Slides Aulas Gestao Por Processos

Gestão por Processos
Simone Klober
Ponta Grossa – SC
Setembro de 2011
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
• Simone de Andrade Klober. Graduado em Psicologia - ACE/SC,
Mestre em Gestão Estratégica ESAG/UDESC, Especialista em
dinâmica dos Grupos – SBDG, Formação em BPM – Aura Portal –
Valência – Espanha, Certificada CBPP® (Certified Business
Process Professional). Formação e atuação do programa de
Desenvolvimento de Dirigentes (PDD/PAEX) da Fundação Dom
Cabral, Professora na PUC-MG, Instituto Döll de Tecnologia e
Educação – Ponta Grossa – PR.
• Atua ha mais de 15 anos com consultoria e assessoria em
Planejamento Estratégico, Gerenciamento de Processo de Negócio,
e Gestão Estratégica de Pessoas. Sócia da CCeG Consultores
Associados – Joinville-SC, empresa focada em Gestão de Pessoas.
Sócia da IbiUbi – Belo Horizonte-MG, empresa focada em Gestão
por Processos.
• Linkedin: Simone de Andrade Klober - simone.klober@terra.com.br
• Perfil público: http://www.linkedin.com/profile/view?id=73707348&trk=tab_pro

Ementa
•Visão da BPM - Gestão de Processos de Negócios.
Elementos do Processo.
•Gestão orientada a processos.
•Mapeamento e modelagem de processos.
•O papel das pessoas nos processos de negócios.
•Automação de processos: modelagem, simulação,
execução, controle, otimização.

Avaliação
- Avaliação estudo de caso (prático): Peso 4,0
-Atividades em sala de aula (teórico/prático): Peso 2,0
-Avaliação pesquisa ferramentas BPM : Peso 4,0

Perguntas?
• Você já trabalhou com processos? 1
• Você utilizou alguma ferramenta? Qual? Softexpert
• Você utilizou alguma nomenclatura específica? Qual? Da ferramenta
• Você já utilizou algum BPMS? Qual?
• Você já utilizou alguma metodologia de melhoria dos processos?
• Com qual freqüência você analisa seus processos?
• Você possui indicadores de medir resultados?
• Você trabalha em alguma área específica na sua empresa, com

processos? Como se chama a área? Qual é o nome da sua função?
• A empresa em trabalha gerencia os processos em modo contínuo?

Perguntas?
• A empresa que você trabalha possui um “escritório de processo”?
• Você já trabalhou com algum modelo de gestão (ISO, PMI, SOX, Itil, sales
solution, etc)? Quais? ISSO 9, CMMI6, MPSbr, - 3 ,SOX, 1< ONA 3, ITIL – 3,
PNQ-1, eSCM-sp (outsourcing) ISO 7,Itil 1
• Você é gerenciado por resultados? Como é feito isto?
• Você é remunerado por resultados? 4
• Sua empresa possui Planejamento Estratégico definido?
• Você conhece o Planejamento da sua empresa? 4
• Você sabe como seu trabalho interfere no Planejamento da sua empresa?
• Você conhece o negócio da sua empresa? 26
• Você conhece as características da sua empresa? E o posicionamento da sua
empresa?
• Você sabe por que eu estou perguntando tudo isto?
O que é negócio?
O termo “negócio”, conforme aqui utilizado se refere a pessoas que interagem

para executar um conjunto de atividades para entregar valor a clientes e
retorno de investimento a partes interessadas. Neste Guia para o BPM
CBOK®, “negócio” se refere a todos os tipos de organizações com ou sem
fins lucrativos e governamentais.
Quantas das palavras chaves você acertou?
Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0

O que é processo?
Para compreender BPM, é necessário compreender processo de negócio. Nesse
contexto, um “processo” é um conjunto definido de atividades ou comportamentos
executados porhumanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os
processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais
resultados que podem conduzir ao término do processo ou a outro processo.
Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que
solucionam uma questão específica. No contexto do gerenciamento de processos de
negócio, um “processo de negócio” é definido como um trabalho ponta-a ponta que
entrega valor aos clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é crítica, pois envolve
todo o trabalho, cruzando limites funcionais, necessários para entregar valor aos
clientes.

O que é gerenciamento de processos de
negócio?
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada
para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, e controlar
processos de negócio automatizados e não-automatizados para alcançar os
resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma
organização. BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais
assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de
negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e
permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais
agilidade. BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio a
sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a
organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um
departamento, em toda a organização ou entre organizações.
Novo mercado, novas exigências, novo posicionamento
CONTEXTUALIZAÇÃO ....

Novo cenário para as organizações
As organizações competem no ambiente do século XXI, e no entanto
ainda adotam práticas de gestão do século XX.
(Gary Hamel, The Future of Management, 2007)
Século XXI Estratégias
Século XXI
Século XX Estruturas
SéculoXXI
Século IX Cultura

De um lado: Contra uma nova
dinâmica:
• Escala • Centrada no cliente
• Eficiência • Cliente com mais acesso às
• Hierarquia informações
• Controle • Globalização/Terceirização
• Uso crescente da TI
• TI com posicionamento
estratégico
• Complexidade
• Incerteza
• Riscos
“A informação sobre o produto passa a ter mais

valor do que o próprio produto!”
Hipercompetitividade
KOTABE (1998); D’AVENI (1995)
Anos 70 Anos 80 Anos 90
2000 ...
Tamanho da
Vantagem
Competitiva
Assim, menores
são e serão as
vantagens
competitivas.
Tempo de SUSTENTAÇÃO da Vantagem Competitiva

A Lógica da Comoditização
Alto
Monopólio
temporário
ROI
Preço que o mercado paga
- Custo que tenho
Baixo Lucro que SOBRA...
Custo Poucos Competidores Muitos

que tenho
+ Lucro
que desejo
Preço que EU estabeleço

Novo cenário para as organizações
A medida que as empresas reconhecem a necessidade de mudar, elas

tendem a concentrar esforços nos processos chave que trazem
benefícios e valor ao cliente. Esta mudança implica em enxergar uma
empresa através de um visão por processos, em vez da tradicional
visão por funções.
(Peter Fingar)

Gestão por Processos de Negócio, pensamento em processos.
BPM – BUSINESS PROCESS

MANAGEMENT

Mudança de pensamento, mudança do olhar...
VAMOS PRATICAR?

