estratégias emergentes.
 PERSPECTIVA DAS EXIGÊNCIAS DO
MERCADO
• Sem entender o que o mercado requer, é
impossível garantir que as operações estejam
alcançando o nível correto em seus objetivos
de desempenho.
Influência do ciclo de vida do produto/serviço
nos objetivos de desempenho
 Influência dos consumidores

• Figura 3.6
 Objetivos Qualificadores e
Ganhadores de Pedido
• Ganhadores de pedidos: são fatores que direta ou
indiretamente contribuem para a realização e sucesso de
um negócio. Razões-chave do cliente para efetuar a
compra do produto ou serviço.

• Qualificadores de Pedido: são aspectos da competitividade

nos quais o desempenho da produção deve estar acima de
um nível determinado, para pelo menos ser considerado
cliente. Não são determinantes, mas qualificam a compra.

• Menos importantes: não influenciam o cliente de forma

significativa. São destacados, pois podem ser importantes
em outras partes da produção.
*As curvas ilustram o grau relativo de atratividade para os consumidores
MATRIZ IMPORTÂNCIA-DESEMPENHO
EXEMPLO

(Pierini; Stolf; Vale; Alves; Senna; Vinotti; Einecke, 2016)

Estratégia Onidirecional vs. Estratégia Focada

(Pierini; Stolf; Vale; Alves; Senna; Vinotti; Einecke, 2016)

(Pierini; Stolf; Vale; Alves; Senna; Vinotti; Einecke, 2016)
(Pierini; Stolf; Vale; Alves; Senna; Vinotti; Einecke, 2016)
IMPORTÂNCIA PARA OS CLIENTES
(Pierini; Stolf; Vale; Alves; Senna; Vinotti; Einecke, 2016)
IMPORTÂNCIA PARA OS CLIENTES
(Pierini; Stolf; Vale; Alves; Senna; Vinotti; Einecke, 2016)
Clientes diferentes significam
objetivos diferentes
 Influência dos concorrentes nos
objetivos de desempenho
• Identificar quais as vantagens que os
concorrentes estão obtendo, em quais quesitos
(objetivos de desempenho) eles estão
ganhando;

• Buscar superar o concorrente, mas acima de

tudo, buscar inovar! Criar estratégias/práticas
que são difíceis de serem copiadas (mudar
forma de competir) dentro dos objetivos
ganhadores e qualificadores de pedido.
– Ex: Madero e Outback
 ATIVIDADE EM SALA
• Considere as seguintes empresas:
 ATIVIDADE EM SALA
Montem um questionário para identificar as necessidades
e/ou desejos dos clientes para estas empresas.
EXEMPLO: Quando você pretende ir a uma lanchonete, quais dos fatores abaixo o
influencia? (Atribua valores: 1-3 não influencia, 4-6 pouco influencia e 7-9 é decisivo;
aos itens abaixo.)

( ) Velocidade no atendimento;
( ) Qualidade no atendimento;
( ) Sabor;
( ) Credibilidade (confiança, higiene etc.);
( ) Saber que vai comer o mesmo produto;
( ) Preço;
( ) Variedade de produtos;
( ) Localização da lanchonete;
( ) Ambiente;
( ) Possuir drive-through e/ou entrega em domicílio;
( ) Comparação com a concorrência entre o tamanho/quantidade do produto.
 ATIVIDADE EM SALA
• Escolher uma empresa (reconhecida entre os setores propostos);

• Identificar quais são os fatores competitivos (FCS) – ganhadores,

qualificadores e menos importantes? questionário*

• Qual o desempenho da empresa escolhida frente a seus

concorrentes? questionário*

• Desenvolver uma Matriz Importância-Desempenho para a empresa

selecionada.

• Propor iniciativas de melhorias para os casos que não estão

adequados.

• Apresentar!
 Empresa GVT

1) Quais dos fatores abaixo mais influenciam na hora de contratar uma

empresa de telefonia? (Avalie de 1 a 9, sendo 1 mais importante e 9 menos importante)

2) E em relação aos concorrentes, como você nos avalia? (Avalie de 1 a 9, sendo 1

mais importante e 9 menos importante)

Desempenho
Objetivo – Grau de influência
frente aos
Índice Fatores Desempenho da para os clientes
concorrentes
Função Produção (média)
(média)
1 Cobertura Flexibilidade 8,50 6,00
2 Atendimento (Call centers) Rapidez 8,38 2,25
3 Preço do pacote Custo 7,50 5,50
4 Quantidade de canais Flexibilidade 6,10 6,00
5 Velocidade de internet Qualidade 8,25 3,75
6 Preço do minuto Custo 2,13 5,00
7 Personalização de pacotes Flexibilidade 8,00 6,00
8 Ponto de Acesso Flexibilidade 4,13 5,00
9 Constância de sinal Confiabilidade 9,00 3,00
Matriz Importância - Desempenho
*Escala está invertida

Eixo X:

De 0 a 3: Pouco relevante
De 3 a 6: Qualificadores
De 6 a 9: Ganhador de pedidos

Eixo Y:

De 0 a 3: Pior que
De 3 a 6: Igual a
De 6 a 9: Melhor que
PERSPECTIVA DOS RECURSOS DE
OPERAÇÕES

Entender capacidade e restrições de recursos

O que precisamos?
- O que temos ?
- O que podemos fazer?
 PERSPECTIVA DOS RECURSOS DE
OPERAÇÕES
• Teoria influente em estratégia de empresa – RBV
(Resource-Based View).
– Empresas irão obter vantagem competitiva a partir da
forma com que adquirem e desenvolvem seus recursos
(competências/capacidades centrais).

– Recursos e Processos de produção compõem as

capacidades de produção – verticalização.

• Compreender e desenvolver os recursos de produção é

uma perspectiva particularmente importante para a
estratégia de produção.
 CLASSIFICAÇÃO DE DECISÕES
ESTRATÉGICAS
• DECISÕES ESTRATÉGICAS ESTRUTURAIS: são resultantes das
estratégias de negócio adotadas e afetam seu funcionamento
em longo prazo. São as que definem fatores de produção
(equipamentos, materiais, informações, pessoas). Grande
investimento de capital e impacto irreversível. Principais áreas
de decisão:

• Desenvolvimento de novos bens/serviços

• Estratégica de localização de instalações
• Estratégia de seleção de tecnologia
 CLASSIFICAÇÃO DE DECISÕES
ESTRATÉGICAS
• DECISÕES ESTRATÉGICAS NÃO ESTRUTURAIS: englobam
procedimentos organizacionais, controles e sistemas que
definem os processos de produção; ou seja, a forma como os
fatores de produção se relacionam. Investimentos de capital
menores e não altamente visíveis.

• Estratégia de organização de recursos humanos;

• Estratégia de ajuste de capacidade;
• Estratégia e controle do fluxo de materiais...

*Relevante experiência, habilidade e atitudes dos gestões de todas as áreas.

MATRIZ ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO...
é uma ferramenta cujo objetivo principal é o
aumento da competitividade da organização; E,
para tal, busca conformar um padrão coerente
de decisões e organizar os recursos da
manufatura para que eles possam prover um
composto adequado de características de
desempenho que possibilite a organização
competir eficazmente no mercado (CORRÊA;
GIANESI, 1996).
 DÚVIDAS?

PERGUNTAS?
 QUESTÕES DE REVISÃO DA AULA
• O que é estratégia?
• Qual a diferença entre as visões top-down e
bottom-up da estratégia de produção?
• Qual a diferença entre as visões requisitos do
mercado e recursos da produção da estratégia
de produção?
• Como pode ser montada a estratégia da
produção?