P2 Pep

Planejamento Estratégico
Cláudio José Müller

Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS
(cmuller@producao.ufrgs.br)
1
Business Plan & Business Model
Qual a diferença?
Qual o melhor?
(i) sumário executivo, ou descrição da empresa;
(ii) análise estratégica;
(iii) plano de marketing e vendas; e
(iv) plano financeiro.
Descrição da empresa
Qual é o negócio? Qual a localização? Onde a empresa está
O negócio é basicamente comercialização, (ou deveria estar) estabelecida e por que
manufatura ou prestação de serviços? essa área é adequada, de que tipo de
Quais são os produtos/serviços? espaço necessita?
Quem são os clientes? Qual a capacidade? Qual a produção
Quais os produtos? quesitos técnicos, estimada para um primeiro período
tangíveis e intangíveis do produto. (maquinário, número de funcionários,
etc.)?
Rentabilidade do mix de produtos?
Lay-outs e fluxogramas?
Qual é a situação do negócio? Está em fase
inicial? É a expansão de uma firma em Quadro organizacional? Quais as atuais
funcionamento? É uma divisão de um necessidades de pessoal? Quais
empreendimento maior? habilidades o empreendimento
necessitará? As pessoas com essas
Qual o perfil da empresa? Único habilidades estão disponíveis? Onde? As
proprietário? Sociedade? Corporação? pessoas precisam ser treinadas? O
Quando o negócio começou a operar? treinamento está disponível? Quando
custará?
Análise Estratégica
• Identidade organizacional: permite esclarecer
à organização os questionamentos: ‘quem
somos?’ e ‘para onde vamos?’;
• Análise do ambiente: torna clara a visão de
‘onde estamos?’;
• Delineamento das estratégias: ajuda na
definição de ‘como chegaremos lá?’;
Plano de Marketing e Vendas
• esboço do como penetrar, conquistar e manter
posições nos mercados identificados (WESTWOOD,
1996).
• duas etapas principais:
– a definição dos objetivos de marketing da empresa, a
partir da identificação de seus clientes-alvo (mercado-
alvo)e suas necessidades, e o posicionamento de mercado
em relação aos concorrentes; e
– a formulação das estratégias de marketing da empresa
como proposta para implementação dos objetivos de
marketing – 4P´s: (i) product (produto); (ii) price (preço);
(iii) place (ponto ou lugar de venda); (iv) e promotion
(promoção).
Plano financeiro
• Desenvolvido fundamentalmente por meio de
projeções (sob forma de demonstrativos econômico-
financeiros e indicadores gerenciais), como estimativa
da posição econômico-financeira esperada.
– Projeção de vendas
– Investimentos
– Gastos
– Capital de giro
– Análise CVL
– DRE
– Análise de Investimentos (TIR, VPL, payback)
Business Model
“Um Modelo de Negócios descreve a lógica
de criação, entrega e captura de valor por
parte de uma organização.”
Alexandre Osterwalder
Desenhar o Modelo de Negócios precede a

elaboração do plano de negócios.
Se o Modelo de Negócios for alterado, o plano de
negócios deverá ser alterado também. As duas
ferramentas devem manter-se vivas e conectadas.
Business Model
• In essence, a business model is a conceptual,
rather than financial, model of a business
(TEECE, 2010).
• a business model is more generic than a
business strategy
• Strategy analysis is thus an essential step in
designing a competitively sustainable
business model
BM elements
Four elements that, taken together, create and deliver value:
• Customer value proposition - CVP (target customer, the
job/problem and the offering); ... The value for the
costumer
• Profit formula (revenue model, cost structure, margin
model and resource velocity); ... The value for the
company
• Key resources (people, tech, materials, facilities, etc.); ...
how the value will be delivered for the company
• Key processes (operational and managerial) ... how the
value will be delivered for the costumer
BM and Customer needs
• Every company is already fulfilling a real
customer need with an business model, whether
that model is explicitly understood or not.
• Success starts by not thinking about business
models at all. It starts with thinking about the
opportunity to satisfy a real customer who needs
a job* done.
* A fundamental problem in a given situation that needs a solution

BM elements
Customer value proposition - CVP
The value for the costumer
• target customer, the job/problem and the
offering
• The most important attribute of a CVP is its
precision in do the job/solve the problem
– “In doing lots of things, they do nothing really well.”
• alternative products and services have not been
designed with the real job in mind
BM elements
Profit formula
The value for the company
• revenue model: price x volume
• cost structure (driven by key resources): direct,
indirect, economies of scale
• margin model: BEP
• resource velocity: inventory and other assets turn
over
BM elements
Key resources
How the value will be delivered for the company
• people, tech, materials, facilities, etc.
• how they interact?
it’s not the individual resources and processes that
make the difference but their relationship to one
another.”
BM elements
Key processes
How the value will be delivered for the costumer
• operational and managerial
• Training, development, manufacturing,
budgeting, planning, sales, service, ...
“integrate the key resources and processes in a
unique way to get a job done perfectly for a set of
customers.”
A core competence  competitive advantage
Road map
• construct a blueprint laying out how your
company will fulfill that need at a profit.
– Develop a strong customer value proposition
– Construct a profit formula
• compare that model to your existing model to see
how much you’d have to change it.
• Can you use your existing model and organization
or need to separate out a new unit to execute a
new model?
– Existing processes and habits
O Canvas
• O que? – proposta de valor
• Para quem? – segmento de clientes (canais e
relacionamento)
• Como? – (canais e relacionamento), recursos,
atividades, parceiros
• Quanto? – receitas e gastos
Diferenciais
• Pensamento visual
• Visão sistêmica
• Cocriação
• Simplicidade e aplicabilidade
Fonte: Sebrae
Dicas (SEBRAE)
1. Não escrever direto no Canvas
2. Inicie preferencialmente pela Proposta de valor/segmentos de
clientes
3. Sem medo de errar
4. Da direita para a esquerda
5. Teste hipóteses (e se?)
• Successful new businesses typically revise their business models
four times or so on the road to profitability (JOHNSON et al.,
2008, p.59).
Link SEBRAE canvas: https://sebraecanvas.com/?checkedSAS=true#/
Vídeo básico SEBRAE: https://youtu.be/jfxu1cXjAqU

