03/11/2019

ESTRUTURA EMPRESARIAL
Edvar Spadette Junior

EDVAR SPADETTE JUNIOR

CCO
Engenheiro
Vendedor
MBA

Inquieto, apaixonado por vendas e empreendedorismo!

edvar.junior@tagna.com.br

linkedin.com/in/edvarjunior

OBJETIVO

Fornecer uma base inicial para estruturação

de uma empresa.

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AGENDA
Introdução
Planejamento
Estruturação
Gestão
Marketing e Vendas
Fechamento

INTRODUÇÃO

Empreendedorismo

Passos Iniciais

Produtos e Serviços

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EMPREENDEDORISMO

“Você é louco.” Este será

o melhor elogio que você
vai receber.

VISÃO

CORAGEM

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COMPETÊNCIA

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PRODUTO

Preço do Mercado

Vende sempre o mais barato

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PRODUTO

Inovadores

Necessidades não atendidas

Vende de braçada

Barreiras de entrada

Qualificação

Posicionamento

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PLANEJAMENTO

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Cenários

Ambiente de Negócios

Missão, Visão, Propósito e Valores

Modelos de Negócio

Desenho do Plano Estratégico

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CENÁRIOS
A k b gcl rc Cvrcpl m

Político
Econômico
Social
Cultural
Tecnológico
Natural
Legal

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CENÁRIOS
A k b gcl rc Gl rcpl m

O que foi qsacqqmno períodoA

O que foi npmb jck a no períodoA

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AMBIENTE DE NEGÓCIOS

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AMBIENTE DE NEGÓCIOS

X
Concorrência assimétrica!

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AMBIENTE DE NEGÓCIOS

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ANÁLISE DE SWOT

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MISSÃO
A missão de uma empresa pode ser definida como a pa zã mncja osa j cja
cvgqrc, o motivo pelo qual ela foi concebida e projetada.

Por que a empresa ezisteA

O que a empresa fazA

Qual é a sua função no mercadoA

Quais são os pontos que a diferencia das demaisA

Como pretende se posicionar no mercadoA

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MISSÃO
E mmejc

Organizar as informações do mundo todo e torná-las universalmente

acessíveis e úteis.

L crdjgv

Permitir que o acesso a filmes e programas de TV seja simples.

Tcqja

Acelerar a transição do mundo para a energia sustentável.

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VISÃO
A visão organizacional descreve o dsrspma jk chabmncja ck npcqa , refletindo o
que deve ser procurado pela equipe em seus esforços individuais e em grupo.

O que a empresa quer se tornarA

Como ela deseja ser vista por seus clientesA

Onde ela estará em alguns anosA

Para onde devem ser direcionados os esforços dos gestores e

colaboradoresA

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VISÃO
Ta jc

“Ser a empresa de recursos naturais global número um em criação de valor de

longo prazo, com ezcelência, paizão pelas pessoas e pelo planeta.”

Magazine Luiza

“Ser o grupo mais inovador do varejo nacional, oferecendo diversas linhas de

produtos e serviços para a família brasileira. Estar presente onde, quando e
como o cliente desejar, seja em lojas físicas, virtuais ou online. Encantar
sempre o cliente com o melhor time do varejo, um atendimento diferenciado e
preços competitivos.”

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PROPÓSITO

Toda, Pneu e Eizo Gratificante para funcionários

Seta e Alvo Atrai talentos

“
Ck nmbcpa pa F sk a l gba bc amk Comunicação e Marketing
maml f cagk cl rmbmq jgt pmq”
Alinha a busca ou não por clientes

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VALORES

Imutáveis
“O mundo muda seus
Suporta tomada de decisão
valores não!”
Auzilia na Gestão

Ezemplo: “Dormir com a cabeça tranquila. Sempre!”

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MODELO DE NEGÓCIO
M a peck

Focar em negócios com boa margem.

Produtos com diferencial.

Teunir valores.

Venda de benefícios X Venda de produtos.

