IBMEC

PÓS GRADUAÇÃO

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

JOSÉ ROBERTO DE SIQUEIRA

AULA 3
2020
 ORIENTAÇÕES GERAIS EM FUNÇÃO DOS RECENTES
ACONTECIMENTOS OCASIONADOS PELA PANDEMIA DO
CORONAVÍRUS
• MUDANÇA DE AULAS PRESENCIAIS PARA AULAS REMOTAS;
• A PARTIR DE AGORA TENHA DISCIPLINA NO “HOME OFFICE”. É IMPORTANTE PARA QUE VOCÊ NÃO PERCA AS
AULAS REMOTAS
• AS AULAS SERÃO MINISTRADAS NOS MESMOS DIAS E HORÁRIOS DAS AULAS PRESENCIAIS ;
• MUDANÇAS NA EMENTA DO CURSO:
– O TRABALHO EM EQUIPE QUE VALIA PESO 3 ESTÁ CANCELADO
– EM RAZÃO DISSO A PROVA ( ESTUDO DE CASO) QUE VALIA PESO 7 AGORA VALERÁ PESO 10.
• A PROVA SERÁ DISPONIBILIZADA NA PRIMEIRA AULA APÓS O TERMINO DE TODA REPOSIÇÂO E SEQUENCIA
NATURAL DO CURSO..
• O CONTEÚDO NÃO FOI ,EM ABSOLUTO, ALTERADO , E SIM ADAPTADO PARA AULAS REMOTAS .
• FAVOR ATUALIZAREM TODAS AS SUAS INFORMAÇÔES DO SEU PERFIL NO INTEGREES
• AO ENTRAR NO LINK VIRTUAL VOCÊ JÁ TERÁ SUA PRESENÇA CONFIRMADA.
• ESTAR ONLINE IMPLICA QUE VOCÊ ESTÁ ATENTO E PRESTANDO ATENÇÃO À AULA;
• AS AULAS CONTINUARÃO SENDO BAIXADAS NO INTEGREES, COMO DE COSTUME, PARA SEU MELHOR
APRENDIZADO E SEGUIMENTO DO CURSO.
• ANTES DA PROVA EU FAREI UMA REVISÃO GERAL DA MATÉRIA COMO JÁ INFORMADO NA AULA 1
PRESENCIAL.
 CONCEITOS, MODELOS E FUNDAMENTOS VARIADOS
Focaremos nos 16 modelos de análise em amarelo

SWOT Tracy & Balanced Integrated Matriz

Wiersema Scorecard Planning (PDCA)

MATRIZ Dinâmica Visão Nokata/

de
Piramide de
ANSOFF baseada em
Takeuchi
Burgelman recursos
Prahalad

FORÇAS DE
MERCADO Mapa Hammer &
PORTER Estratégico
Gestão Canvas
Champy Participativa

Custo
BLUE Valor X Custo de Diferenciação
OCEAN Preço
Servir Foco
(CTS) MCKINSEY
MODEL
Business
Orientação Matriz Excellence
Thoenig Ishikawa Mar-20 3
clientes Model
...Continuação da Estratégia Comercial
CLIENTES SÃO DIFERENTES

MATRIZ DE CLIENTES

Mar-20 5
PIRÂMIDE DA CADEIA DE VALOR
COMERCIAL (BASE DE CLIENTES)

+
ESTRATÉGICOS
Grau de
Exigência
TÁTICOS

OPERACIONAIS -
Mar-20 6
 CLIENTES ESTRATÉGICOS
➢ Alto Faturamento
O Topo
➢ Sólida Estrutura (Complexa e Desenvolvida)
da Pirâmide ▪ Funções chaves
(Key Accounts) ▪ Poder decisório
▪ Fluxo de negócios

➢ Potencial de Crescimento

➢ Importante Relevância no Mercado onde atua

➢ Compras de produtos de Mais Alto Valor

➢ Exige Serviços e Atendimento Diferenciados

➢ Aceita e Exige inovações ou Exclusividade

➢As empresas estão buscando qualificar as

vendas aos seus clientes estratégicos (Vendas
em Valor, Rentabilidade, Mix e Participação)
Mar-20
 KEY ACCOUNTS
Principais Atividades no atendimento a Contas Chaves

• Acompanhar os movimentos do cliente e seu desempenho de compras

• Interagir e coordenar com funcionários de outros departamentos, os serviços

prestados a estes clientes (Crédito, Entregas, Qualidade de produtos, Descontos
Especiais) que trabalham no suporte a este cliente (Estes clientes são de TODA a
empresa não só de Vendas)

• Montar um Plano de vistas e Planejamento para os clientes, ficado em :