BM and Innovation
• a radically new product usually needs a new
business model
• over 50% of executives believe business model
innovation will become even more important
for success than product or service innovation
(JOHNSON, 2008, p.52)
Examples
• 2003: Apple lança iPod/iTunes
• a good technology? ...
• ...in a great BM
• Apple’s true innovation was to make
downloading digital music easy and
convenient.
Examples
• Low cost airlines
• Tata Group ... What if he could provide these
scooter families with a safe, enclosed car at a
price they could afford?
• Tools and equipments use instead owning
(turning products into services)
Exercício
• Desenvolver o Canvas para o seu
empreendimento
Referências
• Johnson, Mark W. et al. Reinventing your
business model. HBR, Dec 2008, p. 51-59.
• Sahlman, William A. How to write a great
business plan. HBR, July-August 1997, p. 98-
108.

1
Método – Como fazer o PE ?
Quem somos?
Identidade Organizacional
Missão, Negócio, Valores
Onde estamos?
Análise do ambiente
Análise do ambiente externo e interno
Para onde vamos?
Visão, Objetivos
Como chegaremos lá?
Delineamento das estratégias
Como saber se estamos no caminho?
Identificação e acompanhamento de indicadores
Controle dos planos de ação
2
Importância e objetivos da Análise do Ambiente
• Descobrir a essência da organização

• Criar um contexto para a formulação das
estratégias
• Conhecer os aspectos importantes da situação
da empresa (natureza do setor, tendências do
mercado, intensidade da concorrência, etc.) que
não estão sob seu controle – ameaças e
oportunidades
• Descortinar as forças e as fraquezas da empresa
em seu momento atual
3
A organização no ambiente de negócios
FATORES SISTÊMICOS
FATORES ESTRUTURAIS
GESTÃO
F
O
R TECNOLOGIA C
N L
RELAÇÕES
E Produtos I
C PESSOAS E
MÉTODOS
E Insumos e/ou N
D INFRA- Serviços T
O ESTRUTURA E
R S
E
S
CULTURA
Mercados, Configuração da Indústria,

Incentivos, Regulamentação
Tendências: Econômicas, Sociais,

Tecnológicas, Políticas, Legais,
5
Culturais, Demográficas
Análise Externa
Ambiente Remoto:
Forças sobre as quais
a empresa não possui
FATORES SISTÊMICOS capacidade em
exercer qualquer
influência.
Ambiente Próximo:
FATORES ESTRUTURAIS
Composto por variáveis
sobre as quais a
empresa pode exercer
alguma influência: o
mercado, a concorrência
e os clientes.
6
ANÁLISE DO AMBIENTE
P POLÍTICA
E ECONOMIA
S SÓCIO-CULTURAL
T TECNOLOGIA
E MEIO AMBIENTE
L LEGAL
Análise Externa: megatendências
TENDÊNCIAS São alterações de ordem

econômica, social, política e
tecnológica que vão
MEGATENDÊNCIAS
ganhando corpo de forma
lenta e que após
NOVOS PARADIGMAS consolidadas influenciam
nosso ambiente por um
MUDANÇAS tempo longo - cerca de sete
a dez anos, talvez mais.
INOVAÇÃO
8
Desafiar ortodoxias – redefinir limites da competição
-Ken Olson, presidente,

“Não há nenhuma razão para alguém
presidente do conselho
querer ter um computador em casa.”
e fundador da Digital
Equipment Corp., 1977
“640K deve ser suficiente para qualquer um.” - Bill Gates, 1981
Econômicas
Globalização da economia
Viagens (lazer) será a maior indústria global
Ásia e Américas - “zonas do agrião”
Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente
Do centralismo do Estado para o controle do mercado
Fonte: NAISBITT, John. Megatrends. 1986.
10
Sociais
Renascimento das Artes

Renascimento religioso
Estilo de vida global X Nacionalismo cultural
Mulheres na liderança (trabalho, moda, política, esportes, família...)
Da dominação masculina para a emergência da mulher
Supremacia do consumidor/cidadão
We all want to be young -

https://www.youtube.com/watch?v=c6DbaNdBnTM
11
Crescimento populacional Censo 2010
BRASIL 12,33%
NORDESTE 11,18%
NORTE 22,98%
CENTRO-OESTE 20,74%
SUDESTE10,97%
SUL 9,07%
Fonte: o Globo 30-11-2010
Demografia: Idade, sexo, renda e etnia
• A população mundial está crescendo rápido – dos 6,4 bilhões

atuais para 9 bilhões em 2050.
• O crescimento é mais elevado nas áreas do mundo menos
capacitadas a sustentá-lo.
• O crescimento global assimétrico mudará a equação política
global e poderá gerar atritos (BRIC).
• Novos padrões de migração e imigração surgirão (% POP.
ASIÁTICA).
• Envelhecimento da população e desafio para os setores
público e privado.
Lucro e emprego
14
Culturais
12,17% dos brasileiros

35% dos lares moram sozinhos
brasileiros RJ = 15,57%
têm a mulher como RS = 15,17%
chefe de família MS = 13,2%
GO = 13,1%
MG = 12,9%
BA = 12,8%
Fonte: Globo 6-05-2011
16
Políticas
Incentivos
Protecionismo
Fim do welfare state
Fim dos políticos
Mais democracia, mais países
Vazio de lideranças
17
Condições Legais e Políticas
• Impacto das Leis e do sistema legal no negócio (Ex:

Venezuela)
• Nível de Interferência do Governo na economia (Ex: China)
• Limitações de investimentos estrangeiros no país (Ex:
Limite de participação % de estrangeiros nas empresas
aéreas).
• Guerras civis, terrorismo, golpes políticos.
Ambientais
19
Tecnológicas
A revolução das telecomunicações

