E-Book Completo - Consultoria Organizacional

CONSULTORIA CONSULTORIA
Consultoria organizacionalt
ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
ORGANIZADOR KARINA MATHEUS DOS SANTOS
ORGANIZADOR KARINA MATHEUS DOS SANTOS
Fundamental para aqueles que querem ingressar na área de consultoria

organizacional, a autora se esmerou para apresentar detalhes dessa área
de atuação tão em voga hoje. Como ingressar, qual o perfil adequado para
cada tipo de consultoria e, entre outros temas, como preparar os relatórios
para as organizações, seja de diagnóstico ou de resultado. Essas são
C
questões discutidas aqui.
M
Y
A obra detalha ainda as etapas do trabalho de consultoria, desde o diag-
CM
nóstico organizacional, passando pelo contexto onde esse diagnóstico
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acontece, até os conceitos, os tipos de consultoria existem na área e as
CY metodologias utilizadas nesta atividade.
CMY
GRUPO SER EDUCACIONAL
gente criando futuro

CONSULTORIA
ORGANIZACIONAL
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou
transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo
fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de
informação, sem prévia autorização, por escrito, do Grupo Ser Educacional.
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Ilustradores: Anderson Eloy, Luiz Meneghel, Vinícius Manzi
Santos, Karina Matheus dos.
Consultoria organizacional / Karina Matheus dos Santos. – São Paulo: Cengage, 2020.
Bibliografia.
ISBN: 9786555580082
1. Processos organizacionais. 2. Consultoria. 3. Administração - relatórios.
Grupo Ser Educacional
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PABX: (81) 3413-4611
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PALAVRA DO GRUPO SER EDUCACIONAL
“É através da educação que a igualdade de oportunidades surge, e, com

isso, há um maior desenvolvimento econômico e social para a nação. Há
alguns anos, o Brasil vive um período de mudanças, e, assim, a educação
também passa por tais transformações. A demanda por mão de obra
qualificada, o aumento da competitividade e a produtividade fizeram com
que o Ensino Superior ganhasse força e fosse tratado como prioridade para
o Brasil.
O Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego – Pronatec,

tem como objetivo atender a essa demanda e ajudar o País a qualificar
seus cidadãos em suas formações, contribuindo para o desenvolvimento
da economia, da crescente globalização, além de garantir o exercício da
democracia com a ampliação da escolaridade.
Dessa forma, as instituições do Grupo Ser Educacional buscam ampliar

as competências básicas da educação de seus estudantes, além de oferecer-
lhes uma sólida formação técnica, sempre pensando nas ações dos alunos
no contexto da sociedade.”
Janguiê Diniz
Autoria
Karina Matheus dos Santos
Graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina e mestre em
Administração pela Universidade Estadual de Santa Catarina. Atua na área de Gestão de
Pessoas há 10 anos, em todos os subssistemas da área. Atuou como Consultora Empresarial
por 3 anos.
SUMÁRIO
Prefácio..........................................................................................................................................8
UNIDADE 1.....................................................................................................................................9
Introdução.............................................................................................................................................10
1. O que é a consultoria......................................................................................................................... 11
2. História da consultoria....................................................................................................................... 13
3. Desafios atuais................................................................................................................................... 16
4. Carreira de consultor......................................................................................................................... 19
5. Desenvolvimento de carreira............................................................................................................. 20
PARA RESUMIR...............................................................................................................................27
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................................................28
UNIDADE 2.....................................................................................................................................31
Introdução.............................................................................................................................................32
1 . Atividades da consultoria.................................................................................................................. 33
2. Perfil do consultor.............................................................................................................................. 35
2. Tipos de consultoria........................................................................................................................... 37
4. Interação da consultoria com o cliente.............................................................................................. 42
PARA RESUMIR...............................................................................................................................48
UNIDADE 3.....................................................................................................................................51
Introdução.............................................................................................................................................52
1. Etapas do processo de consultoria.................................................................................................... 53
2. Contexto e definição do diagnóstico organizacional.......................................................................... 58
3. Tipos de diagnósticos......................................................................................................................... 60
4. Dimensões a serem avaliadas no diagnóstico organizacional............................................................ 63
5. Metodologias..................................................................................................................................... 65
PARA RESUMIR...............................................................................................................................69
UNIDADE 4.....................................................................................................................................71
Introdução.............................................................................................................................................72
1. O que é um relatório.......................................................................................................................... 73
2. Relatórios da consultoria................................................................................................................... 74
3. Como fazer um relatório.................................................................................................................... 75
4. Avaliações do trabalho de consultoria............................................................................................... 81
5. Atividades que não são consultoria................................................................................................... 85
PARA RESUMIR...............................................................................................................................88
PREFÁCIO
Nesta primeira unidade vamos introduzir o tema consultoria empresarial, contando

um pouco sobre o histórico da área no mundo e no Brasil e desvendando a origem do
termo. O que faz um consultor e quais são suas principais definições de consultoria
também serão apresentados aqui. Serão mostrados os passos para ingressar no
mercado de trabalho e qual o perfil do profissional de consultoria. Você terá condições
de entender a profissão para ingressar nessa área que cresce dia a dia.
Uma vez escolhida essa área de atuação, você vai precisar entender quais as
responsabilidades do consultor e qual o perfil, no que se refere ao comportamento
e conhecimento técnico, ele deverá ter. Vamos abordar aqui nesta segunda unidade
as modalidades de consultorias existentes e os perfis de profissionais que mais se
adequam a cada uma delas.
As etapas do trabalho de consultoria serão apresentadas na terceira unidade, onde nos

aprofundaremos na etapa do diagnóstico organizacional. Vamos explicar em qual contexto
o diagnóstico organizacional acontece, além de mostrar os conceitos, os tipos existentes, as
dimensões que devem ser avaliadas e as metodologias utilizadas nesta atividade.
Por fim, vamos abordar o acompanhamento e a apresentação de resultados da

consultoria para seu cliente-empresa. Estudaremos o conceito de um relatório e a
comparação entre o relatório de uma consultoria e o relatório técnico-científico.
Como fazer um relatório, seja do contexto atual, do diagnóstico organizacional e da
entrega final, com seus diversos elementos, será explicado aqui nesta quarta unidade.
Finalizando a unidade, falaremos sobre a avaliação da consultoria por meio da coleta
de feedbacks de seu cliente. Saiba também quais as diferenças entre o trabalho de
consultoria e outros similares.
Todas as informações que o leitor precisa ter para entender sobre a consultoria
organizacional estão aqui neste livro, que é fundamental para aqueles que querem
ingressar na área ou para os profissionais que querem aperfeiçoar seus conhecimentos.
UNIDADE 1
Introdução à consultoria
empresarial
Introdução
Você está na unidade Introdução à Consultoria Empresarial. Conheça aqui a história
da Consultoria no mundo e no Brasil, entendendo a origem do termo. Você também vai se
aprofundar nas principais definições de o que é uma consultoria e quais são as principais
atividades de um consultor.
Além disso, você vai compreender como é o perfil de um consultor e como ingressar
no mercado de trabalho, entendendo quais as principais questões que você deve saber
responder, ao iniciar sua carreira nesta área.
Bons estudos!
11
1. O QUE É A CONSULTORIA
Neste tópico vamos nos aprofundar no estudo da definição de consultoria, entendendo como os principais
autores definem este termo e qual o papel que o consultor desempenha.
1.1 Origem do termo consultoria

A palavra consultoria vem do latim “consultare”, associado a pedir e dar conselhos (PEREIRA,
1999). Sendo o dicionário Michaelis (2020), o verbo consultar significa: “ato ou efeito de dar
consultas, conselhos, orientações, sugestões; ação ou efeito de um especialista emitir um parecer
técnico ou orientação profissional sobre um assunto de sua especialidade.”
Assim, o termo refere-se tanto ao aconselhamento, quanto a busca pela orientação de um

especialista de forma mais ampla. É possível traçar um paralelo com o termo “consulta médica”,
em que procuramos um especialista, que irá realizar um diagnóstico do problema e indicar a
solução para este. Neste quesito, o conselho médico é bem fundamentado e gerado a partir de
seu conhecimento na área e de uma análise do paciente.
Assista aí
1.2 Definição de consultoria

O termo consultoria evoca atividades que vão de aconselhamento até processos de
diagnóstico e análises organizacionais. Para melhor entendimento, vamos analisar algumas
definições do termo consultoria.
Segundo Weinberg (1990, p. 21, apud JACINTHO, 2004), a consultoria é “a arte de influenciar
as pessoas que nos pedem para fazê-lo”. Esta definição é interessante por destacar o processo
criativo de um consultor, ao colocar a consultoria em um status de arte. Além disso, a definição
é ampla e genérica, demonstrando que o trabalho de consultoria pode ser bastante abrangente.
12
Entretanto, se faz necessário buscar um pouco mais de informações para diferenciar o

trabalho da consultoria de outros. Neste sentido, Parreira (1997) também traz a consultoria como
a arte de dar conselhos, definindo, ainda, como uma troca entre empresa e consultor, através
de um serviço especializado que orienta e conduz as atividades administrativas da empresa, de
forma ética.
Orlickas (1999) traz que a consultoria se refere à prestação de um serviço, cuja remuneração
é definida por hora ou por projeto, por um profissional especializado e qualificado da área, para
um cliente.
Jacintho (2004, p. 30) explica que:
A consultoria é um processo colaborativo, realizado a quatro mãos, onde empresário e consultor

unem esforços em busca da melhoria da organização foco da consultoria. A responsabilidade técnica
de organizar informações e, a partir delas, estabelecer um plano de trabalho capaz de solucionar ou
minimizar os problemas é papel do consultor. Cabe ao empresário envidar esforços no sentido de
tornar viável ao consultor buscar todos os elementos para a proposição de um trabalho, e na sequência,
deverá o empresário disponibilizar os recursos necessários para o sucesso de sua implantação.
Esta definição do trabalho da consultoria nos ajuda a entender o limite da atuação de um

consultor e suas responsabilidades. A atividade da consultoria é analisar e indicar as soluções,
mas para que esta análise de fato apresente resultados reais, a empresa deverá estar disponível
para aplicar as mudanças. Também destaca que cabe à empresa o papel de executor do plano
traçado pelo consultor.
Para Oliveira (2019, p. 11):
Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa,

o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas
tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.
O consultor é indicado como agente de mudanças externo. Oliveira (2019) considera que
ele deve estar fora do sistema que irá analisar, não estando no controle direto da situação. Isto
confere ao consultor maior capacidade e autonomia de análise. O consultor serve de apoio aos
executores (estes sim estão inseridos no sistema analisado), fornecendo metodologias, técnicas e
processos para embasar as decisões e ações a serem tomadas.
Objetivos da consultoria
Segundo Jachinto (2004, pp. 41-42), os objetivos da consultoria são: “prover informações; dar
a solução de um problema; fornecer diagnóstico capaz de redefinir a problemática; recomendar ou
prescrever; acompanhar a implementação”. E, como objetivos adicionais: “criar acordo, suporte,
consenso, compromisso; facilitar a aprendizagem; melhorar a eficácia” (JACINTHO, 2004, p. 42).
13
O que é a consultoria
Lins (1999, p. 30) diz que a consultoria é “um serviço profissional e que procura prover
habilidades relevantes para problemas organizacionais na prática”. A autora ainda destaca que
é um trabalho “difícil, sistemático e disciplinado”, que deve se basear na análise imparcial dos
dados e na busca por soluções que sejam possíveis de serem executadas na prática.
Quem é o consultor
Assim, podemos entender que o consultor é um especialista em sua área, que presta serviços para
um cliente, realizando análises, aconselhando e apresentando soluções, de forma imparcial e ética.
O papel do consultor é de análise do problema e apresentação da solução, não se estendendo

a execução. O papel de executor pode comprometer a imparcialidade necessária para avaliar o
problema (OLIVEIRA, 2019; JACHINTO, 2004).
As atividades da consultoria são diversas, mas podem ser agrupadas de forma geral em:
Diagnóstico
Análise do problema ao qual foi contratado para atuar, levando em conta as demandas declaradas,
não declaradas, barreiras e forças para a solução do problema e contexto geral da empresa.
Levantamento e análise dos dados
O consultor buscará as informações que precisa para apresentar a solução do problema.

Pode ser um levantamento de documentos, aplicação de uma pesquisa ou dinâmica,
entre outros.
Proposta de solução
Em geral, se dá através de um relatório com sua análise completa e indicação de solução

(SANTOS, 2010).
2. HISTÓRIA DA CONSULTORIA
Para entendermos melhor o trabalho de um consultor e o que é uma consultoria, é importante
estudarmos a origem histórica da consultoria no Brasil e no mundo. O estudo da história deste
serviço nos ajudará a entender o cenário atual e as atuações possíveis de um consultor.
14
2.1 Consultoria pelo mundo

Historicamente, a profissão de aconselhamento é bastante antiga, remetendo a grandes
conselheiros e oráculos da antiguidade, como os Magos Chineses, oráculo de Delfos. Até mesmo
na Bíblia temos algumas referências de consultores, como Arão, irmão de Moisés (PEREIRA, 1999).
Já a necessidade de buscar por especialistas para a tomada de decisão pode ser exemplificada
historicamente pelo imperador Yao (2350 a.c.), que tomava suas decisões através de debates com
especialistas (OLIVEIRA, 2019).
Hoje consideramos como consultoria um certo tipo de atividade que analisa processos
ou empresas e gera um planejamento da solução. Oliveira (2019) considera que os serviços
de consultoria, de forma mais estruturada, voltada para processos empresariais, e similar aos
moldes atuais, iniciaram em 1880, pelo engenheiro Henry Varnum, cujo trabalho era melhorar a
produtividade na construção de ferrovias, como pode ser visto na figura “Produção de ferro na
fundição de Las Houilles, França”.
Figura 1 - Produção de ferro na fundição de La Houilles, França

Fonte: Marzolino, Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: A imagem mostra uma linha de produção de ferro, com três homens trabalhando
na fundição de ferro diretamente e três homens observando. A fábrica possui um grande e antigo
maquinário, composto por roldanas e rolos de fundição maiores que os homens.
Com o desenvolvimento das ciências administrativas, no século XX, a Era da Industrialização

Clássica, foi desenvolvendo-se a figura do consultor empresarial como ele é pensado hoje (PEREIRA,
1999). Nos Estados Unidos da América, durante a década de 1920, os consultores começaram a
atuar na área de produção, contabilidade e de recursos humanos. No período de pós-guerra
surgiram consultorias de marketing e ampliação das atuações em administração geral (LINS, 1999).
15
O desafio
O desafio neste período era controlar e padronizar a produção. Porém, a busca intensa
por produzir mais gerava conflitos entre trabalhadores e empresas. Estas necessidades,
junto ao desenvolvimento das ciências administrativas, fizeram com que fosse necessário
buscar um interlocutor externo, tanto para estudar seus processos de produção, quanto
para atuar junto aos funcionários (IVANCEVICH, 2008; CHIAVENATO, 2002).
Crescimento da área
Apesar de o desenvolvimento da atividade de consultoria estar bastante atrelado a

melhorar a produtividade da empresa, há um número crescente de consultorias nas mais
diversas áreas. Isto porque, mesmo áreas que não têm relação direta com a produção de
um produto, geram impactos no resultado final. Muitas vezes são estas áreas que mais
necessitam de um consultor, pois a empresa pode não deter o conhecimento completo
para atuar da melhor forma naquela atividade (já que não é sua atividade-fim). Também
é possível que seja difícil para a empresa analisar o resultado tangível que os processos
inadequados estejam gerando. A análise completa destes impactos pode necessitar de
um especialista.
A área contábil, por exemplo, busca melhorar o resultado financeiro da empresa, analisando
as entradas e saídas de valores, os tipos de impostos a serem pagos, entre outros, para que
a empresa melhore seu rendimento e/ou lucratividade. Não é uma atividade-fim, mas tem
grande impacto no resultado final da empresa. Da mesma forma, a área jurídica é chamada para
mitigar riscos e resolver conflitos de forma geral, com clientes, fornecedores e funcionários. Uma
consultoria nesta área pode indicar caminhos para a empresa lidar melhor com os desafios atuais
e se preparar para o futuro.
FIQUE DE OLHO
O desenvolvimento da atividade de consultoria está intimamente ligado ao desenvolvimento
da área de Recursos Humanos nas empresas. Os recursos materiais são mais facilmente medidos
e ajustados, mas é na gestão de pessoas que as consultorias mais contribuem para uma empresa,
auxiliando no engajamento e desenvolvimento dos colaboradores. O mercado mudou sua
percepção em relação à importância do recurso que as pessoas representam.
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Desde seu surgimento, a atividade de consultor só cresceu. Com a competitividade globalizada

aumentando, há cada vez mais necessidade de se aprimorar as empresas, melhorando os
serviços e produtos oferecidos, sem perder de vista a capacidade de conciliar as necessidades da
organização, dos colaboradores e do mercado. Diante destes desafios, um consultor pode ser a
peça chave para alcançar este resultado (JACINTHO, 2004; GIRARDI, 2006).
2.2 Consultoria no Brasil

No Brasil, o crescimento da atividade de consultoria se dá a partir da década de 60, por
conta da expansão das indústrias e empresas, junto a necessidade de que estas empresas se
atualizassem. Este mercado vem crescendo desde então, impulsionado pela globalização,
evoluções tecnológicas, responsabilidades com o meio, inovações na gestão de pessoas e novas
necessidades dos clientes, além do rápido crescimento do setor de comunicações, privatizações
e da evolução tecnológica no setor agropecuário (OLIVEIRA, 2019).
Com o desenvolvimento de diversos setores, em especial o de tecnologia, que impulsionam

mudanças em todo o mercado, e aumento do empreendedorismo (de organizações de grande,
médio e pequeno porte), a necessidade de serviços especializados que ajudem as empresas a
se tornarem mais competitivas em nosso país vem crescendo. Hoje proliferam consultorias em
diversos setores.
3. DESAFIOS ATUAIS
Segundo Girardi (2006) e Oliveira (2019), a consultoria empresarial é um dos serviços que
mais tem crescido no mundo, exatamente por se apresentar como uma ótima alternativa para
as empresas, que conseguem ter profissionais altamente especializados, sem onerar além do
necessário seus custos, como também para os consultores, que podem desenvolver seu trabalho
de forma mais autônoma e com possibilidade de evolução acelerada.
3.1 Necessidades atuais de mercado