– Acompanhamento das vendas
– Roteirização a agenda ( Assuntos, contatos, etc)
– Frequência de visitas
– Inovação e desenvolvimento de produtos
– Assistência técnica e pós venda
Mar-20 8
 Clientes Táticos
➢ Clientes com Potencial de Crescimento para se tornarem
Estratégicos

➢ Deve-se sempre, nesses casos, otimizar uma determinada linha

de produtos na busca de um resultados de mais curto prazo

➢ Tem capacidade de mesclar produtos de alto e médio valor

➢ Tem grande necessidade de receber atendimento de mais alto

nível(se sente prestigiado)

➢ Bom tipo de cliente para treinamento de profissionais com alto

potencial

➢ Tem um bom equilíbrio ente frequência de compra e valor de

faturamento

Mar-20 9
 Clientes Operacionais
• Individualmente tem mais baixo poder de compra

• São em mais alto número

• Juntos tem grande importância no faturamento da empresa

• Contribuem para a cobertura de boa parte das margens e custos da

empresa.

• Importantes para a composição do Mix de vendas e variedade da empresa

• Portanto, baixo apelo estratégico

Normalmente atendido via Distribuidor Especializado

Mar-20 10
 FOCO NO RESULTADO OPERACIONAL

MONITORAMENTO DESDOBRAMENTO
DAS MARGENS E DAS METAS
FATURAMENTO

GESTÃO DO
DESEMPENHO
(PESSOAS +
AÇÕES DA RESULTADOS)
CONCORRÊNCIA

Fatores
MONITORAMENTO Internos
Fatores DE INDICADORES
Externos DE MERCADO

Mar-20 11
 Plano Comercial do Negócio

ACELERAÇÃO de VENDAS

Estratégia Planejamento Execução

✓Estratégia da Empresa ✓Planejamento ✓Gestão de Vendas

✓Estratégia de Vendas Operacional
✓Análise:
✓ Competências
✓ Inteligência Comercial ✓Treinamento (Argumento)
▪Mercado ✓ Estrutura de Vendas
▪Concorrência ✓ Efetividade e
Assertividade
✓ Metas x Realizado

Mar-20 12
BLUE OCEAN STRATEGY

Mar-20 13
 CONCEITO ESTRATÉGIA BLUE OCEAN
Estratégia de Oceano Vermelho
Competir no espaço existente no
mercado
Desafiar ao concorrente
Explorar a demanda existente no
mercado (Farming)
Escolher o que priorizar, valor ou
custo?
Alinhar as atividades da empresa
visando o baixo custo
Estratégia de Oceano Azul
Criar um espaço no mercado sem
concorrentes
Fazer com que a concorrência torne-se
irrelevante
Criar e capturar demanda nova
(Hunting )
Quebrar com o paradigma Valor vs Custo
Preço x Valor
Alinhar as atividades da empresa com o
objetivo de alcançar diferenciação
Mar-20 14
EXEMPLOS DE CATEGORIA QUE UTILIZOU-SE DO CONCEITO BLUE OCEAN

Mar-20 15
Cirque de Soleil é um bom
exemplo de uma empresa
que construiu um Oceano
Azul (BOS)

RECONSTRUÇÃO

Mar-20 16
 INFORMAÇOES CIRC DU SOLEIL

▪ FUNDADA EM 1984 EM MONTREAL CANADÁ

▪ HOJE A MAIOR CIA CIRCENSE DO MUNDO

▪ INGRESSOS DE 125 A 700 REAIS ( VALOR)

▪ US$ 1 BILHÃO DE FATURAMENTO

▪ LUCRO DE 200 MILHÕES

Mar-20 17
Canvas

Mar-20 18
MODELO CANVAS – TRABALHO EM EQUIPE

Mar-20 19
MODELO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS- CANVAS
❑ Oferta ou proposta de valor: o que sua empresa vai oferecer
para o mercado que realmente terá valor para os clientes;
❑ Segmento de clientes: quais segmentos de clientes serão foco
da sua empresa;
❑ Os canais: como o cliente compra e recebe seu produto e serviço
(distribuição)
❑ Segmentos de clientes: como a sua empresa se relacionará com
cada segmento de cliente;
❑ Atividade-chave: quais são as atividades essenciais para que
seja possível entregar a Proposta de Valor;
❑ Recursos chave : são os recursos necessários para realizar as
atividades-chave;
❑ Parcerias chave: são as atividades-chave realizadas de maneira
terceirizada e os recursos principais adquiridos fora da empresa (
ex. fornecedores)
❑ Fontes de receita: são as formas de obter receita por meio de
propostas de valor.
❑ Estrutura de custos: São os custos relevantes necessários para
que a estrutura proposta possa funcionar.
Mar-20 20
Mar-20 21
ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS

