Gestão de Processos

GESTÃO DE PROCESSOS
PRISCILA NESELLO
GESTÃO DE PROCESSOS 2
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO3 Perspectiva organizacional 33
CONCEITOS INTRODUTÓRIOS DE PROCESSOS 5 Perspectiva de processos 36
A visão por processos na organização 6 Resumo da unidade 51
Definições, tipos e hierarquia de processos 10 Exercícios propostos - Capítulo 03 53
Resumo da unidade 14 MODELOS DE MATURIDADE E GERENCIAMENTO CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC

DA MUDANÇA 55 Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107.
Exercícios propostos - Capítulo 01 15 Caxias do Sul/ RS
Modelos de maturidade aplicados aos processos de negó-

O SURGIMENTO DE UMA DISCIPLINA E DA PRO- cios 56 REITOR
FISSÃO EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
NEGÓCIOS 16 Gerenciamento da mudança em BPM 60
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
A disciplina de gestão de processos de negócios 17 Resumo da unidade 63 Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD)
A profissão em gerenciamento de processos de negócios Exercícios propostos - Capítulo 04 65 Lígia Futterleib
23
GABARITO 66
Desenvolvido pela equipe de Criações para o
Resumo da unidade 29 ensino a distância (CREAD)
REFERÊNCIAS71 Coordenadora e Designer Instrucional
Sabrina Maciel
Exercícios propostos - Capítulo 02 30
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Jaqueline Boeira
APRESENTANDO O BPM CBOK 31 Revisora
Luana dos Reis
Estrutura do Guia BPM CBOK 32

INTRODUÇÃO
Olá caro
Olá, aluno!
aluno! Seja bem-vindo à disciplina de Gestão de Processos. Você
conhece o conceito de Gestão de Processos de Negócios (em inglês, Business Pro-
Os seres humanos
cess Management fazemvocê
– BPM)? Quando parte
temda natureza,
uma ideia paraporém, a grande
o desenvolvimento
maioria
de dasproduto
um novo suas atividades
ou serviço,interferem negativamente
por exemplo, no equilíbrio
terá que organizar um conjuntodos
de
ecossistemas.
atividades, Pararegras
pessoas, controlar as atividades
de negócio, sistemas,humanas
até obter com interferências
o resultado desejado
negativas
certo? sobre forma
Da mesma as condições ambientais
as empresas é que existe
precisam realizar o licenciamento
o gerenciamento de seus
ambiental,
processos de sendo este
negócios. umconhece
Você importante instrumento.
a importância do ciclo de vida de um pro-
cesso? Sabe quais são suas etapas?
Neste Ebook será apresentado a definição e contextualização de

licenciamento
Ao aumentarambiental, o seu
o valor criado parahistórico,
os clientes,asosprincipais leis vinculadas
fluxos de processos cruzam
a ele,
as alguns
fronteiras termos da
funcionais utilizados no licenciamento
organização, ambiental, os
ou seja, seus departamentos. Na tipos
visão
de BPM,
da licenças e procedimento
o trabalho para
ponta a ponta e aobtenção de das
orquestração licença ambiental.
atividades Você
ao longo das
encontrará
funções aqui também
de negócio algumas para
são determinantes atividades queatingidos
que sejam auxiliarão na fixação
os objetivos orga-e
aplicação do
nizacionais. quedisso,
Além foi estudado, por isso,
as pessoas devem é muito importante
compreender realizá-las.
quais são as representações
necessárias para atender o negócio, em termos do desenvolvimento e manutenção
O material
da definição aqui apresentado serve como base, para que futura-
de processos.
mente, você que será um Técnico em Meio Ambiente, possa guiar-se
ao realizar procedimentos
A Associação dedelicenciamento
de Profissionais ambiental.
Processos de Negócios (em inglês, Association
of Business Process Professionals – ABPM) é uma organização internacional, sem

Ótimosdedicada
fins lucrativos, estudos!
à promoção dos conceitos e práticas de BPM. O BPM
INTRODUÇÃO
CBOK (2013) é corpo comum de conhecimento, feito com o apoio dos membros
da ABPMP. Este guia organiza as áreas de conhecimento da BPM, criando uma
visão abrangente e possível de ser implementada.

Olá aluno!
Ao concluir esta disciplina, você terá condições de analisar os diferentes con-

Os seres humanos fazem parte da natureza, porém, a grande
ceitos relacionados ao gerenciamento de processos de negócios, podendo desenvolver
maioria das suas atividades interferem negativamente no equilíbrio dos
um plano de gestão por processos na sua organização. Este e-book é dividido em
ecossistemas. Para controlar as atividades humanas com interferências
quatro unidades, que irão detalhar os principais aspectos relacionados gestão de
negativas sobre as condições ambientais é que existe o licenciamento
processos de negócios.
ambiental, sendo este um importante instrumento.
A Unidade 1 irá tratar dos temas visão por processos na organização e defi-
Neste Ebook será apresentado a definição e contextualização de
nições, tipos e hierarquia de processos. Na Unidade 2 iremos ver a disciplina de
licenciamento ambiental, o seu histórico, as principais leis vinculadas
gestão de processos de negócios e a profissão em gerenciamento de processos de
a ele, alguns termos utilizados no licenciamento ambiental, os tipos
negócios. Na unidade 2 falaremos sobre o CBOK, sua estrutura e perspectivas
de licenças e procedimento para obtenção de licença ambiental. Você
organizacional e de processos. Por fim, a Unidade 4 irá tratar dos modelos de
encontrará aqui também algumas atividades que auxiliarão na fixação e
maturidade em gestão de processos de negócios e gestão da mudança.
aplicação do que foi estudado, por isso, é muito importante realizá-las.
Espero que estes conceitos, teorias e práticas relacionados aos processos de

O material aqui apresentado serve como base, para que futura-
negócios possam ser de grande utilidade, para que, ao final da disciplina, você
mente, você que será um Técnico em Meio Ambiente, possa guiar-se
visualize formas práticas de implementar a BPM, aplicando os conhecimentos
ao realizar procedimentos de licenciamento ambiental.
adquiridos.
Ótimos estudos!
Abraços e bons estudos!
CONCEITOS IN-
TRODUTÓRIOS DE
PROCESSOS
Definições, tipos, hierarquia de processos
Neste capítulo você estudará o tema processos de negó-
cio: quais conceitos fornecem a estrutura adequada para que
a empresa melhore seu desempenho e resultados por meio da
geração de valor para os clientes. Além disso, serão abordadas
as diferentes visões acerca dos processos nas organizações,
visão departamental e visão por processos e sobre os processos
e os projetos.
Para começar este estudo você fará algumas reflexões im-

portantes para que possa integrar a teoria apresentada com
os desafios cotidianos. Como podemos definir um processo
de negócio? Quais os elementos que compõe um processo de
negócio? Os departamentos deixam de existir com a visão por Todos os negócios são sistemas que existem para gerar
processos? resultados de valor (JESUS & MACIEIRA, 2014). São exem-
plos de resultados de valor: produtos e serviços para clientes e
A partir destas reflexões, neste capítulo você estudará os lucro para os acionistas. São partes interessadas (stakeholders)
processos de negócio, seus diferentes tipos e níveis de detalha- no resultado de valor de um negócio: governo, fornecedores,
mento na hierarquia de processos e a aplicação correta destes funcionários, sociedade e outros.
conceitos no sentido de gerir como uma empresa executa o
trabalho para atender as necessidades dos seus clientes. Boa Um negócio é, portanto, composto de insumos, produtos
leitura! e processos internos que transformam estes insumos em pro-
dutos e serviços com algum resultado de valor. Mas com isso
A visão por processos na organização funciona na prática, no dia a dia de um negócio? O processo se
inicia quando são recebidos os insumos/demandas de clientes e
A palavra processo aparece em várias situações do nosso partes interessadas externas ao processo, ou de outro processo
cotiano. Ela é utilizada em várias situações para designar uma de negócio. O processo termina quando as necessidades desses
sequência de atividades: processos jurídicos, processos quími- atores são alcançadas, ou o estímulo para alcançar o resultado
cos, processos e produção siderúrgica, etc. (BALDAM ET é retirado (BURLTON, 2011).
AL., 2007). Contudo, nosso foco de estudo será os processos
de negócios (business process). Desta forma podemos dizer que um processo é a forma como
um negócio consome recursos para gerar produtos e serviços
os quais tem seu valor percebido por seus clientes (JESUS &
MACIEIRA, 2014). Entender um negócio a partir de seus
processos é entender como esse negócio utiliza seus recursos
humanos, materiais, financeiros e tecnológicos para criar valor
para seus clientes e outras partes interessadas.
Fonte: Baldam et al. (2007, pp. 25
Podemos pensar uma organização como um conjunto de A visão de processos apresentada na Figura 1 mostra um
como máquinas, organismos, cérebros, culturas, sistemas políti- processo cruzando departamentos e solicitando serviços de
cos, entre outras. Conforme a visão de processos torna-se mais cada um deles, dependendo da atividade a ser executada. Esta
conhecida, passamos a ver a organização como um conjunto visão procura entender “o que precisa ser feito e como fazê-lo”.
de processos. Alguns deles pertencem a um departamento Isto é feito tendo em mente as atividades que agregarão valor
ou setor: podemos chamá-los de intrafuncionais. Outros são para a organização, sem se preocupar inicialmente em saber
transfuncionais pois atravessam departamentos. qual departamento irá executar. Para reforçar esta ideia, vamos
analisar a Tabela 1, que faz um comparativo entre a organi-
É importante, desde já, aprendermos a identificar as dife- zação centrada em processos e a organização não centrada em
renças entre as visões departamentais e por processos. A Figura processos:
1 apresenta uma companhia no contexto da visão departamental
e em seguida, da perspectiva de processos:
Organização centrada em Organização não centrada em Possui um executivo sênior Funcionalidades baseadas em
processos processos destacado para área de processos responsabilidades que não
e integração deles dentro da cruzam departamentos
Entende que processos Não está completamente
organização
agregam significativo valor convencida da contribuição que
para a organização e facilitam à a visão e estudos de processos Recompensas e prêmios baseados Recompensas e prêmios baseados
organização atingir seus objetivos podem trazer para a organização em metas de processos em metas de departamentos
estratégicos. e para a estratégia
Fonte: Baldam et al. ( 2007).
Incorpora BPM (Business process Gerenciamento de processos não
management) como parte da é o foco primário Na prática as empresas apenas tendem a ser centrada em
prática gerencial
processos, caminhando para uma maior maturidade em proces-
Envolve o BPM na estratégia Apoia várias iniciativas isoladas de
BPM sos, mas com departamentos e com uma certa visão funcional
Os executivos seniores possuem Entende que processo é coexistindo com a visão de processos.
foco em processos, especialmente importante pelos problemas Poderia haver uma empresa totalmente centrada em
o presidente, pois os demais que causa (qualidade, lista de processos?
tendem a seguir o líder reclamações, etc)
Possui clara visão de seus Pode possuir cadeia de valor bem A gestão orientada por processos não possui a intenção de
processos e como se relacionam definida, lista de processos e eliminar os organogramas funcionais. Ela é um instrumento
subprocessos. Talvez até possua
alguns processos modelados complementar de gestão que habilita os negócios a lidarem
A estrutura da organização reflete A estrutura da organização reflete com problemas e desafios que envolvem múltiplas unidades
seus processos seus departamentos funcionais a partir do entendimento do que o cliente realmente
Entende que podem surgir Pode tornar uma tensão em necessita.
tensões entre os processos e frustração e criar mentalidade de
departamentos e possui meios de punição
sanar tais situações
A teoria da gestão por processos coloca que, para criar e noite e em qualquer dia do ano. A Tabela 2 faz um comparativo
sustentar bons produtos e serviços, os negócios devem ter como entre projetos e processos:
objeto central de gestão a visão de processos “ponta a ponta”
a partir do foco com o cliente. Neste contexto, um processo Projetos Processos
torna-se o modo como uma empresa distribui e executa o Projetos envolvem o Podem produzir milhares de
trabalho, ao longo de suas diversas unidades funcionais para desenvolvimento de algo que produtos, serviços ou resultados
nunca foi feito antes, e que é, similares. Caracteriza-se pela
gerar produtos e serviços para seus clientes e partes interessadas portanto, único. Um produto ou repetibilidade de ocorrência,
(JESUS & MACIEIRA, 2014). serviço pode ser único, mesmo podendo coexistir várias instancias
considerando que já tenha sido de processo simultaneamente.
desenvolvida uma infinidade Por exemplo: processo de
Outra perspectiva a ser analisada no contexto da gestão de de produtos/serviços em sua pagamento, concessão,
processos são os projetos. Frequentemente processos e projetos categoria empréstimos, entre outros
A elaboração progressiva é a Execução simultânea de várias
podem ser confundidos na organização. Projetos são defini-
característica que integra os etapas e vários resultados
dos como sendo esforços temporários e exclusivos que geram conceitos de temporário e único. similares
Como o produto de cada projeto é
produtos, serviços ou resultados exclusivos (PMI, 2017). Em
único, as características peculiares
contrapartida, os processos podem ocorrer em qualquer tempo, que o distinguem devem ser
bastando que um gatilho o dispare. Por exemplo, um processo progressivamente elaboradas
de auditoria pode ocorrer por período de tempo, frequência de

