Escola Politécnica / UFRJ 22 de agosto de 2023

AULA 2: ESTRATÉGIAS DAS

ORGANIZAÇÕES

Prof. G.V. Brigagão EEI 321 – Organização das Indústrias

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
MOTIVAÇÃO
 Embora nenhuma organização possa planejar em detalhes cada aspecto
de suas ações futuras, elas necessitam de direção estratégica bem
compreendida, para saber aonde estão indo e como podem chegar lá.

 Simplesmente reagir sempre aos problemas atuais, possivelmente de

curto prazo, pode levar a mudanças constantes na direção e fazer com
que a operação se torne volátil e instável.
NÍVEIS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
“A estratégia competitiva é a busca de uma posição
competitiva favorável em um indústria, a arena
fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia
competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e
sustentável contra as forças que determinam a
concorrência na indústria.”

• Questões-base para escolha

– Atratividade da Indústria
– Posição competitiva relativa
Fonte: Porter, 1985
ESTUDO DE MERCADO
Suporte para a tomada de decisões estratégicas de uma
companhia e para um projeto de investimento.
 Preços
Qual o tamanho da planta?
 Concorrência Qual a capacidade de geração de caixa?
 Competitividade Qual a melhor localização?

 Demanda no mercado local Qual a estrutura comercial?

É um bom negócio?
 Demanda global
 Ponto de partida para outras fases do estudo
de viabilidade técnica e econômica
AVALIAÇÃO DA POSIÇÃO COMPETITIVA
• O nível de concorrência em segmento industrial pode reduzir as taxas de
retorno sobre o capital investido.

• Essência da formulação de uma estratégia competitiva: relacionar uma

firma ao seu ambiente.

• Framework de Porter: o conjunto das 5 forças é decisivo para a

atratividade econômica da firma.
 Avalia-se qualitativamente a intensidade/influência de cada força nesse ambiente
 Encontrar uma posição dentro do segmento da indústria em que possa melhor se
defender contra as forças competitivas ou influenciá-las a seu favor.
AVALIAÇÃO DA POSIÇÃO COMPETITIVA
Framework de Porter
 FRAMEWORK DE PORTER
Ameaça de Novos Entrantes
• Novas empresas com desejo de ganhar parcela do mercado
• Redução da rentabilidade das empresas já existentes (vendas, preços, custo)
• Algumas barreiras de entrada:
• Desvantagem de custo de produção
• Investimento elevado, dificuldade de financiamento
• Preço de entrada dissuasivo (baixa rentabilidade)
• Oferta especulativa (expectativa de excesso de oferta)
• Conhecimento acumulado sobre a tecnologia
• Tecnologia patenteada
 FRAMEWORK DE PORTER
Rivalidade entre os Concorrentes Existentes EXPECTATIVA DEretorno
Expectativa de RETORNO
Barreiras de Barreiras de
• Algumas barreiras de saída (quando continua saída: baixas saída: altas
operando c/ baixa rentabilidade ou em prejuízo):
Retornos Retornos

entrada: baixas
• Relações estratégicas estáveis arriscados

Barreiras de
baixos baixos
(ex. c/ outros negócios da empresa)
• Custos fixos de saída
(encargos trabalhistas, passivos ambientais) Retornos Retornos