▪ CAPITAL HUMANO
▪ LIDERANÇA
▪ FORMAÇÃO DE TIMES VENCEDORES
Estratégia de Recursos Humanos ou Capital Humano
Visão sobre o Capital Humano.
✓Não considero as pessoas como um meio e sim como agentes diretos no
alcance dos objetivos de uma empresa.
✓Assim como o capital financeiro é a capacidade da empresa em gerir seus
resultados, controles e indicadores, o capital humano é a capacidade das
pessoas, através de seus conhecimentos, competências e atributos em
realizarem determinado trabalho de modo a produzir valor econômico,
atributos esses, adquiridos por um profissional por meio da sua formação,
educação e experiência.
✓Muitas empresas evoluíram e migraram de um departamento de RH
tradicional e puramente transacional (antigo Departamento de Pessoal DP)
para uma área de Gestão de Recursos Humanos e mais recentemente de
Capital Humano
▪ Desenvolvimento das lideranças
▪ Aprendizado,
▪ Educação continuada
▪ Planejamento de carreira
▪ Aquisição e retenção de pessoas e talentos
Mar-20 23
Toda organização que comporte tal função, deveria ter um
líder de Capital Humano que também se dedicasse, com
maior ênfase, ao conhecimento e o aprendizado, focado
principalmente em capacitação, treinamento,
desenvolvimento
➢ Idealizar programas que foquem as qualificações,
motivações e habilidades das através da Gestão do
Conhecimento para transformar o conhecimento em um
ativo
➢ O conhecimento deve ser estruturalmente
compartilhado e moldar a cultura da empresa, ao mesmo
tempo que adapta- se a ela.

Mar-20 24
Outro fator importante, é a composição do time de RH
ou Capital Humano da empresa. Como as pessoas e a
gestão das mesmas se tornam cada vez mais
estratégicos, é fundamental que essa área funcional
tenha pessoas de diversas formações ou que venham
de áreas diferentes da organização ou até de
organizações diferentes

Mar-20 25
 ESTRATÉGIA
DE LIDERANÇA
NA GESTÃO
DE EQUIPES
E PESSOAS
 LIDERANÇA CONTEMPORÂNEA
COMPETÊNCIAS DO LIDER E DOS LIDERADOS

Mar-20 27
 Foca no Mercado
✓ Possui uma visão estratégica do mercado;

✓ Constrói e mantem bom relacionamento com os clientes;

✓ Constrói estratégias de parcerias dentro e fora da organização (Associações, Grupo de

Trabalho, etc.);

✓ Usa seu conhecimento do mercado e seus relacionamentos para gerar oportunidades de

bons e novos negócios;

✓ Mantem-se informado e informa a Matriz sobre mudanças estruturais do mercado e suas

implicações nos negócios da empresa (concorrência, leis, normatizações, clientes,
tecnologias, etc.)

Mar-20 29
 Encontra novos caminhos

✓ Utiliza-se de indicadores de desempenho para tomar decisões

que melhoram os resultados;

✓ Toma decisões e estabelece prioridades com base em

informações concretas;

✓ Desafia e contribui com a organização na busca de novas formas

mais eficientes e eficazes de trabalho, gerando um clima de crença
e entusiasmo;

Mar-20 30
 Demanda alto desempenho
✓ Administra conflitos dentro de um clima aberto com resolução assertiva e construtiva;

✓ Tem baixa tolerância a desempenhos abaixo de exigido;

✓ Guia os outros a atingirem e superarem suas metas de forma contributiva;

✓ Reconhece e premia o ótimo e bom desempenho;

✓ Toma decisões que preservam a ética e a imagem da empresa;

✓ Mantem as pessoas motivadas para o atingimento das metas.

Mar-20 31
 Inspira comprometimento e compromisso

✓ Constrói alto grau de confiança e trabalho em equipe entre

pessoas de diferentes formações e idades;

✓ Aceita a contribuição de novas ideias oriundas das equipes;

✓ Faz com que as pessoas se sintam valorizadas e apreciadas;

✓ Gera entusiasmo diante dos desafios, atraindo pessoas;

✓ Forma e desenvolve equipes vencedoras

Mar-20 32
 Desenvolve a si próprio e os outros de sua
equipe

✓ Fornece feedback constantemente e de forma construtiva;

✓ Demonstra conhecer suas emoções em situações de pressão e gerencia as

reações dos outros de forma positiva;

✓ Solicita feedback de seu desempenho e trabalha as melhorias solicitadas;

✓ Cria um ambiente onde as pessoas compartilham suas ideias e contribuições

ao negócio e aos processos.

