Apresentação Completa - TGA2004

CONSULTOR, EXECUTIVO,
EMPREENDEDOR, EMPRESÁRIO:
TRAJETÓRIAS ALTERNATIVAS E
COMPLEMENTARES
Fonte: Araujo, Luis César G. de. TGA - Teoria Geral da Administração; aplicação e resultados nas
empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2004.
Trajetórias alternativas e
complementares
 Consultor(a)  Empreendedor(a)
 Executivo(a)  Empresário(a)
Consultor(a)
 Aconselhamento;
 Autoridade do saber; e
 Não possui o poder decisório.
Executivo(a)
 Executa as decisões superiores.
Empreendedor(a)
 Acredita em si;
 Ousa; e
 Arrisca tudo mesmo.
Empresário(a)
 Comanda a sua empresa;
 Está sempre em processo de alguma

negociação; e
 Arrisca, mas não muito e não tudo.
Consultor(a)
 Trabalho de consultoria
 processo pleno de interatividade onde um
agente de mudança (e sempre, agente externo à
realidade sob investigação) se compromete a
aconselhar competentemente as pessoas da
organização do estamento superior ou não e
envolvidas nos mais variados processos (quase
sempre críticos) da organização.
Consultor(a)
 Concreta internalização do trabalho de
consultoria
 Consultoria não é:
 O uso freqüente do método tentativa e erro;
 Camuflar problemas por envolvimentos de natureza
emocional;
 Decidir; e
 Se aproveitar de dados confidenciais.
Consultor(a)
consultoria
 Consultoria é:
 O profundo conhecimento de meios e modos de se
alcançar o(s) objetivo(s) pré-definidos;
 Compromisso de estudar a organização e apontar
suas falhas;
Consultor(a)
consultoria
 Consultoria é:
 Aconselhar;
 Ser agente de mudança (externo à organização); e
 Agir como parceiro(a).
Consultor(a)
 Razões que levam a empresa a decidir
contratar um(a) consultor(a):
 Conhecimento;
 Experiência;
 Neutralidade;
 Visão sistêmica e de ambiente; e
 Ética.
Executivo(a)
 Características que permitem o alcance da
excelência do(a) executivo(a)
 Segundo Oliveira (1999):

 Comportamentais;
 Habilidades; e
 Conhecimento (como postura pessoal).
Executivo(a)
excelência do(a) executivo(a):
 Segundo Araujo (2004):

 Foco (nos negócios);
 Conhecimento (saber específico);
 Deter conhecimento genérico;
Executivo(a)
excelência do(a) executivo(a):
 Segundo Araujo (2004):

 Atentar às demandas do mercado; e
 Conhecer aspectos econômicos, sociais e políticos.
Executivo(a)
 Regras propostas para a maior legitimidade
do trabalho do(a) executivo(a)
 Regra 1: Ativar intuições

 Regra 2: Abrace o seu trabalho
 Regra 3: Recuse a se conformar
 Regra 4: Torne o stress em energia positiva
Executivo(a)
 Regras propostas para a maior legitimidade
do trabalho do(a) executivo(a)
 Regra 5: Revisar planejamentos

 Regra 6: Dê, não tome de ninguém
 Regra 7: Exija a verdade
Distinção
 Empresário(a)
 Aquele que se sente confortável com o seu
negócio e procura todos os meios e modos de
mantê-lo com a lucratividade projetada
período após período .
 Empreendedor(a)
 Está sempre em busca de novas experiências,
novos empreendimentos.
Concluindo...
Questão para debate
 Como você percebe a sua atuação em posições
como as mencionadas ao longo do capítulo.
Portanto, na sua resposta você deve falar,
escrever sobre as posições em consultoria,
empreendedorismo, empresariando ou numa
posição executiva. Não deixe de considerar as
diferenças entre o papel esperado de cada uma
dessas posições.
ABORDAGENS DA TEORIA GERAL
DA ADMINISTRAÇÃO: EVOLUÇÃO,
AVALIAÇÃO E REFLEXOS
NO BRASIL DE HOJE
Teoria Geral da Administração
 Teoria
 “do ponto de vista estritamente formal,

um sistema de proposições em que não
se encontram proposições contraditórias,
nem nos axiomas, nem nos teoremas que
deles se deduzem”. (Aurélio)
Abordagem Clássica
 Movimento da Administração Científica
 “defendia o aumento da produção e, ao

mesmo tempo, melhorava as condições de
trabalho e proporcionava maiores salários.”
(Megginson, Mosley e Pietri Jr., 1998).
Abordagem Clássica
 Principais autores
 Frederick Winslow Taylor (Taylor)

 Henri Fayol (Fayol)
 Henry Ford (Ford)
 Max Weber
Abordagem Clássica
 Frederick Winslow Taylor (Taylor)
 Transformou o debate sobre a eficiência num

conjunto de princípios e técnicas; e
 O importante era produzir à medida que
acreditava-se que tudo o que fosse produzido

seria consumido.
 Filme: TEMPOS MODERNOS – Charles Chaplin.
Abordagem Clássica
 Henri Fayol (Fayol)
 Definiu as funções do administrador, fazendo

uma distinção com os responsáveis pela
execução das tarefas; e
 Funções: planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar.
 Elaborou os 14 princípios gerais da
administração.
Abordagem Clássica
 14 princípios gerais da administração.
 1 Divisão de trabalho: Executando somente uma parte da tarefa, um

trabalhador pode produzir mais e melhor com o mesmo esforço. A
especialização é a maneira mais eficiente de usar o esforço humano;
 2 Autoridade e Responsabilidade: Autoridade é o direito de dar
ordens e conseguir obediência; responsabilidade é um corolário de
autoridade;
 3 Disciplina: É necessário haver obediência às regras da organização. A
melhor maneira de ter bons chefes e regras justas e claras, e bons acordos,
é aplicar as sanções e penalidades com justiça;
Abordagem Clássica
 4 Unidade de comando: Deve haver somente um chefe para cada

empregado;
 5 Unidade de direção: Todas as unidades da organização devem seguir
em direção aos mesmos objetivos através de um esforço coordenado;
 6 Subordinação do interesse individual ao interesse geral: Os
interesses da organização devem ter prioridade sobre os interesses dos
empregados;
Abordagem Clássica
 7 Remuneração do pessoal: O salário e a compensação para o pessoal

devem ser justos, tanto para o pessoal como para a organização;
 8 Centralização: Deve haver um equilíbrio entre o envolvimento do
pessoal, através da descentralização, e a autoridade final do administrador,
através da centralização;
 9 Cadeia de comando (linha de autoridade), ou hierárquica: As
organizações devem ter uma via de autoridade e comunicação, que vem do
alto até os níveis mais baixos e deve ser seguida pelos administradores e
pelos subordinados;
Abordagem Clássica
 10 Ordem: Pessoas e materiais devem estar em lugares adequados e no

tempo certo para o máximo de eficiência – isto é, um lugar para cada coisa
e cada coisa em seu lugar;
 11 Eqüidade: É necessário bom senso e experiência para assegurar um
tratamento justo a todo o pessoal, os quais devem ser tratados da mesma
forma;
 12 Estabilidade do pessoal: A rotatividade de mão-de-obra deve ser
diminuída, para manter a eficiência da organização;
Abordagem Clássica
 13 Iniciativa: Os empregados devem ser encorajados a desenvolver e a

implementar planos de melhorias; e
 14 Espírito de equipe (esprit de corps): A administração deve
promover um espírito de unidade e harmonia entre o seu pessoal, para um
trabalho em grupo.
Abordagem Clássica
 Henry Ford (Ford)
 Fundador da Ford Motor Company;

 Criador da linha de montagem; e
 Soube dar continuidade as idéias de Taylor.
 fabricando automóveis de forma massificada e

diferenciada permitindo, além de um volume
substancial, uma redução expressiva de custos.
Abordagem Clássica
 Max Weber (Weber)
 O tipo ideal de burocracia

 forma ideal de se fazer a transição da
administração de empresas de pequeno porte,
administrada sem utilização de técnicas de
natureza científica e com base na experiência
pessoal dos donos do negócio, para organizações
de grande porte.
Abordagem Clássica
 Méritos da abordagem
 Enquadrou as empresas numa sistemática,

uma lógica de ação que implicou na derrota
do amadorismo; e
 Trouxe caráter técnico, científico ao
trabalho.
Abordagem Clássica Hoje
 Exemplo
 Loja (vendedor tem a sua remuneração

calculada com base em comissão percentual
por venda de produtos ou prestação de
serviços).
Abordagem Comportamental
 Nota-se a necessidade de maior atenção ao

ser humano;
 Ao invés de tentar adaptar o ser humano à
máquina, passa a fazer o inverso; e

 Pesquisas confirmaram a grande influência
do fator humano nas organizações.
 Mudança de foco
 Foco: desempenho e produtividade.
 Novo foco: pessoas da organização.
 Pioneiros
 Chester Barnard
 Como profissional que era, pôde relatar suas
experiências em suas obras, diferentemente dos
pesquisadores;
 Reconhece a importância da organização
informal, à medida que ajustava o funcionamento
da organização formal; e
 Fazia a ponte entre a abordagem clássica e a
comportamental.
 Pioneiros
 Mary Parker Follett
 “acreditava que a coordenação, em lugar da
intimidação, seria a essência da boa
administração.” (Maximiano, 2002).
 Hugo Munsterberg
 Livro: Psychology of industrial efficiency (1916)
– Primeiro trabalho importante do assunto.
 Os estudos de Hawthorne
 Para muitos autores marca o início da
abordagem comportamental propriamente
dita;
 Série de estudos sobre o significado do
trabalho, motivação e relações

organizacionais e interpessoais realizados na
fábrica de Hawthorne da Companhia
Western Electric, perto de Chicago, desde
1924 até 1932;
 Orientados pelo professor George Elton

Mayo de Harvard, fez parte de um programa
mais amplo;
 Objetivo: explicar a influência do ambiente
de trabalho sobre a produtividade dos

trabalhadores; e
 Contribuição: alteração, ainda que parcial,

das atitudes dos gestores em relação aos
trabalhadores. E não da estrutura do
modelo construído por Ford e Taylor.
Abordagem Comportamental Hoje
 Exemplos
 Esporte. (A importância do equilíbrio entre

talentos e bons equipamentos).
 Feiras de inovações tecnológicas para o

ambiente de trabalho.
Abordagem Estruturalista
 Estrutura
 “Conjunto formado, natural ou

artificialmente, pela reunião de partes ou
elementos, em determinada ordem ou
organização”. (Aurélio).
 Surgiu a partir das críticas a impessoalidade
de Weber;
 Preocupação com os componentes internos
de um sistema e suas interações;

 Precursora da abordagem sistêmica; e
 Teve forte influência da Segunda Guerra
Mundial.
 De volta da Guerra, os profissionais colocaram
em prática algumas técnicas de pesquisa
operacional (PO).
 Pesquisa Operacional (PO)
 Prós: grandes contribuições para o estudo e

a prática da administração.
 Contras: base matemática muito complicada

para a compreensão e uso imediato; e
inadequada para se lidar com os
componentes psicológicos e comportamentais
das atividades no local de trabalho.
Mérito da abordagem
 Conciliou as idéias das abordagens clássica

e comportamental; e
 Ampliou-se o campo de análise de forma a
trazer ganhos a todos com o expressivo

acréscimo de obras de outros segmentos de
negócios e serviços.
Exemplo
 Dever de casa. (A importância do equilíbrio

entre recompensa e reconhecimento).
Momento de reflexão
“nascemos em organizações, somos educados por

organizações, e quase todos nós passamos a vida a
trabalhar para organizações”.
(Amitai Etzioni , 1973).
Abordagem Sistêmica
 O rótulo “sistema” traz a muitas pessoas a

idéia de sistema da biologia, o que não é
errado, já que estamos tratando de um:
 “conjunto de partes coordenadas para realizar

um número expressivo de atividades”. (Araujo,
2004).
 Difere das abordagens clássica,

comportamental e estruturalista por não
estudar a organização de forma isolada; e
 Estuda a empresa de forma unificada e como
parte de um organização maior: o ambiente

externo. Sendo por isso conhecida também
por ABORDAGEM DE SISTEMAS
ABERTOS.
 Objetivo de estudar a relação entre as
partes do todo (Megginson, Mosley e
Pietri Jr., 1998):
 definir relações tanto internas como

externas à organização;
 verificar o padrão dessas relações; e
 verificar o propósito comum dessas

relações.
 Principais características dos sistemas
abertos
 Importação de energia (input) do ambiente

externo;
 A transformação da energia disponível;
 A saída (output) de produtos para o meio
externo;
abertos
 Sistemas como ciclo de eventos, já que o

padrão de atividades de uma troca de energia tem
caráter cíclico;
 Entropia negativa, ou seja, os sistemas abertos
precisam mover-se para deter o processo entrópico
(tendência natural de desorganiozação ou morte);
abertos
 Entrada de informação, feedback negativo e

processo de codificação - O tipo mais simples de
entrada de informação é o feedback negativo, que
permite ao sistema corrigir seus desvios;
 Estado firme e homeostase dinâmica. Em
outras palavras, os sistemas abertos que sobrevivem
a entropia são caracterizados por um estado firme
(homeostase dinâmica), logo, equilíbrio do sistema;
abertos
 Diferenciação, ou seja, os padrões difusos e

globais são substituídos por funções mais
especializadas ; e
 Eqüifinalidade, ou melhor, diversos caminhos
para se chegar ao mesmo fim.
 Tipos de sistemas
 Abertos: consideram a variável ambiental.
 Fechados: não consideram ou desconhecem a

variável ambiental.
 Vantagens do sistema aberto
comparativamente ao sistema fechado
 "um sistema organizacional rígido e fechado não
poderá sobreviver na medida em que não conseguir
responder eficazmente às mudanças contínuas e
rápidas do ambiente. O sistema fechado tende a se
concentrar em regras de funcionamento interno, a
reverenciar o controle como critério primeiro da
viabilidade organizacional e, por conseguinte, na
ênfase em procedimentos e não em programas.“
(Kleber Nascimento, 1977).
Abordagem Sistêmica Hoje
 Exemplo
 Bar nas dependências frontais de sua casa.