tempo, denúncia, entre outros. Um processo de atendimento
de call center pode ocorrer em qualquer horário do dia ou da
Por ser executado usualmente Por usualmente possuir menor

de vários dias a anos, um projeto duração e pela automação Como podemos observar, são diferenças sutis que separam
precisa ser documentado em empregada, a maior parte da
projetos de processos. O implementar de um processo também
vários aspectos: atas, planos de documentação é reduzida ou
comunicação, gestão de pessoas, eliminada e concentrada em pode gerar alguma confusão, pois ele é executado com menos
gestão de riscos, cronogramas sistemas de informação. Alguns frequência e/ou possui longo tempo de execução. Neste caso,
físicos e financeiros, relatórios, documentos não possuem sentido
entre outros prático. Exemplo: não há por que pode ser vantajoso executá-lo de maneira não automatizada e
criar um plano de comunicação, utilizando técnicas de gerenciamento de projetos.
cronograma ou modelar riscos
para cada cheque que fosse
compensado num processo de Definições, tipos e hierarquia de processos
compensação de cheques.
Exemplos típicos: Exemplos típicos:
- Desenvolver um novo produto - Preparar estudo de mercado O primeiro passo para compreendermos um processo é
ou serviço; detalhado; identificando seu escopo, ou seja, onde ele começa e onde
- Implementar uma mudança - Programar produção;
termina. Todo processo pode ser definido em função de seus
organizacional; - Gerenciar pedidos/perguntas do
- Planejar novo veículo de cliente; limites inicial e final (“de – “até) (JESUS & MACIEIRA,
transporte; - Determinar custos de RH; 2014). Esses limites deixam claro que o processo se encerra
- Desenvolver ou adquirir um - Definir necessidades de acesso à
sistema de informação; informação; somente quando realmente entrega um resultado de valor
- Construir um prédio ou - Preparar orçamentos e planos para seus clientes e/ou partes interessadas. Vamos ver alguns
instalações; periódicos;
- Levar a cabo uma campanha - Pagar faturas. exemplos:
política;
- Implementar um novo processo
• Do atendimento até a resolução (de um problema);
ou procedimento organizacional.
Fonte: Baldam et al. (2007).
• Da solicitação até o pagamento (de um bem ou serviço); recursos que entram: materiais, formas de energia, informações
ou os próprios clientes; em recursos com valor adicionado,
• Da ideia até o lançamento (de um produto). a serem disponibilizados para clientes internos ou externos:
aço, energia aproveitável, dados relevantes, pacientes curados;
Nesta visão, um processo não deve ser considerado apenas bem como recursos com valor público adicionado: empregos,
um fluxo de atividades ou manual de atribuições com obje- impostos, benefícios à vizinhança, etc.).
tivo de padronizar as rotinas de negócios. A orientação por
processos discute qual a melhor forma possível para utilizar Outros dois tipos de saídas também são gerados pelos pro-
e combinar recursos para gerar um determinado produto/ser- cessos: recursos sem valor imediato: resíduos sólidos, emissão
viço valorizado pelo cliente e partes interessadas (JESUS & de gases e efluentes líquidos, a serem reaproveitados, tratados
MACIEIRA, 2014). ou dispostos; e, informações que realimentarão o sistema or-
ganizacional, propiciando melhorias e indicações quanto ao
Quase todas as defini- seu desempenho (CAPOTE, 2011). A transformação dos
ções de processos mencio- recursos entrantes em saídas é feita por meio dos recursos de
nam um fluxo de entradas transformação: máquinas e equipamentos manuais, força de
e de saídas (CAPOTE, trabalho organizada, softwares, repositórios de informação,
2011). Com isso fica cla- etc. A Figura 3 apresenta estes componentes de processos e
ro que o propósito de um suas relações.
processo é transformar os
Fonte: Capote (2011, pp. 21).
A agregação de valor a partir de etapas sequenciais que outros processos primários tendem a traduzir a cadeia de valor
resultam em um produto para clientes é muito comum para das organizações.
os processos de manufatura (JESUS & MACIEIRA, 2014).
Contudo, se formos aplicar estes conceitos aos serviços, por O que significa cadeia de valor?
exemplo, onde há uma integração forte com clientes e outras
partes interessadas, podemos ver o processo de uma maneira
mais ampla, onde o valor nem sempre é criado com passos
lineares e sequenciais, mas numa visão coprodutiva, na qual o
valor é cocriado interativamente pela empresa com seus clientes
e outras partes interessadas.
A organização lógica dos diversos processos de um ne- Fonte: adaptado de Porter (1985).
Michael Porter foi o primeiro autor a enfatizar o papel dos

gócio, em uma visão integrada é chamada de “arquitetura de
processos para alcançar vantagens competitivas, ao introduzir
processo”. Em uma arquitetura de processos, os processos de
o conceito de Cadeia de Valor. Porter (1985) definiu Cadeia
negócios são agrupados em três tipos: processos primários (core
de Valor como sendo o conjunto de atividades interconectadas
process), processos de suporte ou apoio e processos de gestão
por um negócio para entregar valor aos seus clientes. Neste
ou gerenciais (CAPOTE, 2011). Os processos primários têm
contexto, toda a empresa tem atividades primárias, que agre-
relação direta com o cliente. Eles são também conhecidos como
gam valor diretamente aos clientes; e, atividades de suporte,
core process ou processos essenciais. Quando agrupados aos
que sustentam a execução das atividades primárias. Para Porter
(1985) a capacidade da empresa em gerenciar ligações entre as jam suas metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais.
atividades representa uma fonte de vantagem competitiva. Isto
porque, a empresa oferece aos clientes um nível de valor que Em relação ao seu agru-
excede os custos das atividades, resultando em uma margem pamento, ou refinamento os
de lucro. Veja a Figura 4. processos são representados
por meio de uma hierarquia
Nesta linha, os processos de suporte ou apoio colaboram formal. A hierarquia está re-
com a realização dos processos primários. Eles possuem carac- lacionada como refinamento
Fonte: adaptado de Capote (2011).
terísticas marcantes, como a ausência de relacionamento direto sucessivo ou drill down de
com os clientes e forte e evidente vínculo à visão funcional tra- processos. Ela parte de um contexto mais abstrato, ou ma-
dicional (hierarquia organizacional) (CAPOTE, 2011). Estes croprocesso, detalhando sucessivamente, ou diminuindo sua
são processos que possuem impacto direto na capacidade de granularidade até sua parte mais rica em descrição, tarefa.
realização e entrega dos processos primários, portanto devem
ser alvo de avaliação conjunta com os processos primários. Ainda estudando a hierarquia de processos, vamos agora
falar um pouco das atividades. As atividades são trabalhos
Já os processos de gestão ou gerenciais são estabelecidos humanos ou sistêmicos realizados por recursos específicos e
formalmente e com o intuito de coordenar as atividades dos dentro de um processo ou subprocesso. As atividades podem
processos de apoio e dos processos primários (CAPOTE, 2011). ser documentadas na forma de instrução de trabalho ou pro-
Eles buscam garantir que os processos por ele gerenciados atin- cedimentos, sendo que uma instrução de trabalho define as
tarefas necessárias para conclusão de determinada atividade. cessos que fazem parte das organizações, por meio da visão
Veja o exemplo: orientada a processos e, ainda classificá-los em relação aos seus
diferentes tipos e níveis na hierarquia de processos.
Nesse capítulo você teve a oportunidade de:
• Definir processo de negócio, sua amplitude, elementos,

tipos e níveis;
Fonte: adaptado de Capote (2011).

• Compreender as diferenças entre a visão departamental
Normalmente as atividades são realizadas por unidades
e a visão de processos e, entre processos e projetos;
(uma pessoa, um sistema, etc) e são repetitivas, podendo em-
pregar insumos, recursos humanos e tecnologia. Elas produzem
• Relacionar a realização dos processos de negócio com
como resultados valor e informação.
a entrega de valor para o cliente.
Resumo da unidade
Você concluiu os estudos sobre os conceitos introdutórios

de processos. Com essa discussão esperamos que você tenha
adquirido as competências necessárias para identificar os pro-
Exercícios propostos - Capítulo 01
Questão 2: Quais são as características de uma empresa centrada
em processos em relação a sua estratégia organizacional?
Questão 1: Conforme vimos neste capítulo, a hierarquia de processos
é uma representação do agrupamento de processos e seu refinamento,
Questão 3: Quais as diferenças básicas entre projeto e processo?
com o objetivo de possibilitar a adequada definição de granularidade, ou
riqueza de detalhes, na qual o processo será descrito ou representado.
Questão 4: Qual é o propósito de um processo de negócio?
Com base nesta definição, relacione da maneira correta as colunas a
seguir:
Questão 5: Quais são os três tipos de processos que compõe a
Hierarquia de Conceito Exemplo
processos arquitetura de processos de uma organização?
1 Macro Trabalho realizado de Seleção de
processo ponta-a-ponta, que candidatos para
ultrapassa as fronteiras vaga interna
funcionais e entrega
valor ao cliente
2 Processo É o desdobramento de Gestão de pessoas
algum processo principal,
estando diretamente
relacionado a ele
3 Subprocesso Contexto mais abstrato Recrutamento e
seleção
4 Atividade Parte mais rica em Gerar material
descrição informativo de vaga
interna
5 Tarefa Trabalhos humanos Divulgar
ou sistêmicos que são internamente vagas
realizados por recursos disponíveis
específicos
O SURGIMENTO
DE UMA DISCIPLI-
NA E DA PROFIS-
SÃO EM GEREN-
CIAMENTO DE
PROCESSOS DE
NEGÓCIOS
Os processos de negócios como ativos
corporativos.
Neste capítulo você estudará o BPM como uma disciplina que dão suporte ao BPM. Bons estudos!
gerencial: qual a relação do BPM com as teorias clássicas e
contemporâneas da administração, a gestão do ciclo de vida A disciplina de gestão de processos de
de um processo e a profissão em gerenciamento de processos negócios
de negócios. Além disso, serão abordados os diferentes tipos
de projetos de processos e as posições essenciais para um pro- A geração de crescimento e lucro para um negócio, a partir
grama de BPM. da entrega de melhores produtos e serviços os clientes é o foco
da gestão orientada por processos (JESUS & MACIEIRA,
Para que você possa integrar a teoria apresentada com 2014). Mas você pode estar se perguntando: se os processos
os desafios do dia a dia é importante que façamos algumas têm toda esta importância para o negócio, porque não se fa-
ref lexões. Como o BPM se integra a estrutura funcional? lava tanto do assunto há 20 anos como hoje? A resposta para
Quais os elementos que compõe o ciclo de vida de um projeto este questionamento remete ao ambiente competitivo em que
de processos? Quais é a estrutura necessária para suportar o estamos inseridos.
BPM em uma organização?
Vamos então voltar um pouco no tempo, para entender-
A partir destas reflexões, neste capítulo você estudará a mos melhor como a gestão de processos têm evoluído, desde
origem do BPM como disciplina, as etapas do ciclo de vida a racionalização do trabalho. Vamos iniciar com os clássicos
de um processo, os diferentes tipos de projetos que podem ser da Gestão da Produção: Taylor, Ford e Fayol. Na virada do
desenvolvidos em termos de processos e os papeis essenciais século XIX para o XX, Taylor passou a pregar a “gestão cien-
tífica da produção”, com base em cinco princípios: análise e de produção do modelo Ford T, os carros não eram disponi-
posterior padronização das tarefas a serem executadas; seleção bilizados na cor preta. Aos poucos, as opções de cores foram
de trabalhadores aptos a realizar as tarefas, como elas haviam eliminadas de forma a ganhar escala e reduzir os custos de
sido desenhadas; treinamento dos trabalhadores selecionados; produção. Então, a cor preta foi escolhida devido à sua dura-
motivação salarial dos trabalhadores; cooperação entre traba- bilidade e baixo custo.
lhadores e direção da empresa.
Nestas circunstâncias, temos um único produto na ponta
Posteriormente, Ford final. Isso faz com que o fluxo de atividades que temos que
introduziu a decomposição percorrer seja sempre o mesmo. Além disso, os o ciclo de vida
do trabalho em frações tão deste produto era mais longo e mais estável, fazendo com que
pequenas quanto possível, a coordenação do processo ocorresse de forma satisfatória
para com isso ganhar mais pelas estruturas funcionais (A estrutura funcional reúne num
velocidade. Isso trouxe o pro- departamento todas as pessoas envolvidas em uma atividade
blema da velocidade no encadeamento das tarefas, ou seja, no ou em várias atividades relacionadas. Por exemplo numa orga-
processo. Para resolver, Ford então lançou o conceito de linha nização dividida por função pode ter departamentos separados
de montagem. Ford foi original ao associar a produção em de fabricação, marketing e vendas (STONER & FREEMAN,
massa e consumo em massa. 1999).) !
Vou explicar como isso aconteceu: Nos primeiros anos Após a Segunda Guerra Mundial os sindicatos ganharam
poder nas negociações coletivas das indústrias (BALDAM ET uma menor regulação dos mercados pelo Estado.
AL., 2007). Foi então constatado que os trabalhadores estavam As linhas de produção tradicionais não suportavam essas
sendo completamente excluídos da tomada de decisão gerencial, contínuas mudanças nos processos.
além do trabalho ser excessivamente rotineiro. Estudos em As abordagens mais contemporâneas de gestão passaram
ergonomia foram conduzidos pelo psicólogo americano Elton a ter a gestão de processos como pilar. O que hoje de determi-
Mayo e deram origem à Escola das Relações Humanas. Sob namos como a disciplina de BPM (Business Process Manage-
a influência do behaviorismo, Mayo sugeriu que os gerentes ment), abarca em si as contribuições de: Controle e Gestão da
modernos abandonassem o autoritarismo e passassem a con- Qualidade Total (TQC / TQM), Sistema Toyota de Produção
siderar a situação social do trabalho em nome do aumento de (STP), Reengenharia, Seis Sigma, Balanced Scorecard (BSC)
produtividade. Posteriormente, os fatores humanos se conso- e avanços na aplicação da Tecnologia da informação (TI) (JE-
lidaram como preocupações cotidianas das organizações, sob SUS & MACIEIRA, 2014). Vamos conhecer melhor cada
a inf luência da Teoria Comportamental – Simon, Argyris, uma destas abordagens!
McGregor e Likert, e técnicas da Sociologia das Organizações.
Controle e Gestão da Qualidade Total (TQC/TQM)
Com o passar do tempo, a busca por eficiência nas funções
cedeu lugar à busca pela flexibilidade por meio da gestão dos Originado no Pós 2ª Guerra, o TQC vem representado
processos. Fatores que contribuíram para isto: explosão da por autores como Juran, Stewhart e Deming. O TQC é uma
inovação tecnológica, a saturação de mercados e a demanda filosofia que busca aprimorar continuamente a qualidade de
por produtos diversificados e por mais qualidade, somadas a produtos e processos, enfatizando o uso de técnicas estatísticas
para isolar as causas-raiz dos problemas de desempenho. Nesta origem da filosofia Lean, que é uma versão “americanizada”
visão a qualidade é uma responsabilidade de todos, por isso dos conceitos originais do STP.
a delegação de responsabilidades gera um maior engajamento
dos colaboradores nas ações de melhoria. Esta é a base para Reengenharia
os atuais programas de certificação de processos e de gestão,
como a ISO 9000. Este conceito foi popularizado na década de 1990, por
Michael Hammer e James Champy. Ele propõe um repensar
Sistema Toyota de Produção (STP) radical do processo, em oposição à melhoria continua, defen-
dida pelo controle e gestão da qualidade. A reengenharia dá
Originado no mesmo período do TQC, o STP surgiu no ênfase nos processos de ponta a ponta. Ela traz a visão de que é
Japão, e tem como autores Taichi Ohno e Shingeo Shingo. necessário discutir os impactos da readequação de processos em
Oposto a lógica de produção em massa, proposta pela Ad- relação a estratégia, as estruturas organizacionais, aos sistemas
ministração científica, o STP foca no aumento da eficiência de informação e aos valores do negócio. Equivocadamente, a
a partir da eliminação de perdas e desperdícios no processo. reengenharia passou a ser associada aos movimentos de down-
São entendidas como perdas tudo o que não agrega valor di- sizing (redução de pessoal e redução de custos) e à implantação
retamente para o cliente: superprodução, transporte, proces- de sistemas ERP (Enterprise Resources Planning), tendo com
samento, movimentação, estoque, defeitos, espera. O STP isso seu impacto limitado na gestão.
traz um conjunto de ferramentas para pensar como otimizar
um processo em função das necessidades dos clientes. Ele é a
Seis sigma ocorre em função do impacto positivo na proposição de valor

