f) Análise do ambiente interno

O modelo de análise do ambiente interno

A DESCOBERTA DAS
RECURSOS COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS ANÁLISE DO
-TANGÍVEIS AMBIENTE
- INTANGÍVEIS INTERNO

CAPACIDADE PONTOS FORTES E

FRACOS DA EMPRESA

VALIOSA
FORÇAS E RARA
FRAQUEZAS DIFÍCIL DE IMITAR ANÁLISE DA CADEIA
INSUBSTITUÍVEL DE VALOR

FATORES
TERCEIRIZAR
CRÍTICOS DE
OU NÃO
SUCESSO
Recursos tangíveis: máquinas, equipamentos, matérias-primas, prédios,
estrutura de apoio, etc.

Recursos intangíveis: marca, confiança do cliente, patentes, confiança dos

funcionários, tradição no mercado, etc.

Capacidade: habilidade de gerenciar os recursos de forma eficaz, gerando o

mais elevado valor dos recursos. Essa capacidade basei-se nas informações
e no conhecimento retido pelo capital humano da empresa, que derivam das
interações, ao longo do tempo, entre os recursos tangíveis e intangíveis.

Exemplos de capacidades:
-Utilização eficaz das técnicas de admistração logística.
-Motivação, empowerment, retenção de colaboradores.
-Promoção eficaz dos produtos da marca.
-Habilidade de inovação.
-Serviço eficaz ao cliente.
-Qualidade de serviços.
-Execução eficaz de atividades gerenciais.
-Habilidade de antever o futuro.

listar capacidades da empresa.doc

Exemplos de capacidades:
- Estrutura organizacional eficiente.
-Habilidade de projetar e fabricar produtos confiáveis.
-Produção de produtos tecnologicamente eficientes.

Competências essenciais:
É oconjuno de habilidades ou tecnologias que a organização possui
excelência e serve para gerar benefícios para o cliente. É a transformação de
uma capacidade em uma aptidão singular, que gera uma vantagem
competitiva, que torna-se um diferencial de competição. A competência
essencial deve atender os quatro critérios:

-Valiosa: permite a empresa maximizar suas forças, alavancando estratégias

para beneficiar-se das oportunidades e neutralizar as ameaças;
-Rara: quando nenhum ou poucos concorrentes dispõem do recurso;
-Difício de imitar: quando outras organizações não conseguem obter a
competência essencial em discussão, ou necessita elevar muito os custos para
obtê-la.
-Insubstituível: quando não possui equivalentes estruturais.
Competências essenciais:

“Com base nas competências essenciais, as empresas

atingem desempenhos superiores aos dos competidores,
agregando valor aos clientes e criando vantagens
competitivas sustentáveis” Michael Porter

-Valiosa: permite a empresa maximizar suas forças, alavancando estratégias

para beneficiar-se das oportunidades e neutralizar as ameaças;

-Rara: quando nenhum ou poucos concorrentes dispõem do recurso;

-Difício de imitar: quando outras organizações não conseguem obter a

competência essencial em discussão, ou necessita elevar muito os custos para
obtê-la.

-Insubstituível: quando não possui equivalentes estruturais.

A matriz SWOT
Swot – strenghts, weakness, opportunities and threats – para o português:
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. É a ferramenta mais utilizada na
gestão estratégica competitiva. É a relação das oportunidades e ameaças do
ambiente externo com as forças e fraquezas , mapeadas no ambiente interno.

Forças Fraquezas
- -
- -
- -
- -
- -
Oportunidades Ameaças
- -
- -
- -
- -
- -
- -

Ambiente Interno.docx
Fatores críticos de sucesso:
Com as principais forças e fraquezas identificadas
é fundamental selecionar os itens que são críticos
para o sucesso da empresa e concentrar energia
para torná-los pontos fortes, se possível
competência essencial.
É preciso identificar os FCSs e construir a
capacidade de gerenciá-los de forma eficaz.