Estruturas organizacionais tradicionais
Funcional
• Estruturada por especialização do trabalho
• Economia de escala
• Hierarquia
• Controle facilitado
• Decisão e tempo de respostas mais lentos
Presidência
Compras Produção Vendas RH TI

Divisional
• Segmentada normalmente por geografia, produto e até mesmo cliente
• Decisão descentralizada por cada Divisão
• Controle mais complexo
• Às vezes são muitas empresas em um só
Presidência
Divisão XXX Divisão YYY
Compras Produção Vendas RH TI Compras Produção Vendas RH TI

Matricial (Projetizada)
• Existem dois eixos: o funcional e o de projetos
• Compartilha recursos e portanto pode gera conflitos de
“mando”
• Existem as matriciais fracas e as matriciais fortes
Presidência
Compras Produção Vendas RH TI
Projeto 1
Projeto 2
Projeto N

Um novo cenário
• A mudança na cadeia de valor está transformando a estrutura das
empresas, no que se refere a: Estratégia; processos e aplicações
empresarias.
• Para que seja criado um modelo de negócios de alto desempenho.
No nível estratégico existe a necessidade de acompanhamento
permanente das diretrizes estabelecidas, da situação da
concorrência e das necessidades dos clientes.
• Informações contextualizas e confiáveis são essenciais para saber
se os rumos estão certos ou se precisam ser mudados.
• Gestão de Processos de Negócio (BPM) ajudam a mudar a forma
de pensar a estrutura.
• Processos automatizados são uma fonte importantíssima de
indicadores de desempenho.
• Processos automatizados gerem eventos que podem ser coletados
por softwares específicos.
• Eventos (ou uma combinação de eventos) pode ser tratados por
softwares específicos e podem iniciar processos automatizados.

BPM
Organizações centradas em processos: Instituições que são
estruturadas, organizadas, gerenciadas e mensuradas a partir de seus
processos de negócio primários (BPM CBOK ®).
Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009

Estrutura orientada a processos

Adoção da Gestão Por Processos
Vertical Funcional Processual Processos
Funcional Com processos Com funcional Horizontais
em segundo plano em segundo plano
Gestão Funcional Estrutura orientada

Tradicional Por processo
Fonte: PAIM et al, 2009

ABPMP
Hoje em dia existe uma grande iniciativa em organizar o conhecimento
sobre BPM.
Esta Iniciativa é capitaneada pela ABPMP – Associaton of Business
Process Management Professional que tem o seu polo Brasil.
(http://www.abpmp-br.org/).
Como parte deste iniciativa foi elaborado um guia sobre o copo comum de
conhecimento em Gerenciamento de Processos de Negócio o BPM CBOK
(Commom Body of Knowledge)
Veremos à frente alguns pontos importantes tratados no CBOK.

BPM
• É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, e controlar processos de negócio
automatizados e não-automatizados para alcançar os resultados
pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma
organização.
• BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais
assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos
de negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam
valor e permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de
negócio com mais agilidade.
• BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio a
sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em
toda a organização através de melhorias das atividades específicas de
trabalho em um departamento, em toda a organização ou entre
organizações.

BPM
• Disciplina de gerenciamento com 9 áreas de conhecimento

Gerenciamento de processos de
negócio:
• Concentra-se nos conceitos essenciais de BPM, tais como
principais definições, processos ponta-a-ponta, no valor ao cliente e na
natureza do trabalho inter-funcional.
• Os tipos de processos, os componentes do processo, o ciclo de
vida BPM, juntamente com habilidades críticas e fatores de sucesso
são introduzidos e explorados.
• Essa área de conhecimento define BPM e fornece fundamentos
básicos para a exploração das outras Áreas de Conhecimento.

Modelagem de processos:
• A modelagem de processo inclui um conjunto fundamental de
habilidades e processos que permitem que pessoas compreendam,
comuniquem, avaliem e administrem os principais componentes dos
processos de negócio.
• Fornece uma visão geral dessas habilidades, atividades e

principais definições, juntamente com uma compreensão da finalidade
e dos benefícios da modelagem de processos, uma discussão dos
tipos e usos dos modelos de processos, técnicas, ferramentas e
padrões de modelagem.

Análise de processos:
• A análise de processos envolve uma compreensão dos processos
de negócio, incluindo a eficiência e a eficácia dos processos. São
exploradas a finalidade e as atividades de análise de processos.
• Uma decomposição dos componentes e atributos do processo,
técnicas analíticas e padrões dos processos também são abrangidos.
• O uso de modelos de processos e de outra documentação de
processos para validar e entender processos atuais e futuros também
é explorado.
• Vários tipos de análises de processos, técnicas e ferramentas
estão incluídos nessa área de conhecimento.

Desenho de processos:
• O desenho de processos envolve a criação de especificações de
processos de negócio dentro do contexto das metas de negócio e dos
objetivos de desempenho do processo.
• Fornece planos e diretrizes sobre a aplicação de fluxogramas e de
regras e sobre como as aplicações do negócio, plataformas de tecnologia,
recursos de dados, controles financeiros e operacionais interagem com
outros processos internos e externos.
• O desenho de processos é o planejamento intencional e pensado
sobre como os processos de negócio funcionam e são medidos, regulados
e gerenciados.
• Essa área de conhecimento explora os papéis, técnicas de desenho
de processos e princípios de um bom projeto, juntamente com a
exploração de padrões comuns de desenho de processos.