entrada: altas
estáveis arriscados
• Questões sociais

Barreiras de
altos altos
 FRAMEWORK DE PORTER
Rivalidade entre os Concorrentes Existentes
• Alguns comentários:
• Altos custos fixos / custos de armazenamento: mais vantajoso operar com
maior taxa de ocupação  possível excesso de produção  redução de preço
• Diferenciação: cria sentimento de lealdade no comprador, que protege a firma
da concorrência (ausência de diferenciação faz com que a preferência do
consumidor se baseie em grande parte no preço).
• Concorrentes divergentes: quando objetivos e estratégias são muito diferentes
no que diz respeito à competição ou quando pouco se percebe as intenções do
outro (ex.: concorrentes estrangeiros)
• Grandes interesses estratégicos: quando os objetivos priorizam
estabelecer posição sólida no mercado em detrimento da lucratividade
 maior instabilidade e concorrência.
 FRAMEWORK DE PORTER
Ameaças de Substitutos
• Produtos que possam desempenhar a mesma função
• Custo de mudança e propensão do consumidor
• Substitutos podem limitar lucratividade por levar a um teto de preços
• Em sentido amplo, todas as empresas de um certo segmento competem
com as indústrias dos respectivos bens substitutos (a depender de quão
atrativos são em termos de preço-desempenho)  elasticidade cruzada
• Risco tecnológico: nível de desenvolvimento da nova tecnologia.
 FRAMEWORK DE PORTER
Poder de Negociação dos Compradores
• Alguns destaques:
• Critérios de preço, qualidade e serviços – podem jogar concorrentes
uns contra outros
• Volume de compra e grau de concentração dos compradores em
comparação com a indústria ofertante – poder de negociação
• Influência do preço do bem na atividade econômica do consumidor
• Situação financeira ou desempenho econômico do consumidor
 FRAMEWORK DE PORTER
Poder de Negociação dos Fornecedores
• Alguns destaques:
• Critérios de preço, qualidade e serviços – podem comprometer o
desempenho do processo produtivo
• Volume de fornecimento e grau de concentração dos fornecedores
(estrutura do mercado) em comparação com a indústria ofertante
• Inviabilidade ou inexistência de substitutos
• Importância relativa das vendas no fluxo de caixa do fornecedor
AVALIAÇÃO DA POSIÇÃO COMPETITIVA
 MATRIZ SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)
• Tbm largamente utilizada por firmas e consultorias
de planejamento estratégico EXEMPLO
• Limitação: análise estática
(futuro igual a hoje?)
• Forças e fraquezas:
visão de "dentro" da firma
• Oportunidades e ameaças:
visão de “fora” da firma
ESTRUTURAS DE MERCADO
ESTRUTURAS DE MERCADO
Índices de Concentração da Indústria
• CR5 = soma da participação das 5 maiores empresas (em %)
• CR4 = soma da participação das 4 maiores empresas (em %)
4

𝐶𝑅4 = ෍ 𝑆𝑖 , 𝑆𝑖 = 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎çã𝑜 𝑑𝑎 𝑓𝑖𝑟𝑚𝑎 i 𝑛𝑜 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜

𝑖=1

• HHI (Hirchsman-Herfindahl) :
• Única empresa  valor máximo  HHI = 104 (em decimal: 1)
𝑁

𝐻𝐻𝐼 = ෍ 𝑆𝑖2 , 𝑁 = 𝑛º 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑟𝑚𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜

𝑖=1
ESTRUTURAS DE MERCADO
Índices de Concentração da Indústria
• HHI (Hirchsman-Herfindahl) :
ESTRUTURAS DE MERCADO
Índices de Concentração da Indústria
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
PERSPECTIVAS NA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
E. TOP-DOWN E. BOTTOM-UP
• Em quais negócios estar • Convencimento da diretoria

• Em quais regiões atuar • Contribuição da experiência prática

• Como distribuir recursos • Capacidades e circunstâncias dos

financeiros entre os negócios negócios que formam a corporação

• Dentro do negócio, que parte cada • Dentro dos negócios, a contribuição

função deve atuar para contribuir do dia-a-dia de cada setor
com os objetivos estratégicos.
E. BASEADA EM RECURSOS  O que temos e o
que podemos fazer?

Quanto à capacidade das instalações e Quanto aos “recursos”

competências do pessoal: intangíveis:

• Desenvolvimento e aquisição de novas • Relacionamento com

capacidades e competências fornecedores

• Oportunidade de novos negócios / • Reputação com clientes

mercados

• Restrições impostas pelos “recursos”

(ex. instalações, quadro de funcionários)
 limites para satisfazer prontamente
os mercados
E. MERCADO: IDENTIFICAÇÃO DE FATORES COMPETITIVOS
(a) “Ganhadores de pedidos”, (b) “Qualificadores”, (c) “Pouco importantes”.
 Os critérios “qualificadores” são importantes no sentido em que um requisito mínimo
precisa ser atendido para que o produto seja aceito pelos consumidores (melhorias
além disso não o tornam mais atraente).
EXEMPLO c) Menos importantes

Critérios Competitivos: b) Qualificadores

•Qualidade
•Custos
•Velocidade de entrega
•Confiabilidade de Prazos
•Flexibilidade a) Ganhadores de Pedidos

Principais Áreas de Decisão:

