Estratégia

&
Planejamento Estratégico

Profª Andrea Padovan Jubileu

Material adaptado do cedido pelo
Prof. Paulo Roberto Rosa
O que é Estratégia?

Prof.: Paulo Roberto Rosa

 Começando a Pensar Estrategicamente

 Planejamento Estratégico – Modelo Conceitual:

Prof.: Paulo Roberto Rosa

 VISÃO, MISSÃO E VALORES

EXEMPLO: Cacau Show

 MISSÃO: o NEGÓCIO da empresa  Missão: Transformar o ordinário em

●
Como alcançar o que foi estabelecido extraordinário, oferecendo ao nosso
na VISÃO; ecossistema uma relação duradoura
●
A razão pela qual a empresa existe; com foco no crescimento, rentabilidade,
oportunidades e sustentabilidade.
 VISÃO: ONDE a empresa quer
chegar  Visão: Ser Inspiração no universo do
cacau, honrando todas as
 VALORES: COMO isso será feito potencialidades desse fruto sagrado.
●
São as regras de conduta no
cumprimento da MISSÃO;  Valores:
●
“como” a missão será executada; ●
Paixão por realizar;
●
Pode envolver metodologias, ética, ●
Mais com menos;
princípios e ações específicas; ●
Inovação;
●
Atenção aos detalhes.
 Começando a Pensar Estrategicamente

 Planejamento Estratégico – Modelo Conceitual:

Prof.: Paulo Roberto Rosa

 Análise do Ambiente
Análise do Ambiente Quem somos?

Onde estamos?

Quem são os
melhores?

Por quê?

O que eles
estão fazendo ?
O que nós
estamos fazendo?

Prof.: Paulo Roberto Rosa

 Análise do Ambiente

 Metodologia para mapear as prováveis evoluções do ambiente externo, suas oportunidades e

ameaças para o desempenho desejado e almejado pela visão, missão e objetivos empresariais;
 Ambientes Geral (Macro) e Tarefa (Micro):
 Análise do Ambiente

 Macro Ambiente:
 Também conhecido como ambiente geral;
 Constituído pelos elementos próprios à vida da sociedade e que influenciam de maneira direta
ou indireta as organizações;
 A empresa não tem controle sobre estes, poderá, no máximo, tentar influenciá-los;

 Micro Ambiente:
 Também conhecido como ambiente operacional ou ambiente de tarefa;
 São as forças e/ou elementos específicos de um ramo de negócio;
 São as organizações que atuam dentro do mesmo setor; e
 É o conjunto formado pelos fornecedores de insumos e serviços, pelo mercado onde seus
produtos são colocados, pelos próprios concorrentes e pelas pressões sofridas das agências
reguladoras;
●
Exemplos: indústria automobilística, setor de educação, autopeças, alimentos, química,
informática, entre outros.
 Análise do Ambiente Interno

 Ambiente Interno:
 É composto por forças e/ou elementos controláveis pela organização, sobre os quais a
organização tem plena gestão;
●
Exemplos: recursos, processos, tarefas, capacidades, competências essenciais, etc.
 Sua análise compreende o diagnóstico da situação no que tange as forças e fraquezas da
organização, suas capacidades e competências para obter sucesso no negócio em que se propõe
a atuar;
 Para se fazer esse diagnóstico devemos responder as seguintes perguntas:
 De que recursos dispõe a organização para cumprir sua missão e atingir seus objetivos?
 Que capacidades e competências a organização precisa desenvolver?
 Que características internas, principalmente do ponto de vista estratégico, podem ser identificadas
como forças ou fraquezas no que se refere ao cumprimento da missão?
 Quais as principais causas das forças e fraquezas?
 Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência?
 Análise do Ambiente Interno

 VRIO – Um Modelo para Manter Vantagem Competitiva:

 Jay B. Barney e William S. Hesterly;

 Escola estratégica de recurso ou “visão baseada em recursos”;

 É preciso conhecer quais os recursos/competências/capacidades são vitais para o mercado e,
posteriormente, verificar se a empresa tem tais recursos. Caso tenha, verificar:
 V = Is it valuable? (valioso);
 R = Is it rare? (raro);
 I = Is it hard to imitate? (inimitável); e
 O = Is it the firm organized around it? (empresa organizada em torno disso).