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MODELO DE NEGÓCIO
Pcamppêl aga

Não precisa matar um leão por dia.

Soluço do mercado gera grande impacto.

Um único esforço e um faturamento constante.

Ezemplos de criação de modelos de recorrência (Padaria).

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MODELO DE NEGÓCIO
Cqaa ja

Possibilidade de ezpansão.

Venda na internet.

Franquias.

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DINÂMICA

CANVAS

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CANVAS

Segmento de Clientes

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CANVAS

Proposta de Valor

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CANVAS

Canais

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CANVAS

Relacionamento

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CANVAS

Fontes de Renda

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CANVAS

Recursos Chave

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CANVAS

Atividades
Chave

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CANVAS

Parcerias

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CANVAS

Estrutura
de Custos

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ESTRUTURAÇÃO

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Bases de cálculo

Definição de Metas

Vendas e Faturamento

Imposto

CMV

Estrutura de Custo e Despesas

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BASES DE CÁLCULO
Ba bmq bc gk nmqrmq c cl aa pemq,

LsapmPca j v Npcqsk gbmms Qgk njcq?

• Empresas recém criadas ainda não dão lucro.
• Simples muitas vezes tem tazas superiores do que outros regimes.

ALT v NJ?
• Lei da terceirização:
• Não ter horário fizo.
• Outras fontes de serviços.
• Encargos 68% a mais no custo.

Cqrpsrspa bc gk nmqrmq
• Serviços e equipamentos
• Adicional de IT
• Briga fiscal de ISSQN (Entre Municípios, Município mudando a característica do serviço)

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BASES DE CÁLCULO
Aa pemq,qa já pgmq,b cl cdíagmq c Af a pecab gjgry8

Bcdgl gç ã mbmq aa pemq c qa já pgmq

• Salário de cada tipo de profissional.
• Benefícios que serão concedidos.

Chargeability
• Segredo da precificação!
• Não trabalhamos 100% das horas no dia.
• Varia por nível de profissional.

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DEFINIÇÃO DE METAS
M cra q bc k a peck c t cl baq

Ezpectativa de crescimento.

Margem z Markup

Principal preocupação deve ser sempre a margem

Distribuição de vendas ao longo do ano.

• Sazonalidades
• Diferença entre modelo de aprovação de custos: Brasil z EUA.

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DEFINIÇÃO DE METAS
Apga ç ã mbc k érpgaaq af a t c,
Auziliam no acompanhamento

Facilitam o engajamento

Atualização fácil e constante

Ezemplo:

• NEXUM: número de ativos na base do sistema.

• MAXMILJAS: Número de passagens emitidas em tempo real.

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VENDAS E FATURAMENTO
Qã mcqrpsrspaq amk njck cl rapcq osc rpa b a jf a k bc dmpk a bcdaqa ba,
Djsvmbc da rspa k cl rm
• Prazo médio de pagamento
• Prazo Médio de recebimento
• Caiza para aguentar a diferença entre os prazos.

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IMPOSTO
Cl rcl bcpb ck a cqrpsrspa rpgb srá pga nmbc k sba pa qa ú bc dgl a l acgpa ,
LsapmPca j
• Apuração de resultados.
• Maior necessidade de controle.

LsapmNpcqsk gbm
• Imposto mesmo com prejuízo.
• Adicional de 10% de IT com lucro superior à 180k no trimestre.
• 32% de lucro presumido.

Qgk njcq
• Unificação de impostos
• Variação por faiza de faturamento.

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CUSTO DA MATÉRIA VENDIDA (CMV)

Asqrmpcja agml aba a aa ba sl gba bc ba k a répga t cl bgba,
Qcpt gç mq
• Viagens
• De 8 a 15% do custo do projeto.

