coleção 6

Organizações
Eficientes

Learning powered by technology

Que bom que você está aqui!

Esta é a Coleção 6 do Afferolab Pocket Learning, a

primeira safra de conteúdos produzidos a partir da
união de forças entre os times Afferolab e Bossa.etc, a
content tech que adquiriu a Afferolab em 2022.

A Bossa.etc combina tecnologia, conteúdo e criatividade

para promover o desenvolvimento de pessoas. Por
meio de edutainment, coloca em pauta a nossa
singela humanidade e a sofisticação da tecnologia,
respectivamente fonte e meio para uma experiência de
aprendizagem que faz sentido hoje, aqui e agora.

Em razão dessa mescla de culturas, paixões e talentos,

a nova coleção Afferolab Pocket Learning conta, pela
primeira vez, com referências exclusivas Bossa.etc, que
enriqueceram a elaboração dos conteúdos da Coleção 6.

É um prazer receber você neste novo mundo

Afferolab com um toque de Bossa.etc!

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Definição de eficiência 6
Competência central 8
O que é estrutura? 15
Os cinco tipos de estrutura organizacional 17
Organizações eficientes 23
Referências 28

SU
MÁ
RIO
Este pocket learning começa com uma observação
que não é novidade:

a eficiência é um
fator-chave para a
sustentabilidade
dos negócios.
Contudo, mesmo com mais de dois séculos de
atividade industrial, as mudanças constantes na
sociedade em razão do novo paradigma digital
inteligente, intensificadas a partir do final dos anos
1990 e fortemente aceleradas no decorrer dos anos
2000, fazem com que a eficiência continue sendo um
dos 7 principais desafios das organizações – e, por isso,
ela ganha um Afferolab Pocket Learning só dela.

4
Mas o que é eficiência? Como uma operação pode
ser considerada eficiente? Quão mais ela precisa
fazer para superar o “eficaz”? O que se considera
eficiente hoje é o mesmo que se considerava
décadas atrás?

Como a transformação digital impactou no

conceito de eficiência dentro das organizações?
Como mensurar a eficiência? Os indicadores são
unicamente numéricos ou contemplam leituras
subjetivas também? De que forma é possível
mapear todos os fatores que impactam o ganho ou
a perda de eficiência? O que as empresas precisam
fazer, neste cenário em constante mudança, para
se tornarem mais eficientes?

São muitas questões, aqui nós só formulamos

algumas. O ponto é: a eficiência ainda é uma pedra
no sapato das organizações. Neste material, vamos
destrinchar o tema e trazer, pra você, uma leitura
mais aprofundada sobre a visão dos principais
teóricos a respeito dos obstáculos que reduzem
a eficiência e sobre o que, efetivamente, torna as
organizações eficientes.

5
DEFINIÇÃO DE
EFICIÊNCIA
Um sentido adequado para eficiência no contexto
operacional é:

fazer mais com menos.

Uma organização eficiente consegue alcançar
melhor resultado com menor custo-benefício.
Consegue dar conta da demanda com efetivo menor
e inovar com um time enxuto e focado.

6
 Porém, algo mais pesa na
definição de eficiência:
empresas conseguem ser eficientes se direcionam
100% da dedicação e foco à sua competência central
(alguns chamam de “competência essencial”), sua
razão de existir, terceirizando operações que são
fundamentais, mas que têm a função de manter a sua
estrutura funcionando, não o negócio a que ela se
propõe realizar.

Assim, para se tornar uma organização eficiente, antes é

preciso que a empresa tenha para si, claramente, qual é – ou
quais são – a sua competência central.

7
COMPETÊNCIA
CENTRAL
O conceito de competência central (core competence)
foi introduzido em 1990, por C. K. Prahalad e Gary
Hamel, no artigo “The Core Competence of the
Corporation”. Segundo os autores, a core competence
pode ser definida como “uma combinação
harmonizada de múltiplos recursos e habilidades que
distinguem uma empresa no mercado”, constituindo a
base da sua competitividade.
Em outras palavras, a competência central é o que
a organização faz de melhor e que permite que ela
inove e transite em diferentes mercados. Muito
difícil de ser imitada, a competência central reflete
em vantagem competitiva e no valor percebido
pelo cliente como algo único ou exclusivo, que
tem potencial de ganho de mercado por meio de
aplicações diversas.