LISTAR OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO E CAPAC.ESSEN.docx

g) A formulação de estratégias competitivas

MATRIZ DE ANSOFF

Mercado Existente Novo

Produto

Existente 1. Penetração de 2. Desenvolvimento de

mercado mercado

Novo 3. Desenvolvimento de 4. Diversificação

produto
g) A formulação de estratégias competitivas

MATRIZ DE ANSOFF

1.PM
Estratégias orientadas à obtenção de market share. Trabalha-se com
produtos existentes em mercados existentes, com objetivo de ganho de
escala para diluição dos custos fixos, eficácia na distribuição, altos
investimentos em propaganda e estratégia agressiva para captação de
clientes e revendedores.

2.DM
Estratégia obtida pela expansão via crescimento em novos mercados com
produtos já existentes. Podem ser com recursos próprios ou
fusões/aquisições.

3.DP
Estratégia focada em investimento pesquisa/desenvolvimento de novos
produtos, que tenham atributos diferenciados e atendam necessidades e
desejos de mercados existentes.

4.D
Estratégia mais arriscada, pois são orientadas a produtos e mercados ainda
não explorados ou desconhecidos.
g) A formulação de estratégias competitivas

O MODELO ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO –

MICHAEL PORTER

O modelo apresenta uma metodologia analítica que visa auxiliar a empresa:

-Analisar o setor como um todo e prever sua evolução;

-Compreender a concorrência e sua própria posição no setor, dois

entendimenos que norteiam o SABER ONDE COMPETIR;

-Formar uma estratégia competitiva para o ramo de negócio, essa é a questão

que responde o SABER COMO COMPETIR;

Segundo Porter, saber onde e como competir

são as duas questões-chave para a formulação da
estratégia competitiva.
g) A formulação de estratégias competitivas

O MODELO ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO –

MICHAEL PORTER
O MODELO ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO –
MICHAEL PORTER

Estratégia de liderança pelo custo total consiste em atingir a liderança total

em um setor, através de uma série de políticas orientadas para atingir este
objetivo básico.
Esta estratégia exige a construção agressiva de novas instalações com
equipamentos eficientes, uma grande perseguição na redução dos custos
através de funcionários qualificados, um controle rígido nas despesas
gerais e administrativas, e a minimização nos investimentos em Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D).
O custo baixo é o tema central desta estratégia, embora qualidade e
atendimento ao consumidor não possam ser ignoradas. Uma posição de
baixo custo permite que a empresa obtenha retornos acima da média, mesmo
se houver um alto índice de competitividade (PORTER, 1986).
Normalmente ocorre-se uma confusão quanto à nomenclatura da estratégia
estar ligada a custo, e não a preço. É que é este exatamente o foco da
estratégia, possuir uma estrutura de custos que permita obter uma vantagem
em termos de margem de lucro, em relação aos concorrentes.
Assim, pode ou não trabalhar um preço mais baixo, mas com o alto volume de
vendas, obterá uma diferença significativa nos lucros (preço –custo = lucro).
Estratégia de liderança pelo custo total
Medidas para atingir a liderança em custo:
-Construção de instlações em escala eficiente, focada numa alta escala de
operações;

-Busca vigorosa de redução de custo e das despesas gerais;

-Minimização do custo de áreas como P&D, assistência técnica, publicidade e

vendas;

-Projeto de produto visando à fabricação de baixo custo, orientada à

pedronização;

-Foco em engenharia de processo e eficiência das operações, buscando

otimizar a produção e/ou prestação de serviço;

-Intensa aplicação de tecnologia para gerenciamento dos processos

operacionais e de atendimento ao cliente;

-Sistema estruturado de informações e controle;

-Excelente sistema de distribuição;

O MODELO ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO –
MICHAEL PORTER

Estratégia genérica de DIFERENCIAÇÃO, consiste em

“diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando
algo que seja considerado único, no âmbito de toda a indústria”.
Os métodos para obter a diferenciação são vários, sendo alguns
deles: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades,
serviços sob encomenda ou rede de fornecedores.
A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para se
obter retornos acima da média em um setor, pois ela cria uma posição
de defesa para evitar as cinco forças competitivas.
A diferenciação pode proporcionar isolamento contra os
concorrentes devido à lealdade dos consumidores com relação à
marca, como também à menor sensibilidade a preço.
Estratégia de liderança pela diferenciação
Medidas para atingir a liderança em diferenciação:

