IBMEC

PÓS GRADUAÇÃO

ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
JOSÉ ROBERTO DE SIQUEIRA

AULA 1/ 2020
 Qualificação do professor
✓ Mais de 30 anos em posições de liderança como Presidente, CEO, Diretor Geral e Executivo
Sênior em empresas líderes globais em seus segmentos tais como Unilever, Philips, Tintas
Coral, Grupo Carvajal, Volkswagen do Brasil, Grupo Rémy Cointreau (França) e Parker,
atuando no Brasil e América Latina, com relevante experiência também na Europa,
principalmente no Reino unido, Holanda e França.
✓ Membro dos Conselhos de Administração e Consultivo no Brasil e no exterior, em diversas
entidades e empresas de diferentes setores de negócios, como Cuidados Pessoais,
Automotivo, Eletrônica, Bebidas, Papel e Celulose, Química, Mecânica Pesada, Distribuição
de Ferramentas e Instituições Financeiras.
✓ Membro do LIDE, uma organização de caráter privado, que reúne empresários em doze
países e quatro continentes. Debate o fortalecimento da livre iniciativa do desenvolvimento
econômico e social, assim como a defesa dos princípios éticos da liderança na governança
corporativa.
✓ Bacharel em Economia e Administração de Empresas e Economia pela Fundação Getúlio
Vargas FGV (SP), com MBA em Supply Chain pela USP e MBA em Masterful Coaching pela
Columbia University de New York.
✓ CEO e Fundador da PREMIATTA The Business Transformation Company .
✓ PROFESSOR de MBA, MENTOR e PALESTRANTE sobre Liderança Corporativa e
Planejamento Estratégico e Gestão de Grandes clientes globais no Brasil e no exterior.
✓ Autor do Livro “Liderança, Eu posso chegar longe” que se destina a formação de novos
líderes, executivos, empreendedores e gestores de sucesso.
✓ LINKEDIN: https://www.linkedin.com/in/jose-roberto-de-siqueira-217a032/
Mar-20 2
 LIDERANÇA – EU POSSO CHEGAR LONGE

LANÇADO NO IBMEC

Mar-20 3
 Descrição e Objetivos da Disciplina

✓ Esta disciplina abrange os principais modelos e processos no

desenho, seleção, desenvolvimento, controle e execução das
mais modernas estratégias de negócios, nos mais diversos
segmentos, setores, ramos de atividade, tamanhos e perfis de
empresas, tanto B2B, quanto B2C.

✓ Descreve conceitos inovadores, técnicas de implantação,

casos reais e tendências com abordagem de negócios.

✓ Desenvolve no aluno, uma visão holística e prática ao

mesmo tempo, buscando sempre uma abordagem analítica e
funcional com relação às Estratégias Empresariais.

Mar-20 4
 Estratégia Empresarial
▪ Desenvolver o raciocínio estratégico e capacitar os participantes
na avaliação de alternativas analíticas necessárias à
implementação do planejamento estratégico

▪ O curso cria condições que possibilitem o aluno a: Identificar a

complexidade do ambiente empresarial e as variáveis
importantes para sua análise;

▪ Diferenciar os vários modelos estratégicos e identificar

oportunidades de implementação no dia a dia do aluno;

▪ Estabelecer a relação entre o posicionamento estratégico e a

geração de vantagens competitivas;

▪ Exercitar a habilidade de raciocínio estratégico e identificar

etapas de formulação da estratégia.

Mar-20 5
 Estrutura da Disciplina:
A estrutura da disciplina está organizada da seguinte forma:
✓ Conceitos, visões e definições
✓ Modelos e Fundamentos
✓ Ferramentas de Gestão Estratégica
✓ Forças de Mercado (Porter), SWOT, Matrizes Ansoff, matrizes de Clientes
✓ Estratégias de preços (valor x preço)
✓ Oceano Vermelho X Oceano azul (casos reais)
✓ Conceituação e Implantação do Modelo Canvas ( TRABALHO EM GRUPO PESO 3)
✓ Planejamento Integrado
✓ Cadeia de valor (touch points)
✓ Integração operacional de Estratégia
✓ Dilema Estratégico
✓ Modelos de vantagem competitiva (Custo, Diferenciação e Seleção)
✓ Fluxo estratégico (informações e processos)
✓ Estratégia – Desenho, Execução e Medição)
✓ PDCA, Ishikawa, Funil de Inovação
✓ Casos reais de implantações (Sucesso e Fracassos)
✓ PROVA FINAL PESO 7 Mar-20 6
 BIBLIOGRAFIA PARA EVENTUAL CONSULTA

Bibliografia Título
Inicial Básica KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson, (ou qualquer das
versões de mesmo título do autor). Focar no Tema Forças de Mercado.