Cosgna k cl rmq
• Materiais
• Equipamentos

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ESTRUTURA DE CUSTOS E DESPESAS

Bgdcpcl agapasqrmq c bcqncqaq, Asqrm,rsbma osgjma rpcjabma mnpmbsrm
t cl bgbm, Bcqncqaq,rsbma osgjml cacqqá pgmna pa qsnmprapa ck npcqa,
Asqrmq bc Ncqqma j
• Volume de acordo com o volume de venda.
• Trade off: Atender toda demanda sem deizar equipe ociosa.
• Materiais perecíveis.

Bcqncqaq
• Administrativas
• Pessoal administrativo
• Chargeability

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FLUXO DE CAIXA
Fluxo de caixa
Receita Bruta
(+) Serviços
(+) Viagens
(+) Outras Vendas
(-) Impostos Totais
(-) Impostos s/ vendas
(-) Adicional de IRPJ
Receita Líquida
(-) CMV
(=) Lucro Bruto
(-) Custo Pessoal Técnico
(-) Despesas com Pessoal
(-) Despesas Pessoal técnico (HH não produtivo)
(-) Despesas Pessoal Administrativo
(-) Despesas Administrativas
(=) Lucro Operacional
(=) Lucro Líquido

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FLUXO DE CAIXA

Aá jasjmbc Mt cpf cab

BCQNCQA Q (A bk ,Ncqqmaj,Af a peca b gjgry)

__________________________________________
ASQTM(Ncqqmaj Npmbsrgt m)

Npgl agna j nml rmba ck npcqa 8

Despesas - 30%
Pessoal Adm - 35%
Chargeability - 35%

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PRECIFICAÇÃO

Aá jasjmbc Npcç m

ASQTM(Qa já pgmq,Cl aapemq,Bcl cdíagmq) ) MTCPF CA B

_______________________________________________________
(1 -M A PE CM -GM NMQTM)

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DINÂMICA

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OKRs

“
M osc l ã mqc nmbc k cbgp,l ã mbá na pa ecpcl agap”
NcrcpBpsai cp

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OKRs

A NM (A bk gl gqrpaç ã mnmpmb hcrgt mq) ~ 3. ’

q

BQA (Ba jal acb Qampc Aa pb) – F a pt apb ~ 6.

E cpcl aga k cl rmncja q bgpcrpgzcq – Da jaml g

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OKRs

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OKRs
“Eu vou” (Objetivo)

“medido por” (conjunto de resultados-chave)

Mb hcrgt mq (M) 8declaração concisa da direção desejada pela empresa. Um bom

objetivo tem que ser vividamente descrito para que as pessoas possam
imaginar o quão impactante será alcançá-lo;

Pcqsjrabmq-af at c (I P) 8metas com impacto direto no atingimento do objetivo

caso seja realizada com sucesso.

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OKRs
Bgdcpcl agagq8

Metas são definidas para um período de tempo mais curto.

Clareza e a simplicidade

Teportados semanalmente

Prioriza a transparência

Medirá resultado e não o esforço das tarefas

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OKRs
Cvcasç ã m8

Definição do objetivo estratégico.

Lideres ezpondo a visão e alinhamento de cada time.

Elaboração dos OMTs

• O
• MTs

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GESTÃO
Coração de toda empresa!

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Estrutura Societária

Métodos Ágeis

Gestão Estratégica

Gestão de Projetos

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ESTRUTURA SOCIETÁRIA
E cpa jk cl rc l cejgecl aga ba ncjmq ck npccl bcbmpcq, Dmamck b sqaa psk a
cqrpsrspa amk njck cl rap!
M grmbmCk npccl bcbmp
• Técnico
• Administrador
• Visionário

Amk ncrêl agaq Cqqcl aga gq

• Gestão
• Vendas

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MÉTODOS
ÁGEIS

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EMPLOYEE CUSTOMET BUSINESS

SUCCESS SUCCESS AGILITY
Engajamento de equipes Melhoria da ezperiência do Agilidade e eficiência na
cliente durante a jornada ezecução de tarefas
Ambiente colaborativo e
agradável Fidelização Economia de recursos com
entregas mais assertivas
Mais confiança e autonomia Viabilidade para abertura de
para todos novos negócios Aumento da credibilidade
e confiabilidade da
organização no mercado

