(7742 - 23602) Gerenciamento - de - Empresa - Aerea PDF

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pdf 1 07/01/14 18:28

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gerenciamento de Empresa Aérea
Disciplina na modalidade a distância
Palhoça
UnisulVirtual
2013
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul

Reitor
Sebastião Salésio Herdt
Vice-Reitor
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Ensino, de Pesquisa e de Extensão

Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Desenvolvimento Institucional
Luciano Rodrigues Marcelino
Pró-Reitor de Operações e Serviços Acadêmicos
Valter Alves Schmitz Neto
Diretor do Campus Universitário de Tubarão

Heitor Wensing Júnior
Diretor do Campus Universitário da Grande Florianópolis
Hércules Nunes de Araújo
Diretor do Campus Universitário UnisulVirtual
Fabiano Ceretta
Campus Universitário UnisulVirtual

Diretor
Fabiano Ceretta
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) - Educação, Humanidades e Artes

Marciel Evangelista Cataneo (articulador)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Ciências Sociais, Direito, Negócios e Serviços
Roberto Iunskovski (articulador)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Produção, Construção e Agroindústria
Diva Marília Flemming (articuladora)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Saúde e Bem-estar Social
Aureo dos Santos (articulador)
Gerente de Operações e Serviços Acadêmicos

Moacir Heerdt
Gerente de Ensino, Pesquisa e Extensão
Roberto Iunskovski
Gerente de Desenho, Desenvolvimento e Produção de Recursos Didáticos
Márcia Loch
Gerente de Prospecção Mercadológica
Eliza Bianchini Dallanhol
Francisco Luiz Corrêa

Livro didático
Design instrucional
Marina Melhado Gomes da Silva
Palhoça
UnisulVirtual
2013
gerenciamento_de_empresa_aerea.pdf 1 08/01/14 14:46
Copyright © UnisulVirtual 2013

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Didático

Professor Conteudista
Francisco Luiz Corrêa
Design Instrucional
Marina Melhado Gomes da Silval
Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Noemia Mesquita
Revisão
Diane Dal Mago
ISBN
978-85-7817-591-7
629.13
C84 Corrêa, Francisco Luiz
Gerenciamento de empresa aérea: livro didático / Francisco Luiz
Corrêa; design instrucional Marina Melhado Gomes da Silva. – Palhoça:
UnisulVirtual, 2013.
240 p. : il. ; 28 cm.
ISBN 978-85-7817-591-7
1. Aeronáutica. 2. Aviões. I. Silva, Marina Melhado Gomes da. II. Título.
pg_iniciais.indd 4 07/01/14 18:30

Sumário
Apresentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Teorias da Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

UNIDADE 2 - Organizações e relações humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
UNIDADE 3 - Gerenciamento de processos e tomada de decisão. . . . . . . 121
UNIDADE 4 - Atividade aeronáutica e logística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
UNIDADE 5 - Estudo de casos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
UNIDADE 6 - Prevenção de acidentes aeronáuticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Respostas das atividades de autoavaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Gerenciamento da

Empresa Aérea.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma

e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados
à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática
e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância,
proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será

acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” fica
caracterizada somente na modalidade de ensino que você optou
para sua formação, pois na relação de aprendizagem professores
e instituição estarão sempre conectados com você.
Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você tem

à disposição diversas ferramentas e canais de acesso tais como:
telefone, e-mail e o Espaço Unisul Virtual de Aprendizagem,
que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe
atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
7
Palavras do professor
Voar e fazer voar.
Atuando profissionalmente na aviação, como aviador, o “fazer

voar” será percebido por você como uma atividade rotineira,
simples e até mesmo de importância secundária.
Mas os voos que o aviador realiza são, na verdade, a etapa final

de um longo processo que envolve muitos outros profissionais,
cada qual imprescindível em sua parcela de contribuição. Bons
profissionais, de várias especialidades, precisam atuar para o
sucesso desse processo.
A aeronave com a manutenção em dia, reabastecida, limpa,

com equipamentos de proteção, sobrevivência, material de
navegação apropriado a bordo, com passageiros embarcados
e a presença dos outros tripulantes e pessoal de apoio em
terra a postos, só foi possível porque uma organização existe
para coordenar tudo isso. Seu treinamento, a escolha da
rota e da aeronave também resultou do trabalho profissional
especializado de alguém.
Uma empresa que se propõe a transportar pessoas e/ou

carga com aeronaves de uma localidade para outra necessita
estabelecer um processo racional e planejado, de forma
a conseguir pessoas dispostas a pagar para embarcar ou
enviar cargas aos cuidados desta empresa. E esses processos
necessitam ser gerenciados. Este é o assunto que abordaremos
neste compêndio.
Fazer voar exige que sejam tomadas decisões para a melhor

utilização de recursos escassos: os recursos financeiros, a
capacitação das pessoas, o tempo e os equipamentos têm
limitações. Combinar tudo isso de forma a se obter (bons)
resultados exige conhecimento, bom senso e objetivos bem
definidos.
A tomada de decisões faz parte do dia a dia dos gestores, que

decidem os destinos empresa. Essas decisões são coerentes com
um planejamento prévio, como parte de um esforço para atingir
metas anteriormente definidas.
Não basta, portanto, apenas “saber voar” para “saber fazer voar”.
Diferentemente dos aspectos técnicos rígidos da operação de

aeronaves, o gerenciamento de empresa aérea exige capacidade
de lidar com situações dependentes de muitas variáveis externas e
internas, além das possibilidades de controle do gestor.
Respostas para situações inesperadas como: “o funcionário

adoeceu e faltou”, ou “subiu o preço dos combustíveis depois que
fechamos aquele grande contrato” e “a autorização de cheque
inicial dos aviadores recém-contratados não foi emitida no prazo
esperado”, terão que ser dadas pelo gestor.
Planejar, organizar, comandar, controlar e coordenar. Esse é

o resumo do nosso tema, e você irá conhecer de forma fácil e
progressiva as melhores práticas da atualidade. Aprenderá os
fundamentos para a tomada de decisão e técnicas aplicáveis nas
funções de chefia operacional da empresa aérea.
Você está prestes a começar este voo cultural, fundamental para

qualificá-lo para navegar com segurança pelas rotas de uma
carreira aeronáutica de sucesso.
Pronto para a decolagem?
10
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da

disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construção de competências se dá sobre a
articulação de metodologias e por meio das diversas formas de
ação/mediação.
São elementos desse processo:
o livro didático;
o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

autoavaliação);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Aspectos administrativos do gerenciamento e operação de
uma empresa aérea. Tomada de decisão. Orçamento, análise
de demanda, scheduling. Planejamento da frota, logística e
segurança operacional.
Objetivos da disciplina
Geral
Obter noções básicas de administração, abordando fundamentos
das teorias de administração, além de noções sobre técnicas
de tomada de decisão e gestão da qualidade. Preparar para a
supervisão de atividades operacionais em empresas aéreas de
grande e médio porte, e para o empreendedorismo em empresas
aéreas de pequeno porte.
Específicos
Conhecer a estrutura das organizações, principais

estruturas de gerenciamento e fundamentos das teorias
de administração.
Capacitar para a distinção entre poder, liderança e

chefias na estrutura das organizações.
Conhecer teorias sobre a motivação humana, técnicas

para tomada de decisão e gestão de qualidade aplicáveis
pelo gestor no seu nível decisório.
Compreender o planejamento, organização e

administração, enfocando-se as necessidades de recursos
humanos, financeiros e materiais de uma empresa aérea
de pequeno, médio e grande porte.
Compreender a logística envolvida na empresa aérea.
Compreender a importância da prevenção de acidentes

aeronáuticos e operacionais.
Carga horária
A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula.
12
Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competências necessárias à sua formação.
Unidades de estudo: 6
Unidade 1 – Teorias da Administração

Serão explicadas sinteticamente as mais conhecidas teorias
administrativas surgidas desde o final do século XVIII
(Revolução Industrial), que foram ou que são adotadas para
gerenciar as organizações. A ordem cronológica de seu surgimento
será menos importante do que a corrente de pensamento a que se
relacionam, pois a aplicação da teoria administrativa depende mais
do contexto social, da natureza da organização e das convicções
pessoais, sensibilidade e índole dos administradores.
Unidade 2 – Organizações e relações humanas

Estudaremos as organizações como organismo gerado a partir
da reunião de várias pessoas, com o propósito de agirem
coordenadamente para atingir metas direcionadas para um
objetivo comum. Neste ambiente com várias pessoas, surgem
lideranças e conflitos, que precisam ser devidamente direcionados
e controlados para manter a eficiência do trabalho conjunto e o
bem-estar dos integrantes do grupo.
13
Unidade 3 – Gerenciamento de processos e tomada de decisão

Para sua sobrevivência, as organizações necessitam que seus
administradores estejam atentos para a forma como as ações
são realizadas na organização e para o resultado alcançado
naquele contexto. O gerente necessita conhecer e aplicar técnicas
ou ferramentas eficazes para planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar processos, e conhecer técnicas para tomada
de decisão com informações limitadas, ou comparando situações
distintas, como resultado de sua ação.
Unidade 4 – Atividade aeronáutica e logística

São estudadas as implicações e necessidades da empresa aérea,
que necessita ter uma logística interna bem executada para poder
servir bem como modal de transporte para outras empresas
clientes, além de clientes individuais.
Unidade 5 – Estudo de casos

Nesta unidade, é realizada uma abordagem critica do
desenvolvimento de empresas gerenciadas por pessoas de
grande visão, que conseguiram resultados extraordinários com a
utilização racional, criativa e até inusitada dos recursos de suas
empresas, de forma a oferecer bons serviços e conquistar fatias
expressivas do mercado.
Unidade 6 – Prevenção de acidentes aeronáuticos

Será realizada uma reflexão crítica a respeito do papel do
administrador frente à tarefa de prevenção de acidentes
aeronáuticos. Do ponto de vista administrativo, serão examinadas
as razões pelas quais a prevenção de acidentes aeronáuticos deve
ser prioridade máxima do gestor da empresa aérea.
14
Agenda de atividades/Cronograma
Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorização do tempo para a leitura,
da realização de análises e sínteses do conteúdo e da
interação com os seus colegas e professor.
Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades

relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatórias
Demais atividades (registro pessoal)
15
1
unidade 1
Teorias da Administração
Objetivos de aprendizagem
Fornecer ao leitor um entendimento histórico sobre
as organizações e seus objetivos, com enfoque nas
organizações comerciais, e o modo como eram e são
administradas;
Permitir ao leitor conhecer o tratamento dado pelos

controladores aos subordinados ao longo do tempo,
levando-o a refletir sobre a evolução do relacionamento
capital-trabalho dentro das organizações e motivando-o
a conhecer e aplicar as melhores abordagens
administrativas já desenvolvidas, agindo proativamente
para o desenvolvimento da organização que o emprega,
colaborando para construir um ambiente laboral
eficiente, mas também saudável e cooperativo.
Permitir ao leitor compreender a responsabilidade das
pessoas como colaboradores da empresa, entendendo
que essas tiram recursos do excedente produzido por
suas atividades de produção, e que o colaborador tem
obrigação de ajudar a empresa, cumprindo suas metas.
Dessa forma, a organização poderá sobreviver no
mercado, crescer e ter lucros, gerando benefícios para
todos: controladores, colaboradores e a sociedade
Seções de estudo
Seção 1 Administração
Seção 2 Teoria geral da Administração

Para início de estudo
O amigo leitor já refletiu sobre a vida dos trabalhadores nas

empresas no passado? Salário, tarefas, tempo à disposição da
empresa, férias, aposentadoria?
A viagem no tempo para encontrar as raízes significativas do

modelo atual é curta: vamos até o século XIX, com o início da
Revolução Industrial. Foi o momento em que a tecnologia das
máquinas a vapor e o combustível barato (carvão mineral)
permitiram a mecanização dos teares.
Tear: Máquina para entrelaçar os
Assim, surgiram fábricas, que tinham funcionários. Modo de
fios e produzir tecido.
dizer. Trabalhavam 16 horas por dia, não podiam se ausentar,
seus erros eram punidos até fisicamente, e o salário era quase
inexistente. Trabalhava-se por casa e comida.
Dessa forma as organizações começaram a surgir. Necessidade

de transporte? Logo aparecia alguém com uma frota de
carroças, carruagens ou navios. Armazenamento nos portos
e carregamento de navios? Eis que surge um investidor para
construir armazéns e recrutar mão de obra para os serviços. Mas
as contratações quase sempre eram por tarefa.
À medida que o tempo passava, ideias e propostas foram

Responsabilidades do administrador, surgindo, modificando as organizações e as relações de trabalho.
segundo os princípios da Nem sempre de forma consensual, mas foram acontecendo.
Administração Clássica: planejar,
organizar, comandar, coordenar e
controlar. Por costume e influência
Caro leitor, ao longo de sua leitura, observará as mudanças em
dos norte- americanos nos assuntos direção à realidade atual, e alguns conceitos futurísticos. Reflita
de administração, utiliza-se o sobre isso. Use sua imaginação e criatividade para pensar sobre
formato das fórmulas moleculares o tema. A internet e a aviação, por exemplo, poderão gerar
da química para demonstrar que alguma “revolução”?
o “C” repete-se mais duas vezes,
totalizando 3, ou seja POCCC = POC3.
E não dispense alguns princípios do passado, como o POC3,
úteis ainda nos dias atuais.
Tenha uma boa leitura!
18
Seção 1 – Administração
1.1 Definição e conceituação

Os termos administração, gerenciamento e gestão são sinônimos.
(ad.mi.nis.tra.ção) sf.
1. Ação ou resultado de administrar 2. Gestão de negócios,
atividades, projetos públicos ou particulares 3. Modo de
administrar, de gerir; DIREÇÃO; GERÊNCIA; GOVERNO: Propunha
uma administração rigorosa 4. P.ext. O tempo de gestão de
um administrador: 5. Adm. Departamento dirigido por um
administrador 6. Adm. Equipe que administra: A administração
disse que tomaria providências 7. Adm. Conjunto de instalações
onde trabalha essa equipe 8. Adm. Estudo dos princípios e das
técnicas de administração ou gerência em curso superior 9. Rel.
Ação de administrar, de conceder (sacramentos) 10. Med. Vet.
Ação de ministrar medicamento, vacina etc.
[F.: Do lat. administratio, onis.]
Fonte: iDicionário Aulete, 2012.
(ge.ren.ci:a.men.to) sm.
1. Ação ou resultado de gerenciar, dirigir, administrar; GERÊNCIA
[F.: gerenciar + -mento.]
(ge.rên.ci:a) sf.
1. Ação ou resultado de gerir; ADMINISTRAÇÃO; DIREÇÃO;
GERENCIAMENTO; GESTÃO; GOVERNO 2. Função ou exercício
de gerente (gerência financeira, gerência de material): Isso não
ocorreria na minha gerência 3. Sala em que estão instalados o
gerente e seus auxiliares: A gerência da loja fica no segundo
andar 4. Indivíduo ou conjunto de indivíduos com essa função 5.
Lapso de tempo em que alguém foi gerente.
[F.: De gerente + -ia2, seg. o mod. analógico.]
Unidade 1 19
(ges.tão) sf.
1. Ação ou resultado de gerir; ADMINISTRAÇÃO; GERÊNCIA:
gestão como prefeito: gestão na empresa 2. O período que dura
essa ação.
[F.: Do lat. gestìo, onis.]
Gestão de negócios
1 Jur. Administração não oficial de negócio alheio, sem
representação formal.
Gestão social
1 Jur. Período durante o qual alguém administra negócio,
sociedade, empresa etc. por delegação de outros sócios.
Gestão é mais comumente empregado em Portugal, enquanto

gerenciamento, (ou gerência), é usado no Brasil. Acontece que
“gerente” é também considerado como um nível hierárquico
operacional (não administrativo) nas empresas. Por isso, costuma-
se aplicar os termos “administrador” e “gestor” quando vamos nos
referir a uma instância maior na pirâmide decisória da empresa,
ao invés de “gerenciador” (ou gerente).
Esclarecido o aspecto semântico, é necessária a apresentação de

mais um detalhe fundamental: a organização a ser gerenciada ou
administrada, ou seja, a empresa.
A empresa é um esforço humano organizado, feito em comum e

com o mesmo objetivo declarado. Esse objetivo pode ser o lucro,
o desenvolvimento setorial do país e/ou proteção de setores ou
tecnologias estratégicas, a prestação de serviços e a filantropia
(respectivamente, em empresas privadas, públicas e organizações
sem fins lucrativos).
Embora na maioria das famílias exista algum grau de

administração empírica, neste livro didático estaremos sempre
nos referindo a uma organização comercial, ou empresa.
Finalmente, o mais importante e sensível elemento:
20
A empresa é um grupo de pessoas que pode ou

não estar fisicamente no mesmo lugar e se relaciona
para cooperativamente atingir os objetivos do
empreendimento, que é a sobrevivência no mercado
pelo próprio aperfeiçoamento e desenvolvimento – e
o lucro. Administrar ou gerenciar é (conseguir) atingir
metas por meio da colaboração das pessoas.
1.2 Origens e cronologia
1.2.1 Primórdios
A história da humanidade, desde seu início, descreve sociedades
organizadas em maior ou menor grau.
Administrar seus recursos, hierarquizar o poder de decisão e

atingir metas com o esforço de muitas pessoas sempre foi natural
nas sociedades.
Encontra-se, desde o período da História Antiga, tanto nas

culturas orientais como ocidentais, evidências dos esforços de
controle dos recursos dos reinos. Existiam ações efetivas para
implantação, expansão e manutenção da infraestrutura, com
A forma de organização
objetivos funcionais e de defesa do território. Para planejar, das sociedades desde
coordenar e controlar a execução dos projetos, eram distribuídas a antiguidade, até a
funções entre diversos gestores regionais subordinados ao poder Revolução Francesa – que
central. Essas preocupações e ações administrativas apresentam instituiu a República, foi a
grande similaridade com alguns conceitos atuais. Monarquia.
A monarquia é o governo
do povo pelo patriarca de
Administrar, nos regimes monárquicos, era uma função de uma família, denominado
estado, reservada aos reis e sua corte. Poucos empreendimentos Rei, Faraó, Xá, Califa
particulares, além da estrutura familiar existiam. Dar de comer entre outros. O poder do
ao povo, protegê-lo dos ataques inimigos, determinar a produção, rei era absoluto e as leis
eram suas determinações
a estocagem e distribuição de alimentos eram obrigações da
autocráticas.
casta superior. Também a organização e operacionalidade dos
exércitos, geralmente recrutados do povo e mesclados com
mercenários remunerados, foi uma tarefa dos ungidos.
21
Há escritos dos filósofos a respeito dessa atividade, geralmente

orientando os governantes ou criticando ações mal conduzidas.
Sócrates, por exemplo, filósofo grego que viveu entre 470 a.C. e
399 A.C, em seu diálogo com Nicomaquis, escreve:
Sobre qualquer coisa que um homem possa comandar,

ele será um bom comandante se souber do que precisa e
se for capaz de provê-lo, quer tenha o comando de um
coro, uma família, uma cidade ou um exército. Não é
também uma tarefa punir os maus e honrar os bons?
Portanto, Nicomaquis, não desprezeis homens hábeis em
administrar seus haveres. (FERNANDES, 2010).
1.2.2 A Igreja Católica

A Igreja Católica é uma organização milenar que estabeleceu
princípios e normas administrativas que podem ser observados e
Nosso objetivo é estritamente laico
neste exemplo, isento, portanto, de
comparados aos modelos de administração atuais.
qualquer juízo de valor quanto aos
aspectos de fé e religião envolvidos. Ela utiliza uma estrutura de comando piramidal simples, e
distribui funções definidas em seus vários níveis hierárquicos.
Tem regras claras de ação previamente estabelecidas e utiliza-se
de uma estrutura colegiada (grupo de assessoria ou estado maior)
para reagir a crises como a substituição do Papa, seu comandante
supremo. A disciplina e hierarquização rígidas são aplicadas para
garantir direção única.
Esses princípios organizacionais foram copiados e aplicados

com variados graus de sucesso em outras organizações, e na
sociedade atual são difundidos e aplicados em grande parte das
organizações, por serem eficazes.
1.2.3 As forças militares

Observando ao longo do tempo, pode-se constatar que os exércitos
são organizações cuja evolução e aperfeiçoamento são cumulativos.
22
A pena para a ineficiência de um exército é sempre sua destruição

– mas os vencedores tendem a incorporar as melhores técnicas
dos derrotados à sua própria organização, fortalecendo-a ainda
mais para os próximos embates.
Os avanços intelectuais e tecnológicos sempre foram estimulados

pelos exércitos como forma de aumentar seu poder bélico.
Leonardo da Vinci era requisitado e desenvolveu armas; a aviação
teve um grande impulso técnico, ao ser utilizada em combate; e a
própria astronáutica é em parte “alistada” para atender objetivos
militares norte-americanos e de outros países que desenvolvem
conhecimentos neste campo.
Matemáticos, geógrafos, químicos, médicos, administradores

e vários outros profissionais de todas as áreas empregam sua
capacidade a serviço de “forças de defesa” ao redor do planeta,
especialmente na iminência de crises, num esforço de conseguir
vantagem competitiva. Fartos recursos são liberados para
promover saltos de desenvolvimento, que acabam depois sendo
incorporados pela sociedade em seus empreendimentos civis.
Técnicas de Qualidade Total foram desenvolvidas para

atender o esforço de guerra aliado durante a Segunda
Guerra Mundial, e depois adaptados às empresas.
Conceitos de cadeia de comando, logística, comunicações e evolução

tecnológica podem ser encontrados quando comparamos às forças
militares da atualidade com os exércitos do passado longínquo.
1.2.4 A Revolução Industrial

Uma grande transformação ocorreu no final do século XIX,
num processo atualmente denominado Revolução Industrial, que
transformou radicalmente a forma que a humanidade vive.
Vários fatores contribuíram para essa revolução: o desenvolvimento

da siderurgia, a confiabilidade e utilização dos motores a vapor, o
mercado comprador e a população ociosa para trabalhar.
23
A construção de ferrovias e a produção de tecidos usando teares

automatizados em fábricas ocorreram inicialmente na Inglaterra,
a partir da metade do século XVIII (1760, aproximadamente), e
difundiram-se gradativamente pela Europa, chegando também
aos Estados Unidos da América do Norte, até 1900, mudando
totalmente as relações econômicas na humanidade.
A Inglaterra possuía um conjunto de condições que

favoreceram o surgimento da industrialização: a
tecnologia da máquina a vapor; grandes quantidades
de carvão mineral (a energia para mover as máquinas);
jazidas de ferro para aplicação na construção das
máquinas; mão de obra – pessoas desempregadas em
função de leis impostas pelo regime feudal vigente; e
capital (dinheiro) necessário para as construções, vindo
das diversas colônias do Império Britânico (“onde o sol
nunca se punha”, como se dizia à época).
Figura 1.1- Fábrica no século XVIII
Fonte: Portal São Francisco, 2012.
Com o surgimento das fábricas, um conjunto de atividades e

problemas relacionados outrora inexistentes surgiu: compra
e estocagem de matérias-primas, estocagem de produtos
acabados, venda sistemática, transporte de insumos e produtos,
administração financeira e a organização da mão de obra
(recrutamento, seleção, treinamento, supervisão etc.).
Unidades industriais funcionam como um sistema fechado,

interdependente de todos os participantes. Qualquer interrupção no
fornecimento de insumos (energia, manutenção), de mão de obra,
de matéria-prima ou de transporte podem paralisar a produção.
24
Esses empreendimentos necessitavam agora de um gerenciamento

e métodos eficazes para conduzir as atividades de produção.
A administração começa a ser vista como uma atividade

profissional distinta.
1.3 Objetivos da Administração
Por mais abundantes que sejam, a quantidade dos

recursos em qualquer empreendimento é sempre finita
– e para todos os efeitos práticos, escassa: será sempre
limitada a um valor finito!
A organização empresarial, com esses recursos limitados,

necessita produzir e gerar excedentes, para atender:
O empreendedor ou empresário, detentor dos recursos,

que coloca seu capital em risco na empreitada, com
intenção de produzir algo e quer ser remunerado, tanto
pelo “custo de oportunidade”, como pelo risco de
imobilizar seus recursos ao transformar seu capital em
Custo de oportunidade é a
maquinários, depósitos e estoques de produtos; remuneração que o capital
teria no banco, com os
O colaborador, associado ou funcionário, que quer ser juros e com baixo risco de
remunerado pelo dispêndio de sua parcela de tempo, perda.
esforço físico e intelectual no processo de produção;
A própria organização, para atualizar-se e expandir-se,

garantindo a própria sobrevivência;
A sociedade, representada pelo Estado, que cobra impostos

em nome da “função social da empresa”, capturando parte
do seu lucro para aplicá-lo, a fim de mitigar as necessidades
de toda a sociedade, em suas ações exclusivas: segurança,
saúde, educação, infraestrutura, defesa civil, defesa
territorial e fomento ao desenvolvimento do país.
25
Quando o governo cobra impostos da organização

empresarial, na verdade está diminuindo a lucratividade
da empresa, ou cobrando impostos indiretos dos
consumidores, que pagarão um preço maior pelos
produtos? E se essa empresa exporta seus produtos, o
governo, neste caso, estaria “exportando” impostos?
Quem gerencia uma empresa promove a adequação dos recursos

financeiros, tecnológicos e humanos para conseguir atingir
objetivos. Como nenhuma empresa dispõe de recursos infinitos,
inclusive de tempo, o gestor toma suas decisões em um ambiente
de restrições. Para que as decisões tenham possibilidade de
acerto (levando em conta os objetivos), o administrador deverá
ter previamente elaborados planos e objetivos, utilizando
informações provenientes de relatórios, pareceres, laudos e
também de sua própria observação. De posse dessas informações,
fará análises de acordo com métodos de tomada de decisão, que
serão apresentados mais adiante.
Seção 2 – Teoria geral da administração

Novas organizações criadas para realizar empreendimentos
diversos criaram também a necessidade de se buscar meios mais
eficientes para seu gerenciamento. Técnicas e metodologias de
administração foram surgindo. Algumas se tornaram teorias e
foram largamente adotadas. Outras se mostraram ineficientes e
foram descartadas.
Ainda hoje surgem novas teorias de administração e seus teóricos

tornam-se “gurus”, como Peter Drucker ou Lee Yacoca. O
assunto ainda é vivo, e não existe (ainda) uma prática de eficiência
comprovada e universal para ser aplicada a todas as organizações.
Vamos discorrer rapidamente sobre algumas das mais conhecidas

teorias da Administração, respeitando, na medida do possível,
a cronologia de seu surgimento e contextualizando as condições
que influenciaram a sua aplicação.
26
“Na prática, a teoria é outra.”

Este ditado popular é na verdade uma justificativa
apresentada por quem:
não conhece a teoria;
está aplicando teoria inadequada para a situação;
não sabe aplicar corretamente a teoria.
“Prática é a realização de uma teoria”.
Não existe um melhor sistema, uma melhor teoria, mas
aquela que melhor explica uma realidade ou orienta
uma prática. A teoria nasce da prática e a orienta.
2.1 Teoria clássica da administração

Figura 1.2 – Jules Henry Fayol
Fonte: Wikipedia, 2012.
No início do século 20, Henry Fayol, engenheiro francês que

administrava uma empresa mineradora, reuniu suas ideias em um
Jules Henri Fayol – Istambul, 29
livro denominado Administration Industrielle et Generale de Julho de 1841 — Paris, 19
(Administração Industrial e Geral). As ideias apresentadas no de Novembro de 1925) foi um
livro constituem o que se denomina atualmente “Teoria Clássica engenheiro de minas francês e um
da Administração”. dos teóricos clássicos da Ciência da
Administração, sendo o fundador da
Teoria Clássica da Administração e
A identificação e classificação das funções existentes na empresa,
autor de Administração Industrial e
as funções administrativas de um administrador e os princípios Geral (Wikipédia, 2012).
27
gerais da administração fazem parte de sua obra e estão listados

a seguir. Você notará que essas listagens e comportamentos
associados aparecem em muitas empresas contemporâneas.
Modificações são feitas para a adequação à realidade atual, mas
as linhas gerais são identificáveis.
Empresas com mão de obra altamente especializada,

que trabalham intensivamente com produtos
intelectuais, costumam fugir bastante daquilo que foi
observado e estabelecido por Fayol, como, por exemplo,
as empresas de software e internet, como a Microsoft,
Facebook e Google, onde a organização do trabalho e as
linhas de subordinação hierárquica são peculiares.
2.1.1 As seis funções básicas da empresa, por Fayol

Fayol via a organização como um corpo – o “corpo empresarial”.
As atividades desse corpo eram encaixadas em seis funções
(CHIAVENATO, 2000, p.81):
1. Funções técnicas: produção de bens e serviços da

empresa.
2. Funções comerciais: compra venda e permutação/troca.
3. Funções financeiras: busca e controle de capitais.
4. Funções de segurança: proteção e preservação dos bens e

das pessoas.
5. Funções contábeis: inventários, registros, balanços,

custos e estatísticas.
6. Funções administrativas: relacionadas com as outras

cinco funções integradas, pairando acima delas.
28
2.1.2 As funções administrativas

Sobre as funções administrativas, Fayol definiu elementos
da Administração, ou funções do administrador (atualmente
resumida na sigla POC3 ou POCCC):
1. Planejar (prever): visualizar o futuro e traçar o

programa de ação.
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e

social da empresa.
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos

os esforços coletivos.
5. Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras

estabelecidas e as ordens dadas.
2.1.3 Os 14 princípios gerais da Administração (Fayol)

Apesar de denominar “princípios”, Fayol tentou deixar claro que
não tinha por objetivo estabelecer verdades universais. Mas foi
muito criticado por isso posteriormente. Sua ressalva foi: “(...) não
existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de
administração, é tudo uma questão de proporção”.
Considere a lista de princípios a seguir como um conjunto de

tópicos importantes e diretrizes, que em muitos casos os gerentes
atuais podem aplicar (CHIAVENATO, 2000, p.83):
1. Divisão do trabalho: consiste na especialização das

tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade e o

direito de dar ordens e o poder de esperar obediência.
A responsabilidade é uma consequência natural da
autoridade e significa ter o dever de prestar contas.
Ambas devem estar equilibradas entre si.
29
3. Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia,

Fayol não considerava a necessidade comportamento e respeito às normas estabelecidas.
de lideranças, e imaginava sempre
que uma pessoa (uma cabeça) 4. Unidade de comando: cada empregado deve receber
pensaria e distribuiria ordens para ordens de apenas um superior. É o princípio da
que os demais (proibidos de pensar)
autoridade única.
executassem as tarefas de forma fiel
ao indicado pelo seu feitor.
5. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada
conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses

gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos
interesses particulares.
7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida

satisfação para os empregados e para a organização em
A retribuição justa (salário mínimo
adequado) foi uma proposta
termos de retribuição.
inovadora, que confrontava o
pensamento de quanto menor o 8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade
salário, melhor. Evidentemente no topo da hierarquia da organização.
que essa proposta não era uma
bondade, mas a constatação que 9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do
o empregado, recebendo menos escalão mais alto ao mais baixo.
do que o necessário para a sua
sobrevivência, iria produzir menos
e ser mais propenso a ações de
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu
desobediência no trabalho. lugar. É a ordem material e humana.
11. Equidade: amabilidade e justiça para alcançar lealdade

do pessoal (reconhecer o direito de cada um).
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem

um impacto negativo sobre a eficiência da organização.
Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo,
tanto melhor para a empresa.
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar e estabelecer um

plano de ação, executando-o até sua conclusão, obtendo
resultados positivos.
14. Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas

são as forças da organização.
30
Atualmente, existem opiniões formadas sobre os pontos fracos e

deficiências da Teoria Clássica da Administração, que convergem
para os seguintes tópicos que destaco aqui:
A empresa como um sistema fechado: Fayol pouco fala

a respeito da integração da empresa ao mercado, como
influenciada e influenciadora, e sobre a concorrência e os
clientes;
A função de comando: unidade, autoridade e

responsabilidade. Alguns creem que lhe é dada
importância excessiva;
Mão de obra: Algumas opiniões apontam que seus

métodos visam a manipular a mão de obra para acelerar
o processo produtivo, na busca por produzir mais
em menos tempo e com qualidade. Buscava eliminar
todos os desperdícios de tempo pela “vadiagem” dos
funcionários, inclusive o ato de pensar.
Note o leitor que a relação
Assim, em situações distintas e específicas, mesmo dentro de um entre patrão e empregado
no início do século
setor da empresa, uma técnica de administração pode ser aplicada
XX era desrespeitosa
com ponderação para atender alguma necessidade especial. para os padrões atuais.
O empregado era
considerado vadio,
caso deixasse de
Imagine uma empresa de linha aérea regular: Existem produzir o máximo
os departamentos de marketing, comercial, de ininterruptamente,
operações, de manutenção, financeiro, de handling mesmo que fosse para
(carga/descarga e limpeza das aeronaves), de tomar água, atender suas
segurança patrimonial etc. Um rígido controle de necessidades fisiológicas
horários deve ser imposto aos aviadores e comissários, ou devido à enfermidade
em suas escalas de voo e treinamento. Já o setor debilitante. Mas era o
de manutenção poderá ter um sistema de banco pensamento corrente não
de horas para que, em momentos de maior esforço exclusivo do empresariado,
de manutenção de reparos, toda a força possa ser e aceito em uma sociedade
convocada para colocar as aeronaves disponíveis para que admitia palmatórias e
o voo. O setor comercial e de marketing, por sua vez, outros castigos físicos nas
poderão ter mais flexibilidade para fazer contatos escolas, também.
pessoais e promover a criatividade de seus integrantes.
Como se pode perceber, é o administrador com seu

conhecimento e visão global do negócio em cada nível, que irá
colocar em prática a teoria adequada em cada departamento,
31
setor ou ocasião, para obter os melhores resultados e atingir os

objetivos e metas estabelecidos pela alta direção da empresa.
A seguir, você verá uma abordagem não menos famosa e também

polêmica da administração, que foi largamente empregada no início
do século XX, nos Estados Unidos da América do Norte, e no
mundo industrializado europeu. Seus métodos e práticas afetaram
a vida e provavelmente ainda hoje trabalhadores são submetidos a
essas práticas, exageradas e até desumanas, caso empregadas em
todos os detalhes de sua concepção original.
2.2 Administração científica

Figura 1.3 – Frederick Winsow Taylor
Taylor era norte americano, interrompeu seus estudos em Direito

e tornou-se empregado na indústria, como operário. Formou-se
engenheiro mecânico em 1883.
Reuniu suas ideias em um livro denominado “Princípios da

Administração Científica”, publicado em 1911, após ter lançado
outro, em 1903, com o título de “Administração de Oficinas”.
32
A essência de sua teoria é a análise do ser humano

em sua capacidade de uso de sua força muscular,
coordenação motora e destreza. Classifica o ser
humano como uma máquina biológica. A linha de
montagem simboliza a prática dessa teoria, e ficou
eternizada pela dura crítica que lhe dedicou Charles
Chaplin no filme “Tempos Modernos”.
Pelos incentivos salariais tentava fazer que o empregado

trabalhasse até o limite da exaustão física ou mental. Os de
menor rendimento eram sistematicamente substituídos.
Henry Ford implantou esses princípios na indústria

automobilística, tornando-se exemplo, com a padronização de
peças e cores de seus carros – é dele a conhecida frase: “O (carro)
Ford modelo T pode ser pintado de qualquer cor, mas sai da
linha de montagem sempre na cor preta.”
Para a implementação da Administração Científica, esses

princípios são a base:
Princípio do planejamento: Substituir os métodos

empíricos por métodos científicos e testados;
Princípio da seleção: Selecionar os trabalhadores com

melhores aptidões e treiná-los, preparando-os para
realizar sua função;
Princípio de controle: Supervisão para verificar se o

trabalho está sendo executado como foi estabelecido;
Princípio de execução: A distribuição de

responsabilidades deve existir para que o trabalho seja
executado de forma uniforme.
33
Além de Henry Ford, Henry Gantt desenvolveu sistemas de

planejamento, deixando como legado o “Gráfico de Gantt” que
ainda hoje é ferramenta importante para o a criação de
O gráfico ou diagrama de Gantt é
uma representação das diversas
cronogramas e acompanhamento de projetos. O casal Frank e
fases de um projeto, organizados Lillian Gilbreth estudou o tempo e os movimentos que são feitos
de forma a permitir a visualização para a realização dos trabalhos, contribuindo para o layout das
da linha de tempo e da correlação fábricas e para o que se denomina atualmente ergonomia.
que as diversas fases têm entre si. É
utilizado para o acompanhamento
Todavia, esses estudos também foram aplicados no sentido de
de projetos complexos,
divididos em fases e tarefas que impor ao empregado “tarefas simples”, e o conceito de separar
ocorrem simultaneamente e/ou pessoas contratadas para pensar (planejamento) e outras para
sequencialmente para terem seus a realização de trabalho braçal (com menor remuneração),
resultados unidos ou utilizados em “dispensadas” ou “proibidas” de pensar.
conjunto, em momento futuro.
A Administração Científica ou Taylorismo contribuiu para a
racionalização dos processos de fabricação de manufaturados,
reduzindo o preço de automóveis e aparelhos domésticos, colocando-
os ao alcance do bolso das pessoas com menor renda, ou para as
“massas”. Também propiciou aumento nos salários, e a “massa
assalariada” tornou-se consumidora, o que contribuiu também para
O valor pago em salários retorna à
economia por meio das compras dos
sustentar a expansão da economia dos países capitalistas no século
mesmos produtos que os operários XX, sobretudo os industrializados, como os Estados Unidos da
fabricam. A moeda circulando América do Norte, Alemanha, Inglaterra e França.
rapidamente expande a economia,
sobretudo criando também um Como você pode perceber, cada corrente de pensamento que
setor de serviços (transportes,
se consolida em uma teoria de administração tende a focar-
entretenimento etc.). Com isso, o
governo passa a arrecadar mais se nas deficiências das teorias já existentes, e se instala de
impostos e a investir mais em forma incremental e/ou decremental em relação às anteriores,
infraestrutura, saúde, educação, buscando melhorar o bem-estar das pessoas nas organizações.
transporte público e segurança Simultaneamente tenta preservar ou preferivelmente aumentar o
pública, criando demanda por
lucro das organizações via redução de custos, aumento de produção
equipamentos etc.
Isso causa uma retroalimentação
ou aperfeiçoamento tecnológico dos produtos e serviços oferecidos.
(feedback ou círculo virtuoso),
que se autossustenta enquanto
o governo e as relações
macroeconômicas se mantiverem
em equilíbrio, controlando a
inflação e a formação de bolhas
especulativas. No contexto em
questão, esse ambiente positivo
acabou na crise da bolsa de Nova
Iorque, em 1929.
34
Nos anos 50, os japoneses criaram o conceito de kaizen.