8
 Competências centrais
podem ser:
Uma estratégia específica
Uma competência única
O capital intelectual da companhia
Algo que a empresa faz bem e melhor que
a concorrência
Uma tecnologia exclusiva
Um conhecimento técnico que ninguém mais possui

C. K. Prahalad e Gary Hamel indicam três características

que ajudam a confirmar se uma competência é central para
uma empresa:
Ela permite acesso a uma variedade bem ampla de mercados.
Ela contribui para o produto final de modo significativo.
Ela é difícil de ser imitada pela concorrência.

9
Partindo dessa premissa, Jay B. Barney, autor de diversas
publicações sobre Gestão Estratégica e professor na
Universidade de Utah, nos EUA, propôs, em 1991, o framework
VRIO – Valuable, Rare, Inimitable, Organized (em português,
de Valor, Raro, Inimitável e Organizado), que tem o objetivo de
ajudar as empresas a identificar suas capacidades centrais.
O framework VRIO propõe que as empresas analisem seus
recursos e capacidades internas para entender se eles geram
vantagem competitiva ou não. A análise também permite que
se descubra vantagens competitivas não utilizadas e que se
identifique áreas ou funções que, fora da competência central,
abrem a possibilidade de serem terceirizadas.

O Framework VRIO faz parte da Visão Baseada em Recursos

(Resource-Based View – RBV), uma perspectiva que examina
a ligação entre as características internas de uma empresa
e seu desempenho. A RBV complementa as perspectivas da
Economia Industrial (também conhecida como Industrial
Organization, I/O), que analisa mais os fatores externos,
como a competitividade, estruturas de mercado e oferta/
demanda para determinar o desempenho e o potencial de
lucro de uma organização.

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Framework VRIO

V R I O
SIM SIM SIM SIM
VANTAGEM
COMPETITIVA
tem valor? é raro? é inimitável? é organizado? SUSTENTÁVEL

NÃO NÃO NÃO NÃO

VANTAGEM VANTAGEM
DESVANTAGEM PARIDADE
COMPETITIVA COMPETITIVA
COMPETITIVA COMPETITIVA
TEMPORÁRIA NÃO UTILIZADA

V (Value) – Tem valor?

Em primeiro lugar, os recursos devem ser valiosos.

De acordo com a RBV, os recursos são valiosos quando
permitem que uma empresa implemente estratégias que
melhorem sua eficiência e eficácia, tornando-a apta a
explorar oportunidades ou mitigar ameaças.
Se nenhum dos recursos possuídos por uma empresa for
considerado valioso, a empresa provavelmente terá uma
desvantagem competitiva.

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 R (Rare) – É raro?

Os recursos devem ser raros. Recursos que só podem

ser adquiridos por uma ou poucas empresas são
considerados raros. Se um determinado recurso valioso
é possuído por uma grande quantidade de empresas,
todas elas têm a capacidade de explorá-lo da mesma
maneira, implementando assim uma estratégia
comum que não dá a nenhuma delas uma vantagem
competitiva. Este cenário é chamado de paridade
competitiva ou igualdade competitiva.
Porém, embora recursos valiosos e raros possam
ajudar as empresas a se engajarem em estratégias
que outras empresas não podem seguir, isso não
garante vantagem competitiva de longo prazo, apenas
uma vantagem temporária, pois a concorrência
provavelmente tentará imitar esses recursos.

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 I (Inimitable) – É inimitável?

Outro critério que os recursos devem atender é: serem

difíceis e caros de imitar ou substituir. Como a fórmula da
Coca-Cola, por exemplo.

De acordo com a RBV, os recursos podem ser difíceis de

imitar ​​devido a uma combinação de três razões:

Condições históricas – Os recursos

desenvolvidos durante longos períodos são
difíceis de imitar, por exemplo, se a empresa
for pioneira.
Ambiguidade casual – Se os concorrentes
não podem determinar o que está levando a
empresa à vantagem competitiva.
Complexidade social – Recursos e capacidades
que se originam da cultura organizacional, por
exemplo, são muito difíceis de imitar.

Se os recursos de uma empresa são valiosos, raros

e inimitáveis ​​pelas razões mencionadas há pouco, a
organização tem um alto potencial para obter uma
vantagem competitiva sustentável ao longo do tempo.

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 O (Organized) – É organizado?

