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Firm Resources and Sustained Competitive Advantage

Recursos da Firma e Vantagem Competitiva Sustentável

(Barney, J., 1991)

Resumo: Entender as fontes de uma SCA (Vantagem Competitiva Sustentável). Pautado na

percepção de que os recursos estratégicos são distribuídos de forma heterogênea entre as
firmas e que essas diferenças se tornam estáveis ao longo do tempo, este artigo examina o link
entre os recursos da firma e a SCA. São discutidos os quatro indicadores do potencial dos
recursos da firma de gerarem uma SCA – valor, raridade, dificuldade de imitar e difícil de
substituir.

Introdução

Desde os anos 1960 estabeleceu um quadro analítico para entender a SCA no campo da
administração estratégica. O quadro abaixo sugere que as firmas obtêm vantagens
competitivas sustentáveis, por meio da implementação de estratégias de exploração de suas
forças internas, respondendo às oportunidades externas, enquanto neutralizam ameaças
externas e evitam fraquezas internas (análise SWOT). Ameaças e oportunidades (Porter, 1980,
1985) e forças e fraquezas (Penrose, 1958; Stinchcombe, 1965). As pesquisas mais recentes
tem focado na análise do ambiente competitivo, privilegiando, portanto, as ameaças e
oportunidades (Lamb, 1984). O modelo das cinco forças de Porter (1980), por exemplo,
descreve os atributos de uma indústria atraente.

Essas abordagens tem dado menor ênfase aos atributos da própria firma como ponto chave
para a sua posição competitiva. Assim, esses modelos de vantagem competitiva que focam no
ambiente assumem que (1) as firmas dentro de uma indústria são idênticas em termos dos
recursos estratégicos que elas controlam e as estratégias que elas perseguem (Porter, 1981;
Rumelt, 1984; Scherer, 1980); (2) a heterogeneidade dos recursos desenvolvida numa
indústria será muito breve, porque os recursos que as firmas usam para implementar suas
estratégias são altamente móveis (podem ser compradas/vendidas, adquiridas portanto)
(Barney, 1986).

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A Visão Baseada em Recursos (VBR) da vantagem competitiva examina a ligação entre as

características internas da firma e sua performance. Essa assunção reforça a tese da
heterogeneidade e imobilidade dos recursos como possíveis fontes de vantagem competitiva
(Penrose, 1958; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984, 1989).

A VBR substitui as duas assunções acima por meio dos seguintes raciocínios: (1) as firmas
dentro de uma indústria podem ser heterogêneas com relação aos recursos estratégicos que
controlam; (2) estes recursos podem não ser perfeitamente móveis entre as firmas e,
portanto, a heterogeneidade por ser duradoura. Com base nessas assunções, a VBR se apoia
para analisar as fontes de vantagem competitiva sustentável.

Far-se-á, a seguir: a definição de alguns termos chaves e análise do papel idiossincrático e

imóvel dos recursos da firma em criar uma SCA; quadro para avaliar se recursos particulares de
uma firma são ou não fontes de SCA; descrever a relação entre o modelo baseado em recursos
da SCA com outras disciplinas sobre negócios.

DEFININDO CONCEITOS CHAVE

Três conceitos chaves para trabalhar a VBR: (a) recursos da firma; (b) vantagem competitiva;
(c) vantagem competitiva sustentável.

Recursos da Firma

Inclui todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da firma,

informação, conhecimento e etc. controlados pela firma e que a permitem conceber e
implementar estratégias que aperfeiçoem/melhorem sua eficiência e eficácia (Daft, 1983).
Na linguagem da análise estratégica tradicional, os recursos da firma são as forças que as
firmas podem usar para conceber e implementar suas estratégias (Porter, 1981).