A Administração Japonesa, como também é chamada, é
baseada na educação de berço do japonês, com seus
valores humanos e a aplicação aperfeiçoada dos
conceitos das teorias clássicas e científicas. Ao longo do
tempo, desenvolveu técnicas vencedoras, como o “5S”,
que acabou se ocidentalizando como o TQC – Qualidade Total
(Total Quality Control).
2.3 Teoria das Relações Humanas ou Teoria Humanística

As críticas às teorias da Administração Científica e Clássica
levaram vários administradores a buscar novas abordagens na
maneira de dirigir as empresas, resultando em uma série de
conceitos que se complementam ou se contradizem.
Essas teorias administrativas ganharam força com a Grande

Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque,
em 1929. Foi um momento em que a busca de explicações e
culpados permitiu a entrada de novos valores e ideias para o
gerenciamento das empresas.
O estudo dos sentimentos dos trabalhadores, a forma como

interagiam, formando grupos sociais e funcionais, e sua busca por
satisfação pessoal formam a base deste modelo, que tem como
características mais marcantes:
O ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo

comportamento é simples e mecânico;
O homem é, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema

social e pelas demandas de ordem biológica;
Todos os homens possuem necessidades de segurança,

afeto, aprovação social, prestígio, e autorrealização.
35
A participação dos funcionários no processo de tomada de

decisões – especialmente no aspecto da maneira de realizar, do
regime e condições do local de trabalho – foi sendo ampliada,
pois ficava evidente que colaboradores motivados é uma forma de
otimizar o esforço de produção.
Conforme essas novas práticas conseguiam resultados favoráveis,

aspectos ligados à afetividade humana, à regulamentação
e ao controle sobre o funcionário nas organizações foram
sendo melhor compreendidos, e a administração passou a ser
mais flexível. O ambiente laboral com relações interpessoais
respeitosas, amistosas e até amigáveis passou a ser buscado
pelos administradores como uma ferramenta de melhoria de
produtividade. As estruturas de fiscalização e controle tornaram-
se mais sutis e pontuais, sendo substituídas por um claro
direcionamento aos objetivos empresariais. A organização deixa
as pessoas responsáveis pelos seus atos em sua área de atuação,
que por sua vez sentem-se valorizadas ao serem reconhecidas
como “adultos pensantes, racionais e responsáveis”, ficando mais
motivadas para realizar com precisão seu trabalho.
Hoje, o conceito de liderança sobrepondo-se ao gerenciamento

autoritário é bastante difundido, e foi definido nessa teoria,
conforme a comparação a seguir:
Gerenciamento autoritário: Gera pouca motivação

e insatisfação nos funcionários, porque esses são
desestimulados a pensar a respeito da melhor forma de
conduzir seu trabalho, e são tolhidos em sua criatividade
e capacidade de tomar iniciativas;
Liderança: Promove satisfação e motivação nos

liderados, que são estimulados a participar do processo
de realização de suas tarefas, com ideias e iniciativas. O
diálogo existe. Geralmente promove, além do aumento
da produtividade, uma melhor qualidade dos produtos
finais (menor taxa de defeitos).
36
Ao observar as empresas atuais, você certamente irá notar a

presença do RH, ou seja, o departamento de Recursos Humanos,
que tem sido denominado eventualmente de Departamento de
Talentos Humanos ou, simplesmente, como uma grande empresa
adotou: Departamento de GENTE. É a influência da Escola das
Relações Humanas e outras mais contemporâneas, mostrando
visões mais humanistas e criativas, para se atingir os objetivos
organizacionais respeitando a natureza humana.
Administrador: Cuidado com as “bondades” porque

você tem responsabilidades com as metas e objetivos
de sua empresa, produtividade e custos, reflita sobre
isso.
Salas de descanso, massagem e ginástica laboral, creches na

própria empresa para os funcionários (além da obrigação legal)
e flexibilidade de horários são medidas comuns adotadas pela
visão dos teóricos das relações humanas. Também afastamento
sabático para autoaperfeiçoamento (um período de afastamento
da empresa, geralmente por um ano, quando o funcionário faz
um curso, pesquisas ou viagens de estudos – remunerado ou
não). Outra medida é o sistema “home office”, que é a permissão
para o funcionário trabalhar em sua própria residência, e fica
em contato com o escritório por meio da internet e do telefone,
lá comparecendo somente quando necessário ou com uma
periodicidade previamente combinada.
Essas iniciativas têm um custo para a empresa. Por isso, antes

de o administrador implantar alguma iniciativa do tipo, é
necessário um estudo bastante detalhado, com a coleta de dados
numéricos e conceituais (quantitativos e qualitativos), bem como
uma estratégia para o cancelamento do benefício caso não traga
benefícios para a organização.
Devem ser estabelecidas metas de aumento de produtividade ou

rentabilidade para avaliar se o investimento feito realmente é útil
para empresa como organização comercial.
37
Uma empresa de aviação agrícola com uma frota de

aviões Embraer Ipanema incorporou um avião Air
Tractor. Esse avião tem possibilidade de produzir mais
do que o dobro das outras aeronaves da frota, mas tem
um custo operacional que varia, podendo também ser
maior do que o dobro do das outras aeronaves.
Visando a motivar seus aviadores a uma melhor
operação e sem fazer cálculos detalhados, a alta
direção da empresa decidiu, como forma de incentivo,
manter o mesmo valor da comissão por “hectare
pulverizado” para o piloto do Air Tractor, mantendo o
mesmo salário fixo de todo o grupo de voo.
A premissa da direção da empresa exemplificada é que o

aviador do novo avião iria tentar produzir o máximo, porque o
ambiente de trabalho melhorou significativamente: cockpit com ar
condicionado e para-brisas blindado para minimizar danos, em
caso de colisão com pássaros, além de avanços tecnológicos de
uma aeronave recém saída da fábrica. Não deu certo!
O aviador passou a produzir somente 50% mais do que com os

outros aviões, aumentando o próprio salário a um nível que o
satisfazia, e trabalhando menos horas de voo do que com o Ipanema.
Com baixa produtividade, o novo avião gera mais custos do que

receita.
Os dilemas da alta direção:
A empresa reluta em demitir seu piloto mais experiente

para fazer um trabalho que exige experiência, tem riscos
consideráveis de perda do equipamento e até fatalidade;
Descarta a possibilidade de provocar uma contenda judicial,

em caso de diminuição da comissão do aviador (que é
procedimento ilegal, prática não adotada pela empresa),
Para não ter prejuízos, tem que manter sua melhor fonte
de rentabilidade subutilizada.
38
O ambiente do grupo de voo deteriorou-se, porque ficou

claro para todos que a promoção de um novo piloto para o
novo avião irá provocar a demissão do atual comandante;
A empresa não tem em seu quadro de pilotos, outro com

a experiência necessária para atender às exigências da
empresa seguradora do avião para aceitar a apólice;
A contratação de um piloto experiente fora do quadro

de pilotos da empresa é um(a) grande risco e dificuldade,
pois, além de existirem poucos pilotos inexperientes
disponíveis no mercado, um recém contratado para o
melhor avião da empresa poderia provocar a saída de
outros pilotos, que se motivam a continuar na empresa
pela possibilidade de voar o equipamento melhor;
A alteração (diminuição) do valor da comissão do novo

piloto exigirá um ato unilateral da empresa, que poderá
ser interpretado pelos colaboradores como “ganância
do Capitalista”.
Reflita como fazer para que isso não aconteça, e como resolver o
caso descrito, afinal, você poderia ser o administrador!
2.4 Administração por objetivos (APO)

Peter Drucker tornou-se famoso “guru” entre os administradores,
difundindo suas então (década de 1970) ousadas ideias a respeito
de administração de empresas. Teve e tem vários seguidores
e colaboradores, além, é claro, de críticos. Em sua proposta,
a Administração por Objetivos (APO) tem um enfoque que
procura considerar o ser humano como importante, com
capacidade para entender o todo, pensar e decidir visando a
atingir um objetivo comum.
Nesse sentido, pode ser comparada à história de dois pedreiros

que assentam tijolos em uma grande construção. Perguntado
sobre o que fazia, o primeiro respondeu:
- Estou assentando tijolos!
39
Já o segundo respondeu a mesma pergunta assim:
- Estou construindo uma Catedral!
O primeiro é o típico funcionário da Administração Científica,

enquanto o segundo, da Administração por Objetivos.
Para a aplicação da APO, devem ser determinados claramente

os objetivos, definidas metas e um cronograma. Todos devem
saber quais ações a fazer e a que tempo cada uma deve ocorrer,
para que as metas sejam cumpridas no prazo determinado. Fica
estabelecida a maneira de se avaliar o desempenho de cada
funcionário envolvido nas tarefas, e o sistema de recompensas
(incentivos variáveis, além do salário) para remunerar quem
conseguir superar as metas, individual e coletivamente.
Depois de implantado, deve tornar-se um processo contínuo,

sistemático, e objeto de reavaliação periódica constante.
Quando a economia e a sociedade modificam rapidamente seus

valores, a necessidade de reavaliação das metas tem que ser feita
em curtos espaços de tempo. A revisão dos planejamentos tomará
grande parte do tempo, dificultando a utilização do modelo.
Qual seria o destino dos planos de um fabricante de

máquinas de escrever, com a entrada no mercado
dos computadores e impressoras, se ele não estivesse
acompanhando as inovações do mercado?
Elevado grau de confiança entre os integrantes da organização é

condição fundamental para a aplicação dessa forma de administrar.
A necessidade de reavaliar as metas, à medida que o tempo passa,
não pode ser feita desprezando-se os critérios anteriormente
estabelecidos. A cada reavaliação é necessário que se mantenha as
metas alcançáveis de acordo com a capacidade da força de trabalho
e a realidade do mercado, de forma a manter a motivação de todos
para buscar a recompensa da remuneração variável.
40
Empresas de varejo (vendas) e financeiras (bancos) conseguem

implantar essa teoria administrativa com maior grau de sucesso.
Esse tipo de empresa, devido à sua própria natureza, já tem
estabelecidos fortes controles das atividades diárias, separados por
funcionários (especialmente as instituições financeiras). Assim,
o desempenho de todos já está registrado, bastando algumas
alterações nos programas de computador e o estabelecimento das
metas negociadas para se implantar o sistema.
Volte ao caso da empresa de aviação agrícola citado na

Teoria das Relações Humanas, e tente contextualizar o
caso sob a ótica da APO. Seria possível?
2.5 Teoria da burocracia

O termo burocracia tem forte conotação pejorativa, associado a
papelório que se avoluma, soluções morosas e apego exagerado
a detalhes em processos formais, fenômenos esses que ocorrem
com frequência em algumas organizações. As pessoas tendem a
associar essas disfunções – ou seja, aplicações mal feitas da teoria
da burocracia – como sendo a correta aplicação dela, criando
uma percepção negativa. Associou-se à palavra uma conotação
pejorativa, como na expressão: “Essa burocracia é terrível!” e
em várias outras. O termo burocracia foi cunhado antes da
apresentação da teoria que estudaremos, e seu significado – “o
poder das repartições públicas” (tradução livre de bureau = mesa
e depois escritório, e kratos, do grego poder) e já começou a ser
utilizado no século XVIII, com esta conotação negativa.
41
Figura 1.4 – Emil Maximilian Weber
A teoria propriamente dita foi idealizada pelo sociólogo Max

Weber, que procura identificar fortemente as características
racionais das organizações e caracterizar a forma como deve ser
exercida a autoridade. (CHIAVENATO, 2000, p.262).
A burocracia aplicada a uma organização idealmente a

torna extremamente eficiente, porque supõe que exista um
planejamento prévio que oriente todas as ações e comportamentos
pessoais necessários ao seu perfeito funcionamento. E tudo é
documentado em detalhes de forma que seja possível a realização
de rígido controle administrativo.
Esta teoria já faz parte da abordagem estruturalista da

administração, em que os princípios da abordagem clássica
da administração que acabamos de estudar (clássica, científica
e humanista) tornam-se incompletos ou contrários à visão da
organização como um todo harmônico, integrado internamente,
e também ao mundo exterior.
São esses alguns dos princípios fundamentais da burocracia

(CHIAVENATO, 2000, p.262):
Formalização: Existem regras estabelecidas, que não

podem ser arbitrariamente modificadas;
Divisão do trabalho: Funções específicas são definidas

para cada um, sem sobreposição de tarefas;
42
Hierarquia: Estrutura piramidal de comando, ou seja,

exceto o principal executivo, todos são subordinados a
alguém;
Impessoalidade: As pessoas podem ser substituídas na

realização das tarefas, que por serem bem definidas, serão
realizadas por qualquer outra pessoa com competência
equivalente;
Competência técnica e meritocracia: Avaliações

objetivas são feitas para determinar a competência da
pessoa para realizar as tarefas devidas;
Propriedade e administração separadas: O

administrador não é o proprietário dos meios de
produção (administração profissional);
Previsibilidade de funcionamento: Todos os

empregados têm funções definidas e devem comportar-se
de acordo com as normas e regulamentos da organização.
A supervisão ostensiva é desnecessária, porque cada um
sabe exatamente o que deve ser feito, e como fazer.
Esses princípios tendem a levar a exageros, que são notados
especialmente quando existe contato com o público externo à
organização. O funcionário não pode ser flexível porque deve
obedecer a regras fixas, uniformes para todos os casos, o que
torna o atendimento moroso e deficiente nos casos de exceção.
Seguem alguns outros exemplos de disfunções – ou seja, emprego

errado da burocracia:
As regras estabelecidas tornam-se mais importantes do

que as metas da organização;
Formalismo exagerado, com comunicações escritas e

registros desnecessários;
Resistência a mudanças e rigidez no cumprimento das

rotinas estabelecidas;
43
Decisão tomada pela posição hierárquica, e não

pelo conhecimento a respeito do assunto (são os
“apadrinhados” alçados arbitrariamente para posições de
decisão, ao invés da promoção por competência técnica);
Despersonalização (o cargo é mais importante que a

pessoa) e comunicação interna deficiente;
Desprezo pela organização informal, e não

reconhecimento de situações excepcionais (“se não está
no regulamento, não pode”).
Você deve ter identificado várias organizações e situações onde
essas disfunções ficam evidentes, tratadas geralmente como falta
de iniciativa ou má vontade do funcionário que tratou do caso.
Recomenda-se, então, que, ao se deparar com a situação de

administrador em uma organização, leve em consideração que a
teoria burocrática tem méritos e pode contribuir para a eficiência
da organização, mas que o gestor deve estimular as pessoas a
entender que as regras e regulamentos não conseguem cobrir
completamente toda a gama de situações e condições do dia a
dia da empresa, e que o espaço para o raciocínio, o bom senso e
aceitação do óbvio são aceitos e necessários para a realização das
tarefas. Caso a organização exija, as excepcionalidades devem ser
estudadas e incorporadas às regras, posteriormente.
As organizações de Estado (governamentais) do Brasil

adotam o sistema burocrático como forma de tentar
impedir que o detentor do cargo beneficie alguns em
detrimento do todo, por isso existe todo um sistema
de leis, regulamentos e normatizações, obrigando
o funcionalismo público a seguir procedimentos
previamente estabelecidos, a tratar qualquer cidadão
com impessoalidade (todos são iguais perante a lei),
e a ser transparente em suas decisões (para que fique
claro que estão de acordo com as normas), entre outras
tantas obrigações.
44
A atividade aérea é altamente burocratizada no que diz

respeito à regulamentação, normas e legislação, e deve ser
seguida fielmente. A Segurança Operacional depende de
registros sistematizados a respeito das operações, conforme essa
metodologia, e constituem ferramenta importantíssima para a
prevenção de acidentes aeronáuticos. A qualidade das operações
aéreas também é fortemente beneficiada com o acompanhamento
constante, formal, do treinamento dos tripulantes, do controle
de revisões nas aeronaves e do tempo restante de vida útil de
componentes controlados.
Os métodos empregados na aviação vão além da aplicação da

teoria da burocracia. As pessoas envolvidas na atividade aérea
geralmente são bem informadas, cultas e com a mente aberta
para a incorporação de novas tecnologias e metodologias. A
aplicação de parte de métodos burocráticos não costuma ser
acompanhada das disfunções da teoria, talvez devido ao fato de
que a atividade é altamente dinâmica, e porta de entrada para a
aplicação de novas tecnologias e métodos.
2.6 Abordagem estruturalista

Como já citamos, a evolução do pensamento sobre Administração
foi gerando teorias diferentes das anteriores, geralmente
acrescentando algo ao pensamento já existente, e suprimindo
algo, como irrelevante ou desnecessário, eventualmente. Em
determinados momentos, ocorrem rompimentos com os conceitos
existentes, e novos conceitos surgem, negando ou contradizendo
aquilo que era considerado útil ou correto.
Organização ou empresa? As teorias clássicas da

administração são focadas no empreendimento visando
ao lucro, ou seja, nas sociedades mercantis, as empresas.
As teorias de administração atuais (neoclássicas)
procuram entender todos os grupos humanos
formados com algum propósito. Aí são incluídos
clubes de lazer, sociedades beneficentes e outras,
cujos objetivos não sejam necessariamente o lucro.
Daí o emprego do termo organização aparecer com
predominância no texto.
45
Estruturalismo é citado como a teoria da crise, porque as

organizações não eram totalmente compreendidas nos conceitos de
qualquer outra teoria. Hospitais, entidades assistenciais, repartições
públicas, escolas, clubes esportivos e lojas de varejo entre outras,
têm peculiaridades próprias, e sua eficiência depende de conceitos
de administração peculiares à sua situação. Os adeptos da Teoria
Estruturalista são críticos e revisionistas, e buscam entender e
minimizar as disfunções e problemas das organizações.
O entendimento da abordagem estruturalista, que não é uma

teoria administrativa formal, passa pela comparação com os
conceitos anteriores.
Essa abordagem apresenta conceitos que visam a colocar em

foco para a administração, tanto a organização informal como
a formal, e estudar o conflito e a integração das pessoas nas
organizações. De acordo com ela:
A organização é entendida como uma unidade

social, complexa, em que grupos compartilham alguns
objetivos comuns (a viabilidade econômico-financeira da
empresa, seu crescimento e sobrevivência no mercado)
e outros objetivos conflitantes (inclusão de índice de
produtividade na composição de salários, abertura e
fechamento de filiais);
O conceito de estrutura é entendido como sendo o

conjunto formal de vários elementos, que permanece
o mesmo enquanto os elementos podem variar.
Compara-se ao rio, cuja água muda constantemente sem
que o rio deixe de ser o que é.
O ser humano passa a ser visto como “o homem organizacional”,
que participa de várias organizações formais e informais, e que
precisa ter características de flexibilidade (adaptação a novos
papéis), de tolerância a frustrações, de capacidade de aguardar
suas recompensas (promoção) e permanente desejo de realização
(motivação própria).
46
As organizações deixam de ser concebidas conforme o antigo

modelo racional, cujo objetivo é somente o lucro, os elementos
são controlados dentro de um sistema fechado para o exterior, e
as interações feitas com os clientes são padronizadas e impessoais.
No modelo natural de organização, na visão estruturalista, as

pessoas interagem de forma equilibrada, com visão do todo. É
autorregulada para controlar suas disfunções e é suscetível às
influências externas. Obedece à lógica de um sistema aberto, e
admite o aparecimento da organização informal. Não há nenhuma
organização fechada ao ambiente ou inteiramente de acordo com
os planos, e/ou com completo poder sobre todos os seus membros.
Diferenciação do poder, ou hierarquia de autoridade é o que se

encontra nas organizações, e não mais a distribuição de tarefas
característica da burocracia. O desdobramento é visto em três níveis
organizacionais de poder, com liberdade moderada para a ação:
1. Nível institucional: Nele estão os dirigentes com poder

máximo de decisão. É estratégico, porque determina
os objetivos da organização, visando ao longo prazo.
É o nível que se relaciona com o ambiente externo à
organização;
2. Nível gerencial: Os gerentes são responsáveis pelo

planejamento de médio prazo da organização, segundo
as orientações do nível institucional, planejam e
controlam a execução das ações do nível técnico e
suprem o nível institucional com informações a respeito
de problemas e necessidades de recursos;
3. Nível técnico: Também chamado nível operacional, é

onde as ações são realizadas. Focado no curto prazo,
segue as orientações do nível gerencial.
Conflitos organizacionais ocorrem naturalmente, e são geradores

de mudanças e inovação. Significam a existência de ideias,
sentimentos, atitudes e interesses antagônicos. Já cooperação
significa semelhança de interesses entre indivíduos e organizações.
47
O conhecimento e o poder hierárquico nas organizações nem

sempre ficam juntos, em virtude dos objetivos. Por exemplo:
Num hospital, os médicos detêm o conhecimento,

ocupam cargos de nível institucional, mas se
submetem a administradores que promovem a
racionalização dos meios e disponibilizam os recursos
para a execução das atividades-fim.
Em empresas de aviação também existem conflitos devido a

essa separação entre poder e conhecimento. Os tripulantes
e a manutenção são técnicos altamente especializados, que
visualizam as operações de forma geral, e podem estar presentes
em situações e locais que os administradores não vivenciam, mas
podem influenciar. Reflita sobre isso.
2.7 Abordagem comportamental

Cada vez mais a importância do ser humano em sua essência
deve ser levada em conta na administração, conduzindo as
organizações rumo a seus objetivos.
Nessa abordagem, são analisadas as questões comportamentais

dentro do contexto da cultura organizacional, clima organizacional
e dos grupos informais. Essas ideias começaram a surgir em 1947.
Século XX: “o século do eu”: Veja esta série de vídeos

que mostram uma perspectiva do comportamento das
pessoas em grupo.
Cultura organizacional: são as normas não escritas da organização,

mas que são adotadas no dia a dia do ambiente de trabalho. São
códigos próprios que podem até anular alguns regulamentos oficiais
– trata-se da ideia das “leis que pegam” ou não.
48
Os regulamentos estabelecem normas de conduta, mas líderes

informais podem influenciar os valores, crenças e hábitos na
organização. A informação é difundida por meio de boatos,
que podem ter mais credibilidade que as informações oficiais e
interferirem até no grau de dedicação ao trabalho de cada um
para resolver os problemas da organização.
São exemplos de mentalidades que se arraigam: “a empresa é uma

grande família”; “pega bem trabalhar um pouquinho mais depois
do expediente”; “o curso que a empresa me obriga a fazer além do
expediente não deve ser entendido como trabalho (e remunerado)”.
Clima organizacional: É o brilho nos olhos do time que quer

vencer; ou o olhar vazio dos derrotados antes do embate. É a
diferença entre uma equipe constituída por pessoas motivadas,
colaborativas entre si e agindo em busca de atingir metas
coletivamente, e um grupo de pessoas agindo individualmente,
cada qual fazendo estritamente aquilo que é sua obrigação, não se
importando com a necessidade de se cumprir metas coletivas. As
organizações convivem em clima organizacional que variam entre
esses dois extremos.
O chefe, agora visto como líder formal dentro da organização,

deverá estar atento aos sinais negativos, e procurar motivar o
grupo para conseguir manter seu “time” vencedor.
Grupos informais: Surgem dentro das organizações (na sua sala

de aula, por exemplo) aglutinados em torno de líderes naturais.
São vistos com bons olhos, pois podem ajudar a minimizar as
tensões e suprir as necessidades de reconhecimento e estima das
pessoas.
Motivação: Influencia o desempenho das pessoas no trabalho.

As causas de motivação podem ser internas e externas, sendo
criada pelo ambiente que a pessoa vive. A perspectiva de ganhos
para ter bens materiais é uma forma de motivação interna. Mas o
reconhecimento e a aceitação dos colegas podem motivar ainda
mais o ser humano, que quer ficar bem com o grupo. A busca
de autorrealização é um motivo interno, de satisfação íntima,
motivador. Outras múltiplas causas motivadoras que podem existir.
49
Veja a seguir um exemplo de uma empresa vencedora que prioriza

a existência de colaboradores motivados em seus quadros:
Google: Empresa criada em 1998, tem sua sede

na Califórnia, Estados Unidos. Conhecido como
Googleplex, o complexo de cinco prédios mais parece
um campus universitário e o tom é de informalidade,
da maneira de se vestir dos funcionários aos patinetes
e cachorros passeando pelos escritórios. Vale tudo para
deixar o ambiente agradável ao trabalho e às criações.
Às sextas-feiras, o expediente se encerra às 17h, mas
ninguém vai para casa. É quando começam as partidas
de vôlei e hóquei, as sessões de massagens e os bate-
papos no café ou restaurante do complexo. E é nesse
ambiente animado que costumam surgir as grandes
ideias da empresa. Esse é um exemplo da abordagem
comportamental da administração.
2.7.1 A Teoria da Motivação Humana

Foi desenvolvida pelo psicólogo comportamental chamado
Abraham Maslow, o qual explica que muito do comportamento
do ser humano pode ser entendido pelas suas necessidades e pelos
seus desejos.
Segundo Maslow, quando surge uma necessidade ou

desejo, é despertado o estímulo à ação impulsionadora
para sua satisfação.
As necessidades (reais ou imaginadas) do indivíduo o impelem

a um comportamento seletivo, direcionado para o que ele
entende ser o meio para satisfazer essa necessidade. Necessidades
(desejos), portanto, são associadas à motivação dos indivíduos.
50
Maslow afirma a existência de cinco necessidades hierarquizadas

pela importância que os seres humanos lhes atribuem. A
necessidade superior só se manifesta após a satisfação da anterior,
pelo menos parcialmente. São elas:
1. Necessidades fisiológicas: a fome, a sede, o sono, a

procriação e outras necessidades de sobrevivência.
2. Necessidades de segurança: o abrigo, a segurança,

a estabilidade, a proteção contra danos físicos e
emocionais.
3. Necessidades sociais: integração social, carinho,

companheirismo e amizade.
4. Necessidades de autoestima: são fatores internos de

carinho com outrem, autorrespeito, amor-próprio,
capacidade e realização, além de fatores externos de
estima, como status, reconhecimento e consideração.
5. Necessidades de autorrealização: são crescimento,

autossatisfação e a realização do potencial pessoal.
O enfoque de Maslow é frequentemente contestado, e surgem de

tempos em tempos ideias demonstrando sua inutilidade, e outras
atestando seu pleno acerto. Fato é, porém, que essas ideias são
bastante utilizadas com sucesso não só na administração, onde
também é utilizada na técnica da Qualidade Total (TQC), mas
também na publicidade, como suporte a técnicas de vendas.
Na aviação, essa teoria é utilizada na análise de fatores

humanos, na segurança de voo e prevenção de
acidentes aeronáuticos.
Estamos chegando ao presente; portanto, começamos a vivenciar

situações, mas sem ter a perspectiva consolidadora do tempo,
permitindo a análise crítica dos resultados obtidos.
51
2.7.2 As teorias X e Y
As teorias X e Y foram apresentadas por Douglas McGregor,
professor e economista norte-americano, e também fazem parte
da abordagem comportamental do homem nas organizações. No
seu livro “O lado humano das organizações” (1960), McGregor
descreveu o estilo de comando das organizações, em seus
extremos. São duas teorias antagônicas entre si, demonstrando
como é o indivíduo (em sua hipótese, X ou Y) e a melhor
forma de motivá-lo ao trabalho e à produção. Cada abordagem
é uma pressuposição da direção a respeito de como as pessoas
são, e a partir daí, utiliza-se uma abordagem motivacional
correspondente (UNINTER, 2012).
A Teoria X, denominada pelo próprio Mc Gregor de “Hipótese

da mediocridade das massas”, parte dos pressupostos de que:
o trabalho é desagradável para a maioria das pessoas;
os trabalhadores possuem aversão à responsabilidade

e à execução do trabalho, necessitando de supervisão
permanente;
para o cumprimento de suas tarefas, os empregados

necessitam ser “estimulados” por ameaças de punições,
coação, elogios e recompensas em dinheiro.
Os princípios básicos da Teoria X são:
Um indivíduo comum, em situações comuns, evitará

sempre que possível o trabalho;
Alguns indivíduos só trabalham sob forte pressão. Eles

precisam ser forçados, controlados e às vezes ameaçados
com punições severas para que se esforcem em cumprir
os objetivos estabelecidos pela organização;
O ser humano ordinário é preguiçoso e prefere ser

dirigido, evita as responsabilidades, tem ambições e,
acima de tudo, deseja sua própria segurança.
52
A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e

autocrático. As pessoas são visualizadas como meros recursos
ou meios de produção. São princípios estabelecidos para um
perfil particular de pessoas com as quais se têm que interagir,
no contexto de organizações de várias naturezas, e em contextos
diferenciados. Pense em uma penitenciária, como exemplo
extremo de aplicação Teoria X. A premissa é que os detentos não
são naturalmente colaborativos e seus objetivos individuais são
diversos daqueles da direção do cárcere.
Já a Teoria Y considera que o trabalho é tão natural quanto o

lazer, se as condições forem favoráveis. Os trabalhadores, nessa
visão, são pessoas competentes, criativas e responsáveis e veem o
trabalho como uma atividade agradável e importante na escala
de seus valores pessoais. As organizações devem proporcionar às
pessoas desafios, participação e voz ativa na tomada de decisões.
São pessoas, na classificação de Maslow, que se situam nos
últimos graus (4 e 5) da hierarquia de necessidades.
Os princípios básicos da Teoria Y são:
O esforço físico e mental empregado no trabalho é tão

natural quanto aquele dispendido em momentos de lazer;
A motivação em buscar atingir os objetivos da

organização está ligado às recompensas decorrentes e não
ao controle rígido e às punições;
O indivíduo comum não só aceita a responsabilidade do

trabalho, como também as procura.
Os indivíduos são criativos e inventivos, buscam sempre

a solução para os problemas da empresa;
Os trabalhadores têm a capacidade de se autogerirem nas

tarefas que visam a atingir objetivos pessoais e estratégicos
da organização. Ameaças ou punições são desnecessárias;
O trabalhador normalmente não faz aquilo que não acredita.

Por isso exige cada vez mais benefícios para compensar o
incômodo de desempenhar uma função desagradável.
53
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto,

baseado nos valores humanos e sociais, dinâmico e democrático.
Administrar torna-se um processo de criar oportunidades,
liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento
individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. Reflete a
realidade da administração por objetivos, já mencionada.
Você obteve até aqui informações sobre o que se entende por

“teorias normativas e prescritivas da administração”.
Essas teorias prescritivas buscam levar fórmulas, impor estilos
e indicar comportamentos ao administrador, pressupondo
que assim os resultados serão alcançados. Sua aplicação deve
ser ponderada cuidadosamente de acordo com as situações e
objetivos.
Respeito e consideração para com o ser humano, oferecendo
condições de trabalho adequadas e permitindo seu crescimento
profissional e o exercício de sua criatividade é consenso e até
obrigação perante os valores de hoje!
Mas o assunto não termina aqui. Gestão do conhecimento,
administração estratégica, administração por objetivos e outras
tantas teorias existem e fazem parte da realidade das empresas,
especialmente as mais jovens e as mais avançadas. Nosso
objetivo não é levar você a tornar-se especialista no assunto
nesta disciplina. Você está sendo preparado para entender
algumas práticas de administração para poder exercer seu
conhecimento aeronáutico, ajudando a sua organização a atingir
seus objetivos.
Continue conosco nesta viagem.
2.8 Teoria da contingência
Qual a melhor estrutura organizacional para as

empresas? Qual a mais eficaz?
54
Diante de diferentes circunstâncias, as organizações devem

assumir uma estrutura e até um novo ambiente organizacional
para sobreviver e continuar produzindo. Essa é a teoria da
contingência, segundo a qual as organizações devem reagir aos
novos panoramas resultantes da dinâmica da sociedade em que se
inserem, adaptando-se em forma, conteúdo e até produtos, para
continuar existindo. Essa teoria parte do seguinte conceito-chave:
Contingência: Fato que não é previsível ou sobre

cuja ocorrência não há certeza, que depende de
circunstâncias não controláveis; tb.: conjunto de
condições ou circunstâncias que determinam um fato
não previsto.
A dependência das organizações em relação ao “ambiente

externo”, ao meio ou contexto onde se insere passou a ser
entendido como vital para a organização, o que anteriormente
não era considerado; ou, se considerado, era visto como de
importância secundária.
Várias pesquisas foram realizadas por diversos cientistas, cada

uma com diferentes abordagens, acrescentando conhecimento
mais detalhado ao fato de que as organizações respondem ou
devem responder às condições do meio em que se inserem,
adaptando-se continuamente.
O ambiente determina a estrutura administrativa e a

cultura organizacional.
Constatou-se que, em condições ambientais estáveis, como por

exemplo, uma empresa de trens metropolitanos, ou em uma
indústria de beneficiamento de commodities, é mais comum e
eficiente a adoção de práticas administrativas mecanísticas, as
principais listadas abaixo:
Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão

do trabalho;
55
Cargos ocupados por especialistas com atribuições

claramente definidas;
Centralização das decisões que são concentradas na

cúpula da empresa;
Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando

único;
Sistema rígido de controle: a informação ascendente sobe

por meio de uma sucessão de filtros e as decisões descem
através de uma sucessão de amplificadores;
Predomínio da interação vertical entre superior e

subordinado;
Amplitude de controle administrativo mais estreita;
Ênfase nas regras e procedimentos formais;
Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.
Você vê semelhança entre o que acabou de ler e a

estrutura e práticas administrativas das empresas
aéreas? Por quê?
Em ambientes de grande mudança e inovação, como uma

empresa virtual da internet, uma consultoria ou uma produtora
de programas para computadores (softwares), predominam
práticas administrativas orgânicas, por serem mais eficazes
nesses casos. São elas:
Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de

trabalho;
Cargos continuamente modificados e redefinidos pela

interação com outras pessoas que participam da tarefa;
Descentralização das decisões, que são delegadas aos

níveis inferiores;
56
Tarefas executadas pelo conhecimento que as pessoas

têm da empresa com um todo;
Hierarquia flexível com predomínio da interação lateral

sobre a vertical;
Maior amplitude de controle administrativo;
Maior confiabilidade nas comunicações informais;
Ênfase nos princípios de relacionamento humano da

Teoria das Relações Humanas.
As relações da organização com as estruturas sociais exigem
o equilíbrio entre forças antagônicas, identificadas aqui como
diferenciação e integração.
Em relação aos processos internos da organização, a

especialização ocorre naturalmente, e surgem os departamentos
de vendas, produção e pesquisa, entre outros que você já
identifica. Cada um desses departamentos constitui uma
diferenciação dentro da organização, por terem metas diferentes,
apesar de buscarem os mesmos objetivos finais. O departamento
de vendas visa ao aspecto mercadológico do ambiente; o de
produção, a tecnologia e racionalização dos meios. Suas metas
fazem parte destes universos particulares.
Mas para atingir os objetivos da organização que são comuns a

todos, uma integração tem que ocorrer para que os esforços sejam
equilibrados em cada departamento, para que as inovações obtidas
pelo departamento de pesquisa tenham o apelo mercadológico
necessário, e para que o setor de produção fabrique os produtos
na quantidade necessária, a custo compatível com o preço que o
mercado pode ou quer pagar. É um equilíbrio tênue que deve ser
bem administrado para garantir a sobrevivência da organização.
A teoria da contingência tem muito mais aspectos analisados que

aqui não serão mostrados, e todos demonstram a necessidade
de uma administração ativa, que faça ajustes sistemáticos na
estrutura da organização face às mudanças nas condições
ambientais, aí incluindo o mercado, o meio ambiente, a
legislação, a tecnologia, a economia e outros.
57
2.9 Qualidade e competitividade

Diversas outras abordagens da administração surgem a partir dos
anos 1960, aprofundando o foco nos aspectos da busca de maior
qualidade agregada aos produtos, significando aprimoramento
das técnicas de produção, minimização das perdas dos processos
e produtos de maior valor agregado.
Teorias de administração visando ao aumento

da competitividade das organizações também
surgiram, analisando cada vez mais a diferenciação
e as particularidades de cada organização: seu
produto, sua forma de produção, sua abordagem de
vendas, a percepção do valor para o consumidor e o
comportamento da concorrência.
Você deve buscar mais informações sobre essas abordagens

contemporâneas, mas o conteúdo aqui apresentado é suficiente
para que você tenha o entendimento das organizações de
transporte aéreo no contexto de sua administração, podendo
observar de forma abrangente seu funcionamento.
Os serviços realizados pelas empresas aéreas são inseridos em

um meio bastante regulamentado, sem grandes possibilidades de
inovar, mesmo estando dentro de um segmento conhecido pela
tecnologia avançada e com profissionais de grande especialização.
Modelos de aeronaves não são tanto quanto o que se desejaria

o administrador da empresa aérea; a infraestrutura é um fator
limitante, que não pode ser utilizada de forma totalmente
livre, porque trabalha (especialmente no Brasil) próxima da sua
capacidade máxima; e a imagem que o consumidor faz do setor
aeronáutico o torna cético e avesso à maioria das abordagens para
a sua fidelização como cliente.
A possibilidade de inovar fica bastante limitada por esses fatores,

que vamos procurar demonstrar com uma pequena história sobre
uma famosa empresa de aviação que criou um novo modelo, hoje
denominado “low cost, low fare” (custos baixos e tarifas reduzidas).
58
Síntese
As organizações necessitam de métodos e técnicas para produzir

de forma racional e eficiente. As organizações humanas
sempre existiram ao longo dos tempos, e algumas formas de
administração, continuamente aperfeiçoadas, consolidaram-se
pelos resultados e por permitirem a sobrevivência de instituições,
como a Igreja Católica e as forças militares.
Com o advento da industrialização, as organizações comerciais, ou

empresas, multiplicaram-se, e, nesta nova realidade, ficou evidente
a necessidade de administradores qualificados para dirigi-las.
Esses administradores começaram a divulgar suas experiências e
observações, compiladas em forma de Teorias de Administração.
A sociedade, a moral e as ideologias de cada momento histórico,

aliadas às descobertas científicas, levaram ao estabelecimento de
diversos comportamentos e formas de interação entre as pessoas,
sempre traduzidos e analisados à luz da eficiência e produtividade
das empresas.
A Teoria Clássica e Científica da Administração, do início do

século XX, reúne também elementos das teorias advindas da
abordagem comportamental e contingencial da Administração,
muito citadas atualmente.
Mesmo as teorias advindas da abordagem comportamental e

contingencial da administração, de grande aceitação atualmente,
não desprezam e até aproveitam também elementos das teorias
anteriores, inclusive das Teorias Clássica e Científica da
Administração. A aplicação do conhecimento dirigido para obter
resultados melhores nas organizações é incremental. Uma nova
teoria ou abordagem pode ser mais utilizada em determinado
momento ou situação, mas irá incorporar também elementos do
passado em maior ou menor grau.
O leitor deve procurar conhecer esses pontos de vista, bem como

entender que a sua aplicação em uma organização real sempre
compreende uma mistura de elementos teóricos, que devem ser
ajustados conforme a sensibilidade do administrador.
59
Nesta unidade, você teve a oportunidade de conhecer algumas

experiências em administrar organizações, e poderá refletir e
analisar esses conceitos teóricos, confrontando-os com a realidade
do dia a dia das empresas. Esse pensamento analítico e crítico
será muito importante para sua atuação profissional na aviação,
mas depende de você o aprofundamento do tema, conforme suas
necessidades ou curiosidade.
Ao final de cada unidade, você realizará atividades de autoavaliação.

O gabarito está disponível no final do livro didático. Mas esforce-
se para resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim,
você estará promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
Atividades de autoavaliação
1) A empresa é um esforço humano organizado, feito em comum e com o

mesmo objetivo declarado. São grupos de pessoas reunidas no mesmo
local ou não, colaborando com um objetivo comum. Organizações
comerciais se diferenciam por ter um objetivo específico comum, que é:
a) ( ) Administração
b) ( ) Lucro
c) ( ) Motivação
d) ( ) Poder
2) Leia a afirmativa e aponte a alternativa incorreta:

Administrar é gerir recursos escassos. A organização empresarial deve
ser conduzida pelos administradores a produzir com esses recursos
limitados e gerar excedentes para atender:
a) ( ) Ao empreendedor ou empresário
b) ( ) Ao colaborador, associado ou funcionário
c) ( ) Ao consumidor
d) ( ) À própria organização
60
3) Competência técnica, hierarquia e divisão do trabalho são princípios de

qual teoria da administração?
a) ( ) Científica
b) ( ) Por objetivos
c) ( ) Burocrática
d) ( ) Moderna
4) Pode-se afirmar que as empresas aéreas geralmente adotam práticas

administrativas mecanicistas. Assinale a alternativa que não contemple
esse tipo de prática:
a) ( ) Cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente
definidas
b) ( ) Descentralização das decisões, que são delegadas aos níveis
inferiores
c) ( ) Ênfase nas regras e procedimentos formais
d) ( ) Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado
Saiba mais
Se você desejar, aprofunde os conteúdos estudados nesta unidade,

consultando as seguintes referências:
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da

administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da administração. 1ª

ed. Rio de Janeiro: Elsevier-Campus, 2006.
61
2
unidade 2
Organizações e relações
humanas
Fornecer ao leitor a compreensão sobre a forma como
se estruturam as organizações, em suas buscas por
eficiência para sobreviver no mercado;
Deixar claro ao leitor que a atividade aérea ou

aeronáutica tem um leque amplo de atividades e
capacidades que vão além do transporte de passageiros
e carga, podendo oferecer variados serviços ao
mercado, com eficiência e custos razoáveis;
Permitir ao leitor a compreensão sobre a forma como as

relações humanas ocorrem dentro de uma organização,
com sentimentos e percepções individuais que devem
ser coordenados e direcionados pelo administrador
para gerar colaboração mútua e produtividade;
Preparar o leitor para o desenvolvimento de seu

próprio estilo de liderança, e esclarecer as limitações da
autoridade e do poder formal delegado às chefias;
Estimular o leitor a desenvolver suas capacidades de

liderança, superando as barreiras da comunicação
para atingir os colaboradores, motivando-os para agir
eticamente e direcionados aos objetivos estabelecidos.
Seções de estudo
Seção 1 Organizações
Seção 2 Organizações comerciais do segmento

aeronáutico
Seção 3 Cultura e clima organizacional
Seção 4 Trocas, autoridade, poder e liderança nas

empresas
Seção 5 Comunicação empresarial
Seção 6 Motivação
64

O amigo leitor agora será direcionado para a visão interna das
organizações, percebendo que a divisão das tarefas é uma solução
simples e lógica para produzir com maior eficiência. Observará,
também, que a estrutura interna das empresas depende do tipo
de produto (ou serviço) a ser colocado no mercado e de outras
variáveis externas, como a localização geográfica da empresa e o
grau de regulamentação legal a ser cumprido na atividade.
Seria ótimo que todo trabalho se desenvolvesse em ambiente

de harmonia e colaboração, mas conflitos, dúvidas e mudanças
ocorrem, exigindo mediadores, pessoas que devem ter
conhecimento e sensibilidade para orientar as pessoas.
Essas pessoas são os líderes, na visão da alta direção, são

investidas de autoridade e poder formal para, em nome da
empresa, determinar quais ações devem ser empreendidas,
orientar os colaboradores a respeito da execução do serviço,
resolver conflitos e, principalmente, construir um ambiente
colaborativo de alto rendimento produtivo em seu grupo de
subordinados. Geralmente seus subordinados os chamam
simplesmente de chefe, e nem sempre são colaborativos com eles.
Também veremos alguns exemplos de organizações comerciais

que atuam no segmento aeronáutico, prestam serviços valiosos
muito bem aceitos pelo mercado e lucram com o voo de suas
aeronaves, indo além da linha aérea, ou seja, o transporte regular
de passageiros em rotas preestabelecidas.
Dentro de uma empresa, muitas informações devem circular entre

os colaboradores, de forma a serem harmonizadas as várias partes
do trabalho conjunto. Mensagens mal feitas, que deixem dúvidas
para quem as recebe, podem culminar em grandes prejuízos para
a empresa. Devido a sua importância, abordaremos o assunto da
comunicação empresarial como tópico neste compêndio.
65
Mas quando se quer que o valor do todo seja maior que o valor
somado das partes, o que se está procurando é certamente uma
equipe motivada. O assunto “motivação humana” é amplo, e não
poderia ser esgotado nesse limitado espaço. Mas uma orientação
concisa é apresentada aqui para que o leitor se motive para se
aprofundar no tema.
Tenha uma boa leitura.
66
Seção 1 – Organizações
1.1 Definição e conceituação

Desde o início da civilização, o homem progrediu ao colaborar
com seus semelhantes, para produzir e ter competitividade ou
eficiência na obtenção de coisas essenciais à sua existência.
Na busca pela sobrevivência, os indivíduos que viviam

socialmente em bandos conseguiam melhores resultados. Nesses
grupos, o trabalho conjunto foi se mostrando mais vantajoso
para todos. Era fator de sobrevivência e permitia o aumento do
número de indivíduos (nascimentos) no grupo, fortalecendo a
comunidade.
Entre todos, alguns mais hábeis passaram a manejar as armas

para abater os animais e/ou para a guerra; outros, cercavam e
espantavam a caça em direção aos caçadores. A caça abatida,
agora alimento, deveria ser levada à tribo para a preparação e
distribuição...
Tarefas específicas diferenciadas foram sendo realizadas

por quem se sentia mais capaz, ou coagido a elas. Para esta
coordenação, surgiram líderes para orientar os grupos
especializados (caça, pesca, vigilância, guarda, distribuição de
alimentos etc.) e toda a organização que se formou, também era
comandada por um líder geral.
A divisão do trabalho levou à especialização dos indivíduos e ao

surgimento de coordenadores (líderes) para incentivar e assegurar
a colaboração mútua dos indivíduos, apaziguando conflitos e
orientando a execução das tarefas.
Unidade 2 67
1.2 Organizações empresariais

Das pequenas oficinas medievais, onde um artesão cercado por
seus auxiliares produziam e vendiam produtos sob encomenda
para clientes locais, as organizações empresariais mudaram
abruptamente com a Revolução Industrial.
A partir de então, surgiram fábricas cada vez maiores, com

centenas de empregados, produzindo continuamente bens para
Nos Estados Unidos da América clientes anônimos. As vendas passaram a exigir intermediários, os
do Norte, Juan Trippe, o
atacadistas, que compravam quantidades enormes de produtos e os
fundador e proprietário da Pan
American Airways experimentou
transportavam para onde supunham ter compradores, assumindo
disponibilizar dois assentos para riscos empresariais, e na maioria das vezes ganhando fortunas, ao
passageiros em seus voos de correio encontrarem mercados inexplorados, onde os clientes não hesitavam
ligando Key West (Flórida) a Havana em pagar valores altos por produtos sem similares no local.
(Cuba), oferecendo como atrativo
o fato de naquele país não existir
O próprio mercado começou a ficar complexo, dependente
a “Lei Seca”. Não há comprovação
histórica, mas somente indícios de transporte e comunicações. Esses serviços passaram a ser
que foi Al Capone (o gângster) um explorados por empresários que se especializaram em transportes,
dos primeiros passageiros da Pan construíram ferrovias e navios, e parte da infraestrutura de apoio,
American Airways. Ele, tornou-se quando necessário.
passageiro frequente na rota –
provavelmente devido aos seus
negócios escusos com contrabando
de rum produzido em Cuba.
A aviação como atividade mercantil começou como
Nota:”Lei Seca” refere-se à
um meio de comunicação, com o transporte de
legislação que proibiu a produção
correspondências (década de 1920).
e venda de bebidas alcoólicas nos
Estados Unidos da América do
Norte, que vigorou entre os anos de
1920 até 1933. Constatou-se que o Os aviões, à época, com motores pouco eficientes (e pouco
crime organizado se beneficiava da confiáveis), tinham pouca disponibilidade para transporte
comercialização ilegal de bebidas de cargas ou pessoas. E voar era realmente um grande risco
alcoólicas, cuja demanda não
para a integridade física de quem ia a bordo das aeronaves. O
diminuiu.
transporte de passageiros foi introduzido pouco a pouco como
um aproveitamento da disponibilidade de espaço (e do peso) nos
aviões que transportavam correspondência.
As organizações empresariais foram se especializando com o

passar do tempo. Mas qual foi a transformação evolutiva dessas
empresas?
68
Voltemos ao artesão e seus auxiliares. As tarefas relacionadas