Complementares Estratégia do Planejamento à execução- Max Mckeown HSM Collection

Importantes

Design de Aprendizagem com uso de Canvas - Flora Alves DVS Editora

Análise SWOT

Hofrichter, Markus - Simplíssimo (Edição Digital)

E-book Saraiva

Competitividade na Cadeia de Valor - 2ª Edição 2004

Christian Luiz da Silva

EDITORA JURUÁ

Mar-20 7
 DATAS DE AULAS E PROVA TURMA 1

03/03, 10/03, 17/03, 24/03, 31/03, 07/04, 14/04, 28/04 e 12/05(P)

Mar-20 8
 DATAS DE AULAS E PROVA TURMA 2

06/03, 07/03, 13/03, 14/03, 21/03, 27/03, 28/03 e 03/04(P)

Mar-20 9
COMO APRENDEMOS ?

Mar-20 10
 APRENDIZADO COGNITIVO

✓ Processo de aquisição de conhecimento

(cognição).

✓ Envolve fatores diversos como o

pensamento, a linguagem, a
percepção, a memória, o raciocínio e a
retenção de conhecimento, fazendo
parte do desenvolvimento intelectual.

Mar-20 11
 PERFIL COGNITIVO DO APRENDIZADO

• AUDITIVO

• VISUAL

• SINESTÉSICO

Mar-20 12
 DESAFIO ESTRATÉGICO DAS EMPRESAS
Eliminar o gap entre complexidade e competência ao longo do tempo

DESENVOLVER NOVAS COMPETÊNCIAS

E ESTRATÉGIAS EFICAZES

Competência

Negócios
Gap 1 Gap 2

Tempo
Complexidade
T1 T2
Mar-20 13
AULA 1

CONCEITOS

DEFINIÇÕES

MODÊLOS

FUNDAMENTOS

Mar-20 14
Estratégia é a mobilização e engajamento para a atingir metas

Estratégia é a VISÃO INOVADORA COMPARTILHADA

 RECURSOS

CRESCIMENTO
SUSTENTADO

PROCESSOS ATITUDE
Mar-20 16
POR QUE PLANEJAR? POR QUE ESTRATÉGIA?
“ AS PESSOAS NÃO PLANEJAM
FRACASSAR,MAS FRACASSAM POR NÃO
PLANEJAR “

Mar-20 17
PROCESSO CONTÍNUO
Processo contínuo

Mar-20 18
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO > ORIGEM
Do Latim Planus “ nivelado”, algo desenhado
num papel de superfície lisa.

+
Do Grego antigo stratègós (de stratos, "exército“), e ago,
"comando"

Mar-20 19
A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA

Mar-20 20
 CONSTATAÇÃO..........

“ Executivos se perdem na hora de desenhar e

colocar a Estratégia em prática “

Mar-20 21
 Pesquisa realizada pela Booz & Company (2014)

❑ Entrevistados 511 executivos de vários países

❑ Setores Automotivos, Financeiro e Tecnologia

❑ Pesquisa dividida em 3 grandes tópicos

➢ Clareza da Estratégia
➢ Alinhamento de recursos financeiros e humanos à
estratégia
➢ Quanto a organização está preparada para concretizar a
estratégia

Mar-20 22
 PRINCIPAIS CONSTATAÇÕES
RECURSOS
• 66% afirmam que os produtos e serviços das
empresas estão desalinhados com a estratégia;

• 74% afirmam que há dispersão dos investimentos

dos recursos em direção à estratégia (ex. Capex
na Coral)

• 75% dos recursos são aplicados de forma informal

ou não sistemática (prioridades)

Mar-20 23
 GESTÃO
• 49% admitem o corte de custos
baseados em pressão por resultados,
desalinhando-se da estratégia
corporativa;
• 35% afirmam que não há
alinhamento entre a política de bônus
e as metas estratégicas ( ex. Empresa
Multinacional de Chocolates)
• 58% afirmam que há tantas
prioridades de curto prazo que as
prioridades não ficam claras.

Mar-20 24
CONSEQUENCIA – IDENTICAM-SE 5 TIPOS DE EMPRESAS

1) Empresas desorientadas sem estratégia definida;

2) Empresas com prioridades pouco claras (48%);
3) Empresas com estratégia sem clareza de prioridades nos
investimentos;
4) Empresas que “ estão no jogo”, mas não sabem
estabelecer prioridades
5) Empresas com estratégias e foco nos investimentos bem
claros ( ex. Philips América Latina)

........................E ISTO PODE VALER PARA DEPARTAMENTOS

DENTRO DA EMPRESA

Mar-20 25
CASO PHILIPS AMÉRICA LATINA

✓ FATURAMENTO EUR 300 M

✓ 6608 pessoas
✓ 5 unidades de negócios
✓ 22 países ( - MEX)
✓ 13 fábricas (Manufacturing Driven) Prejuízo de EUR 30M
✓ Terceira marca do mercado , focada
em volume