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E CPCL TC BC A E GLC COSGNC BC

NPMJCTM M A QTCP NPMJCTM

É responsável pela É responsável por É o time responsável

comunicação com o ajudar o time a se
cliente e definição das organizar para
prioridades do projeto. produzir melhor,
removendo
É o dono do projeto. impedimentos e
zelando pelo respeito
aos valores ágeis e ao
cumprimento dos
ritos.
pelo desenvolvimento
do projeto. São
pessoas
multidisciplinares,
auto organizadas e
com autonomia para
ezecução do seu
trabalho.

É o dono do processo.

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MÉTODO KANBAN

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MÉTODO KANBAN

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GESTÃO À VISTA

QUADTOS DE
GESTÃO À VISTA
Contribui para a gestão visual
do que está sendo feito e
viabiliza que todo o time tenha
conhecimento do que está
sendo ezecutado na empresa.

Na pcbc af cga ; cosgnc

npmbsrgt a c a jgl f a ba amk m
npmnóqgrm!

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PLANELAMENTO
Dinâmica para alinhar o
desafio de negócio,
objetivos e indicadores que
o time irá perseguir durante
um projeto.

Equivalente às reuniões de
internação.

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TETTO
TETTOSPECTIVA

É uma reunião que

acontece ao final de cada
entrega (sprint). Seu
objetivo é a melhoria
contínua do processo e
nela o time é levado a
pensar sobre o que precisa
melhorar e o que precisa
ser mantido para que ele
seja cada vez mais
produtivo.

Equivalente as reuniões de
lições aprendidas.

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DAILY MEETING
STANDUP MEETING

Teunião diária de no
mázimo 15 minutos para
alinhar as atividades e
impedimentos de todos.
Cada membro do time
responde 3 perguntas:

“O que fiz desde a última

reuniãoA”

“O que pretendo concluir até

a prózima reunião”

“Possuo algum
impedimentoA”

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ONE ON ONE
FEEDBACMS

São reuniões entre o

colaborador e seu gerente
com o objetivo dar
feedbacks em relação ao
trabalho realizado (por
ambas as partes).

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GESTÃO ESTRATÉGICA
Amjmaa l bml maml rcvrmbc NM Cq (Ncoscl aq c M ébgaq Ck npcqaq) ,a da jra bc
ecqrã mcqrpa réegaa é sk bmq npgl agnagq k mrgt mq bc da jêl aga ba q ck npcqaq,
qcesl bmmQCBPA C,

L ú k cpmq c Amk sl gaaç ã m A amk na l f ak cl rm A amk na l f ak cl rm

Gl bgaa bmpcq aml qral rc c bc Gl bgaabmpcq – bc Ct mjsç ã mba q
A b cprmq, rpa l qna pcl rc – MI Pq A ç õ cq – I a l b al
Pgrmq

74

GESTÃO DE PROJETOS
Amk maml qcesgpcl rpceapsk a npmnmqra bc t a jmpaml qra rc na pa l mqqmq
ajgcl rcq,

Amk sl gaaç ã m A amk na l f ak cl rm

aml qral rc c bc Ct mjsç ã mba q
rpa l qna pcl rc – A ç õ cq – I a l b al
Pgrmq

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25
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DINÂMICA

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KANBAN
Cvcasç ã m8

Detalhar os MTs em um plano de ação.

Montar as atividades em quadros no Manban

• Tamanhos
• Detalhamentos
• Atribuições

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MARKETING E
VENDAS
Motor propulsor das emrpesas!

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Desafios em Vendas

Erros Comuns

Máquina de Vendas

Ferramentas

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MUITOS LEADS

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VENDAS COMO PROCESSO

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MARKETING x VENDAS

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ESTATÍSTICAS
São necessárias pelo menos 6 rcl ra rgt a q de contato para falar
com um prospect.
Em média, um vendedor faz apenas 0 rcl ra rgt a q para alcançar um
prospect.