Comunidades eletrônicas
Máquinas capazes de emoção e raciocínio
Alta tecnologia e grande contato humano
Era da biologia (clonagem, bio-remediação)
20
Uso da web nos negócios
TICKET MÉDIO DAS COMPRAS ONLINE
ANO Dólares
2005 172
2006 177
2007 181
2008 197
2009 201
2010 225
NÚMERO CONSUMIDORES VIRTUAIS NÚMERO LOJAS VIRTUAIS BRASIL
ANO Unidades
ANO Milhões
2005 450
2005 4,8 2006 700
2006 7 2007 1000
2007 9,5 2008 1500
2008 13,2 2009 2100
2010 3500
2009 17,6
2010 23
FONTE: EXAME - MARÇO-2011

Uso da web nos negócios
VENDAS PELA INTERNET BRASIL
ANO Bilhões Dólares
2005 1,5
2006 2,6
2007 3,8
2008 4,9
2009 6,4
2010 9
Variação das vendas por internet - 2005/2010
CHINA BRASIL JAPÃO EUA
2.925% 500% 105% 73%
FONTE: EXAME - MARÇO-2011

24
 Revolução digital: avanço vertiginoso e continuo das tecnologias
da informação e de comunicações.
 Globalização de mercados, forçando a fusão de empresas, no
enfrentamento da concorrência.
 Infovia: satélites e as redes de informação, desenvolvendo a
economia e o conhecimento.
 ONGs, terão papel decisivo no campo da ética e do exercício da
cidadania.
 Organizações interdisciplinares, não-hierárquicas.
 Setor de serviços: entretenimento, turismo e esportes,
especialmente o futebol.
 Ampliação da oferta de serviços e produtos para a terceira idade,
função do aumento da expectativa de vida e o controle da
natalidade.
 A qualidade de vida, cada vez mais decisiva nas decisões
individuais e no estabelecimento de políticas, estratégias e ações
governamentais e não-governamentais
Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.
25
 A iniciativa privada vai ampliar substancialmente sua participação

na oferta de ensino superior.
 A desregulamentação da economia, como conseqüência da
globalização e das alianças regionais.
 A desregulamentação na área da educação, com a quebra de
reserva de mercados.
 A Geração Y está produzindo um novo tipo de aluno, mais
reflexivo, mais questionador, que não aceita o tom professoral e
prefere descobrir a ser ensinado.
 A desregulamentação das profissões, o conhecimento será mais
importante que o diploma.
 A aprendizagem deixa de ser vitalícia, exigindo um processo
permanente de aprendizagem.
 O capital intelectual será o recurso mais valioso.
Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.
26
28
PWC
40
PWC
41
Thornton May
https://www.youtube.com/watch?v=il5Ih_HocJ0
Carnívoro
Herbívoro
Inforbívoro
– Aceleração das mudanças
– Desincronização (coisas mudam em velocidade diferente)
– Quantidade de informações
– A cada 5 anos “muda tudo”
42
Total Zero Possess
As a service
Rolls Royce (por hora)
www.hotelquando.com (por hora)
Coworking
Chopp (por litro)
Iphone (para causar impacto na balada)
<http://atl.clicrbs.com.br/infosfera/2014/10/21/conheca
-o-estranho-mercado-de-aluguel-de-iphones/>
43
Exercício
Quais os fatores de influência que deveriam ser

monitorados em seu Negócio?
Tipo Tendência ou fator OP AM Observação

P/L
E
S
T
E
44

1
Quem somos?
Onde estamos?
Para onde vamos?
Visão, Objetivos
2
Análise do Ambiente Externo - Slack
FATORES COMPETITIVOS
Preço do Produto;
Prazo de Entrega;
Inovação do Produto;
Atendimento Pós-Venda;
Qualidade Intrínseca;
Outros.
DIFERENCIAÇÃO: FATORES CRÍTICOS,

QUALIFICADORES e MENOS IMPORTANTES
3
Análise do Ambiente Externo - Slack
FATORES COMPETITIVOS (Avaliação Interna pela

Administração e Externa pelos Clientes)
Valor dos Concorrentes ?

Valor da Empresa ?
Oportunidade ou Ameaça ?
Fator Crítico ou Não ?
Tendências ??
4
Matriz de Importância-Desempenho
Melhor
Desempenho
Igual
Pior
Menos Qualificador Ganhador

importante de pedido
Importância
5
Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)
Importância para os clientes
9 APROPRIADA H
D EXCESSO
e 8 L A C G
s 7 F I,J E
e 6 K B
m
p 5 D
e 4
n 3
h
2 MELHORAMENTO
o AÇÃO URGENTE
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Importância Desempenho
A Imagem 5,8 7,8
B Flexibilidade de resposta (agilidade) 7,2 6,1
C Qualidade 6,6 8,0
D Preço 8,4 5,3
E Prazo de entrega (confiabilidade) 7,0 7,6
F Tradição 4,1 7,3
G Tecnologias (produto, processo e gestão) 8,1 8,0
H Variedade (Portfólio de produtos) 7,0 8,4
I Capacitação 6,4 7,5
J Suporte logístico 6,3 7,8
K Presença global 5,8 6,0
L Porte (capacidade produtiva) 5,4 8,0
Análise do Ambiente Externo
CONCLUSÕES
Por que os clientes compram meus produtos ?