 Mecanismo que integra dois modelos teóricos existentes:

 A perspectiva de posicionamento; e
 A visão baseada em recursos.
 Forças Competitivas da Indústria - 5 Forças de Porter
(para análise do ambiente externo)
ENTRANTES
POTENCIAIS
●
Permite analisar um setor
específico;
AMEAÇA DE NOVOS
CONCORRENTES ●
Rivalidade entre concorrentes se
dá por meio da influência das 4
forças;
c INDUSTRIA A

c c c c
FORNECEDORES CLIENTES
GRUPO
R AMEAÇA
RIVALIDADE ATUAL c c
PODER DE NEGOCIAÇÃO PODER DE NEGOCIAÇÃO
DOS FORNECEDORES c c DOS CLIENTES
c c
c

PRODUTOS
SUBSTITUTOS

AMEAÇA DE PRODUTOS
SUBSTITUTOS
 Análise do Ambiente

 O Ambiente Setorial:
 Uma empresa não pode viver sem clientes e fornecedores;

 Grau de rivalidade entre as empresas:

●
A mais óbvia das cinco forças e a que recebe maior ênfase pelos estrategistas;
●
Ajuda a determinar em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na luta pelo
mercado;

 Ameaça de novos entrantes:

●
Influenciam a rentabilidade média da indústria;
●
O conceito-chave é o de barreiras à entrada;

 Ameaça de produtos substitutos:

●
Desempenham as mesmas funções que os produtos ou serviços analisados;
●
A análise deve focar as funções utilizadas pelos clientes, e não apenas a similaridade física;
●
O grau de pressão exercido intensifica a concorrência de maneira global, pois afeta o poder de
barganha dos clientes e fornecedores, e acirra a própria rivalidade entre as empresas.
 Análise do Ambiente

 O Ambiente Setorial:

 Poder de barganha dos fornecedores:

●
Força demonstrada pelos fornecedores ao negociar com os compradores, ameaçando elevar
preços ou reduzir a qualidade de seus serviços;

 Poder de barganha dos clientes:

●
Força demonstrada pelos compradores ao negociar a compra de produtos ou serviços;
●
É um dos principais fatores que determinam quem irá apropriar-se do valor criado na
indústria;
●
Permite aos consumidores diminuir as margens da indústria pressionando os competidores a
reduzir preços ou aumentar a oferta, sem custos adicionais;
 Análise do Ambiente

 Matriz SWOT ou FOFA: permite a análise de uma empresa específica perante os concorrentes;
S – Strengths (forças)
W – Weaknesses (fraquezas)
O – Opportunities (oportunidades)
T – Threats (ameaças)

 Trata-se de relacionar as:

●
oportunidades e ameaças presentes no ambiente
externo com
●
as forças e fraquezas mapeadas no ambiente
interno.
 Análise do Ambiente

 Matriz SWOT ou FOFA:

 Forças ou Pontos Fortes:
 Características internas que podem influenciar positivamente no desempenho da organização;
e
 É algo que você tem mais do que seus concorrentes mais importantes e que pode lhe conferir
vantagem competitiva.
 Fraquezas ou Pontos Fracos:
 Características internas que podem influenciar negativamente no desempenho da
organização; e
 É algo que seus concorrentes mais importantes têm mais do que você e que lhe impede de
ter vantagem competitiva.
 Avaliar as forças e fraquezas e realizar o diagnóstico interno ajudam a definir os tipos de
estratégias que podem ser adotadas; e

 Forças e fraquezas indicam o que pode ser feito.

 Análise do Ambiente

 Matriz SWOT ou FOFA:

 Oportunidades:
 Eventos externos que se bem aproveitados influirão positivamente no resultado da
organização; e
 É uma possibilidade de crescimento ou de progresso para a empresa devida a uma
conjuntura favorável no ambiente de negócios.
 Ameaças:
 Eventos externos que se não forem neutralizados ou minimizados afetarão negativamente o
resultado da organização; e
 É um fator externo que representa um perigo para o progresso ou sobrevivência de sua
empresa.

 Oportunidades e ameaças indicam o que deve ser feito.

 Começando a Pensar Estrategicamente

 Planejamento Estratégico – Modelo Conceitual:

 O que é Estratégia?

Estratégia é o modo pelo qual uma organização procura alcançar seu

posicionamento estratégico (visão):
Tradução por meio de objetivos / metas / planos de ação;

Segundo Michael Porter, a estratégia é definida por:

Um posicionamento único da empresa;
Opções e escolha vis-à-vis a concorrência; e
Proposição de valor e iniciativas.
A Estratégia precisa especificar “o quê” a organização quer fazer e “o quê” ela não quer
fazer.
É a criação de uma posição única e de valor envolvendo um conjunto de diferentes
atividades;
Fonte: Michael Porter “What is Strategy? Harvard Business Review; Nov-Dec 1996
 O que é Estratégia?