para os clientes/mercado e sua perspectiva financeira.
Abordagem derivada do controle da qualidade, criada pela
Motorola e popularizada pela GE, na década de 1990. O Seis Tecnologia da informação
Sigma dá ênfase em reduzir a variabilidade dos resultados de
um processo, utilizando para isto técnicas estatísticas. Possui Na década de 1990, como alternativa para aumentar e
um amplo programa de formação de profissionais vinculado a integrar as funções de trabalho, se iniciou um movimento
lógica de recompensa pelo alcance de resultados em melhoria intenso de adoção de sistemas ERP. A implantação dos ERP
de processos. Na última década, o Seis Sigma foi associado evolui para o uso de tecnologias de workflow, ferramentas de
a abordagem Lean. No mercado ficou denominado de Lean integração de aplicativos e arquiteturas orientadas a serviços
Six Sigma e passou a buscar também um aprimoramento da (SOA – Service Oriented Architecture). Atualmente, o uso
eficiência dos processos e eliminação de desperdícios. da TI é representado por meio de sistemas ou suítes de apoio
ao BPM (BPMS – Business Process Management Sytems), que
Balanced Scorecard (BSC) buscam suportar todo o ciclo de vida da gestão de processos.
Surgiu no final da década de 1990, tendo sido proposto A atual disciplina de BPM integra elementos de todas estas
pelos autores Kaplan e Norton. O BSC reforça a visão de que linhas de pensamento. A definição de BPM do BPM CBOK
os esforços nos processos internos contribuem diretamente (2013, pp. 52) é: “BPM é uma disciplina gerencial que integra
para o alcance de uma determinada estratégia de negócio. Isto estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e
necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta de BPMS, que apoiam o projeto, execução e monitora-
a ponta”. As principais características de BPM são (JESUS & mento dos processos.
MACIEIRA, 2014):
Gerenciar um processo de negócio como um ativo da or-
• Busca por um maior alinhamento e integração entre ganização, requer mais do que ver o processo de forma isola-
as prioridades estratégicas, esforços de melhoria de da, como funções de trabalho. Como fazer para garantir que
processos no nível tático e implantação de tecnologias produtos e serviços sejam excepcionais para os clientes e partes
de apoio para os processos no nível operacional; interessadas? Gerenciando o seu ciclo de vida! Ou seja, gerindo
o modo como a organização entende e soluciona diversas ne-
• Enfoque sistêmico para uma gestão orientada pela visão cessidades de seus clientes a partir de suas unidades funcionais.
de processos, integrada e articulada com outros elemen-
tos de um sistema de gestão empresarial (estratégia, O ciclo de vida de um processo envolve o estabelecimento
estrutura, sistemas, avaliação de desempenho, etc); de objetivos e métricas, projeto, implantação, monitoramento
e refinamento do processo frente aos objetivos e métricas es-
• Pensamento “de fora para dentro”, com foco nas prio- tabelecidos (BPM CBOK, 2013).
ridades para os clientes e, consequentemente, no que é
visto por eles como agregação de valor;
• Maior foco tecnológico, com a evolução das ferramentas

A profissão em gerenciamento de processos

de negócios
BPM pode ser definido como uma disciplina gerencial e

um conjunto de tecnologias que fornece suporte ao gerencia-
mento por processos (BPM CBOK, 2013). Uma organização
é um conjunto de processos que deve ter um nível adequado
de sincronismo, para que os resultados sejam gerados. São os
processos e não as áreas funcionais que produzem os verda-
deiros resultados.
Fonte: Adaptado de Baldam et al. (2007).

À medida que as organizações tomam consciência desta
O desdobramento do planejamento estratégico para as ne- realidade, surgem novas estruturas e papeis organizacionais
cessidades dos processos é a etapa inicial do ciclo de vida. As para suportar o gerenciamento de processos de negócios. Usu-
etapas seguem com o entendimento e a análise dos processos almente, as empresas iniciam seus esforços em BPM a partir
atuais, o desenho dos processos futuros e a execução de novos de projetos de processos. Estes projetos podem ser classificados
processos. Após a implementação, iniciamos o monitoramento como (JESUS & MACIEIRA, 2014):
e controle dos processos estabelecidos, e a partir disso, a melho-
ria contínua ou refinamento (JESUS & MACIEIRA, 2014). 1. Projetos de documentação de processos: envolvem
representar o funcionamento e um negócio em f lu- É fundamental integrar os conhecimentos de TI e do

xogramas e manuais de processos. Estes projetos são negócio para traduzir como tais melhorias podem ser
feitos quando há um baixo conhecimento sobre como operacionalizadas. Além disso, sem a preocupação efe-
o negócio realmente funcionada. O objetivo é explicitar tiva com as pessoas que trabalham na execução do pro-
o conhecimento tácito que está na cabeça de alguns cesso, muitas melhorias falham em ser implementadas.
colaboradores, de forma a reter o conhecimento sob a
forma de processos documentados. 4. Projetos de transformação do negócio: estes projetos
se caracterizam por inverter a lógica do pensamento
2. Projetos de diagnóstico de processos: estes projetos sobre a mudança de processos. Estes projetos têm como
não se limitam a entender a realidade atual de seus característica a busca pela inovação. Alguns exemplos
processos, mas procuram desenhar como tais processos de transformações envolvem: mudanças nas regras de
deveriam funcionar. Estruturamos processos de diag- negócio, na divisão do trabalho, na interação com o
nóstico para ajudar o negócio a pensar fora da caixa e cliente, no produto ou serviço gerado.
quebrar paradigmas sobre a melhor forma possível de
atender as necessidades dos clientes. Com estes diferentes tipos de projetos, surgem diferentes
papeis e responsabilidades, com títulos e alinhamentos de
3. Projetos de mudança de processos: nestes projetos há responsabilidades variados, todos com foco no gerenciamento
uma forte integração entre as competências de proces- de processos. A forma de compor uma equipe de BPM irá
sos, tecnologia da informação e gestão da mudança. depender das políticas de cada empresa. Contudo, algumas
atividades irão ocorrer de forma pontual e outras serão estru- e controle de revisões de padrões de documentação. Na
turas permanentes. Por exemplo, quando for feito um projeto execução fazem o autodiagnostico de conformidade de
de modelagem e otimização de processos teremos uma equipe processos.
temporária. Em contrapartida, a equipe permanente será aquela
que estará executando o processo no dia a dia, estando dis- • Auditor de Processos: garantem o alinhamento do
tribuída nos diferentes departamentos ou setores (BALDAM processo à gestão e vice-versa. Também avalia eventuais
ET AL., 2007). desvios que possam ocorrer. Profissionais que tenham
experiência em programas ISO 9000 podem ser muito
A equipe permanente é denominada equipe de BPM. úteis nesta função.
Esta equipe será encarregada de coordenar ações de BPM na
empresa. Compõe esta equipe os seguintes papeis: A equipe temporária atua especificamente em um determi-
nado processo, sendo
• Gerente de BPM: pode ser chamado em inglês de chamada de equipe de
CPO (Chief of Process Office). Este é o maior cargo processo. Quando o
em BPM na organização, podendo ser atribuído a uma processo é implantado
função de diretor, por exemplo. e passa a funcionar ele
é repassado aos usuá-
• Líderes de Processo: atuam na modelagem e redese- rios finais. Vamos ver
nho de processos. Também se envolvem em cadastros quais são os papéis em uma equipe temporária:
• Dono do processo: geralmente é um membro da alta as metas desejadas em termos de eficiência e eficácia
direção. Ele é responsável pelo alinhamento do pro- operacional.
cesso à estratégia organizacional, estabelecendo metas
e avaliando riscos. • Equipe de tecnologia da informação: responsáveis
em disponibilizar a infraestrutura adequada para os
• Gestor do processo: responsável pela implementação e processos vigentes e melhorados.
melhoria contínua do processo. Este profissional realiza
o desdobramento das metas estabelecidas em ações, A evolução ou a maturidade das organizações que imple-
definindo pontos de melhoria. mentam BPM é a existência de um grupo especializado de
especialistas de processos. O escritório de processos é uma
• Líder do processo: auxilia a equipe do processo em opção para que a organização possa ter acesso a conhecimento
trabalhos específicos de análise. especializado, métodos, técnicas, ferramentas e padrões, atu-
ando como uma consultoria interna.
• Gerentes de departamento: coordenam os recursos e O escritório de processos é um prestador de serviços
comunicam o progresso do projeto ao dono do processo. interno que suporta os gestores.
São os principais responsáveis pelo sucesso do projeto. Um escritório de processos deve ser capaz de manter os
ganhos gerados com as melhorias nos processos. Ele é um
• Especialistas no tema: possuem o conhecimento sobre motor que aumenta a capacidade do negócio em promover
o processo e percepções de novas maneiras de atingir transformações, criando uma cultura de inovação e melhoria
contínua onde colaboradores e partes interessadas estão sem- entre as grandes empresas internacionais, apenas uma peque-
pre buscando formas de entregar melhores resultados. Como na parcela não possui um escritório de processos? A criação
unidade de apoio à Gestão, o Escritório de Processos possui destas unidades é uma tendência. Além disso, a maior parte
três grandes atribuições (JESUS & MACIEIRA, 2014): das empresas que mantém um escritório de processos possui
melhores resultados com seus investimentos em projetos e
• Provedor de metodologia e padrões: constrói a metodo- conseguem, gerar e demonstrar maior valor com a prática de
logia e os padrões para a gestão dos diversos processos BPM (JESUS & MACIEIRA, 2014).
e assegura sua utilização por todo o negócio;
Também é importante ressaltar que, na jornada de processos
• Disseminador de conhecimentos: garante a dissemi- de uma organização, irão surgir questões como: a identificação
nação de conhecimentos e melhores práticas, capacita e resolução de problemas de integração interfuncional, con-
e fornece coaching para os colaboradores, reforçando a flitos entre processos e propriedade de processos, alocação e
cultura e prática do BPM no negócio; recursos e outros. Neste sentido, a adoção de um conselho de
BPM é uma prática para tratar do gerenciamento corporativo
• Consultoria interna: executa projetos de melhoria, bem de processos e questões de desempenho. O conselho de BPM
como suporta atividades de monitoramento e melhoria pode ser composto de uma combinação de líderes executivos,
contínua de processos do negócio no dia a dia. líderes funcionais e donos de processos. Sua missão pode incluir
(BPM CBOK, 2013).
Você sabia que pesquisas no exterior evidenciaram que,
No sentido de promover os conceitos e práticas de BPM

surge a ABPMP – Association of Business Process Management
Professionals. A ABPM é uma associação internacional de
profissionais de BPM. Ela é orientada e conduzida por pro-
fissionais de BPM (BPM CBOK, 2013). O escopo de atuação
da ABPMP está definido como:
• Atuação neutra, independente e não comercial de BPM;