Em um mundo que a globalização não é um futuro, mas a realidade do dia a dia, há cada
vez mais desafios para as empresas. A competitividade é cada vez maior, com novas empresas
surgindo no mercado a todo o tempo (EXAME, 2019), trabalhando em diferentes nichos e se
apoiando em tecnologias disruptivas. A concorrência é global, com atores de todos os tamanhos.
A exigência do cliente também está aumentando, em relação ao preço e à qualidade dos serviços,
produtos e atendimento (JACINTHO, 2004; GIRARDI, 2006).
Para se manter atualizado e tendo sucesso, o empreendedor tem o desafio de estar se

adaptando, não apenas ao mercado em que atua, mas também em todas as mudanças que
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ocorrem com a sua força de trabalho: novos hábitos, novas leis, empresas que estabelecem novos
tipos de vínculos com seus trabalhadores, e etc. Como Jacintho (2004, p. 15) indica:
Para manter a atividade e agregar novos conhecimentos necessários, pode o empresário optar por
vários caminhos, sendo que cada um tem seu tempo de maturação, suas vantagens e desvantagens.
No entanto, indiferente do caminho a ser seguido, suas opções são: encontrar a solução para os novos
desafios internamente, ou buscar apoio externo, para que agregando à cultura organizacional os
conhecimentos de um consultor externo, melhore as condições de competitividade da empresa.
O autor ainda ressalta que manter profissionais altamente especializados na empresa pode
ser oneroso, pois a empresa provavelmente não teria demanda para trabalho em tempo integral
para este tipo de profissional; e limitante, já que a consultoria permite contato com um maior
número de profissionais (JACINTHO, 2004).
Girardi (2006) destaca que o trabalho com consultoria confere mais dinamismo e otimização
da solução de problemas, com melhora dos resultados globais, pelo desenvolvimento de novas
estratégias e análises proporcionadas pelo consultor.
Lins (1999) analisou que o Brasil é um país altamente centralizado, com políticas incertas e
mudanças constantes. Essa conjuntura, junto a crises econômicas, gera um “campo fértil para
um relacionamento proveitoso entre consultoria e a empresa” (LINS, 1999, p.29). Isto torna
necessário empresários mais proativos e arrojados, que buscam soluções mais assertivas.
Ainda que a análise de Lins fosse de um cenário de 20 anos atrás, suas descobertas são atuais,
pois temos um cenário político de pós-crise financeira, com o país ainda em recuperação e um
campo fértil para o trabalho de consultores. Conforme Gomes; Capellari; Silva; Matarossi Filho;
Bueno; Peres (2017), nosso país passou um uma crise política e econômica em 2015 e o cenário
voltou a ser altamente instável, o que provocou um aumento de serviços de governança e gestão
de risco, abrindo novos nichos de mercado.
Em uma análise do cenário atual, é possível perceber que novas empresas surgem todo o
tempo: no segundo semestre de 2019, abriram 30% mais de empresas que no mesmo período do
ano anterior. O principal setor de abertura de empresa é na área de serviços: 26% das empresas
abertas (ANBA, 2019). Ao mesmo tempo, a taxa de empresas que encerram as atividades também
é alta: 24,4% das empresas fecham em menos de dois anos e 50% em quatro anos (EXAME, 2019).
Estes números refletem a crise econômica e política entre 2014 e 2016, em que diversas
empresas fecharam, o desemprego no Brasil aumentou e as pessoas começaram a empreender
como forma de superar a crise. Por isso tivemos um aumento significativo de empresas pequenas
e médias surgindo. Com novas empresas no mercado, tanto as organizações já estabelecidas,
quanto as novas, precisam desenvolver diferencial competitivo e o consultor tem nesse cenário
excelentes oportunidades de atuação.
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3.2 Desafios atuais dos consultores

Com a necessidade cada vez maior de se tornar competitivas, as empresas buscam em
consultorias respostas assertivas para seus problemas, com um bom custo benefício. O perfil do
consultor para responder a estas necessidades, mudou, sendo exigido cada vez mais flexibilização
na capacidade de customizar seu serviço para ser assertivo com o cliente (GOMES; CAPELLARI;
SILVA; MATAROSSI FILHO; BUENO; PERES, 2017).
A empresa busca a consultoria quando tem a necessidade de (PEREIRA, 1999; QUINTELLA,

1994):
• Conhecimentos e competências altamente especializadas, para tomada de decisões;
• Necessidade temporária de um profissional;
• Da análise de um agente externo e imparcial;
• Intervenção externa para resolução de um conflito;
• Atualizar/melhorar seus processos;
• Desenvolver seus colaboradores;
• Deseja realizar uma grande mudança e necessita de apoio externo.
Para responder a estes desafios, o consultor precisa estar em constante desenvolvimento,

conhecendo seu mercado de trabalho e as principais mudanças e atualizações do setor. Também
deve desenvolver sua capacidade de análise e visão sistêmica.
Segundo Azevedo (2001), um bom consultor tem uma escuta especializada, habilidades de
negociador, ética, capacidade de identificar problemas e causas, além de uma boa capacidade de
apresentar soluções.
Oliveira (2019) acrescenta que o produto do consultor deve sempre representar uma
vantagem competitiva para seu cliente. Com um mercado em constante mudança, com novas
tecnologias e estudos surgindo e modificando a maneira de atuar em todas as áreas, é necessário
que o consultor se mantenha atualizado, com seu conhecimento sempre na ponta do que está
sendo feito em sua área, para manter seu valor agregado.
Também é necessário que o consultor busque entender do negócio do seu cliente. Mesmo
que sua atuação seja em uma parte específica, o consultor deve ter uma visão sistêmica, pois
é responsabilidade dele analisar como seu trabalho se relacionará com o resultado total da
empresa (GIRARDI, 2006).
19
4. CARREIRA DE CONSULTOR
A carreira de consultor representa uma excelente alternativa para os profissionais de qualquer
área. Ela representa a possibilidade de um negócio próprio, que permite criatividade e liberdade
profissional (GIRARDI, 2006). É uma possibilidade tanto para jovens em início de carreira, quanto
para profissionais com mais tempo de mercado. De forma geral melhora a empregabilidade do
consultor, já que este pode atuar em diversas empresas em um curto período de tempo e ainda
exercer em paralelo com sua profissão atual, se desejar. Vamos entender um pouco melhor sobre
a carreira e o perfil de um consultor.
4.1 Perfil do consultor

Ao nos perguntarmos quem pode ser consultor, é importante entendermos quais atividades
permitem a existência de consultoria, em que ponto da carreira se pode ser consultor e quais
competências se deve ter para atuar nesta área.
Em relação a áreas em que se pode atuar em uma consultoria, é importante sabermos que a
atividade de consultor não é uma profissão por si mesma, é na verdade uma forma de exercer
sua profissão (HOLZ, 1997). Quase qualquer profissional pode atuar como consultor, exercendo um
papel de especialista que busca analisar o problema de um cliente e fornecer a solução. Para tal, o
profissional deve ter um diferencial em sua forma de fazer a análise, que contribui a outras empresas.
FIQUE DE OLHO
Em momentos de crise ou de instabilidade surgem diversas oportunidades para os consultores
atuarem, já que nestes momentos as empresas não podem errar em suas decisões. O consultor
precisa entender o cenário atual e quais de seus serviços atendem melhor as necessidades que
surgem. Um ótimo exemplo consta na análise do prof. Adans Alberto Rocha, da Ceo Estratégia,
sobre o cenário de 2018 e a importância da consultoria empresarial naquele momento.
A atividade pode ser realizada em qualquer período de sua carreira. É uma alternativa para
quem está iniciando sua atividade profissional, sendo uma excelente opção para aumentar seu
networking e acelerar seu desenvolvimento, já que permite a atuação em diversas empresas em
um curto período de tempo. É claro que a atuação de um consultor em seu início de carreira pode
ser um pouco mais limitada, assim o consultor pode oferecer trabalhos de menor amplitude ou
mesmo procurar um nicho específico em que tenha maior conhecimento (GIRARDI, 2006).
20
Também é uma oportunidade para quem já tem experiência, já que este profissional pode
aplicar de forma plena seus conhecimentos em novas empresas e em desafios diversos. Também
é interessante para aqueles que necessitam de recolocação profissional (GIRARDI, 2006).
Girardi (2006, p. 06) faz uma análise das características principais de um consultor e indica:
O perfil generalista com visão especialista é fundamental ao consultor, uma vez que o que se
espera dele é que tenha uma visão abrangente do mercado, concorrentes, clientes, sistemas de gestão
organizacional e comportamental, tecnologia e processos, pois suas propostas são, naturalmente,
interagentes com outras atividades da empresa-cliente e; elevado conhecimento a respeito de
tecnologias e técnicas inerentes ao foco de sua consultoria, o que o habilita a compreender o conjunto,
fazer o diagnóstico e oferecer soluções específicas. A atividade de consultoria exige 70% de estratégia
e 30% de técnica.
Esta atuação focada em estratégia tem relação maior com competências de análise e
resolução de problemas do que com conhecimento técnico. Por isso que ser um bom consultor
não está relacionado apenas com tempo de experiência ou tipo de atuação.
4.2 Perfil demográfico dos consultores no Brasil

Segundo a pesquisa “Perfil das Empresas de Consultoria do Brasil” de 2019, realizada pelo
Laboratório de Consultoria, a maior parte das empresas de consultoria são pequenas, na maioria,
de apenas um consultor. Este perfil corresponde a 84% dos respondentes. As grandes empresas
representam apenas 1,8% das consultorias respondentes. O setor é visto como uma grande
oportunidade de crescimento, o que pode ser observado pela maioria de respondentes que
acredita que a consultoria irá crescer nos próximos anos (LABORATÓRIO DE CONSULTORIA, 2020).
Em relação ao perfil demográfico de consultores, a grande maioria são homens (63,4%). A

maior parte dos consultores não possui escritório, trabalhando no espaço dos clientes (52,5%) ou
em coworkings e home-office (22,9%).
5. DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
O processo de desenvolvimento de uma consultoria é complexo e seu crescimento inicial é
mais lento, pois o consultor precisa desenvolver uma carteira de clientes e aprender sobre seu
público (qual o melhor meio de apresentar seu produto e alcançar potenciais clientes). Em geral,
os primeiros contratos requerem resiliência, comunicação e capacidade de negociação por parte
do consultor. Mas o potencial de crescimento de uma consultoria é alto (OLIVEIRA, 2019).
Para alcançar este patamar, é preciso entender bem do seu negócio. Segundo Girardi (2006,
p. 06), um consultor se depara com três questões básicas: “como escolher o nicho de mercado,
como divulgar e quanto e como cobrar pelo seu serviço”.
21
5.1 Nicho de mercado

Em relação ao nicho de mercado, é importante avaliar não apenas o que gosta de fazer, mas
também em quais assuntos o consultor está mais preparado para atuar, em quais áreas teve
seus melhores resultados na carreira, bem como em qual área possui contatos para iniciar seu
serviço (CASE, 1997; apud GIRARDI, 2006).
Escolher seu nicho de mercado é, na verdade, definir qual é o produto (ou serviço) da sua
consultoria. Segundo Oliveira (2019), este é o principal ponto que o consultor deve se preocupar
ao iniciar seu trabalho.
Para que este produto tenha relevância, você deve apresentar uma análise mais completa
do que o cliente conseguiria internamente, tanto pela técnica de diagnóstico, quanto por seu
conhecimento na área.
Pense em qual vantagem competitiva o cliente-empresa terá se contratar o seu serviço. Qual
conhecimento que você detém que ajudará seu cliente a alcançar os resultados esperados?
Porque a sua consultoria se difere das demais?
Este diferencial pode ser uma técnica diferente de análise, mas também pode ser a aplicação
do conhecimento específico que o consultor tem, ou mesmo uma boa rede de contatos para
trabalhos conjuntos, como, por exemplo, especialidades de administração e direito em conjunto.
É importante definir o mercado-alvo, avaliando as diferenças de cada segmento e os nichos

deste segmento, entendendo as diferenças entre eles. Por vezes, atuar em um nicho mais restrito
pode tornar o consultor um especialista único no mercado. Porém, também pode restringir a
área de atuação. Por isso esta é uma decisão importante e influenciará em toda a comunicação
da consultoria, com seus possíveis clientes (OLIVEIRA, 2019). Um consultor empresarial, por
exemplo, pode ser especializado na análise de processos de venda de empresas de varejo. Este
segmento terá dificuldades e dores comuns, que o consultor pode ser especializado em tratar.
Mas ele pode tomar a decisão de se especializar mais ainda em um nicho, como varejos de médio
porte. Toda decisão de atuar em um nicho vem da análise do conhecimento do consultor e do
potencial do mercado.
Atividade-fim ou atividade-meio
É interessante analisar se a sua atividade tem relação com a atividade-fim (a atividade

que seu cliente entrega como produto final) ou atividade-meio (áreas que existem para
administrar o negócio da empresa, como comercial ou administrativo) da empresa.
Oliveira (2019) destaca que as consultorias mais procuradas pelo mercado têm relação
com atividades-fins de seus clientes.
22
Referência no mercado
Consultorias especializadas nestas atividades são vistas como referência no mercado.

Mas hoje também há alta procura por consultorias que fazem atividades-meio,
especialmente em empresas menores, que necessitam de um auxílio em certas áreas,
de profissionais altamente qualificados, porém não têm a necessidade de tê-lo de
forma integral. Entender onde sua consultoria se enquadra, ajuda a definir o público-
alvo, seu nicho.
Perguntas importantes
Outras perguntas importantes de você avaliar ao definir o nicho de seu negócio: você
deseja desenvolver projetos de longo ou curto prazo? Quer trabalhar para diferentes
nichos ou se especializar em um? Seu trabalho será local ou em outras áreas do país
(onde seus clientes estão)? Você precisará de um escritório físico? (OLIVEIRA, 2019).
Talvez, ao iniciar como consultor, você não tenha todas as respostas para estas perguntas. O
essencial é você saber com o que vai atuar e estar atento aos resultados que está tendo com seus
clientes. Ao analisar como foi seu trabalho, que tipo de cliente se interessa por suas atividades e
como você avalia suas entregas e sua satisfação, você irá conseguir responder às demais perguntas.
5.2 Divulgação do trabalho da consultoria

Oliveira (2019, p. 61) indica que “um consultor não pode sair por aí oferecendo e vendendo
seus serviços. O que ele pode - e deve - é tornar seu produto conhecido no mercado”. Hoje é
possível mostrar seu trabalho de diversas formas, com redes sociais e todo o espaço online para
isso. É necessário o entendimento de quem é seu cliente e onde ele estará para concentrar suas
energias nas ações certas. Seguem maneiras de apresentar seu produto:
• Material institucional: apresentado em site, redes sociais e até mesmo apresentações

online para encaminhar por email;
• Palestras e conferências: muitos profissionais realizam palestras de baixo ou nenhum

custo para apresentar conteúdos relacionados aos problemas que seu produto resolve,
de forma a se aproximar de seu público. A participação em eventos específicos também é
bastante importante;
• Publicar sobre assuntos que se é especialista: estas publicações podem ser em jornais
e revistas (online ou offline) específicas, mas também podem ser artigos publicados em
redes socais, e-books e outros materiais que atraiam seu público;
• Indicações por parte de clientes: a indicação ainda é a forma mais eficiente de conseguir
novos contatos;
23
• Desenvolver sua marca como consultor: o consultor precisa ser reconhecido por seu
conhecimento na área em que atua, mas também pelo seu jeito de fazer que é diferente
dos demais;
• Participação em associações de sua área de atuação;
• Atividades docentes;
• Encontros informais.
Jachinto (2004) destaca que o consultor deve estar preparado não apenas em relação à técnica
de seu trabalho, mas também em sua rede de relacionamentos. Por isso é importante buscar
alternativas para ampliar sua rede de contatos. Hoje em dia existem diversas oportunidades,
mesmo para quem está começando, de estar em contato com uma rede de possíveis clientes
e de estar desenvolvendo sua marca pessoal. A possibilidade de utilizar redes sociais para
publicações de artigos escritos, vídeos e produção de diversos materiais, para ir demonstrando
seus conhecimentos e capacidades.
Também é cada vez mais comum as reuniões gratuitas ou de baixo custo, para um pequeno
grupo de pessoas, sobre assuntos bastante específicos, normalmente com momentos separados
especificamente para networking (como happy hours ou coffee breaks). Os anúncios sobre
estes encontros estão em grupos de redes sociais da sua região e costumam ser excelentes
oportunidades para se apresentar e conhecer pessoas que estejam interessadas em seu trabalho,
como mostra a figura “Encontros informais”.
Figura 2 - Encontros informais