Medição de desempenho de
processos:
• A medição de desempenho de processos é o monitoramento formal,
planejado da execução do processo e o rastreamento dos resultados para
determinar a eficácia e a eficiência do processo.
• Essas informações são utilizadas para tomar decisões sobre a
melhoria ou retirada de processos existentes e/ou sobre a introdução de
novos processos para atender aos objetivos estratégicos da organização.
• Os tópicos abrangidos incluem as principais definições sobre o
desempenho dos processos, a importância e benefícios da medição do
desempenho, operações de monitoramento e controle, alinhamento dos
processos de negócio e desempenho organizacional, sobre o que medir,
métodos de medição, modelagem e simulação, e suporte a decisões de
donos e gestores de processos e considerações sobre o sucesso.

Transformação de processos:
• A transformação de processos aborda as mudanças nos
processos. As mudanças dos processos são discutidas no contexto de
um ciclo de vida do processo de negócio.
• Várias metodologias de melhoria, redesenho e reengenharia dos
processos são exploradas, juntamente com as tarefas associadas à
implementação da mudança dos processos.
• O tópico do gerenciamento de mudanças organizacionais, que é
fundamental para a transformação bem sucedida do processo é
discutida incluindo várias metodologias de gerenciamento de
mudanças organizacionais, de técnicas e das melhores práticas.

Organização de gerenciamento de
processos
• A área de conhecimento da organização de gerenciamento de
processos trata sobre os papéis, responsabilidades e estrutura de
reportes para suportar organizações conduzidas por processos.
• É discutido o que define uma organização conduzida por
processos, juntamente com considerações culturais e sobre o
desempenho da equipe.
• A importância da governança do processo de negócio é
explorada, juntamente com várias estruturas de governança e com a
noção de um Centro de Especialização/Excelência em BPM (COE).

Tecnologia de BPM:
• O BPM é uma tecnologia habilitada e sustentada pela disciplina de
gerenciamento. Esse capítulo discute uma ampla gama de tecnologias
disponíveis para suportar o planejamento, desenho, a análise, operação, e o
monitoramento dos processos de negócio.
• Essas tecnologias incluem o conjunto de pacotes de aplicações,
ferramentas de desenvolvimento, tecnologias de infra-estrutura, e de
armazenagem de dados e de informações que fornecem suporte aos
profissionais de BPM e a colaboradores envolvidos em atividades de BPM.
São discutidos o Sistema de Gerenciamento Integrada dos Processos de
negócio (BPMS), os repositórios de processos e as ferramentas
independentes para a modelagem, análise, desenho, execução e para o
monitoramento. Padrões, metodologias e tendências emergentes de BPM
também são abordados.

Gerenciamento de processos
corporativos:
• O gerenciamento do portfólio de processos garante que um portfólio de
processos suporte as estratégias da unidade corporativa ou de negócios e fornece um
método para gerenciar e avaliar as iniciativas.
• A área de conhecimento do gerenciamento de processos corporativos identifica
métodos e ferramentas para avaliar os níveis de maturidade do gerenciamento de
processos, juntamente com as áreas requeridas de prática de BPM que podem
melhorar as condições da organização de BPM.
• Várias estruturas de processos de negócio são discutidas, juntamente com a
noção de integração de processos, isto é, a interação de vários processos entre si e
os modelos que vinculam o desempenho, as metas, tecnologias, pessoas e controles
(financeiros e operacionais) às estratégias corporativas e aos objetivos de
desempenho. Os tópicos da arquitetura dos processos e as melhores práticas de
gerenciamento de processos corporativos são explorados.

GPN e BPM
BPM – Business Process Management
GPN – Gestão de Processos de Negócios
• BPM: Disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras.
• Negócio (Definição do contexto): Pessoas que interagem para executar um conjunto de

atividades de entrega de valor e gerar retorno de investimento a partes interessadas.
(Negócio se refere a todos tipos de organizações com fins lucrativos, não lucrativos e
governamentais.
• Processo: Um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos

ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os processos são disparados por eventos
específicos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao término do
processo ou a outro processo. Processos são compostos por várias tarefas ou atividades
inter-relacionadas que solucionam uma questão específica.
• Processo de Negócio: Um trabalho de ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. A

noção de trabalho ponta-a-ponta é crítica, pois envolve todo o trabalho, cruzando limites
funcionais, necessários para entregar valor aos clientes.
Três tipos de processos
• Processos primários (essenciais): Processos primários são ponta-a-ponta, processos
inter-funcionais, processos que diretamente entregam valor aos clientes. Processos
primários são freqüentemente chamado de processos essenciais, pois representam as
atividades essenciais que uma organização desempenha para cumprir sua missão.
Esses processos formam a cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo
anterior conforme medido por sua contribuição à criação o entrega de um produto ou
serviço, em última instância, gerando valor aos clientes.
As cadeias de valor se compõem do que Michael Porter (1985) descreveu como
atividade “primárias” e atividades “de suporte”. A cadeia de valor do processo de
negócio empresarial descreve a forma de contemplar a cadeia de atividades
(processos) que fornecem valor ao cliente. Cada uma dessas atividades tem seus
próprios objetivos de desempenho vinculado a seu processo de negócio principal.
Processos primários podem mover-se através de organizações funcionais,
departamentos ou até entre organizações e prover uma visão complete ponta-a-ponta
de criação de valor. Atividades primárias são aquelas envolvidas com a criação física
de um produto ou serviço, marketing e transferência ao comprador, suporte pós-venda,
referidos como agregação de valor.