(Não se pode ter uma empresa saudável que
não se preocupe com o ambiente em que
atua).
Abordagem Contingencial
 Pesquisas relevantes:
 Joan Woodward (1958)

 Julgava que mudanças tecnológicas
forçavam mudanças organizacionais; e
 Concluiu: há uma ligação entre tecnologia
e estrutura social, de forma que o

ambiente é quem determina o
comportamento da organização.
 Tom Burns e G. M. Stalker (1961)

 Base: propostas da abordagem sistêmica.
 Objetivo: descobrir se havia relação entre a
empresa e o seu ambiente externo.
 Conclusão: dois tipos ideais de organização.
• Sistema mecânico; e
• Sistema orgânico.
 Tom Burns e G. M. Stalker (1961)
 Tipos ideais de organização

 Sistema mecânico: organizações que operam em
ambientes relativamente estáveis, de uma
maneira “mecânica”; e
 Sistema orgânico: organizações que operam de
acordo com as transformações do ambiente, ou
melhor, a partir das exigências de tal ambiente,
de uma maneira “orgânica”.
 Lawrence e Lorsch (1972)

 Para muitos autores marca o aparecimento da
abordagem contingencial;
 Tratava da relação entre organização e
ambiente; e
 Conclusão: diferenciação e integração.
 Lawrence e Lorsch (1972)
 Diferenciação: unidades criadas dentro da

organização a fim de atender as demandas
ambientais, sejam elas novas unidades ou
segmentos de unidades pré-estruturadas
(subunidades); e
 Integração: processo de integrar (plenamente)

unidades ou subsistemas.
 Lawrence e Lorsch (1972)
 Principais meios para se alcançar a
integração
• Sistema formal de coordenação;
• Relacionamento administrativo direto entre
unidades (subsistemas);
• Hierarquia administrativa;
• Utilização de grupos funcionais; e
• Unidades de integração e provisão para
relações especiais entre indivíduos.
 Distinção com relação a abordagem sistêmica
 Abordagem contingencial: o ambiente provoca

circunstâncias organizacionais.
 Abordagem sistêmica: apenas permite reflexões
sobre o ambiente, não chegando a desenvolver
técnicas ou novos procedimentos para a execução de
transformações internas no intuito de atender as
demandas do mercado.
OBS: Note que ambas levantam a questão do ambiente externo no

qual as organizações estão inseridas.
Abordagem Contingencial Hoje
 Exemplo
 Bar que funcione ignorando a violência.
 Fábrica de cobertores no Nordeste (clima

predominante: úmido).
Concluindo...
Questão para debate
 As primeiras abordagens são as que mais
marcaram o estudo, ensino e a prática da
administração. Levam os rótulos de escolas e
teorias por que assim, passam ao estudioso e
ao prático o sentido da orientação, da
doutrinação. E, com certeza, você se identificou
mais com um dado movimento. Seria
interessante que você falasse livremente sobre
sua opção, utilizando-se de argumentos
incluídos ou não neste capítulo.
ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS E
A PRIMEIRA DÉCADA DO SÉCULO 21:
RELEVÂNCIA E ADAPTAÇÃO
À REALIDADE BRASILEIRA
Abordagens Contemporâneas
 Após a abordagem contingencial nenhuma
teoria foi registrada, apenas movimentos de
forma variada que pertencem à abordagem
contemporânea.
“movimentos que ultrapassam fronteiras e marcam

a sua presença, através de ampla literatura que
atinge a prática trazendo resultados”. (Araujo,
2004)
 Movimentos mais recentes
 Aprendizagem Organizacional (Learning

Organizations);
 Balanced Scorecard;
 Benchmarking;
 Coaching/Mentoring;
 Empowerment;
 Movimentos mais recentes
 Gestão pela Qualidade Total;

 Gestão e Organização Horizontal;
 Organização, Sistemas e Métodos

(OSM);
 Reengenharia; e
 Terceirização (Outsourcing).
 Aprendizagem Organizacional (Learning
Organizations)
 Objetivo
 aperfeiçoamento da mentalidade contínua
voltada para a transformação.
 Aprendizagem Organizacional (Learning
Organizations)
 Elementos cruciais
 o ser humano;
 novos métodos de assimilação do conhecimento;
 visão sistêmica; e
 a partilha do conhecimento.
 Balanced Scorecard
 Perspectivas
 financeiras;
 do cliente;
 dos processos; e
 do aprendizado e crescimento.
 Visão perfeita da importância do raciocínio
estratégico.
 Balanced Scorecard
 Vantagem
 capaz de identificar processos inteiramente
novos que trarão vantagens competitivas, e não
apenas avaliar os já existentes; e
 não permite que a empresa caia na armadilha
de acreditar possuir uma vantagem competitiva
eterna, focalizando sempre na necessidade de
melhorias.
 Benchmarking
 Objetivo
 desenvolvimento e crescimento organizacional
com o aperfeiçoamento de processos, produtos
e/ou serviços, através de um modelo de
investigação e analise das práticas das
empresas consideradas as melhores.
 Coaching
 “processo utilizado pela liderança quando

se quer melhorar o comportamento no
trabalho ou perfil do colaborador”
(Caproni, 2003).
 A idéia não é supervisionar e sim orientar.
 Coaching
 Distinção
 Treinamento – à medida que habilidades e
competências pessoais são levadas em
consideração;
 Ação gerencial – não acontece visando ao
simples direcionamento e otimização de
recursos para atingir um dado objetivo; e
 Liderança – por ser algo com um propósito bem
mais amplo do que apenas estimular pessoas na
organização.
 Mentoring
 Semelhante ao Coaching, mas além de

orientar, praticar junto, ensinar, o mentor
tem a função de preparar as pessoas para
novos e extraordinários saltos qualitativos.
 Coaching/Mentoring
 Sugestões de comportamentos às pessoas da

organização envolvidas nestes movimentos
(Klein e Napier, 2003 )
 Sinceridade;
 Propósito;
 Vontade;
 Rigor; e
 Riscos.
 Empowerment
 Focaliza a libertação da capacidade

decisória das pessoas; e
 Estabelece critérios que viabilizem a
eficácia das metas organizacionais, via
pessoas da organização.
 Gestão e Organização Horizontal
(Estrutura e Gestão Horizontal e em
rede)
 Redução dos níveis hierárquicos.

 sem uma cadeia de comando visível e com
exigências de competência pessoal de altíssimo
grau direcionadas à coordenação, em função de
seu caráter horizontal.
 Gestão pela Qualidade Total
 Preocupação constante em encantar os

clientes para conquistá-los;
 Não ao desperdício, ao retrabalho e ao
refugo; e
 Busca o zero de defeito.
 Organização, Sistemas e Métodos (OSM)
 Parte integrante dessa nova roupagem dos
profissionais de alto nível, gerentes
incluídos (gerentes de qualquer área).
 “Manuais, fluxogramas, organogramas,
gráficos de toda sorte ainda são importantes,
mas podem, dependendo da sua aplicação, ser
pouco ou até mesmo irrelevantes para estudos
organizacionais”. (Araujo, 2004).
 Reengenharia
 Propõe mudanças radicais na forma de se

organizar e desenvolver o trabalho,
primando sempre pelo rompimento com as
estruturas tradicionais; e
 Sua ação é imediata.
 Terceirização (Outsourcing)
 Libertar as organizações das atividades que

não são fundamentais para o
desenvolvimento de sua competitividade; e
 A delegação de atividades, entretanto,
comporta planejamento, de sorte que se

atinja plenamente sua finalidade.
APLICAÇÃO DAS ABORDAGENS
CONTEMPORÂNEAS; UMA PESQUISA
TÍTULO: Aplicação das Tecnologias de

Gestão Organizacional
Aplicação das Tecnologias de
 Objetivo da pesquisa
 Identificar como os conceitos, de natureza

dita teórica são utilizados na prática.
 Exemplo de questão
 Elaborar organogramas é uma atividade

típica da técnica conhecida como ___7__
(Coloque o número de acordo com a folha
anexa).
 Folha anexada ao formulário
 1 – Aprendizagem Organizacional (Learning Organizations)
 2 – Balanced Scorecard
 3 – Benchmarking
 4 – Empowerment
 5 – Gestão pela Qualidade Total
 6 – Gestão e Organização Horizontal (Estrutura e Gestão Horizontal e em
Rede)
 7 – Organização, Sistemas e Métodos (OSM) ou Organização e Métodos
(O&M)
 8 – Quarteirização
 9 – Reengenharia
 10 – Terceirização (Outsourcing)
 11 – Outra. Qual? _________________
 12 – Todas as acima
 13 – Nenhuma das acima
 14 – Não sei responder
 Questão no 1
 O conjunto de normas, regulamentos e

instruções da sua empresa são no seu
entender originada da técnica ____
anexa).
 Questão no 1 (resposta)
 O conjunto de normas, regulamentos e

instruções da sua empresa são no seu
entender originada da técnica Organização,
Sistemas e Métodos – Gestão pela
Qualidade Total. (Coloque o número de
acordo com a folha anexa).
 Questão no 1 (resultado)
QUESTÃO Nº 1
O conjunto de normas, regulamentos e instruções da sua

empresa são no seu entender originada da técnica...
Organização, Sistemas e Métodos - Gestão pela Qualidade
Total .
90 80.00
80 Freqüência
70
60 Percentagem
50
40
30 24
20.00
20
10 6
0
Corretas Não corretas
 Questão no 2
 Qual a técnica recente de gestão

organizacional que procura minimizar os
efeitos da hierarquização? ___ (Coloque o
número de acordo com a folha anexa).
 Qual a técnica recente de gestão

organizacional que procura minimizar os
efeitos da hierarquização? Gestão e
Organização Horizontal (Estrutura e
Gestão Horizontal e em Rede). (Coloque o
QUESTÃO Nº 2
Qual a técnica recente de gestão organizacional que procura minimizar
os efeitos da hierarquização?
Gestão e Organização Horizontal (Estrutura e Gestão Horizontal e em Rede).
70
60.00
60 Freqüência
50
Percentagem 40.00
40
30
18
20
12
10
0
 Questão no 3
 Que técnica enfatizou a luta contra o

desperdício, o retrabalho e o refugo? ___
anexa).
 Que técnica enfatizou a luta contra o

desperdício, o retrabalho e o refugo?
Gestão pela Qualidade Total. (Coloque
o número de acordo com a folha anexa).
QUESTÃO Nº 3
Que técnica enfatizou a luta contra o desperdício, o retrabalho e o refugo?
Gestão pela Qualidade Total.
90 80.00
80
Freqüência
70
60
Percentagem
50
40
30 24 20.00
20
10 6
0
 Questão no 4
 A técnica ___ preconiza mudanças

drásticas, radicais e uso contínuo da análise
de processos críticos. (Coloque o número de
 A técnica Reengenharia preconiza

mudanças drásticas, radicais e uso contínuo
da análise de processos críticos. (Coloque o
QUESTÃO Nº 4
A técnica Reengenharia preconiza mudanças drásticas, radicais e uso contínuo
da análise de processos críticos.
90 83.33
80
70 Freqüência
60
Percentagem
50
40
30 25
20
16.67
10 5
0
 Questão no 5
 Cliente interno é um termo consagrado por

qual técnica? ____ (Coloque o número de
 Cliente interno é um termo consagrado por

qual técnica? Gestão pela Qualidade Total.
anexa).
QUESTÃO Nº 5
Cliente interno é um termo consagrado por qual técnica?
Gestão pela Qualidade Total.
60
53.33
50 Freqüência 46.67
40 Percentagem
30
20 16 14
10
0
 Questão no 6
 Ao contrário do que pensam as pessoas, a

técnica ___ não tem por objetivo primordial
afastar a empresa de encargos sociais e
legais. (Coloque o número de acordo com a
folha anexa).
 Ao contrário do que pensam as pessoas, a

técnica Terceirização (Outsourcing) não
tem por objetivo primordial afastar a
empresa de encargos sociais e legais.
anexa).
QUESTÃO Nº 6
Ao contrário do que pensam as pessoas, a técnica
Terceirização (Outsourcing) não tem por objetivo primordial
afastar a empresa de encargos sociais e legais.
100 90.00
90
80 Freqüência
70
60 Percentagem
50
40
27
30
20 10.00
10 3
0
 Questão no 7
 ___ , que ainda não é reconhecida como uma

técnica, ocorre quando uma empresa sente
necessidade de contratar uma outra para gerir
contratos advindos da terceirização. (Coloque
 Quarteirização, que ainda não é

reconhecida como uma técnica, ocorre
quando uma empresa sente necessidade de
contratar uma outra para gerir contratos
advindos da terceirização. (Coloque o
QUESTÃO Nº 7
Quarteirização , que ainda não é reconhecida como uma técnica, ocorre
quando uma empresa sente necessidade de contratar uma outra para gerir
contratos advindos da terceirização.
120
96.67
100 Freqüência
80
Percentagem
60
40 29
20 3.33
1
0
 Questão no 8
 A filosofia da Gestão pela Qualidade Total