Fonte: Monkey Business Images, Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: a imagem é uma foto de pessoas em pé, conversando em vários pequenos

grupos, com roupas formais. As pessoas estão confraternizando e conversando. A maior parte
delas está sorrindo, com bebidas na mão.
24
Se você já tem uma boa rede de contatos, é hora de apresentar seu produto para seus
conhecidos. Lembre-se que a indicação ainda é a melhor fonte de novos trabalhos, por isso, não
hesite em falar sobre seu trabalho como consultor.
Oliveira (2019) destaca a importância do desenvolvimento de um plano de marketing para a

consultoria, que não apresente apenas o produto em sim, mas também os benefícios mensuráveis
que a consultoria irá proporcionar à empresa-cliente. Este plano deve ser específico para cada
segmento trabalhado, de forma a falar diretamente com a dor do cliente daquele nicho.
Para que o plano de marketing tenha sucesso, o consultor deve pensar em si mesmo como
uma marca e procurar desenvolvê-la. Os seguintes elementos devem ser levados em conta
para definir o posicionamento da consultoria: importância do serviço prestado; diferencial da
consultoria; capacidade de expressar os resultados de forma simples e efetiva; a originalidade
do serviço; e o aumento da lucratividade da empresa-cliente, ao adotar a indicação do consultor
(OLIVEIRA, 2019).
Assista aí
5.3 Como cobrar pelo serviço de consultoria

A remuneração da atividade de consultor é bastante difícil de determinar. Segundo Oliveira
(2019), não há uma forma totalmente objetiva de determinar quanto se deve cobrar pelas
atividades de consultor. O valor deve levar em conta a experiência do profissional, os benefícios
que ele trará para a empresa e os recursos que ele próprio precisará para realizar este trabalho.
Nem sempre existem pesquisas específicas de remuneração para consultores em todas as áreas,
mas é possível encontrar pesquisas de remuneração para profissionais em regime de contrato de
trabalho normal. Então, uma sugestão, é buscar quanto ganha um profissional contratado da
empresa, chegando a um valor/hora. É importante nesta conta acrescer os benefícios que estão
agregados em um trabalho CLT: INSS, férias, 13º salário, vales mensais, entre outros.
25
Apesar do trabalho de consultor ser bastante diferente de um profissional contratado da

empresa, especialmente porque estes últimos costumam ser executores, esta é uma boa base para
iniciar a conta. Caso você esteja em início de carreira como consultor, este pode ser seu valor de base.
Se for possível pesquisar valores de consultoria de mercado, é interessante analisar os valores

cobrados versus os serviços ofertados, para analisar quanto o mercado costuma pagar para o seu
tipo de serviço.
É importante também uma boa análise dos gastos que o consultor precisa ter para exercer
sua atividade. Alguns dos quais ele não pagaria se fosse contratado de uma empresa. São eles:
gastos de telefone, transporte, alimentação, viagens, internet, aluguel de escritório, viagens,
hospedagens e materiais necessários de forma geral (MARTINS, 2012).
Estes valores servem como referência, mas de forma geral, os consultores apresentam um
trabalho especializado, que difere de um profissional contratado. Portanto, seu valor agregado,
ao longo do tempo, subirá. O preço final deve levar em conta, principalmente, o valor da sua
entrega para o cliente. Um profissional não cobra apenas pelas horas utilizadas no projeto, mas
todo o seu conhecimento adquirido ao longo dos anos de atuação.
Outra dica importante é a pesquisa em órgãos reguladores das atividades prestadas, tanto
de consultores, quanto de sua área de formação, como os conselhos de profissão. Estes órgãos
costumam ter uma tabela de precificação por serviço, incluindo orientações de valores mínimos a
serem pagos. O conselho de arquitetura, por exemplo, indica o valor mínimo e máximo que deve ser
cobrado por metro cúbico de um projeto, levando em conta o nível de detalhamento exigido (CAU/
BR, 2013). Da mesma forma, outros conselhos de profissões podem apresentar tabelas orientadoras.
A cobrança poderá ser por um valor fixo pré-determinado no início do projeto, este valor
poderá ser pelo projeto inteiro ou por tarefas (OLIVEIRA, 2019). É uma forma de facilitar a
negociação, mas requer que o consultor determine muito bem o escopo do projeto, para que não
ocorra inclusões por parte do cliente posteriormente, sem que haja uma renegociação de valores.
É um bom tipo de cobrança para quando o consultor já tem bem delineado um produto
padrão, que ele analisa que será aplicável sem customizações. Outra situação é quando o
consultor está iniciando seu trabalho e precisa testar sua estimativa de horas, podendo cobrar um
valor fechado do cliente e avaliar, posteriormente, se o projeto coube no planejamento original.
Outra forma é a cobrança de um valor variável, em que o consultor determina seu valor de
hora e relata quanto tempo precisou para atender a cada demanda. Neste cenário, o consultor
precisa ser capaz de demonstrar de forma confiável e clara o uso que fez das horas, pois o cliente
poderá questionar o gasto destas horas por atividade.
26
Este valor pode ser totalmente cobrado a posteriore (após o relato de horas gastas) ou a
empresa paga um valor mensal de disponibilidade de horas. Neste segundo caso, o consultor
deve separar uma quantidade de horas fixas para atender ao cliente e receberá este valor
mínimo, mesmo que o cliente não use as horas. Caso sejam necessárias horas a mais, cobra-se o
valor excessivo (OLIVEIRA, 2019).
Este modelo funciona melhor com consultorias que trabalham mais em atividades de
aconselhamentos/dúvidas, como consultorias jurídicas ou contábeis, pois o cliente saberá quanto
tempo o consultor dedicou para responder seus questionamentos. No sistema de disponibilidade
de horas, o valor de horas mínimas costuma ser menor que o cobrado no sistema variável, pois o
consultor tem um contratado garantido de recorrência.
O consultor ainda pode ser remunerado pelo resultado alcançado através de sua consultoria,
como uma porcentagem do aumento de lucratividade posterior a consultoria. Neste caso é
necessário um indicador claro para remuneração. A empresa pode ainda ofertar participações
nas ações da empresa, ou mesmo permuta de serviços/visibilidade.
Assista aí
27
PARA RESUMIR
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• entender a origem do termo consultoria;
• estudar o que é a consultoria, através da definição de diversos autores sobre o

tema;
• aprender a história da consultoria no mundo e no Brasil, se aprofundando na

formatação deste serviço ao longo do tempo;
• aprender sobre os desafios que os consultores enfrentam;
• conhecer melhor o perfil dos consultores, entendendo, inclusive, o perfil

demográfico brasileiro;
• entender quais as principais perguntas que um consultor deve saber responder

para desenvolver sua carreira.
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(MBA) - Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão Empresarial. Centro Universitário
Católico Salesiano Auxilium (UNISALESIANO).
UNIDADE 2
Papel do consultor
Introdução
Olá!
Você está na unidade Papel do Consultor. Conheça aqui quais são as incumbências
de um consultor, quais seus papéis dentro de uma organização. Ainda, é fundamental
compreendermos que o consultor precisa ter um perfil comportamental e técnico.
Importante destacar que há diversas modalidades de consultorias, e nesta unidade

vamos entender quais são os tipos e os perfis de consultores que mais se adequam a
cada uma dessas modalidades; e veremos como deve ser a interação entre o cliente e a
consultoria.
Bons estudos!
33
1 . ATIVIDADES DA CONSULTORIA
Desde de o início dos estudos da administração, o trabalho dos consultores é essencial para
a melhoria dos resultados das empresas. Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo,
o consultor pode ser a peça chave para que a empresa tenha um diferencial que a destaque no
mundo dos negócios.
Cresce a necessidade de profissionais especializados que melhorem os processos da empresa,

guiem as inovações e orientem os colaboradores da empresa (GIRARDI, 2006). Vamos estudar
quais as atividades que um consultor pode prestar para a consultoria.
1.1 Atuação do consultor

A consultoria é uma atividade exercida por um profissional especializado, externo ao sistema
analisado, em que o consultor analisa os problemas levantados e aconselha/orienta as tomadas
de decisões dos executores da empresa.
Para que o processo de consultoria ocorra de forma plena, a consultoria deve ser colaborativa,
independente, imparcial, profissional, ter caráter investigativo e orientador (JACHINTO, 2004;
OLIVEIRA, 2019).
A atividade de um consultor consiste em realizar diagnósticos organizacionais, levantar as

necessidades do cliente (tanto as por ele declaradas, como também as diagnosticadas pelo consultor),
apresentar as possíveis soluções e planejamento de ações e auxiliar a viabilizá-las (ORLICKAS, 1999).
A atividade central do consultor é o diagnóstico. Ele se inicia no primeiro contato com o

cliente, ouvindo sua demanda, passa pelo contrato dos serviços, avança com o levantamento e
análise de dados, até a conclusão do trabalho do consultor que, similar a um médico, prescreve
seu diagnóstico e tratamento.
O diagnóstico organizacional deve analisar a empresa de forma ampla, entendendo toda a

dinâmica em volta da demanda que o consultor foi chamado para suprir.
Em primeiro lugar é analisada a demanda levantada pelo cliente: qual o problema que o
consultor veio resolver? Mas o trabalho de diagnóstico não deve se limitar ao que foi explicitado
pela empresa em um primeiro momento. É parte do diagnóstico do consultor entender todas as
causas do problema, de forma investigativa (OLIVEIRA, 2019).
Também devem ser levantados os recursos que a empresa possui, suas competências, suas
dificuldades, o perfil das pessoas envolvidas na decisão e todos os outros pontos-chaves que vão
influir no processo (KURB, 1986, apud JACINTHO, 2004).
34
Parte do diagnóstico organizacional está em analisar os elementos que vão influenciar no

processo de mudança, como resistências, cooperação, adaptação, jogos de poder. É parte do
trabalho do consultor identificá-los e entender como, dentro desta dinâmica, assegurar que sua
análise será recebida da forma correta (JACINTHO, 2004).
1.2 Papel do consultor

Uma discussão bastante interessante e importante é a delimitação do papel do consultor
dentro da consultoria. Segundo Jacintho (2004), a atividade de consultor termina na apresentação
da análise do problema e das soluções, sem participação efetiva na execução, isto porque a
execução é atividade do executivo da empresa. Oliveira (2019) corrobora com este indicativo,
ainda acrescentando que o trabalho de um consultor é ser uma fonte externa de mudança, de
forma que, ao passar para a execução, o papel passa a ser de executor. O autor, entretanto, salienta
que não ser o executor não isenta o consultor da responsabilidade na solução dos problemas.
Kurb (1986, apud JACINTHO, 2004) indica que o processo da consultoria deve ser independente,
pois o trabalho do consultor é aconselhar o cliente com qualidade e integridade. Cabe ao cliente
atuar a partir deste conselho. Porém é papel do consultor saber a forma e o momento certo para
apresentar as soluções.
A participação do consultor na execução das atividades por ele planejadas pode gerar dúvidas
quanto ao papel de consultor.
De fato, sua análise como alguém não participante do sistema e, por isso mesmo, com uma
visão única e diferente de qualquer um de dentro da organização, fica prejudicada.
Porém, em muitas situações, o consultor é chamado por seu cliente para vivenciar este duplo
papel (consultor e executor).
Especialmente no contexto atual brasileiro, em que a terceirização de serviços foi facilitada

pelas alterações na legislação trabalhista.
As empresas têm buscado profissionais que assumam certas demandas específicas de forma
completa, muitas vezes sobre um assunto complementar a uma área da empresa.
Oliveira (2019) traz que a terceirização de serviços deve ocorrer em atividades que são de
menor valor agregado, especialmente se estas aumentarem o custo fixo da empresa.
Um exemplo seria as empresas de tecnologia que terceirizam o seu atendimento de nível 1:

dúvidas mais gerais e padrões. Este tipo de atividade requer pouco conhecimento técnico, que
pode ser adquirido em treinamentos, mas bastante treinamento comportamental representa um
alto custo quando internalizado, pois, requer dedicação de treinamentos específicos para cada
profissional, além de acompanhamento da gestão. Porém, quando é terceirizado, a empresa
35
especializada em atendimento terá total foco neste tipo de profissional. A gestão das equipes
de atendimento é especializada neste serviço, sendo mais assertivo no desenvolvimento dos
profissionais. Para alcançar o mesmo resultado é preciso investir muitos recursos, que talvez não
sejam utilizados em sua plenitude. A empresa terceirizada compartilha estes recursos para todos os
seus atendimentos e entrega um resultado da mais alta qualidade por ser especialista no assunto.
Nestes casos, para que a terceirização funcione, a consultoria deve se tornar um parceiro
da empresa-cliente, agindo mais como sócio do que como um funcionário. Em caso de sucesso,
a empresa-cliente consegue direcionar melhor seus investimentos e esforços para atividades
essenciais; divide o risco de sua operação com um parceiro; reduz custos e encargos trabalhistas;
aumenta a qualidade de seus serviços e simplifica sua operação (OLIVEIRA, 2019).
FIQUE DE OLHO
É importante entendermos o valor que o trabalho de um consultor tem e também como
demonstrar isso para os clientes. Marcelo Reis, fundador da MR 16 e consultor empresarial, fez
uma inteligente analogia com o trabalho de personal trainer. Confira a matéria.
Assim é possível que o consultor assuma mais de um papel no dia a dia com seu cliente,
mas é importante entender a diferença entre eles. Para algumas situações e clientes pode ser
necessário que o consultor não aceite assumir ambos os papéis. Em geral, em uma empresa que
há atrito em entre gestão e empregados, pode ser necessário um olhar de fora do sistema para
apontar os problemas, que provavelmente serão de ordem pessoal (dos indivíduos).
2. PERFIL DO CONSULTOR
A consultoria é uma forma de exercer sua profissão, buscando ajudar outras empresas a se
desenvolverem, através das práticas que o consultor apresenta para seus clientes (HOLZ, 1997).
Sendo uma forma de exercer sua profissão, os mais diversos profissionais, com diferentes
perfis, se tornam consultores. Será que há entre eles um perfil comum? Qual é o perfil do
consultor?
Em primeiro lugar, o profissional que opta por ser um consultor deve ser ético. Ele deve ter
clareza de seus valores e realizar seu trabalho através da ética e da empatia.
36
Oliveira (2019) indica que a integridade é a base do trabalho do consultor. E ser íntegro, para
este autor, passa por entregar um trabalho de valor para o cliente e que faça sentido para o
consultor, pois este deve procurar a felicidade e a realização pessoal nas atividades que exerce.
Ele também deve apresentar uma alta capacidade analítica, já que o diagnóstico é sua
atividade-chave. Oliveira (2019) fala em uma atitude racional e conectada com o mundo atual,
sendo capaz de olhar para as situações contextualizadas no momento em que vivemos.
Aspecto fundamental
Para Girardi (2006), um dos aspectos mais fundamentais do perfil do consultor é um

perfil generalista, com visão especialista. Ou seja, a capacidade de apresentar uma
visão sistêmica do ambiente em que está inserido, para apresentar uma solução
específica melhor.
O consultor deve ter uma boa habilidade de comunicação, sendo capaz de se expressar
de forma assertiva e clara. A comunicação assertiva pressupõe uma energia na
quantidade certa, sem ser duro demais ou menos energético do que se deveria.
Relacionamentos
O consultor deve apresentar uma boa capacidade de se relacionar com seus parceiros
de trabalhos e clientes, além de ser empático. A empatia é uma ferramenta de análise
que permite entender as pessoas e como elas influenciam na empresa. Ela também é a
principal responsável por gerar um clima de confiança entre a empresa e o consultor e,
ainda, entre o consultor e todos os colaboradores da empresa-cliente que ele tiver contato.
Atitude
Oliveira (2019) traz a atitude interativa como uma característica importante. O consultor
não deve ficar inativo diante das situações, mas também não deve ser simplesmente
proativo. Na maior parte das vezes, seu trabalho é se posicionar e auxiliar que outro
tome a frente de uma situação. Por isso a atitude interativa é a mais adequada.
Planejamento
O consultor também precisará ser capaz de planejar e estabelecer prioridades. Será

responsabilidade dele entender, dentre as necessidades do cliente, quais devem ser
resolvidas primeiro e de que forma.
37
Além destas habilidades, toda as competências relacionadas à negociação e ao relacionamento

interpessoal auxiliarão o consultor a atuar melhor com seus clientes. A lista é bastante grande
e é claro que nem todo o consultor apresentará todas elas em plenitude. É importante que o
consultor se autoavalie e busque se desenvolver nestes itens, pois os principais desafios que terá,
junto aos clientes, exigem estas habilidades para serem corretamente analisados e resolvidos.
2.2 Conhecimento e habilidades técnicas de um consultor

O conhecimento técnico de um consultor é o que representa seu diferencial para a
organização. Assim deve ser um especialista na área em que atua. Ele deverá conhecer a fundo
os temas com os quais trabalha, quais impactos que tem em todos os subsistemas da organização
e quais os principais desdobramentos de suas ações. Ele não deve conhecer apenas técnicas,
muito menos trabalhar apenas com uma técnica em todo o escopo de seu trabalho, pois no
dia a dia precisará identificar o que é mais adequado para aquele cliente. Além de ser capaz de
inovar, tornando seu trabalho diferente dos demais consultores da área. Aqui vale a análise que
técnicas são facilmente aprendidas, mas a capacidade de saber qual utilizar em qual momento, é
a verdadeira habilidade de um consultor.
Oliveira (2019) sugere que o consultor desenvolva seus conhecimentos nas áreas
administrativas, pois isso permite uma análise mais ampla da organização.
2. TIPOS DE CONSULTORIA
A consultoria pode ser prestada de várias formas, para diversos propósitos. É preciso entender as
diferenças entre eles para entender como eles podem ser exercidos. Oliveira (2019) sugere que podemos
diferenciá-las por tipo de contrato, estrutura e amplitude do serviço. Esta classificação é uma referência
nos estudos brasileiros e é uma boa forma de estruturarmos o trabalho de uma consultoria.
Assista aí
38
3.1 Quanto ao contrato de trabalho