Os recursos em si não estabelecem nenhuma vantagem

para uma empresa se ela não estiver organizada de forma
a explorar adequadamente esses recursos e capturar o
valor deles. Neste caso, a organização precisa ser capaz de
reunir e coordenar tudo de forma eficaz. Se não houver essa
organização para adquirir, utilizar e monitorar os recursos
envolvidos, mesmo empresas com recursos valiosos, raros
e inimitáveis não serão capazes de criar uma vantagem
competitiva sustentável.

Quando todos os quatro atributos VRIO estão presentes,

uma empresa pode assumir com segurança que possui
uma competência distinta que pode ser usada como fonte
de vantagem competitiva sustentável.

14
O QUE É
ESTRUTURA?
Segundo Henry Mintzberg, a estrutura de uma organização
pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras
pelas quais o trabalho é divido em tarefas distintas e, depois,
como a coordenação é realizada entre as tarefas. Idalberto
Chiavenato, que bebeu da fonte de Mintzberg para elaborar
uma nova teoria a respeito das estruturas organizacionais,
complementa essa visão. Segundo o autor, a estrutura
organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma
linha de autoridade que interliga as posições da organização e
define quem se subordina a quem.

15
A partir do estabelecimento do paradigma digital
inteligente, neste Afferolab Pocket Learning nós
defendemos um mix entre essas duas definições, claro,
com um temperinho nosso:

Estrutura organizacional é a cola que une, por

meio da interligação entre os diversos níveis
hierárquicos, foco em um propósito, estratégia,
tomada de decisão, coordenação e operação de
ponta a ponta.

Em um contexto tão diverso como este do nosso

tempo, as empresas possuem diversas estruturas
organizacionais. Algumas são monolíticas, com comando
e controle mais acentuado, outras mais enxutas e
horizontais, outras ainda que, com o advento das novas
oportunidades de negócio surgidas neste século, atuam
por meio de formatos que permitem que elas tenham um
mínimo de estrutura e colaboradores para operar. Há,
ainda, a diferenciação entre gestão vertical ou horizontal.
Agora, que forças mantêm uma estrutura, seja ela de
que tipo for, e quais são os formatos estruturais das
organizações? Quando se fala em eficiência, é necessário
entender o que leva as empresas a alcançarem esse status
– e o que pode ajudá-las a incrementar esse diferencial.

16
OS CINCO TIPOS
DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Se você teve a oportunidade de consumir o Afferolab Pocket
Learning Novos Formatos de Trabalho, vai se lembrar
que, lá, nós trouxemos o que chamamos de desenhos
organizacionais – com as definições da Bossa.etc:
Functional (organização por funções especialistas – um
banco, por exemplo); 
Multifunctional (combinação de múltiplas funções – como
um hospital, uma escola);
Matrix (cruzamento de responsabilidades por funções e por
segmentos/negócios/produtos – como nas mais diferentes
indústrias); 
Network (organizações em células – como operam, por
exemplo, franquias e consultoras independentes de
cosméticos e/ou de vendas por catálogo). 

Esses desenhos conversam diretamente com a teoria das

estruturas organizacionais de Chiavenato, pode conferir!

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Estrutura linear
É a mais antiga e tradicional. Hierárquica e mais
centralizada, essa estrutura prevê que cada pessoa
responda a outra que esteja em um nível hierárquico logo
acima. Trata-se de uma estrutura simples de entender,
econômica e que funciona melhor em empresas de
pequeno porte, além de prover visualização clara, para
colaboradores e colaboradoras, das oportunidades de
crescimento profissional.
Por outro lado, a estrutura linear tende a ser mais
inflexível e, por isso, mais burocrática. Neste sentido, ela
não favorece a inovação, o inter-relacionamento entre
as áreas e o espírito de equipe, acabando por sabotar
a colaboração e a cocriação, tão essenciais para a
competitividade e a eficiência.

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Estrutura funcional
Ideal para empresas maiores, a estrutura funcional é
a mais comum: é aquela que possui áreas específicas
e separadas por especialidades: marketing, finanças,
jurídico, logística etc., cada uma com a sua liderança.
O bom desse modelo é que ele conta com mais
cooperação entre as pessoas de uma mesma área
(que se sentem pertencentes ao grupo por afinidade)
e fomenta a aprendizagem e a especialização – pois
só têm chance de crescimento, em qualquer área,
as pessoas que se aprofundam em seu campo de
conhecimento e atuação.
Contudo, a estrutura funcional pode ser um obstáculo
à visão sistêmica, uma vez que pode haver falhas de
comunicação entre as áreas, conflito entre lideranças
e, por isso, pouca sinergia.