é de uma mudança gradativa e constante,
por isso não se aplicam mudanças drásticas
como o(a) ___. (Coloque o número de
 A filosofia da Gestão pela Qualidade Total

é de uma mudança gradativa e constante,
por isso não se aplicam mudanças drásticas
como o(a) Reengenharia. (Coloque o
QUESTÃO Nº 8
A filosofia da Gestão pela Qualidade Total é de uma mudança
gradativa e constante, por isso não se aplicam mudanças drásticas
como o(a) Reengenharia .
100
86.67
90
80 Freqüência
70
60 Percentagem
50
40
26
30
20 13.33
10 4
0
 Questão no 9
 Qual técnica é centrada exclusivamente nas

pessoas e devido a sua metodologia pode
ser traduzida como energização? ____
anexa).
 Qual técnica é centrada exclusivamente nas

pessoas e devido a sua metodologia pode
ser traduzida como energização?
Empowerment. (Coloque o número de
QUESTÃO Nº 9
Qual técnica é centrada exclusivamente nas pessoas e devido a sua
metodologia pode ser traduzida como energização?
Empowerment.
90 83.33
80
70 Freqüência
60
50 Percentagem
40
30 25
16.67
20
10 5
0
 Questão no 10
 Que técnica sugere uma maior tolerância

para erros, maior autoridade e
responsabilidade às pessoas da
organização? ____. (Coloque o número de
 Que técnica sugere uma maior tolerância

para erros, maior autoridade e
responsabilidade às pessoas da
organização? Empowerment. (Coloque o
QUESTÃO Nº 10
Que técnica sugere uma maior tolerância para erros, maior autoridade e
responsabilidade às pessoas da organização?
Empowerment.
60 56.67
50 Freqüência 43.33
40 Percentagem
30
20
17
13
10
0
 Questão no 11
 Você acha que alguma técnica trouxe

contribuição à idealização da realidade
brasileira. (em meio a conversa.) ___ .
 GQT
 tecnologia que trouxe disposição e ânimo aos
executivos para tentar novos caminhos. (número
expressivo)
 Interessante, mas traz poucos resultados para a
empresa. (número pequeno)
 Terceirização
 Arrependimento em muitos casos.
 Dificuldade em definir o que deve ser
terceirizado. Ex: Atendimento ao consumidor.
 Organização, Sistemas e Métodos
 Permanece presente em muitas empresas, como
função e raramente como unidade.
 Reengenharia
 Fama: abordagem de cortes em massa.
 Entendimento equivocado apesar da boa
“votação”.
 Empowerment e Gestão e Organização
horizontal (Estrutura e Gestão Horizontal e
em Rede)
 Conquistaram um pequeno grupo de
entrevistados.
 Questão no 12
 ___ é uma técnica que contempla processos

contínuos de investigação por uma empresa
não-líder, com o propósito de alcançar a
excelência do produto/serviço do(a) líder do
mercado. (Coloque o número de acordo com
a folha anexa).
 Benchmarking é uma técnica que

contempla processos contínuos de
investigação por uma empresa não-líder,
com o propósito de alcançar a excelência do
produto/serviço do(a) líder do mercado.
anexa).
QUESTÃO Nº 12
Benchmarking é uma técnica que contempla processos contínuos de
investigação por uma empresa não-líder, com o propósito de alcançar a
excelência do produto/serviço do(a) líder do mercado.
80 73.33
70
Freqüência
60
50 Percentagem
40
26.67
30 22
20
8
10
0
 Questão no 13
 Qual técnica tem como elementos cruciais:

o ser humano; novos métodos de
assimilação do conhecimento; visão
sistêmica; e a partilha do conhecimento?
____ (Coloque o número de acordo com a
folha anexa).
 Qual técnica tem como elementos cruciais: o

ser humano; novos métodos de assimilação
do conhecimento; visão sistêmica; e a
partilha do conhecimento? Aprendizagem
Organizacional (Learning Organizations) .
anexa).
QUESTÃO Nº 13
Qual técnica tem como elementos cruciais: o ser humano; novos métodos de
assimilação do conhecimento; visão sistêmica; e a partilha do conhecimento?
Aprendizagem Organizacional (Learning Organizations).
80 73.33
70
60
Freqüência
50
Percentagem
40
26.67
30 22
20
8
10
0
 Questão no 14
 Que técnica tem por objetivo subsidiar a

área financeira das organizações e,
principalmente, o setor contábil? ___
anexa).
 Que técnica tem por objetivo subsidiar a

área financeira das organizações e,
principalmente, o setor contábil? Balanced
Scorecard – Nenhuma das acima. (Coloque
QUESTÃO Nº 14
Que técnica tem por objetivo subsidiar a área financeira das organizações e,
principalmente, o setor contábil?
Balanced Scorecard - Nenhuma das acima.
80 73.33
70 Freqüência
60
50
Percentagem
40
26.67
30 22
20
8
10
0
 Questão no 15
 Espinha-de-peixe é uma representação

gráfica importante derivada da técnica ___.
anexa).
 Espinha-de-peixe é uma representação

gráfica importante derivada da técnica
Gestão pela Qualidade Total. (Coloque o
QUESTÃO Nº 15
Espinha-de-peixe é uma representação gráfica importante derivada da técnica
Gestão pela Qualidade Total .
60
50.00 Freqüência 50.00
50
Percentagem
40
30
20 15 15
10
0
 Questão no 16
 A elaboração de painéis como indicadores

para acompanhamento de desempenho
organizacional é utilizada pela técnica ___.
anexa).
 A elaboração de painéis como indicadores

para acompanhamento de desempenho
organizacional é utilizada pela técnica
Balanced Scorecard – Gestão pela
Qualidade Total. (Coloque o número de
QUESTÃO Nº 16
A elaboração de painéis como indicadores para acompanhamento de desempenho
organizacional é utilizada pela técnica...
Balanced Scorecard - Gestão pela Qualidade Total.
70 66.67
60 Freqüência
50
Percentagem
40 33.33
30
20
20
10
10
0
 Tratamento e Análise dos Dados
 Passado:
 academia sem maiores preocupações com a
realidade; e
 estudiosos vistos como sonhadores.
 MBA (lato sensu) e Mestrados (stricto

sensu):
 retorno dos profissionais e empresários com
formação recente ou não ao banco escolar.
• Necessidade de atualização, e
• Crescimento das corporações.
(Curiosidades)
 450 questões formuladas:

 332 corretas – 74% de acerto.
 Respostas corretas sempre acima de 50%.
• 10 questões: resultado de respostas corretas igual a
70% ou superior.
(Curiosidades)
 Questão no 11:
 Clara demonstração de conhecimento das
tecnologias.
 As tecnologias apresentadas na academia

têm aplicabilidade, de uma forma ou de
outra, nas empresas localizadas na cidade
do Rio de Janeiro; e
 Há a necessidade de uma constante

adaptação à realidade brasileira.
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL;
UM BOM EXEMPLO
Gestão pela Qualidade Total;
um bom exemplo
Questão 1
Em sua empresa existe ou já existiu algum programa voltado à
Gestão pela Qualidade Total (doravante GQT) ?
não sei
responder
15%
sim
44%
não
41%
um bom exemplo
Questão 2
Em sua empresa a GQT é uma ação que tem (teve) data certa
para ser emplementado e data certa para terminar ou está
sempre em andamento ?
11%
sim. Tem (teve) data certa de início e não
26% 44%
termino.
sim. Tem (teve) data certa de início e
termino.
19% sem data definida. Está em andamento.
não sei responder.
um bom exemplo
Questão 3
Verifica-se em sua empresa o comprometimento das pessoas de
níveis superiores em atitudes ,postura e permanente
demonstração de que estão positivamente ligados à GQT ?
1%
sim, todos.
5% 29%
nem todos.
nenhum.
65% não sei responder.
um bom exemplo
Questão 4
Você acredita que em sua empresa os funcionários seguem a
GQT, porque recebem algum tipo de reconhecimento (ou
prêmio) de suas ações positivas ?
4% sim. Ligado ao reconhecimento.

30% 34%
não ligado ao reconhecimento.
não há reconhecimento.
32%
não sei responder.
um bom exemplo
Questão 5
Particularmente, você se sente motivado pela GQT ?
36%
sinto-me motivado pela GQT.
54%
10% não, a GQT não me traz motivações.
não, minha motivação independe da GQT.
um bom exemplo
Questão 6
O não comprometimento de alguns funcionários de um setor
com baixo poder decisorio pode acarretar o fim da GQT ?
11%
24% sim, pode acarretar.
65% não, não prejudica.
não sei responder.
um bom exemplo
Questão 7
Há uma unidade (ou pessoa) que é responsável pelos esforços
direcionados à GQT ?
17% sim, há uma unidade.

48%
sim, há uma pessoa ocupante do cargo.
17%
18% não existe nenhuma unidade ou pessoa

responsável.
não sei responder.
um bom exemplo
Questão 8
Em sua empresa a GQT se concentra nos setores destinados à
esta ?
14% 26%
sim, se concentra.
não é concentrado.
60%
não sei responder.
um bom exemplo
Questão 9
Você entende que a GQT consiste em um processo de melhoria
continua ?
1%
sim, pois é necessário estar sempre
1% melhorando.
não, atingida a GQT não há como

ficar melhor.
98%
não sei responder.
um bom exemplo
Questão 10
Sua opinião pessoal : a GQT quer dizer TOTAL, também, no
sentido da qualidade de vida, cidadania mesmo de cada um de
nós ? Ou a proposta da GQT deve ser sempre um programa da
empresa para a própria empresa ?
10% 3% sim. A GQT deve entender o funcionário

7% como um cidadão.
não. A GQT deve ser uma abordagem
tipicamente empresarial.
sim. A GQT deve dar algum suporte.
não sei responder.

80%
um bom exemplo
Questão 11
Você imagina que ações direcionadas à fidelização do cliente
devem fazer parte de um programa amplo de GQT ?
sim, devem fazer parte de um programa amplo de

1% GQT.
1% não, não devem fazer parte de um programa amplo
95% de GQT.
3% fidelização não deve ser, por enquanto, uma
preocupação no Brasil.
não sei responder.
um bom exemplo
Questão 12
Em uma empresa que adote a GQT você considera importante
que esta deixe clara a busca pela qualidade total tanto para o
cliente externo como para o cliente interno ?
3% sim, ambos têm de ser informados.

0% 0% não, somente o cliente externo.
não, somente os clientes internos.

97%
não sei responder.
um bom exemplo
Questão 13
Em uma empresa que adote a GQT as decisões que você
tomaria interferiria nessa gestão ?
nem todas, dependeriam da decisão a ser

tomada.
8%
todas, pois qualquer decisão poderia interferir
3% na GQT.
nenhuma teria algum significado que pudesse
36% 53%
prejudicar uma gestão voltada a GQT.
não sei responder.
um bom exemplo
Questão 14
Você acredita que na GQT todos os funcionários devem se sentir
como a parte de um todo, tendo consciência que qualquer que
seja o seu trabalho ele estará ligado a GQT ?
0% sim, este é o objetivo.