A primeira forma de diferenciar consultorias é quanto ao seu contrato em relação à empresa:
se ele é interno (trabalha como funcionário da empresa) ou externo (não é contratado da
consultoria).
O consultor externo não faz parte do quadro de funcionários da empresa. Ele normalmente é
contratado por projetos ou por horas. Este profissional pode ser contratado de forma autônoma
ou pode ser parte de uma empresa de consultoria especializada (GIRARDI, 2006).
O consultor interno é um funcionário da empresa. Ele tem como papel ser um facilitador
de determinado assunto, no qual é especialista. Segundo Girardi (2009, p. 64), ele “atua
como orientador da organização, em um processo de responsabilidade compartilhada e de
desenvolvimento coletivo.” Este tipo de consultor é comum em áreas como recursos humanos ou
área jurídica, em que este profissional auxilia as demais áreas a tomar suas decisões.
Pereira (2019) analisa estes dois tipos de consultoria e indica vantagens e desvantagens de
cada tipo. O consultor externo geralmente possui mais experiências, já que atua em diversas
empresas, por vezes de ramos e tamanhos diferentes, tendo mais referências ao analisar uma
situação. Ele também tem maior aceitação por parte da alta diretoria da empresa, por se
apresentar como um agente externo, especializado no assunto. Suas análises costumam ser mais
imparciais, pois não está envolvido no cotidiano da empresa, além de ele poder correr maiores
riscos ao apresentar sua análise, já que não é um empregado da empresa.
Já como desvantagens deste modelo, o consultor externo tem menos acesso aos funcionários
e aos aspectos informais da cultura e comunicação; não possui poder formal e geralmente não
conhece o dia a dia, já que não está presente na empresa (OLIVEIRA, 2019).
O consultor interno, ao contrário, conhece o dia a dia e todos os aspectos informais da

empresa em que atua, tem acesso a todos os funcionários, participa atividade do trabalho a ser
efetuado, com certo poder formal. Entretanto, em geral, possui menos experiência; está mais
envolvido nas atividades, o que pode prejudicar sua análise e sua imparcialidade; tem menos
liberdade para se expressar e tem menor aceitação por parte dos gestores (OLIVEIRA, 2019).
39
FIQUE DE OLHO
O trabalho do consultor interno é bastante importante e tem destaque na área de RH, em que
é cada vez mais comum ver serviços assim. No artigo de Lima e FIscher (2016), podemos ver uma
comparação entre empresas que tinham RH e consultoria interna. O estudo é bem interessante
para analisarmos o potencial do trabalho como consultor interno.
O mercado de consultorias tem mudado e é cada vez mais comum que hajam consultores
externos que trabalhem dentro da empresa, com carga horária semanal ou diária. Nestas situações,
o consultor pode ser externo quanto ao seu contrato, mas atua similar a um consultor interno
(prestando apoio para diversas áreas). Apesar desta mistura de atuações, é preciso avaliar sempre
se o consultor está atuando de fato dentro de seu papel, pois se o consultor passa a executar
atividades, sua análise fica comprometida e seu papel passa a ser de executor (JACHINTO, 2004).
Este papel duplo, entretanto, tem sido cada vez mais solicitado pelas empresas. Um dos
fenômenos que impulsiona esta necessidade é o surgimento de empresas menores, como
startups, com necessidade de profissionais especializados que trabalhem de forma contínua na
empresa, mas que não precisam de um profissional full-time (40 horas por semana), ou mesmo
não podem pagar por ele. Neste sentido é vantajoso para a empresa pagar por um especialista
que fique parte do tempo na empresa, atuando na estratégia e, muitas vezes, na execução das
ações. Aí cabe a discussão se este trabalho ainda é uma consultoria, ou já passa a ser a assessoria
de um especialista.
3.2 Quanto à estrutura ofertada ao cliente

Quanto à estrutura e metodologia oferecidas, segundo Pereira (2019), a consultoria pode ser
“de pacote” ou “artesanal”. As consultorias que são especializadas em aplicar certa metodologia
ou estrutura já pré-definidas, em um cliente, são consideradas “consultorias de pacote”. Neste
modelo, a empresa adapta-se a metodologia e corre o risco desta metodologia a ser implementada
não se adaptar com a realidade da empresa.
O autor indica que este tipo de consultoria gera alta resistência, pois propõe muitas
mudanças em curto prazo, sem muito aderência às diferenças entre empresas. Como vantagens,
este modelo costuma ter uma aplicação mais rápida, pois requer menos análises preliminares;
menor custo e possibilidade de gerar mudanças de alto impacto. É comum que o contrato deste
40
tipo de consultoria seja realizado com a liderança média da empresa, o que também gera maior
resistência na aplicação do projeto (OLIVEIRA, 2019).
É difícil analisar com precisão se uma metodologia pronta atenderá às necessidades da

empresa, por isso há um risco alto de não se chegar ao resultado esperado. Ainda é preciso
uma análise cuidadosa da capacidade da consultoria de levar seus clientes a realizar as tarefas
propostas, pois mudanças muito rápidas e com pouca adaptação à realidade da empresa, tendem
a gerar resultados passageiros ou metodologias que ficam apenas no campo dos conceitos
(OLIVEIRA, 2019).
Consultoria de pacotes
A consultoria de pacotes é bastante adequada para áreas de baixa amplitude de atuação,

ou reestruturação de uma categoria de processos específicos, com baixa influência em
demais áreas. Nestes casos, uma metodologia pronta pode ser o que a empresa precisa
para melhorar seu resultado naquela área, com menor tempo entre a aplicação e o
resultado.
Consultoria artesanal
Já a consultoria artesanal desenvolve um projeto modelado a partir da realidade da

empresa-cliente, utilizando-se de metodologias e técnicas. A metodologia é moldada
para a empresa em questão, tendo o cuidado de analisar todo o contexto presente e
adaptando o que for necessário da metodologia que será utilizada.
Este tipo de trabalho apresenta baixa resistência, pois o consultor analisou todo o cenário
e entendeu as forças, fraquezas, barreiras e potenciais de seu cliente, entregando um resultado
adequado a este cenário. Em geral, o período de análise deste tipo de serviço é grande, pois
olha para um cenário amplo e leva diversos itens em conta. As demais etapas costumam ocorrer
rapidamente, pois haverá poucas barreiras. Consultores que trabalham desta forma costumam
estar bastante conectados com a prática do trabalho, treinando melhor as pessoas da empresa
para colocarem em prática o que foi planejado. Por estes itens, o resultado costuma ter uma alta
qualidade, com mudanças perceptíveis e que impactam no resultado final da empresa.
Na comparação destes dois modelos, a consultoria artesanal busca entregar um produto

mais adequado a realidade da empresa. O que se refletirá em maior aplicabilidade prática e maior
independência da consultoria, após as atividades.
41
3.3 Quanto à amplitude do serviço

A consultoria pode ser analisada pela amplitude de seu trabalho. Podendo ser especializada
(atua em uma área de conhecimento específica), total (o trabalho se estende a todas as atividades
do cliente) ou globalizada (para empresas de atuação global) (OLIVEIRA, 2019).
A consultoria especializada é uma boa opção para resolver problemas de menor amplitude,
envolvendo um sistema ou área da empresa. Geralmente, a qualidade do serviço é alta, pois o
profissional que oferece este serviço é altamente especializado no assunto e com experiência em
outras empresas. O profissional também costuma conhecer diversas metodologias (ainda que
não seja por ele escolhida) e ter experiência em customizar seu serviço para cada necessidade
de seus clientes.
Mas isto não significa que o consultor não conhece de outras áreas ou subsistemas, na
verdade. Um bom consultor especialista costuma entender bem quais outros sistemas são
envolvidos e afetados por seu trabalho. Assim, como resultado, a interação entre áreas melhora
na empresa como um todo.
Por ser mais específica é possível que o trabalho seja realizado mais rapidamente, com custos
globais menores. Esta consultoria costuma ser contratada pelas lideranças médias, já que estas
são responsáveis pelas áreas da empresa. E é comum que o consultor treine os colaboradores
em tempo real, durante a execução das tarefas, já que esta experiência com as tarefas está
bem focada em um processo específico. Para funcionar, esta consultoria deve ter seu foco bem
delineado, além de ser algo que realmente deve ser resolvido neste momento pela empresa.
Já a consultoria total tem seu foco em todas as atividades da empresa. Oliveira (2019)
destaca que muitas consultorias totais tratam os assuntos de diversas áreas sem conectá-los,
sem foco em estratégia e “apagando incêndios”. Porém existem consultorias (que ele nomeia de
total integrada) que “atua de forma integrada e interativa, em praticamente todas as atividades
da empresa-cliente” (OLIVEIRA, 2019, p. 105). Esta sim busca integrar as metodologias de todas
as áreas, criando sinergia.
Como resultado, o trabalho possui maior abrangência, com potencial para consolidar
metodologias mais ágeis (uma tendência entre as empresas) e pensar os processos da empresa
como um todo. Ao pensarmos em uma necessidade de mudança global na empresa, uma
consultoria assim pode representar investimentos menores do que a contratação de diversas
consultorias especializadas, para tratar de cada sistema ou área. É comum que este tipo de
consultoria seja dado por empresas ou consultores associados, com especialistas em diversos
assuntos. A contratação deste tipo de consultoria é dada pela alta gestão da empresa.
42
A consultoria global tem sua amplitude definida por sua atuação geográfica e auxilia a empresa
em processos de internacionalização. O consultor deve ser especializado em adaptar os processos
para diversos países do mundo, entendendo do mercado (como os clientes consomem aquele
produto, como são os concorrentes, entre outras questões), leis locais e outras características que
influenciarão no resultado da empresa em um novo país.
4. INTERAÇÃO DA CONSULTORIA COM O CLIENTE

Todo o contato com a empresa-cliente deve ser baseado em ética e imparcialidade, além dos
valores que o próprio consultor tem em seus trabalhos. A principal atividade de um consultor é
analisar da melhor forma possível as demandas de seu cliente e ajudá-lo a desenvolver e resolver
efetivamente estes problemas, promovendo a mudança organizacional. E este trabalho só se faz
quando o consultor trabalha conforme o que acredita (seus valores) e baseado em empatia. A
principal técnica para se alcançar os resultados esperados é o Desenvolvimento Organizacional
(OLIVEIRA, 2019).
Assista aí
4.1 Mudança organizacional

Chamamos de mudança organizacional todo o processo de mudança que impacta em toda a
organização. Segundo Leite e Albuquerque (2010), a mudança organizacional é uma intervenção que
busca alterar os elementos-chaves de uma organização (estratégia, natureza do trabalho, pessoas,
estrutura informal e formal, sistemas, processos, métodos e procedimentos), exercendo influência
sobre todos os subsistemas e pessoas da empresa, como pode ser visto na figura “Mudança”.
43
Figura 1 - Mudança
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: A imagem mostra um homem desenhando na parede um esquema que conecta

a mudança às palavras modificação, ajuste, reorientação, transformação e novidade.
Em algumas situações, a mudança pode ocorrer em um setor (e não na empresa inteira). Por
exemplo: um novo processo é implementado em uma área de atendimento ao cliente e o nível
de satisfação sobe. Esta é uma mudança organizacional, porque mesmo que a ação seja em um
setor, com certeza terá impacto na maneira como a empresa como um todo é vista por seu cliente
e também mudará as relações entre setores da empresa.
A necessidade de uma mudança organizacional surge quando a maneira como as coisas são
feitas na organização, já não leva ao resultado esperado. O consultor geralmente é chamado para
auxiliar no entendimento do que precisa ser mudado e em qual direção. Em geral, a organização
já buscou desenvolver essa mudança interna e não conseguiu.
Segundo Basil e Cook (1974, apud SILVA JUNIOR; VASCONCELOS; SILVA, 2010), a empresa-
cliente pode identificar esta necessidade de forma reativa (ao acontecer uma crise, busca-se
uma mudança) ou proativa (antes da crise ocorrer, na identificação de uma mudança que vai
ocorrer). Os principais elementos que podem levar a necessidade de mudança são: tecnologia,
comportamento social, instituições e estruturas.
Chiavenato (2002) traz as etapas do processo de mudança, que é um modelo estudado por
diversos autores. São eles: descongelamento, mudança e recongelamento.
44
A primeira coisa que acontece em um processo de mudança é a percepção de que existe a

necessidade de mudar algo. Geralmente com a percepção dos resultados que não chegam como
se espera (tanto numéricos, quanto subjetivos, como alta rotatividade etc). Esta percepção é um
pré-descongelamento.
Descongelamento
O descongelamento envolve aceitar que é necessário abandonar as práticas anteriores

(CHIAVENATO, 2002). Em geral, parte da organização já tem clareza desta necessidade
e apoia a mudança. Mas dificilmente todos estarão de acordo. Afinal, se não houvesse
barreiras para mudança, ela já teria ocorrido. Neste momento, quem está conduzindo
a mudança (tanto o consultor, quanto o gestor executor) deve preparar a equipe,
incentivando a mudança.
Comunicação no descongelamento
Neste momento, a comunicação é focada na união das pessoas em prol da mudança,

assim é importante falar quais elementos apontam para essa necessidade. Podem ser
realizadas palestras, atividades em grupo e até mesmo conversas individuais. Em geral,
um misto destas atividades é a melhor estratégia: a empresa faz uma comunicação
para todos ao mesmo tempo, com os principais pontos. Depois ocorrem atividades em
grupos menores (grupo focos de discussão, ou dinâmicas, ou rodadas de perguntas e
respostas), isto porque, em grupos menores, as pessoas sentem-se mais à vontade para
colocar suas dúvidas e questões.
Mudança
A segunda etapa é a mudança, quando as mudanças são colocadas em prática. Este é

o momento de treinar as pessoas no novo modo de fazer e também de demonstrar os
resultados que as novas práticas estão tendo. É importante acompanhar de perto as
novas iniciativas, pois, como em todo aprendizado, erros e dificuldades estão previstos
para acontecer. A falta de acompanhamento pode levar a criação de mais barreiras e
que podem levar a um retorno do modus operanti anterior.
Recongelamento
A última etapa é o recongelamento, em que o novo processo é incorporado no dia a dia

das pessoas e na cultura da empresa. Ele passa a ser algo que as pessoas fazem sem
necessidade de treinamento e acompanhamento intenso.
45
A mudança organizacional pode referir-se a diversos itens da organização, por isso a atuação
dos consultores pode ser bastante diversa também. Entretanto, em última instância, todo
o trabalho passa por uma mudança nas pessoas. Isto porque são as pessoas que operam as
máquinas realizam os processos e alcançam os resultados da empresa. Qualquer trabalho que
ignore o fator humano do processo, não alcançará o resultado esperado.
O trabalho do consultor, dentro deste trabalho de mudança organizacional, é trabalhar

desde antes do descongelamento, diagnosticando onde está o problema e promovendo o
descongelamento através de sua análise. O consultor então indica como a mudança deve ocorrer
e presta suporte para isto. Apesar de não se envolver diretamente na mudança, o consultor pode
dar treinamentos, bem como apoiar os gestores em sua atuação, uma vez que o trabalho do
consultor é promover o desenvolvimento organizacional, e seu trabalho só está completo quando
ele ajuda seu cliente a de fato se desenvolver.
4.2 Desenvolvimento organizacional

O desenvolvimento organizacional (também chamado de DO) é uma estratégia de mudança
estruturada, que parte de uma análise profunda e assertiva de que a empresa é e o que faz em
comparação com o que ela deseja ser e onde deseja chegar. Segundo Leite e Albuquerque (2010, p. 41):
Longe de ser somente uma técnica, o desenvolvimento organizacional é um processo contínuo,

implica necessidade de mudança, exige planejamento, promove melhoria de eficiência e eficácia
e assegura a efetividade da organização. Tal concepção se realiza com o envolvimento de todos os
escalões da organização, iniciando-se pelo mais alto e verticalizando-se, sempre com o apoio desse
mesmo escalão. É decorrente de um diagnóstico específico da própria organização e pode utilizar
vários tipos de intervenção
Sendo um processo contínuo, visando a próxima etapa de melhorias, o desenvolvimento

organizacional não é uma atividade que ocorrerá apenas uma vez, ele é parte essencial do
planejamento estratégico da empresa.
É baseado em metodologias de pesquisa-ação, um método em que se estuda o fenômeno

enquanto se atua nele, agindo. Então, o desenvolvimento organizacional envolve análise e ação. Ele
busca diminuir barreiras e ameaças externas, bem como aproveitar as oportunidades; com objetivo
de melhorar e inovar nos processos internos; através de uma administração mais participativa e
equipes mais empoderadas e autogerenciadas (SILVA JUNIOR; VASCONCELOS; SILVA, 2010).
Chiavenato (2002) traz que o desenvolvimento organizacional é divido em três etapas:

diagnóstico, intervenção e reforço. Há um paralelo direto entre o desenvolvimento organizacional
e a mudança organizacional, como podemos ver no quadro “Relação entre o processo de
desenvolvimento organizacional e mudança organizacional”.
46
Quadro 1 - Relação entre o processo de desenvolvimento organizacional

e mudança organizacional
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em Chiavenato, 2002, p. 381.
#PraCegoVer: A imagem mostra dois fluxos em paralelo. O primeiro refere-se ao

desenvolvimento organizacional, aparecem as etapas diagnóstico, intervenção e reforço, com
setas indicando a passagem entre elas. Paralelamente há o processo de mudança organizacional,
com as etapas descongelamento, mudança e recongelamento, também com setas indicando a
passagem entre elas. A relação entre estes processos se dá pelas etapas. A primeira etapa do D.O.
(diagnóstico) está conectada com o descongelamento e assim por diante.
4.3 Consultor como agente da mudança