• Processos de suporte (apoio): Processos de suporte são desenhados para suportar
processos primários, freqüentemente pelo gerenciamento de recursos e ou infra-estrutura
requerida pelos processos primários. O principal diferenciador dos processos primários e de
suporte é que os processos de suporte não geram valor direto aos clientes, ao passo que os
processos primários sim. Exemplos comuns de processos de suporte incluem o
gerenciamento de tecnologia da informação (TI), gerenciamento de infra-estrutura ou
capacidade, e o gerenciamento de recursos humanos. Cada um desses processos de
suporte pode envolver um ciclo de vida de recursos e estão freqüentemente associados com
áreas funcionais. Contudo, processos de suporte podem e geralmente atravessam fronteiras
funcionais. Por exemplo, gerenciamento de capacidade, o processo de gerenciar
capacidade, não entrega valor direto ao cliente, mas suporta a habilidade da organização
em entregar produtos e serviços. Gerenciamento de capacidade normalmente envolve certo
número de atividades inter-funcionais, de planejamento a compra, de engenharia a desenho,
construção e o processo de colocar a capacidade em produção. Cada uma dessas
atividades poderia incluir equipes inter-funcionais com representantes de finanças, compras,
engenharia, produção manufaturada, TI e outras organizações funcionais.
O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor aos clientes não significa que
não sejam importantes para a organização. Os processos de suporte podem ser
fundamentais e estratégicos às organizações na medida em que aumentam sua capacidade
de efetivamente realizar os processos primários.

• Processos de gerenciamento (controle): Processos de gerenciamento são
utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócios. Tais
processos asseguram que um processo primário, ou de suporte, atinja metas
operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Os processos de
gerenciamento não agregam . diretamente valor aos clientes, mas são
necessários a fim de assegurar que a organização opere de maneira efetiva
e eficiente.

Cadeia de valor genérica
Administração e Finanças
ATIVIDADES DE APOIO
Recursos Humanos
C C
L Prospecção Tecnológica, Compras e Suprimentos
L
I Suporte Tecnológico Interno, Segurança I
E Tecnologia da Informação, Suporte Logístico E
N N
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
T T
Logística de Logística de Marketing e
Operações Serviços
E entrada saída Vendas E
Fonte: Michel Porter, 1985

Exemplos de cadeia de valor – N0




Visão metodológica – Dois conceitos
• O Diagrama de Contexto representa a empresa e suas interfaces de
relacionamento com seu ambiente externo. Estas interfaces podem ser:
clientes, influenciadores, fornecedores, entre outros.
• A Cadeia de Valor representa em um diagrama uma visão global de todos os

processos da Plataforma de Informação, dividindo-os em processos
operacionais, de suporte e de gestão. Conforme proposto por Porter, esse
diagrama deve conter uma visão dos processos conforme a ótica do cliente,
refletindo também o alinhamento e o suporte à estratégia da empresa.
Fonte: Core Synesis – Metodologia Synergy BPM

Projetos de Processos – Metodologia
Alinhamento estratégico
• Formatar/consolidar/alinhar o contexto empresarial e as necessidades de processos
• Produtos: Mapa de contexto, cadeia de valor (nível 0), priorização de processos,
definição das dimensões a serem avaliadas ( Gestão e Medição, Custo, Recursos,
Tempo, Riscos inerentes, Documentos associados, Capacitação e Tecnologias de
apoio)
Modelagem as is
• Modelar processos priorizados na situação em que estão: “situação atual”
• Produtos: Fluxos dos processos, em Nível 1 (e Nível 2, se for o caso), +
documentação das dimensões definidas
Análise e identificação de pontos de melhoria

• Pontos de melhoria identificados ao longo da modelagem “as is” são organizados
para geração de relatório de oportunidades de melhoria, permitindo que,
posteriormente e baseado nas informações coletadas, seja possível selecionar as
oportunidades de melhoria que serão alvo de processos de ajuste na organização.
• Produtos: Relatório de oportunidade de melhoria

Modelagem to be
• Modelar processos priorizados acatando as oportunidades de
melhorias selecionadas na situação em que estarão: “situação
futura”
• Produtos: Fluxos dos processos, em Nível 1 (e Nível 2, se for o caso),
+ documentos das dimensões definidas
Implementação da situação futura

• A Implementação da Situação Futura realiza o que foi
definido na Modelagem To Be. Importante observar que a
disciplina que contém a implementação da situação futura no
ciclo de vida BPM é chamada de transformação.
• A Implementação da Situação Futura é fortemente centrada
em uma efetiva Gestão de Mudanças, implantação dos novos
processos e execução dos projetos (Capacitação, TI e outros)
definidos na modelagem To Be bem sua inserção na
governança do escritório de processos.
• A implementação da Situação Futura pode ser de
complexidade considerável.
Automatização de processos
• A automatização de processos não é um fim em si mesmo é

o resultado da análise das oportunidades de melhorias
• Processos a serem automatizados devem possuir uma
Modelagem TO BE direcionada para a ferramenta
selecionada
• O Modelo To Be direcionado para a ferramenta deve
comportar uma especificação técnica completa.
Escritório de processos e Comitês de Processos
• Os Processos de Governança de Processos podem ser, via de

regra, identificados como prioritários na cadeia de valor –
Nível 0.
• Processos de Governança de Processos dão “vida” à Gestão
por Processo e completam o ciclo de vida BPM.

Perfis típicos
• Analistas de negócio: Aqueles que efetivamente conhecem os processos.

• Gerente de projetos BPM: Responsável pelo controle, condução e posicionamento
sobre o andamento dos projetos.
• Especialista BPM: Elabora a solução a partir de entrevistas realizadas com os
analistas de negócio. Desenha o macro-processo e seu detalhamento.
• Gestor de Processos: Responsável pelo processo de ponta-a-ponta e seus
resultados, garante o seguimento deste, sua atualização contínua, melhoria e
integrações com interfaces.
• Gestor de Escritório de Processos: Profissional responsável pela governança dos
processos da empresa
• Especialista BPMS: Responsável por parametrizar a ferramenta BPM conforme as
definições do modelador de soluções. Efetivamente conhece a ferramenta.
• Especialistas em TI: dependendo das necessidades apresentados no desenho dos
processos, podem ser necessário:
• Analista de sistemas (Transacional, BI, Gestão de Conteúdo)
• Desenvolvedor (Programações e Integrações)