A variedade de recursos da firma podem ser categorizados da seguinte maneira:

1. Recursos Físicos: incluem a tecnologia física usada na firma, os equipamentos e a

planta, sua localização geográfica e seu acesso à matéria prima (Williamson, 1975);
2. Recursos Humanos: incluem o treinamento, a experiência, o julgamento, a
inteligência, os relacionamentos e os insights dos indivíduos – gestores e
trabalhadores – de uma firma (Becker, 1964);
3. Recursos Organizacionais: incluem a estrutura formal da firma, seus sistemas formal e
informal de planejamento, controle e coordenação, assim como as relações informais
entre grupos dentro de uma firma e da firma com outras no seu ambiente (Tomer,
1987).

É claro que nem todos esses recursos são estrategicamente relevantes. Alguns podem prevenir
a firma de conceber e implementar estratégias valiosas, outros podem levar a concepção e
implementação de estratégias que reduzam a eficiência e eficácia. Outros podem nem ter
impacto na estratégia. Todavia, estes atributos físicos, humanos e organizacionais que
permitem a concepção/implementação de uma estratégia que proporcione
eficiência/eficácia da firma, são considerados recursos da firma (Wernerfelt, 1984). O

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propósito deste artigo é especificar as condições em que estes recursos da firma podem ser
fontes de SCA.

Vantagem Competitiva e Vantagem Competitiva Sustentável

Uma firma possui uma vantagem competitiva quando a sua estratégia para criar valor não
ocorre simultaneamente em outro competidor atual ou potencial. Uma firma possui uma
vantagem competitiva sustentável quando a sua estratégia para criar valor não ocorre
simultaneamente em outro competidor atual ou potencial e quando essas outras firmas não
tem condições de duplicar os benefícios dessa estratégia.

(1) Essas definições não consideram apenas os competidores atuais, mas também os
potenciais (Baumol, Panzar e Willig, 1982).
(2) A definição de vantagem competitiva sustentável adotada aqui não é a de uma
vantagem competitiva sustentada por um longo período (Jacobsen, 1988; Porter,
1985), mas a de sua impossibilidade de duplicação. Portanto, a vantagem competitiva
é sustentável somente se continuar a existir, mesmo depois que esforços para duplicar
aquela vantagem tenham cessado (definição de equilíbrio – Hirshleifer, 1982). Assim,
não é o período definido em um calendário que define a existência de uma SCA, mas
a inabilidade dos competidores atuais e potenciais de duplicar a estratégia que faz
uma estratégia competitiva ser sustentável.
(3) Uma vantagem competitiva sustentável não quer dizer que ela durará para sempre,
mas que ela não será duplicada (copiada) por esforços dos competidores. Mudanças
não previstas na estrutura econômica da indústria podem acabar com essa
vantagem competitiva (uma SCA significa que os competidores, diante das mesmas
condições na indústria, são incapazes de duplicar os recursos que possam assegurar
uma vantagem competitiva).

Essas revoluções estruturais em uma indústria, chamadas de Choques Schumpeterianos

(lembrar da destruição criadora), redefinem quais atributos da firma são recursos e quais não
são. Alguns desses recursos podem ser fontes de vantagem competitiva em uma dada
indústria ou irrelevantes em outras. Em suma, uma SCA não pode ser anulada pelos esforços
de duplicação dos concorrentes.

COMPETIÇÃO COM RECURSOS HOMOGÊNEOS E PERFEITAMENTE MÓVEIS

Será razoável esperar que a maioria das indústrias sejam caracterizadas, pelo menos em algum
grau, por heterogeneidade e imobilidade de recursos. Mais do que fazer uma afirmação de
que os recursos da firma são homogêneos e móveis, propõe-se a analisar a possibilidade de
descobrir fontes de vantagem competitiva sustentável sob essas condições. Argumenta-se que
as firmas, de maneira geral, não podem esperar obter uma SCA quando os recursos
estratégicos estão distribuídos entre todas as firmas competidoras e altamente móveis entre
elas. Portanto, as fontes de SCA focam na heterogeneidade e imobilidade dos recursos.

