GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS
ESTRUTURAS E DINAMICAS ORGANIZACIONAIS
Estruturas e Dinâmicas Organizacionais

2. A estratégia e a escolha estratégica

Estratégia: definição

Formulação da estratégia

Tipologias de estratégia: Porter; Schuler e Jackson

Avaliação da estratégia

Modelos

FCS

BCG
2. A estratégia e a escolha estratégica

Estratégia: definição
A «Estratégia é a determinação dos objectivos básicos de longo prazo
de uma Empresa e a adopção das acções adequadas e afectação de
recursos para atingir esses objectivos». (Chandler: 1962)

«Um padrão numa sucessão de ações». (Mintzberg e Waters, 1985)

Envolvente
Externa

Formulação
Estratégica

Análise
Interna
2. A estratégia e a escolha estratégica

Estratégia: características

É um processo despoltado no Vértice Estratégico da organização,

devendo implicar uma ampla participação de todos os actores
organizacionais;

É projectada para o longo prazo, alicerçada na missão,
focalizada na visão e enfatizando os objectivos organizacionais
a longo prazo;

Envolve a empresa como uma totalidade, procurando o máximo
de sinergias e alinhamento organizacional;

É um mecanismo de aprendizagem organizacional, decorrente da
retroacção dos erros e acertos das decisões e acções globais.
2. A estratégia e a escolha estratégica

Estratégia e estrutura

O estabelecimento/execução da estratégia acontece

quando a organização e os seus membros (re)alinham os
seus comportamentos;

A estrutura organizacional deve ser entendida como um
factor que irá contribuir para a concretização da
estratégia;
2. A estratégia e a escolha estratégica

Formulação da Estratégia Organizacional: etapas

Missão

Para onde
Visão
queremos ir?

Objectivos
O que há no Organizacionais O que temos
ambiente? na empresa?

Análise
Análise ambiental
Organizacional

Quais as oportuniaddes e Quais os pontos fortes e

ameaças que existem no fraquezas que temos na
ambiente? organização?
O que
ESTRATÉGIA devemos
ORGANIZACIONAL fazer? (Chiavenato:1999)
2. A estratégia e a escolha estratégica

Formulação da Estratégia Organizacional

Para a formulação de estratégias, Mintzberg e Waters (1985)

propõem uma classificação de estratégias realizadas. Esta
abordagem estratégica assenta num processo
simultaneamente planeado/deliberado e emergente.

Estratégias deliberadas são as que se realizam da forma que

foram planeadas, através de um processo controlado.

Estratégias emergentes são padrões consistentes realizados apesar
de haver ausência de intenções.
2. A estratégia e a escolha estratégica

Estratégia Organizacional: evolução da gestão estratégica

(4 príncipios)

Contactos com outras organizações;

Concorrência e confronto (‘a necessidade é a mãe da invenção’);

Reformulações de estratégias antigas;

Criatividade dos gestores.

(Mintzberg e Lampel: 2000)

2. A estratégia e a escolha estratégica

Estratégia Organizacional: tipologias

No que se refere às tipologias de análise, saliente-se a teoria

desenvolvida por Porter (1980, 1985, 1993)

remete para a análise dos padrões de concorrência empresarial e das estratégias

adoptadas pelas empresas para actuarem no mercado e para obterem vantagem
competitiva;

• remete para a teoria da vantagem competitiva - descreve o modo como uma empresa
pode escolher e implementar uma estratégia genérica a fim de obter e sustentar uma
posição de privilégio;

• a vantagem competitiva procura mostrar que a forma como a estratégia é escolhida e
seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo.
2. A estratégia e a escolha estratégica

Fontes de Vantagem Competitiva: Porter

Superioridade
da Qualidade

Sempre que a organização

apresentar superioridade em
pelo menos uma das fontes
Superioridade Baixo Custo e Superioridade de vantagem competitiva,
na Eficiência
Diferenciação na Adequação
tornar-se possível reduzir
custos e/ou aumentar o grau
de diferenciação para a
concorrência.
Superioridade
na Inovação
2. A estratégia e a escolha estratégica
Forças: Porter

•Custos de mudança de fornecedor;

Ameaça de
entrada de •Exigência capital inicial;
novos •Grau de dificuldade de acesso aos
concorrentes canais de distribuição.
Modelo das Cinco Forças