Fonte: BPM CBOK (2013).
Com isso podemos perceber que o trabalho que o profis- • Desenvolvimento, consolidação e padronização de tó-
sional de processos de negócio realiza é fundamental para o picos relevantes de BPM;
futuro das organizações. Mesmo não havendo um modelo único
que possa ser seguido, organizações de sucesso estão cons- • Gerenciamento e disseminação de conhecimentos em
truindo seus próprios currículos e programas de treinamento, BPM;
incorporando pessoas iniciantes para trabalhar junto com os
profissionais de BPM que possuem. Outras empresas estão • Desenvolvimento profissional de alto nível;
enviando gestores e profissionais para adquirir conhecimentos
e habilidades externamente (BPM CBOK, 2013). • Certificação profissional em BPM.
A ABPMP Brasil é uma referência mundial em BPM. Ela • Definir a disciplina de BPM, suas características e
oferece diversas oportunidades de desenvolvimento profissional ciclo de vida;
e construção de carreira em BPM por meio de programas de
capacitação e certificação internacional. Além disso, a ABPM • Analisar como BPM se relaciona em termos da estrutura
desenvolveu e mantém o código de ética e declaração de con- funcional da organização;
duta profissional que constituem os padrões de comportamento
dos profissionais de gerenciamento de processos no exercício • Estimar como você pode se desenvolver no sentido de
da profissão. tornar-se um profissional de BPM.
Resumo da unidade
Você concluiu os estudos sobre a disciplina e profissão em

gerenciamento de processos de negócios. Com os temas que
vimos nesta unidade você adquiriu competências para reconhe-
cer as origens do BPM, desde os grandes clássicos da gestão
da produção até os dias atuais e, situar o BPM no contexto
organizacional e como uma profissão.

(_) V, V, V, V, F
Questão 1: Conforme vimos neste capítulo, uma empresa inicia (_) V, V, F, V, F

seus esforços de BPM a partir de projetos de processos. Estes projetos
(_) F, F, F, V, F
podem ser classificados como: documentação de processos, diagnóstico
de processos, mudança de processos e transformação do negócio. Nesse ( ) F, F, V, F, V
sentido, analise as afirmativas a seguir e marque V para as verdadeiras
(_) V, V, F, F, V
e F para as falsas:
I. Os projetos de documentação de processos procuram desenhar Questão 2: Quais abordagens contemporâneas da administração
como tais processos deveriam funcionar.
contribuíram para a consolidação da disciplina de BPM?
II. Os projetos de diagnóstico de processos são realizados para
explicitar o conhecimento tácito presente na cabeça das pessoas.
Questão 3: Quais são as principais características da BPM?
III. Os projetos de mudança de processos possuem uma forte inte-
gração entre as competências de processos, TI e gestão da mudança.
Questão 4: Quais são as etapas do ciclo de vida de um processo?
IV. Os projetos de mudança de processos geralmente falham em
ser implementados em função de não estarem integrados com a TI.
Questão 5: Qual a diferença entre a equipe permanente e tempo-
V. Os projetos de transformação do negócio têm como característica rária de BPM?
a busca pela inovação.
Agora, assinale a alternativa que representa a sequência correta:

APRESENTANDO
O BPM CBOK
Guia de referência básica para profissionais
de BPM.
Neste capítulo você estudará o Guia CBOK V3.0. Este
guia foi desenvolvido pela ABPMP com o objetivo de auxi-
liar profissionais de BPM em termos de conceitos, melhores
práticas e lições aprendidas. Vamos entender como funciona
a estrutura deste guia em termos dos processos que o compõe
e como podemos utilizar seus conhecimentos para gerenciar
melhor nossos processos.
Para começar este estudo você fará algumas reflexões im-

portantes para que possa integrar a teoria apresentada com a
sua realidade profissional. Como o guia CBOK se integra às
práticas dos processos organizacionais? Qual o papel da tecno-
logia da informação na visão do CBOK? Como está organizada
a estrutura do CBOK? versão do BPM CBOK. Em 2010 o guia foi traduzido para o
português e, atualmente encontra-se em sua versão 3.0.
A partir destas reflexões, neste capítulo você estudará o guia
CBOK e seus principais conceitos. Iremos analisar o CBOK O guia BPM CBOK é composto de nove áreas de conhe-
em uma perspectiva organizacional, falando do gerenciamento cimento, inter-relacionadas e complementares. Estas áreas
corporativo de processos e da organização do gerenciamento refletem as capacidades que a organização deve desenvolver
de processos. Em uma perspectiva de processos, iremos conhe- para a implementação da BPM.
cer: o gerenciamento de processos de negócio, a modelagem
de processos, a análise de processos, o desenho de processos,
a transformação de processos e as tecnologias de BPM. Bom
estudo!
Estrutura do Guia BPM CBOK
Em 2003 era fundada na cidade de Chicago, EUA, a

ABPMP International. Com o passar dos anos, associação foi Fonte: adaptado de BPM CBOK (2013).
crescendo e com isso autores e praticantes de BPM iniciaram o Nesta estrutura, estão relacionados a perspectiva organi-
importante trabalho de reunir e padronizar termos e princípios zacional os processos orientados à organização, de forma mais
da disciplina (CAPOTE, 2011). Com isso foi criada a primeira ampla. A perspectiva de processos dá o suporte a execução
ciclo de vida de processos de negócio, onde o gerenciamento de nização, a análise do desempenho, definição de indicadores,
processos de negócio irá fornecer uma visão geral das demais tecnologias e pessoas. Periodicamente o nível de maturidade em
áreas de conhecimento. Estas correspondem às atividades- processos pode ser mensurado com fins de avaliar o progresso
-chave e conjuntos de habilidades para BPM. Todas as áreas alcançado pela empresa (BPM CBOK, 2013).
de conhecimento estão suportadas pelas tecnologias de BPM.
O foco do EPM sempre será em relação do cliente e os pro-
Perspectiva organizacional cessos interfuncionais da organização. Quais são os benefícios
em adotar a EPM na organização? Além do gerenciamento da
Na perspectiva organizacional, vamos conhecer melhor os cadeia de valor, podemos citar três benefícios básicos: engaja-
processos de gerenciamento corporativo de processos e orga- mento, liderança e crescimento. É comum entre os colabora-
nização do gerenciamento de processos. dores da empresa o desconhecimento sobre o negócio e a forma
como os processos se cruzam entre os setores e departamentos
Gerenciamento corporativo de processos (fronteiras funcionais). Este fato ocasiona uma diminuição no
valor criado para os clientes. Neste ponto, o gerenciamento
Ao considerar o BPM como um sistema holístico de ini- de processos de negócio contribui ao exigir o envolvimento
ciativas e resultados de projetos, temos o Gerenciamento Cor- de todos em relação ao entendimento do trabalho executado
porativo de Processos (em inglês EPM – Enterprise Process em cada processo. Vamos conhecer agora algumas melhores
Management). O gerenciamento corporativo de processos vai práticas em EPM (BPM CBOK, 2013):
contemplar a definição dos processos ponta a ponta da orga-
• Ver de fora para dentro: entender o negócio da pers- base para as próximas etapas. Não se deve tentar chegar
pectiva do cliente ajudará a identificar os processos a perfeição! A ideia é ter um entendimento dos processos
primários e indicadores de desempenho que reflitam da organização em um nível corporativo, para depois
as particularidades dos clientes; avaliar o seu desempenho.
• Atribuir corretamente nomes aos processos: devemos • Analisar o desempenho: envolve obter dados reais sobre
chamar os processos ponta a ponta com nomes diferentes tempo, custos, capacidade e qualidade para os entre-
das áreas funcionais. Isso ajuda a criar uma mentali- gáveis dos processos. A amostragem pode ser uma boa
dade de visão orientada a processo. Por exemplo: DA opção para este levantamento, pois os dados podem
Orçamento ATÉ Entrega; não estar disponíveis a partir de sistemas dos sistemas
de informação existentes.
• Descrever os processos com clareza: consiste em ter
clareza de onde o processo inicia, suas funções, entregas, • Construir um plano: a construção de um plano para
medições e outros. Um grupo de especialistas na empresa melhorar e gerenciar os processos interfuncionais irá
pode esboçar um rascunho dos principais processos para emergir da compreensão compartilhada da definição
posterior aprovação da equipe de alto nível. dos processos corporativos e seu desenho atual. A partir
disso serão respondidas as seguintes questões: Quais
• Fazer rápido: poucas semanas de coleta e alguns workshops processos devem ser transformados para atingir os ob-
são suficientes para desenvolver um modelo viável de jetivos estratégicos? Quem será indicado para conduzir
esta transformação? • Muitas vezes, a implementação de sistemas ERP (En-

terprise Resource Planning) faz com que as empresas
Organização do gerenciamento de processos tenham que se tornar orientadas por processos;
Este processo irá tratar da transição da organização para • Necessidade de rever papéis e responsabilidades com
uma estrutura orientada por processos. As organizações têm foco em processos de negócio;
sido construídas em torno de estruturas funcionais, geográficas
ou por produto. No entanto, conforme o nível de maturidade • Implementação bem-sucedida da transformação em
em processos aumenta, podem ser implementadas novas com- processos, por meio de organismos específicos de go-
petências, estruturas de gerenciamento e formas para antecipar, vernança em processos;
planejar, preparar e conduzir o negócio numa visão orientada
por processos (BPM CBOK, 2013). Vamos ver alguns fatores • Criação de um escritório de processos ou centro de
motivadores da transição da empresa para uma estrutura vol- excelência em BPM.
tada para processo:
Ao buscar a orientação por processos, a organização deve
• À medida que o negócio amadurece a disciplina de considerar mudar fortemente a forma como gerencia e executa
BPM surge a hipótese de a organização modificar sua o trabalho. Para isso, deve ser considerada a introdução de
abordagem organizacional para processos; novos papeis e responsabilidades partindo de uma estrutura
tradicional centrada em funções ou recursos de negócio para
uma de desempenho interfuncional de processos ponta a ponta A efetividade da transição de uma organização tradicional
com foco na entrega de valor aos clientes. Daí surgem os papeis para uma organização por processos depende da criação de
como o dono de processos, por exemplo. uma cultura voltada para processos.
A cultura irá fazer com que as pessoas se insiram no
No entanto, ao estar orientada a processos a organização processo de forma uniforma e consistente.
não considera o processo sua única dimensão de gerenciamento. São aspectos importantes a considerar, em relação a for-
O desempenho financeiro, de mercado e outros devem conti- mação de uma cultura voltada para processos: trabalho em
nuar sendo realizados. O ideal é que se tenha uma abordagem equipe; gestores dão autonomia às pessoas; os colaboradores
integrada para melhoria de desempenho levando em conta a são livres para gerar novas ideias e melhorar seus processos; o
organização como um todo (BPM CBOK, 2013). Desta for- desempenho é transparente; há meritocracia e recompensas,
ma, as preocupações por nível organizacional se apresentam não necessariamente financeiras.
da seguinte forma:
Nível da organização Preocupações organizacionais Perspectiva de processos
Corporativo Organização como um todo
Processo Processos específicos que a Na perspectiva organizacional, vamos conhecer melhor os
organização emprega para
processos de: gerenciamento de processos de negócio, modela-
realizar o trabalho
Atividades concretas que pessoas gem de processos, análise de processos, desenho de processos,
Trabalho ou executor do
trabalho e sistemas realizam gerenciamento de desempenho de processos, transformação de
Fonte: BPM CBOK (2013, pp. 299). processos e tecnologias de BPM.
Gerenciamento de processos de negócio centrado em processos de negócio fará com que os objetivos
organizacionais sejam mais facilmente atingidos. Desta forma,
As organizações bem-sucedidas na implementação da BPM deve haver uma orquestração entre o conjunto de atividades
terão a capacidade de gerenciar seus processos de negócio de que transformam entradas em saídas de valor aos clientes e as
forma eficiente e eficaz (BPM CBOK, 2013). Desta forma, múltiplas funções de negócios.
para ter a capacidade de BPM a organização deve desenvolver
alguns processos que apoiem esta atividade. São eles: a defi- Esta orquestração será atingida por meio da BPM que irá
nição e desenho dos processos de negócio, a implementação abordar: o que, onde, quando, porque e como o trabalho é feito
de processos de negócio, o monitoramento e controle de sua e quem é o responsável por realizá-lo. Para ser considerado
execução e a transformação contínua de processos ao longo do bem elaborado um modelo de processo de negócios deverá
tempo. A empresa também deve pensar nos papéis e tecnologias apresentar:
que forneçam suporte ao BPM.
• As atividades que compõe o processo;
No contexto de BPM, o
principal objetivo da orga- • Os entregáveis e artefatos produzidos por cada atividade;
nização é gerar valor para os
clientes, por meio dos seus • As organizações, funções e papéis que participam do
produtos e serviços (BPM processo;
CBOK, 2013). Outra premissa da BPM é que o gerenciamento
• Os sistemas de informação necessários para apoiar a Modelagem de processos