Por que os clientes compram os produtos de meus
concorrentes ?
Qual(is) o(s) meu(s) Fator(es) Competitivo(s) mais
importante(s) ?
Quanto devo melhorá-lo para expandir meu Mercado ?
7
Exercício - Slack
Quais os fatores competitivos ? Qual sua importância ? E

como está o desempenho da empresa frente à concorrência?
(Use uma escala 1,2,3 para baixo 4,5,6 para igual 7,8,9 para
melhor)
Fator Competitivo Importância Desempenho
8
Análise da Estrutura da Indústria - Porter
Estrutura da indústria influencia a determinação das

estratégias disponíveis para a empresa
A intensidade das forças competitivas explica o grau
de concorrência da indústria e seu nível de
rentabilidade
A análise da estrutura da indústria é realizada via o
estudo das forças competitivas
A elaboração da estratégia requer a pesquisa e
análise das fontes de cada força competitiva, para a
empresa tomar conhecimento das áreas em que
mudanças estratégicas podem resultar em maior
rentabilidade
Análise do Ambiente Externo - Porter
Substitutos
Concorrentes
Fornecedores Clientes
Novos Entrantes
10
As forças competitivas - Porter
1. Ameaça de entrada de novas empresas na indústria

2. Intensidade da competição entre as empresas da
indústria
3. Ameaça dos produtos substitutos
4. Poder de negociação dos clientes
5. Poder de negociação dos fornecedores
Análise Externa: a estrutura da indústria
Novas empresas entrando em um mercado provocam acomodações na
posição das concorrentes atuais. Estes novos concorrentes entram com maior
ou menor facilidade conforme a existência de Barreiras de Entrada.
Entrantes
potenciais
Fornecedores Compradores
Poder de elevar preços, Competem com a empresa
diminuir qualidade e atrasar forçando os preços para baixo,
entregas. Podem sugar a exigindo melhor qualidade e
rentabilidade de uma indústria. jogando os concorrentes uns
contra os outros.
Produtos/serviços Concorrentes
substitutos Grande número de concorrentes,
Produtos e/ou serviços diferentes do políticas diferentes perante o
nosso, mas que podem atender à mercado, domínio de poucos e
necessidade de nossos clientes mercado saturado são fatores
representam um risco para a que afetam o grau de
sobrevivência da empresa. agressividade dos concorrentes.
12
Ameaça de entrada de novas empresas
Depende das barreiras de entrada:

- Economias de escala
- Diferenciação de produtos
- Necessidades de capital
- Acesso aos canais de distribuição
- Desvantagens de custo
independentes de escala
- Política governamental
- Custos de mudança
Intensidade da competição entre as
empresas da indústria
Depende de:
- Número e tamanho dos concorrentes
- Taxa de crescimento da indústria
- Custos fixos ou de armazenamento altos
- Grau de diferenciação do produto
- Grandes interesses estratégicos
- Nível das barreiras de saída
A ameaça dos produtos substitutos
Seu nível é alto quando:

- a evolução tecnológica leva à queda de custo
e preço dos produtos substitutos
- os setores que produzem os produtos
substitutos operam com elevadas margens
de lucro, o que possibilita reduções de preço
O poder de negociação dos clientes
É alto quando:
- o grau de concentração dos clientes supera o da indústria
vendedora
- os produtos comprados à indústria representam uma parcela
importante dos custos do cliente
- os produtos comprados à indústria são não diferenciados
- os clientes tem baixos lucros
- ameaça de integração para trás
- o cliente dispõe de informações confiáveis sobre a demanda,
preço de mercado do produto ou dos custos do fornecedor
- o produto do setor não influi sobre a qualidade dos produtos
do cliente
- o custo de mudança de fornecedores é fraco
Poder de negociação dos fornecedores
É alto quando:
- os fornecedores são mais concentrados do que o
setor considerado
- inexistem bons substitutos para seus produtos
- o produto do fornecedor é importante para o
produto da indústria
- o seu produto é diferenciado
- ameaça de integração para frente
- existem custos elevados de mudança de
fornecedores
18
Análise do Ambiente Externo - Porter
Na medida que as 5 forças competitivas determinam a

rentabilidade média da indústria, podem ser entendidas como
oportunidades e ameaças que circundam a empresa.
Oportunidades: situações atuais e/ou futuras que possibilitem à

empresa melhorar sua rentabilidade.
Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se bem
aproveitadas, podem trazer vantagens competitivas perante os
concorrentes.
Ameaças: situações atuais e/ou futuras que potencialmente

podem reduzir a rentabilidade da empresa.
Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se não
neutralizadas, podem trazer desvantagens competitivas perante
os concorrentes.
19
Exercício - Porter
Complemente a análise do ambiente externo,

identificando as principais ameaças e oportunidades
dos Negócios da Empresa.
20

Inclui material do prof. Daniel Garcia Haro
1
Quem somos?
Onde estamos?
Para onde vamos?
Visão, Objetivos
2
Análise Interna
 identifica as forças e fraquezas da organização;

 unifica perspectivas internas divergentes; e
 apresenta um quadro compreensivo da empresa.
GESTÃO
TECNOLOGIA
RELAÇÕES
PESSOAS
MÉTODOS
INFRA-
ESTRUTURA
CULTURA
3
Cadeia de valor
Vendas  Suprimentos  Operações  Distribuição
Processos de apoio
4
Análise do ambiente interno
PONTOS FORTES:
Forças internas controláveis que podem, se

bem utilizadas, trazer vantagens competitivas
perante os concorrentes.
PONTOS FRACOS:
Forças internas controláveis que podem, se

expostas ao ambiente, trazer desvantagens
competitivas perante os concorrentes.
5
Perguntas para a identificação dos
Pontos Fortes ou as Forças
Forças são os fatores internos positivos que influenciam
o desempenho do seu negócio. Embora pareçam difíceis de
mudar, você pode controlá-los:
• No que somos bons?
• O que fazemos melhor do que todo mundo?
• Qual é a nossa vantagem competitiva?
• O que nós fazemos que ninguém mais faz?
• Quais os recursos que temos à nossa disposição?
• Quais são as vantagens que os nossos colaboradores /
parceiros desfrutam?
• Quais são os ativos valiosos da nossa empresa?
• O que faz os nossos clientes gostarem do nosso
negócio?
6
Perguntas para a identificação dos
Pontos Fracos ou as Fraquezas
Fraquezas são os fatores internos negativos que
influenciam o desempenho do seu negócio. Embora
pareçam difíceis de mudar, você pode controlá-los:
No que somos ruins?

