(i) ANÁLISE DE MERCADO

Modelo BCG
O modelo BCG avalia o interesse das áreas de atividade/negócios/produtos de uma
empresa com base em dois critérios:
• A taxa de crescimento do mercado
• A quota de mercado relativa

Circuito desejável: (fluxos financeiros)

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Vantagens:
• Simplicidade conceptual
• Objetividade dos dados utilizados
• Facilidade de representação gráfica

Desvantagens:
• Aplica-se apenas às atividades atuais da empresa
• Pressupõe que a competitividade da empresa depende exclusivamente da
quota de mercado (quando na realidade podem ser altamente especializadas e
competitivas em nichos)
• Restringe-se a uma análise de mercado, não combinada com uma análise
interna de recursos
• Tema aplicação limitada apenas a sectores em que a quota de mercado é
importante e a competitividade se baseia nos custos

O Modelo General Electric (GE)

O modelo BE avalia o interesse das áreas de atividade/negócios/produtos de uma
empresa com base em dois critérios:
• A atratividade do mercado
• A posição competitiva da empresa

Atratividade do
mercado

Posição competitiva da empresa

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Atratividade do mercado: dimensão atual, taxa de crescimento, margem de lucro…
Posição competitiva da empresa: quota de mercado, reputação da marca, rede de
distribuição…

Vantagens
• Permite avaliar não só os atuais domínios de atividades, mas também os
potenciais
• Avalia de forma mais precisa e válida o interesse do mercado e a
competitividade da empresa visto considerar grande número de critérios

Desvantagens
• Caráter subjetivo de certas apreciações em que se fundamenta
• Ponderações que é necessário fazer aos diferentes subcritérios que utiliza

(ii) Identificar a posição competitiva

Posição de líder único

A quota de mercado é claramente superior à dos concorrentes.
Vantagens
• Custos de produção inferiores (economias de escala e de aprendizagem)
• Meios de pesquisa e desenvolvimento superiores
• Maior notoriedade e imagem mais forte
• Comunicação mais agressiva
• Maior poder de negociação com fornecedores e intermediários

Desvantagens
• Potencial rigidez e imobilismo da gestão, fruto da grande dimensão
• Inveja e hostilidade de concorrentes, distribuidores, consumidores (ataques)

Avaliar a posição concorrencial

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 • Posição das marcas no mercado
• Competências técnicas
• Rentabilidade e capacidade financeira dos principais concorrentes

Posição CO-líder
Quota de mercado relativa próxima de 1: duas ou três marcas partilham a quase
totalidade mercado.

Posição de desafiador e de seguidor

Desafiador: ocupa a segunda posição, mas procura colocar-se ao nível do líder ou
ultrapassá-lo.
Seguidor: ocupa a segunda posição, à qual se resigna.

Posição de especialista (“Nicher”)

Apesar da reduzida quota de mercado, uma marca sobrevive de forma rentável
explorando um nicho.

Estratégias para obter vantagens competitivas

(iii) Opção estratégica

Objetivos e estratégia para os atingir

Liderança pelos custos
Minimizar os custos para baixar preços ou investir em I&D, publicidade, etc.
Diferenciação
Conquistar vantagens competitivas em áreas valorizadas pelo consumidor.
Focalização
Especializar-se em alguns segmentos ou nichos de mercado, onde pretende ser ou líder
em custos ou líder diferenciado.

Vias de diferenciação e de liderança em custos

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Principais fatores de Diferenciação
• Produto/ Serviço
• Pessoal
• Ligações e Laços (internos e externos)
• Inovação
• Localização
• Relações com outros negócios
• Dimensão

Principais fontes de Custos Mais Baixos

• Localização
• Inovação tecnológica
• Economias de escala
• Economias de experiência

Estratégias de crescimento

Oportunidade de marketing
1. O que poderíamos fazer? → Oportunidade
2. O que fazemos melhor? → Competência (benefício não imitável e percebida
pelo consumidor)
3. O que devemos fazer? → F. C. S. (requisitos indispensáveis para atuar no
mercado)

Estratégia de marketing

• Modelo Porter
Liderança de Custos
Estratégia de Diferenciação
Estratégia de Foco
• Outros desafios estratégicos
Características de mercado
Globalização
Fragmentação da indústria
Ciclo de vida do produto
Aliança estratégica
Situações de reviravolta

Modelo Porter

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