execução;
O conjunto de atividades envolvidas na criação de repre-
• A localização de onde as atividades são executadas e sentações de processos de negócios consiste na modelagem de
onde os entregáveis e artefatos são armazenados; processos (BPM CBOK, 2013). O nível de detalhamento e o
tipo de modelo a ser utilizado irá depender do objetivo esperado
• Os eventos que levam a execução do processo; para a modelagem. O modelo de processos irá incluir ícones
que representarão atividades, eventos, decisões, condições e
• As regras de negócio inerentes a cada processo; outros elementos. Em termos de sua representação gráfica, a
modelagem de processos pode ser feita por meio de diagramas,
• As métricas de desempenho e pontos de verificação do mapas ou modelos.
processo.
Os diagramas irão representar
Assim, a estrutura irá prover a quantidade certa de recursos os principais elementos do f luxo
que deve ser destinado a tal processo, bem como poderá estabe- de processo, sem apresentar deta-
lecer formas de controle e indicadores efetivos para gerenciá-lo. lhes menores de entendimento dos
fluxos de trabalho. No caso da necessidade de um maior ní-
vel de detalhamento, os mapas irão fornecer uma visão mais
abrangente dos principais componentes do processo. Ele irá
apresentar os atores, eventos e resultados. Já o modelo irá re- apresenta um conjunto robusto de símbolos para modelagem
presentar um determinado estado atual ou futuro do negócio, de diferentes aspectos de processos de negócio.
bem como os respectivos recursos envolvidos, como pessoas,
instalações e insumos. O modelo irá apresentar o maior nível O BPMN, pressupõe a divisão do modelo em linhas pa-
de detalhamento acerca do processo. ralelas. Cada linha irá corresponder a um ator na realização
do trabalho. Assim, o trabalho irá passando de atividade para
Outro ponto a ser considerado em termos da modelagem de atividade, seguindo uma lógica de linha do tempo entre cada
processos é a notação a ser utilizada. A notação é um conjunto um dos atores que compõe o processo. As principais caracte-
de símbolos e regras, padronizado de acordo com regras que rísticas da BPMN são: ícones organizados em conjuntos des-
determinam seu significado (BPM CBOK, 2013). A notação de critivos e analíticos; e, notação com indicação de eventos de
modelagem de processos irá incluir ícones e conectores que irão início, intermediários e fim, fluxo de atividades e mensagens
demonstrar o relacionamento entre os componentes do processo. e comunicação intra e internegócio.
Algumas das notações mais utilizadas são: BPMN (Business
Process Model and Notation), f luxograma, EPC (Event-dri- A modelagem de processos também irá contemplar algu-
ven Process Chain), UML (Unified Modeling Language), IDEF mas abordagens especialistas como: Cadeia de valor, SIPOC
(Integrated Definition Language), Value Stream Mapping. (Supplier, Input, Process, Output and Customer), Dinâmica de
Entre estas notações, a BPMN pode ser considerada uma das sistemas (System Dynamics). Vamos ver em mais detalhes a
principais ferramentas de modelagem. Ela é um padrão desen- estrutura do SIPOC, pois ela permite desenvolver de forma
volvido pela Business Process Management Initiative (BPMI) e rápida e simples um arranjo simplificado de processo, em uma
tabela: O SIPOC é um estilo de documentação utilizado em

Supplier Input Process Output Customer Lean Six Sigma que dá ênfase nas fontes de entradas e alvo
Manual das saídas do processo. Ele pode ser utilizado em iniciativas de
Setor de coletado melhoria de processos, para acelerar a modelagem detalhada
coleta na rua e Material Setor de
Triagem em outra ferramenta, para obtenção de consenso inicial sobre
Setor de doações separado pesagem
triagem Mão de o escopo do projeto ou quando for preciso analisar o volume
obra
de entradas no processo e os produtos que ele entrega, visuali-
Material
Setor de zando possíveis gargalos e valor agregado ao próximo processo
separado Setor de
triagem Material
Mão de Pesagem prensagem e (BPM CBOK, 2013).
Setor de pesado
obra enfardamento
pesagem
Balança
Material Análise de processos
Setor de
pesado Prensamento
pesagem Material Setor de
Mão de e
Setor de enfardado expedição O primeiro passo a ser conduzido em termos de análise é
obra enfardamento
prensagem
Prensa entender o estado atual (“AS-IS”) do processo, que representa o
Setor de Material entendimento comum de como o trabalho é feito. Esta análise
Material
prensagem e enfardado
enfardado pode ajudar na transformação de processos para melhor en-
enfardamento Mão de Expedição Cliente final
no
Setor de obra tender os objetivos de negócio. Esta análise pode ser realizada
caminhão
expedição Caminhão
como resposta para desvios de desempenho de processos ou
Fonte: BPM CBOK (2013, pp. 96).
acionada por eventos externos.
A análise de processos bem-sucedida irá envolver uma de negócios (BPM CBOK, 2013). Estas informações irão
variedade de indivíduos na organização e, por isso, devem ser incluir: informações estratégicas da organização, desempenho
atribuídos diferentes tipos de papéis e responsabilidades para a da organização, justificativa para análise do processo, pessoas
equipe de análise. Vamos ver alguns exemplos destas definições: que deveriam estar envolvidas na análise. Então, devemos nos
Papel Responsabilidade perguntar: Porque o processo foi criado? Onde ele se encaixa
Gerente do projeto • Decide com as partes interessadas a na cadeia de valor? O processo apoia os objetivos estratégicos
de análise profundidade e o escopo da análise e da organização? O processo provê valor para a organização?
como o processo será analisado
• Gerencia o projeto de análise e facilita o Quais são os sistemas necessários para apoiar ou habilitar o
avanço dos trabalhos processo?
• Ajuda o grupo na aplicação das técnicas
analíticas escolhidas
• Coleta informações, elabora modelos e Após serem respondidas estas questões, diferentes técnicas
Analista de
processos realiza análise podem ser utilizadas para o levantamento de informações:
• Providencia documentação e reportes
modelagem, entrevistas, simulações e outros. As entrevistas
para partes interessadas
• Provê insights nos processos de negócio representam um método bastante utilizado na coleta de infor-
Especialista
• Provê insights na infraestrutura técnica mações e preparação para análise de processos. São entrevistadas
e de negócio que provê suporte ao
as pessoas que trabalham no processo e aquelas que fornecem
processo
entradas ou recebem saídas dele. As entrevistas podem ser
feitas presencialmente, por telefone, conference call ou e-mail.
A partir da definição de papéis é necessário reunir o má-
Destes, o formato presencial é o mais efetivo, pois permite que
ximo de informações relevantes sobre o processo e o ambiente
haja uma interação entre as partes. uma restrição de capacidade que cria uma fila. Em relação aos
gargalos, é importante nos perguntarmos: Quais são os fatores
Já a simulação das atividades é indicada quando é necessá- que contribuem para o gargalo (pessoas, sistemas e outros)?
rio percorrer cuidadosamente cada atividade observando suas O gargalo ocorre em torno de handoffs? O gargalo é resultado
entradas, saídas e regras de negócios. Neste caso, cada ator de uma restrição?
participante do processo representa sua etapa do processo e
discute em detalhes o que será feito, como as tarefas vão ser A análise do layout do local de trabalho também pode au-
executadas, quais passos serão seguidos e qual é o tempo ne- xiliar na identificação de gargalos relacionados a movimentos
cessário para executar cada etapa analisada. A simulação pode desnecessários de material, desconexões e esforços redundantes
ser gravada para que seja possível analisar mais cuidadosamente à medida que o trabalho é executado. Esta é uma atividade
cada passo. física do fluxo de trabalho, movimento de materiais e recursos,
que é executada nas estações de trabalho, linha de montagem
Um processo pode ser analisado por vários motivos, entre ou chão de fábrica (BPM CBOK, 2013).
eles problemas de desempenho, falha de interações com o clien-
te e handoffs que criam desconexões, variações no processo e As oportunidades de melhoria surgem a partir do momento
gargalos. Por exemplo, os handoffs são pontos no processo onde que estas informações são revisadas. Desta análise decorrem
o trabalho ou a informação passa de uma função para outra. melhorias imediatas, chamadas de quick wins ou melhorias
Quanto menor o número de handoffs, menor será a vulnerabili- mais profundas, de longa duração e custo mais alto. Entre os
dade e as desconexões no processo. Já os gargalos atuam como fatores-chave para sucesso da análise, podemos destacar: lide-
rança executiva, maturidade me processos de negócio, evitar ser incluído no processo. Questões relacionadas a eficiência
o desenho de soluções durante a análise, paralisia por análise, ou capacidade de entregar um resultado também devem ser
alocação apropriada de recursos e tempo, foco do cliente e consideradas. O desenho de processo deve considerar o nível
entendimento da cultura organizacional. de f luxo de processo (interfuncional) e o nível de f luxo de
trabalho (intrafuncional), para ser efetivo.
Desenho de processos
O modelamento poderá ser realizado em vários níveis. O
O desenho de processos ocorre com a definição formal de primeiro irá fornecer uma visão do processo de ponta a ponta. O
objetivos e entregáveis para cada atividade do processo, organi- segundo nível é o dos subprocessos decompostos por afinidade,
zação destas atividades e definição das regras necessárias para objetivo ou resultado desejado. O terceiro nível ocorre com a
produzir os resultados desejados (BPM CBOK, 2013). Para análise do inter-relacionamento com as áreas funcionais. O
realizar o desenho do processo, a equipe irá tomar como base quarto nível descreve os subprocessos conectados às atividades
o processo de ponta a ponta, considerando envolver as áreas que são executadas. E, no quinto nível as atividades são de-
funcionais como forma de entender as atividades realizadas compostas em tarefas para gerar a saída ou resultado desejado.
por elas.
O desenho do processo irá começar com o entendimento
Quando é realizado o agrupamento das atividades em um do estado atual (“AS-IS”). Esta é a base para qualquer novo
processo, é possível identificar o trabalho desnecessário que desenho. Neste momento devemos buscar entender os fatores
pode ser eliminado, bem como o trabalho necessário que deve culturais, as atitudes das pessoas frente ao processo que está
sendo analisado e também possíveis restrições que a empresa envolver o número máximo de executores de diferentes fun-
possua em termos de tecnologia, custos e/ou requisitos espe- ções para que estes possam contribuir com sua experiência e
cíficos de clientes. conhecimento para o processo futuro. As pessoas devem ser
criativas e devem estar abertas a ideias e novas formas de como
o negócio pode operar.
Descoberta da
A definição de regras de negócio é fundamental para defi-
Desenho do
operação de Simulação e nir o que será feito, quando será feito, onde será feito, porque
negócio Geração de Interface com
negócio otimização
aplicação BPMS sistemas legados
Modelo “TO-BE”
operacional será feito, como será feito e como será feito o gerenciamento
Modelo “AS-IS”
do processo. A qualidade na definição das regras de negócio
irá definir a eficácia do processo.
A primeira abordagem do novo desenho será criar um

estado futuro que deverá ser implementado de uma só vez.
A realidade do estado atual e os problemas e oportunidades
Este é o estado futuro possível. Outra forma é criar um es-
que existirem devem ser a base para o desenho do estado futuro
tado futuro ideal, que talvez não seja possível de atingir num
do processo (“TO-BE”). Nesta etapa, o estado atual deve ser
primeiro momento. Este desenho talvez seja oneroso ou tec-
desafiado e o processo precisa ser melhorado. O novo desenho
nologicamente inviável no momento, mas no futuro poderá ser
deve considerar os problemas identificados durante a análise,
uma base para mudança. A simulação do novo processo pode
com vistas a eliminá-los ou mitigá-los. Nesta fase, é indicado
ser executada com forma de avaliar se os níveis desejados de tenha êxito.