Para realmente ser capaz de influir no processo de desenvolvimento organizacional e mudança
organizacional, o consultor deve ser ético e imparcial em primeiro lugar. Sempre que um consultor
é chamado, a empresa deseja uma visão de especialista para resolver seus problemas, por isso ele
deve ser capaz de analisar o que está ocorrendo com assertividade.
Muitas vezes, o consultor é chamado e precisa dar voz a problemas que até são conhecidos,
mas nunca foram tratados de frente. É preciso pensar sempre que se o problema fosse simples
de resolver pelo sistema organizacional existente (pessoas e processos), o consultor não seria
necessário. Portanto é para tratar de situações difíceis e delicadas que somos chamados.
Entretanto, esta abordagem deve ser empática e sensível com a empresa como um todo.
Pois este é o único modo de ser verdadeiramente ético e auxiliar no processo de mudança real
da organização.
47
Assista aí
Segundo Oliveira (2019), o consultor conseguirá, através desta atuação: desenvolver competências
pessoais, mudar valores, melhorar a sinergia entre equipes, gerar informações pertinentes sobre a
empresa como um todo, desenvolver a receptividade e confiança da empresa para mudanças, integrar
as necessidades da empresa e das pessoas, diminuir atritos, tensões e manipulações, melhorar o
desenvolvimento e aplicação da estratégia da empresa e aperfeiçoar sistemas e processos.
Seu papel dentro da organização é ser um agente da mudança. Atuando diretamente no

diagnóstico do problema, apresentando um plano de ação para a mudança e acompanhando
a execução. Durante a execução, o profissional deve auxiliar na preparação das pessoas para
atuarem em todo o processo de mudança.
Como Oliveira (2019) traz em seu livro: o papel do consultor não é executar, mas isso não o
isenta de responsabilidades sobre a execução de seu plano. Na verdade, o consultor é responsável
por analisar bem o sistema que será alterado e apresentar uma solução que seja aplicável (com
as barreiras já existentes).
Vamos analisar em um exemplo prático: um consultor pode sugerir a mudança de um

processo organizacional administrativo, indicando a implantação de um novo software. Ele
deve considerar, nesta sugestão, se o cliente possui dinheiro para implantação do software;
se o equipamento atual do cliente suporta este novo serviço; se quem vai executar tem os
conhecimentos de informáticas necessários; e, mais importante, se todos que participaram desta
nova atividade, entendem a importância da mudança.
Todos estes elementos podem constituir sérias barreiras para que o plano se conclua corretamente.
Portanto devem fazer parte do diagnóstico. A equipe que faz o processo pode, por exemplo, não
entender a necessidade de automatização, ou mesmo ter medo de ser substituídos por um software.
São situações que devem ser previstas e incluídas ações para mitigar estes problemas.
48
PARA RESUMIR
• entender melhor a atuação de um consultor;
• compreender o papel do consultor dentro da organização;
• entender o perfil comportamental e técnico do consultor empresarial;
• aprender sobre as diferentes classificações de uma consultoria, quanto ao seu

contrato de trabalho, estrutura e amplitude de serviços;
• compreender o que é a mudança organizacional e desenvolvimento organizacional;
• entender como é a interação entre consultor e empresa-cliente.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
DINO. Quais facilidades o trabalho de um consultor traz para a empresa? Portal Terra,
30 jan. 2020. Disponível em: https://www.terra.com.br/noticias/dino/quais-facilida-
des-o-trabalho-de-um-consultor-traz-para-a- empresa,e23202073fe22564c806541d4a-
c4906adq9kh33d.html. Acesso em: 08 fev. 2020.
GIRARDI, D. M. Consultoria empresarial: uma opção profissional e um projeto de vida.

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GIRARDI, D. M. Gestão do conhecimento e gestão de pessoas: consultoria interna de

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HOLZ, H. Como ser um consultor independente de sucesso. Rio de Janeiro: Ediouro,

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JACINTHO, P. R. B. Consultoria empresarial: procedimentos para aplicação em micro e

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-Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
LEITE, N. R. P.; ALBUQUERQUE, L. G. A estratégia de gestão de pessoas como ferramen-

ta do desenvolvimento organizacional. Revista Ibero-Americana de Estratégia-RIAE,
São Paulo, v. 9, n. 1, jan./abr. 2010.
LIMA, L. C.; FISCHER, A. L. Estudo preliminar sobre a atuação da área de recursos hu-
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ORLICKAS, E. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos, cases e estratégias.

4 ed. São Paulo: Makron Books, 1999.
SILVA JUNIOR, A.; VASCONCELOS, K. C. A.; SILVA, P. O. M. Desenvolvimento organiza-

cional e a formação de lideranças: um estudo no setor de papel e celulose. Revista de
Administração FACES Journal, v. 9, n. 2, abr. /jun., 2010.
UNIDADE 3
Diagnóstico organizacional
Introdução
Olá!
Você está na Unidade Diagnóstico Organizacional. Nesta unidade, vamos conhecer as

etapas do trabalho de consultoria. Para entendermos melhor, iremos nos aprofundar na etapa
do diagnóstico organizacional. Ainda, compreenderemos o contexto em que o diagnóstico
organizacional acontece, o conceito e os tipos do diagnóstico organizacional, bem como as
dimensões que devem ser avaliadas e as metodologias utilizadas nesta atividade.
Bons estudos!
53
1. ETAPAS DO PROCESSO DE CONSULTORIA

O trabalho essencial de um consultor é analisar o problema para o qual ele foi chamado e
indicar a melhor solução (JACHINTO, 2004). Neste sentido, a atividade mais importante para o
consultor é o diagnóstico organizacional, pois é através dele que o consultor consegue analisar o
problema e apresentar uma solução.
Para entender como o diagnóstico é realizado, precisamos conhecer melhor as etapas de

um processo de consultoria. São eles: contato inicial, pré-diagnóstico, proposta e negociação,
diagnóstico organizacional, ação e acompanhamento.
1.1 Contato inicial

O contato inicial é o primeiro momento entre o cliente e o consultor. Neste primeiro momento,
o cliente busca o consultor por achar que o tipo de demanda que ele tem é a atividade que o
consultor desempenha. Para buscar ajuda externa, o cliente deve considerar que não consegue
resolver internamente esta demanda.
Neste momento, o consultor apresenta o seu trabalho, o que já realizou e que tipo de ações
pode realizar no cliente. O consultor também avalia a demanda inicial do cliente e indica se o seu
trabalho poderia atender ao que está sendo solicitado.
1.2 Pré-diagnóstico
A segunda etapa é uma avaliação, por parte do consultor, das demandas do cliente-empresa,
buscando entender não apenas a demanda inicial, mas um panorama geral, com o objetivo de
projetar como funcionará a consultoria e apresentar um orçamento (SANTOS, 2010).
O consultor deverá levantar os principais indicadores relacionados com o trabalho que

apresentará e entender bem o escopo de seu trabalho.
Qual o principal indicador que precisa ser melhorado? Quem está envolvido na atividade
que precisa ser mudada?
Quantas dessas pessoas avaliam que há a necessidade de mudança? Quais lideranças

apoiam o processo?
Quais demandas não declaradas que a empresa tem? Como é o clima na empresa?
Quão estratégico é a mudança proposta para a organização?
Estas e outras perguntas são essenciais neste momento.

54
É preciso delimitar as necessidades do cliente, entendendo se o que o consultor realiza de fato

responderia ao que a empresa precisa. Nem sempre consegue-se levantar todas as informações de
forma completa. Alguns dados podem ser sensíveis e a empresa preferir relevar se for fazer o trabalho
com o consultor, outras não estão acessíveis e precisarão ser levantadas em uma etapa posterior.
Entretanto, o consultor deve ter uma boa avaliação do tamanho da demanda para poder
montar a proposta técnica-financeira do projeto. Neste momento é importante decidir se o
projeto será pago em um valor fechado, ou cobrado por horas. Uma boa dica é quanta informação
já foi levantada, pois quanto mais variáveis já estiverem previstas, mais fácil é de apresentar
uma proposta justa e cobrar pelo projeto. Se o projeto estiver aberto, ou a demanda não estar
totalmente clara, será importante uma proposta financeira que comporte possíveis alterações:
como um contrato por hora.
É importante também conhecer o clima e os valores da empresa, pois o trabalho será baseado
na confiança e na empatia. Por isso não é possível realizá-lo sem que o consultor concorde com
o posicionamento da empresa- cliente (OLIVEIRA, 2019).
1.3 Proposta e negociação

A partir do pré-diagnóstico, a consultoria apresenta uma proposta técnica do trabalho que
será feito. Segundo Oliveira (2019), em alguns casos, o contrato é estabelecido antes do pré-
diagnóstico. Entretanto há um risco alto de errar na dimensão do trabalho a ser realizado. Sempre
que possível, busque o máximo de informações antes de apresentar sua proposta.
O único tipo de consultoria que pode dispensar um pré-diagnóstico é a consultoria de pacote,

que aplica uma metodologia já pré-determinada no cliente. Entretanto, esta consultoria só obtém
sucesso quando o cliente avalia corretamente toda a sua demanda e já sabe que aquela metodologia
se encaixará perfeitamente em suas necessidades. Em geral, não é desta forma que funciona e, por
isso, é bastante difícil aplicar uma consultoria de escopo fechado e ter o resultado esperado.
É importante uma boa descrição das demandas e expectativas, objetivos do projeto, bem
como do escopo total das atividades a serem realizadas. Deve-se descrever as demandas
apontadas pelos clientes, bem como as levantadas pelo consultor. Se forem muitas, é importante
uma descrição de priorização.
A descrição completa destes itens pode ajudar o cliente, ao ler a proposta, a confirmar se
a demanda foi corretamente delimitada. Assim, qualquer problema neste sentido pode ser
corrigido antes do trabalho iniciar.
Caso o cliente-empresa tiver perguntas que ele deseja que a consultoria investigue, elas
devem constar nesta descrição. Exemplo: uma empresa deseja saber se seus líderes estão
55
engajados com a empresa. Esta é uma pergunta que a consultoria precisará realizar pesquisas
para encontrar a resposta.
Quanto mais descritivo o projeto estiver, menor o risco de precisar absorver uma atividade
não mapeada inicialmente. Por isso, após os objetivos, é importante descrever o que será feito,
em quais etapas e com uma previsão de calendário. É importante associar as etapas ao resultado
esperado e aos objetivos já descritos, de forma que o cliente-empresa saiba exatamente o que
esperar de cada atividade realizada pela consultoria. Verifique se o cliente tem dúvidas quanto às
etapas, pois é comum que estas dúvidas apareçam apenas durante a aplicação delas. É comum
que o cliente não saiba quanto cada etapa consome de tempo, por isso, o calendário é importante
para validação.
Ao final do projeto, apresenta-se o valor de investimento, junto há uma descrição de qual

formato será a cobrança. Se a cobrança será por horas trabalhadas, é importante indicar a
estimativa de tempo e deixar claro que é possível alterações. Assim como se o valor cobrado
pela consultoria for um valor fechado pelo projeto, deve-se indicar que alterações no escopo
resultarão em custo maior que o indicado inicialmente.
Após a entrega da proposta, o cliente deverá indicar se deseja realizar as atividades. Em geral
ocorre uma fase de negociação dos valores, atividades e prazos, o que facilitará na assinatura do
contrato, pode ser visto na figura “ Contrato assinado”.
Figura 1 - Contrato assinado

Fonte: Pattanaphong Khuankaew, iStock, 2020.
#PraCegoVer: na foto aparecem duas pessoas, uma de cada lado da mesa, dando um aperto
de mãos. Sobre a mesa está um contrato com uma caneta em cima.
56
É importante que o consultor tenha ciência de todos os seus custos, para que não negocie de
forma errônea. Também não se deve abrir mão das atividades essenciais de um projeto. Por isso
é importante a descrição dos objetivos.
1.4 Diagnóstico organizacional

Após fechar o contrato, inicia-se a etapa de diagnóstico organizacional. A realização ocorre
em duas etapas: o levantamento de dados e a análise deles.
Podemos traçar um paralelo com o diagnóstico médico. Em uma primeira consulta, o

doutor levanta as queixas (demandas), a partir desses dados, ele pode pedir ou realizar exames
(levantamento de dados) e, com a análise destes itens, realiza uma prescrição de como resolver o
problema. Todo este processo é o diagnóstico.
a) Levantamento de dados (start do projeto)
Para realizar o diagnóstico organizacional deve-se primeiro levantar todos os dados que
são necessários para o correto diagnóstico da organização. Similar ao pré-diagnóstico, deve-se
imaginar todos os dados que são necessários ter para entender de forma completa e sistêmica as
demandas. Bem como as barreiras e forças para que ocorra a mudança (OLIVEIRA, 2019).
É provável que nem todos os dados estejam disponíveis. Podem ser necessárias intervenções
e pesquisas para levantar estas informações. Podem ser entrevistas, dinâmicas, aplicações de
metodologias de diagnósticos, focus grupo, entre outros. Aqui é importante conhecer todos os
sistemas e pessoas envolvidos no processo de mudança. Neste momento, também pode ocorrer
um refinamento das demandas, pois é provável que novas necessidades surjam ou alguma
demanda fique mais bem delineada.
b) Análise dos dados
Nesta etapa, o consultor irá analisar os dados levantados até aqui. Ele poderá cruzar diversas
informações para melhor entender o cenário atual. A partir destas informações, e das demandas
solicitadas pela empresa, o consultor deve apresentar o seu diagnóstico organizacional e qual a
prescrição dele para a solução dos problemas organizacionais.
Resultado
O resultado será um relatório completo e descritivo de quais ações devem ser tomadas
para a solução criada. É importante que em seu relatório sejam apresentados os dados
e as análises de cada item, antes da prescrição desenvolvida pelo consultor.
57
Solução
Devem ser observados se os objetivos iniciais do projeto estão contemplados na solução

apresentada. Se algum objetivo não será atingindo, deve-se indicar qual mudança de
priorização ocorreu, bem como se houver novos objetivos incluídos durante a etapa de
diagnóstico.
Objetivos
É importante observar a priorização dos objetivos. É difícil que o objetivo macro da

consultoria seja alterado ao longo do processo. Na verdade, é comum que objetivos
secundários sejam modificados.
Uma consultoria pode ser chamada para melhorar a comunicação entre colaboradores
e empresas como objetivo principal e indicar como um dos objetivos secundários, o
desenvolvimento de padrões de email para facilitar a comunicação. Neste exemplo, pode ser que
durante o levantamento de dados se descubra que os colaboradores não gostam de emails e que
a formalidade desta comunicação é uma das barreiras para a comunicação atual. Este objetivo
secundário será, então, deixado de lado em prol de uma melhor resolução do objetivo principal.
Assista aí
1.5 Ação e acompanhamento

O consultor entrega a análise de seu trabalho e deve auxiliar a organização a operacionalizar
este plano. Aqui o consultor deve viabilizar o plano, sem ser o executor. Ele ainda deve acompanhar
a realização do planejamento e seus resultados posteriores (OLIVEIRA, 2019).
58
O acompanhamento e a avaliação dos resultados são importantes para que a consultoria

empresarial de fato tenha resultado. É muito comum que os consultores façam uma excelente
análise dos problemas organizacionais e apresentem um plano de ações que de fato podem levar
a mudança. Entretanto, os consultores se afastam na aplicação deste plano e a organização acaba
não conseguindo levar as mudanças adiante.
Neste tipo de situação há duas coisas que ajudam a mudança a ocorrer. O consultor deve ser
bastante cuidadoso ao analisar as barreiras para a mudança. Ao apresentar para a empresa o seu
plano, deve deixar explicitado quais são estas barreiras e as ações cruciais para que estas não
influenciem no resultado final.
Além disso, é importante que o consultor já planeje o acompanhamento próximo da empresa,

nos momentos mais críticos, de forma a auxiliar a realização destas atividades.
O objetivo da consultoria empresarial não é apenas vender um produto para seu cliente, mas
promover a mudança real para o qual é contratado. Portanto, apesar da entrega final do consultor
ser o seu relatório, ele deve considerar que o trabalho se encerra quando a mudança ocorre.
Oliveira (2019) destaca que não é porque o consultor não é o executor do plano, que ele não tem
responsabilidades sobre o resultado final.
2. CONTEXTO E DEFINIÇÃO DO DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIONAL
Para entendermos melhor como o diagnóstico organizacional é feito, precisamos compreender
todo o contexto das organizações e o conceito do diagnóstico organizacional.
2.1 Organizações e o contexto do diagnóstico

Para uma melhor compreensão do contexto do trabalho de diagnóstico organizacional,
precisamos entender o que são organizações. Chamamos de organizações um grupo de pessoas
que tem um objetivo em comum. Segundo Santos (2010, p. 13), “uma organização é formada
pela soma das pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros [...]
orientados a um objetivo comum”.
Assim, as organizações são ambientes complexos, compostos por pessoas que pensam
diferente entre si e com objetivos próprios. Em geral, quando falamos de consultoria
organizacional, falamos de organizações que são empresas, em que o objetivo é decidido pelos
donos e pessoas são contratadas para cumprir estes objetivos.
59
Com o aumento da complexidade da vida atual, as organizações precisam responder cada vez
mais rápido as mudanças.
Naves, Mafra, Gomes, Amâncio (2000, p. 54) nos trazem a necessária reflexão da importância
e a dificuldade da mudança.
Amarradas ao jogo da competitividade, muitas organizações encontram dificuldades em incorporar

novas formas de gestão guiadas pelos princípios de criatividade e flexibilidade. Assim, embora divulguem
propostas de transformação mais humanistas, na prática, agem em função das pressões do mercado e da
competitividade, deixando de lado sua dimensão humana, e alimentando a obsessão pela eficácia, pelo
desempenho, pelo rendimento a curto prazo e pela manipulação do ser humano.
Assim, as organizações precisam se tornar criativas e flexíveis, para estarem sempre se

desenvolvendo, aprendendo. São essas características que tornam as empresas adequadas
para a competitividade global atual. Portanto, a principal estratégia é ter desenvolvimento
organizacional constante.
O desenvolvimento organizacional é uma estratégia contínua de mudança organizacional

estruturada. Requer uma análise completa e sistêmica da organização para ser assertiva em
desenvolvimento constante (LEITE; ALBUQUERQUE, 2010).
FIQUE DE OLHO
A necessidade de estar sempre em desenvolvimento pode ser traduzido pelo conceito do
beta- contínuo, ou seja, estar em um modo que ainda não está pronto (modo beta), mas em
desenvolvimento. O conceito é emprestado do desenvolvimento de software.
É neste contexto que o trabalho do consultor é necessário, ele será o profissional que auxiliará
no desenvolvimento desta análise, através do diagnóstico organizacional.
2.2 Conceito de diagnóstico organizacional