Rivalidade •Custos mudança de

•Diferenciação dos produtos;
•Custos de mudança;
Poder
negocial dos
entre Poder
negocial dos
fornecedor;
•Volume de compras;
•N.º de fornecedores.
fornecedores
empresas clientes
•Identificação com a marca.

do sector

Ameaça de •Disponibilidade de produtos

entrada de substitutos;
produtos de •Custos de mudança de p o
substituição
cliente.
2. A estratégia e a escolha estratégica

Tipos de Estratégia: Porter

Ao lidar com as 5 forças competitivas, as empresas podem

ganhar vantagens competitivas baseadas em três tipos de
estratégias genéricas: nos custos, na diferenciação e no
foco/nicho.

A estratégia baseada nos custos traduz-se na procura de uma

vantagem competitiva em diversos segmentos industriais através
da redução de custos. O seu âmbito de actuação é alargado,
procurando chegar a diversos segmentos em simultâneo, com um
produto standard a baixo custo para os clientes que são sensíveis
ao preço.
2. A estratégia e a escolha estratégica

Tipos de Estratégia: Porter

 A estratégia de diferenciação procura a vantagem competitiva em diversos

segmentos através da identificação das características valorizadas pelos
clientes. A empresa deve procurar ser única no seu sector relativamente a
algumas áreas do produto/serviço mais valorizadas pelos consumidores,
agrupados em diferentes segmentos.

 A estratégia de foco/nicho reflecte-se na procura de vantagem competitiva

num só segmento ou num grupo de segmentos de mercado/industriais. Esta
estratégia pode ser dividida em foco no custo (vantagem de custo no
segmento) e em foco na diferenciação (diferenciação no segmento).
2. A estratégia e a escolha estratégica

Tipos de Estratégia: Schuler e Jackson

Schuler e Jackson (1987) desenvolvem três arquétipos da estratégia

competitiva: inovação, qualidade e redução de custos.

A estratégia de inovação é utilizada para desenvolver produtos e/ou serviços

diferentes dos seus concorrentes. O seu foco principal está na oferta de algo novo e
diferente.

A estratégia de qualidade, que consiste em “fazer sempre bem”, é utilizada para a
melhoria de produtos, serviços e processos face aos seus concorrentes.

Na estratégia de redução dos custos as empresas alcançam vantagens competitivas
por produzirem ao mais baixo custo, permitindo retornos acima da média.
2. A estratégia e a escolha estratégica

Avaliação Estratégia

A estratégia final da empresa consiste na combinação das opções feitas

(decisões estratégicas). Porém, a soma das diferentes decisões estratégicas
não resulta sempre numa estratégia coerente e integrada. Por isso,
qualquer estratégia, proposta de alteração à estratégia ou sugestão de
estratégia alternativa deve ser avaliada por 3 critérios:
Grau de adequação das medidas estratégicas à evolução do meio
Consonância envolvente e, em particular, dos clientes.

Grau de integração e exequibilidade das diferentes medidas

Consistência estratégicas preconizadas entre si e com os restantes subsistemas.

Grau de vantagem sobre a concorrência que as medidas

Superioridade estratégicas poderão proporcionar.
2. A estratégia e a escolha estratégica

Modelos

Modelo dos Factores Críticos de Sucesso (MFCS)

Modelo BCG
2. A estratégia e a escolha estratégica

Modelos
Modelo dos Factores Críticos de Sucesso (MFCS)

 O MFCS situa os diferentes competidores de cada segmento de

mercado, de acordo com o seu desempenho nas variáveis relevantes
para o sucesso no negócio;

 Factores Críticos de Sucesso, representam os requisitos nucleares

para concretização dos objectivos;

 Os factores críticos de sucesso resultam da combinação das

características dos clientes (dimensões valorizadas) com a natureza
da concorrência (diferenciação).
2. A estratégia e a escolha estratégica

MFCS

 Como os factores críticos de sucesso são distintos para cada

segmento de mercado, este modelo permite identificar a
competitividade relativa de cada concorrente num
determinado sector, como também as variáveis estratégicas
que têm de ser melhoradas.