desempenho serão obtidos. Nesta etapa os volumes, tempos e
quantidade de transações que cada pessoa terá condições de Termos como medição, medida, métrica e indicador são
realizar deverão ser entendidos. A simulação será a base para utilizados com o propósito de se avaliar o desempenho de pro-
que seja implementado um BPMS (Business Process Management cessos. A medição de desempenho refere-se as dimensões de
Suíte), que irá oferecer funcionalidades como gerenciamento tempo, custo, capacidade e qualidade. O tempo é a duração do
de regras, fluxo de trabalho, medição de desempenho, geração processo e o tempo de ciclo mede o tempo que leva do início
de aplicações e manipulação de dados. A empresa pode criar do processo até o seu término para a geração das entregas. O
interfaces com sistemas legados, aplicações web para interagir custo é o valor, geralmente monetário, associado ao processo.
com clientes, entre outros. A capacidade é o montante ou volume de saídas geradas pelo
processo. A qualidade é o percentual do realizado pelo processo
Gerenciamento de desempenho de processos em relação ao que foi previsto para ele.
O desempenho de processos pode ser avaliado pelo rendi- As métricas representam a informação. São exemplos de
mento de um processo em termos de tempo, custo, capacidade métricas, o número de defeitos de um produto pelo número total
e qualidade. O primeiro passo recomendado para a realização de produtos produzidos, ou os erros cometidos na execução do
desta etapa é um workshop para avaliar e definir o que deve processo nos primeiros 12 meses de atividade. Os indicadores
ser medido (BPM CBOK, 2013). É importante que os gestores representam a informação de uma métrica ou medida de for-
participem deste processo para que a iniciativa de desempenho ma simples e intuitiva para facilitar sua interpretação frente a
um determinado público. Existem indicadores direcionadores controlar os processos de forma contínua para alcançar os re-
(drivers) e indicadores de resultados (outcome). Uma estrutura sultados desejados. Isto pode ser feito com o apoio de painéis
balanceada de indicadores deve ter os dois tipos. de monitoramento, onde as informações são reportadas de
forma detalhada ou sumarizada, de acordo com os parâmetros
O processo será efetivo definidos pelo processo. Como abordagens especializadas par
quando atingir ou exceder as ao gerenciamento do desempenho de processos temos: o custeio
metas monitoradas pelos in- baseado em atividade (ABC – Activity Based Costing) e o con-
dicadores de desempenho de trole estatístico de processo (SPC – Statistical Process Control).
processos (PPI – Process Perfor-
mance Indicators). O desenvolvi- O custeio baseado na atividade considera tudo que é consu-
mento das metas envolve a descoberta de padrões de referência mido pela organização como um gasto. Os gastos representam
com os quais a medição deve ser comparada. Uma medição os custos e despesas consumidas pelas atividades e pelos mo-
realizada sem um contexto não passara de uma sequência de tivadores de custos. O controle estatístico de processos ocorre
números. O contexto destas medições deve ser ajustado ao longo com a coleção, classificação, análise e interpretação numérica
do tempo, de forma a representar especificações e limites cada de fatos e dados. Esta abordagem reduz a instabilidade do
vez mais precisos. processo por meio de seu entendimento, redução ou elimina-
ção da variabilidade que é gerada pela incidência de erros e/
Uma vez que as métricas iniciais foram definias e as in- ou ineficiência.
formações foram coletadas, a organização deve monitorar e
Transformação de processos O objetivo da transformação de processos é encontrar

a melhor maneira para que o processo seja executado. Esta
A transformação de processos inclui o redesenho, reenge- transformação pode ocorrer de forma incremental ou radical.
nharia e mudança de paradigma, sendo mais abrangente que A forma incremental consiste na realização progressiva de pe-
a melhoria de processos ou de f luxos de trabalho em áreas quenas modificações em partes da organização ou nas relações
funcionais (BPM, CBOK, 2013). Existem alguns motivos para externas, mantendo a forma de como a organização se adapta
a transformação de processos: e transaciona com o ambiente. A forma radical consiste em
promover mudanças rompendo as práticas organizacionais tra-
• Construir processos com foco no cliente; dicionais. Este processo é feito de forma estruturada por meio
da BPM, assim os resultados podem ser previstos à medida
• Aumentar a produtividade; que o processo é transformado.
• Reduzir defeitos e desperdícios; Em termos da melhoria de processos, são abordagens ado-

tadas: Lean, Six Sigma e TQM – Total Quality Management.
• Melhorar a qualidade; São abordagens direcionadas para transformar radicalmente
o processo: redesenho e reengenharia de processos e mudança
• Aumentar a capacidade; de paradigma.
• Inovar; e outros. O Lean é uma filosofia que elimina fontes de perdas por
meio do encurtamento do tempo entre o pedido do cliente, a O redesenho de processos é diferente das abordagens de
produção e o envio do produto (BPM CBOK, 2013). A redução melhoria, pois atua na organização como um todo, promo-
das perdas está relaciona com os sete desperdícios básicos do vendo mudanças radicais para o processo. A reengenharia de
lean: excesso de produção, movimentação, espera, transporte, processos foi introduzida com o objetivo da aplicação criativa
defeitos, inventário/estoque e processamento sem valor. O lean de novas abordagens de negócio, modelos de gestão técnicas
é uma abordagem muito útil na análise de processos. e tecnologias. Esta abordagem tem como premissa tornar os
processos enxutos e eficientes ao máximo, nem que para isso
O Six Sigma é uma abordagem que elimina defeitos com seja necessário eliminar tudo o que já existe e começar do zero.
base em fatos e dados estatísticos. Ao atingir seis sigmas, o A mudança de paradigma indica que é preciso tentar coisas
processo obtém a capacidade de apresentar não mais que 3,4 que a maioria das pessoas não tentaria. Esta abordagem impõe
defeitos por milhão, sendo considerado defeito qualquer item riscos, contudo é uma das formas para geração de riqueza e
fora das especificações do cliente. sobrevivência de longo prazo.
O TQM é o conjunto de práticas utilizadas para assegurar Tecnologias de BPM

que a organização satisfaça ou exceda os requisitos do cliente.
Esta abordagem tem ênfase na medição e controle de processos, O tipo de tecnologia necessária para traduzir a visão es-
com a aplicação de técnicas estatísticas que identifica defeitos tratégica da organização em operações de negócio deve ser
e oportunidades de melhoria. determinado pela estratégia do negócio (BPM CBOK, 2013).
A tecnologia irá fornecer a infraestrutura necessária para que
o processo seja suportado. As principais tecnologias da infor- relacionadas ao seu uso:

mação para uso em BPM são: SOA
Principais usos BPA EA BRMS BPMS BAM Repository
EAI
• Business Process Analysis Análise de
processo (tempo,
X X X X
custo, capacidade,
• Entreprise Architecture (EA) qualidade)
Modelagem de
X X X X
processos
• Business Rules Management Systems (BRMS)
Arquitetura de
X X X X
processos
• Business Process Management Suite (BPMS) Simulação X X X
Gerenciamento de
X X X
dados
• Business Activity Monitoring (BAM)
Desenho de
arquitetura de
• Service Oriented Architecture e Enterprise Application informações, X
hardware e
Integration (SOA/EAI) aplicações
Monitoramento
• Enterprise Repository e gerenciamento
de arquitetura
X
de informações,
Vamos ver de forma sintetizada cada uma destas tecnologias hardware e
aplicações
Monitoramento tem se direcionado também para análise do negócio. A maioria

e gerenciamento
de arquitetura das aplicações de EA oferecem as seguintes funcionalidades:
X
de informações, definição e gerenciamento de requisitos, capacidade de iden-
hardware e
tificar requisitos ao longo do ciclo de vida do gerenciamento
aplicações
Desenho e de sistemas, gerar aplicações em uma ou mais linguagens de
armazenamento programação, fazer engenharia reversa de sistemas legados,
X X
de regras de
fazer modelagem de bancos de dados, eliminar erros de apli-
negócios
Execução de regras cações e processamento colaborativo com controle de acesso e
X X
de negócio mudança (BPM CBOK, 2013).
Interface para
X X X
aplicação
O BRMS é um motor de regras de negócio que provê
Geração de
X X suporte à identificação, definição, racionalização e qualida-
aplicação
Execução de de de regras de negócio e regras técnicas. Eles oferecem um
X
processo
repositório que permite que as regras sejam analisadas para
Medição de
X X a identificação de problemas, redundâncias ou em relação a
processo
qualidade do que foi definido.
O BPA é uma ferramenta de modelagem que permite
diagramar e detalhar informações sobre operações, problemas,
volume e oportunidades associados às atividades. A EA tem
O BPMS integra o negócio e a tecnologia da informação.
sua origem nas capacidades das ferramentas técnicas, contudo
A operação em BPMS é contextualizada por meio de para uso de outras aplicações por meio destes adaptadores.
modelos de negócios que, por sua vez, levam a definição de
requisitos para a utilização de dados e sistemas legados. Pontos O repository ou repositório corporativo tem a função de
de integração e requisitos de dados são fornecidos por meio armazenar as informações sobre o funcionamento dos processos
de interfaces e regras são definidas e adicionadas ao desenho. da organização. Em função do volume de informações contido
Estas regras fornecem a lógica para a execução das operações. no BPMS, alguns valores de transação utilizados com menos
frequência podem ser armazenados externamente em banco de
O objetivo do BAM é fornecer uma visão de como o negócio dados. O conteúdo do repositório irá incluir: nomes dos donos
está desempenhando suas operações. O BAM permite a análise de processos; escopo do processo, atividades e suas ligações,
de dados em tempo real, monitoramento online e medição de habilitadores de tecnologia e controles, gatilhos ou eventos que
atividades para subsidiar o gerenciamento do desempenho. A iniciam os processos, resultados esperados, volumes e tempo-
SOA fornece uma visão técnica da infraestrutura de tecnologia ralidade, regras de negócios, fontes de dados, entre outros.
da informação para prover suporte a ferramentas de BPMS. A
SOA é então um conjunto flexível de princípios de desenho Resumo da unidade
de infraestrutura usados no desenvolvimento de aplicações e
integração de sistemas. O EAI ajuda a implementar o proto- Você concluiu os estudos sobre o BPM CBOK, o guia de
colo e a visão de SOA. Suas ferramentas permitem a criação referência em gerenciamento de processos para profissionais
de “adaptadores” entre o meio de comunicação e as aplicações em BPM. O objetivo desta unidade foi o de proporcionar a
e entre elas também. Na prática, os dados são disponibilizados compreensão das diferentes áreas de conhecimento que compõe
o guia e como elas contribuem para conduzir uma organização

orientada por processos.
• Conhecer os processos que compõem as perspectivas

organizacional e de processos do BPM;
• Relacionar os processos de gerenciamento com a apli-

cação do ciclo de vida de processos de negócio;
• Estimar quais são as tecnologias de BPM apropriadas

para suportar a gestão de processos de negócio.
5. Gerenciamento do desempenho de processos
Questão 1: O guia BPM CBOK é composto de nove áreas de conhe-

6. Transformação de processos
cimento, inter-relacionadas e complementares. Estas áreas de conhe-
cimento pertencem duas diferentes perspectivas: organizacional e de
7. Tecnologias de BPM
processos. A perspectiva organizacional trata dos processos relacionados
a organização de forma mais ampla. A perspectiva de processos dá o
( ) Encontrar a melhor maneira para que o processo seja executado,
suporte a execução ciclo de vida de processos de negócio.
de forma incremental ou radical.
A partir dessas informações, organize a associação correta de cada

( ) O modelo de processos irá incluir ícones que representarão
processo que compõe a perspectiva de processos do BPM CBOK (2013):
atividades, eventos, decisões, condições e outros
1. Gerenciamento de processos de negócio

( ) Desenvolvimento de processos que apoiem a gestão de pro-
cessos de negócios e consequentemente desenvolvam esta capacidade
2. Modelagem de processos
na organização.
3. Análise de processos
( ) É avaliado pelo rendimento de um processo em termos de
tempo, custo, capacidade e qualidade.
4. Desenho do processo
( ) Entender o estado atual do processo, que representa o enten- E) 1, 7, 3, 6, 5, 2, 4.
dimento comum de como o trabalho é feito.
Questão 2: Quais são os benefícios que a empresa adquire ao adotar
( ) É determinada pela estratégia do negócio e tem a função de uma estratégia de EPM – Gerenciamento Corporativo de Processos?
traduzir a visão estratégica da organização em operações de negócio.
Questão 3: Em relação aos objetivos organizacionais, qual é a relação
( ) Definição formal de objetivos e entregáveis para cada atividade da BPM com a orquestração de atividades de um processo?
do processo, bem como sua organização e definição de regras.
Questão 4: O que é o SIPOC e qual a sua utilidade na BPM?
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
Questão 5: Em que consiste a operação de um BPMS?
A) 6, 2, 1, 5, 3, 7, 4.
B) 6, 3, 1, 5, 7, 2, 4.
C) 5, 1, 4, 7, 3, 2, 6.
D) 5, 2, 7, 3, 1, 4, 6.
MODELOS DE
MATURIDADE E
GERENCIAMENTO
DA MUDANÇA
Evoluindo por meio da BPM
Neste capítulo você estudará os temas: modelos de matu-
ridade e gerenciamento da mudança. Para que possa integrar
a teoria apresentada com a sua realidade profissional vamos
fazer algumas reflexões importantes. Como avaliar a adoção da
gestão por processos na organização? Que elementos considerar
para estruturar um roadmap de ações para evoluir em termos
da gestão por processos? De que forma podemos minimizar a
resistência dos membros da equipe em relação a transformação
dos processos?
A partir destas reflexões, neste capítulo você estudará a melhor sucedidas na área, resultando em melhor desempenho
aplicação dos modelos de maturidade em gerenciamento de operacional e de negócios (BALDAM ET AL., 2007). Isto é
processos, de acordo com a metodologia de BPM da Elo Group. feito por meio da análise das práticas atuais em gerenciamento
Iremos conhecer as práticas contidas nos blocos: executar pro- de processos para estabelecer um roadmap de ações de evolução
jetos de transformação, gerir o dia a dia, desdobrar estratégias no tema (JESUS & MACIEIRA, 2014).
para processos e governança; e como isto se relaciona com os
diferentes níveis de maturidade. Também iremos esclarecer A avaliação de diagnóstico de maturidade envolve: coleta
como a modelagem do processo de gestão, a definição dos níveis e análise da documentação elaborada pela organização em
de autonomia da organização em relação aos seus processos e gestão de processos; entrevistas com atores dos processos para
sistemas e o plano de comunicação são fatores determinantes entendimento das iniciativas de BPM; análise da maturidade
para a gestão da mudança. Boa leitura! em relação aos cenários de diagnóstico; construção de roadmap
para evolução da gestão por processos. Os blocos do diagnós-
Modelos de maturidade aplicados aos tico de maturidade, de acordo com a metodologia de BPM da
processos de negócios Elo Group são:
Os modelos de maturidade são instrumentos utilizados para • Execução de projetos de transformação: projetos de
avaliar e comparar informações para incremento de capacidade transformação relacionados com a melhoria de processos
ou competência em uma área específica. O Modelo de Ma- existentes ou desenho de novos processos. Este bloco
turidade em BPM (BPMM) auxilia as organizações a serem inicia com a definição de escopo e ganhos estimados
para o projeto e termina com a implementação do novo Desdobrar