1%
96% não, pois é muito difícil que todos (ou quase
3% todos) tenham esse sentimento.
não é necessário.
não sei responder.
um bom exemplo
Questão 15
Sua opinião pessoal : a GQT quer dizer TOTAL, também, no
sentido da qualidade de vida, cidadania mesmo de cada um de
nós ? Ou a proposta da GQT deve ser sempre um programa da
empresa para a própria empresa ?
12% sim. A GQT deve entender o funcionário como

9% um cidadão.
não. A GQT deve ser uma abordagem
2% 77% tipicamente empresarial.
sim. A GQT deve dar algum suporte.
não sei responder.
Concluindo...
ÁREAS TÍPICAS DAS EMPRESAS NO
BRASIL: PRINCIPAIS FUNDAMENTOS
DESTACANDO POR ÁREA:
ATIVIDADES, PERFIL PROFISSIONAL,
VISÃO DA ÁREA A PARTIR DE TGA,
NOVA CONCEPÇÃO E PROJEÇÃO DE
SUA IMPORTÂNCIA
Áreas típicas das empresas no
Brasil
 “Sendo a organização composta por
diversas áreas que juntas ditam a sua
vida, não é difícil compreender que o
bom funcionamento destas áreas é
fundamental. Para tanto elas devem ser
coordenadas e controladas, numa
perfeita harmonia sendo necessário que
se entenda suas respectivas
importâncias”. (Araujo, 2004).
Áreas típicas das empresas no
Brasil
 São elas:
 Finanças;
 Gestão de pessoas;
 Marketing;
 Operações e logística;
 Organização; e
 Tecnologia da informação.
Finanças
 “Cada empresa pode ser visualizada

como um sistema que multiplica os
recursos financeiros nela investidos”.
(Braga, 1989).
Finanças
 Distingüindo a função financeira da

contábil
 Basta saber que a contabilidade

fornecerá dados objetivos que serão
interpretados pela administração
financeira.
Finanças
 Objetivo da administração financeira
 Maximizar o lucro gerenciando os

riscos, buscando um equilíbrio de
interesses entre empresários e
administradores da empresa projetando
valor ótimo para a empresa no mercado.
Finanças
 Consequência do objetivo da
administração financeira
 Passando por todos os níveis e áreas da

empresa a função financeira busca
recursos financeiros a fim de remanejá-
los de forma a buscar a sua otimização.
Finanças
 Típicos profissionais da área
 Tesoureiro; e
 Controller.
Finanças
 Funções do tesoureiro
 responsável pelas atividades financeiras

da empresa;
 enfoque mais externo;
 administração do caixa; e
 administração das múltiplas atividades
de crédito.
Finanças
 Funções do controller
 responsável pelas atividades contábeis

da empresa;
 enfoque mais interno;
 constantemente preocupado com a

rentabilidade; e
 desenvolve funções de assessoramento.
Finanças
 Presença dos típicos profissionais
 Pequenas empresas: próprio

empresário, empreendedor ou um dos
sócios é quem comanda a função
financeira. (Não existe uma área
específica para isso, fazendo este o papel
de tesoureiro e controller).
Finanças
 Presença dos profissionais típicos
 Grandes empresas: possuem tanto o

tesoureiro como o controller, o que não
pode ser considerado um exagero devido
a irrelevância de suas diferentes funções.
Finanças
 Razões que fazem do trabalho de um
gestor financeiro algo interessante e
desafiador, segundo Myers e Brealey
(1992)
 A importância do Mercado de Capitais;

 Compreensão do valor;
 Tempo e incerteza; e
 Compreender pessoas.
Finanças
 Na teoria das organizações
 Exemplo
 Abertura de uma marcenaria de “fundo de
quintal”.
• Apoio familiar;
• Empresa cresce;
• Necessidade de mais funcionários; e
• Necessidade de uma área específica para as
finanças.
Finanças
 Nova concepção
 A importãncia de se saber analisar

“números” neste contexto de
mundialização; e
 Número de companhias norte-
americanas que tem investido em outros
países, como o Brasil.
Finanças
 Área fundamental para empresas do
séc. 21
“Sabemos bastante acerca do valor dos

ativos, mas não sabemos muito sobre as
decisões que fazem aumentar esse
valor”. (MYERS e BREALEY, 1992).
Finanças
 Concluindo...
Gestão de pessoas
 Meados da década de 70 – surge uma

nova ideologia com enfâse na
necessidade de um conhecimento amplo
da organização.
 Legislação trabalhista; e
 Criação do Ministério do Trabalho.
Gestão de pessoas
“compreende o processo gerencial de
identificação e análise das necessidades
organizacionais de gestão de pessoas e o
conseqüente desenvolvimento de políticas,
programas, sistemas e atividades que satisfaçam
essas necessidades em curto, médio e longo
prazo, tendo em vista assegurar a realização das
estratégias do negócio, dos objetivos da
empresa e de sua continuidade sob condições de
mudanças”. (Zouain, 2001).
Gestão de pessoas
 Característica
 Considerada área interdisciplinar por

abranger assuntos das mais variadas
áreas de conhecimento e que afetam a
organização como um todo.
Gestão de pessoas
 Classificação das atividades de Gestão
de pessoas, segundo Gil (2001)
 Suprimento ou Agregação
 Identificação das necessidades de pessoal;
 Pesquisa de mercado de gestão de pessoas;
 Recrutamento (inclui fontes recentes de
recrutamento); e
 Seleção.
Gestão de pessoas
 Aplicação
 Análise e descrição de cargos (exigindo
flexibilização e não “engessamento” dos
cargos); e
 Planejamento e alocação interna das
pessoas da organização (inclui ação
conjunta com as unidades envolvidas).
Gestão de pessoas
 Compensação ou Manutenção
 Salários;
 Benefícios;
 Carreiras;
 Higiene e segurança no trabalho; e
 Relações trabalhistas (inclui sindicatos).
Gestão de pessoas
 Desenvolvimento ou Capacitação
 Treinamento e desenvolvimento das pessoas da
organização;
 Desenvolvimento e mudança organizacional; e
 ambas incluem necessário envolvimento das
unidades todas na formatação do treinamento e
desenvolvimento.
Gestão de pessoas
 Controle ou Monitoração
 Avaliação de desempenho;
 Banco de dados;
 Sistemas de informações gerenciais (específicos
e genéricos, ou seja, sistemas gerenciais
globais); e
 Auditoria de gestão de pessoas.
Gestão de pessoas
 Perfil do profissional
 Estar sempre atento as contingências;

 Saber considerar a cultura
organizacional em seus estudos; e
 Ter exata dimensão do que lhe espera,
seguindo o seu trabalho de forma

competente.
Gestão de pessoas
 A partir da década de 50/60
 estudiosos começam a dedicar seus textos ao
corpo funcional.
• Conflitos;
• Lideranças;
• Habilidades;
• Desenvolvimentos;
• Avaliações;
• Integração vertical, horizontal;
• Estilos de gerenciamento;
• Etc.
Gestão de pessoas
 Internet;
 Intranet; e
 Outros incrementos tecnológicos.
Gestão de pessoas
 Área fundamental para empresas do
séc. 21
 Sendo as empresas formadas por

pessoas, não é difícil compreender a
importância de saber gerí-las.
Gestão de pessoas
 Concluindo...
Marketing
 Primeira Onda – Era da produção;

 Produção artesanal e baseada na
agricultura.
 Segunda Onda – Era de vendas; e
 Excesso de oferta.
 Terceira Onda – Era do marketing.
 Serviços tão importantes quanto o próprio
produto.
Marketing
 Visão equivocada do marketing
 Marketing é propaganda e vendas.
 Distinção entre vendas e marketing

 "A venda enfoca as necessidades do vendedor; o
marketing, as do comprador. A venda está preocupada
com as necessidades do vendedor de converter seu
produto em dinheiro; o marketing, com a idéia de
satisfazer às necessidades do consumidor por meio do
produto e toda a gama de coisas associadas com a
criação, a entrega e o consumo final". Theodore Levitt,
1990).
Marketing
 “processo social e gerencial através do

qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que
desejam, que necessitam, criando e
trocando produtos e valores uns com os
outros”. (Philip Kotler, 1974).
Marketing
 Administração de marketing
 “análise, planejamento, implementação

e controle dos programas destinados a
criar, desenvolver e manter trocas de
benefício com os compradores-alvo a fim
de atingir objetivos organizacionais”
(op.cit. 1974).
Marketing
 Importância no mundo
 “vivemos num mundo onde trabalhamos com

clientes cada vez mais exigentes. Portanto,
seria inteligente uma empresa mensurar a sua
(e a dos clientes) satisfação regularmente, de
forma a evitar a perda. Além do mais, não é
tarefa fácil conquistar um novo cliente ou
mesmo consumidores potenciais. Isto requer
todo um esforço de marketing”. (Garcia, 2003).
Marketing
 Conhecimento de...
 Cliente;
 Produto; e
 Volatilidade do mercado.
Marketing
 Responsabilidade sobre...
 A avaliação de oportunidades de mercado e
da capacidade e recursos da empresa ;
 O posicionamento do produto;
 A determinação do marketing mix; e
 A implementação e controle dos programas
de marketing.
Marketing
 Marketing mix
 “conjunto de ferramentas por intermédio

das quais se pode obter um melhor
ajustamento entre a oferta que a empresa
faz ao mercado e a demanda existente
(ou não).” (Araujo, 2004).
Marketing
 Marketing mix
 Composição: “os 4 Ps”.

 Produto;
 Preço;
 Praça; e
 Promoção.
Marketing
 Exemplo
 Área política em eleições.
“sempre que existir uma relação de troca, no sentido amplo,

haverá a possibilidade de aplicação da tecnologia de
marketing”. (Las Casas, 1997).
Marketing
 “Num mundo rápido e flexível as

empresas precisam estar abertas a
adaptações, flexibilizações, motivadas
por mudanças constantes do ambiente. E
esse ambiente pode estar muito próximo
a empresa ou num ponto qualquer do...
planeta”. (Araujo, 2004).
Marketing
 Área fundamental para empresas do séc. 21
 “vivemos na era da informação, elemento

fundamental para o sucesso empresarial e
adaptação ao mercado, não só no sentido de
obter e acumular as informações, mas sim de
saber interpretá-las e utilizá-las
adequadamente e de forma criativa”. (Samara,
1994).
Marketing
 Concluindo...
Operações e logística
 Antes da década de 50 – Período

letárgico;
 Mercados restritos e tranquilos.
 Entre as décadas de 50 e 70 – Período de

decolagem; e
 Distribuição física em evidência.
 Além da década de 70 – Período de
semimaturidade.
 Princípios básicos trazem benefícios às
empresas.
• Contexto:
– Alterações nos padrões e atitudes da demanda de
consumidores;
– Pressão por custo nas indústrias;
– Avanços da tecnologia de computadores ; e
– Influências do trato com a logística militar
(experiência militar).
 “A logística empresarial trata de todas
atividades de movimentação e
armazenagem que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo
final, assim como dos fluxos de informação
que colocam os produtos em movimento,
com o propósito de providenciar níveis de
serviço adequados aos clientes a um custo
razoável”. (Pozo, 2001).
 Atividades que compõem o fluxo de um
produto, segundo Lambert, Stock e
Vantine (1998)
1) Serviço ao cliente;
2) Processamento de pedidos;
3) Comunicações de distribuição;
4) Controle de inventário;
5) Previsão de demanda;
produto, segundo Lambert, Stock e Vantine
(1998)
6) Tráfego e transporte ;
7) Armazenagem e estocagem ;
8) Localização de fábrica e armazéns/depósitos;
9) Movimentação de materiais;
produto, segundo Lambert, Stock e
Vantine (1998)
10) Suprimentos ;
11) Suporte de peças de reposição e serviço ;
12) Embalagem ;
13) Reaproveitamento e remoção de refugo ; e
14) Administração de devoluções .
 Missão: “colocar as mercadorias ou os

serviços certos no lugar e no instante
corretos e na condição desejada, ao
menor custo possível”. (Ballou, 1995).
 Característica: possuidor de habilidade
para conduzir esse nível de integração,

sistêmica em sua plenitude.
 Intermediador entre finanças e

marketing.
“a logística é uma arma que se mal administrada pode “ferir” a

própria empresa. Mas, se bem administrada, trará valores
inestimáveis”. (Araujo, 2004).
 “À medida que a economia continue seu

deslocamento da manufatura para serviços,
haverá maiores oportunidades para adaptar os
atuais princípios e conceitos logísticos para
empresas que produzem e distribuem serviços
ao invés de produtos tangíveis. Isto não apenas
alargará o escopo da logística como também
enriquecerá os conceitos nos quais ela se
baseia”. (BALLOU, 1995).
 Área fundamental para empresas do séc.
21
 À medida que “estudar as formas de como a
administração pode obter cada vez mais
eficácia/eficiência em seus serviços de distribuição
a seus clientes e consumidores. Isto permite, que as
empresas tenham a possibilidade de reduzir custos
e, conseqüentemente, aumentar sua competitividade
diante dos concorrentes, nesta nova realidade de
mercado globalizado, em que fatores como redução
de custos são primordiais para a continuidade das
empresas”. (Ching, 1999).
 Concluindo...
Organização
 Antes da década de 90
 Existia uma unidade específica denominada
O&M (Organização e Métodos) ou, mais
modernamente, OSM (Organização, Sistemas
e Métodos).
 Além da década de 90
 Em muitas empresas a unidade é extinta e
suas funções passam a fazer parte de todas
as áreas.
Organização
 “Era uma unidade (assessoria,

departamento, gerência, superintendência,
entre outras nomenclaturas) que tinha a
responsabilidade ou de realizar esses
estudos ou promovê-los junto as demais
unidades objeto de estudos
organizacionais”. (Araujo, 2001).
Organização
 Mérito:
 Mostrou a importância de se saber como
estabelecer um conjunto de etapas que
conduzem à análises organizacionais como:
 as relacionadas com a estrutura organizacional ;

 as de tecnologias de gestão organizacional;
 as de análise de processos críticos;
 as de análise da distribuição integrada do
trabalho;
Organização
 Mérito:
 Mostrou a importância de se saber como
estabelecer um conjunto de etapas que
conduzem à análises organizacionais como as
de:
 análise de lay-out;
 elaboração e análise de manuais de
funcionamento; e
 meios e modos de implantar, acompanhar, ajustar
os movimentos de mudanças na organização.
Organização
 Difícil traçar, pois a especialidade quase

que inexiste.
 Segue o perfil dos demais profissionais,
mas possui a obrigatoriedade de

conhecer as demais áreas da
organização não apenas
superficialmente.
Organização
 Características do consultor organizacional,
segundo Oliveira (1999)
 Deve abraçar inovações;