Segundo Meza e González (2009), o diagnóstico organizacional é um processo analítico
e sistemático de toda a organização, entendendo sua situação real, com seus problemas e
oportunidades de desenvolvimento.
60
É possível aplicar o diagnóstico na organização como um todo, ou para resolver questões mais
específicas e setorizadas. Entretanto, mesmo quando a atuação é limitada, a análise deve ser
global. Exatamente para que se tenha sucesso em seu resultado. O diagnóstico pode ser realizado
em organizações de qualquer tamanho e de qualquer campo de atuação. Gomes, Capellari, Silva,
Matarossi Filho, Bueno, Peres (2007) ressaltam que todo o diagnóstico é único, pois estuda um
conjunto específico de variável, em um determinado contexto espaço- temporal.
O diagnóstico analisa a empresa em sua totalidade, avaliando seus aspectos econômicos,

estruturais e organizacionais. O estudo pode ser realizado como parte do planejamento estratégico
da organização, como parte de um planejamento para o que se espera para o futuro da organização,
ou como uma intervenção em um momento de crise (GOULART JUNIOR, et. al., 2014).
O diagnóstico tem por objetivo investigar os fatores limitantes da organização; avaliar a

estrutura organizacional de forma ampla e sistemática; analisar a cultura e as pessoas (motivação,
produtividade, padrões de comportamentos); buscar formas de melhorar os resultados
organizacionais (GOMES et. al., 2007).
3. TIPOS DE DIAGNÓSTICOS
Os diagnósticos podem ser de diversos tipos. Vamos conhecer os principais e qual o enfoque
de cada um para compreender melhor a atuação da consultoria organizacional.
3.1 Diagnóstico global

Esta atividade analisa toda a organização de forma abrangente e sistemática. Todas as áreas
são analisadas, bem como todos os resultados. São levantados o maior número de dados possíveis
sobre as pessoas, os processos e os resultados da empresa (GOMES et. al., 2007).
Os principais dados a serem cruzados são os resultados gerais da empresa e os resultados

e avaliações de desempenho das áreas. É preciso saber quais são os resultados chaves a serem
melhorados e quais os problemas que impedem esse resultado de chegar.
61
FIQUE DE OLHO
Uma técnica de análise global é a análise dos três P’s: pessoas, processos e produtos. Esta
técnica foi desenvolvida pelo empresário Marcus Lemonis, em que ele analisa estes três itens
antes de se tornar sócio de uma nova empresa. Leminis é mais conhecido por apresentar um
reality show nos EUA, chamado “O sócio”, que explora este conceito.
O resultado final é um plano de ação para toda a organização, que visa melhorar os principais
resultados da organização. O plano geralmente engloba toda a organização e ocorrem mudanças
por etapas.
3.2 Diagnóstico cultural

Este diagnóstico foca no entendimento dos valores, princípios, crenças bases e cultura
da empresa. A cultura organizacional representa o comportamento que aquele grupo de
indivíduos tem. Em diversos momentos, a cultura real e os comportamentos que são esperados
(ou necessários) pela organização, são discrepantes. Por isso, uma consultoria que trate do
desenvolvimento da cultura é importante e estratégica.
A consultoria tem como objetivo a criação, comunicação, manutenção e desenvolvimento da cultura

organizacional (MEZA; GONZÁLEZ, 2009). Ela deve avaliar a cultura declarada, o comportamento real
dos colaboradores, os rituais (eventos que reforçam a cultura), os mitos (histórias que demonstram os
valores da empresa) e os valores que embasam o comportamento atual.
Assista aí
62
3.3 Diagnóstico financeiro

Esta modalidade busca entender o panorama geral financeiro da empresa. É importante
avaliar um conjunto de dados ao longo dos anos. Gomes et. al. (2009) indicam a análise de pelo
menos 3 anos de registro, para entender todos os ativos e passivos da empresa. O produto final é
plano de reestruturação contábil-financeira.
3.4 Diagnóstico da produção

Este diagnóstico analisa os produtos e serviços que a empresa oferece. Aqui é importante
analisar a satisfação do cliente, a qualidade do produto, sua produção e sua rentabilidade.
Independente se é um produto ou um serviço, é necessário entender todo o processo, para

diminuir perdas e aumentar a qualidade final e a satisfação do cliente (GOMES et. al., 2007).
Como resultado da consultoria, pode- se entregar um relatório de reestruturação do processo ou
mesmo do serviço/produto entregue. Isto porque, em algumas situações, o produto está sendo
vendido da forma errada e não alcançará os resultados esperados.
3.5 Diagnóstico da estrutura e da tecnologia

Em geral, a análise da estrutura é parte da análise global da organização. Entretanto, em
algumas situações, a empresa precisa de uma reavaliação de sua estrutura e tecnologias. Sistemas
e equipamentos não condizentes com as necessidades da organização podem ser um grande
gargalo de tempo (GOMES et. al., 2007).
Uma consultoria especializada em infraestrutura irá avaliar todos os equipamentos e

softwares adequados para o uso feito na organização. Hoje em dia é comum que a empresa
possua uma equipe de TI interna, mas a consultoria pode auxiliar em momentos de mudança ou
de itens mais complexos como servidores.
3.6 Diagnósticos setoriais

Além destes tipos, podem ser realizados diversos outros diagnósticos, focados em sistemas
da empresa. Tais como diagnóstico do setor comercial, de projetos, gestão de pessoas, jurídico,
entre outros.
Em algumas situações, a consultoria e seus diagnósticos podem atuar em subsistemas, com

foco em processos mais específicos, como, por exemplo, um diagnóstico da atratividade da
empresa e seu processo de recrutamento e seleção.
63
4. DIMENSÕES A SEREM AVALIADAS NO

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Para realizar o diagnóstico organizacional podem ser realizadas diversas ações/intervenções
que buscam levantar e analisar dados das organizações. Segundo Gomes et. al. (2009, p. 20),
são oito dimensões que devem ser observadas: “estratégia, estrutura organizacional, tecnologia
da informação, processos, recursos humanos, econômico-financeiro, informações gerenciais e
infraestrutura”.
4.1 Análise das estruturas e processos

É importante analisarmos todos os itens objetivos e que podem ser medidos e analisados
diretamente, nas organizações. Devem ser observados os resultados da empresa de forma geral,
bem como o impacto que a estrutura atual tem na empresa. Os processos e as estruturas podem ser
barreiras para evolução da empresa, ou podem ser forças para que o trabalho desenvolva melhor.
Deve-se olhar com atenção ao determinar quais destes itens são barreiras ou mesmo a
causa dos problemas da organização. Pois é importante avaliar se o que se está tratando são os
sintomas, ou a causa do problema. Segundo Oliveira (2019), quando solucionamos sintomas, o
problema voltará a se manifestar de outras formas e há uma possibilidade de se agravar.
Um bom exemplo é quando analisamos um processo que não está correndo como deveria,
dentro da organização. A causa principal pode ser o método em si, ou os colaboradores que
estão atuando. Caso ocorra uma avaliação errada da causa, a nova proposta irá falhar. Aqui vale
ressaltar que, como um sistema complexo, em geral não há apenas uma causa. É possível que
neste exemplo ambos os itens fossem a causa e a resolução deve abarcar pessoas e processos.
Assista aí
64
4.2 Avaliando os sujeitos

As organizações são feitas por pessoas, portanto, é necessário um bom entendimento dos
sujeitos que farão parte da mudança na organização. Naves et. al. (2000) destaca que as relações
entre as pessoas podem ter diversos elementos implícitos, que costumam não estar claros nem para
os sujeitos participantes do sistema. É preciso entender as relações formais e informais existentes.
Para garantir que a consultoria tenha real sucesso, Oliveira (2019) indica observar efeitos
colaterais sobre os sujeitos que a mudança organizacional pode ter: econômicos (salários,
benefícios, bônus, entre outros), organizacionais (mudanças no poder, autonomia, atividades e
responsabilidades) e sociais (relacionamentos entre pares, com os gestores e com demais colegas).
Segundo o autor, tanto as mudanças de fato, quanto a expectativa das pessoas (imaginar o
que pode ocorrer), podem gerar barreiras grandes para a mudança organizacional.
É normal e esperado que mudanças tragam inseguranças. Afinal, as coisas estão sendo
alteradas e não é possível prever com 100% de certeza qual será o resultado final dessas
mudanças. Geralmente, as pessoas mais incomodadas com a situação atual reagem bem com a
mudança se confiam em quem está à frente do processo.
Entretanto, se (1) as pessoas não entendem a necessidade da mudança, ou (2) não conhecem
como está sendo feito o processo de mudança, ou (3) não confiam no projeto (nas pessoas ou nos
processos), elas irão agir com desconfiança e será difícil levar o projeto para frente.
O consultor deve ser capaz de prever onde e quem o seu projeto afetará, levantando como o
sistema será afetado. Por isso é importante que ele entenda por quais mudanças a organização já
passou e como foi o comportamento das pessoas e da empresa. Entender o perfil comportamental
dos principais decisores também é importante.
Por isso é muito importante elucidar como é o projeto, o que está sendo construído e de que
forma. Segundo Oliveira (2019, p. 144):
Informar os fatos, necessidades, objetivos e prováveis efeitos da mudança; persuadir os envolvidos

e os afetar pela alteração sobre os fatores que levaram à decisão da mudança; e solicitar colaboração
no diagnóstico, decisão e planejamento de ações decorrentes dos trabalhos da consultoria.
É preciso ficar atento e aberto às dúvidas que surgirem, promovendo uma comunicação
aberta e transparente. É preciso ter ciência que as organizações são sistemas humanos bastante
complexos. Quando uma ação afeta um sujeito, os efeitos reverberam em todas as demais
pessoas envolvidas. Nem sempre é possível prever todas as interações que ocorreram, mas é
possível ter uma comunicação clara e ética, de forma que as pessoas confiem no consultor e nas
lideranças, tendo assim maior receptividade ao novo projeto.
65
5. METODOLOGIAS
Ao iniciar o diagnóstico organizacional, o consultor deve ter em mente a demanda ao qual foi
chamado e entender quais são as perguntas que ele precisa responder para entregar uma solução
assertiva. Cada pergunta levará a um tipo de ação para se encontrar uma resposta.
São utilizados diversos métodos para realizar o diagnóstico organizacional. Nesta seção,
vamos explorar os métodos mais comuns, como funcionam e qual sua finalidade principal.
5.1 Análise organizacional

A análise organizacional busca entender os pilares da organização, aquilo que orienta o
comportamento das pessoas. Também busca analisar os potenciais e os problemas da organização.
Esta análise deve conseguir responder perguntas coisas: qual a estratégia da empresa? Quem
são os concorrentes? Quais são as principais oportunidades? Quais as principais barreiras para o
crescimento? Qual o diferencial da empresa? Qual a missão, o propósito, a visão e os valores da
empresa? Qual o produto da empresa?
É possível realizar esta atividade a partir dos documentos existentes na empresa, como seu
planejamento estratégico, dados dos colaboradores, entre outros (MARCONI; LAKATOS, 2003).
Entretanto, por vezes, a organização não tem todos estes dados organizados ou já definidos.
O consultor deve então realizar atividades em busca destas informações. Atividades como Canva,
Análise SWOT ou análise BSC são ótimos exemplos de dinâmicas que podem ser aplicadas para
reunir estas informações. Elas podem ser realizadas entre as lideranças ou com toda a empresa.
5.2 Análise dos indicadores e resultados

Durante o diagnóstico organizacional, é importante se perguntar qual é a mudança que se
deseja gerar? E, a partir desta pergunta, definir qual será o(s) indicador(es) que precisam melhorar
para sabermos que o resultado foi alcançado. Assim é importante analisar como eram os resultados
e indicadores da organização, principalmente uma análise do cruzamento entre eles.
Uma organização pode, por exemplo, ter excelentes resultados produtivos (produz bem seus
produtos, com qualidade e sem atrasos), mas o resultado financeiro está ruim. Provavelmente há
um erro de definição de preços ou problemas nas vendas.
66
Entrevistas
A entrevista pode ocorrer em diversas etapas e com diversos objetivos. É sempre

importante escutar os envolvidos no processo de mudança. As entrevistas podem ser
abertas (sem perguntas pré-definidas) ou fechadas (com questionário já pronto). Elas
servem para nos aproximar dos atores do processo de mudança.
Entrevistas abertas
Entrevistas abertas costumam ser mais exploratórias, para entendermos o contexto

da organização. Também são mais comuns no início do trabalho, pois serve também
como instrumento de criação de confiança e empatia. O intuito é entender as pessoas
e as decisões que são tomadas, a entrevista responde a questões sociais (MARCONI;
LAKATOS, 2003). As lideranças costumam ser entrevistas já na fase de pré-diagnóstico,
com perguntas abertas.
Entrevistas fechadas
As entrevistas fechadas costumam ocorrer em um momento posterior, quando se

define que uma informação importante tem que ser levantada com os colaboradores. A
definição de um roteiro de entrevistas, permite um cruzamento mais refinado de dados
(já que todos responderam às mesmas questões).
5.3 Observação
Este método é bem importante, principalmente quando falamos de analisar a produção ou
um processo. O consultor deve buscar, sempre que possível, observar as pessoas realizando
o processo em questão, verificando todos os elementos que interferem nos resultados. A
observação pode ser direta (em quanto ocorre o comportamento) ou indireta, individual ou em
grupo (MEZA; GONZÁLEZ, 2009; MARCONI; LAKATOS, 2003).
Este método é importante, porque, às vezes, quem realiza o processo não percebe a
importância de um elemento. Ao observar um colaborador desempenhando sua atividade, pode-
se notar que a tecnologia que ele usa está atrapalhando seu desempenho, ou o ambiente, entre
outros elementos.
5.4 Questionários
Para levantar elementos junto às pessoas ligadas à organização, podem ser realizadas
pesquisas, através de questionários. Estas são perguntas estruturadas, muitas vezes de múltipla-
escolha, e que nos dão um resultado concreto da percepção das pessoas. Podem ser realizadas
sem a interferência do consultor (MARCONI; LAKATOS, 2003).
67
Apesar de poder ser aplicada ao vivo, ela se difere da entrevista, pois suas perguntas são
muito mais estruturadas. Algumas das pesquisas mais comuns de serem aplicadas são: pesquisa
de satisfação, NPS, clima, valores e desempenho.
5.5 Focus grupo

O focus grupo é um grupo de pessoas da empresa, que representam todas as áreas da
organização, que irão analisar alguns dados junto ao consultor, com intuito de clarear dúvidas de
como as pessoas pensam. Geralmente é aplicado após levantamento de dados mais massivos,
como pesquisas ou entrevistas, para olhar os resultados e ajudar a interpretá-los.
O focus grupo também pode ser utilizado para realizar um brainstorm a respeito de um tema
ou problema, como pode ser visto na figura “Brainstorm”.
Figura 2 - Brainstorm
Fonte: baranq, Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: A imagem mostra dois homens, em frente a um vidro com post-its, parecem
estar discutindo uma ideia.
É uma forma de incentivar a criatividade e ouvir os colaboradores durante o processo de

desenvolvimento de solução.
68
5.6 Dinâmicas
As dinâmicas são atividades em grupo em que o consultor propõe uma atividade para
analisar certos aspectos daquelas pessoas. Geralmente são utilizadas como forma de observar o
funcionamento do grupo (como aquelas pessoas juntas agem) ou para observar elementos mais
intangíveis (como observar os valores pessoais não declarados).
5.7 Testes
Similar à pesquisa, podem ser aplicados testes que busquem medir um item em específico.
Estes testes podem ser avaliações individuais ou da organização. Podem ser aplicados em todos
os colaboradores ou em alguns (para melhor entendimento do grupo). A diferença é que os
testes são instrumentos já prontos, que medem alguns elementos. É importante que qualquer
teste utilizado seja com base científica. Estes são alguns métodos para se realizar um diagnóstico
organizacional, mas o consultor pode desenvolver ou aplicar outros.
69
PARA RESUMIR
• compreender as etapas do processo de consultoria;
• entender o contexto organizacional que influência no diagnóstico organizacional;
• aprofundar os conhecimentos sobre o conceito de diagnóstico organizacional;
• conhecer os tipos de diagnósticos organizacionais;
• entender as dimensões do diagnóstico;
• compreender as metodologias utilizadas no diagnóstico.