à compra de matérias-primas, sua estocagem, a definição
das prioridades para a fabricação, as negociações com os
clientes, as vendas e o recebimento dos pagamentos eram
totalmente realizados pelo oficial (o artesão). Também eram
responsabilidades do proprietário o pagamento dos funcionários,
seu treinamento e a disciplina no trabalho.
Com o aumento no número de pessoas trabalhando, as compras

de matérias-primas, o controle de pessoal, a estocagem de
matérias-primas e produtos acabados, a manutenção da fábrica,
as vendas e o controle financeiro tornaram-se tarefas específicas
de pessoas ou grupos. A coordenação do trabalho das pessoas que
constituem os grupos, e também entre os grupos, passou a ser
feita por gerentes (administradores), pessoas capazes de ter a visão
geral do trabalho e dos objetivos finais da empresa.
Geralmente as empresas nascem familiares, ou seja, pelo esforço

de um empreendedor. Devido ao crescimento do negócio,
o dono do negócio até então individual começa a empregar
parentes em cargos de chefia (administradores). A distribuição de
tarefas acontece entre os membros da mesma família, como um
treinamento para a formação do sucessor e pelo fato de “serem de
confiança”.
Com o passar do tempo, essa estrutura familiar vai

gradativamente dando espaço para a administração
profissional, ou seja, pessoas recrutadas no mercado
pelo conhecimento que têm, trabalhando com
remuneração fixa ou variável, e responsáveis por metas
empresariais definidas.
A passagem da administração familiar para a administração

profissional é um feito de difícil realização, porque os
administradores com laços familiares relutam em perder o poder
para estranhos contratados, neste momento surgem conflitos que
podem levar a empresa a perder mercado pela queda de qualidade
e desorganização, ter prejuízos e até deixar de existir. Todavia, as
poucas empresas que conseguem superar esse ponto geralmente
abrem seu capital para o mercado, lançando ações.
69
Tornam-se ainda mais fortes e com grande capacidade de

expansão no mercado, podendo gerar grandes lucros, que são
distribuídos para seus acionistas e controladores.
Dentro da própria empresa, cada grupo (ou equipe) formado

torna-se uma organização também, para atender seus
clientes internos.
Por exemplo: quem compra a matéria-prima (e

a estoca) tem como cliente interno a produção.
Já essa, atende ao cliente interno de vendas. O
financeiro tem como cliente interno compras e é
cliente interno de vendas. Isto é o que se denomina
departamentalização ou estruturação da empresa.
Não existe um formato mais adequado, compatível com todas

as organizações, mas é usual a divisão entre a atividade fim
da empresa (o nível operacional), a parte administrativa e as
atividades auxiliares ou complementares (manutenção, limpeza,
jardinagem, segurança).
É de grande importância que o administrador tenha a percepção

e entendimento da empresa por essa perspectiva, porque
precisa evitar que surjam rivalidades e “birras” entre os diversos
departamentos. Quando um funcionário ou departamento
atrapalha ou dificulta a atividade de outro, está de fato
prejudicando a organização como um todo.
Algumas empresas adotam o rodízio de funções, que consiste em

remanejar periodicamente seus funcionários de um departamento
para outro, para que tenha clara visão das necessidades de
cada colega no exercício de suas atividades. Onde isso não for
possível ou desejável, reuniões entre os grupos e chefias, e até
confraternizações sociais devem ser patrocinadas ou estimuladas
pelas chefias, para que informações sejam trocadas e aconteça
aumento da cordialidade pelo contato direto entre as pessoas.
70
Terceirização
As empresas modernas são estruturadas de forma variada
atualmente, porque buscam colocar todos os esforços no
desenvolvimento e produção, ou seja, em sua atividade-fim.
São mantidas estruturas financeira e comercial mínimas, sendo
o departamento administrativo responsável pelos registros
contábeis e controle das empresas terceirizadas.
Para as outras atividades, empresas especializadas em limpeza,
segurança patrimonial, manutenção e outras são contratadas.
Atualmente, poucas empresas de aviação de linhas regulares
têm funcionários para fazer a limpeza dos aviões nas escalas.
Geralmente uma grande empresa especializada faz esse
serviço (terceirização) para a maioria das empresas que utilizam
cada aeroporto.
Nas empresas, seus objetivos sociais atendem aos clientes

internos, e esses objetivos são dependentes e subordinados aos
objetivos econômicos da organização.
Disso depende sua sobrevivência: atender aos

clientes externos que geram recursos para serem
utilizados, em parte, em benefício dos clientes internos,
aperfeiçoando os produtos que produz, com isso,
mantendo seu espaço no mercado.
Observe que esse padrão é semelhante ao biológico, onde

os órgãos do corpo (pulmão, coração, fígado) fazem tarefas
específicas para atender o organismo como um todo, sendo
atendido e servindo aos seus clientes internos, com o objetivo de
fazer o organismo sobreviver.
Como a organização empresarial é uma estrutura artificial, a

existência de pessoas preparadas (administradores), fazendo
a coordenação dos e nos grupos especializados, é um dos
fatores que determinam o sucesso da empresa, sendo a sua
sobrevivência e crescimento.
71
Objetivos sociais e econômicos da organização empresarial

ou empresa
Objetivos sociais: promovem boas condições de trabalho,
segurança, capacitação, saúde, bem-estar e tranquilidade
(necessidades fisiológicas); trazem uma definição clara,
compreendida e aceita das responsabilidades dos cargos e
funções e reconhecimento pelas realizações, ou seja, respeito à
pessoa e sua liberdade (necessidades psicológicas), estimulando
a produtividade e a criatividade.
Objetivos econômicos: garantem a rentabilidade do negócio,
a participação no mercado, qualidade dos produtos/serviços,
inovação, qualidade gerencial, inovação, produtividade e
eficiência operacional, entre outros.
É importante levarmos em conta que os esforços individuais de
cada colaborador somente serão válidos se estiverem de acordo
com os objetivos econômicos da empresa.
Os objetivos sociais são parte das estratégias da empresa para
atingir seus objetivos-fins, que são seus objetivos econômicos.
Pesquise as origens da empresa Transbrasil e da TAM,

buscando os pontos comuns e divergentes sob o aspecto
administrativo: seu fundador e suas características de
empreendedor, a força decorrente do crescimento da
empresa até a profissionalização de sua administração e
os resultados obtidos até os dias de hoje.
A seguir, veremos de uma forma um pouco mais detalhada as

particularidades do emprego de aeronaves em atividades comerciais,
e a forma como geralmente são organizadas essas empresas.
72
Seção 2 – Organizações comerciais do segmento

aeronáutico
2.1 A versatilidade da aviação

O segmento da aviação oferece produtos perecíveis, de grande
complexidade e para clientes pouco fidelizados e muito
conscientes de seus direitos contratuais, assegurados por rígida
Clientes fidelizados são
legislação. aqueles que preferem o
produto de uma marca
em detrimento de
outras, e resiste a fazer
Exemplos de produtos perecíveis: o assento do substituições.
passageiro ou o espaço disponível para carga depois
que a aeronave decolou “apodrecem” e não podem
mais ser vendidos, embora tenham sido “produzidos”
(capacidade ociosa, não aproveitada). De forma
semelhante, um dia ou horas de contratação de uma
aeronave de táxi aéreo ou uma certa área de plantação
a ser pulverizada, que não foi realizada porque a
aeronave estava indisponível para o voo.
Embora o transporte aéreo de linha regular seja a primeira

impressão que se tem das atividades comerciais da aviação, outras
atividades econômicas são realizadas por empresas de aviação,
atendendo a vários mercados de grande diversidade:
Por uma questão de precisão, não utilizaremos a tradução (livre,

para não dizer mal feita) de “airliners” como “aviação comercial”.
Aviação Comercial é toda atividade em que se utilizam aeronaves
(aviões ou helicópteros) para se prestar serviços no mercado,
auferindo lucros. Uma das modalidades da aviação comercial é o
transporte de passageiros em linhas regulares (air lines ou linhas
aéreas), que são dadas em concessão pelo governo brasileiro, que
concede o direito e a obrigação a certas empresas de realizarem as
ligações entre aeroportos determinados, com horários, frequência
e equipamentos fixos e definidos, transportando passageiros e
podendo vender as passagens antecipadamente.
73
Fabricação de aeronaves e componentes (fora dos

objetivos deste estudo, que foca a prestação de serviços e
não a produção).
Transporte aéreo regular de pessoas e cargas (linha aérea)

– por aviões.
Transporte aéreo não regular de pessoas (voos fretados

ou charter).
A empresa que faz voos “charter”
(fretamento) se distingue do
táxi aéreo não só pelo fato de
Transporte aéreo de pessoas e cargas – por helicópteros;
utilizar aeronaves maiores.
Para o fretamento de aeronaves Táxi aéreo – aviões e helicópteros;
nesta modalidade, são vendidas
passagens individuais, como nas Transporte executivo – aviões e helicópteros;
empresas de linha regular. No caso
do táxi aéreo, o fretamento se faz Voos panorâmicos – aviões e helicópteros;
para toda a aeronave, que pode
ser totalmente ou parcialmente
ocupada pelo fretador, sendo que o
Transporte aeromédico (transporte de pacientes) – aviões
preço a ser pago é sempre o mesmo. e helicópteros;
Serviços aéreos especializados – aviões e helicópteros:
»» Aerofotogrametria;
»» Aviação agrícola (aeroagrícola);
»» Apoio à prospecção de petróleo em áreas remotas

(selva, mar, deserto, regiões árticas);
»» Combate a incêndios;
»» Reportagens;
Instrução aérea – aviões e helicópteros.
Caro leitor: Você conseguiria enumerar outras atividades

comerciais com utilização de aeronaves? Como seria a
estrutura e as particularidades dessa organização?
74
Cada uma dessas atividades requerem uma capacitação

diferenciada e estruturas técnicas especializadas, e não podem ser
compreendidas sem o estudo de suas particularidades.
Em razão de suas estruturas organizacionais serem diferenciadas,

adiante abordaremos, de forma distinta, cada caso, embora todas
elas tenham como comum o fato de operarem aeronaves.
Aeronave: Toda máquina mais pesada que o ar

que se desloca na atmosfera por meio de reações
aerodinâmicas e manobra por meios próprios, levando
pessoas e carga. Helicópteros e aviões se enquadram
nesta definição. Dirigíveis e foguetes, não.
A diversidade das atividades sugere, como veremos a seguir, que

a departamentalização dessas empresas é diferente, de forma a
adequar-se às necessidades do cliente.
O básico em todas as empresas é a presença de um presidente,

sócio-controlador ou CEO (Chief Executive Officer), planejando
e tomando as decisões estratégicas. No caso das empresas de
sociedade por ações (sociedade anônima), um conselho de
administração monitora as atividades do CEO, que deve seguir a
política fixada pelo conselho, sob pena de demissão.
As atividades administrativas, como o departamento financeiro

dividido entre contas a pagar e contas a receber; o setor de
patrimônio, englobando a manutenção e preservação dos bens;
o departamento de recursos humanos, cuidando do clima
organizacional, controle de pessoal, recrutamento e seleção
e treinamento, são comuns a todas as empresas, com poucas
variações, que são provenientes de cada cultura organizacional.
Já o departamento de marketing, incluindo o setor comercial

e de vendas, varia muito, dependendo do tipo de empresa a
ser analisada.
75
Nas linhas aéreas regulares, o marketing tem foco na imagem

da empresa, que atrairá clientes. Esses devem encontrar um
setor de vendas bem estruturado – e isso não se resume aos
balcões da empresa nos aeroportos, mas inclui também os
agentes de viagem independentes, que devem ter motivação e
conhecimento para oferecer aos viajantes passagens da empresa.
Como parte do departamento de marketing, e também
ligado ao departamento de operações, o setor de rotas analisa
os trechos a serem voados, levando em conta a demanda,
a infraestrutura local, horários possíveis e adequação das
aeronaves em termos de custos operacionais.
Os agentes de viagem vendem parcela considerável das

passagens das empresas aéreas de linha regular. São
comissionados por uma parcela do valor da passagem vendida.
As empresas de baixo custo (low fare) procuram fazer suas
vendas pela internet ou diretamente aos clientes, como forma de
aumentar sua lucratividade. A Southwest Airlines, por exemplo,
não autoriza agentes de viagem a vender suas passagens, como
forma de diminuir seus custos (eliminando a parcela da comissão
que teria que repassar). No Brasil, a TAM, ainda sob o comando
do aviador Rolim Adolfo Amaro, polemizou com referência ao
tema, ao diminuir o valor das comissões repassadas aos agentes
de viagem, que passaram a ter que cumprir metas de vendas
para conseguir a comissão plena. Também para o Brasil a ideia
da venda de passagens pela internet e a emissão da passagem
impressa pelo próprio cliente, diminuiu enormemente os custos
operacionais com papéis impressos, impressoras e funcionários.
Por exemplo, em uma rota entre Rio de Janeiro ou

São Paulo a Brasília, uma escala intermediária poderia
aproveitar a demanda e colocar mais passageiros no
avião, aumentando a lucratividade da empresa. Porém,
aumentaria o tempo de voo e os passageiros, que
voam regularmente, poderiam preferir voar em outra
empresa que faz o voo sem escalas.
76
Já uma empresa de transporte aéreo de cargas aeroagrícolas,

de transporte aeromédico, de helicópteros para prospecção
e exploração de jazidas em locais remotos, não utiliza o
departamento de marketing focado em imagem da empresa para
o público em geral. Necessita de um setor comercial agressivo
junto aos clientes, respectivamente, fazendo contato com agentes
de carga e setor de vendas nas indústrias para o transporte de
cargas, agricultores e fornecedores de defensivos agrícolas para
empresas aeroagrícolas.
Uma empresa de transporte aeromédico necessita de contatos

nos grandes centros hospitalares e na rede de saúde de um modo
geral, para poder ser acionada em caso de necessidade. Uma
imagem de grande capacitação profissional e pronto atendimento,
difundida em revistas de leitura especializada pelo pessoal de
saúde, contribuiria mais para seu sucesso comercial do que
anúncios continuados em jornais, por exemplo.
Já uma empresa de apoio à prospecção de jazidas necessita de um

departamento comercial que apresente um grupo de profissionais
capazes de operar em condições extremas, e a adequação de seus
aviões e helicópteros, que devem ter desempenho adequado para
realizar o que se pretende. Como depende de contratos públicos,
deve ser capaz de rapidamente escrever propostas e contratos para
habilitar-se em concorrências públicas.
Nesse caso, considera-se também a capacidade de importar outros

modelos mais adequados rapidamente, e ter um grupo de voo
qualificado e disponível para ser treinado para operar esses novos
equipamentos.
Empresas de combate a incêndios florestais constituídas no Brasil

geralmente derivam da capacidade de aviões de pulverização
agrícola, essas empresas aeroagrícolas homologam-se para a
prestação desse serviço. Cadastram-se junto aos órgãos estaduais
e municipais, para serem contratadas em regime de urgência,
em caso de necessidade. Esse é um nicho de mercado que
oferece possibilidade de crescimento às empresas pioneiras que
conseguirem se estabelecer com alguma fórmula que permita
atender a esse mercado sazonal e incerto.
77
Figura 2.1 – HAI Helicopters Association International – Cartaz da campanha de

segurança de voo para helicópteros
Fonte: HAI – Helicopters Association International, 2010.
Reportagens, produção de vídeos e fotografias

artísticas e jornalísticas geralmente são feitas por
empresas de táxi aéreo ou por um departamento de
aviação criado na empresa de comunicações. É uma
atividade de difícil padronização, em que a imposição
da urgência pela obtenção da notícia que ocorre leva
o aviador a cometer infrações, expondo a risco pessoas
no solo e aquelas que ocupam a aeronave. E sendo
o objetivo da empresa de notícias a notícia e não a
aviação, o critério para a manutenção do aviador no
seu trabalho costuma ser sua “ousadia”, contrariando
o princípio traduzido na frase cunhada para essa
atividade: “Transmita a notícia, mas não se transforme
em notícia, acidentando-se”.
78
Aviadores com boa formação para resistir a esse tipo de pressão,

mais normas detalhadas e acompanhamento rígido por parte das
autoridades aeronáuticas, são fatores que têm ajudado a diminuir
os índices de acidentes nesse tipo de atividade comercial.
Quanto ao departamento operacional, ou ao “chão de fábrica”,

como se denomina nas indústrias, chegamos à atividade-fim.
Esse grupo é constituído pelas pessoas que realmente prestam o
serviço para o cliente, como aviadores, engenheiros, mecânicos e
auxiliares que “colocam as aeronaves no ar”. Nesse ponto, existem
diferenças de várias ordens entre as empresas.
A primeira consideração a ser feita é a presença de tripulantes

com formação em outras áreas do conhecimento, como médicos,
enfermeiros, mecânicos, operadores de equipamentos especiais,
operadores de guincho, mestres de carga, mestres de salto de
paraquedistas, engenheiros, técnicos de aerofotogrametria,
cinegrafistas, fotógrafos e jornalistas, que devem ser treinados e
participar da condução do voo produtivo em perfeita integração
com o comandante da aeronave, o que exige treinamento e
atitudes específicas. Não são meros passageiros porque têm
acesso a equipamentos que, na maioria dos caso, podem afetar
o desempenho da aeronave em voo, e sua utilização sem
coordenação com os aviadores que conduzem o voo podem colocar
em risco a segurança operacional da aeronave e todos a bordo.
Todas as empresas de aviação têm um departamento

de operações, que cuida do recrutamento, seleção,
treinamento, reavaliações periódicas (recheques),
avaliação física e psicológica (junto aos órgãos
credenciados), promoções, escala de voo e carga
de trabalho dos tripulantes técnicos: aviadores,
comissários de bordo e outros tripulantes. Essas tarefas
são em parte conflitantes com aquelas realizadas pelo
departamento de recursos humanos, mas a prática
demonstra que essa atribuição é mais produtiva assim.
Como essas funções são fortemente regulamentadas
e críticas do ponto de vista de execução, a contratação
dos profissionais dessas áreas costuma ser feita com
o aval final dos referidos departamentos técnicos
(operações e manutenção).
79
Exige-se nas empresas de aviação (provedoras de serviços aéreos),

por força de regulamentação específica da autoridade aeronáutica
brasileira (ANAC), a presença de um assessor direto para a
alta direção da empresa, que monitora e participa das decisões
inerentes ao Diretor ou Gerente de Operações, e de todas as
outras diretorias, cuja função é denominada de Gestor da
Segurança Operacional, responsável pela segurança de voo nas
operações da empresa.
No mesmo nível hierárquico, ou eventualmente subordinado

ao departamento de operações, existe o departamento de
manutenção, que cuida do recrutamento, seleção, treinamento,
promoções e carga de trabalho dos mecânicos da empresa.
Além disso, controla o almoxarifado de peças de reposição, e a
manutenção regular e eventual das aeronaves da empresa, com
objetivo de manter a frota sempre disponível para realizar os voos
regulares agendados.
Em empresas de menor porte, a manutenção costuma ser

terceirizada em sua totalidade ou em parte, permanecendo na
empresa somente as responsabilidades de atendimento de pista,
e reparos menores, como troca de componentes e a revisão
Atendimento de pista é o
atendimento feito pelo mecânico
periódica de 50 horas.
na aeronave fora do hangar, sem
utilização de ferramentas especiais. Dentro dessa diversidade de propósitos, utilizando-se do
Resume-se à troca de fusíveis, de deslocamento pelo ar ou da capacidade de se estar no espaço
uma bateria, de uma unidade de aéreo, a aviação comercial (incluindo-se as empresas de linha
força de um rádio, uma fixação
aérea regular) tem uma linha central e várias ramificações, como
de um banco de passageiro,
troca de pneu e outras pequenas acabamos de ver. Para harmonizar o estudo dessas organizações,
intervenções. buscamos mais pontos comuns em essência, mas compreendendo
que são diferentes as necessidades de cada uma em particular.
80
Seção 3 – Cultura e clima organizacional
3.1 Cultura organizacional

Uniformes impecáveis, traje social incluindo a gravata e o quépi.
Horários, transporte fornecido pela própria empresa de e para
grandes hotéis de rede remetem à aviação de linha aérea regular.
Macacões de voo, bonés, botas, fones de ouvido com supressor

de ruídos ou capacetes, pernoite em alojamentos. Atividade aérea
diversificada, segundo uma programação diária planejada logo
antes do voo. Esse quadro nos remete à aviação de helicóptero,
realizando apoio à prospecção de petróleo – também uma
“aviação comercial”.
Já a aviação agrícola nos remete aos macacões, capacetes,

máscaras de purificação de ar, luvas impermeáveis e um ambiente
“de campo”, com refeições em marmitas à sombra de árvores.
As operações ocorrem a partir de precários locais de pouso e
decolagem ocasionais, conforme normatizado pela autoridade
aeronáutica, e um grupo de aviadores e demais colaboradores
com comportamento, atitudes e atividades bastante distintas
dos outros grupos descritos anteriormente, mas mesmo assim,
“aviação comercial”.
Caso cada uma das empresas descritas acima

fornecesse computadores portáteis ou tablets idênticos
para os aviadores seus colaboradores, informando
que a partir de então deveriam utilizar do software
instalado em seus equipamentos para otimizar seus
voos, calculando a quantidade de combustível a ser
abastecido, peso, rota e acompanhamento do controle
técnico de manutenção, qual seria a reação de cada
grupo de voo?
81
Provavelmente, seria ruim por parte da aviação de linha regular

(pois as empresas contratam pessoas para fazer essas atividades),
e bem-vinda por parte da aviação de helicópteros acima descrita,
pois os aviadores assumem essas tarefas naturalmente (não dá para
levar gente em locais remotos somente para fazer esses cálculos).
Poderia gerar um comportamento indiferente por parte

dos pilotos de aviação agrícola, que veriam como inútil tal
equipamento. Sua operação é feita em região muito restrita,
utilizando-se de um GPS especial que registra a área pulverizada
– e os demais controles são feitos por outras pessoas na empresa,
onde o avião é recolhido todo final de expediente diário.
Para uma mesma atitude ou situação, reações

diferentes! Isso é decorrência da cultura organizacional.
A palavra cultura, enquanto referindo-se aos indivíduos, qualifica

o desenvolvimento intelectual, a instrução e o saber. No enfoque
social, cultura indica o conjunto de comportamentos, crenças,
valores materiais e espirituais partilhados pelos membros de uma
sociedade. A cultura compreende:
Ferramentas, utensílios e objetos para vários fins;
Linguagem, hábitos, normas, crenças, valores e rituais;
Sentimentos e atitudes.
Mas podemos levar este entendimento de forma mais objetiva
aos propósitos de administração, considerando os aspectos que
moldam a cultura das empresas aéreas:
1. Tecnologia: A utilização de equipamentos sofisticados

em toda a extensão de seu processo de realização dos
serviços a serem prestados exige profissionais com alta
qualificação escolar. Profissionais com maior qualificação
tendem a ser mais bem informados e críticos quanto aos
processos empregados, exigindo coerência e informação
constante a respeito das necessidades atuais da empresa
para alcançar suas metas de curto e médio prazo.
82
Assim, por exemplo, haveria forte resistência do grupo

contra medidas de economia operacional, ou de um
pequeno aumento salarial a título de produtividade,
enquanto um novo e luxuoso edifício-sede da empresa é
inaugurado.
2. Preceitos: O esforço conjunto dos empregados da

empresa precisa ser orientado por normas que definam
quem faz o quê, de que forma, em colaboração
com quem, quando e em que quantidade (ou por
quanto tempo). Mas também as crenças e valores são
estabelecidos: “Nossa empresa é a melhor operadora de
tal aeronave”, é um exemplo de crença; e um exemplo
de valores poderia ser “os princípios de segurança
operacional são seguidos por todos nesta empresa.” Essas
são necessidades psicológicas inerentes às pessoas, que
precisam acreditar em uma série de coisas para manter
sua estabilidade emocional. Uma vez interiorizados,
esses sentimentos são muito difíceis de mudar. Isso é
notável quando ocorre com alguém que trabalhou muitos
anos em uma empresa e passa a trabalhar em outra:
eventualmente fica aborrecido ou entra em conflitos com
seus novos colegas, por trazer valores e crenças diferentes
da cultura da empresa que agora é sua empregadora.
3. Sentimentos: A expressão de determinados sentimentos

e atitudes é vista de forma positiva ou negativa pelos
integrantes da organização. Resistência a viagens e
mudanças em geral são mal vistas na aviação. Já atitudes
de autoconfiança e iniciativa, bastante estimuladas, em
geral. E como seria vista uma pessoa que tem medo de
viajar de avião, ou de helicóptero, neste ambiente?
Nas empresas do segmento aeronáutico, existem culturas que

podem surgir em departamentos distintos. Vamos exemplificar
aqui com o caso de uma hipotética empresa de aviação de linha
regular, deixando claro que são disfunções provocadas por
gerenciamento com pouca sensibilidade:
Departamento financeiro, achando que tripulantes são

“turistas remunerados”;
83
Departamento de operações, achando que a manutenção

é pouco eficiente (referindo-se a ela pejorativamente,
como “má intenção”);
Departamento comercial, achando que o pessoal de

atendimento no aeroporto é vagaroso e informa mal os
passageiros (quando, na verdade, os funcionários é que
não são informados a respeito do que está acontecendo,
para orientar o público).
Para se gerenciar uma organização empresarial, é necessário
conhecer antes a cultura organizacional, de forma a não provocar
conflitos. Uma mesma atitude pode agradar ou desagradar
diferentes grupos.
Portanto, quando se quiser fazer mudanças na organização, é

necessário conhecimento prévio sobre a cultura da organização
para que suas atitudes de chefia não sejam mal compreendidas.
3.2 Clima organizacional

Clima organizacional refere-se ao grau de satisfação das
pessoas em trabalhar na empresa, do orgulho e motivação em
desempenhar suas funções e a tendência em ser proativo com seus
pares, subordinados e superiores hierárquicos.
Segue um exemplo para ilustrar um bom clima

organizacional.
Ao findar o ano de 1972, a Southwest Airlines estava terminando

seu primeiro ano de suas operações, e teve que vender um de seus
4 boeing 737 para fazer caixa. Ficou evidente aos funcionários
que, se fossem reduzidos os voos, demissões iriam acontecer.
Os tripulantes da empresa eram contratados, em sua maioria, de

outras empresas, devido a demissões por redução das operações –
era o auge da crise do petróleo – tempos difíceis.
84
Cientes das dificuldades da empresa, e principalmente por

confiarem nos métodos de gestão de Herbert Kelleher, seu
fundador, os integrantes do grupo de voo vieram em comissão
propor a manutenção de todos os voos com três aviões somente.
Para que isso pudesse ocorrer, seria necessário que o tempo de
solo das aeronaves fosse de apenas 10 minutos, um feito nunca
anteriormente conseguido regularmente!
Mas os funcionários aceitaram o desafio para manter seus

empregos e em confiança ao seu líder. “Vamos fazer o turnaround
em 10 minutos, então”.
Acontecia assim: Pilotos e atendentes de solo passaram a ajudar

a transportar as bagagens. O recolhimento das passagens passou
a ser feito na entrada do avião, e não na sala de embarque do
aeroporto. Cada avião tinha a tripulação de comissários substituída
em cada voo, que entrava pela porta dos fundos enquanto os
passageiros desembarcavam pela porta dianteira (esquerda), e
eram seguidos pelas comissárias que iam recolhendo jornais e
arrumando os cintos nos assentos até o meio do avião. Assim que
o último passageiro saía, as comissárias da frente iam em direção
à traseira do avião, completando o serviço. “Ao se encontrarem no
meio do avião, ainda tinham tempo para retocar o penteado,” como
se leu à época em reportagem na revista Aviation Week & Space
and Technology, retratando sua incredulidade. E não havia assento
marcado para os passageiros, que eram conduzidos aos assentos por
ordem de entrada no avião, e rapidamente.
Vale lembrar que comissários de bordo são tripulantes cuja

função é atender a possíveis emergências durante a operação
das aeronaves, e que o departamento comercial das empresas
conseguiu “aproveitá-los” para atender os passageiros com
refeições e bebidas. Adotado universalmente o procedimento,
esse acabou incorporando-se às funções desses tripulantes,
e visto com naturalidade. Mas sempre (com razão) declaram,
especialmente para passageiros exigentes em excesso, que sua
função como tripulante é a segurança dos passageiros, e não seu
atendimento como garçons.
85
Ao longo do tempo este esforço extra dos funcionários sempre

foi reconhecido, e a Southwest Airlines passou a ser desde então
um exemplo de bom clima organizacional entre as empresas de
aviação no mundo até hoje.
O bom clima organizacional agrega todos os indivíduos

da organização (empresa), direcionando o melhor de
seus esforços e colaboração entre si para conseguir
superar metas.
A empresa, outrora liderada por “Herb” Kelleher, ainda hoje

oferece para seus tripulantes um excelente reconhecimento,
além dos salários (que são a média do mercado), e cuida para
que se perpetue na empresa um ótimo clima organizacional,
estimulando a liberdade dos funcionários para a realização das
tarefas rotineiras.
São bastante conhecidas as formas surpreendentes e não

convencionais, porém, bastante simpáticas, que os comissários de
bordo da empresa atendem aos passageiros. Essa empresa apoia as
comunidades também, oferecendo transporte gratuito para enfermos
em tratamento em determinados hospitais norte-americanos.
Veja na internet, procurando por “Southwest Airlines”,

alguns dos vários vídeos a respeito dos procedimentos
pouco convencionais dos seus funcionários.
Não é possível estabelecer uma clara relação de causa-efeito

entre o clima organizacional e a situação econômico-financeira
da empresa. Mas a Southwest Airlines é a única empresa de
transporte aéreo regular norte-americana que sempre teve lucros,
ano após ano, durante os últimos 32 anos (desde 1979).
Os feitos da Southwest Airlines podem ser atribuídos em sua

maior parte à liderança de Herbert Kelleher. Mas o que vem a ser
liderança? Vejamos a seguir.
86
Seção 4 – Trocas, autoridade, poder e liderança nas

organizações
4.1 Trocas
Quando se contrata um prestador de serviços, ocorre uma
indiferença desse pelos objetivos da organização que o contratou.
Existe uma relação direta de troca: a remuneração pelo serviço,
que se encerra com o cumprimento das respectivas metas, que é o
serviço realizado e a remuneração recebida.
Essa relação de trocas pode estar presente em algumas empresas,

onde o funcionário não se vê como um integrante de uma equipe
buscando atingir metas em direção a um objetivo maior, mas como
um indivíduo “vendendo” sua presença e seu esforço em troca de uma
remuneração mensal. Essa situação é associada à baixa produtividade,
à alta rotatividade de pessoal e ao pouco comprometimento dos
funcionários para com o cumprimento de metas.
Observa-se, na aviação geral e em pequenas empresas, que o

aviador contratado é em alguns casos, focado exclusivamente na
operação, atribuindo pouca importância à eficiência da operação
como um todo. O profissional evidentemente está lá “esperando
passar a chuva”, até conseguir outro emprego melhor remunerado,
ou um equipamento (aeronave) melhor para voar.
Em algumas pequenas empresas e na aviação geral, encontram-

se, também, exemplos de eficiente gerenciamento da empresa,
sendo feito quase que exclusivamente pelos tripulantes. Esses
profissionais se aprofundaram em sua formação escolar, adquirindo
conhecimento para conseguir visualizar a empresa e seus objetivos
empresariais, conseguindo obter excelentes resultados comerciais, e
estabelecer um ótimo clima organizacional.
São muito valorizados e prestigiados pela alta direção da

empresa, e em vários casos acabam tornando-se sócios dela, ou
criam suas próprias empresas, ajudados até pelos antigos patrões.
87
Um exemplo é dado a seguir:
Rolim Adolfo Amaro, funcionário (tripulante,

administrador), tornou-se depois sócio e finalmente
proprietário da Tàxi Aéreo Marília, que cresceu sob sua
liderança para tornar-se a TAM Linhas Aéreas.
4.2 Autoridade
Autoridade relaciona-se com a legitimidade das decisões tomadas.
Autoridade é o controle ou influência sobre o

comportamento de outros para a promoção de metas,
com base em alguma forma verificável de consentimento
destes outros em razão de estarem informados da
situação. (BUCKLEY, 2001, apud BERNARDES,
2001, p.52).
Quando as pessoas aceitam a autoridade de alguém, significa

que consentem em seguir suas ordens, sem oposição. É o poder
consentido ou legitimado de alguém.
Autoridade: poder legitimado

Um comandante de uma aeronave em emergência
surge naturalmente como autoridade, orientando os
passageiros que irão sentir-se seguros em seguir suas
instruções. Esse mesmo comandante e seus liderados,
após o pouso forçado em uma clareira na selva, poderá
ser naturalmente substituído por um garimpeiro
experiente em viver na mata, com poucos recursos.
E no caso da necessidade de se tratar de feridos,
um médico a bordo passa a comandar as tarefas
relacionadas com a saúde das pessoas. São exemplos
de autoridade pelo conhecimento e competência.
88
A empresa delega autoridade às pessoas, inserindo-as em sua

hierarquia. As pessoas obedecem às determinações porque
aceitam a subordinação.
O conhecimento também pode ser fonte de autoridade, além da

delegação formal da empresa com um cargo. Entre pessoas do
mesmo nível de conhecimento ou hierarquia, o reconhecimento
da competência de alguém dá a essa pessoa autoridade natural,
mesmo sem um cargo hierárquico.
Autoridade dos pais, autoridade religiosa, autoridade

governamental e até autoridade em moda e comportamento,
entre outras, existem naturalmente nas sociedades. Seu poder
de influenciar seus seguidores decorre do consentimento deles
próprios em seguir suas orientações.
A noção de autoridade pressupõe sempre o

consentimento de quem obedece.
Nas empresas, encontram-se pessoas em posição de chefia,

que são autoridades formais da empresa, e mesmo assim não
conseguem exercer a influência esperada sobre o grupo que lhe
é subordinado. Isso pode ocorrer especialmente em grupos com
pessoas de maior nível escolar e de algum poder de análise e
crítica, por exemplo:
Um aviador com pouca experiência nas operações da

empresa, ao ser formalizado como chefe de pilotos
ou gerente de operações, pode causar esse tipo de
reação de não aceitação da autoridade pelo grupo;
assim também como um engenheiro recém-formado
na chefia de manutenção, onde existem inspetores de
manutenção aeronáutica com muito conhecimento.
89
O gestor, para ter autoridade, precisa convencer o grupo de

sua competência e conhecimentos a respeito dos trabalhos a
serem realizados. Sem a autoridade reconhecida, suas ordens
provavelmente serão obedecidas, mas de forma estrita, sem
colaboração para a realização de ajustes, visando ao sucesso do
cumprimento das metas. Isso é ruim para a empresa, e é a forma
do grupo tentar substituir a autoridade formal, que não foi aceita.
Nas atividades de grupos costuma surgir o conflito, e o gerente

descobrirá que a autoridade delegada pela organização e a sua
capacidade de convencimento não será suficiente para a resolução de
alguns impasses. É necessário decidir o rumo a seguir na divergência
das partes. É necessário coagir, decidindo por uma solução, mesmo
com a oposição de alguns. Para isso, poder é necessário.
4.3 Poder
Poder é a capacidade de impor unilateralmente as vontades
de seu detentor, como na definição de Buckley, Walter (2001,
p.264, apud BERNARDES, 2001, p.52):
a força coercitiva através de controle ou influência sobre

as ações dos outros no intuito de atingir as próprias
metas, sem o consentimento desses outros, contra a
vontade deles, ou sem seu conhecimento ou compreensão.
90
META
É um trabalho, uma ação a ser realizada ou condição a ser
estabelecida em determinado tempo; relaciona-se com tempo
e valor; são as etapas a serem cumpridas para atingir o objetivo.
Exemplo: Ganhar o jogo do campeonato.
M – Mensurável
E – Específica
T – Tempo.
A – Alcançável.
OBJETIVO
É a condição ou situação almejada, mas que mesmo sendo
conquistada, exige um esforço continuado para sua manutenção.
Exemplo: Ser o campeão.
Nota: Ganhar o campeonato também é uma meta. Permanecer
campeão – ganhando todos os campeonatos, é um objetivo.
Poder é a força que obriga alguém a submeter-se a outrem. Ou

seja,quem tem poder pode coagir. O comandante de uma aeronave
tem autoridade para desembarcar um tripulante ou passageiro,
por desobediência às regras ou legislação. Caso esse tripulante ou
passageiro se recuse a desembarcar, o comandante da aeronave não
tem poder para isso. Sua autoridade legítima permite que solicite
a segurança da empresa (no caso do tripulante) ou à autoridade
policial (no caso do passageiro), que venha “usar a força” (poder)
para que sua determinação seja cumprida.
A demissão ou transferência de um funcionário pode ter de

seguir um procedimento em que a chefia (autoridade) que
solicitou a medida tenha que se justificar para um escalão
superior, que tem poder para executar a ação.
A autoridade exerce influência nas pessoas a ela subordinadas na

organização, e tem delegado parte do poder legítimo da empresa
por meio da sua estrutura hierárquica.
91
Mesmo quando a autoridade não detém o poder, pode, de

alguma forma, influenciar para que ele seja exercido; mas
eventualmente, poder pode existir sem a autoridade.
Autoridade vem da delegação, e poder, da conquista, e também

da liderança.
4.4 Liderança
As organizações precisam de líderes nas posições autoridade.
O líder consegue transformar um grupo de pessoas em uma

equipe cujos integrantes colaboram entre si para atingir
uma meta, de forma dedicada, colaborativa, coordenada e,
especialmente, motivada.
O líder influencia, domina e comanda as pessoas no grupo,

sem exercer coerção visível, com o mínimo de oposição e
conflitos, criando motivação para todos pelo prazer de serem
recompensados ao final do trabalho, sem, contudo, garantir o
sucesso fácil da empreitada. E a recompensa oferecida costuma
ser o prazer do sucesso em fazer o impossível.
O líder é aceito como autoridade, detém o poder proveniente

da força da equipe que lidera e influencia as pessoas para que
busquem as metas e orientem-se pelos objetivos que aponta.
As ciências sociais não oferecem consenso a respeito das

características de personalidade e comportamento que uma
pessoa deve ter para liderar um grupo de pessoas.
Carisma: Palavra de origem
grega e latina, que significa “dom,
favor ou graça divina”, que pela
sociologia moderna é: “autoridade,
fascinação irresistível exercida Nascemos ou nos tornamos líderes?
sobre um grupo de pessoas”
(Dicionário Huaiss); ou “qualidade
pessoal ou capacidade de despertar Liderança é uma qualidade pessoal. Se for natural, é em
admiração, respeito, entusiasmo decorrência de carisma. Grandes líderes naturais que lideraram
etc. e, com isso, de liderar, ter
milhões na história da humanidade são os exemplos de
influência etc”. (Dicionário iAulete).
liderança carismática.
92
Geralmente a liderança carismática (natural) é associada à

mudança (necessária, urgente) na organização, incluindo-se
motivação para atingir metas inéditas. A pessoa que aponta
os caminhos dessa mudança é vista pela maioria como a mais
preparada no momento, e induz essas pessoas a segui-la,
confiando em suas habilidades e conhecimentos.
Líderes naturais com algum carisma surgem naturalmente nas

organizações, e se não estiverem reconhecidos formalmente pelas
empresas como chefes, podem tornar-se opositores das autoridades
formais das empresas. Como opositores, são os “líderes negativos”
que podem dificultar o ambiente de trabalho da empresa,
desestruturando os grupos, com a proposição de objetivos
diferentes dos estabelecidos pela alta direção da empresa.
As autoridades formais da empresa (gestores) devem estar atentas

para o surgimento dessas lideranças, procurando dialogar e
informá-las para serem partícipe dos objetivos da empresa. O poder
do líder natural é a força das pessoas que o seguem, portanto, pode
ser maior que o de uma chefia operacional ou até intermediária.
Na era da informação, e em se tratando de empresas de aviação,

entendo não ser apropriado buscar raízes na dicotomia capital-
trabalho, colocando essas lideranças naturais somente como possíveis
líderes sindicais, as quais têm como objetivo socializar a empresa, em
detrimento da propriedade dos empreendedores que a criaram.
São esses líderes naturais importantes para manter a vigilância

contra abusos que possam ocorrer nas relações trabalhistas da
empresa, mas certamente são conscientes de que a empresa é
a fonte de seu rendimento, e que a maioria das empresas de
aviação tem, como altos dirigentes, empreendedores, construindo
uma história de vida na atividade aérea, muitos deles como
assalariados no passado.
93
4.4.1 Liderança formal
Uma pessoa com pouco carisma pode ser gerente?
Nas posições de chefia, para assumir funções de gestão de parte

da força de trabalho da organização, é necessário que sejam
nomeadas pessoas com competência e alguns outros requisitos
que se encaixem no perfil idealizado pela alta direção da empresa:
Identificar-se com os objetivos da organização;
Ter capacidade de comunicação e organização;
Permanecer trabalhando na empresa durante tempo

suficiente para ser promovido;
Ser líder natural seria o ideal, mas ter capacidade de

liderança pode ser aceitável.
Embora não exista nenhuma metodologia comprovada para
treinamento de pessoas para tornarem-se líderes carismáticos,
existem algumas informações importantes que devem ser
conhecidas por pessoas que necessitam exercer liderança sobre
um grupo de pessoas.
Liderança formal acontece, ou seja, é quando uma

pessoa ocupa uma função com autoridade na cadeia
de comando da empresa e com responsabilidades
sobre os resultados do trabalho de um grupo de
pessoas a ela subordinado.
Equipe: Grupo de pessoas
motivadas, cujos participantes
interagem de forma eficiente, em Os líderes formais de uma organização devem ser capazes de
mútua colaboração, em direção gerar cooperação. E para isso, necessitam exercer liderança,
aos objetivos fixados pela alta utilizando-se dos recursos disponíveis do seu poder legítimo de
direção da empresa, e cumprem
autoridade, para influenciar e motivar seu grupo de comandados,
suas metas com eficiência.
com intuito de transformá-lo em equipe que atinge metas.
94
O comportamento do líder formal deve ser voltado para a busca

de informações, planejamento, avaliação e controle. Além de ser
justo, deve criar motivação e distribuir recompensas, auxiliando o
grupo a atingir seus objetivos.
Gerenciamento (liderança formal) é associado com o dia a dia da

organização, pela manutenção da fluência do ritmo de trabalho e
eficácia para atingir as metas de produção.
“Estou” gerente e sei que não sou líder natural – como

proceder?
Sua empresa acreditou em sua capacidade de conduzir uma
equipe em direção às metas estabelecidas, outorgando-lhe uma
parcela de poder. Certamente seus superiores já analisaram suas
limitações com cuidado. Compete a você conhecer o máximo a
respeito da área em que estiver atuando, de forma a consolidar
sua autoridade com o conhecimento e informação. Procure
conhecer bem os estilos de liderança. Ouça seus subordinados
e, principalmente, líderes naturais que identificar em sua equipe.
Delegue a esses líderes parte das tarefas, e mantenha controle
sobre o andamento das atividades. Evite interferir em questões
menores, e reaja prontamente para resolver os problemas.
Procure ser simpático e acessível. Sempre compartilhe com o
grupo os dividendos obtidos pelo sucesso alcançado.
4.4.2 Estilos de liderança

Estilos de liderança são classificados de várias maneiras. Na visão
mais empregada e aceita, entende-se que a liderança pode ser
autocrática, democrática ou liberal. São enfoques determinados
pela visão seletiva do estudioso, formado pela psicologia,
sociologia ou administração.
A teoria (da psicologia) denominada Traços da Personalidade

apresenta estilos que são inerentes à personalidade de cada um,
mas o estudo desses estilos de liderança pode permitir que você,
ao ser promovido para um cargo de chefia, entenda melhor
como o seu comportamento pode provocar reações no grupo que
lidera, e agir no sentido de obter melhores resultados e um bom
ambiente de trabalho. A teoria contingencial aponta situações
de liderança, em que sugere que o líder deve assumir estilos
diferentes, conforme a situação que está se apresentando.
95
Bem identificados, esses comportamentos podem ser úteis para

serem aplicados em “situações de liderança”, conforme a teoria
contingencial, quando se denominam “liderança situacional”,
que veremos adiante.
São estilos de liderança:
Liderança autocrática;
Liderança democrática;
Liderança liberal;
Liderança paternalista.
4.4.3 Estilo de liderança paternalista