?
✓ OTIF DE 62%
✓ SUPPLY CHAIN DESINTEGRADO
✓ GIRO DE ESTOQUES 5 X ANO
(OBSOLESCÊNCIA)

. Mar-20 26
A LÓGICA DA REVISÃO E REDESENHO DA
ESTRATÉGIA, CONCEITOS APLICADOS

✓ PLANEJAMENTO INTEGRADO

✓ CADEIA DE VALOR

✓ BLUE OCEAN MINDSET ( DIFERENCIAÇÃO)

✓ MAPA ESTRATÉGICO

✓ BUSINESS EXCELLENCE MODEL

Mar-20 27
 FOCO ESTRATÉGICO
TURN AROUND DE RESULTADOS E EXPANSÃO

✓ ANÁLISE DE INDICADORES COM FOCO EM RENTABILIDADE

✓ REVISÃO DE PORTFOLIO DE PRODUTOS COMMODITY VS INOVAÇÃO

✓ UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS ( PLANTAS E MAQUINÁRIO book value- CAPEX)

✓ ADEQUAÇÃO DO PERFIL E COMPETÊNCIAS DAS PESSOAS ( EQULIBRIO)

✓ REDESENHO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ( + FUNCIONAL EM 4 CLUSTERS)

✓ IMAGEM DE MARCA ( CLIENTES E CONSUMIDORES )

✓ NOVOS PRODUTOS EM NOVOS CLIENTES ( MATRIZ ANSOFF)

Mar-20 28
 RESULTADOS
✓ FATURAMENTO EUR 345 M

✓ 3500 pessoas
✓ 6 unidades de negócios
✓ 23 países (México) ✓ SENSO DE URGÊNCIA
✓ 6 fábricas
✓ INOVAÇÃO
✓ Lucro de EUR 22M
✓ Caixa de EUR 18M ✓ VISÃO FINANCEIRA
✓ Marca LÍDER em valor não
✓ VISÃO DE MERCADO
em volume
✓ OTIF DE 93% ✓ TRABALHO EM EQUIPE
✓ GIRO DE ESTOQUES 10X
✓ INTEGRAÇÃO S&OP
ANO
✓ Customer driven ( outside
in cadeia de valor)

Mar-20 29
 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA
IMPLANTAÇÃO

1.AUTOCONSCIÊNCIA CONHECER PONTOS

FORTES E FRACOS
+
2. MOTIVAÇÃO MOTO –
PRÓPRIO/ENGAJAMENTO
+
COMPREENDER AS
3. EMPATIA EMOÇÕES DOS OUTROS
+
4. HABILIDADE SOCIAL MOVER OS OUTROS NA
DIREÇÃO CORRETA
 OPÇÕES ESTRATÉGICAS

MANUTENÇAÕ EXPANSIONISTA 2.
Objetivo
Panorama Competitivo

1. Liderança Diferenciação
em Custos
Inovadora
Objetivo

3a. Foco em 3b. Foco em

Custos Diferenciação

Menores Custos Diferenciação

Vantagem Competitiva Mar-20 31
 ESTRATÉGIA E SUAS FINALIDADES

✓ Expansão ( Geográfica, Mercados e Tecnologias)

✓Inovação ( Produtos e Processos)

✓Custos ( Eficiência)

✓Rentabilidade ( Margens e Lucro Operacional )

✓Geração de Caixa ( Fusões e/ou Aquisições)

Mar-20 32
Uma Estratégia eficaz responde a 5 perguntas básicas

1. Onde estamos ?

2. Para onde queremos ir?

3. Que mudanças têm de ser feitas?

4. Como essas mudanças devem ser feitas?

5. Como medimos a evolução?

Mar-20 33
ESTRATÉGIA

Mar-20 34
Passos a serem tomados......

1.Avalie a situação atual

2.Escreva a visão e ambição da empresa
3.Discuta com as pessoas relevantes (líderes)
4.Colete informações e as analise pragmaticamente
5.Gere ideias e as avalie
6.Selecione as prioridades de acordo com os objetivos
financeiros e mercadológicos (participação de
mercado, lucratividade e crescimento sustentado, por
exemplo)
7.Coloque os planos em ação, determinando quem e
quando aplicá-los
8.Acompanhe e avalie os resultados
9.Faça frequentes correções de rota (caso a situação
exija)
10.Aprenda com o processo, realimentado futuras
decisões.
Mar-20 35
O que e Onde pode dar errado.........
1 Falta de divulgação

2 Falta de acompanhamento das ações

3 Não ter definido metas claras e

objetivas

4 Não medir os indicadores com

frequência

5 Não envolver a equipe na elaboração

do planejamento
Mar-20 36
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
DE ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL

Mar-20 37
Mar-20 38
 CONCEITOS, MODELOS E FUNDAMENTOS VARIADOS
Focaremos nos 16 modelos de análise em amarelo

SWOT Tracy & Balanced Integrated Matriz

Wiersema Scorecard Planning (PDCA)

MATRIZ Dinâmica Visão Nokata/

de
Piramide de
ANSOFF baseada em
Takeuchi
Burgelman recursos
Prahalad

FORÇAS DE
MERCADO Mapa Hammer &
PORTER
Gestão Canvas
Estratégico Champy Participativa

Custo
BLUE Custo de Diferenciação
OCEAN Valor X Servir Foco
(CTS) MCKINSEY
Preço MODEL
Business
Orientação Excellence
Thoenig Ishikawa Mar-20 39
Model
MODELO CANVAS – TRABALHO EM EQUIPE

Mar-20 40
MODELO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS- CANVAS

❑ Oferta ou proposta de valor: o que sua empresa vai oferecer

para o mercado que realmente terá valor para os clientes;
❑ Segmento de clientes: quais segmentos de clientes serão foco
da sua empresa;
❑ Os canais: como o cliente compra e recebe seu produto e serviço
(distribuição)
❑ Relacionamento com clientes: como a sua empresa se
relacionará com cada segmento de cliente;
❑ Atividade-chave: quais são as atividades essenciais para que
seja possível entregar a Proposta de Valor;
❑ Recursos principais: são os recursos necessários para realizar as
atividades-chave;
❑ Parcerias principais: são as atividades-chave realizadas de
maneira terceirizada e os recursos principais adquiridos fora da
empresa ( ex. fornecedores)
❑ Fontes de receita: são as formas de obter receita por meio de
propostas de valor.
❑ Estrutura de custos: São os custos relevantes necessários para
que a estrutura proposta possa funcionar.
Mar-20 41
CASO LEGO
PESQUISA

A virada da LEGO
Em 2004, a LEGO, tradicional empresa dinamarquesa de brinquedos
fundada em 1932 e presente em 30 países, estava à beira da falência.
Resultados negativos, baixa taxa de crescimento e pouca inovação
estavam presentes há alguns seguidos anos.
AMEAÇA- Crescente aumento de jogos via internet, games e os mais
variados avanços no entretenimento infantil.
O Conselho de Administração decidiu contratar, em outubro de 2004,
Jorgen Vig Knudstorp (Mckinsey)
Profundo diagnóstico (CANVAS E CADEIA DE VALOR), a liderança decidiu
selecionar 3 grandes áreas focais de ataque na nova estratégia:
1. Reposicionamento da marca LEGO;
2. Investimentos em Pesquisas e Desenvolvimento (R&D);
3. Planejamento financeiro, atacando predominantemente os custos e a
rentabilidade da operação.

Mar-20 42
Reposicionamento da Marca

✓ Fundamentados em pesquisas e baseados no entendimento dos

hábitos, atitudes e comportamento dos mais diversos tipos de
consumidores ao redor do mundo,

✓ LEGO fez algumas alterações em suas embalagens modernizou a

sua personalidade e criou associações da marca com Imaginação,
Criatividade, Diversão, Aprendizagem, Atualidade/Modernidade e
cuidado com a criança.

✓ Além disso, fez associações com o MIT – Massachusetts

Institute of Technology ( MECATRÔNICA)

✓ Se associou a Produtoras importantes de desenhos

televisivos, participando definitivamente na mídia eletrônica
mundial.
Mar-20 43
Investimentos em Pesquisas Desenvolvimento (R&D)

Através do “ LAB FUTURE” com seus pesquisadores, a

empresa detectou uma enorme diferença nos hábitos dos
Pais europeus e os americanos.

Nesse caso a LEGO adotou o conceito de DESIGN THINKING

para a inovação de seus produtos. Como resultado criaram uma
nova segmentação de acordo com o mercado e o perfil de
seus usuários.

Mar-20 44
Planejamento financeiro
✓ Maus resultados estavam voltados a lançamentos malsucedidos e
altos investimentos em produção, promoção e distribuição dos
mesmos
✓ Knudstorp liderou um enorme trabalho de redução de custos, quer
fossem industriais ou comerciais, a empresa se desfez de ativos e
operações que não eram rentáveis.
✓ Na LEGOLAND, a “ Disney ” da LEGO na Dinamarca, contratou
especialistas em hotelaria com o conhecimento dos negócios de
entretenimento, que aumentaram seu faturamento sobremaneira.
✓ Atualmente, a LEGO é a maior empresa global de brinquedos com um
lucro líquido de quase 26%, um ROCE (retorno sobre o capital
empregado) de 113% e um valor da marca 5 vezes maior que a
segunda colocada, a americana FISHER-PRICE.

Mar-20 45
MUITO OBRIGADO!