Executar
processo e verificação dos ganhos obtidos. Gerir o dia a estratégias
projetos de Governança
dia para
transformação
processos
• Gestão do dia a dia: ações de monitoramento de desem- Utilização da Envolvimento
Definição do
penho, riscos, conformidade dos processos de negócio Padronização cadeia de valor do patrocinador
escopo do
dos processos / arquitetura de da gestão de
e ações de melhoria contínua. projeto
processos processos
Definição do Desdobramento
Estimativa e Atuação do
• Desdobramento da estratégia para processos: atividades escopo dos da estratégia
apuração de guardião de
indicadores de para metas de
de priorização de demandas estratégicas e unidades de ganhos processos
desempenho processos
negócio, definição e gestão do portfólio de projetos de Condução de Construção de
Geração de Consciência
transformação e disseminação dos resultados alcançados. reuniões para um portfólio
ideias de dos gestores
gestão do dia a de projetos de
melhoria funcionais
dia transformação
• Governança: papéis e responsabilidades adequados para Gestão da Utilização dos Estimulo às
o estabelecimento de ações de gestão orientada por mudança na recursos de pessoas para
implementação conformidade e implantar a
processos na empresa. do processo auditoria estratégia
Fonte: Jesus e Macieira (2014, PP. 291).
A partir destes blocos são avaliadas 15 práticas para evolução Ao final da avaliação a empresa é enquadrada de acordo
da gestão orientada por processos (JESUS & MACIEIRA, com os níveis: gestão de processos desestruturados, gestão de
2014). processos funcionais, gestão de processos ponta-a-ponta, gestão
de processos do cliente. • Nível 1 – neste nível de maturidade se iniciam os esfor-

ços de padronização, medição e melhoria. Estas ações
se desenvolvem apenas no contexto dos departamentos,
e os processos são descritos em termos das rotinas de
trabalho das áreas funcionais. Existe um esforço inicial
para a gestão, porém ainda não é orientada a processos.
• Nível 2 – este nível compreende os processos ponta-a-

-ponta. Isto significa que as empresas passam a reco-
nhecer a necessidade de uma gestão interfuncional onde
Fonte: Adaptado de Jesus e Macieira (2014).

os processos cruzam as fronteiras dos departamentos.
Vamos ver em mais detalhes o que significa cada um destes Com uma visão estruturada de arquitetura de processos,
níveis: são definidos os principais processos ponta a ponta,
metas por processos e esforços de melhoria orientada
• Nível 0 – este nível é caracterizado pela ausência de por processos. A organização começa a desenvolver
práticas estruturadas para a gestão e os processos existem uma cultura de melhoria contínua e passa a ter foco
de maneira informal. Não existem ações sistemáticas no cliente.
para a padronização, medição e melhoria.
• Nível 3 – as empresas neste nível estão orientadas por
processos e reconhecem a visão “de fora para dentro”,

com foco no cliente. Os processos cruzam as fronteiras
da própria empresa ao incluir a rede de parceiros que
participam dos processos do cliente. Os indicadores são
definidos na perspectiva do cliente, sendo base para
melhorias e inovações. A cultura da empresa já está
consolidada para a melhoria contínua.
Ao final do diagnóstico, os resultados da avaliação de Fonte: elaborado pelo autor com base em Jesus e Macieira (2014).
maturidade da gestão por processos são obtidos pelas notas Estas notas podem ser consolidadas e ponderadas em uma
(0, 1, 2, ou 3). Estes valores podem ser dispostos num gráfico nota média, que irá representar a maturidade da gestão orien-
radar, para que se possa melhor visualizar a avaliação de cada tada por processos na empresa (JESUS & MACIEIRA, 2014).
uma das práticas. As empresas com maturidade baixa, enfrentam o desafio de
evoluir para o nível 2. As empresas em nível 2 já podem ser
consideradas bem evoluídas. As empresas de nível 3 são o ben-
chmark, ou seja, estão no nível de referência. A partir destes
dados é possível elaborar um roadmap de ações para evolução
da BPM na empresa.
Gerenciamento da mudança em BPM processo. Esta decisão pode ser consciente ou não. Alguns lí-
deres podem optar por flexibilizar a decisão outros determinam
O projeto de mudança está relacionado às tecnologias, o que deve ser feito e como deve ser feito. De qualquer forma,
estruturas, habilidades e motivações das pessoas. A mudança o conflito entre os objetivos da organização e das pessoas é
efetiva também depende das mudanças de comportamento e inevitável (BALDAM ET AL., 2007).
valores que devem guiar as ações (BALDAM ET AL., 2007).
Os processos de negócio são geralmente opostos às
As práticas sociais, estéticas e culturais, suscetíveis às trocas do aspirações das pessoas.
espaço e do tempo constituem a gestão de processos. Ela envolve
Por isso pensar na gestão da mudança é essencial para que
a construção de representações (modelos) e artefatos (métodos
os projetos de transformação de processos sejam efetivos. São
e ferramentas) a partir da experiência humana. A transição
quatro as questões básicas que fazem parte das preocupações
da organização, de um estágio de orientação a processos, para
das pessoas em relação aos processos de negócios: (1) como
orientação por processo, fomenta a resistência a mudanças, di-
estamos nos saindo como empresa? (2) o que estamos fazendo
vidindo as equipes entre os enraizados no paradigma funcional
para atingir os objetivos organizacionais? (3) o que eu posso
e aqueles que migram para a transfuncionalidade.
fazer para dar a minha contribuição? (4) o que ganharei quan-
do fizer isso? As respostas para estas questões passam pelas
Os processos de negócio estão relacionados aos processos
seguintes dimensões: (1) estratégia e objetivos; (2) planos e
decisórios. Isto porque, diante de uma série de alternativas, os
processos; (3) responsabilidades individuais e em equipe; (4)
atores da decisão (decisores, gerentes e pessoas afetadas pela
recompensas. A gestão organizacional deve relacionar estas
decisão) irão selecionar aquela que julgam mais apropriada ao
perguntas e respostas, pois estas são as necessidades de comu-
nicação da organização. (de baixo para cima) para gerir a mudança. Este equilíbrio
parte da sinergia entre a atitude das pessoas e a posição da
As necessidades humanas permanecem constantes, mesmo alta administração no intuito de remover os inconvenientes
com o ritmo de mudanças acelerado que temos atualmente. do cotidiano organizacional.
Enquanto a velocidade dos avanços tecnológicos de informação
e comunicações aumenta, as necessidades humanas continuam As mudanças que ocorrem nas organizações são contínuas,
as mesmas. Algumas delas são: respeito, confiança, controle incrementais e perenes (BALDAM ET AL., 2007). O que
sobre o que fazem, oportunidade de fazerem um bom trabalho, varia é a velocidade com a qual a mudança ocorre. Quanto
interações agradáveis com os colegas e outras pessoas, trata- maior for esta velocidade, maior será o grau de desconforto que
mento justo, oportunidade de levar uma vida razoável, orgulho a mudança irá gerar nas pessoas que fazem parte do processo.
e realizações com o que fazem e a possibilidade de aprender Por isso, devemos avaliar o tipo e a extensão da mudança, para
(BALDAM ET AL., 2007). melhor direcionar as atividades que irão ajudar as pessoas a
acompanhar e aceitar as mudanças em curso na organização.
O alinhamento, engajamento e avaliação de desempenho Extensão Foco da mudança Complexidade e tipo de
podem determinar o sucesso ou fracasso da organização. A mudança
gestão da mudança leva em consideração aspectos relaciona- Pequena Processo ou conteúdo Desenvolvimento da
organização – melhoria
dos a cultura, competências, contratos, necessidades, medos e
Média Processo e conteúdo Mudança em sistemas
metas. As organizações devem equilibrar as necessidades de inteiros
pessoal (de cima para baixo) com as prioridades do pessoal Grande Processo, conteúdo e Transformação – começar
contexto de novo
A realização de atividades de associação é importante para valor do processo que está sendo proposto. Elas irão considerar
ajudar as pessoas a compreender as mudanças que estão ocor- como serão afetadas suas tarefas, seus estilos pessoais, entre
rendo ou sendo introduzidas. Ao criar atividades de associação outros. A equipe deve ter tempo para pensar no processo,
as pessoas passam a enquadrar os elementos da mudança em discuti-lo, chegar a um acordo sobre seus parâmetros e como
algum tipo de padrão e conseguem perceber como eles se en- se comportar dentro deles. Além de fazer com que as pessoas
caixam com outras mudanças que estejam em curso. A gestão se comprometam com a mudança, lidar com as situações que
de mudanças irá ajudar as pessoas a responder perguntas como: surgirem fará com que as pessoas se sintam mais valorizadas.
O que é a mudança? Por que está acontecendo? Como ela afeta
a organização? O que eu ganho? O que pode me prejudicar? As práticas de mudança, ainda irão incluir três aspectos:
A mudança é colocada em contexto através da comunicação e modelar o processo de gestão, optar entre autonomia interna
as associações permitem as pessoas compreendê-la. Estas ati- ou dependência externa de competências humanas e planejar
vidades irão promover níveis maiores de engajamento interno a comunicação. Modelar os processos de gestão envolve exe-
e externo à empresa. cutar o ciclo de BPM, percorrendo suas etapas: planejamento
da BPM, modelagem e otimização de processos, execução de
Outro aspecto que deve ser levado em consideração é prover processos e controle e análise de dados.
às pessoas a possibilidade de escolha sobre como se compor-
tar. O trabalho em termos de processos negócios pressupõe Com as mudanças nos processos, geralmente há uma me-
a introdução do conceito de trabalho em equipe, ou seja, as lhoria no uso dos sistemas de informação e a organização passa
pessoas irão chegar a uma decisão sobre como vivenciar o novo a tirar mais proveito deles. A autonomia interna e a dependência
externa são as duas formas adotadas para lidar com a questão da A forma como a comunicação da mudança ocorre irá de-
utilização dos sistemas nas organizações. A autonomia interna pender das prioridades das pessoas. Por exemplo, empresas
é atingida por meio da manutenção de especialistas da própria voltadas para clientes externos podem optar por comunicar as
organização, capazes de desenvolver e operar estes sistemas. A mudanças por meio de seus valores organizacionais; em outras
dependência externa ou outsourcing é feito por meio de contratos voltadas aos clientes internos a comunicação é feita pela alta
de negócio ou terceirização. A melhor alternativa deverá ser administração, que mobiliza a massa crítica de pessoas em di-
analisada pelos envolvidos pensando no melhor retorno para reção a mudança; empresas voltadas para clientes diversificados
o projeto de melhoria. podem optar por utilizar bases intelectuais e técnicas, como
lançar um desafio para criar um novo produto ou serviço. Em
A comunicação é uma atividade essencial da gestão da qualquer um dos casos, as pessoas sempre devem ser tratadas
mudança. As pessoas passam por diferentes estágios quando como um bem raro e escasso, por isso a organização deve buscar
se introduz uma mudança. Sentimentos como choque, raiva, obter o maior retorno possível de cada uma delas, avaliando o
resistência, aceitação, correspondem as mesmas fases que as desempenho do pessoal individual e coletivamente.
pessoas atravessam quando estão insatisfeitas (BALDAM ET
AL., 2007). A comunicação faz com que a transição do choque Resumo da unidade
à aceitação ocorra de forma mais fácil. A comunicação irá en-
volver desde múltiplos meios e fontes merecedoras de confiança, Você concluiu os estudos sobre os modelos de maturidade e
até amplos grupos de pessoas que aprendem, compreendem e gestão da mudança. Esperamos que este conteúdo ajude você a
incorporam essas mudanças no seu dia a dia de trabalho. promover avanços sistêmicos em termos da gestão por processos
em suas organizações. A gestão da mudança irá proporcionar

maior facilidade ao transformar os processos organizacionais,
garantindo o apoio das pessoas que compõe a equipe.
• Definir modelo de maturidade e gestão da mudança;
• Compreender as práticas para evolução da gestão orien-

tada por processos e sua relação com os níveis de ma-
turidade em BPM;
• Relacionar a gestão de mudanças com a implantação

do ciclo de vida de processo.
D) Instrumentos utilizados para avaliar e comparar informações
para incremento de capacidade ou competência em uma área específica.
Questão 1: O Modelo de Maturidade em BPM (BPMM) auxilia as or-
ganizações a serem melhor sucedidas na área, resultando em melhor
E) Uma forma de avaliar o desempenho das pessoas no cumprimento
desempenho operacional e de negócios. Isto é feito por meio da análise
de suas atividades e agregação de valor ao processo.
das práticas atuais em gerenciamento de processos para estabelecer
um roadmap de ações de evolução no tema.
Questão 2: Quais são as etapas para a realização de um diagnóstico
de maturidade em BPM?
Para a evolução das práticas de BPM na organização, os modelos
de maturidade são vistos como:
Questão 3: Como podem ser apresentados os resultados da avaliação
de maturidade da gestão por processos?
A) Instrumentos utilizados para avaliar os gestores e compará-los
entre si para decidir quem deve permanecer na organização.
Questão 4: Por que as atividades de associação são importantes
na gestão de mudanças?
B) Instrumentos utilizados para avaliar o desempenho financeiro
da organização e o retorno do investimento em projetos
Questão 5: Como a implementação de um plano de comunicação
varia em relação as prioridades das pessoas?
C) Instrumentos utilizados para avaliar e comparar informações
sobre participação de mercado e comportamento de clientes
Questão 02:
GABARITO
Uma empresa centrada em processos entende que processos
Capítulo 01 agregam significativo valor para a organização e facilitam à
organização atingir seus objetivos estratégicos. Além disso