O que os nossos concorrentes fazem melhor do que a
gente?
Quais são os motivos de reclamação dos nossos clientes?
Quais são as desvantagens que a nossa equipe enfrenta?
O que está nos impedindo de crescer?
Quais recursos nos faltam?
O que podemos melhorar?
7
Fortes
Ativos físicos valiosos: fábricas, equipamentos, localização

de imóveis
Ativos humanos (capital intelectual): equipe experiente,
talentos, aprendizado coletivo, know-how gerencial
Ativos organizacionais: sistemas de qualidade, patentes,
sistemas, recursos naturais, crédito, rede consolidada de
distribuição, carteira de clientes
Ativos intangíveis: marca, reputação, fidelidade
Posição de vantagem: baixos custos, liderança de
mercado, linha de produto superior e/ou diversificada,
cobertura geográfica
Alianças: que reduzam custo, melhorem a qualidade e/ou
deem acesso a tecnologia e/ou a mercados
8
Fracos
Dívidas
Falta de capital
Equipe sem experiência
Altos custos
Falta de capacitação
Imagem fraca
Linha de produtos restrita
Subutilização da capacidade
Baixo nível de inovação
9
Exemplo na prática:
Escola de capacitação da área da saúde
Forças Fraquezas
Trabalho em Equipe Falta de EAD
Atendimento em tempo integral Infraestrutura (adm., sala de aula, materiais)
Agressividade Desorganização (ambiente e processos)
Venda ativa Equipe insuficiente - vendedor
Alta produtividade Equipe insuficiente - mídias sociais e conteúdo
Marca conhecida e de confiança Equipe insuficiente - secretária/financeiro
Boa localização Falta de critério para inicio e manutenção de parceiros
Flexibilidade na negociação Falta de interação com parceiros (distanciamento)
Parceiros de cursos Falta de componente de captação de e-mail
Produção multimídia (possuir) Falta de critérios de negociação de vendas (processo e preço)
Representação no Conselho Regional Ministrantes desatualizados
Ministrantes de referência Coffee (cardápio sem programação e variedade)
Setor comercial com profissionais da área Falta de um CRM (sistema de Gerenciamento de
Parceria com IES (Faculdades) Relacionamento com o Cliente )
Redes sociais e site Falta de Intranet (conteúdo, material de aula e interação com
Estar em várias cidades alunos)
Fornecer apostilas impressas Não possuir agendamento de e-mail e postagens
Falta de padrão nas apostilas
Falta de conteúdo adicional a apostila nos cursos
10
Exercício
Fazer a análise do ambiente interno, identificando os

principais pontos fortes e fracos da Empresa.
11
Ambiente Externo e Interno
ANÁLISE AMBIENTE EXTERNO
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES EXTERNO

E INTERNO
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS

ESTRATÉGICOS DE MELHORIAS
12
Análise do Ambiente
 Fatores internos serão fortes ou fracos em

função dos fatores externos - oportunidades ou
ameaças - que interagem com a empresa.
Análise
...
Externa Interna
ESTRATÉGIAS
“Como minimizar
“Como explorar pontos
pontos fracos para
fortes para aproveitar
neutralizar as
as oportunidades.”
ameaças.”
13
Exercício
Construa uma matriz contendo Ameaças e Oportunidades, Pontos
Fortes e Pontos Fracos da empresa. (5 principais de cada)
Ameaças Oportunidades
Pontos
Fracos
Pontos
Fortes
14

1
Quem somos?
Onde estamos?
Para onde vamos?
Visão, Objetivos
2
Delineamento de
Estratégias
“... a estratégia exige continuidade, requer investimentos em
marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que
venham a diferenciar a empresa da concorrência  e os resultados
levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto
prazo terá dificuldade em traçar uma estratégia.“
Michael Porter
3
Estratégia
Ter estratégia implica deixar de fazer alguma coisa, conscientemente.

(Não atender determinados clientes nem determinados canais de
distribuição; não oferecer produtos com determinadas características;
etc.)
Mas não fazer pode significar deixar de ter lucros no curto prazo em
favor de uma situação mais consistente a longo prazo. E os executivos
são pressionados por resultados rápidos. A estratégia requer
continuidade e investimentos - e os resultados levam tempo para
aparecer. Ser diferente é arriscado. É muito mais cômodo ser igual aos
outros concorrentes.
4
5
Estratégia
As estratégias vão proporcionar:
a realização da Missão da empresa, e
viabilizar o atingimento da Visão de Futuro
Se valer do ambiente competitivo, atuar de maneira clara, com objetivos
bem definidos e balizados e posições que possam ser defendidas.
Michael Porter
É o que a empresa fará para alcançar vantagem competitiva,

considerando os ambientes externo e interno, observando os
Princípios e Valores e buscando cumprir a Missão proposta em seu
negócio para atingir a Visão de Futuro.
O caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar,

preferencialmente de maneira diferenciada, as metas, os desafios e os
objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa
perante o ambiente em que ela está inserida.
Estratégia é ação !
7
Postura Estratégica
Uma escolha consciente de uma das alternativas

de caminho e ação para cumprir sua missão e
atingir sua visão.
Objetiva orientar o estabelecimento de todas as

estratégias.
A postura estratégica é estabelecida pela relação

- positiva ou negativa - entre os pontos fortes e
fracos que ela possui para fazer frente às
oportunidades e ameaças do ambiente.
8
Postura Estratégica
Ambiente Interno
Pontos Fortes Pontos Fracos
Oportunidades DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO

• de Mercado
• Inovação
• de Produto
Ambiente Externo
• Financeiro • Internacionalização
• de Capacidades • Parceria
• de Estabilidade
• Diversificação • Expansão
MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA
Ameaças
• Estabilidade • Redução de custos

• Nicho • Desinvestimento
• Especialização • Liquidação do negócio
9
SWOT
SWOT
AMBIENTE INTERNO
PONTOS FRACOS PONTOS FORTES
Feira Internacional de Máquinas, Matérias –primas