1. Homogeneidade e mobilidade dos recursos e SCA

Se as firmas possuíssem os mesmo recursos seriam incapazes de conceber e implementar

estratégias que proporcionassem vantagens competitivas sustentáveis.

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2. Homogeneidade e mobilidade dos recursos e “pioneiro na busca por vantagens”

“Pioneiro na busca por vantagens” (first-Mover Advantages) significa que a primeira firma
em uma indústria a implementar uma estratégia pode obter uma SCA sobre outras firmas.
Assim, ganham acesso a canais de distribuição, desenvolvem a boa-vontade com os
consumidores, ou desenvolvem uma reputação positiva, antes que suas concorrentes
implementem suas estratégias. Para ser um pioneiro, uma firma particular deve ter insights
sobre as oportunidades associadas à implementação de estratégias que os concorrentes ou
potenciais entrantes não possuem.

Um recurso único de uma firma (informação sobre uma oportunidade) torna possível, para
uma firma melhor informada, implementar uma estratégia com pioneirismo. Contudo, por
definição, não existe recursos únicos de uma firma neste tipo de indústria, pois logo após a
implementação da estratégia – se a vantagem foi a informação pioneira sobre uma
oportunidade – as demais podem implementar suas estratégias, tão logo tomam
conhecimento das mesmas oportunidades e exploram-na da mesma forma.

Não se está sugerindo que não haja nunca pioneiros na busca por vantagens em uma indústria,
mas que para ser um pioneiro, as firmas devem ser heterogêneas em termos dos recursos
que elas controlam.

3. Homogeneidade e mobilidade dos recursos e barreiras de entrada/mobilidade

Uma segunda objeção sobre a SCAs não poderem existir quando os recursos das firmas são
homogêneos e móveis concerne à existência de “barreiras de entrada” (Bain, 1956) ou
barreiras de mobilidade (Caves e Porter, 1977). O argumento é o de que mesmo se as firmas
dentro de uma indústria forem homogêneas, no caso de barreiras de entrada/mobilidade,
essas firmas podem obter uma SCA com as empresas que não estão inseridas na sua
indústria (barreiras de entrada impedem que empresas não inseridas na indústria, mas com os
mesmos recursos, possam competir).

Sob outro ponto de vista, barreiras de entrada/mobilidade só são possíveis se os

competidores atuais e potenciais forem heterogêneos em termos dos recursos que
controlam e se estes recursos não forem perfeitamente móveis. A implementação da
estratégia requer a aplicação dos recursos da firma e, considerando as barreiras existentes, as
firmas que querem entrar numa indústria não podem ter os mesmos recursos estratégicos.
Então, barreiras de entrada/mobilidade apenas existem quando as firmas competidoras são
heterogêneas em termos dos relevantes recursos estratégicos que controlam.

Além disso, se os recursos da firma são perfeitamente móveis, então qualquer recurso que
permita algumas firmas a implementarem uma estratégia protegida por barreiras de
entrada/mobilidade, pode facilmente ser adquirido por firmas que busca entrar numa
indústria (recursos móveis permitem às firmas adquirem-nos para conceber e implementar as
estratégias competitivas da mesma maneira que as outras firmas fizeram).

Não se sugere que as barreiras não existam. Mas que estas barreiras somente se tornam
fontes de SCA, quando os recursos da firma não são homogeneamente distribuídos entre as
firmas competidoras e quando estes recursos não são perfeitamente móveis.

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A pesquisa que foca nos impactos das oportunidades e ameaças na vantagem competitiva
reconheceu as limitações da concepção de que os recursos da firma são homogeneamente
distribuídos e altamente móveis (transferíveis). Recentemente, Porter (1985) introduziu o
conceito de cadeia de valor para ajudar os gestores a isolar as potenciais vantagens baseadas
em recursos. A VBR vai além ao examinar os atributos que os recursos isolados pela cadeia de
valor possuem como fonte de vantagem competitiva.