Maturidade em processos

• Atividades primárias
• As atividades primárias são as atividades relacionadas com a criação ou transformação dos produtos e
serviços.
– Logística interna ou de entrada: Atividades relacionadas com recepção, armazenamento e
distribuição dos inputs aos produtos.
– Operações: Atividades relacionadas com a transformação das matérias-primas em componentes ou
produtos finais.
– Logística Externa ou de saída: Atividades relacionadas com a recolha, armazenamento e distribuição
física do produto aos compradores.
– Marketing e Vendas: Atividades relacionadas com a comercialização e a promoção do produto.
– Serviço: Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam valor ao produto
oferecido.
• Atividades de apoio ou de suporte
• As atividades de suporte, como o próprio nome indica, são atividades que apóiam, direta ou indiretamente, a
execução das atividades primárias.
– Infra-estrutura da empresa: Atividades relacionadas com a gestão global e a gestão da rede de
relacionamentos da organização (planejamento, gestão da qualidade, administração,
contabilidade, finanças).
– Gestão de Recursos Humanos: Atividades relacionadas com a gestão de recursos humanos
(contratação, formação, remuneração, determinação das qualificações e da motivação do
pessoal).
– Desenvolvimento Tecnológico: Investimento aplicado em tecnologia que contribui para a melhoria
dos produtos ou processos.
– Aquisição: Atividades relacionadas com a compra de matérias-primas e outros inputs.
Fonte: Wikipédia Portuguesa (tradução livre)
Elementos básicos de um processo:
• Objetivo: Razão de ser do processo
• Evento: Acontecimento real que provoca uma ação
• Atividade: Decomposição do trabalho em atividades a serem realizadas
• Regra: Dependência entre atividades
• Tarefa: Composta por procedimentos (formais e informais)
• Ator: Se encarrega/realiza as atividades
• Dono do processo: Pessoa na organização que possui responsabilidade
pelo processo e que gerencia planejamentos e implementações de
mudanças
• Stakeholders: Grupos com algum tipo distinto de interesse/participação no
processo
• Entrada/Saída: Produtos necessários/gerados a cada atividade/processo

Elementos básicos de um processo:
Atividades:
Podem produzir valor ou informação:
• Quanto a produção de valor pode ser classificadas como:

– Primária (com adição de valor)
• Contribui com a saída do processo (output) de forma positiva
– Apoio (handoff)
• Entrega o controle do processo para outro departamento, organização,
etc.
– Garantia da qualidade
•Garantem que o processo se comporte como planejado

Hierarquia:
Macro-processo
Processo
Sub-processos
Atividades
Tarefas

BPI - Melhoria Contínua
• Muitas pessoas confundem Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)
com iniciativas de Melhoria de Processos de Negócio (BPI – Business Process
Improvement). Iniciativas de BPI tipicamente implicam em projetos ou um
conjunto de melhorias únicas de uma vez no redesenho ou ajuste de
processos. As metodologias comuns de BPI incluem Six Sigma, Lean,
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) ou esforços de reengenharia (ao
estilo de Michael Hammer).
• BPM, de outro modo, implica em um permanente e contínuo comprometimento
organizacional de gerenciar processos da organização. Inclui um conjunto de
atividades, tais como modelagem, análise, um processo de desenho proposital
e intencional, medição de desempenho e transformação de processo. Envolve
uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para garantir que processos
de negócio organizacionais estejam alinhados com estratégias e desempenhos
esperados.
• A área de conhecimento BPM de transformação envolve mudanças nos
processos de negócio onde metodologias comuns do BPI podem ser
aplicadas. Tipicamente, BPI versa sobre melhorias específicas ou melhorias de
ajustes em processos. Entretanto, o uso dessas metodologias de BPI não
implica que a organização está comprometida com a prática de BPM.

BPI - Melhoria Contínua

Ciclo de Vida BPM

Planejamento e estratégia:
Neste modelo, o ciclo de vida BPM começa com o desenvolvimento de um
plano e estratégia dirigida a processos para a organização. O plano começa
por um entendimento das estratégias e metas da organização desenhado para
assegurar uma proposição de valor atrativa para clientes. O plano fornece
estrutura e direcionamento para o gerenciamento contínuo de processos
entrados no cliente. Estabelece uma fundação para uma abordagem BPM
holística para assegurar o alinhamento com a estratégia organizacional e a
integração de estratégia, pessoas, processos e sistemas ao longo de seus
limites funcionais. Essa fase estabelece a estratégia e o direcionamento do
processo BPM. Também identifica papéis e responsabilidades organizacionais
apropriadas de BPM, patrocínio executivo, metas, e expectativas de medições
de desempenho e metodologias. Caso se espere que atividades
transformadoras significativas possam ocorrer, são analisadas mudanças
organizacionais em estratégicas.

Análise:
A análise de processos de negócio incorpora varias metodologias com a
finalidade de entender os atuais processos organizacionais no contexto das
metas e objetivos desejados.
A análise assimila informações oriundas de planos estratégicos, modelos de
processo, medidas de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros
fatores, a fim de entender completamente os processos de negócio no escopo
da organização como um todo.

Desenho
As atividades de desenho de processo focam no desenho intencional e
cuidadoso de como o trabalho ponta-a-ponta ocorre de modo a entregar valor
aos clientes. A seqüência de atividades é documentada, incluindo: o desenho
de qual trabalho é realizado, em que tempo, em qual local, por quais atores de
processo e utilizando qual metodologia. O desenho define o que a organização
quer que o processo seja e responde as questões: o quê, quando, onde, quem
e como o trabalho ponta-a-ponta é realizado. Um importante componente de
desenho é também assegurar que métricas e controles gerenciais apropriados
estejam implementados para medição de desempenho e conformidade. Em
um ciclo de vida iterativo de BPM, atividades iniciais de desenho podem focar
na padronização ou automação de atividades atualmente realizadas ad-hoc,
enquanto atividades de desenho mais maduras podem focar no redesenho ou
transformação radical do processo, ou melhorias incrementais desenhadas
para otimização.

Modelagem:
Entender o processo envolve tipicamente a modelagem de processo e uma
avaliação dos fatores ambientais que habilitam ou restringem o processo.
Para organizações que estão menos maduras na prática BPM, pode ser a
primeira vez que todo o processo de negócio ponta-a-ponta tenha sido
documentado. Organizações mais maduras podem focar mais em fatores
ambientais, nuances, e exceções aos processos de negócio.