80% das vendas ezigem . 3 aml ra rmq de acompanhamento após a

reunião.
66% dos vendedores desistem depois de . 1 dmjjmu -sn,

83

ERROS COMUNS

Não definir o ICP corretamente.

Não personalizar a abordagem.

Não medir os resultados.

Tcl ra pt cl bcprsbmna pa rmbmq,

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PROCESSO
TRADICIONAL

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RECEITA
PREVISÍVEL

86

OBJETIVOS RECEITA PREVISÍVEL

M sjrgnjgaa ç ã mbc Pcbsç ã mbmagajm A sk cl rmba q

mnmprsl gba bcq bc t cl ba q ra va q bc
aml t cpqã m

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ESTRUTURAÇÃO DA MÁQUINA

CQTPA TÉE GA

E CPA Ç ÃMBC DLSVMBC

AML TCPQÃ M
LCA BQ AML CVÃ M

NPMACQQMQ
DCPPA M CL TA Q
NCQQMA Q

88

ESTRATÉGIA - ICP

89

ESTRATÉGIA - ICP

Ck npcqa q Ncpqml a q

Da rspa k cl rm Aa pemq
Maior que T$300MM Diretor de Supply chain
Jead de Supply Chain
Pcegã m Gerente Geral Supply Chain
SP
TL

Qcek cl rmq
Químicos
Cométicos

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ESTRATÉGIA – METAS E METRICAS

M cra q
Teceita Projetada 10.000.000
Ticket Médio 80.000
Meta anual 125
Meta Mensal 11

Dsl gj Cosgnc
Prospects 60% 210 Dsl ç ã m Aa na agbabc L cacqqgbabc
Conezão 50% 126 Geração 600 1
Teunião 70% 63 SDT 70 2
Proposta 25% 66 Closer 21 3
Contrato 11

91

ESTRATÉGIA – EQUIPE

M á osgl a bc
Tcl baq

M a pi crgl e Aml cvã m Aml t cpqã m

E cpaç ã mbc
QBP 1 QBP 0 Ajmqcp1 Ajmqcp0 Ajmqcp1
Lca bq

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GERAÇÃO DE LEADS

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FLUXO DE CONEXÃO

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CONVERSÃO

95

FERRAMENTAS

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DINÂMICA – SALES MODEL CANVAS

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DINÂMICA – KANBAN PROSPECT

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CULTURA
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“A cultura engole a estratégia no café da manhã”

Peter Drucker

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EQUIPE APAIXONADA

Equipe que compra a empresa Mostrar a visão para os

funcionários.
Paizão consciente
Colaboradores seguem a visão e o
Vender a empresa e mostrar como sucesso.
alcançar os objetivos.
Compartilhar a visão

101

MENTALIDADE
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AMM NPMM CTGM CL TM

Ms rck ms l ã mrck !

Bmmjca l m,

103

DMAM

A bt cpqgba bcq,

Npmb jck aq l ã mcqrã ml mAA L TA Q,

Nja l gjf aq l ã mnpct cck rsbm,

M cpaa bm,

104

PCQGLGÊL AGA

Qa b cpdpa aa qqap,

Lgba pamk npmb jck a q,

Ck npccl bcpl ã mé sk a rgt gba bc eja k spmqa

E mqra pbc bgdgasjba bcq c pgqamq,

Bcrcpk gl aç ã m,

105

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F SM GLBA BC

A npcl bcpqck npc!

L ã mqc a amk mba p,

M cpaa bmk sba aml qra l rck cl rc,

Apgqcq a aml rcack c rsbmk sba ,

A k cbgmapgba bc é a k gea ba pcja rgt gza ç ã m,

106

TA LMPCQ DMPTCQ

F ml cqrgbabc c amk npmk crgk cl rm,

Aml dgal ç a ,

Qa rgqda ç ã m,

Bgel gba bc,

Na ja t pa !

107

OBRIGADO!

edvar.junior@tagna.com.br

linkedin.com/in/edvarjunior

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36