RECURSOS DA FIRMA E SCA

Para entender as fontes de SCA, faz-se necessária a construção de um modelo teórico que
comece com a ideia de que os recursos da firma são heterogêneos e imóveis (intransferíveis).

Nem todos os recursos são potenciais para gerar uma vantagem competitiva sustentável. Para
ter esse potencial, os recursos de uma firma devem apresentar quatro atributos:

1. Devem ser valiosos, no sentido de que eles exploram oportunidades e/ou neutralizam
ameaças externas do ambiente (uma das lacunas de Barney é que ele não deixou claro
que recursos valiosos são esses);
2. Devem ser raros entre uma competição atual ou futura da firma;
3. Devem ser imperfeitamente imitáveis (difíceis de imitar);
4. Não podem ser estrategicamente substitutos equivalentes (insubstituíveis) para esses
recursos que são valiosos, mas também não raros ou inimitáveis.

Esses atributos são indicadores empíricos de como os recursos heterogêneos e imóveis de uma
firma são e quão úteis esses recursos são para gerar uma SCA.

1. Recursos Valiosos

Recursos de uma firma só podem ser fonte de SCA quando são valiosos. Conforme sugerido
anteriormente, recursos são valiosos quando eles permitem uma firma conceber ou
implementar estratégias que melhorem a sua eficiência/eficácia.

Os atributos – sejam valiosos, raros, inimitáveis ou insubstituíveis – somente se tornam

recursos quando eles exploram oportunidades ou neutralizam as ameaças do ambiente. Que
os atributos das firmas devem ser valiosos para serem considerados recursos (e possíveis
fontes de SCA) apontam para uma importante complementaridade entre os modelos
ambientais e o baseado em recursos.

2. Recursos raros

Por definição, recursos valiosos pertencentes a um número grande de firmas competidoras

(atuais ou potenciais) não podem ser fontes de SCA. Uma firma goza de vantagem
competitiva quando ela implementa uma estratégia de criação de valor não simultaneamente
implementada por um número grande de outras firmas.

Se o conjunto de recursos da firma – físicos, humanos e organizacionais – não são raros,

então um grande número de firmas estarão aptas a conceber/implementar as estratégias
competitivas e estas estratégias não serão fontes de SCA, mesmo que esses recursos sejam

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valiosos. Isso não exclui a importância de recursos comuns entre as firmas que são
importantes para criar uma paridade competitiva numa dada indústria (Barney, 1989a).

Quão raros são os recursos de uma firma é uma questão difícil. Mas não é difícil de enxergar
que se os recursos valiosos de uma firma forem únicos entre um conjunto de competidores
(atuais e potenciais), estes recursos podem gerar, no mínimo, uma vantagem competitiva ou
SCA.

3. Recursos imperfeitamente imitáveis

Não é difícil de perceber que recursos valiosos e raros sejam fontes de vantagem competitiva,
inclusive que estes recursos são assim considerados como uma outra forma de descrever os
“pioneiros na busca por vantagens” (pois as outras firmas não são capazes de construir e
implementar as mesmas estratégias).

Contudo, recursos organizacionais valiosos e raros somente podem ser fontes de SCA se as
firmas que não os possuem não apresentem condições futuras de obtê-los (imperfeitamente
imitáveis). Os recursos de uma firma não podem ser imitados devido aos seguintes fatores:

a) Condições históricas únicas e recursos imperfeitamente imitáveis (a habilidade da