•Capacidade •Gestão de Qualidade
•Instalações •Gestão de Fluxo de Materiais
•Tecnologia •Gestão de Novos Produtos
•Integração Vertical •Medidas de Desempenho
•Força de Trabalho •Organização
PRINCIPAIS ÁREAS DE DECISÃO
• Podem impactar na implementação e suporte à estratégia de negócio

• Alterações são geralmente necessárias à medida que a estratégia

competitiva se desenvolve

• Todas as categorias de decisão são altamente inter-relacionadas

PRINCIPAIS ÁREAS DE DECISÃO
• Decisões Estruturais
• Capacidade (quantidade, timing, tipo)
• Instalações (tamanho/layout, localização...)
• Tecnologia (processo, automação...)
• Integração Vertical

• Decisões Táticas
• Força de Trabalho (nível de qualificação, políticas salariais)
• Organização (estrutura, sistemas de controle/premiação)
• Planejamento e Controle da Produção (ex.: regras de decisão)
• Qualidade (prevenção de defeitos, monitoração, intervenção)
E. MERCADO: CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Volume
de Vendas

Tempo
Crescimento Commodity/
Start Up Maturação
Rápido Declínio

Variedade Grande Padronização Projeto

Padronização
de Produtos Variedade Crescente Dominante

Volumes de
Baixo Crescente Alto Alto
Produção
Poucas e
Estrutura da Pequenos Saídas e
Grandes Sobreviventes
Indústria Competidores Consolidações
Empresas
Diferencial Preço e
Características Qualidade e
Competitivo Relações Preço Critério “ganhador de pedidos”
dos Produtos Disponibilidade
Principal Específicas
Fonte: Hayes e Wheelwright
PRIORIZAÇÃO DE
INVESTIMENTOS melhor
EM MELHORIAS do que

relação a concorrentes
Conforme os fatores

Desempenho em
competitivos que o mesmo
que
caracterizam o
produto

pior
do que

Menos Ganhador
Qualificador
importante de pedidos
Importância para
os consumidores
PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE
Da estratégia à decisão
Estratégia de Capacidade
_______________________________
• Comportamento da demanda
• Comportamento competitivo
• Custo do “tamanho” da planta:
• investimento
• custo operacional
• Evolução tecnológica (retrofit)
Políticas de Capacidade Decisões de
_______________________
Capacidade
Para cada tipo (recursos, estoque): _________________
(A) Capacidade em excesso Autorização
(nunca faltar - lead) (liberação de recursos)
(B) Máxima utilização, com para a alteração
resposta à demanda de capacidade
(subcapacidade - lag)
(C) Máxima utilização, aplicando
ajuste com estoque
• Instalação de nova
planta
• Revamp/retrofit de
planta existente
PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE
• Aspectos determinantes:
• Custo
• Flexibilidade
• Velocidade de resposta
• Risco de obsolescência / deterioração

• Tipos de capacidade:
• Recursos: espaço, equipamento, pessoas e sistemas;
• Estoque (produto acabado ou componentes);
• Capital específico (reservado para expansão de capacidade);
• Capital de propósito geral (“reserva de caixa para contingências”);
ECONOMIAS DE ESCALA
• O aumento do volume de produção não causa um aumento
proporcional nos custos totais – curto prazo