 Possuir pensamento estratégico, ser um agente
de mudanças e ser intuitivo;
 Saber trabalhar em equipe;
 Ter capacidade de resolução de conflitos; e
 Ter visão abrangente com focos corretos de
abordagem .
Organização
 Organização inconformista é “aquela

que visa a construir capacidades
individuais para o desenvolvimento de
conhecimentos revolucionários que
criem uma vantagem competitiva auto-
sustentável para a organização no
mercado onde atua”. (Campos, 2001).
Organização
 Gestão e Organização Horizontal

rede), uma nova tendência.
 Próximo desaparecimento da estrutura
hierárquica verticalizada.
 Necessidade de máxima rapidez no processo
decisório e competência na tomada de
decisões.
Organização
rede)
 Sugestões para revitalizar a empresa,
segundo Frank Ostroff (1999)
 Processos críticos são fundamentais;
 Aponte proprietários(as) (owners) de
processos;
 A base estrutural é formada por equipes;
 O (quase) fim da hierarquia;
Organização
rede)
 A forte presença do empowerment;
 Ênfase em Tecnologia da Informação (TI);
 Profissionais mais a competência
diversificada ;
 Pensar, ousar, enfrentar desafios, agir e
intuir;
Organização
rede)
 Metamorfose das funções específicas;
 Feedback e mensuração das atividades e
projetos; e
 O impossível é possível: transformações na
cultura organizacional .
Organização
 “O ato de organizar implica em

conhecer a organização de forma
abrangente. E essa é uma das alterações
significativas na moderna, atual visão
das organizações”. (Araujo, 2004).
Organização
 Área fundamental para empresas do séc.
21
 A atual visão das organizações é

obrigatoriamente abrangente, sistêmica,
global; logo, fica fácil entender a
importância da atividade de organizar os
segmentos de forma que se tenha um todo
unificado: a empresa.
Organização
 Concluindo...
Tecnologia da Informação
 Evolução simplificada da tecnologia
da informação
 Antes: Centro de Processamento de
Dados (CPDs)
 Depois: (agora): Tecnologia da

Informação (TI)
 (Help Desk, Banco de Dados, Service Desk,
Redes)
 Evolução simplificada da tecnologia da
informação
 Pontos imutáveis, segundo Foina (2001):
 discrepância entre a tecnologia e a cultura
tecnológica dos usuários ;
 incapacidade das áreas de informática em
atender às demandas de informações das
empresas no ritmo e velocidades desejadas; e
 vertiginosa velocidade de obsolescência da
tecnologia na área.
 “pode-se conceituar a Tecnologia da

Informação como recursos tecnológicos e
computacionais para geração e uso da
informação”. (Rezende e Abreu, 2001).
 Cuidados para se manter o fluxo de
informação adequado
 Definir conceitualmente os termos e vocábulos
usados na empresa;
 Estabelecer o conjunto de informações
estratégicas;
 Atribuir responsabilidades pelas informações;
 Cuidados para se manter o fluxo de
informação adequado
 Identificar, otimizar e manter o fluxo de
informações sempre operantes com agilidade
e segurança, independentemente de pessoas
ou de situações favoráveis;
 Mecanizar os processos manuais; e
 Organizar o fluxo de informações para apoio
às decisões gerenciais.
 Ferramentas disponíveis para se manter o
fluxo de informação adequado, segundo
Rezende e Abreu (2001)
 Hardware e seus dispositivos e periféricos;

 Software e seus recursos;
 Sistemas de telecomunicações; e
 Gestão de dados e informações.
 Fatores que comprovam a importância de
sua gestão:
 Segundo Venkatraman (1997)
 Existe um uso crescente da TI para integrar os
processos de negócios com fornecedores e
clientes;
 Os executivos de negócios esperam um maior
valor dos investimentos feitos em TI; e
 Existem mudanças fundamentais no mercado
externo para produtos e serviços e TI.
 “tradicionalmente, a área de TI é
administrada por profissionais que
seguiram uma carreira técnica e que, em
muitos casos, encontram dificuldades em
estabelecer processos, políticas, padrões,
procedimentos, critérios e mecanismos
de controle sobre os serviços que são
executados”. (Cordenonsi, 2001).
 Apesar de toda a sua contribuição ao
mundo empresarial, algumas empresas
ainda a enxergam como área funcional,
sendo considerada desta forma despesa e
não investimento; e
 Outras organizações usufruem da TI chegando
a realizar mudanças estruturais através de suas
facilidades.
 Estudo de Rockart, Earl, e Ross (1996)

 Analisaram as mudanças nos negócios e na
tecnologia em algumas organizações para
prever o futuro papel da organização de TI .
 CONCLUSÃO: As mudanças estavam
ocorrendo a nível operacional, logo, tinha
um impacto substancial na organização.
 Estudo de Rockart, Earl, e Ross (1996)
 Descreveram 8 itens fundamentais para a

relação de TI com os negócios da empresa.
São eles:
 alinhamento estratégico;
 relacionamentos eficazes;
 implementação de novos sistemas;
 criação e gerenciamento da infra-estrutura;
 Estudo de Rockart, Earl, e Ross (1996)
 reeducação da gestão de pessoas da área de

TI;
 gerenciamento das parcerias com os
fornecedores;
 manutenção de um alto desempenho; e
 remodelagem e gerenciamento por meio de
políticas, padrões e critérios bem definidos.
 Área fundamental para empresas do séc. 21
 “se o Governo Central do Brasil participasse
estrategicamente da construção e implantação de
um modelo de desenvolvimento de tecnologia da
informação baseado no código aberto (open-
source) e nas formas de organização do trabalho e
da produção de suas comunidades, certamente o
futuro do país poderia ser o de tornar-se
independente tecnologicamente de outros países.
Esta independência tecnológica, certamente
refletiria em melhores negócios, na produção de
produtos e serviços de melhor qualidade e, em
conseqüente, superavit na Balança Comercial e de
Serviços”. Motta (2002)
 Concluindo...
Concluindo...
COTIDIANO DAS EMPRESAS NO
BRASIL: CONHECENDO FUNÇÕES,
PROCEDIMENTOS, TÉCNICAS E O
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Cotidiano das empresas
 Administrar
 “conjunto de princípios, normas e funções que

têm por fim ordenar a estrutura e o
funcionamento de uma organização (empresa,
órgão público, etc.)”. (Aurélio)
 Funções do Gestor
 Planejar – definir o futuro da empresa, o ponto

onde se quer chegar;
 Organizar – tornar responsabilidades e graus
de autonomia claros a todos os integrantes da

empresa;
 Funções do Gestor
 Liderar – influenciar pessoas de forma que os

objetivos planejados sejam alcançados; e
 Controlar – acompanhar as atividades de forma
a garantir a execução do planejado e a

correção de possíveis desvios.
 3 novas funções do Gestor
 Visão empresarial – trabalhar dados que a

tecnologia fornece a fim de visualizar o futuro
da empresa;
 Visão ambiental – estar antenado com as
constantes mutações do ambiente; e
 3 novas funções do Gestor
 Visão interativa – manter a organização

articulada, atenta às naturais e diárias
alterações originadas do ambiente interno e
externo ou mesmo as do ambiente externo, mas
provocadas em certa dimensão pela própria
empresa.
 Conhecendo a organização
 Esteja atento a localização das unidades

(andar);
 Nunca hesite em perguntar quando achar
conveniente;
 Pergunte se a empresa possui um manual;
 Manual ?!?!?!
Manual
 Definição
 “todo e qualquer conjunto de normas,

procedimentos, funções, atividades, políticas,
objetivos, instruções e orientações que devem
ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e
funcionários da empresa, bem como a forma
como estes devem ser executados, seja
individualmente, seja em conjunto”. (Oliveira,
2002).
Manual
 Objetivo
 “permitir a reunião de informações dispostas

de forma sistematizada, criteriosa e
segmentada atuando como instrumento
facilitador de entendimento e de funcionamento
da organização”. (Araujo, 2004).
Manual
 Finalidade
 Divulgação;
 Coordenação;
 Análise; e
 Treinamento.
Manual
 Formatos
 Manual de Organização, Manual de Estrutura;

 Manual de Instruções;
 Manual de Formulários;
 Manual de Seqüência Administrativa; e
 Manual de Normas.
 Retornando a organização
 Questione a relação das pessoas com a

organização;
 Tente enxergar a organização como um todo;
 Respondendo as suas questões lhe é

apresentado um organograma;
 Organograma ?!?!?!
Organograma
 Definição
 É o gráfico representativo da estrutura

organizacional formal num dado momento,
sendo um instrumento facilitador para a
melhor compreensão do todo.
Organograma
 Objetivo
 Demonstrar por meio gráfico:

 A divisão do trabalho;
 A relação superior-subordinado; e
 Funções relevantes de algumas ou todas as
unidades.
Organograma
 Exemplo
VICE-PRESIDÊNCIA VICE-PRESIDÊNCIA
Assuntos PRESIDÊNCIA Relações
Coorporativos Institucionais
Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria

Administrativa Financeira Marketing Industrial
 Você é designado(a) para fazer um estudo
organizacional;
 Motivos:
• não está enraizada com a cultura organizacional,
podendo trazer uma solução plausível; e
• por ser nova na empresa quer “mostrar serviço”.
 Completamente desnorteado(a) você se vê num
“beco sem saída”;
 Como fazer este estudo na organização?!?!?!
Etapas do estudo organizacional
 1ª etapa: Definir o objeto de estudo;
 2ª etapa: Sensibilização;
 3ª etapa: Promover a pesquisa preliminar;
 4ª etapa: Planejamento da ação;
 5ª etapa: Execução;
 Através de três instrumentos:
 Entrevista;
 Questionário; e
 Observação pessoal ou direta.
 Entrevista
 Vantagens
 Obter críticas e sugestões;
 Exposição oral de pontos de vista;
 Obter um maior conhecimento da unidade (seção,
setor) ou cargo em análise;
 Obter informações que estão "guardadas" apenas
na memória do entrevistado;
 Alternativa de análise (não conclusiva) da atitude e
capacitação profissional do entrevistado; e
 Estimula o raciocínio de ambos: entrevistador e
entrevistado.
 Entrevista
 Desvantagens
 Dificuldade de fazer anotações ao longo da
entrevista;
 Freqüência de palpites e adivinhações; e
 Possíveis envolvimentos de natureza emocional.
 Questionário
 Vantagens
 Você poderá obter informações ao mesmo tempo em
que exerce outras atribuições de seu cargo;
 Período quase sempre elástico para respostas; e
 Melhor e/ou maior detalhamento das respostas.
 Questionário
 Desvantagens
 Inibe críticas e sugestões;
 Resistência ao preenchimento;
 Emissão de informações não confiáveis;
 Dupla interpretação de uma mesma pergunta; e
 Lentidão na tomada de informações.
 Observação Pessoal ou Direta
 Vantagens
 Forma de comparar as informações de
entrevistas e questionários com a realidade;
 Melhor receptividade às sugestões do
responsável pelo estudo; e
 Conhecimento técnico e prático do assunto
estudado.
 Observação Pessoal ou Direta
 Desvantagens
 Processo demorado;
 Impressões errôneas;
 Perturbação dos trabalhos regulares;
 Falta de tempo para entrevista; e
 Não pode ser um instrumento único de tomada de
informações, nunca mesmo.
 6ª etapa: Identificação dos principais

problemas e demandas;
 7ª etapa: Formular (e escolher) alternativas
de ação;
 8ª etapa: Implementação; e
 9ª etapa: Reavaliar.
 Distinção
 Etapas do estudo organizacional – estuda a

organização, ou seja, algo que já existe; e
 Projetos – como o próprio nome sugere, é algo

que ainda não existe no plano físico.
Projetos
 Definição
 “um empreendimento (conjunto de ações) não

repetitivo, caracterizado por uma seqüência
clara e lógica de eventos, com início, meio e
fim, que se destina a atingir um objetivo claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro
de parâmetros predefinidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade”. (Vargas,
2002).
Projetos
 Elaboração específica de projetos
 1ª fase: Iniciação;
 2ª fase : Planejamento;
 3ª fase : Execução;
 4ª fase : Controle; e
 5ª fase : Finalização.
Projetos
 Características
 Ágil;
 Mutável;
 Previsível;
 Sucinto; e
 Temporário.
Projetos
 Modelo de um projeto
Título do Projeto

Instituições (Empresas) Participantes (se for o caso)

Temporalidade (prazos, tempo de execução).

Concepção (justificativas, porquê o projeto, histórico etc).

Objetivo(s) (devem ser muito bem redigidos. Não pode haver dúvidas).
Projetos
 Modelo de um projeto (cont.)
Insumos
Recursos Financeiros
Recursos Humanos
Recursos Informacionais
Recursos Materiais
Outros Recursos

Detalhamento Modular Programático (a utilização de gráficos é recomendável e
que irão subsidiar fortemente a execução do projeto) e contém:
Alocação dos Recursos
Cronogramas,
Fluxo de Trabalho etc
Projetos
Restrições Ambientais (dificuldades externas que podem limitar ou dificultar o
alcance dos resultados projetados).

Sistemática de Administração (Controle, Avaliação e Ajustamento).