firma em obter recursos depende dessas condições): a performance de uma firma
pode ser entendida independentemente da história particular e outros atributos
idiossincráticos da firma. A VBR asserta que não somente as firmas são entidades
sociais e históricas intrínsecas, mas a sua habilidade de adquirir e explorar alguns
recursos depende do seu lugar no espaço e tempo. Teóricos da VBR não estão
sozinhos em reconhecer a importância da história como determinante da performance
da firma e da vantagem competitiva. Sugere-se também que a performance de uma
firma não depende simplesmente da estrutura da indústria num determinado
momento, mas também do caminho que uma firma seguiu ao longo da história. Assim,
se uma firma obtém recursos valiosos e raros por conta do seu caminho único ao
longo da história, ela estará apta a explorar estes recursos na implementação de
uma estratégia de criação de valor que não podem ser duplicados por outras firmas.
Por exemplo, uma firma com cientistas, únicos em criar e explorar paradigmas
científicos, pode obter recursos imperfeitamente imitáveis (recursos humanos nesse
caso);
b) Causalmente ambígua e recursos imperfeitamente imitáveis (o link entre os recursos
possuídos por uma firma e a SCA de uma firma é causalmente ambígua): a
ambiguidade causal ocorre quando a ligação entre os recursos controlados pela firma
e a sua SCA não é entendida ou é entendida somente de forma imperfeita (não se
sabe ao certo qual a relação causal entre os recursos controlados pela firma e a
vantagem competitiva adquirida, o que resulta em dificuldades para tentar duplicar
a estratégia de sucesso, por meio da identificação de quais recursos devem ser
imitados). Não se sabe, às vezes, porque uma firma tem performance superior a outra
(Demsetz, 1973) e a ambiguidade causal está no coração dessa dificuldade. Por outro
lado, se uma firma com vantagem competitiva entende o link entre os recursos
controlados e as suas vantagens, então outras firmas podem também aprender
sobre este link, adquirindo os recursos necessários (se não forem imperfeitamente

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imitáveis) e implementando as estratégias relevantes. Sob outra ótica, quando uma

firma com vantagem competitiva não entende a fonte de sua vantagem competitiva
mais do que firmas sem essas vantagens, a vantagem competitiva pode ser sustentada
porque não está sujeita à imitação. Ironicamente, na ambiguidade causal, todas as
empresas competidoras devem ter um entendimento imperfeito do link em questão;
c) Complexidade social (o recurso que gera uma vantagem competitiva é socialmente
complexo): uma grande variedade de recursos da firma pode ser socialmente
complexa, a exemplo das relações interpessoais entre gestores numa firma (Hambrick,
1987), ou a cultura organizacional (Barney, 1986b), a reputação frente aos
fornecedores (Porter, 1980) e aos clientes (Klein e Lefler, 1981). Nestes casos é
possível especificar como esses recursos socialmente complexos podem adicionar
valor à firma. Os recursos físicos (tecnológicos – ferramentas, robôs...) não estão
incluídos nesta categoria, pois são tipicamente imitáveis. Contudo, a exploração de
tecnologia física em uma firma normalmente envolve o uso de recursos socialmente
complexos. Muitas firmas podem possuir a mesma tecnologia física, mas apenas uma
dessas firmas pode possuir as relações sociais, cultura, tradições (que não são
imitáveis), para explorar totalmente esta tecnologia na implementação de estratégias
(Wilkins, 1989).

4. Recursos insubstituíveis

Quando não há recursos estrategicamente equivalentes, ou seja, quando cada um dos

recursos não pode ser explorado separadamente para implementar a mesma estratégia. Em
outros termos, se não há recursos estrategicamente equivalentes (substituíveis), essas
estratégias podem gerar vantagem competitiva sustentável (porque os recursos usados para
convencer e implementá-las são valiosos, raros e imperfeitamente imitáveis). Considerar a
existência de recursos equivalentes sugere que uma concorrente pode implementar as
mesmas estratégias, mas de forma diferente, usando recursos diferentes, o que não gera
uma SCA.