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Estrutura matricial
Embora seu conceito seja clássico como os das duas
anteriores, a estrutura matricial é a mais alinhada às
novas necessidades do mercado no século XXI, pois
funciona de maneira descentralizada, organizando
o trabalho a partir do cruzamento entre funções e
projetos a serem executados.
Focada em desempenho e eficiência, a estrutura
matricial permite que a organização atue por meio de
equipes multidisciplinares guiadas por lideranças de
ocasião. Para cada projeto, uma liderança é designada
e as equipes trabalham conectadas à alta gestão. E, se
já sabemos que equipes multidisciplinares são mais
propensas a colaborar entre si, dá pra concluir que a
estrutura matricial conversa com o conceito Ágil.

“Mas não é muito cacique pra pouco

índio?” Talvez.
Por isso, é importante ressaltar que se trata de uma
estrutura que precisa de uma cultura organizacional
muito bem definida – e continuamente comunicada –
para que essa liderança dupla não cause dificuldades
na tomada de decisão.

20
Estrutura divisional
Na estrutura organizacional divisional, a empresa
tem diferentes silos de produção independentes e
autônomos, cada um com seu produto/objetivo/
região de atuação.

É a estrutura de uma indústria de alimentos, por

exemplo. O foco de cada uma dessas divisões
permite tomadas de decisão mais ágeis. Em
contrapartida, a distribuição de orçamento e a
manutenção de padrões de qualidade são mais
desafiadoras para a organização.

21
Estrutura em rede
Uma das mais contemporâneas, a estrutura organizacional
em rede ganhou força a partir de 2020, em razão do
distanciamento social e da imensa quantidade de
colaboradores atuando de forma remota em todo o mundo.
Sua grande vantagem é uma soma de baixo custo
administrativo, ampla capilaridade e possibilidade de acesso
a profissionais fora das grandes cidades, que podem atuar
de forma remota e, dependendo da natureza do negócio,
representar a empresa em lugares onde ela não esteja
fisicamente – o que, por outro lado, também configura um
desafio para a gestão de pessoas e para a promoção da
cultura organizacional, impactando na relação das pessoas
com a empresa e, consequentemente, em seus resultados.
Nesse formato, a organização se baseia na realidade
digital para atuar por meio de profissionais localizados
em qualquer lugar. Porém, não é somente a internet que
viabiliza este tipo de estrutura: organizações que operam
em células, como muitas da indústria de cosméticos e de
venda de produtos via catálogo, com suas consultoras e
seus consultores espalhados pelo país, possuem estrutura
em rede.
Pronto. Até aqui você entendeu as possíveis estruturas
organizacionais de uma empresa no mundo contemporâneo.

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ORGANIZAÇÕES
EFICIENTES
Partindo do princípio de que a eficiência é um dos
principais indicadores de desempenho das empresas,
temos a seguinte premissa:

quanto maior a eficiência

operacional, menores são
os custos para gerar a
mesma receita. 

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 E como tornar
as organizações
mais eficientes?

REVISITE processos, fluxos e operações para identificar pontos

de melhoria de eficiência. Em um contexto de constante
mudança, esse exercício deve ser feito sempre.
ANALISE todas as variáveis da equação de produtividade
(fornecedores, insumos, maquinários, preço, negociação,
estoque, armazenamento, investimentos em tecnologia,
pessoas e outros). Isso pode incentivar as lideranças a
descobrirem oportunidades para maximizar os resultados, bem
como reduzir os custos e obter mais de todos os seus ativos.
REORGANIZE A HIERARQUIA. Esta é mais uma das necessidades
do novo contexto econômico, no qual muitas pessoas deixaram
seus empregos ou foram demitidas. Neste caso, ao revisitar
o fluxo hierárquico, é possível identificar se ele tem pontos
de gargalo ou redundâncias. Com esse estudo em mãos,
reorganize o fluxo hierárquico com foco em promover mais
agilidade e eficiência.
PADRONIZE novos formatos, lembrando que as mudanças
realizadas precisam ser adaptadas em um padrão que facilite o
trabalho de todos e que favoreça a visibilidade de possíveis falhas.