Atente que o grau de paternalismo pode variar, e que não existe
estilo puro. Assim, na prática você observará quase sempre uma
mistura dos estilos aqui mostrados.
Os participantes do grupo obtêm privilégios decorrentes das

atitudes benevolentes do líder, que tende a aceitar erros por
negligência, para não ter que chamar atenção ou aplicar punições;
ou oferecer recompensas não merecidas, para evitar conflitos e
“distribuir contentamento”.
Os controles podem até existir, a supervisão pode

acontecer, mas não existe atitude crítica por parte do
líder paternalista, no sentido de deixar claros os limites.
Desde que “com jeitinho”, o líder acaba deixando que
tudo aconteça sem maiores consequências, exceto pela
baixa performance do grupo.
Sob este tipo de liderança, alguns participantes costumam ficar

sobrecarregados de atividades, enquanto outros se eximem de
responsabilidades, estabelecendo uma rotina privilegiada.
96
Em uma empresa de aviação de linha regular brasileira, algumas

décadas atrás, aviadores obtinham privilégios na escala de voo
e nas promoções, se fossem atletas participantes de uma equipe
de certa modalidade esportiva mantida pela organização, objeto
de especial atenção por parte do presidente e maior acionista
da empresa (e do setor de marketing). Evidentemente, o grupo
de voo se ressentia ao ver os colegas aviadores pela televisão
ou jornais, “trabalhando” para conquistar pontos no esporte,
enquanto estavam assumindo voos extras na escala. A empresa
não existe mais e o presidente à época já é falecido. Mas alguns
desses aviadores-atletas ainda estão nas aerovias, trabalhando.
E são lembrados pelos feitos esportivos com ironia até hoje. É
inofensivo, mas incômodo.
A liderança paternalista não costuma ser boa para ninguém, nem

mesmo para os privilegiados do momento.
4.4.4 Estilo de liderança liberal ou “laissez faire”

François Quesnay e Turgot representavam os fisiocratas na França
no final do século XVIII. Acreditavam que o universo era todo
regido por leis naturais, e a economia também, dispensando,
porém, interferência do poder regulador do Estado. Seu lema era:
“Laissez faire, laissez passer, le monde vá de lui-même” (Deixa fazer,
deixa passar. O mundo vai por si só). Foi o início do que atualmente
se entende por liberalismo econômico.
Segundo o tipo de liderança originado desta filosofia:
O gerente quase não interfere nas atividades. A

supervisão é mínima, quase inexistente. As pessoas
decidem a respeito de seus projetos e suas atividades,
sem prestar contas durante o processo. É explicado
como o “deixa estar para ver como fica”.
97
Esse tipo de liderança é útil quando a equipe é formada por

profissionais muito qualificados, como um grupo de engenheiros
desenvolvendo um projeto, uma equipe de vendas de alto nível
trabalhando em regiões distintas e com metas individuais definidas.
Mesmo um grupo de aviadores operando em condições repetitivas,
como uma linha regular ou operação off-shore (voos de e para
plataformas e navios e bases no litoral) de helicópteros pode ser
liderado dessa forma, sem prejuízos para o desempenho do grupo.
Neste caso, o líder acompanha as atividades para propiciar

condições favoráveis para a boa execução do serviço. Observa
o desenvolvimento dos trabalhos quanto à eficiência, mas sem
interferir frequentemente nas atividades. Quando detectar
desvios, antes de interferir, analisa os fatos para saber se
aperfeiçoam ou degradam a execução das tarefas.
Conceituação, sob o ponto de vista da administração:

Eficácia: Quando as metas propostas são atingidas, entende-se
que o trabalho foi eficaz. “O corredor conseguiu completar a
maratona”
Eficiência: Quando as metas propostas são atingidas com
economia e rapidez, entende-se que o trabalho foi eficiente. “O
corredor conseguiu completar a maratona em primeiro lugar”.
O líder deve ser um servidor, propiciando boas condições de

trabalho ao grupo, que já é competente e motivado para trabalhar.
Em grupos desmotivados, com grandes diferenças nas

competências e habilidades dos integrantes do grupo, e com
tendências a competição interna, este tipo de liderança é
desastroso porque estimula o surgimento de líderes naturais,
geralmente mais de um, dividindo o grupo em subgrupos (as
famosas panelinhas), e cada facção passará a defender interesses
próprios, eventualmente sabotando os trabalhos dos outros para
garantir seu sucesso, em detrimento da eficiência do trabalho e as
metas da organização.
98
4.4.5 Estilo de liderança autocrática

Ocorre quando a supervisão é total.
Todas as decisões são centralizadas no líder, que exige

que tudo seja feito exatamente como ele definir. As
informações costumam ser sonegadas para o grupo,
que tem que agir em virtude das ordens do líder
autocrático, às cegas, em relação aos objetivos e às
metas.
A produtividade até pode ser maior sob essa liderança, especialmente

se o perfil do grupo for mais próximo daquele que estudamos na
Teoria X. Mas as iniciativas individuais são mal vistas, e o grupo
perde totalmente a capacidade de agir com criatividade.
O líder decide rápido e suas decisões são acatadas prontamente,

sem questionamentos. Pode tornar-se uma supervisão paranoica,
doentia, nos casos extremos, afetando todos no grupo, por se
sentirem extremamente vigiados em suas atividades.
Os méritos pela realização bem feita do trabalho não são

divididos com o grupo, que por sua vez vê nisso um motivo para
contribuir com o mínimo necessário para não sofrer represálias.
O trabalho fica parado por falta de decisões simples e óbvias, à
espera da manifestação do líder.
Mas nas empresas, esta atitude centralizadora e arrogante pode

ser ruim para a própria organização: se não imediatamente
durante a gestão do líder autocrático, será logo após sua saída,
deixando o grupo desestruturado, sem um sucessor para liderar,
com pessoas sem iniciativa e sem criatividade.
Esse estilo de liderança centralizadora não é bem visto nas

organizações atuais, até pelo risco da empresa ser interpelada
judicialmente em ações de assédio moral, por cobranças
exageradas que venham a partir de líderes autocráticos.
99
Nesse tipo de atitude do líder, costumam ocorrer situações

especialmente danosas para a empresa, como no caso verídico
descrito no exemplo abaixo:
Certo diretor financeiro de uma empresa de táxi aéreo

impôs aos aviadores a obrigatoriedade de prévia
autorização de reabastecimento da aeronave, se a
quantidade a ser abastecida fosse maior do que
determinado volume (aproximadamente 60% da
autonomia). O objetivo é que os reabastecimentos
fossem feitos somente no aeródromo, onde a empresa
tinha suas instalações, pois fora conseguido um
desconto no preço do combustível com o fornecedor
local. Menos de uma semana depois da ordem dada,
uma das aeronaves teve que alternar para outro
aeródromo, devido a condições meteorológicas
adversas. Os passageiros eram VIPs ou CIPs e queriam
fazer o voo sem escalas para seu destino. Mas os
V.I.P = very important people aviadores necessitavam de autorização prévia para o
(pessoa muito importante – ou reabastecimento. Era de madrugada e o voo não pôde
influente na sociedade) e ser feito. O diretor financeiro foi admoestado e a ordem
C.I.P = commercial important people absurda foi cancelada. Mas a empresa perdeu devido a
(pessoa comercialmente muito uma liderança formal autocrática.
importante para a empresa).
Em situações de emergência, uma liderança autocrática pode ser

a mais eficiente, pois não há tempo para hesitações, e se o líder
centralizar as informações, a pessoa torna-se mais habilitada
para decidir rapidamente, evitando maiores danos. Um artista,
digamos um cantor, liderando seus músicos instrumentistas
para ajustar os arranjos do acompanhamento, pode exigir que
suas opiniões prevaleçam sempre, pois só sua mente consegue
visualizar totalmente a perfeição artística que objetiva alcançar.
Contrapondo-se a este estilo rígido, é comum, atualmente,

ouvirmos de ocupantes de postos de alta direção frases como
“estou formando meu substituto” ou “minha função é descobrir
e formar novos líderes para a empresa”. Isso demonstra que
pessoas bem preparadas para a gestão necessariamente devem
ter habilidades na condução de pessoas, gerando cooperação
pelas atitudes motivadoras, que estimulem os liderados a buscar
a excelência na realização de suas tarefas com criatividade e
acreditando em assumir as responsabilidades por suas iniciativas.
100
Veja a seguir.
4.4.6 Estilo de liderança democrática
Todo liderado competente gostaria de ser subordinado

a um líder democrático. Nesse estilo de liderança, as
pessoas são estimuladas a ter iniciativa e criatividade, e
também a assumir a responsabilidade por suas ações.
Pessoas com a personalidade descrita pela Teoria Y, que já

estudamos, são mais produtivas sob este estilo de liderança.
As opiniões do grupo são bem acatadas pelo líder, que procura

estabelecer a maneira de fazer as coisas mais pelo consenso do
que por imposição. As decisões demoram um pouco mais a serem
tomadas devido à necessidade de se conhecer a opinião de todos
no grupo, o que pode ser desvantajoso em algumas situações. As
informações são compartilhadas por todos, que sabem claramente
quais são os objetivos da organização, e as metas a serem
cumpridas.
O líder democrático apoia as pessoas que têm dificuldades para a

execução de tarefas, ensinando, orientando e acompanhando de
forma a elevar seu nível de desempenho.
O capital intelectual das empresas, ou seja, a capacidade de

trabalho, o conhecimento e a criatividade dos empregados estão
sendo cada vez mais valorizados, por isso as atenções se voltam
para as melhores práticas de reter e desenvolver os talentos que
colaboram com a empresa. A liderança democrática permite
que novos talentos se revelem e se desenvolvam em ambiente
favorável, gerando competitividade para a organização.
101
4.4.7 Liderança situacional

Quando alguém assume um cargo de chefia na empresa, a
teoria da contingência sugere que a situação determine o estilo
de liderança a ser empregado com as pessoas envolvidas no
momento, e sejam tomadas uma ou várias ações a seguir:
Direção: Para pessoas inexperientes e interessadas em

aprender, instruções detalhadas sobre o serviço a ser
feito, e supervisão bastante presente;
Treinamento: Para colaboradores que se mostrem

pouco motivados após um período de aprendizado e
boa produtividade. O líder orienta e supervisiona, mas
atrai as pessoas para o processo decisório, solicitando
sugestões e compartilhando as alternativas possíveis.
Explica o porquê das decisões tomadas. Elogia todos
pelos progressos conseguidos;
Apoio: Ajuda na realização das tarefas mais complexas e

valoriza o esforço dos liderados para o cumprimento das
metas. Convida para a participação no processo decisório,
e toma as decisões em conjunto com os liderados;
Delegação: Permite que parte limitada das decisões sejam

livremente tomadas pelos liderados mais experientes,
individualmente, cobrando as responsabilidades e
resultados. Orienta e aprova a criatividade.
Como visto, o equilíbrio entre a supervisão, participação,
orientação e estímulo se mostra como o caminho para se obter
bons resultados com grupos de pessoas. É sempre uma questão
de equilíbrio, de aceitação do ser humano em suas limitações
e, principalmente, uma dosagem equilibrada de humildade,
criatividade, muita observação e conhecimento que permitem ao
gestor transformar seu grupo em equipe, e liderá-la.
Existem pessoas que:

Não sabem o que está acontecendo;
Observam o que está acontecendo;
Fazem com que as coisas aconteçam.
Liderança é a capacidade de fazer as coisas acontecerem.
102
Veja, a seguir, um quadro que resume as diferenças entre um

chefe e um verdadeiro líder:
Quadro 2.1 – Liderança x chefia

LIDERANÇA E CHEFIA: DIFERENÇAS
LIDER CHEFE
Entusiasma Amedronta
Orienta Manda
Diz: Vamos! Diz: Vá!
Torna o trabalho interessante Torna o trabalho irritante
Assume responsabilidades Procura culpados
Comunica Faz mistério
Acompanha Fiscaliza
Nunca promete o que não pode cumprir Promete e nunca cumpre
Fonte: Adaptação de BERGAMINI, 1997.
Seção 5 – Comunicação empresarial

A direção das organizações deve ter controle sobre as
informações de interesse da empresa, que é passada para o
público externo e também para o público interno.
Os clientes e a sociedade constituem o público externo,

enquanto que o público interno são os integrantes da empresa:
direção e funcionários.
A comunicação é responsabilidade da área de marketing, e atua

mais para atingir o público externo, utilizando-se de profissionais
de relações públicas para assessorar a alta direção no contato
com a sociedade em geral, e com campanhas publicitárias para
sensibilizar e atrair os clientes.
103
Trataremos aqui somente da comunicação com o público interno,

para o qual todos os níveis de chefia têm responsabilidades pela
difusão de informações para o público interno, conforme as
necessidades da organização.
Informações surgem nas esferas da direção da

empresa, e são de interesse do público interno: uma
nova aeronave a ser incorporada à frota da empresa,
um contrato com um novo cliente, um remanejamento
de pessoas, a desativação de uma base operacional,
por exemplo. Esse processo é denominado
comunicação interna, quando informações devem ser
transmitidas pela empresa por meio de comunicação
planejada, rápida e bem feita para as pessoas certas
dentro da empresa.
Nem todos os departamentos poderão estar interessados em saber

que um novo sistema de banco de dados foi implantado para o
controle técnico de manutenção, mas quase todos gostariam de
saber que um processo de seleção interna vai ser iniciado para a
chefia de um novo setor. Se não for assim, boatos surgirão e irão
prejudicar o ambiente organizacional, gerando tensões e
insatisfações. Dificilmente o sigilo consegue ser mantido nos
corredores das empresas, onde a impressora é compartilhada,
ligações externas são atendidas pela secretária, portas abertas (ou
fechadas) permitem que se ouçam fragmentos de conversas, que
podem ocorrer em locais comuns também, como o refeitório e
corredores. A “rádio-peão” costuma estar sempre atenta!
Radio-peão é uma expressão que
A comunicação empresarial visa à manutenção da lucratividade
se refere à central de boatos de
uma organização, que é totalmente da empresa, motivando o público interno para que metas
virtual desde os tempos analógicos, sejam alcançadas. Não pode ser vista, portanto, como a
mas que divulga informações para simples emissão de comunicados. Comunicação significa, na
os níveis inferiores da hierarquia, essência, tornar algo comum, de conhecimento geral, e implica,
especialmente quando são
especialmente, a compreensão da mensagem pelas pessoas que
“esquecidos” pela gerência.
estão sendo informadas.
104
Usaremos a expressão “comunicação empresarial”

ao invés de comunicação organizacional porque o
objeto de nossos estudos são as organizações com fins
lucrativos, ou seja, empresas.
Em 1949, Claude Shannon e Warren Weaver descreveram a

teoria matemática da informação. Visavam ao aperfeiçoamento das
Claude Shannon
comunicações telefônicas, e nessa teoria estão incluídos elementos (considerado o pai da
estatísticos complexos. Todavia, a identificação dos elementos da teoria da informação, ou
comunicação ficou tão clara que são utilizados até o presente. teoria matemática da
comunicação) publicou o
Segundo esses autores, a comunicação consiste em: artigo científico que deu
origem ao livro publicado
em 1949, denominado
Um emissor, que escolhe a informação a ser enviada “The mathematical Theory
e a codifica. A codificação da mensagem refere-se à of communication”. Os
linguagem escrita, ao idioma empregado etc. As ideias conceitos são válidos até
hoje.
do emissor são colocadas em forma de símbolos;
A mensagem elaborada segue por um meio de

comunicação, por meio de um canal de transmissão,
sujeito a ruídos;
Ruídos podem interferir na clareza da mensagem;
O receptor recebe a mensagem e a decodifica, para

conseguir compreendê-la;
Feedback (retroalimentação ou retorno) pode ser a

resposta (opcional) do receptor (agora emissor de outra
mensagem), explicando o entendimento que teve da
mensagem recebida.
Figura 2.2 – Comunicação
Fonte: Adaptação de Shannon e Weaver, 1963.
105
O meio escolhido para a vinculação da mensagem é bastante

importante para a perfeita compreensão da informação, devendo
adequar-se às características dos diferentes tipos de comunicação.
Assim:
Comunicação oral: adequada para transmitir mensagens

a uma ou várias pessoas simultaneamente;
Comunicação escrita: para atingir várias pessoas, seja

em um mural na empresa, via e-mail, blog, jornal,
memorando ou cartazes;
Comunicação não verbal: o layout dos móveis na

empresa, portas abertas ou fechadas, refeitórios
separados ou não, estacionamentos e uniformes também
comunicam mensagens não verbais.
Essas mensagens são decodificadas por todos – e nem sempre
compreendidas da mesma forma, porque ruídos podem interferir
na mensagem, truncando a decodificação e promovendo
entendimentos diferentes do significado da mensagem.
São fatores que podem interferir no entendimento da mensagem:
Ambiente adverso: um cartaz com elementos mal

posicionados ou afixado em local de difícil visualização;
Momento impróprio: quando o receptor não está em

condição de receber a mensagem; por exemplo, um
comunicado verbal enquanto o receptor está concentrado
em outra atividade;
Linguagem inadequada: uso de termos técnicos, língua

estrangeira, metáforas ou expressões dúbias;
106
Exposição descuidada ou exagerada: escrever muito para

transmitir uma informação simples;
Incoerência na mensagem: propor medidas de economia

em momento de expansão do mercado;
Conotação preconceituosa: sugerir que o assunto veiculado

é de difícil compreensão para o receptor, e utilizar-se de
termos simplórios no contexto da mensagem;
Choque de personalidades/culturas diferentes: ironizar

e desprezar os aspectos regionais dos funcionários,
seus hábitos culturais, como de alimentação,
linguagem ou vestuário.
Seção 6 – Motivação
Como executar melhor as tarefas ?
Trabalhar de forma mais produtiva, sem trabalhar mais

arduamente ou por mais tempo, ou seja, de forma mais
inteligente para ter um maior desempenho.
Muitos métodos de gestão, vistos na unidade anterior, foram

desenvolvidos e aplicados, todos buscando um desempenho
melhor das pessoas na realização das tarefas. Pessoas motivadas
para o trabalho produzem mais e melhor, constatou-se.
Existem atualmente dois enfoques principais que procuram

explicar como se dá a motivação. Veremos cada um deles a seguir.
107
6.1 Motivação pela ótica comportamental behaviorista

A corrente behaviorista (comportamental) dos estudos da Psicologia,
representada por autores como Pavlov, Thorndike, Skinner e
Maslow, defende que unicamente fatores externos determinam o
comportamento motivado do indivíduo. Segundo esses autores:
O comportamento é causado por estímulos internos ou

externos. Existe uma causalidade do comportamento;
O comportamento é motivado, ou seja, há uma

finalidade em todo comportamento humano. O
comportamento não é casual nem aleatório, mas sempre
orientado e dirigido para algum objetivo;
O comportamento é orientado para objetivos. Em todo

comportamento existe sempre um impulso, desejo,
necessidade, tendência, expressões que servem para
designar os motivos do comportamento.
Já citamos anteriormente a Teoria da Motivação Humana,
de Abraham Maslow, que explica o comportamento do
ser humano pelas suas necessidades e desejos. São as cinco
necessidades hierarquizadas de Maslow (fisiológicas, de
segurança, sociais, de autoestima e autorrealização). Quando
surge uma necessidade ou desejo, é despertado o estímulo à
ação impulsionadora para sua satisfação.
108
Figura 2.3 – Pirâmide das necessidades de Maslow e fatores de motivação para o trabalho
NÃO-SATISFAÇÃO SATISFAÇÃO
Frustações podem ser Satisfações podem ser

derivadas de: Auto- derivadas de:
realização
(auto-
Insucesso na profissão atualização) Sucesso na profissão
Desprazer no trabalho Prazer no trabalho
Baixo status Interação facilitada

Baixo salário Estima pelo arranjo físico
Sensação de inequilidade (ego)
Prestígio na profissão
Baixa interação e Elevada interação e

relacionamento com Sociais relacionamento com
colegas, chefia e (amor) colegas, chefia e
subordinados subordinados
Tipo de trabalho e Tipo de trabalho e

ambiente de trabalho ambiente de trabalho
mal-estruturados bem-estruturados
Segurança
Políticas da empresa Políticas estáveis e
imprevisíveis previsíveis da empresa
Confinamento do Remuneração adequada

local de trabalho para a satisfação das
Fisiológicas necessidades básicas
Remuneração
Fonte: Adaptação de CHIAVENATO, 2003, p.333.
Em resumo, a visão comportamental entende que fatores

externos motivam as pessoas a agir.
6.2 Motivação pela ótica cognitivista
Adeptos da corrente cognitivista de Herzberg, Vroom

e Lawler III entendem que os fatores que motivam o
indivíduo decorrem de seus objetivos e expectativas,
e os levam a agir racionalmente de acordo com suas
percepções de realidade. São, portanto, estímulos
criados internamente no indivíduo.
Existem subdivisões neste estudo, apresentadas a seguir:
109
6.2.1 Teoria dos dois fatores – Herzberg

Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, o comportamento
das pessoas no trabalho é determinado por:
Fatores higiênicos ou extrínsecos, que são o ambiente

físico de trabalho, fora do controle do indivíduo. Podem
ser neutros ou negativos para a motivação do indivíduo,
dependendo do grau de insatisfação gerada;
Fatores motivacionais ou intrínsecos dizem respeito

ao indivíduo e ao seu crescimento pessoal/profissional,
reconhecimento e autorrealização, que dependem
exclusivamente do esforço, empenho e desempenho da
pessoa. Podem ser neutros ou positivos em relação à
motivação.
Quadro 2.1- Fatores intrínsecos e extrínsecos da motivação
Fatores motivacionais ou Fatores higiênicos ou
intrínsecos extrínsecos
Realização pessoal e profissional Políticas organizacionais
Reconhecimento Relacionamento supervisor/subordinado
Responsabilidade Condições físicas do trabalho
Desenvolvimento profissional Salários e benefícios
Conteúdo do cargo Relacionamento com os colegas
Autonomia Vida pessoal
Criatividade e inovação do trabalho Status
Participação Segurança
A correlação satisfação/insatisfação deve ser entendida com clareza,

pois o inverso de uma não é a outra, nesse enfoque. O indivíduo
pode estar insatisfeito ou não devido aos fatores físicos do trabalho
(fatores higiênicos ou insatisfacientes), mas a ausência de
insatisfação não significa estar satisfeito. Significa insatisfação
zero ou ausente. Assim, também a ausência de satisfação (fatores
motivadores ou satisfacientes) não significa estar insatisfeito.
Analogamente, significa satisfação zero ou ausente.
110
Essa limitação linguística provocada pela escolha dos termos

pode provocar uma situação paradoxal, onde teríamos um
indivíduo satisfeito e insatisfeito, ou seja:
Trabalhando em cargo desafiante, realizando tarefas

estimulantes e com possibilidade de crescimento
profissional, o indivíduo estaria satisfeito da
perspectiva motivacional. Mas se trabalha em local
insalubre ou com uma supervisão incômoda, estaria
insatisfeito pelos fatores higiênicos.
Aviadores fazendo operações aeroagrícolas, ou realizando combate

a incêndios florestais, ou em apoio à prospecção de petróleo
em locais remotos na selva amazônica são exemplos de fatores
higiênicos que levam à insatisfação. Mas a maioria é também
altamente satisfeita (fatores motivacionais) pela importância da
atividade, pela supervisão praticamente inexistente e até pela
remuneração e reconhecimento profissional e pessoal.
Pessoas com esse perfil foram denominadas como tipos que

“procuram motivação”, pois os fatores ambientais pouco os afetam,
enquanto que a tarefa em si adquire grande significado, pois são
voltadas essencialmente à busca da realização, da responsabilidade,
do crescimento e do merecido reconhecimento. Sua motivação é
ligada ao conteúdo do trabalho, na maior parte do tempo.
Também constatamos que existem pessoas que são altamente

afetadas e motivadas pelos fatores higiênicos no trabalho,
denominados como tipos que “procuram manutenção” e centram
sua atenção em elementos como o pagamento, vantagens
adicionais, competência da supervisão, condições de trabalho,
segurança, política administrativa da organização e os colegas
de trabalho. O contexto do trabalho é mais importante e estão
primária e fortemente motivados por aquilo que fazem para si
próprios. Ao realizarem novas tarefas e ganharem reconhecimento
por meio de suas ações, tornam-se altamente motivados.
111
Aqui poderíamos citar aviadores da aviação executiva e da

aviação de linha aérea regular, que trabalham com equipamentos
(aeronaves) sofisticados e em situações em que locais de
pernoite em hotéis confortáveis são parte da rotina do trabalho.
Nesse caso, as condições de trabalho (fatores higiênicos) são
preponderantes para a motivação dos indivíduos.
Assim, voltamos à importância das lideranças, em conhecer e

entender seus liderados, pois pessoas diferentes necessitam de
condições diferentes, mas devem ser sempre reunidas em uma
equipe vencedora em benefício de todos.
6.2.2 Teorias da Expectância – Modelos de Vitor Vroom e Lawler III

Esta teoria entende que a motivação do indivíduo em realizar
as tarefas na empresa depende de três fatores que devem estar
sempre presentes. Caso um dos fatores seja nulo, ou inexistente a
motivação deixa de existir.
É uma relação quantitativa, porém, não numérica, a

qual demonstra que a empresa, por meio de suas chefias
ou lideranças, tem meios de melhorar a motivação dos
colaboradores gerindo as expectativas de cada um quanto
à recompensas e a adequação delas em gerar satisfação a
cada indivíduo, e reavaliando continuamente como essas
recompensas se refletem na eficácia da força de trabalho.
São considerados três fatores: Valência (expectativa ou
valor): É a importância dada no momento pelo indivíduo
a seus objetivos individuais, que incluem dinheiro,
segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e
outras combinações de objetivos. Esse valor é estimado
pelo indivíduo e muda ao longo do tempo em função de
suas experiências e prioridades.
Instrumentalidade (recompensas): É a relação

percebida entre o esforço e produtividade necessária para
aumentar o valor das recompensas. É um índice que varia
de zero a 1. Diz respeito à percepção individual dessa
relação de causa e efeito.
112
Expectância (relações entre expectativas e

recompensas): É o resultado da autoavaliação do
indivíduo a respeito de sua capacidade de atingir
os resultados esperados. Medida em termos de
probabilidade varia de zero, se o indivíduo entender que
fracassará em seus esforços, a 1, se sua confiança em
atingir seus objetivos for alta.
Segundo Vroom, o produto dessas três variáveis revela a
“força motivacional” ou o “índice motivacional” do indivíduo
em relação ao trabalho em determinado momento. Mas
dispensaremos cálculos.
Para constar, eis a fórmula: Motivação = V x I x E.
A força motivacional leva o indivíduo a obter resultados

intermediários que permitem chegar aos resultados finais.
Produtividade elevada, por exemplo, é resultado intermediário
para que se consiga mais dinheiro pelas comissões daí decorrentes.
Figura 2.4 – Forças motivacionais
Força do desejo
de alcançar Expectativas
objetivos individuais
A motivação Relação percebida entre

para produzir produtividade e alcance Recompensas
é função de: dos objetivos individuais
Capacidade percebida Relação entre

de influenciar o próprio Expectativas e
nível de produtividade Recompensas
Fonte: CHIAVENATO, 2003, p.538.
113
Quadro 2.2- Ações gerenciais motivacionais segundo os modelos de Vroom e Lawler III
Contrate pessoas competentes;

Promova treinamentos;
VALÊNCIA
Apoie e oriente as pessoas em seus esforços para produzir;
Deixe claras as metas a atingir.
Valide seus tratos verbais;
INSTRUMENTALIDADE Informe sobre a proximidade das metas;
Estabeleça os prêmios por atingir as metas.
Identifique o valor das coisas para seus lidera-
EXPECTÂNCIA
dos, e ofereça recompensas adequadas a eles.
6.3 Motivação, liderança e ética

A imagem de alguém sobre uma carroça puxada por um burro,
colocando uma cenoura dependurada à frente do animal não é
exemplo de liderança, e nem de motivação dentro do contexto de
relações humanas e empresariais aqui abordadas.
Motivar as pessoas para a execução de tarefas no âmbito das

organizações, especialmente nas empresas, não deve ser associada
a falsas promessas, manipulação psicológica de pessoas e busca
de objetivos comerciais a qualquer custo. São patranhas que
degradam a organização ao longo do tempo. As pessoas tomam
conhecimento da realidade, pois no ambiente aeronáutico as
informações circulam rapidamente, e profissionais qualificados
resistirão em trabalhar nesse tipo de ambiente.
Líderes devem ser capazes de conduzir pessoas em direção ao

seu crescimento pessoal em uma relação ganha-ganha, em que
o capital intangível do conhecimento, a capacitação individual
utilizada para a produção de bens e serviços seja empregada em
um ambiente onde as relações interpessoais de valores éticos,
colaborativos e de mútuo respeito aconteçam, e sejam tão
valorizados quanto o aspecto mercantil do negócio, que garante a
sobrevivência da empresa.
114
Síntese
Em nossa jornada de estudos, a forma como as organizações

surgem e se estruturam foi observada, e com mais detalhes, as
empresas que utilizam aeronaves para auferir lucros.
Foi possível distinguir a diversidade de estruturas e culturas

existentes entre as várias empresas de aviação, desde as grandes
linhas aéreas regulares, passando pelo exame das empresas
de transporte de passageiros, com helicópteros para e de
embarcações e plataformas de petróleo situadas no mar, além de
outras empresas, como aviação aeroagrícola e a aviação geral.
Nesse exame, foi esclarecido que o clima organizacional pode

variar nas empresas, e que afeta diretamente a rentabilidade das
organizações, por interferir na motivação das pessoas em dedicar-
se a atingir as metas organizacionais.
Como elementos influenciadores do clima organizacional,

temos as formas de interação das pessoas, chefes ou não, para
com os outros integrantes do grupo. As relações de troca, em
que inexiste compromisso maior do que o resultado do escambo
proposto não ajuda a formar equipes, mas existem na empresa.
Notamos que a autoridade é o poder que depende de

consentimento de quem é dirigido. E que o poder é coerção, e
independe da vontade de quem é afetado por ele.
As chefias são autoridades formais, as quais detêm parte do poder

coercitivo que é distribuído pela alta direção. As chefias terão
maior aceitação pelos subordinados se conseguirem demonstrar
sua competência e capacidade de liderança.
O assunto liderança é vasto e por vezes controverso. Estudamos

os vários tipos de liderança, iniciando pela liderança natural, que
surge em decorrência de crises; a liderança carismática, exercida
naturalmente por pessoas que demonstram ao grupo liderado
qualidades especiais que permitem influenciar a opinião das pessoas
de direcionar seus esforços, em equipes, para um objetivo comum.
115
Mesmo entendendo que não somos capazes de ensinar as pessoas

a serem líderes, o estudo das diversas maneiras como a liderança é
exercida nos permitirá, com a experiência e observação cuidadosa,
utilizar a autoridade delegada de forma mais natural, para conseguir
a colaboração das pessoas em direção às metas da empresa.
Destacamos quatro estilos de liderança mais facilmente

identificáveis, embora uma liderança “pura” seja quase impossível,
e as pessoas costumam exercer uma mistura desses estilos na
prática, com predominância de um ou dois.
Temos a liderança autocrática, do líder que toma as decisões e as

impõem ao grupo, úteis quando as ações a serem tomadas sejam
urgentes, como em emergências, mas muito destrutivas quando
aplicadas no dia a dia, por provocar tensão e insatisfação nas pessoas.
A liderança democrática é a do líder servidor, que ouve, decide

com algum grau de consenso, orienta e ensina as pessoas,
tentando melhorar o desempenho de todos na equipe.
O líder paternalista é aquele que tenta contentar a todos,

distribuindo “bondades” para quem é mais convincente,
eventualmente até em detrimento das metas empresariais.
O líder liberal é aquele que não supervisiona sua equipe, pouco

orienta e quase nunca cobra por desempenho ou cumprimento de
metas. Se liderar uma equipe de profissionais de boa reputação e
competentes, deixando as pessoas trabalhar com a responsabilidade
e conhecimento que tem, pode conseguir bons resultados.
Constatamos a importância da comunicação empresarial como

instrumento para a “sintonia fina” entre aquilo que a alta direção
pretende e as ações de todos os colaboradores da organização. Mas
são necessários cuidados para evitar dubiedades e mal entendidos,
como forma de impedir o surgimento de insatisfações e conflitos.
116
A motivação das pessoas é uma atribuição não declarada, mas de

grande importância a ser desincumbida pelos líderes da empresa,
em suas respectivas chefias, fazendo ou não com que “o conjunto
da equipe seja mais forte que a soma individual da força de
cada indivíduo”. Um bom ambiente de trabalho é resultado da
cuidadosa aplicação de esforços e estímulos, de líderes, pessoas
que gostam de gente, transformando grupos em equipes, cujos
integrantes são bem orientados e motivados para cumprir as
metas, a fim de levar a empresa em direção a seus objetivos.
Ao final de cada unidade, você realizará atividades de autoavaliação. O

gabarito está disponível no final do livro didático. Mas esforce-se para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, você estará
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
1) A empresa possui objetivos sociais e objetivos econômicos declarados

ou não. Poderíamos afirmar que:
a) ( ) Os objetivos sociais são fundamentais para o processo de
atendimento dos clientes internos da empresa;
b) ( ) Os objetivos econômicos não podem sobrepor-se aos objetivos
sociais, para não comprometer a sobrevivência da empresa;
c) ( ) Os objetivos econômicos afetam os objetivos sociais;
d) ( ) Os objetivos sociais não afetam o clima organizacional da
empresa.
117
2) Aponte a alternativa incorreta.

Diversos tipos de empresas de aviação, com estruturação diferente, são
constituídas com objetivos comerciais:
a) ( ) Transporte aeromédico exige aeronaves com configurações
especiais, e tripulantes especializados em saúde;
b) ( ) O perfil psicológico/comportamental dos tripulantes deve
ser avaliado no recrutamento, além de suas capacidades técnicas
específicas, porque a cultura organizacional das empresas de aviação
varia conforme o tipo de operação a ser realizada pela empresa.
c) ( ) O gestor de Segurança Operacional é um profissional que
existe em todas as empresas de aviação, como assessor direto da alta
direção (principal executivo). Sua função é a prevenção de acidentes
aeronáuticos, e está regulamentada na legislação.
d) ( ) Aviação comercial é a denominação exclusiva das empresas de
linha aérea regular.
3) Cultura organizacional e clima organizacional são afetados diretamente

pela direção das empresas, que se utilizam de poder, liderança,
autoridade e relações de troca no dia a dia das atividades. Sobre essas
relações podemos afirmar, apoiados na leitura desta unidade, que:
a) ( ) Liderança estilo liberal pode ser aplicada com sucesso em
qualquer empresa aérea.
b) ( ) Poder só existe porque alguém aceita submeter-se a ele.
c) ( ) Autoridade é um elemento de construção da liderança.
d) ( ) Preceitos são elementos da cultura organizacional fáceis de
serem modificados.
4) Foram estudados quatro estilos de liderança, escolhidos entre outros

propostos por vários autores. Temos os estilos autocrático, democrático,
paternalista e liberal. Sobre eles, não podemos afirmar que:
a) ( ) O estilo paternalista promove ressentimentos e estimula atitudes
complacentes dos liderados;
b) ( ) Líderes democráticos promovem meios para tornar as pessoas
mais competentes.
c) ( ) Líderes autocráticos não são eficientes em situações de
emergência.
d) ( ) Líderes liberais são indicados para liderar equipes de
profissionais de grande competência e conhecimento.
118
Saiba mais
Se você desejar, aprofunde os conteúdos estudados nesta unidade

ao consultar as seguintes referências:
CARLZON, Jan. A hora da verdade. São Paulo: Sextante, 1997.
119
3
unidade 3
Gerenciamento de processos e
tomada de decisão
Fornecer ao leitor uma visão e a compreensão sobre
os recursos que uma empresa tem que disponibilizar
para conseguir entregar ao mercado seu produto e/ou
serviço;
Demonstrar a importância do orçamento empresarial

como ferramenta de otimização dos recursos financeiros
da empresa;
Oferecer ao leitor conhecimento a respeito de

metodologias de gerenciamento de processos e tomada
de decisão. Entender sua utilidade para assegurar a
obtenção de resultados por meio da melhoria dos
processos, e também para a tomada de decisão
racional, quando uma, entre várias alternativas, deve ser
escolhida, com consequências que irão afetar a empresa
em sua produtividade e saúde financeira;
Permitir ao leitor a compreensão sobre a forma de

implementar melhorias na qualidade de produtos
e serviços oferecidos pela empresa, utilizando um
método simples e eficiente, denominada PDCA.
Seções de estudo
Seção 1 Recursos
Seção 2 Orçamento Empresarial
Seção 3 Gerenciamento de processos
Seção 4 Processo de tomada de decisão
Seção 5 Ferramenta de qualidade e melhoria contínua –

PDCA
122

O amigo leitor agora deve imaginar “estar gerente” em uma
empresa de aviação.
Sua visão deve ampliar-se para compreender os mecanismos que

devem atuar em harmonia para que a empresa produza, e como
ocorre a distribuição da energia que move tudo isso.
Recursos são necessários para a produção de bens e serviços,

denominados como natureza, capital e trabalho. Abordaremos
alguns aspectos principais desse tema, apontando os cuidados
que a gerência deve ter em otimizar ou pelo menos utilizar
eficientemente os recursos da empresa para atingir os objetivos
econômicos.
De todos os recursos escassos, o capital assume um aspecto

particular, porque pode comprometer a disponibilidade de todos
os outros recursos da empresa. Mas sua previsibilidade é um fator
facilitador, pois com a utilização de um eficiente planejamento de
gastos, que denominamos orçamento, as necessidades da empresa
podem ser antecipadas, facilitando a alocação de recursos no
momento certo, para onde for necessário, evitando crises e
obtendo-se bons resultados.
Mas durante a gestão diária da empresa, decisões terão que

ser tomadas. Algumas são óbvias, e muitas outras nem tanto.
Para a tomada de decisão existem metodologias, denominadas
“ferramentas de análise de resultados”, que ajudam a fundamentar
as decisões tomadas pelo gerente. Apresentamos algumas, eleitas
pela sua simplicidade e facilidade de utilização. Existem outras
ferramentas de tomada de decisão mais abrangentes e complexas,
geralmente aplicáveis a decisões estratégicas de mais alto nível
gerencial – e não serão objetos deste estudo.
123
Considerando que a perfeição é um objetivo, e a meta é conseguir

galgar continuamente melhores graus de qualidade nos produtos
e serviços produzidos, apresentamos também uma ferramenta
clássica de melhoria de qualidade de processos. Essa ferramenta
é utilizada também nos programas de prevenção de acidentes
aeronáuticos, com outra denominação e algumas adaptações. É
o PDCA (Plan, Do, Control, Act), que sistematiza a análise dos
processos da organização enquanto estão ocorrendo, e permite a
realização de intervenções pontuais controladas para melhoria, e
pode ser utilizada de forma contínua.
124
Seção 1 – Recursos
Os economistas consideram que os recursos das empresas podem
ser divididos entre natureza, capital e trabalho. São denominados
“fatores de produção”; traduzidos, na visão clássica da
administração, como recursos materiais (prédios, equipamentos
e matéria-prima), recursos financeiros (o capital) e recursos
humanos (as pessoas, que, com sua inteligência e motivação,
manipulam os recursos anteriormente mencionados).
Atualmente, os recursos humanos das empresas são subdivididos

e estudados separadamente, bem como a parte mercadológica
(distribuição e vendas, promoção, e outros, denominados no
conjunto como “marketing”), e ainda os recursos administrativos
ou tecnológicos (a capacitação para planejar, organizar, comandar
e controlar as atividades).
Para facilitar o nosso estudo específico de empresa aérea, faremos

uma sutil modificação na classificação tradicional, subdividindo
o fator trabalho em recursos tecnológicos (e administrativos) e
recursos humanos. Os recursos materiais serão vistos de forma
distinta dos recursos patrimoniais.
Recursos humanos
Recursos patrimoniais
Recursos materiais
Recursos tecnológicos (administrativos)
Recursos mercadológicos (marketing)
Recursos financeiros ou de capital
Unidade 3 125
1.1 Recursos humanos

As pessoas constituem um patrimônio vital nas organizações, e
especificamente nas empresas aéreas, são objeto de “certificações”
e “homologação” por parte da autoridade aeronáutica (ANAC,
em nosso caso), que se atém a padrões da OACI para estabelecer
seus requisitos.
Todo o pessoal técnico das empresas de aviação deve ter treinamento

e obtido certificados específicos para ocupar suas funções. Esses
requisitos são determinados pelas diversas normas que em seu
conjunto constituem o “Regulamento Brasileiro de Aviação Civil”
(RBAC – publicados pela ANAC) ou “Regulamento Brasileiro
de Homologação Aeronáutica” (RBHA – publicados pelo extinto
DAC, e ainda em vigor), que são distinguidos por sua numeração. A
seguir, apresentamos alguns deles:
RBHA 91: estabelece requisitos para a aviação em geral,

tratando de “regras gerais de operação de aeronaves
civis”;
RBHA 119: estabelece os requisitos mínimos para a

empresa obter o CHETA – Certificado de Homologação
de Empresa de Transporte Aéreo, para operações de
transporte aéreo público regular (linha aérea), não
regular (taxi aéreo), serviços aéreos especializados e de
transporte de cargas;
RBHA 121: trata de requisitos de transporte aéreo

público, englobando operações aéreas regulares e não
regulares, detentores de um CHETA (Certificado de
Homologação de Empresa de Transporte Aéreo);
RBAC 137: Requisitos para empresas de pulverização

aérea, incluindo aviação agrícola e combate a incêndios
florestais;
RBAC 175: Requisitos para transporte de artigos

perigosos a bordo de aeronaves civis.
126
Como se pode ver, a estrutura das empresas aéreas no tocante

a pessoal, por força da legislação, é padronizada em termos
de qualificação de pessoal para exercer chefias e atividades
especializadas. As pessoas que atuam neste segmento
de mercado são estimuladas (ou obrigadas) a frequentar
cursos para obter qualificações que as habilitem a assumir
funções de maior responsabilidade na empresa, ou conseguir
“empregabilidade” no mercado.
Estamos nos referindo às áreas que envolvem:
Aviadores e mecânicos de voo;
Comissários de bordo;
Operadores de equipamentos especiais: técnicos

agrícolas, mestres de carga, tripulantes aeromédicos
(médicos e enfermeiros habilitados) etc.;
Inspetores, mecânicos de manutenção e auxiliares de

pista;
Abastecedores, pessoal de limpeza, carregadores e

catering;
Demais técnicos diretamente envolvidos na tarefa de

“fazer voar” as aeronaves da empresa.
Pessoas qualificadas para exercer funções específicas nas empresas
de aviação tornam-se escassas em tempo de expansão do mercado
– e em tempos de retração, as dispensas de pessoal tendem a
atingir mais rapidamente as pessoas com menor número de
qualificações.
As empresas são obrigadas pelos RBHA E RBAC a estabelecer

programas de treinamento obrigatórios, ministrados pela empresa
para seus funcionários, diretamente ou por meio da contratação de
terceiros (Centros de Treinamento de Aviação Civil). Isso é oneroso
para a empresa, mas serve também para melhorar as competências
da força laboral e melhorar a qualidade dos serviços executados.
127
Embora sempre irão existir preferências por determinadas pessoas

em detrimento de outras, eventualmente até mais qualificadas para
a realização de determinado trabalho, o modelo regulatório ajuda
a manter um padrão mínimo de competências entre os quadros
de qualquer empresa de aviação. Mas sendo todos os candidatos
possuidores dos requisitos necessários ao preenchimento da vaga
aberta, fatores como proatividade, capacidade de trabalho em
equipe e boa reputação, mais a experiência adquirida em atuações
anteriores, tornam-se decisivas para a contratação.
O universo da aviação é bastante pequeno e muito permeável à

troca de informações. Nele, as pessoas que se destacam positiva
ou negativamente realizando suas atividades profissionais,
logo tem seu desempenho disseminado “na aviação” – ou seja,
entre as pessoas do segmento aeronáutico em geral. Isso ocorre
principalmente porque o trabalho em equipe com indivíduos
confiáveis é vital para a sobrevivência de todos – profissional,
econômica e fisicamente. Existe uma pressão natural nos grupos
para descobrir os melhores profissionais e agregá-los às equipes,
enquanto os de menor rendimento são cobrados por melhores
atuações e colocados sob supervisão durante algum período para
evitar falhas. Ou descartados.
A capacidade de trabalhar em equipe e resolver conflitos do

trabalho sem contaminar negativamente as relações pessoais é muito
bem-vinda em profissionais que atuam em ambiente e situações
sob pressão por rapidez, precisão e confiabilidade dos resultados
almejados. Neste ambiente, o registro e os controles permitem o
rastreamento das ações até a constatação de eventual falha – que
passa a ter nome do autor, data e hora de seu cometimento. As
equipes devem ser treinadas para serem solidárias e contribuir para
que erros não ocorram, e em caso de sua existência, sendo motivo de
análise e reflexão para que não voltem a ocorrer.
Buscar a origem do erro para punir o profissional ou expô-

lo publicamente por sua falha poderá resultar em um efeito
indesejado nas equipes: seus integrantes, não querendo incorrer
na mesma condição vexatória, passarão a ser menos proativos,
limitando suas iniciativas ao mínimo indispensável e evitando as
empreitadas mais difíceis e suscetíveis a erros, delegando-as aos
membros mais novos e inexperientes do grupo. Dessa forma, a
produtividade cairá e a qualidade também.
128
É importante ficar claro que deve existir sempre a possibilidade

de se reprimir erros devido à negligência, desatenção ou
inépcia, com bom recrutamento, programas de motivação e
de treinamento, inicialmente. E depois, caso não resultem em
melhoria de desempenho, a demissão acaba sendo a solução final,
porque em aviação os erros podem expor a vida de pessoas e
causar danos materiais de altíssimo valor tangível e intangível.
1.2 Recursos patrimoniais