Recursos insubstituíveis pode tomar duas formas: (1) apesar de não ser possível para uma
firma imitar os recursos de outra firma com exatidão, pode ser possível substituir por um
recurso similar que possibilita à firma conceber ou implementar as mesmas estratégias.
Exemplo, uma firma pode duplicar a vantagem competitiva de outra por meio da imitação do
time de gestores de topo de outra firma, desenvolvendo uma equipe nos mesmos moldes,
embora não seja a mesma equipe da outra firma (diferentes pessoas, práticas operacionais,
histórias e etc.) (Barney e Tyler, 1990). Assim, se diferentes gestores de topo são
estrategicamente equivalentes, então não garante uma SCA, mesmo que este time de
gestores seja valioso, raro e imperfeitamente imitável. (2) recursos muito diferentes podem
ser também substitutos estratégicos, a exemplo de um líder carismático pode ser substituído
de forma equivalente por um líder sistemático, em que ambos tenham uma boa visão do
futuro da companhia.

APLICANDO O MODELO TEÓRICO

O relacionamento entre heterogeneidade e imobilidade dos recursos; valor, raridade,

dificuldade de imitar e insubstituíveis; e SCA é resumido na figura abaixo:

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O quadro teórico especifica não apenas as condições teóricas em que a SCA pode existir, mas
sugere, do mesmo modo, as questões empíricas específicas que precisam ser consideradas
antes que o relacionamento entre um recurso particular da firma e uma SCA possa ser
entendida. Três exemplos de como este quadro pode ser aplicado é apresentado a seguir:

1. Planejamento estratégico e SCA

Há uma literatura crescente de que a habilidade de realizar variados planejamentos

estratégicos para gerar vantagens competitivas. Planejamentos estratégicos não consistem
em vantagens competitivas em si. Isso não significa, contudo, que as firmas que se engajam
em planejamento estratégicos formais nunca obterão uma SCA. Planejamentos formais
podem possibilitar uma firma de reconhecer e explorar outros dos seus recursos, e alguns
desses recursos podem ser fonte de SCA. Estratégias informais, emergentes também podem
ser entendidas como recursos das firmas, considerando o quão raras, imperfeitamente
imitáveis e insubstituíveis elas são. Ou ainda, dada que são socialmente complexas são
provavelmente difíceis de imitar.

Alguns autores colocam que estratégias informais, emergentes ou autônomas são substitutas
para o planejamento formal (Pearce, Freeman e Robinson, 1987). Para outros isso não
acontece (Fredrickson, 1984).

2. Sistemas de processamento de informação e SCA

Há também uma literatura crescente de que os sistemas de processamento de informação

propiciam SCA (O’Brien, 1983). Tecnologia física de uma firma não se configura em si uma SCA,
pois pode ser adquirida no mercado (Barney, 1986b). por outro lado, um sistema de
informação profundamente enraizado no processo de tomada de decisão da administração
formal ou informal tem potencial para ser uma SCA.

Qualquer lista de possíveis benefícios pode incluir um fluxo eficiente de informação entre
gestores, a habilidade de considerar grandes quantidades de informação rapidamente e a
habilidade de compartilhar esta informação de maneira eficiente (O’Brien, 1983).

3. Reputação positiva e SCA

Com clientes e fornecedores tem sido apontada como uma SCA (Porter, 1980). De maneira
geral, o desenvolvimento de reputações positivas, normalmente, depende de configurações
históricas específicas da firma o que as torna de difícil imitação. Ou ainda, a reputação

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positiva pode ser pensada como relações sociais informais entre a firma e os seus
stakeholders mais importantes (Klein e Leffler, 1981), o que a torna socialmente complexa e,
consequentemente, imperfeitamente imitável.

Fala-se em alguns substitutos para a reputação positiva como garantias e contratos de longo
prazo. Contudo, não há clareza se o contrato psicológico implícito, por meio da reputação, é o
mesmo que o contrato psicológico implícito provocado pelo uso dessas garantias. Se fosse, por
que algumas firmas usariam as duas estratégias? Portanto, se não são substitutos, a reputação
é, de fato, uma SCA.