Produto(s) Final(is) (resultados quantificáveis ou não).
Sistemática de Manutenção (ou seja, mapas, gráficos, estatísticas, equipe para

follow-up (acompanhamento) com o propósito exclusivo de atender em
qualquer circunstância. Na impossibilidade do atendimento, uma ação
deverá ser imediatamente tomada para ajuda de elemento externo).
Projetos
Reavaliação (todo projeto após executado deve ser reavaliado, ou seja, após
algum tempo decorrido, o responsável pela execução do projeto deve
retornar as pessoas envolvidos e conversar e reavaliar, tal e qual no estudo
organizacional desenvolvido na seção anterior. Quando reavaliar é uma
pergunta sem resposta, porque vai depender da magnitude do que fora
executado).
 Você deve fazer as etapas do estudo

organizacional ou as fases da construção e
execução do projeto sem tentar “bancar (o)a
sabe tudo”, pois qualquer conclusão infundada
poderá ser fatal;
 Note que você lídera, mas não está sozinho
nesta batalha;
 Encare as ferramentas como orientadoras e

não respostas para o seu esforço;
 Será que existe mais algum tipo de ferramenta que
facilite o seu trabalho ?!?!?!
• Conheça mais algumas a seguir.
Fluxograma
 Definição
 “Fluxograma é a representação gráfica que

apresenta a sequência de um trabalho de forma
analítica, caracterizando as operações, os
responsáveis e/ou unidades organizacionais
envolvidos no processo”. (Oliveira, 2002).
Fluxograma
 Vantagens
 Permitir verificar como funcionam, realmente,

todos os componentes de um sistema, eletrônico
ou não, facilitando a análise de sua eficácia;
 Entendimento mais simples e objetivo do que o
de outros métodos descritivos;
Fluxograma
 Vantagens
 Facilitar a localização das deficiências; e

 O rápido entendimento de qualquer alteração
que se proponha nos sistemas existentes.
RESUMINDO: “permite uma visão clara e objetiva dos

processos da organização, de forma a facilitar a
localização de seus pontos críticos”. (Araujo, 2004).
Fluxograma
 Objetivo
 Assegurar a fluidez da movimentação de

processos e manter os limites de decisão dentro
de princípios que não permitam a ineficiência e
ineficácia de todo o processo.
Fluxograma
 Objetivo
 Segundo Harry Miller (1988)

 Identificar a utilidade de cada etapa do processo;
 Verificar as vantagens em alterar a seqüência das
operações;
 Procurar adequar as operações (passos) às pessoas
que as executam; e
 Identificar a necessidade de treinamento para o
trabalho específico de processo.
Fluxograma
 Forma de simplificar processos
 Eliminar passos;
 Criar passos e/ou alterar a seqüência dos
passos; e
 Combinar passos.
Formulário
 Definição
 “É a materialização do dado, da informação,

armazenada ou disseminada, veiculada por
pouco período de tempo ou não”. (Araujo,
2001).
Formulário
 Problemas que geram uma demanda maior

pela sua elaboração e uso
 Contínua dificuldade na compreensão e

preenchimento;
 Permanência de problemas após a
racionalização do trabalho; e
 Demoras na utilização.
Formulário
 Objetivos
 Proporcionar a padronização de
procedimentos;
 Facilitar o fluxo de informações com custos
mínimos e produtividade máxima;

 Centralização de controle a fim de se evitar; e
 Integrar, alimentar e formular sistemas de
informação da organização.
Quadro de Divisão do
Trabalho (QDT)
 Definição
 “o instrumento utilizado com o objetivo de se

analisar as diversas atividades atribuídas a
cada uma das unidades orgânicas existentes
numa dada empresa, por meio do diagnóstico
das tarefas executadas por seus empregados,
visando aferir a carga de trabalho e a
racionalidade de sua distribuição”. (Cury,
2000).
Trabalho (QDT)
 Vantagens
 Permite...
 Diagnosticar demoras;
 Classificar tarefas;
 Manter uma relação direta entre treinamento das
pessoas da organização e tarefas a estas atribuídas;
Trabalho (QDT)
 Vantagens
 Permite...
 Verificar a coerência na distribuição das tarefas;
 Diagnosticar a qualidade do trabalho; e
 Analisar a veracidade dos dados dispostos na rede
da organização.
Trabalho (QDT)
 Objetivo
 Natureza funcional – voltado essencialmente

para a unidade e para a organização, vista de
uma forma sistêmica, ou seja, como um todo
integrado; e
 Natureza comportamental – através dos
artifícios permitidos pela técnica, os conflitos
possam ser minimizados ou até eliminados.
Trabalho (QDT)
 Etapas específicas para a elaboração do
QDT
1ª) Relacionar as tarefas individuais;
2ª) Agrupar as tarefas semelhantes em atividades
ou serviços;
3ª) Confecção do Quadro de Distribuição do
Trabalho; e
4ª) Análise do Quadro de Distribuição do
Trabalho.
Trabalho (QDT)
 Pontos a serem analisados no QDT
 Nível de capacitação profissional do pessoal

analisado;
 Tempo de duração das tarefas e atividades em análise;
 Equilíbrio no volume de trabalho das pessoas
envolvidas no estudo;
 Existência de “picos”;
 O fluxo de informações; e
 Conflitos entre pessoas ou entre unidades.
Trabalho (QDT)
 Derivações do QDT
 Quadro simplificado da distribuição do

trabalho; e
 Quadro de Custo do Trabalho.
Concluindo...
EMPRESAS BRASILEIRAS E AS
DEMANDAS DE ESTRUTURAÇÃO E DE
AÇÃO ORGANIZACIONAL: RESULTADOS
DE PESQUISA QUE APONTA CAMINHOS
PARA OS PRÓXIMOS TEMPOS
A PESQUISA
TÍTULO: Empresas brasileiras e as demandas

de estruturação e de ação organizacional
Empresas brasileiras e as demandas de
estruturação e de ação organizacional
 Objetivo da pesquisa
 Descobrir, no campo de trabalho, as atuais

demandas das empresas brasileiras e quais
as ações que estão sendo tomadas para
enfrentar esse novo mundo dos negócios.
Empresas brasileiras e as demandas de
estruturação e de ação organizacional
 Parte 1
 questões fechadas
 Há a possibilidade do entrevistado ter fornecido
as duas respostas como reais em sua empresa.
 Parte 2
 questões abertas
 Organização, Ambiente, Gestão de Pessoas e
Responsabilidade Social.
Parte 1 (questões fechadas)
 Questão no 1
 Na estrutura organizacional existem

unidades rotuladas de assessorias ou com
outros rótulos, mas que tenham atribuições
típicas de assessorias? ( ) Sim. ( ) Não.
 Na estrutura organizacional existem

unidades rotuladas de assessorias ou com
outros rótulos, mas que tenham atribuições
típicas de assessorias? (8) Sim. (5) Não.
 Questão no 2
 Existindo, é possível encontrar, além das

atribuições de assessoramento,
aconselhamento, atribuições de natureza
operacional? ( ) Sim. ( ) Não.
 Existindo, é possível encontrar, além das

atribuições de assessoramento,
aconselhamento, atribuições de natureza
operacional? (5) Sim. (6) Não.
 Questão no 3
 A atual estrutura organizacional tem um

organograma que é devidamente
obedecido? ( ) Sim. ( ) Não.
 A atual estrutura organizacional tem um

organograma que é devidamente
obedecido? (10) Sim. (3) Não.
 Questão no 4
 E as alterações estruturais (criação, fusão

ou mesmo corte de unidades) ocorrem com
freqüência, digamos, de seis em seis meses?
( ) Sim. ( ) Não.
 E as alterações estruturais (criação, fusão

ou mesmo corte de unidades) ocorrem com
freqüência, digamos, de seis em seis meses?
(7) Sim. (6) Não.
 Questão no 5
 A estrutura hierárquica tradicional
(verticalizada, com o poder sendo exercido
de cima para baixo) permanece em sua
empresa ou está sendo ou foi substituída
pela gestão horizontal que tende a reduzir o
poder mandatório dos chefes das unidades
que compõem a organização e colocando a
subordinação num segundo plano? ( ) Sim.
( ) Não.
 Questão no 5
 A estrutura hierárquica tradicional
(verticalizada, com o poder sendo exercido
de cima para baixo) permanece em sua
empresa ou está sendo ou foi substituída pela
gestão horizontal que tende a reduzir o poder
mandatório dos chefes das unidades que
compõem a organização e colocando a
subordinação num segundo plano? (12) Sim.
(6) Não.
Parte 2 (questões abertas)
 Questão no 1 - Organização
 No passado havia uma unidade ou um cargo

com o poder de fazer alterações estruturais
de magnitude variada? E hoje, existe na sua
empresa uma unidade ou cargo com tal
poder? Existindo, qual seria a nomenclatura
dessa unidade ou cargo?
 Questão no 1 (resultado) - Organização
 Uma entrevista, de 14, confirmou que no passado a

empresa possuia uma área específica denominada
organização, sistemas e métodos, mas esta foi
extinta;
 Não existe hoje uma área com o poder de

alterações de magnitude variada;
 O que acontece em alguns casos é que o pedido de
reestruturação de uma determinada área é feito as
demais áreas e aguarda-se uma objeção ou
confirmação para agir; e
 Foi constatado que as multinacionais, por exemplo,

não podem realizar alterações que afetem
fortemente a organização. Remetendo a um comitê
suas sugestões, e este sim tem o poder decisório.
 Seria possível afirmar que a hierarquia ainda
é a melhor alternativa para se controlar a
organização como um todo? Ou a adoção de
equipes executivas (com poder decisório,
portanto) proporcionaria um resultado
semelhante, sem os naturais
constrangimentos de gerências exigindo
determinado comportamento ou
determinando o que os subordinados devem
executar no dia-a-dia?
 A hierarquia não é mais a melhor alternativa;
 A adoção de equipes executivas pode ainda não ser

uma realidade nas organizações; e
 A dificuldade é que o brasileiro não está

culturalmente preparado para trabalhar sem a
hierarquia.
 A empresa se considera mais focada em

seus objetivos porque terceirizou atividades
não diretamente ligadas ao negócio
propriamente dito? (Desconsiderar a
questão caso não haja terceirização de
nenhuma atividade).
 Unanimidade nas respostas, considerando que

realmente a terceirização de atividades não
diretamente ligadas ao negócio fez com que a
empresa focasse mais em suas atividades-fins; e
 Sendo o sucesso empresarial fruto deste novo

enfoque da organização, e não da delegação de
tarefas.
 Se a sua empresa é desconcentrada
geograficamente, dentro do seu Estado ou
não, como você vê o impacto da Tecnologia
da Informação (Internet, Intranet, redes etc)
na integração e coordenação de empresas
dispersas fisicamente e no trabalho em
equipes como tradicionalmente conhecidas
(pessoas numa sala, em reunião,
conversando, discutindo, propondo etc)?
 Resposta de um dos entrevistados: “Com a TI o

mundo não diminuiu, mas ficou mais fácil cobri-
lo”; e
 Não houve consenso em relação à existência de

algum impacto, positivo ou negativo, pelo fato de
TI ter crescido em progressão geométrica, podendo
afetar os benefícios originados das tradicionais
reuniões de equipes, grupos de trabalhos, etc.
 Questão no 1 - Ambiente
 Há alguma maneira de a organização se

antecipar e reduzir (ou ampliar) a
influência negativa (ou positiva) de eventos
originados do ambiente externo? Se existe,
como é feito esse estudo de caráter
preventivo?
 Questão no 1 (resultado) - Ambiente
 Há, realmente, permanentes tentativas de descobrir

o que “acontece lá fora”;
 Não há uma ação organizacional única; e
 Houve entrevistados que não consideram a análise

ambiental absolutamente necessária, face à
obviedade da maioria dos acontecimentos externos
à empresa.
 As diretrizes e estratégias da organização são
determinadas por uma só pessoa (seu presidente,
por exemplo) ou por unidades colegiadas de alto
nível, do tipo conselho de administração, ou
deliberativo? Em caso de unidades colegiadas,
seriam membros do quadro da organização
(vice-presidentes, gerentes superiores, por
exemplo) ou seriam personalidades externas e de
forte presença no segmento de mercado onde a
empresa atua?
 Não existe possibilidade no Brasil de as decisões

serem tomadas por uma só pessoa, se
considerarmos empresas de razoável grau de
complexidade; e
 As decisões são todas colegiadas e diferem apenas

na constituição desses colégios.
 As diretrizes e estratégias da organização

são operacionalizadas mediante o
acionamento imediato das unidades do
primeiro nível operacional ou há
procedimentos direcionados à orientação
e/ou de alguma (ou ampla) discussão com
essas unidades?
 Indiscutivelmente, as diretrizes e estratégias são

operacionalizadas com o acionamento imediato das
gerências superiores e há alguma oportunidade
para eventuais questionamentos; e
 Não há caminhos formais para as gerências de

primeiríssima linha devolverem para as unidades
colegiadas decisões já definidas por votação ou por
consenso.
 Questão no 1 – Gestão de Pessoas
 A empresa estimula as pessoas da

organização a assumirem um grau maior de
autonomia com o objetivo de se obter maior
qualidade em seu trabalho? Em caso
afirmativo, como são tratados os erros e
qual o grau de tolerância para eles?
 Questão no 1 (resultado) – Gestão de Pessoas
 Existe uma tendência a se permitir às pessoas alguma

autonomia e o tratamento dos erros cometidos têm uma
certa tolerância e dependerá do “tamanho” do erro
cometido; e
 É certo que não há demissões simplesmente porque um

erro foi cometido.
 Equipes executivas (com amplo poder de

decisão) é uma realidade em sua empresa,
ou os procedimentos ainda são voltados a
uma dinâmica convencional: unidade a
para unidade b, desta para a c e assim em
diante?
 Equipes executivas será uma realidade num futuro

próximo, mas ainda há um bom espaço de tempo para a
sua plena utilização; e
 Várias empresas já possuem ampla utilização

destas equipes, mas outras mantêm o poder do
chefe.
 A sua empresa busca inovações em todos os

níveis hierárquicos ou somente nas
gerências superiores?
 “A empresa busca inovações em todos os níveis

hierárquicos, seja através das necessidades e
oportunidades específicas de cada negócio, ou também
através de programas participativos internos”.
Entrevistado.
 Portas abertas da gerência;
 Afirmativa durante reuniões; e
 Banco de idéias.
 De que forma as pessoas da organização

podem contribuir para essas inovações?
Que tipos de benefícios existem para
facilitar o processo de inovação na
empresa?
 “Os colaboradores podem participar do processo de

inovação através dos programas participativos, dentre
eles o mais conhecido INOV5i (título hipotético) que
premia a contribuição dos colaboradores através das
inovações sugeridas, desde que sejam implementadas e
demonstrem ganho para a empresa”. (pessoa
entrevistada).
 Questão no 1 – Responsabilidade Social
 Quais são as políticas direcionadas à

responsabilidade social da empresa e como
são tornadas públicas?
 Questão no 1 (resultado) – Responsabilidade Social
 As respostas, como um todo, apresentam alguns esforços
nobres e que produzem resultados, mas não é possível
afirmar que tais esforços seriam originados de políticas
previamente discutidas, a nível presidencial, aprovadas e
transformadas em ações de responsabilidade social; e
 É importante mencionar que há empresas