São os bens da empresa contabilizados como ativos: Imóveis,
aeronaves, ações e dinheiro em aplicações bancárias. Sua
administração é feita nas mais altas instâncias do poder nas
Aeronaves e equipamentos
organizações, cabendo aos gerentes somente o cuidado na são considerados recursos
preservação, manutenção e guarda da partedeste patrimônio a patrimoniais dentro da
eles confiados. ótica da reserva de capital,
ante a possibilidade de
Exemplos de recursos patrimoniais: venda ou garantia de
empréstimo. Mas são
recursos materiais sob a
Aeronaves (sua propriedade); ótica da utilização para
gerar faturamento.
Hangar próprio para abrigo, guarda e manutenção,
das aeronaves;
Equipamentos especiais para manutenção;
Construções civis que abrigam, por exemplo, centro de

acompanhamento de operações ou coordenação de voos,
instalações administrativas, instalações para aulas e
treinamentos etc.;
Ações próprias e de outras empresas;
Patentes;
Direitos sobre a marca;
Aplicações financeiras.
129
1.3 Recursos materiais

Seria difícil pensar em uma empresa de aviação sem aeronaves,
mas dentro do escopo amplo que aqui abordamos o tema,
podemos considerar a existência dos centros de treinamento que
não possuem aeronaves, e vendem treinamento e avaliação de
pilotos e tripulantes para outras empresas operadoras de aeronaves
de asas fixas e rotativas. Essas empresas obedecem a requisitos
explicitados no RBAC 141, para “Centros de Treinamento de
Aviação Civil”, e algumas podem operar simuladores de voo.
Mas nos casos de empresas operadoras de aeronaves, o recurso

material representado pelos aviões ou helicópteros próprios
ou arrendados constitui somente parte dos recursos materiais
necessários ao funcionamento de uma empresa aérea ou de aviação.
Vamos a uma pequena lista de recursos materiais necessários:
Aeronaves (sua operação);
Estoque de suprimento pelo menos para as inspeções de

manutenção menores e mais frequentes;
Hangar próprio ou de terceiros (uso) para abrigo, guarda

e manutenção, das aeronaves;
Ferramentas e equipamentos para manutenção e

atendimento em pista;
Equipamentos de proteção individual;
Instalações para neutralização ou recolhimento de

materiais poluentes (óleo, combustível, tintas e solventes)
para descarte conforme legislação ambiental;
Centro de acompanhamento de operações ou

coordenação de voos;
Instalações administrativas;
Instalações para aulas e treinamentos;
Bases de apoio fora da localidade onde fica sediada a

administração da empresa.
130
A atividade aérea é demandante de recursos materiais, porque

o voo de uma aeronave em atividade comercial exige o
cumprimento de requisitos que vão desde o treinamento dos
tripulantes e pessoal de apoio, com o respectivo registro das
atividades para rastreamento, ao cumprimento de programas de
manutenção preventiva, também registrado e rastreável, realizado
em oficinas próprias ou contratadas.
Mas não se encerra nos aspectos operacionais o custo das

operações aéreas: influenciado por notícias difundidas na
imprensa em geral, o consumidor passou a ser exigente, baseado
muitas vezes em axiomas equivocados que absorveu dos
“formadores de opinião”.
Como exemplos desses equívocos, temos:
Exigência de aeronaves novas como sinônimo de

segurança operacional – ora, aeronaves são máquinas com
alto grau de controle de manutenção, e a cada revisão sua
confiabilidade é assegurada pelos padrões do fabricante
e da autoridade aeronáutica. E nem sempre os novos
modelos podem cumprir com eficiência a missão proposta;
Cumprimento de horários independente das condições

meteorológicas dos aeródromos envolvidos – as pressões
de órgãos de defesa do consumidor com interpelações
judiciais somente aumentam os custos das empresas
de aviação, que têm que repassá-los aos usuários para
manterem-se financeiramente viáveis;
Análise das manobras realizadas em voo pelos pilotos

como “indícios” de riscos desnecessários ou até imperícia
– como se vê na imprensa atualmente, são muito
noticiadas arremetidas em voo (manobra pertinente
e prevista em certos casos), como “quase acidente”.
Isso causa danos à imagem da empresa, que tem de
adotar uma política agressiva de pronta resposta e
esclarecimentos ao público – o que custa dinheiro – para
evitar a perda de clientes.
131
Como consequência desses axiomas equivocados da opinião

pública, a empresa deve ter planos de contingência que
pode incluir contratos com hotéis e empresas de ônibus para
acomodação e deslocamento de passageiros de voos atrasados ou
cancelados, devido às condições aeroportuárias ou meteorológicas
(que constituem força maior, não sendo responsabilidade da
empresa, mas situação de difícil explicação no momento em que
está ocorrendo). De forma semelhante, a renovação da frota deve
ser sempre considerada por motivos mercadológicos, mesmo que
os requisitos técnicos de segurança e eficiência das aeronaves
existentes sejam excelentes. Essas providências geram custos
que necessitam ser repassados ao usuário do transporte aéreo,
encarecendo as tarifas e diminuindo a acessibilidade de parte das
pessoas interessadas em sua utilização.
São, portanto, recursos materiais estranhos à sua atividade fim

que a empresa deve, em sua instância de planejamento, estar
preparada para disponibilizar, sob pena de interromper suas
operações, afetando seu faturamento e sua própria sobrevivência.
1.4 Recursos tecnológicos

À primeira vista, as aeronaves são sinônimo de tecnologia,
comprada de terceiros e colocada na empresa para utilização
plena pelos funcionários. Não se trata disso.
A tecnologia como recurso da empresa é o “como fazer” as coisas

pela empresa: são as interações entre os funcionários, entre
funcionários e clientes/usuários, autoridades aeronáuticas e o público
em geral. Enfim, é a maneira como a empresa “faz as coisas”.
Citamos como exemplo algumas empresas aéreas que fizeram

adaptações utilizando a tecnologia para melhorar a qualidade de
seus serviços:
132
Após vários anos fazendo uma rota aérea, uma empresa

organizada acaba por incluir, em seus manuais, uma
advertência sobre as tendências da meteorologia na rota
em determinado período do ano, recomendando um
adicional de combustível a bordo para a realização de um
possível desvio. Isso é tecnologia: a empresa aprendeu
algo e põe em prática com exclusividade, para tornar
mais eficiente sua operação;
Operando em um determinado clima/ambiente e

aeroportos, após casos de entupimento de pitot após a
decolagem, uma empresa investigou e constatou que
certo tipo de inseto costuma entrar pelos tubos de
pitot para fazer sua toca, nos poucos minutos que a
aeronave fica no solo. Passou a exigir que os mecânicos
coloquem as capas de pitot logo após a parada dos
motores da aeronave. Isso incluiu o procedimento de
retirada dessas capas antes da partida dos motores para
o prosseguimento do voo – com confirmação/ciência no
checklist dos pilotos. Não houve mais ocorrências;
Uma empresa de aviação agrícola que tinha problemas de

contaminação por areia/terra dos filtros de combustível
das aeronaves desenvolveu uma capa para o bico de
reabastecimento que o deixa completamente isolado do
meio (poeirento) externo e protegido até sua colocação no
tanque dos aviões. Deixou de ter o problema citado.
As máquinas introduzidas para facilitar a execução de tarefas
na empresa – aviões, computadores, sistemas de leitura ótica de
passagens e tickets de carga, sensores diversos – tudo são apenas
ferramentas tecnológicas disponibilizadas na empresa. A
tecnologia é o que se denomina know how, ou seja, o conhecimento
desenvolvido no âmbito da organização para fazer as coisas com
mais eficiência, levando em conta as particularidades operacionais
da empresa e suas limitações de recursos materiais.
Portanto, os gerentes da empresa devem ter ciência que as

pessoas, durante a realização de suas tarefas na empresa,
desenvolvem percepção sobre a melhor forma de realizar o
serviço, podendo alcançar, com soluções simples e baratas,
resultados que máquinas muito sofisticadas e caras não
conseguem atingir em sua totalidade.
133
A empresa deve procurar estimular os funcionários a buscarem

soluções para melhorar a eficiência dos métodos de trabalho,
experimentar essas soluções quanto à sua real eficiência,
implantar as melhores soluções e registrar essas atividades,
podendo até patentear essa nova metodologia.
1.5 Recursos mercadológicos

Pode parecer estranho afirmar que o produto do transporte aéreo
e serviços correlatos possam ser diferenciados. Mas são. Desde o
horário da decolagem, o número de escalas, o tipo de equipamento,
a forma de atendimento, a localização de bases operacionais, entre
tantas outras condições, podem fazer o produto do transporte em
linha regular se diferenciar enormemente.
Um horário no meio da tarde, em um grande centro

metropolitano, pode ser conveniente para pessoas que estão longe
do aeroporto e ganhariam tempo de deslocamento, indo para o
aeroporto antes do horário de pico de congestionamentos, assim,
desprezariam os voos com horários no início da noite, para evitar
a perda tempo no trânsito.
Os preços de passagens e bônus por milhagem também podem

diferenciar os produtos. Veja os exemplos.
Fazendo pesquisa de campo, a empresa de linha

regular descobriu que em uma determinada rota e em
certo dia da semana, a ocupação do voo era de 40%
de executivos com passagens pagas pelas respectivas
empresas. 10% dos passageiros eram de viajantes a
negócio que pagavam a própria passagem e 10% eram
pessoas viajando a passeio, e o avião não voava com
plena ocupação. Decidiu-se fazer promoção agressiva
de preço (baixo) para quem comprasse a passagem
com 30 dias ou mais de antecedência vender esses
assentos, que normalmente ficavam desocupados nos
voos, aumentando a lucratividade da rota.
134
Foi também famoso o caso da American Airlines, em

1987, quando o executivo Bob Crandall decidiu tirar
uma azeitona de cada salada servida gratuitamente a
bordo, gerando economia de 40 dólares. Já a Pan Am
deixou de comprar clips para prender papéis, também
fazendo muita economia.
Na aviação de táxi aéreo, aeronaves, salas de embarque confortáveis,

possibilidade de reserva de carros e hotéis pela empresa aérea
podem se tornar diferenciais na percepção do consumidor.
A imagem da empresa também precisa ser cuidada junto ao

público consumidor, por meio de pronta resposta a eventuais
notícias negativas que venham a surgir na mídia. Também
o patrocínio a eventos específicos para associar a imagem da
empresa ao público alvo, como torneios de esportes elitizados,
como polo ou golfe, e anúncios em mídia impressa direcionada
aos possíveis clientes.
O marketing é um pilar de sustentação das vendas das empresas,

que não pode ser desprezado, sob pena de fracasso empresarial,
porque as comunicações são muito rápidas, e ditam tendências
que podem alavancar positivamente ou não os empreendimentos.
1.6 Recursos financeiros ou capital

O capital é fundamental para que a empresa produza, pois
é necessário para a compra de insumos (combustível, peças,
material de escritório etc.) e distribuição dos rendimentos do
esforço das pessoas, sob forma de salários.
Para saber mais sobre os recursos financeiros, leia a próxima seção.
135
Seção 2 – Orçamento empresarial
2.1 Fluxo de caixa e capital de giro

Os recursos financeiros da empresa são conseguidos pela venda
de passagens e cargas, ou contratos de fretamento de aviões (taxi
aéreo), contratos de transporte de carga e de execução de Serviços
Aéreos Especializados.
Excetuando-se as empresas de aviação de linha regular, que

vendem diariamente passagens e têm uma entrada contínua de
capital, as demais empresas têm uma entrada de caixa irregular,
periódica, sujeita a atrasos e até dificuldade em receber por
serviços já realizados.
Mas o fluxo de pagamentos das empresas segue em datas bem

definidas, a contar pelo pagamento de funcionários, de leasing de
aeronaves, de taxas e impostos, do combustível utilizado e dos
demais insumos, como eletricidade, internet, água e esgoto, site,
instalações em aeroportos, entre vários tantos outros.
Durante um período de um mês, mais ou menos, ocorrerão

momentos nos quais o dinheiro em caixa da empresa, em
determinado dia ou durante certo período de dias, será negativo,
ou seja, o caixa estará negativo. Essas situações devem ser
previstas pelo financeiro com uma antecedência razoável e, nesses
casos, a empresa deverá utilizar-se de uma reserva de capital
previamente preparada para isso, denominada “capital de giro”.
Esse capital de giro foi calculado e fica aplicado em instituições
financeiras, para ser utilizado nestes momentos de necessidade, e
depois volta a ser retirado do dia a dia da empresa como reserva.
136
Mas nem sempre as empresas têm capital de giro disponível,

pronto para ser utilizado – ou eventualmente os sócios da
empresa preferem receber, como lucro, todas as reservas
financeiras no final do balanço anual, e ter um capital de giro
menor do que as necessidades. Não cabe aqui juízo de valor: são
decisões estratégicas dos controladores das empresas. Nesses
casos, o financeiro vai ao mercado e, oferecendo os bens da
empresa como garantia, ou os contratos não pagos (denominados
“recebíveis”), obtém empréstimo por prazo determinado, no
valor necessário para cobrir as deficiências de caixa momentâneas.
Recebíveis são valores
a receber referentes a
Controlar o fluxo de caixa significa listar as datas e valores dos compras de passagens
pagamentos e recebimentos (entradas e saídas de numerário). com cartão de crédito, já
Dessa forma, fica determinado o saldo diário de capital aprovadas e ainda não
disponível para honrar os pagamentos pelo período considerado, repassadas à empresa
pela operadora do cartão.
que é mensal em nível de gerência. Projeções anuais e plurianuais
São também contratos
devem existir para análise estratégica pela diretoria. Os dados com promessas de
costumam ser dispostos como nos quadros a seguir. pagamento futuras, ou
duplicatas, que a empresa
oferece ao banco, que os
compra com desconto
Fluxo de caixa: de juros equivalentes
É o controle diário do dinheiro disponível na empresa. É a ao empréstimo do valor
soma do saldo de caixa do dia anterior com as entradas de desejado. Normalmente
pagamentos recebidos, subtraídos dos pagamentos feitos pela os pequenos empresários
empresa no dia considerado. O resultado final deve ser sempre denominam essa operação
positivo. Caso haja previsão de que o saldo seja negativo, um de “descontar a duplicata
empréstimo bancário de curto prazo (hot money) deve ser feito ou os cheques no banco”.
pelo diretor financeiro para prover recursos para que a empresa
quite seus débitos do dia.
Saldo de caixa é o valor em dinheiro que a empresa

tem em seus cofres e nas contas bancárias, ao final de
cada dia.
137
Quadro 3.1- Exemplo sem o capital de giro (os valores entre parêntesis são negativos)
DATA HISTÓRICO DÉBITO CRÉDITO SALDO
01.01.20xx Saldo do mês anterior - - 0,00
Nota: Os valores negativos deverão ser cobertos por um empréstimo bancário ou aporte de capital pelos sócios da empresa.
Os juros cobrados pelo banco serão lançados como despesa, diminuindo a lucratividade da empresa.
01.01.20xx Combustível Q Av. – 10 000 e x litros – fatura 61.132,00 - (-61.132,00)
02.01.20xx Fretamento Phenom – Dr Pimpolho – primeira de 2 - 15.000,00 (-45.532,00)
03.01.20xx Fretamento TBM-700 – Hospital Curatudo 35.000,00 (-10.532,00)
03.01.20xx Hotel Belo Pernoite – 34 diárias de tripulantes 3.648,00 - (-14.180,00)
04.01.20xx Fretamento Phenom – Dr. Bambam 18.500,00 4.320,00
04.01.20xx Folha de pagamento funcionários 166.500,00 - (-162.180,00)
04.01.20xx FGTS funcionários 13.320,00 (-175.500,00)
07.01.20xx Pneus e peças manutenção TBM-700 14.500,00 (-190.000,00)
07.01.20xx Atendimento manutenção e comissaría Altos Voos Taxi Aereo 22.000,00 (-168.000,00)
07.01.20xx Fretamento Phenom 41.000,00 (-127.000,00)
08.01.20xx Leasing TBM-700 45.000,00 (-172.000,00)
09.01.20xx Fretamento Construtora Pedra Bruta S/A – 1ª de 2 42.300,00 (-129.000,00)
10.01.20xx Contrato fretamento Phenom Contrutora Barragem Porosa S/A 60.000,00 (-69.700,00)
Contribuição Social s/ lucro presumido (9% lucro liquido
10.01.20xx 6.480,00 (-76.180,00)
estimado)
10.01.20xx ISS (imposto sobre serviços – Prefeitura Municipal) 18.000,00 (-94.180,00)
15.01.20xx GPS (Previdência Social – entre 9 a 11% dos salários) 17.483,00 (-111.663,00)
15.01.20xx Contrato fretamento TBM-700 recebimento mês 01 37.300,00 (-84.363,00)
15.01.20xx Fretamento – recebimento voo p/ Manaus dezembro 20xx-1 28.600,00 (-45.763,00)
15.01.20xx Fretamento – recebimento 45.800,00 37,00
... (continua até o final do mês)

Fonte: Elaboração do autor, 2012.
138
Quadro 3.2 – Exemplo com o capital de giro (saldo do mês anterior)

DATA HISTÓRICO DÉBITO CRÉDITO SALDO
01.01.20xx Saldo do mês anterior - - 200.000,00
01.01.20xx Combustível Q Av. – 10 000 e x litros – fatura 61.132,00 - 138.860,00
02.01.20xx Fretamento Phenom – Dr Pimpolho – primeira de 2 - 15.000,00 154.468,00
03.01.20xx Fretamento TBM-700 – Hospital Curatudo 35.000,00 189.468,00
03.01.20xx Hotel Belo Pernoite – 34 diárias de tripulantes 3.648,00 - 185.820,00
04.01.20xx Fretamento Phenom – Dr. Bambam 18.500,00 204.320,00
04.01.20xx Folha de pagamento funcionários 166.500,00 - 37.820,00
04.01.20xx FGTS funcionários 13.320,00 24.500,00
07.01.20xx Pneus e peças manutenção TBM-700 14.500,00 10.000,00
07.01.20xx Atendimento manutenção e comissaría Altos Voos Taxi Aereo 22.000,00 32.000,00
07.01.20xx Fretamento Phenom 41.000,00 73.000,00
08.01.20xx Leasing TBM-700 45.000,00 28.000,00
09.01.20xx Fretamento Construtora Pedra Bruta S/A – 1ª de 2 42.300,00 70.300,00
10.01.20xx Contrato fretamento Phenom Contrutora Barragem Porosa S/A 60.000,00 130.300,00
Contribuição Social s/ lucro presumido (9% lucro liquido
10.01.20xx 6.480,00 123.820,00
estimado)
10.01.20xx ISS (imposto sobre serviços – Prefeitura Municipal) 18.000,00 105.820,00
15.01.20xx GPS (Previdência Social – entre 9 a 11% dos salários) 17.483,00 88.337,00
15.01.20xx Contrato fretamento TBM-700 recebimento mês 01 37.300,00 125.637,00
15.01.20xx Fretamento – recebimento voo p/ Manaus dezembro 20xx-1 28.600,00 154.237,00
15.01.20xx Fretamento – recebimento 45.800,00 200.037,00
... (continua até o final do mês)
Uma pessoa ou um departamento inteiro na empresa dedica-se

a acompanhar o que se denomina fluxo de caixa, construindo
planilhas e controlando os recebimentos e os pagamentos. A pessoa
é o gerente financeiro ou “o financeiro”, e o departamento financeiro
costuma ser subdividido em: contas a pagar e contas a receber.
139
2.2 Orçamento empresarial

Com os dados obtidos no controle diário (fluxo de caixa) e
utilizando-se de técnicas de administração, é possível fazer
projeções futuras do fluxo de caixa, que serão mais precisas se as
metas de produtividade atribuídas aos diversos departamentos da
empresa forem cumpridas. Essas metas podem ser, por exemplo:
Captação de 10% mais voos fretados, e/ou;
Economia de combustível por meio de utilização de

níveis de voo mais altos e planejamento das operações
em terminais congestionadas para horários de menor
movimento, e/ou;
Diminuição do custo do combustível, com tankering fuel;

Tankering fuel é combustível Diminuição da rotatividade de mão de obra com plano
colocado a mais nos tanques,
de carreira e incentivos, para diminuir as despesas com
comprado a um preço mais baixo,
para evitar o reabastecimento em
treinamento inicial, decorrente de novas contratações etc.
outro aeródromo cujo preço do
combustível é maior.
Os valores que as empresas gastam são classificados
contabilmente. Denomina-se despesas tudo aquilo que a
empresa utiliza para ser administrada: desde o salário do
pessoal de escritório, eletricidade, internet, e outros, como
o carro da diretoria, são classificados sob essa rubrica. Já
custos são valores pagos para atividades diretamente
relacionadas com a produção, como o salário dos pilotos
e mecânicos, o combustível utilizado pelos aviões,
manutenção, deslocamentos a serviço, diárias de hotéis,
cursos para pessoas da área operacional, entre outros.
Custos, portanto, podem ser fixos (como os salários) e
variáveis (como o combustível, as diárias e os cursos).
O financeiro necessita reunir os dados deste grande quadro para

poder entendê-lo, e otimizar o fluxo de caixa da empresa. Por
exemplo, nos meses de novembro e dezembro a folha salarial
da empresa praticamente dobra, devido ao pagamento do 13º
salário; daí a dificuldade do pessoal de operações em se tirar
férias no mês de dezembro. Nesse período, os custos da empresa
aumentariam ainda mais, prejudicando o fluxo de caixa; e ainda
haveria uma maior necessidade de pilotos e mecânicos prontos
para atender ao aumento de demanda.
140
Nas empresas, é comum que o gerente se reúna com os demais

gerentes e o controlador da empresa para cientificar-se das
atividades previstas para o período vindouro: ele necessita
saber se aquela reforma na sede será feita, e quando; se haverá
contratações previstas pelo setor de Recursos Humanos e cursos
a serem ministrados; com o diretor ou gerente de informações a
respeito dos treinamentos periódicos dos pilotos – simuladores,
CRM etc.; e também com o diretor ou gerente de manutenção
sobre manutenções nas aeronaves, que terão de ser feitas em
oficinas de terceiros (e pagas).
De posse desses dados, que são orçamentos setoriais, o financeiro

retornará com vários documentos, denominados orçamentos,
contendo projeções de curto, médio e longo prazo sobre o
futuro econômico-financeiro da empresa. Entre eles haverá
um documento denominado orçamento de caixa, onde estão
distribuídos os eventos geradores de custos em datas em que a
sobra de caixa será suficiente para o pagamento dessas atividades
previstas. Costuma ser motivo de saudável discórdia: o gerente de
manutenção diz que não pode atrasar aquela manutenção prevista,
porque a aeronave está voando em média “x” horas por mês, e terá
que parar para a manutenção tanto tempo antes; a administração
diz que não pode deixar para maio a troca dos aparelhos de ar
condicionado, porque o verão começa em dezembro, e em janeiro
fica insuportável passar oito horas nos escritórios; o gerente de
operações diz que se agendar os cursos na época sugerida, qualquer
atraso poderá perder tantos tripulantes, que existirá o risco de
ficarem aeronaves no solo por falta de aviadores qualificados.
E a discussão continua até o consenso, eventualmente com a
intervenção do principal controlador da empresa.
O orçamento ao qual nos referimos até agora, tecnicamente

denomina-se “orçamento (anual) de caixa (e empréstimos)”,
foi abordado justamente porque afeta diretamente as operações
aéreas. Para esclarecer, apresentamos a sequência dos orçamentos
de uma empresa típica, que pode ser de aviação ou de outro
ramo de atividade, para que se tenha a visão do conjunto dessa
importante ferramenta de controle.
141
Figura 3.1 – Orçamento de caixa (e empréstimos) de uma empresa típica
Plano e Orçamento de Marketing

ORÇAMENTO ORÇAMENTO DAS DESPESAS
DAS VENDAS COMERCIAIS E DE PROMOÇÃO
Plano e Orçamentos ORÇAMENTO

de Produção DE PRODUÇÃO
ORÇAMENTO DAS
DESPESAS
ADMINISTRATIVAS
E OUTRAS
ORÇAMENTO DOS ORÇAMENTO DE ORÇAMENTO DE
INSUMOS MÃO DE OBRA DIRETA CUSTOS INDIRETOS
ORÇAMENTO DE CAIXA
E EMPRÉSTIMOS
Fonte: Adaptação de SOBANSKI, 1994, p. 19.
Seção 3 – Gerenciamento de processos e tomada de

decisão
3.1 Gerenciamento de processos

A visualização dos processos constituídos pela sequência de ações
necessárias para que as atividades produtivas sejam realizadas na
organização é muito importante para que o administrador tenha
uma clara visão do funcionamento da empresa. Tendo mapeado
as ações que constituem os processos em seu setor, o gerente
pode identificar situações otimizáveis e determinar modificações
visando melhorias. Antes de implantar mudanças, deverá refazer
o mapeamento para entender os efeitos da alteração pontual no
desempenho das equipes. Poderá também criar procedimentos
alternativos para serem implantados em caso de necessidade.
142
A maneira como a empresa se organiza pode afetar a eficiência

dos processos, por isso eles devem ser analisados frequentemente.
No conjunto, as ferramentas (métodos) que apresentaremos a
seguir são denominadas “ferramentas de decisão”, pois permitem
a organização de uma linha de raciocínio lógico para se comparar
elementos diferentes que concorrem para um resultado único. A
aplicação de cada uma delas é de livre escolha do administrador,
o qual perceberá que a eficácia da aplicação de cada uma depende
da situação analisada e da disponibilidade de dados.
3.2 Fluxograma
O fluxograma (ou diagrama de blocos) é uma representação gráfica
das ações, apontando, de forma codificada, o sentido do fluxo das
ações, os pontos onde se verifica a necessidade de uma reavaliação
ou tomada de decisão, bem como as etapas completas do processo,
seu início, seu final e seus resultados. A simbologia é maior do que
a apresentada a seguir, mas o que apresentamos é suficiente para
descrever grande parte das atividades organizacionais.
A origem do fluxograma é da área de tecnologia da informação,

que utiliza diagramas de blocos para visualizar as etapas de
processamento necessárias para que um problema seja resolvido
logicamente por um computador, e os adapta para a visualização
das ações realizadas durante a execução de um processo por
pessoas e departamentos.
143
Tabela 3.1 – Simbologia do diagrama de blocos para a criação de fluxograma de análise

de processos
SÍMBOLO SIGNIFICADO APLICAÇÃO
LIMITES Sinaliza o início e o final do processo
Indica uma etapa do processo. O detalhamento da

Fazer dnfasnap... OPERAÇÃO tarefa é colocado dentro do retângulo, com o nome
Por fulano de quem executará.
Indica uma tomada de decisão. A questão fica
DECISÃO escrita dentro do losango e o redirecionamento do
processo em função da decisão tomada.
FLUXO Indica o sentido das etapas do processo.
  Indica a emissão de um documento: relatório, nota

DOCUMENTO fiscal, controle, formulário etc.
  Idem anteriores, mas com cópias em várias vias

DOCUMENTO VIAS para serem enviadas a setores distintos e arquivo.
  ARMAZENAMENTO Arquivamento ou armazenamento
 
INTERSECÇÃO Assinala o ponto em que processos se limitam
  CONECTOR PAGINA Quando o processo se liga a outro descrito em

outra página.
  Quando o processo se liga a outro ponto/processo

CONECTOR na página.
Fonte: Adaptação de COLENGUI, 1997, p.39 a 46.
Com a simbologia acima, pode-se representar pictoricamente os

processos que ocorrem na empresa.
No exemplo da figura a seguir, temos os processos que envolvem

desde a chegada de um avião de uma empresa de transporte
aeromédico com paciente a bordo, até a liberação do avião para o
próximo voo, pela manutenção.
144
Figura 3.2 – Liberação de aeronave para o voo pela manutenção, após realização de voo
aeromédico
TRIPULAÇÃO AERONAVE MANUTENÇÃO TRIPULANTE AEROMÉDICO
INÍCIO
Taxiar aeronave ao hangar Conectar Fonte Externa Remover paciente da aeronave
Cortar motores / Colocar calços na aeronave Fazer descontaminação

cheque de abandono biológica da aeronave
Sinalizar aproximação e
Abrir portas da aeronave posicionamento ambulância
FIM / INÍCIO ETAPA
Preencher Diário de Bordo
MANUTENÇÃO
DIÁRIO DE BORDO DIÁRIO DE BORDO

(VIA) REPORTES ITENS "NO GO" ? NÃO
Cópias:
Operações
Manutenção
SIM
Comercial
Aeronave
Manutenção Convém
SIM SIM reparo
a ser feita ? ORDEM DE SERVIÇO
imediato?
NÃO
NÃO
Escalar mecânicos
OPERAÇÕES
1
Escalar tripulação Requisitar material Registrar item como pendente
para voo no diário de bordo.
de experiência. Limpeza da aeronave
Realizar Manutenção
Aeronave disponível DIÁRIO DE BORDO

Voo de experiência para o voo voo de (VIA) REPORTES
NÃO experiência
realizado requerido ?
FIM SIM
1
MEMORANDO
solicitando tripulação
Pane NÃO
resolvida?
SIM
DIÁRIO DE BORDO
1
(VIA) REPORTES
Seguindo o fluxograma, pode-se observar o que é crítico

(indispensável) para a manutenção o procedimento de
descontaminação biológica da aeronave, e que a escalação de
tripulantes para a realização de possível voo de experiência
também pode contribuir para o tempo de indisponibilidade da
aeronave para o voo.
145
Propositalmente não foi incluída a compra de peças, para manter

a simplicidade do fluxograma.
Experimente você completar o fluxograma com o

processo de compra de peças, incluindo a cotação das
peças em diversos fornecedores, a solicitação de recursos
ao departamento financeiro e a logística de transporte.
Os fluxogramas são utilizados também como ferramenta de

qualidade, porque servem para que se determine um padrão de
execução de serviços. Esse padrão pode ser a norma a ser seguida
pelos funcionários, tornando claros os deveres de cada um e
sendo também material de treinamento dos novos funcionários.
Essa forma de padronização é adotada em quase todos os

manuais de manutenção de aeronaves certificadas, sob forma
de fichas de serviço, onde são explicitadas as ferramentas a
serem utilizadas, a sequência do serviço, os materiais a serem
empregados e o tempo médio de realização da manutenção.
3.3 Checklist – lista de verificações

Essa forma de controle de processos é bastante familiar na
operação de aeronaves, mas também deve ser empregada no
controle de processos complexos, de forma a garantir a realização
sequencial das etapas planejadas, sem risco de esquecimento de
nenhuma ação importante.
Para a construção da lista de verificação, basta escrever na ordem

de execução todas as etapas do processo que se deseja controlar,
deixando espaços à frente de cada etapa para anotar a data de
conclusão, alterações e observações pertinentes.
Uma das maneiras usuais de utilização desta metodologia é em

fichas de controle individuais, como a que se apresenta a seguir,
referente a controle de treinamento de tripulante da empresa.
Nesta ficha estão incluídas todas as etapas do processo, e o
seu preenchimento completo assegura que o treinamento do
tripulante está sendo realizado conforme previsto pela ANAC e
estabelecido no manual de treinamento da empresa.
146
Caso seja colocado o campo com a data do preenchimento, o nome

e assinatura de quem a preencheu, esta ficha transforma-se em
um documento de controle de qualidade, servindo para rastrear as
atividades de treinamento ministradas na empresa, a qualquer tempo.
Quadro 3.3 – Ficha de controle de treinamento
Identificação do Tripulante
Nome do Tripulante
Cód. ANAC CHT
Informações do Tipo de Treinamento

Tipo de treinamento
Início do Treinamento
Nº Carta Aviso de Início de Treinamento à ANAC
Dos Tópicos Aplicáveis no Treinamento
Aplicável Situação
Tópico Observação
Sim Não Aprovado Reprovado
Doutrinamento Básico
Emergências Gerais
Materiais Perigosos
Currículo de Solo
Currículo de Voo
Experiência Operacional em Rota
Instrução Local
Recheque
Quadro de Instrutores
Tópico Instrutor Credencial Observação
Doutrinamento MGO
Básico SECURITY
Situações de
Emergências Emergência
Gerais Equipamentos
de Emergência
Materiais Perigosos
Currículo de Solo Meteorologia
Currículo de Solo Regulamentos
Currículo de Solo Equipamento
Currículo de Voo
Experiência Operacional em Rota
Cheque ou Recheque A cargo da ANAC
147
Conclusão do Treinamento
Data
Emitido Certificado Sim Não
Nº Carta aviso de término de Treinamento e solicitação de início
de instrução de voo à ANAC
Nº documento ANAC informando Cheque ou
Recheque
3.4 Cronograma
São listas de verificação contendo as datas de início e término de
cada etapa.
A ficha acima poderia tornar-se um cronograma, caso fossem

especificadas as datas dos treinamentos a serem realizados, bem
como as cargas horárias de cada treinamento, com os horários de
início e término.
3.5 Gráficos de controle

São representações do processo que se quer controlar, com os
dados apresentados em forma de gráfico, contendo informações
comparáveis entre si, como etapas do processo e tempo de
duração de cada etapa. Permitem uma visão direta do processo a
ser controlado.
Os gráficos de linha demonstram tendências ou aproximação de

metas gráficos do tipo pizza, que mostram as quantidades em
relação ao todo, os gráficos de barras demonstram quantidades
em períodos de tempo determinado e outras combinações
aplicáveis, e os gráficos tipo pizza permitem comparação direta
de quantidades.
148
Figura 3.3 – Exemplo de gráfico de linhas, demonstrando as horas de voo dos tripulantes,
distribuídas de maneira quase uniforme
Figura 3.4 – Exemplo de gráfico de barras, que compara quantidades por períodos (horas
de voo x mês)
149
Figura 3.5 – Exemplo de gráfico “pizza”, com a participação percentual de cada setor nos
atrasos de decolagens de aeronaves da empresa
3.6 Plano de ação- 5W2H ou 4Q1POC

A metodologia do plano de ação é deixar totalmente claro o que
se quer fazer na organização, sem permitir a existência de dúvidas
sobre qualquer aspecto da meta implantada.
Para facilitar a composição do plano de ação aqui proposto,

a sigla em português 4Q1POC, onde os “4Q” são Quem,
Quando, o Quê e Quanto, e o 1POC referem-se ao Porquê,
Onde e Como, que são as questões a serem respondidas no
desenvolvimento do plano de ação. Em inglês, temos “5W2H”
referindo-se às palavras correspondentes naquela língua, e o
termo é citado aqui porque alguns administradores apresentam
essa metodologia com essa denominação.
150
Em uma simples folha de papel, ou em um quadro, são efetuadas

colunas com o 4Q1POC, onde os dados referentes ao projeto
estabelecido são inseridos. Geralmente, a meta é proposta para
uma equipe, e os termos são negociados, especialmente o “quem”
e o “como”, que envolvem indivíduos nominados e métodos que
devem ser aprovados pela instância deliberativa da empresa.
Segue quadro explicativo dos itens a serem esclarecidos.
Quadro 3.4 – Exemplo de planejamento com o 4Q1POC ou 5W2H

O QUÊ? São a razão de ser do plano de ação, o motivo do planejamento. WHAT?
QUANDO? A data de início das ações, ou período apropriado/desejado. WHEN?
QUEM? O nome dos executores, responsáveis pelos eventos do plano. WHO?
É uma motivação para o grupo e a justificativa estratégica da
POR QUÊ? organização, de acordo com seus planos de longo prazo, de WHY?
simples preservação de patrimônio ou atingimento de metas.
ONDE? Local físico da ação. WHERE?
As formas de se chegar ao objetivo proposto, incluindo os
materiais, mão de obra, solicitações de permissões a órgãos
públicos, licenças e demais fatores necessários para a realização
COMO? HOW?
da tarefa. Pode incluir um cronograma, sem a data de início,
mas demonstrando o tempo previsto na execução das tarefas.
Costuma ser a parte maior do plano de ação.
É a garantia de recursos para o projeto, valor que fica incluído no
orçamento da organização, associado ao “quando”, que depende HOW
QUANTO? de conveniências da organização, inclusive financeiras, para MUCH?
iniciar a empreitada.
Para a sua implantação, o gestor que irá propor o plano

poderá ter pronto um fluxograma descrevendo a ação, uma
ideia de quem será designado para sua realização, o período
de realização ou início da tarefa, onde será feita e quais serão
os procedimentos operacionais necessários. O orçamento e a
importância da realização da tarefa também devem ser muito
bem fundamentados por quem está propondo o plano de ação.
Enfim, apesar de ser uma ferramenta para ser negociada junto a

um grupo, o administrador que propõe o plano de ação deverá ter
as respostas, ou uma grande parte da noção a respeito de como
será o plano de ação a ser implantado. Caso não faça isso, poderá
perder o controle do grupo e correrá o risco de se comprometer a
fazer algo diferente daquilo que propunha que o grupo fizesse.
151
O plano de ação é uma ferramenta que também serve para

melhorar a qualidade dos processos a serem realizados na
empresa, dentro dos conceitos modernos de melhoria contínua.
Para isso, basta mudar as perguntas do plano de ação, conforme o
quadro abaixo:
Quadro 3.5 – Outras perguntas do plano de ação

Perguntas Problemas Soluções
O quê / What é o problema? vai ser feito? Qual a ação?
Por quê / Why ocorre ? foi definida esta solução?
Quando / When (desde quando) ele ocorre? será feito?
Onde / Where ele se encontra? será implantada?
Quem / Who está envolvido? será o responsável?
Como / How surgiu o problema? vai ser implementada?
Quanto Custa / How Much ter este problema? esta solução?
Fonte: OLIVEIRA, Programa SEBRAE da qualidade para as micro e pequenas empresas, 1997.
Seção 4 – Processo de tomada de decisão

Tudo que se relaciona à administração de uma empresa é
calcada em uma decisão tomada em alguma instância da
hierarquia da organização.
Desde o foco nos negócios da empresa, a política de recursos

humanos, sua agressividade de expansão no mercado, o grau de
endividamento e disponibilização de recursos para a realização
dos negócios, abertura e fechamento de bases operacionais, os
tipos de aeronaves escolhidas para realizar as operações, enfim, o
dia a dia e o futuro da empresa dependem de decisões.
Tomar uma decisão é um processo que envolve a análise de

dados, combinando-os em várias alternativas ou cenários. São
considerados os resultados dessas combinações, escolhendo-se
aquilo que for mais compatível com o resultado desejado.
152
Partindo da cidade onde está instalada a empresa, existe

uma estrada (alfa) que passa pela cidade A, depois pela
cidade B e finalmente pela cidade C; outra, a estrada
(bravo), liga diretamente a cidade B em rota direta, mais
curta que o caminho a ser percorrido pela estrada alfa.
Tenho um caminhão carregado com cargas para as
cidades B e C. Devo escolher qual estrada para fazer a
entrega? Parece simples, e é. O óbvio é ir pela estrada
bravo até a cidade B e depois seguir pela estrada alfa
até a cidade C.
Mas e se o caminhão voltar porque existe uma ponte
na estrada bravo, antes de chegar na cidade B, que não
suporta o peso do caminhão? A empresa acabou de
perder tempo e dinheiro porque não foram analisados
todos os dados envolvidos para a tomada de decisão.
Figura 3.6 – Exemplo
153
Vale lembrar, portanto, que o processo de tomada de decisão

é tanto mais eficiente quanto mais completos e precisos forem
os dados disponíveis para serem analisados antes da tomada
de decisão. Mas, na maioria das vezes, são apenas estimativas
e pressuposições de que se dispõe no momento da tomada de
decisão. Assim, decisões tomadas em condição de incerteza,
como se denomina esta situação, devem ser estimadas em três
cenários: o melhor, o razoável e o pior resultado da decisão.
Quando o pior cenário estimado para a decisão for suportável

pela empresa, o risco pode ser assumido com as maiores cautelas
possível. Caso não seja, a busca de mais dados se faz vital para a
empresa, e a decisão deve ser protelada.
Para tornar mais controlado e confiável o processo de tomada de

decisões, existem ferramentas específicas, ou metodologias, para
auxiliar o administrador a decidir corretamente. Vamos estudar
algumas delas a seguir.
4.1 Matriz de priorização – GUT (gravidade, urgência e tendências)

Nem sempre é simples a quantificação de situações com objetivo
de se estabelecer critérios de comparação objetivos, visando à
priorização da realização de tarefas distintas.
A análise GUT não pretende alcançar alto grau de precisão

em sua aplicação, pois é uma ferramenta que se baseia em
estimativas qualitativas emitidas por indivíduos, com base
em sua percepção pessoal. É bastante utilizada nas tomadas
de decisão referentes à priorização de estratégias, resolvendo
problemas organizacionais, de projetos e na área de marketing.
Uma vez utilizada, permite que se estabeleça um consenso a
respeito da ordem de prioridades para a realização daquilo que se
pretende fazer. Para fazer uma matriz de priorização, são listadas
as tarefas, situações ou ações a serem consideradas para a análise,
em na primeira coluna de um quadro. Na coluna seguinte,
avalia-se com uma nota de 1 a 5 a gravidade, e nas subsequentes
a nota para a urgência e tendência, respectivamente. Na coluna
prioridade, são colocados os valores da multiplicação das notas
GUT. Quanto maior a nota, maior a prioridade.
154
Quadro 3.6 – Critérios para a atribuição de valores

NOTA Gravidade Urgência Tendência (se nada for feito...)
1 Sem gravidade Pode esperar ... não irá mudar.
2 Pouco grave Pouco urgente ... irá piorar a longo prazo
3 Grave O mais rápido possível ... irá piorar
4 Muito grave Urgente ... irá piorar em pouco tempo
5 Extremamente grave Ação imediata ... irá piorar rapidamente
Fonte: COLENGUI, 1997.
Em determinados momentos, o número de tarefas a serem

cumpridas por uma gerência exige que se estabeleçam prioridades
de atendimento, sob pena de baixa produtividade e ineficiência,
caso sejam iniciadas todas as tarefas simultaneamente.
Abaixo, um exemplo de tabela GUT com problemas fictícios de

uma empresa de aviação regular regional:
Tabela 3.2 – Tabela GUT – Exemplo

Tarefas/ações Gravidade Urgência Tendência Prioridade
Colocar GPU na base “X” 4 5 1 20
Treinamento p/ pessoal de pista 4 4 3 48
na Base “Y”
Trocar os móveis da sala de 1 1 2 2
tripulantes
Carrinhos cobertos para malas 2 4 2 16
Base “X”
A análise de prioridades da tabela apresentada mostrou que a

necessidade de treinamento específico para as pessoas recém
contratadas na base “Y” é prioritária, porque podem resultar em
ocorrências de solo ou até acidentes, com custos altíssimos.
Em segundo lugar, a unidade de força terrestre GPU (Ground

Power Unit) deve ser rapidamente comprada e colocada à disposição
naquela localidade, pois em caso de falha de APU (Air Power Unit
– Unidade de Força do Avião), não haverá possibilidade de dar
partida no avião, interrompendo o voo e causando prejuízos com a
acomodação de passageiros e prejudicando a imagem da empresa.
155
Carrinhos cobertos para o transporte da bagagem do aeroporto

para o avião e vice-versa são importantes na base X, pois
com a proximidade da estação das chuvas, as bagagens dos
passageiros poderão ser molhadas e danificadas, causando
prejuízo para a empresa, tanto financeiros (em indenizações)
quanto com sua imagem.
Os móveis da sala de tripulantes, segundo a análise com base na

tabela, podem esperar um pouco.
4.2 Diagrama de causa e efeito – diagrama de Ishikawa-

espinha de peixe
Esta ferramenta foi desenvolvida com propósitos de pesquisa,
investigação de causas que concorrem para resultar em um efeito.
Pode ser aplicável em condições aeronáuticas típicas, como a
investigação de uma ocorrência no solo ou um incidente.
Mas o propósito do engenheiro japonês Kaoru Ishikawa, na década

de 1940, quando o diagrama foi criado, era melhorar a qualidade
dos processos produtivos, por isso seu diagrama contempla uma
linha horizontal, onde na sua extremidade direita fica representado
o problema, situação ou condição que se deseja resolver.
Traçam-se linhas a 60 ou 45 graus da linha horizontal

anteriormente traçada, como se fossem parte do esqueleto de
um peixe (daí o nome “espinha de peixe”), e a cada ramificação
destas, setores ou aspectos que podem contribuir para o efeito
indesejado. São listados a seguir.
Genericamente, utiliza-se os “7 M” como fatores , a saber:

Mão de obra
Método;
Material
Máquinas
Meio ambiente
Medição
Management (Gerência)
156
E também os “4P”, a saber:
Políticas
Procedimentos;
Pessoal;
Planta (fábrica, instalações, infraestrutura).
Em cada um desses fatores “contribuintes ou concorrentes”, para

se utilizar uma linguagem mais usual na aviação, devem ser
elencadas situações, ações, omissões, falhas e condições que de
alguma forma possam contribuir, ou que contribuíram para o
resultado indesejado em análise.
Obviamente estes fatores dependerão do que se pretenda analisar, e se

o assunto focar, por exemplo, em uma investigação de uma ocorrência
no solo, nada impede que os fatores sejam “humano”, “operacional”,
“material” e “meteorologia”, mais “missão” e “decisões da empresa”.
O diagrama de causa e efeito apresentado a seguir permite uma

rápida e completa visualização das causas que concorrem para
determinado efeito (estouro de pneu no táxi), e é uma ferramenta
bastante útil para se fazer o início, ou servir como base para uma
busca de soluções de forma organizada e rápida.
Figura 3.7 – Diagrama de causa e efeito

METEOROLOGIA OPERACIONAIS HUMANOS
Uso inadequado
Erro na montagem
de freios
Estouro de pneu
durante o taxi
Má qualidade
Defeito na taxiway
Estocagem inadequada
Vencido
MATERIAIS
INFRAESTRUTURA
157
4.3 Brainstorming
O brainstorming (tempestade cerebral) é uma técnica de solução
de problemas em grupo (mas pode ser aplicado individualmente,
em casos de necessidade). Sua criação é atribuída a Alex F.
Osborn, em 1939, e disseminou-se pelas empresas.
Reúne-se o grupo e:
Define-se o problema a ser solucionado e são solicitadas

ideias para solucionar;
»» Não se faz nem se permite que sejam feitas críticas ou

debates na fase de apresentação de ideias. Estimula-se
a criatividade. O importante nesta fase é a quantidade
de ideias, não necessariamente sua aplicabilidade;
Anotam-se as ideias lançadas;
»» Nesta fase, combinam-se as ideias semelhantes,

procurando classificá-las de acordo com sua
aplicabilidade;
Analisam-se as ideias
»» Usa-se, por fim, as ideias ou soluções conseguidas

para resolver o problema, ou essas são confrontadas
com os resultados encontrados nos outros processos de
resolução de problemas.
4.4 Outros métodos

Várias outras metodologias de tomada de decisão existem e
podem ser utilizadas para dar suporte à tomada de decisões.
A matemática contribui com um ramo de estudos que soluciona

problemas de programação linear, agrupados sob um tema geral
de Pesquisa Operacional. São ferramentas estatísticas aplicadas
aos dados, que exigem uma perfeita formulação do problema.
Permitem demonstrar com precisão soluções, a partir de dados
com muitas variáveis, e de grande complexidade.
158
Como exemplo, temos as rotas de aviões de linhas regulares.