DISCUSSÃO

A breve análise do planejamento estratégico, do processamento de informação e da reputação

positiva da firma perante consumidores e fornecedores, e SCA dialogam com a figura exposta
acima. Este quadro teórico sugere os tipos de questões empíricas que servem para entender
se o recurso particular de uma firma é ou não uma fonte de SCA: este recurso é valioso, raro,
imperfeitamente imitável e possui substitutos equivalentes?

Este modelo baseado em recursos da SCA também apresenta uma variedade de implicações
para o relacionamento entre a teoria da administração estratégica e outras disciplinas sobre
negócios:

1. SCA e bem estar social

Ao contrário da visão sobre o modelo de concorrência perfeita, os teóricos estrategistas que

focam no ambiente como determinante da performance da firma, entendem que as
preocupação sobre bem estar social foram abandonados em favor da criação de indústrias de
concorrência imperfeita em que firmas podem ganhar vantagem competitiva (Porter, 1980).

O modelo baseado em recursos desenvolvido aqui sugere, na verdade, que a pesquisa sobre
administração estratégica pode ser perfeitamente consistente com as preocupações dos
economistas sobre o tradicional bem estar social. Inicialmente, assumindo que os recursos das
firmas são heterogêneos e imóveis, uma firma que explora suas vantagens de recursos está
simplesmente se comportando de maneira eficiente e eficaz (efficiency rents – Demsetz,
1973), o que maximiza o bem estar social. Elas não estão em si buscando uma condição de
concorrência imperfeita (monopoly rents – Scherer, 1980).

2. SCA e Teoria da Organização e Comportamento

Uma variedade de autores sugere que os modelos econômicos contradizem os modelos

organizacionais baseados na teoria organizacional e comportamento organizacional (Perrow,
1986). Mas isso é desconstruído pelo modelo baseado em recursos da SCA (Barney, 1990),
porquanto este modelo sugere que as fontes de vantagem competitiva sustentável são
recursos que são valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e insubstituíveis. Estes recursos
incluem um conjunto de fenômenos individuais, sociais e organizacionais sujeito a pesquisas
nesses campos. Em vez da ideia de contraditoriedade, a VBR sugere que a teoria
organizacional e comportamento organizacional podem ser ricas fontes de achados e
teóricas referente a raros, inimitáveis e insubstituíveis recursos das firmas.

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Dotes da Firma e SCA

O modelo apresentado aqui enfatiza a importância de o que deve ser chamado de dotes dos
recursos da firma em criar uma SCA. A ideia é a de que os gestores são limitados na sua
habilidade de manipular todos os atributos e características das suas firmas (Barney e Tyler,
1991), portanto essa limitação torna alguns recursos das firmas imperfeitamente imitáveis.
Então, p estudo da SCA depende dos dotes de recursos controlados pela firma.

O estudo da SCA focada na VBR não sugere, como alguns ecologistas populacionais defendem
(Hannan e Freeman, 1977), que os gestores são irrelevantes nos estudos dessas vantagens. Na
verdade, os gestores são importantes nesse modelo baseado em recursos, pois eles é que
estão aptos a entender e descrever a potencial performance econômica da firma. Sem essa
análise, a SCA não seria possível.

De fato, pode ser o caso de um gestor ou time de gestores é o recurso de uma firma que tem o
potencial para gerar uma SCA. Por fim, torna-se claro que as firmas não podem esperar a
“compra” de uma SCA num mercado aberto (Barney, 1986a, 1988; Wernerfelt, 1989), mas
essas vantagens podem ser encontradas nos recursos valiosos, raros, imperfeitamente
imitáveis e insubstituíveis controlados pela firma (Dierickx e Cool, 1989).

Referência completa

BARNEY, J.B.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of management, v.
17, p. 99-120, 1991.

Resumo feito por David Bouças (davidboucasufma@gmail.com)

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