Estratégia é o caminho para uma posição almejada

Estratégia do negócio é a escolha de uma posição única

e valiosa dentro da indústria, capaz de convencer o
cliente a comprar de nós, ao invés do concorrente.
Posição
Desejada

A Estratégia deve ser direta e simples.

Posição A escolha da Estratégia implica em resolver os trade offs

Atual da competição, ou seja, escolher o que fazer (o que é mais
importante) e o que não fazer!
 O que é Estratégia?

Resumindo...

Uma estratégia
é um plano de como
aplicar os recursos da empresa
e explorar as condições do mercado
para alcançar os objetivos de longo prazo
da empresa.

Fonte: Hunger & Wheelen. Gestão estratégica, 2002.

Prof.: Paulo Roberto Rosa

 Estratégias Genéricas de
 A essência da formulação de uma Competição
estratégia competitiva é relacionar a Michael Porter
empresa ao seu ambiente;

 Saber onde e como competir são duas

questões cruciais para a formulação da
estratégia competitiva;

 Ser tudo para todos é o melhor caminho para

um desempenho inferior e abaixo da média do
setor;

 A Estratégia escolhida condiciona:

●
Estrutura Organizacional;
●
Clima Organizacional ;
●
Cultura.
 Estratégias Genéricas de Competição
Michael Porter

 Estratégias de Liderança no Custo Total:

 Visam alcançar a liderança no custo total concentrando-se num alvo estratégico e obter vantagem
estratégica na posição de baixo custo;
 O baixo custo em relação aos concorrentes torna-se o ponto central de toda a estratégia;
 Pode criar defesas contra as principais forças competitivas; e
 Posições de baixo custo propiciam retornos acima da média do setor, mesmo havendo forças intensas.

 Estratégias de Diferenciação:
 Visam:
 A diferenciação por meio da atuação em um alvo estratégico referenciado na indústria como um
todo; e
 A busca da vantagem estratégica na unicidade observada pelo cliente.
 Uma empresa pode se distanciar de seus competidores diferenciando seus produtos/serviços ou a maneira de
entregá-los aos clientes;
 Estratégias de Foco:
 Focar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico; e
 Foco é um conceito essencialmente direcionado para a demanda e relacionado ao mercado.

É preciso escolher uma das 3 Estratégias
Liderança em Custo
 Poucos Produtos
 Investimento em
tecnologia
 Desinvestimento Tec.
Superada
 Baixo Investimento em
P&D Propaganda - Marca
Estratégias Genéricas de Competição
Michael Porter
Diferenciação Foco
 Design Segmento Escolhido:
 Imagem de Marca  Alta Diferenciação
 Tecnologia ou
 Produto  Baixo Custo
 Distribuição
 Serviços Market Share Limitado
Não pode ignorar Custos
(grau de participação de uma empresa no
mercado em termos das vendas de
um determinado produto)
 Uma Pergunta Importante

De que vivem as empresas? Resultado !!!

Prof.: Paulo Roberto Rosa

 Estratégia & Resultado

MISSÃO Por quê a empresa existe?

VALORES O que é importante para a empresa?
VISÃO O que a empresa quer ser?
ESTRATÉGIA Como vai chegar lá?
MAPA ESTRATÉGICO Como traduzir a estratégia?
BALANCED SCORECARD Como medir?
METAS E INICIATIVAS O que é necessário fazer?
OBJETIVOS PESSOAIS O que cada pessoa precisa fazer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Fornecedores parceiros | mantenedores satisfeitos | clientes
encantados |processos eficientes e eficazes | colaboradores motivados
e preparados | sociedade atendida
 Balanced Scorecard & Mapas Estratégicos

 Gestão pelo Balanced Scorecard (BSC) – Definições:

 Metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert
Kaplan e David Norton, em 1992;

 “O BSC é um sistema de gestão baseada em um conjunto de indicadores de

desempenho que proporcionam aos gerentes uma visão rápida e abrangente de toda
a empresa. Contemplam indicadores, que permitem a visualização do resultado das
ações passadas, e os indicadores operacionais, ligados com a satisfação dos clientes,
com os processos internos e o aprendizado e crescimento” (KAPLAN & NORTON);