GOMES, L. F.; CAPELLARI, C. P.; SILVA, V. A.; MATAROSSI FILHO, O.; BUENO, T.; PERES,
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Católico Salesiano Auxilium (UNISALESIANO).
SATURNINO, L. “É preciso estar em modo beta contínuo”, diz Silvio Meira durante o
encontro Locaweb no Recife. Mundo Bit, 04 abr. 2013. Disponível em: https://blogs.
ne10.uol.com.br/mundobit/2013/04/04/e-preciso-estarem-modo-beta-continuo-diz-
-silvio-meira-durante-o-encontro-locaweb-no-recife/. Acesso em: 15 fev. 2020.
UNIDADE 4
Resultados da consultoria
Introdução
Você está na Unidade Resultados da Consultoria.
Conheça aqui o acompanhamento e a apresentação de resultados da consultoria para

seu cliente-empresa. Vamos estudar o conceito de um relatório. Comparar o relatório
de uma consultoria com o relatório técnico- científico. Falar dos diversos relatórios
possíveis sobre o trabalho da consultoria (relatório do contexto atual, do diagnóstico
organizacional e da entrega final). Vamos aprender como fazer um relatório final, com
seus diversos elementos, além da avaliação da consultoria: como colher os feedbacks
de seu cliente. E, ainda, entender a diferença entre o trabalho de consultoria e outros
trabalhos similares. Este documento deve ser produzido com cuidado e atenção, pois ele
deve conter informações que não dependam de uma extensão apresentação. O ideal é
que ele seja autocontido: todas as informações que o leitor precisa para entender seus
resultados, está ali.
Bons estudos!
73
1. O QUE É UM RELATÓRIO
O relatório é a entrega final do consultor em seu trabalho. Sua forma pode ser variada, desde
um relatório por escrito, quanto um resumo em gráficos ou mesmo uma apresentação de slides.
A essência deste documento é a apresentação dos dados pelo consultor levantados. Por isso,
vamos entender um pouco sobre o conceito de um relatório e sobre a forma mais formal de
relatórios, para dela abstrair uma forma melhor de apresentação para os clientes-empresas.
1.1 Conceito de relatório

O relatório é um documento que narra e descreve fatos, relacionando suas causas e efeitos.
Se ele se refere a pesquisas e a análises já realizadas, este relatório deve apresentar os objetivos
iniciais do trabalho, os dados que foram levantados, cruzamentos entre dados que possam
auxiliar a entender os dados, as relações de causa-e- efeito, as análises a partir destes dados e
toda conclusão tirada a partir deste relatório (PASSOS; SANTOS, 1998; SENAC, 2014).
1.2 Relatório técnico-científico

Existem alguns tipos de relatórios que são regidos pela Norma ABNT 10719. Ele é utilizado
para descrever experimentos, demonstrando todo o relato desde as perguntas e hipóteses de
pesquisa, metodologia, dados levantados, análises e conclusões.
Este tipo de relatório possui uma estrutura pré-determinada pela regra ABNT (SENAC, 2014).
Pode ser utilizado por qualquer área, mas foi desenvolvido para ser uma comunicação oficial
dentro do meio acadêmico.
Apesar do relatório da consultoria não seguir o formato técnico-científico, é importante se

apropriar da forma como ele apresenta os dados.
A estrutura em que se apresenta separadamente os objetivos, os dados, as análises e os

resultados é bastante interessante, pois orienta o leitor dentro do que foi estudado.
O consultor pode fazer bom uso das práticas deste tipo de relatório.
Além disso há muitos materiais sobre a produção de relatórios técnicos-científicos de

diversas áreas. Já a literatura sobre relatórios de consultorias é menos extensa. Por isso faremos
um paralelo com o relatório técnico-científico sempre que possível, para ampliar suas referências
de pesquisa.
74
2. RELATÓRIOS DA CONSULTORIA
O trabalho principal de um consultor é o diagnóstico organizacional. Ao terminar seu
diagnóstico, o consultor deve apresentar um documento com suas análise e recomendações.
Este documento é um relatório do trabalho até ali realizado. O documento do relatório é um dos
mais importantes que o consultor deve produzir.
Ele poderá produzir diferentes relatórios em diferentes momentos. Seguindo as etapas do

trabalho do consultor (primeiro contato; pré-diagnóstico; proposta e negociação; diagnóstico;
ação e acompanhamento), cada etapa pode ser concluída com um relatório apresentado para o
cliente. Neste tópico vamos explorar algumas destas possibilidades.
2.1 Relatório do contexto atual da empresa

Este relatório pode ser feito no pré-diagnóstico (ainda que de forma limitada) ou como a
primeira entrega da consultoria, logo após o levantamento de dados. Neste documento são
apresentados todos os dados levantados e as análises possíveis através dele. Não contém nenhuma
recomendação de como proceder, apenas um estudo intenso da realidade atual da empresa.
Utiliza-se este relatório quando precisamos demonstrar alguns dados para o cliente, que ele
ainda não tem conhecimento, antes de construir a solução. Se for na fase do pré-diagnóstico,
antes de assinar o contrato de trabalho, este relatório servirá como base para a proposta que será
apresentada. O consultor opta por entregar um relatório, neste caso, se sua análise apresenta um
dado que é novo para o cliente. Se não for este o caso, o relato do que foi levantado irá junto
com a proposta de trabalho, de forma descritiva, para que o cliente confirme que o trabalho está
alinhado corretamente.
Já se este relatório for posterior ao diagnóstico organizacional, o consultor opta por apresentar
a análise do cenário atual da empresa como forma de alinhar com seu cliente o que será feito para
frente. É uma boa opção quando a análise concluir coisas diferentes da expectativa do cliente, ou
quando surgirem demandas diferentes das iniciais, para reorganização das prioridades e do foco
da solução que será apresentada.
2.2 Relatório do Diagnóstico Organizacional

O relatório do Diagnóstico Organizacional traz a análise de todos os elementos levantados e
analisados durante o diagnóstico. E, a luz dos objetivos iniciais propostos no projeto, a solução indicada
pelo consultor. Este relatório apresenta a descrição de toda a proposta de solução imaginada.
75
2.3 Relatório final

O consultor, apesar de não ter um papel de executor, deve se co-responsabilizar pelos
resultados do projeto. Prestando total suporte ao cliente-empresa durante a execução e podendo
executar atividades de treinamento junto aos colaboradores como parte deste apoio. Ele
também deve acompanhar a execução, identificando pontos em que sejam necessários ajustar o
planejamento ou mesmo realizar uma intervenção.
Assista aí
3. COMO FAZER UM RELATÓRIO

Cada consultor poderá apresentar um modelo de relatório, conforme sua preferência. Sua
apresentação poderá ser feita em um documento de texto, ou em uma apresentação de slides,
entregue impressa ou apenas digital, entre outras formas. A comunicação sempre deverá ser
adequada para a empresa e as pessoas que nela trabalham (JACHINTO, 2004).
Entretanto sugere-se a construção com alguns itens, para facilitar o entendimento do cliente-
empresa. O objetivo do relatório é apresentar todos os dados, análise e resultados de forma clara. O
cliente deve conseguir entender o caminho percorrido pelo consultor e avaliar a proposta de solução
a partir do relatório entregue. Ele deve ser uma ferramenta de insights e proposta de mudança.
Planejamento da solução
Assim, não é indicado que o consultor entregue apenas um planejamento da solução às

demandas inicialmente levantadas, sem os dados e as análises realizadas. Isso limita seu
cliente em suas próprias conclusões, além de enfraquecer a relação entre consultor e
cliente. Isto porque o cliente poderá não entender as decisões tomadas.
76
Questão ética
Além de uma importante questão ética: o consultor é contratado por sua capacidade de
analisar o problema e, a partir daí, indicar uma solução. Ou seja, parte do trabalho do
consultor é entregar esta análise.
Descrição
É claro que a descrição profunda de todos os dados levantados, em um documento

por escrito, pode levar a não leitura por parte do cliente. Ou mesmo uma quebra de
expectativa por parte do cliente, que pode esperar por algo mais dinâmico. Por isso
sugere-se ao consultor sempre apresentar o resultado, com foco em apresentações
gráficas dos resultados: gráficos, tabelas, fluxogramas, entre outros.
Relatório
O relatório por escrito deve ser complementar a esta apresentação, mas é sempre
interessante entregá-lo, pois é uma ferramenta de consulta para o cliente que sempre poderá
avaliar estes itens novamente. Além disso, é possível fazer entregas parciais e incrementais.
Ou seja, a cada etapa entregar uma nova parte do relatório. O relatório é também uma
maneira de demonstrar para o cliente todo o trabalho envolvido, pois indicamos cada etapa do
trabalho e cada análise realizada. Muitas vezes, os consultores pecam por apresentar apenas o
trabalho final, desvalorizando todo o processo realizado, além de gerar desconfianças no cliente
se o tempo investido foi o correto para o trabalho apresentado.
Neste tópico vamos falar dos itens principais de um relatório, auxiliando a organização das
informações para a entrega para o cliente.
3.1 Objetivos da consultoria

Para definir o objetivo do trabalho, o consultor levanta as demandas do cliente desde o
primeiro contato, momento no qual escuta o motivo da organização procurar aquele consultor.
É altamente indicado que o consultor levante alguns dados sobre a empresa, que influam
diretamente em seu trabalho, enquanto está formulando uma proposta de trabalho (etapa de
pré-diagnóstico).
Nesta fase, os dados levantados são mais superficiais, mas devem ser suficientes para o consultor
indicar como será seu trabalho. Desta forma, ele precisa definir os objetivos principais de seu trabalho.
Qual é a mudança organizacional necessária neste momento? (OLIVEIRA, 2019; SANTOS; 2010)
77
Delineamento
Este delineamento de objetivos é discutido com o cliente e, com a proposta aprovada,

o consultor inicia seu trabalho. Assim, em qualquer etapa que for relatar para o cliente,
o consultor deve começar seu relato retomando os objetivos originais. É o ponto de
partida do trabalho.
Relatório
Em relatório técnico-científico, os objetivos são parte da introdução do trabalho, pois

é de onde todo o trabalho se inicia. Os objetivos também são divididos entre objetivo
geral e objetivos específicos (SENAC, 2014).
Consultoria
Em um relatório de uma consultoria, pode-se traçar um paralelo com objetivos

macros (que geralmente não se alteram ao longo do processo e referem-se à principal
necessidade de mudança) e objetivos específicos (que podem mudar ao longo do
processo e referem-se a mudanças menores).
É possível que durante o diagnóstico organizacional algum objetivo tenha sido alterado ou
despriorizado. Se for o caso, pode constar nesta parte do trabalho esta mudança. Lembrando que
qualquer alteração de objetivo do trabalho deve ser reacordada com o cliente.
3.2 Dados levantados

O relatório deve apresentar todos os dados utilizados ou levantados pela consultoria, bem
como a maneira (método) que cada dado foi levantado. Em um relatório técnico-científico, os
métodos e os dados são apresentados separadamente (PASSOS; SANTOS, 1998; SENAC, 2014).
Além de ser a forma oficial de apresentar estas informações, em uma pesquisa científica é mais
comum o uso de uma ou duas técnicas de pesquisa. Já em uma consultoria é comum se mesclar
diversos tipos.
Sugere-se então uma apresentação conjunta. Cada dado é apresentado junto a informação
de qual método foi utilizado para levantá-lo. Ainda se sugere que análises diretas desses dados
sejam apresentadas junto a eles.
Esta sessão do relatório começaria dos dados mais gerais da organização. Se o assunto da
consultoria for lideranças, pode-se começar pelos dados demográficos dos líderes. O consultor
então indica como captou os dados, apresenta as principais informações e pode apresentar uma
breve análise. Vejamos um exemplo:
78
Foram levantados os dados dos líderes da organização, com base no relatório de funcionários
do mês de janeiro de 2020. Segundo estas informações, o grupo de líderes é formado por 19
pessoas. Destes, 14 são homens e 5 são mulheres. A respeito da distribuição de cargos, temos 3
sócios, 9 gerentes e 7 coordenadores, como pode ser visto na figura “Exemplo de gráficos”
Figura 1 - Exemplo de gráficos

Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
#PraCegoVer: a imagem mostra dois gráficos de pizza, onde apresentam-se os mesmos dados
acima descritos. O primeiro mostra a distribuição de líderes por gênero: 5 mulheres (26,3%) e 14
homens (73,7%) de homens. O segundo apresenta a distribuição por cargos: 3 sócios (15,8%), 9
gerentes (47,4%) e 7 coordenadores (36,8%).
Observando o organograma da empresa (referência de dezembro/2019), as áreas com

coordenadores são aquelas com maior número de pessoas, exceto na área administrativa, onde a
equipe é formada por 5 pessoas, sendo 1 gerente e 2 coordenadores.
Como vimos no exemplo, o primeiro parágrafo refere-se à apresentação dos dados

levantados. Está indicando que estes dados foram retirados de um relatório específico, com a
data do relatório. Isto é importante para que o cliente possa contrapor com análises futuras, ou
mesmo para contrapor dados discrepantes.
Os dados são complementados por gráficos que apresentam visualmente a distribuição dos
grupos de líderes. Neste caso é importante sugerir que, quando estamos falando de um número
de casos menor que 100, sempre deve ser apresentado o número bruto. A sugestão é que se
apresente ambos os dados para comparação.
O segundo parágrafo apresenta uma rápida análise destes dados, já fazendo um apontamento
importante de um possível problema que estes dados demonstram: uma das equipes parece ter
um número alto de coordenador versus colaboradores.
79
No caso deste exemplo seria interessante apresentar a seguir uma proporção de líderes e
coordenadores de cada equipe, para melhor exemplificar essa discrepância.
O consultor deve optar por investigar melhor estas questões, caso este seja um objetivo de
seu trabalho. Neste exemplo podemos imaginar que o cliente tenha indicado que a equipe do
administrativo tem lideranças demais e solicitado a avaliação se seriam necessários coordenadores
nesta equipe. O consultor poderia se aprofundar nas atividades e processos dessa área, para
investigar melhor esta questão, nos tópicos para frente.
Outro dado interessante que notamos é proporção entre homens e mulheres. Caso fosse
um objetivo do trabalho do consultor, por exemplo, o desenvolvimento de lideranças femininas,
este dado inicial poderia ser comparado com a média de toda a empresa para analisar o quadro
de forma mais geral.
Assim sugere-se que os dados sempre sejam apresentados dos mais gerais para os mais
específicos, demonstrando como eles foram levantados e a análise a partir deles. É interessante
ir indicando qual objetivo aqueles dados buscam responder.
Assista aí
a) Cruzamento de dados
Ao longo da apresentação dos dados pode ser importante cruzar dados para investigar
melhor a relação entre os itens. É importante que primeiro sejam apresentados os dados de
forma isolada e depois o cruzamento entre eles.
80
3.3 Análises
O tópico de análises trata de um aprofundamento dos dados levantados. Se o consultor
já apresentou sua análise junto aos dados, como sugerido no tópico sobre dados, aqui ficarão
análises mais gerais. O que estes dados em conjunto nos permitem entender da organização?
Quais interpretações que podemos fazer a partir deles?
3.4 Conclusões
Por fim, o relatório deve retomar os objetivos iniciais e indicar o que as análises nos apontam,
quais as conclusões até aqui. A conclusão que as análises levam. Se algum objetivo foi alterado,
ele deve estar indicado aqui. Este tópico irá embasar as soluções que serão apresentadas.
Se fosse um relatório técnico-científico, ele iria relatar as conclusões que as pesquisas

levaram. Iria indicar quais objetivos foram ou não cumpridos e apresentar as recomendações
para estudos futuros (PASSOS; SANTOS, 1998; SENAC, 2014).
3.5 Proposta de solução

Em uma pesquisa científica, a parte mais importante é a conclusão. Mas, em um relatório de
consultoria, este tópico, que apresenta a proposta de solução, é o principal resultado.
Aqui o consultor apresenta sua proposta de solução. Ele optará por apresentar as soluções
para cada objetivo ou organizar por cronograma. Isso dependerá de quais são os objetivos. Caso
cada objetivo tenha um conjunto de ação isolados, o melhor é apresentar por objetivo. Assim, o
cliente perceberá que o total de suas necessidades está sendo contemplado.
Caso os objetivos tenham ações mistas, ou seja: ações que desenvolvam mais de um objetivo,
é melhor apresentar a solução como um todo, organizando-as por etapas.
As ações devem ser descritas com as informações de: o que é, quando ocorre, quem participa,
como funcionará, sugestões gerais de aplicação e desenvolvimento e de que forma se sabe que a
ação funcionou (indicador).
É importante organizar um cronograma mais simples, apenas com o nome da ação, indicando
a ordem e o tempo de cada uma. Aqui pode ser interessante indicar quais objetivos cada uma
trabalha. Fazer esta conexão entre objetivos e ações é uma das formas de demonstrar para o
cliente que nada foi esquecido e todo o planejamento é assertivo para o que foi combinado.
81
3.6 Sumário executivo

O sumário executivo é geralmente utilizado para um plano de negócios, durante a negociação.
“O objetivo central é vender a ideia do negócio: convencer o seu interlocutor a apostar na
empresa de algum modo” (SBCOACHING, 2019).
Apesar de, geralmente, o relatório vir ao final do projeto, devemos pensar que há uma ideia
a ser vendida: o consultor precisa vender que a sua solução é a melhor para aquela situação, caso
contrário seu planejamento não será realizado em plenitude.
FIQUE DE OLHO
Existem diversos modelos de resumo executivo que você pode utilizar, cada modelo com um
objetivo próprio. Vale uma pesquisa para ver diferentes ideias e se inspirar para produzir um
resumo atrativo e interessante para seu cliente.
Ele deverá ser produzido ao final do relatório, pois precisará das informações de todo o
plano. Nele deve constar os principais resultados da consultoria e o essencial do planejamento
apresentado. Ele deve ter 1 ou 2 páginas e pode ser composto de gráficos, tabelas, fluxogramas
etc. Quanto mais visual ele for, melhor.
O consultor pode, inclusive, levar ele impresso. É uma alternativa interessante para clientes
que você não irá entregar o relatório completo impresso (uma tendência cada vez maior entre as
empresas-clientes).
Este documento deve ser produzido com cuidado e atenção, pois ele deve conter informações
que não dependam de uma extensão apresentação. O ideal é que ele seja autocontido: todas as
informações que o leitor precisa para entender seus resultados, está ali.
4. AVALIAÇÕES DO TRABALHO DE CONSULTORIA