Monitoramento e medição:
A contínua medição e monitoramento de processos de negócio fornece a
informação necessária para os gestores de processo ajustarem os recursos a
fim de atingir objetivos dos processos. No contexto do ciclo BPM, medição e
monitoramento também provêem informações críticas de desempenho de
processo através de medições-chave relacionadas às metas e ao valor para a
organização. A análise de informações de desempenho de processo pode
resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.

Transformação:
Transformação de processo implementa o resultado da análise iterativa e o
ciclo de desenho. Trata desafios de gerenciamento de mudança
organizacional e está orientado à melhoria contínua e otimização de processo.
Nesse contexto, “processos otimizados” são aqueles que consistentemente
atingem as metas predefinidas em termos de eficiência e efetividade. São
gerenciados de tal forma que sejam capazes de responder a mudanças
ambientais visando resultados consistentes. .

Visão metodológica - Pilares
Processos
Pessoas Informações

Visão metodológica - Aspectos
Gerencial
Cultural
Técnico

Ferramentas de BPM, pensamento em automatização de
processos.
BPMS – BUSINESS PROCESS

MANAGEMENT SUITE

Outras definições de BPM
• “Business Process Management (BPM) é um termo genérico que descreve um
conjunto de serviços e ferramentas para o gerenciamento explícito de processos
(isto é, análise, definição, execução, monitoramento e administração de
processos) e para a interação entre usuários e suas aplicações.”
Gartner Group
• “É a orquestração das interações entre pessoas, aplicações, tecnologias e

atividades relacionadas aos processos que, tomadas em conjunto, criam valor
para o cliente.”
Bob Puccinelli – AIIM eDoc Magazine
BPMS (Business Process Management Suite) =

Software empresarial para desenhar e executar a automatização de todos os
processos empresariais.

Evolução e Tipos
Enterprise BPMS
application
integration P
Business
process R
integration O
C
Business E
Integration-centric process
management
S
S
Business
Human-centric process
F
management O
C
Workflow U
S
Document
imaging
Fonte: FORRESTER
Comercialização e precificação BPMS
• São três formas de precificação do software:
– Por usuários
• Alguns distinguem os tipos de usuários
– Por processador (independe do número de usuários)
– Sem preço (ferramentas open source)
• Em todos os casos existe preço do serviço prestado.

Considerações sobre BPMS
• Existem ferramentas que melhor se adequam a uma determinada
necessidade de negócio que outras.
• Quando participar de um processo de seleção de ferramentas é
importante ter acesso aos critérios de seleção de ferramentas (Ex.:
www.technologyevaluation.com), e atribuir a esses critérios pesos
conforme a necessidade do negócio, definir os fornecedores, enviar os
questionários, avaliar o retorno dos fornecedores e fazer a apuração
final.
• Adicionalmente existem relatórios periódicos de fontes confiáveis que
caracterizam as ferramentas e as localizam diante do mercado (Ex.:
Forrester e Gartner).

Ferramentas BPMS
• BIZAGI - http://www.bizagi.com/
• BONITA SOFT - http://www.bonitasoft.com/
• INTALIO - http://www.intalio.com/bpms
• ORQUESTRA BPM - www.cryo.com.
• TIBCO - http://www.tibco.com/
• SoftwareAG -
http://www.softwareag.com/corporate/products/aris_platform/default.asp
• AuraPortal BPMS - http://www.auraportal.com/
• ORACLE BPM SUITE
http://www.oracle.com/technetwork/middleware/bpm/overview/index.html
• JBPM - http://www.jboss.org/jbpm
• ProcessMaker - http://www.processmaker.com/

Intenção do BPMN
• A intenção do BPMN é a padronização
da modelagem de processos de negócios e
sua notação face
aos muitos e diferentes pontos de vista
existentes.
Fonte:
Simone BPMN.ORG
Klober (tradução livre) Gestão de Processos de Negócio
Visão geral
Fonte: BPMN.ORG

Notação BPM – Tentativa de padronização
BPMN – BUSINESS PROCESS

MODEL AND NOTATION

Simbologia do BPMN
Diagrama Objetos disponíveis
Atividades Eventos
Comportas

Simbologia do BPMN EVENTOS
Os Eventos controlan os disparos e paralisações das correntes nos Processos.
1.Os Eventos de Inicio iniciam os Processos ou Subprocessos. (Não possuem conexão de entrada e somente uma de
saida).
2.Os Eventos Intermediários retém a corrente em sua posição até que se cumpram as condições estabelecidas ao definir os
atributos dos mesmos. (Podem ter várias conexões de entrada mas somente uma de saida).
3.Os Eventos de Fim, terminam Processos, Subprocessos ou retém as Correntes de fios particulares dentro dos Processos e
Subprocessos. Podem ter várias conexões de entrada mas nenhuma de saida.
Um Processo ou Subprocesso pode conter vários Eventos de Fim e vários Eventos Intermediários. Mas somente pode conter
um Evento de Início.
Inicio
Evento de Inicio por Mensagem

Inicia o Processo ao receber a Mensagem formatada com o
Formulario onde estão especificados os atributos deste
Evento ou mesmo por uma Tarefa de Sistema Desviador.
Código: IM (Invisível)
Evento de Inicio por Tempo

Inicia o Processo ao alcançar o tempo (qualquer forma de
definicão: Dia do mês, da semana, data, hora, minuto, etc.)
indicado nas condições especificadas para este Evento.
Código: IT (Invisivel).
Evento de Inicio de Subprocesso

Evento de Inicio dentro de um Subprocesso. É ativado como
um hiperlink de sua correspondente Notacão Comprimida
quando a corrente do Processo principal alcança esta última.
Código: IS
Simbologia do BPMN EVENTOS
Os Eventos controlan os disparos e paralisações das correntes nos Processos.
saida).
2.Os Eventos Intermediários retém a corrente em sua posição até que se cumpram as condições estabelecidas ao
definir os atributos dos mesmos. (Podem ter várias conexões de entrada mas somente uma de saida).
3.Os Eventos de Fim, terminam Processos, Subprocessos ou retém as Correntes de fios particulares dentro dos Processos e
Subprocessos. Podem ter várias conexões de entrada mas nenhuma de saida.
Intermediários
Evento Intermediário de Mensagem