Existem empresas especializadas em fazer este tipo de
formulação, como prestadoras de serviços das airliners.
Uma malha aérea com uma frota de várias aeronaves deve ter
pontos (aeródromos), onde uma aeronave possa continuar a
rota em lugar da outra. Nesses aeródromos, uma aeronave que
necessita de uma manutenção programada irá assumir a rota que
a leve ao aeroporto onde se encontram as oficinas de manutenção
da empresa, cumprindo sua função de transporte de passageiros
e carga, e será substituída por outra, com mais horas disponíveis
para a operação.
Quando ocorre uma pane de uma aeronave em algum ponto

da rota, para que um avião não vá vazio até aquele aeródromo
(gerando custos muito altos), os passageiros são acomodados
em hotéis e, no dia seguinte, outra aeronave fazendo a rota para
aquele aeródromo leva os passageiros retidos devido à pane.
Nesse caso, os efeitos na malha aérea da empresa podem durar

dias, porque o avião que substituiu o que estava em pane decolou
lotado, e provavelmente ocorrerá overbooking (mais passageiros
com reservas do que o número de lugares disponíveis no avião),
em um efeito dominó que poderá durar vários dias.
A pesquisa operacional permite trabalhar esse tipo de problema

e oferecer soluções. Mas normalmente, a resolução disso é
terceirizada para empresas especialistas, com engenheiros
consultores, que usam as ferramentas matemáticas para
apresentar as soluções demandadas.
159
Seção 5 – Ferramenta de qualidade e melhoria

contínua – PDCA
Além da resolução de problemas, quem administra deve contar
com ferramentas para a implantação de soluções. Ou para
melhorar o que já está funcionando bem. A esse conjunto de
técnicas, denominamos “ferramentas de melhoria contínua”,
muito utilizadas atualmente.
A síntese dos métodos de melhoria contínua é denominada

“Ciclo PDCA”, ou ciclo de Shewart (Walter A Shewart o
introduziu no Japão na década de 1920), ou ainda ciclo de
Deming (referente ao Prof Deming que o divulgou amplamente
em 1950). Esses métodos podem ser utilizados facilmente em
qualquer processo organizacional para a busca da excelência na
obtenção de resultados.
Apesar de sua grande simplicidade aparente, sua aplicação

exige disciplina e muita atenção, iniciando-se pela clareza na
identificação do problema. Veja a seguir a lista de ações a serem
empreendidas.
Quadro 3.7 – Ações do PDCA

Identificar os problemas Definir claramente os problemas e especificar sua importância
Priorizar Hierarquizar os problemas pela importância
Analisar Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais)
PLAN PLANEJE Gerar alternativas Maior número possível de soluções

Refinar e selecionar Analisar alternativas e escolher a mais viável
Elaborar plano de ação para bloquear as causas fundamentais
Elaborar plano de ação do problema
Fazer benchmark Estabelecer processo de aprendizagem com um parceiro.
DO FAÇA Treinar e implementar Capacitar os envolvidos e bloquear as causas fundamentais

Controlar Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais)
CHECK VERIFIQUE
Bloqueio efetivo? Sim, prosseguir. Não, retornar à etapa 3 (analisar)
Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema
ACT AJA
Reflexão e conclusão Recapitular todo o processo e buscar melhorias incrementais
160
Figura 3.8 – O ciclo PDCA

• Definir META
P • Definir MÉTODO
Ações:
• Corretiva
• Preventiva A D • Educar e treinar
• Executar
• Melhoria • Coletar dados
C
Checar metas comparando
aos resultados.
Note que para sua execução, todas as outras ferramentas aqui

mencionadas podem e devem ser aplicadas: o fluxograma para
visualização do processo a ser melhorado; o diagrama de causa
e efeito para identificar as causas do problema; a matriz de
prioridades ou GUT na análise; e a técnica de brainstorming para
buscar as soluções.
Importante ressaltar que você aprendeu aqui a utilizar várias

ferramentas e que ferramentas dependem da mão do artesão. Com
um pincel, uma ferramenta, pode-se tanto criar obras de arte
como arremedos de pintura. Depende, então, da sensibilidade, do
senso de observação e da constante perseguição aos objetivos de
bem dirigir a organização ou parte dela, que se consegue chegar a
excelentes resultados de gestão, tornando a organização lucrativa
e eficiente, e também um ótimo lugar para se trabalhar, com
pessoas motivadas e convivendo em harmonia, participando de
equipes que atingem metas e em beneficio de todos.
161
Síntese
Nesta unidade, são visualizados os processos de gerenciamento

da empresa, do ponto de vista do gerente, em vários setores.
Os recursos necessários ao funcionamento normal e produtivo da

empresa foram analisados, observando primeiramente a grande
divisão feita pelos economistas, categorizando os recursos como
natureza, capital e trabalho, e dando a esse conjunto o nome de
fatores de produção. Para facilitar nossos estudos, desdobramos
essa classificação em recursos materiais, patrimoniais, tecnológicos,
humanos, mercadológicos ou administrativos e de capital.
O controle do capital, que é um fator de produção ou recurso

da empresa, depende de métodos precisos para seu controle e
distribuição. Para uma boa alocação de recursos, são produzidos
diversos tipos de orçamento, que permitem uma visualização
clara das necessidades setoriais da empresa distribuídas no
tempo, durante o período considerado. O administrador, ao
construir o orçamento, escolherá a melhor forma de priorizar
o atendimento das demandas, levando em conta os limites do
capital disponibilizáveisl pela empresa. O orçamento é aprovado
pela mais alta instância de poder na empresa, tornando-se uma
espécie de instrução de execução a ser cumprida por todos os
setores envolvidos.
Para a gestão do dia a dia do setor, temos diversas

metodologias, e apresentamos algumas mais aplicáveis à gestão
de processos, ou seja, para permitir ao gerente o entendimento
sobre a forma de trabalho, ou sobre as ações empreendidas no
setor sob sua responsabilidade.
162
Fluxogramas, listas de verificação, cronogramas, gráficos

de controle e planos de ação são aplicáveis pelo gerente para
controlar os processos e até implantar modificações que resultem
em melhoria de produtividade, pelo aumento da eficiência na
execução das tarefas empreendidas.
Mas a tomada de decisões também se faz presente na condução

de uma empresa, onde o gerente é valioso pela sua capacidade
de tomar decisões acertadas a tempo hábil, para aproveitar as
oportunidades ou evitar prejuízos para a organização. Decisões
precisam ser fundamentadas racionalmente, e a identificação e
correlacionamento dos elementos de informação só são possíveis
com a aplicação de metodologias, ou, como se denomina em
administração, de ferramentas de decisão.
Temos a matriz de priorização, o diagrama de causas e efeitos

e o brainstorming, apresentados como metodologias de simples
aplicação no dia a dia de uma gerência setorial. Todavia, nem
sempre todas as informações necessárias estão disponíveis para
uma tomada de decisão segura. Existem metodologias de tomada
de decisão com maior grau de incerteza, existentes dentro de
um ramo da matemática denominado “pesquisa operacional”,
e que a alta administração da empresa pode utilizar para a
tomada de decisões estratégicas, de prazo mais longo, estando
sujeitas à exposição das oscilações do mercado e da situação
macroeconômica da nação.
A unidade se encerra com uma abordagem sintética de uma

importante ferramenta de melhoria contínua de processos,
denominada PDCA. O nome é a sigla das palavras na língua
inglesa “Plan” (planeje, analise), “Do” (faça, treine as pessoas),
“Check” (controle, meça, verifique), e “Act” (aja, corrija). O processo
pode e deve ser repetido indefinidamente na empresa, como
técnica para a melhoria de qualidade e eficiência da organização.
163

1) Despesas e custos constituem os dispêndios em dinheiro que a

empresa faz realizando suas operações. A expressão “reduzir custos”
é utilizada pela imprensa quando cita alguma empresa fazendo
economia para atender a necessidades de caixa inesperadas ou
diminuição de faturamento pela conjuntura. Sobre essa afirmação,
marque a justificativa correta:
a) ( ) É correta, porque existem até empresas que se denominam “low
cost, low fare”, que se traduz por “baixo custo, baixas tarifas”.
b) ( ) Custos são as demandas diretamente relacionadas com a
administração da empresa, como as instalações, salários da diretoria e
pessoal administrativo, publicidade e patrocínio de eventos.
c) ( ) A tradução para português de “low cost, low fare” deveria ser
“baixas despesas e baixas tarifas”, porque os custos são diretamente
relacionados com a produção, ou seja, as demandas do transporte
aéreo, como combustível, manutenção, salário de aviadores,
comissários e demais tripulantes, mecânicos e treinamento.
d) ( ) Custo e despesa são sinônimos.
2) Quando é recomendado utilizar os métodos de gerenciamento de

processos apresentados no texto? Assinale a alternativa correta:
a) ( ) Ao assumirmos a função de gerente.
b) ( ) Depende da necessidade do momento, ao notarmos problemas
em nossa área de responsabilidades.
c) ( ) Todo o tempo, porque o entendimento do funcionamento da
organização é o que nos permite ter condições de gerenciar.
d) ( ) Gerentes não aplicam tais ferramentas, portanto, não parecem
ser de utilidade prática.
164
3) As decisões tomadas na empresa devem ser feitas somente após

todas as informações estarem disponíveis e analisadas, e todas as
consequências identificadas e consideradas. Assinale a alternativa
correta, concordando ou discordando com essa afirmação:
a) ( ) É verdadeira, porque o gerenciamento é sempre uma atividade
racional e fundamentada em fatos.
b) ( ) Nem sempre é verdadeira, porque o tempo (e a concorrência) é
fator que sempre pressiona a tomada de decisões, portanto, algumas
ações devem ser ordenadas baseadas em hipóteses, após a aplicação das
ferramentas de tomada de decisão, com riscos assumidos e alternativas
(plano B) preparadas para caso de insucesso.
c) ( ) É falsa, pois o gerente deve se basear em sua experiência e
sentimentos para orientar sua equipe, como líder orientador.
d) ( ) Sempre é verdadeira, porque o gerente eficaz consegue usar as
ferramentas de decisão e obter a melhor solução possível.
4) Para ser bem aplicado, o sistema de melhoria contínua (PDCA) implica

também a utilização das seguintes metodologias. Sobre isso, assinale a
alternativa correta:
a) ( ) Para a parte representada pelo “P” (plan), utilizam-se as
ferramentas de gerenciamento de processos, para uma boa
visualização do modo como são conduzidas as ações na organização.
b) ( ) Para a parte representada pelo “D” (do), utilizam-se as
ferramentas de tomada de decisão.
c) ( ) As ferramentas de gerenciamento de processo e tomada de
decisão devem ser aplicadas ao se iniciar o PDCA, ou seja, na letra “P”
do método.
d) ( ) Não existe necessidade de aplicação das ferramentas de controle
de processo e tomada de decisão ao ser aplicado o PDCA.
165
Saiba mais
Se você desejar, aprofunde os conteúdos estudados nesta unidade

ao consultar as seguintes referências:
COLENGUI, Vitor Mature. O&M e qualidade total: uma

integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1997.
LECHTERMACHER, Gerson. Pesquisa operacional na

tomada de decisões. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
MOREIRA, Daniel Augusto. Pesquisa operacional: curso

introdutório. 2ª ed. rev. e atualizada. São Paulo: Cengage
Learning, 2010.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e

operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
OLIVEIRA, José A. S. coordenador. Programa SEBRAE da

Qualidade para as Micro e Pequenas Empresas. Brasilia: Ed.
SEBRAE, 1997.
SOBANSKI, Jaert J. Prática do orçamento empresarial: um

exercício programado. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1994.
166
4
unidade 4
Atividade aeronáutica e logística
Entender as particularidades do transporte aéreo como
serviço;
Compreender noções básicas de pesquisa operacional

e aplicar essas bases para dimensionamento de frotas,
rotas e controle técnico.
Seções de estudo
Seção 1 Logística: aviação como modal de transporte
Seção 2 Aeronaves, tripulantes e clientes – aqui e agora
Seção 3 E a manutenção?
Seção 4 Fazendo tudo funcionar em conjunto


Neste momento de nosso estudo, a maior parte das abordagens
relaciona-se com a aviação de linha regular e de transporte de carga, e
as empresas aéreas com especializações foram abordadas em destaque.
Trataremos, nesta unidade, de logística: inicialmente, da logística

relacionada ao serviço prestado aos clientes, que remuneram a
empresa aérea pelos voos realizados; mas, por ser de semelhante
importância, abordaremos também a logística da empresa aérea,
suas necessidades internas, algumas soluções conhecidas mais
utilizadas e algumas práticas comuns.
Seção 1 – Logística: aviação como modal de transporte

Aviação é um segmento econômico, ou seja, uma indústria. E
como toda indústria, deve produzir algo para disponibilizar no
mercado e auferir resultados para sua própria sobrevivência e
expansão. Seu produto é intangível, pois são serviços. E o serviço
de transporte aéreo agrega valor para terceiros, em um processo
denominado logística.
Logística é uma palavra que na administração de empresas assume

significado amplo, envolvendo o suprimento (matéria-prima, peças
Logística, na definição da Associação
Brasileira de Logística, significa:
de reposição), a manufatura (organização da armazenagem e
“o processo de planejamento, estoques) e a distribuição (colocar o produto à disposição do
implementação e controle do fluxo e consumidor). Naturalmente, caro leitor, você provavelmente
armazenagem eficientes e de baixo percebeu que suprimento e distribuição se relacionam com
custo de matérias-primas, estoque transporte, e que aeronaves voam transportando pessoas e cargas.
em processo, produto acabado e
informações relacionadas, desde
Logo, aviação e logística se inter-relacionam fortemente.
o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o objetivo de atender Cabe lembrar que a aviação firmou-se como atividade comercial
aos requisitos do cliente.” (SÁ; a partir do transporte de cargas, notadamente malas postais,
SOUZA, 2007, p.2). em parte é porque pouca gente se atrevia a embarcar como
passageiros em máquinas tão precárias e perigosas para poupar
168
horas de viagem, e em parte porque malas postais pesavam pouco

e eram muito mais fáceis de se acomodar do que passageiros que
sempre carregam bagagens.
O transporte de cargas e malas postais nos porões de aviões de

linha pode determinar a viabilidade de uma rota, garantindo a
geração de receitas que poderiam ser insuficientes para pagar o
custo do voo, caso ocupado apenas por passageiros.
A logística empresarial foi o termo escolhido para distinguir o

conceito atual, ampliado, do conceito de logística tradicional, que
remete a operações militares em conflito, trazendo seu conceito
para aplicação civil empresarial. Indica que as atividades de
logística são realizadas de forma integrada e coordenada, ou seja,
de acordo com filosofia própria da empresa, sob um comando
único, buscando, com isso, conseguir resultados ainda melhores
na produtividade da empresa.
O entendimento atual é que a logística eficiente pode

agregar valor aos produtos e serviços oferecidos pela
empresa, aumentando a satisfação dos clientes. A
Figura 4.1 sintetiza o conceito.
Figura 4.1 – Logística
PROCESSO DE:
PLANEJAR, OPERAR
CONTROLAR
Fluxo e armazenagem
de:
da – matéria prima ao
ORIGEM – produtos DESTINO
– informação
– dinheiro
Com economia, eficiência

e efetividade.
Satisfazendo necessidades
do cliente.
Unidade 4 169
As empresas têm necessidade de matéria prima e outros insumos.

Produtos semiacabados e acabados devem ser estocados e
transportados. O executivo responsável pela logística da empresa
terá que escolher a forma mais adequada para transportar esses
materiais, levando em conta: o tempo até a entrega no destino, a
quantidade mínima e máxima de material possível de ser
transportado, a segurança e a confiabilidade quanto a atrasos e
danos infringidos à carga durante o transporte, o preço do
transporte, e a flexibilidade, ou seja, a possibilidade de alteração
do local de entrega de parte ou totalidade da carga, após ser
despachada. A escolha é realizada entre as opções básicas,
denominados modais de transporte, listados a seguir:
Os modais básicos são os mais
comuns, mas nada impede que se
opte, em determinadas situações, Hidrovia (transporte fluvial ou marítimo): Pode
por se realizar transporte por transportar grandes quantidades de material e não faz
teleféricos, balões, submarinos ou
restrições à densidade da carga, que pode ser pesada,
mesmo sobre o lombo de muares.
como minérios, grãos alimentícios, entre outros. O
manuseio da carga é rústico, podendo provocar danos ao
material que não estiver acondicionado em embalagens
robustas. O prazo para entrega é grande, geralmente
medido em dias ou semanas, porque a velocidade do
transporte é relativamente baixa, levando em conta os
outros modais. O custo do transporte por unidade de
volume e peso do material transportado também é baixo;
Ferrovia (composições ferroviárias): Pode transportar

grandes quantidades de material e também não faz
restrições à densidade da carga. O manuseio do material
é normal, sem grandes riscos de danos a materiais
embalados. O prazo de entrega é menor que o fluvial, mas
o local de entrega da carga é limitado pela infraestrutura
existente. O custo do transporte por unidade de volume e
peso do material transportado é baixo;
Rodovia (caminhões ou furgões): Transporta

quantidades elevadas de materiais, desde que fracionáveis,
com restrições ao peso máximo e aos volumes que
ultrapassem o dos leitos rodoviários existentes. Sua
vantagem competitiva é a flexibilidade, pois pode alcançar
praticamente todo o território continental.
170
O prazo de entrega depende da infraestrutura rodoviária,

mas é menor que o dos modais anteriores. Geralmente
Pallet: Plataforma de
completa o percurso da carga transportada pelos outros alumínio aeronáutico,
modais, no que se denomina “a última milha”, ou seja, leve e resistente, com
do entreposto empresarial até o consumidor em sua pontos de ancoragem
residência ou do distribuidor até a loja varejista. Permite onde é colocada e afixada
exposição maior a danos por acidentes ou assaltos, uma carga constituída de
exigindo seguro mais caro para cargas mais valiosas. O várias unidades embaladas
individualmente. Devem
custo é variável em função da infraestrutura rodoviária; respeitar a altura e o
peso, conforme gabarito
Ductovia (tubulações): Geralmente utilizado para o padronizado para cada
transporte de grandes quantidades de gases, líquidos aeronave e posição no
ou minérios granulados. Exige a existência de interior de cada uma. São
infraestrutura (o gasoduto, oleoduto, minerioduto) de pesados individualmente
pós-montados (com a
alto custo de implantação. Após amortizado o custo
carga a ser transportada) e
da infraestrutura, o custo do transporte é muito baixo. antes do carregamento no
Permite a entrega de quantidades variáveis, a tempo avião para fins do cálculo
e hora agendados. É uma solução muito interessante do centro de gravidade do
a ser utilizada no litoral brasileiro, para escoamento avião transportador.
(por gravidade) de minério e grãos dos planaltos até os Em aviação, os containers
portos, mas ainda não foi implementada; são uma espécie de
caixa fechada em
Aerovia (aviões ou helicópteros) Transporte rápido, cinco lados, feita de
capaz de superar territórios sem infraestrutura de alumínio aeronáutico
resistente e leve, com
transporte de superfície. Seu alto custo o torna indicado
dimensões padronizadas
somente para cargas de alto valor agregado, perecíveis para ser inserida em
ou urgentes. Depende de infraestrutura aeroportuária, posições específicas das
incluindo o aeroporto propriamente dito, mais terminais aeronaves. São pesados
de carga e pátios. É altamente controlado para o individualmente após a
transporte de artigos perigosos, sendo vetado para o colocação da carga, antes
transporte de explosivos, material radioativo e biológico do carregamento no
avião, para fins de cálculo
contaminante. O procedimento de embalagem deve ser
do centro de gravidade.
finalizado no próprio aeroporto de embarque, em pallets
ou conteiners que se encaixam na fuselagem, no interior
das aeronaves utilizadas, com limites de peso para cada
posição. Pessoal habilitado e treinado é necessário para
realizar essas operações, porque erros podem levar a
acidentes de graves proporções.
Unidade 4 171
A logística empresarial deve se estender também às pessoas

diretamente ligadas ao esforço produtivo da empresa. São
os dirigentes em sua necessidade de verificar pessoalmente
o progresso das ações determinadas pelo planejamento
estratégico da empresa ou em alguma atividade inesperada,
onde sua presença agilizará a pronta resposta decisória na nova
situação configurada. São os técnicos e gerentes intermediários,
empenhados nas atividades de dar continuidade ao esforço
produtivo; e mesmo operários sendo deslocados a outro local,
para atender o esforço produtivo na área onde se fazem mais
necessários. O transporte aéreo de pessoas, portanto, adiciona-
se ao transporte de materiais no esforço da logística empresarial
para cumprir eficientemente as metas da organização.
O caro leitor que se disponha a atuar na gestão de uma

empresa aérea deverá, desde logo, compreender que a atividade
de transporte aéreo se estende além do simples embarque e
desembarque de material, tendendo a se tornar uma parceria com
os clientes, especialmente os mais frequentes, que dependem do
serviço prestado para cumprir suas metas, prosperar, aumentar
sua produção e solicitar mais serviços de nossa empresa.
Empresas de transporte aéreo com helicópteros operando

offshore, ou seja, a partir do litoral para plataformas e
embarcações fixas ou em movimento no mar territorial (e
vice versa), participam da logística das empresas apoiadas,
que trabalham em conjunto para extrair petróleo em poços
escavados a partir do fundo do oceano. Imagine a falta que faz
um simples componente eletrônico, como um disjuntor, uma
lâmpada especial, uma ferramenta ou uma peça quando se está
sobre o mar a duzentos, trezentos ou mais quilômetros da costa
e de qualquer comércio estabelecido. E um remédio? Nessas
condições, um helicóptero em pane, indisponível para o voo,
pode atrasar serviços em efeito dominó por semanas, ao deixar
de transportar um equipamento ou um técnico especializado
para um navio ou plataforma no momento correto. E se a falha
tiver ocorrido por erro dos tripulantes, que se esqueceram de
desembarcar a peça? Ou do despachante da empresa, que não a
relacionou na carga a ser transportada?
172
E se o passageiro, técnico especializado, vital para corrigir de

imediato um defeito que paralisou a sonda de perfuração,
eventualmente tiver deixado para ser transportado no dia
seguinte por conta do embarque de uma caixa contendo,
digamos, frutas frescas, ou a bagagem de outro passageiro que
fora esquecida no voo anterior? São situações hipotéticas, mas
apontam todas uma falha gerencial, que pode comprometer
a logística da empresa que nos contratou. E pode significar o
rompimento do contrato de transporte ou a não renovação do Lembre-se dos princípios
contrato, no final do termo acertado. do administrador
estudados neste livro
didático, o POC3: planejar,
organizar, comandar,
coordenar e controlar
as atividades sob sua
responsabilidade.
Nesse cenário descrito resumidamente, mas com a nitidez
adequada para o nosso propósito, peço ao caro leitor que reflita
sobre o seu papel gerencial à frente de uma empresa aérea, que
necessita de clientes (como qualquer outra empresa) e que precisa
aumentar sua capacidade competitiva nos tópicos citados como
característicos do modal aéreo.
A seguir, abordaremos a logística da empresa aérea, levando

em consideração suas necessidades internas de insumos
e disponibilização de recursos no tempo correto e espaço
geográfico preciso para conseguir atender seus clientes, prestando
serviço de qualidade.
Seção 2 – Aeronaves, tripulantes e clientes – aqui e agora

Do inglês “plant”,
significando fábrica,
A localização geográfica da fábrica, ou para os anglófilos, a
instalações industriais.
“planta”, é fator de sucesso ou fracasso nos empreendimentos,
pois as matérias-primas devem ser deslocadas para o local de
produção, e os produtos ali elaborados devem chegar ao mercado
rapidamente e com os menores custos de transporte.
Unidade 4 173
Mas a prestação de serviços, no caso do transporte de passageiros

ou cargas, depende de estar a aeronave, seus tripulantes,
passageiros ou carga em um mesmo local, que deve dispor de
infraestrutura adequada (pista de pouso e decolagem, pátios,
estação de passageiros, comunicações e auxílios à navegação aérea).
Essa é a questão a ser solucionada pela alta direção da empresa e
pela gerência, em sua instância de decisão, todo o tempo.
Não é simples como pode parecer.
1.1 Aeronaves
Como ferramenta de produção, a aeronave escolhida para a
prestação do serviço deve ser cuidadosamente escolhida sob
rigorosos critérios técnicos e mercadológicos, a saber:
Adequação à infraestrutura aeroportuária existente;
Performance;
Capacidade de atendimento à demanda prevista;
Custo de manutenção;
Custo de treinamento de tripulantes;
Facilidades para aquisição;
Depreciação.
É importante considerar a infraestrutura aeroportuária existente
na determinação da aeronave a ser utilizada para realizar a
prestação do serviço, porque essa escolha pode elevar os custos
operacionais ou levar à realização de uma operação com alta
exposição a riscos de acidentes ou incidentes. Leia os dois
exemplos a seguir. (PETZINGER, 1995, p.20).
174
1. A operação de aviões cargueiros a partir do aeroporto

de Congonhas em São Paulo, antes da existência
do Aeroporto de Guarulhos, exigia que a carga
fosse totalmente embarcada, geralmente até o peso
máximo zero combustível (MZFW), e abastecida
com combustível (e reservas legais) para voar até o
Peso máximo zero
aeroporto de Viracopos, em Campinas. A decolagem de combustível (MZFW):
Congonhas era feita, portanto, abaixo do peso máximo Termo padronizado
de decolagem (MTOW) para atender a performance para cálculo de peso
em pista mais curta. Em Viracopos, o avião poderia e balanceamento de
ser reabastecido com o combustível necessário para aeronaves, significa o
alcançar destinos mais afastados. Essa operação, que peso máximo do avião
(com tripulantes, óleo,
era sistemática, encarecia o preço do produto (serviço de
etc) mais carga, antes
transporte de cargas) e aumentava o tempo de transporte do abastecimento de
para o cliente. combustível.
Peso máximo de
2. O novíssimo Airbus A-380, que entrou em operação decolagem (MTOW):
em outubro de 2007, gera, atualmente, problemas para Termo padronizado
os aeroportos, ao transportar um número muito grande para cálculo de peso e
balanceamento: É o peso
de passageiros e carga: as estações de passageiros ficam
máximo autorizado para a
rapidamente saturadas com um número tão grande de decolagem da aeronave.
pessoas para embarque e desembarque, congestionando
balcões de check-in e salas de embarque. A fabricante do
avião procura convencer as autoridades aeroportuárias
a aceitarem a operação do avião nos aeroportos sob sua
jurisdição, e geralmente o fazem em horários restritos, onde
o número de voos saindo é menor. Isso já aconteceu em
janeiro de 1970, quando o Boeing 747 da Pan American
World Airways (depois PanAm), começou a operar entre
Nova Iorque e Londres.
Quanto à performance, existem casos de aeronaves que acabam

tornando-se “boas para nada” (do termo inglês “good for nothing”),
tornando-se até casos de estudo na aviação. Pode-se tomar como
exemplo alguns modelos de jatos executivos, de grande aceitação
no Brasil e nos Estados Unidos da América do Norte pelo seu
alcance, mas que tem baixa penetração no mercado europeu,
sendo vistos como pequenos. E outros modelos, vistos como
muito bons pela imprensa internacional, podem ser fortemente
rejeitados para operação no Brasil, devido ao alcance menor.
Foram projetados para atender voos internacionais dentro da
Europa, que são bem menores que uma etapa Manaus – São
Paulo, ou Belém – Curitiba.
Unidade 4 175
Para atendimento da demanda existente é importante

a criteriosa escolha da frota, porque uma aeronave de
grande capacidade geralmente consome mais combustível
e sua manutenção é mais cara, além dos preços das tarifas
aeroportuárias serem mais altos. Veja os exemplos a seguir.
1. Uma empresa brasileira de linha regular, empregando

aeronaves Embraer 190 e 195, configuradas para 70 a 124
lugares, atende melhor às demandas do mercado com
maior taxa de ocupação (81,13%) do que as aeronaves
Boeing 737-800 empregadas por outra empresa, cuja
capacidade é de 183 a 187 passageiros e obtém taxa de
ocupação de 69,62% (Dados comparativos da ANAC,
2013). Existem outros fatores de grande importância que
não foram levados em consideração nesta comparação
simples, tais como a malha de rotas de cada empresa e
outras razões que podem levar o passageiro a preferir
uma em detrimento de outra, como preço da passagem e
imagem da empresa perante o público. Todavia, os dados
comprovam que a operação das aeronaves de menor
capacidade é melhor aproveitada na rota.
2. Uma empresa de aviação aeroagrícola opera com

aeronaves turbo-hélices com capacidade de transporte
de até 2000 kg de produtos para pulverização em
cada decolagem. Significa que pode pulverizar
aproximadamente 10 hectares por minuto, ou
(considerando as curvas a serem feitas ao término
do campo a ser pulverizado) 250 hectares por hora
voada! Todavia, seus clientes precisam pulverizar
culturas com menos de 200 hectares de área, em locais
distantes da pista de operação. Nesse caso, o avião está
superdimensionado para atender à demanda, e voará
abaixo de sua capacidade de produção, mas com custos
mais elevados do que um avião com motor a pistão,
menor e de custos operacionais mais baixos, com
capacidade adequada para fazer o serviço.
Por outro lado, aeronaves menores podem ser inadequadas para

atender a demandas específicas, causando a perda de clientes.
176
Além disso, o custo de manutenção da aeronave pode

viabilizar ou inviabilizar uma operação, mesmo que sejam
atendidos outros itens aqui citados. Existem no Brasil poucas
aeronaves provenientes dos países asiáticos, outrora ligados a
Moscou (antiga União Soviética), mesmo sendo o seu custo
de aquisição extremamente baixo em relação ao de outros
fabricantes “ocidentais”. Um dos motivos é que em alguns casos
os componentes dessas aeronaves têm o TBO (Time between
overhaul, ou tempo de utilização entre revisões) muito pequeno,
ou mesmo impossibilidade de revisar peças como geradores ou
mesmo motores a reação, resultando em custos de manutenção
muito altos cada vez que se termina o tempo útil do componente.
Existe, também, a barreira da linguagem e morosidade para envio

de peças de reposição, podendo deixar vários dias uma aeronave
fora de operação por falta de peças, o que se convenciona chamar
de AOG (Aircraft on ground, ou aeronave no solo). Nesse caso,
os pacotes com carga marcada com essa etiqueta (AOG) obtêm
prioridade no transporte via aérea. Essa situação atualmente está
mudando, e já existem empresas de linha regional empregando
aeronaves turbo-hélices LET, aparentemente sem dificuldades
operacionais (WIKIPEDIA, 2013).
O treinamento de tripulantes é outro fator importante para

ser levado em consideração ao ser escolhida a aeronave que
irá integrar a frota da empresa. Em alguns casos, o simulador
de voo fica situado no exterior, o que gera custos maiores
para a realização de treinamentos iniciais e de reciclagem
dos tripulantes. Também a existência ou não de instrutores
de voo e checadores no sistema de aviação civil, pode ser
fator determinante no aspecto de custos de operação de um
determinado tipo de aeronave.
A depreciação da aeronave seria o próximo fator a ser levado

em conta. Essa depreciação tem duas significações. A primeira
é a contábil, em que o valor da aeronave é depreciado à taxa de
10% do seu valor anualmente, conforme tabela publicada pela
Receita Federal, para a correção do valor dos ativos das empresas.
Unidade 4 177
Todavia, o mercado pode diminuir o valor da aeronave de forma

mais rápida ou mais lenta, dependendo especialmente do seu
consumo de combustível, níveis de ruído e eletrônica embarcada
em seus sistemas de controle, navegação, comunicações e
motores. É um item a ser seriamente analisado antes da compra,
porque no futuro haverá a necessidade de substituição dos
equipamentos, e uma frota de aeronaves com boa procura no
mercado pode alcançar bom preço, facilitando sua renovação.
A facilidade de aquisição é um tema à parte, especialíssimo,

porque expõe determinadas situações peculiares do nosso país,
denominado comumente de “custo-Brasil”.
Temos uma fabricante de excelentes aviões situada no Brasil: a

Embraer, cujas aeronaves são construídas levando em consideração
as situações e condições de infraestrutura e ambiente existentes
no país, porque visa, entre outros, às encomendas da Força Aérea
Brasileira, que pode ser um parceiro muito importante para
viabilizar a criação de um novo modelo de avião.
Mas você deve estar se perguntando: – Por que existem

tão poucos aviões fabricados pela Embraer operando
no Brasil?
Considere, por exemplo, que a linha dos modelos (família) de

jatos regionais ERJ 130/135 e 145, em seu total, é próxima da
marca de dois mil aviões produzidos. São utilizados ao redor
do mundo por empresas como Continental Express, Alitalia
Express (14 unidades), British Airways Connect (28 unidades),
Air France Régional (28 unidades), American Eagle Airlines
(108 unidades) e Express Jet Airlines (270 unidades – o maior
operador dos EEUU). No Brasil, a Passaredo, maior operadora,
utiliza 14 aviões da família ERJ.
178
É importante refletirmos que grande parte das aeronaves

produzidas pela Embraer no Brasil utiliza componentes
importados, que vão desde os motores até os aviônicos.
Quando uma aeronave é exportada, é saudável para
a balança de pagamentos porque o valor agregado
pelo serviço de fabricação e o valor intelectual do
projeto são pagos por outros países, o que aumenta a
disponibilidade de recursos internos em dólares norte-
americano e outras moedas de fácil conversão no câmbio
internacional. Mas, atualmente, essa fase de desequilíbrio
da balança de pagamentos faz parte do passado e não
se justifica mais a pouca disponibilidade de recursos
e incentivos dados ao mercado nacional para adquirir
internamente esses produtos, com excelente qualidade
atestada pelos grandes países e potências mundiais.
2.2 Tripulantes
Tripulantes podem ser recrutados no mercado, selecionados de
acordo com critérios determinados pela empresa e treinados até
atingir o grau de proficiência adequado aos padrões da empresa.
Mas para haver recrutamento e seleção de tripulantes, é necessário

que existam, no mercado, tripulantes formados, disponíveis para
assumir as funções nas aeronaves da empresa. O mercado de
trabalho tem sido cíclico por décadas. Devido a pouca demanda,
por retração ou estabilização do mercado, a formação de pilotos
cai drasticamente em determinadas épocas. Então, seguindo-
se a esses tempos, temos um aumento de demanda causado por
expansões da frota das empresas, ou pela saída do mercado de um
grande contingente de tripulantes por aposentadoria.
Nesse período, notícias sensacionalistas sobre a falta de pilotos

povoarão os veículos de comunicação. Iniciativas para mudança
na legislação são tomadas, geralmente no sentido de aumentar
as horas de trabalho e diminuição de folgas dos tripulantes. São
administradores oportunistas buscando demonstrar sua eficiência,
tentando suprir a demanda de tripulantes, sem a necessidade
de aumentar a força de trabalho e obter maiores lucros como
resultado de sua administração, seduzindo os controladores
(acionistas) para um “canto de sereia suicida” em longo prazo.
Unidade 4 179
Sob esse clima de urgência, buscando salários astronômicos e

um regime de trabalho ameno, segundo as descrições imprecisas
dos órgãos de imprensa, acontece uma corrida às escolas de
formação de aviadores, e pouco tempo depois, a chegada de um
grande número de pessoas habilitadas no mercado, superior à
demanda, provocando novo ciclo de baixas contratações e baixa
formação de aviadores.
As empresas aéreas, sobretudo as de linhas regulares bem

estruturadas, devem ter um regime de contratação e formação de
tripulantes planejado para suprir a demanda vegetativa
(aposentadorias e rotatividade de pessoal) e para amortecer esses
ciclos de demanda, evitando a contratação em massa e a
consequente ameaça de ter seu padrão operacional distorcido
pelo grande número de novos tripulantes recém contratados. Um
plano de carreira bem estruturado, contratando
preferencialmente tripulantes que terão na empresa seu primeiro
emprego, permitirá incutir um padrão de operação próprio no
grupo de voo, com vantagens de minimizar conflitos e aumentar
a eficiência do CRM (gerenciamento de recursos).
CRM é o treinamento de
Nas outras empresas aéreas, que não as de linhas regulares, a
gerenciamento de recursos
(Cockpit, Crew, Cabin, Company e maior rotatividade de tripulantes é mais comum, tendo como
EM – Error/Threat Management) e saudável exceção algumas operações de aviação executiva,
gerenciamento de erros e ameaças. em que os tripulantes contratados, já com grande experiência
Esse treinamento, atualmente, é operacional, encontram condições de trabalho excelentes e
obrigatório para os tripulantes de
permanecem no emprego até a aposentadoria.
empresas de transporte aéreo no
Brasil.
A rotatividade de tripulantes causa aumento de custos nas
empresas aéreas pela necessidade de se ministrar obrigatoriamente
cursos iniciais completos, incluindo, em alguns casos, simuladores
de voo existentes somente no exterior, sem a garantia de que o
tripulante permanecerá na empresa para aplicar os conhecimentos
adquiridos e gerar receita para compensar esse custo adicional.
Essa postura decorre não somente da falta de uma postura ética

por parte do tripulante que abandona a empresa que o treinou.
180
Decorre também das condições de trabalho oferecidas pela

empresa. Alguns dirigentes entendem que o aviador, mecânicos
e demais tripulantes estão sendo premiados por poderem operar
uma aeronave cara e de última geração, e, portanto, devem
sentir-se obrigados a estender sua jornada de trabalho além da
previsão legal, a receber diárias depois dos pernoites realizados
(pagando hospedagem e alimentação do próprio bolso), ou
mesmo serem designados para cumprir tarefas além do contrato
de trabalho, como o conserto de automóveis pelo mecânico de
aviação ou para buscar no banco, sem escolta de segurança,
grandes quantias de dinheiro da empresa para transportá-la em
seu voo, sob sua guarda e responsabilidade.
Felizmente esses exemplos extremos são fatos isolados, mas de

certa forma recorrentes, especialmente em operações menores.
Mesmo entendendo que o funcionário deva ser motivado e
proativo em relação às questões da empresa, a gerência da
empresa aérea não deve jamais deixar de considerar que o foco
dos tripulantes é a operação das aeronaves; que voar exige
atenção, concentração e foco, além de estudos constantes e Peter Ferdinand Drucker
também de uma condição importantíssima: preparação física é considerado o pai da
e psicológica para ficar confinado por horas em um cockpit sob administração moderna.
Austríaco de nascimento
baixa oxigenação e umidade, vibrações e ruídos limítrofes à (Viena,1909), faleceu
resistência orgânica, baixa iluminação ou reflexos e sob tensão. em 2005 ,em Claremont,
Para os mecânicos, o foco e a atenção têm de ser constantes, Califórnia, EUA. Foi
uma vez que, frequentemente, trabalham em posições pouco professor, escritor e
ergométricas, com responsabilidade direta por equipamentos consultor administrativo,
sendo reconhecido pelos
valiosíssimos e vidas humanas. estudos e publicações a
respeito do fenômeno
da globalização
na economia e nas
2.2 Clientes organizações. Entendia
a administração como a
“A única fonte de lucro é o cliente” ciência que trata sobre
pessoas nas organizações.
(WIKIPEDIA, 2013).
Peter F. Druker
Mesmo com toda flexibilidade da empresa aérea em deslocar

suas aeronaves para qualquer ponto do país e até no exterior,
sua operação fica limitada a um território definido por alguns
aeródromos e/ou heliportos distribuídos em uma região de
interesse comercial. É onde os clientes estão, ou deveriam estar.
Unidade 4 181
Estamos nos referindo aos aeródromos, de onde a maioria dos

voos produtivos se iniciam, sendo que o destino é limitado pelos
desejos e necessidades do cliente que contrata o serviço. A linha
aérea concedida, no caso da aviação de linhas regulares, é a região
constituída pelos aeródromos atendidos pela empresa. Estamos
adentrando no campo denominado marketing.
Philip Kotler (2000, p.25) definiu marketing como “a tarefa

de criar, promover e fornecer bens e serviços a clientes, sejam
esses pessoas físicas ou jurídicas. Na verdade, os profissionais
de marketing envolvem-se no marketing de bens, serviços,
experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades,
organizações, informações e ideias.”
Procurando focar somente no caso da empresa aérea, de forma

mais superficial, poderíamos entender que o marketing procura
equilibrar a oferta e a procura do produto que oferecemos, no
caso, o transporte aéreo. Por ser a oferta de espaço e assentos nas
aeronaves limitados e de total pericibilidade após o fechamento
das portas, deve-se buscar sempre decolar com o máximo
aproveitamento, isso é vital para a sobrevivência da empresa.
Todavia, estar sempre com as aeronaves lotadas, atendendo
parcialmente à demanda, abre as portas para o descontentamento
das pessoas para com a nossa empresa, permitindo que empresas
concorrentes se estabeleçam rapidamente na mesma fatia de
mercado que exploramos.
Marketing busca o equilíbrio e oferece detalhes importantes

a respeito da relação empresa-sociedade-mercado. Em 1965,
Jerome McCarthy lançou o conceito do mix ou composto de
marketing, amplamente adotado na administração.
As empresas oferecem produtos que são posicionados no mercado

conforme uma “estratégia de marketing”, comumente referenciados
como os 4 “P”s do marketing (KOTLER, 2000 p.338):
Produto;
Preço;
Ponto (distribuição);
Promoção.
182
PRODUTO significa a utilidade do serviço em si. No caso do

transporte, deve-se solucionar as seguintes questões: o horário
é adequado? tempo de voo até o destino, incluindo as escalas, é
competitivo? as aeronaves utilizadas satisfazem o passageiro nos
itens de percepção de segurança e conforto? o atendimento no solo e
durante o voo é agradável e adequado? as bagagens chegam integras
e em tempo razoável às mãos do passageiro no desembarque?
PREÇO refere-se à percepção de valor que se paga pelo serviço.