Mar-20 33
O VÔO DOS GANSOS E A ESTRATÉGIA DA
LIDERANÇA DINÂNICA
MODERNA

Mar-20 35
 Liderança dinâmica
Conceito inovador e contemporâneo
❑ Modelo que tem como objetivo melhorar a
gestão empresarial e consequentemente o
desempenho das companhias

❑ Uma definição nova, mas que tem adquirido

bons resultados nas companhias que já a
inserem no seu dia a dia.

Mar-20 36
 O papel do novo líder nesse contexto

A ideia é não ter um líder fixo.

Toma a frente do projeto quem é
especialista no assunto naquele momento ou
quem tem uma visão criativa.
Fato que gera um ambiente de construção
de times orgânicos e não um clima de
competição.

Mar-20 37
CASO DA SPOTFY

Nos USA a companhia conta com times menores, que

têm autonomia para tomada de decisão e
desenvolvimento do começo ao fim de projetos. Essa
configuração traz fluidez e facilidade para chegar em
uma nova lógica, que é diferente de uma prática
impositiva.

No Brasil a Alelo está fazendo um ótimo proveito dos

seus times de inovação, utilizando os mesmos modelos
do Spotify, conseguindo, dessa forma, chegar a soluções
com métricas diferenciadas.

Mar-20 38
É nesse momento que surge a necessidade
de times multidisciplinares.

Equipes de alta performance são cada vez

mais demandadas pelas organizações
justamente para criar essas pontes com o nosso
contexto que está mudando cada vez mais e
mais rápido.

Esse modelo vem transformar as empresas

de forma a ajudá-las a evoluir no caminho da
inovação

Mar-20 39
 CONCEITOS E ESTRATÉGIA
PARA A FORMAÇÃO
DE EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
GRUPO

TIME
X

Mar-20 41
GRUPO
❑ São várias pessoas juntas em determinado ambiente
que não necessariamente têm objetivos em
comum;
❑ Não necessariamente compartilham informação
nem conhecimento;
❑ Não há um líder formal ou designado.

Mar-20 42
 1. Cooperação: muita das atividades tem melhores resultados se
forem realizadas por pessoas com diferentes competências
completares e com visões diferentes sobre o mesmo assunto,
minimizando o risco de problemas futuros.

2. Estímulo: cada integrante da equipe pode e deve estimular o

outro a dedicar-se em prol dos objetivos comuns. No reino animal
EQUIPE aprendemos com as formigas e abelhas a divisão de tarefas e o estímulo
para o atingimento dos objetivos comuns.

3. Satisfação: fazer parte de um time bem liderado e com atividades e

responsabilidades claras, sem dúvida, aumenta a satisfação dos indivíduos.
Pois, existe o sentimento de contribuição, aumentando inclusive a
autoestima dos participantes.
Mar-20 43
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE

O que têm em comum ????

EQUIPES DE ALTA
PERFORMANCE
SÃO LIDERADAS E NÃO
CHEFIADAS

Mar-20 44
 EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE

• Capacidade de mudar
• Trabalham focado no atingimento das metas
• Celebram vitórias e conquistas
• Motivam as pessoas
• Tem metas claras
• Acompanham os resultados
• Tem clima de confiança
• Delegam as tarefas

Mar-20 45
PORQUE ALGUMAS EMPRESAS
SE DESTACAM DAS OUTRAS E
DÃO O “ SALTO ” PARA A
EXCELÊNCIA

Mar-20 46
 CONCLUSÕES
1. Velocidade: o Líder é quem deve ditar a priorização. Faça reuniões
frequentes de acompanhamento;
2. Contrate pessoas com espírito empreendedor e de vencedor;
3. Para os novatos: ensine o que é ser ótimo já na primeira semana;
4. Lidere perguntando e não respondendo;
5. Tenha um processo de gestão que faça as pessoas sentirem que há ordem
e disciplina operacional;
6. Construa uma cultura de liderança na sua empresa(#1);
7. A competitividade interna é salutar. Lembre-se que na natureza só
sobrevivem os melhores;
8 . Compromissos são para serem cumpridos.

Mar-20 47
O CONFLITO DE GERAÇÕES.. REALIDADE NAS EMPRESAS
 COMO SOLUCIONAR
• PROMOÇÃO E INCENTIVO AO TRABALHO EM EQUIPE
MULTIDISCIPLINAR E COM INTEGRANTES DAS VÁRIAS GERAÇÕES;

• INCENTIVO À MENTORIA E COACHING PELOS MAIS EXPERIENTES;

• FÓRUNS DE INOVAÇÃO ;

• WORKSHOPS DE TROCA DE CONHECIMENTO;

• ACEITAÇÃO DAS DIFERENÇAS.

Mar-20 49
OBRIGADO!