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USE DADOS para ter visibilidade ponta a ponta do negócio.
Dados permitem identificar pontos de atenção em qualquer
esfera dentro de uma empresa organizada.
DEFINA METAS de ganhos de eficiência, por meio de um plano
estratégico, para cada um dos pontos a serem melhorados.
TREINE SEU TIME. Ações para incremento de eficiência
precisam contar com comprometimento, engajamento e
dedicação das pessoas, pois elas são o motor da mudança
dentro de qualquer empresa.
REPENSE os formatos vigentes. O paradigma digital inteligente
ampliou virtualmente as possibilidades das empresas de forma
nunca antes vista. Assim, uma das maneiras de melhorar a
eficiência e a produtividade da operação – e das equipes – é
repensar suas necessidades imobiliárias, por exemplo.
De acordo com o McKinsey Global Institute,  no terceiro
trimestre de 2020, as taxas de vacância de escritórios em
Nova York eram 32% maiores do que no ano anterior. Também
eram 23% mais altas em Chicago e 12% mais altas em Los
Angeles. Em 2022, é chegado o momento de negociar aluguéis
mais baixos pensando no futuro.

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TERCEIRIZE funções que não fazem parte da competência
central da companhia. Alguns exemplos de terceirizações
que reduzem custo e incrementam a eficiência de uma
organização, aumentando também a produtividade e os níveis
de qualidade dos serviços realizados:
» facilities (limpeza, segurança, alimentação);
» suporte de TI (interno ou externo, contando com
profissionais altamente capacitados e atualizados com
as tecnologias mais recentes);
» cloud computing (o custo de um parque físico de
servidores é alto, exige manutenção e troca periódica de
máquinas e, nesta década, não ganha em segurança de
dados de uma plataforma na nuvem);
» manutenção de máquinas e equipamentos
(contando, inclusive, com o serviço oferecido
exclusivamente pelos fabricantes);
» logística de retiradas/entregas;
» logística de aprendizagem corporativa.
AUTOMATIZE os processos possíveis – eles reduzem as falhas
humanas e liberam a equipe para atuar de maneira mais
estratégica, promovendo ganhos de escala e eficiência em
muitas atividades.
CONSIDERE trocar máquinas e equipamentos que possam ter
versões mais modernas, energeticamente eficientes e que
causem menos impacto ao meio ambiente.

26
Como você pode observar, não foi desta que vez que lhe
demos um mapa do tesouro. Mas temos certeza que
você ficou mais próximo dele.
Cada empresa tem a sua realidade, então os caminhos
para ganho de eficiência terão variáveis diferentes
também, o que inviabiliza um manual de instruções que
funcione para qualquer organização. O que não muda,
porém, é o fato de que todas estão enfrentando o
mesmo desafio: a busca por maior eficiência, que é
primordial para a competitividade do futuro.

27
 Administração Estratégica e Vantagem Competitiva:
conceitos e casos. Jay B. Barney e William S. Hesterly.
5. Ed. São Paulo: Editora Pearson Universidades, 2017.

Como as empresas de médio porte podem maximizar

o crescimento e a eficiência. Nick Araco Jr. e Steven
Higgins. Disponível em: https://hbr.org/2021/04/
how-midsize-companies-can-maximize-growth-
and-efficiency?. Acesso em: 02 set. 2022.

RE
Criando organizações Eficazes – Estruturas em
cinco configurações. Henry Mintzberg. São Paulo:
Atlas, 2022.

Estrutura Organizacional: quais são os tipos e qual

usar? Leonardo Barros. Disponível em: https://
tangerino.com.br/blog/estrutura-organizacional.

FE
Acesso em: 02 set. 2022.

How to develop sustainable competitive advantage.

Mark Hallander. Disponível em: https://www.
markhallander.dk/post/sustainable-competitive-
advantage. Acesso em: 02 set. 2022.

RÊN
28
 Introdução à teoria geral da administração. Idalberto
Chiavenato. 7. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

RE
Seremos híbridos? Os desafios da formatação dos
modelos de trabalho pós-Covid-19. Bossa Trends,
Bossa Etc., 2022.

The Core Competence of the Corporation. C.K.

Prahalad e Gary Hamel. 1990. Disponível em: https://

FE
hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-
corporation. Acesso em: 02 set. 2022.

The future of work after Covid-19. McKinsey Global

Institute. 2021. Disponível em: https://www.mckinsey.
com/featured-insights/future-of-work/the-future-
of-work-after-covid-19. Acesso em: 02 set. 2022.

RÊN
29
 Este Afferolab Pocket Learning também conta com
conteúdo exclusivo produzido a partir da metodologia
autoral IMPACT, desenvolvida por especialistas da Bossa.
etc, a content tech que adquiriu a Afferolab em 2022.