Atualização tecnológica da indústria em constante
Recursos humanos motivados e qualificados

Pouca influência sobre o comportamento da
Ausência de representação do setor a nível

MATRIZ SWOT
Parcerias entre empresas fornecedoras
demanda final – estratégias comerciais

Alto nível de verticalização da indústria
Parcerias com SENAI/CETEMO, UCS

Problemas logísticos e de localização
Arranjo produtivo bem estruturado

Resíduos industriais reciclagem
Compromisso com a qualidade
Desenvolvimento de design
Custos com transportes
e acessórios – FIMMA
ESCALA
POUCO IMPORTANTE = 3
movimento
IMPORTANTE = 6
nacional
MUITO IMPORTANTE = 9
Pressões internacionais relacionadas à sustentabilidade

ambiental 9 9
Desequilíbrio entre oferta e demanda da madeira reflorestada 6 3 6 6 6 6

Fornecedores tem grande influencia no processo de inovação da
EXTERNO
AMEAÇAS
indústria 6 6 9 3 6 6
Entradas de novos fabricantes ou importações de móveis 6 9 6 6 9
Guerra cambial 6 6 6
Aumento da competição internacional 6 6 6 6 6
Produtos substitutos – aumento da venda de colchões tipo box 90 81

Crescimento da construção civil 9 6 9
AMBIENTE
OPORTUNIDADES
Estabilidade econômica – retomada do crescimento econômico

6 9 6 9
Incentivo a pesquisa e desenvolvimento 6 6 9 6 6 6
Programas de incentivo as exportações 6 6 9 6 6 9
Mudanças do perfil do consumidor - aumento do poder aquisitivo 6 6 6

Surgimento de nichos de mercado 6 9 9 6 6 9
Aumento do poder aquisitivo classes C,D e E 108 90
Ameaças Versus Pontos Fracos = 90 Predomina a

Oportunidades Versus Pontos Fracos = 108 Postura Estratégica
Ameaças Versus Pontos Fortes = 81
de
“CRESCIMENTO”
Oportunidades Versus Pontos Fortes = 90
ANÁLISE DO AMBIENTE
 Matriz Swot
108 90
DESENVOLVIMENTO
63 66
Plano de ação a partir da Matriz SWOT
Item Descrição Nº Plano de ação
Contratar profissional na área com objetivos (Ter um setor/pessoa forte

O11
em mkt digital pra cuidar de campanhas digitais, impulsionamentos).
1 Marketing Digital
O12 Geração de novos clientes os que talvez ainda não conheçam a Escola.
O13 Criar blog, gerar conteúdo e publicar em plataformas digitais.
O21 Investir em outras áreas da saúde ainda não exploradas.
O22 Criar cursos de outras áreas (geronto, gestão) durante a semana a noite.
2 Novos Cursos
Workshops/palestras curtas pra fortalecer a marca utilizando a infra
Oportunidades
O23
durante a noite.
O31 Propor cursos de outras áreas durante a semana.
(O)
O32 Pós em Geronto durante a semana.

3 Cursos durante a semana
O33 MBA em Gestão durante a semana.
O34 Locação de salas de aula durante a semana.
Estabelecer vínculos apenas com as IES que possuem alunos (clientes) em
O41
4 Vínculo com as IES potencial.
O42 Fortalecer os congressos e jornadas nas IES.
O51 Analisar viabilidade de ofertar cursos em EAD
5 EAD
O52 Propor pelo menos 1 curso em EAD no decorrer do próximo ano.
6 Cursos de referência O61 Cursos na área de geronto/dermato/neuro.
16
S11 Aumentar o número de seguidores no FaceBook e Instagram.
S12 Reformular o site (Criar melhorias no site, padronizar).

1 A Marca Geração de conteúdo - Investir em info produtos digitais (ebooks,
S13
infograficos, podcasts) - Investir em vídeos, artigos, ebooks.
S14 Divulgação mais acertiva para determinadas cidades.
Forças
(S)
Trabalhar mais com divulgação para alcance em públicos mais distantes na

S15
área da sáude.
2 Flexibilidade na negociação com o aluno S21 Proporcionar o pagamento por boleto para reserva de vagas.
3 Parcerias com as IES S31 Disponibilizar "mimos" para os coordenadores.
4 Eventos/congressos S41 Intesificar contato com os coordenadores.
5 Localização S51 Analisar viabilidade de novo espaço no prédio da sede em Porto Alegre.
6 Parcerias nas cidades S61 Identificar critérios para definição de cidades e parceiros.
17
Investir em ações que ajudem os parceiros como visitas, fornecimento de

T11
materiais, contato semanal (não apenas na semana do curso) - (empatia).
T12 Deixar mais claro aos parceiro a participação deles.
T13 Criar um manual para a relação com os parceiros.
T14 Realizar visitas semestrais aos parceiros.
1 Parceiros não envolvidos Melhorar a forma de contrato com os parceiros, conhecer o local e assinar
T15
o contrato presencialmente.
Compartilhamento com parceiros de relatórios como avaliação dos cursos
T16
e retorno dos mesmos.
Criar combos estratégicos de cursos que se complementam com a ideia de
Ameaças
T17
ter "presente" para o aluno.
(T)
T21 Explorar o mercado EAD.

T22 Criação de vídeos/conteúdo por curso.
2 Marketing Digital
Criar reuniões com os parceiros para que entendam a importância da sua
T23
participação.
Fortalecer os cursos da marca como sendo uma oportunidade e não
3 Concorrentes com baixo valor de venda T31
competir preço com os concorrentes.
T41 Buscar novas áreas de atuação.
4 Saturação do mercado
T42 Buscar cursos novos (que estejam se destacando no resto do pais)
5 Falta de exclusidade de parceiros T51 Definir termos com maior clareza nos contratos com os parceiros.
Unificação de vários cursos em um só a baixo
6 T61 Definir ações de diferenciação dos produtos oferecidos pela Escola (mkt).
custo
18
W11 Investir em capacitações para os colaboradores.