O consultor deve, sempre que possível, pedir avaliações sobre o seu trabalho. Se as avalições
ocorrerem durante a aplicação da consultoria, é possível entender melhor o que funciona para
aquele cliente e ajustar o curso de qualquer atividade que não esteja alinhada com o esperado.
82
A avaliação ainda oportuniza uma melhor comunicação entre empresa-cliente e consultor, já

que, através da avaliação, tem-se acesso a diversos dados do cliente, incluindo se algo não ficou
bem compreendido.
Segundo Oliveira (2019), é comum que os executivos critiquem partes intangíveis de

qualquer trabalho realizado. Quando se trata do trabalho de um consultor, é mais fácil que o
executor entenda que ali há um problema maior do que no restante, como resultados de vendas,
orçamentos e outros elementos que sejam mais facilmente medidos.
4.1 Como identificar o que medir

O primeiro item para o consultor se preocupar durante a avaliação de seu trabalho é
identificar o que ele deverá medir e acompanhar em suas avaliações. Em primeiro lugar devem
ser olhados os objetivos estabelecidos para o trabalho em questão, estes itens são ser medidos
e acompanhados, para monitorar se a consultoria teve ou não sucesso.
Além destes itens, é importante medir a satisfação do cliente com o trabalho e a qualidade da
entrega. Estes itens são, em geral, mais subjetivos, e devem ser metrificados de forma sistêmica.
4.2 Medindo os resultados

Os objetivos definidos para o trabalho da consultoria devem conter em sua estrutura, pelo
menos um indicador de seu resultado. Para cada tipo de problema, há uma forma de medir se ele
está sendo resolvido ou não. É importante definir o indicador no início da pesquisa, pois talvez o
indicador não esteja sendo medido no início da pesquisa, invalidando a comparação.
FIQUE DE OLHO
Indicadores é um tema extremamente importante de o consultor aprender. Além dos
indicadores que o próprio consultor estabelece, é fundamental conhecer os que são mais
utilizados de forma geral, mesmo que não tenham relação direta com o trabalho do consultor.
Isso para que o consultor entenda os indicadores importantes para o seu cliente.
Segundo Ferreira et. al. (2008), um sistema de gestão baseado em indicadores de desempenho
é essencial para as organizações prosperarem, ajudando a medir os resultados atuais e planejar os
cenários futuros. Estes indicadores devem explorar mais do que apenas os resultados financeiros.
83
Vamos analisar o seguinte exemplo: uma empresa percebe que seus colaboradores não são
engajados com o processo seletivo e no programa de indicação da empresa. Engajamento é algo
altamente difícil de ser medido, portanto é preciso entender o que a organização espera que seus
colaboradores façam a partir do momento que eles estejam engajados (qual é a situação atual e
qual é a situação ideal).
Digamos que a empresa espera que os colaboradores sejam mais ativos em suas redes sociais,
colocando as vagas em suas redes, ou que eles indiquem mais possíveis colaboradores para a
organização. O trabalho do consultor será entender os motivos desta falta de engajamento, mas
ele precisará de um indicador pré-acordado para medir antes e depois.
Neste caso pode-se criar uma hastag para o anúncio de vagas, ficando simples de medir
os anúncios feitos pelos funcionários. O programa de indicação pode ser medido ao longo dos
meses, para efeitos comparativos. Então temos dois indicadores: um deles, o programa de
indicação, já possui dados para comparar; mas a hastag é algo que precisa ser aplicado para
futura comparação.
Caso a consultoria esteja mexendo em processos organizacionais, é possível medir o tempo

necessário para realização do processo inicial e do final. Ou aplicar questionários de avaliação do
processo (em gestores e em quem o realiza) antes e depois da consultoria.
Se a consultoria tratar sobre o produto da organização, é possível medir se suas vendas

subiram, ou a satisfação dos clientes, ou a lucratividade do produto. Cada um desses indicadores
atende a diferentes tipos de problemas.
Se a consultoria atua com as pessoas da organização, pode-se medir o clima organizacional

ou a satisfação dos colaboradores.
Assista aí
84
4.3 Avaliando o consultor

A avaliação da qualidade do serviço do consultor, de forma completa, é importante ser feito
após o trabalho encerrado. Pois o cliente poderá avaliar todo o trabalho e também se sentirá mais
à vontade para passar qualquer feedback positivo ou negativo.
Mas é possível realizar feedbacks parciais do trabalho do consultor. É interessante que, após
marcos importantes de entrega (atividades macros), o consultor busque um feedback de como
foi o trabalho até ali, questionando o cliente se ele está satisfeito com as atividades realizadas, os
resultados obtidos até ali e se o projeto está alinhado com o que ele espera. Pode-se perguntar
ao vivo, ao apresentar uma parcial dos resultados, ou aplicar um formulário.
Às vezes, durante o processo, o cliente percebe coisas que interferem no

resultado final. Nem sempre ele será proativo em apresentar estas informa-
ções. Um cliente pode perceber que o trabalho do consultor está ocupando
Interferência do
muito tempo de seus funcionários e isto está desgastando a equipe. O
cliente
consultor e a empresa podem avaliar as alternativas e chegar em um novo
acordo. Caso o consultor não colha este feedback, a situação irá interferir no
resultado final do trabalho.
Estes momentos de feedback são bastante importantes para abrir um canal

de comunicação entre o consultor e o cliente, pois, às vezes, o cliente espe-
Canal de rava ver um resultado neste momento do projeto diferente do que apare-
comunicação ceu. Muitas vezes, este resultado virá um pouco mais para frente e o consul-
tor pode esclarecer esta questão, não deixando o cliente com a sensação de
que o trabalho não está andando como deveria.
Ao final da consultoria, é importante o consultor pedir um feedback com-

pleto para seu cliente. Sugere-se que este feedback não seja ao vivo, para
dar maior liberdade para seu cliente pensar e estruturar o feedback. Aqui é
Feedback completo
importante perguntar sobre a avaliação da qualidade de entrega, e a avalia-
ção de competências importantes do consultor, como comunicação, planeja-
mento, entendimento da organização, entre outros.
Perguntas sobre satisfação e qualidade devem ter uma avaliação numérica (uma nota ou uma
escala) e uma questão aberta em que se solicita uma breve explicação da nota. Isto facilita um
entendimento completo da posição do cliente.
Também é importante deixar um espaço para o cliente colocar informações que não foram
perguntadas, qualquer sugestão, crítica ou elogio que ele queira espontaneamente ofertar.
85
4.4 Avaliações de acompanhamento

Após o término do trabalho da consultoria, pode ser necessário acompanhar as ações
posteriores e do cliente. É sempre importante recolher feedbacks algum tempo depois do
trabalho encerrado, para verificar os resultados a longo prazo e a avaliação da consultoria a longo
prazo (JACHINTO, 2004).
5. ATIVIDADES QUE NÃO SÃO CONSULTORIA

Para concluirmos nossos estudos a respeito da consultoria organizacional, é importante
entendermos outros tipos de serviço que ocorrem paralelo a consultoria, e que muitas vezes
geram dúvidas se são ou não o trabalho de um consultor.
5.1 Assessoria
A assessoria é uma atividade ofertada por um especialista no assunto em questão, geralmente
terceirizado da empresa-cliente. Por essas características, pode se confundir com a consultoria
facilmente.
A assessoria, diferentemente da consultoria, não tem um projeto pré-definido. Ela atua de

forma ampla, auxiliando em diversos assuntos da empresa, sem foco em inovação ou mudanças
(apesar de poder apoiar a empresa nestes momentos). Muitas vezes, o cliente precisa de um
especialista que lhe preste suporte em suas atividades já estabelecidas. Este tipo de trabalho não
se constitui de uma consultoria (OLIVEIRA, 2019).
Podemos dizer que a principal diferença entre estas atividades é que a assessoria presta
suporte em processos já existentes. Um exemplo das diferenças é um serviço de consultoria
e assessoria jurídica. Se o cliente precisa de auxílio em uma situação nova e específica, pode
contratar um consultor para auxiliar nestas decisões. Agora, se ele precisa de um apoio em
atividades do dia a dia (revisar contratos constantemente, por exemplo) esta tarefa já não é parte
da atuação de um consultor.
5.2 Treinamento e palestras

O treinamento e a palestra podem ser ferramentas dentro da atividade de consultoria.
Ou seja, pode ser necessário que o consultor aplique um treinamento como parte do trabalho
realizado dentro da organização.
Entretanto, quando o treinamento ou a palestra é a atividade principal (ou única) do consultor,

ele não está atuando como um consultor organizacional. O treinamento, por si, é um serviço
diferente da consultoria (OLIVEIRA, 2019).
86
Vamos imaginar um consultor que trabalha com lideranças. Ele pode ter desenvolvido um
produto de treinamento para este público. Em alguns casos, ele será chamado para prestar
uma consultoria e parte da sua atuação será dar este treinamento. Entretanto, alguns clientes
solicitarão especificamente a aplicação do treinamento em sua empresa.
Um bom consultor fará uma análise inicial das demandas de treinamento, similar a consultoria,
mas se o seu trabalho é resumido a adaptar sua técnica e aplicá-la, ele está, neste caso, atuando
como um profissional de treinamento, como mostra a figura “Treinamento”.
Figura 2 - Treinamento
Fonte: Africa Studio, Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: a imagem mostra um homem de costas, gesticulando, falando com um grupo

de pessoas sentadas, como em um treinamento.
A palestra, da mesma forma, é uma atividade fechada, que, em geral, necessita de menos
análise inicial de demandas (já que a palestra é um modelo mais fechado de passagem de
conhecimento). Ela pode ser parte integrante de uma consultoria, mas por si mesma não é um
serviço de consultoria.
Para o consultor, pode ser bastante interessante atuar com ambos. Ter um treinamento como
um produto que pode ser adaptado ao cliente, mas que a venda é mais simples e rápida de ser
aplicada, pode ser uma porta de entrada para uma consultoria mais completa.
87
5.3 Coaching
O coaching é uma atividade individual de aconselhamento e desenvolvimento pessoal (OLIVEIRA,
2019). Muitas vezes, durante o trabalho de consultoria, fica evidente que algumas questões pessoais
precisam ser desenvolvidas para que a empresa consiga realizar as mudanças planejadas.
Nestes casos, caso o consultor tenha formação adequada, ele pode realizar o coaching.
Entretanto, esta atividade é totalmente diferente da consultoria e sugere-se que não seja incluída
no mesmo projeto. Se possível, é interessante que o consultor indique outra pessoa para realizar
o coaching.
Em algumas situações, pode ser necessário que o mesmo profissional realize ambas as
atividades, especialmente quando o consultor for chamado para desenvolver pessoas da
organização. Se for ofertar ambas, realize contratos separados.
Isto porque o coaching busca desenvolver uma pessoa individualmente. Ainda que os
objetivos iniciais possam ser estabelecidos em conjunto com a empresa, o compromisso do coach
(quem presta o serviço) é com aquele que ele está mentorando.
Durante o processo de coaching é possível que a pessoa descubra que seus objetivos não são
congruentes com a organização. Dessa forma poderá ocorrer um conflito de interesses entre os
dois objetivos (da consultoria e do coaching). É claro que o reconhecimento desta diferença fará
bem para ambos os lados, e ajudará a médio e longo prazo a empresa a se reorganizar.
5.4 Auditoria
A auditoria é uma análise específica de processos e relatórios, geralmente de natureza contábil
e processual (OLIVEIRA, 2019). A auditoria deve ser aplicada por um especialista, mas ela não
envolve o desenvolvimento de nada novo. Ao contrário: devem ser aplicados os procedimentos
esperados e já desenvolvidos para verificar se todas as informações estão corretas. Sugere-se que
o trabalho de auditoria não seja realizado pelo consultor da organização.
Da mesma forma, qualquer método da consultoria, quando aplicado de forma isolada, sem
o trabalho de diagnóstico completa, é uma atividade que difere do trabalho do consultor. O
consultor pode ser convidado a conduzir uma pesquisa específica, mas apenas a condução da
pesquisa é a aplicação de um instrumento, não um trabalho de consultoria completo. Assim,
similar ao treinamento e a palestra, o consultor pode realizar a aplicação destes instrumentos até
como forma de iniciar um trabalho com o cliente.
88
PARA RESUMIR
• aprender o que é um relatório;
• comparar um relatório técnico-científico com outros modelos;
• entender os tipos de relatório possíveis em um trabalho de consultoria;
• compreender a importância do relatório para a apresentação dos resultados da

consultoria;
• conhecer todos os tópicos que compõem um relatório;
• estudar as diferentes avaliações realizadas sobre o trabalho de consultoria;
• entender a diferença entre o trabalho da consultoria e outros similares.

ÁVILA, R. O que é e como fazer um sumário executivo de um plano de negócios. Luz

planilhas empresariais, 03 dez. 2015. Disponível em: https://blog.luz.vc/como-fazer/o-
-que-e-e-como-fazer-um-sumario-executivo-de-um- plano-de-negocios/. Acesso em:
24 fev. 2020.
ENDEAVOR BRASIL. 5 indicadores de desempenho para medir seu sucesso. Estratégia

e gestão, 24 ago. 2018. Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/
indicadores-de-desempenho/. Acesso em: 24 fev. 2020.
FERREIRA, M. P.; ABREU, A. F.; ABREU, P. F.; TRZECIAKLL, D. S.; APOLINÁRIO, L. G.;
CUNHA, A. D’A. Gestão por indicadores de desempenho: resultados na incubadora
empresarial tecnológica. Produção, v. 18, n. 2, São Paulo, 2008.
JACINTHO, P. R. B. Consultoria Empresarial: Procedimentos para aplicação em micro e

pequenas empresas. Florianópolis, 2004. 139 f. Dissertação (Mestrado) - Programa de
Pós-Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC).
OLIVEIRA, D. P. R. de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia,

práticas. 14 ed. São Paulo: Atlas, 2019.
PASSOS, R.; SANTOS, G. C. Como elaborar um relatório técnico científico. Unicamp,

São Paulo: 1998. Disponível em: em: 24 fev. 2020.
SANTOS, J. R. Papel do consultor na organização. Lins: 2010. 47 p. Monografia (MBA).

Gestão de Empresarial - Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium.
SBCOACHING. Sumário executivo: o que é, exemplos e dicas de como fazer. Atinja

objetivos, 10 abr. 2019. Disponível em: https://www.sbcoaching.com.br/blog/sumario-
-executivo/. Acesso em: 24 fev. 2020.
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL (SENAC). Manual para elabora-

ção de relatório técnico e/ou científico: conforme a NBR 10719:2011. Porto Alegre:
2014.
Fundamental para aqueles que querem ingressar na área de
consultoria organizacional, a autora se esmerou para apresentar
detalhes dessa área de atuação tão em voga hoje. Como ingressar,
qual o perfil adequado para cada tipo de consultoria e, entre outros
temas, como preparar os relatórios para as organizações, seja de
diagnóstico ou de resultado. Essas são questões discutidas aqui.
A obra detalha ainda as etapas do trabalho de consultoria,

desde o diagnóstico organizacional, passando pelo contexto onde
esse diagnóstico acontece, até os conceitos, os tipos de consultoria
existem na área e as metodologias utilizadas nesta atividade.

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4. Interação da consultoria com o cliente.............................................................................................. 42

1. Etapas do processo de consultoria.................................................................................................... 53

2. Contexto e definição do diagnóstico organizacional.......................................................................... 58

4. Dimensões a serem avaliadas no diagnóstico organizacional............................................................ 63

3. Como fazer um relatório.................................................................................................................... 75

4. Avaliações do trabalho de consultoria............................................................................................... 81

5. Atividades que não são consultoria................................................................................................... 85

Nesta primeira unidade vamos introduzir o tema consultoria empresarial, contando

As etapas do trabalho de consultoria serão apresentadas na terceira unidade, onde nos

Por fim, vamos abordar o acompanhamento e a apresentação de resultados da

1.1 Origem do termo consultoria

Assim, o termo refere-se tanto ao aconselhamento, quanto a busca pela orientação de um

1.2 Def﻿﻿inição de consultoria

Entretanto, se faz necessário buscar um pouco mais de informações para diferenciar o

Jacintho (2004, p. 30) explica que:

A consultoria é um processo colaborativo, realizado a quatro mãos, onde empresário e consultor

Esta definição do trabalho da consultoria nos ajuda a entender o limite da atuação de um

Para Oliveira (2019, p. 11):

Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa,

O papel do consultor é de análise do problema e apresentação da solução, não se estendendo

Levantamento e análise dos dados

O consultor buscará as informações que precisa para apresentar a solução do problema.

Em geral, se dá através de um relatório com sua análise completa e indicação de solução

2.1 Consultoria pelo mundo

Figura 1 - Produção de ferro na fundição de La Houilles, França

Com o desenvolvimento das ciências administrativas, no século XX, a Era da Industrialização

Apesar de o desenvolvimento da atividade de consultoria estar bastante atrelado a

Desde seu surgimento, a atividade de consultor só cresceu. Com a competitividade globalizada

2.2 Consultoria no Brasil

Com o desenvolvimento de diversos setores, em especial o de tecnologia, que impulsionam

3.1 Necessidades atuais de mercado

Para se manter atualizado e tendo sucesso, o empreendedor tem o desafio de estar se

3.2 Desaf﻿﻿ios atuais dos consultores

A empresa busca a consultoria quando tem a necessidade de (PEREIRA, 1999; QUINTELLA,

• Conhecimentos e competências altamente especializadas, para tomada de decisões;

• Necessidade temporária de um profissional;

• Da análise de um agente externo e imparcial;

• Intervenção externa para resolução de um conflito;

• Atualizar/melhorar seus processos;

• Desenvolver seus colaboradores;

• Deseja realizar uma grande mudança e necessita de apoio externo.

Para responder a estes desafios, o consultor precisa estar em constante desenvolvimento,

4.1 Perfil do consultor

4.2 Perfil demográfico dos consultores no Brasil

1.2 Definição de consultoria

3.2 Desafios atuais dos consultores