Detém a corrente de seu fio até que receba a Mensagem formatada com o
Formulario onde estão especificados os parâmetros para este Evento ou mediante
uma Tarefa de Sistema de ativação de Mensagem, geralmente vindo de outro
Processo. Código: EM
Evento Intermediário de Tempo

Detém a corrente de seu fio até que se cumpra o tempo que foi especificado para
este Evento. Código: ET
Evento de Enlace (Link)

Envia ou recibe a corrente até ou a partir de outro Enlace com o qual mantém um
hiperlink. Código: EL

Simbologia do BPMN
Os Eventos controlan os disparos e paralisações das correntes nos Processos. EVENTOS
saida).
2.Os Eventos Intermediários retém a corrente em sua posição até que se cumpram as condições estabelecidas ao definir os
atributos dos mesmos. (Podem ter várias conexões de entrada mas somente uma de saida).
3.Os Eventos de Fim, terminam Processos, Subprocessos ou retém as Correntes de fios particulares dentro dos
Processos e Subprocessos. Podem ter várias conexões de entrada mas nenhuma de saida.
Fim
Evento de Fim de Corrente

Indica o Fim de uma Corrente dentro de um Processo ou de um Subprocesso. Quando se
alcança este Evento, a corrente deste fio finaliza definitivamente mas as correntes dos
demais fios seguem seu curso. Código: FC
Evento de Fim de Processo ou Subprocesso

Se o evento está situado dentro do Processo principal força a terminação completa do
mesmo e o cancelamento definitivo de todos os objetos, incluidas as Tarefas incompletas e
os Subprocessos que contêm.
Se este evento se encontra dentro de um Subprocesso, este força a terminação completa
do mesmo e o cancelamento definitivo de todos os objetos. Entretanto, o Proceso geral que
contém o Subprocesso segue ativo até alcançar seu próprio Fim de Processo. Código: FN
Ponto de Controle
Obtém amostras (de Tempo e outras) no momento em que passa pela corrente. Código : K

Simbologia do BPMN TAREFAS
Uma Tarefa pode ter várias conexões de entrada mas

somente uma de saida, exceto as Tarefas com Evento
incrustado que podem ter duas saidas:
As Tarefas realizam as atividades do Processo, Uma, a normal da Tarefa (nem sempre é requerida) e a
quer pela intervenção humana (Tarefas Pessoais) outra a partir do Evento incrustado (esta última,
ou pelo sistema (Tarefas de Sistema). obrigatória).
Com Evento
Incrustado
Simples
Tarefa com Evento de
Mensagem Incrustado
Tarefa Personal Leva incrustado um Evento de
Tarefa realizada por um Usuário do Mensagem. Se chega a Mensagem antes
Sistema. Tem três tipos de usuários: de que o executor a termine, esta é
Usuarios Internos, Usuarios Externos e finalizada e a corrente do Processo segue
Usuarios Convidados. Código: TP pela saida do Evento de Mensagem
incrustado. Código: TPM
Tarefa com Evento de Tempo

Tarefa de Sistema Incrustado
Tarefa realizada pelo sistema. Tem 6 Leva incrustado um Evento de Tempo. Se
Tipos, todos representados pelo mesmo o Tempo previsto chega antes do
símbolo: INGRESADOR, executor a terminar, esta é finalizada e a
TRASPASADOR, NOTIFICAFDOR, corrente do Processo segue pela saida do
DESVIADOR, EXECUTOR, INVOCADOR. Evento de Tempo incrustado.
Código: TS Código: TPT

Diversidade de Tarefas de Sistema: 6 Tipos
Envia uma Notificação a

Introduz Dados ou Transfere dados entre Usuarios Empregados,
um Valor Calculado Contentores de Usuarios Externos, Usuarios
no Painel. Grupos de Campos. Convidados ou Não usuarios.
Nombre Tarea Nombre Tarea Nombre Tarea
INGRESADOR TRASPASADOR NOTIFICADOR

TS.23 TS.23 TS.23
Nombre Tarea Nombre Tarea Nombre Tarea
DESVIADOR EXECUTOR INVOCADOR

TS.23 TS.23 TS.23
Desvia a corrente a um Aporta uma entrada de Invoca un Serviço

Evento de Mensagem de programação para poder Web Externo.
um Processo diferente. adicionar scripts se assim
o deseja o usuario.

Todos os Subprocessos em Notação Comprimida Com Evento Incrustado
deve conter um hiperlink que ligue cada um deles
com o Evento de Inicio de sua Notação Detalhada Subprocesso com Evento de
Mensagem Incrustado
correspondente. Se chega a Mensagem definida no Evento
incrustado antes de que Subprocesso finalize
A Notação Detalhada, que foi desenhada em outra de forma natural, força a terminação
imediata do mesmo e a corrente segue pela
parte do Diagrama, mostra o detalhe dos objetos e saida do Evento de Mensagem incrustado.
conexões do Subprocesso. A notação Detalhada do Subprocesso debe
ser desenhado de maneira que contenha a
lógica necessária para que se cumpra a
Simples mecânica descrita aqui.
Código: SPM
Subprocesso
Conjunto de Objetos (Tarefas, Outros Subprocesso com Evento de Tempo
Subprocessos, Eventos e Comportas), Incrustado
que constituem uma unidade operativa Se cumpre o tempo definido no Evento
independente dentro do Processo. incrustado antes de que o Subprocesso
Código: SP finalize de forma natural, força a terminação
imediata do mesmo e a corrente segue pela
saida do Evento de Tempo incrustado.
A notação Detalhada do Subprocesso debe
ser desenhado de maneira que contenha a
lógica necessária para que se cumpea a
mecânica descrita aqui.
Código: SPT