W12 Mais benefícios aos colaboradores.
1 Alta rotatividade de colaboradores
Ter uma melhor gestão de pessoas, fazer reuniões com estratégias para
W13
trazer a equipe pra "dentro" da Escola.
2 Falta de relatórios administrativos W21 Incorporar sistemas e ferramentar administrativas.
3 Carência técnica na área financeira W31 Fornecer ferramentas e capacitações para o setor financeiro.
W41 Criar uma estratégia de gestão de riscos por processos, quando houver.
W42 Definir os processos por setores e responsáveis
Fraquezas
W43 Reuniões semanais para avaliação pós cursos.

(W)
Contratar um CRM (colaborativo, operacional e analitico) para geração de

4 Carência técnica na área de gestão W44
resultados e analise interna (gestão de clientes).
Estruturar o organograma da empresa, definindo atribuições e
W45
segmentando os processos.
W46 Criação de uma matriz de desempenho (gestão).
5 Meios digitais (Marketing Digital) W51 Investir e profissionalizar as plataformas digitais da Escola.
W61 Fornecer ferramentas e capacitações para a área da comunicação.
W62 Criar metas claras para área comercial em especial a comunicação.
6 Carência técnica na área comercial
Ter um responsável para manitorar as redes sociais dos principais
W63
concorrentes e trabalhar em conjunto com as ações da comunicação.
19
Estratégias Genéricas
Há espaço para diversas estratégias de sucesso.
O pior erro é não escolher. É tentar um pouco de tudo

para, no fim, não conseguir nenhuma vantagem. Isto não
funciona porque todas as boas estratégias envolvem
escolhas.
Não se pode ter ao mesmo tempo custos baixos e ser

único em qualidade e serviço.
20
Estabelecem a forma como a empresa

pretende que seu produto/serviço seja
percebido pelo mercado.
A
l
v No âmbito de LIDERANÇA
o DIFERENCIAÇÃO
toda a DE CUSTO
E
s indústria
t
r
a
t
é Num
g
segmento ENFOQUE
i
c particular
o
21
Um estreitamento do escopo conduz a baixos custos ou à

diferenciação no alvo estratégico e não na indústria como um
todo.
Uma boa estratégia focalizada pode deixar muitos
consumidores insatisfeitos. Mas ela irá fazer um certo grupo de
clientes muito, mas muito contente - e esta é a lógica. E o que é
melhor: muitas vezes, os outros não poderão entrar neste jogo
com facilidade.
Bases para estratégia de foco:
Variedade de produtos
Tipo de cliente
Canais
Área geográfica
22
Exercício
Qual a postura estratégica genérica da organização?
Qual a estratégia genérica da organização?
Quais as principais estratégias específicas(projetos estratégicos)

que a organização deve empreender?
23
Estratégias deliberadas e emergentes
24
Alinhamento
Coordenação entre
Planejamento e Operação
“Quando os vários elementos da organização

estão alinhados, a energia fica concentrada e
melhora a capacidade de se ter ações em
harmonia... As prioridades se tornam claras e
as contribuições de cada funcionário são
maximizadas.”
Laura Spencer
25
Projetos e planos estratégicos
PLANEJAMENTO
PONTOS FRACOS
ESTRATÉGICO AMEAÇAS
CRENÇAS & VALORES
ANÁLISE NEGÓCIO / MISSÃO ANÁLISE

INTERNA EXTERNA
VISÃO DE FUTURO PROJETOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS
PONTOS FORTES OPORTUNIDADES
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C 5
PROJETO D
PLANO W
ESTRATÉGICO PROJETO E
2
.
.
H
.
PROJETO n
ORÇAMENTO
26
Detalhamento dos Projetos Estratégicos
5W2H
27
5W2H
What O Quê? Que ação será executada?
Who Quem? Quem irá executar/participar da ação?
5W Where Onde? Onde será executada a ação?
When Quando? Quando a ação será executada?
Why Por Quê? Por que a ação será executada?
How Como? Como será executada a ação?

2H
How much Quanto custa? Quanto custa para executa a ação?
28
Modelo de planos de ação detalhados
Projeto Status (%) Indicador(es)
Estratégico o quê Por quê Onde Quando Por quem Como Quanto 25 50 75 100 associado(s) Meta
29
Visibilidade à estratégia
Uma estratégia brilhante é de pouca utilidade se as

pessoas não a compreenderem suficientemente para
colocá-la em prática.
Dar visibilidade à estratégia é permitir a cada indivíduo

agir profissionalmente com pleno conhecimento das
implicações produtivas estratégicas da empresa,
precisando como sua ação profissional pode
"contribuir" para enfrentá-la positivamente.
Execução do Planejamento Estratégico
... É o que separa meta de realidade.
“a estratégia era boa, mas foi mal implementada”.

Isso está errado. Não há boa estratégia dissociada da
boa implementação.
Estratégia, no sentido que importa, é implantação.

A execução da estratégia é tão importante quanto a
estratégia em si.
31
Concluindo...
“Dirigir uma organização não é vê-la

como ela é... mas como ela será ...”
John Teets
Fonte: Manual de Governança Corporativa - BB
32
15/08/2022 18:58 Prova 2 2021 II: Revisão da tentativa
Iniciado em Wednesday, 4 May 2022, 18:35

Estado Finalizada
Concluída em Wednesday, 4 May 2022, 19:17
Tempo 42 minutos 13 segundos
empregado
Avaliar Ainda não avaliado
https://moodle.ufrgs.br/mod/quiz/review.php?attempt=3260727&cmid=3284273 1/9
Questão 1
Completo
Vale 2,50 ponto(s).
Diferencie Fatores Sistêmicos de Fatores Estruturais
na organização no ambiente de negócios temos os fatores sistêmicos e estruturais.