• Aumento dos tamanhos de lote e/ou “corridas” (reduz as trocas, mas

aumenta estoques e, às vezes, prazos) – médio prazo

• Adoção de recursos dedicados ou máquinas específicas – médio prazo

• Scale-up: melhor do que numbering-up – longo prazo

TAXA DE OCUPAÇÃO (UTILIZAÇÃO)
O custo de produção depende da taxa de ocupação da capacidade instalada.
• Baixa ocupação  alto custo por cliente atendido (contribuição dos custos fixos e do
investimento)
• Ocupação próxima à capacidade  dependendo do caso, pode significar maiores filas /
tempo médio de espera dos clientes (e possíveis desistências)  pouco resiliente para
aumento de demanda
• Penalidades de custo menos óbvias (aumento do custo médio de produção), a partir de
certo volume de produção (deseconomia de escala):
• Menor tempo disponível para manutenção e limpeza  danos à integridade, maior
risco de falhas e menor vida útil
• Horas-extras dos funcionários custam mais e envolvem menor nível de produtividade
• Estruturas maiores são mais difíceis de administrar e podem ser menos eficientes
EXEMPLO
POLITICA DE CAPACIDADE
Além de decidir sobre o tamanho ótimo da nova capacidade, é também necessário decidir
quando colocar “para funcionar” a nova capacidade  3 estratégias para decidir quando
implementar a alteração (expansão):
(A) Trabalhar com capacidade ociosa para antecipar (“lead”) a demanda – determinar
quando expandir  menor desempenho econômico, mas tem vantagens competitivas
(sobretudo em mercado crescente e com demanda inesperada)
(B) Utilização total da capacidade instalada, com expansões em resposta tardia (“lag”) à
demanda (produção sempre menor ou igual à demanda) – determinar o momento de
expandir  melhor desempenho econômico, porém pode deteriorar a posição de mercado
(C) Utilização total da capacidade instalada, com “ajuste com estoque” (o estoque é usado
para amortecer flutuações da demanda)  produção às vezes maior e às vezes menor que
a demanda
ALTERAÇÃO DA CAPACIDADE

(A)
lead

(C)
(B)
lag
ALTERAÇÃO DA CAPACIDADE
Vantagens
Antecipação • Sempre há possibilidade de aumentar a taxa de
da demanda utilização da cap. instal. para atender aos clientes
(excesso cap.) • Na maior parte do tempo há um “pulmão de
capacidade) que pode absorver demanda extra
se as previsões foram pessimistas
• Dificuldades no comissionamento não
comprometem fornecimento aos clientes
Resposta à • Baixo custo de produção (uso 100%cap.)
demanda • Gasto de investimento é adiado
(subcapacidade)
Ajuste com • Baixo custo de produção (uso 100%cap.)
estoques • Toda a demanda é satisfeita
• Atende variações de demanda c/ estoques
Desvantagens
• Taxa de ocupação é baixa  alto custo de produção
• Cap. ociosa ainda maior se demanda é menor que
previsto
• Antecipação de gasto de investimento
• Capacidade insuficiente para atender demanda
• Defasagem para mercado ainda maior se houver
atraso no start-up de novas fábricas
• Risco de deterioração e obsolescência do produto
• Custo dos estoques em termos de necessidade de
capital de giro pode ser alto
EXERCÍCIO
EXERCÍCIO
 Escolher um nicho de mercado para possível inserção de nova fábrica
 Descrever as 5 Forças de Porter associada a essa área e avaliar se o grau de
influência de cada força é alto, médio ou baixo
 Com base nesta análise, discutir brevemente o potencial competitivo do
novo empreendimento
 Avaliar qualitativamente o efeito dos seguintes aspectos de produção em
relação aos clientes e aos competidores (posição dos diferenciais): preço,
qualidade, prazo, prazo de entrega, confiabilidade na entrega, flexibilidade.
 Determinar prioridades de melhoria das características do produto, com
base no diagrama proposto por SLACK et al.
 EXERCÍCIO
Posição Vigente dos Diferenciais Posição Competitiva e suas Prioridades
Aspecto Importância Desempenho
avaliado para os em relação a
melhor
consumidores concorrentes do que
(1 a 9 pts)* (1 a 9 pts)*

relação a concorrentes
Preço

Desempenho em
Qualidade
o mesmo
Prazo de que
entrega
Confiabilidade
na entrega
Flexibilidade pior
do que
*1 : Melhor desempenho; 9 : Pior desempenho

Menos Ganhador
Qualificador
importante de pedidos
Importância para
os consumidores
EXERCÍCIO
Entrantes
Potenciais
Ameaça de
novos entrantes

Poder de Concorrentes
negociação dos na Indústria
fornecedores
Fornecedores Compradores
Rivalidade entre Poder de
empresas negociação dos
existentes compradores

Ameaça de
substitutos

Substitutos
BIBLIOGRAFIA
• SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. “Operations Management", Pearson, Harlow/UK, 2016.
Caps. 3, 5, 6.

• PORTER , Michael E. "Vantagem Competitiva ", Ed. Campus, São Paulo, 1989.

• HAYES, R.H . e WHEELWRIGHT, S.C . “Restoring Our Competitive Edge competing through manufacturing”,
John Wiley & Sons, New York, 1984. Caps. 2 e 3.

• MINTZBERG , H.; QUINN, J.B. “The Strategy Process: concepts , contexts and cases”, Prentice Hall, 1991.