Esse preço é competitivo em comparação com os outros meios de
transporte existentes? No caso anterior, a percepção do preço de
um voo saindo de Manaus para Brasília é competitivo, levando-se
em consideração que as outras opções são uma viagem de barco
de vários dias até Santarém ou Belém e, posteriormente, uma
viagem também de vários dias por estradas em péssimo estado
de conservação. Já o preço de uma passagem entre Ribeirão Preto
e São Paulo tem forte competição de empresas de ônibus, que
fazem o trajeto em pouco menos que quatro horas.
PONTO é o local onde se disponibiliza o embarque, ou seja,

o aeroporto de embarque. Algumas empresas recentemente
fizeram, com sucesso de mercado, voos ligando o aeroporto de
Congonhas no centro de SP ao Aeroporto de Bacacheri, mais
próximo do centro em Curitiba do que o Aeroporto Afonso Pena;
de Congonhas também ao Aeroporto da Pampulha em Minas
Gerais, igualmente mais central do que Confins. E temos a
conhecida ponte aérea, preferida pela maioria dos passageiros por
ligar os aeroportos de Congonhas, em São Paulo, ao aeroporto
Santos Dumont, região central do Rio de Janeiro.
Além disso, algumas providências podem tornar o “ponto” mais

disponível, como fez a TAM, oferecendo traslado por ônibus
gratuito de Campinas (SP) para passageiros que embarcam no
aeroporto de Guarulhos, captando mais passageiros oriundos
do grande mercado metropolitano de Campinas e do interior do
estado de São Paulo.
PROMOÇÂO refere-se à informação ao público sobre a

existência do produto e suas vantagens. E vai além, criando
ofertas que podem fidelizar o passageiro para continuar voando
com empresa, como os programas de milhagens.
Unidade 4 183
O composto de marketing de uma empresa aérea de linha regular

deveria enfocar cada etapa ou perna de voo sob esta ótica, ao
definir suas rotas. Mesmo que não exista essa abordagem em
alguma empresa real analisada, essa é a ciência por trás do negócio.
O trato com o cliente é de vital importância para qualquer

negócio. É objeto de noticiário reclamações de passageiros
indignados em aeroportos brasileiros, reclamando, especialmente,
de mau atendimento, caracterizado, na maior parte das vezes,
por falta de informações precisas sobre os motivos dos atrasos,
previsões de novo horário de embarque e cancelamentos. Isso não
é bom para a empresa aérea e nem para a aviação brasileira.
Em 1978, uma pessoa de 36 anos tornou-se o mais

jovem presidente de empresa aérea de linha regular
até então. Jan Carlzon assumiu a endividada e
problemática empresa sueca Linjeflyg. Seu sucesso
levou-o à presidência da SAS – Scandinavian Air
Services, também deficitária, e em 1984. Recuperada,
a SAS foi eleita a “empresa aérea do ano”, pela revista
Air Transport World. Sua estratégia de sucesso está
descrita por ele em um livro denominado “A hora da
verdade”. São apenas 15 segundos que o cliente trata
com o pessoal de atendimento da empresa, e nesse
contato inicial, segundo o executivo, toda a imagem
da empresa é formada na percepção do cliente. Para
conseguir uma imagem boa e clientes fiéis, delegou
a atendentes de aeroportos, comissários e demais
funcionários que têm contato com o público, poderes
para decidir dentro de limites de uma política da
empresa, explicada em um manual, mas sem limites
decisórios especificados. Uma temeridade, na opinião
de muitos. Mas funcionou.
Funcionou também sua estratégia de formação de uma frota

com aviões menores (preferiu os antigos DC-9 em detrimento
aos Boeing 747 e Airbus 300 e 310), com rotas e horários mais
convenientes ao seu público consumidor.
184
Essa estratégia de delegação e bom dimensionamento de frota foi

empregada com sucesso pelo Comandante Rolim Adolfo Amaro,
na empresa TAM (hoje LATAM), que presidia até falecer em
2001. Ele contou pessoalmente, em uma palestra proferida para
universitários no ano anterior à sua morte, com sua simpatia
brejeira de pessoa do interior, a passagem que exponho a seguir.
Em determinado sábado pela manhã, sem expediente

administrativo na sede da empresa em São Paulo, a
telefonista atendeu uma ligação de outra capital, e
inteirou-se do assunto por ser a única representante da
empresa no momento. Era um engenheiro responsável
por uma grande empresa, que tinha uma turbina sendo
revisada nas oficinas da TAM, querendo saber se
realmente ela estaria disponibilizada no aeroporto de
sua cidade no final daquele dia. O motivo era que havia
marcado a instalação do referido motor (estacionário)
no dia seguinte (domingo), imprescindível para que a
fábrica continuasse a operar a partir da segunda feira.
A telefonista comprometeu-se a retornar a ligação com
uma resposta.
Investigou no setor de cargas da empresa e descobriu

que a turbina realmente estava embalada e pronta para
ser transportada, mas que, por algum motivo, não fora
embarcada no último voo com o destino pretendido.
Haveria atraso na entrega e ela havia entendido
perfeitamente o transtorno que causaria o fato. Tentou
uma solução favorável para o cliente junto ao gerente de
aeroporto da empresa, o qual alegou que o assunto não
era de sua alçada. Mas a telefonista talvez compreendia
melhor as orientações do Comandante Rolim, e resolveu
perguntar a outra empresa do grupo, a TAM Jatos
Executivos, se haveria disponível algum avião que
pudesse transportar a preciosa e necessária carga ao
cliente, no horário aprazado. Havia somente o avião
particular do Comandante Rolim disponível, capaz de
fazer o transporte. Entrando novamente em contato com
o cliente, confirmou o que imaginava: havia um contrato
que determinava multas, em caso de atraso na entrega.
Ela tomou a iniciativa de enviar a carga ao cliente,
utilizando o avião do presidente da TAM.
Unidade 4 185
O Comandante Rolim contou essa história com visível

satisfação e orgulho em seu semblante. A segunda feira
seguinte foi agitada, com as chefias se declarando “não ter nada
a ver” com o transporte não autorizado da carga, e pedindo até
a imediata demissão da “irresponsável telefonista”, que foi além
do que podia sua autoridade. Mas o caso serviu para alguns
gerentes perderem o cargo, a telefonista ganhar elogio e bônus,
e a história como ilustração de como o presidente da TAM
esperava que seus funcionários agissem em casos excepcionais,
procurando favorecer o cliente. (AMARO, 2000).
Para que o colaborador desempenhe sua função com eficiência,

tendo em vista a eficácia, é necessário, além do conhecimento, ter
muita paciência, muita disposição, cautela com a entonação de
sua voz, e muita sabedoria para compreender as necessidades do
cliente. Ou seja, é necessário ouvir o cliente para descobrir quais
são as suas expectativas e necessidades.
O cliente visualiza a empresa na figura de quem o atende, e da forma

que lhe dão atenção e como procuram resolver suas necessidades. As
gerências devem difundir e ensinar seus subordinados as políticas
da empresa, de forma que todos ajam de conformidade com ela no
tratamento do público, e em especial aos clientes.
Seção 3 – E a manutenção?
A manutenção é uma atividade que visa a manter as condições dos
equipamentos satisfatórias para o desempenho projetado. E na
atividade aeronáutica o controle técnico da manutenção (CTM) é
exigido pela legislação e fiscalizado pela autoridade aeronáutica.
Mas o CTM é feito de forma centralizada em um departamento

específico da empresa aérea, geralmente em sua sede
administrativa, enquanto que a manutenção de fato poderá
ocorrer em diversas oficinas, espalhadas fisicamente, de acordo
com as necessidades da empresa, ou disponibilidade do mercado.
186
Como parte do corpo de colaboradores da empresa, um

engenheiro aeronáutico é exigido por lei para exercer as atividades
de gerência de manutenção da empresa, como responsável
legal pelas manutenções realizadas nas oficinas próprias e pelo
cumprimento das revisões nas aeronaves e componentes, cujo
tempo de utilização esteja prestes a ser vencido (TBO).
A empresa aérea pode ter oficinas próprias, homologadas na

ANAC como uma atividade independente, embora parte da
mesma pessoa jurídica. Nesse caso, a empresa terá que possuir
equipamentos especiais exigidos pelo fabricante de cada aeronave,
e instalações adequadas, com iluminação, ventilação, sistema
de coleta de resíduos e demais requisitos demandados pela
necessidade e por força da legislação.
Estoque de componentes, peças e material consumível devem

ser efetuados com cautela, baseado em um planejamento
minucioso, porque seu custo é elevado e o risco de perda, extravio
e inutilização, por vencimento de tempo de estocagem, pode
afetar as finanças da empresa. Em razão disso, a importância
do CTM se evidencia mais ainda, porque a projeção do tempo
calendário para se voar as horas do TBO dos componentes é
importantíssima para que seja expedida a ordem de compra
dos kits de reparos ou novo componente para substituição.
A importação de componentes aeronáuticos é tratada com
alguma prioridade pela alfândega brasileira, mesmo assim os
procedimentos exigidos pela Receita Federal eventualmente
causam atrasos em liberação de peças. Para minimizar essas
agruras, alguns representantes comerciais criam entrepostos
alfandegados no Brasil, onde a liberação física da peça se dá
imediatamente contra o pagamento das taxas de importação.
Igualmente importante é avisar ao setor de comercial e de

operações sobre a necessidade de se retirar a aeronave do voo,
especificando quando e por quanto tempo, para que as atividades
sejam programadas sem a utilização daquele equipamento.
Unidade 4 187
Toda empresa de aviação de transporte público, regulamentada

pelas RBHA 121 (Operações Domésticas, De Bandeira E
Suplementares) e pela RBHA135 (Operações Complementares
e por demanda) são obrigadas a manter um programa de
manutenção para suas aeronaves e segui-lo, submetendo-se à
fiscalização da ANAC, conforme especificado na Instrução
Suplementar 120-001 emitida pela ANAC em 12/05/2009.
Existem providências típicas distintas tomadas pela manutenção,

segundo os objetivos da intervenção. São elas (ANAC, 2009):
Manutenção preventiva: ocorre quando partes e

componentes das aeronaves são inspecionados ou
substituídos periodicamente, com o objetivo de se
impedir que uma falha ocorra naquele subsistema;
Manutenção preditiva: ocorre quando são aplicadas

metodologias de verificação do estado do componente
instalado, utilizando técnicas como a espectometria
de óleos lubrificantes, análise de vibrações e outras,
visando a efetuar a intervenção de manutenção antes
que a falha ocorra, mas sem limitar o componente
por tempo, número de horas de utilização ou ciclos de
funcionamento;
Manutenção modificadora: ocorre quando existir a

intenção de se instalar ou remover equipamentos da
aeronave, ou mudar sua configuração original;
Manutenção corretiva: é uma intervenção decorrente

de uma falha ocorrida, ou detectada pelas inspeções
realizadas pela manutenção preventiva.
O programa de manutenção de grandes aviões é feito baseado
no PMAC – Programa de Manutenção de Aeronavegabilidade
Continuada, em que na parte de manutenção são estabelecidas
inspeções e trocas de componentes durante as paradas programadas
periódicas (geralmente diárias) das aeronaves que executam os
voos de linha. As aeronaves durante os pernoites são recolhidas ao
hangar e submetidas às inspeções e trocas de componentes.
188
O serviço a ser realizado pela manutenção (preventiva) é

especificado em blocos de tarefas, geralmente agrupados com
a denominação de cheque A (Alfa), cheque B (Bravo), cheque
C (Charlie) e cheque D (Delta). Cada um desses cheques
engloba um grupo de verificações e troca de componentes, cuja
complexidade aumenta do primeiro para o último (do cheque
Alfa para o cheque Delta). Cada cheque contém as atividades dos
cheques anteriores, ou seja, o cheque Bravo implica a realização
das atividades do cheque Alfa e outras. O cheque Charlie inclui
as tarefas do cheque Bravo, e assim por diante. Geralmente, o
cheque Delta implica a inspeção da célula do avião, verificação
estrutural e pintura, tornando necessário o recolhimento
do avião ao hangar de manutenção por várias semanas e,
consequentemente, retirando-o da operação regular da empresa.
Costuma ocorrer a intervalos de dois anos ou mais, dependendo
da quantidade de ciclos a que foi submetida a aeronave.
Não é nosso objetivo neste livro didático analisar as tarefas de

manutenção aeronáutica, mas sim os aspectos administrativos
envolvidos. Assim, é importante ao gerente atentar que atrasos e
cancelamentos de voo com a aeronave, pernoitando fora da base
operacional (de manutenção), trarão reflexos também no programa
de manutenção das aeronaves, podendo diminuir o tempo
disponível para a realização das tarefas previstas no PMAC.
Nesses casos, é normal que a manutenção retenha a aeronave fora
do voo até o término de sua importante tarefa, causando reflexos
no cumprimento dos voos programados do(s) dia(s) seguinte(s).
O administrador deve ter sempre o entendimento de que durante

o cumprimento dos cheques de manutenção continuada, uma
manutenção preventiva, traduzida por uma inspeção, pode
encontrar um componente danificado, desgastado ou descalibrado,
que exija uma troca, reparo ou ajuste, demandando mais tempo de
indisponibilidade da aeronave. Deve-se levar em conta que, assim
como a meteorologia eventualmente provoca atrasos nos voos,
a manutenção, embora com frequência menor, pode provocar
surpresas quando vista somente como uma atividade de rotina.
Unidade 4 189
Nunca é boa solução administrativa pressionar a manutenção

para realizar suas atividades em menor tempo, para atender
às necessidades das operações aéreas. Na maior parte das
vezes, a manutenção está sensibilizada para a necessidade da
disponibilização das aeronaves, e busca fazer sua parte no menor
tempo possível. A colaboração importante a ser feita pelas
chefias é o estabelecimento de canais de comunicação rápidos e
confiáveis, para promover eficiente integração da manutenção às
operações aéreas, de forma que o planejamento das manutenções
programadas seja revisto e as atividades redistribuídas
rapidamente, em caso de mudanças na rotina operacional.
Cabe lembrar que alguns componentes devem ser provisionados,

ou seja, não estarão no estoque disponíveis para aplicação nos
equipamentos em manutenção, senão poucos dias ou mesmo
horas antes do início da intervenção, devido ao seu elevado valor
ou pelo prazo de devolução estabelecido da oficina de reparo
especializada, terceirizada, contratada para reparar o componente,
como, por exemplo, um motor ou componentes eletroeletrônicos.
Aos tripulantes técnicos, ou seja, aos aviadores, a gerência deverá

sempre disponibilizar informações a respeito dos itens pendentes
de manutenção, aceitos pelo MEL das aeronaves, de forma a
evitar comentários negativos a respeito da eficiência da
MEL: Minimum equipment list (lista
de equipamentos mínimos da
manutenção em resolver as “panes” reportadas no livro de bordo.
aeronave), que permite que se voe
com algum instrumento ou parte
de sistema inoperante e ou com
algumas restrições operacionais,
durante algum tempo. Essa lista
é necessariamente aprovada pela
ANAC, para poder ser implantada.
Mesmo assim, fica a critério do
comandante da aeronave recusar
a operação, em virtude de alguma
situação peculiar não prevista que
se apresente.
190
Seção 4 – Fazendo tudo funcionar em conjunto

Até o momento, nesta unidade, você leu a respeito de fatores
estáticos, isolados por divisões funcionais para facilitar seu
estudo. Agora trataremos um pouco a respeito do importante
inter-relacionamento desses fatores, com a finalidade de produzir
serviços de forma contínua e eficiente para os clientes da empresa
aérea, gerando receita para cobrir as despesas e custos da
atividade e excedentes que denominamos lucros, que permitem
a sobrevivência da empresa, traduzida por seu crescimento e
incorporação de patrimônio.
Planejamento é essencial para a condução de voos com segurança

e eficiência, e também para a administração da empresa aérea.
A tarefa do administrador, de planejar, organizar, comandar,

coordenar e controlar as atividades sob sua responsabilidade
estará sempre presente em seu dia a dia. Empresas aéreas são
constituídas de pessoas altamente qualificadas e motivadas para
desempenhar suas funções técnicas, com padrão de excelência,
pessoas da geração Y, como já estudado, e costumam saber
exatamente o que devem fazer, desde que lhes seja informado
com clareza quais são as atividades a serem realizadas. Em
consequência disso, via de regra, a intervenção do administrador
é mais crítica nas situações inesperadas, na quebra de rotina,
nas exceções que costumam ocorrer com frequência tanto maior
quanto menor for o esforço despendido pelo administrador na
importante atividade de planejamento.
Existem softwares específicos para as atividades de planejamento,

que podem ser utilizados para a visualização do conjunto de
ações que movem a empresa a cada instante. Caso disponíveis,
podem e devem ser utilizados.
Mas a função gerencial exige análise constante do esforço

conjunto, e se necessário para a visualização, análise e
planejamento, softwares não específicos podem e devem ser
utilizados, como planejadores que geram gráficos de Gantt,
planilhas de cálculo, gráficos e quadros de controle exibidos na
parede, desde que não exponham dados confidenciais da empresa
a olhos da concorrência.
Unidade 4 191
Síntese
A aviação é um segmento de mercado que oferece serviços, entre

os quais abordamos o transporte aéreo de passageiros e carga,
que é o mais expressivo gerador de atividades. O transporte aéreo
é um modal de transporte, assim considerado pela logística.
Significa que outras empresas utilizam o transporte aéreo para
atender seus clientes compradores de produtos. E são também
demandantes de serviços, neste caso, transportando pessoas
especializadas para atender terceiros. Essa é uma tarefa crítica,
que exige segurança, confiabilidade e eficiência na realização do
transporte. Para essa capacitação, estudamos que é necessário
disponibilizar aeronaves adequadas, tripulantes capacitados,
manutenção eficiente e, sobretudo, uma coordenação constante.
A atividade gerencial dependerá sempre de um planejamento
detalhado para as operações normais, e constante avaliação de
alternativas e planos para atender a imprevistos e desvios, de
forma a desenvolver a missão da empresa, bem como sobreviver e
crescer no mercado competitivo e dinâmico do setor.
192

1) Quando o gestor da empresa aérea pensa na renovação da frota de

aviões sabe que sua decisão é crítica, porque terá que conciliar o gosto do
passageiro por um produto de última geração, o alto valor de aquisição
da aeronave e sua adequação ao tipo de operação que irá realizar. Seus
recursos são sempre escassos. O que seria prioritário, por ordem de
importância, para a empresa adquirir um novo modelo de avião?
a) ( ) O custo de aquisição; a adequação à operação; o gosto do
passageiro.
b) ( ) O gosto do passageiro; a adequação à operação; o custo de
aquisição.
c) ( ) A adequação à operação; o custo de aquisição; o gosto do
passageiro.
d) ( ) O gosto do passageiro; o custo de aquisição; a adequação à
operação.
2) Assinale a alternativa correta:

Os aviões Lookhead Electra II na ponte aérea São Paulo – Rio de Janeiro
e os Fokker 100 da TAM podem ser considerados exemplos de:
a) ( ) Teimosia do gestor em oferecer aeronaves velhas para o
passageiro.
b) ( ) Falta de opções no mercado para a realização dos voos para os
aeroportos envolvidos, comprovando que a infraestrutura aeronáutica
deficiente contribui para a baixa taxa de renovação da frota aérea
brasileira.
c) ( ) Operação cara, com aeronaves despadronizadas em relação ao
restante da frota das empresas domésticas nacionais.
d) ( ) Estratégia gerencial de sucesso, ao operar com aeronaves
adequadas à operação, de custo de aquisição menor que os
modelos novos no mercado, e uma ótima estratégia de marketing,
demonstrando ao passageiro a superioridade do avião em relação aos
outros.
Unidade 4 193
3) A construção do “trem bala”, ligando as cidades de Campinas, São Paulo

e Rio de Janeiro em poucas horas irá contribuir para diminuir a demanda
por transporte aéreo entre as duas cidades. Cite outras inovações que
concorrem para diminuir a demanda por transporte aéreo:
a) ( ) Ótimas estradas para distâncias entre setecentos e mil e
quinhentos quilômetros.
b) ( ) Aumento da rapidez do check in para o embarque nos
aeroportos e ligação de metrô entre a área hoteleira e residencial da
cidade e os aeroportos.
c) ( ) Internet.
d) ( ) Aeronaves maiores, com horários de decolagens mais espaçados
entre si.
4) Logística significa, sinteticamente, colocar o produto à disposição

do consumidor, no momento correto. Sobre o que seriam ações
relacionadas à logística interna da empresa aérea, assinale a alternativa
incorreta:
a) ( ) Organizar as bases de atendimento aos aviões da empresa,
dotando-as de escadas e veículos de atendimento aos aviões, peças de
reposição imediata, pessoal treinado.
b) ( ) Realizar as manutenções programadas dos aviões da frota,
conforme planejado.
c) ( ) Contratar hotéis para pernoite de tripulantes fora da base
operacional.
d) ( ) Transportar cargas fretadas.
194
Saiba mais

BALLOU, Ronald. Logística Empresarial: Transportes,

Administração de Materiais, Distribuição Física. São Paulo:
Atlas, 1993.
DIAS, P. Marco Aurélio. Administração de Materiais: Uma

abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1993.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do

novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER, Philip. Princípios de marketing. São Paulo: Prentice

Hall, 2000. Universidade Luterana do Brasil, Sistemas logísticos
de transportes, Curitiba: Editora Ibpex, 2009.
MCCARTHY, E. Jerome. Marketing Básico: Uma Visão

Gerencial. Ciência da Administração, Editora Zahar, Volume
Ilustrado, 1976.
PETZINGER, Thomas, Jr. Hard Landing: the epic contest for

power and profits that plunged the airlines into chaos – New
York NY USA: Three River Press, 1995.
Unidade 4 195
5
unidade 5
Estudo de casos
Oferecer exemplos de situações e soluções encontradas
pelas altas instâncias gerenciais de empresas que se
destacaram pela eficácia em conquistar clientes e
melhorar suas condições de sobrevivência no mercado.
Conhecer e compreender as seguintes habilidades e

competências de um gerente de sucesso: saber motivar
as pessoas, escolher colaboradores com habilidades e
competências até maiores que ele, delegar e oferecer
condições para que o trabalho seja bem executado.
Estimular o estudo de casos para entender a realidade

atual do mercado, e como ferramenta de orientação
e inspiração para a busca de soluções práticas, que
combinadas possam tornar a empresa destacada no
mercado, cativando parcela significativa dos clientes
potenciais.
Seções de estudo
Seção 1 Nada será como antes
Seção 2 A empresa em 15 segundos
Seção 3 Amendoins
Seção 4 The red magic carpet


Estudo de casos é uma espécie de exercício de gestão que
administradores utilizam para treinar suas habilidades de
enfrentar situações de mercado.
Essas situações, trazidas ou não do mundo real, podem conter

alguma dose de ficção, mas não perdem nada em termos dos
objetivos propostos, que são o de se imaginar uma situação
empresarial e encontrar soluções práticas para modificá-la,
fixando objetivos, definindo agentes de mudança, estabelecendo
metas e um objetivo como resultado final.
O primeiro caso de estudo foi extraído de um livro escrito

pelo próprio autor das mudanças, o segundo, por estudiosos de
administração e o terceiro por um jornalista profissional. Não há
necessidade de precisão ou acuracidade sobre aspectos pontuais
das histórias, que podem ter sido contaminadas por fatores, como
o ego do escritor, delicadeza ao abordar pontos desfavoráveis ou
polêmicos e até esquecimento ou falta de acuracidade de alguns
dados que compõem histórias de décadas de duração.
O valor do conteúdo que vamos estudar é o exemplo de ações

tomadas, as dificuldades enumeradas e a disposição em superá-
las com ferramentas de gestão. É a viagem mental para a pele
de quem tem muito dinheiro e toda a sua reputação a perder ao
determinar – ou não, a execução de um plano, a compra de uma
aeronave ou o lançamento de uma nova rota de linha regular.
198
Seção 1 – Nada será como antes
Milton Nascimento
Eu já estou com o pé nessa estrada
Qualquer dia a gente se vê
Sei que nada será como antes, amanhã
Que notícias me dão dos amigos?
Que notícias me dão de você?
Alvoroço em meu coração
Amanhã ou depois de amanhã
Resistindo na boca da noite um gosto de sol
Num domingo qualquer, qualquer hora
Ventania em qualquer direção
Sei que nada será como antes amanhã
Que notícias me dão dos amigos?
Que notícias me dão de você?
Sei que nada será como está
Amanhã ou depois de amanhã
Resistindo na boca da noite um gosto de sol
Quando nos propomos a estudar as soluções encontradas no

passado, é normal a reflexão e a constatação que hoje são pessoas,
momentos e situações distintas que se apresentam, e que,
portanto, soluções antigas são ultrapassadas e desconexas com
a realidade atual. Isto é verdade somente em parte na área de
gestão de empresas.
A evolução ocorre de forma incremental, tendo sido originada

de uma série de aperfeiçoamentos adicionados aos modelos
existentes que, por sua vez, levam a resultados diferentes. Os
melhores modelos são consagrados e se distanciam cada vez mais
das práticas utilizadas no passado, a ponto de se tornarem tão
distintas e parecerem desconexas.
Unidade 5 199
O que se poderia dizer hoje, por exemplo, de alguém

ser indicado para ser piloto de combate porque é
excelente cavaleiro (equitação)? Esse era requisito
indispensável para ser piloto da RAF (força aérea
inglesa) na Primeira Guerra Mundial.
A vantagem de se estudar as realizações de empreendedores

do passado é a de podermos evitar a reincidência de erros já
cometidos e entendermos as reações que determinadas ações
provocaram no mercado e no público interno da organização. Até
algumas leis que criam restrições aparentemente desnecessárias
com propósitos simples podem ser melhor explicadas pela análise
do contexto em que foram criadas. Um exemplo na aeronáutica
seriam as fortes limitações aos voos charter (fretados) em quase
todos os países do mundo, como explicado a seguir.
Na década de 1980, empresas de linha regular foram

ameaçadas de sair do mercado porque perdiam a
lucratividade justamente no período de alta estação,
devido aos voos fretados sazonais. Eram feitos por
empresas que podiam oferecer preços menores
por utilizarem aeronaves mais baratas, arrendadas
(leasing) ou de geração anterior, e por não disporem
de instalações fixas de apoio nos pontos de ligação
dos voos. Analisando esse cenário, as autoridades
aeronáuticas, dentro de suas atribuições, impuseram
condições que asseguram a competitividade das linhas
regulares frente aos voos não regulares. Indiretamente,
o passageiro sazonal pode ter algum prejuízo, mas
para a sociedade é assegurada a existência de voos
realizados por empresas de linha regular, no período
de baixa estação.
Atualmente, algumas empresas de aviação aplicam, ou tentam

aplicar parcialmente, comportamentos que geraram sucesso
em outras empresas; algumas, descuidadamente, sem analisar
seriamente o que fazem.
200
Empresas anunciam ser low fare (baixas tarifas), como

forma de atrair passageiros. Mas baixas tarifas ocorrem
devido à aplicação de técnicas nada fáceis de redução
de custos. Despesas, então, nem pensar. Tudo isso para
oferecer low fare, (em decorrência de) low cost (baixos
custos). Nem sempre o passageiro consegue encontrar
baixas tarifas nessas empresas, mas rapidamente percebe
que o baixo custo está em todo espartano ambiente que
envolve sua viagem. Isso causa má impressão, levando
a empresa ser vista como de baixos custos (low cost),
somente, podendo perder clientes por isso.
É frase atribuída ao Cmte. Rolim Adolfo Amaro (2003), em O

sonho brasileiro (GUARACY, 2003): “Quem não tem capacidade
de criar, deve ter coragem de copiar” (as boas práticas empresariais).
Acrescento que a cópia deve ser bem feita, contextualizada na
situação e adaptada corretamente para as necessidades e objetivos
da empresa.
A crise ou o choque do
petróleo foi o súbito
e brutal aumento do
Seção 2 – A empresa em 15 segundos preço do barril do
petróleo por decisão
unilateral dos países
Pode parecer distante para você, leitor, abordar uma história que produtores. O primeiro
ocorreu há mais de três décadas. aconteceu em 1973, com
a formação do cartel
Rentabilidade negativa, aeronaves com pouca utilização diária e dos países produtores
de petróleo – OPEP e
com baixa ocupação de passageiros nos voos foram os problemas
o segundo, em 1979,
encontrados por Jan Carlzon na empresa Scandinavian Air Services ocorreu devido à revolução
(SAS), em 1978. Decorrente disso, surgiram dívidas, desmotivação Iraniana, que colocou a
dos funcionários, os quais percebiam que a empresa não ia bem no Irmandade Muçulmana
mercado, e a impossibilidade de se cortar mais despesas. Os custos no poder e tirou o Xá
Reza Pahlevi – aliado
operacionais, especialmente o dos combustíveis, haviam aumentado
dos norte-americanos.
significativamente, por conta do segundo “choque do petróleo”.
A economia mundial estava em recessão, e os passageiros tinham
sumido, permanecendo somente aqueles que necessitavam realizar a
viagem aérea e os homens de negócio, que viajavam as expensas das
suas empresas empregadoras.
Unidade 5 201
Observe no gráfico a seguir um panorama mundial desta crise.
Figura 5.1 – Evolução do preço internacional do barril de petróleo
As clássicas soluções de diminuir despesas já haviam sido

implementadas ao extremo pelos executivos da gestão anterior,
a ponto de gerar descontentamento nos colaboradores e poucos
resultados efetivos.
O jovem Jan Carlzon assumiu inicialmente o cargo de diretor geral

de operações da SAS. Liderou o trabalho de diagnosticar e buscar
soluções para a difícil situação pela qual passava a empresa.
Não era novidade entre os executivos das empresas de aviação da

época e de hoje que aqueles que viajam a trabalho, com passagens
pagas pelo empregador, na maioria das vezes pagam a tarifa
cheia, devido à urgência da compra, feita entre 3 dias e até seis
horas antes da decolagem do voo. São esses viajantes que pagam
os custos de operação da aeronave.
Os lucros do voo de linha regular advêm dos profissionais liberais

que viajam a trabalho, por conta própria, passageiros a passeio, e
da carga embarcada nos porões.
Nosso empreendedor entendeu que os gastos no atendimento das

pessoas que viajavam a serviço deveriam ser vistos como recursos
capazes de aumentar a competitividade da empresa. Elaborou um
plano de negócios com a identificação de 147 projetos necessários
para melhorar a percepção dos viajantes a respeito da companhia,
entre os quais, a pontualidade e os cursos de qualificação para
doze mil funcionários da empresa.
202
A pergunta era: isso pode melhorar nossa competitividade ao atender

aos executivos que voam a serviço de suas empresas? Se a resposta
fosse afirmativa, o gasto era justificado. Se negativa, pouco ou
nenhum dinheiro seria colocado ali.
Tudo isso significava um desembolso pelos controladores de

45 milhões de dólares, a título de investimento na empresa, e
o encarecimento das operações da empresa em 12 milhões de
dólares anuais. O plano era arriscado, mas bem elaborado, a
ponto de ser aceito pelo conselho de administração da empresa.
Jan Calzon foi convidado e aceitou assumir a presidência da SAS

para colocar suas ideias em prática. A data para a implementação
era o terceiro trimestre de 1981, que foi cumprida com certa
facilidade.
A empresa aérea SAS, então departamentalizada, como a maioria

das grandes empresas da época, reorientou sua filosofia de
trabalho. Foi deixado claro a todos os colaboradores que o serviço
de atendimento ao cliente deveria ser absolutamente prioritário,
e que esse trabalho seria responsabilidade indistinta de todos.
A partir do engajamento da alta direção, a cultura da empresa
estava sendo modificada.
Como parte desse esforço, foi compilado um livro contendo a

política da empresa, deixando claro aos vinte mil colaboradores
da empresa que eram reconhecidos por sua responsabilidade,
que iniciativas em favor do bom atendimento ao cliente eram
bem-vindas e aprovadas pela alta direção. Buscava unir todos,
contribuindo para um mesmo objetivo: “ser a melhor empresa
aérea de transporte de executivos do mundo”!
Os lucros vieram já no primeiro ano, e, em 1983, quando a

SAS foi consagrada pela revista especializada em aviação, Air
Transport World, e também pela revista de negócios Fortune,
como a “melhor empresa aérea de transporte de executivos do
mundo”, e como “a empresa do ano”, respectivamente.
Foram repensadas as linhas, fazendo mais ligações ponto a ponto

com aviões menores, em horários mais convenientes para quem
viaja a trabalho, evitando chegadas do meio da manhã, para que
o executivo pudesse seguir direto para seus compromissos. Nos
Unidade 5 203
voos internacionais longos, para os Estados Unidos, entendeu-

se que a saída mais tarde à noite e chegada próximo do meio
dia, daria quase 24 horas de descanso no hotel para o viajante,
diminuindo os efeitos do jet lag (cruzamento dos fusos horários),
o que seria bem-vindo para quem viaja a negócios, o que se
confirmou na prática com aumento da ocupação dos aviões na
rota. Até a posição dos aviões nos portões de embarque foram
remanejadas, de forma a diminuir a distância que o passageiro
teria que percorrer dentro do aeroporto ao fazer conexões.
Enfim, foram analisados o máximo de situações detectáveis, que
poderiam ser de alguma forma modificadas ou eliminadas para
aumentar o conforto dos passageiros que viajavam a serviço.
As conquistas agiam como um retroalimentador. Os funcionários

da linha de frente, satisfeitos com as condições dadas pela nova
administração, ofereciam bons serviços que, por sua vez, atraiam
mais clientes. O esforço dos colaboradores motivados que se
sentiam responsáveis pela empresa aérea geravam lucros, e eram
recompensados com boas condições de trabalho.
Com esse clima foi possível aumentar a exigência das metas

de pontualidade dos voos e da eficiência no atendimento aos
clientes.
Momentos da verdade (ou a hora da verdade, na

tradução oficial para o português de moments of truth),
são os curtos espaços de tempo em que o cliente
interage com o funcionário que o atende. Segundo Jan
Calzon, demora apenas 15 segundos para que o cliente
construa a imagem que terá para sempre da empresa,
ao ouvir a resposta do funcionário que o atende.
Cita um caso clássico típico da época sem internet: Um

passageiro dirige-se à atendente no balcão para o embarque
e alega que esquecera sua passagem no hotel onde esteve
hospedado. A funcionária teve o seu momento da verdade e
liberou o embarque do executivo, devidamente identificado e
com a reserva confirmada, mas sem o ticket de passagem, único
comprovante válido que o cliente realmente havia pago para
estar a bordo do avião. Tecnicamente, havia acabado de embarcar
204
um clandestino. Em seguida, telefonou para o hotel, confirmou

a existência da passagem e pediu que a enviassem para ela no
aeroporto por um táxi, às expensas da SAS. O documento
chegou rapidamente, a tempo de ser entregue ao passageiro
dentro do avião pela tripulação. E de acordo com a política da
empresa, o gerente que a supervisionava posteriormente aceitou o
procedimento, pagando o táxi.
A empresa ganha muito em termos de imagem e fidelidade do

cliente ao resolver o problema. Ao declinar de fazê-lo, alegando não
ser de sua responsabilidade, competência ou simplesmente “porque
não é possível” (o famoso “não posso fazer nada”), o atendente cria
uma imagem negativa da empresa na mente do consumidor.
O relato completo deste caso está no livro “A hora da

verdade”, cuja referência completa está na seção Saiba
Mais desta unidade. Recomenda-se a sua leitura, porque
aborda também outros assuntos de interesse, como a
adequação da frota de aeronaves e o relacionamento da
gerência com fornecedores e sindicatos.
Seção 3 – Amendoins
Jan Carlzon, Herbert Kelleher e Herb Kelleher não eram
aviadores, mas gostavam de aviões e queriam trabalhar com
aviação. Dessa forma, Herb Kelleher associou-se com Rolin
King, esse sim aviador, proprietário de uma empresa de táxi
aéreo, e decidiram criar uma empresa de aviação de linha regular.
Seu objetivo inicial era atender à demanda existente entre as

cidades de San Antonio, Houston e Dallas, no estado norte
americano do Texas, constatada por Rolin King por meio de sua
empresa de táxi aéreo. Isso se passou no final do ano de 1966, e
eles se dispuseram a colocar em prática seu esforço empreendedor.
Unidade 5 205
Três empresas de linhas regulares já serviam as citadas cidades: a

Brannif Airlines, a Texas Air e a Continental Airlines, que
detinham poder econômico e estrutura comercial para tentar
impedir o surgimento dessa nova concorrente, a Air Southwest,
desconhecida, de pouca expressividade econômica e ainda não
O nome inicial Air Southwest da
empresa atualmente denominada
estruturada.
Southwest Airliners foi utilizado
porque era uma empresa estadual, As batalhas iniciais foram nos tribunais, retardando o início das
do estado do Texas. A designação operações por quatro longos anos.
“airliner” no nome da empresa
era exclusiva de empresas de A ideia dos empreendedores era ligar as três cidades texanas com
linha regular nacionais dos EUA,
regulamentadas pelo CAB (após FAA
vários voos diários, partindo de cada uma delas, com o menor
– Federal Aviation Agency). preço possível para as passagens, de forma a voar com o maior
número de passageiros possível (taxa de ocupação próxima de
100 por cento). Apesar do apelo do baixo preço e publicidade
apelativa com conotações sexuais totalmente inadmissíveis
nos dias de hoje, os aviões não voavam totalmente lotados nos
primeiros anos de existência da empresa.
Ao iniciar suas operações em 18 de junho de 1971, com quatro

Boeings 737 novos, logo se estabeleceu uma guerra de preços de
passagens com as outras empresas, que voavam no limite mínimo
de preço aceitável pelas autoridades, para não serem acusadas de
dumping, com objetivo não declarado, mas muito evidente, de
tirar a Southwest do mercado.
Dumping significa oferecer produtos
ao mercado abaixo do seu preço
de custo, ou seja, com prejuízo, de Mas ao fim do primeiro ano de existência, a Southwest estava
forma a forçar os competidores à beira da falência, por manter uma estrutura de tripulantes e
a saírem do mercado ou até falir, pessoal de apoio em terra por todo esse tempo, e teria que vender
caso acompanhem essa política de um dos quatro aviões para poder pagar credores e continuar
preços.
operando. Devido à política de transparência total mantida por
seu fundador, todos souberam antecipadamente que a empresa
iria reduzir 25% da sua frota, e ficava evidente a todos os
empregados que demissões seriam inevitáveis.
Os aviadores, comissários, mecânicos e auxiliares foram

recrutados no mercado, aproveitando a disponibilidade de
profissionais de grande experiência que foram dispensados das
outras empresas aéreas devido à recessão, que começava a dar
seus sinais devido ao choque do petróleo. Esses profissionais, que
sabiam o que significava o desemprego e não queriam repetir a
experiência, reuniram-se e decidiram propor ao seu presidente, em
206
quem muito confiavam, a manutenção de todos os voos com 75%

da frota e de a redução de grande parte dos custos operacionais,
por extensão. Nascia aí o conceito de empresa: low cost, low fare.
Não era somente preços baixos que a Southwest oferecia.