os fatores sistêmicos englobam a parte mais externa constituindo as tendências Econômicas, sociais, políticas, tecnológicas entre outras.
Fazendo parte do ambiente remoto, que são forças que a empresa não exerce influência.
Já os fatores estruturais englobam a parte mais interna que contém os mercados, a regulamentação, o modelo da indústria. Fazendo parte
do ambiente mais próximo, assim a empresa pode exercer alguma influencia, tanto com os clientes, concorrência e mercado.
Questão 2
Completo
Vale 2,50 ponto(s).
Em termos de Análise do Ambiente Interno, qual a diferença entre um diagnóstico estratégico e um diagnóstico normalmente utilizado num
início de um projeto de consultoria numa organização?
A análise interna serve para perceber as forças e fraquezas da organização, concilia as perspectivas internas que divergem, demonstra um
quadro compreensivo da empresa.
Dentro do diagnóstico estratégico se analisa os pontos fortes e fracos, fazendo perguntas para identifica-los, sabendo assim o que consertar,
o que favorece a empresa, montam uma estratégia para encaixar cada ponto forte ou fraco de forma que se beneficie e com o tempo os
resultados da estratégia aparecem.
Já o diagnóstico de um projeto de consultoria revisa documentos e processos, pode realizar uma análise quantitativa da informação com as
estatísticas, realiza observações e impressões por meio de entrevistas. Com tudo eles unem essas informações e tentam identificar as
causas dos problemas, as prioridades e decidir o que a empresa precisa.
Questão 3
Completo
Vale 2,50 ponto(s).
A Matriz SWOT representa o limite entre etapas e análises do PE. Quais são elas?
A matriz SWOT(ameaças oportunidades pontos fortes pontos fracos) une a análise externa e interna
do ambiente externo se avalia as Ameaças e Oportunidades
e do ambiente interno se avalia os Pontos Fortes e Pontos Fracos.
com isso podemos relacionar os dois ambientes, afim de montar a matriz SWOT e descobrir a postura estratégica.
pontos fortes x oportunidades=desenvolvimento
pontos fortes x ameaças= manutenção
pontos fracos x oportunidades= crescimento
pontos fracos x ameaças = sobrevivência
ao relaciona-las damos notas 1 3 9 definindo como relação fraca, média ou forte, por fim ao somar os números de cada quadrante
relacionado descobrimos qual a postura estratégica da empresa que estamos analisando.
As posturas de desenvolvimento e de sobrevivência requerem mais atenções, pois com uma podemos explodir no mercado ou perder a
oportunidade de crescer muito, ou podemos evitar falir e caso não tome providência tende a falir.
Questão 4
Completo
Vale 2,50 ponto(s).
A situação em que potencialmente uma empresa deixa de vender ao seu cliente e passa a fornecer direto ao cliente do cliente é um exemplo
de que tipo de ameaça? A qual força isto está relacionado?
Nessa situação o fornecedor tem vantagem, tanto pelos custos e demanda, assim os preços ao vender pro cliente do cliente e a quantidade
tendem a ser decidido por eles de uma maneira que os beneficiem, podendo decidir para quem vender.
Esse exemplo é de ameaça de integração para frente . Está relacionado a força: Poder de negociação dos fornecedores.
 

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Planejamento Estratégico

Cláudio José Müller

Desenhar o Modelo de Negócios precede a

* A fundamental problem in a given situation that needs a solution

Link SEBRAE canvas: https://sebraecanvas.com/?checkedSAS=true#/

Vídeo básico SEBRAE: https://youtu.be/jfxu1cXjAqU

Cláudio José Müller

• Descobrir a essência da organização

Mercados, Configuração da Indústria,

Tendências: Econômicas, Sociais,

TENDÊNCIAS São alterações de ordem

-Ken Olson, presidente,

Fonte: NAISBITT, John. Megatrends. 1986.

Renascimento das Artes

We all want to be young -

• A população mundial está crescendo rápido – dos 6,4 bilhões

12,17% dos brasileiros

• Impacto das Leis e do sistema legal no negócio (Ex:

A revolução das telecomunicações

FONTE: EXAME - MARÇO-2011

Variação das vendas por internet - 2005/2010

CHINA BRASIL JAPÃO EUA

2.925% 500% 105% 73%

FONTE: EXAME - MARÇO-2011

 A iniciativa privada vai ampliar substancialmente sua participação

Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.

Quais os fatores de influência que deveriam ser

Tipo Tendência ou fator OP AM Observação

Cláudio José Müller

DIFERENCIAÇÃO: FATORES CRÍTICOS,

FATORES COMPETITIVOS (Avaliação Interna pela

Valor dos Concorrentes ?

Menos Qualificador Ganhador

Por que os clientes compram meus produtos ?

Quais os fatores competitivos ? Qual sua importância ? E

Fator Competitivo Importância Desempenho

Estrutura da indústria influencia a determinação das

1. Ameaça de entrada de novas empresas na indústria

Depende das barreiras de entrada:

Seu nível é alto quando:

Na medida que as 5 forças competitivas determinam a

Oportunidades: situações atuais e/ou futuras que possibilitem à

Ameaças: situações atuais e/ou futuras que potencialmente

Complemente a análise do ambiente externo,

Cláudio José Müller

 identifica as forças e fraquezas da organização;

Vendas  Suprimentos  Operações  Distribuição

Forças internas controláveis que podem, se

Forças internas controláveis que podem, se

No que somos ruins?

Ativos físicos valiosos: fábricas, equipamentos, localização

Fazer a análise do ambiente interno, identificando os

ANÁLISE AMBIENTE INTERNO

ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES EXTERNO

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS

 Fatores internos serão fortes ou fracos em

Cláudio José Müller

Ter estratégia implica deixar de fazer alguma coisa, conscientemente.

É o que a empresa fará para alcançar vantagem competitiva,

O caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar,

Uma escolha consciente de uma das alternativas

Objetiva orientar o estabelecimento de todas as

A postura estratégica é estabelecida pela relação