(multinacionais) com políticas de responsabilidade social
muito bem definidas e que permitem ao final do exercício
fiscal elaborar um balanço social, tal o grau de
envolvimento da empresa, mas ainda é um número muito
pequeno.
 Exemplos
 Donativos;
 construção de creche;
 doação de computadores;
 ajuda filantrópica;
 a empresa paga mais de 50% para cursos onde as pessoas da
organização se matriculam; e
 financiamento de escolinha de futebol para determinada
comunidade.
 Qual o retorno que a empresa pretende

obter com a implementação das ações
vinculadas aos projetos e programas de
responsabilidade social?
 Nenhum retorno é esperado, apenas o cumprimento do

dever;
 A conscientização e adesão dos funcionários em todos os

níveis hierárquicos e a sobrevivência da empresa;
 Contribuir, ser reconhecida e respeitada pelo público

interno e pela sociedade;
 A imagem da empresa, empresa-cidadã;
 Integração com a comunidade, fortalecimento da imagem

de uma empresa coerente com as necessidades sociais do
país, boa reputação e qualidade de seu relacionamento
com a comunidade; e
 Pretende obter reconhecimento e orgulho por parte de

seus funcionários, por trabalharem em uma empresa
socialmente responsável e, ainda, bom relacionamento e
aceitação por parte da comunidade e da opinião pública.
 Como a empresa quantifica ou qualifica o

impacto dessas ações?
 As empresas não quantificam, mas qualificam, ou seja,

avaliam o grau de agregação conquistado com um certo
esforço social; e
 Apenas uma empresa elabora o balanço social.
 Por que há empresas que atuam fortemente

em programas importantes, mas não têm o
reconhecimento público, nem dos
consumidores e nem dos órgãos de
governo? E mais: a sua empresa tem o
reconhecimento público por atuar em
programas que demonstrem forte
responsabilidade frente às questões sociais?
 Os porquês da ausência do reconhecimento público:

 pouco interesse em dar a público o resultado de ações sociais;
• A empresa prefere o anonimato para não confundir a ação social
com uma ação de marketing;
• A empresa sabe que ações sociais têm um custo financeiro alto e
nem sempre os projetos são bem elaborados e terminam com um
custo bem superior ao projetado.
 A ausência de reconhecimento público não é um

ressentimento, pois há o reconhecimento das instituições
assistidas e já é suficiente para o desejo social de seus
maiores administradores.
Concluindo...
EMPREENDEDOR:
OPÇÃO QUE CRESCE NO BRASIL
Empreendedor
 Empreendedor(a) ≠ Empresário(a)
 Empreendedor(a) – espírito inovador; e
 Empresário(a) – manutenção.
Empreendedor
 “O ser empreendedor é marcado pelo espírito

de inovação. Está na busca constante de algo
essencialmente novo, não se satisfazendo em
manter o seu negócio, quer inovar sempre”.
(Araujo, 2004).
NOTA: Entenda “manter seu negócio” como empresariar.
Empreendedor
 Empresariar
 Não é...
 ... estar em plena liberdade e, também, tranqüilidade;
 ... redução de sua carga horária; e
 ... sinônimo de muitos feriados e férias.
 É...
 ... estar sempre conectado à organização;
 ... extensão de sua carga horária; e
 ... sinônimo de poucos feriados e férias.
Empreendedor
 Empreender
 Para a pessoa empreendedora, “a realização

proporcionada pela prática empresarial é o
maior retorno proporcionado”. (site: IPGN,
2003); e
Empreendedor
 Empreender
 É errado pensar que não se pode ser

empreendedor dentro de uma organização que
já existe.
 "o empreendedor é o ser humano que realiza coisas
novas e não, necessariamente, aquele que inventa"
(SCHUMPETER, 1983).
Empreendedor
 Definição
 “o indivíduo que cria uma empresa, qualquer
que seja ela; pessoa que compra uma empresa e
introduz inovações, assumindo riscos, seja na
forma de administrar, vender, fabricar,
distribuir, seja na forma de fazer propaganda
dos seus produtos e/ou serviços, agregando
novos valores; empregado que introduz
inovação em uma organização, provocando o
surgimento de valores adicionais”. (Dolabela,
1999).
Empreendedor
 Perigo
 “os índices de mortalidade das PME - Pequenas

e Médias Empresas no Brasil é elevadíssimo:
segundo o SEBRAE, 56% dessas empresas
fecham as portas até o terceiro ano de vida”.
(site: eCommerceOrg, 2003).
CONCLUSÃO: Deve-se saber assumir este risco.

Empreendedor
 Conseqüências possíveis das pessoas que
empreendem
 Pessoa que empreende bem – pode realizar um

mau empreendimento;
 Pessoa que empreende mau – pode liquidar um

bom empreendimento.
Empreendedor
 Características do ato de empreender
 Arrojo – definir metas desafiadoras;
 Autoconfiante – acreditar em si;
 Busca informação – filtrando-as;
 Busca oportunidades – de forma a aproveitá-las;
 Calculista – calcula previamente os riscos;
 Capaz de persuadir – como um verdadeiro líder;
 Capaz de quebrar paradigmas;
Empreendedor
 Comprometido – se envolve de corpo e alma no
projeto;
 Exigente – buscando não só satisfazer, mas
exceder os padrões de excelência;

 Iniciador – “arregaça as mangas” e busca
soluções;
 Inovador – fazer como nunca jamais feito;
Empreendedor
 Negociador;
 Otimista – não confundindo com sonhador;
 Persistente – até que os obstáculos sejam
superados e tudo comece a funcionar

adequadamente; e
 Possui força de vontade – à medida que as
barreiras a serem ultrapassadas são imensas.

Empreendedor
 Empreendedorismo
 Palavra ainda não dicionarizada;
 Origem:
 a partir de pesquisas em economia;

 Contribuições:
 psicologia e sociologia;
 Pensadores:
 Peter Drucker; e
 Joseph A. Schumpeter.
Empreendedorismo
 Peter Drucker
 Fruto de um processo de aprendizado;
 "qualquer indivíduo que tenha à frente uma decisão a
tomar pode aprender a ser um empreendedor e se
comportar “empreendedorialmente”. O
empreendimento é um comportamento e não um traço
de personalidade. E suas bases são o conceito e a
teoria, e não a intuição”. (Drucker, 1987).
Empreendedorismo
 Joseph A. Schumpeter
 Fundamental para a sobrevivência empresarial;
 "empreendedorismo envolve qualquer forma de
inovação que tenha uma relação com a prosperidade
da empresa”. (Schumpeter, 1983 ).
Empreendedorismo
 Definição
 “empreendedorismo se conceitua como o
processo que envolve todas as funções,
atividades e ações associadas com a criação de
novas iniciativas empresariais”. (Dornelas,
2000).
Empreendedor
 Como organizar as idéias inovadoras?
 Através do plano de negócios (ou bussines plan).
Plano de Negócios
 Definição
 “é um documento que especifica todos os
principais fatores necessários à criação de um
empreendimento, independente do seu tamanho
e da sua área de atuação. É um documento
escrito, que ajuda a esclarecer seus objetivos e
tarefas e fornece algo ao qual se referir mais
tarde”. (site: IPGN, 2003).
Plano de Negócios
 Cuidado
 Deve-se entender que o Plano de Negócios não
garante o sucesso do futuro negócio; e
 O Plano de Negócios não faz milagres, é preciso
que se tenha boas idéias para se ter bons planos.
 Objetivo
 Dar credibilidade e autoridade às idéias.
Empreendedor
 Como se inserir no mercado e desenvolver a
sua característica empreendedora?
 Empresa Júnior;
 Incubadoras de Empresas;
 Cooperativas; e
 Empreendedorismo.
Empresa Júnior
 Objetivo
 Preparar o corpo discente para o mercado de

trabalho, complementando a sua formação
acadêmica com um diferencial que só a prática
pode conceder: a experiência prática antes da
colação de grau.
Empresa Júnior
 Vantagens
 Funciona como um verdadeiro laboratório de

talentos;
 Oferece ao alunado retorno em experiência
adquirida;
 Oferece baixo custo para as empresas
assistidas; e
O suporte dos docentes traz maior
confiabilidade ao trabalho realizado.
Cooperativas
 Pessoas que se unem com um mesmo propósito;

 Por não ter finalidade de lucro, fato que a
distingue de outras formas societárias, condição

esta contida no art. 3º da Lei nº 5.764/71, possui
benefícios legais e fiscais;
 Atua como uma prestadora de serviços; e
Cooperativas
 “reduz, em beneficio de seus membros e através

do esforço comum destes, o custo ou, conforme o
caso, o preço de venda de determinados
produtos ou serviços, substituindo o
intermediário” (site: COOPDEF, 2003).
Incubadoras de Empresas
 Definição
 “Faz o papel materno durante os primeiros anos

de vida da nova organização, de forma a
oferecer não só apoio estratégico, mas
condições para a sobrevivência da nova
organização”. (Araujo, 2004).
 Objetivo
 “Produzir empresas técnica e

administrativamente preparadas para
enfrentar o mercado”. (Novo, 2003).
Diminuindo, desta forma, o índice de
mortalidade das MPE (Médias e Pequenas
Empresas) no Brasil que atualmente se
encontra elevado, com 56% segundo o
SEBRAE.
 O que é oferecido pelas incubadoras?
 Infra-estrutura;
 Serviços compartilhados;
 Assessoramento;
 Qualificação; e
 Network.
 Onde as incubadoras estão dentro do
Brasil?
Empreendedor
 Mitos dos empreendedores
 Empreendedores nascem feitos;

 Qualquer um pode começar um negócio;
 Dinheiro é o fator mais importante para montar
uma empresa;
 Pessoas empreendedoras não têm chefes e são
completamente independentes;
Empreendedor
 Pessoas empreendedoras devem ser jovens e

cheias de energia;
 Pessoas empreendedoras trabalham mais do que
pessoal executivo de grandes companhias;

 Pessoas empreendedoras são jogadoras;
Empreendedor
 Qualquer pessoa empreendedora com uma boa

idéia pode atrair investimento de risco;
 Pessoas empreendedoras querem o show todo só
para elas; e
 Pessoas empreendedoras sofrem um stress
tremendo.
Empreendedor
 Empreendedorismo brasileiro
 O Brasil é considerado 16º país empreendedor

do mundo;
 O Brasil ainda não possui um espaço razoável
para o empreendedorismo; e
 Fruto da insegurança ou da cultura.
 O brasileiro não é incentivado a criar, inovar.
Empreendedor
 10 mandamentos dos empreendedores (1)
 É possível abrir um negócio numa área em que

você nunca trabalhou antes, porém, nunca em
uma área desconhecida. Antes de se aventurar,
busque todas as informações possíveis sobre o
tipo de empreendimento e o mercado;
Empreendedor
 Procure uma atividade da qual goste. Como

você vai sacrificar um pouco sua vida pessoal é
bom que tenha prazer naquilo em que estará
trabalhando;
Empreendedor
 Não ter dinheiro para começar um negócio não

é o fim do mundo. É possível recorrer a sócios
capitalizados ou buscar empréstimos para dar o
pontapé inicial;
Empreendedor
 Cuidado com o fluxo de caixa. A tentação para

considerar o dinheiro da empresa como “seu
dinheiro” é grande. Resultado: o capital acaba
escoando pelo ralo e você não terá como
reinvestir no negócio;
Empreendedor
 Prepare-se para trabalhar mais (e ter mais dor

de cabeça) do que quando era empregado;
Empreendedor
 Não desanime na primeira dificuldade. Há quem

chegue a abrir um ou dois negócios e até perca
dinheiro antes de “engrenar”;
Empreendedor
 Mesmo que você tenha uma empresa de fundo de

quintal, lembre-se de que o marketing pessoal é
uma ferramenta poderosa. Conserve seus bons
contatos e amplie sua rede de conhecimentos;
Empreendedor
 Não torça o nariz para negócios sem glamour

aparente. O dinheiro pode estar em rodos,
motores para portão, carteiras de velcro... ;
Empreendedor
 Prudência é bom, mas cautela demais pode fazer

com que boas oportunidades sejam perdidas. Às
vezes é preciso arriscar; e
Empreendedor
 Não se acomode. Poucas coisas fazem tão pouco

sentido no mundo dos negócios quanto a
máxima “em time que está ganhando não se
mexe”. Se você não se antecipar, vai acabar
ficando para trás.
Concluindo...
MUNDO DOS NEGÓCIOS:
MEIOS E MODOS PARA A CONQUISTA DA
EXCELÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES
Mundo dos negócios
 O novo século
 novos caminhos;
 novas propostas;
 novas ações;
 muitas inovações; e
 muitas empresas disputando espaços e

consumidores.
Mundo dos negócios
 Mundo dos negócios e as novas demandas
 Competitividade/sobrevivência;
 Estratégias;
 Liderança;
 Responsabilidade social;
 Ética empresarial e transparência; e
 Estrutura e Gestão Horizontal e em Rede
versus Estrturta Hierárquica, Clássica.