-Projeto ou imagem da marca de alto valor afregado;

-Tecnologia embutida nos produtos;

-Serviços sob encomenda;

-Tradição no mercado;

- Rede de fornecedores;

-Capacidades de marketing e vendas;

-Excelência na engenharia de produto;

-Alto investimento P&D;

-Incentivo a inovação;
O MODELO ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO –
MICHAEL PORTER

Estratégia de foco (ou enfoque), significa enfocar em um

determinado grupo de clientes, um segmento de produtos, ou um
mercado geográfico.
Assim como na diferenciação, o foco assume várias formas. A
estratégia de foco visa atender muito bem ao mercado determinado.
A estratégia basea-se na condição de que a empresa é capaz de
atender ao segmento específico mais efetivamente e também
eficientemente do que os concorrentes que competem de forma mais
ampla.
A estratégia de foco tem a característica de poder atender a
diferenciação satisfazendo melhor as necessidades dos clientes do
segmento específico, ou com custos mais baixos que os concorrentes
(e em alguns casos, ambos).
A organização que desenvolver com sucesso a estratégia de foco
pode obter potencialmente retornos acima da média para seu setor. A
estratégia de foco significa que a empresa possui ou uma estratégia
de baixo custo, ou de alta diferenciação, ou ambas.
Estratégia de liderança pelo foco

Medidas para atingir a liderança em foco:

-Projeto ou imagem da marca direcionado para um segmento do mercado;

-Tecnologia diferenciada para atender as necessidades de um segmento;

-Serviços sob encomenda para uma determinada região;

-Foco na customização;

- Foco em pesquisa de grupos com necessidades singulares;

-Alta aplicação de tecnologias de desenvolvimento CAD, CAM;

CADEIA DE VALOR – MICHAEL PORTER

Uma cadeia de valor representa o conjunto de actividades

desempenhadas por uma organização desde as relações com os
fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da
distribuição final.
Ao decompor uma organização nas suas actividades de relevância
estratégica, torna-se possível analisar o comportamento dos custos e
as fontes existentes assim como potenciais de diferenciação em cada
processo de negócio, otimizando o valor final que o seu produto
representa para o cliente.

Com a estratégia genérica definida, adequa-se a cadeia de valor para

efetivar a estratégia. Se definido, como exemplo, uma estratégia de
liderança em custo, deve-se ajustar a cadeia de valor para buscar a
liderança em custo.

A visualização da cadeia de valor, também permite a atuação nas

áreas chaves, bem como, comparação de desempenho das mesmas
com outros standards.
CADEIA DE VALOR – MICHAEL PORTER
CADEIA DE VALOR – MICHAEL PORTER
Actividades primárias
As actividades primárias são as actividades relacionadas com a
criação ou transformação dos produtos e serviços.

Logística interna ou de entrada: Actividades relacionadas com

recepção, armazenamento e distribuição dos inputs aos produtos.

Operações: Actividades relacionadas com a transformação das

matérias-primas em componentes ou produtos finais;

Logística Externa ou de saída: Actividades relacionadas com a

recolha, armazenamento e distribuição física do produto aos
compradores;

Marketing e Vendas: Actividades relacionadas com a

comercialização e a promoção do produto;

Serviço: Actividades relacionadas com o serviço pós-venda que

acrescentam valor ao produto oferecido.
CADEIA DE VALOR – MICHAEL PORTER

Actividades de apoio ou de suporte

As actividades de suporte, como o próprio nome indica, são actividades que
apoiam, directa ou indirectamente, a execução das actividades primárias.

Infra-estrutura da empresa: Actividades relacionadas com a gestão global e

a gestão da rede de relacionamentos da organização (planeamento, gestão da
qualidade, administração, contabilidade, finanças);

Gestão de Recursos Humanos: Actividades relacionadas com a gestão de

recursos humanos (contratação, formação, remuneração, determinação das
qualificações e da motivação do pessoal);

Desenvolvimento Tecnológico: Investimento aplicado em tecnologia que

contribui para a melhoria dos produtos ou processos;

Aquisição: Actividades relacionadas com a compra de matérias-primas e

outros inputs.