Questão 01:
ela envolve o BPM na estratégia e seus executivos seniores
Hierarquia de Conceito Exemplo
processos possuem foco em processos, especialmente o presidente,
1 Macro Trabalho realizado de Seleção de pois os demais tendem a seguir o líder.

processo ponta-a-ponta, que candidatos para
2 ultrapassa as fronteiras 3 vaga interna
funcionais e entrega Questão 03:
valor ao cliente
2 Processo É o desdobramento de Gestão de pessoas Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nun-
algum processo principal,
3 1 ca foi feito antes, e que é, portanto, único. Já um processo
estando diretamente
relacionado a ele pode produzir milhares de produtos, serviços ou resultados
3 Subprocesso 1 Contexto mais abstrato 2 Recrutamento e
seleção similares.
4 Atividade Parte mais rica em Gerar material
5 descrição 5 informativo de vaga Questão 04:
interna
5 Tarefa Trabalhos humanos Divulgar O propósito de um processo é transformar os recursos que
4 ou sistêmicos que são 4 internamente vagas
realizados por recursos disponíveis entram em recursos com valor adicionado, a serem disponi-
específicos
bilizados para clientes internos ou externos.
Questão 05: Questão 02:
Os três tipos de processos que compõe a arquitetura de As abordagens contemporâneas de gestão que contribuíram
processos de uma organização são: processos primários com a BPM são: Controle e Gestão da Qualidade Total (TQC /
(core process), processos de suporte ou apoio e processos TQM), Sistema Toyota de Produção (STP), Reengenharia, Seis
de gestão ou gerenciais. Sigma, Balanced Scorecard (BSC) e avanços na aplicação da
Tecnologia da informação (TI).

Capítulo 02
Questão 03:
Questão 01:
As principais características da BPM são: busca por um maior

Agora, assinale a alternativa que representa a sequência
alinhamento e integração entre as prioridades estratégicas,
correta:
esforços de melhoria de processos no nível tático e implan-
(_) V, V, V, V, F tação de tecnologias de apoio para os processos no nível
operacional; enfoque sistêmico para uma gestão orientada

(_) V, V, F, V, F
pela visão de processos, integrada e articulada com outros
(_) F, F, F, V, F elementos de um sistema de gestão empresarial (estratégia,
estrutura, sistemas, avaliação de desempenho, etc); pensa-

(X) F, F, V, F, V
mento “de fora para dentro”, com foco nas prioridades para
(_) V, V, F, F, V os clientes e, consequentemente, no que é visto por eles como
agregação de valor; maior foco tecnológico, com a evolução

das ferramentas de BPMS, que apoiam o projeto, execução Questão 02:

e monitoramento dos processos.
Além do gerenciamento da cadeia de valor, podemos citar três
Questão 04: benefícios básicos: engajamento, liderança e crescimento. O
gerenciamento de processos de negócio contribui ao exigir

As etapas são planejamento da BPM; modelagem e otimiza-
o envolvimento de todos em relação ao entendimento do
ção de processos; execução de processos; controle e análise
trabalho executado em cada processo.
de dados.
Questão 03:
Questão 05:
A BPM faz isso quando promove uma orquestração entre o

A equipe permanente é denominada equipe de BPM. Esta
conjunto de atividades que transformam entradas em saídas
equipe será encarregada de coordenar ações de BPM na
de valor aos clientes e as múltiplas funções de negócios. Esta
empresa. A equipe temporária atua especificamente em
orquestração será atingida por meio da BPM que irá abor-
um determinado processo, sendo chamada de equipe de
dar: o que, onde, quando, porque e como o trabalho é feito
processo.
e quem é o responsável por realizá-lo.
Capítulo 03
Questão 04:
Questão 01:
O SIPOC é um estilo de documentação utilizado em Lean
A) 6, 2, 1, 5, 3, 7, 4. Six Sigma que dá ênfase nas fontes de entradas e alvo das
saídas do processo. Ele pode ser utilizado em iniciativas de

melhoria de processos, para acelerar a modelagem detalha- uma área específica.
da em outra ferramenta, para obtenção de consenso inicial

Questão 02:
sobre o escopo do projeto ou quando for preciso analisar o
volume de entradas no processo e os produtos que ele en- A avaliação de diagnóstico de maturidade envolve: coleta e
trega, visualizando possíveis gargalos e valor agregado ao análise da documentação elaborada pela organização em
próximo processo. gestão de processos; entrevistas com atores dos processos
para entendimento das iniciativas de BPM; análise da matu-

Questão 05:
ridade em relação aos cenários de diagnóstico; construção
A operação em BPMS é contextualizada por meio de modelos de roadmap para evolução da gestão por processos.
de negócios que, por sua vez, levam a definição de requisitos

Questão 03:
para a utilização de dados e sistemas legados. Pontos de in-
tegração e requisitos de dados são fornecidos por meio de Os resultados da avaliação de maturidade da gestão por
interfaces e regras são definidas e adicionadas ao desenho. processos são obtidos pelas notas (0, 1, 2, ou 3). Estes valores
Estas regras fornecem a lógica para a execução das operações. podem ser dispostos num gráfico radar, para que se possa
melhor visualizar a avaliação de cada uma das práticas. Estas

Capítulo 04
notas podem ser consolidadas e ponderadas em uma nota
Questão 01: média, que irá representar a maturidade da gestão orientada

por processos na empresa.
D) Instrumentos utilizados para avaliar e comparar infor-
mações para incremento de capacidade ou competência em

Questão 04:
Elas são utilizadas para ajudar as pessoas a compreender
as mudanças que estão ocorrendo ou sendo introduzidas.
Ao criar atividades de associação as pessoas passam a en-
quadrar os elementos da mudança em algum tipo de padrão
e conseguem perceber como eles se encaixam com outras
mudanças que estejam em curso.
Questão 05:
O plano de comunicação irá variar em relação a forma como
a comunicação da mudança é feita. Algumas organizações
podem estar mais voltadas para clientes externos, outras
para os clientes internos ou para clientes diversificados. Em
qualquer um destes casos, diferentes estratégias de comu-
nicação podem ser utilizadas.

REFERÊNCIAS
BALDAM, Roquemar de Lima et al. Gerenciamento de processos de negócios: BPM–Business Process Management. São Paulo: Érica, 2007.
BURLTON, Roger. BPM critical success factors lessons learned from successful BPM organizations. Business Rules Journal, v. 12, n. 10,
2011.
BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de conhecimento. Association of Business Process
Management Professionals. ABPMP BPM CBOK, v. 3, 2013.
CAPOTE, Gart. Guia para formação de analistas de processos. Business Process Management. Rio de Janeiro: Bookess, 2011.
JESUS, L.; MACIEIRA, A. Repensando a gestão por meio de processos–Como BPM pode transformar negócios e gerar crescimento e lucro.
Rio de Janeiro: Algo Mais, v. 1, 2014.
PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Project Management Institute. 2017.
PORTER, Michael E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. 1985. 1985.
STONER, JAF FREEMAN; FREEMAN, E. RE Administração. Tradutor: A. Calado. Rio de Janeiro, 1999.

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GESTÃO DE PROCESSOS

CONCEITOS INTRODUTÓRIOS DE PROCESSOS 5 Perspectiva de processos 36

A visão por processos na organização 6 Resumo da unidade 51

Definições, tipos e hierarquia de processos 10 Exercícios propostos - Capítulo 03 53

Resumo da unidade 14 MODELOS DE MATURIDADE E GERENCIAMENTO CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC

Modelos de maturidade aplicados aos processos de negó-

Estrutura do Guia BPM CBOK 32

conhece o conceito de Gestão de Processos de Negócios (em inglês, Business Pro-

cesso? Sabe quais são suas etapas?

Neste Ebook será apresentado a definição e contextualização de

necessárias para atender o negócio, em termos do desenvolvimento e manutenção

of Business Process Professionals – ABPM) é uma organização internacional, sem

da ABPMP. Este guia organiza as áreas de conhecimento da BPM, criando uma

visão abrangente e possível de ser implementada.

Ao concluir esta disciplina, você terá condições de analisar os diferentes con-

Espero que estes conceitos, teorias e práticas relacionados aos processos de

Para começar este estudo você fará algumas reflexões im-

de auditoria pode ocorrer por período de tempo, frequência de

Por ser executado usualmente Por usualmente possuir menor

Michael Porter foi o primeiro autor a enfatizar o papel dos

Nesse capítulo você teve a oportunidade de:

• Definir processo de negócio, sua amplitude, elementos,

Fonte: adaptado de Capote (2011).

Você concluiu os estudos sobre os conceitos introdutórios

Seis sigma ocorre em função do impacto positivo na proposição de valor

• Maior foco tecnológico, com a evolução das ferramentas

A profissão em gerenciamento de processos

BPM pode ser definido como uma disciplina gerencial e

Fonte: Adaptado de Baldam et al. (2007).

representar o funcionamento e um negócio em f lu- É fundamental integrar os conhecimentos de TI e do

No sentido de promover os conceitos e práticas de BPM

• Atuação neutra, independente e não comercial de BPM;

Você concluiu os estudos sobre a disciplina e profissão em

Nesse capítulo você teve a oportunidade de:

Questão 1: Conforme vimos neste capítulo, uma empresa inicia (_) V, V, F, V, F

Agora, assinale a alternativa que representa a sequência correta:

Para começar este estudo você fará algumas reflexões im-

Estrutura do Guia BPM CBOK

Em 2003 era fundada na cidade de Chicago, EUA, a

esta transformação? • Muitas vezes, a implementação de sistemas ERP (En-

• Os sistemas de informação necessários para apoiar a Modelagem de processos

tabela: O SIPOC é um estilo de documentação utilizado em

A primeira abordagem do novo desenho será criar um

ser executada com forma de avaliar se os níveis desejados de tenha êxito.

Transformação de processos O objetivo da transformação de processos é encontrar

• Reduzir defeitos e desperdícios; Em termos da melhoria de processos, são abordagens ado-

O TQM é o conjunto de práticas utilizadas para assegurar Tecnologias de BPM

o processo seja suportado. As principais tecnologias da infor- relacionadas ao seu uso:

Monitoramento tem se direcionado também para análise do negócio. A maioria

o guia e como elas contribuem para conduzir uma organização

Nesse capítulo você teve a oportunidade de:

• Conhecer os processos que compõem as perspectivas

• Relacionar os processos de gerenciamento com a apli-

• Estimar quais são as tecnologias de BPM apropriadas

Questão 1: O guia BPM CBOK é composto de nove áreas de conhe-

A partir dessas informações, organize a associação correta de cada

1. Gerenciamento de processos de negócio

para o projeto e termina com a implementação do novo Desdobrar

de processos do cliente. • Nível 1 – neste nível de maturidade se iniciam os esfor-

• Nível 2 – este nível compreende os processos ponta-a-

Fonte: Adaptado de Jesus e Macieira (2014).

processos e reconhecem a visão “de fora para dentro”,

em suas organizações. A gestão da mudança irá proporcionar

CONCEITOS INTRODUTÓRIOS DE PROCESSOS 5 Perspectiva de processos 36

A visão por processos na organização 6 Resumo da unidade 51

Definições, tipos e hierarquia de processos 10 Exercícios propostos - Capítulo 03 53

Resumo da unidade 14 MODELOS DE MATURIDADE E GERENCIAMENTO CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC

Estrutura do Guia BPM CBOK 32