 Tem como finalidade criar um método de medição do desempenho empresarial;

 Baseado na representação equilibrada das medidas financeiras e não-financeiras; e

 É utilizado como um sistema de gestão e controle estratégico que permite o

deslocamento da estratégia para elaborar o seu planejamento.
 Balanced Scorecard & Mapas Estratégicos

 Gestão pelo Balanced Scorecard (BSC) – Como Fazer:

Prof.: Paulo Roberto Rosa

 Balanced Scorecard & Mapas Estratégicos

 Gestão pelo Balanced Scorecard (BSC) – Mapas Estratégicos:

Prof.: Paulo Roberto Rosa

 Balanced Scorecard & Mapas Estratégicos

 Gestão pelo Balanced Scorecard (BSC) – Mapas Estratégicos:

Para satisfazer aos acionistas,

quais objetivos financeiros devem ser atingidos?

Para satisfazer aos objetivos financeiros,

que necessidades dos clientes devem ser atendidas?

Para satisfazer aos clientes e acionistas,

quais processos internos devem ser excelentes?

Para atingir as metas,

como a organização deve aprender e inovar?
 Começando a Pensar Estrategicamente

 Planejamento Estratégico – Modelo Conceitual:

 Começando a Pensar Estrategicamente

 Os Níveis de Planejamento:

CARGOS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ABRANGÊNCIA PRAZO

Presidente
Diretores Institucional Estratégico Empresa Longo

Gerentes Intermediário Tático Departamento Médio

Coordenador
Encarregado Operacional Operacional Atividade Curto
Supervisor

ÁREAS FUNCIONAIS Cial RH Fin TI Prod Sup Adm Execução das Tarefas

Prof.: Paulo Roberto Rosa

 Começando a Pensar Estrategicamente

 Os Níveis de Planejamento: Define-se a ESTRATÉGIA (planejamento

estratégico corporativo ou de negócio)

CARGOS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ABRANGÊNCIA PRAZO

Desdobramento do planejamento estratégico
Presidente
Diretores Institucional corporativo ou de negócio =>
Estratégico Plano de Ação
Empresa Tático
Longo
para realização da ESTRATÉGIA

Gerentes Intermediário Tático Departamento Médio

Coordenador Planejamento Operacional que deve estar

Encarregado Operacional alinhado à ESTRATÉGIA
Operacional (em cada área
Atividade da empresa)
Curto
Supervisor

ÁREAS FUNCIONAIS Cial RH Fin TI Prod Sup Adm Execução das Tarefas
 Começando a Pensar Estrategicamente

 Os Níveis de Planejamento (Continuação):

 Estratégico:
 É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização;
 Característica:
 É projetado ao longo prazo e seus efeitos e consequências são estendidos para vários anos
(em geral, cinco) pela frente.
 É, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à
formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua
consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução
esperada; e
 Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e
preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional;
 É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao
qual todos os demais estão subordinados;
 O nível estratégico de influência e considera a estrutura organizacional de toda a empresa,
além da melhor interação desta com o ambiente;
 É um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente;
 Começando a Pensar Estrategicamente

 Os Níveis de Planejamento (Continuação):

 Tático:
 Traduz e interpreta as decisões da direção e as transforma em planos concretos dentro dos
departamentos da empresa;
 Características:
 É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;
 Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os
objetivos departamentais;
 É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
 Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo;
 Trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no
planejamento estratégico; e
 É desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade à utilização
eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente fixados,
segundo uma estratégia pré-determinada bem como as políticas orientativas para o processo
decisório da empresa.
 Começando a Pensar Estrategicamente

 Os Níveis de Planejamento (Continuação):

 Operacional:
 É aquele que coloca em prática os planos táticos dentro de cada setor da empresa;
 É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica;
 Características:
 É projetado para o curto prazo;
 Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas
específicas;
 É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
 Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas; e
 Nessa situação tem-se, basicamente, os planos operacionais.
 Começando a Pensar Estrategicamente

 Os Níveis de Planejamento (Continuação):

 Operacional (continuação):
 Cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa;
 Cada um dos planejamentos operacionais deve conter detalhes:
 Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
 Os procedimentos básicos a serem adotados;
 Os produtos ou resultados finais esperados;
 Os prazos estabelecidos; e
 Os responsáveis pela sua execução e implantação.

Prof.: Paulo Roberto Rosa