 Constituem os elementos que determinam o maior ou menor

sucesso das empresas no mercado. Representam a vantagem
competitiva.
2. A estratégia e a escolha estratégica

Factores críticos de Sucesso

Capacidade
Financeira

Conhecimento do Qualidade da
Mercado Imagem
Fontes Geradoras
de FCS
Implantação e
Qualidade dos RH
Oferta Comercial

Dominio
Tecnológico e
Produtivo

Camara et. al.: 2007

2. A estratégia e a escolha estratégica

MFCS
Factor Crítico de Sucesso B
Mau Bom
Desempenho Desempenho

Bom Posição Intermédia Posição Ideal

Desempenho
Factor Crítico
de Sucesso B

Mau Posição Indesejável Posição Intermédia

Desempenho
2. A estratégia e a escolha estratégica

MFCS: exemplo
Segmento dos detergentes em Portugal (Lever e Procter&Gamble)

Factores Críticos de Sucesso: comunicação, distribuição, variedade da
gama de produtos, inovação.

A Lever revela fortes competências centrais em todos os factores críticos de

sucesso do segmento dos detergentes;

A Procter&Gamble apenas se aproxima da rival no factor da comunicação,
ficando um pouco distante nos factores distribuição e inovação e claramente
abaixo no factor variedade da gama de produtos.

Conclusão I – A Lever para preservar a liderança, deve reforçar a sua

vantagem competitiva na área da comunicação, onde a concorrente está mais
próxima, e manter a distância nos restantes factores.
Conclusão II – A Procter&Gamble tem de expandir a sua carteira de produtos
e reforçar as competências na distribuição, inovação e comunicação, para
alcançar eventualmente a liderança do segmento.
2. A estratégia e a escolha estratégica

MFCS
Distribuição
Mau Bom
Desempenho Desempenho

Bom
Procter&Gamble Lever
Desempenho
Comunicação

Mau
Desempenho
2. A estratégia e a escolha estratégica

MFCS
Inovação
Mau Bom
Desempenho Desempenho

Bom Lever
Variedade da Desempenho
Gama de
Produtos
Mau
Procter&Gamble
Desempenho
2. A estratégia e a escolha estratégica

Modelos
Boston Consulting Group (BCG)

 A matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a
empresa de consultadoria empresarial americana Boston Consulting group, em 1970.

 O modelo BCG relaciona a taxa de crescimento do mercado com a quota de mercado

relativa da empresa.

 O objectivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio

baseada no conceito de ciclo de vida do produto.

 A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado (mercado de um produto) e

participação de mercado (participação da empresa em relação à participação de seu
maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto
mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.
2. A estratégia e a escolha estratégica

Quota de Mercado Relativa

ALTA BAIXA
ESTRELA DILEMA
Manter a Liderança Ganhar quota/sair
ALTO
Taxa
Crescimento
do Mercado VACA LEITEIRA ABACAXI
Rentabilizar Sair/reformular
BAIXO
2. A estratégia e a escolha estratégica

BCG

 ABACAXI

Produtos com baixo interesse para a empresa;

Reduzida taxa de crescimento traduz-se num excesso de concorrência em termos de
preço;

Reduzida quota de mercado significa fraca competitividade.

 DILEMAS

Forte crescimento do mercado traduzido num interessante potencial de vendas;

A fraca quota de mercado tende a reduzir a competitividade e a exigir
grandes investimentos.
2. A estratégia e a escolha estratégica

BCG

 ESTRELAS

Elevado volume de vendas e alta rentabilidade;

O rápido crescimento, muitas vezes, exige elevados investimentos.

 VACAS LEITEIRAS

Produtos altamente rentáveis para a empresa (curto prazo);

Posição concorrencial confere vantagem em termos de custo e lucros;

Oportunidade para a empresa investir em crescimento e diversificação
(produtos de tipo ‘estrela’ e ‘dilema’).
2. A estratégia e a escolha estratégica

BCG

 Vantagens:

Não apresentar uma só estratégia para todos os produtos;

Procurar equilibrar a carteira de negócios e carteira de produtos geradores de
caixa.

 Desvantagens:

A alta participação de mercado não é o único factor de sucesso;

O crescimento de mercado não é o único indicador de atractividade de um
mercado;

Por vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".
2. A estratégia e a escolha estratégica

BCG

“Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com
diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A
composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa
(produtos de alto crescimento e baixo crescimento). Ambos são necessários
em simultâneo”. (Bruce Henderson)