Simbologia do BPMN COMPORTAS
As Comportas redirigem as correntes do Processo desviando-os a uns ou outros fios.
As Comportas Divergentes (só admitem uma Entrada), redirigem a corrente de seu fio de Entrada a um ou vários fios de Saida. As
Comportas Convergentes (só admitem uma Saida), agrupam todas ou algumas das correntes de seus fios de Entrada em seu único fio
de Saida.
Divergentes
Comporta Divergente Exclusiva (XOR)

Tem uma Entrada e várias Saídas. As Saídas devem estar
numeradas para estabelecer a ordem em que serão examinadas, já
que a primeira que cumpra as condições estabelecidas será a
que conduzirá a corrente do Processo. As demais Saídas serão
inabilitadas. Código: DX
Comporta Divergente Inclusiva (OR)

Tem uma Entrada e várias Saídas das quais uma ou várias serão
válidas. As Saídas válidas gerarão correntes paralelas em
seus respectivos fios e os demais fios serão desabilitados
(não conterão corrente). Código: DO
Comporta Divergente Paralela (AND)

Tem uma Entrada e várias Saídas sendo todas elas válidas. Cada
Saída gerará corrente paralela em seu respectivo fio. Código:
DA

Simbologia do BPMN COMPORTAS
As Comportas redirigem as correntes do Processo desviando-os a uns ou outros fios.
As Comportas Divergentes (só admitem uma Entrada), redirigem a corrente de seu fio de Entrada a um ou vários fios de Saida. As
Comportas Convergentes (só admitem uma Saida), agrupam todas ou algumas das correntes de seus fios de Entrada em seu único fio
de Saida.
Comporta Convergente Paralela

Convergentes (AND)
Tem várias Entradas e uma Saída. Todas as
Comporta Convergente Exclusiva Entradas devem ser fios com corrente pois
(XOR) esperará que se tenha produzido todas
Tem várias Entradas e uma Saida. Quando as Entradas para permitir a única Saída.
se produz a primeira Entrada conduz a Código: CA
corrente e as demais Entradas ficam
invalidadas.
Código: CX
Coletor (OR)
Esta Comporta está sempre aberta. Sua
Comporta Convergente Inclusiva missão é redirecionar qualquer Entrada a sua
(OR) única Saída no momento em que a corrente
Tem várias Entradas e uma Saida, que passa por ela e pode ser também utilizada
conhece quais dos fios de Entrada levam para simplificar a leitura do Diagrama. Seu
corrente e quais não, (depende do ocorrido uso é necessário como concentrador prévio
no Processo anterior), espera que quando devem chegar vários fios a um
cheguen todas as que levam corrente Objeto que só aceita uma Entrada (como
para permitir a única Saída. acontece com as Comportas Divergentes DX
Código: CO e DO).
Código: CL

Simbologia do BPMN ARTEFATOS
Os Artefatos são elementos complementares que ajudam a melhorar a compreensão do Diagrama. Sua função é
ilustrativa e não executiva, portanto o Motor não os tem em conta ao executar os Processos.
Comunicação Externa
Foco externo de emissão ou recepção de informação. As
conexões com este Objeto se mostram mediante linhas
tracejadas.
Adaptador
Conecta com aplicações externas ERP, CRM, etc. para ler,
importar ou exportar informação a partir do Processo. As
conexões com este Objeto se mostram mediante linhas
tracejadas.
Título Subproceso
Utilizado para identificar o nome do Subprocesso em sua
notação detalhada.
Anotação
Texto explicativo em semi-quadro com ponteiro.
Pode ser conectado a otro Objeto pelo extremo do ponteiro.
Documento
Indica um documento relacionado com um Objeto
(geralmente uma Tarefa ou Subprocesso). Pode conectar-se
por qualquer de seus quatro pontos de conexão, um em cada
lado.

Contorno
Se usa para delimitar um Subprocesso em sua
Notação Detalhada ou um fragmento do Processo
que se deseja identificar. Pode conectar-se a
outros Objetos se se desejar.
Texto en Quadro
Texto que aparece dentro de um quadro com
fundo sólido de cor desejado. A largura do
quadro é definida e a altura se adapta
automaticamente ao tamanho do texto contido.
Pode conectar-se a outros objetos se se desejar.
Texto en Post-it
Texto que se mostra como se tratasse de uma
nota post-it. As dimensões do quadro se regulam
a vontade. Pode conectar-se a outros ojetos se
se desejar.
Texto Livre
Permite a inserção de texto livre no Modelo.
Como nos demais textos dos Artefatos, tanto o
tipo de letra como seu tamanho e atributos
podem ser trocados.
Não pode conectar-se com outros Objetos.
Tiralíneas
Permite traçar linhas retas dentro do Modelo. Se
trata de linhas auxiliares independentes sem
possivel conexão com Objetos.
Regras de Negocio
Permite inserir os icones representativos das
Regras de qualquer natureza (Textual,
Assinalamento, Cálculo e Inferencia). Não tem
influência na execução do Processo.

Simbologia do BPMN
A simbologia da BMPN permite criar modelos de processos
para finalidades de documentação e comunicação

Swimlanes
Funcionam como um mecanismo de organização das atividades
em categorias visuais separadas.
Objeto Descrição Figura

Pool • Um pool representa um
participante em um processo.
Ele atua como um container
gráfico para dividir um conjunto
de atividades de outros pools,
geralmente no contexto de
situações de B2B.
Lane • Uma lane é uma subdivisão

dentro de um pool usado para
organizar e categorizar as
atividades.

Gestão por Processos
Simone Klober
Simone.klober@terra.com.br
Ponta Grossa – SC
Setembro de 2011

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• Você utilizou alguma nomenclatura específica? Qual? Da ferramenta

• Você já utilizou algum BPMS? Qual?

• Você já utilizou alguma metodologia de melhoria dos processos?

• Com qual freqüência você analisa seus processos?

• Você possui indicadores de medir resultados?

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• Fornece uma visão geral dessas habilidades, atividades e

Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009

Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009