Competitividade/sobrevivência
 Forças que contribuem para aumentar a

pressão sobre as organizações
 Tecnologia;
 Competição;
 Excesso de oferta;
 Globalismo;
Competitividade/sobrevivência
 Forças que contribuem para aumentar a

pressão sobre as organizações
 Expectativas do cliente;
 Participação do governo;
 Propriedade; e
 Dinâmica da força de trabalho.
Estratégias
 Definindo a palavra “estratégia”
 De origem grega, com o significado de um

magistrado ou comandante-chefe militar ou
general; e
 O termo e seu significado ficaram por longo
tempo como uma ação tipicamente militar,

como outros termos e técnicas incorporados
pelos estudiosos da administração.
Estratégias
 Definições da palavra “estratégia”
 “um dos vários conjuntos de regras de
decisão para orientar o comportamento de
uma organização”. (Ansoff, 1990).
 “é o conjunto de decisões fixadas em um
plano ou emergentes do processo

organizacional que integra a missão,
objetivos e seqüência de ações
administrativas num todo interdependente”.
(Motta, 2001).
Estratégias
 Definindo as estratégias do seu negócio
Segundo Porter
 Quais são os nossos produtos ou serviços
mais diferenciados?
 Quais são os nossos produtos mais rentáveis?
 Quais são os nossos clientes (consumidores)
mais satisfeitos?
Estratégias
 Definindo as estratégias do seu negócio
Segundo Porter
 Quais são os clientes (consumidores), canais
ou ocasiões de compra mais rentáveis?

 Quais são as atividades da nossa cadeia de
valores mais diferenciadas e mais eficazes?
Estratégias
 Definindo as estratégias do seu negócio (1)
Segundo Araujo
 Quais são os nossos clientes (consumidores)
mais insatisfeitos?
 Quais são os resultados de nossa ação de
garantia da qualidade?
 Quais são os segmentos que não atingimos e
poderíamos atingir?
Estratégias
 Definindo as estratégias do seu negócio (2)
Segundo Araujo
 Quais são nossos stakeholders (empresas e
pessoas que detém algum interesse na empresa)

e o que pensam de nossos produtos e serviços?
 Quais são as pessoas da organização que
melhor simbolizam nossa melhor imagem frente

aos nossos clientes?
Estratégias
 A importância de um modelo de ação
estratégica
 “para dar um norte à implementação de

qualquer esforço que envolva a
empresa, parcial ou totalmente, na
tentativa de incorporar ganhos frente à
concorrência”. (Araujo, 2004).
Estratégias
 Modelo de ação estratégica
1) Conhecer bem o ideário da empresa;

2) Saber bem as metas e objetivos de curto,
médio e longo prazo da empresa;
3) Conhecer bem o ambiente e suas tendências
no que interessa à empresa;
4) Avaliar as incertezas (ameaças) e as certezas
(boas oportunidades) ambientais;
Estratégias
5) Identificar as vantagens e desvantagens da
empresa frente ao ambiente;
6) Buscar meios e modos de adaptação da
empresa às turbulências originadas do
ambiente, incluem meios e modos das
competências das pessoas da organização
que poderão estar envolvidas em todos os
momentos do planejamento e da ação
estratégica;
Estratégias
7) Dar clareza à estratégia dos negócios;

8) Dar clareza de forma fundamentada a cada
área estratégica da empresa;
9) Compatibilizar cada área estratégica com os
negócios da empresa;
Estratégias
10) Formular a estratégia;

11) Sensibilizar e ganhar aceitação; e
12) Comunicar à estrutura social.
Liderança
 Habilidades importantes num processo de
mudança
 Pensar grande;
 Concentração e clareza;
 Quebrar as limitações;
 Pensar estrategicamente;
 Entusiasmo e esperança;
Liderança
 Habilidades importantes num processo de
mudança
 Aprender com o passado;

 Lidar com rejeições;
 Pensamento compartilhado;
 Pensamento não egoísta; e
 Potencializar pensamentos.
Liderança
 Características dos líderes
Segundo Drucker
 Capacidade de fazer com que os outros o
sigam;
 Conseguir resultados, independente da
popularidade que gozam;
 Ser exemplo; e
 Ser responsável .
Liderança
Segundo W. J. Reddin
 Representam a vontade coletiva;
 Buscam e definem o consenso;
 Criam o espírito de equipe;
 Promovem a dedicação dos liderados;
Liderança
Segundo W. J. Reddin
 Promovem a lealdade à organização e aos
seus valores;
 Criam orgulho pela equipe, pela organização
e pelos seus objetivos; e

 Geram confiança quanto aos resultados a
serem obtidos.
Liderança
Segundo John Gardner

 Estabelecem os objetivos;
 Motivam os liderados;
 Criam, mantêm e administram uma equipe de
bom nível;
 Explicam as razões do que deve ser feito;
Liderança
Segundo John Gardner

 Servem de símbolo para os liderados;
 Representam externamente a equipe; e
 Renovam os sistemas complexos que lideram .
Liderança
Segundo Benjt Karlöf

 Fornecem diretrizes para o que deve ser feito;
 Fazem com que as pessoas cooperem; e
 Fornecem a energia necessária para alcançar
as metas.
Liderança
 Distinção entre líderes e gerentes
 Líderes  Gerentes
 Inova;  Administra;
 É o original;  È uma cópia;
 Foco: pessoas;  Foco: sistemas e estrutura;
 Inspira confiança; e  Confia no controle; e
 Visão de longo alcance.  Visão de curto alcance.
Liderança
 Tipos de liderança e sua configuração
gráfica
 Liderança tradicional;
Liderança
gráfica
 Liderança participativa; e
Liderança
gráfica
 Liderança compartilhada.
Responsabilidade Social
 Visão anterior
 Consideravam que a responsabilidade social
de uma organização consistia na sua
“decisão de participar mais diretamente das
ações comunitárias na região em que está
presente e minorar possíveis danos
ambientais decorrentes do tipo de atividade
que exerce”. (Melo Neto e Fróes, 1999).
 Visão atual
 “A responsabilidade social e as questões
ligadas à cidadania estão cada vez mais
presentes nas organizações e, não mais
assumem uma única postura que era a da
responsabilidade social alcançada por meio
de ações apenas filantrópicas”. (Araujo,
2004).
 Vetores da responsabilidade social das
empresas
 Apoio ao desenvolvimento da comunidade
onde atua;
 Preservação do meio ambiente;
 Investimento no bem-estar do seu pessoal e
dependentes;
 Vetores da responsabilidade social das
empresas
 Comunicações transparentes;
 Elaboração do balanço social; e
 Ética.
Ética empresarial e transparência
 Definição da palavra “ética”
 “ciência da moral (conjunto de regras de

comportamento consideradas como
universalmente válidas); disciplina filosófica
que tem por objeto de estudo os julgamentos
de valor na medida em que estes se
relacionam com a distinção entre o bem e o
mal”. (Aurélio)
 O que é ser ético?
 “ético é aquele que podendo escolher

livremente, elege o bem e não o mal e age
assim de modo constante.” (Whitaker, 2003).
 Código ético ideal (Aguilar)
 A liderança da empresa tem de deixar claro e

para todos as pessoas da organização quais
são as suas intenções e preocupações ao
estabelecer o código que trata da ética
empresarial;
 Como conseqüência, tem que dedicar tempo e

recursos de diversa natureza, para conseguir
a compreensão plena e geral das questões
éticas para a organização; e
 Consumada a necessária compreensão, será

possível transferir a responsabilidade sobre o
tema da ética para os níveis de supervisão,
gerência e operação, onde as atitudes e
comportamentos desejados devem assumir o
curso normal entre as demais atividades da
empresa.
 Atenção
 “Ética empresarial em nada se relaciona com

despesas no seu pior significado, qual seja, o de
gastos, apenas gastos sem retorno de qualquer
espécie. Por mais que a ética tenha o seu preço
(e tem, é verdade) nunca poderá estar conectada
à receita da organização. Ter conduta ética
ótima, transparente, garante parceiros com
conduta ética semelhante e, por conseqüência, a
competitividade e a sobrevivência ganham
contornos fortes e altamente positivos”.
(Adriana Garcia).
Estrutura e Gestão Horizontal e em Rede
 Definição
 “Estrutura e gestão horizontal e em rede é uma
fórmula que combina elementos estruturais e de
processos numa dinâmica que implica na adoção
imediata e integrada das tecnologias de
informação e de equipes executivas e
permanentes de trabalho de ação horizontalizada,
sem prejuízo do comando hierárquico,
verticalizado, mas com presença ativa, forte,
determinista e decisiva”. (Araujo, 2004).
 Principal vantagem
 “Esse tipo de organização é mais usual por
causa da influência da cultura e dos modos de
agir dominantes. Imita-se, quase naturalmente,
a estruturação piramidal (hierárquica,
acrescentamos) da riqueza e do poder na
sociedade em que vivemos”. (Whitaker, 2003).
 Objetivos do modelo de Ostroff
 Atender as demandas de uma organização que

deseja...
 ...ser competitiva;
 ...se diferenciar positivamente das demais empresas
concorrentes; e
 ...ter canais amplos abertos ao seu público
consumidor, buscando a fidelização que é a sua
garantia de sucesso contínuo nos negócios.
 Esboço do modelo de Ostroff
 Processos críticos são fundamentais;

 Aponte proprietários(as) de processos;
 Base estrutural formada por equipes;
 O (quase) fim da hierarquia;
 A forte presença do Empowerment;

 Ênfase em tecnologia da informação;
 Profissionais e competências diversificadas;
 Pensar, ousar, enfrentar desafios, agir e
intuir;
 Metamorfose das funções específicas;
 Feedback e mensuração das atividades e
projetos;
 Transformações na cultura organizacional;

 Prover uma sistemática de supervisão
“comunitária”;
 Nova medição de performances; e
 Formação e adequação profissional para a
estrutura e gestão horizontal e em rede.

Concluindo...

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CONSULTOR, EXECUTIVO,

 Não possui o poder decisório.

 Executa as decisões superiores.

 Arrisca tudo mesmo.

 Está sempre em processo de alguma

 Arrisca, mas não muito e não tudo.

 Visão sistêmica e de ambiente; e

 Segundo Oliveira (1999):

 Segundo Araujo (2004):

 Segundo Araujo (2004):

 Regra 1: Ativar intuições

 Regra 3: Recuse a se conformar

 Regra 4: Torne o stress em energia positiva

 Regra 5: Revisar planejamentos

 Regra 7: Exija a verdade

 “do ponto de vista estritamente formal,

 “defendia o aumento da produção e, ao

 Frederick Winslow Taylor (Taylor)

 Henry Ford (Ford)

 Transformou o debate sobre a eficiência num

acreditava-se que tudo o que fosse produzido

 Definiu as funções do administrador, fazendo

 1 Divisão de trabalho: Executando somente uma parte da tarefa, um

 4 Unidade de comando: Deve haver somente um chefe para cada

 7 Remuneração do pessoal: O salário e a compensação para o pessoal

 10 Ordem: Pessoas e materiais devem estar em lugares adequados e no

 13 Iniciativa: Os empregados devem ser encorajados a desenvolver e a

 Fundador da Ford Motor Company;

 Soube dar continuidade as idéias de Taylor.

 fabricando automóveis de forma massificada e

 O tipo ideal de burocracia

 Enquadrou as empresas numa sistemática,

 Loja (vendedor tem a sua remuneração

 Nota-se a necessidade de maior atenção ao

máquina, passa a fazer o inverso; e

do fator humano nas organizações.

 Foco: desempenho e produtividade.

 Novo foco: pessoas da organização.

trabalho, motivação e relações

 Orientados pelo professor George Elton

de trabalho sobre a produtividade dos

 Contribuição: alteração, ainda que parcial,

 Esporte. (A importância do equilíbrio entre

 Feiras de inovações tecnológicas para o

 “Conjunto formado, natural ou

de um sistema e suas interações;

 Teve forte influência da Segunda Guerra

 Prós: grandes contribuições para o estudo e

 Contras: base matemática muito complicada

 Conciliou as idéias das abordagens clássica

trazer ganhos a todos com o expressivo

 Dever de casa. (A importância do equilíbrio

“nascemos em organizações, somos educados por

 O rótulo “sistema” traz a muitas pessoas a

 “conjunto de partes coordenadas para realizar

 Difere das abordagens clássica,

parte de um organização maior: o ambiente

 definir relações tanto internas como

 verificar o propósito comum dessas

 Importação de energia (input) do ambiente

 Sistemas como ciclo de eventos, já que o

 Entrada de informação, feedback negativo e

 Diferenciação, ou seja, os padrões difusos e