Conveniência também. Seus voos partiam do aeródromo central de
Dallas, denominado Love Field, enquanto as outras empresas em
1972 passaram a operar do aeródromo Dallas-Fort Worth, que fica
entre Dallas e Houston, obrigando seus passageiros a fazer parte
do percurso pela estrada. Assim, quem iria viajar de avião a partir
de Love Field teria uma grande facilidade. Isso foi aproveitado
na publicidade, pela sensível percepção de oportunidades de
marketing de Herb Kelleher, aumentando a ocupação dos voos
da empresa iniciante. A frase empregada foi: Por que você deveria
dirigir por 45 minutos para fazer uma viagem de 40?
A imagem e o estilo de seu criador, Herb Kelleher, criaram um

clima organizacional sui generis, talvez único entre empresas
aéreas. Fixou-se a ideia de que a Southwest promete (e cumpre)
o transporte com informalidade, irreverência e até humor. Vários
vídeos na internet ilustram isso (veja em nosso ambiente virtual).
Além disso, existia uma política de portas abertas na empresa
para seus funcionários, e poucos níveis hierárquicos.
São exemplos de ações pouco convencionais adotadas pela

empresa, onde todos ajudam em tudo:
Aviadores que ajudam no atendimento aos passageiros

em terra;
Comissários de bordo fazendo preleção de segurança de

forma inusitada;
Mecânicos e técnicos ajudando os comissários de bordo

na limpeza interna da aeronave;
Uniformes engraçados, como bermudas na época de calor

até para os aviadores;
Altos executivos ajudando no carregamento de bagagens;
Clima de informalidade e descontração.
Unidade 5 207
Nunca ocorreu acidente com fatalidades nas aeronaves da

Southwest, e jamais alguém foi demitido da empresa até o
momento, exceto três, na década de 1970, recontratados a
seguir. Atualmente, a empresa conta com 46 000 funcionários, e
transporta anualmente 100 milhões de passageiros, em uma frota
totalmente padronizada com somente um tipo de aeronave: o
Boeing 737.
A Southwest Airlines é a única empresa de aviação de linha

regular dos Estados Unidos da América do Norte que sempre
teve lucros, desde 1972. Se não foi legitimamente a criadora do
conceito de baixos custos e baixas tarifas, seguramente é a mais
eficiente em aplicar o conceito.
Pouca gente estranha o fato de que a empresa tem um

único serviço de bordo em todas suas rotas: amendoins
e água! Outras bebidas, inclusive alcoólicas, são vendidas
a bordo. Recomenda-se a leitura do livro “Nuts”, que
conta de forma detalhada as diversas estratégias de
marketing e o clima organizacional da empresa.
Neste estudo de caso, novamente observamos que esta empresa

aérea obtém sucesso voltando-se para atender as pessoas com
presteza e muita consideração, formando e mantendo equipes
coesas e motivadas para o trabalho, lideradas por pessoas
preparadas e focadas na realização das tarefas com o máximo
de qualidade, assumindo responsabilidades e ajudando-se
mutuamente. Mais do que os aspectos técnicos quantitativos, o
papel do gestor é justamente o de criar harmonia e boas condições
de trabalho, promover treinamento constante a todos e, sobretudo,
agir de forma transparente e confiável a todos seus subordinados.
208
Seção 4 – The magic red carpet

Mais do que as ideias originais e geniais, o caso do aviador
Comandante Rolim Adolfo Amaro, que transformou uma empresa
de táxi aéreo com quatro aviões em uma grande empresa de linha
regular, é um caso de empreendedorismo feito de foco e decisão
de continuar face a situações adversas, sempre acreditando que, se
bem tratado, o passageiro volta e pode ficar fidelizado.
Marília é uma agradável cidade do interior do estado de São

Paulo. Na década de 1960, fazia parte de uma região fonteiriça
de desenvolvimento para o atual centro-oeste brasileiro, tão rico
em sua produção agrícola. E foi lá que surgiu a TAM, com cinco
e logo em seguida oito aviões monomotores. O Comandante
Rolim teve lá um de seus primeiros empregos como aviador.
Sua história, a partir de então, transforma-se quase em uma

obsessão de voar, atender bem seus passageiros e ser proprietário
de uma empresa aérea.
Com baixo salário de piloto da aviação geral, foi aos poucos

galgando posições no conhecimento técnico, nos laços de
amizades (hoje se denomina networking) e na capacidade
econômica e gerencial.
Na aviação geral, operou como piloto nos estados do centro-oeste

do Brasil, investiu prioritariamente em sua formação técnica,
adquirindo as habilitações de voo por instrumentos, bimotores
e licença de piloto de linha aérea. Não hesitou em abandonar
alguns empregos para investir em sua formação, mas sempre
atendeu com presteza seus empregadores, dos quais se tornou
sempre amigo e, por vezes, sócio.
Trabalhando muito como aviador e empreendedor, tornou-se

proprietário de uma frota de 6 aviões Cessna 206, operando nas
fazendas da região do Alto Araguaia, atendendo vários fazendeiros
e empresários, entre eles o industrial Orlando Ometto, então
proprietário da Usina da Barra – município de Barra Bonita – SP,
o maior produtor individual de açúcar e álcool do mundo à época.
Dele chegou a comprar dois aviões então pertencentes à TAM,
para incorporar à sua frota individual, e constituiu uma empresa de
taxi aéreo, denominada ATA, em 1969.
Unidade 5 209
Foi chamado para dirigir a TAM, pelo seu proprietário, Orlando

Ometto, que precisava de um gestor competente para estar à
frente da sua empresa aérea, pois dirigi-la pessoalmente estava
lhe tomando muito tempo e energia. Rolim não se intimidou e
propôs assumir a gestão se lhe fosse dada sociedade de 50% na
empresa, a ser paga em prestações. Foi convincente e tornou-se
proprietário da metade do modesto táxi aéreo, deixando a ATA
em processo de desativação, sob os cuidados do irmão. Seus
planos consistiam em vender os aviões da ATA para pagar as
prestações referentes à compra da sociedade. O ano era 1971.
Estudou a possibilidade de atingir as metas da TAM trocando

sua frota diversificada pelo modelo Cessna 402. Decidido,
mesmo falando pouco o idioma inglês, viajou para os EUA e
conseguiu comprar do fabricante os aviões novos a crédito. Essa
foi mais uma de suas ações ousadas de sucesso, que, todavia,
desagradou seu sócio capitalista pelo risco financeiro. Típico de
sua ousadia, retrucou com a proposta de ter sua dívida cancelada
caso conseguisse lucro com a TAM, já em seu primeiro ano
de gestão. Aposta feita, aposta ganha. Rolim tornou-se sócio
da Táxi Aéreo Marília, com sua capacidade gerencial e quase
nenhum dinheiro despendido.
A partir de então, como empresário, visualizou a possibilidade de

sair das incertezas do movimento de clientes da empresa dedicada
ao táxi aéreo para buscar a maior constância do transporte aéreo
regular. Nesta época, na metade da década de 1970, o governo
implantava medidas para expandir o atendimento do transporte
aéreo regular em mais cidades do interior do Brasil, e consolidar
a Embraer, empresa estatal, com a venda de mais exemplares
do modelo Bandeirante EMB 110. Foram criados subsídios
para as empresas que se dispusessem a atender cada uma das
cinco regiões definidas para a operação da “aviação regional”,
utilizando o avião Bandeirante (EMB 110) da Embraer.
Conquistou a região do estado de São Paulo e dos estados da
região centro-oeste, e a TAM passou a ser uma empresa regional
de transporte aéreo.
Sempre utilizando seu conhecimento técnico de aviador e a

sensibilidade de homem de marketing, conseguiu contrariar o
governo e introduzir na frota o Fokker F-27, aeronave configurada
para 45 a 50 passageiros. Com muito esforço, em 1989, obteve
210
autorização para efetuar voos regulares entre o aeroporto Santos

Dumont no Rio de Janeiro e o aeroporto de Congonhas, em São
Paulo, e vice versa, em seis frequências diárias.
Como o preço das passagens era controlado, baseado nos custos

operacionais do Eletra II (quadrimotor de 89 lugares), mesmo
tendo conseguido 95% de ocupação, por ter conquistado clientes
devido ao bom atendimento e pontualidade, operou com déficit.
Mas começava a consolidar a marca TAM como empresa de
transporte regular de passageiros.
“Quem não tem competência para criar, deve ter

coragem para copiar” – Cmte Rolim Adolfo Amaro.
Com a introdução do Boeing 737-300 na operação na ponte

aérea, na década de 1980, ousadamente conseguiu trazer para o
Brasil, em época de importação controlada, os jatos bimotores
Fokker 100, aos poucos conquistando a autorização de fazer
ligações entre capitais, e abrindo caminho para tornar a TAM
uma empresa aérea de linha regular nacional.
Sabidamente leitor interessado em biografias e histórias de

vida, o Cmte. Rolim aplicou em combinação algumas ações
anteriormente aqui citadas, como horários convenientes dos voos
(Jan Calzon – SAS), ligações diretas entre cidades, partindo de
aeroportos centrais (Herb Kelleher, Southwest) e o foco no bom
atendimento aos passageiros.
Sempre observando diretamente o público, em suas habituais

aparições diárias na sala de embarque do aeroporto de
Congonhas, conversava e, especialmente, ouvia os passageiros.
Carrinhos de transporte de bagagem brancos e cobertos,
substituição do sabor das balas servidas e até o uniforme das
comissárias foram alterados por sugestão dos passageiros.
Uma de suas principais ações foi ter introduzido o famoso tapete

vermelho ao pé da escada de embarque de seus aviões que partiam
de Congonhas – “The Magic Red Carpet”, e se postava pessoalmente
para receber seus passageiros que embarcavam em seus aviões,
saudando-os e agradecendo pela preferência em voar pela TAM.
Unidade 5 211
Em 1997, o comandante Rolim cria os “Sete Mandamentos TAM”.

Trata-se de normas de conduta que considerava primordiais,
tanto para ele quanto para todos os seus colaboradores. Foram
sempre – e são até hoje – lembradas e estimuladas no dia a dia
da empresa.
São eles:
1 – Nada substitui o lucro;
2 – Em busca do ótimo não se faz o bom;
3 – Mais importante que o cliente é a segurança;
4 – A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder;
5 – Pense muito antes de agir;
6 – A humildade é fundamental;
7 – Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem
para copiar.
Baseado nesses fundamentos e em um consistente planejamento
estratégico, na decisão de investir continuamente em tecnologia e
na expansão e modernização da frota da TAM, o comandante Rolim
construiu em pouco mais de duas décadas uma das empresas mais
bem sucedidas do Brasil. Pouco antes de comemorar a marca de
13 milhões de passageiros transportados em 2001 e ainda no auge
de sua carreira, o comandante Rolim morre em um acidente de
helicóptero, no dia 08 de julho, em Ponta Porã (MT), aos 58 anos.
Casado com dona Noemy desde 1966, deixou um legado para os
filhos Maria Cláudia, Maurício e Marcos.
“Toda grande obra é fruto da obsessão de um sonhador”, dizia
Rolim.
Fonte: TAM, 2013. Disponível em: <http://www.tam.com.br/b2c/vgn/v/index.jsp?vgnex

toid=b0bd09f1157f2210VgnVCM1000000b61990aRCRD>. Acesso em: 17 jul. 2013.
212
Outra ação importante do Comte. Rolim foi a introdução de

um software de controle nas estações de check in (embarque)
dos passageiros, onde aparecia o histórico do cliente com a
TAM. Funcionava assim: o atendente era avisado na tela do
computador, se, por exemplo, em uma viagem imediatamente
anterior o passageiro que estava sendo atendido tivera a bagagem
extraviada. Nesse caso, o atendente deveria apresentar novamente
as desculpas da empresa pelo incidente, e dizer que tomaria
cuidado especial com as bagagens dele, nesta ocasião. Esse
comportamento obviamente traz satisfação ao cliente, que se
consideraria especial por saber que está destacado na multidão.
Um mecânico que escutava a discussão ao pé de

embarque deu-lhe uma sugestão: – Por que o senhor
não põe um tapete? A medida era tão óbvia que
pareceu a Rolim genial. Originada na mais franciscana
simplicidade, ganhou asas na imaginação do comandante.
Rolim pensou: por que não um longo tapete vermelho?
Algo que simbolizasse o respeito que a empresa tinha
pelo cliente, o sentimento de honra ao recebê-lo?
“Este vai ser o símbolo da nossa reverência ao cliente”,
anunciou. Rolim, que já recebia os clientes ao sopé
da escada dos aviões pela manhã, passou a fazê-lo ao
lado do tapete sintético vermelho.. Mandou ainda que
pintassem de vermelho as escadas do Fokker-100, para
que se tornassem uma continuação do próprio tapete.
(GUARACY, 2003 p.228).
Até conseguir levar a empresa ao status de uma empresa de

transporte aéreo regular internacional, foram muitas dificuldades,
entre as quais, acidentes com vítimas fatais. O enfrentamento
sério das adversidades foi a tônica da trajetória de vida dessa
grande personalidade empresarial e da aeronáutica brasileira.
Outros nomes, tais como Omar Fontana e Rubem Berta também

são ícones e foram grandes lideres à frente de suas respectivas
empresas, respectivamente Transbrasil e VARIG.
A reflexão neste momento é a respeito do entusiasmo, capacidade

de superação e liderança exercidos na gestão da empresa aérea, e
como essas qualidades dos gestores se sobressaem como essenciais
para a sobrevivência da própria organização ao longo do tempo.
Unidade 5 213
Juan Trippe (Pan Am Airways), Herb Kelleher (Southwest

airlines), Jan Carlzon (SAS) para destacar alguns estrangeiros,
demonstram que este setor de grande volatidade, sujeito a
rápidas modificações de cenário (quem estava preparado para
os atentados de 11 de setembro, em Nova Iorque?) exigem
lideres de ação, mais do que técnicos que aplicam fórmulas para
administrar uma realidade estática.
Síntese
Nesta unidade, foram apresentados casos reais de pessoas

que ousaram ao criar soluções surpreendentes para conseguir
aumentar a participação de suas respectivas empresas aéreas no
mercado, conseguir lucros e ótimo clima organizacional.
Herb Kelleher, à frente da Southwest Airlines, aparentemente

não tinha a pretensão de criar o conceito de empresa de
transporte aéreo de baixas tarifas, devido ao baixo custo, mas
acabou desenvolvendo e aplicando o conceito com sucesso.
Jan Carlzon precisava conseguir resgatar uma grande empresa

deficitária devido, em parte, à condição macroeconômica da
época. Buscou soluções e motivou seus colaboradores a se unirem
em torno de um objetivo bem definido, obtendo sucesso e criando
uma novidade em termos de prestação de serviços eficiente,
com pessoas dotadas de capacidade de raciocinar em situações
inesperadas, e livres para tomar iniciativa, quando julgassem
conveniente para a empresa.
Rolim Adolfo Amaro é uma personalidade controversa no meio

aeronáutico. Todavia, o seu legado, construído por muito trabalho,
ousadia, gosto pelo voo e focado no bom serviço prestado ao
cliente – dizia que não tinha passageiros, porque esses passam e se
vão, enquanto clientes, se bem atendidos, voltam. A TAM foi uma
empresa construída por ele, partindo de um táxi aéreo com aviões
comprados, sem a certeza de que poderiam ser pagos, até se tornar
214
uma grande empresa internacional de linhas regulares, em 2001,

quando faleceu. Sua biografia confunde-se com a da empresa, e
mostra estratégias que devem ser conhecidas por quem se propõe a
administrar na aviação.

gabarito está disponível no final do livro didático. Mas se esforce para
1) Quando o gestor da empresa aérea pensa em agir como Jan Calzon,

delegando poderes de iniciativa aos funcionários de todos os níveis que
atendem ao cliente, fez uma preparação na empresa. Destaque duas ações.
a) ( ) Declaração clara das políticas da empresa e motivação para agir.
b) ( ) Mudança da frota e equipamentos da empresa e preparação dos
gerentes.
c) ( ) Seleção de funcionários e rotação de tarefas.
d) ( ) Eliminação das gerências e declaração da política de serviços.
2) A experiência de Herb Kelleher com a criação da Southwest deveu-se

a algumas situações geradas pelo acaso e por forças exteriores, que
direcionaram o surgimento da filosofia e das políticas da empresa.
Destaque duas:
a) ( ) Ter que reduzir a frota e ser um dirigente confiável para seus
empregados.
b) ( ) Contratar profissionais já formados e utilizar muitas aeronaves.
c) ( ) Ter serviço de bordo diferenciado e muitos destinos.
d) ( ) Centralizar as decisões e colocar poucas opções no serviço de
bordo.
Unidade 5 215
3) A trajetória do Comandante Rolim e da empresa TAM são indissociáveis.

Algumas decisões cruciais foram tomadas, determinando o resultado
atual. Cite duas dessas decisões:
a) ( ) Utilizar aviões Embraer 110 Bandeirante e estender o tapete
vermelho.
b) ( ) Introduzir os Fokker 100 na empresa e criar aeroportos centrais
de conexão para os Airbus A-320.
c) ( ) Operar a ponte aérea com o Fokker 27 e compar a VASP.
d) ( ) Fazer voos diretos com o Fokker 100 e incutir nos funcionários a
filosofia de servir bem aos clientes.
Saiba mais

CARLZON, r: Carlzon, Jan. A hora da verdade.

Editora: Sextante, 2005.
FREIBERG, Kevin. Nuts! As Soluções Criativas da Southwest

Airlines. Ed. Manole.
PETZINGER, Thomas, Jr. Hard landing: the epic contest for

power and profits that plunged the airlines into chaos – New
York NY USA: Three River Press, 1995.
216
6
unidade 6
Prevenção de acidentes
aeronáuticos
Conhecer a necessidade de se construir e manter um
sistema de prevenção de acidentes atuante e efetivo na
empresa aérea.
Entender que a segurança operacional é uma

necessidade primária da empresa aérea.
Compreender que a segurança operacional é um

investimento importantíssimo para a continuidade
da empresa, porém, não pode consumir recursos em
quantidades que possam afetar sua lucratividade.
Seções de estudo
Seção 1 Por que prevenir?
Seção 2 Segurança de voo e segurança operacional
Seção 3 O custo e o benefício da prevenção de acidentes
Seção 4 Segurança operacional adequada à empresa


Para os tripulantes, passageiros, seus familiares e amigos, a
ausência de acidentes ou mesmo de incidentes aeronáuticos é
sempre considerada como uma prioridade absoluta a ser atendida
pelos administradores da empresa. E é!
Mas os motivos vão além da integridade física das pessoas

que viajam pelo espaço atmosférico nas naves que ostentam a
logomarca da empresa: a manutenção da geração de excedentes,
ou lucros, também motiva os administradores esclarecidos a
construir e manter bons sistemas de prevenção de acidentes/
incidentes aeronáuticos em suas empresas aéreas.
“Se a prevenção é cara, experimente um acidente.” (CENIPA, 2013).
A manutenção da vida e integridade das pessoas deve ser

prioridade absoluta das empresas e de todos os indivíduos. Nas
páginas a seguir, em momento algum negaremos esse fato.
Nestas páginas, porém, o foco de nossos estudos é a

administração, e estudaremos a obrigação do gestor para com a
sobrevivência da empresa por meio de sua aceitação no mercado,
gerando lucros que permitem seu permanente desenvolvimento.
É com essa perspectiva peculiar que abordaremos esse tão

importante assunto.
218
Seção 1 – Por que prevenir?

Acidentes aeronáuticos costumam ser muito proveitosos para a
mídia em geral, porque aumentam a venda de periódicos, ou a
audiência de programas na rádio e televisão.
Quem não quer saber detalhes sobre uma tragédia de aviação,

em que os jornalistas vão apresentando de forma homeopática
os dados, os fatos acontecidos nos momentos que imediatamente
antecederam o tenebroso clímax? Uma novela real onde os
personagens poderiam ter sido você, ou sua família e amigos,
e que pode ser construída porque os registros e sistemas de
acompanhamento rigorosos, existentes na atividade aeronáutica,
permitem a reconstituição do fato até o último grito do aterrorizado
tripulante, ao entender a proximidade de sua morte, que alguns
divulgam inescrupulosamente, desconsiderando o drama humano e
privado que isso representa. Mas o público paga por isso.
Mostrar farta quantidade de dados estatísticos, provando que o

número de fatalidades na atividade aérea ocorridas durante um
ano, ou vários anos, são superadas pelo número de ocorrências
rodoviárias ocorridas em um mês, ou durante um período de
feriado, muda muito pouco a percepção do risco pelas pessoas.
Voar é seguro, comparativamente a outras atividades corriqueiras

das pessoas, como dirigir carros e motos, pisar no chão molhado
e escorregadio do banheiro e utilizar escadas sem corrimão.
Voar provoca medo e insegurança nas pessoas.

Pessoas deixam de viajar de avião porque têm medo.
Acidentes e incidentes afastam passageiros das
empresas aéreas.
Empresas aéreas com poucos passageiros deixam de
ser lucrativas.
Unidade 6 219
Seção 2 – Segurança de voo e segurança operacional

Dentro da formação do aviador e dos tripulantes em geral, o
assunto “safety” (segurança de voo) é presente e recorrente em
praticamente todas as disciplinas de sua formação. Busca-se
incutir uma cultura de prevenção (de acidentes aeronáuticos) em
todo profissional especializado que voa ou faz voar aeronaves.
Embora o grupo de voo (tripulantes) seja consciente que seu

trabalho constitui a atividade fim da empresa, porque nenhuma
aeronave em voo de transporte público pode decolar sem uma
tripulação qualificada completa, costumam equivocar-se
ao assumir totalmente a responsabilidade pela prevenção de
acidentes aeronáuticos no âmbito da organização à qual labutam.
Tripulantes são responsáveis, práticos e proativos, e tendem a

associar todo resultado da atividade aérea, mesmo se negativo,
a uma consequência de suas ações diretas, ou omissões. E essa
atitude é muito vantajosa para todos os outros profissionais;
tanto internamente, para os pares na organização, que poderiam
ter feito ou deixado de fazer algo que poderia evitar o desastre;
quanto para a imprensa que informa fatos (e muitas suposições),
os quais ficam mais interessantes ao envolver o drama do ser
humano imperfeito na operação de máquinas sofisticadas; e
também para os responsáveis pela infraestrutura aeronáutica, que
ficam um pouco desfocados no quadro e até, guardadas ressalvas
honrosas, para o técnico legislador que homologa, certifica,
regula e fiscaliza o voo.
É sabido e comprovado que um acidente decorre de um conjunto

de atos ou omissões de um vasto grupo de profissionais, cujas
intervenções podem até mesmo ter ocorrido muito tempo antes
do fato. Esses profissionais podem ter contribuído negativamente
ao longo de uma série de direcionamentos que, de forma latente,
ficaram adormecidos no acaso até surgirem as condições para
ativar a falha.
Dessa forma, a expressão “erro do piloto” foi cunhada pela

mídia para tentar simplificar o complexo campo reunido sob a
denominação de “fatores humanos”, em que o referido humano
vive e trabalha muito longe do acidente. Mas aí a informação não
poderá ser transmitida em apenas 140 toques.
220
A abordagem de prevenção de acidentes desenvolvida e utilizada

no mundo todo pode ser brevemente traduzida pela “filosofia
SIPAER, sob a ótica da segurança operacional”, cujos itens
principais estão listados a seguir (CENIPA – NSCA 3-3, p. 14):
SIPAER significa o Sistema
de prevenção de acidentes
• Todo acidente pode ser evitado; aeronáuticos, constituído
• Todo acidente resulta de uma sequência de eventos e pelo CENIPA e todo
nunca de uma causa isolada; pessoal credenciado,
• Todo acidente tem um precedente; voluntários, que exercem
• Prevenção de acidentes requer mobilização geral; atividades de prevenção
• Prevenção de acidentes não restringe o voo, ao de acidentes aeronáuticos
contrário, estimula o seu desenvolvimento com nas empresas aéreas,
segurança; oficinas de manutenção,
• Os diretores são os principais responsáveis pelas fábricas de aeronaves e
medidas de segurança; outras organizações as
• Em prevenção de acidentes não há segredo e nem quais se relacionam com a
bandeira; atividade aérea.
• Acusações e punições agem diretamente contra os
interesses da prevenção de acidentes.
Figura 6.1 – SIPAER
Fonte: CENIPA, 2013.
A prevenção de acidentes é focada no ser humano, que opera

em equipe uma máquina complexa (a aeronave), em condições
atmosféricas variáveis. O resultado da atividade humana ali
desenvolvida é afetada por interações desses três elementos,
definidos como homem-meio-máquina, destacados na simbologia
do distintivo SIPAER. A observação e a análise procuram
eliminar fontes de risco na combinação de eventos constantes
ou fortuitos nesse ambiente, que possam levar a desvios,os quais
Unidade 6 221
culminem em acidente. O próprio acidente consumado também é

analisado para identificar as combinações ocorridas que levaram
ao resultado indesejado.
Figura 6.2 – Estatísticas da Aviação Civil 2003-2012
Fonte: CENIPA FCA 58-1, 2013, p. 59.
Esta metodologia de ações é eficiente, mas a sociedade exige

mais.
Com o aumento de trafego aéreo no mundo todo, combinado

com a comunicação praticamente instantânea existente
atualmente, a percepção da sociedade em relação à segurança do
transporte aéreo mudou.
O índice utilizado, de acidentes por milhão de decolagens, é bom

como indicador.
Considere o índice apresentado no gráfico da Figura

6.2, para o ano de 2012, de 1,9 acidentes por milhão de
decolagens, e leve em consideração que atualmente
essa marca demora pouco mais de um ano para
ocorrer. Veja os dados da ANAC referentes ao ano de
2011, em Anuários Estatísticos do Transporte Aéreo.
222
Com a taxa de expansão do transporte aéreo em taxas de 10% ao

ano ou mais, segundo a ANAC, é natural que se suponha que
um milhão de decolagens sejam atingidos em períodos menores
que um ano.
Nesse caso, daqui a alguns poucos anos, o cidadão que se informa

pelo noticiário ouve ou lê a seguinte frase: “este é o segundo
acidente aéreo ocorrido este ano...” terá a percepção de que ocorreu
o dobro de acidentes aéreos, e não que a frota aérea aumentou ou
dobrou sua atividade, mantendo os mesmos índices de segurança.
Mundialmente essa situação piora bastante, porque já é

facilmente observável a presença quase constante de um acidente
aéreo de proporções sendo pauta da mídia.
A Organização de Aviação Civil Internacional (OACI, ou

ICAO) constituiu grupos de trabalho para buscar soluções para
OACI é a sigla para
isto, e foi criado um novo processo que se adiciona ao sistema Organização de Aviação
já existente de prevenção de acidentes. Entendeu essa equipe Civil Internacional,
de especialistas que seria necessário expandir o escopo da traduzida de ICAO
prevenção também para a gestão da empresa aérea, na qual - International Civil
decisões administrativas podem levar ao que se denominou Aviation Organization.
É parte da Organização
acidente organizacional. das Nações Unidas - ONU,
e organiza o transporte
Figura 6.3 – Símbolo da ICAO aéreo no planeta,
em uma coleção de
publicações denominadas
“anexos”, e cada um
trata de um aspecto da
atividade aérea. Emite
Fonte: ICAO, 2013. normas, denominadas
“recomendações” para
não ferir o princípio de
Essa metodologia recomendada pela OACI no início do século soberania dos países
XXI, denomina-se SMS (Safety Management System), e foi signatários. Essas
adotada no Brasil pela ANAC, titulada como Sistema de recomendações são
Gestão da Segurança Operacional, e a sigla, SGSO. É baseada adotadas por todos os
países com pequenas
nas técnicas de gestão e controle de qualidade aplicadas na modificações, desde
administração de empresas, inicialmente implantadas na área que mais restritivas. Os
industrial, e atualmente de emprego geral. norte-americanos não são
signatários da ICAO e têm
A abordagem das atividades de prevenção passa a ser exercida regulamentos próprios,
emitidos pelo FAA,
por um profissional com dedicação exclusiva (não pode exercer
autoridade aeronáutica
outra função na empresa), e é cursado e certificado pela ANAC daquele país.
Unidade 6 223
em SGSO. Exerce a função de GSO, por extenso, gestor da

segurança operacional. Essa função de assessoria passou a ser
obrigatória nas empresas aéreas.
O GSO é responsável pela análise de todos os aspectos do

ambiente empresarial que possam afetar a segurança das
operações, incluindo aí situações tipicamente administrativas,
como rotatividade de mão de obra, escala e treinamento de
tripulantes, condições de pernoite, pessoal de apoio e tudo mais
que pode ser evidenciado em vistorias de segurança e auditorias
de segurança periódicas.
O Sistema (SGSO) deve ser documentado em um manual,

que deve conter a aprovação e declaração de compromisso
do principal executivo da empresa, distribuição clara de
responsabilidades e todo cronograma de ações de prevenção a
serem executadas.
Devem ser também documentadas ocorrências e intervenções

visando à prevenção, sob a forma de procedimentos incorporados
ou modificados, restrições aplicadas e outras adequadas à situação.
Foi implantado pela ANAC em junho de 2009, por meio da

Resolução nº 106, que determinou e regulamentou as ações de
implantação do SGSO nos pequenos provedores de aviação civil
(todas as organizações com atividade aeronáutica e empresas
aéreas, exceto as de transporte regular).
Sem fazer distinção das siglas empregadas, o nosso objeto de

estudo é a visão do administrador, face ao risco da ocorrência de
acidentes com aeronaves de sua frota. Iremos, portanto, considerar
os impactos econômicos na saúde da empresa em relação ao
mercado a quem oferece seu produto e também ao ônus financeiro
decorrente da interrupção de parte de suas operações, ações
judiciais e motivação dos colaboradores, emocionalmente afetados
pela ocorrência, em especial se houver fatalidades.
224
Seção 3 – O custo e os benefícios da prevenção de

acidentes
O produto gerado pela prevenção é e sempre será virtual. Não é
possível lançar registros contábeis sob o título: “economia de x
milhões devido a não ocorrência do acidente do dia tal”.
Ao longo do tempo, a ausência de acidentes poderá ser utilizada

como valor intangível associado à marca. Bons profissionais
se candidatarão a trabalhar na empresa. Taxas de prêmios de
seguros da frota baixarão. Publicidade gratuita, ou notícias
amigáveis poderão ocorrer com depoimentos espontâneos de
personalidades declarando sua preferência pela empresa.
Tudo isso pode acabar em um átimo. E muito trabalho, ações

judiciais contra a empresa e seus gestores, elevadas despesas não
previstas, danos à imagem, fuga de clientes e mau humor dos
acionistas controladores virão na esteira de um acidente. O drama
humano das fatalidades, se houver, marcará famílias, que muitos
anos depois ainda estarão depondo inesperadamente na mídia:
fulano, meu parente, morreu naquele acidente da empresa tal,
ressaltando negativamente seu nome.
Mas estamos tratando de gerenciamento da empresa aérea.

E a função de gestor é a de se conseguir atingir metas com a
colaboração de pessoas, utilizando recursos escassos.
Deve-se levar em conta que a segurança operacional não pode

ocorrer a qualquer custo. Embora existam artigos inflamados
contra os mandamentos instituídos pelo Cmte. Rolim para
a empresa TAM (vide unidade anterior), sendo o primeiro,
“nada substitui o lucro”, e somente o terceiro faz referência à
segurança operacional, temos de admitir que, como gerente, a
racionalização está correta: não é possível para uma empresa
sobreviver, aplicando toda a sua lucratividade em “safety”.
Os sistemas de prevenção devem ser adequados ao porte da

empresa e, especialmente, serem atuantes a ponto de conseguir
aplicar ações de prevenção, antecipando-se ao desastre. Isso
pode ser possível com muita comunicação, registros em bancos
de dados minuciosos, utilização de ferramentas estatísticas e
capacidade de motivação envolvendo todos os rumos ao objetivo
Unidade 6 225
comum de manter sempre atitudes alertas e rigorosas durante a

realização das tarefas profissionais.
O conhecimento aprofundado do tema, com a realização dos

cursos específicos de prevenção, mesmo para quem não vá exercer
diretamente a atividade na aviação, tornará o profissional mais
eficiente no exercício das diversas gerências setoriais existentes
nas empresas aéreas.
Seção 4 – Segurança operacional adequada à empresa

O diretor ou presidente da empresa aérea pode, mas não deve,
entrar em uma área onde se exige equipamento de proteção,
como abafadores de ruído, sem utilizá-los; ou cortar caminho
dentro do hangar onde exista sinalização proibindo.
A função do gestor também é aderir, demonstrando a todos a

importância de não ser complacente ou relaxar com as normas e
procedimentos estabelecidos, pois o exemplo ou a demonstração
é a melhor forma de se ensinar algo às pessoas, especialmente se
houver uma relação de subordinação clara.
Existe uma expressão em francês que traduz esse comportamento

com certa sofisticação: Noblesse oblige, ou seja, por ser nobre, eu
sou obrigado (a fazer algo).
A conclusão é natural, embora de difícil aplicação, porque

acidentes continuam acontecendo. As mais recentes ocorrências
sugerem que a participação da administração da empresa aérea
pode contribuir decisivamente para a segurança operacional, até
mesmo negativamente.
Economizar com atividades relacionadas à segurança operacional,

acreditando manter as operações seguras e eficientes, é um erro
de gestão, pois pode determinar o fim da empresa.
226
Mas se gerenciar as atividades empresariais fosse tarefa de

grande simplicidade, bastaria pagar as contas das atividades de
prevenção, o que não é necessariamente correto.
Esse ponto de equilíbrio, fluido, é limitado, de um lado, pela

necessidade da empresa manter sua lucratividade, e do outro, pela
necessidade indiscutível de sacrificar uma parcela da rentabilidade
em atividades de prevenção de acidentes aeronáuticos.
O gestor deverá acompanhar as atividades de prevenção,

observando o grau de participação e envolvimento das tripulações
com as atividades do profissional encarregado pela segurança
operacional, fornecendo informações sobre as ocorrências de risco
em suas operações rotineiras. Se ações preventivas forem tomadas
a partir dessas informações, e as ocorrências diminuírem, o
sistema de prevenção estará funcionando.
A ocorrência do incidente deve acender todas as luzes amarelas

de alerta de seu painel de gestor, porque o incidente contém
todos os elementos do acidente, do ponto de vista de sua
definição e seu tratamento pelo investigador. Porém, felizmente,
sem mortes ou grandes danos à aeronave. A reação do gestor deve
ser urgente: o incidente é o último estágio antes de acontecer
um acidente com características semelhantes. O problema é que
jamais saberemos quando, senão depois que ocorra. Portanto, é
obrigação do gestor trabalhar para que jamais se concretize.
O incidente, guardadas as proporções pelo prejuízo implícito,

significa uma segunda chance de providenciar melhora na
qualidade das operações da empresa. A falha ficou visível e
os caminhos para corrigi-la, encontráveis. O gestor deverá
ter decisão e atitude para apoiar o especialista em segurança
operacional para implantar as ações de prevenção, realizando
as mudanças necessárias, que podem até custar caro, mas
seguramente muito menos que um acidente.
Não existem fórmulas. É questão de atenção, observação e

acompanhamento constante, além de análise recorrente e
conhecimento atualizado sobre as melhores práticas de prevenção.
Seja feliz e voe seguro. Ou vice versa.
Unidade 6 227
Síntese
O transporte aéreo é uma atividade bastante exposta na mídia

em geral, e evidenciada sob críticas em caso de acidentes, devido
à natural insegurança de uma expressiva parcela da população
em relação ao voo. Acidentes afastam pessoas que poderiam
tornar-se passageiros e clientes da empresa aérea, diminuindo sua
lucratividade. Geram também despesas vultosas em decorrência
da paralisação parcial ou total das atividades por algum tempo,
ações judiciais, apoio às vitimas e familiares, além de pagamento
de danos materiais por destruição de propriedade alheia.
O sistema de prevenção de acidentes aeronáuticos, conduzido

pelo CENIPA, denominado SIPAER, manteve os índices de
acidentes por milhão de decolagens a níveis razoáveis, porém, já
não aceitáveis pela sociedade em todo o mundo, uma vez que,
devido ao aumento do tráfego aéreo, a percepção do público é
que o número de acidentes tem aumentado, ignorando que isso se
deve ao aumento da quantidade de voos no período.
Na virada do século XX para XXI, a OACI implantou o SMS.

No Brasil, foi adotado pela ANAC, sob a sigla SGSO. Essa
metodologia é baseada nas técnicas de gestão de qualidade, e
adiciona-se ao que já se pratica em prevenção.
Os custos da prevenção de acidentes devem ser monitorados,

porque concorrem com a lucratividade da empresa aérea, que
depende dessa geração de excedentes para sua sobrevivência e
crescimento. É também muito cara e trágica a ocorrência de um
acidente, e o papel do gestor da empresa aérea é equilibrar os gastos
ao mínimo necessário para garantir a eficiência dos programas de
prevenção, não erodindo o lucro da empresa com essa atividade,
cujos resultados não são possíveis de serem submetidos a uma
avaliação quantitativa, enquanto obtiverem sucesso.
228

gabarito está disponível no final do livro didático. Mas se esforce para
1) Quais os motivos administrativos pelos quais o gestor deve trabalhar

no sentido de prevenir acidentes aeronáuticos? Assinale a única
alternativa correta.
a) ( ) Preservar vidas e desenvolver a aviação.
b) ( ) Evitar paralisação das atividades da empresa e evitar gastos
elevados com indenizações, que podem levar a empresa a encerrar
suas atividades.
c) ( ) Manter o quadro de funcionários motivado e a boa imagem na
mídia.
d) ( ) Evitar mudanças na legislação e gastos com reparos.
2) Aponte a alternativa correta em relação à expressão “erro humano”.

a) ( ) Significa que o acidente foi causado pelo piloto.
b) ( ) Essa expressão não é utilizada pelas organizações de
investigação de acidentes, e sim pela imprensa em geral.
c) ( ) Fatores humanos foram encontrados, determinando a ocorrência
do acidente.
d) ( ) Vários profissionais erraram por negligência e imperícia,
provocando o acidente.
Unidade 6 229
3) As técnicas de prevenção de acidentes aeronáuticos foram

recentemente repensadas, sob um conjunto de ações e providências,
denominado SMS – Safety Management System. Aponte uma
característica do SMS:
a) ( ) Gera economia em recursos que podem ser utilizados em outros
setores.
b) ( ) Melhora o treinamento dos tripulantes.
c) ( ) É baseada em metodologia de controle de qualidade e atinge a
empresa como um todo.
d) ( ) O Gerente de Segurança Operacional é responsável para impedir
acidente organizacional.
Saiba mais

consultando a seguinte referência:
ICAO DOC 9859. Safety Management Manual (SMM). 2ª

edição. Montreal, Canadá: 2009.
230
Para concluir o estudo
Ao terminarmos esse ciclo de estudos, espero que sua

sensação seja a de ter visto vários tópicos interessantes
sobre gerenciamento de empresas, e que tenha dúvidas a
respeito de todos eles.
Isso é natural, porque a tarefa de administrar não

tem receitas prontas. Cada empresa é um organismo
distinto, com pessoas e contextos diversos, mesmo que
classificáveis em uma única categoria. A escolha a respeito
da técnica e da abordagem mais eficientes é decorrente da
sensibilidade e grau de conhecimento do administrador,
que, para dispor de boas escolhas, deve ser um leitor
voraz, buscando conhecimento sobre novas soluções para
os dilemas que ocorrem nas empresas.
Quando a frota de uma empresa aérea está bem

dimensionada para a operação, os tripulantes estão
treinados, checados e motivados para assumirem seus
voos na escala bem elaborada, os passageiros escolhem a
empresa pela boa impressão que ela lhes causa, e os lucros
acontecem em decorrência natural desse estado, o gerente
sabe que cumpriu uma pequena parte, colaborando com a
pintura desse quadro feliz. Mas não poderá descuidar-se, ou
descansar, porque as tarefas e os imprevistos são recorrentes.
Para quem deseja empreender, essa é uma visão de uma

diminuta foto de um vasto panorama, que deve ser
explorado com detalhes em cada tópico abordado.
O aprendizado constante é a tônica da vida do gerente

que quer exercer com eficiência suas atribuições, e o
prezado leitor deverá compreender que essa etapa é uma
preparação para o desenvolvimento de competências que
precisarão sempre ser aumentadas.
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com.br/main.php. acesso em: 09 ago. 2013.
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WIKIPEDIA. Peter Drucker. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/
Peter_Drucker#Peter_Drucker_e_o_Brasil - Peter Drucker.
WIKIPEDIA. Teorias da Administração. Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Teorias_da_administra%C3%A7%C3%A3o>.
236
Sobre o professor conteudista
Francisco Luiz Corrêa é bacharel em administração pela

Universidade de Uberaba. Aviador, Oficial da Reserva
de 2ª Classe da Força Aérea Brasileira. Piloto comercial
de aviões e helicópteros. Piloto chefe em empresa aérea
(Táxi Aéreo/Executivo). Elemento Credenciado em
prevenção de acidentes aeronáuticos pelo CENIPA
e Gestor de Segurança Operacional pela ANAC.
Coordenador Técnico, professor e instrutor no Curso de
Ciências Aeronáuticas da Universidade de Uberaba.
Respostas das atividades
de autoavaliação
Unidade 1
1. A alternativa (b) está correta.
2. A alternativa (c) está correta.
Unidade 2
2. A alternativa (d) está correta.
Unidade 3
Unidade 4
1. A alternativa (a) está correta.
4. A alternativa (d) está incorreta.
Unidade 5
Unidade 6
240
Biblioteca Virtual
Veja a seguir os serviços oferecidos pela Biblioteca Virtual aos

alunos a distância:
Pesquisa a publicações on-line

<www.unisul.br/textocompleto>
Acesso a bases de dados assinadas
<www.unisul.br/bdassinadas>
Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas
<www.unisul.br/bdgratuitas>
Acesso a jornais e revistas on-line
<www.unisul.br/periodicos>
Empréstimo de livros
<www.unisul.br/emprestimos>
Escaneamento de parte de obra*
Acesse a página da Biblioteca Virtual da Unisul, disponível no EVA,
e explore seus recursos digitais.
Qualquer dúvida escreva para: bv@unisul.br
* Se você optar por escaneamento de parte do livro, será lhe enviado o

sumário da obra para que você possa escolher quais capítulos deseja solicitar
a reprodução. Lembrando que para não ferir a Lei dos direitos autorais (Lei
9610/98) pode-se reproduzir até 10% do total de páginas do livro.
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Gerenciamento de Empresa Aérea

Disciplina na modalidade a distância

Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul

Pró-Reitor de Ensino, de Pesquisa e de Extensão

Diretor do Campus Universitário de Tubarão

Campus Universitário UnisulVirtual

Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) - Educação, Humanidades e Artes

Gerente de Operações e Serviços Acadêmicos

Gerenciamento de Empresa Aérea

Copyright © UnisulVirtual 2013

Edição – Livro Didático

1. Aeronáutica. 2. Aviões. I. Silva, Marina Melhado Gomes da. II. Título.

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UNIDADE 1 - Teorias da Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Este livro didático corresponde à disciplina Gerenciamento da

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma

Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será

Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você tem

Bom estudo e sucesso!

Voar e fazer voar.

Atuando profissionalmente na aviação, como aviador, o “fazer

Mas os voos que o aviador realiza são, na verdade, a etapa final

A aeronave com a manutenção em dia, reabastecida, limpa,

Uma empresa que se propõe a transportar pessoas e/ou

Fazer voar exige que sejam tomadas decisões para a melhor

A tomada de decisões faz parte do dia a dia dos gestores, que

Diferentemente dos aspectos técnicos rígidos da operação de

Respostas para situações inesperadas como: “o funcionário

Planejar, organizar, comandar, controlar e coordenar. Esse é

Você está prestes a começar este voo cultural, fundamental para

Pronto para a decolagem?

O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

São elementos desse processo:

 o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

 as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

 Conhecer a estrutura das organizações, principais

 Capacitar para a distinção entre poder, liderança e

 Conhecer teorias sobre a motivação humana, técnicas

 Compreender o planejamento, organização e

 Compreender a logística envolvida na empresa aérea.

 Compreender a importância da prevenção de acidentes

Unidade 1 – Teorias da Administração

Unidade 2 – Organizações e relações humanas

Unidade 3 – Gerenciamento de processos e tomada de decisão

Unidade 4 – Atividade aeronáutica e logística

Unidade 5 – Estudo de casos

Unidade 6 – Prevenção de acidentes aeronáuticos

 Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

 Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

 Use o quadro para agendar e programar as atividades

Demais atividades (registro pessoal)

 Permitir ao leitor conhecer o tratamento dado pelos

Seção 2 Teoria geral da Administração

Para início de estudo

O amigo leitor já refletiu sobre a vida dos trabalhadores nas

A viagem no tempo para encontrar as raízes significativas do

Dessa forma as organizações começaram a surgir. Necessidade

À medida que o tempo passava, ideias e propostas foram

Tenha uma boa leitura!

o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

Conhecer a estrutura das organizações, principais

Capacitar para a distinção entre poder, liderança e

Conhecer teorias sobre a motivação humana, técnicas

Compreender o planejamento, organização e

Compreender a logística envolvida na empresa aérea.

Compreender a importância da prevenção de acidentes

Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

Use o quadro para agendar e programar as atividades

Permitir ao leitor conhecer o tratamento dado pelos

O empreendedor ou empresário, detentor dos recursos,

A própria organização, para atualizar-se e expandir-se,

A sociedade, representada pelo Estado, que cobra impostos